1

Conteúdo do curso
As definições básicas e os principais
demonstrativos financeiros de uma Cia. Para que
Módulo servem e no que podem ser usados para gestão?

2
Conceitos e princípios básicos da dinâmica
financeira do negócio. Como calculá-los, como
interpretá-los e quais decisões de negócio se
Módulo podem tomar a partir deles?

3
Como conectar a sua visão de planejamento do
negócio a seu modelo financeiro? Como definir
indicadores e quais os modelos de
Módulo
acompanhamento mais comuns?

4
Quais as competências e funções típicas de uma
estrutura financeira para o seu negócio?
Módulo

5
Princípios básicos de engenharia financeira.
Como usar capital de terceiros a seu favor? O
Módulo conceito de alavancagem.
MÓDULO 01

Definições
Básicas
 Demonstrativos Financeiros
Quais são os principais demonstrativos financeiros de uma Cia e para que servem?

DRE | Demonstração de Resultados do Exercício

1
A DRE tem por objetivo mostrar qual a estrutura de receitas e despesas da Cia em um
determinado período (tipicamente mês e/ou ano). Tipicamente são feitas sob regime
de competência.

BP | Balanço Patrimonial

2
O BP tem por objetivo mostrar um retrato, ao final de um dado período do conjunto de
direitos (Ativos) e obrigações (Passivos) de uma Cia. O Balanço tem papel importante na
interpretação da situação financeira da Cia, bem como sua análise comparativa gera
valiosas informações a respeito da evolução da situação da Cia como um todo.
B Á S I C A S

DFC | Demonstrativo de Fluxo de Caixa

3
Tem por objetivo demonstrar o perfil de geração e/ou consumo de caixa de um negócio. Ele
leva em consideração o efeito de entradas e saídas de recursos financeiros de uma Cia em
um determinado período. Pode ser calculado a partir de 2 métodos: método direto (a partir
D E F I N I Ç Õ E S

do controle de todas as entradas e saídas efetivas de caixa – vulgo controle do “extrato

bancário”) e/ou método indireto (a partir da avaliação da evolução do Balanço e da DRE)
 Competência versus Caixa

Regime de competência é aquele no qual você considera o

resultado de uma receita e despesa afetando de forma INTEGRAL
o período no qual ele foi gerado ou originado, independentemente
do aspecto temporal do mesmo.
Exemplo: você realizou uma venda de R$ 100 em 2 parcelas em
janeiro (a serem recebidas R$ 50 em jan e R$ 50 em fev) e
contratou um serviço de um prestador por R$50 em janeiro, mas
E C O N O M I C S

vai pagá-lo apenas em fevereiro.

Para efeito de COMPETÊNCIA, ambos esses valores afetam a sua
DRE de janeiro, embora, para efeito de CAIXA, isso não é verdade.
Veja o impacto disso na sua DRE, seu BP e sua DFC
U N I T
 Competência versus Caixa

DRE BP DFC

JAN FEV JAN FEV JAN FEV

Receita 100 Ativo 100 Entradas 50 50

Despesa -50 Caixa 50 Saídas 0 -50

E C O N O M I C S

Lucro 50 Contas a Receber 50 Geração de Caixa 50 0

Passivo 50
U N I T

Contas a Pagar 50
 A estrutura típica de uma DRE
Somatório das suas receitas e vendas totais
Faturamento Bruto R$ FB
Impostos pagos sobre receita e faturamento
Impostos sobre Faturamento R$ I
Descontos dados, devoluções e cancelamentos
Deduções e Cancelamentos R$ C
100% dos valores associados a produção ou
Faturamento Líquido R$ FL=(FB)-(I)-(C) disponibilização dos produtos e serviços que
geram receita para a Cia
Custos (ou Custos Mercadorias Vendidas) R$ CMV
Lucro Bruto R$ LB = (FL) – (CMV)
Despesas variáveis são aquelas que tem
Margem Bruta % MB = (LB) / (FL) natureza diretamente ligada ao volume e a
realização de faturamento ou vendas. Ex.:
Despesas Totais R$ OPEX = (DV) + (DF) marketing, comissões de vendas, tarifas de
cartão de crédito, frete
Despesas Variáveis R$ DV
Despesas fixas são aquelas que, mesmo que
Margem de Contribuição R$ MC=(LB)-(DV) variem, não tem relação direta com a
realização de faturamento ou vendas. Ex.:
Margem de Contribuição % MC%=(MC)/(FL) salários e benefícios de funcionários com
exceção de comissões de vendas, luz, água,
Despesas Fixas R$ DF aluguel
Resultado Operacional (EBTIDA) R$ EBTIDA=(LB)-(OPEX) OU (MC)-(DF)
“Lucro Operacional” ou seja, é o resultado
Margem EBTIDA % EBTIDA%=(EBTIDA)/(FL) econômico (e não de Caixa) resultante da
sua operação
Resultado financeiro R$ RF
E C O N O M I C S

