Vol. 6 .

Nº 10/2023
JUNHO / 2023
Montagem de Imagens de Pixabay
Imagem de Pixabay

Remuneração de membros de en dades

Maior Segurança nas Escolas: Mulheres em cargos de gestão e
sem fins lucra vos, Dirigentes Estatutários
e Dirigentes Não Estatutários Estratégias e Soluções Eficientes liderança: “Missão Scalabriniana”
Presente junto às en dades eclesiásticas
por mais de 20 anos, o AXIS INSTITUTO
tem desenvolvido inúmeros trabalhos nas
áreas de Educação, Saúde, Assistência e
Promoção Social, com é ca, competências
específicas e compromisso com a
Vida Religiosa Consagrada.

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Editorial
Num cenário de muitos desafios para toda a
sociedade, hoje e ao longo dos úl mos anos,
este número 10 da Vertentes marca os 5 anos
da revista. Lançada em 2018, temos procurado
nos manter fiéis à ideia original de trazer, para
as ins tuições católicas e público do terceiro
setor, informações e conhecimentos ligados à
educação, à filantropia, à saúde e às obras
sociais católicas. Acreditamos que o nosso
intuito de buscar expandir e disseminar
conhecimento nessas áreas vem sendo
atendido. Nesse intento, temos publicado
inúmeros ar gos, gen lmente escritos para a
Vertentes, por dezenas de colaboradores,
c o n s u l to re s , a m i g o s e p ro fi s s i o n a i s ,
religiosos/as e leigos/as, oriundos de diversas
áreas de atuação, no Brasil e no exterior, e com
diferentes perfis acadêmicos. A todos, eles e
elas, nossos mais sinceros agradecimentos
pelo auxílio nesta caminhada e pela riqueza de
suas contribuições.
Este número da Vertentes traz ar gos que
abordam a segurança nas escolas, a
remuneração de dirigentes de en dades sem
fins lucra vos, a polí ca da qualidade em
ins tuições de saúde, o bem-estar de
funcionários nos ambientes de trabalho e a
comunicação social na sociedade, vista pela
Igreja. Igualmente relevante é a questão da
saúde mental dos sacerdotes, tema abordado
por um dos ar gos presentes nesta edição.
Neste número também trazemos um
interessante ar go sobre a gestão de um
ins tuto religioso que presta relevantes
serviços sociais, e ainda um outro ar go que é
um “mergulho” muito significa vo nos
centenários franciscanos.
Convidamos você, leitor e leitora, a nos enviar
alguma mensagem alusiva à nossa Vertentes.
A revista tem sido significa va para você? Você
aprecia os ar gos publicados? A respeito de
que área do conhecimento você mais gosta de
ler? Você gosta da diagramação e da arte da
revista? Apreciaríamos receber comentários e
sugestões vindos de você!
Você pode enviá-los a nós pelo e-mail:
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Boa leitura e até a próxima oportunidade!
Axis Ins tuto
Diretoria
Sumário
06 12

Remuneração de Membros de En dades

Comunicação Social - do Concílio aos dias atuais
Sem Fins Lucra vos e Dirigentes
Por Márcio Moreira, Me

18 28 36

Maior Segurança Nas Escolas: A Importância da Saúde Mental no Presbitério:

O Bem-estar no Ambiente de Trabalho
Estratégias E Soluções Eficientes Cuidando dos Líderes Religiosos
Por Sebas ão V. Castro, Dr Por Marcelo Augusto Torres Moreira Por Laudinha Dornelas

42 50 60

Implementando a Polí ca da Mulheres em Cargos de Gestão e Liderança:

Centenários Franciscanos
Qualidade em Ins tuições de Saúde A Experiência do Ins tuto Cristóvão Colombo
Por Adriana Candido, Andréa Belo e Fabíola Monteiro Por Paula Leão. Me Por Orie a Borgia, Dra

DIRETORIA PROJETO GRÁFICO

Áriston Silva, Márcio Moreira, Sebas ão Castro, Renato Ba tucci Equipe de Comunicação Axis (Marcos Antonio Ramiro)
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 ORGANIZAÇÃO RELIGIOSA

As Congregações O Governo Geral tem

O patrimônio dos Colégios,
no Brasil podem enviar poder civil para des tuir
Hospitais e obras
dinheiro para o Governo a Diretoria de uma Obra

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Geral no exterior da Congregação no Brasil
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pode ser alienado? Como
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COMUNICAÇÃO SOCIAL - DO CONCÍLIO AOS DIAS ATUAIS

Por Adilson Souza, MSc1

1 - Matemá co, Teólogo. Superintendente do Axis Ins tuto.

06
 “É intrínseco à sociedade humana o direito à
informação sobre aqueles assuntos que
interessam aos homens e às mulheres, quer
tomados individualmente, quer reunidos em
sociedade, conforme as condições de cada um.”2

A Igreja, no decorrer da história mostrou-se, e ainda o faz,

preocupada com os meios de comunicação social. A questão e tal
inquietação não se fazem por menos, dada à capacidade de
influência que a comunicação tem entre os povos, seja no aspecto
posi vo, ou de forma prejudicial às pessoas, à sociedade e aos seus
atores em geral.

Dentre os documentos gerados pelo Concílio Va cano II, encontra-se

o Decreto Inter Mirifica – com quase 60 anos de história e ainda vivo
entre nós – do qual destacamos o excerto acima e que mostra o
cuidado da Igreja com os meios de comunicação social. A sua
importância é destacada logo no início do decreto e a relação com a
ordem moral também chama a atenção quanto ao fato de que os
meios sejam aproveitados não só para o bem dos cristãos, mas
também para o progresso de toda a sociedade humana.

O documento destaca a comunicação e a sua potencial força,

podendo esta cons tuir-se de forma tão intensa que os 'homens, não
estando prevenidos, dificilmente serão capazes de descobrir,
dominar e, se der o caso, a pôr de lado.' Daí, o necessário
discernimento ao encarar a Comunicação como instrumento de
ameaça ou como oportunidade estratégica nas ins tuições,
tomando-a como fator posi vo e de força no dia a dia organizacional.

Como os diversos meios hoje presentes e à disposição de todos

conseguem chegar ao local mais longínquo, ainda que, muitas vezes,
nem todas as pessoas tenham adequadas condições de acesso, a
tecnologia e as formas de transmissão colocadas na mesa se tornam,
assim, instrumentos eficazes e fac veis para que a Igreja alcance sua
meta, quer seja, levar o Evangelho a todos os povos3, com vistas à
salvação das almas4.

2 - Concílio Va cano II. Decreto Inter Mirifica sobre os Meios de Comunicação Social, item 5 (1963)
3 - Evangelho de Marcos 16, 15.
4 - Código de Direito Canônico, Cânone 1752 (1983).

07
Sobre a formação de consciência das pessoas no meio,
cabe citar o direito à informação sobre as coisas que
convêm a todos, lembrando que o uso correto deste
direito deve exigir, sempre, que a informação seja
sempre verdadeira e íntegra. E que sejam respeitadas a
jus ça, a caridade, a dignidade e a moral, tanto na
obtenção da no cia como na sua divulgação.
Neste caso, a orientação do Decreto vai de encontro ao
que, frequentemente, tem ocorrido no Brasil,
potencializado de maneira espetaculosa e danosa,
durante o úl mo pleito eleitoral. Assim, para fazer
frente à situação de extrema preocupação e geradora
de violência dado à disseminação de fake news de forma
corriqueira e banal, o país vem se debruçando sobre
importantes discussões legais acerca de marcos que
definam, de forma clara, o que seria permi do e os
limites de tais informações ou desinformações, a
depender da pitada colocada pelo propagador das
mesmas.
O documento Conciliar se preocupa com aqueles que
receberão as mensagens, principalmente os jovens,
chamando-os à moderação e disciplina no seu uso, para
que não se excedam e se tornem ví mas e escravos de
(excesso) dados, redes sociais e um mundo
completamente virtual e desprovido de uma base real,
lógica e localizada. Aqui se coloca a importância dos
educadores, nas escolas e obras em geral, bem como de
todos aqueles que detêm posições estratégicas e de
liderança junto às en dades eclesiás cas para um
devido direcionamento, apoio e envolvimento desses
junto às crianças e jovens (podemos arriscar dizer,
também junto aos adultos) em geral. Denota-se aqui,
nessa perspec va, o imprescindível conhecimento dos
educadores e lideranças para uma efe va orientação e
ponderação quanto às ferramentas de apoio e à
comunicação social em si. Aliás, a boca só falará daquilo
que o coração (e a mente) es ver cheio. Devemos
Imagem: Pixabay

enfa zar que, além dos 'orientadores' citados acima,

cabe aos pais um papel precípuo quanto à educação dos
filhos, incluindo nesta tudo que envolve os meios de
comunicação (e relacionamento) social, tais como, a

08
navegação virtual, a presença em eventos diversos, tais
como shows, espetáculos, baladas e tudo quanto os
envolve e, literalmente, os sufoca, socialmente, no dia a
dia.
Considerando que outras partes também se inserem
nessa relação - sociedade X meios de comunicação -, as
autoridades civis e os responsáveis pela elaboração das
leis têm suas responsabilidades quanto aos aspectos
legais que permeiam o assunto. A esses compete, tal
como afirma o documento do Concílio, 'defender e
tutelar a verdadeira e justa liberdade de que a
sociedade moderna necessita, inteiramente para seu
proveito'. E, ainda, é papel do poder público, 'procurar
de forma justa e zelosa, por meios legais, que não se
cause dano aos costumes e ao progresso da sociedade
através de um mau uso destes meios de comunicação'.
Corroborando o que apresenta o Decreto Conciliar, a
Carta Magna5 brasileira diz, expressamente, que 'a lei
federal deve regular as diversões e espetáculos
públicos, cabendo aos órgãos públicos informar sobre a
natureza deles, as faixas etárias a que não se
re co m e n d e m , l o ca i s e h o rá r i o s e m q u e s u a
apresentação se mostre inadequada'. No entanto, na
prá ca, o que se vê é bem distante da realidade
desejada e prescrita nas letras da lei. Só como exemplo,
uma célebre produção cinematográfica dos anos 80 (A
Lagoa Azul), foi exibida pelo menos 20 vezes na
programação global da 'Sessão da Tarde', e como o
próprio nome indica, em horário aberto e disponível às
crianças e adolescentes. E somente no ano de 2017 (37
anos após o lançamento do filme), o Ministério da
Jus ça entendeu e decidiu que o filme extrapolava
quanto ao conteúdo e classificou-o como impróprio
para menores de 12 anos de idade. Poderiam ser citados
diversos outros exemplos, sem muito esforço para
lembrá-los e relacioná-los, tais como propagandas de
cigarro, bebidas, desenhos animados com extrema
violência ('Pica-pau', 'Papa-léguas e Coiote'...) novelas e
filmes com cenas de nudez, sexo quase explícito,
violência, atos discriminatórios, desvios morais e
an é cos, etc.

5 - Evangelho de Mateus 12, 34.

09
 Dentro deste contexto, cabe citar que, no Brasil, temos um dos mais
concentrados poder de mídia nas 'mãos' de alguns empresários das
comunicações. Poucos grupos de grande penetração audiovisual,
impresso, radiofônico e virtual, comandam todo o país; esse
reduzido grupo é formado, basicamente, por 'Globo', 'Silvio Santos',
'Record', 'Bandeirantes', 'Folha' e 'RBS' (Rede Brasil Sul de
Televisão). Com tamanha concentração, o que se mostra um
verdadeiro oligopólio, muitos divulgam apenas o que lhes convém –
inclusive em acordos de assuntos e 'furos' de reportagens - e
omitem o que é importante para a nação. Porém, como concessões
públicas, deveriam ser meios de informação e de debate de ideias
para toda a população, o que, infelizmente não se percebe em
grande maioria das produções veiculadas pelos meios disponíveis.
A Gaudium et Spes6, também versando sobre o tema, diz que 'novos
e mais perfeitos meios de comunicação social permitem o
conhecimento dos acontecimentos e a rápida e vasta difusão dos
modos de pensar e de sen r o que, por sua vez, dá origem a
numerosas repercussões'. Assim, cabe a todos que usam dos meios
diversos da comunicação a favor das/pelas en dades eclesiás cas
(e, claro, de outras ins tuições), a exploração inteligente e
estrategicamente efe va de tais meios para levar a seu público a
mensagem devida que possa, de fato, agregar valor às pessoas, às
relações e a todas as partes interessadas em questão.
E, externando cuidado, e preocupado com o futuro, o Papa Paulo VI,
na promulgação do Decreto Inter Mirifica, ins tuiu que se
celebrasse o Dia Mundial das Comunicações, para que os fiéis
fossem doutrinados a respeito das suas obrigações no tema,
convidados a orar por esta causa e contribuir com este fim, com
vistas ao sustento e fomento frente às necessidades do orbe
católico, das ins tuições e das inicia vas promovidas pela Igreja no
assunto.
Frente, portanto, a essa incumbência, a Igreja comemorou, no dia
21 de maio úl mo, o 57° dia Mundial das Comunicações. E o Papa
Francisco, na mensagem para este dia, enfa zou que “basta amar
bem para dizer bem”, lembrando o centenário da proclamação de
São Francisco de Sales como padroeiro7 dos jornalistas católicos.
Para este grande Santo da Igreja, a comunicação nunca deveria
reduzir-se a um ar cio, a uma estratégia de marke ng – diríamos
nós hoje –, mas deveria ser o reflexo do ín mo, a super cie visível
dum núcleo de amor invisível aos olhos.

6 - Cons tuição Pastoral Gaudium Et Spes - Sobre A Igreja No Mundo Atual. Item 7 (1965)
7 - Proclamado por Pio XI através da Encíclica Rerum omnium perturba onem (26/01/1923)

10
 Por fim, que o tema deste Dia Mundial recém celebrado, “Falar
com o coração. Testemunhando a verdade no amor' (cf. Ef 4,15)”,
possa, de fato, ser apreendido, vivido e u lizado como mote de
transformação da comunicação e, consequentemente, de reflexos
e mudanças em uma sociedade na qual 'basta amar bem para
dizer bem'.

Adilson Souza, MSc

Matemá co, Mestre em Engenharia Metalúrgica e Especialista em Gestão Estratégica.

Superintendente do Axis Ins tuto e Consultor Organizacional Sênior. Professor de Graduação e Especialização:
UIT/Itaúna, Ins tuto Santo Tomaz de Aquino (ISTA) e Faculdade Vicen na de Curi ba (FAVI). Teólogo e aluno
da Escola Diaconal da Diocese de Divinópolis/MG.

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REMUNERAÇÃO DE MEMBROS DE ENTIDADES

SEM FINS LUCRATIVOS, DIRIGENTES ESTATUTÁRIOS
E DIRIGENTES NÃO ESTATUTÁRIOS

Por Márcio de Souza Moreira, Me1

1 - Contador, Mestre em Finanças e Sócio do Axis Ins tuto.

