MEG Saúde

MODELO DE
EXCELÊNCIA
DA GESTÃO®
(MEG SAÚDE)
O
ÇÃ
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
DA MATURIDADE DAGESTÃO
DU
PARA ORGANIZAÇÕES
O
DE SAÚDE
PR
RE
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BASEADO NA
B
21ª EDIÇÃO DO MEG

OI
PR
O
ÇÃ
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B ID
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Baseado na 21ª Edição do MEG | Abril/2019

Válida a partir de 01/04/2019
© 2019 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade –
Todos os direitos reservados
Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por escrito,
da FNQ
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
Instrumento de Avaliação da Maturidade da Gestão
para Organizações de Saúde
São Paulo, 2019
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
O
ÇÃ
O DU
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG SAÚDE)
PR
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO
RE
DA MATURIDADE DA GESTÃO
O
ID
PARA ORGANIZAÇÕES
B
DE SAÚDE
OI
PR
BASEADO NA
21ª EDIÇÃO DO MEG
ISBN 978-85-8139-064-2
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA GESTÃO

PARA ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE
Baseado na 21ª Edição do MEG - 98 páginas
REALIZAÇÃO
Rua Flórida, 1.758, Conjunto 21, 2° andar,

Cidade Monções, 04565-001
São Paulo – SP – Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700
www.fnq.org.br
O
PRESIDENTE EXECUTIVO PROJETO GRÁFICO E AGRADECIMENTO
DIREÇÃO DE ARTE
ÇÃ
Jairo Martins A FNQ agradece a todos os que
PaulaLyn Carvalho contribuíram para tornar possível
CHIEF OPERATIONS OFFICER
esta publicação. Agradecimento
DU
Marcos Bardagi EDIÇÃO FINAL E REVISÃO
especial à equipe do Instituto de
Inah de Paula Comunicações
NÚCLEO TÉCNICO MEG SAÚDE Infectologia Emílio Ribas e Grupo
COORDENADORA TÉCNICA ILUSTRAÇÃO CAPA O Giovanoni, que estimularam a
Ivana Mara Rodrigues da Silva Fernando Carvall / Estúdio Saci produção deste documento.
PR
RELATORA
Marcela Ferreira Ignez Beltramin
RE
MEMBROS
Ana Beatriz Giovanoni da Silva
O
Anísio de Moura
Jayme Malek Junior
ID
Jurini Valdisi da Silva

B
Luiz Carlos Pereira Junior

Marcia Bevilacqua
OI
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
PR
Sara Cecin
Sérgio Schaumloeffel
Teresinha Passos Gotti
SUGESTÕES © 2019 FNQ – Fundação Nacional da

Envie sua sugestão ou crítica pelo Qualidade – Todos os direitos reservados
Fale Conosco em www.fnq.org.br Proibida a reprodução total ou parcial desta
publicação sem o prévio consentimento, por
escrito, da FNQ
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

Instrumento de Avaliação da Maturidade da Gestão
para Organizações de Saúde | São Paulo, 2019
ISBN 978-85-8139-064-2
Orgulhamo-nos de apresentar este “MEG Saúde”, uma iniciativa que
se soma ao esforço continuado da FNQ, de sempre propor conteúdo e
materiais adequados à disseminação das boas práticas de Gestão. Cientes
de que o segmento de Saúde possui características muito específicas,
juntamos um grupo de profissionais experientes com atuação no setor,
para se debruçarem sobre o MEG e produzir um instrumento de avaliação
que contemplasse as idiossincrasias do setor. Baseado na 21ª edição do
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) – Instrumento de Avaliação
da Maturidade da Gestão, este IA, dedicado ao segmento de Saúde,
apresenta a metodologia de diagnóstico, com ênfase no ciclo PDCL na
linguagem do setor Saúde, objetivando simplificar seu entendimento e
implementação nas organizações. Mantém inovações importantes da 21ª
PREFÁCIO edição, que visam a incorporar as mais recentes e emergentes questões
relacionadas à gestão no Brasil e no mundo. Agora, os Fundamentos da
Gestão para Excelência estão concentrados em oito, desdobrando-se
O
diretamente em Temas, que, por sua vez, se abrem em Processos, para os
ÇÃ
quais são indicadas as ferramentas mais adequadas de abordagem.
Neste Instrumento de Avaliação, você perceberá que todas as nuances
DU
da área de Saúde foram levadas em consideração, para determinar o
diagnóstico mais adequado a todos os atuantes, sejam hospitais, clínicas
de atendimento geral ou especializadas, laboratórios, consultórios médicos
O
e dentários, prontos socorros, home care, cooperativas e operadoras
PR
de saúde que possuem unidades que prestam serviços assistenciais.
Consideramos este IA o passo a passo ideal para uma organização do
segmento Saúde avaliar sua atuação e usar o MEG como alavanca para
RE
aprimorar, cada vez mais, seus processos de gestão e a geração de

resultados. E quando falamos de aprimorar processos de gestão e mais
geração de resultados em saúde, seja ela pública ou privada, estamos
O
falando de preservar vidas, de dar mais qualidade ao tratamento a

ID
pacientes, atenção a familiares e condições dignas para o corpo clínico e de

apoio. Tudo isso, com o objetivo maior de elevarmos a condição humana.
B
A FNQ completou 27 anos e não descansará jamais em sua Missão de

OI
contribuir para que as melhores práticas de gestão sejam disseminadas no

Brasil. Quando, em 2016, assumimos o compromisso voluntário de atuarmos
PR
em consonância com a Agenda 2030 da ONU, perseguindo insistentemente

influenciar no Brasil todos os 17 Objetivos para o Desenvolvimento
Sustentável, o objetivo número 3, Saúde de Qualidade, sempre esteve entre
nossas prioridades. Tornamos isso realidade agora com esta publicação.
Temos a certeza de que o leitor encontrará nesta versão do MEG para a
Saúde a ferramenta ideal para acompanhá-lo na jornada a patamares cada
vez mais altos de resultados nesse segmento.
Boa leitura!
Marcos Bardagi
COO
sumário
cap1
Sobre a Fundação
Nacional da Qualidade 10
Modelo de Excelência
O
da Gestão® (MEG)
11
ÇÃ
(Uma Visão Sistêmica da Gestão
Organizacional)
DU
Modelo de Excelência
da Gestão® -
MEG SAÚDE
12 O
PR
Diagrama do MEG 13
RE
Fundamentos da
Gestão para Excelência 14
O
ID
Processos e Resultados 15
B
15
OI
Diagrama do Ciclo da Gestão

PR
cap2
Como utilizar este
Instrumento 20
Caminho para
a Excelência 21
cap3
Perfil da
Organização 24
Quadro de Fundamentos,
Temas e Pontuações 28
Sistema de Avaliação 30
da Pontuação 34
Determinação
O
ÇÃ
cap4
ODU
PR
40
RE
Tabelas de
Avaliação
O
Faixas de
Pontuação 76
ID
Global
B
OI
PR
cap5
Principais Novidades
da 21ª Edição 82
Glossário de Termos 85
Principais Referências
Bibliográficas 92
Índice Remissivo 96
PR
OI
BID
O
RE
PR
ODU
cap1
ÇÃ
O
S o bre a Fu nd ação
Na c i onal d a Q u al i d ad e
10
M o d el o d e E xcel ênci a
d a G es t ão® ( ME G )
(Uma Visão Sistêmica da Gestão Organizacional)
11
O
ÇÃ
M o d el o d e E xcel ênci a d a
G e s t ão® - ME G S AÚ D E
12
O DU
PR
D i a gr ama d o ME G
13
RE
O
Fu n d amentos d a
G e s t ão p ar a E xcel ênci a
ID
14
B
OI
PR
Pro c es s os e R es u l t ad os
15
D i a gr ama d o
C i c lo d a G es t ão
15
9
cap1
SOBRE A
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
Criada em 1991, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) se consolidou como
um marco no movimento pela excelência da gestão, reunindo milhares de pessoas
em rede, para disseminar a causa e colocar as organizações brasileiras e o País na
rota da competitividade mundial. São vários os avanços desde sua criação. Nossas
empresas estão cada dia mais conscientes de seu papel evolutivo diante dos cenários
em constante mudança, voltadas ao aumento da qualidade e da produtividade e ao
desenvolvimento da sociedade.
O
A marca da FNQ também evoluiu diante dos cenários e dos direcionamentos da
ÇÃ
Fundação. De 1991 até 2005, a Fundação passou a priorizar a excelência em gestão.
Entre 2016 e 2017, a gestão passou a ser o veículo para a busca da excelência.
DU
Em 2018, nosso direcionamento passou a ser a gestão para transformação.
É importante enfatizar que a busca permanente da excelência continua sendo o foco de
O
atuação, porém, diante dos cenários imprevistos e incontroláveis, ela exige constantes
transformações, por meio das quais as organizações poderão se adaptar, renovar-se e, até
PR
mesmo, reinventar-se, para sobreviver e crescer em cenários adversos e em constante evolução.
A FNQ dissemina o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) como instrumento
RE
essencial, voltado ao desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, ética e

inovação nas organizações, e promove, anualmente, o mais importante reconhecimento
à qualidade dos processos e do desempenho da gestão no País.
O
No papel de agente do desenvolvimento socioeconômico, a FNQ atua por meio de uma

ID
abrangente rede de parceiros, dinâmica e aberta, engajada no estudo, desenvolvimento,

compartilhamento e disseminação do conhecimento sobre a excelência da gestão.
B
OI
Nesse sentido, ela organiza e apoia grupos de estudos, núcleos de conhecimento,

capacitações, fóruns de debates, seminários, congressos, publicações técnicas e
PR
temáticas, tais como a Saúde, além de manter o Portal da FNQ (www.fnq.org.br), que
disponibiliza recursos para o aprendizado, tais como: cursos virtuais, publicações
eletrônicas, videoteca, Comunidade de Boas Práticas, artigos e entrevistas, entre outros
produtos e serviços.
Como estratégia de atuação, a FNQ permanece atenta às transformações no mundo
e no ambiente de negócios, com o intuito de as incorporar a seus conceitos, serviços
e práticas, e para que a sua base de conhecimento corresponda à ampliação de seus
objetivos e realizações, na busca pela melhoria da produtividade das organizações e da
competitividade do País.
A proposta de atualização permanente da Fundação resulta, entre outras iniciativas, na
revisão periódica dos Fundamentos da Excelência, de seu Instrumento de Avaliação,
assim como na produção de ferramentas identificadas pela sociedade como uma
necessidade prioritária.
10 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA GESTÃO PARA ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE – Todos os direitos reservados
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)
UMA VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete a proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado
experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de e do cenário local ou global onde ela atua e se relaciona.
diversas organizações, públicas e privadas, universidades
Analisar e responder adequadamente a avaliação,
e especialistas do Brasil e do exterior, baseando-se em
seguindo a lógica do PDCL1 — do inglês: Plan (planejar),
oito Fundamentos da Gestão para Excelência, que se
Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) —, auxiliam
desdobram em temas e seus respectivos processos, que,
a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos
O
por sua vez, produzem os resultados.
fortes e oportunidades para melhoria; aprimorar a
ÇÃ
No MEG, os Fundamentos da Gestão para Excelência comunicação, a produtividade e a efetividade de suas
(ver pág.14) são expressos em características tangíveis ações; e alcançar os objetivos estratégicos.
e mensuráveis quantitativa ou qualitativamente. Seu
DU
Como resultado, a organização avança em direção à
Sistema de Pontuação possibilita a avaliação do grau de
excelência da gestão e gera valor aos clientes e acionistas,
maturidade da gestão, dos processos e resultados.
à sociedade e outras partes interessadas, o que contribui
Com o objetivo de facilitar o entendimento de conteúdos
Opara a sua sustentabilidade e perenidade. Conforme
PR
relacionados ao MEG e reproduzir, de forma lógica, a descrito na publicação Guia de Referência da Gestão
condução de temas essenciais de uma organização, as para Excelência, o MEG deve ser considerado como um
Tabelas de Avaliação apresentam os processos solicitados
RE
modelo de referência em gestão organizacional2, cuja

agrupados por Temas que garantem à organização uma
principal característica é ser um Modelo Integrador.
melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de
O
B ID
OI
PR
Para a FNQ, a excelência em uma organização está 1 Adaptação realizada pela FNQ,
desde 2003, do ciclo PDCA (do
relacionada à sua capacidade de perseguir seus inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT / Plan-
Do-Check-Adjust), que é um método
propósitos, em completa harmonia com os complexos interativo de gestão de quatro
passos, utilizado para o controle e
ecossistemas com os quais interage e dos quais a melhoria contínua de processos
e produtos. É também conhecido
depende, sendo um alvo móvel. Se, em algum instante, como o círculo/ciclo/roda de Deming
ou ciclo de Shewhart.
crermos tê-la alcançado, esse é o momento em que a 2 Modelos de referência à gestão:
modelos padronizados e genéricos,
teremos perdido. que desempenham um papel de
referência para os tomadores de
decisão a respeito de práticas a
serem empregadas nas operações e
processos organizacionais. (PAGLIUSO,
CARDOSO e SPIEGEL. Gestão
Organizacional: o desafio na construção
do modelo de gestão. 2010)
11
cap1
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® - MEG SAÚDE

Com o intuito de promover e disseminar a cultura da na cultura da segurança, a qual pressupõe procedimentos
gestão para excelência e transformação nos serviços mais eficientes e seguros, tanto para os pacientes, quanto
de saúde do Brasil, a FNQ instituiu, no final de 2017, um para os profissionais, bem como o gerenciamento dos
Núcleo Técnico (NT) denominado “MEG Saúde”. riscos assistenciais. Acrescenta-se a isso o fato de que,
atualmente, o cliente de saúde é munido de informações
O objetivo foi criar este Instrumento de Avaliação
por diferentes meios e está exigindo cada vez mais a
específico para o setor, com base no Modelo de
qualidade dos serviços.
Excelência da Gestão® (MEG), para que possa ser
O
utilizado por serviços de saúde públicos e privados. Torna-se, assim, fundamental a busca por uma gestão
ÇÃ
excelente, em todo o Sistema Nacional de Saúde,
Este Instrumento é fruto da revisão do Instrumento
englobando organizações públicas e privadas, assim
de Avaliação, à luz das principais metodologias de
como aquelas que desenvolvem processos de ensino e
DU
acreditação e certificação dos serviços de saúde
pesquisa, além dos processos assistenciais, por meio de
existentes, com análise das correlações existentes entre
um modelo de gestão que garanta a profissionalização da
tais metodologias e o MEG e a adequação da linguagem
para esse público.
O
gestão e um melhor uso dos recursos para maximizar o
valor gerado para a sociedade.
PR
O setor de saúde apresenta uma alta complexidade, por
Nesse sentido, este Instrumento de Avaliação, embora
se tratarem de processos mais críticos, que envolvem o
com questões focadas na assistência, no caso de
RE
acolhimento de pacientes, atendimento ambulatorial,

organizações que desenvolvem ensino e pesquisa, as
execução de procedimentos médicos, fornecimento de
questões estarão abrangendo a estruturação também
medicamentos, entre outros. A excelência da gestão nos
desses processos.
O
serviços de saúde é extremamente relevante, por refletir

B ID
OI
PR
DIAGRAMA DO MEG
Na figura abaixo, temos a representação gráfica do MEG, O descritivo da figura admite algumas interpretações.
baseada no Tangram — quebra-cabeça de sete peças de Entre elas, a que melhor representa o MEG é a seguinte:
origem chinesa, do século IX d.C. Ao utilizar o MEG como
Considerando o Desenvolvimento Sustentável
seu modelo de referência, a organização deve adaptá-lo
e o Compromisso com as Partes Interessadas, a
(remontá-lo) na melhor forma que defina seu modelo de
Liderança Transformadora, a partir do Pensamento
gestão. A figura simboliza um modelo de relacionamento
Sistêmico, define como as estratégias e planos devem ser
entre a organização, considerada como um sistema
implementados e materializados, por meio da Orientação
adaptável gerador de produtos e informações, e seu
O
por Processos e com Adaptabilidade, resultando em
ambiente organizacional e tecnológico, além do próprio
Geração de Valor para a própria organização e partes
ÇÃ
ambiente externo.
interessadas. A partir disso, a organização busca evoluir
por meio do Aprendizado Organizacional e Inovação,
DU
que permeiam o sistema promovendo a excelência.
OO Modelo de Gestão vem sendo discutido em mais de

PR
100 países, sendo que a FNQ representa o Brasil nesse
movimento, considerando os grandes temas atuais que
RE
impactam positiva e negativamente as organizações e,

por consequência, a sociedade. O principal desafio da
FNQ, ao longo de mais de duas décadas de existência,
O
renova-se regularmente para “adaptar” seu Modelo

à realidade brasileira, de forma que as organizações
ID
públicas e privadas possam tê-lo como referência na

estruturação de seus processos, projetando suas ações a
B
fim de que elas próprias possam evoluir e contribuir para

OI
o desenvolvimento do País.
PR
Uma organização é considerada excelente

quando atende de forma equilibrada a todos
os Fundamentos da Gestão para Excelência,
com um grau de maturidade elevado de seu
sistema de gestão.
13
cap1
FUNDAMENTOS DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA

Os Fundamentos da Gestão para Excelência são um caracteriza o MEG como um modelo verdadeiramente
conjunto de valores e princípios que revelam padrões holístico. Nele, os Fundamentos são apresentados em
culturais internalizados nas organizações Classe Mundial* características tangíveis, mensuráveis quantitativa
e reconhecidos internacionalmente, expressos por meio ou qualitativamente, por meio de processos e seus
de seus processos e consequentes resultados. respectivos resultados.
Cabe ressaltar que os Fundamentos não são aspectos * Expressão utilizada para caracterizar uma organização considerada entre
isolados da gestão, mas sim inter-relacionados, o que as melhores do mundo em gestão organizacional.
O
ÇÃ
DU
Os Fundamentos da Gestão para Excelência, assim como seus conceitos, estão descritos a seguir:
FUNDAMENTO CONCEITO
O
PR
PENSAMENTO Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos
SISTÊMICO componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem.
RE
COMPROMISSO
Estabelecimento de pactos com as partes interessadas e suas inter-relações com as estratégias e
COM AS PARTES
processos numa perspectiva de curto e longo prazos.
INTERESSADAS
O
Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de trabalho,
APRENDIZADO
por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um
ID
ORGANIZACIONAL E
ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
INOVAÇÃO
ganhos sustentáveis para as partes interessadas.
B
Flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil frente a novas demandas das partes
OI
ADAPTABILIDADE
interessadas e alterações no contexto.
PR
Atuação dos líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência,
compreendendo os cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
LIDERANÇA
organização e suas partes interessadas, no curto e longo prazos; mobilizando as pessoas em torno de
TRANSFORMADORA
valores, princípios e objetivos da organização; explorando as potencialidades das culturas presentes;
preparando líderes e pessoas; e interagindo com as partes interessadas.
Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na

DESENVOLVIMENTO
sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais
SUSTENTÁVEL
quanto para as gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente.
Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser entendidos de

