Teoria das Organizações e

Sistemas de Produção
Parte II
Conteudista
Prof. Me. Maicon Gouvea de Oliveira
 Teoria das Organizações e Sistemas de Produção
(Parte 2)

1 Introdução
O conteúdo desta semana considera informações sobre a gestão dos sistemas de produção nas
organizações, que são os responsáveis pela criação dos bens e serviços oferecidos ao mercado.
A capacitação nas teorias modernas de gestão dos sistemas de produção apoia a melhoria do
desempenho produtivo das organizações, resultando em benefícios tanto para as próprias
organizações, pelo aumento da lucratividade e competitividade, como também para a
manutenção das necessidades do mercado e para o uso consciente dos recursos naturais.

2 O processo de transformação
Os sistemas de produção criam produtos e serviços transformando entradas em saídas por meio
dos seus processos de transformação, conforme mostrado na Figura 1.

Figura 1 – O processo de transformação e suas entradas e saídas

Recursos Transformados
(materiais, informações,
clientes)

Saída em
Entrada de Processo de
produtos e Clientes
Recursos Transformação
serviços

Recursos de
Transformação (estrutura
e equipamentos,
funcionários)

Fonte: (Adaptado de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2010).

Os recursos que entram no processo de transformação são separados em dois tipos: os recursos
transformados e os recursos de transformação. Os transformados são movimentados,
transformados ou convertidos no processo. Estes compreendem os seguintes recursos: materiais,
informações e clientes.

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De acordo com o tipo de processo de transformação, podem ser usados diferentes recursos. Por
exemplo, em empresas de manufatura os materiais têm suas características físicas transformadas
à produção de produtos. Em empresas financeiras, o principal recurso transformado é a
informação, a qual é constantemente analisada e processada para gerar os serviços necessários
pelos clientes. Em hospitais, o recurso em transformação são as pessoas ou os próprios clientes,
que entram para tratamento e saem diagnosticadas e medicadas.

Os recursos de transformação são aqueles usados para processar os recursos transformados,

compreendendo como sua parte material a estrutura física, os equipamentos e as tecnologias de
processamento; e como sua parte humana, os funcionários envolvidos no processo.

Na saída do processo de transformação estão os produtos e/ou serviços produzidos na

organização e que serão utilizados por seus clientes.

3 Características dos sistemas de produção

Os sistemas de produção, assim como outras operações do negócio, podem ser analisados a
partir de quatro características: o volume de saída, a variedade de saída, a variação da demanda
da saída e o grau de contato do cliente da saída. A seguir são discutidas cada uma destas
características e como elas podem ajudar no entendimento dos sistemas de produção (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2010).

O volume de saída representa a quantidade de produtos e serviços produzidos e entregues pela

organização para seus clientes. Empresas que fabricam seus produtos em grande escala têm
maior repetibilidade e sistematização nas suas operações, resultando em menores custos por
unidade produzida. O McDonald’s e as montadoras de automóveis são exemplos de empresas
com grande escala de produção. Por outro lado, empresas com baixa escala de produção
possuem funcionários dedicados a várias tarefas, reduzindo a repetibilidade, assim como não
tem a necessidade de investir na sistematização dos seus processos. Como resultado, essas
empresas tem um custo unitário maior.

A variedade na saída do processo indica a quantidade de possíveis mudanças no produto ou

serviço entregue pela empresa. Quando a variedade é menor, torna-se possível criar padrões
para aumentar a produtividade e, com isso, torna-se mais fácil prever a demanda e a produção
necessária para atendê-la. Por exemplo, a Apple produz apenas um tipo de telefone celular – o
Iphone, o qual pode ser adquirido apenas com mudanças no seu tamanho de memória e cor.
Assim, a Apple tem maior facilidade para gerenciar sua produção e atingir uma melhor
produtividade. Em casos nos quais a variedade dos produtos é grande, por exemplo, em um
hospital que precisa estar preparado para atender pacientes com uma grande diversidade de
doenças, é mais complexo criar rotinas padrões para todos os casos ou mesmo ter equipes
especializadas em cada doença. Com isso, sua produtividade pode ser prejudicava em favor de
uma maior abrangência de tratamentos.

