Gestão Empresarial: Visão Geral e Evolução da Gestão

Gestão Empresarial
Índice
Introdução..............................................................................................................................................................4
Um pouco de História …...................................................................................................................................4
História das Empresas.......................................................................................................................................5
História das Empresas – Empresas mais antigas................................................................................................6
Conceito de Empresa.........................................................................................................................................7
A Gestão e os gestores...........................................................................................................................................9
Onde Entra a Gestão..........................................................................................................................................9
Como gerir uma Organização…......................................................................................................................10
Maus Gestores comprometem a Produtividade…............................................................................................10
A Gestão realizada por Gestores…..................................................................................................................11
Capacidades do Gestor....................................................................................................................................12
O que fazer para se tornar um melhor Gestor..................................................................................................12
O Pensamento em Gestão - Origem e Evolução..................................................................................................14
Primórdios da Gestão.......................................................................................................................................14
A abordagem clássica......................................................................................................................................15
Teoria Geral da Administração........................................................................................................................17
Apreciação crítica da Teoria Clássica..............................................................................................................20
A abordagem Comportamental........................................................................................................................20
Teoria das Relações Humanas.........................................................................................................................21
Teorias da Motivação......................................................................................................................................22
Hierarquia de Necessidades de Maslow...........................................................................................................22
Teoria dos Fatores de Herzberg.......................................................................................................................23
Teoria X e Y de McGregor..............................................................................................................................25
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental................................................................................................26
Outras Abordagens…......................................................................................................................................26
Teoria Neoclássica...........................................................................................................................................27
Gestão por Objectivos - GPO..........................................................................................................................27
Abordagem Sistémica......................................................................................................................................28
Abordagem Contingencial...............................................................................................................................29
Evolução da Gestão.........................................................................................................................................29
Evolução do Pensamento em Gestão.............................................................................................................30
Visão – Missão – Objectivos...............................................................................................................................31
Definir um rumo para a Organização...............................................................................................................31
Os objectivos da empresa................................................................................................................................34
2
Segmentação Estratégia de Mercado
Como definir objectivos?.................................................................................................................................35
Mapa para definição de Objectivos?................................................................................................................35
Como organizar a Empresa..................................................................................................................................37
Porque é importante que o gestor saiba organizar?..........................................................................................38
O que significa organizar.................................................................................................................................38
A face visível da estrutura:..............................................................................................................................39
A autoridade e a delegação: definir quem comanda.........................................................................................40
Centralização e Descentralização....................................................................................................................40
Vantagens da Descentralização........................................................................................................................41
A evolução das estruturas................................................................................................................................41
O Ciclo de Vida da Empresa............................................................................................................................42
Princípios a seguir na construção de uma estrutura organizacional.................................................................43
A escolha do tipo de estrutura organizacional.................................................................................................43
Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Estruturas.........................................................................................44
Motivar e Liderar a Equipa..................................................................................................................................45
O Ciclo Motivacional......................................................................................................................................45
Como motivar os colaboradores......................................................................................................................45
Quando os objectivos motivam........................................................................................................................46
Sintomas de falta de motivação.......................................................................................................................46
A Liderança.....................................................................................................................................................47
Que estilo de liderança adotar..........................................................................................................................49
Ética Empresarial e Responsabilidade Social..................................................................................................50
Ética Empresarial.............................................................................................................................................51
Padrões éticos na empresa...............................................................................................................................51
Códigos de ética e de conduta..........................................................................................................................52
Responsabilidade Social Empresarial..............................................................................................................53
Motivação para a RSE.....................................................................................................................................53
Bibliografia......................................................................................................................................................54
Basicamente, a Gestão significa influenciar a ação. Gestão é sobre ajudar as

organizações e as unidades fazerem o que tem que ser feito, o que significa ação.
Henry Mintzberg
3
Introdução
Um pouco de História …
Há cerca de 5000 anos a.C., os Sumérios já faziam registos das colheitas, usando aquilo que foi os
primórdios da escrita.
Há 4000 a.C., os egípcios usam técnicas de panificação, direção e planeamento na construção das
pirâmides. Ao mesmo tempo, reconheciam a importância da atividade económica e da precaução
com o futuro, lançando imposto e gerindo a receita para fazer face a anos de crise.
Em 500 a.C., os chineses criam a departamentalização de tarefas, associadas á produção de arroz,

distinguindo entre Contabilização, Produção e Segurança na defesa do produzido.
História das Empresas
1ª Revolução Industrial
- Substituição do Homem pela Máquina em algumas tarefas

- Omnipresença do Empresário, dono do Saber da Produção
- Centralização do poder e pouca departamentalização
- Mão-de-obra pouco qualificada e alta insegurança no posto de trabalho
- Transformação do operário agrícola em operário fabril.
- Crescimento das cidades e das empresas.
Princípios do Séc.. XX
- Separação entre propriedade e Gestão

- Recurso ao investimento através de capital alheio (Banca, Bolsa, …)
- Gigantismo industrial
- Aparecimento dos Sindicatos e melhoria das condições de trabalho
- Aumento da especialização e departamentalização
- Aparecimento das multinacionais
Após a II Guerra
- Aumento do estatuto do empregado e das suas competências técnicas e intelectuais.
- Maior presença da mulher no mercado de trabalho.
- Maior preocupação com os efeitos sociais da empresa no meio envolvente.
- Uma imensidão de novos produtos invade o mercado e surge o consumismo em massa.

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2ª Revolução Industrial
- -Alta tecnologia.
- Mão-de-obra ultra qualificada.
- Grandes níveis de desemprego.
- Maior separação entre as nações de acordo com as especialização das tarefas a que cada nação
passou a ser dedicada.
- Maior dificuldade de gestão de recursos humanos face á sua maior formação académica e
intelectual.
História das Empresas – Empresas mais antigas
- Por que razão há empresas que se tornam eternas?
e…
- Outras duram apenas entre um piscar de olhos?
… a perceção do que terá corrido bem e do que terá corrido mal, podem dar-nos pistas para melhor
prever e prevenir o futuro… (exemplo: o comércio tradicional).
Kongo Gumi - Japão
Atividade: Construção - Fundação: 578
Está na 40ª geração
Oriundo da Coreia, a família Kongo deslocou-se para o Japão há mais de 1.400 anos para construir o
templo budista Shitennoji. Por muitos séculos, a Kongo Gumi participou em várias construções
famosas, inclusive do castelo de Osaka no século XVI. Até há pouco tempo a família continuava a
construir e reformar templos religiosos. Infelizmente a empresa encerrou a sua atividade em 2007.
Château de Goulaine - França
Atividade: Vinhedo, Museu e Coleção de Borboletas - Fundação: 1000
A família Goulaine administra este estabelecimento há mais de 1.000 anos.
O castelo, além do museu, disponibiliza uma coleção de borboletas raras e organiza vários eventos,
inclusive casamentos. O vinho pode ser adquirido nos vinhedos do castelo.
Fabbrica D’Armi Pietro Beretta S.p.A. - Itália
Atividade: Armas de fogo - Fundação: 1526

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A qualidade das armas do fundador Bartolomeo Beretta chamou a atenção de Hollywood (as suas
armas aparecem em vários filmes, inclusive na série James Bond. A reputação de alta qualidade da
Beretta fez com que a empresa vencesse a Colt Industries num contrato de US$ 56 milhões para
fornecer as forças armadas dos EUA. A Beretta é a arma preferida dos agentes da lei no mundo todo
como os Carabinieri da Itália, a Gendarmerie da França e os Texas Rangers.
A Mercedes-Benz
A marca alemã de automóveis pertencentes ao grupo Daimler AG foi criada em 1924 resultado de uma
fusão entre a Benz & Cia. e a Daimler. É a mais antiga empresa de automóveis e veículos comerciais
da Alemanha e do mundo. Produz automóveis, camiões, autocarros, e os seus próprios motores. A
estrela de três pontas foi desenhada por Gottlieb Daimler. Cada ponta representa o ar, a terra e o mar
mostrando que os motores desenhados adaptavam-se a estes três meios.
Conceito de Empresa
 Unidade económico-social, que reúne um conjunto de fatores – físico, de capital de

conhecimento e humanos – sob a direção dos gestores, com o objectivo de produzir bens e
serviços, visando a obtenção de lucros.
 Contudo a empresa não se resume a lucros.
 Satisfação de interesses e objectivos de um grupo mais alargado - stakeholders.
Ambiente Externo
Concorrência
Considerações Sindicatos
Legais
Gestão
Acionistas
Sociedade
Inputs Processo Outputs
Força
Laboral Fornecedores
Clientes
Genericamente a empresa moderna é uma unidade de produção de mercadorias e/ou prestação de

serviços, pelo que reúne meios financeiros, tecnológicos e humanos, sob a autoridade de um indivíduo,
ou grupo de indivíduos que procura alcançar um conjunto de objectivos, através da aquisição,
combinação e transformação de fatores de produção.
6
Empresa como organização social
“As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes características:
são regra geral, orientadas para o lucro, assumem riscos, são geridas segundo uma filosofia
de negócios e, como tal, reconhecidas pelos governos e pelas outras organizações que com
elas lidam, e são, geralmente, avaliadas sob o ponto de vista contabilístico (…) As empresas,
como organizações sociais que são (…) constituem-se para atingir determinados objectivos,
destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sua vez, implicam outros objectivos de menor
prioridade mas coerentes com os fundamentais
In Sebastião Teixeira (1998), Gestão das organizações
Todas as organizações têm um conjunto de elementos essenciais. São compostas por pessoas: a direção
e os trabalhadores, com papéis definidos e delimitados, e que interagem para desenvolverem as
funções essenciais na organização.
Elemento Elemento humano

Objectivo e social
Elemento Elemento
material organização
Uma pessoa que trabalha sozinha não é uma organização. As organizações dispõem de um conjunto de
meios de produção: os objetos do trabalho (as matérias-primas) e os meios de trabalho (equipamentos
e ferramentas que os trabalhadores utilizam). Têm um estrutura organizacional que integra e dispõem
os trabalhadores e equipamentos, de modo a atingir o fim proposto A prestação de bens e /ou a
prestação de serviços.
A Gestão e os gestores
A moderna empresa capitalista resulta da evolução da forma de organização do trabalho e dos

trabalhadores. A evolução global foi de uma sociedade de auto-satisfação das necessidades
(economia de subsistência) para o modo de produção capitalista.
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O mundo capitalista assenta na racionalização da atividade económica, é marcado pela
generalização das relações comerciais, pela transformação dos bens em mercadorias
transacionáveis, pela organização do trabalho em parcelas pequenas e homogéneas e pela
assalariação dos trabalhadores.
Os bens são mensuráveis maioritariamente em unidades monetárias, e não apenas em outros bens.
As empresas visam a realização de um lucro como incentivo à assunção de riscos dos investidores.
Mas das empresas atualmente exige-se também, uma atuação ética e responsável.
Onde Entra a Gestão
Todos os tipos de organizações:

•Públicas
• privadas
Organizações de todos os
A gestão Todos os níveis da
tamanhos:
é precisa organização:
Das microempresas às
• Topo à base
Multinacionais em…
Todas as áreas funcionais:

• Produção, Marketing; I&D,
• Financeira, R. Humanos, SI, etc.
É o processo de conceber e manter um ambiente no qual os indivíduos, conjunta ou individualmente,

atingem eficientemente os objectivos definidos. Preocupação dos gestores e executivos.
Todas as organizações têm necessidade de gestão para serem mais produtivas, mais eficazes e
eficientes, para crescerem e gerarem lucros.
Como gerir uma Organização…
A gestão exige conhecimento. Apesar de gerir ser considerado por alguns como uma arte, na verdade é
que os conhecimentos necessários para gerir uma empresa moderna são suportados pela ciência.
A complexidade da atividade surge, porque a gestão é uma ciência social, envolve comportamentos
humanos e é multidisciplinar.
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O gestor precisa de ter conhecimento em várias áreas: Economia; Sociologia; Psicossociologia das
organizações; Gestão dos R.H., Finanças; Contabilidade, Comércio, etc….
Para compreender a abrangência e a complexidade da tarefa da gestão, note-se as definições do que é

gestão:
“Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir eficazmente os objectivos
organizacionais usando eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança”.
In Sousa António (1994), Introdução à gestão. Abordagem sistémica
“Qual é o primeiro dever – e a responsabilidade continua – do gestor? Procurar os melhores
resultados económicos possíveis dos recursos presentemente utilizados ou disponíveis “.
In Peter Drucker (1963), On the Profession of Management
Maus Gestores comprometem a Produtividade…
A qualidade e formação dos executivos, nomeadamente como o planeamento, controlo e

organização, contribuem para a produtividade.
Produtividade Relativamente à dos EUA
França + 116%
Alemanha = 97%
Áustria = 98%
Portugal - 52%
Reino Unido - 89%
A produtividade dos EUA é superior em 8% à da EU (a 15 países) e em 31% à da média da OCDE.

Relatório realizado pela Proudfood e docentes da Escola de Economia e Ciência Política de
Londres, em 12 países e a 13 sectores de atividade. (2005)
Nota: Produtividade é medida pela divisão da quantidade produzida pelo número de trabalhadores ou
pelo número de horas, ou pelo número de horas trabalhadas. O cálculo é feito dividindo os produtos
internos brutos (PIB) dos países pelo número de horas trabalhadas.
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Muito do desperdício de horas de trabalho deve-se à deficiente organização do trabalho, falhas no
planeamento e no controlo de gestão. Ex. Tempo perdido com reuniões ineficientes e com uma ordem
de trabalhos pouco preparada
A Gestão realizada por Gestores…
O gestor é o responsável por estabelecer e planear a forma mais eficiente e eficaz de atingir os
objectivos, pela afetação dos recursos humanos e materiais, e pela direção das operações de um
departamento ou de toda uma empresa.
O termo gestor abrange uma ampla diversidade de indivíduos (desde gestores de pequenas empresas,
diretores de multinacionais, supervisores de um departamento aos responsáveis por instituições não
governamentais e religiosas) e que se encontram nos diversos níveis hierárquicos.
É alguém que trabalha com e através de outras pessoas e controlando e implementando os objectivos
estratégicos e operacionais. Assim o papel do gestor não é acerca dos seus próprios resultados mas
antes ajudar outros a fazer o seu trabalho.
Funções dos Gestores…
Planear Organizar Dirigir Controlar

Definir Estabelecer o Direcionar e Monitorizar as
objectivos, a que precisa de motivar os atividades para
estratégia a ser feito, como trabalhadores, verificar se
Atingir os
desenvolver os e por quem resolvendo decorrem como
planos para problemas e planeado
Objectivos
coordenar as conflitos
atividades
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Capacidades do Gestor
 Usar informação para resolver problemas específicos da empresa
 Identificar oportunidades para inovação, extensão e novos negócios
CAPACIDADES  Reconhecer problemas e implementar soluções
CONCEPTUAIS  Selecionar informação relevante
 Compreender o modelo de negócio da empresa
 Acompanhar e aconselhar os trabalhadores
CAPACIDADES  Trabalhar com a diversidade dos recursos humanos
INTERPESSOAIS Relacionamento com indivíduos dentro e fora da empresa
 Trabalho em equipa
 Transformar ideias em palavras e ações
 Saber ouvir e perguntar
CAPACIDADES DE  Apresentação Oral
COMUNICAÇÃO  Apresentação escrita
 Construir credibilidade dentro e fora da empresa
Contribuir para os objectivos

 Foco no mercado e no cliente
 De negociação
CAPACIDADES  Gestão de projetos
 Estabelecer e avaliar padrões de desempenho
TÉCNICAS  Gestão do tempo
 Estabelecer prioridades de atenção e ação
O gestor necessita de possuir quatro grandes áreas de capacidade e conhecimentos: técnicos, humanos
e relacionais, conceptuais e executivos. O nível tático envolve o conhecimento dos métodos e técnicas
e procedimentos na área especializada – dado que requer o trabalho com ferramentas específicas.
O nível humano inclui a motivação dos colaboradores, a promoção da cooperação e do trabalho em
equipa.
O nível conceptual expressa-se numa visão de toda a organização e indústria – a big picture – que lhe
permite compreender as implicações das suas ações e de mudanças no ambiente.
Finalmente o nível executivo prende-se com a resolução dos problemas que emergem.
O que fazer para se tornar um melhor Gestor
 Acompanhar as notícias da atualidade – não apenas as económicas mas também, as de política,

culturais e sociais.
 Ler livros sobre as boas e más práticas de gestão, dos casos de sucesso e insucesso.
 Desenvolver a sua formação superior.
 Desenvolver a sua capacidade de observar a atuação de outros gestores, comportamentos e
estilos de liderança.
 Saber motivar as pessoas e construir um espírito positivo, apostando na segurança, bem-estar e
sentimentos positivos no trabalho.
 Alinhar os objectivos individuais dos colaboradores com os objectivos da empresa.
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 Iniciar-se cedo em atividades onde é requerida alguma forma de liderança, como associações
estudantis, grupos desportivos, sociais e culturais.
 Ter uma participação cívica que lhe permita desenvolver a capacidade de relacionamento em
diferentes contextos.
 Aprender a reconhecer o mérito e a competência.
 Aprender a ser objectivo e justo e a basear-se em factos, relatórios e indicadores.
 Partilhar a sua visão de negócio coma equipa.
 Mostrar-se presente na empresa e não isolar-se no “gabinete”.
 Explicar os “porquês” das decisões.
 Estar disponível para fazer mudanças, mas saber ouvir outras opiniões.
 Toda a atividade económica está organizada em empresas de diferentes tipos.

 Assim a Gestão é o processo de conceber e manter um ambiente adequado à prossecução
eficaz e eficiente dos objectivos estabelecidos.
 Hoje os gestores deparam-se com ambientes complexos e instáveis.
Charles Handy chamou à época em que vivemos, a “era da incerteza”.
O ritmo de mudança e o grau de complexidade do domínio ambiental específico da empresa têm
implicações que se estendem do desenho organizacional à organização do trabalho e às atuações, ou
estratégias a adotar.
Eficiência vs Eficácia
Eficiência – conseguir o maior resultado ( output) com a menor quantidade de recurso ( inputs).
Numa empresa industrial a eficiência pode ser aumentada através da diminuição dos custos de
produção – stocks, desperdícios, tempo que os trabalhadores demoram, etc.
Eficácia - a eficácia é a capacidade de alcançar o efeito esperado ou desejado através da realização de
uma ação.
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O Pensamento em Gestão - Origem e Evolução
Primórdios da Gestão
Até final do Séc. XIX imperou uma forma de administração das empresas baseada no saber-feito e em
que a racionalização cientifica das maquinas e do fator humano era inexistente. Predominavam as
oficinas, com artificies e aprendizes, e a noção de organização empresarial era quase nula.
O modo como pensamos as empresas evolui significativamente desde o início do séc.. XX.
Ao logo de mais de um século, muitos autores deram o seu contributo para identificar formas mais
eficazes e eficientes de organizar o trabalho e as empresas, e tornar os gestores mais eficazes nas suas
funções.
Podemos agrupar as diversas teorias em três grandes grupos:
 Abordagem clássica - dominante até ao final dos anos 30
 Abordagem comportamental – dominante até aos anos 50
 Abordagem pragmática – dominante até finais dos anos 70
As três abordagens diferem claramente na forma como olham a empresa, os trabalhadores e o próprio
objectivo da gestão. A eficiência na produção era a preocupação central, sendo os trabalhadores, os
indivíduos apenas a constituírem parte do todo produtivo, complementando o sistema tecnológico. O
contributo desta corrente refletiu-se na organização das tarefas e do trabalho, mas também da própria
empresa.
A escola comportamental focalizar-se-ia no Homem e na empresa. O Homem era agora o centro da

análise, e a empresa um meio de proporcionar a satisfação das necessidades dos que nela trabalham.
A abordagem pragmática da empresa conduziu a uma síntese atualizada das preocupações de eficiência
avançada pelos clássicos, e matizada com os desenvolvimentos entretanto surgidos no Âmbito das
ciências do comportamento. Objectivo produzir eficientemente em função do mercado.
A abordagem clássica
Surge na 2ª e 3ª década do séc. XX. Emerge com o desenvolvimento das primeiras grandes empresas
industriais. Com o crescimento do mercado, há necessidade de produzir maiores quantidades,
rapidamente e com menores custos.
O conceito de linha de montagem e a padronização conhece os primeiros desenvolvimentos.
Frederick Taylor (1856-1919)
Foi o precursor de um conjunto de ideias e doutrinas sobre a organização do trabalho. A sua ênfase foi
essencialmente nas tarefas com organização racional do trabalho:
 Objetivo: evitar desperdícios
 Preocupação centrada na eficiência
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 Método: estudo dos tempos e movimentos (time-and- motion studies)
 Retira-se às pessoas a liberdade de executar o trabalho á sua medida
 Planos de incentivos salariais e de prémios de produção.
Estudo dos tempos e movimentos: método para estabelecer um padrão para a produtividade dos
trabalhadores em que (1) uma tarefa complexa é dividida em passos mais pequenos e simples, (2) a
sequência de movimentos dados pelo trabalhador é cuidadosamente observada para detetar e depois
eliminar movimentos redundantes ou desnecessários, e (3) medir e definir o tempo que cada
movimento correto demora. Este tipo de estudos apenas é apropriado para tarefas repetitivas
A Divisão do Trabalho
T4 T1 T1 T2 T3 T4
T3 T2 O1 O2 O3 O4
Cada operário desempenha

