EM -.

001A

Capítulo

1
Do original
Business plans that work
Tradução autorizada do idioma inglés da edição publicado por McGrow-Hill
Copyrighl 2004 Jeffry A. Timmons, Andrew Zacharokis, Stephen Spinelli
2008, Elsevier Editora Ma_

Todos os direitos reservados e protegidos pelo Lei 9 610 de 19/02/98.

Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora,
Os empreendedores
poderã ser reproduzida ou transmitido selam quais forem os meios empregados:
eletr6mcos, mecânicos, fotogrôljcos, gravação ou quaisquer outras_ constroem o futuro
Copidesque: Ivone Teixeira
Editoração Eletrônico: DTPlmoenix Editorial

Revisão Gráfica: Marco António Corréa

Projeto Grafico ti
Editora Campus/Elsevier
A Qualidade da Informação
Rua Sete de Setembro, 111 — 160 andar "Estanios em meio a uma revolução silenciosa — um triunfo do espírito criador e
20050-006 — Rio de Janeiro — RJ — Brasil empreendedor da humanidade em toda parte. Creio que seu impacto no século XXI
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igualará ou excederá o da Revolução Industrial nos séculos XIX e XX."
Escritório São ufa
JEFFRY A. TIMMONS, em seu The EniTepreizeurial Mind, 1989
Ruo Quintana, 753 — Elo andar
04569-011 — Brooldin — São Paulo — SP
Telefone: (11) 5105-8555

