Índice

Introdução: ANTES DA PRIMEIRA JOGADA 15

Jogada 1: DOMINE O AUTOCONHECIMENTO

1 QUEM É QUE QUER SER? 29

2 ESTUDE O PRODUTO MAIS IMPORTANTE: VOCÊ 49
3 O SEU CAMINHO PARA CRIAR RIQUEZA: INTRAPRENEUR OU EMPREENDEDOR? 65

Jogada 2: Domine A CAPACIDADE DE RACIOCINAR

4 O INCRÍVEL PODER DE PROCESSAR PROBLEMAS 83

5 COMO ENCONTRAR A VARIÁVEL X: UMA METODOLOGIA PARA A TOMADA
EFICIENTE DE DECISÕES 99

Jogada 3: DOMINE A CAPACIDADE DE FORMAR A EQUIPA CERTA

6 O MITO DO SOLOPRENEUR: COMO FORMAR A SUA EQUIPA 117

7 CRIAR UMA CULTURA BASEADA EM PRINCÍPIOS 139
8 CONFIANÇA = VELOCIDADE: O PODER DA CONFIABILIDADE 157

Jogada 4: DOMINE A ESTRATÉGIA PARA ESCALAR

9 ESCALAR PARA O CRESCIMENTO EXPONENCIAL 179

10 FAÇA DO IMPULSO SEU AMIGO — E ESTEJA PREPARADO PARA O CAOS 197
11 MONEYBALL: CONCEÇÃO DE SISTEMAS PARA CONTROLAR A SUA EMPRESA 215
12 MANTENHA-SE PARANOICO; O GRÃO-MESTRE NUNCA BAIXA A SUA GUARDA 231

Jogada 5: DOMINE AS JOGADAS DE PODER

13 COMO VENCER GOLIAS E CONTROLAR A NARRATIVA 249

14 ESTUDE OS MAFIOSOS: COMO VENDER, NEGOCIAR E INFLUENCIAR 267
15 CULTIVE O SEU PODER E CONTINUE A SER TESTADO EM BATALHA 283

13
Conclusão: XEQUE-MATE 297
Créditos 303
Anexo A: AUDITORIA À IDENTIDADE 307
Anexo B: FOLHA DE CÁLCULO PARA ENCONTRAR A VARIÁVEL X 313
LEITURA RECOMENDADA 317
 Introdução

ANTES DA PRIMEIRA JOGADA

Q
uando vi Magnus pela primeira vez, o documentário sobre
Magnus Carlsen, não consegui deixar de pensar sobre os
paralelos aplicados aos negócios. Carlsen é um prodígio de
xadrez norueguês que se tornou um grande mestre aos 13. É, na ver‑
dade, um visionário, pois está constantemente a pensar 15 jogadas à
frente. Desta feita, tem a perturbadora capacidade de prever (e con‑
trolar) as ações dos adversários. Fiquei igualmente impressionado
com a sua preparação meticulosa. Uma vez que Carlsen desenrola
frequentemente o jogo na sua mente antes de ele suceder realmen‑
te, apresenta‑se imperturbável no calor da batalha. Além disso, tem
de lidar com algo que sucede constantemente a fundadores de em‑
presas e CEO. Como o próprio disse, “Se querem chegar ao pódio,
correm sempre o risco de que isso vos isole dos outros”.
Depois de ver Magnus, continuei a pensar em tudo o que os
empresários de sucesso e mestres de xadrez têm em comum. Não

15
As Suas Próximas 5 Jogadas

me surpreendeu saber que o fundador da Tesla e da SpaceX, Elon

Musk, começou a jogar xadrez em tenra idade. “Ele tem a capaci‑
dade de ver as coisas com tal clareza que é incompreensível para o
resto das pessoas que conheço”, disse o irmão, Kimbal. “Há uma
coisa no xadrez que permite aos grandes mestres ver 12 jogadas à
frente. E, em qualquer que seja a situação, o Elon consegue ante‑
cipar 12 jogadas.”
Essa citação sobre Musk põe tudo em perspetiva. A maior par‑
te das pessoas não pensa mais do que uma ou duas jogadas à fren‑
te. Essas pessoas são amadoras e dispersam‑se rapidamente. Uma
estratégia eficaz tem que ver com fazer uma jogada e preparar‑se
para executar uma série de outras jogadas com base na reação
do mercado ou da concorrência. Para executarmos uma estraté‑
gia eficiente, temos de pensar para lá do primeiro golpe. Quando
começamos a ser realmente bons no que fazemos, antecipamos a
forma como os outros vão reagir e conseguimos concretizar uma
série de jogadas que não deixa praticamente margem para um
contra‑ataque.
Apesar de os negócios serem um jogo mental que exige a an‑
tecipação de várias jogadas, este livro não é sobre xadrez. Este li‑
vro versa sobre adotar a visão e a mentalidade de um mestre de
xadrez e aplicá‑las aos negócios. Na verdade, nem sequer precisa
de perceber nada do jogo. Não vai encontrar, nas páginas seguin‑
tes, exemplos específicos de xadrez, mas vai encontrar bastan‑
tes exemplos de homens e mulheres bem‑sucedidos que pensam
como campeões de xadrez.
Aqueles que não pensam mais do que uma jogada à frente são
guiados pelo ego, pela emoção e pelo medo. O seu melhor comer‑
cial ameaça demitir‑se se não receber um aumento. O amador
emocional responde, dizendo “A mim, ninguém me ameaça” ou
“Seja como for, não precisamos dele”. O estratega prático, por ou‑
tro lado, já está a magicar as próximas jogadas.
Aplica‑se a mesma abordagem à parentalidade. Dar aos filhos
o que quer que exijam — quer sejam doces, um iPad, quer seja
autorização para faltar à aula de piano — é uma sensação fantás‑
tica. Eles sorriem de volta e dizem‑lhe que o adoram. Sabe tam‑
bém que a alternativa — uma grande birra durante a qual a criança
lhe atira com todo o seu veneno e ódio — é terrível. Este cenário
mostra‑lhe que, tal como acontece com a maior parte das decisões

16
 Introdução

empresariais, uma opção é claramente a mais fácil, ao passo que a

outra — que envolve estar cinco passos à frente — é a mais eficaz.
Gostava que alguém me tivesse ensinado a pensar dessa for‑
ma durante o meu percurso desde comercial a gestor de vendas,
depois a fundador e, por fim, a CEO. Em todas as etapas do meu
desenvolvimento, este tipo de pensamento crítico ter‑me‑ia pou‑
pado milhões de dólares e dezenas de ataques de pânico. Quando
reflito sobre como passei de comercial de um ginásio com mau gé‑
nio, inseguro e arrogante para um CEO estratega, autoconsciente e
confiante, percebo que a chave estava em aprender a pensar, pelo
menos, cinco jogadas à frente.
Aquelas pessoas que arrebatam com sucesso tudo a que se pro‑
põem poderão estar a perguntar‑se porque é que falo apenas em
cinco jogadas à frente. Há duas razões para isso. A primeira é que
cinco jogadas é o ponto ideal da estratégia ponderada e da ação cé‑
lere. Apesar de poder haver alturas em que vai querer voltar cinco
jogadas atrás, tais como quando vai a um encontro anual da em‑
presa no exterior ou quando está a analisar uma possível aquisição
(ou a construção de uma colónia em Marte), pensar demasiado à
frente pode levar a paralisia por excesso de análise. Cinco jogadas
é quanto basta para garantir que está a antecipar resultados futuros
e a visualizar jogadas e contrajogadas. A segunda razão prende‑se
com o facto de que, a um macronível, existem cinco jogadas que
precisa de dominar para ter sucesso nos negócios. Dividi este livro
nestas cinco jogadas para garantir que sabe exatamente do que é
que precisa para ter sucesso.
Há muitas coisas que não consigo fazer. Tenho quase dois me‑
tros e peso mais de cem quilos, mas não sei jogar basquetebol nem
consigo lançar uma bola de futebol americano. Não sei fazer pro‑
gramação nem montar um motor de raiz. Mas se há alguma coisa
que sei fazer é ajudar empreendedores e executivos de alto nível a
coordenar uma estratégia para conquistar um mercado. Quando
me sento numa sala de reuniões com um fundador ou CEO, abor‑
damos a estratégia como se fosse um jogo. A única diferença entre
os negócios e o xadrez (ou, já agora, o Monopólio ou o Fantasia
Final) é que estão em jogo milhões (ou milhares de milhões) de
dólares em vez de simplesmente puxar dos galões. Imbuídos desta
mentalidade, os líderes aprendem a criar as estratégias que os po‑
sicionam com vista ao crescimento.

