ÍNDICE

1 ABSTRACT 6
Resumo 7
Andragogia aplicada ao aprendizado ágil 8
Power House é presença obrigatória para empreendedores em
busca de crescimento 13
Power House 20: um dia de aulas, 364 de provas 14

2 CONTEÚDOS PHD LEARNING 16

3 LIVE 17
From "news" to Power House 2020 18
Elisa Simões, CEO da Wiser Educação, Sérgio Santana, Diretor da Wiser
Educação e Patricia Gonçalves, Gerente de Eventos da Wiser Educação
falam sobre o PWH20 19
Sandro Magaldi, evolução do Power House e empreendedor vendedor 21
Renata Vichi, do Grupo CRM/Kopenhagen; mindset da inovação e inspiração
para empreendedoras 23

4 AULA 25
Estratégia e inovação by Renata Vichi 26
O branding evidenciando o propósito Inovador e a prática do Grupo CRM 34

5 PAINEL 37
Anderson Cavalcante, Gustavo Caetano, Rony Meisler e Sandro Magaldi:
reflexões sobre inovação num mundo em transformação 38
Inovação como estratégia da continuidade do negócio 41
Estratégia e inovação ágeis –> Chocolates, cliques e bytes: a vacina
do grupo dono da Kopenhagen contra a Covid-19
54
Inovação com estratégia para a sua empresa se destacar nesse mundo 61

6
competitivo

LIVE 63
Gustavo Caetano: simplicidade, endosso e reputação 64
Ícaro de Carvalho: a importância da influência digital 66
 7 AULA 67
Marketing Digital by Ícaro de Carvalho 68
Marketing Digital | Dois Brasis: os efeitos percebidos após o coronavírus
no mercado digital
76

8 PAINEL 83
Anderson Cavalcante, Adriana Santanna, Pedro Superti e Sandro Magaldi:
sobre influência digital e muito mais 84
Entrevista com Ícaro de Carvalho na Revista Elite Magazine, em setembro de
2020 87
Tendências do Marketing Digital a partir de 2021 90
50 ferramentas de marketing digital que vão facilitar sua vida 94

9 AULA 106
Omnichannel by Carlos Wizard 107

10 PAINEL 116
Anderson Cavalcante, José Roberto Marques, Pedro de Abreu e Sandro
Magaldi: mindset, coaching, omnichannel e as amarras de nossos elefantes
internos 117
2020: o ano do omnichannel 120
A estratégia chave para o sucesso do e-commerce atual 124
O poder do omnichannel 126

11 AULA 130
Equity by Flávio Augusto 131

12 PAINEL 136
Sandro Magaldi, Anderson Cavalcante, Julio de Angeli
e Eric Varga: empreender, captar recursos, escalar, valuation, dividendos...
no mudo startup 137
Equity: aprofundando o entendimento sobre esse importante conceito
empresarial
141
Enterprise Value x Equity Value – Qual a diferença?
Quanto vale a minha empresa? 143
O que é equity no mercado financeiro, no âmbito de retorno ao investidor 144
13 PAINEL 148
Universidade da Matrícula com Flávio Augusto e Édio Alberti
conversam com Álison e Eldon 149
Universidade da Matrícula – um pouco de história: veiculação 151
do lançamento em abril de 2019

14 AULA 153
IPO by Flávio Augusto 154
IPO: Aprofundando o tema com Flávio Augusto e Julio de Angeli 156
Uma abordagem didática sobre IPO 167
Ações de empresas brasileiras em Nova York operam bem
acima de seus preços de estreia na bolsa 170
Onda de IPOs: captação recorde em 2020 172
Empresas que desistiram do IPO em 2020 vão voltar em 2021, análise 176
econômica de Luiz Paulo Rosenberg

15 REFERÊNCIAS 184
185
Bibliografia
 1 ABSTRACT

PHD Learning | Power House Design — Dispor conteúdos significativos de

Learning é uma abordagem metodoló- forma a permitir que as pessoas pos-
gica diferenciada sobre os atualíssimos
conteúdos dos Power Houses, neste sam confrontar seus conhecimentos e
caso específico, o Power House 20. reciclá-los com o propósito de validá-
-los, adaptá-los, corrigi-los ou descar-
Pesquisamos diversas abordagens an-
tá-los, conforme a nova lógica disrup-
dragógicas, contextualizando-as frente
à transformação digital em curso na tiva de aprendizagem:
sociedade, nas empresas, nas star-
tups, nas organizações em geral, e
• Aprender a desaprender.
convergimos numa junção metodoló-
gica que chamamos de “aprendizagem • Reaprender.
reversa”.
• Aprender, circunstancial e
Tendo como paradigma a logística re- adaptativamente.
versa*, entendemos o aprendizado
nesse mundo VUCA**/digital como um
processo de reciclagem dos conheci- As bases de referência deste processo
mentos dos indivíduos: são a andragogia e o aprendizado ágil.

* O termo “reverso” já dá uma dica: é a rota contrária da logística convencional, ou seja, é o transporte
dos produtos nas mãos dos clientes de volta para a empresa. “Logística reversa é o processo de planejar,
implementar e controlar, de forma eficiente e rentável: o fluxo de matérias-primas, o estoque em processo,
os produtos acabados e as informações relacionadas, desde o ponto de consumo até o ponto de origem com
o propósito de recaptura, geração de valor ou descarte adequado.” – Rogers e Tibben-Lembke, 1999.1

** Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

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7
 Andragogia aplicada ao
aprendizado ágil2
A predisposição do indivíduo para
aprender, ou seja, sua vontade de ad-
quirir novos conhecimentos, é o que
garante a sua sobrevivência frente a
um ambiente em constante mudança –
em ritmo acelerado.
Num mundo em transformação digital,
estar aberto para absorver as inova-
ções que surgem em um curto perío-
do é uma tarefa desafiadora, visto que
num piscar de olhos aparecem novas
alternativas tecnológicas, metodolo-
gias, apps etc.
Dessa maneira, mesmo depois de
adultos, é exigido que sejamos capa-
zes de agir com curiosidade, coragem
e disposição face a novas experiências,
para garantir sobrevivência no mundo
corporativo e “startupeiro”, marcado
pelo uso de tecnologia e pela alta com-
petitividade entre empresas.
A soma de conhecimento, esforço e vi-
vências agrega valor a nós e traduz-se
em um aprendizado contínuo e impres-
cindível na fase adulta – quando é pos-
sível aprender comportamentos novos
e ressignificar os adquiridos.
Conforme apresentado por Moscovi-
ci (2008),3 a área científica da andra-
gogia traz até nós um conceito desa-
fiador, segundo o qual a educação de
adultos prende-se mais com o indagar
do conteúdo transmitido do que com o
encorajamento de um comportamento
passivo na recepção de informações,
conforme ocorre com o aprendizado
das crianças.
< voltar para o índice
Segundo Patricia Beltrão Braga (Canal
USP, 2017),4 o processo de aprendiza-
gem diverge entre indivíduos de faixas
etárias diferentes devido à estrutura
do cérebro e ao processamento de in-
formações sofrer modificações com o
passar dos anos.
Nascemos com aproximadamente 100
bilhões de neurônios, as tais célu-
las que compõem o sistema nervoso
central, responsáveis pelos estímulos
sensoriais e cognitivos do corpo hu-
mano. Os neurônios se comunicam em
alta velocidade, por meio dos sinais
elétricos (impulsos nervosos) e das co-
nexões químicas.
Nos primeiros anos de vida, é importante
receber estímulos suficientes em sons,
texturas, visões e cheiros, pois como
ainda não houve muitas experiências de
vida fixadas no cérebro, essa exuberân-
cia de conexões é um campo aberto para
o aprendizado.
De acordo com Azuma (2009),5 na ado-
lescência, a produção e as conexões
do cérebro diminuem, e aquelas des-
necessárias são eliminadas com maior
facilidade, tornando o circuito neuronal
mais eficiente e aumentando a com-
plexidade do órgão. O jovem percebe
emoções e julgamentos com mais in-
tensidade.
O autor reforça a ideia de que, na fase
adulta, a capacidade de processar in-
formações está no auge, pois o cérebro
adaptou-se às experiências de vida,
gerando conexões personalizadas.
8
Por volta dos 20 anos, o cérebro perde
milhares de células diariamente, mas a
reposição por parte dos neurônios res-
tantes permite o contínuo aprendizado.
Já aos 30 anos, as conexões são mais
complicadas e percebe-se o mundo de
forma mais complexa. A memória pode
ser excepcional, assim como o raciocí-
nio abstrato, que estimula a criativida-
de e a ousadia.
O número de neurônios pode ser re-
duzido ao longo da vida, caso as habi-
lidades desenvolvidas não sejam prati-
cadas, ou seja, por falta de reforço das
conexões neurais já existentes.
O potencial para permanecer cogniti-
vamente saudável pode vir do estímu-
lo do que foi aprendido. A importância
da plasticidade cerebral na fase adulta
(a capacidade do órgão de se remode-
lar em função das novas experiências)
está no fato de que quanto mais exer-
citarmos aprendizagens, mais fortes
ficam as ligações entre os neurônios
que as registram.
É possível modificar, melhorar e apri-
morar esses dados a partir da intera-
ção social, que contribui para impul-
sionar a atividade cerebral.
A partir da pesquisa apresentada em
As 8 Idades do Homem,6 do psicana-
lista Erik Erikson, publicada em 1950,
em seu livro Childhood and Society, é
possível compreender que a transição
para o sexto estágio (19–40 anos) per-
mite que a referência da aprendizagem
advenha pelos relacionamentos, uma
vez que ao atingir essa fase nos cen-
tramos no desenvolvimento social e
emocional.
< voltar para o índice
No sétimo estágio (41–65 anos) des-
pertamos propósitos nos indivíduos
com quem interagimos e buscamos
desenvolvimento de competências in-
dividuais e coletivas.
A consciência da aprendizagem é um
aspecto intangível também em con-
texto de trabalho, considerando o quão
possível é aprender e ensinar dentro
de uma equipe (um squad, por exem-
plo), com diferentes funções e respon-
sabilidades.
Os indivíduos de times que lidam com
métodos ágeis, cuja principal missão é
trabalhar com imprevisibilidades den-
tro de projetos, são responsáveis pelo
relacionamento saudável e pelo desen-
volvimento estratégico em conjunto, a
favor da sinergia e da qualidade de vida
em grupo.
A principal questão a atravessar está
no fato de que o trabalhador adulto não
é como uma máquina nova, ele funcio-
na de acordo com sua própria histó-
ria, desejos, motivações e estrutura de
personalidade.
A convivência entre diferentes perfis é
tarefa difícil, já que pressupõe a manu-
tenção de um relacionamento harmô-
nico entre colaboradores de uma mes-
ma equipe.
A globalização possibilitou a quebra de
barreiras entre países, mas continua-
mos a contar com obstáculos entre as
pessoas.
A cultura ágil vem reforçar a noção de
que a mais sofisticada plataforma di-
9
gital de nada adianta se não tivermos
empatia e mindset de aprendizado en-
tre as pessoas da empresa.
A era do conhecimento revolucionou o
modo como o ser humano vive e inte-
rage com o meio no qual está inserido.
As informações estão disponíveis para
todos, em nível global, ajudando a criar
o perfil de um consumidor altamente
adaptável, flexível e exigente.
Usuários e clientes com esse perfil po-
dem visualizar uma propaganda, dese-
jar seu objeto (produto), testá-lo e, em
pouco tempo, abandoná-lo em busca
de algo melhor.
Esse processo de aquisição, experi-
mentação e conclusão, atualmente,
tem sido cada vez mais veloz.
Essa situação, por seu turno, acentua
cada vez mais a necessidade constante
de ser inovador frente aos concorren-
tes e pressiona aqueles que estão en-
gajados em oferecer diferentes expe-
riências para os consumidores, sendo
necessário o trabalho de equipes mul-
tidisciplinares em conjunto com me-
todologias que aceleram o ritmo dos
processos, ou seja, das metodologias
ágeis.
O ambiente ideal para o conceito de
Agile é a estrutura horizontal, na qual
todos aprendem e ensinam ao mesmo
tempo.
O cargo, a idade ou o tempo de expe-
riência não são mais fatores determi-
nantes para mensurar o quanto um
< voltar para o índice
profissional é bom, embora não possa-
mos desprezar esses aspectos.
O perfil ideal daquele que se propõe a
trabalhar com o conceito ágil é aquele
que, além do conhecimento (compe-
tência técnica), também tem a atitude
(competência comportamental).
A percepção que se tem da realidade e
das reações em termos de atitudes é
resultado do que consideramos cren-
ças e valores.
A partir da convivência coletiva entre
as áreas de desenvolvimento, opera-
ção, teste, design etc., é possível cons-
truir uma visão de mundo mais aberta
e aceitar que existem diferentes propó-
sitos; é tarefa, contudo, que leva a mui-
tos desentendimentos, considerando
que cada um tem sua própria missão.
A grande estratégia nessas equipes
multidisciplinares, portanto, é levar
em consideração não só o saber fazer,
e sim o quanto o integrante está dis-
posto a contribuir para a consolidação
de um ambiente seguro, no qual pode-
rá compartilhar conhecimento.
Para os profissionais, utilizar conceitos
ágeis é muito mais que aprender sobre
ferramentas, é também praticar a teo-
ria e oferecer incentivo ao desenvolvi-
mento do seu colega de trabalho.
A fim de enaltecer a colaboração entre
pessoas para entregas mais rápidas,
podemos usar, como exemplo, o pri-
meiro valor do Manifesto Ágil:
10
• “Indivíduos e interações acima de
processos e ferramentas.”
Segundo Gomes (2013),7 quando da sua
criação, o Manifesto é a soma de prin-
cípios que regem o desenvolvimento
ágil de software, criado em 2001 por 17
profissionais cansados dos constan-
tes fracassos de projetos baseados em
abordagens convencionais.
1
Indivíduos e interações, mais
que processos e ferramentas
O MANIFESTO ÁGIL
2
Softwares em funcionamento,
mais que documentação
abrangente
3 Colaboração com o cliente, mais
que negociação contratual
4 Responder a mudanças, mais
que seguir um plano
A transformação digital proporciona
troca de informações de maneira mais
rápida entre as diversas gerações da
sociedade, onde todos são favorecidos
com big data.
Falar sobre tecnologia não é campo
exclusivo de determinada geração, e é
fácil se deparar em cada esquina com
escolas de programação e robótica
para crianças e adolescentes.
Os gênios do passado eram estudan-
tes universitários dotados de gran-
des ideias e vontade de revolucionar o
mundo, como é o caso daqueles profis-
sionais surgidos na década de 1980, no
Vale do Silício.
Atualmente, em posse de conhecimen-
to, os grandes prodígios são pré-ado-
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lescentes, estimulados desde cedo ao
uso de recursos tecnológicos.
Conforme apresentado por Jesus
(2015),8 a Grom Social, considerada a
maior rede social para o público de 5
a 6 anos, foi criada por Zach Marchs
quando tinha 14 anos.
Uma alternativa que conduz à sobrevi-
vência no mundo organizacional consis-
te em aceitar que há diferentes olhares
para uma mesma situação; cada mem-
bro de uma equipe, cada trabalhador,
cada técnico, enfim, enxerga o proble-
ma de um ponto de vista distinto.
Não somos seres prontos, estamos em
constante adaptação frente aos diver-
sos desafios diários, sendo um deles
conviver bem com os recursos tecno-
lógicos que surgem de forma rápida e
crescente.
A capacidade que temos para aprender
novos conteúdos exerce influência di-
reta no desenvolvimento intelectual e
na socialização, uma vez que a troca de
informações possibilita interação so-
cial e construção de novas percepções
a partir do olhar do outro.
A otimização de equipes multidiscipli-
nares é possível pelo engajamento que
convida ao compartilhamento de infor-
mações, à tentativa de garantir o en-
tendimento da mensagem e à disposi-
ção para colher os benefícios de novos
conhecimentos e habilidades.
É importante não apenas o acúmulo de
dados, mas também a ressignificação
do que compreendemos como verdade,
11
pois a adaptação ao ambiente é possí-
vel pelo convívio com ideias diferentes.
Todas as partes envolvidas em um pro-
jeto precisam estar em sintonia para
uma otimização de resultados, e isso é
possível pela transparência na comuni-
cação (verbal ou escrita), pelo compro-
metimento de todos em garantir a qua-
lidade a partir da inspeção frequente e
adaptação em relação às expectativas
e necessidades.
A maturação, visível nas qualidades
aqui brevemente enumeradas, permite
ao indivíduo administrar as diferenças,
a fim de alcançar objetivos comparti-
lhados.
A eficácia da interação entre diferentes
áreas é proporcional à capacidade de
ouvir e respeitar opiniões, assim como
analisar a realidade e eticamente exer-
cer o senso crítico.
Manter serenidade sob pressão e con-
trolar reações emocionais eleva o nível
de relacionamento interpessoal, e este
ajuda uma equipe a obter melhores re-
sultados.
Para concluir esta exposição, valori-
zando ainda mais o aprendizado nas
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startups, empresas, organizações etc.,
podemos usar como exemplo final as
máquinas que estão cada vez mais evo-
luídas e conseguem potencializar re-
sultados amparadas em uma pequena
mostra de informações.
Inspirados nessa ideia, podemos re-
fletir sobre como o compartilhamento
dos dados pode direcionar o nosso fu-
turo de maneira positiva.
Se uma máquina é capaz de aprender,
melhorando assim sua performance,
nós podemos entregar demandas com
mais eficiência e agilidade, a partir da
interação entre pessoas e informações.
A andragogia favorece o mindset de
aprendizado em adultos e reforça o
conceito de que podemos desenvolver
competências técnicas não só com o
conhecimento de novos assuntos, mas
também aprendendo a partir de vivên-
cias e colaboração em equipe.
Juntos, somos a soma de resultados
positivos e aprendizados contínuos
para entrega de qualidade de forma
ágil e competente.
12
 Power House é presença obrigatória para
empreendedores em busca de crescimento9
O termo empreendedorismo se tornou
extremamente popular no Brasil. Mas
a verdade é que dar o pontapé inicial
em um negócio exige coragem. E como
existem corajosos neste país.
As micro e pequenas empresas repre-
sentam nada menos que 99,1% dos ne-
gócios brasileiros. De acordo com da-
dos do Sebrae, são mais de 14 milhões
de negócios, dos quais 8,4 milhões
são microempreendedores individuais
(MEI).
Gente fazendo acontecer é o que mais
têm por aqui. Os pequenos empreen-
dedores são responsáveis por 55% dos
empregos com carteira assinada gera-
dos pelas empresas no país.
E é por isso que eventos como o Power
House visam, além de estimular o em-
preendedorismo auxiliar, como um fa-
cilitador, interligando a realidade do
mercado e a realidade de cada uma das
pessoas que marcam presença nesse
megaevento.
De acordo com Sandro Magaldi, cofun-
dador do meuSucesso.com, empresa
realizadora do Power House, empre-
ender exige coragem para assumir os
riscos:
“Empreender tem que ser um sonho
de vida, um ideal, algo que te mobilize,
porque vai ser desafiante, porque mui-
tas coisas não vão dar certo, mas se, ao
final do dia, você tiver um sonho gran-
de, vai fazer acontecer.”
Quem participa do Power House, com
certeza, já é um empreendedor, pois
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vai em busca de fomentar suas ideias,
estimular ainda mais seus insights e
agregar crescimento para seu negócio.
Para Magaldi, uma ideia sozinha não
vale nada:
“O que vale é a execução da ideia. Por
isso, coloque ela na prática, crie um
contexto para que você possa validar
executando-a e, quando você tiver um
cliente para ela, é o sinal de êxito do
seu projeto.”
Com a velocidade da inovação, é preci-
so se reciclar a todo momento.
De um ano para o outro muita coisa
muda de lugar, as estratégias se agu-
çam, as tendências giram 360°.
Quem fica parado, assiste ao bonde
passar.
Mas quem se planeja para estar em
um evento como Power House, já nos
primeiros dias de janeiro, certamen-
te, quer um lugar com vista privilegia-
da neste bonde para poder enxergar o
mercado com mais clareza e com visão
ampliada.
As pessoas estão sedentas por conhe-
cimento, e é isso que o Power House
oferece aos seus espectadores.
Professores e comentaristas, que são
especialistas, apresentam várias fren-
tes e saídas para as empresas, para
que os empreendedores possam am-
pliar o valor do seu negócio a partir de
ideias, experiências e alternativas.
13
 Power House 20: um dia de aulas,
364 de provas10
O grande evento de empreendedoris-
mo que aconteceu em 4 de janeiro de
2020, no Unimed Hall, em São Paulo,
deixou milhares de pessoas impacta-
das por seus ensinamentos.
Vamos listar uma lição de cada aula,
retirada do conteúdo que os professo-
res/experts Renata Vichi, Ícaro de Car-
valho, Carlos Martins e Flávio Augusto,
passaram no Power House:
Inovação é pensar estrategicamente
para ampliar percepção de valor
Na aula da empresária Renata Vichi,
que é vice-presidente do Grupo CRM,
das empresas Kopenhagen, Chocola-
tes Brasil Cacau e Lindt do Brasil, o as-
sunto foi inovação e estratégia.
Ela abordou sua trajetória de cresci-
mento e desenvolvimento para cons-
truir o conteúdo apresentado, com fa-
tos reais.
De acordo com ela, quando o objetivo
de uma empresa é maximizar os resul-
tados, estratégia e inovação, imprete-
rivelmente, devem andar juntos.
Além disso, qualidade do produto ou
serviço, para ela, é coisa séria.
Premissa básica de um negócio. “De-
safio não pode ser visto como obstácu-
lo”, metas existem para serem cum-
pridas, disse a empresária.
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Marketing digital rentável envolve seg-
mentação de público e ações simples
que demonstram que se está disponí-
vel a ajudar.
Com mais de 300 mil seguidores no
Instagram e uma carreira com ascen-
são incrível, Ícaro de Carvalho, levou o
assunto que está em alta no mercado,
o marketing digital e a possibilidade
que todos têm nas mãos.
Um oceano imenso a ser explorado,
mas é preciso eficiência e foco.
De acordo com ele, ninguém está che-
gando atrasado, a digitalização ainda
está começando.
Uma das lições de Ícaro: nunca teste o
botão de impulsionar, use estratégias
mais detalhadas, faça campanhas para
visitantes que mais interagem com sua
marca e não para o público em geral.
Você vende pela internet ou está que-
rendo começar?
Anote essas dicas:
"A primeira propaganda sempre é um
convite, nunca é uma venda."
“Enriquecer na rede social está longe
de ser realidade só de grandes empre-
sas”, afirmou.
Omnichannel é integração de ca-
nais com os mesmos objetivos para
atender o cliente.
14
Carlos Martins foi o professor desta evento de liquidez) será o responsável
aula do Power House: Omnichannel e a pelo prejuízo à sua própria empresa.
importância de estar onde seu cliente
está. Por isso, é importante ter uma gestão
orientada para equity.
Em uma era na qual as pessoas bus-
cam facilidade na palma da mão, usar
todos os canais de vendas possíveis é E como gerar valor?
mandatário para o sucesso da empre-
sa.
a) fusões e aquisições;
De acordo com Carlos, uma empresa
precisa vender, vender e vender. b) sinergia (processos e equipes).

