REPÚBLICA DE ANGOLA

GOVERNO DA PROVÍNCIA DE LUANDA

COMPLEXO ESCOLAR ELIADA
ESCOLA DO II CICLO DO ENSINO SECUNDÁRIO Nº 5099

PROVA DE APTIDÃO PROFISSIONAL

(P.A.P)

Por

GRUPO (28)

Orientador: Msc. Sérgio Tomás de Carvalho Amaral

LUANDA
2017
 PROVA DE APTIDÃO PROFISSIONAL
(P.A.P)

Trabalho de Fim de Curso apresentado

para a Obtenção do Grau de Técnico Médio em:
GESTÃO EMPRESARIAL

Por

GRUPO (28)

Orientador: Msc. Sérgio Tomás de Carvalho Amaral

COMPLEXO ESCOLAR ELIADA _____ DE ______________________ DE 2017

 MEMBROS PARTICIPANTES DO GRUPO 28

NOMES DOS ESTUDANTES FOTOGRAFIA NÚMERO

ADALBERTA PATRÍCIA ALVES PIPA 01

ALCINO RAMOS CAMUEGE 02

CARLOS MANUEL MIGUEL QUINGONGO 03

CONSTÂNCIA NDJAWA 04

ESMERALDO ASPIRANTE MANUEL JULIÃO 05

FRANCISCO ANTÓNIO SABALO 06

Orientador: Msc. Sérgio Tomás de Carvalho Amaral

COMPLEXO ESCOLAR ELIADA _____ DE ______________________ DE 2017

Dedicamos este projecto às nossas famílias, por
apoiarem cada passo das nossas vidas, no intento de
alcançarmos cada um dos nossos objectivos.

IV
 AGRADECIMENTO

A realização deste projecto foi um difícil desafio para nós, e se hoje mostrou estes resultados
foi devido ao apoio de muitas pessoas que, directa ou indirectamente, ajudaram a consegui-lo:

Ao Mestre e professor Sérgio Amaral, pela exímia orientação e por estar sempre presente nos
momentos mais difíceis.

Ao ilustre professor Saturnino da Costa “Soba”, por estar sempre disposto a oferecer o seu
auxílio na co-orientação e na sua disposição a oferecer um bom conselho.

À instituição Complexo Escolar Eliada, sua Direcção, seu pessoal Docente e não Docente,
pelo acolhimento e excelência no ensino que auguramos servir com qualidade e honra a nossa
Pátria amada.

A todos os que de alguma forma contribuíram para a realização deste sonho.

O nosso muito Obrigado.

V
“É nos momentos de decisão que o seu destino é tratado”

ANTHONY ROBBINS

VI
 RESUMO

O presente trabalho é uma necessidade imperativa para a obtenção do grau Técnico Médio em
Gestão Empresarial que para o devido efeito tenhamos que ser submetidos a Prova de Aptidão
Profissional (PAP), cuja eleição recaiu na temática o gestor como elemento fulcral para o
crescimento de uma organização, sendo foco do estudo a Empresa Milagre Comercial. Os
gestores são chamados para gerir trabalho, pessoas e operações. Espera-se que planeiem,
organizem e controlem pessoas, grupos e organizações. Que motivem pessoas e grupos, que
sejam líderes e que sintam, reconheçam e promovam mudanças. Que utilizem a informação
para tomar decisões que afectam directa ou indirectamente a eficácia da produção e das
operações. Com isto, podemos definir como objectivo da pesquisa o conhecimento da postura
do gestor da referida empresa face aos desafios que se impõem aos mesmos para a
maximização dos recursos ou crescimento da organização. Todavia, a metodologia adoptada é
caracterizada de abordagem quantitativa com referência a amostragem aleatória de 30
colaboradores num total de 90 pertecentes a empresa. Nesta senda, também optamos pela
pesquisa bibliográfica e de campo, com a eleição do instrumento de pesquisa o questionário
com oito (8) aspectos observados. Com este trabalho, podemos apurar a forma deplorável ou
pouco aceitável do gestor do ponto de vista da sua atitude que resulta na baixa estima do
pessoal que dirige. E, em última instância, pretendemos dar um contributo sobre a
importância do gestor na organização.

PALAVRAS-CHAVE: Gestor. Crescimento. Organização. Eficácia.

VII
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição de frequência do género.....................................................................

30
29

Tabela 2 – Distribuição de frequência da faixa etária..............................................................30

31

Tabela 3 – Distribuição de frequência do estado civil.............................................................31

32

Tabela 4 – Distribuição de frequência do grau de escolaridade...............................................

33
32

Tabela 5 – Distribuição de frequência do tempo de serviço na empresa.................................33

34

Tabela 6 – Distribuição de frequência do sector de actuação..................................................34

35

Tabela 7 – Atitude proactiva e convergente do gestor............................................................35

36

Tabela 8 – Atitude totalitária e presunçosa do gestor..............................................................36

37

VIII
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição percentual do género..................................................................... 20

Gráfico 2 – Distribuição percentual da faixa etária.............................................................. 30

Gráfico 3 – Distribuição percentual do estado civil............................................................. 31

Gráfico 4 – Distribuição percentual do grau de escolaridade............................................... 32

Gráfico 5 – Distribuição percentual do tempo de serviço na empresa................................. 33

Gráfico 6 – Distribuição percentual do sector de actuação................................................... 34

Gráfico 7 – Distribuição percentual da atitude proactiva e convergente do gestor......................

35

Gráfico 8 – Distribuição percentual da atitude totalitária e presunçosa do gestor........................

36

IX
 ÍNDICE

PÁGINA

INTRODUÇÃO..................................................................................................................11

CAPÍTULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................15

1.1 DEFINIÇÃO DOS TERMOS TÉCNICOS....................................................................15

1.2 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO......................................16

1.2.1 A Moderna Gestão.......................................................................................................17

1.3 NÍVEIS DE GESTÃO....................................................................................................19

1.4 FUNÇÕES E APTIDÕES PARA OS GESTORES.......................................................20

1.5 PAPEL DO GESTOR.....................................................................................................21

1.6 DESAFIOS DOS GESTORES.......................................................................................24

1.7 IMPORTÂNCIA DE UM BOM GESTOR NA EMPRESA..........................................24

CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO PRÁTICA.........................................................26

2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...............................................................................26

2.1.1 Missão da Empresa......................................................................................................26

2.1.2 Visão da Empresa........................................................................................................26

2.1.3 Valores da Empresa.....................................................................................................26

2.2 CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA...............................................................................26

2.3 OBJECTVOS DA EMPRESA.......................................................................................27

2.4 ESTRUTURA ORGÂNICA...........................................................................................27

2.4.1 Estrutura Funcional......................................................................................................28

2.5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS.................................................................................29

2.6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS.....................................................................36

CONCLUSÃO.....................................................................................................................38

SUGESTÕES.......................................................................................................................39

REFERÊNCIAS..................................................................................................................40

APÊNDICE..........................................................................................................................41

X
 INTRODUÇÃO

Desde o aparecimento das empresas, da gestão e dos gestores que o mundo não para de
evoluir. Por consequência dessa evolução, é exigido às empresas que estejam preparadas para
novos desafios e espera-se que estejam constantemente atentas ao seu meio ambiente. Para
enfrentar os novos desafios, os gestores não só têm a obrigação de saber o seu papel e a sua
função, como têm de estar dotados de competências para o desempenhar.