Cada operário desempenha uma parte da tarefa total
integralmente o trabalho
Organização Funcional do Trabalho
Supervisor Supervisor de Supervisor de

de produção manutenção qualidade
Operário A Operário B Operário C Operário D
O desenvolvimento das linhas de montagem de Henry Ford, nos anos 1910 e 1920, é inspirado nos
estudos de Taylor sobre a racionalização – padronização e simplificação do trabalho.
Henry Ford (1863-1947)
Ford é considerado o primeiro a implantar um sistema de produção em série. O engenheiro americano
notou que era muito mais barato e rápido produzir um modelo de automóvel padronizado. De acordo
com o sistema fordiano de produção, o automóvel passava por uma esteira de montagem em
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movimento e os operários colocavam as peças. Cada operário cumpria uma função específica. Neste
sistema, um automóvel era montado em apenas 98 minutos. Mas Ford não foi Pioneiro apenas no
campo da Gestão da Produção.
Para além da inovação produzida em diversos aspetos da área da “fábrica”, foi inovador em termos do
sistema de organização empresarial, através de um processo de aquisições a montante a jusante,
promovendo uma concentração vertical da sua área de negócio.
Foi inovador em termos da relação com os trabalhadores, promovendo o dia de trabalho de8 horas, a
participação nos lucros e o encorajamento da aquisição dos seus carros pelos próprios empregados,
porque assim eles seriam os primeiros a publicitá-lo.
Teoria Geral da Administração

Henry Fayol (1841-1925)
Dedicou pouca atenção à organização científica do trabalho, preocupando-se mais com os princípios
de administração. Colocando enfâse na estrutura orgânica:
- Objetivo: tipo normativo
- Preocupação com a eficiência
- Considera 5 funções básicas: técnica, comercial, financeira, segurança e administrativa.
- A função administrativa assume uma ação integradora das restantes funções (prever,
organização, dirigir, coordenar e controlar).
Funções Técnicas
Funções Comerciais Prever
Funções Financeiras Organizar
Coordenar
Funções de Segurança
Comandar
Funções Contabilísticas
Controlar
Funções Administrativas
Funções Técnicas – relacionada com a produção de bens e serviços

Funções Comerciais – relacionadas com as compras, venda e troca de matérias-primas ou troca de
produtos.
Funções Financeiras – relacionadas com a procura e a aplicação de capitais.
Funções de Segurança – as que tratam da proteção e preservação das pessoas e bens.
Funções Contabilísticas – realização de inventários, registos, apuramento de custos e resultados.
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Funções Administrativas – responsável pela integração na cúpula das outras cinco funções, e
programa de ação geral da empresa.
Prever – Visualizar e definir perspectivas de futuro e traçar programa de ação;

Organizar – Munir a empresa de recursos (humanos e materiais) para o seu normal funcionamento;
Coordenar – Harmonizar todas as atividades, atos e esforços;
Comandar – Dirigir e orientar o pessoal;
Controlar – Verificar o cumprimento das regras e ordens estabelecidas.
Princípios da gestão de Fayol

1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais
7. Remuneração do pessoal
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade do pessoal
13. Iniciativa
14. Espírito de equipa
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Weber e o Modelo Burocrático
Características Benefícios Disfunções
Caracter legal das normas Racionalidade Internalização das normas
 Carácter formal das Precisão Excesso de formalismo e
comunicações. Rapidez papelada
Divisão do trabalho Univocidade de Resistência a mudanças
Impessoalidade no interpretação  Despersonalização do
relacionamento  Continuidade da relacionamento
Hierarquização da autoridade organização Categorização das relações
Rotinas e procedimentos Redução da fricção entre as Superconformidade
Competência técnica e mérito pessoas Exibição de sinais de
 Profissionalização Constância autoridade
Previsibilidade do Subordinação dos mais Dificuldades com clientes
funcionamento novos aos mais antigos
dentro de uma forma bem
estrita e bem conhecida
Benefícios sob o prisma das
pessoas
Os benefícios esperados são a eficiência, a consistência e a previsibilidade dos comportamentos (pela

padronização de desempenhos individuais).
Funciona melhor quando muitas tarefas de rotina têm de ser desempenhadas e quando os
trabalhadores de níveis inferiores podem apenas seguir as regras previamente definidas.
Consequências Previstas e Imprevistas no Modelo Burocrático de Weber
Modelo Burocrático
Consequências Consequências
previstas Necessidade de imprevistas
controlo
Previsibilidade do Disfunções da
Comportamento Burocracia
Funções Técnicas Funções Técnicas
Apreciação crítica da Teoria Clássica

A abordagem clássica serviu de modelo para as Organizações durante várias décadas.
Porém, são muitas as críticas e falhas apontadas pelas teorias posteriores, sendo as principais:
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 Abordagem simplificada da Organização formal
 Ausência de trabalhos experimentais
 Extremo racionalismo na concepção da gestão
 Teoria da máquina
 Abordagem incompleta da Organização
 Abordagem de sistema fechado
A abordagem Comportamental
O Homem, o indivíduo, torna-se o centro de todas as análises
O Homem é agora VISTO, no seu todo, como ser social, que à entrada da empresa, não se despe dos
seus condicionalismos sociais e culturais.
A teoria Comportamental estuda o comportamento e motivação dos trabalhadores para tentar
satisfazer essas necessidades. Motivação, liderança, dinâmica de grupos e comunicação constituem os
principais meios de dirigir as pessoas dentro da empresa.
A Abordagem Clássica versus a Abordagem Comportamental
Abordagem Clássica Abordagem Comportamental

Trata a organização como uma Trata a organização como grupos de
máquina pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas
 Inspirada em sistemas de Engenharia Inspirada em sistemas de Psicologia
 Autoridade Centralizada  Autonomia do empregado
 Linhas claras de Autoridade  Delegação plena de autoridade
 Especialização e competência técnica  Confiança e abertura
 Acentuada divisão do trabalho  Ênfase nas relações humanas
 Confiança nas regras e nos  Confiança nas pessoas
regulamentos  Dinâmica de grupo e interpessoal
 Separação clara entre “linha e “staff”
Teoria das Relações Humanas

Desenvolvida por Elton Mayo em Hawthorne, Chicago, entre 1924 e 1933.Procurava estudar se as
condições de trabalho e de remuneração influenciavam a produtividade.
Acaba por concluir que, mais importante que o ambiente físico, ou mesmo o incentivo financeiro na
produtividade do trabalhador, são as condições que se estabelecem entre trabalhadores e a integração
destes na organização.
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São as variáveis de carácter psicossociológico e emocional que explicam as variações de
produtividade.
O grande contributo dos estudos de Elton Mayo foi o chamado efeito de Hawthorne.
Fases Conclusões
1ª Variações na intensidade  Nível de produção é resultante da integração social
da luz  O comportamento dos indivíduos é social
Existem recompensas e sanções sociais – “homem
2ª Variações nas condições social”
físicas do trabalho  A organização informal é frequentemente ,
determinante
3ª Entrevistas  Cada indivíduo é influenciado pelas relações que
tem com outros e influencia-os com a sua ação.
4ª Relações entre a  O conteúdo e a natureza do cargo têm influência
organização formal e informal sobre a moral do trabalhador
Ênfase nos aspetos emocionais
Teorias da Motivação
Surgem devido ao reconhecimento do papel fulcral que as pessoas têm em qualquer organização.
É necessário compreender as pessoas, as suas motivações, aspirações, necessidades, padrões de
consumo, relações sociais, estilo de vida, comportamento em grupo e no trabalho, etc. As teorias
assentam na convicção de que o comportamento do indivíduo pode ser induzido por um estilo externo
que provêm do meio ambiente que rodeia, ou estímulos internos, decorrentes das suas características
de personalidade, de aprendizagem, atitudes, valores, emoções e motivações.
Assim para estudar o comportamento do individuo, é preciso conhecer o que o causa, o que impele o
indivíduo a agir. Ou seja, para se compreender o comportamento individual é necessário entender a sua
motivação.
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Hierarquia de Necessidades de Maslow
Necessidades • Trabalho criativo e desafiante

Necessidades • Diversidade e autonomia
Secundárias
de Auto- • Participação nas decisões
Realização
• Responsabilidade por resultados
• Orgulho e reconhecimento
Estima • Promoções
•Amizade dos colegas

• Interação com clientes
Sociais • Chefe amigável
• Condições seguras de trabalho

Necessidades Segurança • Remuneração e benefícios
Primárias • Estabilidade no emprego
•Intervalos de descanso
Fisiológicas • Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
A Teoria de Maslow, assenta em dois pontos fundamentais:

1º - Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem do que já possuímos.
2º - As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por ordem de importância.
Auto-Realização
• Auto-realização
Estima • Auto-desen-
volvimento
• Excelência
• Satisfação do ego pessoal
Sociais
• Orgulho •Competência
• Relacionamento • Status e prestígio •Expertise

Segurança
• Amizade • Auto-respeito
• Segurança • Aceitação • Reconhecimento

Fisiológicas
• Proteção • Afeição • Confiança
contra:
• Alimento • Compreensão • Progresso
-Perigo
• Repouso -Doença • Consideração • Apreciação
-Incerteza
• Abrigo -Desemprego • Admiração
dos colegas
• Sexo
Teoria dos Fatores de Herzberg

A teoria de Herzberg resulta de estudo feito em 1959 com contabilistas e engenheiros:
20
- Fatores de manutenção (ou higiénicos) – A sua presença não contribui para uma forte
motivação. A sua ausência poderá contribuir para o descontentamento.
- Mas são necessários para manterem um razoável nível de satisfação. São 10 fatores.
- Fatores de motivação ou de satisfação – Contribuem para altos níveis de satisfação. Contudo,
se estas condições não se encontrarem presentes, não contribuem grandemente para a
insatisfação.
NOTA: Os fatores de manutenção causam muita insatisfação quando não estão presentes, mas não são
geradores de forte motivação quanto estão presentes. Os fatores de motivação conduzem a uma forte
motivação e satisfação quando estão presentes, mas não causam insatisfação quando ausentes.
Críticas: Estudo feito com contabilistas e engenheiros. Seria diferente se o estudo tivesse considerado
operários ou trabalhadores indiferenciados que para estes o salário e a segurança do emprego seriam
mais fatores de motivação do que de manutenção.
FATORES QUE PREVINEM A FATORES QUE GERAM

INSATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
(HIGIÉNICOS ou EXTRÍNSECOS) (MOTIVADORES ou INTRÍNSECOS)
SALÁRIO SENTIDO DE REALIZAÇÃO
CONDIÇÕES DE TRABALHO RECONHECIMENTO PELO REALIZADO
RELAÇÃO COM PARES, COM

GRAU DE RESPONSABILIDADE
SUPERVISOR E COM SUBORDINADOS
SEGURANÇA PROGRESSO
POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO DA
DESENVOLVIMENTO
COMPANHIA
São 10 fatores: Política e administração da empresa, Supervisão técnica, Relações interpessoais com o
supervisor, Relações interpessoais com os colegas, Relações interpessoais com os subordinados,
salário, segurança de emprego, vida pessoal, condições de trabalho e Estatuto.
Herzberg descreveu seis fatores de motivação: Realização, Reconhecimento, Progresso, O próprio
trabalho, Possibilidade de valorização pessoal e responsabilidade.
21
Fatores de manutenção
Fatores Motivacionais
( Higiênicos)
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente (Como a pessoa se sente em relação à
em relação ao seu cargo): sua empresa):
1. Trabalho em si. 1. Condições de trabalho.
2. Realização. 2. Administração da empresa.
3. Reconhecimento 3. Salário.
4. Progresso profissional. 4. Relações com o supervisor.
5. Responsabilidade. 5. Benefícios e serviços sociais.
Teoria X e Y de McGregor
A Teoria Comportamental da Gestão oferece uma variedade de estilos de Gestão à disposição do

gestor.
Os estilos de gestão dependem das convicções que os gestores têm a respeito do comportamento
humano na organização. Estas convicções influenciam não apenas a maneira de conduzir as pessoas,
mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeia, organiza e controla as atividades.
McGregor introduziu o conceito de que as atitudes dos gestores sobre a natureza das pessoas
influenciam fortemente o seu comportamento.
Ao estudar as atitudes do líder sobre os seus subordinados distinguiu os gestores da Teoria X (os
subordinados são preguiçosos) e os gestores da Teoria Y (vê o empregado necessitar de mais apoio,
mais autonomia, para poder desempenhar melhor as suas tarefas) O estilos de Gestão variam:
autoritário – Teoria X e Participativo – Teoria Y.
Teoria X: Teoria Y:
As pessoas necessitam de As pessoas são responsáveis
ser dirigidas e controladas Gostam de trabalhar
Visão das
Não ambicionam Procuram a satisfação das
chefias
responsabilidades suas necessidades
Querem garantir a segurança Tendem a cumprir
e a estabilidade
Desempenhos de nível superior enfatizam:

•Dimensão da satisfação
•Dimensão do desempenho
22
TEORIA X TEORIA Y
As pessoas encaram o trabalho como "um mal O esforço físico e mental no trabalho é tão
necessário". natural quanto as atividades de lazer.
Os trabalhadores aprendem não só a aceitar
Os trabalhadores evitam as responsabilidades. responsabilidades, mas também a procurá-
las.
Os trabalhadores não apreciam mudanças. Os trabalhadores apreciam o desafio.
Os trabalhadores são capazes de imaginação e
Os trabalhadores não tomam iniciativa.
criatividade na resolução de problemas.
Os trabalhadores procuram satisfazer as suas
necessidades de estima e realização e,
Para conseguir que os trabalhadores se
portanto, estão dispostos a auto dirigirem-
envolvam no trabalho é preciso utilizar um
se e a auto controlarem-se no alcance de
sistema de controlo e punição.
objectivos com os quais estão
comprometidos.
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
Ênfase nas pessoas.(influência da Teoria das Relações Humanas).

Abordagem mais descritiva (que mostra o que é) e menos prescritiva (que mostra o que deve ser).
A relatividade das Teorias de Motivação.(As teorias de motivação apresentadas por Maslow e
Herzberg são relativas e não absolutas.
Influência das ciências do comportamento sobre a Gestão.(A teoria comportamental influencia a
gestão quer seja por meio dos novos conceitos sobre o homem e suas motivações ou sobre a
organização e seus objectivos).
A organização como um sistema de decisões. (Os gestores das organizações para revolverem os
problemas têm que tomar decisões).
Visão tendenciosa. (Ao pradronizar comportamentos não teve em conta as diferenças Individuais de
personalidade das pessoas).
Outras Abordagens…
A partir dos anos 50 começaram a desenvolver-se outras teorias explicativas da gestão.
As primeiras a surgir foram as teorias pragmáticas da gestão, de que se destaca a teoria neoclássica e
a gestão por objectivos.
A teoria comum a estas teorias é a definição de “regras práticas de gestão”, a apresentação de “receitas
“ de boa gestão aplicáveis à generalidade das situações.
23
Teoria Neoclássica
Origem remonta a meados dos anos 50, inspira-se essencialmente as teorias clássicas, devidamente
atualizadas e redimensionadas.
Segundo os autores neoclássicos, o gestor tem por papel fundamental aprender a evolução do mercado
e inovar nas respostas a dar às oportunidades detectadas de forma a maximizar o lucro.
A abordagem neoclásica põe em relevo a existência de três aspectos principais nas empresas:
 Quanto aos objectivos – as organizações não existem para si próprias. São meios que visam
uma tarefa social. Por outro lado, se não houver objectivos…não é possível analisar resultados.
 Quanto à administração - todas as organizações têm diferentes objectivos mas são “iguais” na
administração.
 Quanto ao desempenho individual – o desempenho individual é a eficácia das pessoas que
trabalham dentro das organizações.
A abordagem neoclássica reconhece a gestão como uma técnica social, na medida em que exige que o
administrador (re) conheça, além dos aspetos técnicos, os aspetos relativos à gestão de pessoas dentro
da organização.
Gestão por Objectivos - GPO
Desenvolvida por Peter Drucker (1909-2005) na década de 50. É uma forma de intervenção em toda a
gestão da empresa.
A preocupação determinante é atingir objectivos globais e/ou operacionais, para o que exige um nível
elevado de planeamento da gestão.
Assim as empresas que implementam a GPO exigem que cada um dos seus gestores estabeleça metas
para a sua administração, no início de ccada período, de acordo com as metas gerais da organização. A
preocupação é instituir uma gestão planeada, partindo dos objectivos globais para os objectivos
parcelares.
Um dos principais problemas da GPO é a avaliação dos gestores e autocontrolo necessário. A fixação
de objectivos tem, características estruturais e comportamentais. Primeiro porque são os gestores que
fixam os objectivos de longo e curto prazo. Além de que os objectivos devem ser encarados como
resultados e não como tarefas. Depois têm características comportamentais porque os subordinados
constroem os seus próprios objectivos e são responsáveis por eles, pondo a ênfase na auto-análise e
autocorreção do desempenho.
Peter Ferdinand Drucker
Nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, em

Claremont, Califórnia, EUA). Filósofo e economista, é considerado o pai da Gestão moderna, sendo o
mais reconhecido dos pensadores do fenómeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e
24
em particular nas organizações, ainda hoje, mesmo após a sua morte, permanece inquestionavelmente
como “Único” Pai da Gestão.
Abordagem Sistémica
A abordagem sistémica vê a as empresas como um sistema social aberto, em interação dinâmica com o
seu meio envolvente. A empresa é vista como um sistema dentro do sistema ambiental mais amplo e
composta por um conjunto de subsistemas. Como uma associação de partes inter-relacionadas e
interdependentes, onde os vários departamentos são ligados por pessoas que trabalham em conjunto ou
para o mesmo fim.
Cabe ao gestor simultaneamente, obter recursos e liderar indivíduos que trabalham a empresa, de
forma a compatibilizar os interesses individuais com os organizacionais.
Feedback
Matérias
Energia Energia
Pessoas Pessoas
Informação Informação
Energia
Feedback
Abordagem Contingencial
Ainda na década de 60, foi desenvolvida uma nova abordagem do estudo da gestão, denominada por
abordagem contingencial- ou situacional. De acordo com a teoria da contingência, nada é absoluto
nas empresas, tudo está sujeito a contingências.
As ações dos gestores dependem por exemplo, das condições e alterações das variáveis ambientais, das
movimentações dos concorrentes, das exigências dos consumidores.
Esta abordagem conclui que não há uma best way de organizar ou estruturar, uma melhor estratégia de
aumentar a eficiência, uma forma certa de gerir.
25
Evolução da Gestão
Uma das abordagens desenvolvidas nas décadas de 70 e 80 é a gestão da qualidade total (GQT), como
os contributos de William Deming (1900-1993) e Joseph Juran (1904-2008). Esta abordagem teve já
algumas variantes, como o Six Sigma, e está na base de certificação das empresas.
O Just in Time (JIT) – modelo desenvolvido no Japão, objectivo eliminar stocks e agilizar o processo
produtivo. Esta filosofia (daria origem ao Toyota Production System) foi essencial para a recuperação
do Japão.
A partir dos anos 90 – Learning Organizations - empresas com capacidade de se transformar e

reinventar continuamente.
Na Europa, já no séc.. XXI começou a formar-se em alternativa ao modelo americano de negócios

(estar sempre ativo a qq hora do dia) o Slow Europe – Europa Serena.
Slow Europe – segundo este modelo os horários de trabalho longos não favorecem a produtividade.
Aplicado em França, onde aumentaram o número de dias de férias e reduziram as horas de trabalho
semanais. Também na Alemanha a Volkswagen, registou uma melhoria de produtividade, quando
substitui os despedimentos pela partilha de trabalho por um maior número de colaboradores.
Evolução do Pensamento em Gestão
1900 1930 1950 1960 1970 1980 1990 2000