A variação da demanda da saída faz com que a organização tenha maior dificuldade na gestão
da sua capacidade produtiva, tanto pela necessidade de conciliar sua capacidade com períodos
de alta e baixa demanda, como pela imprevisibilidade existente na variação. Por exemplo, em

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pousadas ou hotéis localizados em praias, é comum existir uma grande variação de demanda no
verão, fins de semana e feriados. Para comportar essa variação, tais organizações preveem criar
mecanismos flexíveis e se preparar com antecedência. Além disso, podem ocorrer mudanças
climáticas que influenciem na variação, trazendo imprevisibilidade para a demanda esperada.

O grau de contato do cliente da saída considera uma característica dos sistemas de produção
usualmente relacionados com a prestação de serviços, nos quais o próprio cliente é o recurso
transformado como, por exemplo, em clínicas de fisioterapia. Neste caso, quanto mais próximo
o cliente estiver do processo de transformação, maior impacto terá seus desejos e percepções
sobre o desempenho da organização. O tempo que o cliente precisa esperar até o fim do
processo e do atendimento são exemplos de fatores críticos para o desempenho do sistema de
produção da organização quando existe maior contato do cliente.

4 Objetivos de desempenho dos sistemas de produção

A gestão dos sistemas de produção compreende a definição do posicionamento estratégico da
empresa em relação a cinco objetivos de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo. Diferentes organizações podem adotar diferentes objetivos ou até mesmo
combinações de objetivos como seus fatores de diferenciação no mercado (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2010).

O objetivo de qualidade mede o quanto a organização deseja ser precisa em suas operações e
como ela aceita a presença de erros em seus produtos e serviços. A qualidade tem influência
direta no nível de satisfação dos clientes, podendo significar a garantia de fidelidade do cliente
ou mesmo sua total insatisfação. Além do impacto nos clientes, a qualidade também influencia
as operações da organização. Quando os produtos apresentam defeitos constantes, a organização
desperdiça recursos em manutenções tanto do processo quanto do produto e, com isso, não
consegue estabelecer um processo de produção contínuo e eficiente.

O objetivo de rapidez mede o tempo necessário para o cliente receber o produto ou o serviço
completo depois de seu pedido. Quando mais rápida a produção do produto ou serviço, maior
será a probabilidade do cliente adquiri-lo, maior será o valor que o cliente estará disposto a
pagar e, até mesmo, maior pode ser o beneficio para o cliente. Por exemplo, em hospitais o
tempo para a realização do tratamento (serviço) pode significar o total sucesso ou falha da
organização. Para a organização, uma maior rapidez na elaboração dos produtos e serviços
significa maior giro financeiro e menor exposição a riscos, pois os estoques são reduzidos e a
capacidade de reação às mudanças no mercado é facilitada.

O objetivo da confiabilidade mede a capacidade da organização em cumprir os compromissos

assumidos com seus clientes, principalmente em termos de qualidade e de tempo para entrega
do produto ou serviço. Os clientes normalmente conseguem notar a confiabilidade depois que
usam o produto ou serviço, assim, este objetivo pode não influenciar na primeira aquisição do
produto ou serviço, mas tem grande impacto na fidelidade do cliente. Exemplos da influência
deste objetivo podem ser vistos em grandes marcas como a Sony, reconhecidas tanto pela
qualidade como pela confiabilidade de seus produtos. Tal reconhecimento contribui para que os
clientes comprem diversos produtos da mesma marca, motivados pela garantia de bom

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funcionamento, mesmo que esses tenham um maior preço de aquisição. Para os processos
internos da organização, a confiabilidade significa maior eficiência em tempo e dinheiro,
principalmente porque existe menor necessidade de manutenção dos seus produtos.

