Gestao Do Conhecimento 1

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As 6 Gestões do Líder Treinador | Gestão do Conhecimento
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GESTÃO Do
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conhecimento
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© 2021. SUCESSO EM VENDAS.

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Todos os direitos reservados. Nenhuma parte

desta obra pode ser copiada, replicada ou
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distribuída por nenhum meio físico ou digital

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sem expressa autorização dos detentores

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dos direitos autorais.

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As 6 Gestões do Líder Treinador.

Gestão do Conhecimento . Vol. IV
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Sumário
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Gestão do Conhecimento
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Introdução 06
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Capítulo Um 12
10
O que é Gestão do Conhecimento 13
DO
Gestão do Conhecimento: entendendo o conceito 14
RE
O que sabemos e o que é preciso saber? 15
EI
GU
Capítulo Dois FI 22
LO
Abrindo o leque: outros tipos de conhecimento 23
ME
Conhecimentos explícitos e implícitos 23

DE
Conhecimentos formais e informais 28

ES
Conhecimentos teóricos e práticos 35

ND
Capítulo Três
ME
43
Níveis de conhecimento
NE
44
IA
O ideal de 70-30-0 44
IV
Os cinco níveis de conhecimento

6V
48
73
Capítulo Quatro
89
57
83
O que um profissional de vendas precisa saber 58

19
10
Conhecimentos essenciais e complementares 59

O
Conhecimentos essenciais 60
ED
Conhecimentos complementares 67
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4
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LO
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Capítulo Cinco 76
DE
O que uma equipe de vendas precisa saber 77
ES
Conhecimentos necessários nas equipes de vendas 79
ND
Conhecimento número 1 79
ME
NE
IA
IV
6V
73
Capítulo Seis 89
89
O que um líder precisa saber 90
83
19
Aprendendo a ser um autêntico líder 96
10
Sugestões de leitura 99
DO
RE
EI
GU
FI
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DE
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Introdução
DE
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Certamente, não é por acaso que você está lendo estas páginas: como você,
IA
IV
milhares de empresas, de líderes e de profissionais de venda estão procurando, a cada
6V
dia, aprender mais, desenvolver novas habilidades e competências, criar estratégias
73
de inovação e, acima de tudo, estão buscando meios de se integrar de forma cada vez
89
83
mais positiva e produtiva no vertiginoso movimento de mudança dos nossos tempos.
19
10
Mais do que nunca, as pessoas e as empresas estão convencidas de que não
DO
é possível evitar a mudança e, ao mesmo tempo, ter sucesso a longo prazo. Quem
RE
estaciona, fica para trás. Quem aceita mudar segue em frente! Essa é a nova regra do
EI
jogo!
GU
FI
LO
No cenário das vendas, as rápidas e profundas transformações da sociedade e do
ME
mercado levam os executivos, gestores e profissionais de venda a levantar mil e um

DE
questionamentos:
ES
• Como adequar minha empresa ao novo cenário social e mercadológico em

ND
constante mudança?
ME
• Como liderar com visão de longo alcance?

NE
IA
• Como fazer da inovação um processo constante de renovação da empresa,

IV
dos produtos e/ou dos serviços?

6V
73
• Como maximizar os resultados e minimizar os limites e as barreiras que nos

89
impedem de avançar?
83
19
10
• Como atrair e fidelizar cada vez mais clientes?

O
ED
• Como aperfeiçoar processos e sistemas para se adequar às novas demandas

R
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dos clientes?
GU
• Como transformar-se na escolha preferida dos clientes?

FI
LO
• Como inserir e manter a marca da empresa nas novas estratégias de marketing

ME
e propaganda dos novos cenários da mídia?

DE
ES
• Como manter equipes motivadas, engajadas e altamente produtivas?

ND
ME
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A
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FI
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DE
• Como gerar processos contínuos de formação e treinamento para os times de
venda?
ES
ND
• Como criar mecanismos de retenção de talentos e de diminuição da rotatividade
ME
dos colaboradores?
NE
• Enfim, como conquistar e manter altos níveis de sucesso em vendas?
IA
IV
6V
Grandes líderes e profissionais de venda fazem desses questionamentos um material
73
de uso contínuo em suas reflexões, em sua busca de aprimoramento e como bússola
89
segura para orientar os processos de tomada de decisão. Líderes de menor expressão,
83
contudo, apenas sorriem quando ouvem estas perguntas, sustentando que “nosso
19
10
sucesso está naquilo que sempre fizemos”. A diferença no modo de pensar desses dois
DO
tipos de líderes estabelece a diferença de nível de sucesso que suas empresas atingem
RE
(ou deixam de atingir).
EI
GU
A Sucesso em Vendas quer ajudar você e sua equipe a estar do lado daqueles que
FI
acreditam que “nosso sucesso passado não garante em nada nosso futuro, pois as
LO
regras do jogo mudaram”. A lição dos relojoeiros suíços, no final da década de 1960,
ME
é muito eloquente. Por décadas seguidas, eles dominaram o mercado mundial de

DE
relógios, com seus famosos e caros relógios mecânicos. Porém, o seu sucesso passado
ES
os tornou cegos para perceberem e mais ainda para aceitarem o jogo da mudança
ND
quando surgiram os primeiros relógios a quartzo. Como resultado, em poucos anos, os

ME
suíços perderam 80% do mercado e tiveram que demitir 95% de sua mão de obra. Isso
NE
não é uma simples crônica do passado, mas um alerta extremamente atual para todos
IA
nós! Todos os anos, inúmeras empresas baixam as portas simplesmente porque não
IV
6V
souberam entender e nem reagir ao cenário de mudanças!

73
89
Por isso, é preciso aprender mais, desenvolver novas habilidades, exercitar novas
83
competências, adquirir novas estratégias, ferramentas e recursos para adaptar-se às

19
10
mudanças e atingir o sucesso. É preciso fazer da mudança uma decidida estratégia de

O
sucesso e não uma resignada decretação de estagnação ou fracasso.

ED
R
EI
A Sucesso em Vendas consolidou-se como uma das maiores consultorias do Brasil e

GU
de Portugal no desenvolvimento contínuo de líderes e profissionais de venda. Ao longo

FI
dos últimos 30 anos, atendemos 600 empresas, formamos 1.500 treinadores de venda,
LO
capacitamos 13.000 líderes e treinamos 360.000 vendedores. Nossos resultados nos

ME
estimulam a seguir em frente e ajudar muitas outras empresas e profissionais a chegar

DE
ao podium do sucesso em vendas.

ES
ND
ME
NE
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A
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DE
Para realizar este propósito, a Sucesso em Vendas desenvolveu uma metodologia
ES
própria e exclusiva, capaz de gerar resultados concretos e expressivos para as empresas
ND
clientes. Esta metodologia é chamada por nós de “As 6 Gestões do Líder Treinador”.
ME
Trata-se de um método integral, de visão ampla, que contempla de modo simultâneo e
conectado todas as facetas do complexo processo de gestão em vendas.
NE
IA

IV
De forma condensada, podemos dizer que estas 6 faces da gestão são:
6V
73
Gestão da Mudança: esta faceta da gestão trata especificamente
89
83
das mudanças e transformações necessárias que a empresa e as
19
equipes devem fazer em seus produtos, serviços, processos, sistemas,
10
estratégias e recursos para estarem em sintonia com o mercado, com
DO
as novas expectativas dos clientes, com os novos cenários e ambientes
RE
de venda, com as transformações tecnológicas e com o novo horizonte
EI
GU
cultural que se abre à nossa frente e que está em constante mutação.
FI
LO
Gestão da Motivação: este elemento da gestão corresponde aos fatores
ME
humanos que geram e mantêm os níveis de motivação, entusiasmo,

DE
engajamento e comprometimento dos colaboradores da empresa e,

de modo especial, das equipes de venda. Trata-se de uma questão
ES
ND
decisiva e fundamental, da qual depende, sem exagero, o sucesso ou

o fracasso de qualquer organização. A Gestão da Motivação é a chave
ME
para a formação de equipes de alto desempenho e de profissionais

NE
com nível de excelência no atendimento do cliente.

IA
IV
6V
Gestão do Método: este nível da gestão corresponde à forma

73
estratégica de treinar e formar as equipes de venda. É aqui que o papel

89
83
de líder ganha a tônica de “Líder Treinador”. Este aspecto da gestão

19
contempla as questões do ensino e da aprendizagem das metodologias,

10
técnicas e habilidades de venda, assim como o desenvolvimento dos

O
ED
recursos cognitivos para que os vendedores possam aprender de

R
forma contínua e, mais ainda, saibam avaliar e melhorar cada vez mais
EI
o próprio desempenho.
GU
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DE
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ME
NE
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A
VI
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G
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OL
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DE
Gestão do Conhecimento: esta perspectiva da gestão refere-se
ES
ao tratamento cuidadoso e eficiente do background das equipes de
ND
venda, ou seja, dos conhecimentos de fundo que a equipe já domina
ME
ou que precisa adquirir. Em outras palavras, trata-se da gestão daquilo
NE
que os vendedores já sabem e daquilo que eles devem aprender em
IA
relação aos produtos, aos benefícios e às vantagens, ao perfil e ao
IV
6V
comportamento dos clientes, à concorrência, ao cenário de mercado
73
etc. Nesta perspectiva, fica claro aos líderes que a formação contínua
89
das equipes é uma tarefa primordial, pois o cenário de mudanças nos
83
19
obriga constantemente a afinar nossa sintonia com o contexto de
10
mercado e, ao mesmo tempo, a manter-nos sempre atualizados e bem
DO
informados.
RE
EI
Gestão dos Resultados: nesta faceta da gestão, o foco está nos
GU
resultados, ou seja, naquilo que as equipes efetivamente conseguem
FI
LO
produzir e entregar. É a gestão da colheita. Aqui são tratados fatores
ME
decisivos, como os níveis de desempenho individual e coletivo, as

metas a serem atingidas, as estratégias de ação e o nível efetivo de
DE
performance. O Líder Treinador vai aprender a olhar para os sinalizadores

ES
do desempenho, ou seja, para os indicadores que melhor representam

ND
e espelham os resultados da equipe, de cada profissional e da empresa

ME
como um todo, de modo a poder estabelecer estratégias para reforçar

NE
as ações que estão dando bons frutos e, de outro lado, para corrigir a
IA
IV
rota daquilo que não está levando aos objetivos estabelecidos.

6V
73
Gestão do Tempo: este elemento da gestão corresponde ao modo como

89
o líder e as equipes precisam aprender a controlar de forma eficiente o

83
19
uso do tempo. Trata-se de uma questão cada vez mais importante num
10
cenário em que as pessoas vivem cada dia mais apressadas, esmagadas

O
por agendas cada vez mais apertadas e forçadas a fazer cada vez
ED
mais (e melhor) dentro dos limites e espaços cada vez mais curtos
R
EI
de tempo. Aqui o líder precisa dispor-se a aprender como organizar

GU
os diferentes âmbitos do seu trabalho (operacional, comercial, tático,

FI
relacional) de forma integrada, eficiente e produtiva, ajudando suas

LO
ME
equipes a seguirem pelo mesmo caminho de alto desempenho e de

excelência na produtividade.
DE
ES
ND
ME
NE
9
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
O caminho para o sucesso em vendas está na habilidade sutil de integrar o mesmo
nível de desempenho e de excelência nas seis dimensões ao mesmo tempo. São “As 6
ES
ND
Gestões do Líder Treinador”, consideradas em conjunto, que constituem o caminho para
ME
o sucesso.
NE
Por mais complexo que possa parecer este processo, a verdade é que ele se mostrará
IA
IV
a você cada vez mais coerente e lógico. Quando você o compreender totalmente, verá
6V
como todas as peças facilmente se encaixam. E o nosso trabalho consiste, precisamente,
73
em ajudar você a fazer esta trajetória de aprendizado, passo a passo, de modo a se
89
83
familiarizar cada vez mais com os conceitos, as ferramentas e as estratégias que levam
19
ao sucesso. Você logo perceberá como este é o caminho mais curto e mais seguro para
10
você chegar aos seus objetivos de crescimento e de alto desempenho em vendas.
DO
RE
É importante que você entenda, desde já, que “As 6 Gestões do Líder Treinador” não
EI
GU
são apenas teorizações abstratas: embora sejam fundamentadas nos mais rigorosos
FI
conceitos das ciências da administração, são ao mesmo tempo estruturadas com uma
LO
visão prática, como foco em resultados concretos. Essa integração entre teoria e prática
ME
é resultado da interação concreta que a Sucesso em Vendas estabeleceu, nestes 30

DE
anos, com milhares de líderes e de profissionais de venda, lá no “chão da fábrica”, ou

seja, na realidade concreta das lojas e das empresas, no cotidiano do contato com os
ES
ND
clientes e com o mercado.

ME
E todo esse conhecimento que a Sucesso em Vendas desenvolveu, de forma

NE
exclusiva e com tanta dedicação, todo o nosso know-how, está agora à sua disposição,
IA
IV
para você estudar, aprofundar, avaliar suas próprias ações e, acima de tudo, para
6V
colocar em prática a partir de hoje mesmo. Afinal, nenhuma teoria dá frutos se não se
73
transformar em ação: as ideias precisam se transformar em prática, senão os resultados

89
serão meros sonhos.

83
19
10
É importante que você também entenda que este conhecimento que nós estamos
O
lhe apresentando não é como uma camisa de força, um conhecimento estático, rígido
ED
R
e engessado. Não é uma “receita pronta” ou um dogma que deve ser simplesmente
EI
obedecido para que a mágica do sucesso aconteça. Nada disso! É preciso que você
GU
some todo este conhecimento com sua própria experiência pessoal e com a expertise
FI
LO
da sua empresa e, assim, faça as adaptações ou customizações necessárias para

ME
corresponder à realidade concreta do seu negócio e da sua equipe de vendas. Então,

sim, o sucesso estará cada vez mais próximo de você!
DE
ES
ND
ME
NE
10
A
VI
VI
G
FI
OL
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DE
Vale repetir aqui: é você quem precisa, pouco a pouco, passo a passo, traduzir
ES
para a realidade da sua empresa tudo o que vai aprender aqui! Ninguém melhor do que
ND
você conhece a sua realidade e aquilo que é próprio e específico do seu ambiente de
ME
trabalho e do seu negócio. Mas, você não está sozinho neste desafio: nós estamos com
você! Este é o papel da Sucesso em Vendas! Ajudar você a usar a nossa metodologia
NE
exclusiva, a aproveitar todo o nosso know-how e a nossa expertise para aplicar na
IA
IV
realidade concreta da sua empresa, para que ela possa chegar cada vez mais alto na
6V
escalada do sucesso.
73
89
83
Você já deve ter ouvido a expressão de que “na prática, a teoria é outra”. Isso
19
significa: na teoria as coisas parecem tão simples, mas fica complicado na hora de
10
aplicar na prática. Não se assuste com isso! Quanto mais você colocar em ação o que
DO
vai aprendendo aqui, pouco a pouco, passo a passo, mais vai perceber que a distância
RE
entre a teoria e a prática vai diminuindo. Em outras palavras, você vai perceber como
EI
GU
estes conhecimentos se tornarão realidade na sua empresa. E é isso o que importa,
porque o foco da Sucesso em Vendas está nos resultados concretos e mensuráveis que
FI
LO
os nossos clientes produzem e não apenas nas ideias bonitas e interessantes que eles
ME
aprendem.
DE
Vamos em frente! Aprender para aplicar; conhecer para realizar; pensar para
ES
ND
fazer! É para isso que servem as ideias: para fazer as coisas acontecerem, para gerar
ME
transformação, para promover mudança e inovação.

NE
É este o caminho que você começa a seguir agora com a Sucesso em Vendas!
IA
IV
Este é o caminho na direção da conquista segura e certa do seu sucesso pessoal e do

6V
sucesso da sua empresa. Esse é nosso sincero desejo e nosso compromisso!

73
89
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capítulo
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As 6 Gestões do Líder Treinador

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DE
O que é Gestão do Conhecimento
ES
ND
Seja bem vindo ao volume 4 da coleção “As 6 Gestões do Líder Treinador”. Você já aprendeu a
ME
erguer três das seis colunas que sustentam o processo de gestão a ser desenvolvido pelo Líder
NE
Treinador:
IA
IV
6V
• Gestão da Mudança.
73
• Gestão da Motivação.
89
• Gestão do Método.
83
19
10
Neste quarto volume, vamos tratar da Gestão do Conhecimento. É outro pilar fundamental da
DO
gestão que conduz ao sucesso em vendas.
RE
EI
Talvez você já tenha ouvido falar desse tema, mas geralmente são poucos os profissionais
GU
de venda que têm uma visão ampla o suficiente para abarcar também esta temática. E você
FI
está tendo esta oportunidade! Isso é um ganho enorme para você, um verdadeiro diferencial
LO
competitivo.
ME
DE
Por tudo o que você vai aprender neste livro, você vai perceber a importância da Gestão do
ES
Conhecimento e como este nível de gestão abre perspectivas inovadoras para a trajetória de
ND
sucesso da sua empresa.

ME
NE
A Sucesso em Vendas sente-se honrada e feliz em ser a consultoria em vendas pioneira a

IA
apresentar essa abordagem e a trazer essa tão importante reflexão para seus clientes. E você
IV
6V
está tendo esta oportunidade singular de acrescentar esses conhecimentos à sua expertise
73
pessoal.
89
83
Aproveite esse momento para expandir a sua visão. Isso o ajudará de forma global em todo o
19
processo de gestão de vendas que você está aprendendo conosco.

10
O
ED
Na era da assim chamada “sociedade do conhecimento”, devemos aproveitar todas as

R
EI
oportunidades para fazer da aprendizagem e do conhecimento um potencializador das nossas

GU
habilidades e competências, tendo em vista a construção do nosso caminho para o sucesso.

FI
LO
Como você verá neste volume, o sucesso não depende apenas do que queremos, mas
ME
fundamentalmente também do que sabemos. Não sem razão, o filósofo inglês Francis Bacon,
DE
já nos idos de 1600, dizia: “Saber é poder!”

ES
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DE
Gestão do Conhecimento: entendendo o conceito
ES
ND
Gestão do Conhecimento é um termo recente. Antes das empresas começarem a
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se preocupar com isso, o conhecimento era um assunto restrito apenas ao âmbito dos
NE
filósofos, psicólogos e pedagogos e, assim, passava longe da mesa dos empresários e
IA
gestores empresariais.
IV
6V
Mas, no alucinante ritmo de mudanças e transformações do nosso tempo, como
73
89
você estudou no volume 1, as empresas começaram a perceber que, para reagir de
83
forma estratégica e adequada ao ritmo das mudanças, é preciso dar atenção ao
19
conhecimento.
10
DO
Assim, uma pergunta crucial começou a pairar no ar, provocando a atenção de todos
RE
EI
GU
O que nós já sabemos e o que nós não sabemos, mas é preciso saber, para navegar,
nesses mares turbulentos das mudanças, sem naufragar? FI
LO
ME
Foi assim que Hubert Saint-Onge, então vice-presidente do Canadian Imperial Bank
DE
of Commerce, em 1990, iniciou uma série de estudos e pesquisas para analisar o que
ES
ele denominou de “Estrutura de Ativos de Conhecimento”.

ND
ME
Sua intuição original foi brilhante: ele começou a entender que o conhecimento
NE
que uma empresa possui constitui um dos seus importantes ativos. Isto é: além dos
IA
ativos financeiros e dos outros bens que podem ser acumulados, aplicados, investidos
IV
e negociados por uma empresa, o conhecimento ocupa um lugar de destaque.

