Storynomics Robert McKee H1 Editora PT

ri
& THOMAS GERACE

1
Póf.tuguese L'àt:'iguage translatlon oopyrll1ht © 20,2 by
QNovo Mércado Eseola de MarketlnO
copyright o 20�8 by Roberi MoKee and Thom Gerà
as ce
AU Rightê Reserved.
Publfeher R:Odrlgo Slmonsen

ProJ to grtíffco Gustavo Pique Ira e Sam ia Jacintho/ Casa Rex
Edltot1Mo Carol Vapsys e Kaique Xavier/ Casa Rex
Ttedu,- PsuJo Sette-Cãmara
Plj,f:S\'�º Pêdro Valadsres
Ré'lislo Eduarda Rimi
Marlc�tfng Fabío Marques
Rédaqio Graziela Simões
Todos os direitos -reservados. Nenhuma parte desta edição i:,ecde ser utilizada
ou reproduzida - em qualquer mejo ou forma, seja rnecânico ou eletrônico,
fôtocópla, gravação êtc, - nem apropriada ou estocada em sistema de bancos
de dados, sem a expressa autorização da editora.
Dados Internacionais de Catalo�açio na publicaç�o (CIP)

(�Amara Q�asileira da Livro, SP, Brasil)
McKee, Robert
Storynomics: marketihg base�do errrhlstórias no
mundo pós-propaganda 1 Robert Mc�ee e Thom·as Gerace ;
traduqão Pearo Sette-G,âmara. -- Santos, SP : H1, 2021.
Título or.iginal: Storynomics.
l'SBN 978 65,..995113-5-1
1. Comunicação 2. Consumidores 3. Marketing 4. Marketing
- Administração 5.. Publicidade 1. Gerace; T'homas. lítulo.
,21-76375
(ndipes 'PQtã cafáJogo sistemático:

11 Mariketing ; AdministraiãO estraté9joa :
Administração de empresas 658.802
Eliefe ·M�rques da SllvQ - Bih>li.otecá ia - CRB-8/9380
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• ·'in�rarira gosta
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AGRADECIMENTOS p. 9
INTRODUÇÃO
A CRISE DO MARKETING p.11
PARTE1
A REVOLUÇÃO DO MARKETING
CAPÍTULO1
PROPAGANDA, A HISTÓRIA DE UM VÍCIO p.19
CAPÍTULO 2
MARKETING, A HISTÓRIA DE UMA FRAUDE p. 37
PARTE 2
A CRIAÇÃO DE HISTÓRIAS
HISTÓRIAS: A ADAPTAÇÃO EVOLUTIVA À CONSCIÊNCIA
CAPÍTULO3
A EVOLUÇÃO DAS HISTÓRIAS 'p.51
CAPÍTULO4
A DEFINIÇÃO DE HISTÓRIA p. 63
CAPÍTULO 5
A HISTÓRIA TODA p. 75
CAPÍTULO 6
A HISTÓRIA CONTADA COM PROPÓSITO p. 99
PARTE3
HISTÓRIAS NA PRÁTICA
INTRODUÇÃO p.135
CAPÍTULO7
AS HISTÓRIAS E O DIRETOR DE MARKETING p.137
CAPÍTULO 8
BRANDING HISTORIFICADO p.145
CAPÍTULO 9
PROPAGANDA HISTORIFICADA p.163
CAPÍTULO10
DEMANDA HISTORIFICADA E GERAÇAO DE LEADS p. 171
CAPÍTULO11
CONSTRUINDO O PÚBLICO p.191
CAPÍTULO12
VENDAS HISTORIFICADAS p.207
CAPITULO13
NOMICS p. 221
CONCLUSÃO p. 227
NOTAS p.233
Agradecemos especialmente a Mia Kim por sua liderança inspirada
e incansável de toda a empreitada Storynomics. Ainda estaríamos
fazendo rascunhos se Mia não tivesse nos posto para trabalhar.
Agradecemos a Linda Boff, da GE; a Raja Rajamannar da Mas
tercard; a Caleb Barlow, da IBM; a Jeanniey Mullen, da Mercer; a
Natalie Malaszenko, da Overstock; a David Beebe, da Marriott; e
a Patrick Davis, da Davis Brand Capital, que tiveram a bondade
de dividir seu tempo e sua sabedoria conosco. Agradecemos
também a Tricia Travaline, a Genevieve Colton, a Adam Vavrek, a
Ruben Sanchez e a Dara Cohen, que trabalharam duro para que
a empreitada Storynomics fosse um sucesso. Somos gratos a
Mareia Friedman e a Tom Hardej, que editaram nosso primeiro
manuscrito e ajudaram a manter a constância de voz, e a Carl
Rosendorf, a Ann Gerace, a Darryl Gehly, a Dan Baptiste, a Rob
Murray, a Caleb Gonsalves, a Lauren Meyer, a Michael Gowen, a
Kent Lawson, a Bob Dekoch, a Jim Rossmeissi, e a outras pessoas
na Skyword, Boldt, and Beyond, que leram as primeiras versões do
livro e deram um feedback de valor inestimável ao longo do ca
minho. E agradecemos a Jim Manzi por seu apoio inabalável e por
sua crença no poder das histórias para impelir mudanças.
Vou arriscar uma previsão. Quando você tiver oitenta anos

e estiver num momento silencioso e pensativo, contando só para
si a versão mais pessoal da história da sua vida, a versão mais
compacta e significativa será a da série de escolhas que você fez.
No final, nós somos nossas escolhas.
Jeff Bezos, Discurso de Formatura de Princeton de 2010

INTRODU -O
A CRISE DO
MARKETING
A CRISE DO MARICETING 11
Olhe em volta. Está acontecendo. Os consumidores, aos milhões e

milhões, estão cortando o arame farpado da m.ídia aprisionada por
anúncios e sumindo numa floresta de assinaturas pagas e ad blockers.
Nem adianta ir atrás dessas pessoas. Elas foram embora e nunca mais
vão voltar.
Agora olhe à frente. Não vai demorar muito para que todas as comu-
nicações públicas e privadas - entretenimento, notícias, música, espor
tes, mídias sociais, buscas on-line - não tenham anúncios, deixando as
laterais dos ônibus como o meio de publicidade de último recurso.
Os millennials, mercado essencial composto dos que têm menos
de quarenta anos, não apenas estão expulsando a propaganda de suas
vidas, como ainda estão escarnecendo da própria propaganda em si,
acusando suas bravatas e promessas de serem enganosas e manipula -
doras, estando a um passo da microagressão. Aliás, um estudo recente
revelou que, nos últimos cinco anos, o número de pessoas com menos
de quarenta anos que assistem à televisão caiu 30%, ao passo que ser
viços aver the top sem anúncios, como a Netflix, dispararam. 1
12 A REVOLUÇÃO DO
MARI(
E"rlNG
A saída em massa dos consumidores e a queda resultante n a r ecei

a
de publicidade jogaram incontáveis empresas de mídia - Tribun Mt
dia, 21st Century Media, SBC Media, Relativity Media, Cumulus �edi:
Next Media, Citadel Broadcasting, o Sun-Times, Borders, Blo ckbuste/
Reader's Digest, e dezenas de outras empresas multibilionárias _ nas'
lixeiras da falência. 2
Em 2015, 76% dos marqueteiros consultados pela Adobe afirma
ram que o marketing tinha mudado mais nos últimos dois anos do que
em todas as décadas desde o nascimento da televisão. Muitos diretores
de marketing juram que nunca mais vão confiar na propaganda para
atrair clientes. Alguns diretores condenam as agências de publicidade
por terem perdido tempo e dinheiro tentando fazer anúncios criativos
no estilo daqueles do Super Bowl em vez de tentar ter efetividade de
mercado. Outros culpam o ruído dos anúncios gratuitos on-line, que
abafa os anúncios pagos. Outros ail?-da reclamam que a queda no re
tomo do investimento (ROi) e o aumento dos custos fazem com que
anunciar seja simplesmente caro demais. Claro que, se a propaganda
subitamente trouxesse de volta as massas de consumidores das déca
das passadas, tudo seria perdoado.
Quanto mais estratégias de push de bravatas e promessas per-
.' dem força, mais os marqueteiros voltam-se para as táticas de pull
de storytelling eficaz. -Para servir de apoio a seus esforços, a Harvard
Business Review publicou dezenas de artigos sobr� o poder persu asivo
das histórias tanto para a liderança quanto para o branding, uma mi
ríade de TED Talks defendeu a neurociência por trás das mensagens
historificadas e autores de "como fazer" verteram dezenas e dezenas
de manuais de histórias-nas-empresas, com os quais daria para cobrir
uma parede na Bames & Noble.
Porém, apesar do entusiasmo publicado, ·receios nas sal as de re
união a respeito da natureza e do uso de histórias são mais amplos e
mais profundos do que nunca. Volta e meia uma campanh a in spirada
usa uma história de maneira eficaz (por exemplo, a campanha "What' s
the Matter with Owen?", da GE; a "Misundersto od", da Apple; ouª
"Click, Baby, Click! ", da Adobe) 3, mas, no geral, o storytelling corpo
rativo continua confuso, aos gaguejas e tropeços, mai s um a tendên
cia do que uma ferramenta. Isso vale não apenas para as divisões de
PROPAGANDA, A HISTÓRIA DE UM vrc,o
13
marketing da maioria das empresas, mas tam bém ,.. c1as

.
_ , . para as agen
de relaçoes publlcas e de publicidade que prestam s .
erviços para e1as.
O sonho do comércio movido a histórias ainda é um
sonho. Com
Storynomics, pretendemos transformar esse sonho
em realidade.
A parte 1, "A revolução do marketing", investiga o problema. Uma
vez que as causas de uma crise sejam expostas, a cura fica autoeviden
te. O capítulo 1, "Propaganda, a história de um vício", pergunta "o
que deu errado?" e rastreia a ascensão e a queda da propaganda de
Benjamin Franklin até hoje. O capítulo 2, "Marketing, uma história
de engano", rastreia o problema além da propaganda, chegando à raiz
mestra da lógica do marketing.
A parte 2, "Criando histórias", explora a solução. Os quatro capí
tulos seguintes examinam os elementos nucleares das histórias, como
eles se encaixam na mente, como movem a ação do consumidor e
como dispô-los para que tenham efeito. O capítulo 3, "A evolução das
histórias", começa com o primeiro pensamento humano e segue a evo
lução da mente até a consciência historiada. O capítulo 4, "Definindo
histórias", apresenta os componentes da forma· universal e atemporal
que subjaz todo o storytelling de todas as culturas. O capítulo 5, "A his
tória' toda", vai ainda mais fundo nos elementos das histórias, a fim
de ajudar o leitor a desenvolver sua arte. O capítulo 6, "A história do
propósito enunciado", conduz o leitor pelo processo passo a passo de
projetar a história de marketing ideal.
A parte 3, "Fazendo as histórias funcionarem", transforma a so
lução em ação. Para transformar a maneira como a sua organização
se conecta com seus clientes, você precisa atrelar seu marketing, seu
branding, sua propaganda e suas vendas ao poder de atração das histó
rias. Os capítulos a seguir mostram como historificar todas essas qua
tro vozes. O capítulo 7, "As histórias e o diretor de marketing", mostra
a
o marqueteiro como contador-mestre, que concebe uma campanh
e em seguida guia os criativos que transformam o conceito em ação
historificada. o capítulo 8, "Branding historificado", demons
tra o uso
empresas e
de histórias para superar a antipatia do público às grandes
da historifica
conquistar afinidade de marca. O capítulo 9, "Propagan
ndo a interrupção
da", afirma que os anúncios funcionam melhor qua
m. O capítulo 10,
conta uma história que prende, mantém e entreté
14
"Demanda historificada e geração de leads", olha a maneira como pen

sar e planejar em forma de história-guia a estratégia maior de mar
keting e leva a sua empresa ao sucesso de longo prazo. O capítulo 11,
"Construindo um público", explica como as marcas podem integrar-se
ao ecossistema digital para conquistar e ampliar público, permitin
do que as histórias que elas contam alcancem as massas. O capítulo
12, "Vendas historificadas", apresenta a gama completa das opções de
storytelling cara a cara do ponto de venda até a cascata viral conheci
da como ·boca-a-boca. O capítulo 13, "Nomics", demonstra como os
marqueteiros podem medir diretamente o valor de seu storytelling e
comparar sua eficácia com a da propaganda tradicional.
,
A conclusão, "O amanhã , olha à frente, prevendo o impacto de mu
danças tecnológicas novas e iminentes ao uso do storytelling no marketing.
Examinamos como o impacto das histórias continuará a aumentar, e
como nossa capacidade de criar experiências imersivas dará um salto à
frente,-enquanto a forma essencial de história permanece idêntica.
Justin Smith, CEO do Bloomberg Media Group, disse: "Todas as
empresas dividem-se em dois mundos distintos: o segmento tradicio
nal, em dificuldades, ansiando por um passado mais simples e mais
lucrativo que nunca voltará; e o segmento vibrante, empreendedor,
que está reinventando o comércio.bem diante dos nossos olhos".
Este livro foi escrito para vocês, reinventores. Cunhamos o infi
nitivo historiftcar para dar nome à transformação de dados em forma
de história, o adjetivo historiftcado para descrever dados que passaram
por essa mudança, e o substantivo Storynomics para dar título às prá
ticas de negócios centradas em histórias que puxam resultados fiscais.
A diferença entre dados e histórias é a seguinte: dados list am 0
que aconteceu; histórias expressam como e por que aconteceu. Dados
compilam fatos por quantidade e por frequência; histórias revelam as
causalidades por trás e por baixo desses fatos. Histórias eliminam rrre
levâncias, concentram-se em muda)1ças dinâmicas e, então, reformu
lam o assunto numa estrutura que conecta acontecimentos em cadeias
causais de causa e efeito, desenroladas ao longo do tempo.
Storynomics extrai esse potencial enorme no mundo dos negóci0s•
Os marqueteiros que dominarem as técnicas de storytelling vão plantar
e colher uma recompensa atemporal ao inventar o futuro.
►
A REVOLUÇÃO DO MARI("-
�•I
20 HG
páginas de trás dos jornais, dando aos editores uma fonte de renda
nova e crucial.
os jornais que anunciavam usavam a nova renda para reduzir os
custos de assinatura e, assim, vender mais jornais. Um alcance maior
significava influência maior, o que, por sua vez, permitia que os edito
res cobrassem mais pelos anúncios. À medida que os clientes enchia.rn
as lojas, os comerciantes compravam mais anúncios, os jornais pros
peravam, e o comércio enriquecia as colônias, que não paravam de
crescer. Não demorou para que a propaganda transformasse tanto os
jornais quanto as empresas que eles atendiam, até que os dois grupos
se tomassem interdependentes.
Benjamin Franklin, um dos editores de maior sucesso da época,
alavancou esse modelo com uma destreza especial. Ele ensinava pes
soalmente aos líderes empresariais as minúcias do marketing impres
so. Com as páginas de trás da sua Phz1adelphia Gazette enchendo-se
de anúncios, o jornal rapidamente se tomou o favorito da Filadélfia. A
partir desse sucesso financeiro, Franklin montou uma rede de jornais
intercolonial, da Carolina do Sul a Connecticut, o que lhe valeu o título
de Santo Padroeiro da Propaganda. 4
Ao longo dessa era, os mercadores perceberam que, quanto mais
destacado o anúncio, maior seu impacto, mas a prática padrão dos
jornais empacotava a maioria dos anúncios lado a lado nas últimas
páginas, com alguns artigos no meio. As empresas faziam experiên
cias com o tamanho, o desenho, a fonte e a localização na página dos
anúncios, buscando novas maneiras de impactar os leitores com suas
mensagens. Com o tempo, elas descobriram que a estratégia mais efi
caz era a interrupção: inserir os anúncios bem no meio do caminho
dos leitores enquanto eles liam um texto. Essa técnica prende o inte
resse do leitor com um artigo e, em seguida, interrompe-o no meio
da leitura com a mensagem de uma marca. A súbita intrusão no fluxo
de pensamento do leitor força a mensagem da marca para dentro da
consciência do consumidor.
Os editores, receando incomodar seus assinantes inicialmente re-
.SISti.ram '
a essa tática, mas, viciados que eram na receita da publicidade,
logo fizeram dessa prática uma norma do jorn
alismo, obrigando os lei
tores a pular da primeira página pelos anúnci
os para terminar um texto.
-----
PROPAGANDA, A HISTÓRIA DE UM VÍCIO
21
Em retrospecto, logo percebemos que os instintos daqueles edi

tores do século XIX estavam certos - quanto mais interrompemos os
consumidores, menos satisfazemos sua experiência geral. Desde os
primeiros dias da propaganda, o cheiro do incômodo sopra entre os
anúncios de interrupção e o contexto é interrompido, seja esse notícias,
ficção, esportes ou outros eventos ao vivo. O público simplesmente
aprendeu a tolerá-lo.
No fim do século XIX, as ferrovias conectavam as cidades, per
mitindo que os produtores fossem muito além dos limites da entre
ga local. As empresas correram para capturar mercados em rápida
expansão, passando de campanhas locais para regionais ou nacio
nais. A Ivory Soap foi uma das primeiras marcas a lançar uma pu
blicidade realmente nacional, com uma compra inicial de anúncios
de 11 mil dólares.
Em 1897, o sucesso cresceri.te aumentou o orçamento de anúncios
da Ivory para 300 mil dólares. No auge, estima-se que ela tenha con
quistado uma fatia de· 20% do mercado nacional. Muitas outras mar
cas reconhecidas logo a seguiram.
Os jornais eram apenas o começo. No início do século XX, Gu
glielmo Marconi, inventor e empreendedor, queria usar suas patentes
para controlar toda comunicação sem fio e criar um modelo de assi
naturas para o rádio. Porém, em 1906, um tratado internacional assi
nado em Berlim decretou que nenhuma pessoa, empresa ou país podia
monopolizar as ondas de rádio. Os primeiros emissores, portanto, não
tiveram escolha além de estabelecer a primeira mídia completamente
sustentada por anúncios. 5
Tradução da imagem da página seguinte:

Você só precisa de um sabão,
O sabão lvory.
Puro - de primeira qualidade, sem ser caro,
>
Lava qualquer coisa,
Não resseca a mão,
FLUTUA.
22
A REVOLUÇÃO DO MARK
ETING
PROPAGANDA, A HISTÓRIA DE UM VÍCIO 23
Quando a televisão comercial começou, na década de 1940, as

emissoras adotaram os métodos de propaganda de interrupção do
rádio, e logo a TV se tomou a forma dominante de consumo de mídia.
No ápice, as três grandes redes (ABC, NBC, CBS) alcançaram, jun
tas, cinquenta milhões de espectadores toda noite no horário nobre.
Durante sessenta anos, o comercial de TV foi, para os americanos, o
modo primário para conhecer novos produtos.
COMO OS CONSUMIDORES DESCOBREM NOVAS MARCAS E PRODUTOS
% de respondentes
Julho de 2013
bm:clE!!m:!:C:Z:: ::cl!lCl:lmz!'.::::a::llr::lli!::IE!:e:2CIIIIZ=::::Z!��Blll>S8%
=�:::;;=�===��:;:;;.:::- 54% ·61%
Amigos e família 53%
54%
Internet 68%
Lojas de varejo 43%

31%
Propaganda em revistas 36%
Sites de redes sociais

Jas11:1111----�
�:;:::;:;:::=:;;..�
►-25%
36%
Entretenimento f;�::��'::�•�-=-•
(programas de TV/ filmes)
,�=��
21%
Mala direta , 20%
i-----►18% 26%
Newsletters de e-mail
Editoriais em revistas ■:.:·
Celebridades
Newsletters de texto
Média global
Nenhum dos anteriores
Fonte: lpsos OTX
to da s as ou tra s rnídias por combinar alcance

A televisão su pe ro u
. • ual rico para mensagens e a atenção garantida
de massa, um meio vis . da · · dinheiro na te-
vez mais
ro s des p eja ram ca
do público. Os marqueter . ando uma demanda cada vez maior
d O te mp o cn
levisão com o p assar
cios.
por um inventário de anún
24 A REVOLUÇÃO DO MARKETING
E, com esse gasto, o vício em anúncios foi ficando mais forte - as

empresas de mídia eram insaciáveis. Elas começaram a pôr cada vez
mais anúncios em cada hora de transmissão para aumentar suas re-
• ceitas e seus lucros. Na década de 1950, a propaganda respondia por
quatro minutos de tempo de exibição por hora. Na década de 1970, 0
tempo de comerciais tinha dobrado. Porém, com o crescimento da TV
a cabo, na década de 1980, e, depois, com a internet aberta, no começo
da década de 1990, os públicos fragmentaram-se e os valores de anún
cios para programas individuais começaram a cair. As redes e canais
a cabo sustentados por anúncios correram para proteger suas rendas,
empurrando ainda mais propaganda para um público cada vez menor.
Em 2011, os canais a cabo estavam passando anúncios numa propor
ção de quase um minuto para cada três.
OS CONSUMIDORES
RESISTEM
Em 2006, porém, novas tecnologias apareceram para ajudar os consu
midores a evitar os anúncios. O TiVo, dispositivo de gravação de vídeo,
anunciava sua capacidade de "pular trinta segundos" como um bene
fício-chave. Os provedores de cabo logo lançaram o video sob deman
da (VOD}, para que os assinantes pudessem evitar os anúncios com
toda facilidade. Um estudo da Associação de Anunciantes Nacionai§
e da Forrester Research mostrou que os marqueteiros viram a adoção
desses serviços com um pessimismo nervoso. 70% dos anunciantes
pesquisados achavam que os DVRs e o VOD "reduziriam ou destrui
riam a efetividade" do anúncio tradicional de trinta segundos. 6
Em 2006, a Advertising Age previu o seguinte: "Quando o uso de
DVRs atingir trinta milhões de lares nos EUA, o que é esperado nos
próximos três anos, quase 60% dos anunciantes dizem que vão gastar
menos em anúncios convencionais de TV; desses, 2% cortarão seus
orçamentos em pelo menos 25 % ".
A revista Time reportou que, de 2009 a 2013, o custo médio de
um comercial de TV de trinta segundos em horário nobre caiu 12,5%.
Quando a queda nos preços dos anúncios reduziu as receitas nas redes
PROPAGANDA, A HISTÓRIA DE UM
V(CIO
25
sustentadas por esses, elas pusera

m ainda mais anúncios, embora a
um custo menor por cada um , em
seus programas. Em fevereiro de
2015, o Wall Street Ioumal noticiou
que os canais de cabo estavam su
tilmente acelerando a ação em cad
a hora de transmissão para gerar
mais tempo para os anúncios. 7 O WSJ
citou um executivo de um estú
dio dizendo: "O n�gócio, está totalment
e fora de controle. O trabalho
dos atores está sendo realmente prejudic
ado, porque os programas es
tão sendo feitos assim".
Para continuar a capturar a receita dos anún
cios, as empresas de
mídia fizeram experimentos com novas opções, transfer
indo conteúdos
para serviços como o YouTube para que pudessem pre-roll os anún
cios que apareciam antes de vídeos curtos. 8 Na, Hulu, eles recaíram nos
antigos hábitos, reciclando o mesmo modelo cansado de anúnci�s de
interrupção que um dia funcionara na TV aberta. De qualquer jeito, os
marqueteiros ao menos podiam garantir que os espectadores viam os
anúncios, porque seus parceiros de mídia impediam que você aceleras
se o vídeo para pulá-los.
GASTOS TOTAIS COM ANÚNCIOS NO MUNDO INTEIRO, 2015-2020

(valores em dólares. americanos)
$724.06
$687.19
$642.86
$591.07 :1
$550.51
$513.56
7.4%: 8.8%
5.5% 6.9% 5.4%
2017 2018 2019 2020

2015 2016
� Gasto total com anuncias %mudança
Nota: inclui o digital (desktop�, la�� st disj�osltivos móveis e outros dispositivos

nos, s as ' rnais ' outdoo rs, rádio e TV
conectados à Internet), anua
Fonte: eMarketer, set. 2016
26
p oré m , tr o ux er am u m preço. Em 2013, 0

es,
Essas novas capacidad d o s ti nh a u ltr apassado o
da pro
line d ir ec ion a
custo d e anúncios on- no Yo u Tu b e e ã n
os de interrupç o o
pre- roll
paganda na TV, porque os en tre ga o n- lin e permitia u m di-
ador es , e a
Hulu garant iam os espect ci os. 9
p o d er o s o de an ún
recionamento mais
***
e que o s marqueteiros
tenham gasto a soma re
Em 2 01 6, projet ou - s
em propagan da no mundo inteiro.
cor de de 605 bilhões de dólares
erou pela primeira vez o gasto com
O gasto com anúncios digitais sup e
s continuando a transferir- s para
anúncios de TV, com os orçamento
jetou- se que a propaganda con
o Facebook e para o YouTube. E pro
10
r, em 2017, com as empresas de

tinuaria a crescer, embora mais devaga
har para encontrar novas
mídia, novas e velhas, continuando a trabal
nome dos marqueteiros
maneiras de interromper os consumidores em
espectadores a me-
de marcas, ao mesmo tempo em que recusam aos
lhor experiência possível. u
Porém, uma coisa importante mudou.
A REVOLTA
DOS CONSUMIDORES
Emb�ra a inte�et, no começo, tenha conectado o planeta e oferecido
velocidade suficiente para os consumidores navegarem e lerem aro· gos,
as cone"r�es nao
- eram rapidas
, o bastante para uma entrega de vídeo con-
,
fiavel. �te mesmo vídeos curtos do YouTube precisavam de al tempo
para e arregamento, a fim de não pararem durante a repr=ão
ª
;ror /m, em 2005, a adoção da band 1arga domestica , • superou a in-
temet discada nos Estados Unidos• Co essa conexao mais rápida, veio
�
algo que mudou o 1· ogo para os consurmd ores.• a possi.bilid ade de escolher.
. . .
Considere a Netflix ' 1ançada llllc ialmente como semço de assina-
ttrra de DVDs em 1999, competmd .
. de alugue! ví 12 o com a Blockbuster e com outras
1OJas de deo. Com a adoç~ao d.a b anda larga agora em escala,
a Netflix lançou em 2007 um serviço .
novato de streaming, oferecendo
PROPAGANDA, A HISTÓRIA DE UM VICIO
27
aos consumidores a possibilidade de assistir a uma pequena seleção do

catálogo em seus laptops. Um ano depois, a empresa lançou o serviço
em consoles de jogos e em set-top boxes que permitiram às pessoas ver
a Netflix com facilidade nas TVs da sala de estar.
Os primeiros consumidores da empresa adoravam ter acesso ins
tantâneo e gostavam de ver seus filmes favoritos, e depois séries de
rv, completamente sem anúncios. Eles estavam satisfeitos por pagar
uma simples assinatura, de cerca de dez dólares por mês, para assistir
ilimitadamente. A Netilix investiu as receitas das assinaturas no cres
cimento do seu catálogo, acrescentando de forma constante fumes e
depois séries de televisão, as quais a empresa licenciava de parceiros
da mídia tradicional.
O número de assinantes disparou. No quarto trimestre de 2016, a
Netflix ultrapassou 93,8 milhões de assinantes, eclipsando o alcance
das redes de TV aperta e dos canais a cabo. 13 A empresa está se expan
dindo em velocidade acelerada, acrescentando mais de dois milhões
de assinantes todo mês em países do mundo inteiro.
NETFLIX À BEIRA DE UM GRANDE MARCO

Número de assinantes da Netflix no fim de cada período respectivo
40m -----------�3ii
J.�21i;;
m�
23.53m 51%·
20.01m --
20m
7.48m
9.39m 12.27m
O 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Q1 '17

2007 2008 2009 2010
Estados Unidos Internacional
0 incluem assinantes de DVDs

*Números de assinantes dos EUA de 2007 � 201
Fonte: Netflix
28 A REVOLUÇÃO DO MARKET ING
As re ceitas cr e scentes d e assinantes dão à Netflix uma pod er osa

anna comp etitiva. Para expandir e manter sua bas e de assinantes, a
e mpr e sa tomou e mpre stado o modus operandi da HBO e com e çou a in
vestir em programação original. Séri e s da Netflix, como House of Carcls
e Orange is the New Black, criaram fãs enlouqu e cidos qu e falaram da
plataforma on-line e off-lin e . Em janeiro d e 2016, o Wall Street lournal
noticiou: "Com ... um orçam ento d e cont eúdo de cinco bilbõ e s d e dó
lar e s para e st e ano, a N etflix está disposta a pagar mais do que pratica
14
m ent e qualqu er canal de TV local ou s erviço de streaming" •
Em ret rosp ecto, par ec e simpl es. A N etflix voltou ao m e smo mod e
lo midiático d e assinaturas que estimulou os primeiros jornais. Porém,
e m v e z de cair na tentação da propaganda, que teria posto os inc enti
vos financeiros da empresa contra os d e s ejos dos cli e nte s, a plataforma
manteve os dois alinhados. A empresa comprometeu-se a e ntregar a
melhor experiência d e entretenim ento possível para os cli entes, e isso
signillcava não interrompê-la com anúncios.
Os cli entes responderam transferindo seu tempo diante da t ela para a
Netflix. Em f evereiro de 2017, a CNBC noticiou qu e os esp ectadores conso
mem 116 milhõ es de horas d e programação todo dia, completamente sem
anúncios. 15 Do ponto de vista de um marqueteiro, são 116 milhões d e horas
todos os dias em qu e os clientes d esaparec em, só por causa da N e tflix.
Esse s erviço d e streaming inspirou uma indústria. A HBO Now e
a HBO Go, s erviços over the top16 lançados p e la HBO e m 2015, levaram
a audiência ap enas para Game of Thrones para mais de 25 milhõ e s de
p essoas em 2016.17 O Spotify tinha cinquenta milhões de assinantes
sem anúncios para seu s erviço premium de música em março de 2017,
depois d e ter somado vinte milhões de assinantes no ano ant erior.18
A Apple cons eguiu 27 milhões de assinantes para
seu serviço de mú
sica s em anúncio nos seus primeiros dois anos de
operação, e estava
acresc entando mais de um milhão de assina
ntes por mês. 19 O YouTub e
introduziu uma opção s em anúncios em
At� ª Hulu, rival da Ne tflix, que lançou
setembro de 2015.
um serviço competitivo de
streamzng um ano d e po1s, • viu• a 1uz. A Hulu foi criada como joint ven-
ture e tre ª 21st C entury
� Fox, a NBCUniversal e a Walt Disney Co. Ao
c��trario da Netflix, ª Hulu
foi estabelecida para levar o modelo tra
dicwnal d e propaganda
em TV aberta para a intemet. A Hulu cobrava
29
uma assinatura mais barata e exibia comerciais para os usuários antes

e durante a programação.
Porém, em junho de 2015, o mercado tinha se pronunciado. A au
diência do HÚlu era de nove milhões de pessoas, meros 14 % da au
diência total da Neflix naquele momento. A Hulu anunciou que estava
considerando suas opções.
Três meses depois, a Hulu capitulou e lançou um serviço sem
anúncios, por apenas dois dólares a mais por mês. A empresa mandou
um bilhete aos antigos assinantes, agradecendo por eles terem mos
trado o caminho à Hulu, e convidando-os de volta, dessa vez para uma
experiência sem anúncios.
hulu
rnomns, grllteful - vou

you d d som . . ng �,or whlch wc'II bo forevN
cthl
On 07/03/14,
tptron.
canceled your Hulu subscr
Tradução:
Hulu
elar
Obrigado por canc
Thomas, e s eremos
20 14, vo e � fez algo pelo qu
Em 3 de julho de � ura da Hulu.
_ vo ce cance I ou sua assinat
eternamente gratos
30
deu um a li ção s em el han te. Em novembro de 2014,

A CBS apren
l Access , u m se rvi ço p or assinatura over the top que in
ela lançou o Al
ncios de inte rru pçã o. Em ago sto de 2016, a em presa capitulou
cluía anú
começou a oferecer uma versão
frente à demanda dos consu midores e por m es. 20 •
A
n as qu atro dó lares a m ais

sem anúncios por ape
O FUNDO DO POÇO:
O DECLÍNIO DA MÍDIA
TRADICIONAL
gou à intemet, ofere-
Em 22 de janeiro de 1996, o New York Ttmes che
na noite de sua
cendo a leitores do mundo inteiro acesso às notícias
publicação. A circulação dos jornais americanos caiu 37% entre 1990
e 2015, à medida que os consumidores migraram para a intemet, com
a queda mais rápida no número de assinantes acontecend o em 2005. 21
CIRCULAÇÃO PAGA DE JORNAIS DIÁRIOS

NOS ESTADOS UNIDOS ENT RE 1985 E 2016
(em milhares)
60.000----_.!,_• ...._ ...,......... -::----------------

•
jm
55.000 ---------��
• •- �- �•;;.,.j- �--,-- --------
• ·•
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} 50.000 ---------------- ·---=-· ...!•�------
� 45.000-------------------_!,_.
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3 .000 ;��;;��
'8S '86 '87 '88 '89 '90 '91 ;;;��==-=--------------·
'92 '93 '94 '9 5 '96 '97 '98
'99 ' 00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '11 '12 '13 '14 '15 '16
Ano
Fonte: Editor & Pub llshe
r.' AAM; Pew Research
C Statista 2017 Center
Informações adicionais
Estados Unidos; Editor & Publish er, AAM;
Pew Research Center 1985 a 2016
PROPAGANDA. A HISTÓRIA DE UM VÍCIO
31
Em 2006, os marqueteiros reconheceram a tend"enc1a.

Ao longo
dos quatro anos seguin tes' eles reduzrra
. m pela metade o gasto com
anúncios, gasto esse que, desde então, cai. todos os anos Os ·orn .
. • 1 ais
responderam cortando custos e sac� r. ando mmto conteu'do adorado
u1.1c
por seus assinantes.
RECEITA DE ANÚNCIOS DE JORNAL DAS VERSOES DIGITAL E IMPRESSA

.
Receita anual em bif hões de dólares americanos
60
1.5 2
20 Digital
10 Impresso
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Fonte: Newspaper Association of America (até 2013), BIA / Kelsey (2014)

PEW RESEARCH CENTER
A conexão lent a protegeu as emissoras por algum tempo. Os con

sumidores permaneciam cativos se queriam assistir a programas mais
alto.
longos. Hoje, porém, o fenômeno Netflix está cobrando um preço
línio
A audiência da propaganda tradicional de TV começou um dec
rápido em 2010. 22
ho do jornal à
A propaga nda de TV está começando a ir pelo camin
vez meno
medida que os marqueteiros adaptam-se a audiências cada
s, sentida
res para as emissoras. 23 Uma queda nos gastos com anúncio
rtelar as emis-
primeiramente·nos impressos em 2007, começou a ma
soras de TV em 2015. 24
TV T RADICIONAL POR FAIXA ETÃRI 11

MUDANÇA NO TEMPO GASTO VENDO
(Ao vivo + VOO + DVR, com bas
e nos segundos trimestres)
---
10% __. 65+ A+9%
�------ 50-64A
. :::;;�:::::a,-r-..C..----.,----,
+2%
o%l_;;:;:
-5%
'- 35-49 y -9%
-10% US POP. Y -10%
-15% 2-11 Y-1s%
-20%
-25%
2S-34 Y-28%
-30%
12-17 "f-31%
-35%
18-24 "f -37%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
MUDANÇA NAS HORJ>:S GASTAS VENDO TV T RADICIONAL

POR MES POR FAIXA ETÁRIA
º º
(Ao vivo+ VOD + DVR, 2 Trim. 2015 x 2 Trim. 2010)
18
-46
65+
50-54 35-39 25-34 18-24 12-17 2 -11
CEGUEl'RA PARA
BANNERS E BLOQUEIO
conhldo, a revolta dos consumidores contra a propaganda não se li
mita à adoção de serviços de streaming de vídeo e de música. Desde
2008, os marqueteiros monitoram um fenômeno chamado de cegueira
para banners, no qual os leitores de uma página da web literalmente
olham em volta dos anúncios quando visualizam uma página. Estu
dos de monitoramento dos olhos, que usam tecnologia para monitorar
qual parte de uma página da web os usuários efetivamente veem, fo
ram os primeiros a identificar o fenômeno.
Um estudo da Infolinks verificou que, "depois que lhes era pedido
para recordar o último anúncio visto, apenas 14 % dos usuários conse
guiam dizer o nome da empresa, da marca ou do produto, sugerindo
que as empresas estão desperdiçando milhões de dólares em anúncios
de que os consumidores não se lembram".
26
ento dos
Estudos de monitoram
s mostram que
movimentos dos olho
anúncios
os leitores ignoram
34 A REVOLUÇÃO DO
MARk
EllNG
E aí as notícias ficaram piores ainda para os marqueteiros. Ern se

tembro de 2015, a PageFair e a Adobe anunciaram
.
que 198 milhões d
e
pessoas estavam usando programas de bloqueio de anúncios em seu
s
dispositivos desktop no mundo inteiro. O estudo verificou que a adoção
de bloqueios de anúncios está crescendo 41 % anualmente. Um mês
depois, a Apple introduziu um upgrade no iOS que permitia que os
dispositivos móveis da empresa também pudessem usar bloqueadores
de anúncios. O estudo estimava que 41,4 bilhões de dólares em anún
cios seriam bloqueados no mundo inteiro em 2016. Uma nova frente
tinha sido aberta na revolta popular contra a interrupção e contra a
manipulação emocional.
CRESCIMENTO GLOBAL DO BLOQUEIO DE ANÚNCIOS

O bloqueio de anúncios continua a aumentar,
apoiado pelas altas taxas de crescimento vistas em 2013 e em 2014
Usuários globais ativos por mês de software

de bloqueio de anúncios (desktop)
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�2009 r Jul 2010 Jul 2011 Jul 2012 Jul 2013 Jul 2014
Jan 2010 Jan 2011 jan 2012 Jan 2013 Jan 2014 Jan 2015
O que se verificou:
• Globalmente, o uso de bloqueadores de anúncios cresceu 41% ao ano
(2 Trim. 2014 - 2 Trim. 2015)
º °
• Em junho de 2015, havia 198 milhões de usuários mensais ativos para as principais
extensões de navegadores que bloqueiam anúncios
35
O rápido declínio na propaganda de interrupça_o . .

. . . . cnou uma cns e
que atmgiu pnmerro as empresas de mídia• A' med'd i a que os consu-
rmd. .
ores ignoram, bloqueiam e pagam para evi·tar a propagan
da, as ·
marcas começaram a cortar os orçamentos dest·mados a ela.
. A queda
resultante em receitas publicitárias deixou os modelos de negócios da
mídia de cabeça para baixo.
A segunda fase da crise vai atingir marcas em praticamente to
das as indústrias. Os marqueteiros, dependentes da propaganda en
quanto maneira primária de conectar-se com seus clientes, de repente
não conseguem alcançá-los. Suas marcas já estão despontando para o
anonimato, mas muitos diretores de marketing ainda não perceberam
.
A CRISE
DE MARKETING
Durante três séculos, a maioria das empresas usou a mesma aborda
gem para alcançar, adquirir e reter consumidores: elas anunciaram
para eles. A abordagem era s�ples e constante. Os marqueteiros
identificavam as histórias no noticiário e no entretenimento de que
seus clientes mais gostavam e então interrompiam essas histórias com
anúncios que descrev iam seus produtos e serviços. Ao mostrar esses
anúncios repetidamente a clientes em escala, eles construíam uma
percepção de marca crescente. Se criassem anúncios que se conecta
vam emocionalmente com os clientes, a percepção de marca se toma
va afinidade de marca.
A crise da propaganda hoje também criou uma crise sem prece
dentes no marketing. A propaganda era um método comprovado de
alcançar públicos desde que Benjamin Franklin publicava jornais.
Quando os consumidores bloqueiam e ignoram anúncios, e até pagam
o
para evitá-los, os marqueteiros têm de correr para encontrar um nov
ser
jeito de alcançar seus clientes. Marcas que não se conectarem vão
o.
superadas por marcas desafiantes que descobrirem o segred
2 ·
UMAFRAUD
MARKETING, A HlSTÔRlA OE UMA FRAUDE
37
Os consumidores não apenas têm objeções à interrupção, como tam -

bém detestam ser manipulados.
Nas primeiras décadas da propaganda, o boca a boca era lento,
permitindo que vendedores de panaceias falassem o que quisessem
impunemente... até que, é claro, os consumidores, nauseados com
suas curas, expulsavam-nos da cidade aos pontapés.
Com o telégrafo e depois o telefone ricocheteando reputações pelo
país afora, mercadorias falsas deram lugar a produtos mais confiáveis,
e afirmações falsas passaram às bravatas e promessas convencionais
que ainda enchem os anúncios contemporâneos. Os elixires de hoje
prometem dentes mais brancos, cinturas mais finas e menos rugas,
tudo garantido por "estudos de laboratório". Em suma, o marketing
ficou mais honesto, mas não tão honesto que os consumidores de hoje
acreditem no que quer você lhes diga.
Num mundo de fluxo de informação imediato e global, afirmações
exageradas e de baixo desempenho saem pela culatra. Os consumi
dores comparam as promessas do marketing com sua experiência no
38 A REVOLUÇÃO DO
MARl(t:-..
"11 NG
mundo real e, quando elas não batem, eles zombam das marcas que os
manipularam com resenhas cáusticas dos produtos, tuites públicos
e
posts no Facebook. Com décadas de promessas falsas, os marqueteiros
treinaram os consumidores para desconfiar da propaganda.
MARKETING, A HISTÓRIA DE UMA FRAUDE
39
Você pode verificar isso por conta própria. Desde a década de

1960, a comScore/ARSgroup afere a eficácia da propaganda medindo
seu impacto na "fatia de escolha". 27 Hoje suas pesquisas verificam que
a propaganda em geral está rapidamente perdendo efeito e, quando
dirigida aos millennials, ela é praticamente inútil.
OSDO ST POS
DEFRAUDE
DE A ETING
Historicamente, os marqueteiros impeliram as vendas por meio de
dois tipos de pretextos, um racional e outro emocional. Este capítulo
olha cada uma dessas abordagens, por que elas funcionaram no pas
sado e por que falham hoje.
. Co unicação racional
A teoria clássica do marketing traz a seguinte premissa: os seres huma -
nos tomam decisões racionalmente e, diante de uma escolha impor
tante, juntam fatos relevantes, pesam alternativas, e então escolhem
a melhor opção. Assim, para convencer os consumidores, apresente
suas afirmações de maneira factual, lógica, científica.
Tradução da imagem ao lado:

Cigarros de asma do Dr. Batty
Para a sua saúde
Desde1802
Para o alívio temporário dos
paroxismos da asma
Trata com eficácia:
Asma, rinite alérgica, mau hálito
Todas as doenças da garganta,
resfriados, aftas, irritações bronquiais
Não recomendados para crianças de
menos de 6 anos.
40 A REVOLUÇÃO DO M
A RK
EltNG
Essa é a teoria. Na realidade, aquilo que a propaganda ven d e corno

lógica é, na verdade, retórica. A retórica imita a ciência ao ap resentar
indícios e tirar uma conclusão, mas a diferença é que a ciência pesa to
dos os indícios, tanto contra quanto a favor de um teorema; a retórica
enviesa seu raciocínio, apresentando apenas os indícios que apoiam
seu argumento, ao mesmo tempo em que ignora ou refu ta cada deta
lhe que o contradiga. Em outras palavras, a ciência busca a verd ade; a
retórica, a vitória. O marketing, na essência, é um fórum público para
o debate retórico, uma plataforma para convencer o consumid or de
que as características de um produto superam as de outro.
O anúncio clássico da Ivory executa com perfeição esse método. A
Procter & Gamble (P&G) ofereceu um sabão de lavar roupa em barra
que flutuaria em vez de afundar no tanque. Os marqueteiros explica
vam a vantagem no anúncio: ele poupava o tempo e a frustração das
pessoas que, de outro modo, teriam de procurar no fundo de um tan
que turvo o sabão de algum concorrente. Outros sabões talvez limpas
sem melhor (afinal, esse é o propósito do sabão), mas a Ivory, é claro,
não mencionava isso.
Você se lembra de onde aprendeu a usar a persuasão retórica? A ar
gumentar usando a lógica indutiva e dedutiva? Foi escrevendo redações
no sétimo ano da escola. Lembra da sua aula de silogismo daquela época?
"Todos os reis são altos.

Ele é rei.
Logo, ele é alto."
No caso do sabão Ivory:
"O melhor sabão flutua.

Nosso sabão flutua.
Logo, nosso sabão é o melhor."
Por exemplo: os marqueteiros business-to-business com frequên

cia acrescentam uma lista de características do produto para o cliente
poder comparar com o que é oferecido pela competição. Com regula
ridade infalível, o produto do marqueteiro tem a melhor pontuação ern
41
todas as características da lista, ao pass

o que o produto do com
nem sequer pontua. Impressionante. petidor
Quando o esperto comprador
prospectivo examina a tabela,
sabe duas coisas: ele
1. foi a própria empresa que selecionou apenas aquelas categorias

em que sua marca tem melhor pontuação;
2. as categorias em que o produto teve pontuação pior do que a da

concorrência ficaram de fora da lista.
Hoje, mais do que nunca, o marketing que se vale de argumentos

retóricos provoca ceticismo na mente do consumidor e uma atitude
negativa em relação a seu produto ou serviço.
Isso não é o mesmo que dizer que as pessoas desconfiam de todos
os fatos, só dos fatos usados para convencer alguém numa venda. E
que essa desconfiança afeta diretamente aquilo que elas estão dispos
tas a pagar pelo que está sendo vendido.
Dan Ariely, professor da cátedra James B. Duke de Psicologia e
Economia Comportamental da Fuqua School of Business e diretor do
Center for Advanced Hindsight, 28 demonstrou esse ceticismo num
experimento com interessados em comprar aparelhos de som. Ariely
comparou como dois grupos de audióftlos respondiam a um sistema
de som. Os membros de um grupo leram o que achavam ser uma rese
nha do fabricante, e o segundo grupo leu exatamente o mesmo mate
rial, mas acreditou que fosse da Consumer Reports. Escreve ele:
Todos os participantes levaram meia hora o uvindo uma composi

ção de J. S. Bach e avaliando o aparelho de som. Q uão fortes eram
os graves? Q uão límpidos eram •OS agudos? Os contro les eram fá
ceis de usar? Havia alguma distorção no som? E, por fim, q uanto
eles pagariam pelo sistema?
. . pantes gostavam do som muito mais se

A verdade é que os partici .
.
1hes 1•osse dito _ o que estavam l endo vinha da isenta
que a informaça
Consumer Reports. Eles também pagariam, em média, cerca de 407
42
A REVOLUÇÃ
O DOMA
AkelJ
NG
dólares pelo sistema, bem mais do que os 282

. dólares 01e
+ rec
aqueles que liam a brochura do fabricante. A desconfianç idos Por
, a em relacão
a reto, nca
. d . e, tao
e marketing - arra .
igada que interfere na nossa
_
çao dos produtos - mesmo no caso da experiência dir percep-
eta. 29
Se a lógica indutiva da retórica entrega resultados
de marketing
subotimizados, por que as empresas ainda recorrem a ela?
Primeiro, por causa da escola. Fomos ensinados a come ar
ç uma
redação com uma tese de abertura: "Vou provar isto". Depois
, en
fileirando argumentos, nós provávamos. Por fim, escrevíamos uma
conclusão: "Provei isto". Hoje usamos o-mesmo formato no trabalho.
Uma apresentação de PowerPoint é apenas uma redação de escola
com efeitos especiais.
Segundo, por causa do prestígio da ciência. Líderes empresariais
buscam planejamento e tomada de decisões com base na ciência, para
ter previsibilidade e precisão. Muito bem. Mas, na verdade, os negó
cios não são l.lma ciência. Apesar do acesso a vastos conjuntos de da
dos, as ·decisões de marketing sempre pedirão tanto instinto quanto
estratégia. Os problemas fundamentais nunca mudam: como capturar
a atenção, mantê-la e recompensá-la; em suma, como deixar as pes
soas ligadas, não desligadas.
2. Comunicação emocional··
No coração. de uma filosofia

• criativa eficaz, está a crença de que nada:.
ais co
mai� poderoso. do que uma intuição da natureza humana, de qu
inda
pulsões movem um homem,_ de quais instintos d o minam sua aç a_ o, a te
• alrnen
que suas palavras com muita frequência camuflem aqui.o •1 qu e re
o motiva. Bill Bernbach
• •
. Iodira�
Depois_ da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos exp úJlle'
de (!t imismo. Os lançamentos de produtos dispararam, �d:Wen·
. p1
r o de espectadores de TV foi ao céu e_o anu, nc.10 de • TV ra ·dores·
te se tomou o jeito mais poderoso de influenciar os cons1JII!las tre·
.
Porém à medida que cada vez mais comerciais e· ngarrafavalll1y,'lentº
· ' •. _ u1ga .v
quências ·afirmações e contra-aflrmaço�s eml;)otavam O J· ra.nquear
ab
do consumidor. Qual pasta realmente.era:a �elhor P ar
• a • '. - •
•
os dentes?
c:zc

43
A agência Doyle Dane Bembach (DDB) pros

. perou, porque Bill Ber-
nbach e seus sócios foram pioneiros numa nova conexa
. o com os con-
surmdore s. A DD B afastava os clientes de e1ogios
• retóncos às caracte-
.
, ícas
nst dos produtos.Em vez disso' ela pôs de lad .
, . . . . o as óbvias questoes
et1cas e d1ngiu fortes apelos emocionais drre . .
. tamente aos dese3os e às
necessidades do consumidor.
Segundo um a biografia, Bembach falava aos clientes
" ...não sobre
propaganda, mas sobre a arte da persuasão. Para persuadi r o cons
umi
dor, os criadores de anúncios precisavam tocar os instintos básicos e
imutáveis das pessoas - seu 'impulso obsessivo de sobreviver, de ser
admirado, de ter sucesso, de amar, de cuidar dos seus',, .Jo
O primeiro passo para dominar a manipulação emocional é per
ceber que só existem duas emoções primárias: prazer e dor.31 Cada
uma delas, porém, existe em muitas variedades: positivas e sentidas
com profundidade, como felicidade, paz, amor, alegria, e também as
delícias sensoriais da beleza e do conforto, em contraste com as nega
tivas profundas do pesar, da ansiedade, angústia, medo, solidão, junto
com aflições físicas, que vão de dores de dente a enxaquecas. No ca
pítulo 6, veremos como o marketing historificado move as emoções
profundas do consumidor, mas, para manter esse capítulo equilibrado,
vamos nos concentrar na superfície dos sentimentos físicos.
No nível sensorial, algo ou traz uma sensação boa ou dói. Um drin
que pode deliciar suas papilas gustativas ou provocar repulsa nelas.
Porém, se a experiência é apenas sensorial , por que sentimos mais
prazer quando olhamos uma obra de arte autêntica do que uma có
pia?32 Se a percepção sensorial fosse a mesma, por que a emoção que
sentimos diante de Noite estrelada, de Van Gogh, é muito mais profun
da do que o sorumbático exame de uma falsificação?
ciência com-
Como explica Paul Bloom, professor de psicologia e
portamental em Yale, em seu livro How Pleasure Works ["Co�
o O pra
assIID como
zer funciona"] ' "o que é mais importante não é o mundo
sofrimento) que
se _apresenta aos nossos sentidos . . Antes, 0 gozo (ou . , 33
. . que achamos que aquela c01sa é , •
tiramos de _algo deriva daquilo ..
. . .stas. Nossa resposta é cond1c10nada
Bloom afirma que somos essenc1al1 . s reaimente são, de qual é
por nossas crenças a respeito do que as c01 sa
sua natureza essencial.34
Em 2008, os pesquisadores do Caltech estudaram a relação entre 0

preço do vinho e o quanto as pessoas gostavam dele. Os voluntários do
estudo receberam vinhos com preços de dez, 35, 45 e noventa dólares a
garrafa� Primeiro, eles compararam a garrafa de 35 com a de 45 dólares,
e depois a de dez com a de noventa dólares. Nos dois casos, os-partici
pantes disseram que os vinhos mais caros eram mais gostosos do que
os mais baratos. Mais ainda, a lacuna de prazer que eles reportaram era
maior quando eles comparavam as garrafas de dez e de noventa dólares.
Na verdade, as garrafas de dez e de noventa dólares continham
exatamente o mesmo vinho.
Pesquisadores anteriores tinham descoberto a relação entre
preço alto e percepção de alta qualidade e acharam que era só es
nobismo. Porém, o estudo do Caltech usou um dispositivo de ima
gem por ressonância magnética funcional para obser var a ativida
de cerebral dos voluntários. As imagens revelaram que, quando os
participantes bebiam aquilo que julgavam ser um vinho mais caro,
a região do cérebro ligada ao prazer acendia. 35 Não era esnobismo.
Eles efetivamente tinham mais prazer ·com os vinhos que eles jul
gavam ser mais caros.
1
O mesmo se .aplica à dor física. Na Universidade Harvard, Kurt
Gray e Daniel Wegner administraram choques elétricos aos partici
pantes de um estudo. O estudo juntou 48 cobaias com uma dupla num
cômodo à parte que tinha a opção de tocar um tom audível para eles
l
ou administrar um choque elétrico.