GQT
Clássica Neoclássica
Slow
Sistémica JIT
Europe
Comportamental
Learning
Contingencial Organizations
26
Teoria Teoria Teoria Teoria Teoria Novas
Clássica Comportamental Neoclássica Sistémica Contingencial Abordagens
Princípios da  Necessidades e  Centralização e  Centralização e  Ambiente interno  Gestão da
Administração Científica Motivações Descentralização Descentralização e externo e Qualidade Total
adaptação ao meio.
Divisão do Trabalho Estilos de  GPO, Inovação,  GPO, Inovação,  Just in time
Liderança Marketing Marketing  Diversidade das
Especialização do estruturas  Learning
trabalhador Conflito de Planeamento Planeamento tático Organizations
objectivos tático e estratégico e estratégico Redução da
Tempos e Movimento (organizacionais dimensão das  Slow Europe
versus pessoais) Ajustamento dos Ajustamento dos organizações
 Organização funcional postulados à nova postulados à nova
e supervisão funcional Cultura realidade realidade Realização do
organizacional indivíduo
 Funções da empresa e
do dirigente Teoria das Inexistência de
Decisões princípios válidos
Departamentalização universalmente
Organização linear
 A burocracia e as suas
disfunções
Resumo
A forma como se pensa a gestão tem evoluído com maior significado desde os inícios do século XX.
Taylor terá sido o mais notável autor a preocupar-se com a eficiência da empresa e a sugerir medidas
para melhorar a sua gestão.
Em resumo as diversas teorias parecem ter apenas um aspeto: em qualquer empresa, há dois elementos
comuns predominantes que necessitam de ser geridos, o técnico e o social, não havendo unanimidade
na forma de gerir estes dois elementos.
Surgem novos conceitos e novas teorias explicativas, muitas enfrentam dificuldades de aplicação
Visão – Missão – Objectivos

As organizações que não promovem o esforço de criarem uma visão e missão são tendencialmente
ineficazes. Muitas empresas e gestores não dão a devida importância à sua visão e missão.
Quanto maiores as empresas mais se restringe a razão de ser da empresa aos gestores de topo.
Os colaboradores de níveis inferiores embrenhados nas atividades do seu dia-a-dia, são incapazes de
ver como o seu contributo é relevante.
A insatisfação vai emergindo quando os colaboradores notam que os objectivos da empresa, (ou
quando não fazem qualquer ideia), não são ajustados aos seus objectivos pessoais – alguns procuram
novo emprego.
A realidade é que muitas empresas podem ter um melhor desempenho e trabalhadores mais satisfeitos
se fosse dada mais atenção à visão e missão, se os objectivos fossem ajustados ao prosseguimento
27
destas, e se houvesse um sistema de monitorização e avaliação das ações realizadas para se saber se
contribuem para realizar a missão.
O trabalho não termina com a elaboração de uma visão e missão. È preciso implementá-las. È
importante desenvolver um sistema de incentivos que premeie os trabalhadores que demonstrem os
valores da empresa nos seus negócios e ações.
É fundamental que o gestor transmita a todos os interessados, internos e externos, quais os objectivos,
qual a cultura e qual o caminho a seguir pela organização. Para esses fins é necessário definir a visão e
a missão.
Definir um rumo para a Organização
Pensar o rumo da organização é essencial para o sucesso. Afinal, a empresa - os gestores e

trabalhadores necessitam de saber – para onde se está a ir.
O rumo influencia um conjunto alargado de decisões, como as de investimento – estrangeiro, carteira

de produtos e os mercados que serve, competências a ter e a desenvolver, etc.
O gestor tem neste processo um papel fundamental – O CEO – Chief Executive Officer- da Apple,
Steve Jobs. A sua visão para o futuro da empresa – onde se destaca a sua vontade de mudar o mundo.
Visão
Os grandes navegadores sabem sempre onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para
chegar ao seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que
lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.
Jim Collins e Jerry Porras (1994)
A visão define como a administração vê a empresa no futuro, o que ela quer ser, quanto à dimensão,
mix de atividades, produtos, mercados, escala e características da empresa.
É aconselhável que a declaração de visão seja relativamente curta e apelativa para que as pessoas se
recordem e a entendam.
Exemplos de Declarações de Visão
28
Tetra Pak
Estamos empenhados em disponibilizar alimentos seguros em toda a parte
Panasonic
A Panasonic tem como objectivo ser a Nº 1 na Inovação de Companhia
Ideas for life Sustentável, dentro das indústrias de eletrónica, até 2018, quando completará
100 anos de sua fundação.
A visão da McDonald´s é ser o melhor serviço de restauração rápida do mundo
Missão
"Uma empresa não se define pelo nome, estatuto ou produto que faz, define-se pela sua missão.
Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e
realistas os objectivos da empresa."
Peter Drucker
(1909-2005: filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da administração

moderna
A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflete aquilo que o líder pensa
relativamente à organização e às direções que ela deve seguir. Apesar de a missão ser específica de
cada organização, a definição da missão deve conter respostas às seguintes questões:
 Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito?
 O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto?
 Que diferenças terá o nosso negócio daqui a 3 ou 5 anos?
 Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes?
 Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?
 Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?
Exemplos de Declarações de Missão
29
“Dar às pessoas comuns a possibilidade de comprar as mesmas coisas das
pessoas ricas” – WalMart
“Alegrar as pessoas” – Disney
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de

possuir” – Fiat
Exercício Prático
Desenvolva uma declaração de Missão
 O quê?
 Quais são os objectivos globais que pretende alcançar?

 Qual a imagem que pretende dar? O que distingue a sua empresa e o que tem para
oferecer?
 Como?
 Como atingiremos os nossos objectivos?
 Porquê?
 Porque estamos a tentar atingir esses objectivos? Porque os trabalhadores se
comprometerão a ter um melhor desempenho?
 Resultados?
 Quais os benefícios para os nossos membros – trabalhadores e clientes?
 Declaração:
 Converta as suas respostas em afirmações com impacto que consiga juntar numa
declaração de missão que seja convincente
Os objectivos da empresa
Os objectivos são fundamentais: dão corpo às ações e criam medidas mensuráveis de desempenho. Os
objectivos devem ser consistentes e coerentes com a visão e missão da empresa.
Parte da complexidade de definir objectivos está em satisfazer os diferentes interessados na empresa,
que têm diferentes expectativas sobre a atividade da empresa.
Os diferentes objectivos dos diferentes Stakeholders
30
Criação e garantia de emprego
 Condições d e emprego oferecidas
 Qualidade do produto ou serviço
Sociedade  Não poluição do meio ambiente
 Desenvolvimento tecnológico
 Impostos ( Governo)
Remunerações justas
Trabalhadores Oportunidade de progressão na carreira
(gestores,  Formação
especialistas e  Continuidade no emprego
 Ambiente e condições de trabalho
operários  Benefícios sociais
Objectivos
Detentores dos  Retribuição do capital
 Crescimento
da Empresa
fatores de
 Segurança dos investimentos
produção  Imagem pública
Qualidade uniforme
Continuidade de fornecimento
Clientes  Estabilidade de preços
 Serviço pós-venda
Informação sobre produtos
Segurança dos investimentos

Fornecedores
 Crescimento
(capital e  Continuidade
outros  Boa gestão financeira
O denominador comum dos objectivos é a criação de riqueza – a empresa produza mais do que a que
consome, garantido a sobrevivência.
Objectivo obrigatório – eficiência – obtenção máxima do produto possível, com os meios disponíveis.
Como definir objectivos?

Os objectivos são fins, resultados que se pretendem atingir.
S – Specific (específicos) – defina pormenorizadamente os objectivos, detalhando-os;

M – Measurable (mensuráveis) – quantifique os objectivos, para saber com precisão se foram, ou não
atingidos;
A – Attainable (atingíveis) – defina objectivos ambiciosos mas que sejam possíveis de alcançar
R – Realistic (realistas) – devem ser exequíveis e realistas;
T – Time (delimitados o tempo) – defina um intervalo temporal para cada um dos objectivos definidos
Mapa para definição de Objectivos?

Na definição dos, utilize-se um quadro como o abaixo, onde se estabelece, para cada objectivo, ações
concretas, recursos necessários e avaliação de resultados.
31
Quais os Como Que Recursos Quando Resultados
Objectivos Como é que será Quem e o quê apoia Quando (período de Quais os resultados
O que deve ser feito feito(que tarefas) tempo) será esperados e como
atingido serão medidos?



Valores
 Os Valores são as balizas éticas e morais da empresa.
 Princípios que todos os colaboradores devem seguir.
 Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é
necessário assentar num conjunto de valores.
 Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos da organização.
Ex: Valores
 Orientação para o Mercado promovendo a satisfação e fidelização do Cliente;
 Criação de valor melhorando continuamente o desempenho;
 Responsabilidade respeitando princípios de desenvolvimento económico, social e
ambiental sustentável;
 Motivação dos Recursos Humanos criando condições para o sucesso da Organização.
Exemplo - Valores
32
Tetra Pak
Os nossos valores são os alicerces sobre os quais cada colaborador

da empresa, desempenha as tarefas e orienta a sua conduta. Os
nossos valores são parte do espírito da Tetra Pak desde o seu início.
Enfoque no Cliente & Perspectivas de Longo Prazo
Qualidade e Inovação
 Liberdade & Responsabilidade
Parcerias & Diversão
A definição da visão e missão, como parte do pensamento estratégico orientam a empresa tanto no
presente como no futuro. Também a definição dos objectivos quantificáveis, atingíveis, motivadores,
coerentes, delimitados no tempo, específicos e flexíveis é uma tarefa que o gestor não pode descurar.
Como organizar a Empresa

Quanto maior é a organização, mais evidente e inevitável é a necessidade de ordem. Mas se cuidarmos
desta necessidade com tamanha eficácia e perfeição que não deixemos ao homem qualquer âmbito
para ele se exercitar a sua intuição criadora, a sua desordem empreendedora, a organização fica
moribunda e torna-se um deserto de frustração.
E: F.Shummacer (1973) Small is beautifull
Uma estrutura organizacional adequada é determinante do sucesso. Um bom desenho organizacional
permite à empresa melhorar a sua capacidade de criar valor e obter uma vantagem competitiva.
A “organização” é a forma como as pessoas se inter-relacionam entre si e comos demais recursos para
atingir os resultados pretendidos. A chave da implementação da estratégia é a estrutura da organização.
Esta deve ser desenhada para funcionar, o que significa, permitir as contribuições dos colaboradores e
fomentar a participação de todos na prossecução dos objectivos.
33
Desenho da Estrutura
Ambiente Externo
Oportunidades
Ameaças
Incerteza
Disponibilidade de
Recursos Desenho da Estrutura
(estrutura,, tecnologias de
Definições Seleção de informação, política de
Gestor dos Objectivos recursos humanos,
Administrador Objectivos e Operacionais e cultura, tecnologia de
da Missão Estratégias produção)
Ambiente Interno
Forças
Fraquezas
Competências
distintivas Resultados
Estilo de Liderança Eficiência
Fonte: Adaptado de Daft, R. (1992), Organizations theory and design, 4th Ed., West Publishing
Company
Porque é importante que o gestor saiba organizar?
Os estudos de organização visam a resolução de um problema específico da empresa e pretendem: a) a

melhor estrutura para a empresa; b) a melhor forma de execução de determinada função; c) a melhor
localização física para as atividades da empresa; d) o melhor layout para determinada secção; o melhor
desenho ou circulação de um impresso ou documento; e) a mecanização de um certo trabalho. Tudo
isto, permite ao gestor, saber como coordenar e otimizar os recursos da empresa.
Para a sua ação, a empresa precisa de meios materiais e humanos. A disposição racional desses meios
e as regras de funcionamento do sistema, como o tipo de relações de interdependência ou cooperação
entre as pessoas, é o que designamos por estrutura organizacional.
Durante séculos a nossa forma de organização, baseou-se no modelo de estrutura piramidal. Mas os
tempos estão a mudar e os gestores precisam pensar as estruturas organizacionais mais criativamente.
É um fato que as atividades de criação de valor são realizadas pelas pessoas, mas é a estrutura
organizacional que revela a forma como são coordenadas as atividades de diferentes pessoas em
diferentes funções.
34
O que significa organizar
Organizar é dispor as pessoas e os recursos da empresa de modo a que, com a máxima eficácia e
eficiência, consigam atingir os objectivos.
Isto significa conceber a forma de organização, sendo necessário definir - o que precisa de ser feito,
quem deve fazer o quê, qual a melhor forma de agrupar as atividades, quais são as relações de
autoridade e responsabilidade e que meios são necessários para cada tarefa.
Quando organiza o gestor está efetivamente a:
 Delimitar as responsabilidades
 Definir as relações entre órgãos e pessoas
 Estabelecer como se aplicam os recursos
 Definir objectivos organizacionais
 Definir como se organizam as atividades
A face visível da estrutura:

Esta é o Organograma. É a representação gráfica da estrutura formal da empresa. Deve ser legível,
fácil de entender e incluir:
 A estrutura hierárquica com os diversos níveis da organização;
 Os diversos órgãos e respectivo nível hierárquico;
 A natureza hierárquica, funcional ou de staff;
 Os canais de comunicação que ligam os órgãos;
 A identificação ( denominação) do órgão.
Exemplo Organograma:
35
Conselho de
Administração
Comissão
Executiva
Comunicação e Planeamento e
Imagem Controlo de Gestão
Apoio Técnico Qualidade, Ambiente e

Jurídico Segurança
Sistemas de Secretariado da
Informação Administração
Direção Administrativa Direção Administrativa

Direção de Engenharia
e Financeira e Financeira
Organização Formal e Informal:
Organização formal
Organização informal
A autoridade e a delegação: definir quem comanda
Autoridade é o direito de comandar, de decidir, de dar ordens (ordenar) e de controlar a sua

execução. A autoridade de último nível (máxima) é a da Administração, embora esta possa delegar
a autoridade parcial e sucessivamente aos responsáveis dos diversos órgãos.
 Podemos encontrar numa empresa, vários tipos de autoridade, a ver:
 Autoridade hierárquica: exerce-se sobre pessoas, no domínio da ação ou da operação.
 Autoridade formal: exerce-se sobre atividades, no domínio funcional, não seguindo a
hierarquia estabelecida, expressa-se por normas ou regras gerais;
 Autoridade hierárquica por funções ou hierarquia funcional: onde coexistem o tipo
hierárquico e funcional. Assim sobre os trabalhadores, há dois tipos de autoridade: a
36
hierárquica que advém da chefia do órgão a que pertence (é única) e a funcional dos
responsáveis das funções Às quais pertencem as atividades
“Delegar, é atribuir a outrem uma missão que foi confiada ao próprio. Consiste em fazer executar por
um subordinado determinada tarefa para a qual o chefe deve fixar, prévia e detalhadamente, os
objectivos, assim como algumas diretivas sobre os procedimentos e precauções a ter em conta. À
parte isso é dada ampla liberdade à iniciativa do delegatário para conduzir a sua ação da forma que
lhe pareça mais adequada ao cumprimento dos objectivos que lhe foram propostos”
In António de Sousa (1994) Introdução à gestão: Uma abordagem sistémica
Centralização e Descentralização
As decisões de centralização e descentralização exigem uma análise cuidada. A descentralização
consiste em colocar os centros de decisão próximos dos órgãos de execução, pressupondo a delegação
de autoridade. A centralização consiste em reduzir os centros de decisão a um mínimo e localizá-los
próximo da administração no topo da hierarquia
Ex:
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Vantagens da Descentralização
 Permite maior proximidade ao ponto onde se devem tomar as decisões;
 Permite reduzir os atrasos nas decisões causadas pela consulta aos orgãos de topo da
hierarquia;
 Permite aumentar a eficiência, aproveitando o tempo e a aptidão dos trabalhadores;
 Permite melhorar a afetação de responsabilidade;
 Permite o aperfeiçoamento dos quadros da empresa;
 Permite o aumento da motivação pessoal.
A evolução das estruturas
 Tipicamente as estruturas evoluem segundo dois padrões:

37
 Verticalmente – hierarquização. Distribuir a autoridade e responsabilidade por vários
patamares ou níveis da estrutura.
 Horizontalmente – departamentalização - forma como a empresa afeta pessoas e
recursos às tarefas de modo a criar valor.
Hierarquização Hierarquização
Cria um novo nível Evolução Cria novos departamentos ao mesmo nível
Horizontal
O Processo de Organização
Formulação dos Identificar e classificar

Formulação dos
objectivos as atividades
objectivos
operacionais, políticas necessárias apra atingir
organizacionais
e planos os objectivos
Agrupar estas
Coordenar as relações atividades ( face aos
Delegação de
de autoridade e as recursos humanos e
autoridade
informacionais meios técnicos
disponíveis)
Fonte: Adaptado de Weihrich, H e Konntz, H (1993) Management: A global perspective. New York: McGraw-Hill
A estrutura não deve ser estática porque nenhuma estrutura se adequa totalmente a todas as situações,
nem a todos os períodos.
O desafio dos “gestores” é entender como “desenhar” a estrutura organizacional, de modo a atingir os
objectivos da empresa e isso inclui pensar o número ótimo de departamentos, o leque de controlo, os
procedimentos, os sistemas de controlo e avaliação, etc.
38
O Ciclo de Vida da Empresa
Clara + Sistemas Trabalho em

Criatividade
direção internos equipa
Dimensão
Crise
Necessidade
de Liderança
Crise
Necessidade
de
revitalização
Crise Crise
Necessidade Demasiada
de delegação burocracia
com controlo
Inicial Coletividade Formalização Elaboração

Não Pré- Muito
Burocrática
burocrática burocrática burocrática
Fonte: Adaptado de Greiner, L (1972), “Evolution and revolution as organizations grow”, Harvard Business Review, July-August
É na fase inicial que a organização nasce. A preocupação central nesta fase, é a criação do produto e a
sobrevivência da empresa no mercado. A atenção dos gestores está focada nos aspetos técnicos da
atividade produtiva e comercialização. Nesta fase a empresa é pouco burocrática, o gestor tende a
exercer a atividade de controlo e supervisão.
À medida que a empresa cresce, aumenta o nº de trabalhadores e aumentam os problemas de gestão –
entra a fase de necessidade de liderança. Torna-se necessário contratar um especialista,
nomeadamente um gestor. Contratado o getsor a empresa entra na fase da coletividade. Os
trabalhadores identificam-se com a missão da organização e partilham a motivação. O crescimento é o
objectivo. Uma nova crise pode surgir por necessidade de delegação. Esta crise surge quando os
gestores não delegam autoridade e autonomia.
Assim, a organização entra na fase da “meia-idade” e desponta a formalização. Torna-se necessário
deter regras, procedimentos e sistemas de controlo. Quando a burocracia atinge o seu limite, a solução
para a crise é o desenvolvimento de um novo sentido de colaboração e trabalho de equipa, mais
informal e flexível – fase da elaboração – o controlo social e a autodisciplina reduzem a necessidade
de sistemas de controlo adicionais.
Atingida a maturidade, a organização pode passar por períodos de declínio temporário. A estas crises é
típica a necessidade de revitalização, de modo a cortar com a lentidão e o peso da excessiva
burocracia.
Em resumo os gestores devem estar preparados para as diferentes fases do ciclo de vida das
organizações que dirigem.
39
Princípios a seguir na construção de uma estrutura organizacional
 Princípio da unidade de comando – recomenda que a eficácia da gestão melhora se cada
subordinado receber diretivas de um só superior.
 Princípio da especialização do trabalho - aconselha que cada pessoa tenha apenas uma
função.
 Princípio das duas linhas - são frequentes situações em que o trabalhador está sujeito a várias
autoridades funcionais no desempenho da sua atividade: solução é criar duas linhas – uma linha
de comando – outra linha de conselho, que propõe, sugere.
 Princípio da direção por objectivos – estabelecer objectivos coordenados por todos os
departamentos, garante-se que todos estão a contribuir para os objectivos.
 Princípio da autoridade – aconselha linhas de autoridade claras a todos os níveis.
 Princípio da responsabilidade – aponta que a responsabilidade do superior pelos atos dos
seus subordinados é total.
 Princípio da definição – impõe que o conteúdo de cada posto de trabalho deve ser claramente
definido e conhecido.
 Princípio da reciprocidade – advoga que em qualquer posto de trabalho a responsabilidade e
a autoridade devem ser equivalentes.
 Princípio da amplitude de controlo – sugere que cada supervisor tem uma capacidade de
supervisão limitada.
A escolha do tipo de estrutura organizacional

 Não há uma melhor maneira de organizar todas as empresas e que seja aplicável a todas as
situações.
 O tipo de estrutura a usar depende dos objectivos, dos recursos disponíveis, da fase do ciclo de
vida, da tecnologia utilizada e do modelo de gestão.
40
Vantagens e Desvantagens dos Tipos de Estruturas
Tipo Vantagens Desvantagens

Estrutura Linear É simples e de fácil compreensão  É rígida, inflexível, centralizada
É fácil de implementar ( poucos orgãos ,  Inexistência de especialização das funções
etc.). diretivas
 Assenta na definição clara das  Ausência da participação dos trabalhadores e
responsabilidades perda da sua capacidade criativa
Facilita a rapidez de decisão e de Inibe a cooperação
implementação Exagera a função de comando
Estrutura funcional  Permite maior especialização

 Simplifica o recrutamento, formação e
 Geração de conflitos e competição entre
especialistas;
(Objectivos: eficiência treino dos trabalhadores  Potencial de confusão quanto aos objectivos
interna e qualidade  Permite melhor controlo e supervisão  Dificulta a coordenação entre funções pelo
técnica) técnicos aumento de chefias
 Contato direto entre as unidades  Dificulta a delimitação de responsabilidades,
orgânicas pelas múltiplas dependências hierárquicas.
Estrutura  Maior flexibilidade