17
As Suas Próximas 5 Jogadas

Na qualidade de conselheiro de executivos e orientador de es‑

tudantes e aspirantes a empreendedores, uma das perguntas mais
frequentes que me fazem é: Devo demitir‑me do meu emprego para
começar um negócio? Outras perguntas frequentes são: Devo ven‑
der as minhas ações ou emitir instrumentos de dívida para angariar
fundos? Como é que defino a minha estrutura de remuneração para
atrair e reter executivos de topo ou uma equipa de vendas composta
por trabalhadores autónomos? Devo almejar uma expansão global
já ou esperar até que as condições de mercado se alterem?
As questões simples no mundo dos negócios são binárias.
A resposta a estas perguntas ou é sim ou não. A armadilha é acre‑
ditar que todas as respostas são binárias. A resposta a qualquer
questão é, na verdade, uma série de jogadas executadas na se‑
quência certa. Com frequência, os “entendidos” complicam isto
ao dar respostas de sim ou não como se toda a gente fosse farinha
do mesmo saco. É por isso, como verá, que a nossa primeira joga‑
da é perceber quem somos e o que queremos.
O outro problema que vejo é a falta de planeamento. O en‑
tusiasmo pode ser forte, desde que seja conjugado com o plane‑
amento de mais cinco jogadas. Há demasiadas pessoas a querer
executar a jogada número cinco sem passar pelas primeiras qua‑
tro. Estas jogadas têm uma sequência. Para alcançar o patamar se‑
guinte, tem de mudar da mentalidade de uma via (e uma jogada)
para a de antecipar várias jogadas.
Se é ponto assente que quer ser empreendedor, demitir‑se do
seu emprego atual poderá ser a quarta jogada ou poderá condu‑
zir a uma série de jogadas com vista a gerar lucros dentro da sua
empresa atual (que é o que ser empreendedor significa, como ve‑
remos no Capítulo 3). Se tem família e não tem poupanças, não
há dúvida de que demitir‑se do emprego não é a jogada número
um. Com efeito, poderá até nunca precisar de se despedir para ser
exatamente quem quer ser. A informação neste livro aplica‑se a
pessoas que se encontram em todas as fases da vida e em todos os
estágios de negócios. Pode ser um CFO que adora sê‑lo ou um tra‑
balhador independente que aprecia a variedade e flexibilidade de
ser um solopreneur, ou empreendedor em nome individual. Uma
das coisas que adoro no ramo dos negócios é o facto de haver um
caminho para toda a gente — desde que se conheça bem a si mes‑
mo e esteja disposto a pensar cinco jogadas à frente.

18
 Introdução

Independentemente da sequência que melhor se adapte às

suas circunstâncias, aquilo que distingue os estrategas perspica‑
zes dos outros é a sua capacidade de antecipar. Os melhores líde‑
res militares têm um dom para planear várias ações antecipadas.
Os melhores pugilistas sabem como montar ciladas aos adversá‑
rios. Poderão estar dispostos a perder a primeira série por causa
de um movimento que o adversário usou eficazmente no início
do combate e que eles vão agora usar como isco para levar o ad‑
versário a cometer um erro numa série mais à frente. Jogadores
de póquer mundialmente aclamados seguem a mesma estratégia,
fazendo bluff e sacrificando fichas de jogo no início do jogo por
forma a desencadear uma série de jogadas que tem o objetivo fi‑
nal de arruinar o jogo ao adversário. E apesar de não pensarmos
em Warren Buffett como um mestre do xadrez, o seu sucesso sus‑
tentado é o resultado de uma abordagem paciente e estratégica.
O objetivo de Buffett não é fechar um negócio em particular ou até
mesmo acabar o trimestre ou o ano em grande. Ele executa uma
série de jogadas com o intuito de triunfar a longo prazo.
A lenda da NBA, Kobe Bryant, disse‑me, menos de seis meses
antes de sofrer uma morte trágica, que, aos 13 anos, já sabia que
queria ser um dos maiores jogadores de basquetebol de todos os
tempos. Naquela altura, estava classificado como o 56.º melhor jo‑
gador a nível nacional. Criou uma lista de todos os nomes que es‑
tavam à sua frente e, cinco anos depois, acabado de completar os
estudos secundários, passou‑lhes à frente e foi o primeiro a ser es‑
colhido pela NBA logo na primeira ronda. Diz‑se que Michael Jor‑
dan jogou na “Equipa de Sonho”, a equipa que representou os EUA
nos Jogos Olímpicos de 1992, como uma forma de ficar a conhecer
as fraquezas dos seus colegas de equipa e usá‑las contra eles quando
regressasse à NBA. Estes dois jogadores eram mestres da estratégia
que estavam sempre, pelo menos, cinco jogadas à frente. Precisa,
também, de pensar desta forma, especialmente se planeia competir
no seu mercado e vir a dominar a indústria em que se movimenta.

...

Nas páginas que se seguem, dir‑lhe‑ei tudo o que precisa de sa‑

ber para pensar como um mestre da estratégia. Irei também mos‑
trar‑lhe como pode:

19
As Suas Próximas 5 Jogadas

1. Diferenciar‑se e comunicar o seu valor único

2. Encontrar investidores e criar uma valorização elevada
para uma saída lucrativa
3. Atrair talentos de topo e conceber incentivos para os de‑
senvolver e manter
4. Manter sistemas durante situações de crescimento rápido
e conservar o poder/a sanidade durante o caos
5. Processar contrariedades, tomar decisões e resolver pro‑
blemas de forma eficiente
6. Identificar quem quer ser e o legado que vai criar
7. Negociar, vender e definir estratégias como se a sua vida
dependesse disso

Talvez tenha escolhido este livro por achar que lhe faltam in‑
formações ou recursos para criar um negócio. Ou talvez seja do‑
tado de um QI elevado, mas não consiga tomar uma decisão que
seja o seu reduto porque pensa sempre demasiado sobre as coisas.
Não interessa onde começa. Se tem alguma dúvida de que não é
possível crescer para ser empreendedor, atente na minha história.
Quem me conheceu em rapaz ter‑me‑ia rotulado como uma
“pessoa de sucesso improvável”. Verá como passei de um tipo que
não conseguia pensar para além do presente (e, em consequên‑
cia, tinha 26 cartões de crédito com uma dívida total de 49.000 $)
para ser um CEO. Verá como fundei a PHP Agency, uma empresa
de marketing para serviços financeiros com 66 agentes num escri‑
tório em Northridge, na Califórnia, e depois, passados dez anos,
aumentei este número para 15 mil agentes com 120 escritórios em
49 estados dos EUA e em Porto Rico.
Orgulho‑me do facto de a nossa agência ser reconhecida pela
sua diversidade ímpar, cultura da geração millennial e presença
das redes sociais. Conseguimos esta proeza na indústria dos se‑
guros de saúde, que tem a fama de ser “aborrecida”. (O agente
dos seguros de vida é, em média, um homem branco de 57 anos;
a média dos nossos agentes é representada por uma mulher latina
de 34 anos.) O nosso sucesso não se deve aos nossos contactos
nem a uma onda de sorte. Na verdade, o meu contexto pessoal
prova que os empreendedores podem nascer em qualquer lado e
não têm qualidades que nós também não tenhamos.

