UAb 2A2S

omunicaçao G,

Nos dias de hoje, a Comunicação é uma necessidade e uma inevitabilidade de qual­

quer empresa, sendo transversal a todos os seus setores, quer a nível interno quer
externo. Torna-se, portanto, imprescindível que os gestores modernos compreendam
as suas engrenagens, a sua arquitetura e o funcionamento e interligação das diversas
áreas que a compõem. 3947

Esta obra foi pensada justamente para os gestores que, não tendo de ser peritos nesta
matéria, precisam porém de possuir algumas noções do vasto espetro da Comunica­

CAÇAO para GESTORES

ção, bem como de conhecer as últimas tendências desta atividade, cada vez mais
sofisticada e em permanente evolução Assim, Ferramentas de Comunicação para
Gestores abrange, de um modo simples e com uma linguagem acessível, os mais
diversos domínios da Comunicação, desde a Comunicação Interpessoal à Empresa­
rial, já para não falar de áreas específicas, onde se espera da parte de qualquer líder J. Martins Lampreia
uma intervenção de primeira linha, por exemplo no que respeita à Gestão de Crises
e às relações com os poderes políticos, vulgo Relações Institucionais/Lóbi.

Este livro dá-nos respostas gerais, globais, práticas e acessíveis a estes desafios
tão simples, e simultaneamente tão importantes na nossa afirmação pessoal
e profissional.
A cada vez maior obra bibliográfica de Martins Lampreia (...) é, por si só, o
garante de que o livro que agora tem nas mãos corresponde a mais um pouco
da valiosa expertise que, desde há muito, este grande profissional da Comuni­
cação, nos disponibiliza.
Pedro Luiz de Castro, in Prefácio: Acha Mesmo que Sabe Comunicar?

9789727579846
 Ferramentas
de Comunicação
para Gestores
DA MESMA EDITORA

BIBLIOTECA INDÚSTRIA & SERVIÇOS GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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O PROCESSO DE INOVAÇÃO
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PRÁTICA FINANCEIRA - Vols. I e II
Carlos Nabais - Francisco Nabais
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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ANIMAÇÃO TURÍSTICA
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Luis Adriano Oliveira
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INTRODUÇÃO À GESTÃO HOTELEIRA - 4.5 Ed.
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Rodrigues Costa
José C. Cardim
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IMPÉRIO DO LUXO - a Construção do Sucesso
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MICROECONOMIA - Lições & Exercícios
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Carlos Nabais - Ricardo Viseu Ferreira
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 ÍNDICE

Acha Mesmo Que Sabe Comunicar?

Sobre o Livro.......................................

Parte I
Edição e distribuição
Comunicação Interpessoal

1. Proxémica: a Linguagem Oculta do Espaço....................

M COJO WO JNJi D MO ^ Ps l WH C r i M
2. Cronémica: a Linguagem Oculta do Tempo....................
Lidei - edições técnicas, Ida.
3. Comunicação Corporal: a Linguagem Oculta do Corpo
4. Falar em Público................................................................
SEDE
Rua D. Estefânia, 183, r/c Dto - 1049-057 Lisboa 5. Comunicação no Neuromarketing...................................
Internet: 21 354 14 18 - livraria@lidel.pt 6. A Praga das Reuniões Inúteis............................................
Revenda: 21 351 14 43 - revenda@lidel.pt
Formação/Marketing: 21 351 14 48-formacao@iidel.pt / marketing@lidel.pt
7. Networking na Gestão.......................................................
Ens. Línguas/Exportação: 21 351 14 42-depinternational@lidel.pt
8. Negociar Também é Comunicar......................................
Fax: 21 352 26 84
9. Como Escolher uma Empresa de Consultoria...............
Linha de Autores: 21 317 32 55 - editec@lidel.pt
Fax: 21 317 32 59

LIVRARIA Parte II
Av. Praia da Vitória, 14- 1000-247 Lisboa
Tel.: 21 354 14 18 - Fax: 21 317 32 59 - livraria@lidel.pt Comunicação Empresarial
Copyright © novembro de 2013
LIDEL - Edições Técnicas, Lda. 10. Comunicação Institucional...................................

iUD i iPP Oc Oo oN oJ vO i sO j AN Pj c On Oc nl /cl Mn ul Di u Oi L l nW L On

ISBN: 978-972-757-984-6 11. A Importância da Estrutura Corporativa.............
Livro segundo o Novo Acordo Ortográfico. 12. Imprensa e Imagem Empresarial.........................
13. Da Comunicação Interna para o Endomarketing
Pré-impressão: Allzone Management Solutions
Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. - Lousã 14. A Presença nas Redes Sociais...............................
Dep. Legal: 366326/13 15. Responsabilidade Social.......................................
16. Inteligência Competitiva.......................................
Capa: José Manuel Reis
17. Protocolo e Imagem..............................................
Imagem de capa: © Evgeny Kootav
Todos os nossos livros passam por um rigoroso controlo de qualidade, no entanto aconselhamos a consulta periódica
18. Tributo a McLuhan................................................
do nosso site (www.lidel.pt) para fazer o download de eventuais correções.
19. Good-by Gutenberg...............................................
20. Newsletter Back to Basics....................................
© L ID E L -E d iç õ e s Técnicas

Os nomes comerciais referenciados neste livro têm patente registada.

21. O Teorema de Thomas na Comunicação............
22. Imagem de Marca de um País.............................
Reservados todos os direitos. Esta publicação não pode ser reproduzida, nem transmitida, no 23. Marketing Político.................................................
“i ~]
SEJA ORKMNAU, todo ou em parte, por qualquer processo eletrónico, mecânico, fotocópia, digitalização, gravação,
DIGA NAO sistema de armazenamento e disponibilização de informação, sítio Web, blogue ou outros,
À CÓPIA i sem prévia autorização escrita da Editora, exceto o permitido pelo CDADC, em termos de cópia
privada pela AGECOP - Associação para a Gestão da Cópia Privada, através do pagamento das

respetivas taxas.

V
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

Parte III Acha Mesmo Que Sabe Comunicar?

Gestão de Crise
Prefácio por: Pedro Luiz de Castro'
24. Anatomia de uma Crise.................................................................................... 100
25. Comunicação em Situação de Crise................................................................. 106
26. Os Meios.............................................................................................................. 111
27. O Perigo das Minicrises.................................................................................... 115 Esta pergunta, como título do meu prefácio, vai certamente parecer
28. Quando uma Crise Passa Despercebida......................................................... 119 provocatória a muitos leitores que folheiam ou adquiriram esta
29. Marketing de Crise - Uma Nova Ferramenta de Gestão.............................. 122
obra.

Algo que considero perfeitamente natural, sabendo que o ser

Parte IV humano sempre teve a tendência, um pouco ingénua, de acreditar
Relações Institucionais e Lóbi
que se comunica diariamente desde a sua nascença sem problemas
130 de maior, para quê agora confrontar-se com tanto alarido à volta
30. Gestor e Lobista............................................
31. O Lóbi como Indutor de Competitividade 133 deste tema...?
136
32. Relações Institucionais e Lóbi....................
141
33. Gestão de Coalições................................... Na linha desta argumentação pensa-se, tanto em termos pessoais
148
34. Lóbi - como Pedir uma Audiência............
155 como empresariais, que a Comunicação não deverá ter assim tantos
35. Lóbi em Portugal.........................................
segredos, como por vezes nos tentam fazer crer alguns "iluminados".

co
»

cn cn
i i—
Epílogo.................................................................. Para estas pessoas é comum acharem que a Comunicação é algo

i—
Bibliografia..........................................................
de inato, e ou se nasce com algum jeito para isso ou, então, pouco
haverá a fazer.

Escusado será dizer que isto é um erro crasso!

Esta forma de ver as coisas é justamente o "pecado" de muitos

gestores e decisores, ao assumirem, com alguma arrogância e sobran­
ceria, que a Comunicação não passa de uma disciplina menor, no
vasto universo empresarial, institucional ou até político.

Não será pois de admirar que, em Portugal, grande parte dos pro­
blemas e dificuldades que as empresas enfrentam, tenham a sua
Edições Técnicas

origem numa má Comunicação, ou na falta dela.

A Comunicação Empresarial situa-se na confluência da ciência, da téc­

nica e da arte, com maior ou menor preponderância de um destes três
-
LIDEL

0 1 Jornalista e Professor universitário.

VI VII
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
eixos, consoante se trate da área de Publicidade, de Relações Públicas,
de Jornalismo, de Vendas, de Design, etc.... A Comunicação pouco ou
nada tem de inato e engloba um vasto conjunto de matérias que se têm
de aprender e aplicar. Se possuir uma tendência natural para comunicar
ajuda muito, contudo só isso não faz um bom comunicador, se não hou­
ver um correto diagnóstico, estratégia, e depois uma boa execução.
A Comunicação deve ser, hoje em dia, uma atividade transversal a toda
a empresa, com presença na Comunicação Interna como Externa, na
ascendente, na descendente e na horizontal, a nível da cúpula ou das
bases, em suma, a Comunicação está presente em todos os estádios
e em todos os momentos da vida de uma empresa.
Penso não ser necessário dizer muito mais sobre a importância da
Comunicação para uma gestão empresarial eficaz. Por isso achei este
último livro do Martins Lampreia simplesmente genial, por tê-los
escrito a pensar, não só nos profissionais do setor, como sucedeu
nas suas obras anteriores, mas também nos gestores e nos que, de
um modo geral, detêm o poder de decisão, dentro de uma estrutura
institucional, sem serem profissionais da Comunicação.
E devo dizer que, vindo dele, esta iniciativa mais do que oportuna,
já não me admira.
Ao longo dos mais de vinte anos que conheço e me relaciono
amiúde com o Martins Lampreia, e sempre me impressionou a sua
capacidade para estar à frente de tempo, nos terrenos da inovação
e da descoberta. Como se, a exemplo dos exploradores, a sua mis­
são fosse desbravar terrenos, e disponibilizá-los, para serem, quiçá,
aproveitados por outros.
Edições Técnicas
Foi assim nos longínquos anos oitenta, na Hill & Knowlton que na altura
dirigia em Portugal, onde foi o pioneiro dos primeiros cursos de Media
Training, hoje popularizados por muitas empresas. Dez anos depois foi
a Gestão de Crise & Controlo de Danos (Crisis Management & Damage
-
© LIDEL
Control), uma pedrada no charco na gestão das empresas, que partiam
sempre do princípio que as crises acontecem apenas às outras.
VIII
Acha Mesmo Que Sabe Comunicar?
Mais recentemente, o Martins Lampreia envolveu-se pessoal e profis­
sionalmente na campanha relativa à normalização e, sobretudo,
regulamentação das atividades de lobbying (ou Lóbi) em Portugal.
Acompanho a sua dedicação à causa da transparência das atividades
lobistas entre nós, para o que, muito justamente, entendeu ser a
sua obrigação, ter o dever ético de se acreditar oficialmente em
Bruxelas como lobista junto da Comissão Europeia e do Parlamento
Europeu.
Desta vida profissional de mais de 30 anos, recheada de múltiplas
situações marcantes e sempre riquíssimas do ponto de vista viven-
cial e de experiências, retirou o Martins Lampreia um conjunto de
princípios, de regras, e de valores. Em vez de os guardar para si e
para a sua febril atividade profissional..., resolveu pô-los à disposição
de todos os empresários e empreendedores que falam e comunicam
em português.
Ao percorrer o índice da obra que agora tem nas mãos, é fácil veri­
ficar que, desde os princípios básicos da Comunicação Interpes­
soal até à sofisticação das atividades do Lóbi, é longo o caminho
que os gestores têm que percorrer na busca de uma melhor
Comunicação para si e para as suas organizações. Embora seja
óbvio que melhorar toda a Comunicação entre nós, nas empresas
e nos negócios, é determinante para o nosso sucesso pessoal e
empresarial.
Nos tempos de crise que atualmente se vivem, e que não sabemos
quando acabarão, o conjunto de regras e conselhos ministrados
nesta obra está alinhado com os grandes princípios da gestão. Com
efeito, "é nas alturas de crise que mais se deve apostar na imagem
e Comunicação; é nas alturas de crises que mais se deve investir no
melhoramento das nossas competências comunicacionais, tanto
pessoais como corporativas".
Enquanto empreendedor ou gestor alguma vez já se perguntou:
"Como comunica a minha empresa?", ou "Como poderei melhorar
IX
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
a Comunicação (interna e/ou externa) da minha organização?" ou
ainda "Como poderei influenciar os decisores?".
Comunicar com estratégia, com substância e com estilo são, portanto,
os "surplus" que qualquer gestor deve saber acrescentar à sua política
comunicacional, com um mínimo de garantia de sucesso.
Este livro dá-nos respostas gerais, globais, práticas e acessíveis a estes
desafios tão simples, e simultaneamente tão importantes na nossa
afirmação pessoal e profissional.
A cada vez maior obra bibliográfica do Martins Lampreia - cujas
obras vão desde a pesquisa, cultura e coordenação científica (ver
www.martinslampreia.com) - é, por si só, o garante de que o livro
que agora tem nas mãos corresponde a mais um pouco da valiosa
expertise que, desde há muito, este grande profissional da Comuni­
cação, nos disponibiliza.
Certamente que quando acabar de ler esta obra, estranhará o que per­
guntei no título deste prefácio "Acha mesmo que sabe comunicar?".
Edições Técnicas
-
© LIDEL
X XI
d
Sobre o Livro
As últimas três décadas viram a tendência para a especialização
instalar-se de forma galopante em todos os setores da atividade
empresarial.
0 setor da Comunicação não foi exceção - a compartimentação
entre a Publicidade e as Relações Públicas (RP) e entre estas e o
jornalismo tornou-se cada vez mais evidente. 0 Publicitário que
em simultâneo tratava da assessoria mediática, enviando os press
releoses dos seus clientes ou organizando-lhes entrevistas, nos
meios onde colocava os seus anúncios, acabou. 0 mesmo se pas­
sou com o jornalista que, depois de sair da redação, ia fazer umas
horas extras numa agência de RP.
A tendência natural, agravada pelas redes sociais, foi de exercer em
exclusivo a sua atividade de base e apenas essa, de forma cada vez
mais aprofundada e restrita.
Na União Europeia (UE), esta tendência acentuou-se ainda mais nesta
última dúzia de anos, criando-se subsetores de especializações dentro
de cada área de atividade.
0 profissional especializado em Comunicação na Internet "deu à
luz" a mais recente profissão de técnico de redes sociais, tal como
no Lóbi, onde o Ciber-Lobbying (ou e-Lobbying) já constitui uma área
específica na atividade das Relações Governamentais. Quem trata de
conteúdos de televisão, deixou de se preocupar com o design gráfico,
um responsável pela Comunicação Institucional já não tem mais que
ver com a Comunicação de Marketing, e por aí fora...
Pode-se dizer que, individualmente, o generalista tem vindo a dar o
lugar ao especialista. Vivemos numa era em constante aceleração,
em que os especialistas restringem cada vez mais o âmbito da sua
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
atividade, tornando-se peritos "hiperespecializados", em qualquer
dos subsetores que todos os anos se vão criando.
Não deixa por isso de ser curioso constatar que, a nível de adminis­
tração, a tendência tenha sido justamente oposta no que respeita à
Comunicação Empresarial.
Os detentores do poder de decisão dentro de uma empresa ou de
um grupo, sejam eles CEO (chief executive officer), Administradores
ou Diretores-Gerais, sentem cada vez mais necessidade em saber um
pouco mais acerca de cada uma das áreas da Comunicação.
Estes responsáveis empresariais, a que passarei a chamar gestores para
abreviar, necessitam de se tornar uns generalistas neste setor, para
poderem gerir com sucesso os destinos das respetivas empresas.
Com a globalização, entrámos, assim, numa nova era: a dos gestores-
-comunicadores.
Esta tendência inversa à do mercado pode ter a sua explicação em
quatro fatores principais.
1. O facto de ser possível contratar funcionários altamente
especializados para qualquer das funções no âmbito da
Comunicação. Se, por um lado, alivia a carga de trabalho das
direções e acaba com as acumulações de funções, obriga, por
outro lado, o gestor a ter um conhecimento básico da matéria,
a fim de assegurar um certo controlo de todo o processo.
2. O facto de a Comunicação ter passado a ser transversal a
toda a estrutura empresarial, independentemente do seu
setor de atuação, obrigando a uma responsabilização e,
LI D E L - Edições Técnicas
sobretudo, a um envolvimento cada vez maior por parte do
gestor.
3. Pelo facto de o gestor, quer queira quer não, fazer parte
integrante da Comunicação e da Imagem Empresarial. Basta
referir que a imagem da empresa se tornou cada vez mais
©
indissociável da imagem do seu responsável máximo. A título de
XII
Sobre o Livro
exemplo, Belmiro de Azevedo foi durante muitos anos a imagem
da Sonae® assim como Ricardo Salgado a do BES® ou Bill Gates a
da Microsoft®, ou pode-se ainda referir o caso do falecido Steve
Jobs em relação à Apple®. Tudo o que disserem ou fizerem em
público repercute-se na imagem da sua empresa, e vice-versa.
4. De referir o aspeto não menos importante da rápida evolução
dos meios de Comunicação, nomeadamente da Internet e,
mais recentemente, das redes sociais, onde todos os públicos
da empresa (funcionários, clientes, fornecedores, etc.) podem
agora exprimir as suas opiniões e mesmo discutir em público
assuntos internos da empresa, coisa que dantes era impensável.
E, claro, o responsável máximo, não pode estar arredado desta
tendência, sendo mesmo "obrigado" a nela participar.
O gestor moderno vê-se assim confrontando com a necessidade de
perceber um pouco de todas as áreas da Comunicação, a fim de não
perder o controlo da sua empresa.
É também por essa razão que a Equipa de Gestão de Crise (Crisis
Management Team) tem habitualmente o responsável máximo como
Team Leader. É obvio que não precisará de saber a fundo da maté­
ria, para isso terá ao dispor o seu pessoal devidamente treinado e o
recurso aos consultores externos especializados.
Contudo, em última instância, terá de ser ele a dar a cara pela sua
empresa, e, para determinar se o que se está a discutir no seio da
sua Equipa de Gestão de Crise é adequado, relevante e coerente, tem
de possuir uns requisitos técnicos mínimos para não serem tomadas
decisões irrefletidas e erradas que no, futuro, lhe sairão muito caras.
Também na área do Lóbi poderá dispor internamente de um especia­
lista em Public Affairs (Relações Institucionais) e recorrer em simultâ­
neo a uma agência especializada. Mas se não tiver noções mínimas
sobre o que é o Lóbi Direto, de Topo ou de Base, por exemplo, corre
o grande risco de não entender o que os especialistas lhe estão a
propor como estratégia de atuação junto dos decisores políticos.
Xlil
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

O mesmo se passará quando tiver de se reunir com as suas equipas

para falar sobre Comunicação Interna, Comunicação de Marketing,
B2B (business-to-business), Responsabilidade Social, e por aí fora...

Isto para não falar de outros tipos de Comunicação mais individual e

interventiva, como saber falar em público, dar entrevistas aos meios de
comunicação social, ter presença constante nas redes sociais, etc.

O paradigma do moderno responsável empresarial é, pois, o de

gestor-comunicador, capaz de intervir mais ativamente, e com
conhecimento de causa em qualquer dos domínios da Comunicação
e da Imagem.
Parte I-------- --------------------
m
Por essa razão este livro aborda de forma abrangente e despreten­
siosa diversos subsetores da Comunicação e da Gestão de Crise ao Comunicação
Lóbi, passando pela Comunicação Institucional, Individual, e pela
Imagem Empresarial. Trata, por outro lado, de um conjunto de Interpessoal
assuntos que permitem entender a interação entre estes subsetores
e familiarizar-se com aspetos básicos, com regras e com códigos.
Colige, para tal, um conjunto de textos, com vista a permitir uma visão
generalista e global desta matéria tão multifacetada, que é a Comu­
nicação Empresarial. Pela sua atualidade, não resisti à tentação de
"repescar" três artigos meus, inicialmente publicados no interessante
blogue sobre Comunicação "Código Fonte" (http://fontecodigofonte.
wordpress.com), de Alda Telles, minha colega de profissão.

Acredito que este livro poderá revelar-se de grande utilidade para

qualquer gestor, consciente da importância que terão os seus
conhecimentos de Comunicação no desempenho da sua atividade, pois,
mais que nunca, na nossa sociedade moderna, um líder precisa de ser
também um bom comunicador. E, de facto, a máxima "liderar é comuni­
car", atribuída a McLuhan2 as na década de 60, nunca esteve tão atual.

2 Marshall McLuhan (1911-1980) - canadiano, teórico da Comunicação, profes­

sor, pesquisador e autor de várias obras sobre esta temática (ver página 75).

XIV

Proxémíca: a Linguagem Oculta
do Espaço
Traduzido do inglês Proxemics, o termo designa o estudo das diversas
distâncias físicas entre os indivíduos, enquanto estes interagem,
numa determinada envolvente social. Ou, por palavras mais simples,
é a gestão da distância física entre as pessoas.
Segundo Edward Hall3, que introduziu o termo em 1966, as várias
distâncias físicas entre as pessoas são definidas pelo seu espaço pes­
soal, que poderemos designar como zona de conforto ou territórios,
e que é variável consoante as circunstâncias. Essas distâncias entre
pessoas são mensuráveis em função da interação destas (apesar de
não serem intencionais), e variam em função das culturas, da situa­
ção social da hierarquia e dos diferentes padrões de espaço pessoal
de cada um.
Todos nós sentimos uma certa sensação de desconforto sempre
que estranhos estão fisicamente demasiado próximos de nós: num
elevador, num transporte público ou num café, por exemplo. Isso
acontece porque a nossa zona de conforto foi invadida e, automati­
camente, gera-se uma reação de defesa inconsciente que põe os
nossos sentidos em alerta.
Se um desconhecido estiver sentado as nas pontas de um banco de
jardim, experimentem sentar-se ao lado dele, em vez de ocupar a outra
ponta. Verificarão de imediato uma série de sinais de nervosismo...
Edições Técnicas
3 Edward T. Hall (1914-2009) - antropólogo americano, doutorado pela Columbia
University, introduziu novos conceitos através das suas pesquisas, como a
-
DEL
Proxémica, a noção do tempo monocrónica e policrónica. Foi colega e amigo de
□
Marshall McLuhan.
© muito específica. Numa reunião mais formal, que exigiria uma
2 3
Comunicação Interpessoal
Hall definiu quatro tipos de distâncias, que descreveu de forma muito
sucinta e ajudou a visualizar através de círculos concêntricos:
1. Distância íntima: reservada apenas para os que nos são
próximos (família, amigos), e que nos permite tocar, abraçar,
e falar baixo, em sussurros, com os outros. Esta distância vai
de 0 a 45 cêntimetros na cultura ocidental.
2. Distância Pessoal: espaço de 45 a 120 cêntimetros que se
guarda em relação aos outros. É a distância habitual na
conversação a dois, em público ou com um grupo restrito,
e que pode ter lugar em pé ou sentado. Esta distância
ainda permite o aperto de mão ou o fugaz toque no braço,
nunca indo muito além disso.
3. Distância Social: de 1,20 metros até 3 metros. A esta dis­
tância os indivíduos não se tocam, sendo adotada quando
as pessoas dividem o mesmo espaço de trabalho, ou em
reuniões profissionais mais formais.
4. Distância Pública: para além dos 3 metros. É utilizada para falar
em público, por exemplo, e onde a possibilidade de estabelecer
um contacto mais informal com alguém é praticamente nula.
Esta distância permite à pessoa isolar-se propositadamente
do resto do grupo, como no caso de um orador, por exemplo,
que não está interessado em conviver de muito perto com a
sua audiência.
Estas distâncias, são observadas com um certo rigor em todas as
sociedades, e constituem uma regra básica das relações humanas,
funcionando como uma espécie de linguagem complementar à
nossa forma de Comunicação. Sempre que essa regra é quebrada
gera-se, de imediato, um certo desconforto nas outras pessoas.
Imagine que utilizava com desconhecidos a Distância íntima, num
determinado evento onde deveria aplicar uma Distância Social...
é fácil de imaginar o provável desastre que se seguiria.
É claro que quem dominar a Comunicação no seu todo pode, muito
bem, alterar propositadamente essas regras com uma finalidade
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Interpessoal

Distância Social de cerca de 3 metros, pode, por exemplo, passar Alguns estudos, posteriores aos de Hall, redefiniriam as distâncias,
para uma Distância Pessoal (que é cerca de metade), a fim de tentar conforme as culturas.
"quebrar o gelo" e induzir o outro a uma maior interação. Desde que
se saiba perfeitamente como fazê-lo, não haverá problema de maior, Exemplo _ -................... ....................
e os resultados obtidos com essa tática podem ser relevantes. I Assim, por exemplo, a distância pessoal, de 45 a 120 centímetros,
que Hall atribuiu aos norte-americanos, teria de ser revista para
as outras zonas do globo da seguinte forma:
Exemplo----------------------------------------------------------------------------------------
■ Europa do Norte: 50 a 120 centímetros (semelhante aos
Veja-se a este propósito os bons vendedores de carros, que
EUA);
tentam a todo o custo reduzir as distâncias entre eles e os poten­
ciais compradores, a fim de serem mais persuasivos. Isso passa ■ Europa do Sul: 35 a 80 centímetros;
por tratar de imediato a pessoa pelo nome, dar-lhe palmadas a América do Sul: 30 a 60 centímetros;
nas costas, tocar-lhe no braço, falar num tom de voz mais baixo ■ Médio Oriente: 20 a 35 centímetros;
como se estivesse a confidenciar qualquer informação, destinada
■ Japão: > 1 metro.
exclusivamente ao interlocutor.

Para quem trabalha, ou se movimenta, num ambiente multicultural,

Para o gestor moderno é importante que tenha umas noções mínimas estes são aspetos a tomar em conta, e que vão certamente interferir
sobre Proxémica, a fim de saber tirar partido das variadas situações com a hierarquia, 0 protocolo, as formas de negociação, etc.
em que estiver envolvido na sua vida profissional.
O estudo da Proxémica está normalmente incluído na Comunicação
Será importante referir que estes padrões de espaço pessoal variam Corporal (ou não verbal), fazendo também parte da aprendizagem
muito em função das culturas, da situação social, da hierarquia e, das técnicas de negociação, e o seu domínio revela-se de grande
claro, da personalidade de cada um, já que os extrovertidos terão utilidade, em tudo 0 que diga respeito às relações humanas.
tendência a reduzir as distâncias, ao contrário dos introvertidos que
tentarão inconscientemente aumentá-las.

Por outro lado, o homem urbano, acostumado a viver em grandes

cidades onde as pessoas passam mais tempo em ajuntamentos e a
acotovelar-se, tolera melhor a aproximação forçada do que o homem
do campo. Já terão reparado, com certeza, como as pessoas das
zonas agrícolas são muito ciosas das distâncias, ao ponto de terem
© LID E L-E dições Técnicas

de se inclinar para a frente sempre que têm de apertar a mão a um

recém-conhecido.

Nas culturas latinas, as distâncias referidas são menores, pois as

pessoas não se sentem tão desconfortáveis quando estão próximas
de outras, ao contrário do que acontece nas culturas nórdicas.

