CURSO -

GESTAO DE PESSOAS
 Sumário
AULA 1
1. COMUNICAÇÃO
1.1 Comunicação interpessoal 06
1.2 Comunicação emocional e a arte da conversação 06
1.3 Feedback e comunicação 07
1.4 Comunicação escrita 09
1.5 Comunicação organizacional 11
1.6 Comunicação eletrônica 13

2. MOTIVAÇÃO PARA O DESEMPENHO

2.1 Facetas da motivação para trabalhar 16
2.2 Motivação nas organizações 16
2.3 Teorias gerais sobre motivação 17
2.4 Teorias organizacionais 22

AULA 2
3. LIDERANÇA
3.1 Aspectos conceituais da liderança 26
3.2 Poder e liderança 26
3.3 Teorias sobre liderança 29
3.4 Comportamentos de liderança 31

AULA 3
4. GESTÃO DE PESSOAS – CONCEITOS PRÁTICOS I
4.1 Recrutamento de Pessoal 38
4.2 Seleção de Pessoal 41
4.2 Integração de pessoal e mobilização 46
4.3 Treinamento 48
4.4 Desenvolvimento organizacional 54
4.5 Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho 58

AULA 4
5. GESTÃO DE PESSOAS – CONCEITOS PRÁTICOS II
Planejamentos e desenvolvimento de carreira 66
Empregabilidade 68
Novas formas de trabalho e vínculo entre trabalhadores e organizações 73
Relacionamento interpessoal no trabalho 77
Conquistando a excelência no trabalho 80

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 possam compreender, resultando assim no su-
AULA 1 cesso da troca de informações.

1.2 Comunicação emocional

1. COMUNICAÇÃO
e a arte da conversação
1.1 Comunicação interpessoal
A chamada “inteligência emocional” parte do
pressuposto de que haja a construção de uma
A comunicação interpessoal consiste na troca de
linguagem emotiva, a qual se estabelece a par-
informação que existe entre dois indivíduos ou
tir da capacidade de se perceberem em profun-
mais. Basicamente, trata-se de passar e receber
didade os sentimentos do outro e também de
mensagens para uma outra pessoa, seja através
se agir segundo tais sentimentos.
da fala, da escrita, da mímica e até mesmo dos
meios modernos que temos hoje em dia graças
Assim, conhecer a si próprio, ser capaz de con-
à tecnologia, como SMS, e-mails, fotos e vídeos.
trolar suas emoções, manter-se otimista, ser
Se você passou pelo seu vizinho hoje de manhã
empático com a outra pessoa, modular o tom
e acenou para ele, automaticamente teve uma
de voz e adotar um gestual amigável, ser persu-
interação com comunicação interpessoal.
asivo sem imposição são alguns conselhos que
ajudam a construir esse tipo de linguagem, que
Um cuidado que devemos ter é a maneira como
deve estar presente ao longo de uma conversa-
passamos as mensagens que queremos que ou-
ção, por exemplo. Aliás, apesar das vantagens
tra pessoa receba. Aliás, quantos casos você co-
que a conversação permite na troca de ideias,
nhece de indivíduos que entraram em conflito
coleta de opiniões, compartilhamento de co-
simplesmente por causa de uma comunicação
nhecimentos e melhoria nos relacionamentos,
com ruídos? A mensagem desejada não é pas-
seu espaço na vida organizacional está cada
sada, o locutor é mal interpretado e isso causa
vez mais escasso, seja pelas dificuldades pes-
um desconforto entre duas partes que podem
soais em manter um diálogo com outras pesso-
chegar a brigar por causa disso.
as, seja pelo paradoxal distanciamento que os
meios eletrônicos nos impõem ou, ainda, pela
Uma comunicação interpessoal clara evita con-
sobrecarga de trabalho que ocupa o tempo em
flitos, pois faz com que as mensagens sejam
que poderíamos estabelecer um diálogo com
passadas de uma maneira que os dois lados
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alguém. Entretanto, é categórico afirmar a ne-
cessidade de se experimentar o chamado “mo-
mento humano” termo que ele cunhou para
chamar a atenção sobre a necessidade de fo-
carmos nossa atenção emocional, intelectual e
física na pessoa que estiver à nossa frente.
Isso significa relegar a segundo plano o que se
estiver fazendo um telefonema, a leitura de um
documento, qualquer tipo de distração e se
concentrar na busca de uma boa conversação e,
por extensão, no sucesso da comunicação.
A conversação é uma dinâmica de falar e escu-
tar, sendo que essas duas atividades não acon-
tecem apenas em sequência ou em alternância,
mas sim ao mesmo tempo. Ou você ainda não
se deu conta de que, mesmo calado, ouvindo o
que o outro está dizendo, nosso corpo fala.
rupções frequentes são bons indicativos na con-
dução da conversação;
d) explorar interesses comuns - a partir dos
seus pontos de vista buscar encontrar aqueles
que deixariam a outra parte mais motivada em
estabelecer o diálogo;
e) ir além da discussão - de forma a desarmar
uma possível conversação antagonica, desativar
as crenças, pressupostos e opiniões pessoais e
aumentar a atenção em torno dos sig- nificados
e crenças compartilhados;
f) reinterpretar as ideias dos outros com suas
próprias palavras - em geral, esse resumo passa
a ideia de que a opinião da outra parte foi va-
lorizada, trata-se de um recurso que pode ser
usado em qualquer ponto da conversação;

Como as conversações são impregnadas dos g) usar recursos visuais e metáforas - como
nossos modelos mentais construções que fa- conseguimos reter até 80% do que vemos, ra-
zemos sobre a realidade que nos cerca as dife- biscos, esquemas, palavras-chave e determina-
renças podem levar ao conflito inerente às cha- dos gestos podem contribuir para a conversa-
madas conversações antagônicas que, por isso, cão bem como o uso de pequenas histórias cujo
devem ser evitadas Para promover conversa- conteúdo esteja relacionado ao tema em pauta
ções eficazes e produtivas, recomenda-se usar
as sete estratégias seguintes: Além disso, é bom ressaltar que uma conver-
sação eficaz re sulta de perguntas inteligentes
a) esclarecer o objetivo da conversação - esse dirigidas com o objetivo de inves tigaro pen-
tipo de procedimento, mesmo precedido de samento da outra pessoa, desconsiderando os
uma conversa ajuda a outra pessoa a se prepa- próprios pressupostos sobre o assunto. Ainda
rar melhor para responder. segundo Barker (2007), uma boa pergunta aju-
da a outra pessoa a pensar adiante, desen- vol-
Basicamente, nas empresas os dois objetivos ver uma ideia nova e até mesmo a revelar seus
mais focados são examinar um problema ou en- sentimentos sobre o foco da conversação, evi-
contrar uma solução; tando futuros mal-entendidos tão comuns em
qualquer processo de comunicação.
b) estruturar o pensamento sobre o problema
e sobre a solução - com esse cuidado, evita-
-se pular a etapa da análise do problema e pas- 1.3 Feedback e comunicação
sar diretamente para a tentativa de resolvê-lo
apressadamente e de forma errada. E esse cui- Uma das principais dificuldades enfrentadas
dado permite que a outra parte apresente suas pelas organizações hoje em dia é a falta de fe-
ideias e argumentos; edback ou a ineficiência do mesmo. Muitas
vezes, estratégias de comunicação interna são
c) administrar o tempo - evitar monólogos lon- postas em práticas sem que sejam as mais ade-
gos ou argumentos repetitivos, visto que inter- quadas para os colaboradores da organização e,
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 como resultado, vemos ferramentas obsoletas, sobre a importância do feedback como instru-
recursos desperdiçados e pessoas insatisfeitas. mento de melhoria no desempenho ou na pos-
Pensando nisso, esse post tem como objetivo tura dos colaboradores, mas vemos poucas ci-
esclarecer o que é feedback e qual sua impor- tações de como buscar esse retorno visando a
tância nos processos de comunicação interna. qualificação dos processos.
Visa ainda exemplificar como praticar o feedba-
ck no ambiente organizacional. Na comunicação interna, o feedback vem como
uma ferramenta crucial para podermos mensu-
O que é feedback? rar o alcance das ações propostas.
A palavra feedback traduzida literalmente do
inglês significa “comentários”. Na administra- Como obter um feedback?
ção, chamamos de feedback o processo de res- Antes de qualquer coisa, é preciso que haja co-
ponder ou comentar, informando uma pessoa municação. Você precisa questionar o seu pú-
ou setor sobre nossa percepção em relação a blico diretamente.
uma ação executada, sua postura ou mesmo
seu desempenho. O objetivo do feedback é au- Vamos usar um exemplo bem simples para ilus-
xiliar quem o recebe a manter ou buscar proce- trar o feedback na comunicação interna. Quan-
dimentos mais adequados ao alcance dos seus do criamos uma newsletter interna e começa-
objetivos, maximizando seus resultados. mos a alimentá-la com informações, estamos
implementando uma ação de comunicação.
Quando se fala em feedback, é comum vermos Num primeiro momento, por ser novidade, ela
exemplos de sua aplicação no desenvolvimen- tende a ter adesão através da visualização de
to profissional. Seu conceito é muito atrelado à um grande número de pessoas. No entanto,
avaliação de desempenho das pessoas nas or- por falta de conteúdos relevantes ou elemen-
ganizações. Temos no mercado inúmeros cursos tos motivadores o público pode vir a perder o
oferecidos por renomadas instituições falando interesse e, embora haja visualização do e-mail

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(que vai aparecer no relatório de métricas), não vez que você vai conhecendo a cultura da orga-
houve eficácia no alcance dos objetivos. nização e das suas pessoas.

1.4 Comunicação escrita

A aprendizagem e aperfeiçoamento de com-
petências de comunicação escrita pode ter um
impacto positivo e fundamental no desenvolvi-
mento e sucesso de uma empresa.

Bons canais de comunicação podem ajudar uma

organização a funcionar com menos problemas
e com maior eficácia. Escrita de qualidade pro-
Nesse caso, o feedback é importantíssimo. Você fissional a ser enviada através destes canais me-
pode fazer uma enquete ou simplesmente so- lhora a produtividade e a capacidade de todas
licitar aos gerentes dos departamentos que as áreas funcionais para trabalharem em con-
questionem suas equipes. Se a empresa for junto, particularmente num ambiente de traba-
menor, você pode agir mais informalmente e lho cada vez mais global onde a colaboração é a
questionar alguns líderes formadores de opi- norma que impera.
nião sobre o que estão achando da sua news-
letter, o que eles gostariam de ver na mesma, Persuasão
o que está faltando para despertar o interesse Profissionais que trabalham na área de vendas
das pessoas, etc. Outra possibilidade é colocar e de marketing são particularmente hábeis em
algum elemento que exija a interação do leitor, usar a palavra escrita para convencer clientes a
nem que seja utilizando uma promoção ou con- comprar os produtos da empresa e os seus ser-
curso cultural, por exemplo. O importante aqui viços, ou em último caso, a pelos menos pres-
é obter o feedback do seu público para que sua tarem atenção às suas propagandas. Mas to-
ferramenta seja efetiva. Caso contrário, você es- dos sabemos que no mundo dos negócios, por
tará investindo tempo e dinheiro em algo que vezes, torna-se necessário persuadir alguém
não dará o retorno almejado. a tomar uma acção através de material escri-
to previamente enviado. E esta persuasão não
Como lidar com um feedback? acontece apenas no exterior da empresa, mas
Se o feedback for positivo, é fácil. Você estufa o também nas próprias linhas de comunicação
peito e pensa “somos os melhores!”. O grande interna. É por exemplo o caso do diretor finan-
desafio do feedback é a possibilidade de ele ser ceiro de uma empresa que faz recomendações
negativo, ou seja, as pessoas não gostam ou não por escrito ao diretor executivo sobre os gastos
ligam pra ação que está sendo planejada ou foi da empresa ou uma carta de recomendação dos
executada. E você lá, todo empolgado achando Recursos Humanos para a contratação de um
que seu projeto ia ser a última bolacha rechea- indivíduo em particular.
da do pacote, não é?
Clareza
Não desanime! Nesse momento, os profissio- Clareza na escrita é uma das competências mais
nais que estão buscando esse feedback pre- difíceis de dominar. A escolha correcta das pa-
cisam ter maturidade para compreender que lavras a utilizar numa comunicação escrita vem
nem tudo que é pensado pode ser do agrado de mais facilmente à mente de alguns de nós do
todos. As críticas são muito importantes, pois que de outros. O discurso utilizado na comuni-
com elas você tem a oportunidade de aprimo- cação pode fazer toda a diferença no entendi-
rar o seu trabalho. O grande ganho é que aos mento e reacção de quem a está a ler. Em al-
poucos você aumentará sua assertividade, uma guns casos a falta de domínio desta capacidade
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 GESTÃO DE PESSOAS

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pode dar azo a sentidos dúbios ou até mesmo
erros graves a longo ou curto prazo.
Cortesia profissional
Na era das mensagens por celular e Internet, a
comunicação escrita nos seus moldes mais tradi-
cionais quase que se assume como datada. Hoje
em dia, mesmo o e-mail, cada vez mais utiliza-
do, apresenta um estilo muito menos formal em
muitas empresas do que uma tradicional carta.
Levada ao extremo, este tipo de escrita pode
parecer até preguiçosa e muito pouco profissio-
nal. Se a comunicação for demasiado abrupta,
pode enviar a mensagem de que a pessoa que a
recebe não foi suficientemente importante para
o remetente dedicar o seu tempo a comunicar
em frases completas ou verificar a ortografia e
gramática. Por outro lado, um e-mail cuidadosa-
mente escrito pode ser mais impressionante do
que uma carta tradicional, pois tem o elemento
adicional de transmissão rápida – a outra pes-
soa era tão importante que o remetente quis
certificar-se que a mensagem chegou rapida-
mente.
Inspirar confiança
Supervisores e colegas de trabalho que se ex-
pressam bem por escrito, inspiraram um sen-
timento de confiança, tanto a nível das suas
competências como a nível das relações com
os restantes colaboradores da empresa. Uma
escrita cuidada e bem elaborada transmite a
impressão de que uma mente inteligente está
por detrás de tais palavras. Por outro lado, uma
escrita desleixada pode levar alguns a concluir
que quem escreveu não é de todo inteligente.
Alguns podem até questionar a sua competên-
cia no âmbito de trabalho.
1.5 Comunicação organizacional
Uma primeira observação relacionada ao ter-
mo, e que ajuda a compreendê-lo: o “organiza-
cional”, neste caso, refere-se não a organização
como estruturação, mas sim como companhia, É a comunicação das organizações, como dizem
empresa. Por isso, em uma interpretação mais alguns especialistas, e costuma ser dividida em
introdutória, a comunicação organizacional sig- duas grandes áreas: a intraorganizacional – ou
GESTÃO DE PESSOAS
nifica qualquer comunicação relativa a uma em-
presa.
Costumo fazer confusão entre comunicação
institucional e organizacional.
Qual a diferença?
Não é difícil apontar as distinções. A comunica-
ção institucional é a área que envolve qualquer
esforço para divulgar uma instituição e com-
partilhar suas propriedades intelectuais (histó-
rico, valores, missão, visão, etc). O profissional
desta atividade é responsável pela formação da
identidade e da imagem positiva de uma orga-
nização em relação à opinião pública. Por isso,
geralmente vem da área de relações públicas, e,
como ferramentas, utiliza, além de RP, o jorna-
lismo empresarial, a assessoria de imprensa, a
publicidade/propaganda, o marketing social, o
marketing cultural, etc.
Com uma boa política de comunicação orga-
nizacional, você consegue mobilizar seus cola-
boradores em torno do que realmente importa
para uma gestão: atingir objetivos.
Falamos sobre a importância de você dedicar
tempo e recursos para o endomarketing. Afi-
nal, atender bem seu público interno é tão re-
levante quanto atender bem o externo. Agora,
abordaremos uma outra questão essencial para
você aprimorar o clima em seu ambiente de
trabalho, mobilizando os profissionais em tor-
no de ideais comuns e construindo valores que
compõem aqueles da sua cultura empresarial: a
comunicação organizacional.
Já a comunicação organizacional é responsável
pela gestão dos relacionamentos com os públi-
cos de uma organização. Tem o grande objetivo
de otimizar tais relacionamentos, buscando a
sintonia de interesses entre a empresa e estes
públicos internos e externos.
11
 seja, a que é realizada internamente de uma
organização – e a extraorganizacional – aquela
que é realizada no nível exterior, geralmente
entre duas ou mais organizações.
Por que investir em comunicação
organizacional?
Porque é fato que a boa comunicação interna
se tornou indispensável para qualquer empresa
que pretenda ser competitiva. Foi-se o tempo
em que só os resultados importavam, sem con-
sideração pela forma como eram atingidos.
Hoje, as organizações estão cada vez mais pre-
ocupadas com o modo como seus colaborado-
res se relacionam e se comunicam, porque um
ambiente favorável pode fazer toda a diferença
nos negócios. Uma política sólida não apenas é
capaz de integrar e motivar profissionais, como
também pode conectá-la aos valores que com-
põem sua cultura. Afinal, é por meio dela que
você consegue alinhar sua equipe à sua comu-
nicação institucional, promovendo uma sincro-
nia entre os colaboradores e suas práticas, suas
filosofias.
Antes, a comunicação organizacional não rece-
12
bia tanta atenção de gestores, resumindo-se a
alguns poucos e esporádicos esforços. Havia os
“mídia kits” distribuídos aos veículos de interes-
se quando uma nova campanha publicitária era
lançada, algum material de divulgação interno,
e nada muito além.
Porém, com o exemplo recente dado por gran-
des empresas como Google e Facebook, o
mercado foi percebendo que, quanto maior
o alinhamento entre equipe e cultura de uma
organização, melhor para todos os envolvidos –
passando a ocupar uma posição central nesta
nova configuração.
Mas no Brasil, de fato não, este processo ainda
não é plenamente difundido. Pesquisas revelam
que, devido à falta de alinhamento entre as em-
presas e seus funcionários, muitos planejamen-
tos costumam falhar quando implementados; e
que menos de 10% das estratégias são efetiva-
mente executadas.
Só recentemente as instituições de ensino do
país abriram cursos nesse segmento, que antes
era exercida por jornalistas, publicitários e ou-
tros profissionais do ramo. Porém, o movimen-
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to já se iniciou, e agora, a julgar pelo que acon- fatores críticos para que a estratégia dê certo.
tece mundo afora, só vai se acentuar.
Enfim, colocadas de forma um tanto resumida,
Alinhamento é tão importante assim? estas são as principais questões a respeito da
Sem dúvida, porque o verdadeiro alinhamento comunicação organizacional. O importante é
evita os deslizes mencionados acima. Ao pro- que você mantenha um canal de comunicação
movê-lo, todos os componentes da sua orga- sempre aberto, tanto com seus colaboradores
nização – dos gestores aos estagiários – com- quanto com outras organizações.
partilham simultaneamente da mesma visão e
valores. Todos têm total clareza na direção em
que devem seguir, sabem exatamente onde a 1.6 Comunicação eletrônica
companhia quer chegar, e compreendem a im- A tecnologia da informação veio para ficar. O
portância de suas próprias atribuições ao longo grande problema, entretanto, acaba sendo a
deste processo. facilidade com que somos expostos a monta-
nhas de informações, cuja seleção e envio de
O conceito de alinhamento também se baseia respostas nos toma muito tempo, tempo esse
na ideia segundo a qual a performance econô- desviado de as- suntos importantes. Por esse
mica da sua empresa se relaciona diretamente motivo, o crescimento exponencial das redes de
com a sua habilidade de traduzir, para os cola- intranet, internet, correio eletrônico (e-mails)
boradores, a estratégia traçada para que os ob- videoconferências, bem como as redes de re-
jetivos sejam atingidos. lacionamento, entre elas Facebook, YouTube,
WhatsApp, Twitter, são vistos como ameaças
E as práticas de comunicação organizacional são em muitas empresas. Em outras, porém, essas
indispensáveis para este alinhamento. Por meio interações são até estimuladas, dado o poten-
delas, você conseguirá administrar a comunica- cial de comunicação instantânea que podem
ção interna, capacitando as lideranças e mobi- agregar ao ambiente de trabalho.
lizando os demais profissionais na busca pelos
resultados. Sempre é bom estar atento de que não pode-
mos perder o foco de que essa comunicação
De modo algum. Você deve, antes de tudo, com- apesar de todo o cenário de recursos eletrôni-
preendê-la como ferramenta estratégica. Deve cos so trará resultados ao negócio se estiver ao
utilizá-la para impulsionar o seu desempenho e alcance e dentro do interesse das pessoas que
o seu sucesso financeiro. a utilizam.