12
É de longa data a discussão sobre a possibilidade de
remuneração dos dirigentes das ins tuições sem fins
lucra vos. A legislação veio se aprimorando e tornando
tal hipótese viável e mais segura, no tocante à garan a
da imunidade ou da isenção usufruída no caso das
ins tuições que possuem o cer ficado de en dade
beneficente de assistência social (CEBAS).
Cabe esclarecer que entende-se por dirigente
estatutário aquele cujas atribuições estão formalmente
prescritas no estatuto social e este, membro, faz parte
da en dade e do centro estratégico de decisões, sendo
sua autonomia de fazer ou deixar de fazer limitada pelas
prescrições existentes em lei e, especificamente, no
instrumento estatutário. Cita-se, por exemplo, os cargos
de presidente, vice, secretária e tesoureira cujas
funções e atribuições encontram-se descritas no
estatuto social.
O dirigente não estatutário é aquele que, em geral,
exerce cargo dire vo de administração e gestão
execu va, sendo que suas atribuições não são
necessariamente previstas no Estatuto Social e ele,
dentro de um projeto de governança, não é o centro
de estratégias ins tucionais e sim um executor. Em
regra, ele possui vínculo emprega cio ou, em
alguns casos, apesar de ques onável, à luz da
legislação trabalhista e tributária, são contratados
como pessoa jurídica em caráter autônomo e
determinado.2

Numa breve explanação histórica, parte desse arcabouço que trata

sobre a remuneração dos dirigentes, é formado pelo seguinte regramento:

Lei n° 9.637/98
Legislação que dispõe sobre a qualificação de en dades como organizações sociais; foi o primeiro texto legal que previa a
possibilidade de o dirigente ser remunerado. É um texto jurídico de aplicação no âmbito federal nas relações com as
Organizações Sociais (OSs), sendo necessária a regulamentação nas esferas municipais e estaduais para legalizar tal situação.

Lei n° 9.790/99
Esse texto jurídico disciplina a qualificação da Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) e em seu inciso VI,
ar go 4°, discorre sobre a “possibilidade de se ins tuir remuneração para os dirigentes da en dade que atuem efe vamente na
gestão execu va e para aqueles que a ela prestam serviços específicos, respeitados, em ambos os casos, os valores pra cados
pelo mercado, na região correspondente à sua área de atuação”.

Lei n° 12.868/13
Alterou o texto da lei referente à filantropia, colocando as condições para o gozo da isenção das en dades cer ficadas, porém,
não impedindo a remuneração dos dirigentes estatutários e não estatutários, tal como exposto nos incisos I e II do ar go 29.

Lei n° 13.151/15
Alterou novamente a lei referente à filantropia, ra ficando que os dirigentes poderiam ser remunerados, desde que atuassem
efe vamente na gestão execu va e respeitados como limites máximos os valores pra cados pelo mercado na região
correspondente à área de atuação da en dade. No caso de associações, os valores a serem definidos para a remuneração dos
dirigentes seriam tomados via decisão do órgão maior de deliberação, no caso, a assembleia geral.

Lei n° 13.204/2015
Alterou a legislação tributária federal (Lei n° 9.532/1997), ra ficando a possibilidade de remuneração dos dirigentes
estatutários e não estatutários, es pulando os critérios de limites máximos referenciais atrelados aos valores de mercado local.

2 - Ar gos 593 e seguintes do Código Civil, bem como do ar go 442-B da CLT.

13
 Imagem: Pixabay
No caso das filantrópicas a remuneração, também, é
permi da, não sendo o cer ficado como en dade
beneficente de assistência social (CEBAS) uma restrição
ou empecilho para a remuneração de dirigentes
estatutários e não estatutários, certamente, desde que
observadas as disposições legais. Tal previsão está
devidamente ra ficada na Lei Complementar
187/20213 que subs tuiu a Lei 12.101/20094 que, por
sua vez, já permi a tal remuneração.
No livro que trata sobre o “Direito Tributário'”, Baleeiro
(1959)5 já discorria sobre a incoerência e absurdo em
não remunerar os dirigentes, dado que eles são
necessários à uma boa gestão da en dade e têm
necessidade quanto à remuneração frente à natural e
intrínseca subsistência a ser por eles man da. O autor já
chamava a atenção para que a quan a remuneratória
vesse um balizamento de mercado ou, mais
especificamente, a referência de um valor pago em
iguais condições naquelas empresas.
Ressalte-se, ainda, no tocante ao dirigente estatutário,
que a lei determina para a preservação do status
tributário da organização, que ele receba remuneração
inferior, em seu valor bruto, a 70% do limite
estabelecido para a remuneração dos servidores do
Poder Execu vo Federal.6
E mais, para que se garanta a possibilidade de
remuneração, sem restrições a tulações e implicações
tributárias, o dirigente não pode ser parente até 3° grau
(sanguíneo ou por afinidade), cônjuge dos ins tuidores,
3 - §1.º, art. 3º da lei complementar nº 187/2021
4 - §1º, art. 29 da lei nº 12.101/2009
5 - BALEEIRO, Aliomar, Direito Tributário da Cons tuição. Publicação nº. 8, do Ins tuto de Direito Financeiro, Rio de Janeiro, 1959, p. 187.
6 - §1º, inciso II, art. 3º da lei complementar nº 187/2021
7 - § 2°, inciso I do ar go 29 da lei nº 12.868/13.
8 - § 2°, inciso II do ar go 29 da lei nº 12.868/13 e §1º, inciso II, art. 3º da lei complementar nº 187/2021.
9 - § 3°, do ar go 29 da lei nº 12.868/13.
10 - §2º, art. 3º da lei complementar nº 187/2021.
14
dos conselheiros, dos benfeitores ou equivalentes,
assim compreendidos os pais, os avós, os bisavós, os
filhos, os netos, os bisnetos, os os, os sobrinhos, os
sogros, os cunhados, etc. Essa exigência legal é
estratégica e necessária para afastar e impedir a
possibilidade fá ca do nepo smo nas ins tuições sem
fins lucra vos.7 E, finalmente, que o total pago a tulo
de remuneração para o conjunto de dirigentes, pelo
exercício das atribuições estatutárias, deve ser inferior a
5 (cinco) vezes o valor correspondente ao limite
individual estabelecido.8
Cabe destacar que, inclusive, não há impedimento à
remuneração de dirigente estatutário ou diretor que,
cumula vamente, tenha vínculo estatutário e
emprega cio, exceto se houver incompa bilidade de
jornadas de trabalho.9
A legislação das filantrópicas traz duas considerações
importantes que, por analogia, recomendamos que seja
aplicada a todas as en dades sem fins lucra vos,
independente de terem o CEBAS ou não. A primeira é a
observância de um limite de mercado para as
remunerações, devendo estas serem fixadas em
observância aos valores pra cados na região, em sua
área de atuação. A segunda, extremamente coerente, é
que tais remunerações de dirigentes, estatutários ou
não, sejam deliberadas pelo órgão superior da en dade
e que tais decisões constem em ata, sendo que, no caso
das Fundações, tais deliberações devem ser
comunicadas ao Ministério Público.10
Quanto ao assunto, o Prof. Roque Antonio Carrazza
(2015) esclarece que “a imunidade somente cai por
terra quando, sob a aparência de salários (aí
compreendidas todas as demais tributações
trabalhistas), os funcionários, dirigentes e gestores
forem alvo de verdadeira distribuição de lucros” e,
assim complementa, “é irrazoável, além de ilógico,
pretender que diretores execu vos trabalhem numa
en dade, ainda que beneficente, na base do
voluntariado, até porque tal entendimento entra em
conflito com diretriz apontada no art. 7º, VII, da
Cons tuição Federal”, sendo esta a transcrição da
citação cons tucional: Art. 7º São direitos dos
trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que
visem à melhoria de sua condição social: (...) VII -
garan a de salário, nunca inferior ao mínimo, para os
que percebem remuneração variável.
Assim, no nosso entendimento, é de ampla e total
per nência a remuneração dos dirigentes, sejam estes
estatutários ou não estatutários, desde que a en dade
atente para o norma vo legal que se impõe, com vistas à
uma efe va gestão e potenciais resultados, bem como,
que se mantenha imaculada no tocante à imunidade
tributária e às isenções usufruídas.
É importante lembrar que os documentos estratégicos
de governança e os norma vos internos de gestão,
dentre eles as cons tuições, regras de vidas, polí cas,
diretrizes e regimentos internos devem estar alinhados
com tal permissão (remuneração de dirigentes), sendo
per nente que sejam visitados, rediscu dos e
repactuados, se for o caso, os termos de parcerias
firmados com entes públicos que, pautados na
legislação orgânica (municipais ou estaduais), seguem
uma interpretação restri va e contrária à legislação
federal.
Cabe enfa zar que, no caso dos religiosos,
religiosas e clérigos, também é plenamente
legal a remuneração dos dirigentes por
exercício de funções, previstas ou não, no
estatuto das en dades vinculadas.
No entanto, entendemos que, independentemente
desta opção (remuneração de dirigentes), a separação
das a vidades socioassistenciais (em geral nas
associações) das a vidades canônicas (nas organizações
religiosas) deva ser formal.

Em resumo, neste caso, os religiosos, as religiosas e os clérigos, podem

ser remunerados por suas funções nas associações (en dades
vinculadas), receber os valores que lhe forem fixados e, pelos votos
evangélicos, no caso dos membros da Vida Religiosa Consagrada,
transferir tais recursos para o ente eclesiás co (organização religiosa).

15
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sua estrutura e exper se para a execução, de forma
compar lhada e centralizada, das a vidades
administra vas e financeiras de suporte à missão
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É uma estrutura designada a promover:

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Padronização e sistema zação das a vidades e processos;
Execução das tarefas operacionais;
Conciliação, controle e gerenciamento das informações e ações;
Monitoramento diário da performance das a vidades;
Informação para melhor tomada de decisão;
Geração de indicadores mensais (Bole m de Informações
Gerenciais) de performance.

Possibilita:
Focar os esforços das religiosas e religiosos
na a vidade fim, no carisma e na essência de sua missão.
 ÁREA FINANCEIRA:
Contas a receber
Contas a pagar
Conciliação bancária
Fluxo de caixa
Informações gerenciais e indicadores
Documentação contábil

ÁREA CARTORIAL: ÁREA CRÉDITO:

Monitoração da regularidade Monitoração das inscrições no
estatutária e de mandatos. sistema de proteção de crédito.

ÁREA FISCAL:
Monitoração da regularidade
fiscal quanto as cer dões nega vas.

GESTÃO DA FILANTROPIA:
Avaliação, monitoramento e apoio à gestão
para manutenção e renovação da cer ficação.

VANTAGENS:

Transparência e Segurança Qualidade

Produ vidade Tecnologia Redução de Custos
Suporte para a tomada de decisões gerenciais

Prover soluções para que os Clientes possam focar na a vidade fim.

Equipe dedicada ao ASC!

Saiba mais!
 Imagem: Pixabay

O BEM-ESTAR NO AMBIENTE DE TRABALHO

Por Sebastião V. Castro, Dr1

1 - Psicólogo, Doutorado em Polí cas Públicas, Diretor do Axis Ins tuto

18
 Introdução

Não são de hoje as discussões acerca de como deve ser o ambiente

de trabalho nas organizações para os empregados produzirem
melhor. Nem sempre a questão do bem-estar ou do “bem-sen r”
está presente nesses debates. Numa visão instrumental das
condições subje vas dos funcionários, o “sen r-se bem” teria,
como fim úl mo, o produzir mais e melhor. Os inúmeros estudos de
clima organizacional, ao longo do úl mo século, perguntam-se
exatamente isso: como deve ser o clima da ins tuição para que a
produção seja beneficiada?2 Bancados pelas maiores corporações
do planeta, tais estudos, em sua maioria, têm sido bastante
limitados, parciais e recortados, a par r da questão acima, isto é,
um bom clima leva a uma melhor produção. O verdadeiro estado
psíquico dos empregados, o seu bem-estar “real” tem importado
pouco, para a maioria das organizações.

No entanto, a par r do conhecimento de que cada pessoa é um ser

“integral”, que não “se desliga” do seu mundo pessoal, interior e
exterior “extra-trabalho” (ou seja, as coisas que faz fora do
ambiente de trabalho), quando chega na empresa, as pesquisas
mais recentes têm buscado inves gar os estados psíquicos
“inteiros” da pessoa, e não apenas aquela parte deles mais
diretamente envolvidos no trabalho. Ou seja, os olhares dos
estudiosos têm se voltado para a inteireza da pessoa, a par r da
constatação de que o seu trabalho e o seu desempenho profissional
são afetados por esse estado “completo”. Neste sen do, tem
ganhado destaque o conceito de bem-estar no trabalho como algo
que é afetado pelo “restante” da vida da pessoa e que, por seu
turno, afeta essa “outra parte”; exemplificando: um péssimo
ambiente de trabalho causará danos ao empregado não só no
momento, nas horas do seu trabalho, mas também fora da
empresa, podendo afetar a sua vida como um todo.

2 - Para ampliar o conhecimento sobre clima organizacional, sugiro a leitura do livro, de minha autoria, “Gestão de Pessoas em Ins tuições Confessionais”,
disponível na plataforma do Axis. h ps://plataforma.axisins tuto.com.br/categoria-produto/livros/

19
Ambiente de trabalho como provedor de
bem-estar

Na vida contemporânea, e descartada alguma mudança

nos regimes de trabalho – de presencial para remoto,
voltando ao híbrido e ao presencial – durante a
pandemia de Covid-19, a maior parte da chamada “vida
produ va” da pessoa é passada em ambientes
corpora vos. Com as 8 ou 9 horas diárias de trabalho,
mais os períodos de deslocamento para o trabalho,
cerca de 10 a 12 horas por dia, para o trabalhador
regular, são devotadas ao trabalho, o que significa,
grosso modo, metade do dia completo, ou cerca de 75%
das horas a vas do dia. Esse grande número de horas
“ao redor do trabalho” acaba por ter um “peso”
relevante na vida de cada um.
Neste sen do, a questão que se deveria colocar é: o
ambiente de trabalho deve ser um provedor de bem-
estar para o trabalhador, considerando o seu bem-estar
psíquico e a sua produ vidade ou o empregador não
tem qualquer responsabilidade ou consideração de
ordem moral para proporcionar bem-estar, já que lhe
interessa, tão somente, a parcela produ va de cada
trabalhador? E, ainda, o trabalho em si mesmo, ou seja,
aquilo que efe vamente se faz, se executa, em qualquer
área deve ser fonte de sa sfação e contentamento para
quem o executa, ou essa questão não tem relevância,
uma vez que o que a empresa busca é a mera execução
de tarefas ligadas a uma profissão ou cargo?
Examinemos a primeira questão, a ligada ao ambiente
de trabalho ou, mais tecnicamente, ao clima
organizacional como provedor de bem-estar. Diversos
fatores estão implicados no clima, no ambiente de
trabalho; múl plos fatores o compõem ou são afetados
por ele. Um equilíbrio entre todos os fatores de clima
(mais de duas dezenas deles) pode representar um
importante ganho para a empresa, na medida em que,
Imagem: Pixabay

num ambiente respeitoso e agradável, a produ vidade

tende a aumentar, como mostram estudos múl plos, ao
longo de décadas. A dimensão cole va – clima – afeta a
dimensão individual, ou seja, cada indivíduo.