Gray e Wegner separaram os participantes em dois grupos. No
primeiro, dizia -se aos participantes que a dupla tinha escolhido
dar-lhes um choque e, instantes depois, eles recebiam uma descar
ga. No segundo, dizia-se aos participantes que a dupla ti nha esco
lhido tocar o tom sonoro, .mas, então, como que por acidente, eles
também recebiam um choque elétrico. A mesma voltagem era usada
nos dois grupos.
e
A descoberta: os participantes que acreditavam que tinham r_ �
cebido um choque intencional sentiam os choques • de maneira mais
dolorosa, e a dor permaneceu ao longo do estudo. Aqueles que ac redi-
e
tavam que os choques não ·eram intencionais sentiam menos dor e s
recuperavam mais rapidamente. 36
45
Tanto para o prazer quanto para a dor, O sentido d

_ . ,. . . a percepçao, e
nao da exJJenencia sensona l isolada ' determina quanto prazer ou
dor
as pessoas sentem. Como prazer e dor são grandes motivadore
s, criar
essas ex'Periências num anúncio prometia ser a ferramenta mais
po
derosa do marketing.
Porém, infelizmente, essa intuição se mostrou falha nas técnicas
de sedução e coerção. A sedução incita alguém a fazer algo com a pro
messa do prazer; a coerção convence-os a agir com a ameaça de dor.
Veja só o anúncio na página a seguir: olhando para ele, o sabor da
cenreja Budweiser faz alguma diferença? O sexo vende.
O medo também vende. Os anúncios políticos coagem com o
medo de ataques terroristas e de perder o emprego, a assistência de
saúde, a renda. As empresas de segurança doméstica coagem com
imagens de arrombadores usando um pé de cabra na sua janela. As
empresas de tecnologia transformam ameaças de hackeamentos, de
vírus e de roubos de dados em vendas. 37
Táticas que visam emoções compensam desde que Bill B embach
defendeu a revolução dos "Mad Men". 38 Assim, por que não ficar com
a tradição?
Por que não? Porque hoje essas tramoias não apenas fracassam,
como ainda ofendem. 39 As pessoas com dinheiro para gastar são con
sumidores de mídia bem-informados. Depois de terem sido expoSros a
dezenas de milhares de comerciais, elas conseguem farejar a sedução
e a coerção antes que a Iogomarca apareça na tela. É por isso que,qu�
e
dois terços dos millennials usam programas de bloqueio de anuncws

Para tirar os manipuladores das suas vidas.• 40
.... pessoas com
O que resta? Se a manipulaçao emoc10na1 dei• xa as . ce,.
. . p ulh açã o ' co mo vo
raiva· e. se a persuasão retórica lhes parece em .se
de reso lv er s ua cn
pode se conectar com seus clientes? Como p o
de marketing?
46 A REVOLUÇÃO DO M
ARKETING
HISTÓRIAS
Histórias são equipamentos para viver. Kenneth Burke
Advogamos uma solução que tem dezenas de milhares de anos, 0

modo de comunicação que melhor se encaixa na mente, que melhor
conecta uma mente com outra, que envolve a .clareza de uma men
sagem racional num pacote emocional e a entrega de um jeito que
prende: histórias.
Uma história bem contada captura nossa atenção, mantém-nos
em suspense e compensa com uma experiência emocional significativa.
Emocional, porque temos empatia pelos personagens; _significativas,
porque as ações do nosso protagonista trazem intuições sobre a natu
reza humana.
A própria palavra história confunde muitos marqueteiros. Alguns,
por exemplo, usam as palavras conteúdo e- história como se fossem in
tercambiáveis. Porém, como descobriremos,. isso é a mesma coisa que
confundir- a tinta dentro da lata com uma obra-prima na parede.
Muitas pessoas presumem que, por terem visto e ouvido hj.stórias
a vida toda, podem facilmente-criar uma. Isso é a mesma coisa que
achar-que você pode compor música porque já foi a concertos.
Muitas pessoas ouvem a palavra história· e imaginam um conto
narrado_para as crianças na hora de dormir ou bravatas trocadas en
tre cervejas num bar. Essas são histórias, de fato, criadas apenas para
entreter. Do outro lado do espectro, grandes histórias têm o poder de
mudar a maneira como a 1:J.umanidade enxerga a realidade . Verda des
historificadas construíram civilizações e religiões seguidas por bilhõe s
de pessoas. Ro"mances como A cabana do pai Tomás criaram movimen
tos políticos que abriram o caminho para a guerra . .Séries de TV como
Tudo emfamilia e Will & Grace denunciaram o preconc eito e prep ara
ram o caminho para a justiça LGBT. E, como demonstraremos na p arte
3, graças ao marketing historificado, marcas inovadoras po dem con
tar histórias que-alteram a maneira como seus consumidores veem 0
mundo, e podem disparar na frente da competição ao fazer isso.
- Em suma, as histórias são a TI definitiva. I no sentido de que con
tar histórias exige informação - um conhecimento amplo e profundº
47
da natureza humana e de sua relaç~ao com os âmbitos soc

ial e físico.
T no sentido de que uma história bem-contada demanda um
a exec u-
ção habilidosa de sua tecnologia interior, de seus mecaru. smos de a
- ,. ção
e reaçao, das mudanças de carga de valor, dos papeis, dos conflitos
. .
dos pontos de vrrada, da dinâmica emocional e mmto mais. . Uma ha
.
bili dade serve de base à arte.
A estrutura de uma históna, como veremos no capítulo seguinte, é
. , seca ª, men
m� �e humana. Por que, então, precisamos aprender esse
ofi.c10? Contar histórias não é natural? No mesmo sentido, as crian
ças conseguem desenhar com pauzinhos. Desenhar também é natu
ral? Sim, as duas coisas são, mas, para chegar à excelência, escritores
e pintores vão além do instinto, fazem experimentos e dominam sua
habilidade do zero.
Depois de séculos de dificuldades, a matemática da perspectiva,
por exemp lo, enfrm foi descoberta pelos artistas do Renascimento que
queriam aperfeiçoar o Realismo. Desde então as escolas de artes ensi
res
nam essa técnica, porque, se fôssemos esperar que os jovens pinto
descobrissem sozinhos os segredos da pers pectiva, eles
levariam suas
er num único cur so.
carreiras inteiras para atingir o que podem aprend
A maioria, aliás, nunca descobriria.
a história e uma habilidade
Analogamente, uma forma molda
ão . Se vo cê estu da r a téc nic a das histórias, entende
execu ta a contaç
ma nt er e rec om pe ns ar a ate nção do público, como
rá como pren der,
fil m es , ro m an ce s e pe ça s. Se você refinél! essas
fazem os melhores
tru ir laço s de le alda de entre sua marca e seus
capacidades, po de co ns
vo cê do m in ar o m ar ke tin g historificado - como
clientes. E, po r fim , se arc a assim como
E - , a S ua m
fizeram a Apple, a Red Bull, a Dove e a G
essas, será conhecida no mundo inteiro.
◄
,
HISTORIAS: -
AADAPTAÇAO
EVOLUTIVA
À CONSCIÊNCIA
-
11111
3 •.• . .
A· EVOLUÇAO
DAS HISTO.RIA:
A EVOLUÇÃO DAS HlSTÓRIAS 51
O alvo de toda estratégia de negócios é a mente humana, esse motor

biológico construído pela evolução para constantemente criar e con -
sumir histórias. A comunicação historificada não é apenas mais uma
técnica de vendas, mas a chave para capturar, engajar e recompensar
a atenção do cliente. Como mostraram repetidas vezes as pesquisas,
quando o marketing historifica suas mensagens, os consumidores es
cut am. Na era da distração, a atenção conquistada e mantida é o ativo
mais valioso do marqueteiro. 41
Para deixar clara a capacidade única que as histórias têm para
capturar e manter a atenção do público, este capítulo esboça a evo
lução das histórias desde o primeiro dia. O que se segue é uma saga
especulativa que se estende por centenas de milhares de anos e mis
tura m últiplas inter
pretações científicas de fósseis humanos42 numa
aventura em três
atos que começa com o nascimento da consciência.
Ela cresce quando a
mente batalha para sobreviver e atinge seu ponto
alto com o triunfo
do pensamento historificado.
52
A CRIAÇÃO D
E Hlc,,,.
"1 ó RIA$
AT01:
O PRIMEIRO PENSAMENTO
HUMANO
Os sistemas nervosos de bilhões e bil
hões de criaturas evoln, �...ampara
uma capaci. dade cada vez ma ior ao lon
go de centenas e centenas d
milh-oes de anos. Então, cerca de dois a três e
milhões de anos atrás, mu-
danças planetárias importantes forçaram os
sistemas nervosos cen
trai s dos bípedes antropoides a acrescentar mas
sa cerebral, cinzent a
e branca, a uma taxa média de um milímetro a cada
três mil anos. 43
A parte mais dianteira do córtex pré- frontal, conhecida como
Área
10 de Brodmann, fica bem atrás da testa. Durante a evolução human
a,
suas seis camadas corticais expandiram-se de forma colossal, tanto
em tamanho quanto em reticulação, forçando o crânio a ficar largo e
alto. Com o tempo, mutação a mutação, o telencéfalo hominídeo ga
nhou um litro inteiro de massa e ficou tão tumescente, tão complexo
estruturalmente, com suas cem bilhões de células tão interconectadas,
que o cérebro, tensionado ao máximo, irrompeu com o primeiro pen
samento humano: eu sou.
De súbito, a consciência silenciosa de "eu" transformou um cére
bro numa mente, e fez, de um animal, um humano. Animais reagem a
objetos a sua volta, mas o cérebro humano fez de si mesmo um objeto.
A consciência, na verdade, dividiu-se em duas. 44
A autoconsciência é como uma esquizofrenia branda. Quando
você
• olha para dentro de si e matuta o pensamento "seu idiota!'.' -
,
quem está zangado com quem? Quando voce" esta' contente consigo
o
quem dá um tapinha nas costas de quem? Quando voce.. fala sozinh ,
quem ouve ? Como funcionam essas transações interiores?
. , no fulcro 1.rre _
Mais ou menos assim: por trás da sua mente ativa
ainento
dutível da sua humanidade, uma percepção observa cad.ª pe, n. s,, d sua
a
e ato seu. Esse "eu" nuclear é, por assim dizer, o "propnet an o etiVO
. sub�'
mente. Como se olhasse por um prisma intenor, esse "eu" ga"nget'
• ,
- d. e s1- mesmo, e ent-ao observa esse Dopp u ''eU,
el
destaca uma versao
se
pensar,• escolher e agir no mundo. O "eu" nuclear ent ao - J·wga rneil'
. ente, tenta ndo mu da r s e u s pensa
exterior, posit iva ou negat ivam
• , tos e seu comportamen• to. . a
. estranha que
is
A observação de s1 mesmo do "eu" nuclea r, p or m sO'
u a n do v,0 cê
..
e, q
pareça, é tanto natural quanto persistente. Essa noi·t
e
A EVOLUÇÃO DAS HISTÓRIAS

53
nhar, você se tomará uma plateia autoconsciente de um único mem _

bro, observando a si mesmo agir nos seus sonhos como se você fosse
um ator num filme estranhamente irrealista.
Desperto, você está fazendo isso agora. Se você fosse perguntar a
si mesmo "quem sou eu?", um sentido de "eu" se levantaria do âmago
do seu ser. Essa percepção de "eu-como-proprietário-de-mim-mes
mo" paira atrás da sua consciência de primeiro plano, observando
seus pensamentos despertos, observando você ler isto, e reparando
em como você está. Não se dê ao trabalho de virar-se e olhar. Você
não pode olhar a si mesmo dentro de si, mas você sabe que "eu" está
sempre ali, sempre atento, sempre olhando. 45
Quando a consciência de si invadiu a primeira mente humana, ela
trouxe consigo uma súbita e aguda sensação de isolamento. O custo da
autoconsciência é uma vida passada essencialmente sozinho, a uma
certa distância de todas as outras criaturas vivas, inclusive as outras
criaturas humanas. Com aquele primeiro momento "eu sou" primordial,
a mente não apenas se sentiu só, mas também aterrorizada. Afinal, a
autoconsciência trouxe outra descoberta, ainda mais assustadora, es
pecífica da humanidade: o tempo. O primeiro ser humano subitamente
viu-se sozinho e à deriva no rio do tempo.
AT02:
O SEGU DO PENSAMENTO HUMANO
Na esteira de "eu sou", veio o segundo pensamento humano: ... e algum
dia meu tempo no tempo vai acabar. Não muito depois do nascimento
da autoconsciência, a consciência do tempo inundou a mente huma -
na, trazendo com ela o pavor. O medo é uma emoção que sentimos
quando não sabemos o que vai acontecer; o pavor é a emoção que nos
domina quando sabemos o que vai acontecer e não há nada que pos
samos fazer para impedir. E um pavor é certo: nossos dias vão parar
como um relógio sem corda.
Antes da autoconsciência, os ancestrais no Plioceno, assim como
todos os animais, viviam no conforto corpóreo de um presente perpétuo.
Porém, quando o senso de "eu sou" separou a autoconsciência de seus
A CRIAÇÃO DE HISTO"
S4 "'As
instintos primais, visões de um futuro doloroso abriram Caminhos na

recém-cunhada mente humana. Mais ainda, a mente descobriu que
46
não apenas o futuro é duvidoso, mas também não se pode confiar nas
superfícies de pessoas e de coisas; que nada é o que parece.
O que parece é o verniz sensorial daquilo que vemos, daquilo que
ouvimos, do que as pessoas falam, do que as pessoas fazem. O que é se
esconde atrás do que parece. Porque a verdade não é o que acontece, mas
como e por que o que acontece ocorre. Sem a ciência e sem a religião para
explicar as causalidades não vistas da vida, a mente subitamente auto
consciente deve ter se agitado, confusa, com o caos, os enigmas, a falta
de sentido e a brevidade que tomavam a vida impossível de ser vivida. A
mente teve de encontrar um jeito de encontrar sentido na existência.47
AT03:
A MENTE QUE PRODUZ HISTÓRIAS
Foi aí que a história veio em socorro. Gene a gene, a seleção natural
implantou os mecanismos mentais da. produção de histórias no nos
so DNA. Como diz David Buss, produzir histórias é·" ... um mecanismo
psicológico evoluído, um conjunto de procedimentos dentro do or
ganismo projetado para pegar uma fatia específica de informação e
transformá-la por meio de regras de decisão num output que anterio r
mente ajudou com a solução para um problema adaptativo. Um meca
nismo psicológico existe nos organismos atuais porque, na média, ele
levou à solução bem-sucedida de um problema adaptativo específico
dos ancestrais daquele organismo". No caso dos seres humanos, o pro
blema era o caos e-o medo da morte.
Os mecanismos de historiflcação da mente funcionam da seguin
te maneira: ao longo do dia, o corpo absorve milhões de bits de estí-
mulos sensoriais crus. Em algum lugar abaixo do nível da consciêllCÍª,
ª mente examina toda essa massa e impõe regras de decisão que se
param O relevante do irrelev ante. Ela ignora 99% de todos os·dados e
concentra-se naquele 1% que chama a ate
nção.
E 0 que chama a atenção? A mudança. En quanto as coud.i· O�es
Ç
permanecem seguras e constantes, pros l,
seguimos na vida norma rnas,
A EVOLUÇÃO DAS HISTÓRIAS
55
assim que a mudança chega, subitamente estamos sob ameaça ou sur

preendidos pela boa sorte. Nos dois casos, reagimos. Os sistemas sub
conscientes de sobrevivência começam a funcionar - dentre eles, 0
principal é a produção de histórias. Instantaneamente, o "eu" nuclear
provoca a mente para historificar esse acontecimento.
O cérebro flexiona seus músculos historificantes na Área 10 de
Brodmann. Nela, o passado flui para o futuro à medida que a mente re
corda eventos pregressos e projeta resultados possíveis. A mente com
para acontecimentos anteriores de tipo similar com sua experiência
atual, de modo que ela saiba o que fazer agora e o que fazer no futuro
caso aquilo algum dia aconteça de novo. 49.
A mente, é claro, não converte cada mudança banal em histórias.
Na verdade, a evolução nos ensinou a nos concentrarmos em mudan
ças significativas e dinâmicas.
O pensamento historificado interpreta cada acontecimento segundo
seu valor nuclear. Na criação de histórias, porém, a palavra valor não se
refere a monoconceitos como sucesso, verdade, lealdade, amor ou liber
dade. Essas palavras nomeiam apenas meio valor.-Acontecimentos dinâ
micos afetam nossas vidas não como singularidades, mas como binários
I
de carga de valor positivo ou negativo. Eles fazem nossa vida girar em
tomo de experiências de sucesso/fracasso, verdade/mentira, lealdade/
traição, amor/ódio, certo/errado; rico/pobre, vida/morte, perda/ganho,
coragem/covardia, força/fraqueza, liberdade/escravidão, empolgação/
tédio, e muitos mais. Valores bombeiam o sangue que dá vida às histórias.
Para que um evento seja significativo, a mente precisa pressentir
que a carga de ao menos um valor passou por uma mudança. O motivo
é óbvio: se a carga do valor em qu_estão numa situação não muda, o
que acontece é uma atividade trivial, sem nenhuma importância. Po
rém, quando a carga de um valor muda de positiva para negativa, ou
vice-versa (por exemplo, de· amor para ódio ou de ódi9 para amor; de
ganhar para perder ou de perder para ganhar), o acontecimento tor
na-se significativo e as emoções fluem. Como uma história bem-con
tada envolve a contação com valores emocionalmente carregados, seu
sentido fica marcado em nossa memória. so
É por isso que um evento ficcional pode ser mais memorável do que
um acontecimento real. Histórias bem-contadas implantaµi padrões
-
56 A CRIAÇÃO DE HI
ST<'.)
�l�a
de comportainentos possíveis como se fossem as lem bra nças de e

x
periências reais. Esses padrões tornam-se matrizes para ações fut ura
s.
Os valores confusos da vida real com frequência tomam os aconte
cimentos esquecíveis, ao passo que a clareza e a força de uma c arga
emocional fictícia cimentam-nos na memória como um potente ponto
de referência futuro. 51
Para entender a vida, a mente produtora de histórias junta acon
tecimentos carregados de sentido ao longo do tempo, conectando-os
e unindo-os por causa e efeito. Ao fim da história, o sentido é não ape
nas entendido racionalmente, mas também sentido emocionalmente.
A forma de história, no que tem de mais simples, é a seguinte:
na abertura da contação, a vida do personagem principal, segundo
a expressão de seu valor nuclear (felicidade/tristeza, por exemplo),
está em relativo equilíbrio. Porém, algo acontece que perturba esse
equilíbrio e muda decisivamente a carga daquele valor nuclear num
sentido ou noutro. Ele pode, por exemplo, apaixonar-se (positivo) e
desapaixonar-se (negativo). O personagem então age para restaurar
o equilíbrio da vida e, a partir daquele momento, numa sequência
de acontecimentos, conectados por causa e efeito, move-se ao longo
do tempo, progressiva e dinamicamente, alterando o valor nuclear
de positivo para negativo, de negativo para positivo, e daí por dian
te. No clímax, o acontecimento final da história altera a carga do
valor nuclear de maneira absoluta, e a vida do personage m retorna
ao equilíbrio.
O domínio da mente em evolução da percepção historiada deu-
- lhe o meio de simplificar o dilúvio avassalador da atualidade na
forma de uma realidade gerenciável eficiente de tamanho hUinano,
' '
Seus processos estruturados em histórias impuseram ordem, uni• tla de
e sentido a uma existência caótica, discordante, sem sentido. Graç as
ao pensamento historiado, a humanidade aprendeu a sobreviver coJll
propÓsito ón·as nos
• e eqmlíb
. no.
. Como disse
. Kenneth Burke, as h1• st
equipam para viver. 52
A EVOLUÇÃO DAS HtS'TÓRtAS
57
AS OITO CAPACIDADES
QUE ANIMA AS HISTÓRIAS
A fim de histori.ficar o pensamento, a mente desenvolveu e aperfeiçoou
oito poderosas faculdades. Quando usadas em concerto, elas interco
nectam nossas impressões das pesso as, dos lugares e das coisas espa _
lhadas pelo nosso passado, presente e futuro no conjunto coerente que
chamamos de realidade.
,
1. Autoconsciência: a capacidade de distinguir o "eu, subjetivo e
nuclear da mente de seu "eu" objetivo e público e de observar
o "eu" exterior como se fosse uma personalidade separada.
A autoconsciência, como notamos acima, veio com o pri
meiro pensamento humano. Embora o tempo altere o "eu" ob
jetivo, o "eu" nuclear sente que vive inalterado e fora do tempo.
Mesmo assim, "eu" também percebe que não pode existir sem
seu "eu" objetivo, e por isso teme sua perda .
Com o tempo, o pensamento historificado remoldou a
percepção, e a mente encontrou sentido na existência e na
crença na vida após a morte. Com o propósito de um lado, e a
imortalidade de outro, a humanidade enfim assumiu seu lugar
no tempo.
2. Consciência do outro: a capacidade de olhar no fundo dos olhos

de outra pessoa e pressentir nela uma consciência muito pare-
cida com a sua própria.
Com a percepção do outro, sua mente infere que o que quer
que aconteça dentro dela também acontece dentro da mente
dos outros. Uma forte consciência do outro toma-se empatia
- uma combinação de identificação e de intuição t al que, quan
. do algo acontece com outra pesso a, você sente como se ti vesse
guia ª
acontecido com você. 53
Para o contador de histórias, a percepção do outro
. - lizam a s
cnaçao dos personagens que fazem as escolhas e rea
ações que levam a cabo a história.
ências.·
3. Memória: a capacidade de guardar e de recordar as experi
A CRIAÇÃO DE HISTÔRIAs
O passado faz o futuro da seguinte maneira: a memória

constrói um entendimento das pessoas e do mundo ao regist:rar
padrões de experiência, empilhá-los segundo suas semelhancas
e, em seguida, dizer a si própria: "É assim que o mundo funcio�''.
A mente então usa esses padrões do passado num esforço
para controlar o futuro, realizando ações projetadas para fazer
com que a história se repita. 54 Porém, com frequência, em mo
mentos cruciais, nosso senso de probabilidade baseado na me
mória explode quando uma ação testada e comprovada provoca
um efeito totalmente inesperado, deixando-nos com a sensa
ção de que,-· quando realmente precisamos, a memória nos trai.
Como veremos nos capítulos a· seguir, - essas violações da
probabilidade tomam-se os pontos de virada que movimentam
as histórias.
4. Inteligência: a capacidade de extrair conhecimento tanto do en

sino formal quanto da experiência cotidiana, e então aplicar a
lógica dedutiva, indutiva e causal para raciocinar e chegar a
conclusões factuais e verdadeiras.
A inteligência mais aguda também percebe falácias e as re
futa. Ao contar histórias, o conhecimento gera conteúdo - o
cenário e seu elenco de caracteres.
5. Imaginação: a capacidade de remoldar a realidade em possibili

dades ainda não sonhadas.
Quando o conhecimento fica desgastado pelo tempo, a
mente perde energia. Porém, até o conhecimento mais calc i
ficado, agitado pela imaginação, pode renovar ...: se, tomando-se
flexível e doador de vida.
Analogamente, a mesma velha história, contada de novo
e de novo, corre o risco de ficar vazia e tediosa. Assim; os cria
dores de histórias convocam -a imaginação ·para dar variações
ilimitadas a suas contações.
6. Perspicácia: a capacidade de ver através das aparências e de

perceber causalidades internas.
--
A EVOLUÇÃO DAS HISTÓRIAS 59
Uma mente perspicaz lê os sinais da superfície e então

pressente as forças ocultas que se movem por dentro e fazem
com que as coisas aconteçam. Dados, por exemplo, apenas me
dem os resultados exteriores do que mudou; a perspicácia des
cobre como e por que aquilo que mudou.
O contador de histórias, como veremos, usa essa aguda
perspectiva para mostrar-nos um mundo que achamos que en
tendemos, mas então racha a realidade para, antes, surpreen -
der-nos, e, depois, entregar uma carga de intuições dos cornos
e porquês desse mundo e de seus personagens. Uma vida intei
ra de intuições trazidas por histórias civiliza os seres humanos,
constrói instituições e viabiliza a cultura.
7. Correlação: o poder de criar.

A mente que correlaciona pega duas coisas que já sabe e
então busca uma conexão_ oculta, uma terceira coisa que junte
as duas de um jeito que ninguém nunca viu. Essa lógica analó
gica é a essência da criatividade. A descoberta da terceira coisa
funde as duas já conhecidas em algo totalmente novo - não
apenas uma inovação ou refinamento, mas algo inesperado e
sem precedentes.
Ao longo do tempo, grandes contadores de histórias de
forma constante correlacionaram conteúdo novo com novas
formas de maneiras previamente inimaginadas. Porém, não
importando o quanto suas contações sejam criativas e revo
lucionárias, as melhores histórias sempre trazem um sentido
humano, sempre lançam uma nova luz nas necessidades e nos
desejos humanos.
8. Autoexpressão: a capacidade de representar.

A mente consciente de si harmoniza essas capacidades
distintas para abrir seu caminho por realidades multidimen -
sionais, multiniveladas, contínuas, juntando causas com seus
efeitos, tecendo pessoas e acontecimentos na forma de histó
rias. A contação começa numa mente, mas termina em outra.
Nenhum dos dons da mente importaria se as histórias que ela
b
◄
60
A CRIAÇÃO DE HIS
TÓRIAS
cria não pudessem ser representadas para que out

. . ras me ntes
as vive nc1a ssem.
Desde os primórdios, contadores de histórias talen
tosos
representaram três tipos de histórias em volta do fogo:
a dos
épicos de ação, de caça, de combate e de sobrevivência cont
ra
os elementos; a dos contos das forças sobrenaturais que contro
lam a natureza; e a dos mitos de imortalidade num reino após
.a morte. As primeiras tomaram-se as lendas fundacionais das
civilizações, as segundas deram sentido ao tempo e ao espa
ço, e as terceiras fundaram as religiões do mundo. Juntas, essas
histórias ensinaram a tribo a viver neste mundo e a preparar-se
para o próximo.
A MENTE MOVIDA
A HISTÓRIAS
A mente constrói histórias para tapar a lacuna entre si e o universo,
entre si mesma e o passado, o presente e o futuro. A forma de história
impõe ordem ao caos, porque ela penetra o enigma do ''parece" para
expressar a causa e efeito do "é" e unifica os acontecimentos para tirar
sentido da ausência de sentido. O conhecimento expressado na forma
de história reúne outros seres humanos em tomo de seus temas, unin
do comunidades e construindo culturas.
Assim, num contexto de marketing, a lição é a seguinte: a comu
nicação historiflcada é a forma mais poderosa de transmitir mensa
gens, porque as histórias se encaixam na mente, e essas se encaixam
porque, antes de tudo, a mente converte a realidade em histórias.
É uma tautologia. Como diz Hamlet, "nada existe que seja bom ou mau,
é o pensamento que decide".
É por isso que somente as histórias representam um jeito de sair
das
da crise de marketing atual - desde que você domine a estrutura
histórias e o funcionamento da contação.
A DEFINIÇA0.
DE HISTORIA�
A DEFINIÇÃO DE HISTÓRIA 63
ing hi storificado, os diretore s de ma

rketing pre
Pa r a domi na r o ma rk et
s ólidas pa ra p erguntas fun
dament ais:
cisam de respost as operacionais mor
é um a his tór i a? Qu ai s s ão seus componentes pri
"O que exatam e nte
a hist ória? Como
s e le m e n tos in teragem dent ro de um
diais? Com o es se
a? Como essa hist ória
i r um a hi st ór ia d e market ing poderos
faço para cr a
nt id o qu e quero express ar?
Como essa hist ória
vai criar e tra ns m iti r o se
sent imen
m u cli e n te? C omo influencia seus
se desenrola na men te d o e
ais im p ortante, como essa
hist ória
c lh as ? E, m
tos? Como guia s ua s es o
eitosa?"
eira positiva e prov
mot iva meu cliente a agir de man você acha
arte m úsi ca, é uma palavra que
História, ass im c om o e
quê. Afinal,
-l . Tal vez voc ê se p er gunte por
que entende até tentar defini a
de exemplos
ir , c o n se gu e cit ar centenas
você ouviu histórias a vida in te a
de trabalho e a
dia s a os a m ig os, aos colegas
e conta hist órias todos os ent anto,
qu e é u m a hist ória e, no
você mesmo. Você presume que sab e o
lho r d as hip óteses,

ambígua.
a sua definição pare ce , n a m e
nsidere este
ão d e gr a nd e ajuda. Co
Os livros de referência nã o s
d p essoas nnaginári
as
ry= "Um o e
exemplo do Oxford English I)ictiona
relat
64
A CRIAÇÃO DE
HISTó
RIAg
ou reais e de acontecimentos contado com

fins de entreteru·m�
. uma defimç
Par a o marqueteiro, - frac
· ao �
•
Nmgu , a com o essa
em pode trabalhar com uma ferramenta se não sabe
não po de ser
o que ela é
��ª
o que ela faz e como consertá-la quando ela quebrar.
Para piorar tudo, o Roget's Thesaurus está repleto de m núni
eto as
confusas como relato e de nomes equivocados comojornada. Quando um
marqueteiro confunde uma dessas versões fracas com a coisa real,
ele de
maneira equivocada presume que sua campanha conta uma história
for
te, quando na verdade não conta. O resultado é que a campanha fracass
a
e ele culpa sua história, sem reparar que ele nunca nem contou uma.
Vamos esclarecer o que é uma história primeiro olhando o que ela
não é e eliminando todos os sinônimos fracos ou falsos equivalentes.
UMA HISTÓRIA
NÃO É UM PROCESSO
Peças movendo-se por uma linha de montagem para virar um carro,
com parafusos, tarraxas e rebites, não são uma história. A montagem
é um processo horizontal. Assim como uma história, essa operação
tem começo, meio e fim, e passa de um estado aberto a um estado
fechado - nesse caso, de desmontado para montado. Porém, ao con
trário de uma história, um processo não tem nem um desejo, nem
um conflito, nem um personagem nuclear. O resultado é que a vida de
ninguém é tocada ou alterada. Um processo se desenvolve, enquanto
uma história progride.
UMA HISTÓRIA
NÃO É UMA HIERARQUIA ·ros
Quando lhes é p e dido que contem a história de sua e mpresa, �;ró
executivos simplesmente recorrem ao organograma. Para eles, ª. ões e
c
ria" corporativa descreve como as coisas são feitas e como as de � ão
anizaç
as tarefas sobe m e descem na pirâmide do poder. Pore, m , a org o, uJ1l
c as
corporativa é simplesmente outro tipo de processo - nesse
A DEFlNIÇÃO DE HISTÓRIA
65
processo vertical. As hierarquias suplantam o caos com ordem, mas não

contam história alguma.
UMA HISTÓRIA
NÃO É UMA CRONOLOGIA
Ao ouvirem a mesma pergunta, outros executivos recitam a história
da empresa. Porém, a cronologia de uma empresa, especialmente o
tipo de cronologia que se encontra em prospectos de investidores, é,
outra vez, apenas mais um processo. Nesse caso, é um processo tem -
poral contado como uma lista de marcas de crescimento acumuladas
ao longo de uma sequência de datas.
UMA HISTÓRIA
NÃO É UMA JORNADA
Jornada, palavra da moda, é uma elegante falsa metáfora para "história
de vida". A vida, é claro, não tem nada a ver com uma jornada. Se nos
sos dias têm algum padrão, eles ziguezagueiam elipticamente à medi
da que vamos para a esquerda e para a direita, em busca de realizações,
de amor e de segurança.
Eufemismos como jornada separam a mente das realidades desa
gradáveis que a circundam e, assim como.as palavras bonitinhas que
usamos quando ensinamos as crianças a usar o banheiro, eles têm seu
lugar entre as pessoas relevantes. Porém, o protagonista de uma his
tória bem-contada não é um passageiro passivo, pois ele-luta de forma
dinâmica através do tempo e do espaço para realizar seu desejo.
UMA HISTÓRIA
"NÃO É U A NARRATIVA
Mu itas campanhas de marketing fracassaram porque uma agên
cia de publici dade não sabia a diferença entre narrativa e história.
66
Narrativa pode soar acadêmico,

• até mesmo científico' m
texto de negoc ' ios, o termo não é lógico nem as, nurn c
preciso• s eu us o on.
um e rro catego, nco• pela seguinte . � cornete
razão: todas as histo, na s sao nana
va s, mas nem todas as narrativ ti -
• as são histórias. Os quatro nom
vocados listados acima são narrat es eqUi
ivas, não histórias.
Narrativ as tendem a ser recitações de eve
• •• ntos e são,,,.,
"-'U;l,Onnes,
rnsossas, repetit ivas e entediantes. Elas passam pela mente
como UllJ
suco através de um tubo, e o resultado é que elas têm
po uca ou nenhu
ma influência nos consumidores.
Histórias, por outro lado, têm carga de valor e são progr
essivas.
A mente abraça uma história bem-contada, e a imaginação é seu lar
natural. Uma vez que passe pela nossa porta mental, a história se en
caixa, gruda e provoca a escolha do consumidor.
Da próxima vez que você estiver mortalmente entediado com a
"história" de alguém, a grande probabilidade é que não estejam te con
tando uma. Se estivessem, você estaria ouvindo, envolvido. Em vez
disso, tem alguém torturando você com uma narrativa, provavelmen
te uma recitação repetitiva de "e aí eu fiz isso e depois eu fiz aquilo e
. e ai,, e ai,, e ai...
então eu fiz a outra coisa , ,,
O QUE É UMA HISTÓRIA

hist ória , precisam ente ? O even to nuc le� ess enc1·a1esrnr
O que é uma • da humarudade pode e
todas as história s jam ais con tada s na hi stó na siIIl,
º da. As
1 o muda a VI
expressado com meras cinco palavras: o confl"t a d e even-
lada d'inârni c
a definição primordial passa a ser: uma esca na
• que causam uma m udança 51•gnific ativa
tos motivados por conflitos
vida de um personagem.
AS OITO FASE� DO DESENHO _ 13_

DE UMA HI ST OR IA i nfi111
art e, ela se tom a u ma cois a ãº
Quando uma . h istória asp ira-a ser cç ã o v
•, ve1 . os estilos da fi
te va na
mente complexa e inflndavelmen
A DEFINIÇÃO DE HISTÓRIA
67
da farsa à tragédia; seus compostos v~ao do mo no,1ogo no palco a en-

trelaçamentos de dezenas de t ramas e de subtramas; suas durações
flutuam dos segundo s necessários para contar uma piada à série de
TV que chega a cem horas em suas várias temporadas. No coraçao - de
.
todas essas vanantes, porém , bate uma .1orma
+ , • a, mas essencial.
IIllllllil
Quando usamo s a expressão 1'forma de hzs' t,ona, estamos falando de sua
_ .
fundaçao universal e irredutível.
Se tivéssemos de dissecar todas as histónas coerentes contadas
, . .
a�e hoJe, oito componentes essenciais, reunidos em oito fases, abarca
nam o processo criativo do começo ao fim:
FASE2 FASES3-8 FASE1
Desenho
Tema Efeito
dos acontecimentos
Valor Nuclear Ações do Satisfação

Protagonista protagonista Emocional
versus Significativa
Sociedade
Reações
Lugar
antagonísticas
Tempo
O desempenho desses elementos varia tanto quanto variam as

pessoas. Não há duas personalidades que sejam iguais, assim como
não são iguais duas histórias que elas contem. Dentro de cada conta
ção, porém, um esqueleto essencial mantém os órgãos e os membros
no lugar enquanto ela se move at ravés do tempo.
Assim como com as aJ1:es da música e da dança·, a dimensão pri-
mária de um a história é o tempo. Assim como a música clássica divide
as execuções em movimentos at ravés do tempo, a vida de uma história
iva e
bem-contada pode ser dividida em oito fases de preparação criat
cução
de mudança dinâmica. O sucesso de cada fase depende da exe
de seu princípio definidor.
as guia, usa-
A fim de il�trar cada fase e o princípio primordial que
,, Steven
remos "O homem que mudou o jogo (2011), filme escrito por
O filme
Zaillian e Aa ro n Sorkin. A Motion Pic tu re Academy indicou
68
A C RI A Ç
ÃO D E H
isroii
!As
para seis Oscars, in clu indo Melho
r Ator' Melhor Film
teiro Adaptado. e e Melhor
Ro-
FASE UM: O público-alvo

Princípio primordial: efeito emoc
ional significativo
Antes que um autor componha sua história
, ele pre cisa de uma VI. sao
�
clara do pu, blico e do efei. to final que sua obra terá
tanto em seus pen-
samentos quanto em seus sentimentos
.
O homem que mudou o jogo: os autores almejavam um
públi
co adulto que fosse amante de esportes em geral, fãs de beisebol em
particular, e que adorasse o Brad Pitt. Como a maior parte dos ver
dadeiros fãs já sabia o resultado dos acontecimentos representados
no filme, o efeito racional específico q ue os contadores de histórias
almejavam era um entendimento profundo dos cornos e dos por
quês por trás dos acontecimentos. Seu alvo específico de satisfação
emocional significativa era o sentido calmo de gr atificação que vem
quando um protagonista tranquilo vence contra to das as expectati-
vas desde os bastidores.
FASE DOIS: Tema

Princípio primordial: equilíbrio . e 5_
o e n m m n d is1c
f, • o e soe ia1
Uma história acontece nu - m t mp u u o
G O N IS T A
e
o com eça , v1'd a do P R O TA
Pecíficos. Quando a cont aç equi-
a a
. u m e s a t d o d e
e repousa n .
está ancorad a nu m valor nuclear qu ba ix s m a s os po-
quenos alt os o
líbrio. Seu s dias contêm• vários pe mais ou
e
nu m e s at 'd o
1 ram- s
equ1·1·b
sitivos e negativos desse valor
e
menos neutro. z aill ia n e de

. d e
o tema do roterr 0 l dos. oa-
O homem que mudou o jogo: en te g e ra
hist óri a v e rdadeir a de Billy
Beane, g er · v ncedor,
Sor kin era a
e B e ne p r m on t ar um 1t me ev e--nte
kland Athletics, e sua luta d e raioa e]J!l o à
a a a
r u m i t m
rad Pitt) � ,
rlas, mas �o
n
Em 2001, Billy Beane (B
e e
! i min ª t ó
-s ced ido : seus Oa kland .Ns che�a: - s u c e s s o/ fraC
bem u
a carreir a e �:
ane
O val or n u cle ar d
World Series.
ibrado.
- permanece equil
A DEFJH1ÇÃO OE HISTÓRIA
69
FASE TRÊS: o incidente incitante

Princípio primordial: desequilíbrio
o incidente incitante é um acontecimento imprevisto que dá início à
história perturbando o equihbrio da vid a do personagem nuclear. A
car ga neutra de seu valor nuclear fica f o rtemente positiva ou negativa.
De um jeito ou de outro, essa mudança radical pressiona O personagem.
O homem que mudou o jogo: No início da temporada de 2002, Billy
Beane conhece Peter Brand (Jonah Hill), formado em Economia em Yale
que lhe apresenta o método sabermétrico de avaliação de jogadores.
Beane, mais do que depressa, enxerga a beleza desse método e contrata
Brand como assistente. Esse incidente incitante leva o equilfürio da vida
de Beane fortemente para o p o sitivo. Ele tem esperanças para o ano se
guinte. Seu valor nuclear de sucesso/fracasso se inclina para o otimista.
O incidente incitante do filme, porém, também traz um efeito co
lateral infeliz: no momento em que Beane adota a análise de dados não
tradicional da sabermétrica, ele se vê em guerra com pessoas importan
tes do clube: Art Howe (Philip Seymour Hoffman), gerente do time, e
Grady Fuson (Ken Medlock), alheiro-chefe - que odeiam a sabermé
trica. VISto desse ângulo, o impacto total do incidente incitante gira o
senso de sucesso/fracasso de Beane f ortemente d o positivo para o nega
tivo. Ele tem grandes conflitos à frente, que p odem arruinar sua carreira.
FASE QUATRO: o objeto de desejo

Princípio primordial: uma necessidade não atendida
Quando o PERSONAGEM NUCLEAR percebe que o incidente incit ante
desequilibrou sua vida e a pôs em risco , ele naturalmente quer ree
quilibrá-la. Para fazer isso, ele concebe um objeto de desejo. Esse com
ponente essencial de todas as histórias é definido como aquilo que 0
Personagem nuclear sente que tem de obter para reequilibrar a vida.
O Homem Que Mudou o Jogo: o OBJETO DE DESEJO de Bil ly Be
a-
ne é ver seu tim
e na World Series.
FA se CINCO: a prim
eira ação
Pr1_ nc1 , .
·•pio pri• mordial: escolha tat1ca
A
fun de ree ta uma ação '
quilibrar a vida, o personagem nuclear execu
r\
Urna tárica - poderadora

projetada para causar uma reaçao positiva e em
A CRIAÇÃO DE HIST ÓRIAS
70
de seu mundo que ou vai entregar seu objeto de desejo, ou, no mín imo
dos mínimos, vai dirigi-lo para ele.
o homem que mudou o jogo: Beane, baseando-se nas escolhas sa
bermétricas de Peter Brand, contrata jogadores marginais e negligen
ciados para substituir as estrelas que saíram do time do ano anterior.
FASE SEIS: a primeira reação

Princípio primordial: expectativas contrariadas
A realidade subitamente contraria as expectativas d� PERSONAGEM
NUCLEAR. Em vez de obter uma reação de ajuda de seu mundo, o pro
tagonista vê que forças antagônicas bem diferentes daquelas que ele
esperava, e mais poderosas, levantam-se para bloquear seus esforços.
Abre-se uma fenda entre aquilo que ele, de forma subjetiva, achava
que ia acontecer e aquilo que objetivamente acontece. Essa reação im
prevista põe-no ainda mais distante de seu objetivo.
O homem que mudou o jogo: os Oakland Ns perdem 26 de seus
primeiros 46 jogos. Art Howe acusa a sabermétrica de ser um fracasso
e, contrariando os desejos de Beane, monta o time como bem entende.
FASE SETE: escolha na crise

Princípio primordial: compreensão
Correndo agora um risco ainda maior, o protagonista está mais perto
de perder do que de ganhar seu objeto de desejo. Assim, ele aprende
com a primeira reação e, com essa compreensão, ele renova seus es
forços e escolhe uma segunda ação que é mais difícil, mais arriscada
do que a primeira, mas que ele espera que vá causar uma reação posi
tiva que, enfim, vá lhe dar o que deseja.
O homem que mudou o jogo: Beane troca o primeira-base estrela
para forçar o gerente do time a usar a escolha sabermétrica de Brand.
FASE OITO: reação clímax

Princípio primordial: encerramento
Numa históna"
compacta, a segunda ação do protagonista causa uma
reação-clímax que at�nde suas expectativas
e lhe concede seu objeto
de desejo. O clímax restaura o equilíbrio
da vida do personagem nu
clear e termina a história.
A DERNJÇÀO DE HISTORIA
'71
O homem que mudou OJ·og

º·. 0 tune de inspir• açao sa
Beane estabelece um record e n
consecutivas, temün an do a temp
ª
L'1ga Americana,
bermétrica de
com vinte vitória
orada com um rec s
or de de vitórias/
ª
derrotas de 103-59' posição de v..,
'ªntagen1 garantid n
e outra oportunidade para Beane ch as e1·mu. natórias
egar à Worl d Series
.
As Oito Fases do Desenho de
U ma H'·1sto. na.
Fase Um: Público-alvo= Um .
Efe"t
1 o Emoc1ona l Sig
nificarIvo;
Fase Dois: Tema= Equilíbrio;
Fase Três: Incidente Incitante
= Desequilíbrio·
Fase Quatro: Objeto de Desejo=
Necessidade·'
Fase Cinco: Primeira Ação= Escolh
a Tática;
Fase Seis: Primeira Reação= Expect
ativas Contrariadas·
Fase Sete: Escolha na Crise = Compre
ensão;
Fase Oito: Reação Clímax = Encerramento·
,
HISTÓRIAS EM
FORMATOS LONGOS
Princípio primordial: Ação/Reação Progressiva
Numa obra mais extensa, as fases sete e oito repetem-se com alguma
diferença e aprofundam a contação, chegando enfim ao clímax. De
novo e de novo, as reações do mundo derrubam as expectativas do
protagonista. As novas ações que ele toma e os efeitos surpreendentes
que elas causam balançam seus embates dinamicamente de um lado
para o outro, entre cargas positivas e negativas, que crescem com for
ça prog ressiva. Revés atrás de revés, contrariando e contrariando as
expectativas, a pressão chega ao ponto de ruptura, até que ele to ma
um a decisão na crise de executar uma ação de clímax final que, de ma
neira irreversível' obtém' ou não' seu objeto de desejo. •
. tona
H1s • • a: o que se segue e' um exemplo real de m-
- · que se •mtens1f1c
tensificação com vários pontos de virada desenrolando-se ao lon�o de
mlllt· os anos. Veja se você consegue ad1v . .mhar quem é O protagomsta a
Part ir do feitio dos acontecimentos, muito divulgados na epoca.
Público-alvo: o público em geral.
A CRIAÇÃO DE HIST
72 ÓRIAS
Tema: o varejo de ailmentos.

Um empreendedor encontra uma empresa lucrativa com um pro
duto de alta qualidade e se toma seu CEO.
Incidente Incitante: depois que o fundador decide aposentar-se
antes do tempo, o novo CEO conduz a empresa por uma espiral ne
gativa.
Primeira Ação: o fundador volta como CEO, na expectativa de fa-
zer a empresa voltar a dar lucro.
Primeira Reação: há uma forte queda na econornia_mundial, e seus
clientes não podem mais pagar por seu produto. As vendas e os lucros
caem.
Segunda Ação: para cortar custos, ele fecha 10% de suas lojas, de
mitindo seus funcionários e também muitos outros ligados ao negócio.
Segunda Reação: os lucros caem ainda mais, o valor das ações
também, e Wall Street diz que a empresa está a caminho da falência.
Terceira Ação: o fundador reduz seus preços.
Terceira Reação: suas vendas caem ainda mais.
Quarta Ação: ele corta os custos operacionais.
Quarta Reação: suas margens encolhem.
Quinta Ação: numa inspiração súbita, ele faz um rebranding da
empresa assumindo causas sociais que beneficiam os funcionários.
Quinta Reação: inspirados por essas missões ativistas, os clien tes
voltam e fazem boca a boca positivo.
Sexta Ação: os acionistas, querendo lucros ainda maiores, ins tam
o CEO a cortar os benefícios dos funcionários.
Sexta Reação: o CEO defende os benefícios dos funcionários.
Sétima Ação: ele dá aos funcionários benefícios ainda maiore
s e,
em seguida, usa as mídias sociais para divulgar uma nova campanha
de branding que exibe seus valores pró-funcionários.
Sétima Reação: uma onda de sucesso de relações pú blicas.
Oitava Ação: ele inventa um produto novo.
Oitava Reação: o produto é um fracasso.
Nona Ação: aprendendo com o fracasso, ele pergunta aos eli� e
o que eles querem.
Nona Reação: eles dizem.
Décima Ação: ele dá o que eles querem.
---
A OERNJÇÃO DE HJ5TÓRIA
73
Décima Reação/Clímax e En
cerramento: eles lh e ctao
sucesso. ~ seu m a10r
E.5ta, como você há de reco
nhecer, é a hist,on•a de H w
o ard Schultz
e do Starbucks.
A mai pa rte do marketing
�� usa histórias curtas e comp
mundo pratico dos negócios, actas. No
a brevi dade do tempo de um • .
JUil anuncio ,
· to com os cu stos altos dos cri
ativos e da produção, limita as
histó-
rias de marketing a um ou dois po
ntos de virada.
SENTIDO
As oito fases de uma história criam sentido desta mane
ira: primeiro,
no coração de todas as histórias pulsa ao menos um valor binári
o:
vida/morte, liberd ade/tirania, sucesso/fracasso, verdade/mentira,
amor/ódio, etc. Esse valor muda sua carga de negativo para posi
tivo, ou vice-versa, durante a contação. Exemplos: o movimento de
morte para vida num conto de aventuras como Indiana Jones; o giro
de liberdade à tirania num drama político como 1984, de Orwell; o
crescimento de fracasso para sucesso numa história de carreira como
O homem que mudou o jogo.
Segundo, a dinâmica de causa e efeito dentro dos acontecimen-
tos da história expressa os cornos e os porquês, o "porquê" da mu
dança. Exemplos: Indiana Jones vive para lutar mais um dia, porque,
sob pressão, ele é corajoso, inteligente e não perde a cabeça; Wms
ton Smith submete-se à tirania, porque é vulnerável à crueldade do
Grand e Irmão; os Oakland A's vencem o campeonato e Billy Beane
salva sua carreira, porque nunca perde a 1+,e em seu 1·u1gamento. Essa
. .
mai s cau sa, e xpr essa o se ntido de
afirmação clara e simples, de valor
uma história em uma frase.
epleto de sentido e
O capítulo 6 demonstrará como um clímax r
-
. .
envolto em emoção dirige , . ...,.,-unii
co.1L:> LU.......dor para uma aça- 0 pro
o publico . . o, o capítulo
. . auv
ve1tosa. Porém para prepara r aquele úl urno passo cn.
, e urna
seguin.
te primeiro vai desempacotar cad ª um a das 01to• fases d
história e explorar plenamente seus conteúdos.

A HISTORIA
TODA
A HJSTÓRIA TODA
7!:í
O capítulo anterior adotou uma visão panorâmica das oito fases de

uma história para que você pudesse dissecá-la em seus principais
componentes. Para aprender rápido, localize as oito fases nas histórias
de que você gosta e o bserve o padrão profundo da forma universal da
qual essas emergem.
Este capítulo prepara você para criar histórias próprias exami
nan do de perto cada uma dessas fases e seus vários aspectos. Como
um compositor de música, um contador de histórias tem de aprender
ª tocar instrumentos multifacetados que, em última instância, har
monizam-se e fazem
um crescendo.
FASE UM: o público-

alvo
Princípio
primordial: efeito emocional significativo
A tores de fi
� cção para a página, para o palco e para a tela têm poucas
di ul dade
fic s para imaginar o público que comprará sua história. Ao
od de
long e to da uma carreira, os melhores contadores de hiStórias
o
senv lvem um senso agudo de seu leitor /público ideal, junto com uma
A CRIAÇÃO DE HIS TÓRIAS
76
percepção do efeito emocional almejado por sua obra. O� a�tores de

comédia procuram risadas; autores de romance buscam lagnmas; au
tores de ação querem eletrizar; autores de contações psicologicam e nte
complexas esperam efeitos emocionais igualmente complexos. No fim
das contas, 0 autor profissional julga a qualidade do seu trabalho não
por seu efeito nele, mas pelo grau em que o efeito que ele esperava
afeta seus leitores ou seu público.
Para os criadores de histórias de marketing, porém, definir o pú-
blico é algo muito mais exigente. O capítulo seguinte examinará a pes
quisa multidimensional na fase um da história contada com propósito.
FASE DOIS: tema

!:' i cípi0 i: irrordial· equilíbrio
Histórias fortes não crescem em terra árida. É preciso preparar o terreno.
Assim, quando o leitor /público aparece, os contadores de histórias cons
troem seus contos de baixo para cima, começando nos fundamentos do
mundo de sua história, preparando-se para a contação passo a passo.
O tema de uma história contém três grandes componentes: um
cenário físico e social, um protagonista e um valor nuclear. A vida ofe
rece ao contador de histórias uma variedade infinita de cada um deles.
Aliás, o mais comum é que a faísca de originalidade que dá início
a uma história se acenda na imaginação de um criativo não enquanto
ele devaneia, mas enquanto ele sua no árduo trabalho de fundamentar
o mundo de sua história e de implementar suas bases.
A construção de mundos, portanto, é o segundo passo crucial do
storytelling. Boas escolhas feitas aqui aumentam muito a possibilidade de
sucesso, e escolhas ruins desabam ladeira abaixo, enterrando as fases que
se seguem. As escolhas mais fracas de todas preferem o geral ao específico.
Autores que esperam escrever um best-seller querem que su as
hiStórias influenciem o maior número
possível de leitores ou de mem
bros do público, por isso generalizam, optando por um mundo em que
cabe de tudo, e não por um mundo específico. Esse passo in feliz , na
verdade, encolhe seu futuro público e o número seus futu ros leito
de
res, em vez de expandi-los.
A mente funcmn • a me1hor quando passa do específico para o uni-
versal - não o contrário• Consi• dere, por ' l
exemplo, a expressão um move •
A HIS'fÓRIA TODA
71
Ao lê- la, uma �Ga m1a.::,cren1 borra. sua inuiginação e detém

. seus P 11 _
san1ento5t porque sua n1ente não quer descer até o particulm
� �\�
ra, se eu digo "un1a poltrona Duquesa estofada e1n cotuo ,ien
-sangue ' uma in1�crem clara brilha na sua uelho-
.n1ente. Por instinto. sua
i m �ai n ação pa ssa des se pa rtic ular para o geral, inserindo a cadeira na
categoria n1ental "n16veis,,. Isso vale para todos os aspectos do mundo
físico e social de uma história.
Assim, o principio: quanto n1ais específico o cenário, mais uni
versal o apelo da história.
Tendo em vista esse propósito final, o contador de histó1ias tetn
de identificar cada elen1ento da con1posição e, ein seguida, pesquisar
cada um deles em profundidade a fin1 de gerar escolhas originais e, por
fllll integrar esses aspectos con1 precisão. O .resultado é que ele cria un1
mundo único para a história, para contá-la con1 a máxin1a qualidade.
TEMPO
O cenário de uma história envolve duas dimensões do ten1po: local
e duração.
1. Local no tempo
A vasta maioria das histórias acontece no aqui e agora de SUa
,. ea. 0utras acontecen1 nu111 a1nbiente
soci edade conten1poran
. . ético,
histórico ou num futuro h1pot .• e a. lgumas no n1tmdo atem-
poral da fantasia.
2. Duração no tempo
A duração da história diz respeito quant ª . o te. . mp
.
. . 0 a c ontaçfio
abrange a vida dos personagens, enl eontraste com qtt·'ait
to
p o de.· cont··.aç·a,.o
,, de
v"i
t empo ela leva para s e r contada. O tei n
uma série
meros segundos no YouTub e até cerca' de cem l1oi·a•s. 'n
de formato longo para TV . á ia s tem p or. a '
d·is • com algu-
con1 v, r
mas exce ções, a vida abrangic1 a pe l ª conta ·· 1ú1to mais
. ç,-:-ao t. e11111
tempo do que a contação.
A CRIAÇ ÃO DE HIST ÓRIAS
78
ESPAC,, O _ pa ço de um a h · to, n·a: (1) F'isico

is • -a
am O es . .
erar qu1. a
Duas dimensoes estrutur s de la . (2 ) So ci al - � �
dos os objeto -
paisagem horizontal e to u ma so ci edad e e a p os si b ili dade de
,. i.de de po
. am de r de
verti.cal da prr
ra baixo.
movimento para cima e pa
1. Local físico
ente no palco ou em sitcoms, de-
Muitas histórias, especialm
-s e nu m ún ico es pa ço fec hado: uma sala de estar, por
senrolam
mapas espalhados pelo chão,
exemplo, em que familiares, com
ias. Por outro lado, a maio
discutem um lugar para passar as fér
para a pág ina pula de
ria das histórias contadas para a tela ou
uanto a família
um lugar para o outro: a frente da garagem, enq
jantar
põe as malas no carro, seu piqu enique numa praia, seu
no restaurante à beira -mar etc.
2. Local social
Todo ambiente físico também contém um ambiente social,
uma lista de personagens definida por fatores demográficos
como idade, gênero, renda, emprego e etnia. Mais ainda, esse
elenco vive numa cultura definida antes de tudo por seus va
lores - sua idealidade, em contraste com sua realidade ' aqui-
lo que seus cidadãos J.ulgam que devenam
.
fazer, em contraste
com aquil. o que eles efetivamente fazem.
O VALOR NUCLEAR
As dimensões fís ica e socia
l conso1id · am uma história num tempo e num
lugar, mas um cenário só
se torna tn"tlimensional quando o contador
acrescenta estofo na to
nna de valores
eorno mencionado n
o capítu10 3, nas con
do alguém diz que versas cotidianas, quan-
um ind•lVÍduo ou
essa pessoa q uer uma instit
• . uição tem "val or es " ,
diz er q uali. dades
amor' generos1. da • • , como autenticidade,
p ositivas
de, tr abalho d
.
dor de históna uro ' lealdade, etc. Porém para o ena-
s, os valores q ' ,.
ue ele investe e
m sua contação não ve m
A HJSTóRtA TODA
79
co mo singularid ades, mas como binários de carga p osi

. , . tiva/negativa:
verdade/ mentrr a, amor/adio, generosidade/egoIS, mo, trabalh
. . - o duro/
pregwça, leald ade/t raiçao, coragem /covardia, esperança/des
.. .
sen tido /fal t a de sentido, m aturidade/imaturidade, JU . . . . espero,
. . stiçalmJustiça e
a lis ta s e gue mdefrmda mente , nom eando todas as qualidades da
. ,.. . ex-
penenc1a h uman a que podem alterar de fonna dinanuca a carga de
.. . .
A
pos1t1vo para negativo e vice-versa.

