Resumos - Estratégia Empresarial

Estratégia Empresarial
Índice
I Conceitos Básicos ............................................................................................................................................................ 4
Estratégia Empresarial .................................................................................................................................................. 4
A importância da estratégia: ......................................................................................................................................... 4
Um modelo para a análise de estratégias competitivas ............................................................................................... 4
Processos de formação da estratégia ........................................................................................................................... 5
Do Posicionamento ao Movimento .................................................................................................................................. 5
Posicionamento ............................................................................................................................................................ 5
Movimento.................................................................................................................................................................... 5
Teoria Baseada Em Recursos ............................................................................................................................................ 6
Modelo VRIO ..................................................................................................................................................................... 6
Capacidade Dinâmica ........................................................................................................................................................ 7
Ambidestria ....................................................................................................................................................................... 8
II Formulação da Estratégia .............................................................................................................................................. 8
Visão, Missão e Valores ................................................................................................................................................ 8
Visão ........................................................................................................................................................................ 8
Missão ..................................................................................................................................................................... 8
Valores .................................................................................................................................................................... 8
Objetivos ....................................................................................................................................................................... 9
Análise do Meio Envolvente ............................................................................................................................................. 9
→ Envolvente Global / Mediata ................................................................................................................................ 9
→ Envolvente da Indústria/ Imediata ....................................................................................................................... 9
5 Forças de Porter ....................................................................................................................................................... 10
Tipos de Competição................................................................................................................................................... 10
Análise do Concorrente............................................................................................................................................... 11
Competitive Index ............................................................................................................................................. 11
Análise da Segmentação ............................................................................................................................................. 11
Grupos Estratégicos .......................................................................................................................................... 11
Fatores Críticos de Sucesso ......................................................................................................................................... 11
Qualidade .................................................................................................................................................................... 12
Estratégias Planeadas VS Estratégias Realizadas ........................................................................................................ 12
Estratégias Deliberadas VS Estratégias Emergentes ................................................................................................... 12
Estratégias Implícitas VS Estratégias Explícitas ........................................................................................................... 12
Ética e Responsabilidade Social .................................................................................................................................. 12
Lucro da Empresa........................................................................................................................................................ 12
Teoria dos Jogos .......................................................................................................................................................... 13
Análise SWOTi ............................................................................................................................................................. 13
III Estratégias de Negócio ................................................................................................................................................ 13
Baixo Custo.................................................................................................................................................................. 13
o Control Cost (1):.............................................................................................................................................. 14
o By-Pass Cost (2): ............................................................................................................................................. 14
Diferenciação .............................................................................................................................................................. 14
Especialização ............................................................................................................................................................. 15
Estratégia Best-Cost Provider (Combinação de Estratégias) ................................................................................ 15
Estratégia Focused Low-Cost (Especialização nos Custos) .................................................................................... 16
Estratégia Focused Differentiation (Especialização na Diferenciação)................................................................. 16
Estratégia Blue Ocean vs Red Ocean .......................................................................................................................... 16
Blue Ocean Strategy .................................................................................................................................................... 16
Curva de Valor ................................................................................................................................................... 17
IV Estratégias Corporativas ............................................................................................................................................. 17
Alianças Estratégicas ................................................................................................................................................... 17
→ Non-Equity Alliance .................................................................................................................................. 17
→ Equity Alliance ............................................................................................................................................ 17
→ Joint Venture ............................................................................................................................................... 18
Integração Vertical ...................................................................................................................................................... 18
Outsourcing Estratégico .............................................................................................................................................. 18
Diversificação .............................................................................................................................................................. 18
Internacionalização/Globalização ............................................................................................................................... 19
Fusões e Aquisições .................................................................................................................................................... 19
V Implementação da Estratégia ...................................................................................................................................... 19
1. Objetivos de curto prazo (1 ano ou mais) ........................................................................................................... 19
2. Táticas Funcionais Específicas ............................................................................................................................. 20
3. Táticas Facilitadoras ............................................................................................................................................ 20
• Políticas de empowerment: .................................................................................................................... 20
• Políticas de recompensa:........................................................................................................................ 20
Cultura Organizacional ................................................................................................................................................ 20
A Ética e Responsabilidade Social das Empresas (Continuação) ................................................................................ 21
Ética no Negócio ............................................................................................................................................... 21
Abordagens à Conduta Ética nas Organizações .................................................................................... 21
Responsabilidade Social da Empresa ......................................................................................................... 22
Globalização dos Mercados e Competição ................................................................................................................. 22
Estratégias Internacionais (recursos vs capacidades) ................................................................................................. 23
Conceção de uma Estratégia Global ......................................................................................................... 23
Governação Organizacional ........................................................................................................................................ 25
Controlo Da Estratégia ................................................................................................................................................ 27
Controlo Das Premissas .............................................................................................................................................. 27
Controlo Da Implementação .................................................................................................................................. 28
Controlo De Alerta Especial ................................................................................................................................... 28
Controlo Operacional ............................................................................................................................................. 28
Balanced Scorecard ..................................................................................................................................................... 28
I Conceitos Básicos
Estratégia Empresarial – padrão de decisões que determina e revela o propósito e objetivos de uma empresa
com vista a criar uma vantagem competitiva sustentável (lado da procura); requer a formulação das principais políticas
e planos para atingir esses objetivos (lado da oferta); engloba a formulação e a implementação da estratégia; incide
em decisões relacionadas com:
- a gama de negócios que a empresa deve seguir
- o tipo de empresa humana e económica que é ou pretende ser
- a natureza da contribuição económica e não económica que pretende fazer aos seus stakeholders
- a relação das organizações como o seu meio envolvente numa perspetiva de longo prazo
- os recursos (pontos de crescimento sustentado) e capacidades de que dispõem ou necessita
A perspetiva mais pertinente é a que considera que:
A ESTRATÉGIA DIZ RESPEITO AO FUTURO DA EMPRESA E PENSA NOS PROCESSOS DE DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS,
MEIOS DE OS ATINGIR COMO UM CONJUNTO DE PROCESSOS INTEGRADOS E COERENTES.
A importância da estratégia:
Uma estratégia determinante para o sucesso deve ter quatro características:
1. Objetivos simples, consistentes e a longo prazo (claramente definidos)

2. Uma compreensão profunda do meio competitivo (estudo da envolvente: público alvo, mercado)
3. Uma avaliação objetiva dos recursos (pontos fortes e pontos fracos)
4. Implementação eficiente
Portanto, as FASES DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA passam por:
1. Análise 2. Formulação 3. Implementação 4. Controlo
Um modelo para a análise de estratégias competitivas

A estratégia será o elo de ligação entre a organização e o meio envolvente fazendo com que a primeira se adapte
constantemente. Para tal, há que ter em conta os seus (1) objetivos e valores, (2) recursos e capacidades e (3) a
estrutura organizacional e sistemas (forma como a empresa está organizada) de modo a que possa enfrentar um meio
envolvente cada vez mais turbulento.
Processos de formação da estratégia

→ Racional: estratégia definida através de uma série de etapas sequenciais, racionais e analíticas e envolve um
conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade económica, de modo a ajudar os gestores na análise
das alternativas estratégicas e tomada de decisão. Este processo é formalizado através de um plano.
→ Negociado: oposto ao modelo da racionalidade. Este processo torna o plano num instrumento secundário e
considera como o mais importante, para a formulação da estratégia, o processo de negociação e a sua
aceitação pela estrutura organizacional. É dado mais ênfase à dimensão social e política do que à económica.
→ Em construção permanente: a estratégia vai-se formando através da aprendizagem sobre a envolvente e das
capacidades internas da envolvente e da forma de relacionar estes dois pontos. As ações que vão sendo
desenvolvidas tenderão a convergir num único comportamento e darão origem a uma estratégia.
Conclusão: Os processos não se devem considerar como mutuamente exclusivas, mas como complementares. A
formação da estratégia pode incluir a racionalização e planeamento estratégico, seguindo-se a negociação com atores
externos e internos para tornar o processo aceitável e flexível, não desprezando o processo de aprendizagem.
Do Posicionamento ao Movimento
Adequação Estratégica Intenção Estratégica
Posicionamento: Movimento:
-SWOT -Estratégia baseada nos recursos
-Vantagem Competitiva -Transformação permanente
O Posicionamento e Movimento são duas filosofias de Gestão Estratégica diferentes. De acordo com a filosofia do
posicionamento devemos analisar de fora para dentro (o objeto de análise é a envolvente). De acordo com a filosofia
do movimento devemos analisar de dentro para fora (o objetivo de análise é a organização).
Posicionamento implica uma adequação estratégica, ou seja, a organização tem de se adequar às forças externas,
o que pressupunha dois princípios fundamentais:
- para assegurar a sua sobrevivência a empresa necessita de se adaptar à sua envolvente

- para ter sucesso a empresa deve construir uma vantagem competitiva e seguidamente defendê-la
Análise SWOT Vantagem Competitiva

