Conteudo Estrategia Empresas

Estratégia de Empresas
SUMÁRIO
ABERTURA ...................................................................................................................................................... 5
SEJA BEM-VINDO ........................................................................................................................................................................................5
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA ..........................................................................................................................................................5
FONTES PARA CONSULTA ......................................................................................................................................................................5
PROFESSOR-AUTOR ..................................................................................................................................................................................6
SUPORTE TÉCNICO ....................................................................................................................................................................................6
SITUAÇÃO-PROBLEMA .............................................................................................................................................................................7
MÓDULO – GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................... 9

APRESENTAÇÃO DO MÓDULO .............................................................................................................................................................9
DA TEORIA À PRÁTICA ..............................................................................................................................................................................9
QUESTÃO 1 ...................................................................................................................................................................................................9
QUESTÃO 2 ...................................................................................................................................................................................................9
QUESTÃO 3 ...................................................................................................................................................................................................9
QUESTÃO 4 ...................................................................................................................................................................................................9
UNIDADE 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................... 10
1.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA .......................................................................................................................................................... 10
1.2 TEORIAS DE MINTZBERG E QUINN ............................................................................................................................................ 11
NÍVEIS DA ESTRATÉGIA ......................................................................................................................................................................... 12
1.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................................................................ 13
CONCEPÇÃO DE ANSOFF ..................................................................................................................................................................... 13
CONCEPÇÃO DE BERTERO ................................................................................................................................................................... 14
1.4 SÍNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 14
UNIDADE 2 – INTERPRETAÇÕES .................................................................................................................. 14
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................................................................................... 14
ESCOLHA DE CAMINHOS ..................................................................................................................................................................... 15
2.2 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA ..................................................................................................................... 16
ATUAÇÃO GLOBAL ................................................................................................................................................................................. 16
PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO ........................................................................................................................................ 17
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ............................................................................................................................................................... 17
APRENDIZAGEM CONTÍNUA ............................................................................................................................................................... 18
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO ....................................................................................................................................... 19
ÊNFASE EM ALIANÇAS........................................................................................................................................................................... 20
SUSTENTABILIDADE ............................................................................................................................................................................... 21
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................................................... 22
UNIDADE 3 – GOVERNANÇA ESTRATÉGICA ................................................................................................ 23
3.1 DESAFIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................................................................... 23
3.2 GOVERNANÇA CORPORATIVA .................................................................................................................................................... 24
8 PS ............................................................................................................................................................................................................... 25
PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA ............................................................................................................................ 26
UNIDADE 4 – DA TEORIA À PRÁTICA ........................................................................................................... 26
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 26
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QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 27
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 27
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 28
UNIDADE 5 – EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO ......................................................................................................... 28
UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL .............................................................................................................. 28
MÓDULO – METODOLOGIA-BASE DA GESTÃO ESTRATÉGICA .................................................................. 29

APRESENTAÇÃO DO MÓDULO .......................................................................................................................................................... 29
DA TEORIA À PRÁTICA ........................................................................................................................................................................... 29
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 29
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 29
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 29
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 29
UNIDADE 1 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO....................................................................................................... 30
1.1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................................................... 30
METODOLOGIA-BASE DA GESTÃO ESTRATÉGICA ...................................................................................................................... 30
1.2 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................................... 30
BENEFÍCIOS DA DEFINIÇÃO ................................................................................................................................................................ 31
QUESTÕES BÁSICAS ............................................................................................................................................................................... 31
UNIDADE 2 – VISÃO, MISSÃO E VALORES ................................................................................................... 32
2.1 VISÃO DE FUTURO ........................................................................................................................................................................... 33
ORGANIZAÇÃO VISIONÁRIA ............................................................................................................................................................... 33
IMPLEMENTAÇÃO DA VISÃO .............................................................................................................................................................. 34
2.2 MISSÃO ................................................................................................................................................................................................ 34
2.3 VALORES DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................................................................... 36
CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................................................. 37
2.4 POLÍTICAS DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................................... 37
UNIDADE 3 – CENÁRIOS ............................................................................................................................... 38
3.1 ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ....................................................................................................................................................... 38
IDENTIFICAÇÃO DE CENÁRIOS........................................................................................................................................................... 39
3.2 TIPOS DE CENÁRIOS ........................................................................................................................................................................ 39
3.3 TENDÊNCIAS ...................................................................................................................................................................................... 40
UNIDADE 4 – ANÁLISE DOS AMBIENTES ..................................................................................................... 40
4.1. ANÁLISE DOS AMBIENTES ........................................................................................................................................................... 40
4.2 ANÁLISE SWOT .................................................................................................................................................................................. 41
REGIÕES DA MATRIZ SWOT................................................................................................................................................................. 42
4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO.............................................................................................................................................. 42
CONCEITOS ................................................................................................................................................................................................ 43
FERRAMENTAS ......................................................................................................................................................................................... 43
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 44
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 44
2 l FGV ONLINE
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 45
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 45
MÓDULO – MODELOS PORTER E PLANOS DE AÇÃO .................................................................................. 47

APRESENTAÇÃO DO MÓDULO .......................................................................................................................................................... 47
DA TEORIA À PRÁTICA ........................................................................................................................................................................... 47
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 47
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 47
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 47
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 47
UNIDADE 1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS ............................................................................................... 48
1.1 MODELO DAS CINCO FORÇAS .................................................................................................................................................... 48
ANÁLISE ESTRUTURAL DAS INDÚSTRIAS ....................................................................................................................................... 48
DIFERENÇAS DE RENTABILIDADE ..................................................................................................................................................... 49
1.2 FORÇAS COMPETITIVAS ................................................................................................................................................................ 49
1.3 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ....................................................................................................................................... 50
1.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES .............................................................................................................................................. 50
1.5 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS .................................................................................................................................. 51
GRAU DE PRESSÃO ................................................................................................................................................................................. 52
1.6 PODER DE BARGANHA ................................................................................................................................................................... 52
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES .............................................................................................................................. 52
PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR..................................................................................................................................... 53
INTERAÇÃO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES ....................................................................................................................... 53
UNIDADE 2 – GRUPOS ESTRATÉGICOS E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS .................................................. 54
2.1 GRUPOS ESTRATÉGICOS................................................................................................................................................................ 54
ORIGEM DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................................................... 54
DISPOSIÇÃO DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................................................. 55
CARACTERÍSTICAS .................................................................................................................................................................................. 55
2.2 BARREIRAS DE MOBILIDADE ........................................................................................................................................................ 56
2.3 RENTABILIDADE DA EMPRESA .................................................................................................................................................... 56
2.4 LUCRATIVIDADE E PORTE ............................................................................................................................................................. 57
2.5 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA .................................................................................................................... 58
UNIDADE 3 – CADEIA DE VALOR ................................................................................................................. 59
3.1 ATIVIDADES DA EMPRESA ............................................................................................................................................................ 59
TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE ................................................................................................................................................ 59
3.2 CADEIA DE VALOR ........................................................................................................................................................................... 60
3.3 USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................................................................................................... 61
REVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA .......................................................................................................................................................... 61
3.4 ATIVIDADES DA CADEIA DE VALOR .......................................................................................................................................... 62
AMBIENTE DE NEGÓCIOS ..................................................................................................................................................................... 62
EFICÁCIA VERSUS ESTRATÉGIA........................................................................................................................................................... 62
3.5 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE............................................................................................................................................... 63
FGV ONLINE l 3
MODELOS DE ESTRATÉGIA .................................................................................................................................................................. 64

UNIDADE 4 – OBJETIVOS ............................................................................................................................. 65
4.1 OBJETIVOS .......................................................................................................................................................................................... 65
CLASSIFICAÇÃO ....................................................................................................................................................................................... 65
4.2 COMPROMETIMENTO INTERNO ................................................................................................................................................. 66
4.3 FUNÇÕES ABRANGENTES ............................................................................................................................................................. 68
FLUXOS DE ESTABELECIMENTO ........................................................................................................................................................ 68
4.4 FERRAMENTA GUT ........................................................................................................................................................................... 69
4.5 OBJETIVO VERSUS META ................................................................................................................................................................ 69
ELABORAÇÃO DA META ....................................................................................................................................................................... 69
DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS .............................................................................................................................................................. 70
UNIDADE 5 – PLANOS DE AÇÃO .................................................................................................................. 70
5.1 PLANO DE AÇÃO .............................................................................................................................................................................. 70
5.2 FORMULAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ....................................................................................................................................... 71
FERRAMENTA 5W2H .............................................................................................................................................................................. 72
5.3 PAPÉIS DO PLANO DE AÇÃO ....................................................................................................................................................... 73
QUESTÃO 1 ................................................................................................................................................................................................ 74
QUESTÃO 2 ................................................................................................................................................................................................ 74
QUESTÃO 3 ................................................................................................................................................................................................ 75
QUESTÃO 4 ................................................................................................................................................................................................ 75
AUTOAVALIAÇÃO ........................................................................................................................................ 76
ENCERRAMENTO .......................................................................................................................................... 77
4 l FGV ONLINE
ABERTURA
Seja bem-vindo
Acesse o ambiente on-line para conhecer os principais procedimentos para a realização desta disciplina.
Apresentação da disciplina
Acesse o ambiente on-line para conhecer o conteúdo e os objetivos desta disciplina.
Aproveite e conheça também um pouco do personagem que o acompanhará ao longo desta disciplina.
Fontes para consulta
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.
Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento são um paradoxo aparente, pois a
inovação também exige uma disciplina sistemática. Embora hoje se discuta muito a personalidade
empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam o desenvolvimento dessa prática.
FOSTER, Richard N. Inovação: a vantagem do atacante. São Paulo: Best Seller, 1988.
Foster aborda a temática da competição em nível mundial, as inovações tecnológicas e os novos
valores que demandam mudanças rápidas. Na tese enfocada pelo autor, em questões de mercado, a
melhor defesa é o ataque, com o uso correto da tecnologia.
LOBATO, David Menezes et alii. Gestão estratégica. Rio de Janeiro: FGV, 2013 (Série Gestão Empresarial).
Autor da obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca uma metodologia de administração
estratégica, apresentando ferramentas e conceitos fundamentais dessa prática que vem
transformando as antigas mentalidades, em nome de sua evolução, em novas realidades
empresariais.
______. Gestão resiliente. São Paulo: Atlas, 2013.

Nesta obra, David Lobato destaca o modelo de gestão resiliente, apresentando fatores críticos para o
sucesso da implementação do modelo assim como estudos de casos de empresas resilientes.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São
Paulo: Atlas, 1991.
Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratégico, que
proporciona ao administrador uma visão mais explícita do que, efetivamente, representa a
ferramenta do planejamento dentro de uma ótica prática.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
Nesta obra já tradicional na área, o autor descreve de que modo as empresas podem criar e
sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores como avaliar sua
posição competitiva e implementar as etapas de ação específicas necessárias para aprimorá-las.
FGV ONLINE l 5
Professor-autor
Formação acadêmica
 Doutorado em Engenharia de Produção pela UFRJ.
 Doutorado em Administração de Negócios pela Florida Christian
University.
 Mestrado em Engenharia de Produção pela UFF.
 MBA em Administração pela Fundação Getulio Vargas.
 Pós-Graduação em Tecnologia Educacional pela ABT.
 Graduação em Engenharia Civil pela UFF.
 Graduação em Administração de Empresas pela UFRJ com grau cum
laude de dignidade acadêmica.
 Cursos pela Columbia Business School, Wharton Business School,
University of California, Florida Christian University, Skill Dynamics
David Lobato
Canada e Ansoff Associates.
 Curso Tutorial de Professores pelo Programa FGV Online.
Experiência profissional
 Coordenador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial-Executivo na IBM Brasil.
 Consultor de empresas em Gestão Empresarial.
 Diretor da DB3 Lobato Consultoria e Treinamento.
 Professor e coordenador acadêmico executivo da FGV.
Publicações e prêmios
 Livro Estratégia de empresas da Série FGV Management.
 Prêmio Mérito Docente FGV por seis vezes consecutivas.
 Integrante do Quadro de Honra dos melhores professores da FGV.
Suporte técnico
Caso você tenha qualquer dúvida sobre questões administrativas ou financeiras, em relação a pagamento,
trancamento, emissão de boleto, etc., entre em contato com a Secretaria Acadêmica dos cursos do FGV
Online pelo e-mail cursosfgvonline@fgv.br ou pelo telefone (21) 3799-4790.
Caso sua dúvida seja sobre a utilização do programa, clique no ícone , na barra de ferramentas. Nesse
momento, será aberta uma janela de ajuda com vários itens. Selecione aquele a que se refere sua questão.
Caso não consiga esclarecê-la, entre em contato com o suporte técnico do FGV Online, pelo e-mail
supfgvonline@fgv.br ou pelo telefone (21) 3799-4770.
 de segunda a sexta-feira, das 9h às 22h30min;
 aos sábados e aos domingos, das 9h às 18h.
Lembre-se:
Estamos aqui, no FGV Online, prontos para ajudá-lo a realizar bem este trabalho!
Bom trabalho!
6 l FGV ONLINE
Situação-problema
Antes de iniciar o estudo dos módulos, leia a situação-problema desta disciplina.
Aproveitando os bons ventos do mercado de farmácias de manipulação nos anos 80, três amigos
farmacêuticos – João, Paulo e Marcos, todos na faixa dos 30 anos de idade – decidiram deixar seus
empregos e se arriscar em um empreendimento próprio.
No ano de 1983, então, foi inaugurada a FarmaOffice no bairro de Santo Amaro, em São Paulo. A
ideia inicial dos três amigos era fornecer remédios manipulados de forma atenciosa, diferenciada e
acessível à população. Para isso, eles precisaram aprender mais sobre as farmácias de manipulação.
O resultado da pesquisa mostrou que o remédio manipulado possui o mesmo princípio ativo do
remédio produzido em escala industrial e, por isso, deve apresentar o mesmo efeito. A diferença
entre eles está no fato de que o remédio manipulado pode ser elaborado de forma personalizada, de
acordo com a necessidade do cliente. A principal vantagem do negócio está no fato de a empresa
ter uma estrutura de custos diferenciada, possibilitando que o produto seja vendido a um preço
mais baixo.
Como na maioria dos empreendimentos, o início foi muito duro. Os três sócios se revezavam nas
tarefas cotidianas, desde a manipulação dos remédios, passando pelas visitas a clínicas e
consultórios, até a faxina.
Somente em 1989, João, Paulo e Marcos conseguiram abrir sua segunda loja no Largo 13 – loja, é
assim que os sócios chamam cada uma de suas farmácias.
Com o aumento da demanda, funcionários foram sendo contratados, e os sócios cuidavam de

treinar, rigidamente, todos os novos funcionários. O objetivo era desenvolver na equipe o mesmo
senso de dedicação e de zelo que os três aplicavam na condução do negócio.
Um amigo de Marcos foi contratado pela empresa para ministrar treinamentos comportamentais e
algumas técnicas de organização de produção nos moldes da Administração Japonesa, tão em voga
à época. A esposa de João, Tereza, perdeu seu emprego como Analista de Marketing e juntou-se ao
grupo, estruturando o Departamento de Marketing. Aos poucos, novas lojas foram sendo
inauguradas.
O ano 2000 trouxe um novo aumento da procura por medicina alternativa. Para aproveitar esse
cenário, os sócios resolveram investir também na homeopatia e em produtos fitoterápicos.
A partir de 2003, a FarmaOffice ampliou sua oferta de produtos, incluindo, em suas lojas, opções de
medicamentos ortomoleculares, nutracêuticos, cosméticos naturais e orgânicos, florais e itens da
medicina antroposófica.
Hoje a FarmaOffice conta com uma rede de 12 farmácias de manipulação, todas em São Paulo. O
laboratório farmacêutico da empresa conta com o mais alto nível de qualidade e tecnologia. Lá
trabalham 24 farmacêuticos responsáveis pelas manipulações e 137 funcionários em geral,
FGV ONLINE l 7
A linha de produtos tem aumentado constantemente, e toda novidade que, de alguma forma, possa
ser comercializada nas lojas é prontamente posta à venda.
Displays de produtos vendidos em consignação, como sachés de mel, cápsulas energéticas e