20
Quanto à segunda questão, se o empregador tem ou
não algum compromisso moral em proporcionar bem-
estar aos empregados, o foco dos estudos, até bem
recentemente, recaía sobre o “interesse” do
empregador: se ele se interessa por melhor
produ vidade, provavelmente vai prover ambientes ou
oportunidades laborais que propiciem bem-estar ao
trabalhador. Nessa abordagem, o bem-estar do
empregado é instrumental em relação à produ vidade,
por ter uma relação proporcional direta com ela. Por
outro lado, hoje, discute-se se, do ponto de vista moral,
ao perceber, o empregador, que 75% do tempo a vo do
funcionário é vinculado, de algum modo, à empresa,
talvez ele, empregador, veja um impera vo moral em
proporcionar ambientes saudáveis, respeitosos, limpos
e pautados por relações interpessoais sadias. Essa seria
a razão intrínseca para proporcionar ambientes de
trabalho saudáveis, ao invés de tantos ambientes
tóxicos como se vê, hoje. Não haveria, neste caso,
nenhuma vinculação direta, ou interessada, com a
produ vidade. Essa seria a empresa é ca, responsável,
madura, justa. Ins tuições católicas maduras e
responsáveis se “encaixam” nesse perfil. Um bom
número de empresas laicas também já se posicionam
desta forma.
Quanto ao terceiro ponto, o contentamento em relação
ao trabalho está, por sua vez, mais diretamente
relacionado a fatores individuais, ao gosto de cada
funcionário e ao seu perfil pessoal e laboral. A área de
seleção de pessoas se preocupa, por exemplo, em
encontrar o candidato certo para a vaga certa, isto é,
procura cruzar os requisitos do cargo com as habilidades
e competências do candidato à vaga. Quando esses
fatores coincidem, aumenta a probabilidade de o
trabalhador ter contentamento com o seu trabalho.
Neste sen do, seu bem-estar pessoal é mais provável. E,
ainda, considerando quantas horas por dia passa
“fazendo o seu trabalho”, e durante tantos anos de sua
vida, esse sen mento de “bem-estar” pode evoluir para
um sen mento eudaimônico com o trabalho, tornando
a pessoa feliz por fazer o que faz, por ser quem é, em
termos profissionais e pessoais, já que uma dimensão
transborda para a outra. O profissional pode a ngir a
sua plenitude, com o trabalho sendo parte essencial
desse “estado de felicidade eudaimônica”.

21
 Imagem: Pixabay

Do bem-estar laboral para o “bem-ser” laboral e pessoal

O estado de bem-estar pode ser visto como um meio para se a ngir fins como
felicidade, sucesso, empoderamento, fama, respeito e consideração social, etc. Em
termos mais concretos, o bem-estar está relacionado à pessoa ter saúde, segurança,
lazer, moradia, férias, oportunidades de formação, dentre outros fatores.

Dos primórdios da revolução industrial, quando o empregado não nha

absolutamente qualquer bem-estar no ambiente de trabalho, aos dias de hoje, com
os avanços sociais e legisla vos de proteção ao trabalhador, à sua família, à criança,
aos mais vulneráveis, dentre outros grupos “atropelados” pelo “progresso”, vemos
grandes e significa vos avanços, não só no ambiente laboral, mas na sociedade em
geral, no tocante à grada va melhoria do bem-estar de funcionários, em empresas
de todos os portes e de todos os segmentos. Conquanto sejam ainda verificadas
constantes “quebras” e violações desse contrato social, é cada vez mais socialmente
percebida a importância de as corporações se preocuparem com o bem-estar de seus
empregados.

O bem-estar vinculado ao bom ambiente de trabalho e, ainda, ligado ao

contentamento com o que se faz, como já exposto, pode levar a pessoa a um estado
de “bem-ser” profissional e pessoal, isto é, a uma experiência duradoura e perene de
plenitude, de felicidade eudaimônica, de sen mento de completude, de a ngimento
de propósito, “preenchendo” a pessoa/profissional de modo posi vo. E,
considerando, uma vez mais, a relevância do trabalho para a vida de todos nós, a
busca por esse estado de “bem-ser” pode ser um caminho para o equilíbrio interno,
para a paz interior. Em outras palavras, seres humanos felizes com o seu trabalho,
com as suas realizações no campo profissional, são pessoas mais “inteiras”, mais
completas, mais equilibradas e felizes.

22
 Mas a ins tuição precisa ter algum “compromisso”
com a felicidade dos seus empregados?
Se pensarmos as ins tuições, mormente as católicas,
como “Obras para pessoas”, construídas por pessoas,
seria óbvio concebermos essa responsabilidade ou
compromisso ins tucional com a felicidade ou, no
mínimo, com o bem-estar, também dos funcionários. A
coerência interna começaria por aí, ou seja, se a Obra
trabalha para a promoção da vida da criança, do jovem,
do adolescente, ou de quem quer que seja, coerente
seria que também se ocupasse da promoção da vida de
quem contribui com seu propósito ins tucional. Assim,
seus empregados seriam também “merecedores” de tal
promoção humana que, aqui, pode ser entendida, pelo
menos em parte, como o bem-estar pessoal e
profissional e a felicidade de quem ali labora.
Quando se verifica essa coerência entre o interno e o
externo, entre a elaboração e o resultado, toda a Obra se
fortalece. Inúmeras pesquisas de clima realizadas, ao
longo de mais de duas décadas, pelo Axis Ins tuto, junto
a Obras católicas, mostram que quando se verifica essa
coerência, ou seja, quando a Obra trata “bem”, de forma
justa e honesta, os seus funcionários, como trata os seus
alunos ou beneficiários ou pacientes (em hospitais), os
funcionários se sentem muito “realizados”, com o
sen mento fortalecido de estarem trabalhando para
um propósito maior, qual seja, a Missão da Ins tuição
Católica.
Imagem: Pixabay
Esse sen mento de realização contribui para o bem-
estar de cada um e para a sua felicidade profissional e
pessoal. Isso, no entanto, no mundo capitalista
“selvagem” frequentemente não ocorre. Seja por
miopia empresarial, seja por ganância, seja por
perversidade ou egoísmo, os ambientes de trabalho
têm se tornado cada vez mais tóxicos. Longe de se
preocuparem, de forma genuína e autên ca, com o
bem-estar dos empregados e dos parceiros, muitas
o rga n i za çõ e s c r i a m a m b i e nte s co m p e vo s
desrespeitosos, ambientes egoístas, amorais, “pobres”
e desqualificadores, reduzindo os empregados, muitas
vezes, a “coisas”, mecanismos, negando-lhes dignidade,
respeito e consideração.
Por conseguinte, tais organizações contribuem para o
adoecimento sico e psíquico dos seus empregados.
Isso desemboca na infelicidade de muitos. E então, o
mundo do trabalho passa a ser o mundo do sofrimento,
da angús a, da perda de autoconfiança, de
depauperamento da autoes ma. Para além da “quebra”
da produção, “quebram-se” os espíritos, as vontades, as
boas-vontades, os sonhos, as esperanças. E isso,
evidentemente, contribui para o adoecimento social,
para o esfacelamento das relações interpessoais e
comunitárias, para a corrosão e o destroçamento do
tecido social mais amplo.
23
 Resgatando o humano
nas organizações

Temos chamado a atenção, em ar gos,

cursos e seminários, para o fato de que
gestão de pessoas é responsabilidade de
todas as lideranças das organizações. E para o
fato de que tal gestão precisa ser inclusiva, a
par r da criação e do fortalecimento da
coesão e da confiança interna, tanto das
pessoas em si mesmas, quanto confiança na
própria ins tuição.

Resgatar o humano significa, apenas,

reconhecer que o cerne das ins tuições são
as pessoas, suas vidas, seu suor, seus
esforços, sua inteligência. Todos os
processos, equipamentos, estruturas sicas,
produção, toda a concretude que se tem,
tudo é criado pelo ser humano e tem como
propósito e alvo também seres humanos,
eventualmente chamados de consumidores,
clientes, etc. Numa dimensão mais ampla, o
foco das empresas é a sociedade, a vida das
pessoas, em seus diversos arranjos. Não há
sen do, pois, em não se reconhecer o caráter
Imagem: Pixabay

humano de todos os empreendimentos, em

todas as áreas.

24
Como atores sociais importantes, as
organizações precisam “redescobrir o
humano” em seus funcionários; como
“motores da economia” essas ins tuições,
todas elas, precisam resgatar a “economia
humana”, humanizar a economia, como tem
exortado o Papa Francisco, colocando a
economia a serviço da vida, e não esta a
serviço daquela. Ceifar as organizações de
seu caráter humano não é nem inteligente,
nem moralmente aceitável, na medida em
que estarão, caso o façam, ou persistam em
con nuar fazendo-o, criando um mundo
cada vez mais árido, sociedades cada vez
mais insanas e desequilibradas, relações
humanas cada vez mais esvaziadas de seus
conteúdos espirituais, afe vos e é cos.
Sociedades doentes, desajustadas, não
farão a economia florescer. Pelo contrário,
significará o ocaso de toda a vida, para a
qual, então, a economia não fará mais
qualquer sen do.
Imagem: Pixabay

, ‘‘Perda de Alunos nas

Escolas Católicas’’ e ‘ Governança, Compliance e Riscos’’.

25
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IMERSÃO
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ÚNICA
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CURSO PRESENCIAL

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descrições de cargos
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MAIOR SEGURANÇA NAS ESCOLAS:

ESTRATÉGIAS E SOLUÇÕES EFICIENTES

Por Marcelo Augusto Torres Moreira, Espec.1

1 - Diretor Execu vo da Notum

28
Introdução

Em meio a um cenário em constante transformação, a segurança nas

escolas surge como um pilar fundamental para garan r um ambiente
propício ao aprendizado. Este ar go propõe desbravar os aspectos
cruciais que permeiam a temá ca da segurança escolar, delineando
estratégias e abordagens eficazes, enfa zando o papel de todos os
membros da comunidade escolar na construção de um ambiente
seguro.

Dentre os tópicos abordados, estão a avaliação e o gerenciamento de

riscos, destacando-se como alicerces primordiais dentre as demais
estratégias de segurança. Ao final, será possível constatar que a
segurança escolar não é um projeto está co, mas um processo
dinâmico que requer monitoramento, revisão e adaptação
constantes.

O texto também trata sobre o papel vital da comunicação e da

cooperação entre a escola, a família e a comunidade, demonstrando
como esses três pilares, quando trabalhados em conjunto,
fortalecem a segurança escolar e criam um ambiente de aprendizado
mais seguro e acolhedor.

Outro ponto crucial discu do é o treinamento em gerenciamento de

crises e a preparação para emergências, apontando a necessidade de
capacitar todos os envolvidos, incluindo o corpo docente, os demais
funcionários, os pais e os alunos, com as habilidades necessárias para
lidar efe vamente com situações de emergência.

O ar go ainda aborda a importância da implementação de polí cas

de segurança escolar, ilustrando como a formulação e comunicação
eficazes dessas polí cas podem ajudar a prevenir incidentes e a
responder de maneira adequada quando ocorrerem.

Por fim, o trabalho ressalta o papel vital dos alunos na promoção da

segurança e do bem-estar nas escolas, incen vando o
reconhecimento dos alunos como par cipantes a vos na criação e
manutenção de um ambiente seguro.

Este ar go se propõe a ser um recurso importante, visando fomentar

uma abordagem colabora va e proa va para a segurança escolar,
essencial para o desenvolvimento educacional no século XXI.

29
Avaliação e gerenciamento de riscos nas escolas

No contexto da segurança escolar, a avaliação de riscos surge como a

primeira linha de defesa, formando a base sobre a qual todas as outras
estratégias de segurança são construídas. Esta avaliação me culosa das
potenciais ameaças e vulnerabilidades dentro de uma ins tuição de ensino
serve para trazer à luz áreas de preocupação antes que elas evoluam para
problemas mais graves. Por exemplo, uma avaliação de risco pode
iden ficar a necessidade de maior supervisão em áreas específicas da
escola, ou uma polí ca mais forte contra o bullying.

No entanto, a avaliação de riscos não deve ser vista como um exercício

único. Na verdade, ela é um processo con nuo que precisa ser revisto e
atualizado regularmente. Escolas são organismos dinâmicos, com novos
estudantes, professores e funcionários entrando a cada ano, além de
possíveis mudanças na infraestrutura. Portanto, uma avaliação de riscos
precisa ser flexível o suficiente para se adaptar a essas mudanças e robusta
o suficiente para con nuar fornecendo conhecimentos valiosos sobre a
segurança escolar (Borum et al., 2010).

A gestão de riscos, que se segue à avaliação de riscos, é um processo

estratégico de implementação de medidas para prevenir, mi gar e
responder aos perigos iden ficados. Isso pode abranger uma variedade de
ações, desde mudanças sicas na escola, como melhorar a iluminação ou a
supervisão de áreas específicas, até a implementação de polí cas e
programas que visam resolver problemas psicossociais, como a violência e
o bullying. Esses problemas, embora menos tangíveis do que questões de
infraestrutura sica, têm um impacto significa vo no bem-estar dos alunos
e na cultura geral de segurança da escola (Espelage & Swearer, 2003).

Para que essas estratégias de gestão de riscos sejam eficazes, é essencial a

par cipação de todos os membros da comunidade escolar. A segurança não
é responsabilidade exclusiva da administração da escola ou do corpo
docente; é um esforço cole vo que exige o envolvimento a vo de todos,
incluindo alunos e pais. A iden ficação de riscos, a implementação de
medidas preven vas e a resposta a situações de emergência são tarefas que
requerem a colaboração e cooperação de todos. Nesse sen do, a gestão de
riscos também contribui para a construção de uma comunidade escolar
mais unida e resiliente.

Em suma, a avaliação e a gestão de riscos são componentes essenciais para

a segurança nas escolas. Este é um processo con nuo que requer um alto
Imagem: Pixabay

nível de vigilância, a capacidade de se adaptar às mudanças e a cooperação

de toda a comunidade escolar. Uma escola segura é o resultado de uma
comunidade que se preocupa cole vamente com a segurança e o bem-
estar de todos os seus membros.

30
A Importância da Comunicação e Cooperação
entre Escola, Família e Comunidade na
Segurança Escolar

A comunicação e a cooperação eficazes entre a escola, a

família e a comunidade desempenham um papel central na
promoção da segurança escolar. Nesse contexto, a segurança
não depende apenas das medidas internas tomadas pela
administração da escola e pelo corpo docente, mas também
das relações que a ins tuição mantém com as famílias dos
alunos e a comunidade em geral.

A família tem um papel crucial, pois os pais e responsáveis

podem fornecer informações valiosas sobre o
comportamento e as a tudes de seus filhos, que podem ser
indica vos de problemas subjacentes que podem afetar a
segurança escolar. Além disso, um lar que apoia a educação e
os valores educacionais pode reforçar as medidas de
segurança adotadas pelo colégio (Kim & Sheridan, 2015).

Ao mesmo tempo, a comunidade em geral também tem um

papel importante a desempenhar. Os membros da
comunidade podem atuar como olhos e ouvidos adicionais
para a escola, observando e relatando comportamentos
suspeitos ou preocupantes.

Além disso, as ins tuições de ensino podem colaborar com

organizações comunitárias locais, como departamentos de
polícia e comércios, para desenvolver e implementar
estratégias de segurança mais amplas e eficazes (Thapa et al.,
2013).

A comunicação aberta e transparente é a chave para fomentar

a cooperação efe va entre a escola, a família e a comunidade.
Os colégios devem manter as famílias e a comunidade
informadas sobre suas polí cas e procedimentos de
segurança, bem como quaisquer incidentes de segurança que
possam ocorrer. Em contrapar da, as famílias e a comunidade
devem se sen r confortáveis e encorajadas a comunicar suas
preocupações e observações à escola.

A segurança escolar é um esforço cole vo que exige a

par cipação a va de todos os membros da comunidade
escolar, incluindo a família e a comunidade em geral. A
comunicação e a cooperação eficazes entre todos esses
atores são essenciais para criar um ambiente seguro.

31
 Treinamento em Gerenciamento de Crises e Preparação para Emergência

É crucial que as escolas estejam preparadas para lidar com

emergências e crises que possam surgir. Uma resposta eficaz a
tais situações muitas vezes pode fazer a diferença entre um
incidente con do e uma tragédia. É aqui que entra o
treinamento em gerenciamento de crises e preparação para
emergências, uma componente essencial de qualquer
estratégia de segurança robusta (Brock et al., 2009).