Por isso, o modelo de omnichannel é

baseado em ter vários canais de distri-
buição, e a integração deles é o maior
desafio.
E não esqueça: todo grande empresá-
rio um dia foi um pequeno empresário.
Equity é para antecipar resultado
De acordo com Flávio Augusto, que
abordou o tema considerado comple-
xo pelos alunos, equity é a participação
acionária – riqueza produzida que fica
invisível até sua transformação em lu-
cro.
Além disso, para se ter equity, é preci-
so ter capital e know how para trans-
formar commodities em valor.
De forma bem simplificada, equity é
antecipar o futuro descontado no pre-
sente.
Se você é um empreendedor, anote
essa: o empresário que não tem uma
estratégia de saída (planejamento de
IPO é moeda de troca para melhorar
a valuation e eventualmente ampliar
o negócio com fusões e aquisições
Flávio Augusto voltou ao palco do
Power House para a última aula do en-
contro, sobre IPO.
“É preciso ter capital e know-how para
transformar commodities em valor.”
Por que fazer IPO?
De acordo com Flávio, para ver o negó-
cio em outro patamar.
Mas tem desvantagens: custos eleva-
dos e taxas, volatilidade do mercado,
privacidade.
Para finalizar, lembre-se que, a úni-
ca maneira de resgatar riqueza criada
com a valorização do equity é:
— Vendendo!!!

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15
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17

Flávio Augusto:
— Neste Power House temos a estreia
de Rick Chester, autor de Pega a Visão,
como apresentador.
Rick Chester:
— Flávio, qual é a sensação de mais
uma vez estar inovando? Como é pegar
um evento presencial e dar possibilida-
de para outras pessoas, em outros lu-
gares, participarem? Qual é essa sen-
sação?
Flávio Augusto:
— A criação do evento ao vivo on-line
está relacionado a dar acesso a mais
pessoas, está relacionado a romper as
fronteiras: com assinantes em cinco
países diferentes.
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3 From “news” to
Power House 2020
ASSISTA
O VÍDEO
— Possibilitamos que as pessoas nos
assistam on-line e, para aqueles que
querem empreender, estimulamos seu
empreendedorismo: a pessoa comprou
o evento e vendeu para outras assisti-
rem. Essa novidade é também para dar
acesso.
Rick Chester:
— Flávio, o que vocês estão preparan-
do para a gente hoje?
Flávio Augusto:
— Hoje é um dia muito legal: a gale-
ra está cheia de gás! Vamos entrar no
palco para entregar um conteúdo su-
perestimulante.
18

Elisa Simões, CEO da Wiser Educação, Sérgio Santana, Diretor da Wiser
Educação e Patricia Gonçalves, Gerente de Eventos da Wiser Educação,
falam sobre o PWH20
Rick Chester:
— Elisa, como você vê o evento desse
ano?
Elisa Simões:
— Estamos trazendo novos professo-
res! Este ano teremos a Renata Vichi e
o Ícaro de Carvalho. Será muito legal.
Rick Chester:
— Como vocês pensaram a organiza-
ção do conteúdo? Com os convidados?
Elisa Simões:
— Pensamos que tem que ser um
evento onde todos se sintam acolhi-
dos e saiam com a bagagem e a mente
cheia de insights, para reproduzir em
suas vidas.
— A ideia do on-line é dar acesso às
pessoas que não conseguem vir ao
evento. A maioria das pessoas do Bra-
sil tem a cultura de que janeiro é mor-
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ASSISTA
O VÍDEO
to, mas na Wiser sempre começamos o
ano com a nossa conferência anual, que
é a semana mais importante! Trouxe-
mos isso para o Power House e, assim,
despertar as pessoas.
Rick Chester:
— Elisa, conte um pouco de como so-
nhar dentro da Wiser junto com o Flá-
vio Augusto!
Elisa Simões:
— É um grande privilégio trabalhar ao
lado dele! São 24 anos: eu comecei na
primeira escola da Wise Up!
— Costumo dizer que eu sou o resul-
tado da Geração de Valor! Antes dele
focar na GV, trabalhar com o Flávio era
viver, na prática, aquilo que eu acredito.
— O grande desejo do Flávio é que as
pessoas enxerguem o que ele vê, para
que se sintam mais protagonistas de
suas vidas.
19

Rick Chester:
— Patrícia, qual é a expectativa para
esse evento?
Patricia Gonçalves:
— Nosso foco: o evento vem crescen-
do a cada ano e neste ano lançamos a
Live. Acredito que os nossos temas vão
agregar muito na vida dos empreende-
dores.
— Essa é nossa meta desde o GV! Es-
tamos no Power House e continuamos
nos transformando, mantendo nossa
essência.
Rick Chester:
— Neste ano temos 200 voluntários
para o evento. Como funciona a sele-
ção?
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ASSISTA
O VÍDEO
Sérgio Santana:
— A única competência é ter energia,
para proporcionar a contribuição de
cada um nesse grande evento.
— Temos a nossa seleção: ao fim do
dia eles querem voltar, e não abrem
mão de estar aqui.
— Eles fazem de tudo aqui, a função é
recepcionar, organizar, viver a expe-
riência.
Rick Chester:
— Certamente um evento desses co-
meça um ano antes!
— Esse é o detalhe que diferencia as
coisas: um evento de um ano de pro-
gramação transmite a sensação de
pensar na frente?
Sérgio Santana:
— Sempre na frente, pensando em
ações diferentes e a cada ano mais ino-
vações.
20

Sandro Magaldi, evolução do Power House
e empreendedor vendedor
Como o Sandro avalia a mudança do
mercado nesses últimos tempos?
Sandro Magaldi:
— As coisas vêm acontecendo de uma
forma muito rápida! Se a gente pegar
esse mesmo evento, o Power House,
nós já estamos na quarta edição.
— Quando começamos, esse evento já
era o maior de empreendedorismo do
Brasil!
— Hoje, existem inúmeros, e ainda ne-
nhum que atinja essa marca de 5.000
pessoas num só lugar!
— Vimos uma série de empreendedo-
res começar aqui: é muito emocionan-
te e eu me orgulho bastante!
O Sandro é um expert em gestão e em
estratégia de vendas, que é um dos
canais mais emblemáticos para quem
< voltar para o índice
ASSISTA
O VÍDEO
quer empreender: como você avalia
isso no mercado hoje?
Sandro Magaldi:
— Mudou demais, a tecnologia trans-
formou a sociedade como um todo e a
área de vendas não poderia passar de-
sapercebida nessa transformação!
— A área comercial tem mudado dra-
maticamente, porém existe um con-
teúdo que é essencial, que eu sentencio
aos quatro ventos: todo empreendedor
tem que dominar a atividade de vendas.
— Não é a tecnologia que vai transfor-
mar isso! Você tem que saber vender,
e neste sentido, você é protagonista do
seu negócio.
— Então, a despeito de todas as trans-
formações da tecnologia, eu ainda
vejo a venda como um imperativo para
qualquer empreendedor! Domine as
vendas!
21
Como você evidencia as vendas?

Sandro Magaldi:
— Eu me desliguei do meuSucesso,
como executivo, em janeiro de 2019,
tendo participado ativamente de mais
de 30 estudos de caso.

— Todos os empreendedores desses

cases eram, de alguma maneira, ven-
dedores! Até os mais tímidos: o Ozires
Silva é um grande vendedor!

— Todos, sem exceção, têm a atividade

de vendas na sua essência!

— É inegável: não adianta você ter um

produto bom, é preciso saber vender!

— Ainda hoje, com frequência, muitos

me pedem orientação e a primeira coi-
sa que eu pergunto é: “Como você vai
vender isso?” Antes do produto, pense
na venda!

Tem mercado para todo mundo?

Sandro Magaldi:

— Sim, uma coisa é você ter quantida-

de, outra coisa é você ter qualidade! Aí
tem espaço! Uma perspectiva muito
pessoal que eu trabalho com frequên-
cia nas minhas consultorias é, se você
tiver a competência comercial, vai con-
seguir se diferenciar dos seus compe-
tidores! Não se diferenciando você vira
commodity, não tem preço.

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22

Renata Vichi, do Grupo 5CRM/Kopenhagen: mindset
da inovação e inspiração para empreendedoras
Rick Chester:
— A Renata representa a força do em-
poderamento da mulher brasileira. Lu-
gar de mulher é onde ela quiser, desde
que ela de fato queira!
Renata Vichi:
— É um prazer estar aqui na quar-
ta edição do Power House, com todas
essas inovações que o Flávio está pro-
porcionando, e falar sobre estratégia e
inovação.
— Todo empreendedor, hoje, não tem
como abandonar essa dupla e eu vou
contar um pouco de todos os movimen-
tos estratégicos do Grupo CRM, o que
a gente vem fazendo para crescer de
forma substancial.
— Espero inspirar muitas mulheres!
Compartilho experiências como forma
de multiplicar o sucesso para as pes-
soas!
< voltar para o índice
ASSISTA
O VÍDEO
— Qualquer que seja o negócio, inclusi-
ve para o intraempreendedor, que tem
uma carreira executiva e pode empre-
ender dentro da sua empresa, da sua
posição, vemos hoje uma dificuldade
muito grande das organizações em
manter um mindset de inovação,
— Inovação não é sobre criar, mas
aprender a respeito de comportamen-
to; é sobre atender expectativas, criar
soluções. Muitas empresas hoje não
conseguem sustentar as suas inova-
ções porque não têm uma boa estra-
tégia. A chocolates Brasil Cacau foi
uma estratégia extremamente asserti-
va, dentro da jornada empreendedora
do Grupo CRM.
Rick Chester:
— Quando a gente fala em doar no Bra-
sil, a galera conduz muito para doação
de dinheiro. Informação é doação, um
abraço é doação, toda vez que você
doa, desbloqueia o seu receber. Então,
quando você compartilha informações
23
e conhecimentos, você mostra o quão
enriquecedor é o conhecimento que
você tem.

— Não interessa em qual nível de em-

preendedorismo você está: você pode
criar e inovar a qualquer momento.

— Uma das estratégias do Grupo CRM,

por exemplo: a Kopenhagen vende para
o segmento X de pessoas, então, cria-
ram a Brasil Cacau para o segmento Y!

— Estratégia e inovação! Isso você deve

fazer! Planeje, inove... não tenha medo.

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24
 ASSISTA
O VÍDEO

< voltar para o índice

25

Pensar estratégia e inovação é impor-
tante para o sucesso de uma empresa
no mundo competitivo em que vivemos.
Todos os movimentos do Grupo CRM,
quando eu entrei, há 22 anos, tinha
uma única marca, a Kopenhagen.
Hoje, somos um grupo empresarial
com quatro marcas, que foram pauta-
das por grandes movimentos estraté-
gicos.
É sobre esses movimentos que eu que-
ro ter o objetivo de provocar vocês a
pensarem nos seus negócios, nas suas
carreiras, pois além do empreendedor,
temos o intraempreendedor, aquele
que consegue empreender dentro da
sua própria empresa.
Quando falamos em inovação, inovação
não é criar, é sobre compreender ex-
pectativas, ler comportamentos e de-
senvolver soluções.
É mindset. Mindset de crescimento.
Empresa que tem cultura de resultado,
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4 Estratégia e
inovação by
Renata Vichi
voltada para o entendimento de como
lemos o comportamento do nosso con-
sumidor e como a gente entende quais
são as expectativas, porque hoje não
importa mais o que o cliente quer, o
cliente no centro da estratégia espera
que a gente faça por ele.
Se a gente não desenvolver uma solu-
ção para aquele cliente, muito prova-
velmente não estamos fazendo uma
inovação.
Como falamos de mindset: todo estra-
tegista é incansável.
Quando eu entrei no grupo, tinha a
Kopenhagen que faturava 38 milhões.
Um dos pontos que eu falo para quem
está começando a carreira é pensar se
você está se deixando absorver pela
rotina, por aquilo que te trás acomoda-
ção e satisfação.
Não é confortável andar com um sapa-
to de número menor, mas aonde ele vai
nos levar?
26
1. Movido a desafios: não tem medo de
subir a régua.
2. Saber que é fora da zona de conforto
que os resultados acontecem.
3. Resiliência é a certeza de que é pre-
ciso dar a volta por cima em situações
adversas.
4. Ser apaixonado pelo eterno recome-
çar.
O empreendedor tem dor no nome.
Não dá para empreender sem doer.
Dói. Quando eu constato que doeu em
mim, que bom, pois crescemos com
isso, aprendemos diferente. Ser resi-
liente hoje não é mais uma condição
que se pode escolher, porque você cria
mecanismos para acionar o botão da
resiliência, principalmente quando a
situação é adversa.
Grupo CRM:
• Kopenhagen.
• Lindt.
• Chocolate Brasil Cacau.
• Soul Box.
• Kop Koffee.
Quando eu entrei, há 22 anos, tinha 16
anos de idade e carregava uma série de
rótulos: a Renata é mulher, ela é her-
deira, ela é jovem... muitos rótulos.
Aonde eu me concentrei? Números! Os
números não mentem, se eu fosse só
aquilo, não teria chegado nisso.
A Kopenhagen tinha 90 lojas que nem
franquias eram, mas comodatos, por-
< voltar para o índice
tanto, tive que reestruturar todo par-
que de lojas, sistematizar.
Atualmente abrimos 100 lojas por ano,
já somos um grupo empresarial que
fatura R$ 1,5 bilhões, produz 8000 to-
neladas/ano, tem um portfólio de mais
de 1000 produtos, temos 6000 funcio-
nários e 60% dos meus colaboradores,
inclusive da alta gestão, são mulheres.
As mulheres não têm as mesmas con-
dições, não adianta negar, mas em nos-
sa empresa trabalhamos muito a meri-
tocracia, sendo mulher ou não. Quem
performar, quem tiver fit cultural, pai-
xão pelo business, vai ter oportunidade
de compor o quadro de colaboradores
do Grupo CRM, que hoje tem 870 lojas
e, neste ano de 2020 mais 115, se Deus
permitir.
Contamos atualmente com 8 milhões
de consumidores que visitam as nos-
sas lojas, com histórias reais.
História Real:
— Meu nome é Marcelo de Andrade
Romero, minha história com a Kope-
nhagen começou quando eu fui estudar
no Colégio São Luiz na Avenida Paulis-
ta e, ao lado do colégio, tinha uma loja.
— Comprei o primeiro chocolate, achei
aquilo uma delícia, um sabor mara-
vilhoso, não se comparava a nada na
época.
— Eu acabava gastando toda minha
mesada na lojinha da Kopenhagen e
guardava os chocolates no armário da
minha casa, escondido em um fundo
falso.
27
— Nós somos em cinco irmãos, todos
gostamos de chocolate, e eu nunca po-
deria imaginar que eles fossem desco-
brir o esconderijo.
— A Kopenhagen faz parte da minha in-
fância, do meu passado, ela é mais do
que chocolate.
Estratégia e Inovação andam sempre
juntas quando o objetivo é maximizar
os resultados.
Isso é uma cultura de resultado, que-
remos crescer, fomentar novos negó-
cios, trazer novas plataformas, mas de
nada adianta inovar sem estratégia.
Quantas empresas que vocês conhe-
cem que não conseguem sustentar
inovação?
Quantos produtos são lançados e seu
ciclo termina antes mesmo dele che-
gar ao objetivo final?
Por isso que muito se estuda e se fala
no mindset de crescimento, no mindset
de inovação, porque a alta gestão tem
que segurar isso. Não é fácil inovar.
A Kopenhagen faz parte da cultura do
brasileiro. São 92 anos de história, é
uma love brand; as pessoas têm histó-
rias da Kopenhagen na vida delas.
Temos um elo emocional com os nos-
sos consumidores, posicionamento é
coisa séria, impactando positivamente
a emoção das pessoas.
A gente não vende chocolate, a gente
vende presente embalado para a me-
mória das pessoas.
< voltar para o índice
Isso é um legado, uma força que você
não constrói do dia para noite, é trans-
formação, e esse foi o principal alicer-
ce que usamos para construir o nosso
futuro.
Aqui entra a primeira estratégia:
Eu mudei tudo ao redor da Kopenhagen
para não mudar a história.
Nossa receita de sucesso: o passado é
aprendizado, o presente é o tempo da
ação e o futuro é totalmente dependen-
te das escolhas que você faz hoje.
Muito difícil se transformar: o tempo
do empreendedor é o presente.
Replicar sucesso é desastroso: usar a
lição do sucesso de hoje, mas criar su-
cessos.
Pouquíssimas marcas ultrapassam 90
anos:
• Hermes: primeira bolsa em
1922.
• Chanel: 108 anos.
• Prada: 103 anos.
• Lanvin Paris: 128 anos.
• LV: 163 anos.
• Tiffany & Co: 181 anos.
Com base nisso, e querendo perpetui-
dade para o meu negócio, lembro da
frase do Flávio, que está coberto de ra-
zão quando diz o seguinte:
“Uma marca que não pensa em gerar
valor, que não pensa em um evento de
liquidez, é uma marca que está fadada
a morrer!”
28
A marca tem que trabalhar para ser
sempre um ativo interessante.
Então qual é o exercício que fazemos?
— Ter tradição sem ser tradicional.
Poderíamos com isso correr riscos,
nossa intenção é ter atitude jovem,
mesmo tendo 90 anos. Portanto, en-
toamos quase que como um mantra:
sobre o legado da tradição soubemos
inovar como precursores que somos.
Nós inauguramos a categoria de lojas
especializadas em chocolate.
É uma marca que tem tradição, não
uma marca tradicional.
Uma marca muito inquieta, digna de
uma startup.
Assumimos esse papel de precurso-
res:
— “Traga novidades, mas não mexa na
minha Nhá Benta!”
Vocês já viram a pessoa comendo Nhá
Benta? Toda pessoa tem um ritual: o
comportamento do consumidor.
A Kopenhagen vende uma experiência
que não tem preço, tem valor.
A Coca-Cola vende prazer e felicidade
em forma de refrigerante.
A Rolex vende joias em forma de reló-
gio.
A Mercedes vende status e conforto em
forma de carro.
< voltar para o índice
Justificativa de proposta de valor:
quando falamos em mercado de luxo,
vendemos uma experiência em forma
de inspiração, mais do que o produto
em si.
Isso ficou muito claro nesse Natal de
2019. Crescemos 25% e foi o Natal das
sacolas vermelhas Kopenhagen, por-
que não vendemos Panetone, vende-
mos presente de Natal.
O papel do precursor: o precursor é um
empreendedor inquieto que anseia por
inovação 24 horas por dia. Limite não
serve para limitar, mas para instigar a
curiosidade e a ambição de ir além.
Prazer de um chocolate: momentâneo,
gustativo, indulgente, banal.
Prazer de um chocolate icônico: sim-
bólico, carinho, imagem, status, pla-
nejado, compartilhado, experiência de
compra, segurança, memória afetiva,
único, satisfação, digno de ser um pre-
sente para alguém.
Gatilho Estratégico para Crescimento
da Kopenhagen:
— Segmentação do público consumi-
dor.
A Kopenhagen hoje atende um público
exigente, detalhista, interessado, famí-
lia, heavy user, que valoriza a qualida-
de, reconhece um bom chocolate, um
expert atualizado, classes A e B, um
público mais maduro.
A diferença de perfis de público foi o
gatilho certeiro para a criação do nosso
portfólio de marcas.
29
• Posicionamento de marca.
• Baixa elasticidade.
• Produção artesanal.
• Canais de distribuição seletivos.
Gatilho Estratégico para Crescimento
da Chocolates Brasil Cacau:
“Toda companhia tem desafios que
precisa enfrentar. É preciso encará-
-los com coragem, mesmo que eles
tragam problemas e incômodos. Se os
fatos brutais não forem enfrentados,
são eles que enfrentarão a empresa.”
– Jim Collins.
Em 2009 criamos a Chocolates Brasil
Cacau que são para os “pop consu-
mers”, um público otimista, de bem
com a vida, batalhador, heavy user, re-
cém-chegado na categoria.
Movimento estratégico de tirar a pes-
soa do supermercado, o main stream
passa a consumir chocolate da Brasil
Cacau. Ela é uma escola para ele con-
sumir chocolate na Kopenhagen, nós
geramos elasticidade, criamos uma
marca para vender para esse público
com muita propriedade.
Entramos em toda a jornada financeira
do consumidor, começo do mês e fim
do mês.
Empreender Chocolates Brasil Cacau
até hoje é o meu maior desafio. Hoje eu
me orgulho muito, porque ela é a se-
gunda maior rede de lojas especializa-
da em chocolates.
A Kopenhagen entra em 5% dos lares
brasileiros; a Brasil Cacau 15%, uma
< voltar para o índice
expansão, uma sinergia na fábrica.
Hoje, ganhamos em escala.
Gatilho Estratégico para Crescimento
da Lindt:
— “Pragmatic oriented”, um público
mais prático, mais cosmopolita, mais
plural, contemporâneo, heavy user,
que valoriza qualidade, com compor-
tamento diferente do público Kopenha-
gen.
Muito importante contar com a Lindt,
uma gigante mundial nos reconhecen-
do para operar no Brasil, o único país
que a Lindt opera com parceiro local.
Um gigante mundial nos escolheu para
formar uma aliança porque nossa con-
quista de mercado foi pautada na ou-
sadia, no protagonismo e no respeito
absoluto ao território e ao posiciona-
mento de marca.
Patrick Diggelmann – VP Varejo da Lindt
EUA:
— O Brasil é o quinto maior mercado
de chocolates do mundo e sempre fez
parte dos interesses da Lindt por mui-
tos anos.
— Escolher um parceiro para uma em-
presa que gostaria de expandir é claro
que é muito, muito difícil.
— Renata tem um profundo conheci-
mento do mercado brasileiro. Ela en-
tende do mercado de chocolate bra-
sileiro por dentro. E a Lindt poderia
trazer conhecimento internacional es-
pecializado para a mesa.
30
— Juntos, Renata e Lindt, formam um
know how que com certeza faria da joint
venture um grande sucesso. Nós acre-
ditamos que, a curto prazo, nos próxi-
mos 3 a 4 anos, exista definitivamente
espaço para crescermos juntos, desde
as nossas 50 lojas existentes para 100.
Dieter Weisskopf – CEO Lindt:
— O ponto mais importante para ser
levado em consideração é que os prin-
cípios do negócio sejam os mesmos. E
eu percebi que nós tínhamos os mes-
mos princípios, os mesmos princípios
de produzir da melhor qualidade.
— A segunda coisa que é muito impor-
tante é a ética nos negócios.
— E o último, mas não menos impor-
tante, é indispensável que tenhamos
os mesmos pontos em como tratar os
colaboradores que constroem o negó-
cio com o seu trabalho e compromisso
diário.
— Se olharmos para o nosso potencial,
é imenso.
Fica claro o quanto eu fui ousada na
mesma medida que fui inflexível no
que se refere ao posicionamento das
marcas sob minha gestão e assim ca-
rimbamos mais uma vez o nosso pas-
saporte.
Qualidade é premissa inegociável. Eu
tirei do colo do concorrente a Lindt!
Os nossos valores, solidez e ética são
enraizados. O varejo exige coragem,
ousadia e senso crítico.
< voltar para o índice
O que é preciso? Planejar, controlar,
traçar e perseguir metas.
Se chegamos ao topo? Estou certa de
que não chegamos nem na metade do
caminho.
A nossa visão de futuro precisa ser
transformada em movimentos tangí-
veis.
Gatilho Estratégico para Crescimento
da Soul Good:
— “Disconnected”, perfil jovem, equi-
librado, preocupado com a saúde e
alimentação, light user, realiza dietas
restritivas, abrange todas as classes e
idades.
Em 2019, eu entendi que precisávamos
trabalhar nessa categoria.
Poderia ser antagônico no que a Kope-
nhagen vende?
Não, trabalhar com produtos saudáveis
representa estar inserido neste mer-
cado, que movimenta 35 bilhões de dó-
lares/ano, cresce 25% ao ano no Brasil,
enquanto, no mundo, cresce 6%.
Setenta e nove por cento dos brasi-
leiros dizem que saúde e nutrição são
prioridades nas suas vidas. E você vai
ficar de fora?
Poucos entram com diferencial. É para
ser saudável e gostoso. A Kopenhagen
vende indulgência, não adianta fazer
um produto saudável que não seja: lu-
tamos para ser a Soul Good.
31
Nós investimos muito para chegar na
formulação adequada, não é só um sa-
bor novo, é uma mudança de compor-
tamento no mercado de chocolate.
Manter a marca jovem, trazendo a roti-
na do chocolate saudável e gostoso.
Quando a estratégia é bem executada,
ela automaticamente consegue envol-
ver todos os stakeholders.
Nós temos, no nosso caso, uma catraca
difícil de girar, que é a catraca do fran-
queado. A estratégia foi tão vencedora
que 97% da rede comprou os produtos
Soul Good em 15 dias.
Levamos no mínimo 45 dias para po-
sitivar toda a rede. Superamos 100%
do forecast projetado em 65%. Hoje já
temos uma nova planta que cobre só a
Soul Good.
— Soul Good: 7% do faturamento da
marca.
— Soul Good já vende, em campo, 10%
a mais que Nhá Benta tradicional.
— 20% mais que a Língua de Gato.
— Representa 15% do faturamento do
Rappi.
— O público já compra no on-line, uma
inovação puxa a outra.
Roadmap Estratégico das Conexões:
1. Conexão com o propósito.
2. Conexão com o legado.
3. Conexão com as experiências gera-
das.
4. Conexão com novos targets.
5. Conexão com o futuro.
< voltar para o índice
Nosso Propósito: conexões que tornam
momentos comuns em extraordiná-
rios.
A marca tem como ponto focal as co-
nexões que promovam experiências
para ir além do produto chocolate, mas
é muito mais do que isso.
Inquietude positiva: comodismo é ter-
minantemente proibido.
O caminho óbvio é o menos promissor,
inquietude é manter vivo o desejo de se
superar.
Evento na Oscar Freire em 2019: levou
42 mil pessoas e foi um sucesso, um
desfile de Natal muito mágico.
Valores sólidos são os nossos alicer-
ces:
— Qualidade é o nosso principal ingre-
diente, excelência, dedicação e cuidado
aos detalhes.
— Um time mão na massa, com resili-
ência, colaboração, empatia, dinamis-
mo e adaptação.
— Uma boa medida de iniciativa, com
proatividade, visão sistêmica, atitude
de dono, de dar o exemplo.
— Sabor de inovação com ousadia e
busca por oportunidades.
— Recheados de orgulho, solidez, éti-
ca, entusiasmo, paixão e celebração.
Kopenhagen é uma grife que faz cria-
ções. O precursor tem esse papel, ele
32
faz criação. Hoje, a Kopenhagen tem
por ano 400 criações, novas embala-
gens, plataformas, produtos, todas es-
sas movimentações representam 15%
do faturamento anual da nossa compa-
nhia.
Lingato é a nossa nova linha, platafor-
ma infantil que cresce 35% ao ano. O
mercado kids no Brasil cresceu 46%
em 6 anos, e já representa R$ 3,9 bi-
lhões.
Keep Kop (linha crocante), é a princi-
pal linha que conversa com um target
mais jovem, um dos principais focos de
investimento em 2020, maior presença
no digital e no dia a dia dos jovens. De
2017 para 2018 cresceu 33%, de 2018
para 2019, 57%.
Hoje, vendemos 30 milhões de cafés
por ano. Com as cápsulas Nespresso
aumentamos 40% desse valor.
Kop Koffee é a minha caçula. Uma cafe-
teria que nasce promissora. Uma mar-
ca que não é Kopenhagen, tem como
objetivo de crescimento ser a principal
da marca.
< voltar para o índice
Potencializa a experiência de um perfil
mais jovem que já frequenta a Kope-
nhagen, oferecendo novos pontos de
contato por meio de um modelo de ne-
gócio autônomo, voltado para uma ex-
periência específica.
Marcas com perfis diferentes e com a
mesma sinergia.
As dúvidas nunca poderiam contrapor
as certezas que eu tinha.
Para vencer no mundo competitivo,
nunca deixe que a estratégia e a inova-
ção fujam do palco de vocês.
Como empreendedores, trabalhem para
que cada vez elas (estratégia e inova-
ção) tenham mais relevância no dia de
vocês.
Não tem fórmula certa, mas a equação
que sempre funciona é a prática.
A inovação é democrática, é uma com-
petência disponível para todos.
Ser mais inovador não é o destino final,
é um exercício diário e os benefícios
são incontáveis.
33
 O branding evidenciando o propósito
inovador e a prática do Grupo CRM
Renata Vichi:
• O branding é a alma das marcas, é
como se a gente intensificasse todo
processo de comunicação das marcas,
pensando na perpetuidade do negócio,
algo que você constrói, que vende mui-
to mais que chocolate, vende uma ex-
periência extraordinária.
• Como conseguimos perpetuar uma
marca centenária de forma tão jovem
e moderna, com comportamento ino-
vador?
> Respeitando o passado, mas não
nos curvando a ele!
• Replicar sucesso significa pensar
grande. Muitas companhias não conse-
guem sustentar a inovação justamente
no C Level.
• Uma cultura de inovação se constrói
à medida que o tema está na agenda
das altas lideranças, com prioridade
para as decisões de negócio.
• Kopenhagen, por ter esse papel, por
ser precursora, e ter trazido essa mu-
dança de categoria para o mercado,
instiga-nos a sempre buscar inovação.
• Neste contexto atual, tudo muito vo-
látil, com iniciativas que precisam ser
tomadas de forma muito ágil, ao mes-
mo tempo responsável, conseguimos
nos reinventar porque não negamos a
situação.
< voltar para o índice
• Entendemos que aquilo era necessá-
rio e que tínhamos capacidade de nos
reinventar, não mantendo o óbvio no
centro da estratégia e construindo um
futuro com base nas ações e atitudes
que tomamos hoje.
— Como antecipar as necessidades do
cliente?
Renata Vichi:
• Conseguimos entender isso, pois
vendemos mais que chocolate, propor-
cionamos experiência, gerando cone-
xões, buscando atender o cliente que,
às vezes, nem sabe que tem essa ne-
cessidade e objetivo.
• Conseguimos marcar a vida dos nos-
sos consumidores, nos colocando sem-
pre um passo à frente em como pode-
mos impactar positivamente o nosso
consumidor.
— Onde buscar informações necessá-
rias?
Renata Vichi:
• Estamos sempre muito atentos a
tudo que está acontecendo em outros
mercados.
• Sempre estudando o comportamento
dos nossos consumidores para que a
gente consiga se conectar emocional-
mente com eles.
• Realizamos grupos de trabalho e dis-
cutimos com profundidade quais são
34
os anseios e necessidades de nossos
clientes. Exemplo disso foi o que fize-
mos no Natal. Foi um foco extrema-
mente inovador, as embalagens não
eram apenas embalagens: eram os en-
cantamentos que proporcionavam. No
momento que o cliente abria a caixa,
atingíamos o imaginável dele.
• Sempre esse olhar de como podemos
ir além do que o produto oferece.
— Para pensar no futuro é preciso...
Renata Vichi:
• Investir e sistematizar a observação
do mercado e das tendências que se
desenham no horizonte.
• Adotar essa prática anualmente.
• Ter ações de marketing nas estraté-
gias que fazemos.
• Entender que o branding é o eco que
as estratégias geram na percepção do
nosso consumidor.
• Manter o consumidor no centro da
estratégia.
— Como manter um produto atual
como Nhá Benta?
Renata Vichi:
• Nhá Benta é atemporal. Temos um
compromisso absurdo com os nossos
consumidores de não alterar nenhum
tipo de experiência sensorial como a
que a Nhá Benta gera.
< voltar para o índice
• Esse legado nos instiga e alimenta a
nossa inquietude positiva: por um lado
temos que trazer novidades e, por ou-
tro, temos que preservar a memória
afetiva do cliente.
• Trago novidades, mas não mexo na
minha Nhá Benta.
— Como trabalhar a inovação sem me-
xer nas características marcantes do
produto?
Renata Vichi:
• Criamos uma série de estratégias de
submarcas que tem trazido um rejuve-
nescimento bastante importante para a
Kopenhagen, não precisando alterar o
produto conhecido do meu consumidor;
• Entendemos que a Kopenhagen pode
ter várias ações, pensando em novas
apresentações do mesmo produto, não
mexendo no original, explodindo o po-
tencial da marca e do produto, permi-
tindo um portfólio extremamente ro-
busto e diverso.
— Como criar soluções inovadoras?
Renata Vichi:
• No grupo CRM sempre priorizamos a
inovação que é capaz de ser propulsora
de novos comportamentos.
• A linha Soul Good tem uma proposta
de novo “life style”, com a gente par-
tindo do princípio de unir indulgência
Kopenhagen com um life style mais
equilibrado.
35
• Assim, aquele consumidor que só
consumia chocolate uma vez na sema-
na, aos finais de semana, agora pode,
dentro de uma dieta equilibrada, in-
cluir Soul Good mais vezes durante a
sua semana.
• Ele não deixa de consumir a Nhá
Benta, mas agrega outra plataforma.
— Sobre a estratégia e o planejamento
de negócios...
Renata Vichi:
• A força da nossa submarca Língua de
Gato representa a própria categoria:
automaticamente associa a Kopenha-
gen e a infância, através da cremosida-
de desse chocolate!
• Assim, criamos a Língua de Gato
como uma submarca: isso significa que
ela pode estar configurada e pode ser
apresentada em uma série de versões.
— O que mais eu posso fazer para po-
tencializar os meus negócios?
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— Como eu altero o posicionamento da
minha marca?
Renata Vichi:
• Você tem que ter a clareza que o alvo
é móvel, mas o seu objetivo não pode
mudar a todo instante!
• Se você tem um posicionamento de
marca bem constituído e que é refle-
xo de uma história que foi construída,
preserve.
• A maior inflexão estratégia que eu
tive na minha carreira foi mudar tudo
ao redor de Kopenhagen para não mu-
dar a Kopenhagen!
• Isso nos possibilitou fazer uma mar-
ca extremamente resiliente, que vem
atravessando milhares de desafios, e
se fortalece a cada um desses desafios.
36
 ASSISTA
O VÍDEO