Depreciação e Amortização R$ DA
Lucro antes de Imposto de Renda R$ LAIR=(EBTIDA)-(RF)-(DA)
Impostos sobre Lucro R$ IL

Lucro Líquido R$ LL=(LAIR)-(IL)

U N I T

Lucro Líquido % LL%=(LL)/(FL)

 Importante detalhar o
máximo possível as linhas de
Receitas, Custos e Despesas.
Quanto mais granular, melhor
a sua capacidade de
entendimento e gestão de
informações

Dicas Na linha de Despesas

Relevantes Financeiras, NÃO SE APONTAM

os valores totais pagos em
B Á S I C A S

empréstimos (caso existam),

mas apenas os valores
relativos aos JUROS. Os valores
relativos a principais
D E F I N I Ç Õ E S

amortizados afetam CAIXA, mas

não afetam LUCRO
Na Elaboração e Leitura de uma DRE
 Tarifas de cartão de crédito
relativas a parcelamento e
transações (MDR) afetam as
Despesas Variáveis. Já
despesas de antecipação de
recebíveis afetam as Despesas
Financeiras

Dicas Ao apurar os Impostos sobre

Relevantes Lucro, faça o cálculo assumindo

as alíquotas base e não a
B Á S I C A S

somatória dos valores de guias

a pagar, pois DRE não fala de
CAIXA, mas de COMPETÊNCIA
D E F I N I Ç Õ E S

Na Elaboração e Leitura de uma DRE

 Balanço Patrimonial Típico

Ativo Circulante R$ 1.970 Passivo Circulante R$ 1.350 Obrigações a pagar de

Valores líquidos e Caixa e Equivalentes de R$ 400 Fornecedores Mercadoria R$ 500 curto prazo (prazo
conversíveis em $ inferiores a 12 meses)
caixa
em curto prazo Caixa R$100 Outros Fornecedores R$300
Banco R$300 Fornecedores Imobilizado R$200
Outros direitos a Valores a receber R$570 Créditos de Clientes R$150
receber com Saldos de empréstimos a
terceiros (clientes Vales R$10 Empréstimos (prazo inferior a 12 meses) R$200
pagar com quitação total
em geral, Contas transitórias R$20 inferior a 12 meses
adquirentes)
Contas a receber R$500 Passivo Não Circulante R$100
Verbas de fornecedor R$10 Empréstimos (prazo superior a 12 meses) R$100 Saldos de empréstimos a
pagar com quitação total
Adiantamento a fornecedor R$30
superior a 12 meses
Estoque a preço de Estoques R$1.000 Patrimônio Líquido R$620
Compra Atualizado
Mercadoria R$1.000 Capital Social R$300 Balanço total de Ativos e
(nunca a preço de
Passivos da Cia. Em
venda) Lucros Acumulados R$390 outras palavras é o que a
Ativo não circulante R$100 Resultado Período R$30 Cia “deve” aos acionistas
E C O N O M I C S

no caso de sua liquidação

Ativos imobilizados Investimento/Imobilizado R$100 Dividendos Pagos no Exercício -R$100 contábil
(imóveis, carros,
propriedade
intelectual, Total do Ativo R$2.070 Total do Passivo + R$2.070
computadores)
Patrimônio Líquido
U N I T
 É a forma pela qual terceiros
avaliarão o seu negócio:
Bancos, Investidores,
Fornecedores e Financiadores
Vários parâmetros são
avaliados por terceiros, mas o
principal fator eliminatório é o
Patrimônio Líquido. Negócios
com Patrimônio Líquido ≤ 0 são
automaticamente descartados
em qualquer análise