ISBN 13: 978.85-352.2710-9

Edição original: 0-07-141287-5

Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros
de digitação, impressão ou dúvida conceituai. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a connunicacão à
O empreendedorismo está arraigado na psique americana (e por
que não dizer, também, na brasileira, com as devidas diferenças?).
Muitos dos heróis atuais são ilustres por suas conquistas empresariais.
nossa Central de Atendimento, paro que possamos esclarecer ou encaminhar o questão.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais donos ou perdas o Bill Gates, Steven Jobs, Sam Walton e Arthur Blank, entre outros, cria-
pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.
ram companhias cujos nomes são lugares-comuns (Microsoft, Apple
Central de atendimento Computers, Wal-Mart e Home Depot). Entre os exemplos brasileiros
lel.. 0800-265340
Rua Sete de Setembro, 111, 16' andar — Centro — Rio de podemos citar, entre outros, Antônio Ermírio de Moraes, Sílvio Santos,
Janeiro e-mail: infoâeiseviercom.br
site: wwwcarnovs_corri.br
Abílio Diniz e suas empresas. Enquanto nas décadas de 1960 e 1970
quem entrava no mercado de trabalho procurava por grandes corpo-
CIP-Brasil. Catalogo-cão-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ rações e segurança no emprego, quem entra hoje em dia busca empre-
( P774 Planos de negócios que dão certo: um guio para pequenas empresas / José
sas jovens, empreendedoras, ou lança seu próprio empreendimento.
Se existe uma coisa que os americanos e brasileiros aprenderam rios
últimos 20 anos, é que a segurança no emprego é um mito. Para ter
Dornelas... fel ali; tradução de Jorge Martins. — Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 sucesso, é preciso ser criativo ao planejar a carreira, o que significa
buscar empregos que desenvolvam seu rol de habilidades e o deixem
Tradução de: Business plons that work em condições de iniciar seu próprio negócio em algum momento no
Apéndices
ISBN 978-85.352-2710-9
futuro. Para quem está lendo este livro, esse momento pode ser agora.
1 Planejamento estratégico. 2. Planejamento estrategico — Estudo de casos.
3 Planejamento empresarial, 4. Ernpreendedorisrno. 5. Pequenos e médios
empresas. 1 Domelas, José Carlos Assis, 1971..
COO: 658.4012
07-3553 CDU: 65.012.2
2 Plenos de Negócios que Dão Certo ELSEVIER
Você não é o único que sonha com isso: 20 milhões de americanos e 15
milhões de brasileiros estão no processo de lançamento de uru negócio
ou têm um há menos de quatro anos. Afinal de contas, as carreiras mais
gratificantes e satisfatórias são aquelas que nós mesmos fazemos. Em
vez de arranjar um emprego, arranje uma empresa.
O Babson College, nos Estados Unidos, em conjunto com a Lon -
don Business School, na Inglaterra, lidera o projeto Global Entrepre-
neurship Monitor (GEM) que acompanha em 40 países as taxas de
ernpreendedorismo, sendo este definido como qualquer tentativa de
criar um novo negócio. A melhor estimativa da taxa de atividade em-
preendedora para adultos dos 18 aos 74 anos de idade era, em 1993,
de aproximadamente 4%. nos Estados Unidos. Após atingir um máxi -
mo de 16,7% 1 durante o boom da Internet ern 2000, caiu para 10,5%
em 2002, o que ainda era mais que o dobro do nível de 1993, subiu
para 11,9%2 em 2003, 12,4% em 2005 e ficou em 10% em 2006. Nem
todo empreendedor, contudo, é bem-sucedido no lançamento do .seu
negócio, e somente cerca de 40% das novas empresas sobrevivem por
mais de seis anos. Este livro propõe-se a ajudá-lo a passar do estágio de
pré-lançamento, a atravessar as primeiras fases do novo negócio e, fi-
nalmente, a tornar sua empresa sustentável, permitindo que a jornada
seja gratificante, tanto em termos financeiros quanto pessoais.
Este capítulo proporciona um panorama da situação do empreen-
dedorismo nos Estados Unidos e no Brasil, e mostra quais empresas
ficam fora da taxa de mortalidade e por quê, Prossegue com um resu -
mo das qualidades que têm as pessoas bem-sucedidas e finalmente es-
clarece quando as idéias são oportunidades de negócio, apresentando
um sistema para avaliar isso (o Modelo Timmons).
