Gestao Mudança

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VI
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89
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As 6 Gestões do Líder Treinador | Gestão da Mudança
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1
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DE
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LO
FI
GU
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RE
DO
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MUDANÇA IA
GESTÃO DA
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DO
RE
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© 2021. SUCESSO EM VENDAS.

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DE
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte

desta obra pode ser copiada, replicada ou
ES
distribuída por nenhum meio físico ou digital

ND
sem expressa autorização dos detentores

ME
dos direitos autorais.

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As 6 Gestões do Líder Treinador.

Gestão da Mudança. Vol. I
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VI
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Sumário
L
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Gestão da Mudança
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NE
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6V
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Introdução 06
83
19
Capítulo Um 12
10
As vendas mudaram 13
DO
O mundo das vendas também mudou 15
RE
As empresas estão mudando 19
EI
GU
Análise interna da empresa 21
Análise externa da empresa FI 24

LO
Aproveitar os dividendos da visão ampliada 27

ME
Dividendos da visão ampliada das forças 27

DE
Dividendos da visão ampliada das oportunidades 29

ES
Dividendos da visão ampliada das fraquezas 30

ND
ME
Dividendos da visão ampliada das ameaças 31

NE
Capítulo Dois 33
IA
Os líderes também precisam mudar

IV
34
6V
O caminho da liderança 36
73
A mudança fundamental: tornar-se um Líder Treinador 37

89
83
Onde você está? Onde quer chegar? 39

19
Vencendo barreiras 47
10
Diferentes posturas e reações 56

O
ED
Capítulo Três 58
R
EI
Eu também estou em mudança

GU
59
O poder do propósito
FI
60
LO
Reações e posturas 64
ME
Uma visão realista de si mesmo 65

DE
ES
ND
ME
NE
4
A
VI
VI
G
FI
LO
ME
Capítulo Quatro 71
DE
Mudanças ecológicas 72
ES
Reações positivas e negativas 74
ND
Aspectos fundamentais do ambiente 75
ME
Capítulo Cinco 84
NE
IA
As equipes estão mudando 85
IV
O potencial das equipes
6V
87
73
Desafios de formar equipes de alto desempenho 89
89
Tarefas importantes do Líder Treinador 91
83
O maestro da orquestra
19
102
10
Sugestões de leitura 104
DO
RE
EI
GU
FI
LO
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DE
ES
ND
ME
NE
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6V
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83
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ES
ND
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5
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VI
VI
G
FI
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Introdução
DE
ES
ND
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Certamente, não é por acaso que você está lendo estas páginas: como você, milhares
IA
de empresas, de líderes e de profissionais de venda estão procurando, a cada dia, aprender
IV
6V
mais, desenvolver novas habilidades e competências, criar estratégias de inovação e, acima
73
de tudo, estão buscando meios de se integrar de forma cada vez mais positiva e produtiva
89
no vertiginoso movimento de mudança dos nossos tempos.
83
19
10
Mais do que nunca, as pessoas e as empresas estão convencidas de que não é
DO
possível evitar a mudança e, ao mesmo tempo, ter sucesso a longo prazo. Quem estaciona,
RE
fica para trás. Quem aceita mudar segue em frente! Essa é a nova regra do jogo!
EI
GU
No cenário das vendas, as rápidas e profundas transformações da sociedade e
FI
do mercado levam os executivos, gestores e profissionais de venda a levantar mil e um
LO
questionamentos:
ME
DE
• Como adequar minha empresa ao novo cenário social e mercadológico em

constante mudança?
ES
ND
• Como liderar com visão de longo alcance?

ME
• Como fazer da inovação um processo constante de renovação da empresa, dos

NE
produtos e/ou dos serviços?

IA
IV
6V
• Como maximizar os resultados e minimizar os limites e as barreiras que nos

impedem de avançar?
73
89
• Como atrair e fidelizar cada vez mais clientes?

83
19
10
• Como aperfeiçoar processos e sistemas para se adequar às novas demandas dos

clientes?
O
ED
• Como transformar-se na escolha preferida dos clientes?

R
EI
GU
• Como inserir e manter a marca da empresa nas novas estratégias de marketing e

FI
propaganda dos novos cenários da mídia?

LO
ME
• Como manter equipes motivadas, engajadas e altamente produtivas?

DE
• Como gerar processos contínuos de formação e treinamento para os times de

ES
venda?
ND
ME
NE
6
A
VI
VI
G
FI
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ME
DE
• Como criar mecanismos de retenção de talentos e de diminuição da rotatividade dos
colaboradores?
ES
ND
• Enfim, como conquistar e manter altos níveis de sucesso em vendas?
ME
Grandes líderes e profissionais de venda fazem desses questionamentos um material
NE
IA
de uso contínuo em suas reflexões, em sua busca de aprimoramento e como bússola segura
IV
para orientar os processos de tomada de decisão. Líderes de menor expressão, contudo,
6V
apenas sorriem quando ouvem estas perguntas, sustentando que “nosso sucesso está
73
naquilo que sempre fizemos”. A diferença no modo de pensar desses dois tipos de líderes
89
83
estabelece a diferença de nível de sucesso que suas empresas atingem (ou deixam de
19
atingir).
10
DO
A Sucesso em Vendas quer ajudar você e sua equipe a estar do lado daqueles que
RE
acreditam que “nosso sucesso passado não garante em nada nosso futuro, pois as regras do
EI
GU
jogo mudaram”. A lição dos relojoeiros suíços, no final da década de 1960, é muito eloquente.
FI
Por décadas seguidas, eles dominaram o mercado mundial de relógios, com seus famosos e
LO
caros relógios mecânicos. Porém, o seu sucesso passado os tornou cegos para perceberem
ME
e mais ainda para aceitarem o jogo da mudança quando surgiram os primeiros relógios a
DE
quartzo. Como resultado, em poucos anos, os suíços perderam 80% do mercado e tiveram
ES
que demitir 95% de sua mão de obra. Isso não é uma simples crônica do passado, mas um
ND
alerta extremamente atual para todos nós! Todos os anos, inúmeras empresas baixam as
ME
portas simplesmente porque não souberam entender e nem reagir ao cenário de mudanças!
NE
Por isso, é preciso aprender mais, desenvolver novas habilidades, exercitar novas
IA
IV
competências, adquirir novas estratégias, ferramentas e recursos para adaptar-se às

6V
mudanças e atingir o sucesso. É preciso fazer da mudança uma decidida estratégia de

73
sucesso e não uma resignada decretação de estagnação ou fracasso.

89
83
19
A Sucesso em Vendas consolidou-se como uma das maiores consultorias do Brasil

10
e de Portugal no desenvolvimento contínuo de líderes e profissionais de venda. Ao longo

O
ED
dos últimos 30 anos, atendemos 600 empresas, formamos 1.500 treinadores de venda,
R
capacitamos 13.000 líderes e treinamos 360.000 vendedores. Nossos resultados nos

EI
GU
estimulam a seguir em frente e ajudar muitas outras empresas e profissionais a chegar ao

podium do sucesso em vendas.
FI
LO
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DE
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ND
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7
A
VI
VI
G
FI
OL
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DE
Para realizar este propósito, a Sucesso em Vendas desenvolveu uma metodologia
própria e exclusiva, capaz de gerar resultados concretos e expressivos para as empresas
ES
ND
clientes. Esta metodologia é chamada por nós de “As 6 Gestões do Líder Treinador”. Trata-
ME
se de um método integral, de visão ampla, que contempla de modo simultâneo e conectado
todas as facetas do complexo processo de gestão em vendas.
NE

IA
De forma condensada, podemos dizer que estas 6 faces da gestão são:
IV
6V
73
Gestão da Mudança: esta faceta da gestão trata especificamente
89
das mudanças e transformações necessárias que a empresa e
83
as equipes devem fazer em seus produtos, serviços, processos,
19
10
sistemas, estratégias e recursos para estarem em sintonia com
DO
o mercado, com as novas expectativas dos clientes, com os
RE
novos cenários e ambientes de venda, com as transformações
EI
tecnológicas e com o novo horizonte cultural que se abre à nossa
GU
frente e que está em constante mutação.
FI
LO
Gestão da Motivação: este elemento da gestão corresponde aos

ME
fatores humanos que geram e mantêm os níveis de motivação,

DE
entusiasmo, engajamento e comprometimento dos colaboradores

ES
da empresa e, de modo especial, das equipes de venda. Trata-

ND
se de uma questão decisiva e fundamental, da qual depende,

ME
sem exagero, o sucesso ou o fracasso de qualquer organização.

NE
A Gestão da Motivação é a chave para a formação de equipes de

IA
alto desempenho e de profissionais com nível de excelência no

IV
6V
atendimento do cliente.
73
89
Gestão do Método: este nível da gestão corresponde à forma

83
estratégica de treinar e formar as equipes de venda. É aqui que

19
10
o papel de líder ganha a tônica de “líder treinador”. Este aspecto

O
da gestão contempla as questões do ensino e da aprendizagem

ED
das metodologias, técnicas e habilidades de venda, assim como o

R
EI
desenvolvimento dos recursos cognitivos para que os vendedores

GU
possam aprender de forma contínua e, mais ainda, saibam avaliar e

FI
melhorar cada vez mais o próprio desempenho.

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
8
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Gestão do Conhecimento: esta perspectiva da gestão refere-se
ES
ao tratamento cuidadoso e eficiente do background das equipes de
ND
venda, ou seja, dos conhecimentos de fundo que a equipe já domina
ME
ou que precisa adquirir. Em outras palavras, trata-se da gestão
NE
daquilo que os vendedores já sabem e daquilo que eles devem
IA
aprender em relação aos produtos, aos benefícios e às vantagens,
IV
ao perfil e ao comportamento dos clientes, à concorrência, ao
6V
cenário de mercado etc. Nesta perspectiva, fica claro aos líderes
73
89
que a formação contínua das equipes é uma tarefa primordial, pois
83
o cenário de mudanças nos obriga constantemente a afinar nossa
19
sintonia com o contexto de mercado e, ao mesmo tempo, a manter-
10
nos sempre atualizados e bem informados.
DO
RE
EI
Gestão dos Resultados: nesta faceta da gestão, o foco está
GU
nos resultados, ou seja, naquilo que as equipes efetivamente
FI
conseguem produzir e entregar. É a gestão da colheita. Aqui
LO
são tratados fatores decisivos, como os níveis de desempenho

ME
individual e coletivo, as metas a serem atingidas, as estratégias de

DE
ação e o nível efetivo de performance. O líder treinador vai aprender

ES
a olhar para os sinalizadores do desempenho, ou seja, para os

ND
indicadores que melhor representam e espelham os resultados da

ME
equipe, de cada profissional e da empresa como um todo, de modo

NE
a poder estabelecer estratégias para reforçar as ações que estão

IA
dando bons frutos e, de outro lado, para corrigir a rota daquilo que
IV
6V
não está levando aos objetivos estabelecidos.

73
89
Gestão do Tempo: este elemento da gestão corresponde ao modo

83
como o líder e as equipes precisam aprender a controlar de forma

19
10
eficiente o uso do tempo. Trata-se de uma questão cada vez mais

O
importante num cenário em que as pessoas vivem cada dia mais

ED
apressadas, esmagadas por agendas cada vez mais apertadas

R
EI
e forçadas a fazer cada vez mais (e melhor) dentro dos limites

GU
e espaços cada vez mais curtos de tempo. Aqui o líder precisa

FI
dispor-se a aprender como organizar os diferentes âmbitos do

LO
seu trabalho (operacional, comercial, tático, relacional) de forma

ME
integrada, eficiente e produtiva, ajudando suas equipes a seguirem

DE
pelo mesmo caminho de alto desempenho e de excelência na

ES
produtividade.
ND
ME
NE
9
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
O caminho para o sucesso em vendas está na habilidade sutil de integrar o mesmo
nível de desempenho e de excelência nas seis dimensões ao mesmo tempo. São “As 6
ES
Gestões do Líder Treinador”, consideradas em conjunto, que constituem o caminho para o
ND
sucesso.
ME
NE
Por mais complexo que possa parecer este processo, a verdade é que ele se mostrará
IA
IV
a você cada vez mais coerente e lógico. Quando você o compreender totalmente, verá como
6V
todas as peças facilmente se encaixam. E o nosso trabalho consiste, precisamente, em
73
ajudar você a fazer esta trajetória de aprendizado, passo a passo, de modo a se familiarizar
89
cada vez mais com os conceitos, as ferramentas e as estratégias que levam ao sucesso.
83
19
Você logo perceberá como este é o caminho mais curto e mais seguro para você chegar aos
10
seus objetivos de crescimento e de alto desempenho em vendas.
DO
RE
É importante que você entenda, desde já, que “As 6 Gestões do Líder Treinador”
EI
não são apenas teorizações abstratas: embora sejam fundamentadas nos mais rigorosos
GU
conceitos das ciências da administração, são ao mesmo tempo estruturadas com uma
FI
LO
visão prática, como foco em resultados concretos. Essa integração entre teoria e prática é
ME
resultado da interação concreta que a Sucesso em Vendas estabeleceu, nestes 30 anos,

com milhares de líderes e de profissionais de venda, lá no “chão da fábrica”, ou seja, na
DE
realidade concreta das lojas e das empresas, no cotidiano do contato com os clientes e com
ES
o mercado.
ND
ME
E todo esse conhecimento que a Sucesso em Vendas desenvolveu, de forma

NE
exclusiva e com tanta dedicação, todo o nosso know-how, está agora à sua disposição,
IA
IV
para você estudar, aprofundar, avaliar suas próprias ações e, acima de tudo, para colocar
6V
em prática a partir de hoje mesmo. Afinal, nenhuma teoria dá frutos se não se transformar
73
em ação: as ideias precisam se transformar em prática, senão os resultados serão meros

89
sonhos.
83
19
10
É importante que você também entenda que este conhecimento que nós estamos
O
lhe apresentando não é como uma camisa de força, um conhecimento estático, rígido
ED
e engessado. Não é uma “receita pronta” ou um dogma que deve ser simplesmente
R
EI
obedecido para que a mágica do sucesso aconteça. Nada disso! É preciso que você
GU
some todo este conhecimento com sua própria experiência pessoal e com a expertise
FI
LO
da sua empresa e, assim, faça as adaptações ou customizações necessárias para

ME
corresponder à realidade concreta do seu negócio e da sua equipe de vendas. Então, sim,
o sucesso estará cada vez mais próximo de você!
DE
ES
ND
ME
NE
10
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Vale repetir aqui: é você quem precisa, pouco a pouco, passo a passo, traduzir para
ES
a realidade da sua empresa tudo o que vai aprender aqui! Ninguém melhor do que você
ND
conhece a sua realidade e aquilo que é próprio e específico do seu ambiente de trabalho
ME
e do seu negócio. Mas, você não está sozinho neste desafio: nós estamos com você! Este
NE
é o papel da Sucesso em Vendas! Ajudar você a usar a nossa metodologia exclusiva, a
IA
aproveitar todo o nosso know-how e a nossa expertise para aplicar na realidade concreta
IV
da sua empresa, para que ela possa chegar cada vez mais alto na escalada do sucesso.
6V
73
89
Você já deve ter ouvido a expressão de que “na prática, a teoria é outra”. Isso
83
significa: na teoria as coisas parecem tão simples, mas fica complicado na hora de
19
aplicar na prática. Não se assuste com isso! Quanto mais você colocar em ação o que vai
10
aprendendo aqui, pouco a pouco, passo a passo, mais vai perceber que a distância entre
DO
a teoria e a prática vai diminuindo. Em outras palavras, você vai perceber como estes
RE
conhecimentos se tornarão realidade na sua empresa. E é isso o que importa, porque o
EI
GU
foco da Sucesso em Vendas está nos resultados concretos e mensuráveis que os nossos
FI
clientes produzem e não apenas nas ideias bonitas e interessantes que eles aprendem.
LO
ME
Vamos em frente! Aprender para aplicar; conhecer para realizar; pensar para
DE
fazer! É para isso que servem as ideias: para fazer as coisas acontecerem, para gerar
ES
transformação, para promover mudança e inovação.

ND
ME
É este o caminho que você começa a seguir agora com a Sucesso em Vendas!
NE
Este é o caminho na direção da conquista segura e certa do seu sucesso pessoal e do

IA
sucesso da sua empresa. Esse é nosso sincero desejo e nosso compromisso!

IV
6V
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capítulo
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As 6 Gestões do Líder Treinador

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Gestão da
12Mudança
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As vendas mudaram
DE
ES
Tudo muda, nada é o mesmo! Esta observação corresponde ao que vemos em
ND
nossos dias, embora tenha sido dita por Heráclito de Éfeso, cinco séculos a.C.
ME

NE
Não é preciso muito esforço mental para perceber como as coisas estão
IA
IV
mudando e mudando em velocidade estonteante. Nas últimas três décadas, para
6V
pegar apenas um pequeno recorte da nossa história, as transformações foram
73
gigantescas em todos os aspectos da nossa vida e em todos os cantos do planeta.
89
83
19
Ao lado da ascensão de muitas inovações e novidades, também assistimos ao
10
outro lado da mudança: o desaparecimento de inúmeros produtos, serviços e suas
DO
respectivas empresas. Muitos produtos e serviços, com suas respectivas empresas,
RE
ficaram definitivamente para trás.
EI
GU
Sim, as coisas mudam! A sociedade e a cultura mudam! As pessoas e as
FI
LO
empresas mudam! O mercado muda! Tudo se transforma, sob o impulso avassalador
ME
das revoluções tecnológicas. Mas, não devemos nos surpreender com nada disso,
pois, afinal, a mudança é a grande constante da vida. Nosso planeta nunca deixou
DE
de se transformar; os seres vivos estão mergulhados no constante processo de

ES
evolução, como ensinou Charles Darwin. Vivemos mergulhados no rio da mudança e

ND
a correnteza nos leva cada vez mais a contemplar cenários sempre novos e inéditos.
ME
O velho filósofo grego Heráclito estava certo: “Tudo muda; ninguém pode tomar
NE
banho duas vezes no mesmo rio, porque da segunda vez você é outro e também o
IA
IV
rio é outro”.
6V
73
No mundo dos negócios não poderia ser diferente! Tudo muda, tudo se
89
transforma! E, assim como no mundo dos seres vivos, quem não muda e não se
83
19
adapta às mudanças, não sobrevive. Por isso, Peter Drucker, o grande guru da
10
administração do século XX, dizia: “Só existem dois tipos de empresas: as que
O
mudam e as que desaparecem”.

ED
R
EI
A mudança não é um simples mito nem apenas uma mera teorização filosófica.
GU
Ela é uma realidade concreta em nossa vida. As coisas estão se tornando cada vez
FI
LO
mais flexíveis, mutáveis, provisórias e “líquidas”, para usar a eloquente expressão do

ME
grande sociólogo Zygmunt Bauman.

DE
ES
ND
ME
NE
13
A
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VI
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FI
OL
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Faça você mesmo um pequeno inventário das mudanças que ocorreram na
DE
sua vida pessoal e na sua empresa, nos últimos anos. Você vai se surpreender!
ES
Geralmente, embalados pelo ritmo das mesmas mudanças, nem sempre percebemos
ND
como as coisas se transformam.
ME

NE
Vamos lá, faça esse exercício mental e anote nos quadros a seguir as suas
IA
IV
descobertas sobre as mudanças. Isso o ajudará a aumentar a sua percepção e a
6V
sua sensibilidade para as mudanças. Pessoas “antenadas” em mudanças são mais
73
ágeis em perceber e em reagir aos novos cenários e às novas oportunidades. Então,
89
aproveite esta oportunidade de se desenvolver!
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O mundo das vendas também mudou
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Além dessas mudanças nos cenários mais amplos da nossa vida, o cenário
ME
específico das vendas também sofreu inúmeras e profundas transformações nos
NE
últimos tempos. Ninguém de nós ainda pode contar com seu “antigo bazar”: os
IA
tempos mudaram e, acima de tudo, as regras do jogo também mudaram.
IV
6V
Veja, por exemplo, algumas das mudanças ocorridas nestes aspectos e elementos
73
89
diretamente relacionados à questão das vendas:
83
19
• Os clientes mudaram: são mais exigentes e bem informados; buscam
10
tratamento personalizado e diferenciado; são menos fieis a empresas
DO
e marcas; sabem que estão no controle; não têm receio de negociar;
RE
EI
conhecem e lutam por seus direitos; não têm medo de reclamar na loja e nas
GU
redes sociais; não toleram ser enganados; exigem qualidade de produtos;
FI
exigem excelência de atendimento; estão por dentro dos preços e do ritmo
LO
do mercado; estão super conectados; adoram o que possa oferecer opções

ME
de compra com comodidade e segurança; fazem pesquisa em tempo real;

DE
fazem avaliações em tempo real; buscam opções flexíveis de produtos,

ES
serviços, canais de acesso e formas de pagamento; adoram novidades e não

ND
têm medo de se aventurar em propostas inovadoras.

