ENTREVISTA  

Planejamento Lean

Para construtor, ouvir os operários é a chave para entender - e aprimorar - os processos

de produção nos canteiros e
aumentar a produtividade da mão de
obra

Por Renato Faria

FRANCISCO EUGÊNIO MONTENEGRO DA

ROCHA

Formou-se em 1981 em Engenharia Civil

pela Escola de Engenharia da
Universidade Federal do Ceará. É sócio-gerente e diretor técnico da Fibra Engenharia e coautor do
livro Logística e Lógica na Construção Lean - Um Processo de Gestão Transparente na Construção de
Edifícios. Atualmente, é diretor de investimentos internacionais do Sinduscon-CE (Sindicato da
Indústria da Construção). Fundou o Inovacon-CE (Programa de Inovação na Construção Civil do
Ceará), que hoje agrega 13 empresas de construção civil do Estado e tem o apoio de entidades
públicas e privadas. É membro fundador da Adit Nordeste (Associação para o Desenvolvimento
Imobiliário e Turístico do Nordeste).

Produção num ritmo constante, nem muito rápido, nem muito lento; planejamento detalhado para
ocupar a mão de obra o tempo todo, evitando ociosidade; autonomia às células de produção no
canteiro, permitindo que, se necessário, parem os trabalhos caso algum serviço esteja fora dos
trilhos. Para o engenheiro Francisco Eugênio Montenegro da Rocha, sócio-gerente e diretor técnico
da Fibra Engenharia, de Fortaleza, essas são algumas características de uma obra ideal, enxuta. As
ideias têm origem na indústria automobilística, mais especificamente no Sistema Toyota de
Produção. Elas inspiraram uma filosofia de gestão e produção conhecida como Lean Manufacturing,
adaptada para a construção civil no Lean Construction. Construir levando em consideração esses
conceitos ainda não é muito comum no Brasil. E Montenegro arrisca alguns motivos para essa fraca
disseminação entre as empresas de construção do País: a formação dos engenheiros, a resistência
de encarregados e mestres de obra e, principalmente, da alta gerência das construtoras. "Eles não
entendem que muitos problemas da empresa não são resolvidos com investimento em tecnologia,
mas com uma melhor gestão do dia-a-dia da obra, com o controle da produção", afirma. O
engenheiro, inclusive, faz um alerta para as construtoras que estão procurando acelerar seus
processos construtivos e reduzir o ciclo de seus empreendimentos. "A tecnologia de materiais atende
às necessidades dos construtores por maior velocidade de produção", afirma Montenegro. "O que é
importante observar é que, quanto mais rápido é tocada uma obra, mais controle é preciso ter. As
empresas, em minha opinião, podem perder o controle das obras em função da velocidade."

Como funciona o planejamento de obras fora do Brasil e em que se difere do planejamento praticado
no País?

Nós aprendemos que Planejamento de Obras é usar uma ferramenta chamada MS Project. Ela é
utilizada até hoje por empresas americanas e brasileiras. Nos Estados Unidos, essa ferramenta é
muito utilizada por uma questão contratual: as empresas pactuam uma obra, assumem prazos e
determinam no Project o caminho crítico para cumpri-los. Geralmente isso provoca grande confusão
porque o Project não fala com a obra, é um planejamento inicial no momento da contratação. Dá
muito trabalho replanejar no Project. Posteriormente, surgiu um modelo de gestão por meio do PMI
(Project Management Institute). O PMI defende um modelo de gestão de planejamento muito
disciplinado, é um avanço em cima do Project. Ele detalha mais as etapas das obras, procura ser
mais disciplinado em cada uma delas. O modelo matemático é muito bom, permite a
retroalimentação do sistema. Mas falta um "molho" importante, em minha opinião, que o modelo
Toyota de gestão traz. São os resultados práticos decorrentes da interação do planejamento com a
obra. À medida que a obra vai acontecendo, você tem que buscar a diminuição de desperdícios por
meio da melhoria de cada processo construtivo. E cada obra é uma coisa nova, não adianta tentar
fazer algo padronizado e achar que tudo vai ser igual em todos os empreendimentos.

Então por que é tão difícil disseminar esse conceito nos canteiros brasileiros?

O sistema Toyota de gestão inverte a tradicional pirâmide, que coloca operários na base e os
gerentes da empresa no topo. O ideal é que a obra ande numa batida sempre constante. A
programação é semanal e o acompanhamento é feito diariamente. Com a participação deles na
execução da obra, eles puxam de forma autônoma, por exemplo, os materiais a serem usados nas
células de produção - a argamassa a ser utilizada em seu pavimento, o painel cerâmico, a chapa de
drywall. Qualquer célula de produção da obra deve ter autonomia de parar a produção, como na
Toyota se para a fabricação de veículos quando se nota que alguma etapa do serviço será passada
para frente com problema. As maiores barreiras são a formação dos engenheiros, a resistência dos
encarregados, dos mestres e, principalmente, da alta gerência. Eles não entendem que muitos
problemas da empresa não são resolvidos com investimento em tecnologia, mas com uma melhor
gestão do dia-a-dia da obra, com o controle da produção.