Modelo que visa o diagnóstico das forças e fraquezas Trata de compreender com precisão os determinantes
internas, bem como as oportunidades e as ameaças do mercado e dos concorrentes de uma indústria de
externas, para formular uma estratégia. modo a identificar os fatores de sucesso.
Desenvolveu-se, ao longo dos anos, segundo três eixos: Por outro lado, ao termos uma noção dos nossos
→ Temporal: identificação de possíveis futuros da concorrentes vamos adaptar a nossa estratégia.
envolvente, para melhor ajustar as reacções da A matriz representa as atividades da empresa segundo
empresa, através de métodos de previsão duas variáveis: posição concorrencial e atratividade do
→ Espacial: cada segmento tema sua análise SWOT sector.
→ Concorrencial: comparação das forças e fraquezas
da empresa face aos seus concorrentes
Movimento baseia-se num fenómeno em que a velocidade da evolução da concorrência e dos mercados é de tal
ordem que torna a envolvente muito instável (turbulenta), de modo que a única "posição defendida" é o movimento,
com o objetivo central de viver a perturbação, em permanência. O principal objetivo da estratégia não é mais a
adaptação às condições da concorrência, mas a sua transformação e renovação. A organização baseia-se então nos
seus recursos. Os recursos e sobretudo o modo como estes são combinados são diferentes em cada organização. Para
ser bem-sucedida, a empresa deverá:
- conciliar vantagens competitivas múltiplas e não duráveis; e

- mudar a posição antes que a concorrência tome a iniciativa, pois posição concorrencial não é durável nem defendível
Estratégia baseada em Recursos Transformação Permanente

Afirma que as organizações conseguem uma vantagem Contudo, as organizações sabem que a forma como vão
competitiva ao adquirirem ou desenvolverem recursos agrupar os seus recursos vai ser eventualmente copiada
superiores ou uma combinação de recursos superior. pela concorrência, logo o principal objetivo é inovar,
Deste modo o objetivo de uma empresa consiste em através da transformação permanente. O problema
obter ou organizar recursos que sejam superiores aos central da corrente da intenção é a renovação constante
dos seus concorrentes. As competências distintivas da das condições da concorrência resultante da redefinição
empresa baseiam-se nos seus recursos e capacidades, da postura estratégica da empresa.
que podem ser representados por ativos tangíveis, tais Inovar é o mais importante.
como sistemas de distribuição, invenções patenteadas Para que as empresas consigam ocupar “um bom lugar”
ou economias de escala ou por ativos intangíveis, tais no mercado (zona de lucro) devem basear-se uma
como reputação, imagem de marca ou o potencial dos configuração estratégica que assenta em dois pilares:
recursos humanos. Capacidade é a combinação de → Necessidade/desejo do Cliente (determina a cadeia
recursos. Para produzir com qualidade há que combinar de valor)
de forma eficiente os recursos. → Recursos e competências da Organização
Teoria Baseada Em Recursos

1. Identificar e classificar os recursos da organização. Geralmente há dois tipos de recursos, intangíveis e tangíveis.
Avaliar as forças e fraquezas em relação aos seus concorrentes. Identificar as oportunidades para uma melhor
utilização dos recursos. Nesta fase devemos estar sempre atentos ao nosso meio envolvente.
2. Identificar as capacidades da organização: o que podemos fazer de um modo mais efetivo que os nossos
concorrentes. A Capacidade é a combinação dos recursos. Há diferentes formas de combinar recursos.
3. Avaliar o potencial gerador dos recursos e capacidades em termos do seu potencial para uma vantagem
competitiva e da sua apropriação dos seus retornos. Há que manter a Vantagem Competitiva através da
inovação.
4. Selecionar a Estratégia que melhor explora os recursos e capacidades da organização considerando as
oportunidades externas. A Estratégia deve ser vista como um processo.
Tangíveis Intangíveis Humanos
Financeiros (cash, capacidade Tecnologia (patentes, direitos Habilidades (Saber fazer)

de endividamento) de autor, segredos comerciais)
Capacidade de colaborar e
Físicos (instalações. Reputação (marca, capital comunicar
equipamentos, terrenos, social)
recursos minerais) Motivação
Cultura
→ Recursos: são os ativos produtivos que uma empresa detém;

→ Capacidades: é o que uma empresa consegue fazer com a combinação dos recursos;
Modelo VRIO
O modelo VRIO estabelece uma perspetiva de potenciar os recursos internos da organização como potenciadores de
vantagem competitiva sustentável, em vez do ambiente externo.
Os recursos proporcionam vantagens competitivas e sustentáveis quando tem 4 características essenciais: ser valioso,
raro, inimitável, e explorado pela organização.
→ Para aferir o Valor de um determinado recurso ou capacidade temos de saber responder à seguinte questão: O
Recurso ou Capacidade permite que uma empresa explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça? Se não
o permitirem são considerados fontes de custo e ineficiência.
→ Para aferir a Raridade: Quantas organizações já possuem determinados recursos valiosos e determinadas
capacidades valiosas? A raridade remete para um determinado ponto temporal, não significa que será para
sempre raro.
→ Para aferir a Inimitabilidade: As organizações que não possuem um determinado recurso ou capacidade
enfrentam uma desvantagem de custo para obter ou desenvolver em relação a todas aquelas que já os possuem?
Os recursos/ capacidades podem ser inimitáveis tendo em conta a sua dificuldade ou o custo de os obter. Ou seja,
se for fácil de imitar deixa de ser uma vantagem. Queremos um recurso muito difícil de imitar.
→ Para aferir se um determinado recurso ou capacidade é Explorado pela Organização: Uma organização deve estar
organizada para explorar ao máximo o potencial competitivo dos seus recursos e das suas capacidades. Para tal,
deverá coordenar os seus processos, políticas, cultura e estrutura organizacional de modo a explorar ao máximo
estes recursos e capacidades valiosos, raros e difíceis de imitar.
Capacidade Dinâmica está muito voltada para dentro da empresa. É a habilidade da organização integrar,
construir e reconfigurar competências internas e externas para se adaptar a envolventes em mudança rápida.
Observar e conseguir as oportunidades. As capacidades dinâmicas são distintas das capacidades operacionais, estas
pertencem às operações correntes da organização. Por sua vez, as capacidades dinâmicas são “a capacidade de uma
organização propositadamente criar, ou modificar a sua base de recursos” (Não basta termos os melhores recursos e
sim saber como os recursos interagem entre si. Os recursos têm de trabalhar bem juntos. Os recursos intangíveis e as
capacidades são mais difíceis de replicar).
No estudo das capacidades dinâmicas podemos identificar duas correntes de pensamento:
1. A corrente Teeciana: importa-se mais com as envolventes dinâmicas

2. A corrente Eisenharditiana: importa-se com todas as envolventes
Corrente Teeciana Corrente Eisenharditiana

“a aptidão da empresa em integrar, construir e reconfigurar as suas “as rotinas organizacionais e estratégicas
competências internas e externas por forma a responder a envolventes que permitem à organização reconfigurar
em constante mudança”. O que importa para as organizações é a os seus recursos consoante o dinamismo
agilidade para: (1) Detetar e configurar oportunidades (Sensing do mercado à medida que este emerge,
dynamic capabilities); (2) Agarrar as oportunidades (Seizing dynamic colide, se divide, evolui ou desaparece”. É
capabilities); (3) Manter a competitividade aprimorando, combinando um repensar a construção de estratégia.
e protegendo e quando necessário, reconfigurando os ativos tangíveis
e intangíveis da organização (Transforming dynamic capabilities).
Ambidestria é o equilíbrio entre a Descoberta e a Exploração. Há uma necessidade de balancear de uma forma
dinâmica os recursos de uma organização de acordo com os propósitos e tarefas.
Descoberta (Exploration) Exploração (Exploitation)

descrita por termos tais como pesquisa, está associada a termos tais como refinamento, produção,
tomada de risco, experimentação, eficiência, seleção, implementação e execução. Tem tudo a ver com
flexibilidade e inovação. É a descoberta de o olhar para dentro da organização e tornar os nossos recursos mais
oportunidades no meio envolvente (fora). eficientes. Exploração é a procura contínua e meticulosa da
perfeição e refinamento. A Exploração torna, ao mesmo tempo, as
coisas mais eficientes.
II Formulação da Estratégia
Visão, Missão e Valores
Visão estratégica corresponde ao que a empresa se pretende tornar no longo prazo, ao conjunto de aspirações para
o futuro, mas não determina a forma de as alcançar. É um mapa que guia o futuro da empresa, indicando-lhe a direcção
a seguir.
Missão não é mais do que uma declaração escrita que procura traduzir os ideais e orientações globais da organização
para o futuro. Deve reconhecer a razão de ser da empresa que justifica a sua existência. A sua criação define o padrão
de comportamento dos trabalhadores logo deve estar de acordo com os valores da organização. É importante que
seja conhecida por todos o seus membros e que tenha uma certa estabilidade temporal, sendo apenas mudada
quando as condições competitivas se alteram.
Valores são as crenças, princípios e a conduta da organização. Explicita de forma objetiva o comportamento desejado
e cria um ambiente onde as pessoas desejam pertencer. É a definição dos princípios e reforça mutuamente a visão e
a missão. Os valores não são negociáveis.
Objetivos
Consiste em converter a visão em objetivos específicos e resultados que a gestão pretende obter. Os objetivos devem
ser SMART:
Os objetivos são mais TOP-DOWN que BOTTOM-UP e permitem medir o desempenho e o progresso. A organização
que pretende atingir os seus objetivos, deve premiar, compensar, reconhecer os recursos humanos (dinâmica de
sistemas, ciclos de feedback positivo e negativo). Existem 2 tipos de objetivos:
→ Financeiros: relacionados com o desempenho no curto prazo (aumento do lucro);

