1.0.

RealGestão por processos

1.1 Conceito de processo

A etimologia da palavra processo o relaciona com percurso, no sentido

de avançar ou caminhar para frente, por isso é possível encontrar este
vocábulo em diversas áreas do conhecimento, sendo que em cada uma delas
denota-se um sentido particular para a palavra. No direito, por exemplo, define-
se como uma sequencia de atos predefinidos de acordo com a lei, com objetivo
de alcançar um resultado com relevância jurídica. Já nas ciências biológicas,
diz respeito aos processos desempenhados pelos seres vivos ou que ocorrem
nos seres vivos.

No campo da administração os processos podem ser definidos como

todo trabalho importante realizado nas empresas (Graham e LeBaron, 1994) ou
de maneira mais formal, conceitua-se como um grupo de atividades que,
realizadas numa sequencia lógica, possuem o objetivo de produzir um bem ou
um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (Hamer e
Champy, 1994). Ambas as definições convergem com relação ao fato de que o
esforço será necessário para a realização de uma atividade que gere valor à
organização.

Para as empresas obterem êxito em seus objetivos não basta que hajam
recursos disponíveis, pessoas, equipamentos, tecnologias, etc, é preciso que
esses haveres estejam organizados de maneira coerente e planejada

A ideia de processo como fluxo de trabalho, no qual existem inputs e

outputs bem definidos e tarefas que seguem uma sequencia e que dependem
umas das outras, sucessivamente e de maneira clara e com início, meio e fim
vem da engenharia industrial, especialmente dos adeptos ao aperfeiçoamento
de processos (Hanrrington, 1991). No entanto esta definição abrange apenas
os fluxos de trabalho, os quais são um dos cinco tipos de processos
empresariais, sendo aqueles de mais fácil visualização por possuírem
atividades claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo
de recursos.
 Diante da relevância dos processos, em suas mais variadas formas,
para o desenvolvimento das organizações surgiu o conceito de “gestão por
processos”, no qual os processos são colocados em evidencia em detrimento
das funções. Nesse contexto a satisfação dos clientes é colocada em primeiro
lugar e a empresa se organiza de maneira que os processos.

ESCREVER MAIS SOBRE GESTÃO DE PROCESSOS

1.2 Série histórica (MODIFICO PARA QUE TÍTULO¿)

A primeira estrutura empresarial teve início com o surgimento das

indústrias no período da Revolução Inglesa, no século XIX (Gonçalves, 40),
estas organizações operavam através de estruturas verticais, utilizando de mão
de obra maciça e muito especializada e que era supervisionada de perto
através de uma estrutura rígida de comando.

Após a segunda guerra mundial, enquanto o Japão já havia adotado

técnicas de administração vertical-horizontal as quais aprimoravam as suas
indústrias ao ponto de coloca-las a frente no mercado internacional,
paralelamente a isto as indústrias norte-americanas, organizadas de maneira
essencialmente vertical viam na redução de custo a melhor alternativa para
baratear os seus produtos/serviços o que gerou escassez de capital, tornando-
as pouco competitivas e obsoletas diante da economia globalizada.

Nas organizações geridas através dos princípios da administração

cientifica (vertical) as pessoas são distribuídas por departamentos funcionais,
os quais são responsáveis pelas tarefas daquele setor, todas as atividades são
executadas sob severa supervisão hierárquica e as avaliações de desempenho
se baseiam no desempenho individual, dentre outras características
apresentadas pelo modelo, as quais levam a organização a se dividir em silos
funcionais, os quais formam conjuntos isolados uns dos outros, operando em
paralelo, sem muita interligação. Neste contexto, os processos precisam
atravessar as fronteiras entre os setores o que demanda mais tempo, reduz a
qualidade e a capacidade de atendimento ao cliente.

A abordagem administrativa da gestão por processos é também

conhecida como abordagem sistêmica para gestão das organizações, isto em
função da teoria utilizada para a sua formulação e fundamentação: A Teoria
Geral dos Sistemas (TGS) (Sordi, 2008). A TGS, que aplicada à ciência da
administração, surgiu como uma crítica ao sistema comumente vigente no
início do século XX, a administração cientifica, que possuía uma visão limitada
por não considerar os aspectos externos à organização, trabalhar com a
especialização de assuntos internos e simplificar as organizações e
consequentemente a sua gestão como um todo.

A abordagem sistêmica da administração está fundamentada em

dois dos principais conceitos da TGS: a) interdependência das partes e b)
tratamento complexo da realidade complexa. O conceito de
interdependência das partes refere-se a composição das entidades; o todo
de uma entidade é composto por partes de outras entidades, e estes são
interdependentes em relação ao todo. O tratamento complexo da realidade
complexa é a afirmação da grande dificuldade da sociedade moderna, que
exige técnicas especificas para lidar com este tipo de pensamento.