Empreendedorismo nos Estados Unidos e no Brasil
Para entender o que dá certo e o que não dá, é conveniente exa -
minar quem são os empreendedores. Pode-se considerar que eles se
situam em diferentes categorias de acordo com o estágio de desenvol-
vimento de suas empresas. Os empreendedores nascentes são indivíduos
que estão na fase de pré-lançamento e que estão tornando as medidas'
para lançar uma empresa, mas ainda não receberam p ró-labore nem
pagaram salários a ninguém de sua organização. Os empreendedores no
vos são aqueles cujas empresas têm menos de quatro anos — uma fase
ELSEV1ER Capítulo 1! Os empreendedoras constroem o futuro 3
(Titica do empreendedorismo — e já pagaram salários. Urna vez que a
empresa tenha sobrevivido e alcançado fluxo de caixa positivo — em
geral pelo quarto ano, o mais tardar —, ela se aproxima da sustenta-
bilidade, e a tarefa do empreendedor passa a ser construir sobre os
alicerces que assentou.
Atividade empreendedora inicial
A atividade empreendedora inicial inclui os empreendedores nas-
centes e os empreendedores novos. Em 2006, 10% da população adul ta
americana (ou um em cada 10 adultos) e 11,7% da população adulta
brasileira (ou um em cada oito adultos) estavam no processo de criação
e gestão de um novo negócio. A probabilidade de um empreendedor
nascente ser homem é maior do que a de ser mulher (1,5 homem para
cada mulher), mas a taxa de mulheres empreendedoras tem crescido
na última década, Embora os empreendedores sejam p essoas de todas
as idades, a maioria está na faixa etária dos 18 aos 44 anos. A tendência
rios Estados Unidos é que tenham curso superior, mas há muitos que
não terminaram o ensino médio. No Brasil há muitos empreendedo -
res de necessidade (que abrem negócios por falta de alternativa e não
porque identificaram uma oportunidade) e com pouca educação for -
mal. Como se vê pelo perfil demográfico, o empreendedorismo não se
restringe aos mais instruídos, mas é um fenômeno abrangente, tanto
nos Estados Unidos como no Brasil. Há fases da vida em que é maior
a probabilidade de alguém se dedicar ao empreendedorismo (na casa
dos 30 anos), mas há muitas exceções a essa regra (o coronel Sanders
estava na casa dos 60 anos quando lançou a Kentucky Fried Chicken, e
Bill Gates era adolescente quando iniciou a Microsoft).
Sempre descrevemos o empreendedorismo como a arte e o oficio
do criativo, do inesperado e do extraordinário. A inspiração, por assim
dizer, pode surgir em qualquer época da vida, desde que estejamos
abertos a perceber novas oportunidades.
Nem todos os empreendedores nascentes conseguem lançar seus
negócios. Nesse estágio, muitos descobrem que a oportunidade não
é viável por urna série de razões, como, por exemplo, por não render
o suficiente para que se deixe uru emprego. É preciso estar seguro
1 4 Planos de Negócios que Dão Certo ELSEVIER
de que o negócio pode crescer a um nível tal que permita auferir um
bom salário comparado ao que se estiver ganhando. Além disso, te-
mos que admitir que leva normalmente dois ou mais anos para que
a receita atinja um patamar que permita tais rendimentos. Há cus-
tos de oportunidade para dedicar-se a um empreendimento. Outros
problemas podem se tornar aparentes no estágio de pré-lançamento.
Podemos descobrir que não ternos as competências necessárias para
sermos bem-sucedidos e, nesse caso, devemos adiar o sonho enquanto
procuramos empregos que desenvolvam o nosso rol de habilidades.
Os empreendedores sempre têm dificuldades para levantar o capital
necessário, e os menos determinados desistirão dos seus planos.
O fator crítico é a curva de aprendizado. Empresas novas e velhas co-
metem erros, alguns dos quais podem levar à falência, mas os empreen-
dedores bem-sucedidos administram melhor os erros, admitindo que
esses eventos didáticos ajudam a reajustar o negócio de forma a melhor
atender às necessidades dos clientes. O processo de planejamento pode
auxiliá-lo a condensar e criar essas curvas de aprendizado e evoluir de
empreendedor nascente para empreendedor novo. Auxiliando-o a co-
nhecer e antever os obstáculos que todos os empreendedores enfrentam