Importância
do BP para
Ele permite o cálculo de
Indicadores de Solvência e de
Saúde Financeira: Índice de
Liquidez Corrente, Índice de

Cia
B Á S I C A S

Alavancagem e Índice de
Liquidez Total
D E F I N I Ç Õ E S

A compreensão de seu Giro

Financeiro também vem da
sua análise de balanço (mais
detalhes no Módulo II)
 Demonstrativo de Fluxo de Caixa
O DFC (Demonstrativo de Fluxo de Caixa) é o relatório
financeiro mais importante para o seu negócio. Negócios não
quebram por falta de lucro, mas sim por falta de Caixa.

MÉTODOS BÁSICOS DE CRIAÇÃO E CÁLCULO DO SEU DFC

é o famoso “controle da padaria” ou do extrato bancário, você

Método Direto coloca tudo o que entra e sai do seu Caixa e avalia a sobra

pode parecer complexo a princípio, mas é um método mais

Método Indireto
E C O N O M I C S

eficiente de você avaliar a sua geração de Caixa, bem como a

fonte da mesma a partir da sua análise de evolução de
balanço. Ele é particularmente interessante para você
entender a dinâmica financeira do seu negócio e para fazer
projeções de resultados e de Caixa com base em uma DRE
projetada de forma mais simples
U N I T

Aumento de Ativos = Queima de Caixa

Aumento de Passivos = Geração de Caixa
 01 Estruture o seu modelo em Receitas e
Despesas e defina o evento gerador
de cada um deles
Exemplo:
Receita = transação x ticket médio
Despesa de cartão = transação x ticket médio x
taxa de adquirência média
Á G I L
C O N T R A T A Ç Ã O

Como montar um 02 Adicione linhas acima da Receita Bruta

modelo Operacional que levem em consideração essa
D A

estrutura de formação de Receitas e

que conversa com a Despesas
B A S E S

DRE, BP e DFC
A S
 03 Com base no seu balanço passado,
parametrize a evolução do seu
balanço de acordo com as grandezas
mais prováveis de impacto em cada
uma delas. Exemplo:
_ Contas a Receber deve ser proporcional ao seu
volume de vendas;
_ Fornecedores vai ser proporcional ao seu CMV;
_ Estoque vai ser proporcional ao seu volume de
vendas;
_ Empréstimos não são proporcionais a
nenhuma grandeza, eles variam de acordo
com o cronograma de pagamento e eventual
Á G I L

tomada de novos créditos;

C O N T R A T A Ç Ã O

Como montar um 04 Monte sua DRE, BP e calcule seu DCF

modelo Operacional através do método indireto
D A

que conversa com a

B A S E S

DRE, BP e DFC
A S
D E F I N I Ç Õ E S B Á S I C A S

Módulo 01
Resumo
 Lucro não é Caixa.
DRE indica lucro, DFC aponta Caixa

Competência significa assumir que todo o seu

ciclo de negócio acontece ao mesmo tempo:
receita e despesas. O Objetivo é te dar uma
avaliação econômica do mesmo

Markup não é margem.

Cuidado ao usar markup

Resumo
B Á S I C A S

Módulo 01
Seu BP é a forma pela qual você se comunica
com terceiros do mundo financeiro. Cuide
dele. PL negativo é um grande limitador a sua
capacidade de geração de negócios
D E F I N I Ç Õ E S

É possível conectar seu modelo operacional a

sua DRE, BP e DFC. Só ter paciência e cuidado.
MÓDULO 02

Unit
Economics
 Unit Economics
Unit Economics (UE) ou “parâmetros econômicos unitários” são
medidas que tem por objetivo ajudar a avaliar a robustez e
saúde financeira uma transação unitária da sua empresa. Eles
eliminam da análise parâmetros associados a escala e tempo.