O treinamento em gerenciamento de crises fornece as

competências necessárias para lidar efe vamente com uma
variedade de situações de crise, desde incidentes de violência
até desastres naturais. Por meio deste treinamento, os
funcionários aprendem a avaliar rapidamente uma situação
de crise, a tomar decisões informadas, sob pressão, e a
executar ações de resposta adequadas (James & Gilliland,
2013).

Por outro lado, a preparação para emergências envolve a

criação e implementação de planos de emergência. Esses
planos delineiam as ações a serem tomadas em resposta a
diferentes pos de emergências, designam responsabilidades
específicas a cada integrante do corpo docente e estabelecem
procedimentos de comunicação e evacuação. O obje vo é
garan r que, no caso de uma emergência, todos os envolvidos
saibam exatamente o que fazer para manter a segurança e a
ordem (Fein et al., 2002).

Porém, o treinamento e a preparação para emergências não

devem se limitar aos funcionários da escola. Os alunos
também devem ser incluídos nesses processos, ensinando-os
a agir apropriadamente em situações de emergência e a
reconhecer comportamentos ou situações de risco. Este
envolvimento dos alunos não só melhora a eficácia das
respostas em situações de emergência, mas também
promove uma cultura de segurança entre os estudantes
(Brock et al., 2009).

O treinamento em gerenciamento de crises e a preparação

para emergências são componentes indispensáveis na
construção de um ambiente escolar seguro. Ao preparar tanto
Imagem: Pixabay

os funcionários da escola quanto os alunos para lidar com

situações de emergência, é possível minimizar a desordem e
garan r a segurança de todos.

32
 Imagem: Pixabay

Implementação de Polí cas de Segurança Escolar

A segurança escolar não é um conceito está co, mas sim um processo dinâmico que envolve a
implementação de polí cas eficazes e relevantes. Segundo a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2009), essas polí cas devem contemplar a prevenção,
intervenção e resposta a situações de risco e emergências.

A implementação de polí cas de segurança escolar deve ser embasada em uma avaliação de risco
abrangente e acurada, considerando a complexidade das ameaças que podem afetar a ins tuição.
Elas devem abranger desde protocolos de segurança sica até estratégias de apoio psicossocial,
passando por planos de gerenciamento de crises e estratégias de engajamento da comunidade
escolar (Thapa et al., 2013).

Todavia, polí cas bem redigidas e abrangentes não são suficientes por si só. A comunicação eficaz
dessas polí cas para todos os membros da comunidade escolar é fundamental para que sejam
compreendidas e seguidas (Cornell & Mayer, 2010). Estudantes, funcionários, professores e pais
precisam estar cientes dos procedimentos de segurança, dos seus papeis e responsabilidades.

Além disso, é essencial que haja um sistema de monitoramento e avaliação con nuos dessas
polí cas de segurança. Dessa forma, será possível iden ficar lacunas, fazer ajustes e melhorar
con nuamente as prá cas de segurança, tornando-as mais eficazes.

A implementação dessas polí cas é uma etapa importante para garan r um ambiente propício ao
aprendizado e isso requer planejamento, comunicação eficaz, monitoramento e compromisso
con nuo de toda a comunidade escolar.

33
 Envolvimento dos Alunos na
Promoção da Segurança e Bem-estar
A ideia de que a segurança é responsabilidade exclusiva
dos adultos é um equívoco. Na verdade, os alunos
desempenham um papel fundamental na promoção da
segurança e do bem-estar nas escolas. De acordo com
um relevante estudo da área, o envolvimento dos
alunos em questões de segurança é vital para a criação
de um ambiente de aprendizado seguro (Karcher & Lee,
2002).
Os alunos são muito mais do que apenas des natários
passivos das polí cas de segurança escolar. Eles são
observadores a vos e par cipantes em seu ambiente e
têm uma compreensão única dos desafios e problemas
que podem surgir (Borum et al., 2010). Incen var os
alunos a compar lhar suas percepções e experiências
pode revelar percepções valiosas e, com isso, formar
estratégias de segurança mais eficazes.
A par cipação dos alunos também se estende à
prevenção do bullying, um problema persistente que
afeta a segurança e o bem-estar dos alunos no mundo
todo. A pesquisa demonstrou que os esforços de
prevenção do bullying são muito mais eficazes quando
os próprios alunos estão envolvidos (Olweus, 1993).
Por fim, a promoção de habilidades socioemocionais
entre os alunos é uma estratégia importante. Estudos
sugerem que a educação socioemocional pode reduzir
comportamentos de risco, melhorar as habilidades de
resolução de conflitos e promover a empa a e o
respeito entre os alunos (Zins et al., 2004).
Em resumo, os alunos têm um papel importante a
desempenhar na promoção da segurança e bem-estar
nas escolas. O envolvimento a vo deles não apenas
melhora a eficácia das estratégias de segurança, mas
também promove uma cultura de respeito e
responsabilidade compar lhada.
34
Considerações Finais
A segurança escolar é uma responsabilidade que deve
ser compar lhada por todos os membros da
comunidade, desde os administradores até os alunos. É
fundamental que o colégio seja um ambiente seguro e
acolhedor, tanto sica quanto emocionalmente e, para
alcançar esse obje vo, ações efe vas e uma abordagem
proa va devem ser adotadas.
A avaliação e o gerenciamento de riscos devem ser
priorizados para garan r a preparação necessária para
lidar com possíveis ameaças. Além disso, a comunicação
e cooperação entre a escola, a família e a comunidade
são fundamentais para a construção de um ambiente
seguro.
O treinamento em gerenciamento de crises e a
preparação para emergências são essenciais para
garan r que a escola esteja pronta para lidar com
situações adversas. A implementação de polí cas de
segurança escolar eficazes deve ser priorizada.
Os alunos também devem ser reconhecidos como
par cipantes a vos no processo de criação e
manutenção de um ambiente escolar seguro. Eles não
devem ser vistos apenas como beneficiários, mas como
agentes de mudança.
É importante lembrar que a segurança é um processo
con nuo que requer revisão e adaptação constantes. As
escolas devem estar dispostas a aprender com as
experiências, a ouvir os membros da comunidade e a
adaptar as estratégias à medida que novas informações
e desafios surgem.
 Em resumo, a segurança escolar é uma prioridade
e deve ser uma preocupação constante.
Trabalhando juntos, os envolvidos podem
garan r que a escola seja um ambiente seguro,
acolhedor e propício à aprendizagem.

Marcelo Augusto Torres Moreira, Espec.

Diretor Execu vo da Notum, organização especializada em protocolos de emergência para situações

de crise em ins tuições de ensino; bacharel em Comunicação Organizacional pela Universidade
Tecnológica Federal do Paraná; especialista em Gestão Estratégica e mestrando em Gestão,
Empreendedorismo e Inovação pela Universidade do Algarve em Portugal.

REFERÊNCIAS

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Espelage, D. L., & Swearer, S. M. (2003). Research on school bullying and vic miza on: What have we learned and where do we go
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35
 Imagem: Pixabay

A IMPORTÂNCIA DA SAÚDE MENTAL NO PRESBITÉRIO:

CUIDANDO DOS LÍDERES RELIGIOSOS

Por Laudinha Dornelas, Espec.1

1 - Psicóloga Clínica; Professora no Centro Universitário Univér x.

36
34
 INTRODUÇÃO

Segundo a Organização Mundial de Saúde (2002) a definição de

“saúde mental” sofre interferência quando diferenças culturais,
julgamentos subje vos e teorias relacionadas concorrentes
atuam de forma direta ou indireta nessa definição. Quando se
usa a expressão “saúde mental”, está se definindo o nível de
qualidade de vida mental e emocional que o indivíduo possui e o
equilíbrio que faz no uso de suas faculdades mentais, tornando o
conceito de saúde mental bem mais amplo e complexo do que
simplesmente relacionar esse conceito a transtornos mentais
(BRASIL, 2016).2

A saúde mental tornou-se, assim, um tema relevante e de ampla

discussão, seja pela sociedade, seja pelos profissionais da área.
A preocupação com o bem-estar emocional e psicológico das
pessoas tem crescido consideravelmente, e isso inclui aqueles
que exercem liderança religiosa, como os membros do
presbitério. O presbitério desempenha um papel fundamental
nas igrejas, oferecendo direção espiritual, liderança e suporte à
comunidade. No entanto, é essencial que esses líderes também
cuidem de sua própria saúde mental para con nuarem servindo,
de maneira eficaz e saudável. Neste ar go, exploraremos a
importância da saúde mental no presbitério e destacaremos
algumas estratégias para promovê-la.

2 - OMS-Organização Mundial da Saúde. Ministério da Saúde. Relatório Mundial da Saúde. Saúde mental: nova concepção, nova esperança. 1.ª edição,
Lisboa, Abril de 2002.

37
SAÚDE MENTAL NO PRESBITÉRIO:
UM OLHAR FRATERNO

Oliveira e Junges (2012)3 inves garam sobre a saúde mental e

espiritualidade/religiosidade na visão de psicólogos e estes relataram
que espiritualidade/religiosidade, quando bem integradas na vida do
sujeito, contribuem de forma posi va para a sua saúde mental; e
apontaram a relevância em criar espaços de discussão e
esclarecimentos sobre os conceitos de espiritualidade/religiosidade e
sua relação com a saúde mental.

A vida sacerdotal é composta de muitos desafios; muitos padres ficam

chocados com a realidade que encontram ao assumirem uma
paróquia, ou ficam surpresos com a responsabilidade que é ser
sacerdote; travam uma batalha interna e se fecham às questões
pessoais; nesse momento a psicoterapia pode se tornar uma aliada,
orientando-os em assuntos ín mos e par culares, para os ajudar a
manterem a sua vocação.

A psicoterapia poderá ser uma grande aliada na resolução de conflitos

emocionais, além de contribuir, junto a cada um, para o seu
autoconhecimento. A preparação eclesial é delicada; precisa ser
cercada de cuidados, e o indivíduo em preparação para o o cio de
padre deve conhecer bem as dificuldades que cerca essa profissão,
estar preparado para os desafios e ser forte o suficiente para viver os
conflitos que, com certeza, irão fazer parte dessa escolha (PINTO,
2018)4.

Uma boa saúde mental no presbitério é essencial para garan r o bem-

estar dos líderes e, consequentemente, o funcionamento adequado da
comunidade religiosa. Quando os membros do presbitério estão com a
saúde mental em equilíbrio, eles são capazes de oferecer um suporte
mais eficaz aos membros da igreja, tomar decisões fundamentadas,
lidar com conflitos de maneira constru va e manter um ambiente de fé
Imagem: Pixabay

e esperança. Além disso, líderes religiosos com saúde mental posi va

também servem como modelos para os membros da congregação,
incen vando-os a cuidar de sua própria saúde mental.

3 - OLIVEIRA, M. R.; JUNGES, J. R. Saúde mental e espiritualidade/religiosidade: a visão de psicólogos. Rev. Estudos de Psicologia.
Universidade do Vale do Rio dos Sinos. v.17, n.3, p. 469-476. 2012.
4 - PINTO, E. B. Padres em Psicoterapia: esclarecendo singularidades. 5ª ed. São Paulo. Editora Ideias & Letras. SP. 2018.

38
 Em carta aberta enviada ao Santo Padre Papa Francisco, em 30
de dezembro de 2020, preocupada com os desfechos da
pesquisa cien fica que ora iniciara para a conclusão de curso,
coloquei em minhas palavras o meu coração e a minha
preocupação com o tema, que tratava da doença mental no
presbitério, e em reposta a esta carta o Santo Padre me agracia
com a seguinte mensagem, citando Madre Tereza de Calcutá; o
Papa Francisco escreve:
“Mas por onde começar? Por e por mim, respondeu
ela”. Tinha vigor aquela mulher! Sabia por onde
começar. Hoje eu roubo a palavra a Madre Tereza e
digo também a você: Começamos? Por onde? Por e
por mim! Cada um, em silêncio, se interrogue: se devo
começar por mim, por onde começo? Cada um abra o
seu coração, para que Jesus lhe diga por onde
c o m e ç a r. S e e s v e r m o s v e r d a d e i r a m e n t e
enamorados de Cristo e sen rmos o quanto ele nos
ama, o nosso coração se “incendiará” de tal alegria
que contagiará quem es ver ao nosso lado.”

Eduardo Braga e Silva em “A Dor Visível dos Homens Invisíveis”,

escreve sobre a rede de apoio que ampara e acolhe o homem
religioso e acrescenta:
“o homem se manifesta em toda sua mul plicidade
em seus atos sociais. O homem religioso, que carrega
em si uma vocação ao serviço, não pode se eximir de
contar e fazer uso de suas redes de apoio para uma
vivência saudável em sua vida humana em seu
ministério pastoral! Que comece a par r de todos, e
cada um de nós!”

5 - Capítulo III, Prevenção, Fatores de Proteção e Caminhos de Esperança, p.100.

39
O IMPACTO DA PANDEMIA NA
SAÚDE MENTAL DO PREBISTÉRIO
Não se pode descartar que, com a pandemia, os
agravamentos relacionados à saúde mental foram
ampliados; a busca por psicólogos ou profissionais da
área foi mais expressiva. Nascimento (2021)6 explica
que, com a pandemia, aqueles com função de cuidador,
ficaram com maior fragilidade mediante os apelos e
sofrimentos da sociedade e, no meio presbiterial, não
foi diferente. Pe Euder7, afirma que:
"A gente costuma dizer que o padre é um
homem que cura, por causa do cuidado.
Mas, o homem que cuida também é ferido,
ele também precisa ser cuidado. E é claro,
ele precisa ser cuidado pela própria Igreja,
pelos irmãos presbíteros, dentro da sua
d i o ce s e , te r o c u l vo d a p a sto r a l
presbiteral".
Par ndo dessa afirma va, é importante e necessário
que quem cuida esteja melhor, psiquicamente, do que
aquele que é cuidado; nesses casos, a saúde mental
precisa ser observada e não se pode negar que, na
pandemia, a busca por orientação, apoio e acolhimento,
principalmente dentro dos grupos religiosos, foram
mais constantes e isso exigiu mais serenidade e
compreensão daqueles que estão nessa função, como
os sacerdotes, e, ao mesmo tempo, maior equilíbrio
para amparar aqueles que lhes buscavam.
A maioria das pessoas busca, através da religião,
soluções para seus problemas e dificuldades pessoais e
acreditam que os padres possam solucionar seus
problemas, independentemente do po de problema,
seja pela força espiritual ou pela fé que têm. Mas os
religiosos são humanos e precisam se fortalecer para
con nuar nessa missão de ajuda e acolhimento a
outros. A carga de responsabilidade e a sustentação
para con nuar nessa missão são grandes, e o apoio, por
que não, pode vir de profissionais devidamente
preparados para orientá-los a seguir sua missão.
Assim, refle r sobre a saúde mental tem sido algo atual
e necessário para a vida de todos, igualmente para os
padres, que precisam se entregar à sua vocação e
passam a vida lidando com conflitos e enfrentando
desafios, além das renúncias, para seguir na vida
religiosa e, sobretudo, seguir os caminhos de Cristo.
A vocação para o sacerdócio precisa ser algo
sacramentado, em que a fé fique acima de todos os
obstáculos porque, caso contrário, o presbítero não
suportará os desafios a que são subme dos, desde a sua
formação rigorosa até o exercício da profissão, que
coloca sempre à prova sua vocação. O padre é uma
referência religiosa dentro da igreja, para os seus fiéis;
portanto, a sua conduta precisa ser exemplar e isso o
torna alvo constante frente aos desafios e conflitos que
enfrenta, mediante as exigências de sua profissão. "Em
muitos casos, a fé pode não ser forte o suficiente para
superar momentos di ceis", afirma Pinto (2018, p.2)8
Longe de fazer afirmações que atribuem dificuldades
em relação à igreja ao lidar com questões de saúde
mental, fica evidente, porém, a necessidade de a igreja
repensar as questões relacionadas à saúde mental dos
padres, promovendo um trabalho de prevenção e
cuidado, entendendo a singularidade da profissão e da
atuação dos sacerdotes.