A temática desenvolvida neste trabalho de final de curso (TFC) é o Gestor como elemento
crucial para o crescimento organizacional. Este tema foi escolhido com o intuito de
compreender as competências que um gestor deve deter na actualidade, para desempenhar os
seus papéis, executar as suas funções e realizar as suas tarefas correctamente. Analisar-se-á,
também, os novos desafios que as empresas enfrentam e de que forma esses desafios têm
alterado a gestão e o papel dos gestores.

Desta feita, o referido TFC está composto por duas partes fundamentais, nas quais se
procurou de forma cuidadosa abordar os mais diferenciados assuntos sobre a temática. A
primeira parte tem como foco a fundamentação teórica, de modo a trazer a ribalta as
conceituações, historicidade e outros fragmentos característicos o gestor e seu protagonismo
na gestão organizacional.

Na segunda parte são apresentados a “praxis organizacional” numa perspectiva sob a

abordagem quantitativa, de modo a vislumbrarmos e destacarmos os aspectos característicos
do Gestor da Empresa Milagre Comercial.

E, atendendo, os pressupostos aqui apresentados, eis os elementos que norteiam a nossa

investigação:

I. Formulação do problema:

 Qual é a influência do Gestor nos resultados da Empresa Milagre Comercial?

II. Hipótese

H1: Se o Gestor adoptar uma atitude proactiva e convergente dos activos da Empresa Milagre
Comercial, então os resultados irão de encontro ao estabelecido previamente.

H2: Se o Gestor optar por uma atitude totalitária e presunsosa, então os resultados serão
comprometidos por via da sua postura.

11
III. Justificativa

O tema aqui abordado foi escolhido na medida em que é observado nas organizações,
empresas e grupos uma adaptação constante sobre as variáveis quer contextuais, quer
transacionais e como elas absorvem este conhecimento uma vez que se destaca para o efeito a
preponderância do Gestor.

Numa visão econômica, destacasse o quão impactante é o gestor como figura de maximização
dos recursos e como elemento determinante para o crescimento organizacional.

Outrossim, é de relevância social, porque a abordagem denota o papel da figura do gestor

como elemento de congregação social, ou seja, de gestão de pessoas, uma vez que estas
encaram a organização na expectativa de verem satisfeitas as suas necessidades.

Por fim, importa destacar a sua relevância académica e profissional, pela pertinência na
aquisição de conhecimentos que nos ajudarão quer individualmente e coletivamente no
desenvolvimento de competências e habilidades no processo de gestão.

IV. Objectivo de estudo

a) Objectivo geral:
 Conhecer a postura do Gestor da Empresa Milagre Comercial face aos desafios que se
impõem para o crescimento da mesma.

b) Objectivos específicos
 Fundamentar teóricamente os aspectos característicos de um Gestor;
 Analisar o comportamento do Gestor da Empresa Milagre Comercial;
 Sugerir medidas que visam a uma postura eficiente do Gestor da Empresa Milagre
Comercial.

V. Procedimentos metodológicos

Tipo de abordagem

Quanto à sua forma de abordagem, o projecto caracteriza-se como uma pesquisa quantitativa.
Segundo Lakatos (2002), “a razão para se conduzir uma pesquisa quantitativa é descobrir
quantas pessoas de uma determinada população compartilham uma característica ou um grupo
de características”.

12
Tipo de Pesquisa

A pesquisa foi de campo, pois ela procedeu à observação dos factos e fenômenos exactamente
como aconteceram na realidade da empresa. Através da colecta e interpretação desses dados,
para uma maior compreensão sobre o problema pesquisado. “A pesquisa de campo
fundamenta-se pelo conhecimento que se está sendo aplicado na investigação e é realizada
precisamente no local onde são observados os fenômenos estudados” (VERGARA, 2010).

Pode-se caracterizar também como pesquisa descritiva, pois os acontecimentos foram

analisados, registrados, avaliados e explicados.

Para Vergara (2010), esse tipo de pesquisa “procura explicar quais factores contribuem para o
acontecimento de um certo fenômeno”.

Universo e Amostra

Universo

Lakatos (1992) diz que “o universo conceitua que pessoas ou coisas, fenômenos e etc., serão
pesquisados, estabelecendo suas características comuns como: sexo, faixa etária, organização
a que pertencem, comunidade onde vivem, etc”.

A empresa Milagre Comercial tem um somatório de 90 colaboradores.

Amostra

A amostra selecionada para a pesquisa equivale a 1/3 do universo, ou seja, 30 colaboradores.

A pesquisa foi seleccionada por meio de fórmulas estatísticas, por amostragem probabilística.
Segundo Malhotra (2001), “na amostragem probabilística, as unidades amostrais são
escolhidas por acaso. É possível determinar cada amostra potencial de determinado tamanho
que pode ser extraída da população, assim como a probabilidade de selecionar cada amostra”.

4.3 Procedimentos e Tratamento dos Dados

Nessa pesquisa, foi utilizado o questionário como instrumento de coleta de dados, onde foram
efectuadas perguntas objectivas. Vergara (2010), diz que o questionário “é um conjunto de
perguntas expostas para a pessoa que irá responder. O questionário pode ser impresso,
levando junto à organização e respondendo todos os funcionários como também pode ser
digital”. Além do questionário, foi utilizado também, como mecanismo de coleta de dados,
uma revisão bibliográfica, visando estudar aprofundadamente o tema.

13
Recorremos a pesquisa quantitativa, onde todos os resultados dos dados colectados foram
analisados empregando ferramentas estatísticas por via da elaboração de tabelas e gráficos,
com o apoio do Microsoft Office Profissional Plus 2013 (Excel).