Um a cont ação pode incorporar qualquer número, variedade e
co mbinação de valores, m as el a a ncor a seu conteúdo num binário
insubstituível - o valor nuclear da história. Esse valor determina 0
sen tido e a emoção fundament al d a históri a.
Im agine que o valor nuclear de um a história seja amor/ódio.
Como e por que uma pessoa passa de amor a ódio ou de ódio a amor
dá sentido aos acontecimentos. À medid a que a história vai e volta
entre cargas negativas e positivas, as emo ções fluem, não apenas nos
personagens, mas também no público.
Porém, se um cont ador de histórias quisesse extrair amor/ ódio da
vida de seus personagens e pôr em seu lugar moralidade/imoralidade,
essa mudança no valor nuclear faria a obra passar de história de amor
� trama de redenção, com sentidos e emoções inteiramente novos.
Se uma his tória de c rime alter asse seu valo r n uclear de justiça/
injustiça para vida /morte, deixa ria de ser uma história de crime e
passaria a ser um conto de ação - out ra vez, emo ções no v as, sentido
novo. Se uma história de família tir asse a ênfase do valor de umda
de/rompimento e passasse a enfatiza r maturidade/imaturldade num
dos filhos, a trama mudaria radicalmente de gênero, p assandº de
drama doméstico à história de amadurecimento. O v alo r n uclear que
s a no r mi na seu sentido
específico e
PUi c or ação de um a hist óri a dete
seu imp a to
c emocional ú nico.
OP ROiAGONISTA .
A. �11e1 . e.
hor rnan
•
u m e le n co e, como um
rra de ,imaginar o desenho de
·h-1
siste. rn · nagens c
oadju-
a sol de
vantes) . ar ._
, .
planetas, satelites e comet s (p e
m
rªso
nu c 1ear da peça,
emórb1tº a e g e
m tomo de seu Sol (o person a
80 A CRIAÇÃO DE Hl
�
,;Jl ôRIA$
também conhecido como protagonista ou herói), ardendo no centro.

Um perso:°-agem único costuma fazer esse papel de estrela , mas Pode
ser uma dupla (como em Thelma e Louise), uma equipe (Bastardos In
glórios), uma instituição (o Centro de Doenças Contagiosas em Contá
gio) e até toda a humanidade considerada como um grupo gigantesco
lutando pela sobrevivência (A guerra dos mundos).
Quando dois ou mais personagens desempenham esse papel, eles
agem como um só: todos os membros do grupo querem a mesma coisa
e sofrem ou beneficiam-se mutuamente ao buscá-la. O que quer que
aconteça com um deles, seja positivo ou negativo, afeta todos.
Um personagem nuclear precisa ser empático, mas ele pode ou
não ser simpático. A �iferença entre os dois é a seguinte: simpático
significa "gostável" - uma pessoa afável, companheira, que o pú
blico-alvo pode querer como amigo, parente ou vizinho. Empático
significa "como eu" - um traço inato compartilhado tanto pelo per
sonagem nuclear quanto pelo público-alvo.
A simpatia é opcional, mas a empatia é essencial, pelo seguinte
motivo: o envolvimento do público depende de um ato de identifica
ção pessoal. Não importa o quanto um personagem pareça charmoso,
atraente e simpático, o público não vai se conectar apenas por sua
boa aparência. Antes, o laço psicológico da empatia só se desenvolve
quando um público inconscientemente identifica uma qualidade hu
mana positiva que emana de dentro do personagem. Essa qualidade
se toma o centro de bem da história.
O CENTRO DE BEM ;
No momento em que uma história aparece na frente dos mem. bros d.
0
cio-
público ou dos leitores, eles instantânea e instintivamente ms�e a1
. on
nam sua pais agem carregada de valor, buscando uma port a emoc1 a-
para dentro da história, um lugar onde enfiar sua empati. a. Eles s Pa-
e
err
ram os positivos dos negativos, os bens dos males, os certos dos fll
u
dos, as coisas de valor das coisas sem valor. Todo mundo procura· nte
centro de bem, porque, no fundo do coração, todos m •· stm
• tivarne
veem-se ·como bons.
DA
A HISTÓRIA TO
81
Todos sabemos que somos falhas, que talvez precisem os de ajus

tes morais, mas, quando pesamos as cargas positivas e negativas den
tro de nós, sentimos que, no saldo final, somos em geral bons, ou ao
men os corretos. As piores pessoas acreditam estar justificadas naquilo
que pensam e fazem. Basta perguntar a elas. Assim, todas as pessoas,
independentemente de sua humanidade ou da falta dela, buscam um
brilho positivo em algum lugar do mundo de uma história, uma anco
ragem para. sua empatia.
De modo ideal, o contador de histórias põe esse centro de bem
dentro do protagonista, para que uma qualidade humana positiva
emane de dentro do personagem nuclear e capture o envolvimento
pessoal do público. Esse ímã de empatia também ancora a história-
-espelho, que vamos explicar no capítulo 6.
Por favqr, tenha em mente que o princípio do centro de bem não é
um apelo ao sentimentalismo e a uma alegria no estilo Poliana. Assim
como os doces com aç úcar demais fazem mal aos dentes, uma história
adocicada demais faz mal ao seu senso da verdade. 55
A VIDA COMEÇA
NO EQUILÍBRIO
Antes que uma história comec e, os cenários de ordem física e so
cial e de personagens e valor nucleares estão num estado de equilí
brio. O protagonista tem seus altos e baixos diários. Quem não tem?
Mesmo assim, ele tem uma soberania razoável sobre sua existência.
Até ... que algo aco nte ce.
FASE TRÊS: o incidente incitante

Princípio prim
ordial: desequilíbrio
Definiçao- O incide . ando o eqm-
: nte incitante inicia uma histón• a P erturb . to, .a
Iibri0 da vid• a do pro n uclear da his n
tagonista e desalinhando o val or
de rnanerr• a po
.
..
sitiva ou negativa, mas dec1s1va. Esse ponto
. ada d
de vrr
.r.
á
Início aos acontecimentos que se seguem e leva O protagon ista a agr
o lllc
· idente incitante pode ser um grande acontecim ento soei·a1
ou um Pe . . - um a m u d ança na liderança
queno acontecimento mten or
___j
82
�'"s
A CRIAÇÃO DE HISTô
nacional ou uma mudança �e ideia. Pode �contecer por acidente

_ (o
protagonista ganha na lotena) ou por dec1sao (ele larga O empre
0
para abrir sua empresa). Pode causar uma virada positiva (o persgo-
nagem nuclear recebe uma grande promoção) ou negativa (ele Vai à
falência). Pode, como acontece muitas vezes, passar primeiro ao Pos
i
tivo (o personagem nuclear se apaixona por uma pessoa ótima ) e, em
seguida, ao negativo ( e descobre que ela é casada).
A partir do incidente incitante, o valor nuclear de uma história
• muda dinamicamente de carga ao longo da contação. No storytelling,
portanto, dinâmico significa mais do que "ativo" ou "enérgico". Sig
nifica progresso e mudança constantes causados por uma alternân
cia entre as cargas positiva e negativa de valores inerentes aos acon
tecimentos da história.
Desde o ponto de vista do público, o incidente incitante cau
sa quatro efeitos: primeiro, ele captura a atenção. Como observamos
anteriormente, a mente se concentra na mudança, e o giro súbito do
incidente incitante na vida do protagonista focaliza nitidamente o in
teresse do público.·
Segundo, ele levanta a grande questão dramática (GQD): "como
é que isso vai se resolver?" Essa GQD é uma cola mental muito adesi
va. Quando você pensa, quantas histórias bem fraquinhas você já não
viu só para obter a resposta para esta insistente pergunta: "como essa
porcaria vai terminar?".
Terceiro, quando a curiosidade pela GQD funde-se com a em
patia pelo protagonista, uma história gera o magnetismo envolvente
conhecido como suspense. O suspense duplica o envolvimen to. Essa
mistura de identificação subjetiva com espanto objeti vo aumenta
dez vezes a força de uma história.
Quarto, no momento em que um público vê a vida do protagoniStª
sair do equilibrio, uma imagem se forma em .sua imaginação, ª irn_a
gem de uma cena que eles sabem que têm de ver antes que a histón�
possa terminar. Depois de uma vida inteira diante de históri as, 0 p
u
blico sabe que, uma vez que Um incidente incitante aco nteça, forç
as
negativas contínuas impedirão as ações do protagonista, até qu , naa_

e
ant
crise, ele finalmente fique como que frente a frente com a força
gônica mais focalizada da história.
A HISTÓRIA TODA
83
Esse confronto crucial às vezes

. é chamado de "cena ob .
porque, ao ter feito , . .
o publico lillaoi ngatória",
º ..ná -lo, O . .
contador de 1us
obn.gado a mostrá-lo. Seria indelicado nã tónas é
o mostrar.
FASE QUATRO; o objeto de desejo
Princípio primordial: urna necess
idade insatisfeita
Se um acontecimento desequilibrasse sua vid
a, o que você iria querer ?
O que qualquer ser humano iria querer? Sobera
nia sobre a existência.
Ao desequilibrar a vida, o incidente incitante provoc
a o desejo humano
natural de restabelecer o controle e de restaurar o eq
uilfürio.
Na esteira desse evento iniciador, o protagonista pressen
te uma in
clinação súbita, radical, e possivelmente perigosa, no chão em
que ele
está e assim imagina um objeto de desejo, o qual ele sente que precisa
ter para pode r reequilibrar a vida. Isso poderia ser algo físico, como
um aumento de salário, uma inovação num produto ou a pessoa certa
para amar; algo situacional, como uma promoção no emprego, um di
vórcio ou uma vingança por uma injustiça; ou algo ideacional, como
uma compreensão mais profunda de si mesmo, um objetivo mais alto
na carreira ou uma fé que guie sua vida. De história a história, não há
dois objetos de desejo que sejam exatamente os mesmos; idealmente,
cada qual é único e específico de seu conto.
Mesmo assim, todas as histórias dramatizam o embate humano es
sencial para levar a vida do caos à ordem, do desequilfürio ao equilfürio.
Medimos o valor do objeto de desejo em termos de risco: quanto
maior o risco, maior o valor do objeto. Pelo que você arriscaria seu
tempo? Pelo que você arriscaria sua vida? Pelo que você arriscaria sua
alm a? Os objetos de desejo mais irresistíveis têm os preços mais altos e,
quanto maior o valor do objeto' maior o envolvimento. Por outro lado,
ver um personagem buscar algo sem valor real é a definição de tédio.
Uma história molda o embate instante a instante do personagem,
mas a complexidade da vida perpassa um 1ab•in• nto de desejos e de ne-
cessidades. Em última instância, o storytellmg . se toma a arte de fundIT
e de organizar muitas correntes de quereres num flu xo de aconteci
mentos que almeja um único objeto de desejo.
para
O desejo específico que focah. za a 1uta de um personagem
reequilibrar a vida fortemente determi. nad O P ela cultura em que ele
é
A CRIAÇÃO DE HISTÓRIAS
84
vive. Ideais culturais determinam os desejos de primeiro plano que

guiam um personagem (o que ele deveria querer) e os desejos de se
gundo plano que limitam suas escolhas (o que ele não pode que re r).
Cada um de nós pressente continuamente a relação ent re nós
mesmos e cada pessoa que encontramos na vida - nossa segurança
no trânsito, a mesa que o maitre nos dá, nossa posição na hierarquia
de colegas de trabalho, para dar apenas três exemplos públicos. Temos
uma aguda consciência de nossa relação privada com amigos, fami
liares e amantes. Também estamos sintonizados com nosso "eu" mais
íntimo, com nosso estado relativo de bem-estar físico, mental, emo
cional e moral. Mais ainda, estamos cientes ·do nosso lugar no fluxo
do tempo: de nossas experiências no passado, do fio da navalha do
presente e do que esperamos para o futuro. Esse complexo de relações
entremeadas cria desejos de primeiro e de segundo plano - o que se
deve e o que não se pode fazer na vida.
Esses desejos não apenas cimentam o estado atual da vida de um
personagem, como ainda temperam seu comportamento. Desejos de
fundo formam a rede de restrições que seguem todo personagem em
toda cena. Esses desejos fixos por - estabilidade limitam as ações do
personagem, restringindo o que ele pode ou não pode dizer ou fazer
para obter aquilo que deseja.
O objeto de desejo do protagonista, porém, não deve ser confun
dido com suas motivações. O desejo responde perguntas do tipo o
quê: o que o personagem quer conscientemente? Pelo que ele anseia
inconscientemente? Já a motivação responde pergunta s do tipo por
quê. Por que um personagem quer o-que quer? Por que ele quer esse
objeto específico de desejo?
As raízes da motivação humana estão arraigadas de maneira pro
funda na infância e, por esse motivo, são muita
s vezes irracionais. O
qu�to e até que ponto o contador de histó
_ rias pesquisa os porquês das
moti açoes dos personagens depende
: dele. Alguns ficam obceca dos
com ISSO, outros ignoram.
-O� biógrafos de-figuras.históric
as - Charles Darwin, -Elean - or Roose-
� fu� - �cam capítulos,e capítulos -
a detalhar a criação de cada
de
uma las, tentando documentar as .
. _ expenenc1as precisas da infância que
A •
motivaram esses personaOie ... 1� ...ar os grandes

0 ns a reCUJ.L. feitos alcançados.
►
Sha::e-� por ou la.do, nunca menciona

mo .n - dá nenhuma _dera?'°dos porquês de a cul a n1otivaç.ão. Ele
pa atomientar O ain
� : ·aso Y2cbe� dos porquês de o ciúme consumir o
n1�<lllí1lco Otelo
dos porquês de o tolo rei lear confiar que as filhas
cuidar-ào dele na
velhlce. Essas .:almas trágicas simplesme
nte fazem as coisas fasdnan
tc q,.1e fazem enquanto nós ficamos no suspens�
FASE e;. CO: .a primeira ação
O desejo exige atos. Para reequilibrar a vida, o personagem nuclear

tem de agir. .i\o agir, as ações que e..xecuta e as reações que obtém a
pro
xiroaro-no ou afastam-no de seu objeto de desejo. Essa dinâmica de
posifuu/negativo impele sua história até o clímax. Para que um con
tador de histórias crie ações únicas e intrigantes, ele precis a dirigir um
olhar observador para o comportamento humano e para os princípios
que o governam. Considere, por exemplo, estes dois:
Principio 1: Táticas idiossincráticas

Todo ser humano age de um momento a outro a partir de seu sen
so pessoal de probabilidade, daquilo que ele acha que provav elmente
vai acontecer quando ele fizer o que pretende fazer em seguida. A sen
sibilidade de cada pessoa para a contingência decorre da soma total
de seus clias, despertes e dormindo. A vida como vivida lhe dá uma
visão única de como as dimensões física, social, pessoal e interior de
seu mundo funcionam, ou de como deveriam funcionar. Assim, de um
instante a outro, seja de maneira conscientemente deliberad a , seja
instintivamente espontânea, guiado pelo senso de viabilidade, ele age
de maneira a provocar reações positivas e propícias nas pessoas e nas
coisas em volta dele.
De sua aljava de táticas pessoaisr ele tira comportamentos es-
tratégico s, tudo num esforço de .mover-se na d•rreçao - do seu dese-
.
•Jo dO momento e de suas esperanças de p az " E m o, assnn
- 1ong o r o
•
co
como to do mundo, peculia r, se u senso d O q u e prov avelmente

. ele é
vai acontecer quando ele agir também sera, p eculiar -' assnn, sua es- ,
.coIha de tática f a •
i ais ex at o s etc . ) sera,
(palav ras, gestos e expressoes c
Por sua vez, peculia
r.
86 A CRIAÇÃO DE HIST
ÓRIAS
Em outras palavras, todas as ações refletem um ponto de vista sin

gular. Como todo mundo possui uma combinação singular de genes e
de experiência, o número de pontos de vista do mundo real é igual ao
número exato de pessoas vivas a qualquer momento. É essa infmitu
de de táticas idiossincráticas que inspira os contadores de histórias a
imaginar personagens únicos, do tipo que se encontra nas histórias
mais bem contadas, com comportamentos que não se parecem com os
de ninguém, comportamentos que fascinam.
Princípio 2: Evitar riscos

A evolução programou os genes de cada coisa viva para preservar
a vida até a última caloria de energia, para não assumir riscos des
necessários e, ainda assim, para buscar todos os desejos necessários.
Portanto, a natureza humana, como parte da Mãe Natureza, sempre
realiza a ação conservadora, mínima, e ainda assim suficiente no es
forço de obter o que quer.
Por que uma pessoa faria diferente? Por que ela gastaria qualquer
energia ou assumiria qualquer risco se pudesse obter aquilo que alme
ja com-mais facilidade e com mais segurança? Ela não vai fazer isso.
A natureza não permite.
Daí este princípio-guia: um personagem nunca fará menos do que
aquilo que tem de fazer, nem fará mais do que aquilo que tem de faze r;
antes, ele vai executar a ação mínima, conservadora, mas suficiente,
que acredita que o aproximará de uma vida equilibrada. Ten ha em
mente, porém, que as escolhas de Cachinhos Dourados56 entre menos,
mais e a dose certa variam enormemente de pessoa para pessoa.
O mais comum é que, no dia a dia, a cada momento, escolha mos
corretamente nossas ações. 99 ¾ das nossas ações provocam as res
postas que mais ou menos esperamos. Chamamos um táxi, ele para.
Jogamos uma pergunta no Google, a Wikipédia responde. Li gamos
para um amigo, ele fica contente com isso. Agimos, aquilo que espe
ramos que aconteça acontece, e o dia prossegue. A vida é assim, ma
s
uma história nunca é assim.

Para criar uma experiência emocional significativa para �e�
público, o contador de histórias despeja todos os mome nto s va zio '
e
todas as trivialidades e banalidad es, e adota os acon tecime ntos,
A HISTÓRIA TODA
87
só os acontecimentos, que trazem mudanças

carregadas de va_
lor. Para criar esse tip o de mudança, o contador
de histórias põe
0 senso de pr obabilidade do personage
m nuclear contra as força
de n ecessida de da realidad�. A probabilidade é s
o que imaginam os
que vai acontecer antes da nossa ação, enquanto a
necessidade é 0
que efetivamente acontece quando agi.mos. O valor
em jogo na vida
do personagem nuclear muda de polo quando a prime
ira ação dele
(enrai zada em seu senso subjetivo de probabilidade) se cho
ca contra
a primeira reação (enraizada na necessidade objetiva da real
idade)
do mundo da história.
FASE SEIS: a primeira reação

Princípio primordial: expectativas contrariadas
Muitos fatores e forças subjazem à primeira reação, então vamos discuti
-los um a um.
A EXPECTATIVA
CONTRARIADA
Quando o mundo de um personagem subitamente reage de um jei-
• o, essa
to diferente e/ou com mais força do que e1e tinha imaoinad ºÃ
•
expectativa contranada traz um so1avanc0 de surpresa, seguido por
_ .
uma torrente de compreensao. O c h oque entre O que ele acha que vai
acontec er e o resultado que ele efet1• vamente obtém abala-o e fende
sua real idade. O personagem como que encara a lacuna entre sua
_ . t0 de
antecipação subjetiva e seu resultadO Ob"e J tivo • Entao, num Jª
compre ensão, ele repentmam . ente VIS • 1umbra co mo seu mundo real-
mente funciona e como suas forças 1• mprevistas de antagoni· sm o agora
blo quei am seu caminho.
. sariamente a
A expressão forças de antagonism o n ão se refere neces
um vil-ao em s1.• Viloe• certos g én er os e, n o devido lugar, um
1 am
- s hab"t
r q ilão r do F u rO p o d e ser um maravi"lhoso
a uiv como o Exterminado tu
t a go . ref er e m -se simplesmente aos
an . nista. Antes, fio1iças de antago nism o
r ios ob e m d e q u al qu er conflito, corpóreo
Vá stáculos negativos que su rg
ou situacion
al.
A CRIAÇÃO DE HISTô"'
1'1:IAS
88
e até contraditório, con

Quando um obstáculo não antecipado,
ele O afaStª de seu objeto de
traria as expectativas de um protagonista,
ele percebe que não Pode
desejo mais do que antes de ele agir. Agora
antagonismo pode Vir
obter o que quer do jeito fácil. A(s) força(s) de
tro
de qualquer um ou de qualquer combinação das qua camadas da
realidade: física, social, pessoal e interior. Cada uma dessas ca madas
pode ocultar vários obstáculos.
1. Obstác�los físicos: as forças titânicas de tempo, espaço e de

todo objeto no universo natural e feito pelo homem: a falta de
tempo para concluir algo; a distância excessiva para obter algo;
os tumultos da natureza, de furacões a epidemias; ruas es curas
e perigosas; aquele maldito carro que não pega.
A essas forças realistas, os gêneros da fantasia acrescentam
forças sobrenaturais e mágicas de variedade impressionante e
imaginações ilimitadas.
2. Obstáculos sociais: as forças poderosas das instituições e dos

indivíduos dentro delas.
ssas incluem todos os níveis de governo e seus sistemas
.Jun, � _
�1cos mtemacionais, nacionais ou locais, corporações or
�a�a?õ:s religiosas, escolas, hospitais, as forças armadas ; até
mst1tuiçoes de caridade.
Toda instituição em todo lugar molda .
- se como uma prra -
A
IDI• de de poder: as pess

oas lio topo têm muito po der, as pesso
na base têm pouco ou nenhum as
, e as pessoas no meio têm al-
gum • Como vo ce o obtém?
A
Como 0 perd e? Como sobe ou desce
na pirâmide?• V:'an. as cau • .
sas influenciam O movimento
dessas posições soe·1a1s. ao longo
- a formaça- o, a.personal
de vontade e, com idade, a força
grande frequên cia, a sor
te..
3. Obstáculos
pessoais: as
das relações íntim forças de prazer e de
-
as e mui. tas v ezes dor que surgem
.
lia, amigos e am ,
problemat1. cas entre famí-
antes. • - •
Estas vã0 do sex
por causa de di o ao div• or
, cio, de dar pres
nheiro. entes a discutir
TODA
A HISTÓRIA
89
4. Obstáculos interiores: forças contra d·t .

I ó nas dentro
das emoções e da mente de um persanagem, dO corpo,
com seus deseJ.os
c onsci e ntes e sub conscie ntes em guerra.
O que fazer quando sua mente O t rai,.
seu corpo entra em
col apso ou suas emoções sobrepu•1 am O bom se
nso? A ansieda-
de, por exe mplo, pode fazer O barômetro m· ten. or
. de um perso-
n agem ficar mdo de um lado para O outro entre pr
_ . . essao alta e
pressao b a ixa , ainda que ' exteriormente, nada em sua
carreira
e fetivame nte mude.
PONTOS DE VIRADA
Virar uma cen a significa mudar sua carga de valor. A expressão ponto
de virada se re fere ao mome nto preciso em que uma força imprevista
de ant agonismo contrari a as exp ectativas e gira o valor em questão de
positivo para n egativo ou de neg ativo para positivo. Os pontos de vi
rada provocam mudanç as em apenas uma de duas maneiras - ou por
uma ação diret a , seguida d a r eação que ela causa, ou pela revelação de
um segre do ou de um fato anteriormente desconhecido e pela resposta
que ele desencadei a.
Idealmente, toda c en a, e m alguma direção, tende para um pon-
to de virada. Aque l as que não fazem isso são · não acontecimentos
- atividade sem mudança. Se há muitos não acontecimentos em se
·quência, uma história cai no tédio. Por outro l ado, a mudança persis
tente e progressiva nos segura como um tomo de bancada.
Pontos de virada funde m simultaneamente os l ados racional e
emocional d� vida. Para e nte nder e sse efeito duplo, temos de exami-
nar os dois l ados de forma se parada.
Os efeitos racionais dos PONTOS DE VIRADA

uma
Uma expect ativa contrariada é, essenc1•a1m ente, u m efeito com
tos d e virada tra ze
ma
causa desconhecida. O result ado é qu .e os po n
mente pergunt as como: "Por que as cmsas seguir • am por esse rumo
. a qu e i sso ac ontecesse•?
Inesperado? Por que ,o p ersonagem não esper a v
• ?
evrravolt a • " •
.
por que eu não ee n den te .r ,,
espe rei? O que causou essa surp

r
90
A CRIAÇÃO
�'ºRJA.s
DE l-11-.
Um ponto de virada abre um

a lacuna na realidade • A c
•mc • , unosidad
1ta o publico a preencher essa lac e
una com conhecimento
seus pensamentos voltam para cenas e e, assi�lh1,
imagens anteriore s, pr
ocur -
"an
do uma causa que nao - . .
foi vista, tentando resolver O m.iste •
nos o Por
que"'?. " • A resposta foi. plantada abaixo das eng renagens
da hist, .
, . .
momento em que o publico vislumbra essa verdade ocult �ª�
a, ele Irrom
pe num momento de compreensão - "Ah, agora sim, agor -
a entendi'"
- que tanto deleita quanto esclarece.
Por exemplo: em O homem que mudou o jogo, quando O ge
ren
te-geral Billy Beane apresenta seu novo projeto sabermét rico a seu
alheiro-chefe e ao gerente do time, ele espera que seus funcionários
fiquem tão empolgados com seu potencial quanto ele. Ponto de vi
rada: os dois detestam o projeto imediatamente, recusam-se a im
plementá-lo e lutam contra ele com unhas e dentes. Arqueamos as
sobrancelhas, surpresos, e nos perguntamos por quê. Então, com um
jato de·compreensão, subitamente percebemos que o jogo de beise
bol, afinal, é uma invenção do século XIX. Os homens que t rabalha
ram suas t radições e jogaram dentro delas durante toda a vida não
vão passar para o século XXI sem resistência.
Tendo atingido esse piso negativo, a história parte numa nova di
reção, com as táticas de Billy empurrando-os, aos chutes e gritos, para
do
a Era ·Moderna, levando o filme a um clímax positivo. Ao lo ngo
prestar
caminho, O ·homem que mudou o jogo recompensa o público por
do s do
atenção dando- lhe percepções da história do beisebol, dos méto
beisebol moderno e das verdades interiores de seus personagens.
é ap ren
Como observou Aristóteles, o maior prazer -do públic o
en e se
der sem ser ·ensinado. Quando um conto dramat iza habilm t a�i
a ·m s
sentid o, o público não sente a pressão mental e, ai nda s si ' e
com um entendimento mais pleno do funcionamen to d
o muud º
do coração humano.
Os efeitos emocionais dos PONTOS DE VIRADA

es e 50w
..,c::,
u d o vis• o
- US
As emoções começam como reações a estímulos. Q an a s e
. .
gostos e toques chegam aos sentidos, a mente de imedi
t0 an ª ali
arrll·
s
uar o
tl
ci vo , f
sentidos,· separando o positivo do negativo: útil ou no
etc.
estranho , bonito ou feio, a meu favor ou cont ra mim
A
A HISTÓRIA TOD
91
o processo de classificação da mente se volta para O potencial de

mudança. Enquanto as condições da vida estiverem neut ras, a mente
não presta atenção e prossegue em suas várias tarefas. Porém, quando
as coisas mudam, a consciência entra em alerta, pois nossos instintos
animais nos advertem de que a mudança ameaça a sobrevivência.
Uma vez que a mente determina se a mudança tende para O positi
vo ou para o negativo, certas glândulas se abrem e despejam um coque
tel de substâncias na corrente sanguínea. Essas infusões químicas são
vivenciadas por nós como emoções. Como mencionado no capítulo 2,
no nível mais básico, sentimos apenas duas, prazer e dor, mas cada uma
com graus, variações e complexidades distintas. É por isso que duas
pessoas podem ter duas respostas muito diferentes para o mesmo estí
mulo. É também por isso que uma pessoa pode interpretar um estímulo
de duas maneiras divergentes e vivenciar as ditas emoções mistas.
A emoção, portanto, é o efeito colateral da mudança. Quando a
mente pressente a mudança do negativo para o positivo, ela libera
substâncias químicas que dão prazer, mas, se ela registra um movi
mento do positivo para o negativo, um fluxo doloroso é desencadeado.
Quando aplicado ao storytelling, esse fenômeno inspira o desenho
dinâmico dos pontos de virada. Considere, por exemplo, este trabalho
da marca Dove, da Unilever.
A CAMPANHA
"BELEZA REAL'',
DADOVE
A revista Ad Age colocou "Bel eza Real" entre as cinco maiores cam
panhas do século. Ela começou quando pesqu isadores de mercado
na Ogilvy & Mather de scobriram que apenas 2% das mulheres en-
xergavam• -se bonitas, ao passo que 98 0110 achavam que tinham algu
. m, a
m
Problema, m uitas num grau extremo, fora d ª realid

ade. Assi
unilever lançou a campanha em 2004 com a missão de convencer as
mulheres de sua beleza natural.
ove Real Beauty
Em 2013, Hugo Veiga criou um vídeo intitulado D , · as
Ske s 57 A mulheres vol untan
tche . história acompanha um grupo de
92 A CRIAÇÃO DE H
ISTO RIAs
num experimento peculiar: elas aceitam que seu retrato seja feito Por
alguém que faz retratos falados e que não pode vê-las. Elas vão sun
plesmente dizer-lhe como é sua aparência. Esse ato de coragem hne
diatamente produz empatia no público.
Quando o artista termina os retratos, ele faz um segundo conjunto
de desenhos, dessa vez feito a partir de primeiras impressões daque
las mulheres, reportadas por pessoas que as viram naquele dia. Postos
lado a lado, os retratos baseados nas observações dos estranhos são
claramente mais atraentes e fiéis do que as autodescrições hipercríti
cas das mulheres. Quando cada mulher vê os dois retratos dela própria,
a diferença a leva às lágrimas.
DINÂMICA DA EMOÇÃO DA DOVE
Apreciação dos outros Apreciação de si
e
Autocrítica
ee
Desconfiança dos outros
TODA
A HISTÓRIA
93
ADINÂMIÇA
oAEMOÇAO
0 gráfic o acima rastrei a a dinâmica emoc10 • n al no vtdeo
tches. Seus p o nt s de virada giram en tre os Dove Real
Beauty Ske o
polos opostos de
,. ,
seu valor nuclear, d a auto cntica a apre ciação de si.
A história é a seguinte: c ada mulher' ao aceitar part·1c1
par do experi-
mento do retrato falado , descreve a si própria em termos nada lis . .
. . onJerros
(incidente mcztante). Esses a tos de auto crítica perturbam O equilibrio
de
suas vidas, levando seu estado emoci onal de neutro para negativo
.
Então , p orém , a dinâmic a gira para o p ositivo quando as mulhe
res ve em os retrat os b onitos delas mesmas inspirados pelas impres
sões que elas c ausaram em estranhos. Elas s orriem contentes (primei
ra ação). Esse p onto de virada lev a a história de autocrítica (negativo)
para apreci açã o dos outros (positivo).
Porém, à medida que os olhos de cada mulher vão e vêm entre os
dois retrat os c ontrastantes, ela re age c ontra as opiniões positivas dos
outros e cai na dúvida (crise). Será que ela p ode confiar num estranho?
Em quem ela acreditaria? Em si mesma ou nos outros? Esse ponto de
virada leva as mulheres d a apreciaçã o dos outros (positivo) para a des
confiança em relaçã o aos outros (duplo negativo) e extrai do público
uma em oçã o nega tiv a c orresp ondente.
E m seguida , o desejo que c ada mulher tem de acreditar luta com
seu obstáculo interior de desc onfiança de si (segunda ação), até que 0
melhor lado de sua personalidade enfim vence e a c onvence a se ver da
Inaneira c omo os outros a veem (segunda rea�ão). A história tem seu
te essa
clímax na carga duplamente positiv a de apreciação de si. Duran
transição de cis obre ª
iva , o público participa do triunf o das mulheres s
autocrítica e s
ente, junto com elas, uma em oçã o positiv a . .
Todas as histórias bem contadas expressam c omo e p or que ª �da
llluda e, com dança e
o observamos acima , o efeito c olateral da mu �
i-
emoçã rans
º· Esses sentimentos, porém , só vêm a, tona durante .
um a t
�o. Quand
f':'i
..
0 uma história passa do po sitivo Para o nega
tivo , o público
sente ativo par a
o po
lUnª e oç p d neg
m ão sombria, e quando ela assa O
a for
Sitivo,
conci , tuna e .
moção luminosa o preenche. U m a v ez q u e a mudanç
, ronta para
ir para
, o
uh-,_ Uída P rém, a emoção r apidamente se dis p p s i a
. nal , os
......,lilnova rt:_ o cw
Ulfeça-o. Para segurar e manter o envoIvun • en t o e m
.
A CRIAÇÃO DE HISTO
94 RIAS
autores de uma história têm de transicionar de uma mudança à out

ra
e à outra de forma dinâmica. Afinal, sem mudança, os acontecimentos
por mais aleg res e cheios de energia que sejam, dissolvem-se UUJn;
recitação sem emoção e entediante de " ... e aí, e aí, e aí...".
FASE SETE: a escolha na crise

Princípio primordial: compreensão
O protagon ista busca seu objeto de desejo ação à ação, ponto de virada a
ponto de virada, até que chega uma hora, perto do fim da contação, em
que as forças conflitantes mais aguçadamente focalizadas na vida dele
agora bloqueiam seu caminho. Essa é a cena obrigatória pela qual a pla
teia estava esperando. No ponto de crise, o protagonista exauriu todas as
táticas possíveis, exceto uma. Esse grande momento exige uma decisão
importante. Diante de uma gama de ações possíveis, ele tem de esc olher
uma última tática, num esforço final de restabelecer o equihbrio da vida.
A NATUREZA
DA ESCOLHA
Existem dois tipos de decisões: escolhas claras ou dilemas - fáceis
ou difíceis.
A escolha clara contrapõe uma opção positiva e uma ne gativa.
Portanto, ela é fácil. Essencialmente, ela faz a escolha por vo cê. Es
colhas claras obedecem ao grandioso imperativo da natureza: sempre
escolha o positivo.
Seja planta ou animal, toda coisa viva, por instinto, está atenta às
duas leis que governam a conservação de energ ia e de vida: (1) nun
�� faça nada que você não precisa fazer se puder obter o que quer do
Jeito mais fá ci·1 ,• (2) nunca assuma risco
. nenhum que você não precisa
assum ir se você pode obter o que quer
do jeito mais seguro. Junta ndo
essas duas coisas, a lei da natureza p
assa a ser: diante de uma escolha
·
entre positivo e negati _ vo, sempre escolha o positivo, e não o negatrVo·'
_
o certo, e nao o errado; o bem, e não o mal •
Na prática' porém- ' é bastante
. raro que as pessoas façam esco1hªs
por motivos p uramente racion .
. As leis da natureza estão submeti•d ªs
ais.
RIA TODA
A HISTÓ
9S
e vista e aos vieses subjetivo s e muit as v

ao Ponto d eze s irrac1.onai
m pa nh am . s que
0 a co
por esse motivo, uma vez que en tencte mos que toda pess
ivo , e somente o positivo -.- as s1.m co oa e sco-
lhe O p osit mo o enxerga subje
e e, ao m esmo te mpo, te ste m unha os tsu namis d -
tl·vament e mal que
arr e m no ss o mundo -, temos de dar um pas so atras, ,
nu m temor re-
v
pe la ment e hum ana. O cér ebr o ,
verencial , •
é u m prodigi.o de racio
nali-
' m aq uina construída para proteger suª prop , .
za çã o u m a
sfo rm ando negativ
. os em positivos. na sobrevivên _
eia, tran
os dilemas também têm dois tipos e os dois são dü'1ce1s, porque
a escolha ou entre .'
a pr es en ta m um dois positivos ou d01s. negativos
.
conhecidos respect1vamente como bens inconciliáveis e O menor de'
dois males.
No primeiro dilema, o personagem tem de escolher entre dois
bens: ele quer os dois, mas as circunstâncias obrigam-no a escolher
apenas um. No segundo dilema, ele tem de escolher entre dois males:
ele não quer nenhum, mas as circunstâncias forçam-no a escolher um .
A escolha difícil do dilema provoca ansiedade antes dela e risco du-
rante ela. O que quer que o protagonista escolha, pode perder algo de
valor para obter algo de valor. É preciso pagar um preço.
58
No mundo ficcional de um autor, a decisão na crise põe o protago

nista sob uma pressão estressante, pois ele enfrenta um desses dois di
lemas. Porém, como veremos no capitulo seguinte, na história contada
com propósito do marqueteiro, a escolha do protagonista no clímax
deve ser livre de pressão e de estresse.
FASE OITO: a reação no climax

Prin c,p,
, •o primordial: encerramento
A eStratégia funciona. a enfim es
No clímax, a ação que o protagonist
colhe provoca e de que
a reação esperada. Ele obtém aquilo que quer
Precisa' e se • a vida
u mundo ent rega seu objeto de deseJo e restau ra su
num eq
Uilfbno a in qu e quando a h1s• tóna• começou. .
• da mais pe rfe ito do
A h.istória
h e g a ao e - tod as as pe rgu ntas sa- o respond1-
das, toda e ncerram ento
s as emoçoe -
s são satisfeitas.
_J
96
A CRIAÇÃO
DE H1�
"'ÓR
IAs
O PRINCÍPIO
DE PROGRESSÃO
Se os acontecimentos de uma história multiplicam-se
além do u, n1
ponto de vrra . co
• da esb oçado acrma e chegam a uma história
em 1onga,
-metragem (uma, duas ou mais horas num filme ou numa peç )
, . a ou ate
a uma histona em formato longo (o romancé de quinhenta s p
áginas ou
a série de TV com várias temporadas), então o princípio de pro
gressão
molda a contação.
Nesses casos, os pontos de virada fluem numa série que, repetida
• e progressivamente, leva o protagonista ou para mais longe (negativo)
ou para mais perto (positivo) de seu objeto de desejo, à medida que a
contação cresce na direção do clímax e da satisfação final da necessi
dade do protagonista. Na dinâmica de histórias em longa-metragem
e de formato longo, forças dos vários níveis de antagonismo aumen
tam em potência e em foco, aprofundando e ampliando a contação. À
medida que as complicações se intensificam, o PROTAGONISTA reage
indo mais ·fundo em sua força de .vontade e também em suas capaci
dades mentais, emocionais e físicas, num esforço cada vez maior de
restaurar o equihbrio da vida.
As cenas não apenas se· movem dinamicamente entre as cartas
positivas ou negativas dos valores. da história, mas tamb ém fonnaIIl
um arco ao longo de um progresso de risco cheio de conflito . O prota
gonista tem cada vez mais a perder na busca por seu objeto de des ejo.
o
Com o progresso das lutas do .personagem, as forças de ant agom• sm
dele,
crescem, convocando capacidades cada vez maiores de dentro
e º0 - :
gerando riscos e perigos cada vez maiores, exigindo uma forç a d
se aJll
tade cada vez maior para que decisões cada vez mais exigentes J
tomadas. E assim a coisa vai até o frm, que é clímax definitivo. ª'
Como modelo dessa estrutura grandiosa, considere .a se, ne • mt'ern
isOdi
os
cionalmente reconhecida: Breaking Bad, da AMC, com seus 86 ep il'
e nU
Na primeira hora da série, o protagonista, Walter White (q c
u
u o
ca fumou), descobre que tem câncer terminal no pulmão. Co�P: e·
o up
tempo para cuidar da família, ele usa seu conhecimento técnic r do
bº
rior para criar uma start-up que faz um produto de n1c • ho mel dº"
o vi
que a competição. Não é uma tarefa fácil, diante de p a rc eir s dU
sos e de competidores implacáveis.
A HISTÓRIA TODA
97
De um lado, Walter é constan
• ternente p
de matéria-pnma e, de outro' por bI reJ·Ud"icado
oque1. os na Pela care' n
c1. a
há
menta. Ainda o flagelo de todos os cadeia de
ernpr eende abastecI· -
taç ã o g overn am ent al. No caso de Wait d o r es: a reguJamen
• er, a Age" nci -
Estados Urudos. a Ant1. d rogas
dos
Co mo a maioria dos self-rnade men
'nvvr.alter tem
que se sente ameaçada por seu brilho e nã de Iidar com ge
o é capaz de co nte
• - mpreender
sua visao.
À medi da que ele constrói seu império
. empresan•a1, ele també
sofre grandes reveses na vida pessoal: ele enfrenta m
a infidelidade da
esposa, ao mesmo tempo em que tem de est ar um passo
à frente de seu
cunhado que trabalha na Agência Antidrogas. Riscos cada vez
maiores
testam sua força de vontade, e recompensas cada vez mais satisfatórias
motivam- no. No clímax da série, Walter deixa muito dinheiro para a
família, salva a vida da esposa e destrói seu inimigo mais poderoso
.
O capítulo seguinte adapta as oito fases de uma história à história
contada com propósito. Os capítulos posteriores vão canalizar a força
atrativa das histórias para acelerar as múltiplas missões do marketing.
A HISTORIA
CONTADAC0�
PROPÓSITO
M PROPÓSITO
ONTADACO 99
ó RIAC
AH l s T
Os dois capítulos anteriores apres entaram o desenho subjacente dos

acontecimentos de todo conto jamais contado, dos mitos pré-histó
ricos às séries de TV do século XXI. Este capítulo aplica essa forma
ancestral à inovador a cont ra partida do século XXI do marketing: a
história cont ada com propósito. Comecemos comparando a história
ficcional com a história com propósito, concentr ando-nos nos com-
ponentes específicos dest a última .
STORYTELLING·
FIC ÇA
- o X HISTÓRIA
e ONTADA
COM PROPÓSITO
Format
o 1ongo x Formato curto
Os pri-.
•4� . rao
tros cont a dores belec er am a dur aç ão
p ad-
de 11""-11ª de história s est a
apresentaçã gueira .
o quando juntavam sua tribo em volt a d a fo
100
A CRIAÇÃO DE 1-t
lSTô
�IAs
Eles ajustaram seus contos à sentada única - o tanto de tempo que

as pessoas permanecem sentadas com conforto, focando seus Pensa-
mentos com concentração ininterrupta. Essa prática tomou-se O tern-
po de apresentação tradicional de duas horas (mais ou men os) para
uma peça, uma ópera ou um filme.
Raridades à parte - como a peça The Warp, de Neil Oram, que
leva 24 horas (ver o livro do Guinness) -, o princípio da sentada única
também explica por que os autores de prosa e de televisão de formato
longo dividem suas obras gigantescas, como Guerra e Paz e The Sopra
nos, em unidades de absorção conhecidas como capítulos e episódi os.
Ao contrário das ficções de longa-metragem, as histórias conta
das com propósito abreviam os acontecimentos. A típica história de
negócios é um miniconto contado num comercial de trinta segundos
ou num vídeo de três minutos no YouTube. Os anúncios "Owen", da
GE, e os Dove Real Beauty Sketches são dois exemplos perfeitos.
Quando medidos pelos pontos de virada, as várias tramas da fic
ção de longa-metragem giram centenas de reviravoltas a cada mo
mento. Isso não acontece na história de marketing. Obras contadas
com propósito normalmente escancaram a lacuna entre expectativa e
resultado apenas uma vez, talvez duas, três no máximo.
emór· ral x l\ll..i!'lk�ória detalha a

Uma história gruda. Como dito antes, a mente é uma máquina de
produzir e de armazenar histórias. O resultado é que as histórias se
alojam e vivem na memória muito mais tempo, e de maneira muito
mais vivida, do que fatos e números. Porém, a magnitude da maior
parte das histórias ficcionais é tão grande que as plateias só selem
bram das linhas gerais das tramas e das impressõ es deixadas por cer
tos personagens. Milhares e milhares de detalhes identificados coJ.ll
precisão permanecem nebulosos, na melhor das hip óteses, ou são
totalmente esquecidos.
A brevidade comprimida da história contada com pro ósi
p to faz
com que ela seja memorável - sendo
o nome o detalhe mais imp
or
tante no coração de uma história de br
anding ou de um conto g -
e ra
dor de demanda • e orno a melodi. a
favo rita que se repete na cab eça d0
ouvm.
te ao longo do dia, a história
contada com prop ósito repete-se
CONTADA COM PROPÓSITO
A HISTÓRIA
10 1
sem pre que os pensamentos do consum1. dor va

gam n a direç
cessidade daquele produto ou se rviço. ão da ne-
Satisfação x Ação
um a história ficcional envolve seu público n u m firme
ci,rcu1o de en-
v olvimento, e a história contada com propo's1·to rompe ess
e c�,rcu 1o. Os
dois modos começam capturando a curio sidade e a empatia . (mcidente
.
incitante) , depois aprofundando essa conexão pel0 mew .
(compli.cação
progressiva. ) ; por ém, quando chega a ho ra da compensaçao, .
." .
. nal completa a e:xpenenc a hist
. on, a
ficc10 1a do público , ao passo que a histo, .
, . , na
contada com proposito da um passo a mais, crucial . o público da his-
-
tória contada com propósito leva sua experiência historificada para 0
mundo real e a revive toda vez que compra o produto ou serviço que é
o tema. Em outras palavras, o propósito da história contada com pro
pósito é transformar o prazer estético do clímax de uma história numa
ação viável no mercado - transformar públicos em consumidores.
As melhores histórias ficcionais e as contadas com propósito tra
zem a satisfação de uma experiência significativa e emocional. Rimos
de algo que nunca tínhamos achado engraçado, choramos por algo
que nunca tínhamos achado trágico, e, mais importante, nos dois ca
sos, obtemos uma compreensão da vida que nunca tivemos antes, toda
envolta em emoções que nunca tínhamos sentido exatamente daquele
jeito . Essa fusão de ideia e emoção acrescenta uma p orção de enrique
cimento, grande ou pequena, à nossa vida interi or. De uma hiStória
lindamente contada, saímos humanos mais plenos do que entramos.
Experiência
única x Exp eriência repetida
Poré , a
rin : a h1. stó n. a fiicci·onal cumpre-se
.P cipal diferenç a é esta
numm , to reconta
a u, ruc a contação' ao passo que a hi. ston.a c om prop ósi
com rigo
r seu conto na mente do consumid r t o d as ª s v e zes em que
ontada com
o
ele com . h . s tó ri a c
Pra o produto •ou contrata o serviç . A i
esco1ha ini-
o
PropósitO f er um a
move o consumidor não a penas p z. . o
nda, a pagar
ara a
CiaJ
, lllas para e, m a i s a i
Preço ch comprar de novo e de nov o -
· e1· 0, Portanto construindo m argeip. vam pelo tem-
E)(pen" • e n o s 1e
Po se..l'h,1 enc1as c oncentradas entretêm, porqu o d 0 temp o
é tã o
que perc e n s
ebam os a passagem dele. Nosso s
.,
A CRIAÇÃO DE HI
102 STóRI
As
subjetivo que tocar um instrumento musical, ver nosso time favori

to
jogar, competir num videogame ou mergulhar numa ficção s
l.Una
mente bem-contada faz o tempo desaparecer. O poder de história de
uma boa peça, de um bom romance, de um bom filme, de uma boa
série de TV nos carrega através do tempo até que o encanto d o en
tretenimento subitamente seja rompido e miremos nosso relógio com
total espanto: "como assim, passaram três horas?". Alguns chegam a
mergulhar de volta num clássico de coração duas, três ou mais vezes
para revivê-lo. Mesmo assim, o clímax de cada re-experiência traz de
volta a realidade cotidiana.
A história com propósitos de marketing também captura a mente
e apag a o tempo, podendo repetir-se no futuro ilimitadamente. Are
petição pública de uma história contada com propósito gera a reação
em cadeia conhecida como boca a boca.. O mesmo tipo de coisa acon
tece com histórias ficcionais, mas a diferença é que {com exceções
como Guerra nas estrelas) a maioria dos títulos tem vida mais curta do
que a maiori a das marcas.
Fidelidade ao autor x Fidelidade à marca

A única fidelidade que o leitor de uma história de ficção deve é ao autor
que a escreveu, na esperança de que o próximo livro do romancista ou
tr a vez proporcione aquele prazer. O público da história contada com
propósito, por outro lado, ignora o artista e sente que é fiel à marca.
A fidelidade à marca, e a vida de compras que vem com ela, é criada
pela experiência-espelho no coração da história contada com propósito.
A EXPERIÊNCIA-ESPELHO
Histórias bem-cont adas criam duas experiências simultâneas que re-
fletem uma à outr a: uma mental, a out ra emoci
onal.
Aexperiência -espelho ment al começ a e termina com a curiosi
dade. O incidente incitante de uma históri
a provoca a mente do pú-
blic o com perguntas sem resposta co
mo: o que é que vai acontecer
a�ora: E O que é que vai acontecer
depois? Como é que essa hist ó
na vai terminar? Será que o prot agon
ist a conquistará seu objeto d e
A HISTÓRIA CONTADA COM PROPósrro
103
d ese jo? A experiência-espelho racional da hist,on· a re

flete O mesmo
conjun to d e preocupações e de perguntas que fazemos ,
. . a nossa vida
cotid1ana. Como disse Shakespeare' uma história reflete
a natureza
como num e sp e lho.
A experiência-espelho emocional começa e ternun· a com
. a empa-
tia. Quando o protagornsta de uma história irradia um brilho hum
ano
positivo vindo de dentro, esse centro de bem atrai O instinto natural
do
consumidor de conectar-se com outro ser humano. Ele imediatamen
te cai numa identificação subconsciente, também conhecida como
empatia, com o protagonista. Como discutido no capítulo ante
rior, a
empatia é imperativa na história contada com propósito, porque, sem
esse elo humano essencial, história nenhuma move ninguém a realizar
ação nenhuma, muito menos faz er uma compra. 59
A experiência-espelho emocional de unia história de ficção usa
dois passos. A história contada com propósito acrescenta um terceiro.
Primeiro, a identificação. No momento em que o consumidor-alvo
reconhece uma humanidade compartilhada entre si e o protagonista,
seus instintos seguem a lógica do parentesco: "aquele personagem é
um s er humano como eu. Assim, quero que aquele personagem obte
nha o que quer, porque, se eu fosse aque le p ersonagem, naquela situa
ção, eu quereria a mesma coisa para mim mesmo". Em outras palavras,
ele estabelece um laço. 60
Segundo, a transferência subconsciente. Uma vez que o público-
-alvo identifica-se com o protagonista, ele percebe qu e aquela é a
história dele e, assim , substitui seu desejo historificado por des ejo na
vida real. Ao torcer para que o protagonista obtenha seu obje�o �e
• • , •
desejo na história, o público torce de manerra vicaria por seu propno
desejo na vida.
nc1a 1nst1nt1vamente os eve nt°s como
.
Ele - vive . . . . se estivessem
acontecendo com ele. Com o desenvolvimento da história, e le se�te
. . vo, d Proble ma para soluçao,
m
u , m a u dan ça de negativo _ para positi e . sfaça_ o vi. ca, _
,
ate que a grande reviravolta do cl1max e ntregue um a sa u
ria da sua necessidade.
· . pessoa l explica
Essa transferência inconsci· ente de ficc10na1 para
. propósito,
de maneira resu da como e por que a históna contada com
mi
tes.
quando bem-contada, entrega resultados P ersisten
A CRIAÇÃO DE Hl
104 STô
RIAS
Terceiro ' a reencenação. A experiência-espelho do consumidor™ �ll(}-

c
tiva-o a agir. Querendo reviver a ar ga positiva da história a a c
cont d oin
propósito, ele compra o produto ou contrata o serviço embutido na con
tação. Sua encenação pós-h istória satisfaz sua necessidade e o propósito
do marqueteiro simultaneamente. Em suma, ele se toma um cliente.
OS FUNDAMENTOS
CIENTÍFICOS
Para entender exatamente como opera a experiência-espelho e por
que ela funciona, vamos dar um passo atrás e olhar outra vez as bases
neurocientíficas das histórias.
Como notado no capítulo 3, a maior massa do cérebro, a Área 10
de Brodmann, desempenha as funções executivas de evocação da me
mória, raciocínio, solução de problemas, escolhas e planejamento de
ações. Outras áreas do cérebro executam essas decisões, mas a res
ponsabilidade da consciência acaba aqui; na Área 10 de Brodmann, o
passado flui para o futuro. 61
A mente memoriza os padrões de causa e efeito que estão por trás
de acontecimentos pregressos da vida real para poder bolar uma es
tratégia para suas ações futuras. À medida que os acontecimentos nos
impactam ao longo dos anos, reunimos conhecimento de como as coi
sas funcionam e de como as várias forças em nosso mundo se inter
conectam. Quando novas situações surgem, a mente se baseia nesses
padrões pregressos para imaginar as táticas possíveis que pod eriam
adotar e prever as reações prováveis que essas ações possam causar.
Esse processo de encadear encontros anteriores com resultados
futuros está por trás não apenas da experiência factual, mas também
da ficcional. Quando uma história engaja a mente, seus aconteci
mentos virtuais desenrolam-se no teatro da Área 10 de Brodmanll• A
memória então guarda esses aparentes acontecimentos num estado
"como se" junto de acontecimentos da vida real. Com o tempo, porém,
esse estado de "como se" é dissipado. Ao se preparar para o futuro,
ª
mente não se dá ao trabalho de distinguir entre acontecimento s fiCÚ'

s
cios e factuais; antes, ela se concentra nas suas subestruturas mútua .
,,,...óRIA
• CONTADA COM PROPÓSITO
p.HI.>
105
A m ente abstrai os padrões de causali dade que subjazem tan to O "é"

o se" e os funde. Esse conhecim
quanto O "com , . ento acum ulado de
causa e e feito p repa ra o cen ano para escolhas futuras.
Cada pessoa ag e a partir de seu senso particular das pro
babilida
de s, daqu ilo qu e a som a tot al de sua experiência - pessoal, con creta
e fictícia - lhe diz qu e provavelmente acontecerá quando
ela decidir
agir. Por meio desse processo específico do ser humano, as histórias
ofer ecem uma fonte vital de com preensão e um guia de uma ação para
outra, construindo parte do arcabouço de referência que usará para
tomar decisões futuras. Os marqueteiros sábios alavancam essa pro
pensão com suas histórias contadas com propósito.
AS OITO FASES DO DESENHO DE UMA HISTÓRIA

Tema Desenho dos acontecimentos Afeto
Objeto
Valor Nuclear Público-alvo
deDesejo
\ ®
�
Protag onista Necessidade-alvo
Sociedad e �Ci �+i-:i .?f o

Ação-alvo
o
Lugar
Tempo
\ (})� ��
a-,,.
.,1$1 �
':!.r,O
�,to º"'!,� � íl'\I)
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<ler,;t,.0t.�º
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Incidente �).�CI J,t' ,�
� t:Jº !óº�
; \
J/'Mf -
t?I' '\,q�
CRIANDO A HISTÓRIA
• ao
A cnaç - . o passa pelas m esm as
it
. pr op ós
• de uma históna con t a da c om . ar u m a expen.,.en-
oito fases da histó ae n
• ria ficcional, m as com vistas ção proveitosa.
eia-espelho m a re e n ce naª
que move o consum ºid or u midor de u ma .
. gu i a co ns u
O ar•co da história contada com propósito
O
ªUsencia em a n e ces s 1
• dad e à satisfaçao.
. _ d
sua vida para sua r ealizaçao,
106
A CRIAÇÃO
DE H1sro
�,�
FASE UM:
OS TRÊS ALVOS
Como esboçado no capítulo 4, a primeira fase do desenho de um
a histó-
na • 1• dentifi1ca seus alvos. Os autores de contos ficcion ais te n em
d a faz
~ er
pressupostos amplos a respeito • do pu, blico, mas nao o criador de
história contada com propósito. Você, o marqueteiro, tem de saber�
q al
s1·gnm1ca defimr• r o mercado/público-alvo, a
e' exatamente seu alvo, e isso•
necessidade-alvo e, acima de tudo, o resultado final: a ação-alvo.