→ Estratégicos: relacionados com a sustentabilidade e prosperidade (perspetiva mais de longo prazo – aumentar %
da quota de mercado); objetivo onde a organização concentra maior número de recursos, atenção e medição
De modo a monitorizar os nossos objetivos e tê-los sempre presentes, a organização pode adotar o Balanced
Scorecard. A organização tem obrigatoriamente que fazer um breakdown dos objetivos para toda os níveis da OBS
(Organization Breakdown Structure).
Análise do Meio Envolvente

É muito importante estarmos sempre atentos ao nosso meio envolvente. A organização é um sistema aberto
envolvido num outro sistema aberto que se designa por envolvente. Consideramos 2 tipos de envolvente:
→ Envolvente Global / Mediata (o conjunto de variáveis que a organização não controla) - Deve-se analisar
todas as influências externas que afetam as decisões e o desempenho, através da análise PESTAL (permite, a partir
do contexto externo, entender um conjunto de movimentos que são relevantes para que se possa, através do
ponto de vista de estratégia, trabalhar a minha SWOT). Os fatores externos e a forma como estes podem afetar
ou condicionar a organização e podem ter um efeito positivo ou negativo na organização. Podem determinar ou
alterar a estratégia da organização.
→ Envolvente da Indústria/ Imediata (o conjunto de variáveis que a organização controla, através das 5
Forças de Porter) – Nesta análise existem 3 players:
o Fornecedores – entidade relevante do ponto de vista de entrarem na nossa cadeia de valor. Temos de ter uma
ótima relação com os nossos fornecedores;
o Clientes – hoje em dia temos muito clientes infiéis. São a razão da nossa existência. Temos de conhecer as
razões pelas quais os clientes nos abandonam para saber como melhorarmos. O cliente é a nossa prioridade;
o Concorrentes – Na visão mais purista, qualquer concorrente é para abater. Numa visão mais evoluída, o
concorrente tem maneiras de cooperar conosco porque vamos encontrar falhas no concorrente e tentar
superá-los. Temos duas abordagens ao olhar para o concorrente: Analisamos os defeitos do concorrente para
os superar e aprender com os seus erros; A cooperação entre concorrentes é importante para ultrapassarmos
dificuldades juntos.
Com estes players, existem três relações:
o criar valor para o cliente e entender o cliente;

o adquirir produtos e serviços aos fornecedores e entender e ter relações de confiança com fornecedores;
o gerar competição e entender a concorrência.
5 Forças de Porter
São os pilares de uma empresa, e se algum mudar, deve-se reavaliar seu posicionamento estratégico
→ Ameaça de Entradas de Novos Concorrentes: intensificaria a competitividade e reduziria a sua atratividade

(potenciais níveis de rentabilidade). Quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação
por parte dos concorrentes já estabelecidos, mais difícil se torna a entrada no sector. Ao ultrapassar determinadas
barreiras fica também determinado o grau de de ameaça que os novos concorrentes representam.
→ Ameaça de Produtos Substitutos: Um produto substituto é aquele que cobre as mesmas necessidades que o
nosso, ou seja, é aquele que apresenta as mesmas funções do ponto de vista do cliente. A existência destes
produtos limita o benefício potencial do sector. Quanto melhor for a qualidade e mais baixo for o preço dos
produtos substitutos, pior será a rentabilidade do sector.
→ Poder de Negociação dos Fornecedores: À medida que o poder de negociação dos fornecedores aumenta (por
existirem variadas empresas interessadas, por exemplo), a atratividade do sector diminui. Eles têm a capacidade
de influenciar a rentabilidade do sector através de alterações nos preços, na qualidade e nos prazos de entrega
dos produtos.
→ Poder de Negociação dos Clientes: À medida que aumenta o poder de negociação dos clientes (por haver diversas
alternativas), a atratividade do sector diminui. De facto, os clientes têm a capacidade para minimizar a
rentabilidade de um sector, obrigando a que as empresas baixem os seus preços e exigindo maiores níveis de
qualidade e serviços. Esta situação leva, por vezes, a que muitas empresas menos competitivas se deteriorem
economicamente.
→ Rivalidade entre Concorrentes: Em alguns sectores as empresas competem de forma muito agressiva, por vezes
a competição faz com que os preços desçam até ao nível dos custos (margem baixa) ou no intenso investimento
em Marketing e I&D.
→ Uma nova força foi adicionada ao modelo de Porter, os fornecedores de produtos complementares.
Quanto maiores (menores) forem as forças, menos (mais) lucrativo e atrativo é o mercado.
Tipos de Competição
O Modelo de Porter permite determinar a intensidade da competição e o nível de lucro de uma indústria/negócio.
Existem 2 tipos de competição:
o Horizontal Competition:
dos produtos substitutos, dos

potenciais novos players, dos
rivais estabelecidos;
o Vertical Competition:
poder dos fornecedores e dos

clientes.
Análise do Concorrente pressupõe 3 objetivos principais
para “competitor intelligence”:
→ Prever as estratégias e decisões do concorrente;

→ Prever como é que o concorrente reage a iniciativas;
→ Determinar como é que o comportamento do
concorrente pode ser influenciado.
Competitive Index
A avaliação do competidor é uma perceção da realidade, a
mesma deverá ver obtida de várias fontes para eliminar
ruído e distorção. A avaliação da própria empresa deverá
ser realizada por alguém independente de forma a que esta
seja objetiva e realista.
Análise da Segmentação consiste em desagregar

indústrias em mercados específicos. A competição pode
variar radicalmente de mercado para mercado tendo em
conta os Fatores Críticos de Sucesso, os tipos de clientes e
o modelo de negócio. O objetivo é dividir e redividir os
mercados para procurar os clientes mais lucrativos.
Grupos Estratégicos
É um tipo de segmentação da indústria baseado na

análise de grupos com a mesma/próxima estratégia de
competição. Tipicamente as margens de negócio são
muito similares dentro do grupo estratégico. Um
produto genérico pode não encontrar lugar no
mercado. Uma abordagem “Taylor Made” é muito
importante para distinguir o nosso produto do dos
concorrentes (Entre as bubbles há espaços para a
criação de estratégias mistas).
Fatores Críticos de Sucesso

Temos de identificar os factores
que na envolvente da empresa
determinam a sua sobrevivência
e prosperidade – factores chave
de sucesso.
Qualidade é um vetor integrador muito importante. Define-se com um produto ou serviço que satisfaça as
necessidades presentes e futuras dos clientes. A organização sustém uma escuta permanente dos clientes,
concorrentes e mercados que permite obter vantagem competitiva.
Atualmente a concorrência mundial exige compreender as necessidades do consumidor e satisfação imediata a baixo
custo, fornecer produtos de qualidade e fiabilidade, manter atualização tecnológica, política e social e antecipar as
necessidades de 1 a 10 anos do consumidor. Para o efeito é necessário formar continuamente os recursos. O PDCA é
a ferramenta de melhoria contínua.
Estratégias Planeadas VS Estratégias Realizadas

Uma Estratégia Planeada pressupõe uma relação futura entre a empresa e o meio envolvente, isto é, objetivos de
longo prazo de modo a conceber o rumo ao negócio. Uma Estratégia Realizada pressupõe uma relação existente entre
a empresa e o meio envolvente, isto é, posição adquirida pela empresa que resulta de ações passadas de modo a que
se obtenha um padrão num fluxo de decisões. Estas duas estratégias devem complementar-se, ou seja, : aprender
com o passado e traçar novas direções para o futuro.
Estratégias Deliberadas VS Estratégias Emergentes

Uma Estratégia Deliberada é realizada de acordo com o que estava planeado e através de um processo controlado e
baseadas num plano objetivo de direção. Uma Estratégia Emergente é composta por padrões de ações consistentes
realizadas apesar (ou na ausência) da estratégia, baseados em aprendizagem e feedback. Os dois extremos de atuação
devem ser evitados, pois são perigosos para a organização.
Estratégias Implícitas VS Estratégias Explícitas

Uma Estratégia Implícita não tem um planeamento formal, mas sim, um pensamento estratégico, baseado em
experiência e conhecimento do meio e tipicamente está ligada a uma visão empresarial de empresas de pequena e
média dimensão. Uma Estratégia Explícita tem uma divulgação e compreensão restrita, nomeadamente face ao
exterior. Tem lugar em grandes empresas.
Ética e Responsabilidade Social

→ Identificar os stakeholders;
Incorporar os interesses dos → Compreender as suas preocupações e reclamações;
stakeholders na missão é a base da → Reconciliar as preocupações e definir prioridades;
ética e da responsabilidade social: → Coordenar estes elementos com a missão da organização.
→ Crescente preocupação pelo ambiente;