4 5

2 os prazos, considerando que qualquer tarefa é parte integrante de um
Cronémica: a Linguagem Oculta
do Tempo
Sabe se é uma pessoa monocrónica ou policrónica?
Como gestor, provavelmente, nunca se colocou a si próprio esta
questão. E no entanto alguns conhecimentos sobre esta matéria
poderão fazer toda a diferença na sua Comunicação Interpessoal,
tanto a nível interno como externo, nomeadamente com interlocu­
tores de outas nacionalidades e culturas.
Estes termos encaixam nos estudos sobre Cronémica (em língua
inglesa "chronemics"), levados a cabo pelo antropólogo Americano
Edward Hall, em finais dos anos 50, e designam a nossa perceção
do tempo e o uso que dele fazemos diariamente, tanto no campo
profissional como social.
Das suas pesquisas sobre Cronémica (do grego "chronos" = "tempo"),
Hall concluiu que as culturas e as sociedades se dividem em
monocrónicas e policrónicas. E, por influência destas, também os
indivíduos obedecem a esta divisão.
As pessoas monocrónicas têm tendência para fazer uma coisa de cada
vez, sequencialmente, respeitando os planos e os prazos estabeleci­
dos. Orientam-se segundo uma linha de tempo segmentada e pouco
flexível, onde as tarefas são medidas conforme o tempo que demoram,
sejam horas, dias ou semanas; totalmente focadas e concentradas na
tarefa que estão a desempenhar, não gostam de interrupções, nem
deixam nada ao acaso. O seu tempo no trabalho está totalmente com­
partimentado e separado do seu universo familiar e social.
No extremo oposto, os policrónicos conseguem desempenhar várias
tarefas em simultâneo, saltando displicentemente de uma atividade
para outra, sem precisar de ter uma linha de atuação bem definida.
Para eles o tempo é flexível e fluido, por isso não se preocupam com
6 7
Comunicação Interpessoal
objetivo global. Dado que, no geral, são bastante criativos, mudam
com frequência os seus planos iniciais, sempre que lhes surge uma
ideia nova. Como o tempo de trabalho tende a confluir com o seu
tempo pessoal, não veem qualquer problema em tratar de assuntos
particulares durante o desempenho de uma tarefa, nem se importam
se forem interrompidos.
Estas duas perceções de tempo formatam a personalidade de cada
um, refletindo-se nas suas maneiras de ser, de estar, e em particular
na sua Comunicação não verbal.
Por exemplo, enquanto um monocrónico é por natureza pontual,
considerando qualquer atraso à hora marcada para um encontro uma
falta de consideração e de respeito, para um policrónico não existe
a noção de tempo exato, mas apenas uma aproximação à hora que
foi marcada. Por isso, chegar atrasado é para ele perfeitamente nor­
mal. Tão pouco o incomoda muito ter de esperar por outra pessoa,
imaginando que, se esta não compareceu à hora indicada, é porque
outro assunto imprevisto a reteve, não sendo caso para dramatizar
essa questão.
Em termos culturais, essas diferentes perceções do tempo sobres­
saem ainda mais, quando se comparam sociedades tipicamente
monocrónicas e policrónicas.
A Alemanha, a Suíça, o Reino Unido, a Escandinávia (de um modo geral,
todos os países do norte da Europa), os EUA e o Canadá, por exemplo,
são consideradas sociedades monocrónicas, onde prevalece a noção
de que o tempo é um bem tangível e precioso, que tem de ser muito
bem gerido, programado, e que não deve ser desperdiçado. Por isso,
Edições Técnicas
a sua orientação natural é sempre para o futuro e não tanto para o
momento presente, e muito menos para o passado.
Já nas culturas ditas policrónicas, como são todos os países de
-
LIDEL
África, da América do Sul e Central, ou os países árabes, o conceito
@ de tempo é muito mais fluido e menos formal. Não é tanto o relógio
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
ou o calendário a ditar as tarefas a executar mas mais as relações
interpessoais, a vida comunitária, os hábitos ou as tradições. Para
eles, o que conta é o presente, que valorizam por todos os meios em
detrimento do futuro, o Carpe Diem4 aplica-se-lhes perfeitamente.
Quando é mesmo necessário planear algo, raramente vão além do
curto prazo, considerando que o médio e, sobretudo, o longo prazo,
são incógnitas que ''estão nas mãos de Deus". Nestas culturas, o
passado tem um valor enorme, sendo referido amiúde e servindo
muitas vezes de exemplo para as ações no presente (veja-se o nosso
caso com os descobrimentos).
No que respeita a Portugal, e à semelhança dos outros países do
sul da Europa, apesar de ainda predominar a noção de tempo
policrónica, a nossa entrada para a UE, a globalização acelerada do
mundo ocidental, e a maior abertura ao exterior, verificada após a
revolução de 1974, vieram alterar um pouco essa perceção. Nota-se
isso sobretudo nas novas gerações que entraram há poucos anos no
mercado de trabalho, e cuja formação foi influenciada pelos parâme­
tros das sociedades monocrómicas; já as gerações mais velhas, con­
tinuam arreigadas aos aspetos culturais nacionais e tentam resistir à
mudança. Isto é, continuamos a ser uma sociedade policrónica, mas
já algo matizada, devido sobretudo à presença de multinacionais no
nosso mercado, ao estabelecimento de relações com países tipica­
mente monocrónicos, e, naturalmente, devido à crise que atualmente
atravessamos, à necessidade crescente de maior competitividade.
Compreenderemos, assim, melhor a angústia dos gestores portu­
gueses, quando têm de tratar de negócios, por exemplo em Angola
ou no Brasil, onde ficam com a sensação de que não existem
© L ID E L -E d iç õ e s Técnicas
4 Carpe Diem - do latim "colhe o dia" ou "aproveita o momento", deve-se ao poeta
romano Horácio (65 a.C. a 8 a.C.) no seu livro Odes. O termo é hoje usado com
alguma frequência, tendo sido retirado da frase "... Carpe Diem, quam minimum
crédula postero...", que significa "... Aproveita o dia de hoje e confia o mínimo no
amanhã...", convidando para se aproveitar e desfrutar do tempo presente, sem
se preocupar com o que o futuro nos reserva.
8 9
Comunicação Interpessoal
regras estabelecidas nem horários para nada, e onde um programa
inicialmente delineado pode ser alterado em qualquer altura sem
aviso prévio. É que, apesar de sermos ainda uma sociedade poli­
crónica, estamos já muito longe do policronismo clássico dos países
africanos ou da América Latina. Entender estas diferentes realidades,
já é, só por si, meio caminho andado para o estabelecimento de
relações profícuas nas negociações com esses países.
Não vale a pena analisar aqui se uma sociedade monocrónica é
superior a uma sociedade policrónica. Ambas têm as suas virtudes e
defeitos. Poderemos sempre constatar que as sociedades monocróni-
cas eram, até agora, mais produtivas e evoluídas em termos mate­
riais; mas pode-se sempre contrapor com uma maior qualidade de
vida verificada nas sociedades policrónicas, onde há menos stress,
o tempo de lazer é maior, e as pessoas são mais afáveis e comuni­
cativas.
Note-se que escrevi "eram até agora", pois com a globalização
galopante, a aceleração da história e os progressos em todas as
áreas técnico-científicas é muito possível que este paradigma sofra
uma mudança radical. Para além das economias emergentes, os
chamados BRICS5, que se prevê serem as potências economicamente
dominantes dentro de poucas décadas, já se perfilam no horizonte
os MIKT (neologismo referente a México, Indonésia, Coreia do Sul e
Turquia) para muito rapidamente lhes seguirem as pisadas.
Se considerarmos que todos estes países são, na sua essência,
policrónicos, a nossa atual tendência de ligar a monocronia com o
desenvolvimento é capaz de cair por terra muito em breve...
Este mesmo tipo de análise é válida também para as pessoas enquanto
indivíduos. Um monocrónico não é em nada superior a um policrónico,
e vice-versa; nem em inteligência, empenho, educação, esperteza ou
qualquer outra característica humana. Apenas possui uma forma
diferente de compreender o tempo e de com ele interagir.
5 BRICS - acrónimo para Brasil, Rússia, índia, China e África do Sul.
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Um bom gestor será capaz de entender rapidamente as potenciali­
dades de cada um deles, e pedir-lhes para desempenharem funções
ou tratar de tarefas que possam condizer o mais possível com as
respetivas características. Por outro lado, terá compreendido que
comunicar com um policrónico não é o mesmo que fazê-lo com um
monocrónico, e saberá escolher a melhor altura e a melhor forma
para fazer passar a sua mensagem junto de cada um deles.
Chegados a este ponto, é altura de tentar perceber em que categoria
se encaixa. Considera-se um gestor monocrónico ou policrónico? Ou
acha que se situa numa linha intermédia e indefinida, consciente
de que faz um certo esforço para se sentir monocrónico no local de
trabalho e policrónico fora das horas de serviço?
Esta é a primeira questão que deverá colocar honestamente a si
mesmo, a fim de se poder posicionar corretamente neste contexto.
A segunda questão tem a ver com as pessoas com quem habitual­
mente lida mais de perto, seja interna ou externamente, e tentar
catalogá-las uma a uma. Numa fase seguinte, haverá que adaptar a
sua Comunicação e a gestão de expectativas a cada caso específico.
Assim, no que respeita aos seus colaboradores ou parceiros de negó­
cio, já sabe, por exemplo, que não poderá confiar mais do que uma
tarefa de cada vez a um monocrónico.
Por outro lado, não deverá contar que um policrónico lhe entregue
um trabalho dentro do prazo combinado; não é que ele não seja capaz
de cumprir um prazo, mas para o conseguir este terá de fazer um
esforço tremendo, enquanto que para o monocrónico, isso não pas­
saria de uma tarefa óbvia, fácil e natural. Numa situação deste tipo,
a única solução para o gestor é certificar-se amiúde do andamento
dos trabalhos e, se for caso disso, insistir ou chamar a atenção do
colaborador, para os atrasos que já se começam a vislumbrar.
Tão pouco valeria a pena discutir os pormenores dos objetivos da
empresa a médio ou a longo prazo com um policrónico, que está
totalmente focado no presente ou no curto prazo. Mas se o que
10
Comunicação Interpessoal
pretende é que lhe apresentem ideias novas, então é provável que
obtenha melhores resultados por parte dos policrónicos, capazes
de deixar vaguear o espírito enquanto trabalham simultaneamente
em vários assuntos, ao mesmo tempo que ouvem música, telefonam
para casa, navegam nas redes sociais, ou enviam emails para os
amigos.
A terceira questão tem a ver com o contexto em que se movimenta,
tanto na ótica da sua empresa como do país onde trabalha. No que
respeita à empresa, deverá questionar-se se é nacional ou estrangeira
e, neste último caso, de que nacionalidade? Trabalha para uma
empresa alemã, suíça ou norte-americana? Ou para uma empresa
brasileira, italiana ou marroquina?
Como já percebeu certamente, o facto de estar em Portugal (país
moderadamente policrónico) pouco conta para empresas oriundas de
países monocrónicos, onde a mesma cultura empresarial predomina
sobre as culturas locais, em todos os países onde estão instaladas.
Como gestor, o que lhe vai ser exigido (com algumas adaptações
locais evidentemente) é que se comporte, atue e comunique de
acordo com a cultura empresarial, que, por sua vez, estará forte­
mente condicionada com a cultura do país de origem.
O mesmo se passa com as empresas originárias de sociedades poli-
crónicas.
No que respeita ao país em que exerce a sua profissão, seja em Por­
tugal ou (se for um expatriado) no estrangeiro, as mesmas questões
se irão colocar podendo dar-se o caso de ser um policrónico a tra­
balhar num país Monocrónico, um Policrónico num país também
Edições Técnicas
policrónico ou o inverso destes dois casos. E, claro, adicionar a cada
caso a nacionalidade da empresa para a qual trabalha.
Em qualquer destas situações relacionadas com o contexto, a única
-
LI DEL
forma de sobreviver e triunfar é adaptando-se rapidamente ao
o ambiente cultural que o rodeia e aprender a atuar e a comunicar em
11
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
conformidade. Diga-se de passagem, que neste aspeto, esta tarefa é
relativamente fácil para qualquer português, dado o grande poder
de adaptação próprio do nosso povo.
O binómio Cronémica-Proxémica, conjuntamente com a linguagem
corporal (que abordaremos no capítulo seguinte), constituem uma
poderosa ferramenta de Comunicação ao serviço do gestor. Entender
a linguagem oculta do tempo, do espaço e do corpo, é possuir o
segredo de base para ser um bom comunicador.
Edições Técnicas
-
© LIDEL
12
3
Comunicação Corporal: a Linguagem
Oculta do Corpo
Não creio estar a exagerar ao afirmar que todos, ou quase todos, tive­
mos na nossa adolescência o sonho secreto de conseguir ler os pen­
samentos dos outros. Saber o que a outra pessoa estava realmente a
pensar, independentemente daquilo que nos estava a dizer naquele
momento, constituía como que o dom supremo (porém inatingível),
idêntico aos superpoderes dos super-heróis da nossa juventude.
Mas, na verdade, essa possibilidade é menos remota do que poderia
parecer.
Através da linguagem Corporal (ou não verbal), é possível aperceber­
mo-nos dos estados de espírito, atitudes e pensamentos das outras
pessoas que, em muitas ocasiões, pouco ou nada têm a ver (e até
podem estar em contradição) com as palavras que estão a proferir
em dado momento.
Não se trata obviamente de “ler" os pensamentos, no sentido literal
do termo, mas não andará muito afastado dessa realidade.
A Linguagem Corporal, a que eu prefiro chamar Comunicação Cor­
poral devido à sua complexidade (e que não deve ser confundida
com a Comunicação Gestual, utilizada, por exemplo, pelos surdos e
mudos), foi a primeira forma de Comunicação do ser humano. Com o
aparecimento da palavra falada, os gestos assumiram aparentemente
uma posição secundária, como complementos da expressão oral.
Mas, no nosso inconsciente, os gestos básicos ligados a determina­
dos estados de espírito próprios da humanidade (medo, ansiedade,
alegria, expectativa, etc.) mantiveram-se perfeitamente vivos e
intactos. Ocultos numa das zonas mais obscuras da nossa perso­
nalidade, vivendo uma espécie de semiclandestinidade, emergem de
surpresa à luz do dia, sempre que uma pessoa é confrontada com
uma situação mais "stressante".
13
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
E são esses gestos inconscientes que revelam genuinamente o que a
pessoa está a pensar naquele instante, independentemente daquilo
que estiver a dizer ou que se estiver a esforçar por parecer.
Para os mais atentos, a Linguagem Corporal é capaz de revelar tudo
sobre um indivíduo, até aos mais pequenos detalhes.
É desto modo que a correta leitura corporal permite às pessoas que
dominam a técnica aperceberem-se dos estados de espírito dos seus
interlocutores. Em determinadas situações, como numa reunião de
negociações, esta é uma mais-valia inestimável.
O ditado “Uma imagem vale mil palavras” aplica-se perfeitamente
à linguagem corporal.
E para quem ainda tivesse dúvidas da importância desta forma
básica de comunicar, basta relembrar um estudo científico,
feito pela Universidade da Califórnia há já umas boas décadas,
que concluía o seguinte, a propósito do impacto da nossa
comunicação pessoal sobre as outras pessoas. Em termos de
importância:
■ 7% do que se diz (o conteúdo, as palavras);
■ 38% da maneira como se diz (inflexão, tom de voz, etc.);
■ 33% a expressão e os gestos (postura, olhar, etc.).
Dito de outro modo, mais de metade do impacto da nossa Comuni­
cação reside na nossa Linguagem Corporal, e se o nosso interlocutor
Edições Técnicas
estiver preparado para ler a nossa expressão e os nossos gestos,
devemos estar em alerta para não dizer por palavras o oposto do
que lhe estamos a comunicar com o corpo.
-
LI DEL
E não se pense que a Linguagem Corporal só poderá interessar
aos diretores de Recursos Humanos, na seleção de candidatos
©
14
Comunicação Interpessoal
nas entrevistas para um emprego. Pois tanto os administradores,
gestores, executivos como os líderes, de um modo geral, não
podem ficar alheios a este tipo de Comunicação.
O mesmo se passa com quem tem de negociar por razões profis­
sionais. Seja um político, empresário ou um simples vendedor, saber
ler os gestos e expressões dos seus parceiros será "meio caminho
andado" para conseguir alcançar com sucesso os seus objetivos.
Convirá, porém, ressaltar que a Linguagem Corporal é influenciada
por três fatores:
■ A cultura nacional (ou local);
■ A classe social;
■ O nível cultural individual.
Os gestos e os movimentos involuntários que qualquer de nós faz,
estarão em grande parte condicionadas por estes três fatores, o que
pode, por vezes, levar a interpretações erradas. Nomeadamente a
nível de cultura nacional, onde em determinado país um gesto pode
ter um significado totalmente diferente do país vizinho; e o mesmo
se passa em certas classes sociais.
Este tipo de livro não permite textos muito longos, pois muito mais
haveria para dizer sobre esta interessante ferramenta de Comunica­
ção, que não só nos permite fazer passar melhor a nossa mensagem,
como também entender melhor o que os outros nos estão a tentar
dizer, ou a esconder.
Recomendaria a quem tenha de fazer uso das relações humanas
(tanto na sua vida profissional como pessoal) que aprofundasse este
tema através da leitura de algum livro sobre a matéria, ou mesmo
frequentando um curso ou seminário.
15
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

A fim de ilustrar um pouco melhor o que acabei de escrever (e Falar em Público

também para não tentar inventar a roda), aproveito para repro­
duzir com o devido reconhecimento uma página da Internet de um
interessante site brasileiro: www.linguagemcorporal.net.br, onde
estão reproduzidos alguns exemplos de Linguagem Corporal e o Segundo Michael Motley, catedrático do departamento de Comu­
seu significado, com base num estudo efetuado pela Universidade
nicação e Retórica da Universidade da Califórnia, ter medo de falar
da Califórnia no início dos anos 70. em público é a coisa mais natural do mundo, e ocupa os primeiros
lugares entre os tipos de receios que qualquer ser humano sente.
Possíveis Interpretações | Segundo ele, essa ansiedade é natural, e talvez nos sirva de consolo
1 Comportamento Não Verbal
Movimentação rápida, andar Confiança saber que cerca de 85% dos mortais.
direito
Incompreensão, agressividade Por outras palavras, a grande maioria das pessoas sente receio de falar
Mãos na cintura
em público, daí que não haja problema algum em senti-lo, o que é
Sentar com as pernas cruzadas, Cansaço, aborrecimento preciso é saber controlá-lo e regulá-lo. E é para isso que existe todo o
e pés a balançar
Abertura, relaxamento
tipo de formação, de treino e de aperfeiçoamento nesta matéria.
Sentar com as pernas abertas
Sentar com as mãos atrás da Confiança, superioridade Se é um gestor em início de carreira, sabe que, mais cedo ou
cabeça e pernas esticadas
mais tarde, terá forçosamente que se dirigir a uma plateia de pessoas
Braços cruzados no peito Defesa
mais ou menos numerosa, e em circunstâncias e contextos dos mais
Andar com as mãos nos bolsos, Falta de entusiasmo,
diversos. Por isso convém estar devidamente mentalizado para tal
olhando para baixo desmotivação
situação, sem receios ou nervosismos de qualquer espécie, bastando
Avaliação, estado pensativo
Mãos nas maçãs do rosto preparar-se antecipadamente, para que o ato de falar em público não
—----------------- ---------------------:—'
Coçar o nariz, tocar no nariz ao Dúvida, mentira se transforme numa tarefa enfadonha (ou, em casos extremos, num
falar suplício), mas que, pelo contrário, considere gratificante poder discur­
Esfregar os olhos Descrença, dúvida sar perante uma plateia. Se pensar bem, não são muitas as pessoas
Mãos fechadas atrás das costas Frustração, ódio que têm oportunidades e condições para falar em público, por este
Sinceridade, abertura motivo pode começar por considerar que isso é um privilégio, e iniciar
Mãos abertas, palmas para cima
desde já a sua formação e treino, a partir da leitura deste capítulo.
Apoiar a cabeça nas mãos e olhar Aborrecimento
para baixo
Como tive a oportunidade de referir numa obra anterior6, um
Antecipação
© L ID E L -E d içõ es Técnicas

Esfregaras mãos
auditório espera sempre de um orador que este seja claro, direto,
Desviar o olhar Desconfiança
sincero e, acima de tudo, convincente.
Ansiedade, insegurança
Roer unhas
Indecisão 6 LAMPREIA, J. M. (1998) - Comunicação Empresarial, Texto Editora, Colecção Tex­
Tocar ou coçar a orelha
tos de Gestão, Lisboa. Para mais informações sobre este tema, poderá consultar
Estalar os dedos Autoridade
também o livro: PINA, João Aragão e (2011), Apresentações que falam por si,
Olhar para o relógio repetidamente Impaciência Lidei - Edições Técnicas, Lda., Lisboa.

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16
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Aparentemente, não há nada mais fácil, especialmente, quando se
está perfeitamente familiarizado com o tema do discurso. No entanto,
são muito poucas as pessoas que conseguem "agarrar um auditório
pelos colarinhos" logo desde o início, mantê-lo interessado ao longo
do discurso, e conseguir fazer passar a sua mensagem no tempo que
lhes foi atribuído.
A grande maioria, mesmo com o dom da palavra e um perfeito à-von-
tade perante uma sala repleta de pessoas, não consegue transmitir a
essência da sua Comunicação - porque divagaram sobre aspetos de
importância secundária, porque utilizaram termos demasiado téc­
nicos, ou porque a sua linguagem era demasiado floreada, ou, pelo
contrário, era muito terra a terra para as pessoas a quem se dirigia.
Situações destas são normalmente o resultado de dois erros que
muitos bons oradores cometem, às vezes por excesso de confiança
em si próprios. Um deles é o desconhecimento do tipo de público a
quem se dirigem; o outro é o objetivo final em vista.
No primeiro caso é por demais evidente que há que adaptar a lingua­
gem ao tipo de público que se tem pela frente. O desconhecimento
deste não permite que essa adaptação seja feita, obtendo-se resul­
tados, por vezes, catastróficos.
O segundo lapso surge quando uma pessoa vai falar em público sem
ter noção do objetivo da sua intervenção. Este pode ser transmitir
uma simples informação, mas também pode ser o de instruir, de
influenciar, de persuadir ou de apenas distrair. Nada pior do que
uma intervenção em público repleta de números, gráficos e de dados
estatísticos quando a finalidade não é persuadir mas apenas informar;
ou, num campo oposto, dar uma agradável palestra bem-humorada e
Edições Técnicas
repleta de casos anedóticos que dificilmente irá persuadir e mobilizar
a assistência em relação a determinado argumento.
Existem duas situações em que qualquer gestor pode vir a ter de falar
-
© LIDEL
em público: de improviso ou com um discurso preparado.
18
Comunicação interpessoal
Uma boa intervenção de improviso - a mais difícil para quem não
tenha o dom da palavra - é, sem dúvida, a que mais prende qualquer
auditório e produz mais resultados. É também a que assusta mais
qualquer orador, pois a capacidade de uma pessoa mobilizar os seus
pensamentos e verbalizá-los com fluência no momento preciso não
está (pelo menos de início) ao alcance de todos mas também não é um
obstáculo intransponível. Uma pessoa de inteligência e cultura médias,
que possua uma boa dose de autodomínio e que tenha praticado
minimamente, pode fazer uma aceitável, senão brilhante, alocução
de improviso.
A primeira coisa a fazer é exercitar-se ao longo de alguns dias a falar
de forma espontânea, durante um a dois minutos, a respeito dos
mais variados temas que primeiro lhe venham à cabeça. Convirá, num
primeiro tempo, escolher temas com os quais esteja minimamente
familiarizado, a fim de não dificultar em demasia a experiência. Os
bons resultados, que certamente irá constatar de imediato, servirão
para incutir uma primeira dose de autoconfiança, antes de passar à
fase seguinte.
Após alguns exercícios deste tipo, poderá, então, numa fase pos­
terior, selecionar temas que lhe sejam totalmente estranhos e
que não estejam relacionados nem com a sua área de atividade
nem com o seu passatempo preferido, para não falsear todo o
processo.
Nesta fase, um gravador poderá revelar-se um precioso auxiliar para
poder comparar os progressos feitos dia após dia.
Ao fim de uma semana irá certamente verificar que já está apto a
alongar o improviso para cinco minutos ou até mais.
Este método básico já foi testado em todos os países, ao longo de
muitos anos e sempre com resultados surpreendentes.
19
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Para quem tiver dúvidas, bastará comparar as gravações iniciais às do
último dia para comprovar que nem parece tratar-se da mesma pessoa.
A segunda recomendação é estar mentalmente preparado para
falar de improviso a qualquer momento e em qualquer situação.
Numa reunião, por exemplo, poderemos sempre treinar para prever
aquilo que diríamos se, de repente, fôssemos interpelados para nos
pronunciarmos sobre o tema em discussão naquele momento. O
mesmo para, num qualquer ato social, se alguém nos pedir para dizer
espontaneamente umas palavras de ocasião.
Quanto à forma e conteúdo, os peritos costumam fazer as seguintes
recomendações:
1. Não tenha pressa em começar a falar- espere uns segundos
pelo silêncio da sua plateia, antes de iniciar.
2. Tenha especial atenção ao início da sua intervenção -
escolha muito bem as primeiras frases, pois o primeiro
impacto é o que marca mais. Inicie introduzindo um exemplo
vivido, presenciado ou contado, pois é a forma mais segura
para captar de imediato a atenção. Pode também dar
um exemplo de um incidente pessoal que esteja, como é
evidente, minimamente correlacionado com o que a seguir
se disser.
Em ambiente informais ou festivos, iniciar com uma anedota
apropriada também é uma boa forma de captar a atenção,
para além de ajudar a descontrair o ambiente e, sobretudo,
o orador.
3. Esforce-se por falar de forma assertiva, com entusiasmo e
energia, mesmo que os assuntos em questão sejam dos mais
Edições Técnicas
banais. Lembre-se de que a entoação com que comunica é
tão importante como aquilo que comunica.
4. Habitue-se a utilizar o princípio do "Aqui e Agora". Sabendo-
-se que os auditórios se interessam por eles mesmos e pelo
-
© LIDEL
que fazem, estes constituem como que uma fonte, para deles
20
Comunicação Interpessoal
próprios retirar ideias para um improviso. Como recomendava
Dale Carnegie7 "fale acerca dos seus ouvintes, quem eles são e
o que estão fazendo, sobretudo o que de especificamente bom
eles realizaram para a comunidade ou para a humanidade, e
verá como todos vão ficar presos às suas palavras".
5. Uma outra fonte é a ocasião em si própria - quer se trate
de um aniversário, um encontro anual de vendas, uma festa
de Natal ou um momento político -, o que lhe permitirá
aproveitar as circunstâncias para falar dos motivos que
levaram as pessoas a estar ali reunidas.
6. Sempre que lhe for possível, não deixe de aproveitar alguma
coisa específica que o orador anterior tenha dito, expressando
a sua concordância com a ideia, ampliando-a e reforçando-a.
7. Mantenha um contacto visual permanente com toda a
audiência, olhando especialmente para os que estiverem
nos pontos mais afastados da sala, em vez de olhar apenas
para as pessoas mais próximas.
8. Tente ser breve, não há nada mais desagradável do que uma
intervenção que por ser improvisada todos esperam que seja
curta, e que acaba por se prolongar por uma dezena de minutos,
obrigando o auditório a ter de fazer um esforço de atenção.
9. Adote uma linguagem positiva e clara, optando por frases
curtas, vocabulário adequado ao auditório, com palavras
fortes e emocionais.
10. Utilize a respiração abdominal e respire fundo para sincronizar
o fôlego e controlar a ansiedade.
11. Não se esqueça de que o sorriso causará uma reação positiva
e imediata em quem estiver a olhar para si. Por isso sorria
sempre que puder.
7 Dale Carnegie (1888-1955) - escritor e orador americano, autor de vários best-
-sellers sobre as regras de um bom relacionamento humano, que, apesar de
publicadas nas décadas de 40 e 50, ainda hoje são atuais (por exemplo, Como
fazer Amigos e Influenciar Pessoas, 2011, Lua de Papel). Foi consultor de grandes
empresas americanas e conselheiro de vários líderes mundiais.
21
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
12. Sempre que possível fale de pé, além de demonstrar um
maior à-vontade, pode respirar melhor e abranger com o
olhar toda a plateia.
A segunda situação prende-se com o facto de saber com antece­
dência que irá ter de falar em público, o que lhe permitirá preparar
algumas notas ou apontamentos.
É perfeitamente aceite, hoje em dia, que um orador leia os seus
apontamentos, seja em palestras, em conferências ou em seminários.
Aliás, nenhuma plateia estará à espera que alguém fale durante uma
ou duas horas, sem quaisquer notas ou textos de apoio.
Convirá, no entanto, referir que mesmo a ser lido, um discurso tem
de ser minimamente preparado e ensaiado primeiro. Causa sempre
uma péssima impressão um orador que se limita apenas a ler os
seus apontamentos do princípio ao fim, sem nunca levantar os olhos
do papel, num tom monocórdico. Não se deve perder de vista que,
pelo facto de haver apontamentos, não se trata de uma leitura em
voz alta, mas sim de falar para um determinado público, utilizando
a ajuda de uns textos de apoio.
A dezena de dicas anteriormente citadas para uma intervenção de
improviso, podem também aplicar-se ao discurso preparado.
Também aqui há que manter um contacto visual com a audiência,
levantando os olhos do papel tanto tempo quanto possível, aprovei­
tando, para tal, a pontuação do texto.
Haverá também que dar uma ênfase e uma entoação entusiástica ao
que se está a dizer, justamente para tentar evitar que se assemelhe
a uma leitura em voz alta. Só assim conseguirá captar e manter a
Edições Técnicas
atenção do seu auditório até ao final da sua intervenção.
Para o discurso preparado existem igualmente umas preciosas reco­
mendações básicas, adaptáveis a qualquer situação - depois de se
-
LI DEL
22
Comunicação Interpessoal
saber qual o objetivo da intervenção e para que público é que se vai
falar-e que são:
B Estudar o tema, recolhendo os elementos necessários,
com vista a encarar as eventuais diferentes opiniões que o
assunto suscitar. É importante coligir argumentos e factos
mensuráveis, verificáveis e irrefutáveis, sobretudo quando o
tema a tratar possa revelar-se polémico;
B A escolha dos meios auxiliares de apresentação adequados,
como quadros, gráficos e vídeos, deve ser encarada logo de
início, e a sua apresentação cronometrada (sobretudo os
vídeos), para não ultrapassar o tempo que lhe foi concedido
para a sua intervenção;
a Depois de selecionar e delimitar o assunto da exposição,
terá de fazer um esboço sumário de plano. Neste esboço
são anotadas as ideias principais que pretender abordar,
e, seguidamente, estas são classificadas por ordem de
importância. As ideias secundárias serão introduzidas no
seguimento de cada ideia principal, e para cada ideia serão
anotados todos os elementos que possam servir para ilustrar,
provar e explicar cada afirmação (como recortes de jornais,
diapositivos, gráficos, etc.);
B A partir do esboço é elaborado o texto definitivo, dividido
em três partes: uma introdução, um desenvolvimento e uma
conclusão. É recomendável que escolha um título apropriado,
curto e sugestivo, que deverá resumir a ideia principal que se
pretenda inculcar no auditório.
A introdução deve prender logo a atenção e despertar a curiosidade,
ou, como disse no início deste capítulo "agarrar o auditório pelos
colarinhos". É esta a altura ideal para se contar uma história vivida,
relatar um facto chocante, fazer uma citação impressionante ou,
simplesmente, fazer uma pergunta sem esperar resposta.
Pode-se fazer tudo isso, mas com a devida rapidez para que o público fique
preso o mais depressa possível, pois não há nada que desmotive mais
23
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Interpessoal

do que um orador que, ao fim de uma dezena de minutos, ainda está na após a qual a sessão é dada por terminada com as habituais frases
introdução e não deu a entender para onde quer levar o seu auditório. de fecho e de agradecimentos.

Outra coisa a evitar a todo o custo é o pedido de desculpas gratuito,
quer para invocar o desconhecimento da matéria ou os escassos
dotes oratórios, ou ainda o facto de não dominar bem uma língua
estrangeira, caso esteja a falar noutro idioma para pessoas de outras
nacionalidades. No primeiro caso porque, quem não tem uns bons
conhecimentos do assunto não deve fazer palestras ou discursos; no
segundo e no terceiro, a ser verdade, o público depressa o notará
por si mesmo. Se for inexato, o orador fará prova de falsa modéstia,
o que em qualquer dos casos será sempre desvantajoso.
No desenvolvimento, que constitui a parte essencial da interven­
ção, devem-se colocar as ideias-força de forma clara e ordenada,
ilustrando-as nos momentos apropriados com exemplos e, se
necessário, com ajudas visuais ou audiovisuais. Devemos ter em
mente que o público gosta de intervenções dinâmicas e de fácil
compreensão, por mais complexo que seja o assunto.
Uma última recomendação: a menos que estejam previstos outros
oradores depois de si, não abandone apressadamente o palco no
fim da sua intervenção, como quem está a fugir do auditório com
medo que lhe façam perguntas. Deixe as pessoas começarem a
levantar-se, e, se necessário, demore-se um pouco mais, fingindo,
por exemplo, que está a arrumar os seus papéis. É muito natural que
alguns dos seus ouvintes venham abordá-lo nessa altura, quer seja
para lhe dar em os parabéns, ou para lhe colocarem alguma dúvida
ou simplesmente para se apresentarem e deixarem-lhe o seu cartão
de visita. Este é normalmente um bom momento para aproveitar
e fazer networking, conforme se poderá verificar mais adiante no
Capítulo 7.

Por outro lado, é preciso humanizar uma palestra, personalizá-la

citando nomes, empregar palavras familiares, concretas, que criem
imagens. Só assim se conseguirá que um auditório fique "hipnotizado"
e seduzido.

A conclusão é uma parte importante, que tendemos muitas vezes a

descuidar, apesar de ser ela quem normalmente fica mais tempo na
cabeça dos ouvintes. Deve resumir os pontos principais do discurso,
repetindo em poucas palavras o que já foi dito e terminar anunciando
o fim da sua alocução. Tal como na introdução, é conveniente prender
de imediato a atenção, sendo imprescindível ter uma boa frase de
- Edições Técnicas

fecho, que tanto pode ser um provérbio, uma citação ou uma per­
gunta polémica que se deixará propositadamente em aberto,

Na reta final de uma palestra, de um seminário ou de uma confe­

© LIDEL

rência, segue-se normalmente uma fase de perguntas e respostas,

24 25

Comunicação no Neuromarketing
A recente técnica do Neuromarketing assenta basicamente nas
decisões do "cérebro primitivo". Em todas as obras e estudos exis­
tentes, podemos confirmar os últimos avanços das neurociências,
que mostram que o nosso cérebro, para além de se dividir nos
hemisférios esquerdo e direito, subdivide-se em três partes ou
>
camadas.
Cada uma destas partes funciona como um órgão autónomo, com
funções distintas, embora comunique permanentemente com as
outras partes. Um pouco como se fossem três computadores sobre­
postos, com funções distintas, mas interligados.
É assim que no Neuromarketing se considera:
■ O cérebro racional (ou superior), que pensa e processa os
dados racionais;
M O cérebro intuitivo (ou intermediário), que sente e coordena
as emoções e os sentimentos;
m E o cérebro primitivo (ou reptiliano), que é o que decide com
base nos instintos e na informação proveniente dos outros
dois tipos de cérebro.
Em resumo, a tomada das nossas decisões é totalmente controlada
pelo nosso cérebro primitivo. Em consequência, e no que respeita
à Comunicação, é ao cérebro primitivo que a mensagem tem de se
dirigir em primeiro lugar.
- Edições Técnicas
De entre os diversos estímulos que produzem um impacto muito
forte no cérebro primitivo citarei apenas os dois que me parecem,
mais importantes, devido à limitação de espaço destes capítulos. São
eles o par "início/fim" e "visão de conjunto".
LIDEL
© seja para perder peso, contra a calvície, antirrugas, etc. ...
26
Co rn u n: ca ção i n 1:e r pessoa!
O cérebro primitivo atribui uma maior importância ao início e ao fim
de qualquer forma de Comunicação, seja um telefonema, um e-mail,
uma apresentação pública, um discurso, etc.... São as duas alturas
em que está mais alerta, num processo de Comunicação, relegando
para um segundo plano o estádio intermédio. Se quisermos influ­
enciar o cérebro primitivo, devemos dar mais atenção ao início e
ao fim das nossas diversas formas de comunicar, e colocar aí toda a
ênfase possível. Constatamos que, no nosso dia a dia, sucede muitas
vezes o contrário quando, por exemplo, um vendedor nos faz uma
apresentação de serviços onde descurou a introdução e a conclusão,
ou quando frequentamos um curso ou seminário em que o orador
coloca o assunto mais importante no meio da sua palestra e termina
de maneira muito "pobre". Não só, não retivemos grande parte da
mensagem, como, normalmente, perdemos o interesse logo após
os minutos iniciais.
Não me recordo de quem é a frase, mas vem a propósito, acerca da
regra de ouro a regra de ouro do discurso, onde se faz referência ao
princípio, meio e fim, relativamente à forma clássica de Introdução,
Desenvolvimento e Conclusão: "Diz o que vais dizer, di-lo, diz que
o disseste, pois só assim as pessoas se manterão atentas e com­
preenderão mais facilmente o que lhes estás a transmitir".
Relativamente à "visão de conjunto", trata-se de um outro elemento
que deve ser potenciado para estimular o cérebro primitivo.
O cérebro primitivo possui a capacidade inata de abarcar, por si só,
todo um contexto.
O bom comunicador só terá de saber facilitar essa visão de conjunto,
para conseguir o impacto pretendido na parte específica e mais
importante da sua mensagem.
Na Publicidade, há muito que são utilizados, por exemplo, os anúncios
"antes e depois" ou "com ou sem" um determinado produto, e que
de imediato dão essa visão alargada das vantagens do dito produto,
27
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

A 'Visão de conjunto" atua no cérebro primitivo em perfeita sintonia

com o estímulo "início/fim" e complementam-se totalmente. A Praga das Reuniões Inúteis

No Neuromarketing, a par de outros elementos também eles impor­

tantes, estes dois estímulos conjugados permitem alcançar metas
até aqui inimagináveis. É um dado adquirido que, no universo empresarial, passamos cada
vez mais tempo em reuniões. Sejam elas frente a frente, sentados
ü a uma mesa, ao telefone em conference call ou através de video­
-------------------------------------------------------------------------------------------------------- - ■ ■ conferência, a verdade é que o tempo que passamos a negociar, a
Voltando ao ditado de que “uma imagem vale por mil palavras”, informar, a planear ou a discutir determinados assuntos, tem vindo
deixo-vos com este pequeno texto, que exemplifica e permite a aumentar de ano para ano no mundo inteiro.
visualizar melhor a conjugação destes dois estímulos.
De aorcdo com a peqsiusa Ora, em termos de valor-tempo, uma reunião de grupo pode sair
cara à empresa. E quanto maior for a sua duração e o número de
De uma uinrvesriddae ignlsea,
participantes, mais elevado será o seu custo.
não ipomtra qaul a odrem em que as
Iteras de uma plravaa etãso. Basta, para tal, fazer as contas ao vencimento médio por hora de cada
participante, multiplicar pelo número de participantes e pelo tempo
A úncia csioa iprotmatne é que
gasto na reunião para se ter uma ideia aproximada. E isto sem con­
a piremria e útmlia Iteras etejasm tar com o tempo passado a preparar a própria intervenção nessa
no Igaur crteo. O rseto pdoe ser reunião.
uma msiruta ttaol, que pdoe ler sem pobrlmea.
E se multiplicar esse valor pelo número de reuniões mensais que
Itso é poqrue o nsoso crébero efetuar, verificará que esses custos podem, por vezes, revelar-se
pirtimivo tem uma vsião de cjontuno e não lê astronómicos.
cdaa Itera isladoa, mas a plravaa
Não quero dizer com isto que as reuniões não são necessárias ou
cmoo um tdoo.
que devam ser banidas do nosso quotidiano. Antes pelo contrário, até
hoje o ser humano ainda não encontrou melhor forma de comunicar
e de trocar informações com os seus pares, que não seja reunindo
todos os interessados à volta de uma mesa. Neste capítulo pretendo
Edições Técnicas

apenas alertar para os dois principais aspetos negativos ligados a este

assunto: o excesso e a impreparação.