O objetivo de flexibilidade mede a capacidade da organização em modificar suas operações para

atender novas necessidades dos seus clientes ou mesmo para contornar imprevistos que podem
afetar seu desempenho. A flexibilidade pode ter quatro tipos: (1) flexibilidade de oferta de
produtos e serviços, (2) de produção de produtos e serviços, (3) flexibilidade no volume de
produção e (4) no tempo de entrega. Para a organização a flexibilidade significa maior agilidade
de resposta como, por exemplo, uma mudança de clima que acentua a temperatura pode
aumentar a demanda de condicionadores de ar, requisitando que as empresas adequem sua
capacidade de produção. Uma empresa flexível conseguiria atender essa nova demanda sem
maiores problemas. Da mesma forma, a flexibilidade pode ajudar com outros objetivos como a
rapidez e a confiabilidade, pois garante que a empresa consiga manter suas operações dentro dos
padrões combinados mesmo com as mudanças.

O objetivo de custo é quase sempre o mais importante para as organizações, tanto pela
necessidade de entregar produtos e serviços a preços competitivos quando pela oportunidade de
aumentar seus lucros por meio da redução dos custos no sistema de produção. Além disso, o
custo está diretamente ligado com os outros objetivos, anteriormente apresentados, de forma
que a organização deve buscar um equilíbrio capaz de atender as suas estratégias de produção.

5 Impacto do volume e variedade na definição do processo de

produção
Antes de projetar um sistema de produção, devem-se analisar as estratégias de produção
descritas pelos objetivos de desempenho e também entender as características da demanda que
pretende ser atendida. As características de volume e variedade são características essenciais
neste sentido. Dependendo da proposta de volume e variedade assumida pela empresa para o
seu sistema de produção, podem existir cinco opções de projeto para o processo de produção:
processos de projeto, processos de jobbing, processos em lotes, processos de produção em
massa e processos contínuos (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON , 2010). O posicionamento
de cada opção, segundo a combinação volume e variedade, é mostrado na Figura 2.

Figura 2 – Opções de processos de produção segunda o volume e variedade.

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 Baixo Volume Alto

Alta De projeto

De jobbing
Variedade

Em lotes

Em massa
Contínuos

Baixa

Fonte: (Adaptado de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON , 2010).

Os processos de projeto são aqueles que tratam de produtos específicos, criados a fim de atender
uma demanda única com características particulares. Neste tipo, o processo de produção do
produto tem início e fim claramente definidos, tem normalmente um tempo longo, pode sofrer
mudanças durante sua execução devido a novas diretrizes dos clientes e possui os recursos
necessários organizados de acordo com as necessidades do produto. A construção de pontes e a
produção de grandes maquinários industriais são exemplos de processos de projeto.

Os processos de jobbing tem bastante similaridade com os processos de projeto, com exceção da
forma de organização e utilização de recursos. Neste tipo de processo, os recursos de produção
são compartilhados entre os vários produtos, apesar de cada produto ter suas próprias
especificidades e necessitar de uma atenção diferenciada. O tempo de produção é normalmente
menor do que nos processos de projeto e o volume é um pouco maior. Os exemplos mais
comuns de processos de jobbing são técnicos especializados como marceneiros, mecânicos,
costureiras e etc.

Os processos em lote são um tipo intermediário entre os processos de baixo volume e variedade
(projeto e jobbing) e os de alto volume e variedade (produção em massa e contínuos). O
principal determinante dos processos em lote é o tamanho do mesmo em produção. Lotes
pequenos fazem com que o processo esteja mais próximo do jobbing e nos lotes maiores, mais
próximo da produção em massa. Exemplos de processos em lote são as produções de roupas e
de peças para equipamentos com quantidade específica.