Os 3 fortes movimentos que estão a → Aumento do poder do cliente;
impulsionar a RS são: → Globalização dos negócios.
Para reagir a estes 3 movimentos, a → Proativa: fazer da RS uma base para a sua missão;
organização pode adotar 2 tipos de → Reativa: adotam a RS quando são obrigadas ou após incidente.
abordagem:
Lucro da Empresa
O lucro de uma indústria nunca é aleatório, nem depende de fatores específicos, é determinado de forma sistémica
pela estrutura da indústria. O lucro de uma indústria mede-se em:
→ ROE (Return on Equity) = Resultados Líquidos / Capital Próprio - Rentabilidade dos capitais próprios que mede a
percentagem de lucro anual por cada euro investido. Medida usada por acionistas e investidores.
→ ROA (Return on Assets) = Resultados Líquidos / Ativo - Rentabilidade dos ativos da empresa (máquinas,
equipamentos, bens, patentes, stocks) em gerarem resultados. Comparável apenas dentro da mesma indústria/
setor. Não se pode comparar o rácio de empresas de exploração industrial (elevado valor da infraestrutura) com
empresas de serviços.
→ EVA (Economic Value Added) = Resultados Líquidos – Custo do Capital Investido - Valor criado para os acionistas
menos o custo de oportunidade do capital investido.
Teoria dos Jogos

- estuda situações estratégicas onde jogadores escolhem diferentes ações na tentativa de melhorar seu retorno.
O modelo de Porter ignora a interação entre os players. Muitas decisões dependem de decisões de outros players. Ter
concorrentes é bom porque podemos extrair a informação dos relatórios de contas deles e através de rácios e cálculos
chegamos a conclusões em comparação com a nossa organização. Permite:
→ Ter uma estrutura para tomar decisões, um conjunto de conceitos e terminologia (identificar players e suas
opções e sequencia);
→ Prever o resultado de uma situação competitiva e identifica opções estratégicas.
Análise SWOTi
→ Strenghts: Recursos, capacidades e processos fortes;
→ Weaknesses: Recursos, capacidades e processos fracos;
→ Opportunities: Oportunidades do mercado;
→ Threats: Ameaças ao futuro da empresa;
→ Valores: Princípios e comportamentos;
→ Impacto na Sociedade: Relação com o contexto e o habitat.
Ao integrar os valores e o impacto na sociedade, a SWOTi obriga-nos a

pensar que as ações não devem ir contra os valores da organização e dos
gestores e devemos ter em conta o seu impacto na sociedade (todas as
ações têm um impacto na sociedade, negativo ou positivo).
III Estratégias de Negócio
Uma empresa que não tem capacidades dinâmicas, tem dificuldade em assumir mudança. Podemos distinguir 5
estratégias competitivas. Todas elas têm o objetivo de obter e manter a vantagem competitiva sobre os competidores.
É possível distinguir 2 dimensões de análise:
→ Target de Mercado: global (broad) ou nicho

(narrow);
→ Tipo de Vantagem Competitiva: baixo preço ou
diferenciação.
A perspetiva é relativa. Para gravitarmos entre quadrantes

temos de fazer benchmarking (busca das melhores práticas
de gestão da entidade numa determinada indústria e que
conduzem ao desempenho superior).
No eixo x temos uma lógica de preço do produto. No eixo

y trabalhamos a dimensão do mercado como um todo. Para
operar em cada quadrante há regras específicas.
Baixo Custo
Numa estratégia genérica de low-cost, a organização trabalha com custos mais baixos que a concorrência. As
características do produto/ serviço são essenciais para o cliente. A organização encontra uma abordagem de custos
baixos difíceis de copiar ou imitar pela concorrência e concentra-se em liderar pelo baixo custo em todo o processo,
não apenas em parte. Existem duas opções para realizar lucro através desta estratégia:
→ Mais clientes: reduzir os preços e atrair novos clientes aumentando o lucro;

→ Mais margem unitária: manter o preço e aumentar a margem aumentando o lucro.
Existem 2 abordagens para manter a estratégia:
o Control Cost (1): ter processos mais eficientes e maior produtividade; através de economias de escala, curvas de
aprendizagem, prevenção de erros e defeitos, gestão da capacidade, outsourcing de serviços, …
o By-Pass Cost (2): eliminar as atividades que no processo representem menor valor; através de compras on-line,
modelo EDI (Electronic Data Interchange) para sourcing, eliminar stocks e espaços (just-in-time), …
(1) Controlo de Custos (2) Renovação da Cadeia de Valor

1. Economias de escala
2. Curva de aprendizagem 1. Vender directamente ao consumidor
3. Recursos em plena capacidade 2. Eliminar actividades de alto custo desnecessárias
4. Aumentar vendas e diluir custos de I&D e publicidade 3. Localizações geográficas mais baratas
5. Melhorar eficiência da cadeia de valor 4. Eliminar atributos de produtos desnecessários
6. Software online (melhor eficiência operacional) 5. Linha de produtos menos vasta
7. Substituir materiais/componentes de alto custo 6. Produto frills free (produtos com especificações +
8. Economia de custo de mão-de-obra baratas)
9. Poder negocial – obter concessão dos fornecedores 7. Tecnologias online aplicadas
10. Integração Vertical vs Outsourcing
Fatores chave
1. Cultura organizacional cost conscious
2. Participação dos funcionários
3. Permanente benchmarking (1) Analistas; 2) Agências de informação; 3) Rede relacionamentos – stakeholders)
4. Monitorização intensa de orçamento
5. Programas de melhoria contínua – equipas kaizen
Quando funciona melhor
1. Competição pelo preço é vigorosa
2. Produto standard ou disponibilizado por muitos
3. Poucas maneiras de alcançar diferenciação com valor para os consumidores
4. A maioria dos consumidores uso o produto da mesma forma
5. Baixo custo de substituição
6. Compradores grandes e com poder negocial
7. Novos entrantes – preços predatórios para atrair consumidores e formar base
Riscos
1. Cortar nos preços em excesso – imagem da marca
2. Não baixar o suficiente os custos (para que a margem aumente)
3. Fixar na redução de custos e esquecer a qualidade
4. Métodos fáceis de copiar
Diferenciação
Numa estratégia genérica de diferenciação, a organização incorpora caraterísticas únicas que fazem com que o cliente
tenha preferência sobre o produto ou o serviço. A organização tenta encontrar formas de diferenciar que sejam difíceis
de imitar ou copiar pela concorrência e garantir que o custo de obter a diferenciação não ultrapassa o preço que o
cliente estar disposto a pagar. O cliente tem de perceber que o produto que está a comprar tem mais valor e que ale
o seu preço justamente. A perceção pode ser influenciada através do package, imagem, etc. Manter a diferenciação
implica uma inovação contínua e desenvolvimento, uma qualidade superior, a fidelização dos clientes e a
customização do produto/ serviço pelo cliente.
Estabelecer a diferenciação implica 4 abordagens:
→ Abordagem 1: aumentar as caraterísticas mantendo o preço;

→ Abordagem 2: aumentar a performance do produto;
→ Abordagem 3: aumentar as caraterísticas aumentando satisfação;
→ Abordagem 4: criar um produto conceptualmente diferente.
Princípios a ter em conta na estratégia de diferenciação

1. Compreender custos
2. Clara perceção da realidade (o que os outros estão a fazer e o que podemos fazer)
3. Tornar tudo difícil de imitar
4. Preços devem maximizar o lucro (não necessariamente maximizar a margem)
5. Não fazer mais que o estritamente necessário
6. Trabalhar com nichos de mercado (mais vale vender pouco com muita margem)
Fatores chave
1. Estabelecer o preço que se pretende;
2. Aumentar o valor de venda unitário;
3. Fidelizar o cliente à marca.
1. Diversidade de usos dados ao produto
2. Existem muitas formas de diferenciar e os consumidores dão valor
3. Poucos rivais com uma abordagem semelhante
4. Mudanças tecnológicas rápidas
5. Competição baseada em evoluções constantes das caracterísiticas
Riscos
1. Características de apelo são facilmente copiáveis
2. Compradores vêm pouco valor nos atributos de diferenciação (Gillette, quando as mulheres querem comprar)
3. Gastos excessivos para diferenciar, reduzindo o lucro
4. Diferenciação excessiva, excedendo as necessidades e perceção de valor do consumidor (iPhone 1 até 12)
5. Preço premium avaliado como muito alto pelo consumidor
6. Não realizar esforços para aumentar diferenças em relação aos rivais: qualidade, SPV, desempenho
Especialização