ME
NE
• Os produtos/serviços mudaram: a inovação entrou com tudo na criação

IA
e no lançamento de novos produtos e serviços. Todo dia surge uma

IV
novidade. Mesmo produtos ou serviços tradicionais são “repaginados”, de

6V
forma a atender a sede de novidade do mercado. O clássico e o tradicional

73
89
impactam menos o desejo e a decisão de compra do cliente. Quando não

83
se muda o produto, ao menos a embalagem precisa mudar. Quando não se

19
muda o serviço, ao menos o ambiente comercial precisa de um novo layout.

10
Quanto mais original e inédito, mais atração exerce sobre a mente do cliente,
O
ED
tão acostumada a se refazer no ritmo alucinado das mudanças. A expansão

R
do delivery para quase tudo o que se possa comprar é um exemplo de como

EI
GU
o mercado mudou, assim como o sucesso dos restaurantes gourmet, em que

FI
a ideia de originalidade, por si só, faz toda a diferença.

LO
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ES
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15
A
VI
VI
G
FI
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• A concorrência mudou: se antes a concorrência seguia a lógica da imitação,
DE
hoje os concorrentes são guiados pela estratégia da diferenciação, como
ES
mostra o best-seller “A Estratégia do Oceano Azul”, de W. Chan Kim e
ND
Renée Mauborgne. E os clientes são vidrados em diferenciais e na ideia de
ME
exclusividade. Além disso, o ritmo de crescimento da concorrência, aliado
NE
à crescente propaganda do empreendedorismo, faz com que, da noite
IA
IV
para o dia, você tenha ao lado da sua loja mais uma opção para os clientes.
6V
Os pequenos negócios, geralmente criados e dirigidos por pessoas mais
73
novas e mais acostumadas às mudanças, trazem também novas ideias e
89
diferenciais competitivos que antes não havia. Ideias novas começaram
83
19
a fazer parte do cotidiano do mundo empresarial, como as parcerias, a
10
terceirização, o coworking, as incubadoras de negócios e as startups. Todas
DO
essas novas ideias e mudanças contribuem para transformar o modo como
RE
a concorrência hoje se apresenta, sem falar na tendência de segmentação
EI
por nichos de mercado, que se alinha com o desejo que os clientes têm por
GU
atendimentos mais personalizados. Note-se, ainda, que está havendo uma
FI
profunda revolução no formato das empresas, afastando-se dos modelos
LO
ME
tradicionais e rígidos, e aproximando-se de um novo perfil de empresas,

mais enxutas, mais flexíveis, menos hierarquizadas, mais descentralizadas
DE
e mais horizontais em sua estrutura de gestão. Por fim, hoje a concorrência

ES
é global, mesmo para a pequena mercearia da esquina, que concorre com

ND
empresas dos quatro cantos do mundo.

ME
NE
• A ideia de fazer compra mudou: não é preciso fazer muitas delongas

IA
para você compreender o que isso quer dizer. Se antes, para os clientes,
IV
6V
comprar significava sair de casa e ir até a loja, hoje, cada vez mais, os
73
clientes querem comprar sem sair de casa ou de escritório. O sucesso de

89
plataformas como Mercado Livre, Amazon, Alibaba e eBay, por exemplo,

83
19
está assentado nesta nova tendência. Não é à toa que, nos últimos anos,
10
surgiram milhares de lojas virtuais, de todos os segmentos de produtos, e

O
que estão conquistando um número cada vez maior de clientes. Sublinhe-

ED
se que isso dá ao cliente a oportunidade de fazer compras de forma global,

R
EI
em qualquer país do mundo, e receber em casa em questão de poucos

GU
dias. Isso transforma também o papel e a atuação dos vendedores que, em

FI
muitos casos, são apenas robôs e sites automatizados. Também a forma

LO
das transações monetárias assumiu um formato original, que passa dos

ME
pagamentos digitais, pelo PIX e pelos cartões de aproximação ou mesmo

DE
pelos cartões virtuais acessados em celulares e relógios. Sim, comprar já

ES
não é a mesma coisa de poucos anos atrás!

ND
ME
NE
16
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• O vendedor mudou: o antigo vendedor, atrás do balcão, acostumado
ES
exclusivamente com as “vendas receptivas”, em que apenas o cliente é
ND
quem vai até a loja, parece estar com os dias contados. Os vendedores se
ME
transformam cada vez mais em “vendedores ativos”, que vão ao encontro
NE
do cliente, que oferecem produtos e serviços na porta de casa ou na tela
IA
do computador ou do smartphone, que criam pontos de venda móveis,
IV
que sabem flexibilizar seus processos para atingir um público cada vez
6V
mais amplo. Os vendedores também se converteram em consultores de
73
89
venda, em pessoas muito mais preparadas para dar atendimento completo
83
e exclusivo aos clientes, gerando diferenciais competitivos. Os vendedores
19
passaram a ser especialistas não apenas em “técnicas de venda”, mas
10
também em comunicação, em relações humanas, em psicologia do
DO
consumidor, em linguagem não-verbal, em Neuromarketing, em inteligência
RE
emocional e em tantas outras áreas do conhecimento que os ajudam a
EI
GU
compreender melhor o comportamento do cliente. Isso também deu um
FI
novo status ao profissional de venda, garantindo-lhe mais perspectiva de
LO
ascensão na carreira. Hoje, as empresas de sucesso sabem que seu time de

ME
vendedores não pode ser constituído por pessoas que fazem das vendas
DE
apenas uma espécie de “fase de transição” para outros setores e serviços da

ES
empresa. Ao contrário, as empresas estão cada vez empenhadas em formar

ND
equipes de venda com pessoas que se sentem plenamente realizadas e

ME
engajadas na profissão de vendedor.

NE
IA
• O marketing mudou: não vivemos mais naquele cenário de marketing em que

IV
prevalecia o uso de elementos físicos, como panfletos, outdoor, propaganda

6V
em jornal. Sim, tudo isso ainda existe, mas as pessoas já não olham mais
73
para isso, porque seus olhos estão fixos nas telas dos seus celulares e
89
83
computadores. Essa mudança fez nascer uma nova área do marketing, o

19
chamado Marketing Digital, que cuida não apenas da produção de peças

10
para o universo da mídia digital, mas está, sobretudo, empenhado em

O
ED
desenvolver estratégias de publicidade para nichos específicos, em canais

R
digitais específicos, com atenção focada no comportamento dos internautas,

EI
GU
sobretudo do imenso público conectado diariamente (e diuturnamente) nas

FI
redes sociais. Além disso, hoje as empresas contam com as surpreendentes

LO
descobertas científicas do Neuromarketing, uma nova área de estudos que

ME
alia o conhecimento das neurociências (as ciências da mente humana) com

DE
a ciência do marketing: isso permite entender o impacto da propaganda na

ES
mente do consumidor, o que o atrai, o que o repele, o que mais desperta sua
ND
ME
NE
17
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
atenção e assim por diante. Também podemos citar o conceito de UX
ES
(User Experience), que muitas empresas utilizam, a partir de ferramentas
ND
que medem a experiência do cliente tanto em canais digitais quanto em
ME
canais físicos, e moldam suas ações de marketing e vendas de acordo com
NE
o comportamento dos clientes, focando na melhor experiência de compra
IA
possível. Tudo isso tem revolucionado o cenário do marketing, impactando
IV
decisivamente no modo como as vendas se desenvolvem.
6V
73
89
É importante que você também desenvolva a habilidade de enxergar o que
83
está mudando ao seu redor. Aproveite essa oportunidade, agora, para fazer uma
19
lista de outras mudanças importantes que você consegue perceber no mundo, na
10
sociedade, no mercado e que têm impacto na realidade das empresas e, em especial,
DO
no cenário de vendas. Utilize o quadro abaixo para anotar as mudanças que você
RE
consegue identificar e que não foram citadas por nós nas páginas precedentes.
EI
GU
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IV
6V
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DE
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18
A
VI
VI
G
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ME
Todo este cenário de profundas mudanças nos leva a entender que não
DE
podemos mais cultuar e manter as velhas práticas e técnicas de venda do passado.
ES
Elas foram úteis no seu tempo, mas hoje não nos atendem mais. São como as
ND
carroças em relação aos automóveis: ninguém discute seu valor no cenário do
ME
passado, mas também ninguém mais pode admiti-las como a melhor alternativa em
NE
nosso contexto atual.
IA
IV
6V
As empresas de sucesso têm sido perspicazes em perceber essas mudanças
73
e em reagir de forma adequada, adaptando-se para sobreviver. Outras empresas,
89
contudo, ainda não se deram conta de que as águas do rio já são outras e ainda
83
19
continuam a viver de práticas de venda que repousam num passado distante.
10
DO
A Sucesso em Vendas quer ajudar você e sua equipe de vendas a se tornarem
RE
hábeis administradores da mudança. A Gestão da Mudança, que estamos ensinando
EI
a você, significa a capacidade de enxergar os processos de transformação à nossa
GU
volta e de reagir do modo certo e no tempo adequado.
FI
LO
As empresas estão mudando

ME

DE
Assim como todas as empresas, que precisam mudar para se adequar aos
ES
novos tempos, também a sua empresa deve estar em processo de mudança. Uma
ND
ferramenta interessante para avaliar a situação das empresas no contexto das

ME
mudanças é a conhecida MATRIZ SWOT.

NE
IA
A Matriz SWOT foi desenvolvida por Albert Humphrey, professor da

IV
6V
Universidade de Stanford (embora haja controvérsias quanto a esta paternidade,

73
isso não vem ao caso aqui). Nas décadas de 1960 e 1970, quando estudava dados
89
da revista Fortune referentes às 500 maiores corporações do mundo, Humphrey

83
19
utilizou esta matriz para fazer suas análises. É curioso como tantas décadas depois,
10
este recurso ainda se mostra extremamente válido para a análise dos processos de
O
mudança nas empresas.

ED
R
EI
A palavra SWOT deriva das iniciais das palavras inglesas strengths,

GU
weaknesses, opportunities e threats, que representam os quatro elementos

FI
fundamentais a serem considerados no processo de análise das empresas: as

LO
Forças, as Oportunidades, as Fraquezas e as Ameaças. Utilizando as iniciais destas

ME
palavras em português, alguns preferem usar a nomenclatura “Análise FOFA”, ao invés

DE
de “Matriz SWOT”; mas, isso é apenas questão de gosto e gosto não se discute.
ES
ND
ME
NE
19
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Comecemos por compreender o que significam os quatro conceitos-chave
DE
dessa ferramenta de análise. Embora pareçam ideias já bastante claras, nosso
ES
empenho em aprofundá-las nos dará uma visão mais ampla.
ND
ME
Uma primeira aproximação nos faz entender as seguintes relações:
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
É importante você perceber, além disso, que devemos sempre considerar

73
89
estes quatro elementos fundamentais a partir de duas perspectivas ou pontos de

83
vista: a perspectiva interna e a externa, ou seja, a empresa em seu ambiente próprio

19
e a empresa no contexto mais amplo da sociedade e do mercado em que está

10
inserida.
O
ED
R
Há quem considere as forças e fraquezas somente quanto ao ambiente

EI
GU
interno, deixando as oportunidade e ameaças para serem analisadas sob o viés

FI
do ambiente externo. Contudo, segundo nossa perspectiva, uma análise dos

LO
quatro elementos, tanto no ambiente interno quanto externo, parece-nos muito

ME
mais completa e adequada. Afinal, como veremos a seguir, os quatro elementos

DE
fundamentais da Matriz SWOT manifestam-se tanto dentro quanto fora dos muros da
ES
empresa e isso é fundamental para se ter uma visão realista da própria empresa ou
ND
negócio.
ME
NE
20
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Análise interna da empresa
DE
ES

ND
Comecemos pela análise interna: é o momento da empresa se olhar no
ME
espelho, para perceber a si mesma, e assim conseguir fazer sua autoanálise.
NE
Empresas também precisam ir para o divã.
IA
IV
Forças: correspondem às potencialidades e recursos positivos de que
6V
dispomos. São aquilo que temos de melhor, nossos pontos fortes, incluindo
73
89
nossas habilidades, competências, expertise, know-how e experiência
83
adquirida. Também incluem os aspectos favoráveis de nossa empresa, como
19
recursos físicos, tecnologia, processos, metodologias, o valor da marca, a
10
reputação da empresa, assim como a clientela já conquistada. As forças
DO
também expressam as qualidades positivas das pessoas, dos líderes e das
RE
equipes que compõem a organização. Fazem parte das forças também
EI
GU
os valores e princípios da instituição, assim como tudo aquilo que pode
FI
contribuir para gerar resultados positivos para a organização, e assim por
LO
diante. Numa palavra, as forças internas expressam aquilo que nós temos e
ME
somos de melhor.
DE
ES
Oportunidades: são as “chances” que surgem pela frente, as ocasiões

ND
favoráveis, as possibilidades que se abrem no horizonte de crescimento da

ME
empresa, os potenciais a serem explorados. Podem ser oportunidades de

NE
melhorar os fluxos internos, de facilitar os processos, de preparar melhor

IA
as pessoas, individualmente ou em equipes. Podem ser os momentos

IV
mais adequados para intensificar a consciência de todos quanto aos

6V
valores e princípios da empresa, aumentando assim o comprometimento,

73
89
o empenho e o engajamento dos colaboradores. Podem ser as ocasiões

83
propícias de realizar a melhoria contínua, aquilo que os japoneses chamam

19
de kaizen. Podem ser momentos oportunos de levar a cabo processos de

10
avaliação e reestruturação, adequando a empresa aos novos tempos ou

O
ED
a novas estratégias. Podem também ser as ocasiões em que a empresa

R
tem novos insights que podem aumentar o seu diferencial competitivo, e

EI
GU
assim por diante. Em resumo, as oportunidades internas correspondem

FI
às possibilidades favoráveis que estão disponíveis, como sementes

LO
selecionadas e de boa qualidade, cujos frutos são garantidos.

ME
DE
ES
ND
ME
NE
21
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Fraquezas: tratam-se das limitações, defeitos, imperfeições ou dificuldades
que a empresa tem: são os pontos fracos, o calcanhar de Aquiles. Podem
ES
ser questões de ambiente físico, de instalações ou de equipamentos, assim
ND
ME
como podem representar as carências de recursos, de tecnologia, de
conhecimento, de pessoal capacitado ou de líderes eficientes. As fraquezas
NE
podem ser, ainda, a falta de processos, metodologias ou estratégias que
IA
IV
façam a empresa crescer, como a falta de visão de seus dirigentes ou a
6V
manutenção de modelos e padrões operacionais, produtivos ou gerenciais
73
com resultado insatisfatório. Podem ser, também, as limitações do estilo de
89
83
gestão, da configuração dos setores e da estrutura funcional ou da forma
19
como se apresenta e funciona a hierarquia. De forma sintética, podemos
10
dizer que as fraquezas internas são os pontos críticos da empresa, aquilo
DO
que a impede de ter um desempenho melhor e de alcançar o sucesso.
RE
EI
Ameaças: são os riscos e os perigos que a empresa enfrenta. São as
GU
situações que a atacam e aquilo que investe contra ela. Do ponto de vista
FI
LO
interno, podem ser situações do ambiente ou da estrutura física, como
ME
instalações degradadas e comprometidas, equipamentos obsoletos ou

carentes de manutenção, situações funcionais ou comerciais prejudiciais,
DE
insalubres ou com perigo potencial. Podem ser, também, questões

ES
críticas de gestão, liderança ou relacionamento que colocam em risco a

ND
produtividade da equipe e a retenção de talentos. As ameaças também

ME
podem ser os problemas graves que, ao invés de serem resolvidos, são

NE
protelados e adiados, gerando um clima geral de descontentamento,

IA
IV
frustração, baixo comprometimento e, como resultado, desempenho

6V
insatisfatório das equipes. Podem ser situações administrativas, legais,

73
jurídicas ou éticas mal resolvidas e que geram um passivo comprometedor

89
para o futuro da organização. Em uma palavra, as ameaças internas são

83
19
como as bombas-relógio que precisam ser desativadas dentro da empresa.

10
Enquanto as fraquezas impedem que a empresa avance, as ameaças têm o

O
poder de destruí-la.
ED
R
EI
É claro que as situações listadas acima não são um quadro completo e

GU
exaustivo de tudo o que pode ser verificado em cada um dos conceitos fundamentais
FI
LO
da Matriz SWOT quando se olha para o interior de uma empresa ou organização. São
ME
apenas exemplos, que procuram mostrar um leque amplo de possibilidades, mas,

certamente, com lacunas e brechas a serem preenchidas.
DE
ES
ND
ME
NE
22
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Esses quatro conceitos-chave da Matriz SWOT são, de fato, uma poderosa
DE
lupa para você aperfeiçoar a sua visão e começar a enxergar situações críticas e
ES
elementos cruciais da sua própria atuação profissional, assim como para perceber
ND
melhor e com mais perspicácia a realidade interna da sua empresa.
ME
NE
Antes de passarmos a considerar a análise externa daquilo que se refere aos
IA
IV
quatro conceitos da Matriz SWOT, vamos fazer um exercício de interação. Você já
6V
sabe que isso é fundamental para o processo de treinamento que a Sucesso em
73
Vendas está oferecendo a você. Vamos lá!
89
83
19
É preciso que você desenvolva a capacidade de olhar para a realidade interna
10
da sua própria empresa ou negócio e consiga identificar situações que correspondam
DO
aos quatro conceitos da Matriz SWOT. Sugerimos que você faça esse exercício aos
RE
poucos, não de um único golpe, pois assim sua mente terá mais tempo para produzir
EI
insights que o ajudarão a perceber mais e mais os elementos significativos em cada
GU
um dos casos.
FI
LO
ME
Em uma folha de papel, você poderá fazer um quadrante semelhante ao da

imagem abaixo, para aí registrar suas impressões e descobertas.
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
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EI
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FI
LO
ME
DE
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ND
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23
A
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FI
OL
ME
DE
Análise externa da empresa
ES

ND
Passemos, agora, para a análise externa dos conceitos-chave da Matriz
ME
SWOT, isto é, para as influências e situações que dependem do ambiente externo,
NE
da situação social, do contexto territorial e urbano, da condição histórica e cultural e
IA
assim por diante. É o momento para a empresa abrir as janelas e olhar para fora.
IV
6V
Forças: correspondem a tudo aquilo que, vindo de fora, contribui para
73
89
o crescimento e a sustentabilidade da sua empresa e do seu negócio.
83
Podem ser considerados fatores como localização privilegiada, demanda
19
satisfatória, pouca concorrência ou posição superior em relação à
10
concorrência, avaliação positiva da empresa no mercado, reputação e
DO
prestígio da empresa junto à comunidade local, condições sociais, políticas
RE
e econômicas favoráveis, mercado aquecido e em expansão, carteira de
EI
GU
clientes consolidada, capacidade de atração de bons talentos em fazer parte
FI
da empresa, entre outros fatores. As forças externas são os bons ventos
LO
que sopram nas velas da empresa, levando-a ao porto dos seus objetivos e
ME
metas.
DE
ES
Oportunidades: são as chances e possibilidades que se abrem para a

ND
empresa, vindas de fora, como crescimento populacional, readequações

ME
urbanas favoráveis (novos centros comerciais, novos bairros, revitalização

NE
de ruas etc.), incentivos fiscais, apoio governamental, surgimento de novas

IA
demandas, crise de outras empresas do mercado, aumento do poder de

IV
compra da população, planos de aquecimento da economia, programas

6V
de incentivo aos negócios, possibilidades de parcerias, possibilidades de

73
89
aquisições, carências de produtos e/ou serviços, surgimento de novos

83
recursos jurídicos favoráveis, surgimento de instituições que preparem mão

19
de obra mais capacitada e assim por diante. As oportunidades externas

10
são como presentes que a empresa recebe: sendo bem recebidos e

O
ED
aproveitados, oferecem condições de crescimento e de consolidação cada

R
vez maior da organização.