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37

Anderson Cavalcante:
— Vou começar com o Gustavo: você
com 19 anos optou por empreender
e renunciar algumas outras coisas.
Como foi isso?
Gustavo Caetano:
— Na época em que eu comecei a em-
preender, quem eu encontrava tinha
fracassado, mas nunca sonhei em ser
um empreendedor.
— Quando eu estava na faculdade deci-
di isso: foi, na verdade, a busca de uma
solução para um problema. Na época
eu tinha comprado um celular colori-
do e não tinha joguinho colorido para
baixar.
— Vi uma oportunidade de negócio com
uma empresa na Inglaterra: eu tinha
19 anjos, fui para Londres e trouxe os
caras para o Brasil.
— Depois de um ano abrimos o escritó-
rio. Foi muito mais de enxergar o pro-
blema de maneira ágil.
< voltar para o índice
5
Anderson Cavalcante,
Gustavo Caetano,
Rony Meisler e Sandro
Magaldi: reflexões sobre
inovação num mundo em
transformação
Sandro Magaldi:
— O estudo de caso da Renata tem um
elemento que é a valorização da mar-
ca. Como a Renata disse: a Kopenha-
gen é uma das poucas marcas brasilei-
ras centenárias.
— E você, Rony, quando começou a Re-
serva no dia D, como você fala, sem-
pre foi preocupado com a marca, uma
marca tão importante que extrapola a
moda! Como é isso?
Rony Meisler:
— Graças a Deus eu errei de profissão.
Sou engenheiro de produção formado
pela PUC. Tentei trancar meu curso
umas cinco vezes, mas meu pai não
deixava, tinha que terminar para de-
pois ser o que eu quisesse.
— Até o dia D eu cheguei, inclusive, a
trabalhar na Accenture. Cai num pro-
jeto da Petrobras, na área de contas da
Petrobras: qual é o final disso? Foi todo
mundo preso rsrs...
38
— O valor da marca? O que nós somos?
Temos técnica para inovar, testamos,
mas acho superimportante o propósi-
to, que é onde nasce o valor da marca.
— Quando você começa é muito difícil
saber, você só tem valores no começo.
O que nos moveu por quase 8 anos fo-
ram os nossos valores.
— Eu tenho formação religiosa judai-
ca parecida com a italiana: calorosa,
quente; costumo dizer que minha mãe
não chora, ela entra em depressão. Es-
ses eram os nossos valores.
— Depois de muitos anos, consegui-
mos colocar em palavras, que é: “cui-
dar, emocionar e surpreender as pes-
soas todos os dias”.
— Desde o fio de algodão: o fio de al-
godão peruano é o melhor do mundo,
ele é mais longo e muito mais macio,
então importamos essa matéria-prima
para o Brasil, mais confortável. Isso é
cuidar do consumidor.
— Trouxemos um beneficiamento que
damos à malha; uma tecnologia da
Nasa, que diminui a sensação térmica
de quem está usando em até 5°. Então,
em um país como o Brasil, já soube que
o Sandro comprou e curtiu.
Sandro Magaldi:
— Gustavo, você é um exímio pales-
trante, um craque. Recentemente es-
tivemos juntos no Sebrae, em Juiz de
Fora, e o Gustavo trouxe a técnica das
10 vezes! Você pode compartilhar com
a galera, como utilizar a metodologia
das 10 vezes, como funciona?
Gustavo Caetano:
— Primeiro, de onde veio esse conceito?
< voltar para o índice
— Eu fui convidado para ir ao Conse-
lho de Inovação da ArcelorMittal, maior
empresa de aço do mundo.
— Como eu trago um conceito de ino-
vação para um business tão pesado
como esse?
— O conceito das 10 vezes foi uma das
coisas que eu comecei a pensar e levei
a eles esse conceito, que está grudado
na parede do presidente da empresa.
— O conceito é o seguinte: tudo que fa-
remos, a partir desse momento, tem
que ser 10 vezes mais rápido, ou 10 ve-
zes mais barato, ou 10 vezes mais va-
lioso para o cliente! E o que é interes-
sante: você adiciona um processo novo
ou uma tecnologia nova!
Sandro Magaldi:
— Chegamos numa referência técnica
importante: o mundo em transforma-
ção demanda pensar em inovação e o
Gustavo está trazendo uma técnica e,
para tangibilizar isso, eu mudo o pro-
cesso ou mudo a tecnologia?
Gustavo Caetano:
— Eu trago o caso da empresa Youse
Seguros, que é da Caixa Econômica Fe-
deral.
— Eles pegam o mesmo produto da
Caixa que é vender seguros e fazem
isso 10 vezes mais rápido, porque é on-
-line, 10 vezes mais barato do que na
mão do corretor.
39
— Eu sou sócio de uma empresa aqui
em São Paulo, junto com os “parças”
do Neymar, que cuidam da marca.
— Um dia os meninos me ligam para ir
até Camboriú, onde tem o maior prédio
da América Latina, com 80 andares.
— Nós vamos mandar um jatinho aí em
Belo Horizonte e, depois, vamos de he-
licóptero.
— Mas minha esposa me deu uma
bronca falando que era irresponsabi-
lidade, muito arriscado, por conta dos
meus filhos e tal.
— Aí eu parei para pensar: e se eu fi-
zer um seguro de vida? Aí ela deixou.
E consegui fechar um seguro de vida
com a Youse Seguros em 5 minutos.
Sandro Magaldi:
— A Youse é o motor 2 de crescimento
da Caixa Econômica Federal. Imagina
se o Gustavo fosse na Caixa: ia demo-
rar quantos dias? Isso é um processo
ágil de tecnologia que resolveu o seu
problema.
— Nesse caso da inovação, Rony, na
prática, em 2 anos, você triplicou as
lojas!
— Como é esse seu processo de cres-
cimento acelerado? A Reserva tem a
coisa do bate-papo de amigos?
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Rony Meisler:
— O partnership é muito importante,
hoje somos uma sociedade com quatro
sócios fundadores e, na operação, te-
mos 22 sócios: pessoas que construí-
ram a Reserva conosco.
— Criamos um programa de capi-
tal fechado que se chama Programas
Notáveis, onde as regras são simples:
entendemos que sociedade é igual ca-
samento, você só pode ser notável se
você se fizer presente.
— Hoje eu não tenho só 8 olhos, tenho
44 olhos: Não temos gente como sócios
e funcionários. Temos só funcionários.
Sandro Magaldi:
— Gente, uma mensagem para essa
turma do Power House.
Gustavo Caetano:
— Um negócio que me marcou muito,
que é do exército canadense:
• “Se um dia houver disparidade entre
o mapa e o terreno, fique sempre com
o terreno.”
— Fique com o que você está vendo,
não na falsa sensação de segurança.
Rony Meisler:
— Curiosidade e coragem. Não se per-
cam.
40
 Inovação como estratégia da
continuidade do negócio11
Panorâmica
A concorrência de mercado atualmen-
te tornou-se uma grande preocupação
para os gestores de negócios que pre-
cisam se preocupar em dar continuida-
de aos negócios das empresas, como
também na continuidade da organiza-
ção.
O mercado tem se modificado constan-
temente nos últimos anos e isso fez os
hábitos do consumidor se modificar,
tornando-o mais exigente frente a uma
oferta de produtos e serviços que ten-
tam atender o cliente em seus desejos
e necessidades com soluções ricas em
sedução.
Esse trabalho desenvolvido e elabora-
do, utilizando-se de pesquisa teórica
através de opiniões de vários autores,
veio falar um pouco sobre a inovação
de produtos e serviços com o pretexto
de evidenciar se essa prática é válida
como estratégia para que as empresas
enfrentem a concorrência e deem con-
tinuidade aos seus negócios.
Durante os tópicos de desenvolvimen-
to, alertou o gestor de negócios da ne-
cessidade de estar atento às mudanças
de mercado e do consumidor.
Para isso, evidenciou-se a importância
do planejamento como uma maneira
de antecipar a inovação para vencer a
concorrência e da necessidade de sem-
pre inovar para se manter no mercado
e permitir a continuidade do negócio.
< voltar para o índice
Introdução
O advento da internet na década de 1990
e o desenvolvimento de ferramentas de
comunicação e de redes sociais torna-
ram os negócios cada vez mais globali-
zados, até então.
O volume de informações que trafega
pelo mundo, assim como a rapidez com
que essas informações se difundem
para todas as partes do planeta promo-
veu, e ainda promove, uma constante
mudança no modo de pensar, nas ne-
cessidades e nos desejos do ser huma-
no que agora tem ao seu alcance uma
diversidade de produtos e soluções que
antes não existiam e que demoravam
até anos para serem divulgados em
outros países.
Neste recente contexto surge um novo
consumidor, resultado de um novo mo-
mento, num mercado contemporâneo,
que não se contenta somente com uma
marca de produto ou com um modelo
apenas.
Agora ele está cada vez mais com seus
desejos e necessidades ampliados,
através do poder de sedução e da va-
riedade que lhe é oferecido pelo mer-
cado que se encontra abastecido por
produtos de todo o mundo.
O consumismo está estabelecido pra-
ticamente em quase todo o mundo
capitalista, promovendo a riqueza e o
crescimento de países que, até então,
não ofereciam muita condição de vida e
oferta de emprego.
41
Ainda há muitos excluídos e países
com problemas pelo mundo, mas de
uma forma geral, a grande “locomoti-
va” da economia chinesa está levando
investimentos a todo o planeta, dando
condições para que países que tenham
algo a oferecer possam sair da inércia
econômica em que viviam.
Junto com essa nova realidade de
grandes ofertas de artigos e de con-
sumidores ávidos por produtos e so-
luções cada vez mais sedutoras, surge
a concorrência e a necessidade das
organizações de sempre lançar novos
produtos e serviços para que, simples-
mente, continuem a ser consumidos,
mantendo o faturamento das empresas
em alta e tendo seu espaço no merca-
do cada vez mais competitivo.
A palavra de ordem agora é inovação,
que significa criar algo, que deriva do
latim innovatio, que faz referência a
uma ideia ou produto criado diferente
dos padrões anteriores.
Quando se fala em inovação, as pesso-
as imaginam lançar um foguete à lua,
criar um Iphone, criar um novo Win-
dows etc. Mas, na verdade, uma ino-
vação pode ser, e deve procurar ser,
algo que seja simples para o negócio
da empresa, algo que a empresa tenha
domínio, que já tenha know-how, que
esteja ligada ao negócio da empresa e
que trará o retorno esperado.
Quando se cria um produto ou serviço
que não existe no mercado o risco de
insucesso é muito maior do que a ino-
vação de um produto, serviço ou segui-
mento que já é conhecido e que precisa
< voltar para o índice
de alguns ajustes para continuar tendo
aceitação pelo consumidor.
Por fim, a inovação pode ser uma es-
tratégia utilizada pelos gestores de ne-
gócios para assegurar a permanência
de seus produtos e serviços no mercado:
• Mantendo as vendas crescentes.
• Garantindo a continuidade do negócio
da empresa neste “oceano de concor-
rência” que as organizações enfrentam
no seu dia a dia.
Estratégia empresarial
Estratégia é a arte de planejar e co-
locar o plano em ação com o objetivo
de alcançar ou manter posições relati-
vas e potenciais, favoráveis às futuras
ações táticas sobre um objetivo e pro-
curar condições favoráveis para alcan-
çar objetivos específicos, ou seja, é o
programa geral para a consecução dos
objetivos de uma organização e, por-
tanto, para o desempenho de sua mis-
são. (CAb, 2008, p.11).12
Toda empresa tem uma missão a ser
cumprida, mesmo que sua missão e vi-
são nunca foram definidas e colocadas
em um papel. Toda organização tem
uma função para sua existência.
Dessa maneira, para que a missão da
empresa seja cumprida, alguns obje-
tivos precisam ser alcançados, preci-
sam ser atingidos, precisam ser ma-
terializados, pois, só assim, a empresa
concretizará o que foi programado, co-
locando em prática o que foi elaborado
no seu planejamento estratégico.
42
Assim, a estratégia é consumada
quando o que foi idealizado é colocado
em ação, materializando o que foi pla-
nejado estrategicamente, atingindo os
objetivos esperados e gerando o resul-
tado desejado.
Estratégias são planos para o futuro
e, também, modelos do passado. As
estratégias podem ser planejadas e
pretendidas, como também podem ser
adotadas e realizadas (ou não).
O modelo e ação é o que chamamos de
estratégia realizada.
No processo de formulação de estraté-
gia uma ideia leva a outra até que um
novo padrão se forme.
A ação conduziu o pensamento, uma
estratégia surgiu. As estratégias po-
dem formar-se e, também, serem for-
madas.
Uma estratégia realizada pode surgir
em resposta a uma situação que evolui,
ou pode ser criada deliberadamente,
por meio de um processo de formula-
ção, seguido por implementação (CAb,
2008).13
Santângelo é bem claro quando diz que
uma estratégia pode ser planejada ou
adotada e, ao mesmo tempo, pode ser
realizada ou não realizada, tudo vai de-
pender da necessidade da empresa,
se vale a pena realizar uma estratégia
planejada, se cria sua própria estraté-
gia ou se “copia” uma estratégia que
deu certo para outra organização, o
que vale é se vai dar certo ou não, se é
melhor essa ou aquela, qual é a que vai
dar mais retorno para a empresa.
< voltar para o índice
Tudo começa no pensamento para a
formulação de uma estratégia e con-
forme Santângelo diz, uma ideia puxa
a outra até a formação de um novo
padrão.
Uma situação que evolui e que exige
resposta pode gerar uma estratégia
sendo essa formada a partir de uma
necessidade, ao mesmo tempo, pode
ser criada deliberadamente, sendo
previamente planejada.
Assim, vê-se que há bastante flexibili-
dade na criação, adoção e execução de
uma estratégia, sendo fácil a percepção
de que não há uma “fórmula de bolo”
e que não é também um “lançamento
de foguete à Lua” para se planejar uma
estratégia forte e de sucesso.
Será que aquilo que minha empresa
faz ainda é o que o mercado quer?
Será que os consumidores ainda preci-
sam do meu produto ou serviço?
Será que eles ainda estão dispostos a
pagar a mesma coisa por um produto
ou serviço que não se transformou e
que não traz nenhuma novidade? (CAb,
2008, p.09).12
Ribeiro faz um alerta aos gestores para
a inovação de seus produtos e serviços
chamando a atenção sobre os desejos
do mercado, às necessidades dos con-
sumidores, sobre o valor percebido pe-
los consumidores de um produto que
não se inovou, que não se transformou
e que não oferece nenhuma novidade.
43
Este é um questionamento clássico que
pode ser apresentado como causa de
queda nas vendas e na perda de mer-
cado para produtos mais atualizados
que oferecem valores que foram atua-
lizados de acordo com as necessidades
do consumidor.
O descuido dos gestores em não ter
uma estratégia para inovação pode
custar caro num futuro próximo, pondo
em risco a continuidade do produto ou
serviço e até mesmo da própria organi-
zação, conforme a relevância dos mes-
mos no faturamento da empresa.
Neste caso, o trabalho presente foca na
estratégia voltada exclusivamente na
inovação de produtos e serviços como
forma de continuidade da organização.
O mercado consumidor está mais
exigente
Na atualidade, é inquestionável a im-
portância dada aos clientes.
Empresas buscam de diversas formas
oferecer o que os consumidores preci-
sam, para torná-los leais.
Os níveis de concorrência são altos, a
entrada (e saída) de produtos no mer-
cado é elevada. Os consumidores pos-
suem ao seu dispor uma diversidade
cada vez maior de produtos e serviços,
assim como um volume considerável
de informações relacionadas a isso.
(CAb, 2012, p.11).14
< voltar para o índice
Segundo Larentis, os consumidores de
hoje têm, à sua disposição, opções de
produtos e serviços que não existiam
em tempos atrás e, juntamente a es-
ses produtos e serviços, uma quantida-
de de informações que, de certa forma,
vão influenciar na escolha de consumo.
Isso se deve à grande concorrência já
que a entrada de produtos novos no
mercado é bastante elevada sendo
uma consequência da oferta de produ-
tos promovida pelas empresas, bus-
cando atender o que os consumidores
precisam para torná-los fiéis às suas
marcas.
As empresas aprenderam que o consu-
midor tem razão, não somente em re-
clamações, mas principalmente no que
ele quer consumir, no produto ou ser-
viço que ele busca para atender à sua
satisfação de consumo, naquilo que ele
espera conquistar e naquilo que ele
depositou como avaliação de valor.
Toda essa visão do consumidor deve
ser trabalhada e melhorada através
de informações que vão ajudá-lo e es-
timulá-lo no consumo de produtos e
serviços, ajudando a torná-los mais
leais às marcas da empresa.
Na verdade, entendo que o consumidor
não mudou sua essência. Foi o merca-
do que mudou! O consumidor, as teo-
rias microeconômicas já nos diziam
para tentar obter o máximo de satis-
fação, pelo mínimo de alocação de sua
restrita renda.
Isso é assim desde que existe renda e
consumo. A mudança é muito maior do
44
que pode parecer. O ser humano é re-
ativo e o que vemos hoje é resultado da
era da informação, do mundo globali-
zado. (CAb, 2010).15
Conforme ressalta Zanco, quem mu-
dou foi o mercado e não o consumidor.
Essa relação se torna bastante interes-
sante quando se analisa a quantidade
de produtos e serviços que surgiram
nos últimos anos.
Esses produtos e serviços são resul-
tados de uma crescente era da infor-
mação, com o advento da internet e da
globalização que começou nos anos
1990.
Conforme as teorias microeconômicas
diziam, o consumidor quer o máximo
de satisfação com o mínimo da sua
renda, e isso, para os dias atuais, vem
a calhar com a grande opção de pre-
ços de produtos e serviços oferecidos
depois das aberturas de mercado e da
crescente globalização.
O mercado mudou e em consequência
o consumidor, ser humano reativo que
é, sofreu influência em seu modo de vi-
ver e em sua forma de consumir, bus-
cando satisfazer desejos que tempos
atrás não existiam e necessidades que,
até então, não eram atendidas.
Os consumidores eram tratados como
grupo homogêneo, mentalidade que
deu origem ao famoso dito: “qualquer
cor é aceitável, desde que seja pre-
ta”. Todos os recursos para a criação
de valor tinham de pertencer à própria
empresa. A Ford foi uma das empresas
mais integradas da época e sua fábrica
< voltar para o índice
de River Rouge, em Dearborn, Michi-
gan, era o padrão.
Embora nenhuma empresa hoje siga
as mesmas orientações da Ford que
produzia o Modelo T, devemos reco-
nhecer que esse paradigma foi o pre-
cursor dos modernos modelos de ne-
gócios. Quase todas as empresas, hoje,
ainda são variantes desse padrão, que,
se até agora foi eficaz, não mais o será,
à medida que avançarmos rumo ao fu-
turo. (CAb, 2008, p.10).16
Prahalad lembra da famosa frase de
Henry Ford: “Qualquer cor é aceitável,
desde que seja preta” e mostra que a
vontade do consumidor estava em se-
gundo plano e sem nenhuma relevân-
cia na época.
Isso se explica pela baixa concorrência
daqueles tempos se comparados com
os dias atuais onde a luta para se man-
ter no mercado é uma significativa re-
alidade.
É certo que os planos de Ford era ofe-
recer um carro de baixo valor para que
todos, inclusive seus funcionários, pu-
dessem comprar e isso mostra tam-
bém que o pensamento de criação de
valor do produto, naquela época, deve-
ria pertencer à própria empresa.
Por muitos anos, o estilo Ford de pro-
dução e de definição de valor para o
produto foi utilizado por outras empre-
sas como um padrão que deu certo e
promovia a produção e a produtividade,
baixando o preço final do produto.
Mas hoje, a realidade é outra. O para-
digma que antes deu vida e sucesso
45
sendo precursor aos modernos mode-
los de negócios, já não se torna mais
eficaz para os dias atuais.
A globalização da economia, a inter-
net e a mudança do mercado fizeram
aumentar substancialmente a concor-
rência que tem o foco agora no consu-
midor, “customer centricity”, o que im-
porta agora é satisfazer as vontades,
desejos e necessidades dos clientes
que se mostram cada vez mais infor-
mados e detalhistas quanto aos produ-
tos e serviços.
Marketing para o consumidor
Conforme Al Ries apud Tavares (2003,
P. 44),17 marketing é desenvolver uma
estratégia diferenciada de posicio-
namento capaz de penetrar e ocupar
a lembrança do público-alvo como a
marca número um na sua mente, de
forma exclusiva e singular.
O marketing tem como objetivo “inva-
dir” a mente do consumidor e fazê-lo
acreditar que a marca de um produto
ou serviço do qual estão falando para
ele é a número um, totalmente exclu-
siva para o cliente, com uma singula-
ridade que possa convencer qualquer
pessoa que desperte interesse ou ne-
cessidade pelo produto.
Para isso, é necessário uma estraté-
gia diferenciada de posicionamento, ou
seja, a empresa deve definir como ela
quer que o consumidor veja sua marca
e seus produtos, como ela quer que o
consumidor veja sua própria empresa,
< voltar para o índice
e essa estratégia deve ter a competên-
cia de penetrar e ocupar a lembrança
do público-alvo. Dessa forma, a empre-
sa pode assegurar que será lembrada
positivamente sempre que o cliente se
deparar com sua marca em qualquer
lugar.
O objetivo real do marketing é ganhar
o mercado – não apenas vender produ-
tos. Significa pensar em sua empresa,
sua tecnologia e seu produto de forma
diferente, começando pela definição
de onde pode estar sua liderança; por-
que em marketing, o que você lidera,
ganha. Liderar é ganhar. (CAb) apud
(CAb) (2003, P. 41).17
Não é interessante para a empresa fa-
zer uma venda enorme em um deter-
minado período e não ter sucesso nos
períodos subsequentes. O que importa
para a empresa é que sua marca seja
lembrada sempre e que isso possa
manter suas vendas constantemente
em alta.
De acordo com McKenna apud Tavares,
o marketing tem o objetivo de ganhar
o mercado e para isso, a organização
deve desenvolver sua liderança através
de uma maneira diferente de pensar a
própria empresa, sua tecnologia e seu
produto pensando em onde pode estar
sua liderança, como seus produtos e
serviços apoiados pela sua tecnologia,
oferecendo aquilo que o consumidor
deseja e necessita.
“Quem lidera ganha e liderar é ganhar”,
ou seja, a marca que for mais lembra-
46
da e que oferecer um diferencial que
atenda ao consumidor, seus desejos e
necessidades, certamente estará na
liderança.
Muitos mercados atuais emergiram
nos últimos anos com o advento das
novas tecnologias e em função de no-
vos estilos de vida e padrões sociais.
As organizações precisam acompa-
nhar essas transformações, pois elas
modificam a maneira como os clientes
vivem, priorizam seus gastos e esco-
lhem seus produtos e serviços.
A competição entre as empresas trans-
formou-se com o aumento de novos
produtos e serviços, em uma disputa
pelos recursos dos clientes.
Quando um consumidor resolve ad-
quirir um telefone celular e seu ren-
dimento não é alterado, o valor gasto
com a conta ou com os créditos adqui-
ridos para fazer ligações será retirado
desse rendimento.
Neste caso, o consumidor precisará
reduzir ou eliminar gastos que efetu-
ava com outros produtos e serviços. A
decisão do consumidor sobre o que dei-
xar de consumir é real e de difícil men-
suração e deve ser estudado e consi-
derado na determinação de estratégias
de marketing. (CAb, 2009, p.32).18
O surgimento de novos mercados nos
últimos anos em função do apareci-
mento de novas tecnologias, estilos de
vida e padrões sociais, modificaram o
< voltar para o índice
comportamento dos clientes para o
consumo.
Camarotto faz um alerta para que
as organizações acompanhem essas
transformações, pois se elas afetam a
maneira como os clientes vivem, gas-
tam e fazem a escolha de seus produ-
tos e serviços, é de extrema importân-
cia que as empresas saibam quais as
transformações que estão acontecen-
do e as que estão por vir, porque assim
pode-se prever como os consumidores
vão se comportar e quais as medidas
poderão ser tomadas para não serem
pegos de surpresa, permitindo assim
que possam sair na frente da concor-
rência.
Com o aumento da competição entre
as empresas e aumento de produtos
e serviços ofertados, os recursos dos
clientes, que não cresceram na mesma
proporção da oferta, estão sendo dis-
putados entre as organizações.
Na escolha que um cliente faz por um
novo produto ou serviço, cujo rendi-
mento não foi alterado, obriga que o
valor seja transferido de outros gastos
efetuados com outras marcas.
Esta decisão do consumidor de onde
vai transferir o gasto para outros con-
sumos deve ser considerada pela es-
tratégia de marketing.
A empresa precisa ficar atenta e traçar
uma estratégia de marketing para evi-
tar a perda de receita de seus produtos
47
e serviços para outros que podem se-
duzir e atender melhor o consumidor.
Deve determinar uma estratégia de
marketing que iniba a fuga de suas
vendas, de sua receita para produtos e
serviços similares ou até mesmo para
produtos e serviços que vão atender
melhor os desejos e necessidades do
consumidor com relação às suas marcas.
Concorrência do mercado
O que poucos diretores, empresários e
gerentes sabem é que temos muito mais
concorrentes do que imaginamos ter.
Se você já está preocupado com as
empresas que competem pelos mes-
mos produtos ou serviços que os seus,
provavelmente ficará mais desconfor-
tável ao traçar um modelo de análise
de concorrência mais abrangente.
A boa notícia é: você saberá exatamen-
te quem eles são e poderá prevenir ata-
ques por meio do desenvolvimento de
uma vantagem competitiva e de ações
de qualidade, fidelização e estratégias
corretas. (CAb, 2006).19
Candeloro faz um alerta aos gestores
de empresa revelando que existem
concorrentes que não são percebidos
facilmente e que eles são em grande
número ultrapassando aqueles que já
se conhecem.
Os concorrentes que são facilmente
percebidos são os que competem pelos
< voltar para o índice
mesmos produtos ou serviços da em-
presa havendo a necessidade de traçar
um modelo de análise de concorrência
que seja mais profundo e mais abran-
gente para se conhecer os demais.
A partir da análise de concorrência, o
gestor poderá identificar quem são os
concorrentes da empresa e tomar a
iniciativa de desenvolver uma vanta-
gem competitiva e ações de qualidade,
fidelização e estratégias, podendo pre-
venir ataques que poderiam pegá-lo de
surpresa.
Não importa o tamanho da empresa,
a análise de concorrência é de gran-
de importância para que a organização
conheça quem pode apresentar uma
ameaça real à sua estabilidade na sua
área de atuação, e sabendo quem são
eles e de onde vem a ameaça fica muito
mais fácil anulá-la ou combatê-la, evi-
tando maiores prejuízos.
A concorrência é uma prática absolu-
tamente normal em todas as ativida-
des econômicas, seja na indústria, no
comércio ou na prestação de serviços.
O ser humano por si próprio exerce
concorrência natural com os outros
seres da mesma espécie, sendo assim,
também com a maioria dos animais.
Percebo dois tipos de concorrência:
• O primeiro é aquele onde uma em-
presa, pessoa ou profissional oferece
aos seus consumidores, à sociedade
ou clientes vantagens de adquirir seus
48
produtos ou serviços ou gozar de sua
amizade. Esta é a concorrência benéfi-
ca, onde se ressalta as qualidades que
se tem sem denegrir o outro ou dimi-
nuí-lo, ressaltando-se suas falhas ou
defeitos.
• O outro tipo é aquele onde a empresa,
pessoa ou profissional procura dene-
grir a imagem do outro, difamando-o,
ressaltando suas falhas ou defeitos,
praticando a política do quanto pior
meu concorrente melhor para mim.
Esta é a modalidade maléfica. (CAb,
2008).20
Segundo Almeida, a concorrência é
uma prática inerente ao ser humano e
aos animais e ela está presente tanto
no cotidiano das pessoas, como tam-
bém na indústria, no comércio e nos
serviços.
Ele ainda nos diz que há dois tipos de
concorrência, uma “boa” e uma “má”
que são praticadas por empresas, pes-
soas e profissionais.
A concorrência “boa” é aquela que atra-
vés de seus produtos e serviços procu-
ra atender seus clientes e a sociedade
ganhando suas amizades, sempre tra-
balhando para melhorar a qualidade e
o convencimento de seus clientes mos-