ORIENTAÇÃO POR ponta a ponta e considerados na definição das estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os
PROCESSOS processos devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas atividades, de forma
a agregar valor para a organização e as partes interessadas.
Alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que
GERAÇÃO DE VALOR os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades e expectativas das partes
interessadas.
PROCESSOS E RESULTADOS
Como descrito anteriormente, os Fundamentos da Abrangência para áreas, partes interessadas, processos
Gestão para Excelência são materializados no sistema de ou produtos, devendo considerar também os riscos
gestão de uma organização, por meio de um conjunto inerentes a cada um.
de processos de natureza gerencial, inter-relacionados e Avaliação adequada ao ciclo de aplicação, objetivando
coerentes com os valores e princípios organizacionais. seu aperfeiçoamento e visando ao aumento da
eficiência ou eficácia. Inovações podem demonstrar sua
Na estruturação dos processos devem ser consideradas as
maturidade, criando formas diferentes de estruturação,
seguintes características:
execução ou controle nos mesmos.
O
Padrões formalmente documentados ou não Produção de resultados relevantes para a organização,
ÇÃ
(dependem da maturidade e da relação da cultura com tendências de melhoria e em níveis de
organizacional com a obtenção de resultados), aplicados competitividade adequados às estratégias e ao modelo
de maneira sistemática, com a definição de responsáveis,
DU
de negócio, atendendo aos compromissos com as
métodos, periodicidade e respectivos controles para partes interessadas.
orientar seu funcionamento e monitorar sua aplicação.
O
PR
Cabe destacar que os processos incorporam mais de um Fundamento,
visto que eles se inter-relacionam numa perspectiva holística.
RE
O
DIAGRAMA DO CICLO DA GESTÃO

ID
A base conceitual do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) incorpora o Ciclo PDCL1

B
— do inglês: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) —, como

OI
sugerido no Diagrama do Ciclo da Gestão abaixo:

PR
PLANEJAR EXECUTAR
PLANEJAR EXECUTAR
PLANEJAR EXECUTAR
APRENDER VERIFICAR
(comparar com o padrão)
APRENDER VERIFICAR
APRENDER VERIFICAR
15
cap1
O Diagrama do Ciclo da Gestão considera, em seu movimento, que a definição dos
processos e de seus padrões está presente na organização de forma sistemática. Os
processos, com abrangência adequada ao perfil da organização, são sistematicamente
implementados e executados a partir de um planejamento, e verificados quanto ao
cumprimento dos padrões planejados, promovendo decisões que podem abranger:
ações corretivas ou preventivas, visando a sua melhoria, ou ainda simplesmente
nenhuma decisão, pois o processo está sendo realizado de forma satisfatória. A esse
primeiro ciclo, convencionalmente, denominamos de Ciclo de Controle.
Já o segundo ciclo, denominado Ciclo de Aprendizado, considera que, quando um
O
processo necessita de alterações nos seus padrões, identificadas no Ciclo de Controle,
sua avaliação deve ser realizada de forma integrada com os demais processos da
ÇÃ
organização, sendo que as decisões considerarão melhorias e inovações nos padrões.
Dessa forma, promovem-se o aprendizado e a integração do sistema gerencial. Ressalta-
DU
se ainda que, apesar dessa diferenciação, nos dois momentos é possível identificar o ciclo
PDCL (ver quadro ao lado), sendo que a principal diferença está na abrangência em que é
realizada a análise. O
PR
RE
O
B ID
OI
PR
CICLO PDCL
A etapa de Planejamento (P) envolve atividades, A etapa de Verificação (C) envolve atividades ou
processos de projeto ou padronização para definição de processos de medição ou avaliação de resultados
resultados e sistemas — incluindo produtos, indicadores e sistemas — incluindo produtos, indicadores de
de desempenho, objetivos, metas, planos, projetos, desempenho, objetivos, metas, planos, projetos,
processos, padrões, ativos tangíveis ou intangíveis (por processos, ativos tangíveis ou intangíveis e outros
exemplo, equipamentos, informações) e outros recursos recursos dos ambientes interno e externo — conforme
O
dos ambientes interno e externo — estruturados requisitos explícitos ou implícitos das diferentes partes
conforme as necessidades e expectativas das diferentes interessadas, bem como referenciais comparativos
ÇÃ
partes interessadas. (competitivos ou cooperativos).
DU
A etapa de Execução (D) envolve realização de A etapa de Aprendizado (L) envolve atividades ou
atividades ou processos para geração de valor, seja nos processos de melhorias corretivas ou preventivas,
negócios com clientes e mercados, nos relacionamentos para solução, respectivamente de problemas reais
com fornecedores, no retorno econômico-financeiro
O
ou potenciais, incluindo inovações, aperfeiçoamento
PR
aos controladores, na qualidade de vida profissional contínuo (kaizen), rupturas de paradigmas (breakthrough),
e pessoal da força de trabalho, ou também na ou mesmo decisões de não interferência (por exemplo,
RE
responsabilidade socioambiental com a sociedade e manutenção de condições estatisticamente estáveis ou

gerações futuras. em níveis aceitáveis de desempenho/excelência).
O
É importante ressaltar que o Ciclo PDCL, além de naturalmente apropriado para a organização em âmbito global, pode ser
igualmente aplicado para a realização de processos operacionais, conforme ilustrado no Diagrama do Ciclo da Gestão (por
ID
exemplo: produção e fornecimento de bens e serviços, aplicações financeiras e investimentos em novos negócios, seleção
B
e qualificação de colaboradores, implantação de projetos socioambientais), bem como para a gestão de qualquer conjunto
de processos (por exemplo: auditorias, benchmarking, tratamento de reclamações, recall e formulação de estratégias).
OI
PR
17
PR
OI
BID
O
RE
PR
ODU
cap2
ÇÃ
O
Co m o u t i l i zar es te
I n s tr u m ento
O
20
ÇÃ
DU
Na Aval i ação
da M atu r i dade
da G e stão das
O
O rgani z açõ e s
PR
de S aú de
20
RE
Na candi datu ra
ao Pro ce sso de
O
R e co nhe ci m e nto
ID
da F NQ (M e l ho re s
B
e m G e stão )
20
OI
PR
Ca m i nho p ar a
a Excel ênci a
21
19
cap2
COMO UTILIZAR ESTE INSTRUMENTO

NA AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA GESTÃO
DAS ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE
A organização de saúde que utiliza o MEG na construção Vale destacar que a definição do Perfil da
ou aprimoramento de sua gestão e, consequentemente, Organização de Saúde, como atividade inicial
de seu sistema de melhoria contínua, obtém uma deste Instrumento, permite alinhar a visão sobre a
avaliação com o MEG Saúde que permite identificar os organização de saúde para todas as pessoas.
O
Pontos Fortes e as Oportunidades para Melhoria desse Faz parte dessa descrição a distribuição dos
ÇÃ
sistema, propiciando a elaboração de planos de ação mais 1.000 pontos pelos Fundamentos e Temas, de
assertivos. acordo com a importância de cada um para o
negócio, respeitando os máximos e mínimos
DU
Para tanto, antes de utilizar este Instrumento, considere as
predeterminados para cada Fundamento, mantendo
seguintes informações:
550 pontos para os Fundamentos de 1 a 7, e 450
Os 8 Fundamentos da Gestão para Excelência são
desdobrados em 24 Temas, 117 questões relativas O pontos para o Fundamento 8.
Após a descrição, é necessário preencher as
PR
a 59 Processos e 7 Grupos de Resultados, que
Tabelas de Avaliação, refletindo sobre o grau de
formam a base para o Instrumento de Avaliação.
maturidade do sistema de gestão da organização
Cada um dos Fundamentos apresenta solicitações
RE
de saúde e seus resultados, mapeados por meio dos

específicas que permitem um rico exercício de
8 Fundamentos, considerando o ciclo PDCL.
reflexão sobre a gestão da organização de saúde.
Assim, ao analisar as afirmativas contidas no capítulo
O
Tabelas de Avaliação (pág. 40), aplica-se um Esse exercício também pode ser realizado
ID
quadro de avaliação que ajudará na identificação com o apoio da FNQ, para as Organizações
das lacunas existentes em relação ao Modelo, bem de Saúde, no programa denominado
B
como dos aspectos que potencializam os processos Autoavaliação Assistida.

Para mais informações, acesse fnq.org.br
OI
e respectivos resultados.
PR
NA CANDIDATURA AO PROCESSO DE
RECONHECIMENTO DA FNQ® (MELHORES EM GESTÃO®)
No caso de uma candidatura ao Processo de Reconhecimento da FNQ, Melhores em
Gestão®, consulte o Regulamento do Reconhecimento para conhecer os detalhes sobre
formas de inscrição, sistema de pontuação válido para a edição em que pretende se
candidatar, prazos e outras informações importantes.
A candidatura ao Processo de Reconhecimento possibilita uma avaliação externa e
independente, realizada por uma Banca de Avaliadores formada por especialistas
capacitados pela FNQ no MEG. Mais detalhes em fnq.org.br
CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA
Uma organização de saúde em busca da excelência passa por etapas e diferentes
níveis de maturidade em seus processos. O caminho apresenta marcos relevantes,
que definem os estágios de maturidade para o sistema de gestão da organização de
saúde. A figura abaixo mostra esse caminho, representado na curva de evolução de
maturidade e seus respectivos estágios. Para auxiliar na identificação do estágio de
maturidade atual da gestão de uma organização de saúde, a FNQ disponibiliza em seu
portal o Software de Diagnóstico, com questões de múltipla escolha que, ao serem
preenchidas, indicarão tal estágio.
O
ÇÃ
NÍVEL DE MATURIDADE
DU
CLASSE
MUNDIAL
1 Excelente: organizações de saúde com
um sistema de gestão bastante evoluído,
1 Excelente demonstrando excelência no desempenho,
O competitividade e pleno atendimento às
necessidades das partes interessadas.
PR
2 Consolidado: organizações de saúde num
2 Consolidado
estágio robusto de evolução da gestão,
demonstrando resultados, competitividade
e atendimento às expectativas das partes
RE
interessadas.
3 Em 3 Em Desenvolvimento: organizações de saúde
Desenvolvimento cujo sistema de gestão está em evolução,
demonstrando competitividade e atendimento
às expectativas de partes interessadas em
O
vários resultados.
4 Inicial: organizações de saúde em estágios
ID
4 Inicial
iniciais de evolução do seu sistema de gestão e
começando a medir e perceber melhorias nos
seus resultados.
B
ESFORÇO
OI
Figura: Evolução e estágios de maturidade da gestão

PR
A excelência é um horizonte, O Instrumento de Avaliação para Organizações de

Saúde (MEG Saúde) está alicerçado na publicação
uma busca contínua. Não há Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) – Guia de
como permanecer no ponto em Referência da Gestão para Excelência, editado pela FNQ.
A Fundação disponibiliza publicações que contribuem
que pensamos tê-la alcançado. com as organizações na identificação do nível em que se
encontram, sempre alinhadas ao MEG.
21
PR
OI
BID
O
RE
PR
ODU
cap3
ÇÃ
O
O
ÇÃ
O DU
Pe r fi l d a O rg ani zação
24
PR
Quadro de
RE
Fundamentos, Temas
e Pontuações
28
O
B ID
Si s te m a d e Aval i ação
30
OI
PR
D e ter mi nação d a
Po n t u ação
34
23
cap3
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
O Perfil da Organização de Saúde serve para resumir o modelo de negócio, visando a delimitar o escopo da avaliação
e ajustar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) às especificidades da empresa. Propicia uma visão geral da
organização de saúde e inclui informações sobre as atividades, propósitos, partes interessadas e redes de relacionamento,
produtos e serviços, processos, concorrência e ambiente competitivo, histórico da busca da excelência, estrutura
organizacional e grau de importância de cada Fundamento da Gestão para Excelência para a organização de saúde.
P1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (5) Informações sobre o porte da organização de saúde

DE SAÚDE Usar informações pertinentes ao setor de saúde:
Exemplos: faturamento, número de clientes, quantidade de
O
instalações, volumes produzidos,
A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA
(6) Propósito ou Legado
ÇÃ
ORGANIZAÇÃO DE SAÚDE
Apresentar os propósitos organizacionais que
(1) Denominação simplificada da organização de saúde
extrapolam a elaboração e comercialização da
DU
(2) Forma de atuação prestação de serviços e produtos.
Autarquia, órgão público, empresa de capital aberto,
empresa de capital fechado, fundação, instituto, B) MODELO DE NEGÓCIO (vide definição em Glossário)
cooperadas etc., ou unidade autônoma de algum O
(1) Proposta de Valor
Apresentar, de forma resumida, a proposta de valor
PR
desses.
Informar a estrutura societária, de mantenedores ou da organização de saúde para seus clientes.
de governo, indicando forma de controle (conselhos (2) Principais produtos da organização de saúde
RE
de acionistas, sócios, mantenedores, instituidores, Sumarizar os principais produtos/serviços produzidos

instâncias de governo, diretoria corporativa ou outros). e disponibilizados aos clientes, relacionados
No caso de unidade autônoma, informar a diretamente à atividade-fim da organização de saúde
O
denominação e a forma de atuação da organização (compatibilizar com os tipos de clientes informados

de saúde controladora, e a denominação de eventuais no item D, alínea 3, descritos na sequência deste
ID
organizações em níveis intermediários. Informar documento).

também, neste caso, o relacionamento institucional (3) Processos da Cadeia de Valor (vide definição em
B
com a controladora, indicando as porcentagens de sua Glossário)

OI
força de trabalho e da receita bruta global em relação Informar quais são os processos (assistenciais, de
à controladora. apoio diagnóstico e administrativos) e fornecer uma
PR
(3) Data de instituição da organização de saúde descrição sucinta da finalidade de cada um.
Informar pequeno histórico da origem da organização Nota: A organização de saúde necessita informar os processos
de responsabilidade própria ou corporativa, como no caso de
de saúde, mencionando apenas datas e fatos uma unidade autônoma. Os processos irão suportar a visão da
implementação dos Fundamentos na gestão da organização de
relevantes (fundação, criação, aquisições, fusões, saúde.
desmembramentos, incorporações, separações,
alteração de controle acionário, troca do principal (4) Principais equipamentos, instalações e tecnologias,
executivo etc.). utilizados pela organização de saúde
(4) Descrição do negócio (5) Competências Essenciais (vide definição em
Destacar as atuais atividades da organização de saúde Glossário)
(missão básica). Informar as especialidades de atuação: Apresentar as principais competências essenciais da
Exemplos: cardiologia, ginecologia, pediatria, oncologia, organização de saúde.
psiquiatria, reabilitação, odontologia, fisiatria, apoio
diagnóstico etc. (6) Organizações que desenvolvem ensino e pesquisa
deverão explicitar esses produtos e processos
separadamente da assistência.
C) QUADRO RESUMO DE PARTES INTERESSADAS, (2) Força de trabalho
REDES DE ATUAÇÃO E PARCEIROS Composição da força de trabalho, incluindo
(1) Descrição sucinta, na forma de quadro, das principais quantidade de pessoas por regime jurídico de vínculo
partes interessadas (tradicionais e não tradicionais – (empregados, servidores, voluntários, cooperados,
vide Glossário), contendo as colunas: empregados de terceiros sob a coordenação direta da
Denominação da parte interessada, incluindo organização, temporários, autônomos, comissionados,
subdivisões por tipo, quando aplicável sócios ou outro regime). Inclui os médicos contratados
Principais interlocutores ou representantes pela instituição, assim como os que utilizam a
Principais necessidades e expectativas estrutura do hospital. Inclui também residência
médica, multiprofissional, ou aprimoramentos
(2) Descrição sucinta, na forma de quadro, das principais
profissionais de supervisão da organização, para
redes (vide Glossário) em que a organização atua ou
unidades que desenvolvem ensino e pesquisa.
O
que atuam dentro dela, contendo as colunas:
Informar os percentuais da força de trabalho por nível
Denominação da rede de saúde
ÇÃ
de escolaridade e de chefia ou gerencial.
Principais interlocutores ou representantes, quando
existirem (3) Clientes
DU
Principais propósitos da rede de saúde Principais mercados-alvo da unidade de saúde e
Forma de atuação da organização de saúde na rede principais segmentos desses mercados nos quais se
encontram os clientes-alvo. Exemplos de mercado:
(3) Descrição sucinta, na forma de quadro, dos principais
parceiros, contendo as colunas:
O região geográfica, especialidade de atendimento, perfil
nosológico e epidemiológico de atendimento, classe
PR
Denominação do parceiro
social, entre outros tipos de segmentos. O Sistema
Principais objetivos comuns associados
Único de Saúde (SUS) também pode ser considerado
Principais competências compartilhadas
RE
mercado-alvo. Incluir eventuais delimitações

(4) No caso de organizações que desenvolvem ensino e estratégicas ou compulsórias, dos mercados-alvo.
pesquisa, explicitar separadamente as redes envolvidas Denominação dos principais tipos, caso existam,
O
com a assistência, as redes envolvidas com o ensino e de clientes, em cada segmento de mercado, e os
as redes envolvidas com a pesquisa. principais serviços/produtos colocados (assistência,
ID
ensino e pesquisa, no caso de organizações que

D) DETALHES SOBRE PARTES INTERESSADAS ofertam esses produtos.). Exemplos de denominação
B
Informar, caso integrem o quadro de partes interessadas de clientes: usuários, médicos, no caso de corpo clínico
OI
e na denominação utilizada pela organização de saúde, aberto, seguradoras/planos de saúde, entre outros
as seguintes partes interessadas: beneficiários diretos dos serviços/produtos fornecidos.
PR
(1) Sócios, mantenedores ou instituidores Nota: No caso de unidades autônomas, deve-se incluir como
um tipo de cliente as outras unidades da mesma organização
Composição da sociedade ou identificação dos controladora, que também sejam beneficiárias significativas de
seus serviços/produtos, para qualquer finalidade.
membros mantenedores ou instituidores da
organização de saúde. Citar as organizações que atuam entre a unidade de
Denominação da instância controladora imediata, saúde e seus clientes (exemplos: seguradoras/planos
integrante da administração à qual a organização de de saúde), informando em (C3) aquelas consideradas
saúde se subordina (conselho de administração da parceiras.
sociedade anônima ou de sócios de empresa limitada, (4) Fornecedores
diretoria corporativa da unidade de saúde autônoma, Denominação dos principais tipos de fornecedores
órgão do governo acionista da empresa pública que compõem a cadeia de suprimento imediata
ou controlador do órgão da administração pública, da organização de saúde. Quando aplicável, incluir
conselho de mantenedores da organização de saúde também a sociedade, os próprios clientes e as
sem fins lucrativos etc.). unidades do mesmo controlador, sempre que se
tratar de fornecedores de importantes matérias-
primas ou insumos contínuos, para a organização de
25
cap3
saúde realizar sua Missão. Citar os principais produtos, (5) Sociedade
matérias-primas e serviços por eles fornecidos, e os Denominação dos principais órgãos reguladores do
valores ou percentuais aproximados de aquisições de mercado ou setor saúde.
cada tipo. Principais comunidades com as quais a organização da
No caso de fornecedores do mesmo controlador, cujos saúde se relaciona.
valores de aquisição sejam repassados indiretamente, Mencionar os principais impactos negativos
informar o montante aproximado referente a eles, nem potenciais que os produtos, processos e instalações
que sejam computados por meio de valores contábeis da organização de saúde causam na sociedade como
provenientes de rateios, taxas ou operações similares. um todo e nas comunidades, desde o projeto até a
Informar eventuais tipos de fornecedores considerados disposição final.
parceiros em (C3). Descrever os passivos ambientais da organização de
O
Eventuais particularidades e limitações no saúde e sua situação, ou declarar inexistência.
relacionamento com fornecedores. Informar a quantidade de estagiários e aprendizes na
ÇÃ
Informar, quando existir e representar organização de saúde.
comparativamente ao total da força de trabalho mais
E) VALORES, PRINCÍPIOS E DIRETRIZES
DU
de 5%, a quantidade de empregados de terceiros,
sem coordenação direta da organização de saúde ORGANIZACIONAIS
candidata, e as principais atividades executadas por Informar, resumidamente, os principais valores,
eles, quando essas atividades estiverem associadas aos
processos.
O princípios éticos, diretrizes, declarações como Missão
e Visão, elementos da cultura ou quaisquer outras
PR
Organizações que desenvolvem ensino e pesquisa informações que permitam entender o arcabouço que
deverão informar separadamente os fornecedores da fundamenta a atuação da organização de saúde.
RE
assistência, do ensino e da pesquisa.
P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE (2) Informar a parcela de mercado da organização de saúde