Neste sentido, o ideal é que você a utilize para Seja por falta de costume ou por razões cultu-
sempre compartilhar os seus valores organiza- rais, as organizações brasileiras, geralmente,
cionais, e para se certificar de que tais valores exercem forte controle sobre o uso de mídias
são bem assimilados pela sua equipe. Sem que sociais no ambiente de trabalho.
essa assimilação ocorra, seus colaboradores di-
ficilmente conseguirão encontrar as alternati- Tudo leva a crer que as próximas gerações se-
vas inovadoras que fazem a diferença para qual- rão 100% digitais e multitarefas e, portanto as
quer gestão. empresas deverão, cada vez mais, fazer uso des-
sas ferramentas e buscar acessar as chamadas
E isso vai muito além de meramente se divulgar mídias sociais para melhorar sua comunicação.
informações sobre sua empresa. Use e abuse Que tal oferecermos uma visão geral delas?
para orientar seus colaboradores em relação às
necessidades dos clientes, para envolvê-los nos
processos de negócio, para conscientizá-los dos
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 E-mail
Esta ferramenta de comunicação apresenta di- As mensagens instantâneas têm inúmeras van-
versos benefícios, tais como mensagens edita- tagens se comparadas ao e-mail não há espera,
das, reproduzidas e armazenadas facilmente; não há caixa postal lotada, nem incerteza quan-
custos muito baixos envio para um ou mais pes- to ao recebimento mas para troca de mensa-
soas com um simples toque no mouse, entre gens longas e que devam ser armazenadas.
outros. Já entre suas desvantagens, a ausência
de conteúdo emocional e de pistas não verbais Redes intranet, extranet e videoconferências
disponíveis em uma conversação frente a fren- As intranets são redes privadas, internas, como
te, além de favorecer o que chama de espiral de a internet, mas cujo acesso é limitado às pes-
conflitos quando, por exemplo, as palavras não soas da organização com acesso via senha. Este
forem bem escolhidas. Isso sem falar dos spams, tipo de rede está se tornando o meio preferido
das correntes e da privacidade zero. É um canal de comunicação, dada sua versatilidade, onipre-
pouco apropriado para convencer e persuadir sença e possibilidade de acesso wi-fi (sem fios).
alguém sobre determinada ideia, mas, em com-
pensação, presta-se bastante bem para levantar Já as extranets, direcionadas à troca de mensa-
múltiplas opiniões, para promover uma pesqui gens que incluem fornecedores, revendedores
mais abrangente e informal e assim por diante. e clientes, vêm cumprindo um papel notável na
expansão da comunicação, especialmente no
Mensagens instantâneas que diz respeito à instantaneidade de envio e
Na verdade, trata-se de um recurso em tempo recebimento das informações.
real, em que o emissor clica no nome da pessoa
para quem quer enviar a mensagem, podendo Também na capacitação de funcionários a um
contar com imagem simultânea, como é o caso custo menor e com maior abrangência geográ-
do WhatsApp. A possibilidade de manter conta- fica, essas redes têm sido da maior relevância
to com várias pessoas ao mesmo tempo (permi- estratégica. Nesse caso, o recurso da video-
te que um gestor monitore sua equipe mesmo conferência empresta maior sofisticação, dada
a distância, reduzindo os custos com telefone- a possibilidade por exemplo, de as pessoas se
mas, por exemplo. enxergarem em uma reunião de trabalho ou
GESTÃO DE PESSOAS

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tirarem dúvidas online sobre o tema que está vos leitores pelo mundo afora, além de tornar-
sendo exposto por alguém, até mesmo em ou- -se referência na área. Esse exemplo, divulgado
tro país. recentemente por meio da internet, serve para
dimensionar a potencialidade dessa ferramen-
Sites, blogs e-groups e portais ta de comunicação em massa, criada em 2006
Uma das razões da proliferação das informações e que vem sendo considerada a segunda maior
é a facilidade de serem criados vários meios de rede social do planeta, atrás apenas do Face-
acesso, reunindo grupos de interesse e que se book, que muito antes do que imaginamos de-
visitam mutua- mente. Assim, por exemplo, verá chegar ao primeiro bilhão de seguidores.
pode vir a ser criado um blog para capacitação
de funcionários, no qual fiquem disponibiliza- Atentas a esses novos ventos, muitas empresas
dos avisos, cursos online, testes de verificação estão se cadastrando no Twitter e criando pági-
de conhecimentos, biblioteca virtual, entre ou- nas no Facebook para divulgar suas vagas, dada
tros recursos virtuais. a possibilidade de receber candidatos indicados
por terceiros e até de atingir os talentos que não
Redes de relacionamento estão procurando emprego naquele momento,
Acabei de ser demitido. Alguém tem um em- mas podem ser seduzidos por uma boa oferta.
prego? Com esse tweet com menos de 140
caracteres enviado para sua rede de seguido-
res, o jornalista americano Marc Luckie não só
conseguiu a nova colocação, mas também uma
proposta para publicar um livro, milhares de no-

GESTÃO DE PESSOAS

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 2. MOTIVAÇÃO PARA O DESEMPENHO turo para si próprio: uma carreira. A realização
de um projeto individual exige a permanência
2.1 Facetas da motivação para trabalhar na organização, e isso depende da qualida-de
As empresas devem procurar despertar, em da ambiência, do trabalho que é realizado, das
seus funcionários, motivação para fazer parte e recompensas recebidas, da competência dos lí-
permanecer na organização comparecer ao tra- deres e das oportunidades para aprender isso
balho regularmente, ter um bom desempenho para citar somente algumas variáveis. Assim
e demonstrar comportamentos de cidadania. conscientes dos desafios pertinentes ao tema,
vamos estudar o fenômeno para saber como
De empregados motivados esperamos alta pro- gerenciar a motivação dos empregados.
dutividade, resultados de excelente qualidade e
ações que busquem o bem coletivo. A gerência 2.2 Motivação nas organizações
estratégica das organizações necessita compre- A motivação de um indivíduo está claramente
ender essas motivações específicas e dispor de ligada aos seus sentimentos e realizações pes-
uma política clara, de um leque de processos de soais e profissionais. Por isso, para sentir-se
gestão de pessoas e de decisões gerenciais ade- sempre motivado ele precisa constantemente
quadas para sustentar os processos motivacio- de novos desafios.
nais do capital intelectual da organização.
Dentro de uma organização, é papel do líder
Fazer parte e permanecer na organização impli- identificar o que motiva cada membro de sua
ca compreender os significados de visão, missão equipe, a fim de mantê-los empenhados e, as-
e objetivos da empresa para daí iniciar a cons- sim, construir um grupo de alta performance.
trução do comprometimento. Com essas refe-
rências o empregado pode identificar um fu- Mas como descobrir o que impulsiona o desen-

GESTÃO DE PESSOAS

16
volvimento pessoal e profissional de cada cola-
borador? Bem, algumas atitudes podem ajudar
o líder nessa tarefa:
Enxergar o funcionário como indivíduo
Cada pessoa é um ser único que possui deferen-
tes necessidades. Sendo assim, é preciso com-
preender que o trabalhador tem seu comporta-
mento pautado por sentimentos distintos que
podem ser estimulados por fatores externos.
Reconhecer grandes feitos
O reconhecimento é uma maneira muito positi-
va de motivar um profissional. Um elogio é ca-
paz de estimular até mesmo os mais desmotiva-
dos e amplia a perspectiva de resultados ainda
melhores. A prática constante de feedbacks é
muito válida para mostrar esse reconhecimen-
to.
Oferecer oportunidades de aprendizado
A possibilidade de aperfeiçoar a formação com
o objetivo de crescer dentro da empresa é uma
ótima alternativa para incentivar o profissional
a permanecer empenhado no emprego.
Fazer o funcionário sentir-se parte da equipe
Reconhecer-se como membro do grupo é fun-
damental para o bom desenvolvimento do cola-
borador. Deixe claro que o papel dele é impor-
tante para o crescimento da empresa.
Oferecer conforto e segurança
Esses dois fatores são fundamentais para a esti-
mulação da equipe. Oferecer um banco de ho-
ras informal para uma tarefa que irá demandar
mais tempo, por exemplo, é uma maneira de
recompensar os funcionários e de reconhecer o
empenho adicional do grupo.
Estimular a participação
Solicitar novas ideias para solucionar problemas
e para melhorar o trabalho dentro da empresa
é uma maneira eficiente de conseguir um am-
biente mais harmônico e motivador. Afinal, o
trabalhador se sentirá mais comprometido com
a organização ao ver que suas opiniões são res-
peitadas e até adotadas.
GESTÃO DE PESSOAS
Todas essas atitudes contribuem para o me-
lhor desempenho de cada profissional e para o
crescimento da empresa como um todo. Além
disso, essa convivência mais próxima não é be-
néfica apenas para os colaboradores. Na verda-
de, essa experiência também é vantajosa para o
líder, que tem a chance de ampliar seus conhe-
cimentos sobre o comportamento humano e de
aprimorar sua habilidade de liderança.
2.3 Teorias gerais sobre motivação
Dentro de cada indivíduo, há uma força interior
que, de acordo com cada momento vivido por
ele, intensifica e direciona seus objetivos. São
os aspectos emocionais dos indivíduos nas or-
ganizações que são classificados como fatores
determinantes no desempenho.
Esse conjunto de forças é o que orienta o com-
portamento do indivíduo para um determinado
objetivo.
De maneira geral, o que impulsiona o homem
a agir de modo “x”, ou mesmo dando origem a
um comportamento específico, sendo este im-
pulso à ação provocado por um estímulo vindo
do ambiente (externo), ou também gerado a
partir dos processos mentais do indivíduo (in-
terno).
Pode-se dizer que o que leva o organismo a agir
é o motivo. Necessidade, impulso e resposta,
ou meta, são as três etapas que compõem o ci-
clo motivacional.
Necessidade dá origem ao impulso que, se sa-
tisfeito, permite que a meta seja atingida.
A motivação das pessoas na organização é com-
plexa, pois depende de vários fatores, sejam
eles internos (sua própria personalidade, emo-
ções, capacidade de aprendizagem, valores,
etc.), ou externos (características organizacio-
nais, fatores sociais, política empresarial, siste-
mas de recompensas e punições, etc.).
17
 Existem alguns tipos de motivação, como: Motivações cognitivas
Essas motivações se baseiam na curiosidade,
Motivações fisiológicas para saciar a necessidade de informação e co-
Básicas e primárias, garantem o equilíbrio orgâ- nhecimento. Ex: conhecimento da vida em so-
nico. Ex: sono, dor, fome e sede. ciedade, para compreensão e explicação da re-
alidade.
Motivações sociais
Adquiridas e secundárias, são aprendidas atra- Conceito de Frustração
vés do processo de socialização. Ex: Necessida- Quando há um bloqueio, algo que impede que
de de afiliação – ser aceito em um grupo. um desejo ou objetivo sejam alcançados, dá-
-se o nome de frustração. Esses obstáculos
Necessidade de realização/sucesso - Ser bem aparecem para confrontar o comportamento
sucedido em diversas situações desafiantes, motivado do indivíduo. Existem dois tipos de
criando motivações intrínseca (prazer em rea- frustração: primária, que resulta na ausência
lizar algo) e extrínseca (realização de algo para de satisfação para a motivação; e a secundária,
obter recompensas, como elogios, dinheiro, que resulta na colocação de um obstáculo entre
premiação). essas motivações.

Necessidade de poder/prestígio – busca por

uma posição de nível elevado na sociedade e Alguns aspectos como idade e aprendizagem
também por admiração. Um bom exemplo são são fatores de tolerância à frustração, associada
os lugares de chefia disputados pelas pessoas. à socialização, ensinando o sujeito a lidar com
ela, assim como a sua maneira de reação. Essas
Motivações combinadas reações podem ir de agressão direta - sujeito
Combinação de fatores biológicos e sociais. Elas agride aquele que lhe provocou frustração - à
são aprendidas de acordo com o tempo e cul- apatia, e agressão deslocada – transferência de
tura do indivíduo. Não são essenciais à sobre- frustrações para elementos que não foram res-
vivência, mas à manutenção do equilíbrio do ponsáveis por ela. Quando o sujeito agride a si
organismo. Ex: comportamento sexual e mater- mesmo, na qual também ocorre uma forma de
nal. agressão deslocada, dá-se o nome de auto-a-
gressão.

GESTÃO DE PESSOAS

18
Conceito de Conflito
Conflito é um tipo de situação vivida pelo su-
jeito, em que existem diferentes tipos de moti-
vação não compatíveis se opondo. Existem três
tipos de classificação de conflito:
Aproximação/aproximação – quando há duas
ou mais forças positivas, e só é possível esco-
lher uma;
Afastamento/afastamento – existências de duas
alternativas desagradáveis, e o sujeito hesita
por qual delas evitar;
Aproximação/afastamento – indivíduo se en-
contra em uma situação que é, ao mesmo tem-
po, positiva e negativa.
Teoria de Maslow
De acordo com Abraham Maslow, assim que o
homem supre suas necessidades, ele se moti-
va. Tais necessidades humanas são definidas
em 5 níveis dentro de uma hierarquia. Somente
quando um nível inferior está satisfeito, é que
um nível imediatamente superior surge no com-
portamento da pessoa.
GESTÃO DE PESSOAS
As necessidades são divididas, em nível cres-
cente, da seguinte maneira:
Necessidades Fisiológicas (ou básicas): relacio-
nadas ao organismo, como sono, fome, desejo
sexual, e dominam o comportamento humano;
Necessidades de Segurança: busca estabilidade
e proteção contra ameaças externas;
Necessidades Sociais: procura sentir-se parte
de um grupo, ser aceito;
Necessidades de Auto-Estima (ego): como o in-
divíduo se vê e se avalia - deseja reconhecimen-
to de sua competência;
Necessidades de Auto-Realização: sucesso pes-
soal, auto-satisfação, concretização das capaci-
dades pessoais.
Essa cadeia não é engessada, mas sim flexível,
pois, apesar das necessidades fisiológicas se-
rem as primeiras do processo motivacional, vai
depender do indivíduo a definição do que ele
vem a enxergar como prioridade.
19
 Teoria de Herzberg
Segundo Frederick Herzberg, dois fatores são Motivação intrínseca ao indivíduo: os elemen-
preponderantes para o alcance da motivação, tos motivadores, que apenas potencializam as
são eles: suas ações, funcionam se, e somente se, o indi-
víduo já estiver motivado por algum fator pes-
Fatores Higiênicos (extrínsecos) soal (intrínseco).
Localizados no ambiente e controlados pela or- Teoria X: fundamentada em Taylor, o homem é
ganização. Abrange as condições que as pesso- avesso ao trabalho e à responsabilidade. O esti-
as trabalham. Se não atendidos, podem causar lo de gestão deverá ser autoritário e coercitivo.
insatisfação, ou seja, são fatores esperados na
relação de trabalho. Ex: salário, benefícios so- Teoria Y: baseada na teoria humanística, as pes-
ciais, tipo de chefia, condições físicas e ambien- soas não são aversas ao trabalho, aceitam res-
tais do trabalho, regulamentos internos, etc. De ponsabilidades e não são passivas às necessida-
maneira geral, o desempenho e ações tomadas des da empresa.
pelo indivíduo são melhorados por estímulos
externos; porém, esses mesmos estímulos não Profecia auto-realizável: tendência de os indiví-
o motiva. duos ajustarem seus comportamentos à expec-
tativa que outros, em níveis hierarquicamente
Fatores Motivacionais (intrínsecos) superiores, têm em relação ao seu comporta-
Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimen- mento.
to de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto-realização gerados através Teoria de McClelland
de seus atos. Esse teórico identificou três necessidades ca-
racterizadas como pontos-chave para se obter
motivação. Segundo McClelland, as pessoas
são divididas em: uma minoria desafiada pelas
oportunidades e uma maioria que não são ca-
pazes, nem dispostas a enfrentar desafios para
alcançar objetivos.

Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo:

motivos que orientam o comportamento hu-
mano:
• Realização (competir);
• Afiliação (relacionar-se);
• Poder (exercer influência).