Maior especialização sem alteração da
 Potenciais conflitos entre os conselhos do staff
e as ordens da linha
hierárquica por linha de comando  Tendência dos orgãos da linha (line) para se
funções ( Objectivos : Facilidade de cooperação e coordenação sentirem desobrigados de qualquer atividade de
pesquisa e inovação, planeamento, etc.
eficiência)
Tipo Vantagens Desvantagens

Estrutura Matricial  Facilita a abordagem multidisciplinar
Satisfaz as expetativas pessoais
 Não se aplica a atividades repetitivas e
contínuas
( Objectivos: inovação do Facilita a avaliação de resultados  Menor estabilidade
produto especialização Melhor em organizações médias com  A dupla dependência pode originar conflitos
técnica) múltiplos produtos  Exige que os participantes adotem relações
 Partilha flexível dos recursos humanos colegiais em vez de relações hierárquicas
entre projetos verticais
Estrutura por  Foca a atenção na linha do produto

 Permite o crescimento e diversidade de
 Necessita de mais colaboradores especializados
com capacidade de gestão.
produto produtos e serviços  Aumenta a dificuldade de controlo central ( ex:
(Objectivos: adaptação,  Permite maior adaptação dos produtos serviço financeiro central)
satisfação do cliente ao cliente  Elimina economias de escala nos
 Descentraliza as decisões departamentos, enquanto que multiplica os
especialistas e as instalações necessárias
Estrutura  Coloca a responsabilidade a um nível  Dificulta o controlo pelo Top Management

baixo  Necessita de maior número de gestores
geográfica  Focaliza-se nos mercados locais e intermédios
problemas emergentes específicos  Dificulta a ação de alguns serviços centrais, por
 Melhora a coordenação na região exemplo a direção financeira
 Melhora a comunicação com os atuais e
potenciais clientes.
Síntese
 A organização adequada de pessoas e recursos é essencial ao sucesso da empresa.
 É através da estrutura que a estratégia é implementada, os objectivos são prosseguidos e que a
empresa adapta a sua oferta a variações de mercado.
 A estrutura organizacional deve refletir os objectivos, as políticas e planos da empresa.
41
Motivar e Liderar a Equipa
Criar uma equipa eficaz é mais do que juntar pessoas. É preciso criar uma cultura de empresa,
estimular o espírito de equipa e mobilizar os colaboradores para atingir os objectivos.
Por outro lado, motivar colaboradores é fundamental para o sucesso de uma organização. A motivação
contribui para aumentar a produtividade, para um melhor clima de trabalho, menor absentismo e
melhores relações dos colaboradores com os diferentes stakeholders.
O Ciclo Motivacional
Estímulo/Incentivo
0
Equilíbrio Interno Necessidade

5 1
Ciclo
Motivacional
Satisfação 4 2 Tensão
3 Comportamento
Como motivar os colaboradores

A teoria da motivação de Maslow continua a ser uma base importante para entendermos a motivação
humana sob a forma de cinco necessidades hierarquizadas: necessidades de auto-realização, de estima,
sociais, segurança, e fisiológicas.
À medida que cada uma das necessidades de nível mais baixo é satisfeita, a necessidade seguinte
torna-se dominante. São as necessidades não satisfeitas que geram comportamento.
Deste modo a teoria da motivação de Maslow continua a ser uma base importante para entendermos a
motivação humana sob a forma de cinco necessidades hierarquizadas: necessidades de auto-realização,
de estima, sociais, segurança, e fisiológicas.
À medida que cada uma das necessidades de nível mais baixo é satisfeita, a necessidade seguinte
torna-se dominante. São as necessidades não satisfeitas que geram comportamento.
Há novas abordagens teóricas, sobre como motivar os colaboradores, com base nas necessidades.
Contudo os novos modelos destacam o papel fundamental das necessidades enquanto fonte de
motivação.
42
Quando os objectivos motivam
A fixação de objectivos é uma das formas de motivar os colaboradores. Os objectivos fixados, devem
ser SMART, especialmente quando do seu cumprimento dependa a remuneração.
Os gestores devem dar feedback adequado e nunca dizer “ faça o melhor que souber”. O
estabelecimento de objectivos por si só não induz um esforço adicional. É necessário conjugar os
objectivos com o feedback dado.
A teoria do goal-setting (fixação de objectivos) desenvolvida por Edwin Locke em 1967, assenta na
fixação de objectivos. Estes são motivadores de comportamentos na medida em que dão uma meta a
atingir, uma razão para trabalhar. A existência de um objectivo faz as pessoas agir.
Sintomas de falta de motivação

Alguns dos sintomas de ausência de motivação, são:
 Existência de conflitos e tensões entre colaboradores;
 A taxa de absentismo aumenta;
 Vários colaboradores despedem-se ou falam dessa possibilidade;
 Existem queixas e reclamações dos colaboradores em relação às condições de trabalho e
salários, etc.;
 Os colaboradores chegam atrasados ao trabalho (falta de pontualidade);
 Aumentam as faltas por baixas médicas;
 Há alguma resistência às ações da empresa;
 Nota-se algum desânimo no tom de voz ou em gestos corporais cabisbaixos dos
colaboradores.
Ações de Motivação
PROGRAMAS
AÇÕES
MOTIVACIONAIS
 Cumprimento pessoal do chefe ao colaborador pelo seu bom
trabalho;
Reconhecimento de
 Envio de um e-mail felicitando o colaborador por algo positivo;
Colaboradores
 Uma notícia no jornal ou no placard da empresa;
 Cerimonia de entrega de prémios
 Colaboradores partilham algum poder de decisão com superiores
imediatos, em assuntos do seu interesse e para os quais possuam
informação pertinente.
 Criar círculos de qualidade:
 Discutir os problemas de qualidade
Envolvimento dos  Investigar causas desses problemas
Colaboradores  Sugerir soluções
 Adotar ações corretivas
 Planos de participação dos colaboradores no capital da empresa;
 Planos de remuneração variável ( de acordo com as quantidades
produzidas);
 Planos de participação nos resultados da empresa.
43
A Liderança
Pode ser entendida como o comportamento de um indivíduo quando está a dirigir as atividades de um
grupo de indivíduos em direção a um objectivo comum.
Embora não exista um perfil de líder comumente aceite, é aparente que há algumas características que
diferenciam os líderes:
 Traços físicos - vitalidade e aparência;
 Traços intelectuais - capacidade de adaptação, entusiasmo, autoconfiança,
coragem, integridade, autocontrolo
 Traços sociais – habilidades de relacionamento interpessoal
 Contudo a liderança não pode ser explicada apenas pelos traços de personalidade. Interessa
conhecer a resposta a algumas questões essenciais:
 A liderança é inata ao indivíduo?
 O contexto da liderança interessa?
Estudos na universidade de Ohio State University desvendam duas determinantes do
comportamento dos líderes:
 A Estrutura de Iniciação – capacidade de estruturar o trabalho de equipa que lidera,

bem como os eu próprio, definindo e delegando tarefas, definindo prazos, etc.
 Consideração - assenta numa forte orientação para os relacionamentos, o líder denota
preocupação para com os liderados, respeitando-os e ouvindo-os.
Outros estudos identificaram duas características comportamentais dos líderes que conduzem a um
melhor desempenho: a orientação para o funcionário, destacando-se comportamentos de fomento de
relacionamento interpessoal; orientação para a produção que foca comportamentos voltados para o
trabalho e execução de tarefas dos membros da equipa.
44
Grelha de Gestão de Blake e Mouton
Gestão 1.9 Gestão 9.9

Gestor Gestor
Country-club De equipa
Gestão 5.5
Gestor
intermédio
Gestão 1.1 Gestão 9.1

Gestor Gestor
empobrecido Autoritário-
obediente
Através da análise da grelha identificam-se cinco estilos de liderança diferentes:

 O gestor empobrecido – aquele que se caracteriza por ter pouca preocupação com a
produção e com as pessoas. Baixo nível de sociabilidade e evita tomar decisões.
Comunica pouco com a equipa e aplica o mínimo esforço na realização da tarefa.
 O gestor country – muito preocupado com as pessoas mas pouco com a produção. É
sociável e evita o conflito, dando prioridade às pessoas, mas deixando a produção e as
tarefas para seguindo plano.
 O gestor autoritário-obediente - estilo oposto ao getsor country. Dá destaque à
produção e à tarefa, e deixa para segundo plano as pessoas. Assume um estilo mais
diretivo e pouco sociável.
 O gestor de equipa – preocupa-se tanto com a produção como com as pessoas. Adota
um estilo mais participativo.
 O gestor intermédio divide a sua preocupação entre as pessoas e a produção de forma
equilibrada. É moderado socialmente e a tomada de decisão é partilhada por um misto
dos dois estilos diretivo e participativo.
O sucesso de um dado estilo de liderança depende da situação ou do contexto em que é exercida, não
há um estilo universal. Esta é a base das teorias da contingência na liderança.
Que estilo de liderança adotar

O estilo de liderança a adotar deve ser sempre ajustado à situação concreta . Um estilo bem sucedido
numa dada situação pode ser desajustado noutra situação.
45
Tipologia Estilos de Liderança:
 Líder autoritário
 Líder laisser-faire
 Líder democrático
Estilos de Liderança
Autoritário Laisser-faire Democrático

 Põe ênfase em medidas  Privilegia recompensas  Recompensas de todo o
punitivas e disciplinares materiais ( pecuniárias e tipo – pecuniária,
Sistemas de  Recompensas apenas promoções) mas também pode emocionais e simbólicas
recompensas monetárias ( salariais e haver prémios simbólicos ( Tolera o erro como o
pecuniárias) prestígio). caminho para a melhoria
 As pessoas não gostam deste Pode funcionar bem se a  Satisfação

estilo pelo que gera absentismo, equipa for de alta qualidade, Desenvolvimento pessoal
frustração e desmotivação com iniciativa e e profissional
 Como o engenho criativo da conhecimento´.  Maior produtividade e
Resultado
equipa não é valorizado, então a Caso contrário, descontrolo e mais rápida resolução de
produtividade é menor. insatisfação problemas
Adequado para tarefas  Incapacidade de atingir os
rotineiras objectivos da empresa
Autoritário Laisser-faire Democrático