trando o que oferece de bom, de positi-
vo para o mercado.
Já a concorrência “má” é aquela que
se baseia em denegrir o outro, com di-
famações e mostrando suas falhas e
defeitos ainda acreditando na política
< voltar para o índice
do “quanto pior pro outro, melhor pra
mim”.
A verdadeira concorrência faz uso do
marketing para ser vencedora, atuando
sempre na valorização do seu produto
ou serviço diante de seu consumidor,
buscando convencê-lo de forma leal e
passando para ele informações reais a
respeito do que sua empresa oferece
para seu consumo.
Fazendo isso a empresa terá a segu-
rança de que seu produto seja forte, e
sendo forte poderá continuar vencendo
a concorrência.
Ser diferente dos outros é essencial,
quem não é diferente cai na vala co-
mum do mercado. Sem se diferenciar
dos outros concorrentes, o serviço e
produtos que você oferece vão depen-
der da boa vontade dos clientes e de
preços baixos.
Quando você é diferente, torna-se úni-
co do ponto de vista dos seus clientes,
e isso faz com que procurem você ati-
vamente e até aceitem pagar preços
mais caros. (CAb, 2013).21
Zugman faz uma revelação de que não
adianta ser igual a todo mundo, não
adianta oferecer a mesma coisa que
todo mundo oferece e que quem não se
diferencia cai na vala comum do mer-
cado.
Não sendo diferentes, os produtos e
serviços da empresa só podem contar
com a boa vontade dos clientes e pre-
49
ços baixos, o que significa trabalhar
dependendo dos outros e com uma
margem muito estreita.
Ser diferente torna a empresa um íco-
ne para o cliente, sendo única para ele,
o que leva o cliente a procurar sem-
pre a mesma marca e disposto a pa-
gar preços mais caros, aumentando a
margem de ganho nas vendas.
Quem se diferencia sempre aparece
mais do que os demais. Isso é muito na-
tural: ser notado porque tem algo mais
a oferecer, porque o diferencial chama
a atenção para o consumidor que tem
desejos e necessidades, e quer ter o
seu retorno de valor conforme sua ex-
pectativa.
Inovando para continuar
Não é apenas propaganda. A inovação
realmente faz uma grande diferença
para empresas de todos os tipos e ta-
manhos.
A explicação é bastante simples: se
não mudarmos o que oferecemos ao
mundo (bens e serviços) e como os
criamos e ofertamos, corremos o risco
de sermos superados por outros que o
façam.
Em última instância, é uma questão de
sobrevivência – e a história é bastante
clara a esse respeito; a sobrevivência
não é compulsória!
As empresas que sobrevivem são ca-
pazes de mudança focada e regular.
< voltar para o índice
É importante observar que a Microsoft
– uma das maiores e mais bem-suce-
didas empresa do mundo – adota a vi-
são de que está sempre a dois anos de
sua extinção!
Ou, como salienta Andy Groves, um dos
fundadores da Intel:
• Só os Paranoicos Sobrevivem! (CAb,
2009, p. 20).22
Segundo Bessant, a sobrevivência não
é compulsória, não é obrigatória, a
empresa que sobrevive é porque tem
competência e é capaz de mudança fo-
cada e regular.
Ou seja, tem um planejamento volta-
do para a inovação e ele é constante e
previamente elaborado, com um pen-
samento proativo evitando que a orga-
nização seja pega de surpresa tendo
que agir reativamente.
Ainda ressalta que a inovação é que faz
a diferença entre as empresas, não im-
portando o tamanho, e diz que se uma
empresa não mudar corre o risco de
ser superada por outra que ofereça um
produto ou serviço que atenda melhor
o consumidor.
O método de estímulo utilizado pela
Microsoft é ter sempre a visão de que
está próximo da extinção, cerca de dois
anos apenas, o que leva a empresa a
sempre ter fôlego para inovar, para
criar soluções que possa atender me-
lhor seu cliente e conquistar novos,
permitindo, assim, estar à frente da
concorrência.
50
A inovação é algo necessário para que
a empresa se mantenha no mercado, é
algo que deve ser buscado antecipada-
mente de forma planejada para evitar
que a organização seja pega de sur-
presa e tenha que tomar decisões com
pouco espaço de tempo.
A inovação deve ser vista como algo
que já faz parte do planejamento da
empresa, aquilo que passa ser regular
dentro da gestão empresarial.
As fontes para novas ideias de negó-
cio, encontram-se em todos os lados.
Na sua base devem estar sempre as
necessidades humanas, pois são estas
que motivam o aparecimento de mer-
cados completos, com oferta e procura.
Podemos encontrar necessidades ain-
da não satisfeitas de todo (mercado in-
completo só com procura) ou que po-
dem ser mais bem satisfeitas, desde
que saibamos criar um produto (bem,
serviço ou ideia) para esse fim.
Em cada país é possível descobrir pro-
dutos importados, que poderiam ser
também produzidos nacionalmente, o
que constitui outra fonte de ideias no-
vas para negócios.
No entanto, só valerá a pena substi-
tuir importações se formos capazes
de produzir com mais qualidade e/ou
mais barato, ou no caso de vivermos
num país de mercado nacional protegi-
do. (CAb, 2016, p.20).23
Carvalho diz que as necessidades hu-
manas é que motivam o aparecimento
< voltar para o índice
de mercados completos, com oferta e
procura.
Isso significa que:
• Primeiro: existem informações para
atender a todas as transações.
• Segundo: os recursos são utilizados
para se obter o mais elevado retorno.
Isso vai ajudar a concorrência a ofer-
tar um produto ou serviço com inova-
ção, mais qualidade e estimulando ao
mesmo tempo a própria necessidade
de inovação entre as organizações.
Existem necessidades não satisfeitas
de todo e necessidades que melhor po-
dem ser satisfeitas, o que é uma gran-
de oportunidade para se ganhar o mer-
cado criando produtos ou melhorando
os que já existem. Isso tudo através
de inovação, de um pensamento que
resolva as necessidades e desejos do
consumidor.
Ideias para inovação estão em toda
parte, assim como necessidades para
se criar ou modificar produtos e ser-
viços, basta apenas fazer uma análise
mais aprofundada sobre o assunto.
Alguns produtos importados, que pos-
sam ser produzidos com qualidade e
mais barato ou em países com reserva
de mercado para tais mercadorias, é
uma grande oportunidade de inovação
para algumas empresas.
Necessidades e desejo do consumidor,
esse é o combustível para a existên-
cia do mercado e em consequência da
51
concorrência que vai buscar a inovação
para atrair e atender o cliente propor-
cionando a continuidade do negócio.
Há muito tempo, discute-se a inovação
como motor do crescimento.
É importante observar que ela também
pode promover o progresso indepen-
dentemente da situação econômica
como um todo.
A inovação tem sido tópico de discus-
são e debate por séculos. Historiado-
res econômicos do século XIX observa-
ram que a aceleração do crescimento
econômico foi resultante de processo
tecnológico. (CAb, 2008, p. 6).24
Segundo Trott, o processo tecnológico
ajudou na aceleração do crescimento
econômico, isso verificado por historia-
dores do século XIX, ou seja, a tecnolo-
gia é um componente responsável pelo
sucesso econômico de uma socieda-
de, ultrapassando fronteiras e levando
crescimento a outros países.
Inovar não é tecnologia, mas se pode
inovar utilizando a tecnologia, e isso vai
trazer uma maior segurança no suces-
so da inovação, pois, como já foi dito, a
tecnologia também estimula o cresci-
mento econômico.
Inovar é criar algo novo e melhor que o
anterior, assim quando a empresa inova
cria o novo atendendo às necessidades
e desejos do consumidor, estimulando
o consumo, a economia, o crescimento
e o progresso dando continuidade ao
negócio da empresa e isso, indepen-
< voltar para o índice
dente da situação econômica geral em
que se vive uma sociedade.
Conclusão
As empresas de hoje vivem um enorme
desafio de permanecerem continuamen-
te atuantes no mercado, melhor dizen-
do, vivem o desafio de continuarem
existindo.
Diante de tantas informações de vários
autores mencionados no atual traba-
lho, verifica-se que é necessário para
as organizações permanecerem traba-
lhando para que essa continuidade no
mercado seja perene, e para isso, de-
vem se antecipar na inovação de seus
produtos e serviços, sempre atentos
pensando “o que o mercado necessita
de melhor?”
A inovação é uma enorme força que
é buscada atualmente para se vencer
não somente a concorrência, mas tam-
bém as crises econômicas, e pratica-
mente em grande parte das empresas
se pratica inovação mesmo sem perce-
ber.
O que deve ser observado é que fazer
inovação com planejamento potencia-
liza, em muito, o sucesso da estratégia
da empresa.
As empresas devem acreditar que o
mercado mudou e sempre estará em
constantes mudanças, e essa mudança
do mercado mudou o consumidor que
agora é dono de si, sendo um consu-
midor que faz exigências, que tem suas
52
necessidades e desejos próprios e sin-
gulares. É um consumidor que precisa
ser atendido e que é servido por várias
empresas que produzem os mesmos
produtos e serviços.
A estratégia de Inovação de produtos e
serviços vem trazer uma saída para as
empresas que trabalham diariamente
focadas na sua continuidade no merca-
< voltar para o índice
do em busca de melhorar o seu fatura-
mento.
Inovar com planejamento significa
atender ao que o consumidor busca; é
tornar seus produtos e serviços sóli-
dos no mercado e torná-los fortes para
vencer a concorrência, fazendo da con-
tinuidade do negócio uma realidade.
53
 Estratégia e inovação ágeis => chocolates, cliques e bytes:
a vacina do grupo dono da Kopenhagen contra a Covid-1925
O início de março de 2020 trouxe uma
notícia já esperada para Renata Moraes
Vichi. Ela foi anunciada como a pre-
sidente do grupo CRM, cargo que, na
prática, já ocupava desde 2004, quan-
do herdou do pai, Celso, a condução
do negócio criado em 1996, a partir da
compra da fabricante de chocolates
Kopenhagen.
Em 16 anos, Renata provou que não es-
tava na posição por acaso. No período, ela
liderou movimentos importantes que
contribuíram para que o grupo chegas-
se a um faturamento de R$ 1,5 bilhão
em 2019.
Entre eles, a criação da rede Chocola-
tes Brasil Cacau, de apelo mais popular,
em 2009; a formação da joint-venture
local com a marca suíça de chocola-
tes Lindt, em 2014, e o lançamento da
cafeteria Kop Koffee, um spin-off da
Kopenhagen, no fim de 2019.
À frente oficialmente da operação, a
empresária projetava um desempenho
histórico na Páscoa, data que repre-
sentava, em média 30% do faturamen-
to do grupo.
“Vínhamos de um bimestre forte e tí-
nhamos uma grande expectativa para
as vendas de Páscoa”, diz Renata.
A poucas semanas da data, no entan-
to, o avanço da Covid-19 colocou à pro-
va, mais uma vez, sua capacidade de
gestão.
< voltar para o índice
Em poucos dias, a empresária e seus
pares foram pressionados a montar
uma operação de guerra para com-
pensar o fechamento das 850 lojas do
grupo no país, apoiar sua rede de fran-
queados e tentar reduzir as perdas da
Páscoa.
O saldo, porém, foi positivo. Com um
plano que envolveu uma rápida migra-
ção das vendas para os canais on-li-
ne, a empresa conseguiu chegar a um
giro de 91,8% nos produtos, um volume
muito próximo do que havia sido proje-
tado antes da pandemia.
“Nós giramos, em pouco tempo, uma
catraca que talvez levássemos anos
para virar”, afirma Renata. “E conse-
guimos substituir as vendas físicas.”
Agora, depois de degustar o potencial
das vendas no e-commerce, a empresa
quer acelerar sua estratégia digital.
Nesse roteiro, o grupo está ante-
cipando o desenvolvimento de um
marketplace, previsto anteriormente
para 2021.
Em entrevista ao NeoFeed, Renata Vi-
chi fala sobre esses e outros temas:
Moacir Drska, NeoFeed:
— Da noite para o dia, vocês tiveram
que fechar 850 lojas no País. E a pou-
cos dias da Páscoa. Como lidaram com
esse cenário?
54
Renata:
— Nós vínhamos de um 2019 muito
forte e de um primeiro bimestre onde
crescemos 13%.
— Estávamos com a expectativa de que
essa seria a maior Páscoa da história
do grupo. A data representa 30% do
nosso faturamento.
— Por isso, foi extremamente desa-
fiador. Estávamos a menos de 30 dias
da Páscoa e tínhamos três marcas de
chocolate, com estratégias completa-
mente diferentes e a complexidade de
ter franquias e uma fábrica, produtos
perecíveis, estoque, logística.
— E nossas marcas têm um forte elo
emocional. É difícil substituir a expe-
riência completa do ponto de venda
na compra on-line que ainda tem uma
participação incipiente na nossa opera-
ção, de 5%.
— Mas nós chegamos a um resultado
bem acima do que prevíamos. Quando
começamos a trabalhar no plano de
contingência, nossa projeção era que
em uma Páscoa bem-sucedida nes-
se cenário, faríamos um giro de 40%,
50%. E fechamos com 91,8%.
— Historicamente, em uma campanha
dessas, giramos 95%. Nós consegui-
mos substituir as vendas das lojas fí-
sicas.
Moacir Drska, NeoFeed:
— Como vocês conseguiram chegar a
esse resultado?
< voltar para o índice
Renata:
— Nós reagimos muito rápido. Nós es-
távamos trabalhando em um plano for-
te de expansão com a Heartman House
e direcionamos os esforços da consul-
toria para estruturar e rodar o comitê
de crise, o que nos deu uma agilidade
muito grande nas decisões.
— Então, no dia 16 de março, já tínha-
mos um plano bem evoluído. Foi nesse
momento que nasceu também o comi-
tê de oportunidades.
Moacir Drska, NeoFeed:
— Como funcionaram essas duas es-
truturas?
Renata:
— Eu decidi que nós teríamos a gover-
nança da Heartman House, trazendo o
benchmarking e tudo o que precisáva-
mos endereçar, e que esse comitê de
crise seria formado por um grupo mul-
tidisciplinar.
— De um lado, nós tínhamos pessoas
pensando no que precisava ser feito
em curtíssimo prazo.
— E de outro, um grupo já trabalhando
e pensando em como fazer a retomada.
— Nós segregamos o que era ação
emergencial e o que seria o início do
desenvolvimento das estratégias para
o médio prazo.
55
Moacir Drska, NeoFeed:
— Na prática, quais foram essas ações
emergenciais?
Renata:
— No dia 19 de março nós implantamos
o home office para 100% do pessoal do
administrativo. E a fábrica paralisou as
atividades no dia 27.
— Estamos com um plano de retoma-
da parcial da produção para 4 de maio,
mas ainda trabalhando com horário re-
duzido.
Moacir Drska, NeoFeed:
— E quais foram as medidas adotadas
junto aos franqueados?
Renata:
— Esse foi um dos principais pontos de
assertividade da entrega na Páscoa.
— No dia 21 de março, eu apresentei o
primeiro pacote anticrise para a rede.
— Nós postergamos todos os títulos de
Páscoa e de produtos da linha em 60
dias, isentamos o fundo de propaganda
até setembro e centralizamos todas as
renegociações de aluguel.
— Isso estabeleceu um elo de confian-
ça muito forte. Passado esse primeiro
momento, fomos para outro pacote e,
agora, já estamos no terceiro.
— Demos mais títulos, algumas con-
cessões de margem e subsidiamos to-
das as promoções do período.
< voltar para o índice
Moacir Drska, NeoFeed:
— Mas o grupo tem caixa para seguir
financiando essas iniciativas?
Renata:
— A disciplina financeira é um ponto
de honra para nós. Meu pai sempre foi
muito duro em relação à caixa.
— Então, estamos com uma posição
razoável para segurar as operações
nesse ano e não temos dívidas.
— O que estamos buscando junto aos
franqueados e funcionários é mostrar
que precisamos garantir a saúde da
companhia.
— Não adianta sangrar muito ago-
ra, pois temos que nos preparar para
o pós-crise. Então, estamos com dois
olhos no caixa e cinco na venda.
Moacir Drska, NeoFeed:
— Como vocês fizeram essa virada
para as vendas on-line?
Renata:
— Nós giramos uma catraca que, tal-
vez, levássemos anos para virar. E em
um curto espaço de tempo.
— Dividimos a atuação em duas frentes:
• Como amplificar o delivery das fran-
quias e como criar canais e demandas
para puxar a mercadoria dos franquea-
dos e fazer essa venda num canal cen-
tralizado, atenuando possíveis perdas.
56
> Então, para o delivery dos fran-
queados, abrimos canais como Rappi,
iFood, Uber Eats e trabalhamos um
plano de mídia geolocalizado para que
esse franqueado conseguisse ativar
sua rede e seus mailings.
• Do outro lado, nós ampliamos o
e-commerce gerenciado por nós, com
campanhas maiores, por meio de par-
ceiros como Privalia e Magazine Luiza.
Moacir Drska, NeoFeed:
— E como as vendas de Páscoa foram
distribuídas entre essas duas frentes
no on-line?
Renata:
— O nosso e-commerce foi para 10%,
dobrando a participação.
— Mas as franquias foram as grandes
vencedoras, já que 90% do giro total foi
ativado pelo próprio lojista.
— O plano foi acertado, pois o fran-
queado conhece o consumidor e tem o
cliente na mão. Mas atribuo também à
força das marcas.
Moacir Drska, NeoFeed:
— Vocês investiram em promoções e
descontos?
Renata:
— Nós entramos com uma política
de 30%, buscando até uma antecipa-
< voltar para o índice
ção, porque 70% do volume da Páscoa
acontece nos últimos 4 dias.
— Mas trabalhamos muito mais o insti-
tucional das marcas.
— Investimos quase R$ 1 milhão só na
produção de uma campanha que trou-
xe contos de Páscoa escritos por no-
mes como Walcyr Carrasco e Marília
Gabriela.
Moacir Drska, NeoFeed:
— O que o grupo planeja fazer a partir
dos bons resultados obtidos com essa
estratégia digital?
Renata:
— A nossa transformação digital foi
acelerada com a Covid-19.
— Vejo uma oportunidade imensa para
a Kopenhagen ser trabalhada, de fato,
como uma marca omnichannel.
— Nós temos um pilar de rejuvenesci-
mento de marca, que já vem sendo tra-
balhado com frentes como a linha Kids
e a Kop Koffee, que traz muito mais a
questão de entretenimento, dos snacks
e daquele consumo menos pretensio-
so.
— E esse olhar busca trazer novos
comportamentos de consumo. Não é
lançamento de produto. É uma estra-
tégia para entrar em outros momentos
da jornada do consumidor.
57
— Então é, por exemplo, como eu pos-
so amplificar minha experiência com a
marca pensando em um projeto de as-
sinatura, em uma oferta de lançamen-
tos para esse cliente que é heavy user,
mas só dos clássicos Kopenhagen. E
dar a ele a oportunidade de conhecer
mais 200 produtos do nosso portfólio.
Moacir Drska, NeoFeed:
— Mas a crise acelerou, de fato, algum
projeto que não estava no radar no cur-
to prazo?
Renata:
— No comitê de oportunidades, nós
começamos a avançar no projeto de
reestruturação do nosso canal digital,
tendo o franqueado como a última mi-
lha e entendendo como podemos ser
um verdadeiro marketplace.
— Nós acreditamos que a Kopenhagen
tem força para ser um marketplace de
chocolate.
— Estamos trabalhando agora para
conseguir unificar as plataformas que
foram desenvolvidas para a Páscoa de
uma outra forma.
— E o marketplace muda o nosso es-
pectro de atuação. Não acho que o pon-
to de venda físico vá perder relevância.
— Vai subir a régua. Vamos ter que
repensar as experiências e identificar
como fazemos conexões entre o on-
-line e o off-line.
< voltar para o índice
Moacir Drska, NeoFeed:
— Vocês já tinham o plano de um
marketplace ou essa ideia surgiu a
partir das estratégias da Páscoa?
Renata:
— Esse plano já existia, mas antes da
crise, nós entendíamos que outras de-
mandas deveriam ser supridas primei-
ro, como a expansão da Kop Koffee.
— A ideia era focar em um projeto de
full commerce só em 2021.
Moacir Drska, NeoFeed:
— E já existe uma previsão de quando
essa plataforma vai entrar em opera-
ção?
Renata:
— Estamos trabalhando para ter essa
ferramenta para o Natal. Esse é um
aprendizado dessa crise.
— O grande desafio não é a inovação,
mas sustentar essa inovação.
— Muitas companhias não têm matu-
ridade para isso. Mas nós temos essa
mentalidade.
— De verdade, virar essa chave na
Páscoa foi desafiador, intenso, sofrido,
mas não foi uma grande ruptura.
— Somos muito rápidos. Eu costumo
brincar que somos uma senhora star-
tup de 94 anos.
58
Moacir Drska, NeoFeed:
— Você acredita que essa crise tam-
bém trará mudanças relevantes no
comportamento do consumidor?
Renata:
— O consumidor vai sair, sem dúvida
nenhuma, diferente dessa situação.
— Já estamos sentindo isso. Ele tem
cada vez mais um olhar crítico e está
muito mais conectado com as marcas
que já tinham um papel de responsabi-
lidade social e propósito.
Moacir Drska, NeoFeed:
— A pandemia, em contrapartida, afe-
tou alguma estratégia relacionada às
lojas físicas do grupo?
Renata:
— Nós tínhamos um plano muito forte
de abrir 100 lojas em 2020. Ainda não
temos como entender qual será o ce-
nário, mas esse número vai passar por
uma revisão.
— Eu acredito que vamos manter pelo
menos a abertura de 70 a 80 unidades
neste ano. Ao mesmo tempo, a crise
traz oportunidades de recomprar pon-
tos e de ampliar operações.
— Vão aparecer alternativas que o
mercado não apresentava antes, quan-
do havia pouca vacância e muita espera
para entrar nos melhores pontos.
< voltar para o índice
Moacir Drska, NeoFeed:
— O grupo lançou a Kop Koffee no fim
de 2019 e previa abrir 15 unidades da
rede nesse ano. Como fica esse plano
agora?
Renata:
— A marca estava indo muito bem. Te-
mos duas lojas ativas e outras duas
em implantação. É uma caçula muito
promissora, mas é claro que, em um
primeiro momento, as cafeterias vão
passar por uma reformulação, pois são
pontos que demandam alto fluxo.
— Vamos ter que reformular como fi-
cam essas entregas. A Heartman Hou-
se entrou justamente para trabalhar
nessa frente. E agora, estamos desplu-
gando-os do comitê de crise para tra-
balharem nisso e em como poderemos
remodelar esse projeto.
Moacir Drska, NeoFeed:
— Você entende que a retomada aos ní-
veis de consumo pré-crise será lenta?
Renata:
— Acho que ainda é prematuro pensar
em números. Mas temos um exemplo
até positivo de lojas que reabrimos
agora, em algumas cidades que rela-
xaram o isolamento.
— O movimento está caindo só 20% em
relação à base normal. E isso em um
período de ressaca da Páscoa.
59
Moacir Drska, NeoFeed:
— Qual a sua opinião sobre o isolamen-
to horizontal?
Renata:
— Eu acho que foi efetivo. Se não tivés-
semos feito, teríamos, possivelmente,
reflexos maiores.
— Agora, sem dúvida, tem a questão
do impacto econômico. Entendo que
conseguimos atenuar a curva e que foi
necessário. Mas não dá mais para con-
tinuar.
Moacir Drska, NeoFeed:
— E como você avalia as medidas toma-
das, até aqui, pela equipe econômica?
Renata:
— Algumas ajudaram, mas acho que
ainda são insuficientes.
— Muitos pequenos empresários têm
caixa para 30 dias e estão no limite,
pois vêm de uma perda alta de renta-
bilidade em função dos últimos anos,
com os custos de ocupação subindo de
forma exorbitante.
— Estamos vendo a iniciativa privada
tomando à frente e nós fizemos a nos-
sa parte.
— Agora, acho que precisaríamos ter
um pacote mais robusto.
Moacir Drska, NeoFeed:
— E quanto às crises políticas que vêm
sendo criadas em meio à pandemia?
< voltar para o índice
Renata:
— É difícil encontrar quem veja lógica
nessa situação.
— Já estamos tentando atenuar uma
crise de saúde e uma crise econômica.
Se tivermos que lidar com uma crise
política, que gera desconfiança, en-
traremos em um cenário ainda mais
delicado.
— Com a saída do Sergio Moro, preci-
samos ter bastante atenção na atua-
ção do Ministério da Justiça para não
entrar novamente em descrédito e re-
verter tudo o que foi feito nos últimos
anos.
Moacir Drska, NeoFeed:
— Qual é a principal lição que você já
consegue tirar dessa crise?
Renata:
— Acho que é o fortalecimento das co-
nexões.
— Nunca vi uma crise em que compar-
tilhar é a palavra da vez. Tenho visto
poucos movimentos isolados.
— Estamos aprendendo que é muito
mais estratégico dividir nossos conhe-
cimentos e vulnerabilidades.
60
 Inovação com estratégia para a sua empresa se destacar
nesse mundo competitivo26
O termo inovação tem cada dia mais
rondado o mundo dos negócios. A ver-
dade, no entanto, é que ele ainda não
virou realidade para diversas empre-
sas, principalmente no Brasil.
Uma pesquisa divulgada pelo IBGE em
abril deste ano (2020), mostra que ape-
nas 33,6% das organizações brasilei-
ras são realmente inovadoras.
Com a crise causada pela Covid-19, o
que seria normalmente um processo
mais lento, entrou em aceleração por
causa da pandemia.
E agora inovar virou questão até de so-
brevivência.
Aderir à inovação como estratégia é
hoje uma das opções mais inteligentes
frente ao contexto de crise e competi-
tividade acirrada que as empresas vêm
enfrentando.
Mais que inovar, o importante é fazer
as perguntas certas. Afinal, inovação
não tem uma caixinha de respostas,
mas sim os questionamentos que as
empresas devem se fazer para chegar lá.
Levantamos algumas das principais
questões para refletir sobre o proces-
so de inovação estratégica corporativa:
• Qual a importância de inovar dentro
da estratégia da minha empresa?
Estratégia é posicionamento. Inovação
é valor novo, perceptível, concreto e,
< voltar para o índice
portanto, diferenciador. Toda inovação
deve gerar um valor diferenciador e,
por isso, é estratégica.
Existem algumas razões pelas quais as
empresas devem inovar:
— Para se manter de forma competi-
tiva.
— Aumentar essa competitividade.
— Evitar o declínio do seu negócio.
Inovar é criar um diferencial competiti-
vo, perceptível e atrativo.
O projeto de inovação é o caminho para
se chegar a essa entrega de valor.
• Toda inovação tem que ser disruptiva?
Nem toda inovação é necessariamente
disruptiva.
Inovação é a criação de coisas novas ou
o rearranjar das antigas, mas de uma
nova forma. É a criatividade organizada
que gera resultados concretos e supe-
riores.
Aquela solução encontrada para trazer
novos valores, um novo grau de dife-
renciação e resultados melhores.
Não precisa ser necessariamente uma
ideia nova, mas precisa ser organizada,
fazer parte de uma estratégia e do po-
sicionamento da empresa e, claro, ge-
61
rar resultados superiores àqueles que
vinham sendo obtidos.
• Mas o que estimula a criação de uma
inovação?
O principal fator, sem dúvidas, é um
problema ou uma restrição como a de
recursos, por exemplo.
O que estamos vivendo hoje na pan-
demia, por exemplo, é uma alavanca
muito grande para inovação. E prova-
velmente teremos vários processos
inovadores para solucionar os proble-
mas gerados, principalmente nas áre-
as de saúde, tecnologia e educação.
Outro fator é a necessidade de criação
de um valor diferenciador.
A criatividade organizada pode, por
exemplo, combinar soluções que efeti-
vamente melhorem a capacidade com-
petitiva e coloquem a empresa à frente
de seus concorrentes. Fundamental-
mente, que a empresa ofereça valor
novo e perceptível ao seu mercado, aos
seus clientes.
• O que é necessário ser feito para ino-
var na minha empresa?
Para que uma estratégia de inovação
corporativa obtenha sucesso, pode ser
< voltar para o índice
necessário ajustar processos, hábitos
e até mesmo a cultura da empresa.
Ainda precisamos caminhar muito no
processo de inovação dentro das orga-
nizações.
Afinal, como mostramos até agora,
é preciso realmente criar condições
para isso existir efetivamente, reservar
tempo e recursos.
Empresas, para serem inovadoras,
precisam entender isso:
— É necessário cultivar o pensamento
divergente, fugir da formulação padro-
nizada, estimular processos contínuos
de desenvolvimento de ideias, de fo-
mento à criatividade.
E para conseguir fazer isso dentro da
sua empresa, o termo-chave é: novos
conhecimentos, sempre.
Trabalhar e se dedicar sempre para
obter informação, experimentar, per-
guntar, não julgar, experimentar novas
emoções.
Por quê? Para multiplicar nossas pers-
pectivas, e assim inovar de maneira es-
tratégica e eficiente.
62
< voltar para o índice
63