pastilhas para dor de garganta, dividem espaço com alguns preparados próprios.
A distribuição dos produtos e serviços é feita por diversos canais. As vendas são feitas para todo o
Brasil pelo telefone e pela internet, e as entregas podem ser feitas por motoboys, pelos Correios ou
por transportadoras.
Após o crescimento vertiginoso da empresa, uma série de problemas tem deixado seus sócios
bastante preocupados e desnorteados. Os lucros estão simplesmente evaporando – são menores
hoje do que há 10 anos – e está cada vez mais difícil conduzir as operações das farmácias dentro da
legislação.
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), agência reguladora a que as farmácias de

manipulação estão sujeitas, tem criado uma série de resoluções com vistas a instituir boas práticas
na manipulação e comercialização de medicamentos manipulados.
Embora as resoluções da Anvisa estejam estabelecendo um marco regulatório justo para esse
mercado, elas provocaram aumento nos custos das farmácias. Esses custos não puderam ser
repassados ao consumidor devido à grande concorrência entre as farmácias de manipulação e ao
advento dos remédios genéricos, que empurrou os preços ladeira abaixo.
Priorizando o crescimento da rede e preocupados com questões operacionais do dia a dia, os sócios
da FarmaOffice não têm dado a devida atenção às resoluções da Anvisa. Com isso, problemas que
vão desde a perda de prazos para o cumprimento de resoluções até a compra de insumos de
fornecedores irregulares têm causado perdas consideráveis à empresa.
Aparentemente, os sócios não estão conseguindo lidar com o tamanho da empresa que criaram e
precisam, com urgência, organizar-se estrategicamente. Para isso, eles devem desenvolver um
planejamento estratégico para a rede de farmácias FarmaOffice.
Ao longo dos módulos, encontraremos algumas questões que nos farão refletir um pouco sobre a situação-
problema que acabamos de ler.
Acesse também o ambiente on-line para assistir ao vídeo que expõe essa situação-problema.
8 l FGV ONLINE
MÓDULO – GESTÃO ESTRATÉGICA
Apresentação do módulo
Assista, no ambiente on-line, a um vídeo sobre o conteúdo deste módulo.
Da teoria à prática
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situação-problema. A seguir, veremos algumas questões que
permitirão aplicar o conteúdo estudado à situação proposta.
Questão 1
A FarmaOffice está vivenciando uma situação nada rara no universo corporativo. Após passar por um período
de crescimento, a empresa começou a defrontar-se com problemas de vulto proporcional ao sucesso obtido,
colocando em risco sua própria sobrevivência.
Como, nessa situação, um planejamento estratégico seria útil à empresa?
Questão 2
Um dos pilares fundamentais da Gestão Estratégica é a análise do ambiente.
Que fatores ambientais não observados pelos sócios levaram a FarmaOffice às dificuldades hoje enfrentadas?
Questão 3
Os sócios da FarmaOffice necessitam implantar, urgentemente, um processo de gestão estratégica na

empresa.
De que modo a FarmaOffice pode aplicar as oito principais características da Gestão Estratégica a suas
necessidades?
Questão 4
A FarmaOffice é uma empresa de médio porte com sociedade limitada.
Sendo essa a condição da empresa, avalie: é pertinente que a FarmaOffice adote algum dos princípios da
governança corporativa?
FGV ONLINE l 9
UNIDADE 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Administração Estratégica é definida por um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o
sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
1.1 Conceito de estratégia
O conceito de estratégia teve várias fases e vários significados, e evoluiu de um conjunto de ações e
manobras militares para uma disciplina de Gestão Empresarial, dotada de:
 conceitos;
 metodologias;
 aplicações práticas;
 conteúdo.
Esse conceito aplicado à disciplina de Gestão Empresarial conquistou importância e desenvolveu

conhecimento tanto no âmbito acadêmico como no empresarial.
Dessa forma, tanto a definição quanto a aplicação de estratégia são consideradas muito importantes
para os executivos.
O que é estratégia?
A definição de estratégia é uma questão fundamental que os pensadores do campo da Gestão Empresarial
buscam resolver.
A palavra estratégia vem de strategós:
stratos = exército + ago = liderança ou comando
Inicialmente, o significado de estratégia era arte do general e designava o comandante militar.
Comentário – Variações da palavra estratégia

Vejamos, na tabela a seguir, as diversas variações da palavra estratégia no idioma grego:
origem grega da palavra estratégia

stratós – stratia exército acampado
stratéia expedição – campanha
strategeo liderar como um general
strategós comandante de exército
strategía qualidade e habilidades do general
Fonte
SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A.P. Administração Estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2004.
10 l FGV ONLINE
A literatura relaciona estratégia a situações políticas, guerras ou jogos. A partir dessa perspectiva, é fácil
compreender uma característica da estratégia em qualquer campo, que é alcançar um determinado
desempenho competitivo.
Segundo Ghemawat:
“A estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou
comandante-chefe militar.”
O ambiente de negócios passou a apropriar-se do pensamento estratégico, sendo o desenvolvimento desse

pensamento relacionado ao ritmo das transformações tanto na sociedade quanto no mundo empresarial.
1.2 Teorias de Mintzberg e Quinn
Mintzberg aborda o significado de estratégia por meio dos chamados 5 Ps.
Plan (plano)
De acordo com o primeiro P, estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou um curso de
ação para o futuro.
A estratégia é um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, a
um estado futuro desejado.
Nesse conceito, as organizações desenvolvem planos para seu futuro e criam estratégias
pretendidas. Na prática, as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas.
A realidade exige adaptações da estratégia pretendida durante o percurso de implantação.
Pattern (padrão)
O segundo P nos apresenta a estratégia como um padrão (pattern).
De acordo com o segundo P, a estratégia é a consistência do comportamento ao longo do tempo.
Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de uma
determinada indústria segue um determinado padrão de estratégia.
Da mesma forma, podemos encontrar um padrão de estratégia em um executivo que sempre aceita
os desafios de maior risco ao longo de sua carreira profissional.
Position (posição)
De acordo com o terceiro P, a estratégia é uma posição (position). A estratégia é o posicionamento
ou a localização de determinados produtos ou serviços em determinados mercados.
Ansoff utiliza-se desse conceito em sua clássica matriz produto versus mercado.
FGV ONLINE l 11
A partir das posições do mercado (existente ou novo) relacionadas com os produtos (existentes ou
novos), era possível compreender as estratégias factíveis.
Porter reiterou que estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto
diferente de atividades.
Perspective (perspectiva)
O quarto P nos apresenta a estratégia como uma perspectiva (perspective), uma maneira
fundamental de a organização funcionar.
A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos da interação com o cliente
ou das maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado.
Como perspectiva, a estratégia volta-se para:

 dentro da organização, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas;
 cima, para a grande visão da empresa.
Ploy (estratagema)
De acordo com o quinto P, a estratégia é um estratagema (ploy). Nessa definição, a estratégia é uma
manobra específica para vencer, com astúcia, um oponente ou concorrente.
A estratégia é um artifício aplicado para ganhar participação de mercado por meio de um

estratagema.
Exemplo – Estratégia como estratagema

Uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade de
produção e, dessa forma, desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica.
Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça de expansão, não a expansão em si.
Níveis da estratégia
Na visão de Mintzberg e Quinn, existem três níveis de estratégia.
A estratégia não deve ser restrita a cargos gerencias e diretivos, mas distribuída por toda a organização.
Devem ser considerados os diferentes graus de importância de cada localização hierárquica para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Podemos classificar a estratégia, considerando sua localização hierárquica na estrutura organizacional, das
seguintes formas:
Estratégia corporativa
Representa o nível mais elevado da estratégia empresarial. Abrange as questões relacionadas aos
negócios em que decidimos competir, determinando o portfólio das unidades de negócios da
organização. Trata-se da decisão de onde competir.
12 l FGV ONLINE
Estratégia competitiva ou de negócio

Envolve a escolha de uma estratégia de competição para a unidade de negócios. Corresponde à
decisão de como competir.
Estratégia funcional
Corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente, relacionada ao
nível tático da organização. Para maior sustentabilidade da Gestão Estratégica, as estratégias
funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização.
Diante das várias definições e classificações existentes, podemos perceber que a essência da estratégia é
complexa e envolve vários processos de pensamento.
Atenção! É necessário identificar as principais premissas e características das escolas de pensamento

estratégico para que fundamentemos nossos conhecimentos por meio das diferentes formas de pensar a
estratégia e apresentemos uma metodologia de Gestão Estratégica para a organização.
1.3 Administração Estratégica
Para Meirelles, cronologicamente, a Administração Estratégica passou pelas seguintes etapas:
A Administração Estratégica uniu, em um mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes

a preocupação com sua implementação.
Concepção de Ansoff
Um dos principais pensadores da Administração Estratégica é Igor Ansoff.
Para Ansoff, a estratégia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de decisão para orientar o
comportamento de uma organização.
O planejamento da postura estratégica preocupa-se com dois desafios:
Desafio 1
O primeiro, denominado análise de competitividade, lida com a decisão a respeito do modo pelo qual
a empresa conseguirá êxito na área estratégica de negócio em que pretende operar.
Desafio 2
O segundo desafio diz respeito à integração da intenção estratégica da empresa nas várias áreas de
negócio, em uma direção global.
FGV ONLINE l 13
A concepção utilizada por Ansoff para determinar o conceito de estratégia baseia-se na necessidade de
conduzir os gestores a diretrizes específicas para a atividade da Administração Estratégica.
A Administração Estratégica é definida por um processo sistemático para tomada de decisões, visando
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
De acordo com essa definição de Administração Estratégica, acadêmicos e consultores podem estudar e
prescrever:
 as estratégias específicas disponíveis às organizações;
 os contextos em que cada estratégia parece funcionar melhor.
Concepção de Bertero
Segundo Bertero, o planejamento estratégico restringia-se, inicialmente, à análise dos pontos fortes e fracos
de uma organização.
Somente depois o autor passou a se preocupar também com o planejamento e a administração de eventuais
mudanças no ambiente organizacional.
Em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negócios, que exigia uma postura mais
dinâmica e integrada ao ambiente, essa ideia entrou em crise.
Nesse contexto, então, a Administração Estratégica ganhou espaço, por ser a responsável pelo
desenvolvimento e pela implantação da estratégia.
1.4 Síntese da unidade
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
UNIDADE 2 – INTERPRETAÇÕES
A Gestão Estratégica pode ser entendida como o processo contínuo e circular que visa manter a empresa como um
conjunto adequadamente integrado a seu ambiente.
2.1 Gestão Estratégica
O atual ambiente de negócios vive mudanças cada vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores.
Nos últimos anos, essas mudanças aconteceram de forma mais acelerada e passaram a apresentar um
cenário de nova ordem social, política e econômica mais complexo e competitivo, que tende a absorver
novas ideias.
Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico.
Esse paradigmas procuram responder aos desafios dos novos contextos exigidos da Gestão Empresarial.
14 l FGV ONLINE
As interpretações sobre Gestão Estratégica têm evoluído ao longo do tempo.
Estudaremos algumas interpretações acerca do assunto e, em seguida, daremos nosso entendimento sobre
o tema.
Atenção! É importante ressaltar que consideramos como Gestão Estratégica o que alguns autores chamam
de Administração Estratégica.
A Gestão Estratégica pode ser entendida como o processo contínuo e circular que visa manter a empresa
como um conjunto adequadamente integrado a seu ambiente.
Segundo Certo et al., esse processo abrange o cumprimento de uma série de etapas por parte do gestor, que
envolvem:
 análise do ambiente;
 estabelecimento de diretrizes organizacionais;
 formulação, implementação e controle da estratégia.
De acordo com Hitt et al., podemos pensar na Gestão Estratégica como um conjunto necessário de
compromissos, decisões e ações para que uma empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da
média.
Trata-se de um processo dinâmico, uma vez que os mercados passam por constantes mudanças e as
estruturas competitivas têm de ser coordenadas pela empresa por meio de informações estratégicas em
contínua mutação.
Escolha de caminhos
A Gestão Estratégica pode ser entendida como a arte de escolher caminhos que levem aos objetivos
estratégicos.
Na Gestão Estratégica, devem ser levadas em consideração as mudanças ambientais e as capacidades da

organização, de maneira a maximizar sua competitividade nos mercados em que atua.
Um dos maiores desafios para um gestor é conduzir, estrategicamente, a organização. Isso porque:
 a gestão de uma empresa, em um ambiente dinâmico, requer os melhores julgamentos gerenciais;
 os aspectos que envolvem a Gestão Estratégica são, geralmente, ambíguos e desestruturados.
A Gestão Estratégica extrapola o estabelecimento de objetivos e orientações para que atinjamos o que foi
estabelecido.
Segundo Wright et al., uma decisão estratégica, geralmente, depende de várias considerações, que
contemplam aspectos externos e internos da organização.
FGV ONLINE l 15
A Gestão Estratégica procura dar enfoque sistêmico às funções estratégicas para trabalhar e estabelecer:
 o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo;
 a integração de todos os setores da organização.
Dessa forma, ela pode alocar recursos de maneira a melhor atingir os objetivos e as metas, ou seja,
proporcionar o alinhamento estratégico.
2.2 Características da Gestão Estratégica
O processo de Gestão Estratégica envolve oito principais características que influenciam seu sucesso.
Vejamos a figura a seguir:
Atuação global
A globalização não foi desejada, mas, ainda assim, chegou e provocou as seguintes transformações:
 interação de equipamentos de multimídia;
 criação de ciberespaço;
 multiplicação da utilização da internet;
 geração de oportunidades de ganho de escala na produção.
A atuação global das organizações contemporâneas é uma característica-chave da Gestão Estratégica para o
novo ambiente mundial de negócios.
O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional, e seu conceito

transformou-se em uma panaceia de significados, explicando e afetando todos os acontecimentos
contemporâneos.
16 l FGV ONLINE
Proatividade e foco participativo
Na Gestão Estratégica, o aprendizado deve proceder de forma emergente e sistêmica, por meio de
autodesenvolvimento e comportamento proativo que estimulem o pensamento estratégico. Dessa forma,
será possível compreender a ação integrada da gestão.
A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se a organização incentiva a postura
empreendedora de todos os seus colaboradores. Deve haver, então, um processo com foco participativo na
elaboração e implementação da Gestão Estratégica.
Para conduzir essa Gestão, a organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e
habilidades, estar bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades
existentes.
Para que essa conversão aconteça, é fundamental que a empresa construa seu futuro desejado por meio de
um comportamento proativo.
As empresas consideradas visionárias têm procurado novos caminhos para aumentar a eficiência e a eficácia
de seus processos produtivos, com o objetivo de anteciparem-se às necessidades e preferências de seus
clientes.
Por essa razão, a proatividade tem sido considerada um dos pilares estratégicos responsáveis pela
perenidade na maioria das organizações de sucesso.
Criatividade e inovação
Não há dúvida de que, diante do novo quadro internacional, o pensamento estratégico começa a postular
um comportamento de Gestão Estratégica mais criativo.
Constatamos a urgente necessidade de que as empresas se moldem aos novos métodos produtivos e
avanços tecnológicos pós-Terceira Onda.
O principal objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a velocidade
de transformação de:
 capitais;
 culturas organizacionais;
 mecanismos de concepção de trabalho e emprego.
Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos e inovadores, e precisam desenvolver suas estruturas de
conhecimento e seus processos de pensamento, principalmente, em ambientes com alto grau de
descontinuidades.
Para criar um ambiente que incentive a criatividade e a inovação, a organização deve buscar o
comprometimento intelectual e emocional de todos. Além disso, deve reconhecer e recompensar o
desenvolvimento de ideias inovadoras de seus colaboradores.
FGV ONLINE l 17
Segundo Bessant, a inovação tem proporcionado às empresas não só a sobrevivência mas a geração de lucro,
pois oferece maior produtividade e defesa contra a concorrência.
Uma organização inovadora consegue:

 aperfeiçoar processos internos existentes;
 alcançar um patamar de competitividade totalmente novo no mercado em que atua.
As empresas, quando geridas estrategicamente, podem optar por diferentes tipos de inovação, de acordo
com seu perfil.
Exemplo – Inovações
Segundo Rocha, as inovações podem ser de tecnologia de produto, como exemplificadas pelas empresas
Microsoft e Apple, que criaram tecnologias próprias de sistemas operacionais e de dispositivos móveis.
Elas podem estar relacionadas também a modelos de negócios, como os das empresas e-Bay, Dell e Walmart,
que modificaram a estrutura de seu negócio, aprimorando seus processos, principalmente os relativos à
cadeia de suprimento (supply chain).
Fonte
ROCHA, E. M. P.; FERREIRA, M. A. T. Análise dos indicadores de inovação tecnológica no Brasil: comparação entre um
grupo de empresas privatizadas e o grupo geral de empresas. Ciência e Informação, Brasília, 2001.
Aprendizagem contínua
A escola do pensamento sobre o aprendizado e a Gestão Estratégica sugere uma resposta para o mundo
complexo e repleto de imprevisibilidade:
Devemos aprender continuamente.
O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável.
Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico.