Essas necessidades são adquiridas no decorrer

Teoria de McGregor
Descreveu os fatores motivacionais, agrupando
em:
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e pro-
moção.
Fatores Intrínsecos: auto-respeito, capacidade
de solucionar problemas, autonomia, aquisição
de novos conhecimentos.
da vida, conhecidas como secundárias, e trazem
sensações que o ser humano gosta de experi-
mentar, como prestígio e status.
Teoria de campo de Lewin
Kurt Lewin discorre nesta teoria sobre a ligação
entre o comportamento social e o importante
papel da motivação. Duas suposições foram
fundamentais para a conclusão de sua pesqui-
sa; uma delas, era de que os fatos coexistentes
GESTÃO DE PESSOAS

20
dão origem ao comportamento humano; a ou-
tra, é de que tais fatos coexistentes atuam em
um campo dinâmico, em que cada uma das par-
te desse campo é interdependente das demais
partes. Conclui-se que as necessidades atuais
do indivíduo estão relacionadas com a interpre-
tação e percepção do ambiente pelo mesmo.
Teoria de Victor Vroom
Teoria da Expectativa (ou Expectância): o de-
sempenho do indivíduo depende de seus obje-
tivos pessoais, e o comportamento produtivo é
um meio de consegui-los. Vroom acreditava que
o individuo atinge objetivos por expectativa de
satisfação pessoal, e não por necessidade. De
acordo com a teoria, diferentes pessoas reagem
de maneira diferenciada perante uma situação
em que sejam colocadas.
Nesta teoria, três fatores determinam a motiva- pulsões (impulso energético ou força que con-
ção para produzir, em cada indivíduo. São elas: duz o organismo a uma determinada direção e
• Força de vontade para atingir metas, ou seja, excitação corporal, obtendo prazer.), funda-
objetivos pessoais;
• A percepção que o indivíduo tem sobre a re-
lação entre produtividade e o alcance de seus
objetivos;
• À medida que o indivíduo percebe a capaci-
dade que tem de poder influenciar seu próprio
GESTÃO DE PESSOAS
nível de produtividade.
Teoria de Lawler – Expectação
Lawler acreditava, a partir de suas pesquisas,
que o dinheiro poderia influenciar e motivar o
desempenho e outros tipos de comportamen-
to do funcionário dentro do trabalho. O com-
panheirismo e a dedicação à organização eram
alguns desses tipos de comportamento. Verifi-
cou-se, depois de um tempo, que o dinheiro, na
verdade, tem pouca potência motivacional, em
consequência de sua incorreta aplicação pela
maior parte das empresas.
De qualquer modo, ele concluiu que o dinhei-
ro até pode ser um poderoso motivador, desde
que as pessoas acreditem na ligação direta ou
indireta entre o aumento da remuneração, por
exemplo, e os desempenhos dentro da organi-
zação. O resultado financeiro desejado pode ser
uma meta a ser atingida, caso o funcionário per-
ceba que isso dependerá do seu desempenho.
Teoria de Chester Barnard
Teoria da Aceitação da Autoridade: a autorida-
de depende não do superior, mas do subordina-
do em aceitá-la ou não, quando:
• entende a ordem(comunicação);
• julga compatível com os objetivos pessoais e
da empresa, e é capaz de cumprir a ordem.
Teoria Psicanalítica
Elaborada por Freud, essa teoria afirma que as
razões de carácter inconsciente, orientadas por
fim, para reduzir a tensão consequente de uma
mentam o comportamento humano.
Dentre os pensamentos de Freud, existem os
mecanismos de defesa do ego, que visam evitar
as angústias originadas dos conflitos intrapsíqui-
cos, ou seja, aqueles cujas pessoas utilizam para
tentar reduzir a tensão e ansiedade resultantes
dos conflitos entre o id, o ego e o superego.
21
 Destacam-se, entre estes mecanismos, o recal-
camento – transmissão das pulsões, desejos e
sentimentos, que não são admitidos pelo ego,
para o id; regressão – quando há um retorno a
uma fase anterior de comportamento; raciona-
lização – justificativas ilusórias utilizadas pelo
sujeito, por um comportamento não aceitável;
projeção - atribuição de desejos, ideias à socie-
dade, pessoas e objetos, por não admitir tais
características em si mesmo; deslocamento –
transferência de emoções e pulsões dos objetos
que geram ameaças, para os que geram menos
ameaças; formação reativa – manifestação de
comportamentos opostos às verdadeiras pul-
sões; e sublimação - o objeto das emoções do
indivíduo é substituído, de modo que possa se
manifestar em modalidades socialmente acei-
tas.
Teoria de Nuttin – Cognitiva e Relacional Teoria organizacional clássica
O teórico Nuttin declara que não é da carên-
cia ou desequilíbrio do organismo que surge o
comportamento do indivíduo, mas sim de algo
que ele define como “dinamismo temporal”, ou
seja, uma razão que direciona o indivíduo ao de-
senvolvimento e progresso. Segundo o mesmo,
as aspirações, projetos e desejos são pensados
para o futuro, com a construção de planos de
22
ação. Necessidades, motivos e finalidades de
ação possuem uma personalização, de acordo
com a pessoa, suas mentalizações e projetos de
vida.
2.4 Teorias organizacionais
A teoria organizacional tenta explicar o funcio-
namento das organizações para produzir com-
preensão e apreciação delas. Ela se baseia em
várias áreas de conhecimento e disciplinas, de
acordo com a Oxford University Press. Alguns ti-
pos de teorias organizacionais incluem clássica,
neoclássica, de contingência, de sistemas e es-
trutura organizacional. Essas variações na teoria
organizacional partem de várias perspectivas,
incluindo as visões moderna e pós-moderna.
A teoria organizacional clássica combina as-
pectos de gestão científica, teoria burocrática
e teoria administrativa. Gestão científica envol-
ve obter equipamentos e mão de obra ideais e
examinar cuidadosamente cada componente
do processo de produção, afirma a StatPac Inc,
uma empresa internacional de pesquisa e de-
senvolvimento de software. A teoria burocrá-
GESTÃO DE PESSOAS
tica coloca a importância em estabelecer uma gerentes a liberdade para tomar decisões base-
estrutura hierárquica de poder. A teoria admi- adas em situações atuais.
nistrativa se esforça para estabelecer princípios
universais de gestão relevantes para todas as Teoria de sistemas
organizações. Os teóricos de sistemas acreditam que todos
os componentes organizacionais estão interli-
Organização neoclássica gados. Mudanças em um componente podem
Teoria organizacional neoclássica é uma rea- afetar todas os outros, de acordo com StatPac.
ção à estrutura autoritária da teoria clássica. A A teoria dos sistemas vê as organizações como
abordagem neoclássica enfatiza as necessida- sistemas abertos em um estado de equilíbrio
des humanas dos funcionários de felicidade no dinâmico, que estão em constante mudança e
trabalho, citou StatPac Inc. Isso gera criativida- adaptação ao meio ambiente e circunstâncias.
de, crescimento individual e motivação, o que Relações não lineares entre os componentes
aumenta a produtividade e os lucros. Gestores organizacionais criam uma compreensão com-
que utilizam a abordagem neoclássica manipu- plexa das organizações em teoria de sistemas.
lam o ambiente de trabalho para produzir resul-
tados positivos. Estrutura organizacional
A estrutura organizacional se tornou um aspec-
Teoria de contingência to importante da teoria organizacional, devido à
Teoria da contingência vê conflitos no local de crescente complexidade das organizações mul-
trabalho como algo inevitável, mas também tinacionais. Estrutura de gerenciamento de pro-
controlável. Isso difere das teorias clássica e jeto tem como foco o gerente de projeto para
neoclássica, que interpretam o conflito como informações e atividades relacionadas a proje-
uma interferência no equilíbrio organizacional. tos específicos. A estrutura organizacional da
Na teoria da contingência, a produtividade é matriz tem estabelecido permanentemente de-
uma função da capacidade de um gerente de se partamentos que facilitam o gerenciamento de
adaptar às mudanças ambientais. Autoridade projetos. A constante troca de informações e de
de gestão é especialmente importante para as energia caracteriza a relação entre a estrutura
indústrias altamente voláteis. Isso permite aos organizacional e o meio ambiente.
GESTÃO DE PESSOAS

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 GESTÃO DE PESSOAS

24
GESTÃO DE PESSOAS

25
 O líder democrático, quanto a ele, decide logo
AULA 2 fomentar a discussão no grupo e tem em conta
as opiniões dos seus seguidores. As normas e
os critérios de avaliação são explícitos e claros.
3. LIDERANÇA
No que diz respeito ao líder liberal, costuma
3.1 Aspectos conceituais da liderança adotar um papel passivo e deixa o poder nas
A palavra liderança define o processo da in- mãos do grupo. Nunca julga nem avalia as su-
fluência que se tem sobre as outras pessoas, gestões/opiniões dos outros e deixa que os
incentivando-as de modo a trabalharem com membros gozem de total liberdade de ação.
entusiasmo por um objetivo comum. Existem
várias classificações dos líderes: por exemplo, Outra classificação das lideranças é determi-
relativamente à formalidade na sua eleição, nada pela influência do líder sobre os seus su-
costuma-se falar de líderes formais (eleitos por bordinados. A liderança transacional é aquela
uma organização) ou de líderes informais (que que ocorre quando os membros do grupo reco-
emergem de um grupo). nhecem o líder como sendo a autoridade e que
este lhes proporciona os recursos considerados
Em todo o caso, a classificação mais difundida é válidos para o grupo. Em contrapartida, a lide-
aquela que diz respeito à relação entre o líder e rança transformacional ou carismática implica a
os seus seguidores. Neste caso, existem lideran- capacidade de modificar a escala de valores, as
ças autoritárias, democráticas e liberais. atitudes e as crenças dos seguidores.

O líder autoritário é aquele que toma as deci-

sões por sua conta e que nunca as justifica. Esta 3.2 Poder e liderança
classe de líder apela à comunicação unidireccio- A liderança está estritamente relacionada com
nal para com o subordinado. a capacidade de influenciar pessoas através de
suas próprias ações. É uma capacidade, uma ha-

GESTÃO DE PESSOAS

26
bilidade, um dom natural que não precisa ser
imposto, coagido ou forçado. É uma autorida-
de conquistada com exemplo, com admiração,
com respeito que, a partir daí, faz com que os
liderados executam suas atividades sem preci-
sar de nenhuma obrigação.
Já o conceito de poder está relacionado à im-
posição. Segundo o dicionário a palavra poder
significa a capacidade ou possibilidade de fazer
alguma coisa; direito de agir, de decidir, de man-
dar; império, soberania; influência pela força;
superioridade absoluta utilizada com o propó-
sito de chefiar, governar ou administrar através
do uso do poder e da obediência.
Trata-se da ação de mandar ou chefiar pessoas
ou profissionais a realizar algo através da obriga-
ção, principalmente relacionada a uma posição
superior aos demais. Ou seja, os colaboradores
de uma empresa, por exemplo, devem respon-
der aos comandos deste tipo de líder e execu-
tar o que foram mandados, pois são inferiores
a ele, o líder é autoridade máxima mesmo que
eles não queriam fazer o que lhes foi imposto.
O poder até funciona por um tempo, mas ape-
nas por um tempo. Logo depois ele gera revolta,
rebeldia, indisciplina, desrespeito e insubordi-
nação. Esta definição representa aquela velha
GESTÃO DE PESSOAS
questão: de um lado os trabalhadores – “Ou eu
faço ou sou mandado embora” e do outro o lí-
der – “Eu mando e vocês obedecem”.
Sendo assim, a diferença entre poder e lideran-
ça é que o poder, da mesma forma que é dado,
também pode ser tirado, já a liderança é reflexo
de autoridade, de competência, de algo con-
quistado com idoneidade, admiração e influên-
cia.
Fontes de Poder
Uma das abordagens mais antigas e ainda úteis
para entender o poder sugere que os líderes
têm cinco fontes potenciais importantes de po-
der nas organizações.
Poder legítimo
O líder com poder legítimo tem o direito, ou a
autoridade, de dizer aos subordinados o que fa-
zer; os subordinados são obrigados a obedecer
às ordens legítimas. Por exemplo, um supervisor
diz a um empregado que remova um risco à se-
gurança e o empregado remove o risco porque
tem de obedecer à autoridade de seu chefe. Em
oposição a isso, um subordinado não tem auto-
ridade para dar ordens a um administrador de
linha, ele não tem poder legítimo sobre o admi-
nistrador. E, como é possível imaginar, os admi-
27
 nistradores têm mais poder legítimo sobre seus sobre como fechar um negócio. Os vendedores
subordinados do que sobre seus pares, chefes e então mudam suas técnicas de vendas porque
outras pessoas dentro e fora das organizações. respeitam as habilidades do administrador. Por
outro lado, a esse líder pode faltar o poder de
Poder sobre recompensas competência em outras áreas, tais como a de fi-
O líder que tem poder sobre recompensas in- nanças; assim, seus vendedores podem ignorar
fluencia os outros porque controla recompen- seus conselhos a respeito de assuntos financei-
sas valorizadas; as pessoas obedecem aos de- ros.
sejos do líder para receber essas recompensas.
Por exemplo, um administrador trabalha muito As pessoas que estão em posição de dizer aos
para atingir suas metas de desempenho, para outros o que fazer, que podem recompensar
conseguir do seu chefe uma análise de desem- e punir, que são estimadas e admiradas e que
penho positiva e um grande aumento de salá- possuem habilidades em que os outros possam
rio. Por outro lado, se a política da empresa dita inspirar-se serão membros poderosos da orga-
que todos devem receber o mesmo aumento nização. Todas essas fontes de poder são impor-
de salário, o poder de um administrador sobre tantes. Embora seja fácil supor que os chefes
as recompensas diminui, porque ele não é ca- mais poderosos são aqueles que têm alto poder
paz de conceder maiores aumentos. legítimo e controlam as principais recompen-
sas e punições, é importante não subestimar as
Poder de coerção fontes mais “pessoais”, como os poderes de re-
O líder com poder de coerção tem controle ferência e perícia. Essas fontes pessoais são as
sobre as punições; as pessoas obedecem para que se relacionam de forma mais direta com a
evitar essas punições. Por exemplo, um admi- motivação das pessoas a desempenhar de acor-
nistrador implementa uma política referente a do com as expectativas de seus superiores.
faltas, que aplica ações disciplinares rigorosas
aos empregados que infringirem as normas. Um Conceitos finais sobre liderança
administrador tem menor poder de coerção se, A liderança não deve ser confundida com dire-
digamos, um contrato sindical o proíbe de punir ção nem com gerência. Um bom administrador
os empregados com demasiada severidade. deve ser necessariamente um bom líder. Por
Poder de referência outro lado, nem sempre um líder é um admi-
O líder com poder de referência tem caracterís- nistrador. Na verdade, os líderes devem estar
ticas pessoais que atraem os outros; as pessoas presentes no nível institucional, intermediário
obedecem devido à admiração, ao desejo de e operacional das organizações. Todas as orga-
aprovação, à estima pessoal ou à vontade de ser nizações precisam de líderes em todos os seus
apreciadas pelo líder. Por exemplo, administra- níveis e em todas as suas áreas de atuação.
dores jovens e ambiciosos estimulam os hábitos
de trabalho e o estilo pessoal de um executivo A liderança é um fenômeno tipicamente social
carismático e bem-sucedido. Um executivo in- que ocorre exclusivamente em grupos sociais
competente, não estimado, que quase não im- e nas organizações. Podemos definir lideran-
põe respeito tem pouco poder de referência. ça como uma influência interpessoal exercida
numa dada situação e dirigida através do pro-
Poder de competência cesso de comunicação humana para a conse-
O líder que tem poder de competência possui cução de um ou mais objetivos específicos. Os
certas habilidades ou conhecimentos; as pes- elementos que caracterizam a liderança são,
soas obedecem porque acreditam nessas habi- portanto, quatro: a influência, a situação, o pro-
lidades e podem aprender ou obter vantagens cesso de comunicação e os objetivos a alcançar.
dela. Por exemplo, um administrador de vendas
oferece a seus vendedores algumas orientações A liderança envolve o uso da influência e todas
GESTÃO DE PESSOAS

28
as relações interpessoais podem envolver lide- 3.3 Teorias sobre Liderança
rança. Todas as relações dentro de uma orga-
nização envolvem líderes e liderados: as comis- Teorias de Traços de Personalidade
sões, os grupos de trabalho, as relações entre As mais antigas teorias sobre liderança se pre-
linha e assessoria, supervisores e subordinados ocupavam em identificar os traços de perso-
etc. Outro elemento importante no conceito de nalidade capazes de caracterizar os líderes. O
liderança é a comunicação. pressuposto era que se poderia encontrar um
número finito de características pessoais, inte-
A clareza e a exatidão da comunicação afetam lectuais, emocionais e físicas que identificassem
o comportamento e o desempenho dos lidera- os líderes de sucesso, como:
dos. A dificuldade de comunicar é uma defici-
ência que prejudica a liderança. O terceiro ele- • Habilidade de interpretar objetivos
mento é a consecução de metas. O líder eficaz e missões;
terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A • Habilidade de estabelecer prioridades;
eficácia do líder é geralmente considerada em • Habilidade de planejar e programar
termos de grau de realização de uma meta ou atividades da equipe;
combinação de metas. Mas, por outro lado, os • Facilidade em solucionar problemas e
indivíduos podem considerar o líder como efi- conflitos;
caz ou ineficaz, em termos de satisfação decor- • Facilidade em supervisionar e orientar
rente da experiência total do trabalho. De fato, pessoas;
a aceitação das diretrizes e comandos de um lí- • Habilidade de delegar responsabilida
der apóia-se muito nas expectativas dos lidera- des para os outros.
dos de que suas respostas favoráveis os levarão
a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao As críticas à teoria de traços de personalidade
grupo como um instrumento para ajudar a al- residem em dois aspectos principais. O primei-
cançar objetivos. ro é que as características de personalidade são
geralmente medidas de maneira pouco precisa.

GESTÃO DE PESSOAS

29
 O segundo é que essa teoria não considera a si-
tuação dentro da qual atua a liderança, ou seja,
os elementos do ambiente que são importantes
para determinar quem será um líder eficaz. Al-
guns traços de personalidade são importantes
em certas situações, mas não em outras.
Um líder de empresa pode ser o último a falar
em casa. Muitas vezes é a situação que define
um líder. Quando a situação se modifica, a lide-
rança passa para outras mãos.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com
a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordi-
nados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando
seu trabalho, pois considera que as pessoas são
passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer
iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o
administrador pensa que não se deve confiar
nas pessoas, porque elas não têm ambição e
evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega
responsabilidades porque acredita que elas são
dependentes e preferem ser dirigidas.