Rick Chester:
— Qual foi o processo que você acredita
que levou a Samba Tech a se transfor-
mar no marco, e como é para você essa
responsabilidade de ser um marco no
ramo da tecnologia?
Gustavo Caetano:
— Primeiramente, obrigado Rick, sou
seu fã e te admiro muito. Meu sonho
era ser executivo. O que sempre esteve
na minha cabeça: como resolver pro-
blemas? Que tipo de problemas e qual
tecnologia que eu vou usar?
— Quando criamos isso, empreender
é para quem não tinha dado certo na
vida! Hoje todo mundo quer empreender.
— Tem que ser um negócio desafia-
dor e de transformação – viramos um
player relevante.
— Em 2008 ninguém levantava dinhei-
ro e tínhamos um capital considerável!
< voltar para o índice
6 Gustavo Caetano:
simplicidade, endosso
e reputação
ASSISTA
O VÍDEO
Ruim porque não tinha ecossistema:
em consequência disso, acabei fun-
dando a Associação Brasileira de Star-
tups. Fui Presidente por 4 anos. Belo
Horizonte virou um polo relevante de
startups.
— Temos que ter muito cuidado com
o que falamos, em passar mensagens
positivas, em usar o bom humor, de fa-
cilitar a comunicação!
— A simplicidade aproxima as pessoas
e as engaja.
Rick Chester:
— O Gustavo Caetano, precocemente,
pegou uma brecha na área dos jogos.
— O que você tem a dizer sobre B2B,
o que é muito importante, essencial,
o que não pode faltar para atuar com
B2B?
64
Gustavo Caetano:
— Eu acho que todo negócio iniciante
tem que se preocupar com duas coisas:
• Primeiro: endosso, e
• Segundo: reputação.
— Porque sempre que você está ven-
dendo no B2B para uma empresa gran-
de, o cara de lá, que está comprando,
ele tem medo, incerteza e dúvidas.
< voltar para o índice
— Endosso é quem já te usa! Durante a
minha plataforma de vídeo, no primeiro
momento, para emissora de televisão,
quando eu falo que a Globo usa a gen-
te, eu quebrei um monte de barreiras
mentais: o endosso.
— A reputação é o que falam de você,
prêmios, revistas, estudos.
— Para quem está entrando no merca-
do é importante essas duas coisas.
65