No primeiro caso, é frequente verificar-se que, por tudo e por

-
LI DEL

nada, se convocam desnecessariamente reuniões, quando para o

© assunto a tratar (ou a mensagem a transmitir) se poderia muito

28 29
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
bem ter recorrido a outros meios (uma nota interna, um e-mait, um
telefonema, etc. ...). Esta tendência acaba por provocar inevitavel­
mente um excesso de reuniões, que, pela sua banalização, se irá refle­
tir de forma prejudicial no normal funcionamento da empresa.
O segundo aspeto tem a ver com a falta de preparação da reunião,
em que os participantes desconhecem previamente a agenda, os
objetivos, a duração, quem serão os outros participantes, etc. ... E
finda esta, não está claro o tipo defollow-up que se espera de cada
um deles, nomeadamente sobre o que tem de ser feito, quem o irá
fazer e de que prazos se dispõe para tal. Escusado será dizer, que
uma reunião deste tipo (que em Portugal é mais frequente do que
se pode imaginar) estará, à partida, condenada ao fracasso.
Porque muito se escreveu sobre a forma de organizar reuniões produ­
tivas, não me vou alongar sobre esse assunto em particular, pois existe
muita bibliografia, a Internet está repleta de sites e dicas, e o tema é
abordado amiúde em todas as revistas de economia e gestão.
Vou apenas referir os quatro aspetos principais que qualquer decisor
deverá ter em conta, no que respeita à gestão das reuniões, numa
ótica de pura rentabilidade empresarial. Não me estou a referir, evi­
dentemente, às reuniões informais ou restritas a três ou quatro pes­
soas, onde a amostra é, de um modo geral, distendida, mas a outras
de maior relevância (uma negociação importante, uma assembleia
geral, um encontro anual de vendas, etc.) com um grande número
de participantes, onde competirá ao gestor assumir a direção e
condução destas.
■ Limitar o número de reuniões ao estritamente necessário,
ou, por outras palavras, verificar se a reunião é mesmo
imprescindível para o assunto a tratar;
Edições Técnicas
■ Preparar prévia e atempadamente a reunião, estabelecendo
o objetivo (quais as decisões a tomar), organizando uma
agenda, a ser enviada com antecedência aos participantes
-
LI DEL
com os tópicos a debater, hora de início, duração e local.
© Textos de Gestão, Lisboa.
Comunicação interpessoal
Na mesma linha, após a reunião, fazer o respetivo follow-up
com a entrega das atas e distribuição das tarefas;
■ Reduzir o número de participantes ao mínimo necessário,
convocando apenas as pessoas que forem consideradas
imprescindíveis para o tema a debater, ou que, pelos cargos
que ocupam, têm a obrigação de estar presentes;
■ Reduzir o tempo da reunião, dentro do que for possível, através
de uma maior assertividade e de uma boa gestão do tempo
de intervenção de cada participante. Para tal, cada pessoa
deverá saber, à partida, as horas de início e de fim, bem como
o tempo médio de que cada um poderá dispor para intervir.
Só desta forma se poderá assegurar que as reuniões não sejam uma
perda de tempo, e que sejam sinónimo de criatividade, produtividade
e de bom trabalho em equipa.
A terminar, e por estar em sintonia com o que anteriormente mencio­
nei, achei oportuno transcrever parte de um texto, publicado no meu
livro Comunicação Empresarial8, sobre a condução de reuniões.
"Ao desejar convocar uma reunião, seja ela qual for, dever-se-ão
previamente ter em mente os seguintes aspetos:
a) Marcar sempre com bastante antecedência o momento e o local
da reunião, a fim de todos os participantes se poderem "libertar"
de outros afazeres. Excetuando-se, obviamente, os casos das
reuniões ad hoc ou de emergência que têm de ser convocadas
em cima da hora (numa situação de crise, por exemplo);
b) Indicar claramente o tempo previsto de duração, isso evitará
que algumas pessoas se alonguem demais durante as suas
intervenções, além de permitir programar as agendas a
partir da hora prevista para fim da sessão;
8 LAMPREIA, J. Martins (1998) - Comunicação Empresarial, Texto Editora, Colecção
31
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

c) Informar da ordem de trabalhos, circunscrevendo, assim,

reuniões apenas aos assuntos que se pretende que sejam Networking na Gestão
discutidos naquele momento;

d) Indicar quem serão os participantes Nada mais desagradável

do que ir para uma reunião sem saber quem, nem quantos
mais irão estar presentes.
Desta forma, assegura-se logo à partida que todos os partici­
pantes fiquem a saber com antecedência a hora, o local, a
duração, os assuntos que vão ser tratados e as pessoas com
quem vão ter a reunião, permitindo ao gestor controlar a
situação desde o início".
e) Cerca de dez minutos antes da hora prevista para o fim da
reunião, é recomendável que se faça um pré-aviso, a fim de
acelerar eventuais questões pendentes.
f) Durante a reunião, será necessário que algum dos presentes
(ou umaassistentejtomenotasafimdesepoderelaboraruma
ata que será distribuída posteriormente aos participantes,
no prazo máximo de 24 horas. Para além dos assuntos que
foram discutidos, nesse documento deve constar a data, hora
de início e de fim, local, nomes dos presentes e ausentes e,
sobretudo, as conclusões a que se chegou e as futuras ações
que se irão desencadear a partir daí.
Estes aspetos poderão parecer demasiado óbvios, mas não se con­
tabilizam as reuniões (às vezes de extrema importância) em que não
foram tomados em conta e que, por isso, tiveram de ser adiadas ou
repetidas. Umas porque as pessoas não puderam comparecer por
terem sido avisadas em cima da hora; outras porque não sabiam o
que ia ser tratado e não iam devidamente preparadas; outras, ainda,
porque não faziam ideia com quem se iriam reunir, ou porque pen­
Edições Técnicas
Em termos de relações humanas, tanto na esfera empresarial como
na esfera política, o Networking é, sem dúvida, uma das mais efi­
cientes ferramentas da comunicação informal.
Até há umas duas dezenas de anos a esta parte, admirava-me sem­
pre pelo facto de certas figuras públicas - fossem elas CEO (chief
executive officer), políticos, intelectuais e outras individualidades
- conseguirem estar presentes em quase todos os acontecimentos
relevantes do momento. Apesar de terem agendas sobrecarregadas
-arranjavam sempre forma de aparecer em congressos, seminários,
palestras, funerais, casamentos, vernissages, exposições, receções,
inaugurações e outros tantos eventos de vária ordem. É facto que
nunca se demoravam muito tempo por lá, e raramente ficavam
até ao fim, mas, mesmo assim, achava curiosa esta permanente
disponibilidade em pessoas com dias ultrapreenchidos de compro­
missos profissionais.
Cheguei a considerar que se poderia tratar de um fútil desejo de
protagonismo gratuito (sobretudo quando os ditos acontecimentos
tinham cobertura mediática), ou que teriam conservado alguma
remota costela de bon vivants, levando-os a deixar os seus afazeres
profissionais em troca de uns prazerosos momentos de descontração.
Mas dado conhecer pessoalmente muitos deles, e o facto de não
encaixarem em nenhuma destas categorias, aumentava ainda mais
a minha perplexidade.

savam que se tratava de uma reunião de 15 minutos quando esta Até que ouvi falar pela primeira vez em Networking.
estava prevista para duas horas. Ter em conta estes aspetos básicos
é a forma mais simples e eficaz de evitar os pequenos percalços ini­
ciais, e, como referi no próprio título deste capítulo, não deixar que
-
LI DEL

as reuniões inúteis se tornem uma praga.

©

32 33
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Co m u f i i ca ç ã o I n t e r p e s s o a I

|ffcX£MPLO--------------------- -------------------- -------------------------------------------------------

rede de conhecimentos e de influências, com vista a poderem ajudar
Fiquei finalmente esclarecido numa das minhas deslocações de os outros e, mutuamente, a pedirem favores para si mesmos.
trabalho a Washington* em que o meu colega americano me
informou de que, no fim desse dia, estávamos convidados para Tom Wolfe referia-se, já nessa altura, a nada mais nada menos do
um cocktail numa embaixada. Pessoalmente sou pouco dado a que ao Networking - só que na época talvez ainda não tivesse sido
receções, festas e cocktails, e, ainda por cima, com o volume de
batizado dessa maneira. E hoje, entendo perfeitamente porque
trabalho que tínhamos de tratar para o dia seguinte. Questionei-o
muitas individualidades, em todos os países ocidentais, largam a sua
timidamente se isso era prioritário, “Claro” retorquiu “temos de
fazer o nosso Networking! Nem que para isso seja preciso atrasar rotina diária para participarem em acontecimentos dos mais diversos,
outras tarefas”. para praticarem assiduamente modalidades como o golfe, o bridge
ou, simplesmente, frequentarem health clubs de renome.
Explicou-me que nestas receções (mesmo tratando-se, como
neste caso, de um obscuro país do terceiro mundo que tive j
Dez recomendações para um Networking efetivo
dificuldade em localizar no mapa) os contactos informais que
se estabelecem são preciosos para, mais tarde, ajudarem a abrir j !. Pratique - Fazer Networking é um pouco como aprender a
portas, podendo assim facilitar muitos dos seus negócios. conduzir. Ao princípio tudo impressiona e parece complicado,
Conforme pude verificar depois no terreno, o meu colega era j mas com a prática as coisas fluem naturalmente e passa a
realmente um mestre na arte do Networking, tendo conseguido j fazê-las de forma relaxada e instintiva. Só mesmo praticando
naquelas duas horas conversar com uma boa dúzia de pessoas, é que conseguirá atuar com naturalidade em qualquer
a maioria, até ali, desconhecidas. No regresso ao escritório ambiente em que se encontre.
explicou-me com ar triunfante, exibindo o monte de cartões
de visita que tinha conseguido obter, que aquele esforço de 2. Vá acompanhado - Na medida do possível, leve sempre uma
nada iria valer, se não fizesse, logo no dia seguinte, o respetivo j companhia (colega, amigo, amiga, namorada ou cônjuge).
follow-up. Referia-se a telefonar, enviar um fax (o e-mail ainda Ajuda a preencher os tempos mortos em que não está a
estava pouco disseminado na altura) ou escrever uma carta, j conversar com outras pessoas, para além de se tornar mais
consoante o tipo de destinatário, a propor uma reunião ou um j fácil iniciar os contactos com desconhecidos.
encontro informal para almoçar ou tomar uma bebida, a fim
de conversar mais em detalhe sobre os assuntos que foram 3. Cartões de visita - Leve-os em quantidade, para os poder
abordados durante a receção. distribuir sem reservas nem constrangimentos. Nada mais
aborrecido do que a situação em que o nosso interlocutor
Fiquei admirado com o seu profissionalismo e, ao mesmo tempo,
nos entrega o seu cartão, e em que temos de responder
esclarecido quanto à importância do Networking na condução
dos negócios. "desculpe mas acabaram-se os meus ..."

4. Memorize os novos contactos - Depois de se ter despedido

do seu interlocutor, anote discretamente no verso do cartão
Edições Técnicas

de visita (se tiver boa memória, o melhor será tratar disso

Lembrei-me, entretanto, que já tinha lido na Fogueira das Vai­
quando chegar a casa) quais os seus interesses, do que
dades, de Tom Wolfe, uma referência ao "Banco dos Favores" (um
falaram, e outros aspetos específicos da pessoa, para além,
conceito retomado mais recentemente por Paulo Coelho, no seu
-

naturalmente, da data do encontro. Se não fizer isso, é bem

LiDEL

livro O Zahir). O trecho retratava as pessoas que, através da sua

provável que daqui a uns três meses já nem se lembre de
participação em eventos diversos, aproveitavam para alargar a sua
quem é essa pessoa, nem quando nem onde a encontrou.

34 35
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Interpessoal

5. Tenha objetivos concretos- Não faça Networking apenas pelo
prazer de estar num evento. Tenha sempre como objetivo a
possível ligação futura dos contactos que faz às estratégias
da sua área de negócio. O seu tempo é precioso e limitado,
e terá de ser usado com discernimento, tanto na escolha do
evento, como das pessoas com quem decidir conversar.
6. Seja pró-ativo-Tome a iniciativa de contactaras pessoas. Não
espere que sejam elas a vir ter consigo. Além do mais, tente
não ficar "ancorado" no mesmo local, percorra a sala (ou as
salas) e não se demore demasiado a falar com uma só pessoa
(15 a 20 minutos é o tempo médio de um primeiro contacto).
o reiterar do prazer que teve em conhecer a pessoa, fazem
normalmente maravilhas e abrem as portas para lhes poder
enviar um convite para um evento que esteja a organizar ou
para a marcação de eventuais futuras reuniões.
Ultimamente, as redes sociais, nomeadamente o Facebook, o Twitter
e o Linkedln, vieram facilitar grandemente tarefa de follow-up, ao
permitir retornar ao contacto com as pessoas num ambiente de
grande informalidade.

7. Não tente vender nada - E este será de certo modo a regra

de ouro. O Networking visa iniciar relações de longo prazo,
baseadas na confiança mútua entre pessoasque se encontra ram
num ambiente informal. Não é certamente o local indicado
para tentar vender, seja o que for, de forma apressada.

8. Mostre disponibilidade para ajudar - Tente ser de utilidade

para os outros, seja através da sua rede pessoal de conheci­
mentos seja através do seu "know-how", aconselhando
sobre um determinado assunto. Não só porque as pessoas
nunca mais se esquecerão de si, mas também porque é
basicamente assim que funciona o "Banco dos Favores"-
ajudar para poder e mais tarde, ser ajudado.

9. Integre-se no ambiente - Isto passa naturalmente por ir

vestido de acordo com a ocasião (nada pior do que ir de
fato escuro quando o evento é para traje de passeio ou
desportivo), comportar-se adequadamente seja através da
boa disposição (numa festa) ou mostrando-se reservado (num
funeral, ou numa cerimónia solene). Em todas as ocasiões, a
boa educação é imprescindível, bem como a conformidade
- Edições Técnicas

com eventuais regras de protocolo (se for o caso).

10. Faça o follow-up - De pouco serve acabar com um monte

de cartões de visita no final do evento, se não for dado
LIDEL

qualquer seguimento a estes novos contactos. Um simples

telefonema, e-mail, ou carta a agradecer, ou, simplesmente, ©

36 37

Negociar Também é Comunicar
Saber negociar é simultaneamente uma arte e uma técnica. E,
pormenor importante, não se nasce bom negociador, aprende-se. Se
bem que, como em tudo, certas pessoas tenham mais jeito do que
outras, e algumas já nascem com uma certa predisposição para tal.
Talvez não nos apercebamos disso, mas a negociação é uma ativi­
dade transversal a todos os setores e áreas das nossas vidas, quer
em termos profissionais quer pessoais.
Na realidade, a nossa vida é uma negociação permanente. Desde
jovens em que tentamos "negociar" com os nossos pais uma
autorização para uma saída noturna, passando pelas negociações
no escritório, com o chefe, a tentar apresentar-lhe argumentos
convincentes de que merecemos um aumento de salário - tudo
assenta nesta arte e técnica de persuadir o nosso interlocutor com
os argumentos certos.
Sendo uma atividade tão importante ao longo das nossas vidas, só admira
que não nos seja ensinada desde pequenos, nos bancos da escola.
O âmbito deste capítulo é, no entanto, menos abrangente e refere-se
apenas às negociações profissionais (entenda-se empresariais), ape­
sar da base ser comum a qualquer tipo de situação. Qualquer gestor
tem obrigatoriamente que ter algumas noções sobre esta matéria,
pois a maior parte do tempo que passa em reuniões, tanto internas
como externas, é justamente a lidar com esta componente.
Para quem, como eu, trabalha na área da Comunicação, desde cedo
aprende que a negociação é um instrumento decisivo para alcan­
çar praticamente todos os objetivos. O sucesso em certas áreas da
Comunicação depende diretamente da boa ou má negociação que
for estabelecida.
38
Comunicação Interpessoal
É o caso, por exemplo, do Lóbi, em que o profissional, que tem
de apresentar aos eleitos (deputados ou governantes) o ponto
de vista do seu cliente sobre um determinado projeto de lei, terá
de saber muito bem quais os argumentos adequados que, em ter­
mos políticos, deverá apresentar, e a forma como deverá tornar-se
convincente e negociá-los perante os seus interlocutores. Por isso,
uma das atividades próprias da área de Public Affoirs (de que o Lóbi
faz parte) é justamente a da estratégia negociai para dirigentes de
topo.
Mas a arte da negociação não se esgota aí, pois desde as relações com
os Jornalistas à Comunicação Interna, passando pela Comunicação
de Marketing (Consumer Relotions), é preciso possuir um certo grau
de sensibilidade para saber que argumentos apresentar, a quem, em
que altura e de que maneira os iremos apresentar, consoante o tipo
de interlocutores.
Por isso, para além do maior ou menor grau de aptidões inatas de
cada um de nós é necessário ter formação nesta área e praticar,
praticar, praticar... Há também que conhecer muito bem os princípios
básicos e as formas de aplicação destes consoante o tipo de nego­
ciação em que se está envolvido.
De um modo geral, faz-se a primeira grande distinção entre negocia­
ção distributiva e integrativa. A primeira, que se tentará evitar tanto
quanto possível, é a forma mais "básica" de negociação, onde um
dos intervenientes ganha proporcionalmente e sempre em função do
que o outro perde (win-loose). Já a negociação integrativa, prevê a
situação de win-win onde os dois intervenientes saem a ganhar, seja
porque se conseguiu criar um package à volta do assunto principal da
negociação, seja pela concessão de outros benefícios adicionais que,
Edições Técnicas
de certo modo, servem de compensação pela cedência que foi feita
por entendimento a médio ou longo prazo, relativamente a futuros
negócios em carteira.
-
LI DEL
Para além disso, convém ter uma noção da sua zona própria negociai
o (até onde pedir), dos pontos de resistência do adversário e conhecer
39
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Interpessoal

o ponto de equilíbrio entre ambos. Depois, é só seguir o decálogo
dos princípios de uma negociação vencedora.
1. Prepare-se bem, obtendo o máximo de informação sobre
a outra parte, sobre os seus interesses e sobre o objeto de
negociação.
2. Não tenha pressa, evite ter de negociar a correr por falta
de tempo ou devido à agenda, pois é sabido que negociar
à pressa gera ansiedade - um sentimento a evitar a todo o
custo. Por outro lado, controle bem o tempo de que dispõe,
para não ter de apressar na reta finai, obrigando-o a "saltar
por cima" de aspetos que poderão ser relevantes.
3. Não inicie uma negociação discutindo valores, esses são
elementos a apresentar sempre no final, depois de se ter
devidamente exposto todos os argumentos que servirão um
pouco como justificativos do valor que irá ser apresentado.
4. Por outro lado, evite sempre que possível ter de fazer a
primeira oferta, pois, dessa forma, estará a "ancorar" num
determinado valor e com ele toda a sua capacidade negociai.
Como dizem meio a brincar os americanos: "He who offers
first, loses".
5. Comece com uma proposta e uma atitude positiva, que
permitam criar um clima de confiança e franqueza entre
as partes, e facilite a negociação. No caso oposto, evite o
"entrar a matar", o que cria de imediato resistência na outra
parte e gera desconfiança.
9. Saiba ouvir "ativamente", isto é, demonstrando ao(s) inter-
locutor(es) que está atento e que entendeu perfeitamente
o que lhe está a ser proposto. Tome sempre apontamentos
e, se necessário, peça para repetir o que não ficou claro ou
que não percebeu.
10. No caso da negociação decorrer entre duas equipas, em vez
de duas pessoas, deverá prever um conjunto de situações,
como sejam qual é o papel de cada elemento da sua equipa,
quem coordena, quem irá falar no início, quem responde aos
argumentos, etc. ... Além do mais é sempre bom relembrar
que nas negociações em grupo é muito comum recorrer-
-se à tática good cop-bad cop (polícia bom-polícia mau, em
português), em que um dos elementos se mostra pouco
dialogante e frontalmente agressivo, enquanto o segundo
elemento se apresenta mais aberto ao diálogo, mais
amistoso e compreensivo, emanando dele uma empatia que
se converte em confiança.
E, naturalmente, a arte da negociação não se faz apenas com teoria,
é preciso, como já foi dito, praticar. Nas negociações importantes em
equipa, é corrente os diversos elementos ensaiarem exaustivamente
a sua apresentação e argumentação, fazendo o levantamento dos
pontos críticos e corrigindo-os antes da negociação real. Só assim se
formam bons negociadores, pois, como referi no início deste texto,
não se nasce bom negociador, aprende-se...

6. Na sua exposição enfatize as soluções satisfatórias para ambas

as partes e procure reforçar os pontos de concordância.

7. Quando tiver de enfrentar uma negociação mais agressiva ou

"musculada", concentre-se nos problemas e não nas pessoas.
Por outras palavras, separe as pessoas dos problemas, sendo
afável com as pessoas e duro com os problemas.

8. Permita que todos falem e possam apresentar as suas ideias

e propostas, mas, por outro lado, não aceite um "não" sem
saber o porquê.

40
 Comunicação Interpessoal
9

Se tivessem utilizado alguns dos parâmetros básicos de seleção,

Como Escolher uma Empresa provavelmente muitas situações deste tipo poderiam ter sido evi­
de Consultoria tadas.

Que critérios são então esses que deverão nortear a seleção/con­

Este texto aborda os principais critérios a ter em conta na seleção
de uma consultora na área da Comunicação, seja de Publicidade, RP,
Public Affairs, Design, etc.... No entanto, estas dicas são extensíveis
a qualquer outro setor da vida empresarial, podendo ser aplicadas
sempre que se pretenda fazer o outsourcing através de uma empresa
de consultoria especializada em Gestão, Fiscalidade, Recursos Huma­
nos, Ambiente, etc.
tratação de consultores externos?
Partindo do pressuposto de que já definiu o tipo de empresa a sub­
contratar (em função da dimensão, orçamento disponível, etc. ...),
uma checklist sintética deveria compreender, pelo menos, os pontos
seguintes:
■ Experiência:

O recurso à terciarização, isto é, à entrega de uma determinada área - Há quantos anos trabalham neste ramo de negócios?
a uma entidade exterior, é um processo cada vez mais frequente nos - Constituem uma referência na sua área de atividade?
países industrializados. Permite, por um lado, trabalhar com pessoas - Quais são os casos de sucesso que poderão apresentar?
altamente especializadas numa área específica sem os encargos e - Quem são as pessoas que dirigem a empresa?
restrições inerentes ao pessoal efetivo. Por outro lado, e na atual
-Quantos clientes têm? Quem são? Há quanto tempo
conjuntura, é sempre mais fácil mudar de consultores, quando o
trabalham para cada um deles?
trabalho não corresponde ao que era esperado, do que dispensar
colaboradores fixos. ■ Estrutura e Reputação:
-Qual a dimensão da empresa, o seu número de co­
Mas a seleção de uma empresa de consultoria competente, idónea laboradores, a sua faturação?
e que saiba adequar-se à nossa realidade empresarial pode não se - Qual a sua missão, visão e quais os seus valores?
revelar tarefa fácil. Que o digam os responsáveis empresariais que já - Qual a sua imagem e reputação no mercado?
tiveram de passar por essa situação, e que, muitas das vezes, com­
-Que parceiros têm a nível nacional e/ou internacional?
praram de boa fé "gato por lebre".
- A que associações profissionais pertencem?
Isto acontece frequentemente, porque não houve um critério de -Aceitam dar os contactos de alguns clientes para
seleção ajustado, tendo os responsáveis resolvido escolher o con­ referências?
sultor que prometia "mundos e fundos", ou o que lhes pareceu ■ Futura Equipa de Trabalho:
Edições Técnicas

mais simpático durante a reunião de apresentação, ou ainda o que -Quem são as pessoas da equipa que irão trabalhar com a
apresentou a proposta mais barata. Terão verificado posteriormente sua empresa no dia a dia?
o seu erro, mas, entretanto, já era tarde para voltar atrás, e até
-Quem está nesse momento a apresentar os serviços
se iniciar um novo processo de contratação muitos meses foram
-

de consultoria vai integrar essa equipa? (Muitas vezes

LI DEL

passando.
©

42 43
 ferramentas de Comunicação para Gestores
aparecem no início os diretores ou os seniores e, depois
do acordo assinado, a conta é entregue a juniores ou
estagiários.);
-Têm experiência no setor de atividade da sua empresa?
- Há quanto tempo trabalham nessa consultora?
- Quem será o responsável dessa equipa? Quem será o elo de
ligação permanente entre a consultora e a sua empresa?
■ Contratação e Formas de Colaboração:
-Será assinado um contrato de prestação de serviço ou,
pelo menos, uma carta-acordo com os direitos e deveres
de ambas as partes?
-Haverá algum possível conflito de interesses? (Caso a
consultora trabalhe ou pense vir a trabalhar para um
concorrente seu.);
-Como serão medidos os resultados?
- Haverá relatórios periódicos? Com que periodicidade?
-Como será feita a faturação? Em que base? Com que
periodicidade?
■ Relacionamento Pessoal:
-Sente-se confortável a lidar com as pessoas da consultora
que estão a apresentar os serviços?
- Imagina-se a trabalhar com eles a longo prazo?
-As pessoas inspiram confiança? Possuem personalidades
compatíveis com as nossas?
Reconheço que estes últimos aspetos são muito subjetivos, mas
se não se estabelecer à partida um clima de empatia (os ingleses
falam em "química") logo de início, pode acontecer que as relações
de confiança a estabelecer no futuro sejam algo difíceis.
Estes são, de certo modo, os indicadores "clássicos" que têm
servido desde há várias décadas para orientar a contratação de
uma empresa de consultoria. É claro que existem outros aspe­
tos que se podem também ter em conta. Por exemplo, na área
44
Comunicação Interpessoal
da Comunicação, nomeadamente da Publicidade, é costume as
agências fazerem algum alarde dos prémios que ganharam. Pes­
soalmente não dou grande importância a esses factos - quando
se trata de selecionar uma futura consultora é irrelevante saber
se esta foi considerada a agência do ano, a mais criativa, a que
mais cresceu, ou outra distinção qualquer deste tipo, ÍMão que os
prémios alcançados não confiram algum prestígio à consultora em
questão, só que destinam-se mais ao seu ego do que propriamente
ao benefício do cliente.
É também recomendado que a primeira reunião seja feita na sua
empresa (no seu território), o que servirá para observar discreta­
mente o à-vontade das pessoas em casa alheia. Mas a segunda
reunião deverá ter lugar nas instalações da consultora, o que per­
mitirá ajuizar o ambiente de trabalho, a dimensão, a organização,
etc....
Com as facilidades proporcionadas pelas novas tecnologias é
relativamente fácil, nos dias de hoje, saber alguma coisa mais
sobre a consultora e as pessoas que nela trabalham. Basta
"googlar" o nome da empresa em questão e dos seus respon­
sáveis, ou procurar nas redes sociais (nomeadamente no Twitter
e Linkedln) os posts que colocaram, para se definir um perfil dos
elementos em questão.
Mas o que é importante realçar é que não bastará olhar apenas
para todos estes indicadores para tomar uma correta decisão final.
É preciso usar de um pouco de bom senso e ter também aquela dose
mínima de argúcia para saber ler nas entrelinhas.
O número de empregados ou o número de clientes podem não
Edições Técnicas
representar dados relevantes quando analisados isoladamente, mas
há todo um conjunto de rácios que é necessário saber interpretar
para se fazer uma avaliação mais precisa. Veja-se o exemplo dado
a seguir.
Q
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
:xemplo ----—--------------------------------------------------------------------
O número de empregados versus o número de clientes
Suponhamos que uma empresa candidata a ser selecionada indica
que tem 30 colaboradores efetivos a tempo inteiro (os colabo­
radores externos ou em part-time não contam) e apenas cinco
clientes. O que poderia parecer um ótimo negócio a priori - uma
média de seis colaboradores em exclusividade para cada cliente
- pode ser passível de outras leituras menos otimistas:
■ Ou esses cinco clientes dispõem de orçamentos tão
avultados que justificam plenamente essa média de
seis para um (o que será relativamente fácil de calcular
conhecendo a faturação anual). Mas aqui atenção!
Porque se no seu caso não dispuser também de um
orçamento avultado, arrisca-se a ser tratado como
cliente de segunda classe;
■ Ou, então, a empresa de consultoria é muito mal
gerida (seis consultores permanentes para um cliente é
enorme), não é rentável e terá muito em breve alguns
problemas de tesouraria;
■ Ou, em última análise, a empresa candidata está a faltar
à verdade, no número de empregados seja no número
de clientes, isto é, na faturação anual, o que, de qualquer
maneira, não abona muito a seu favor.
Já agora, e apenas para servir de bitola ao que foi dito, esclareço que
o rácio de um consultor para dois clientes é perfeitamente aceitável,
em qualquer das áreas de atividade, em condições normais, mesmo
que trabalhem em equipa, dispensando algumas horas por dia para
cada cliente.
No entanto, e pegando no mesmo exemplo, o panorama oposto
Edições Técnicas
também pode ser alvo de variadas interpretações. Imagine
que a empresa candidata anuncia, por exemplo, que tem cinco
colaboradores efetivos e 30 clientes. Aqui a dúvida que deverá
-
colocar a si mesmo, é exatamente a inversa. Como é que cinco
LI D EL
funcionários podem dar atenção a 30 clientes? A menos que se
46
Comunicação Interpessoal
tratem de clientes "minúsculos" que ocupam poucas horas mensais
de pessoal. Mas será esse o seu futuro caso? Revê a sua empresa
nessa situação? Se a sua resposta for afirmativa, então não haverá
problema; caso contrário será melhor ponderar a sua decisão de
escolha, pois talvez essa empresa de consultoria não seja a mais
adequada para si.
E o mesmo exercício se pode fazer com os rácios dos outros elemen­
tos, até se obter um resultado que não seja incongruente. Se, por
exemplo, a consultora estiver no mercado há 20 anos (ou 25 ou 30),
sem dúvida que esse aspeto constitui um trunfo e uma boa referência
em termos de experiência. Mas, por outro lado, também pode acon­
tecer que tenha "cristalizado" no tempo e não tenha acompanhado
os progressos das últimas décadas. Na área da Comunicação, seria
aconselhável verificar se oferecem, por exemplo, serviços na área das
Novas Tecnologias. Se um consultor não acompanhou os progressos
da Internet, e não souber colocar ao serviço do cliente os websites,
os blogues e as redes sociais, então é porque parou no tempo. E,
provavelmente continua a fazer o mesmo tipo de trabalho como há
20 ou 30 anos atrás, utilizando os mesmos processos, métodos e
suportes. Nesse caso, a antiguidade no mercado passa a funcionar
como uma desvantagem, em comparação com uma consultora mais
jovem que, apesar dos seus poucos anos de experiência, domina
perfeitamente as novas formas de Comunicação.
A limitação de espaço não me permite abordar todas estas possi­
bilidades exaustivamente, mas o objetivo deste capítulo era apenas
transmitir a ideia de que não basta seguir uma checklist para fazer um
outsourcing, é necessário também saber cruzar os dados e... usar a
cabeça. Isto, para não ter uma surpresa desagradável mais tarde...
47
Comunicação
Empresarial

Comunicação Institucional
Por ser transversal a toda a estrutura da instituição e abranger todos
os seus setores em simultâneo, a Comunicação Institucional também
chamada de Comunicação Corporativa ou Empresarial (ou Corporote,
na gíria) constitui uma das mais importantes ferramentas de gestão.
Com a atual crescente tendência generalizada para a globalização, a
sua importância aumentou consideravelmente no seio das organiza­
ções nestas duas últimas décadas.
Na nossa sociedade de consumo, se atentarmos ao facto de que
tanto os produtos como os serviços são cada vez mais parecidos, por
vezes, a melhor forma de uma empresa se poder distinguir dos seus
concorrentes, marcando a diferença, é através da identificação da sua
origem. Adquirimos o produto A ou preferimos o serviço B, porque
sabemos que a montante (isto é, na sua origem) está a empresa X
ou Y, na qual depositamos inteira confiança, devido à boa imagem e
reputação que ela nos transmitiu.
Contudo, uma boa imagem não nasce espontaneamente nem é fruto do
acaso, tem sempre subjacentes bons programas de Comunicação Insti­
tucional, através dos quais essa imagem foi devidamente veiculada.
Apesar de já se tratar de uma tendência atual, posso adiantar sem receio
de exageros que, no futuro próximo, o sucesso de qualquer empresa
dependerá exclusivamente da imagem (e, por tabela, da reputação) que
ela souber criar e veicular junto dos seus diferentes públicos-alvo. Ela
terá, portanto, de saber criar aquilo que se denomina por Capital Ima­
gem, e, numa segunda fase, terá de saber divulgá-lo adequadamente.
E esse precioso Capital Imagem só poderá ser acumulado e difundido
através de um adequado investimento em campanhas de Comuni­
cação Institucional.
50
Comunicação Empresarial
Mas, por outro lado, de pouco adianta investir em Comunicação,
se o nosso "produto final" (ou seja, a empresa em si mesma), não
for minimamente aceitável. Isto é, se a boa imagem que a empresa
pretender transmitir não corresponder em nada à realidade empre­
sarial, constituirá uma pura perda de tempo, de dinheiro e de ener­
gia investir neste tipo de Comunicação - o que nos leva a analisar
esta questão um pouco a montante, no rácio Imagem/Realidade.
Para simplificar, digamos que se podem considerar três situações
de base:
a Quando a imagem que se pretende veicular é superior à
realidade do universo empresarial (l>R);
m Quando essa imagem é idêntica a realidade (l=R);
■ Quando a imagem é inferior à realidade (l<R).
No primeiro caso (l>R) estaremos perante um problema de orga­
nização, onde a prioridade deverá ir para a resolução das assime­
trias e não tanto para a Comunicação. Esta situação é bastante
frequente, e já nos aconteceu a todos ter uma boa imagem de
uma instituição que, depois de melhor analisada (ao visitá-la, ao
comprar o seu produto ou a utilizar os seus serviços, etc.), se veri­
fica não corresponder em nada à sua verdadeira "personalidade"
empresarial. Tanto a imagem como a reputação, estão, neste caso,
muito acima da realidade, e é natural sentirmo-nos por isso como
que defraudados.
No segundo caso (l=R) estaremos numa situação de equilíbrio,
havendo uma certa correspondência (que nunca chega a ser total)
Recomendaria aos responsáveis empresariais, que se encontram
neste tipo de situação, que é fácil de detetar através de
uma auditoria de imagem (ou até, por vezes, de um simples
inquérito), para não desperdiçarem recursos em Comunicação
Institucional enquanto não conseguirem resolver primeiro esta
discrepância.
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
entre a realidade empresarial e a imagem que se está a divulgar.
Numa situação destas, o investimento em Comunicação Empresarial,
se bem que desejável, não precisa de ser reforçado, dado que o que
se pretende é tão somente uma campanha de manutenção.
Já no terceiro caso (l<R) estaremos perante um típico problema de
falta de Comunicação, visto que a empresa é boa mas a sua imagem
é negativa ou inexistente. Também aqui já terá acontecido a todos
nós não termos qualquer apreço especial por uma determinada
organização ou empresa, e percebemos mais tarde que esta é uma
referência no seu setor de atividade ou até a líder do mercado. Nestas
situações justifica-se um reforçado investimento em Comunicação
Institucional para repor o devido equilíbrio o mais rapidamente pos­
sível, e tirar, a partir daí, os respetivos dividendos.
Obviamente, este não será o único aspeto a considerar quando se
pensar em investir neste tipo de Comunicação, mas é certamente
um dos primeiros que o gestor deverá ter em conta, sob pena de a
empresa nunca vir a atingir os seus objetivos em termos de imagem
e de reputação.
A Estrutura Corporativa (desenvolvida no capítulo seguinte) é outro
elemento determinante na definição dos vetores que servirão de
base à futura estratégia comunicacional.
A não observância destes dois elementos, que muitas vezes não são
tomados em conta pelos próprios consultores da empresa (agên­
cias de Publicidade ou de RP), poderá acartar alguns dissabores aos
responsáveis empresariais menos atentos, nomeadamente no que
respeita a enormes desperdícios orçamentais.
Edições Técnicas
-
LI DEL
e Mitsubishi Electric, Mitsubshi Banking, etc.
11 ---------------------------------------------------------------------
A Importância da Estrutura
Corporativa
Um elemento primário, a que muitas vezes não se dá a devida
atenção quando se planeia uma campanha de imagem, é a Estrutura
Corporativa da empresa [corporate structure em inglês).
Ora a Estrutura Corporativa (que faz parte do elemento organizacio­
nal na composição da imagem) é determinante tanto para o posicio­
namento da empresa e dos seus produtos no mercado, como para a
definição das linhas de força da futura campanha, que a ela deverão
estar subordinadas.
Por isso, deve ser sempre um elemento a tomar em conta, antes
mesmo de iniciar o planeamento, sob pena de se infringir algumas
regras básicas da Comunicação.
Na engenharia da Comunicação costuma-se dividir a Estrutura Cor­
porativa em três categorias principais (cada uma delas com diversas
variantes), que, por sua vez, dão origem a três principais tipos de
identidade empresarial distintos. Assim, temos as estruturas (ou
identidades): Monolítica, Acoplada e por Marca.
■ Estrutura Monolítica: Em que a companhia utiliza um só
nome e um mesmo estilo visual para todas as componentes
da sua estrutura. Imaginemos o caso de uma empresa
estruturada em três divisões distintas, cada qual fabricando
um produto ou prestando um serviço diferente, mas
que utilize o mesmo nome, as mesmas cores, o mesmo
logótipo em todas elas. Esta empresa transmitirá uma
ideia simples e centralizada de si mesma. Um exemplo de
identidade monolítica é a empresa Mitsubishi, onde por
mais diferenciados que sejam as suas atividades e produtos,
todos têm uma mesma identidade: Mitsubishi Motors,
53
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Empresarial

■ Estrutura Acoplada: Que também se pode designar por
Endossada (endorsed), verifica-se quando uma instituição,
possuindo diversas atividades ou divisões, ou produtos
distintos, transfere para estes o nome e a identidade do
grupo. Temos o caso da empresa General Motors, agrupan­
do as marcas Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac,
etc.; ou ainda o clássico exemplo da maioria dos laboratórios
farmacêuticos que, de uma maneira geral, endossam sempre
o seu nome para cada um dos seus produtos. Por exemplo,
associamos instintivamente o nome da empresa ao produto,
como a Aspirina da Bayer, ou, no setor alimentar, o Nestum
da Nestlé.
■ Estrutura por Marca: Quando uma instituição opera no mer­
cado através de uma série de marcas distintas, sem qualquer
relação aparente entre elas, nem sequer entre estas e a
empresa-mãe. Poroutras palavras, há umacompartimentação
total entre a empresa-mãe (corporate) e os seus diversos
produtos/serviços, bem como entre cada um destes. A per­
ceção da relação entre as marcas, por parte do público
consumidor/utilizador, é nula.
É o caso da Procter & Gamble com a sua vasta gama de produtos
diversificados como o Tide, Vidal Sassoon, Old Spice, Sunny Delight,
Pringles, entre outros; ou ainda da Mars com várias marcas de choco­
late (Twix, M&M, Bounty, etc.), de comidas para animais domésticos
(Pedigree Pal, etc.) e algumas marcas de alimentação humana como
o arroz Uncle Ben.
a interligação com as suas várias divisões (ou departamentos) será
maior quando a estrutura for Monolítica, em comparação com a
Estrutura Endossada, e muito maior ainda quando comparada com
uma Estrutura por Marca.
Por fim, nas situações de crise, em relação a um dos produtos, o
"contágio" será maior ou menor se estivermos a atuar perante uma
Estrutura Monolítica ou por Marca. Por exemplo, se a Procter &
Gamble, tiver um problema com as batatas fritas Pringles, os seus
restantes produtos, como o champô Pantene ou o detergente Tide,
em nada ficarão afetados em termos de imagem/reputação/vendas
etc. A situação será diferente com a Mitsubishi, onde, por exemplo,
um defeito de fabrico nos veículos (Mitsubishi Motors) acabaria
sempre, de uma forma ou de outra, por abalar a confiança nos outros
setores, por associação direta com o nome.
A importância da Estrutura Corporativa deriva do facto de se tratar
da "trave mestra" da organização da empresa, com as evidentes
repercussões em todos os setores de atividade, nomeadamente
quando se trata da Comunicação.
É por este motivo que, na altura da sua conceção, qualquer campanha
de Comunicação Institucional terá de ter em conta a sua própria
estrutura empresarial e o tipo de identidade que dela decorre.