Esse senso de propósito deve ser voltado à aquisição de novas capacidades e ao comprometimento
real com a experimentação contínua.
Na busca pelo aprendizado, devemos enfatizar a importância tanto da eficiência quanto da eficácia
na organização.
Para alcançar a eficiência e a eficácia no aprendizado, Senge apresenta a proposta da organização aprendiz
(learning organization).
18 l FGV ONLINE
Essa proposta é resultado da convergência de cinco componentes ou disciplinas:

1. raciocínio sistêmico, que resgata a percepção da dinâmica do todo e das interações de suas partes;
2. domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar, continuamente, o objetivo pessoal;
3. conscientização dos modelos mentais;
4. definição de um objetivo comum;
5. aprendizado em grupo.
No processo de desenvolvimento da aprendizagem contínua, essas cinco disciplinas convergem para

padrões de comportamento que funcionam em conjunto. Dessa forma, a Administração Estratégica deixa de
ser apenas a gestão de mudanças, passando a ser a gestão por mudanças.
É vital para essa escola de pensamento que a gestão seja abordada como um processo de aprendizagem
tanto individual quanto coletivo.
Comentário – Eficácia versus eficiência

Vejamos, no quadro a seguir, as diferenças entre os conceitos de eficiência e eficácia:
eficiência eficácia
faz corretamente as coisas faz as coisas corretas
soluciona problemas antecipa-se aos problemas
economiza recursos otimiza a utilização de recursos
cumpre obrigações e tarefas obtém resultados
diminui custos aumenta os lucros
trabalha em sistema fechado sistema aberto
alcança resultados em curso prazo longo prazo
é operacional busca resultado
Unidades Estratégicas de Negócio
Em resposta às exigências que se alteram e às novas necessidades estratégicas, estão surgindo novas formas
organizacionais. Todas essas novas formas organizacionais representam esforços para tornar a empresa mais
orgânica, proativa e dinâmica.
A proposição das Unidades Estratégicas de Negócio (UENs) foi feita, inicialmente, por Ansoff, e aprimorada e
aplicada em várias organizações contemporâneas.
A Gestão Estratégica desenvolve UENs para:

 corporações que se constituem em conglomerados de negócios;
 empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos.
As pequenas empresas possuem, geralmente, uma única UEN.
A estruturação em UENs é descentralizada e possui, em cada um de seus setores, uma autonomia que tenta
reproduzir, em grande parte, o todo organizacional. A organização torna-se um conjunto de pequenas
organizações, administradas com o máximo de interdependências. Essa conexão entre as partes passa por
um intenso sistema de comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada.
FGV ONLINE l 19
Na Teoria de Unidades Estratégicas de Negócio, temos a lógica do holismo, segundo a qual o todo está nas
partes e as partes estão no todo.
Segundo Vergara:
“[...] do grego ‘holo’ = todo, holismo significa totalidade, coordenação de todas as partes, força ou
princípio que tudo conecta, princípio de organização inerente à natureza.”
As UENs estão subordinadas a uma Administração Estratégica que define as estratégias corporativas para a
organização como um todo e para cada Unidade de Negócio.
A Administração Estratégica busca o resultado final em que a eficácia do todo seja maior do que o somatório
da eficiência das partes.
Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com
menos hierarquia, mais autonomia e um equilíbrio de poder baseado no processo decisório participativo.
Ênfase em alianças
Aliança estratégica é a relação formal criada com o propósito de buscar, conjuntamente, objetivos mútuos.
Em uma aliança estratégica, as organizações individuais partilham a autoridade administrativa, formam elos
sociais e aceitam propriedade conjunta, deixando menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que
separam as empresas.
Na Gestão Estratégica, as empresas transformam-se não só para formar alianças estratégicas mas também
para:
 desenvolver novas tecnologias;
 compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento;
 reduzir custos operacionais.
Exemplo – Caso desafiante

A ocorrência de uma fusão ou aquisição é um caso desafiante para a aliança estratégica, pois ainda que isso
ocorra com o consentimento mútuo, há o processo de integração das culturas organizacionais.
O cenário competitivo proporciona à organização moderna vários elos com outras organizações.
O pensamento estratégico enfatiza que as melhores alianças são verdadeiras parcerias.
Nessas parcerias, tanto a competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais.
Além disso, sintonia estratégica e compatibilidade de cultura são essenciais para o sucesso da aliança
estratégica.
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Sustentabilidade
Os avanços da tecnologia, a globalização da economia e o acirramento da competição empresarial têm

gerado impactos negativos ao meio ambiente natural e ao desenvolvimento social.
A Gestão Estratégica defende que as organizações possuem responsabilidades que vão além da produção de
bens e serviços para obter lucro. Como membros da sociedade, as organizações devem participar, ativa e
responsavelmente, do desenvolvimento sustentável.
Michael Porter destaca que o desenvolvimento da responsabilidade social passou por dois estágios:
Estágio 1
O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas, que ocorreu quando as empresas se viram
forçadas a dar respostas para questões que elas não pensavam ser de sua responsabilidade.
As empresas passaram, dessa forma, a desempenhar algumas ações, mas não de maneira voluntária.
Estágio 2
O segundo estágio teve início recentemente, quando as empresas começaram a perceber que a
responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo.
Nesse caso, as empresas passaram a enxergá-la como um instrumento para a construção de uma
imagem.
Michael Porter defende que a prática da Responsabilidade Socioambiental Empresarial (RSE) deve ceder
lugar à Criação de Valor Compartilhado (CVC).
Valor compartilhado é o valor econômico gerado por organizações ao atenderem necessidades de cunho
socioambiental que sejam parte de seu core business.
Porter entende que, para praticar a CVC, a empresa deve olhar para sua cadeia de valor e descobrir quais
questões sociais e ambientais sofrem o maior impacto de suas atividades. A partir de então, pode entender
que oportunidades potenciais nascem das questões ambientais.
De acordo com a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, pertencente à ONU,
desenvolvimento sustentável é:
“[...] o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a

capacidade de atender às necessidades das futuras gerações.”
Em outras palavras, desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que não esgota os recursos para o
futuro.
FGV ONLINE l 21
Segundo Sachs, a sustentabilidade possui diferentes dimensões que podem ser analisadas individual ou
coletivamente:
Sustentabilidade social
Obtenção de equidade na distribuição de renda entre os habitantes do planeta.
Sustentabilidade ambiental
Utilização de recursos naturais renováveis e limitação do uso de recursos não renováveis.
Sustentabilidade econômica
Redução de custos sociais e ambientais.
Sustentabilidade espacial
Alcance de uma configuração de equilíbrio entre as populações rural e urbana.
Sustentabilidade cultural
Garantia de continuidade das tradições e da pluralidade dos povos.
Comentário – Abordagem sustentável

Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente.
Trata-se da criação de uma relação entre a atividade de negócios e o ambiente natural que equacione os
danos ambientais e neutralize os efeitos de práticas passadas, pouco louváveis.
A área do pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questões ambientais como uma
situação em que perdemos sempre. Ou seja, auxiliamos o ambiente prejudicando os negócios ou auxiliamos
os negócios a um custo para o ambiente.
A Gestão Estratégica visa a uma abordagem sustentável em longo prazo e demanda uma visão mais
equilibrada sobre a temática da sustentabilidade.
Alinhamento estratégico
A oitava característica da Gestão Estratégica destaca a importância do alinhamento estratégico por parte:
 da corporação;
 das unidades de negócio;
 dos departamentos;
 dos parceiros externos;
 do conselho de administração.
Um dos desafios mais árduos de serem alcançados é a sinergia. Isso porque, geralmente, as organizações são
compostas de vários setores, unidades de negócios e departamentos.
Cada um deles pode possuir sua estratégia particular.
22 l FGV ONLINE
Para obter o alinhamento, as empresas devem implementar as práticas da governança corporativa e do

balanced scorecard.
O BSC, balanced scorecard, é uma ferramenta de alinhamento estratégico em que é utilizado um sistema de
controle. Esse sistema permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para fazer seu
planejamento.
Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho,

proporcionando à organização as visões atual e futura do negócio de forma abrangente e com controle
proativo dos objetivos planejados.
O processo de gestão estratégica terá maior chance de sucesso se a organização estiver em sintonia com seu
ambiente de negócio.
A metodologia aplicada deve buscar, por meio do balanced scorecard, um alinhamento estratégico.
UNIDADE 3 – GOVERNANÇA ESTRATÉGICA
O aprendizado, na Gestão Estratégica, deve proceder de forma emergente e sistêmica, por meio da prática de uma
governança corporativa.
3.1 Desafios da Gestão Estratégica
Na Gestão Estratégica, os principais desafios do mundo corporativo têm sido:

 a compreensão, a internalização e a prática da governança corporativa;
 as responsabilidades decorrentes da governança corporativa e seus futuros desdobramentos.
Com a globalização, cada vez mais instituições internacionais entendem que as boas práticas da governança
corporativa são adequadas.
Essas práticas ajudam no crescimento econômico e na integração global dos mercados.
Além disso, as práticas da governança corporativa contribuem no controle dos riscos de investimentos das
companhias abertas.
A discussão sobre governança corporativa envolve a criação de mecanismos internos e externos que
assegurem que as decisões corporativas sejam tomadas para garantir os interesses de retorno dos
investidores.
Dessa forma, essas decisões maximizarão a probabilidade de os acionistas obterem para si o retorno sobre
seu investimento.
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Na Gestão Estratégica, o aprendizado deve ocorrer de forma emergente e sistêmica, por meio da prática da
Comentário – Globalização
A globalização não é um fenômeno que afeta apenas uma economia. Ela produz um risco sistêmico para
países e organizações, em que crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar, negativamente, a
economia de vários países simultânea e rapidamente.
Por outro lado, a globalização é sinérgica, sendo maior do que o poder somado entre as economias
nacionais.
Ela estabelece uma nova equação, em que a economia suplanta a política e produz um campo fértil para a
queda das fronteiras comerciais e para a atuação global das organizações.
Na Gestão Estratégica, a globalização dos mercados reconstrói o mundo de uma forma darwinista,
decretando a sobrevivência dos mais fortes.
Conforme a definição do filósofo Alain Touraine:
"[...] globalização é a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lógica que não a do
mercado mundial. O que chamamos de globalização era chamado, há cerca de um século, de imperialismo."
3.2 Governança corporativa
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (BGC) assim define a governança corporativa:
“Um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas e os
cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas
práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu
acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.”
Segundo Robert Monks e Nell Minow (apud Rossetti e Andrade):
"A Governança Corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos que visam:

 assegurar o direito dos acionistas das empresas, controladores ou minoritários;
 disponibilizar informações que permitam aos acionistas acompanhar decisões empresariais
impactantes, avaliando o quanto elas interferem em seus direitos;
 possibilitar aos diferentes públicos alcançados pelos atos das empresas o emprego de
instrumentos que assegurem a observância de seus direitos;
 promover a interação dos acionistas, dos conselhos de administração e da direção executiva
das empresas."
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8 Ps
Segundo Rossetti e Andrade, na construção e na operação de sistemas de governança corporativa,

geralmente, estão presentes, explícita ou implicitamente, os 8 Ps:
Propriedade
Um dos principais atributos que diferenciam a razão de ser e as diretrizes da governança corporativa
é a estrutura da propriedade nas organizações bem como o regime legal de sua constituição.
Princípios
Os princípios são a base ética da governança e têm como atributo essencial a universalidade. Eles
devem orientar as diretrizes e políticas corporativas.
Propósitos
O propósito fundamental da governança corporativa é contribuir com o maior retorno total (de
longo prazo) da organização para os investidores e demais stakeholders.
Papéis
A segregação de papéis resulta das diferentes atribuições dos três principais agentes da governança:
proprietários, conselheiros e gestores.
Esses agentes possuem papéis distintos na organização, independentemente de sua constituição

legal, dos graus de concentração e da tipologia da propriedade.
Poder
As diferentes maneiras como as negociações se articulam e as relações entre órgãos de governança
se estabelecem definem a estrutura de poder dentro da organização.
Práticas
As bases práticas da governança corporativa começam a efetivar-se a partir da constituição dos
conselhos de administração, da direção executiva e do sistema de auditoria.
Perenidade
No que diz respeito à perenidade, devemos considerar que as organizações possuem dinâmicas
próprias, que podem-se dar por meio de fusões e aquisições, processos sucessórios ou por novas
composições de propriedade.
Independente das dinâmicas serem próprias, o objetivo principal das organizações é manterem-se
vivas, atuantes e com participação crescente nos setores em que atuam.
Pessoas
As pessoas são as responsáveis pela estruturação e disseminação de ambientes proveitosos de
Em todos os 8 Ps, as pessoas possuem papéis fundamentais na elaboração e implementação dos sistemas de
FGV ONLINE l 25
Princípios da governança corporativa
Equidade (fairness)
Tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou
políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
Transparência (disclosure)
Maior do que a obrigação de informar, deve ser o desejo de disponibilizar para as partes integrantes
informações de seu interesse, e não somente informações obrigatórias por leis regulatórias.
Prestação de contas (accountability)

Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo, integralmente, a
responsabilidade e as consequências de seus atos e omissões.
Responsabilidade corporativa (compliance)