O
e dos seus principais concorrentes (se organização

COMPETITIVO atuante em mercado competitivo). Para organizações
ID
de saúde públicas, informar a parcela de mercado

A) AMBIENTE COMPETITIVO
no atendimento ao Sistema Único de Saúde (SUS),
B
(1) Informar se há algum tipo de concorrência direta de considerando as unidades municipais, estaduais, federais
OI
serviços/produtos similares, fornecidos por outras e/ou privadas, contratadas para atendimento ao SUS.
organizações, ou concorrência indireta, por meio
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a
PR
da aquisição ou produção de serviços/produtos ou

organização de saúde perante concorrentes ou
soluções equivalentes, por parte dos clientes, em
congêneres no setor.
qualquer outra fonte alternativa, que não seja a própria
organização de saúde, para alcançar os mesmos (4) Principais mudanças que estão ocorrendo no
benefícios. Citar as organizações concorrentes e sua ambiente competitivo, que possam afetar o mercado
natureza (pública, privada, nacional ou internacional de saúde ou a natureza das atividades.
etc.). Na impossibilidade de caracterizar a concorrência
(5) Organizações que desenvolvem ensino e pesquisa
direta ou indireta, informar as possíveis consequências
deverão informar o ambiente competitivo da
diretas da perda de eficiência, de toda ou de parte da
assistência, do ensino e pesquisa separadamente.
organização de saúde.
Exemplos: elevação de preços ou desabastecimento em B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS
mercados cativos; intensificação da demanda reprimida –
filas; aumento de denúncias, processos ou liminares; perda (1) Principais desafios ou barreiras em relação à
de atratividade para investimentos públicos; perda da razão
de existir ou de partes da Missão; terceirização de atividades manutenção ou ao aumento da competitividade.
ineficientes; perda ou recusa de clientes; perda de valor da Exemplos: alteração da Missão ou abrangência de atuação,
organização; encerramento de atividades, intervenção de entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanças
órgãos reguladores etc. de controle ou de estrutura de gestão, adequação a
novas exigências da sociedade, captação de recursos para indicadores de desempenho, metas de curto, médio e
investimento e implementação de estratégias específicas.
longo prazos, e, quando pertinentes, respectivos RPIs
(2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de (Requisitos das Partes Interessadas) e RCs (Referenciais
parcerias ou alianças estratégicas. Comparativos).
(3) Estágio da introdução de novas tecnologias (5) Organizações que desenvolvem atividades de ensino
importantes, incluindo as da gestão. e pesquisa deverão informar seus desafios estratégicos
(4) Apresentar as principais estratégias, respectivos para cada um desses aspectos (assistência, ensino e
pesquisa).
P3. ASPECTOS RELEVANTES (2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza
O
envolvendo obrigações de fazer ou não fazer, com
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da decisão pendente ou transitada em julgado imposta
ÇÃ
organização de saúde, incluindo os relativos à saúde nos últimos três anos, referentes aos requisitos legais,
ocupacional, à segurança e à proteção ambiental e regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou
às orientações/normatizações/diretrizes da Anvisa
DU
outros, declarando a inexistência, se for o caso. Omitir
e Ministério da Saúde, assim como das sociedades os conflitos trabalhistas com empregados, que não
e conselhos profissionais de especialistas ligados sejam coletivos, desde que não estejam relacionados
ao setor saúde, e os que interferem ou restringem
a gestão econômico- financeira e dos processos da
O com a saúde e a segurança no trabalho.
PR
organização. (3) Outros aspectos peculiares da organização de saúde.
P4. HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

RE
(1) Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organização de saúde em busca da excelência,
principalmente nos últimos 10 anos ou menos.
O
ID
P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

B
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos (2) Incluir lista ou quadro com os nomes das principais
responsáveis pelas áreas, processos ou funções equipes, temporárias ou permanentes, formadas
OI
e quantidade de pessoas, informando o local de por pessoas de diferentes áreas para apoiar, planejar
lotação, se existir mais de um endereço de instalação. ou realizar a gestão (comitês, comissões, grupos de
PR
Destacar quem faz parte da direção. Se a organização trabalho, times etc.), destacando, se houver, qualquer
for uma unidade autônoma, o organograma deve representante de parte interessada, indicando o nome
conter os principais vínculos com a organização dos coordenadores.
controladora e com as demais unidades.
P6. PONTUAÇÕES MÁXIMAS PARA A ORGANIZAÇÃO

Esta tabela visa a adaptar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) à realidade da organização. Ela será utilizada no
capítulo Sistema de Avaliação desta publicação e da publicação Instrumento de Avaliação da Maturidade da Gestão,
para determinar a pontuação obtida pela organização em cada Fundamento e Tema, em decorrência da avaliação dos
fatores relativos a Processos e Resultados.
Nota: Preencher, no Quadro de Fundamentos (na página a seguir), em múltiplos de 5, as Pontuações Máximas para a organização ser avaliada,
considerando informações de seu Perfil e estratégias, respeitando os Limites Máximos e Mínimos de Escolha.
27
cap3
QUADRO DE FUNDAMENTOS, TEMAS E PONTUAÇÕES

para adaptação do modelo ao perfil e estratégias da organização
fundamento limite mínimo limite máximo pontuação definida

possível de escolha possível de escolha pela organização
1. PENSAMENTO SISTÊMICO 25 65
Alinhamento 10 30
Tomada de Decisão 15 35
2. COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS 85 185
Requisitos das Partes Interessadas 10 30
O
Relacionamento com as Partes Interessadas 10 30
Clientes 25 45
ÇÃ
Fornecedores 15 35
Força de Trabalho 25 45
DU
3. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO 45 125
Aperfeiçoamento 10 30
Competências Essenciais 10 30
Gestão do Conhecimento
Inovação
O 15
10
35
30
PR
4. ADAPTABILIDADE 25 65
Capacidade de Mudar 15 35
RE
Flexibilidade 10 30
5. LIDERANÇA TRANSFORMADORA 70 170
Valores e Princípios 10 30
O
Governança 15 35
Cultura Organizacional 10 30
ID
Olhar para o Futuro 25 45

Sucessão 10 30
B
6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 45 105

OI
Econômico-financeiro 15 35
Ambiental 15 35
PR
Social 15 35
7. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS 45 105
Informações Organizacionais 15 35
Gestão por Processos 20 40
Produtos 10 30
TOTAL - PROCESSOS 550
8. GERAÇÃO DE VALOR 450
Geração de resultados econômico-financeiros 70 110
Geração de resultados ambientais 30 70
Geração de resultados sociais 30 70
Geração de resultados relativos aos clientes 70 110
Geração de resultados relativos à força de trabalho 50 90
Geração de resultados relativos aos fornecedores 20 60
Geração de resultados dos produtos e processos 40 80
TOTAL – RESULTADOS 450
TOTAL – GERAL 1000
Para os Itens cuja Pontuação Máxima para a Organização for o Limite Mínimo Possível de Escolha, informar o Motivo,
preenchendo um quadro no formato, a seguir, inserindo tantas linhas quantas forem necessárias.
QUADRO DE MOTIVOS DE PONTUAÇÕES MÍNIMAS AUFERIDAS

FUNDAMENTO/ TEMA MOTIVO
O
ÇÃ
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
29
cap3
SISTEMA DE AVALIAÇÃO
O Sistema de Avaliação visa a determinar o nível de maturidade da gestão da
organização de saúde para os Fundamentos e Temas agrupados em duas dimensões:
a Dimensão Processos relacionada a sete Fundamentos, e a Dimensão Geração de
Valor relacionada a um Fundamento. A avaliação da Dimensão Processos é realizada
levando-se em conta as quatro etapas do PDCL. Cabe esclarecer que esse Sistema
de Avaliação é o mesmo utilizado para as demais organizações candidatas ao
reconhecimento Melhores em Gestão.
O
ÇÃ
O DU
PR
DIMENSÃO PROCESSOS
RE
Nessa dimensão são avaliados os fatores agrupados nas quatro etapas — PLANEJAR, REALIZAR, VERIFICAR e APRENDER
— para cada um dos Fundamentos de 1 a 7. De forma resumida, explica-se:
O
PLANEJAR VERIFICAR
ID
Esses fatores se referem à abordagem adotada pela Esses fatores se referem à adoção de monitoração
organização de saúde na concepção dos processos sobre os processos assistenciais, de apoio técnico,
B
assistenciais, de apoio técnico, administrativos e de administrativos e de gestão estabelecidos, na qual os

OI
gestão propostos e no estabelecimento de padrões, padrões, a eficiência e a eficácia são controlados, com
considerando os requisitos necessários e incluindo a finalidade de avaliar o alcance do propósito planejado,
PR
eventuais particularidades, de forma adequada, sinalizando o progresso, o sucesso, os problemas e as

proativa e integrada, orientada para o alcance do oportunidades de melhoria.
propósito pertinente.
APRENDER
REALIZAR Esses fatores se referem à incorporação da experiência
Esses fatores se referem à implementação dos processos adquirida na execução e controle dos processos
assistenciais, de apoio técnico, administrativos e de assistenciais, de apoio técnico, administrativos e de gestão
gestão propostos, de forma abrangente, contínua e ágil, propostos, por meio do aperfeiçoamento e inovação
atendendo aos padrões estabelecidos e demonstrando o na abordagem adotada pela organização de saúde,
alcance do propósito planejado. buscando ajustar, alterar ou reformulá-los para o alcance
do propósito planejado.
No quadro da próxima página, são detalhados cada um

dos Fatores de Avaliação dos Processos Assistenciais, de
apoio técnico, administrativos e de gestão.
Fatores de Avaliação dos Processos
PLANEJAR (P) VERIFICAR (C)

ADEQUAÇÃO: concepção dos processos, com o CONTROLE DOS PADRÕES: métodos de controle
estabelecimento de padrões, objetivos e metas identificados nos processos, como forma de
para o alcance do propósito pertinente. monitorar a correta execução dos padrões
PROATIVIDADE: capacidade da organização de planejados para o alcance do propósito pertinente.
antecipação aos problemas, quando da concepção CONTROLE DA EFICIÊNCIA: métodos de
O
dos processos, por meio dos padrões, objetivos e controle identificados nos processos, como
metas para o alcance do propósito pertinente. forma de monitorar a adequada utilização
ÇÃ
INTEGRAÇÃO: definida pela organização quando dos recursos planejados.
da concepção dos processos, considerando CONTROLE DA EFICÁCIA: métodos de controle
DU
seu perfil, valores e princípios organizacionais, identificados nos processos, como forma de
padrões, objetivos e metas para o alcance do monitorar o alcance do propósito pertinente.
propósito pertinente, o inter-relacionamento
entre processos e a cooperação entre áreas e
O
PR
partes interessadas pertinentes.
RE
REALIZAR (D) APRENDER (L)

O
ABRANGÊNCIA: escopo na implementação dos APERFEIÇOAMENTO: incorporação de melhorias

processos, considerando os padrões, objetivos e produzidas nos processos, por meio dos
ID
metas para a consecução do propósito pertinente, padrões, objetivos e metas, resultante ou não
alcançando, conforme necessário, áreas, unidades, dos controles estabelecidos, para o alcance da
B
partes interessadas, produtos, segmentos, riscos, finalidade planejada.

OI
dentre outros. INOVAÇÃO: incorporação de melhorias

CONTINUIDADE: ciclos temporais demonstrados produzidas nos processos, por meio dos
PR
na constância da execução dos processos, por padrões, objetivos e metas, resultante ou não
meio dos padrões, objetivos e metas, como forma dos controles estabelecidos, capazes de mudar o
de alcançar o propósito pertinente. patamar competitivo.
AGILIDADE: capacidade de resposta dos processos
em atender a eventuais mudanças conjunturais ou
das solicitações dos Fundamentos identificados no
planejamento, permitindo adaptação dos padrões,
objetivos e metas, e tomada de decisão para
alcançar o propósito pertinente.
Além disso, devem ser considerados também os níveis de maturidade da organização

de saúde, em relação aos Processos assistenciais, de apoio técnico, administrativos e
de gestão, correlacionados com o ciclo PDCL.
31
cap3
Níveis de Maturidade dos Processos

NÍVEIS DE MATURIDADE
Etapa Inicial Em desenvolvimento Consolidado Excelência
Existem padrões Existem padrões Os padrões Os padrões

estruturados, mas com estruturados, mas com estruturados são estruturados são
lacunas importantes lacunas importantes suficientes, proativos e suficientes, proativos e
P quanto ao alcance de quanto à proatividade integrados, alcançando integrados, alcançando
O
sua finalidade. ou à integração. suas finalidades. suas finalidades.
ÇÃ
Pode haver pequenas
lacunas.
DU
A execução ocorre, A execução ocorre A execução ocorre de A execução é
de forma geral, de de acordo com os acordo com os padrões abrangente, contínua
acordo com os padrões padrões estabelecidos, estabelecidos, mas e ágil.
D
estabelecidos. mas existem lacunas
importantes de
O podem existir pequenas
lacunas de agilidade.
PR
abrangência ou
continuidade ou
agilidade.
RE
Os controles Os controles Os controles Os controles monitoram

estabelecidos estabelecidos são monitoram os os padrões e permitem
O
monitoram os padrões suficientes para padrões e permitem a a verificação da

C ainda com lacunas monitoramento verificação da eficiência eficiência e eficácia,
ID
importantes. dos padrões. e eficácia, quando quando aplicável.

aplicável. Podem existir
B
pequenas lacunas.
OI
O aperfeiçoamento As melhorias decorrem O aprendizado é O aprendizado é

é pontual. do processo de responsável por responsável por
PR
aprendizado ou melhorias de grande melhorias de grande

controles estabelecidos, importância para o importância para o
ainda com lacunas Modelo de Negócio Modelo de Negócio
L importantes. da organização. da organização. Há
melhoria (inovação)
que mudou seu
patamar competitivo.
DIMENSÃO GERAÇÃO DE VALOR
Nessa dimensão são avaliados os fatores RELEVÂNCIA, MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO para o
Fundamento Geração de Valor.
RELEVÂNCIA COMPETITIVIDADE
Esse fator se refere à existência de um conjunto de Esse fator se refere à demonstração, pelo menos,
resultados estratégicos e operacionais esperados, no último ciclo ou exercício, de níveis de desempenho
demonstrados por indicadores correspondentes, equivalentes ou superiores a referenciais comparativos
suficientes para avaliar a solicitação do Grupo de pertinentes para os resultados estratégicos e
O
Resultados, considerando as estratificações necessárias. operacionais no Grupo de Resultados, comparáveis no
setor ou no mercado.
ÇÃ
MELHORIA
Esse fator se refere à demonstração de melhoria COMPROMISSO
DU
contínua ou estabilização em nível aceitável, isto é, Esse fator se refere à demonstração, pelo menos,
em nível suficientemente competitivo ou cumprindo no último ciclo ou exercício, de alcance ou superação
compromissos com requisitos de parte interessada, de níveis de desempenho ou de melhorias esperadas,
ou ambos, de forma compatível com as estratégias,
considerando, pelo menos, os últimos três ciclos ou
O
associados a requisitos de partes interessadas para os
resultados estratégicos e operacionais, no Grupo de
PR
exercícios, para os resultados estratégicos e operacionais Resultados, que expressem esses requisitos.
esperados no Grupo de Resultados.
RE
O
B ID
OI
PR
33
cap3
DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO
O método para a determinação da pontuação apresenta uma diferenciação entre a
pontuação da Dimensão Processos e a Dimensão Geração de Valor.
DIMENSÃO PROCESSOS
O método para pontuação da Dimensão Processos é constituído pelos seguintes passos:
a. Selecionar, na tabela relativa a cada Fundamento e respectivo Tema, a indicação
O
da célula que melhor descreve o nível de maturidade de cada processo para cada
uma das etapas do PDCL, considerando o descritivo dos Níveis de Maturidade
ÇÃ
e respectivos Fatores de Avaliação, assim como as Restrições indicadas no
quadro abaixo.
DU
b. O nível de maturidade de cada etapa do PDCL será a média aritmética dos
percentuais selecionados para essa etapa.
c. O
O nível de maturidade do Tema será a média aritmética dos percentuais de cada
uma das etapas do PDCL.
PR
d. A pontuação final do Tema será o percentual do nível de maturidade
multiplicado pela pontuação atribuída ao tema QUADRO DE FUNDAMENTOS,
RE
TEMAS E PONTUAÇÕES.
e. A pontuação final do Fundamento será o somatório das pontuações dos
respectivos Temas.
O
ID
RESTRIÇÕES
B
1. Caso seja indicado que a organização NÃO REALIZA a Etapa D (REALIZAR)

OI
de um processo, cuja Etapa P (PLANEJAR) está em nível INICIAL, as demais

PR
etapas serão consideradas também como NÃO REALIZA.