Os processos de produção em massa atuam na fabricação de produtos em alto volume e com

pouca variedade em relação ao seu processo de produção. Isto significa que podem existir
variedades no processo, contudo essas mudanças não devem impactar no projeto básico do

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sistema de produção, ou seja, a empresa deve conseguir manter sua produção apenas com alguns
ajustes. Exemplos de processos de produção em massa são os utilizados em empresas de
eletroeletrônicos, montadoras de automóveis e etc.

Os processos contínuos representam os processos com volume ainda maior e com menor
variedade do que os de produção em massa. Este tipo de processo está normalmente associado
com processos de transformação de matérias-primas, que acontecem de forma constante, sem
paradas. Exemplos de processos contínuos são os adotados por siderúrgicas, petroquímicas e
fornecedores de água e eletricidade.

6 Arranjos físicos e fluxos de processo

Em conjunto com os processos de produção, também devem ser definidos os arranjos físicos e
os fluxos necessários para uma operação eficiente. Existem quatro tipos básicos de arranjos
físicos: posicional, por processo, celular e por produto (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON ,
2010). Cada um deles tem características que os fazem estarem mais aptos a tipos diferentes de
processos de produção, como indicado pela Tabela 1.

Tabela 1 - Relação entre os tipos de processo de produção e os tipos de arranjo físico.

Tipos de Processos de Produção Tipos Básicos de Arranjo Físico

Processo por Projeto

Arranjo Físico Posicional
Processo de Jobbing
Arranjo Físico por Processo
Processo em Lotes
Arranjo Físico Celular
Processo de Produção em Massa
Arranjo Físico por Produto
Processo Contínuo
Fonte: (Adaptado de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2010).

Arranjo Físico Posicional: neste tipo ocorre a movimentação dos recursos e processos
produtivos em torno do produto em produção. É principalmente utilizado na produção
de produtos de grande escala, que precisam ser produzidos ou montados no local de
entrega (pontes, prédios e etc.) ou que são de difícil movimentação pelo seu tamanho
ou fragilidade (grandes maquinários industriais, turbinas de aviões e etc.).
Arranjo Físico por Processo: neste tipo de arranjo, a produção é organizada em função
dos recursos transformadores (estrutura, equipamentos, funcionáriose etc.). Os
processos similares são agrupados de forma a beneficiar o uso dos recursos
transformadores. Como resultado, o produto é movimentado por meio do arranjo, de
acordo com a ordem de passagem pelos processos.

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 Arranjo Físico Celular: neste tipo acontece uma pré-organização dos processos em
células de produção. Com isso, consegue-se que cada produto seja direcionado para as
células que atendem às suas necessidades imediatas, nas quais eles encontrarão um
grupo de processos que está organizado em um arranjo físico por processo ou por
produto e que é capaz de preencher uma etapa planejada do seu processo de
fabricação.
Arranjo Físico por Produto: neste tipo de arranjo, os recursos transformadores são
posicionados para atender ao processo produtivo do produto. Por seguir exatamente a
necessidade de cada operação de produção, este tipo de arranjo é também chamado de
arranjo físico em linha ou “linhas de produção”. A previsibilidade do fluxo neste
arranjo garante um controle facilitado da produção, para isso os produtos precisam
apresentar grande uniformidade em seus requisitos.

Cada um destes tipos básicos de arranjos físicos possui vantagens e desvantagens. Por isso, é
comum serem criados arranjos mistos, que tentam adequar o potencial de cada tipo para
atender aos objetivos e necessidades do sistema de produção definido pela empresa. As
vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo são enunciadas na Tabela 2.

Tabela 2 – Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjos físicos da produção

Fonte: (Adaptado de SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2010).