6V
73
89
Pense, por exemplo, em empresas ou instituições de alta tecnologia como a Microsoft,

83
a Apple, a BMW ou a NASA. O conhecimento que essas empresas detêm é, sem dúvida,
19
um dos seus maiores recursos. Se, de uma hora para outra, elas fossem privadas desse
10
enorme volume de conhecimento, por alguma espécie de colapso geral ou de demissão

O
ED
coletiva dos seus times, por exemplo, elas estariam simplesmente destruídas.
R
EI
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Assim como estas grandes empresas, todas as outras, também as de pequeno e

FI
médio porte, possuem conhecimentos, informações, experiências, expertise e know-

LO
how em suas respectivas áreas de atuação. Tudo isso, sem dúvida, faz parte do
ME
patrimônio da empresa e precisa ser conservado, pois disso depende, em grande parte,
DE
a continuidade do negócio. E disso depende seu sucesso!

ES
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14
A
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DE
Fazer a Gestão do Conhecimento significa, portanto, encontrar formas de identificar
e preservar esse importante ativo que é o know-how das empresas, assim como
ES
ND
encontrar meios para fazê-lo se expandir ainda mais.
ME
Uma pequena panificadora depende do conhecimento do padeiro. O gerente ou o
NE
dono não sabem como fazer pão. E, no dia em que o padeiro faltar, por algum motivo,
IA
IV
os clientes ficarão sem pão e a empresa deixará de faturar. Este exemplo simples pode
6V
ser expandido para qualquer outro tipo de empresa e de negócio, em qualquer ramo
73
de atividade. Assim, compreendemos como é fundamental que as empresas saibam
89
83
administrar o conhecimento que possuem.
19
10
A Gestão do Conhecimento, então, é uma importante faceta do trabalho de todo
DO
líder que está profundamente “antenado” no cenário de mudanças, transformações e
RE
necessárias inovações em que nós vivemos.
EI
GU
Você, como Líder Treinador, precisa estar convencido disso e preparado para levar
FI
LO
adiante mais esta dimensão do seu trabalho.

ME
DE
Sem sobra de dúvida, a eficaz Gestão do Conhecimento é mais uma porta que dá
acesso ao caminho do sucesso!
ES
ND
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O que sabemos e o que é preciso saber?

NE
IA
IV
A questão fundamental que orienta e baliza todo o processo de Gestão do

6V
Conhecimento, como vimos acima, é justamente esta: o que nós já sabemos e o que
73
89
nós precisamos saber?

83
19
O conhecimento individual (aquilo que cada pessoa sabe) e o conhecimento

10
corporativo (aquilo que uma empresa sabe) precisam ser inventariados com atenção e
O
ED
cuidado, de tal forma que possamos responder com clareza:

R
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• O que nós já sabemos? Tudo aquilo que trazemos de conhecimentos,

FI
competências e habilidades ao longo de nossa vida e experiência profissional.

LO
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• O que nós precisamos saber? Aquilo que não sabemos, as carências, lacunas e
DE
brechas que existem em nosso cabedal de conhecimento.

ES
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Como o conhecimento não é algo estático, definido e acabado, mas, ao contrário,
é uma realidade dinâmica, que vai se transformando pouco a pouco, nosso “baú de
ES
ND
conhecimentos” vai sofrendo alterações ao longo do tempo.
ME
Desse modo, em nosso HD pessoal e empresarial, podemos encontrar diversos tipos
NE
ou formas de conhecimentos, conforme você pode ver a seguir:
IA
IV
6V
Há coisas que sabíamos fazer e já não sabemos mais (conhecimentos
73
89
perdidos): coisas esquecidas, habilidades enferrujadas, hábitos deixados
83
para trás (uma língua não praticada que se perde, por exemplo). Nossas
19
aprendizagens enviadas para a lixeira.
10
DO
Há coisas que ainda sabemos, mas que não nos servem mais
RE
(conhecimentos ultrapassados): datilografia, utilizar algum sistema antigo,
EI
seguir um protocolo ultrapassado, por exemplo. Por mais que sejam
GU
“coisas do passado”, há conhecimentos antigos que servem de base para
FI
novas aquisições e até mesmo para a criação de inovações: devemos
LO
cuidar para aproveitar tudo isso!

ME
DE
Há conhecimentos que não dominamos e que temos consciência

da sua necessidade (conhecimentos requeridos): sistemas, estratégias,
ES
ND
conceitos, abordagens, disciplinas, técnicas que já estão sendo utilizadas

ME
por outras empresas ou pessoas e que nós ainda não dominamos

(recursos e ferramentas de Neuromarketing, por exemplo, ou expertise
NE
em Marketing Digital).
IA
IV
Há conhecimentos que nem sequer supomos existir e que nos são

6V
necessários (conhecimentos potenciais): habilidades, competências e

73
89
expertises inovadoras, ainda não amplamente divulgadas, e que pouco

83
a pouco passam a ser conhecimentos requeridos (gestão de vendas a

19
partir dos conceitos de inteligência emocional, por exemplo). É a partir da

10
capacidade de visão e de insight dos grandes líderes que, geralmente,

O
ED
estes conhecimentos são percebidos.

R
EI
Por fim, também podemos ter conhecimentos já incorporados em

GU
nós dos quais não temos consciência (conhecimentos latentes), porque

FI
nunca foram solicitados ou colocados em prática: alguém que descobre,

LO
de repente, por exemplo, a capacidade de liderar ou de falar em público,

ME
em razão de terem surgido oportunidades para colocar em prática este

DE
conhecimento.
ES
ND
ME
NE
16
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Estes tipos básicos de conhecimentos são um primeiro passo para a compreensão
da Gestão do Conhecimento. É importante que você, como Líder Treinador, comece a
ES
ND
prestar atenção nisso e aprenda a identificá-los em você mesmo, em sua equipe, em
ME
cada um dos seus vendedores e em sua empresa.
NE
Para dar um ponta pé inicial neste processo de avaliação desses tipos básicos de
IA
IV
conhecimento, comece a trabalhar com estas “propostas de inventário”:
6V
73
89
83
Meus conhecimentos básicos
19
10
DO
Conhecimentos perdidos
RE
EI
GU
FI
Conhecimentos ultrapassados
LO
ME
DE
ES
Conhecimentos requeridos
ND
ME
NE
IA
Conhecimentos potenciais
IV
6V
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83
Conhecimentos latentes
19
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O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
17
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Você poderá fazer o mesmo com sua equipe de vendas. Essa tarefa dificilmente
ES
poderá ser feita apenas por você, de forma isolada. O melhor é que você faça disso
ND
um dos temas de reunião com seu time. Explique a eles do que se trata e comece a
ME
levantar os dados, com a ajuda deles. O envolvimento deles é importante como fator de
motivação e de engajamento nos processos de Gestão do Conhecimento.
NE
IA
IV
6V
Conhecimentos básicos da minha equipe
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83
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10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
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ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
18
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Agora, comece a fazer o inventário dos conhecimentos básicos de cada um
ES
dos membros da sua equipe de vendas. Aqui, também, a tarefa deverá ser feita em
ND
colaboração entre você e cada vendedor, individualmente.
ME
NE
IA
NOME DO(A) VENDEDOR(A)
IV
6V
Conhecimentos básicos
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DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
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10
O
ED
R
Como há elementos que podem ser de caráter confidencial (coisas que as pessoas
EI
GU
não querem revelar ao grupo), fique atento para respeitar essa opção de seus vendedores,
FI
quando for o caso.

LO
ME
Você poderá ajudar cada vendedor a perceber aquilo que ele não consegue enxergar
DE
em si mesmo em termos de habilidades e de competências. Isso é muito importante e

ES
traz um ganho enorme!

ND
ME
NE
19
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Por fim, comece a levantar os dados da sua empresa. Para esta etapa, você pode
ES
contar com a colaboração de seus chefes, de outros colegas gestores ou mesmo dos
ND
membros mais antigos da sua equipe, que conhecem melhor a “história da empresa” em
ME
seus vários momentos.
NE
IA
IV
Conhecimentos básicos da minha empresa
6V
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10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
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19
10
O
ED
O simples fato de fazer esses levantamentos já aciona o gatilho da atenção de

R
todos para perceberem as muitas faces do conhecimento que todos têm: e isso é uma
EI
GU
verdade, pois todos sabem muitas coisas, mesmo aqueles que acham que não sabem.
FI
LO
Pouco a pouco, vocês vão aprendendo a aproveitar todo este potencial daquilo
ME
que vocês já sabem, assim como vão descobrindo meios criativos e inovadores para
DE
preencher as lacunas daquilo que vocês ainda não sabem e precisam saber.
ES
ND
ME
NE
20
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Esse é, enfim, um primeiro aspecto do processo de Gestão do Conhecimento. E
ES
você e sua empresa, fazendo esses inventários, já estarão com o pé na estrada em
ND
direção ao sucesso!
ME
NE
“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa,
IA
IV
nunca tem medo e nunca se arrepende”.
6V
Leonardo da Vinci
73
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83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
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DE
ES
ND
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NE
IA
IV
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R
EI
GU
FI
LO
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ES
ND
ME
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A
VI
VI
G
FI
OL
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DE
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ND
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IV
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DO
RE
EI
GU
capítulo
FI
LO
ME
DE
dois
ES
ND
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NE
IA
IV
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ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND

ME
NE
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A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Abrindo o leque: outros tipos de conhecimento
ES
ND
Agora que você já sabe quais são e já começou a fazer um levantamento dos
ME
conhecimentos básicos que você, sua equipe, seus vendedores e sua empresa possuem,
NE
vamos alargar o horizonte para enxergar outros tipos de conhecimento. Quanto mais
IA
você conhecer essa “tipologia de conhecimentos”, mais você poderá aproveitá-los como
IV
pedras firmes para pavimentar o caminho que leva ao sucesso.
6V
73
89
Como esses tipos de conhecimento se apresentam aos pares, vamos mostrá-los
83
em colunas de oposição, para facilitar a comparação entre eles.
19
10
DO
Conhecimentos explícitos e implícitos
RE
EI
GU
Comecemos pelos conhecimentos de natureza explícita (declarada, aberta, visível)
FI
ou implícita (não declarada, fechada, invisível). Como você pode perceber em você
LO
ME
mesmo, em sua equipe e em sua empresa, há muitos conhecimentos que se enquadram

nestas duas condições. E quanto mais vocês tiverem consciência disso, mais poderão
DE
aproveitar de todo este potencial para construir seu caminho para o sucesso em vendas.
ES
ND
Vejamos do que se trata:

ME
NE

IA
IV
Explícitos Implícitos
6V
73
São os conhecimentos tácitos

89
São os conhecimentos abertos, ou subentendidos, isto é, aqueles

83
visíveis e disponíveis, apresentados conhecimentos que não estão

19
com clareza em documentos oficiais

10
abertamente apresentados em
da empresa e sobre os quais se tem documentos ou instrumentos de
O
consciência pessoal e coletiva

ED
estudo ou de consulta, mas que todos

consideram como existentes.
R
EI
GU
Exemplo: o Método de Vendas, no

qual estão contidos muitos elementos Exemplo: as habilidades que
FI
que constituem conhecimentos você tem para exercer a sua função

LO
da empresa, da equipe de vendas de Líder Treinador, assim como os

ME
e do Líder Treinador. Podemos conhecimentos que sua equipe tem

sobre técnicas de vendas, negociação
DE
citar, também, os diversos manuais

de normas ou procedimentos da ou superação de objeções.
ES
empresa.
ND
ME
NE
23
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
É importante frisar aqui que, quanto mais um conhecimento se torna explícito,
ES
mais facilmente podemos perceber (e aproveitar) seu poder de atuação ou, em casos
ND
inversos, a sua ausência. Desse modo, uma das tarefas da Gestão do Conhecimento é,
ME
justamente, explicitar cada vez mais os conhecimentos implícitos que a empresa tem,
seja de forma global, como corporação, seja de forma particular, em suas equipes ou
NE
em cada um dos seus colaboradores. Em síntese: é preciso que as pessoas passem a
IA
IV
enxergar aquilo que existe, mas que nem sempre é percebido ou notado.
6V
73
Pense na realidade concreta da sua empresa, da sua equipe de vendas ou mesmo
89
83
da sua pessoa, como Líder Treinador. Quais são os conhecimentos explícitos, que
19
todos têm consciência, que estão bem à vista de todos? E quais são os conhecimentos
10
implícitos que vocês possuem e que precisam vir à tona?
DO
RE
Como nos inventários do capítulo anterior, faça aqui o mesmo exercício de coleta
EI
GU
de informações pessoais, de sua equipe, de cada um de seus vendedores e de sua
empresa. Você verá como isso vai alargar em muito a sua visão de Líder Treinador.
FI
LO
ME
Comece sempre por você mesmo: é uma forma de treinar sua habilidade e, além
DE
disso, de dar o exemplo. Observe que, neste caso, os conhecimentos explícitos,

obviamente, não precisam estar “documentados”, mas devem ser algo que é de notório
ES
ND
saber, isto é, que você e as outras pessoas sabem que você tem essa habilidade ou
ME
competência. Por exemplo, pode ser que todos saibam de sua habilidade em falar
em público (conhecimento explícito), mas nem todos percebam claramente a sua
NE
competência em resolver problemas (conhecimento implícito).

IA
IV
6V
Meus conhecimentos explícitos e implícitos

73
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83
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10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
24
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Analise, agora, sua equipe de vendas. Conte com o apoio de seu time para perceber
ES
e avaliar melhor a realidade global.
ND
ME
Conhecimentos explícitos e implícitos da minha equipe
NE
IA
IV
6V
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83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
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10
O
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R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
25
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Agora, é a vez de você analisar cada um dos seus vendedores, de forma particular.
ES
Conte com o apoio de cada um nessa tarefa. Isso é um meio formidável de ajudá-los a
ND
fazer sua própria autoavaliação.
ME
NE
IA
IV
6V
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83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
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O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
26
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Por fim, analise a realidade da sua empresa, como um todo. Conte com o apoio de
ES
seu chefe ou de outros colegas gestores para melhor enxergar a realidade da empresa.
ND
ME
Conhecimentos explícitos e implícitos da minha empresa
NE
IA
IV
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DO
RE
EI
GU
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DE
ES
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ME
NE
IA
IV
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R
EI
GU
FI
LO
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DE
ES
ND
ME
NE
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A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
É muito importante que você leve a sério estes pequenos inventários. Não são
ES
apenas “lição de casa” e nem tampouco uma forma de simples fixação do conteúdo.
ND
Embora eles sirvam também para isso, o objetivo principal é ajudar você a levantar as
ME
informações que você precisa para o processo de Gestão do Conhecimento. Não dá
para se tomar decisões quando não se tem acesso a dados e informações! Por isso, esse
NE
levantamento é fundamental! Entendeu? Ou quer que desenhe? Brincadeira à parte,
IA
IV
convidamos você a dedicar um tempo especial para levantar cada um desses múltiplos
6V
dados que estão sendo apresentados ao longo deste livro! Pouco a pouco você vai
73
perceber como isto se constitui uma verdadeira mina de ouro para o seu trabalho de
89
83
Líder Treinador!
19
10
DO
Conhecimentos formais e informais
RE
EI
GU
Esta é outra categoria muito interessante e importante que pode contribuir para
FI
o processo de Gestão do Conhecimento da sua equipe de vendas. Os dados aqui
LO
levantados podem ajudar você a aproveitar mais os conhecimentos do seu time.

ME
DE

ES
ND
Formais Informais
ME
NE
IA
São os conhecimentos adquiridos São os conhecimentos adquiridos de

IV
em cursos e treinamentos oficiais, forma pessoal, sem necessidade de

6V
em cursos de formação escolar, vinculação a algum tipo de instituição

73
acadêmica ou técnica. ou de “curso oficial”.

89
83
19
10
O
ED
Exemplos: formação escolar ou Exemplos: habilidades e competências

R
acadêmica, cursos de vendas, de vendas adquiridas por esforço

EI
treinamentos de técnicas de próprio de estudo e pesquisa.

GU
negociação etc.
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
28
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Os conhecimentos formais aparecem em nossos currículos, mas geralmente são
ES
levados em conta apenas na hora da contratação. Depois, as pessoas acabam se
ND
esquecendo de aproveitar a formação específica de cada um dos colaboradores da
ME
empresa. Isso é um erro fatal, pois muito potencial de conhecimento acaba sendo
ignorado e desperdiçado.
NE
IA
IV
Você, como Líder Treinador, deve saber exatamente quais são os conhecimentos
6V
formais do seu time de vendas, para sugar cada gota deste potencial de conhecimento
73
em vista do aumento do desempenho de cada profissional.
89
83
19
Muitos profissionais de venda podem estar atuando “fora da sua área de formação”,
10
por uma série de razões: aí está uma oportunidade de aproveitar os conhecimentos que
DO
eles têm em prol da estratégia de venda da sua empresa.
RE
EI
GU
Além disso, vivemos também na “sociedade da aprendizagem”: as pessoas
FI
gostam de aprender (e de ensinar o que sabem) e fazem isso de modo informal, sem se
LO
preocupar com títulos ou diplomas oficiais. Daí o sucesso das mil e uma plataformas de
ME
e-learning. Por isso, cabe também a você, como Líder Treinador, conhecer as mil e uma
DE
habilidades e competências que seu time adquiriu de modo informal: alguém pode ser
especialista em fazer churrasco... E por que você ainda não o aproveitou na seção de
ES
ND
grelas e churrasqueiras da sua loja?