EI
GU
FI
Fraquezas: as fraquezas externas são as limitações e carências que

LO
decorrem do ambiente externo. Podem ser, por exemplo, as limitações de

ME
mão de obra, a falta de demanda ou a diminuição progressiva da demanda,

DE
a forte concorrência, as limitações econômicas do mercado, a dificuldade do

ES
mercado local em aceitar novos produtos e/ou serviços, características

ND
ME
NE
24
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
sociais e culturais da população (prevalência de determinada classe social
ES
ou de população rural, por exemplo), fatores ambientais que prejudicam o
ND
negócio (instabilidade climática, por exemplo, que atrapalha o trabalho de
ME
empresas cujos serviços são externos), situações urbanas que dificultam
a expansão dos negócios (localização, dificuldade de acesso, pouca
NE
visibilidade), falta de incentivos públicos, escassez de possibilidades de
IA
IV
parcerias e assim por diante. As fraquezas externas são as pedras da
6V
estrada, que atrapalham o desenvolvimento dos negócios e o crescimento
73
da empresa.
89
83
19
Ameaças: as ameaças externas são os riscos, perigos e ataques que a
10
empresa sofre do ambiente externo e que podem minar ou mesmo destruir
DO
o negócio. Podem ser situações como concorrência desleal, monopólio de
RE
algum concorrente, imagem negativa da empresa junto à opinião pública,
EI
GU
legislações que desfavorecem o negócio (por exemplo, a proibição da
FI
venda e/ou utilização de alguns produtos e/ou serviços), alterações de
LO
políticas locais em desfavor do negócio (como encerramento de programas

ME
de incentivo fiscal), surgimento de inovações em outras empresas que

DE
levem à migração dos clientes, surgimento de inovações concorrentes

que tornem obsoletos seus serviços ou produtos, incidentes envolvendo
ES
ND
produtos, serviços ou colaboradores da empresa, de forma a denegrir a

ME
imagem da organização e assim por diante. As ameaças externas são como

tempestades ou furacões, com poder para danificar ou mesmo destruir a
NE
estrutura do negócio e pôr fim à história da empresa.

IA
IV
6V
Assim como no caso dos exemplos listados para a análise interna das
73
empresas, aqui também apresentamos um leque amplo de situações externas,

89
83
apenas como exemplos, pois temos consciência de que há muito mais a ser
19
detectado na realidade concreta das organizações.

10
O
ED
Agora, chegou novamente a sua vez de interagir. O que você fez (ou está
R
fazendo) em relação à análise interna da sua empresa, faça também quanto aos
EI
GU
elementos externos, completando em uma folha de papel o quadrante que segue.

Abra as janelas da sua empresa, olhe para fora e identifique as situações que
FI
LO
corresponde a:
ME
DE
ES
ND
ME
NE
25
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
Todas as suas descobertas sobre as forças, oportunidades, fraquezas e

ameaças de sua empresa, tanto no ambiente interno quanto externo, são elementos
NE
decisivos para facilitar o processo de Gestão da Mudança que você está aprendendo
IA
IV
aqui. Conserve essas suas anotações como um precioso recurso de análise. Não as
6V
mantenha de forma estática e engessada, pois as coisas são mutáveis e flexíveis,

73
e a situação da sua empresa está continuamente em processo de mudança e

89
83
transformação. Por isso, faça dessas anotações como que um relatório de viagem,
19
que vai sendo complementado a cada dia.

10
O
ED
De forma sintética, e seguindo a lógica da Matriz SWOT que você está

R
utilizando como “lupa”, é importante que você compreenda que a Gestão da Mudança
EI
é um processo contínuo que conduzirá sua empresa, pouco a pouco, a:

GU
FI
LO
• Maximizar as forças;
ME
• Aproveitar as oportunidades;
DE
• Minimizar as fraquezas;
• Combater as ameaças.
ES
ND
ME
NE
26
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Aproveitar os dividendos da visão ampliada
ES

ND
O propósito das análises que estamos ensinando você a fazer, a partir da Matriz
ME
SWOT, não é apenas ajudar a ter uma visão mais ampla da sua empresa. É claro que
NE
isso é fundamental, mas ainda não basta. Muita gente tem consciência da realidade,
IA
sabe enxergar as coisas, mas enquanto não se decidir a fazer alguma coisa a respeito,
IV
tudo ficará do mesmo jeito. Ter os olhos abertos, mas manter os braços cruzados não
6V
parece ser uma estratégia inteligente.
73
89
83
Por isso, é importante que você comece a perceber como aplicar,
19
concretamente, os resultados da sua visão e aproveite as vantagens e os benefícios
10
que isso traz, como uma espécie de dividendos compartilhados por todos em sua
DO
empresa.
RE
EI
GU
Para ajudá-lo nesse trabalho, vamos apresentar a seguir uma série de
FI
questionamentos. Isso mesmo, vamos fazer muitas perguntas a você, porque fazer
LO
perguntas é uma ótima forma de estimular seu cérebro a ampliar sua visão e a
ME
operacionalizar as ideias. Não é preciso que você responda tudo de imediato. Estas
DE
questões servirão como uma espécie de bússola, que vai indicar a direção a ser
ES
tomada, passo a passo, pouco a pouco, no caminho da Gestão da Mudança em sua

ND
empresa. As perguntas terão por base a análise da Matriz SWOT, conforme analisamos
ME
acima, tanto em relação aos aspectos internos quanto externos da sua empresa.
Talvez você queira ter um caderno onde poderá, aos poucos, fazer anotações para
NE
IA
cada uma destas perguntas, à medida que for descobrindo as respostas. Vamos lá!
IV
6V
Dividendos da visão ampliada das forças

73
89
83
• Sua equipe tem consciência clara das forças de sua empresa?

19
• Você, como líder, aproveita o poder destas forças para inspirar, motivar e
10
engajar sua equipe?

O
ED
• Estas forças são utilizadas como recurso de argumentação nos processos de

R
marketing e venda?
EI
GU
• Nos processos de negociação, as forças aparecem como diferenciais

FI
competitivos da sua empresa?

LO
• As forças são utilizadas como molas propulsoras para o aumento do

ME
desempenho e do resultado da sua equipe e da sua empresa?

DE
• Estas forças são aproveitadas para atrair e fidelizar os clientes?

ES
• Sua empresa sabe aproveitar estas forças para ampliar sua fatia do mercado?
ND
ME
NE
27
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• As forças são utilizadas como recursos poderosos para estabelecer as
ES
estratégias de venda?
ND
• Existe um planejamento claro, objetivo e inteligente para aproveitar todo o
ME
potencial destas forças?
NE
IA
Inclua também outras perguntas que você mesmo (ou sua equipe) pode fazer
IV
6V
para aproveitar ao máximo esta visão ampliada das forças da sua empresa.
73
89
83
19
10
DO
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GU
FI
LO
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DE
ES
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R
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GU
FI
LO
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DE
ES
ND
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28
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Dividendos da visão ampliada das oportunidades
DE
ES
• Você e sua equipe costumam ficar “antenados” às oportunidades que se
ND
apresentam para a sua empresa?
ME
• Você, como líder, tem visão suficientemente aguçada para enxergar as
NE
oportunidades e mostrá-las à sua equipe?
IA
• Como sua empresa tem reagido diante das oportunidades identificadas?
IV
• Como você e sua empresa normalmente incentivam sua equipe a reagir
6V
diante destas oportunidades?
73
89
• Sua equipe está preparada para transformar estas oportunidades em
83
resultados?
19
• De que forma estas oportunidades são aproveitadas como combustível para
10
a mudança progressiva da empresa?
DO
• Até que ponto sua empresa e sua equipe estão dispostos a gerar mudanças
RE
EI
para aproveitar ao máximo estas oportunidades?
GU
• No estabelecimento de suas estratégias de venda, como estas
oportunidades são aproveitadas? FI
LO
• De que modo o marketing e a publicidade de sua empresa estão alinhados a

ME
estas oportunidades?
DE
• Como estas oportunidades servem como balizas para estabelecer as metas

ES
de venda e de crescimento da sua empresa?

ND
ME
Aqui também, inclua outras perguntas sobre como aproveitar ao máximo a

NE
visão ampliada acerca das oportunidades da sua empresa.

IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
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LO
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ES
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29
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Dividendos da visão ampliada das fraquezas
DE
ES
• Normalmente, sua empresa está disposta a considerar também as próprias
ND
fraquezas ou, ao contrário, costuma tapar o sol com a peneira?
ME
• Sua empresa costuma agir para resolver estas fraquezas ou as considera
NE
como problemas insolúveis?
IA
• Você, como líder, normalmente tem uma atitude franca e realista diante
IV
6V
destas fraquezas?
73
• Sua equipe é incentivada a identificar estas fraquezas e a buscar soluções?
89
• Estas fraquezas prejudicam os níveis de motivação, engajamento e
83
19
desempenho da equipe? Se sim, o que é feito a respeito?
10
• Como estas fraquezas têm impactado os resultados em vendas da sua
DO
empresa?
RE
• De que forma estas fraquezas prejudicam a imagem e a reputação da
EI
empresa junto aos clientes?
GU
• Tais fraquezas impedem a colocação da empresa numa posição mais
FI
favorável do mercado? Se sim, que medidas têm sido tomadas?
LO
• Estas fraquezas impedem a empresa de fazer da mudança um caminho para

ME
o sucesso? Se sim, como a empresa tem reagido a esta situação?

DE
ES
Adicione também aqui mais perguntas sobre como aproveitar, de forma

ND
positiva, a visão ampliada sobre as fraquezas da sua empresa.

ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
30
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Dividendos da visão ampliada das ameaças
DE
ES
• Sua empresa, você e sua equipe têm consciência clara destas ameaças?
ND
• Como sua empresa, você e sua equipe normalmente reagem diante destas
ME
ameaças?
NE
• O quanto você, na condição de líder, se sente preparado para perceber e
IA
reagir adequadamente a estas ameaças?
IV
6V
• O quanto sua equipe está preparada para reagir de forma adequada diante
73
destas ameaças?
89
• Que soluções concretas você, sua empresa e sua equipe têm construído
83
para proteger seu negócio destas ameaças?
19
10
• Em seu planejamento das estratégias de venda, como estas ameaças têm
DO
sido consideradas?
RE
• Nos processos de mudança da sua empresa, o que tem sido feito para
EI
afastar ou eliminar estas ameaças?
GU
• Como estas ameaças têm servido de freio para o crescimento da sua
FI
empresa?
LO
• Como estas ameaças têm impedido os processos de mudança em sua

ME
empresa?
DE
ES
Acrescente, no quadro a seguir, outras perguntas sobre como aproveitar a

ND
visão ampliada sobre as ameaças que se apresentam à sua empresa.

ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
31
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Observe que estes exercícios de interação propostos acima ajudam você
a enxergar a realidade concreta da sua empresa, aumentando sua habilidade e
ES
competência para identificar, com mais clareza, as forças, as oportunidades, as
ND
fraquezas e as ameaças, internas e externas, que se apresentam. Tudo isso é
ME
fundamental para o processo de Gestão da Mudança. Considere estes exercícios
NE
como uma rotina de reflexão, nunca como uma tarefa acabada. Isso o manterá com a
IA
IV
atenção sempre em alerta e com os olhos sempre abertos para enxergar mais e mais
6V
longe.
73
89
Você logo vai perceber que esta lupa que nós lhe apresentamos é também
83

19
um poderoso binóculo e, até mesmo, um extraordinário telescópio a guiar você, sua
10
empresa e sua equipe pelas trilhas certeiras que conduzem ao sucesso.
DO
RE
Estas reflexões querem ajudar você e sua equipe de vendas a perceberem a
EI
importância de todos estarem sempre antenados às forças, às oportunidades, às
GU
fraquezas e às ameaças que se apresentam à sua empresa. Estejam sempre com os
FI
LO
olhos bem abertos a estes quatro elementos essenciais.
ME
O mais importante é que todos estejam dispostos a fazer mudanças, pois

DE
somente a partir das mudanças é possível dar uma resposta positiva a estes quatro
ES
elementos de análise.
ND
ME
Sem a coragem de mudar, as forças e as oportunidades serão desperdiçadas

NE
e, por sua vez, as fraquezas e as ameaças poderão crescer, pondo em risco o futuro
IA
IV
da organização.
6V
73
“Existem 3 tipos de empresas e pessoas: as que fazem as coisas acontecerem; as

89
que ficam vendo as coisas acontecerem; e as que se perguntam: O que aconteceu?”.

83
19
10
Phillip Kotler
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
32
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
capítulo
FI
LO
Capítulo 02
ME
DE
dois
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
(FALTA CAPA)
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND

ME
Gestão da
33Mudança
A NE
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Os líderes também precisam mudar
ES

ND
Quando tudo está em mudança, quem não muda perde o bonde da história
ME
e fica para traz. É preciso agir com inteligência para fazer da mudança uma
NE
oportunidade. Afinal, como afirma o físico Stephen Hawking, “inteligência é a
IA
capacidade de se adaptar à mudança”.
IV
6V
No cenário em que a sociedade, o mercado, os clientes, os processos de
73
venda mudaram, é essencial perceber que o líder de vendas também precisa mudar.
89
83
Do contrário, a empresa terá aí uma grande ameaça: pois a falta de visão do líder
19
geralmente impede que a empresa faça as mudanças necessárias para se adaptar ao
10
mercado em mutação e para crescer e chegar ao sucesso.
DO
RE
O conceito de líder é relativamente novo: antes, as empresas costumam
EI
denominar esta função de “chefia” ou “gerência”. Mas, utilizar a palavra “líder” não é
GU
apenas uma mudança de vocabulário: o que mudou foi também o significado.
FI
LO
ME
O líder é bem mais do que o chefe. O líder não cuida apenas da burocracia, das
rotinas e dos processos. Ele também precisa estabelecer metas, criar estratégias,
DE
ter visão de longo alcance, antever as oportunidades, cuidar dos riscos etc. Mas,
ES
fundamentalmente, cabe ao verdadeiro líder a tarefa de cuidar das pessoas. E isso

ND
significa ser a referência para sua equipe, saber motivar e entusiasmar o time, manter
ME
o comprometimento e o engajamento de todos com os valores da empresa e, como

NE
resultado de tudo isso, garantir alto índice de desempenho e produtividade.

IA
IV
6V
Conquistas dos autênticos líderes

73
89
Quando os gestores de uma empresa aceitam que é preciso fazer mudanças

83
19
pessoais e deixam de ser meros chefes e se tornam verdadeiros líderes, muitas

10
conquistas formidáveis acontecem. Vamos resumi-las aqui em quatro conquistas

O
fundamentais:
ED
R
EI
1. ENGAJAMENTO. As pessoas se tornam comprometidas com a empresa,

GU
vestem a camisa da organização, assumem seus valores e princípios. Assim,

FI
LO
elas produzem mais, atendem melhor os clientes, sentem-se valorizadas,

ME
motivadas e engajadas. Sentem orgulho pelo trabalho que realizam e isso

leva a uma diminuição significativa do índice de rotatividade. As pessoas
DE
também se sentem motivadas a crescer, a aprender mais e a mudar.

ES
ND
ME
NE
34
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
1. SINERGIA. A produtividade se harmoniza, de forma que todos produzam
mais e melhor, em sintonia e no mesmo ritmo. A distância entre aqueles
ES
que produzem mais e aqueles que têm baixo rendimento é sensivelmente
ND
ME
reduzida, porque a motivação de um membro da equipe contagia o outro.
Isso gera um processo contínuo de sinergia, ou seja, de compartilhamento
NE
da mesma energia, do mesmo dinamismo, da mesma vontade de fazer as
IA
IV
coisas com qualidade e excelência. A energia compartilhada não se dissolve,
6V
mas, curiosamente, se multiplica: esse é um dos mais poderosos recursos
73
humanos que um líder pode aproveitar.
89
83
19
2. CONSCIÊNCIA DE TIME. As equipes aumentam seu rendimento e sua
10
produtividade. As diferenças pessoais são niveladas, os conflitos e as
DO
dificuldades de relacionamento deixam de interferir no desempenho. Não
RE
se trata mais de cada um cuidar para produzir sozinho e aumentar o seu
EI
desempenho de forma individual, pois cresce em todos a consciência de
GU
que “somos um time”. Essa consciência de time é um dos mais importantes e
FI
LO
necessários resultados do trabalho de um líder. Pertencer a um time é algo
ME
que exerce um profundo impacto nas pessoas, em razão da nossa tendência

natural de agrupamento. Quando um líder consegue criar times altamente
DE
comprometidos, pode apostar que os resultados da empresa vão crescer de

ES
forma exponencial.
ND
ME
3. AUTO-SUPERAÇÃO. A vontade de ser mais e de fazer mais, isto é, a auto-

NE
superação, torna-se uma constante. Isso quer dizer que as pessoas querem
IA
IV
se desenvolver e produzir cada vez mais e melhor, indo além dos próprios
6V
limites atuais. Não se trata apenas de “bater metas”, algo que parece uma
73
conquista simplesmente exterior, mas de superar a si mesmo, de tornar-se

89
melhor, de se desenvolver e de crescer como pessoa e como profissional.

83
19
É muito diferente apenas querer vender mais do que tornar-se o melhor

10
profissional de vendas (que, naturalmente, vai vender mais). Sem dúvida, a

O
segunda alternativa tem muito mais força e poder de conquistar as pessoas

ED
R
e de fazê-las darem o seu melhor. É assim que o negócio pode crescer,

EI
porque as pessoas crescem.

GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
35
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Você, na condição de líder, deve refletir seriamente e de forma constante
ES
sobre estas questões:
ND
ME
• Qual é o nível de engajamento da minha equipe?
• Qual é o grau de sinergia da minha equipe?
NE
• Até que ponto a minha equipe age com a consciência de time?
IA
IV
• Como a minha equipe procura a auto-superação?
6V
73
A análise constante destas questões o ajudará a manter seu foco naquilo que
89
83
realmente importa quando seu objetivo é se tornar um verdadeiro líder, deixando
19
para traz o antigo papel, limitado e superado, de um mero chefe. As pessoas não
10
precisam (e detestam) os chefes: mas, elas precisam (a adoram) os líderes. Pense
DO
nisso e veja como essa mudança pode impactar positivamente seu papel na empresa
RE
e diante da sua equipe.
EI
GU
O caminho da liderança FI
LO
ME
Para você chegar a esta forma de liderança, é preciso, antes de tudo, ter
DE
consciência de que:
• É preciso mudar, é preciso fazer da mudança uma oportunidade, é preciso
ES
ND
abrir-se à mudança sem medo e sem atitudes de defesa ou de fechamento.

ME
• O líder precisa ser o primeiro a assumir a mudança, para dar o exemplo à sua
equipe. Mudar a si mesmo, mudar seu comportamento, mudar suas atitudes,
NE
mudar o que sabe, aprender evoluir, ser mais e ser melhor.

IA
IV
• As equipes precisam seguir o exemplo do líder para também aceitarem a

6V
mudança como oportunidade e não ameaça.

73
• Mudança exige tempo: não é da noite para o dia que se consegue fazer
89
83
tudo. Tudo é um processo, não um passe de mágica.

19
• Mudança exige treinamento: ninguém nasce sabendo e ninguém sabe tudo,

10
é preciso humildade e disposição para aprender e aprender muito. Você e

O
ED
sua equipe precisam estar dispostos a aprender cada vez mais, não importa
R
quantos “anos de experiência” seus vendedores possam ter. Em cenários de

EI
GU
mudança, nossa experiência passada pode não significar muita coisa.

FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
36
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Mudança exige método, ou seja, um caminho seguro a seguir. Nenhuma
ES
empresa pode se dar ao luxo de simplesmente aprender por ensaio e
ND
erro, tentando e tentado até acertar... Não se tem tempo suficiente para
ME
isso num cenário de tão intensa (e violenta) competitividade. Nisso você
tem a vantagem de contar com a expertise da Sucesso em Vendas, cuja
NE
metodologia de sucesso pode garantir que você e sua empresa sigam
IA
IV
caminhos seguros, já muitas vezes confirmados por seus resultados.
6V
73
A mudança fundamental: tornar-se um líder treinador
89
83
19
Considerando tudo o que você tem aprendido neste livro, você deve estar
10
se tornando cada vez mais consciente da importância do seu papel como líder.
DO
E acreditamos que isso é também um fator de motivação para você, pois é muito
RE
mais fascinante ser um verdadeiro líder do que um mero chefe. E, se há um segredo
EI
que você precisa descobrir é esse: não são os chefes que levam as empresas ao
GU
sucesso, mas apenas os líderes. E, mais ainda: em muitos casos, lamentavelmente,
FI
chefes conservadores e carentes de uma mente aberta e de uma visão mais ampla
LO
ME
para perceber a necessidade de mudança é que são os responsáveis pelo fracasso

de suas empresas.
DE
ES
A metodologia da Sucesso em Vendas tem, como seu fundamento principal,

ND
essa consciência do papel do líder para o sucesso da empresa. Nesse sentido, a

ME
característica essencial de um líder é que ele se torne um verdadeiro líder treinador.

NE
Aqui, o conceito de treinador não é o de um simples “instrutor”, alguém que repassa

IA
conhecimentos, técnicas e ferramentas de vendas. O líder treinador é muito mais que

IV
6V
isso.
73
89
Pense em um treinador de um time esportivo, por exemplo. Ele não é apenas

83
um “ensinador” de táticas e de estratégias de jogo, mas é também responsável

19
10
por energizar o time, por fazer com que todos enxerguem e caminhem na mesma
O
direção, por extrair o melhor de cada jogador e por fazer seu time obter resultados
ED
cada vez mais expressivos.