2. Caso seja indicado que a organização NÃO REALIZA ou está em nível
INICIAL, na Etapa C (VERIFICAR) de um processo, a Etapa L (APRENDER) está
limitada ao nível INICIAL.
3. Caso seja indicado que a organização está no nível EM DESENVOLVIMENTO,
na Etapa C (VERIFICAR) de um processo, a Etapa L (APRENDER) está limitada
ao mesmo nível.
4. Caso seja indicado que a organização está no nível CONSOLIDADO na Etapa
C (VERIFICAR) de um processo, a Etapa L (APRENDER) está limitada ao
mesmo nível.
5. Caso seja indicado que a organização está em nível INICIAL, na Etapa P
(PLANEJAR) de um processo, as demais etapas estão limitadas ao nível EM
DESENVOLVIMENTO.
EXEMPLO
Como forma de facilitar o entendimento da determinação da pontuação para a
Dimensão Processos, segue o exemplo:
O
ÇÃ
O DU
PR
FUNDAMENTO:
PENSAMENTO SISTÊMICO
RE
TEMA:
TOMADA DE DECISÃO
PONTUAÇÃO ATRIBUÍDA AO TEMA:
O
30 PONTOS
ID
CICLO PDCL / NÍVEIS DE MATURIDADE

B
FUNDAMENTO, TEMA,
PROCESSO
OI
PLANEJAR REALIZAR VERIFICAR APRENDER

EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
PR
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
PENSAMENTO
INICIAL
INICIAL
INICIAL
INICIAL
SISTÊMICO
A 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100

TOMADA DE
B 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100

DECISÃO
C 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100

D 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100
E 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100
NÍVEL DE MATURIDADE DE
CADA ETAPA DO PDCL (%) 60% 65% 65% 55%
NÍVEL DE MATURIDADE DO
TEMA (%) 61,25%
PONTUAÇÃO DO TEMA 18,38
35
cap3
DIMENSÃO GERAÇÃO DE VALOR

Para cada Grupo de Resultados, selecionar, em cada um dos fatores, a indicação que melhor representa a posição da
organização, considerando o Quadro Indicativo dos Níveis de Maturidade abaixo, conforme descrito a seguir:
a. Escolher o Grupo de Resultados que se deseja avaliar. c. Selecionar, na Tabela relativa à Geração de Valor,
b. Selecionar, no Quadro Indicativo, a melhor indicação a célula que melhor descreve o nível de maturidade,
do nível de maturidade, considerando as Restrições, para cada um dos fatores do Grupo de Resultados,
que se está avaliando.
O
conforme a sequência:
Selecionar a coluna que melhor representa o nível d. O nível de maturidade do Grupo de Resultados será
ÇÃ
de maturidade do conjunto de resultados esperados a média aritmética dos percentuais de cada um dos
(estratégicos e operacionais). fatores de avaliação.
DU
Selecionar a Linha que melhor representa o nível e. A pontuação final do Grupo de Resultados será o
de maturidade para o conjunto de resultados percentual do nível de maturidade multiplicado
estratégicos. pela pontuação atribuída ao grupo no QUADRO DE
A interseção dos dois eixos (coluna/linha) representará
O FUNDAMENTOS, TEMAS E PONTUAÇÕES.
PR
o nível de maturidade do fator. f. A pontuação final do Fundamento será o
somatório das pontuações dos respectivos
RE
Grupos de Resultados.
O
ID
QUADRO INDICATIVO DOS NÍVEIS DE MATURIDADE

B
INDICADORES ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS

OI
QUASE TODOS OU TODOS

NENHUM PELO MENOS UM MUITOS (≥30%) MAIORIA (≥50%)
(≥70%)
PR
NENHUM NENHUM INICIAL INICIAL INICIAL INICIAL

INDICADORES ESTRATÉGICOS
EM EM
PELO MENOS UM - INICIAL INICIAL
DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO
EM
MUITOS (≥30%) - INICIAL CONSOLIDADO CONSOLIDADO
DESENVOLVIMENTO
EM
MAIORIA (≥50%) - INICIAL CONSOLIDADO EXCELENTE
DESENVOLVIMENTO
QUASE TODOS OU EM
- INICIAL CONSOLIDADO EXCELENTE
TODOS (≥70%) DESENVOLVIMENTO
RESTRIÇÕES
1. FATOR RELEVÂNCIA: caso a estratificação seja menos do que quase todos, o
nível de RELEVÂNCIA será no máximo EM DESENVOLVIMENTO.
2. O nível de RELEVÂNCIA será limitador para os demais fatores (Melhoria,
Competitividade e Compromisso).
3. FATOR COMPETITIVIDADE: caso não tenha liderança, em pelo menos
O
um resultado estratégico, o nível de competitividade será no máximo
EM DESENVOLVIMENTO.
ÇÃ
4. FATOR COMPETITIVIDADE: caso não tenha referencial de excelência em pelo
menos um resultado estratégico, o nível de competitividade será no máximo
DU
CONSOLIDADO.
O
PR
EXEMPLO
RE
Como forma de facilitar o entendimento da determinação da pontuação para a

dimensão Geração de Valor, segue o exemplo:
O
ID
FUNDAMENTO:
GERAÇÃO DE VALOR
GRUPO DE RESULTADOS:
B
GERAÇÃO DE RESULTADOS AMBIENTAIS

OI
NOTA ATRIBUÍDA AO GRUPO DE RESULTADOS:

50 PONTOS
PR
FATORES (RESULTADOS)
NÍVEL DE MATURIDADE DO GRUPO
RELEVÂNCIA MELHORIA COMPETITIVIDADE COMPROMISSO

PONTUAÇÃO DO GRUPO DE
GERAÇÃO
DE VALOR
DE RESULTADOS (%)
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
RESULTADOS
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
NENHUM
NENHUM
NENHUM
NENHUM
INICIAL
INICIAL
INICIAL
INICIAL
2. GERAÇÃO DE
RESULTADOS AMBIENTAIS 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 0 25 50 75 100 56,25% 28,12
37
PR
OI
BID
O
RE
PR
ODU
cap4
ÇÃ
O
Ta bel as d e Aval i ação
40
O
ÇÃ
Pen samento
Sistêmico
DU
Co mpro misso co m as
Par tes I nteressad as
O
PR
Ap ren d iz ad o
O rg an iz ac io n al
e I n ovaç ão
RE
Ad aptab ilid ad e
O
Lid eran ç a
ID
Tran sfo rmad o ra

B
Desenvo lvimento
OI
Su stentável
PR
O rientaç ão p o r
Pro cesso s
G eraç ão d e Valo r
Fa i xa s d e
Po n t u ação G l ob al
76
39
PENSAMENTO SISTÊMICO
PLANEJAR
Abordagem adotada pela
organização na concepção
dos processos propostos e no
estabelecimento de padrões,
considerando os requisitos
necessários e suas eventuais
particularidades, de forma adequada,
PENSAMENTO SISTÊMICO proativa e integrada, orientada para
o alcance do propósito pertinente.
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
O
EXCELENTE
INICIAL
ÇÃ
DU
1. Estruturação do Modelo de Gestão para sustentação do modelo
assistencial e de apoio diagnóstico
2. O
Correlação dos indicadores estratégicos com os demais indicadores da
ALINHAMENTO
organização, tais como os indicadores de assistência à saúde, vigilância em

PR
saúde e dos processos de apoio
3. Consolidação do Sistema de Medição de Desempenho
RE
4. Atuação de forma cooperada junto às redes de saúde ou outras que

venham contribuir para a estratégia da organização, bem como formas
de proteção das redes que possam causar impactos negativos para a
organização
O
NÍVEL DE MATURIDADE DE CADA ETAPA DO PDCL (%)

ID
NÍVEL DE MATURIDADE DO TEMA (%)

B
PONTUAÇÃO DO TEMA
OI
5. Definição das informações relevantes para prestação dos serviços de saúde

PR
6. Definição dos referenciais comparativos pertinentes para apoiar a tomada

TOMADA DE
de decisão (obtidos de organizações similares e/ou processos similares)

DECISÃO
7. Tomada de decisão, com envolvimento de pessoas de diferentes níveis e

processos (assistenciais, apoio técnico, administrativo e gestão)
8. Comunicação das decisões tomadas
9. Acompanhamento da implementação (execução) das decisões tomadas
PONTUAÇÃO DO TEMA
PONTUAÇÃO DO FUNDAMENTO
REALIZAR VERIFICAR APRENDER
Implementação dos processos Monitoração sobre os processos Incorporação da experiência
propostos, de forma abrangente, estabelecidos, na qual os padrões, adquirida na execução e controle
contínua e ágil, atendendo a eficiência e a eficácia são dos processos propostos, por meio
aos padrões estabelecidos, controlados, com a finalidade de do aperfeiçoamento e inovação
demonstrando o alcance do avaliar o alcance do propósito na abordagem adotada pela
propósito planejado. planejado, sinalizando o progresso, organização, buscando ajustar,
o sucesso, os problemas e as alterar ou reformulá-los para o
oportunidades para melhoria. alcance do propósito planejado.
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
O
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
ÇÃ
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
41
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
PLANEJAR
proativa e integrada, orientada para
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS o alcance do propósito pertinente.
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
O DU
1. Priorização das partes interessadas, incluindo aquelas que podem ser
impactadas na produção de riscos sanitários e/ou efeitos sobre a saúde
REQUISITOS DAS PARTES
PR
pública, intencionalmente ou não (vide Glossário - risco sanitário, para
INTERESSADAS
complemento)
2. Identificação das necessidades e expectativas das partes interessadas
RE
3. Tradução das necessidades e expectativas das partes interessadas em

requisitos que definirão os resultados esperados para a organização
(requisitos de desempenho)
O
4. Comunicação do nível de atendimento, por parte da organização, dos

requisitos identificados
ID

B

OI
PONTUAÇÃO DO TEMA
PR
5. Monitoramento dos canais de relacionamento

RELACIONAMENTO
COM AS PARTES
INTERESSADAS
6. Tratamento de solicitações, reclamações e sugestões, formais e informais
7. Comunicação com as partes interessadas
8. Interação da direção com as partes interessadas
PONTUAÇÃO DO TEMA
O
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
43
PLANEJAR
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS proativa e integrada, orientada para
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
O
ÇÃ
9. Desenvolvimento do mercado de saúde com foco nos clientes-alvo da
DU
missão assistencial e de ensino e pesquisa, se for o caso
10. Divulgação de serviços e produtos, incluindo os riscos envolvidos,
priorizando os riscos sanitários (inclui a utilização de consentimento livre e
O
esclarecido para os procedimentos assistenciais e de apoio diagnóstico)
CLIENTES
11. Avaliação da imagem

PR
12. Avaliação da marca
13. Relacionamento com clientes, incluindo acompanhamento do seu
RE
atendimento
14. Avaliação da satisfação e insatisfação
15. Fidelização dos clientes
O

ID

PONTUAÇÃO DO TEMA
B
16. Seleção de fornecedores (inclui corpo clínico, exceto os médicos

OI
funcionários diretos da organização, equipes técnicas que prestam

serviços assistenciais e serviços terceirizados de apoio técnico e apoio
PR
administrativo, diagnóstico e reabilitação)

17. Desenvolvimento de fornecedores, incluindo fomento a sua
FORNECEDORES
responsabilidade social e ambiental (a responsabilidade socioambiental

inclui também o controle correto do uso de antibióticos, no caso de o
controle de infecção hospitalar ser realizado por profissional contratado
como Pessoa Jurídica; e descarte adequado de resíduos hospitalares,
quando de serviços terceirizados)
18. Avaliação do desempenho dos fornecedores, considerando o atendimento
aos padrões do Ministério da Saúde, por meio da vigilância sanitária
19. Acompanhamento da implementação de melhorias realizadas pelo
fornecedor, incluindo inovações e otimização de custo
20. Comprometimento da força de trabalho dos fornecedores que atuam na
organização com seus valores e princípios
PONTUAÇÃO DO TEMA
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O
ÇÃ
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
45
PLANEJAR
COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS o alcance do propósito pertinente.
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
21. Recrutamento e seleção da força de trabalho
(incluindo o profissional médico)
O DU
PR
22. Preparação das pessoas para o exercício de suas funções e sua integração à
cultura organizacional (incluindo o profissional médico)
RE
23. Promoção do desenvolvimento integral da força de trabalho, incluindo a

FORÇA DE TRABALHO
avaliação da eficácia dos programas de desenvolvimento. Considerar ainda

programas de residência médica e multiprofissionais, aprimoramentos
O
profissionais, projetos de pesquisa e programas de educação continuada.

24. Avaliação de desempenho das pessoas e das equipes (incluindo o
ID
profissional médico)
25. Remuneração, reconhecimento e incentivos da força de trabalho
B
OI
26. Tratamento dos perigos e riscos relacionados à saúde e à segurança da

força de trabalho (inclui a implementação e controle da NR 32)
PR
27. Promoção da qualidade de vida, conforme perfil epidemiológico da força

de trabalho, da satisfação e do comprometimento da força de trabalho
PONTUAÇÃO DO TEMA
O
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
47
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
PLANEJAR
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO o alcance do propósito pertinente.
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
O DU
1. Realização de diagnóstico organizacional, identificando os pontos fortes e
APERFEIÇOAMENTO
as lacunas existentes na gestão da organização

PR
2. Implementação das melhorias
RE
3. Avaliação da eficácia das melhorias implementadas

4. Compartilhamento das melhorias, incluindo disseminação dos ganhos
para as equipes assistenciais, de apoio técnico e administrativo e registro
das lições aprendidas
O

ID

B
PONTUAÇÃO DO TEMA
OI
5. Definição do conjunto de habilidades e tecnologias atuais essenciais para a

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
PR
organização na prestação de serviços de saúde, de acordo com o seu perfil

nosológico
6. Definição do conjunto de habilidades e tecnologias essenciais para a
organização, desejáveis para a prestação de serviços no futuro, de acordo
com o modelo assistencial e de apoio diagnóstico a ser perseguido
7. Desenvolvimento do conjunto de habilidades e tecnologias essenciais à
organização, para o desenvolvimento da prestação de serviços, de acordo
com modelo assistencial e de apoio diagnóstico a ser perseguido
8. Definição das oportunidades para melhorar o posicionamento competitivo
no mercado de saúde
PONTUAÇÃO DO TEMA
O
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
49
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
PLANEJAR
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO proativa e integrada, orientada para
EM DESENVOLVIMENTO
O
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
ÇÃ
DU
9. Identificação dos conhecimentos mais importantes para a organização
realizar sua Missão e implantar suas estratégias
O
CONHECIMENTO
10. Desenvolvimento dos conhecimentos mais importantes

GESTÃO DO
PR
11. Retenção do conhecimento, incluindo métodos para atrair e reter pessoas
e parceiros-chave para o modelo assistencial e de apoio diagnóstico
12. Proteção do conhecimento
RE
13. Utilização dos conhecimentos, incluindo seu compartilhamento com

as equipes assistenciais, de apoio técnico e administrativo, conforme a
necessidade
O

ID
PONTUAÇÃO DO TEMA
B
OI
14. Estímulo à inovação, buscando características originais, diferenciadas ou

incomuns no modelo assistencial, de apoio diagnóstico e gerencial e/ou
em produto/prestação de serviços de saúde
PR
15. Desenvolvimento da inovação, incluindo as competências orientadas para

INOVAÇÃO
a inovação
16. Implantação da inovação
17. Medição, incluindo a avaliação dos resultados obtidos pelas inovações (no
modelo assistencial, de apoio diagnóstico e de gestão e/ou em produto/
prestação de serviços de saúde, e/ou Sistema Único de Saúde - SUS)
PONTUAÇÃO DO TEMA
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
O
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
ÇÃ
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
51
ADAPTABILIDADE
PLANEJAR
ADAPTABILIDADE proativa e integrada, orientada para
EM DESENVOLVIMENTO
O
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
ÇÃ
DU
1. Definição da mudança necessária para situações imprevistas no cenário
de saúde, incluindo a sua vigilância, considerando a prontidão de resposta,
para adequação da organização às situações O
PARA MUDAR
CAPACIDADE
2. Identificação das barreiras para a mudança

PR
3. Definição do conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e
aptidões relacionados às pessoas e necessários para a mudança
RE
4. Comunicação da mudança para as partes interessadas pertinentes

5. Implantação das mudanças, com a participação das equipes assistenciais,
de apoio técnico e administrativo
O

ID

B
PONTUAÇÃO DO TEMA
OI
6. Revisão das estratégias e metas assistenciais, de apoio técnico e

administrativas, em tempo adequado às mudanças dos cenários
PR
7. Revisão dos processos assistenciais, de apoio técnico e administrativos em

FLEXIBILIDADE
tempo adequado às mudanças das estratégias e metas e necessidades das

partes interessadas
8. Revisão da prestação de serviços assistenciais e apoio diagnóstico, em
tempo adequado às mudanças das estratégias e metas e necessidades das
partes interessadas
9. Definição da estrutura organizacional e a consequente organização do
trabalho, considerando o estímulo à resposta rápida e a autonomia da
força de trabalho na tomada de decisão

PONTUAÇÃO DO TEMA
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
O
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
ÇÃ
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
53
LIDERANÇA TRANSFORMADORA
PLANEJAR
LIDERANÇA TRANSFORMADORA proativa e integrada, orientada para
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
O
ÇÃ
1. Definição de valores, princípios e diretrizes organizacionais (aspectos
DU
fundamentais, em torno dos quais se estrutura a organização, como por
VALORES E PRINCÍPIOS
exemplo, missão, visão, política, entre outros)

ORGANIZACIONAIS
2. Definição de padrões de conduta para assegurar relacionamento ético

com as partes interessadas, incluindo o respeito às crenças e valores do
3.
O
paciente e sua necessidade de privacidade durante o processo de cuidado
Comunicação de valores, princípios e padrões de conduta para as partes
PR
interessadas pertinentes, incluindo a comunicação à equipe assistencial
sobre o respeito às crenças e valores do paciente e seu direito à privacidade
4. Engajamento da força de trabalho, incluindo a equipe médica, quanto aos
RE
valores e princípios, aos padrões de conduta e às diretrizes organizacionais

O
PONTUAÇÃO DO TEMA
ID
5. Estruturação da governança a partir de seus princípios básicos de

B
Transparência, Equidade, Prestação de Contas (accountability) e

Responsabilidade Corporativa
OI
6. Identificação dos riscos, incluindo sua classificação e integração (a

identificação e tratamento dos riscos deve abranger os riscos relativos
PR
à segurança do paciente, de infecção, da força de trabalho, legais,

regulatórios, financeiros, de terceirização, biológicos, químicos, físicos,
GOVERNANÇA
tecnológicos, sanitários, entre outros)

7. Monitoramento do tratamento dos riscos ( inclui prevenção, detecção rápida,
eliminação, redução e evacuação segura dos pacientes das instalações, em
resposta a emergências relacionadas a incêndios ou demais emergências
sobre as instalações. Inclui também a notificação de doenças de notificação
compulsória para o trabalho do observatório, no âmbito dos serviços para o
gerenciamento de riscos à saúde - rede sentinela, assim como o preconizado
em requisitos legais sobre protocolos de segurança do paciente)
8. Conformidade com os requisitos legais, regulamentares, em especial, com
a legislação inerente ao setor, padrões e diretrizes organizacionais
9. Prestação de contas das ações da direção ao Conselho e às partes
interessadas
PONTUAÇÃO DO TEMA
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O
ÇÃ
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
55
PLANEJAR
LIDERANÇA TRANSFORMADORA proativa e integrada, orientada para
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
O
ÇÃ
DU
10. Mapeamento da cultura atual, incluindo identificação dos aspectos culturais
ORGANIZACIONAL
favoráveis e adversos, para consecução dos objetivos da organização

CULTURA
11. Definição da cultura desejada para consecução dos objetivos da organização

12. Definição dos planos de ação de mudança culturalO
PR
13. Avaliação da efetividade da mudança cultural para consecução dos
objetivos da organização
RE

PONTUAÇÃO DO TEMA
O
14. Análise do ambiente externo e suas tendências, considerando o

ID
macroambiente, o setor saúde e o mercado de atuação

15. Análise do ambiente interno, incluindo o perfil nosológico da organização,
a avaliação dos ativos intangíveis e desempenho operacional
B
16. Definição das estratégias e metas assistenciais, de apoio técnico e

OI
administrativas de curto e longo prazos, considerando os requisitos das

OLHAR PARA O FUTURO
partes interessadas, a produtividade da organização, o desenvolvimento

sustentável e o legado para as gerações futuras, associado a contribuições
PR
para o sistema de saúde brasileiro