ME
Este exemplo serve como uma provocação para você conhecer os conhecimentos
NE
informais da sua equipe e, da mesma forma, sugar cada gota deste precioso potencial.
IA
IV
Tudo deve estar sempre orientado para o propósito de vocês: o sucesso em vendas.
6V
73
Vamos lá, então, fazer o inventário dos conhecimentos formais e informais que você
89
83
mesmo possui, assim como sua equipe, cada um dos membros do seu time e sua própria
19
empresa.
10
O
ED
Quanto à equipe, pode-se considerar conhecimento formal, por exemplo, um

R
treinamento que tenha sido a ela oferecido por você mesmo ou por algum outro gestor
EI
da empresa ou mesmo por algum consultor externo, ou ainda algum curso do qual todos
GU
participaram
FI
LO
ME
O mesmo pode-se dizer da empresa, como um todo: um treinamento de “gestão da

DE
qualidade total”, por exemplo, oferecido a todos os setores e equipes da empresa, pode
ser considerado conhecimento formal.
ES
ND
ME
NE
29
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Por outro lado, a expertise adquirida espontaneamente pela empresa, à medida
ES
que todos os setores passaram a se preocupar com a “satisfação do cliente”, lendo e
ND
estudando artigos, livros e blogs sobre o tema, pode ser considerado um conhecimento
ME
informal.
NE
Quanto aos vendedores, considere-se o que cada um conquistou de forma individual,
IA
IV
sem precisar repetir o que é um dado da equipe ou da empresa.
6V
73
Vamos lá, então?
89
83
19
10
Meus conhecimentos formais e informais
DO
RE
Formais Informais
EI
GU
FI
LO
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ND
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NE
IA
IV
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R
EI
GU
FI
LO
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DE
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ND
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NE
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A
VI
VI
G
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DE
Agora, os dados do seu time de vendas:
ES
ND
ME
Conhecimentos formais e informais da minha equipe
NE
Formais Informais
IA
IV
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EI
GU
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LO
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DE
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ND
ME
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A
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DE
Mais um passo: os dados de cada um dos seus vendedores.
ES
ND
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NE
IA
IV
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Formais Informais
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DO
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OL
ME
DE
Por fim, os dados de sua empresa. É claro que, aqui, você não vai apresentar
o currículo completo da empresa, a menos que se trate de uma empresa jovem. Para
ES
ND
facilitar o trabalho, quando for o caso de empresas veteranas, escolha um lastro de
ME
tempo significativo, como, por exemplo, os últimos 3 ou 5 anos.
NE
IA
Conhecimentos formais e informais da empresa
IV
6V
Formais Informais
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89
83
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DO
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R
EI
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LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
33
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Agora que você levantou todas essas informações, é importante que você se atente
ES
a alguns pontos:
ND
• A distinção entre conhecimento formal e conhecimento informal pode parecer
ME
desnecessária, uma vez que o que realmente importa é se as pessoas sabem
NE
determinado conteúdo e se o colocam em prática. Sim, isso é verdade!
IA
IV
6V
• Porém, a fonte ou origem do conhecimento também pode indicar seu valor e
73
sua credibilidade: daí a importância da distinção. Alguém que tenha participado
89
de um Curso de Vendas em uma instituição de renome, por exemplo, terá maior
83
19
probabilidade de ter aprendido mais e melhor do que aquele que precisou
10
estudar sozinho, construindo seu próprio percurso, do jeito que conseguiu,
DO
entre trancos e barrancos. É claro que o que estamos dizendo funciona apenas
RE
“em tese” ou “na teoria”, porque pode ser que algumas situações práticas e
EI
concretas indiquem justamente o contrário. E precisamos ter muito cuidado
GU
para não discriminar os autodidatas.
FI
LO
• Mais ainda: essa distinção faz sentido quando se trata de cursos formais
ME
de nível superior e isso tem uma razão clara e específica: como se trata de
DE
cursos mais longos, esse tipo de formação realmente “forma” ou “molda” a

ES
mente das pessoas, de tal modo que elas passam a enxergar a realidade a
ND
partir de lentes específicas daquele curso. Alguém que tenha feito o curso de
ME
Administração, por exemplo, tem uma “cabeça” diferente de alguém que fez o
NE
curso de Contabilidade, embora ambos sejam da grande área de ciências sociais

IA
aplicadas. E isso faz muito sentido quando as empresas precisam escolher

IV
6V
pessoas para os postos de liderança e gestão: é melhor colocar pessoas com

73
visão adequada, que enxerguem as coisas a partir da perspectiva que se quer

89
adotar na empresa. Um bom administrador pode se dar mal em uma empresa

83
de contabilidade, como um bom contador pode fracassar como líder de uma

19
10
equipe de vendas. Cada pingo no seu “i”.

O
ED
• As empresas costumam não dar muito valor aos conhecimentos informais.

R
Afinal, cadê o diploma? Mas, no fundo, este tipo de conhecimento pode definir
EI
GU
melhor o perfil profissional de algumas pessoas. Há aquelas com diploma em

FI
determinado curso de graduação, mas que depois enveredaram por caminhos

LO
diferentes, como a área de vendas, por exemplo... E tudo o que elas sabem
ME
sobre vendas é resultado do seu esforço pessoal de estudo, aprofundamento,

DE
pesquisa, dedicação, interesse, leitura constante etc. Nesse caso, não é o

ES
conhecimento formal que pesa mais, mas a longa trajetória da pessoa nas
ND
ME
NE
34
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
trilhas do conhecimento informal. Fique atento a isso! Cada caso é um caso e
ES
passar com o trator em cima de todos, para nivelar o terreno, não parece uma
ND
tática inteligente.
ME
• Aproveite a prata da casa! Tendo uma visão geral dos conhecimentos formais e
NE
informais do seu time, você pode aproveitar todo o potencial das pessoas para
IA
IV
os interesses e objetivos da própria empresa. As pessoas podem oferecer mais
6V
quando são reconhecidas e quando as portas das oportunidades se abrem para
73
elas. Você, como Líder Treinador, pode ser um excelente canal para aproveitar
89
a riqueza de conhecimentos que sua própria equipe possui.
83
19
10
• Por fim: com relação ao Método de Vendas, que você estudou no volume
DO
anterior, é melhor que a empresa adote uma perspectiva de conhecimento
RE
formal. Isso porque, desse modo, transmite-se uma mensagem clara com as
EI
seguintes ideias:
GU
a) todos devem aprender os conteúdos do Método de Vendas;
FI
LO
ME
b) não se trata de um tipo de conhecimento opcional, focado apenas nos interesses

DE
pessoais de cada um;

ES
ND
c) a aprendizagem colaborativa do Método de Vendas deve desembocar, por fim,

ME
em um modo de aplicação igualmente colaborativa: por isso, todos devem

NE
estar afinados e “afiados”, além de estarem no mesmo nível de conhecimento.

IA
IV
6V
73
Conhecimentos teóricos e práticos

89
83
19
Outra importante distinção dos tipos de conhecimento nos leva a entender que
10
existem conhecimentos teóricos, ou seja, embasados em teorias e estudos, e por outro

O
ED
lado, conhecimentos práticos, que nascem da experiência profissional ou da aplicação

R
concreta de determinado saber. Vejamos:

EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
35
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Conhecimentos teóricos e práticos
ES
ND
Teóricos Práticos
ME
NE
São os conhecimentos apoiados e São os conhecimentos produzidos
IA
embasados em estudos e teorias, e adquiridos a partir da própria
IV
ou seja, aqueles que apresentam experiência prática, aquilo que se
6V
uma abordagem mais profunda, aprende fazendo, sem recorrer a uma
73
fundamentada e confirmada pelas fundamentação teórica.
89
ciências.
83
19
10
Exemplos: as estratégias de venda Exemplos: as técnicas e estratégias
DO
apoiadas nos estudos de Psicologia de venda desenvolvidas pelos
do Consumidor ou as novas próprios profissionais, a partir de sua
RE
abordagens de venda trazidas pelas experiência prática, levando em conta,
EI
contribuições do Neuromarketing. de forma especial, o quesito: “isso
GU
funciona” ou “isso não funciona”.
FI
LO
ME
Neste caso, a sondagem que você precisa fazer em você mesmo, em sua equipe e
DE
em sua empresa, de modo geral, não é em relação aos vários saberes teóricos e práticos
ES
que as pessoas dominam. Isso seria uma tarefa quase impossível, dado o volume de
ND
informações e de conhecimentos que todos possuem.

ME
NE
O que importa saber é o modo típico de cada um abordar o problema do conhecimento,

IA
de forma teórica ou de modo prático, porque isso tem implicações importantes. Vamos
IV
6V
explicar melhor!
73
89
O estilo de personalidade das pessoas faz com que elas sejam mais voltadas ao
83
pensamento ou mais à ação. Observe bem ao seu redor (e em você mesmo) que você
19
10
facilmente vai compreender o que estamos dizendo.

O
ED
• Algumas pessoas são mais pensativas, reflexivas, gostam de entender, de

R
filosofar, de discutir as coisas no nível dos conceitos, das ideias, das teorias.
EI
GU
Elas leem e estudam mais, buscam informações, procuram formas de alargar

FI
sua visão de mundo a partir do pensamento. Elas precisam, primeiramente,

LO
entender com a mente para só depois engajar as mãos na ação. Podemos dizer
ME
que estas pessoas são mais teóricas.

DE
ES
ND
ME
NE
36
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Outras pessoas, entretanto, são mais práticas e operacionais: elas não
ES
costumam ficar discutindo teorias e tentando entender as coisas a partir do
ND
pensamento. Elas colocam a mão na massa e preferem uma abordagem mais
ME
prática ou pragmática. O que elas querem saber é se as coisas funcionam ou
não, sem se preocupar com a base teórica que está por trás do funcionamento
NE
das coisas. Elas precisam ver como funciona, para só depois (ou talvez jamais)
IA
IV
discutir a teoria que está por trás. Estas pessoas podem ser descritas como
6V
mais práticas.
73
89
As duas abordagens têm as suas vantagens e os seus limites! E ambas dependem
83
19
do nosso estilo de personalidade, algo inato sobre o que não temos muito a fazer nem
10
a dizer. É o jeito da madeira!
DO
RE
O que fazer, então? A resposta é simples: aproveitar o que é bom e positivo em cada
EI
aspecto e, ao mesmo tempo, procurar minimizar os efeitos negativos de cada um.
GU
FI
Vejamos alguns destes aspectos positivos e negativos, apenas para ilustrar a
LO
situação e para estimular você mesmo a perceber os dois lados da moeda:

ME
DE
• Os conhecimentos teóricos são mais bem fundamentados, pois derivam de

ES
estudos desenvolvidos por pessoas e instituições peritas no assunto, o que

ND
aumenta seu grau de confiabilidade e (ao menos em tese) também o seu grau
ME
de eficácia. Quando se diz, por exemplo, que certa estratégia de vendas foi
NE
desenvolvida e testada pela Escola de Administração da Harvard University,

IA
naturalmente compreendemos que se trata de algo em que podemos confiar.

IV
6V
• Os conhecimentos teóricos, em geral, são feitos de forma interdisciplinar, ou seja,

73
aproveitando conhecimentos de várias disciplinas ou áreas do conhecimento.

89
83
Isso nos ajuda a ter uma visão mais ampla da realidade e a enxergar a partir
19
de ângulos diversos, o que nos dá mais clareza e profundidade. Por exemplo,

10
quando se trata de técnicas de venda, um estudo teórico confiável deverá

O
ED
abordar questões relativas à psicologia do consumidor, à comunicação verbal

R
e não-verbal, aos fundamentos do marketing, aos estudos da sociologia

EI
GU
do consumo... e assim por diante. Veja que se trata de uma visão ampla e
FI
construída a partir de várias perspectivas que se apoiam mutuamente.

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
37
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Por outro lado, apesar destas duas características positivas vistas acima,
alguns conhecimentos teóricos podem ser de difícil aplicação prática, ou muito
ES
ND
complexos e difíceis de entender, ou ainda muito abstratos, sem relação direta
ME
com o “chão da fábrica” (ou o “chão da loja”), o que os torna interessantes,
mas de pouco utilidade prática no cotidiano da empresa. Por algum tempo, por
NE
exemplo, tentou-se utilizar as teorias da Programação Neurolinguística (PNL)
IA
IV
na prática de vendas, o que fez surgirem muitos cursos e seminários sobre o
6V
tema. Contudo, logo notou-se a distância enorme que havia entre a abordagem
73
teórica proposta e a aplicação concreta na realidade diária dos profissionais
89
83
de venda, o que diminuiu o interesse das pessoas por aquelas concepções
19
teóricas.
10
DO
• Os conhecimentos práticos, por sua vez, são de aplicação direta, pois eles
RE
já nasceram da prática. Dessa forma, eles também facilitam o processo de
EI
adequação e de customização à realidade concreta de cada empresa, equipe
GU
de vendas ou tipo de clientela. Por exemplo, a ideia das gôndolas na boca
FI
LO
dos caixas dos supermercados, como forma de obter uma venda a mais nos
ME
últimos instantes em que o cliente está na loja, nasceu de uma abordagem

prática. Da mesma forma, a ideia do test drive surgiu a partir da experiência
DE
prática de quem percebeu que, quando o cliente tem a oportunidade de

ES
experimentar e de se sentir dono do produto, as chances de fechar a venda

ND
são maiores. Nenhuma dessas estratégias, bem como nenhuma das muitas
ME
outras que você mesmo pode citar, nasceu nos gabinetes de estudo ou nos
NE
laboratórios de pesquisa de Harvard. Todas nasceram da própria experiência

IA
IV
prática, geralmente impulsionada pela necessidade de solução de problemas e

6V
de inovação.
73
89
• Os conhecimentos práticos são produzidos de forma mais rápida e democrática:

83
qualquer um de nós pode ser o criador de uma grande ideia que funcione, que
19
10
resolva um problema concreto ou que gere inovação. E isso é uma enorme

O
vantagem, pois as empresas podem dispor do capital humano das suas equipes
ED
para gerar conhecimentos e soluções criativas. Cabe a você também, como

R
EI
Líder Treinador, incentivar seu time a trabalhar para gerar conhecimentos e

GU
inovações práticas.
FI
LO
• Contudo, os conhecimentos práticos carecem de elementos teóricos e de

ME
fundamentação e, em situações que fogem da curva, podem dar problemas

DE
cuja solução não é facilmente encontrada. Por exemplo: uma determinada

ES
estratégia de venda, que surgiu da experiência prática, e que funcionou muito

ND
ME
NE
38
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
bem durante muito tempo, pode ser, no exato momento, a causa da diminuição
ES
das vendas, sem que a empresa consiga descobrir, exatamente, o que é que
ND
está acontecendo. Esse é o problema de uma abordagem exclusivamente
ME
prática: sem recorrer a uma análise teórica mais profunda, muitas situações
se tornam crônicas e podem levar ao fracasso do negócio. É preciso muita
NE
atenção para não entrar nesse beco sem saída!
IA
IV
6V
Como dissemos acima, um processo adequado de Gestão do Conhecimento, no
73
que se refere aos conhecimentos teóricos e práticos, deverá aproveitar as vantagens
89
e os aspectos positivos de cada um desses dois tipos de conhecimento, do mesmo
83
19
modo que deverá minimizar os efeitos dos aspectos negativos e dos riscos. E isso
10
corresponde, precisamente, a duas atitudes fundamentais:
DO
RE
• Ajudar as pessoas mais orientadas pelos conhecimentos teóricos a
EI
“aterrissarem” para colocar em prática o seu saber.
GU
FI
• Ajudar as pessoas que se orientam mais pelos conhecimentos práticos a
LO
“decolarem” para buscar fundamentação teórica que dê suporte àquilo que

ME
sabem e fazem.
DE
ES
Neste sentido, o levantamento de dados que você deve fazer em sua equipe, para
ND
facilitar o processo de Gestão do Conhecimento, deverá mostrar qual o perfil de cada

ME
um dos membros do seu time: quem são os de orientação mais teórica e quais são as
NE
pessoas de tendência mais prática. É claro que ninguém é “quimicamente puro”, mas um
IA
dos lados sempre pesa mais e é mais facilmente perceptível.

IV
6V
Você poderá utilizar um quadro como este, se desejar, para facilitar o levantamento
73
dos dados:
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83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
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39
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VI
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DE
Classificação da minha equipe de vendas
ES
ND
Profissionais mais Teóricos Profissionais mais Práticos
ME
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DO
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IV
6V
73
89
83
Não é difícil perceber esta distinção, mas algumas dicas podem ser úteis:
19
10
• Os teóricos são pessoas que gostam de ler e de discutir ideias, conceitos e

O
ED
teorias e, de modo geral, estão ligados em novas tendências, abordagens

R
EI
diferentes e coisas diversas que aprenderam etc. Se você pedir que levantem
GU
sugestões de como melhorar os processos de vendas da empresa, pode apostar

FI
que amanhã trarão alguns artigos e conteúdos que pesquisaram na internet ou

LO
em livros especializados, com nomes de autores que estão propondo inovações

ME
etc. Observe aí a tendência de buscar conhecimento teórico.

DE
ES
ND
ME
NE
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A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Os práticos são pessoas de ação, que não discutem ideias e conceitos, mas
ES
costumam analisar o que eles mesmos fazem e o que os outros estão fazendo,
ND
para se certificarem do que dá certo e do que não adianta nem tentar. Se você
ME
pedir também a eles para que tragam sugestões de melhorias dos processos
de vendas, pode apostar que vão propor sugestões práticas, introduzidas por
NE
expressões como “eu acho que fazer assim...” ou “pela minha experiência, eu
IA
IV
penso que poderíamos fazer...” ou ainda “nós podemos fazer o que outras
6V
empresas têm feito, que é...” ou ainda “quem sabe nós possamos tentar
73
fazer...”. Observe que aí sempre aparece uma tendência à ação, ao fazer, ao
89
83
experimentar. É isso o que significa ser orientado mais por conhecimentos
19
práticos.
10
DO
No estudo sistemático do Método de Vendas, que você deve estruturar para formar
RE
e treinar sua equipe, como você estudou no volume 3, facilmente você poderá perceber
EI
o perfil de cada membro do seu time. Os teóricos vão ficar vidrados nas explicações e
GU
propostas conceituais do Método de Vendas, enquanto os práticos estarão se coçando
FI
LO
para colocar as ideias em ação! Se você perceber bem, ambos os grupos podem se
ME
complementar e ajudar de forma surpreendente! Essa é uma excelente oportunidade

para fomentar a sinergia da equipe e para alimentar a consciência de time.
DE
ES
Lembre-se: os dois lados têm qualidades muito importantes que devem ser
ND
aproveitadas, assim como os dois lados têm limitações e lacunas que precisam ser
ME
preenchidas. Portanto, você, como Líder Treinador, deve saber dar apoio e suporte para
NE
ambos os grupos.
IA
IV
6V
Você também deve oferecer apoio e ajuda a si mesmo. Comece por avaliar seu
73
próprio perfil: em qual desses dois tipos de conhecimento você se enquadra melhor?
89
Você é uma pessoa mais teórica ou mais prática? Você já sabe quais são as atitudes
83
fundamentais a serem tomadas: se você tem um estilo mais teórico, deve aprender a
19
10
aterrissar; se seu perfil é mais prático, deve aprender a decolar.

O
ED
A ideia fundamental é essa: nem só no ar, nem só na terra! O bom profissional sabe
R
harmonizar teoria e prática, ideias e ação! Aproveite esta oportunidade para seu próprio
EI
GU
crescimento e para o aperfeiçoamento do seu time de vendas!

FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
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A
VI
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G
FI
OL
ME
DE
Podemos apostar que, ao encerrar este capítulo, sua visão sobre a Gestão do
Conhecimento se ampliou sensivelmente. Veja o quanto tudo isso que você está
ES
ND
aprendendo é fundamental para construir o caminho que leva ao sucesso em vendas.
ME
Quanto mais você ajudar sua equipe a se preparar melhor, a aproveitar mais o que
já sabe e a buscar aprender o que ainda não sabe, mais próximos do sucesso vocês
NE
estarão: essa é uma verdade ao mesmo tempo teórica e prática! Caso você ainda tenha
IA
IV
dúvidas quanto a isso, coloque tudo isso em ação e você mesmo verá os resultados!
6V
73
89
83
“Os investimentos em conhecimento geram os melhores dividendos”.
19
10
Benjamin Franklin
DO
RE
EI
GU
FI
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GU
capítulo
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três
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A
VI
VI
G
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DE
Níveis de conhecimento
ES
ND
A questão dos níveis de conhecimento é outro ponto fundamental para a Gestão do
ME
Conhecimento. A expressão “nível de conhecimento” não quer dizer apenas o quanto as
NE
pessoas sabem ou deixam de saber, o quanto o conhecimento delas é grande, médio
IA
ou pequeno. Não é só isso o que importa! Quando falamos em “níveis de conhecimento”
IV
estamos querendo saber e avaliar, de modo especial, o quanto as pessoas estão
6V
preparadas ou não estão preparadas para vender mais e melhor.
73
89
83
Sejamos honestos e realistas: sua empresa nunca vai chegar ao sucesso com uma
19
equipe despreparada! Vamos mudar o sentido da frase, para dizê-la em perspectiva
10
positiva: sua equipe só conseguirá chegar ao sucesso com uma equipe realmente
DO
preparada! É isso! E é simples assim! O sucesso é o prêmio de times realmente preparados
RE
EI
para vencer!
GU
FI
Esta é a questão chave de tudo o que você está aprendendo com a Sucesso em
LO
Vendas: as seis diferentes perspectivas da gestão, como nós temos insistido aqui, estão
ME
profundamente integradas e são como afluentes que desembocam neste “grande rio”
DE
da preparação das equipes de vendas. E este “grande rio”, por fim, vai desaguar no
ES
oceano do sucesso em vendas. Sem isso, o sonho de chegar ao sucesso vai encalhar
ND
na encosta do rio, sem condições de seguir adiante. Mas, com a devida preparação da
ME
sua equipe, incluindo a visão ampliada que as “6 gestões” favorecem, sua empresa vai
NE
facilmente seguir adiante, rumo ao sucesso!