R
EI
GU
Você também, como líder treinador, tem esse papel:

FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
37
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
• Ajudar sua equipe a desenvolver a consciência de time.
ES
• Oferecer energia, motivação, entusiasmo ao time.
ND
• Levar seu time a enxergar e caminhar na mesma direção.
ME
• Fazer seu time adotar as metodologias, táticas e estratégias mais
produtivas.
NE
• Ajudar a desenvolver as pessoas, para que cada qual dê o seu melhor.
IA
IV
• Levar seu time a fazer da mudança uma oportunidade constante de
6V
crescimento e de posicionamento estratégico.
73
• Fazer seu time entender que todos devem aprender e aprender sempre.
89
83
• Incentivar e até “incendiar” seu time para que todos, como equipe, possam
19
produzir mais e melhor.
10
DO
Tudo o que você está aprendendo sobre “As 6 Gestões do Líder Treinador”
RE
tem o propósito de ajudar você a se desenvolver no seu papel de líder treinador. Sem
EI
GU
dúvida, isso é um desafio estimulante, capaz de elevar o seu nível de motivação e de
FI
satisfação pessoal e profissional e, como resultado, fazer com os membros da sua
LO
equipe também se desenvolvam mais e mais.

ME
DE
Passo a passo, você vai entender que toda a metodologia da Sucesso em

Vendas está muito bem estruturada em conceitos sólidos, que vão fazer de sua
ES
ND
jornada pessoal de desenvolvimento e da jornada de desenvolvimento da sua equipe,

ME
um caminho seguro em direção ao sucesso. Basicamente, você vai estar ancorado

nestes elementos fundamentais:
NE
IA
IV
1. O MÉTODO propriamente dito, ou seja, o caminho a ser seguido, passo a

6V
passo, para chegar a um nível de maior produtividade e desempenho em

73
vendas. Este método será desenhado por você com o nosso apoio, de forma
89
83
personalizada e customizada para a realidade específica da sua empresa e

19
do seu negócio. Muitas pessoas acham que vender é uma ação simples, que
10
qualquer um faz, sem muita dificuldade e, ainda, que os vendedores nascem

O
ED
com essa habilidade quase natural. Talvez seja essa concepção superficial
R
que impede tantas empresas de chegarem a níveis mais elevados de

EI
GU
sucesso em vendas. Assim como um médico, um engenheiro e um professor

precisam se habilitar em cada uma das suas ciências específicas, assim
FI
LO
também ocorre com o profissional de vendas. Os melhores profissionais de

ME
venda são aqueles que entendem sua profissão a partir de uma abordagem
DE
técnica, científica e metodológica. Eles sabem que improvisações não os

levarão ao sucesso pretendido.
ES
ND
ME
NE
38
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
1. O PODER DAS ATITUDES VENCEDORAS, que servem como um motor de
ES
arranque, que diariamente fornece a motivação e o impulso para você e sua
ND
equipe seguirem decididamente em direção ao sucesso. Você vai aprender
ME
em detalhe sobre essas atitudes ao longo do processo de formação que a
Sucesso em Vendas está lhe oferecendo.
NE
IA
IV
2. SEU PAPEL DE LÍDER TREINADOR, pelo qual você se tornará a grande
6V
referência de sua equipe, levando-a a se desenvolver em termos pessoais e
73
profissionais, sendo o grande inspirador do sucesso para cada um dos seus
89
83
liderados.
19
10
3. TREINAMENTO CONTÍNUO como estratégia de formação permanente de
DO
sua equipe, situada no cenário de mudança que exige aperfeiçoamento e
RE
aprendizagem constantes. Não basta aprender uma única vez, porque as
EI
GU
coisas mudam e precisamos aprender sempre.
FI
LO
Onde você está? Onde você quer chegar?

ME
DE
Uma das características fundamentais do líder treinador é sua capacidade

de visão de longo alcance. Ele tende a enxergar melhor do que as outras pessoas a
ES
ND
situação onde a empresa e o time estão e, acima de tudo, onde é que todos querem
ME
chegar: as metas a serem atingidas, os objetivos a serem alcançados, os propósitos

a serem realizados. “As 6 Gestões do Líder Treinador” servem como uma bússola que
NE
pode auxiliar você na missão de enxergar mais longe e de conduzir sua equipe para o
IA
IV
destino desejado.
6V
73
Para ajudar a compreender qual a situação atual da sua empresa, do seu

89
83
próprio desempenho e do desempenho de sua equipe, nós propomos a você

19
um instrumento de diagnóstico, conforme os quadros a seguir. Cabe a você

10
ler com atenção e calma cada afirmativa proposta e assinalar “S” quando você
O
ED
julgar a situação SATISFATÓRIA ou “I” quando você entender que a situação é

R
INSATISFATÓRIA.
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
39
A
VI
VI
G
FI
O
Gestão da
L
ME
DE
Mudança
ES
ND
ME
NE
IA
IV
S I
6V
Eu e minha equipe temos uma visão positiva sobre a
73
necessidade das mudanças.
89
83
19
Temos propósitos, metas e objetivos claros e definidos.
10
Eu e minha equipe costumamos estudar continuamente
DO
para melhorar nosso desempenho.
RE
EI
Tenho conhecimento das metas e objetivos de cada
GU
membro da minha equipe.
FI
LO
Temos consciência clara das forças, oportunidades,

ME
fraquezas e ameaças da nossa empresa.

DE
Nosso atendimento aos clientes espelha os processos

ES
previstos em nossa metodologia de vendas.

ND
Costumo manter minha equipe preparada e treinada para

ME
elevar seu nível de produtividade.

NE
IA
Eu e minha equipe temos competências e habilidades

IV
sobre técnicas de venda.

6V
73
Sou consciente das minhas capacidades e limitações

89
como líder.
83
19
Estamos dispostos a atualizar nossos métodos de venda

10
para melhorar nossos resultados.

O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
40
39
A
VI
VI
G
FI
O
Gestão da
L
ME
DE
Motivação
ES
ND
ME
NE
IA
S I
IV
6V
Posso considerar que eu e minha equipe temos um nível
73
elevado de motivação e entusiasmo.
89
83
Como líder, considero que uma das principais tarefas é
19
10
motivar e energizar a minha equipe.
DO
RE
Eu costumo dar feedbacks dos resultados de cada
EI
membro da equipe para melhorar sua motivação.
GU
FI
As vitórias pessoas e coletivas são comemoradas por mim
LO
e meinha equipe.
ME
DE
Eu consigo realmente fazer com que as pessoas se

ES
engajem e comprometam cada vez mais.

ND
ME
Os eventuais fracassos servem para nós como momento

NE
de reflexão para alimentar a motivação.

IA
IV
6V
Minha equipe se sente realmente motivada pela empresa

73
para aumentar seus resultados.

89
83
Eu, como líder, sinto-me realmente motivado e engajado

19
10
com meu trabalho.

O
ED
Nossos clientes conseguem perceber a força da

R
EI
motivação e do entusiasmo da equipe.

GU
FI
As emoções negativas da equipe recebem atenção

LO
adequada para que as dificuldades sejam superadas.

ME
DE
ES
ND
ME
NE
40
41
A
VI
VI
G
FI
O
Gestão do
L
ME
DE
Método
ES
ND
ME
NE
IA
S I
IV
6V
Temos métodos e processos de venda padronizados para
73
orientar o trabalho de toda a equipe.
89
83
Nossas atuais técnicas de venda estão sendo adequadas
19
10
e suficientes para bater nossas metas.
DO
RE
As pessoas são estimuladas a dar sugestões sobre como
EI
podemos inovar em nossa metodologia.
GU
FI
Os vendedores com baixo rendimento recebem suporte
LO
para melhorarem o desempenho.

ME
DE
Nossos métodos e processos passam por revisões e

ES
mudanças frequentemente.
ND
ME
Eu costumo incentivar minha equipe a aproveitar ideias

NE
inovadoras para melhorar nossos processos.

IA
IV
6V
Inovações e mudanças em vendas são temas que eu,

73
como líder, costumo estudar e aprofundar.

89
83
Minha equipe costuma estar atenta a inovações e

19
10
mudanças nas técnicas de venda.

O
ED
Nossas limitações e fraquezas servem de ponto de partida

R
EI
para rever nossa metodologia.

GU
FI
Nossos processos e métodos de venda podem ser

LO
considerados inovadores e adequados ao mercado.

ME
DE
ES
ND
ME
NE
42
41
A
VI
VI
G
FI
O
Gestão do
L
ME
DE
Conhecimento
ES
ND
ME
NE
IA
S I
IV
6V
Considero-me uma pessoa preparada para minha função
73
do ponto de vista dos meus conhecimentos.
89
83
Posso considerar minha equipe preparada para obter um
19
10
desempenho de alto nível.
DO
RE
A empresa favorece e incentiva a formação permanente
EI
da equipe.
GU
FI
Eu costumo incentivar minha equipe a estudar técnicas
LO
inovadoras de venda.
ME
DE
O nível de formação teórica e prática da minha equipe

ES
pode ser considerado adequado e suficiente.

ND
ME
Os membros da minha equipe são incentivados a trocas

NE
de experiência entre si.

IA
IV
6V
A empresa oferece treinamento suficiente e adequado

73
para melhorar o desempenho da equipe.

89
83
Minha equipe tem interesse e participação ativa nas

19
10
propostas de formação e treinamento.

O
ED
Eu me considero consciente de que a formação e o

R
EI
treinamento da minha equipe são essenciais.

GU
FI
Eu mesmo procuro estar cada vez mais preparado e

LO
treinado para a função que exerço.

ME
DE
ES
ND
ME
NE
43
42
A
VI
VI
G
FI
O
Gestão do
L
ME
DE
Resultado
ES
ND
ME
NE
IA
S I
IV
6V
Temos metas de desempenho claras e bem definidas para
73
nossa equipe.
89
83
Os vendedores, individualmente, também têm metas
19
10
claras e bem definidas.
DO
RE
Existem instrumentos e/ou procedimentos claros para
EI
verificar o desempenho da equipe.
GU
FI
Existem instrumentos e/ou procedimentos claros para
LO
verificar o desempenho individual.

ME
DE
Os vendedores têm clareza do quanto devem obter de

ES
resultado para atingir as metas.

ND
ME
As metas são realistas e motivadoras, capazes de gerar

NE
altos níveis de desempenho.

IA
IV
6V
Eu e a equipe temos encontros ou reuniões frequentes

73
para analisar nosso desempenho.

89
83
Eu ofereço à minha equipe suporte suficiente para

19
10
aumentar seus resultados.

O
ED
Temos indicadores claros que ajudam a avaliar o

R
EI
desempenho da equipe e de cada membro.

GU
FI
Temos estratégias claras e conhecidas por todos para

LO
superar situações de baixo desempenho.

ME
DE
ES
ND
ME
NE
44
43
A
VI
VI
G
FI
O
Gestão do
L
ME
DE
Tempo
ES
ND
ME
NE
IA
S I
IV
6V
Eu, como líder, faço uso adequado do meu tempo de
73
trabalho.
89
83
Minha equipe, de modo geral, faz uso adequado do seu
19
10
tempo de trabalho.
DO
RE
Eu apoio a minha equipe com formação e treinamento
EI
para melhor gestão do tempo.
GU
FI
Eu utilizo ferramentas de gestão do tempo para avaliação
LO
do meu próprio desempenho.

ME
DE
Eu utilizo ferramentas de gestão do tempo para avaliação

ES
do desempenho da minha equipe.

ND
ME
Os vendedores da minha equipe utilizam ferramentas de

NE
gestão do tempo para se autoavaliar.

IA
IV
6V
Eu, como líder, tenho consciência dos fatores de

73
desperdício de tempo no meu trabalho.

89
83
Minha equipe tem consciência dos fatores de desperdício

19
10
de tempo no seu trabalho.

O
ED
Tenho estratégias claras para evitar o desperdício de

R
EI
tempo da minha equipe.

GU
FI
Costumo apoiar minha equipe na aplicação de estratégias

LO
para diminuir o desperdício de tempo.

ME
DE
ES
ND
ME
NE
44
45
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Agora, você pode tabular os resultados deste diagnóstico, fazendo a
contagem de quantas afirmativas receberam o conceito SATISFATÓRIO e
ES
INSATISFATÓRIO em cada uma das 6 gestões. Utilize o quadro abaixo para facilitar
ND
ME
seu trabalho.
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
Esse exercício é simples, mas, ao mesmo tempo, extremamente poderoso para

ME
você na condição de Líder Treinador. Ele serve como uma lupa, que amplia sua visão
NE
e lhe dá uma perspectiva mais clara dos pontos fortes e dos pontos fracos da sua
IA
empresa, do seu próprio desempenho como líder e do desempenho da sua equipe.

IV
6V
73
Porém, como todo diagnóstico, não serve apenas para ser contemplado e
89
depois guardado na gaveta: é preciso tomar medidas para maximizar os pontos

83
fortes e resolver as carências e limitações dos pontos fracos. Em suma, este

19
exercício pode ser o pontapé inicial para você e sua equipe começarem a fazer
10
O
mudanças estratégicas que vão corrigir a rota, onde é preciso, para manter o curso
ED
da empresa rumo ao sucesso.

R
EI
GU
É importante compreender, também, que o sucesso em vendas depende do

FI
perfeito equilíbrio destas “6 gestões”. Conseguir uma situação satisfatória numa

LO
ou noutra gestão, deixando as outras em nível insatisfatório vai fazer sua empresa
ME
patinar no mesmo lugar ou, na pior das hipóteses, poderá fazer sua empresa regredir.
DE
O sucesso é o resultado do equilíbrio com que as “6 gestões” são cuidadosamente

ES
atendidas.
ND
ME
NE
46
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Os ingredientes para conseguir esta receita do equilíbrio entre as “6 gestões”
ES
são estes: treinamento, aprendizagem, aperfeiçoamento constante, disposição
ND
para mudar, coragem de enfrentar desafios, ousadia para inovar, humildade para
ME
aprender sempre mais. E isso vale tanto para você, como Líder Treinador, quanto
para sua equipe de vendas. O seu papel fundamental é inspirar e contagiar a todos
NE
com os bons ventos da mudança, que são ameaça apenas para quem vive estagnado
IA
IV
e iludido de que, fazendo mais do mesmo, se pode chegar ao sucesso. Mas, você
6V
e sua equipe já estão em condições de compreender que o sucesso tem sua raiz
73
plantada no terreno da mudança e da melhoria contínua dos métodos e processos de
89
83
venda.
19
10
Vencendo barreiras
DO
RE
Por mais que a mudança seja a única constante, na vida e nos negócios, por
EI
GU
vezes nós preferimos nos refugiar em nossas zonas de conforto do que encarar
FI
a mudança e fazer dela um trampolim para o sucesso. As zonas de conforto são
LO
ilusórias: elas nos dão a falsa sensação de que “já chegamos lá e que agora basta
ME
manter as coisas como estão e tudo ficará bem”. Assim, ficamos acomodados e
DE
nosso único esforço é defender nossa posição contra qualquer ataque. É assim
ES
que surgem as barreiras que impedem a mudança e, ao impedi-las, acabam nos

ND
afastando do caminho do sucesso.

ME
Ninguém avança sem limpar o terreno à sua frente. Pense nos “bandeirantes”,
NE
por exemplo: eles precisaram primeiro desbastar a floresta à sua frente e abrir
IA
IV
picadas para poderem avançar. Para você conseguir dar os primeiros passos na
6V
estrada da mudança, também é preciso vencer os obstáculos ou as barreiras

73
que se apresentam à sua frente. Tais barreiras soam como argumentos bem
89
83
estruturados que tentam nos convencer que o melhor é permanecermos exatamente

19
onde estamos. Na verdade, tais argumentos são meras desculpas e histórias que
10
contamos a nós mesmos, a fim de justificar nossas atitudes de reação contra

O
ED
qualquer possibilidade de mudança.

R
EI
GU
A seguir, vamos apresentar a você algumas das principais barreiras que,

normalmente, os líderes treinadores enfrentam quando procuram levar suas equipes
FI
LO
a fazer mudanças, a aprender mais e a tentar novos caminhos. Nosso propósito

ME
fundamental é que você entenda que perceber e reagir a estas barreiras é um

DE
processo decisivo na Gestão da Mudança, tal como estamos ensinando a você neste
livro.
ES
ND
ME
NE
47
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
1. NÃO TEMOS TEMPO. Esta talvez seja a desculpa básica que usamos para
ES
evitar muitas situações de aprendizagem e de mudança. Se você não tem
ND
tempo para aprender mais, se sua equipe não tem tempo para ser treinada,
ME
vocês precisam aprender a gerir o próprio tempo (lembre-se de que esta é
uma das “6 gestões” que a Sucesso em Vendas vai ensinar a você). Muitas
NE
IA
vezes esquecemos que as pessoas mais produtivas não são aquelas que
IV
têm as agendas mais folgadas, mas justamente o contrário.
6V
73
Embora o tempo seja uma categoria absoluta (uma hora sempre terá a mesma
89
83
duração), a forma como nos relacionamos com o tempo é relativa e isso faz toda a
19
diferença: há pessoas que fazem em um dia o que outros não fazem em uma semana.
10
Além disso, quando aprendemos a fazer a correta gestão do tempo, começamos a
DO
dar mais tempo àquilo que realmente importa e percebemos como nossa agenda e
RE
nosso calendário se expandem. E, mais do que nunca, para que as empresas mudem
EI
GU
e tenham sucesso, o que realmente importa é arranjar tempo para treinar as equipes.
FI
LO
Se as equipes não forem treinadas, de forma constante, estarão apenas se

ME
limitando a fazer mais do mesmo: esse é o método infalível para evitar o sucesso,
DE
porque coloca uma barreira instransponível para a mudança que leva ao sucesso.
Portanto, como líder treinador, você é especialmente convidado a encontrar tempo e
ES
ND
gerir da melhor forma o tempo de treinamento do seu time de vendas.

ME
2. JÁ SOMOS TREINADOS SUFICIENTEMENTE. “Ora, não precisamos mais

NE
aprender, já sabemos tanto, temos tanta experiência...”, dizem muitas

IA
IV
pessoas, assentando mais tijolos na barragem contra a mudança. Quem

6V
pensa assim não tem a mínima condição de pegar o trem da história e da

73
mudança: vai ficar para trás, sentado nos trilhos.

89
83
19
Ninguém sabe tudo. Ninguém pode dizer que não tem nada a aprender.
10
Como dizia o grande filósofo austríaco Karl Popper, “por maiores que sejam o nosso
O
ED
conhecimento e a nossa sabedoria, a nossa ignorância é infinitamente superior”.

R
Quem acha que sabe tudo, não consegue entender que, quando as coisas mudam,
EI
GU
voltamos a zero e é preciso aprender de novo. Lembre-se da lição dos paradigmas,

FI
que tratamos em capítulo anterior.

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
48
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Cabe ao líder treinador vencer essa barreira, mostrando às pessoas o quanto
DE
elas ainda precisam aprender e os ganhos que terão com isso. Quanto mais as
ES
pessoas se conscientizarem da necessidade de aprender, mais capacitadas estarão
ND
para acolher as mudanças e fazer delas uma pista de decolagem para o sucesso.
ME
NE
3. AS METAS NÃO SÃO REALISTAS. Esta é outra desculpa estrutural que as
IA
pessoas costumam usar para justificar o baixo rendimento ou apenas para
IV
6V
manter seus modestos níveis de progresso. A história nos revela que as
73
pessoas que chegaram mais longe não foram aquelas que estabeleceram
89
metas pequenas, mas aquelas que queriam chegar nas alturas, superando os
83
maiores desafios e as limitações pessoais e sociais mais duras.
19
10
DO
Há um fenômeno interessante em nossa mente: metas pequenas nos levam
RE
a uma espécie de poupança de nós mesmos. Não damos tudo por elas, não temos
EI
“sangue nos olhos” ao contemplá-las. Ao contrário, quando as metas se tornam
GU
grandes e colocadas no pico da montanha, nossa mente nos prepara para dar o
FI
máximo de nós mesmos, produzindo a energia suficiente para chegar lá. Em síntese,
LO
esse fenômeno mental poderia ser resumido nas seguintes palavras: pense pequeno
ME
e é isto o que irá conseguir; pense grande e chegue muito mais longe.
DE
ES
Como líder treinador, seu papel é ajudar sua equipe a enxergar o topo da
ND
montanha, não para serem esmagados por um ideal inatingível, mas para serem
ME
contagiados pela energia que somente uma visão larga e um objetivo de grande
NE
estatura conseguem despertar em nós.

IA
IV
6V
4. NÃO DISPOMOS DE MÃO DE OBRA ADEQUADA. Pensar que as pessoas

73
não oferecem as condições adequadas de gerar melhores resultados é não

89
entender (nem acreditar) no potencial humano. Nem sempre teremos os

83
melhores profissionais, isso é verdade, mas aqueles que temos podem se

19
10
tornar melhores com o nosso apoio.