Objeto
Valor Nuclear deDesejo Público-alvo
�
Necessidade-alvo
Protagonista
-- \
�i
@
Sociedade �"'o ,?f �o
/1 Ação-alvo
Lugar
Tempo
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º
Incidente �"� li:!' ,�"-
�
Incitante �ilàC?� li:!'
,�
�é.�º�
®\
�
Passo 1: Pesquisar o público-alvo

Nesta época de big data, a segmentação de um mercado-alvo (idade, g:
nero, nível de escolarização, renda, etc. do consumidor, cli ent e, mvesn
dor) costuma ser bem conhecida - e, se não é, é fácil pesquisá-la.
Passo 2: Definir necessidade/carência/problema es-

da
Aqui lo que está esperando para ser descoberto é� profun ;::JJJ
s
sidade guardada no "eu" secreto do cliente. Os bzg data no pe5
quem as pessoas parecem ser, mas não quem elas realment e ' ar-
5 ãO'
quisas nos dizem o que elas têm nas prateleiras, mas não O q gu
ue
dam nos corações.

RIA CONTADA COM PROPÓSITO
A HISTÓ
107
par a montar a história de marketing mais. eficaz , m

al m d a segmentaç ão e faç
ai. s poderosa,
d ê u m p a ss o é a a q uela pergunta c1,ass1.
" on d e e, que est ca de
u
an ncia nt e : á doe n do . .
?"
Essa era a verdadeira genialidade de Steve Jobs. Ele viu O qu
. . os computador e run
. -
guém mais viu: es eram feios. Ele chamava
. otes bege os produtos
da Dell d e " ca ix sem in ova ç ão "62
• E e1e estava certo• DOia , so de
olhar os caix otes pesadões da Dell , com aque1es cabos saindo, quanto
ai
m s pegar um e levar por aí. Jobs percebeu aquilo que os cons
.am de manerra . umido-
res quen subco nscie nte ' mas não perceb'iam consciente .
. . , . -
n
me te: um a 1dent1d ade uruca. Ver-se com o pessoas rebeldes cnativas. .
e de elite. Assim, ele fez máquinas que simbolizavam essas qu ' alidades
ç
com beleza, toque e gra a ao passar de um cômodo a outro, da mesa para
o bolso. O sonho de telefones celulares de Jobs falou às necessidades não
expressas do consumidor. A Apple historificou sua visão numa série de
comerciais brilhantes, e o resto entrou para a história do branding.
Para descobrir a necessid ade-alvo da sua história, pergunte: "qual
a dor do meu cliente? Do que ele precisa, mas não sabe? Qual proble
ma oculto grit a por solução?".
Passo 3: Desenhar ação-alvo

Não importa o quão popular se tome uma história de marketing, ela
ão
tem pouca importância se o público apreciá-la como obra de ficç
tches
e em seguida esquecê-la. O storytelling dos Dove Real Beauty Ske
aa
comoveu profundamente as pessoas e, com isso, elas correram par
es.
loja para comprar sabonetes Dove em quantidades sem precedent
fica voc ê quer que seu público reali
Con sidere qual ação esp ecí
seu clien -
ze. Se você está contando a história B2B, talvez queir a que
e seus
te assine um contrato. Se está contando B2C, t alvez queira qu
m itens
clientes peguem um item nu ma prateleira. Se você tr ab alha co
. ntes VIS para
de tíquete alto , talvez queira qu e os clie • I·tem o showroom
e um ser-
que SUa equipe de vendas possa entrar em açao. s e·oferec
-
.
ite
• m s e u w ebs
Viç0 ro ssional talvez queira que seus clientes visi·te . g, a
P fi ' de an d m
e :rnarquem m p anha br
um horário. Se você fizer um a ca . gnorar
acontece na mente do público qu. and °
ação -a 1vo ele pa ss a d e i
e su p er c epça- o de
a :tnar a ªlt er
Para conhecê-la ou ' caso necessá rio,
a
c
negat iv
ª Para positiva.
108
A CRIAÇÃO
DE HIST
ÓR1�
E m bora esses alvos pareçam óbvios, muitas .promoções err

de muito longe. Elas não se dão ao trabalho de definir um pr opó:�nos
,
vez disso, eIas se vanglonam,
• prometem, suplicam: " Compre já!,,. em
FASE DOIS:
TEMA
Preparar o tema para a história que virá exige três grandes passos.
·FASE2 FASESJ-8 FASE1

Valor Nuclear Público-alvo

Protagonista Necessidade-alvo
Sociedàde Ação-alvo
Lugar
Tempo
Passo 1: Descoberta do valor nuclear

Identificar a necessidade não atendida na Fase Um leva ao primeiro
passo da Fase Dois: identificar o valor nuclear que melhor d ramatiza
o
a solução desse problema, a cura dessa dor. Considere, por exempel ,
es r
a -campanha de marketing historificada que salvou um a marca d
praticamente extinta, a "Real Beauty" da Dove. .
ítu1o
Como demonstramos na seção de criação de emoção d o cap de
anterior, essa compreensão do incidente incitante do público-alvo �a
seu objeto de desejo resultante inspirou a Ogilvy & Mather a tecer ríti'
história contada com propósito em tomo do valor nuclear da autoc
A HISTÓRIA
109
ca em contraste com a autoapreciação • Seu vi'deo d

e marketing de t •
minutos intitulado Dave Real Beauty Sketches estr res
eou em 14 de abril
2013. A dinâmica desse valor nuclear e a história qu de
- be , e o expressou conec
taram-se tao m com o publico da Dove que O feedb
. . ack no Y ouTube
foi 97, 6 º''º pos1•t·1vo. 0 VI'deo vrr alizou e teve mais de q .
. aç _ es em um umze mil. hoe_
s de
visua liz o a semana e trinta milhões
em
. . _ me nos de dez dias.
Em dois meses, teve 16 3 milhoes de visualizações e ganh
oú O Grand Prix
de Titânio no Festival de Criatividade de Cannes. No ge
ral, ele teve 4,6
bilhões de impressões de mídia e quase dobrou as vendas
da empresa.63
Passo 2: Escolha do protagonista

Todas as empresas podem ser agrupadas em uma de três grandes
categorias, dependendo de sua função essencial: exploração de re
cursos, criação qe produtos ou execução de serviços. Embora algumas
pratiquem todas as três, cada empresa tira sua verdadeira identidade
daquela tarefa que nunca terceirizaria. As campanhas de marketing,
tradicionalmente, sempre se esforçaram para expressar a natureza
única da marca de sua empresa. Portanto, os marqueteiros p or tradi
ção escolhem seus protagonistas em sincronia com essa identidade
única. O resultado é que as histórias de marketing tendem a ser es
treladas por um dentre três tipos de protagonistas bem diferentes,
dependendo da função nuclear da empresa.
1. A empresa centrada em recursos

Uma empresa centrada em recursos vence a C oncorrência explo
rando um recurso natural ou uma maten , •a-pnm • a com maiores efi-
.
cie... ncia e criatividade do que seus concorrentes. As empresas de m1ne-
raça- o, por exemplo desenterram os mm • é n• os d O planeta, ao pas
so que
' . lo • a e sua quun , .
1ca.
as empresas farmacêuticas transformam sua b 10 gi
Uma vez que o u m segredO biolóo-i- ºA
minério esteja fora do sol o, ou q ue
,. m• o m onop ó-
co SeJ.a desco m re c ur s os te
berto, as empresas centradas e ,
li0 de seu at do mm • a r seu m ercad o. Mais ainda
ivo e, assim, tendem a r
o usua, n.o f . vi. sível' sentado em a1gum luga
mal parece praticamente in tamento e
ao -n....... de tu ra, em p a c a
LUU muitos passos distantes de manufa .a empresa o prota-
Vend a . ó p n
s Nesses casos' o marketing B2B faz da pr
�01- st a d e q
ualquer história que seja c o n ta d aªre�ª·to dela.
110 A CRIAÇÃO D
E lilSTô
Rr.�s
Não é fácil. Reduzir um gigante corporativo a uma personalicta

ct
é como espremer os cinquenta estados dos Estados Unidos no Tio S e
ain.
Dá para fazer, mas é necessá rio um salto criativo brilhante.
2. A empresa centrada em produtos

Uma empresa centrada em produtos vence a concorrência crian
do um produto que funciona melhor e que é mais bonito, convenien
te e durável. Nessa categoria, as histórias de marketing muitas vezes
escolhem o produto como personagem nuclear, personific ado como
uma voz, uma personalidade ou um arquétipo. A campanha "Get a
Mac", da Apple, por exemplo, trazia Justin Long como um computa
dor Mac honesto e de bom senso, em contraste com o PC traiçoeiro e
desastrado de John Hodgman. Ou, em outro exemplo, um Mr. Clean
animado estrela como um novo Hércules ou um gênio fora da lâmpada
que traz soluções rápidas nas histórias de problemas/soluções domés
ticos da Procter & Gamble.
3. A empresa centrada em serviços

Uma empresa centrada em serviços supera a concorrência ofere
cendo um serviço superior. Ao oferecê-lo, o usuário final de seus ser
viços médicos, financeiros ou jurídicos fica mais saudável, mais rico,
mais seguro. Os profissionais do serviço dedicam seus talentos e suas
habilidades a melhorar a vida para o consumidor. Assim, a tradição
do marketing representa o profissional como facilitador, não como
protagonista, e escolhe o consumidor como personagem n uclear. Isso
também vale para organizações sem fins lucrativos como organiza
ções não governamentais, instituições de •caridade e todos os ra mos
do governo.
Essas três estratégias de elenco serviram como guias para histórias
de marketing ao longo do último século. Mas aí veio a intemet. Quando
os consumidores entraram na intemet para classificar os varejistas - àS
vezes agradecendo, muitas vezes denunciando -, tudo mudou. O boca
a bo a tomou-se instantâneo e viral, fazendo da centralidade do
� :
Sllillldor o mantra do marketing moderno. Hoie uma campanha
da outra caracten.za os clien
J ' ª•Ços
ef\Tl
.
tes corporativos como empresas de s
(quer sejam, quer não) e elenca seus clientes como protagonistas.
A HISTÓRIA CONTADA COM PROPÓSITO
111
Tudo bem. O storytelling centrado no cliente ma

rca uma evo1uçao
-
positiva no comércio mundial - desde que as contações seja
m criati-
vamente atraentes, sem lisonjas e, mais importante, honestas.
Os con _
sumi dores millennials e da geração Z detestam empulhação.
O imperativo da empatia
Se o seu público-alvo não sente uma humanidade mútua entre si e
0
personagem nuclear da história, ele não vai ligar, não vai ouvir, não
vai se identificar, não vai ser movido a agir. A empatia é um absolu
to. Esse princípio deveria ser autoevidente, mas, em vez de reescrever
uma história sem inspiração, os marqueteiros muitas vezes recorrem
a esta racionalização clássica: "não importa o quão banal a história
seja, se seu personagem nuclear for parecido com o comprador típico,
então o envolvimento emocional aparece automaticamente. Portanto,
a cura para a banalidade está no elenco". Essa lógica, como ensinam
dolorosas experiências, é falaciosa. Uma protagonista "pessoa comum"
não garante o centramento no cliente. O que o consumidor quer é uma
afinidade humana, não um fac-símile clichê. 64
De fato, para muitas histórias empresariais, a única escolha lógica
de protagonista é um produto ou uma corporação. Sendo assim, o con
to tem de ser contado desde esse ponto de vista. Porém, para fazer isso,
o contador de histórias enfrenta um problema desafiador: como fundir
uma conexão empática entre consumidor e protagonista quando este
é ou um objeto inanimado ou uma instituição impessoal?
Identificação com o produt o

Um protagonista, por definição, tem de ser capaz de escolher com livre
arbítrio. Um produto, porém, é uma coisa, e coisas não têm autocons
ciência nem força de vontade e, portanto, não podem fazer escolhas
nem agir. A solução comum convoca a fantasia: ou um ator ou um per-
sonagem animado personifica o produto, ou um mundo ao estilo de Oz
da, VId
. ,
a as coisas. Campanhas recentes para a p·ier 1 , para a Ne,st Labs e
. que
suburb10
Para a Geico Insurance mostram bules tagare1as, casas de
traliano•
go5ram de conversar e um irrepreensível réptil aus _ .
. demandam imaginaçao, mo-
Mundos e personagens de fantasia .
- ta r es sa ta refa, mm·tas
vaçao e execução criativa. Em vez de enfren
112 A CRIAÇÃ
O DE H •sro�,
As
campanhas abandonam o storytelling em prol de um porta-,,voz q
ue
vangloria e faz promessas que o desempenho do produto taivez se
cu lll-
pra, talvez não cumpra.
Identificação com a empresa

Como explicado no capítulo anterior, uma qualidade demonstrave}.
mente humana num personagem nuclear encarna o centro de bem da
história, seu ímã de empatia. Para transformar uma empresa num pro
tagonista com empatia, o marqueteiro primeiro precisa identificar 0
valor primordial da empresa, um valor tão essencial para sua natureza
que, se fosse perdido, a empresa desapareceria junto. Em seguida, 0
marqueteiro tem de infundir esse valor na empresa-como-persona
gem-nuclear e pô-lo em jogo à medida que as escolhas e as ações do
personagem constróem a história.
Na prática, porém, quando as empresas assumem um papel de
personagem nuclear, o centro muitas vezes parece vazio. Algumas
empresas obtêm o direito de ter seu nome num estádio na esperança
de comprar o amor. Empresas de relações públicas fazem transplan
tes de coração juntando seus clientes com instituições de caridade. A
filantropia fornece material para boletins de imprensa, mas seus be
nefícios raramente superam a antipatia do público às multinacionais.
Sempre tenha em mente que o çentro de bem se expressa na ação,
não na associação.·
Porém, quando se trata da missão· da empresa, a história é outra.
O Starbucks, a P&G, a Royal DSM e muitas outras empresas adota
ram causas sociais como prover escolas para os menos afortunados,
fazer reconstruções após desastres e curar doenças típicas do Terceiro
Mundo. Não apenas as histórias geradas por essas missões põem es
sas empresas· num papel humanitário, assim atraindo empatia, mas
- ao cont rano · las
' • de bo1etms
• de imprens
• a cheios de autoeIagi·os - e
também abrangem um arco negativo-para-positivo que faz com queª
história contada com propósito seja natural.
Identificação de marca •
eada pessoa trra sua identidade pessoal da cultura que a cerca. Quando,
.
- . ade
1hes perguntam quem sao, as pessoas mencionam sua nacionalid
p
A HIST ÓRIA CONTADA COM PROPÓ SITO

113
tribo, religião, profissão ou seu estado civil , 1·unto com as mus

, 1cas, os
filmes, os livros, a arte, a culinária e a equipe esportiva de que g
ostam.
Elas po dem acrescentar algumas experiências e realizações que
as
distinguem, mas essas também foram influenciadas pela cultura que
as veste desde o nascimento. As ·coisas sempre foram assim, até que a
vida moderna acrescentou mais uma dimensã o : marcas. Na primeira
metade do sécu lo XX, as pessoas escondiam as etiquetas ou as corta_
vam. Isso acabou.
A identificaçã o c om marcas, e o fenômen o de badging que veio
junto, chegou depois da Segunda Guerra Mundial e fixou residência
na Madison Avenue. Hoje as pessoas ostentam logomarcas no peito. E
essas badges não apenas anunciam a marca, como sugerem o gosto, a
classe, as opiniões políticas, a sexualidade, a personalidade do dono e
muito, muito mais.
As marcas, sejam elas centradas em recursos, em produtos ou em
serviços, são, com· frequência, muito maiores e mais complexas do que
muitos países do Terceiro Mundo. Elas representam ao mesmo tempo
uma empresa no plano de fundo e um estilo de vida no primeiro plano.
Cada marca irradia uma presença no mundo, cercada por sua própria
aura única: IBM = genialidade, Budweiser = diversão, Louis Vuitton = luxo.
Essa qualidade essencial foi conquistada com décadas de trabalho duro,
de modo que, quando uma história de marketing traz uma empresa ou
seu produto c omo estrela, a aura da marca deve tomar-se a persona do
protagonista, e o storyteUing deve reforçar essa personalidade. 65
Evite os protagonistas que estejam por cima

Na hora de esc olher seu protagonista, tenha em mente a dinâmica au
tocont raditória dos seus semelhantes. Uma pess oa pode encont rar sua
1·ctenti• dade e .
m qualquer coisa, de 3eans rasgados a um anel de diama n-
te, de Big Macs à
culinária mais sofisticada. Assim, se as pessoas usam
produtos para moldar sua visão de si mesmas, iss • o não significa que
elas tenham empatia pelas empresas que os fazem. As pessoas nao se
identi• cam nele, rebe-
fi com o poder. Elas respeita m-no,.protegem-se .
1am-se con " atia por e1e.
tra ele , idola•tram-no ' mas raramente tem emp
As Pe ssoas " cisam de bens
mais ricas' por exemplo, c om frequeneia pre
de o da
m firmar SU a ide ntl•ªd de. Apesar de
lux m ais alta ga a para con
114
seu prestígio social óbvio,_elas pass� a noite acordadas, s entind

o
fundo do coração, que estao por béllXo. Essa percepção é prauca ' no
niente
universal.
Quando os seres humanos examinam seu lug ar no munct o
,
sentem instintivamente que estao - 1utando contra forças avas eles
º º º salado-
b l d a d e d m
mor i pre '
lSlb n·
ras ' que se estendem da 1• mpre is
•
v 1 11 o a à v·
dade da morte. Sente-se o peso da soma total de forças negativ l-
. .
vida - em alguns dias todos nós sentimos, em certo grau, como se
��
estivéssemos por baixo.
Quando o incidente incitante da sua história perturba o equilíbrio
da vida do seu protagonista, o público deveria perceber que ele está
lutando contra forças antagonísticas poderosas. A percepção de estar
por baixo traz empatia mais rápido que qualquer outra causa. Assim
acima de tudo, evite protagonistas que estejam por cima. Se você es-
colher uma corporação como protagonista, não se vanglorie do seu
tamanho, de seu alcance, de sua riqueza, de sua influência. Se você
escolher um produto como protagonista, ,não se gabe de sua novida
de, de como ele está na moda, de sua celebridade. O mundo não tem
empatia nenhuma por quem está por cima; faça seu marketing com
graciosa humildade.
Passo 3: Criando o cenário

Local social e físico
A ambientação social e física para histórias contadas com propósito vai
do conceituai ao concreto, da animação à poeira do mundo real, de um
indivíduo único a urna sociedade em massa. Compare o storytelling de
dois comerciais da Apple: "Get a Mac" e "Misundersto od".
A campanha "Get a Mac", que teve um sucesso enorme, circulou
entre 2006 e 2009 e contou 66 histórias diferentes de trinta seguo<los.
Cada uma delas trazia dois personagens que simbolizavam marcas
concorrentes de computadores de pé contra um fundo branqui'ssiJllO
abstrato e minimalista. Um usava roupas casuais (o ator Justin Long)
e se apresentava como um computador Mac · o outro usava terno_ e
'
gravata {o come diante John Hod gman) e dizia ser um PC. Em cada .
• •
nnni- h'1ston
, •
a, um conflito rapidamente se desenvolve entre os doíS
ª
"comput dores " , e então gira em torno .. ..;rada,
de um único ponto de VJ.J.
11S
com o Mac vencendo sempre. A campanha " Get

a Mac,, receb eu o
Grande Effie Award em 2007. 66
.
Em "Misundersto od", o realismo rema, com uma famíl.1ª verossí
mil cel ebrando o Natal numa casa veross'imil num su -
búrbio• As 1• ma-
gens ultranaturalistas contam a história de um adolescente
• so11·t,an• o,
cercado por uma reunião famili ar annnada, mas passando o di
. . a com
a cara vidrada num iPhone. Numa surpresa su'bºt Ia, o ponto de virada
revela que, na verda de, o garoto usou seu iPhone para fazer um
.iftlme celebrando a festa cheia mi-
n de alegn·a da famíli·a. Esse anu, nc10.
passou durante a temporada natalina de 2013 e ganhou um ereati• ve
Arts Emmy na categoria de Comercial de Destaque.
O lugar em que você ambienta a história, física e socialmente, de
fine e limita o que é possível na história. Somente certas coisas são
possíveis num mundo específico.
Posição e duração no tempo

Volta e meia os anunciantes ambientam suas histórias no passado, no
futuro, ou até em mundos intemporais como os dos Irmãos Grimm
ou de Hans Christian Andersen, a fim de exibir qualquer coisa, desde
produtos de cabelo ( "Rapunzel") a mobília de quarto ( "A princesa e
a ervilha"). Porém, na maioria das histórias contadas com propós ito,
ção
a familiaridade e a acessibilidade guiam a escolha da ambienta
mundo
temporal, inserindo a vasta maioria dessas histórias num
realista e contemporâneo.
sto ry tel lin g tem o po der mágico, s e-
, transformandº um�
A duração é outra ques tão . O
el hante ao stã o, de co mprim ir o te m po
m de um pi í
pode dramati
hora num instante. Um comercial de TY, por exemplo, í
so que u� pros -
zar um casamento inteiro em trinta segu n do s, a o pa s
. , adas de história corporativa em• _
pecto de mvestimento espreme dec e1
o marque t
meia dúzia de páginas. Isso é uma grande v ª0
. m p ar a 1
dª VI·cta do
a n t cr e
.
vo cê qu i se r
ro. Você tem a flexibilidade de usar tudo O que
protagonista para construir sua história.
116
A CRIAÇÃO
DE HIST
ôRIA.s
FASE TRÊS:
O INCIDENTE INCITANTE
Um incidente incitante inicia uma história ao subitamente
de seq
librar a vida de seu protagonista, mudando a carga do valor n Ui�
uclear
nitidamente para o positivo ou para o negativo. Esse aconteci
mento
surpreendente captura a curiosidade do cliente e o segura dur
ante
a contação ao fazer uma pergunt� que só o clímax pode responder:
"como é que isso vai terminar?".
FASE TRÊS: O INCIDENTE INCITANTE

FASES3-8
Desenho dos acontecimentos
Objeto
de Desejo
11
�
...,;
"o
(}.
?"
'1-
Incidente
Incitante
�º--..
\ -\l-;
+
•
-�--..
•
,#
\
,,-
-
-/
Na história contada com propósito, a qualidade exata do inci

dente incitante e o desequilíbrio que ele causa dependem dª natu
clear
reza do protagonista. Se, por exemplo, o seu personagem nu_ e
ao d
representa uma empresa, os incidentes incitantes possíveis v rn
fusões e aquisições a takeovers e processos. Se a sua históri a te; �ia.
cn
produto como estrela, os incidentes vão da inovação à o. bsoles on-
ac
Se o consumidor desempenha esse papel, qualquer c01sa pode
tecer a um ser humano, de parir a perder um ente querid o.
• a se u rotagonista,
Porém, não importando como você caractenz P. reo-
e a p
a reação dele ao incidente incitante tem de atrair a empa ti a
. óriª·
d ht S t
cupação emocional da platei a, pondo-o no centro de bem a
·-
1

117
Ao duplicar o envolvimento, tanto pela curiosidade quanto pela

em
patia, você transforma o interesse passageiro do consumidor em
sus
pense, estabelecendo as bases para a surpresa que jorra na Fase Cinco.
Mais ainda desde o ponto �e vista da plateia, a súbita mu
: dança
de fort una na vid a do p rota goru sta espelha a vida do cliente e reflete
sua necessidade-alvo, o desejo insatisfeito que o marqueteiro desco
briu enquanto pesquisava os fundamentos da história. Esse ganho dá
início à história-espelho que vai levar o público até o clímax e declarar
o chamado à ação.
Considere, p or exemplo , a campanha "December 21st", criada
pela Leo Bumett Madrid para a Sociedad Estatal Loterias y Apuestas
del Estado (SELAE), a loteria nacional espanhola.
Como plano de fundo, a loteria de Natal é a segunda loteria mais
antiga do mundo , operando continuamente desde 1812. Ao longo de
dois séculos, ela se tomo u um fenômeno nacional, com 75 % dos espa
nhóis participando do sorteio anual. 67 Em 2016, a loteria vendeu mais
de 2,6 bilhões de euros em bilhetes para o sorteio anual de Natal. 68
Ao cont rário da maioria das loterias, a de Natal opera de um jei
to diferente. Há somente cem mil números vencedores potenciais, de
00000 a 99999. O grande prêmio (chamado de "El Gordo" nessa e em
out ras loterias) paga quat ro milhões de euros a cada bilhete que tenha
escolhi do exatamente o número s orteado. Em 2016, 165 bilhetes ven
cedores do prêmio El Go rdo ganharam, juntos, 660 milhões de euros. 69
. Os bilhetes individuais da loteria custam duzentos euros, muito
mais do que a maioria do s indivíduo s está disposta a pagar. Cada bi
lhete, porém , é dividido em dez sub-bilhetes perfurados chamados de
décimos, permitindo que grupo s de pessoas comprem bilhetes juntos.
Cada décimo recebe 10¾ d o s ganho s de cada bilhete. Com essa abor
dagem, a loteria une sonho
amigo s e co legas to dos os anos com um
compart ilhado , l
o go antes das festas. .
Nos úl , tunos ano s, a fragmentaça- o soc1•a1 na Espanha expandiu-se
.
ª
par ale, m d o
debate p o lític o usual, em parte por eausa
do crescente
moi\TUn
• ento catalão de independência. Essas d'i vis • ões apresentaram
urna ameaça a esse m o delo de compartilhamento de bilhetes. Sera �ue
haven. a . • sse assun,
menos grupos para c omprar bilhetes J Untos?• Se fo
será e o egoísta? A S
ELAE
qu Participar na loteria seria visto como um . at
,,a A CRIAÇÃO DE
HISTóRJAs
procurou o storytelling não apenas para combater esse risco, mas t _

arn
bém para posicionar a loteria como algo que ajuda a unir as pessoas.
"December 21st" abre numa cidade espan hola do litoral com uma
amorosa avó preparando um café da manhã leve, com frutas, torradas
e leite, para o neto. Com cuidado, ela arruma a numa bandej a e leva
para ele na sala de estar.
O neto, com a cara no celular, nem dá bola para ela e diz que está
sem fome. Enquanto ele faz isso, a televisão na sala chama a atenção
dela. Um locutor está fazendo o sorteio ao vivo para El Gordo.
A avó corre atrás de seu bilhete e assiste, impressionada, seus núme
ros serem sorteados, uma bola atrás da outra. Perplexa, ela sai correndo de
casa para encontrar uma das vizinhas com quem divide o bilhete vencedor.
Porém, assim que ela sai, o locutor volta, explicando: "e este foi o
sorteio do ano passado. Amanhã é o grande dia".
O filho dela então aparece, perguntando ao neto distraído: "cadê
a vovó?". O neto responde: "saiu para encontrar [a amiga], ela está
achando que ganhou na loteria". Subitamente preocupado, o filho vai
atrás dela, pois sua vida sofreu um desequihbrio.
O desentendimento da avó provoca o incidente incitante da história.
Ele prende a atenção da plateia ao fazer os espectadores perguntarem
-se: "o que vai acontecer em seguida?". A cena também estab elece em
patia com nosso protagonista. À medida que a história caminha, o povo
da cidade, clientes da SELAE, surge como protagonista grupal. A preo
cupação no rosto de um dos membros desse grupo, o filho dela, ao ficar
sabendo de seu equívoco, leva o público à empatia. Como membr os do
público, percebemos que, se nossa avó estivesse confus a, achando que
e
tirou a sorte grande que vai mudar sua vida, nós gostaríamos de pr�t
gê-la do mal e de encontrar algum jeito de amortecer sua queda, assilll
como o filho tenta fazer ao segui-la rua afora.
FASE QUATRO:
O OBJETO DE DESEJO · clí'
o
A fase quatro dirige a curiosidade e a empatia do públic p �ta
ara
max da história. A fim de restaurar o equihbrio da vida, o protag

o
>
119
imagina o fim ou objetivo específico, um componente da história que

referimos anteriormente como objeto de desejo. Assim como O inciden
te incitante, o objeto de desejo num a história contada com propósito va
ria com a identidade do protagonista, seja ele uma empresa, um produto
ou um cliente. Esse foco de intenção pode ser uma coisa física, como um
novo iP hone, ou uma condição que melhora a vida, como a segurança
financeira, uma promoção profissional ou até algo mais abstrato, como
um sonho romântico. Para inventar uma contação única, funda seu co
nhecimento com sua imaginação e então pergunte: o que exatamente
minha marca, corporação, produto ou consum idor quer?
FASE QUATRO: OBJETO DE DESEJO

FASES3-8
Incidente
Incitante
..•/ 1<>º
·' ( �G
.
"-·· \-.,,..
·-;.
'-� ,•
.
Com ess a respost a em mãos, faça m ais d uas perguntas: como
esse objeto de desejo se relac10 . a com Ovalor nuclear (por exem-
n
plo, justo/injusto ou rico/pobre) d a hist . ón• a.? E ' por extensa-o, corno 0
valor nucle ar d a história se rel aci. ona com o valor nuc1ear da m in ha
.
empresa? As su as respost as não preci• sam com binar perfeit amente,
mas nao -
.
:... 1 ares e deseJOS devem r
efletir-se de
podem estar divorci. adas. Vai
manerr. a mútua e assim unificar a hist . ón.a com a empresa que a produz.
Não i mport ando como seja defiini·aOOobJeto de d
. eseJ·o, como
coi• sa ou co m ce ntr al s e n te que precisa dele
mo situação, o personage
A CRIAÇÃO DE HIS
120 Tó RI
A S
para obter um reequilíbrio positivo da vida. Esse desejo O impele

adiante e move sua história.
Em "December 21st", o objeto de desejo da cidade é ajudar a avó
a evitar a vergonha e a decep çâo. Para obter isso, um número cada vez
maior de pessoas terá de trabalhar junto para �xecutar um plano cada
vez mais complexo. À medida que a história se desenrola, vai ficando
claro que O par.de valores nuclear é isolamento/pertencimento, levan
do-nos da cena de abertura, em que a avó e o neto mal se comunicam,
a uma conclusão bem diferente.
FASE CINCO:
A PRIMEIRA AÇÃO
A fase cinco dá início à demanda do seu protagonista. Para alcançar
seu objeto de desejo, o personagem nuclear realiza uma ação basea
da em seu melhor senso de expectativas. De modo espontâneo ou in
consciente, ele usa palavras e fatos como táticas para evocar as rea
ções positivas que espera obter de seu mundo. A identidade única do
protagonista determina as ações únicas que ele realizará.
FASE CINCO: PRIMEIRA AÇÃO
FASES 3-8
A HISTÓRIA
121
Assim, o criador da história contada com Propos1 , .

. to tem de Pes-
guisar com profundidade e detalhes a psicoloºai...a de se u per
. n como a pergunt sonagem
nuclear. A .ssn a "o que meu personagem queren
. . _ a?"
.ge conhecrmento e rmagm açao, també m a s
exi . respostas para "o que
meu per sonagem esperana que acontecesse?• E, port anto, o que ele fa-
.
ria para que isso acontecesse?" exigem isso.
Outra vez, se voltar mos ao exemplo de "December 2lst'!, 0 filho
realiza a primeira ação em nome do protagonist a grupal quando lev a 0
casaco da avó para fora de casa, na expectativa de que vá explicar tudo
a ela e envolvê-la com ele para confortá-la. Até que...
FASE SEIS:
A PRIMEIRA REAÇAO
A Fase Seis contraria as expectativas do protagonista. Apa rece uma
lacuna de surpresa entre o que ele imaginava que aconteceria quan
do realizou a ação e a reação súbita e imprevisível de seu mundo -
uma reação que é ou diferente, ou mais forte, ou as duas coisas ao
mesmo tempo.
No caso da história da loteria espanhola, o filho chega e encontra
a
avó festejando na rua com a vizinha, uma das outras donas de bilhete
eª
que compartilha seu número. O filho e a vizinha trocam olhares,
Vizinha dá de ombros e faz para ele uma cara que parece dize�: deix
e-a
se essa r� a
ficarfeliz um pouco.
Uma obra de fic ção de longa-met ra ge m ta lv ez tir a s
ntenor,
Ção de qualquer combinação dos vários níveis de conflito (�
stória s de m ar k eting , po
o
ss al, social ou físico). A maioria das hi
P�
rem, ao c as e m re sult ad os. As-
s - ompac tas e fortemente concent rad um n1-
s , elas r ara mente envolvem seus pers onagens em mais de
veun
1 de conflito.
122
ACRIAÇÃ
ooe li
lSTó
Rr.�s
FASE SEIS: PRIMEI

RA REAÇÃO
FASES3-8
Desenho dos aconte
cimentos
I)•
Desenvolver uma história envolvente significa desenv olver um

conflito que estabelece uma relação com seu público, espelhando a
dualidade positivo /negativo de suas vidas. Pense só. A vida preenche
nossas horas com problemas a ser resolvidos, com necessid ades a ser
atendidas, com desejos a ser satisfeitos - não há tempo suficiente para
fazer tudo, aquil� de que você precisa está longe demais, o namoro
está abalado, uma doença resiste à cura.
Quando forças negativas bloqueiam os desejos de um pe rsonagem,

o conflito o obriga a ir ao fundo de si, a fazer uma escolha difícil, e en
tão agir. Do ponto de vista do público, o embate historiflcado do prota-
.
gomsta espe1ha o embate de suas propnas, . VI.das, ass '1ocalizando sua
lll1
• 1
atenção, aprofundando o envolvimento e inspirando uma compra. n
o e
A força criativa que provoca um storytelling poderoso é, c mo do
IIlun
sinava Jean-Paul Sartre, a escassez. Simpl esmente n-ao há no a rante,
bs
o bastante de nada: não há comida o bastante, nem am or o a11as,
e hUJll
e nuncà há tempo o bastante. Para satisfazer necessidad s bater aS
co
das mais básicas às mais repletas de sonhos, temos de rn aJidade
eia d are
penúrias que negam nossos anseios. Em suma, a essen ,..
A
gaçao.
são os embates contínuos da humanidade contra a ne e casei-
s c ena s a legres JllfJi8
ercia l de TV com tre fa
•
ne
. Imagi um com
A
p urn a
ras amarradas: uma família muito feliz, s eguid a
o r
A CONTADA COM PROPÓSITO
A HISTÓRI
1 23
a in da m .ais feliz, super adas pel a fam I,1I. a mai. s feli z

. q u e o mundo
jam ais viu .
Que reação evocaria esse roteiro triP1amente
. açucaracto? A p
m ei r a c olh era da talvez conq uist as se u m sornso, mas a s egu ri-
. evocan. nda o aze-
daria, e a tercerra . a um voto silencioso de n
unca comprar O que
es tá s en do ofe recido. Quando anú ncio s pi ·egas mar telam senti.m
enta-
lismo, ninguém vai pegar o cartão de crédito.
As histórias de marketing passam do problema para a soluçao,
_ para soluçao _ não
de s olu çao e para soluç ão. Um .
clímax pos1•t·1vo exige uma
.
_ negativa. _ .
preparaçao Afinal, nao importa o quão feliz venha a ser um
fmal feliz, porque se, antes dele, só houver cenas inspiradoras, a re
dundância apaga essas imagens da memória do público.
A lei de retornos decrescentes

Quanto mais uma causa se repete, menor seu efeito vai ficando.
A repetição mata o impacto. Esse princípio, posto em prática, cai
num padrão em três, assim: da primeira vez que vivenciamos algo,
esse algo causa seu efeito pleno; a segunda experiência causa metade
ou menos da metade do efeito pleno; a terceira experiência se inverte
e causa o efeito oposto. A primeira fatia de torta é ótima, a segunda é
de-
difíc il de engolir; a terceira dá nojo. O mesmo padrão se aplica ao
senho de uma história.
que leva ao
O inimigo número um de uma história é a repetição,
de bran-
inimigo número dois: vacuidade. Por que tantas campanhas
e aí..• ? Por
dl·ngdegeneram em recitações ented1an " tes de••• e a1'••• e aí•••
. os t"em t ão pouco impacto,
ue
q tantos anúncios de produtos e de se rviç .-
da me nt e e vi
isso quando têm? Resposta: porque as contaço- es delibera
. qu e is so aco n te ce·?
tatn qualquer por
qualquer sugestão de conflito. - E
Resposta: negafo
bia.
�egafobia: o medo de tudo que é negativo . g. Desde a jnven-

� negafob
·
I a é um subpro dut o do en s
.
m o de mar n . a separ.ada
keti
Ça...o da s . g omo dI. SCIPtin
e ola de negócios, e do mark . n e e t i . ados, como dIZ a
dentro c m
sa,., o tre. 10 uilo que pa-
e ... de se u currículo, os marquete. rros q
. m ar o negativo. A
ançao
t ee . 'ª
ia b o
ressaltar o positivo e a eli m
m con tá o·io e moc1. 0nal
lll senso e boas maneiras degenerou nu
124 A CRIAÇÃO
DE lilSTó
RIAs
que hoje infecta todas as dimensões da vida corporativa, do out

b n
branding à construção de equipes inbound. Hoje, por exemplo, a · ou d
piorcois
que um funcionário pode dizer sobre outro é: "ele é muito negativo'' a
A maior probabilidade é que o funcionário em questão seja ap
,.. . - me
um realista que ve as c01sas como sao, . Ium . d o seus lado n t·enas
s ega IVos
mas, de um cúbico a outro, aqueles que não conseguem encar
ar
duras arestas da realidade tendem a rejeitar os que conseguem. É clar:
que esse desdém negafóbico pela verdade tem a visão curta, no sen-
tido de que a carreira daqueles que não conseguem encarar os fatos é
rapidamente abreviada. Assim, por que alguém arriscaria seu futuro
ignorando o que é real, não importando o quão negat ivo seja? Há três
causas primárias:
Primeira: como mencionado, a máxima da escola de negócios de

que sua marca deve ser protegida de toda e qualquer crítica.
Segunda: as pessoas- supersensíveis da cultura hiperprotetiva

atual, que ficam intimidadas com verdades desagradáveis.
Terceira: pessoas que não querem levar a culpa.

Considere, por exemplo, um anúncio com um incidente incitante
intrigante, que prepara um florescimento positivo esplêndido no
clímax, mas que, por alguma razão desconhécida, não aumenta as
vendas. A verdadeira causa do fracasso do anúncio pode ser encon�
ão
trada em qualquer elo da cadeia que vai da criação à distribuiç ,
mas o dedo da acusação imediatamente será apontado para qu
em
quer que tenha ousado aprovar o piso negativo do anúncio.

. egeJJl
Para evitar a culp a, os executivos de marketi• ng se prot
pro1"b·mdo a mais ·
c 01s
• a ne g a tiVa ent
vaga sugestão de qualquer . na..0
, . af o b 1a
seus anunc1os. Um resultado infeliz disso é que a ne g . ª0
• . . a r e til'
apenas distorce seu Juízo para os negócios, como am • d
impacto de suas mensagens.
O princípio da negação _ ,o
.
p e gafÍ\
na de marketin g envolvente abrange O 1ªd . uaild0
·
Uma h1stó · o
da vida e deve Fase ooi
s, q
estabelecer seu piso negativo ou na
A HISTÓRIA CONTADA COM PROPÓSITO 125
0 incidente incitante desequilibra a vida do protagonista, ou aqui na

Fase Seis, quando as forças de antagonismo da história subitamente
reagem contra o protagonista.
Essa surpresa faz a pergunta "por quê?" brotar na cabeça do per
sonagem e do público. A curiosidade os motiva a olhar com mais aten
ção para a sociedade e para a ambientação da história. Ao subitamen -
te descobrir a resposta, eles vivenciam um jato de compreensão das
verdadeiras forças que se opõem ao desejo do protagonista e de como
seu mundo realmente funciona. Os consumidores adoram perceber a
verdade dessa maneira espontânea e historificada, então eles querem
que você mostre, não que você diga. Eles não querem ficar sentados
numa sala de aula, e sim querem uma descoberta viva e surpreendente.
Essa compreensão põe a história-espelho do consumidor no ca
minho da solução e da satisfação de sua necessidade. Ele não sabe
como isso vai acontecer, mas está ali, e assim ele não pode desviar o
olhar. Essa curiosidade mantém a atenção do cliente prospectivo, in
clusive num mundo de distração constante.
As histórias de marketing são em geral breves. O protagonista normal
mente busca seu objeto de desejo através de apenas um ponto de virada.
• Porém, em histórias mais compridas, como no exemplo "December
2lst", as fases cinco e seis crescem progressivamente.
COMPLICAÇÕES PROGRESSIVAS
i'
Incidente
Incitante
+
@ l
:-%�º
126 A CRIAÇÃO DE
Hisro�'As
A força antagonística que contrariou as expectativas do

. mpede o ca nho ate, seu obJ. d d Pro· tago,
.
nista na Fase Seis a gora i rru eto e ese
- . . lh , JO.J\o
mesm o temp o ' porém, essa reaça o impr evista e da u m no v o enten,
dimento de seu mundo. Na Fase Sete, ele começa a ar
a trab lh om c
, ú1 . _ essa
compreensão ao esco lher qual sera sua t1ma açao.
FASE SETE:
ESCOLHA NA CRISE
A Fase Sete traz a história até sua crise, o ponto mais alto de tensão e de
suspense. O protagonista, com base em seu novo conhecimento, es
colhe uma nova tática, que ele espera que vá produzir em seu mundo
uma reação que entregue seu objeto de desejo.
FASE SETE: ESCOLHA NA CRISE
FASES3-8
Incidente
Incitante
, "'•
Nesse ponto, na maioria das histórias ficcionais, o protagoI11•5ta.

enfrenta um dilema, sendo obrigado a escolher ou entre duas P 0551�
bilidades positivas inconciliáveis ou duas escolhas negativas igual
mente repugnantes.
ÓRIA CONTADA COM PROPÓSITO
AtUST
1 27
Isso jam _ ais d e ve acontecer n uma histón• a de m

o qu .
e o protagorusta obte
arketing. Ante
Com p re e n sa ve na Fase S ei.s a s, a
g or a lhe propor-
do na uma • clara esco •
lha a respeito do que faz
• er P ar a obter aquilo que
ej a, as sim, e le 1magma uma nova tátic
de s a e a adota.
Quando. o p rot a go nis ta age, a tensã o chega ao . ,eo
_ . m,axuno pu-
lic o p rc ebe q�e a re açao se t do mun do
b e
, " _ �
e
_ responderá a grande
questão dramat1 ca: como isso vai terminar?".
os acontecimentos caminham em "December 2lst" até que os
protagonistas perceb em que o dia está terminando. Enquanto um ma
ravilhoso banquete d e lagostas chega ao fim, eles sabem que a avó logo
vai descobrir que não vai ganhar nenhum prêmio de quatro milhões
de euros. O filho d ecide que é preciso contar para ela e se aproxima
para transmitir a notícia.
FASE OITO: REAÇÃO NO CLÍMAX

FASES3-8
Objeto
de Desejo
-P-
\ ti'
�
,:, o ;,,
�\
�o
4.
'\
i
Incidente
Incitante
-;
FA se O I T O ·
REAÇÃO NÜ CLÍMAX p ro t a go niS la e�-
A F e to s gun d a açãodo d e deseJ
as Oi entrega o que in t r ss a. A . e t o , ax
lhe seu obJ o-clíl11
e e
e
ca llh-11 ... r d and o -
....... 1cl eaçã o positiva d e seu mu
ndo' on • ent
tecun
ei E ss e a c
estabelecendo o equilibn. o de sua. VI'da.
128
não apenas satisfaz a curiosidade emoc ional do público a resp

, . eito do
result ado da história, como tambem dramat i za a m ane ir a corno ele
, . '
pode resolver o problema-espe1h o na propna VI da - como el
e' tani-
.
bém, pode obter aquilo que quer e de que precisa.
No começo de "December 21st", depois que fracassa a Primeira
tentativa do filho de proteger a mãe, ele e Puri, sua vizinha, con
cordam em celebrar sua "conquista" no bar. Imediatamente surgem
forças antagonísticas. O dono do bar e outros fregueses s abem que
o sorteio da loteria não aconteceu ainda. Uma única palavra de um
passante vai arrasar seu dia extraordinário. Enquanto a avó atraves
sa a cidade, a família e os amigos ligam para alertar o dono do bar
e garantir que todo mundo vai fingir que ela ganhou. Quando eles
chegam, estão servindo champagne.
Após celebrar no bar, a avó vai falar com as amigas no salão. A
cidade envolve mais pessoas para manter o jogo, e uma multidão co
meça a aumentar atrás dela.
Num certo momento, ela se pergunta: "mas as equipes da TV já não
deviam ter chegado?". O filho dela quase joga a toalha e revela a ver
dade, mas é detido por aquele neto que, no começo, !ião estava nem aí.
No espírito daquele dia, ele corre para encontrar amigos que têm uma
filmadora e podem entrevistar a avó. O povo da cidade achou que isso
iria satisfazer a vovó, mas, no fim da entrevista, ela vira para a multidão
e leva todo mundo para o farol da cidade, para uma celebração.
"December 2lst" termina com uma reviravolta final. Antes que 0
filho possa contar a verdade à avó, ela o impede, dizendo: "eu sei O que
você vai dizer"• Ele suspira, achando que ela já entendeu tudo e ficou
decepcionada. Em vez disso, ela põe a mão no bols o e lhe entrega s�u
bilhete "premiado", dizendo: "mas você sempre deve pr estar a enç�o
t
à suª mae.- E eu vou ficar muito mais contente se você ficar corn isto' .•
Ele 1he dá um abraço, cruza olhares com Puri e eles deci.dern dei·
• o conti• ' d0
xar O Jog nuar. Naquele momento, o público é r ecornpensa
. dei·
com um Jato de compreensão. Não foi o dinheiro caído do céu que
·a
xou a avó tão empolgada. Foi a felicid be e e t
que ela sou qu l r��er
ª' ci'dªde, nas muit• as maneiras como ade
e
eles poderiam celebrar e ven·

VJv
melhor J·untos• Assi• m que a tela a
escurece percebemos que, na e .ªf1l
tura daquele dia, eles obtiveram essa f �
elic dade estan do juntos, s J
COM PROPÓSITO
ÔRIA CONTADA
AHIST 129
, .
do El G rd ou não. "December 2lst" exec

eles ganhadores
1
� � u ta com
mo s uas co mpl icaç oes prog ress i
brilhanti s vas segurando a atenção do
,
público até o clímax.
o momento em que a mente se abre

0 clímax de uma história impacta a mente do público com um súbito
jato de compreensão emocional significativa, um flash de "entendi!,,.
Nesse instante, uma torrente de entendimento cheio de carga abre a
mente. Os neurocientistas mediram esse fenômeno e verificaram que
ele dura entre seis e oito segundos. Nesse momento de espanto e de pra
zer, tudo que é apresentado à mente fica guardado na memória . Assim,
esse é o espaço em que o marqueteiro sábio planta sua logomarca. É
exatamente isso que a loteria espanhola faz ao fim da história de cinco
minutos e, abaixo, ela insere o slogan "O maior prêmio é compartilhar".
O chamado à ação
O efeito final do momento d e ab ertura da me nte transforma a história
inteira num gigantesco chamado à ação que leva o público a reproduzir
o triunfo do protagonista no mundo r eal. Querendo reviver a histó
ria-espelho, ele compra o produto ou c ontrata o serviço que está no
coração da história.
STORYTELLING EXPLÍCITO x
STORYTELLJNG IMPLÍCITO
Agora que examina e notar
mos as oito fases de uma história, é imp ortant
que nem toda elos oito
história de marketin•g precisa conduzir o público p
estágio• s explicitamente. A mente, como dissemos, é uma ma' quina de ab-
sorver e de produzir histórias. Uma frase ou uma imagem-chave p o de dar
a entencte . a me nte do
, . r uma história inteira, pois, de m odo mstantâneo
Publico nn·
agm. a as fases sem que essas preci. sem estar expressas. 1t. raça
Consi• ctere, . ª
por exemplo, o famoso imperativo d Nike· J • ustdo [ �
. .
de uma ve -
z] Que história essas t rês palavras implican• am?, Algo assun .
,
'Um d ia•• e eguei n0 alto
u estava subindo as escadas e quase na-0 ch . r
[protarr0 •
ti llist a e te, p e rc eb i qu e preciso entra
m seu ambiente]. De repen
130
A CRIAÇÃO D
E H1sro
RIAS
em forma [incidente incitante] antes que as escadas ac ab