Tanto no planeamento de uma campanha de Comunicação Institucio­

nal, ou de Comunicação de Marketing para um dos produtos, como
em situações muito específicas da vida da empresa (numa crise, por
exemplo), estes aspetos têm de ser sempre tomados em conta. Em
- Edições Técnicas

primeiro lugar, porque é completamente distinto fazer a promoção

ou divulgação de um produto/serviço numa empresa de Estrutura por
Marca ou Monolítica, devido às interações que se podem (ou não)
gerar entre as diversas marcas. Por outro lado, quando se trata de
LI DEL

promover a imagem institucional da empresa (a nível corporativo),

54 55

Imprensa e Imagem Empresarial
As chamadas relações com os Media (assessoria mediática ou, ainda,
relações de imprensa) nunca estiveram tão em voga no nosso país como
atualmente, não havendo empresa ou instituição que não sonhe "ser
notícia". A atestá-lo estão as inúmeras agências de Comunicação e RP
que, sabendo aproveitar a tendência do mercado nestes últimos dez
anos, cresceram e multiplicaram-se de forma exponencial. E também
é hoje rara a empresa ou organização, mesmo de médias dimensões,
que não possua na sua estrutura um departamento (ou, pelo menos,
uma pessoa responsável) de RP, de Comunicação, ou de Imagem para
tratar especificamente dos contactos com os jornalistas.
Do outro lado, o próprio setor da comunicação social - se bem que
por vezes conturbado, como é agora o caso devido à crise mundial
- nunca esteve tão florescente, basta verificar o número de revistas,
jornais (pagos, gratuitos e on-line), emissoras de rádio e canais de
televisão que temos atualmente ao dispor, em flagrante despropor­
ção com a população do país.
É natural que nesta conjuntura o tecido empresarial tenha apostado
fortemente nas Relações de Imprensa, nestas últimas duas décadas
com vista a fazer sobressair a sua imagem, num mercado cada vez
mais globalizado e competitivo.
Mas convirá não cair em exageros e repor as coisas no seu devido
lugar porque, em boa verdade, as boas relações com os Media não
constituem, si só por, a solução para aumentar a competitividade de
uma empresa. É notória, nestes últimos anos, a tomada de consciên­
cia dos gestores portugueses em relação à importância da Imagem
Empresarial na condução dos seus negócios. O único erro que muitas
vezes têm cometido, terá sido o de terem tentado acumular um
Capital Imagem, baseando-se apenas em campanhas de imprensa,
com o único intuito de "serem notícia".
56
Comunicação Empresarial
Como é sabido, a Imagem Empresarial assenta em vários pilares
(Publicidade, comunicação, identidade visual, etc.), dos quais as
campanhas (ou ações) de imprensa são apenas uma das muitas
vertentes. Quando isoladas deste contexto, as Relações de Imprensa
pouco ou nada poderão fazer. Isto porque, em termos de Comunicação,
não há imagem mais volátil do que a de imprensa. É-se notícia hoje, e
amanhã já quase ninguém se recorda do que leu (tirando a própria pes­
soa ou a empresa que foi notícia). Tentem lembrar-se de meia dúzia de
notícias que leram num jornal, ouviram na rádio ou viram na televisão
no dia anterior, e compreenderão facilmente o que quero dizer.
E tudo isto com a agravante de em jornalismo não se poder utilizar
a "Lei da Repetição" como em Publicidade. Um anúncio terá nor­
malmente menos impacto do que uma notícia, pode ser repetido
durante dias ou semanas a fio, utilizando sempre o mesmo suporte
(seja um jornal, uma revista, uma estação de rádio ou de televisão),
e veiculando sempre a mesma mensagem até conseguir chamar a
atenção e despertar o interesse do público-alvo. O mesmo não se
passa com uma notícia (entrevista ou artigo de opinião), que só será
publicada uma única vez. Se for de muito interesse poder-se-à, even­
tualmente, através de uma pequena engenharia da Comunicação,
conseguir um "rescaldo" da notícia no dia seguinte, com algumas
informações complementares, ou uma opinião de terceiros, e pouco
mais. Somente quando se tratar de um tema "candente" e de grande
interesse público, que consiga mobilizar simultaneamente todos
os tipos de Media como rádios, diários e televisões no mesmo dia
(revistas e semanários noutros dias da semana) é que o efeito poderá
ter sem dúvida algum impacto. Isto acontece porque neste caso se
verifica a aplicação da "Lei da Repetição", através da utilização de
meios diferenciados.
Mas convenhamos que estes casos são muito raros no contexto da
promoção empresarial e constituem uma exceção à regra.
Por isso, não se devem esperar grandes milagres quando se recorre às
Relações de Imprensa com os Media como única forma de melhorar
a imagem de qualquer instituição.
57
Mas, por outro lado, se é verdade que a imprensa só por si não é
suficiente para construir e manter a boa Imagem Empresarial, sem
ela qualquer programa ou campanha estará incompleto, e muitas
vezes votado ao fracasso. Pois, muito para além da notoriedade, o
papel fundamental da imprensa é o da credibilidade, que, melhor
do que qualquer outra técnica de Comunicação, pode conferir (ou
retirar) a uma empresa.
E é esse, sem dúvida, o seu grande trunfo, em comparação com as
outras técnicas, nomeadamente a Publicidade, onde um anúncio nunca
conseguirá atingir o mesmo grau de credibilidade de uma notícia.
Não será demais relembrar que cada técnica de Comunicação tem as
suas próprias especificidades, e o segredo do sucesso reside na boa uti­
lização da sua complementaridade. Tentar fazer uma campanha de ima­
gem utilizando apenas uma das técnicas é o mesmo que um jogador de
golfe tentar jogar uma partida usando um só taco do princípio ao fim.
De realçar que esta visão do assunto só se aplica aos aspetos ditos
promocionais, isto é quando o objetivo é a publicação de artigos
e notícias favoráveis, que visem a divulgação de uma boa Imagem
Empresarial. Porque num contexto desfavorável (numa situação de
crise, por exemplo), onde a empresa está a ser alvo do "fogo cerrado"
dos Media, o resultado é justamente o oposto.
Em resumo, e no que respeita à utilização das Relações de Imprensa
numa campanha de Imagem Empresarial, o que se deverá reter,
fazendo aqui uma pequena análise SWOT9, é que o seu ponto fraco
é a volatilidade e o seu ponto forte a credibilidade. Termino relem­
brando que numa campanha de imagem as relações com os Media
não devem ser utilizadas isoladamente, e sim em conjugação com
as diferentes técnicas de Comunicação, todas elas subordinadas a
uma mesma estratégia.
9 Acrónimo composto pelas iniciais das palavras inglesas: strengths, weeknesses,
opportunities, threats - forças, fraquezas, oportunidades, ameaças em português.
58
Da Comunicação Interna para o
Endomarketinc
A manter-se a atual tendência, é bem possível que a médio prazo as
Relações Públicas Internas - a origem de toda a Comunicação dentro
das empresas, venham a desaparecer ou na, melhor das hipóteses, pas­
sem a fazer parte do triângulo Recursos Humanos/Marketing/RPI.
Isto porque a tendência atual é para fazer migrar a Comunicação
Interna para a esfera do Endomarketing.
E o que é o Endomarketing? Nada mais do que uma das recentes
áreas da Gestão que visa adaptar os elementos e estratégias do
Marketing tradicional, normalmente utilizadas para a abordagem ao
mercado, para uso interno. Poderia ter sido chamado de Marketing
Interno, mas, em 1995, Saul Bekin10 cunhou o termo Endomarketing,
que acabou por ser adotado universalmente.
O termo Endo vem do grego que significa “movimento para den­
tro”, e o Endomarketing é, portanto, o Marketing dirigido para
dentro da empresa, ou seja, para o seu público interno.
mmmm *- mmamnmmmmmmmm—— —---------------------- ———
Vai muito mais além do que a Comunicação Interna, cujo objetivo
é manter os colaboradores informados sobre o que se passa na
empresa. No Endomarketing os objetivos são fortalecer as relações
internas, motivar as pessoas e, sobretudo, integrar nelas a noção de
Edições Técnicas cliente, de fornecedor e de mercado. Visa fazer com que todos os
funcionários tenham uma visão partilhada sobre o conjunto das áreas
de negócios da empresa, motivando-os para uma colaboração ativa
e participativa que permita uma maior competitividade.
-
LI DEL
10 Saul Bekin - consultor, pesquisador e orador brasileiro especialista em Marketing,
criou o conceito de Endomarketing há cerca de duas décadas.
59
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Empresarial

Não se trata propriamente de transformar cada colaborador num
"assistente de vendas" mas incutir neste(s) a noção de mercado, da
posição que a empresa ocupa no mesmo, da situação do empregado
no seio da organização, e do contributo que cada um deles pode dar
individualmente para a consecução do objetivo global, em benefício
de todos.
Segundo Bekin, trata-se de um processo que visa, numa ótica endógena,
adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-se mais
competitiva a partir desta integração total dos seus funcionários.
Isto consegue-se incutindo neles a consciência de que todas as suas
ações, mesmo as mais insignificantes, devem orientar-se para a
satisfação das necessidades dos clientes.
Apesar de inicialmente ter sido concebido a pensar essencialmente
nas empresas de serviços (setor terciário), nestes últimos anos, o
Endomarketing começou a ser aplicado também na indústria (setor
secundário) e, pelos vistos, com bons resultados.
Para além da área de Marketing, o Endomarketing articula-se em
permanência, como é evidente, com a área de Recursos Humanos.
São estes que lhe fornecem os elementos para a composição das
políticas, estratégias, e planos de atuação, a partir da análise, da
formação, do comportamento e do nível de dedicação e empenho
das pessoas que compõem o público interno.
E todos sabemos o que acontece quando há duplicação de tarefas
ou de serviços. Um deles terá de acabar ou integrar-se na nova
estrutura, à qual ficará subordinado. E neste caso, é bem provável
que na maioria das empresas sejam as RPI a serem integradas no
Endomarketing, e não o contrário.
Pessoalmente, tenho sido um ferrenho defensor das RPI, sempre
defendi a importância que a Comunicação Interna tem no seio das
organizações e concordo plenamente com a antiga máxima segundo
a qual "não há boa Comunicação Externa, sem que exista primeiro
uma boa Comunicação Interna".
Mas, neste nosso mundo em acelerada transformação, e num mer­
cado cada vez mais competitivo, devido à globalização, reconheço
que o Endomarketing é capaz de melhor responder aos novos
desafios que se colocam a qualquer gestor.
Daí a minha convicção do desaparecimento, a breve trecho, da área
de atividade de RPI ou, pelo menos, da sua integração e total subor­
dinação à área do Endomarketing.
O futuro dirá se estas previsões se irão concretizar.

Por outro lado, serve-se das técnicas da Comunicação Interna como

forma de transmitir as suas orientações. E os meios que utiliza
são justamente os mesmos das RPI, desde as Newsletters, vídeos
institucionais, cartazes motivacionais, palestras internas, reuniões
- Edições Técnicas

periódicas, manuais de acolhimento, Intranet, até aos eventos e à

participação em atividades de Responsabilidade Social.

Porém, o problema que se antevia, e que já se está a constatar no ter­

LI D EL

reno, é o da sobreposição destas duas áreas, originando uma duplicação

dos serviços, em tudo nociva para o bom funcionamento da empresa.
©

60 61

14
A Presença nas Redes Sociais
Quer esteja à frente duma PME (pequena e média empresa) ou de
um grande grupo, a presença da sua empresa nas redes sociais é,
hoje em dia, incontornável, para não dizer obrigatória.
Em menos de uma década, as redes sociais mudaram totalmente a
forma de estar no mercado, à exceção talvez (e por enquanto) das
microempresas que ainda se podem dar ao luxo de não participar
neste fenómeno.
A primeira questão que se coloca a um gestor é saber em que redes
sociais convém estar presente. É claro que, quanto maior a dimensão da
empresa, em maior número de redes sociais convirá aparecer. Relem­
bro, no entanto, que existem atualmente perto de umas 200, pelo que
está fora de questão pretender ter uma presença em todas elas.
Ainda assim, creio ser bem aceite internacionalmente que qualquer
média ou grande empresa tenha uma conta aberta em, pelo menos,
três delas.
Refiro-me concretamente ao Linkedln, por ser a mais profissional em
termos de negócios, ao Twitter, por ser a mais rápida e interativa e,
naturalmente, ao Facebook, por se tratar da mais popular, com mil
milhões de utilizadores no mundo, o que representa um sétimo da
humanidade através dela conectados.
É claro que, se a sua empresa estiver sediada ou tiver sucursal no
- Edições Técnicas
Brasil ou na índia, convém abrir também uma conta adicional no
Orkut; se estiver no Japão no Mixi, e se estiver em Espanha no Tuenti,
e por aí fora...
LIDEL
Também o setor de atividade onde atua pode ser propício para
abertura de outras contas, como, por exemplo, o Wayne ou o
62
Comunicação Empresarial
Passportstamp, para viagens e turismo; o Fotki, o Flickr, para os
setores ligados à fotografia; e o DeviantArt ou o Myspace para o setor
das artes, por exemplo. Como se pode constatar, o único embaraço
será apenas o da escolha, e convirá não cair na tentação de abrir
contas aleatoriamente no maior número possível, para depois não
ter tempo de as "alimentar" diariamente e vê-las definhar ao fim de
umas semanas.
Além do mais, é sempre bom recordar que a performance de uma
instituição nas redes sociais é medida pela qualidade dos seus
conteúdos e não pelo número de contas abertas. Pior do que não
estar numa das principais redes sociais, é abrir uma conta e não
atualizar em permanência os conteúdos, ou ficando longos períodos
sem fazer qualquer post.
Dito isto, e para simplificar, deixo dez conselhos básicos para uma
boa presença em qualquer rede social.
1. Escolha participar apenas nas redes sociais que possam
trazer algum valor acrescentado à sua empresa.
2. Desenvolva uma estratégia de Comunicação para cada uma
delas individualmente, mas que, em simultâneo, se possam
complementar mutuamente.
3. Não duplique ou multiplique o mesmo post nas diversas
redes sociais; terá de abordar o mesmo assunto sobre
ângulos diferentes, com textos diferentes.
4. Não perca de vista que o mais importante será sempre o
conteúdo, ou seja, o que irá "postar". Se não tiver tempo para
arranjar diariamente conteúdos de qualidade, partilhe os
bons conteúdos dos seus outros contactos nas comunidades
on-line os quais até lhe ficarão agradecidos por isso.
5. Não caia em exageros de autopromoção da sua empresa,
produtos ou serviços, que rapidamente se transformarão em
spam aos olhos dos seus seguidores.
63
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
6. Seja interativo e responda às questões que lhe serão colocadas
no prazo máximo de 24 horas e com total assertividade. Se
não tiver uma resposta aceitável para dar, mesmo depois
de ter perguntado aos especialistas, assuma que não sabe
responder, sempre é melhor do que dar respostas evasivas
ou, pior ainda, não dar qualquer resposta.
7. Tenha cuidado com os assuntos que aborda, para além dos
habituais tabus sobre política e religião (e, porque não, futebol),
que irão de imediato criar clivagens. Não fale dos problemas
internos da empresa, nem de eventuais dificuldades pelas quais
esteja a passar. Não se esqueça de que o seu público interno,
isto é, os seus colaboradores também estão nas redes sociais, e
certamente não apreciarão saber em primeira mão, através do
Twitter ou Facebook, de qualquer situação que os possa afetar.
8. Seja qual for o seu setor de negócios, aproveite para descobrir
e contactar potenciais clientes, através de uma pesquisa
regular de palavras-chave relativas à sua área de atividade.
9. Se tiver também uma conta pessoal em qualquer rede social,
sintonize os seus posts com os posts oficiais da conta da
empresa, para não entrar em contradições sobre as quais
poderá vir a ser questionado.
10. Aproveite para proceder a ações de Responsabilidade Social,
e procurar talentos. Quanto mais a sua empresa ajudar
os outros ou oferecer oportunidades, maior o retorno em
termos de credibilidade e de boa Imagem Empresarial.
Esta lista não é exaustiva, e em vez dez conselhos poderia conter uma
centena deles. Contudo estes aqui apresentados, baseados apenas
no bom senso, parecem-me prioritários para, como gestor, obter um
estatuto de líder nesta área e conseguir granjear a credibilidade e o
Edições Técnicas
respeito da sua comunidade on-line.
-
LIDEL
15--------------------
Responsabilidade Social
No que respeita ao universo empresarial, a ideia de Responsabili­
dade Social não será, porventura, uma novidade. Já no início da
década de 70, com a primeira tomada de consciência do conceito de
Desenvolvimento Sustentável, algumas grandes empresas europeias
começaram a questionar-se sobre o modelo de gestão que tinham
vindo a seguir até então.
Aos poucos, e de forma algo tímida no princípio, a postura dos
gestores começou a alterar-se, demonstrando uma preocupação
crescente com a defesa e preservação do meio ambiente e, mais
tarde, com as grandes causas sociais e humanitárias. Pessoalmente,
considero que este período poderia muito bem ser considerado como
a génese da Responsabilidade Social Empresarial, também designada
por Responsabilidade Social Corporativa.
A partir do momento em que uma empresa toma consciência de
que a sua razão de existir e a sua missão não se situam apenas no
plano económico (isto é, na geração de lucros), mas que tem tam­
bém uma responsabilidade em termos ambientais e sociais, estará
a dar os primeiros passos para se tornar uma empresa socialmente
responsável.
Claro que o conceito como o conhecemos atualmente demorou
ainda uns bons 20 anos a amadurecer, pois só em 1995 (na cimeira
de Copenhaga) é que a UE definiu os três pilares do Desenvolvi­
mento Sustentável: económico, ambiental e social.
O lançamento do livro verde sobre a responsabilidade social das
empresas, pela Comissão Europeia em julho de 2001, marca, de certa
65
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Empresarial

maneira, a "oficialização" do conceito, e abre, ao mesmo tempo,
a porta de entrada à atividade de RP para este setor da Gestão
Empresarial.
A Comissão Europeia adotou por essa altura uma definição muito
simples e muito clara de RSE, que considera ser "A integração volun­
tária e a sua interação com todas as outras partes interessadas".
até agora, saberão que, por muitas dificuldades que os mercados
estejam a atravessar neste momento, nunca deverão cortar
totalmente nesta atividade, mas apenas reduzi-las até aos limites
que forem considerados aceitáveis. Caso contrário, arriscam-se a
perder a totalidade do Capital Imagem e goodwill que conseguiram
acumular até agora, e a ter, um dia mais tarde, quando o ciclo
económico negativo se inverter, que recomeçar do zero.

As RP souberam posicionar-se de imediato como o veículo privile­

giado deste conceito emergente, não tardando em formarem-se
especialistas neste subsetor da Comunicação, em todos os Estados-
-membros da UE.

O recente estudo da Europe Business Monitor, para o qual foram

entrevistados 1450 gestores europeus de topo, revela que 49% dos
entrevistados considera que a RSE é uma das principais alavancas
para melhorar a reputação e a imagem corporativa. Logo a seguir
referem que a RSE, ao solidificar a reputação, contribui também para
uma melhor proteção contra uma crise.

Pode dizer-se que a RSE é um conceito ainda recente na Europa

comunitária, e que está ainda a dar os primeiros passos em Portugal.
Eu próprio, que já estou ligado à Comunicação há mais de 30 anos,
tomei verdadeiramente consciência dele pela primeira vez em 2001,
com a publicação do referido livro verde da Comissão Europeia.

No caso português, a RSE, como tema, é ainda insuficientemente

debatido nos meios académicos e empresariais. Além do mais,
trata-se de uma matéria complexa, sobre a qual, por ser nova, não
abundam tratados, nem estudos, nem obras de especialistas. No
entanto, devemos reconhecer que algumas grandes empresas e gru­
Edições Técnicas

pos nacionais (Delta, PT, Sonae, Central de Cervejas, entre outros) já

praticam, desde há vários anos, a RSE de forma pioneira.

Com a atual crise mundial, as empresas dedicam cada vez menos

-
© LIDEL

fundos à RSE, o que, de um ponto de vista financeiro, até é natural.

Mas os gestores mais avisados, sobretudo os que investiram muito

66 67

16 ------------------------------------------------------
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Os recentes acontecimentos do Wikileaks e de Julian Assange, seu men­
tor, vieram trazer para a ribalta os problemas da fuga de informação nas
instituições. Estes problemas e a sua resolução inserem-se na área que
convencionalmente se passou a chamar de Inteligência Competitiva.
Apesar de me considerar um ferrenho defensor da nossa cultura,
concordo que certas palavras e expressões originárias de outras lín­
guas (nomeadamente do inglês) não deveriam ser traduzidas para
português.
O caso da IC, a partir do inglês Competitive Intelligence, é um
deles.
Tal como não faria sentido ter-se tentado traduzir termos como
Marketing, website, ou networking, neste caso, dever-se-ia, em
minha opinião, ter mantido o termo no idioma original, a fim de se
evitar as habituais confusões de interpretação. Enquanto para nós a
palavra "informação" é generalista, em inglês existem duas palavras
distintas: Information e Intelligence. A primeira designa a informa­
ção disponível publicamente para qualquer pessoa (nos Media, na
Internet, etc.), enquanto Intelligence refere-se à procura proativa da
informação que não foi disseminada, e que, por isso, não está propria­
mente ao dispor de qualquer um, sem que seja feito um determinado
esforço na sua procura. Por outro lado, a graduação maior ou menor
desse esforço foi determinante no estabelecimento dos vários níveis
da Intelligence, que pode ir da simples monitorização do mercado
- Edições Técnicas
até à espionagem propriamente dita. A CIA - Central Intelligence
Agency - é um exemplo bem ilustrativo dessa designação.
Por este motivo, a tradução da palavra, à letra, para o termo "Inteligên­
cia" não veio facilitar em nada a compreensão do conceito no mercado
português, mas, enfim... é a designação oficial.
68
Comunicação Empresarial
A Inteligência Competitiva pode ser, então, definida como o conjunto de
ações sistematizadas de busca, de análise e de gestão de determinado tipo
de informação, considerado de utilidade estratégica para o seu utilizador.
Em termos empresariais a Inteligência Competitiva é uma atividade
normalmente inserida na área das Relações Institucionais (ou Public
Affairs), a par do Lóbi, do B2B, da gestão das coalições, entre outros.
Atividade legal, distinta da espionagem industrial ou económica, foca
a sua atenção sobre os movimentos da concorrência e as tendên­
cias do setor, a fim de obter informações que, utilizadas de forma
adequada, produzirão um diferencial estratégico.
Possui duas vertentes: a defensiva (contra inteligência) e a proativa. A
primeira dessas vertentes destina-se a evitar a fuga de informação e a
proteção de dados. A segunda tem por missão justamente o oposto,
isto é, a procura de informação sobre o mercado, a concorrência, os
aliados, etc., em suma, em todo o lado, ou seja, o universo onde a
empresa ou instituição se insere.
A atividade teve a sua origem no seio dos serviços de informação dos
Estados, e transbordou para as empresas nestes últimos 20 anos, adap­
tando as técnicas de base ao mercado empresarial.
Ao inverso do que se passa em Portugal, na maioria dos países da UE,
praticamente todas as grandes empresas possuem uma unidade de
Inteligência, visando proporcionar aos gestores informação estraté­
gica "ao minuto" sobre o que está a acontecer ou irá acontecer no
seu setor de atividade. Esta informação antecipada constitui para as
administrações um elemento vital, em termos de vantagem competi­
tiva e de estratégia de negócios, funcionando um pouco como um
radar, que permite tomar as decisões certas no momento exato.
Para além da busca proativa, a Inteligência Competitiva analisa, avalia
e transforma os dados recolhidos em informações e, posteriormente,
LIDEL
em previsões e recomendações que permitirão aos responsáveis
e empresariais tomar as decisões mais adequadas.
69
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

Para melhor esclarecimento, relembro que;

17 -------------------------------------------------------------

■ Designa-se por dados a informação básica e factual sob a sua Protocolo e Imagem

forma "não tratada";

B Informação é o conteúdo desses dados analisados e catalo­
gados em conhecimento especializado;
m Inteligência é a metodologia que, com base na informação
procurada proativamente, permite detetar factos ou situações
que poderão causar impacto numa organização;
■ Inteligência Competitiva é a função que, no seio das organizações,
permite identificar antecipadamente os riscos e oportunidades
do mercado (antes destes serem do conhecimento público) para,
a partir daí, o gestor poder tomar as decisões adequadas.
Aproveito para acrescentar que, tal como na espionagem há que
contar com a contraespionagem dos adversários, também neste setor
existe a contrainteligência, que se destina a evitar que a concorrência
consiga obter informação sobre a nossa organização.
Creio que em Portugal seria uma boa altura para os responsáveis das
empresas e instituições começarem a despertar para esta realidade,
a bem da nossa competitividade, e para não corrermos o risco de
ficarmos na "cauda da Europa" também neste domínio.
Discordo dos que acham que o Protocolo não passa de uma
atividade menor, imbuída de alguma futilidade e destinada apenas
a orquestrar cerimónias de algum relevo, ou, então, a ser utilizado
no dia a dia somente pelos altos dignitários da Nação ou pelo Corpo
Diplomático,
Quem exerce funções no setor da Comunicação sabe muito bem que
tanto a imagem pessoal como a empresarial estão intrinsecamente
ligadas e dependentes dos aspetos protocolares. Mesmo no uni­
verso empresarial (onde o protocolo é, por natureza, mais flexível
do que o protocolo oficial), existem regras básicas que convém
conhecer, para nunca as infringir mesmo que involuntariamente.
Dentro da mesma linha de pensamento, o sucesso de muitos even­
tos, sobretudo os que, pela sua natureza ou dimensão, contam
com a presença de entidades oficiais ou de altos representantes
dos vários setores da sociedade, dependem da correta aplicação
do protocolo.

E este elemento torna-se mesmo uma ferramenta imprescindível

A Inteligência Competitiva é uma ferramenta de gestão moderna, que,
nos atuais mercados globalizados, um gestor consciente não se pode
permitir ignorar.
para quem tem como profissão as Relações Institucionais (ou o
Lóbi), em que tem de contactar, reunir amiúde e conviver com os
eleitos de cargos públicos ou individualidades das mais diversas
hierarquias.

A CIW - Competitive Intelligence Worldwide (www.ciworldwide.org)

- e a SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals
Edições Técnicas

(www.scip.org) - são algumas das associações de profissionais de

Inteligência Competitiva, que congregam especialistas desta área,
e a cujos websites recomendo uma visita, a quem deseje saber mais
sobre esta matéria.
-
LI DEL

70 71
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Empresarial

As regras protocolares são um conjunto de normas que regem Para se ter uma ideia da importância que é dada a este assunto,
a organização de atos públicos e refletem os usos, costumes e refira-se que, em 2003, o Estado chinês gastou cerca de 900
tradições de um país e das suas instituições. Confundem-se muito milhões de dólares em formação sobre etiqueta e protocolo,
apropriadamente com as regras de etiqueta, de cortesia, de boas destinada a todos os altos funcionários do Estado.
maneiras e de educação, de um modo geral. Apesar de ter con­
hecido um certo apogeu com Luís XIV, que definiu as regras de
etiqueta para uso na corte de Versalhes, a importância do proto­
Não admira por isso que, não só na Europa como no resto do mundo
colo tem origens muito mais antigas, que remontam a uns bons
ocidental, existem cursos superiores e várias pós-graduações nesta
milhares de anos. Calcula-se que foi por volta de 2 500 a. C. que
matéria. Logo aqui ao nosso lado, em Madrid, a Escuela Internacional
apareceu no Antigo Egito o primeiro manuscrito sobre etiqueta.
de Protocolo (www.protocolo.com) oferece cursos de graduação e
As instruções de Ptahotep dava os conselhos necessários aos mais pós-graduação em Protocolo e Relações Institucionais, para além de
novos para poderem ter o comportamento adequado no palácio,
cursos práticos de curta duração sobre a mesma matéria.
quando em contacto com outras pessoas: “Quando estiveres
sentando ao lado de um superior, ri-te quando ele se rir” - um
dos conselhos que não perdeu a sua atualidade, e que se pode Desde há uns anos, um pouco por todo o mundo surgiram gabi­
aplicar perfeitamente nos nossos dias. netes de consultores especializados nesta matéria, como www.
protocolconsultants.org; www.etiquette-school.com ou www.
mannersmith.com, não apenas para darem formação, como também
Atualmente, os conhecimentos básicos de Protocolo devem fazer para prestar apoio prático e aconselhamento aos empresários, em
parte do know-how de qualquer gestor, seja qual for o seu setor qualquer situação específica.
de atividade, e com maior acuidade ainda para quem trabalha em
qualquer das áreas da Comunicação.