Teoria Sobre Estilos de Liderança Com todas essas restrições, o administrador

Um dos mais populares expoentes da teoria cria um ambiente autocrático de trabalho, uma
comportamental, Douglas McGregor, publicou atitude de desconfiança, vigilância e controle
um livro clássico, em que procura mostrar com coercitivo que não estimula ninguém a traba-
simplicidade que cada administrador possui lhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem
uma concepção própria a respeito da natureza naturalmente a responder com falta de interes-
das pessoas que tende a moldar o seu compor- se e de estímulo, alienação, desencorajamento,
tamento em relação aos subordinados. pouco esforço pessoal e baixa produtividade,
situação que vai reforçar o ponto de vista do
Ele chegou à conclusão de que há duas manei- administrador, fazendo-o aumentar ainda mais
ras diferentes e antagônicas de encarar a natu- a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação
reza humana. Uma delas é antiga e negativa, constrangedora do administrador provoca rea-
baseada na desconfiança nas pessoas. A outra ção acomodada das pessoas. Quanto mais ele
é moderna e positiva, baseada na confiança nas obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em
pessoas. McGregor denominou-as, respectiva- relação ao trabalho.
mente, Teoria X e Teoria Y.
GESTÃO DE PESSOAS

30
Teoria Y racterísticas pessoais são consideradas menos
Já o administrador que pensa e age de acordo importantes que o real comportamento exibido
com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com pelos líderes.
maior participação, liberdade e responsabili-
dade no trabalho, pois considera que elas são Três categorias gerais do comportamento de li-
aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa derança receberam atenção particular: compor-
própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, tamentos relacionados ao desempenho de tare-
pois acredita que as pessoas sejam criativas e fas, à manutenção do grupo e à participação do
habilidosas. Compartilha com elas os desafios empregado nas tomadas de decisão.
do trabalho, porque pensa que elas são capazes
de assumir responsabilidades, com autocontro- Desempenho de Tarefas
le e autodireção no seu comportamento. Esse A liderança exige fazer com que as tarefas se-
estilo de administrar tende a criar um ambiente jam desempenhadas. Os comportamentos de
democrático de trabalho e oportunidades para desempenho de tarefas são os esforços do líder
que as pessoas possam satisfazer suas necessi- para garantir que a unidade de trabalho ou a
dades pessoais mais elevadas através do alcan- organização atinjam suas metas. Essa dimen-
ce dos objetivos organizacionais. Pessoas que são é às vezes mencionada como preocupação
trabalham com respeito, confiança e participa- com produção, liderança diretiva, estrutura ini-
ção tendem a responder com iniciativa, prazer ciadora ou proximidade de supervisão. Inclui o
em trabalhar, dedicação, envolvimento pesso- enfoque na velocidade, qualidade e precisão do
al, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho, quantidade de produção e na obedi-
trabalho. A situação impulsionadora do admi- ência às regras.
nistrador provoca uma reação empreendedora
das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto Manutenção do Grupo
mais elas tendem a tomar iniciativa e responsa- Ao exibir o comportamento de manutenção do
bilidade no trabalho. grupo, os líderes agem para garantir a satisfa-
ção dos membros do grupo, para desenvolver
e manter relações harmoniosas de trabalho e
Onde se situar? preservar a estabilidade social do grupo. Essa
Qual o estilo de liderança a adotar? dimensão é algumas vezes chamada de preo-
Essa questão é simples. Em um modelo buro- cupação com as pessoas, liderança de apoio ou
crático, provavelmente a teoria X seria a mais consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e
indicada como estilo de liderança para subme- no bem-estar das pessoas, apreciação por elas
ter rigidamente todas as pessoas às regras e e redução do estresse.
regulamentos vigentes. Porém, na medida em
que se adota um modelo adaptativo, a teoria Líderes positivos e negativos
Y torna-se imprescindível para o sucesso orga-Existem diferenças entre maneiras pelas quais
nizacional. Contudo, independentemente do os líderes focalizam a motivação das pessoas.
modelo organizacional, o mundo moderno está Se o enfoque enfatiza recompensas – econômi-
cas ou outras – o líder usa a liderança positiva.
abandonando a teoria X e trocando-a definitiva-
mente pela teoria Y. Quanto melhor for a educação do empregado,
maior é a sua solicitação de independência, e
3.4 Comportamentos de Liderança outros fatores trabalham a favor da motivação,
A abordagem comportamental tenta identificar mais dependente da liderança positiva. Se a ên-
o que fazem os líderes. Os líderes devem con- fase é colocada em penalidades, o líder está se
centrar-se em fazer com que as tarefas sejam utilizando da liderança negativa. Este enfoque
cumpridas ou em manter seus seguidores fe- pode conseguir um desempenho aceitável em
lizes? Na abordagem comportamental, as ca- suas situações, mas tem custos humanos altos.
GESTÃO DE PESSOAS

31
 Líderes de estilo negativo agem de forma a do-
minarem e serem superiores às pessoas. Para
conseguirem que um trabalho seja feito, eles
submetem o seu pessoal a personalidades tais
como perda do emprego, reprimendas frente a
outros e descontos de dias trabalhados. Exibem
sua autoridade a partir da falsa crença que po-
dem amedrontar todos para que atinjam a pro-
dutividade. Eles são mais chefes do que líderes.
Existe um contínuo de estilo de liderança que
classifica desde o fortemente positivo até o for-
temente negativo.
Quase todos os gerentes usam ambos os esti-
los indicados em algum lugar do contínuo todos
os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se
com o grupo.
O estilo está relacionado com o modelo de com-
portamento organizacional da pessoa. O mode-
lo autocrático tende a produzir o estilo chama-
do de negativo, o modelo protetor é de alguma
forma positivo; e os modelos de apoio ou cor-
porativo são claramente positivos. A liderança
positiva geralmente atinge níveis mais altos de
satisfação no trabalho e desempenho.
32
Líderes autocráticos
O líder centraliza totalmente a autoridade e as
decisões. Os subordinados não têm nenhuma li-
berdade de escolha. O líder autocrático é domi-
nador, emite ordens e espera obediência plena
e cega dos subordinados. Os grupos submetidos
à liderança autocrática apresentaram o maior
volume de trabalho produzido, com evidentes
sinais de tensão, frustração e agressividade.
O líder é temido pelo grupo, que só trabalha
quando ele está presente. A liderança autocrá-
tica enfatiza somente o líder. O líder autocrático
é tipicamente negativo, baseia suas ações em
ameaças e punições: mas também podem ser
positivos, como foi demonstrado no caso de um
autocrata benevolente que faz escolhas para
dar algumas recompensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderança auto-
crática é que ele geralmente satisfaz como líder,
favorece decisões rápidas, utiliza favoravelmen-
te os subordinados menos competentes, ofere-
cendo segurança e base estruturais para os em-
pregados. A maior desvantagem é que a maioria
dos subordinados não gosta desse estilo, espe-
cialmente se for usado de maneira extrema a
ponto de criar medo e frustração.
GESTÃO DE PESSOAS
Na liderança autocrática, o líder centraliza o po-
der e mantém o controle de tudo e de todos em
suas mãos.
Grupos com líder autoritário
Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando
se exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida
aos outros membros do grupo e não ao líder.
Alguns indivíduos passaram a depender com-
pletamente do líder e só trabalhavam quando
ele estava presente. Quando o líder se afastava
do grupo, o trabalho não progredia com a mes-
ma intensidade. Nas frustrações, esses grupos
tendem a se dissolver, através de recriminações
e acusações pessoais.
Líderes democráticos
Os líderes participativos ou democráticos des-
centralizam a autoridade. As decisões partici-
pativas não são unilaterais, como no caso do
estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos
subordinados, bem como de sua participação.
O líder e seus subordinados atuam como uma
unidade social. Os empregados são informados
sobre as condições que afetam seu trabalho e
encorajados a expressar suas idéias, bem como
a fazer sugestões. A tendência geral é no senti-
do de ampliar o uso das práticas participativas,
pois elas são consistentes com os modelos de
GESTÃO DE PESSOAS
apoio colegiado do comportamento organiza-
cional.
O líder é extremamente comunicativo, enco-
raja a participação das pessoas e se preocupa
igualmente com o trabalho e com o grupo. O
líder atua como um facilitador para orientar o
grupo, ajudando-o na definição dos problemas
e nas soluções, coordenando atividades e suge-
rindo idéias. Os grupos submetidos á liderança
democrática apresentaram boa quantidade de
trabalho e qualidade surpreendentemente me-
lhor, acompanhadas de um clima de satisfação,
integração grupal, responsabilidade e compro-
metimento das pessoas.
Na liderança democrática ou participativa, o lí-
der trabalha e toma decisões em conjunto com
os subordinados, ouvindo, orientando e impul-
sionando os membros.
Grupos com líder democrático
Os indivíduos convivem amigavelmente. Há
mais atitudes amistosas e ligadas às tarefas. As
relações com o chefe são mais espontâneas e
livres. O trabalho progredia de maneira suave
e espontânea, mesmo quando o chefe está au-
sente. Sob frustrações, originadas na situação
de trabalho, responde o grupo através de ata-
ques organizados às dificuldades.
33
 Líderes liberais
Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o po-
der e a responsabilidade. Eles dependem mui-
to do grupo, quanto ao estabelecimento dos
seus próprios objetivos e resolução dos seus
próprios problemas. São os membros do grupo
que treinam a si mesmos e promovem suas pró-
prias motivações. O líder tem apenas um papel
secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas
a contribuição do líder é ignorada aproxima-
damente da mesma forma que na liderança do
tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa for-
ma de liderança tende a permitir que diferentes
unidades da organização elaborem objetivos
cruzados, e que pode degenerar num caos. Por
essa razão normalmente não é usada como um
estilo dominante, mas mostra-se útil naquelas
situações nas quais o líder pode deixar as esco-
lhas inteiramente por conta do grupo.
O líder permite total liberdade para a tomada
de decisões individuais ou grupais, participando
34
delas apenas quando solicitado pelo grupo. O
comportamento do líder é evasivo e sem firme-
za. Os grupos submetidos à liderança liberal não
se saíram bem, nem quanto à quantidade nem
quanto à qualidade do trabalho, com fortes si-
nais de individualismo, desagregação do grupo,
insatisfação, agressividade e pouco respeito ao
líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança
liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a
situação fluir à vontade, sem intervir ou mudar
o rumo dos acontecimentos.
Grupos com líder permissivo
O trabalho progredia desordenadamente e
pouco. Embora houvesse considerável ativida-
de, a maior parte dela era improdutiva. Per-
deu-se um tempo considerável em discussões e
conversas sobre assuntos meramente pessoais
entre os componentes do grupo.
GESTÃO DE PESSOAS
Um líder usa todos três tipos de estilos durante sa estrutura de comportamento, o líder (geren-
um período de tempo, mas um deles tende a te) dirige os seus esforços e o de seus subordi-
ser dominante. Os pesquisadores notaram di- nados para a tarefa, visando iniciar, organizar e
ferença na atmosfera de trabalho, no compor- dirigir um trabalho.
tamento dos elementos do grupo e nas realiza-
ções no desempenho dos três grupos. • Líder orientado para as relações interpesso-
ais (OR). O gerente (líder) voltado para essa
Como um Líder Deve Agir orientação tem relações pessoais mais amplas
A gestão situacional é a habilidade de mudar a no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e
situação, quando for necessário. E para realizar encorajar.
essa mudança, deve o líder ter uma variedade Baseado nessa orientação, Reddin propôs qua-
de comportamentos para adaptar-se à situação. tro combinações de estilos de liderança.
Esse fato chama-se residência de estilo, que é
a capacidade de manter um estilo adequado a • Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao
cada situação. gerente baixa orientação para o trabalho e pou-
ca orientação para as relações humanas.
Já o repertório de estilos consiste na habilidade
do gerente (ou líder) em variar seu próprio esti- • Líder relacionado: Tem apenas alta orientação
lo básico de comportamento. para as relações humanas.

Comportamento do líder • Líder integrado: Possui uma elevada orienta-

As pesquisas sobre liderança levaram os psicó-
logos a observar duas estruturas gerais de com-
portamento do líder. Vejamos:
• Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro des-
ção para o trabalho e também interesses altos;
é voltado para as relações humanas.
• Líder dedicado: Tem apenas alta orientação
para o trabalho.

GESTÃO DE PESSOAS

35
 GESTÃO DE PESSOAS

36
GESTÃO DE PESSOAS

37
 legal para o ilegal, do emprego industrial metro-
AULA 3 politano para o não metropolitano, sem falar no
aumento do trabalho autônomo. Em paralelo,
cresceu a exigência de qualificação dos traba-
4. GESTÃO DE PESSOAS – CONCEITOS PRÁTICOS
lhadores em todos os setores. Por isso, os es-
forços de formação e requalificação profissional
4.1 Recrutamento de pessoas
tornam-se fundamentais.
Mercado de Trabalho
Recrutamento de Pessoal
Mercado significa o espaço de transações, o
A gestão de cargos e salários da organização
contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles
constitui-se numa atividade que precede ao re-
que oferecem um produto ou serviço e aqueles
crutamento e que lhe dá conteúdo e sustenta-
que procuram um produto ou serviço.
ção. Recrutar bem só é possível se a empresa
dispuser de uma estrutura de cargos e salários
O mecanismo de oferta e procura é a caracte-
atualizada, enxuta e dinâmica.
rística principal de todo o mercado. O mercado
de trabalho é composto pelas ofertas de opor-
O recrutamento é um processo de duas mãos:
tunidades de trabalho oferecidas pelas diversas
ele comunica e divulga oportunidades de em-
organizações. O mercado de trabalho é condi-
prego, ao mesmo tempo em que atrai os candi-
cionado por inúmeros fatores como: o cresci-
datos para o processo seletivo.
mento econômico, a natureza e qualidade dos
postos de trabalho, a produtividade e a inserção
Conceito de Recrutamento
no mercado internacional.
É um conjunto de técnicas e procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualifica-
Nas duas eras industriais, industrialização clássi-
dos e capazes de ocupar cargos dentro da or-
ca e neoclássica, a composição do emprego era
ganização. É basicamente um sistema de infor-
estável e permanente. Na era da informação, a
mação através do qual a organização divulga e
mobilidade dos empregados cresceu assustado-
oferece ao mercado de recursos humanos opor-
ramente com a migração do emprego da indús-
tunidades de emprego que pretende preencher.
tria para o setor de serviços, do assalariamento

GESTÃO DE PESSOAS

38
Recrutamento Interno e
Recrutamento Externo
O recrutamento interno atua sobre os candida-
tos que estão trabalhando dentro da organiza-
ção – isto é, funcionários – para promove-los ou
transferi-los para outras atividades mais com-
plexas ou mais motivadoras.
O recrutamento externo focaliza os candidatos
fora da organização, para submete-los ao seu
processo de seleção de pessoal.
Prós e Contras do Recrutamento Interno
Prós
- Aproveita melhor o potencial humano da or-
ganização.
- Motiva e encoraja o desenvolvimento profis-
sional dos atuais funcionários.
- Incentiva a permanência dos funcionários e a
sua fidelidade à organização.
- Ideal para situações de estabilidade e pouca
mudança ambiental.
- Não requer socialização organizacional de no-
vos membros.
- Probabilidade de uma melhor seleção, pois os
candidatos são bem conhecidos.
- Custa financeiramente menos do que fazer re-
crutamento externo.
Contras
- Pode bloquear a entrada de novas idéias, ex-
periências e expectativas.
- Facilita o conservantismo e favorece a rotina
atual.
- Mantém quase inalterado o atual patrimônio
humano da organização.
- Ideal para empresas burocráticas e mecanís-
ticas.
GESTÃO DE PESSOAS
- Mantém e conserva a cultura organizacional
existente.
- Funciona como um sistema fechado de recicla-
gem contínua.
Técnicas de Recrutamento Externo
O recrutamento externo utiliza verias e diferen-
tes técnicas para influenciar e atrair candidatos.
Trata-se de escolher os meios mais adequados
para ir até o candidato desejado e atraí-lo para
a organização.
O processo de recrutamento culmina com o
candidato preenchendo a sua proposta de em-
prego ou apresentando seu curriculum vitae à
organização. O recrutamento de vê ser uma ati-
vidade contínua e ininterrupta.
Prós e Contras do Recrutamento Externo
Prós
- Introduz sangue novo na organização: talen-
tos, habilidades e expectativas.
- Enriquece o patrimônio humano pelo aporte
de novos talentos e habilidades.
- Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimento e destrezas.
- Renova a cultura organizacional e a enriquece
com novas aspirações.
- Incentiva a interação da organização com o
mercado de recursos humanos,
- Indicado para enriquecer mais intensa e rapi-
damente o capital intelectual.
Contras:
- Afeta negativamente a motivação dos atuais
funcionários da organização.
- Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferece
oportunidades a estranhos.
39
 - Requer aplicação de técnicas seletivas para que a empresa patrocinadora da vaga não se
escolha dos candidatos externos. Isto significa dá ma conhecer ao candidato. Assim, o recru-
custos operacionais. tador examinará as propostas que lhe são enca-
minhadas, selecionando os contatos numa pré-
- Exige esquemas de socialização organizacio- -seleção e evitando, com essa providência, uma
nais para os novos funcionários. quantidade muito grande de candidatos.

- É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro

que o recrutamento interno. Agências de recrutamento
Existem três tipos de agências de recrutamento:

Meios de Recrutamento Externo I. Agências operadas pelo governo no nível

federal, estadual ou municipal, através de se-
1. Anúncio em jornais e revistas especializadas cretarias do trabalho ou entidades relacionadas
Gerentes, supervisores e funcionários de escri- com o emprego.
tório se dão bem com jornais locais ou regio-
nais. Para empregados especializados, jornais II. Agências associadas com organizações não
mais populares são mais indicados. Quando o lucrativas, como associações profissionais ou
cargo for muito específico, pode-se lançar mão não-governamentais. Ex: Centro de Integração
de revistas especializadas. Empresa-Escola (CIEE).

Especialistas em propaganda salientam que o III. Agências particulares ou privadas de recru-

anúncio deve possuir quatro características, re- tamento.
presentadas pelas letras AIDA (atenção, interes- As agências de recrutamento são eficazes em
se, desejo e ação). situações como:

a. A organização não possui órgão de RH e não

Tipos de Anúncio está preparada para recrutar ou selecionar pes-
soas de um certo nível.
Anúncio Aberto
É o tipo de anúncio de emprego que identifica b. Há necessidade de atrair um grande número
o empregador, indicando o nome da organiza- de candidatos qualificados e a organização não
ção, endereço, setor para contatos, e horário de se sente capaz disso.
atendimento.
c. O esforço de recrutamento visa alcançar pes-
Anúncio Semi-Aberto soas que estão atualmente empregadas e que
Aparece a identificação da empresa, mas ocorre não se sentem confortáveis em lidar diretamen-
uma pré-triagem ao se exigir que os candidatos te com empresas concorrentes.
remetam seus currículos para o endereço da
companhia ou aos cuidados do veículo divulga- d. O preenchimento do cargo é confidencial e
dor do anúncio. Com essa providência o anun- não pode ser divulgado no mercado ou inter-
ciante que evitar os eventuais inconvenientes namente.
do anúncio aberto em matéria de corrida de
candidatos.
A utilização de agências requer os seguintes cui-
Anúncio Fechado dados:
A característica central do anúncio fechado é

GESTÃO DE PESSOAS

40
a. Da à agência uma descrição completa e acu- Internet
rada do cargo a preencher. Meio de recrutamento recente, porém com
grande procura por parte de candidatos. Há si-
b. Especificar à agência quais são as ferramen- tes especializados nesse tipo de serviço.
tas a utilizar na seleção dos candidatos poten-
ciais, como formulários de emprego, testes e Avaliação dos Resultados do Recrutamento
entrevistas, como parte do processo seletivo e O desafio principal do recrutamento é agregar
os aspectos relevantes para o cargo. valor à organização e às pessoas.a avaliação dos
resultados é importante para aferir se o recruta-
c. Proporcionar retroação adequada à agência, mento está realmente cumprindo a sua função
ou seja, quais os candidatos rejeitados e a razão e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto
da rejeição. mais candidatos influenciar, tanto melhor será
o recrutamento. Contudo, no enfoque qualita-
d. Se possível, desenvolver um relacionamento tivo, o mais importante é trazer candidatos que
de longo prazo com uma ou duas agências. sejam triados, entrevistado, e encaminhados ao
processo seletivo. É incrível a proporção entre
Existem agências de recrutamento de executi- os candidatos que se apresentam e os que são
vos, as headhunters, que entrevistam e pré-se- aproveitados para disputar o processo de sele-
lecionam os candidatos a posições mais eleva- ção.
das.
Os esforços de recrutamento são mais bem su-
Contatos com escolas, cedidos quando os recrutadores são escolhidos
universidades e agremiações e treinados. Os recrutadores provocam fortes
Algumas empresas promovem sistematicamen- mpressões nos candidatos – que podem ser
te palestras e conferências em universidades e positivas ou negativas. Além do mais, a coope-
escolas para divulgar suas políticas de RH e criar ração entre linha e staff no recrutamento é es-
uma atitude favorável entre os candidatos em sencial. O consultor de RH e o pessoal de linha
potencial, mesmo que não haja oportunidades que recruta precisam saber exatamente o que o
a oferecer a curto prazo. cargo exige e o que se procura nos candidatos.