" de desejo: estar em em e01111.g
[o b1eto forma]. Compro mn par de l es e co111 o
N"k
e
a correr [pnmerra - A dor é forte (primeira reaç ão]• 1ns1. sto 111 ço
. . açao].
mo assrm es-
• [segunda ação]. Todo dia eu me forço contra a dor até que e
.
perco peso, me sinto u
ótimo, participo da corrida de dez qu1'l"ometros
.
minha cidade [segunda reação/ clímax].
d ª
Chamado à ação: compre Nike."
Uma história nem precisa de palavras Considere, por exem lo
.
famosa propaganda da Michelin com esta imagem:
p ' ª
anúncio? Tal
Qual história passa pela mente quando vemos esse
vez algo assim:
"Estou dirigindo [con sum idor com o pro tago nist a num a J e5tra
n
es t á n o ba -
f amí l i
da sinuosa numa noite de tempestade ' minha
a
c ami'nh
âO
De repe nte, um
co de trás [ambientação em equihbrio]. s
te inci den te inci ta nte] , P ºndo -n;
freia bruscamente na minha fren [ O1
seg ur ]. J ogo o c arro p ara : º
em risco [ objeto de des ejo : fam ília
a r,e aç. ao 1-•
a
I m [pn · m e ·
I r
[ primeira ação ], meus pneus escorregam n . - ue esta giran
a a a
ao, q
Porém, na hora em que eu dou a volta no ca m1nh rança
do
com se gu
do, meus pneus Michelin ficam firmes e desvio
_.• óRIA c
•· DA COM PROPÓSITO
o,,,,.,,.A
.AtflD
131
h- e volto ao asfalto
• [segun. da reação/ í a
camin a0 v
cl m x] · Graças
a m eus
sal
helin, - o a VId a da mmha família.
Pneus Mic
Chamado à açao: compre pneus M·1chelin."
Quando a história é bem contada, um pin go é urna letra.
Um tema estimulante promete uma história que vale a pena ser
contada, e o domínio da arte da história cumpre essa promessa. Po
rém, para transformar a maneira como a sua organização se conec
ta com seus clientes, a contação tem de ser dirigida e executada
com propósito de maneira hábil. E, para que esse processo funcione,
ela pre cisa de um campeão. Esta seção começa com uma olhada no
papel que o diretor de marketing desempenha neste novo mundo
movido a histórias.
Uma vez que a sua organização tenha dominado o formato de
história, você então precisa aprender a criar tipos diferentes de his
tórias para atingir objetivos diferentes. A Parte 3 explora a aplicação
dessas para atingir quatro objetivos-chave: branding, propaganda
(para estender a vida do modelo atual), demanda e/ ou geração de
leadsnummundo os
pós-propaganda e vendas. Uma vez que tenh�
como medrr 0
� m1nado a aplicação das histórias, examinaremos
xa
a o do seu storytellin em relação aos objetivos específic os que

nnp ct g
Voe�e estabele
cer para ele.
AS HISTORIAS
EO DIRETOR
DE MARKETING
�
E O DIRETOR DE MARKETING
STôRIAS
'45 HI
137
À medida que o storytelling das marcas reescreve o marketing moderno,

qual será o papel do diretor de marketing? Numa entrevista recente,
Linda Boff, diretora de marketing da GE, discutiu o abalo sísmico que
está acontecendo no marketing. 71 Quando perguntamos como será o
futuro papel do diretor de marketing quando essa transformação esti
ver completa, Boff respondeu:
Nessa vocês vão ter de me desculpar, porque, no fim de semana,

eu assisti a Steve Jobs com Michael Fassbender... e tem uma hora
em que Steve Wozniak diz a Steve Jobs: 'Você não é engenheiro,
não é um cara de prod uto, não é programador. Que raio de coisa
você faz?' E Jobs responde: 'eu sou o regente da orqueStra'. Bem,
-
eu nao sou nenh uma Steve Jobs, mas eu tambem , acho que os dois
,. ~ rporat,-
pape,s essenciais do marqueteiro sao reger a 0rquestra co
va e e sta belecer a visão que ser ve de guia...
HISTÓRIAS NA
PRATICA
138
• do marqueteiro- líder foi. criar e. otimizar campa -

o foco pn. m áno
. res de marketing poliam os plan os de
nhas de publici•dade• os direto . . novos cana .
aJ· u stes para incl uir is e tecno-
seus antecessores, faziam .
. o desempenho. HoJe o diret or de
logias e, com o tempo, melhoravam . .
. g ocupa na empresa um papel novo, crucial e mais am plo do
marketm
que nunca: agente de mudança.
O DIRETOR DE MARKETING
COMO AGENTE DE MUDANÇA
os padrões de informação e de consumo de entr etenimento foram tão
radicalmente alterados que toda empresa tem de adaptar-se em todas
as funções. As empresas que atualizarem suas técnicas de constr ução
de base de clientes terão a liderança do mercado; aquelas que não fize
rem isso vão desaparecer, enquanto suas concorrentes, nascidas nesse
novo ecossistema e desenhadas para seu sucesso, substituem-nas. Os
diretores de marketing, de hoje em dia, têm de adaptar a empresa in
teira a uma nova realidade.
Sua primeira tarefa como agente de mudanças é educar sua equipe
executiva a respeito da mudança, no mundo inteiro, do marketing cen
trado em anúncios para o marketing centrado em histórias. Não é pouco.
O pensamento mais comum entre diretores é que quem quer histórias são
crianças de seis anos, não executivos agressivos. Porém, você sabe que, se
a sua empresa não alterar seu modus operandi, não vai sobreviver, então
você precisa preparar argumentos excelentes para convencer a diretoria.
Primeiro, use as pesquisas científicas apresentadas no capítulo
3 e demonstre como a história se encaixa na men Exp que como
te. li
esse encaixe oferece uma oportunidade
sem paralelos de conectar as
mentes na sua empresa com os pen
samentos e sentimentos dos s eus
clientes. Em seguida, para conquis
tá-los de vez ' domine as técnicas do
capítulo 13 e' em segu·ida, pro
. ve como o impacto positivo do storytel-
lmg pode ser medido e dirigi
do para o sucesso.
Uma vez que a d ire• tona te
. nha adot ado o conceito ' ensi ne as
oito fases da criaç ão de u
. ma hºistória aos depart amentos de ve nd as,
de marketin g, de desenvo1vi. me
nto de prod uto, de comunicaçoes,
OR DE MARKETING
ôRIAS E O DIRET
p,5tflsT
139
com investidores e de liderança em

de relac, ões ... to dos os nívei
tl
·v . Por fim , pa ra por o st oryteUing á s corpo-
ra os em pr tica, ens .
me sua equ1. pe
r s eu s há bitos de pensam e nto de .
seis manerr as de . . a
rnuda cisiv as:
1 • Mude o método analítico da equipe da 1,og,.ca
dedutiva para
lógica causa 1. a
Com acesso sem paralelos a big data
, os executivos mui-
tas vezes presum em que, tendo um conJ·unto d
. e observaçoes
constantes suficientemente amplo, eles podem
inferir uma
verdade geral a respeito do mundo• Porém, líderes em
presan. ais
.
que usam a indução como única base para entende
r O mundo
muit as vezes deixam de ver elos causais necessários par
a uma
tomada de decisão perspicaz.
Suponha, por exemplo, que uma empresa de fraldas en
comendasse um estudo de big data que mostrasse que apenas
uma percentagem minúscula das pessoas nascidas em 2010 usa
fraldas, ao p asso que praticamente 100% dos nascidos em 2017
usam -nas. Se a equipe de marketing fosse parar de pensar além
desses números (em outras palavras, se a equipe ignorasse o
aprendizado de autocontrole que o causa), eles talvez previs
sem com a maior alegria o disparo no uso de fraldas entre os
jovens e aumentassem a produção.
Por mais absurda que pareç a essa hipótese, esse padrão na
verdade é comum. Há décad as, a lógica indutiva baseada em
números cega muitos executivos para causas e efeitos. Os re
sult ados podem ser desastrosos. Ensine sua equipe procurar ª
.
abaixo da superfície dos dados os cornos e os porquês ocultos
nessas profundez as.
-
2 de e d as d e aditivas para p ro
e
• Mud as práticas da e quipe v n
gressivas •
. o
,.. para dizer ao mundo apenas
Sua formação treinou voce . iante de um
ª
que a sua empresa tem de bom, e Pen as isso. D po-
. . o p o s sí v e 1 d e atributos
OUVInte disposto, você lista o mà.Xl , m . sso, e isso, e isso, e
• . .
sitivos - "minha empresa faz isso e is s o , e i ...
e, voce o
. . u s t o . N a ver d ad
isso, e isso" - até deixar o coit ado exa
140
perdeu na primeira bravata, porque um cliente sofistic do

. . a sa
be
que em tudo há coisas boas e rmns. S e voce,.. só apresent
ar 0 u
há de bom, ele sabe que você está escondendo o que há d � e
• e rtti111
El e cons1ºd era isso
• como uma mentrra e conclui qu e não
Pode
confiar em você.
Numa abordagem historificada, você progride ao · dr!l�
<4.llla-
tizar uma mudança de valor inicial para com eçar a contaçã
o
depois você sobe até uma mudança maio� de valor e chega a
o'
clímax na maior mudança de valor, revelando tanto os sucess
os
quanto os obstáculos no caminho. As complicações progres
sivas da sua história mantêm a atenção da plateia ao mesmo
tempo em que compartilham uma versão mais completa, mais
digna de confiança e mais convincente daquilo que você faz.
3. Mude a visão de mundo da equipe de estreita e rasa para am

pla e profunda.
Como uma história cria uma mudança de. val or signifi
cativa? Por meio do conflito.· Como delineamos antes, a vida
contém quatro níveis de conflito: físico (combater.um furacão,
uma doença, o. relógio do tempo), social (embates contra ins
tituições, talvez discriminação, burocracia ou jogos de poder),
pessoal (antagonismos dentro de relações íntimas) e in terior
(guerras dentro da mente por desejos conflitantes).
As histórias da "Real Beauty" da Dove movem a campanha
pondo em primeiro plano o conflito interior entre autocrítica e
autoapreciação. O comercial da Apple para o iPh one no Natal
de 2013 girava em tomo de um desentendimento dentr o de uma
família. As histórias #LikeAGirl da Always baseiam-s e nos an-
tagonismos sociais que causam uma baixa auto estima sis e - t nu
,.. •
ca entre as mulheres. No capítulo anterior,. discutim o s como 0

anúncio do bebê-no-pneu da Michelin usou um-c o nfli to que p
u
esa.
nha a vida em risco na estracla para contar a história d a empr
e
Treine sua equipe para trabalhar em todos o s níveis d
antagonismo para poder criar histórias, que ·enc o ntra m co
e
no consumidor.
-
DIRETOR DE MARKETING
I AS E O
u 1 s Tô R
r.Sn
141
aneira como a sua equipe entende valores.

4_ Mude a m
o storytelling convincente depende da autenticidade de
valores. Port anto, um diretor de marketing transformacional
garante que a empresa tenha um valor nuclear forte, que en
contra eco na equipe inteira, que motiva as tomadas de decisão
dent ro da organização e, em última instância, inspira O story
telling de marca.
Suas histórias devem entreter, mas não podem ser só en
tretenimento. Elas servem um propósito mais amplo. Ao repre
sentar os valores nucleares da sua empresa nas histórias conta
das, você tem a oportunidade de influenciar a maneira como as
pessoas se sentem em relação à sua marca e de aumentar a pro
babilidade de que elas comprem. Vamos explorar como atingir
esses objetivos nos capítulos 8, 9 e 10.
s. Mude a teoria de marketing da sua equipe para adotar a inteli

gência emocional.
Os marqueteiros costumam começar o dia se perguntando:
"quais fatos meus clientes precisam saber a respeito dos produ
tos e serviços da minha empresa?". Em seguida, eles desenham
as campanhas para transmitir essas informações.
Porém, o problema com essa técnica movida a fatos é o se-.
guinte: a chave da tomada de decisão é a emoção, e emoção não
é informação. A pergunta voltada para a emoção que deveria
ser feita é: "como eu quero que meus clientes se sintam?".
Os membros da sua equipe têm de enquadrar suas histó
rias de modo a criar uma sensação de fusão entre o protagonis
ta e o público. Quando a empatia fechar o negócio, use o con
flito progressivo e mudanças de carga de valor para capturar e
manter seu público e, por fim, recompense-o com um clímax
de história que reforça os valores da marca ou do produ to.
6 M de
• u
• -
ª 1ca para
O m odel o mental da equipe de descnçao est't'
st0ryte/ling
dinâmico.
Retire as plataformas de PowerPoint e ensine os membros
d a eqUipe a converter dados em drama.
142
O DIRETOR DE MARKETING
COMO SHOWRUNNER
Quero ser uma showrunner. Linda Boff, diretora de marketing da

GE
Não estamos sugerindo que o diretor de marketing crie pesso

a1nie
suas histórias. Na verdade, escolheríamos o diretor de marketing nte'
. , . Para o
pape1 d e showrunner, que é o t,1tu 1o que a 1n dustna do entreteni
n
to dá para o principal criador /produtor por trás das brilhantes s:� -
n�
em formato longo da TV atual. E, ele o guardião da visão, é ele quem pr
o
jeta os arcos da história, temporada após temporada e, ao mesmo tempo,-
garante que cada detalhe em cada cena não apenas esteja em hannorua
com o todo, mas também prepare resultados futuros.
Como showrunner corporativo, o diretor de marketing moderno
ensina a arte das histórias à equipe, produz uma estratégia de storyteUing
para a marca e operacionaliza seus processos. Ele recruta os criativos
certos, guia o storytelling a cada momento para garantir o alinhamento
entre marca e voz e faz uso do bom gosto para garantir uma experiên
cia de qualidade para os clientes prospectivos da marca.
É um trabalho importante.
BRANDING
HISTOR
,
145
Todo diretor de marketing começa o dia mirando a dura verdade: nin

guém quer saber da sua empresa, nem do seu produto.
Por mais de dois séculos, os marqueteiros enfrentaram essa resis
tência interrompendo os prazeres em curso das plateias cativas com
a propaganda. Algumas empresas afortunadas hoje triunfam sobre a
propaganda, alcançando o ponto de saturação da percepção do público.
Quando a Apple ou a Samsung lançam uma nova engenhoca, a mídia
põe isso na primeira página, e os fãs mais aguerridos fazem fila sem ver
um anúncio. Tirando essas raridades, as pessoas não passam o dia espe
rando para ouvir falar de um novo estilo de jeans ou de um sabor bacana
de iogurte. O mais comum é que os consumidores só discutam marcas
no minuto mental logo antes de fazer uma compra. Esse precioso minu
to faz do branding historificado um imperativo do marketin g moderno.
Os capítulos à frente revelam como a história contada com pro
P�sito i ncita um cha mado à ação do consumidor, mas este capítulo
Pnmeiro examin a corno as histórias de branding preparam as bases
p ara essa açã
o ao cimentar a marca na mente do consumidor e ao
146 HISTÓRIAS NA p
RAr1c"
cercar essa imagem com associações positivas. As marc as que

· fit�
mam esse laço emocional - GE, I BM, Always - são bem-sucectlctas•
as que não, têm dificuldades.
Comecemos olhando o que marca significa no século XXI.
DEFININDO
O QUE É MARCA
Patrick Davis, CEO da Davis Brand Capital (DBC), desenvolveu um
método para analisar mercados e desenvolver marcas diferenciadas.
Líderes de marketing como A nheuser-Busch, InBev, Autotr ader,
Chipotle, Progressive, Target e Verizon atestam a excelência d o siste
ma de Davis. Todas recorrem à DBC para entender, desenhar e desen
volver marcas corporativas e de produtos/serviços.
Numa entrevista recente, Davis apresentou sua visão da marca
moderna:
Marca é uma única ideia organizadora, um construto de ordem su

perior do qual vem tudo e com o qual tudo se alinha. Às vezes eu a
comparo com a água doce que possibilita tudo o mais, s eja irrigar
plantações, limpar roupas ou fazer sopa. É aquele ingrediente que
perpassa todo o resto. Encontrar uma nova fonte de água que não
será gasta e pode ser usada de centenas e centenas de maneiras
é um desafio. O que significa que [a marca] é intangível, é abstrata
e é verdadeira. Ela tem de ser todas essas coisas ao mes mo tempo.
O trabalho do marqueteiro é torná-la tangível e real, e trabalhar
com sua verdade para contar uma história que seja envolvente,
quer aconteça em uma imagem, três linhas ou em formato longo.
Tudo isso está a serviço de dizer que queremos que as marcas se
jam um elo entre um certo número de associações positivas para 0
consumidor e, cada vez mais, para comunidades e grupos além do
consumidor, e dizer que todos podemos a
nos unir em torno dess
grande ideia superior. Ela é um siste
ma de crenças e, como siste
ma de crenças, ela tem seu lingu
ajar, tem s eus símbolos, tem seus
rituais e tem os compor tam . 12
entos que acompanham tudo iss o.
,,,.
SRANDING
HISTORIFICADO ----
Um claro exemplo de ritua·Is 147
de 1na rc
é O fenómeno do badgi.ng. Davis exp J.Ica:
ª
Perpass anct
o n0ssa cu
ltura
Segurar uma Bud Light tem u
m sen tid
rar uma Budweiser, o que é m u o mu,to
· .
, to dife re diferente
. de segu-
Arto,s. Essas mar cas são p nte de seg
ropn.edad u rar um a 8t
es dª mes e/la
verdade, os consumidores talve ma empres
a e, n a
z escolha
mentos diferentes do fim d e s m e s sa s marcas e
ema na, por � m mo_
aspectos diferentes da sua pers qu e e st ao transmit
o na'l'dade c indo
om e s se badge, com
garrafa de cerveja que estão segu a
ran do.
As marcas que escolhemos refletem .

a manerr a como nos vemos
ou, talv�z, como queremos que O n:iundo nos ve
ja.
Davis observou que original mente as
. . . m.arcas eram apenas u
m e10 de 1dent1ficar o produtor. O obietivo da marc m
a era mostrar que
certa pessoa tmha feito aquele ob3•etoJespecífico • Fossem
• •
utens1ilios de
prata, de porcelana ou de couro, eles eram marcados pelo pro
dutor (de
fato, eram marcados como gado). Por meio da marca, 0 produtor assu

mia a responsabilidade pela qualidade dos produtos. Se o comprador
tivesse algum problema, poderia pedir satisfaçõ es ao produtor. Hoje,
porém, observa Davis, "a marca é só um atalho, um sinal para [a marca].
[A marcaJ ainda existe e sobrevive além do produto e além do que está
marcado, e é aí que você chega num trabalho b em int eressante".
Como criar uma marca que seja tão importante para as pessoas
que elas a tomem parte de sua expressão de si? Por gerações, a propa
ganda de TV conseguiu isso. Não mais. Para con ectar-s e com os púb�i-
. . ·-1= e nte E é melhor qu
e seJa
cos hoJe, precisamos de uma abordagem d11er
boa, porque temos uma montanha íngreme para SUbir.
A ANTIPATIA MODERNA
ÀS EMPRESAS b ient al do s
Esta-
ç _
a o A m
• de P rot
E1ll 18 de setembro de 2015, a Age,.. ncia e
arnente
d d e liberad
do Volkswag ados
• s Unidos (EPA' em inglês) acusou a
en
: di s el equip
mil c arros
e
ve n de r 4 28
lIIiringir uma lei federal ao
148
co1n "dispositivos de invalidação". A Volkswagen prog a

r rnou e
carros com um software especial, projetado para escapa d s ses
r os
ambientais. Ao ser testados em laboratório, seus motores a d' testes
1ese1 op
ravam de maneira mais eficiente (mas muito menos vigoro a) e-
s
dendo os padrões ambientais exigidos. Depois, ao operar na � :ten.
e
eles operavam de outro jeito, emitindo óxido nitroso quaren a vt :da,
t ee
acima do permitido pela lei. 73 Antes desse anúncio, a empresa a s
, . . º . gr -
vou seus problemas dan do uma sene de Just1 fi1cat1vas falsas para a EP a
A
em tentativas de explicar por que os testes ambientais na est rada nã ,
o
batiam com os resultados em laboratório para os veículos a diesel qu
e
eles tinham vendido entre 2008 e 2015.
O CEO da Volkswagen demitiu-se cinco dias depois do anúncio
da EPA, afirmando não ter conhecimento das decisões da equipe de
intencionalmente evitar os padrões .ambientais. 74 Quando os proces
sos relacionados ao escândalo ·finalmente chegaram a acordos, 0 nú
mero de carros afetados tinha subido para 580 µtil. A Volkswagenpa
gou vinte bilhões de dólares por seus crimes. 75
Além do dàno ambiental, os clientes da Volkswagen sofreram um
dano direto: ninguém queria os·carros usados deles. No acordo resul
tante, o tribunal decidiu que os clientes tinham o dir�ito de receber
milhares de dólares de volta em suas compras de carros para compen
sar a perda do valor de revenda. Porém, para muitos desses clientes,
que compraram seus Volkswagen pela eficiência de combustível, por
causa de seu compromisso pessoal com o meio ambiente, devolução
nenhuma podia compensar a quebra de confiança da empresa.
Cinco anos antes, na manhã de 20 de abril de 2010, uma explosão
abalou-a Deepwater Horizon, uma unidade móvel de perfuraçã o offsho
re que perfurava um poço de águas profundas para a British Petroleum
no Golfo do México. Ao todo, 126 membros da tripulação a bordo mor
reram na bola de fogo. O incêndio só pode ser apagado depois q�e ª
Deepwater Horizon afundou, caindo para cinco mil pés de profun<lida
de, 36 horas depois.
e
A explosão e o• derramamento resultante criaram o pior desaSrr
• 0 es-
ambiental da história americana. 76 O governo dos EUA resunuu
forço de recuperação relatando o seguinte:
DO
TORIFICA
NOING tilS
BflA 149
eo saiu do poço por 87 dias. Dois barcos de perf u

0 petról _ _ raçao vá-
. s embarcaçoes de contençao e uma pequena f rota de
na barcos de
m usa dos para contro lar a fonte do poço, e 835
a Poi o fora . escuma-
er ca de nove mil barcos fora m en .
deiras e c .
volvi dos na 1 impeza. No
dia
da resposta, mais de seis mil barcos, 82 h .
rnais exigente . e 1 Icopteros e
ero naves , e mais de 47 .8 49 memb ros de
Vinte a pessoa1 e responden-
onv ocados; 88.522 milhas quadradas de zonas
tes foram c . . de pesca
s; 168 animais selvag ens visivelmente cobertos
foram fe chada de oleo
os; 3.795.985 pés de barre
tora m coletad iras de contençao - foram usa-
26 queimas controladas, queimando 59_550 barris
dos; foram feita s
de petróleo; 181 milhas de litoral foram fortemente atingidas pelo pe
tróleo; 68.530 galões (1.632 barris) de dispersante foram empregados
e 27.097 barris de petróleo foram recuperados.
Estima-s e que 4, 9 milhões de barris de petróleo tenham sido der

ramados no mar durante o desastre.
77
Carl Barbier, juiz distrital dos Estados Unidos, julgou que "os
atos negligentes da British Petroleum provocaram o rebentamento, a
explosão e o derramamento de petróleo... foram decisões motivadas
pelo lu cro". Ele concluiu: "Essas instâncias de negligência, em con
junto, evidenciam um desvio extremo do padrão de cuidado e um
desprezo consciente dos riscos conhecidos" • A BP e três funcioná
78
rios da empresa também foram acusados criminalmente. A organi

zação confessou-se culpada de onze crimes graves de má conduta
ou de negligência em relação às mortes que resultaram da explosão
inicial.79 Depois de enfr entar mais de cem mil processos de empresas
e de indivíduos afetados pelo derramamento, a BP estimou em julho
de 2016 que o desastre custou à empresa 62 bilhões de dólares.
80
Essas empresas não são empresas quaisquer. A Volkswagen é

ª maior fabricante de automóveis do mundo. 81 A BP é a sexta maior
produtora de óleo e gás do mundo. 82 Apenas dois anos antes, bancos
do mundo inteiro foram acusados de praticar empréstimos arriscados
que quase derrubaram a economia global.
acima do bem-eStar
A disposição dessas empresas de pôr os lucros
de clientes, de viz
o ambiente não preju dicou apenas suas
s
inho e do mei
reputações i s em geral.
ndividuais. Ela prejudicou a percepção das empresa
150
O Edelman Trust Barometer verificou que apenas 52%

d as
que vivem nas democracias no mundo inteiro confiam Pessoas
nas e
que essa confiança está sendo erodida. Mais ainda, elas a dmpresas e
cre it
o problema começa no topo: apenas 37% dos pesquisado hain que
s ac ain
os CEOs merecem credibilidade. 83 que
Anos de abusos deixaram as pessoas desencantadas com as
e
sas e céticas em relação ao que elas diziam. Numa escala m
uito::
ampla, as bravatas e as promessas que definiram a propagand a rn d
. . . o erna
erodiram am da mais a confi1ança.
• Prat1camente todo mundo sabe
que
os produtos em oferta provavelmente �ão trarão menos rugas, dentes
mais brancos, uma cintura mais fina ou um casamento mais feliz, como
prometido várias vezes. Cansadas de serem enganadas, as pessoas pre
sumem que a expressão com fins lucrativos significa "a qualque r custo"
incluindo a possibilidade de prejudicar o consumidor.
Superar o ceticismo é como superar a gravidade. É uma força
natural, sustentada pelas bravatas sem fim e pelas promessas exces
sivas das marcas.
AS HISTÓRIAS
E A PSICOLOGIA
DA INFLUÊNCIA
A história bem -contada apaga o ceticismo ao envolver o sentido da
história com uma emoção. A fonte dessa força psicológica é a identi
ficação empática. Uma vez que um público instintivamente conecta
sua percepção de si com um protagonista, a dúvida some. As escolhas
e as ações do protagonista tomam -se as escolhas e as aço- es vi. can, · as
do público. Cada mudança na carga de valor na vida· do protagonis
ta
ld
conduz o público pelas mesmas reviravoltas. Quando a ação fina �
. - sentI-
personagem nuclear lhe traz seu objeto de deseJo, a emoçao e O
do fundem-se - sem precisar de nenhuma explicaçã o.
Como numa epifania, a ação do clímax de uma hist • 0n, ·a inundª
e cada
a mente com a sensação da verdade. Como os pensamentos d eles
e
membro do público formam essa ideia de maneir a es�o�ta n �al,
A
acreditam nela sem racionalização e sem o mais vago ce ticismo.

G HISTORIFICADO
sRA ND/N
151
a ideia veio deles.- Mais

, .
ainda, a e moção ehei. a
de prazer despert
essa co m preensao sub1ta grav a a experiênc·ia n a m ada por
- emória• Daquele di.
em diante, sua recordaçao positiva cerc a a marca com a
u m h a o subli-
minar que influencia suas compras. É assim· que as hi.stó
1
ria .
rentemente bem-contadas, estabelecem uma marca s1g . . s, cons1s-
n1ficativ a· nas
mentes dos consumidores.
A BUSCA POR TEMAS

uma vez que você estabelece quem é seu público (Fase um do proces-
so de storytelling), você tem de escolher um tema que contenha um
ambiente físico e social, um valor nucelar e um protagonista (Fase
Dois). As possibilidades de temas para as marcas estão em cinco gran
des gêneros: origem, história, missão; produto e histórias de clientes.
Você precisa de pelo menos uma história para definir sua marca, mas
algumas marcas contam milhares.
Histórias de origem
Nos quadrinhos, as histórias de origem explicam como um super-herói
obteve seus estranhos poderes e passou a ser movido por um desejo de
justiça. A mordida de uma aranha radioativa transmitiu a Peter Parker
suas impressionantes habilidades aracnídeas, mas foi só quando um
lad rão matou seu tio - assassinato esse que ele poderia ter evitado
se tivesse usado seus superpoderes - que Peter adotou sua persona
secreta de combate ao crime, conhecida como Homem-Aranha. Essa
história de origem não apenas dramatiza a maneira como o Homem
-Aranha se tomou o Homem-Aranha, mas també m usa a combinação
ani zante de cul pa, cor age m e humi lda de par a conStroir uma em-
hum
patia duradoura para esse bizarro pers onagem.
Par a empresas conhecidas pela inovaça-o, o u, i-anding be
m-sucedido
começa com e tem o fun da dor como protago-
uma história de origem qu bs e s teve
nistª n d o S teve Jo
Ad· a Apple, por exemplo, começa em 1976, qua
Wozniak for um co m p u t ador doméstico
am mordidos pela fissura de cn.ar ª
, oca diri. que os
nag • nal n a ep
, aragem. A sabedoria corporativa convencw c o m ne cessidades
llnicos comp • e mp resa s
radores dessas máquinas senam
152
complexas, mas essa visão era obviamente errada, e o Vale do Silíc.

. • de on• gem baseadas n io de
hoje conta uma antologia de bistónas as garagens
histólicas em que nasceram empresas como Apple, Google e HP..
Outra vez, empatia. His tórias de gênios na garagem são t ão
anti
gas quanto Thomas Edison. Elas tocam o coração, porque -sua estrel é
a
o herói empresarial americano essencial: um jovem empreendedor com
pouco dinheiro que luta contra preconceitos tacanhos e pouqufssirn
as
chances. Se a sua empresa tem uma história de origem forte, e se O Valor
nuclear dessa história está alinhado com o da sua marca, conte Primeiro
essa história para estabelecer sua marca nas mentes dos consumido res.
História corporativa
Porém, na verdade, empresas de sucesso raramente começam com um
heroísmo de filme de ação. Elas se enraízam em três coisas: uma boa
ideia, trabalho duro e persistência. Sem uma origem empolgante, as
empresas muitas vezes tentam construir a afinidade com sua marca
em tomo de uma cronologia de acontecimentos que só interessaria ao
conselho e à diretoria. Muitas vezes, essas contações tomam-se nar
rativas sem graça que listam acontecimentos positivos na história da
corporação. Como observamos no capítulo 4, as histórias progridem
com dinâmicas emocionais; as narrativas repetem fatos sem emoção.
Considere, por exemplo, a peça no website da Coca-Cola intitu
lada "125 Years of Sharing Happness"84 [ "125 Anos Compartilhando
Felicidade"]. Ela faz uma grande promessa...
Esta é a história notável da evolução de uma marca icônica e da em
presa que traz seu nome. Desde seu nascimento numa máquina de refrige
rante no centro de Atlanta, na Geórgia, em 1886, a Coca-Cola é uma ca
talisadora de interação social e de inovação inspiradora. Esses momentos
únicos na história, dispostos em sequência cronológica, ajudaram a criar
uma marca global que oferece bilhões de momentos de refresco tod o dia• ...
que não é cumprida.
Será que essa cronologia capturaria a atenção do típico consumi-
• ?
dor da Coca-Cola? Manteria seu interesse? Será que o recompensana.
Será que faria com que ele sentisse algo? Os marqueteiros da Coca
-Cola fizeram a pergunta que mata as emoções: "o que queremos q
ue
nossos consumidores saibam sobre a Coca-Cola?".

HIS TORIFICADO
D/NG
sflAN
1S3
p
ourante 0 Su er Bowl de 2017, a Coca repeti
S u "lt's Bea
•CJO u•rado do uper Bowl de 2014, reafinnando seu utifu!" , anu ' _
n
o a diversida de c ulturaI - um c ompromisso
c
ratiVO m fo a pos1.çao
~ p .. corpo-
nn a de h istór ia . Ao longo de osit i va , m a
contada em sua história d
s ainda não
-se com narrattv . as so,11+, ( . e
coea cont entoú em Janeir. o de 2 marketing, a
tacava artigos como "A ab 016, a home
da emp•resa,, des
anti-histórias re . or d ag em de u m hi page
a ( ceitas, m . struçoe - s, ma storiador da
culinári ... � o ) e pa s de onde en
o rod t s uma garrafa no fonnato con-
traT s p d a Vên us de Milo
A Coca deve seus primeiros cem anos de .
d o m í nio g lobal à pro-
paganda do s éculo XX • Para que es sa marca 1c . o" n1c
. a mante
nha ou até
aument e sua fat·ia de 40% do mercado, ela tera, de fa
zer o que bebi.das
do século XXI como a Red Buli já fizeram: usar histó
rias.
DÉCADA DE 1890
1892
1891
8 3
Pela primeira vez, ca
lendários 1 9
são usado s para pr Asa Candler, que entrou A marca da Coca-Cola em
opaganda em processo para caligrafia spenceri n e
por Asa Can � ª'
anúncio do D
dler. Repare no a dq uirir a The Coca-Co1 � •
reg1stra da no Escntor·1o de
e-Lec-Ta-Lave, Company em 1888 finaliza Patentes dos Estados Unidos.
elixir buc al t
ambém vendido
pela Candl a compra e incorpora Na segunda reunião anual da
er D
1892, ele c . epois de The Coca-Cola Comp�ny empresa, 0 pnm . eir• 0 dividendo
onc entraria seus
esforç os como Empresa da Georg ia é pago aos . inves t'd
1 ores.
exclusivam
Coca-C ente na em 1888.
ola.
É autorizado um orÇamento 8
1 95 ndler declara no
de onze mil dólares. Asa Ca
Coca-
Rela tório An�al ue a
b ebi da,em ·
-C ola é vend1daqe os
e te rrit on
todos os est ad os
U
dos Esta dos nidos.
154
Histórias de missão
Se a sua história fundadora não tem a empolgação de ir contra a Inar'
e
se a sua história corporativa avança no tempo com progresso profls-,
sional, mas. entediante, a sua empresa a1• nda pode encon tra r histón
que aguçam empatia ao adotar uma missão. Missão, na nossa defl:_
ção, significa um serviço à humanidade que vai além de mandar d:.
nheiro para uma instituição de caridade conhecida .
Os consumidores millennials e da Geração Z querem e aliás eXi
gem serviços públicos de empresas privadas. Eles acreditam que 0
lucro traz a responsabilidade social de melhorar o mundo. Ingenui
dade ou não, é isso que o mercado de pessoas com menos de quaren
ta anos espera. Em resposta, muitas empresas, grandes e pequenas,
adotaram missões. A missão mais famosa (e que inspirou muitas que
vieram depois) é a Iniciativa de Responsabilidade Social Corpora tiva
(RSC) da Starbucks.
Três exemplos semelhantes.
1. Procter & Gamble

Desde o Furacão Katrina, em setembro de 2005, sempre que um
desastre, natural ou causado pelo homem, acontece em qual
quer lugar dos Estados Unidos, o programa Loads of Hope, da
Tide, envia caminhões de lavadoras e secadoras para as famílias
que estão no caos. Os executivos da Tide sabem que roupas lim
pas ajudam a reerguer pessoas desesperadas.
2. Royal DSM
A multinacional holandesa é especializada em produtos nutri
cionais e biomédicos, por isso é uma parceira natural do World
Food Program. Porém, a DSM também apoia pequenas equipes
de cientistas que trabalham para resolver problemas globais
nas áreas de meio ambiente e de saúde. Veja Unsung Heroes of
Science, 85 vídeo historificado com foco na missão da DSM.
3. Costa dei Mar

Esse fabricante de propriedade francesa sediado na FJórida
, ·
pro duz oculo s de sol polarizados de alta qualidade usando
ADO
IN G HISTORIFIC
ND
s1u1
155
rnateriais biodegradáveis. A camp anha " .

Kick Plasti
bus c a r ed uzir as "ilha s" de pl á stico do t ama c" da CDM
• nho do Texa
vagam pelos oceanos. s que
geram uma história atrás

Es sas missões da outra' estre1
rpo r çã o c omo protag oni st a, ou p or al m s ad as ou
pe1 a c o a
. . .
gu ubstituto que tra-
s u a est ei ra. Os dms pa p éis g er am empati. a i. mediata
balha em , porque,
si de ra n d o o jeito como as coisas são' qualquer
con pessoa que tente
f er O bem neste mundo automaticamente esta, po .
az . r baixo. Os mar -
sd e e mp resas movida s por um a missão deven. am co .
quete iro . , . . nsid erar
f rtemente contar h1stonas alinhadas com suas respe
o . e em sua propa ct1vas missões
ern seu s webs1 tes gan da.
uto
Histórias de prod
A Apple deu seguimento à sua história de origem com um a brilhante
história de produto, uma gigantesca metáfora contada pela primeira
vez no Super Bowl de 1984. No comercial icônico da Apple, uma moça
atlética simboliza o computador Macintosh, e sua revolta, por sua vez,
simboliza a revolução do Mac.
Traj ando shorts vermelho�vivo, com uma tropa de assalto em seu
encalço, ela corre por um mundo acinzentando e pelo corredor central
de uma sala de cinema. Numa tela, um filme de propaganda celebra o
aniversário das "diretivas de purificação da informação", com as pa
lavras ecoando num público submisso, hipnotizado pela promessa de
que a tecnologia opressiva e dominante prevalecerá.
O anúncio associou com inteligência os onipresentes computa
dores corporativos da IBM à sociedade orwelliana do roma nce 1984,
em que todas as decisões eram controladas desde o alto. No clímax
do anúncio, a mulher lança um martelo inspirado no Mjõlnir numa
tela gigante. As imagens de propaganda são estilhaçadas, libertando
. arr is c a tudo para obte
r
0
púb lico ao destruir s
o mbí olo do Estad o Ela
o, 0 narrador
0 objeto de
seu desejo e' enquanto celebramos seu sucess sh.
exprica: " Em 24 res en tará O Macinto
de janeiro, a Apple Com p ute r ap
E vo ce.. verá p Er a uma afrrm
açao
or que 1984 não será com o 19 8 4" •
forte , que b P 1 e n a Guerra F
na, en-
atia funçlo nos Estados Unidos em
f:r�tando ore União Soviética.
HISTÓRIAS N
156 A PRA
:r1c�
0 mesmo valor nuclear de rebelião versus submissão ress o a na

marca da Apple. Não é uma maçã, observou Patrick Davis, é urna rnaça
mordida. Essa imagem conta outra vez a h•1st'ona • fundacional da
he-
rança judaico-cristã. A primeira mordid a da árvore do conhe cimento
celebra o maior ato de rebelião da humanidade.
As histórias de branding da Apple, com seu produto-co rno -prota
gonista e sua marca mítica, dramatizam os valores nucleares da e m
presa: a li berdade acima da obediência, o pensamento criativo acima
do pensamento rotineiro.
Histórias de consumidor
Se nenhuma das quatro fontes de histórias acima funcionar para a sua
empresa, para onde você olha? Para a fonte definitiva: o consumidor.
O case de sucesso citado com maior frequência é o da Red Bull.
Essa empresa não tem uma origem, uma história, uma missão ou um
produto do qual valha a pena falar e, mesmo assim, ela encontrou um
jeito engenhoso de construir sua marca.
Os pesquisadores de mercado da Red Buli primeiro descobriram
que seu cliente aficionado é um homem jovem que gosta de esp ortes
radicais. Indo mais fundo, os executivos perguntaram: "o que nossos
clientes querem sentir?". A resposta voltou: "energia frenética". Essa
compreensão levou à descoberta do valor nuclear da marca: emp ol ga
ção /tédio. O passo lógico seguinte era contar histórias on-line centra
das no consumidor que juntassem textos fortes com filmes originais
eletrizantes para dramatizar de forma dinâmica o valor nuclear da
empresa desde o ponto de vista do consumidor.
Um desses contos, por exemplo, acompanha o mountain biker
Claudio Caluori, enquanto ele pedala pela íngreme beira de um pico
em Virgin, Utah. O caminho que ele percorre parece ter apenas trinta
centímetros de largura em alguns trechos. A montanha tem uma que
da súbita de centenas de metros dos dois lados. Você, com emp atia,
reage ao risco dele: seu coração bate mais rápido. Um trecho trai ço e ir o
aparece à frente, e Claudio enfrenta uma decisão crucial: pula r a
um
lacuna na trilha e poupar segundos cruc
iais do seu tempo ou segui
r
por um caminho mais seguro e mais
lento. Com um salto, Claudio ar
risca ª vida, e um jato elétrico de pura o
energia nos percorre, segu id
DO
ro111FICA
fl G tU S
gR rAtJOl 157
ívi O q ua ndo ele pousa em terra firme. Naquele mom

de aJ ma rca Red Buli aparece na tela, co nect ento de men
a an d o sua im g te
berta, e voe ê acaba de senti. r. Isso e, brand . a em eom
aa cargaqu · que, quando voc s ita mg p or meio
da h istória..
f;po s s o ê v i o w e b si t e da Red Buli, v ê
I
foto de urna l ata de oc não
ma Re d Buli nem texto
r
c n t ra u
e11 o que está dentro dela. P or que"'?. Par q algum se ga-
d u e a em presa rec on
bando iCO C li·en te' de 15 a 25 anos, na- o lig . hece
o
que seu tfp • a para o s ingred

• A li ás, ele nem pensa em energ ientes de
uJJ1 ene rg . t
é icos, exceto no m -
o
0
numa 1 OJa d
C
tra e o
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e n c n
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t o e m qu e e
v ruenc1a e abre a gel
. "' .
..,,e n adeira. Os
os sa bem que , se u m car a qu e a ssist iu
m rq
.ll...a• u
•
à Re dBull. tv puder
n Re d Bru ll e u m con
rr
co e
e
t re rr nte, ele vai recordar
e t
escolher e . . a emoção,
a e m su a m ente pelo que se nti u enquanto apertava
inSen'd
story tellm g,
d eira e vai pegar o Red B
os braços da ca ull - sempre.
A Red Buli, como nos exemplos acima, • conta histórias centradas

em home ns no nível do conflito • físic• 0• A Procter & Ga mble, em nít ido
.
contraste, aJ• usta suas hist
• ónas
• cen trad as em mulheres nos níveis d0
• • . . ways,
Conflito mterior e social. Considere, P or exemplo, o pro duto Al
da p &G, e . 86
sua campa nha de brandm • g #L· ikeAGirl.
Outra vez, pesqu
isa. A eqmpe • d O Always, na L
eo Burnett Agen -
e, , d uma
J) escobriu q
ue os insultos escarnecedores " voe ê corre co mo
ot e ,, o apenas as
gar a" "v ocê joga a bola como uma garota avi.1tam nã
HISTÓRIAS N
158 A P•H
'U\llCl\
mulheres em geral, mas o público-alvo do, Alwa ys em especial_

, _ llle�
ninas na puberdade. "Como uma garota solapa a autoes tima num
momento crucial em que profundas mudanças hormonais no corpo d
uma garota entram em guerra com sua consciência de si, corpo e alrn:
lutando para forjar uma nova identidade.
A única cura para a dor interior é a mudança de percepção. E
nesse caso, ela começou no nível cultural. O Always criou um vídeo'
que não menciona higiene feminina, produtos Always ou as maneiras
como eles podem ser melhores do que a concorrência. Em vez disso, 0
vídeo toma todas as garotas do mundo como um protagonista grupal
imenso e empático e, num único ponto de virada poderoso, co nta a
história de sua luta para superar essa provocação. No clímax, garotas
empoderadas invertem a conotação da frase do negativo para o positi
vo até que #LikeAGirl se tome um símbolo de força feminina.
O público da internet compartilhou seu orgulho e associou es se
sentimento à logomarca da Always. No momento em que escrevemos,
o vídeo =ll=LikeAGirl foi visto no YouTube mais de cem milhões de ve
zes em 150 países.
Depois de seu sucesso inicial on-line, o Always transformou a
campanha #LikeAGirl num anúncio no Super Bowl de 2015. A Adobe
reportou que #LikeAGirl produziu mais engajamento do que qualquer
outro anúncio naquele ano. Quatrocentas mil pessoas compartilharam
o anúncio com dezenas de milhões de seguidores nas mídias sociais du
rante o jogo, e 84 % dessas menções foram "extremamente positivas" 87•
#LikeAGirl virou um meme na intemet, com mulheres bem-suce
didas adotando a hashtag usada pelo Always para incentivar a geração
seguinte. O Always pode ter lançado a campanha, mas foi o público
que a levou a outro patamar, transformando o Always nu ma marca
mais significativa.
A Marca Significativa
A Havas Media define marcas significativas como aquelas que inspiram
você a pensar: esta marca melhora a minha vida. Esse senso de melhora
envolve consumidor e marca num a aura de bem
-estar.
os
N Estados Unidos, com frequência e de maneira equivocada, equi
paramos felicidade e sucesso financeiro.
Se os dois estão correlacionados,
159
hom-estar de uma pessoa em contraste com seu

de sens o de
o seO.S de pende das emoçoes mora.IS movidas pelos valores d
_ •
0 l,I\.,
, e cer-
nJal_estar _,,m
, 1
, vel /nao
a
_ ra zoav el, lealdade/ trai. c• a_ o e J·usti . J. .
c. a 1m ustic• a
w ferrado � v ida Uma pessoa pobre, por exemplo pod
' e vi· ��
eIJlJ��
....,,-:i
- ar caso olhe em retrospecto seus dias e ach u

do de bem est eq eo
esta u co m j ustiça e que sua pobr eza, port anto, deve- se a suas
undo a trato pessoa
.
uas ações. Uma nca, por outro lado, pode sofrer na
escou�<: a s
JJl
caso ache que, ap:sar de suas melh_ore� escolhas e ações, um
,1-,11
triSteza injuStO _
f oi trap�cerro com ela. A pnmerr a vê o significado na
Jllundo
. . a segunda o questiona.
vida; .
s Repu, ,
L- reve1a que essa e a regra, não a exce
0 World Happrnes
...-.&s
ção.
ór nalisa dados globais para identificar se e em que medida
0 relat io a
r as da vida - como crescimento económico, emprego,
inac o pectos
ca, forma democrática de governo - ou microas-
estabilidade políti
individual, liberdades pesso ais, relacionamen
ectos _ como renda
�5 conjugais e
redes de apoio social - afetam a felicidade.
o World Happiness Report 2017 apresenta essa perspectiva a res
peito dos Estados Unidos de hoje:
o paradoxo central da economia americana moderna, como iden

tificado por Richard Easterlin (2016), é o seguinte: a renda por pes
soa aumentou cerca de três vezes desde 1960, mas a felicidade
mensurada não aumentou. A situação piorou em anos recentes:
o PIB per capita ainda está àumentando, mas a felicidade hoje na
verdade está caindo.
O discurso predominante nos Estados Unidos dirige-se para o
aumento do crescimento econômico, com o objetivo de restaurar
0 Sonho Amer icano e a felicidade que supostamente deve acom
panhá-lo. Porém, os dados mostram, de maneira conclusiv a, que

essa é a abordagem errada. Os Estados Unidos podem e devem
aumentar a felici das
dade abordando as crises sociais multifaceta
do país - o aume nto da des igualdade, a corrupção, o isolamento
e e on es o
ª d sc fiança - em vez de concentrar-se exclusiva ou m m
princi alm e por
p ente no crescimento econôm ico, especialment
ue a ro , e ve
q s p p ostas c oncretas nessas linhas exacerbariam m z
de rnelhorarem, a crise social que se aprofunda.a9
160
HISTôRI
A SNA
p�4't1
c�
Simplesmente, queremos da vida mais do que d 'nh .

1 eiro
soas querem uma conexao - hmnana genuína, quer
em se • As Pes�
• t·iça e querem r tr a tact as co
Jus ser tratadas com honestidade. m
Considerando esse contexto' para criar uma m ar ca .
. s1gnific a i.
nas mentes dos consumid ores, ela precisa ser autênt'ica. Os t va.
. cons
dores consider am uma marca digna de confiança e signiflcati. lllni-
:a q
do duas histórias batem: a história que a marca conta a resp uan
e1to de
mesma e a história que o público conta a respeito da m arc a. . 81
•
- importand Assun
nao o a história que você escolher contar, todas as his
rias da marca têm de seguir um princípio simples: 0 valor nue1ear tó-
• • da
históna tem de bater com o valor nuclear da marca. Se essas hist rias
ó
não estiverem alinhadas, se as promessas feitas não forem cumpnct
o público sente-se traído e seu senso de injustiça acusa a marc a, com�'
se ela fosse prejudicial à vida deles.
Antigamente, esse fenômeno de dois gumes era conhecido como
boca a boca. Os anunciantes contavam bravatas e atraíam os consu
midores com garantias; os consumidores experimentavam seu produ
to ou serviço; seguiam-se histórias, contadas a amigos e parentes, que
ou confirmavam ou negavam as bravatas da marca.
Hoje, graças à internet, o boca a boca é instantâneo e onipresente.
Os consumidores constantemente julgam todos os produtos e serviços
de todas as marcas e dão notas numa escala de 1 a 5, seguidas por uma
história contada para o mundo inteiro, dramatizando, para o bem ou
para o mal, a experiência do consumidor.
Marcas significativas usam os vários modos do storytelling lista
suas
dos neste capítulo para dramatizar explícita e/ ou implicitamente
com as
promessas. Quando a história de um produto ou serviço bate
net" impele
esperanças do consumidor ou até as supera, a "boca da
men sage m vira i "est a mar ca melh ora minha vida " e imbui a marca
uma
de um significado humanizado.
resultados fi
A Havas reporta que a presença de significado puxa
mil e mpresas, qu�
nanceiros desproporcionais. Seu estudo glob, al com
• pessoas, em 34 paises, em doze ramos de atl-
empregam trezentas mil
mar cas plen ame nte
• 'fiicativas
sigru · " ... ve em seus
vidade , verificou que 0º/iº me-
desemp en ho ger al 1 0
indicadores-chave de marketing ter .um
ativas"•
lhor em comparação com Marcas Menos Signific
161
lCAD0
5fO Fllf
º'"G
til
sw s "
d e , c ada aumento de 10% em "significado" aumenta a in

d a
r,Ja ver Pr a em 6,6%, a intenção de recompra em 3,2%, o apoio
de corn •
rçi _
a o e m 4 ,8% e o preço em 1 0,4¾ . Marcas signi-
te es
premium
·do r
dos cons�am, em média, 46% mais fatia de carteira do que aquelas
sg
f}cativa s c o m o não significativas. Mais ainda, marcas significativas
d
ca a
c1assif. i O des em
p enho geral do mercado de ações em 133%.
ra
sup era mtos são claros: os. marqueteiros cujas marcas contam his-
os fa , nas
. d os consumi.dores veem seus con-
e m c om as h1sto
ue b t
tórias q dªos à medida que a identificação do consumidor impele
nt a
tos re co . nificativamente melhores para os membros da equipe e
s s1g
retorn o n1. s t a s
ar a O s acio
p
PROPAGANDA
HISTORIFICADA
RIFICADA
GANDA HISTO
pflOPA
163
Cara, que bom que eu vi aquela propagan

da. Ninguém, nunca
AGE tinha um problema. Jeff Immelt, CEO e

presidente do conselho,
tinha conseguido liderar a transformação de
GE de uma empresa
com um negócio de serviços financeiros en
orme para aquilo que a
liderança hoje chama de "empresa industrial
digital". A empresa ti
nha mudado de marcha para aproveitar um mu
ndo mais conectado,
em que máquinas conectadas gigantescas ofereciam opo
rtunidades
para novas fontes de renda, de um jeito muito
parecido com o que
a Internet das Coisas, focalizada no consu
midor, começou a fazer
nas nossas vidas pessoais. Hoje o portfó
lio da GE concentra-se em
transp ortes (aviação e
ferrovias), cuidados com a saúde e energia.
Porém, apenas pro
duzir as máquinas não bastava. A empresa pre
cisari a dos melh
ores engenheiros, de milhares deles, para realizar
Plenamen te a vis ão de Imm
elt.
A diretora de marketing Linda Boff90 explicou que:
164
Uma das coisas nas quais apostamos pesadam ente f

ad
talização da indústria. Hoje vivemos numa época ern q:� : igi,
Penas
vender o hardware, isso se você quiser chamar um moto r
de.a
de peça de hardware, não basta. Nosso negócio preci sa 8 r J to
e aJu dar
nossos clientes a obter resultados produtivos. E, para o bt r
e resu1
tados, criamos todo um grupo, com milhares de pesso as .
,. , Pnrna..-
riamente novas na empresa, que tem um profundo backgr ou
nd
software. [ElasJ estão construind o as análises e os dado s qu :e
ev 0
capacitar nossos clientes, seja um cliente ferrov iário ou da av,·
ação
ou uma usina de força, ou uma empresa de alim entos e bebid
as,a
operar com mais eficácia, de forma mais barata ou de m an .
eira m ais
produtiva, por conseguir antecipar onde há ineficiência s�. is so
pode significar ser capaz de prever se uma turbina de avião t
ern
de ser retirada para manutenção... ou onde uma fazenda eólica tem
de expandir-se agora.
Porém, antes que eles pudessem recrutar os engenheiros mais

talentosos do mundo, que escreveriam os novos programas para ge
rir, monitorar e otimizar o desempenho dos aviões, trens e fazendas
eólicas, a GE precisava espalhar por aí que tinha tomado uma nova
direção. A maioria dos engenheiros de software não sabia que a GE
tinha começado a enfrentar desafios complexos e interessantes na tec
nologia, e esses engenheiros ainda estavam correndo para empregos
nas empresas FANG (Facebook, Amazon, Netilix e Google) e também
na Apple e na Microsoft. 91
A equipe de marketing da GE foi encarregada de mudar a maneira
como os engenheiros viam a empresa. Boff começou com uma história.
Ela disse: "Creio, e nossa equipe crê, que a midia gerada por ideias
vai vencer a midia programática, não importando a escala. Somos
compradores de impacto, não de frequência. Em parte, porque não
podemos gastar o bastante para obter frequência, e em parte porque
eu realmente creio que as ideias trazem inovação". Assim, sua equipe
trabalhou com a agência da GE para criar uma história.
É aí que entra Owen.
Owen, o protagonista da GE, é um jovem engenheiro recém-for
mado que foi trabalhar na GE. A campanha "What' s the Matte r witb
ADA
A HISTORIFIC
AGAND
pflOP
16 S
n?" captura a maneira como os ·-�n...; �.u.ugos e a fa

owe . núlia de Owe
rn às no tícias. Num anúncio, seus pais, empo lg nr
ge balh n GE, dao - lhe o mart ad os po r que ea-
a r a - elo de forJ·a d o avô. ele vai
tr . const . r ma, O w en tem de exp
ar
a
c q u e n ã o va 1 nu quina s, v ai e sc re ver o co d i. go que
, li-
n versem entre si. Em outro, ele com Permite
que elas co partilha a oti,cia .
do
com um grupo de amigos numa mesa �
novo emprego . de piquenique. .
Outro am igo an unc ia q ue acabo u de ar ru
- mar emprego numa
m ada de Zazzies. �rnpre-
sa fic tícia cha
,.. po- e chapeus
92 A Zazzies afe
re ce um aplicativo no
.
qual voce- , d e frutas em fotos de animais. • Seus amigos são
.
grandes fas da Zazzies .
e ficam eletrizados e distraídos com a
. segunda
. . " Eu vou aJudar turbm as a levar enerob ia para ci'dades,, , pro-
noti,cia ...
test a O�en. "Acabei de �ôr_ um turbante num gato", rebate O amigo.