Os agentes de governança devem zelar pelo cumprimento das normas reguladoras expressas nos
estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais e regulatórias do país.
A governança corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em uma
determinada empresa para seus acionistas.
As boas práticas convertem princípios em recomendações objetivas. Isso ocorre à medida que os interesses
de preservação e otimização do valor da organização são alinhados e o acesso aos recursos é facilitado.
A contribuição também é uma atitude necessária à longevidade da organização.
UNIDADE 4 – DA TEORIA À PRÁTICA
Após analisar o conteúdo do módulo, podemos retomar as questões apresentadas anteriormente.
Questão 1
A FarmaOffice está vivenciando uma situação nada rara no universo corporativo. Após passar por um período
de crescimento, a empresa começou a defrontar-se com problemas de vulto proporcional ao sucesso obtido,
colocando em risco sua própria sobrevivência.
Como, nessa situação, um planejamento estratégico seria útil à empresa?
O planejamento estratégico é fundamental para que uma organização consiga atingir o sucesso em
um ambiente competitivo. Isso porque procura reunir, de forma integrada, eficiente, eficaz e efetiva
– ou seja, com a melhor utilização de esforços e recursos –, objetivos, metas e ações.
26 l FGV ONLINE
Sem o planejamento estratégico, a empresa não sabe que rumo seguir, não se prepara para
situações de contingência e pode se arruinar, justamente por não prever as condições estruturais
que lhe possibilitarão administrar seu crescimento.
Questão 2
A Gestão Estratégica possui, como um de seus pilares fundamentais, a análise do ambiente.
Que fatores ambientais não observados pelos sócios levaram a FarmaOffice às dificuldades hoje enfrentadas?
Basicamente, três fatores ambientais contribuíram para os problemas com que se defronta a
FarmaOffice:
 a grande concorrência entre as farmácias de manipulação;
 o advento dos remédios genéricos;
 as resoluções da Anvisa.
Questão 3
Os sócios da FarmaOffice necessitam implantar, urgentemente, um processo de gestão estratégica na

empresa.
De que modo a FarmaOffice pode aplicar as oito principais características da Gestão Estratégica a suas
necessidades?
1. Atuação global – apesar dos problemas de administração do negócio na situação atual, é

importante que a FarmaOffice, que está concentrada apenas na cidade de São Paulo, pense em
uma expansão de sua área de atuação, buscando operar em novos mercados.
2. Proatividade e foco participativo – os sócios da FarmaOffice devem incutir nos funcionários o
espírito de participação e proatividade, promovendo oportunidades de oferecerem sugestões e
aprimorarem seus processos de trabalho.
3. Criatividade e inovação – a FarmaOffice deve procurar fazer cada vez melhor o que já faz bem e
inovar em seus produtos e processos, bem como em suas estratégias de marketing. Deve, ainda,
utilizar a proatividade, participação e, principalmente, criatividade dos funcionários nos
processos de inovação, recompensando-os por isso.
4. Aprendizagem contínua – deve haver, na FarmaOffice, um clima de incentivo à aprendizagem,
ao melhoramento contínuo, a novas formas de pensamento e ao compartilhamento desse
aprendizado.
5. Unidades estratégicas de negócio – a FarmaOffice pode pensar em cada uma de suas lojas como
uma unidade de negócios, com metas próprias e alguma autonomia para adequação de
iniciativas relacionadas à realidade local.
6. Ênfase em alianças – a FarmaOffice deve considerar a possibilidade de estabelecer alianças
estratégicas em que possa haver sinergia com outras organizações e profissionais da saúde,
como convênios com empresas, cooperativas, associações de classe, sindicatos e outras
empresas nas proximidades.
7. Sustentabilidade – a FarmaOffice deve analisar sua cadeia de valor e cuidar para que questões
ambientais e sociais negativas não façam parte dela.
8. Alinhamento estratégico – a FarmaOffice deve buscar práticas e ferramentas que levem todas as
unidades de negócio e todos os funcionários a aderirem ao planejamento estratégico
estabelecido. Uma forma de realizar essa ideia é utilizar o balanced scorecard.
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Questão 4
A FarmaOffice é uma empresa de médio porte com sociedade limitada.
Sendo essa a condição da empresa, avalie: é pertinente que a FarmaOffice adote algum dos princípios da
governança corporativa?
A governança corporativa tem como princípios:

 equidade – tratar igualmente todos os sócios e demais partes interessadas;
 transparência – disponibilizar informações pertinentes às partes interessadas;
 prestação de contas – justificar a conduta adotada, assumindo as responsabilidades e
consequências dos atos e das omissões;
 responsabilidade corporativa – zelar pelo cumprimento das normas reguladoras, tanto
internas como externas.
Considerando a descrição de cada um dos princípios, concluímos que a FarmaOffice deve seguir
todos eles, especialmente o princípio da responsabilidade corporativa, já que está em débito com as
questões de regulamentação estabelecidas pela Anvisa.
UNIDADE 5 – EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício de fixação desta unidade.
UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse o cenário
cultural no ambiente on-line.
28 l FGV ONLINE
MÓDULO – METODOLOGIA-BASE DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situação-problema. A seguir, veremos algumas questões que
Questão 1
Um olhar mais atento ao caso apresentado revela que cada um dos sócios possui ideias diferentes quanto ao
modo como a empresa deve operar. Basicamente, as divergências referem-se à linha de produtos e aos
serviços a serem oferecidos.
João entende que a FarmaOffice deve voltar a ater-se apenas à manipulação de remédios. Paulo, no entanto,
pretende continuar com a oferta de produtos industrializados, como fitoterápicos, homeopatia e produtos
naturais. Já Marcos deseja ampliar a atuação da rede de farmácias, incluindo uma linha veterinária de
homeopatia e florais.
Diante desse quadro, reflita sobre as seguintes questões:
Qual a visão de negócio definida por cada um dos sócios?
Que postura os sócios devem adotar para melhor definir o modelo de negócio da FarmaOffice?
Questão 2
Os três sócios da FarmaOffice precisam definir, claramente, a missão, a visão de futuro e os valores de sua
empresa. Para tanto, concordaram em estabelecer um modelo de negócio mais alinhado ao pensamento de
Paulo.
Considerando esse posicionamento, descreva uma possível declaração de missão, visão e valores para a
FarmaOffice.
Questão 3
Na definição de suas estratégias, os sócios da FarmaOffice deverão prospectar possíveis cenários futuros.
Que fatores eles deverão considerar para a elaboração desses cenários?
Questão 4
A análise de fatores externos e internos é fundamental para a elaboração do planejamento estratégico.
FGV ONLINE l 29
Desse modo, os sócios da FarmaOffice devem analisar o ambiente de negócios em que a empresa está
inserida, visando antecipar ameaças e oportunidades. Além disso, precisam avaliar seu ambiente interno
para identificar forças e fraquezas.
Aponte, mesmo que de forma hipotética, uma ameaça, uma oportunidade, uma força e uma fraqueza da
FarmaOffice.
UNIDADE 1 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
A Gestão Estratégica abrange a definição dos referenciais estratégicos que informarão as diretrizes da organização a
suas unidades estratégicas de negócios e aos diversos níveis funcionais.
1.1 Evolução da Gestão Estratégica
A Gestão Estratégica tem como finalidade acrescentar novos elementos de reflexão e ação continuada nas
organizações, a fim de:
 avaliar a situação;
 elaborar projetos de mudanças;
 acompanhar e gerenciar os passos da implementação.
O objetivo da Gestão Estratégica é desenvolver um modelo que contemple, de maneira prática e aplicada, a
construção do planejamento das organizações, gerando uma metodologia-base da Gestão Estratégica.
Como atingir o objetivo da Gestão Estratégica?
Metodologia-base da Gestão Estratégica
Para conhecer a metodologia-base da Gestão Estratégica, assista ao vídeo no ambiente on-line.
1.2 Definição do negócio da organização
Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição do negócio em
que atuam. Essa definição é a base para a criação da estratégia corporativa.
A definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos clientes e os benefícios procurados pelos
clientes para atender suas necessidades e seus desejos.
A definição de negócio deve estar orientada aos benefícios que vamos gerar aos clientes.
É necessário nos questionarmos sobre nosso negócio.
Drucker destaca que, raramente, perguntamos de forma clara e direta ou dedicamos tempo a uma reflexão
sobre a essência de nosso negócio.
30 l FGV ONLINE
Essa falta de entendimento talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas.
Benefícios da definição
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli, os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à

determinação de nosso âmbito de atuação no ambiente de negócios.
Dessa forma, a organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial competitivo,
orientando seu posicionamento estratégico.
A definição do negócio permite o desenvolvimento de uma visão estratégica do que estamos fazendo para
atender nossos clientes.
Comentário – Modelo de negócios

Agora, para sua reflexão, onde está a raiz do sucesso de organizações como o Cirque du Soleil?
A raiz do sucesso se encontra na maneira por meio da qual os benefícios aos clientes foram interpretados na
construção da estratégia e da estrutura, do modelo de negócios da organização.
Essa é uma das características principais da competição nos dias atuais.
A geração de modelos de negócios que superam os concorrentes na geração de benefícios para os clientes,
seja por meio de maneiras diferentes de se construir a estrutura, seja por meio de um foco em inovação e
empreendedorismo que nos coloque à frente dos concorrentes.
Questões básicas
A definição do negócio é conduzida por meio de três questões básicas:
Questão 1
A primeira questão é a identificação do negócio atual.
Para trabalhar essa questão, buscamos, novamente, inspiração em Drucker e em suas habituais
perguntas para gerar reflexões no estrategista, seja ele empreendedor, empresário ou executivo:
 Quem é mesmo seu cliente?
 Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
 Por que o cliente faz negócios com sua empresa?
As respostas a essas questões nos ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio.
A partir da identificação dos benefícios que os clientes pretendem receber para atender suas
necessidades e seus desejos, podemos desenvolver o modelo de negócios da organização.
FGV ONLINE l 31
Questão 2
A segunda questão é a do modelo de negócios. A criação desse modelo está relacionada à definição
da estratégia competitiva e da estrutura que gerará benefícios aos clientes.
A estrutura da organização é fundamentada nas pessoas e nos processos de trabalho, que são
orientados aos clientes e visam gerar valor para os stakeholders.
A criação do modelo de negócios de uma organização leva em consideração o modelo de negócios

de seus concorrentes.
Observando as organizações, podemos constatar que as estruturas de muitas empresas são
semelhantes, como os bancos de varejo brasileiros e postos de gasolina no mundo inteiro.
O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratégico e a escolha da estratégia de

competição podem ser diferentes, mas as estruturas são semelhantes ou até mesmo iguais. Isso
ocorre porque a geração dos benefícios direciona a estratégia e a estrutura. Logo, influencia,
decisivamente, a elaboração do modelo de negócios da organização.
Questão 3
A terceira questão é a adequação às tendências do ambiente de negócios.
A definição do negócio da organização permite que sejamos flexíveis na adoção de estratégias.
Em um ambiente de negócios envolto em um paradigma de rápida mudança, flexibilidade é uma

competência a ser desenvolvida a partir das raízes da organização.
Dessa forma, ao focarmos a definição do negócio nos benefícios, podemos aproveitar as mudanças
para maximizar, a qualquer momento, a geração de benefícios para os clientes.
Exemplo – Estruturas semelhantes de empresas

Podemos citar como exemplos de empresas que possuem estruturas semelhantes...
 hotéis;
 agências de turismo.
UNIDADE 2 – VISÃO, MISSÃO E VALORES
A missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue a organização em
relação a outras no mesmo ramo de negócio.
32 l FGV ONLINE
2.1 Visão de futuro
A visão é a explicação do que idealizamos para a organização. O conceito de visão expressa a maneira pela
qual a organização deseja ser reconhecida no futuro.
Trata-se de uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente
inspirador e positivo.
Esse sonho deve motivar toda a organização em torno da construção do futuro almejado.
A visão pode ser pensada também como um cenário ou uma perspectiva. Acima dos objetivos da empresa, a
visão é a imagem projetada para o longo prazo e deve ser compartilhada e apoiada por todos os
funcionários.
Ao definir sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões:

 Como queremos ser reconhecidos no futuro?
 Qual desafio será apresentado a nossos funcionários?
 O que queremos ouvir de nossos stakeholders?
 Onde atuaremos com nossos clientes?
 Quais são as principais oportunidades que podem surgir?
Organização visionária
A visão é iniciada pelo líder. Entretanto, na organização visionária, existe o líder dos líderes, que implementa a
visão de forma participativa.
Em parte, é por essa razão que Collins e Porras, em seu livro Feitas para durar, sugerem que é melhor
construir uma organização visionária que se basear em um líder com visão.
Em outras palavras, se o líder não compartilha sua visão, ele é visionário, mas a organização não é
considerada visionária.
A visão não precisa, necessariamente, estar registrada em cada sala da organização. O mais importante é que
ela seja debatida e que sua discussão seja compartilhada por todos da organização.
Na realidade, a percepção de futuro da organização não é igual para todos, pois cada integrante da
organização tem seu sonho e seus objetivos. O desafio é fazer com que cada um desses integrantes tenha a
oportunidade de participar da elaboração e implementação da visão organizacional.
A organização deve buscar a construção da visão de forma participativa, começando no nível estratégico, do
topo da organização.
FGV ONLINE l 33
É importante entender onde queremos chegar e trilhar um caminho em que haja a compreensão de temas
como:
 valores;
 desejos;
 ambições;
 vontades;
 sonhos.
Após a definição, devemos compartilhar essa visão comum, divulgando-a a todos os membros da
organização e colocando-a em prática.
Implementação da visão
Vejamos algumas necessidades fundamentais para implementação da visão da organização:

 a organização deve deixar claro se já conseguiu atingir a visão ou não, estabelecendo direção e foco;
 o líder deve idealizar a visão, mas ela também deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelos
empregados e pela organização;
 a visão deve ser definida de forma positiva e motivadora.
Exemplo – Definição de visão

Vejamos, na tabela a seguir, alguns exemplos de definições de visão:
empresa visão
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de
Petrobras energia do mundo e a preferida pelos públicos de
interesse.
Ser a maior empresa de mineração do mundo e
superar os padrões consagrados de excelência em
Vale
pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos
e operação de seus negócios.
Gerdau Ser global e referência nos negócios em que atua.
Ser reconhecida mundialmente como a empresa
brasileira mais competitiva nos segmentos de
Marcopolo
negócios em que estiver atuando e possuir sólida
imagem econômica e social.
Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um
Ambev
mundo melhor.
Ser a líder da química sustentável, inovando para
Braskem
melhor servir às pessoas.
2.2 Missão
A missão é a função que a organização desempenha no mercado de modo a tornar útil sua ação e justificar
seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua.
34 l FGV ONLINE
Ela é a expressão da razão de existência da organização.
A missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue uma organização
de outras no mesmo ramo de negócio.
Exemplo – Missão das empresas

Vejamos, na tabela a seguir, exemplos de algumas empresas e suas respectivas missões:
empresa visão
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,
nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços
Petrobras
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Vale Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável.
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando
Gerdau
na indústria do aço de forma sustentável.
Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes,
Ambev
fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.
Envolver-se colaborativamente com nossos clientes e atacar seus mais
IBM Global
complexos problemas de negócios.
Assim como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. No entanto, precisa
conter as referências principais que nortearão as definições estratégicas da organização.
Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas:
Qual o negócio da organização?
Quem é seu cliente?
Qual o escopo da organização?
Qual sua vantagem competitiva?
Qual sua contribuição social?
Segundo Drucker, elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim conseguimos:
 estabelecer políticas;
 desenvolver estratégias;
 concentrar recursos;
 começar a trabalhar.
Com uma missão norteadora, uma empresa pode ser administrada visando a um ótimo desempenho.
Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é a explicação, a causa ou o
fundamento único das decisões e dos comportamentos da organização.
FGV ONLINE l 35
O lucro é, na verdade, o teste de validade dessas decisões e desse comportamento.
Atenção! A empresa deve ter objetivos de faturamento e lucratividade, mas a missão deve envolver aspectos
mais amplos que o lucro.
Comentário – Elaboração da missão

Ao elaborar a missão da sua organização, podemos contemplar os seguintes escopos e exemplos:
escopos exemplos
setorial – gama de setores em
industrial, consumo, serviços ou todos os setores
que a empresa operará
produtos e aplicações
saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas incandescentes
específicas
competências desenvolvidas computação, processamento de dados, conectividade, exploração
pela organização de petróleo em águas profundas
segmento de mercado em
carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato
que está focada
geográfico localização e áreas de atuação
Fonte:
HITT, Michael L. A. et al. Administração Estratégica. São Paulo: Pioneira, 2002. (Adaptado).
2.3 Valores da organização
Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa.
Segundo Serra, Torres e Torres, esses valores são princípios de orientação perenes e essenciais.
Além disso, são intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização, e não devem
mudar para reagir a efeitos externos.
A empresa decide por si seus valores, com honestidade.
Os valores, princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos.
Por essa razão, muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de serem cumpridos.
No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma
lista de ideais a serem seguidos que não nortear a organização com crenças básicas.
Os líderes são os principais patrocinadores da prática cotidiana dos valores das organizações, pois esses
valores precisam ser transformados em comportamentos específicos e atitudes.
Importante! Outro fator importante é que os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da
organização.
36 l FGV ONLINE
Cultura organizacional
É importante que a organização estabeleça os valores que orientarão sua tomada de decisão. No entanto,
devemos ter em mente que essas crenças básicas não devem ser impostas por uma ordem superior ou por
uma espécie de resolução administrativa. Elas devem ser disseminadas em consonância com a cultura de
cada organização.
Para que os valores sejam legitimados em uma organização, duas situações necessitam ocorrer
simultaneamente:
Os formadores de opinião (sócios, diretores, gerentes, supervisores) devem acreditar nesses valores
e praticá-los.
A organização deve manter coerência interna com seus valores, ou seja, praticar o que prega nesses
valores.
2.4 Políticas da organização
O desafio das empresas está em transformar os valores, gradativamente, em políticas, práticas e padrões para
o comportamento de uma empresa ou um grupo. Essa transformação será responsável pela:
 influência positiva no comportamento das pessoas;
 explicitação da ética e da moral da organização;
 motivação das pessoas à ação;
 clareza das responsabilidades sociais.
Na metodologia proposta de Gestão Estratégica, políticas são entendidas como orientações, diretrizes ou
direções amplas que ajudam a legitimar os valores organizacionais.
Se uma organização deseja manter coerência interna com sua declaração de valores, deve estabelecer um
conjunto de políticas.
Alguns tipos mais comuns de política são:

 política de remuneração;
 política de capacitação;
 política de saúde;
 política de atração e retenção de talentos;
 política de segurança.
Comentário – Definição de políticas