VI. Limitação e delimitação do tema

a) Limitação do tema
As limitações que se impuseram a este projecto prendeu-se com a exiguidade de
tempo, uma vez que o grupo é composto por estudantes de regime laboral, ou seja,
trabalhador estudante, e não menos importante foi a dificuldade quer na aquisição dos
mananciais científicos para o suporte teórico, bem como a identificação e
aceitabilidade da entidade que constituisse o estudo de caso, pelo que partimos pela
elaboração de uma empresa fictícia que a qual denominamos por “Milagre
Comercial”.

b) Delimitação do tema
Fizemos uma análise significativa sobre “O gestor como elemento fulcral para o
crescimento da empresa Milagre Comercial”, visto ser um tema pertinente que
interessa a todas as empresas. O estudo feito compreende o período de Fevereiro à
Outubro de 2017, que no nosso ponto de vista acreditamos ser um tempo razoável,
para se destacar aspectos interessantes relacionados ao tema em estudo.

14
 CAPÍTULO I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem a necessidade de mostrar a visão dos diferentes autores sobre a razão da
temática, onde inicialmente vamos poder situar os aspectos conceptuais, históricos e outros
motivos de interesse para a contextualização do mesmo.

1.1 DEFINIÇÃO DOS TERMOS TÉCNICOS

A referida abordagem é uma necessidade imperativa de situar os nossos leitores sobre as

terminologias técnicas mais recorrentes em nossa investigação com maior relevância para
aquelas que se configuram na temática central, com referência as visões de estudiosos.

Gestão

Segundo Lousã (2011, p. 15) gestão “é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou
serviços), com ajuda ou esforços dos outros”. Robbins (2002) consideram a gestão como “um
processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de coordenação das actividades de outra
pessoa, com o objetivo de alcançar resultados que não seriam possíveis pela ação isolada de
uma pessoa”. Teixeira (1998) afirma que a gestão “é um processo onde se consegue obter
resultados (bens ou serviços), através do esforço de outro”.

Em síntese, a gestão é um processo utilizado por pessoas de forma a atingir os objectivos

delineados nas organizações. Estas pessoas que utilizam o processo da gestão são
denominadas gestores. Mas, para gerir não basta dominar o processo da gestão como nos
afirma Sousa (1990, p. 32) “gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de
atingir eficazmente os objetivos organizacionais usando eficientemente os recursos escassos
num contexto de mudança”.

Gestor
Segundo Carvalho (2010, p. 34) gestor “é o profissional que está directamente ligado a
liderança de um grupo em uma determinada empresa, e é a peça fundamental para o
funcionamento de uma organização ou empresa”. Fayol (1949) o gestor é definido pelas suas
funções no interior da organização. Logo a mesmo define que gestor “é a pessoa que compete
a interpretação dos objectivos propostos pela organização e actuar, através do planeamento,
da organização, da liderança ou direcção e do controlo, afim de atingir os referidos
objectivos”.
Destas visões, podemos aferir que gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e
operacionais que julga mais eficazes para atingir os objectivos propostos, concebe as

15
estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos
desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos planos através de um
determinado tipo de comando (ou liderança) e de controlo.

Empresa
Segundo Lousã (2011) empresa “é uma actividade econômica exercida profissionalmente pelo
empresário, por meio da articulação dos factores produtivos para a produção e circulação de
bens e serviços”. Carvalho (2011, p.19) afirma que empresa “é o conjunto de actividades
humanas, colectivas e organizadas, regidas por um centro regulador, com a finalidade de
adaptar constantemente os meios disponíveis aos objectivos predeterminados, tendo em vista
a produção/comercialização de bens/serviços”.
Logo, podemos vislumbrar nos dois conceitos uma visão sistémica em que a empresa é vista
como um conjunto de partes interdependentes que, juntas, formam um todo (sistema).

Organização
Segundo Maximiano (2013, p.33) organização “é uma combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos colectivos”. Stoner & Freeman (1999, p.4) afirma
que organização “são duas ou mais pessoas que trabalham juntas e de modo estruturado para
alcançar um objectivo específico ou um conjunto de objectivos”.
Destaca-se nestes conceitos o objectivo da organização que actuam em dois sentidos:
- organização como estrutura de relações funcionais, de definição de poderes e
responsabilidades;
- organização como sistema de processos de trabalho.

1.2 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO

Segundo Maximiano (2013), desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se

outras para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objectivos. Um
exemplo bem vivo de Moisés apontado como dos primeiros responsáveis a tomar decisões
por um grupo ou organização que enquadra-se no âmbito da gestão, alias com o auxílio de um
consultor o seu sogro que lhe terá dados nomeadamente quanto a forma de organização
(ficado célebre a sugestão de escolher dez colaboradores que por sua vez coordenariam
cinquenta subordinados) os quais coordenariam cem e estes, uma milhar, com vista a melhor
coordenação do seu povo.

16
Desse esforço conjunto sugiram as empresas rudimentares, que remontam á época dos
assírios, babilônicos, e fenícios etc. Porém, a história da administração é relativamente
recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o
aparecimento da grande empresa e da moderna gestão ocorreu no final do século XVIII e se
estendeu ao longo do século XIX chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que
trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e politicas, chamou-se Revolução
Industrial. A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a
vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção
provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e
Estados Unidos.

1.2.1 A moderna gestão

Maximiano (2013) afirma que a moderna gestão surgiu no início do século XX, quando dois
engenheiros publicaram suas experiencias. Uma era americana, Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) que veio a desenvolver a chamada escola da administração cientifica, com a
preocupação de aumentar a eficiência da industria por meio da racionalização do trabalho dos
operários. O outro engenheiro era francês, Henry Farol (1841-1925) que veio desenvolver a
chamada escola clássica da administração, com preocupação de aumentar a eficiência da
empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração.

Embora esses precursores da administração jamais se tenham comunicado entre si e seus

pontos de vista sejam diferentes, até mesmo oposto, o certo e que suas ideias se
complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as cinco principais décadas deste
século no panorama da administração das empresas. Taylor - Escola da gestação Científica =
organização do trabalho de cada operário. Fayol – Escola da gestão clássica da administração
= Organização da empresa como um todo.

A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração moderna pode ser assim
resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes sucederam.

Administração Científica

Taylor iniciou seu estudo observando o trabalho do operário. Sua teoria seguiu um caminho
de baixo para cima e das partes para o todo dando ênfase na tarefa. Para ele a administração
tinha que ser tratada como ciência.

17
Escola clássica da administração

Henry Fayol, a quem chamaram de pai da gestão moderna, é o fundador da escola clássica da
gestão, não por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, mas por ter
sido o primeiro a sistematiza-lo. Fayol era um gestor francês, engenheiro como Taylor.
Escreveu o seu célebre livro Teoria da Administração (1916).

Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais: comercial, técnica,

segurança, contabilidade, financeira e a administração. Englobando as funções fundamentais
da gestão (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar). Fayol sugere 14 princípios da
gestão (administração).

Escola das relações humanas

Elton Mayo esta teoria foi feita em oposição à teoria clássica, já esta colocou a tecnologia e o
método de trabalho como as principais preocupações da administração.

Desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Preocupada principalmente com sa

pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Mais recentemente, esta escola
ressurgiu com novas ideias, com nome de teoria do comportamento organizacional,
preocupada mais com o comportamento global da empresa do que propriamente com o
comportamento de pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.

Teoria da burocracia

Max Weber

- A fragilidade e a parcialidade das técnicas clássicas e das relações humanas, que detinham
uma visão extremista e incompleta sobre as organizações.

- A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da organização.

- O crescimento e a complexidade das organizações, passou a exigir modelos bem definidos.

A burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins),
para que se obtenha o máximo de eficiência.

Teoria Estruturalista

Desenvolvida a partir de 1950 preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas
acima enumeradas. A escola estruturalista teve início com a teoria da burocracia com Max
Weber.

18
Teorias de sistemas

Desenvolvida a partir de 1970. Passou a abordar a empresa como um sistema aberto em

contínua interação com meio ambiente que o envolve.

Teoria da contingência

Desenvolvida no final da década de 70, sob a influência da teoria de sistemas.

Para essa teoria a empresa e a sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no
ambiente externo, isto é a medida que o ambiente muda também ocorre mudanças na empresa
e na sua administração como consequência. Isto significa que na administração tudo é relativo
e nada é absoluto. Para teoria da contingência tudo que ocorre na empresa depende da
situação e do ambiente externo.

Teoria da liderança

Datam dos anos 1950 com Robert Bales e Douglas McGregor. Bales enfatizou a importância
dos grupos e a sua liderança, que se classificou em dois tipos: líder de tarefa e líder social, o
primeiro desenvolve actividades com base nos objetivos do grupo em termos de produtividade
(tarefas), o segundo procurando atingir os objetivos atuando no desenvolvimento da coesão e
encorajando a colaboração entre os membros do grupo.

McGregor desenvolveu as célebres Teorias X e Y que põe em confronto duas posições

antagónicas de ver o comportamento das pessoas: uma mais pessimista – Teoria X –
defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifício a evitar
e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra – Teoria Y – defende que
os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou laser,
gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo. De acordo com eles os
gestores, terão comportamentos diferentes em relação aos seus subordinados nomeadamente
quanto a estilos de direcçao e de controlo, conforme admitam os pressupostos das teorias
acima referida .

1.3 NÍVEIS DE GESTÃO

Segundo Teixeira (1998), quando falamos de gestão, pensamos de imediato nos membros do
conselho de administração ou direcção geral de uma determinada empresa, e que só essas
pessoas gerem. Por outro lado, nem todos os gestores têm a responsabilidade como um todo.
Gestores são todos aqueles que, numa organização conseguem coisas feitas com o trabalho
dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a divisão não seja
19
absolutamente indiscutível, consideram – se geralmente três níveis de gestão: Institucional,
intermédio, e operacional:

Nível institucional: Caracteriza-se por uma forte estratégica, envolvendo todos os recursos
disponíveis na determinação do rumo a seguir (acções de curto, médio e longo prazo) e pela
formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a
toda empresa. Corresponde aos membros do conselho de administração, gerência, conselho de
gestão e direcção geral.

Nível intermédio ou táctico: Caracteriza-se pela movimentação de recursos no curto prazo e

elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do
respectivo gestor. É desempenhada pelos directores de departamentos, área, funcionais.

Nível operacional: É caracterizada pela componente técnica, focalizam – se na operação das

tarefas, sua execução específica e cumprimento dos procedimentos. São os supervisores,
chefes de serviço e chefes de secção.

1.4 FUNÇÃO E APTIDÕES PARA OS GESTORES

Drucker (1986) considera que a função do gestor “é orientar os recursos e os esforços da

empresa para a procura de oportunidades economicamente significativas”. Donnelly et al.
(2000, p.583) consideram que:

Os gestores são chamados para gerir trabalho, pessoas e operações. Espera-se que
planeiem, organizem e controlem pessoas, grupos e organizações. Que motivem
pessoas e grupos, que sejam líderes e que sintam, reconheçam e promovam
mudanças. Que utilizem a informação para tomar decisões que afectam directa ou
indirectamente a eficácia da produção e das operações.
Assim, a função do gestor prende-se naturalmente com os objetivos da gestão, que são
procurar rentabilizar os recursos de forma a atingir ou superar os resultados planeados. A
ideia comum que existe do gestor é naturalmente a de um líder. Aquele que é responsável,
aquele que planeia e faz cumprir os objectivos delineados pela gestão. Mas o papel de líder é
apenas um dos muitos papéis/funções que o gestor assume numa empresa.

Deste modo, a actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia.

Eficiência: é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs, e a qualidade

e quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de produção
conseguido com mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor
responsável (STONER & FREEMAN, 1999).

20
Eficácia: é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos
objectivos propostos. Quanto menor forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é
o grau de eficácia do gestor (STONER & FREEMAN, 1999).

Segundo Lousã (2011), existem três tipos de aptidões necessária a quem deseja enfrentar o
desafio desta actividade:

 Aptidão conceptual: é a capacidade de integrar todos os recursos, isto é, ver a

organização como um todo.

 Aptidão técnica: é a capacidade de aplicar os conhecimentos de um campo específico

na vida.

 Aptidões humanas: é a capacidade de compreender, motivar e obter adesão das

outras pessoas. Envolve capacidade de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e
comportamentos individuais e dos grupos.

1.5 PAPEL DO GESTOR

Mintzberg (1971) enumera dez papéis diferentes que os gestores assumem na gestão das suas
organizações. Devido às suas similaridades o autor agrupa-os em três categorias de
comportamentos de gestão que são: os comportamentos interpessoais, comportamentos
informativos e comportamentos decisórios.

Sobre os comportamentos interpessoais, que se referem essencialmente às relações humanas

cultivadas pelos gestores, pela sua autoridade e pelo seu status, destacam-se os seguintes
comportamentos:

Representante – O gestor desempenha o papel de representante da sua

organização, não apenas ao nível legal através da assinatura de documentos legais, mas
também ao nível social, através da arte de receber e socializar com visitantes e convidados;

Líder – A liderança é o papel mais reconhecido do gestor. Através deste papel o

gestor é responsável pela motivação e incentivo dos subordinados. Tal como outros papéis,
também o de líder pode ser variável consoante a situação. Por exemplo, quando um gestor
está a motivar um subordinado, ou interferir no seu trabalho, ou exigir respostas, o gestor está
a assumir o papel de líder;

Elo de Ligação – O gestor cria, mantem e desenvolve redes exteriores de contactos

e informadores, que lhe fornecem favores e informações.