Como é a aprendizagem da mão de obra em relação a esse sistema de produção?

A menor resistência encontrada é a dos operários. A implantação do Sistema Toyota de Produção é

feita inicialmente em uma obra. Devagar, você vai conversando com as pessoas. Não tem muita
teoria. Mostra que está disposto a ouvi-los, a saber quais as suas necessidades para que produzam
mais. Dando-lhes autonomia, eles vão falando. Então você divide a obra em lotes, faz o
planejamento das células de produção. Para cada etapa, que é executada por um grupo de
operários, faz-se um diagrama inicial de sequência das atividades. Então você o entrega para a
equipe e ela o refaz. Conforme o trabalho avança, você descobre que eles sabem os segredos, muito
mais do que você. E a participação deles melhora a autoestima, melhora a retroalimentação do
sistema.

E isso tem resultados concretos, mensuráveis?

Na minha empresa, houve a redução de 30% do tempo de execução em algumas etapas da obra. Na
Toyota, a palavra Gemba é emblemática. É o chão de fábrica. Levam-se os engenheiros, os
encarregados, os responsáveis pelo planejamento para ver o que se passa por lá.

Quando se fala em interação com os diversos projetistas, há diferenças entre as construtoras que
trabalham com Lean Construction e as que não trabalham?
O que a gente obtém do projetista é o projeto do produto. O problema é que não existe projeto de
processo, ele é feito durante a obra. Uma ferramenta interessante do Sistema Toyota de Produção é
a prototipação, também chamada de First Run. Se 115 apartamentos iguais serão construídos num
bloco, que se prototipem dois ou três. Nessa etapa você tem um grande aprendizado sobre o que vai
fazer ali, como o tempo das etapas, o consumo de material. Mais importante ainda é a interação
com os projetistas nesse momento. Querendo ou não, você traz para dentro da obra o arquiteto, o
calculista, o projetista de instalações. É mantido um diálogo constante com esses projetistas para
que tenhamos um resultado bom quando formos fabricar a obra toda. Isso custa mais horas de
trabalho do arquiteto e do projetista, mas é muito melhor pagar essas horas adicionais e fazê-los
interagir com o seu processo construtivo do que estudar a execução na hora com o engenheiro de
produção.

A arquitetura pode auxiliar na racionalização do processo executivo?

Um componente muito importante numa obra é a arquitetura voltada para o Sistema Toyota de
Produção. É muito difícil convencer o arquiteto de que você não está tolhendo a capacidade de
criação dele. Mas você precisa de uma obra em que a produção seja enxuta, sem itens que não
agreguem muito valor ao produto. Já existem, em cursos de pós-graduação, disciplinas de
arquitetura voltada para a produção enxuta. Isso é muito positivo. Quando o arquiteto for projetar
um quarto de apartamento, por exemplo, o ideal é que o dimensione de modo que o ambiente
comporte o número exato de peças cerâmicas, sem necessidade de cortes e improvisos.

Isso é aplicável em grandes empreendimentos residenciais do segmento econômico, nos quais se

produz em larga escala unidades habitacionais padronizadas?

Na construção usual de edifícios residenciais ou comerciais, em obras do programa Minha Casa,

Minha Vida, o sistema Lean é muito importante. Volto a insistir. Porque você tem uma repetição
muito grande do que você vai fazer. Se você consegue otimizar, em determinada etapa de
fabricação de uma casa, 30% do tempo de execução pela mão de obra, imagine a economia em
empreendimentos grandes, com bastante repetitividade. Se você tem um número de obras razoável,
um VGV (Valor Geral de Vendas) muito grande a realizar, o ideal é ter primeiro o domínio da gestão
da produção, implementando melhorias pequenas no dia-a-dia da obra, retroalimentando o
planejamento com a participação dos operários.

Quais as etapas da obra que podem ser consideradas mais críticas no que diz respeito ao
planejamento dos processos?

As etapas mais críticas que a gente enfrenta na construção civil são aquelas sujeitas à ação da
natureza. São as fundações - não apenas pelas intempéries, mas também devido à questão da
estabilidade dos solos -, as estruturas e os revestimentos externos. Mas nós devemos nos precaver
contra as surpresas. Se você se depara com um problema em alguma etapa da estrutura, você terá
criado em seu planejamento etapas - que chamamos de "pulmões" - nas quais você aproveitará a
mão de obra, para que não fique ociosa. É preciso olhar com antecedência para a obra, com um
planejamento prévio de pelo menos 60 dias.

Algumas construtoras têm se dedicado a estudar os processos de produção para reduzir o ciclo de
seus empreendimentos e gerar retorno financeiro mais rápido a seus acionistas. Quais os riscos
técnicos implícitos nessa "transição"?