IA
IV
6V
O ideal de 70-30-0
73
89
83
Para começar o trabalho de preparação da seu equipe de vendas, você deve ter
19
10
uma noção básica de onde se deve chegar: um balizamento inicial.

O
ED
Embora cada realidade empresarial e de cada equipe deva ser analisada de forma
R
EI
particular, podemos dizer, como regra geral, que você deve almejar a marca de 70-30-
GU
0, ou seja:
FI
LO
• Pelo menos 70% do seu time devem ser compostos por pessoas realmente
ME
preparadas.
DE
ES
• 30% devem ser integrados por pessoas em formação e aprimoramento.

ND
ME
NE
44
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
• E ainda: 0% deve ser o índice de estacionários ou de despreparados crônicos.
DE
ES
É muito importante que todos os membros da sua equipe, sem exceção, entendam
ND
claramente que aprender o método de vendas é uma questão fundamental para se
ME
chegar ao sucesso. Nesse sentido, só há duas opções que você pode propor à sua
NE
equipe: aprender ou aprender. Se alguém não entender isso, desenhe!
IA
IV
6V
Comecemos explicando estes dois termos do último item: os estacionários são
73
aqueles que estão bem acomodados em sua zona de conforto, fazendo o mínimo esforço
89
para se adaptar às mudanças. Por sua vez, os despreparados crônicos são aqueles que
83
19
não estão preparados e ainda rejeitam toda proposta de formação, achando que já
10
sabem tudo ou o suficiente!
DO
RE
Muito bem, sejamos claros e honestos, sem querer dourar a pílula nem passar a mão
EI
na cabeça das pessoas: se é o sucesso que você, sua empresa e sua equipe almejam,
GU
nem os estacionários e nem os despreparados crônicos podem ter lugar em seu time!
FI
LO
ME
Para o bem deles mesmos e o bem da sua empresa, eles devem ser provocados a
reagir ou convidados a buscar outros endereços profissionais em que estas posturas
DE
(eventualmente) sejam aceitas!

ES
ND
O despreparo de um membro da sua equipe de vendas, se houver, pode ser admitido

ME
apenas como condição inicial, provisória e de curtíssima duração (para os recém-

NE
chegados, por exemplo)! Manter pessoas despreparadas na equipe, por comodismo

IA
IV
delas mesmas ou por falta de oportunidades de formação geradas pela empresa, é

6V
como financiar o próprio fracasso! Estratégia nem um pouco inteligente!

73
89
É aqui que a Gestão do Conhecimento pode ser percebida em toda a sua importância,
83
19
como elemento fundamental que ajuda você, Líder Treinador, a administrar da forma
10
mais adequada e inteligente a preparação do seu time de vendas.

O
ED
A proporção 70-30-0 é uma sugestão provocativa! Estes números não são mágicos,
R
EI
nem cabalísticos e também não resultam de uma complexa equação: eles nascem de
GU
uma abordagem ao mesmo tempo otimista e realista.

FI
LO
ME
E por que isso? Porque sem otimismo, não se pode chegar ao sucesso em vendas!
E, em segundo lugar, porque o caminho rumo ao sucesso precisa enfrentar desafios
DE
e dificuldades reais, que não podem ser ofuscados por uma visão talvez superficial e
ES
ingênua dos problemas.

ND
ME
NE
45
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Não podemos pensar que é possível obter, da noite para o dia algo como 100-0-0.
ES
Seria excesso de otimismo e falta de realismo!
ND
ME
Portanto, olhando para o quesito “nível de conhecimento”, isto é, se as pessoas
estão realmente preparadas ou em processo de preparação, os dados da sua equipe
NE
devem refletir, ao menos, este gráfico:
IA
IV
6V
Nível de conhecimento
73
89
83
19
10
DO
Pessoas preparadas
RE
EI
Pessoas em preparação
GU
FI
LO
ME
DE
Uma abordagem 80-20-0 ou, mais ainda, 90-10-0 pode parecer mais ambiciosa para
quem busca o sucesso, mas pode ser pouco realista diante dos desafios de preparar
ES
ND
as pessoas, como você está percebendo ao estudar todos esses nossos volumes da
ME
coleção “As 6 Gestões do Líder Treinador”.

NE
Lembre-se do que dissemos sobre as metas no volume sobre Gestão da Motivação:

IA
IV
embora elas devam ser altas, elas também precisam ser realizáveis. Portanto, vamos
6V
dando um passo de cada vez.

73
89
83
Porém, nada impede que você, quando chegar a ter uma equipe já estabilizada
19
no nível 70-30-0, queira subir a régua para marcas mais elevadas. Você pode passar,
10
assim, do desempenho de alto nível para o nível de desempenho surpreendente! E por

O
ED
que não?
R
EI
Porém, não aceite jamais baixar a régua para 50-50-0: aqui pode parecer que o
GU
realismo é maior, mas a motivação para crescer e a confiança no potencial de crescimento

FI
LO
das pessoas são também menores. E não compensa ter um nível supostamente alto
ME
de realismo contra um nível baixo de motivação e de idealismo: sem motivação e sem

DE
idealismo, o maior realista do mundo jamais vai chegar a vencer os desafios e, por isso,
jamais poderá chegar ao sucesso!
ES
ND
ME
NE
46
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Veja você mesmo a história dos grandes realizadores. Eles não eram pessoas que se
ES
destacavam por um excessivo realismo (apesar de serem realistas), mas pessoas que
ND
se sobressaíam pelo idealismo, pela motivação e pela coragem de vencer!
ME
Por isso, a média nunca deve ser uma baliza para quem quer o sucesso! A média
NE
é baliza somente para quem aceita ficar na média: nada mais óbvio que isso! Afinal, a
IA
IV
média não é uma marca de sucesso, mas apenas de sobrevivência!
6V
73
Há um mau hábito, resultado de um certo comodismo cultural, que nos faz pensar que
89
83
atingir a média é suficiente! Mas, não vamos nos iludir: ninguém de nós se submeteria a
19
uma cirurgia com um médico que, na faculdade, ficou apenas na média; nem deixaríamos
10
a construção da nossa casa sob a responsabilidade de um engenheiro mediano; muito
DO
menos matricularíamos os nossos filhos em uma escola cujos professores estivessem
RE
todos apenas na média.
EI
GU
Da mesma forma, não podemos pensar que o sucesso em vendas pode ser obtido
FI
LO
com uma equipe mediana: o cliente pode não saber, de cara, qual é o nível de preparação
ME
da sua equipe de vendas, mas ele logo vai descobrir. Nem é preciso apostar nisso! E
DE
ele vai reagir, comprando e voltando! Ou saindo sem comprar... para nunca mais voltar!
ES
ND
Isso pode parecer exagero, mas, queiramos ou não, as coisas em vendas são
ME
terrivelmente simples assim quando o que está em jogo é o preparo (ou o despreparo)
da equipe de vendas! Poucos clientes são masoquistas! Lembre-se sempre disso! Essa
NE
é uma verdade fundamental que pode nos ajudar a não medir esforços na preparação
IA
IV
do nosso time de vendas!

6V
73
Vamos adiante!
89
83
19
Porém, pode ser que, ao dar os primeiros passos na Gestão do Conhecimento da

10
sua equipe de vendas, você perceba esta dura realidade de 50-50-0 ou até mesmo
O
ED
de níveis ainda mais preocupantes e alarmantes. Isso não deve ser motivo para você
R
desanimar! Mas, ao contrário, isso pode elevar ainda mais a sua motivação e o seu
EI
engajamento com toda a nossa proposta de formação do Líder Treinador: porque você
GU
sabe que está aprendendo os caminhos seguros de como fazer sua empresa crescer,
FI
LO
gerar mais resultados e chegar ao sucesso.

ME
DE
A régua pouco a pouco vai subir! Pode apostar nisso!

ES
ND
ME
NE
47
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Aqui cabe uma observação importante: não podemos pensar que as pessoas
preparadas da nossa equipe já estão prontas e acabadas de forma definitiva! Nada disso!
ES
ND
Como você aprendeu nos volumes anteriores, a aprendizagem de um time vencedor
ME
deve ser um processo contínuo! Como tudo está em mudança e a inovação é uma
exigência fundamental de sobrevivência no mundo dos negócios, todos nós devemos
NE
estar sempre aprendendo, por mais preparados e experientes que possamos ser! Ficou
IA
IV
claro?
6V
73
89
83
Os cinco níveis de conhecimento
19
10
DO
Para facilitar a Gestão do Conhecimento de sua equipe de vendas, você pode dividir
RE
seu time em cinco categorias ou níveis de conhecimento, conforme apresentamos a
EI
seguir. Estas categorias levam em consideração os seguintes aspectos:
GU
FI
• CONHECIMENTOS: o que as pessoas realmente sabem, em termos de
LO
conhecimentos essenciais e complementares (veremos isso nos próximos

ME
capítulos) e o quanto elas aplicam esses conhecimentos em sua prática profissional

DE
de vendas.
ES
ND
• EXPERIÊNCIA: a bagagem de experiência profissional que a pessoa traz consigo

ME
e a sua destreza em realizar as atividades da rotina de vendas.

NE
IA
• DIFICULDADES: as limitações, os obstáculos e os problemas pessoais que o

IV
6V
vendedor apresenta no desempenho de suas atividades.

73
89
• FALHAS: os erros, as imperfeições e os deslizes que as pessoas cometem ao

83
realizarem suas atividades.

19
10
O
• DESEMPENHO: o nível dos resultados apresentados, conforme você estudou no

ED
volume sobre a Gestão do Método.

R
EI
GU
• AUTONOMIA: a capacidade das pessoas de andar com as próprias pernas, de

FI
ter iniciativas e de tomar decisões.

LO
ME
• SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: a aptidão das pessoas para resolver problemas e

DE
encontrar alternativas para os desafios e as dificuldades.

ES
ND
ME
NE
48
A
VI
VI
G
FI
OL
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DE
• CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: a habilidade das pessoas em propor alternativas,
ES
gerar mudanças e apresentar novas ideias.
ND
ME
• VISÃO DE CONJUNTO: a capacidade de perceber o conjunto e o entorno, de
modo a considerar a realidade do seu trabalho de forma global.
NE
IA
IV
• CONHECIMENTO E APLICAÇÃO DO MÉTODO DE VENDAS: nível de
6V
entendimento, assimilação e aplicação do Método de Vendas.
73
89
83
Você mesmo pode acrescentar outros critérios, se desejar, mas acreditamos que
19
estes são suficientes para que se possa avaliar o “nível de conhecimento” da sua equipe
10
de vendas.
DO
RE
A partir destes critérios, então, você pode classificar cada membro de sua equipe
EI
GU
nestes cinco níveis ou categorias, conforme explicamos a seguir.
FI
LO
Comecemos pelo nível de iniciante:

ME
INICIANTE
DE
ES
CONHECIMENTOS Poucos
ND
ME
EXPERIÊNCIA Pouca
NE
DIFICULDADES Muitas
IA
IV
FALHAS Muitas
6V
DESEMPENHO
73
Uma estrela
89
AUTONOMIA Muito dependente

83
19
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Nula ou insuficiente

10
O
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Nula ou insuficiente

ED
R
VISÃO DE CONJUNTO Nula ou insuficiente

EI
GU
CONHECIMENTO E APLICAÇÃO DO MÉTODO DE VENDAS Insuficiente

FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
49
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
É claro que esta avaliação é genérica: cabe a você, como Líder Treinador, fazer
a avaliação personalizada de cada membro do seu time de vendas, para verificar
ES
ND
exatamente a situação em cada um dos critérios aqui utilizados. Isso vale para todos os
ME
níveis de conhecimento!
NE
Vejamos o próximo nível, que denominamos básico:
IA
IV
6V
73
BÁSICO
89
83
19
CONHECIMENTOS Elementares
10
DO
EXPERIÊNCIA Razoável
RE
DIFICULDADES Algumas
EI
GU
FALHAS Algumas
DESEMPENHO
FI
Duas estrelas
LO
ME
AUTONOMIA Dependente
DE
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Baixa

ES
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Baixa

ND
ME
VISÃO DE CONJUNTO Limitada

NE
CONHECIMENTO E APLICAÇÃO DO MÉTODO DE VENDAS Limitado

IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
50
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Vamos avançar para o terceiro nível, o intermediário:
ES
ND
INTERMEDIÁRIO
ME
NE
CONHECIMENTOS
IA
Medianos
IV
6V
EXPERIÊNCIA Mediana
73
DIFICULDADES Poucas
89
83
FALHAS Poucas
19
10
DESEMPENHO Três estrelas
DO
AUTONOMIA Pouco dependente
RE
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
EI
Moderada
GU
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Moderada
FI
LO
VISÃO DE CONJUNTO Razoável

ME
CONHECIMENTO E APLICAÇÃO DO MÉTODO DE VENDAS Mediano

DE
ES
ND
ME
De modo geral, o nível intermediário parece ser o degrau em que a maioria dos
profissionais de venda se encontra, na maioria das empresas. Em razão do comodismo
NE
cultural ao qual fizemos referência acima, este parece ser o nível aceitável (e até
IA
IV
desejável) por grande parte das pessoas. Talvez isso explique a razão pela qual o
6V
sucesso em vendas é um território ainda pouco habitado!

73

89
83
Porém, há empresas que se destacam, porque seus profissionais de venda estão um

19
degrau acima, no nível avançado:

10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
51
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
AVANÇADO
ES
ND
CONHECIMENTOS Elevados
ME
EXPERIÊNCIA Elevada
NE
IA
DIFICULDADES Eventuais
IV
6V
FALHAS Eventuais
73
DESEMPENHO Quatro estrelas
89
83
AUTONOMIA Independente
19
10
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Alta
DO
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Alta
RE
EI
VISÃO DE CONJUNTO Elevada
GU
CONHECIMENTO E APLICAÇÃO DO MÉTODO DE VENDAS FI Alto
LO
ME
DE
Quando as equipes de venda atingem o nível avançado, começam a fixar residência

no território do sucesso em vendas. Antes disso, o sucesso é apenas um projeto, ainda
ES
sem concretude. A maioria das empresas de sucesso tem equipes que estão justamente
ND
neste nível.
ME
NE
Mas, existe ainda um último degrau, aquele nível das equipes que se destacam
IA
IV
entre as melhores das melhores: o expert.

6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
52
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
EXPERT
ES
ND
CONHECIMENTOS Muito elevados
ME
EXPERIÊNCIA Muito elevada
NE
IA
DIFICULDADES Raríssimas
IV
6V
FALHAS Raríssimas
73
DESEMPENHO Cinco estrelas
89
83
AUTONOMIA Totalmente independente
19
10
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Altíssima
DO
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO Altíssima
RE
EI
VISÃO DE CONJUNTO Excelente
GU
CONHECIMENTO E APLICAÇÃO DO MÉTODO DE VENDAS FI Excepcional
LO
ME
DE
A partir destes critérios e níveis de conhecimento, você pode avaliar, pouco a

pouco, a sua própria equipe de vendas. Lembre-se do que dissemos sobre a sugestão
ES
provocativa de 70-30-0. Isso é fundamental!

ND
ME
• Nos 70% de pessoas preparadas, você pode considerar apenas os níveis

NE
AVANÇADO e EXPERT. Sim, isso mesmo, nada de baixar a régua! O sucesso é

IA
IV
inimigo da frouxidão e do corpo mole!

6V
73
• Nos 30% das pessoas em preparação, você pode considerar os outros três
89
níveis: INTERMEDIÁRIO, BÁSICO e INICIANTE. Lembre-se de que estes estágios

83
19
devem ser sempre tratados como condição inicial, provisória e de curtíssima

10
duração. Ficou bem claro? Ninguém pode sentar-se e descansar para sempre
O
nestes degraus.
ED
R
EI
• No índice de 0%... apenas as moscas!

GU
FI
LO
O primeiro passo será avaliar o nível de conhecimento de cada um dos membros da

ME
sua equipe. Para isso, você poderá usar este quadro, se desejar:
DE
ES
ND
ME
NE
53
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
NÍVEL DE CONHECIMENTO
ND
ME
CONHECIMENTOS
NE
EXPERIÊNCIA
IA
IV
DIFICULDADES
6V
73
FALHAS
89
83
DESEMPENHO
19
10
AUTONOMIA
DO
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
RE
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
EI
GU
VISÃO DE CONJUNTO
FI
LO
CONHECIMENTO E APLICAÇÃO DO MÉTODO DE VENDAS
ME
DE
Esta avaliação é mais subjetiva, não tem uma métrica matemática. Perceba qual o
ES
ND
nível de seus vendedores em cada quesito ou critério da tabela e veja em qual das cinco
ME
categorias de conhecimento cada um deles está mais próximo.

NE
Uma vez de posse das informações sobre cada membro da sua equipe de vendas,
IA
IV
conforme os níveis e critérios acima apresentados, você pode conduzir o processo de

6V
Gestão do Conhecimento do seu time.

73
89
83
Para ter uma visão geral da sua equipe, você pode aproveitar este quadro:
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
54
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
NÍVEIS DE CONHECIMENTO DA MINHA EQUIPE
ES
Nome do(a) vendedor(a) Nível de conhecimento
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
Agora, é hora de colocar as mãos na massa. Eis as tarefas e as atitudes fundamentais

89
que você deve assumir:

83
19
10
• O seu papel fundamental, na condição de Líder Treinador, é de ser o grande

O
incentivador do constante progresso de todos. É você quem precisa incendiar

ED
sua equipe com a energia da motivação, para que todos avancem cada vez
R
EI
mais na conquista do conhecimento.

GU
FI
• Em segundo lugar, você precisa tornar-se um facilitador da aprendizagem do

LO
seu time de vendas. É você quem precisa abrir portas para que sua equipe
ME
consiga avançar. Não espere que cada um se vire sozinho. Seja criativo para
DE
oferecer propostas de formação e de treinamento, para indicar fontes de estudo

ES
e de informação, para favorecer atividades de aprendizagem colaborativa.

ND
ME
NE
55
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Você também deve acreditar no potencial das pessoas e na sua capacidade
ES
de crescimento. Sem isso, de nada vão adiantar as propostas de formação.
ND
Acredite nas pessoas, incentive-as, mostre a elas o quanto elas podem crescer.
ME
Não deixe que ninguém se sinta inferior ou incapacitado. Não há limites quando
a vontade é grande!
NE
IA
IV
• Ofereça acompanhamento sob medida: alguns precisarão mais do seu apoio
6V
e da sua presença, outros andarão com mais autonomia. Seja sábio e sensível
73
para perceber as diferentes situações e ofereça sua contribuição na medida
89
83
certa.
19
10
• Por fim, tenha sensibilidade e respeito pelas capacidades e limites pessoais
DO
de cada um: nem todos chegarão aos níveis mais altos no mesmo ritmo, assim
RE
como nem todos aprenderão com a mesma facilidade.
EI
GU
FI
Quanto mais você conseguir fazer sua equipe aprender e avançar, tendo em vista
LO
a sugestão provocativa de 70-30-0, mais perto do sucesso vocês estarão. E é isso o

ME
que nós, da Sucesso em Vendas, desejamos a você e estamos ao seu lado para ajudar
DE
a construir.
ES
ND
ME
“Conhecimento não é aquilo que você sabe,

NE
mas o que você faz com aquilo que você sabe”.