6 - NASCIMENTO, Cléo "Quem cuida precisa de cuidados": o desafio dos padres para cumprir o ministério e manter a saúde mental.
Disponível em: h ps://www.agenciasignis.org.br/no cias/igreja/2021/09/quem-cuida-precisa-de-cuidados-o-desafio-dos-padres-para-cumprir-o-ministerio
-e-manter-a-saude-mental. Acessado em: 06 de jun. 2023.
7 - Presidente da Organização dos Seminários e Ins tutos do Brasil (OSIB) Leste citado por NASCIMENTO, Cléo "Quem cuida precisa de cuidados": o desafio dos
padres para cumprir o ministério e manter a saúde mental. Disponível em: h ps://www.agenciasignis.org.br/no cias/igreja/2021/09/quem-cuida-precisa
-de-cuidados-o-desafio-dos-padres-para-cumprir-o-ministerio-e-manter-a-saude-mental. Acessado em: 06 de jun. 2023.
8 - PINTO, E. B. Padres em Psicoterapia: esclarecendo singularidades. 5ª ed. São Paulo. Editora Ideias & Letras. SP. 2018.

40
34
 ESTRATÉGIAS PARA PROMOVER A SAÚDE MENTAL NO PRESBITÉRIO

Alguns cuidados podem ser recomendados para os padres:

· Autoconhecimento e autocuidado: os · Apoio mútuo e supervisão: é fundamental

líderes religiosos devem buscar um maior
entendimento de si mesmos, de suas
necessidades e limitações. Isso envolve
dedicar tempo para a vidades que
promovam o autocuidado, como exercícios
sicos regulares, meditação, leitura
inspiradora e hobbies prazerosos. É
importante que os presbíteros também
estabeleçam limites saudáveis em seu
trabalho, aprendendo a dizer "não" quando
necessário e delegando responsabilidades.
estabelecer uma rede de apoio dentro do
presbitério, onde os líderes possam
compar lhar suas preocupações, desafios
e sucessos. Reuniões regulares de
supervisão, lideradas por um profissional
qualificado em saúde mental, podem
oferecer um espaço seguro para a
expressão de emoções e o recebimento de
feedback constru vo. Isso também permite
que os líderes recebam o apoio necessário
para lidar com as demandas da função.

O importante de tudo isso é dar a devida importância à temá ca sobre saúde mental;
assim, refle r sobre esse assunto tem sido algo atual e necessário para a vida de todos,
e igualmente para os padres, que precisam se entregar à sua vocação e passam a vida
lidando com conflitos e enfrentando desafios, além das renúncias, para seguir na vida
religiosa e, sobretudo, seguir os caminhos de Cristo.

Maria Elaudinézia Dornelas de Sousa, Espec.

(Laudinha Dornela)
Psicóloga Clínica, Palestrante, Apresentadora na Evangelizar TV, Mestranda em Ciências da Religião,
Pós-Graduada em Docência do Ensino Superior, Professora no Centro Universitário Univér x.

41
 Imagem: Pixabay

IMPLEMENTANDO A POLÍTICA DA
QUALIDADE EM INSTITUIÇÕES DE SAÚDE

Por Adriana Candido1;

Andrea Belo2;
Fabíola Monteiro3

1 - Mestre em Gerontologia (Portugal); Graduada em Enfermagem; MBA em Gestão da Qualidade e Segurança do Paciente; Avaliadora do Sistema
de Gestão e Qualidade em Saúde ONA. Consultora do Axis Ins tuto.
2 - Especialista em Administração Hospitalar, Gestão Estratégica, Gestão financeira dos serviços de Saúde, Gestão de Processos, Gestão de Projetos,
Controladoria e Auditoria. Consultora do Axis Ins tuto.
3 - Especialista em Gestão Pública, Gestão de Processos, Direito Sanitário, Gestão para Resultados e Melhoria Con nua da Qualidade. Consultora do
Axis Ins tuto.

42
INTRODUÇÃO
A atenção à qualidade nas ins tuições de saúde tem
sido uma premissa cada vez mais discu da e acentuada
no panorama mundial. O maior incen vo à averiguação
da qualidade apresenta-se como um reflexo de dis ntos
fatores, tais como as regulamentações governamentais,
a influência do papel que os pacientes têm exercido,
num contexto enquanto clientes, bem como as
inicia vas da gestão hospitalar (AL-ALI, 2014).
Necessidades de mudança no sistema de saúde têm
acarretado muitas expecta vas por parte dos
profissionais e clientes. Novas metas ambiciosas
buscam elevar o padrão de qualidade das ins tuições de
saúde, com o obje vo de produzirem melhores
resultados, maior valor e impacto social. No entanto,
permanecer na trajetória atual não será suficiente para
atender a essas demandas e verificar resultados
diferentes (KRUK, GAGE, ARSENAULT ET AL., 2018).
Os inves gadores Lynn et al. (2007) definem as
estratégias de melhoria da qualidade como a vidades
sistemá cas e guiadas por dados, projetadas para trazer
melhorias imediatas e de longo prazo na prestação de
cuidados de saúde em ambientes específicos. Para este
grupo, a polí ca da qualidade é, ou deveria ser, uma
parte intrínseca das funções co dianas dos cuidados de
saúde nas ins tuições.
A qualidade em saúde é composta por espaços de
cooperação entre o paciente e o profissional de saúde
em um ambiente de apoio, fatores pessoais do provedor
e do paciente, e fatores pertencentes à organização de
saúde, e ao sistema de saúde (MOSADEGHRAD, 2014).
No que concerne às premissas da qualidade, estas estão
englobadas em: (i) qualidade do cuidado técnico,
julgada por sua eficácia; (ii) qualidade do
relacionamento interpessoal, avaliada em parte por sua
contribuição para o cuidado técnico, (iii) e qualidade das
comodidades ou estruturas, verificada pela parte mais
sica - quer material, como estrutural (DONABEDIAN,
1989). Sabe-se que, se bem conduzidas, as estratégias
de melhoria da qualidade podem potenciar os cuidados
de saúde, mas devem ser incu das e cumpridas de
forma é ca, tanto pelos médicos, enfermeiros e demais
profissionais, quanto pelos pacientes (LYNN ET AL.,
2007).
Dentre as muitas e dis ntas mudanças no setor da
saúde, reconhece-se que o mercado está em constante
desenvolvimento, alternando-se de um serviço
orientado para o produto ou produtor, para um
mercado voltado para o cliente - o paciente (AL-ALI,
2014). Neste sen do, as inves gações realizadas por
Gautam (2005) afirmam que as estratégias para a gestão
das ins tuições de saúde em prol da implementação da
qualidade devem incluir: preparação prévia para liderar,
estratégias de autorregulação, par cipação visível em
a vidades da qualidade, esclarecimento dos papeis a
desempenhar por todos os envolvidos, aumento do
diálogo informal com os médicos e demais profissionais
de saúde, reforma da equipe médica, criação de um
departamento de gestão de qualidade, ins tuição de
padrões de alta qualidade e auditoria externa da
qualidade.
Nimako e Kruk (2021) reiteram que a primordialidade de
estabelecer as bases do sistema de saúde com obje vos
claros, recursos adequados, regras bem especificadas e
incen vos eficazes é crucial para o fornecimento
consistente da verificação de uma prá ca, de uma
polí ca e de um padrão de qualidade, e que estes não
podem ser subs tuídos por simples intervenções
pontuais de melhoria da qualidade. Para Mosadeghrad
(2014), a qualidade no sistema de saúde pode ser
melhorada por uma liderança visionária que
proporcione apoio, que garanta o planejamento
adequado, formação e treinamento, que invista na
disponibilidade de recursos e gerenciamento eficaz dos
mesmos, funcionários informados e assentes nos
processos de colaboração e cooperação entre os
provedores.
43
Em um novo posicionamento em prol de um maior e
melhor acesso à inovação e de verificação da qualidade
nas ins tuições de saúde, bem como a crescente
influência dos pacientes e da pressão pública, verifica-se
que os pacientes têm se tornado clientes e parceiros das
organizações de saúde, par cipando cada vez mais - e
de forma a va, dos processos estratégicos e de tomada
de decisão (AL-ALI, 2014). Assim, com o intuito de
primar por uma relação profissional e humana cada vez
mais colabora va, é ca e de qualidade, este ar go -
apoiado na literatura cien fica atual, visa elencar
estratégias para ins tuir a polí ca da qualidade em
ins tuições de saúde, revisitando as premissas
necessárias para a verificação desta realidade no
contexto brasileiro e apontando alguns dos entraves
mais frequentes.
Palavras-chave: Gestão; Qualidade; Segurança do
Paciente; Ins tuições de saúde.

NUANCES DA POLÍTICA DA QUALIDADE

A realidade e necessidade da implementação de
processos em prol de uma polí ca de qualidade nas
ins tuições de saúde nos revelam muitas
possibilidades. No entanto, existem dificuldades
preponderantes na gestão das ins tuições de saúde que
se observam a par r de um ambiente amplamente
compe vo e pouco coopera vo e com carência de
apoio dos órgãos e polí cas oficiais nacionais, em
diversos países (DONABEDIAN, 1989).
Apesar da escassez de polí cas em prol de programas de
apoio, no cenário nacional brasileiro é possível verificar
algumas mudanças e ações favoráveis, nos úl mos
anos. O modelo de gestão de qualidade começou a ser
implementado no Brasil a par r de 1990 e seguiu sendo
aprimorado por inicia vas pontuais - quer privadas,
quer públicas, em busca da verificação de serviços de
Imagem: Pixabay

saúde mais confiáveis e sustentáveis.

No que toca às inicia vas públicas, alguns programas
estaduais, federais e municipais têm sido idealizados e
implementados, como por exemplo, o Programa
Nacional de Avaliação de Serviços de Saúde (PNASS),
criado em 1998, através do Programa Nacional de
Avaliação dos Serviços Hospitalares (PNASH), que vem

44
reforçar os fundamentos legais do Sistema Único de
Saúde (SUS) e, consequentemente, as suas atribuições,
que “incluem o Planejamento, o Controle e a Avaliação
das Ações e Serviços de Saúde, que buscam garan r os
princípios e as diretrizes do SUS, e consequente
melhoria das condições de saúde dos indivíduos e da
cole vidade (…) Neste contexto, a avaliação configura-
se como uma das etapas fundamentais para a revisão e
reorientação das trajetórias percorridas na execução
das ações de saúde ” (PNASS, 2015, p. 5).
No contexto dos hospitais privados, por exemplo, a
Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) foi
criada em 2001, durante o 1° Fórum Top Hospital e tem
como base das suas discussões e ações - a qualidade.
Segundo o Presidente do Conselho de Administração da
ANAHP, Eduardo Amaro (à frente da direção desde
2022), a qualidade é foco central “desde a criação dos
Grupos de Trabalho focados no compar lhamento de
melhores prá cas entre os associados; a publicação de
indicadores focados em qualidade; a criação do portal
“Saúde da Saúde”, direcionado ao paciente; até o
critério crucial de admissão de hospitais-membros, que
está associado à necessidade da acreditação hospitalar”
(ANAHP, 2022, p. 3).
A garan a da qualidade não deve ser fator de
preocupação somente por parte das ins tuições de
saúde eli zadas ou uma aspiração para um futuro
distante. Esta realidade deve fazer parte da base de
todos os sistemas de saúde. Além disso, o direito
humano à saúde não tem sen do sem cuidados de boa
qualidade, porque os sistemas de saúde não podem
melhorar a saúde sem eles (KRUK, GAGE, ARSENAULT ET
AL., 2018).
São inúmeras as barreiras enfrentadas para a
implementação e verificação da qualidade nas
ins tuições de saúde. Dentre elas, podem ser
percepcionadas aquelas nas quais se incluem a
insegurança e falta de informação da liderança, falta de
atenção dos profissionais e colaboradores, má
comunicação entre a liderança da ins tuição, os
profissionais de saúde e os pacientes, a disponibilidade
de informações fragmentadas sobre a qualidade, uma
estrutura tradicional da equipe médica, a falta de gestão
profissional da qualidade e a falta de inves mento neste
âmbito (GAUTAM, 2005).