O

ED
Além disso, querer receber apenas “gente preparada” em nossa equipe é

R
EI
esquecer de que ninguém está preparado suficientemente quando vivemos num

GU
cenário de mudanças. Isso já deve ter ficado bem claro para você. Lembre-se da
FI
história dos relojoeiros suíços: quem de nós diria que eles não eram preparados,
LO
competentes e bem treinados? Sim, eles eram simplesmente os melhores relojoeiros

ME
do mundo. Mas, quando as regras do jogo mudaram, eles deixaram de ser

DE
considerados a melhor mão de obra no novo mercado dos relógios.

ES
ND
ME
NE
49
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Na condição de líder treinador, você tem um papel importante para vencer
DE
esta ilusória barreira da mão de obra desqualificada. Afinal, está em suas mãos
ES
não apenas selecionar os melhores profissionais de venda, como se já existissem
ND
profissionais totalmente preparados e prontos, mas treinar e formar sua equipe para
ME
que todos sejam os melhores e progridam cada vez mais.
NE
IA
5. NÃO É PRECISO MUDAR, MAS APENAS AUMENTAR O ESFORÇO JÁ
IV
6V
FEITO. Esta barreira é altamente ilusória e pode decretar (como já decretou)
73
o fracasso de muitos negócios. “Devemos conservar a nossa tradição”...
89
“Sempre fizemos assim, para que mudar agora?”... “Se continuarmos a insistir
83
em nossos velhos métodos, um dia vamos chegar lá”. Estas podem parecer
19
10
frases inocentes e até incentivadoras das virtudes da perseverança, da
DO
garra e da tenacidade. Porém, elas escondem uma armadilha: fazem-nos
RE
olhar para o nosso glorioso passado como se ele fosse garantia do nosso
EI
futuro. Mas, é aí que mora a ilusão!
GU
FI
Isso seria válido se as coisas estivessem mergulhadas no oceano da
LO
permanência e da constância, isto é, se tudo fosse sempre do mesmo jeito como

ME
antes. Mas, quando as coisas estão em profundo e vertiginoso movimento de

DE
mudança, fazer mais esforço na direção errada pode nos afastar ainda mais do
ES
caminho do sucesso. Quando erramos o caminho, nosso esforço perseverante em

ND
seguir adiante não muda o resultado final da nossa trágica trajetória.

ME
NE
Como líder treinador, você tem a importante missão de ajudar as pessoas

IA
a enxergarem que só há uma alternativa: mudar ou mudar. Quando Alexandre, o

IV
6V
Grande, estava para enfrentar uma batalha decisiva em sua vida, desembarcou com
73
suas tropas em uma praia e mandou incendiar os barcos. Em seguida, disse para
89
seus soldados: “Agora, só temos uma alternativa: vencer ou vencer”. No cenário

83
de mudanças em que todos nós vivemos, você e sua equipe, se quiserem mesmo
19
10
vencer e chegar ao sucesso, só têm a opção de “mudar ou mudar”. É preciso queimar

O
os velhos barcos e seguir em frente, certos de que a vitória depende da corajosa

ED
mudança e não da preguiçosa (e aparentemente segura) permanência.

R
EI
GU
6. TREINAMENTOS NÃO LEVAM A NADA. Muitas pessoas estão tão fechadas

FI
a ouvir ideias novas e a aceitar novos conceitos que, simplesmente, tornam

LO
os treinamentos algo realmente inútil. São como gansos em dia de chuva:

ME
ficam parados enquanto o céu desaba sobre eles. Ao final da tempestade,

DE
eles apenas se chacoalham um pouco, abanam as asas e estão secos

ES
novamente. Sim, muitas pessoas apenas se chacoalham um pouco depois

ND
ME
NE
50
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
de uma chuva de novas ideias, balançam um pouco a cabeça (geralmente
ES
expressando um solene “não é nada disso”) e, tão logo passe o temporal do
ND
treinamento, estão secas novamente, agarradas em seus velhos modelos e
ME
padrões de pensamento e de ação.
NE
IA
Treinamentos não levam a nada quando nós não queremos chegar a lugar
IV
algum. Treinamentos são inúteis quando as pessoas estão fechadas a aprender.
6V
Treinamentos são a mais pura perda de tempo quando as pessoas não admitem
73
romper com seus velhos paradigmas.
89
83
19
O líder treinador tem muito a fazer para ajudar as pessoas (sobretudo aquelas
10
que têm vocação para gansos) a enxergarem o valor inestimável que existe na
DO
possibilidade de alargar a nossa visão e de ver um horizonte mais aberto, iluminado
RE
e original. Treinamentos bem feitos são como chaves para abrir a nossa mente. Cada
EI
GU
ideia nova, cada novo conceito, cada estratégia original é como descobrir um tesouro
FI
que, de fato, pode levar a nossa empresa a construir muitos outros tesouros.
LO
ME
7. NOSSAS EQUIPES JÁ SÃO BOAS O SUFICIENTE. Pessoas que pensam

DE
assim desconhecem a rotina e a história real de quem está no topo. Pessoas

ES
e empresas de sucesso jamais se consideram prontas e acabadas. Elas

ND
estão sempre a caminho, considerando a jornada (e não apenas a chegada)

ME
como parte da vitória.

NE
Considerar que “já somos bons o suficiente” é uma visão míope das coisas.
IA
IV
Não estamos vendo a realidade como ela, de fato, é. Estamos enganados, pois tudo
6V
muda e, vamos repetir mais uma vez, quando as coisas mudam, tudo volta a zero e
73
precisamos aprender de novo.

89
83
19
Embora possamos ser realmente bons naquilo que fazemos agora, é impossível
10
que sejamos bons naquilo que nunca fizemos, mas que seremos forçados a fazer
O
ED
quando as coisas mudarem. Mais uma vez, vale a pena recordar a trágica história
R
dos relojoeiros suíços: eles eram bons com o antigo paradigma, disso ninguém tem
EI
GU
dúvidas, mas eles nada sabiam do novo paradigma que surgiu e os destruiu.
FI
LO
O líder treinador é aquela pessoa capaz de motivar uma equipe a enxergar os

ME
novos paradigmas surgindo, de modo que as pessoas do seu time tenham abertura
DE
de mente e tempo para reagir positivamente, aprendendo as novas regras do jogo,

para não serem engolidas pelas ondas da inovação.
ES
ND
ME
NE
51
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
8. TREINAMENTO É DESPESA DESNECESSÁRIA. Quem pensa assim não
ES
sabe quanto custa o fracasso. Enquanto as pessoas virem o treinamento
ND
como despesa, pouca coisa poderá mudar dentro da organização: será
ME
como querer galopar ao mesmo tempo em que se mantém o freio bem
puxado. Abrir a mente das pessoas, torná-las mais receptivas a novas
NE
IA
ideias, capacitá-las a fazer das mudanças uma oportunidade de crescimento
IV
pessoal e corporativo é o melhor investimento que qualquer empresa pode
6V
fazer.
73
89
83
Sim, é verdade: o treinamento é despesa desnecessária para funcionários
19
“gansos”, para prisioneiros dos velhos paradigmas, para as pessoas bem acomodadas
10
em suas zonas de conforto... Sim, para elas é, de fato, despesa inútil. Mas, é o melhor
DO
investimento para os verdadeiros promotores de mudança, para os catalisadores de
RE
inovação e para aqueles que sabem que quem não muda fica para trás.
EI
GU
FI
O líder treinador tem, neste ponto, um papel decisivo: mostrar às pessoas os
LO
lucros que decorrem de investir em treinamento. Se a mudança é uma “fatalidade”

ME
da qual não podemos nos livrar, preparar as pessoas para fazerem da mudança
DE
a “descoberta de um tesouro” é a melhor forma de investir. Quem pensa que o

ES
investimento em treinamento é simples despesa, assemelha-se a um agricultor que

ND
deixa de plantar para não “desperdiçar as sementes”. O absurdo da situação dispensa

ME
qualquer comentário adicional.

NE
9. TREINAMENTO DESMOTIVA AS PESSOAS. Há quem pense que o

IA
IV
treinamento acaba sendo um tiro no pé, porque desmotiva as pessoas,

6V
colocando-as diante das suas fragilidades, dos seus limites e das suas
73
incompetências. Ora, isso é verdade apenas quando lidamos com pessoas

89
83
que vivem no mundo da lua e têm uma falsa imagem de si mesmas. Pessoas
19
realistas e autênticas sabem de seus limites e, normalmente, agradecem

10
quando têm a oportunidade de perceber a si mesmas de forma ainda mais

O
ED
realista, porque isso lhes dá a oportunidade de vencer suas limitações e

R
de crescerem. Os ingênuos, agarrados em suas fantasias sobre si mesmos,

EI
GU
precisam manter o verniz e temem expor suas fragilidades.

FI
LO
O treinamento é uma excelente oportunidade para as pessoas conhecerem a si

ME
mesmas e perceberem sua grandeza e sua pequenez, seus valores e suas carências,
DE
seu poder e suas limitações. Quando as pessoas encaram a aprendizagem dessa

forma, sem se colocar como vítimas na defensiva, todos ganham: elas e a empresa.
ES
ND
ME
NE
52
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
O líder treinador tem aqui uma oportunidade especial de ajudar as pessoas a
ES
desenvolverem a excelência humana, ou seja, aquela condição em que a riqueza do
ND
potencial de cada um pode desabrochar, tornando as pessoas cada dia melhores,
ME
mais preparadas, mais capacitadas e habilitadas a viver bem e a trabalhar com nível
NE
elevado de competência e de produtividade.
IA
IV
10. OS TREINAMENTOS SÓ AUMENTAM A BUROCRACIA. Essa barreira é
6V
levantada pelos falsos anarquistas. São as pessoas avessas a qualquer
73
89
regulamento ou ordenação, pois preferem sentir-se livres para “fazer do
83
meu jeito”. São falsos anarquistas porque, ao invés de não quererem regras,
19
adotam o próprio modo de ser como regra única e imutável. O verdadeiro
10
anarquista, aquele que toda empresa deveria contratar, é a pessoa de visão
DO
ampliada, que sabe que é preciso quebrar algumas regras para criar outras,
RE
de modo que a empresa esteja afinada com a sinfonia da mudança.
EI
GU
FI
É claro que as mudanças mudam as regras, mas também estabelecem novos
LO
modelos, métodos e processos. Não podemos fugir disso: afinal, o sucesso não é
ME
resultado de ações espontâneas, sem direcionamento, feitas ao acaso e de forma

DE
improvisada. Nada disso! O sucesso é resultado das mudanças que surgem para
ES
estabelecer novos métodos e processos, jamais definitivos, mas fundamentais

ND
enquanto um novo paradigma estiver em vigência.

ME
Cabe ao líder treinador ajudar sua equipe e sua empresa a perceberem a

NE
IA
distinção fundamental entre, de um lado, a simples e pura burocracia, rígida, formal

IV
e por vezes inútil e, por outro lado, as necessárias regras que nascem do novo
6V
paradigma, com seus novos métodos e processos.

73
89
83
11. NÃO SOMOS CAPAZES DE TREINAR. Essa é mais uma ilusão que se
19
levanta como barreira contra a mudança e os processos de treinamento

10
para a mudança. Quem sabe aprender, sabe ensinar: basta fazer e os

O
ED
outros são capazes de imitar. Em nossa mente, existe um complexo

R
sistema de neurônios chamados neurônios-espelho. A função deles é,

EI
GU
basicamente, espelhar o que os outros fazem. É assim que muitos dos

FI
nossos comportamentos se tornam semelhantes aos das pessoas com quem

LO
convivemos com mais frequência.

ME
DE
ES
ND
ME
NE
53
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Se um líder treinador acha que não é capaz de ensinar sua equipe, basta que
ES
ele mesmo faça e sirva de modelo e exemplo. A maior parte das aprendizagens da
ND
nossa vida (como falar, andar, brincar, escrever etc.) foi adquirida por imitação. Mas,
ME
isso é apenas um lado da moeda. O outro lado é que o líder treinador, à medida
NE
que for se tornando modelo para sua equipe, ele mesmo se sentirá seguro para
IA
aprofundar a aprendizagem, avaliar o desempenho de cada um, propor alternativas
IV
de treino, comentar os resultados e assim por diante. Em outras palavras, ele
6V
começará servindo de modelo, depois se tornará um brilhante mestre. A vantagem
73
89
disso é que suas lições não serão palavras vazias, embaladas pelo slogan “faça o que
83
eu falo e não o que eu faço”, mas serão lições autênticas de quem vive e faz o que
19
ensina.
10
DO
12. AS PESSOAS APRENDEM NA PRÁTICA E NÃO COM TREINAMENTOS. Por
RE
fim, esta barreira opõe duas realidades que não estão em oposição, mas
EI
GU
são complementares: o pensamento e a ação, o conhecimento teórico e o
conhecimento experimental. FI
LO
ME
É verdade que as pessoas podem aprender na prática, mas se estiverem

DE
restritas à prática, elas pouco sabem aquilo que sabem. Vamos explicar esse
ES
aparente jogo de palavras: uma criança sabe falar, mas não sabe explicar como
ND
isso acontece. Ela aprendeu na prática, mas não tem consciência nem domínio
ME
do que realmente sabe: ela não consegue perceber os próprios erros, aquilo
que eventualmente se tornou um hábito indevido, aquilo que poderia variar e ser
NE
IA
melhorado em sua arte de falar... e assim por diante. Em outras palavras: ela sabe
IV
falar, mas não sabe direito o que compõe todo o processo da fala e, por isso, não
6V
sabe fazer uma avaliação crítica do seu próprio desempenho quando fala.
73
89
Assim pode ocorrer conosco quando nos limitamos a “aprender apenas na

83

19
prática”. Muitos conceitos, recursos, ferramentas e ideias a respeito daquilo que

10
fazemos estão fora do nosso alcance e domínio. Desse modo, não podemos avaliar
O
ED
nosso próprio desempenho, nem procurar caminhos de aperfeiçoamento do nosso

R
fazer, limitando-nos aos hábitos adquiridos. E todo hábito é sempre uma forma de
EI
evitar a mudança.
GU
FI
LO
O líder treinador tem aqui um desafio importante: ajudar as pessoas a

ME
valorizarem a própria experiência, mas com a abertura de mente necessária para

saberem aprender sobre o que sabem. Um simples agricultor, com muita experiência,
DE
que nasceu e viveu a vida inteira na roça, pode saber muito, mas, ao mesmo tempo,
ES
ND
ME
NE
54
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
tem muito a aprender com um técnico ou engenheiro agrônomo. Ele aprenderá
ES
conceitos novos que vão iluminar e ampliar a visão daquilo que ele já sabe.
ND
ME
O mesmo acontece com um profissional de vendas que “aprendeu na prática”:
NE
o treinamento é capaz de lhe oferecer lentes novas, pelas quais ele conseguirá
IA
enxergar muitas coisas de sua experiência que antes não conseguia perceber. É
IV
assim que ele poderá crescer, integrando o conhecimento experimental com o
6V
conhecimento teórico que o treinamento vai lhe oferecer.
73
89
83
Depois de analisar cada uma dessas barreiras, você pode aproveitar o espaço
19
abaixo para escrever como você percebe, na realidade da sua empresa, o impacto
10
dessas barreiras nas propostas de inovação e mudanças que são apresentadas.
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
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89
83
19
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O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
55
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Diferentes Posturas e Reações
DE
ES
Como Líder Treinador, você precisa estar consciente de que as pessoas
ND
têm reações e posturas diferentes diante das mudanças e das novas propostas
ME
de aprendizado. Infelizmente, nem todos vão aplaudir com entusiasmo e sincero
NE
interesse as sugestões de melhoria e de inovação. Cabe a você identificar essas
IA
diferenças de reação e ajudar as pessoas, cujas atitudes são inadequadas, para que
IV
6V
consigam responder de forma mais positiva. Por outro lado, também é seu papel
73
apoiar e fortalecer a atitude daqueles que respondem positivamente.
89
83
Entre as principais posturas e reações das pessoas, podemos destacar quatro
19
10
situações distintas:
DO
RE
• As pessoas proativas: são as que apoiam as propostas e tomam iniciativas
EI
para implementá-las. Estas têm motivação e entusiasmo próprios, que as
GU
fazem seguir em frente, sem necessidade de empurrão. São visionárias,
FI
buscando sempre metas mais altas e conquistas maiores. Não se contentam
LO
com a média, o que as faz obterem um nível de desempenho que beira à

ME
excelência.
DE
ES
• As pessoas ativas: destacam-se pelo bom desempenho, por cumprir

ND
aquilo que lhes é pedido e se ajustar facilmente aos processos e métodos

ME
estabelecidos. Não costumam tomar a dianteira, preferindo seguir sempre

NE
a orientação que lhes é dada. Embora tenham um nível adequado de

IA
desempenho, tendem a estabilizar-se, sem alimentar pretensões mais altas.

IV
6V
São as pessoas que, de modo geral, mantêm-se na média.

73
89
• As pessoas passivas: são aquelas que agem porque são empurradas, fazem
83
porque mandam, produzindo sempre aquém do esperado. Jamais tomarão

19
10
iniciativa sem que antes alguém lhes diga o que fazer e cobre resultado.
O
Precisam constantemente de motivação que vem de fora, dos outros, pois

ED
sozinhas não dão um passo sequer. Costumam ter um nível de desempenho

R
EI
abaixo da média.
GU
FI
• As pessoas reativas: são as que costumam rebater qualquer iniciativa nova,

LO
venha de onde vier. Podem até ter um alto nível de desempenho, mas fazem
ME
as coisas do seu jeito, sem abrir-se a sugestões e muito menos a regras que
DE
lhes sejam impostas. Jamais apoiam uma ideia nova, mas são as primeiras a
ES
levantar críticas e fazer profecias de fracasso.

ND
ME
NE
56
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
A partir destas situações de reação e postura, você pode fazer sua
DE
autoavaliação, como Líder Treinador, ao mesmo tempo em que isso servirá para
ES
você avaliar a sua equipe. O mais importante é você entender que as pessoas não
ND
têm atitudes e posturas estáticas: elas podem mudar, desde que sejam apoiadas e
ME
recebam a orientação necessária. Afinal, o líder não tem a função de simplesmente
NE
avaliar e rotular as pessoas, mas, acima de tudo, tem o papel de ajudá-las para que
IA
se desenvolvam e evoluam. Se isso não fosse possível, as propostas de formação
IV
e treinamento seriam ilusórias, pois não conseguiriam provocar mudanças nas
6V
pessoas. E mudar as pessoas é, no fundo, a essência de todo o processo de Gestão
73
89
de Mudanças: pois as coisas mudam somente quando as pessoas também aceitam
83
mudar, evoluir, crescer e se transformar.
19
10
“A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades
DO
extraordinárias em pessoas comuns”.
RE
EI
GU
Abraham Lincoln
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
57
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
capítulo
FI
LO
Capítulo 03
02
ME
DE
três
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
(FALTA CAPA)
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND

ME
Gestão da
58Mudança
A NE
VI
VI
G
FI
OL
ME
Eu também estou em mudança
DE
ES
ND
A realidade da mudança não é algo apenas exterior a nós. Nós também
ME
estamos em contínuo processo de mudança e evolução, desde o momento em que
começamos a existir. Você, especialmente, como Líder Treinador, precisa perceber
NE
IA
que também pode mudar, evoluir, transformar-se, tornar-se cada vez mais capaz,
IV
competente e habilidoso em sua vida pessoal e profissional.
6V
73
A consciência da mudança pessoal nos ajuda a compreender algumas ideias
89
83
fundamentais:
19
10
• Ninguém de nós já está pronto e acabado.
DO
• Todos nós estamos em processo permanente de construção, evolução e
RE
transformação.
EI
GU
• Crescer exige humildade para admitir nossos limites e nossas fraquezas.
FI
• É preciso acreditar no potencial de crescimento das pessoas: elas podem se
LO
tornar pessoas melhores e profissionais mais competentes.

ME
• Precisamos dos outros para mudar e evoluir: nenhum homem é uma ilha.
DE
ES
Você pode aproveitar este momento de estudo e reflexão para fazer um

ND
pequeno inventário de sua vida pessoal e/ou profissional em dois aspectos:

ME
1) aquilo que você deseja mudar e

NE
2) aquilo que você deseja conservar e manter.

IA
IV
6V
Isso lhe dá clareza quanto aos propósitos e projetos de vida e serve como um
73
poderoso gatilho de motivação. Como Líder Treinador, você pode usar este
89
83
mesmo instrumento para trabalhar com sua equipe de vendas, despertando nela a
19
consciência do quanto são importantes as mudanças pessoais.