IA
IV
Aldous Huxley
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
56
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
capítulo
FI
LO
ME
DE
quatro
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND

ME
NE
57
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
O que um profissional de vendas precisa saber
ES
ND
Profissional de venda não nasce pronto, mas é formado! Além disso, assim como
ME
em qualquer outra profissão, nem todos têm perfil adequado para fazerem da área de
NE
vendas a sua escolha profissional. Isso não é discriminação, mas uma forma de entender
IA
com seriedade que a profissão de vendedor exige competências e habilidades que
IV
nem todos possuem, além de formação e treinamento aos quais nem todos querem se
6V
submeter.
73
89
83
Por sorte, há muitas pessoas extremamente competentes e habilidosas, que
19
se preparam para fazer das vendas a sua carreira e profissão e que, cada vez mais,
10
fortalecem as fileiras dos times vencedores! Estas pessoas querem aprender cada vez
DO
mais, estão dispostas a pagar o preço para se tornarem campeãs de vendas e, acima
RE
EI
de tudo, têm motivação e energia para buscar os caminhos do sucesso!
GU
FI
É nelas que você e sua empresa devem apostar... e apostar todas as fichas.
LO
ME
Essa aposta começa pela formação e pelo treinamento. E, para isso, você, como Líder
DE
Treinador, deve ter em mente quais são os conhecimentos fundamentais, necessários e

ES
indispensáveis para construir times de venda de alto desempenho.

ND
ME
Esse é um dos aspectos decisivos da Gestão do Conhecimento que nós queremos

NE
compartilhar com você!

IA
IV
Para começo de conversa, vale a pena refletir sobre o que poderíamos chamar de
6V
os dez pilares básicos de toda a aprendizagem humana, para qualquer pessoa, em

73
89
qualquer situação de vida e de profissão.

83
19
Como dizia Karl Popper, o grande filósofo austríaco do século XX, “a vida é
10
aprendizagem”: do primeiro instante ao último momento da nossa existência, estamos

O
ED
sempre aprendendo.
R
EI
GU
• Aprender com os próprios acertos.

FI
• Aprender com os próprios erros.

LO
• Aprender com os acertos dos outros.

ME
• Aprender com os erros dos outros.

DE
• Aprender com o pessoal de casa.

ES
• Aprender com o pessoal de fora.

ND
ME
NE
58
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Aprender com o presente.
• Aprender com a estabilidade.
ES
ND
• Aprender com a mudança.
ME
Isso vale também para você, para sua empresa e para sua equipe de vendas.
NE
Quando abrimos os olhos e começamos a enxergar essas infinitas possibilidades de
IA
IV
aprender, nossa vida se transforma, nossos negócios se transformam, nós mesmos nos
6V
transformamos. E a transformação é sempre o motor que faz girarem as rodas que nos
73
levam ao sucesso e à realização, em qualquer circunstância da nossa vida pessoal e
89
83
profissional.
19
10
DO
Conhecimentos essenciais e complementares
RE
EI
GU
Ao considerar os conhecimentos que um profissional de vendas deve ter, para
FI
conseguir trilhar os caminhos do sucesso, uma primeira distinção importante que
LO
devemos fazer diz respeito aos conhecimentos essenciais e aos complementares.

ME
DE
• Conhecimento essencial é aquele que está no centro e no foco das nossas

ES
atenções. É como que o coração de todo o nosso “currículo de formação em

ND
vendas”. É a base sobre a qual estão estruturados e assentados todos os outros

ME
tipos de conhecimentos que precisamos para sermos profissionais de venda

NE
de alto desempenho. É aquilo que, se faltar, faltou tudo!

IA
IV
6V
• Conhecimento complementar, por sua vez, é todo o tipo de conhecimentos

73
89
que nos ajudam a realizar, de forma ainda mais plena e completa, o nosso papel
83
de profissionais de venda de alto desempenho. Diz respeito aos elementos de

19
formação que dão suporte ao nosso core business, ou seja, ao coração do nosso
10
negócio. São os conteúdos que completam e aperfeiçoam a nossa formação e

O
ED
que nos tornam ainda mais destacados em nossa atuação profissional.

R
EI
GU
Em primeiro lugar, vamos citar aquilo que constitui o que podemos chamar de
FI
“currículo mínimo” dos conhecimentos essenciais para a formação do profissional de

LO
vendas de alto desempenho, ou seja, os elementos que não podem faltar, em hipótese
ME
alguma, para a formação adequada de uma equipe preparada.

DE
ES
ND
ME
NE
59
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Conhecimentos essenciais
ES
ND
Esta longa lista de conhecimentos essenciais que apresentamos a seguir mostra
ME
tudo aquilo que um profissional de vendas de alto desempenho deve necessariamente
NE
possuir, sem exceção.
IA
IV
Você vai perceber que, embora haja uma hierarquia quase natural entre estes
6V
conhecimentos, há também uma perfeita harmonia, integração e complementaridade.
73
89
Portanto, eles não devem ser vistos de forma isolada, mas em conjunto.
83
19
Vamos analisar brevemente cada um desses conhecimentos essenciais:
10
DO
• O Método de Vendas: é o ponto de partida, o manual básico de conhecimento,
RE
EI
a fonte mais importante de tudo o que um profissional de vendas da sua equipe
GU
precisa saber para chegar ao sucesso em vendas. Não precisamos nos alongar
FI
aqui para dizer da importância fundamental do Método de Vendas, pois isso já
LO
foi tratado de forma exclusiva no volume sobre a Gestão do Método. Mas, vale
ME
a pena repetir que sua equipe e cada um dos seus membros devem fazer do
DE
Método de Vendas a sua principal fonte de estudo, conhecimento e formação.

ES
Todos devem ter domínio completo do Método de Vendas, no nível de expert:

ND
nada menos que isso.

ME
NE
• Atendimento ao Cliente: é o segundo tema mais importante. Aqui é preciso

IA
que todos e cada um dos membros do seu time tenham condições de passar
IV
do nível de bom atendimento ao de atendimento de excelência. Mais ainda:

6V
todos precisam aprender a encantar o cliente, pois somente assim é possível

73
89
construir os laços invisíveis da fidelização. E que fique muito claro este dogma
83
das ciências de vendas: nenhuma empresa chega ao sucesso antes de garantir

19
satisfação total dos seus clientes.

10
O
ED
• Comunicação: é o instrumento mais importante da “caixa de ferramentas” do

R
profissional de vendas. As competências e habilidades em comunicação são

EI
GU
fundamentais: saber falar, saber ouvir, saber entender, saber se expressar, saber
FI
atingir o cliente de forma emocional e racional... tudo isso faz parte da arte de
LO
se comunicar com perfeição. De modo geral, podemos dizer que os melhores

ME
vendedores também são excelentes comunicadores. E o contrário também

DE
parece ser verdadeiro: os vendedores de desempenho inferior costumam ter

ES
um nível reduzido de habilidade em comunicação e expressão oral.

ND
ME
NE
60
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Negociação: saber negociar é outra ferramenta indispensável para o profissional
ES
de vendas. O bom desempenho em vendas depende dessa habilidade. Os
ND
maiores vendedores são, sem dúvida, os mais hábeis negociadores. Isso não
ME
significa vencer sempre mas, acima de tudo, fazer o cliente perceber que saiu
vitorioso. Afinal, mais importa a vitória do cliente do que a do vendedor, não é
NE
verdade? É quando o cliente vence que a empresa cresce! E quando o vendedor
IA
IV
vence sozinho, pode gerar no cliente uma sensação negativa de derrota, que
6V
dificulta o processo psicológico da fidelização. Pense nisso! Mais do que simples
73
técnica, a negociação é também uma arte (lembre-se do que dissemos sobre
89
83
isso no volume sobre a Gestão do Método). Por isso, o conhecimento sobre
19
negociação deve ser tratado como um conteúdo a aprender, mas também
10
como um talento pessoal a ser desenvolvido.
DO
RE
• Superação de objeções: este conhecimento está aliado à capacidade de
EI
GU
negociação. As objeções não devem ser vistas como empecilhos, mas como
FI
demonstração, por parte do cliente, de interesse, de busca de mais informações,
LO
de tentativas de compreender melhor os produtos e/ou serviços que estão em

ME
jogo na negociação. Os melhores vendedores fazem das objeções uma ponte

DE
para o fechamento das vendas. Por isso, este conhecimento é de fundamental

importância.
ES
ND
ME
• Produtos / Serviços: é simplesmente impossível vender sem conhecer

NE
a fundo, tim-tim por tim-tim, nos mínimos detalhes, os produtos e serviços

IA
oferecidos. Quando os profissionais de venda atingem este conhecimento em

IV
nível de expert, eles despertam nos clientes sentimentos e sensações que são
6V
fundamentais para fechar a venda, como confiança, credibilidade e segurança.

73
89
Sem isso, o cliente fica com um pé atrás... e adeus venda! O pior que uma
83
equipe de vendas pode fazer é gerar dúvidas no cliente ou deixar perguntas

19
sem respostas acerca dos produtos ou serviços. Cada profissional do seu time
10
de vendas, portanto, deve ser um verdadeiro especialista em tudo o que está

O
ED
nas prateleiras da sua loja. E isso só se consegue de uma forma: estudando!

R
Não podemos afrouxar a corda quanto a isso! Não há alternativa!

EI
GU
FI
• Fluxos e processos da empresa: cada vendedor do seu time também precisa

LO
conhecer, em detalhes, os fluxos e processos próprios da empresa. Nada pior

ME
para a imagem que o cliente faz da empresa do que a insegurança do vendedor

DE
ao dar informações sobre isso: se nem o vendedor sabe direito como as coisas
ES
funcionam ali dentro, pobre do cliente.

ND
ME
NE
61
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Quanto mais segurança o vendedor tiver sobre os processos e fluxos internos,
ES
mais o cliente também vai se sentir seguro, confortável e tranquilo.
ND
ME
• Noções de Marketing: embora pareça óbvio que um profissional de vendas deve
ter ao menos um conhecimento básico de “marketing”, a realidade mostra um
NE
cenário diferente: poucos são aqueles que dominam os conceitos fundamentais
IA
IV
desta ciência. Segundo Philip Kotler, o mais reconhecido especialista em
6V
marketing de todo o mundo, podemos definir o marketing como “a ciência e
73
a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as necessidades de
89
83
um público-alvo com geração de lucro”. Quando essa simples definição passa
19
a ser compreendida e colocada em prática por todos os vendedores de um
10
time (e não apenas pelos gestores da empresa), vender se torna um processo
DO
muito mais completo, integrado e altamente produtivo. Entender conceitos
RE
como “ciclo de vida de um produto”, “inbound marketing”, “mix de marketing”
EI
GU
ou “marketing direto e indireto” são fundamentais para todo vendedor. Esses
FI
são apenas alguns exemplos do quanto os profissionais de venda que almejam
LO
o alto desempenho podem se beneficiar dos conhecimentos essenciais do

ME
marketing.
DE
• Noções de Psicologia do Cliente: é fundamental que os vendedores do seu

ES
ND
time tenham ao menos as noções principais sobre como o cliente se comporta,

ME
como age sua mente consciente e inconsciente, como os tipos de personalidade

e de temperamento do cliente interferem no momento da compra e como o
NE
vendedor deve reagir, da melhor forma, para “lidar” com o perfil psicológico
IA
IV
de cada cliente. Estas noções de psicologia também contribuem para que

6V
o vendedor saiba “ler” a linguagem não-verbal do cliente, sobretudo aquilo

73
que se manifesta em suas expressões faciais e corporais, elementos muito

89
83
importantes para a compreensão do que o cliente está sentindo e pensando.

19
Isso é fundamental para evitar reações negativas no cliente e, por outro lado,
10
para maximizar as reações positivas, que levam à decisão de compra. Muitas

O
ED
“vendas perdidas” não dependem de elementos como preço, tipo do produto

R
ou limitações nas formas de pagamento, mas simplesmente são resultado de

EI
questões psicológicas que foram desencadeadas no cliente por “n” situações

GU
sem que os vendedores tivessem condições de entender e de reagir para

FI
LO
minimizar os efeitos negativos destas reações. Dessa forma, sem conhecer

ME
ao menos os rudimentos de psicologia do consumidor, é impossível evitar tais

DE
reações negativas... e assim se torna também impossível chegar ao sucesso

em vendas.
ES
ND
ME
NE
62
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Noções de Neuromarketing: essa nova área das “ciências das vendas” traz
ES
muitos conhecimentos sobre como a mente do cliente reage na hora da compra:
ND
o que o atrai, o que o repele, o que o estimula a comprar e o que o faz desistir da
ME
compra, o que produz reações mentais positivas que favorecem a decisão de
comprar e aquilo que gera reações mentais negativas que fazem o cliente dar as
NE
costas e ir embora. Esses conhecimentos são essenciais para um profissional
IA
IV
de venda de alto desempenho: eles ajudam a compreender como é possível (e
6V
vantajoso) conquistar a mente do cliente. E essa conquista se faz não apenas
73
pelos produtos, mas também pelo ambiente da loja, pela postura da equipe de
89
83
vendas, pela publicidade, pelos elementos sensoriais envolvidos no processo
19
de vendas e assim por diante. Assim como a falta de conhecimento sobre a
10
psicologia do cliente pode levar a aumentar o “relatório de vendas perdidas” da
DO
empresa, a ignorância sobre os elementos fundamentais do Neuromarketing
RE
pode contribuir para ampliar ainda mais os seus resultados negativos.
EI
GU
FI
• Noções de Inteligência Emocional: mais do que nunca, estamos
LO
compreendendo o poder das emoções nas relações humanas. O conceito de

ME
inteligência emocional traz muitas perspectivas sobre isso e ajuda as pessoas

DE
a estabelecerem relações emocionalmente mais saudáveis, equilibradas e

produtivas. A atividade de vendas está baseada, de modo muito especial, no
ES
ND
relacionamento entre vendedor e cliente. Dessa forma, os profissionais de

ME
venda precisam compreender as próprias emoções e as emoções dos seus

clientes para que a “relação de compra e venda” seja a mais favorável possível.
NE
Questões básicas como “sensibilidade emocional”, “percepção e leitura das

IA
IV
emoções”, “empatia”, “comunicação emocional” e “controle emocional”, por

6V
exemplo, são decisivas no processo de venda. A mente inconsciente do cliente

73
só entende a linguagem das emoções. E é também neste nível mental que se

89
83
encontra o gatilho da decisão de compra. Portanto, quando uma relação de

19
compra e venda acaba, por alguma razão, despertando emoções negativas

10
no cliente, as chances de fechar a venda se tornam muito pequenas. Assim

O
ED
sendo, quem almeja o sucesso em vendas deve treinar seu time de vendedores
R
para saber lidar da melhor forma com as próprias emoções e com as emoções
EI
dos clientes. Em vendas, a incompetência emocional é um tiro na cabeça, não

GU
apenas no pé.
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
63
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Todos esses conhecimentos são, de fato, essenciais: quem quer ter sucesso em
ES
vendas, não pode cochilar na aula e passar por cima disso sem dar a máxima atenção.
ND
ME
Facilmente podemos perceber como, de modo geral, os profissionais de venda de
alto desempenho se destacam pelo conhecimento que têm desses temas essenciais.
NE
Eles conhecem tudo isso e sabem colocar em prática esse saber. Eis a fórmula do
IA
IV
sucesso!
6V
73
É sempre muito importante que você vá avaliando a sua própria equipe de vendas
89
83
à medida que vai avançando na compreensão destes conceitos. Os conceitos ajudam
19
a abrir sua mente, mas, num segundo momento, é preciso que você aplique na prática
10
esses conceitos, a fim de enxergar a realidade da sua empresa e da sua equipe.
DO
RE
Por isso, para ajudar você neste processo de análise e de avaliação do seu time,
EI
GU
sugerimos que você preencha o quadro a seguir, dando uma nota de “0” a “10” para
o nível de domínio que, conforme a sua percepção, a sua equipe tem de cada um dos
FI
LO
conhecimentos essenciais que nós apresentamos acima.

ME
DE
ES
Domínio do meu time quanto aos conhecimentos essenciais

ND
ME
O Método de Vendas
NE
IA
Atendimento ao Cliente
IV
6V
Comunicação
73
Negociação
89
83
Superação de objeções
19
10
Produtos / Serviços
O
ED
Fluxos e processos da empresa

R
EI
Noções de Marketing
GU
Noções de Psicologia do Cliente

FI
LO
Noções de Neuromarketing
ME
Noções de Inteligência Emocional

DE
ES
ND
ME
NE
64
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Agora, some as notas e divida por 11 para você saber a média geral da sua equipe
de vendas! Isso lhe dá uma visão inicial de como a sua equipe está em relação a estes
ES
ND
conhecimentos essenciais. Veja quais são os pontos mais fortes, que precisam ser
ME
mantidos, como também os elementos mais fracos, que precisam ser fortalecidos.
NE
Com os recursos da Gestão do Conhecimento, pouco a pouco você vai trabalhando
IA
IV
todos esses aspectos, para elevar ainda mais os índices do seu time de vendas! Esse é
6V
o propósito de aprender a gerir o conhecimento.
73
89
83
Da mesma forma como incentivamos que você faça a avaliação da sua equipe, de
19
modo geral, também é essencial que você avalie cada um dos seus vendedores, em
10
particular. Isso lhe dará mais clareza sobre como oferecer apoio à aprendizagem de
DO
cada um dos membros do seu time de vendas.
RE
EI
Talvez você possa pedir para que cada vendedor preencha o seu próprio quadro
GU
de avaliação. E, depois disso, você mesmo, como Líder Treinador, pode dar a sua nota
FI
LO
de avaliação para cada vendedor. Isso torna o processo ainda mais completo e eficaz.
ME
Vamos lá, então!

DE
Um formulário para essa avaliação pode ser semelhante ao que segue:

ES
ND

ME
Domínio dos conhecimentos essenciais

NE
IA
O Método de Vendas
IV
6V
Atendimento ao Cliente
73
89
Comunicação
83
Negociação
19
10
O
ED
R
EI

GU
FI
LO

ME
DE
ES

ND
ME
NE
65
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Depois de preencher cada quadro, some as notas e divida por 11 para você saber a
média de cada membro da sua equipe de vendas!
ES
ND
ME
Finalmente, some as médias individuais e divida pelo número de membros da sua
equipe, para saber a média geral do seu time de vendas. Isso é importante para você ter
NE
uma visão mais realista da situação. Compare esta média geral com a média que você
IA
IV
obteve da avaliação da sua própria equipe, no quadro logo acima.
6V

73
Por fim, você também, na condição de Líder Treinador, precisa ter uma visão
89
83
clara sobre seu próprio domínio desses temas essenciais. Mãos à obra para a sua
19
autoavaliação:
10
DO
Meu domínio quanto aos conhecimentos essenciais
RE
EI
O Método de Vendas
GU
Atendimento ao Cliente FI
LO
Comunicação
ME
Negociação
DE
ES
ND
ME

NE
IA
IV
6V

73
89
83

19
10
O
ED
Agora, some as notas e divida por 11 para você saber a sua própria média!
R
EI
GU
Você deve ter consciência bem clara de que também precisa adquirir domínio dos
FI
temas essenciais e isso por ao menos quatro razões:

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
66
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
• Você também é um profissional de vendas.
DE
ES
• Você precisa dar o exemplo para sua equipe de vendas.
ND
ME
• Você precisa saber do que se trata, para poder avaliar o desempenho dos
NE
membros do seu time e, mais ainda, para dar apoio à aprendizagem deles em
IA
cada um desses assuntos.
IV
6V
73
• Você é responsável pela Gestão do Conhecimento do seu time de vendas e,
89
conhecendo em profundidade esses temas, seu trabalho de gestor será muito
83
19
mais eficaz.
10
DO
Vamos seguir adiante! Analisemos, agora, os conhecimentos complementares que
RE
todo profissional de vendas deve possuir.
EI
GU
FI
LO
Conhecimentos complementares
ME
DE
Como já dissemos páginas atrás e como o nome mesmo indica, os conhecimentos

ES
complementares constituem aquele tipo de saber que complementa e reforça a atividade

ND
dos profissionais de venda, contribuindo para o seu alto desempenho.