20
 Introdução

O CEO mais improvável

Cresci em Teerão, a capital do Irão. Durante a Guerra Irão‑Iraque,

em 1987, a minha família vivia a braços com a possibilidade de
sofrer um ataque em qualquer momento. Apesar de, na altura, só
ter oito anos, ainda me lembro nitidamente dos sons. Todos os
ataques começavam com uma sirene, e só o som, em si, trespas‑
sava‑nos a alma. Depois, seguia‑se uma voz a alertar a população
que aviões inimigos tinham acabado de atravessar a fronteira. Por
último, ouvíamos o som sibilante de bombas a cair por ali abaixo.
A seguir a cada assobio, rezávamos para o nosso abrigo não ser
atingido. Lembro‑me de estar sentado ao pé dos meus pais, terri‑
velmente assustado. A minha mãe, por fim, atingiu o seu limite.
Disse ao meu pai que, se não deixássemos o país, o filho deles iria
ser engolido pelo sistema e ser obrigado a servir no exército irania‑
no. O meu pai compreendeu que a forma mais certa de falhar era
falhar em agir.
A minha irmã, os meus pais e eu entrámos no nosso Renault
branco de duas portas e arrancámos rumo a Karaj, uma cidade a
duas horas de Teerão. Para lá chegar, tínhamos de atravessar uma
ponte. Assim que passámos a ponte, vimos um enorme clarão
atrás de nós. O pai disse‑nos para não olharmos para trás, mas não
conseguimos resistir. Gostava que lhe tivéssemos dado ouvidos.
Quando nos virámos, vimos a devastação causada por uma bomba
que tinha caído na ponte a menos de cem metros de nós — ime‑
diatamente depois de termos atravessado em segurança. Continuo
sem encontrar palavras para descrever o que senti para além de
que ninguém, muito menos duas crianças aterrorizadas, deveria
jamais ter de assistir a uma coisa daquelas.
Consigo reproduzir aquele momento na minha mente como
se tivesse sido ontem. Momentos destes podem arrasar‑nos ou,
então, desenvolver em nós uma tolerância formidável à dor e à
adversidade. Consegui, de algum modo, fazer fintas à tragédia e
escapar. Vivemos dois anos num campo de refugiados em Erlan‑
gen, na Alemanha, antes de conseguirmos ir para Glendale, na
Califórnia, a 28 de novembro de 1990. Quando chegámos aos Es‑
tados Unidos, acabara de fazer doze anos, mal falava inglês e não
me conseguia livrar das imagens horríveis que passavam na minha
cabeça da fuga de um país assolado pela guerra.

21
As Suas Próximas 5 Jogadas

Graças à decisão dos meus pais, deparados com uma situação

de vida ou morte, de executar a jogada certa, estou vivo e sou um
orgulhoso cidadão dos EUA que gere um negócio próspero e tem
uma família maravilhosa.

...

Quando aprende a pensar cinco jogadas à frente, pode parecer‑lhe

que se está a transformar num leitor de pensamentos. Mas o que
está realmente a acontecer é que já viu as jogadas tantas vezes que
consegue antecipar o que o adversário vai dizer ou fazer a seguir.
Aposto que se está a perguntar: Será que consigo fazer isto? Será
que consigo mesmo deixar de ser alguém inexperiente para ser al‑
guém que pensa de forma estratégica e constrói um império?
Talvez diga, “Mas, Pat, tu tens o dom da palavra. Tens sangue
de empreendedor. Tu, Pat, és muito mais espero do que eu.”
Mais esperto do que você? A sério?
Vejamos:

1. Por pouco, não consegui terminar a escola secundária.

Tive uma média de 1,8 (numa escala de 1 a 7, sendo que 7
era a nota mais alta), 880 pontos no exame final do secun‑
dário (SAT) (de um total de 1600 pontos possíveis) e nunca
pus o pé num curso universitário de quatro anos. Amigos
e familiares diziam‑me constantemente que nunca iria ser
ninguém na vida.
2. Acha que tenho o poder da palavra? Aos 41 anos, ainda go‑
zam comigo por causa da minha pronúncia. Quando era
um adolescente imigrante, tinha mais medo de pronun‑
ciar mal certas palavras do que medo da guerra. Palavras
como wednesday (quarta‑feira) island (ilha) e government
(governo) eram as mais desafiantes. Nessa época, a série
televisiva Gilligan’s Island (A Ilha de Gilligan) foi reposta
e tornou‑se bastante popular. Imagine só como é que eu
pronunciava as duas palavras — e como era cruelmente
gozado por causa disso.
3. Os meus pais divorciaram‑se depois de termos chegado
aos Estados Unidos. Vivi a maior parte do tempo com a
minha mãe, que vivia de subsídios estatais. Embora fosse

22
 Introdução

um rapaz alto que adorava desporto, não participava em

nenhuma modalidade porque a minha mãe não conseguia
pagar a mensalidade de 13,50 $ para ser membro da YMCA.
4. Alistei‑me no exército quando fiz 18 anos porque acredita‑
va que não tinha alternativa. Aos 21, quando os verdadei‑
ros génios estavam em início de carreira, eu vendia men‑
salidades no ginásio Bally Total Fitness.

Por um lado, parecia que não me cabia a mim desafiar as pro‑

babilidades. Por outro, foram justamente esses desafios que ali‑
mentaram o meu sucesso. Se não fossem todas as dificuldades que
enfrentei, não teria tido ambições tão fortes de sucesso.
Esclareçamos desde já o seguinte: eu não lhe posso ensinar a
ter ambição. Se preferir evitar o trabalho árduo, se não ambicionar
fazer nada realmente importante com a sua vida, não há muito que
possa fazer por si. Este livro é para pessoas que têm curiosidade
em descobrir como é estar no seu melhor e que estão à procura das
estratégias certas que as ajudem a chegar lá. Não estão apenas à
procura de motivação; estão à procura de estratégias comprovadas
que resultem. Querem encontrar fórmulas eficazes para acelerar
o processo de chegar ao nível seguinte. Revê‑se nesta descrição?

...

Por falar em fórmulas, tenho sido tão zeloso a procurá‑las como

a partilhá‑las. Em 2013, comecei a fazer vídeos sobre o que cor‑
ria bem no meu negócio. Era só eu, o meu braço direito, Mario, e
uma pequena câmara Canon EOS Rebel T3 (que normalmente só é
usada para fotografia sem movimento). Começámos por chamar
aos vídeos Two Minutes with Pat (Dois Minutos com Pat) e car‑
regámo‑los para o YouTube. No espaço de um ano, tínhamos 60
subscritores e alterámos o nome do canal para Valuetainment. Três
anos depois, tínhamos 100 000 subscritores e ficámos conhecidos
por produzir conteúdo prático e útil. Em março de 2020, ultrapas‑
sámos os dois milhões de subscritores no YouTube. Ao longo deste
período, aconselhei pessoas de todos os ramos. Na nossa primeira
grande conferência, em maio de 2019, chamada The Vault (O Co‑
fre), 600 empreendedores oriundos de 43 países e de 140 setores
viajaram para Dallas para assistir à conferência. Tínhamos desde

23
As Suas Próximas 5 Jogadas

pequenas startups a executivos e um CEO que liderava uma em‑

presa com faturação no valor de meio milhar de milhão de dólares.
O que levou estas pessoas a gastar o dinheiro que lhes custou a
ganhar para voar para o outro lado do mundo e assistir à conferên‑
cia? Qual a razão para termos tantos subscritores? Deve‑se ao facto
de todas as filosofias e estratégias que aprendi serem transferíveis.
São facilmente compreendidas e imediatamente implementáveis.
Muitos dos meus seguidores começaram a intitular‑se valuetai‑
ners e a ver resultados positivos. Apesar de não sermos uma escola
tradicional de gestão como Harvard, Stanford ou Wharton, a Va‑
luetainment tornou‑se um terreno fértil onde executivos e empre‑
endedores de sucesso de todo o mundo podem prosperar.
Tenho a firme convicção de que o empreendedorismo tem a
capacidade de resolver a maior parte dos problemas mundiais e
aprendi, por experiência própria, a implementá‑lo e a ensiná‑lo
a outros. Desde conversas pessoais a reuniões de grupo e a ne‑
gociações tensas, incluo neste livro tudo o que sei, porque vi que
funciona e sei como pode alcançar um sucesso similar.