10
O
ED
Aproveite o quadro abaixo para fazer seu inventário:

R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
59
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
O poder do propósito
LO
ME
DE
Ao considerarmos as mudanças em nível pessoal, é muito importante entender

o poder do propósito. Anos atrás, em um estudo sobre Psicologia da Motivação, os
ES
ND
pesquisadores entrevistaram uma série de alunos da faculdade sobre suas metas

ME
para o futuro. E descobriram, para sua decepção, que apenas 20% deles tinham
objetivos e propósitos bem definidos. Vinte anos depois, os pesquisadores voltaram
NE
a entrevistar os mesmos alunos e descobriram algo ainda mais surpreendente: os

IA
IV
20% que tinham metas, objetivos e propósitos bem claros e definidos eram aqueles
6V
que também conseguiram, juntos, obter 80% do patrimônio total de todos os alunos
73
participantes da pesquisa.
89
83
19
Isso tem muito a nos ensinar sobre o poder do propósito. Pessoas que
10
sabem onde querem chegar têm mais chance, disposição, motivação e vontade
O
ED
de conseguir chegar lá. Ao contrário, pessoas que ainda não sabem para onde
R
seguir, vão se arrastando pela vida, sem a garra suficiente para obter resultados
EI
significativos.
GU
FI
LO
Tudo isso vale para você, como Líder Treinador, e também para sua equipe de
ME
vendas. Por isso, para estimulá-lo a pensar sobre seus propósitos, metas e objetivos,
DE
sugerimos que você reflita e preencha o quadro a seguir. Esta não é uma tarefa
pontual, para ser feita agora e esquecida em seguida.
ES
ND
ME
NE
60
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Guarde suas anotações. De tempos em tempos, volte a elas, veja o que conquistou
ES
e o que ainda falta conquistar, revise seus propósitos, elimine ou acrescente outras
ND
metas. Esse seu plano de voo pessoal é dinâmico e flexível, pode ser alterado à
ME
medida que sua vida vai avançando: e a vida exige dinamismo e flexibilidade. Não é
uma camisa de força para prendê-lo, mas um mapa aberto, aonde você mesmo vai
NE
definindo o traçado.
IA
IV
6V
Note que não basta você saber o que quer (meta), mas também é importante
73
pensar sobre o como (estratégia) e o quando (prazo). Esse conjunto oferece a você
89
83
uma visão mais ampla dos seus propósitos de vida e lhe dá as condições necessárias
19
para alimentar sua motivação no passo a passo que você deve percorrer para chegar
10
lá.
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
61
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Esse planejamento pessoal que você está fazendo para sua “vida pessoal”
ES
também pode servir como instrumento de navegação para sua “vida profissional”.
ND
E o mesmo vale para sua equipe de vendas. A mudança pessoal que todos nós
ME
precisamos fazer se torna um processo muito mais produtivo, eficaz e eficiente
NE
quando sabemos onde queremos chegar. Por isso, faça também seu projeto
IA
profissional, aproveitando o quadro abaixo:
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
62
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
Como dissemos acima, é importante que você, como Líder Treinador, estimule
ES
e incentive cada membro da sua equipe a fazer os seus próprios planos de voos
ND
pessoais e profissionais. Mas, além disso, façam também um plano de voo para a
ME
equipe: lembrem-se sempre de que é muito mais fácil alcançar metas e produzir
NE
resultados quando sabemos, com clareza, em que direção queremos seguir e onde
IA
queremos chegar. Por isso, façam também seu projeto de equipe, aproveitando o
IV
quadro abaixo:
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
63
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Reações e posturas
DE
ES
Também com relação às mudanças pessoais, existem reações e posturas
ND
diferentes das pessoas. E isso é muito importante que você saiba identificar em si
ME
mesmo e, sobretudo, nos membros de sua equipe. Podemos resumir estas reações e
NE
posturas em três categorias:
IA
IV
6V
• Abertura: as pessoas em atitude de abertura têm flexibilidade para aceitar
73
as mudanças pessoais que precisam desenvolver em si mesmas. Elas
89
olham no espelho e facilmente percebem que não são perfeitas e podem
83
ser melhores. Aceitam críticas e sugestões sem se fazer de vítimas e sem
19
10
melindres, pois sabem que todos nós podemos ser melhores. Geralmente,
DO
elas mesmas pedem uma avaliação sobre o próprio desempenho, sem medo
RE
de serem criticadas, pois sabem que as críticas podem ser usadas em seu
EI
favor, como propulsores de crescimento e mudança. São motivadas pelo
GU
lema: “Hoje sou melhor que ontem e, amanhã, serei ainda melhor”.
FI
LO
• Fechamento: as pessoas fechadas recusam admitir que têm falhas e

ME
defeitos. Elas se julgam prontas e superiores, imunes a qualquer tipo de

DE
crítica. Quando são criticadas, reagem com indiferença ou mesmo com

ES
agressividade, inconformadas com a “injustiça” de serem vistas de forma

ND
negativa. Fazem pouco caso das propostas de mudança e transformação

ME
pessoal, pois acham que não precisam de nada disso. Não gostam de
NE
avaliações de desempenho, pois acham que seu nível de resultado é sempre

IA
satisfatório. Vivem de uma falsa aparência de si mesma, pois se olham

IV
6V
sempre num espelho que aumenta suas virtudes e esconde suas falhas. No
73
fundo, estas pessoas não acreditam que possam mudar. Seu lema é: “Eu
89
nasci assim e vou morrer assim!”

83
19
10
• Combate: estas pessoas se assemelham às de atitude de fechamento,

O
pois também não reconhecem suas próprias limitações e jamais admitem

ED
que precisam mudar e crescer. Mas, diferente das pessoas em atitude de

R
EI
fechamento, as pessoas em reação de combate costumam ser agressivas

GU
contra qualquer um que proponha processos de mudança, transformação

FI
pessoal ou crescimento. São verdadeiros ativistas por uma falsa ideia de

LO
“liberdade individual”, que admite que cada um pode (e tem o direito) de

ME
ser como é, sem pressão dos outros para mudar. Vivem uma espécie de
DE
“anarquismo pessoal”. Quando submetidas a processos de avaliação, reagem

ES
com rispidez, agressividade e indignação. São embaladas pelo lema:

ND
ME
NE
64
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
“Ninguém tem o direito de me fazer mudar!”
DE
ES
Uma visão realista de si mesmo
ND
ME
No processo de mudança pessoal, é muito importante que as pessoas tenham
NE
uma visão realista de si mesmas. Afinal, o autoengano é uma armadilha na qual
IA
todos nós já caímos ao menos uma vez na vida. Quando temos uma visão ilusória ou
IV
6V
incompleta de nós mesmos, fica muito difícil ter consciência do que é preciso mudar,
do que podemos melhorar, em que é possível progredir.
73
89
83
Para ajudar você e sua equipe a construírem uma visão realista de si mesmos,
19
podemos aproveitar a ideia básica da Matriz SWOT, que já tratamos em capítulo
10
DO
anterior. Aquilo que serve para fazer a avaliação das empresas e organizações
também pode ser útil para a nossa avaliação pessoal. Assim, nosso convite a você e
RE
EI
à sua equipe é que dediquem algum tempo para refletir sobre:
GU
FI
• Suas forças pessoais, aquilo em que cada um é bom, suas qualidades e
LO
competências, suas habilidades mais destacadas, seu poder pessoal.

ME
DE
• Suas oportunidades pessoais, ou seja, aquilo que se apresenta como

ES
potencial pessoal, possibilidades que você tem nas mãos, chances de se

ND
aperfeiçoar, ocasiões propícias de se tornar melhor, aspectos da sua vida

ME
que podem ser desenvolvidos, recursos pessoais que estão adormecidos e

NE
que podem ser aproveitados.

IA
IV
• Suas fraquezas pessoais, que compreendem suas limitações e defeitos,

6V
as coisas que você precisa corrigir, as lacunas que precisa preencher, os

73
89
aspectos frágeis que precisam de atenção e cuidado, as carências e os

83
limites que você deve superar.

19
10
• Suas ameaças pessoais, as situações de sua vida que podem oferecer risco
O
ED
ou perigo potencial (por exemplo, uma tendência à agressividade, uma

R
inclinação depressiva ou uma visão negativa de si mesmo), situações que

EI
GU
são como pedras no meio do caminho, que podem prejudicar ou mesmo

FI
impedir seu crescimento pessoal e seu desempenho.

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
65
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Para fazer esta análise pessoal, é preciso uma atitude de humildade e de
DE
sinceridade. Você não é obrigado a mostrar os resultados para ninguém, por isso,
ES
não queira dourar a pílula. Também cada membro da sua equipe pode conservar
ND
isso de forma confidencial. Isso é importante para garantir o direito de cada um à
ME
privacidade. Mas, você não pode pretender esconder tudo isso de você mesmo:
NE
cuidado com a armadilha do autoengano. Quem não percebe seu próprio potencial e
IA
IV
suas limitações, tem pouca chance de fazer mudanças e progressos significativos em
6V
sua vida.
73
89
Aproveite o quadrante a seguir para fazer suas anotações pessoais. Isso
83
19
o ajudará a ter mais clareza e uma visão de conjunto sobre os quatro elementos
10
que servem como uma espécie de fotografia pessoal do seu potencial e das suas
DO
limitações. Estimule cada membro da sua equipe a também fazer esta análise
RE
pessoal: é importante que todos tenham a coragem de se olhar no espelho, sem
EI
julgamento, mas com o propósito de fazer mudanças importantes na própria vida.
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
66
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Será importante que você e sua equipe também possam fazer esta análise
DE
enquanto time. Nesse caso, ninguém deve ser analisado de forma pessoal ou
ES
particular, mas apenas o grupo como um todo. Não citem nomes, não acusem
ND
ninguém! Respeitem a individualidade de cada membro da equipe! Isso é muito
ME
importante para evitar constrangimentos: colocar alguém contra a parede, na frente
NE
do grupo, é a melhor estratégia para destruir um time. Não se aventure nessa
IA
IV
estratégica de detonação!
6V
73
Com os dados de análise da equipe, considerada como um todo, é possível
89
fazer uma reflexão compartilhada de como obter esses quatro resultados:
83
19
10
• Como maximizar nossas as forças?
DO
• Como aproveitar nossas oportunidades?
RE
• Como minimizar nossas fraquezas?
EI
• Como combater nossas ameaças?
GU
FI
LO
Aproveite o quadrante abaixo para, junto com sua equipe, fazer a análise do
ME
próprio time:
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
67
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Como Líder Treinador, há mais um passo importante que você deve dar
DE
no sentido das mudanças pessoais, não apenas suas, mas de sua equipe. Você
ES
pode aproveitar esta ferramenta da Matriz SWOT para uma análise individual de
ND
cada membro da sua equipe, com o cuidado de não compartilhar os resultados
ME
com ninguém a não ser o próprio membro da equipe. O propósito disso é claro:
NE
ao conhecer com mais profundidade o perfil de cada um, você pode ser um apoio
IA
IV
decisivo e um estímulo importante para que cada pessoa consiga:
6V
73
• Maximizar as suas forças?
89
• Aproveitar as suas oportunidades?
83
19
• Minimizar as suas fraquezas?
10
• Combater as suas ameaças?
DO
RE
O Líder Treinador tem a nobre missão de ajudar as pessoas do seu time
EI
a se tornarem melhores, a fazer mudanças e progressos em sua vida pessoal e
GU
profissional. O desempenho de cada um e o aumento do resultado da equipe, como
FI
um todo, dependem muito dessa atuação do Líder Treinador.
LO
ME
É muito importante você entender que, nesta análise individual dos membros
DE
da sua equipe, talvez você não consiga decifrar quem a pessoa de fato é, mas aquilo
ES
que você percebe em suas atitudes, comportamentos e modo de ser. Trata-se,

ND
portanto, da sua percepção como Líder Treinador, daquilo que você enxerga nela,
ME
daquilo que ela expressa (consciente ou inconscientemente, isto é, sem ela mesma
NE
perceber).
IA
IV
6V
Por exemplo, você pode perceber que alguém é desinteressado e fechado,

73
porque fala pouco e quase não participa, mas a verdade pode ser que essa
89
pessoa é apenas tímida. Só na conversa pessoal com cada membro da sua equipe,
83
19
nos momentos de feedback, essas primeiras percepções podem ser melhor

10
compreendidas e ajustadas corretamente.

O
ED
Por isso, o quadro do perfil dos membros de sua equipe nunca é definitivo,
R
EI
mas algo que vai sendo preenchido, melhorado e corrigido aos poucos, à medida
GU
que você vai conhecendo melhor seu time e, mais importante ainda, à medida que as
FI
pessoas vão mudança e evoluindo.

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
68
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
O modelo de quadrante abaixo pode servir para você fazer a análise individual
DE
dos membros da sua equipe:
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
A clareza que você está tendo sobre a importância das mudanças pessoais,
89
tanto suas quanto dos membros da sua equipe, trará muitos benefícios para sua
83
19
empresa, assim como para cada um de vocês. Quem se conhece melhor consegue
10
progredir e obter mais sucesso, seja em qualquer campo de atividade ou aspecto da

O
vida.
ED
R
EI
O sucesso em vendas não depende apenas da mudança de estratégias,

GU
métodos e processos. Se as pessoas também não realizarem mudanças em sua vida,

FI
a começar pelo Líder Treinador, nada se conseguirá obter. Os fatores pessoais são
LO
decisivos, em qualquer campo de trabalho, mas especialmente em vendas, porque

ME
a atividade de vendas envolve pessoas e acontece pela comunicação e relação

DE
constante entre pessoas. Você pode ter um excelente produto, um ambiente de

ES
trabalho extraordinário, promoções e preços competitivos, um marketing fenomenal...

ND
ME
NE
69
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
mas, se não tiver vendedores que sejam “pessoas” realmente preparadas, motivadas,
DE
comprometidas e engajadas para trabalhar e atender “outras pessoas”, pode desistir
ES
do negócio!
ND
ME
Por isso, a Sucesso em Vendas quer ajudar você a ser um Líder Treinador de
NE
excelência, que não entenda apenas de processos, métodos e estratégias, mas,
IA
IV
sobretudo, que seja uma “pessoa” sensível apara ajudar seu time de “pessoas” a
6V
serem os melhores profissionais a se relacionar com as “pessoas” clientes. Afinal, o
73
sucesso da empresa depende do sucesso das pessoas que dela fazem parte, seja
89
como gestores, colaboradores ou clientes.
83
19
10
Você, como Líder Treinador, será sempre uma referência para as pessoas do
DO
seu time e para toda a empresa. Quanto mais você fizer das mudanças pessoais
RE
um processo de amadurecimento e crescimento, mais as pessoas vão se espelhar
EI
em você! No fundo, pouco a pouco, você vai descobrir que o core business do seu
GU
trabalho são as pessoas.
FI
LO
ME
“Não devemos permitir que alguém saia da nossa presença

sem se sentir melhor e mais feliz”.
DE
ES
Madre Teresa de Calcutá

ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
70
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
73
89
83
19
10
DO
RE
EI
GU
capítulo
FI
LO
Capítulo 04
03
02
ME
DE
quatro
ES
ND
ME
NE
IA
IV
6V
(FALTA CAPA)
73
89
83
19
10
O
ED
R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND

ME
Gestão da
71Mudança
A NE
VI
VI
G
FI
OL
ME
Mudanças ecológicas
DE
ES
ND
Outro nível importante de mudança é em nosso entorno, em nosso ambiente,
ME
no ecossistema que nos envolve. A palavra ecologia é mais ampla do que
costumamos pensar: não diz respeito apenas ao “meio ambiente”, mas a todos os
NE
contextos externos em que as pessoas vivem, convivem e trabalham. É por isso que
IA
IV
aqui nos referimos às mudanças ecológicas.
6V
73
No contexto da mudança que estamos estudando neste volume sobre a
89
83
Gestão da Mudança, também precisamos considerar a importância da mudança
19
ambiental.
10
DO
Vamos iniciar nossa reflexão considerando três questões fundamentais:
RE
EI
GU
1. A primeira questão importante a considerar é que nosso ambiente
FI
fala. Quando entramos na casa de alguém pela primeira vez, o que vemos
LO
no ambiente nos diz muito sobre as pessoas que ali habitam: há uma
ME
mensagem silenciosa e eloquente que nos diz muito. O mesmo acontece

DE
quando entramos em uma loja ou ambiente profissional: tudo ali transmite

uma mensagem, cria em nós uma impressão, gera em nós sentimentos
ES
ND
e reações positivas ou negativas, atrativas ou repelentes, agradáveis ou

ME
desagradáveis. O ambiente pode ser convidativo ou repulsivo: as pessoas

podem querer estar ali ou, ao contrário, podem querer “dar o fora” o mais
NE
rápido possível. Pense no seu ambiente de trabalho, no ambiente da sua loja:

IA
IV
que efeito você acha que ele exerce sobre sua equipe e sobre os clientes?
6V
Que mudanças são necessárias para tornar o ambiente mais agradável e

73
atraente? Esse é um aspecto fundamental da Gestão da Mudança que você

89
83
deve considerar como Líder Treinador.

19
10
2. A segunda grande questão é que o ambiente é nosso espelho. Sem se

O
ED
dar conta disso, as pessoas projetam seu jeito de ser no ambiente. Pessoas
R
organizadas, pontuais, cuidadosas, atentas e meticulosas, por exemplo,

EI
facilmente deixam seus rastros nos ambientes onde vivem e trabalham.

GU
O mesmo pode-se dizer de pessoas que têm estas características

FI
LO
“multiplicadas por menos um”: o ambiente reflete o modo de ser displicente,

ME
descuidado, desatento e assim por diante. Sendo assim, quando as pessoas

DE
se deparam com ambientes organizados e bem cuidados, elas são tomadas

por sensações como confiança, credibilidade, tranquilidade e segurança,
ES
ND
ME
NE
72
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
pois é isso que elas “percebem” nas pessoas cujos ambientes têm esse
ES
espelhamento. Pense no impacto positivo que isso pode gerar em seus
ND
clientes! Por outro lado, em ambientes desleixados, as sensações que as
ME
pessoas sentem são de insegurança, incerteza, falta de confiança etc...
NE
porque é assim que, inconscientemente, elas enxergam as pessoas que ali
IA
estão. Pense também no impacto negativo que um ambiente assim pode
IV
gerar em seus clientes! Por isso, como Líder Treinador, você também deve
6V
ajudar as pessoas da sua equipe a perceberem o que elas estão espelhando
73
no ambiente ao seu redor. E você deve sempre se perguntar: que mudanças
89
83
são necessárias no ambiente da loja para que os clientes sejam contagiados
19
com sensações positivas de confiança e de credibilidade?
10
DO
3. Por fim, a terceira questão é que nós, pouco a pouco, tornamo-nos cegos
RE
ao ambiente em que vivemos ou trabalhamos. O costume e o hábito nos
EI
GU
impedem de perceber o conjunto do ambiente. Acabamos nos acostumando
FI
com coisas fora do lugar, com a poeira sobre os móveis, com a pilha de
LO
papéis desajeitada sobre a mesa, com a lâmpada queimada, com os odores

ME
do espaço, com a planta que secou no fundo do corredor, com os produtos

DE
amontoados na prateleira, com pequenos descuidos da vitrine e assim por

ES
diante. Para quem vem de fora, tudo está à vista, mas não para os “de casa”.
ND
Por isso, é preciso curar-se dessa cegueira funcional, aumentando nosso

ME
nível de atenção e de consciência para o estado habitual do nosso ambiente.

Como Líder Treinador, você tem muito a contribuir com sua equipe neste
NE
sentido.
IA
IV
6V
Estudos no campo da Neurolinguística revelam dados surpreendentes sobre o

73
impacto do ambiente na impressão que as pessoas fazem de nós, do nosso trabalho,

89
83
dos nossos produtos ou da nossa empresa: os pesquisadores descobriram que as

19
pessoas são impactadas em apenas 15% pelas palavras (linguagem verbal) e 85%
10
pelo contexto (linguagem não-verbal).

O
ED
R
Isso é fundamental para os profissionais de venda: não adianta fazer uma boa
EI
GU
apresentação, ter um discurso convincente, saber negociar, impressionar o cliente

FI
com as palavras se o entorno, incluindo o ambiente, não corresponder ao que é dito

LO
pelas palavras.
ME
DE
Por exemplo: falar que seu produto ou serviço tem qualidade e que o cliente
pode confiar deve estar em perfeita sintonia com um ambiente que gera no cliente
ES
ND
ME
NE
73
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Reações positivas e negativas
DE
ES
Ao considerar o ambiente como um fator decisivo da Gestão da Mudança, o
ND
Líder Treinador precisa estar atento a dois pontos essenciais que afetam diretamente
ME
as pessoas (colaboradores e clientes):
NE
IA
IV
• Quanto mais reações positivas o ambiente gerar nas pessoas, mais
6V
resultados eu terei no desempenho da equipe e na atração e fidelização dos
73
clientes.
89
83
19
• Quanto mais reações negativas o ambiente gerar nas pessoas, menos
10
resultados eu terei no desempenho da equipe e na atração e fidelização dos
DO
clientes.
RE
EI
Ora, por si sós, estes dois pontos essenciais justificariam todo o empenho
GU
do Líder Treinador em dar mais atenção ao ambiente e em gerar as mudanças
FI
LO
necessárias para prepará-lo da melhor forma. Em suma, o que queremos dizer a você
ME
é o seguinte:
DE
Você quer aumentar suas vendas?