45
 Dentre as principais premissas para a implementação de
uma polí ca da qualidade, encontra-se o papel da
equipe de gestão. A sua função é fornecer uma
estrutura que se baseie nas boas prá cas nacionais e
internacionais, que se debruce nas estratégias que têm
sido validadas e implementadas, mas que, acima de
tudo, encare a averiguação do conceito de gestão da
qualidade como algo compa vel com a realidade
estrutural e a cultural local das ins tuições de saúde (AL-
ALI, 2014). Segundo Kossaify, Raspu n e Lahoud (2013),
a qualidade da assistência por parte das ins tuições de
saúde está in mamente relacionada à 'eficiência' ou à
'deficiência' da gestão, sendo que a sua função está
in mamente interligada com as polí cas, protocolos e
procedimentos ins tucionais. A relação entre a gestão,
colaboradores, profissionais e pacientes é essencial
para a implementação de um programa de saúde bem-
sucedido e para a implementação da qualidade em
contextos de saúde.
A garan a de qualidade protege e melhora a qualidade
por meio do projeto do sistema e do monitoramento de
desempenho. O monitoramento pode ocorrer
informalmente no curso da prá ca colabora va
(DONABEDIAN, 1989), ou pela gestão das ins tuições de
saúde, de forma a garan r a supervisão, melhoria e
qualidade do sistema de saúde ins tucional (KOSSAIFY,
RASPUTIN & LAHOUD, 2013). No que concerne ao
monitoramento formal, este é conduzido por alguns
diferentes métodos: (I) recolha sistemá ca de
informações sobre o processo e resultado do
atendimento, (II) iden ficação de padrões de prá ca,
(III) explicação desses padrões, (IV) ação para corrigir as
principais necessidades e desafios enfrentados e (v)
verificação dos efeitos de ações elencadas. Ao invés de
ser uma a vidade de 'policiamento', o monitoramento
implementa a responsabilidade profissional e contribui
para a gestão da documentação, ao documentar os
processos e os produtos. Importa ressaltar que a
eficácia deste passo depende (i) da liderança, (ii) das
caracterís cas organizacionais, (iii) das caracterís cas
dos profissionais de saúde, (iv) das caracterís cas do(s)
método(s) de monitoramento e (v) dos métodos
u lizados para influenciar o comportamento dos
profissionais e dos colaboradores (DONABEDIAN,
1989).
Imagem de aaron-bu ner-unsplash
Sabe-se que é fundamental ter uma estrutura teórica e
46
documental explícita para orientar o desenvolvimento,
avaliação, pesquisa e polí ca de intervenção. Assim, no
que tange ao processo de documentação mencionado,
revela-se a necessidade de um sistema de
gerenciamento da documentação que seja eficaz e
efe vo, principalmente na atenção à gestão
documental e à automação de processos por meio das
Tecnologias de Informação e Comunicação no sistema
e-Saúde, estratégia que tem apontado indicadores e
evidências cada vez mais posi vas (SALOMI & MACIEL,
2017). A crescente importância dos programas e
polí cas de gestão de riscos nas organizações de saúde
fez surgir uma nova figura organizacional, o gestor de
riscos, responsável pelo gerenciamento de riscos
ins tucionais (clínicos e não clínicos) cuja função
centra-se em construir pontes, informar e confiar maior
autonomia às equipes de profissionais legi mando o
trabalho de risco e pragma zando intervenções para
democra zar as prá cas de gestão de risco nas
ins tuições de saúde (LABELLE & ROULEAU, 2017).
O desenvolvimento e a implementação de diretrizes
cons tuem a base dos sistemas de gestão da qualidade
para qualquer organização. Assim, o gerenciamento de
processos, quer por meio de polí cas internas e/ou
externas, bem como dos protocolos locais é
imprescindível para complementar o desenvolvimento
do plano de garan a da qualidade nas ins tuições de
saúde. No entanto, requer que os processos estejam
organizados com rigor (FRANÇOIS, LABARÈRE,
BONTEMPS ET AL., 1997).
Outro aspecto que engloba a busca pela verificação da
qualidade centra-se no gerenciamento de auditorias
(internas e externas), parte fundamental para a
segurança da informação de forma a garan r o rastreio
do acesso, mas também pode ser u lizado o
gerenciamento de canal de denúncias e de
comunicação, para melhorar a qualidade dos sistemas
de informação de saúde, nomeadamente para avaliar a
forma como são u lizados ou mal u lizados (CRUZ-
CORREIA, BOLDT, LAPÃO ET AL., 2013), gerenciando de
forma eficaz a comunicação organizacional de maneira a
não acarretar uma sobrecarga de comunicação. Importa
referir que, segundo Barre , Ford e Zhu (2021) os canais
de comunicação assíncronos como e-mail e correio de
voz agravam a sobrecarga de comunicação, enquanto
canais síncronos, como reuniões de equipe, a aliviam.
O gerenciamento com as comissões obrigatórias e o
acompanhamento do planejamento estratégico ainda
são áreas pouco inves gadas no campo cien fico.
Contudo, abordam as capacidades operacionais de
qualidade, flexibilidade, entrega e controle de custos
consideradas dentro do processo de planejamento
estratégico (BUTLER, LEONG & EVERETT, 1996). O
planejamento estratégico tem sido posi vamente
relacionado ao desempenho organizacional, incluindo a
sa sfação dos profissionais de saúde, funcionários e
pacientes, associando-se, inclusive, com a
produ vidade organizacional. Compreender os fatores
de sucesso do planejamento estratégico permi rá o
desenvolvimento de métodos mais eficazes para
Imagem: Pixabay
CONSIDERAÇÕES FINAIS
É de suma importância que as ins tuições de saúde
valorizem e incen vem os seus profissionais e
colaboradores a promoverem boas relações intra e
inter-hospitalares, que mo vem a formação e
atualização profissional refle ndo-se na verificação de
colaboradores orientados e informados, que sejam
implementados comitês de gestão de saúde cuja
liderança esteja previamente treinada para monitorar e
mo var boas prá cas de saúde, e que a qualidade do
cuidado na vertente humana, cien fica, técnica e no
quadro de valores é co-morais seja uma premissa.
E s p e ra - s e q u e a s re l a ç õ e s i n t e r p e s s o a i s , a
responsabilidade colabora va e a responsabilidade
profissional sejam prá cas co dianas e que possam ser
reconhecidas como fundamentais em prol da
qualidade.
elaborar, implementar e avaliar planos estratégicos na
área da saúde (ESFAHANI, MOSADEGHRAD &
AKBARISARI, 2018), inclusive na promoção de
estratégias para o acompanhamento das ações do
núcleo de segurança do paciente.
Reconhece-se, assim, que o inves mento em esforços
atuais em prol da implementação da qualidade em
ins tuições de saúde só será possível se
empreendermos um grande e sistemá co esforço para
revisar a forma como são prestados os serviços de
saúde, como os profissionais de saúde são formados e
informados e na maneira como será monitorada,
avaliada e aperfeiçoada a qualidade (CHASSIN &
GALVIN, 1998).
Imagem: Unsplash
A busca pela implementação de sistemas de saúde de
qualidade deve começar por espaços que o mizem os
cuidados de saúde em cada contexto, prestando
consistentemente cuidados que melhorem ou
mantenham a saúde, sendo valorizados e confiados por
todas as pessoas, com o intuito de responder às
mudanças e às necessidades da população, com o
obje vo de melhorar a assistência e o clima
organizacional (KRUK, GAGE, ARSENAULT ET AL., 2018).
Desta maneira, buscam-se estratégias que potenciem as
prá cas em prol da inovação e avaliação para refinar e
estruturar uma conduta é ca de apoio à
implementação da qualidade na estrutura
organizacional, profissional e pessoal das ins tuições de
saúde (LYNN ET AL., 2007). Assim, será possível vivenciar
mudanças con nuas na assistência à saúde (CHASSIN &
GALVIN, 1998).
47
 Adriana Cândido, Me
Mestre em Gerontologia pela Universidade de Aveiro (Portugal); Graduada em Enfermagem pela Universidade de Mogi
das Cruzes; MBA em Gestão da Qualidade e Segurança do Paciente; Auditora dos Serviços de Saúde; Especialista em
Gerenciamentos dos Serviços de Enfermagem; Avaliadora do Sistema de Gestão e Qualidade em Saúde ONA pelo Ins tuto
Qualisa de Gestão (IQG); Consultora de Saúde pelo Axis Ins tuto.

Andrea Belo, Espec.

Profissional com qualificação em Administração Hospitalar, Gestão Estratégica, Gestão financeira
dos serviços de Saúde, Gestão de Processos, Gestão de Projetos. Pós Graduada em Administração Hospitalar,
Controladoria e Auditoria, MBA em Finanças, pelas ins tuições: Pro-Saúde, IPH Ins tuto de Pesquisas Hospitalares,
Faculdade UNA-BH e Ibmec-MG. Experiência como Diretora Hospitalar, em Hospital de pequeno porte no interior de MG,
Superintendente na Unimed Be m, Gerente de Saúde do Grupo Fiat de Saúde e Bem Estar, e Consultora do Axis Ins tuto.

Fabíola Monteiro, Espec.

Profissional com qualificação em Gestão Pública, Gestão de Processos, Gerenciamento de Projetos, Direito Sanitário,
Gestão para Resultados e Melhoria Con nua da Qualidade. Pós-Graduada em Auditoria em Saúde pela Fundação Unimed
e em Vigilância Sanitária e Epidemiológica pela Universidade de Ribeirão Preto. Experiência como Diretora da Auditoria
Assistencial do Estado de Minas Gerais e Coordenadora da Qualidade da Unimed BH. Publicação do Manual e do
Regulamento da Auditoria Assistencial da Secretaria de Estado de Saúde MG. Consultora do Axis Ins tuto há 10 anos.

REFERÊNCIAS

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Opera ons Management, Bali, Indonesia, 2014.
ANAHP. Desafios de Qualidade em Saúde no Brasil - Os elementos fundamentais para medir a qualidade das ins tuições hospitalares, 2022.
BARRETT, A. K.; FORD, J.; ZHU, Y. Sending and Receiving Safety and Risk Messages in Hospitals: An Explora on into Organiza onal Communica on Channels and Providers' Communica on
Overload. Health Communica on, 36(13), p. 1697-1708, 2021. h ps://doi.org/10.1080/10410236.2020.1788498
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CHASSIN, M. R.; GALVIN, R. W. The Urgent Need to Improve Health Care Quality: Ins tute of Medicine Na onal Roundtable on Health Care Quality. JAMA, 280(11), p. 1000–1005, 1998.
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CRUZ-CORREIA, R.; BOLDT, I.; LAPÃO, L. ET AL. Analysis of the quality of hospital informa on systems audit trails. BMC Medical Informa cs and Decision Making, 13 (84), 2013.
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GAUTAM, K. S. A Call for Board Leadership on Quality in Hospitals. Quality Management in Health Care, 14(1), p. 18-30, 2005.
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h ps://doi.org/10.4137/HSI.S13000. eCollec on 2013
KRUK, M. E.; GAGE, A.D.; ARSENAULT, C.; JORDAN, K.; LESLIE, H. H.; RODER-DEWAN, S. ET AL. High-quality health systems in the Sustainable Development Goals era: me for a revolu on.
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LYNN, J.; BAILY, M. A.; BOTTRELL, M.; JENNINGS, B.; LEVINE, R. J.; DAVIDOFF, F.; CASARETT, D.; CORRIGAN, J.; FOX, E.; WYNIA, M. K.; AGICH, G. J.; O'KANE, M.; SPEROFF, T.; SCHYVE, P.;
BATALDEN, P.; TUNIS, S.; BERLINGER, N.; CRONENWETT, L.; FITZMAURICE, J. M.; DUBLER, N. L.; JAMES, B. The Ethics of Using Quality Improvement Methods in Health Care. Academia and
Clinic, 2007. h ps://doi.org/10.7326/0003-4819-146-9-200705010-00155.
MOSADEGHRAD, A. M. Factors influencing healthcare service quality. Interna onal Journal Health Policy Manag. 26 (2-3), p. 77-89, 2014. h ps://doi.org/10.15171/ijhpm.2014.65.
NIMAKO, K.; KRUK, M. E. Seizing the moment to rethink health systems. The Lancet Global Health, 9(12), p. 1758-1762, 2021. h ps://doi.org/10.1016/S2214-109X(21)00356-9.
PNASS. Ministério da Saúde. Secretaria-Execu va. Departamento de Regulação, Avaliação e Controle de Sistemas. Pnass: Programa Nacional de Avaliação de Serviços de Saúde /
Ministério da Saúde, Secretaria-Execu va, Departamento de Regulação, Avaliação e Controle de Sistemas. – Brasília: Ministério da Saúde, 2015.
SALOMI, M.; MACIEL, R. Document Management and Process Automa on in a Paperless Healthcare Ins tu on. Technology and Investment, 8, p. 167-178, 2017.
h ps://doi.org/10.4236/ .2017.83015.

48
 GESTÃO HOSPITALAR

Com foco em ações e resultados, o trabalho do AXIS INSTITUTO contribui

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MULHERES EM CARGOS DE GESTÃO E LIDERANÇA:

A EXPERIÊNCIA DO INSTITUTO CRISTÓVÃO COLOMBO - ICC -
“MISSÃO SCALABRINIANA”

Por Paula Leão, Me.1

1 - Assistente Social – Especialista em Administração e Gestão Eclesial - Coordenadora Geral do ICC.

50

Nesse ar go faremos uma breve reflexão sobre
o papel da mulher em cargos de gestão e
liderança nos espaços confessionais que se
abrem para uma gestão profissional. No
primeiro momento, traremos algumas
elucidações do papel da mulher na história da
Igreja católica romana e o desenvolvimento
desse “lugar”, em especial com as recentes
colocações do Papa Francisco. Posteriormente,
versaremos sobre gestão enquanto espaço
feminino de atuação, seus enfrentamentos,
desafios e oportunidades. Por fim,
apresentaremos a experiência de coordenação
no Ins tuto Cristóvão Colombo “Missão
Scalabriniana de Proteção à Criança e
Adolescente Migrantes”.
2 - BEOZZO, José Oscar (et alli). Tecendo memórias, gestando futuro: história das Irmãs Negras
e Indígenas Missionárias de Jesus Crucificado (MJC). São Paulo: Paulinas, 2009.
Igreja Católica Romana: espaço feminino?
Há uma diversidade de atuações femininas na Igreja Católica
Romana; as congregações femininas se destacaram ao longo
da história, por desempenhar importantes ações e abrir
diversas portas para as mulheres contemporâneas,
movimentos que não aconteceram sem desafios e limitações.
Mas, há uma ampla diversidade: quando falamos em história,
precisamos localizar o cenário e o espaço de cada mulher.
Ao se pensar o papel das mulheres na Igreja Católica
Apostólica Romana no Brasil podemos desenrolar um
emaranhado novelo que se cruza com a ambiência
colonizadora e escravocrata desse país. Destaco, aqui, o
fundamental surgimento e atuação das Missionárias de Jesus
Crucificado, a primeira congregação brasileira a permi r a
entrada de jovens negras e indígenas, ainda que de forma
bastante desigual.
A história das Irmãs Negras e Indígenas Missionárias de Jesus
Crucificado – MJC, descreve a ocupação de um espaço de fé,
com resistência, gestação, transformação, buscando
mudanças e novos espaços para a diversidade dentro da
Igreja. Recomendo a leitura do livro “Tecendo memórias,
gestando o futuro”, um importante registro que Padre José
Oscar Beozzo escreve “com” as Irmãs Missionárias Maria
Raimunda R. Costa, Maria Fidêncio E. Santo e Geralda F. Silva.
O livro relata o papel de servidão designado às irmãs
indígenas e negras, bem como da ocupação de tarefas
domés cas que só termina com o Concílio do Va cano II,
ainda com transição paula na, mas que foi rompendo a
divisão de classes na Congregação.
O gênero feminino não é prevalecente nas decisões do Clero,
como o próprio Papa Francisco diz em resposta a Kerry Weber
em 22 de novembro de 2022, em entrevista concedida a cinco
representantes da América Media. Papa Francisco nos mostra
que é uma questão teológica e ministerial, provinda de uma
Igreja Petrina. Ou seja, as designações, a cultura na Igreja
Católica Apostólica Romana, são eminentemente masculinas,
fruto das relações, ou seja, um sistema social baseado em
uma cultura e estruturas que deram preponderância ao papel
dos homens, isso não somente na Igreja, e, inclusive,
vivenciadas por mulheres que ainda não romperam com essa
perspec va.
51
 O princípio petrino se funda nos sucessores de
Pedro, na função do Bispo Romano na missão e no
ministério. Sua permanência é atestada pela mais
an ga tradição literária da Igreja, contemplando
uma realidade profunda, que está em relação
essencial com o seu próprio mistério de comunhão
e de salvação. A Igreja, desde o início, entendeu
que assim como existe a sucessão dos Apóstolos
no ministério dos Bispos, assim também o
ministério da unidade, confiado a Pedro, pertence
à estrutura da Igreja de Cristo e que esta sucessão
está fixada na sede do seu mar rio.
Contudo, o Papa Francisco vai além, e diz que há
outro princípio ainda mais importante, do qual
quase não falamos, que é o princípio mariano, o
princípio da feminilidade na Igreja, da mulher na
Igreja, onde a Igreja vê um espelho de si mesma
porque é mulher. Segundo Francisco, a Igreja é
mais do que um ministério. É todo o povo de Deus.
A Igreja é, também, “mulher”. Portanto, a
iden dade da mulher é espelhada dessa maneira –
nas palavras do Papa.
Hans Urs von Balthasar, um dos mais
importantes teólogos do século XX
apresentou a polaridade dos princípios
marianos x petrino, que se perpetua nas
reflexões até os dias atuais. Pensar esse
papel de mulher sob o princípio Mariano
pode colocar a mulher em um lugar
secundário, porém, sob outra interpretação,
pensamos a relação de confiança de Deus
em Maria, em gestar seu filho, em gerir a
família e ser presença.
As alusões no plano figura vo, seja ele um
apelo simbólico ou de uma metáfora a ser
seguida, con nuam presentes. Por trás
daquilo que é definido como princípio
mariano, há uma compreensão específica da
fundamental caracterização “maternal” e
“domés ca” do papel das mulheres, em
estreita vinculação de uma compreensão
antropológica e social da obje ficação
feminina em termos de apagamento das
capacidades de estar à frente de processos.