O Caminho Para Realizar os Seus Objetivos

nos Negócios

Tem nas mãos uma cartilha completa para concretizar a sua vi‑
são, seja ela qual for. Irá ficar a conhecer não apenas as compe‑
tências necessárias, mas também a mentalidade necessária. Pelo
caminho, verá o que é preciso para ser um melhor líder e pessoa.
Quando tiver analisado todas as cinco jogadas, terá na sua posse
tudo aquilo de que precisa para alcançar o sucesso nos negócios
que almeja, seja ele de que tipo for. As cinco jogadas são:

1. Domine o Autoconhecimento
2. Domine a Capacidade de Raciocinar
3. Domine a Capacidade de Formar a Equipa Certa
4. Domine a Estratégia para Escalar
5. Domine as Jogadas de Poder

24
 Introdução

A jogada 1 diz respeito ao autoconhecimento, um tema ra‑

ramente abordado em círculos empresariais. Vai perceber que é
impossível pensar adiante sem ser autoconsciente. O autoconhe‑
cimento dá‑lhe o poder de escolha e controlo sobre as suas ações.
Acima de tudo, munido do conhecimento sobre a pessoa que quer
ser, saberá que rumo a tomar e porquê.
A jogada 2 diz respeito à capacidade de raciocinar. Irei mos‑
trar‑lhe como processar problemas e fornecer‑lhe métodos que lhe
permitirão lidar com qualquer decisão que enfrentar, independen‑
temente do que estiver em cima da mesa. Nenhuma decisão é bran‑
co ou preto, e esta secção vai ensinar‑lhe a ver todos os tons cin‑
zentos e a seguir em frente com determinação apesar da incerteza.
A jogada 3 diz respeito a compreender os outros para poder
formar a equipa certa à sua volta — a equipa que o ajudará a cres‑
cer. Apesar de algumas das minhas estratégias poderem ter o seu
quê de maquiavélico, no fundo, o que faço é orientar as pessoas
para encontrarem o seu melhor lado. Faço‑o por colocar questões
que revelam os seus desejos mais profundos. Tal como desafio
pessoas a compreenderem‑se a si próprias, irei desafiá‑lo a com‑
preender os seus relacionamentos. Criar confiança em parceiros
e colaboradores gera alianças lucrativas, acelera todas as áreas do
seu negócio e ajuda‑o a dormir à noite.
A jogada 4 tem que ver com a forma como implementa a es-
tratégia para escalar, com vista a criar crescimento exponencial.
Iremos abordar tudo, desde como aumentar o capital a como criar
crescimento rápido e fazer com que as pessoas assumam a respon‑
sabilidade pelas suas ações. Quando chegar a esta secção, já estará
a pensar como um CEO treinado e a aprender como ganhar — e
manter — o impulso, além de como criar sistemas que lhe permi‑
tam controlar e medir as partes nucleares do seu negócio.
A jogada 5 tem que ver com jogadas de poder. Iremos discutir
como pode vencer o Golias do seu setor. Verá também como pode
controlar a sua narrativa e usar as redes sociais para contextualizar
a sua história. Vou falar‑lhe de psicologia e ensinar‑lhe segredos
privilegiados de uma das organizações empresariais mais conhe‑
cidas do mundo: a Máfia (sim, a Máfia — e verá porquê muito em
breve!). Concluiremos com alguns relatos incríveis que lhe mos‑
trarão como é que empreendedores de sucesso pensam cinco jo‑
gadas à frente.

25
As Suas Próximas 5 Jogadas

...

Apesar de não ter seguido a via de educação formal, li mais de

1500 livros sobre gestão e negócios. Sempre fui, e assim conti‑
nuo, obcecado por aprender. Espremi toda a informação que re‑
tirei destas leituras e apliquei‑a ao meu negócio. Quando a Value‑
tainment arrancou, estava apto a entrevistar muitos estrategas e
mentes brilhantes. Serviu e continua a servir um objetivo duplo:
consegui melhorar o meu negócio e a minha vida e, como sub‑
produto, permiti que espetadores de todo o mundo beneficiassem
deste conhecimento.
Para o ajudar a entender como é que os empreendedores e
estrategas mais bem‑sucedidos pensam e operam, irei partilhar
as suas histórias, que incluem pessoas que entrevistei, como Ray
Dalio, Billy Beane, Robert Greene, Kobe Bryant, Patty McCord e
um grande número de gangsters, incluindo Salvatore “Sammy the
Bull” Gravano. O livro inclui igualmente pessoas que estudei e ad‑
miro desde sempre, tais como Steve Jobs, Sheryl Sandberg e Bill
Gates. São todos fascinantes, e as suas histórias ajudarão a susten‑
tar os meus conselhos.
A finalidade deste livro é, no seu todo, dar‑lhe as ferramentas
para, independentemente da sua situação atual, prosperar. Quan‑
do estiver a terminar a leitura, saberá exatamente como executar
as suas próximas cinco jogadas.
O meu objetivo é provocar‑lhe uma série de momentos
“Tcharan!” — e ensinar ao seu cérebro uma nova forma de pro‑
cessar informação e traçar estratégias. Imagine a frustração que
seria tentar abrir um cofre sem a combinação certa. Agora, imagi‑
ne que descobre a combinação e abre um cofre cheio de sabedoria
empresarial. Ler este livro vai dar‑lhe o nível de confiança de sa‑
ber não só o que fazer, mas também como fazer. E, em resultado
disso, estará munido dos meios para resolver problemas a todos
os níveis, ao mesmo tempo que desenvolve o seu negócio e a sua
marca pessoal.

26
 Jogada 1

DOMINE O
AUTOCONHECIMENTO
 1

QUEM É QUE QUER SER?

Acredito que ter perguntas é melhor do que ter

respostas, porque nos leva a querer aprender mais.
Afinal de contas, o objetivo de aprender é ajudar‑nos
a obter o que queremos, certo? Não tem de começar
com o que já tem e depois perceber o que precisa de
aprender para o obter?
— Ray Dalio, autor de Princípios e investidor,
figurou a lista da Time de 2012 das 100 pessoas
mais influentes do mundo

M
ichael Douglas, no papel de Gordon Gekko no filme de
1987, Wall Street, diz a Bud Fox, representado por Char‑
lie Sheen, “Nem sequer estou a falar de trabalhar no duro
em Wall Street a ganhar 400.000 $ ao ano, voar em primeira classe
e ter uma vida confortável. Refiro‑me a rendimentos líquidos. Ser
suficientemente rico para ter um jato privado.”
Há quem leia esta citação e diga, “Ganhar 400.000 $ ao ano
e ter uma vida confortável parece‑me um sonho tornado realida‑
de”. Há ainda quem não se pronuncie e declare não ter qualquer
interesse em coisas materiais e quem bata no peito e brade aos
céus que ainda há de ter o seu jato privado. O que me interessa
é aquilo que o leitor pensa, dado que todas as suas escolhas serão
ditadas pelo rumo que quiser tomar.
Quando alguém me coloca uma questão, quer seja um aluno
do secundário à procura de orientação, quer seja um CEO à frente

29
As Suas Próximas 5 Jogadas

de uma empresa avaliada em 500 milhões de dólares, costumo

responder da seguinte forma, “Tudo depende da honestidade
com que consegues responder a esta pergunta: que tipo de pessoa
queres ser?”
Neste capítulo, vou guiá‑lo para que possa responder a essa
questão com clareza. Vou também mostrar‑lhe como regressar ao
quadro de lousa da sua vida e definir uma nova visão para si que
o entusiasmará e o impelirá à ação. Vou mostrar‑lhe porque é que
fazer um plano e comprometer‑se com a realização do mesmo irá
libertar toda a energia e disciplina de que vai precisar.

Responda a Perguntas para Revelar o Seu

Desejo Mais Profundo

Até compreender o que é que o faz vibrar e quem quer ser, nada
mais importa. Consultores e influencers assumem, com demasiada
frequência, que toda a gente quer a mesma coisa. Quando estou
a falar para um CEO ou o fundador de uma empresa, começo por
colocar questões. Antes de fazer recomendações, recolho o maior
número de informações que conseguir sobre quem é que a pessoa
quer ser e o que quer da vida.
Compreendo que nem toda a gente sabe quem é que quer ser.
É normal não ter prontamente todas as respostas à mão. Lem‑
bre‑se de que esta pergunta — e todas as jogadas neste livro — é
um processo. Todos os exemplos que dou e as histórias que con‑
to existem para si. Destinam‑se a fazê‑lo refletir e compreender
melhor quem é. Se, neste dado momento, não tem uma resposta
clara, enquadra‑se na maioria. Tudo o que lhe peço é que mante‑
nha uma mente aberta e que continue a ler com o objetivo de, no
devido tempo, responder a esta pergunta.
O objetivo desta jogada é identificar o que é mais importante
para si e ajudá‑lo a elaborar uma estratégia que se adeque ao seu
grau de dedicação e à sua visão. Poderei levá‑lo a questionar de‑
terminadas decisões ou caminhos que escolhe tomar rumo à sua
visão, mas cabe‑lhe a si decidir ir mais além e alargar as vistas.
Quem é que quer ser?
À medida que continuar a colocar‑se esta questão, a sua res‑
posta determinará o seu grau de urgência. Se o seu objetivo é abrir

30
 QUEM É QUE QUER SER?

uma pequena loja familiar de esquina, não tem de fazer negócios

como se estivesse em guerra e pode adotar uma abordagem mais
descontraída. Se almeja revolucionar um determinado setor, é
melhor munir‑se da história certa, da equipa certa, da informação
certa e das estratégias certas. Dedique tempo efetivo a apresentar
uma história consistente — precisamente quem quer ser —, caso
contrário, deixar‑se‑á abater quando as coisas se começarem a
complicar. E, nos negócios, as coisas complicam‑se sempre.