Vantagens Desvantagens
Alto custo unitário
Alta flexibilidade Complexidade de atividades e uso de
Posicional Nenhuma movimentação do materiais
produto ou cliente Alta movimentação de recursos
transformadores
Flexibilidade alta Baixa utilização de recursos
Processo Robustez na parada dos Estoque de processo e filas de clientes
processos Fluxo de produtos complexo

Dificuldade de reconfiguração do arranjo

Equilíbrio entre custo e
físico
Celular flexibilidade
Pode precisar de recursos adicionais
Movimentação rápida
Pode reduzir produtividade dos recursos
Baixo custo em alto volume
Baixa flexibilidade para mudança de
Maior produtividade nos
produtos
Produto processos
Baixa robustez na parada dos processos
Movimentação coordenada de
Trabalho repetitivo
clientes e materiais

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 7 Planejamento e controle da produção
Grande parte das informações apresentadas anteriormente está relacionada com o projeto do
sistema de produção. No entanto, depois de concebido e instalado, tal sistema precisa ser
gerenciado, para que consiga atingir seus objetivos de desempenho. É neste momento que entra
o planejamento e controle da produção, funcionando como uma ferramenta que visa equilibrar
os recursos e o fornecimento com a demanda de produtos e serviços (SLACK, CHAMBERS e
JOHNSTON , 2010), conforme ilustrado na Figura 3.

Figura 3 – Planejamento e controle da produção para equilíbrio entre fornecimento e demanda

Planejamento e
Fornecimento Controle da Demanda de
de produtos e Produção produtos e
serviços serviços

Equilíbrio entre
fornecimento e Consumidores
Recursos de demanda da operação
produção produtiva

Fonte: (Adaptado de SLACK , CHAMBERS e JOHNSTON , 2010).

O planejamento e controle atuam em três sentidos: no volume de produção, no período ou

tempo de produção e no nível de qualidade da produção.

8 Demanda dependente e independente

A demanda de produtos ou serviços acontece em função do mercado e dos consumidores,
podendo ter alguma ou nenhuma previsibilidade por parte da empresa. Quando a demanda pode
ser prevista a partir de fatores conhecidos, ela é denominada de demanda dependente. Uma
fábrica de peças de automóveis, por exemplo, trabalha com uma demanda dependente, pois ela
tem acesso à quantidade de carros programados para produção pela montadora e então consegue
prever a quantidade de peças que deve produzir. No entanto, quando a demanda não possui
fatores relacionados que auxiliam sua previsão, isto é, a empresa precisa prever a demanda sem
qualquer referência, chama-se de demanda independente. Neste tipo, é comum a previsão a
partir dos dados históricos (passados) de demanda dos clientes. Essa prática pode ser útil em
mercados estáveis, no entanto, em mercados dinâmicos pode levar a grandes erros na previsão
de demanda. Exemplos de empresas que enfrentam demanda independente são supermercados e
confecções de roupas.

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 9 Estratégias de produção para atender a demanda do mercado
Dependendo do tipo de demanda enfrentada pela empresa, podem ser adotadas diferentes
estratégias de produção. Três estratégias primárias são: obter recursos contra pedido (resource-
to-order), fazer-contra-pedido (make-to-order) e o fazerparaestoque (make-to-stock) (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON , 2010).

A estratégia de obter recursos contra pedido atua de forma totalmente dependente da demanda.
A produção é planejada e iniciada somente após o cliente entrar com um pedido para a empresa.
Assim, a empresa tem a oportunidade de adquirir os recursos após o pedido, reduzindo seus
gastos com estoque. A dificuldade desta estratégia é o tempo de entrega, que acaba sendo maior,
pois a empresa executa os ciclos de compra, produção e entrega após o pedido do cliente.

A estratégia de fazer-contra-pedido atua de forma intermediária, pois tenta prever a demanda

dos clientes para a aquisição dos recursos ou materiais para estoque. Assim, quando recebe os
pedidos, ela já pode iniciar a produção do produto, reduzindo o tempo de espera do cliente.
Contudo, esta estratégia traz maior risco para a empresa, que pode ter prejuízos causados com
seus estoques.