UNIT ECONOMICS MAIS COMUNS NO QUE SE REFERE A GESTÃO FINANCEIRA

E C O N O M I C S

CAC
custo de aquisição de cliente
Significa o custo de aquisição de
um novo cliente (ou de uma nova
U N I T
LTV MU
lifetime value (valor do cliente) Margem Unitária
Significa o valor do cliente ao longo Representa quantos R$ você ganha
do seu ciclo de vida com a empresa por cada transação específica de

transação, dependendo do cenário um produto ou serviço

e do caso)
 Margem de Contribuição
A Margem de Contribuição tem por objetivo medir qual é o
resultado econômico da sua operação DESCONSIDERANDO-SE
o custo fixo da mesma. O objetivo da MC é mostrar se as suas
transações que geram faturamento e receita são agregadoras
ou destruidoras de valor para o seu negócio.

Qualquer transação com MC > 0 é uma transação benéfica para a

E C O N O M I C S

Cia, porém, obviamente que quanto maior a MC, melhor é um

negócio e maior é a sua capacidade de escala
U N I T
 Margem Unitária
Margem Unitária nada mais é do que a conta resultante de cada
operação individual do seu negócio. Ou seja, quantos R$ você
ganha ao vender cada produto e/ou cada serviço que presta.

A Margem Unitária é importante para que você consiga comparar a

performance de diferentes produtos entre si e possa realizar estudos
envolvendo posicionamento de preço versus velocidade de vendas
E C O N O M I C S

e/ou possa calcular o que chamamos de Ponto de Equilíbrio do seu

negócio (o que vamos detalhar em seguida)
U N I T
 Ponto de Equilíbrio
Ponto de Equilíbrio é um conceito utilizado para que se defina
qual o volume de vendas e/ou de faturamento necessário para se
carregar o custo fixo da sua operação.

Com base nesse conceito, é possível definir-se várias estratégias de

maximização de lucro e vendas, bem como promoção, para acelerar
resultados sem impactar-se a operação do ponto de vista global.
E C O N O M I C S

Estudaremos isso em alguns exemplos práticos.

U N I T
 Ponto de Equilíbrio
Calcula-se o ponto de equilíbrio como uma função das margens
unitárias multiplicadas pelos volumes de vendas e, tipicamente,
tem-se um gráfico como o abaixo:
E C O N O M I C S
U N I T
 Exercícios
USANDO ESSES CONCEITOS A SEU FAVOR

Preço Promoção Margem Custo fixo

vs vs Unitária vs
E C O N O M I C S

Margem unitária Ponto de vs Despesa

vs Equilíbrio Margem variável
Velocidade de agregada
vendas
U N I T
 Capital de Giro
O Conceito de Capital de Giro é dos mais importantes e ao mesmo
tempo um dos menos compreendidos na gestão financeira de
qualquer negócio.
Capital de Giro nada mais é do que a quantidade de dinheiro que
seu negócio precisa para operar de forma continuada. É um valor
de capital que permanece “indisponível” para o sócio até o momento
em que o sócio encerre a Cia e/ou a venda.

Uma analogia simples é como se

E C O N O M I C S

o Capital de Giro fosse uma

quantidade de combustível que
fica no seu tanque de gasolina e
que você não pode gastar,
mesmo que o mostrador te
mostre que há combustível.
U N I T
 Capital de Giro
O cálculo do Capital de Giro pode ser mais ou menos complexo e
negócios diferentes podem ter ciclos de Capital de Giro maiores ou
menores. Aqui, vamos explicar os casos mais comuns e como
calcula-se o Capital de Giro e quais outros aspectos relacionados a
ele que são relevantes na sua gestão financeira. A forma mais
“simples” de se calcular o capital de giro é fazendo a conta:
E C O N O M I C S

Estoque + Contas a Receber – Contas a pagar

U N I T
 Capital de Giro

Em geral, quanto maior o crescimento de um negócio, maior o

seu Capital de Giro, ou ainda, a sua Necessidade de Capital de
Giro (NCG)
Uma forma de medir isso é, utilizando-se o modelo de projeções de
que já falamos antes para o sua DRE, Balanço e DCF, você pode
calcular o giro a partir de algumas linhas de balanço e, ao medir um
mês contra o outro, vai entender o que precisará de capital para
E C O N O M I C S

giro com base no seu crescimento.