Segundo Gonçalves mudar, de uma estrutura funcional (administração

cientifica) para uma estrutura por processos (TGS) implica: a) definir a
responsabilidade pelo andamento do processo, b) minimizar as transferências
e com isso as esperas relacionadas, c) maximiza o agrupamento de atividades,
reduzindo o gasto de energia, como transporte, armazenagem e deslocamento.

Nesse contexto surgem as organizações

1.3 Tipos de processos nas organizações

A posição de uma operação no continuum volume-variedade determina

a abordagem geral para gerenciar os processos (Slack), subdividindo-os em
tipos. Sendo que as nomenclaturas para processos dos setores de serviços
são diferentes das atribuídas à manufatura.

Cita-se como tipos de processos em operações de manufatura:

Processos de projeto: Lidam com produtos bastante customizados e, por

conta disso o período de tempo para produzir o bem é relativamente longo e o
período entre o término da produção de um bem e o início da produção do
próximo é grande. Nesse tipo de processo as atividades são mal definidas e
incertas e os recursos transformadores que fazem o produto são organizadas
de maneira especial, com base na necessidade do produto em questão.
Exemplo: Produção de um navio.
 Processo de Jobbing: Nesses casos a variabilidade continua muito alta e
o volume baixo, contudo neste tipo de processos os meio de produção são
compartilhados por diversos produtos, apesar de cada um deles possuir
características distintas. Ex: Alfaiate que produz ternos por encomenda.

Processos em lotes ou bateladas: Diferem-se dos processos de jobbing

pelo menor grau de variabilidade que possuem, pois neste caso cada vez que
se inicia a produção uma determinada quantidade de produtos iguais serão
fabricados, havendo repetição dos procedimentos adotados para essa
fabricação do início até o final do lote. Ex: Produção da maior parte das roupas.

Processo de produção em massa: Possuem característica de alto

volume e pequena variabilidade, neste caso mesmo que os produtos
apresentem variação entre si o processo básico da produção de todos eles se
manterá inalterado. Ex: Industria automobilística.

Processos contínuos: O volume de produção nestes casos passa a ser

tão grande que por vezes os produtos tornam-se inseparáveis e produzidos
através de um fluxo ininterrupto. Ex: Refinarias petroquímicas.

Cita-se como tipos de processos em operações de serviços:

Serviços profissionais: Proporcionam alto nível de customização e

contato com o cliente, demandam muito tempo de pessoal e tem o seu
processo de “fabricação” altamente adaptável para atender as necessidades
individuais de cada cliente. Ex: Advogados e arquitetos.

Serviços de massa: Neste caso há pouco contato com o cliente e pouca

customização do serviço oferecido. Operações deste tipo estão mais voltados
para o “produto final” do que para o “processo, e por conta disso fazem mais
uso de tecnologias e de procedimentos preestabelecidos. Pag 132 slack

Segundo Gonçalves os principais modelos de processos são os fluxos

de materiais, fluxo de trabalho, série de etapas, atividades coordenadas e
mudança de estado. A diferença entre estes modelos está no nível de
abstração do seu fluxo, sendo assim os fluxos de materiais possuem inputs e
outputs claros e sequencia de atividades bem definidas e lineares, como
acontece em processos de fabricação de produtos, como por exemplo, numa
linha de produção de uma indústria automobilística. Enquanto, no outro
estremo dos modelos está a mudança de estado, na qual a evolução só poderá
ser percebida através de indícios e que possuem um baixo nível de controle
possível, além de as atividades serem menos conectadas e interdependente.

Quadro de definição do artigo “As empresas são grandes coleções de

processo”

Os processos empresariais também pode ser classificados em três

categorias, conforme Gonçalves às delineou em:

Processos de negócio (ou de cliente): São aqueles que resultam no

produto ou serviço que será entregue ao cliente, por isso são definidos como
processos primários, os quais geram valor para o cliente e caracterizam a
atuação da empresa no mercado.
 Processos organizacionais: Viabilizam o funcionamento da organização
em busca de seu objetivo geral, servindo de suporte para os processos de
negócio, contudo os resultados produzidos por esses processos não são
diretamente percebidos pelo cliente, por isso denomina-se como secundários.

Processos gerenciais: Também são processos de suporte aos negócios,

só que neste caso estão mais voltados às atividades de controle, medição e
ajuste desempenhados pelos gerentes.