Segundo Bethlem (apud Oliveira):
"A literatura registra a dificuldade na definição de políticas organizacionais devido à ausência de

diferenciação, existente na língua inglesa, entre 'politics e policy', uma referindo-se à ciência de governar e a
outra à administração de empresas."
Fonte
OLIVEIRA, Djalma de P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
FGV ONLINE l 37
Exemplo – Políticas propostas

Se uma organização, por exemplo, entender como importante o valor espírito de equipe, deverá legitimá-lo
por meio:
 dos líderes, que devem acreditar e praticar com espírito de equipe;
 da organização, que deve propor uma política no sentido de manter coerência interna com o
espírito de equipe.
Nesse caso, a política proposta poderia ser a de remuneração variável ou prêmio pelo resultado alcançado
coletivamente.
UNIDADE 3 – CENÁRIOS
Quando elaboramos cenários, estamos construindo elos coerentes de hipóteses. Dessa forma, nosso objetivo não é
imaginar, exatamente, o que vai acontecer, mas identificar as diferentes situações possíveis para que nos possamos
preparar para elas.
3.1 Elaboração de cenários
É imprescindível que a empresa faça a prospecção de seu futuro para antecipar problemas e ultrapassar a
mera perspectiva de sobrevivência.
Hoje vencem as empresas que visualizam cenários e que não querem ser surpreendidas de forma
desagradável amanhã.
Quando elaboramos cenários, estamos construindo elos coerentes de hipóteses.
Dessa forma, nosso objetivo não é imaginar o que vai acontecer exatamente, pois isso seria
impossível, mas identificar as diferentes situações possíveis para que nos possamos preparar para
elas.
Ao elaborarmos cenários, estamos estimulando nosso raciocínio de estrategista para lidar com a
dúvida e trabalhar com a incerteza.
Porter define cenário como uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser.
Podemos definir cenário como uma configuração de sistema ou uma situação (vinculada a um período de
tempo) que desejamos conhecer.
O cenário é uma descrição qualitativa ou quantitativa de situações futuras e hipotéticas a respeito de uma
empresa, uma região, um país ou um bloco dentro de um determinado horizonte de tempo.
38 l FGV ONLINE
Identificação de cenários
Quando temos mais de um cenário, não esperamos, necessariamente, a convergência desses cenários, mas a
sinalização dos mais prováveis.
A descrição de um cenário pode estar baseada em variáveis quantitativas ou qualitativas traçadas para as
dimensões que impactam o negócio da organização: dimensões econômica, tecnológica, política, social e
mercadológica. Com a construção de múltiplos cenários, a empresa pode explorar, sistematicamente, as
possíveis consequências da incerteza.
Quando avaliamos as variáveis críticas no instante T versus a evolução do sistema, com base em fatos e
eventos influentes, podemos identificar alguns cenários específicos:
Cenários futuros ou prospectivos

Avaliação dos caminhos possíveis em direção ao futuro, visando ao planejamento ou à formulação
de políticas.
Cenários evolutivos versus antecipativos

Avaliação das consequências das decisões presentes versus o estado futuro do sistema, analisando
as probabilidades de ocorrência dos cenários.
Tendências versus cenários alternativos

Avaliação dos cenários sem mudanças radicais versus cenários baseados em possibilidades distintas
ou extremas.
Cenários exploratórios versus cenários normativos

Avaliação das consequências de várias alternativas a priori, estabelecendo consequências e tentando
identificar as políticas adequadas para a empresa chegar aonde deseja.
Cenários como tendências, ameaças e oportunidades

Avaliação de tendências, ameaças e oportunidades de várias dimensões, estabelecendo um
horizonte de tempo futuro.
3.2 Tipos de cenários
Schwartz define cenários como configurações de um sistema ou uma situação que desejamos conhecer
sempre vinculadas a um período de tempo.
Qual deve ser o ponto de partida no processo de definição de cenários?
Considerando que os cenários são descrições sistêmicas, realizadas para futuros qualitativamente distintos, o
ponto de partida é a descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir.
Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis
quantitativas e qualitativas.
FGV ONLINE l 39
Os cenários, portanto, são desenhados a partir de estudos das tendências que impactam os ambientes geral
e setorial.
Normalmente, as organizações elaboram três cenários:

 otimista;
 intermediário;
 pessimista.
Os cenários podem ser:
Simples
Utilização apenas da evolução das principais variáveis que influenciarão o futuro.
Sofisticados
Utilização de técnicas mais avançadas de prospecção.
A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba, o mais rapidamente possível,
o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.
3.3 Tendências
Para conhecer as tendências que podem afetar, de maneira significativa, o futuro de inúmeras organizações,
assista ao vídeo no ambiente on-line.
UNIDADE 4 – ANÁLISE DOS AMBIENTES
A análise dos ambientes é um diagnóstico estratégico por meio do qual analisamos variáveis visando definir uma
estratégia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da empresa.
4.1. Análise dos ambientes
O papel da análise dos ambientes interno e externo varia de acordo com a metodologia de planejamento
estratégico adotada.
De acordo com Kotler, a análise dos ambientes deve ser realizada logo após a definição da missão.
Todas as metodologias apresentam a análise dos ambientes como uma das etapas iniciais do planejamento
estratégico, sempre anterior à formulação estratégica de ação.
O principal objetivo da análise dos ambientes é identificar:

 as oportunidades e ameaças no ambiente externo em que a empresa está inserida;
 os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.
40 l FGV ONLINE
A análise dos ambientes é um diagnóstico estratégico por meio do qual analisamos variáveis visando definir
uma estratégia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da empresa.
A análise dos ambientes pode ser representada por meio da figura a seguir:
Para fazer a análise dos ambientes, precisamos dos seguintes componentes do diagnóstico estratégico:
macroambiente microambiente
componentes demográficos clientes
componentes econômicos concorrentes
componentes políticos canais de distribuição
componentes legais fornecedores
componentes socioculturais
4.2 Análise SWOT
Algumas características da empresa podem torná-la mais apta a aproveitar uma oportunidade do mercado.
Essas características (variáveis neutras) devem ser classificadas como fortes ou fracas, de acordo com sua
correlação com o ambiente.
Uma das formas de estabelecer esse tipo de correlação é a análise SWOT:
strenghts (força) + weaknesses (fraqueza) + oportunities (oportunidade) + threats (ameaça)
As ações a serem tomadas pela empresa para atingir os resultados esperados em determinado período só
deverão ser especificadas no momento de elaboração da estratégia, ou seja, após a definição das metas e
dos objetivos da empresa.
FGV ONLINE l 41
Na elaboração da estratégia, devemos identificar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como definir as
ações a serem realizadas, de modo a aproveitar a atratividade das oportunidades e minimizar o impacto das
ameaças.
Regiões da matriz SWOT
A análise SWOT é um método que identifica quatro tipos de situações:
Alavanca
Ocorre quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa
que podem ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação.
Problema
Ocorre quando uma ameaça do ambiente torna a empresa ainda mais vulnerável devido a seus
pontos fracos.
Restrição
Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido a seus pontos
fracos.
Vulnerabilidade
Ocorre quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que podem amenizá-
la.
Ao analisarmos a inter-relação entre forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, são estabelecidas quatro
regiões na matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos.
Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. Vejamos:
oportunidades ameaças
forças alavanca vulnerabilidade
fraquezas restrição problema
Realizada a análise estratégica, podemos entender como as tendências, oportunidades e ameaças

provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização.
A partir desse entendimento, analisamos as estratégias passíveis de implementação no negócio.
4.3 Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno é um esforço sistêmico e metódico da ampliação do conhecimento da

organização e do sistema em que a organização está inserida.
Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintes perguntas:
Quais são os recursos de que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus
objetivos?
42 l FGV ONLINE
Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver?
Que características internas a organização possui – principalmente, do ponto de vista estratégico – que
podem ser identificadas como forças ou fraquezas perante o cumprimento da missão?
Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização?
Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?
Conceitos
Para que fiquem claros os principais conceitos relacionados à análise do ambiente interno, assista ao vídeo,
no ambiente on-line, que trata de recursos, capacidades, competências essenciais, forças e fraquezas:
Ferramentas
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos. Por exemplo:
 pesquisa de clima organizacional por meio de questionários ou entrevistas pessoais;
 levantamento e benchmarking com os concorrentes;
 brainstorming de forças e fraquezas;
 implementação de caixas de sugestões e reclamações;
 avaliações 360º de desempenho individual, de equipes ou de setores.
A análise do ambiente interno deve estar amparada por um sistema de informação e de monitoramento
que mantenha atualizadas as questões importantes para a gestão estratégica competitiva.
Dessa forma, ela fornecerá um feedback aos colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo
utilizado para a evolução da organização e de seus stakeholders.
A análise do ambiente interno é um esforço para aumentar o conhecimento que temos da organização – sua
performance financeira, seus empregados, seus produtos e sua estrutura organizacional – em relação a seus
concorrentes e às necessidades dos clientes.
FGV ONLINE l 43
Após analisar o conteúdo do módulo, podemos retomar as questões apresentadas anteriormente.
Questão 1
Um olhar mais atento ao caso apresentado revela que cada um dos sócios possui ideias diferentes quanto ao
modo como a empresa deve operar. Basicamente, as divergências referem-se à linha de produtos e aos
serviços a serem oferecidos.
João entende que a FarmaOffice deve voltar a ater-se apenas à manipulação de remédios. Paulo, no entanto,
pretende continuar com a oferta de produtos industrializados, como fitoterápicos, homeopatia e produtos
naturais. Já Marcos deseja ampliar a atuação da rede de farmácias, incluindo uma linha veterinária de
homeopatia e florais.
Diante desse quadro, reflita sobre as seguintes questões:
Qual a visão de negócio definida por cada um dos sócios?
Que postura os sócios devem adotar para melhor definir o modelo de negócio da FarmaOffice?
João tem uma visão restrita. Entende a FarmaOffice apenas como uma farmácia de manipulação, o
que lhe impede de agregar novos tipos de produtos e serviços ao negócio.
Já Paulo possui uma visão mais ampliada. Pensa a FarmaOffice como uma provedora de soluções
customizadas para saúde humana, dando à empresa mais possibilidades ao trabalhar com produtos
compatíveis com a natureza de seu negócio.
Marcos, por sua vez, amplia a visão de Paulo, estendendo a atuação da FarmaOffice para qualquer
tipo de vida.
Independentemente de suas visões particulares de negócio, os três sócios devem-se perguntar:

 quem são seus clientes?
 que benefícios procuram?
 por que compram de sua empresa?
Fazendo-se essas perguntas e procurando respondê-las em conjunto, eles poderão chegar a uma
visão mais semelhante e definir a essência básica de seu negócio, desenvolvendo, dessa forma, um
modelo adequado.
Questão 2
Os três sócios da FarmaOffice precisam definir, claramente, a missão, a visão de futuro e os valores de sua
empresa. Para tanto, concordaram em estabelecer um modelo de negócio mais alinhado ao pensamento de
Paulo.
44 l FGV ONLINE
Considerando esse posicionamento, descreva uma possível declaração de missão, visão e valores para a
FarmaOffice.
A missão é a razão de ser da organização. A visão indica as pretensões da empresa. E os valores

expressam as crenças básicas, os ideais seguidos, os princípios de atuação perenes e essenciais da
organização.
Dentro da conceituação estabelecida, um exemplo de declaração de missão, visão e valores poderia

ser:
 missão – colaborar para a manutenção, melhoria e recuperação da saúde das pessoas por
meio de medicamentos manipulados e produtos de medicina alternativa desenvolvidos e
comercializados com ética e responsabilidade;
 visão – ser referência no mercado nacional de manipulação de medicamentos por meio de
serviços e produtos customizados;
 valores – atuar com ética, respeito, dignidade e responsabilidade, focando o atendimento
das necessidades do cliente. Buscar a excelência na gestão, produzindo benefícios que
possam ser compartilhados com todos os stakeholders. Valorizar os colaboradores,
investindo em seu desenvolvimento e tornando-os coparticipantes dos processos que lhes
afetam e dos resultados obtidos.
Questão 3
Na definição de suas estratégias, os sócios da FarmaOffice deverão prospectar possíveis cenários futuros.
Que fatores eles deverão considerar para a elaboração de cenários?
O desenvolvimento de cenários futuros depende da análise dos fatores de maior relevância e

impacto no negócio, como concorrência, preço dos insumos, resoluções da Anvisa, descoberta de
novos princípios ativos e expiração de patentes.
A situação econômica do País e as políticas governamentais também se incluem entre os fatores a

serem estudados pelos sócios da FarmaOffice.
Questão 4
A análise de fatores externos e internos é fundamental para a elaboração do planejamento estratégico.
Desse modo, os sócios da FarmaOffice devem analisar o ambiente de negócios em que a empresa está
inserida, visando antecipar ameaças e oportunidades. Além disso, precisam avaliar seu ambiente interno
para identificar forças e fraquezas.
Aponte, mesmo que de forma hipotética, uma ameaça, uma oportunidade, uma força e uma fraqueza da
FarmaOffice.
FGV ONLINE l 45
Poderão ser identificados:

 com relação a ameaças (variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem
criar condições desfavoráveis), forte concorrência, medicamentos genéricos, resoluções da
Anvisa, medidas governamentais restritivas, escassez de insumos, piora na economia, etc;
 com relação a oportunidades (variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições favoráveis), descoberta de novos princípios ativos, queda de
patentes, melhora na economia, reportagens favoráveis aos medicamentos manipulados,
etc;
 com relação a forças (variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa em relação a seu ambiente), treinamento dos funcionários, canais
de venda, rede de lojas, laboratório próprio, sistemas informatizados, etc;
 com relação a fraquezas (variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa em relação a seu ambiente), falta de preparo para atender à
legislação sanitária, ausência de planejamento estratégico, competência administrativa dos
sócios, pouca disponibilidade de capital, atuação discreta do marketing, etc.
46 l FGV ONLINE
MÓDULO – MODELOS PORTER E PLANOS DE AÇÃO
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situação-problema. A seguir, temos algumas questões que
Questão 1
A análise do ambiente setorial da FarmaOffice permitirá a melhor definição de seus objetivos estratégicos.
Tendo por base o referencial do modelo das cinco forças de Porter, analise como cada uma das forças
competitivas poderá afetar a FarmaOffice.
Questão 2
A análise das forças e fraquezas da FarmaOffice, bem como de suas ameaças e oportunidades, somada ao
estudo da competição permite a definição de uma estratégia genérica de competição para a empresa.
Com base nas análises e reflexões desenvolvidas até o momento, determine a estratégia competitiva que a
FarmaOffice deve adotar.
Questão 3
A vantagem competitiva sustentável deriva de um posicionamento estratégico único. A esse respeito, há três
posicionamentos estratégicos fundamentais baseados em:
 variedade;
 necessidades;
 acesso.
Que posicionamento estratégico a FarmaOffice deve adotar? Justifique sua resposta.
Questão 4
Após algumas reflexões e discussões, João, Paulo e Marcos decidiram fortalecer a rede de farmácias já
estabelecida na cidade de São Paulo antes de se aventurarem em novos mercados. Dessa forma,
determinaram quatro objetivos estratégicos como os mais significativos para o momento vivido pela
FarmaOffice:
 criar um departamento para atendimento à legislação sanitária;
 adequar a linha de produtos ofertada, concentrando-se na de maior saída e rentabilidade;
 modificar o layout das lojas, favorecendo a movimentação e o aconchego dos clientes;
 reformular o departamento de marketing.
FGV ONLINE l 47
Qual desses objetivos é o prioritário no caso da FarmaOffice?
Para responder, use a ferramenta GUT, desenvolvida por Kepner e Tregoe.
UNIDADE 1 – MODELO DAS CINCO FORÇAS
O conhecimento das forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais auxilia o estrategista a
elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição.
1.1 Modelo das cinco forças
Algumas questões foram levantadas pelos executivos quando foi dada maior atenção ao planejamento
estratégico, como:
O que define a concorrência em minha indústria? E nas indústrias em que pretendo entrar?
Que atitudes os concorrentes assumirão? Qual a melhor forma de responder a elas?
Como minha indústria vai se desenvolver?
Como preparar minha empresa para competir em longo prazo?
Para dar conta dessas questões, Porter desenvolveu um modelo para análise estrutural da indústria, tomando
por base as cinco forças competitivas que atuam sobre uma indústria e suas implicações estratégicas.
Análise estrutural das indústrias
Para utilizar o modelo de Porter, devemos considerar que a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é a relação da empresa com seu meio ambiente.
Embora o meio ambiente seja amplo, abrangendo forças sociais e econômicas, o aspecto principal do meio
ambiente da empresa são as indústrias (ou uma indústria específica) com que ela compete.
A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação tanto das regras competitivas como das
estratégias potencialmente disponíveis para a empresa.
Nesse sentido, o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas.
Segundo Porter, em uma indústria, a intensidade da concorrência não é uma questão de coincidência ou má
sorte.
A concorrência tem raízes na estrutura econômica básica da indústria e vai muito além do comportamento
dos atuais concorrentes.
48 l FGV ONLINE
Para Porter, o objetivo central da análise da indústria é a predição do nível médio de lucratividade,
no longo prazo, dos competidores de uma indústria em particular.
Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias.
O conhecimento das forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais auxilia o