Cartazes ou anúncios em locais visíveis

Indicado para cargos mais simples, é colocado
nas proximidades da organização, da portaria
ou em locais de grande movimentação de pes-
soas, como áreas de ônibus.
Apresentação de candidatos
por indicação de funcionários
O funcionário se sente co-responsável pela ad-
missão do candidato e de certa forma, a organi-
zação delega aos seus funcionários boa parte da
continuidade da sua organização informal.
Consulta aos arquivos de candidatos
É um banco de dados que pode catalogar os
candidatos que se apresentaram espontanea-
mente ou que não foram considerados em re-
crutamentos anteriores.
GESTÃO DE PESSOAS
4.2 Seleção de Pessoas
As organizações estão sempre agregando novas
pessoas para integrar seus quadros, seja para
substituir funcionários que se desligaram, seja
para ampliar o quadro de pessoal em épocas de
crescimento e expansão. A seleção de pessoas
integra o processo de agregar pessoas e fun-
ciona logo após o recrutamento. Recrutamen-
to e seleção fazem parte do mesmo processo:
a introdução de novos elementos humanos na
organização. Enquanto recrutamento é uma
atividade de atração, divulgação e de comuni-
cação – portanto, uma atividade tipicamente
positiva e convidativa – a seleção é, ao contrá-
rio, uma atividade de escolha, de classificação e
de decisão, e, portanto, restritiva e obstativa. O
recrutamento abastece o processo seletivo de

41
 candidatos, já a seleção escolhe e classifica os Seleção como um processo de comparação
candidatos mais adequados às necessidades do A melhor maneira de conceituar seleção de
cargo e da organização. pessoal é representa-la como uma comparação
entre duas variáveis: de um lado, os requisitos
do cargo a ser preenchido e, de outros, o perfil
Conceito de seleção das características dos candidatos que se apre-
É o processo pelo qual uma organização esco- sentam para disputa-lo. Essa comparação exige
lhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que que a descrição e análise do cargo sejam trans-
melhor alcança os critérios de seleção para a formadas em uma ficha de
posição disponível, considerando as atuais con- especificações que funcionará como o instru-
dições de mercado. mento de medida a partir da qual se possa es-
truturar o processo de seleção com maior rigor.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade
para aprender uma tarefa como na maneira de A seleção é uma responsabilidade de linha e
executá-la após a aprendizagem. A estimação função de staff. O órgão de RH presta assesso-
apriorística dessas duas variáveis – tempo de ria (especialistas e psicólogos) aplicando testes
aprendizagem e nível de execução – é um as- e provas, enquanto o gerente de linha toma as
pecto importante na seleção de pessoal. Quan- decisões a respeito dos candidatos.
do completo, o processo seletivo deve fornecer
não apenas um diagnóstico atual, mas princi-
palmente um prognóstico futuro a respeito des- Modelo de colocação, seleção e classificação
sas duas variáveis. de candidatos
Cada decisão sobre um determinado candidato
De um lado, tem-se um cargo a ser preenchido, envolve o indivíduo em um determinado tra-
de outro os candidatos ao cargo. Assim, a sele- tamento, ou seja, o tipo de resolução a ser to-
ção passa s ser configurada basicamente como mada. De acordo com o tratamento, podemos
um processo de comparação e de decisão. distinguir três modelos de decisão sobre os can-
GESTÃO DE PESSOAS

42
didatos: colocação, seleção e classificação de 2. Interdependência com outras tarefas: A ta-
candidatos. refa a ser executada depende de outras tarefas
para iniciar e terminar e exige características
a. Modelo de colocação: como: atenção abrangente, facilidade de coor-
Há um só candidato a uma só vaga a ser preen- denação, resistência a conflitos, etc.
chida por aquele candidato.
3. Interdependência com outras pessoas: A ta-
b. Modelo de seleção: refa pode exigir características pessoais como:
Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser colaboração e cooperação com outras pessoas,
preenchida. facilidade em trabalhar em equipe, bom rela-
cionamento humano, iniciativa própria, lideran-
c. Modelo de classificação: ça de pessoas, facilidade de comunicação, etc.
Existem vários candidatos para cada vaga e vá-
rias vagas para cada candidato. O modelo de
classificação parte de um conceito ampliado Colheita de informações sobre o cargo
de candidato: a organização não o considera
interessado em um único e determinado cargo, Descrição e análise do cargo:
mas como candidato da organização e que po- Proporciona informações a respeito dos requi-
derá ser posicionado no cargo mais adequado sitos e das características que o ocupante do
às suas características pessoais. cargo deverá possuir para ocupa-lo adequada-
mente.
A identificação das características pessoais do
candidato Técnica dos incidentes críticos:
Quase sempre as características individuais es- Consiste na anotação criteriosa sobre fatos e
tão relacionadas com três aspectos principais a comportamentos dos ocupantes do cargo con-
saber: siderando que produziram um bom ou mau de-
sempenho no trabalho.
1. Execução da tarefa em si: A tarefa a ser exe-
cutada exige certas características humanas ou Requisição de pessoal:
aptidões como: atenção concentrada, atenção Em empresas onde não há descrição de cargos,
em detalhes, aptidão numérica, aptidão verbal, a RP é um formulário que o gerente preenche
aptidão auditiva, entre outros. e assina e no qual existem vários campos onde
devem ser anotados os requisitos e característi-
cas desejáveis do futuro ocupante.
GESTÃO DE PESSOAS

43
 Análise do cargo no mercado:
Modernamente, as empresas estão fazendo
benchmarking, isto é, comparando os seus car-
gos com a estrutura dos cargos das empresas
bem sucedidas no mercado no sentido de dese-
nha-los melhor e adequá-los às novas deman-
das de mercado.
Hipóteses de trabalho:
Caso nenhuma das alternativas anteriores pos-
sa ser aplicada, pode ser realizada uma previ-
são aproximada do conteúdo do cargo e de sua
exigibilidade em relação ao ocupante com uma
simulação inicial.
Técnicas de seleção:
a. Entrevista de seleção
Visa obter fatos relacionados com o histórico
profissional, educacional,e sócio-econômico do
candidato. Outro objetivo, é estabelecer uma
identificação entre a empresa e o candidato, in-
dependente de este ser admitido ou não pela
organização. Outra finalidade é confirmar ou
não as demais fontes de informações – dinâmi-
ca e ambiente da aplicação de testes, exame de
currículo do candidato, etc.
Há duas premissas decisivas que orientem a en-
trevista:
I. O entrevistador incompetente extrai muitas
inferências de um número extremamente limi-
tado de informações,
II. A entrevista eficiente é aquela onde o entre-
vistador obtém uma redução de inferências,
uma vez que as informações sobre o entrevista- b. Provas de conhecimentos ou capacidades
do são abundantes, concretas e diretas.
Razões da entrevista de seleção:
- É o único método direto para avaliar a aparên- cia em lidar com computador, a perícia do mo-
cia, postura e modo de expressão do candidato. torista de caminhão.
- É o único método direto para medir a rapidez
44
de reação das respostas, dotes de persuasão, a
qualidade da expressão verbal e as reações ante
às perguntas inesperadas,
- Analisa características pessoais, as atitudes e o
rigor físico para desempenhar as funções exigi-
das pelo cargo.
- Reúne informações obtidas de outras fontes
e para explicar os informes contraditórios que
procedem delas.
- Proporciona informações ao candidato a fim
de que ele decida se o cargo lhe interessa ou
não.
- Proporciona ou selecionador uma maior con-
fiança nos resultados finais.
-Serve para dar ao candidato a impressão de
que lhe deu a oportunidade de expor suas qua-
lificações.
Tipos de entrevista de seleção
Entrevista não estruturada
O entrevistador encaminha poucas perguntas
planejadas. As questões são formuladas a me-
dida que a entrevista prossegue. Prescinde de
qualquer roteiro ou itinerário preestabelecido
para sua execução.
Entrevista estruturada
É programada pelo entrevistador para superar
as limitações e deficiências da entrevista livre.
São instrumentos para avaliar o nível de conhe-
cimentos gerais e específicos dos candidatos
exigidos pelo cargo a ser preenchido. As provas
de capacidades medem o grau de capacidade
ou habilidade para certas tarefas, como a perí-
GESTÃO DE PESSOAS
c. Testes de Aptidões e. Técnicas de Simulação
Pode-se caracterizar aptidão como uma dispo- As técnicas de simulação deixam o tratamento
sição natural do indivíduo voltada para uma de- individual e isolado para concentrar-se no trata-
terminada atividade. mento em grupos e substituem o método ver-
bal ou de execução pela ação social. O candida-
A abordagem mais conhecida das aptidões é a to é submetido a uma situação de dramatização
teoria multifatorial de Thurstone. Segundo esta de algum evento relacionado ao papel que irá
abordagem, a estrutura mental das pessoas é desempenhar na organização, fornecendo uma
constituída por um número de fatores relativa- visão mais realista acerca de seu comportamen-
mente independentes entre si, cada qual res- to no futuro.
ponsável por uma determinada aptidão.
f. A Grafologia na Seleção
A grafologia é a análise da personalidade de um
d. Testes de Personalidade indivíduo por meio do estudo dos traços de sua
Revelam certos aspectos das características escrita.
superficiais das pessoas, como aqueles deter-
minados pelo caráter e os determinados pelo Entre os pontos centrais a serem analisados
temperamento. Os testes de personalidade são pela grafologia destacam-se:
denominados psicodiagnósticos quando reve-
lam traços gerais de personalidade de uma sín- - A ordem do texto, que demonstra a clareza e
tese global. São chamados específicos quando a lógica das idéias, do raciocínio.
pesquisam determinados traços ou aspectos da
personalidade, como equilíbrio emocional, frus- - A forma das letras, que significa a adaptação
trações, interesses, motivação, etc. do indivíduo ao mundo,

GESTÃO DE PESSOAS

45
 - A dimensão da letra, que é a auto-imagem (ex- A seleção de pessoas também promove impor-
troversão e introversão), tantes resultados para as pessoas:

- A inclinação da letra, demonstrando a necessi- I. Aproveita as habilidades e características de

dade que o indivíduo tem de entrar em contato
com outras pessoas,
- A pressão da escrita, que vai demonstrar a vi-
talidade, a força física da pessoa,
- A velocidade da escrita, que ditará a inteligên-
cia, a rapidez de reflexos e a prontidão para a
ação daquela pessoa,
- A direção da linha, que vai exprimir o humor,
o estado de ânimo e a vontade daquela pessoa.
Avaliação dos resultados
da Seleção de pessoas
O processo seletivo traz importantes resultados
para a organização como:
cada pessoa no trabalho.
II. Com isto, favorece o sucesso potencial no
cargo.
III. Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à ati-
vidade a ela indicada.
IV. Evita perdas futuras de substituição de pes-
soas pelo insucesso no cargo.
4.3 Integração de Pessoas e mobiblização
O trabalho de recrutamento e seleção de pes-
soas não termina no momento da admissão ou
recolocação de um indivíduo na organização. É
necessário um processo de adaptação do indiví-
duo à empresa e ao cargo que denominaremos
de Integração.

I. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação O processo de adaptação do homem à organiza-

no trabalho.
II. Rapidez no ajustamento e integração do novo
empregado às novas funções.
III. Melhoria gradativa do potencial humano
através da escolha sistemática dos melhores ta-
lentos.
IV. Estabilidade e permanência das pessoas e re-
dução da rotatividade.
ção, segundo o mesmo autor, irá exigir da pes-
soa que:
a. adapte suas próprias idéias, seus sentimentos
e seu modo de trabalhar aos padrões aceitos na
empresa,
b. que encontre sua identidade, isto é, que pro-
cure o que lhe é satisfatório e o que lhe daria
maior liberdade para utilizar integralmente sua
capacidade.

V. Maior rendimento e produtividade pelo au- Um novo empregado, geralmente, aceita os pa-
mento da capacidade das pessoas. drões de conduta de seus colegas de trabalho,
porque é com eles que ele passa a maior parte
VI. Melhoria no nível das relações humanas pela do tempo e porque quer que seja aceito pelo
elevação do moral. grupo. É assim que os padrões empresariais são
estabelecidos e se tornam perpétuos. Quanto
VII. Menores investimentos em treinamento, ao empregado encontrar usa identidade, nem
pela maior facilidade em aprender as tarefas do sempre as pessoas sabem ao certo o que dese-
cargo e novas atividades trazidas pela inovação. jam. Muitas pessoas somente passam a conhe-
cer seus desejos após uma série de experiên-
cias, durante um certo tempo. A cada fase de

GESTÃO DE PESSOAS

46
nossas vidas, podem ser alterados nossos ob- - principais políticas e procedimentos adminis-
jetivos pessoais, e são influenciados por nossas trativos,
experiências e colegas de trabalho. - conduta esperada do novo empregado,
- benefícios oferecidos,
O processo de integração deve ser enfocado, - possibilidades de carreira,
então, por dois ângulos: a adaptação do indi- - política salarial, entre outros.
víduo ao trabalho e à empresa. A adaptação a
cultura da empresa é importante, ou seja, é pre-
ciso que esse profissional conheça as políticas, Integração de pessoal
procedimentos, controles, tipos de supervisão, O programa deve facilitar a integração do novo
tipos de material, máquinas, equipamentos. funcionário à equipe de trabalho, o entendi-
mento da cultura da empresa, o conhecimen-
Falhas no processo de adaptação podem com- to das pessoas com as quais irá se relacionar,
prometer o exercício de uma atividade, crian- etc. O programa de integração pode durar al-
do dificuldades no desempenho profissional. A guns meses. È um trabalho, antes de tudo, de
integração é composta por duas partes: a am- orientação para que o novo empregado se sinta
bientação de pessoal e a integração de fato. como um membro da empresa de fato. Quando
o empregado conhece os valores da empresa e
Ambientação de pessoal sente que foi aceito como membro da equipe é
O programa deve apresentar ao novo emprega- bem provável que suas atitudes com relação ao
do os aspectos importantes da organização: trabalho sejam mais positivas. Durante o pro-
- a história da empresa, cesso, a chefia estará acompanhando e avalian-
- produtos da empresa, do a adaptação do novo empregado à empresa
- modos de produção, e ao cargo, cujo feedback servirá para mostrar a
- valores evidenciados pela organização, eficácia do processo de seleção.
GESTÃO DE PESSOAS

47
 Mobilidade de pessoal – Turnover Turnover de afastamento
A mobilidade de pessoal pode ser verificada de Significa o movimento de pessoal determinado
duas formas: a passagem de um cargo para ou- pelos afastamentos definitivos de funcionários
tro da mesma categoria, e a saída de funcioná- dos quadros da empresa. Verifica-se a partir de
rios dos quadros da empresa. Temos respectiva- seu estudo, se as condições de trabalho são sa-
mente, turnover de rotina, e o de afastamentos. tisfatórias e conseguem manter o pessoal em
estado de contentamento indispensável a boa
Turnover de Rotina produtividade, sendo indicados o s fatores pre-
Há certos cargos cujo desempenho se qualifica judiciais, se existentes.
pela monotonia, oriunda da repetição incessan-
te e invariável, sempre igual, da atividade que A saída de um funcionário representa um pre-
requerem. Notou-se que, após um certo perío- juízo para a empresa, que terá que arcar com
do, essa monotonia começa a prejudicar a efici- novas despesas de recrutamento e treinamen-
ência do empregado, insensivelmente o funcio- to. Para captar os motivos dos desligamentos e
nários começa a tornar-se apático, entorpecido, classifica-los, surgiu a entrevista de desligamen-
que lhe rouba toda a iniciativa e o espírito críti- to.
co, verdadeiramente, ele perde o respeito pelo
que faz.
4.4 Treinamento
Para tias casos, aplica-se o turnover de rotina., É o processo de ensinar aos novos empregados
que age em duas etapas. Em primeiro lugar, as habilidades básicas que eles necessitam para
durante a execução do trabalho, no chamado desempenhar seus cargos. É uma forma de edu-
“período de tolerância”, através do treinamen- cação especializada, uma vez que seu propósi-
to de avanço. O empregado, então, enquanto a to é preparar o indivíduo para o desempenho
repetência das ações não está prejudicando seu eficiente de uma determinada tarefa que lhe é
trabalho, isto é, ainda é tolerada. Passado esse confiada.
“período de tolerância”, faz-se então a mudan-
ça de cargos, muda-se a rotina do empregado. Vantagens do programa de treinamento
O turnover de rotina se aplica, nos cargos cujo
exercício seja suscetível de causar doença após a) Quanto ao mercado de trabalho
determinado período de tempo. - Definição das características e atribuições dos
empregados,

GESTÃO DE PESSOAS

48
- Racionalização dos métodos de formação e
aperfeiçoamento de colaboradores,
- Melhoria dos padrões profissionais dos trei-
nandos,
b) Quanto ao pessoal em serviço
- Melhor aproveitamento das aptidões dos em-
pregados,
- Maior estabilidade de mão-de-obra,
- Estímulo ao espírito de confiança no mérito
como processo normal da melhoria funcional.
- Dignificação do trabalho e elevação do am-
biente moral da empresa.
c) Quanto à empresa como um todo
- Aprimoramento dos produtos e serviços pro-
duzidos,
- Maiores possibilidades de ampliação ou trans-
formação dos programas de trabalho,
- Disponibilidade para os postos de gerência
imediata dentro da própria organização,
- Melhores condições de adaptação aos pro-
gressos da tecnologia industrial,
- Economia de custos pela eliminação dos erros
GESTÃO DE PESSOAS
na execução do trabalho.
- Condições de competitividade mais vantajosa
dada a capacidade de oferecer melhores produ-
tos ou serviços,
- Maior segurança econômica em virtude da
maior estabilidade de pessoal.
- Diminuição acentuada dos acidentes e do des-
perdício pela melhoria das técnicas de trabalho.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo
composto de quatro etapas:
- Diagnóstico: é o levantamento das necessida-
des de treinamento a serem satisfeitas. Essas
necessidades podem ser passadas, presentes
ou futuras.
- Desenho: é a elaboração do programa de trei-
namento para atender às necessidades diag-
nosticadas.
- Implementação: é aplicação e condução do
programa de treinamento.
49

- Avaliação: é a verificação dos resultados do
treinamento.
Diagnóstico das Necessidades de Treinamento
São as carências de preparo profissional das
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma
pessoa deveria fazer e saber e aquilo que ela re-
almente sabe e faz.
exame dos requisitos e especificações dos car-
gos, determinar quais são as habilidades, des-
trezas, e competências que as pessoas deverão
desenvolver para desempenhar adequadamen-
te os cargos.
d. Análise do treinamento: a partir dos objeti-
vos e metas que deverão ser utilizados como
critérios para a avaliação da eficiência e eficácia
do programa de treinamento.

Métodos de levantamento Indicadores das necessidades de treinamento

de necessidades de treinamento
Existem vários métodos para determinar que
habilidades devem ser focalizadas para estabe-
lecer a estratégia de treinamento. Um dos mé-
todos é avaliar o processo produtivo dentro da
organização, localizando fatores como produtos
rejeitados, barreiras, pontos fracos relaciona-
dos com o desempenho de pessoas, etc. Outro
método é a verbalização por parte das pessoas
a respeito de que tipo de informação, habilida-
des ou atitudes elas necessitam para executar
melhor suas atividades.
Além dos métodos de levantamento de neces-
sidades, existem indicadores que apontam ne-
cessidades futuras ( a priori) e passadas (a pos-
teriori).
Indicadores a priori: são eventos que, se acon-
tecerem, provocarão futuras necessidades de
treinamento, facilmente previstas, como:
a. Expansão da empresa e admissão de novos
empregados,

Um terceiro método para determinar as neces- b. Redução do número de empregados,

sidades de treinamento envolve visão do futu-
ro, ou seja, novas tecnologias, novos processos c. Mudança de métodos e processos de traba-
para produzir produtos ou serviços da organiza- lho,
ção, etc.
d. Substituições ou movimentação de pessoal,
O levantamento das necessidades de treina-
mento pode ser feito em três níveis de análise: e. Faltas, licenças e férias de pessoal,

a. Análise organizacional: a partir do diagnósti- f. Mudanças nos programas de trabalho ou de

co de toda a organização, para verificar os as- produção,
pectos da missão, da visão e dos objetivos es-
tratégicos que o treinamento deve atender. g. Modernização dos equipamentos e novas
tecnologias,
b. Análise dos recursos humanos: a partir do
perfil das pessoas, determinar quais os compor- h. Produção e comercialização e novos produ-
tamentos, atitudes, conhecimentos e compe- tos e serviços.
tências necessárias para que as pessoas possam
contribuir para o alcance dos objetivos estraté- Indicadores a posteriori: são os problemas pro-
gicos da organização. vocados por necessidades de treinamento ain-
da não atendidas, como:
c. Análise da estrutura de cargos: a partir do
GESTÃO DE PESSOAS

50
a. Problemas de produção, como:
- Baixa qualidade de produção,
- Baixa produtividade,
- Avarias freqüentes em equipamentos e insta-
lações,
- Comunicações deficientes,
- Elevado número de acidentes de trabalho,
- Excesso de erros e de desperdício,
- Pouca versatilidade dos funcionários,
- Mau aproveitamento do espaço disponível.
c. Princípios e técnicas de qualidade total para
obter o alinhamento da visão dos funcionários
com a visão da direção;
d. Treinamento em habilidades técnicas relacio-
nadas com o trabalho;
e. Treinamento cruzado em habilidades para o
trabalho relacionado com o desempenho atual;

b. Problemas de pessoal, como: f. Controle estatístico de processo (CEP).