U N I T
MÓDULO 03

Visões Operacionais
e Financeiras
 Conectando as Visões
Operacionais e Financeiras e
acompanhando seu plano
F I N A N C E I R A S

_ No Módulo 1, falamos sobre como montar um modelo operacional que conversa

com o seu modelo financeiro, se recorda?

_ Esse modelo operacional traduz, de forma simplificada quais aos principais

indicadores e “eventos operacionais” que atuam no seu resultado e geram
E

receita e/ou despesa para você

O P E R A C I O N A I S

_ Isso significa que, se você transformar esses parâmetros de planejamento em

KPIs, e acompanhar a execução dos mesmos, você estará ao mesmo tempo,
garantindo a execução do seu planejamento operacional e, consequentemente, o
seu planejamento financeiro

_ O próximo passo, caso você tenha um modelo e estrutura de remuneração

V I S Õ E S

variável na Cia é apontar esses indicadores para as pessoas responsáveis e fazê-los

parte de seu modelo de remuneração variável
 Com essa base feita, o acompanhamento do plano deve
ser feito a partir dos mesmos indicadores de forma
periódica, respeitando 3 tipos de cadência:

Operacional e/ou hartbeat

1 indicadores que mostram a cadência da operação e seu ritmo no seu menor

ciclo operacional. Podem ser indicadores diários ou semanais. Exemplo: vendas
/dia, atendimentos/ dia, etc…
F I N A N C E I R A S

2
Tático
acompanhamento mensal do que foi planejado versus realizado e ajustes finos ao
planejamento para respeitas os ciclos seguintes e eventualmente corrigir alguma
E

rota ou curso.
O P E R A C I O N A I S

Estratégico

3 visão trimestral do plano versus realizado e revisão do período trimestral seguinte

de forma a permitir o ajuste do planejamento da organização como um todo com
base no que foi feito e no que deve (ou pode ser feito) nos períodos seguintes
V I S Õ E S
 Modelo de
Acompanhamento Mensal
F I N A N C E I R A S

DEVE TER SEMPRE 4 VISÕES BÁSICAS:

E
O P E R A C I O N A I S

Mês Planejado YTD planejado Projeção vs. Variações do Mês

vs. realizado vs. realizado Planejamento vs. Mês Anterior
com as explicações vs. o mesmo Mês no
V I S Õ E S

para as variações Ano anterior

MÓDULO 04

Competências típicas
de uma área financeira
 Quais as
Competências
F I N A N C E I R A

típicas de uma
área financeira e
Á R E A

sua organização
U M A
D E
T Í P I C A S

Para que uma Cia consiga ter gestão

financeira sobre seu negócio e possa
C O M P E T Ê N C I A S

utilizar esses dados e informações em

seu benefício, ela depende de pessoas
com competências bastante
específicas organizadas ao redor de
algumas funções básicas, são elas:
 Planejamento Financeiro (ou
PLANEF): responsável pelo suporte as
áreas operacionais na formulação dos
planos operacionais / financeiros
F I N A N C E I R A

Controladoria: responsável pelo

acompanhamento do realizado versus
planejado e pela condução junto as
Á R E A

áreas dos planos de correção e ajuste

U M A

Back-office Financeiro (Contas a

D E

pagar e contas a receber): controle das

T Í P I C A S

atividades operacionais em Finanças

C O M P E T Ê N C I A S

Contabilidade: controle da
contabilidade da Cia, gestão dos livros,
entrega de obrigações acessórias.
 Em alguns negócios, existe a necessidade
de funções mais específicas:
F I N A N C E I R A
Á R E A