21
 Sobre os comportamentos informativos, que se referem essencialmente ao movimento
da informação utilizada pelo gestor, destacam-se os seguintes comportamentos:

Monitor – O gestor desempenha este papel através da procura e receção de

informação com o propósito de aumentar o seu conhecimento da organização e do respetivo
meio envolvente. O gestor pode não saber tudo o que um técnico especializado daquela área
sabe, mas deve saber um pouco de cada área da empresa, para assim a conseguir conhecer e
compreender. Esta procura pode ser feita através de relatórios, contactos pessoais e também
por jornais e outras fontes de informação;

Disseminador – O gestor assume o papel de disseminador e transmissor de

informação que obtém junto dos trabalhadores e de fontes exteriores, aos membros da
organização. Essa informação é disseminada e transmitida em reuniões, telefonemas, notas,
entre outros;

Porta-voz – O gestor interpreta o papel de veículo de informação para o exterior da

organização. O mesmo informa stakeholders ou interessados na empresa sobre a performance
da empresa, os seus planos, as suas políticas, as suas ações, os seus resultados, etc. É, assim,
expetável que o gestor seja um especialista da sua empresa aos olhos dos investidores.

Sobre os comportamentos decisórios, a autoridade legal do gestor exige que o próprio

assuma a responsabilidade pelas ações importantes da empresa. Depreende-se, assim, que
estes comportamentos são essenciais à tomada de decisão e interligação da mesma, processo
que pode ser chamado de planeamento de estratégia. Evidencia-se:

Empreendedor – O gestor assume o papel de visionário na preparação da

organização para a mudança. Estas mudanças podem ser compra de novo equipamento,
restruturação da organização da empresa, entre outros. Procura, também, oportunidades e
problemas dentro da organização e no seu meio envolvente, que o façam iniciar este papel;

Gestor de Turbulência – Enquanto o papel de empreendedor é voluntário, o de

gestor de turbulência é um papel que obriga o gestor a implementar as correções que são
necessárias. Existem muitos distúrbios na empresa e cabe ao gestor a tomada de medidas
corretivas, para que a situação seja resolvida;

Afectador de recursos – O gestor mantem a autoridade sobre o planeamento da

empresa ao controlar a distribuição dos recursos. Ao decidir que recursos calham a cada
secção da empresa, o gestor dirige o percurso da mesma. É possível ser feito de três diferentes

22
maneiras. A primeira o gestor determina o seu calendário, conseguindo desta forma alocar os
seus melhores recursos no local correcto e determinar quais são as prioridades
organizacionais. A segunda, ao desenhar a estrutura organizacional da empresa o gestor
consegue programar o trabalho dos seus trabalhadores, planeando o que têm de ser feito e por
quem. A terceira, o gestor mantém o controlo sobre a distribuição dos recursos, requerendo
que todas as decisões significativas sobre os mesmos sejam autorizadas por ele próprio antes
de serem implementadas;

Negociador – o gestor tem de participar nas sessões importantes de negociação pois

ele é a autoridade legal da organização, o seu porta-voz e o seu afetador de recursos. A
negociação tem o propósito de trocar recursos no momento, por outros, quer sejam financeiros
ou materiais.

Concluindo, Mintzberg (1971) considera que estes dez papéis do gestor representam uma
grande responsabilidade. Não só têm de representar, como ser um elo de ligação entre todos
os elementos da empresa, manter a estabilidade dentro da empresa, entre muitos outros.

Em síntese, é fundamental que o gestor saiba o seu papel dentro da organização. As suas
funções e os seus papéis são o que caracterizam a sua ação na empresa.

O gestor é alguém que assume um papel de responsabilidade numa empresa.

Normalmente o seu papel está associado ao negócio, ao lucro, à empresa, à
responsabilidade e à visão. Procurar oportunidades de negócio e rentabilizar o
negócio da empresa são duas características fundamentais do gestor (PEREIRA,
2001).
Sousa (1990), por sua vez, considera que o papel do gestor deve ser encarado em duas
perspetivas: na relação com o exterior e na relação com o sistema interno.

Na relação com o exterior o autor refere que o gestor é o representante da empresa em todas
as suas relações com o exterior. Cabe ao gestor, enquanto decisor, o estabelecimento das
relações negociais com todas as entidades dos mercados onde a empresa está presente, em
especial com os Stakeholders.

Na relação com o sistema interno, o autor refere que o gestor é o elo de ligação dentro da
empresa. Como tal, a liderança é um papel crucial do gestor.

Segundo Lousã (2011), o gestor desempenha três (3) principais papéis:

 Interpessoal

1. Símbolo – desempenhando funções cerimoniais e como representante da organização.

23
2. Líder – interagindo com os subordinados, motivando e dirigindo-os.
3. Ligação – estabelecendo uma rede de contactos nomeadamente com o exterior da empresa.

 Informal

1. Receptor – recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa.

2. Dessiminador – transmitindo aos outros membros da organização as informações

adquiridas.

3. Porta-voz ou transmissor – informando, para o exterior da empresa, sobre os planos,

políticas, acções e resultados.

 Decisional

1. Empreendedor – desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise das

oportunidades proporcionadas pelo ambiente.

2. Solucionador – responsável pela acções correctivas quando a organização enfrenta

distúrbios significativos e inesperados.

3. Distribuidor de recursos – controlando a afecção das pessoas, dinheiro, equipamento e

tempo, programando e aprovando as decisões respectivas.
4. Negociador – participando nas actividades de contratação e negociação.

1.6 DESAFIOS DOS GESTORES

Segundo Carvalho (2010), os gestores têm grandes tarefas, no cumprimento das suas
responsabilidades pelo que os mesmos devem levar em conta quatro (4) factores essenciais:

a) Necessidade de visão: saber antecipar, olhar por trás das barreiras, como solucionador
e onde podemos buscar recursos;
b) Necessidade de ética: pautar pelos princípios, pensar nos outros;
c) Necessidade de diversidade cultural: saber lhe dar com todos os povos e raças,
culturas, saber lhe dar com realidade de cada povo;
d) Necessidade de treinamento sólido: necessidade de gerir, gosto pela administração,
necessidade de poder formal.