Ícaro de Carvalho: a importância
da influência digital
Muitas coisas nesses anos mudaram
no Marketing Digital! Ícaro de Carvalho
fala um pouco do tema da sua palestra.
Qual é a importância de as pessoas es-
tarem na internet?
Ícaro de Carvalho:
— Muita coisa mudou: no primeiro
Power House, a grande rede social era
o Facebook! Então, boa parte do meu
trabalho era falar sobre o Facebook,
através da ótica deles!
— Hoje, todo nosso foco é o Instagram,
toda a nossa comunicação é sobre
essa ferramenta. Quem produz conteú-
do bem-feito e atende a sua audiência
cresce.
Qual dica que Ícaro de Carvalho dá para
as empresas se posicionarem nesse
meio?
< voltar para o índice
ASSISTA
O VÍDEO
Ícaro de Carvalho:
— As redes sociais são pessoas que
procuram pessoas, se comportam
como pessoas. As marcas ganham
mais vantagens quando elas se com-
portam como pessoas.
Qual é a ligação dos influenciadores
com as marcas?
Ícaro de Carvalho:
— Influência é a sua capacidade de se
posicionar e motivar as outras pessoas
com a sua palavra.
— Não adianta nada ter 1 milhão de
seguidores se você não tem influência
sobre eles!
— Não adianta comprar seguidores,
você precisa entender que seu perfil
cresce aos poucos. Direção é mais im-
portante que movimento.
66
 ASSISTA
O VÍDEO

< voltar para o índice

67

Quero começar esta palestra com três
histórias bem curtinhas e depois va-
mos falar sobre o que interessa, que é
ganhar dinheiro com a internet!
1ª história:
Queria falar com um cara que está lá
no 3º andar, na penúltima fileira! Eu,
no primeiro Power House, estava aí na
penúltima fileira, do último andar e ao
lado do Thiago Nigro, o “primo rico”,
que na época não tinha nem 100 mil
seguidores.
Eu me lembro que demorei para che-
gar no meu lugar e, quando me sentei,
o rapaz que estava na última fileira vi-
rou sua Coca-Cola em mim!
Eu assisti o Power House inteiro assim!
Qual foi a lição que aprendi?
A lição foi: em 3 anos eu saí da penúlti-
ma fileira e cheguei aqui. Por quê?
Eu tinha uma certeza muito grande
quando estava lá, na penúltima fileira,
que era:
< voltar para o índice
7 Marketing Digital by
Ícaro de Carvalho
— Se o Flávio acendesse a luz e falas-
se: “Ícaro vem aqui fazer uma apresen-
tação!”
Eu faria, sujo de Coca-Cola, sem pitch,
sem slide, eu faria!
De nada adianta você subir aqui se você
não estiver pronto. E tem que ser assim
todos os dias, pois, a qualquer momen-
to, alguém pode te chamar para estar
aqui e você precisa estar pronto!
2ª história:
Eu me lembro que, há 12 anos, eu dis-
se que queria empreender, não sabia o
que queria direito, se era copyrighting,
se era fazer campanhas, propaganda,
publicidade e eu ouvi de uma pessoa da
minha própria família:
“Quem você pensa que é? O que você
tem de tão importante para dizer?
Quem vai querer te ouvir?”
Então, o recado que eu tenho para essa
pessoa é:
68
“Olha quantas pessoas estão aqui que-
rendo me ouvir hoje!”
Por que eu estou falando isso? Porque
a todo momento as pessoas vão tentar
te fazer desistir, vão dizer que teu so-
nho não se encaixa com a realidade ou
que não vale a pena, ou que você sonha
demais!
Atentem para duas coisas que quero
mostrar para vocês:
1. Não deixe ninguém reduzir o seu so-
nho, não deixe ninguém destruir seu
sonho, e
2. Nunca, nunca faça isso com seus
filhos! Não diminua o sonho dos seus
filhos, dos seus sobrinhos, dos seus
amigos! Nunca!
Deixe que as pessoas sejam livres para
sonhar, trabalhar e colher o resultado
do trabalho delas.
3ª história:
Parabenizo todos vocês, pois estamos
na 3ª guerra mundial e vocês estão no
Power House.
Já vi aconteceram guerras, momentos
históricos como o 11 de setembro e ou-
tros e, o que eu vejo que acontece, in-
dependentemente desses fatos, é que
o mundo continua girando!
Esse é o mote da minha apresentação:
não importa o que aconteça, não foque
em eventos externos... foque no que é
importante para você!
Vou começar a palestra com algumas
de minhas frases preferidas:
< voltar para o índice
> Thomas Watson, President of IBM
1943.
Essa minha apresentação é um reforço
da ideia de que você não deve ser pes-
simista, não deve insistir que o mundo
vai acabar todo fim de semana. Nesta
frase, o ex-presidente da IBM diz que,
talvez, teria mercado consumidor para
não mais do que cinco computadores.
> “Television won’t be able to hold on
to any market it captures after the first
six months. People will soon get tired
of staring at a plywood box every ni-
ght!” – Darryl Zanuck, executive at 20th
Century Fox, 1946.
A televisão vai ser modinha por uns 6
meses, mas depois o público vai en-
joar, pois ninguém vai aguentar ficar
olhando para uma caixa de madeira
compensada o tempo todo!
> “There is no reason anyone would
want a computer in their home!” – Ken
Olsen, Founder of Digital Equipment
Corporation, 1977!
Não existe motivos para alguém achar
que precisa de um computador em
casa, essa máquina enorme, que faz
cálculos!
> “The truth is no on-line database
will replace your daily newspaper, no
cdrom can take the place of a com-
petent teacher and no computer ne-
twork will change the way government
works!” – Clifford Stoll, Newsweek
Journalist.
69
Este cara foi o primeiro meme da his-
tória: disse que as pessoas nunca iriam
substituir o cd-rom, os jornais físicos,
pois não havia motivo.
Ele preconizou que não existiriam ven-
das on-line, aulas on-line! Como ver
um professor on-line? Que ninguém
faria isso! Em 2012, a revista em que
ele trabalhava passou a ser apenas
on-line.
São pessoas que se opuseram ao pro-
gresso, à tecnologia, que se opuseram
ao fato de que os mercados que sur-
gem, amadurecem e produzem dinheiro!
Toda vez que alguém falar que o Ins-
tagram é perda de dinheiro, perda de
tempo, que é modinha! Essas pessoas
não entendem o que está acontecendo
agora!
Quem tem filho pequeno vê que a
criança mal assiste TV, pega o tablet
e, quando está no YouTube, vê a propa-
ganda, espera os segundos, pula a pro-
paganda e vai ver o seu YouTube dele.
Esses serão os consumidores, essa é
a dinâmica e o comportamento daqui
para frente: rede social, internet são
coisas sérias que movimentam muito
dinheiro e vai movimentar muito mais!
Quando a tecnologia surge, nós tende-
mos a produzir o que nos conhecemos
dentro dela!
No YouTube de 2010, quando só tinha
vídeo de gato e o PC Siqueira falando
sobre videogame, as pessoas não en-
tendiam direito qual seria o conteúdo
que se colocaria lá.
< voltar para o índice
Hoje, as pessoas percebem claramente
que tem um conteúdo para ser coloca-
do no Instagram, um para ser colocado
no YouTube, outro para ser colocado no
Facebook e assim por diante!
As coisas estão mudando, adaptando-se
e ficando melhores!
Há 3 anos, o Instagram era para co-
mida, para sushi, para mocinha bonita
sorrindo.
Hoje é realidade: modelo de negócio,
de caixa para mais de 100 milhões de
empresas, pequenas empresas, mi-
croempresas.
A partir desse momento, eu começo a
fazer um redirecionamento da minha
apresentação para empresas meno-
res, pois, até agora, muitos podem es-
tar pensando
“Poxa! Mas ele está falando só de gran-
des empresas! E o que que eu tenho a
ver com isso?”
E aí, a pergunta que sempre aparece:
“Ah! Nós vivemos uma época de bo-
lha, as pessoas acham que isso é uma
moda, que Instagram vai acabar, You-
Tube vai acabar! As pessoas vão ter
que trabalhar, arranjar um emprego
de verdade!”
A posição é justamente outra, a minha
posição é justamente outra! A melhor
hora para começar a usar a internet a
70
favor dos seus negócios é agora! E por
que agora? Porque não dá para ser on-
tem!
É por isso que vejo um motivo muito
significativo do Power House acontecer
agora em janeiro, porque é agora que
sua vida está começando! Todo o resto
já foi.
A única hora que você pode começar
a fazer algo para sua empresa, aten-
dimento, serviços etc., é exatamente
agora?
E por que defendo que é um grande
momento e que ninguém está chegan-
do atrasado?
A resposta pode ser encontrada com
Peter Diamandis defendendo que esta-
mos apenas começando a nos digitalizar:
Acabamos de passar a marca de 7 bi-
lhões de pessoas na Terra. Em 2010, tí-
nhamos perto de 2 bilhões de pessoas
on-line, conectadas.
Em 2020, serão 5 bilhões de usuários
da internet: 3 bilhões de novas mentes
que nunca foram ouvidas antes se jun-
tarão à conversação global.
O que essas pessoas vão querer? O que
consumirão? O que desejarão?
Ao invés de termos falência econômi-
ca, estamos prestes a ter o maior aflu-
xo econômico de todos os tempos.
Essas pessoas representam dezenas
de trilhões de dólares injetados na eco-
nomia global.
< voltar para o índice
E eles ficarão mais saudáveis usando
o tricorder, se tornarão mais letradas
utilizando a Academia Khan e, por lite-
ralmente serem capazes de usar im-
pressão 3D e a computação infinita, se
tornarão mais produtivas do que nunca.
A gente se esquece que, há 5 anos, boa
parte de vocês ainda não tinha feito se-
quer uma compra on-line.
Agora, muitos de vocês compram
anúncios, fazem patrocinado para suas
empresas e isto significa dinheiro, pois
querem aprender a anunciar mais,
anunciar melhor, como comprar anún-
cios melhores!
E os que ainda não estão usando apro-
priadamente a internet também signi-
ficam dinheiro, pois sabendo a oportu-
nidade que estão perdendo, poderão
vir a fazê-lo.
Um evento desse Power House, em ja-
neiro, mostra para nós, pessoas que
estão preocupadas com o negócio, com
o caixa, com o dinheiro e, mais da me-
tade nunca fez um anúncio patrocina-
do. As coisas estão só começando.
Agora vem o grande centro da apre-
sentação: não é sobre empresa gran-
de... mas sobre uma empresa grande
há 20 anos, quando só um cara bilio-
nário podia ir até uma grande agência
e encomendar uma propaganda. Quan-
tas pessoas tinham dinheiro, de fato,
para investir, para alcançar pessoas,
para lançar produtos!
Aí vem o Facebook, vem o Google! E
eles mudaram tudo, tiraram o meio de
campo e falam direto com você:
71
“Cara, você sabia que a sua loja de
ração pode falar diretamente com as
pessoas que buscam ração na sua ci-
dade, no bairro em que mora e você
só paga para aquelas que clicarem no
anúncio?”
— “É como se você pudesse imprimir
panfletos e só pagar por aqueles que
foram lidos! Mais do que isso: só paga
pelos que foram lidos e que levaram o
cara até sua loja.”
— Os anúncios estão se tornando mais
inteligentes, mais baratos, estão se
tornando mais eficientes e ao alcance
de todos.
E se você ainda tem dúvidas, pois ainda
está só começando, dê uma olhada no
vídeo do Google testando a inteligência
artificial deles para agendar um com-
promisso. O que você ouvirá é um robô:
— Alô, como posso te ajudar? (Voz 1 –
robô da Google, aparentemente);
— Oi, estou ligando para marcar um
corte feminino para uma cliente. Pro-
curo algo em 3 de maio. (Voz 2);
— Claro, me dê um segundo. Certo,
que horário, mais ou menos, você pre-
fere? (Voz 1);
— Às 12 horas. (Voz 2);
— Nós não temos disponibilidade às 12
horas. O mais próximo a isso seria às
13h15. (Voz 1);
— Você tem algum entre 10 e 12 horas?
(Voz 2);
< voltar para o índice
— Dependendo do serviço que ela qui-
ser. Que serviço ela está procurando?
(Voz 1);
— Apenas um corte de cabelo para mu-
lher, por enquanto. (Voz 2);
— Ok! Nós temos às 10 horas em pon-
to. (Voz 1);
— Às 10 horas está bom! (Voz 2);
— Ok! Qual o primeiro nome dela? (Voz
1);
— O primeiro nome dela é Lisa. (Voz 2);
— Ok! Perfeito. Então eu vejo a Lisa às
10 horas, no dia 3 de maio. (Voz 1);
— Ok! Certo! Obrigada. Tenha um óti-
mo dia. Tchau. (Voz 2).
Imagine quando sua empresa puder
contar com um serviço desse tipo para
atender clientes.
Vocês vão pensar: ""Isso está longe de
acontecer!
Mas, na verdade, já está acontecendo!
Viajando com meu sogro, ele teve uma
dúvida sobre o cardápio. Pegou o celu-
lar, tirou uma foto, usou o translate e
pronto!
Eu falei para ele: “Cara, você não tem
nem perfil no Instagram, mas sabe que
isso funciona?” e ele respondeu: “Ah!
Um amigo me falou”.
As pessoas estão se educando digital-
mente.
72
Eu quero que você tire da sua cabeça
que isso é apenas para grandes mar-
cas! Engana-se quem acha que esse
dinheiro está indo apenas para as
grandes marcas!
Anunciar na internet, ter um site, ter
um chat, segmentar, ter funil de ven-
das, essas coisas não são só para em-
presas enormes!
A grande vantagem de uma empresa
é ser uma pessoa nas redes sociais.
Pela primeira vez você acompanha
mais uma pessoa do que a Coca-Cola!
Porque ninguém estava nem aí para a
Coca-Cola, pois eles escolhiam o que
você ia ver! E agora mudou.
E o que as grandes empresas fazem?
Contratam atores para parecer gente
normal! Fica falso porque eles tentam
jogar o nosso jogo! E o que nós faze-
mos enquanto eles tentam isso? Nós
pensamos:
“Ah! Não vai dar certo porque não sou
uma empresa grande, sou só uma loja
pequena de roupas!”
Caramba, então as redes sociais são
perfeitas para você! 72% dos millennials
dizem que preferem comprar produtos
baseados em posts de Instagram e que
não está apenas associado as grandes
marcas.
Tem empresa que compra propaganda
em revistas como a Veja! Ninguém está
nem aí para essas revistas, para os jor-
nais.
Muitas pessoas entram mais de 10 ve-
zes no Instagram. E o que fazem lá 10
< voltar para o índice
vezes por dia? A primeira coisa que fa-
zem, quando acordam, é olhar o Insta-
gram ou qualquer rede social que mais
usam!
E quando querem aprender vão ao You-
Tube e ficam vendo playlist. “Como fi-
car rico investindo 100 reais por mês!”.
Muita gente já viu isso!
E a última coisa que fazem antes de
dormir é olhar o Instagram e aí acon-
tece o efeito no relógio: deitam-se às
00h30 e, de repente, já são 2h30.
E o que estão fazendo? Estão expostos
ao produto, ouvindo pessoas, histórias
de pessoas! E aí pensam: investir aí é
coisa para quem tem muitos seguido-
res! E é aí que se enganam!
Eu pediria para eles buscarem a apre-
sentação do conceito de um homem
chamado Kevin Kelly, que fala sobre os
mil fãs leais.
Kevin fala que, se você tiver mil fãs,
não é seguidor! Você precisa de mil
pessoas para acompanhar sua empre-
sa, você, sua marca e fazê-lo conseguir
vender US$ 100 por ano para cada pes-
soa. Você ganhará mais do que a maior
parte das pessoas desse país.
Enriquecer, vender, construir dentro
das redes sociais, está muito longe de
ser uma realidade somente para mul-
timilionários, com 2 milhões de segui-
dores.
O Kevin trabalha esse conceito de que
com mil fãs verdadeiros, você não pre-
cisa de um grande suporte, de uma
73
máquina, um sistema que automatize
os envios de notas, não precisa ficar
mudando o CNAE (Classificação Nacio-
nal de Atividades Econômicas) da sua
empresa.
Então, por que as pessoas não fazem a
maior parte das coisas, por que as pes-
soas não fazem nada, não comentam,
não postam?!
E aí vem alguém que fala:
— Abri uma caixinha de perguntas e
ninguém me mandou perguntas?
— Mas há quanto tempo você está fa-
zendo isso?
— Quatro dias!
Tem gente que tem inbox, direct, mas
não responde! E eu digo: mensagem na
caixa é dinheiro no bolso. É o melhor
tipo de conversão que você tem.
Você tem alguém que está entran-
do em contato! Você fica um para um
com ele e, enquanto isso, ele tem um
sentimento de agradecimento enorme:
“Nossa! Eu não acredito que você está
me respondendo!” Lógico que estou:
você é meu cliente!
Alguém com uma loja vê um cliente
entrar e ir embora sem falar nada, tal
como: “Posso te ajudar?"
As pessoas não fazem porque dá tra-
balho! Dá trabalho postar conteúdo e,
quando não querem postar conteúdo,
dizem que não sabem escrever. Então,
< voltar para o índice
faça vídeo!! "Ah, mas eu não fico bem
em vídeo."
Essa pergunta é sincera para vocês,
pois eu já me fiz essa pergunta mui-
tas vezes: "Que diabo você quer da sua
vida? Você quer depender de aposen-
tadoria? Você quer depender do Con-
gresso? Então, decida o que você quer
fazer!"
Porque sei que tem muita gente pen-
sando:
— Como eu começo então?
Praticamente, a resposta se divide as-
sim: faça um risco no meio e você tem,
de um lado, negócios digitais junto com
treinamentos. E, do outro lado, você
tem negócios físicos e serviços!
Então, dessa maneira fica muito mais
fácil de entender: se você trabalha com
negócio físico, o Google é para você.
Não estou dizendo que o Instagram
não seja, mas seu trabalho vai ficar
mais fácil começando no Google. Estou
dizendo isso porque, geralmente, as
pessoas buscam serviços e negócios
físicos no Google (por exemplo, buscar
oftalmologista, arquiteto, comprar car-
ro, pregos etc.).
Agora, quando você tem negócios digi-
tais, treinamentos, esses infoprodutos
que aparecem o tempo todo, o melhor
para você está no Instagram! Dificil-
mente vão buscar isso no Google.
Então começar a pensar nisso faz toda
diferença e, caso você opte pelo Goo-
gle, você consegue ver quantas pesqui-
74
sas têm na sua cidade, você vai com-
prar esses termos e vai aparecer lá em
cima. As pessoas vão clicar e aí seu site
tem a responsabilidade de atendê-los.
Você quer saber a maneira mais sim-
ples para quem tem negócio físico e
que não custa nada? Você compra os
termos daquilo que você trabalha, (por
exemplo: arquitetura Santos, reforma
Santos!) Compra o nome da cidade e
anuncia só para aquela cidade. Pega
um plug-in de chat, instala no site e
coloca um push ativo de “posso te aju-
dar”. Vocês vão ver a maravilha que é
para o cliente saber que existe alguém
do outro lado sabendo que quer te aju-
dar.