1. Nicho é suficientemente grande e com potencial de crescimento
2. Líderes na indústria não consideram importante uma presença nesse nicho
3. Difícil/Caro satisfazer as necessidades do nicho e dos compradores mainstream ao mesmo tempo
4. Indústria com vários nichos
5. Poucos concorrentes a especializarem-se no nicho
6. Lealdade do consumidor
Riscos
1. Concorrentes conseguem igualar as capacidades/recursos/atributos da empresa
2. Mudança de preferências
3. Segmento atrai muitos concorrentes
Estratégia Best-Cost Provider (Combinação de Estratégias)
Numa estratégia Best-Cost Provider, a organização combina o “low-cost” com ênfase na diferenciação, ou seja, agarra
em algo básico e cria sofisticação. Esta estratégia permite entregar um produto superior às expetativas do cliente e
dentro do preço esperado, ou entregar um produto mais barato com excelentes caraterísticas abaixo do preço dos
concorrentes. É a capacidade de desenvolver produtos diferenciadores a um preço mais baixo que a concorrência. É
um equilíbrio entre o low-cost e a diferenciação. Pegamos num produto estabelecido e adicionamos com
características diferenciadoras para elevar este produto a intermédio no mercado.
Estratégia Focused Low-Cost (Especialização nos Custos)
Numa estratégia Focused Low-Cost, a organização compete pelos preços mais baixos que a concorrência. Tem o
objetivo de servir um nicho e clientes melhor que a concorrência. Para tal, a organização tem de escolher um nicho
e ser o mais bem posicionado para servir o segmento. Um nicho é atrativo quando existe dimensão e potencial
suficiente para o lucro. Estes negócios são tipicamente “negócio da rua da amargura” e mal conseguem pagar as contas
(não têm hipótese face a competição). Isto porque o trabalho é low cost, as margens são pequenas, o que conta mais
é a relação que se tem com os clientes porque o produto não tem diferenciação.
Estratégia Focused Differentiation (Especialização na Diferenciação)
Numa estratégia Focused Diferenciação, a organização oferece características únicas ao segmento de mercado. Tem
o objetivo de servir um nicho de clientes melhor que a concorrência. Assegurar uma VC com um produto que vai de
encontro às preferências específicas de um grupo bem definido e restrito de compradores. O segmento é
suficientemente grande e apresenta potencial de crescimento; os líderes da indústria não consideram importante uma
presença no segmento; é difícil/caro satisfazer as necessidades do segmento e dos compradores mainstream ao
mesmo tempo; há poucos concorrentes a especializar-se no mesmo segmento; a especialização cria maior lealdade
do consumidor.
Estratégia Blue Ocean vs Red Ocean

A estratégia Blue Ocean consiste em explorar espaços de mercado ainda não explorados, criando uma nova procura.
Assim, as empresas que adoptam este tipo de estratégia conseguem obter grandes oportunidades de crescimento e
rentabilidade, visto que tornam a concorrência num factor irrelevante. Esta estratégia aposta também na
diferenciação, ou seja, oferece um produto/serviço nunca antes visto, acrescentando valor para os clientes.
As empresas que navegam em Blue Ocean têm uma visão reconstrucionista, tendo por base que a perspectiva das
fronteiras do mercado e a estrutura da indústria não estão pré-definidas e que podem ser construídas pelas acções e
convicções dos seus intervenientes.
Por oposição, na estratégia Red Ocean, as empresas exploram a procura existente, tentando superar os seus rivais e
à medida que o espaço de mercado vai ficando mais preenchido, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem.
Assim, os produtos/serviços destas empresas tornam-se meras mercadorias indistintas.
Através de uma abordagem convencional, estas empresas lutam para superar a concorrência através de uma posição
de defesa dentro da estrutura industrial existente. Deste modo, as empresas que navegam em Red Ocean têm uma
visão estruturalista, sendo que as condições estruturais da indústria estão pré-determinadas e as empresas são
obrigadas a concorrer entre si.
Blue Ocean Strategy

• Que atributos considerados indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
• Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões
setoriais?
• Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões
setoriais?
• Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser
criados?
A matriz das 4 ações funciona em complemento com a curva de valor. Através da curva de valor traçada é possível
identificar onde a organização pode reduzir, eliminar, criar e elevar de modo a emergir num novo mercado.
Curva de Valor
Através da curva de valor vamos reunir os FCS do setor e atribuir uma avaliação para cada concorrente a e nossa
organização consoante o FCS.
A linha verde resulta da matriz das 4

ações, ou seja, vemos onde a nossa
curva está e tentamos inverter a nossa
pontuação de modo a criar um
mercado onde somos o único player.
Leitura da Curva de Valor:
→ Empresa à deriva no oceano vermelho – qd a curva de valor da empresa confunde-se com as dos concorrentes.
→ Excesso de atributos sem retorno - qd a matriz de avaliação de valor mostra que os níveis da empresa são altos
em todos os atributos, a pergunta é: será que o retorno é compatível com investimento?
→ Estratégia incoerente - qd a curva de valor se comporta num ziguezague sem sentido, então a empresa não tem
uma estratégia coerente.
Exemplo do H3
(fast food)
IV Estratégias Corporativas
As estratégias corporativas devem criar valor de forma que o valor da empresa como um todo aumente, que as
empresas que formam o todo corporativo tenham mais valor do que teriam sob propriedade independente e que os
investidores não possam criar através do seu portfolio.
Alianças Estratégicas
As Alianças Estratégicas fortalecem a competitividade, acedem a expertise e capacidades e reduzem os custos.
Esforços colaborativos entre duas ou mais organizações independentes para o desenvolvimento, produção ou venda
de produtos ou serviços. Criam valor económico através do acesso a recursos e capacidades complementares e
permitem a alavancagem de recursos e capacidades existentes. Uma aliança é uma forma organizacional de troca que
deve produzir um ganho devido a alguma vantagem comparativa ou absoluta. Uma Aliança Estratégica exige uma
partilha de recursos, risco e controlo e dependência mútua.
Existem 3 tipos de alianças estratégicas:
→ Non-Equity Alliance (Alianças sem participação no capital): as empresas em colaboração não têm
participação no capital uma da outra, nem criam uma unidade organizacional independente. Ex: licenças,
acordos de distribuição, acordos de fornecimento.
→ Equity Alliance (Alianças com participação no capital): as empresas em colaboração acrescentam aos
contratos participação no capital uma da outra.
→ Joint Venture: as empresas em colaboração criam uma unidade legalmente independente na qual ambas
investem e da qual ambas partilham os lucros.
Integração Vertical
A integração vertical é a aquisição de outras organizações que atuem noutro ponto diferente do nosso na cadeia de
abastecimento/ valor de modo a expandirmos o nosso negócio e know-how. Quando uma empresa absorve fases
sucessivas da cadeia operacional, podendo assim estar presente em mais do que um setor.
Uma integração backwards/a montante é a integração de fornecedores. Conseguimos reduzir os custos se ao adaptar
o fornecedor à organização ou incrementando o custo ao garantir que o fornecedor não forneça a mais ninguém.
Outras vantagens são a inovação na cadeia de valor, customização de fornecimento e eliminação de partilha de
fornecimento com competidores.
Uma integração forward/ a jusante é a integração de retalhistas. Há uma maior proximidade com os clientes, redução
dos custos de distribuição e melhor gestão do stock.
Outsourcing Estratégico
Abdicar do desempenho de certas atividades e contratar empresas para as realizar – Outsourcing. Empresas externas
conseguem desenvolver estas atividades melhor ou então, com menores custos. A empresa pode querer focar as suas
energias nas atividades relacionadas com as suas capacidades distintivas (core) e/ou as mais críticas ao seu sucesso,
recorrendo assim ao outsourcing para outras atividades não cruciais ao negócio. É também benéfico para a redução
dos riscos associados à atividade.
Contudo, externalizar demasiadas atividades ou as atividades erradas pode reduzir ou enfraquecer capacidades
importantes da empresa, ou fazer com que a mesma perca o contacto com as atividades e expertise determinantes
para o sucesso a longo prazo da empresa.
Diversificação
O objetivo da diversificação é criar valor adicional através de sinergias do
negócio atual com um novo negócio. Ocorre sempre que uma organização
opera em duas ou mais linhas de negócio em diferentes mercados. exemplo
é a SONAE que se diversificou em retalho, comunicações e seguros. Aqui, a
SONAE expandiu para além da sua indústria e das organizações que se
localizavam antes ou depois de si na cadeia e abastecimento (deste modo, a
diversificação estava relacionada com a integração vertical). Há várias
formas de diversificar, através de aquisições, Start-up internas, joint-
ventures e parcerias ou integração vertical.
Esta estratégia é mais adequada quando é necessária uma entrada rápida no

mercado-alvo, há elevadas barreiras à entrada, a empresa não tem know-
how tecnológico e há concorrentes fortes e já estabelecidas no mercado.
→ Diversificação Relacionada: Implica a entrada em negócios onde existem compatibilidades estratégicas com as
atividades dos negócios atuais. Eleva a partilha da cadeia de valor e de fortes economias de escala. Permite
transferir conhecimento, partilhar recursos, combinar desempenho e explorar a marca. Está associada a
economias de gama - oportunidades geradas entre negócios para reduzir os custos. Surgem quando é possível
reduzir custos tendo dois ou mais negócios sob a mesma empresa / mesmo grupo empresarial. As oportunidades
de redução de custos podem resultar de inter-relações em qualquer fase ao longo das cadeias de valor de
diferentes negócios.
o Strategic fit - Na diversificação relacionada, verifica-se a transferência de conhecimento/ capacidades/
tecnologia de um negócio para outro e de reputação da marca entre negócios e a redução de custos através da
combinação de diferentes atividades relacionadas com os negócios numa única operação.
→ Diversificação Não Relacionada: Implica a entrada em negócios sem existência de compatibilidade estratégica
com as atividades de negócio atuais. Pressupõe negócios completamente diferentes sem partilha de economia de
escala. Apenas interessa explorar outras indústrias com potencial de negócio. Permite diversificar para qualquer
indústria onde exista potencial de realizar bons resultados financeiros. Não há ‘strategic fit’, relações significativas
na cadeia de valor e tema de unificação estratégica. As vantagens são a estabilidade de lucros e a diversificação
de riscos.
Internacionalização/Globalização
Uma vez definidas as orientações estratégicas para o país de origem, a empresa deve analisar a possibilidade de
transpor as suas operações para outros mercados geográficos. O processo de internacionalização da empresa deve
ser enquadrado com as competências e vantagens competitivas desenvolvidas no mercado doméstico. A empresa
deve decidir para onde e como se deve internacionalizar de modo a conseguir otimizar a competitividade dos recursos,
ativos e competências, criando vantagens competitivas de custo, diferenciação, rapidez e inovação.
Fusões e Aquisições
Fusões são operações económicas que agrupam duas ou mais empresas originando uma nova. Aquisições são a
compra de uma empresa por outra empresa. Em ambos os casos ocorre uma integração de operações, organização,
estratégia e controlo do capital.
V Implementação da Estratégia
Do planeamento à AÇÃO (do pensamento estratégico à OPERACIONALIZAÇÃO) – 4 fases da implementação:
1. Identificar objetivos de curto prazo