Transforme a Dor em Combustível

Podia simplesmente falar‑lhe da vida que poderá viver um dia.

Falar dos carros, dos jatos e das celebridades que vai conhecer pa‑
rece uma maravilha, mas, em primeiro lugar, vêm as coisas mais
importantes. Para lá chegar, vai ter de passar por momentos de
uma angústia tal como nunca imaginou ser possível. As pessoas
que têm uma boa resistência à dor — as que apresentam mais te‑
nacidade — concedem‑se as maiores probabilidade de vencer nos
negócios.
Depois de alguns anos por nossa conta e risco, muitos de nós
tornaram‑se cínicos. Não é uma coisa bonita de se ver, mas já a
vi demasiadas vezes. Durante a infância, todos temos grandes so‑
nhos e fazemos imensos planos para o futuro. Depois, a vida in‑
tromete‑se, os planos não correm como imaginámos e perdemos
a fé na capacidade de nos concentrarmos em quem queremos ser.
Poderá não se dar conta, mas isso também prejudica a sua capaci‑
dade de executar as jogadas seguintes.
Podemos até começar a pensar, “Ora, para que me ponho eu
a dizer que vou conseguir grandes proezas se depois não chego lá?
Mais vale baixar as expetativas e jogar pelo seguro”.
A única coisa que nos separa da grandeza é ter uma visão e um
plano para a alcançar. Quando lutamos por uma causa, um sonho,
algo que é maior do que nós, encontramos o entusiasmo, a paixão
e a alegria que fazem da vida uma aventura maravilhosa. A chave é
identificarmos a nossa causa e saber quem queremos ser.
No verão de 1999, tinha 20 anos e tinha acabado de sair do
exército. O meu plano era tornar‑me o Arnold Schwarzenegger do
Médio Oriente. Em junho desse ano, tinha a convicção de que ia

31
As Suas Próximas 5 Jogadas

ser o próximo Mr. Olympia, casar com uma Kennedy, ser ator e,
quem sabe, ser governador do estado da Califórnia.
O primeiro passo do meu plano foi arranjar um emprego num
ginásio da minha zona e fazer figas para que alguém reparasse em
mim o mais depressa possível. Naquela altura, a maior cadeia de
ginásios na região era a Bally Total Fitness. Com a ajuda da minha
irmã, consegui que me chamassem de um ginásio Bally em Culver
City. Tinha logo de ser o Bally mais pequeno e mais antigo no es‑
tado da Califórnia.
Apesar de as circunstâncias não serem totalmente favoráveis,
fui promovido e transferido para o maior Bally que havia, que, por
acaso, ficava em Hollywood. O meu plano estava a resultar! Como
angariava cada vez mais sócios, ganhava 3.500 $ por mês. Compa‑
rado ao que ganhava no exército, sentia‑me milionário.
Um dia, o meu supervisor, Robby, ofereceu‑me um cargo
de gerente‑adjunto no Bally em Chatsworth, a quase 50 km de
Hollywood. A ideia era eu ajudar a recuperar o ginásio, que não
conseguia atingir mais de 40% do objetivo mensal.
Eu não queria ir para Chatsworth. Queria ser gerente de fim
de semana em Hollywood, um cargo que rendia 55.000 $ por ano.
O Robby prometeu‑me que, se conseguisse melhorar a faturação
do ginásio em Chatsworth, esse cargo seria meu. O meu único con‑
corrente era um colaborador de longa data chamado Edwin. Des‑
de que eu apresentasse resultados melhores do que os dele, podia
contar com o cargo de gerente de fim de semana em Hollywood.
Avancemos 90 dias. Conseguimos recuperar o ginásio em
Chatsworth, aumentando a faturação de 40% para 115% do objetivo
mensal. Aproximava‑me do topo das classificações gerais da empre‑
sa, a nível nacional, bastante à frente de Edwin. Quando o Robby me
telefonou para marcarmos um encontro, assumi que o grupo devia
estar contente. Os meus planos estavam a compor‑se. Eu ia conhe‑
cer a lenda do fitness, Joe Weider, cair nas graças de um grande agen‑
te de Hollywood, alavancar a minha carreira como ator e conhecer
alguém da família Kennedy. Lembro‑me como se fosse ontem da
expectativa que senti naquela tarde, antes da reunião com o Robby.
Assim que entrei no seu gabinete, percebi que alguma coi‑
sa não batia certo. Aquele não era a mesma pessoa que me tinha
prometido o cargo se apresentasse resultados melhores do que o
Edwin.

32
 QUEM É QUE QUER SER?

Estás a ser paranoico, disse a mim próprio, numa tentativa de

me acalmar. Dá‑lhe o benefício da dúvida e ouve o que tem para
te dizer.
“Patrick, estou muito orgulhoso do teu desempenho e do da
tua equipa nos últimos três meses”, disse o Robby. “Quero que
te mantenhas por lá durante mais seis meses e leves o ginásio de
Chatsworth para o nível seguinte.”
“O que queres dizer?”, perguntei. “Fui bem claro quando dis‑
se que queria o cargo de gerente de fim de semana em Hollywood.”
Esse cargo, disse ele, já tinha sido preenchido.
Senti‑me a ferver. Não podia crer que um homem adulto con‑
seguisse olhar‑me nos olhos depois de voltar atrás com a sua pa‑
lavra. Tinha‑me empenhado tanto em atingir o objetivo que nem
tinha refletido no que iria fazer se não desse certo.
E quem é que tinha ficado com o lugar? Adivinhou: o Edwin.
Porquê? O Edwin já trabalhava no Bally há seis anos; eu tinha che‑
gado há apenas nove meses. Nada do que eu tinha feito, como
chutar o Edwin para fora dos primeiros lugares da classificação
nacional, tinha qualquer importância. À luz dos dados objetivos,
eu merecia aquele lugar, mas deixem lá isso.
Para ser justo com o Robby, ele não estava a ser pouco ético.
Uma vez que tinha de seguir ordens superiores, ele estava a ser
político. Foi, de várias formas, uma bênção aprender, ainda tão
novo, que as grandes empresas têm programas a cumprir e que o
crescimento raramente se baseia unicamente no mérito. O Robby
percebeu que eu estava furioso e pediu‑me para ir lá fora acal‑
mar‑me. Encaminhei‑me ao parque de estacionamento e tentei
pensar. Imaginei de que forma estes acontecimentos iriam ditar
o resto da minha vida. Reproduzi o filme na minha cabeça, mas
não havia maneira de aceitar o final se consentisse na decisão do
Robby. Não me apercebi no momento, mas já estava a processar
as jogadas seguintes. O único desafio era estar a reagir à jogada
de outra pessoa ao invés de executar a minha própria jogada. Re‑
gressei ao gabinete e perguntei‑lhe se a decisão era definitiva. Ele
confirmou que era.
Então, olhei‑o nos olhos e apresentei a demissão. Ao princípio,
ele pensou que eu estava a brincar, mas eu estava seguro da minha
decisão. Qual era o interesse de trabalhar para alguém que não nos
dá orientações claras sobre o que precisamos de fazer para progredir

33
As Suas Próximas 5 Jogadas

na empresa? Para que me iria eu sujeitar a tais tormentas? Foi nesse

preciso momento que percebi que não podia viver mais um dia que
fosse com o meu destino nas mãos de outra pessoa.
Naquela fase da minha carreira, não pensava como um vence‑
dor. Dada a minha incapacidade para antecipar mais do que uma ou
duas jogadas, ainda era um amador. Em resultado, estava petrifica‑
do. Ao conduzir no regresso a casa, senti que tinha tomado a pior
decisão da minha vida. Comecei a receber telefonemas dos meus
colegas que me perguntavam o que raio me tinha passado pela ca‑
beça. A minha família tão‑pouco podia acreditar no que ouvia.
Quando, nessa noite, me fui deitar, já não me sentia tão ener‑
vado e pus‑me a pensar no que iria fazer a seguir. No decurso da
minha carreira, viria a aprender a processar as coisas no calor do
momento. Felizmente, nessa noite, consegui acalmar‑me o sufi‑
ciente para pensar nas minhas próximas jogadas. Quando agora
penso nesse momento, percebo que foi um momento decisivo na
minha vida.
Fui obrigado a olhar para dentro e a ter bem claro quem é que
eu queria ser — e aonde queria ir. A lista que fiz era mais ou mesmo
assim:

1. Quero que o apelido Bet‑David se revista de algum signi‑

ficado, a ponto de os meus pais se orgulharem da decisão
de deixar o Irão.
2. Quero trabalhar com pessoas que cumpram as suas pro‑
messas — especialmente a chefia com quem trabalho e que
tem influência no meu percurso profissional.
3. Quero uma fórmula clara sobre como ascender ao topo
tendo exclusivamente por base os meus resultados. Não
suporto surpresas nem alterações das regras a meio do
jogo.
4. Quero montar uma equipa que partilhe a mesma visão que
eu para ver até onde é que, em conjunto, conseguimos ir.
Isto inclui camaradas em quem confio totalmente.
5. Quero ganhar dinheiro suficiente para deixar de ser con‑
trolado pelas políticas e programas de terceiros.
6. Quero deitar a unha a todos os livros que existem sobre
estratégia para visualizar o jogo com mais amplitude e
aprender como minimizar o bullying empresarial.