ME
NE
Eis uma relação dos mais significativos conhecimentos complementares que você e
IA
IV
seu time de vendas devem possuir (e colocar em prática):

6V
73
• Autoconhecimento: o profissional de vendas de alto desempenho tem uma

89
visão clara e adequada de si mesmo, o que implica conhecer suas qualidades

83
19
e seus defeitos, suas habilidades e seus limites, seu perfil de personalidade,

10
seu temperamento e seus traços fortes. Quanto mais ele se conhece, mais
O
facilmente pode aproveitar as manifestações positivas do seu modo de ser

ED
(cordialidade e empatia, por exemplo) e, da mesma forma, mais facilmente

R
EI
pode dominar as manifestações negativas do seu perfil pessoal (agressividade

GU
ou impaciência, por exemplo). É claro que, de modo geral, tudo isso contribui
FI
LO
para a melhoria das relações com as pessoas, incluindo os colegas de trabalho

ME
e, de modo muito especial, os clientes. O autoconhecimento ainda ajuda cada

pessoa a compreender aquilo que ela sabe, para aproveitar seu potencial, da
DE
mesma forma que faz enxergar suas lacunas e brechas, o que ela não sabe, de
ES
modo que possa se empenhar para preencher esses espaços vazios.

ND
ME
NE
67
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Ética: nosso contexto social exige, cada vez mais, que as pessoas tenham
ES
noções mínimas de ética e de moral. Num cenário onde se divulga uma falsa
ND
ideia de “liberdade de expressão” (eu tenho o direito de dizer o que penso,
ME
doa a quem doer) e de “liberdade de ação” (eu faço o que eu quiser e que
se dane o mundo), é preciso que os profissionais de alto desempenho se
NE
distingam também pelas qualidades éticas e morais de sua conduta. Questões
IA
IV
como respeito, dignidade, privacidade, discriminação, preconceito, difamação,
6V
assédio, racismo, sexismo etc... são assuntos diários nas manchetes,
73
mostrando o quanto as pessoas estão despreparadas para lidar com esses
89
83
temas. Questões de natureza ética e moral podem comprometer a imagem da
19
empresa, prejudicando os negócios, assim como podem prejudicar o trabalho
10
em equipe e dissolver a consciência de time. Portanto, o tema da ética é de
DO
fundamental importância para a formação do profissional de vendas, pois isso
RE
contribui para preservar um dos maiores patrimônios da empresa: a sua imagem
EI
GU
diante do público.
FI
LO
• Valores, princípios e normas da empresa: como um complemento do tema

ME
anterior, entram aqui também os valores, princípios e normas da empresa. Isso

DE
precisa ser apresentado de forma clara às equipes de trabalho, de modo que

todos se engajem em defender tais valores e princípios e em respeitar tais
ES
ND
normas. Assim, cria-se uma atmosfera de respeito e de comprometimento que

ME
contribui para a melhoria das relações entre as pessoas, o que certamente

respinga na imagem que os clientes têm dos profissionais e da empresa.
NE
Empresas que cultivam valores e princípios claros, assumidos por todos, geram
IA
IV
mais credibilidade nos clientes. Por si só, isso é um fator que contribui para
6V
aumentar os resultados.
73
89
83
• Boas maneiras e postura profissional: pode parecer desnecessário tratar

19
desse tema, mas a realidade mostra um cenário cada vez mais preocupante
10
quanto a esta questão. Espalha-se cada vez mais uma atitude de frouxidão,
O
ED
descompromisso e até de desprezo pelas “boas maneiras”. Atitudes simples

R
como agradecer, pedir licença, desculpar-se, pedir favor, dar a vez, saber ouvir,
EI
ser gentil, oferecer ajuda etc... parecem desaparecer do cotidiano das relações
GU
humanas. Da mesma forma, a postura profissional parece cada vez menos séria,
FI
LO
comprometida, atenta, gentil, prestativa e interessada... e cada vez mais fria,

ME
indiferente, vulgar, relaxada, grosseira e descuidada. Por mais que os valores

DE
pós-modernos pareçam ser outros, a experiência mostra que cultivar as boas

maneiras e uma postura profissional condizente é um fator decisivo
ES
ND
ME
NE
68
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
que contribui para conquistar as pessoas. Isso, por si só, é razão suficiente
DE
para entender a importância desse aprendizado para o profissional de vendas:
ES
pois se trata de um profissional cuja tarefa essencial é conquistar as pessoas,
ND
para depois, num segundo momento, conquistar a venda.
ME
NE
• Noções básicas do mercado: um profissional de vendas de alto desempenho
IA
IV
também precisa ter ao menos alguns rudimentos sobre o mercado, em
6V
geral, e o nicho ou segmento em que atua, de modo particular. É importante
73
perceber e entender a dinâmica do momento, as tendências, os desafios, as
89
oportunidades, as movimentações da concorrência etc. Do mesmo modo,
83
19
ele deve compreender algumas noções básicas de inflação, taxas de juros,
10
câmbio, política monetária, aquecimento ou retração do mercado etc. De forma
DO
direta ou indireta, isso afeta o posicionamento da sua empresa, faz alterar os
RE
preços, favorece ou prejudica as negociações, incentiva ou retrai promoções e
EI
ofertas... e assim por diante. Além do mais, esses temas podem ser levantados
GU
pelos clientes na hora da negociação. E o vendedor não pode dar a impressão
FI
LO
de que o cliente fala grego e muito menos sugerir que a empresa não se importa
ME
com o cenário de mercado em que vivemos.

DE
• Noções de Direito do Consumidor: os clientes estão cada vez mais conscientes

ES
dos seus direitos e é fundamental que o profissional de vendas também esteja

ND
alinhado a esse conhecimento. Qualquer deslize do vendedor ou da empresa

ME
quanto a isso compromete a imagem da empresa, fragiliza a confiança do cliente

NE
e põe as vendas em risco. Questões básicas como propaganda enganosa,

IA
IV
duplicidade de preços, processos de devolução ou troca, termos de garantia,

6V
emissão de documentos fiscais, ressarcimento de valores etc... são situações

73
sensíveis que os profissionais de venda devem conhecer (e respeitar) muito

89
bem. Quando o cliente se sente respeitado em seus direitos, pode apostar que
83
19
a fidelização está a um passo de acontecer. Mas, quando o cliente “se sente”

10
lesado (mesmo que não seja realmente), pode apostar que você e sua empresa
O
não vão perder apenas este cliente, mas muitos outros: o poder do marketing
ED
negativo de um cliente lesado em seus direitos é imenso (ainda mais quando

R
EI
as redes sociais ajudam a colocar a boca no trombone).

GU
FI
• Conhecimentos técnicos específicos: isso depende de sua área de atuação.

LO
ME
Profissionais de venda que atuam em farmácia, lojas de autopeças ou casas

de carne, por exemplo, precisam de conhecimentos técnicos diferentes,
DE
obviamente. Quanto mais conhecimento técnico sua equipe tiver dos produtos
ES
ou serviços que vocês vendem, mais segurança ela vai transmitir aos clientes.
ND
ME
NE
69
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
E segurança é um dos elementos essenciais para gerar no cliente a decisão
de compra: lembre-se sempre disso. O cliente não precisa ser um especialista
ES
ND
em creme hidrante, por exemplo, por isso ele vai fazer perguntas ao vendedor.
ME
E quanto mais o vendedor tiver informações seguras e confiáveis para lhe
oferecer, mais chances ele tem de fechar a venda. Mas, quando o vendedor se
NE
mostra inseguro ou desinformado, acaba deixando o cliente com a pulga atrás
IA
IV
da orelha. Nessas condições, é muito provável que ele desista de comprar e
6V
vá para casa... ou bata na porta da concorrência (o que é mais provável ainda).
73
89
83
• Conhecimentos básicos de Português: falar de modo correto a Língua
19
Portuguesa é, sem dúvida, um fator diferencial do profissional de vendas de alto
10
nível. No cotidiano do trabalho de vendas, o vendedor se depara com todos os
DO
tipos de públicos, dos mais simples aos mais eruditos. Não se pode adivinhar
RE
apenas pela aparência das pessoas (e, aliás, guiar-se apenas pela aparência
EI
GU
do cliente e, assim, discriminar o tipo de atendimento a ser oferecido é um erro
FI
fatal em vendas). Cuidar da correção ao falar a própria língua pode parecer
LO
exagero ou preciosismo, quando se trata de vendas, mas não é. Quando um

ME
vendedor fala corretamente, conjuga os verbos de forma adequada, usa os

DE
pronomes certos e coloca “s” nos plurais, o cliente recebe uma “mensagem
subliminar” (isto é, abaixo do nível da consciência) com o seguinte conteúdo:
ES
ND
este é um profissional bem preparado, você pode confiar nele. Mas, quando o
ME
profissional se descuida da correção da língua e solta um “acabou os produtos”

ou “a maioria dos produtos chegaram”, isso pode gerar no cliente uma sensação
NE
negativa, que leva a questionar a competência e o preparo do profissional:

IA
IV
afinal, a displicência e o descuido do vendedor, ao aprender a própria língua,

6V
podem revelar igual displicência e descuido nos outros elementos da sua

73
formação e do seu treinamento profissional. Portanto, a simples falta de um “s”

89
83
pode significar muitas outras faltas! Fique atento!

19
10
• Conhecimentos básicos de Inglês: cada vez mais os produtos, as embalagens,

O
ED
as etiquetas e os manuais estão recheados de expressões em Língua Inglesa,

R
isso quando não vêm totalmente escritos nesse idioma (ou em mandarim).
EI
Por isso, é importante que o profissional de vendas conheça ao menos o

GU
básico dos “inglesismos” referentes ao seu leque de produtos e serviços. Os

FI
LO
clientes, por sua vez, também costumam utilizar expressões em inglês na sua
ME
linguagem cotidiana. Para gerar mais confiança no cliente e estreitar os laços

DE
da comunicação (fatores essenciais para as vendas), é recomendável que os

profissionais de venda tenham condições de compreender esta linguagem,
ES
ND
ME
NE
70
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
construída muitas vezes pela mesclagem do português e do inglês (“vou pagar
em cash”... “gostei do meu novo look”... “vou comprar pela internet porque estou
ES
ND
trabalhando em home office”... “esta loja está precisando de um up”). Por isso,
ME
gerar uma oportunidade de upgrade para elevar o knowledge level do seu time
de vendas parece ser uma success suggestion.
NE
IA
IV
• Conhecimentos básicos de Matemática: nós sabemos que já inventaram uma
6V
coisa chamada “calculadora” e outra ainda mais avançada chamada “Excel”,
73
mas isso não dispensa o profissional de vendas de ter domínio básico das
89
83
operações matemáticas mais comuns na atividade de vendas (como as quatro
19
operações da aritmética, porcentagem, regra de três, juros simples, juros
10
compostos, frações etc.). O motivo é o mesmo de muitos dos conhecimentos
DO
complementares citados acima: gerar confiança no cliente. Por exemplo: um
RE
erro na soma total de uma despesa (ainda mais quando em prejuízo do cliente)
EI
GU
gera uma sensação negativa de difícil reversão. A dificuldade do vendedor em
FI
calcular os juros de um pagamento parcelado ou um percentual de desconto
LO
também pode despertar no cliente reações negativas de insegurança, medo,

ME
desconfiança, receio e coisas do gênero. Tudo isso, enfim, dificulta o necessário

DE
clima de confiança que é o alicerce da decisão de compra. Você já sabe disso!

Quando, ao contrário, o vendedor se mostra hábil e eficiente nestas pequenas
ES
ND
tarefas matemáticas, o cliente fica tranquilo: seu inconsciente envia-lhe uma

ME
série de mensagens positivas, que favorecem a decisão de comprar. E, assim,

mais um tijolo é assentado no edifício do sucesso em vendas.
NE
IA
IV
• Conhecimentos básicos de Informática: não precisamos nos deter muito

6V
nisso para você entender a mensagem central. Todos os processos de compra,

73
atualmente, dependem dos sistemas computacionais, sobretudo no fechamento

89
83
das vendas. Por isso, o domínio dos vendedores em utilizar a tecnologia é

19
um fator importante também para gerar confiança no cliente. As falhas do

10
sistema, os preços que não batem, as dificuldades de processar pagamentos

O
ED
são questões sérias que prejudicam a boa imagem da empresa. Como se trata
R
de uma coisa muito sensível ao cliente, que é o aspecto financeiro da compra,

EI
as empresas e os profissionais de venda não podem falhar nisso. Qualquer

GU
deslize nesse campo rompe o delicado véu da confiança e isso pode significar
FI
LO
perder vendas. Você mesmo pode notar como há um desgaste na relação com
ME
o cliente quando damos desculpas de “problemas no sistema” nos processos

DE
de fechamento de uma venda... ou quando um vendedor precisa chamar um

colega que “entende melhor do sistema” para fazer a máquina rodar....
ES
ND
ME
NE
71
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Invariavelmente, os clientes se sentem ao menos “incomodados”: observe a
ES
linguagem corporal deles e você vai entender mais claramente o que estamos
ND
dizendo. Quanto mais credibilidade a empresa passar ao cliente, por meio dos
ME
sistemas informatizados e do uso adequado que os vendedores fazem deles,
mais garantia a empresa pode ter de ver suas vendas aumentarem.
NE
IA
IV
Veja como todos esses conhecimentos complementares são fundamentais para a
6V
construção do caminho que leva ao sucesso em vendas. Eis mais um fator de grande
73
importância para o trabalho de Gestão do Conhecimento.
89
83
19
Ter uma equipe de vendas realmente preparada também significa investir dedicação
10
e tempo para que todos se aperfeiçoem nestes conhecimentos. Mas, atenção: pelo fato
DO
de serem conhecimentos complementares, não se pode pensar que sejam meramente
RE
conhecimentos opcionais: que isso fique muito claro para você e sua equipe de vendas.
EI
GU
FI
Muito bem, é hora de avaliar sua equipe, cada vendedor do seu time e você mesmo
LO
quanto ao nível de domínio que vocês têm dos conhecimentos complementares.

ME
DE
Da mesma forma como você fez em relação aos conhecimentos essenciais, atribua
uma nota de “0” a “10” de acordo com a sua avaliação de cada item e em cada situação
ES
ND
específica.
ME
Vamos lá, começando pela avaliação da sua equipe de vendas!

NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
72
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Domínio do meu time quanto aos conhecimentos complementares
ES
ND
Autoconhecimento
ME
Ética
NE
Valores, princípios e normas da empresa
IA
IV
Boas maneiras e postura profissional
6V
73
Noções básicas do mercado
89
83
Noções de Direito do Consumidor
19
Conhecimentos técnicos específicos
10
DO
Conhecimentos básicos de Português
RE
Conhecimentos básicos de Inglês
EI
GU
Conhecimentos básicos de Matemática
FI
LO
Conhecimentos básicos de Informática
ME
DE
Some as notas e divida por 11 para você saber a média geral da sua equipe de
ES
vendas!
ND
ME
Essa visão geral da situação da sua equipe pode servir como um importante guia
NE
para orientar os seu trabalho de Gestão do Conhecimento. Procure formas criativas

IA
IV
e inovadoras para fortalecer ainda mais os pontos positivos e melhorar o nível de

6V
aprendizado dos pontos fracos.

73
89
Mais um passo: agora, avalie cada membro do seu time de vendas, em particular:
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
73
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
Domínio dos conhecimentos complementares
ND
ME
Autoconhecimento
NE
Ética
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME

DE
ES
Some as notas e divida por 11 para você saber a média de cada um dos membros
ND
ME
do seu time!
NE
Estes dados sobre cada um dos seus vendedores é um importante painel de

IA
IV
controle para seu trabalho de Líder Treinador. Perceba claramente quais são as luzes
6V
verdes, amarelas e vermelhas que esses dados estão refletindo e crie condições para
73
corresponder a cada situação.

89
83
19
Você também pode fazer a média dos dados individuais obtidos e gerar uma
10
nova avaliação da sua equipe de vendas, comparando à primeira avaliação que você
O
ED
fez acima, contando apenas com sua intuição: agora você tem mais elementos para
R
confrontar a sua avaliação inicial com a média obtida. É mais uma forma interessante de
EI
gerar informações sobre o nível de conhecimentos do seu time de vendas.

GU
FI
LO
Para arrematar esta tarefa de avaliação, faça sua própria análise, olhando-se no
ME
espelho:
DE
ES
ND
ME
NE
74
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Meu próprio domínio quanto aos conhecimentos complementares
ES
ND
Autoconhecimento
ME
Ética
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
Some as notas e divida por 11 para você saber a sua própria média! Compare sua
ES
média com a média dos seus vendedores! E tire conclusões!!!

ND
ME
Veja como é importante que você, como Líder Treinador, também possa
NE
compreender quais são seus pontos fortes e quais as suas limitações. Ninguém de
IA
IV
nós é perfeito, ninguém de nós sabe tudo... Mas, à medida que nos avaliamos, com
6V
honestidade e humildade, temos condições de progredir e de aprender cada vez mais.

73
89
Neste capítulo você aprendeu como os conhecimentos essenciais e complementares

83
19
são importantes para a formação de equipes preparadas. Não há outro caminho que
10
conduza ao sucesso em vendas: nenhum atalho, que queira desviar esta questão, pode
O
ED
ser um caminho realmente seguro e eficaz. Pode ter certeza disso!

R
EI
GU
FI
“Não há conhecimento sem esforço”.

LO
ME
Pierre Lévy
DE
ES
ND
ME
NE
75
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
capítulo
FI
LO
ME
DE
cinco
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND

ME
NE
76
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
O que uma equipe de vendas precisa saber
ES
ND
Além de entender o que cada vendedor precisa saber para se tornar um profissional
ME
de vendas preparado, a Gestão do Conhecimento também ajuda o Líder Treinador
NE
a compreender o que uma equipe de vendas, considerada de forma global, também
IA
precisa saber para ser uma equipe preparada.
IV
6V
Como você aprendeu no volume um, sobre a Gestão da Mudança, uma verdadeira
73
89
equipe é muito mais do que um simples grupo de pessoas que trabalham juntas. Uma
83
equipe de verdade forma uma unidade tão estreita que é como se fosse uma “pessoa
19
coletiva”, cujas características, positivas e negativas, vão além da simples soma das
10
características individuais de seus membros.
DO
RE
Do ponto de vista da Gestão do Conhecimento, isso pode ser um dilema. Por quê?
EI
GU
Porque nem sempre os conhecimentos individuais aparecem e fazem diferença no
trabalho coletivo da equipe. Vamos explicar! FI
LO
ME
Quando uma equipe tem problemas de integração, as pessoas não agem em grupo
DE
com toda a autenticidade. Em outras palavras, elas não se sentem totalmente à vontade
ES
para serem quem são e para manifestar todo o seu potencial. Acabam agindo com
ND
restrição, na defensiva ou oferecendo apenas o mínimo necessário. Dessa forma, a

ME
riqueza pessoal de cada um acaba sendo encoberta ou simplesmente guardada, sem

NE
beneficiar a equipe como um todo.