1.7 IMPORTÂNCIA DE UM BOM GESTOR NA EMPRESA

Segundo Carvalho (2010), o bom gestor é um líder que sabe combinar os interesses da
empresa com um bom tratamento para seus colaboradores. O profissional que tem o objectivo
24
de administrar uma equipe e uma empresa que consequentemente deve ter em mente que o
espírito de trabalho em grupo e a busca pela excelência precisam permear todas as actividades
executadas diariamente.

Uma empresa que tem um bom gestor trilha caminhos para o sucesso com mais facilidade. A
pessoa que está à frente da organização deve ter pro atividade, motivação e planeamento para
uma boa administração empresarial.

A capacidade de liderança, uma mente aberta para solucionar conflitos humanos e muita
assertividade também são características fundamentais para o gestor de empresa. Quando a
organização tem um profissional capacitado para administrar a rotina de trabalho e as
situações do dia-a-dia, ela se coloca um passo à frente dos concorrentes de mercado e cria um
ambiente empresarial agradável tanto para seus colaboradores quanto para seus clientes.

25
 CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO PRÁTICA

O segundo capítulo, tem a primazia de trazer a ribalta a contextualização da empresa Milagre

Comercial e toda uma discussão em relação a abordagem quantitativa.

2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Com sede em Luanda, rua 11 de Novembro, Ex-rua Dom Afonso Henriques nº 168, a
empresa Milagre Comercial é uma empresa de responsabilidade limitada do tipo Sociedade
por quota de responsabilidade limitada, actuando no ramo de importação e exportação em
Angola a 10 anos. Fundada por José de Freitas Milagre em 07 de Agosto de 2007. Foi
aplicado inicialmente um capital social no valor de AKZ 10.000.000,00.

2.1.1 Missão da empresa

A empresa Milagre Comercial tem como missão a comercialização de mais variadas gamas de
produtos, importados e exportados, e na prestação de serviço na área de restauração.

2.1.2 Visão da empresa

- Aumentar a notariedade no mercado nacional;

- Crescer de forma permanente e sustentável com a máxima rentabilidade;

- expandir os serviços para outras províncias de Angola.

2.1.3 Valores da empresa

- Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;

- Nossa comunicação deve ser clara e precisa;

- Nossa gestão deve ser em equipe, consistente e focado;

- Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na

responsabilidade e confiança entre as partes.

2.2 CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA

A empresa Milagre Comercial com a localização supracitada, apresenta a seguinte

classificação:
Quanto a classificação Jurídica – a empresa é designada por Milagre Comercial e o seu
domínio de exercício é o Sector Privado;

26
Quanto a classificação Económica – as actividades da empresa Milagre Comercial
configuram-se no Sector Terciário;
Quanto a classificação Funcional – a empresa Milagre Comercial por ter um total de 90
colaboradores assume o critério de classificação de Pequena Empresa.

2.3 OBJECTIVOS DA EMPRESA

O objectivo é de progresso paulatino e contínuo, estabelecido pela empresa através do esforço

humano organizado.

Objectivo Social

A empresa Milagre Comercial tem como objectivo social a importação e exportação de

diversas gamas de produtos e a prestação de serviço no domínio da restauração, mostrando ser
uma entidade que veio para suprir as necessidades dos seus clientes com qualidade e respeito.

Objectivos Económicos

A empresa Milagre Comercial tem como objectivo económico a elevação dos seus serviços de
forma a rentabilizar os capitais aplicados pela empresa, aumentando desta forma a quota e a
responsabilidade no mercado em que está inserido.

2.4 ESTRUTURA ORGÂNICA

A empresa Milagre Comercial, apresenta um organigrama do tipo clássico, também conhecido

por vertical. É o mais comum dos organigramas, elaborado com rectângulos que representam
os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica da empresa e de comunicação entre eles.
Por isso, a sua utilização na empresa em estudo.

Figura 1. Organigrama da empresa Milagre Comercial.

Director Geral

Secretário do DG Administração

Gestão dos Recursos Humanos Gestão Financeira Gestão Comercial & Técnica

Gestão de Pessoal Contabilidade Divisão de Restauração

Divisão de Segurança Comércio

Fonte: Elaboração dos autores, 2017.

27
2.4.1 Estrutura funcional

O organigrama da empresa Milagre Comercial proporciona uma visão ampla do

funcionamento da organização, quer nas inter-relações entre os sectores, permitindo assim,
uma melhor administração do empreendimento. Assim sendo, eis a descrição da estrutura
funcional:

 Director geral – responsável máximo da organização;

 Secretário do DG – indivíduo que se responsabiliza pela assessoria do Director geral;

 Administração – área da empresa que se responsabiliza por todos os serviços

administrativos;

 Gestão dos Recursos humanos – área da empresa que trata especialmente do quadro
de pessoal;

 Gestão financeira – área da empresa que tem a responsabilidade de gerir todo o

movimento financeiro ou tesouro da mesma;

 Gestão comercial & Técnica – área da empresa que lida com a gerência do património
comercial, cuidando para o efeito de todo o comércio, pela produção, execução,
compras e das vendas de produtos e serviços;

 Gestão de pessoal – área que realiza a gestão das pessoas num determinado
departamento ou local;

 Divisão de segurança privada – área que trata da segurança interna do

estabelecimento da empresa e das demais estruturas e activos da empresa;

 Contabilidade – área que trata das contas financeiras, desde os mais básicos recursos
financeiros ao mais alto, das entradas e das saídas, das facturas de compras, venda e
prestação de serviço, tanto interno como externo;

 Divisão de restauração – área da empresa que responde pela componente de prestação

de serviço de restauração interna e externa, possibilitando assim a diversificação do
seu objecto social;

 Comércio – actividade comercial que implica a venda de um determinado produto ou

serviço.

28
2.5 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Nesta matéria, serão destacados os dados reflectidos na amostragem aleatória dos 30

colaboradores da empresa Milagre Comercial que aceitaram ser submetidos a pesquisa.

- Quanto ao Género

De acordo com a Tabela 1, 40% dos colaboradores configuram ser do sexo masculino e 60%
do sexo feminino.

Tabela 1. Distribuição de frequência do género

Género Nº (fa) % (fr)

Masculino 12 40

Feminino 18 60

Total 30 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2017.

Gráfico 1. Distribuição percentual do género

Fonte: Elaboração dos autores, 2017.

- Quanto a Faixa Etária

De acordo com a Tabela 2 do total dos colaboradores consultados, 23% dos mesmos que
configuram pertencer na faixa etária de até 20 anos, 23% no intervalo dos 21 a 30 anos
correspondendo 7 colaboradores, 27% dos coparticipantes encontram-se na faixa dos 31 a 40

29
anos, 17% integram a faixa etária dos 41 a 50 anos, e só 10% do total dos inquiridos perfazem
os de acima de 50 anos.