Não é nosso obje vo refle r sobre o lugar da mulher nas funções eminentemente religiosas,
mas nas funções administra vas. Nesse lugar, há uma esperançosa possibilidade de atuação
quando vemos as ações do Papa Francisco em observância à valorização do feminino.

Papa Francisco nos apresenta uma terceira via:

“(...) Existe uma terceira via: a via administra va. A via ministerial, a via
eclesial, digamos, mariana, e a via administra va, que não é uma coisa
teológica, é algo da administração normal. E, nesse aspecto, acho que
temos que dar mais espaço para as mulheres. Aqui no Va cano, os lugares
onde colocamos as mulheres estão funcionando melhor. Por exemplo, no
Conselho para a Economia, onde há seis cardeais e seis leigos. Há dois
anos, indiquei cinco mulheres entre os seis leigos, e isso foi uma revolução.
A vice-governadora do Va cano é uma mulher. Quando uma mulher entra
na polí ca ou administra as coisas, geralmente ela se sai melhor. Muitos
economistas são mulheres e estão renovando a economia de forma
constru va. (Papa Francisco em entrevista concedida a cinco
representantes da América Media em sua residência em Santa Marta, no
Va cano em 22 de novembro de 2022)”

52
 A inserção de mulheres nos quadros administra vos tem sido uma decisão inclusiva de Francisco;
ele tem inserido mulheres em quadros de destaque. Dessa forma, elas podem ocupar espaços que,
antes, eram reservados somente aos homens. Até um tempo atrás, isso seria impensável dentro do
organograma de uma ins tuição gerenciada eminentemente por padres. E isso já tem acontecido.

“Elas estão mais atentas à proteção do meio

ambiente, seu olhar não está voltado para o
passado, mas para o futuro. As mulheres sabem que
dão à luz com dor para alcançar uma grande alegria:
dar vida e abrir vastos e novos horizontes.’’ .
Papa Francisco
Imagem: Pixabay

A gestão enquanto espaço feminino de atuação em ins tuições confessionais

Não faremos aqui uma discussão conceitual de gestão,
mas aproximaremos a interpretação de gestão adjunta
de administração, da qual compreendemos ser a
u lização racional de recursos para fins determinados.
O primeiro passo para compreender o papel da gestão é
iden ficar a necessidade dela no mundo
contemporâneo, onde administração e contabilidade
são necessidades estabelecidas, vez que toda e qualquer
ins tuição e organização precisam racionalizar seus
recursos visando sua sobrevivência na sociedade civil e
na vida religiosa.
Gestar é planejar visando um trabalho cole vo que
requer pensar e organizar uma ação eminentemente
humana e que sempre se fará presente nas ações em que
se pretende a ngir obje vos, definindo e u lizando
recursos de forma racional. Os recursos referem-se aos
elementos: humano e material, que serão u lizados para
a ngir a finalidade proposta.
Pensar ou racionalizar o trabalho, administrar, gerir,
exigem uma dimensão que se pactua entre as relações
existentes, sob uma coordenação do esforço humano
cole vo, entendendo, assim, a coordenação, como
uma relação estabelecida através de uma diretriz
acordada entre as pessoas na busca dos obje vos
definidos. Ou seja, iden ficar a necessidade de gestão
é uma mentalidade – uma forma de compreender a
realidade!
Para pensar a gestão, se faz necessário a apreensão do
espaço sico, cultural e ideológico em que se
desempenha as ações. Uma sociedade capitalista, um
país escravocrata, racista, machista, uma história
colonizadora, são conceitos que se fazem ausentes
em qualquer livro best seller de lideranças
corpora vas nas bancas sicas ou digitais. Porém, são
fundamentais para dar “luz com dor”, parafraseando
o Papa Francisco, na gestão.

53
As ins tuições confessionais estão se abrindo para a
organicidade dos processos gerenciais, contando com
leigos e leigas que se capacitaram para a função na
sociedade. Há aí uma necessidade e uma oportunidade
de novos conhecimentos e prá cas operacionais,
externas ao ambiente religioso. Contudo, para muitos
religiosos, isso ainda soa como processos de
desconfiança, burocrá cos e paralisantes.
Não se trata de paralisar as ações, em especial as
a vidades que são realizadas na sociedade civil, na qual
há outros entes parceiros na prestação de serviços; há,
aí, uma obrigação legal a ser atendida, ou seja,
regulamentada por leis no Código Civil; isso obriga o
economato a se apropriar das exigências e pra cá-las
nas relações.
Na vida religiosa o Código de Direito Canônico também
prevê a racionalidade das ações, bem como a
manutenção e preservação do patrimônio que provê as
obras. Assim, pensar a gestão e administração visando à
profissionalização das prá cas é fundamental e
irreversível. A boa gestão consegue ampliar as
possibilidades existentes de atuação, a par r do
propósito, do planejamento financeiro e da gestão de
pessoas, que tem aí outro grande desafio - construir
esse lugar em uma relação profissional e é ca com
leigos capacitados para essa função, entendendo que
esses também precisam rever e atualizar seus
conhecimentos e, principalmente, respeitar o papel do
religioso na missão e condução dos trabalhos.
Racionalizar, coordenar e viabilizar todos os processos
exige que todos os princípios anteriormente
mencionados sejam considerados. A mulher, nessa
posição, encontra muitos entraves, dentre eles: o
silenciamento de sua autoridade na responsabilidade
Imagem: Pixabay

de racionalizar os processos, a insubordinação velada, a

desqualificação da sua posição, a necessidade de outras
validações ou, até mesmo, de posturas assediadoras.

54
A coordenação geral no ICC

Em 2017, quando o Ins tuto Cristóvão Colombo – ICC

assume nova direção, encontrou os desafios de uma
administração confessional que ainda não atendia
plenamente os processos gerenciais exigidos pela
administração civil. Diante da necessidade contratou os
serviços de uma consultoria de gestão, abrindo-se para
uma primeira ação gerencial que não fosse somente pela
via eclesial.
Iniciou-se aí, um diagnós co de todos os processos do
ICC, das ações desenvolvidas, dos fluxos e processos de
trabalho, uma verdadeira revolução, visando à
ra c i o n a l i d a d e d a s a çõ e s d e s e m p e n h a d a s e o
aprimoramento técnico dos processos de trabalho. Foi
quando a função de coordenação foi sugerida pelo Axis
Ins tuto, vez que a presença co diana do vice-diretor era
inviável diante das demandas da Congregação, frente aos
desafios administra vos, de gestão das/os
trabalhadoras/es e da manutenção do patrimônio
ins tucional, o que inviabilizava as trocas necessárias na
direção do ins tuto. A aprovação dessa nova função foi
levada para reflexão entre os demais religiosos e a
aprovação aconteceu, visando o desejo de
aprimoramento dos processos ins tucionais do ICC.
A assessoria de gestão, juntamente com a direção,
desenvolveu a descrição do Cargo e Função e executou o
processo de seleção, de forma imparcial, com a captação
de currículos, prova de conhecimento específico,
elaboração de plano de ação, testes psicológicos e
entrevistas; nesse processo havia diversos profissionais,
tanto homens como mulheres, das mais dis ntas áreas de
conhecimento; ao final do processo, somente uma pessoa
foi selecionada, uma mulher.
Os cargos de gestão e liderança da Ins tuição, há 124 anos
(a coordenação surge em 2019), haviam sido sempre
exercidos por homens; o desafio maior foi lidar com os
funcionários/as, em uma cultura preponderantemente
masculina. As ações e as posturas flexíveis adotadas pela
coordenação foram mais efe vas do que o embate.
Atualmente as mulheres são maioria no espaço de
trabalho, referendam as mudanças ins tucionais e
possuem lugar de fala em uma gestão democrá ca e
par cipa va.

55
 O diretor con nua com o poder de decisão,
respaldado pelo conhecimento e
referenciamento das trabalhadoras e
trabalhadores que estão diretamente
ligadas/os às ações co dianas; a coordenação
faz uma mediação das relações blindando,
inclusive, o diretor, em situações em que, por
parte das funcionárias e funcionários, se
tende a prevalecer o apelo religioso em
detrimento do profissional.
Até pouco tempo, as noções de lideranças
reme am às caracterís cas do perfil
masculino. Neste momento, em que a própria
humanidade está em processo de
transformação, as lideranças precisam abrir
espaço ao diálogo e conscien zação para que
as competências masculinas e femininas
sejam complementares na construção de
processos produ vos e com ambientes
flexíveis e mais saudáveis, equilibrando ação
social, saúde financeira e bem-estar.
56
Não se trata de uma “guerra entre sexos”;
trata-se da qualificação necessária para
desempenhar cargos e funções na ins tuição;
o que se tem notado, por exemplo, é que as
mulheres ocupam mais matrículas do que os
homens em universidades, o que pode
traduzir uma propensão das mulheres a
buscarem formações con nuadas e se
conectarem com as transformações do
mundo do trabalho.
As lideranças femininas tendem a ter outra
perspec va em relação à orientação das
pessoas, cooperação, inclusão, empa a,
cria vidade e liderança democrá ca.
Com a consultoria, fomos adentrando nos
processos de gerenciamento dos trabalhos
sociais, administra vos, patrimoniais,
contábeis, gestão de pessoas e financeiros,
até o momento que o ICC decidiu que já havia
condições de encaminhar e racionalizar os
processos sem o assessoramento.
Imagem: h ps://sescmg.com.br/servico/mesa-brasil-sesc-redes-de-arrecadacao/

O ICC enquanto Missão Scalabriniana, ainda está no processo

de aprimoramento de gestão e já iniciou os primeiros passos
para uma administração profissional. Está assessorando os
trabalhos sociais de associações coirmãs e tem se tornado um
modelo de sucesso entre parceiros como o “Mesa Brasil – Sesc
São Paulo” e outras organizações do setor, o que nos respalda
alegremente, indicando que estamos no caminho certo.

Paula Leão, Me.

Assistente social pela UNESP, especialista em administração e gestão eclesial pela FASBAM, mestre e
doutoranda em Serviço Social pela PUCSP. Atuou como secretária municipal de assistência social em
Inconfidentes - MG, foi consultora pela UNESCO no plano decenal de assistência social 2016-2026
da cidade de São Paulo, atualmente é coordenadora geral do Ins tuto Cristóvão Colombo - ICC
"Missão Scalabriniana de Proteção à Criança e Adolescente Migrantes".

57
Imagem: Unsplah

GOVERNANÇA E GESTÃO
Seminário Axis em Roma (2023)

O Seminário “Governança e Gestão”, ministrado pelo AXIS em Roma, apresenta importantes discussões
e contribuições para as Congregações, os Ins tutos de Vida Consagrada e outros entes eclesiás cos.

GESTÃO
GOVERNANÇA Gestão Integral e Estratégica
Conceitos-Chave As Orientações Canônicas, as Leis Civis e a Gestão
Princípios O valor social do dinheiro
PROGRAMA

Resgatando a Iden dade Congregacional O papel da gestão no Programa de Governança

Relação com Gestão e Planejamento Estratégico Princípios da Boa gestão
Relevância do Monitoramento Áreas fundamentais da Gestão (Financeira,
Aplicabilidade às Congregações Patrimonial, etc)
Introdução à compliance e à Gestão de riscos Pessoas e Processos
Relevância para o futuro das Congregações Mecanismos de Controle
 08 a 10 de novembro/2023

Público alvo LOCAL

Superioras(es), Conselheiras(os), Provinciais, Ecônomas(os), Piazza di Ponte S. Angelo, 28,
Secretárias(os) e demais membros religiosos. 00186 - Roma RM, Itália

O evento será ministrado em português O deslocamento até o local do curso

com tradução simultânea para o italiano. será por conta do par cipante.

Sebas ão Venâncio Castro, Dr. Márcio de Souza Moreira, Mestre

ASSESSORES: (Psicólogo, Biólogo) (Contador, Auditor)

(31) 3284-6480

INSCREVA-SE! axisins tuto.com.br/roma

 Imagem: Acervo da Autora

CENTENÁRIOS FRANCISCANOS

Por Orietta Borgia, Dra1

1 - Doutora em Filosofia pela Universitá degli Studi di Roma, Diretora de Teatro e Tradutora.

60
O ano de 2023 traz dois importantes centenários ligados a
um dos santos mais amados da cristandade: o oitavo
centenário da Regra Franciscana Bulada, ditada pelo Santo,
em Fonte Colombo, e o oitavo centenário do primeiro
presépio, ins tuído por São Francisco, em Greccio. Estas
localidades se encontram na Sabina, um an quíssimo e
vasto território da Itália central que se estende em boa
parte na região do Lácio e, em medida menor, nas regiões
de Abruzo e Úmbria. Nesta úl ma encontra-se Assis,
cidade natal de São Francisco.

A Sabina entrou na história sobretudo pelo famigerado

rapto das Sabinas. Conta a lenda que Rômulo, fundador e
rei de Roma, no quinto ano de seu reinado tentou
estabelecer alianças com as populações vizinhas, para
obter esposas com as quais procriar e povoar a nova
cidade. Não conseguindo as alianças desejadas, recorreu a
um ardil. Organizou um grande espetáculo para atrair os
habitantes da região, já por si curiosos de conhecer a nova
cidade, e sequestrar então suas mulheres. Alguns
historiadores afirmam que não houve violência contra as
mulheres, pelo contrário; Rômulo quis que as sabinas
escolhessem livremente seus maridos romanos e
prometeu a elas plenos direitos civis e propriedades. Ele
mesmo se casou com Hersília, filha de Tito Tácio, rei dos
Sabinos. A guerra entre os dois reis era inevitável. Nem
Rômulo nem Tito Tácio, porém, sabiam do que são capazes
as mulheres quando um perigo ameaça seus rebentos.

61
 Tito Lívio e Plutarco assim descrevem um dos momentos mais emocionantes da história de Roma:

Tito Livio: Plutarco:

“As mulheres sabinas, com os cabelos soltos e
as vestes rasgadas, derrotado pelo mal o medo
feminino, se a raram sob a chuva de dardos,
rogando pais e maridos que não manchassem
com o assassínio de conjuntos sua progênie e
clamavam: Se detestais a parentela recíproca
ou o casamento, dirigi contra nós vossas iras.
Somos nós o mo vo da guerra, nós somos a
causa das feridas e da morte de maridos e pais.
FONTE: Acervo da Autora
“Corriam as filhas dos Sabinos raptadas, quem
para um lado quem para o outro, aos prantos e
gritos no meio de armas e cadáveres, como
fossem possuídas por um demônio. Muitas
traziam seus filhos ao colo [...] todas chamando
com os nomes mais doces ora os Sabinos ora os
Romanos. Ficaram comovidos, uns e outros, e
r e t r o c e d e r a m p a r a d e i xa r e s p a ç o à s
mulheres”.3

Melhor será para nós morrer que viver viúvas e

órfãs”.2
Imagem: Acervo da Autora

As Sabinas (1794-1799) - Jacques-Louis David (1748 – 1825)

Museo do Louvre

Este rapto, sobre cuja veracidade os historiadores ainda não chegaram a um acordo, acontecia por volta
do ano 750 a.C., ou seja, 1973 anos antes que Francisco, em 1223, ditasse a Regra Franciscana Bulada.4
Parece muito tempo, não? Mas o que é o tempo? Uma roda infinita onde corremos inu lmente como
cobaias? Ou um longo caminho cheio de imprevistos do qual conhecemos apenas a invisível meta final?