ES
ND
Então, tenha um ambiente que vende mais!

ME
Ponto final.
NE
IA
IV
Não é preciso muita elucubração mental para entender o que são estas
6V
reações positivas ou negativas que o ambiente gera nas pessoas. O chamado

73
marketing sensorial já explorou bem estes aspectos. Mas, em todo o caso, para
89
83
facilitar sua reflexão, podemos resumir da seguinte forma:

19
10
• Reações positivas: sensações agradáveis de acolhimento, conforto, bem

O
ED
estar, segurança, confiança, credibilidade, qualidade... e assim por diante.

R
Sentimentos de atração, de interesse, sensações de encantamento, de

EI
GU
beleza, de ordem, de harmonia. Sensação de prazer e de satisfação.

FI
LO
• Reações negativas: sensações desagradáveis de desconforto, repulsa,

ME
inadequação, insegurança, desconfiança, falta de credibilidade, fata de

DE
qualidade etc. Sentimentos de aversão, de desinteresse, de afastamento,

sensações de frustração e desencanto, falta de beleza, desordem e
ES
ND
desarmonia. Sensação de desprazer e de insatisfação.

ME
NE
74
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
A regra básica, portanto, é esta: maximizar as reações positivas geradas pelo
ambiente e eliminar (ou ao menos minimizar) as reações negativas. Em todas estas
ES
duas situações, deste modo, é preciso estar aberto e disposto a fazer mudanças
ND
no ambiente. E isso vale para toda a organização, para o Líder Treinador e para sua
ME
equipe de vendas.
NE
IA
Aspectos fundamentais do ambiente
IV
6V
73
O Líder Treinador deve estar atento a muitos aspectos do ambiente que
89
afetam (positiva ou negativamente) as pessoas. Todos estes elementos têm sido
83
19
estudados mais recentemente por uma nova ciência de vendas, o Neuromarketing,
10
que procura entender como a mente dos clientes reage aos estímulos externos
DO
que recebe (do produto, do ambiente, da propaganda, do vendedor, da embalagem
RE
etc.). Apresentamos a seguir uma pequena síntese destes aspectos fundamentais
EI
do ambiente e de algumas das importantes descobertas (e “sacadas”) do
GU
Neuromarketing. FI
LO
ME
1. ORGANIZAÇÃO. Um ambiente com as coisas “no lugar” é extremamente

poderoso para gerar reações positivas nas pessoas. A organização gera
DE
sentimentos como confiança e credibilidade, que favorecem as vendas.

ES
A organização do ambiente espelha a organização das pessoas, o seu

ND
compromisso com fazer as coisas bem feitas e da melhor forma.

ME
NE
2. FUNCIONALIDADE. Não basta ordem, é preciso também que as coisas

IA
IV
estejam dispostas de forma prática, de fácil acesso e com facilidade de

6V
utilização. Isso gera nas pessoas sentimentos de conforto, de facilidade e de

73
confiança na solução de problemas. A funcionalidade do ambiente espelha

89
o espírito de praticidade e de eficiência das pessoas... atributos que todo

83
19
cliente adora encontrar em qualquer empresa.

10
O
3. ESTÉTICA. A beleza e a formosura são fatores naturais de atração.

ED
R
Ambientes bonitos atraem as pessoas, fazem-nas permanecer por mais

EI
tempo e ficam mais tempo gravados em suas memórias. Ao contrário,

GU
ambientes sem beleza nos repelem, trazem memórias negativas e

FI
LO
geralmente ficam associados a sensações de tristeza e depressão. Você

ME
acha que esses sentimentos negativos contribuem para aumentar as

vendas? Nos centros comerciais que reúnem, lado a lado, várias lojas de
DE
um mesmo segmento, as pessoas são primeiramente atraídas pelos fatores

ES
estéticos da melhor fachada e, somente num segundo momento, pelos

ND
ME
NE
75
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
DE
produtos ou pelo preço. Ninguém tem dúvida de que “a beleza vende”.
ES
4. CONSERVAÇÃO. Móveis, equipamentos e o próprio imóvel sofrem desgaste
ND
ME
pela ação do tempo ou pelo uso. Quando, apesar disso, são mantidos e
conservados, as pessoas se sentem mais seguras e confiantes. O mesmo se
NE
deve dizer dos imóveis: por exemplo, fachadas bem cuidadas são atraentes.
IA
IV
Mas, fachadas deterioradas, são como autofalantes a gritar aos clientes:
6V
“Não entre aqui!” O problema não é usar um imóvel, móvel ou equipamento
73
antigo: o problema é usar tudo isso se estiver sem manutenção, estragado
89
ou com defeito. É a lição indireta do velho ditado: “Em casa de ferreiro, o
83
19
espeto é de pau”. Na mente do cliente, mil interrogações vão surgir sobre até
10
que ponto a qualidade do serviço ou do produto pode ser garantida quando
DO
o ambiente é tão descuidado. Na verdade, o que o cliente espera, realmente,
RE
é que “em casa de ferreiro o espeto seja de ferro e da melhor qualidade”.
EI
GU
5. HIGIENE. Por se tratar de um elemento decisivo para a sobrevivência
FI
LO
humana, os aspectos de limpeza e higiene afetam drasticamente as
ME
pessoas. Ambientes limpos e higiênicos despertam a sensação de bem

estar e de segurança. Atenção especial deve ser dada ao tapete da porta de
DE
entrada, aos sanitários e aos objetos da copa: eles são gatilhos poderosos
ES
para despertar sensações positivas ou negativas nos clientes. Sobretudo

ND
os odores agradáveis têm uma força poderosa de atração. Não é sem razão
ME
que os amantes dão atenção especial aos perfumes!

NE
IA
IV
6. CONFORTO. Como ensinou Freud, as pessoas são movidas pela busca

6V
do prazer e pela fuga da dor. Ora, o conforto é uma das sensações de

73
prazer mais duradouras em nossa vida: uma roupa confortável, um assento

89
confortável, um ambiente de trabalho confortável, um ambiente de compra

83
19
confortável... como tudo isso exerce atração sobre as pessoas. O conforto

10
pode estar na textura do piso, no formato e composição dos móveis, na

O
possibilidade de ficar sentado, no mimo de ter um café ou uma água à

ED
R
disposição, num carrinho adequado para as compras... etc. Você pode

EI
imaginar mil e uma formas de oferecer mais conforto aos seus clientes. E
GU
pode apostar que isso vai aumentar as vendas!

FI
LO
ME
7. SEGURANÇA. Também aqui entra a questão da sobrevivência, coisa

que nosso cérebro nunca deixa de perceber. Ambientes seguros geram
DE
sensações positivas de tranquilidade e serenidade. Isso pode estar

ES
espelhado em escadas com antiderrapante e corrimãos, em pisos não

ND
ME
NE
76
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
escorregadios, em portas largas e ambiente de fácil circulação, em
DE
equipamentos de segurança como extintor ou sistema de alarme de
ES
incêndio, em serviço de vigilância, entre outras coisas mais. Quando o
ND
cliente se sente seguro, ele só pensa nas compras! Quando ele se sente
ME
inseguro, vai cuidar primeiro disso e depois, se sobrar tempo e disposição,
NE
vai comprar!
IA
IV
6V
8. VENTILAÇÃO. Eis outro elemento relacionado à sobrevivência. Ambientes
73
ventilados geram sensações positivas de conforto, segurança, limpeza, bem
89
estar. A sensação de ar puro é um poderoso tranquilizante: não é à toa que
83
as pessoas se acalmam com um passeio ao ar livre. Ao contrário, ambientes
19
10
abafados e com ar viciado despertam sensação de aflição e de fuga. Por si
DO
só, o fator ventilação adequada e agradável faz as pessoas permanecerem
RE
mais tempo em um ambiente. E adivinhe: se esse ambiente for a sua loja,
EI
qual será o resultado?
GU
FI
9. TEMPERATURA. Mais um elemento relacionando ao nosso sistema de
LO
sobrevivência. Embora a sensação térmica seja algo mais ou menos pessoal

ME
(alguns sentem mais calor, outros sentem mais frio), temperaturas médias
DE
são mais agradáveis do que temperaturas extremas. Frio ou calor muito

ES
intensos afastam as pessoas. Observe que sempre há menos circulação de

ND
pessoas nas áreas mais geladas de um supermercado ou nas proximidades

ME
do forno de uma pizzaria. Dessa forma, se você quer gerar nos clientes
NE
uma sensação agradável de conforto e bem estar, fique atento à questão

IA
da temperatura ambiente. Sim, o termostato da sua loja tem o poder de

IV
6V
aumentar as suas vendas.

73
89
10. ILUMINAÇÃO. A luz adequada também ajuda a vender. Ambientes muito

83
sombrios são repulsivos e deprimentes para a maioria das pessoas.

19
10
Ambientes escuros são simplesmente assustadores para qualquer pessoa.

O
Por outro lado, ambientes excessivamente iluminados geram excitação,

ED
cansaço e estresse. Iluminação harmoniosa e equilibrada faz as pessoas

R
EI
permanecerem mais tempo no ambiente e dão a sensação de conforto aos

GU
olhos, mantendo a pupila em posição normal. Iluminação igual em toda a loja,

FI
sem alteração, gera desinteresse e monotonia: mas, variação equilibrada

LO
de cor e intensidade da luz, em pontos estratégicos da loja, desperta mais

ME
interesse e curiosidade das pessoas. Portanto, escolha bem as lâmpadas da

DE
sua loja se você quer aumentar as vendas.

ES
ND
ME
NE
77
A
VI
VI
G
FI
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ME
11. DISTANCIAMENTO. Aqui entram aspectos como espaço de circulação,
DE
distância entre as pessoas (cliente e vendedor, cliente e cliente),
ES
proximidade dos produtos etc. A lógica é esta: ambientes muito apertados e
ND
fechados, que dificultam o acesso e a circulação, e que obrigam as pessoas
ME
a ficarem muito próximas, naturalmente repelem as pessoas. A sensação de
NE
aperto, de proximidade excessiva ou de aprisionamento é desconfortável
IA
para a maioria das pessoas (mesmo para quem não tem claustrofobia). Ao
IV
6V
contrário, ambientes abertos e amplos, de fácil circulação e que permitem
73
distanciamento razoável são mais atraentes e convidativos. Isso vale
89
também para a disposição dos produtos: prateleiras “socadas” de produtos
83
são repelentes; prateleiras dispostas com equilíbrio e harmonia de distância
19
10
e volume dos produtos são mais atraentes e despertam mais a atenção do
DO
cliente.
RE
EI
12. VISUALIZAÇÃO. Para finalizar: nossa visão é limitada. Conseguimos dar
GU
foco e atenção a poucas coisas de uma vez. Por isso, ambientes visualmente
FI
muito poluídos, entulhados de coisas, são pouco atraentes e pouco
LO
produtivos em termos de venda. Observe as vitrines e lojas das marcas mais

ME
famosas: a ideia é criar ambientes limpos, leves e harmoniosamente “vazios”.

DE
Veja os sites das melhores empresas: também limpos, leves, sem tsunamis
ES
visuais. A regra é: menos poluição visual vende mais. O cliente não precisa
ND
ver tudo de uma única vez. Uma coisa leva para outra: um chamariz conduz
ME
a atenção do cliente para outro e assim sucessivamente. Quanto menos

NE
você cansar e confundir a visão do cliente, mais você vai vender!

IA
IV
6V
Todos estes fatores são decisivos para uma eficiente Gestão da Mudança
73
no quesito ambiente. Você, como Líder Treinador, pode contribuir muito com sua
89
equipe, ao fazê-la compreender e dar mais atenção a cada um desses elementos.

83
Além disso, esta lista pode ser ainda ampliada. Vocês mesmos, observando a
19
10
realidade concreta dos seus ambientes de venda, podem perceber mais elementos
O
importantes que ajudam (ou atrapalham) as vendas.

ED
R
EI
Um exercício importante para você fazer com sua equipe é avaliar o que vocês
GU
já têm de conquistas em cada aspecto e, por outro lado, quais são as limitações a
FI
serem superadas. O quadro abaixo pode ajudar neste exercício.

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VI
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VI
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IV
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ND
ES
DE
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G
G
FI
OL
ME
Esta análise das conquistas e das limitações da sua empresa em cada um
DE
destes aspectos vai se mostrar extremamente útil no processo de organização
ES
ecológica da sua empresa, como parte do trabalho de Gestão de Mudança. Você
ND
vai se surpreender com os resultados das transformações e melhorias que forem
ME
realizadas a partir de então. Lembre-se: o ambiente vende!
NE
IA
É muito importante que você saiba que todos estes fatores são poderosos
IV
6V
por uma simples razão: todos eles agem no nível da mente inconsciente do cliente,
73
gerando reações positivas ou negativas. O cliente não tem consciência de estar
89
sendo atraído ou repelido por estes fatores. Mas, independentemente disso, o
83
comportamento do cliente é que determina o sucesso (ou o fracasso) da venda.
19
10
Como aquilo que interessa à sua empresa é o sucesso em vendas, não existe
DO
alternativa senão cuidar para que o ambiente da sua empresa sirva para gerar as
RE
melhores e mais positivas reações na mente do cliente.
EI
GU
“Concentre-se na percepção que seus clientes têm
FI
do seu negócio”.
LO
ME
Alison Zigulich
DE
ES
ND
ME
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IV
6V
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capítulo
FI
LO
Capítulo 04
03
05
02
ME
DE
cinco
ES
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IA
IV
6V
(FALTA CAPA)
73
89
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10
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R
EI
GU
FI
LO
ME
DE
ES
ND

ME
Gestão da
84Mudança
A NE
VI
VI
G
FI
OL
ME
As equipes estão mudando
DE
ES
Num cenário em que a mudança é constante e global, as equipes não
ND
poderiam deixar de também sofrer o impacto da mudança. Mais do que nunca, no
ME
mundo do trabalho e dos negócios, as pessoas estão se dando conta da importância
NE
das equipes para o sucesso de qualquer empreendimento. E isso é muito importante
IA
IV
para você, como Líder Treinador, como você vai compreender ao estudar este
6V
capítulo. As equipes em mudança são uma importante faceta da Gestão da Mudança.
73
89
Não apenas grupos, mas equipes
83
19
10
A primeira questão fundamental que devemos considerar é a diferença
DO
essencial entre grupos e equipes. Não é apenas uma diferente de formato ou de
RE
organização, mas, sobretudo, de integração e de desempenho.
EI
GU
Vamos começar definindo os conceitos, para enxergar com mais clareza.
FI
Preste bastante atenção em cada palavra destas definições, para que você entenda
LO
ME
a essência de cada conceito e, assim, não confunda alhos com bugalhos:

DE
Grupo é um conjunto de pessoas que realizam uma mesma tarefa ou participam

ES
de uma mesma atividade, embora cada um tenha seus próprios objetivos, valores,
ND
regras e modos de ação, sem necessidade de que esses elementos estejam afinados
ME
ou em sintonia com os daqueles outros participantes do grupo.

NE
IA
IV
Assim, por exemplo, existem os grupos de estudantes, de turistas, de pessoas

6V
que praticam esporte no parque, de amigos que se reúnem no final de semana,

73
de participantes de uma comunidade religiosa, de amigos de um clube social, de

89
trabalhadores em uma empresa... etc. Você mesmo poderá citar outros exemplos!
83
19
10
Agora, vamos entender o que é uma equipe:

O
ED
Equipes são conjuntos de pessoas que realizam uma mesma tarefa ou tarefas
R
EI
complementares e que estão profundamente integradas e comprometidas pelos

GU
mesmos objetivos, valores, regras e modos de ação, sendo necessário que esses
FI
elementos estejam afinados e harmonizados entre si.

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
85
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Dessa forma, por exemplo, temos equipes esportivas, equipes de redação
DE
num jornal, equipes pedagógicas em uma escola, equipes de treinamento em uma
ES
empresa, equipes de segurança, equipes de voluntários em uma obra social, equipes
ND
de resgate, equipes de trabalho, equipes de pesquisa, equipes de marketing, equipes
ME
médicas, equipes de venda e assim por diante. Também aqui você pode citar outros
NE
exemplos!
IA
IV
6V
Facilmente você pode perceber que grupos e equipes são duas realidades
73
bastante diferentes, como o Sol e a Lua, por exemplo: embora possam parecer
89
semelhantes, cada qual tem características próprias e bem definidas, papéis bem
83
distintos e uma natureza inigualável: não dá para confundir um com o outro!
19
10
DO
Você também pode perceber, pela simples análise das duas definições acima,
RE
que as equipes superam em muito os grupos. As pesquisas no campo da gestão
EI
revelam que, nas empresas de sucesso, os grupos de trabalho cada vez mais vão
GU
dando lugar às equipes, porque elas são muito mais produtivas e exercem um poder
FI
de coesão e de motivação muito mais forte em seus membros. Só por isso, já vale
LO
todo o esforço em formar equipes de trabalho realmente sólidas.

ME
DE
Algo curioso (e assustador) que podemos observar no mundo corporativo é

ES
isso: apesar dessa enorme vantagem que as equipes oferecem, a grande maioria
ND
das empresas tem apenas grupos de trabalhos, que não têm o mesmo potencial de
ME
desempenho e de produtividade das equipes e que também não conseguem gerar o

NE
mesmo nível de integração e de motivação entre seus membros. No fundo, os grupos

IA
de trabalho são apenas pessoas trabalhando juntas, lado a lado, na mesma sala, mas
IV
6V
sem estarem realmente comprometidas e engajadas a chegarem juntas ao sucesso.

73
E, mesmo assim, os grupos predominam nas empresas!

89
83
E por que isso acontece? A grande questão é o medo do desafio e a

19
10
resistência à mudança: de fato, é enorme o desafio de formar uma equipe realmente

O
integrada e isso também exige provocar mudanças dentro da empresa. É algo que
ED
exige coragem, visão de longo alcance e determinação, virtudes que, infelizmente,

R
EI
poucos líderes cultivam. Quem não quer pagar este preço, acaba se contentando
GU
com os grupos de trabalho, mesmo quando isso significa obter menos resultados, ter
FI
um desempenho inferior e correr o risco de ficar para trás. Mas, afinal, as pessoas
LO
e as empresas vivem e funcionam a partir de suas escolhas e opções, acertadas ou

ME
equivocadas. E são estas escolhas e opções que vão dizer quem tem mais chance
DE
de realmente chegar ao sucesso... e quem vai ficar com o prêmio de consolação... e

ES
quem será desclassificado.

ND
ME
NE
86
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VI
VI
G
FI
OL
ME
O potencial das equipes
DE
ES
A partir disso, já podemos tirar algumas conclusões importantes sobre o
ND
potencial das equipes, que vão ajudar você em seu trabalho como Líder Treinador.
ME
NE
• Nas equipes, o desempenho coletivo é mais importante do que o individual.
IA
IV
Todos se sentem no mesmo barco e sabem que vão chegar juntos ao
6V
destino, ninguém pode chegar antes nem depois. Os membros da equipe
73
se apoiam mutuamente, para que todos produzam da melhor forma, pois as
89
conquistas de cada um geram resultados para todos.
83
19
10
• Nas equipes, o desempenho individual não conta apenas para o indivíduo,
DO
mas para a equipe toda: o gol de um artilheiro soma pontos para o time
RE
todo. Todos vibram com as vitórias individuais, pois no fundo são vitórias
EI
coletivas. Ao mesmo tempo, todos se preocupam com desempenhos
GU
individuais insatisfatórios, pois todos acabam perdendo: um jogador que
FI
perde um pênalti faz com que todos saiam perdendo.
LO
ME
• Nas equipes, não há espaço para “estrelismo” ou “carreiras individualistas”

DE
de quem quer brilhar sozinho. A saudável competitividade entre os membros

ES
de uma equipe não pode ser confundida com mera competição e rivalidade:
ND
todos se apoiam para que todos avancem cada vez mais. É como em um
ME
barco de remadores: todos se incentivam mutuamente, pois a melhor

NE
performance de um remador gera resultados para todos.

IA
IV
6V
• Nas equipes, os propósitos e objetivos compartilhados geram sinergia,

73
ou seja, a energia de trabalhar juntos. E isso é contagioso: as equipes

89
energizam as pessoas e as pessoas se “contaminam” mutuamente com

83
19
níveis elevados de interesse, motivação, empenho, vontade de ser melhor e

10
de fazer mais... Não se trata mais de alimentar a motivação de cada membro

O
individualmente (o que é tarefa impossível, dada a diversidade de cada um),

ED
mas de alimentar a motivação de todos, em conjunto (o que, curiosamente,

R
EI
acaba sendo combustível para a motivação individual). A equipe se torna,

GU
realmente, uma usina de motivação para todos! E você já pode adivinhar o

FI
resultado disso tudo!