"Eu con sigo fazer os hospitais serem mais eficie ntes", d iz Owen. "Não
estamos competindo", i nterfere um amigo.
Os anúncios trouxeram grandes resultados. Não apenas Owen
ajudou a alinhar a marca da GE com sua nova estratégia e seu novo
portfólio, como a campanha aumentou dez vezes as candidaturas de
engenheiros de software. Tudo graças a uma boa história.
Quando você historifica a propaganda, você constrói uma co ne
xão emocional entre a sua marca e o seu público. Owen está por baixo.
Todos imaginamos que estamos por baixo neste mundo. Identifica
mo -nos com Owen quando o mundo não o entende. Sentimos empa
tia por ele e, ao fim da história, queremos que o mundo entenda que
que
Owen está fazendo algo importante: ele está criando programas
ca.
fazem máquinas grandes funcionarem muito m elhor do que nun
GE di sse s sem iss o diretamente.
Agora imagine se os anúncios da
ós, da
Enquanto o logo da empresa preenche a te1a, uma voz entoa: "N .
a, qumas
GE c • os o softwa que conecta as mai. ores e melhores m. _
' narn re un p
ariam.? s erá q
deste mundo u e s e orta
. ". Será que as plat eia s a cre dit s que as

m em o - e
e t a
o
ç
narn ? Podemos duvidar. As h istórias de O� n oc
bravatas J
amais alcançariam. Isso é po der.
166
PONHA UMA HISTÓRIA

DENTRO DA HISTÓRIA
Embora o futuro de longo prazo da pro
- ausp1c • • pag anda de TV e .
nao 1oso, esses continuarão a ser plataforrn rád io Par
as de m arker eça
aqueles que puderem pagar ainda por algu
m tem. po• Assim . lllg Para
estratégia. ped e que você perturbe dramas , ' se a sua
_ e com e d •
i as com anúnci.
entao faça isso com o máximo possível de tato os
' pond0 u ma hist ,
dentro da história. ória
A mente pula de história em história com muita
faciliºdade. Por
exemplo, quando os espectadores mudam de canal
em busca de algo
bom ou quando o enredo vai e volta entre a trama princ
ipal e outra
secundária, o envolvimento da audiência muda de marcha
num pis
car de olhos. Uma história é sempre bem-vinda . Assim, quando O
seu
anúncio interrompe uma história com outra, a transição parece rela
tiv�ente suave, mas, quando você interrompe um profundo envol
vimento narrativo, profundo com um pitch de vendas com bravatas e
promessas, as pessoas sentem ódio e ignoram.
Considere o Super Bowl dos comerciais: o Super Bowl. Esse é o
único dia do ano em que você escuta uma estranha reclamação: "Si
lêncio, pessoal! É a hora do intervalo!". E isso por um bom motivo. As
marcas e suas agências trabalham o ano inteiro para criar histórias que
vão preencher a maioria desses intervalos comerciais.
Os fãs do Super Bowl discutem seus anúncios favoritos durante
o jogo e depois publicam listas de melhores e piores no dia seguin::�
Você já reparou que os anúncios à moda antiga, com br avatas e P
. tas, ao passo que
messas, tendem a ficar na parte de baixo dessa s lis
anúncios historificados estão bem no topo? ·
terr e n o . Q u a ndo as
Esse tipo de anúncio também conquista o
s e u s c l i e n tes, elas
marcas fazem o dever de casa e realmente entendem
conseguem criar histórias que perturbam mercadºos. l í quido
. el' ums a b ..
a
Na ,India, por exemplo, os marqueteiros do Art
0
as
.ispa ridade n a5 noflll
para lavar roupas, encontraram uma profunda d d o s h oJlleflS
ento n-
sociais para mulheres e homens no 1ar. Setenta por c . . Mesmo e
acreditavam que suas esposas devenam fazer ª lav
. and ena eraJl1.
u lh e re s
tre as crianças, duas em cada tres " acre ditavam que as m es rª índia
º
• H oi e a s m u lher
responsáveis pelos trabalhos domést1cos. 93 J '
.,,
A
A HISTORIFICAD
AGAND
pROp 167
nni m média s eis horas por dia com

trabalhos do mes' t·1cos,
gast,:lJ.�.. e m homens, que gast em
as t e c o os am men os de um a
con tr . sta, ela contnbu . . • Se essa d'f
94
1 e-
m si é inJu 1 para uma desig u •
aldade mu1to mais
ren ça e tempo.
go do
amPIa ao lo n
As mo ças têm quase d uas mil horas a menos por ano
para estudar
para a vida profi ssional, o que leva a menos empreg
e prep arar-se os,
en or qu ali dade, e a salár ios men ores. As mulh e res
de m que já estão na
força de t ra ba lho têm meno s oport unid ades de progredir, porque pre
cisam equilibrar o trabalho e a vida doméstica de um jeito diferente.
A parcela da força de trabalho da Índia que abrange mulheres caiu
de 31 % para 24 % entre 2004 e 2011. A participação cada vez menor
na força de trabalho tem um efeito adverso nas vidas das mulheres e
no sucesso geral da economia indiana, como explicou Rohini Pande,
professor de Harvard:
O trabalho, e o controle de bens que ele permite, reduz as taxas

de violência doméstica e aumenta a tomada de decisões das mu
lheres no lar. E uma economia em que todos os cidadãos mais ca
pazes podem entrar na força de trabalho é muito mais eficiente e
cresce mais rápido.95
As mulheres da Índia anseiam por mudanças. Oitenta e cinco por

cento das mulheres indianas reportavam sentir que têm como que
dois trabalhos, um no emprego e outro em casa. Oitenta e três por
cento acreditavam que os homens deveriam compartilhar o fardo do
trabalho doméstico. 96 Os marqueteiros na Ariel e sua agência, a BBDO
Índia (Mumbai), entenderam essa desigualdade crescente e cutuca
ram a corrente social por baixo, um sentimento crescente de injustiça,
com o anúncio
"Share the Load". 97
"Share the Load" abre com a voz do protagonista, um avô, narrando
uma carta que está escr
evendo para a filha enquanto ela corre pela casa
uma noit . Enquanto zer
e ele a observa equilibrando o trabalho com f�
um chá Para o marido e cuidar dos filhos, o avô percebe cada vez mais 0
ou
quanto ele Passou esses estereótipos sociais para a filha que cri .
tr r
A hi tória estabelece
s um piso nega tiv o poderoso ao demo nS �
c o
oni essas normas foram transmi tidas, e contin uam ser, de geraçao ª
168
em geração. Em seguida a história passa do negativo par

quando a filha lê a carta e descobre a promessa do avô d e cªom Positivo
0
partilha
o fardo do trabalho doméstico com a própria esposa e servir d r
e lllodelo
para os outros.
A mudança no par de valores nuclear em jogo aqui de . .
' lllJUstiç
para justiça, conectou-se com as mulheres indianas e provocou a
conversa no país inteiro. O vídeo "Share the Load" foi visto mai:a
cinquenta milhões de vezes em �inquenta dias. Ele gerou mais_ de
do�
bilhões de impressões on-line, o equivalente a onze milhões d e dóla

res em gastos publicitários caso essa exposição tivesse sido compra da.
Talk shows dedicaram episódios inteiros a discutir como equilibrar 0
papel de homens e mulheres_no lar. Grandes-marcas de roupas muda
ram as instruções de lavagem nas etiquetas das roupas, acrescentando:
"Pode ser lavado por homens ou mulheres" às instruções tradicionais.
Mais de dois milhões de homens visitaram o website da Ariel (um site
de lava-roupas) e assinaram a promessa de =tt=ShareTheLoad [:tt=Compar
tilharOFardo]. Sites de relacionamentos passaram a acrescentar aos
perfis uma pergunta: "Você vai compartilhar o fardo?". Isso permitiu
que pessoas comprometidas com encontrar um equihbrio melhor en
contrassem umas às outras. 98
O impacto social dessa campanha historificada deve ter deliciado
os marqueteiros na Ariel quase tanto quanto esta estatística: as vendas
do Ariel na Índia cresceram 75% ano após ano. 99
es
Comerciais historificados são muito mais envolventes e eficaz
do que aqueles que contam bravatas e .prometem, mas, num mun
.
do em que os consurmdores . m
. " cias
buscam expenen • terrupt as' eles
. m
nunca serão o suficiente. Com milhões de consumidores pass b;o
an
" os marqueteiros t am
." . 111
para expenenc1as , . todo mes,
sem anunc1os
têm de ajustar sua abordagem . 100 . ,. cias
es e xp e nen
O marqueteiro moderno tem de oferecer aos e11�n • t
... o j\ssiJll
únicas, de valor e, mais·importante, fluidas e sem interrupç a .'blicos
• u
como as empresas de midia construíram e mantiveram seus p ri·uno
. · num
por décadas, também as marcas têm de contar h1stónas • ê 10
. nt - •
sustentado para conquistar o respeito de seus clientes e rna
Q .
DEMANDA
HISTORIFICADA
EGERACÃO
DELEADS �
STORIFIC ADA E GERAÇÃO DE LEADS
DA HI
pa,4Af11
Em média, um diretor de marketing costuma ficar no cargo por ape

nas 44 meses. 101 Para sobreviver, os diretores de marketing têm de
demonstrar que são capazes de entregar result ados bem depressa.
Muitos marqueteiros seniores começam a trabalhar e descobrem que
não têm tempo de investir em branding. A empresa precisa gerar de
manda (B2C) ou leads (B2B) para obter resultados trimestrais.
Historicamente, em trimestres apertados, os diretores de marke
ting aumentam
o orçamento de propaganda para atingir os objetivos
de receita ou
cortam o orçamento para atingir os objetivos de lucro.
Porém, com
o rápido declínio do alcance e da eficácia da propagan
d e es r
a, l p ecisam procurar algo novo. Para enten der como as marcas
Podem·un .
pelir os consumidores a comprar e as empresas-e rientes a
conversa
r com as e uip
Pessoas q es de vendas precisamos consi'derar como as
descobre e c je.
A.o lon o m onsomem infor' maça_ o e entreteni· mento ho
de a g do se, culo XX, as pessoas obti. veram suas notícias diárias
lgtijna co in · em
casa a, mb ação de jornal da manhã, rád10 no carro e TV .
noit .
e BOJ• e, menos de 27% dos america nos sa- o capazes de dizer
172 HISTÓRIAS NA p
RAttcA
0 nome de um âncora ou de um jornalista de primeira linha• El1l Ve2

disso, buscas on -line impelem sua descoberta .ativa, ao passo ��
mídias sociais respondem pela descoberta passiva. 10
2
DESCOBERTA
ATIVA X PASSIVA
Para obter conhecimento imediato, as pessoas hoje se voltam para
motores de busca na intemet, como Google, Bing, Yandex (Rússia),
Baidu (China} e também para buscas por voz, como a Siri, da Apple, a
Cortana, da Microsoft, o "Hey, Google", do Google (no Android e no
Google Home) e a Alexa, da Amazon. Mais de 175 bilhões de vezes por
mês, alguém em algum lugar realiza uma dessas descobertas ativas,
movidas por objetivos.
Nas mesmas quatro semanas, trinta bilhões de pessoas sem
nenhum objetivo específico simplesmente seguem a curiosidade
até o Facebook, o Twitter, o Linkedln, o Instagram, o Snapchat ou
o Pinterest e, por pura coincidência, aprendem algo de interessante,
al go de valor. Essas revelaç ões ao acaso muitas vezes parecem um dom
do além, por isso as pessoas compartilham suas descobertas passivas
com am igos e família, multiplicando essas serendipidades de trinta
para noventa bilhões.
Essas dezenas de bilhões de descobertas oferecem uma oportnni
dade de marketing sem precedentes, caso você ofereça a informação
ou o entretenimento buscado pelos seus clientes.
Os analistas que estudam o comportamento do consum ido r on
-line afi_rmam que, em 85 % do tempo, quando as pessoas clica�
• de busca, elas não clicam numa aba nem num anúnc1.0,
numa pa, gina
. ,
mas num rink para outra coisa. Quando clicam nas mi'd'ias soc1a1s
esse número sobe para 90 % .
Isso si. gm. fica que, assim como a estrada,
n
os outdoors vazios um e . g
as buscas e as descobertas sociais
ofere cem aos diretores de mark t�o-
• ·
, novas mane iras de alcan çar os consumidores e de const1...� ,;r relaCl
namentos contínuos. p,orem • che r eJJl es
se
, , se os marqueteiros só preen ertl
espaço com anúncios, perderã s e od
o
o a vasta maioria de pess a q p u
HISTORIFICADA E GERAÇÃO DE LEADS
01:MAN DA
173
abordar. A solução, port anto, é alcançar os cons11 n-.;

, d
·r ação de conteudo sustent ad a, e não pela r�� ores pm mei• o da
ci p opagan da t rad · •
s os lcanç , às ve zes 1c1ona1,
que às veze a a não.
Mais ainda, quando alguém cheg a ao seu webs•te,
i q a pessoa ve "?. Seus prod i qual a Primeira
c o sa u e ess utos ? S ua log omarc a?. Seu slogan?
_ ? , .
uma li . s ta de afi rm -
a çoes . E isso m esmo? Nunc a subest·ime o poder
nmer. ras unpressoes. Quando o seu clien . das
P te che gar . .
pe1a pnmerra vez ,
cno sidere dar- lhe um presen te.
MARKETING
OE CONTEÚDO
o marketing de conteúdo cri a materi al que seus clientes querem ou do
qual precisam, em vez de repetir mensagens que descrevem as car ac
terístic'as e os benefícios d a sua empresa ou dos seus produtos.
O marketing de conteúdo não é novo. Em 1895, John Deere lançou
The Furrow, revista que ajudava fazendeiros a trabalhar de maneira mais
hábil e lucrativa. The Furrow ainda existe e alcança 1,5 milhão de leitores
em mais de quarenta países. De maneira explícita, ela oferece as técni
cas inovadoras de que os .fazendeiros necessitam; já implicitamente, ela
constrói a percepção do maquinário agrícola da marca John Deere.
Em 1900, um produtor francês lançou um guia de bons restau
rante s, hotéis e destinos . turísticos. A public ação cumpria sua mis•
são com uma excelência tão constante que se tomou o regiSt r0 de
referência nesse nicho. Hoje, uma das maiores honr as concedid asª
qualquer restaurante é uma "Estrela Michelin". Nada m au para um a
empresa de pne .
us . do
Como demons • tram The Furrow e o Guia Mich elin , ª eStr até �.
a
rnarketm. g de conteúdo foi, desde o começo, a essen ... ci• a da simpllc1da-

de: Primeiro, dê um presente às pessoas. •
• • ensões e
Antes que os pitches de vendas comecem, a ntes que pret
pre-
garanria s ataquem o comprador, estenda ª ma~ o e nela ponha um
sent e de e . onal Receba o er1ente com
.
ulll in xperiência significativa e emoci •
• ento nun-
sight que ele nunca teve antes e envolva-o n� sentim
ca senrct tória .
1 0 daq
uele jeito. Em suma, conte urna his
174
HISTORIAS NA
PRA:r1c
A
Se a primeira impressão que um visitante tem da sua mar

ca é urn
vídeo cativante ou um texto fascinante que conta uma história
.,. . , . ou em algum bas eada
na natureza, na c1enc1a , na histona tema novo e m· teres-
sante, esse presente-surpresa abre a porta da sua loja. Agora O Vis
itan-
te está do lado de dentro, olhando em volta, e passa de consumid
or
anônimo a prospecto. Deixe sua equipe de vendas fazê-lo dar O passo
seguinte, passando de prospecto a cliente.
Antigamente, projetos de marketing de conteúdo, como The Furrow
e o Guia Michelin, eram um jeito caro de suplementar a propag anda.
As marcas tinham de identificar os públicos prospectivos, pesquisar e
escrever material atualizado toda semana ou mês, imprimir esse con
teúdo, embalar e pagar taxas de distribuição. Hoje isso não acontece.
Marcas como a Colgate, e seu Oral Care Center103 , ou a IBM, com a
Securitylntelligence.com, oferecem experiências always-on que me
lhoram a vida de seus clientes prospectivos.
Por ser conectado de forma global, o mundo toma os custos de
publicação e de distribuição relativamente simples e seus custos no
minais menores, quando comparados com os custos de impressão, de
marketing e de entrega de mídia tradicional. Além disso, quando os
marqueteiros desenham conteúdo para que seja facilmente descober
to nas buscas e nas mídias sociais, o alcance conquistado atinge uma
escala sem precedentes. A execução habilidosa de conteúdo historifi
cado sustentado minimiza os custos de construção de público e, assim,
traz um ROI muito superior ao da propaganda de interrupção.
O resultado é que marqueteiros de marca que nunca entraram n�
di
campo do marketing de conteúdo agora correm para ele. Para os
ten
retores de marketing que estão começando nesse jogo, porém, en
der as opções e avaliar qual funciona melhor para uma empresa �:
particular pode ser muito confuso. Para tratar desse problema e gu
t
o
os marqueteiros pelos passos.que eles têm de dar para passar d �-ars,-
istoria
keting centrado em anúncios para o marketing centradO em 4h
criamos um arcabouço chamado de Marketin g e ont.1nuum
io
,,... -
E GERAÇÃO DE lEAos
TORIFICADA
NDA tflS
p�
1 75
NG
MARKETI
eºoNTINUUM
se c o ntinuum abrange as fas es . de desenvo1Vlln . ent
o d as empre
Es . c m -pora ndo o mark et m g d sas
e stão m e co nteu, do�s uas
� aç ão e, uma mera esp ectadora' que apen est ratégias.
rg aniZ as ena
sua O · conteúdo
toealiZa d o n o s pr odu tos? O u é u ma líd er q u e t rab alhª para h .
rk e t ing e suas vend as ? Us ando esse arca bou 1storifl-
car s eu m a . - ço, v. ocê pode
. • osti. car onde sua orgaruzaçao está Jie e º
d1agn b o --uar sua tr ansfonn _
0111
as so a pass o , fa z endo com q ue e la pare de cent rar-se em , aç .

ao
P • anuncias e
e- s e em h ist ,
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centr
Storynomics
211 ==�
= = ::: :::: :: = = :::: :::: ==::==;:== =i),=
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i:::=::: • m i:;;:.:::::::;:== == = ==s==li=

Criando Cri ando ransferi ndo o
ap enas conteúdo marketing
conteúdo impeli do para a criação Cult ura
sobre pelas de conteúdo Marketing organizacional
produtos campanhas sustentável historificado historificada
Espectadora Novata Especialista Líder Visionária
A espectadora
As espectadoras estão viciadas no passado. Essas empresas se sentem
bem aplaudindo a si mesmas continuamente, gabando-se de seus pro
dutos e prometendo a lua. Como todos os viciados, elas não conseguem
ver que outras pessoas não compartilham de sua autoindulgência. Assim ,
como um
dir d marketing de uma empresa espectadora• precisa, •
0 etor e
terapeut a, transformar a neira de pensar das equipes executi vas, de
ma
IIlarketing e d e vendas, e então levá-las a concentrar-se nas necessi-
dades e nos d , •
esejos dos clientes, e não nas suas propnas.
A novata
As rnarca . am conteúdo centr ado
s novat as dão o primeiro passo e public
no clien en tes m ai s evo1UI,d as,
te, as, ç as concorr
as novat m em compara ão com u am pro lo n ga ndo as
a ont'in
esh.ltat , 8 Permanecem novatas, porque c •as - elas publ icam
egias anc .
ci ,
ta n
estrais da s campanhas publi.
176 HISTÓR IAS NA p
RÃT1c4
esporadicamente, em períodos curtos, mas ai, sentindo a fra

• . . queza
dessa tática, gastam a maior parte de seu d1nherro de marke tin
g Para
comprar público dos ve1'culos de mid.ia que cont ratam para criar e
pu
blicar seu conteúdo.
Por exemplo, às vezes as novatas compram espaço de empresas d
e
mídia para publicar uma única vez anúncios informativos projetados
para ajudar clientes prospect ivos a dominar uma habilidade relacionad a
a sua oferta. O conteúdo ajuda o cliente a resolver o problema ao mesmo
tempo em que demonstra que a marca pode ser uma conselheira útil.
A Vanguard oferece uma col�a de planejamento e u ma calcula
dora de aposentadoria para ensinar aos clientes prospectivos po r que
eles deveriam contribuir para suas contas IRA105 no começo do an o fis
cal, e não no fim. A Canon ajuda os donos de câmeras a encontrar ma
neiras inovadoras de praticar sua arte ao patrocinar entrevistas com
fotógrafos famosos a respeito de inspiração.
------___ --------------...-
·-· ·-q,-
------
_..,,.
...... o
• Rlght now. A.nd your 1rollromon, dopaod, on it.

rQI H W-�!1Ait#lf dfttttt!'ff:t��- • uw.o, �
!Ml'l'l)tl (if,I�
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_.....�. ,ru1.,.� i,,.fitl,t �-11"!'�1 t:1
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. {1...-,.,4.�J IV'lt&,,.�tii.4t-,J!tl.irq
'·. -� �i ê:'.! �Ili IR,\ rNn; ptqAt Ví<M ll!t1 �I t>i'f;tlt. fbC tlt �
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• �rn�rirQ «ii l>'\ ltil l!'Mtt,tofflOOl'!c� �wAúv-.. W!!61ilr . • '
Wrilit�i, �oi -•�-ar,,,, Tl111mttn1 f!tl� )1:)11Mt1 �Rnti. •
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• . . ·. ', '. :., � ,... - •. . .
· ,_.: '·-''
. . .
No New York 1imes, aliás, você pode com prar um pacote nativo de
anúncios com uma equipe interna chamada de T Brand Studios, que
• dar a desenvolver seu informe publicitário e um esquemapro-
va1• aJu
mocional para levar os assinantes do New .YorkTimes para ele.
. ando
As plataformas sociais viram essa oportunidade se aproxiJTl ·arn
anos atrás. Quan do as várias mídias sociais foram lançadas, elas vend 1
O DE LEADS
!FICADA E GERAÇÃ m
I
N DAH STO�
[)EM.A
0 p ublicitá
rio para ter renda, mas deixavam .as empresas pu-
e sp aç
o r v en te conteu'do para quem e1as quisesse .
a u r e m m. Durante al g um
buc
0 e ssa
s marcas gozaram de vasto alcance social, pois seu ma_
ternP ,
· a1 era cons um ido, comentado e passado • •
para amigos. Porém, não
teri
que as p1at afarmas sociais mudassem seus algorit mos e
dernorou para .. • 106
. . as s em esse pu, bl"1co orgaruco.
e�
das as soluções de curto prazo baseadas em campanhas ca-
finição de um ritmo regular de publicação. Por isso' 0
re cern Por de
tem incentivo para voltar. Só por isso, estratégias de
consumidor não
por campanhas não trarão resultados significativos.
conteúdo m ovidas
Elas ofere cem à novata maneiras fáceis de conhecer o terreno, mas não
rna is do que isso.
A especialista
As especialistas não se baseiam em campanhas isoladas ou em hábi
tos bas eados em campanhas. Em vez disso, elas formam, inspiram e
entre têm ao longo do tempo. O Oral Care Center, por exemplo, é um
prese nte da Colgate para seus clientes. 107
Nessa seção do site Colgate.com, os clientes atuais e prospectivos
encontram informações úteis a respeito de como manter os dentes e
as gengivas saudáveis e também dicas para lidar com procedimentos
dentais mais difíceis, como extrações e implantes. As pessoas que bus
cam soluções para problemas dentais clicam na Colgate muito mais do
que em sites médicos tradicionais, como o WebMD e o da Mayo Clinic.
Como o site Colgate.com se tomou a fonte mais confiável de in
fonnações dentais? Primeiro, a equipe do Oral Care Center encontra
os temas mais procurados pelos clientes e, então, cria conteúdo para
atender e ssa procura. Eles garantem que cada artigo esteja otimizado
Para ficar bem posicionado nas buscas.108 Ao otimizar o conteúdo para
os motores de b
usca, a Colgate.com cria uma experiência que finaliza
ª busca, e os
clientes encontram o que procuram. Todo mês, a Colgate.
corn ampli
a seu público e constrói relacionamentos duradouros.
Segundo, a Col
os benefí gate não usa o Oral Care Center para promover
cios dos produtos Colgate• As marcas perdem credibilidade
quando 0 conteú ·
do dei xa de estar focali zado em ajuda r O cliente e vo1 -
t a, s
a bravªt as e pro
messas de outrora.
HISTÓRIAS N
178 A
PRAl'1cA
Care Center posicion a a C

Em vez disso, 0 conteúdo do Oral oJgate
entre ga b ene fí .
cios c 1aros
como líder da saúde bucal e . .
a clientes
Pros-
Essa mud ança de cnar cont eu'd o a respeit o da m a rc
pectivos. a Para
e de fato busca faz da Colg ate
criar conteúdo que o client u ma espec
ia-
lista em marketing.
A Líder
As empresas passam a ser líderes do marketing de conteúdo quando -
Pas
sam da criação sustentada de conteúdo para o storytelling s ustentado.
Quatro anos atrás, a IBM unificou seus produtos e serviços de
segurança numa única divisão: a IBM Security. Hoje a IBM Secunty
emprega oito mil profissionais de segurança, tendo acrescentado 1. 900
desde 2015. O negócio de dois bilhões de dólares da IBM cresceu a urna
taxa de dois dígitos, o dobro da taxa do mercado, em 2016.
Caleb Barlow, VP da IBM Security, explicou seu desafio de marke
ting peculiar:
O que temos é uma questão profundamente técnica, muito com

plexa, e às vezes muito assustadora, e temos de conseguir des
crevê-la para as pessoas de um jeito que as faça agir. Não esta
mos falando de produtos, como um sistema de colaboração, nos
quais você faz login e usa todo dia, o dia inteiro. Estamos falando
de produtos que, com esperanças, você, como usuário-final, tal
vez nunca verá e, em alguns casos, c_o m esperanças, talvez nun
ca precisará usar. Agora, rapaz, é melhor você poder contar com
eles quando precisar. Assim, o storytel/ing se torna extraordina
riamente importante.1 º 9
Os líderes da IBM Security perceberam que os diretores de segu

rança da.informação� o público em ui
geral têm duas necessidades m
to diferentes. Barlow diz:
A grande mídia, quando estamo ética,

s falando de uma brecha cibern
concentra-se no culpado e o-
no motivo... Se você é o próximo alvo p
tencial ' você se impo . . u - não
• rta com a maneir a como·aquilo ocorre
-- -
com o porque, nao com o culpado, mas com o "como". Porq u e se
lCADA E GERAÇÃO DE LEADS
oAtUSTORlf
pEp,4AN 179
entrarmos no como, então efetivamente temos a o

nos Conc portuni-
d e r es olv er o problema.
da de
curity percebeu que a empresa poderia desenvolve

A IBM Se r
b iCO d e di ret ores de segu rança da infor mação, de CEO s e de
uJJl pu, l ·
conselho preocupados com a segurança criando um
membro s d o
. o d e r egist ros concentrado no "como" no espaço da segurança
d iári . or aç _o. canal
inf
gi a da � � ? resu ltante, Securityintelligen-
da tecn olo
rendeu prem1os a IBM, traz notícias sobre hacks, mal
ce.com , que
dados e vulnerabilidades de soft ware que podem pôr
ware, roubo de
ris co e analisa como outras pessoas podem evitar os
empresas em
entenas de milhares de diretores de segurança
mes mos ataques. 11° C
etores de informação e de diretores de tecnolo
da informação, de dir
gia da informação visitam esse canal e retomam a ele todo mês, e são
gratos à IBM pela ajuda.
De que maneira isso difere da propaganda? Por que os consu
midores confiariam nessa informação da IBM, mas desconfiariam da
propaganda das marcas? Caleb Barlow sabe que uma empresa perde
credibilidade quando se gaba de si mesma ou faz promessas sobre seus
produto s. Assim, a vasta maioria do conteúdo na Securityintelligence.
com não menciona a IBM, seus produtos ou suas soluções. Em vez dis
so, a IBM simplesmente oferece a informação de que os profissionais
de TI necessitam para fazer seu trabalho. O resultado é que algumas
pessoas julgam que a credibilidade da IBM na segurança de TI é maior
do que a de qualquer fonte de notícias tradicional.
Quando a IBM revelou uma ameaça de hacking em usinas petro
químicas, ela divulgou essas ameaças em Securityintelligence.com, e
0 mundo deu ouvid
os.
Depois que o artigo apareceu no site, as organizações da mídia
tradicional , como o New York 1imes, o Wall Street Joumal, a Associated
Press e a Thomson
Reuters, repetiram a história no mundo inteiro, as
sociando-a à Secu
ritylntelligence da IBM.
Se você vai com prar um produto de segurança, isso é um pouco
corno compr
ar uma cadeirinha de carro para o seu filho: "você não
querª segunda
melhor opção" ' explicou Barlow. "É algo prático, mas
que tarnbé
m mexe com a emoção."
180 HIS TÓRIA S N
A P RA
:ncA
Quando a diretoria decide que é hora de fazer novos inves tun· en-
tos para garantir a segurança da empresa, seu primeiro telefonema é
para a IBM Security, porque a marca se tomou sua conselheir a de c on
fiança por meio das histórias compartilhadas em Securitylntelligence.
com. m É esse o segredo que todos os líderes do marketing de c onteúdo
conhecem muito bem.
Puxar a demanda com histórias

No capítulo 8, ficamos sabendo que histórias contadas com propósitos
de branding têm de observar uma regra importante: o valor nuclear da
história tem de estar alinhado com o valor nuclear da marca. A am
bientação dessas histórias - como, por exemplo, surfar a onda gigante
- pode não ter relação alguma com o produto que está sendo vendido,
como, por exemplo, um energético, desde que o valor nuclear esteja
alinhado com a promessa da marca. No caso q.a Red Bull, os dois levam
você de cansado a energizado. Porém, até que a Red Bull apostasse pe
sado no market�ng centrado em histórias, não havia elo algum entre
sua marca e os esportes radicais que hoje eles cobrem todos os dias.
Quando aplicamos a forma de história ao marketing de demanda
e de geração de leads, porém, aplicamos a mesma forma de m aneira
diferente. Em histórias de geração de demanda e de leads, o protago
nista costuma ser um cliente ou um cliente prospectivo. O incidente
incitante ocorrerá, ao menos em parte, porque o protagonista não
está usando o produto ou serviço oferecido pela sua empresa. Isso le
vará o cliente para o negativo. Quando um objeto de desejo se forma
na mente do protagonista, sua oferta é uma oferta que vai ajudá-loª
atingir esse objetivo�
Histórias de geração de demanda ou de leads costumam termi
nar no positivo, com o protagonista obtendo seu objeto de desejo , ern
. o ,
Parte com a aJuda de uma oferta como a sua. Num pun h d0 de cas s ª
porém, como o famoso anúncio "Click, Baby, Click" da Adobe '.a
112
_
hiStória termina no negat r ota g
ivo, sugerindo o desastre para O p
o JUS
ª·
t "Click , Baby, Click" começa nta em presa de
na sede de uma son ole
enciclopédias. O incidente incitante é en to d e tr o
um súbito aum áf�1dªg _
na web e de pedidos, o que faz as t c ·a r a P
vendas disparare·m . A no
Í
.�11e
i
mente chega ao CEO, que proc ·da re,w
lama: "Volt�os!". Em segu i
A E GERAÇÃO DE LEADS
ISTORIFICAD
fAANDA H
DE
181
s de seus fornecedores no mund o in . .

0 s recur so en tar a produç _ teiro para, mai.
s do que
e s s a , a u m ao. Os mercados de co
dPe r
e lu los e d ecolam, resp on den
m m0 ct· lh. es Para
po1p a de c do à , b'
su lta demanct a
m, o segmento term in a com a reve1açao Por mais
a
pP • e l P o r é _ d e que O que está
,,,,ando essa dem anda não é um merc ado em rec up
pl.lft • • uma unic , . eração' c0m fome
lo pé dia s, e sim a c rian cinh a qu e gostava de
de encic . clicar no
tã o d e C OM PRA R num iPad. Qua nd o O comerci· a1 t .
b o e rnuna
co sabe que a emp resa em questão e O protagonistª CEO ' o pu, bli-
,. • certo. p enfrentarão
0 de s a s tr e eco nomico oré m, depois q ue a h .
istóna ternun .
. . a' a
A do b e no s 1eva para o positivo co m um a in en sage m p ,
ara o publico: .
. .
"Você sabe o que o seu marketmg - _
está fazendo?• No's podemos aJud ar".
Efetiva m ente , essa revelaç ao fmal mostra que O seu dest·mo nao pre
,. for . .
cisa ser o do CEO se voce inteligente o bastante para comprar a-
Adobe Marketing Cloud para analisar seus dados.
Para usar uma história que termina no negativo com eficácia, os
marqueteiros procuram a comédia, como faz a Adobe. Nesse gênero,
a principal regra é que ninguém realmente se machuca. Se você não
usar comédia, você corre o risco de criar sentimentos negativos a res
peito da sua marca - como a Nationwide fez ao arruinar o Super Bowl
para milhões de pessoas com o infame comercial "Boy" em 2014. o
anúncio mostrava um jovem protagonista empático, morto pela marca
numa banheira. 113 No dia seguinte à veiculação do anúncio, o USA To
apli
day cobri u a maneira com o a plateia reagiu no Twitter a essa má
cação da forma de história. 114
tória, quan
O exemplo da Nationwide ilu str a que a forma de his
esa com ª
do impropriamente aplicada, pode prejudicar sua empr
-aplicada
mesma eficácia co m que um a história bem-contada e bem
Pode fazer bem.
Criar? Licenciar? Fazer curadoria?

regi· m e su s tent ado de
Quancto um diretor de marketing estabelece um •
?• Ele vai licen
-
is tór ia s
tnarketing
de conteúdo' de onde ele tir a suas h uma cura -
. • en te fa z er
ciar hi' tó sm
s rias de outras fontes? Ou va.1 sim p1e
dona de i ?
h stón. as cnadas por outras pessoas •
.
182
. Patton Oswalt .
';>t1t1Cn.�•Và,
The second I see a kid in one of the

se
commerciaJs I immediately assume the
y're..go;in_ g
••
o. 1e. . Th · · k · · · . ·
t d• • an s, N a1tonW1de! #SuperBov✓I
� Ji'TS 11;:r,'S
1.778 2,703
7�5-QlPM • 1 F b2015
. 2..1K
• rob1ee
"Hope you guys are having a great day. Did you

know y,our kid is probably gonna di·e soon?
Enjoy your nachos & funeral p1anning!"
í\Jationwide
466 616
1:27 PM ·� 1 F , 2015
rJ ôlG
Tradução da imagem acima: . •

• erc1a1s ,
TWEET 1: Assim que eu vejo uma criança num desses com . 1
tionwide.
imediatamente acho que ela vai morrer. Obrigado, Na
#SuperBowl
o seu
• sendo ó • o. Voce-• sab'18 qu e
tim
TWEET 2: Espero que o seu dia esteJa hoS
• Ap roveit e o s seu s nac
o•
filho provavelmente vai morrer daqui a pouc ?
e o planejamento do funeral!
- Natlonwide
E GER AÇÃO DE LEADS
RlflCADA
USTO
f,ID.4t
.A
pEt,4 1 83
. ação de conteúdo de h istórias original e s uste

A e n ntáv e1 não
r queteiros qu e têm essa ambição pr ecis . é fá-
s rn a arn d e s e n v Olv er urna
cil- o . a, lic enciar uma plataforma de marke ting de c
égi o n teúd° (CMP),
estrat cria t ivo s e implementar um pr ocess o para g .
c ru tar , do todo erir, revis ar e
e nt eu dia . U
r
º r ar esse co ma cadência· re g u
l a r d e publica-
aPriJll hi·stórias bem-contadas 1 exige te mpo, dinherr .
o
O de . o, a guns marq ue e r e curs os
Çã s s e motiv tei ro s pe g_ am
por e , . atalhos e tenta
rn
.1ar c onteudo ou fazer c uradoria. Lice nciar conte u, do
ucen c signüjica
pag a m u ma taxa a empresas de mídia pel os d' .
s
que e1e é- ritas ou de vi'deos pre, -produzi ireitos de h.1s-
. pr esc dos• A curadon.a e •
tórias mpl esm ente
.
citar .
histo
,
ri as da
limma
ao si mí di a e remeter o públic
as taX as . . o
t e o n g in al.
à fon
Embora o licenc . _ . . iamento de conteúdo e a curadon· se . ª Jarn baratos
s d01s sao mtnnsecame nte falhas • se você usar qualq
e ra'pid os' o . . . . uer
m 10s, com o v a i se difere nc iar da concorrência 0 que .im-
?
um desses e A
•
correncia �e :mular voce, usando o mesmo conteúdo das

A •
pedirá a con
rmportante, se você fizer curaçloria ou licen
mesmas fontes? E, mais
rar sua liderança de pensamento e de conheci
ciar, como vai demonst
mento, assim como faz a IBM Security?
Jeanniey Mullen é diretora de marketing global da Mercer, em
presa que fornece assessoria e soluções tecnológicas para ajudar em
presas a atender as necessidades de saúde, de patrimônio e de carreira
de uma força de trabalho em mutação. Mullen procura os líderes de
pensamento a respeito de saúde, de gestão patrimonial e de carreiras
da Mercer para criar as histórias que impelem seu marketing. Numa
entrevista recente, Mullen explicou :
A tecnologia está recriando radicalmente a maneira como traba

lhamos e como interagimos com nossos colegas. Com mais de 21
mil funcionários em 140 países, estamos na linha de frente com
nossos clientes, estudando essa mudança e definindo como as
empresas se adaptam a ela e capitalizam a partir dela. Nós somos
os esp ecialistas. Temos de ser, é esse o nosso negocio. N ª- o há ne-
, •
s
nhum outro lugar onde se possa obter essa informação, e nosso
115
crientes precis r e ser bem-s uc ed"1dos
am dela para competi
184 HISTÓRIAS NA piH,
""llCA
Na Mercer Digi tal116 , esforço lançado recentemente, Mullen e

. sua
equip e compartilham aquil o que descob rem a respeito do mercado de
trabalho em mutação. Ela explica, por exemplo, que
hoje há uma competição intensa por talentos. Aquilo que os mi//e

nía/s estão procurando num emprego é diferente daquilo que suas
contrapartes mais velhas procuravam. [Os mi//enía/s] conhecem a
rapidez com que o mundo está mudando, por isso eles se impor
tam muito mais com formação contínua e com o desenvolvi mento
de novas habilidades do que os membros da Geração X se pr eo
cupavam quando começaram a trabalhar. As empresas não podem
simplesmente apresentar pacotes de benefícios tradicionais para
essa geração; elas precisam mostrar-lhes como vão prepará-la
para a mobilidade profissional no futuro.
Mullen prossegue:
Por outro lado, em áreas com automação crescente, hoje esta

mos ajudando as empresas a preparar sua força de trabalho para
'cobôs', ou robôs colaborativos. Como orientar alguém a trabalhar
lado a lado com uma máquina? O que essa pessoa pode esperar?
Como ela vai interagir? Quais as exigências de segurança? Que
treinamento adicional é necessário? Como as máquinas podem ser
projetadas para uma interação humana melhor?.
Ao juntar os insights dos especialistas da Mercer no m un do in

teiro e compartilhá-los na Mercer Digital, Mullen usa conteúdo origi
nal para demonstrar os conhecimentos únicos da empresa ao mesmo
tempo em que cria valor tanto para clientes quanto para prosp e ctos.
Ao mesmo tempo, Mullen enxerga no conteúdo original outro b�
nefício que o conteúdo licenciado não tem. Quando uma marca licencia
ou faz curadoria de várias fontes, ela perde a própria voz. Toda e mpresa
de rnídia da qual você pode licenciar conteúdo escreve na pro, pria voz,
.
desde a sua própria perspectiva, falando com seu próprio tom ui
. "�q
lo que escrevemos tem de ser a essência destilada da Mercer", e lico
- for, nao xp �;
"Se nao - estamos
const rui ndo um relacionamento com eilente.
O
RIFICADA E GERAÇÃO DE LEADS
DA HISTO
DEMAN 185
Para ser bem-sucedido, , •

conte histórias oriob......-in..ais de m .
anerra regu-
an te na sua propna voz. Fa a isso, faça bem, e você também
lar áe const _ g de ?
um líder do marketm conteudo. Os atalhos não va~o fu
ser nc10nar.
pense grande
As ci nco fontes tradicionais de temas de marketing (origens,
histórias,
missõe s, produtos, consumidores) oferecem muito material_ mas
den
tro de cer to limite s de tempo e de quanti dad e. Se um diretor de mar
vi ão além de
s
keting tem uma s ss es limite s, onde ele poderi a ir para gerar
marketing de conteúdo em escala maciça e internacional por décadas?

Em 1975, a Peninsular and Oriental Steam Navig ation Company
(P&O), da Grã-Bretanh a, à época a maior empres a marítima do
mundo, fez uma parceria com o produtor-executivo Aaron Spelling
para que s eu navio Pacific Princess s ervisse de cenário para a nova sé
rie televisiva de Spelling, intitulada Th.e Lave Boat. Toda semana, por
mais de dez ano s, o público viu um conjunto atraente de convidados
embarcar no Pacific Princess e velejar num clima quas e perfeito até
destinos em que eles se apaixonavam (ou voltavam a s e apaixonar),
tudo em uma hora. The Love Boat virou um dos cinco maiores progra -
mas de horário nobre, dublado ou legendado em dezenas de idiomas,
e até hoje é exibido.
Como disse Jan Swartz, presidente da Princess Cruises, ao site
Mashable: "Acho que, antes do programa de TV, praticamente nin
guém tinha ouvido falar da ideia de tirar férias no mar, num navio •••
Assim, o que o progr�a fez foi apresentar às salas de estar da s famí
o
lias american as o conceito.de dar uma escapulida em pleno ocean "· 117
Os roteiristas do programa não vendiam a linha de férias da P&�,
eles simple
smente criavam comédias românticas que associavam senti
rnentos de a m
or e de diversão com a marca Princess Cruises. Quando
ª
Série . todo ano.
li . e omeçou, apenas 500 mil americanos faziam um cruzeiro .
, nc ss
d e vinte milhões fazem. Graças a The Love Boat, Pn � ª
J� elllais
Cºl"U.is s ass ou de . os e 1975 para dez01to
.
hOJ P uma frota de apenas dois navi m
e· , lll.Ulti es. 118
Plicando a receita anual da empresa novecentas vez
Deve
u m . sén. e de TV?• ou, pens ando
ªinct a e mpresa criar sua própna . tei. ro ou 05 di-
a llla.io , e ve es p ort e m
reitos r d uma empresa comprar um
de tr s
an missão de uma liga?
186
HISTÓRIAS NA PRA
TIC"
Todo evento esportivo conta uma história viva. Toda di sp

ut
senvolve um conto dinâmico de vitória/perda, do inciden te inc t de�
• iro. i ante
,(ª �nmeira • • t·acada / o pnm
• • b�s� / a pnmeira � ch �te) até O clímax (o
ultimo outlo ultimo buraco/ 00:00 no relógio). Mais ainda, os esp
ortes
criam histórias ancilares ilimitadas a respeito de jogadores, técn·
1cos
dirigentes, donos e ligas.
Faria sentido para uma megaempresa, como a Coca-Cola' a Mas-
tercard, a Anheuser-Busch InBev ou a GM! comprar os direitos de uma
equipe esportiva, de uma liga de equipes ou até de um campeonato in
ternacional, e então usar esses jogos e seu tema subsidiário para gerar
material para seu marketing de conteúdo?
Em 17 de maio de 2014, o New York 'limes reportou que a NBC-
-Universal tinha licenciado os direitos de transmissão dos seis Jogos
Olímpicos, entre os anos de 2022 e 2032. A NBC pagou 7,75 bilhões de
dólares e garantiu não apenas os direitos televisivos, mas aquilo que 0
'limes descreveu como "direitos exclusivos de transmissão dos Jogos
em qualquer tecnologia que surja entre agora e 2032".
O valor do negócio foi manchete, mas a NBC pagou-o confiante
de que o investimento traria valor, porque eventos esportivos são um
dos últimos bastiões do modelo de propaganda tradicional das emis
soras. "À medida que cada vez mais espectadores consomem mídia
em seus próprios horários, muitas vezes sem comerciais", reportava o
Times, "as emissoras veem os eventos ao vivo como o único conteúdo
que compele a maioria dos espectadores a ver em tempo real, como
um grande público, sem filtrar a propaganda".
O modelo de anúncio das emissoras ainda funciona durante
eventos ao vivo, mas será que isso significa que as grandes marcas de
veriam ceder esse território às empresas de mídia e a seus modelos de
propaganda antiquados? Será que as grandes marcas perderam uma
oportunidade ao não fazer propostas contra a NBC?
Façamos as contas. A Coca-Cola gasta aproximadamente quatro
bilhões de dólares em marketing global por ano. 119 Nos onze anos en
tre 2022 e 2032, isso equivaleria a 44 bilhões. A proposta da NBC ficou
em 17% disso. Adquirir os direitos de transmiti r as Olimpí adas para
a América do Norte e, em seguida, compartilhar suas histórias com 0
U-
mundo teria sido uma aposta extravagante para a Coca-Cola, conS
TORIFICADA E GERAÇÃO DE LEADS
-
M ANDA HIS
pE
187
tia considerável de seu g asto tot ª1 d

Jlll. nd o u ma fa e markerlllg.
por o u t ro lado , a cada dois an os' mu ndo se volt ari
O
a
la , e s o m ente para a Coca- Cola , procurando as h' . Para a Coca-
- eo istónas das Oli.
u e a s pes soas amam - toda s as h istó m-
pÍad as q rias que levam a
os J. ogos,
róprios jogos, que levam um mês, e' depois, tudo
s
o P " o que der ivasse
o si m p les me nte por o logo da Coca- Col a n0 1ugar do Pavão
daí • A • • dª
NBC ' a e mp resa ten a cn ado uma e xperiência diferenei. ada que
. . conecta
s p r od uto s com a aleg n a trazi da pel os jog os.
seu
Mu ito mais. de seiscentos _
bilhões de dólares foram gas
tos em
g da de 1nterr up ç ao no ano pas A
sado. s megaempresas terao
Propa an . .
de de cidir se comprar d1re1tos de transmissão para eventos como as
Olimpíadas, a Copa do Mundo ou o Super Bowl faz senti'do. Elas preci-.
sarão decidir se produzir suas versões de Toe Lave Boatpode c onstruir
uma conexão duradoura e significativa com seu público.
Porém, uma coisa é certa: com o rápido declínio do modelo de
transmissão de anúncios, o compartilhainento de grandes histórias, ver
dadeiras ou ficcionais, um dia se tomará o único jeito de as megamarcas
conseguirem diferenciar-se num mundo movido pelos consumidores. E
há dinheiro nisso. Com as centenas de bilhões de propaganda gastas to
dos os anos, muitas das principais empresas poderiam facilmente pagar
para transformar-se em contadoras internacionais de histórias.
Empresas menores com orçamentos mais apertados não têm es
colha, porque elas não podem gastar seu precioso capital em propa
ganda que rende menos a cada ano. Portanto, seu futuro depende de
seu domínio da arte do storytelling.
A visionária
Bezos percebeu que os
Alguns anos depois de fundar a Amazon, Jeff
.
. • executiva , - afiados: suas
membro s de sua eqmpe • nao estavam m";" tão
Jª CUJ
ideias eram banais' sem imagm· ação' seus processos de pens_amento eram
. ele f01• fundo pes-
e i quê. As si m,
SUp rfic ais e fracos. Ele tinha de saber por ças
qllisou e desenterrou uma causa surpreendente, porem , clara· as cabe
da suª r
di etoria estavam simplesmente esquecend com °
o se pensa.
o ao fªzer
Os executivos da Amazon estavam se di• vert'in do tant
sll�d m ��& d como as
epo er se importara outra• Eles
coi.sas e . w Point que nunca o • s a cau sav a
1,et iva
mente funcionavam, como uma c i
188
HJSTóR!AS NA Dr>�,
r�TJCA
passavam por cima das ideias, confundiam prioridades e ignorav

a interconexão de forças dentro da própria Amazon, e também en:
e
a Amazon, o mercado, a tecnologia e a política nacional e interna .
CIO-
nal. Bezos precisava de mentes complexas de vasto alcance, de pensa-
mento aprofundado, de executivos com uma compreensão ampla e
de
longo prazo. Assim, em junho de 2004, ele enviou à sua Equipe Sêni r
o
(Equipe S) o seguinte memorando:
De: Jeff Bezos

Enviado: Quarta-feira, 9 de junho de 2004, 18h02
Para: [REMOVIDO]
Assunto: Chega de apresentações de PowerPoint a partir de agora na
Equipes.
Um pouco mais para ajudar com a pergunta "por quê?". O que quere
mos é um texto narrativo bem-estruturado, e não um mero texto. Se
alguém prepara uma lista de itens no Word, isso é tão ruim quanto
o PowerPoint.
O motivo pelo qual escrever um bom memorando de seis pá
ginas em formato de história é mais difícil do que "escrever" um
PowerPoint de vinte slides é que a estrutura narrativa obriga você
a pensar melhor e a entender melhor quais coisas são mais impor
tantes do que outras e como elas estão relacionadas.
Como Bezos depois disse a Charlie Rose:
A reunião corporativa tradicional começa com uma apres entaçã o.