ao iniciar urna empresa, o plano de negócios vai poupar-lhe muito tem-
po e dinheiro. Sistematizando no plano a natureza da oportunidade e a
forma como quer explorá-la, terá de dar solução a muitos dos problemas
que acabará enfrentando na prática. De fato, seu total envolvimento em
fazer um excelente plano de negócios persistirá na sua execução, e você
desenvolverá uma consciência contextuai do mercado e das formas de
atacá-lo. Basicamente, elaborar um ótimo plano proporciona o impulso
para ser um grande empreendedor, mas o plano não é o negócio.
Mesmo que o lançamento da empresa seja bem-sucedido, nem
todos os empreendedores novos sobreviverão. A evolução da taxa de
mortalidade de novos negócios tem sido a seguinte nos Estados Uni-
dos: 23% malogram em dois anos, 52% em quatro anos e 63% em seis
anos. No Brasil, os números são ainda mais críticos: 29% das iniciativas
não passam do primeiro ano, 42% deixam de existir em dois anos, 56%
em quatro anos e até 70% em cinco a seis anos. Embora esses números
se mantenham ao longo do tempo, variam de acordo com o ramo e
o tipo do empreendimento. Acreditamos que você pode fazer essas
porcentagens trabalharem a seu favor, adquirindo profundo entendi-
ELSEVIER Capítulo 1: Os empreendedores constroem o futuro 5
mento de suas capacitações como líder-fundador do que é necessário
para o negócio ter sucesso e de como arranjar formas de transformar
isso em realidade. O planejamento é parte desse processo, é ferramenta
útil para compreender o potencial, os riscos e os resultados de uma
oportunidade de negócio.
Organizações sustentáveis
Quem são os sobreviventes? Quais os novos negócios que acabarão
passando à condição de empresa sustentável? As chances de sobrevi-
vência e maior sucesso mudam drasticamente se a empresa atingir uma
massa crítica de, no mínimo, 10 a 20 empregados, receita de dois a três
milhões de dólares e estiver buscando oportunidades com potencial
de crescimento. A taxa de sobrevivência por um ano para novos em-
preendimentos salta de cerca de 71% no caso de firmas com até nove
funcionários para aproximadamente 95% no caso daquelas com 20 a
99 empregados. Depois de quatro anos, essa taxa, de 35% a 40% para
empresas com menos de 19 funcionários. sobe para 55% para aquelas
com 20 a 49 empregados.
O crescimento é inerente ao empreendorismo. Em geral, a expan-
são, a geração de valor no longo prazo e o fluxo de caixa constante e
duradouro são objetivos do empreendedor. Leva, contudo, muito tempo
para que novas empresas se estabilizem e cresçam. Historicamente, duas
em cada cinco pequenas empresas sobreviveram seis ou mais anos, mas
poucas conseguiram crescer durante os primeiros quatro anosa Esse
mesmo estudo também concluiu que as taxas de sobrevivência mais do
que dobram para as empresas que crescem e que, quanto mais cedo elas
começarem a crescer, maior é a chance de sobreviverem.' A lista de 2006
das 500 empresas privadas de maior crescimento da revista americana
Inc. é um exemplo disso e apresenta empresas com taxas médias de
crescimento significativas em todos os setores empresariais (mínimo de
380% para computadores e eletrônicos, e máximo de 1.111% 5 para
serviços ambientais), apesar da economia lenta. A lição que se tira
desses estudos é que os empreendedores precisam pensar grande. Não
crie um emprego, monte um negócio.
Outra notável exceção ao padrão de mortalidade são os empreen-
dimentos que atraíram financiamento inicial de companhias privadas
6 Planos de Negócips que Dão Certo ELSEVI ER
bem-sucedidas de capital de risco. Embora essas empresas sejam uma
pequena porcentagem do total de novos negócios que surgem todos
os anos (em 2000, somente 5.557 receberam capital de risco),' 238 das
414s ofertas públicas iniciais de. ações (iP0— Initial Public Offering) em
2000, ou 57%, eram financiadas por capital de risco. A oferta pública
inicial é um marco importante no desenvolvimento de uma empresa,
pois lhe proporciona o capital para crescer e tornar-se relevante no
setor em que atua. É claro que o capital de risco não é essencial para
iniciar um negócio, pois na lista das 500 empresas da revista Inc. de