- Relações deficientes entre o pessoal,
- Número excessivo de queixas,
- Mau atendimento ao cliente,
- Comunicações deficientes,
- Pouco interesse pelo trabalho,
- Falta de cooperação,
- Erros na execução de ordens.
Condução do programa de Treinamento
Existem várias técnicas para transmitir as infor-
mações necessárias e desenvolver as habilida-
des requeridas no programa de treinamento. As
duas principais técnicas para transmitir e disse-
minar informação são:

c. Desenho do programa de treinamento a. Leituras: Uma vantagem da leitura é que o

Refere-se ao planejamento das ações de trei- instrutor expõe aos treinandos uma quantidade
namento. Programar o treinamento significa máxima de informações dentro de um deter-
definir seis ingredientes básicos: quem deve ser minado período de tempo. A leitura, todavia,
treinado, como deve ser treinado, em que, por apresenta desvantagens. Por ser um meio de
quem, onde e quando, a fim de atingir os obje- mão única, os treinandos adotam uma postura
tivos do treinamento. passiva, Há pouca ou nenhuma oportunidade
para a prática, reforço, retroação, ou conheci-
O programa de treinamento deve estar associa- mento de resultados.
do às necessidades estratégicas da organização.
Compara pacotes de treinamento, isto é, pro- b. Instrução programada: é a técnica de instru-
gramas já prontos e vendidos como produtos ção sem a presença ou intervenção de um ins-
enlatados e fechados nem sempre soluciona as trutor humano. A vantagem desse método é
necessidades da organização. Estabelecer resul-que pode ser computadorizado e os treinandos
tados para o treinamento e compara-los poste- podem aprender em suas próprias casas, sa-
riormente é indispensável. bendo imediatamente se estão certos ou erra-
dos, e participando ativamente do processo. A
Baseada em uma pesquisa realizada em 30 em- principal desvantagem é que não apresenta as
presas americanas, constatou que elas utilizam respostas ao treinando.
seis tipos de educação e treinamento para seus
funcionários: As técnicas para desenvolver habilidades em
programas de treinamento são divididas em
a. Compartilhamento de informações sobre o duas categorias: treinamento no cargo e treina-
negócio da empresa com sues funcionários; mento em classe.

b. Habilidades de comportamento interpessoal, a. Treinamento no cargo: É uma técnica de

incluindo desenvolvimento de equipes, dinâmi- treinamento que ministra informação, conhe-
ca de grupos, e solução de programas; cimento e experiência relacionados ao cargo.
GESTÃO DE PESSOAS

51
 A rotação de cargos envolve a movimentação cargo, através de sua aplicação prática.
de uma pessoa de um cargo para outro a fim
de obter melhor compreensão da organização
como um todo. Avaliação do programa de treinamento
Essa etapa verifica a eficácia do programa, ou
b. Técnicas de classe: Utilizam a sala de aula seja, ver se o treinamento atendeu às necessi-
e instrutor para desenvolver habilidades, co- dades da organização, das pessoas, e dos clien-
nhecimentos, e experiências relacionadas com tes. Alguns dados podem servir como elemen-
o cargo. Podem variar de habilidades técnicas tos de avaliação dos resultados do treinamento:
(programação de computador), a habilidades
interpessoas (liderança ou trabalho em grupo). a. Dados concretos:
- Economias de custo
Podem desenvolver habilidades sociais, ou dra- - Melhoria de qualidade
matização e jogos de negócios. As técnicas de - Economia de tempo
classe encorajam a interação e provocam um - Satisfação dos funcionários
ambiente de discussão, o que não acontece
com modelos de mão única como a leitura. Elas b. Medidas de resultados:
desenvolvem um clima no qual os treinandos - Clientes atendidos
aprendem o novo comportamento desempe- - Tarefas completadas
nhando as atividades, atuando com a informa- - Produtividade
ção, e facilitam a aprendizagem através do co- - Processos completados
nhecimento e experiência relacionados com o - Dinheiro aplicado

GESTÃO DE PESSOAS

52
c. Exemplos de economias de custo: • Melhorar a organização através do aprendiza-
- Custos variáveis do contínuo e aplicado, melhorando continua-
- Custos fixos mente a performance.
- Projetos de redução de custos
- Custos operacionais, • Vinculado à cultura organizacional.
- Custos administrativos.
• Compartilhamento do conhecimento.
d. Exemplos de dados
sobre melhoria da qualidade: • Aberta para o mundo: visão exógena,expandir
- Índices de erros e refugos, o cérebro do ser humano através dos mais va-
- Volume de retrabalho, riados sistemas de aprendizado - visitas, entre-
- Porcentagem de tarefas bem-sucedidas, vistas, benchmarking, avaliações de empresas,
- Variância ao redor de padrões organizacionais leituras complementares.
preestabelecidos.
• Indicador de desenvolvimento de carreira.
e. Possibilidades de economias de tempo:
- Tempo para completar um projeto, • Responsabilidade conjunta entre colaborador
- Tempo de processamento, e empresa. Caminhos individuais serão traçados
- Tempo de supervisão, para cada pessoa, assessorados pela central de
- Tempo de equilíbrio para novos funcionários, inteligência da universidade corporativa.
- Tempo de treinamento,
- Eficiência, • Sua função é uma mentalidade contínua de
- Dias de tempo perdido. aprendizado voltado para o desenvolvimento
organizacional. Jamais voltado somente para
horas/aula.
Universidade Corporativa
GESTÃO DE PESSOAS

53
 • Capacitação empreendedora de seus colabo-
radores. Objetiva a melhoria contínua, sem vin-
culação somente com uma visão de objetivos a
curto prazo.
4.5 Desenvolvimento Organizacional
Avaliação de desempenho humano
A avaliação de desempenho é o processo de ser-
ve para julgar ou estimar valor, a excelência e as
qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua
contribuição para o negócio da organização. É
a identificação, mensuração e administração do
desempenho humano nas organizações. Deve
ser mais do que uma atividade orientada para
o passado, ou seja, deve estar orientada para
o futuro para poder alcançar todo o potencial
humano da organização.
As principais razões para a avaliação de desem-
penho são:
- A avaliação de desempenho proporciona um - Deve ser aceita por ambas as partes: avaliador
julgamento sistemático para fundamentar au- e avaliado.
mentos salariais, promoções, transferências, e
54
muitas vezes, demissões de funcionários.
- Através dela pode-se comunicar aos funcio-
nários como eles estão indo no trabalho, suge-
rindo quais as possibilidades de mudanças no
comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos.
- Permite que os subordinados conheçam aqui-
lo que o chefe pensa a respeito.
Para proporcionar benefícios à organização, a
avaliação de desempenho deve atender as se-
guintes linhas básicas:
- Deve abarcar não somente o desempenho
dentro do cargo ocupado, como também o al-
cance de metas e objetivos.
- Deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a im-
pressão a respeito dos hábitos pessoais obser-
vados no trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
- Deve ser utilizada para melhorar a produtivi-
dade do indivíduo dentro da organização, tor-
nando-o mais bem equipado para produzir com
eficiência e eficácia.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação de desempenho
Cada pessoa se avalia constantemente quanto
à sua performance, eficiência e eficácia, tendo
em vista determinados parâmetros fornecidos
pelo seu superior ou pela tarefa.
O gerente
Quem avalia o desempenho de pessoal é o pró-
prio gerente ou supervisor, com assessoria do
órgão de RH, que estabelece meios e os crité-
rios para que a avaliação possa acontecer.
O indivíduo e o gerente
O gerente funciona como o elemento de guia e
orientação, enquanto o funcionário avalia o seu
desempenho em função da retroação fornecida
pelo gerente.
A equipe de trabalho
A própria equipe de trabalho avalia o desempe-
GESTÃO DE PESSOAS
nho de cada um de seus membros e programa
com cada um deles seus objetivos e metas a al-
cançar, bem como providências necessárias de
melhoria do desempenho.
A avaliação 360 graus
A avaliação é feita de modo circular por todos
os elementos que mantêm alguma interação
com o avaliado. Participam da avaliação o che-
fe, os colegas e pares, os subordinados, os clien-
tes interno e externos, os fornecedores, enfim,
todas as pessoas em torno do avaliado, em uma
abrangência de 360 graus.
A avaliação para cima
Permite que a equipe avalie o seu gerente, como
ele poderia incrementar a eficácia da equipe e
ajudar a melhorar os seus resultados.
A comissão de avaliação de desempenho
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um
grupo de pessoas direta ou indiretamente inte-
ressadas no desempenho dos funcionários. A
comissão geralmente é constituída de pessoas
pertencentes a diversos órgãos ou unidades
organizacionais e é formada de membros per-
manentes e transitórios. Os membros perma-
55
 nentes e estáveis (como o presidente da orga-
nização ou representante, o dirigente, o órgão
de RH e o especialista em avaliação de desem-
penho) participam de todas as avaliações e seu
papel é moderar e assegurar a manutenção do
equilíbrio dos julgamentos, (do atendimento
aos padrões organizacionais e da constância do
sistema).
Apesar da evidente distribuição de forças, esta
alternativa é bastante criticada pelo seu aspec-
to fortemente centralizador e pelo seu espírito
de julgamento quanto ao passado.
O órgão de RH
O órgão de RH assume totalmente a responsabi-
lidade pela avaliação do desempenho de todas
as pessoas da organização. Como todo processo
centralizador, as regras e normas burocráticas
costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das
pessoas envolvidas no sistema.
Métodos Tradicionais de
Avaliação de Desempenho
Métodos Modernos de
Avaliação de Desempenho
Estão surgindo novos métodos de avaliação
56
do desempenho que se caracterizam por uma
colocação totalmente nova para o assunto: au-
to-avaliação e auto-direção das pessoas, maior
participação do funcionário em seu próprio pla-
nejamento e desenvolvimento pessoal, foco no
futuro e na melhoria contínua do desempenho.
Além dessas influências, os rumos da avaliação
do desempenho também têm sido marcados
por dois fatores importantes. O primeiro deles:
as organizações estão substituindo a estrutura
funcional e departamentalizada pela organiza-
ção por processos ou por equipes, alterando
profundamente os sistemas de indicadores e
medições dentro delas. O segundo fator é a par-
ticipação dos trabalhadores nos resultados das
organizações, o que requer um sistema de me-
dições e indicadores que permita negociações
francas e objetivas entre elas e seus funcioná-
rios. Existe ainda a ausência de indicadores de
desempenho em muitas empresas ou a utiliza-
ção desordenada de vários indicadores disper-
sos e desconexos que não proporcionam a visão
global necessária.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Método democrático, participativo, envolvente
e motivador. Segue seis etapas:
a. Formulação de objetivos consensuais.
GESTÃO DE PESSOAS
b. Comprometimento pessoal quanto ao alcan-
ce dos objetivos conjuntamente formulados.
c. Negociação com o gerente sobre a alocação
dos recursos e meios necessários para o alcance
dos objetivos.
d. Desempenho é o comportamento do avalia-
do no sentido de efetivar o alcance dos objeti-
vos formulados.
Processos de aplicar pessoas: proporciona in-
formação sobre como as pessoas estão in-
tegradas e identificadas em seus cargos e tare-
fas.
Processos de recompensar pessoas: Ajuda a or-
ganização a decidir quem deve receber recom-
pensas como aumentos salariais ou promoções,
ou quem deve ser desligado da organização.

e. Constante monitoração dos resultados e Processos de desenvolver pessoas: Indica os

comparação com os objetivos formulados. pontos fortes e fracos de cada funcionário,
quais os funcionários que necessitam de treina-
f. Retroação intensiva e contínua avaliação con- mento e quais os resultados dos programs de
junta. treinamento.

Processos de manter pessoas: Indica o desem-

Aplicações da Avaliação de Desempenho penho e os resultados alcançados pelas pesso-
as.
Processos de agregar pessoas: Constitui base de
informação para o recrutamento e seleção de Processos de monitorar pessoas: Proporciona
pessoal, ao indicar as características e atitudes retroação às pessoas sobre seu desempenho e
adequadas dos novos funcionários que serão potencialidades de desenvolvimento.
futuramente cobrados pelo resultado final de
suas unidades e negócios.
GESTÃO DE PESSOAS

57
 4.6 Higiene, segurança e qualidade de vida no - Eliminação de possíveis fontes de estresse.
trabalho
C. Aplicação de princípios de ergonomia, envol-
Higiene do Trabalho vendo:
A higiene do trabalho está relacionada com as - Máquinas e equipamentos adequados às ca-
condições ambientais do trabalho que assegu- racterísticas humanas
ram a saúde física e mental e com as condições
de bem-estar das pessoas. Do ponto de vista - Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das
de saúde física, o local de trabalho constitui a pessoas,
área de ação da higiene do trabalho, envolven-
do aspectos ligados à exposição do organismo - Ferramentas que reduzam a necessidade de
humano a agentes externos como ruído, ar, esforço físico humano.
temperatura, umidade, luminosidade e equipa-
mentos de trabalho. Do ponto de vista de saúde C. Saúde ocupacional, que veremos a seguir.
mental, o ambiente de trabalho deve envolver
condições psicológicas e sociológicas saudáveis
e que atuem positivamente sobre o comporta- Saúde ocupacional
mento das pessoas, evitando impactos emocio- Um programa de saúde ocupacional requer as
nais como o estresse. seguintes etapas:

Os principais itens do programa de higiene do - Estabelecimento de um sistema de indicado-

trabalho estão relacionados com: res, abrangendo estatísticas de afastamentos e
acompanhamento de doenças.
A. Ambiente físico de trabalho, envolvendo:
- Desenvolvimento de sistemas de relatórios
- Iluminação: luminosidade adequada a cada médicos.
tipo de atividade.
- Desenvolvimento de regras e procedimentos
- Ventilação: remoção de gases, fumaça, e odo- para prevenção médica.
res desagradáveis, bem como o afastamento de
possíveis fumantes ou a utilização de máscaras. - Recompensas aos gerentes e supervisores
pela administração eficaz da função de saúde
- Temperatura: manutenção de níveis adequa- ocupacional.
dos de temperatura.
Os principais problemas de saúde nas empresas
- Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de estão relacionados com:
protetores auriculares.
- Alcoolismo e dependência química por drogas,

B. Ambiente psicológico de trabalho, envolven- - AIDS,

do:
- Relacionamentos humanos agradáveis,
- Tipo de atividade agradável e motivadora,
- Estilo de gerência democrático e participativo.
- Estresse no trabalho,
- Exposição a produtos químicos perigosos,
- Exposição a condições ambientais frias, quen-
tes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas,
etc.
GESTÃO DE PESSOAS

58
- Hábitos alimentares inadequados. atendidos. Pesquisas revelam que o ruído am-
biental decorrente de máquinas funcionando,
- Vida sedentária. pessoas conversando e telefones tocando con-
tribuem para o estresse em 54% das atividades
- Auto-medicação sem cuidados médicos ade- de trabalho.
quados.
O estresse no trabalho provoca sérias conse-
quências tanto para o empregado como para a
Estresse no trabalho organização. As consequências humanas do es-
É um conjunto de reações físicas, químicas e tresse incluem ansiedade, depressão, angústia,
mentais de uma pessoa a estímulos ou estres- e várias conseqüências físicas como distúrbios
sores no ambiente. O estresse é a soma das gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça,
perturbações orgânicas e psíquicas provocadas nervosismo e acidentes. Em certos casos, envol-
por diversos agentes agressores como trauma, vem abuso de drogas, alienação e redução de
emoções fortes, fadiga, exposição a situações relações interpessoais. Por outro lado, o estres-
conflitivas e problemáticas, etc. se também afeta negativamente a organização
Existem duas fontes principais de estresse no ao interferir na quantidade e qualidade do tra-
trabalho: ambiental e pessoa. balho, no aumento do absenteísmo e rotativi-
dade e na predisposição a queixas, reclamações
Primeiro, uma variedade de fatores externos e greves.
e ambientais podem conduzir ao estresse no
trabalho. Incluem: a programação do trabalho,
maior ou menor tranquilidade no trabalho, se- Segurança no trabalho
gurança no trabalho, fluxo do trabalho e natu- A segurança no trabalho está relacionada com a
reza dos clientes internos ou externos a serem prevenção de acidentes e com a administração
GESTÃO DE PESSOAS

59
 de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilá-
tica no sentido de antecipar-se para que os ris- - Perda de qualquer membro ou parte deste.
cos de acidentes sejam minimizados.
- Redução da função de qualquer membro ou
Um programa de segurança no trabalho requer parte deste.
as seguintes etapas:
- Perda da visão ou redução funcional de um
- Estabelecimento de um sistema de indicado- olho.
res e estatísticas de acidentes.
- Perda da audição ou redução funcional de um
- Desenvolvimento de sistemas de relatórios de ouvido.
providências.
- Desenvolvimento de regras e procedimentos - Quaisquer outras lesões orgânicas, perturba-
de segurança. ções funcionais ou psíquicas que resultem, na
opinião do médico, em redução de menos de
- Recompensas aos gerentes e supervisores pela três quartos da capacidade de trabalho.
administração eficaz da função de segurança.

Incapacidade permanente total

Prevenção de Acidentes
Pode-se considerar o acidente como fato súbito,
inesperado, imprevisto, (embora algumas vezes
seja previsível) e não premeditado ou desejado;
e ainda como causador de dano considerável,
embora não especifiquem se se trata de dano
econômico (prejuízo material) ou dano físico às
pessoas (dor, sofrimento, invalidez ou morte).
Provoca a perda total, em caráter permanente,
da capacidade de trabalho. É geralmente moti-
vada por:
- Perda da visão de ambos os olhos.
- Perda de visão de um olho com redução de
mais da metade da visão do outro.

Os acidentes no trabalho são classificados em: - Perda anatômica ou impotência funcional de

Acidente sem afastamento
Após o acidente, o empregado continua traba-
lhando sem qualquer seqüela ou prejuízo con-
siderável.
Acidente com afastamento
É o acidente que provoca o afastamento do em-
pregado ao trabalho. Pode ser classificado em:
mais de um membro ou de suas partes essen-
ciais (mão ou pé).
- Perda da visão de um olho, simultânea à perda
anatômica ou impotência funcional de uma das
mãos ou pé.
- Perda da audição de ambos os ouvidos ou, ain-
da, redução em mais da metade de sua função.