34
 QUEM É QUE QUER SER?

Assim que fiquei com uma ideia clara sobre quem queria ser,
consegui ver as minhas próximas jogadas. O primeiro passo era
encontrar um emprego como comercial com pagamento com base
no mérito e expectativas claras. Vinte anos depois, posso dizer‑lhe
que a clareza vem de tomar decisões que estão alinhadas com os
seus valores e crenças fundamentais.

Use Quem Duvida de Si e o Critica

Para se Motivar

Partilhei aquela história de não ter conseguido a promoção porque

queria que avaliasse a sua própria dor. São esses momentos em
que se sente impotente, zangado ou triste que lhe dão pistas sobre
os seus desejos mais íntimos. Não subestime o poder que a vergo‑
nha tem para o motivar. Quando Elon Musk trocou a África do Sul
pelo Canadá aos 17 anos, o pai dele não sentia nada para além de
desprezo pelo filho mais velho. No perfil que Neil Strauss lhe fez
na Rolling Stone de novembro de 2017, citou a descrição que Musk
fez da despedida afetuosa do pai: “Ele disse, de um modo um tan‑
to rufia, que eu estaria de volta dali a três meses, que nunca iria
conseguir aquilo a que me propunha e que nunca iria conseguir
ser alguém. Passou o tempo a chamar‑me idiota. E isso, conve‑
nhamos, é apenas a ponta do icebergue.”
Barbara Corcoran, a magnata do imobiliário que já deve ter
visto no programa Shark Tank, foi uma de dez irmãos que cres‑
ceu numa cidade operária de Nova Jérsia. Em 1973, tinha 23 anos
e servia às mesas num diner. Durante esse período, conheceu um
homem que lhe emprestou mil dólares para começar uma empresa
imobiliária. Apaixonaram‑se e estavam prontos para fazer juras de
amor eterno. Se as coisas tivessem corrido como previsto, ima‑
gino que Corcoran teria construído um negócio razoável no setor
imobiliário. Mas, em 1978, o homem deixou‑a para se casar com a
assistente de Corcoran. Para esfregar sal na ferida, ainda lhe disse,
“Sem mim, nunca vais ser bem‑sucedida.”
Numa entrevista para a revista Inc., em novembro de 2016,
Corcoran disse que fez da fúria sua aliada. “No momento em que
um homem começava a falar comigo cheio de condescendência,
eu ia buscar o melhor de mim”, disse ela. “Estava determinada a

35
As Suas Próximas 5 Jogadas

obter daquela pessoa aquilo que queria, fizesse chuva ou sol. (...)
Ele não me ia descartar. Eu não o permitiria. Diria calmamente de
mim para mim, ‘Vai‑te lixar’.”
Esse tipo de rejeição e de vergonha pode ser um motivador
dos diabos. Quero que se lembre dos professores, treinadores,
chefes, pais ou familiares que o deitaram abaixo ao longo dos
anos. Isto não quer dizer que tem de carregar a negatividade de‑
les aos ombros. Ao invés disso, pode usá‑la como um rastilho
para foguetes. Corcoran canalizou a rejeição que sofreu e trans‑
formou‑a em determinação. Em resultado, construiu a socieda‑
de de imobiliária residencial mais bem‑sucedida de Nova Iorque
e vendeu‑a por 66 milhões de dólares. Depois, escreveu um livro
que foi um sucesso de vendas e tornou‑se uma estrela da televi‑
são em Shark Tank.
Enquanto investidora em empreendedores, Corcoran inte‑
ressa‑se por pessoas que sejam motivadas pela dor. Encara a sua
infância pobre como uma mais‑valia. Diz ela, “Uma infância má?
Sim! Adoro‑a, tal como adoro uma apólice de seguro. Um pai
abusador? Fabuloso! Cresceu sem pai? Melhor ainda! Nem todos
os meus empreendedores mais bem‑sucedidos tiveram infâncias
miseráveis, mas houve sempre alguém que lhes disse que não iam
conseguir, e isso ainda os enfurece.”
Não estou a relativizar a sua dor. Acredite em mim, durante a
infância, passei por momentos de vergonha suficientes que che‑
guem para toda uma vida. Custou na altura e ainda custa agora.
Humilhações, insultos e maus tratos podem ser a sua desculpa ou
podem ser o seu combustível. E olhe que são um combustível bem
potente.
O falecido pai de Michael Jordan disse, “Se querem que o Mi‑
chael Jordan dê o melhor de si, é dizer‑lhe que não ele consegue
fazer alguma coisa.” Cinco anos depois de se ter reformado da
NBA, no seu discurso quando entrou para o Passeio da Fama, adi‑
vinhe lá qual foi o tema dominante? Todas as pessoas que o cri‑
ticaram e duvidaram dele. Ainda não tinha conseguido pôr para
trás das costas todos os que o deitaram abaixo. Leroy Smith Jr. foi o
jogador escolhido no lugar de Jordan para a equipa de basquete da
escola secundária. Para lhe mostrar como é que Jordan usou a dor
como combustível, chegou ao cúmulo de convidar Leroy para a
cerimónia. “Quando ele conseguiu entrar na equipa e eu não, quis

36
 QUEM É QUE QUER SER?

provar não apenas ao Leroy Smith e não apenas a mim mesmo,

mas ao treinador que tinha escolhido o Leroy em vez de me esco‑
lher a mim, quis certificar‑me de que compreendia: cometeste um
erro, meu”, disse Jordan.
Musk, Corcoran e Jordan usaram a dor como combustível.
Pode fazer o mesmo. Recorde os seus momentos mais difíceis
quando declarou, “Nunca mais!”. A lembrança desses momentos
será o seu combustível.

...

Ainda sinto que o número de pessoas que me criticaram a vida

toda dava para encher a arena do Madison Square Garden. Quando
tinha 26 anos, fui convidado para dar uma palestra à minha alma
mater, a escola secundária de Glendale. Encontrei uma orientado‑
ra escolar, Dotty, que me perguntou, “Porque estás aqui, Patrick?
Vens ouvir o orador motivacional?” Ela prosseguiu, dizendo que
teve sempre muita pena dos meus pais. Aqui estava eu, com 26
anos, convidado para regressar à minha escola secundária para
contar a minha história de sucesso, e Dotty transbordava piedade,
recordando‑me de que, uma década atrás, tivera pena dos meus
pais por eu ser um miúdo perdido, sem norte nem motivação.
Dotty acompanhou‑me ao auditório, onde 600 alunos aguar‑
davam o discurso do orador motivacional, quando, de repente, o
vice‑reitor se levantou e começou a apresentar‑me como orador.
A expressão no rosto de Dotty foi impagável.
Não ripostei a Dotty. Em vez disso, arquivei‑a na mesma pra‑
teleira dos críticos que vão surgindo na minha vida. E essas pes‑
soas continuam a dar‑me alento. Em boa verdade, tenho uma lista
de afirmações que me foram dirigidas ao longo dos anos. A maior
parte das pessoas lê afirmações positivas para gerar confiança em
si mesmas, mas eu tenho um conjunto completamente diferente
de “afirmações” feitas por pessoas que duvidaram de mim ou ten‑
taram rebaixar‑me. Ler e reler esta lista cria um tal fogo dentro de
mim que todo o dinheiro do mundo não consegue igualar.
Talvez o crítico mais importante na minha vida tenha sido um
estranho. Quando tinha 23 anos, o meu pai teve o seu 13.º ata‑
que cardíaco. Acorri ao Los Angeles County Medical Center, um
hospital público, onde o estavam a tratar como lixo. Passei‑me

37
As Suas Próximas 5 Jogadas

completamente — fui violento, comecei a atirar coisas pelos ares.