Como parte da estratégia fazer-contra-pedido está a estratégia montar-contra-pedido (assembly-

to-order), que difere apenas pelo fato que a empresa já possui as partes do produto em estoque
quando o cliente faz seu pedido, tendo assim, avançado mais um passo na produção do produto.
Porém, garantindo ainda mais flexibilidade de entrega, pois é capaz de fazer diferentes
combinações das partes para entregar produtos com diferentes características. Um bom exemplo
deste tipo de estratégia são as empresas que montam computadores sob encomenda, como a
Dell. Estas já possuem as peças e apenas montam o produto conforme a necessidade do cliente.

A estratégia fazer-para-estoque atua de forma completa na produção dos produtos conforme

uma previsão de demanda. Isto é, a empresa produz uma quantidade de produtos para estoque
conforme sua previsão de pedidos de clientes. Consequentemente, quando o cliente fizer um
pedido, ela terá o produto a pronta entrega, reduzindo ainda mais o tempo de espera do cliente
pelo produto. No entanto, nesta estratégia a empresa assume maior risco, pois cria estoques de
produtos que podem não ser solicitados pelos clientes.

A decisão de qual estratégia seguir é fortemente influenciada pelas características do mercado

em que a empresa atua, principalmente em relação ao tempo que o cliente aceita esperar para ter
o produto em mãos.

10 Planejamento e controle de capacidade

Uma das atividades que constituem o planejamento e controle da produção é o planejamento e
controle da capacidade produtiva. A capacidade produtiva é o nível máximo que os processos
produtivos conseguem atingir em um determinado período de tempo, sob condições normais de
operação (SLACK , CHAMBERS e JOHNSTON , 2010). O planejamento e controle da
capacidade é realizado em três etapas: medição da demanda e capacidade, identificação das
abordagens alternativas de capacidade e escolha da abordagem.

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A medição da demanda e capacidade compreende o estudo da sazonalidade da demanda e das
suas variações de curto prazo (dias e semanas), e também considera a análise da capacidade
instalada de produção, a qual não seria exatamente a capacidade prometida pelo projeto da
fábrica, pois existem vários fatores como a variedade de produtos e a eficiência produtiva dos
operários, que influenciam em sua capacidade produtiva real.

As abordagens alternativas de capacidade indicam como a empresa pode se posicionar em

relação à demanda. Existem três principais formas: ignorar as mudanças de demanda e manter
uma produção constante, ajudar continuamente a capacidade para seguir a demanda e tentar
gerenciá-la para que esta seja ajustada com a capacidade produtiva.

A escolha de qual abordagem seguir é algo que depende das necessidades, restrições e
oportunidades da empresa. Uma análise fundamentada nas representações acumuladas de
demanda e capacidade pode ajudar na decisão. Na Figura 4, mostra-se os efeitos da adoção de
uma abordagem baseada na capacidade constante. Em períodos de demanda abaixo da
capacidade ocorre o aumento do estoque de produtos, o qual é reduzido quando a demanda tem
volume maior que a capacidade. Apesar do aparente equilíbrio, o estoque formado pode não ser
suficiente para suprir a demanda adicional, ou mesmo, a demanda inicial pode ser maior que a
capacidade produtiva.

Figura 4 – Exemplo de abordagem de capacidade constante

3500 Redução
Volume acumalado (toneladas)

de estoque
3000

2500
Produção
2000 acumulada
Aumento
de estoque Demanda
1500
acumulada
1000

500

0
0 50 100 150 200 250
Dias produtivos acumulados

Fonte: (Adaptado de SLACK , CHAMBERS e JOHNSTON , 2010)

A grande vantagem em adotar a capacidade constante é evitar custos de modificação da

capacidade. Todavia, nestes casos incorrem custos de estocagem. A melhor abordagem a ser
seguida vai depender, além da previsibilidade da demanda, dos custos de mudanças de
capacidade e dos custos de estocagem para os produtos prontos.