Tabela 2. Distribuição de frequência da faixa etária

Faixa Etária Nº (fa) % (fr)

Até 20 anos 7 23

De 21 a 30 anos 7 23

De 31 a 40 anos 8 27

De 41 a 50 anos 5 17

Acima dos 50 anos 3 10

Total 30 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2017

Gráfico 2. Distribuição percentual da faixa etária

Fonte: Elaboração dos autores, 2017.

- Quanto ao Estado Civil

De acordo a tebela 4, podemos constatar que o estado civil dos inquiridos variam entre 43%
na condição de solteiros, 50% em situação de casado, representando por consequência a maior
fasquia, não discortinamos inquiridos na condição de divorciado e 7% como viúvo.

30
Tabela 3. Distrbuição de frequência do estado civil

Estado Civil Nº (fa) % (fr)

Solteiro (a) 13 43

Casado (a) 15 50

Divorciado (a) 0 0

Viúvo 2 7

Total 30 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2017.

Gráfico 3. Distribuição percentual do estado civil

Fonte: Elaboração dos autores, 2017.

- Quanto a Escolaridade

De acordo com a Tabela 4, vislumbramos o grau de escolaridade dos colaboradores inquiridos

e denotamos que 7% estão alocados ao ensino primário, 20% ao ensino secundário, 10% com
o ensino médio incompleto, 37% perfazendo a maior escala com a escolaridade média, 17%
com a licenciatura incompleta, 7% com a licenciatura completa, e 3% dos inquiridos com
Pós-graduação.

31
Tabela 4. Distribuição de frequência do grau de escolaridade

Escolaridade Número (fa) % (fr)

Ensino Primário 2 7

Ensino Secundário 6 20

Ensino Médio Incompleto 3 10

Ensino Médio Completo 11 36

Licenciatura Incompleta 5 17

Licenciatura Completa 2 7

Pós-Graduação 1 3

Total 30 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2017.

Gráfico 4. Distribuição percentual do grau de escolaridade

Fonte: Elaboração dos autores, 2017.

- Quanto ao tempo de serviço na empresa

Já a tabela 5, vem a propósito de indentificarmos o tempo de serviço dos nossos

intervenientes, onde a constatação denota que 13% fazem parte do intervalo de 0 - 3 anos de
experiência, 30% no intervalo de 4 - 6 anos de serviço, 30% com o tempo de permanência
institucional na casa dos 7 - 9 anos, e 27% com permanência organizacional de 10 anos.
32
Tabela 5. Distribuição de frequência do tempo de serviço na empresa

Tempo de Serviço Nº (fa) % (fr)

0 - 3 anos 4 13

4 - 6 anos 9 30

7 - 9 anos 9 30

A 10 anos 8 27

Total 30 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2017.

Gráfico 5. Distribuição percentual do tempo de serviço na empresa

Fonte: Elaboração dos autores, 2017

- Quanto ao sector de actuação

Quanto a tabela 6, destacamos o sector de actuação em que se configuram 13% na área da

gerência, 10% na área da contabilidade, 27% na Divisão de restauração, 23% ligados na
esfera comercial, e 27% representando a fasquia da divisão de segurança.

33
Tabela 6. Distribuição de frequência do sector de actuação

Sector de Actuação Nº (fa) % (fr)

Gerência 4 13

Contabilidade 3 10

Divisão de Restauração 8 27

Comércio 7 23

Divisão de Segurança 8 27

Total 30 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2017.

Gráfico 6. Distribuição percentual do sector de actuação

Fonte: Elaboração dos autores, 2017.

- Quanto a atitude proactiva e convergente do gestor

Quanto a tabela 7, em relação a atitude do gestor, para a constatação se o mesmo é proactivo e

convergente, podemos apurar que 33% dos inquiridos posicionam-se numa discordância total,
27% discordando em parte, 17% posicionaram-se como neutros, 13% concordaram
parcialmente, e 10% com total concordância ou aprovação.

34
Tabela 7. Atitude proactiva e convergente do gestor

A atitude do gestor é proactiva e convergente Nº (fa) % (fr)

Discordo Totalmente 10 33

Discordo em parte 8 27

Não discordo nem discordo 5 17

Concordo em parte 4 13

Concordo Totalmente 3 10

Total 30 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2017.

Gráfico 7. Distribuição percentual da atitude proactiva e convergente do gestor

Fonte: Elaboração dos autores, 2017.

- Quanto a atitude totalitária e presunçosa do gestor

Quanto a tabela 8, em relação a atitude do gestor, para a constatação se o mesmo é totalitário

e presunçoso, podemos apurar que 10% dos inquiridos posicionam-se numa discordância
total, 13% discordando em parte, 17% posicionaram-se como neutros, 27% concordaram
parcialmente, e 33% com total concordância ou aprovação.

35
Tabela 8. Atitude totalitária e presunçosa do gestor

A atitude do gestor é totalitária e presunçosa Nº (fa) % (fr)

Discordo Totalmente 3 10

Discordo em parte 4 13

Não discordo nem discordo 5 17

Concordo em parte 8 27

Concordo Totalmente 10 33

Total 30 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2017.

Gráfico 8. Distribuição percentual da atitude totalitária e presunçosa do gestor

Fonte: Elaboração dos autores, 2017.

2.6 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Este capítulo destina-se a discutir os resultados obtidos neste trabalho à luz da revisão da
literatura e da hipótese da investigação. Sendo assim, apresentamos as seguintes discussões
e/ou considerações:

A primeira hipótese investigativa prediz que “se o Gestor adoptar uma atitude proactiva e
convergente dos activos da Empresa Milagre Comercial, então os resultados irão de encontro
ao estabelecido previamente”. Os nossos indicadores apontam na tabela 7, em que 33% dos
36
inquiridos afirmam discordando totalmente do posicionamento do gestor, uma vez que o
mesmo não actua de forma proactiva e nem tão menos se mostra a ser um gestor congregador
dos activos da organização com relevância a da componente humana. Logo, o mesmo não
responde a premissa de Drucker (1986) que considera que a função do gestor “é orientar os
recursos e os esforços da empresa para a procura de oportunidades economicamente
significativas”.