IA
IV
É por isso que, muitas vezes, uma pessoa de alto desempenho individual acaba
6V
tendo um desempenho inferior quando trabalha em equipe: e esse é outro dilema, um

73
89
dilema da Gestão de Resultados, que você vai estudar no volume 6.

83
19
Desempenho do Fulano de Tal

10
O
5
ED
4
R
EI
GU
3
FI
2
LO
ME
1
DE
0
ES
Individual Em equipe
ND
ME
NE
77
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Tudo isso é causado pelos problemas de integração da equipe. E o que são esses
problemas de integração? Os estudiosos da psicologia das equipes descobriram alguns
ES
ND
fenômenos interessantes (e preocupantes) na dinâmica de funcionamento das equipes.
ME
Vejamos alguns deles, apenas a título de ilustração:
NE
• A disputa pelo poder (consciente ou inconscientemente) sempre aparece,
IA
IV
mesmo que de forma discreta e velada. Isso parece ser uma tendência natural
6V
do ser humano. Em algumas pessoas, a sede de influência se torna um sério
73
problema, que compromete sua vida pessoal e coletiva.
89
83
19
• As personalidades mais fortes e dominantes acabam abafando ou
10
encobrindo a manifestação daquelas pessoas com traços mais sutis e
DO
discretos de personalidade e de temperamento. Assim, algumas pessoas se
RE
sentem intimidadas e preferem sempre “jogar na zaga” do que se aventurar em
EI
GU
posições mais ofensivas (e mais produtivas).
FI
LO
• Pessoas que têm uma imagem pessoal enfraquecida, causada por uma
ME
autoestima baixa ou por alguma questão que gere vergonha ou constrangimento

DE
(um problema físico, por exemplo), acabam assumindo uma postura defensiva
ou de resguardo quando estão em grupo.
ES
ND
ME
• O ciúme ou a inveja, fenômenos típicos da condição humana, também podem

impedir que as pessoas, que se sentem de alguma forma inferiorizadas, deem
NE
o seu melhor quando trabalham em equipe.

IA
IV
6V
• A presença de pessoas com tendência individualista (cada vez mais frequente

73
em nossa cultura ocidental, inspirada no lema “cada um por si”) também

89
83
compromete o desempenho da equipe. Pessoas individualistas acabam

19
trabalhando com uma espécie de reserva de potencial quando estão em grupo.

10
O
ED
• Por fim, os problemas causados por uma liderança inadequada, incapaz de

R
gerar integração e sinergia no time, dificultam o processo de desempenho

EI
máximo das pessoas.

GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
78
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Observe você mesmo a sua equipe de vendas e veja quais desses traços podem
ES
estar eventualmente se manifestando. Tenha em mente que nenhum desses problemas
ND
é uma doença crônica: todos eles podem ser tratados e “curados”, de modo a impedir
ME
(ou ao menos minimizar) seus efeitos corrosivos na equipe.
NE
Tudo isso ajuda você, Líder Treinador, a compreender como a Gestão do
IA
IV
Conhecimento precisa ser tratada com atenção e cuidados especiais quando a questão
6V
é o nível de conhecimento da sua equipe de vendas.
73
89
83
Você está percebendo que, em muitas situações, não basta apenas gerir o
19
conhecimento e aplicação do conhecimento em seu time, mas também, em paralelo,
10
lidar com esses fenômenos da dinâmica das equipes, para neutralizar o poder de
DO
devastação que alguns tipos de comportamentos podem apresentar.
RE
EI
GU
Muito bem, depois de compreender esse tema fundamental da dinâmica das equipes,
FI
vamos avançar para a questão do conhecimento, propriamente dito. E a pergunta
LO
decisiva que deve nortear a nossa reflexão é justamente esta: o que uma equipe de
ME
vendas precisa saber para ser bem preparada?

DE
Você já está quase careca de saber, como temos repetido ao longo deste volume,
ES
ND
que o sucesso em vendas depende necessariamente de equipes bem preparadas. Não

ME
existe outro caminho ou atalho que se possa escolher, senão este! Então, pé na estrada!
NE
IA
IV
6V
Conhecimentos necessários nas equipes de vendas

73
89
83
Conhecimento número 1
19
10
Vamos direto ao ponto: a primeira coisa que uma equipe de vendas precisa saber é
O
ED
como resolver o dilema apontado acima: como evitar que o conhecimento individual de
R
cada membro da equipe fique trancado no cofre e, uma vez liberado, possa contribuir
EI
GU
para o agir coletivo.

FI
LO
Em outras palavras, o primeiro conhecimento que uma equipe de vendas precisa

ME
adquirir é este: a sabedoria de permitir e favorecer que o saber individual se torne um

DE
tesouro coletivo.
ES
ND
ME
NE
79
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Nesse ponto, o Líder Treinador tem um papel decisivo e fundamental. Conhecendo
ES
o potencial de conhecimentos de cada membro do seu time, ele deve agir para construir
ND
pontes de integração entre todos, a fim de que a “pessoa coletiva” possa se manifestar
ME
e se tornar a alma da equipe.
NE
Você pode aproveitar este momento para refletir e criar ideias sugestivas de como
IA
IV
construir essas pontes de integração em sua equipe de vendas! Aproveite o espaço
6V
abaixo para registrar suas intuições!
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
80
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Você vai perceber facilmente quando esta “pessoa coletiva” começa a aparecer:
ES
um dos sinais mais claros é quando as pessoas começam a trocar o pronome “eu” pelo
ND
“nós”: nós fizemos, nós conseguimos, nós precisamos trabalhar, nós temos condições,
ME
nós estamos caminhando bem, nós vamos chegar ao sucesso, nós estamos entendendo
e aplicando o Método de Vendas... nós... nós!
NE
IA
IV
Quando esta “pessoa coletiva” começa a se manifestar de forma mais expressiva,
6V
então a equipe de vendas pode passar para o conhecimento número 2.
73
89
83
19
10
Uma vez que a “pessoa coletiva” da equipe começa a ter mais expressão, ao invés de
DO
apenas as “pessoas individuais” se manifestarem, o segundo conhecimento necessário
RE
pode ser cultivado. E é justamente isso: aprender a trabalhar em equipe.
EI
GU
Isso pode parecer óbvio, na teoria, mas na prática não é tão simples assim: nem
FI
LO
sempre uma equipe sabe trabalhar em equipe. É preciso desenvolver este aprendizado.
ME
DE
E você, Líder Treinador, precisa incentivar e participar ativamente desse processo.

Não pense que isso é como o cogumelo que brota espontaneamente na grama, depois
ES
ND
da chuva. Ao contrário, é uma semente que precisa ser plantada e cuidadosamente

ME
cultivada.
NE
O aprendizado de trabalhar em equipe inclui muitas dimensões e perspectivas,

IA
IV
mas vamos nos concentrar aqui naquilo que julgamos ser o mais decisivo para você
6V
ter uma equipe realmente preparada para seguir em direção ao sucesso. Os pontos
73
fundamentais, portanto, são estes:

89
83
• Aprender a dividir tarefas: se cada um faz apenas a sua parte, isso não é
19
equipe, mas apenas um grupo. Uma equipe de verdade faz de uma tarefa uma
10
obra coletiva, nunca um trabalho apenas individual. O verbo “dividir” não deve
O
ED
ser entendido aqui como “separar”, mas como “compartilhar”, assim como se
R
divide um pedaço de pão. Quanto mais as tarefas do dia a dia, na sua loja,
EI
forem realizadas como obra coletiva, de toda a sua equipe, mais próximos do
GU
sucesso vocês estarão. Isso porque, quando as pessoas assumem as tarefas

FI
LO
como obra coletiva, o comprometimento e o engajamento aumentam. E, assim,

ME
mais facilmente se vencem os obstáculos e as dificuldades. A sabedoria popular

DE
já entendeu isso: “A união faz a força!”

ES
ND
ME
NE
81
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
• Aprender a compartilhar conhecimento: trabalhar em equipe também permite
DE
e favorece o compartilhamento de conhecimentos. Ninguém aprende apenas
ES
para si e guarda seu aprendizado como um “segredo” pessoal. O que cada
ND
um aprende pode ser colocado à disposição dos outros. O curioso é que o
ME
conhecimento (assim como o amor, a paz e outras virtudes) é uma realidade
NE
que, quanto mais é dividido, maior se torna. Portanto, as equipes preparadas
IA
IV
para o sucesso são aquelas em que o conhecimento que cada um dos seus
6V
membros possui é constantemente compartilhado em um fluxo permanente
73
entre a equipe. Assim, quanto mais alguém aprende, mais a equipe inteira
89
aprende! Fazer a Gestão do Conhecimento em uma equipe assim integrada é
83
19
como tirar um doce da boca de uma criança.
10
DO
• Aprender a gerar sinergia: você já aprendeu, no volume 1, que “sinergia” é a
RE
energia compartilhada. Veja como as palavras “compartilhada” e “compartilhar”
EI
têm aparecido em todas essas aprendizagens da equipe. Quando a equipe
GU
aprende, de fato a, trabalhar como equipe, todos desenvolvem a capacidade
FI
de gerar sinergia, ou seja, de gerar um nível de energia que se espalha e
LO
envolve a todos, como uma atmosfera de poder pessoal e coletivo. Esse é um

ME
dos principais segredos das equipes vencedoras: seu nível de sinergia está na
DE
estratosfera. É fácil de perceber quando uma equipe está assim energizada. O

ES
clima emocional é positivo, as pessoas transpiram sentimentos bons, o ritmo

ND
de trabalho é contagiante, os resultados são expressivos, os conflitos são mais

ME
facilmente resolvidos... Como se costuma dizer, “tudo de bem!”

NE
IA
• Aprender a manter elevado o nível de motivação: junto com a sinergia,

IV
6V
como dupla inseparável, aparece a motivação. No volume sobre a Gestão

73
da Motivação, você aprendeu sobre a importância decisiva da motivação

89
para se chegar ao sucesso em vendas. Agora, você precisa entender que a

83
19
motivaçãodeve ser um produto da “pessoa coletiva” da equipe. Não basta

10
apenas a “motivação individual”: ela precisa ser contagiosa e atingir todos os

O
membros do time. Aprender a trabalhar em equipe significa, portanto, saber

ED
compartilhar a motivação, de modo a manter seu nível sempre elevado, mesmo

R
EI
diante dos reveses da vida e do trabalho. Quando não se cuida disso, o efeito
GU
contrário é que prevalece: o contágio da desmotivação. Cuidado! Isso pode ser

FI
fatal para sua equipe e sua empresa!

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
82
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Aprender a oferecer apoio mútuo: eis outro aprendizado fundamental para se
trabalhar em equipe. Muitas vezes é preciso “suportar” os outros, mas isso tem
ES
ND
um sentido positivo e não apenas negativo, como costumamos pensar. Suportar
ME
é dar suporte! É ajudar a sustentar o peso do outro! É ajudar o outro a manter
o equilíbrio para não cair! É ajudar o outro a empurrar o carro ladeira acima!
NE
Nem sempre conseguimos sozinhos “suportar” os pesos da vida, do trabalho,
IA
IV
do dia, dos clientes excessivamente exigentes... Quando as equipes aprendem
6V
realmente a trabalhar em equipe, vencendo as rivalidades e as competições
73
que tendem a destruir a consciência de time, o apoio mútuo é uma constante.
89
83
No futebol, é como aprender a “dar assistência” para que o outro artilheiro faça
19
o gol. Não tem problema se o gol não é meu, porque eu sei que ninguém vence
10
uma partida sozinho: a vitória é sempre da “pessoa coletiva” do time.
DO
RE
• Aprender a lidar com a mudança. Tudo o que estudamos sobre a Gestão da
EI
GU
Mudança reforça este ponto. É muito mais fácil entender, aceitar e provocar
FI
mudanças quando trabalhamos como time e não como atletas individuais.
LO
As mudanças geram abalos sísmicos que balançam a vida de todos. Como

ME
estamos todos no mesmo barco (é assim que uma equipe precisa se sentir), as
DE
ondas do maremoto da mudança afetam a todos. Quando a equipe aprende a

trabalhar em equipe e a fazer da mudança uma oportunidade de crescimento
ES
ND
coletivo, mais facilmente são vencidas as atitudes de resistência e de medo

ME
diante da mudança. O “espírito de rebanho” (uma característica psicológica de

muitos seres vivos) também age sobre nós, seres humanos. Por isso, enfrentar
NE
os desafios das mudanças como uma “coletividade de pessoas” é muito mais

IA
IV
fácil do que abrir o peito e querer caminhar sozinho em direção ao tufão.

6V
73
• Aprender a ser criativos e inovadores juntos. A criatividade e a inovação

89
83
são as irmãs gêmeas da mudança: belas trigêmeas. A necessidade de mudar

19
desperta a nossa criatividade e nos levar a inovar. O mais curioso é que a

10
criatividade pode ser potencializada quando as pessoas aprendem a trabalhar

O
ED
em equipe. Times bem integrados costumam ser mais criativos do que pessoas
R
que trabalham isoladas (por mais que a criatividade também possa se manifestar
EI
na mesa individual de trabalho). Por isso, quanto mais sua equipe aprender a
GU
trabalhar em equipe, mais e mais aprenderá também a ser criativa e inovadora,

FI
LO
gerando ideias, criando alternativas, sugerindo propostas que podem alavancar

ME
as vendas e aproximar todo o time do sucesso.

DE
ES
ND
ME
NE
83
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Aprender a vencer juntos. Por fim, aprender a trabalhar em equipe também leva
as pessoas a aprenderem a vencer juntas. Vitórias coletivas são as melhores
ES
ND
vitórias! Por mais que o sucesso pessoal também seja importante, o sucesso
ME
de todos tem muito mais valor. Afinal, somos membros não apenas de uma
mesma equipe, mas integrantes de uma coletividade muito maior chamada
NE
humanidade. Os desafios da preservação do meio ambiente, por exemplo, nos
IA
IV
mostram a importância da vitória coletiva! Com seu time de vendas, deve ser a
6V
mesma coisa: cada um, aos poucos, precisa entender que a vitória é de todos
73
(assim como a derrota). Isso aumenta sensivelmente o grau de motivação, de
89
83
comprometimento, de responsabilidade e de engajamento de todos. Assim,
19
os estacionários e os despreparados crônicos (lembra-se deles?) vão poder
10
despertar, para finalmente se integrar no time, ou para bater asas em busca
DO
de outros ninhos “menos exigentes” (onde as pessoas não são movidas pelo
RE
desejo de aprender cada vez mais). Quando um time de vendas aprende a
EI
GU
vencer juntos, o sucesso está ali na esquina, bem pertinho!
FI
LO
Veja o quanto todos esses aprendizados são importantes para se conquistar o

ME
sucesso em vendas. As melhores estratégias e os melhores métodos de venda não

DE
conseguem fazer milagres se as equipes não estiverem assim preparadas. E cabe a

você, Líder Treinador, provocar sua equipe para que todos cheguem a este nível de
ES
ND
conhecimentos, habilidades e competências.

ME
Você pode aproveitar este momento para avaliar o nível de desempenho de sua
NE
equipe de vendas em relação aos elementos desse segundo aprendizado: aprender a

IA
IV
trabalhar em equipe.
6V
73
Utilize o quadro a seguir para facilitar o processo de avaliação, atribuindo a cada

89
83
item uma nota de “0” a “10”, de acordo com a sua própria percepção de como seu time
19
tem se saído em cada aprendizagem sugerida:

10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
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84
A
VI
VI
G
FI
OL
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DE
Avaliação da minha equipe de vendas
ES
ND
Aprender a dividir tarefas
ME
Aprender a compartilhar conhecimento
NE
Aprender a gerar sinergia
IA
IV
Aprender a manter elevado o nível de motivação
6V
73
Aprender a oferecer apoio mútuo
89
83
Aprender a lidar com a mudança
19
10
Aprender a ser criativos e inovadores juntos
DO
Aprender a vencer juntos
RE
EI
GU
Some as notas e divida por 8, para você saber a média geral do seu time! Esses
FI
dados são importantes para você calibrar seus instrumentos de navegação pelos mares
LO
da Gestão do Conhecimento!
ME
DE
ES
ND
O terceiro conhecimento que sua equipe de vendas precisa dominar para ser uma
ME
equipe preparada é, logicamente, o Método de Vendas. Não pense que ele está em
NE
terceiro lugar porque este conhecimento merece apenas a medalha de bronze. Nada
IA
disso! Ele é, sem dúvida alguma, o conhecimento essencial! Você já aprendeu sobre
IV
6V
isso no capítulo anterior, sobre os conhecimentos que cada vendedor precisa ter. E o
73
quanto o Método de Vendas faz parte essencial desse aprendizado.

89
83
Mas, aqui nós o deixamos após os outros dois conhecimentos que a equipe deve
19
10
dominar (permitir que o conhecimento individual se torne coletivo e trabalhar em equipe)

O
porque, sem isso, o Método de Vendas teria poucas chances de seguir em frente como
ED
um conhecimento de fato assimilado e colocado em prática por todos.

R
EI
GU
Quando as equipes aprendem a fazer do conhecimento individual um patrimônio

FI
coletivo e, mais ainda, quando aprendem de fato a trabalhar em equipe, estão, enfim,
LO
preparadas para assumir com dedicação, empenho, sinergia, motivação e engajamento

ME
a tarefa de levar o Método de Vendas adiante. Antes disso, é chover no molhado!

DE
ES
ND
ME
NE
85
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Isso ajuda você a perceber que as tarefas que envolvem o Método de Vendas,
como você aprendeu no volume anterior, ou seja, a compreensão, a assimilação, a
ES
ND
operacionalização prática e a constante avaliação, não são tarefas a serem feitas de
ME
forma apenas individual, mas principalmente de modo coletivo.
NE
O Método de Vendas não é uma espécie de “filosofia de vida” para cada um, mas o
IA
IV
único mapa de navegação para todos que estão no mesmo barco. Onde quer que vocês
6V
cheguem, seguindo este mapa, estarão chegando juntos... a menos que alguém pule no
73
mar e tente chegar sozinho!
89
83
19
Portanto, quanto mais a sua equipe de vendas, imbuída da consciência de time,
10
assumir o compromisso de levar a cabo as tarefas de entender, assimilar, operacionalizar
DO
e avaliar o Método de Vendas, mais perto do sucesso vocês estarão. Isso não é mágica:
RE
é apenas trabalho em equipe!
EI
GU
FI
Pense em uma colmeia! Não há dúvida alguma que as abelhas, em conjunto, seguem
LO
um determinado método de trabalho... Ou você acha que cada uma faz o que acha que
ME
é certo sem se preocupar com o “caminho certo” que todas devem seguir? Sem dúvida,
DE
a ação individual de cada abelha tem em vista e está integrada na ação coletiva da
colmeia.
ES
ND
ME
O mesmo deve ocorrer com sua equipe de vendas em relação ao Método de Vendas:
o trabalho individual de cada um só tem sentido à medida que está integrado e em
NE
sintonia com o trabalho coletivo do time. Por isso, é importante que se saiba trabalhar
IA
IV
em equipe e que se saiba aproveitar o conhecimento individual de forma coletiva.

6V
73
É por isso que o aprendizado do Método de Vendas, que merece medalha de ouro,
89
83
só vem aqui, depois das duas outras aprendizagens. Estamos entendidos?

19
10
O
ED
R
Por fim, o aprendizado que uma equipe de vendas deve dominar, para ser de fato
EI
uma equipe preparada para chegar ao sucesso, é: tudo o que um vendedor precisa
GU
saber. Isso mesmo, nada além disso!