“Não se metam com o meu pai! Passaram os limites!” Estava tão
descontrolado que o segurança teve de me escoltar para o exterior
do hospital. Durante a minha birra, houve um tipo que me dis‑
se, “Oiça, se você tivesse dinheiro, podia pagar um seguro melhor
e arranjar melhores médicos para cuidar do seu pai. Mas não é o
senhor que paga por isto. São os contribuintes. A isto chama‑se
seguro de saúde pública.”
Depois de me expulsarem do hospital, sentei‑me no meu Ford
Focus e as lágrimas escorriam‑me pela cara. A raiva deu lugar à
vergonha. Aquele homem estava certo. O meu pai estava a rece‑
ber péssimos cuidados médicos porque eu não tinha dinheiro para
lhe proporcionar um serviço melhor. E não tinha dinheiro porque
passava mais tempo em discotecas do que a lidar com clientes.
Estava numa fase má da minha vida. A mulher com quem pensava
que ia casar tinha acabado comigo. Tinha uma dívida no cartão de
crédito de 49.000 $. Chorei baba e ranho durante 30 minutos.
Depois de toda a choradeira, de toda a autocomiseração e ver‑
gonha, percebi o que tinha de fazer. O velho Patrick morreu na‑
quela noite.
Tudo em mim mudou. Usei a dor para me lembrar de todos
os desaforos que já tinha ouvido: “1,8 pontos de média no final da
secundária. Falhado. Dás‑te com gangsters. Pobre Patrick, vai ser
um zé‑ninguém. Pais divorciados. A mãe vive de subsídios. Não
teve escolha senão alistar‑se no exército. Nunca vai ser ninguém.”
Jurei que o meu pai nunca mais haveria de trabalhar na loja
dos trezentos na esquina da Eucalyptus com a Manchester, em In‑
glewood, onde era regularmente ameaçado com armas de fogo.
Nunca mais iria receber maus cuidados médicos para o resto da
vida. Nem eu nem ele voltaríamos a ter vergonha.
Disse para mim mesmo, “Bet‑David. O mundo vai conhecer
este apelido. Sei as tormentas por que passámos. Sei os desafios
que superámos em família quando chegámos à América vindos do
Irão. Lembro‑me dos nervos que a minha mãe apanhava sempre
que tinha de falar o seu inglês cheio de erros. Lembro‑me da ex‑
pressão do meu pai em reuniões familiares quando o olhavam de
cima. Em breve, ficarás imensamente orgulhoso do teu apelido.
Ficarás imensamente orgulhoso de teres vindo para a América. Fi‑
carás imensamente orgulhoso dos sacrifícios que fizeste.”

38
 QUEM É QUE QUER SER?

No dia seguinte, aconteceu uma coisa curiosa. Ninguém me

reconheceu. Recebi os melhores elogios de sempre: “Pat, mudas‑
te. Nem sequer te reconhecíamos. Temos saudades do velho Pat.
Queremo‑lo de volta.” Naquela altura, eu era famoso por frequen‑
tar todas as discotecas em LA de quinta a domingo à noite. Ia a Las
Vegas 26 vezes por ano. Pedi a todos os meus amigos que deixas‑
sem de me convidar. Não fizeram caso. Acharam que era apenas
uma questão de tempo até que o seu amigalhaço voltasse a liderar
as hostes na razia às discotecas.
Mal sabiam eles que nunca mais veriam o Pat antigo, rebelde
e folião. Tinha dado uma volta de 180 graus. O jogo tinha acabado.
Desse dia em diante, nunca mais ninguém, incluindo eu, voltou
a ver o Pat antigo. Usei todos os que me criticaram como com‑
bustível, e isso tem‑me dado, desde então, um fluxo contínuo de
energia, uma reserva a que posso recorrer em qualquer momento.
Quero que converta toda a sua fúria e dor em combustível.
Este é o seu momento. Se mudar e se concentrar na pessoa que
quer ser, será imparável.
Fico perturbado quando me lembro destas histórias. Já não me
magoam como dantes, mas consigo, sem hesitar, reviver qualquer
uma destas cenas para produzir o mesmo combustível. Algo me
diz que haverá ainda muitas histórias novas para juntar à lista. E,
embora a dor nunca desapareça, vejo agora essas pessoas que me
criticaram e não acreditaram em mim como pessoas que me de‑
ram um presente. Em última análise, conduziram‑me a um pon‑
to de clareza sobre a pessoa que quero ser. Levaram‑me a dizer
“nunca mais” e a criar uma lista de não‑negociáveis (coisas que
não está disposto a comprometer, sejam quais forem as circuns‑
tâncias). Encorajo‑o a fazer o mesmo.
Se o fizer, não comprometa as suas excentricidades ou outras
coisas que outros possam achar estranhas — essas idiossincrasias
são importantes pelas suas vivências e pela forma como está pro‑
gramado. Precisa de deixar bem claro aquilo que pode e o que de‑
finitivamente não quer sacrificar. Isto irá levá‑lo a criar a sua lista
de não‑negociáveis.

39
As Suas Próximas 5 Jogadas

Descubra o Papel Que Mais se Adequa a Si

Todas as perguntas de autodescoberta que lhe coloco visam levá‑lo

a perceber o caminho mais adequado para si. A chave é encontrar
o melhor cargo que realce os seus talentos. Fundador? CEO? Dire‑
tor de Estratégia? Responsável comercial? Braço direito? Promotor
de negócios? Intrapreneur? A lista continua. Vivemos numa era em
que os empreendedores fazem as manchetes, mas essa vida pode
não ser para si. Isso não significa que não haverá lugar para si para
construir riqueza e encontrar realização.
A única maneira de escolher passa por, em primeiro lugar,
perceber: quem é que quer ser?

Ser empreendedor é uma função de alto risco e com elevado

retorno, tanto no campo pessoal como financeiro. A única coisa
a que a maioria das pessoas presta atenção é o produto final de
um empreendedor bem‑sucedido. As pessoas não veem o que é
que teve de superar — todas as lutas, as traições, as contas ban‑
cárias vazias. Estar em casa às 18 horas para jantar com a família

40
 QUEM É QUE QUER SER?

nem sempre é possível quando se é empreendedor. Dependendo

do tamanho da sua visão, talvez consiga ir jantar a casa a maior
parte das noites. Mas se vai ser um disruptor e construir um con‑
glomerado multinacional, terá de fazer uma data de sacrifícios.
Faz tudo parte de assumir a responsabilidade pelas suas jogadas
seguintes e ter outras pessoas, incluindo a família, que alinhem
nisso.
Quanto mais atarefado for, mais organizado terá de ser. Exis‑
te a ideia de que não é possível vencer ao mais alto nível e gozar,
simultaneamente, de uma excelente vida familiar. Não será fácil,
mas pode arranjar uma forma de fazer que funcione, se for impor‑
tante para si. É uma escolha que lhe cabe unicamente a si. Para
mim, ser, aos olhos dos meus filhos, um exemplo de uma pessoa
que vai à luta para concretizar a sua visão é mais importante do
que estar em casa à hora do jantar todas as noites. A minha família
compreende isto, porque faz parte dos nossos planos. Além dis‑
so, ter mais dinheiro aumenta o nosso leque de escolhas. Poderá
ter de trabalhar nos dias festivos. Mas ter recursos dá‑lhe a flexi‑
bilidade de levar a família consigo e transformar uma viagem de
negócios numas férias em família. Tal como em tudo, há riscos e
recompensas, custos e retribuições. A rota que escolher depende‑
rá da sua resposta à questão: quem é que quer ser?

Encarne A Pessoa Que Quer Ser

Vivendo a Sua Verdade Futura

Quantas vezes já ouviu alguém dizer “Quando conseguir, vou...”,

ou “Quando tiver sucesso, vou...”? É costume ouvirmos coisas
como “Quando ganhar o meu primeiro milhão...” ou “Quando
nos mudarmos para o nosso edifício de escritórios...”.
Compreendo o enigma do ovo e da galinha. Não consegue
construir uma sede com filiais espalhadas pelo mundo ou licenciar
o seu software engenhoso até ter fluxo financeiro. O que pode fazer
—independentemente dos seus rendimentos — é posicionar‑se no
melhor lugar possível para executar as jogadas certas.
Uma expressão que uso bastante é a verdade futura. Signifi-
ca viver no presente como se a sua verdade futura já fosse uma
realidade.