2003, por exemplo, somente 2% delas o tinham levantado, 9 embora
as que o fazem se agüentem melhor em termos gerais: somente 46
empresas com capital de risco declararam falência ou fecharam em
2000,10 o que representa menos de 1% das que receberam esse tipo de
capital naquele ano.
A eloqüência desses números levou alguns a concluírem que há um
núcleo limite de 10% a 15% de novas empresas que se tornarão as
melhores em termos de tamanho, criação de empregos, lucrativida.de,
inovação e potencial para resultados (e assim realizar ganhos de capi-
tal). Ao planejar seu negócio, pense em formas de atingir esse limiar.
Será que isso implica que a empresa tem de ser financiada por capital
de risco para sair-se bem e gerar riqueza? Achamos que não, embora as
lições que passamos neste livro reflitam o alto padrão de conteúdo, for-
mato e apresentação que exigem as companhias investidoras de capital
de risco. Pela compreensão dos cuidados necessários, do envolvimento
profundo no planejamento e da complexidade do seu negócio, você
aumentará suas chances de lançar e manter uma nova empresa.
Lições do colapso das ponto-com
Embora pareçam relativamente estáveis, há situações em que as ta-
xas de mortalidade de empresas se agravam. Além disso, ignorar os
ensinamentos básicos do empreendorismo pode levar ao fracasso até
mesmo a empresa que já tenha atingido muitos dos critérios discutidos
acima. Tomemos a expansão e o subseqüente colapso da Internet. A
taxa de criação de novas empresas foi fenomenal durante o final da
década de 1990, mas em 2000 a taxa de mortalidade já tinha dispara-
do. Quase 900 empresas ponto-com fecharam ou declararam falência
ELSEVI ER Capítulo 1: Os empreendedores constroem o futuro 7
durante o terceiro trimestre de 2002.11 Podemos tirar do colapso da
Internet algumas lições.
1. O ENIMEENDEDORISMO É TRABALHO DURO QUE Éci■GE CRIATIVIDADE E AUSTERIDADE
Os empreendedores, durante a expansão, tiveram devaneios de
dinheiro fácil e sucesso rápido. A televisão, os jornais e as revistas
davam ênfase às histórias de bilionários instantâneos. Parecia que tudo
que era necessário se resumia a ser jovem, criar um conceito que
contivesse o termo Internet e ir à luta atrás de capital inicial. A idéia
não precisava ser original (quantas empresas havia na Internet na área
de brinquedos, de animais de estimação e geringonças eletrônicas?)
e o objetivo era gastar o máximo possível e torcer que isso levasse a
uma impenetrável quota de mercado. A rápida expansão do tráfego
na Internet induziu a ofertas públicas que fizeram bilionários de papel
instantâneos e direcionaram mais capital para a empresa gastar de
forma insensata.
O que aprendemos (ou reaprendemos) é que a essência do empreen-
dedorismo não é a quota de mercado, mas um sólido modelo de negó-
cio. Isso significa /urros. Não é possível conquistar clientes para sempre
ou esperar deles fidelidade eterna só porque lhes oferecemos um bom
negócio. É necessário ter um produto ou serviço a que eles realmente
dêem valor, algo pelo qual estejam dispostos a pagar um bom dinheiro.
Dito de outra forma, é preciso que o produto e o serviço de apoio sejam
urna combinação de melhor, mais barato e mais rápido. Façamos uma
pequena pausa para explicar o que queremos dizer com "mais barato".
Alguns leitores podem dar a essa frase a interpretação errônea de que
o preço do produto deve ser inferior ao da concorrência. Embora isso
possa ser, em alguns casos, uma estratégia acertada, a maioria das no-
vas empresas não tem condições financeiras de fornecer um produto
mais barato de forma eficaz. Em vez disso, "mais barato" deve signifi-
car que o produto tem uma vantagem de preço que agrega valor para
os clientes. O processo de produção da Dell, por exemplo, é mais bara-
to do que o de muitos dos seus concorrentes, porque ela não acumula
grandes estoques que ficam armazenados nos varejistas antes de serem
vendidos_ Em vez de fazer isso, a empresa agrega tremendo valor para
o usuário final, porque pode configurar computadores do jeito que os
clientes quiserem e entregá-los em suas casas ou empresas em questão