Desde o saber onde se colocar fisicamente numa cerimónia oficial,

como se vestir adequadamente, como se comportar, do que deve ou
não deve falar, até ao simples envio de um convite, o gestor moderno
tem obrigação de estar a par de muitas dezenas de aspetos como
estes e de saber aplicá-los.
E não se pense que 0 protocolo é apanágio apenas das sociedades
ocidentais. Qualquer gestor que viaje muito, ou que participe
Edições Técnicas
Para websites portugueses de interesse recomendaria, entre out­
ros, o www.portugalprotocolo.com/PP_PPROTOCOLO.php.
As regras de etiqueta, e, de um modo geral, as chamadas “boas
maneiras”, que tinham caído um pouco em desuso desde os anos
60 e 70, voltaram em força no início deste milénio, como forma
de marcar alguma diferença, numa sociedade cada vez mais
globalizada e homogeneizada. E tudo indica que este regresso

aos tradicionais valores sociais, desta vez veio para ficar... e

habitualmente em reuniões internacionais, sabe muito bem que, ainda bem!
por exemplo, nunca deve mostrar a sola do sapato num país árabe,
ou que no Japão os cartões de visita têm de ser entregues com as
-
LIDEL

duas mãos.
©

72 73

18 -------------------------------------
Tributo a McLuhan
Celebrou-se no ano de 2011, um pouco por todo o mundo, o centenário
do nascimento de Herbert Marshall Mcluhan, parecendo-me
oportuno prestar aqui um justo tributo a este vulto da Comunicação.
Para além disso, e no âmbito desta obra, porque parecerá sempre
um pouco desadequado que um gestor (ou qualquer pessoa com
alguma responsabilidade hierárquica) não tenha qualquer noção
sobre quem foi este extraordinário personagem, e que contributo
deu ao universo da Comunicação.
Por já o ter expressado publicamente por diversas vezes, penso não
ser novidade a minha profunda admiração por McLuhan. Nem tão
pouco deve surpreender a minha costela "McLuhanista", oriunda da
formação de base recebida no início dos anos 70, e que foi totalmente
moldada pelas ideias do nosso "Mestre" de então. Por isso, achei de
interesse voltar a "repescar" este assunto a partir de um texto que
foi publicado no blogue "Código Fonte"11.
Contudo, é bom referir, para quem nunca trabalhou na minha área
de atividade, que este canadiano foi muito mais do que um guru
da Comunicação. Sem dúvida que as ideias geniais que introduziu
revolucionaram por completo este domínio do conhecimento e
tanto as RP como o Jornalismo, e, sobretudo, a Publicidade sofreram
alterações profundas no seu conceito e metodologia. Para além de
um dos maiores pensadores do século XX, McLuhan foi também um
filósofo e um historiador que soube como ninguém rasgar horizontes
novos na comunicação de massas.
- Edições Técnicas
Com ele voltou-se a escrever a história da humanidade a partir da
evolução dos meios de Comunicação, desde a invenção da escrita até
aos nossos dias, passando por Gutenberg e Marconi. A ele se deve
11 http://fontecodigofonte.wordpress.com
74
Comunicação Empresarial
também o conceito de "Aldeia Global", que, com o advento das redes
sociais, não podia estar mais atualizado.
§U
O lançamento do seu livro mais emblemático The Médium is The
Massage (em português 0 Meio é a Massagem) já perfaz meio
século (1964) e é de uma atualidade espantosa, ilustrando bem
sua visão quase profética da sociedade ocidental.
Por curiosidade refira-se que o título do livro é esse mesmo,
usando o termo “massage” e não “message”, a ideia original
do autor mas que, devido a uma gralha, apareceu com a forma
anterior nas primeiras provas da tipografia.
Tanto McLuhan como o editor acharam este erro tipográfico
“muito interessante e oportuno” e resolveram manter o título
assim mesmo.
0 que McLuhan queria dizer originalmente com "The Médium is
The Message" é que o meio através do qual se comunica já é, em si
mesmo, parte da própria mensagem que se quer comunicar, sendo
indissociável desta.
Esta nova visão alterou substancialmente a forma e 0 conceito criativo
publicitário da altura, que compartimentava excessivamente 0 Copy
Strategy e 0 Media Strategy.
A Galáxia de Guteurberg (The Gutemberg Galaxy) é outra das suas
obras primas, onde a história da humanidade é analisada unicamente
através da ótica da Comunicação, nomeadamente o período que
vai da descoberta da escrita à invenção da tipografia e da palavra
impressa com Gutenberg. A fase em que as sociedades trocaram
"0 ouvido pelo olho", como ele dizia, e permitiram a disseminação
maciça do conhecimento.
LIDEL
0 mais extraordinário nas suas obras, todas elas de grande profundi-
© dade de pensamento, é a simplicidade e a clareza com que McLuhan
75
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Comunicação Empresarial

consegue explicar as suas teorias e os seus pontos de vista. Inúmeras Apesar de já ter falecido há mais de três décadas (1911-1980), o
vezes vai buscar exemplos ilustrativos a obras de Shakespeare, James
seu pensamento continua espantosamente atual, tendo conseguido
Joyce e outros autores clássicos para conseguir transmitir a sua men­ antecipar o efeito de homogeneização e desumanização dos Mass
sagem com espantosa clareza. Media, em simultâneo com a aproximação dos povos muitos anos
antes da Internet dar os primeiros passos.
No seu outro livro de referência Understanding Media (em português
Os Meios de Comunicação) analisa os meios de comunicação como Parece-me, pois, de extrema justiça que lhe tenham feito esta home­
extensões do ser humano: "tal como o martelo é o prolongamento
nagem nos 100 anos do seu nascimento, e seria bom que a nível
do braço do operário, os meios são o prolongamento dos nossos de administração os gestores de topo tenham alguma noção sobre
sentidos". quem foi este extraordinário personagem, e sobre a obra que nos
deixou, e tentassem aplicar algumas das suas teorias às suas políticas
Neste livro transmite uma mensagem extraordinária que não resisto de comunicação.
em copiar, pela clareza da descrição. Trata-se do momento exato em
que um ser selvagem e iletrado se apercebe pela primeira vez da
importância da palavra escrita, em oposição à palavra oral, a única
que conhecia até então. Este texto serve também para ilustrar a tese
de McLuhan sobre a evolução das sociedades, em que se troca "o
ouvido pelo olho".

"Sobre o seu encontro com o mundo escrito, na África Ocidental,

escreveu o Príncipe Modupe:
Na casa do Padre Perry, o único lugar totalmente ocupado era o
I das estantes de livros. Gradativamente cheguei a compreender
que as marcas sobre as páginas eram palavras na armadilha.
Qualquer um podia decifrar os símbolos e soltar as palavras
aprisionadas, falando-as. A tinta de impressão enjaulava os pen­
samentos; eles não podiam fugir, assim como um dumbu não pode
fugir da armadilha. Quando me dei conta do que realmente isto
significava, assaltou-me a mesma sensação e o mesmo espanto
que tive quando vi pela primeira vez as luzes brilhantes de Conacri.
Técnicas

Estremeci, com a intensidade do meu desejo de aprender a fazer

eu mesmo aquela coisa extraordinária que é: ler!”u
—Edições
LI DEL

12 McLuhan, Marshall (1979) - Os Meios de Comunicação, Editora Cultrix, São

Paulo.
©

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77

GOOD-BY CUTENBERG
Terá o papel os dias contados? Há já muito tempo que se prognostica
a morte dos jornais, e, no entanto, eles continuam bem presentes no
nosso dia a dia. De há uns anos a esta parte, o fenómeno dos jornais
gratuitos, aumentou ainda mais a sua presença entre nós.
Pela minha parte confesso que sou dos que gostam de ler jornais. Seja
tranquilamente em casa, ou na esplanada do café ao fim de semana,
à boa maneira antiga. Não tem qualquer comparação o prazer de
folhear as páginas de papel com o manuseamento do computador
portátil, nas minhas descontraídas leituras nos tempos de ócio.
Mas também é verdade que quando, por razões profissionais, preciso
de aceder rapidamente a uma qualquer informação de características
"urgente+importante" nunca é aos jornais que recorro.
A rádio, que posso ouvir logo de manhã no carro; a televisão, com
canais que emitem noticiários 24 sobre 24 horas; ou a Internet, com
os portais e sites noticiosos atualizados de hora a hora, são para mim
e para a grande maioria dos meus concidadãos a fonte noticiosa
privilegiada. E isto para não falar nas outras inúmeras possibilidades
apresentadas através do telemóvel, do palm top, tablet ou outro
destes aparelhos mais modernos.
Os jornais ficaram, assim, relegados para um tipo de leitura mais
"tranquila" onde imperam os artigos de opinião de especialistas e o
jornalismo de investigação, com assuntos exclusivos.
Não é novidade que em todo o mundo a tendência dos meios impres­
sos é de total declínio, apesar do seu desdobramento em edições
on-line. E a manter-se esta tendência por mais alguns anos, é bem
provável que a imprensa em suporte de papel se veja reduzida à sua
expressão mínima.
Comunicação Empresarial
Quem sabe se apenas editados em quantidades destinadas a
satisfazer os tais que, como eu, gostam de ler à mesa do café...
Mas o pior parece estar agora para vir no domínio da impressão em
papel. E não está diretamente relacionado com o jornalismo, pro­
priamente dito, mas sim com a edição digital dos livros (os e-books)
através dos e-readers, em que o mais conhecido no mundo em que
escrevo estas linhas é o Kindle. Lançado pela Amazon, no verão de
2009, teve um estrondoso e inesperado sucesso, graças ao seu design
e capacidade de armazenamento, apesar de já existirem no mercado
muitos outros e-readers, como o Nook da Barnes & Noble ou o Sony
Reader, só para citar os mais conhecidos.
A verdade é que os consumidores estão a aderir, mais rapidamente
do que era esperado a esta nova tecnologia de leitura que, com os
tablets permite agora aceder também a jornais e revistas on-line, para
além de executar um sem número de outras tarefas, substituindo aos
poucos os computadores.
Também aqui diria que, pessoalmente, gosto de ler um livro "à
antiga", isto é, em papel. Contudo, tenho de reconhecer que o con­
forto da portabilidade e a capacidade de armazenamento de um
e-reader é altamente aliciante. Imaginem o que é ir de férias e levar
um destes aparelhos que não pesam mais do que umas centenas
de gramas, em vez de meia dúzia de livros em papel; ou poder, sem
sair de casa, aceder e armazenar legalmente centenas de e-books a
preços altamente competitivos.
Quando Gutenberg inventou (o correto seria dizer: adaptou) a
imprensa, tinha em mente apenas a impressão de livros. Só mais
tarde é que foi usada para os panfletos (a Reforma Calvinista muito
lhe deve), e muito depois para os jornais.
Dito de uma forma muito simples: a tecnologia que serviu para a
edição dos livros foi a mesma que foi adaptada, anos mais tarde,
para a edição dos jornais. Isto com as naturais evoluções, até
aos dias de hoje. No fundo, houve um desvio da maneira de ler
79
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
o pergaminho manuscrito para uma folha em papel impresso em
muitos exemplares.
Os e-readers parecem ter encetado a sua caminhada pela mesma via,
ao desviar os hábitos de leitura do papel para o écran do electronic
paper, permitindo um armazenamento e uma divulgação mais rápi­
dos, mais cómodos e mais baratos.
E para responder sumariamente à questão feita inicialmente: sim,
acho que o papel tem os dias contados. O número cada vez mais
reduzido de leitores de jornais e, a montante (chamemos-lhe assim),
a redução do consumo de livros em papel, acabarão por ditar o fim
deste como suporte privilegiado da palavra.
Se juntarmos a estes aspetos outros de natureza ambiental, como o
abate de árvores e o crescente problema dos resíduos, verificamos
que a humanidade não pode continuar a utilizar por muito mais
tempo um suporte deste tipo, quando, entretanto, já enveredámos
por uma geração de suportes eletrónicos.
É claro que isto não se passará no curto ou no médio prazo, e,
provavelmente, nem sequer na minha geração, mas não é preciso
ser vidente, nem superdotado para antever o próximo cenário.
E eu, que tanto gosto de ler em papel, seja livro, revista ou jornal,
se ainda tiver a oportunidade de assistir a esta mudança, direi cer­
tamente com nostalgia: Good-by Gutenberg.
- Edições Técnicas
© LI DEL
Comunicação Empresarial
Curiosamente, umas semanas depois de ter escrito este capítulo,
a Future Exploration Network (www.futureexploration.net),
uma consultora americana de estratégias de Media, publicou um
estudo que não resisto em reproduzir, prevendo que os jornais
impressos irão desaparecer. Este estudo elaborou uma timeline
(linha de tempo) com as previsões, para diversos países, das datas
a partir das quais os jornais impressos tal como os conhecemos
hoje desaparecerão ou tornar-se-ão insignificantes.
Para chegar a tais conclusões foram cruzados fatores-chave
locais e globais, entre eles as mudanças de comportamento dos
consumidores, a demografia, o desenvolvimento económico, a
tecnologia, a estrutura da indústria e a regulamentação governa­
mental do setor, entre outros. A nível global foram tomados em
consideração os crescentes custos de impressão, a cada vez maior
performance dos smartphones, tablets e e-readers, as crescentes
tendências publicitárias para anunciar online, o desenvolvimento
das plataformas de informação a baixo custo, bem como a cada
vez maior rapidez e abrangência dos motores de busca.
O cruzamento destes dados, feito para cada um dos 53 países,
! revelou que o primeiro país onde a informação em papel irá desa­
parecer ou tornar-se insignificante serão os EUA já em 2017, segui­
dos do Reino Unido em 2019 e do Canadá e Noruega em 2020.
No outro extremo da tabela figura a Argentina (2039), Rússia e
Turquia (2036) e Chile e Uruguai (2035). Para Portugal prevê-se o
! fim da informação impressa para 2028, juntamente com a Áustria,
a Grécia e a Eslováquia.
Este estudo abrangeu os 53 países considerados mais relevantes
em termos de leitura de jornais; para os restantes países, não
foram apontadas datas específicas, prevendo-se que o mesmo
fenómeno terá lugar ao longo das décadas posteriores a 2040.
81

20
Newsletter: Back to Basics
Já perdi a conta ao número de vezes que expliquei aos meus clientes
que o jornal da empresa, vulgo Newsletter, tanto pode constituir o
melhor e mais eficaz suporte de Comunicação, quer Interna quer
Externa, como revelar-se perfeitamente inútil e representar um
perfeito desperdício de tempo, de energia e de dinheiro.
Na prática só há dois tipos de Newsletter: as que são lidas e as que
não o são. E o que separa o sucesso do mais completo flop assenta
em meia dúzia de preceitos básicos, fáceis de seguir, mas que, fre­
quentemente, temos tendência para esquecermos.
Se o seu departamento de Comunicação estiver a pensar em editar
uma Newsletter para a sua empresa (ou se quiser relançar a atual), é
bom que tenha conhecimento das seis dicas básicas, que farão com
que a sua publicação seja lida.
O título
Ao escolher o nome da publicação, o mais corrente é preferir o
nome da própria empresa, precedido ou seguido das palavras News,
Boletim informativo, Notícias, etc.
Para os leitores familiarizados com a empresa poderá não haver pro­
blema, mas para atrair a atenção de novos leitores, e, sobretudo, para
evitar que pensem tratar-se de (mais) um catálogo de promoção, é
preferível afastar-se dessa tentação e escolher um título mais consis­
tente e proativo. Por exemplo, a Fundação Portuguesa de Cardiologia
Edições Técnicas
(FPC), que possui há vários anos uma Newsletter de sucesso, em vez
de enveredar por um título do género "FPC News", ou "Notícias da
FPC", preferiu dar à publicação o nome de "Ritmos no Coração", sem
dúvida mais agressivo, menos redutor, e que consegue despertar
-
© LIDEL
maior interesse.
82
Comunicação Empresarial
O suporte
Os meus interlocutores ficam sempre admirados quando recomendo
que a publicação seja em suporte de papel em vez de apenas editada
on-line.
Um pouco em contraciclo do que afirmei no capítulo anterior, é
preciso ter presente que, nos dias de hoje, com o crescimento
exponencial e a banalização das novas tecnologias, muito poucas
pessoas leem Newsletters on-line. O contrário podia ser verdade há
uma dezena de anos atrás por ser novidade mas atualmente ninguém
tem muita paciência para as novidades empresariais em ecrã de
computador. Vejam por vocês mesmos: quantas Newsletters on-line
recebem por semana? E quantas leem?
Neste caso específico, não há outro remédio senão voltar ao método
"antigo" das Newsletters em papel, e conseguir colocá-las (literal­
mente) nas mãos dos nossos potenciais leitores. Por se tratar de um
suporte tangível, e desde que o grafismo e conteúdo da primeira
página sejam minimamente interessantes, é muito provável que as
pessoas comecem a folheá-la. E daí a começar em a ler alguns artigos,
será um pequeno passo.
Sei que sai muito mais caro, mas a questão a colocar é se queremos
que nos leiam, e se possuímos orçamento para tal. Pois editar uma
Newsletter on-line que, por muito interessante que possa ser o
conteúdo, não será lida pela grande maioria dos destinatários, é um
esforço inglório, inútil e uma total perda de tempo.
E, já agora, use papel reciclado e informe os leitores disso, através
da impressão do logótipo da reciclagem, ou, mesmo, escrevendo no
canto de todas as páginas "impresso em papel reciclado".
E, claro, que poderá sempre colocar on-line, no website ou no blogue
da empresa, as edições passadas de cada Newsletter, alguns dias
após esse número ter sido editado.
83
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Empresarial

O conteúdo
Nunca será demais repetir que uma Newsletter (na aceção clássica
de RP) não é um catálogo de vendas.
A promoção da empresa e dos seus produtos ou serviços até pode
ser feita - com alguma moderação e sempre de forma indireta, à
moda antiga do soft-selling - mas a função da Newsletter de RP não
é a promoção das vendas, e sim facultar informação atualizada e de
interesse aos seus leitores.
Não devemos esquecer de que se trata do "jornal" da empresa,
que tem de ser redigido com objetividade, atualidade e interesse,
em conformidade com as regras básicas do jornalismo. Se assim
não for, o seu destino é o lixo, sem que a publicação tenha sido
lida pelos potenciais leitores.
Independentemente de se tratar de uma publicação destinada aos
colaboradores; ao público externo; ou a ambos, como em qualquer
jornal o seu conteúdo deve ser variado, com artigos da redação,
entrevistas, reportagens e artigos de opinião assinados por espe­
cialistas, comentadores ou pessoas reconhecidas na sua área de
atividade. E com textos curtos e simples, ilustrados com imagens,
fotografias e gráficos, sempre que possível, e devidamente revistos
para evitar os erros de gramática ou as gralhas de impressão.
Os exageros tanto de adjetivação (por exemplo, "o nosso maravilhoso
produto", ou "a nossa extraordinária empresa") como na repetição do
nome da empresa, devem ser obviamente evitados, pois assumem-se
de imediato como uma promoção descarada. Todos já terão lido
Newsletters em que o nome da empresa, para além de ser ferido no
título da publicação, aparece em todos os artigos, ao longo das várias
Edições Técnicas
O grafismo
Para ser lida, uma Newsletter tem de ser, primeiro que tudo, atra­
ente, isto é, agradável à vista. Ninguém lerá páginas inteiras de textos
"fechados", por mais interessantes que possam ser. Pelo contrário,
uma boa combinação de cores, com títulos apelativos, textos ilustra­
dos com fotografias e gráficos e jogando com espaços vazios dará, de
imediato, uma predisposição para continuar a leitura. Volto a insistir
que os espaços vazios (espaços em branco entre os diversos artigos),
longe de afastarem qualquer leitor, incentivam a percorrer a página
de cima a baixo. Na realidade, um bom grafismo é "meio caminho
andado" para o sucesso da publicação.
A periodicidade
Ao definir se pretende uma Newsletter mensal, bimestral ou trimes­
tral terá de ter em mente duas coisas: o orçamento de que dispõe;
e o volume de informação de interesse que a sua empresa têm para
divulgar. De pouco adianta pretender ter uma publicação mensal, se
depois não consegue produzir informação suficiente para preencher
cada edição.
Por outro lado, é preferível optar por uma publicação trimestral
mais consistente de oito a 12 páginas, do que por outra mensal de
quatro páginas. Em caso algum recomendo a chamada monofolha, a
menos que se destine a um encarte de jornal ou revista de grande dis­
tribuição. Tenha em conta a seguinte regra de ouro: a periodicidade,
seja ela qual for, é para ser religiosamente cumprida, respeitando as
datas de saída de cada edição, caso contrário nunca conseguirá criar
o tão desejado hábito de leitura.
Atenção também aos excessos de protagonismo de certos gestores
(ou outros responsáveis empresariais), com tendência para o estre­

páginas. E, pior ainda, o nome da empresa é capaz de aparecer no

lato e que querem aparecer a todo o custo em todas as edições. Cor­
título do artigo, no lead e várias vezes no corpo do artigo. Escusado
rem um grande risco de transformar involuntariamente a publicação
será dizer que ninguém lerá textos destes.
num meio autopromocional, tirando-lhe muito interesse. É bom
-

recordar que a Newsletter é a publicação da Empresa e não do

© UDEL

84 85
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Comunicação Empresarial

gestor. A repetição de edições seguidas, em que na primeira página A Newsletter on-line poderá ser reforçada por hiperligações a vídeos
aparece sempre uma foto do responsável empresarial, acaba por ser ou a outros conteúdos que estiverem à distância de um clique, e que
prejudicial ao bom "rendimento" deste meio de Comunicação. o suporte de papel não permite com tanta facilidade.

A única forma de um gestor poder aparecer em todas as edições, sem Escusado será dizer que a divulgação nas redes sociais, sempre que
levantar quaisquer constrangimentos, é pertencer ele mesmo ao corpo uma nova edição é produzida, vai acrescentar uma mais-valia preciosa
redatorial ou (o que é mais comum) ser o diretor da publicação. em termos de visibilidade.

Nesse caso, e apenas nesse caso, poderá, por exemplo, ser o autor
dos editoriais, onde a sua coluna e fotografia serão publicadas na
primeira página (ou na página três se se tratar de uma revista) sem
causar estranheza.
A distribuição
Depois de editada, a publicação tem de chegar rapidamente às mãos
dos seus destinatários, quer se trate de uma Newsletter interna ou
externa (ou mista) haverá que fazer um mailing para casa das pessoas
(sobretudo se for interna) ou para o seu local de trabalho. O que, o
priori, pressupõe a existência de uma boa base de dados.
E, claro, tente sempre obter periodicamente o feedback dos seus
leitores, pelos métodos tradicionais dos inquéritos ou incentivando-os
a darem sugestões ou, ainda, a comentarem os artigos publicados.
Existem naturalmente muitos outros aspetos a ter em conta, mas se
seguir estes seis passos básicos, posso garantir que a sua publicação
fará sucesso, e constituir-se-á certamente como o mais importante
veículo de comunicação da sua empresa.
Caso esse objetivo não possa ser cumprido, para ter uma Newsletter
menos boa é preferível não ter Newsletter nenhuma.

Uma distribuição paralela pode ser feita através da força de vendas,

junto dos clientes, com entrega em mão, ou aproveitando um evento
(um congresso, um seminário, uma feira, etc.) com alguns exemplares
distribuídos pelos presentes.

E, já agora, inclua na lista dos seus destinatários os principais Media

(jornais e revistas), nomeadamente os que são especializados no seu
setor de atividade. Se a sua Newsletter estwer bem redigida, não será de
admirar ver posteriormente alguns artigos reproduzidos na imprensa.

Como já foi referido, a Newsletter poderá ser colocada on-line depois,

LIDEL —Edições Técnicas

mas somente umas semanas após todos os públicos-alvo já a terem

em mão.

86 87

O Teorema de Thomas na Comunicação
0 sociólogo William Thomas formulou, em 1928, um conceito que
ficou conhecido como o Teorema de Thomas, que basicamente pode
ser enunciado da seguinte forma:
"Aquilo que as pessoas assumirem como verdadeiro, mesmo não o
sendo, tem consequências verdadeiras".
Thomas dava como exemplo o sistema bancário, em que todos nós
assumimos que quando depositamos o nosso dinheiro num banco,
esse dinheiro estará lá à nossa disposição, podendo nós levantá-lo
sempre que quisermos. Mas, na realidade, o nosso dinheiro, como
bem sabemos, não fica parado no banco, que vai reutilizá-lo para
empréstimos e transações financeiras diversas. E se um dia todos os
clientes desse banco se lembrassem de levantar os seus depósitos ao
mesmo tempo, estariam perante um imenso problema, pois o banco
não teria lá o dinheiro de todos. Todos nós sabemos isso, e, no entanto,
todos assumimos que o dinheiro está sempre lá, à nossa disposição,
mesmo não sendo essa a realidade. E é essa assunção coletiva que per­
mite que o nosso sistema bancário e financeiro funcione em pleno.
Encontraremos muitos exemplos semelhantes, desde as situações
mais banais que ocorrem no nosso dia a dia (e que a maior parte
das vezes nem damos por elas) até situações bem mais complexas,
relacionadas com todo um setor de atividade ou, o que é bastante
frequente, com a esfera política.
Pela sua pertinência e atualidade entendi retomar este tema, a
partir de um post que fiz, há uns tempos atrás, no blogue "Código
Fonte"13.
13 http://fontecodigofonte.wordpress.com
88
Comunicação Empresarial
Em Comunicação, o Teorema de Thomas é aplicado com muito mais
frequência do que se pode supor, tanto através da Publicidade como
das Relações Públicas, em Gestão de Crise, em Comunicação Política
ou no Lóbi - o que é normal, considerando que a Comunicação é a
base de sustentação deste conceito. Sem Comunicação entre as várias
partes envolvidas, o Teorema de Thomas não teria razão de existir,
nem nunca poderia ser aplicado.
Compreende-se, assim, o importante papel que os meios de
Comunicação de massas podem desempenhar em todo este
processo.
Exemplo ------------- ----------------- -----
E não posso deixar de aproveitar a situação vivida há alguns anos
em Portugal com a escassez de açúcar, para ilustrar esta ideia.
O facto de haver temporariamente menos açúcar no mercado,
não constitui per se um problema de maior, nem leva a esgotar
prateleiras de supermercados - como, aliás, acontece ciclica­
mente e de forma idêntica com certos outros produtos (alimenta­
res ou não), e em que a situação não chega sequer a ser percebida
pela maioria dos consumidores.
Nesta situação, foi pelo facto de alguns órgãos de informação
se terem referido a este caso com algum alarmismo (ignoro se
o fizeram espontaneamente ou se a isso foram induzidos) que
gerou a preocupação coletiva do açúcar poder acabar.
A partir do momento em que as pessoas assumiram que o açú­
car ia faltar por completo (mesmo não sendo essa a realidade)
gerou-se uma onda de pânico, levando a um açambarcamento
do produto, e que teve como desfecho a falta (real) de açúcar
; nas prateleiras das mercearias e supermercados.
A assunção generalizada (e errada) de que o açúcar ia faltar
Edições Técnicas
teve como consequência real a total falta do produto no
j mercado.
-
LI DEL
8
89
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
É fácil imaginar um cenário totalmente diferente. Se os Media não
tivessem referido o caso, muito provavelmente a opinião pública nem
se teria apercebido da situação e a escassez temporária do produto
certamente nem se teria feito sentir.
A terminar, chamo a atenção dos nossos gestores para o facto de
a aplicação desajustada do Teorema de Thomas, em qualquer das
áreas da Comunicação, poder revelar-se um "pau de dois bicos", e ter
efeitos perversos e totalmente opostos aos desejados, com enormes
prejuízos para a imagem da empresa. Pelo que, por muito aliciante
que possa parecer a aplicação deste teorema, também aqui será
necessário fazer alguma prova de bom senso.
Edições Técnicas
-
LIDEL
22
Imagem de Marca de um País
Perguntaram-me uma vez, durante uma conferência, em que é que
a imagem de um país podia, em concreto, influenciar a imagem de
marca de um produto, imaginando que esse produto tivesse efeti­
vamente qualidade. Lembro-me de ter feito uma analogia com um
exemplo (fictício) que inventei na altura, mas que me parece sufi­
cientemente esclarecedor quanto a este fenómeno.
• Exemplo - -...-.... —---- ------------ -................... ------------------ -—....-... -................ ,
Imaginemos um cidadão suíço, especialista em alta relojoaria
que, ao fim de décadas de atividade no seu país de origem,
resolve emigrar para um país africano (a Nigéria, por exemplo)
e aí instalar por conta própria uma fábrica de relógios. Essa
fábrica, a funcionar em tudo de forma idêntica à antiga empresa
onde trabalhava em Genebra, iniciaria a produção de relógios,
idênticos aos que fabricava na Suíça. A única diferença, estaria
na marca que, obviamente, não poderia ser a mesma, e na
origem do produto. Isto é, em vez de estar identificado com a
tradicional “Swiss Made” ou “Made in Switzerland” ostentaria
“Made in NigériaMesmo que o produto final fosse de quali­
dade semelhante ao anterior, de imediato se compreenderá
que o Made in Nigéria não apresentaria a garantia de qualidade
necessária para o relógio ser um sucesso nos países para onde
fosse exportado. Este exemplo (eventualmente absurdo) serve
apenas para tentar ilustrar a importância que a imagem do país
de origem pode ter para uma empresa e, consequentemente,
para o seu produto final.
E mesmo nesta época de globalização e de internacionalização da
economia em que atualmente vivemos, este conceito de Imagem
de Marca do País (IMP) mantém-se fortemente enraizado, como
elemento identificador da origem do produto. Isto é verdade, mesmo
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
quando se faz alguma "batota" quanto ao local de produção, desde
que a IMP seja muito forte, e esteja definitivamente implementada
no inconsciente coletivo.
Isto é o que se passa hoje em dia na maioria dos países de refe­
rência, onde a matéria-prima e o fabrico dos seus produtos provêm
de países terceiros que oferecem melhores condições. É o exemplo
da França ou da Itália, berços de marcas de prestígio relacionadas
com a moda, a perfumaria e os artigos de luxo de um modo geral.
Toda a produção (e, por vezes, até o design) é feita além fronteiras.
O importante é que o produto final inicie a sua comercialização a
partir de França ou de Itália, para que o produto final continue a ser
francês ou italiano.
É evidente que a IMP tem um alcance muito mais vasto, e não se
limita apenas a "cunhar" a qualidade dos produtos de luxo. Constitui
também um trunfo apreciável para apoiar a atração de investimento
estrangeiro, ao Turismo, à Tecnologia, à cultura, ao desporto, às
exportações de um modo geral, ou a tantos outros domínios que
seria fastidioso nomeá-los a todos.
Por outro lado, é obvio que nenhum país pode aspirar a ter uma IMP
que abranja todos os setores em simultâneo. Seria pura utopia. Nós
próprios temos a noção da IMP de muitos dos países europeus, e
verificamos isso no nosso dia a dia. É assim que, por exemplo, falamos
de perfumes franceses, da moda italiana (ou francesa), de relógios
suíços, de whisky escocês, de chocolates belgas, ou de automóveis
alemães.
Por aqui se pode confirmar que se a IMP consegue "cunhar" muito
bem um determinado setor de referência, não quer dizer que se
Edições Técnicas
aplique a todos os restantes. É por esta razão que estaríamos even­
tualmente dispostos a gastar mais dinheiro numa gravata italiana,
num whisky escocês ou num relógio suíço, mas estranharíamos se,
por absurdo, nos tentassem vender uma gravata suíça, um whisky
-
LI DEL
italiano ou um relógio escocês.
©
92
Comunicação Empresarial
É por isso que, o primeiro passo a dar, a nível dos governantes, é o
de se fazer um levantamento das capacidades e das mais-valias que
um país pode proporcionar (isto é, o que o diferencia positivamente
dos outros).
Numa segunda fase, haveria que concentrar-se apenas naquelas que
mais se evidenciam, e que irão, através de campanhas adequadas,
formatar a sua IMP.
No caso de Portugal, e apesar de já se ter percebido a importância da
IMP, é curioso verificar que, até hoje, nenhum Governo se debruçou
conscientemente e de forma sistemática sobre este aspeto.
Fazem-se campanhas distintas e compartimentadas para o setor do
Turismo, para o investimento estrangeiro ou para o setor da Tecnolo­
gia, sem que haja um fio condutor ou uma "trave mestra" que permita
alicerçar a IMP de uma forma constante e permanente. Um relatório
da Anholt Nations Brands Index confirma este aspeto. Portugal ficou,
em termos de IMP, pelo 20.- lugar do ranking de 38 países, muito
atrás da Espanha (12.^ posição) e longe dos três primeiros: Reino
Unido, Alemanha e França.
E se atendermos à diversidade dos elementos que compõe a IMP, veri­
ficamos que o nosso país, apesar da sua reduzida dimensão, tem outras
potencialidades que ainda não foram devidamente exploradas.
De forma resumida, e para não maçar os meus leitores com aspetos
muito técnicos, pode-se dizer que a IMP é a perceção inconsciente que
os diversos públicos (nacional e internacionais) têm de um país.
Um pouco à semelhança da Imagem Empresarial a Imagem dos países
é constituída por diversos elementos, só que com maior número de
variáveis, das quais as principais serão sempre:
■ Localização geográfica e clima;
■ Aspetos antropológicos, culturais, religiosos e históricos;
■ Sistema Político, estrutura social e governance;
93
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
m Economia, produtos, serviços e imigração;
m Especialização produtiva, exportações e emigração;
n Folclore e gastronomia;
m Entretenimento e desporto.
A estes aspetos haverá que juntar tudo o que tem a ver com a Infor-
mação/Comunicação/Promoção. Isto é, por um lado, em termos
de comunicação social, as referências que são feitas nos Media,
sobretudo a nível internacional; por outro lado, as campanhas de
comunicação feitas pelo Governo e organismos públicos; finalmente,
a promoção de eventos (desportivos, musicais, culturais, etc.) ou seu
patrocínio com a respetiva cobertura mediática. Por exemplo, uma
prova de Fórmula 1, um jogo internacional de futebol ou uma gala
internacional (como foi a das 7 Maravilhas), com adequada divulga­
ção pelas cadeias de televisão, faz mais pela imagem do país a nível
gj! mundial do que uma dezena de campanhas publicitárias.
Naturalmente, a IMP não se esgota neste conceito. Por ser um tema
complexo e sobre o qual não há muita divulgação, pretendia apenas,
nestas dezenas de linhas, que ficassem com algumas noções acerca
de que é constituída a IMP, bem como da sua vantagem e importân­
cia, como umbrella, na ajuda que pode dar à promoção de alguns
dos nossos setores de atividade.
Para alguns dos nossos gestores, nomeadamente os que trabalham
em setores de exportação, estas noções poderiam muito bem consti­
tuir um tema de reflexão, para tentar saber, como os seus produtos
(ou serviços) se poderiam articular melhor com a imagem que o
nosso país transmite no exterior, e, a partir daí, reformularem o seu
posicionamento em termos de Marketing.
Edições Técnicas
-
LIDEL
e deverá estar em oposição.
94
23
Marketing Político
De há uns tempos a esta parte, um grupo de especialistas na matéria
convidou-me para fazer o preâmbulo do seu futuro livro, justamente
sob o título de Marketing Político. Tive ocasião de referir na altura
que escrever sobre Marketing Político pode revelar-se uma tarefa
fácil ou, pelo contrário, muito complicada, conforme se aborde o
assunto na generalidade ou se pretenda entrar em pormenor nas
inúmeras atividades que o compõem. Tendo em atenção, o objetivo
deste livro vamos, pois, debruçar-nos sobre o assunto na sua forma
mais simples.
Apesar do seu meio século de existência, esta disciplina continua a
suscitar as mais diversas interpretações, e a ser sistematicamente
confundida com outras áreas da atividade política. Uma das con­
fusões mais frequentes tem a ver com o Marketing Eleitoral.
Posso esclarecer, de forma muito sucinta, que o Marketing Político
é muito mais abrangente, e o que o Marketing Eleitoral constitui
apenas um subproduto (ou segmento) deste.
Limitado ao tempo de uma campanha (e da respetiva pré-campanha),
o Marketing Eleitoral é um sucedâneo do Marketing Político, que se
esgota com o térmico da referida campanha.
O Marketing Político, pelo contrário, é um processo contínuo, que
acompanha o candidato (partido ou instituição) ao longo de toda a
sua vida ativa, isto é antes, durante e depois de todas e quaisquer
campanhas.
Além do mais, é ele que serve de alicerce às campanhas de Marketing
Eleitoral, definindo as linhas de rumo doutrinárias, bem como os
parâmetros pelos quais este terá de se reger, e com os quais nunca
95
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Outra dúvida frequente diz respeito à Comunicação Política e a sua
relação com o Marketing, quer Eleitoral quer Político. Do meu ponto
de vista, a Comunicação Política é uma das componentes (talvez a
mais importante) do Marketing Eleitoral (e, por tabela, do Marketing
Político), a cuja estratégia estará subordinada. A sua função é a de
conseguir fazer passar a mensagem de forma adequada, simples e
clara, junto do eleitorado.
Sobre a inevitável comparação com o Marketing Comercial, já me
questionaram em várias ocasiões se concordava com a frase feita
segundo a qual, em termos técnicos, "vender um político é o mesmo
que vender um sabonete". Não considero esta comparação de todo
errada, visto que a plataforma técnica do Marketing Comercial é a
mesma do Marketing Político, e o facto de as duas utilizarem os mes­
mos suportes para comunicarem.
Daí se compreende porque os políticos apelam frequentemente a
especialistas de Publicidade ou Marketing Comercial, quando se
avizinham eleições.
Mas, não sendo errada, esta comparação peca por ser algo redutora.
Por um lado, o "mercado político", tal como o "mercado religioso"
não é em tudo semelhante ao "mercado comercial", constituindo o
aspeto ideológico a sua diferença de fundo. Por outro lado, o facto
de, no campo político (tal como no religioso), se poder recorrer às
técnicas de propaganda, altera profundamente certas vertentes da
questão.
Na técnica publicitária, o ataque direto ao concorrente e até a própria
Publicidade Comparativa (toda aquela que de um modo explícito ou
implícito identifique um concorrente, seus bens ou serviços) está
- Edições Técnicas
algo limitado e regulamentado, através do Código da Publicidade. A
Publicidade enganosa, também ela, está sob escrutínio e é sujeita a
pesadas sanções.
Pelo contrário, a técnica de propaganda (seja política ou religiosa),
permite contornar estes aspetos e fazer afirmações que podem não
96
Comunicação Empresarial
corresponder em nada à verdade; atacar o adversário diretamente; e, se
necessário, pôr a circular impunemente boatos e falsidades sobre este.
É por isso que existe a contrapropaganda - técnica que se destina a
refutar as afirmações do adversário, e a preparar o lançamento de
contra-ataques através da própria propaganda.
Para além de outros aspetos, que a falta de espaço não me permite
abordar, diria resumidamente que as armas utilizadas no "mercado
comercial" e no "mercado político" não são comparáveis. É o mesmo
que falar de dois conflitos armados, um com armas convencionais e
o outro com armas de destruição maciça.
Portanto, o Marketing Comercial, como técnica, possui sem dúvida
inúmeras semelhanças com o Marketing Político, mas também muitas
diferenças.
Em resumo, pode dizer-se que o Marketing Político, apesar das muitas
parecenças com o Marketing Comercial, não pode ser confundido
com este devido ao contexto (político e ideológico) em que está
inserido, e à possibilidade de recorrer a técnicas e meios que estão
vedados ao Marketing Comercial.
A terminar, imagino que muitos leitores terão questionado, legitima­
mente, acerca do porquê de um capítulo sobre Marketing Político num
livro de Comunicação Empresarial. De entre as inúmeras respostas que
poderia dar a esta questão, direi apenas que muito do que se faz em
Marketing Político é decalcado de campanhas de Marketing Comercial,
e vice-versa, com as devidas adaptações, naturalmente.
Creio que, para um gestor atento, é importante compreender o que
se passa à sua volta no universo político, e, por outro, estar atento
às possíveis oportunidades de benchmarking14 que as campanhas
eleitorais poderão trazer para o seu universo empresarial.
LI DEL
14 Benchmarking - instrumento de gestão, baseado num processo de comparação
© de produtos, serviços e práticas empresariais de outras empresas de sucesso.
97
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

Já perdemos conta ao número de vezes que os partidos políticos

adaptaram, ou, até, copiaram integralmente campanhas comer­
ciais, utilizando os mesmos slogans e buzzwords15 para denegrirem
as suas oposições ou promoverem os seus candidatos. E também já
vimos muitas campanhas comerciais adaptarem com sucesso uma
campanha eleitoral, beneficiando do efeito de memorização que esta
tinha deixado nos cidadãos eleitores.