41
As Suas Próximas 5 Jogadas

Esta citação do fundador da IBM, Thomas J. Watson,

inspira‑me:

A IBM é aquilo que é hoje devido a três razões especiais.

A primeira razão é que, nos primórdios, eu tinha uma
imagem muito nítida do resultado final da empresa. Po‑
der‑se‑á dizer que tinha um modelo na minha cabeça do
aspeto que iria ter quando o sonho — a minha visão — fos‑
se posto em prática.
A segunda razão é que, quando já tinha criado essa
imagem, perguntei‑me qual seria a linha de ação de uma
empresa que correspondesse àqueles moldes. Então, criei
uma imagem da linha de ação da IBM quando estivesse
pronta.
A terceira razão para o sucesso estrondoso da IBM
deve‑se ao facto de, depois de ter criado uma imagem da
IBM quando o sonho tivesse sido posto em prática e da li‑
nha de ação de uma empresa dessa natureza, percebi que,
a menos que começássemos a agir dessa forma logo desde
o início, nunca lá chegaríamos.
Por outras palavras, percebi que, para transformar
a IBM numa grande empresa, teria de operar como uma
grande empresa muito antes de se tornar uma.

Apanhou a última frase? Tem de agir como uma grande em‑

presa (ou um grande empreendedor/intrapreneur) muito antes de
se tornar uma (ou um). Está a acompanhar‑me? Eu explico.
Um visionário é alguém que não vive no aqui e agora. É uma
pessoa que já antecipou, pelo menos, cinco jogadas e vive nessa rea‑
lidade. Contudo, se esta pessoa explicar a outros a sua verdade futu‑
ra, poderá ser visto como irrealista, gabarolas ou até delirante. Pouco
depois de termos começado a nossa empresa em 2009, fiz um dis‑
curso no JW Marriott, em Palm Desert, na Califórnia, para um gru‑
po de 400 pessoas, no qual disse, “Um dia, os melhores comedian‑
tes, atletas, pensadores e presidentes dos EUA irão assistir à nossa
convenção e fazer parte do painel de oradores”. Nove anos depois,
Kevin Hart participou na nossa convenção anual. Antes do décimo
aniversário da nossa agência, entrevistei o ex‑presidente George W.
Bush e o falecido Kobe Bryant em frente da empresa em peso.

42
 QUEM É QUE QUER SER?

As pessoas querem seguir alguém que se norteie pela sua

verdade futura. É a razão pela qual nos enamoramos dos visio‑
nários. Desde que a pessoa que está a discursar esteja 100% con‑
victa do que está a dizer, irá contagiar a audiência com a sua
energia.
Os melhores líderes têm a capacidade não só de acreditar em
verdades futuras, mas também de inspirar outros a acreditar na
sua visão e a executá‑la. No dia 25 de maio de 1961, o presidente
John F. Kennedy transmitiu uma Mensagem Especial ao Congresso
sobre as Necessidades Urgentes do País, numa sessão conjunta do
Congresso. O objetivo de JFK era simples: “antes do final desta
década... levar o Homem à Lua e trazê‑lo de volta à Terra em se‑
gurança.” Cinco meses antes do prazo, essa verdade futura tor‑
nou‑se realidade quando, a 20 de julho de 1969, Neil Armstrong
foi a primeira pessoa a pisar a Lua.
Sabe quem é que quer ser? Tem uma visão clara do que isso
será? Neste preciso momento, são as suas ações consistentes com
a sua verdade futura?

Use os Seus Heróis e Imagens Visuais

Para se Lembrar de Quem Quer Ser

Para levar as coisas ao nível seguinte e elevar ainda mais a fasquia,

ambicione ser heroico. Pense nos seus heróis e pergunte‑se como
agiriam em determinadas situações. Não é por acaso que existe
toda uma indústria caseira de livros que perguntam “O que faria
[nome]?”
Quer ser rico? Há um livro intitulado O Que Fariam os Ro‑
ckefellers? Como é Que os Ricos Ficam Ricos e se Mantêm Ricos,
e Como Você Pode Conseguir o Mesmo. Quer seguir os passos dos
fundadores de empresa norte‑americanos? Consulte o livro O Que
Fariam os Fundadores? Nós Perguntamos, Eles Respondem.
Perguntar o que é que outra pessoa faria obriga‑o a fazer uma
pausa e a ponderar a sequência seguinte de jogadas. A segunda
coisa que faz é desafiá‑lo a abraçar a grandeza. Estou profunda‑
mente convicto da necessidade de me desafiar para alcançar outro
nível, de modo que contratei um artista para criar uma imagem
visual única para o meu escritório.

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As Suas Próximas 5 Jogadas

É um quadro invulgar com um título invulgar: Mentores Fale‑

cidos. As pessoas estacam assim que o veem. No quadro, estou ro‑
deado de uma série de personalidades que nunca poderiam estar
juntas na mesma sala.
Quando estou no meu escritório, recorro constantemente a
estas pessoas em busca de orientação. É com elas que gosto de
debater assuntos de todos os âmbitos: economia, concorrência,
estratégia, política e a minha vida pessoal. Ver estas dez persona‑
lidades excecionais juntas é um lembrete constante de que tenho
de incorporar dez atributos heroicos.

Da esquerda para a direita: Albert Einstein, John F. Kennedy, busto

de Marco Aurélio, Abraham Lincoln, Tupac Shakur, Patrick Bet‑Da‑
vid (o estudante a tentar absorver a sabedoria), Mohammad Reza
Pahlavi, Ayrton Senna, Milton Friedman, Martin Luther King, Jr.,
busto de Aristóteles.

Escolhi individualidades com filosofias distintas, mas dentro

da mesma área.
John F. Kennedy e Abraham Lincoln. Um era democrata, ao
passo que o outro era republicano. Ambos foram grandes presi‑
dentes, mas cada um adotou uma abordagem diferente para im‑
plementar as suas medidas. Ambos acabaram por ser assassinados
devido a razões diferentes (sobre as quais não me vou debruçar
agora).

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 QUEM É QUE QUER SER?

Tanto Albert Einstein como Milton Friedman viam o mundo

com olhos de matemático, mas discordavam no que dizia respeito
à economia e aos impostos.
Tupac Shakur e Dr. Martin Luther King, Jr. procuravam resul‑
tados similares, mas adotaram abordagens distintas. Também eles
foram assassinados por causa das suas fortes convicções.
Mohammad Reza Pahlavi, o xá do Irão de 1941 a 1979, mudou
o rumo do seu país até que a sua incapacidade de lidar com tanto
poder conduziu à queda de um império. Ele serve de aviso para
que nunca deixemos a confiança crescer de tal forma que nos su‑
bestimemos um adversário como Ayatollah Ruhollah Khomeini,
que liderou a revolta que o levaria ao exílio.
Ayrton Senna, o maior piloto de Fórmula Um de todos os
tempos, testou os seus limites com vista a desenvolver a sua ha‑
bilidade perto da perfeição. Ele lembra‑me de explorar frontei‑
ras e polir o poder da concentração (dei à minha filha o nome
Senna).
Marco Aurélio foi um líder que nunca se achou superior ao
povo. Não deixou que o poder lhe subisse à cabeça. Praticante de
estoicismo, é um lembrete para ser focado e humilde.
Aristóteles foi a voz da razão ao ouvido de Alexandre, o Gran‑
de, no seu percurso para o trono. A capacidade de pensar e racio‑
cinar do filósofo grego lembra‑me da importância de abrandar e
ter tempo para processar os problemas.
Lá atrás, Eu estou a sussurrar alguma coisa ao ouvido de Tu‑
pac, ao mesmo tempo que oiço a discussão liderada por Abraham
Lincoln.
No lado extremo da direita, existe um lugar vazio para alguém,
cuja identidade poderá ser revelada um dia.
Juntas, as pessoas neste quadro tornaram‑se um conjunto
pessoal de mentores a quem recorro diariamente. Quem é que
tem, vivo ou morto, no seu mural de mentores, que lhe dê perspe‑
tiva e orientação?
Criar uma imagem visual dos seus heróis irá desafiá‑lo a viver
à altura dos ideais daqueles que procura imitar.

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