Muitas pessoas param de comparar
preço quando percebem que tem um
ser do outro lado disposto a ajudar.
E você nem precisa ficar no computa-
dor o dia inteiro! Você pode deixar como
aplicativo em seu celular e receber no-
tificações quando alguém chamar.
Você vai saber quando é o momento de
realizar um atendimento e, quem sabe,
uma venda nova.
Não precisa ser milionário para fazer
isso: as coisas mais simples são aque-
las que mais geram resultados.
Se eu tivesse uma única lição para
apresentar para vocês hoje, eu esco-
lheria o conceito de temperatura de
público.
Temperatura de público é a faixa bran-
ca da internet!
< voltar para o índice
É preciso entender o que é temperatu-
ra de público. Pode ser resumido tudo
em uma frase:
• Nunca aperte o maldito botão azul de
impulsionar! Nunca, porque você faz
propaganda igual para todos, mas por
que não fazer propaganda para aque-
les que mais interagem com você?
Portanto, crie campanhas, imprima
mais anúncios para pessoas que visita-
ram seu perfil nos últimos 7 dias, nos
últimos 30 dias, pessoas que viram sua
live, que viram seu vídeo, que visitaram
seu site! 8% das pessoas que entram
no seu site pela 1ª vez saem sem com-
prar nada, 46% delas precisam de 4 ou
mais visitas antes de decidirem com-
prar algo. Então, é necessário fazer
anúncio que sirva de follow up.
O conceito é simples e ele se divide em
3 passos:
1. Você sempre imprime para pesso-
as que se interessam por você, que se
engajam, que reagem aos seus CTAS
(Call To Action) e, então, caso você es-
teja começando e não tenha audiência,
faça um bom conteúdo, uma aula por
exemplo! E impulsiona de uma das ma-
neiras mais caras que existem, que é
por interesse. Vão existir pessoas que
assistirão e, conforme elas assistem,
o seu público vai esquentando: esse é
o primeiro tiro a se fazer, que vai ser
o mais caro e que tem mais chance de
dar errado, porém, depois disso tudo,
fica mais inteligente e fácil!
75
2. E aí você vai para o passo nº 2 que
é estar se relacionando com pessoas
que estão em contato com você e que
reagem, e por fim...
3. Você faz o remarketing e vai criando
seu público, sua propaganda fica mui-
Marketing Digital
Dois Brasis: os efeitos percebidos após o
coronavírus no mercado digital
Muitas das previsões que foram feitas
no Power House em janeiro de 2020 se
realizaram, principalmente a impor-
tância de se tornar digital, de estar nas
redes sociais.
E cá estou, 6 meses depois, para fazer
esse follow up.
De lá para cá, o que aprendi, vivi e vi? É
o que posso trazer para vocês.
É o seguinte: todos aqueles que tinham
dúvidas da importância da digitalização
e da internet, duvido que ainda tenha
gente que não leve a internet a sério,
duvido que tenha gente que não encare
o Instagram como ferramenta de tra-
balho.
Eu costumo dizer que o Instagram é a
maior loja do mundo, única loja que seu
< voltar para o índice
to mais inteligente e, agora sim, vale a
pena gastar com essa pessoa porque
você consegue identificar que ela tem
interesse e quer saber o que você tem
para dizer, para oferecer.
cliente volta oito vezes por dia, e que
cada vez mais ele vai estar em contato
com você.
E por que estou dizendo isso? Porque
os números mais recentes que chegam
agora mostram que empresas que
conseguiram se digitalizar sofreram
menos impacto no seu caixa do que
empresas que eram apenas do mundo
físico.
A digitalização, como parte da gestão
dos canais de vendas, é essencial
para se pensar em uma estratégia
omnichannel.
A Via Varejo mostrou, no mês passado
(junho/2020), o seguinte report:
• Mesmo com 100% das lojas fechadas,
conseguiu ter 80% do faturamento do
76
ano passado, mantendo apenas as ven-
das com a internet;
• A Via Varejo está operando com 20%
das lojas abertas e já está fazendo a
mesma receita, talvez um pouco a mais
do que no ano passado.
O Magazine Luiza (esse dado está na
minha memória e pode estar um pouco
errado):
• Teve 150% de crescimento no e-com-
merce.
Enfatizando: as pessoas, lojas e em-
presas que aceleraram o processo de
digitalização conseguiram amenizar os
problemas e os imprevistos que o co-
ronavírus trouxe para o mundo inteiro.
Quando vamos para os Estados Unidos,
constatamos que, das empresas ame-
ricanas que estão na bolsa de valores,
as que menos sentiram os efeitos fo-
ram as empresas de tecnologia e, mes-
mo no coronavírus, a Apple, Facebook,
Amazon e Google mantém quase que o
mesmo valor do início da pandemia.
Nesta semana de julho, Jeff Bezos que-
brou um recorde: fez a maior quanti-
dade de dinheiro em 24 horas na histó-
ria da humanidade, ou seja, a Amazon
mostra que consegue resistir aos efei-
tos de toda imprevisibilidade desse ví-
rus.
Por que estou falando isso? Porque
quando falamos de digitalizar, pensa-
mos nessas grandes empresas, nacio-
nais ou internacionais.
< voltar para o índice
Mas na verdade não existe nada mais
democrático do que as próprias redes
sociais e a própria internet.
O que tenho hoje em meu escritório,
as pessoas que trabalham aqui, tudo
isso nasceu de um equipamento que foi
comprado e parcelada em 10 vezes no
Submarino.
Esse equipamento, que por um bom
tempo manteve o Novo Mercado fun-
cionando, nossa escola de marketing,
e mesmo os grandes projetos que fize-
mos, muitos deles se tornaram conhe-
cidos no mercado como o “Brasil Para-
lelo”, nada mais era que um punhado
de pessoas que tinha uma vontade in-
crível e uma câmera na mão.
E a gente usava telefone; alguns che-
garam a usar o cheque especial para
comprar passagens com o objetivo de
fazer entrevistas, ou seja, projetos pe-
quenos que, graças à internet, alcan-
çam agora 15 milhões de pessoas.
Nas redes sociais sempre existiram
pessoas que acreditavam no novo, na
tecnologia e se utilizaram disso para
desenvolver o seu negócio!
Mas para aquelas que duvidam, o Co-
ronavírus veio mostrar que isso acabou
e que não existe mais tempo para duvi-
dar da internet.
Eu quero usar como exemplo minha
própria esposa, a Ana, que é uma pes-
soa pouca digital, o que é engraçado,
porque eu sou muito e ela não. Durante
esses tempos restritivos, ela começou
a fazer compras por aplicativo: ela fez
77
a primeira, a segunda... Claro que fez
por necessidade e não por desejo.
Um canal de vendas on-line não
precisa, necessariamente, ser um
aplicativo próprio do seu negócio:
as redes sociais e os marketplaces
são alternativas mais viáveis para
quem está começando.
Um dia desses peguei minha esposa no
celular e ela falou para mim: “Nossa,
o processo é tão fácil, é só trazer para
cima e pronto! Eu acho que mesmo
quando o coronavírus acabar vamos
continuar comprando pelo aplicativo”,
isto é, uma quantidade de pessoas que
se recusava, porque não acreditava ou
porque ia quebrar um hábito, deverão
continuar comprando on-line.
As pessoas que estavam no status de
recusa da digitalização foram forçadas
a isso, forçadas a se digitalizar!
Nesse processo elas viram que foi
bom. O iFood tinha um plano de médio
prazo, de alguns anos para se tornar
uma ferramenta competitiva na hora
do supermercado. Graças ao corona-
vírus ele já é número um: as pessoas
começaram a comprar pelo IFood, e as
pessoas ressuscitaram outras empre-
sas de compras on-line.
Toda essa geração que tem dificulda-
des em adotar e implementar alguma
tecnologia na vida foi forçada pelo vírus
a aderir a uma vida mais conectada.
Usabilidade: essa é a palavra-chave
para facilitar a adesão do consumidor
a novos canais de vendas digitais.
< voltar para o índice
E, de repente, a gente nem fala que
WhatsApp é tecnologia, já parou para
perceber?
Todas as avós e avôs possuem Whats:
quase que esse aplicativo se tornou um
telefone e já não é mais encarado como
tecnologia.
Facebook não é mais encarado como
tecnologia, já foi incorporado ao dia a dia,
até mesmo para gerações anteriores.
Por que estou falando isso?
Porque nesse follow up que estou fa-
zendo, o que quero trazer não é men-
sagem de desânimo, muito pelo con-
trário!
Para a minha empresa este vem sendo
o melhor ano e eu coleciono pessoas
que também dizem isso, que suas lojas
vendem, que a internet começou um
novo braço de possibilidades.
Então mesmo que você não esteja ten-
do um ano de 2020 nessa mesma tur-
ma que está crescendo, se 2020 está
difícil, você tem que contornar e vencer
barreiras.
A mensagem que trago para você não é
de resguardo, é de positividade! No se-
guinte sentido: um mundo novo surge
depois do coronavírus, isso não tenho
dúvida.
Para os maiores bancos do mundo (Por
que uso bancos? Porque são as estru-
turas mais tradicionais dentro do mun-
do do empreendedorismo), o grande
centro estratégico é ser sólido, mudar
pouco!
78
As pessoas não querem banco van-
guardista, querem banco seguro. E os
bancos estão anunciando que grande
parte dos funcionários vão para home
office.
Não é só banco americano, não! É o
Itaú, o Santander e outros.
A XP anunciou um grande plano onde
praticamente 50% dos funcionários vão
para home office. Estão saindo da Fa-
ria Lima e indo para o interior de São
Paulo criar uma estrutura diferente
para os seus funcionários. E os que não
puderem ir? Esses vão ficar em home
office.
E por que estou dizendo isso?
Porque as pessoas de home office vão
ter liberdade para desenvolver fontes
alternativas de receita. Porque o home
office permite isso.
Quando você está preso no escritório,
sentado e trabalhando sob supervisão,
que liberdade você tem para desenvol-
ver seus projetos?
O home office vai possibilitar economia
de dinheiro: você deixa de gastar com
comida fora de casa, gasolina, estacio-
namento, depreciação do veículo, pro-
vavelmente o seguro diminui porque
você circula menos!
Você tem ganho com a família e com
a liberdade de, entre suas atribuições,
ter outras atividades.
Então você tem uma mudança na dinâ-
mica da sociedade, em que as pessoas
< voltar para o índice
se acostumando com a digitalização,
aplicativos, compras on-line, acostu-
mando-se com uma série de posturas
como um consumidor que não tinha
antes, seu negócio também tem múl-
tiplas possibilidades de vender mais,
para mais pessoas!
Deixar de vender apenas para sua cida-
de e passar a vender para o país inteiro.
As redes sociais nunca estiveram com
tanta audiência: acesse às 8h da noite,
às 9h, às 10h e veja quantas lives es-
tão acontecendo. As pessoas estão fa-
zendo live, comprando anúncio, fazen-
do produto, dando treinamento, dando
educação.
Observe o comportamento do seu
consumidor, para ter insights valiosos
de como se comunicar com ele
Recorde de cadastros em plataforma
de ensino, como Hotmart por exem-
plo, as pessoas estão investindo em si
mesmas, pois repararam que no coro-
navírus há um tempo de mudança, um
ponto de virada.
Muitos estão questionando o próprio
papel deles dentro de um trabalho que
talvez não seja mais o trabalho que
querem fazer, ou seja, as pessoas es-
tão pensando em arriscar!
Muita gente vem descobrindo que pode
viver com menos do que achava que
podia, ajustando os cintos e perceben-
do que dá para viver bem. As pessoas
viram que as contas reduzidas eram
79
contas supérfluas, que de repente a
vida pode ser mais leve, sobrar mais
dinheiro e, se sobra mais, as pessoas
investem em si mesmas!
As pessoas estão investindo muito em
si mesmas.
O novo comportamento das pessoas
resulta em novas oportunidades de
produtos e serviços. Esteja atento às
novas necessidades do seu
consumidor.
Aqueles que estão enxergando esse
cenário do coronavírus como cenário
pessimista, eu digo: os que sobrevi-
verem, sobreviveram no sentido de se
manterem calmos e remando, o Char-
les Munger, investidor sócio do Warren
Buffet, tem uma frase que fala o se-
guinte:
— "Nós, Warren e eu, sempre anda-
mos, sempre remamos e, às vezes, o
vento está a nosso favor e, às vezes,
está contra nós! Mas nós continuamos
remando!"
Então aqueles que continuam reman-
do, aqueles que sobreviverem em sua
expectativa, em seu ânimo, na vontade
de inovar, aqueles que se mantiverem
assim vão encontrar um novo Brasil.
As pessoas ainda não estão enxergan-
do esse novo cenário de juros, pela 1º
vez em 40, 50 anos nós estamos vendo
uma taxa de juros civilizada.
Desde a crise do petróleo, que todos os
juros subiram e nunca mais baixaram,
os juros foram lentamente se civilizan-
< voltar para o índice
do, a inflação foi baixando. O povo não
está falando, mas em junho tivemos
recordes de pedidos de financiamento
imobiliário.
As pessoas estão vivas, comprando e
trocando casas, aprendendo coisas,
criando negócios novos, fazendo vídeos
pelo story pela 1ª vez, as pessoas estão
vivas!
Parece que as coisas estão paradas,
porque estamos dentro de casa, mas o
mundo não parou de girar!
Então, não adianta trazer uma ferra-
menta para vocês, trazer uma técnica,
uma estratégia, se vocês não estive-
rem motivados.
A melhor técnica, estratégia, o melhor
que eu poderia trazer hoje é uma men-
sagem clara, objetiva de motivação!
Porque muitos de vocês já sabem o
que fazer: ninguém chega no Power
House na primeira semana de janeiro,
enquanto está todo mundo curtindo, de
ressaca. Ninguém para a própria vida,
sobe para São Paulo e passa num even-
to que é um investimento financeiro, e
fica uma semana dentro de um evento
de negócios.
Portanto, vocês já sabem o que fazer, o
que querem.
Talvez agora, 6, 7 meses depois, al-
guns de vocês podem ter esquecido,
tenham caído na rotina, tenham acre-
ditado nesse monte de gente que fica
o dia todo na TV com medo, e é preciso
que tenham medo, que tenham pru-
80
dência, que tenham cautela, mas não
podem deixar que isso preocupe todos
os centímetros do seu espírito e ficar
pensando:
— “Ah, meu Deus! Como será amanhã,
será que vai estar tudo pior?”
Coronavírus é mais um percalço no
meio de uma longa trajetória ascen-
dente, onde hoje nós somos muito mais
ricos do que alguns reis muito ricos de
tempos atrás.
A mensagem que deve ser passada
aqui, muito mais do que um truque
para vender nos stories, muito mais do
que um texto do feed, muito mais do
que a bio do seu Instagram, isso tudo
é detalhe.
A mensagem central não é só para a ca-
beça, mas para o coração. É uma men-
sagem de motivação, uma mensagem
de preparo, pois essa é a diferença de
quem vai fazer de 2020 um grande ano,
daquele que vai passar 2020 como um
ano perdido, pois é fácil escutar isso
em muitos lugares:
— “Ah, 2020 é um ano perdido!”
Como é um ano perdido para tantas
pessoas, e para outras tantas é o me-
lhor ano da vida delas?
Apesar de todas as coisas, é muito en-
graçado que em algum momento nós
convencionamos que não é possível ter
um bom ano frente a uma tragédia, por
que é estranho, não é?
< voltar para o índice
Mas se você parar para pensar que
foi o ano que você não perdeu, foi um
grande ano!
Houve um episódio triste, mas houve
tantos e tantos outros felizes.
A grande diferença está na sua capaci-
dade de transformar o coronavírus em
detalhe, não de menor importância,
não de ignorar, mas saber que detalhes
dolorosos fazem parte da vida adulta.
Com que ânimo você entra no segundo
semestre de 2020?
Se você entrar cansado, desgastado,
rendido, pequeno porque já são mui-
tos dias de quarentena e as coisas es-
tão difíceis ou você entra no segundo
semestre com vontade, de pé, saben-
do que existe uma segunda metade do
ano, onde o vírus enfraquece, onde os
juros estão baixos, as pessoas saem,
onde as pessoas querem voltar a com-
prar, querem tomar algo.
Eu acredito que o Natal deste ano vai
ser um grande natal, de emancipação!
De vontade de celebrar a vida, celebrar
a vitória, sobretudo um mês em que eu
acredito que a economia vai surpreen-
der.
As pessoas vêm muito atrás dos pro-
fissionais da internet querendo atalhos
e sempre digo que, se o atalho fosse
bom, ele se chamaria caminho.
O maior atalho que posso trazer hoje é
um caminho enorme, mas que te leva
para algum lugar!
81
Um caminho enorme, que te leve para
algum lugar é muito mais importante
do que atalhos que você não sabe onde
vão te levar.
E esse é o caminho, o caminho do âni-
mo, da certeza que já passamos pelo
pior; caminho das previsões feitas em
janeiro se mantém; caminho de que a
sabedoria que os profissionais trouxe-
ram ao palco continuam mais valiosas
do que nunca; que as empresas que
passaram pelo momento de dificulda-
de adicionaram ainda mais equity ao
seu nome; que empresas que sobrevi-
verem, vão se tornar mais inteligentes,
adaptadas, mais robustas e mais anti-
frágeis.
E aquelas que morrerem, se você en-
cerrou suas atividades, isso se torna a
partir do dia seguinte uma vacina para
você, para se tornar mais inteligente,
mais eficiente, você se tornar mais va-
cinado, de fato.
< voltar para o índice
O que eu vejo é isso, o fato de as pesso-
as estarem preocupadas, apreensivas,
prudentes, o mundo inteiro prudente.
Contudo isso não nos isenta do fato de
que podemos fazer de 2020 um grande
ano, todos aprendemos com isso!
Então, se havia uma mensagem para
trazer nesse follow up, é uma men-
sagem de otimismo, uma mensagem
mais de ânimo do que de técnica, pois
técnica você tem no Power House, na
minha primeira palestra; tem no Novo
Mercado com 200 aulas; tem no Ins-
tagram do Flávio com consultoria de
graça, Instagram de todos que pales-
traram, cheios de ferramentas.
Mas o que você precisa hoje é manter-
-se animado, centrado, para que este
seja o melhor semestre da sua vida,
para sua família e seu negócio.
É um grande prazer fazer esse follow
up, estar aqui com vocês.
82
 ASSISTA
O VÍDEO