Eu diria que, num contexto de aceleração dos processos construtivos, a tecnologia de materiais
atende às necessidades dos construtores por maior velocidade de produção. Claro, desde que você
siga os manuais, siga os procedimentos adequados de execução, faça ensaios periódicos etc. O que
é importante observar é que, quanto mais rápido é tocada uma obra, mais controle é preciso ter. As
empresas, em minha opinião, podem perder o controle das obras em função da velocidade.

Como o Lean pode auxiliar na criação e na manutenção de um canteiro sustentável?

A base de uma obra bem-feita, bem cuidada, que procure reduzir desperdícios, ainda é o velho 5S
[metodologia japonesa para organização de ambientes]. Você não pode ter um canteiro sem que dê
para as pessoas noções de limpeza, organização, descarte, de ordem. E para isso a gente faz
benchmarking. Nós levamos os operários da Fibra em uma oficina mecânica padrão aqui em
Fortaleza, que funciona há 18 anos. Recebe dezenas de veículos por dia para fazer manutenção, mas
não tem uma gota de óleo no chão. Oficina mecânica é para ser desorganizada, uma balbúrdia? Eis
um exemplo que mostra o contrário. Você faz com que o consumo de água e energia em uma obra,
que às vezes dura três anos, diminua. E reduz desperdício de água. Cuidar do pessoal também é
muito importante. Para isso, oferecemos ginástica laboral no canteiro de obras. Isso diminui o
número de atestados médicos, é impressionante.

Como você avalia o atual custo de mão de obra? É possível dizer que já incentiva os construtores a
buscarem tecnologias mais industrializadas para os canteiros?

Os encargos trabalhistas que incidem sobre a folha de pagamento são muito altos. Mas, mesmo que
você tenha custo muito alto de mão de obra, buscar tecnologias mais industrializadas não lhe
garante diminuição de custos. É preciso primeiro dominar conceitualmente sua obra, o chão de
fábrica. Não adianta colocar grua na obra, argamassa projetada etc., se você não tem planejamento
prévio, com produção protegida, participação dos operários e retroalimentação.

Muitas pessoas acreditam que, dentro de alguns anos, o concreto autoadensável substituirá o
convencional na execução de estruturas, dada a maior produtividade que proporciona. Você
concorda?

É importante lembrar que se trata de uma tecnologia relativamente nova por aqui, que exige um
investimento maior. Mas nós nos preocupamos também com a estabilidade no ritmo da produção,
um conceito chamado Takt Time. Suponha que você use o concreto autoadensável, corra muito na
etapa de concretagem de uma laje. Depois disso você faz uma etapa mais lenta. Você não dá
estabilidade à obra. É preciso pensar no todo. Você pensa no concreto autoadensável, mas como
será o sistema de vedação? Em drywall ou em blocos? Não se pode pensar apenas na tecnologia do
concreto, mas no empreendimento como um todo. Soluções mais simples, mais modestas, pequenas
pré-fabricações, como os kits hidráulicos, podem nos interessar muito mais do que essas
tecnologias.

A integração de dados da empresa ajuda o profissional de planejamento?

Eu acho importante, sim, informatizar a empresa quando os processos e a gestão estão

conceitualmente dominados. Porque você obtém, com a informatização, maior velocidade no
processamento das informações. Mas é necessário ter cautela para não inverter os valores: não
adianta aumentar a velocidade de processamento de informações se você não tem informação
alguma. Tecnologia de Informação é muito importante, mas primeiro é preciso ter engenharia.
Prefiro ter um engenheiro bom, que entenda a mão de obra, o que está se passando no chão de
fábrica, do que um com pleno domínio dos softwares de projeto e planejamento. Eu preciso muito
mais de um engenheiro que converse com as pessoas. A engenharia civil envolve muita psicologia.

Qual o papel dos fornecedores na otimização dos processos de produção das obras?
Nas obras no Ceará, nós temos conseguido, na entrega das cerâmicas, negociar com a
transportadora do material para que seus funcionários descarreguem as caixas arrumando-as sobre
paletes. Isso proporciona um ganho interessante no tempo de transporte daquela cerâmica até o
pavimento de produção. E não se encontra muita resistência. Quando terminam, os funcionários
percebem que o tempo de descarregamento foi até menor, que fica muito mais rápido para contar
no final dos trabalhos. Outro exemplo: você compra aço cortado e dobrado para a execução de um
de seus empreendimentos. Chega, então, no seu canteiro de obras um caminhão com 30 t de aço às
16h00. Seus operários vão ficar até meia-noite descarregando o material. É preciso interagir com os
fornecedores. Programar com antecedência a entrega do aço. Eu só recebo aço até as 9h00, para
que haja tempo de o pessoal trabalhar e ir para casa na hora certa. No Lean Construction nós
percebemos que não tem hora extra. A pessoa trabalha com estabilidade, das 7h30 da manhã
às17h00, com intervalos normais de descanso e almoço.