B Planos de Nego-cios que Dão Certo ELSEV1ER
de dias. A Dell efetivamente eliminou os intermediários. Para produzi-
rem uma vantagem que seja uma combinação de melhor, mais rápido
e mais barato, os empreendedores precisam compreender os clientes e
ser capazes de adaptar suas empresas para servi-los melhor, ou enfren-
tarão a rápida extinção.
O processo de planejamento é de aprendizado, uma abordagem
disciplinada em que se fazem perguntas, buscam-se respostas e fazem-
se planos para enfrentar as dificuldades de um mercado cada vez mais
exigente. Conhecimento pleno e capacidade de adaptação aumentam
suas chances de sucesso. Esse processo o ajudará a ir além da fase de
empreendedor nascente e sobreviver à de empreendedor novo.
2. O EXCESSO DE DINHEIRO É TACI PERIGOSO QUANTO A FALTA DELE
Os empreendedores que não deram certo quase sempre citam a
falta de capital como a razão primordial para o fim de uma empresa,
mas a verdade era o oposto disso na expansão da Internet. Capita-
listas de risco, ansiosos por investir grandes somas por meio de IPO
com perspectivas de liquidez rápida, despejaram mais dinheiro nas
empresas ponto-com do que estas eram capazes de assimilar. No ápice
dessa expansão, no início de 2000, os capitalistas injetavam de oito a
US$15 milhões por rodada de investimento em empresas que estavam
nos estágios iniciais, e somas extraordinárias como US$22 milhões12
por rodada nos empreendimentos em fases mais avançadas. Como se
esperava que gastassem esse dinheiro, muitos empreendedores da In-
ternet o fizeram de forma insensata, em esforços vãos para conquistar
quotas de mercado. A Boo.com gastou US$130 milhões em sete meses
para lançar um sitp de moda e quebrou. A Webvan malogrou depois de
gastar inutilmente US$800 milhões. O dinheiro em excesso isolou por
algum tempo essas empresas das disputas do mercado. Contando com
fundos descomunais, essas companhias podiam prestar seus serviços
ou vender seus produtos com prejuízos sem nunca saber se poderiam
de fato conseguir um preço que desse para gerar lucros. Só a quota de
mercado importava, porque haveria algum investidor (geralmente no
mercado de ações) que pagaria mais do que a empresa valia. Então,
possivelmente, o empreendedor e os primeiros investidores poderiam
recuperar seu dinheiro com ganhos extraordinários. Essas empresas,
por fim, acabaram com o patrimônio, e poucos empreendedores des
frutaram dos tão propalados ganhos a curto prazo. Toby Lenk, o fun-
Fl SFWER Capitulo 1: Os empreendedores constroem o flituro 9
dador da eToys, detinha o valor (em papel) de US$850 milhões no dia
seguinte ao da abertura do capital da empresa. Em parte para dar um
exemplo, e também porque a venda de uma grande porção de suas
ações prejudicaria o valor global da firma, Lenk segurou quase todas
elas até a falência do empreendimento."
O segredo é conseguir dinheiro suficiente para iniciar, mas não tan-
to a ponto de isolar o negócio das disputas do mercado. É fundamental
saber com antecedência se o seu produto ou serviço tem potencial para
auferir lucros. Algumas perguntas precisam ser respondidas nos pri-
meiros ciclos de crescimento: será que o cliente pagará pelo produto
um preço que permita gerar lucros para a empresa? O cliente perma-
necerá fiel à empresa ou vai procurar preços mais baixos? Em primeiro
lugar, quanto custará conquistar o cliente? Se o seu empreendimento
tiver um orçamento apertado, você logo descobrirá as respostas a essas
perguntas e terá tempo para adaptar o negócio de forma que possa
respondê-las todas afirmativamente. O plano de negócios auxilia na
definição dos objetivos que devem ser alcançados durante a jornada
rumo à sustentabilidade do negócio e ajuda, urna vez identificados es-
ses objetivos, a avaliar o capital necessário para atingi-los e quando
se deve angariá-lo. Planeje sua estratégia de financiamento com base
nesses objetivos principais, O desenvolvimento de um protótipo, por
exemplo, talvez possa ser financiado com seus próprios recursos, tais
como seu tempo e pequenas infusões do seu dinheiro. Com o protótipo
pronto, o próximo objetivo deve ser produzir e vender seu produto ou
serviço, o que pode exigir investimentos de amigos e da família. Ligar
as necessidades de capital aos objetivos ajuda a testar a idéia, a ver se
ela é boa, e depois seguir adiante para o próximo objetivo.
3. A VANTAGEM DE SER O PRIMEIRO É LENDA URBANA
Em nosso trabalho com numerosos empreendedores e estudantes
de empreendorismo, deles ouvimos a toda hora que "nossa empresa
terá a vantagem de ser a primeira", com freqüência o único pressupos-
to básico em que fundamentam sua vantagem em relação à concorrên-
cia. A verdade é que essa vantagem raramente funciona se não estiver
acompanhada de outras. Exemplos em profusão mostram que, no lon-
go prazo, é raro que a empresa líder num setor seja aquela que foi a