- Incapacidade temporária: Provoca perda tem- - Quaisquer outras lesões orgânicas, perturba-
porária da capacidade para o trabalho e suas ções funcionais ou psíquicas permanentes que
seqüelas se prolongam por um período menor ocasionem, sob opinião médica, a perda de três
que um ano. quartos ou mais da capacidade para o trabalho.

- Incapacidade parcial permanente: Provoca a

redução parcial e permanente para o trabalho Morte
e suas seqüelas se prolongam por um período Causas dos acidentes de trabalho
maior que uma não.É geralmente motivada por: Existem duas causas básicas de acidentes de
GESTÃO DE PESSOAS

60
trabalho: as condições inseguras e os atos inse-
guros.
Condições Inseguras:
- Equipamentos sem proteção.
- Equipamento defeituoso.
- Procedimentos arriscados em máquinas ou
equipamentos.
- Armazenamento inseguro, congestionado ou
sobrecarregado.
- Iluminação deficiente ou imprópria.
- Ventilação imprópria, mudança insuficiente de
ar ou fonte de ar impuro.
- Temperatura elevada ou baixa no local de tra-
balho.
- Condições físicas ou mecânicas inseguras que
GESTÃO DE PESSOAS
constituem fonte de perigo.
Atos inseguros
- Carregar materiais pesados de maneira inade-
quada.
- Trabalhar em velocidades inseguras – muito
rápidas ou lentas.
- Utilizar esquemas de segurança que não fun-
cionam.
- Usar equipamento inseguro ou usa-lo inade-
quadamente.
- Não usar procedimentos seguros.
- Assumir posições inseguras.
- Subir escadas ou degraus depressa.
- Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr,
pular, etc.
61
 Como prevenir acidentes Avaliação do Programa de Higiene
e Segurança no Trabalho
- Eliminação das condições inseguras: Enge- O programa de H&S deve ser monitorado em
nheiros de segurança desenham cargos para eli- termos de custos/benefícios pelos especialistas
minar ou reduzir os riscos físicos dos ocupantes. em RH, gerentes, e, sobretudo, contar com a
Os supervisores e gerentes de linha assumem participação de todos os funcionários. Além dis-
importante papel na redução das condições in- so, o programa deve ser julgado através de cri-
seguras. térios como melhoria no desempenho do cargo,
redução dos afastamentos por acidentes ou por
- Mapeamento de risco: trata-se de uma avalia- doenças e redução de ações disciplinares.
ção constante e permanente das condições que
podem provocar acidentes dentro da empresa. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
QVT pode ser definido como um processo pelo
- Análise profunda dos acidentes: descobrir pos- qual uma organização tenta revelar o potencial
síveis causas de acidentes, como condições ou criativo de seu pessoal, envolvendo-os em de-
atos inseguros. cisões que afetam suas vidas no trabalho. Uma
característica marcante do processo é que seus
- Apoio irrestrito da alta administração: com- objetivos não são simplesmente extrínsecos,
promisso da alta direção. focando melhora na produtividade e eficiência
em si; eles também são intrínsecos no que diz
- Redução dos atos inseguros: Não se deve se- respeito ao que o trabalhador vê como fins de
lecionar as pessoas que apresentam tendências auto-realização e auto-engrandecimento.
para acidentar-se em cargos específicos.
Um trabalho de qualidade é considerado como
- Processo de seleção de pessoal: Verificar os aquele que não oferece ameaças à saúde física e
seguintes aspectos no processo de seleção: es- mental do trabalhador, fornece a possibilidade
tabilidade emocional e testes de personalidade, material da classe trabalhadora reproduzir-se
medidas de coordenação muscular, testes de em suas condições materiais (habitação alimen-
habilidade visual, testes de maturidade emocio- tação, educação, saúde, etc), através de uma
nal, desempenho seguro e cuidadoso, suscetibi- política de salários justa, com participação na
lidade à exposição a produtos tóxicos. produtividade, e proporciona também, um am-
biente democrático no qual o trabalhador pode
- Comunicação interna: propaganda e cartazes expor suas idéias e influenciar em decisões que
sobre segurança no trabalho podem ajudar a afetam sua condição de vida na organização.
reduzir atos inseguros.

- Treinamento: Instruir funcionários em práticas As tendências sobre o controle da qualidade to-

e procedimentos para evitar potenciais riscos e tal dentro nas empresas são as seguintes:
trabalhar desenvolvendo sua percepção em re-
lação à segurança no trabalho. - Extinção da figura do profissional que fazia o
controle da qualidade e transferência dessa res-
- Reforço positivo: Objetivos de redução de aci- ponsabilidade para o próprio trabalhador.
dentes de trabalho devem ser formulados em
conjunto com os funcionários e com ampla di- - Aumento de exigência quanto à qualidade, or-
vulgação e comunicação dos resultados. ganização e limpeza.

- Aumento da consciência do trabalhador quan-

to à necessidade de ser mais atencioso com seu
GESTÃO DE PESSOAS

62
trabalho para elevar o nível de qualidade.
- Assistência social e benefícios (de serviço mé-
- Maior preocupação em baixar os custos e evi- dico e odontológico, ambulatório e refeitório).
tar gastos desnecessários.
- Auxílio na educação, como bolsas de estudos,
- O controle deixou de ser individual e passou a e na compra de material escolar e transporte.
ser do grupo.
Alguns indicadores de - Participação nos lucros ou resultados.
Qualidade de Vida no trabalho:
- Treinamento.
- Um ambiente de trabalho sadio, expresso pe-
las condições físicas, tais como iluminação, ven- - Ênfase no recrutamento interno.
tilação, limpeza, espaço físico, ruídos e poluição.
- A qualidade de vida que o funcionário leva para
- Preocupação com a ergonomia do trabalho. casa. São as condições de sobrevivência, como
moradia, alimentação e escola para os filhos,
- Bom relacionamento de trabalho entre cole- que podem vir através de salários ou através de
gas e chefias, com boa abertura ao diálogo e benefícios, como financiamentos, auxílios, etc.
sem conflitos.
- Bons maquinários e ferramentas de trabalho.
- Segurança no trabalho no sentido de não ha-
ver riscos de acidente. - Valorização profissional.

- Condições de progredir no emprego (carreira).

- Boa recompensa financeira (salário).

GESTÃO DE PESSOAS

63
 GESTÃO DE PESSOAS

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GESTÃO DE PESSOAS

65
 As principais ferramentas utilizadas pelas orga-
AULA 3 nizações para o desenvolvimento de carreiras
são:

Centros de avaliação: técnicas de seleção de

4.7 Planejamentos e
talentos humanos como as entrevistas, exer-
desenvolvimento de carreira
cícios dirigidos e jogos de empresas utilizados
em centros de avaliação são também utilizados
O desenvolvimento de pessoas está intimamen-
no desenvolvimento de carreiras. Os centros de
te ligado com o desenvolvimento de suas car-
avaliação proporcionam retroação sobre as for-
reiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência
ças e fraquezas dos candidatos e a compreen-
de cargos ocupados por uma pessoa ao longo
são de suas habilidades, ajudando-os a desen-
de sua vida profissional. O desenvolvimento de
volver objetivos e planos de carreira adequados
carreira é um processo formalizado e seqüencial
e realísticos.
que focaliza o planejamento da carreira futuras
dos funcionários que tem potencial para ocu-
Testes psicológicos: utilizados na seleção de
par cargos mais elevados. O desenvolvimento
pessoal, servem para ajudar os funcionários a
de carreira é alcançado quando as organizações
compreender melhor seus interesses e habili-
conseguem integrar o processo com outros pro-
dades.
gramas de RH, como a avaliação do desempe-
nho, T&D e planejamento de RH.

GESTÃO DE PESSOAS

66
Avaliação do desempenho: é outra fonte de in-
formação valiosa sobre o desenvolvimento de
carreira.
Projeções de promovabilidade: são julgamen-
tos feitos pelos gerentes quanto ao avanço po-
tencial de sues subordinados.
Planejamento de sucessão: focaliza o preparo
das pessoas para preencher posições mais com-
plexas.
tados:
- Os funcionários com maior potencialidade
permanecem na empresa, sentindo-se atraídos
pela real possibilidade de ascensão profissional.
- O nível de motivação cresce em função da
perspectiva de progresso dentro da organiza-
ção.
- As sucessões, principalmente em funções ge-
renciais, acontecem sem traumas.

Além dessas ferramentas, existem os seguintes - As possibilidades de erros nas promoções são
esquemas de orientação aos funcionários: bem menores.

Aconselhamento individual de carreiras: com o - Identificação mais transparente de profissio-

objetivo de ajudar cada funcionários a examinar nais com maior talento e potencial.
suas aspirações de carreira.
- A organização sabe de que tipo de profissional
Serviços de informações aos funcionários: ser- vai precisar nos próximos anos.
vem para oferecer aos funcionários informação
a respeito de oportunidades internas. A maioria das pessoas está angustiada com rela-
ção ao seu próprio futuro profissional. Uma boa
resposta a essa angustiante situação vivenciada
Vantagens do planejamento de carreira por muitas pessoas, é reinventar a própria car-
Entre os benefícios resultantes da implantação reira.
de um plano de carreira eficiente, devem ser ci-
GESTÃO DE PESSOAS

67
 - Identifique seus desejos e habilidades: O de- pessoal e familiar: A qualidade de seu negócio
sejo e determinação constituem-se na força reflete sua qualidade de vida.
motriz humana essencial para o sucesso profis- - Cuide de sua saúde física, mental e emocional:
sional. Pare de pensar em profissão, e passe a Sua capacidade produtiva está diretamente re-
pensar em negócio. Ao invés de emprego, pro- lacionada a sua saúde integral, fonte de energia
cure clientes. vital para a competitividade, longevidade e fe-
licidade.
- Fuja do convencional: Encoraje-se para supe-
rar-se. - Siga suas vozes interiores: Siga sua intuição.
Seja transparente com você mesmo.
- Realize seu potencial criativo: Crie sua própria
empresa, montes seu próprio negócio.
4.8 Empregabilidade
- Crie o seu produto: Transforme seus desejos, Todos nós sabemos que as mudanças são mais
habilidades, e competências em um produto de freqüentes hoje do que no passado, mas o por-
qualidade a seu favor. quê disso não é amplamente compreendido.

- Desenvolva o plano de negócios da sua car- Qualquer um que pense sobre a velocidade da
reira: Defina qual o seu negócio. Conheça seus mudança deve sentir que está interligada com
clientes internos e externos. Aprimore seu pro- a tecnologia moderna. A tecnologia afeta mais
duto para superar as expectativas desses clien- diretamente os empregos pela maneira como
tes. muda a execução do trabalho em si. Esses efei-
tos se situam em três grupos:
- Amplie seus eixos de competências essenciais:
Diferencie-se cultivando seu eixo empreende- Tecnologia e Mudança 1: Informatizando o Am-
dor. biente de Trabalho: O operário da fábrica não
mais manipula a chapa de aço, ele manipula os
- Seja multifuncional: Fuja de uma carreira line- dados sobre o aço. O trabalho que foi informa-
ar dentro da mesma empresa. tizado, não é mais físico, mas, ao contrário, uma
seqüência de padrões de informação que pode
- Glocalize-se: Ser glocal é ser um cidadão do ser manuseada e alterada quase como se fosse
mundo sem deixar de ser atuante na comunida- tangível.
de em que vive. Significa ser cosmopolita, culto,
falar idiomas, conhecer a realidade da econo- Tecnologia e Mudança 2: Negócio dos dados: A
mia globalizada, navegar adequadamente em tecnologia também torna obsoletos os empre-
diferentes culturas. gos ao substituir o mundo de mudanças relati-
vamente lentas das coisas pelo mundo muito
- Trabalhe com paixão: Faça suas escolhas pro- mais veloz dos dados. Coisas precisam ser mon-
fissionais com aquilo que gosta de fazer. Essa é tadas ou processadas a partir de matérias-pri-
a regra básica no manual de sobrevivência na mas por equipes de trabalhadores, dados são
selva da empregabilidade. digitados num terminal por um único trabalha-
dor. Coisas precisam de espaço para armazena-
- Invista no seu desenvolvimento contínuo: Pro- gem, precisamos de depósitos para manter um
mova a sua evolução de gerente eficiente para estoque e pessoas para cuidarem do mesmo.
empresário eficaz, mesmo que suas responsabi- Dados ocupam quase nenhum espaço, podem
lidades continuem sendo funcionais. ser mantidos pelos usuários e podem ser repro-
duzidos quando necessário.
- Concilie sua vida profissional com sua vida
GESTÃO DE PESSOAS

68
Tecnologia e Mudança 3: a tecnologia das co- A Reengenharia do Trabalho
municações como multiplicadora: A tecnologia Nenhum dos conceitos da última década pro-
das comunicações, introduz um efeito multipli- mete exercer tanto impacto sobre o ambiente
cador que interliga o mundo todo de tal forma de trabalho e os empregos como o redesenho
que o tempo e a distância não mais nos colocam dos processos de trabalho, denominado reenge-
contra os efeitos da mudança. nharia. É o processo sistemático de redesenho
do trabalho que ajuda as organizações a alcan-
O Desaparecimento do Escritório çar semelhantes economias se tempo e dinhei-
O número de empregados pode não ser afe- ro, aumentado, ao mesmo tempo, a qualidade.
tado por essas mudanças, mas o conceito de O desaparecimento quantitativo (dejobbing)
escritório é tão importante para a vida de tra- que acontece hoje leva ao desaparecimento
balho de muitas pessoas que sua desintegração qualitativo dos empregos. O downsizing dissol-
é outra solução forte que embaça os perfis do ve os perfis dos empregos convencionais, uma
emprego. Ex-habitantes de escritórios, que gas- vez que força as organizações a acrescentarem
tam parte de suas horas de trabalho num carro, novas responsabilidades e mudar as existentes.
parte em casa e parte no local de trabalho de
um cliente, precisam desenvolver um conceito
de trabalho totalmente novo. O home-office, Os empregos são inibidores da mudança
ou trabalhar em casa durante o horário de tra- A rápida mudança baseada no conhecimento
balho, foi a possibilidade mais discutida aberta impõe um claro imperativo: toda organização
pela nova tecnologia da comunicação. É uma precisa incorporar a gestão da mudança em sua
mudança motivada pela transformação que se própria estrutura. A dificuldade é que o empre-
tornou possível pela nova tecnologia, e uma al- go está se mostrando parte do problema, não
teração que faz do emprego tradicional um con- parte da solução. Esse o pacotinho de respon-
ceito cada vez menos significativo. sabilidade (a descrição de cargos), recompensa-
do de acordo com uma fórmula fixa (escala de
GESTÃO DE PESSOAS

69
 salários) e uma única relação de subordinação gerentes convencionais, mas a equipes de pro-
(lugar na cadeia de comando) é o que atrapalha jeto das quais fazem parte. Os trabalhadores
a mudança. apresentam relatórios regulares às suas equipes
sobre o progresso de seu trabalho. Antes que se
O que as pessoas fazem sem empregos? imagine que o mundo desprovido de cargos da
Algumas alternativas para os empregos são ób- Microsoft é um paraíso, existe um outro lado.
vias: você pode iniciar um negócio por conta Desempenho normal e satisfatório passou a ser
própria, pode tornar-se um artista, um consul- sinônimo de abaixo do padrão. Espera-se que
tor, pode fazer um trabalho autônomo. Pode-se os empregados da Microsoft, desprovidos de
ainda fazer o que um número cada vez maior cargo, trabalhem além dos limites que qualquer
de pessoas está fazendo: trabalhando dentro de cargo poderia lhes impor.”
organizações como empregados em tempo in-
tegral, mas sob arranjos por demais fluidos paraManter trabalhadores em empregos, organi-
serem chamados empregos. zando-os em grupo de cargos, avaliando-os em
relação a quão bem fazem seus serviços e pa-
Veja o exemplo da Microsoft: “Você não durará gando-lhes de acordo com um sistema de paga-
muito tempo na Microsoft se o seu emprego for mento baseado em cargos, limita sua perspecti-
apenas um emprego. Para começar, não exis- va profissional.
tem horários regulares, os prédios estão aber-
tos aos trabalhadores 24 horas por dia. As pes-
soas trabalham a qualquer hora, o tempo todo, As novas regras do emprego
sem nenhum registro de suas horas de trabalho,
mas com todos observando sua produção. Eles - O emprego de todos é contingencial aos resul-
têm responsabilidade de prestar contas não a tados que a organização atingir.
GESTÃO DE PESSOAS

70
- Reconhecendo a turbulência no ambiente dos
negócios, os trabalhadores precisam conside-
rar-se como pessoas cujo valor para a organi-
zação deve ser demonstrado em cada situação
sucessiva que se encontrarem.
- É prudente que os trabalhadores pensem que
estão nos seu próprio negócio e que, na verda-
de, suas tarefas lhes foram entregues pela em-
presa como um serviço terceirizado.
- Os trabalhadores devem agir como pessoas
que estão num negócio próprio e manter um
plano de auto-desenvolvimento de carreira.
dade de emprego dependerá de se desenvolver
três características como trabalhador e como
pessoa:
Empregabilidade: O trabalhador precisa mos-
trar uma perspectiva atraente para os empre-
gadores e essa atratividade envolve ter capaci-
dades e atitudes que o empregador precisa no
momento.
Mentalidade de fornecedor: Parar de pensar
como empregado e começar a pensar como um
fornecedor externo que foi contratado para re-
alizar uma tarefa específica.