17. Desdobramento das metas de curto e longo prazos dos indicadores de
desempenho estratégico (incluindo assistenciais, de apoio técnico e
administrativas), considerando os referenciais comparativos pertinentes e
os requisitos das partes interessadas
18. Monitoramento dos planos de ação, incluindo o monitoramento da
alocação dos recursos para os mesmos
19. Análise do desempenho estratégico organizacional, considerando
requisitos de partes interessadas, referenciais comparativos pertinentes e
variáveis do ambiente externo
20. Acompanhamento das decisões estratégicas tomadas para alcance do
desempenho planejado (assistenciais, de apoio técnico e administrativas)
PONTUAÇÃO DO TEMA
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O
ÇÃ
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
57
PLANEJAR
LIDERANÇA TRANSFORMADORA o alcance do propósito pertinente.
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
O DU
21. Definição do conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos
e aptidões relacionadas às lideranças assistenciais, de apoio técnico
PR
e administrativas
SUCESSÃO
22. Seleção de pessoas com potencial de liderança e sucessores, para o rito de

RE
transferência do poder e do conhecimento entre a atual e futura geração

de líderes
23. Desenvolvimento de líderes atuais e potenciais

O
24. Avaliação dos líderes atuais e potenciais e de sucessores

ID

B

OI
PONTUAÇÃO DO TEMA
PR
O
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
59
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
PLANEJAR
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL o alcance do propósito pertinente.
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
ÇÃ
EXCELENTE
INICIAL
DU
1. Definição dos aspectos mensuráveis para verificar o desempenho
econômico-financeiro O
ECONÔMICO-FINANCEIRO
PR
2. Elaboração do orçamento quanto a receitas, despesas e investimentos
3. Otimização de custos, por meio da sistematização da gestão de custos, uso
RE
racional de recursos financeiros, ambientais, insumos (mat/med), pessoas e

gestão de contratos
4. Acompanhamento econômico-financeiro, incluindo as imposições
involuntárias de custos ou de benefícios sobre terceiros, sem que a
O
organização tenha a oportunidade de participar da decisão

ID
5. Monitoramento do orçamento, incluindo o controle fiscal

B
OI
PONTUAÇÃO DO TEMA
PR
6. Monitoramento de aspectos mensuráveis para avaliar o desempenho

ambiental (vide Glossário - desempenho ambiental, para complemento)
7. Prevenção dos impactos ambientais gerados pela organização, incluindo
AMBIENTAL
prevenção da poluição e minimização do uso de recursos naturais

8. Definição das formas de atuação quanto aos grandes temas mundiais,
principalmente, aqueles definidos para a promoção mundial da saúde
9. Promoção do engajamento das partes interessadas quanto às questões
ambientais
10. Cumprimento da legislação ambiental aplicável
PONTUAÇÃO DO TEMA
O
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
ÇÃ
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
61
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
PLANEJAR
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL o alcance do propósito pertinente.
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
O DU
11. Monitoramento de aspectos mensuráveis para avaliar o desempenho social
PR
12. Acessibilidade a instalações, prestação de serviços de saúde e informações
inerentes à organização e às patologias atendidas
SOCIAL
RE
13. Avaliação da imagem perante a sociedade
14. Desenvolvimento de ações e projetos sociais, incluindo um esquema

formal e disseminado para o atendimento de calamidade pública
O
15. Estímulo ao voluntariado e à inclusão social

ID
16. Mitigação dos impactos sociais

B

OI

PR
PONTUAÇÃO DO TEMA
O
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
63
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
PLANEJAR
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS o alcance do propósito pertinente.
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
1. O DU
Compatibilização da infraestrutura de informação e comunicação
com o crescimento da organização e da demanda por informações e
PR
comunicação, incluindo a infraestrutura para a pronta notificação de
INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS
eventos sentinela, eventos adversos e doenças de notificação compulsória

2. Implantação dos sistemas de informação e comunicação, incluindo
RE
sistema de informação, por meio do preenchimento adequado do

prontuário do paciente, a comunicação das informações da operadora/
prestadora de serviços/clientes e demais informações e comunicações
relevantes para o setor
O
3. Avaliação da satisfação dos usuários dos serviços de informação e

ID
comunicação
4. Estabelecimento de requisitos de segurança da informação, incluindo
B
a confidencialidade, integridade, disponibilidade e autenticidade

das informações constantes no prontuário do paciente e o Plano de
OI
Continuidade do Negócio
5. Tratamento dos riscos à segurança da informação
PR
PONTUAÇÃO DO TEMA
O
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
ÇÃ
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
65
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
PLANEJAR
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS proativa e integrada, orientada para
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
EXCELENTE
INICIAL
O
ÇÃ
6. Mapeamento dos processos (inclui a definição dos processos de gestão,
DU
principais e de apoio, que geram valor às partes interessadas - cadeia de valor)
7. Definição das condições básicas e necessárias para o alcance do objetivo
dos processos da cadeia de valor (requisitos)
O
GESTÃO POR PROCESSOS
8. Análise dos processos de gestão, principais e de apoio, considerando

a adequada utilização dos recursos, o atendimento aos objetivos do
PR
processo e a sua produtividade
9. Melhoria dos processos de gestão, principais e de apoio, considerando os
métodos para reduzir a variabilidade, elevar a ecoeficiência e aumentar a
RE
confiabilidade, a utilização de protocolos, discussão de casos, tomada de

decisão com base em evidências clínicas, controle estatístico de processos,
comparação do desempenho das equipes, entre outros
10. Gerenciamento do desempenho dos processos de gestão, principais e de
O
apoio, incluindo padronização e controle, por meio de indicadores de processo

ID
11. Análise da estrutura organizacional, incluindo o planejamento do quadro

de pessoal assistencial, de apoio técnico e administrativo, próprio e
terceiro, e novas modalidades de trabalho
B

OI

PR
PONTUAÇÃO DO TEMA
12. Identificação de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos

e serviços, incluindo produção científica e tecnológica
PRODUTOS
13. Elaboração do projeto da prestação de serviços, incluindo validação e

incorporação de novas tecnologias
14. Desenvolvimento de produtos e serviços, incluindo acompanhamento do
projeto e lançamento
15. Acompanhamento dos indicadores dos produtos e serviços desenvolvidos

PONTUAÇÃO DO TEMA
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
NÃO REALIZA
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
INICIAL
INICIAL
INICIAL
O
ÇÃ
O DU
PR
RE
O
B ID
OI
PR
67
GERAÇÃO DE VALOR
RELEVÂNCIA
Existência de um
conjunto de resultados
estratégicos e operacionais
esperados, demonstrados
por indicadores
correspondentes,
suficientes para avaliar a
solicitação do Grupo de
Resultados, considerando as
GERAÇÃO DE VALOR
O
estratificações necessárias.
ÇÃ
DU
EM DESENVOLVIMENTO
O
CONSOLIDADO
PR
EXCELENTE
NENHUM
INICIAL
RE
1. Geração de resultados econômico-financeiros

O
ID
2. Geração de resultados ambientais

B
3. Geração de resultados sociais

OI
4. Geração de resultados relativos aos clientes

PR
5. Geração de resultados relativos à força de trabalho
6. Geração de resultados relativos aos fornecedores
7. Geração de resultados dos produtos e processos
FATORES (RESULTADOS)
MELHORIA COMPETITIVIDADE COMPROMISSO

Demonstração de melhoria Demonstração, no último Demonstração, no último
contínua ou estabilização em ciclo ou exercício, de ciclo ou exercício, de
NÍVEL DE MATURIDADE DO GRUPO DE RESULTADOS (%)

nível aceitável, isto é, nível níveis de desempenho alcance ou superação de
suficientemente competitivo equivalentes ou superiores níveis de desempenho ou
ou cumprindo compromisso a referenciais comparativos de melhorias esperadas,
com requisito de parte pertinentes para os associados a requisitos de
interessada, ou ambos, de resultados estratégicos e partes interessadas para os
PONTUAÇÃO DO GRUPO DE RESULTADOS

forma compatível com as operacionais, no Grupo de resultados estratégicos e
estratégias, considerando Resultados, comparáveis no operacionais no Grupo de
O
pelo menos os últimos três setor ou no mercado. Resultados, que expressem
ciclos ou exercícios, para os esses requisitos.
ÇÃ
resultados estratégicos e
operacionais no Grupo de
Resultados.
DU
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
EM DESENVOLVIMENTO
O
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
CONSOLIDADO
PR
EXCELENTE
EXCELENTE
EXCELENTE
NENHUM
NENHUM
NENHUM
INICIAL
INICIAL
INICIAL
RE
O
B ID
OI
PR
69
GERAÇÃO DE VALOR
GERAÇÃO DE VALOR INDICADORES SUGERIDOS
ESTRUTURA:
Endividamento
Composição do endividamento
Cobertura dos juros
Endividamento oneroso
Imobilização
O
ÇÃ
LIQUIDEZ:
Liquidez geral
GERAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
Liquidez corrente
DU
Liquidez seca
ATIVIDADE:
O
PR
Fluxo de caixa
Inadimplência
Prazo médio de recebimento da prestação de serviços
RE
Prazo médio do pagamento de compras

Ciclo financeiro
Prazo médio de renovação de estoques
O
Ciclo de Caixa
Alavancagem
ID
Necessidade de Capital de giro

B
OI
RENTABILIDADE:
Ebitda ou Lajida (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização)
PR
Margem bruta
Margem de lucro
Receita
ROA (Retorno sobre Ativos)
ROCE (Retorno sobre o Capital)
ROE (Retorno sobre o Patrimônio Líquido)
Taxa de crescimento da receita
EVA® (valor econômico agregado)
Distribuição de Dividendos
Percentual de resíduos infectantes coletados x tratados

Reuso de água
GERAÇÃO DE RESULTADOS AMBIENTAIS
Índice de consumo de água

Índice de consumo de energia
Índice de consumo de papel
O
Índice de disposição de resíduos sólidos
Índice de investimentos em áreas verdes
ÇÃ
Índice de investimento em gestão de resíduos
Índice de redução de cobertura vegetal
DU
Nota da aplicação dos Indicadores Ethos
Taxa de áreas reflorestadas
Índice de destinação ou redução de resíduos
O
Índice de redução dos gases de efeito estufa
PR
Índice de passivos ambientais
Taxa de investimento em ações ambientais
RE
O
GERAÇÃO DE RESULTADOS SOCIAIS
ID
Taxa de utilização de fornecedores locais

Índice de satisfação com os projetos sociais
B
Exposição positiva na mídia

OI
Índice de acessibilidade
Nota da aplicação dos Indicadores Ethos
PR
Taxa de retorno dos Programas Sociais

Índice de imagem junto à sociedade
Índice de conformidade legal e regulamentar
Taxa de êxito dos Programas Sociais
71
GERAÇÃO DE VALOR
Índice de satisfação dos clientes (segmentado, incluindo segmentação por atendimento de

enfermagem, atendimento médico, alimentação fornecida, limpeza do quarto/enfermaria/
consultório, farmácia, ensino e pesquisa, se for o caso.)
GERAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES
Participação dos convênios/seguradoras/autogestões/SUS

Índice de resolubilidade das manifestações dos clientes
Índice de melhorias relacionadas às manifestações dos clientes
Índice de fidelidade dos clientes
O
Índice de manifestações negativas graves
Net Promoter Score
ÇÃ
Taxa de recorrência de reclamações
Taxa de cobertura de clientes atendidos com produtos e serviços
DU
Taxa de crescimento da base de clientes
Taxa de novos clientes
Índice de reclamações
O
Índices de Insatisfação junto aos clientes
PR
Índice de eficácia da comunicação
Posição em rankings de admiração
RE
Índice de qualidade no atendimento

Índice de eficácia do atendimento
Índice de conformidade com prazos de atendimento
O
B ID
OI
PR
Índice do recurso humano adequado (relacionado com a população de pacientes)

Índice de adesão ao programa de educação médica
Observação: Incluir na segmentação da força de trabalho, além das equipes
assistenciais, a residência médica e multiprofissional e os aprimoramentos
Número de dias perdidos por pessoa/ano

Índice de acidentes de trabalho com perfurocortante
GERAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS À FORÇA DE TRABALHO
Índice de acidentes de trabalho com material biológico

Taxa de doenças ocupacionais
Rotatividade geral
profissionais, sob supervisão da organização
Rotatividade voluntária
O
Absenteísmo
ÇÃ
Índice de aproveitamento interno
Índice de clima organizacional
Índice de eficácia do treinamento
DU
Taxa de acidentes com afastamento com colaboradores próprios e terceiros
Taxa de acidentes sem afastamento com colaboradores próprios e terceiros
Taxa de frequência de acidentes com colaboradores próprios e terceiros
O
Taxa de gravidade dos acidentes com colaboradores próprios e terceiros
PR
Índice de competências alcançadas
Índice de produtividade das equipes
Índice de equidade da remuneração
RE
Índice de satisfação com a liderança

Índice de sucessores preparados
Índice de avanço na carreira
O
Índice de satisfação com segurança

Índice de satisfação com qualidade de vida
ID
Índice de horas extras

Índice de satisfação com integração
B
Taxa de sucesso no recrutamento

OI
Índices de desempenho de fornecedor

PR
Observação: Incluir, na segmentação dos
fornecedores, a assistência, o ensino e a
GERAÇÃO DE RESULTADOS RELATIVOS
Índices de não conformidades/falhas de fornecimento ou atendimento a requisitos

Taxa de fornecedores qualificados
Índice de satisfação dos fornecedores
pesquisa, se for o caso
AOS FORNECEDORES
Taxa de desenvolvimento de fornecedores

Índice de conformidade com Acordo de Nível de Serviço
Índice de atendimento aos requisitos pelos fornecedores
Índice de fornecedores homologados por suprimento crítico
Índice de melhoria da qualidade dos produtos fornecidos
Taxa de acidentes com afastamento com colaboradores do fornecedor
Taxa de acidentes sem afastamento com colaboradores do fornecedor
Taxa de frequência de acidentes com colaboradores do fornecedor
Taxa de gravidade dos acidentes com colaboradores do fornecedor
Índice de otimização de custos com fornecedores
73
GERAÇÃO DE VALOR
Adesão do atendimento ao perfil nosológico desejado

Produção e produtividade do laboratório
Produção e produtividade da radiologia
Produção e produtividade do serviço de hemoterapia
Produção e produtividade em outros serviços auxiliares de diagnóstico e terapia
O
Produção e produtividade do ensino
ÇÃ
Produção e produtividade da pesquisa
Exames de diagnóstico por imagem por paciente
Exames de laboratório por paciente
DU
Taxa de repetição de exames de imagem
GERAÇÃO DE RESULTADOS DOS PRODUTOS E PROCESSOS
Consumo de material por exame

O
Produção e produtividade na enfermagem
PR
Produção e produtividade na farmácia
Taxa de entregas atrasadas em medicamentos da farmácia
Produção e produtividade na nutrição
RE
Taxa de reclamações em relação à alimentação

Percentual de reinternação pelo mesmo diagnóstico
Taxa de reoperação pelo mesmo CID durante a mesma internação
O
Percentual de retorno ao serviço de emergência em 24 horas pelo mesmo CID

ID
Taxa de erro de medição

Índice de úlcera por pressão
B
Densidade de Infecção Relacionada à Assistência à Saúde (IRAS)

OI
Percentual de queda
Taxa de cesárea
PR
Taxa de cesáreas em primíparas

Taxa de ocupação hospitalar
Índice de rotatividade de leitos
Média de permanência
Taxa de complicações/intercorrências na internação
Tempo de espera para limpeza da sala cirúrgica
Taxa de ocupação da sala cirúrgica/de parto
Tempo médio de espera por consulta ambulatorial
Tempo médio de espera por atendimento de emergência
Taxa de mortalidade institucional
Taxa de mortalidade neonatal por faixa de peso
Avaliação das publicações em periódicos nacionais e internacionais
Avaliações do MEC e/ou outras instituições, no caso de organizações que desenvolvem ensino
Tempo médio de limpeza por quarto
Percentual de perdas de enxoval/ano
Contas glosadas pelos convênios/mês
O
Tempo gasto para emissão de fatura
ÇÃ
Percentual de perda de sonda NGE
Percentual de extubação acidental na UTI
Percentual de flebite
DU
Tempo de contenção
GERAÇÃO DE RESULTADOS DOS PRODUTOS E PROCESSOS
Índice de recoletas no laboratório

O
Taxa de adesão ao protocolo de cirurgia segura (eficiência)
Taxa de adesão ao protocolo de Prevenção de TEV (eficiência)
PR
Taxa de mortalidade cirúrgica (efetividade)
Índice de riscos mitigados
RE
Índice de atendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas

Índice de cumprimento do plano estratégico
Taxa de capacidade utilizada
O
Índice de conformidade de processo

ID
Índice de conformidade de produto

Receita adicionada por novos produtos
B
Índice de exposição a riscos operacionais

OI
Taxa de frequência de falha

Grau de vulnerabilidade dos conhecimentos
PR
Índice de evolução da cultura desejada

Índice de efetividade da mudança cultural
Perdas
Taxa de retorno dos projetos de inovação
Taxa de evolução do processo de inovação
Índice de retrabalho
75
cap4
FAIXAS DE PONTUAÇÃO GLOBAL
As faixas de pontuação global são um indicativo do nível de maturidade alcançado pela gestão de uma organização.
A soma da pontuação dos oito Fundamentos gera a pontuação global da organização, que se enquadra em uma das
seguintes faixas:
ESTÁGIO DE FAIXA DE DESCRIÇÃO DA MATURIDADE DA GESTÃO PONTUAÇÃO

MATURIDADE PONTUAÇÃO
O
ÇÃ
DU
A concepção de todos os processos está integrada, com proatividade
e padronização.
A execução dos processos é totalmente abrangente, continuada e ágil.
Os processos são controlados sistematicamente conforme o planejado,
O
considerando sua eficiência e eficácia.
O processo de aprendizado é responsável por aperfeiçoamentos
PR
contínuos para todos os processos em todos os Fundamentos, com
muitas inovações.
Praticamente todos os indicadores de desempenho estratégicos e
RE
9 operacionais, necessários para avaliar as melhorias, a competitividade 851 – 1000

e o cumprimento de compromissos com os requisitos das partes
interessadas, estão presentes.
A melhoria dos resultados é demonstrada em praticamente todos
os resultados.
O
Praticamente todos os resultados comparáveis demonstram

ID
competitividade, estando alguns em nível de liderança no setor ou no

mercado, e alguns em nível de excelência.
Praticamente todos os resultados relativos ao atendimento de
B
necessidades e expectativas das partes interessadas demonstram esse

EXCELENTE
atendimento.
OI
A concepção de todos os processos está integrada, com proatividade e

PR
padronização para quase todos.

A execução dos processos é quase totalmente abrangente,
continuada e ágil.
Quase todos os processos são controlados sistematicamente conforme o
planejado, considerando sua eficiência e eficácia.
contínuos para quase todos os processos em todos os Fundamentos, com
muitas inovações.
8 Praticamente todos os indicadores de desempenho estratégicos e 751 – 850
quase todos os operacionais, necessários para avaliar as melhorias, a
competitividade e o cumprimento de compromissos com os requisitos
das partes interessadas, estão presentes.
A melhoria dos resultados é demonstrada em quase todos os resultados,
incluindo todos os estratégicos.
Quase todos os resultados comparáveis demonstram competitividade,
incluindo quase todos os estratégicos, estando alguns em nível de
liderança no setor ou no mercado.
Quase todos os resultados relativos ao atendimento de necessidades e
expectativas das partes interessadas demonstram esse atendimento.
O
ÇÃ
DU
A concepção de quase todos os processos está integrada, com
proatividade e padronização.
A execução dos processos é quase totalmente abrangente, continuada e
com agilidade para a maioria.
O
A maioria dos processos é controlada sistematicamente conforme o
planejado, considerando sua eficiência e eficácia.
PR
contínuos para a maioria dos processos em todos os Fundamentos, com
muitas inovações.
RE
7 Praticamente todos os indicadores de desempenho estratégicos e 651 – 750

a maioria dos operacionais, necessários para avaliar as melhorias, a
competitividade e o cumprimento de compromissos com os requisitos
das partes interessadas, estão presentes.
A melhoria dos resultados é demonstrada em quase todos os resultados,
O
incluindo quase todos estratégicos.