estrategista a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócio com maior ou
menor grau de competição.
Diferenças de rentabilidade
Uma segunda utilização da análise da indústria objetiva a compreensão das diferenças de rentabilidade entre
competidores dentro da mesma indústria.
As diferenças de rentabilidade são objeto de estudo detalhado porque parecem ser grandes e com vida
longa.
Os atributos, no nível da indústria, ajudam a estabelecer as diferenças de rentabilidade.
O entendimento das diferenças de rentabilidade dentro da indústria é útil por dois motivos fundamentais:
1. a extensão das diferenças de rentabilidade é um indicador do escopo e dos tipos de estratégia
que podem superar a média da indústria;
2. a compreensão das fontes de diferenças de rentabilidade dentro da indústria auxilia as
empresas a desenvolverem um ajuste eficaz em seus recursos internos, suas competências e
suas capacidades, e no ambiente da indústria a que essas empresas fazem face.
1.2 Forças competitivas
As forças competitivas de Porter podem ser examinadas segundo suas dimensões horizontal e vertical.
Vejamos:
Dimensão horizontal
A dimensão horizontal da estrutura das cinco forças competitivas de Porter é composta de três
forças explicitamente competitivas:
 o grau de rivalidade entre as empresas;
 a ameaça dos novos entrantes potenciais;
 a ameaça dos produtos substitutos.
Dimensão vertical
A dimensão vertical, por sua vez, envolve duas forças que possuem elementos cooperativos e
competitivos:
 o poder de barganha dos consumidores;
 o poder de barganha dos fornecedores.
Uma empresa não pode viver sem clientes e fornecedores, e, geralmente, não se pode desconsiderar a
existência dos competidores diretos ou indiretos.
FGV ONLINE l 49
As cinco forças competitivas de Porter, em uma análise estrutural da indústria, organizam-se em:
1.3 Rivalidade entre concorrentes
A intensidade da rivalidade entre as empresas é a mais óbvia das cinco forças na indústria e a única que os
estrategistas enfocam historicamente.
Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das
empresas pelo mercado.
O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indústria é alto quando se encontram as seguintes
características na indústria:
 crescimento lento da indústria;
 concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
 custos fixos ou de armazenamento altos;
 excesso crônico de capacidade;
 ausência de custos de mudança;
 existência de concorrentes divergentes;
 existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
 ausência de diferenciação de produtos;
 barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-
relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restrições de
ordem governamental ou social.
1.4 Ameaça de novos entrantes
A rentabilidade média da indústria é influenciada por:

 concorrentes existentes;
 concorrentes em potencial.
Atenção! O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito de barreiras à entrada.
50 l FGV ONLINE
As barreiras à entrada atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para dentro da indústria, sempre
quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero.
As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes.
As forças resultantes do processo de retaliação dependem, fortemente, de alguns fatores:
Histórico de retaliações na indústria

O histórico de retaliações pode ser pesquisado por meio do levantamento de informações sobre a
indústria nos anos anteriores.
Recursos substanciais
Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de
retaliação, em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam vantagens competitivas
com relação a seus concorrentes.
Crescimento de moderado a lento na indústria

Ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de crescimento das
vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de mercado cada
vez mais restrita e competitiva.
Alto comprometimento
Empresas com alto comprometimento na indústria, para as quais qualquer ameaça à posição na
indústria é tratada como uma ameaça à sobrevivência da empresa.
As forças das barreiras de entrada aos entrantes potenciais podem ser avaliadas por meio dos seguintes
fatores:
 existência de grandes economias de escala no setor;
 maior grau de diferenciação de produto;
 elevadas necessidades de capital;
 existência de altos custos de mudança de fornecedor;
 dificuldades nos acessos aos canais de distribuição;
 desvantagens de custos independentes de escala.
1.5 Ameaça de produtos substitutos
A existência de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funções que os produtos e serviços de uma
indústria é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar.
A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar as funções
desempenhadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física dos produtos.
A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores
a prestarem os serviços requeridos.
FGV ONLINE l 51
A possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagar
preços mais altos pelos produtos requeridos.
Situações em que há produtos substitutos possuem, pelo menos, uma das seguintes características:
 o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não consumir mais outros
produtos até o final do tempo normal de reposição do produto;
 os produtos se revezam na preferência do consumidor ao final do tempo de reposição.
Grau de pressão
O grau de pressão dos produtos substitutos depende, fundamentalmente, dos seguintes fatores:
 percepção relativa de valor dos produtos substitutos;
 altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos;
 propensão à substituição de produtos por parte dos compradores.
Em todos os casos, a pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da
concorrência de uma maneira global.
A pressão pode afetar o poder de barganha dos clientes, os fornecedores e a própria rivalidade entre as
empresas.
1.6 Poder de barganha
Vejamos, a seguir, dois importantes conceitos para a indústria:
Compradores
Compradores são aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma indústria.
Poder de barganha
O poder de barganha é um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na
indústria.
Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores consiste em sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de
compra em relação aos produtos ou serviços da indústria.
Além disso, permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores
a reduzirem preços ou aumentarem o nível do serviço oferecido sem custos adicionais para os consumidores.
São fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador:

 existência de poucos compradores;
 grande importância dos compradores para a indústria;
 pouca importância da indústria para os compradores;
 padronização do produto fabricado ou vendido pela indústria;
 baixos custos da mudança para outro fornecedor;
52 l FGV ONLINE
 existência de substitutos para os produtos da indústria;

 impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
 comprador com total informação;
 possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores.
Poder de barganha do fornecedor
A força poder de barganha do fornecedor está relacionada à capacidade de os fornecedores negociarem e

exercerem seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus
serviços.
Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os

compradores forem incapazes de repassar aumentos de preço aos consumidores finais.
Atenção! As condições que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas com cuidado.
Os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores são:

 existência de poucos fornecedores no mercado;
 importância estratégica dos fornecedores para a indústria;
 pouca importância da indústria para os fornecedores;
 alto grau de diferenciação do produto na indústria;
 inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores;
 altos custos de mudança de fornecedores;
 condições favoráveis à integração vertical para frente por parte dos fornecedores.
Interação entre fornecedores e clientes
As considerações sobre o poder de barganha de consumidores e fornecedores devem ser balanceadas por
meio do tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, isto é, devemos saber se há um
relacionamento cooperativo ou competitivo.
A tendência atual é de integração cada vez maior entre fornecedores e clientes.
A integração entre fornecedores e clientes ocorre por meio do estabelecimento de parcerias de longo prazo
que sejam mutuamente benéficas.
No entanto, essa tendência não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das
partes.
FGV ONLINE l 53
UNIDADE 2 – GRUPOS ESTRATÉGICOS E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
São várias as causas que originam os grupos estratégicos. Temos como exemplo os pontos fortes e fracos,
inicialmente divergentes entre empresas, as ocasiões diferentes de entrada no negócio e os acidentes históricos.
2.1 Grupos estratégicos
Fazer uma análise estrutural de uma indústria é descrever as estratégias de todos os concorrentes
significativos em cada uma das dimensões estratégicas.
Existe um pequeno número de grupos estratégicos que responde pelas diferenças estratégicas básicas entre
as empresas de um mesmo segmento de indústria.
Podemos classificar a indústria em grupos estratégicos. Na indústria de eletrodomésticos, por exemplo, o

grupo estratégico GE caracteriza-se por:
 amplas linhas de produtos;
 publicidade, em larga escala, em nível nacional;
 alto grau de integração e distribuição;
 atendimento cativo.
Outros grupos, como a Roper e a Design and Manufacturing, produzem sem fazer publicidade para marcas
privadas.
Grupos estratégicos, não raro, diferem em suas abordagens do produto ou de marketing. Contudo, isso não é
uma regra.
Essas abordagens do produto não são equivalentes a segmentos de mercado ou a estratégias de

segmentação.
Origem dos grupos estratégicos
São várias as causas que originam os grupos estratégicos, como:

 pontos fortes e fracos, inicialmente divergentes entre empresas;
 ocasiões diferentes de entrada no negócio;
 acidentes históricos.
Uma vez formados os grupos estratégicos, as empresas integrantes de cada um desses grupos passam a ser
semelhantes de diversas maneiras, até mesmo em suas estratégias.
Essas empresas tendem a ter parcelas de mercado semelhantes e são afetadas por acontecimentos externos
ou movimentos competitivos da indústria a que pertencem, respondendo de modo semelhante.
54 l FGV ONLINE
Disposição dos grupos estratégicos
Os grupos estratégicos em uma indústria podem ser dispostos da seguinte forma:
O número de eixos está limitado ao caráter bidimensional (especialização versus integração vertical), mas
pode ser aumentado conforme a necessidade de análise.
Cabe ao analista selecionar as dimensões estratégicas particularmente importantes para elaborar um mapa
semelhante.
Características
O grupo estratégico pode ser considerado:

 um dispositivo analítico projetado para auxiliar a análise estrutural;
 um quadro de referência intermediária entre a visão global da indústria e cada empresa considerada
isoladamente.
Em última análise, cada empresa é um caso único.
A classificação das empresas em grupos estratégicos levanta, inevitavelmente, questões sobre até que ponto
o grau de diferença estratégica entre essas empresas é importante.
FGV ONLINE l 55
Caso houvesse apenas um grupo estratégico em determinado ramo de indústria, a rentabilidade real das
empresas se diferenciaria, em longo prazo, apenas em relação a suas habilidades de pôr em prática as
estratégias comuns.
Os potenciais de lucro de grupos estratégicos diferentes também são diversos – abstraídas, totalmente, suas
capacidades de implementação –, pois as cinco forças competitivas não impactam esses grupos estratégicos
da mesma forma.
2.2 Barreiras de mobilidade
Como vimos anteriormente, as barreiras de entrada são características da indústria que impedem a vinda de
novas empresas para determinada indústria.
Os mesmos fatores econômicos básicos que criam barreiras de entrada podem, de modo mais generalizado,
funcionar como barreiras de mobilidade, impedindo os movimentos de empresas de uma posição
estratégica para outra.
As principais fontes de barreiras de mobilidade de grupos estratégicos identificadas são:

 novas empresas;
 economias de escala;
 diferenciação de produto;
 custos de mudança;
 vantagens no curso;
 acesso aos canais de distribuição;
 necessidade de capital;
 política governamental.
As barreiras de entrada, além de protegerem as empresas de um mesmo grupo estratégico contra a

penetração de novas empresas (novos entrantes), também oferecem resistência em relação à mudança de
posição estratégica da empresa de um grupo para outro.
2.3 Rentabilidade da empresa
A indústria e os grupos estratégicos possuem características próprias que precisam ser consideradas. Logo,
podemos perguntar:
Que fatores determinam a força do mercado e, portanto, o potencial de lucros de empresas individuais em
uma indústria?
De que modo esses fatores se relacionam com as escolhas estratégicas da empresa?
A seguir, vejamos os determinantes fundamentais para refletirmos sobre a rentabilidade da empresa.
56 l FGV ONLINE
Características comuns da indústria

Elementos estruturais, no âmbito da indústria, que determinam a intensidade das cinco forças
competitivas e são aplicados , igualmente, a todas as empresas:
 taxa de crescimento da demanda na indústria;
 potencial global para a diferenciação do produto;
 estrutura das indústrias fornecedoras;
 aspectos tecnológicos.
Características do grupo estratégico

São determinantes das características do grupo estratégico:
 dimensão das barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico da empresa;
 poder de negociação do grupo estratégico da empresa com fornecedores e clientes;
 vulnerabilidade do grupo estratégico da empresa a produtos substitutos;
 exposição do grupo estratégico à rivalidade de outros grupos.
Posição da empresa em seu grupo estratégico

Em relação à posição da empresa em seu grupo estratégico, temos como determinantes:
 grau de concorrência dentro do grupo estratégico;
 escala da empresa em relação a outras empresas do grupo;
 custos de entrada no grupo;
 capacidade de a empresa executar ou implementar, operacionalmente, a estratégia
escolhida.
2.4 Lucratividade e porte
As características da estrutura de mercado aumentam ou reduzem o potencial de lucro de todas as empresas

na indústria, mas nem todas as estratégias têm o mesmo potencial de lucro.
Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratégico:

 menor a vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos;
 mais forte a posição de negociação do grupo com fornecedores e clientes.
As empresas possuem características específicas dependendo de seu porte:
Empresas grandes
As empresas grandes competem em grupos estratégicos que estão mais protegidos.
Essas empresas são mais lucrativas, possivelmente, pela força diante de clientes e fornecedores.
Quanto menos exposto estiver o grupo à rivalidade de outros grupos, maior o potencial de lucro
médio das empresas no grupo.
Contudo, essa lucratividade tem relação com as economias de escala na fabricação, na distribuição e
no atendimento a uma linha de produtos.
FGV ONLINE l 57
Empresas pequenas
Se as economias de escala não são muito grandes na produção, na distribuição ou em outras
funções, com estratégias especializadas e rapidez de resposta, as empresas menores podem:
 atingir maior diferenciação do produto;
 obter maior desenvolvimento tecnológico;
 conseguir atendimento superior em seus nichos de produtos e serviços.
Nessas circunstâncias, as empresas pequenas conseguem uma linha de atuação mais ampla.
A rentabilidade de uma atividade industrial é função da estrutura industrial, que é o conjunto das cinco
forças competitivas e suas inter-relações.
Segundo Porter, a estrutura industrial tem mais influência sobre a rentabilidade de um negócio que fatores
como a satisfação das necessidades dos clientes e as variações na oferta e na demanda.
Vejamos a comparação entre a taxa de retorno sobre o patrimônio líquido de grandes empresas,
responsáveis por, pelo menos, 30% das vendas de sua indústria (líderes), e a mesma taxa de empresas de
tamanho médio da mesma indústria (seguidoras):
taxa de retorno do taxa de retorno do taxa de retorno do líder taxa de retorno do líder
seguidor muito mais seguidor de 0.5 a 4.0 de 2.5 a 4.0 pontos muito mais alta (4.0 ou
alta (4.0 ou mais pontos percentuais percentuais mais alta mais pontos
pontos percentuais) mais alta que o retorno que o retorno do percentuais) que o
que o retorno do líder do líder seguidor retorno do seguidor
derivados de carne açúcar laticínios vinho
bebidas alcoólicas fumo (além de cigarros) cereais refrigerantes
periódicos artigos de malha cerveja sabão
perfumes, cosméticos e
tapetes confecções femininas remédios
artigos de toalete
artigos de couro confecções masculinas joalheria tintas
produtos óticos, cutelaria, ferramentas
calçados
médicos, oftálmicos manuais em geral
cerâmica e produtos
eletrodomésticos
similares
equipamento de
rádio e televisão
iluminação elétrica
brinquedos e artigos equipamento e
esportivos acessórios fotográficos
2.5 Formulação da estratégia competitiva
O modelo de Porter mostra que a estrutura industrial, no longo prazo, afeta a rentabilidade devido a sua
influência no equilíbrio entre oferta e demanda.
58 l FGV ONLINE
Segundo Porter, saber onde e como competir são as duas questões-chave para a formulação da estratégia
competitiva. Para responder a essas questões-chave, a organização pode desenvolver dois tipos básicos de
vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação.
Para conhecer os tipos básicos de vantagem competitiva, assista ao vídeo no ambiente on-line.
UNIDADE 3 – CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor detalha todas as atividades importantes de uma organização para que se possa compreender o
comportamento de seus custos e suas fontes de diferenciação.
3.1 Atividades da empresa
A vantagem competitiva pode ser obtida por meio da análise das inúmeras atividades da empresa, tais como:
 projeto;
 distribuição;
 marketing;
 produção;
 vendas;
 assistência técnica.
A atividade é a unidade fundamental da vantagem competitiva.
Atividades distintas são, frequentemente, articuladas e, devido a essa articulação, a execução de uma
atividade afeta o custo e a performance de todas as outras atividades.
Atenção! A análise da forma como as atividades estão relacionadas é uma poderosa fonte de vantagem
competitiva.
Tipos de atividades de suporte
São atividades de suporte:

 infraestrutura da organização;
 gerência de recursos humanos;
 desenvolvimento de tecnologia;
 suprimentos.
FGV ONLINE l 59
Vejamos as atividades principais de uma empresa:
3.2 Cadeia de valor
A análise sistemática de todas as atividades executadas por uma empresa (e do modo como essas
atividades interagem) corresponde à cadeia de valor da empresa.
A cadeia de valor detalha todas as atividades importantes de uma organização.
Dessa forma, é possível compreender o comportamento de seus custos e suas fontes de

diferenciação.
Na cadeia de valor, as atividades da empresa podem ser representadas como atividades primárias
(atividades-meio) ou de suporte (atividades-fim). Vejamos, a seguir, exemplos de cada tipo de atividade.
atividades principais (primárias) ou atividades-fim

logística de entrada operações logística de saída marketing e vendas serviços
recebimento
armazenagem
motivação e
manuseio de
transformação de facilitação dos manter e melhorar
materiais distribuição de
insumos em clientes para a o valor do produto
almoxarifados produtos acabados
produto acabado aquisição do após a venda
controle de
produto
estoque
devoluções
60 l FGV ONLINE
atividades de suporte ou atividades-meio

administração geral contabilidade
planejamento assuntos legais gerência de qualidade
finanças relações externas
recrutamento treinamento
seleção avaliação relações industriais
colocação promoção
geração de know-how, procedimentos e tecnologias necessárias para cada atividade de cadeia de valor
aquisição de matéria-prima, suprimentos e outros itens de consumo, bem como ativos fixos
3.3 Uso da tecnologia da informação
Enquanto vantagem competitiva, a tecnologia da informação pode ajudar a mudar as regras de competição
dentro de uma indústria de três formas:
1. mudando a estrutura da indústria;
2. criando vantagens competitivas;
3. dando origem a novos negócios para a empresa.
Por meio de sua influência sobre as cinco forças do modelo de Porter, a tecnologia da informação muda a
relação entre a indústria e os clientes. Essa tecnologia tem ainda grande impacto na estratégia de liderança
de custos e na estratégia de diferenciação.
Em relação à estratégia de liderança de custos, o impacto da tecnologia da informação se dá nos

custos das atividades da cadeia de valor.
Em relação à estratégia de diferenciação, o impacto da tecnologia da informação se dá na oferta de

produtos e serviços personalizados que agregam valor para o cliente.
Revolução da tecnologia
A revolução da tecnologia da informação está dando origem a indústrias completamente novas e tornando
negócios viáveis tecnologicamente.
Os avanços na microeletrônica tornaram factível a indústria de computadores pessoais.
Como consequência, os computadores pessoais criaram a demanda de vários outros produtos, como placas
de fax-modem e softwares.
A tecnologia da informação possibilitou a criação de novos negócios dentro dos antigos.
FGV ONLINE l 61
3.4 Atividades da cadeia de valor
Porter revisou seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotarmos uma estratégia competitiva calcada
no posicionamento.
O posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades entendido como atividades da cadeia
de valor.
As atividades da cadeia de valor são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas
sustentáveis às empresas que conseguirem montar o modelo à prova de imitações.
O sistema de cadeia de valor proporciona substância à estratégia. A estratégia, portanto, não seria apenas a
eficácia operacional, mas sim a escolha de como realizar as atividades de maneira única, diferente da
concorrência.
Ambiente de negócios
Com o tempo, as empresas passam por diversas transformações. Vejamos as principais mudanças:
Tornaram-se flexíveis para responder, rapidamente, às mudanças nos mercados.
Realizaram benchmarking para alcançar as melhores práticas.
Terceirizaram, agressivamente, as atividades para ganhar eficiência.
Cultivaram poucas competências básicas para estar à frente de suas rivais.
O ambiente dos mercados e as formas de competição estão mudando, rapidamente, graças às novas
tecnologias.
Com a hipercompetição, as empresas estão seguindo, cada vez mais, um caminho de acirramento da
competição, o que pode ser, muitas vezes, prejudicial à própria sociedade.
Eficácia versus estratégia
Um dos grandes desafios para os gerentes, no novo ambiente de negócios, é distinguir eficácia operacional e
estratégia.
As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem à tona um crescente número de ferramentas
gerenciais, tais como:
 gerenciamento da qualidade total (JIT, MRPII, CAD);
 controle estatístico de processo;
 benchmarking;
 terceirização;
 alianças estratégicas;
 reengenharia;
62 l FGV ONLINE
 ERP;
 CRM;
 gerenciamento de mudança;
 remuneração variável.
Os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficácia operacional são dramáticos. Entretanto, as

empresas não conseguem transformar esses ganhos em lucratividade sustentável.
Isso acontece porque eficácia operacional e estratégia apresentam-se de maneiras diferentes.
Uma empresa só consegue superar a rival se puder estabelecer uma diferença que possa ser preservada:
adicionar valor aos clientes ou criar um valor comparável a um menor custo.
Enquanto adicionar valor significa alcançar preços médios unitários maiores, maior eficiência resulta em
custos médios unitários menores.
3.5 Fronteira da produtividade
Em 1996, Porter publicou o artigo What is strategy? e introduziu o conceito de fronteira da produtividade.
Fronteira da produtividade é a soma das melhores práticas existentes em dado momento. Quando a
empresa melhora sua eficácia operacional, move-se para além dessa fronteira.
A fronteira da produtividade muda a todo momento devido às novas tecnologias, às novas técnicas
gerenciais e aos novos insumos, como:
 laptops;
 internet;
 telecomunicações;
 softwares.
As organizações buscam, dessa forma, posicionar-se na fronteira da produtividade constantemente.

Contudo, apenas isso não traz uma vantagem competitiva sustentável.
A vantagem competitiva sustentável deriva de um posicionamento estratégico que seja único. Nesse
sentido, há três posicionamentos estratégicos fundamentais.
Posicionamento baseado em variedade

No posicionamento baseado em variedade, a organização:
 tem base na escolha de uma variedade de produto ou serviço, e não em segmentos de
clientes;
 possui clientes que procuram uma cadeia de valor superior para um tipo particular de
produto ou serviço;
 pode atender muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades.
FGV ONLINE l 63
Posicionamento baseado em necessidades

No posicionamento baseado em necessidades, a organização:
 busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes;
 possui pensamento tradicional – busca um segmento-alvo de clientes;
 busca servir os clientes de maneira superior, por meio de um conjunto feito sob medida de
atividades, já que existem clientes com necessidades diferentes;
 foca uma ocasião de compra distinta.
Posicionamento baseado em acesso

No posicionamento baseado em acesso, a organização:
 possui clientes com necessidades similares, mas a configuração das atividades para
satisfazê-las é diferente;
 oferece o tipo de acesso em função da escala do cliente ou de seu posicionamento
geográfico;
 requer maneiras diferentes de configurar atividades de marketing, processamento de
pedidos, logística e atendimento pós-venda para necessidades semelhantes.
Modelos de estratégia
Modelo da última década

O modelo implícito de estratégia da última década estava fundamentado nos seguintes pontos:
 posição competitiva ideal na indústria;
 benchmarking das atividades e alcance da melhor prática;
 terceirização e parcerias para ganhar eficiência;
 vantagens competitivas em poucos fatores críticos de sucesso, recursos críticos e
competências básicas;
 flexibilidade e respostas rápidas a todos os movimentos competitivos e do mercado.
Modelo atual
Atualmente, podemos afirmar que o modelo para gerar uma posição competitiva única na indústria
está fundamentado nos seguintes conceitos:
 atividades direcionadas à estratégia;
 escolhas claras de como desempenhar as atividades;
 vantagens competitivas que surjam do ajuste ideal entre as atividades;
 sustentabilidade em todo o sistema de atividades, e não apenas em uma parte específica;
 possibilidade de alcance da eficácia operacional por todos os concorrentes.
A prática da análise estratégica desenvolve o raciocínio e o pensamento estratégico por parte daqueles que a
utilizam, indicando os caminhos para a criação no futuro e a sobrevivência no presente.
64 l FGV ONLINE
UNIDADE 4 – OBJETIVOS
Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório, podendo alinhar os funcionários,
levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas energias para uma única direção.
4.1 Objetivos
Vencida a etapa de reflexão e análise do contexto de negócios da organização, temos a etapa de definição
dos objetivos. Para tanto, tomamos como base não só os desafios atuais como também aqueles já
identificados para os próximos 5 ou 10 anos.
A etapa de definição dos objetivos é considerada uma das mais clássicas da metodologia.
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo
determinado.
Os objetivos devem estar alinhados com os principais referenciais estratégicos da organização, ou seja, com
as diretrizes estratégicas, a análise ambiental e o estudo de cenários.
Classificação
Os objetivos podem ser classificados segundo três aspectos:
Natureza
Quanto à natureza, os objetivos podem ser gerais e específicos.
Objetivos gerais são os relacionados a toda organização. A responsabilidade de obtenção desses

objetivos, nesse nível, é da alta administração.
A partir dos objetivos gerais, cada nível intermediário identifica e define os objetivos mais
específicos para orientar a ação de suas áreas. Alguns autores entendem esse conceito como metas.
Prazo
Quanto ao prazo, os objetivos podem ser de longo, médio e curto prazos.
Objetivo de longo prazo é o de maior abrangência da organização, designado também como

objetivo geral.
Objetivos de médio prazo são estabelecidos por meio do desdobramento do objetivo em longo
prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários.
Os objetivos de curto prazo, também designados por metas, correspondem à decomposição dos
objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas em um breve espaço de tempo. Seu
alcance se dá no dia a dia operacional da organização.
FGV ONLINE l 65
Forma
Quanto à forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente.
Os objetivos quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. A

quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, uma vez que, só assim, é possível
estabelecer parâmetros mensuráveis que possibilitem sua avaliação em termos físicos e financeiros.
Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a
fatores subjetivos, de difícil quantificação e mensuração.
Do ponto de vista da organização, dois tipos de conteúdo são encontrados:
Objetivos financeiros
Os objetivos financeiros são importantes porque um desempenho financeiro aceitável é
fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que a organização precisa para
sobreviver no curto prazo.
Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos servem para induzir esforços gerenciais a reforçar o que a organização
deve fazer hoje, a fim de conquistar uma posição competitiva no longo prazo.
A escola da Gestão Estratégica Competitiva destaca que os objetivos devem ser claros, mensuráveis
quantitativa e qualitativamente, ter perspectivas realistas, porém desafiadoras, e possuir temática coerente.
Por exemplo, os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como:

 crescimento de receitas;
 retorno sobre o investimento;
 fluxo de caixa;
 retorno dos acionistas.
Os objetivos estratégicos dizem respeito:

 à competitividade da organização no longo prazo;
 ao crescimento no setor em que atua;
 à participação no mercado, com atuação global.
4.2 Comprometimento interno
Para a organização encontrar menor resistência interna e maior chance de sucesso na implementação dos
objetivos, são condições básicas:
 o comprometimento da alta administração;
 a congruência entre os objetivos organizacionais e individuais.
Os objetivos também devem ser priorizados e devem suscitar um sistema de controle e avaliação
estabelecido e adequado.
Senge afirma que existem várias possíveis atitudes dos colaboradores detectáveis em relação a um objetivo.
66 l FGV ONLINE
No eixo negativo, temos a obediência relutante, a desobediência e a apatia. Vejamos como se caracterizam
as posturas negativas:
Obediência relutante
Os colaboradores da organização não enxergam os benefícios do objetivo. Todavia, não querem
perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compete, porque são obrigados, mas não
conseguem esconder a falta de interesse.
Desobediência
Os colaboradores não percebem os benefícios do objetivo e se recusam a fazer o que lhes compete.
Apatia
Os colaboradores não são contra o objetivo nem a favor dele. Simplesmente, ficam acomodados e
não têm nenhum interesse em se esforçar para realizar algum posicionamento.
No eixo positivo, temos o engajamento, a participação e a obediência genuína. Vejamos, agora, como se
caracterizam as posturas positivas:
Engajamento
Os colaboradores querem, realmente, realizar o objetivo e estão dispostos a correr riscos para atingi-
lo. Existe o espírito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos.
Participação
Os colaboradores fazem tudo o que for necessário, dentro de uma postura conservadora e menos
empreendedora.
Obediência genuína
Os colaboradores enxergam os benefícios do objetivo, fazendo o que lhes compete de forma
disciplinada e seguindo à risca o regulamento.
A postura positiva é fundamental para a implementação dos objetivos, que são alcançados por meio da
canalização de esforços dos colaboradores.
A relação entre as dimensões externa e interna da organização deve fornecer os principais ingredientes e
contornos para uma execução eficiente dos objetivos.
Os objetivos devem desempenhar uma série de funções abrangentes para todos os níveis organizacionais,
visando à:
 orientação da ação;
 facilitação da avaliação do desempenho;
 definição do ritmo dos negócios;
 motivação de pessoas.
FGV ONLINE l 67
4.3 Funções abrangentes
Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório, podendo alinhar os
funcionários, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas energias para uma
única direção.
Os desdobramentos dos objetivos podem-se dar por meio de diversos pontos de análise da gestão
estratégica competitiva. Vejamos os pontos de análise a seguir:
Definição das diretrizes estratégicas