2. Iniciar tácticas funcionais específicas
3. Táticas facilitadoras
a. Comunicar políticas de
empowerment (delegar)
b. Estabelecer políticas de
recompensa
1. Objetivos de curto prazo (1 ano ou mais)

Os objetivos de curto prazo fornecem um guia específico do que deve ser feito, traduzindo a visão em ações. Os
objetivos de curto prazo devem operacionalizar os objetivos de longo prazo, evidenciar problemas e conflitos a gerir
preventivamente e identificar resultados mensuráveis a obter dentro de um determinado interno aceitável.
A relação entre planos de ação e objetivos de curto prazo é:
Objetivos SMART – identificam resultados mensuráveis dos planos de ação que são usados para controlar, corrigir e
avaliar. Outras caracterísitcas: aceitáveis, flexíveis, adequados, motivadores, compreensíveis.
2. Táticas Funcionais Específicas
As táticas funcionais são atividades-chaves em cada área para criar produtos e serviços. Fazem a tradução das
estratégias em ações para alcançar os objetivos de curto prazo. Cada atividade na cadeia de valor executa uma tática
funcional para suportar a estratégia e os objetivos.
Traduzem pensamentos estratégicos em acções rotineiras para atingir os objectivos de CP
• Actividades diárias a ser executadas (em todas as áreas) – prover os serviços e produtos da empresa
• Implementação de estratégias
• Ligação da rede de valor a cada actividade (ALINHAMENTO)
3. Táticas Facilitadoras
As Políticas são diretivas ou regras desenhadas para guiar o pensamento, a decisão e a ação de todos na
implementação da estratégia. Garantem a normalização de comportamento e pensamento.
• Políticas de empowerment: O Empowering é a formação, eliminação de níveis hierárquicos, alocação dos

colaboradores à inovação e a projetos (maximizando a automação).
o Políticas Organizacionais (muitas vezes não estão escritas, facilitam a implementação)
Regras e acções que se vão tornando consistentes e que, apesar de não serem formalizadas, são
internalizadas (intrínsecas)
1. Controlo directo sobre acção independente

2. Uniformidade no tratamento de situações semelhantes (padrão)
3. Decisões mais rápidas (respostas padrão)
4. Institucionalizam aspectos básicos do comportamento organizacional
5. Redução da incerteza nas tomadas de decisão
6. Contra a resistência á mudança
7. Respostas pré-determinadas a problemas rotineiros
8. Mecanismo para evitar decisões precipitadas ou mal-elaboradas
a. Evita variações decorrentes de humor,... (factores externos)
• Políticas de recompensa: O Sistema de Recompensas é bastante importante. O plano de recompensas para

executivos deve motivar os executivos a maximizar o valor para shareholders, através de stock options e cash.
o Tipos de políticas de recompensa:
1. Stock options – acções a preço fixo durante a permanência (staff participa no próprio crescimento)
2. Restricted stock – permanência mínima dessas acções (para o staff não se tornar corretor)
3. Golden handcuffs – reforma extra (mais comum)
4. Golden parachutes - indeminizações
5. Cash (Prémios/Bónus)
Cultura Organizacional
Tipos de Estruturas:
1. Funcionais Nota: com 1 e 3 é mais fácil

2. Divisionais ter cultura organizacional
3. Matriciais
homogénea; é mais difícil
4. Por equipas
com 2 e 4
5. Redes
Reestruturação (Downsizing): Eliminar
gestores intermédios e aumentar capacidade
instalada nos gestores de 1a linha (de base)
Reegenharia → Outsorcing: Eliminar

actividades que geram muitos custos e
problemas (em comparação com a geração
de valor)
Cultura Operacional → Sistema Colectivo de Valores (Empresa + Sector + Colaborador)
• Líder perfeitamente alinhado com a CO

o Transformacional vs Transaccional
o Focalização vs Consideração
Nota: poderá ser feita uma abordagem mais contingencial (e não de extremos)
Virtual Organization
“A temporary network of independent

companies – suppliers, customers,
subcontractors, even competitors – linked
primarily by information technology to
share skills, access to markets, and costs”.
Liderança Organizacional
Os gestores devem ter competências de

modo a liderar a organização:
A Ética e Responsabilidade Social das Empresas (Continuação)

Ética no Negócio
Consiste na aplicação de princípios e padrões éticos gerais às ações e decisões das empresas e à conduta dos seus
funcionários. A ausência de ética nas organizações pode ser vista como:
• The business of business is business;

• Procura (exacerbada) do interesse pessoal ou riqueza;
• Pressão para o cumprimento de objetivos;
• Cultura organizacional (bottom line acima do comportamento ético).
A ética nos negócios consiste no comportamento ético entre:
• Envolvente Cultural;
• Envolvente Profissional;
• Envolvente Industrial;
• Envolvente Organizacional;
• Características Pessoais;
• Intensidade do Assunto.
Abordagens à Conduta Ética nas Organizações
• Non-concerned, non-issue - (preocupações legais. Não há intervenção nem necessidade de tomada de

decisão);
• Damage control - (token gestures e intervir só em situações extremas. Proteger contra perigos de estratégias/
comportamentos não éticos);
• Compliance - (compromisso para com padrões éticos. Código, treinamento, procedimentos…);
• Ethical culture - (valor enraízado e parte da cultura. Peer pressure; whistle-blowing; stories and heroes).
Responsabilidade Social da Empresa
Conduta das organizações que contribuem para o bem da comunidade (sociedade mais justa)
• Relaciona-se com a ética no contexto organizacional

• mpacto do negócio na sociedade (ética = conduta das pessoas na empresa)
• Papel das empresas ultrapassa os seus objectivos económicos
• Contribuição construtiva na direcção de uma sociedade mais justa a longo prazo
Globalização dos Mercados e Competição

Tendências que afectam os negócios internacionais:
1. Agregação macroeconómica
2. Abertura de fronteiras
3. Avanços nas TIC
a. De onde podemos tirar custos para tornar mais competitivo
4. Convergência das necessidades do consumidor
5. Evolução dos países em vias de desenvolvimento
6. Problemas associados com aprendizagem
Benefícios
Custo Timing Aprendizagem Arbitragem
Economias de escala Janela de oportunidade Know-how – negócios globais Facilidades qe alguns países
Produzir noutros países Momento exacto para Centralização – especialistas criam (regras de mercado)
Redes sociais (custo mkt = 0) melhor explorar o reunem para criar soluções Localização de filial – acesso
Aumento do poder negocial lançamento de um produto eficazes a recursos
Fatores contra
Culturais Comerciais Técnicos Legais
Atitudes Distribuição Customização Standards Regulamentos
Gostos Comportamentos Capacidade de resposta
Presença física Segurança nacional
Ex.: Espanha, Islão Ex.: França, Alemanha Transporte
Ex.: China
Língua
Ex.: Angola
Riscos e Custos (entrada no estrangeiro)
1. Enquadramento legal 10. Quantidade/Capacidd dos recursos da empresa
2. Penetração nos canais 11. Protecção tecnológica própria
3. Reconhecimento da marca (p.e. Pastéis de Belém) 4. 12. Garantia de qualidade
Historial de internacionalização 13. Possibilidade de transferir operações p/ estrangeiro
5. Modalidades de internacionalização 14. Especificadade do produto
6. Variações cambiais (desvalorização) 15. Custos de penetração
7. Instabilidade política 16. Competitividade desses produtos no mercado
8. Diferenças culturais 17. Dimensão para alcançar economias de escala
9. Defesa da marca 18. Intensidade do investimento
Estratégias Internacionais (recursos vs capacidades)

Contruir presença no mercado global – Novos Desafios
1. Com que produtos/serviços se deve iniciar a

internacionalização
2. O que torna certos mercados locais mais
estratégicos?
3. Como escolher o processo de entrada no mercado
global?
4. Como transplantar “DNA” da empresa ao entrar
nos novos mercados?
5. Que abordagem se deve usar na concorrência
local?
6. Com que rapidez se deve avançar no processo de
globalização?
Conceção de uma Estratégia Global