Alguém mostra um Powerpoint, ai gum tipo de show de slide s. N a
noss� perspectiva, você obtém muito pouca informação, voc ê s �
e
ganha uma lista de itens. 1sso é fácil para o apresentador, mas
difícil para o público. Assim, em vez disso, nossas r�u niõe s s ã
o
em
estrutura das em narrativas de seis páginas. Quan do v ocê t
s
de escrever as suas ideias em frases completas, em p arág rafo
ig a
completos, e precis a contar uma história comp leta, is so o b r
você a ter uma clareza mais profunda.
IFIC ADA E GERAÇÃO DE LEADS
eA"""" HISTOR
o
189
ar m form ato"de históri

. a, disse Bezos a Rose' d
Pen s e .
se u s ex ecutivos tem de imaginar to das as forç . á tra balho Para
valerA'et.
a IIl a empreitada da Amazon _ da ba
as Intercone
c tadas
que '1tu 1' se até O top0,
ro' do pessoal ao global. Assim , Para pre parar-s do Passado
ao fu e
.� da AJnazon , os membros da Equipes primerr . " Para. uma reu-
. . r e compartil. har o tem de enar, d
.I11ªrº ei, unprtrm uma his tória de . epois
� ev �p�as. Durante
ou mais, a equipe lê essas histórias em .
. te miJ1utos
VíI1 silên ci_ o, em volta
aquilo que Bezos chama de "sala de
da mesa , durante estudos" •
Aristót el es ac onselhava o se guint e aos Hderes empresa •
riais de
a s: " P e ns e com o um sábio, mas fale co m o um h
Aten . ess chool para omem comum"
arvar d B us m S fraseia ess e oi
adáº ..o na forma: "Pense
AH
com c omplexid
ade, fale com simplicidade" • Qualquer u ma dela
, a um bar, sente-se ao balcao _ s fun-
Va e o uça • o ,..
que voce vai ouvir? .
ciona • . .
s
Histórias. Falar de maneira nnples, como um homem c omum, nao
signiflca usar um vocabulário primário, e sim usar O conhecimento e
a experiência para dar substância aos seus pensamentos (sabedoria/
complexidade) e então os expr�ssar na forma de acontecimentos dinâ
micos, conectados por causas (homem comum/simplicidade).
Como dissemos várias vezes, o modo típico da comunicação hu
mana são as histórias. Seu lado atípico está nos anos de estudos ár
duos e de experiências duramente conquistadas que dotam você de
sabedoria, de modo que, quan do você fala, você tem algo a dizer que
os outros precisam ouvir.
Visionários, como Bezos, historificam sua empreitada
inteira. Eles
comunicam em forma de história em duas direções: na direção do
mundo e na direção da empresa. Eles usam histórias para fora,
ª fim
de anunciar e vender, e para dentro, a fim de moldar O pens�ent�
qUI
executivo. Histórias (não dados) são a ferramenta para constrmr e
te,
pes, desenhar p rodutos, analisar estratégias, planejar estrategicamen
vender, prestar se .
rviços e ' acima de tudo, liderar a, e les en
.
s1-
ó n•
Quancto os visionários dom inam o formato da hist
nam a arte dentr I fu tu ro ' ex p
loraremos
o da empresa inteira. Num ,
titu O . •
or
ra vi d a m te n
corn0 se . tra nsJ.' orrn a
faz isto: como as histórias pod . em
deum e
ª mpresa inteira.
i
i
CONSTRUINDO
O PUBLICO
LICO
1)() O púB
ºº"
.,5 1R
1JIN 191
As primeiras histórias da humanidade foram dançadas e entoadas em

tomo da fogueira em cavernas, quando líderes tribais passavam seu
conhecimento de geração em geração. As civilizações antigas inscre
viam seus mitos e lendas nas paredes de templos e pirâmides, talhan -
do-os em pedra para que fossem lidos por eras. Assim como os épicos
intemporais de Homero e os romances tão queridos de Charles Dickens,
histórias m aravilhosas não são apenas contadas de novo, de novo e de
novo. Um grande storyt
elling atrai multidões para o futuro.
Púeuco
CONQUIST
C ADO
onsidere • '
o ºr
O fenôm
eno This American Life, da National Publlc Rad 10•
a
fi/Ça:og ma TAL transmite por rádio e p odcast história s de não
Para • -oes de
Pessoas, um público semanal de bem mais de d01s mi·1h
tant0 nos E
stados Unidos quanto no exterio• r. s eus muitos
192
HISTÓRIAS •
NA PIbU\
Ã,TIC
4
spin -offs incluem o filme The Informante a série de áudi'

• 0 d'igi. tal S
. .
ba1xada mais de cem milhões de vezes pelos erial,
·- ouvin tes• 120 As pru. ne
temporadas dos podcasts de Serial ficaram no número ump iras
. or serna-
nas a fio no 1Tunes, enquanto o New York Times , Mother Jonese
muitas
outras publicações falavam dele por escrito.
Por quê? O que explica o alcance desses trechinhos histon'f•
ica-
dos d.a v1'da real?
Três coisas: tema, execução e replicação de qualidade.
Ira Glass, produtor do TAL, escolhe temas que fascinam as pes
soas: filhos, namoro, e�velhecimento, música, ciência, esportes e
afins. Em seguida, ele supervisiona o trabalho de excelentes con tado
res de histórias e, por fim, mantém o storytelling do programa no mais
alto nível, e tem -no mantido assim há vinte anos. Seu público sabe
que pode contar com histórias envolventes uma semana atrás da outra.
O storytelling de marca bem-sucedido executa os mesmos três
passos: (1) selecionar temas que fascinam seu público e o satisfazem
com insights e com informações que ele quer e dos quais precisa; (2)
contratar o melhor talento criativo; (3) sustentar essa excelência ao
longo do tempo. Execute esses passos de forma hábil e, assim como o
TAL, seu marketing construirá um público amplo e fiel.
Acima de tudo, evite o erro tão comum de orçamento de separar
uma pequena fração para a criaç·ão de histórias e o resto para compra
mas
de alcance. Na melhor das hipóteses, você vai terminar com algu
mente
poucas boas contações que seus clientes prospectivos rapida
porque
consumirão, mas pelas quais eles logo perderão interesse,
es, você
você não cons egue sustentar a qualidade. Na pior das hipótes
punh ado de histó rias mal- cont a das cuj a � romoç�o
vai ficar ·com um
a alta em míd ia, que ente diarã o as pes s oas e· preJU-
custará uma gran
dicarão sua marca.
inte met sa b em q ue embora
Os marqueteiros que têm a manh a da : ú-
pass o par a c o nst nu r um P
um storytelling persuasivo seja o primeiro
, para lançar�:
blico, é a amplificaçãÜ que termina o serviço. Assim e t éc111ca
ca org a ru c a
contação com alcance imediato, eles usam bus
A •
e to'.
sociais que trazem resultados sem destruir o orçam n
:1
NDO O PÚBLICO ............
coNSTRUI
O
ALAVANCAND A
193
INFRAESTRUTURA DE
DESCOBERTA DA INTERNET
vrna torrente de conteúdo jorra na in
, temet to do
gueiro s p sta conte udo e m 1,03 hilhão d diª·. 1,7 milh
o
. c1ona
• • s vao
- e Web s1t. es·, ão de blo-
3 9
Posts ad1 i para no Tumblr ·,
as pessoas e
, 6 milhões
de
milhões de fotos no Instagram e tuítarn o mp .
247 . o_ es d artilham 24,S
derand o esse dilúvio, com o � e ve zes.121 Con
. você pode causar nnpacto?• si-
Para destacar-se do ruído, impelir a d
escoberta e man
blico, você precisa puxar as três alavan
- cas de infra ter se u pú-
estrutura dª m • temet:
b usca orgânica, mídia social orgânica e market·
mg de e-mail/ autom
ção de marketing. a-
Alcance orgânico: busca

Quando as pessoas hoje querem a respo sta para algum
a pergunta, elas
vão direto à intemet. Três bilhões e oitocentos milhões de pes
soas (esti
ma-se que esse seja o número de usuários da intemet122) fazem
no mun
do inteiro cerca de 175 bilhões de buscas p or mês. 123 Como citamo s antes,
cerca de 85 % das vezes em que as pessoas fazem buscas, elas não clicam
na propaganda que está em volta do conteúdo. 124 Estima-se que em 2016
os marqueteiros tenham gastado 81, 6 bilhões de dólares em propaganda
de buscas para capturar esses fugidias 15 % . 125 C om base nessas cifras,
podemos perceber que o valor de mercado d o público orgânico de bus
ca - pessoas que clicam em resultados de conteúd o, e não em propa
ganda - fica entre quatrocentos e oitocentos bilhões de dólares.
. • p1es. As Pessoas clicam em re-
como chegamos a essas cifras? Slffi
sultad os de conteúdo com uma frequenci ,.. . ent re cm
a • co e dez vezes maior
do que a frequência com que clicam em anu, ncw . s - exatamente as mes-
te os que os mar
que
p ess
mas oas, buscando exatamente os m es m s �
o
. 0s em buscas.126
te•u-os pagam un c1
milhões para adquirir por mei• o d � an m petem por
Nas últimas duas décadas, os mar quet ei r s q u e e o
. 1·zação par a mo-
o
esse lucrativo público "orgânico" adotaram a t1m

ei
.
ras
o
E O ) A s p ri m
t o es e • • tion ou S •
r d busca (search engine opttmiza vr as e exp
res-
ab o a e and o P l a
rct g ns do SEO com eçaram identl• fic . .- I sso ofereceu • um
ª
sõ es c ênc1a enam.
- have que eram buscadas com frequ e s s o s qu
oct ,.. o ªs p
a
lll o Confiável de identi cafi r q ual i nf o rm ç
a a
194
HISTÓRIAS NA pr..t
""'TICA
Também permitiu que as empresas ident ificassem com

. . o s e us clien-
tes efetivamente buscavam inform ações, aprendendo quais
- Palavras
e expressoes espec1'ficas as pessoas usavam em suas pesq
uisas e quais
eram menos comuns.
Armados com essa informação, os marqueteiros tentav
a m " en-
ganar" os motores de busca "recheando" o conteúdo que publ vam
ica
com as palavras e expressões-chave que as pessoas buscavam c o
m fre
quência. O "recheio de palavras-chave" conseguia enganar moto
res
de busca baseados em relevância, como o Lycos e o AltaVista, e assim
a qualidade dos resultados das buscas feitas neles foi afetada. Cada vez
mais, os consumidores encontravam conteúdo de baixa qua lidade {ou
até conteúdo sem relação, nos casos mais graves), recheado de pala
vras-chave, em vez da informação confiável pela qual buscavam.
Eis que o Google chega

Em 1998, o Google adotou uma abordagem diferente para o ranquea
mento de resultados de busca, usando um algoritmo matemát ico nu
clear chamado de PageRank, com o qual o Google podia determinar a
l
autoridade de um website com base nos números de outros websites
que tinham links para ele. O Google usou o PageRank ·para priorizar
·conteúdo de sites com maior autoridade, pondo-o à frente do cont eúdo
de sites menos conhecidos. Graças a essa nova técnica, e à sua capaci
dade de trazer à superfície conteúdo de alta qualidade de um jeito mais
confiável, o Google se tomou o motor de buscas dominante no mundo.
Os marqueteiros não se deixaram vencer com facilidade . Em
busca de bilhões de dólares de valor de buscas orgânicas, eles rapida
do
mente se adaptaram às novas regras do jogo, comprando e publican
n i-
links de outros websites para seu próprio, para que o conteúdo co �
'blll
nuasse a aparecer no topo dos resultados do Google, m as esse prm
er-
a prática e puniu as empresas flagradas, porém a compra de links p
maneceu disseminada até 2010. 127 •
: Em 23 de fevereiro de 2011, o Google introduziu novos algoritm:�
p elos
conhecidos coletivamente pelo nome Panda, 128 logo seguidos
a
goritmos adicionais Penguin e Humrningbird, que �ud� s re:_
ua q
do jogo de maneira efetiva. O Google cada vez ma1.s pnonzo _ 5
• g non°
dade e o engajamento do conteúdo, até o ponto em que seus al
o
oPúsLICO
S'Í�IJINDO 195
c;oN
·d aill milhares de fatores diferentes para det .
o n s er
1 . . etminar o ra n-
0j e c n d o a tu al izados seiscen ta s vez e s p or a no.
en.to , ·vse .
i,
p
u aill
q e O obJetl o do Goo gle é simples : o fere cer os resul tados d
. e buscas
a l d a d e a s eus usu á nos, p ara p o der p enn
a ior qu i in an te nas ,
decad as
anecer como o
de J1l d b uscas do m futur as. Enquant0 os ge
p1o r e . rentes
t0 rn h o r as an alisando cada novo lanç a m ent o at r s de pis. -
á
sEO pas sa
de
o qu e po deria oferecer alguma. vanta .
gem de curto prazo, o ,.
v ce faz
tas d o os grandes obJetivo s do
lh0r entendend Google e criando um a es-
m . nhada com eles. Para ganhar p úblico com·buscas org" .
e
i arucas
uatégIª al tad a, voce "
precisa
.
pega r uma
ira susten lição dos Primór d'ios
de rnane
O outra do modelo Storynomics.
dosE e "devena • aprender a analisar dados de buscas para
com O SEO, voce
temas que interessam a seus clientes e para aprender as
·dentificar os
diferentes de como eles fazem buscas por eles. As ferra
�uitas maneiras•
Trends do Google podem oferecer uma compreensão
mentas AdWords e
postas a essas perguntas. O SEMrush e O SpyFu ofere
de alto nível das res
mais granular. Contar histórias que seus clientes
cem detalhes em nível
querem e incluir no seu texto os termos específicos que eles usam para
fazer buscas vai aumentar o público de buscas orgânicas com o tempo.
A parti r do modelo Storynomics, você sabe que também tem de
investir em criar experiências originais, de alta qualidade, para seus
clientes e prospectos. O Google, o Bing e outros motores de busca con
tinuarão a criar tecnologias que separam experi�ncias únicas, de alta
qualidade, de experiências copiadas ou de baixa qualidade. Ao entre
gar histórias excelentes a seus clientes, você não apenas começa com o
pé direito, como ainda aumenta a 'p robabilidade de conquistar público
com buscas orgânicas.
Alcance orgânico: as mídias sociais

As pessoas compartilham as histórias de que gostam· com. mais fre
quência e com mais m
a plitude do que nunca com a ajuda de platafor
mas soc iais com
o Facebook, Twitter' Linkedln, Instagram, YouTube,
Reddit e TUinblr. Só as compart ilham• eonteú-
d no Faceboo k, as pesso
º 4,'75. bilhões de ve zes todo dia. 128 No mundo inteiro, 1, 6 bilh-oes de
Usuan os e t • com partilham ,
ellrtern n ram. no Facebook para ver o que os armgos ·
e comentam.130
196
O público do podcast Serial cresceu rapidam

. ente p or me1. 0
mençoes _ soci. ais, na medida em que centenas de nuºlhar de
es de ouvi. nte
compartilhavam sua paixão. Como demonstrado pelo s
. , . suce ss o de
as, bem-contadas, têm a força de um am lo Sen 1
P efeit. o casª,-
grandes histon
cata ao ser descobertas.
As empresas outrora também se beneficiavam da easc
ata soc
organi. ca, obtendo um alcance significativo por meio de comp ial
,...
. as art11ha-
mentos e de curtid no Facebook. Porém , como mencionado no capí-
tulo 10, no final de 2014, o Facebook alterou seus algoritm os, a fillll d
e
limºitar drasticamente o alcance orgânico do conteúdo com marca, a
frm de obrigar os marqueteiros a gastar mais em anúncios na platafor
ma. 131 De fato, o Facebook removeu de seu feed o conteúdo comparti
lhado pelas marcas, mostrando apenas o conteúdo compartilhado pe
los usuários e inserções pagas de empresas. Apesar dessas mudanças,
você ainda pode obter um alcance de público significativo por meio
das mídias sociais. Para isso, escolha com cuidado os criativos que
contarão suas histórias.
Marketing de influenciadores, do jeito certo

O marketing de influenciadores existe há séculos, remontando pelo
menos à década de 1760, quando Josiah Wedgwood obteve recomen
dações da realeza para estabelecer o valor de sua marca nas mentes
dos clientes prospectivos. 132
Desde o advento das mídias sociais, em que influenciado res po
a prá
dem promover ofertas de marcas diretamente a seus seguidores,
rts ca
tica - explodiu. Os marqueteiros correram para alavancar expe
l
estrelas do
nectados socialmente, líderes de cada ramo, celebridades e
marquetei
' YouTube para vender seus produtos. 133 Em alguns casos, os
estrela s, n�
ros simplesmente mandam produtos gratuitos para essas
ou numnu
esperança de que elas os mostrem num post do Instagram
também P:�
te. Aos influenciadores com públicos grandes, as marcas
tivo. O New York Times reporto
gam , muitas vezes, um valor sign ifica
-
ue
s e influ enc .
ia dores dizq
A Captiv8, empr esa que cone cta marca .
- . res p o de c o brar,
uma pessoa com três a sete milhões de segu ido
r urn
dólar es por um post no You Tube , 75 mil p o
em média, 187.500
INDO O PÚBLICO
ST�U
aoN
19 7
ost no lnstagram ou no Snapchat ,
P e tn.nta rr
cia u·1 P or u
ter. para influen dores com cinquenta a q m Post n
o Twit-
, . e, e uinhento
es medi a d 2.500 dólares Pel0 ,, s lllil segu1.
r 'a ,ouTube .
' m
do-
o pe l o Snapc h at il d óla re s Pe 1o ln
tagr am u e q uatrocen
to s Pelo T . s-
witter., 34
oi,i
0 desafio nessa abord agem é O seb�-L1-1ute.. muitos infI
prometer sua credibilidade re com u enciado
decidem com endancto pro dut res
periências que eles, n. a verd ade, nem usam nem conhe os e ex-
cem• Além diss . o
cons dores sofisti. c ados que nao _ se
os mesmos - urm . deixam enganar '
promessas d a~propaganda tambe, m en pe-
Ias brav at as e tendem os Jo .
gos de
o me n d ç oes e de mserçoes de p ro dut os 35
Ess
rec a • 1 a abordagem dO mar-
keting de infl ue nciadores corre o rtsco de sofrer a mesma per
. da de con-
an
fi ç a do co nsurm dor que a prop a gan d a sofr eu, pois um abuso atras ,
• de
o
outr - va1. tr em an d o os pu'blicos de .
influe nciad ores a ignorar su as reco-
136 F
mendaçoes. eliz mente, os marqueteiros de vanguarda t"em UffiJe1to . .
melhor de alavancar essa influência para conectar-se com os clientes.
Ao criar uma experiência de marketing de conteúdo para seus
clientes, os primeiros critérios para selecionar contribuintes devem ser
sua especialidade e su a capacidade de contar histórias. Porém, ao fazer
ess a seleção, reconheça que seus criativos podem fazer muito mais do
que simplesmente cont ar histórias para a sua marca. Se você selecio
nar contribuintes que sejam não apenas experts em suas áreas e bons
contadores de histórias, m as também influe nciadores reconhecidos
nos temas que você planeja abordar, esses influenciadores po dem im
arca.
pelir o público e, nesse process9, trazer credibilidade para sua m
influen
As plataformas de marketing de influenciadores oferecem
de via
ciadores que tratam de qu alquer tem a que você queira abordar,
. Ess s pl at afor mas não apen
as medem 0
gens à P néoli si à pr oteômi c a a
rcute e se
a
alcance de cada contribuinte, m as como esse conteúdo repe
O pu'bli co comp ou " curte " as h1"sto'n·as que ele conta....
artilha , resp ond e ce
r a se u p rograma, vo
A fim de obter alcance social orgânico pa O
p u' b li co s p ar a a sua mar

. : (1) recrutar contribu intes que tragam
PrecISa - que re co mpense os con-
ca; (2) estabelecer u m plano de compensaça� . centivo
d an do - lh es um m
• s pelo alcance total de seu conteu, d0,
hiblllnte . . tes e canais
, ais c o n tn bum
Parªpromovê-lo aos seguidores; ( 3) medºrr qu ue vo cê
possa
d o p a r a q
t eú
soe· • e
laIS ngajam o maior p bl
ú ico para seu con
198
concentrar as tarefas futuras nos contribuintes de mel hor dese

. m
Como os algontmos soci. ai.s em p1ataformas como Facebook penho
Twitter e
Linkedln não ftltram histórias de marcas quando são usu an''o. s .
. . mdiVi-
dua is que as compartilham, essa abordagem permite que você obt
enha
,. . soc1. al s1. gnifi1cat1vo
um alcance orgamco . para o storytelling da sua
mar
Além disso, quando você seleciona influen�iadores que são especialis:
nos temas com os quais os clientes se importam e pede que eles criem 0
conteúdo desejado pelos clientes, em vez de ficar engabelando os outros
para comprar o produto, você entrega uma experiência autêntica de que
o seu público gosta e ria qual ele confia.
As histórias que contam

Não se trata só das histórias que contamos aos nossos clientes, mas das
histórias que esses contam a nosso respeito. A Word of Mouth Marke
ting Association [ Associação de Marketing Boca a Boca1 (WOMMA)
verificou que as histórias que as pessoas contam aos amigos a respeito
137
de suas experiências com empresas puxam 13 % de todas as vendas.
A WOMMA também reportou que as histórias de clientes ficam cada
vez mais importantes para os compradores quando bens e serviços fi
cam mais caros (como mostrado no gráfico abaixo).
PORCENTAGEM DE KPIS138 PUXADOS PELO BOCA A BOCA

(incluindo a amplificação da mídia paga) -
----
30% -------------------
·25%
20%
15%
10%
5%
0%
d o
• Marcas particlpé!ntes no estu
( ----��ã� o
:re;s
c on sl d e r aÇ o rn:e:n
Preço & consideração maiores Preço &
PÚBLICO
UINDO O
coNsTR 199
O estudo su bestima o impacto . .

do boca a boca porque
so mede o
u m q u e O boca a boca positivo gera vendas e não
gra e . de mata, - las. A liçao
. _ , caP ta a capac1 -
dad e do ne g at ivo e clara: 0 cons11n-.,
\..U.LUdor de .
h oJe
·u seu desempenho e faz resenhas em público• Garanta que a su a
J 1ga 0
marca seja cinco estrelas.
De contador de histórias a criador de histórias

Raja Rajamannar, dire:or de marketing e comunicação da Mastercard,
sugere que as marcas tem a opor tunidade de não apenas criar e contar
histórias aos clientes, mas também de envolvê-los na própria histó
ria. Numa entrevista recente, Rajamannar explicou que a tecnologia
permitiu que criássemos experiências cada vez mais imersivas. A hu
manidade passou do storytelling oral para o escrito e, depois, para 0
filme, o rádio e a televisão, acrescentando e.feitos sonoros e imagens
que davam vida a contos, mostrando as histórias em vez de contá-las.
Mais recentemente, a realidade virtual transforma o membro do pú
blico de observador exterior em alguém que está sentado dentro da
própria ambientação da história. Essa evolução inspirou Rajamannar
a perguntar: "Como o seu storytelling evolui?". Sua resposta transfor
mou a campanha de propaganda tradicional "Priceless" numa plata
fonna experiencial de marketing que hoje inclui Cidades "Priceless" e
Surpresas "Priceless":
[Nas his tórias tradicionais], você faz o público viver vicariamente.

Neste caso [o·Programa das Cidades "Priceless"J, dizemos: "Será
que podemos fazer disso a história dele?"
Como exemplo, a maioria das empresas de cartão de crédito
anun ciam, na faixa platinum, um
superior que tem cartão black ou
se • o de co edir ingres-
rv,ç nc,erge. Se voce telefonar para eles e p
sos para a Broa .
A
do teatro... e
dway, consegue os melhores assentos
ob ser va a p
eça. Se eu quero colo car você na h'is tona, • , vou colocar
oc gem vivo. .
V ê no p alco e transformar você em persona . htera 1 -
tarnbe, m criamos as Surpres as Pn.celess, com as quais .
rne nte e der e delicia r
de "s ur pre en .
P gamos o conceito tradicional _
e O tra tercard en• a,,
nsformamo s num programa alwyas-on. A Mas
rnornent . rios do nosso
es u, nicos e inesperados nas vidas d 0s usu á
.
200 HISTÓRIAS NA P
RAT ICA
cartão. Esses momentos vêm em todos os tamanhos, de ter a

pre
sença da cantora Ellie Goulding durante uma sessão de gravaç
ão
para dois jovens artistas139 a dar um cupcake a mais da Magno
lia
Bakery quando você compra o primeiro. Essas surpresas, indepe
n
dentemente do seu escopo, têm uma coisa em comum: elas servem
como incidentes incitantes nas vidas dos usuários do cartão, ins
pirando-os a contar de novo a história que efetivamente viverarn.140
Um dia depois de o Mastercard lançar a primeira Surpresa "Pri

celess" com Justin Tirnberlake em 2014, Rajamannar recebeu um te
lefonema de Dick Costolo, CEO do Twitter, dizendo que a Mastercard
tinha tocado num centro nervoso. O Twitter estava acendendo com
menções da surpresa de Timberlake, com os usuários compartilhando
a história da marca em suas redes. Desde então, a Mastercard entregou
mais de seiscentas mil Surpresas "Priceless" no mundo inteiro, levan
do bilhões de histórias a ser contadas e recontadas por seus clientes
nas mídias sociais.
Trazendo o público de volta

Quando você oferece histórias úteis e interessantes, seu público mal
consegue esperar a chegada de novas histórias. Para maximizar seu
retomo no storytelling de marca, permita que seu público assine sua
experiência de storytelling usando seu marketing de e-mail, sua auto
mação de marketing ou sua plataforma de gestão de relacionamento
com o cliente. Mandar histórias recomendadas traz de volta os mem
bros do público com mais frequência, permitindo que você construa
relacionamentos mais fortes. Visitas mais frequentes aumentarão o
compartilhamento social das suas histórias, ajudando você a alcançar
os amigos e colegas deles.
Recomendações personalizadas
Quando você conversa com os amigos no bar, de maneira inconscien
te você escolhe as histórias do seu repertório que você acha que mais
interessarão a eles. Sua mente considera tudo aquilo que você sabe
a respeito deles, como interesses compartilhados, e prioriza eventos
ocorridos cuja chance de eles já terem ouvido é menor. O resultado é
DO O PÚBLICO
TR UIN
coNS
201
ê envolve uma conversa melhor mais . .

qu e voc des . ' mteressante ou m .
d o qu e se tivesse a pe nas co m ais
:r.1c ante
ed.u
part ilhad o tu d o
o qu e apren-
e que esteve con1 eles pela últi m a vez • Use a me
deu desd sma
c o m c ada membro do seu públ ico para con st ruir. re . aborda-
ge rn lacionamentos
rnais f a r tes .
Urn estudo d e 2013, encomendado pela Jant am rifi •
, ve icou que "74
ustradas com os websites quand º!.º
e ss oa s ficam fr
das p 0 o conteúdo
[ ...]
r ece n ã o t er nada a ver com se us inte resses"141 • Por,em , am .
P a . os percebam que da que 77%
do s m ar q u et err perso naliza r exper iências é crucia .
l para
60 deles nao fazem isso
-
o Suc es so , 0
1/o em te mp 4 2
o real • 1 MUI·tos tentam
de q , .
combinar per son as a_r � etlp os com as pessoas que eles represent
am,
confi g ur an do um e-mail dife ren te para cada pers on a, mas ainda ficam
bem longe daq uilo que o indivíd uo quer e do que ele precisa.
Novas platafor mas de inteligência artificial (IA) perm item que você
vá além da persona e chegue ao verdadeiramente pessoal. Tecnolog ias
de empresas como Skyword, Liftlgniter e OneSpot const roem perfis
anónimos de cada membro do seu público e, em segui da, usam algorit _
mos sofisticados para selecionar as histórias certas do seu acervo para
cada pessoa, com base no que ela achou mais interessante no passado.
As recomendações baseadas em IA podem aumentar a taxa em
que seu público consome histórias adicionais em até 50 % em relação
às recomendações baseadas em t�gs usadas pela maioria dos websites.
Usar recomendações personalizadas de histórias nos seus e-mails de
alimentação pode levar a um aumento de 50% a 120% no clickthrough
desses e-mails143 . Em suma , contar a história certa para a pessoa certa
traz resultados me lhores nos negócios.
Amplificação paga
Uma vez que você tenha criado uma exp enenc • ia excepcional para o
A •
seu pu, blic

.
o e pe rsonalizado-a para cada membro
dele você vai querer
maximizar se u alcance .
cia is
e0nstruir alcance orgânico por meio. de b uscas e de mi'd'iasis.soa de-
t a O aio po de levar de se
r z m r ROi, m as faz e r isso em escala "n.1u;cos para
Zoit0 s s m é to do s orga
me e . Além disso, se você usar ap as
sua
storytelling da
en
constnu• . ará O im
• p a
- c to do
r o público, você subotim1z . 1·zar O alcance
mar a. ara celer imen to do pu, b l 1
• c o e m axi m
c P a a r o cresc
202 HISTÓRIAS N
AP M
""TICA
total, as promoções pagas oferecem um caminho mais rápido

• • e rnais
amplo. Os pnme1ro s po dcasts da s éne
• Senal,
• por exemplo, atraír
a
uma quantidade inicial modesta ·de ouvintes, mas, quando This A rn
me-
rican Life promoveu o programa, centenas de milhares de ouvinte s da
rádio pública sintonizaram e, depois de viciados, voltaram e qui seram
mais. De maneira análoga, para construir um público-semente logo
ou para levar as pessoas a um conteúdo de luxo que você cria o casio
nalmente, use a amplificação paga.
David Beebe teve suas primeiras e:xperi_ências como produtor na
Disney /ABC, onde passou mais de seis anos supervisionando a produ
ção de programas digitais e de Tv. Em meados de 2014, Beebe perce
beu a mudança vindoura do marketing centrado em anúncios para 0•
marketing centrado em histórias e deixou o mundo da mídia para tor
nar-se vice-presidente de marketing global criativo e de conteúdo na
Marriott Intemational. Na Marriott, David Beebe supervisiona esforços
de conteúdo para lançar novas marcas, construir percepção de marca
e "botar as pessoas para dormir".
Se publicar constantemente o Marriott Traveler144 traz a maior par
te do tráfego da marca por meio . de buscas, Beebe oferece apoio de
mídia por trás de seu trabalho de luxo com filmes curtos como French
Kiss e Two Bellmen Three.
Beebe explicou: "Nos dirigimos aos públicos das marcas usando
todos os dados que temos. Começamos por identificar os viajantes de
negócios que já se relacionaram conosco na JW, misturando nossos
dados com dados do Google e do YouTube". Ainda:
Então exibimos todos os nossos filmes como anúncios pre-ro/1,

como TrueView.145 Gastamos com mídia neles. Assim, alguém va i ao
YouTube para ver algo totalmente diferente e recebe esse anún
cio. Mas ele é, na verdade, um conteúdo interessante e a pessoa é
sugada. No YouTube, 80% das pessoas viram o filme ate, o t·,m, e o
YouTube disse que nunca tinha visto isso antes com propagan da.
146
A amplificação paga inteligente começa olhando os resultados or

gânicos. Quais histórias obtiveram o maior público? Essas est atísticas
mostrarão onde foi mais alta a demanda do mercado pela sua oferta.
PÚBLICO
" INDO O
TnU
coNS
203
as tiveram as taxas mais altas de engaJ·

Quais históri , _ amento e de
casca-
ci al? Ess es numeras mostra rao ond e sua s h .
ta s o , . istó nas conectar am-
rn s eu pub hco e entre garam valor signi
-se c o .
ficativo· Armado de
ssa
r m açã o, c ns d ere as rede s de desc obe rta de cont e
info � � údo e campanhas
m pu blic o-a lvo para con stru ir
sociais co público. Redes de descob
erta
ont eúd o, com o Taboola, Outbr ain, Nativ o, TripleLift, e empresas
de c .
de rnídia , como Yahoo ! e T1me, promovem conteúdo de marc
a em
websites de mídi a e, então, cobram por cada visita que leva m para 0
seu conteúdo. Mais recentemente, redes de leilões de propaganda em
tempo real começaram a fazer a mesma coisa, distribuindo conteúdo
nos espaços que costumavam ficar reservados exclusivamente para
anúncios. O Facebo ok oferece ferramentas poderosas para dirigir as
histórias que você cria para os leitores e espectadores mais suscetíveis
a gostar delas. Hoje há tantas opções disponíveis para amplificar con
teúdo que os marqueteiros, muitas vezes, procuram compradores de
mídia para gerir e otimizar essa amplificação para eles. Para aqueles
que querem cuidar das próprias compras, recomendamos plataformas
de gestão de amplificação, como Zemanta ou Reactor Media, que oti
mizam campanhas de amplificação de conteúdo em muitas das redes
já mencionadas. A Zemanta também permite que os marqueteiros
meçam a real consecução custo/objetivo e automaticamente otimiza
seu gasto de amplificação para que eles se concentrem nos canais de
melhor efetividade de custo.
Embora esses modelos de custo por clique sejam semelhantes à
promo ção paga usada pelas novatas para promover suas campanhas
nativas de propaganda, há uma grande diferença: aqui, você adquire
membros do público que você tem a oportunidade de reter, em vez de
alugá-los por uma única vez.
licou:
Quanto você deve gastar em amplificação? Beebe exp
. Se gas-
lientamos trabalhar com uma proporça - o de dois para u m
. 0 mil no m ar-
tamos quinhentos mil dólares num filme, gastamos 25
I eren te da
- e, d'f TV, que e, de
keti• ng e na promoção dele... Iss o nao
do
onde eu ve -
nao ape n as o orçam ento
nho, mas, na TV, vqcê gasta to
val or des se orçamen
r es
P ograma, mas talvez dua s ou três vez
O
faze ndo o marke ng de e.

ti l
204
HISTÓRIAS N
A pr.
"" ,TI CA
A sua marca talvez não invista em storytelling na mesma

. , . . escala
que a Marnott . Os benefícios da amplifica ção para trazer um público
.
maior, mais rápido do que você conseguiria organicamente, valem em
qualquer escala. Uma vez que você tenha criado uma experiênc ia que
envolve o público, considere amplificar essa experiência para maxim_i_
zar seu retomo sobre o investimento.
Qualquer uma das opções de amplificação mencionadas anterior
mente pode levar o público para suas histórias. Medir o custo por visi
ta, e se esse público fica, volta ou compartilha seu conteúdo, permitirá
que _você escolha a opção que funciona melhor. O passo crucial a ser
dado em seguida é associar essa medida com o verdadeiro retomo so
bre O investimento. Exploraremos como fazer isso no capítulo 13.
2
VENDAS
HISTORIFICADAI
ISTORJFICADAS
VEN DAS H
2 07
Em nosso mundo website-para-nós, é o marketing, e não os esforços

de vendas, que traz as compras cotidianas ... literalmente até a nossa
porta. Quando saímos de casa para fazer compras, entramos no mun
do ainda mais impessoal do selj-service. Digitamos no touchpad um
pedido de fast-food, enchemos nossos próprios copos de Slurpee , jo
gamos os itens de mercado num carrinho, depois nós mesmos passa-
mos do no caixa, nós mesmos pagamos e emb alamos.
� lto que as
E só quando os pr eços atingem números de tíquete a
transações volta l e ma is pe sso al de comprad_or 1
m à relação tradicio na
endedor or e c om cli entes,
uma e qmpe
v . P ém, para estar frente a fre nt
de ven dªs-pr ess - to - bu si ness (�2B ), p�r
ecisa de leads. Nos ramos busin a 30 1/
enas 25 1/o
exempl0 l p ªp
0
e
, 0 marketing cos tuma ser
responsa, v ui. e de
or
de tod os o • • • d o p ela e q p
s leads de vendas• 147 O contato direto
Cia
em de
í.nl
Venctas e ta n te, 2 4 ºliº a 29%, v
, resp onsável por 45 % a 47%, e o res
'-ih
elho-
lldic
aÇo- es, parceiros e outras fontes.
fe a m ent as m
e
I-Ioje O pesso esta, armadO m anter o
d rr
res P al de ven das B2B o m o Pa ra

assim c
arª 1· ctentific
ar e contactar prosp ectos,
208
HISTÓRIAS NA
PRATICA
relacionamento, do que nunca antes. Uma lista crescente de

fe rra-
mentas de vendas permite que você encontre prospectos (Ra in
King,
Zoomlnfo), mande mensagens, compartilhe apresentações, saib
a
quando os destinatários abrem o que você manda (Yesware, Cle ar
s
lide) e até analise as personalidades das pessoas que você ten ta co
n
(
tactar Crystal Knows).
Porém, a CSO Insights descobriu que, nos últimos sete anos, as
empresas atingiram em média apenas 84 % das metas de vendas, ao
passo que seus executivos de vendas só atingiram 59% das cotas.14s Por
• quê? O que culpar? Metas mal-estabelecidas? Dificuldades na eco
nomia? O �esempenho do produto? Você pode culpar qualquer um
desses fatores ou todos eles, mas um mau desempenho ao longo do
tempo em todo lugar sugere que há algo a mais. O problema começa
com estratégias de vendas antiquadas.
A APOSTA NA
QUANTIDADE
Ao montar uma estratégia, a maioria dos executivos de vendas con
centra -se na quantidade de conexões feitas, e não na qualidade dessas
conexões. Eles apostam na quantidade, estabelecendo metas mensais
para telefonemas ou e-mails de prospecção, porque a experiência en
sinou-lhes que dar X telefonemas levará a Y reuniões, e Y reuniões
renderão Z negócios.
Treinados nessa abordagem e armados de novas tecnologias, jo
vens vendedores surram seus telefones e teclados. Talvez eles cum
pram as cotas, talvez não, mas isso não vai fazer diferença, porque eles
raramente capturam a atenção quando alguém responde.
Considere o ponto de vista do comprador. Quantos e-mails você
recebeu só nessa semana que começavam com bravatas e pro messas
ou, pior ainda, com uma solicitação imediata do seu tempo? Um re
presentante de vendas que escreva "posso falar com você por quinze
minutos?" tem menos chances do que se pedisse para você tirar cin
quenta dólares da carteira. Agora se pergunte: quantos desses e-mails
você responde?
CADAS
AS HISTORIFI
veND
2 09
Mandar milhares de e-mails po de pr

ovocar um ª o
as assim como. a propa_gand
. a de interru ~ u duas vendas
Il1 ' pçao abusa dos
- ails de mterrupçao Irritam os compr con sumi. dores,'
05 e m adores B2B e dei
anestesiados. Porém, se voce atravessar O co
•
A
x am-nos
. que a . rred o r e for dar uma 01
da nos e-mails eqmpe de vendas manda, ha-
. é provav , el q ue esteJ·am
mandando o mesmo tipo de mensagem que voee ignora. D A
. eve haver al-

gum J• eito melhor de as vendas capturarem a atençao ~ dos clie .
ntes
E' quando elas capturarem, deve haver algum J·e1
LO m e1hor
· t-
de• man-
tê-la. Depois de apostar na quantidade, quando e se um representan
·- te de
vendas consegue uma reumao, ele inevitavelmente ilustra sua dem
ons-
tração no PowerPoint ou no Keynote. Seupitch, quase sem exceção, con
tém um argumento retórico em favor do produto, sustentado por dados
convertidos em gráficos e tabelas, amarrado aqui e ali por imagens oti
mistas com citações motivacionais, tudo na tentativa de provar sua tese.
Depois da demonstração, a prática comum pede que o represen
tante de vendas deixe algo com o cliente, na maioria das vezes algum
.
impresso, conhecido no ramo como um "leave behind" 149 Esse docu
mento não acrescenta nada,· pois ele simplesmente repete a apresen
tação, descrevendo, elogiando e argumentando em favor da empresa
e de seus produtos mais uma vez. Como você já deve ter adivinhado, a
taxa de fracasso desse gesto é próxima de 100%. Poupe as árvores.
O DESEJO
PROVOCA VENDAS
. a cara) a
Ninguém realiza ação alguma (e muito menos faz uma compr _
. nscie • temente que a açao esco _
menos que sinta, consciente ou mco n
• mo dos mm ', 1. mos, sua única
lhida ou é sua melhor escolha ou, no , ID1ni
escolha. As pessoas vão aonde o desejo mand�.
a m oti var u m a compra de cus,,-
O que um comprador comprará?• Par
- en a s c ap t ur a r e manter o "eu
to alto, um pitch de vendas deve nao ap
. • ult aneamente empenhar seu
racional do comprador, como deve sim
"e ,, •
u emocional, para que ele queira compr
ar• E mª elh o r m an eira, talvez
, ntar
, . . n a l de u m comprador .e co
a llnica, de intrig ar a curios1dade emocio
o b ter a quil o que de seJa.
ara
\Una história que dramat ize sua luta P
210
AS HISTÓRIAS V
ÊM
PARA O RESGAT
E
Esse novo m undo de
vendas exige novas - .
storytel ling ar mam você tat, 1c
. as, e as oi
com u ma est ratégi t o f ases d
present ante de vendas B a c om alv o
. . o. Para u�n-.ll r
2C , obter znszghts de storyt
.
um c lien te antes que ele ent re na .
enzng · a r esp ei e-
10·�a e, quase unpos í to d
· pode
te zzing s v el, mas o e
moldar as suas interaçõ
es• Em ven das B2B story-
ª
const roem tres A , as o.ito f ases
momentos historific dos
torte garante uma reunião fu n da m en t .
a1s •
· (1) umganc
com. um cie . ho
. 1 nte prospecti vo, (
d ra mát1co que traga, identifi 2)
cação prende a atenção e g ·um_ arco
mente o cliente a seu produt li a emoc1ona1
o ou serviço e (3) um c lí m -
na história fecha a venda. ax en v o lvente
Para que esses momentos sejam
bem-sucedidos, noce pre A
Pesqws· ar mw.to cada fase do storytellin V'
cisa
g. Você precisa nn· agmar
r�o e ·Id-entific· ar protag seu
onistas, incidentes incitantes, objetos
seJo e açoes e reações. Ter essa história pregre de de-
ssa à mão vai capacitar
voc eA para comunicar-se e conectar-se com seu
. s clientes• Assllll· , va
mos repassar essas fases tendo em vista as vendas B2B.
FASE UM:
ALVOS
Muitos antes de dar um telefonema ou de mandar um e-mail, uma
equipe de vendas de alto nível sempre faz pesquisa de mercado. Numa
estratégia movida a histórias, a pesquisa se toma· a Fase Uín. Esse pri
meiro passo identifica o público-alvo, a necessidade-alvo e a ação-alvo.
Comece contando a história do seu ramo. Esboce os arcos de mudança
dinâmica da sua história. Identifique cada virada para baixo ou p ara
cima, analise o que deu certo e, mais importante, o que deu errado,
de
pois o segredo do sucesso de vendas é a descoberta da necessida
uelas
específica dos clientes, que está escondida em algum• lugar naq
to ou do
viradas negativas. A ação-alvo, é claro, é a compra do produ
serviço pelo cliente, para satisfazer sua necessidade.
. ataforma
.Por exemplo, digamos que a sua empresa venda uma pl
basea da na_ nuvem para hospi· •
tais e outro s pro
de .registros de �aúde .
21,
serviços médi cos. S�us clientes usam sua

r e s d e . platafo nna para
vedo d e p aci entes de man eir a .
padromzada, para
tfls t rar dados istros sejam guardados, par a co
garantir•
reEi-
e t o d o s os testes.e reg , . mpartilhar in-
u p acie ntes com os prop nos p acie
qforrnaço_ es dos . r a segurança ntes e com outros pro-
e para ga ranti desses dados.
vedores ospectos entendem alguns dos benefícios
Seus pr _ ofereci.dos, mas a
.
u a P es q uisa mostrou que eles .
estao preocupados com as im plicaçoe
_ s.
s um sar de registro em pap el p ara registros eletrónicos
oe lado, pas � _ ,
a ia o acesso que profi�sionais medicas têm aos históricos dos
aument r .
.ientes• Os seu s sistemas tem o potencial de reduzir erros e omi.s-
pac
mento médico e, caso sejam empregados da maneira para
sões no trata
f projetados, poderiam reduzir significativamente os cus
a qual oram
tempo.
tos ao longo do
Por outro lado, a pesquisa também revela que os seus prospectos
nto a fazer essa mudança. Como os seus sistemas
estão receosos qua
suas instalações médicas? De que treina
seriam acrescentados às
mento os profissionais médicos precisam para usá-los? Como eles
poderiam manter essa informação privada e segura? Se os registros
iam de proved or
fo ssem mais portáteis, será que os pacientes trocar
com maior frequên cia ?
Agora você sabe onde é que dói. Responda essas perguntas com
uma história otimista, e a venda será feita.
FASE DOIS:
TEMA
Passo 1: Valor nuclear

cleares.
O st0rytelling comum ' m uitas vezes' mistura e funde valores nu
oé
Pore' m, na história de vendas contada com proposi , ·t0, o valor binári
u; . . va 1 negat·iva do valor nuclear
ób·v1.0: sucesso/fracasso. Essa carga p t1
os1
. . a seco da esquina a multma-
. ª
regu1 a vida
dos negócios, da lavand a
en
c1onais em
Nova York, Londres e Pequim. •
.mit. aça- 0 , efi-
i no :vaç ão/1
S ubconjuntos de sucesso/fracasso, como
. ,
c1enc1· 1 ' do r m o ld am pi·L't-ches
. eficiência, risco/segurança e líder 1segu
ª in
i
212 HISTÓRIAS NA pru
""TICA
específicos para clientes específicos. Porém , em última instan� c·ia,

to-
dos estão relacionados ao sucesso ou ao fracasso de uma empresa.
No nosso exemplo da plataforma de saúde, a pesquisa de merca-
do descobriria duas leis importantes que mudaram o cenário dess
e
ramo: a Lei Americana de Recuperação e Reinvestimento, de 2009, e
a Lei de Proteção ao Paciente e de Cuidados Acessíveis, mais conhe
cida como "Obamacare".
A Lei Americana de Recuperação e Reinvestimento foi um pacote
de estímulo de 831 bilhões de dólares projetado para ajudar a economia
americana a recuperar-se mais rapidamente da baixa provocada pela
crise das hipotecas. Parte desse estímulo foi separado para a moderni
zação da saúde, dando incentivos a provedores públicos e privados que
podiam demonstrar um "uso significativo" de plataformas de dados. ISO
Aqueles que não adotassem essas plataformas até 2014 seriam penali
zados e veriam os níveis de reembolso do Medicaid e do Medicare cair
ao longo do tempo. Seus clientes prospectivos de repente tinham um
motivo bastante real para adotar sua tecnologia ou a do seu concorrente.
O Obamacare, quando adotado em 2010, trouxe mais uma revira
volta para o ramo. A Agência do Orçamento do Congresso americano
estimou que 21 milhões de americanos obtiveram seguro-saúde gra
ças ao Obamacare, doze milhões foram acrescentados ao Medicare e
nove milhões a mais receberam subsídios federais. 151
Além de aumentar o número de americanos com seguro-saúde,
o Obamacare também começou a mudar a maneira como provedores
de saúde são pagos por seus serviços. Em vez de serem compensados
pelos testes feitos e pelo tratamento oferecido, que dava aos provedo
res incentivos para testar. e tratar com maior frequência do que talvez
fosse necessário, o Obamacare passou a alterar a compensação para
que se recompensassem resultados bem -sucedidos, a partir de 20IB.
Isso significa que os provedores médicos têm incentivos para fazer os
testes corretos e para oferecer tratamentos que tenham mais chances
de entregar os resultados.
Desde a perspectiva de uma plataforma de dados de saúde, essa
mudança significou que os sistemas tiveram de ser adaptados ou al
os
terados para rastrear e remstra
b.. r resultados, correlacioná-los com
testes e com os tratamentos oferecidos e, então, oferecer dados mai•s
RIFICADAS
AS HISTO
vi:ND
213
p ara análises. Para ficannos no exe

robustos das , mP1o, di. gam
de ven va proc urar clientes os que nosso
execu ti vo . . r no futuro , depois
u s l is esteJam em vigo . que essas
da e
gonista
passo 2: Prota
uma história de vendas movida por um prop o, s .
" . . no tem o cliente
oce vai desper diç ar .
tempo e dinheiro cas. como
estr ela. V o se concentre no
u
se p ro du to ou na sua emp res a. C om ba se na sua Perspec .
ampla de clientes prospectivos, esboce um ª i'dei.a geral
tiva mais
do seu prata-
gonista: o com prador com quem você idealmente se
" . encontran•a. uma
vez que voce sele cione as empre sas e pessoas específiicas, dê
ê possª entender quais desa-
. um passo
atrás e traba lhe mais nelas, para que v oc
fios (forças antagonica,.. . s) seu protagonista enfrenta.
nosso exemplo da plataforma de saúde' O cliente- alvo e o CEO
. No
do provedor de serviços médicos e/ou. o ar1uulli .
--:_u:strador do hospital.
.
Médicos e enfermeiros podem influenciar a decisão.
Passo 3: Ambientação
Como um bom contador de histórias, você precisa do conhecimento
de um especialista do mundo dos seus clientes potenciais. Concen
tre-se nos pormenores: a história de uma empresa, sua-posição no
ramo (líder, desafiante, retardatária), os mercados em que a empresa
compete, a política de poder daquele espaço (r egulamentações, sen
timento do consumidor, fornecedores-chave, distribuidores-chave), a
proposição de valor que a empresa apresenta a se us clientes e como
ela tenta vendê-la. Note que você deveria revisitar os detalhes do va
o
lor nuclear, do protagonista e da ambientação o tem po todo enquant
s.
junta mais informações a respeito dos seus clientes prospectivo
das mudanças
Em nosso exemplo da plataforma de saúde, alé m
nota que
legislativas já mencionadas' · nosso representante de v endªs de
par a cn• ar eficiências
os pr ovedores médicos têm se consoli dado .
. em clínicas espec1a-
qmr
�sca1a. Grupos de hospitais fundem-se e ad
lizactas na região.
214 HISTÓRIAS NA
P RATICA
FASE TRÊS:
INCIDENTE INCITANTE
Essa fase traz a informação de que você precisa para priorizar a list a
de
clientes prospectivos esboçados nas duas primeiras fases.
Pergunte às empresas da sua lista: "Qual o estado atual de equi
lfürio na operação desse prospecto? A indústria em tomo está estáti
ca ou está sendo alterada? Se está, para onde se dirige seu arco? Está
subindo? Caindo? A empresa mesma está crescendo? Diminuindo?
Permanecendo firme?"
Se um prospecto está claramente em ascensão ou em queda, alg o
aconteceu em seu passado recente para provocar essa mudança. Em
outras palavras, um incidente incitante abalou essa empresa, inverteu
sua fortuna e deu início a sua história atual.
Uma empresa desequilibrada tende a assumir riscos (talvez com
prando de você algo novo e inovador), na esperança de reequilibrar-se
ou até de virar o jogo. Assim, pesquise com maior profundidade, de
terminando qual foi o incidente incitante, como ele aconteceu e o que
exatamente desequilibrou a empresa. Se o incidente incitante de uma
empresa causou mudanças negativas, então ela está numa luta de vida
ou morte para sobreviver. Esses clientes serão prospectos fortes, desde
que o seu produto ou serviço possa virar o jogo.
Isso não equivale a dizer que as empresas que estejam vivencian
do uma mudança positiva de valor (capital novo, novas contas gran
des e coisas afins) sejam inalcançáveis. Acontecimentos que causam
. mudança de valor positivo inevitavelmente provocam uma cascat a de
desafios. Uma grande inovação (positivo) pode significar que uma em
presa de repente se vê sem pessoal suficiente (negativo). O crescimento
pode levar a desdobramentos negativos, como os embates para con
tratar talentos, preparar a equipe para o crescimento, equilibrar o foco
entre produtos existentes e novos e equilibrar os lucros de hoje com os
investimentos que puxarão os lucros de amanhã. Se o seu prospecto
está saboreando um sucesso recente, prenda sua curiosidade notando
a possibilidade de uma virada negativa ou duas logo ali.
Em seguida, vêm as empresas que recentemente não vivenciaram
a
um incidente incitante, mas que, na visão do mercado, logo vivenci
rão. Por exemplo, se você vende segurança de TI, empresas de serviç
os
---------.
ADAS
STORIFIC
l:r,1 D .AS HI
\/
215
n an c eiros que não foram hackeadas, mas q ue sao Vistas

a lvos mad uros para hackers, seriam prospe nesse ramo
co rn ° a c tos excelentes. Em
ram hackeadas e sobrevi veram para
contar ª hi. stóri
a s q u e fo -
pres m a co-
e os riscos e sempre vão querer a tecnolo gi. a e os p
11h e C rocessos mais
a u z ad o s que houver. Quando empresas corno essas
atu elas se to preparam-se
m u d a nça, m am O pró xim o grupo com mais eh
par a a anc es
de comprar. Outra vez, ao avalia r essas empresas, pe
. . . rgunte em qua1 •
d·1reção O incidente 1nc1 tante no horizonte levara, sua fortuna
Quanto às empresas em relativo equilíbrio, e que se espera que
am no futuro imediato, ponha-as no fiim
assim perma,..neç da lista. Elas
ã ue tem m enos chanc es de r
fecha negócio, mas po dem tom
S o as q _ ar
o e re c urs os que serao melho r gastos com out ras
temp coisas.
Agora fa�a � m ran n
� � dos pros pectos. A melhor estratégia orde
na-os pelos mc1dentes incitantes nas histórias corporativas recentes.
Ponha os prospectos de alto rendimento e de alto valor no começo, e as
possib ilidades de rendimento baixo e de valor baixo no fim:
1. Empresas que vivenciaram um incidente incitante negativo.

2. Empresas que vivenciaram um incidente incitante positivo.
3. Empresas que estão se preparando para um incidente incitante
negativo.
4. Empresas que estão se preparando para um incidente incit�te
positivo.
5. Empresas em equilíbrio, sem perspectiva de mudança em qual-
quer direção.
so re
Voltando ao nosso exemplo da plataforma, nesse caso nos
presentante de vendas po de identificar e priorizar clínicas que tenham
vendªs
anunciado recentemente uma aquisição. O representa nte de
reconhecena . ,
que as empresas recem - fund'd1 as t"me de combinar suas
, •ic 0 em
que elas po-
Plata1.ionnas de dados, e isso cria um momento un
dem considerar adotar a empresa dele.
- cen trar - s e - em empresas que es-
Ou ent ao o representante pode con
tão começ -
ça o b as ea d a em tratamentos
ando a transição da compensa ssa mu dança
Par com ensa b ada em resultados d
ªª p ção ase
M e ª
di c are E
. c1.ta•nte um'·co' que
functamental na compensação cria um m• ci• de n te m
216
HISTÓR IAS NA
pn
�<TIC
A
desequilibra as operações hospitalares.