Na definição das diretrizes estratégicas, o estrategista deve desdobrar a visão de futuro da
organização em marcos-chave, ou seja, objetivos tangíveis que irão pavimentar a implementação do
estado desejável para o longo prazo e assegurar a execução da missão, garantindo a sobrevivência
no momento presente.
Os valores servem como norma de conduta para a atuação da organização no alcance dos objetivos.
Análise ambiental
Na análise ambiental, as análises externa (oportunidades e ameaças) e interna (forças e fraquezas)
são outras fontes importantes para definição dos objetivos organizacionais.
Objetivos devem ser implementados para neutralizar as ameaças e fraquezas, e potencializar as

oportunidades e forças.
Estudo de cenários
No estudo de cenários, de acordo com as principais tendências do mercado, é possível o desenho de
objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenários.
A competência de se desdobrarem objetivos do estudo de cenários proporciona uma visão crítica

dos objetivos propostos no curto prazo, de modo a se verificar se a organização está em uma
trajetória competitiva e analisar as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais.
Fluxos de estabelecimento
O estabelecimento dos objetivos pode-se dar de duas maneiras:
De baixo para cima (bottom-up) – caso em que os colaboradores têm uma participação mais ativa.
De cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta administração – caso em que os demais
colaboradores da organização ficam em posição passiva.
Na gestão estratégica, atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de
propriedade (owership) de todos.
68 l FGV ONLINE
4.4 Ferramenta GUT
Para conhecer a ferramenta GUT, elaborada por Kepner e Tregoe, assista ao vídeo no ambiente on-line.
4.5 Objetivo versus meta
Após terem sido priorizados, os objetivos precisam ser transformados em desafios intermediários no curto
prazo, ou seja, em metas.
As metas permitem a melhor distribuição de tarefas e o melhor acompanhamento dos resultados parciais.
Existem várias definições para meta, porém utilizamos o termo meta como uma etapa ou um passo
intermediário de um objetivo geral para se alcançar no curto prazo. Vejamos um exemplo:
Nesse exemplo, o objetivo de determinada organização poderia ser conquistar 15% do mercado em um
prazo de 18 meses. Desse modo, temos:
A meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre.
A meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre.
A meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.
Elaboração da meta
Assim como os objetivos, as metas precisam ser claras e bem divulgadas, de forma que haja o entendimento
do que se deve fazer e a aceitação de que essa é a melhor escolha.
FGV ONLINE l 69
Uma boa dose de estímulo e desafio deve ser colocada na determinação das metas, contudo, é preciso
elaborar metas factíveis.
Em resumo, a meta deve ser:

 coerente com a missão, a visão de futuro e os objetivos da organização;
 clara, amplamente divulgada, entendida e aceita;
 realística, porém desafiante e estimuladora de ações concretas;
 priorizada e com um sistema adequado de avaliação e controle de seu alcance.
Definição de estratégias
Os objetivos e as metas estabelecem o que será alcançado e quando os resultados serão obtidos, mas não
dizem como os resultados serão alcançados.
Uma vez definidos os objetivos e as metas, é importante passarmos à definição das estratégias.
As estratégias podem ser:
Globais
Dizem respeito às orientações de nível macro para que a organização alinhe suas ações.
Específicas
São aquelas estratégias relacionadas a cada objetivo definido.
Para cada objetivo, portanto, é necessário que sejam definidas as estratégias para sua viabilização.
O conjunto de conceitos e ações para o alcance dos resultados pode ser organizado por meio da elaboração
de um plano de ação.
UNIDADE 5 – PLANOS DE AÇÃO
O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da

estratégia.
5.1 Plano de ação
O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da

estratégia.
O processo de elaboração do plano de ação envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos,

estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.
70 l FGV ONLINE
O plano de ação propõe um caminho por onde a instituição deve iniciar sua jornada de implementação.
Vejamos, a seguir, como é composto o plano de ação:

1. O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos gerais estabelecidos em função da
missão.
2. Esses objetivos são desdobrados em estratégias.
3. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término,
quem é o responsável por sua execução e quais os recursos necessários para implantação.
Na elaboração do plano de ação, são utilizados formulários nos quais são organizados, de forma clara:
 objetivos;
 prazos;
 estratégias;
 responsáveis;
 recursos.
Cabe à organização orientar as diversas ações a serem implementadas.
O plano de ação serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do
desenvolvimento da gestão estratégica competitiva.
Modelo de plano de ação

Vejamos um modelo de plano de ação:
prazos
objetivos estratégia responsável recursos ($)
início término
01 E1.1
E1.2
02 E1.1
E1.2
5.2 Formulação do plano de ação
O processo de formulação do plano de ação visa:

 conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou à tarefa;
 estabelecer, com clareza, os novos padrões, por meio de documentação que se torne base de
avaliação confiável;
 definir, com clareza, a autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo;
 identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho;
 monitorar os resultados.
O plano de ação descreve como colocar em prática o planejamento estratégico.
FGV ONLINE l 71
Esse plano deve indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização, bem como os novos
desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar.
Ferramenta 5W2H
Para uma rápida identificação dos elementos necessários a sua implementação, o plano de ação pode
estruturar-se por meio da ferramenta 5W2H, cuja sigla significa:
W What? – O que será feito?

Determinamos os objetivos.
W Who? – Quem fará o quê?

Definimos quem será o responsável pelo planejamento, pela avaliação e pela realização dos
objetivos.
W When? – Quando será feito o quê?

Estabelecemos os prazos para o planejamento, a avaliação e a realização dos objetivos.
W Where? – Onde será feito o quê?

Determinamos o local ou espaço físico para os diversos objetivos propostos.
W Why? – Por que será feito o quê?

Formulamos os indicativos da necessidade, importância e justificativa de se executar cada objetivo.
H How? – Como será feito o quê?

Planejamos os meios para a execução, avaliação e realização dos objetivos.
H How much? – Quanto custará o quê?

Levantamos os esforços e os custos para a realização dos objetivos.
Utilizando a ferramenta 5W2H, o plano de ação pode ser exemplificado em forma de diagrama de árvore.
Vejamos um exemplo a seguir.
72 l FGV ONLINE
5.3 Papéis do plano de ação
O plano de ação auxilia na:

 demarcação de períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e dos
resultados requeridos para atingir o objetivo planejado;
 implementação de uma solução para eventuais problemas.
O plano de ação é uma ferramenta que possibilita a organização das ideias, identificando o suporte dado às
atividades estabelecidas e o compromisso com essas atividades.
Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características. Vejamos cada uma delas.
Ser adaptado a sua organização, isto é, o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de sua organização.
Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de
implementação bem-sucedida.
Ser um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo.

Um bom plano é nada mais do que um mapa, não um destino. Visto como destino, o plano levará à
desmotivação na primeira vez em que seja preciso desviar-se dele. Esse problema pode ser uma
desculpa fácil para abandonar o plano e não tomar nenhuma ação.
Ser orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso em termos de uma série de atividades e resultados
específicos, observáveis e mensuráveis.
O alcance dos resultados é um fator de motivação.
Ser dinâmico-flexível e poder ser ajustado de acordo com as mudanças de condições, ainda que continue
focalizando resultados desejados
Ser mensurável e gerenciável.

Os resultados do plano podem ser medidos, portanto, há uma forma definida para determinar se o
resultado foi atingido.
Um bom plano ajusta-se à cultura e ao estilo gerencial de sua organização. O papel principal da elaboração
do plano de ação é não só o comprometimento da alta administração mas também o envolvimento de todos
os colaboradores com o intuito de:
 aprimorar, continuamente, os processos, produtos e serviços;
 estabelecer indicadores;
 definir estratégia e metas;
 avaliar, constantemente, os resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva.
FGV ONLINE l 73
Questão 1
A análise do ambiente setorial da FarmaOffice permitirá a melhor definição de seus objetivos estratégicos.
Tendo por base o referencial do modelo das cinco forças de Porter, analise como cada uma das forças
competitivas poderá afetar a FarmaOffice.
Segundo Porter, as forças competitivas que atuam sobre uma indústria ou um setor são:
 o grau de rivalidade entre empresas;
 a ameaça de novos entrantes potenciais;
 a ameaça de produtos substitutos;
 o poder de barganha dos consumidores;
 o poder de barganha dos fornecedores.
No caso da FarmaOffice, a forte concorrência gera um alto grau de rivalidade entre as farmácias de
manipulação, tendendo à guerra de preços e diminuindo as margens de lucro da empresa.
Pelo que se observa na situação apresentada, há aspectos de legislação e de compra de insumos que
devem dificultar a entrada de novas empresas nesse mercado. As altas barreiras de entrada
favorecem a FarmaOffice, pois limitam o aumento da concorrência.
Uma vez absorvido o impacto da entrada dos medicamentos genéricos, a ameaça de produtos
substitutos se mostra pequena, já que os clientes que procuram medicamentos manipulados vão
em busca de produtos e serviços específicos. Ou seja, eles, dificilmente, têm outras opções.
O poder de barganha dos consumidores também não é grande. Os clientes são muitos e raramente
deixam de comprar o medicamento prescrito. Além disso, a negociação de preços de remédios não
é usual – quando muito, pode ser oferecido um pequeno desconto.
Já o poder de barganha dos fornecedores tende a ser alto, uma vez que a aquisição de matéria-
prima é feita com fornecedores específicos, que são relativamente poucos em número e grandes em
relação a sua estrutura, ao contrário das farmácias de manipulação, que são muitas, pequenas
quanto à estrutura e compram em pequena quantidade.
Questão 2
A análise das forças e fraquezas da FarmaOffice, bem como de suas ameaças e oportunidades, somada ao
estudo da competição permite a definição de uma estratégia genérica de competição para a empresa.
Com base nas análises e reflexões desenvolvidas até o momento, determine a estratégia competitiva que a
FarmaOffice deve adotar.
A estratégia mais adequada à FarmaOffice é a de enfoque na diferenciação. Isso porque a empresa

se reconhece como uma rede de farmácias de nicho e, como tal, deve focar os consumidores que
buscam medicamentos manipulados de forma customizada, atendendo a necessidades específicas.
74 l FGV ONLINE
Questão 3
A vantagem competitiva sustentável deriva de um posicionamento estratégico único. A esse respeito, há três
posicionamentos estratégicos fundamentais baseados em:
 variedade;
 necessidades;
 acesso.
Que posicionamento estratégico a FarmaOffice deve adotar? Justifique sua resposta.
A FarmaOffice deve buscar atender a maior parte das necessidades – ou todas as necessidades –
específicas de um grupo particular de consumidores.
O posicionamento baseado em necessidades faz a empresa atuar de forma tradicional, buscando um

segmento-alvo de clientes. Existem clientes com necessidades diferentes, e um conjunto de
atividades sob medida pode atendê-los de modo superior, com foco em uma ocasião de compra
distinta.
Questão 4
Após algumas reflexões e discussões, João, Paulo e Marcos decidiram fortalecer a rede de farmácias já
estabelecida na cidade de São Paulo antes de se aventurarem em novos mercados. Dessa forma,
determinaram quatro objetivos estratégicos como os mais significativos para o momento vivido pela
FarmaOffice:
 criar um departamento para atendimento à legislação sanitária;
 adequar a linha de produtos ofertada, concentrando-se na de maior saída e rentabilidade;
 modificar o layout das lojas, favorecendo a movimentação e o aconchego dos clientes;
 reformular o departamento de marketing.
Qual desses objetivos é o prioritário no caso da FarmaOffice?
Para responder, use a ferramenta GUT, desenvolvida por Kepner e Tregoe.
A criação de um departamento para atendimento à legislação sanitária é prioritária.
OBJETIVOS GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA π

1. Criar um departamento para atendimento à
3 3 3 27
legislação sanitária.
2. Adequar a linha de produtos ofertada,
concentrando-se na de maior saída e 2 3 2 12
rentabilidade.
3. Modificar o layout das lojas, favorecendo a
2 2 2 8
movimentação e o aconchego dos clientes.
4. Reformular o departamento de marketing. 3 2 3 18
O atendimento à legislação sanitária é grave, urgente. Se esse atendimento não for devidamente
realizado, os problemas da empresa tendem a piorar.
FGV ONLINE l 75
AUTOAVALIAÇÃO
Acesse o ambiente on-line para realizar uma autoavaliação com questões objetivas a respeito do conteúdo
desta disciplina.
76 l FGV ONLINE
ENCERRAMENTO
Caro aluno,
O processo de aperfeiçoamento profissional implica reflexão, diagnóstico, eliminação de deficiências,

caminhos alternativos, estímulo, autoestima, avaliação...
Para alguns de nós, o aperfeiçoamento pode implicar maior clareza do que é o processo de
construção/reconstrução de conhecimento, refinamento de nosso desempenho, adensamento de
conhecimentos...
Podemos contar, nesse processo de aperfeiçoamento, com alguns instrumentos...
As autoavaliações que podemos fazer de nosso trabalho.
A avaliação de nossos pares.
Essas avaliações nos permitem refletir, a partir da visão do outro, sobre o que fazemos...
Sobre o que fazemos bem...
Sobre o que precisa mudar.
Tendo como foco essas diretrizes e visando ao contínuo aperfeiçoamento dos cursos do FGV Online,
gostaríamos que você nos auxiliasse na avaliação deste trabalho.
Entre na sala de aula, no ambiente on-line, para acessar o questionário de avaliação.
FGV ONLINE l 77

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Estratégia de Empresas

MÓDULO – GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................................................................... 9

MÓDULO – METODOLOGIA-BASE DA GESTÃO ESTRATÉGICA .................................................................. 29

MÓDULO – MODELOS PORTER E PLANOS DE AÇÃO .................................................................................. 47

MODELOS DE ESTRATÉGIA .................................................................................................................................................................. 64

Acesse o ambiente on-line para conhecer o conteúdo e os objetivos desta disciplina.

Fontes para consulta

______. Gestão resiliente. São Paulo: Atlas, 2013.

Antes de iniciar o estudo dos módulos, leia a situação-problema desta disciplina.

Com o aumento da demanda, funcionários foram sendo contratados, e os sócios cuidavam de

Displays de produtos vendidos em consignação, como sachés de mel, cápsulas energéticas e

A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), agência reguladora a que as farmácias de

MÓDULO – GESTÃO ESTRATÉGICA

Assista, no ambiente on-line, a um vídeo sobre o conteúdo deste módulo.

Como, nessa situação, um planejamento estratégico seria útil à empresa?

Um dos pilares fundamentais da Gestão Estratégica é a análise do ambiente.

Os sócios da FarmaOffice necessitam implantar, urgentemente, um processo de gestão estratégica na

A FarmaOffice é uma empresa de médio porte com sociedade limitada.

UNIDADE 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

1.1 Conceito de estratégia

Esse conceito aplicado à disciplina de Gestão Empresarial conquistou importância e desenvolveu

A palavra estratégia vem de strategós:

stratos = exército + ago = liderança ou comando

Inicialmente, o significado de estratégia era arte do general e designava o comandante militar.

Comentário – Variações da palavra estratégia

origem grega da palavra estratégia

O ambiente de negócios passou a apropriar-se do pensamento estratégico, sendo o desenvolvimento desse

1.2 Teorias de Mintzberg e Quinn

Mintzberg aborda o significado de estratégia por meio dos chamados 5 Ps.

A realidade exige adaptações da estratégia pretendida durante o percurso de implantação.

De acordo com o segundo P, a estratégia é a consistência do comportamento ao longo do tempo.

Como perspectiva, a estratégia volta-se para:

A estratégia é um artifício aplicado para ganhar participação de mercado por meio de um

Exemplo – Estratégia como estratagema

Nesse caso, a verdadeira estratégia é a ameaça de expansão, não a expansão em si.

Na visão de Mintzberg e Quinn, existem três níveis de estratégia.

Estratégia competitiva ou de negócio

Atenção! É necessário identificar as principais premissas e características das escolas de pensamento

1.3 Administração Estratégica

Para Meirelles, cronologicamente, a Administração Estratégica passou pelas seguintes etapas:

A Administração Estratégica uniu, em um mesmo processo, planejamento e administração, adicionando-lhes

Um dos principais pensadores da Administração Estratégica é Igor Ansoff.

O planejamento da postura estratégica preocupa-se com dois desafios:

1.4 Síntese da unidade

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

2.1 Gestão Estratégica

As interpretações sobre Gestão Estratégica têm evoluído ao longo do tempo.

Na Gestão Estratégica, devem ser levadas em consideração as mudanças ambientais e as capacidades da

2.2 Características da Gestão Estratégica

Vejamos a figura a seguir:

O fenômeno da globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional, e seu conceito

Proatividade e foco participativo

Uma organização inovadora consegue:

Devemos aprender continuamente.

O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva renovável.

Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propósito claro e estratégico.

Essa proposta é resultado da convergência de cinco componentes ou disciplinas:

No processo de desenvolvimento da aprendizagem contínua, essas cinco disciplinas convergem para

Comentário – Eficácia versus eficiência

Unidades Estratégicas de Negócio

A Gestão Estratégica desenvolve UENs para:

As pequenas empresas possuem, geralmente, uma única UEN.

Exemplo – Caso desafiante