Parte III
Gestão de Crise

15 Buzz - em língua inglesa, significa grande alarido em torno de um termo ou

situação até então desconhecidos. "Buzzword" é a palavra criada para designar
esse novo fenómeno; caracteriza-se por ficar na moda durante um certo período
de tempo em que é utilizada, na maioria dos casos, de forma exagerada.

98

24
Anatomia de uma Crise
Não se consegue gerir adequadamente uma coisa que não se conhece
bem, e a crise não constitui nenhuma exceção. Para se poder fazer
uma Gestão de Crise eficiente é necessário, em primeiro lugar, com­
preender como ela nasce, como se desenvolve, entender o grau de
risco que ela representa para a empresa, a sua abrangência, as suas
possíveis consequências e os atores que nela estão envolvidos. Em
suma, é preciso entendê-la e saber catalogá-la, para depois poder
implementar um "plano de combate" adequado.
E de pouco adianta tentar ser otimista e esforçar-se para pensar que
as crises só acontecem nas empresas mal geridas, porque a realidade
tem demonstrado o contrário amiúde.
Como costuma dizer o meu colega italiano Luigi Norsa16: "os pilotos
de avião dividem-se em duas categorias: aqueles que já fizeram uma
aterragem de emergência e aqueles que ainda a irão fazer. O mesmo
acontece com os gestores empresariais. A questão não é se a nossa
empresa poderá ou não deparar-se com uma crise, mas sim quando
é que a nossa empresa se irá deparar com uma crise, e se seremos
capazes de a gerir."
Posto desta forma, será de eliminar os falsos otimismos de que a
nossa empresa está bem estruturada, bem organizada, tem boa repu­
tação, ou que é grande demais. Como se viu, o conceito americano do
"too big tofail" acabou por dar os piores resultados possíveis, levando
ao encerramento de algumas das maiores corporações do país.
© L ID E L - Edições Técnicas
16 Luigi Norsa - consultor, professor universitário e autor de diversas obras sobre
Gestão de Crise. É colega do autor na rede internacional Crisis Management NetWork
(http://crisismanagementnetwork.com) que se dedica à pesquisa nesta área, para
além de oferecer serviços nos diversos países em que está representada.
100
■■■■■ • -L
Gestão de Crise
Por isso, a única solução é estar preparado e mentalizado para
enfrentar qualquer situação crítica com que a empresa se venha a
deparar.
Ao longo de mais de duas décadas de experiência neste domínio,
foi-me dado a observar que a característica mais importante de
qualquer bom gestor é a sua capacidade de visão antecipada das
situações. Em Gestão de Crise essa intuição (para não lhe chamar
premonição) é fundamental, e constitui a pedra de toque para o
sucesso das posteriores operações a implementar.
Um responsável empresarial, que consiga identificar a génese de uma
possível situação crítica, e tomar de imediato as necessárias providên­
cias para impedir o seu alastramento, não só terá o seu problema
resolvido com êxito, como poupará nos custos inerentes, em termos
de dispêndio de tempo, energia, dinheiro e reputação da empresa.
Um líder empresarial capaz de pilotar e solucionar uma situação de
risco, minimizando os custos dela decorrentes, poderá, sem dúvida,
ser considerado um bom gestor. Mas um ótimo gestor será todo o
indivíduo que tenha sabido detetar por antecipação o embrião de
uma crise, e tomado de imediato as medidas adequadas para evitar
a eclosão.
Esta característica inata, aliada a uma grande dose de bom senso,
consiste basicamente em detetar proativamente possíveis focos de
crises, e anulá-los, antes que estes se transformem, de facto, num
problema maior.
O que ressalta daqui é a importância do timing de intervenção numa
situação de emergência, e a urgência em dar uma resposta imediata.
Quanto mais rápida esta for, mais fácil se tornará o controlo da crise,
e é nessa perspetiva que se deve tomar em consideração os seus
ciclos de vida.
Verificamos que estes apresentam uma certa analogia com o modelo
biológico, quando se olha para a anatomia de uma crise. Com efeito,
101
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
esta também comporta cinco fases - desde o nascimento, seguido
do crescimento, maturidade, declínio e, finalmente, a sua morte, à
semelhança do que se passa também com o ciclo de vida de qualquer
produto em Marketing.
No entanto, muitas crises não chegam a passar por todas estas fases,
e algumas até acabam por “morrer à nascença". E isto somente acon­
tece quando é acionado de imediato o plano de Gestão de Crise, que
permite debelar logo de início qualquer situação de emergência.
Tudo isto é muito bonito em teoria, mas na vida real, e na maioria dos
casos, o problema mais comum continua a ser o facto de os respon­
sáveis só se aperceberem da situação e só começarem a preocupar-se
quando a crise se encontra já na sua fase de crescimento, ou, pior
ainda, quando esta já atingiu o seu auge. É nessa altura que, apres­
sadamente, decidem reunir a sua equipa ou chamar os consultores
externos especializados, quando essa decisão deveria ter sido tomada
logo aos primeiros indícios de eclosão, isto é, no seu nascimento.
Numa analogia infantil isto consistiria em chamar os bombeiros
apenas quando a casa já estivesse completamente a arder, em vez
de o fazer logo que se tivesse detetado o início do incêndio. Por
muito absurdo que possa parecer, é isto que se tem verificado nas
empresas portuguesas, na maior parte dos casos em que se veem
confrontadas com uma situação de emergência.
Em função da forma como uma crise é gerida, o seu ciclo de vida
terá, por isso, uma extensão muito variável, podendo durar dias,
semanas ou meses até a crise ser esquecida e o clima empresarial
voltar à sua normalidade.
No entanto, se é verdade que uma condução atempada de qualquer
Edições Técnicas
situação de emergência é determinante para reduzir a extensão
desta, há também um conjunto de outros fatores a ter em consi­
deração. O que se pretende deixar claro é que uma situação de
crise corretamente gerida terá, numa perspetiva diacrónica, uma
-
LIDEL
extensão muito menor do que se for mal gerida ou deixada entregue
a si mesma.
102
Gestão de Crise
Dito de outro modo, uma correta e atempada Gestão de Crise ajudará
a reduzir substancialmente o ciclo de vida desta, confinando-a a um
intervalo de tempo muito menor entre o seu nascimento e a sua
morte, e limitando assim os seus efeitos desgastantes.
Na análise à anatomia de uma crise, há outros fatores a ter em conta,
dado que poderão interferir na rápida resolução desta. São eles: o
seu grau, o seu âmbito e a própria estrutura corporativa da empresa
atingida.
O grau
À semelhança do que se passa com as catástrofes naturais (terramo­
tos, furacões, etc.), a tendência atual é para se classificar as crises
empresariais segundo determinados graus ou níveis, conforme a sua
importância, consequências e abrangência.
Em Gestão de Crise consideram-se cinco graus - que vão do grau 1,
para a chamada "pequena crise", passível de ser resolvida rapida­
mente, com poucos meios, e cujo ciclo de vida é relativamente curto,
ao grau 5, considerada como uma crise de grandes dimensões, que
tem efeitos planetários, apresentando um ciclo de vida que pode
durar anos. São exemplos os conhecidos casos de Bhopal, na índia,
de Chernobyl, na Ucrânia, ou, mais recentemente, da BP no Golfo
do México, entre outros, onde todos os anos os Media relembram
os tristes "aniversários" destes acontecimentos, cujos reflexos ainda
perduram.
O âmbito
Uma crise pode ser de âmbito empresarial, quando afeta diretamente
determinada empresa ou instituição, ou de âmbito setorial, quando
abrange todo um setor de atividade.
O gestor consciente não pode, nem deve, menorizar este segundo
tipo de ameaça, com a desculpa de que a sua empresa não está
implicada no caso. Tratando-se de uma crise no seu próprio setor, ele
estará sempre, pelo menos aos olhos da opinião pública, ligado ao
103
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
acontecimento, seja ele qual for, com maior ou menor envolvimento,
dependendo das situações.
A título exemplificativo, e como já referi numa obra anterior17, volto a
citar a crise que varreu a indústria farmacêutica em Portugal, em finais
dos anos 90, que colocou sob suspeita de corrupção a classe médica
todos os laboratórios farmacêuticos. O que tinha começado como
uma crise empresarial que envolvia uma grande empresa farmacêutica
alemã, através das denúncias de um ex-empregado, rapidamente se
alastrou a todo este setor da indústria, colocando sob suspeita todos os
laboratórios farmacêuticos a operar em Portugal. Muitas das acusações
terão sido injustas, mas a verdade é que, aos olhos da opinião pública,
a imagem que ficou foi a de todo um setor de atividade que mantinha
relações "promíscuas" com a classe médica, com vista a incrementar
as vendas dos seus produtos.
Outras crises setoriais de nível internacional, desde os finais da
década de 90, foram, por exemplo, a da doença das vacas loucas
(Bovine Spongiform Ecephalopathy - BSE); da gripe das aves e das
conservas de peixe; ou, mais recentemente, a da carne de cavalo
detetada em várias marcas de congelados, que afetou os respetivos
setores da cadeia de alimentação em todos os países da Europa.
De um modo geral, as crises setoriais têm um ciclo de vida mais longo
do que as crises empresariais, e, naturalmente, a sua gestão tem de ser
feita em moldes bastante diferentes, dado que envolvem a coordena­
ção de todos os atores das diversas empresas desse setor.
A estrutura corporativa
A estrutura corporativa, que já abordámos anteriormente na Parte II
desta obra, também terá influência sobre o âmbito, a dimensão e a
duração de uma crise.
17 LAMPREIA, J. M. (2007) - Da Gestão de Crise ao Marketing de Crise, Texto Editora,
Lisboa.
104
Gestão de Crise
Quando se tem de gerir uma crise, seja ela a nível de um produto ou
a nível institucional, haverá sempre que ter em atenção a estrutura
corporativa da empresa, pois essa análise será determinante na
forma de atuar posteriormente, e dela dependerá em grande parte
o sucesso ou o fracasso da ação.
Se a nossa empresa tiver uma estrutura monolítica (ver Capítulo 11
por favor), é certo e sabido que a crise terá maior tendência de propa­
gação aos outros produtos, por terem o mesmo nome, do que numa
Estrutura dita Por Marca, onde a compartimentação é maior devido à
autonomia de Branding18 de cada produto.
Estudos comparativos efetuados por peritos europeus revelaram que,
de um modo geral, o ciclo de vida das crises registadas em empresas
com uma estrutura corporativa do tipo monolítico é, normalmente,
maior do que o ciclo de vida de crises similares (visto que não há
duas crises iguais), registadas em empresas com uma estrutura por
marca. Isto deve-se sobretudo ao facto de haver um maior número
de tarefas a implementar, com vista a prevenir um possível "contágio"
dos outros produtos da empresa.
É muito possível que, quando uma crise deflagrar, nem a equipa de
gestão nem os próprios especialistas se lembrarão de se debruçar
sobre estes aspetos, ocupados que estarão a resolver os problemas
imediatos e os assuntos prioritários. Competirá ao gestor ter a capaci­
dade de olhar mais além, e de contextualizar os acontecimentos
dentro dos parâmetros acima referidos.
Por outro lado, deverá evitar aquilo que os anglo-saxónicos denomi­
nam Corporate Myopia, ou miopia corporativa, que, numa situação
de emergência, tende a impedir um certo distanciamento dos acon­
Edições Técnicas
tecimentos imediatos e o discernimento entre o que é importante
e o que é acessório.
-
LIDEL
18 Branding - atribuição de uma marca a um produto ou serviço e posterior gestão
© da mesma.
105

Comunicação em Situação de Críse
Como já tive oportunidade de referir em diversas ocasiões, numa
situação de crise empresarial, a Comunicação ocupa, por norma,
cerca de 80% das atividades a desenvolver. Daí a sua importância no
contexto da Gestão de Crises, e a razão porque a grande maioria dos
especialistas na matéria provêm de uma das áreas da Comunicação,
nomeadamente da área das RP.
Mas o que diferencia a comunicação de crise da comunicação tradi­
cional? E porque é que um profissional, mesmo que possuidor de
vasta experiência em campanhas de outros géneros (Comunicação
Interna, lançamento de novos produtos, campanhas de imagem,
etc.), não se encontra automaticamente habilitado para lidar com
este tipo de Comunicação?
A resposta é porque, da multiplicidade de áreas existentes na Comu­
nicação, esta é a que foge a todos os padrões tradicionais, obrigando
a uma formação específica por parte de quem terá de desempenhar
esta função. Também por esta razão, o gestor deverá estar atento
para não assumir, o priori, que a pessoa da sua equipa, encarregada
da área da Comunicação, se encontra automaticamente preparada
para lidar com situações de crise sem ter sido propriamente formada
para tal.
As quatro principais variáveis que caracterizam a comunicação de
crise estão relacionadas com o tempo, o contexto, o planeamento
e os atores.
- Edições Técnicas
O tempo
O tempo, ou melhor dizendo, a falta dele, é, sem dúvida, o aspeto
mais importante numa situação de emergência. O facto de ter de se
LIDEL
trabalhar "a quente", em cima do próprio acontecimento, condiciona,
106
Gestão de Crise
logo à partida, todo o processo comunicativo. É necessária uma
extrema rapidez na tomada de decisão, na formulação da estratégia
e no desempenho criativo da mensagem, bem como na posterior
execução. Desde o início, esta situação em nada é comparável à
implementação de uma campanha clássica, onde o fator tempo pode
ir de alguns dias a algumas semanas, até tudo estar devidamente
preparado, revisto e até, em alguns casos, previamente testado.
A escassez de tempo disponível, que caracteriza estas situações,
obrigando a que seja tomada a decisão certa, e, por consequência,
toda a orientação da campanha num período de poucas horas, ou
mesmo minutos, é, sem dúvida, o fator que mais stress causa e que
muitas vezes lança o pânico e paralisa por completo uma equipa de
trabalho.
O contexto
É preciso ter presente que, seja qual for o tipo de crise que a empresa
tiver de enfrentar, a ação irá sempre desenrolar-se num contexto
desfavorável; e o gestor deverá atuar sempre levando em consi­
deração este aspeto, pois o desconhecimento de estar a atuar num
universo imbuído de negativismo pode levar qualquer responsável
a menosprezar certos aspetos básicos da Comunicação e contribuir
para o alastramento da crise, em vez de a solucionar.
Aos olhos da opinião pública, e até que lhe seja fornecida uma
explicação plausível acerca da situação desencadeada, a empresa é
escrutinada e vista sempre como "suspeita de crime", tendo de ser
ela a provar a sua "inocência". Por esta razão, haverá que atuar em
conformidade.
Mesmo quando se tratar de uma crise em que a empresa foi alheia
ao seu desencadeamento, como sejam uma catástrofe natural ou o
envenenamento criminoso de um dos seus produtos, a verdade é
que a forma como irá atuar no período imediatamente a seguir e a
rapidez com que comunicar o ocorrido serão fatores decisivos para
ter a opinião pública contra ou a favor.
107
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Uma empresa não terá obviamente culpa se uma tempestade ou
um grande vendaval destruir as suas instalações e provocar alguns
feridos. Mas o público quererá de imediato saber o que foi feito
para tentar salvar os restantes empregados; que tipo de ajuda
foi prestada às vítimas; se os familiares foram avisados atempa­
damente; se a estrutura da fábrica estava em boas condições; e
toda uma série de outras questões similares relacionadas com a
situação.
O contexto irá, assim, condicionar não apenas a mensagem que se
pretende transmitir, como todo o comportamento geral da empresa,
através dos seus dirigentes, porta-vozes e trabalhadores. Não será
apenas o que se disser que é importante (como numa campanha tradi­
cional), mas também tudo o que se fizer e a forma como for feito.
O planeamento
Na comunicação de crise o planeamento tem de fazer prova de
alguma flexibilidade, ao contrário do que acontece na comunicação
tradicional.
Uma crise nunca se desenvolve de forma linear, mas sempre com
altos e baixos, chamados, na gíria, picos de crise, obrigando a Comu­
nicação a mimetizar esta evolução, ou seja, a acompanhar estes picos,
colando-se a eles, e, mesmo em certas circunstâncias, a antecipar-se
mesmo a estes. Este procedimento implica um constante feedback
da situação, levando frequentemente a introduzir alterações no
planeamento inicialmente traçado, a fim de se poder acompanhar
adequadamente a evolução da crise.
Por outras palavras, é necessário uma certa flexibilidade tática para
prever as adaptações pontuais a introduzir no planeamento inicial,
Edições Técnicas
sem, contudo, alterar o posicionamento e a estratégia que foram
definidos à partida, e que devem constituir a trave mestra de todo
o projeto. Ou seja, pode-se mudar de tática mas não de estraté­
-
gias, de modo a manter a consistência e coerência das decisões
LI DEL
que foram tomadas inicialmente. Não se pode enveredar por um
108
Gestão de Crise
comportamento ziguezagueante, afirmando uma coisa um dia e
outra de sentido totalmente oposto no dia seguinte, a fim de não
perder a credibilidade.
Os atores
Numa emergência, haverá que distinguir entre públicos-alvo e atores,
sendo que os primeiros têm maioritariamente uma posição passiva,
não interferindo na evolução da crise, enquanto os segundos podem
alterar profundamente o desenrolar dos acontecimentos.
A sua definição depende do tipo de crise, da sua dimensão e
abrangência. Assim, entre os públicos mais passivos poderá constar
a opinião pública; os funcionários, se se tratar de uma crise externa
e de reduzida dimensão; os consumidores, se a emergência não tiver
qualquer relação com os produtos, etc. O facto de serem uns meros
espectadores do acontecimento, não significa que não se lhes deva
dar a devida atenção, antes pelo contrário, pois a sua opinião também
irá afetar a imagem da empresa. Esta divisão é apenas orgânica, com
vista a definir, logo à partida, quem são os elementos com poder de
intervenção na gestão da "nossa" crise, e poder, desde o início, dar-
-Ihes uma atenção diferente e, em muitos casos, partilhar com eles
a informação e pedir a sua colaboração.
Imaginemos uma crise de dimensão média relacionada com um
acidente industrial: os públicos-atores, se lhes quisermos chamar
assim, seriam normalmente as entidades oficiais, como o Ministério
da tutela, ou as entidades reguladoras que determinam a super­
visão e o enquadramento jurídico do setor de atividade, ou ainda
a entidade camarária da região, bem como o corpo de Bombeiros,
caso se tratasse de um incêndio de grandes proporções, ou o INEM
se houvesse, feridos. A estes poderíamos juntar a comissão de tra­
balhadores e a comissão de moradores, se a dimensão da crise o
justificasse.
Estes atores poderão ter uma interferência direta na evolução da
crise, e assim deve-se prever um relacionamento distinto do restante
109
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
tipo de público. Não que sejam mais importantes, mas apenas porque
a sua intervenção e o bom relacionamento com estes pode ajudar
na resolução do problema.
Falta referir, naturalmente, a comunicação social, que deixei pro­
positadamente para o fim, por se tratar de um público híbrido, que,
não interferindo diretamente no processo com vista a solucioná-lo,
pode, através da divulgação do acontecimento, alterar a perceção
deste junto dos restantes públicos-alvo.
De salientar também que a dinâmica pull andpush é completamente
oposta à da comunicação tradicional. Nesta, é a empresa que tem
de envidar todos os esforços para "seduzir" os jornalistas, a fim de
poder ser notícia. Pelo contrário, numa situação crítica é preciso
saber gerir o natural assédio dos profissionais de comunicação social
que desejam saber o máximo de detalhes, o mais rapidamente pos­
sível, centrando-se normalmente nos aspetos mais polémicos da
ocorrência.
Em situações de crise, as relações com os Media assumem uma
importância primordial, sendo objeto de uma especialização neste
subsetor da Comunicação, e que tem sido exaustivamente abordada
em todos os livros e manuais de Gestão de Crise.
Em resumo, o tempo, o contexto, o planeamento, e os atores são as
variáveis que distinguem a comunicação de crise da comunicação
tradicional, e que o gestor deverá ter em atenção sempre que tenha
de enfrentar uma situação crítica na sua empresa.
Edições Técnicas
-
LIDEL
Os /Me/os
l________ ___ ____ _______ _______________________________
As ferramentas clássicas, indispensáveis à implementação de
qualquer programa preventivo de Gestão de uma Crise são: a equipa,
o manual, o perfil de risco e o plano estratégico.
No que respeita à equipa (Crisis Management Team), esta terá de
ser recrutada entre os quadros superiores e intermédios, que acu­
mularão as suas funções correntes com as de membro da equipa
de Gestão de Crise. Para além do responsável máximo, que atuará
como chefe de equipa (Team Leader), e de um substituto nas suas
ausências (um subchefe), não deverá ultrapassar a meia dúzia de
elementos. Entre eles deverão figurar o porta-voz (normalmente o
responsável pela Comunicação), o diretor de Marketing, o diretor
técnico e, eventualmente, o diretor de Recursos Humanos (quando
a crise for de origem interna). Acresce, para além de um/uma assis­
tente, os necessários consultores externos (jurídicos, de comunicação
especializada, das Tecnologias de Informação e Comunicação, etc.),
consoante o tipo de crise a que a empresa poderá estar sujeita e
que irá depender sobretudo do setor de atividade em que está
envolvida.
Esta equipa, que deverá estar previamente formada e treinada,
tem por missão reunir de imediato perante qualquer emergên­
cia; analisar rapidamente a situação; adiantar soluções para o
problema em questão e implementar as ações que então forem
definidas.
Destaca-se que as funções no seio da Equipa de Gestão de Crise
passam a ter prioridade sobre as normais atividades de rotina dos
seus elementos.
111
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
O manual de crise, cuja finalidade será a de orientar rapidamente
a equipa em qualquer situação de emergência, deverá conter, pelo
menos, a seguinte informação:
■ Todos os contactos pessoais dos elementos da equipa de
gestão;
■ Os contactos dos responsáveis nas filiais e sucursais da
empresa, quando for o caso, e, tratando-se de multinacionais,
das pessoas que na sede (headquarter- HQ) lidam com estes
assuntos;
■ Contactos dos consultores externos;
■ Lista de contactos dos órgãos de comunicação social;
■ Lista de contactos das entidades oficiais da tutela (Ministério,
Secretaria de Estado, Direção-Geral, etc.), das entidades
reguladoras, e das outras entidades (PSP, Bombeiros, INEM,
etc.) que, consoante o tipo de emergência, terão de ser
contactadas;
b Descrição das principais tarefas a serem executadas logo que é
acionado o sinal de alerta, conforme descrito no perfil de risco;
s Comunicados pré-preparados para as várias situações,
instruções para lidar com os telefonemas que chegarem,
para o encaminhamento de mensagens escritas.
O manual de crise será uma espécie de roadbook, que ajudará a
equipa na tomada de decisões e se irá revelar um precioso auxiliar
na poupança de tempo. Pressupõe-se que a equipa tenha deste
documento um conhecimento prévio, adquirido normalmente
durante a sua formação e treino em exercícios simulados, e não o
esteja a manusear pela primeira vez perante uma situação de crise
verdadeira.
Edições Técnicas
Sem ser confidencial, a utilização do manual deve ser restrita aos
membros da equipa e o seu conteúdo deve ser revisto e atualizado,
pelo menos, duas vezes por ano.
-
LI DEL
Para se ter uma definição do perfil de risco, terá de se proceder
previamente a uma auditoria de vulnerabilidade, que é uma espécie
©
112
Gestão de Crise
de análise SWOT, centrada maioritariamente nos pontos mais fracos
(ou vulneráveis) da empresa.
Consoante o setor de atividade, os pontos vulneráveis das empresas
variam bastante. Por exemplo, os riscos para uma empresa indus­
trial de celuloses pouco terão a ver com os de um banco, compa­
nhia de seguros ou de tecnologias de informação (TI), e serão algo
distintos de uma empresa industrial de tintas ou de montagem de
automóveis.
O caderno com o perfil de risco (que não deverá estar agregado ao
manual de crise) tem por função identificar os elementos que têm
potencialidade de originar uma situação de crise na empresa, bem
como as probabilidades de ocorrência destas situações. Por outro
lado, fará uma avaliação do possível impacto de cada tipo de crise,
em termos humanos, ambientais, económicos, de reputação, etc.,
distinguindo as vulnerabilidades prioritárias das que não o são, e
desenhando os possíveis cenários que daí poderão germinar, bem
como a sua provável evolução.
Esses cenários podem estar relacionados com os processos produ­
tivos, o impacto ambiental, a segurança, a qualidade, os Recursos
Humanos, ou ainda com procedimentos jurídicos, ações dos con­
correntes, ofensivas de grupos de pressão, ou mesmo condutas
individuais de trabalhadores.
Em suma, se o gestor tiver consciência do perfil de risco da sua
empresa, mais facilmente poderá traçar antecipadamente os respe­
tivos planos de contingência, para aplicar instantaneamente quando
um determinado tipo de emergência se materializar.
Na preparação para enfrentar uma eventual situação de crise, o
plano estratégico, concebido previamente, desempenhará uma
função muito importante, pois constituirá a base de todas as ações
que irão orientar a Gestão do Risco.
113
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
27 -------------------------------------
Qualquer plano estratégico deve tomar em consideração as seguintes
O Perigo das Minicrises
fases:
■ Análise da situação;
■ Definição dos públicos e atores envolvidos;
■ Definição das prioridades e dos timings; A Gestão de Crise parece ter começado, felizmente, a fazer parte das
preocupações dos nossos responsáveis empresariais.
m Ações a empreender;
■ Meios a utilizar; Desde o virar do século, a maioria das grandes empresas e grupos
■ Conteúdo das mensagens a comunicar; empresariais portugueses já dispõem de uma Equipa de Gestão de
■ Controlo permanente e analise dos resultados; Crise devidamente instruída e treinada. Concomitantemente ou em
■ Confirma se esfegamento está correta. alternativa, algumas possuem um contrato (ou avença) com uma
agência de Comunicação, apta a entrar em campo logo que surja
Muito se tem escrito sobre a Gestão de Crises, pelo que não é objetivo
uma emergência.
deste capítulo abordar em profundidade cada aspeto, nem entrar
nos detalhes, mas apenas alertar o gestor para os pontos essenciais
Mesmo não se podendo considerar que se atingiu o patamar ótimo,
deste tipo de Comunicação. há que reconhecer que muitos progressos foram feitos, e que um
longo caminho foi percorrido nesta última dezena de anos.

Mas, se nos debruçarmos mais atentadamente sobre a evolução

positiva deste fenómeno, constatamos, no entanto, que sobres­
saem constantemente dois aspetos, comuns a todas as empresas
analisadas.