1.4 Gestão por processos x Gestão funcional

Se levarmos em consideração as organizações geridas por processo,

comparativamente com aquelas orientadas por funções, os gestores dos
processos equivalem aos diretores das áreas funcionais, conforme afirma
Sordi. A importância atribuída à liderança também muda com relação a esses
diferentes modelos de gestão, no caso dos processos os lideres devem

ESCREVER SOBRE

1.5 Estágios da evolução para uma organização por processos

Conforme conceituado por Sordi, existem vários estágios na evolução de

uma organização em direção à organização por processo, ficando cada
empresa em um desses estágios e podendo avança-lo à medida que isto é
conveniente a suas operações e perspectivas. O autor identifica cinco estágios
que vão de um modelo empresarial puramente funcional até aquele totalmente
baseado em processos.

“Algumas empresas realmente evoluem de um estágio para o outro ao

longo de um trajeto. Outras passam diretamente de uma posição pouco
evoluída para outra bem mais avançada. Nessa optica, é importante que
se tenha um quadro de referencias que auxilie na avaliação do estágio
de evolução da empresa em direção à organização por processos” Sordi.
 O quadro abaixo se propõe a apresentar as características das cinco
etapas em que a empresa pode se encontrar em relação à organização por
processo no que concerne o seu funcionamento e os seus limites de atuação:

DEVO MODIFICAR A PLANILHA, ADAPTANDO-A¿

1.6 Tipos de Organizações (1º, 2º e 3º setor)

DESENVOLVER SOBRE ISSO¿

2 Ferramentas

2.1 Etapas na análise de processos

O primeiro passo para definir um novo processo ou atualizar um processo

já existente é entender o estado atual deste processo, considerando se ele
cumpre com os objetivos para os quais ele foi desenvolvido. Segundo a
ABPMP “o principal benefício de analisar o estado atual é o entendimento
comum de como o trabalho é feito”, e isto pode ajudar no melhoramento dos
processos. Slack corrabora com essa mesma lógica de pensamento, ao afirmar
que “Antes que os gerentes de produção possam idealizar sua abordagem para
o melhoramento de suas operações, eles precisam saber o qu anto ela já é
boa”.
Parafraseando Gonçalves () “As estruturas organizacionais modernas têm
diversas características operacionais indesejáveis” e são essas características
a serem melhor compreendidas através da análise dos processos
empresariais, conforme cita ABPMP:

A perspectiva ponta a ponta que uma visão de processos oferece

permite que os gestores compreendam o escopo e o impacto dos
problemas e onde eles iniciam. Essa é uma questão chave na eliminação
de problemas ou o seu relacionamento com coisas que não podem ser
mudadas (tais como regulamentação governamental ou uma restrição
natural). Com essa fundação, será possível avançar para um modelo
operacional baseado em aprendizado e transformação.

Os fatores que motivam as organizações a iniciarem esse processo de

análise podem ser:

 Atualização da sua estratégia organizacional

 Identificação de problemas de desempenho

 Advento de uma nova tecnologia

 Fusões, aquisições ou cisões entre empresas

 Mudanças em regulamentações

 Mudanças nas estratégias adotadas pelo mercado.

POSSO COLOCAR EM TÓPICOS¿

Conforme o manual da ABPMP a análise de processos se inicia pelo

estabelecimento dos critérios de priorização dos processos a serem
apreciados. Uma das técnicas mais difundidas para alcance deste fim é a
criação de uma matriz de importância x urgência. Nela os processos serão
posicionados, de acordo com o seu nível de importância e urgência, em um dos
quadrantes da matriz, sendo que os que apresentarem relevância considerável
em ambos os aspectos devem ser priorizados ante os demais. Conforme
exemplifica a imagem abaixo:

DEVO MODIFICAR O GRÁFICO, ADAPTANDO-O¿

O próximo passo se dá a partir da compreensão do ambiente externo e

interno da organização. Internamente analisam-se as diretrizes estabelecidas
pela estratégia da organização, considerando os seus objetivos principais e as
suas metas a médio e longo prazo. Externamente o ambiente deverá ser
analisado em vários aspectos como: O mercado onde a organização atua,
demografia e necessidades dos clientes, fornecedores, etc.

Realizadas as etapas supracitadas é necessário estabelecer um escopo

para a análise, nele será estabelecido até que ponto a análise avançará e
quanto será envolvido das funções de negócio, considerando os objetivos e
resultados esperados. A partir de então, conforme etapas estabelecidas pela
ABPMP, determina-se a estrutura analítica de trabalho, os padrões de coleta
de dados e finalmente da equipe de análise.