Quando a empresa:
• Compete em mercados mundiais chave

• Sistema de negócios contituídos por atividades integradas e coordenadas entre fronteiras
Componentes de uma estratégia global (4):
1. Ambição global
2. Posicionamento global
3. Sistema de negócios global 4. Organização global
1. Ambição
Papel que a empresa quer desempenhar no mercado global – 5 tipos de player
2. Posicionamento
Tipos de escolha:
1. Escolha de países em que a empresa quer competir e papel que vão ter no portfolio global
2. Definição da proposta de valor para os produtos/serviços da empresa
3. Vantagens competitivas
3. Sistema de Negócios
Decomposição da cadeia de valor em elementos mundialmente distribuídos e integrados
4. Organização
Arquitetura organizacional capaz de apoiar e implementar 1. Ambição, 2. Posicionamento e 3. Sistema de negócios
Escolha do modelo organizacional depende:
1. Natureza do contexto competitivo da indústria

2. Posicionamento estratégico da empresa
Dimensões (4)
1. Estrutura (funcional, divisional, matricial, por equipas, em rede)

2. Processos/Sistemas
3. Cultura Organizacional
a. Coordenação
b. Gestão de RH …
Governação Organizacional
Três dinâmicas:
1. Prestar contas aos acionistas

2. Relações entre os stakeholders (interacção)
3. Relação da organização com o meio envolvente
Razões para estudar a Governação Organizacional
1. Sociedade cada vez mais próxima – como cada cultura aborda a estratégia? Gestores deslocam-se com facilidade
2. Economia mundial – grandes players contribuem para 86% da economia mundial, 2007(EUA, UE, Japão e China)
3. Modelo universal único
4. Mapa global mental
a. Estar ciente do que se passa nos diferentes mercados e como se faz gestão em todas as culturas
5. Pensar o mundo de forma complexa
6. Orientação teórica
i. Modelo Anglo-Americano (teoria da agência)
Modelo de cariz universal – aplica-se a muitas empresas
Baseado em:
• Incentivos monetários
• Interesses pessoais dos intervenientes (conflito de
interesses)
Empresas cotadas em bolsa (sem caras)
• Pequenos mecanismos para receber uma % no final

• Desinteresse do accionista para com o que se passa na empresa (só interessa o dinheiro)
o Gestores interesseiros – rede de influências
Agente principal: accionista (nomeia e reune quadro para tomar decisões) - modelo individualista
Linha normativa: como tem cariz universal, é norma (tudo tem cariz de incentivo monetário)
Linha irregular: os gestores, sempre que podem, enganam (escondem informação, oportunismo, corrupção)
ii. Modelo Germânico
Teoria da agência passa a um modelo baseado em cooperação empresarial e filosofia colectivista (que se prepetua
pelo país)
Conflito de interesses – passa pela sinergia de interesses e mecanismos de controlo tidos pelo stakeholders
• Há participação em mercado bolsista, financiado pelo Banco Nacional

• Os stakeholders “têm cara” – querem saber tudo ao pormenor
o O gestor tem de mostrar o que está a fazer aos sindicatos (1/3 da board)
Modelo individualista – passa a colectivista controlado pelas relações sociais (modelo de cariz social – o capital vem
atrás)
Agente principal – passa a economia cooperativista (cooperação entre empresas, com partilha de informação – cartéis
inter-empresariais)
• Regimes obrigatórios e abrangentes de SS
• Federalismos cooperativos
• Coligações governativas
• Formação e reconversão profissional
• Poucas horas de trabalho e altos índices de produtividade
Normativo e irregular – passa a normativo e regular
Outras caracterísitcas
• Desenvolvimento organizacional: TIG e qualificação dos RH

• Monitorização desempenho empresarial: todos stakeholders
• Reconhecimento de relações grupais e associações de LP
• Cooperação inventiva dos empregados
• Forte concentração da propriedade da empresa individual
• Responsabilidade social colectiva (vertente ambiental
• Foco de preocupação: formação e educação geral
• Correspondência próxima: proprietários e gestores de PME’s
• Gestão cooperativa e inovadora ente empresas
• Condução pelo produto e não pelo mercado
• Apoio de causas relacionadas com o 3o mundo
• Reputação: qualidade das relações (éticas)
• Financiamento bancário (não pelo mercado bolsista
• Custos operativos suportados por alguns stakeholders
iii. Modelo Japonês
Muito semelhante ao modelo germânico:
• Ligações grupais e morais

• Técnica
• Relacionamento inter-empresa
(keiretsu – empresas unidas para
fins económicos)
• Emprego para toda a vida
• Integração vertical
• Família no topo das preocupações (família normalmente presente em toda a cadeia de valor
Controlo Da Estratégia
Controlo: diferenças entre o projetado/desejado vs atingido (esforço permanente para atingir os objetivos delineados)
Controlo estratégico: surge como a base para a adaptação das ações e direções estratégicas da empresa. É o
acompanhamento da estratégia à medida que está a ser implementada, detetando problemas ou mudanças nos
pressupostos subjacentes à mesma, e fazendo os ajustes necessários.
As mudanças na envolvente e na situação interna da organização no espaço de tempo entre a implementação inicial
da estratégia e a obtenção dos resultados esperados traduzem necessidade de navegar através destas mudanças.
o Princípios de controlo de gestão (8):

• Dimensão financeira e não financeira
• Descentralização das decisões
• Alinhamento com a estratégia
• Ação – instrumentos de pilotagem (ajuste constante)
• Futuro – estratégias forward looking (pressupostos)
• Deve atuar sobre os homens
• Gestão de inventivos – formulário de avaliação de desempenho
• Gestão de 1ª linha
o Sistemas de controlo de gestão:

• Conhecer como a organização cria valor para os stakeholders (métricas de performance)
• Expectativas de valor (6):
1. Accionistas – resultados financeiros

2. Clientes - satisfação
3. Colaboradores – motivação, bem-estar
4. Gestores – eficácia, eficiência, reconhecimento
5. Estado – contribuições (impostos, emprego...)
6. Credores – cumprimento do compromisso
o Principais aspectos da performance (5):

1. Alinhamento – não há estratégia se não houver alinhamento (convergência entre iniciativas individuais vs
organizacionais)
2. Focalização – no que é crítico para a empresa
3. Integração – todos conhecem os trabalhos de cada um (ter acesso a todos os BSC) (Resultados e atividades)
4. Confronto – no menor tempo possível, para poder actuar o mais rápido possível (planeado vs realizado)
5. Seletividade – focar nos “geradores de valor”
o Existem 4 tipos básicos de controlo estratégico:

• Controlo das premissas – análise da envolvente (perceber as tendências);
• Controlo dos planos de ação/implementação - procedimentos;
• Controlo de alerta especial – mais periódico;
• Controlo de vigilância estratégica – mais continuado.
Controlo Das Premissas

Verifica sistematicamente e continuamente se as premissas ainda são válidas. Essas premissas estão relacionadas com
fatores da envolvente global ou relacionadas com fatores da indústria. É importante que a organização escolha as
premissas em que a mudança é provável e que a mudança teria um grande impacto sobre a empresa e a sua estratégia.
A organização deve identificar e tomar nota das premissas chave no processo de planeamento. Atribuir
responsabilidade pela monitorização dessas premissas (a fontes de informação qualificadas). Evitar information
overload. Atualizar as premissas chave e identificar áreas chave dentro da empresa ou elementos chave da estratégia
que seriam mais/significativamente afetados por mudanças em determinadas premissas (e pré-definir ajustes
necessários).
Controlo Da Implementação
É concebido para avaliar se a estratégia deve ser alterada à luz dos resultados associados às ações incrementais de
implementação da estratégia. Podemos denotar 2 tipos de controlo da implementação:
• Monitorização dos impulsos estratégicos;

• Revisão dos marcos (milestones).
Os Impulsos estratégicos são projetos estratégicos mais estreitos que ajudam a determinar se a estratégia está a
progredir conforme planeado.
As Milestones ajudam a identificar marcos significativos a atingir durante a implementação (eventos críticos, grandes
alocações de recursos, passagem de tempo…).
Controlo De Alerta Especial

É profunda, e muitas vezes rápida, reconsideração da estratégia devido a um acontecimento repentino e imprevisto.
Incide em reavaliações intensas e imediatas - Crisis teams.
Vigilância Estratégica
É a monitorização de uma vasta gama de acontecimentos dentro e fora da organização passíveis de afetar a estratégia.
Transmite informações importantes, mas não antecipadas. A vigilância deve ser contínua, abrangente e o menos
focalizada possível.
Controlo Operacional
São sistemas de controlo operacional que guiam, monitorizam e avaliam o progresso na obtenção de objetivos a curto
prazo. Pressupõe avaliação após a ação e controlo de períodos mais curtos.
Quatro passos para serem eficazes:
• Definir os padrões de performance;