Fiscal: responsável pela classificação

Fiscal de produtos, definição de
impostos e validação de impostos no
U M A

nível de produto
D E
T Í P I C A S

Tesouraria : responsável pela gestão

de Caixa da Cia no caso de Cias com
ciclos longos de Caixa e/ou com
C O M P E T Ê N C I A S

excedente de Caixa que é utilizado

em investimentos
MÓDULO 05

Princípios básicos de
Engenharia Financeira
F I N A N C E I R A

Engenharia
Financeira
E N G E N H A R I A

É a denominação genérica que se dá a utilização de artifícios de planejamento e estratégias de

utilização de capital próprio e/ou de terceiros para potencializar os resultados de um negócio.
D E
B Á S I C O S

TIPICAMENTE, ENVOLVEM O USO EFICIENTE DE RECURSOS COMO:

P R I N C Í P I O S

Benefícios Estruturas
Dívida
fiscais societárias
F I N A N C E I R A
Uso de Dívida
E N G E N H A R I A
_ Recorrer a recursos de dívida para
crescimento é uma estratégia muito
comum a empresas. Entretanto, é
D E
muito importante entender os
conceitos básicos de alavancagem e
B Á S I C O S
como a mesma afeta a sua Cia.
_ Alavancagem é a relação entre a sua
Dívida Bruta e o seu EBITDA e é um
P R I N C Í P I O S
indicador que mostra quanto tempo
(em anos) de resultados operacionais
da Cia você precisa para pagar a
totalidade da sua dívida
Sempre que o seu índice de alavancagem for Dica importante
superior ao prazo da sua dívida, você tem um Ao negociar uma linha
problema, pois significa que sua operação não
de crédito, o fator mais
gera resultado suficiente para pagá-la importante para
negociação é sempre
Via de regra, o mercado entende que um PRAZO e não TAXA.
Índice de Alavancagem > 3,0 é sinal de que Alongar PRAZO é sempre
uma empresa encontra-se extremamente melhor para a Cia do
endividada e poderá ter dificuldades em que diminuir TAXA. Isso
honrar os seus compromissos com bancos. A
aumenta a capacidade
alavancagem máxima de uma empresa de alavancagem da Cia
depende do perfil e características da Dívida, e, consequentemente,
conforme pode ser visto no exercício exemplo sua capacidade teórica
a seguir. de crescimento.
F I N A N C E I R A
Benefícios Fiscais
E N G E N H A R I A
_ Uma outra alavanca de engenharia
financeira é trabalhar benefícios e
aspectos fiscais em benefício do
D E
negócio.
B Á S I C O S
_ Uma manobra comum é utilizar a
possibilidade de postergação e
parcelamento de tributos para
P R I N C Í P I O S
alavancagem. Na prática é como se
você tomasse dinheiro emprestado
do Governo.
Outras manobras
As vantagens dessa manobra é que envolvem modelos mais
tipicamente os prazos de pagamento são complexos de uso de
longos e as taxas baixas. benefícios fiscais
relacionados a Geografia
e/ou outras vantagens
fiscais específicas
As desvantagens são que o valor “financiado”
geralmente é pequeno, pois é função da sua
carga tributária e, em alguns casos, a
existência de pendências Fiscais pode afetar
o seu relacionamento com Bancos, Clientes
e/ou Fornecedores
F I N A N C E I R A
Estrutura Societária
E N G E N H A R I A
_ Por último, estruturas societárias
específicas também podem ser
utilizadas para otimização fiscal e
D E
melhora de resultados operacionais
e financeiros
B Á S I C O S
_ Estruturas típicas são a de formação
de empresas de prestação de
serviços que se relacionem com a
P R I N C Í P I O S
sua empresa “mãe”, dessa forma,
aumentando despesas e reduzindo
cargas tributárias. Exemplo: empresas
de varejo e distribuição que constituem
empresas de prestação de serviço
logístico;
_ Adicionalmente, elas envolvem
impactos em custos operacionais
e de manutenção que muitas
Atenção vezes não são previstos e que,
dependendo do contexto, podem
Essas estruturas devem ser
cuidadosamente pensadas e gerar complexidade e custos que
avaliadas com suporte de inviabilizem os benefícios gerados
profissionais especializados: pela propria estrutura
consultores, advogados e
contadores pois podem gerar
resultados indesejados e/ou
consequências não pensadas
e/ou não planejadas