De um ponto de vista hierárquico, a formação em Gestão de Crise

abrange apenas o topo da pirâmide (Top Management) e, por vezes
(muito raramente), o Middle Management. O resto da estrutura e,
nomeadamente, a base da pirâmide, isto é, pessoas que lidam diaria­
mente com o público, não chegm a ter qualquer tipo de formação
nesta área.
- Edições Técnicas

Do ponto de vista da sua aplicação, a Gestão de Crise visa combater

unicamente as situações de emergência de alguma dimensão, cujas
consequências afetam negativamente a imagem e a reputação da
empresa. Somente em situações de grande visibilidade mediática,
LIDEL

sejam acidentes graves, perigo para a saúde pública, ou despedi­

0 mentos em massa, é que é dado o alerta vermelho para mobilizar a

114
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Equipa de Gestão de Crise e pôr em prática o plano de emergência
previamente definido para essa situação específica.
De notar que este conceito não é errado, se tivermos em conta que as
crises escalam-se em cinco níveis. Desde o nível 1, referente às peque­
nas dimensões, ao nível 5, referente às grandes crises planetárias
(Seveso, Chernobyl, Bohpal, etc.), felizmente menos frequentes,. O
leque de situações críticas é extenso e variável consoante o tipo de
empresa e o seu setor de atividade, e a Gestão de Crise contempla
normalmente os "antídotos" clássicos para cada um dos escalões.
Abaixo desta tabela, todos os acontecimentos inusitados são
considerados simples incidentes, no dia a dia e na rotina de uma
empresa.
Recentemente batizados de Minicrises (ou Microcrises), não justifi­
cam, pela sua pequena dimensão, a mobilização da Equipa de Gestão
de Crise, ou sequer a existência de um plano prévio de prevenção
ou de intervenção rápida.
Se o sistema informático de um banco, de um supermercado ou de
um aeroporto for abaixo durante uma ou duas horas, não estaremos
propriamente perante uma situação de crise, independentemente
dos transtornos que durante esse período os utentes estejam a sofrer.
O mesmo se passa com um atraso significativo na partida de um
avião ou de um comboio, ou no engano de contas de saldo de um
banco, ou na fatura de uma companhia de água, gás ou eletricidade.
Serão apenas situações anómalas e desagradáveis que constituem
incidentes de percurso no bom funcionamento da empresa em
questão.
Edições Técnicas
Contudo, o problema começa a surgir com a repetição sistemática
dessas Minicrises, e também com a constante falta de informação
imediata (e respetivo pedido de desculpas) ao utente lesado.
-
LIDEL
A repetição de uma Minicrise acaba por afetar, por acumulação, a
imagem e reputação de uma empresa, do mesmo modo que uma crise
116
Gestão de Crise-
clássica, de maiores dimensões. Mesmo sem ter qualquer cobertura
mediática. E, pessoalmente, não conheço nenhuma empresa
portuguesa preparada para lidar com este tipo de situação.
Qualquer pessoa entenderá e até poderá desculpar um incidente,
seja ele qual for, como nos exemplos que descrevi anteriormente,
um atraso na partida de um avião, um crash do sistema informático
de um banco ou supermercado, ou um engano na fatura da ener­
gia. Desde que aconteça só uma vez! Porque se houver repetições
constantes desse mesmo tipo de incidente, a atitude dessa pessoa
mudará radicalmente, e passará a ter uma péssima imagem da
empresa em causa (e provavelmente tentará mudar de fornecedor
desses serviços.,.).
Este problema tem duas agravantes: quem lida diretamente com os
utentes não teve formação nesta área; e, por outro lado, a pequena
dimensão desse tipo de incidente não merece que se siga uma
política de comunicação com os lesados.
Estar à espera de um avião atrasado num aeroporto já é de si angus­
tiante; pior do que isso é ninguém dar a mínima informação sobre as
causas do atraso, e os próprios funcionários do check-in não saberem
o que se passa, nem conseguirem sequer prever quando será aproxi­
madamente a partida. Se esta cena se repetir consigo três ou quatro
vezes, provavelmente nunca mais voará nessa companhia aérea.
E a culpa não é dos funcionários do check-in, mas sim do topo da
hierarquia que não está sensibilizado para comunicar quando surge
este tipo de incidentes.
Os perigos das Minicrises são, em resumo, a falta de uma Comuni­
cação adequada, não através da Equipa de Gestão de Crise, mas do
pessoal de "primeira linha" que atende diariamente os utentes, e,
por outro lado, a falta de um plano preventivo que tente evitar a
repetição desses pequenos incidentes menores.
A solução para as Minicrises? Nada de muito complicado, desde que
haja vontade política por parte dos responsáveis empresariais.
117
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Sem ser exaustiva, aqui deixo uma lista de meia dúzia de passos fáceis
de dar que poderia ajudaria substancialmente a controlar melhor este
problema.
1. AanálisedetodasasMinicrises que a empresa tem enfrentado
ultimamente, visando compreender o que sucedeu e porque
sucedeu;
2. A preparação de um plano preventivo, tendente a evitar
qualquer repetição desse mesmo tipo de incidente, no curto
e médio prazo;
3. A formação e sensibilização do pessoal de "primeira linha"
em Gestão de Crise, naturalmente em moldes diferentes da
formação mais profunda que a Equipa de Gestão de Crise
terá recebido;
4. A nomeação e formação de uma pessoa, cuja função seja a
de lidar apenas com as Minicrises, é informar a Equipa de
Gestão de Crise destas pequenas ocorrências, alertando
para a sua eventual repetição. Convirá não ser alguém que
já pertença à Equipa de Gestão de Crise, visto que a missão
desta continuará a ser a de lidar com as "verdadeiras crises",
e não deverá ser envolvida na resolução de problemas
"menores";
5. A implementação de um sistema de receção de reclamação
e de "pedido de desculpas", seja através do contacto pessoal
(ao balcão), por telefone, por Internet ou por carta;
6. A monitorização permanente dos pequenos incidentes e a
preparação de uma resposta imediata, dar pelas pessoas de
"primeira linha".
Só com uma Equipa de Gestão de Crise preparada lidar com as situa­
Edições Técnicas
ções de crise, e um sistema implantado para fazer face aos pequenos
incidentes do quotidiano, é que uma empresa estará verdadeira­
mente preparada para defender a sua imagem e reputação.
-
© LIDEL
28
Quando uma Crise Passa Despercebida
"E se no meio de uma crise global e de um cenário de recessão
generalizada como a que o mundo atualmente atravessa, uma insti­
tuição se vir subitamente confrontada com uma situação de crise
empresarial? Como deverá reagir? Poderá daí tirar algum partido?
Ou, pelo contrário, terá duas crises sobrepostas?"
Esta questão, muito pertinente, foi-me colocada há tempos num
seminário sobre Gestão de Reputação.
A solução deste problema dependerá essencialmente de dois fatores:
do contexto e do tipo de crise.
Sempre existiu uma tendência natural, por parte dos responsáveis
empresariais, para minimizar o contexto em que uma situação de
emergência ocorre. Empenhados que estão em resolver o seu pro­
blema imediato, esquecem com frequência de o colocar no universo
mais vasto que rodeia a sua empresa, e que se traduz pela situação
política/socioeconómica económica do mercado.
Ora o contexto é muitas vezes decisivo, quer na repercussão quer no grau
que uma crise pode atingir, sendo decisivo na sua rápida resolução.
Se uma acusação de falta de ética ou de corrupção pode afetar grave­
mente a reputação de qualquer CEO de uma grande empresa num
país industrializado, em certas zonas do globo (como, por exemplo,
certos países africanos ou sul-americanos), essa mesma situação
não constitui qualquer problema de maior e é encarada com total
displicência por todos os setores da sociedade. Neste exemplo, o
contexto passou a ser determinante.
O outro aspeto a ter em atenção tem a ver com o tipo de crise
em si mesmo. Parto do princípio de que os meus leitores estão
119
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Gestão de Crise

minimamente familiarizados com a catalogação que é costume
fazer-se das situações de emergências. Sem pretender ser exaustivo
relembro que estas podem surgir nomeadamente através de desas­
tres empresariais, de alterações estruturais, de difamações, acusa­
ções e agressões, de sabotagens, de fabrico produtos defeituosos,
ou até como consequência de desastres naturais, em que a empresa
é acusada de não ter previsto qualquer plano de emergência para
essas situações.
O "gatilho" para a situação de emergência é geralmente acionado
por um destes principais tipos de crise. E a análise a ser feita terá,
em primeiro lugar, de tomar sempre em consideração estes dois
aspetos: o tipo de crise e o contexto em que ela ocorre.
Infelizmente (para os trabalhadores e para a sociedade em geral),
no atual contexto, este tipo de crise passou a fazer parte do nosso
cenário quotidiano. O fecho de fábricas e os despedimentos coletivos
banalizaram-se de tal forma que se ainda têm alguma atenção dos
Media é, sobretudo, para efeitos estatísticos sobre os números do
desemprego.
Qualquer multinacional que atualmente tenha de fechar portas no
nosso país será sem dúvida menos afetada, em termos de reputação
e de Capital Imagem, do que aquelas que passaram pela mesma infe­
liz situação, há dois ou mais anos atrás. Por vezes, uma crise dentro
de outra crise tende a passar despercebida. E este exemplo é uma
situação bem ilustrativa disso mesmo.

Voltando agora ao tema deste capítulo, sobre a ocorrência de
uma situação de crise empresarial numa altura em que o mundo
está mergulhado nesta crise global sem precedentes, é óbvio que
haverá certos tipos de crise que não serão afetados por este tipo
de contexto, e que manterão toda a sua carga emocional intacta.
Se foi fabricado um produto defeituoso, se caiu um avião ou, se se
registou um incêndio, o risco para a reputação é o mesmo do que se
o contexto fosse diferente, e estivéssemos, por exemplo, num ciclo
de expansão económica.
Relembro que sempre que tiver de se defrontar com o eclodir de uma
crise empresarial, pense, em primeiro lugar, em fazer uma análise
atenta do contexto antes de iniciar qualquer outra atividade prevista
no seu plano de prevenção de emergências. Verá com alguma sur­
presa que, em muitos casos, as soluções recomendadas no manual
de crise estão desfasadas e não se aplicam à sua atual situação.

Mas há outras situações, normalmente muito sensíveis, que no atual

contexto tendem a minimizar os seus efeitos negativos em termos
da reputação empresarial. O mais evidente e importante tem a ver
com os despedimentos, fecho de empresas, deslocalizações, reestru­
turações, etc.

Um despedimento coletivo, ou até uma redução dos postos de tra­

- Edições Técnicas

balho, é, por norma, uma situação delicada, que tem de ser muito
bem gerida, a fim de evitar uma abrupta perda do Capital Imagem
da empresa. É também uma situação que está sob o escrutínio
permanente das entidades oficiais, dos parceiros sociais, dos Media
LIDEL

e da opinião pública durante todo o processo.

@

120 121

Marketing de Crise - Uma Nova Ferramenta
de Gestão
Neste ano de 2012 em que a Gestão de Crise perfaz oficialmente 30
anos, o que lhe confere um estatuto de maioridade, será oportuno
fazer um pequeno balanço desta atividade, e aproveitar para abordar
uma nova área emergente, apelidada de Marketing de Crise. Isto é,
como podem as empresas tirar dividendos de uma situação crítica
que acabaram de enfrentar.
Tanto para os responsáveis empresariais como para os consultores
(como é o meu caso), a Gestão de Crise dividia-se, até agora, em duas
grandes áreas: o antes e o durante.
Tradicionalmente designadas por Gestão de Crise Preventiva e Gestão
de Crise Interventiva, pressupunham, no primeiro caso, a preparação
prévia de uma empresa para saber enfrentar qualquer situação de
emergência que viesse a ocorrer no futuro, e, no segundo caso, a
implementação na prática de um programa de gestão, visando solu­
cionar rapidamente a crise que tivesse sido desencadeada e reduzir
os efeitos negativos e todos os danos colaterais que normalmente
ocorrem.
Foi com a publicação e entrada em vigor em 1982 da Dire­
tiva 501/82 da Comissão Europeia, também conhecida como
Diretiva Seveso (e que previa estes dois cenários para a indús­
tria), que se formatou, por assim dizer, a Gestão de Crise como
Edições Técnicas
a conhecemos hoje.
Durante a década de 90, os especialistas em Gestão de Risco
-
LI DEL
começaram a estudar os diversos aspetos da possível recuperação
empresarial após terem enfrentado uma situação crítica. E chegaram
122
Gestão de Crise
à conclusão de que, na quase totalidade dos casos estudados, uma
janela de oportunidades se abria para as empresas acabadas de
sair de uma situação de emergência. A diferença entre elas residia
apenas no facto de umas empresas terem sabido aproveitar essas
oportunidades e outras não.
Esta ideia de não ver numa crise apenas o perigo que ela representa,
mas também as possíveis oportunidades que irão surgir, deve muito
ao conceito Wei-Ji importado da China nessa mesma década.
Wei-Ji é o ideograma chinês que significa crise. Resulta da associa­
ção de dois ideogramas Wei para perigo eJi para oportunidade, daí
decorrendo a ideia de que, se é verdade que uma a crise representa
um perigo real, também é verdade que encerra sempre uma opor­
tunidade nova de mudança. Robert Kiyosaki, 0 guru americano, da
motivação e autor de várias obras, também chamou a atenção para
o facto relembrando que "...dentro de qualquer problema reside
sempre uma oportunidade adormecida...".
A partir de então, passou-se a considerar a fase pós-crise como uma
nova (e natural) área de atividade, que não se limitasse, como até
então, a um mero follow-up dos acontecimentos, mas antes a uma
forma proativa de tentar aproveitar as oportunidades que invaria­
velmente se apresentavam.
O conceito, ainda embrionário, levou ao estabelecimento de novas
metodologias, que deram origem à atividade que se convencionou
chamar (por enquanto) de Marketing de Crise.
Não será demais relembrar que a primeira preocupação de um gestor
perante uma emergência continuará sempre a ser a de gerir adequa­
damente a situação, para afastar o perigo da empresa, e poder dar
a crise por solucionada.
Somente após ter atingido esse objetivo primordial é que pode reunir
com a sua equipa (Cr/s/s Management Team), e tentar identificar as
oportunidades que entretanto se apresentam.
123
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
De realçar que essas oportunidades, surgidas no período pós-crise,
nem sempre são evidentes numa primeira análise, exigindo uma
atitude proativa de pesquisa. O facto deve-se à falta de distância
focal dos acontecimentos recentes, que turva naturalmente uma
visão clara de qualquer tipo de iniciativa minimamente adequada à
situação em que se encontram naquele momento.
De referir que as ditas oportunidades, surgem, por vezes, apenas
sob a forma de pretextos, permitindo que se tomem determinadas
iniciativas, que em condições normais não seriam possíveis.
De qualquer modo, quer se trate de oportunidades reais ou de
simples pretextos, a verdade é que nenhuma destas situações se
teria podido materializar se a empresa não tivesse primeiro passado
por uma situação de emergência.
Resumidamente, e também porque este espaço é limitado, refira-se
que, até agora, as oportunidades têm sido catalogadas em três tipos,
sempre a partir do pressuposto de que a crise foi gerida com sucesso,
e o caso já está dado como encerrado.
Oportunidades de âmbito geral
Estão relacionadas com o reforço da autoestima e autoconfiança do
Management (e do respetivo upgrade da imagem do responsável
máximo por ter sabido enfrentar com êxito uma situação difícil) e
de todos os funcionários da empresa. A nível de grupo, o facto de
pertencer a uma equipa vencedora levanta mais o moral e une mais
pessoas do que participar numa série de ações de motivação e de
team building.
Num campo um pouco diferente, a situação difícil porque passou
© LID E L-E dições Técnicas
a empresa permite verificar (e confirmar) onde se encontram os
verdadeiros amigos e aliados. As reações dos diferentes stakeholders
(acionistas, banca, fornecedores, parceiros, etc.) constituirão um
excelente barómetro para medir o tal "grau de lealdade" em relação
à empresa. O mesmo se passa com a concorrência, que não se espera
124
Gestão de Crise
que venha em nosso auxílio, ou sequer nos apoie numa situação
difícil, mas, sim, que não interfira com o processo, contribuindo para
agravar a situação.
Oportunidades a nível interno
Para além da motivação referida anteriormente, de salientar a
melhoria geral do clima organizacional, e em muitos casos a revelação
de talentos, pois é nos momentos difíceis que sobressaem as pessoas
de grande valor. Mas se é verdade que as situações difíceis permitem
revelar as pessoas talentosas, também é verdade que podem igual­
mente revelar os seus contrários. Uma crise permite ver com maior
clareza quem são os heróis e quem são os vilões. E é nas situações
difíceis, quando a empresa está "debaixo de fogo", que estes ficam
involuntariamente mais visíveis. Competirá ao gestor estar atento a
estes aspetos e saber tirar deles os devidos ensinamentos.
Por outro lado, a crise pode constituir uma boa oportunidade para
a implementação de uma série de mudanças, que já se teriam feito
sentir há muito, mas para as quais faltava o pretexto ou a dinâmica
necessários para tal.
Oportunidades a nível externo
De um modo geral, pode-se adiantar que as oportunidades têm sido
recenseadas sobretudo em duas vertentes: na dos métodos, áreas e pro­
gramas de atividades e na do relacionamento com os diversos púbicos.
Na primeira vertente têm-se encontrado oportunidades na área da respon­
sabilidade social, associadas ao meio ambiente ou às causas humanitárias.
Dependerá muito do tipo de crise que se teve de enfrentar.
Quando se trata de um produto que foi afetado, o seu relançamento em
novos moldes, seja ele um lifting ou a completa reformulação (nome,
logótipo, packaging, etc.), pode surgir como uma oportunidade.
No que respeita às relações com os stakeholders, pode-se constituir
uma oportunidade para as reforçar e melhorar, ou para iniciá-las,
125
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
caso não existissem antes. E isto verifica-se em quase todos os níveis, 0wsiiriw_18íten(vm^d8 2012. Bürto d* ífertftá»»
seja financeiro (pedido de empréstimos a fundo perdido, quando
um incêndio destrói uma fábrica), seja nas relações institucionais
(estreitamento de relações com os governantes, deputados ou políti­
cos envolvidos), seja mesmo a nível de Media Relations (os jornalistas
que escreveram sobre a crise têm maior propensão para ajudar no
relacionamento da empresa). Fidelidade Mundial
Em suma, a nível externo, uma crise constitui sempre uma oportu­
nidade de melhorar as relações da empresa com alguns dos seus
públicos-alvo.
A título de exemplo veja-se o comunicado das companhias de seguros
Fidelidade Mundial e Império Bonança, no muito oportuno apoio às
pessoas atingidas por um tornado no Algarve.
Para o responsável empresarial esta fase pós-crise poderá, portanto,
servir para, sem grandes resistências internas, implementar um con­
junto de mudanças na sua empresa, aproveitando as oportunidades
que poderão surgir, ou mesmo utilizando a situação crítica como um
bom pretexto para tal.
LI D E L - Edições Técnicas
©
126
Gestão de Crise
PUBLICIDADE
Império Bonança
COMUNICADO
TORNADO NO ALGARVE
FIDELIDADE MUNDIAL E IMPÉRIO BONANÇA
ANUNCIAM MEDIDAS DE APOIO AOS CLIENTES
Com o propósito de minorar as consequências patrimoniais do tornado ocorrido no Algarve
e de contribuir, dessa forma, para minorar os efeitos na população atingida, a Fidelidade
Mundial e a Império Bonança colocam ao dispor um conjunto de medidas excecionais de
apoio aos seus clientes.
Avaliação simplificada de danos
Para acelerar e simplificar o processo de reparação de danos, a Fidelidade Mundial e a Im­
pério Bonança deslocaram para o Algarve, no próprio dia da ocorrência, equipas de peritos
e técnicos especializados com o objetivo de identificar e avaliar com a máxima rapidez os
danos verificados e de processar as correspondentes indemnizações.
As seguradoras do Grupo Caixa Geral de Depósitos atribuíram aos seus peritos uma au­
tonomia reforçada na definição das indemnizações aos segurados por forma a acelerar os
processos de indemnização. Esta medida visa minimizar o impacto da situação nas familias
e facilitar a rápida reparação dos danos registados.
Linhas telefónicas de apoio a clientes
Para esclarecimento de todas as dúvidas e reporte de danos dos clientes, a Fidelidade
Mundial e a Império Bonança disponibilizam serviços de apoio telefónico através dos nú­
meros 808 205 004 (Fidelidade Mundial) e 808 245 004 (Império Bonança), disponíveis
nos dias úteis, complementando o apoio prestado pela Rede de Mediadores e Agências
no Algarve.
16 de novembro de 2012
127
'ARTE /V
Relações Institucionais
e Lóbi

30
Gestor e Lobista
Se há uma atividade no setor da Comunicação onde o gestor será
chamado amiúde para participar ativamente e de "corpo presente"
será certamente a de lobista, ou seja, nas relações com o poder político,
quer a nível governamental, parlamentar, autárquico e até de admi­
nistração pública, como legítimo representante da sua empresa,
O que, sublinhe-se, é perfeitamente natural, sobretudo em Portugal,
visto que os poderes políticos, sejam governantes ou deputados, mais
facilmente aceitarão dialogar com o representante máximo de uma
instituição, do que com um subordinado sem idêntico poder de decisão,
mesmo que tenha sido indigitado especificamente para essas funções.
Isto é, verdade sobretudo no nosso país, onde não temos ainda
tradição de "fazer Lóbi" através de consultores externos ou mesmo de
pessoas da própria empresa nomeadas para exercer essa atividade,
em representação das respetivas administrações,
É por isso imprescindível que um líder empresarial tenha algumas
noções, sobre como se exercem as relações governamentais e par­
lamentares, a fim de poder defender com sucesso os interesses da
sua empresa, ou do seu setor de atividade. E isto é valido tanto para
o Lóbi a nível nacional, como a nível da UE, nomeadamente junto da
Comissão Europeia e do Parlamento Europeu.
Poderá fazer-se acompanhar do colaborador que normalmente na
empresa trata destes assuntos ou até do seu consultor externo,
Edições Técnicas
qualquer deles provavelmente mais abalizados do que o próprio líder
empresarial sobre estas matérias. Mas a verdade é que a presença
do gestor nestas reuniões em muito facilitará todo o processo. Desde
a marcação da audiência, à atenção com que serão recebidos pelo
-
LI DEL
governante, deputado ou grupo parlamentar, consoante as situações,
assim como ao encaminhamento posterior do assunto.
130
Relações Institucionais e Lóbi
Não escondo que nos países do Norte da Europa ou em Bruxelas
(já para não falar dos EUA ou Canadá) é muito mais fácil um respon­
sável empresarial fazer Lóbi junto dos decisores políticos, através das
pessoas em quem delega essas competências.
Nesses países, os poderes públicos estão acostumados a ouvir o que
a sociedade civil tem a dizer ou a propor, seja através dos respon­
sáveis de uma empresa, de uma associação profissional, de uma
Organização Não Governamental (ONG), ou de lobistas profissionais
em representação destes. E, mesmo assim, sempre que há aspetos
legislativos importantes que irão ser tomados em breve, e que possam
vir a afetar uma empresa, ou todo um setor de atividade, é comum
ver os gestores máximos dessas empresas a pedirem pessoalmente
audiências, para exporem diretamente os seus pontos de vista.
Estes gestores são apelidados, na gíria, de “lobistas ocasionais”,
em oposição aos lobistas profissionais que exercem em per­
manência essas funções.
Exemplo---------------------------------- ------- ---------------------------- ------- ----------
Recentemente, em Bruxelas, tive oportunidade de presenciar
a visita de Bili Gates ao Parlamento Europeu, para explicar aos
eurodeputados o seu ponto de vista, a propósito de uma futura
diretiva comunitária sobre patentes de software, que estava
em discussão, e que iria ser prejudicial à Microsoft. É claro que
a Microsoft possui o seu próprio departamento de Relações
Institucionais/Lóbi em Bruxelas onde trabalham duas dezenas
de pessoas, e que, para além disso, contratou em permanência
duas empresas de consultores externos especializadas em Lóbi.
Mas isso não invalidou que o representante máximo da empresa
fizesse questão de estar presente na discussão de um assunto
i de tão grande importância como aquele.
131
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

Por isso, nos capítulos seguintes iremos abordar alguns aspetos

relacionados com esta atividade, bastante incompreendida em O Lóbi como Indutor de Competitividade
Portugal, como é o Lóbi, e com a qual será conveniente que
qualquer gestor esteja familiarizado.

Sabendo-se que o Lóbi só existe nas sociedades democráticas, todos os

meus colegas em Bruxelas acham espantoso que, ao fim de 40 anos de
democracia, a atividade ainda não esteja regulamentada em Portugal.
É reconfortante saber que não sou apenas eu a pensar desta maneira,
e acrescentaria que é pior do que isso, pois o Lóbi nem sequer é reco­
nhecido, e tanto políticos como altos responsáveis empresariais "fogem
como o diabo da cruz" a terem de se pronunciar sobre este tema.

E, pelos vistos, tão pouco o quarto de século de vivência no seio da

UE nos ensinou alguma coisa - o que é, no mínimo, estranho.

E, no entanto, os Lóbis existem e sempre existiram (costumo dizer

que é a segunda profissão mais antiga do mundo...), na defesa dos
interesses da sociedade civil perante os poderes políticos.

O Lóbi dos agricultores, o da indústria, o dos ambientalistas, o dos

comerciantes, o Lóbi gay ou dos direitos dos animais, só para citar alguns,
são legitimados e reconhecidos nas sociedades industrializadas. E as
suas atuações são perfeitamente normais em democracia, desde que
sejam naturalmente realizadas com ética, transparência, profissiona­
lismo e dentro dos parâmetros que foram determinados por lei.

Não será sem razão, que nos EUA (só Washington, considerada
a capital mundial do Lóbi, conta com cerca de 6o ooo lobistas) o
Lóbi é considerado como “o 5.° poder”.
Edições Técnicas

A UE reconhece que os lobistas não são mais do que intermediários

especializados que defendem os interesses de um determinado
setor da sociedade (seja ele uma instituição, uma região, uma
-
LI DEL

associação ou um país), e que servem de interlocutores válidos e

abalizados às próprias instituições comunitárias.

132 133
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
A Comissão Europeia tem em curso, desde há alguns anos, através da
iniciativa do Comissário Siim Kallas, a ETI - European Transparency
Iniciative, visando formatar a atividade de Lóbi junto das instâncias
europeias. No âmbito da ETI foi lançado, em 2007, o "livro verde
sobre a transparência", ao qual se seguiu um livro branco, com vista a
harmonizar a prática de Lóbi nos 28 Estados-membros. Aproveitando
a Presidência Portuguesa do Concelho da UE, Siim Kallas veio nesse
ano a Lisboa justamente para falar sobre este assunto.
Seria bom que o nosso país começasse a alinhar por este "diapasão"
e regulamentasse a atividade. Pois, se internamente teria muito a
ganhar em termos de transparência nas relações entre governantes
e governados, em termos internacionais ganharia imenso em com­
petitividade nomeadamente em Bruxelas, onde a nossa presença é
ínfima na representação dos interesses portugueses.
Para termos uma ideia, operam oficialmente em Bruxelas cerca
de 15 000 lobistas (os números não oficiais apontam para o
dobro). Desses, cerca de 5 000 estão devidamente registados
como lobistas junto do Parlamento Europeu e da Comissão
Europeia; e, dentro destes números, cerca de 800 são alemães,
perto de 600 são britânicos, e a própria Espanha (onde a situação
do Lóbi é idêntica à de Portugal) tem lá em permanência à volta
de 180 profissionais, a defenderem os respetivos interesses.
Em 2005 Portugal tinha apenas um lobista acreditado no Parlamento
Europeu, e no ano de 2012 tinha quatro. Convenhamos que para
defender os interesses nacionais é muito pouco, e por isso não
nos podemos depois queixar da nossa falta de competitividade no
LI D E L-E dições Técnicas
que toca a defender os interesses portugueses junto das instâncias
comunitárias. E isto, apesar de eu próprio já ter notado em várias
ocasiões uma certa movimentação de "agentes" portugueses junto
da Comissão e do Parlamento. Mas o problema é que a grande
maioria continua a fazer Lóbi à "antiga portuguesa", ou seja, através
do conhecimento pessoal, do pedido ou da cunha, e não de uma
©
134
Relações Institucionais e Lóbi
forma profissionalizada. Se esta forma de atuar ainda funciona mais
ou menos (se bem que cada vez menos) no nosso país, por força da
tradição enraizada, em Bruxelas é que não funciona mesmo.
E essa é a principal razão porque não temos tido até agora grande êxito
na defesa dos nossos interesses na UE, mesmo atendendo ao facto de o
atual Presidente da Comissão Europeia ter nacionalidade portuguesa.
Esta situação é fruto de não se ter ainda reconhecido o Lóbi como
uma atividade legítima, de esta não estar regulamentada, e de não
haver uma formação específica nesta área, como, por exemplo, uma
pós-graduação.
Quando isto acontecer (e tudo indica que estará para breve por
imposição da UE), poder-se-á, então, formar profissionais idóneos e
competentes, e constituir assim um pequeno "exército", capaz de
lutar no terreno comunitário em pé de igualdade com os lobistas
dos países do Norte da Europa, em defesa dos interesses nacionais
- a bem da nossa competitividade.
Em Julho de 2013, depois de este capítulo ter sido redigido,
deu-se a feliz coincidência de a Assembleia da República ter
organizado, através de uma iniciativa do Deputado Mendes
Bota, Presidente da Comissão para a Ética, a Cidadania e a
Comunicação, a primeira Conferência/Debate sobre este tema,
com o título “O Lóbi numa Sociedade Democrática”. Para além
da minha pessoa, foram convidados vários oradores nacionais e
internacionais, como o responsável por esta área na OCDE, ou a
Presidente da Associação Espanhola de Lóbi, para exporem os
seus pontos de vista. Este evento constituiu um marco impor­
tante, no processo de regulamentação da atividade, dado que
foi a primeira vez que este tema foi discutido, em 40 anos de
Democracia, congregando a unanimidade dos grupos parlamen­
tares para a regulamentação urgente do Lóbi.
Esta é apenas mais uma razão para os gestores portugueses
estarem atentos aos próximos capítulos desta temática.
135

32
Relações Institucionais e Lóbi
Referi numa obra anterior que a confusão existente entre as
Relações Institucionais e o Lóbi é muito frequente, mesmo entre
os profissionais, pelo que me parece adequado retomar este
conceito a fim de o clarificar. Nestes últimos anos, em diversos
Estados-membros da UE (e também em Bruxelas), o número de
empresas de Lóbi, no sentido puro do termo, tem vindo curiosa­
mente a decrescer, dando progressivamente lugar a empresas de
consultoria em Public Affairs. De entre vários serviços que estas
prestam, o Lóbi continua a representar uma fatia substancial das
atividades, havendo uma maior diversificação destas em vários
outros domínios da Comunicação.
O termo Public Affairs, que os franceses traduziram para
affaires publiques e os espanhóis para asuntos públicos, adotou
no nosso país a designação de Relações Institucionais, tendo
conseguido reunir um certo consenso, junto dos diversos
atores, para referir um conjunto de atividades distintas, mas
todas elas relacionadas com as diversas formas de influenciar
os centros de decisão.
A nova geração de lobistas europeus já vem devidamente preparada
das universidades para fazer face a estas exigências de mercado,
e, aos poucos, começou a tomar o lugar dos lobistas "tradicionais",
© LID E L-E dições Técnicas
que apenas se dedicavam aos contactos diretos com governantes
ou parlamentares.
As Relações Institucionais abrangem assim um conjunto de ativi­
dades diversificadas, que incluem o Lóbi, e, apesar de continuarem
a utilizar a mesma técnica e um tipo de estratégia semelhante,
136
Relações institucionais e Lóbi
dirigem-se a públicos-alvo mais vastos, não estando o seu objetivo
final necessariamente relacionado com uma alteração legislativa,
conforme se pode observar na seguinte definição:
“Entende-se por Relações Institucionais (Public Affairs) a gestão
das relações com o topo das diversas instituições, públicas ou
privadas, com o objetivo de influenciar favoravelmente os cen­
tros de decisão, de forma direta ou indireta, na defesa dos inte­
resses de uma empresa, instituição ou setor de atividade.”
I
Assim, por um lado, verifica-se um alargamento do leque dos
públicos-alvo, para além dos poderes públicos (governo e par­
lamento), passando-se a contemplar também os responsáveis e
decisores de grandes grupos económicos, de empresas, de associa­
ções profissionais e de todos os outros tipos de instituições. Por outro
lado, o objetivo final deixa de ser apenas de teor legislativo, podendo
estender-se a outras pretensões como a assinatura de um contrato,
a implementação de parceria, a obtenção de exclusividade para um
determinado mercado ou de acordos bilaterais, entre outros.
As Relações Institucionais abrangem as seguintes áreas de
atividade:
■ O Lóbi, que continua a ser a atividade maioritária e que pode
ser aplicado a partir de três formas:
Lóbi Direto (direct lobbying), quando se dirige a um alvo
preciso que detém o poder de decisão (um Ministro, um
Secretário de Estado, um grupo parlamentar, etc.);
Lóbi de Topo (top lobbying ou grasstop lobbying), quando
nalguns casos é necessário recorrer a uma instância
superior para, através dela, se pressionar o alvo desejado
(Presidente da República, Primeiro-Ministro, Comissão
Europeia, etc.);
- Lóbi de Base (bottom lobbying ou grassroot lobbying),
quando se faz pressão sobre o alvo através da opinião
137
-
Ferramentas de Comunicação para Gestores
pública, de opinion makers, ou de grupos de interesse (ONG,
associações, etc.), utilizando para tal os Media, a Internet ou
determinados eventos como manifestações, petições, etc.
Exemplo
Para ilustrar, imaginemos, por exemplo, uma empresa do setor
farmacêutico que faz Lóbi no Ministério da Saúde, com o objetivo
de conseguir uma alteração à legislação em vigor que permita
a autorização para um novo tipo de medicamento ou para uma
nova forma de comparticipação.
Os esforços desenvolvidos junto do gabinete do Ministro fazem
parte do Lóbi Direto.
Se optar por recorrer a instâncias superiores - Primeiro-Ministro,
grupo parlamentar-ou apresentar queixa em Bruxelas, estará a
desenvolver Lóbi de Topo.
Caso escolha o Lóbi de Base para pressionar de “baixo para
cima", pode dar maior visibilidade ao assunto divulgando o caso
nos órgãos de informação, na Internet, organizando um evento
com uma associação de doentes desse setor terapêutico, etc.
E, claro, em termos estratégicos, pode até utilizar estas três formas
de fazer Lóbi seguindo um timing adequado, o que multiplica para
umas três dezenas as diferentes hipóteses de atuação.
■ Gestão das coalições (coalition building), com vista a reforçar
uma posição, através da união pontual com terceiros, que
podem ser aliados naturais, aliados potenciais ou até mesmo
concorrentes. Esta constitui a mais recente área de es­
pecialização das Relações Institucionais.
O estabelecimento destas alianças com aliados naturais
implica uma estratégia conjunta que beneficie todas as partes,
conforme se poderá observar mais em detalhe no capítulo
“Gestão de coalições".
Relativamente aos aliados potenciais, será necessário encetar
negociações com vista a propiciar uma futura atuação
138
Relações Institucionais e Lóbi
conjunta, havendo, nestes casos, que esperar ser necessário
fazer algumas cedências.
Menos correntes são as alianças com concorrentes ou
adversários, não tanto para se conseguir uma atuação con­
■ ,
junta (o que é muito raro acontecer), mas mais para esta­
belecer uma espécie de “pacto de não agressão" durante um
determinado período.
■Ü
■ As relações com decisores (top management relations) as-
semelham-se ao B2B, mas para os gestores trata-se mais
de criar uma aproximação entre as partes, partilhando
informações de interesse, potenciando futuras alianças ou
até possíveis atuações conjuntas, do que estabelecer bases
sólidas de negócios. Por vezes, o estabelecimento de relações
entre decisores tem mais a ver com aspetos sociais do que
empresariais, como pode ser o caso do responsável de uma
multinacional estrangeira desejar conhecer o respetivo em­
baixador acreditado no país onde está localizado.
■ O Market Intelligence, que inclui a recolha e análise da informa­
ção sensível, bem como a vigilância legislativa, que permite detetar
quando algum grupo parlamentar se prepara para apresentar
uma proposta de lei. Esta atividade designa-se também por Com-
petitive Intelligence (Inteligência Competitiva).
■ Comunicação Estratégica (strategic communication), dado
que hoje nenhuma empresa consegue ter sucesso e boa
reputação sem uma estratégia de comunicação e de imagem,
adequadas às suas ambições. A Comunicação Estratégica, em
muitos aspetos semelhante à Comunicação Institucional (e
que nada tem a ver com a Comunicação de Marketing),
está normalmente a montante de uma campanha de Lóbi,
e visa criar uma base de goodwill, preparando o terreno e
Edições Técnicas
facilitando a ação das futuras campanhas.
■ A Gestão de Crise - algumas grandes consultoras interna­
cionais de Relações Institucionais também dominam a área
da Gestão de Crise, por esta estar em estreita relação com a
-
LIDEL
Gestão da Reputação (Reputation Management).
139
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
Exemplo ;------------------------------------------------------------------------------------------
Poderíamos citar como exemplo o caso do concurso que
Portugal lançou há uns anos para a aquisição de submarinos.
Durante vários meses, os dois principais concorrentes (franceses
e alemães) lançaram nos Media portugueses campanhas de
Comunicação Estratégica, com o objetivo de conduzir a um
melhor conhecimento das respetivas empresas e granjear uma
boa imagem junto da opinião pública, antes mesmo de iniciar
qualquer tipo de negociação com o Governo português.
Não sendo o príori uma atividade "clássica" em Relações Institucionais
(e muito menos no Lóbi), há que reconhecer que muitas das ações
de Lóbi que são levadas à prática têm a sua génese em situações de
emergência. E não deixa de ser verdade que ter conhecimentos em
Gestão de Crise em muito beneficiará a conceção da futura estratégia
de Lóbi, justamente para não desencadear involuntariamente uma
situação crítica. Os exemplos deste tipo de situação abundam, podendo
ser o caso de um produto adulterado ou contaminado, que irá pos­
teriormente desencadear um conjunto de novas medidas legais por
parte das autoridades para todo o setor (todos nos lembramos ainda
do caso da doença das vacas loucas ou da doença de nitrofurano nos
frangos), da presença de levando a que os grupos de interesse visados
se mobilizem para tentar impedir essas alterações regulamentares.
Por isso, se um dia precisar de recorrer aos serviços de um lobista em
Bruxelas, não se admire se o puserem em contacto um especialista em
Relações Institucionais/Public Affairs.
Edições Técnicas
-
LIDEL
© da Comunicação para que todos os intervenientes falem a uma só
33
Gestão de Coalições
Como abordado sumariamente no capítulo anterior, uma área
relativamente recente no âmbito das Relações Institucionais é a da
Gestão de Coalições (em inglês Coalition Management), também
chamada de Gestão de Alianças.
A sua importância deriva do facto de se posicionar a montante da
definição de estratégia de qualquer campanha de Lóbi, e do seu bom
funcionamento depender o sucesso ou o completo fracasso do futuro
projeto. Vai mais além do que a simples parceria entre empresas ou
instituições (própria do B2B), congregando todas as atividades com
idêntico grau de responsabilização de todos os pares nela envolvidos.
Poderíamos definir uma coalição como "o esforço coletivo levado
a cabo por empresas, associações empresariais, ONG e outros
grupos de interesse, para temporariamente coordenar e integrar
ativamente e em conjunto uma determinada ação de Lóbi". Tanto
podem constituir-se para, num curto prazo, bloquear ou incentivar
uma determinada legislação; ou, a longo prazo, sensibilizar e moldar
as atitudes dos legisladores e da opinião pública, em certas áreas
específicas da sociedade. O exemplo deste segundo caso pode ser o
da introdução dos transgénicos (OGM ou Organismos Geneticamente
Modificados, também conhecidos como transgénicos) na legislação
europeia, onde existem dois blocos opostos, a favor e contra, e cuja
guerra de interesses se desenrola há quase uma década.
Convém avisar, no entanto, que não se trata de uma tarefa fácil!
Quem já teve ocasião de trabalhar com coalições conhece bem as
dificuldades em formá-las, incutir-lhes os princípios orientadores da
missão, mantê-las coesas e apelar à sua participação ativa na hora
de atuar. Se juntarmos a isto o esforço logístico e de uniformização
141
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
voz, passando a mesma mensagem, facilmente percebemos que o
sonho de ter num "exército" unido pode muito bem transformar-se
num pesadelo para o gestor que teve esta iniciativa. Sobretudo se a
coalição envolver mais de uma dezena de instituições. Recordo que
em Relações Institucionais para formar uma coalição bastam duas
empresas, mas em casos extremos este número pode ir até às muitas
dezenas. Imagine-se, pois, a árdua tarefa de conjugar os diversos graus
de interesse de cada um dos intervenientes, marcar uma agenda que
seja favorável a todos eles, e arranjar consenso na escolha das ações
a implementar.
A Gestão de Coalições foi criada no sentido de facilitar essa tarefa
aos organizadores, passando a fazer parte da atividade de Relações
Institucionais, como um novo Tool Kit estratégico para os grupos de
interesse que desejem unir-se numa causa comum.
Sem ser necessário estar a par de todos os detalhes, será, no entanto,
vantajoso para o gestor-comunicador conhecer alguns aspetos
básicos a ter em conta, para o caso de um dia decidir formar (ou ser
convidado para integrar) uma coalição.
O ponto de partida
Imaginando que já decidiu que será necessário avançarem coalição para
atingir o seu objetivo, deverá ter em atenção os seguintes aspetos:
■ Defina primeiro quem poderão ser os aliados naturais, que
eventualmente terão interesses idênticos aos seus, para se
unirem numa causa comum;
■ Tente avaliar, de seguida, de quantos desses aliados vai
necessitar para dar mais força ao seu projeto;
■ Tenha em atenção que apesar das grandes coalições serem
© LID E L-E dições Técnicas
capazes de dar um forte sinal político de poder negociai,
nem sempre são mais efetivas do que as pequenas. E,
sobretudo, em termos de gestão aplica-se a regra do "smallis
beautiful", pela maior facilidade de consenso e de manobra
que podem proporcionar. Com efeito, é menos complicado
142
Relações Institucionais e Lóbi
conseguir que quatro ou cinco empresas tenham a mesma
cadência do que dez ou 20. É um aspeto importante a não
descurar logo de início;
■ Caso não arranje um número de aliados naturais suficiente
para formar a coalição que idealizou, passe a listar os aliados
potenciais. Estes, não sendo adversários ou concorrentes,
não têm, no entanto, interesses idênticos aos seus (quando
muito, parecidos), pelo que terá de negociar e fazer algumas
cedências se os quiser ter "a bordo";
■ Lembre-se de que quanto mais heterogéneo for o universo
das instituições que irão compor a coalição, melhor será. Se,
em vez de congregar apenas empresas de um determinado
setor da indústria, conseguir juntar-lhes umas ONG, Defesa
do Consumidor, Ambientalistas, etc.); umas associações ou
confederações empresariais distintas (para além da natural
associação do seu setor); e umas ligas ou think tanks19 (liga
de amigos, instituto de estudos, etc.), conseguirá formar um
"exército" multidisciplinar, capaz de atacar o mercado-alvo
em várias frentes e com armas diferentes;
■ Poderá também pensar em fazer uma lista de figuras públicas
que, individualmente, se tenham distinguido na defesa de
uma causa que tenha alguma coisa a ver com o âmbito do seu
projeto (uma doença, defesa dos animais, direitos humanos,
ambiente, etc.).
Não sendo uma empresa ou instituição, este líder de opinião
contribuirá para dar maior credibilidade a toda ação, e aju­
dará a reforçar a heterogeneidade da coalição. Podem ser
pessoas oriundas da política (ex-governante, ex-deputado,
ex-comissário europeu); da cultura (escritor, compositor,
artista); do desporto ou da ciência, pouco importa, o que
é essencial é que tenha uma qualquer ligação lógica ao
universo em que a coalição se insere.
19 Think Tank - literalmente "banco de ideias" ou "oficina de ideias"; são centros
de pesquisa independentes e sem fins lucrativos, voltados para a produção e
divulgação de ideias e conhecimento sobre temas relacionados com Política,
Ciência, Tecnologia, Estratégia ou Defesa.
143
 mwwtw-l-ii ..... ...—............... - ..... ~