Por outro lado, quando apurado a segunda hipótese, sendo a qual, “se o Gestor optar por uma
atitude totalitária e presunçosa, então os resultados serão comprometidos por via da sua
postura”, destaca-se com 33% dos inquiridos a apontarem que o respectivo gestor, tem
demostrado uma atitude totalitária e consequentemente presunçosa. Atendendo o exposto,
será legítimo afirmar que o respectivo gestor poderá comprometer a sobrevivência da
empresa, ou num cenário menos dramático, ser uma entidade não promotora de sinergia
organizacional. Assim, afirma Carvalho (2010), que o bom gestor é um líder que sabe
combinar os interesses da empresa com um bom tratamento para seus colaboradores. Pois, ele
é um profissional que tem o objectivo de administrar uma equipe e uma empresa que
consequentemente deve ter em mente que o espírito de trabalho em grupo e a busca pela
excelência precisam permear todas as actividades executadas diariamente.

37
 CONCLUSÃO

Com o desenvolvimento do presente trabalho, procurou-se demonstrar a importância do

gestor para o crescimento de uma organização, uma vez que respeitando as premissas da
administração científica, somos mais capazes de desempenhar este papel e por consequência
responder a razão de ser nas organizações.

Quanto ao problema de pesquisa foi possível constatar a influência negativa do gestor da

empresa Milagre Comercial, pelo que a hipótese 2, com 33% dos inqueridos a reafirmarem
que a atitude do gestor é totalitária e consequentemente presunçosa.

E, quanto aos objectivos da pesquisa, foi possível conhecer a postura do gestor, por via do
diagnóstico efectuado, e que o mesmo não se figura ser a entidade para conduzir a
organização na rota da sobrevivência e do crescimento.

Por outro lado, com o referido projecto conseguimos consolidar as bases teóricas, sobre os
fundamentos característicos de um gestor, bem como propiciou-nos analisar o comportamento
do gestor da empresa Milagre Comercial, e com isto, estar em altura de sugerir algumas
medidas que possam tornar a postura do gestor da empresa mais eficiente e efecaz.

38
 SUGESTÕES

Contudo, podemos sugerir algumas acções simples que podem ser adoptadas no dia-a-dia do
gestor e que nem sempre exigem altos investimentos, porém dão um retorno expressivo a sua
postura e para a empresa. Algumas delas, podemos aplicá-la ou aprimorá-las no ambiente de
trabalho:

1 - Primar por alinhar e desenvolver as competências conceptuais, técnicas e humanas, a luz

das aptidões de Lousã;

2 - Saber conjugar os principais papéis: interpessoal, informal e decisional;

3 - Estar aberto a desafios, pela necessidade de visão, ética, diversidade cultural e treinamento
sólido.

39
 REFERÊNCIAS

CARVALHO, Rui Sousa. A importância de um bom gestor na empresa. São Paulo:

Estrela, 2010.

CARVALHO, José Eduardo. Gestão de Empresas: Princípios Fundamentais. 2. ed. Lisboa:

Sílabo, 2011.

DONNELLY, James.; GIBSON, James & IVANCEVICH, John. Administração amadora.

Alfragide: McGraw-Hill, 2000.

DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor. Brasil: Pioneira, 1986.

FAYOL, Henry. General and industrial management. London: Pitman and Sons, 1949.

LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa: planejamento e

execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e
interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia do trabalho

científico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

LOUSÃ, Aires Manuel. O papel do gestor dentro das organizações. 2. ed. São Paulo:
Portal, 2011.

MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MAXIMIANO, Roberto. A gestão das organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

MINTZBERG, Henry. Managerial work: analysis from observation. Management science.

Vol. 18, nº 2, Application Series. pp. B97-B110, 1971.

PEREIRA, Francisco Costa. Representação social do empresário. Lisboa: Sílabo, 2001.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.

SOUSA, António de. Introdução à gestão. Lisboa: Verbo, 1990

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC,
1999.

TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das Organizações. 3. ed. Alfragide: McGraw-Hill, 1998.

VERGARA, Sylvia Costant. Projecto de pesquisa em administração. 8. ed. São Paulo:

Atlas, 2010.

40
APÊNDICE

41
 APÊNDICE Nº 01

QUESTIONÁRIO

O presente questionário é parte de um trabalho de conclusão do curso médio em

Gestão Empresarial, cujo tema se enquadra no estudo sobre: O Gestor como elemento
fulcral para o Crescimento Organizacional.

Ao responder a este questionário, o caro concidadão, está a contribuir para melhorar o

nosso conhecimento e compreensão em torno dos factores que permitem caracterizar a
formulação, a transmissão, a percepção, o entendimento do contexto organizacional.

As suas respostas são confidenciais, sem identificação dos indivíduos, salvo

autorização do mesmo.

Por favor, responda a todas as questões, tendo sempre em consideração que não
existem respostas certas, nem erradas, nem boas ou más, tampouco exactas.

NOTA DE ESCLARECIMENTO:

Assinale apenas uma alternativa para cada afirmação.

1. Gênero

a) Masculino [ ] b) Feminino [ ]

2. Faixa Etária

a) Até 20 anos [ ] b) De 21 a 30 anos [ ] c) De 31 a 40 anos [ ]

d) De 41 a 51 anos [ ] e) Acima dos 50 anos [ ]

3. Estado Civil

a) Solteiro (a) [ ] b) Casado (a) [ ] c) Divorciado (a) [ ] d) Viúvo (a) [ ]

4. Escolaridade

a) Ensino Primário [ ] b) Ensino Secundário [ ] c) Ensino Médio Incompleto [ ]

d) Ensino Médio Completo [ ] e) Licenciatura Incompleta [ ] f) Licenciatura Completa [ ]
g) Pós-Graduação [ ]
42
5. Tempo de Serviço na Empresa

a) 0 - 3 anos [ ] b) 4 - 6 anos [ ] c) 7 - 10 anos [ ] d) Acima de 10 anos [ ]

6. Sector de Actuação

a) Gerência [ ] b) Contabilidade [ ] c) Divisão de Restauração [ ]

d) Comércio [ ] e) Divisão de Segurança [ ]

ATITUDE DO GESTOR

7. Em sua opinião, a atitude do gestor tem sido caracterizado como proactiva e convergente na
tomada de decisão e nas relações interpessoais?

a) Discordo Totalmente [ ] b) Discordo em parte [ ] c) Não discordo nem concordo [ ]

d) Concordo em parte [ ] e) Concordo Totalmente [ ]

8. Em sua opinião, a atitude do gestor tem sido caracterizado como Totalitária e presunçosa na
tomada de decisão e nas relações interpessoais?

a) Discordo Totalmente [ ] b) Discordo em parte [ ] c) Não discordo nem concordo [ ]

d) Concordo em parte [ ] e) Concordo Totalmente [ ]

[ Obrigado pela sua Colaboração ]

43