Para os fins do nosso exem
Part'rr de agora vamos nos concentrar nesse pl o a
grupo.
FASE QUATRO:
OBJETO DE DESEJO
Olhe cada prospecto e identifique a pessoa que você vai contac
tar _ é
� sse o seu prota gonista. Com base no incidente incitante que desequi
librou sua empresa, vá mais fundo para determinar o objeto de desej
o
do protagonista . Qual é o foco da necessidade da empresa dele: a cois
a
(um novo produto) ou situação (uma fatia de mercado maior) que ele
crê que ajustar� seu curso?
De crise em crise, de departamento em departamento, a natureza
exata do objeto de desejo de uma empresa, muitas vezes, é tão obs
cura que os principais executivos não conseguem descobri-la. Como
vendedor, porém, você não pode dar um passo adiante até descobrir.
Uma vez que você tenha essa compreensão, veja como seu produto ou
serviço atende a necessidade do cliente.
Em nosso exemplo da plataforma, o objeto de desejo do CEO de
veria ser cristalino: ele quer fazer a transição do hospital para o arca
bouço baseado em resultados sem perda de lucro.
Em seguida, escreva a linha de assunto ou a primeira frase do seu·
e-mail reconhecendo o incidente incitante do seu prospecto e o objeto
de desejo resultante:
Assunto: a mudança para a compensação baseada em resultados.
Caro· [CEO do Hospital],
mento �ar�
A mudança próxima na compensação baseada em trata
. da nça s1gni-
a compensação baseada em resultados exige uma mu
cada vez m ais
ficativa nas operações hospitalares. Num amb•1ente
pode
competitivo ' fazer essa mudança de maneira • bem-suc edida
determinar a dife renç a entr e o suc esso e o frac as so ª longo pra-
� .
rma ç -
ao, vo c e vai
sfo
zo para o [HOSPITAL]. Para começar essa tran
ADAS
VENDAS HISTORIFlC
217
precisar co rrelacionar testes e tratamento

• . s que foram r
ealizados
no seu sistema co m os efetivos resul tados t
raz,.dos por eles.
FASE CINCO:
A PRIMEIRA AÇAO
Te nha em mente que a empresa sem dúvida terá tentado enfrenta
r seu
incidente incitante, mas suas táticas obviamente não funcionar
am,
ou seu prospecto não estaria lendo seu e-mail. Pesquise bem as açõ
es
que seu cliente já executou e por que e como elas fracassaram.
Use
esse conhecimento para enquadrar ainda mais a abordagem e evitar a
enorme vergonha de ver que a sua solução é algo que eles já tentaram.
No exemplo da plataforma de saúde, seu e-mail pode continuar assim:
Eu sei que em 2011 você instalou localmente a plataforma do nosso

concorrente e que a sua equipe de TI vem trabalhando para atuali
zá-la com a última versão no último ano.
FASE SEIS:
A PRIMEIRA REAÇAO
Agora digamos que as primeiras ações do cliente para obter seu objeto
de desejo fracassaram por causa de forças imprevistas de antagonismo
que impediram seu caminho. Sua última pesquisa, portanto, identifi
ca essas tentativas fracassadas e as forças que as frustraram.
De on de vieram as forças negativas? De qual nível de realidade?
Foram forças físicas, como desastre s naturais? Forças sociais, c�m�
concorrentes? órgãos do governo? Revoluções tecnológicas? �vali-
dades pessoais entre executivos? Conflitos 1n • temos dos executiV.os?
Algllma combinação desses fatores? Exatamente O que impede o clien-
te de obter seu objeto de desejo? O que prendeu sua vida corporativa
num piso negativo?
. ..
. uar assim
Seu e-mail para o CEO do hospital pode enta - o e ontm
218
HISTÓRIAS NA P
RATICA
Porém, como o software do -nosso con

corrente esta, .i nstal
, . ado
localmente nos seus propnos· servidores e
. exige que s of twar
. . es
clientes ad1c1. ona1s sejam instalados em cada PC do se
u ho spital
reconheço que essa atualização toma muito tempo•
lnfe1-1zmente
nos meses que se passaram desde que a sua equip
. e co meçou
_
essa atual1zaçao, a Medi. cara alterou a maneira como pia
neJa· medi.r
e quant ificar os resultados. Essa atualização estará desa
tualizada
no dia em que for concluída.
FASE SETE:
A SEGUNDA AÇÃO
Chegando à compreensão de tudo aquilo que prospecto vivenciou até
esse momento, especialmente a maneira como o mundo reagiu à úl
tima tentativa da empresa de reequilibrar-se, você chega para socor
rê-lo. É aí que toda a pesquisa entra na história contada ao seu cliente
prospecto e traz a sua reunião cara a cara:
Felizmente, nossa plataforma é baseada na nuvem. Se você adotar

nossa solução, sua equipe de TI não precisará atualizar servidores nem
mudar o software em cada sala de exames ou terminal de enfermagem.
E nossa plataforma estará sempre atualizada, em conformidade com
regulamentações e políticas de saúde que estão sempre mudando.
A esta altura, tendo demonstrado o conhecimento do histórico do

seu cliente, daquilo que desequilibrou sua vida, do seu objeto de de-
. sejo e de suas tentativas fracassadas de obtê-lo, você deixou-o ansioso
para ouvir a sua solução. O quão mais propenso o CEO do hospital não
estará a aceitar seu pedido de· telefonema_ se receqer esse e-mail em
vez de receber um que simplesmente pede o tempo dele para que você
possa falar da sua empresa?
A sua história deveria revelar todo o seu ·entendimento aprofunda
do referindo o incidente incitante crucial, a necessidade não atendida
que ele inspirou, o dilema atual da empresa e como o seu produto ou
serviço vai ajudá-la a atender essa necessidade.
ORIFICADAS
AS HI ST
veND
219
Selecione. bem as capacidades
e spec íflcas d
ança p ositi. va pa ra o seu clie a
d e de man . . oferta que t rara_ o
rnu nt
duto for m ultif acetado, dramatize apena ª
eu- Imed
iata. Se O umª
s aquelas seu P ro-
ar a O cliente. Quando você recit a t u . f a c e ta s relev
P ,.. do a
fazer, voce �oa com� um fanfanão e per qUilo que. O pro duto é capantes
rn histónas laterais a respeito de cre dibili. d az de
de como o se a d e . T o rne CUidado
co . u p r .
tes atuais do seu prospecto o d u to
os c on c orr.en • Elas po dem funcionou Para
tidade, pois o cliente começa a se perº01 ,n
'-UJ.tar de que lacduOstvar- 1he credibi-
Tenha em mente que não são em oce.. está.
. presas que d
d ecidern com
Pro utos ou serv i ços, mas pessoas. Para fechar um prar
a v e n d a ,
acontecimentos que se conec tem emo cionalmente formule
dec isões em questão. c o m O tornador d
e
FASE OITO:
A REAÇÃO NO CLÍMAX
uma vez que você obtenha sua reunião ou telefonema, você terá
uma
oportunidade de recontar uma história parecida, dessa vez estrelando
um cliente que enfrentou um a situação similar à do CEO do hospital,
mas que teve sucesso graças à sua solução. Encerre essa história com
0 clímax otimista que superou as forças negativas que se opunham
ao seu cliente bem-sucedido, que trouxe seu objeto de desejo e que
restaurou o equilibrio na fortuna da empresa. Seu prospecto verá que,
assim que ele próprio fizer sua compra, essa vitória futura o aguarda.
Dessa maneira, a história de vendas terminará com um fmal feliz.
• NOMICS
22'1
Para fazer com que se u marke ting deixe de ce ntrar-se em anún

cios
e passe a ce ntrar-se em histórias, você vai precisar da ad esão entu
siasmada da diretoria. Para empolgar sua equip e corporativa, sim
plesme nte mostre para ela que histórias trazem dinheiro. Em seguida,
comprove isso com dados.
A prova do impacto financeiro do storytelling p e de a cole t a e a
anális e de dados-chave, mas aquilo que você me dirá exatame nte d e
pende do seu objeti vo nuclear. Você usa histórias para difere nciar sua
marca da marca do seu concorrente? Para expandir a p erc epção de
marca? Para construir a afinidade de marca? Para des envolver leads
Para sua equipe de vendas? Para identificar prova, veis• compr adores ?
. •
Todas as resp stas determ inam ª ma e a
�
ostas anteriores? Suas respo �
comO oc um a m tnca
v ê estima o sucesso, mas, no fim das contas
e
fºrtalece
o resto.
t....,,.
222 HISTÓRIAS NA PR
AT ICA
MEDINDO
O SUCESSO
DA MARCA
O fator definitivo é o crescimento marginal. As empresas que cons
troem relacionamentos positivos com o alcance mais amplo de clientes
prospectivos cobram a maior margem diferenciada por seus produt os
e serviços. Em outras palavras, se os custos subjacentes são os mesmos,
uma marca muito querida vende praticamente a mesma coisa que seus
concorrentes, mas, por ser amada, ela cobra mais e assim ganha mais.
O alcance devido à amplificação comprada distorce a conexão es
pontânea entre você e seu público. Assim, para medir a capacidade das
suas histórias de construir afinidade de marca, concentre-se em três mé
tricas-chave: alcance orgânico, composição do público e engajamento.
MÉTRICAS-CHAVE
DE CONTEÚDO
Ferramentas como o Google Analytics ou a Adobe Marketing Cloud co
letam métricas-chave de conteúdo e de alcance. Com elas, você con
segue rastrear quantas pessoas únicas visitam seu conteúdo, quanto
tempo elas gastam consumindo-o e se elas o passam adiante. Plataformas
como a SEMrush ou a SpyFu para buscas, ou a TrackMaven ou a ONZU
para as mídias sociais, permitem que você compare o desempenho da
sua marca com o desempenho dos seus concorrentes.
Usando dados públicos da SEMrush, podemos examinar o sucesso
do Oral Care Center, da Colgate. Segundo a SEMrush, o conteúdo da
Colgate hoje obtém 2,7 milhões de visitas todo mês de mais de trezen
tas mil palavras-chave que os clientes prospectivos da Colgate buscam
para desenvolver bons hábitos dentais ou para conhecer melhor os de
safios da saúde bucal. A SEMrush estima que, se a Colgate tivesse de
pagar pelo mesmo número de visitas com o Google AdWords, seu gas
to de marketing custaria mais 93 milhões de dólares por ano. 152 Sem
uma única bravata ou promessa, o Oral Care Center obtém a atenção
do consumidor a uma fração desse custo ao entender as necessidades
dos seus consumidores e oferecer o que eles querem.
223
MEDINDO
osUCESSO
D0 MARKETING
Se você anuncia d i retoA para, os .
consumidores (B2c) ,
., me ça seu sucesso
us an do as mes mas t res met nca s Ja sug eridas: aleance (tam
composi . - , anho total
d o públic . o), çao do publico (quem efetiv
amente 1e.. o conteú-
do) e enga1amento ( tem. po gasto no conteúdo' frequeAneia . do retomo e
. A
compartilhamento social). Voce pode medir essa informaç
ao usando
plataformas de marketing de conteúdo, como a Skyword e a Kapost 153
ou plataformas de análises de dados, como a Google Analytics
�a
Adobe Analytics. Se a sua empresa faz negócios on-line, a Google e
a Adobe também podem ser configuradas para medir conversões de
vendas ou assinantes.
Ao integrar o marketi ng de conteúdo e as plataformas de análises
o sucesso nas vendas pode ser associado a temas, autor es e canais de
distribuição específicos - até mesmo a uma história individual. Ar
mado desse insight, você pode moldar seu programa para maximizar
vendas ou alcançar qualquer outro objetivo que você controle.
A Overstock, por exemplo, analisou o ROI de seu gasto de marke
ting historificado e reportou que 70% dos leitores que visitam O.info,
seu site de storytelling, em seguida compram no Overstock .com, seu
site de e-commerce. Aliás, os visitantes pós-histórias convertem a
uma taxa sete vezes maior do que a taxa de visitantes adquiridos alhu
res e gast am em média 35 % a mais a cada transação.
Uma vez que você monitore o storytelling da sua marca até as ven
das, você pode comparar esse ROI a seus gastos de propaganda eª
outr os gastos de marketing. Quando fica claro que seu branding hiStº
rificado entre ga um ROI melhor, é hora de alterar seus recur sos.
ta-
Se você faz marketing para uma empresa B2B' integre suas pla
f0 de ark ú do com u m s •
i s t em a de automaça_o de
nnas m eting de conte . da você
rnar1.l\etm• g, como Marketo, Eloqua, Pardot ou U n ic a • E sse elo aJU
a identifi1car e, o r s u a ve z, como esses enga-
. quais geram quais leads P
Jatn-se com suas a m . A cr es ce n te a esse sistema
histórias e as compartilh for ce e você sa-
urna Plat com a S a le s
afonna de automação de vendas 0
. to, n•as resultam em
berá exa p e la s h iS
tamente quando seus leads gerados to
Venct nh o e a t ax a de fechamen
as. Medir o volume, a qualidade, o tama
224
HISTÓRIAS N
A pr..t,
�T IC A
dos leads permite que você identifique

. . aqueles inspirados por
�etmg historificado em contraste com os seu mar
que estão vindo pe1o re
do seu du to. Em outras palavras, você saberá stante
. exatamente quais te
en. at1· vos, tipo , .
s de nnd
mas
1a e canais funcionam e quais não func
am
ion .
MEDINDO
O SUCESSO
DAS VENDAS·-
No capítulo 12, defendemos o uso de histórias para qualificar os pros
pectos de vendas em contraste com a estratégia movida ·a proporções
de X telefonemas = Y reuniões = Z vendas. Acreditamos que essa úl
tiina técnica desperdiça o tempo dos seus representantes de vendas
nos compradores com menos chances, ao mesmo tempo em que eles
passam direto pelos mais promissores. Assim, embora sistemas nu
méricos não devam determinar sua estratégia de partida, eles podem
medir de maneira útil seu sucesso de chegada.
Para pesar o impacto dos seus pitches historificados, faça-se as se
guintes· perguntas:
. Telefonemas de vendas x Reuniões: no começo, nossas inquiri

ções .prendem nossos prospectos? Para descobrir, meç a a pro
porção entre e-mails e telefonemas historificados e as reuniões
que eles geram·.
· • Reuniões iniciais x Propostas: o quão .bem no ss o sistema de qua

lificação historiflcada ranqueia noss os leads? Para resp onder
isso, meça sua proporção entre reuniões iniciais e prop o st as de
vendas.
. . . Taxa de fechamento: quando minha equipe fa z pitc

hes cara a car�
com os prospecto s, ela - conta histórias envolven
tes de vend ª: ·
sua taxa de fech ame nto assim que med ir a prop orç ao
Você verá
entre propostas e vendas.·
/
225
fim, será que nossos métodos historificados

. PMV: por , . elev aram
o m e d10 d e venda (P MV)? E sta m e s o btendo mais va
seu preç
ossa ot erta nuclear e maximizando O upsell? Para
1or por n saber,
m en t e c ompare os PMVs anter iore s c om
sunples seu PMV atual,
ú ros cont arão a história .
e os n me
e automação de vendas, como a Salesforce e a Micro

Plataformas d
ft D ynam ics, ou_ �uvens de vendas da SAP e da Oracle permitem que
so
atividade de vendas. Camadas de inteligê ncia de negó
você controle a
t-Squared, mostram proporções e tendências-chave
cios, co mo a Insigh
es sistemas também comparam representantes de
na mesma tela. Ess
e
vendas individuais com a média da empresa identificam seus conta
mais eficazes, e também os menos eficazes.
dores de histórias
s de algo centrado em retórica
Transformar o marketing e as venda
histórias exige iniciativa, liderança e investi
para algo centrado em
ent o sustenta do . Para ser bem-sucedido, você precisa medir cons
m
a nt em ente as mét ricas apro priadas para seus objetivos estratégicos.
t
ria progressiva, você pode investir
Uma vez que você veja uma me lho
com confiança no storytelling para
o futuro.
l: 1 1
1 •
' 1
..
'. 1
1
. i
' 1
CONCLUSÃO �
0
••Cl-1JSÃ
cO••
227
o futuro começou ontem: dois séculos de propaganda impressa cons-

truíram o modelo de mídia financiado po r propaganda que garan u
ti
nossas emissoras de TV e de rádio. Na década de 1990, os comerciais
atingiram o pico de forç a de vendas, as transmissões encharcadas de
anúncios atingiram o ponto de saturação e o lento e inevitável declínio
da propaganda logo se seguiu.
O futuro do storytelling de marca sem dúvida seguirá por um arco
similar. Com a maturação dessa técnica, o escopo e as fontes de capital
disponíveis para o storytelling vão transferir-se fortemente para ele. Com
esses novos recursos, os contadores de histórias vão acelerar o fim do mo
delo de anúncios, ao mesmo tempo em que inspiram inovações em mí
dias radicais, como a realidade aumentada, a realidade virtual e os games.
Essas ideias, por sua vez, vão inspirar tecnologias que ainda não podemos
imaginar que darão às pessoas mais tempo no seu dia para consumir m�s
conhecimento e entretenimento historificados. Bem- feito, 0 stºrytellmg
- crócios, como
de marca nao apenas moverá possantes resu ltados• de •neb
dara, aos m arquetei am
ros oportunidades que eles nem imagm
228
HISTÓRIAS NA PR
ATICA
O RENASCIMENTO CRIATIVO
QUE ESTÁ POR CHEGAR
O que vai acontecer quando as empresas transferirem uma fatia con
siderável dos seiscentos bilhões de dólares que elas gastam em propa
ganda para o storytelling sustentado de marca? Primeiro, os marque
teiros não vão mais precisar alugar públicos.
No mundo antigo da mídia tradicional, as empresas gastavam
uma pequena parte de seu orçamento na criação de anúncios envol
ventes e, depois, a vasta maioria na compra de distribuição para es
ses anúncios. Com o tempo, essa alocação desproporcional deixou
as agências de compra de mídia muito maiores do que as agências
criativas, que efetivamente produzem os anúncios.
Porém, num mundo em que milhares de pessoas, milhões tal
vez, compartilham as histórias que amam, esse equihbrio se inverte:
os marqueteiros de histórias de amanhã investirão a maior parte do
orçamento na c.tiação de histórias e uma parte cada vez menor na sua
distribuição. Isso prenuncia um futuro brilhante para os criativos.
A primeira temporada de Westworld e a sexta de Game of Thrones
custaram cada uma cem milhões de dólares à HBO154 , ao passo que os
dez primeiros episódios de The Crown, da Netflix, passaram de 130 mi
lhões de dólares. Aliás, quando a Netflix somou todos os orçament os
de sua lista de programas originais de 2016 - House of Cards, Orange is
the New Black, etc. -, o total bateu em seis bilhões de dólares. 155
Esses números podem parecer grandes até a hora em que você se
dá conta de qu�, no mesmo ano, a Procter & Gamble gastou 9,7 bilhões
de dólares em propaganda. 156 Agora imagine o poder de vendas que
marcas como a P &G teriam se investissem em suas histórias de marke
ting no mesmo nível de roteiro, de atuação, de direção e de produção
que a HBO e a Netflix...
Os criativos que trabalham com marcas precisam alinhar sua arte
com seu patrono, o diretor de marketing. As histórias que eles criam
têm de prender, manter e compensar, mas seu objetivo últ imo é u m
resultado de negócios positivo e mensurável. Os criativos têm de en
tender como os marqueteiros pensam, e os diretores de marketing têm
de libertar-se das abordagens puxadas pelas campanhas e pen sar ern
termos de arcos de histórias.
229
A fELA DE STREAMING
futuro da TV são os apps. Tim Cook, CEO da Apple, lnc.

O
etembro de 2015, Tim Cook, CEO da Ap

EIIl 9 de s . P1e, apresentou a
pple
no1/a ve r são da A TV. O disp osi tivo faz mais do qu
e p er m . . mai• s
acessem TV e filmes da Apple ,i itir que os
consumidores ou veJam program
fl e da HBO. Ele permite que qu as da
Net iX' da Hulu . alq u er pessoa em qual-
ue r lu g ar pr eencha sua via gem de trem ' sua caminhada na esteir.
q a ou
seu relax am ento notur no com as histórias desejadas.
Hoje, se uma empresa de planejamento financeiro como aB
iackRock
q uer at ing ir seus cli ente s antes qu e ele s sai am para O trabalho pela ma
nhã, ela compra tempo na Squawk Box da CNB
C e insere anúncios nos
intervalos. Agora imagi ne a BlackRock produzindo um programa
de ví
deo de alta qualidade, cheio de histórias de negócios atuais e envolven
tes, e o transmitindo direto para os consumidores.
Em vez de interrompê-los com propaganda, a BlackRock pode
ria integrar ao programa produtos, como ferramentas customizadas
de trading e de controle de portfólio, e criar uma loja para os clientes.
Com isso, Business News by BlackRock funcionaria como a inserção de
produtos em filmes de longa-metragem, só que muito melhor.
A NOVA NOVA MÍDIA

A anti•ga nova m1dia , • srrnplesm
• ente replica a TV nas plataformas di-
. s
• is,
gita • e a nova nova míd1a salta para o grande futuro das realid,, ade.
• . • . ressadO no fator novidade , dis-
vutuais e a umentadas. "Não estou inte
. . (RV) • "Estou i nteressado..•
se Chris Milk, cineasta de realidade virtual
eio der oso d q u e o cin em a, do que 0
num m que poderia ser mais po O
.0 que J•a' tivemos
teatro, do que a li l qu er o u tr o m e1
teratura, do que qua
antes pa ra conectar um ser humano outro."157 ª .d os pela samsung Gear,
• D•1spositivos que alteram a rea 1·ct 1 ad e v en di
pe1a Hrc Vive a n sfo nn a m os consu midores
e pela Playstation VR tr . u em
ern ro .ogados em reahdad es virtuais o .
P tagonistas de videogames J os dois
ob s e , • os de reah.dade v irt u al. N
. rvactores ati vos_ de doçu mentan
230
HISTÓRIAS
NA P""
,-,;A:T ICA
casos, a tecnologia aguça imensamente os acontecimentos da h

. . . Para istóna
- e, com e1a, a expenenc1a do pu, bl1co
A
•
. . o diretor de marker
k:�• ª
RV e a realidade aumentada (RA) ampliarão o alcance do mar
para um bloco de consumidores que, de outro modo, seria inale Ul�
ança-
•
ve1 , rmpactan do-os com histonas
' • contadas em ambientações jam
a·
vistas. Aliás, o potencial desse meio de fazer marketi ng par a gamer
s�
para outras pessoas que buscam experiências totais levou O Facebook
a adquirir a Oculus por dois bilhões de dólares.
NA ESTRADA,
COMA CABEÇA
PARA FORA
É óbvio o motivo de a Tesla e a Mercedes investirem em carros que
se dirigem sozinhos, mas por que o Google e a Apple estão inves
tindo nisso também? Segundo o Censo dos Estados Unidos, 139 mi
lhões de trabalhadores americanos gastam em média 52 minutos
indo de carro ao trabalho e voltando dele todo dia. Para se ter uma
ideia dessa quantidade de tempo, o Washington Post calculou que
em 2014 esses americanos gastaram 1,8 trilhão de minutos nesses
trajetos de ida e volta. Isso equivale a: 29,6 bilhões de horas; 1,2
bilhão de dias; ou 3,4 p:iilhões de anos.
Assim, a mais poderosa inovação tecnológica da próxima década
não vai mudar a experiência das histórias; em vez disso, ela vai trans
formar o tempo ao volante em tempo de histórias. Se os motoristas de
hoje podem ouvir podcasts enquanto enfrentam o trânsito, os de ama
nhã vão assistir sem parar a suas séries favoritas da Netflix ou talvez ª
alguma série criada por uma marca inovadora, enquanto seus carros
que se dirigem sozinhos os levam pelo caminho mais eficiente.
Para o Google e para a Apple, o carro que se dirige sozinh0 rep_ ::
senta uma interface diária com-139 milhões de consumidores cauv
s�-
só nos Estados Unidos. Além disso, essas novas conexões de con
. . . . anto
midores geolocalizados podem 1nfluenc1ar os consumi'dores enqu
eles dirigem para potenciais pontos de compras.
231
UM CAMINHO SEM VOLTA

am te , as televisões colonizava m a sala de
Antig en. . ,. estar, mandando
os
d i o r e tr rare m -se para os paine1s de controle • A go
rá s ra que a progra-
maç o ã alway s-o n, on-dem and, sem anú ncio s, vem p or streamzn .
.
.inteligentes, _ g para
a TV s nao há com o volt ar par a
no ss s
. que ,.. O s 1ntervalo s comer-
•
ciai s. os . e x e cu tivos tem sauda des dos "velhos temp os ,, d
_ _ a propa-
gan d a d e 1nt e rrupçao estao cegos para o futu ro • A mudança do consu-
, . sem anuncia
m1dia , .
m idor para a s só vai acelerar, e assim· a m ud
ança
das m ar cas para modelos puxados por histórias têm de acelerar JUn to... .
ou m orrer. Essa transformação não vai ser fácil.
Criar uma estratégia bem-sucedida centrada em histórias exige
risco, tentativa, erro e esforços persistentes ao longo do tempo. As
sim, o s dire tores de marketing enfrentam a árdua tarefa de instruir
suas equipes quanto às mudanças culturais que exigem o marketing
centrado em histórias, quanto às técnicas de desenho de uma história'
quanto ao motivo de as histórias encaixarem-se na m ente do consu-
midor, quanto às táticas do marketing historificado e quanto às ma
neiras como a história contada com propósito motiva compras.
Dito isso, os marqueteiros que fazem o arcabouço Storynomics fun
cionar têm uma oportunidade extraordinária. E se, em vez de desperdi
çar milhões em propaganda de interrupção, você pudesse prosperar no
seu negócio e ao mesmo tempo fazer o bem neste mundo necessitado?
Imagine que você parasse de se gabar dos seus produtos e de prometer
futuros fictícios e, em vez disso, contasse histórias que enriquecem seu
público com insights humanistas? Imagine que você conseguisse cons
e , ao mesmo temp o, to-
truir afinidade de marca com seu público-alvo
casse seus corações de maneiras que aprofundam suas VI' das·?
Inspire-se em obras como Dove Real Beauty Sketches, "#Like
AGirl"
.'
do Always, e "#ShareTheLoad"' do Ariel, e crie his is s t ória s nas q u�s
ito
voce,. acredita profundamente. Em seguida, conte -as com um prop ós
duplo: apreciação de marca e mudança social.
- storytell'zng de
Yloce,.s, os leitores deste livro, moldarao O futuro do
o que milhares
do s me -
rnarcas, p or isso con s lh
ee Story se
damos a vocês o mesmo
e
c K mmars:
lhores autore n o s M
s de ficção do mundo receberao -
Escreva a Verdade.
233
1 Se parte dessa mudança pod e ser atribuída à conveniê

ncia da rv sob
demanda, a dominância da Netllix, que não tem anúncios,
sobre a Hulu,
que, em sua primeira versão, usava propagandas de interrupção,
demonstra
claramente que os consunúdores rejeitam o modelo de anúncios.
2 HERRICK, Dennis F. Media Management in the Age of Giants. Albuquerque:

University of New Mexico Press, 2012
3 Para "What's the Matter with Owen: Hammer", ver, por favor, http://www.
storynomics.com/resources/ge; para "Misunderstood", da Apple, ver, por
favor, http://www.storynomics.com/resources/applemisunderstood; e par a
"Click, Baby, Click", da Adobe, ver, por favor, http: //www.storynomics.com/
resources/adobe.
4 Disp onível em: http://www.pbs.org/benfranklin/13_wit_master.html.
5 O primeiro noticiário de rádio do mundo foi transmitido em Detroit,
Michigan, em 31 de agosto de 1920, pela BMK. Um ano depois, em 8 de
outubro de 1921, a primei ra transmissão esportiva ao vivo foi feita pela �KA
em Pittsburgh.A cidade ouviu os Pitt Panthers derrotarem os WeSt Vlrguua
. • o Certamente
Mountameers (por 21 a treze) no futebol amencano uru·versitári
os comerci ais de cerveja viriam, como de fato vieram.
234
ó Disponível em: http: //a

dage• com /artJcJe/bt
o b/assessJng-dvr
ads /263248 • s -Jmpact-t
v-
7 Disponível em: http: //
WWW.wsj.com /articJe
sped-up- to-squeeze-in s/cable-tv-sh ows-
-more-ads-142430132 are-
MIDDLENextto WhatsNewsTh 0? mo d = WSJ _hpp _
ird.
8 O You Tube, fundado em
2005, alavancou a banda
qualquer pessoa, em qu larga para p enniti
alquer lugar, publica. r qu e
de 2015, mais de quatroce sse víde os dig it ais• Em julho
ntas horas de vfdeo estavam
YiouTube a cada minuto ( s endo subI.das par
Disponível em·. http·• // ao
reelseo.c om/
2015-strategic-insights-tac vidcon
tical-advi.ce) . A cada� mes , um
representando mais de um te b ilh-ao de pessoas,
rço dos usuários de .
assistem a víd eos no YouTube. A m te met do mundo inteiro
empresa diz que "todos o s d'ias,
assistem centenas de milhões de pessoas
. horas no YouTube e geram bilh-
visualizaço- es ,, • para comparar isso com oes de
as ofertas da mídia tradicional
YouTub� apenas em dispositivos móvei ,o
s alcança mais pessoas entre 18
ano s de idade, e entre 35 e 39, do que qualqu e 24
um·d os (Dis• ponível em: https://www.youtube.com/y
er canal de cab o nos Estados
t/press/statistics.html).
9 Os �arqueteiros descobriram que podiam direcion
ar anúncios com mu ito
mais eficácia na intemet. Em vez de ter como alvo o público
de um programa,
quando apenas uma parcela dos espectadores representava client
es
potenciais, os marqueteiros podiam dirigir-se diretamente a indivíduos
com
base em perfis sociais e em hábitos de visualização, concentrando seus gastos
de publicidade no que fazia a diferença.
10 Disponível em: https://www.emarketer.com/Articie/US-Digital-Ad
Spending-Surpass-TV-this-Year /1014469.
11 Disponível em: https://www.wsj.com/articies/ad-spending-growth-to-slow
significantly-in-2017-1480914002.
12 A Netfüx lançou seu website em 1999, pennitindo que os clientes criassem
listas de seus filmes favoritos. Porém, ela recorreu aos Correios dos Estados
Unidos para entregar esses filmes na forma de DVDs aos clientes por mais de
oito anos. Os clientes gostavam de ter filmes e programas de TV disponíveis,
sem anúncios, em casa, o tempo todo. Em 2007, a Netflix era uma das
maiores clientes dos Correios e tinha feito mais de um bilhão de envios de
DVDs aos assinantes (Disponível em: http://www.institutlonalinvestor.com/
article/3494635/banking-and-capital-markets-corporations/netflix-is
rKRs).
creating-a-cordless-nightmare-for-tradítionaI-media.html#/.VmVgbeM
ix
13 Disponível em: http://www.theverge.com/2017/l/18/14312826/netfl
earnings-q4-2016-7-millíon-new-subscribers.
235
l em: http://www.wsj.com/articles /netf l'lXS

14 01. sponfve -global-gro
26602. wth-faces-
new-threats-14530
. ponível e m: http://www.cnbc.com/2017 /02/271
1s 01s ch-l
. .
-b1lho n-
youtube-v1ew
ers
w t hours -of-v
reportedly- ideos-a-day---us-
a
tv-viewers-wa
d-dropping.html. tch-
125_billion-an
s rviços over the top são serviços de vídeo por assinatu
16 e r a como Netflix'
Hu1u
ou HB O N ow , q ue são ent r egu es pela inte met sem que os consu .
m idores
tenham de assinar um pacote tradicional de cabo.
el em: https://arstechnica.com/business/20
17 Disponív . . 16/07/hb o-reports-
w sh1p-netflix -subsc .
nb
rec o rd-vi e er er -addi tions-are-down.
18 Disponível em: https://techcrunch.com/2017/03/02 /spotify-SO-million.
19 Disponível em: https://www.recode.net/2017/6/5 /15740956/apple-music
subscribers-new-27-million.
20 Disponível em: http://fortune.com/2016/0 8/31/cbs-all-access-ad-free.
21 Disponível em: http://news.wgbh.org/2016/01/26/local-news/print-dying
digital-no-savior-long-ugly-decline-newspaper-business-continues.
22 Disponível em: http://redef.com/original/the-truth-and-distraction-of-us
cord-cutting.
23 Disponível em: http://sqad.com/news /market-saturates-costs-begin
deflating-even -prime-time-not-immune.
24 Disponível em: http://blogs.wsj.com/cmo/2015/07/20/u-s-tv-ad-spending
fell-in-second-quarter.
25 Disponível em: https://www.nngroup.com/articles/banner-blindness-old
and-new-findings.
26 Disponível em: http://www.mediapost.com/publications/artic1e/19607l/
banner-blindness-60-cant-remember-the-last-disp.html.
27 Es se estudo mede o efeito da propaganda na preferência de compra entre
produtos concorrentes. Nesse estudo, mostra-se a um grupo de controle uma
séne• • • antes qual produto eles
de cinco produtos e pergunta-se aos par t1cip
ma15. gostariam de receber gratuitamente. Os pesqui. sadores documentam a
. . , most ra
Porcen tage m de vezes que cada produto é selecionado Em seguida
ª
se um grupo
experimental uma propaganda para cada
u m dos produtos
estudo ex amin
a0
e Pede-se qu
e os participantes façam a mesma Opção• O
aumenta na " un ci• ado n o gru
po expertmental,
fatia de escolha" do produ to a n
em compar n st r and o a alte
raça- 0 pmcada
ação com o grupo de controle, d em o
m si'do expostos
a
pelO an ncio
ú . Em 1988, adultos mais velhos que tl·n ha
236
NOTAS
anúncios para um dos produtos exibiram uma mudança de 13,8% na fatia de

escolha em comparação com um grupo de controle que não viu anún cios. No
estudo mais recente, adultos mais velhos exibiram uma fatia de escol ha de
apenas 6,4 % . Com a melhoria no fluxo de informação ao longo das últ imas
décadas, a eficácia dos anúncios caiu pela metade. As notícias são piores
ainda quando os pesquisadores testaram os millenials. Os anúncios exibiram
um efeito ainda menor no comportamento deles. Eles alteraram a fatia de
escolha em apenas 4,6% (Disponível em: http://adage.com/article/media/
things-advertising-millennials /232163).
28 Disponível em: http://advanced-hindsight.com.
29 ARIELY, Dan. Predictably Irrational: lhe Hidden Forces lhat Shape Our
Decisions, ed. revista. Nova York: HarperCollins, 2009. E-book. (localização
no Kindle 3904-13)
30 WILLENS, Doris. Nobody's Perfect: Bill Bembach and the Golden Age of
Advertising, 2010. E-book. (localização no Kindle 180-82)
31 António Damásio diz que prazer e dor são "as alavancas que o organismo
exige para que estratégias instintivas e adquiridas oper�m com eficiência".
DAMÁSIO, António. Descartes' Error: Emotion, Reason, and the Human
Brain. Nova York: Penguin Publishing Group, 2005, p. 262.
32 Disponível em: http://www.storynomics.com/resources/paulbloom.
33' BLOOM, Paul. Haw Pleasure Works: lhe New Science of Why We Like What We
Like. Nova York: W. W. Norton, 2010. E-book. (localização no Kindle 51-52)
34 Disponível em: http: //www.storynomics.com/resources/paulbloom.
35 Disponível em: http://www.caltech.edu/news /wine-study-shows-price
influences-perception-1374=11:sthash.NP9a0YLd.dpuf.
36 Disponível em: http://news.harvard.edu/gazette/story/2008/12/pain-is
more-intense-when-inflicted-on-purpose.
37 Comercial da ADT Home Security, 23 de fevereiro de 2016 (Disponível em:
http://www.adt.com/?ecid=desktop-promophone-var-011816).
38 A referência não é à série Mad Men; a série é que tem esse nome porque os
"Mad Men" era os publicitários cujas agências ficavam na Madison Avenue,
em Nova York, com os trocadilhos óbvios ("homens loucos", admen -
homens da propaganda). (N.T.)
39 Disponível em: http://www.wired.com/2014/08/4-kinds-of-bad
advertising-millennials-have-killed-off.
237
. onível em: http://www.emarketer.com/Article/NearlY-

Two-Toree-
ao oisPlenn ials-B lock-Ads/ 1013007.
Mil
ALAS' J ennifer Edson. Narrative Pro cessing: Bu'1 ld'mg Cons
41 ESC Bra nds. Joumal of Consumer Psychology,
umer
o e c ti o n s to 2 004. v. 14, n. 1_2
c nn
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42 01spon fossils.
D•isponível em: https://www.scientificamerican.com /arti·cie/how-has-
43 volved.
human-brain-e
A Á IO António. Toe Feeling of What Happens·• Body and Emot10n
44 D M S ' .ousness. Nova
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Making of Consc1 York: Houghton Mifflin Harcourt, 1999_
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University Press, 2003, p. 195-208.
46 SOLOMON, Sheldon; GREENBERG, Jeff; PY SZCZY NSKI, Tom. The Wonnatthe
cor e: 0n the �ole of Death in Life. Nova York: Random House, 2015, p. 63.
41 BECKER, Ernst. The Denial of Death. Nova York: Free Press, 1973.
48 MUSS, Davi d M. lhe New Science of Evolutionary Psychology. Evolutionary
Psychology: lhe New Science of the Mind. Boston: Pearson, 2008, p. 50-53.
49 RAMNANI, Narender.; OWEN, Adrian M. Anterior Prefrontal Cortex:
Insights into Function from Anatomy and Neuroimaging. National Review of
Neuroseience, 2004. v. 5, n. 3, p. 184-94.
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Making of Consciousness. Nova York: Houghton Mifflin Harcourt, 1999.
51 LAU, H. C.; ROGERS, R. D.; RAMNANI, Narender; PASSINGHAM, R. E. Wtlled
Action and Attention to the Selection of Action. Neuroimage, 2004. v. 21, n. 4,
p.1407-15.
52 BURKE, Kenneth. Toe Philosophy of Literary Form. Berkeley: University of
California Press, 1941.
53 GOLDMAN, Alvin I. Two Routes to Empathy: Insights from Cognitive
Neuroscience. In: COPLAN, Amy; GOLDIE, Peter (eds.). Empathy: .
Philosophical and Perspecti ves. No va
. Yi ork• oxford-Uruvers1ty
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S4
RAMNANI, Narender·' MIALL ' R. Christopher. A System m • the Human Brain for
Predict·mg •ence ' 2004• v.• 7, n. 1, P· 85-90•
the Actions of Others. Nature Neuro sct
238
55 Co mo deduzem Simon Bar

on-Cohen e Paul Bloom em seus liv ros -
polêmicos, sob outros aspectos - Zero
Deur
t,• ees oif Empathy (Baron- Cohen)
e
•
Agmn• st Empathy (Bloom), os graus de
fellow-Jeelíng estão num espectro
parte da simpatia, passa pela piedade, pela que
compaixão e chega à ldenun
caçao
total. [O termo fellaw-feeling, intraduzível,
é usado por Adam Smith na
Teoria dos sentimentos morais como sinónimo de "simpatia
". Naquela obra, a
"sim pa t'ia" est á mais próxima do sentido de "empatia"
(palavra Inventada no
século XX) usado pelos autores deste livro. (N.T.)]
56 Referência ao Goldilocks principie, que indica a escolha pela
quantidade cert a,
pela dose precisa. (N.T.)
57 Disponível em: http: //www.storynomics.com/resources/dove.
58 KAHNEMAN, Daniel; TVERSKY, Amos. Prospect Theory: An Analysis of

Decision Under Risk. Econometrica, 1979. v. 47, n. 2, p. 263; SCHWARTZ,
Barry. The Paradox of Choice: Why More Is Less. Nova York: Harper
Perennial, 2004.
59 ESCALAS, Jennifer Edson; STERN, Barbara B. Syrnpathy and Empathy:
Emotional Responses to Advertising Dramas, Journal of Consumer Research,
mar. 2003. v. 29, n. 4, p. 566-578.
60 ESCALAS, Jennifer Edson. Imagine Yourself in the Product: Mental
Simulation, Narrative Transportation, and Persuasion, Joumal of Advertising,
2004. V. 33, n. 2, p. 37-48.
61 RAMNANI, Narender; OWEN, Adrian M. Anterior Prefrontal Cortex:

Insights into Function from Anatomy and Neuroimaging, National Review of
Neuroscience, 2004. v. 5, n. 3, p. 184-194.
62 COO PER, Charles. If Apple can go home again, why not Deli?, CNET, 9 mai.
2008. Disponível em: https://www.cnet.com/news/if-apple-can-go-home
again-why-not-dell/
63 Disponível em: http://adage.com/article/news/ten-years-dove-s-real
beauty-aging/ 291216.
64 GREEN, Melanie C.; BROCK, Timothy C. Toe Role of Transportation ln

the Persuasiveness of Public Narra tives, Journal of Personality and Social
Psychology, 2000. v. 79, n. 5, p. 701-21.
65 ESCALAS, Jennifer Edson. Narrative Processing: Building Consumer
Connections to Brands, Journal of Consumer Psychology, 2004. v. 14, n. l-2,
p. 168-79.
66 • Disponível em: http://www.storynomics.com/resources/applegetamac.

239
nível em: https://www. thelocal.es/20151216; fat-ehance-e very

67 Dispo . thing-
you- need-to-know-about-spams-christ mas-lottery.
68 Disp
onível em: http:// time.com/461644l / el-gordo-spain-christmas
lottery-20l6.
69 Disponível em: http://www.foxnews.com/world/2016/ l2/22/winners
spains-el-gordo-2-4 b-lotter y-take-home-4 18k-each.htm1.
70 A referência é à canção "Accentuate the Positive", de Johnny Mercer, que
aliás tem uma deliciosa regravação de Paul McCartney no disco Kisses on the
Bottom. (N. T.)
71 Entrevista de Tom Gerace/Robert McKee com Linda Boff, diretora de

m arketing da General Electric, 1 7 de fevereiro de2016, em 30 Rockefeller
Plaza, Nova York, NY.
12 Entrevista de Tom Gerace/,Robert McKee com Patrick Davis, CEO, Davis
Brand Capital, 27 de março de 2016, por Skype.
73 Disponível em: https://www.wsj.com/ articles/ epa-accuses-volkswagen-of
dodging-ernissions-rules-1442595129.
74 Disponível em: https://www.wsj.com/ articles/ volkswagen-ceo-winterkom
resigns-1443007423.
75 Disponível em: https://www.nytimes.com/201 7 / 02/ 01 / business/
volkswagen-compensation-settlemerit-bosch-audi-porsche.html.
76 Disponível em: https://www.nationalgeographic.org/ thisday/ apr20/
deepwater-horizon-explodes.
n On Scene Coordinator Report Deepwater Horizon Oil Spill, subrnitted to the
NationalResponse Team, September201 1 . Disponível em: http://www.uscg.
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toy ota/ =1t7 ba0b
a0276b0.
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240
NOTAS
82 Disponível em·• https.. 11 www.forbes.com/20

10/07/09/worlds-biggest- o
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83 Edelman 'Ihlst Barometer, 2017. Disponível em: WWW ed
• e1man.com/trust2
017
84 Uma data q e está faltando na linha do tempo da Coca-Col
� a é 1904 U do
a empresa tirou a cocaína da receita. Os dois ingredientes-cha '. � �
ve ongmais da
Coca-Cola eram coe aína e cafeína. A cocaína era derivada da folh
a de coca, e
a cafeína da noz- de-cola, levando ao nome Coca-Cola.
as Disponível em: http://www.storynomics.com/resources/dsm.
86 Disponível em: http://www.storynomics.com/resources/always.
87 Disponível em: http://news.pg.com/blog/likeagirl/SB49.
88 Em 2012, Ban Ki-Moon, secretário-geral da ONU, lançou a Rede de Soluções
para o Desenvolvimento Sustentável para "mobilizar o conhecimento
científico e tecnológico global para promover a solução de problemas práticos
para o desenvolvimento sustentável, incluindo o desenho e a implementação
dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável". Para guiar esse esforço, a
Rede criou e apresentou o primeiro Relatório Mundial da Felicidade na Reunião
de Alto Nível da ONl! sobre Felicidade e Bem-Estar naquele ano. Disponível
em: http: // unsdsn.org/about-us/vision-and-organization.
89 HELLIWELL, J.; LAYARD, R.; SACHS, J. WorldHappinessReport2017. Nova
York: Sustainable Development Solutions Network, 2017, p.179.
de
90 Entrevista de Tom Gerace/Robert McKee com Linda Boff, diretora
Rockefeller
marketing da General Electric, 17 de fevereiro de 2016, em 30
Plaza, Nova Yor k, NY.
91 Bob Lang, de TheStreet.com e de RealMoney.
com, inventou o tenno FANG, que
acebook, Amazon, Netllix e
foi popularizado por Jim Cramer, para descrever F
de crescimento rápido em 2013.
Google como um grupo de ações de tecnologia
36754, para mais detalhes.
Disponível em: http://www.cnbc.com/ id/1004
o
a evi den te par ódi a do Sna pch at, aplicativo social muito usad
92 Zazzie s é um
convencer.
pelos estudantes, que a GE tenta alcançar e
17/04/ ariel-indias
93 <http:// punesunshine.blogspot.com/20
dadssharetheload-movement.html>.
16-Annual-Letter>.
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.nytim es. com 1_20 l5 /0
95 Disponível em: https://www
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96 Disponível em f-s •
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91 D15Pº
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99
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- stop- paymg-more-for-de clinin g-tv- audiences.
up-advertisers
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101 D
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Illarketing-offlcers-slips-l456958118.
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102 Disponível em: http:
this-man -many-ameri cans-dont-recogi1ize-top-news-anchor.
103 Dispo
nível em: http://www.colgate.com/en /us /o c/oral- health.
Ver http://contentmarketingcontinuum.com para completar uma avaliação
104
da sua própria empresa.
105 Individual Retirement
Account, ou "Conta Individual de Aposentadoria".
106 Em 2014, por exemplo, o Facebook reduziu enormemente o alcance não pago
e começou a cobrar das empresas por esse privilégio. Ver http://adage.com/
article/digital /brands-organic-facebook-reach-crashed-october /292004.
101 Disponível em: http://www.colgate.com/en /us/oc /oral-health.
10a Várias técnicas são usadas para otimizar conteúdo para motores de buscas
(SEO, search engine optimization), incluindo alterar o texto do conteúdo,
produzir boas tags e acrescentar outros metadados relevantes.
109 Entrevista com Caleb Barlow, IBM Security, li de março de 2016, Cambridge, MA
110 Tanto a AdA� (http://adage.com/article /btob /ad-age-names-btob
award-winners-2016 /302280) quanto a MITX (http://www.skyword.com/
contentstandard /news /ibm-security-wins-mit:x-award-for-best-b2b
marketing-website) honraram a Securitylntelligence.
111 Em prol da transparência, a IBM Security é uma cliente da Skyword, empresa
de Tom Gerace, coautor deste livro.
112 Disponível em: http://www.storynornics.com/resources /adobe.
113 D isp
onível em: http://www.storynornics.com/resources /nationwide.
1 14 D isponível em: http://www.�satoday.com/story /money /201S/021º21
nationWide-insurance-super-bowl-commercial /22 734895•
115 Entrevista com , 10 de julho
Jeanniey Mullen, diretora de marketing, Mercer
de 2017
NOTAS
242
ights.html.
116 Disponível em: https://mercer-digital.com/ins
06/love-boat-pri ncess-cruises.
111 D.isponível em: http://mashable.com/2014/ll/
6/love-boat-princess-cruises.
11s Disponível em: http://mashable.com/2014/11/0
.com/our-company /coca-
119 Disponível em: http://www.coca-colacompany
cola-marketing-tops-4-billion-tripodi-says.
/03/business/media/
120 Disponível em: http://www.nytimes.com/2015/ll
pandora-to-stream-serial-podcast.html.
Foundation em 27 de
121 World Wide Web Consortium (W3C) e World Wide Web
m.
maio de 2016. Disponível em: http://www.intemetlivestats.co
122 WC3. Disponível em: http://www.intemetlivestats.com.
123 Disponível em: http://searchengineland.com/google-worlds-most-popular
search-engine-148089.
124 Disponível em: https://moz.com/blog /google-organic-click-through-rates
in-2014.
• 12s Disponível em: http: //www.emarkéter.com/Article/Google-Wtll-Take-55-of
Search-Ad-Dollars-Globally-2015 /1012294.
126 A propaganda em buscas também costuma ser chamada de search engine
marketing ou SEM.
127 Disponível em: http://searchengineland.com/new-york-times-expàses-j-c
penney-link-scheme-that-causes-plummeting-rankings-in-google-64529.
128 Moz blog. Disponível em: https://moz.com/blog/google-algorithm-cheat
sheet-panda-penguin-hummingbird.
129 Facebook, 21 de junho de 2013. Disponível em: https://www.facebook.com/
FacebookSingapore/posts/563468333703369.
130 Disponível em: http://techcrunch.com/2016/0l/27 /facebook-eamings-q4-
201S/f.
131 Disponível em: https://social.ogilvy.com/facebook-zero-considering-life
after-the-demise-of-organic-reach.
132 A MQUIST, Eric; ROBERTS, Kenneth
� J. A 'Mindshare' Manifesto: common
nusconceptions squander the power of the mod
em bran d. Mercer
Management Joumal , 2000• n. 12 , p. 13. Dispon
ível em: http://membersonly.
amamember.org/sales/pd f/1-Rethinkin
g. pdf.
133 Disponível em•· https· //www.1o
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the-explos1ve-growth-of-influe .
ncer-marketm g-an d-what-it-means-for-
you/=11=l edd522552ac.
e.!
,,,,
NOTAS
243
134 Disponível em: https://www.nytimes.com/2016/08/30/business/media 1

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135 Disponível em: http://www.m'arketwatch.com/story/do-celebrity
endorsements-work-1300481444531.
136 Diz-se que Kendall Jenner recebeu 250 mil dólares para tuitar a respeito
do Fyre Festival (https://news.vice.com/story/fyre-fest-organizers-blew
all-their-money-months-early-on-models-planes-and-yachts).
o festival não proporcionou as luxuosas acomodações, comidas e atrações
prometidas, deixando os viajantes desamparados (https://www.nytimes.
com/2017/ 04/28/arts/music/fyre-festival-ja-rule-bahamas.html).
137 WOM MA, "Retum on Word of Mouth", novembro de 2013. Disponível em:
https://womma.org/wp-content/uploads/2015/09/STUDY-WOMMA
Retum-on-WOM-Executive-Summary.pdf.
138 Key performance indicators, ou "indicadores-chave de desempenho". o termo
é usado em inglês. (N.T.)
139 Disponível em: http://www.storynomics.com/resources/mastercard.
140 Entrevista de Robert McKee/Tom Gerace com Raja Rajamannar, 2 de fevereiro
de 2016, na sede da Mastercard, Purchase, NY.
141 Disponível em: http://www.janrain.com/about/newsroom/press-releases/
online-consumers-fed-up-with-irrelevant-content-on-favorite-websites
according-to-janrain-study.
142 Neolane e Direct Marketing Association, Realtime Marketing Insights Study,
jul. 2013. Disponível em: https://blogs.adobe.com/digitalmarketing/social
media/highlights-realtime-marketing-insights-study.
143 Resultados de desempenho de personalização da Skyword Inc. para marcas
diversas, fevereiro de 2017.
144 Disponível em: http://traveler.marriott.com.
1 45 TrueView é um produto de propaganda pre-roll disponível no YouTube.
146 Entrevista de Robert McKee/Tom Gerace com David Beebe, 16 de dezembro
de 2016.
147 Sales Performance Optimization Surveys 2011-2015, CSOinsights.com,
subsidiária da MHI Global.
148 Sales Performance Optimization Surveys 2011-2015, CSOlnsights.com,
subsidiária da MHI Global.
149 Literalmente, algo que é deixado para trás. (N.T.)
244
NOTAS
150 Disponível em: https://www.usfhealthonline.com/resources/healthcare/

electronic-medical-records-mandate.
151 Disponível em: https://www.cbo.gov/sites/default/files/
recurringdata/ 51298-2017-01-healthinsurance.pdf.
152 Disponível em: https://www.semrush.com/info/colgate.com+(by+organi c).
153 Um dos autores deste livro, Tom Gerace, é fundador e CEO da Skyword.
154 Disponível em: http://www.independent.eo.uk/arts-entertairunent/
tv/news/game-of-thrones-season-6-hbo-spends-over-10m-on-each
episode-a6959651.html.
155 Disponível em: http://www.cinemablend.com/television/Insane-Amount
Money-Netflix-Spend-Content-2016-112117.html.
156 Disponível em: http://adage.com/article/cmo-strategy /pg-hiking-ad
spend/ 303731.
157 Disponível em: https://www.theguardian.com/technology/2015/jan/29/
virtual-re_ality-documentary-middle-man-joumalism-chris-milk-fllrn.
158 Disponível em: http://www.storynomics.com/resources/ariel.

Storynomics Robert McKee H1 Editora PT

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& THOMAS GERACE

Publfeher R:Odrlgo Slmonsen

Dados Internacionais de Catalo�açio na publicaç�o (CIP)

(ndipes 'PQtã cafáJogo sistemático:

" �t :·• i,' ":�:: ; ·,e .� ---·;, _•··,.:'.

Vou arriscar uma previsão. Quando você tiver oitenta anos

Jeff Bezos, Discurso de Formatura de Princeton de 2010

Olhe em volta. Está acontecendo. Os consumidores, aos milhões e

A saída em massa dos consumidores e a queda resultante n a r ecei

marketing da maioria das empresas, mas tam bém ,.. c1as

"Demanda historificada e geração de leads", olha a maneira como pen­

Em retrospecto, logo percebemos que os instintos daqueles edi­

Tradução da imagem da página seguinte:

Quando a televisão comercial começou, na década de 1940, as

COMO OS CONSUMIDORES DESCOBREM NOVAS MARCAS E PRODUTOS

Lojas de varejo 43%

Sites de redes sociais

Editoriais em revistas ■:.:·

Fonte: lpsos OTX

to da s as ou tra s rnídias por combinar alcance

E, com esse gasto, o vício em anúncios foi ficando mais forte - as

sustentadas por esses, elas pusera

GASTOS TOTAIS COM ANÚNCIOS NO MUNDO INTEIRO, 2015-2020

2017 2018 2019 2020

� Gasto total com anuncias %mudança

Nota: inclui o digital (desktop�, la��� st disj�osltivos móveis e outros dispositivos

p oré m , tr o ux er am u m preço. Em 2013, 0

r, em 2017, com as empresas de

aos consumidores a possibilidade de assistir a uma pequena seleção do

NETFLIX À BEIRA DE UM GRANDE MARCO

O 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Q1 '17

Estados Unidos Internacional

0 incluem assinantes de DVDs

As re ceitas cr e scentes d e assinantes dão à Netflix uma pod er osa

uma assinatura mais barata e exibia comerciais para os usuários antes

rnomns, grllteful - vou

deu um a li ção s em el han te. Em novembro de 2014,

n as qu atro dó lares a m ais

CIRCULAÇÃO PAGA DE JORNAIS DIÁRIOS

60.000----_.!,_• ...._ ...,......... -::----------------

Em 2006, os marqueteiros reconheceram a tend"enc1a.

RECEITA DE ANÚNCIOS DE JORNAL DAS VERSOES DIGITAL E IMPRESSA

Fonte: Newspaper Association of America (até 2013), BIA / Kelsey (2014)

A conexão lent a protegeu as emissoras por algum tempo. Os con­

TV T RADICIONAL POR FAIXA ETÃRI 11

-15% 2-11 Y-1s%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

MUDANÇA NAS HORJ>:S GASTAS VENDO TV T RADICIONAL

E aí as notícias ficaram piores ainda para os marqueteiros. Ern se­

CRESCIMENTO GLOBAL DO BLOQUEIO DE ANÚNCIOS

Usuários globais ativos por mês de software

O rápido declínio na propaganda de interrupça_o . .

Os consumidores não apenas têm objeções à interrupção, como tam -

Você pode verificar isso por conta própria. Desde a década de

Tradução da imagem ao lado:

Essa é a teoria. Na realidade, aquilo que a propaganda ven d e corno

"Todos os reis são altos.

No caso do sabão Ivory:

"O melhor sabão flutua.

Por exemplo: os marqueteiros business-to-business com frequên­

todas as características da lista, ao pass

1. foi a própria empresa que selecionou apenas aquelas categorias

2. as categorias em que o produto teve pontuação pior do que a da

"Demanda historificada e geração de leads", olha a maneira como pen

Em retrospecto, logo percebemos que os instintos daqueles edi

Nota: inclui o digital (desktop�, la�� st disj�osltivos móveis e outros dispositivos

A conexão lent a protegeu as emissoras por algum tempo. Os con

E aí as notícias ficaram piores ainda para os marqueteiros. Ern se

Por exemplo: os marqueteiros business-to-business com frequên

Todos os participantes levaram meia hora o uvindo uma composi

assim que a mudança chega, subitamente estamos sob ameaça ou sur

de comportainentos possíveis como se fossem as lem bra nças de e

4. Inteligência: a capacidade de extrair conhecimento tanto do en

5. Imaginação: a capacidade de remoldar a realidade em possibili

Todos sabemos que somos falhas, que talvez precisem os de ajus