Ferramentas de Comunicação para Gestores Relações Institucionais e Lóbi

r»

A formação da coalição ■ Quando conseguir o número de intervenientes que idea­

Para iniciar os contactos com as outras instituições, deverá fazer lizou, é altura de juntar todos eles numa mesma reunião
prova de alguma diplomacia e assertividade para não criar certos para, presencialmente, poderem discutir mais em pormenor
atritos. o projeto. Normalmente, é logo aqui que começam a surgir
\

as primeiras dificuldades de agenda, quando se trata de

■ Elabore um documento simples (white paper) onde expõe grandes coalições;
sumariamente a sua ideia, objetivo, e vantagens em se
m u am atasseam

criar uma coalição para defender um (ou vários) interesse
comum.
Já que esse white paper vai ser idêntico para todos os
^ m
potenciais integrantes da futura coalição, tenha o cuidado
de não mencionar nele os nomes das outras instituições
que pretende contactar, ou realçar em demasia aspetos
que possam não interessar grandemente a alguns deles.
Por outras palavras, o white paper deverá ser suficiente­
mente generalista para poder ser entregue a todos eles,
sem ter de alterar o conteúdo em função de cada um
deles.
■ Para esta primeira reunião será necessário preparar um
segundo documento, baseado no white paper inicial, onde
todos os aspetos neles referidos serão abordados em detalhe.
Terá de lhe acrescentar uma sugestão de planeamento que
refira os timings (quando acha que deve começar e quanto
tempo irá durar) das ações a empreender, dos públicos-
-alvo (targets) a quem se destina, dos meios a utilizar e,
naturalmente, dos custos previstos.
Para além disso, será bom que cada um tenha, desde o início,
uma noção bem clara do que lhe vai ser pedido, em termos
de ações nas quais estará envolvido.

m Marque reuniões individuais com os decisores de cada ■ Apesar de todos terem a mesma quota de responsabilidade,
uma dessas instituições, começando sempre pelos aliados uma coalição não poderá funcionar se não houver um
naturais junto dos quais terá mais hipóteses de receber uma líder. Este terá de ser nomeado (ou votado) por consenso
resposta positiva. entre todos os elementos, e passará a ser o coordenador e
"a cara" da coalição. Q que não quer dizer que terá de fazer
Nessa reunião já poderá indicar (verbalmente) quem são as
todo o trabalho, pois cada um dos elementos ter de dar o
outras entidades que pretende contactar, e, inclusive, aceitar
seu contributo, de uma forma ou de outra, a diversos níveis,
sugestões de outros potenciais aliados dos quais não se tinha
consoante os critérios estabelecidos.
lembrado anteriormente.
Enquanto um elemento poderá participar nas reuniões com
Depois de ter conseguido algumas alianças, pode alargar a sua
deputados de um certo partido; outro poderá reunir com um
intervenção a outros possíveis aliados, para os quais aparecerá
determinado governante; um outro pode escrever artigos de
em maior posição de força, ao falar em nome de um grupo já
opinião para um jornal; e outro ainda pode gerir um blogue
constituído e não apenas da sua empresa.
ou uma conta nas redes sociais, etc.
a Tenha sempre o cuidado de utilizar os mesmos argumentos,
© LID E L-E dições Técnicas

É possível (e muito provável) que, como iniciador da coalição,

e de adotar a mesma mensagem, pois é muito provável que
lhe seja pedido para desempenhar esse papel. Mas não tem
os responsáveis das outras instituições se conheçam, e ao
de ser forçosamente assim, pois, por vezes, escolhe-se a pes­
falarem entre eles achariam estranho virem a saber que
soa de maior prestígio, o decano com mais anos de experiên­
apresentou a cada um deles um projeto diferente. Sobretudo
cia, ou até a tal figura pública que referi anteriormente.
nesta área, a transparência é fundamental!
.
. .

144 145
r
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Relações Institucionais e tóbi

Como em tudo na vida, ser coordenador e dar a cara por Em suma, são indiscutíveis as vantagens que poderão advir para
uma coalição tem a suas vantagens e desvantagens, e convirá qualquer instituição, ao participar numa coalição. Mas esta só fun­
pensar muito bem antes de tomar uma decisão. cionará se for bem gerida.
■ Afim de assegurar que todos assumem os seus compromissos,
será vantajoso que assinem posteriormente uma carta de E este pequeno apontamento serve apenas para alertar para algu­
intenções. Da mesma forma, se ficar combinado que se irá mas dificuldades com que um gestor se poderá defrontar ao decidir
imprimir um papel de ofício para todas as comunicações da tomar uma iniciativa deste tipo, ou a ser convidado para integrar ou
coalição, é bom que os nomes (e logótipos) das empresas formar uma coalição.
figurem nele. Chamo a atenção que, por vezes, esta intenção
gera algumas resistências por parte de alguns participantes,
que prefeririam agir sob um certo anonimato. Pelo que será
um ponto importante a discutir também logo nesta primeira
reunião.

A Gestão

Supondo que se chegou a um acordo sobre a administração e o

funcionamento da coaiição entre todos (ou só com alguns) os
intervenientes, é chegada a altura de passar à implementação do
projeto. Neste ponto há pouco a dizer, visto que o funcionamento da
coalição assemelha-se em tudo ao de uma qualquer outra estrutura
empresarial, e, aqui, os procedimentos de gestão são idênticos aos
de qualquer instituição, com os quais o nosso gestor-comunicador
estará familiarizado. Chamo apenas a atenção para a importância de
fazer parte de uma coalição (liderando-a ou não), sem, no entanto,
perder a sua identidade.

Uma coalição é, por definição, temporária, uma empresa não. E é

por isso importante que depois de se atingirem os objetivos e de
se desfazer a coalição, o nome e a imagem do gestor não fiquem
"etemamente" a ela ligados.

As coalições permitem que pequenas organizações atinjam objetivos

que não conseguiriam se trabalhassem sozinhas. Para as grandes
organizações e os grandes grupos, permite-lhes mostrar que têm
interesses comuns com as PME e as pequenas instituições, conferin­
do-lhes maior goodwill diversidade e credibilidade.

146 147
 ■:

J
Relações Institucionais e Lóbi

A ideia deste capítulo é precisamente enumerar algumas dessas

regras (ou dicas) que são seguidas em Bruxelas, esperando que, se
forem devidamente transpostas para o nosso universo nacional,
facilitem um pouco mais o acesso aos nossos eleitos.

Qualquer responsável empresarial que já tenha tentado contactar Naturalmente, para quem queira ser ativo em Bruxelas os mesmos
com os nossos poderes públicos, nomeadamente o Executivo e o preceitos devem ser aplicados.
Legislativo, apercebeu-se certamente de uma série de dificuldades
com que não imaginava ter de se defrontar. Para formular um pedido de audiência, haverá, em primeiro lugar,

íaíô íftX W itei « a à lB íiiisl

que:
Seja a nível do Governo ou da Assembleia da República, conseguir s Localizar corretamente o interlocutor a quem deseja apre­
marcar uma audiência (sem recorrer ao pedido, à cunha, ou à rede de sentar um assunto. Hoje, com a Internet, a tarefa está alta­
contactos privilegiados) não é tarefa fácil, mesmo quando o assunto mente facilitada, visto que se encontram on-line todos os
a tratar é de grande importância para a sociedade e para o país. contactos dos decisores políticos, seja em Portugal seja nas

■«
O que não deixa de ser estranho numa sociedade democrática, onde
instituições comunitárias. A maior dificuldade reside na

^fcXríí
uma das "obrigações" dos eleitos é justamente ouvir a opinião do seleção do interlocutor apropriado (target), por isso tem
eleitorado.
de definir previamente qual o deputado (ou qual o grupo

-
parlamentar, ou o governante) mais indicado para apresentar

-
Mas também não deixa de ser verdade que, na maioria das vezes,
o seu assunto;

-tó
os pedidos de audiência não são convenientemente formulados,
■ Pode começar por fazer um telefonema preliminar a fim de

£>'.&
o que, logo à partida, dificulta, ou até inviabiliza, qualquer possi­
confirmar o endereço (ou e-mail ou número de fax) para
bilidade de ser recebido por um governante, deputado ou decisor
onde deve enviar o seu pedido. Isto tem a vantagem não só
político.
de confirmar o contacto, como de ficar já de posse do nome
do (ou da) assistente (ou secretário/a) que o vai atender, e,
Comparativamente, em Bruxelas, a tarefa dos lobistas vê-se
eventualmente, de ficar a saber a priori os dias ou as semanas
...........................................
muito mais facilitada nos seus contactos com as instituições
em que o seu interlocutor estará com maior disponibilidade
comunitárias, seja a Comissão Europeia, o Parlamento Europeu
de agenda;
ou qualquer outro organismo da UE, visto que o próprio sistema
está devidamente preparado para lidar com este tipo de iniciativa ■ Faça sempre o pedido por escrito (uma carta, um e-mail ou
da sociedade civil. memo um fax), especificando quem é, quem representa (se
for o caso), o motivo do seu pedido, e porque acha que esse
LID E L- Edições Técnicas

No entanto, será bom realçar, que qualquer desses profissionais decisor é o interlocutor indicado.
que tenha de recorrer amiúde ao Lóbi Direto (ou de Topo) junto O texto tem naturalmente de ser breve (uma página), sem
dos decisores comunitários sabe que tem de seguir um conjunto de entrar em detalhes (que serão explicados durante a reunião),
regras básicas para levar a bom termo a sua missão. conter todos os seus contactos e deixar claro que o que
pretende é uma audiência. Escusado será dizer que terá de
..........

ser educado e seguir o protocolo (atenção à forma como se

•

148 149

Ferramentas de Comunicação para Gestores
dirige a um governante). É conveniente que, na parte final do
seu texto, dê uma indicação das semanas em que terá maior
disponibilidade ou de uma data limite, o que constituirá um
bom pretexto, nos contactos posteriores, para fazer alguma
insistência.
a Reforce o pedido escrito com um telefonema, passado uns
dias. É possível que fale novamente com a assistente ou
secretária (se não o fez antes, aproveite agora para ficar com o
nome e contactos diretos) que lhe dirá em que situação está o
seu pedido (ainda não foi despachado, foi encaminhado para
outra pessoa, já marcaram uma data, etc.). Em Portugal não
se admire se lhe pedirem para voltar a enviar novamente a
carta (ou e-mail ou fax), por não conseguirem localizar o seu
pedido... (situação que prefiro não comentar).
Sempre que necessário, volte a telefonar de vez em quando
até ter uma resposta concreta (um sim ou um não é sempre
melhor do que uma resposta evasiva).
■ Se o seu pedido foi aceite, basta agendar uma data/hora,
conciliando a sua agenda com a do interlocutor. Recomen-
da-se que seja flexível, pois os decisores políticos têm geral­
mente as suas agendas muito preenchidas, pelo que mais
vale adiar outros compromissos, do que tentar agendar
este encontro para outras datas posteriores;
* Se o seu pedido não foi aceite, tente saber a razão - se foi
por uma questão de agenda, ou porque o assunto não é da
competência do seu interlocutor, etc. e volte a analisar a
situação.
■ Seguidamente, terá de fazer uma opção: ou volta a contactar
o mesmo interlocutor, utilizando outros meios (uma carta,
se enviou anteriormente um e-mail e vice-versa) e referindo
© LID E L-E dições Técnicas
que é a segunda vez que entra em contacto; ou muda de
interlocutor, quer verticalmente, subindo (Lóbi de topo)
ou descendo na hierarquia (por exemplo, um Secretário de
Estado se tentou o Ministro), ou horizontalmente (outro
Ministro, ou outros deputados ou mesmo outro grupo
parlamentar, no caso da Assembleia da República).
150
—
Relações Institucionais e Lóbi
O último recurso será fazê-lo através da sua associação ou
confederação, se o assunto puder vir a ser de interesse para
todo o seu setor de atividade (isto para não falar na possível
contratação de um lobista profissional...).
Mas, de uma forma ou de outra, se tiver seguido diligentemente estes
passos, o mais provável é que consiga obter o seu encontro com o
decisor político desejado.
Na fase posterior, e tendo conseguido marcar uma data/hora, o
próximo passo será preparar muito bem o que vai expor nesse
encontro.
■ É conveniente reconfirmar, na véspera, que não houve
qualquer alteração de horário ou data, e anunciar quantas
pessoas vão estar presentes. Se não quiser ir sozinho pode
levar mais uma pessoa, no máximo duas. Três pessoas
para uma reunião com um governante (ou deputado) é
considerado um número aceitável, mais do que isso tende a
ser exagerado. Evite a todo o custo levar consigo uma vasta
comitiva, sobretudo se os outros elementos não tiverem
nada a dizer;
■ Leve sempre algum documento escrito (os ingleses chamam
-lhe white paper) para deixar ficar ao seu interlocutor. Este
deve ser sucinto (três páginas no máximo), conter os pontos-
-chave do assunto que vai expor, e deixar bem claro o que
pretende com este pedido de audiência (para pedir uma
revisão da atual legislação; para fazer uma chamada de
atenção para os problemas da sua empresa ou do seu setor
de atividade; para dar informação antecipada sobre novos
investimentos que vão ter lugar, etc.);
■ Se for acompanhado, combine antecipadamente quem vai
falar sobre o quê, em perfeita sintonia. Pior do que algumas
das pessoas presentes não fazerem qualquer intervenção, é
quando todos querem falar em simultâneo sobre o mesmo
assunto, muitas vezes, com pontos de vista que nem sequer
coincidem. Por outro lado, esteja preparado para responder
151
 Ferramentas de Comunicação para Gestores Relações Institucionais e Lóbi

■ Depois, terá de ser pragmático e ir direto ao assunto. Lembre-

a eventuais perguntas que lhe vão ser feitas. Elaborar
-se de que o seu tempo é precioso, pois não disporá de mais
previamente uma lista de questões FAQ20 e ter mentalmente
20 a 30 minutos para fazer passar a sua mensagem. Por este
as respetivas respostas preparadas é uma boa decisão;
motivo não se afaste do seu tema, e, sobretudo, não perca
■ Mais do que nunca seja pontual, mas será ótimo se conseguir tempo em longas conversas preliminares sobre o estado do
chegar uns dez minutos antes. Em Washington costumam tempo ou os resultados do seu clube de futebol favorito.
dizer "se está a horas é porque está atrasado". E tenha
■ Após ter exposto o seu ponto de vista, e respondido às
atenção ao dress code, pois por ser representante de uma
prováveis questões que lhe irão ser colocadas, tente obter
associação desportiva ou de um clube de motociclistas, não
uma data limite para que o seu interlocutor lhe dê uma
é pretexto para se apresentar de fato de treino ou vestido
resposta ou lhe comunique a sua decisão. Em qualquer
à motard. Pessoalmente, aconselharia a ir sempre de fato
parte do mundo, os eleitos não gostam normalmente de
e gravata;
tomar decisões imediatas durante o encontro (a não ser que
■ Normalmente, será, recebido por uma (ou um) assistente ou esse encontro tivesse sido pedido especificamente com esse
secretária (provavelmente com quem já falou ao telefone) objetivo). Preferem pensar sobre o assunto, consultar os
que o mandará para uma antecâmara, sala de reuniões ou seus assessores e, depois de devidamente ponderado, é que
(o que é menos comum) diretamente para o gabinete do seu
comunicam a sua posição.
interlocutor. Não se admire se tiver de esperar. Apesar de
Mas, por outro lado, é preciso que o motivo da sua visita não
ter hora marcada, os decisores políticos, em todo o mundo,
seja esquecido, nem que fique em stand by indefinidamente,
sejam eles governantes ou deputados, estão sujeitos a
pelo que é aconselhável pressionar o nosso interlocutor a
muitos imprevistos e situações de emergência, que têm
de resolver com alguma prontidão no intervalo das suas avançar uma data limite.
reuniões; ■ Antes de se despedir, entregue o white paper que levou
consigo, e ofereça-se para enviar informação adicional mais
■ Ao cumprimentar pela primeira vez, trate o seu interlocutor
detalhada, sobretudo se o assunto for muito complexo ou
pelo respetivo título (Sr. Ministro, Sr. Deputado, etc.) e, ao
muito técnico. Se o seu interlocutor concordar e tiver interesse
longo da conversa, pelo seu grau académico (Sr. Professor,
em receber essa informação, terá uma boa oportunidade de
Sr. Doutor, Sr. Engenheiro, etc.) ou por Vossa Excelência. Isto
fazer um excelente follow-up, e refrescar o assunto para a
é válido para Portugal, porque noutros países (Brasil, EUA)
podem muito bem tratá-lo a si pelo primeiro nome e autorizá- agenda;
-lo de antemão a fazer o mesmo. No fundo haverá que seguir ■ Depois da audiência, e independentemente da forma
as regras extraprotocolares em uso em cada país; como esta tenha decorrido, não se esqueça de fazer o seu
agradecimento no prazo de 48 horas e por escrito. Para além
■ Comece por agradecer o facto de ter sido recebido, entregue
dos aspetos meramente formais, este follow-up permitir-
o seu cartão de visita e volte a explicar sumariamente quem
© LID E L-E dições Técnicas

-lhe-á relembrar ao seu interlocutor que fica a aguardar as

é, o que faz, quem representa (se for o caso), e a razão pela
suas notícias até à referida data limite que lhe foi indicada;
qual pediu esta audiência;
■ Se ficou de enviar a tal informação adicional, não o faça
20 FAQ.-FrequentlyAskedQuestions, em língua portuguesa "Perguntas Frequentes"; juntamente com a carta de agradecimento. Separe as duas
trata-se de um documento com as perguntas e respostas mais comuns sobre
um determinado assunto.

152 153
 Ferramentas de Comunicação para Gestores

ações. Remeta a informação adicional três ou quatro dias

após ter enviado a carta de agradecimento.
mmmÊÊm

■ Se quiser, uns dias antes da data limite que lhe foi comunicada,
pode telefonar à assistente a perguntar se já tem uma
resposta para o caso. Não ficará mal visto por causa disso e,
muito provavelmente, dir-lhe-á que é muito cedo e que não O que tem a ver o Lóbi com a possível revisão constitucional que
tem nada para si. Mas aqui o mais importante é relembrar às ciclicamente faz parte da agenda política? A priori nada. Na prática,
pessoas que este caso está a atingir uma data limite, alertá- muita coisa.
-las para esse facto e, ao mesmo tempo, mostrar que está
atento a esse facto; Comecemos por relembrar o conceito europeu de Lóbi. Quem está
minimamente familiarizado com este assunto, sabe que não é mais
■ Se não lhe for dada resposta dentro do prazo previsto (e em
do que a defesa dos interesses de um determinado setor da socie­
Portugal não se admire se isso suceder frequentemente),
dade perante os poderes públicos. Como já escrevi no blogue de
peça para lhe definirem outra data limite. E depois é repetir
uma colega, tal como o advogado defende os interesses dos seus
as mesmas ações, telefonando ou enviando e-mails. Mostre-
clientes perante o poder judicial (responsável pela aplicação da lei),
-se flexível mas persistente. Verá que, no fim, alcançará o seu
o lobista defende os interesses dos seus clientes, mais a montante,
objetivo.
perante os poderes legislativo e executivo, isto é, perante quem
faz as leis.

Em qualquer sistema democrático, os Lóbis são legitimados e repre­

sentam uma importante peça da engrenagem da democracia, fun­
cionando como uma espécie de contrapeso dos poderes políticos.
Costuma-se dizer que os lobistas são o "braço armado" da socie­
dade civil, de quem defendem os interesses perante os poderes
instituídos.

A nível da UE, tanto a Comissão Europeia como o Parlamento Europeu

não só reconhecem a legitimidade dos grupos de interesses (isto é,
dos Lóbis), como consideram a sua existência altamente vantajosa e
necessária ao equilíbrio democrático e ao bom funcionamento das
instituições.
© LID E L-E dições Técnicas

Por essa razão, os cerca de 5 000 lobistas acreditados no Parlamento

Europeu fazem parte integral da "paisagem" e circulam dentro da
instituição com a mesma liberdade que os eurodeputados, os assis­
tentes, os funcionários ou os jornalistas.

154 155
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
É claro que o exercício dessa profissão tem de ser feito com grande
profissionalismo, pois está sujeito a apertadas regras de ética, de
transparência e sob um rigoroso controlo (nem poderia ser de outra
forma). O que nos leva à questão recorrente: se o Lóbi traz tantas
vantagens, porque é que não é reconhecido e regulamentado em
Portugal? (e, já agora, em Espanha também?).
Na verdade, é intrigante que, ao fim de quatro décadas de democra­
cia, a atividade ainda tente funcionar com os requisitos do pré-25 de
abril, isto é, através do pedido, da cunha, do compadrio, etc., também
é verdade que, ao longo destes últimos anos, houve por parte de
alguns governantes umas tímidas tentativas de discutir o assunto,
no âmbito de uma maior transparência e do combate à corrupção.
Contudo, nenhuma iniciativa teve qualquer seguimento.
Porque será, então, que o Lóbi não é legalizado, nem controlado no
nosso país?
Já me fizerem várias vezes essa pergunta e, pessoalmente, vejo qua­
tro razões principais na origem desta situação.
Apesar de termos sido dos poucos países a traduzir para o
dicionário, em 2002, a palavra original Lobby para Lóbi e lobbyist
para lobista, a verdade é que não temos, como os países nórdi­
cos, nenhuma tradição na defesa de interesses da sociedade civil
perante os poderes instituídos. Nesses países, questionar os eleitos
é um direito que o sistema democrático confere a qualquer cidadão.
A nossa estrutura mental ainda está formatada pela influência de
meio século de ditadura, e mesmo uma geração após o 25 de abril,
ainda se aborda com um laivo de "servilismo", um distanciamento
respeitoso, e até um certo receio, os detentores dos cargos públicos,
© LID E L-E dições Técnicas
esquecendo o cidadão que foi ele, com o seu voto, que os elegeu.
Com esta forma de estar como pano de fundo, ousar abordar os
eleitos para propor seja o que for não é uma prática corrente para
a maioria dos grupos de interesses.
Relações Institucionais e Lóbi
Os Media terão também a sua quota-parte de responsabilidade, dado
que, até há bem pouco tempo (já não é verdade desde há uma meia
dúzia de anos), sempre que se falava de Lóbi, Lóbis ou lobistas era
inevitavelmente feito de forma pejorativa, como sinónimo de uma
atividade obscura, marginal e pouco recomendável.
Isso ajudou, em muito, a criar na opinião pública a conotação negativa
que ainda envolve a atividade, identificando-a, erradamente, com o
tráfico de influências, a manipulação ou até a corrupção.
Por outro lado, os grandes grupos económicos presentes em Portugal,
e que poderiam, devido à sua influência, alterar a situação, tão pouco
se mostraram muito interessados em mudar seja o que for, visto
que, do seu lado, nunca tiveram qualquer dificuldade de acesso aos
órgãos de poder. Como se pode imaginar, qualquer responsável de
um desses grupos, ou das nossas 100 maiores empresas, sempre que
quiser falar com um governante, um deputado ou um político influ­
ente, bastar-lhe-á pegar no telefone e fazê-lo diretamente. Para quê
alterar esta situação confortável, criar novas regras, alargar o leque
de influência a outros setores e, nomeadamente, às PME?
Por último, e certamente a razão mais importante a meu ver, é que
um terço dos nossos deputados na Assembleia da República (cerca
de 70), só estão lá em part-time.
E o que fazem na outra parte do tempo? A maioria trabalha no setor
privado em grandes escritórios de advogados ou em grandes empre­
sas, muitas das quais são multinacionais estrangeiras (refira-se, a
título de exemplo, o caso do ex-deputado Pina Moura que trabalhava
em simultâneo para a Iberdrola).
Ao acumularem estas duas funções, acabam por estar com um pé
no setor público e outro no privado.
Ou se quisermos, e por outras palavras, são lobistas em part-time.
Qualquer pessoa terá o bom senso de reconhecer que é natural
e humano que defendam no Parlamento os interesses das outras
157
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
entidades para as quais trabalham durante a outra parte do dia. E
refira-se que não estão a cometer qualquer ilegalidade, dado que a
Constituição prevê essas situações. Isto explica, certamente, a razão
por que ao fim de uma dezena de anos a tentar convencer os grupos
parlamentares, de todos os quadrantes políticos, a discutirem uma pos­
sível regulamentação da atividade, sempre encontrei grandes resistên­
cias. Por isso, enquanto não se impuser um regime de exclusividade
para os detentores de cargos políticos na Assembleia da República,
é pouco provável que qualquer medida avance nesse sentido.
Agora que se fala tanto numa possível (se bem que improvável)
revisão constitucional, creio que a solução do problema poderia
passar justamente por aí.
Obviamente que não me refiro a introduzir qualquer menção ao
Lóbi no texto da Constituição, o que seria absurdo, mas para que se
alterasse a situação dos nossos deputados eleitos, de modo a que só
pudessem exercer os seus cargos em regime de total exclusividade.
Acabando-se com os "deputados-lobistas", estou seguro de que este
nosso assunto passaria rapidamente a constar das agendas dos gru­
pos parlamentares, e daí à regulamentação do Lóbi seria certamente
um pequeno passo.
E essa nova situação não seria somente favorável aos profissionais do
nosso mercado, como também aos gestores portugueses, que veriam
os seus pedidos de audiência e as suas relações com os poderes
públicos grandemente facilitadas.
LI D E L - Edições Técnicas
©
Epílogo
Nos dias de hoje, qualquer pessoa com uma posição de liderança
precisa não apenas de ser um bom comunicador, como também
de entender toda a engrenagem e as regras básicas, que moldam o
universo da Comunicação.
Num mercado cada vez mais global e competitivo, é necessário estar
preparado e saber trabalhar em equipa, não sendo mais possível
separar Liderança e Comunicação.
Por isso, qualquer gestor, seja qual for o setor de atividade em que
desempenha as suas funções, tem de ser em simultâneo um bom
comunicador, tanto a nível pessoal, como em termos de comunica­
ção de massas, e, ao mesmo tempo, estar perfeitamente integrado
nos próprios processos de Comunicação, para compreender o que
os especialistas lhe propõem.
E, se é verdade que, há uma dezena de anos atrás, apenas se pedia a
um gestor que soubesse também "falar em público" e "dar entrevis­
tas", bastando, para tal, frequentar um curso intensivo em cada um
destes domínios, hoje esses conhecimentos adicionais não bastam.
O gestor moderno tem de conhecer minimamente a arquitetura
das diversas técnicas de Comunicação e, se necessário, saber como
participar ativamente nelas, tanto interna como externamente.
Em suma, tem de ser um gestor-comunicador completo.
Como referi no início, esta obra não se destina tanto aos profissionais
da Comunicação, que certamente já estarão mais do que familia­
rizados com os temas aqui tratados, mas é dirigida sobretudo aos
responsáveis empresariais, que pretendem ser mais interventivos
neste domínio.
159
 Ferramentas de Comunicação para Gestores
E, naturalmente, foi pensada também para todos os interessados
deste universo, tão apaixonante quanto complexo e evolutivo, como
é o da Comunicação, ao abordar nalguns capítulos, o que de mais
recente se está a fazer neste domínio.
Espero que este meu objetivo tenha sido atingido.
Para os leitores que não se contentam com uma abordagem
superficial destes assuntos, recomendaria que a leitura deste livro
despretensioso fosse complementada com uma imersão mais apro­
fundada nas diferentes obras, de variados autores, que já foram
publicadas sobre cada um dos temas aqui abordados.
Em caso de dúvidas ou de necessitarem de recomendações, esta­
rei disponível, através da Editora Lidei ou do meu website pessoal
(www.martinslampreia.com), para responder a qualquer questão
que entendam por bem colocar.
© LID E L-E dições Técnicas
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 Ferramentas de Comunicação para Gestores

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siones de las Instituciones Publicas, Gestion 2000, Barcelona.

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meio século de saber

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