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 11 Planejamento e controle de estoque
Os estoques surgem quando são armazenados materiais no processo de produção, incluindo
desde matérias-primas até produtos acabados. Sua presença indica que existe uma diferença
positiva entre o volume de produtos ofertados e a demanda do mercado.

O maior problema dos estoques é o valor financeiro que foi investido pela empresa, o qual
ficará parado se os estoques não forem usados, gerando desperdícios para o processo. No
entanto, o problema do valor dos estoques é algo relativo. Algumas empresas têm um custo alto
de estoque, devido ao alto valor agregado das matérias-primas e/ou produtos, enquanto outras
preferem possuir estoque, pois o valor parado é baixo em relação aos benefícios trazidos pela
disponibilidade de estoque (SLACK , CHAMBERS e JOHNSTON , 2010).

Existem diferentes tipos de estoque. Os estoques isoladores, que atuam para minimizar os riscos
em processos nos quais o fornecimento pode ser imprevisível. Os estoques de ciclo são usados
para suprir processos com estágios nos quais não é possível produzir todos os itens ao mesmo
tempo. Os estoques de antecipação são usados para compensar diferenças entre a capacidade de
produção e a demanda, por meio de produção e estocagem em momentos de baixa demanda. E
os estoques de distribuição são usados quando não é possível entregar os produtos diretamente
para os clientes ou também quando se pretende reduzir o tempo de entrega para diferentes
regiões.

A realização do planejamento e controle dos estoques compreende três decisões básicas: quanto
de matérias ou recursos pedir? Quando pedir? e Como controlar o sistema? A primeira decisão,
que é relacionada ao volume de reabastecimento, depende dos custos de estocagem e da
variação do nível de estoque no tempo. O estudo dos custos de estocagem precisam considerar
os custos de: colocação de novo pedido, desconto dos preços, falta de estoque, capital de giro,
armazenagem, obsolescência e ineficiência na produção. A variação do nível de estoque é
representada graficamente, como mostrado na Figura 5. Esta representação é denominada de
perfil de estoque.

Figura 5 – Representação da variação no nível de estoque

Volume do
Pedido (Q) Demanda Taxa de
Confirmada e Demanda =
Previsível (D) Inclinação
Nível de Estoque

Estoque Médio
= Q/2

Tempo
Q/D
Entregas imediatas à taxa de D/Q por período

Fonte: (Adaptado de SLACK , CHAMBERS e JOHNSTON , 2010)

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A segunda decisão, relacionada ao momento mais adequado para colocar um novo pedido de
compra, compreende, principalmente, a análise do tempo entre colocar um novo pedido e o
estoque estar pronto para uso na produção. Este tempo, denominado de lead time do pedido,
precisa ser atentamente calculado para evitar estoque parado por tempo desnecessário ou falta
de estoque quando preciso. O problema é que o lead time do pedido, assim como a demanda dos
produtos, é variável e dependente de fatores externos. Desta forma, é necessária a realização de
previsões para estimar o tempo médio (distribuição probabilística) para entrega dos pedidos e
então calcular o momento mais adequado para realizar os pedidos de reposição de estoque.

12 Sugestões de links com conteúdo adicional

Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) - http://www.abepro.org.br/

Production and Operation Management Society (POMS) - http://www.poms.org/

Opsman – comunidade em gestão de operações - http://www.opsman.org/

Journal of Operations Management - http://wpcarey.asu.edu/jom/index.cfm

13 Referências
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Operations Management. 6ed. Essex,
England: Prentice Hall Financial Times, 2010.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.

Administração da produção: edição compacta. São Paulo: Editora Atlas, 1999.

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8ed. São Paulo:

Pioneira Thomson, 2001.

RITZMAN, L.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo:

Pearson, 2004.

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