2 - “Ab urbe condita” [Da fundação da cidade] do filósofo e historiador romano Tito Lívio (Patavium, 59 a.C. – 17, d. C.)
3 - “Vidas Paralelas, vida de Rômulo” – do filósofo, biógrafo e sacerdote grego Plutarco (Queroneia, 46 – Delfos, 120)
4 - Inscrição em argila, metal macio ou lacre posta em documentos como auten cação e proteção contra as violações.

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 E qual é o elo que une as mulheres sabinas e São Francisco? Não tenho a mínima ideia,
mas as duas histórias me fascinam e certamente algo em comum devem ter, nem que
seja apenas a mesma terra, a Sabina, da qual saíram, as mulheres e o santo, rumo à
mesma cidade, Roma. Umas para povoar uma Cidade Nova, o outro para aprovar a
Regra de uma Ordem Nova. O amor das mulheres sabinas pôs fim a uma guerra
fratricida. O amor de São Francisco, 1973 anos depois, deu início a um novo es lo de
vida fraterna.

SOBRE FRANCISCO DE ASSIS

Padroeiro da Itália, da Úmbria, dos ecologistas, dos animais, dos comerciantes e dos escoteiros, ele é
também o primeiro poeta da literatura italiana. Parece até ironia da história, pois Francisco se
autodefinia “homo sine li eris” (homem sem letras). Valeu-lhe este tulo o “Cân co das Criaturas”,
primeiro poema escrito em Vulgar5. Francisco nasceu em Assis, provavelmente em 1182, numa das
famílias mais privilegiadas da cidade, mas não se sabe com certeza nem o dia nem o mês de seu
nascimento. Ainda muito jovem buscou as glórias militares, mas logo compreendeu que ele devia servir
só o Senhor. Abandonou, então, a família e os bens para se dedicar a uma vida de penitência e solidão.

Senhor, fazei de mim um instrumento da vossa paz.

Imagem: Acervo da Autora

Onde há ódio, que eu leve o amor.

Onde há ofensa, que eu leve o perdão.
Onde há discórdia, que eu leve a união.
Onde há dúvida, que eu leve a fé.
Onde há erro, que eu leve a verdade.
Onde há desespero, que eu leve a esperança.
Onde há tristeza, que eu leve a alegria.
Onde há trevas, que eu leve a luz.
Fazei que eu procure mais
consolar que ser consolado;
compreender que ser compreendido;
amar que ser amado.
Pois é dando que se recebe,
é perdoando que se é perdoado,
é morrendo que se vive para a vida eterna.

São Francisco em meditação (1606) São Francisco de Assis

Caravaggio (1571-1610)

5 - Vulgar ou Vernáculo, língua inicialmente só oral derivada do la m, falada na Europa ocidental e meridional na Idade Média pelo povo (Vulgus)
e de uso familiar (Vernacúlus). Sua evolução levou às atuais línguas neo-la nas.

63
 Em 1209, uma nova inspiração o fez deixar a vida solitária para
pregar o Evangelho nas cidades. Em todo o lugar onde ele chegava
acorriam mul dões e muitos começaram a segui-lo como
discípulos, que ele chamava frades, ou seja, irmãos.

“O Senhor me deu irmãos. Eles são imprescindíveis. Deus nos

criou diferentes e irrepe veis, únicos. A Fraternidade não
nega a iden dade pessoal, pelo contrário, protege-a do
individualismo; não destrói a pessoa, mas a enriquece,
dando-lhe um espaço mais amplo [...] E quando o Senhor me
deu o cuidado dos frades ninguém me mostrou o que fazer.
Mas, o próprio Al ssimo revelou-me que eu devia viver a
norma do Santo Evangelho. E isso eu escrevi com poucas e
simples palavras e o Papa o confirmou”6.

A Regra Franciscana Bulada é a versão defini va da primeira regra,

Propositum Vitae 7 , que é seu fundamento, e que contém
simplesmente, sem nenhuma elaboração teológica, “uma fórmula
de vida”, seguir o Evangelho, e poucas disposições necessárias para
“viver de modo uniforme”8.

6 - São Francisco: Fontes Franciscanas 116 e Testamento.

7 - Propósito de vida, primeira regra franciscana cons tuída por vários escritos de São Francisco entre 1209 e 1210.
8 - Fontes Franciscanas 1061.

Especialista
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assessoria estratégica,
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de Arquidioceses, Dioceses,
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Fundações e Associações.
A CAMINHO DE ROMA

Quando a pequena comunidade que vivia na O que há de mais simbólico e representa vo da

Porciúncula9 alcançou o simbólico número de 12 condição humana do que percorrer um
membros, como os apóstolos, Francisco decidiu ca m i n h o ? A fa d i ga d a ca m i n h a d a , o s
enfrentar com eles a longa caminhada até Roma, imprevistos, as dúvidas, as encruzilhadas,
para encontrar o Papa Inocêncio III e pedir o montes a superar, rios a atravessar e... a meta. A
reconhecimento da Regra. meta que é anseio e medo. A meta que é
esperança e solidão. A meta que é fim do
caminho. Ou o início?

Imagem: Acervo da Autora

Caminho de Francisco no Vale Santo

Imagem: Acervo da Autora

“O caminho do peregrino é uma coisa muito

boa, mas é estreito. Porque a estrada que nos
leva à vida é estreita; por outro lado, a estrada
que leva à morte é larga e espaçosa.” 10
A Porciúncula

Quando Francisco de Assis e seus doze sequazes chegaram em Roma, não encontraram
um Papa disponível ao diálogo e à escuta. Inocêncio III, famoso por ter dado à Igreja a
grandeza e o poder de um sen do polí co, era ainda mais famoso pelo seu caráter
intolerante e violento. O pequeno grupo de frades tocou com mão esta péssima fama,
pois o Papa os deixou quase três meses à espera de uma audiência. Neste longo e
duríssimo período eles dormiram na rua e viveram de esmolas, pois sem a autorização
do Papa os guardas pon cios impediam aos frades o ingresso no Palácio Laterano, a
então residência pon cia adjacente à Basílica de São Giovanni in Laterano11.

9 - Em italiano Porziuncola, pequena igreja nos arredores de Assis, hoje con da na grande Basílica de Santa Maria dos Anjos, construída para proteger e
venerar a pequena igreja, centro do Franciscanismo.
10 - Codex Calix nus, manuscrito atribuído ao Papa Calisto II, mais provavelmente escrito por vários autores entre 1130 e 1160. É considerado a mais an ga
guia para os peregrinos que faziam o Caminho de San ago de Compostela.
11 - São João de Latrão, Catedral da Diocese de Roma e Sé episcopal oficial do Bispo de Roma, ou seja, o Papa.

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Algumas fontes referem que a reação do papa ao ver
aquele frade e seus companheiros sujos e mal ves dos
foi terrível: “Vá embora frade, volta aos teus porcos
semelhantes a e entrega a eles tua regra e também tua
pregação”12. São Boaventura também afirma, na sua
biografia de São Francisco, que Inocêncio III
inicialmente expulsou com desdém, como um
importuno, aquele visitante esquisito. Apesar da
mediação da cúria, parece que o Papa se convenceu a
conceder a audiência principalmente graças a um sonho
que ele teve: “O Papa via um homem magro e franzino,
no qual ele reconheceu o Pobre de Assis, colocar seu
ombro sob a Basílica Lateranense para suportá-la e
impedir que desmoronasse completamente”13. Quando
o Pon fice recebeu o pequeno grupo de frades,
Francisco soube manter, com insistência e humildade,
um profundo diálogo com o Papa. No entanto,
terminada a exposição do Propositum Vitae, feito de
frases evangélicas e normas de vida, o Pon fice ficou
perplexo, considerando inviável aquela Regra que,
certamente, seria muito mal vista pela Igreja de Roma.
Inocêncio III, porém, além do péssimo caráter possuía
também uma refinada inteligência polí ca e muita
familiaridade com o poder, visto o grande número de
Papas descendentes de sua família. Naqueles dias a
Igreja não estava navegando em boas águas.
Imagem: Acervo da Autora
O sonho do Papa Inocêncio III
Gio o (1267- 1337) afrescos dedicados a São Francisco (1290-1295)
12 - (cf. Tes monia minora saeculi XIII de s. Francisco, Roma, 1908)
13 - Legenda Maior (1263), biografia e história de São Francisco por São Boaventura (Bagnoregio 1217 – Lion 1274)
14 - Movimento cristão de ascese extrema na Europa ocidental entre os séculos XII e XIII. Esta crença incen vou a igualdade
de gênero, a reencarnação, o vegetarianismo e o suicídio.
66
A riqueza e os excessos do alto clero eram uma
provocação e uma ofensa à miséria do povo, e a
proliferação de grupos heré cos14, o sinal forte do mal
estar. A reforma da Igreja era urgente e, de alguma
forma, aqueles frades maltrapilhos foram interpretados
por Inocêncio III como uma resposta. A Igreja também
enviaria um sinal claro, mostrando que as coisas
começavam a mudar e que mesmo no seio da Igreja era
possível viver aqueles ideais de simplicidade e pobreza
defendidos por alguns grupos de heré cos. Foi esta,
sobretudo, a chave que abriu aos franciscanos as portas
da Santa Sé. E assim Papa Inocêncio III, com muitas
reservas e precauções, sem poupar cortes e ajustes,
aprovou aquela Proposta de Vida:
“Francisco e sua Ordem têm a liberdade de
atuar sua Regra e licença para pregá-la”.
A primeira Regra estava aprovada, mas sem Bula. Ou
seja, ela podia ser atuada, mas sem a Bula exigida pelo
Direito Canônico não nha nenhum valor oficial.
Sucessivamente o texto original do Propositum Vitae foi
perdido, talvez voluntariamente, durante as diatribes
que surgiram na Ordem Franciscana após a morte de
São Francisco.
Imagem: Acervo da Autora
Inocêncio III confirma a regra
A REGRA NÃO BULADA
De volta em Assis, Francisco estabeleceu-se com seus
companheiros na Porciúncula, que se tornou o centro
do franciscanismo. O movimento franciscano estava se
alargando até superar os confins da Itália. O santo,
então, começou a reunir seus frades em Capítulos
Gerais, na Porciúncula, para discu r a organização da
Ordem. O Capítulo de 1217 foi subdividido em 12
províncias, incluindo também as casas na Pales na e em
Marrocos. Sucessivamente, em 1221, depois que São
Francisco renunciou ao governo da Ordem Franciscana,
foi convocado um Capítulo Geral que entrou na história
como o Capítulo das Esteiras. Naquela ocasião ocorreu o
importante encontro entre Francisco de Assis e Antônio
de Pádua, na época ainda frade menor desconhecido
aos demais. Sobre ele sabia-se apenas que era originário
de Portugal e que uma tempestade misteriosa o havia
encalhado nas costeiras da Sicília. Neste capítulo foi
redigida a segunda Regra, a Regra não Bulada, que
nunca foi subme da ao Pon fice. Faltando-lhe o
reconhecimento formal de uma Bula Papal, ela não
podia ter a força de Regra Oficial da Ordem.
Imagem: Acervo da Autora
O mais an go afresco de São Francisco
Autor desconhecido
A REGRA BULADA
A primeira Regra, Propositum Vitae, é “filha” de um
Francisco que se sente, e deseja ser, um reformador. Um
jovem de 28 anos, forte no sico e na mente, cheio de
o mismo e de entusiasmo pelas suas possibilidades
reformistas, pelos seus sonhos de paz e amor, pelos
sequazes que aumentam dia após dia, prontos a
encorajar o santo e reforçar seus propósitos de uma vida
de fraternidade.
Bem diferente é o Francisco da Regra Bulada. Em 1223,
quando dita a terceira Regra, em vigor ainda hoje,
Francisco é um homem de 41 anos, fisicamente cego e
cheio de sombras dentro de si. Fraco, doente,
decepcionado pelos seus sonhos de paz não realizados,
pela sua experiência nas Cruzadas, que sempre acabam
mal, pelos seus companheiros, mais preocupados com
as ambições de comando que com o amor por todas as
criaturas. Esmagado entre as exigências dos irmãos e a
luta em defesa de sua intuição original.
Imagem: Acervo da Autora
São Francisco chorando XIII sec.
Autor desconhecido
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 “[...] aumenta o número de irmãos aos quais já não basta o Evangelho para guiar sua vida.
Querem normas prá cas que possam orientá-la com mais precisão, pedem regulamentos
com os quais cobrir a nudez do Evangelho [...]. As dúvidas pesam em seu coração. Deseja
ver e não pode. Sente que já não tem a força e a lucidez necessárias para guiar os frades.
Francisco renuncia a seu papel de guia espiritual e volta ao ermo. As sombras crescem e
acontece a coisa mais triste: a doçura de viver em fraternidade se faz amargura”16.

Francisco sente que perdeu os rastros do Mestre, volta ao

silêncio, escuta como no início a palavra do Evangelho que o
chama à confiança, à coragem das origens. Francisco recupera na
sua memória o beijo ao leproso, e mais uma vez encontra ali sua
cura e a força para retomar o caminho da fraternidade:
“Não é possível viver sem irmãos. Sem eles não há Deus”.
“É perdoando que somos perdoados
Um raio de sol basta para afugentar muitas sombras
Toda a escuridão do mundo não apaga a luz de uma única vela
É dando que recebemos”17

A REGRA BULADA
“Observar o Santo Evangelho de Nosso Senhor
Jesus Cristo, vivendo em obediência, sem nada de
próprio e em cas dade. Frade Francisco promete
obediência e obséquio ao Papa Honório III e seus
sucessores canonicamente eleitos e à Igreja
Romana. E os outros frades devem obedecer ao
Frade Francisco e seus sucessores”.

Começa assim a Regra ditada por São Francisco em Fonte

Colombo18 ao Cardeal Ugolino de Anagni, futuro Papa Gregório IX,
que corrigiu alguns aspetos e deu-lhe uma forma jurídica. No dia
29 de novembro de 1223, Papa Honório III aprova, com a Bula
solene “Solet annuere”, a Regra Franciscana que, a par r desta
data, será a Forma de Vida válida para todos os Frades Menores.

16 - Ra o Forma onis, IV.I, 46,47 – OFMCap

17 - Frases de São Francisco
18 - Um do quatro santuários do Caminho de São Francisco no Vale Santo, situado na parte mais escondida do bosque de azinheiras seculares,
no monte Rainiero, onde se encontrava a gruta escolhida por Francisco para escrever a Regra.

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 Imagem: Acervo da Autora

Regra Bulada – Honório III Imagem: Acervo da Autora Ermo dos cárceres

Os centenários mencionados no início do ar go fazem parte de um único projeto temá co

que a Família Franciscana quis iniciar para celebrar, unida, os acontecimentos culminantes dos
úl mos anos da vida do Fundador. Aos centenários da Regra Bulada e do Presépio de Greccio
(1223-2023) seguirão O Dom dos Es gmas (1224-2024), O Cân co das Criaturas (1225-2025)
e A Páscoa19 de Francisco de Assis (1226-2026).

A celebração dos Centenários visa também dirigir o olhar para o futuro e reforçar, de modo
carismá co, a iden dade franciscana e é uma ocasião propícia para apoiar, como Família
Franciscana, a reforma eclesial que o Papa Francisco está levando adiante em seu pon ficado.

19 - A palavra deriva do hebraico Pesah, ou seja, passar além.

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