ID
A maioria dos resultados comparáveis demonstra competitividade,

incluindo estratégicos, estando muitos poucos em nível de liderança no
setor ou no mercado.
CONSOLIDADO
A maioria dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e

expectativas das partes interessadas demonstra esse atendimento.
OI
A concepção da maioria dos processos está integrada, com proatividade

PR
e padronização.
A execução dos processos é abrangente para a maioria deles, continuada
e com agilidade.
A maioria dos processos é controlada sistematicamente conforme o
planejado, considerando sua eficiência.
contínuos para a maioria dos processos em todos os Fundamentos, com
algumas inovações.
6 Quase todos os indicadores de desempenho estratégicos e a maioria dos
operacionais, necessários para avaliar as melhorias, a competitividade 551 – 650
A melhoria dos resultados é demonstrada na maioria dos resultados,
incluindo quase todos os estratégicos.
A maioria dos resultados comparáveis demonstra competitividade,
incluindo os estratégicos.
A maioria dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e
77
cap4

A concepção da maioria dos processos está integrada, com proatividade,

sendo que muitos se encontram padronizados.
A execução dos processos é abrangente e continuada, para a maioria
deles, e com agilidade para muitos.
A maioria dos processos é controlada conforme o planejado,
considerando sua eficiência e, em muitos, a eficácia.
O
contínuos para a maioria dos processos em quase todos os Fundamentos.
ÇÃ
5 A maioria dos indicadores de desempenho estratégicos e operacionais, 451 – 550
necessários para avaliar as melhorias, a competitividade e o cumprimento
de compromissos com os requisitos das partes interessadas,
estão presentes.
DU
A melhoria dos resultados é demonstrada na maioria dos resultados,
incluindo a maioria dos estratégicos.
A maioria dos resultados comparáveis demonstra competitividade.
O
Muitos dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e
PR
A concepção de muitos dos processos está integrada, com proatividade
e padronização.
RE
A execução dos processos é abrangente para muitos deles, de maneira

EM DESENVOLVIMENTO
continuada e com agilidade.

Muitos dos processos são controlados conforme o planejado,
considerando sua eficiência.
O

ID
contínuos para muitos dos processos na maioria dos Fundamentos.

4 A maioria dos indicadores de desempenho estratégicos e muitos dos 351 – 450
operacionais, necessários para avaliar as melhorias, a competitividade
B

OI
A melhoria dos resultados é demonstrada para muitos resultados,

incluindo alguns estratégicos.
Muitos dos resultados comparáveis demonstram competitividade.
PR
Muitos dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e

A concepção de muitos dos processos está integrada e estão padronizados.

A execução dos processos é abrangente e continuada para alguns deles.
Muitos dos processos são controlados conforme o planejado.
esporádicos para alguns dos processos em muitos dos Fundamentos.
Muitos dos indicadores de desempenho estratégicos e operacionais,
3 necessários para avaliar as melhorias, a competitividade e o cumprimento 251 – 350
de compromissos com os requisitos das partes interessadas,
estão presentes.
A melhoria dos resultados é demonstrada para alguns resultados.
Alguns dos resultados comparáveis demonstram competitividade.
Alguns dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e
A concepção de alguns dos processos está integrada, sem padronização.

A execução dos processos é abrangente para alguns deles, mas sem
continuidade.
Alguns dos processos são controlados conforme o planejado.
esporádicos para alguns dos processos em poucos dos Fundamentos.
2 151 -250
O
Alguns dos indicadores de desempenho estratégicos e alguns
operacionais necessários para avaliar as melhorias estão presentes.
ÇÃ
A melhoria dos resultados é demonstrada para um ou outro resultado.
Nenhum dos resultados comparáveis demonstra competitividade.
Nenhum dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e
DU
INICIAL
A concepção dos processos está em início de uso.

O
A execução dos processos não é abrangente e é esporádica.
PR
O controle começa a ser estabelecido.
O aperfeiçoamento, quando existe, é pontual e esporádico.
Somente alguns indicadores de desempenho operacionais necessários
1 0 – 150
RE
para avaliar as melhorias estão presentes.

A melhoria dos resultados operacionais vem sendo demonstrada para
alguns resultados.
Nenhum dos resultados comparáveis demonstra competitividade.
O
Nenhum dos resultados relativos ao atendimento de necessidades e

B ID
OI
PR
79
PR
OI
BID
O
RE
PR
ODU
cap5
ÇÃ
O
O
ÇÃ
O DU
PR
Pr i n ci p ai s N ovi d ad es
RE
d a 21 ª Ed i ção
82
O
ID
G lo ss ár i o d e Ter mos
85
B
OI
Pr i n c i p ai s R eferênci as
PR
B i bli ogr áf i cas

92
Í n d i ce R emi s s i vo
96
81
cap5
PRINCIPAIS NOVIDADES DA 21ª EDIÇÃO

Confira as iniciativas A principal força indutora de melhorias na 21ª edição foi a busca da
simplificação efetiva, assim como o reforço de temas relevantes para hoje e
de melhoria para o futuro, como Sustentabilidade, Gerações Futuras, entre outros.
contínua e de Também fez parte da revisão do Instrumento de Avaliação da Maturidade da
inovação presentes Gestão – 21ª edição a manutenção do Modelo de Excelência da Gestão®
no Instrumento (MEG), com foco adaptativo, em que a organização define os aspectos da
de Avaliação - gestão mais relevantes ao seu Perfil, antes de utilizá-lo para se avaliar, o olhar
O
mais atento à cultura da organização, a revisão completa dos Fundamentos
21ª edição da Gestão para Excelência, nos processos e sistema de avaliação. Além disso,
ÇÃ
houve um conjunto de mudanças estruturais, destacadas a seguir:
DU
ASPECTO FOCO DA
ALTERADO ALTERAÇÃO
20ª EDIÇÃO
O 21ª EDIÇÃO
PR
Publicação Criação de Critérios de Excelência – Avaliação e Diagnóstico da MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)
publicação Gestão Organizacional - Guia de Referência da Gestão para Excelência
RE
específica sobre (1ª edição)

o Modelo de
Excelência da MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)
Gestão® (MEG) - Instrumento de Avaliação da Maturidade da
O
Gestão (21ª edição)
Fundamentos Quantidade e 13 FUNDAMENTOS: 8 FUNDAMENTOS:

ID
da Gestão melhoria das PENSAMENTO SISTÊMICO; ATUAÇÃO EM REDE; PENSAMENTO SISTÊMICO; COMPROMISSO
para descrições APRENDIZADO ORGANIZACIONAL; INOVAÇÃO; COM AS PARTES INTERESSADAS; APRENDIZADO
Excelência de cada AGILIDADE; LIDERANÇA TRANSFORMADORA; ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO; ADAPTABILIDADE;
B
Fundamento OLHAR PARA O FUTURO; CONHECIMENTO SOBRE LIDERANÇA TRANSFORMADORA;

CLIENTES E MERCADOS; RESPONSABILIDADE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL; ORIENTAÇÃO
OI
SOCIAL; VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA POR PROCESSOS; GERAÇÃO DE VALOR

CULTURA; DECISÕES FUNDAMENTADAS;
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS; GERAÇÃO DE
PR
VALOR
Critérios Lógica do Os Fundamentos eram desdobrados em processos, Os Fundamentos são desdobrados em Temas e
e Itens de desdobramento que, posteriormente, eram agrupados por posteriormente em processos, eliminando-se dessa
Avaliação dos afinidade, dando origem aos Itens de Avaliação, forma os Critérios e Itens.
Fundamentos e esses eram agrupados em Critérios.
Diagrama Criação de nova

do MEG Figura alinhada
à revisão e
simplificação
do MEG, assim
como sua lógica
sociedade
Processos Simplificação As solicitações para cada Item de Avaliação estão As solicitações para cada Tema estão expressas
expressas em: Processos Gerenciais, Complementos em Processos. Nesse sentido, foram eliminadas
para Excelência, Evidências Requeridas e as expressões: processos gerenciais e práticas
Orientações. de gestão.
ASPECTO FOCO DA
20ª EDIÇÃO 21ª EDIÇÃO
Sistema de Revisão DIMENSÃO PROCESSOS GERENCIAIS DIMENSÃO PROCESSOS

Avaliação Completa Nessa dimensão, são avaliados os fatores ENFOQUE, Nessa dimensão são avaliados os fatores agrupados
APLICAÇÃO, APRENDIZADO e INTEGRAÇÃO, para em PLANEJAR, REALIZAR, VERIFICAR e APRENDER,
cada Item dos Critérios de 1 a 7. para cada um dos Fundamentos de 1 a 7. De forma
ENFOQUE: Esse fator se refere à abordagem resumida, têm-se:
adotada pela organização, na concepção de PLANEJAR (P): Esses fatores se referem à
práticas de gestão que visam a atender aos abordagem adotada pela organização na
processos gerenciais propostos pelas questões do concepção dos processos propostos e no
Item, incluindo suas particularidades e eventuais estabelecimento de padrões, considerando os
O
complementos para a excelência, de forma proativa, requisitos necessários e eventuais particularidades,
ágil e contínua e orientada por padrões gerenciais. de forma adequada, proativa e integrada, orientada
ÇÃ
APLICAÇÃO: Esse fator se refere ao escopo de para o alcance do propósito pertinente.
abrangência das práticas de gestão, relativas REALIZAR (D): Esses fatores se referem à
aos processos gerenciais requeridos no Item, implementação dos processos propostos, de
ao controle aplicado sobre os seus padrões forma abrangente, contínua e ágil, atendendo aos
DU
gerenciais e à apresentação de algumas evidências, padrões estabelecidos, demonstrando o alcance do
quando requeridas. propósito planejado.
APRENDIZADO: Esse fator se refere ao VERIFICAR (C): Esses fatores se referem à adoção
aperfeiçoamento, exemplaridade demonstrada de monitoração sobre os processos estabelecidos,
O
e inovação incorporada nas práticas de gestão
relativas aos processos gerenciais requeridos
na qual os padrões, a eficiência e a eficácia são
controlados com a finalidade de avaliar o alcance
PR
no Item. do propósito planejado, sinalizando o progresso,
INTEGRAÇÃO: Esse fator se refere ao inter- o sucesso, os problemas e as oportunidades
relacionamento com outras práticas, à cooperação de melhoria.
entre as áreas e com partes interessadas e à APRENDER (L): Esses fatores se referem à
RE
coerência com valores, princípios, estratégias e incorporação da experiência adquirida na

objetivos, na realização das práticas de gestão execução e controle dos processos propostos,
relativas aos processos gerenciais requeridos por meio do aperfeiçoamento e inovação na
no Item. abordagem adotada pela organização, buscando
O
ajustar, alterar ou reformulá-los para o alcance do

DIMENSÃO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS propósito planejado.
Nessa dimensão, são avaliados os fatores
ID
RELEVÂNCIA, MELHORIA, COMPETITIVIDADE e DIMENSÃO GERAÇÃO DE VALOR

COMPROMISSO, para cada Item do Critério 8. Nessa dimensão são avaliados os fatores RELEVÂNCIA,
RELEVÂNCIA: Esse fator se refere à existência de um MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO
B
conjunto de resultados estratégicos e operacionais, para o Fundamento Geração de Valor.

demonstrados por indicadores correspondentes, RELEVÂNCIA: Esse fator se refere à existência
OI
suficientes para avaliar a solicitação do Item. de um conjunto de resultados estratégicos e

MELHORIA: Esse fator se refere à demonstração operacionais esperados, demonstrados por
indicadores correspondentes, suficientes para
PR
de melhoria contínua ou estabilização em nível

aceitável, isto é, nível suficientemente competitivo avaliar a solicitação do Grupo de Resultados,
ou cumprindo compromisso com requisito de considerando as estratificações necessárias.
parte interessada, ou ambos, de forma compatível MELHORIA: Esse fator se refere à demonstração
com as estratégias, considerando, pelo menos, os de melhoria contínua ou estabilização em nível
últimos três ciclos ou exercícios, para os resultados aceitável, isto é, nível suficientemente competitivo
estratégicos e operacionais esperados no Item. ou cumprindo compromisso com requisito de parte
COMPETITIVIDADE: Esse fator se refere à interessada, ou ambos, de forma compatível com as
demonstração, no último ciclo ou exercício, de estratégias, considerando pelo menos os últimos três
níveis de desempenho equivalentes ou superiores ciclos ou exercícios, para os resultados estratégicos e
a referenciais comparativos pertinentes para os operacionais esperados no Grupo de Resultados.
resultados estratégicos e operacionais esperados COMPETITIVIDADE: Esse fator se refere à
no Item, comparáveis no setor ou no mercado. demonstração, no último ciclo ou exercício, de
COMPROMISSO: Esse fator se refere à níveis de desempenho equivalentes ou superiores
demonstração, no último ciclo ou exercício, de a referenciais comparativos pertinentes para os
alcance ou superação de níveis de desempenho ou resultados estratégicos e operacionais, no Grupo de
de melhorias esperadas, associados a requisitos de Resultados, comparáveis no setor ou no mercado.
partes interessadas, para os resultados estratégicos COMPROMISSO: Esse fator se refere à
e operacionais esperados no Item, que expressem demonstração, no último ciclo ou exercício, de
esses requisitos. alcance ou superação de níveis de desempenho ou
de melhorias esperadas, associados a requisitos de
partes interessadas para os resultados estratégicos
e operacionais, no Grupo de Resultados, que
expressem esses requisitos.
83
cap5
ASPECTO FOCO DA
20ª EDIÇÃO 21ª EDIÇÃO
Determinação Revisão Sistema baseado nas seguintes etapas: Sistema subdividido para a dimensão Processos e
da Pontuação completa Geração de Valor, baseado nas seguintes etapas:
(1) Escolha do Percentual Preliminar do Fator
PROCESSOS:
(2) Estabelecimento das Faixas Restritivas (1) Selecionar, na tabela relativa a cada
(3) Determinação do Percentual do Fator Fundamento e respectivo Tema, a indicação
da célula que melhor descreve o nível de
(4) Cálculo do Percentual Final de um Item
maturidade de cada processo, para cada uma
(5) Cálculo da Pontuação de um Item das etapas do PDCL.
O
(2) O nível de maturidade de cada Etapa do
PDCL será a média aritmética dos percentuais
ÇÃ
selecionados para essa etapa.
(3) O nível de maturidade do Tema será a média
aritmética dos percentuais de cada uma das
etapas do PDCL.
DU
(4) A pontuação final do Tema será o percentual
do nível de maturidade multiplicado pela
pontuação atribuída ao tema no QUADRO
DE FUNDAMENTOS, TEMAS E PONTUAÇÕES.
O (5) A pontuação final do Fundamento
PR
será o somatório das pontuações dos
respectivos temas.
GERAÇÃO DE VALOR:
(1) Escolher o Grupo de Resultados que se
RE
deseja avaliar.
(2) Selecionar, no Quadro Indicativo, a melhor
indicação do nível de maturidade.
O
(3) Selecionar, na Tabela relativa à Geração de

Valor, a célula que melhor descreve o nível
de maturidade, para cada um dos fatores do
ID
Grupo de Resultados que se está avaliando.

(4) O nível de maturidade do Grupo de Resultados
B
será a média aritmética dos percentuais de

cada um dos fatores de avaliação.
OI
(5) A pontuação final do Grupo de Resultados

será o percentual do nível de maturidade
multiplicado pela pontuação atribuída ao
PR
grupo no QUADRO DE FUNDAMENTOS, TEMAS

E PONTUAÇÕES.
(6) A pontuação final do Fundamento será o
somatório das pontuações dos respectivos
Grupos de Resultados.
Faixas de Revisão Lógica alinhada aos Fatores de Avaliação para os Lógica alinhada ao PDCL e Níveis de Maturidade
Pontuação completa processos gerenciais e resultados organizacionais. da Gestão para os Processos e aos fatores para a
Global Geração de Valor.
Glossário Revisto — —
Principais Revisto e — —
Referências ampliado
Bibliográficas
GLOSSÁRIO DE TERMOS
Os conceitos e definições, aqui apresentados, apenas

procuram refletir o significado de alguns termos
utilizados nesta publicação, ou seja, não há pretensão
de normalizar a terminologia.
O
ÇÃ
ACESSIBILIDADE ANÁLISE CRÍTICA BENCHMARKING
DU
Propiciar a acessibilidade significa Verificação profunda e global do Modelo para examinar, em detalhe,
facilitar o acesso aos produtos, serviço prestado/produto, processo algum processo, produto ou resultado
processos, informações ou instalações da ou informação, objetivando identificar e compará-lo com processo, produto
organização a pessoas com necessidades O
problemas e propor soluções. ou resultado similar, que esteja sendo
PR
especiais, que a sociedade ou a própria executado de maneira eficaz e eficiente
APOIO DIAGNÓSTICO
organização, por razões humanitárias, em outra organização, visando à
Processo investigacional, analítico
reconhecem que tenham limitações para implementação de melhorias.
e intervencionista de que se vale o
RE
deles se beneficiarem.
especialista para o exame de uma doença CADEIA DE VALOR
ACESSIBILIDADE DE PRODUTOS ou de um quadro clínico, a fim de chegar Conjunto de atividades que uma
Possibilitar que pessoas, internas a um diagnóstico e seu consequente organização realiza para criar valor para
O
e externas, com deficiências ou tratamento. as partes interessadas. Inclui processos

ID
necessidades diferenciadas, possam relativos às operações principais do

ASSISTÊNCIA
acessar os produtos da organização, negócio e operações de apoio, tais
Contempla a promoção, a prevenção,
B
quando pertinente. como: assistência médica, assistência

o diagnóstico, o tratamento e o
de enfermagem, apoio diagnóstico e
OI
ACESSIBILIDADE DE PROCESSOS acompanhamento dos sinais e sintomas

terapêutico, assistência multiprofissional
Possibilitar que pessoas com deficiências relacionados à falta da integridade da
(farmácia, nutrição, reabilitação, entre
PR
ou necessidades diferenciadas possam saúde física e mental.