FI
LO
ME
No capítulo anterior, você aprendeu tudo o que um vendedor precisa saber e, agora,
DE
você precisa apenas “traduzir” tudo aquilo que é uma conquista individual para se tornar
também uma conquista coletiva do seu time de vendas! Simples assim!
ES
ND
ME
NE
86
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Não se trata de simples repetição dos conhecimentos essenciais e complementares
que um vendedor precisa dominar! Existe aqui um salto qualitativo: vamos para um
ES
ND
degrau mais alto.
ME
Quando você considera que cada membro da sua equipe deve possuir todos os
NE
conhecimentos essenciais e complementares que nós citamos, você está trabalhando
IA
IV
no nível individual. Mas, quando você sobe um degrau, você passa a considerar as
6V
coisas de forma coletiva, com consciência de time. E isso muda tudo!
73
89
83
Por tudo isso que você estudou nesse capítulo sobre a importância de aprender a
19
trabalhar em equipe, você consegue perceber a diferença entre aquilo que as pessoas
10
sabem individualmente e, por outro lado, aquilo que as pessoas sabem e compartilham
DO
de modo coletivo.
RE
EI
GU
Um saber compartilhado é multiplicado! Ele se expande! Quem compartilha também
FI
passa a enxergar as coisas de forma mais ampla! A criatividade e a inovação são
LO
despertadas! O senso de aplicação prática começa a compartilhar ideias de como é

ME
possível transformar aqueles conhecimentos em ação. E o milagre do trabalho coletivo,

DE
que constrói estradas para o sucesso, começa a acontecer.

ES
ND
O Líder Treinador tem um papel decisivo neste trabalho: ele deve servir de ponte de
ME
integração. Sim, é preciso repetir aqui esta mesma ideia fundamental: o Líder Treinador
deve servir de ponte de integração, facilitando a conexão de todo o time.
NE
IA
IV
No capítulo anterior, nós convidamos você a fazer uma avaliação preliminar de como
6V
a sua equipe, como um todo, está situada em relação aos conhecimentos essenciais
73
e complementares que todo vendedor deve possuir. Agora, seu desafio também deve
89
83
subir um degrau: você precisa encontrar formas criativas para ajudar seu time de vendas
19
a tornar coletivo o saber individual de cada um dos seus membros. Em outras palavras:
10
você precisa criar e sugerir formas de compartilhamento do saber.

O
ED
R
Para dar o ponta pé inicial neste desafio, comece a anotar algumas intuições que
EI
vão surgindo em sua mente.

GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
87
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
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83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
Veja quantas ideias novas e quantos conceitos você aprendeu neste capítulo. Tudo
ND
isso serve como recurso e ferramenta para expandir a sua visão, abrir o seu leque
ME
mental e oferecer mais perspectivas para o seu trabalho de Gestão do Conhecimento.

NE
IA
IV
O mais importante é você ter consciência de semeador: não queira já abrir a semente
6V
para arrancar o fruto que se esconde ali dentro. Calma! Assim você destrói a semente!
73
E perde o fruto! É preciso semear e esperar, esperar e esperar... até que a plantinha
89
comece a brotar! Depois, ela vai crescer e os frutos virão abundante e naturalmente.
83
19
10
Esse é o processo! Esse é o Método da Vida, que serve também para inspirar o seu
O
Método de Vendas e, da mesma forma, o seu Método de Gestão.

ED
R
EI
GU
FI
“Paciência: o intervalo entre a semente e a flor!”

LO
ME
Ana Jácomo
DE
ES
ND
ME
NE
88
A
VI
VI
G
FI
OL
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DE
ES
ND
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IA
IV
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DO
RE
EI
GU
capítulo
FI
LO
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DE
seis
ES
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NE
IA
IV
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O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND

ME
NE
89
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
O que um líder precisa saber
ES
ND
Estamos chegando ao fim deste quarto volume da coleção “As 6 Gestões do Líder
ME
Treinador”. E queremos encerrar este livro com um capítulo especialmente dedicado
NE
a você, para refletir sobre “o que um líder precisa saber” para estar preparado para o
IA
sucesso e para estar pronto para preparar sua equipe para o sucesso.
IV
6V
• Quais são os saberes essenciais de um autêntico líder?
73
89
83
• Quais são os conhecimentos fundamentais que fazem um gestor se tornar um
19
verdadeiro líder?
10
DO
• E mais: quais são as habilidades e competências que um líder precisa aprender
RE
para tornar-se um Líder Treinador?
EI
GU
FI
Não existe uma “única resposta” e nem mesmo uma “resposta pronta” para estas
LO
perguntas. E não fique assustado com isso! Você já deve estar percebendo como o
ME
conhecimento é algo dinâmico, que progride, que evolui e se expande. Por isso, mais
DE
do que dar respostas prontas, acabadas e definitivas, o que queremos fazer é indicar
ES
trilhas de construção dessas respostas, para que você mesmo vá construindo sua
ND
própria visão do que um Líder Treinador deve saber e precisa conhecer.

ME
NE
Vamos começar, portanto, com um pequeno desafio pessoal para você! É uma forma
IA
de estimular a sua mente, despertar a sua criatividade e colocá-lo em atitude de busca.

IV
6V
Você já aprendeu que, quando fazemos alguma pergunta, naturalmente nossa

73
89
mente se coloca em atitude de procurar a resposta, de criar soluções, de encontrar

83
alternativas. É esse maravilhoso poder da mente que precisamos aprender a usar com
19
mais frequência. E é isso o que você vai fazer agora!

10
O
ED
Imagine que seu superior imediato acaba de chamar você para uma “reunião sem
R
agenda”, de improviso. E o que ele pede a você é, justamente, que faça uma lista de
EI
GU
tudo o que você, como Líder Treinador, entende que deve aprender para realizar, da
FI
melhor forma possível, o seu papel de liderança.

LO
ME
Ele sabe que você já estudou quatro volumes do material de formação que a Sucesso
DE
em Vendas está lhe oferecendo. Assim, para provocar ainda a sua criatividade, seu
ES
chefe pede que sua “lista de aprendizado” inclua elementos para cada uma das quatro
ND
ME
NE
90
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
gestões que você já aprendeu: a Gestão da Mudança, a Gestão da Motivação, a Gestão
do Método e, agora, a Gestão do Conhecimento.
ES
ND
ME
Seja criativo, deixe sua mente trazer intuições novas, abra seu leque de visão,
expande suas perspectivas. Não se limite ao “feijão com arroz”. Veja que, em cada
NE
volume, nós estamos lhe oferecendo ideias novas que fogem do convencional. É assim
IA
IV
que você também deve procurar insights para construir a sua lista de aprendizagem.
6V
73
Caso queira, volte aos volumes anteriores, corra os olhos pelas páginas já estudadas!
89
83
Isso vai avivar a sua memória e facilitar o processo!
19
10
Reforçando: o que você precisa fazer é criar uma lista de tudo o que entende
DO
que precisa aprender para levar adiante estas quatro dimensões da gestão do Líder
RE
Treinador. Os quadros das páginas seguintes servem de suporte para esta atividade.
EI
GU
Vamos lá!
FI
LO
O que preciso aprender para fazer a Gestão da Mudança

ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
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10
O
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EI
GU
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LO
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DE
ES
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NE
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A
VI
VI
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FI
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ME
DE
O que preciso aprender para fazer a Gestão da Motivação
ES
ND
ME
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IA
IV
6V
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DO
RE
EI
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FI
LO
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IV
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LO
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DE
ES
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VI
VI
G
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OL
ME
DE
O que preciso aprender para fazer a Gestão do Método
ES
ND
ME
NE
IA
IV
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GU
FI
LO
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DE
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NE
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IV
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R
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GU
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LO
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DE
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ND
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A
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VI
G
FI
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ME
DE
O que preciso aprender para fazer a Gestão do Conhecimento
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
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DO
RE
EI
GU
FI
LO
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DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
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10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
94
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Todas as ideias que você anotou devem servir como anotações de um mapa, o
ES
mapa de um território que você vai percorrendo aos poucos, passo a passo, porque no
ND
trabalho de gestão, assim como na vida, não podemos dar saltos nem queimar etapas.
ME
É sempre um passo de cada vez... e um passo atrás do outro!
NE
Para dar os passos, você precisa de um plano de ação! Como você, Líder
IA
IV
Treinador, vai fazer para adquirir esses conhecimentos que você listou acima, estes
6V
conhecimentos que são essenciais para o seu trabalho de liderança? O que você vai
73
fazer concretamente para alcançar estes conhecimentos?
89
83
19
Anote as primeiras ideias do seu plano de ação no quadro a seguir! Isso serve como
10
um poderoso gatilho mental, para você estimular sua mente a encontrar alternativas de
DO
como atingir seus objetivos!
RE
EI
GU
Lembre-se que um plano de ação deve responder a, pelo menos, três perguntas
fundamentais: O quê? Como? Quando? FI
LO
ME
Meu plano de ação para obter os conhecimentos que preciso

DE
ES
O que eu quero Como vou aprender Quando vou

aprender? este conteúdo? aprender?
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
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19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
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A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
O que eu quero Como vou aprender Quando vou
aprender? este conteúdo? aprender?
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
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DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
Seja criativo e tenha paciência! Vá caminhando aos poucos! Não queira (pois
ES
é impossível) aprender tudo de uma vez! Mas, assim como num treinamento físico,
ND
também a nossa mente vai se tornando cada vez mais apta e habilidosa à medida que
ME
vamos avançando. Esse é o caminho! Pouco a pouco, você vai ver como seus músculos
mentais estarão cada vez mais fortalecidos... e sua aprendizagem estará alcançando
NE
níveis cada vez mais elevados.

IA
IV
6V
73
Aprendendo a ser um autêntico líder

89
83
19
10
Vamos dar mais um passo na reflexão do que um líder deve aprender para estar
O
preparado para o sucesso.

ED
R
EI
Cada vez mais as pessoas (e as empresas) estão percebendo a importância dos

GU
líderes e como eles se distinguem dos simples gestores ou dos meros “chefes”.
FI
LO
É unanimidade entre as empresas de sucesso a convicção de que, sem a presença de

ME
um verdadeiro líder, o sucesso é apenas um sonho que dificilmente se tornará realidade.

DE
Porém, com a presença de uma liderança capaz e inspiradora, o sucesso começa a se

ES
tornar realidade.
ND
ME
NE
96
A
VI
VI
G
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E o que todos estão dizendo sobre as qualidades do autêntico líder? A lista de
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virtudes de um verdadeiro líder é imensa... Mas, de modo muito simples, intuitivo e
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direto, as pessoas acreditam que um verdadeiro líder deve ter, ao menos, três qualidades
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essenciais, um tripé sobre o qual podemos sustentar a coluna imensa das outras tantas
virtudes necessárias:
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1. Ter capacidade de visão: saber enxergar mais longe; conseguir antever
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as coisas; ter condições de prever os eventos e, sobretudo, as mudanças;
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enxergar com clareza o caminho a seguir; conseguir perceber com clareza e
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precisão a realidade presente e o que o futuro parece nos reservar; perceber
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as tendências e saber orientar as pessoas para as inovações mais promissoras.
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2. Ter capacidade de engajar as pessoas: saber reunir as pessoas em torno de
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metas e objetivos comuns; ter a destreza de transformar grupos em equipes;
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saber atrair as pessoas e comprometê-las em torno da missão, do propósito e
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dos valores da instituição a que servem; saber orientar e conduzir as equipes
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para que transformem suas riquezas pessoais em patrimônio coletivo dos

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times de que participam; ter a capacidade de energizar, mobilizar as forças e

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incendiar a motivação das pessoas.

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3. Ter capacidade de inspirar as pessoas: saber inflar a alma das pessoas com
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razões profundas para viver, trabalhar e realizar; saber agir como um catalisador
dos sonhos, dos ideais e das esperanças que alimentam a vida das pessoas,
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sobretudo nos momentos de crise e desilusão; saber orientar as pessoas para

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os verdadeiros valores da humanidade, como o bem, a justiça, a verdade,

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a solidariedade, de tal forma que na vida pessoal e profissional as pessoas

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consigam balizar suas ações por estes valores.

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Tudo isso pode parecer pura utopia, tal como Thomas More descreveu em seu
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famoso livro!
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Porém, a história real da vida dos grandes líderes nos revela que foi assim mesmo
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que eles viveram e lideraram, desde aqueles líderes que se consagraram à política,
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como aqueles que viveram pelas causas humanitárias ou religiosas, bem como aqueles
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que dedicaram suas vidas e carreiras para fazerem empresas e corporações crescerem
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e chegarem ao sucesso.
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A vida de cada um desses grandes e destacados líderes (e são milhares) está
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profundamente marcada por estas três atitudes fundamentais:
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1) ter capacidade de visão;
2) ter capacidade de engajar as pessoas;
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3) ter capacidade de inspirar as pessoas.
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Ao encerrar mais este volume da coleção “As 6 Gestões do Líder Treinador”, queremos
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convidar você a refletir seriamente sobre estes três pontos. E perguntar-se:
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• O que eu preciso aprender para ser um autêntico líder?
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• O que eu preciso aprender para desenvolver também em mim estas três
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atitudes fundamentais?
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• O que eu preciso aprender para ser um verdadeiro Líder Treinador do meu time
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de vendas?
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Sejam estas perguntas como uma sineta a despertá-lo cada dia para a busca das
respostas. Não se preocupe em encontrar “respostas definitivas”, mas vá construindo
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aos poucos as suas próprias respostas, na realidade da sua vida pessoal e profissional.
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Esteja certo de que, quanto mais clareza você tiver sobre estas questões, mais
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você estará preparado para ser um líder capaz de levar sua equipe para os caminhos do
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sucesso. É isso o que nós desejamos a você!

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“O sucesso do líder vai ser o sucesso da sua equipe!”

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Anabela Possidónio
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Sugestões de leitura
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Neste volume sobre Gestão do Conhecimento, queremos lhe indicar algumas
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sugestões de leitura para você expandir o seu próprio conhecimento, tendo em conta as
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balizas que lhe apresentamos ao longo destas páginas! Bom estudo, bom aprendizado!
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Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso
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Gilbert Probst, Steffen Raub e Kai Romhardt
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Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
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Adriana Roseli Wünsch Takahashi
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Gestão do conhecimento nas organizações
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Faimara do Rocio Strauhs
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O valor dos recursos humanos na era do conhecimento FI
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Vicente Falconi Campos

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Além do e-leaning: abordagens e tecnologias para a melhoria do conhecimento, do

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aprendizado e do desempenho organizacional

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Marc Jeffrey Rosenberg

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Gestão da informação nas organizações: como analisar e transformar em

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conhecimento informações captadas no ambiente de negócios

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Wilson Martins de Assis

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Gestão do conhecimento
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Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka

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Sociedade da informação: os desafios da era da colaboração e da gestão do

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conhecimento
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Demerval L. Polizelli e Adalton M. Ozaki

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Inteligência competitiva nos negócios e organizações

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Leonel Cezar Rodrigues e Riccardo Riccardi

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Organizações inteligentes: guia para a competitividade e sustentabilidade nos
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negócios
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Roberto de Camargo Penteado Filho
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Pense fora do quadrado: descubra e invista em seus talentos para maximizar
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resultados da sua empresa
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Thomas H. Davenport
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O poder da mente em ação: desenvolvimento e gestão da inteligência organizacional
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Karl Albrecht e Dayse Batista
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Facilitando a criação do conhecimento: reinventando a empresa com o poder da
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inovação contínua
RE
George Von Krogh, Ikujiro Nonaka e Kazuo Ichijo
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Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um estudo para a ação
LO
Marcos Cavalcanti, Elisabeth Gomes e André Pereira

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Como as organizações aprendem: relato do sucesso das grandes empresas

Ken Starkey
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Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e

competências
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Maria Tereza Leme Fleury e Moacir de Miranda Oliveira Junior

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IV
6V
A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar

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Arie de Geus
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Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil

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Afonso Carlos Correa Fleury e Maria Tereza Leme Fleury

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Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências

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Roberto L. Ruas, Claudia Simone Antonello e Luiz Henrique Boff

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Gestao Do Conhecimento 1

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© 2021. SUCESSO EM VENDAS.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte

distribuída por nenhum meio físico ou digital

sem expressa autorização dos detentores

dos direitos autorais.

As 6 Gestões do Líder Treinador.

Conhecimentos explícitos e implícitos 23

Conhecimentos formais e informais 28

Conhecimentos teóricos e práticos 35

Os cinco níveis de conhecimento

O que um profissional de vendas precisa saber 58

Conhecimentos essenciais e complementares 59

mercado levam os executivos, gestores e profissionais de venda a levantar mil e um

• Como adequar minha empresa ao novo cenário social e mercadológico em

• Como liderar com visão de longo alcance?

• Como fazer da inovação um processo constante de renovação da empresa,

dos produtos e/ou dos serviços?

• Como maximizar os resultados e minimizar os limites e as barreiras que nos

• Como atrair e fidelizar cada vez mais clientes?

• Como aperfeiçoar processos e sistemas para se adequar às novas demandas

• Como transformar-se na escolha preferida dos clientes?

• Como inserir e manter a marca da empresa nas novas estratégias de marketing

e propaganda dos novos cenários da mídia?

• Como manter equipes motivadas, engajadas e altamente produtivas?

é muito eloquente. Por décadas seguidas, eles dominaram o mercado mundial de

quando surgiram os primeiros relógios a quartzo. Como resultado, em poucos anos, os

souberam entender e nem reagir ao cenário de mudanças!

competências, adquirir novas estratégias, ferramentas e recursos para adaptar-se às

mudanças e atingir o sucesso. É preciso fazer da mudança uma decidida estratégia de

sucesso e não uma resignada decretação de estagnação ou fracasso.

A Sucesso em Vendas consolidou-se como uma das maiores consultorias do Brasil e

de Portugal no desenvolvimento contínuo de líderes e profissionais de venda. Ao longo

capacitamos 13.000 líderes e treinamos 360.000 vendedores. Nossos resultados nos

estimulam a seguir em frente e ajudar muitas outras empresas e profissionais a chegar

ao podium do sucesso em vendas.

humanos que geram e mantêm os níveis de motivação, entusiasmo,

engajamento e comprometimento dos colaboradores da empresa e,

decisiva e fundamental, da qual depende, sem exagero, o sucesso ou

para a formação de equipes de alto desempenho e de profissionais

com nível de excelência no atendimento do cliente.

Gestão do Método: este nível da gestão corresponde à forma

estratégica de treinar e formar as equipes de venda. É aqui que o papel

de líder ganha a tônica de “Líder Treinador”. Este aspecto da gestão

contempla as questões do ensino e da aprendizagem das metodologias,

técnicas e habilidades de venda, assim como o desenvolvimento dos

recursos cognitivos para que os vendedores possam aprender de

decisivos, como os níveis de desempenho individual e coletivo, as

performance. O Líder Treinador vai aprender a olhar para os sinalizadores

do desempenho, ou seja, para os indicadores que melhor representam

e espelham os resultados da equipe, de cada profissional e da empresa

como um todo, de modo a poder estabelecer estratégias para reforçar

rota daquilo que não está levando aos objetivos estabelecidos.

Gestão do Tempo: este elemento da gestão corresponde ao modo como

o líder e as equipes precisam aprender a controlar de forma eficiente o

cenário em que as pessoas vivem cada dia mais apressadas, esmagadas

de tempo. Aqui o líder precisa dispor-se a aprender como organizar

os diferentes âmbitos do seu trabalho (operacional, comercial, tático,

relacional) de forma integrada, eficiente e produtiva, ajudando suas

equipes a seguirem pelo mesmo caminho de alto desempenho e de

é resultado da interação concreta que a Sucesso em Vendas estabeleceu, nestes 30

anos, com milhares de líderes e de profissionais de venda, lá no “chão da fábrica”, ou