Após a analisados os processos, caberá aos responsáveis julgá-los

quanto aos seguinte aspectos: Custo, tempo de ciclo, padrões, causas-raízes,
sensibilidade, riscos, layout, qualidade, valor, conformidade legal e redes.

DEVO ESCREVER MAIS SOBRE O ASSUNTO¿

2.2 Mapeamento e modelagem de processos

3.0 Melhoramento
 “Todas as operações, não importa quão bem gerenciadas sejam, podem
ser melhoradas.” (Slack) definições como essas corroboram para a busca
contínua das empresas em aprimorar os seus processos. Os gerentes de
produção são os protagonistas dessas iniciativas por serem eles os
responsáveis por conduzir a organização aos seus objetivos.

O contexto empresarial moderno, repleto de mudanças, em que os

processos precisam ser executados de maneira cada vez mais rápida, reforça
a necessidade de se implantar técnicas de melhoramento nas organizações.
Chiavenato 562 cita “Como a mudança chegou para valer, as organizações
tatearam várias tentativas para acompanhá-la ou pelo menos, não ficar muito
longe dela. A sobrevivência delas estava em jogo.”

3.1 Objetivos de desempenho

Todas as operações produtivas precisam de alguma forma de medida de

desempenho como pré-requisito para o seu melhoramento, conforme afirma
Slack 590. O mesmo autor define medida de desempenho como “[...] O
processo de quantificar ação, no qual medida significa o processo de
quantificação, e o desempenho da produção é presumido como derivado de
ações tomadas por sua administração.”. Sendo desempenho o grau em que a
organização atinge os cinco principais objetivos de desempenho, que são eles
de acordo com Slack:

 Qualidade: Significa fazer as coisas da forma correta. Um bom

desempenho neste quesito leva à redução de custos ao aumento da
confiabilidade e satisfação dos clientes internos e externos à
organização.

 Rapidez: É medida com base na quantidade de tempo em que o

consumidor precisa esperar para receber o seu produto ou serviço.
Processos produtivos rápidos geram redução de estoques e
consequentemente o risco, além de enriquecer a oferta e a percepção
de satisfação do consumidor.

 Confiabilidade: Significa entregar o produto/serviço no tempo prometido

ao consumidor. Sendo assim o consumidor só poderá julgar a
 confiabilidade após receber o seu produto/serviço. Um bom
desempenho neste quesito confere à organização vantagens
relacionadas à economia de tempo, dinheiro e ganho de estabilidade.

 Flexibilidade: Representa a capacidade da organização modificar a sua

operação, seja alterando o que a operação faz, como ou quando faz.
Esse quesito, quando bem explorado gera economias de tempo e ganho
de confiabilidade por parte dos clientes.

 Custo: Representa o principal objetivo para as empresas que concorrem

por processos e é afetado por todos os outros objetivos de desempenho
supracitados. Sendo assim, para melhorá-lo é necessário que os outros
objetivos também sejam melhorados.

DEVO FALAR MAIS SOBRE¿

3.2 Indicadores e metas

O estabelecimento de indicadores de metas faz parte das ações

necessárias à organização para o gerenciamento de desempenho dos seus
processos. Slack 592 afirma que “Depois de uma operação ter medido seu
desempenho, usando um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.”, e é justamente
para que essa medição aconteça é que se estabelecem objetivos e metas para
as organizações.

O manual CBOK da ABPM apresenta os seguintes conceitos com

relação aos seguintes termos relacionados ao tema:

 Medição de desempenho: Relaciona-se com a capacidade de

entendimento sobre o desempenho de processos de negócio.
Compreendendo as dimensões de: Tempo, custo, capacidade e
qualidade.

 Medida: “É a quantificação de dados em um padrão e qualidade

aceitáveis” CBOK 199
 Métrica: Representa uma informação conclusiva que extrapola as
medidas

 Indicador: “É uma representação de forma simples ou intuitiva de uma

métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a
uma referencia ou alvo” CBOK 199. Por definição dos mesmos autores
da obra supracitada, os indicadores ainda podem ser subdivididos em
indicadores direcionadores e indicadores de resultados; os primeiros
monitoram as causas antes do efeito, possibilitando que haja alteração
do curso em busca do resultado almejado, enquanto o segundo monitora
o efeito, não havendo mais possibilidade de alterar o resultado.
Referencias

http://www.conteudojuridico.com.br/artigo,introducao-ao-estudo-do-processo-
conceito-natureza-juridica-e-principios-fundamentais,51509.html acessado dia
11/11/2018

https://www.significados.com.br/processo/ acessado dia 11/11/2018

http://knoow.net/ciencterravida/biologia/processo-biologico/ acessado dia

11/11/2018