outros), administração hospitalar, gestão
exercer atividades produtivas na
ASPECTOS CULTURAIS de pessoas, prestadores, credenciados e
organização, quando pertinente.
Características que diferenciam uma clientes, entre outros.
ACESSIBILIDADE ÀS INFORMAÇÕES organização e sua força de trabalho e
CLIENTE
Possibilitar que pessoas, internas e a tornam única, como, por exemplo,
Organização, pessoa ou entidade que
externas, possam acessar as informações, comportamentos que demonstram o
se beneficia de um produto ou serviço,
quando necessário, respeitando os desenvolvimento da cultura da segurança
objeto da organização.
aspectos referentes à confidencialidade. do paciente.
Exemplos: usuário, familiares, médico
ACESSIBILIDADE ÀS INSTALAÇÕES ATIVOS INTANGÍVEIS do corpo clínico aberto, empresas,
seguradoras, alunos, pesquisadores,
Possibilitar que pessoas, internas Bens e direitos não palpáveis,
agências de fomento, entre outros.
e externas, com deficiências ou reconhecidos pelas partes interessadas
necessidades diferenciadas, possam como “patrimônio” da organização e
acessar as instalações da organização, considerados relevantes para determinar
quando necessário, quando necessário o seu valor.
ou quando pertinente. Exemplos: marca, patentes, sistemas,
processos e protocolos clínicos.
85
cap5
CLIENTE–ALVO CULTURA ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Organização, pessoa ou entidade que Conjunto de pressupostos criados, Aquele que atende às necessidades
tem maior possibilidade de fazer negócio desenvolvidos ou descobertos, num do presente, sem comprometer
com a organização e se beneficiar processo de aprendizagem coletiva, a possibilidade de as gerações
de um produto ou serviço, objeto da ou seja, uma teia de significados tecida futuras atenderem as suas próprias.
A convergência entre os propósitos
organização, e que representa foco pelas próprias pessoas (adaptado de
econômicos, ambientais e sociais,
de interesse para o fornecimento de Clifford Geertz). Além disso, é o modo
que privilegiam a sua conservação
produtos ou serviços. Pode abranger de percepção da realidade, do fazer, do
e a perenidade, constitui a base do
cliente atual da organização, da espírito da organização e dos modelos desenvolvimento sustentável.
concorrência, potencial e ex-cliente. mentais das pessoas que a compõem.
DIREÇÃO
O
Ela é formada por práticas, símbolos,
COMPETÊNCIAS Grupo de dirigentes responsável pelo
hábitos, rituais, comportamentos, valores
Conjunto de conhecimentos, habilidades,
ÇÃ
éticos e morais, além de princípios, desempenho da organização.
comportamentos e aptidões relacionadas
crenças, políticas internas e externas, DIRETRIZES
às pessoas.
DU
sistemas, jargões e clima organizacional. Orientações, guias, premissas definidas pelo
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS A cultura organizacional envolve artefatos Conselho de Administração ou instância
Conjunto de habilidades e tecnologias (padrões de comportamento), valores controladora para orientar o negócio e
que permite a uma organização oferecer as estratégias da organização. Devem
um determinado benefício às partes
O
compartilhados (crenças) e pressupostos
(valores, verdades). Destaque para o fato incluir as diretrizes das seguintes instâncias
PR
interessadas (adaptado de C.K. Prahalad). de que o desenvolvimento da cultura, controladoras: Ministério da Saúde,
Uma competência essencial é identificada, no setor saúde, envolve a cultura Associação Médica Brasileira, Associação
quando gera valor percebido pelo cliente, de Medicina Intensiva Brasileira, Sociedade
sanitária e de saúde das comunidades
RE
de Especialidades Médicas, entre outras

provoca diferenciação entre concorrentes a que atende, como forma de elevar a
relevantes para o setor saúde.
e possui capacidade de expansão. efetividade dos tratamentos.
ECOEFICIÊNCIA
O
CONHECIMENTOS MAIS IMPORTANTES DESDOBRAMENTO

Entrega de bens e serviços com
São aqueles que se destacam e são Ato de desenvolver, estender, abrir ou
ID
preços competitivos, que satisfazem

utilizados para que a organização aprofundar um processo, uma prática, um as necessidades humanas e trazem
possa realizar sua Missão. Podem incluir plano de ação ou uma diretriz estratégica. qualidade de vida, reduzindo impactos
B
conhecimentos relativos à assistência ambientais desses bens e serviços e de

DESEMPENHO
OI
prestada, aos clientes e mercados, produtos seus processos produtivos, em todo o

Resultados obtidos dos principais
e serviços, processos, tecnologias, pessoas, ciclo de vida, para um nível, no mínimo,
indicadores de processos e de produtos,
PR
fornecedores, relacionamentos, articulações em linha com a capacidade estimada de

que permitem avaliá-los e compará-
e memória organizacional, incluindo a Terra suportar.
los em relação às metas, aos padrões,
publicações científicas ou acadêmicas.
aos referenciais pertinentes e a outros Nota: Os sete elementos básicos nas
A classificação dos conhecimentos é
processos e produtos. O desempenho práticas das organizações que operam
importante para definir os seus tipos e de forma ecoeficiente são:
global se refere à síntese dos resultados
propósitos e fundamental para identificar
relevantes para a organização de redução do consumo de materiais
os que são os mais importantes. Os com bens e serviços;
saúde como um todo, levando-se em
critérios de classificação podem incluir redução do consumo de energia
consideração suas partes interessadas. com bens e serviços;
pertinência, valor, confiabilidade, propósito,
redução da dispersão de
redundância, grau de incerteza ou DESEMPENHO AMBIENTAL substâncias tóxicas;
outros parâmetros. Inclui o gerenciamento de resíduos, intensificação da reciclagem de
controle de antibióticos, controle dos materiais;
CORRELAÇÃO DE INDICADORES maximização do uso sustentável
efeitos adversos, uso de equipamentos dos recursos naturais;
Envolve o estabelecimento de uma
médico-hospitalares, tratamento de extensão da durabilidade dos
relação de causa e efeito entre os
efluentes hospitalares, entre outros. produtos;
indicadores, em que os resultados de agregação de valor aos bens
um influenciam os demais. e serviços.
EFICIÊNCIA EXTERNALIDADES os relacionamentos entre sócios,
Relação entre os resultados alcançados e Efeitos sociais, ambientais e econômicos, conselho de administração, diretoria,
os recursos utilizados. Pode contemplar a que envolvem a imposição involuntária órgãos de fiscalização e controle e
disponibilidade de reagentes essenciais de custos ou de benefícios sobre demais partes interessadas. As boas
e outros suprimentos, para assegurar terceiros, sem que eles tenham práticas de governança corporativa
a acurácia e precisão dos resultados oportunidade de participar da decisão. convertem princípios básicos em
clínicos; a reavaliação das condições e Há dois tipos de externalidades: recomendações objetivas, alinhando
tratamento para determinar a resposta a negativa, como, por exemplo, a interesses com a finalidade de preservar
a esse e para planejar a continuidade poluição do ar causada por uma e otimizar o valor econômico de longo
organização;
do tratamento ou a alta; o controle e a positiva, como o estímulo à prazo da organização, facilitando seu
O
da qualidade para todos os serviços economia regional por resultado da acesso a recursos e contribuindo para a
diagnósticos externos à instituição; a existência dessa mesma organização. qualidade da gestão da organização, sua
ÇÃ
completitude do prontuário clínico FORÇA DE TRABALHO longevidade e o bem comum. Tem como
do paciente; entre outras práticas que Profissionais que trabalham sob a princípios básicos:
DU
possibilitam a relação de resultados coordenação direta da organização. Transparência – Consiste no desejo de
alcançados e recursos utilizados. Exemplos: empregados, temporários, disponibilizar para as partes interessadas as
autônomos, voluntários, terceiros e informações que sejam de seu interesse, e não
EFICÁCIA apenas aquelas impostas por disposições de
outros. Inclui médicos contratados ou
Extensão na qual as atividades planejadas O
do corpo clínico aberto, cooperados e leis ou regulamentos. Não deve restringir-se
ao desempenho econômico-financeiro,
PR
são realizadas e os resultados planejados residentes.
contemplando também os demais fatores
alcançados. Requer a análise do alcance FORNECEDOR (inclusive intangíveis), que norteiam a ação
dos objetivos dos processos relacionados Organização, pessoa ou entidade que
gerencial e que condizem à preservação e à
RE
ao produto ou serviço. otimização do valor da organização.

fornece um produto para a organização.
Equidade – Caracteriza-se pelo tratamento
ENGAJAMENTO DAS PARTES Exemplos: produtor, distribuidor
justo e isonômico de todos os sócios e demais
ou representante (quando fornece
INTERESSADAS partes interessadas, levando em consideração
O
serviço de comercialização), varejista,

Atividade realizada para criar seus direitos, deveres, necessidades, interesses
comerciante, prestador de serviço,
e expectativas.
ID
oportunidades de diálogo entre a profissional liberal, sociedade (quando

organização e uma ou mais de suas partes fornece produtos da coletividade). Prestação de Contas (accountability) – Os
Inclui ainda corpo clínico, exceto agentes de governança devem prestar contas
B
interessadas, visando a fornecer uma base os médicos funcionários diretos da de sua atuação de modo claro, conciso,
sólida para as decisões da organização organização, equipes técnicas que compreensível e tempestivo, assumindo
OI
(NBR 26000:2010). Como exemplo, prestam serviços assistenciais e integralmente as consequências de seus
serviços terceirizados de apoio técnico atos e omissões e atuando com diligência e
pode-se citar o engajamento da força de
PR
e apoio administrativo, diagnóstico e responsabilidade no âmbito dos seus papéis.

trabalho nas questões socioambientais, tais reabilitação.
Responsabilidade Corporativa – Os agentes
como racionalização do uso de energia, de governança devem zelar pela viabilidade
GERAÇÕES FUTURAS
do uso de materiais administrativo, do econômico-financeira das organizações,
Gerações que ainda não nasceram e cuja reduzir as externalidades negativas de seus
consumo de água e/ou campanhas de
qualidade de vida dependerá das ações negócios e suas operações e aumentar as
prevenção do meio ambiente.
empreendidas no presente. positivas, levando em consideração, no seu
ESTRATÉGIA modelo de negócios, os diversos capitais
GOVERNANÇA (financeiro, manufaturado, intelectual,
Caminho escolhido para concentrar humano, social, ambiental, reputacional etc.)
Segundo o Instituto Brasileiro de
esforços, no sentido de alcançar os no curto, médio e longo prazos.
Governança Corporativa (IBGC) é A Governança, nas organizações de saúde,
objetivos da organização e realizar
o sistema pelo qual as empresas e deve ainda contemplar a sistematização das
sua Visão.
demais organizações são dirigidas, políticas nacionais e internacionais de saúde
e segurança sanitária.
monitoradas e incentivadas, envolvendo
87
cap5
INDICADORES INTEGRIDADE DA INFORMAÇÃO METAS
Também denominados “indicadores Aspecto relacionado à segurança das Níveis de desempenho pretendidos
de desempenho”, são informações informações, que trata da salvaguarda, para determinado período de tempo.
quantitativas ou fatos relevantes que exatidão e completude da informação Aplica-se tanto às áreas assistenciais
expressam o desempenho de um e dos métodos de processamento. como às administrativas.
produto, serviço ou processo-chave Contempla as informações armazenadas
em computadores, transmitidas por MISSÃO
para os serviços de saúde, em termos de
meio de redes, impressas em meio físico, Razão de ser da organização de saúde.
eficiência, eficácia ou nível de satisfação,
enviadas por fac-símile, armazenadas em Compreende as necessidades sociais
e que, em geral, permitem acompanhar
memória auxiliar, enviadas por correio às quais ela atende e o seu foco
sua evolução ao longo do tempo. Vide
eletrônico e trocadas em conversas fundamental de atividades
O
exemplos no capítulo Geração de Valor.
telefônicas. (missão assistencial).
INOVAÇÃO
ÇÃ
LEGADO MODALIDADES DE TRABALHO
Características originais, diferenciadas ou
Algo transmitido ou adquirido, mas não Inclui a definição da forma com que o
incomuns, desenvolvidas e incorporadas,
trabalho será realizado.
DU
no modelo assistencial e gerencial e/ como herança. É algo deixado para um
todo (planeta, sociedade, comunidade, Exemplos: próprio, terceirizado ou uma
ou em produto/prestação de serviços
combinação, por times, home office,
de saúde, com valor percebido pelas organização, área), e não somente para uma
plantões, cooperados etc.
partes interessadas. Deve incluir possíveis
contribuições para a saúde coletiva,
O
pessoa. Está associado a contribuições para
o sistema de saúde brasileiro. MODELO DE GESTÃO
PR
vigilância sanitária e organização do SUS Representação da realidade que descreve
LIÇÕES APRENDIDAS
– Sistema Único de Saúde. É definida pela as relações entre diferentes elementos
Conhecimento obtido a partir da vivência
da gestão (costumes, valores, processos,
RE
seguinte equação: Inovação = Ideia +

de experiências, possibilitando a geração
Ação + Resultados, sendo: ferramentas e sistemas que orientam
de modificação de um comportamento
(i) ideia está relacionada com a a gestão) de uma organização e tem a
individual ou coletivo, seja no nível
invenção que é essencial, mas ainda não capacidade de predizer o impacto nas
O
é uma inovação. Essa só ocorre depois estratégico, tático ou operacional da

modificações desses elementos (Pagliuso,
de cumpridas as outras duas etapas; organização. As lições aprendidas
ID
(ii) ação compreende as decisões e Cardoso e Spigel). De forma mais simples,

contemplam tanto as áreas assistenciais
atividades de desenvolvimento e maneira como a organização de saúde se
implementação da ideia; quanto as administrativas, em relação às
B
organiza, em termos de processos, tanto

(iii) resultados devem ser positivos boas práticas e iniciativas, assim como as
assistenciais quanto administrativos, e
OI
para controladores e demais partes experiências que não deram certo.

interessadas, com responsabilidade atividades, para realizar o seu Modelo de
social e por um prazo razoável, MERCADO Negócio. Inclui o sistema de gestão da
PR
isto é, que apresentem benefícios

Ambiente onde ocorre a competição qualidade, política de gestão de riscos,
por algum período de tempo, até
que a inovação seja aperfeiçoada ou de agentes econômicos por clientes, entre outros temas relevantes para a
substituída por outra. oportunidades ou recursos de qualquer organização de saúde.
natureza.
A Inovação pode ser:
Exemplos: ambiente SUS; mercado por
Incremental: aperfeiçoamentos significativos
especialidade, tais como oncologia,
em produtos, serviços, processos ou modelo
ginecologia, pediatria, entre outros;
de negócio existentes;
mercado por área geográfica de
Radical: introdução de um novo produto, atuação; mercado por tipo de unidade,
serviço, processo ou modelo de negócio. tais como ambulatórios, clínicas,
laboratório, entre outros.
MODELO DE NEGÓCIO PARTE INTERESSADA seguradoras ou cooperativas que
Concepção estratégica da forma de Organização, pessoa ou entidade que administram instituições de saúde,
atuação da organização de saúde. Pode afeta ou é afetada pelas atividades de entre outras.
compreender definições como serviços uma organização de saúde. A maioria
PLANOS DE AÇÃO
prestados, local de instalação das suas das organizações de saúde apresenta as
Principais propulsores organizacionais,
unidades, seleção de mercados-alvo e seguintes classes de partes interessadas:
resultantes do desdobramento das
clientes-alvo, escolha de parceiros, forma Clientes: pessoas que utilizam a
prestação de serviços de saúde, estratégias de curto e longo prazos. De
de relacionamento com fornecedores
convênios, entre outros; maneira geral, os planos de ação são
e distribuidores e outros aspectos
Força de trabalho: pessoas contratadas estabelecidos para realizar aquilo que a
considerados relevantes para o sucesso pela organização de saúde,
organização deve fazer bem feito, para
O
do negócio. independente do seu regime jurídico,
incluindo os cooperados; que sua estratégia seja bem-sucedida. O
ÇÃ
ORGANIZAÇÃO DE SAÚDE Acionistas, mantenedores ou desenvolvimento dos planos de ação é
Unidade que presta assistência à saúde e/ proprietários; de fundamental importância no processo
ou apoio diagnóstico, pública ou privada, Fornecedores de insumos, de serviços de de planejamento, para que os objetivos
DU
sociedade anônima, limitada ou com saúde (no caso dos serviços terceirizados)
estratégicos e as metas estabelecidas
e/ou de clientes, no caso dos convênios;
outra forma estatutária, que tem funções sejam entendidas e desdobradas para
Sociedade: grupos que representam a
e estruturas administrativas próprias toda a organização.
e autônomas, com ou sem finalidade O
sociedade para a organização de saúde.
Observação: o profissional médico, PRIORIZAÇÃO DAS PARTES
PR
de lucro, de porte pequeno, médio ou
na dependência de sua forma de INTERESSADAS
grande. Contempla hospitais, clínicas de
contratação, poderá ser considerado no Inclui segmentação dos grupos que
atendimento geral ou especializadas,
RE
grupo de clientes, fornecedores e/ou representam a sociedade para a

laboratórios, consultórios médicos e
força de trabalho. organização, os grupos que compõem
dentários, prontos socorros, home care,
A quantidade e a denominação das a força de trabalho, os grupos de
entre outros. Não inclui operadoras
partes interessadas podem variar em
O
de serviço, apenas as suas unidades fornecedores de insumos ou prestadores

razão do perfil da organização de de serviços de saúde e os grupos de
assistenciais.
ID
saúde. Esse perfil pode indicar, inclusive,

clientes que utilizam a prestação dos
PADRÃO partes interessadas não tradicionais,
serviços de saúde e demais possíveis
B
Regras de funcionamento dos processos ou seja, aquelas existentes devido às

clientes, tais como convênios, entre
OI
administrativos e assistenciais. Essas características da organização, por

outros. Destaca-se que o profissional
regras podem ser encontradas na forma exemplo, associações religiosas ligadas
médico, na dependência de sua forma
de políticas, princípios, normas internas, a instituições de saúde dessa natureza,
PR
de contratação, poderá ser considerado

procedimentos, protocolos, rotinas ou associações vinculadas aos países de
no grupo de clientes, fornecedores e/ou
normas administrativas e assistenciais, origem de uma instituição de saúde
força de trabalho.
fluxogramas, comportamentos coletivos criada por organismos internacionais,
ou qualquer meio que permita orientar a organizações governamentais vinculadas PRIVACIDADE DO PACIENTE
execução dos processos. às instituições de saúde públicas, Paciente tem direito de receber
89
cap5
tratamento respeitoso, a qualquer hora prestaram assistência, os resultados dos cita-se a rede prestadora de atenção
e sob todas as circunstâncias, à sua exames e os relatórios dos procedimentos (primária, especializada, de urgência e
privacidade pessoal e de informação. e dos tratamentos realizados. de emergência à saúde).
PROCESSO QUALIDADE REFERENCIAL COMPARATIVO

Conjunto de atividades inter-relacionadas Totalidade de características de PERTINENTE
ou interativas que transformam insumos uma entidade (atividade, processo Informação quantitativa, considerada
(entradas) em produtos (saídas). ou produto), organização, ou uma como uma referência apropriada para
Contemplam as atividades administrativas combinação desses, que lhes confere permitir avaliar o nível de competitividade
e assistenciais. capacidade de satisfazer as necessidades de um resultado alcançado, no mercado
explícitas e implícitas dos clientes ou no setor saúde, considerando as
PRODUTIVIDADE
O
(como segurança do paciente) e demais estratégias da organização de saúde.
Resultado daquilo que é produtivo,
partes interessadas. Inclui as iniciativas
ÇÃ
ou seja, do que se produz, do que é Nota: referenciais comparativos
relacionadas à acreditação/certificação da
rentável. É a relação entre os meios, pertinentes podem incluir resultados
rede prestadora de serviços, a qualificação de concorrentes, de organizações
recursos utilizados e a produção final. É
DU
acadêmico-profissional, nas etapas de consideradas relevantes para
o resultado da capacidade de produzir, comparação ou uma referência no
avaliação e seleção de médicos e demais
de gerar um produto ou serviço, fruto do tema comparado, de organizações
prestadores de serviços, e a aferição da congêneres em mercados mais
trabalho, associado à técnica e ao capital
empregado.
O
adequação dos serviços prestados exigentes ou mais desenvolvidos,
índices ou médias relevantes, resultados
PR
pela rede.
PRODUTO de vice-líderes ou outros líderes e
QUALIDADE DE VIDA resultados considerados referenciais
Resultado de atividades ou processos. de excelência no mundo, levantados
Dinâmica da organização do trabalho,
RE
Considerar que: o termo “produto” pode no mercado, no setor saúde ou fora

que permite manter ou aumentar o dele, ou qualquer outra informação
incluir serviços, soluções, informações
bem-estar físico e psicológico da força que permita avaliar se o nível de
etc., ou uma combinação desses um resultado é competitivo, está na
de trabalho, com a finalidade de se obter
O
elementos. Um produto pode ser tangível liderança ou é referencial de excelência.