• Medir a performance real;
• Identificar afastamentos dos padrões;
• Iniciar ações corretivas.
Balanced Scorecard
As perspetivas referidas no controlo da estratégia são úteis, mas devem ser complementadas com a perspetiva
financeira. Para se monitorizar, torna-se necessário quantificar – métricas de performance (financeiras e não
financeiras).
• Perspetiva financeira:
o Negócio – resultados por área, produtos projetos, iniciativas, vendas, stocks, margens, ...
o Mercado – categoria de clientes, canal de distribuição
o Processos – quanto custa visitar um cliente, erra um relatório, usar uma viatura, ...
o Pessoas – analisar resultados por centros de custo, por equipas e individualmente
o Económica – RC = RAI – IR (pode ser segmentado por produto e tipo de cliente)
o Monetária – saldo de disponibilidades = recebimentos – pagamentos
o Financeira – Autonomia financeira, Ativo vs Passivo, EVA
Desvantagens Implicações
Não considera as prioridades estratégicas O lucro no CP pode ser inconsistente com os objetivos estratégicos de LP
Pode fornecer informação errónea para a decisão Nada permite aferir ao nível dos geradores de valor com impacto no futuro
Condicionado pela informação contabilística Predominância de informação de caráter fiscal
Direcionada para o cumprimento dos requisitos fiscais
Informação incompreensível aos colaboradores Não permite ao colaborador conhecer o seu contributo para a empresa
• Perspetiva não financeira:

o Stocks in time
o Tempos de espera
o Reclamações
o Índices de satisfação
o Número de rejeições
o Prazos de execução
o Cumprimento de prazo de entrega
NOTA: avaliação de performance apenas em informação não-financeira não satisfaz as necessidades de

gestão, pois pode gerar riscos. Assim, a análise pode ser feita em múltiplas dimensões - Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard: ferramenta que assegura a implementação da estratégia. Fornece aos dirigentes uma visão global
e integrada do desempenho organizacional (instrumento de gestão).
Tem 3 funções básicas:
(1) Medir o desempenho;

(2) Alinhar objetivos com ações;
(3) Comunicar a estratégia a toda a organização.
Tem 4 dimensões:
(1) Financeira – como encarar o acionista;

(2) Cliente/Mercado – relação com os clientes;
(3) Processos Internos – que processos criam valor;
(4) Inovação e Aprendizagem – os nossos empregados contribuem para um bom desempenho?
Pontos Chave Críticas

Os dados de performance financeira não são (só por si) adequados à gestão de Concentração nos accionistas apenas pela influência
uma empresa que detêm na prossecução dos objectivos da
O BSC tem 4 dimensões organização
Outras maneira de balancear (medidas...)
a. Crescente reconhecimento de outras partes
1. Financeiras vs Não-financeiras interessadas e a sua influência – outros stakeholders
2. Internas vs Externas (clientes e empregados)
3. Drivers de performance vs Outputs
4. Históricas vs Que possibilitem predizer o futuro Influência que detêm na prossecução dos objectivos da
organização
O processo usado para desenvolver medidas é tão importante quanto as
medidas (comprometimento é fundamental)
O processo de criação do BSC envolve gestores seniores –debater objectivos e Omissão de qualquer referência aos fornecedores, num
medidas (tarefa que não pode ser delegada) contexto de interdependência crescente
Medição feita sobre o que importa – desenvolver medidas a partir de
estratégias e focar nos FCS
Tempo de design das medidas e de criação do ambiente propício deve ser
adequado
Limites culturais
O ciclo deve ser fechado – medidas revisíveis, analisadas e que permitem acção
em conformidade
Medidas devem ser mostradas, comunicadas e explicadas a TODA a empresa
(tornar visível e compreensível) Pretende orientar a marcha futura, tomando como
A persistência ajudará à implementação de um BSC – o sucesso não é imediato referência o desempenho obtido no passado
(LP)
Kahoots
Os pressupostos básicos da Visão Baseada nos Recursos são a heterogeneidade e a imobilidade dos recursos.
Aos recursos tangíveis, intangíveis e humanos, Barney acrescenta os recursos organizacionais.
As capacidades distintas ou competências nucleares permitem a entrada em novos mercados, são fundamentais a
competitividade da empresa e contribuem mais que proporcionalmente para a criação de valor.
A identificação das capacidades pode ser feita através de 2 abordagens funcional e pela cadeia de valor.
Um recurso é valioso quando permite explorar oportunidades e proteger contra ameaças.
Um recurso valioso e raro proporciona à empresa uma vantagem competitiva temporária.
Necessidades de capital elevado, economias de escala e diferenciação de produto reduzem a ameaça de novos
entrantes.
Uma força adicional ao modelo das 5 forças é os complementares.
Os benefícios da globalização do ponto de vista competitivo incluem benefícios de custo, timing, arbitragem e
aprendizagem.
Os potenciais benefícios da globalização não ocorrem automaticamente. Entre outros dependem da resposta à
padronização, legislação e sensibilidade ao preço.
O posicionamento global prende-se com a escolha dos países e a definição da proposta de valor da empresa.
À escolha dos atributos de valor e segmentos, a proposta de valor acrescentado escolha do grau de padronização do
produto.
O sistema de negócios global prende-se com a divisão e coordenação mundial de cadeia de valor.
Os objetivos de curto prazo proporcionam clareza, motivação e permitem o controlo.
As táticas funcionais traduzem o pensamento estratégico em ações concretas.
As Táticas são visões instanciadas de como ganhar vantagens competitivas.
As políticas de empowerment visam estabelecer controlo indireto sobre a ação independente, dar mais poder de
decisão a indivíduos e grupos e promover a uniformidade no tratamento de situações.
A cultura organizacional pode ser influenciada pela liderança, histórico e lendas organizacionais.
Profissionalizar o processo de procurement porque o exercício de compra é dos mais críticos para ganhar margem.
R&D requer imenso capital.

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Estratégia Empresarial

A perspetiva mais pertinente é a que considera que:

Uma estratégia determinante para o sucesso deve ter quatro características:

1. Objetivos simples, consistentes e a longo prazo (claramente definidos)

Portanto, as FASES DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA passam por:

1. Análise 2. Formulação 3. Implementação 4. Controlo

Um modelo para a análise de estratégias competitivas

Processos de formação da estratégia

Adequação Estratégica Intenção Estratégica

-SWOT -Estratégia baseada nos recursos

-Vantagem Competitiva -Transformação permanente

- para assegurar a sua sobrevivência a empresa necessita de se adaptar à sua envolvente

Análise SWOT Vantagem Competitiva

- conciliar vantagens competitivas múltiplas e não duráveis; e

Estratégia baseada em Recursos Transformação Permanente

Teoria Baseada Em Recursos

Tangíveis Intangíveis Humanos

Financeiros (cash, capacidade Tecnologia (patentes, direitos Habilidades (Saber fazer)

→ Recursos: são os ativos produtivos que uma empresa detém;

No estudo das capacidades dinâmicas podemos identificar duas correntes de pensamento:

1. A corrente Teeciana: importa-se mais com as envolventes dinâmicas

Corrente Teeciana Corrente Eisenharditiana

Descoberta (Exploration) Exploração (Exploitation)

→ Financeiros: relacionados com o desempenho no curto prazo (aumento do lucro);

Análise do Meio Envolvente

Com estes players, existem três relações:

o criar valor para o cliente e entender o cliente;

→ Ameaça de Entradas de Novos Concorrentes: intensificaria a competitividade e reduziria a sua atratividade

Existem 2 tipos de competição:

dos produtos substitutos, dos

poder dos fornecedores e dos

→ Prever as estratégias e decisões do concorrente;

Análise da Segmentação consiste em desagregar

É um tipo de segmentação da indústria baseado na

Fatores Críticos de Sucesso

Estratégias Planeadas VS Estratégias Realizadas

Estratégias Deliberadas VS Estratégias Emergentes

Estratégias Implícitas VS Estratégias Explícitas

Ética e Responsabilidade Social

→ Crescente preocupação pelo ambiente;

Teoria dos Jogos

Ao integrar os valores e o impacto na sociedade, a SWOTi obriga-nos a

III Estratégias de Negócio

→ Target de Mercado: global (broad) ou nicho

A perspetiva é relativa. Para gravitarmos entre quadrantes

No eixo x temos uma lógica de preço do produto. No eixo

→ Mais clientes: reduzir os preços e atrair novos clientes aumentando o lucro;

Existem 2 abordagens para manter a estratégia:

(1) Controlo de Custos (2) Renovação da Cadeia de Valor

Estabelecer a diferenciação implica 4 abordagens:

→ Abordagem 1: aumentar as caraterísticas mantendo o preço;

Princípios a ter em conta na estratégia de diferenciação

Quando funciona melhor

Estratégia Best-Cost Provider (Combinação de Estratégias)

Estratégia Focused Differentiation (Especialização na Diferenciação)

Estratégia Blue Ocean vs Red Ocean

Blue Ocean Strategy

A linha verde resulta da matriz das 4

Leitura da Curva de Valor:

Existem 3 tipos de alianças estratégicas:

Esta estratégia é mais adequada quando é necessária uma entrada rápida no

Do planeamento à AÇÃO (do pensamento estratégico à OPERACIONALIZAÇÃO) – 4 fases da implementação:

1. Identificar objetivos de curto prazo

1. Objetivos de curto prazo (1 ano ou mais)