LO
ME
DE
ES
ND
ME
NE
87
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
• Nas equipes, as pessoas aprendem a compartilhar responsabilidades: todos
DE
se sentem responsáveis pelas ações coletivas que são desenvolvidas. Todos
ES
assumem a culpa dos erros e todos vibram com os acertos. Dessa forma,
ND
evitam-se atitudes de acusações, perseguição ou mesmo vitimização, assim
ME
como se evita a glorificação de “heróis individuais”. Isso não significa negar a
NE
responsabilidade pessoal de cada um, mas entender que a responsabilidade
IA
coletiva está acima dos interesses pessoais: o pronome “nós” é mais usado
IV
6V
do que o “eu”. Mais do que em qualquer lugar, as equipes vivem o lema: “um
73
por todos e todos por um” e evitam, a todo custo, acreditar no enganoso
89
“cada um por si e Deus por todos”.
83
19
10
• Nas equipes, a comunicação flui com mais facilidade, ninguém tem interesse
DO
em esconder o jogo, todos falam abertamente sobre o que realmente
RE
importa para o desempenho coletivo, as informações e os conhecimentos
EI
são compartilhados livremente, sem reserva. Esse nível de comunicação
GU
também permite que as diferenças de opiniões não gerem rachaduras:
FI
as pessoas aprendem a discordar sem declarar guerra ou criar facções
LO
dentro da equipe. Essa aprendizagem é fundamental para manter a boa

ME
performance da equipe.
DE
ES
• Nas equipes, há um importante compartilhamento de ideias, pontos de vista

ND
e opiniões que podem levar a inovações importantes e significativas na

ME
empresa. Como as pessoas não estão preocupadas apenas com seu brilho
NE
individual, elas não ficam na defensiva e nem se fecham em si mesmas: as

IA
boas ideias e os insights que surgem são logo compartilhados, gerando um

IV
6V
clima favorável para desenvolver novas soluções e propostas que levem a

73
um melhor desempenho coletivo.

89
83
• Nas equipes, também existe um clima de autonomia e de liberdade. É

19
10
claro que as equipes não são ilhas dentro da empresa, sem ligação com
O
os outros níveis de gestão. Mas, embora sejam “lideradas”, seus membros

ED
sabem que têm espaço para navegar com autonomia e liberdade dentro
R
EI
dos limites estabelecidos. Isso tem um ganho extraordinário em termos de

GU
comprometimento e resultado: quando as pessoas encontram espaço para

FI
fazer escolhas e assumir responsabilidades de forma autônoma, elas se

LO
engajam mais e, naturalmente, seu desempenho cresce. O contrário seria

ME
as pessoas apenas cumprirem regras e normas cegamente: o engajamento

DE
diminui e o desempenho cai.

ES
ND
ME
NE
88
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
Todo este potencial das equipes não pode ser desperdiçado por você. Seu
DE
papel de Líder Treinador é justamente de aproveitar toda esta potencialidade e
ES
transformá-la em realidade na sua empresa, com a sua equipe concreta. Sem isso,
ND
o desejo de chegar ao sucesso em vendas será uma mera utopia, ou seja, um sonho
ME
bonito, mas, sem ter os pés no chão.
NE
IA
Desafios de formar equipes de alto desempenho
IV
6V
73
Além de considerar os benefícios e vantagens do potencial das equipes, você
89
também deve ter consciência dos desafios e das dificuldades em formar equipes de
83
alto desempenho. Nem tudo são flores, é verdade, mas também nem tudo é espinho!
19
10
DO
Os desafios e as dificuldades devem ser vistos por você, na condição de Líder
RE
Treinador, como pontos cruciais a serem trabalhados, com atenção e dedicação.
EI
Não empurre a sujeira embaixo do tapete: o chão apodrece e um dia a casa cai. O
GU
bom líder sabe que problemas, desafios e dificuldades devem ser resolvidos e não
FI
cultivados!
LO
ME
Eis alguns dos principais desafios e dificuldades que você vai encontrar ao
DE
iniciar o trabalho de formar sua equipe de alto desempenho:

ES
ND
• Mesmo nas equipes de alto desempenho, as diferenças pessoais sempre

ME
vão existir. Não somos feitos em linha de montagem: cada um de nós tem
NE
seu jeito próprio de ser. Temos personalidades e temperamentos típicos

IA
que não podem ser ignorados. Temos níveis de formação e de experiência

IV
6V
de vida diferentes. Nossa história pessoal nos marcou de formas distintas.

73
Nosso contexto de vida é próprio. Temos sonhos e metas pessoais que não
89
podem ser nivelados com os das outras pessoas... e assim por diante. Todas
83
essas diferenças individuais entre os membros de uma equipe devem ser

19
10
consideradas. Isso exige de todos uma atitude de compreensão e mesmo de

O
compaixão. Mesmo sendo membros de uma equipe, as pessoas merecem

ED
ser vistas e tratadas com respeito em sua individualidade.

R
EI
GU
• A sinergia entre os membros de uma equipe não é algo que se consegue

FI
de imediato e jamais de uma vez por todas: é um processo, uma conquista

LO
diária, uma construção de tijolo em tijolo. E os níveis de sinergia podem

ME
sofrer variações e oscilações, dependendo do momento e do clima

DE
emocional do dia-a-dia. O importante é que as variações para baixo não se

ES
transformem em estados permanentes de queda. É por isso que, como

ND
ME
NE
89
A
VI
VI
G
FI
OL
ME
você vai estudar em outro volume, a Gestão da Motivação é uma peça
DE
importante do trabalho do Líder Treinador.
ES
ND
• As emoções têm um papel decisivo na formação e no desempenho das
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equipes. Emoções positivas (como alegria, entusiasmo, confiança, amor, paz)
NE
geram estados emocionais coletivos que espelham as mesmas sensações
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positivas. Por outro lado, emoções negativas (como tristeza, desânimo, raiva,
IV
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irritação) também geram estados emocionais coletivos que manifestam
73
as mesmas sensações negativas. Estes estados emocionais (positivos
89
ou negativos), quando se tornam duradouros, se transformam no clima
83
emocional da equipe (e da empresa). A chave da questão é: o desempenho
19
10
de alto nível é resultado direto do clima emocional positivo da equipe (e da
DO
empresa). E, por outro lado, o desempenho de baixo nível é resultado direto
RE
do clima emocional negativo da equipe (e da empresa).
EI
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• Pessoas com alto rendimento individual nem sempre têm o mesmo nível de
FI
desempenho na equipe. Esse é mais um fato curioso. A Seleção Brasileira
LO
de Futebol, que normalmente reúne grandes craques mundiais, é exemplo

ME
inegável disso. Há muitos elementos que contribuem para isso e que

DE
resultam, sobretudo, das diferenças individuais analisadas acima. O Líder

ES
Treinador tem aí uma tarefa importante, a fim de ajudar as pessoas e as

ND
equipes a minimizarem essa discrepância entre o rendimento individual e o

ME
coletivo. A ferramenta básica para isso é o diálogo, que ajuda a compreender

NE
com clareza cada vez maior quais são as raízes do problema.

IA
IV
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• O perfil do líder e o seu estilo de liderança influenciam o desempenho

73
da equipe. Os mais recentes e inovadores estudos sobre liderança têm

89
mostrado que as equipes de alto desempenho, sem exceção, são lideradas

83
por pessoas mais abertas, flexíveis, democráticas, humildes, sensíveis e

19
10
emocionalmente inteligentes. Por outro lado, os líderes autoritários, rígidos,

O
insensíveis, arrogantes, grosseiros, centralizadores e emocionalmente

ED
inaptos tendem a levar as equipes a níveis baixos de desempenho e, a longo

R
EI
prazo, acabam destruindo as equipes. Isso é muito importante e deve ser

GU
considerado com especial atenção por você. O alto desempenho de sua

FI
equipe não depende apenas da equipe, nem apenas de novos métodos e

LO
estratégias de venda, mas, fundamentalmente, do seu estilo e perfil de líder.

ME
Por isso, você deve considerar que a Gestão da Mudança deve ter foco
DE
também na mudança da liderança, como vimos em capítulo anterior. Tenha

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sempre em mente o seguinte: você pode mudar, se transformar e se

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tornar um líder cada vez melhor, mais apto e mais capacitado para liderar
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sua equipe e transformá-la em uma equipe de alto desempenho. Com tudo o
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que a Sucesso em Vendas está ensinando a você, você está com a faca e o
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queijo na mão. Não perca esta oportunidade de crescer e de mudar e de se
ME
tornar um autêntico Líder Treinador, que levará sua empresa ao sucesso em
NE
vendas.
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6V
• O modelo de gestão da empresa influencia o desempenho da equipe. Isso
73
também tem sido percebido na literatura empresarial: quando as empresas
89
são muito tradicionais, rígidas, fechadas a inovações e a mudanças,
83
excessivamente hierarquizadas, centralizadoras e controladoras, com um
19
10
estilo de gestão de cima para baixo, o desempenho das equipes deixa muito
DO
a desejar. Por outro lado, as empresas mais abertas, flexíveis, inovadoras,
RE
menos burocráticas, com um estilo de gestão mais democrático, horizontal
EI
e participativo são as que possuem as equipes com os maiores índices de
GU
produtividade e de desempenho. Você pode perceber, assim, que o sucesso
FI
em vendas não é um simples passe de mágica que resulta puramente da
LO
adoção de novas técnicas e estratégias. Mais do que isso, o sucesso é

ME
resultado de uma mentalidade de mudança e de um espírito de inovação

DE
que recobrem a empresa de forma geral, em todos os seus âmbitos e

ES
segmentos, contagiando a todos: do presidente ao porteiro. Em especial,

ND
quando o modelo de gestão se torna mais inovador, as equipes se tornam

ME
também muito mais produtivas. Isso nos ensina uma lição fundamental: as
NE
empresas são, sem dúvida, como peças de dominó enfileiradas; para o bem
IA
ou para o mal, para o sucesso ou para o fracasso, quando uma peça cai,
IV
6V
arrasta todas as outras atrás de si. Ponto final.

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89
Tarefas importantes do Líder Treinador

83
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Por tudo o que você tem aprendido aqui sobre as equipes de alto
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desempenho, você deve estar percebendo que nenhuma equipe nasce

ED
pronta nem brota do chão da noite para o dia. Grupos podem surgir
R
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espontaneamente, mas equipes são construídas e cultivadas. Neste

GU
processo de construção e de cultivo da sua equipe, há algumas tarefas

FI
importantes que cabem a você, como Líder Treinador. Não são coisas de
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outro mundo, talvez nem sejam tanta novidade para você, mas é importante
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que você tenha em mente tudo isso.

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Para estimular seu próprio crescimento pessoal e, ao mesmo, para customizar
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estas tarefas de acordo com a sua realidade específica de trabalho, a sua empresa
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e a sua equipe, aproveite este momento para anotar sugestões de como você pode,
ND
concretamente, realizar cada uma dessas tarefas: os quadros abaixo de cada tarefa
ME
servem para isso. Pense em coisas simples e factíveis... é assim que as coisas
NE
começam! Uma grande jornada é feita de pequenos passos e jamais de um único
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salto gigantesco! Vamos lá!
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Você também pode sugerir outras tarefas que considere essenciais para a
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formação de sua equipe de alto desempenho. Pouco a pouco você vai perceber
DO
como estas ideias vão se tornando cada vez mais claras e um novo horizonte de
RE
ação vai se abrindo è sua frente.
EI
GU
O importante é que você coloque em prática as sugestões de
FI
operacionalização que você propôs nas vinte tarefas listadas acima. É claro, uma
LO
ME
coisa de cada vez, mas sempre procurando aplicar aquilo que vai aprendendo: esse é
o segredo!
DE
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Quando tiver aplicado as sugestões que você mesmo propôs, você poderá
ND
aproveitar os quadros abaixo para assinalar os resultados: o que foi positivo, quais
ME
foram os desafios e as dificuldades que apareceram, o que não deu certo, que coisas
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novas você descobriu... e assim por diante.

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O maestro da orquestra
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Talvez possamos utilizar a orquestra como uma boa analogia ou metáfora

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para uma equipe de alto desempenho. Ali estão vários músicos, cada qual com sua
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individualidade, suas habilidades e competências específicas, seus conhecimentos

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próprios, sua destreza particular em manejar instrumentos tão variados e diferentes.

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Apesar de tantas particularidades e individualidades, eles formam uma coletividade:
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todos são uma única orquestra, uma única equipe. Todos os seus instrumentos precisam
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estar afinados no mesmo tom. Todos precisam seguir uma mesma pauta musical. Todos
ME
precisam tocar no mesmo ritmo. Todos precisam regular a altura do som para ninguém
NE
encobrir os demais. Ninguém vai tocar sozinho e, mesmo nos momentos de solo, é o
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conjunto que estará em sintonia perfeita. O resultado desse exemplar trabalho em equipe
IV
são as mais belas, harmoniosas e majestosas peças musicais, que fascinam e encantam a
6V
todos os ouvintes e que arrancam os aplausos mais entusiasmados.
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Porém, a orquestra não faria nada disso se, à sua frente, não estivesse erguida a
19
batuta do maestro. A grande equipe da orquestra precisa do seu grande Líder Treinador, o
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seu maestro. Sem a presença dele, o resultado não seria o mesmo.
DO
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O simples sinal para iniciar o espetáculo depende dele... A conservação do mesmo
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GU
ritmo depende dele... As sinalizações para aumentar ou diminuir os movimentos dependem
FI
dele... e é assim que, de compasso em compasso, todos os músicos vão fazendo o seu
LO
trabalho, com os olhos divididos entre a partitura e a mão do maestro-líder... E todos chegam
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juntos ao grande sucesso, ao grand finale.

DE
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Sua equipe está no caminho de se tornar uma grande orquestra, tendo você como
ND
seu maestro! Não temos dúvida de que isso pode se tornar para você um poderoso
ME
combustível para a sua própria motivação, para o seu engajamento e, mais ainda, para a
coragem de mudar aquilo que precisa ser mudado, a fim de colocar sua empresa nas trilhas
NE
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(e nas partituras) do sucesso!

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“Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem vence.
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De certa forma, termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas”.

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Ayrton Senna
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Sugestões de Leitura
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A Sucesso em Vendas está profundamente comprometida com o seu
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desenvolvimento como Líder Treinador. Por isso, queremos lhe oferecer algumas
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sugestões de leitura para você complementar o estudo dos temas que estamos lhe
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ensinando neste livro sobre a Gestão da Mudança.
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Administrando em tempos de grandes mudanças
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Peter Drucker
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Clima e Cultura Organizacional: Entender, Manter e Mudar
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Fernando Lanzer
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A estratégia do oceano azul
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W. Chan Kim e Renée Mauborgne
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Gestão da Mudança e Cultura Organizacional
Sílvio Luiz Johann FI
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Gestão de Mudanças
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Mario Persona
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A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã

Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith e Richard Beckhard
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Mudança de paradigma
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Don Tapscott e Art Caston

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Integração e flexibilidade: o novo paradigma nas organizações

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Alvair Silveira Torres Jr

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Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações

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Ruben Bauer
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Fazendo a mudança acontecer: 10 princípios para motivar e deslanchar o

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desempenho das empresas

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Douglas K. Smith
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Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de

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empresas
FI
Thomaz Wood Jr
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Liderança e o gerente minuto

Ken Blanchard
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A coragem para liderar: trabalho duro, conversas difíceis, corações plenos
Brené Brown
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Equipes solidárias. Por que em grupo e não sozinho?
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Renata Di Nizo
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De volta ao mosteiro: o monge e o executivo falam de liderança e trabalho em
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equipe
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James C. Hunter
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Liderança fora do quadrado: como mobilizar a organização (in)formal, energizar
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sua equipe e obter os melhores resultados
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Jon R. Katzenbach e Zia Khan
10
DO
Por que trabalhamos: como grandes líderes constroem organizações
comprometidas que vencem
RE
Dave Ulrich e Wendy Ulrich
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A arte de ser mestre de si mesmo para ser líder de pessoas
Anselm Grün e Friedrich Assländer FI
LO
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Verdades empresariais e sucesso competitivo: como evitar que as ‘verdades

empresariais’ se transformem em barreiras para o sucesso
DE
Eileen C. Shapiro
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Rompendo as barreiras da administração: a necessária desorganização para

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enfrentar a nova realidade

Thomas J. Peters
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Treinamento e desenvolvimento em recursos humanos: encenando e efetivando

IV
resultados
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Denilson A. L. Freire
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Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano

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Roberto Kanaane e Sandra Aparecida Formigari Ortigoso

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10
Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar

O
talentos na empresa
ED
Idalberto Chiavenato
R
EI
GU
Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas

Idalberto Chiavenato
FI
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Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho:

ME
fundamentos para a gestão de pessoas

DE
Jairo Eduardo Borges-Andrade

ES
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Treinamento e desenvolvimento para empresas que aprendem
DE
Tomasina Canabrava e Onízia de Fátima Assunção Vieira
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Administração e os novos paradigmas
ME
Ediberto Tadeu Pedroso
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Gestao Mudança

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Todos os direitos reservados. Nenhuma parte

distribuída por nenhum meio físico ou digital

sem expressa autorização dos detentores

dos direitos autorais.

As 6 Gestões do Líder Treinador.

Análise externa da empresa FI 24

Aproveitar os dividendos da visão ampliada 27

Dividendos da visão ampliada das forças 27

Dividendos da visão ampliada das oportunidades 29

Dividendos da visão ampliada das fraquezas 30

Dividendos da visão ampliada das ameaças 31

Os líderes também precisam mudar

A mudança fundamental: tornar-se um Líder Treinador 37

Onde você está? Onde quer chegar? 39

Diferentes posturas e reações 56

Eu também estou em mudança

Uma visão realista de si mesmo 65

• Como adequar minha empresa ao novo cenário social e mercadológico em

• Como liderar com visão de longo alcance?

• Como fazer da inovação um processo constante de renovação da empresa, dos

produtos e/ou dos serviços?

• Como maximizar os resultados e minimizar os limites e as barreiras que nos

• Como atrair e fidelizar cada vez mais clientes?

• Como aperfeiçoar processos e sistemas para se adequar às novas demandas dos

• Como transformar-se na escolha preferida dos clientes?

• Como inserir e manter a marca da empresa nas novas estratégias de marketing e

propaganda dos novos cenários da mídia?

• Como manter equipes motivadas, engajadas e altamente produtivas?

• Como gerar processos contínuos de formação e treinamento para os times de

competências, adquirir novas estratégias, ferramentas e recursos para adaptar-se às

mudanças e atingir o sucesso. É preciso fazer da mudança uma decidida estratégia de

sucesso e não uma resignada decretação de estagnação ou fracasso.

A Sucesso em Vendas consolidou-se como uma das maiores consultorias do Brasil

e de Portugal no desenvolvimento contínuo de líderes e profissionais de venda. Ao longo

capacitamos 13.000 líderes e treinamos 360.000 vendedores. Nossos resultados nos

estimulam a seguir em frente e ajudar muitas outras empresas e profissionais a chegar ao

Gestão da Motivação: este elemento da gestão corresponde aos

fatores humanos que geram e mantêm os níveis de motivação,

entusiasmo, engajamento e comprometimento dos colaboradores

da empresa e, de modo especial, das equipes de venda. Trata-

se de uma questão decisiva e fundamental, da qual depende,

sem exagero, o sucesso ou o fracasso de qualquer organização.

A Gestão da Motivação é a chave para a formação de equipes de

alto desempenho e de profissionais com nível de excelência no

Gestão do Método: este nível da gestão corresponde à forma

estratégica de treinar e formar as equipes de venda. É aqui que

o papel de líder ganha a tônica de “líder treinador”. Este aspecto

da gestão contempla as questões do ensino e da aprendizagem

das metodologias, técnicas e habilidades de venda, assim como o

desenvolvimento dos recursos cognitivos para que os vendedores

possam aprender de forma contínua e, mais ainda, saibam avaliar e

melhorar cada vez mais o próprio desempenho.

são tratados fatores decisivos, como os níveis de desempenho

individual e coletivo, as metas a serem atingidas, as estratégias de

ação e o nível efetivo de performance. O líder treinador vai aprender

a olhar para os sinalizadores do desempenho, ou seja, para os

indicadores que melhor representam e espelham os resultados da

equipe, de cada profissional e da empresa como um todo, de modo

a poder estabelecer estratégias para reforçar as ações que estão

não está levando aos objetivos estabelecidos.

Gestão do Tempo: este elemento da gestão corresponde ao modo

como o líder e as equipes precisam aprender a controlar de forma