total congruência entre as atividades
(por exemplo, serviços) ou intangível (por
ID
desenvolvidas no trabalho e as demais REFERENCIAL DE EXCELÊNCIA

exemplo, conhecimento ou conceito), ou
atividades da sua vida, preservando Resultado, organização, processo ou
uma combinação; e um produto pode ser
B
a individualidade das pessoas e serviço/produto considerado entre os

intencional (por exemplo, para colocar
possibilitando seu desenvolvimento melhores do mundo.
OI
no mercado ou para consumo interno)

integral.
ou não intencional (por exemplo, um REQUISITO
PR
subproduto indesejável). REDE Necessidade ou expectativa que é

Conjunto de organizações, pessoas ou declarada, geralmente implícita ou
PRONTUÁRIO
elementos interligados. Como exemplo, obrigatória (NBR ISO 14001:2015). É um
É um conjunto de documentos
atributo especificado. Tradução das
relativos à assistência prestada
necessidades dos clientes ou das demais
ao paciente. Ele contém todas as
partes interessadas, expressas de maneira
informações sobre a saúde do paciente,
formal ou informal, em características
as anotações dos profissionais que
objetivas para o serviço e/ou produto.
Exemplos de requisitos incluem tempo
de atendimento, qualificação de pessoal, Pode haver também casos de limites Sinalizam o que se persegue em termos
preço e condições de pagamento, teóricos estabelecidos em projeto de padrão de comportamento de toda a
ou determinados por instituições de
entre outros. normalização. equipe na busca da excelência.
REQUISITO DE PARTE INTERESSADA RISCO SANITÁRIO VISÃO

Tradução mensurável de necessidade O risco sanitário é a propriedade que tem Estado que a organização de saúde
ou expectativa, implícita ou explícita, de uma atividade, serviço ou substância de deseja atingir no futuro. A explicitação da
parte interessada. Também chamados de produzir efeitos nocivos ou prejudiciais à Visão busca propiciar um direcionamento
“requisitos de desempenho relativos às saúde humana. para a organização de saúde.
partes interessadas”, podem ser expressos
por meio de mecanismos que permitam a SETOR DE ATUAÇÃO
O
sua avaliação precisa, como, por exemplo, Ramo de atividade que caracteriza
metas compromissadas a serem atingidas o ambiente operacional em que a
ÇÃ
ou superadas, limites regulamentares ou organização de saúde atua.
normativos, alcance de determinados Exemplos: especialidades médicas.
DU
níveis de competitividade, de liderança SUCESSÃO
ou de excelência, melhoria de níveis de Rito de transferência do poder e do
resultados e outros. capital entre a atual geração dirigente e
Nota: o nível de desempenho associado

O
a que virá dirigir. O conceito também se
PR
a requisito de parte interessada é aplica ao conhecimento, ou seja, rito de
aquele estabelecido para monitorar transferência do conhecimento detido por
o atendimento ao requisito, incluindo uma pessoa ou grupo para os que virão.
RE
a forma de metas que o mensurem.

O nível de um requisito desse tipo VALORES E PRINCÍPIOS
pode ser estabelecido diretamente
ORGANIZACIONAIS
por parte interessada, para expressar
Aspectos fundamentais em torno dos
O
quantitativamente uma necessidade

ou expectativa. Pode também ser quais se estrutura a organização de
ID
estabelecido pela própria organização, saúde, como por exemplo, missão, visão,
ao traduzir necessidades e expectativas
qualitativas das partes interessadas política, entre outros. Eles representam a
B
em requisitos, determinando um cultura e as convicções dominantes, as

nível de atendimento a ser alcançado crenças básicas, aquilo em que a maioria
OI
e comunicado à parte interessada.

Qualquer que seja a forma de
das pessoas da organização de saúde
acredita. São elementos motivadores
PR
expressão do requisito, espera-se

que a organização de saúde seja que direcionam as ações das pessoas
capaz de obter e demonstrar a
na organização de saúde, contribuindo
satisfação dos principais anseios
das partes interessadas. Além disso, para a unidade e a coerência do trabalho.
pode haver casos em que uma parte
interessada expresse necessidades e
expectativas em nome de outra parte.
91
cap5
PRINCIPAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

As referências aqui apresentadas foram utilizadas como
fontes de consulta para o estudo de aperfeiçoamentos
no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e
na construção do Instrumento de Avaliação da
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PR
RE
O
B ID
OI
PR
95
cap5
ÍNDICE REMISSIVO
A E
ACESSIBILIDADE — Págs. 63, 71, 85 ECOEFICIÊNCIA — Págs. 67, 86 INOVAÇÃO — Págs. 10, 13, 14, 28,
APRENDIZADO — Págs. 10, 13, 14, ECOSSISTEMA — Págs. 11 30, 31, 32, 39, 41, 43, 45, 47, 49, 50, 51,
16, 17, 28, 32, 39, 48, 49, 50, 51, 76, 77, EFICÁCIA — Págs. 14, 15, 30, 31, 32, 53, 55, 56, 59, 61, 63, 65, 67, 75, 82, 88,
78, 79, 82, 83 41, 43, 45, 47, 49, 51, 53, 55, 56, 59, 61, 92, 93
AVALIAÇÃO — Págs. 5, 7, 10, 11, 12, 63, 65, 67, 72, 73, 76, 77, 78, 83, 87, 88 INSATISFAÇÃO — Págs. 45, 72
14, 15, 16, 17, 19, 20, 21, 23, 24, 27, 30, EFICIÊNCIA — Págs. 14, 15, 26, 30, INTEGRAÇÃO — Págs. 16, 31, 32, 47,
O
31, 34, 36, 39, 45, 47, 49, 51, 56, 59, 63, 31, 32, 41, 43, 45, 47, 49, 51, 53, 55, 56, 55, 73, 83
ÇÃ
82, 84, 90, 91, 92 59, 61, 63, 65, 67, 75, 76, 77, 78, 83, INTER-RELACIONAMENTO — Págs.
C 87, 88
EQUIDADE — Pág. 55, 73, 87
31, 83
INVESTIMENTOS — Págs. 17, 26,
DU
CADEIA DE SUPRIMENTO —
ESTRATÉGIA (S) — Págs. 10, 13, 14, 61, 71
Pág. 25
CADEIA DE VALOR — Págs. 24, 67, 85
15, 17, 26, 27, 28, 33, 41, 51, 53, 56, 69,
83, 86, 89, 90
L
CANDIDATURA AO PROCESSO DE
RECONHECIMENTO DA FNQ® —
O
ÉTICA — Págs. 10, 14
LIDERANÇA — Págs. 13, 14, 28, 37,
39, 43, 55, 55, 56, 58, 59, 73, 76, 77, 82,
PR
Págs. 19, 20 F 90, 91
CLASSE MUNDIAL — Págs. 14, 21 FAIXAS DE PONTUAÇÃO — Págs. LÍDERES — Págs. 14, 59, 90, 94
M
RE
CLIENTE (S) — Págs. 11, 12, 17, 12, 24, 7, 76, 84

25, 26, 28, 45, 65, 69, 72, 85, 86, 89, 90 FATORES DE AVALIAÇÃO — Págs. MARCA — Págs. 10, 45, 85
CLIENTES-ALVO — Págs. 25, 45, 85, 89 30, 31, 34, 36, 84 MATURIDADE DA GESTÃO — Págs.
CLIMA — Pág. 73, 86 FIDELIDADE — Pág. 72
O
5, 11, 19, 20, 21, 27, 30, 76, 82, 84, 92, 95
CONHECIMENTO — Págs. 10, 11, 28, FORÇA DE TRABALHO — Págs. 14, MERCADO — Págs. 11, 25, 26, 33, 45,
ID
51, 59, 86, 88, 90, 91, 94 17, 24, 25, 26, 28, 45, 47, 53, 55, 69, 73, 49, 56, 69, 76, 77, 83, 88, 90
CONTROLADOR (ES) — Págs. 17, 85, 87, 89, 90 MERCADOS-ALVO — Págs. 25, 89
B
25, 26, 88 FORNECEDOR (ES) — Págs. 17, 25, METAS — Págs. 17, 27, 31, 53, 56, 86,
OI
CONTROLE — Págs. 11, 15, 16, 24, 26, 26, 28, 45, 69, 71, 72, 86, 87, 89 88, 89, 91
30, 31, 41, 43, 45, 47, 49, 51, 53, 55, 56, FUNDAMENTOS DA GESTÃO PARA MISSÃO — Págs. 5, 24, 25, 26, 45, 51,
59, 61, 63, 65, 67, 79, 83, 86, 87 EXCELÊNCIA — Págs. 5, 11, 13, 14,
PR
55, 86, 88, 91

COOPERAÇÃO — Págs. 31, 83 15, 20, 82 MODELO DE EXCELÊNCIA DA
D G GESTÃO® — Págs. 5, 10, 11, 12, 16, 21,
DESEMPENHO — Págs. 10, 17, 21, 27, GOVERNANÇA — Págs. 28, 55, 87 24, 27, 82, 92
33, 41, 43, 45, 47, 56, 61, 63, 67, 69, 72, GUIA DE REFERÊNCIA DA GESTÃO MODELO DE NEGÓCIO — Págs. 15,
76, 77, 78, 79, 83, 86, 87, 88, 91, 92 PARA EXCELÊNCIA — Págs. 11, 21, 82 24, 32, 88, 89
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL — Págs. 13, 14, 28, 39,
I MONITORAMENTO — Págs. 32, 43,
55, 56, 61, 63
IMAGEM — Págs. 45, 63, 71, 74
56, 82, 86
DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO
IMPACTOS AMBIENTAIS — Págs. N
91, 86 NÍVEIS DE DESEMPENHO — Págs.
— 23, 34, 35, 37, 84 33, 69, 83, 88
INDICADORES — Págs. 17, 27, 33, 36,
DIMENSÃO PROCESSOS — Págs. NÍVEIS DE MATURIDADE — Págs.
41, 56, 67, 69, 70, 71, 72, 74, 76, 77, 78,
33, 36, 83 21, 31, 32, 34, 35, 36, 41, 43, 45, 47, 49,
79, 83, 86, 88, 92
DIMENSÃO GERAÇÃO DE VALOR 51, 53, 55, 56, 59, 61, 63, 65, 67, 84
INFORMAÇÕES — Págs. 12, 13, 17, 20,
— Págs. 30, 34, 35, 83
24, 26, 27, 28, 41, 63, 65, 85, 87, 88, 90, 93
O Q S
OPERACIONAL — Págs. 89, 88, 91 QUADRO DE FUNDAMENTOS — SATISFAÇÃO — Págs. 45, 47, 65, 71,
ORÇAMENTO — Pág. 61 Págs. 7, 23, 27, 28, 34, 36, 84 72, 73, 88, 91
P QUADRO DE MOTIVOS — Pág. 29

QUALIDADE — Págs. 5, 6, 9, 10, 12,
SETOR — Págs. 5, 12, 24, 26, 27, 33,
55, 56, 65, 69, 76, 77, 83, 86, 90, 91
PARCEIROS — Págs. 10, 25, 26, 51, 89
17, 47, 72, 73, 86, 87, 88, 90, 92, 94, 95 SETOR DE ATUAÇÃO — Págs. 90
PARCERIAS — Págs. 27
QUALIDADE DE VIDA — Págs. 17, SISTEMA — Págs. 7, 11, 12, 13, 15, 16,
O
PARTE INTERESSADA — Págs. 11,
47, 73, 86, 87, 90 20, 21, 23, 25, 27, 30, 41, 51, 56, 65, 82,
13, 14, 15, 17, 21, 24, 25, 27, 28, 31, 33,
R
ÇÃ
83, 84, 87, 88, 92, 93
39, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 53, 55, 56, 61,
SISTEMA DE AVALIAÇÃO — Págs. 7,
67, 69, 75, 76, 77, 78, 79, 82, 83, 85, 86, RECLAMAÇÕES — Págs. 17, 43, 72, 74
23, 27, 30, 82, 83
DU
87, 88, 89, 90, 91 REDE — Págs. 10, 25, 55, 82, 90, 94
SISTEMA DE GESTÃO — Págs. 93
PDCL — Págs. 5, 16, 17, 20, 30, 31, 34, REFERENCIAL COMPARATIVO —
SISTEMA DE PONTUAÇÃO — Págs.
35, 41, 43, 45, 47, 49, 51, 53, 55, 56, 59, Pág. 90
11, 20
61, 63, 65, 67, 84
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO — Págs. Págs. 37, 90
O
REFERENCIAL DE EXCELÊNCIA —
SOCIEDADE — Págs. 10, 11, 12, 13,
PR
14, 17, 25, 26, 63, 71, 82, 85, 86, 87, 88,
7, 16, 20, 23, 24, 89 REQUISITOS LEGAIS — Págs. 27,
89, 93, 94
PLANOS DE AÇÃO — Págs. 20, 56, 55, 90
T
RE
89 RESPONSABILIDADE
PONTUAÇÃO DO FUNDAMENTO SOCIOAMBIENTAL — Págs. 17, 45 TABELAS DE AVALIAÇÃO — Págs.
— Págs. 40, 46, 50, 52, 58, 62, 66, 69 RESTRIÇÕES — Págs. 34, 36, 37 7, 11, 20, 39
PONTUAÇÃO DO TEMA — Págs. RESULTADO — Págs. 5, 6, 9, 11, 14, TEMAS — Págs. 5, 7, 11, 13, 20, 23, 28,
O
35, 41, 43, 45, 47, 49, 51, 53, 55, 56, 59, 15, 17, 20, 21, 27, 28, 33, 36, 37, 43, 51, 30, 34, 36, 61, 82, 84, 88
ID
61, 63, 65, 67 69, 70, 71, 72, 73, 74 75, 76, 77, 78, 79, TRANSPARÊNCIA — Págs. 55, 87
PONTUAÇÕES — Págs. 7, 23, 27, 28, 83, 84, 86, 87, 88, 90
B
28, 29, 34, 36, 84

V
OI
PRINCÍPIOS — Págs. 14, 15, 26, 28,

VALORES — Págs. 14, 15, 25, 26, 28,
31, 45, 55, 83, 86, 87, 89, 91, 92, 95
31, 45, 55, 83, 86, 88
PROCESSO — Págs. 5, 6, 9, 10, 11, 12,
PR
VISÃO — Págs. 6, 9, 11, 20, 24, 26, 55,

13, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 21, 24, 26, 27,
87, 91
28, 30, 31, 32, 34, 35, 39, 41, 43, 45, 47,
VISÃO SISTÊMICA — Págs. 6, 9, 11
49, 51, 53, 55, 56, 59, 61, 63, 64, 65, 67,
69, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 82, 83, 84, 85,
86, 88, 89, 90
PRODUTO — Págs. 10, 11, 13, 15, 17,
24, 25, 26, 28, 31, 45, 51, 67, 69, 72, 74,
75, 85, 86, 87, 88, 90, 95
PROJETO — Págs. 17, 26, 67, 91
97
REALIZAÇÃO
PR
OI
BID
O
RE
PR
ODU
ÇÃ
O

MEG Saúde

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MODELO DE

21ª EDIÇÃO DO MEG

Baseado na 21ª Edição do MEG | Abril/2019

INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA GESTÃO

Rua Flórida, 1.758, Conjunto 21, 2° andar,

Jurini Valdisi da Silva

Luiz Carlos Pereira Junior

SUGESTÕES © 2019 FNQ – Fundação Nacional da

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

aprimorar, cada vez mais, seus processos de gestão e a geração de

falando de preservar vidas, de dar mais qualidade ao tratamento a

pacientes, atenção a familiares e condições dignas para o corpo clínico e de

A FNQ completou 27 anos e não descansará jamais em sua Missão de

contribuir para que as melhores práticas de gestão sejam disseminadas no

em consonância com a Agenda 2030 da ONU, perseguindo insistentemente

Diagrama do Ciclo da Gestão

essencial, voltado ao desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, ética e

No papel de agente do desenvolvimento socioeconômico, a FNQ atua por meio de uma

abrangente rede de parceiros, dinâmica e aberta, engajada no estudo, desenvolvimento,

Nesse sentido, ela organiza e apoia grupos de estudos, núcleos de conhecimento,

modelo de referência em gestão organizacional2, cuja

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® - MEG SAÚDE

acolhimento de pacientes, atendimento ambulatorial,

serviços de saúde é extremamente relevante, por refletir

OO Modelo de Gestão vem sendo discutido em mais de

impactam positiva e negativamente as organizações e,

renova-se regularmente para “adaptar” seu Modelo

públicas e privadas possam tê-lo como referência na

fim de que elas próprias possam evoluir e contribuir para

Uma organização é considerada excelente

FUNDAMENTOS DA GESTÃO PARA EXCELÊNCIA

Compromisso da organização em responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na

Reconhecimento de que a organização é um conjunto de processos, que precisam ser entendidos de

DIAGRAMA DO CICLO DA GESTÃO

A base conceitual do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) incorpora o Ciclo PDCL1

— do inglês: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) —, como

sugerido no Diagrama do Ciclo da Gestão abaixo:

responsabilidade socioambiental com a sociedade e manutenção de condições estatisticamente estáveis ou

COMO UTILIZAR ESTE INSTRUMENTO

de saúde e seus resultados, mapeados por meio dos

como dos aspectos que potencializam os processos Autoavaliação Assistida.

Figura: Evolução e estágios de maturidade da gestão

A excelência é um horizonte, O Instrumento de Avaliação para Organizações de

P1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (5) Informações sobre o porte da organização de saúde

de acionistas, sócios, mantenedores, instituidores, Sumarizar os principais produtos/serviços produzidos

denominação e a forma de atuação da organização (compatibilizar com os tipos de clientes informados

organizações em níveis intermediários. Informar documento).

com a controladora, indicando as porcentagens de sua Glossário)

mercado-alvo. Incluir eventuais delimitações

ensino e pesquisa, no caso de organizações que

assistência, do ensino e da pesquisa.

P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE (2) Informar a parcela de mercado da organização de saúde

e dos seus principais concorrentes (se organização

de saúde públicas, informar a parcela de mercado

da aquisição ou produção de serviços/produtos ou

P3. ASPECTOS RELEVANTES (2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza

P4. HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

P6. PONTUAÇÕES MÁXIMAS PARA A ORGANIZAÇÃO

QUADRO DE FUNDAMENTOS, TEMAS E PONTUAÇÕES

fundamento limite mínimo limite máximo pontuação definida

Olhar para o Futuro 25 45

6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 45 105