 Foco na tarefa Decisões gerais são do líder,  Decisões assumidas pelas
Tomada de  Decisões centralizadas mas este evita-as em especial chefias , mas tomadas em
decisão Equipa não tem muitas se controversas. grupo e com a
oportunidades de dar sugestões  Trabalhadores decidem como incorporação de sugestões
realizar o seu trabalho.
 Vertical e descendente do topo  Fluido, horizontal e vertical  Nos dois sentidos,
para a base. Transmite ordens e (vertical e horizontal)
 Transmite procedimentos, instruções, mas, também,  Partilha frequente de
Sistema de
normas, ordens e instruções sugestões e ideias. informação entre equipa e
Comunicação
chefia para melhorar
sinergias e melhorar
colaborações
 A informalidade é  Valoriza o trabalho em
desincentivada equipa em relações
Relacionamento  O foco nas tarefas e  Favorece o relacionamento baseadas na confiança
Interpessoal formalização para melhor humano mútua
controlo Bom relacionamento
 Impessoalidade nas relações entre todos
Fonte: Adaptado de Ferreira, M.P., Santos, J.e Serra, F. (2008), ser empreendedor: Pensar, criar e moldar a nova empresa,
Edições Sílabo, p.200.
46
A tarefa não acaba quando a equipa está constituída. Pelo contrário, a gestão do comportamento dos
indivíduos é igualmente complexa. Conhecer as motivações é a chave para a conceção de uma política
de motivação. A forma como se lidera a equipa deve ser ajustada quer à natureza da atividade, quer às
características da equipa, e até ao momento no tempo.
Ética Empresarial e Responsabilidade Social
Para os gestores e empresas, é fundamental que desenvolvam um comportamento ético e que adotem
códigos de conduta e ética.
Os gestores têm de garantir que os códigos de conduta são aplicados pelos colaboradores, evitando,
assim, envolvimento em escândalos que prejudiquem a reputação da empresa.
Os colaboradores precisam de saber quais os princípios e valores fundamentais pelos quais a empresa
se rege e quais os comportamentos que são pretendidos deles.
Ética Empresarial
O conceito de ética tem significado diferentes coisas para diferentes pessoas, mas é geralmente
reconhecido como saber o que é certo e o que é errado e fazer o que está certo. A ética prende-se com
as decisões, as escolhas e ações que fazemos e que refletem os nossos valores Consiste num conjunto
de padrões de conduta que guiam as decisões e ações, baseado nos deveres que emanam dos valores
centrais.
A ética empresarial diz respeito a regras, padrões e princípios morais sobre o que é certo e errado em
situações específicas da atividade empresarial, nomeadamente no que respeita às suas relações com os
agentes externos (clientes e fornecedores) e internos (colaboradores).
Nunca perca de vista a visão, missão e valores da empresa:
 Conheça o seu papel e a posição na hierarquia, os seus direitos, responsabilidades e obrigações
e respeite a cadeia hierárquica;
 Seja assíduo e pontual e comprometido com a missão da empresa;
 Seja honesto e justo em todas as situações;
 Tenha uma atitude confiante, mas não deixe de ser humilde e flexível;
 Cumpra a promessa que faz;
 Ser ético pode significar abdicar de status e benefícios ou mesmo dinheiro.
Padrões éticos na empresa

Para melhorar os padrões éticos na empresa, é preciso entender que este processo é moroso que
envolve trabalhar a própria cultura da empresa. O getsor pode adotar um conjunto de ações
facilitadoras, como:
 Definir um código de ética

47
 Desenvolver projetos educativos para construir uma cultura ética na empresa;
 Desenvolver ações em defesa do meio ambiente natural;
 Envolver-se em projetos sociais na comunidade;
 Publicar o balanço social;
 Implementar programas de marketing social transparente;
 Promover o bem-estar dos trabalhadores;
 Cumprir as obrigações legais;
 Promover e defender os direitos dos consumidores.
Códigos de ética e de conduta

 Uma ação que recomendamos aos gestores é que adotem um conjunto de princípios de conduta
ética e/ou deontológica que orientem o desempenho dos colaboradores.
 A legislação baliza a legalidade dos comportamentos – estabelece o que é ilegal.
• Mas, a conduta ética exige mais que o mero respeito pela lei, exige a definição das regras de
conduta relativas aos valores que o getsor pretende na empresa.
 Estes princípios e regras podem ser organizados num documento formal a distribuir por
todos os colaboradores – o código de conduta ética.
 Este documento é um guia para os comportamentos e decisões do dia-a-dia dos

colaboradores.
O objectivo é clarificar a missão, valores e princípios da empresa, relacionando-os com os padrões

de conduta profissional que se desejam.
 Uma ação que recomendamos aos gestores é que adotem um conjunto de princípios de conduta
ética e/ou deontológica que orientem o desempenho dos colaboradores.
 A legislação baliza a legalidade dos comportamentos – estabelece o que é ilegal.
• Mas, a conduta ética exige mais que o mero respeito pela lei, exige a definição das regras de
conduta relativas aos valores que o getsor pretende na empresa.
 Estes princípios e regras podem ser organizados num documento formal a distribuir por
todos os colaboradores – o código de conduta ética.
 Este documento é um guia para os comportamentos e decisões do dia-a-dia dos

colaboradores.
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O objectivo é clarificar a missão, valores e princípios da empresa, relacionando-os com os padrões
de conduta profissional que se desejam.
Responsabilidade Social Empresarial
 Forma de auto-regulação das empresas que está incorporada no próprio modelo de negócio
 Mecanismo que garante que a empresa respeita as leis em vigor, os padrões éticos e as normas
internacionais.
 A RSE é a afirmação do respeito pelas pessoas, planeta e lucro, na tomada de decisão, o que
deve resultar na eliminação das práticas danosas, independentemente da sua legitimidade.
Motivação para a RSE
Há diversas motivações para as empresas se tornarem socialmente responsáveis. O impacto nas vendas
pode ser substancial, tal como a capacidade de atração dos melhores talentos e capitais dos
investidores. Aliviam as pressões dos grupos ambientalistas, associações de consumidores e orgãos
reguladores.
A perspetiva competitiva, a adoção de comportamentos socialmente responsáveis pode ser uma
vantagem competitiva, face a empresas, nacionais e estrangeiras. Como estratégia, a incorporação de
práticas de responsabilidade social pode permitir a obtenção de apoios governamentais, contratos, etc.
A ética empresarial e responsabilidade social têm vindo a ganhar importância um pouco por todo o
mundo.
Numa economia globalizada a sociedade exige cada vez mais transparência e correção às empresas,
tano na forma de tratar os clientes, como de se relacionarem com os restantes stakeholders, bem como
na proteção do meio ambiente.
Exige-se às empresas que utilizem métodos de controlo e fiscalização de forma a se tornarem mais
transparentes
49
Bibliografia
 Drucker, P (1995), A gestão numa época de grande mudança, Lisboa, Difusão Cultural
 Phillips, T (2009), O Príncipe de Nicolau Maquiavel: Princípios intemporais aplicados ao
mundo da gestão de negócios, Lisboa, Ideias de Ler
 Taylor,F.W (1990), Princípios de Administração Científica, Atlas
 Weber (1996), A Ética Protestante e o Espirito do Capitalismo, Editorial Presença
 Serra, F., Ferreira, M.P. Torres, M.C., Torres, A. (2010), Gestão Estratégica: Conceitos e
prática, Lisboa: Lidel – Edições Técnicas.
 Rego, A e Cunha, M. (2003), a essência da liderança: Mudança, resultados, integridade,
Lisboa: RH Editora
 Drucker, P. e Paschek, P (2007): As virtudes cardeais de um líder, Editor Gestão Plus
 Tachizawa, T (2005), Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa, Atlas
50

Gestão Empresarial: Visão Geral e Evolução da Gestão

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Gestão Empresarial: Visão Geral e Evolução da Gestão

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Gestão Empresarial

Basicamente, a Gestão significa influenciar a ação. Gestão é sobre ajudar as

Em 500 a.C., os chineses criam a departamentalização de tarefas, associadas á produção de arroz,

História das Empresas

- Substituição do Homem pela Máquina em algumas tarefas

- Separação entre propriedade e Gestão

- Aumento do estatuto do empregado e das suas competências técnicas e intelectuais.

- Maior presença da mulher no mercado de trabalho.

- Maior preocupação com os efeitos sociais da empresa no meio envolvente.

- Uma imensidão de novos produtos invade o mercado e surge o consumismo em massa.

- Mão-de-obra ultra qualificada.

- Grandes níveis de desemprego.

História das Empresas – Empresas mais antigas

- Por que razão há empresas que se tornam eternas?

- Outras duram apenas entre um piscar de olhos?

Kongo Gumi - Japão

Atividade: Construção - Fundação: 578

Está na 40ª geração

Château de Goulaine - França

Atividade: Vinhedo, Museu e Coleção de Borboletas - Fundação: 1000

A família Goulaine administra este estabelecimento há mais de 1.000 anos.

Fabbrica D’Armi Pietro Beretta S.p.A. - Itália

Atividade: Armas de fogo - Fundação: 1526

 Unidade económico-social, que reúne um conjunto de fatores – físico, de capital de

 Contudo a empresa não se resume a lucros.

 Satisfação de interesses e objectivos de um grupo mais alargado - stakeholders.

Inputs Processo Outputs

Genericamente a empresa moderna é uma unidade de produção de mercadorias e/ou prestação de

In Sebastião Teixeira (1998), Gestão das organizações

Elemento Elemento humano

A moderna empresa capitalista resulta da evolução da forma de organização do trabalho e dos

Onde Entra a Gestão

Todos os tipos de organizações:

Todas as áreas funcionais:

É o processo de conceber e manter um ambiente no qual os indivíduos, conjunta ou individualmente,

Como gerir uma Organização…

Para compreender a abrangência e a complexidade da tarefa da gestão, note-se as definições do que é

Maus Gestores comprometem a Produtividade…

A qualidade e formação dos executivos, nomeadamente como o planeamento, controlo e

Produtividade Relativamente à dos EUA

A produtividade dos EUA é superior em 8% à da EU (a 15 países) e em 31% à da média da OCDE.

A Gestão realizada por Gestores…

Planear Organizar Dirigir Controlar

Contribuir para os objectivos

O que fazer para se tornar um melhor Gestor

 Acompanhar as notícias da atualidade – não apenas as económicas mas também, as de política,

 Toda a atividade económica está organizada em empresas de diferentes tipos.

A escola comportamental focalizar-se-ia no Homem e na empresa. O Homem era agora o centro da

Cada operário desempenha

Organização Funcional do Trabalho

Supervisor Supervisor de Supervisor de

Operário A Operário B Operário C Operário D

Teoria Geral da Administração

Funções Comerciais Prever

Funções Financeiras Organizar

Funções Técnicas – relacionada com a produção de bens e serviços

Prever – Visualizar e definir perspectivas de futuro e traçar programa de ação;

Princípios da gestão de Fayol

Os benefícios esperados são a eficiência, a consistência e a previsibilidade dos comportamentos (pela

Consequências Previstas e Imprevistas no Modelo Burocrático de Weber

Funções Técnicas Funções Técnicas

Apreciação crítica da Teoria Clássica