- Os trabalhadores devem ser capazes de des- Elasticidade: Saber abrir mão do que está supe-
viar seu enfoque rapidamente de uma tarefa rado e aprender de novo, de recuperar-se rapi-
para outra, de trabalhar com pessoas com trei- damente da decepção, de viver com elevados
namento vocacional e mentalidades muito dife- níveis de incerteza e de encontrar sua seguran-
rentes, de trabalhar em situações em que o gru- ça interiormente, mais do que externamente.
po é a parte responsável e o gerente é apenas
o coordenador, de trabalhar sem descrições de
cargos claras e de trabalhar em diversos proje- Dirija você um negócio
tos ao mesmo tempo. Em um futuro próximo, a sociedade de organi-
- Da mesma forma que os trabalhadores preci- zações será baseada nas informações em tem-
sarão estar prontos para passar de um projeto po real e no conhecimento. Com a complexi-
para outro dentro da mesma organização, tam- dade e sofisticação crescentes das operações,
bém devem esperar que, mais freqüentemente estes dois elementos conduzirão aos requisitos
do que no passado, precisarão mudar de uma básicos que deverão caracterizar o trabalho nas
organização para outra. organizações: responsabilidade e confiança mú-
tuas. Embora as pessoas sejam proprietárias do
A maioria dos empregos serão temporários por principal fator de produção, o conhecimento,
duas razões: elas continuarão dependendo do acesso às or-
ganizações para sobreviver e fazer sua contri-
- O emprego está em decadência, bem como as buição. O novo enfoque passa a ser: o trabalho
condições que o criaram, e assim, ele é só, tem- que deve ser feito.
porariamente, uma parte significativa do cená-
rio econômico. As pessoas não deverão ser contratadas para
um determinado cargo ou função, elas serão
- Os próprios acordos de trabalho, também se- contratadas para desempenhar determinado
rão temporários no sentido de que foram cria- trabalho condicionado a determinados resul-
dos para atender às necessidades de produtivi- tados. Terminado o trabalho, apresentado os
dade numa situação imediata, mas mutante. resultados e não havendo momentaneamente
outra tarefa a ser executada, fim do contrato.
A estabilidade no emprego passa a residir na
pessoa, e não na posição, e em um grupo de Após a reengenharia do negócio, várias ativida-
qualidades que nada tem a ver com as políticas des de apoio tendem a ser completamente ter-
ou práticas da organização. No futuro, a estabili- ceirizadas em função dos custos e transações
GESTÃO DE PESSOAS

71
 envolvidos. É uma forma de tornar-se mais ágil
e flexível, reforçando o fim do emprego carac-
terizado por cargos e funções distribuídos nas
estruturas funcionais. As empresas passam a
tornar-se competitivas, para atrair pessoas de
cujo trabalho elas dependem. Essas pessoas,
estarão cada vez mais conscientes do valor o
conhecimento, e principalmente de manterem-
-se atualizadas. Ou seja, tanto empresas devem
atrair pessoas, como pessoas devem ser atraen-
tes para as empresas. É para definir esses tipos
de necessidades que se define o conceito de
empregabilidade.
Assim todos os trabalhadores serão contin-
genciais. As pessoas têm que administrar suas
próprias carreiras, sentindo-se no seu próprio
negócio, vendendo seu conhecimento e suas
habilidades. A organização trabalhará com esse
novo estilo de forma colaborativa para o seu
próprio bem. Sendo assim, as pessoas devem
agir como se estivessem no seu negócio e man-
ter um plano de autodesenvolvimento, inclu-
sive assumindo a responsabilidade de investir
em seguro saúde, aposentadoria, treinamento,
etc. As pessoas terão de ser capazes de traba-
lhar em equipes multidisciplinares, sem claras
descrições de cargos. Mantendo a empregabi-
lidade das pessoas, as organizações também se
72
tornarão atraentes para elas. São essas as no-
vas regras do jogo às quais as pessoas devem
se adaptar.
Tendências do emprego
O mercado de trabalho modificou-se. Agora, na
revolução da informação, este mercado está se
deslocando rapidamente do setor de produtos
para a economia de serviços. Gradativamente,
a indústria oferece menos emprego, embora
esteja produzindo cada vez mais graças à mo-
dernização, tecnologia, melhoria de processos e
aumento da produtividade das pessoas. E cada
vez mais, o setor de serviços oferece mais em-
pregos.
O aumento do consumo, proveniente da mo-
dernização das fábricas, funciona como alavan-
cador do emprego no setor de serviços. Joel-
mir Beting afirma que quem faz o emprego do
trabalhador não é o produtor, mas o próprio
trabalhador. A modernização está inventando
empregos novos com a mesma velocidade com
que elimina os antigos.
As transformações estão ocorrendo com inten-
sidade e exigindo novas e diferentes formas de
emprego, como o emprego temporário, o tra-
balho em tempo parcial, o trabalho em horários
GESTÃO DE PESSOAS
flexíveis, o home office para os que mantêm
ainda seu emprego. Os contratos de trabalho
de curtíssimo prazo, a subcontratação, a ter-
ceirização, a parceria e outras formas de rela-
cionamento no trabalho já vêm ocorrendo com
muita freqüência. Mesmo nos empregos que
ainda restam está havendo uma espécie de just
in time: o trabalhador eventual ou o empregado
temporário, a chamada economia flexível.
- Desenvolvimento de novos produtos.
- Incentivo a criação de mercados para as mi-
cros e pequenas empresas.
- Maior qualificação da mão-de-obra existente
no mercado.
- Aumento da competitividade.

4.9 Novas formas de trabalho e Desvantagens:

vínculo entre trabalhadores e organizações
Terceirização
É a passagem de atividades e tarefas a terceiros.
A empresa concentra-se em suas atividades-
-fim, aquela pela qual foi criada e que justifica
sua presença no mercado, e passa a terceiros
atividades-meio.
- Aumento do risco a ser administrado.
- Demissões na fase inicial e seus respectivos
custos.
- Falta de parâmetro de preço nas contratações
iniciais.

A terceirização pode incluir serviços de trans- - Má escolha de parceiros.

porte, restaurante, limpeza, segurança, assis-
tência médica, serviços jurídicos e contábeis, - Aumento da dependência de terceiros.
entre outros.

Se a terceirização for levada a extremos, o em- Cuidados:

presário passa a ser um administrador de con-
tratos e até a administração de contratos ele
pode terceirizar, contratando uma empresa de
serviços para administrar as atividades contra-
tadas. Isso se chama quarteirizar.
- A contratante deve desenvolver atividades e
ter finalidades diversas da contratada.
- Independência financeira do terceiro.

- A prestadora não deve depender economica-

Vantagens: mente da contratante, os clientes devem ser di-
versos.
- Racionalização da estrutura organizacional e
redução de níveis hierárquicos. - A contratada não deve depender tecnicamen-
te da tomadora de serviços, a determinação de
- Aprimoramento tecnológico e dos padrões de “como fazer” gera a presunção de vínculo em-
qualidade e produtividade, tanto dos itens ter- pregatício.
ceirizados, quando dos efetuados pela própria
empresa. - As instalações do terceiro não podem ocupar
espaço dentro das instalações da tomadora.
- Processo de decisão mais ágil e flexível.
- A empresa tomadora não deve ser sócia da
- Redução dos custos em infra-estrutura. prestadora de serviços, pois configura relação
de emprego com a empresa principal.
GESTÃO DE PESSOAS

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 O trabalho Home Office
O trabalho pode ser feito em casa ou em escri- Vantagens do trabalho em casa:
tório próximo da residência, mas longe da orga-
nização para a qual se trabalha. - Mais tempo para o trabalho e o lazer, uma vez
que não se perde tempo indo e vindo para o tra-
O trabalho em casa por pessoas com ou sem vín- balho.
culo empregatício foi grandemente incrementa-
do pela moderna tecnologia da comunicação e - Redução de gastos com aluguel, limpeza, e
da informação: microcomputador, impressora, conservação de escritórios, com vagas em esta-
fax, modem, secretária eletrônica, correio ele- cionamento e outros benefícios.
trônico, telefone celular, identificação de cha-
madas, entre outros. O profissional, a partir de - Para quem mora sozinho, ou tem condições de
sua casa pode participar de vídeo conferências, não ser importunado, o trabalho em casa tende
usar serviços bancários eletrônicos, fazer com- a render mais.
pras pela internet, e enviar mensagens para to-
das as partes do mundo. O teletrabalho porém, - Maior acesso às vegas para empregados de-
exige auto disciplina, auto motivação e requer ficientes ou que tenham dificuldades de loco-
providências para dar certo: reuniões periódi- moção,
cas, metas bem esclarecidas e responsabilida-
des bem definidas e compreendidas. - Tende a haver menor rotatividade de pessoal
(menor desgaste pessoal).
Certos tipos de atividades, como consultoria,
engenharia, design e produção de softwares, Desvantagens do trabalho em casa:
comportam, inclusive, trabalho remoto em - Pode haver um isolamento das pessoas, com
equipes distribuídas pelo mundo afora. consequências sobre a motivação e mesmo so-

GESTÃO DE PESSOAS

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bre o estado psicológico. horário central (por exemplo: de 10 às 12 horas
- Pode haver falhas de comunicação. Algumas e 14 às 16 horas) no qual todos têm que estar
pessoas evitam mandar emails para relatar fa- presentes e, desde que seja cumprida a carga
tos que consideram pouco importantes. Outras hora´ria semanal estabelecida, cada empregado
mandam comunicações em excesso. pode escolher seu horário de entrada e saída.
A vantagem dessa prática é facilitar ao máximo
- Algumas pessoas são ergomaníacas e não con- a conciliação dos interesses pessoais com os
seguem parar de trabalhar. Isto pode gerar pro- da empresa. Nem todas as empresas têm con-
blemas a médio prazo. dições de adotar o horário móvel, as linhas de
produção dependem da presença de todos, ou
- Algumas pessoas não dispõem de local apro- quase todos, no mesmo horário.
priado em casa onde possam se isolar para efe-
tuar seu trabalho. Jornadas Variáveis
As empresas utilizam-se de um sistema de me-
Atividades que se adaptam melhor ao teletra- didas flexíveis: trabalham dia e noite, em vários
balho: vendedores, escritores, redatores técni- turnos, nos fins de semana quando necessário,
cos, arquitetos, operadores de telemarketing, com hora extra nos picos de demanda, modu-
entre outros. lam os turnos de trabalho, dão férias coletivas,
contratam trabalhadores temporários ou em re-
Jornadas Atípicas gime especial.
A jornada atípica mais comum é o horário mó-
vel. Nesse tipo de jornada, a empresa fixa um Ter uma boa postural corporal é sinônimo de
GESTÃO DE PESSOAS

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 saúde. Coluna ereta, ombros alinhados e olhar poral durante o trabalho. Agindo dessa forma,
reto quando unidos tem poderes de diminuir automaticamente as costas ficarão encostadas
dores nas costas, aumentar a autoestima e ain- na cadeira, bem com os dois pés ficarão apoia-
da diminuir a indesejada barriguinha proemi- dos ao chão, isso evitará sobrecarga principal-
nente, pois reposiciona a gordura localizada, mente na coluna lombar, aliviando possíveis
proporcionando assim, melhor contorno corpo- dores e desconfortos.
ral.
II. Uma boa noite de sono pode ajudar
Muitos planos de saúde são procurados por pes- Posições na hora do sono podem aliviar a colu-
soas que sofrem dores corporais que são prove- na. Dormir de lado, com travesseiros baixo para
nientes da má postura no trabalho. Sessões de apoiar a cabeça e também entre as pernas é o
fisioterapia, acupuntura e alongamentos tem o suficiente para permitir que a coluna não rota-
poder de acabar com qualquer incômodo. cione, além de garantir uma altura adequada ao
quadril durante a noite. Dessa maneira, o corpo
A maioria das dores e desconfortos podem ser não sofre qualquer tipo de pressão e as dores
diminuídas ou então eliminadas através de sim- são aliviadas.
ples ações que podem ser realizadas durante o
expediente. Confira a seguir os 6 principais se- III. Distribua o peso
gredos para uma postura corporal correta no Enquanto uns trabalhem em pé, outros traba-
ambiente de trabalho. lham sentados. A dica para quem passa grande
parte do dia em pé é: Distribua o peso do corpo
I. Coluna ereta da maneira mais homogênea possível, ou seja,
Manter a coluna ereta, e evitar inclinar o tronco descarregue o peso sobre os dois pés, evite
para frente enquanto trabalha é uma das me- apoiar todo seu peso em apenas um único lado
lhores maneiras de manter a boa postura cor- do corpo. Essa é uma maneira de evitar danos

GESTÃO DE PESSOAS

76
a coluna, como escoliose, por exemplo, além de Antes, durante e depois do expediente é possí-
aliviar dores e tensões.’ vel realizar simples alongamentos que tendem
a liberar a tensão e relaxar a musculatura, além
IV. Evite pesos disso, pausas para beber água, tomar um café e
Evite fazer uso de bolsas pesadas sobre ape- ir ao banheiro fazem com que as pessoas saiam
nas um ombro, caso tenha que carregar algo, de uma posição fixa, aliviando assim basica-
dê preferência a uma mochila que distribuirá o mente toda a musculatura corporal.
peso de maneira homogênea, ou então se pos-
sível, leve o conteúdo a ser carregado dentro de
uma mala segurando com uma das mãos. Peso 4.10 Relacionamento
em demasia apoiada de forma incorreta só traz interpessoal no trabalho
malefícios. Um grande alicerce para vivermos em socieda-
de sem dúvida são os nossos relacionamentos,
V. Musculação e atividades como nossa família e nossos amigos e colegas
físicas são de grande auxílio de trabalho, de curso, vizinhos, conhecidos, etc.
Praticar atividades físicos de maneira regular, Escolhemos as nossas amizades, mas o mesmo
e realizar musculação ao menos 3 vezes por não ocorre com nossos colegas de trabalho,
semana proporciona um ganho de força e até uma vez, que é a empresa quem contrata usan-
mesmo de massa muscular, além de deixar o do critérios como de experiência profissional, de
corpo mais forte, essas atividades facilitam a competência e de habilidades e nem sempre as
adoção de uma postura corporal correta. pessoas escolhidas são as mais simpáticas, ami-
gáveis ou as mais fáceis de nos relacionarmos.
VI. Pratique alongamentos e faça pausas
GESTÃO DE PESSOAS

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 Mas precisamos entender que para manter
um ambiente de trabalho saudável é necessá-
rio desenvolvermos bons relacionamentos com
nossos colegas, clientes, fornecedores e chefia.
Nesse contexto ter um bom relacionamento in-
terpessoal em nosso trabalho é fundamental.
O respeito deve ser sempre a chave das rela-
ções, por isso, procurar compreender esses
aspectos deve ser algo diário e constante no
ambiente de trabalho, já que passamos tantas
horas de nosso dia trabalhando.

O sucesso em se tratando de relacionamentos Diversas vezes nos deparamos com situações

interpessoais dentre outros fatores, pode ser onde temos que tratar assuntos com colegas
conquistado através do respeito, da educação, mal humorados, clientes insatisfeitos, fornece-
do profissionalismo, da humildade, da empatia dores complicados, chefes autoritários, e nem
e valorização do individuo. sempre estamos dispostos a ouvir o que eles
têm a nos dizer ou estamos com paciência o
Entender que cada um possui uma história de bastante para o diálogo. Quem já não procrasti-
vida, valores individuais e pontos de vistas di- nou diante de tais situações, mudando as prio-
ferentes é primeiro passo. Ninguém é igual a ridades de suas tarefas ou então tentou sozinho
ninguém, cada um é um ser diferente do outro, encontrar soluções para a tarefa, ou ainda, em
com reações e percepções diferentes. Mas no casos mais graves acabou não realizando o que
ambiente empresarial esta para somar e o que deveria fazer.
a empresa espera de cada um é a formação de O profissionalismo não pode ser burlado nem
um time onde atinjam os mesmos objetivos, a esquecido, deve-se agir sempre com paciência
eficácia no trabalho. e educação, não importa se o cliente está gri-
GESTÃO DE PESSOAS

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tando no outro lado da linha com você, temos somente de nós, pois é formado por um conjun-
que ouvi-lo pacientemente e tentar buscar a to de pessoas, com personalidades diferentes e
melhor maneira de atender suas necessidades. que nem sempre estarão dispostas a apoiarem
nossas ideias. Por isso, devemos agir com pro-
Compreender que não é você que está sendo fissionalismo, buscar sempre o entendimento e
xingado, por vezes é sua empresa., exatamente agir sempre com gentileza, não importa a quem
por essa razão que a solução deve ser alcança- nos reportamos, o que importa é maneira de
da de maneira eficiente, boa para os dois lados, como nos comportamos no ambiente de traba-
cliente e empresa. lho.

Colocar-se no lugar do outro, tentar sentir seus

desejos, compreender suas atitudes e suas per-
cepções significa ter empatia. Para desenvolver
bons relacionamentos a empatia deve estar
presente o tempo todo.

Ter humildade acima de tudo, não querer passar

por cima de ninguém, saber admitir seus erros
e reconhecer os talentos de seus colegas e de
sua chefia. Claro, não significa que tem que dei-
xar os outros pisarem em você, mas sim, saber
valorizar a importância das pessoas, entenden-
do que resultado de seu trabalho, impacta no
trabalho de seu colega e assim sucessivamente.

Também devemos entender que o relaciona-

mento interpessoal no trabalho não depende
GESTÃO DE PESSOAS

79
 4.11 Conquistando a mentos de incertezas: nossos chefes e colegas
excelência no trabalho de trabalho. Temos muito a aprender com eles.
Não importa qual seja a sua profissão: do pro- O conhecimento é construído por meio da cole-
fessor ao médico, é preciso ter excelência no tividade; não existe trabalho solitário, estamos
que se faz, ou seja, realizar um trabalho bem todos nós em equipe.
feito e que responda a todas as exigências. Há
princípios comuns que podem ser seguidos em IV. Tenha coragem para arriscar
todos os casos, e que fazem você se tornar um Em qualquer profissão, existem aqueles mo-
profissional melhor e mais comprometido com mentos em que temos de tomar uma decisão
o seu trabalho. No texto abaixo, você poderá difícil e encarar as consequências dessa esco-
conferir 6 verdades sobre ter excelência o que lha. Assim como em nossas próprias vidas pes-
se faz! soais, é preciso ter coragem para enfrentar os
desafios e arriscar. Se não der certo, tenha força
I. Ame o que você faz o suficiente para se reerguer e transformar o
É uma verdade universalmente conhecida que negativo em positivo. As crises eventualmente
você precisa trabalhar com algo que ame, pois virão, mas só alguém destemido pode contor-
apenas dessa maneira poderá se dedicar inte- nar os obstáculos e dar o exemplo a todos a sua
gralmente à profissão que escolheu. Caso con- volta.
trário, sempre faltará aquele toque especial ao
finalizar qualquer trabalho. Pesquisas compro- V. Trace objetivos a curto, médio e longo prazo
vam que muitas pessoas se sentem infelizes em Saber que caminho seguir é indispensável para
seus lugares de trabalho, e isso tem muito a ver quem quer ter sucesso na vida profissional. Por
com o fato de que elas não estão fazendo o que isso, trace metas a curto, médio e longo prazo e
gostam. Quem ama o que faz é mais feliz e tem busque cumpri-las. No entanto, como tudo na
mais sucesso no que quer que faça. vida, os nossos objetivos podem mudar devido
às experiências pelas quais passamos. Repense
II. Busque sempre melhorar as suas metas de tempos em tempos e mude o
Você estuda bastante, entra na graduação e que achar necessário.
consegue um diploma, para enfim poder traba-
lhar como um profissional qualificado. Hoje em VI. Seja uma pessoa ética e honesta
dia, isso pode não ser o suficiente. Não importa Chegar ao lugar profissionalmente desejado
o quanto você conheça a sua profissão, sempre não é sempre uma tarefa fácil, mas pode se tor-
haverá mais a aprender. O conhecimento é ili- nar realidade por meio de uma conduta correta.
mitado, e com o objetivo de se tornar um profis- O verdadeiro sucesso só pode ser obtido com
sional melhor, você sempre deve buscar outras um comportamento ético, que respeite os limi-
qualificações, seja, por exemplo, investindo em tes da empresa/organização em que se traba-
um mestrado ou doutorado, em cursos de es- lha, buscando zelar pelo seu nome; além disso,
pecialização, fazendo um intercâmbio ou apren- manter uma relação saudável com os outros co-
dendo novas línguas. legas de trabalho é essencial para fazer do am-
biente de trabalho um lugar melhor e conseguir
III. Peça ajuda a outras pessoas a confiança de todos.
Ninguém consegue obter sucesso sozinho. Nos-
sos caminhos são construídos com a ajuda de Para exercer uma atividade com excelência, é
outras pessoas, sejam elas amigos, familiares, preciso se comprometer e perseverar nos seus
professores, etc. Quando alcançamos uma po- objetivos. Se você está iniciando a vida profis-
sição privilegiada dentro do ambiente de tra- sional, fique atento às dicas apresentadas no
balho, não podemos nos esquecer das pessoas texto e busque traçar o seu próprio caminho
com as quais podemos sempre contar nos mo- até o topo.
GESTÃO DE PESSOAS

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