< voltar para o índice

83

Anderson Cavalcanti:
— Quero começar com a Adriana, que
não vive um personagem na internet, é
diferente, com 4 milhões de seguido-
res que a acompanham o tempo todo.
Como é para você viver essa sua verda-
de, abrir isso para o mundo, como você
ensina para as pessoas?
Adriana Santanna, influenciadora digi-
tal:
— Foi tudo muito intuitivo, eu comecei
no Instagram em 2012, não existia nem
1% do que eu tenho hoje.
— Fui compartilhando a minha vida,
o que eu pensava, quase um diário e
acredito que é isso que conecta, o mais
real possível.
— Lógico que hoje existem algumas
ferramentas que potencializam, po-
rém, você pode dar todo conteúdo do
mundo, se as pessoas que te assistem
não sentirem essa conexão, não vão te
acompanhar.
< voltar para o índice
8 Anderson Cavalcante,
Adriana Santanna, Pedro
Superti e Sandro Magaldi:
sobre influência digital e
muito mais
— Tem dia que simplesmente posto
meus filhos sentados, eu tentando ex-
plicar algo para eles... quantas mães
não passam por isso, conseguem viver
isso.
— Também tento pensar no que pos-
so falar, até onde eu posso ir, porque a
responsabilidade de influenciar é mui-
to grande.
Sandro Magaldi:
— É inegável que há uma transforma-
ção no marketing digital.
— Alguns preceitos básicos são essen-
ciais: quando a Adriana trás essa visão
da legitimidade dela, é inegável que ela
está se expondo, como as marcas se
expõem no papel.
— E você, Pedro, estava comentando
muito sobre essa sua visão do proble-
ma. Como é isso de transformar algo
assim em potencial do influencer, em
um projeto específico, que gere resul-
tados e dividendos?
84
Pedro Superti, Marketing de Diferen-
ciação:
— Eu acredito que a coisa começou a
desandar quando a gente desassociou
a empresa da pessoa.
— Antigamente, nossos avós faziam
negócios em fila de banco e, à medida
que as empresas vão crescendo, você
perde esse contato de pessoa com pes-
soa, de alma com alma, criamos uma
coisa de ilusão, de ser algo notável e
grande... se não, não vai ter sucesso.
— Com isso, acabamos perdendo a
essência, a originalidade. Perdemos o
poder de mostrar a simples rotina, os
perrengues do dia a dia, um erro clás-
sico que as pessoas cometem é serem
genéricas, é ser plágio.
Sandro Magaldi:
— Por isso você trabalha tanto a visão
da diferenciação?
Pedro Superti:
— Hoje não existe diferença entre ser
o melhor e ser o mais bem pago, isso é
importante.
— Quem aqui não conhece um médico
excelente que chega no fim do mês e
está preocupado em como ele vai pa-
gar as contas?
— Wesley Safadão ganha R$ 700 mil
por show completo. Vocês acreditam
que o Wesley Safadão tem a melhor
técnica de canto do país?
— Por que o cantor mais bem pago não
tem a melhor técnica? Não existe mais
< voltar para o índice
essa relação, hoje qualidade é obriga-
ção?
Sandro Magaldi:
— Encontramos uma visão muito inte-
ressante, onde acabamos com os ga-
tekeppers – os porteiros.
— A mídia é uma grande gatekepper,
se uma marca fosse associar com legi-
timidade, mesmo em algum contexto,
ela tinha que ir para Globo.
— Hoje uma marca se associa a uma
pessoa, a um influencer! Esse é um
projeto construído por você, não é
Adriana?
Adriana Santanna
— Eu comecei, intuitivamente, falando
de produtos de beleza que eu gostava,
que eu usava pessoalmente.
— E, aí, quando uma marca entrou em
contato comigo agradecendo por eu ter
usado, pensei: por que não cobrar?
— Hoje eu faço várias marcas de con-
tratos longos, e criei o método Midas,
que é o método da influencer digital
Adriana Santana.
— Nesse método eu ensino como eu
fiz, como eu construí a minha marca,
que é justamente para mostrar para as
pessoas que não importa a quantidade
de seguidores que você tem.
— Hoje eu tenho alunas no Midas com
9 mil seguidores e que fatura R$ 15 mil
no mês.
85
— Eu tinha uma aluna que tinha 500 mil
seguidores e não faturava nada!
— Então onde está o erro? Entrega, le-
gitimidade, diferenciação. Em dois me-
ses ela conseguiu comprar um carro.
Pedro Superti:
— A gente cresceu ouvindo que a Xuxa
usa Monange e o Faustão usa Jac Mo-
tors.
— A França passou uma Lei onde toda
foto que for alterada digitalmente tem
que ter um display embaixo dizendo:
“foto digitalmente alterada”.
— Olha a crise que temos de autoes-
tima das nossas jovens que crescem
olhando uma modelo que, às vezes,
nem a própria modelo tem aquele cor-
po, foi alterado por Photoshop.
— Criou-se um padrão inatingível e te-
mos uma geração com ansiedade. Se
você entra no Instagram dos seus ami-
gos, você só vê restaurante legal, só
viagem legal, carros bons, crianças lin-
das, a gente olha e fala: “minha vida é
< voltar para o índice
uma merda” – mas aquilo ali é o palco
da pessoa, ninguém sabe o que a pes-
soa passa... é só um momento daquela
pessoa, não são seus 365 dias no ano.
— Quando falamos em marca, não se
trata do logotipo: a marca é você. Mi-
nha definição pessoal de marca é como
as pessoas se sentem quando escutam
o seu nome! Como a mesma pessoa
representa emoções diferentes para
as pessoas.
— Existem três níveis básicos que toda
marca pode usar para se posicionar:
1. Posicionamento 1: Preço baixo –
crescemos vendo TV e vendo as Casas
Bahia fazendo propaganda: as Casas
Bahia tem um nível específico de co-
municação de varejo que é uma corre-
ria, muita gente na loja...
2. Posicionamento 2: Performance –
qualidade do seu produto, da sua mar-
ca; e
3. Posicionamento 3: Marcas Inspira-
doras – marcas que vendem valores.
86
 Entrevista com Ícaro de Carvalho na Revista
Elite Magazine, em setembro de 202027
Empreendedorismo
Vitor Horvath, Elite Magazine:
— Como as plataformas digitais podem
contribuir com o crescimento do em-
preendedor?
— Quais são as principais facilidades
e desafios que elas oferecem e como
você usufrui de cada uma delas na
construção do seu patrimônio e do seu
perfil de empresa?
Ícaro de Carvalho:
— A internet te conecta com o mun-
do. Com a chegada do coronavírus as
empresas que já haviam se assumido
digitais sofreram menos períodos com
a quarentena. Aquelas que não haviam
dado início ao processo de moderniza-
ção, se puseram a correr.
— As plataformas digitais contribuem
com o crescimento do empreendedor,
à medida que lhe dá acesso às infor-
mações de qualidade, por preços aces-
síveis e que podem ser vistas em qual-
quer hora ou lugar. O Novo Mercado é
um exemplo claro desse movimento:
possuímos mais de trinta mil alunos.
Já somos maiores que a maior parte
das universidades do país.
Copywriting
Vitor Horvath:
— Qual é a diferença de desafios de um
copywriter iniciante e de um copywriter
já estabelecido?
< voltar para o índice
— Conte para nós quais foram os obs-
táculos no início da sua jornada e com-
pare com os obstáculos que você en-
frenta hoje.
Ícaro de Carvalho:
— O maior desafio para quem está co-
meçando uma carreira na internet será
sempre se convencer (e convencer os
que estão à sua volta) de que aquilo ali
é uma carreira de verdade.
— Que não se trata de uma fuga ou
passatempo. Quantos copywriters você
conhece? Até que os primeiros resulta-
dos venham, será sempre um desafio.
— Minha esposa demorou um tempo
até entender o que eu fazia na internet.
— Os obstáculos que eu enfrento hoje
em dia são bem diferentes: hoje en-
frentamos questões mais estratégicas
e de macro dentro da nossa empresa.
À medida que o negócio cresce, os de-
safios mudam de tamanho.
Jornada do Sucesso
Vitor Horvath:
— A maioria das pessoas enxerga a
jornada do sucesso como um caminho
penoso e, muitas vezes, injusto.
— Qual é, na sua visão, o maior gap de
percepção das pessoas em relação às
conquistas pessoais?
87
— O que elas não estão enxergando?
Ícaro de Carvalho:
— Aqueles que não enxergam assim
não possuem a menor chance. Quase
todo mundo teve que penar até chegar
ao topo.
— Haverá dor e sacrifício – e, se você
não está pronto para assumir isso des-
de o primeiro dia, acabará desistindo.
— As pessoas estão preparadas para
enfrentar cinco anos de faculdade para
saírem de lá desempregadas, mas, na
internet, esperam que as coisas acon-
teçam do dia para noite.
— Não é assim. Há, inclusive, uma in-
dústria que vive de vender facilidades
aos que acreditam em riquezas do dia
para noite.
— Este tipo de gente, inclusive, preju-
dica todo o ecossistema que acredita
em trabalho duro e fornece soluções e
produtos de qualidade.
Construção de Riqueza
Vitor Horvath:
— Você fala bastante sobre a cruciali-
dade do trabalho como ferramenta na
construção de riqueza.
— Como você vê o preparo e a preocu-
pação do brasileiro em relação à cons-
trução de riqueza?
— Acredita que a maioria ainda não
tem clareza dessa importante relação?
< voltar para o índice
— Como cultivar esse desenvolvimento
no empreendedor?
Ícaro de Carvalho:
— Gosto de pensar que também existe
um pouco de professor em mim.
— Depois de tantos anos dando aula,
acredito que se educa melhor atra-
vés do exemplo. Que você deve viver a
mensagem que quer passar.
— Se a maioria ainda não enxerga e
abraça a importância do trabalho duro,
da poupança e do investimento em si
mesmo, o que podemos fazer?
— Como educadores e influenciadores:
respirarmos esses elementos e evi-
denciá-los no nosso dia a dia.
— Muita gente se inspirará nas nossas
atitudes.
Concorrência
Vitor Horvath:
— É comum em suas mensagens o uso
do termo: “Puna os seus concorren-
tes”.
— Pode discorrer um pouco sobre o
que ele significa e como o empresário
brasileiro deve se preparar para atuar
nesse universo?
Ícaro de Carvalho:
— Punir os seus concorrentes é uma
provocação e um chamado à reflexão.
88
— Como redator, você acaba perce-
bendo que essa versão chama mais
atenção que “beneficie o seu cliente”.
— Punir a concorrência significa tratar
bem o seu cliente. Significa atendê-lo
melhor, oferecer uma melhor experiên-
cia de compra e consumo, um suporte
mais inteligente e amigável…
— O seu negócio deve estar todo volta-
do ao cliente. Ele é o centro da sua ati-
vidade comercial. Ele é o seu patrão e o
único capaz de demiti-lo do seu próprio
negócio.
— Quem não estiver pronto para reco-
nhecer isso, mais cedo ou mais tarde,
perderá parte do seu mercado.
Jogo da Atenção
Vitor Horvath:
— “Trocar segundos por minutos.”
Essa frase carrega um resumo pode-
roso sobre o que é o jogo do marketing
digital.
— Quais são os primeiros passos para
que uma pessoa comum consiga apli-
car essa abordagem em suas campa-
nhas e estratégias promocionais?
< voltar para o índice
Ícaro de Carvalho:
— A atenção é a moeda do século XXI.
Quantos anúncios você viu hoje? Con-
segue lembrar quais foram os produ-
tos? Quais eram as ofertas?
— As pessoas estão saturadas de pro-
pagandas. A pior coisa que você pode
fazer, aqui na internet, é aparecer num
anúncio, interrompendo o usuário e
pedindo para ele comprar algo.
— É necessário envolvê-lo no que cha-
mamos de esteira de relacionamento.
O que Seth Godin chamaria, lá no fim
dos anos 1990, de marketing de per-
missão.
— Pouco a pouco, você se aproxima
dele e, através do bom conteúdo, cria o
ambiente perfeito para que ele deseje
voltar.
— E ele volta. Assiste mais alguns ví-
deos, vê mais alguns stories, comenta
em alguns posts…
— Gradativamente, estará “te assistin-
do”, como quem acompanha um seria-
do ou o dia a dia de uma celebridade.
— Esse é o seu melhor cliente: aquele
que não só compra de você, mas que
gosta de você.
89
 Tendências do Marketing
Digital a partir de 202128
Falar em tendências do marketing di-
gital em 2021 é de certa forma encarar
um cenário de incertezas em função da
crise ainda não resolvida em relação à
pandemia da COVID-19, que abalou se-
riamente todos os mercados no último
ano.
É certo dizer que o cenário econômi-
co ainda apresenta diversas incerte-
zas em relação a 2021, mas, também,
é fato que as empresas não podem se
posicionar de forma letárgica em rela-
ção à promoção de suas marcas, pro-
dutos e serviços.
As tendências do marketing digital em
2021 incluem muitas novidades e até
mesmo formas diferentes de encarar
o marketing on-line, ironicamente, até
mesmo em função das novas tecnolo-
gias surgidas durante a pandemia.
Teremos mudanças em termos de es-
tratégias, ferramentas, alocação de re-
cursos e, até mesmo, na forma como
trabalhar com algumas ferramentas
clássicas.
Principais tendências do marketing di-
gital em 2021
Confira, a seguir, quais são as princi-
pais tendências do marketing digital
em 2021 e comece a mexer suas pe-
ças no tabuleiro da publicidade on-line
para não ser pego de surpresa:
< voltar para o índice
1. Crescimento das equipes próprias
de marketing digital
Uma das principais tendências do
marketing digital em 2021 será o cres-
cimento de empresas que buscarão
formar sua própria equipe de marke-
ting on-line, ao invés de terceirizarem
este serviço.
Essa é uma consequência direta da cri-
se causada pela Covid-19, que fez com
que muitas empresas, buscando redu-
zir custos, acabaram descobrindo que
podiam se sair muito bem, sem neces-
sitar do suporte de uma agência espe-
cializada.
Pequenas, médias e grandes empresas
estão cada vez mais interessadas em
assumirem o controle de suas próprias
ações de marketing on-line, reduzindo
os custos de divulgação, principalmen-
te diante de um cenário difícil, como
o que certamente encontraremos em
2021.
Deverá haver um aumento significa-
tivo de empresas buscando qualificar
seus colaboradores. Outro indicador,
que reforça essa projeção é o número
de consultas sobre a possibilidade de
realização de cursos in company, que
também cresceu sensivelmente.
Sempre fomos defensores da realiza-
ção do marketing digital dentro da pró-
pria empresa, por questões técnicas,
e, agora, parece que está se formando
um consenso em torno desse posicio-
namento.
90
2. Ainda mais avanços em termos de
Inteligência Artificial
A Inteligência Artificial já foi incorpo-
rada ao nosso dia a dia, e em termos
de tendências do marketing digital em
2020, o que vemos é um uso cada vez
mais intensivo dessa ferramenta.
Recentemente o Google Analytics ga-
nhou uma nova versão, que promete
levar o processo de Machine Learning
a níveis ainda mais sofisticados, o que
será de imensa ajuda na hora de dei-
xarmos nossas campanhas de marke-
ting digital ainda mais segmentadas.
Novas tecnologias e integrações, como,
por exemplo, de públicos segmentados
no Google Analytics com os anúncios
criados no Google Ads, farão com que
a taxa de conversão seja ainda maior.
3. SEO como peça estratégica do
marketing digital
Outra tendência do marketing digital
em 2021, que vemos muito forte, é a
valorização ainda maior do trabalho de
SEO – Otimização de Sites para Ferra-
mentas de Busca.
Esta é a técnica responsável pela ex-
posição orgânica (não paga) das pági-
nas de um site na lista de respostas de
pesquisas realizadas nos grandes bus-
cadores como o Google e Bing.
Em tempos de custos de mídia cres-
cente, a exposição orgânica ganha cada
vez mais destaque entre as estratégias
de marketing digital, pois além de re-
dução de custos com mídias pagas, o
< voltar para o índice
tráfego de busca orgânica é extrema-
mente qualificado.
As técnicas de SEO vêm se aprimoran-
do rapidamente, na medida em que as
atualizações dos algoritmos do Google
se tornam cada vez mais frequentes,
buscando se adaptar a novos hábitos
dos consumidores e novas tecnologias
que vão surgindo a cada dia.
Com os novos recursos oferecidos pelo
Google, uma das tendências do marke-
ting digital em 2021 é a de que não será
suficiente estar entre os primeiros lu-
gares, mas sim em destaques especiais
como, por exemplo, a “posição zero”,
ou no grupo de perguntas frequentes.
Por isso, temos chamado a atenção
para uma nova dimensão do SEO, que
chamamos de “SEO On SERP”, ou seja,
técnicas para se destacar nas páginas
de respostas a pesquisas.
4. Crescimento do Google Meu Negócio
O crescimento do Google Meu Negó-
cio estava entre nossas apostas em
termos de tendência no ano passado,
mas, infelizmente, a Covid-19 acertou
de frente os pequenos e médios negó-
cios locais.
Com a recuperação prevista, coloca-
mos entre as tendências do marketing
digital em 2021 um forte crescimento
do Google Meu Negócio como ferra-
menta de marketing para pequenas e
médias empresas.
O Google Meu Negócio é uma ferra-
menta gratuita do Google para divul-
91
gação de pequenos e médios negócios,
que vem se tornando um poderoso alia-
do na divulgação de negócios locais, já
que garante uma ótima exposição nas
páginas de respostas do Google, a cus-
to zero.
A ferramenta vem recebendo novos re-
cursos quase que mensalmente e es-
tas funcionalidades vêm atraindo cada
vez mais empresas; um movimento
que acreditamos que se intensificará
em 2021.
Com a adesão de novas empresas virá
também um acirramento na compe-
tição pelas posições de destaque nas
páginas de respostas do Google e Goo-
gle Maps, o que obrigará as empresas
a se aperfeiçoarem nas técnicas de oti-
mização do Google Meu Negócio.
5. Pesquisas por voz em alta
Ainda na área do marketing de busca,
uma das tendências do marketing di-
gital em 2021 que vale a pena destacar
é o aumento pelas pesquisas feitas por
voz, seja na própria plataforma de bus-
ca do Google ou em aplicativos como
Google Assistente, Cortana e Siri.
De acordo com uma pesquisa realiza-
da pela ComScore, em 2020, nada mais
nada menos que 50% das pesquisas
serão feitas por voz, o que impacta bas-
tante no modo como as marcas devem
trabalhar seu processo de otimização
para ferramentas de busca.
Aqui no Brasil, devemos sofrer um im-
pacto ainda maior nesta área, visto que
os dois principais assistentes digitais,
< voltar para o índice
o Google Home e Alexa, vêm ganhando
cada vez mais espaço nos lares brasi-
leiros.
As buscas por voz têm uma estrutura
semântica bem diferente das pesqui-
sas digitadas em desktops e smartpho-
nes.
Por isso, é necessário adaptar a sua
estratégia de SEO para este tipo de
pesquisa, para não perder este tráfego
da internet.
6. Mídias sociais indo além do marketing
Na área das mídias sociais, uma das
principais tendências do marketing
digital em 2021, é que elas venham,
não só crescer em importância, como
também ocupar um lugar de destaque
em termos de vendas diretamente por
suas plataformas.
O Facebook e Instagram estão inves-
tindo pesado em novas ferramentas
de social commerce para essas duas
redes, o que vai trazer para as redes
sociais um papel cada vez mais impor-
tantes.
Atualmente, vender pelo Instagram ou
vender pelo Facebook não é mais um
problema, mas ainda sentimos falta de
alguns recursos.
Aos poucos este problemas estão sen-
do resolvidos e por isso colocamos
essa entre nossas grandes apostas em
termos de tendências do marketing di-
gital em 2021.
92
7. WhatsApp entra de vez no jogo
O WhatsApp como ferramenta de
marketing digital já faz parte do nos-
so “arsenal” há algum tempo, mas em
2021 essa presença tende a ser ainda
maior.
A plataforma vem anunciando algu-
mas mudanças importantes, principal-
mente para o WhatsApp Business para
breve, o que deixará essa ferramenta
ainda mais versátil e oferecendo novas
oportunidades em termos de marke-
ting on-line.
O WhatsApp não é apenas uma tendên-
cia do marketing digital em 2021, mas
terá impacto também em outras áreas,
como o comércio eletrônico, visto que
em breve, será autorizado a trabalhar
como forma de pagamento.
8. Carreira exigindo cada vez mais ca-
pacitação
Para os profissionais de marketing di-
gital, o ano de 2021 promete ser mais
um ano de grandes oportunidades e
muito trabalho, principalmente quando
a crise causada pela pandemia de 2020
começar a dar sinais de ter passado.
A carreira em marketing digital nunca
esteve tão valorizada e cada vez mais,
as empresas buscam formar suas pró-
prias equipes para fugir dos altos cus-
tos das agências digitais no país, como
dissemos logo no primeiro item dessa
análise.
A falta de mão de obra realmente quali-
ficada vem pressionando os salários no
< voltar para o índice
marketing digital para cima, tendência
que já dura mais de 5 anos e deve con-
tinuar em 2021.
Acreditamos que será um momen-
to muito bom para os profissionais de
marketing digital no Brasil e apostar
em sua formação acadêmica, nesta
área, faz todo sentido.
Profissionais com uma boa formação
e multidisciplinares devem continuar
sendo muito disputados por agências e
empresas, o que continuará a pressio-
nar a remuneração. Além disso, con-
sultores independentes também en-
contrarão um bom campo.
9. Trabalho freelancer de marketing
digital em alta
O mercado de trabalho para os freelan-
cers de marketing digital já vinha cres-
cendo bastante no Brasil e no mundo,
no que ficou conhecido como Gig Eco-
nomy.
Já era um movimento global que refle-
tia os avanços tecnológicos que temos
vivido nos últimos tempos, e a bus-
ca por uma qualidade de vida melhor.
Com a onda de demissões em função
da crise, ganhou um novo impulso
As empresas buscam cada vez mais es-
tes profissionais, tanto para trabalhos
pontuais, como por exemplo produção
de conteúdo e criação de material para
publicações em mídias sociais, quanto
para trabalhos contínuos.
As plataformas de trabalho freelancer,
como a Marketing Job, por exemplo,
93
se encarregam de reunir profissionais
freelancers e empresas em busca des-
te tipo de trabalho. Entre as tendências
do marketing digital em 2021 está um
significativo crescimento deste modelo
de trabalho.
50 ferramentas de marketing di-
gital que vão facilitar sua vida29
Boas ferramentas de Marketing Digi-
tal podem agregar muito à rotina de
profissionais da área. Seja em grandes
empresas, seja no trabalho de empre-
endedores, softwares ajudam a auto-
matizar tarefas, aplicar estratégias e
monitorar o resultado de campanhas
na web.
Sem essas ferramentas, seria pratica-
mente impossível trabalhar com pro-
dutividade e conquistar objetivos.
Praticamente, para toda demanda da
rotina de marketing digital há uma fer-
ramenta perfeita para ajudar no traba-
lho. Por isso, conhecê-las é fundamen-
tal para ter o máximo de desempenho.
Pensando nisso, separamos duas listas
neste post, uma com as ferramentas
mais usadas da América Latina e ou-
tra com uma grande seleção com as 50
melhores ferramentas de marketing
digital gratuitas e pagas, para todos os
orçamentos e níveis de exigências de
demanda de trabalho.
< voltar para o índice
Ferramentas de Marketing Digital mais
usadas na América Latina:
• Automação de Marketing: RD
Station Marketing.
• Marketing de Conteúdo: Rock
Content.
• Gestão de projetos: Trello.
• Coleta e gerenciamento de
dados: Google Analytics.
• Análise de concorrentes:
SEMrush.
• Gerenciamento de Conteúdo
(CMS): WordPress.
• Account-Based Marketing:
Adobe Campaign.
• Gestão de redes sociais: mLabs.
• SEO: Google Trends.
• Otimização de website: Google
Optimizer.
• E-mail Marketing: MailChimp.
• Atendimento ao cliente: Live
Chat.
Todos esses dados foram retirados da
pesquisa Marketing Tools Latam 2019.
50 melhores ferramentas de Marketing
Digital gratuitas e pagas
As soluções listadas estão divididas
entre as seguintes categorias:
• CMS.
• Analytics.
• SEO.
• Marketing de Conteúdo.
• Otimização de conversão.
• Automação de Marketing.
94
• Redes sociais.
• Mídia paga.
• Design.
• Outras categorias.
CMS
CMS são plataformas de gestão de con-
teúdo, ou seja, soluções em que é pos-
sível criar projetos como blogs, sites
institucionais, landing pages, e-com-
merces e, até mesmo, portfólios.
Além de serem práticas no desenvol-
vimento, essas plataformas ainda con-
tam com ferramentas adicionais que
ajudam na gestão e na criação cotidia-
na.
1. WordPress (gratuito)
O WordPress é o principal CMS do mer-
cado, graças ao seu painel fácil de ser
operado, sua integração a várias fer-
ramentas de gestão e, principalmente,
sua imensa seleção de plug-ins, pagos
e gratuitos, que ajudam a gerir melhor
a rotina do profissional de marketing.
Para usá-lo não é preciso ser especia-
lista em desenvolvimento ou progra-
mação. Sua interface é intuitiva e por
lá é possível criar blogs, sites, e-com-
merces e até portfólios.
2. Joomla (gratuito)
O Joomla é uma outra ótima opção de
CMS, também estruturado para ser
de fácil uso e acessível a usuários de
qualquer nível.
< voltar para o índice
Ele não se diferencia tanto do WordPress
em seu funcionamento mais básico,
tendo um painel de configurações que
permite estruturar as páginas como o
usuário desejar.
3. Wix (pago, mas com versão gratuita)
O Wix é um dos criadores de sites mais
famosos do mundo, com opções bas-
tante completas e com templates va-
riados, o que ajuda o usuário a esco-
lher o visual que mais se encaixa com
sua empresa.
Com versões gratuitas, porém mais
limitadas, e em planos pagos e bem
mais completos, o Wix permite criar si-
tes em HTML devidamente responsivos
e de ótimo nível.
Analytics
Analytics são ferramentas que possibi-
litam monitorar e mensurar o resulta-
do de campanhas na web.
Estas têm a função de trazer as princi-
pais métricas e acompanhar os indica-
dores que são utilizados e selecionados
em campanhas de sites, redes sociais,
blogs e o que mais for escolhido.
4. SimilarWeb (pago, mas com versão
gratuita)
Ferramenta de análise de monitora-
mento de competitividade, a qual for-
nece dados acerca das fontes de tráfe-
go, melhores conteúdos, engajamento
social e muito mais.
95
Há uma quantidade enorme de dados
disponíveis no módulo gratuito, in-
cluindo websites de referência, tráfe-
go de pesquisa e palavras-chave, mas
os pacotes — que começam por US$
99,00 mensais — oferecem ainda mais
dados.
5. Google Analytics (Gratuito)
O Google Analytics é a maior ferramen-
ta de analytics disponível no mercado
atualmente e sua chancela da Google
já mostra que o usuário terá as melho-
res funcionalidades à sua disposição.
A ferramenta se integra com redes so-
ciais, sites, blogs e uma série de outras
ferramentas de automação de Marke-
ting, o que permite entregar o monito-
ramento das mais diversas métricas.
Com o Analytics é possível criar indica-
dores e acompanhá-los, sempre com
um dashboard personalizado para di-
ferentes setores e empresas. O Google
Analytics é uma referência na sua ca-
tegoria de ferramentas.
6. CloudFlare (pago)
Na teoria, o CloudFlare é uma ferra-
menta voltada para aplicar recursos de
segurança em redes internas, mas na
prática ele também pode ser uma fer-
ramenta de analytics.
Contudo, para isso, existe uma impor-
tante diferença: o seu monitoramento
é voltado para a performance de sites,
considerando acessos e, principalmen-
te, desempenho. Tudo pode ser contro-
lado em painéis simples e completos.
< voltar para o índice
7. Open Site Explorer (gratuito)
O Open Site Explorer é um motor de
busca de links que fornece informa-
ções de páginas e domínios, o texto ân-
cora utilizado e muito mais.
Você também pode comparar perfis de
ligação para até cinco websites. Ele é
gratuito, embora você tenha acesso a
mais dados a partir do cadastro reali-
zado para o aplicativo Moz Analytics.
SEO
Search Engine Optimization, ou SEO, é
uma importante parte do trabalho na
web, já que se trata das otimizações de
conteúdos e páginas para os resulta-
dos do Google.
As ferramentas dessa seleção ajudam
a fazer esses ajustes, encontrar as
melhores palavras-chave e estrutu-
rar uma estratégia que vai possibilitar
chegar à primeira página de resultados
de pesquisa.
8. Google Keyword Tool (gratuito)
Usando esta utilíssima ferramenta do
Google você será capaz de procurar os
exemplares mais indicados de pala-
vras-chave para usar nas manchetes e
no corpo de seus artigos.
É claro que não se trata de um mila-
gre no ranqueamento do seu conteúdo,
mas as suas chances de acertar com o
Google Keyword Tool são infinitamente
maiores.
96
9. SEMRush (pago, mas com versão
gratuita)
Com essa ferramenta, monitore as pa-
lavras-chave orgânicas, bem como as
expressões combinadas para obter óti-
mos resultados em suas campanhas
Pay-per-click (PPC).
Há também ferramentas de SEO, além
de uma riqueza de dados disponíveis
a partir da barra de pesquisa livre na
homepage, embora seu usuário tenha
que atualizar (por US$ 69,95 por mês) para
acessar mais consultas e resultados.
10. iSpionage (pago, mas com versão
gratuita)
Tanto quanto as ferramentas para mo-
nitorar anúncios, é válido ter acesso ao
rastreamento de termos e das pala-
vras-chave que estão sendo mais apli-
cadas por seus concorrentes.
Esta ferramenta mostra como seus ri-
vais de mercado estão anunciando nos
mecanismos de busca como o Ask, o
Google e o Yahoo!. Há também ferra-
mentas para pesquisas com SEO e con-
trole social para o Twitter e Facebook.
11. Ahrefs (pago)
Ferramenta que proporciona enorme
riqueza de informações sobre links ex-
ternos, domínios e IPs, melhores pá-
ginas, o texto âncora principal usado e
muito mais.
Há uma conta gratuita que é limitada,
a qual cobre três relatórios e dez re-
sultados. Entretanto, para dados mais
< voltar para o índice
completos, deve-se fazer o upgrade
para o pacote de US$ 79,00 por mês.
12. Ubersuggest (pago)
O Ubersuggest é uma ferramenta vol-
tada para observar o mercado e as es-
tratégias que estão sendo utilizadas.
Com ela, você pode descobrir quais pa-
lavras-chave e estratégias de conteúdo
estão tendo o melhor desempenho na
web.
A partir disso, fica mais fácil começar
um planejamento, com formato, temas
e estruturação inspiradas no que tem
dado certo.
13. SpyFu (pago, mas com versão gra-
tuita)
Software completo de inteligência
competitiva. Algumas de suas várias
funcionalidades são: a análise das pa-
lavras-chave orgânicas e pagas, de
backlinks, e atualizações diárias em
rankings.
14. Yoast (pago, mas com versão gra-
tuita)
Trata-se atualmente da melhor opção
de auxílio para a otimização para mo-
tores de busca, entre os disponíveis de
plug-ins para o WordPress.
Auxilia demais na melhora do ranquea-
mento nas buscas orgânicas.
O Yoast funciona identificando alguns
aspectos importantes de SEO em seu
conteúdo no WordPress, dando “dicas”
97
de como melhorar o ranqueamento nos
principais motores de busca por meio
de algumas mudanças importantes.
Marketing de Conteúdo
Estratégias de Marketing de Conteúdo
ajudam a se conectar com seu público
a partir do Inbound, ou seja, os blogs
posts são disponibilizados na web e,
então, o público-alvo poderá encon-
trá-los.
A partir disso, essas pessoas são edu-
cadas e conduzidas por um funil de
conversão, até se tornarem clientes.
Há algumas boas ferramentas que aju-
dam no planejamento e execução des-
sa estratégia. Confira!
15. Rock Studio (pago)
Rock Studio é a plataforma de Marke-
ting de Conteúdo da Rock Content. Por
lá, empresas podem ter contato com
analistas especializados que traçam
as melhores estratégias de conteúdo,
sempre considerando as particularida-
des de cada negócio.
A plataforma é de fácil uso e permite
que clientes estejam em contato cons-
tante não só com o time de Marketing
de Conteúdo da Rock Content, mas
também com a rede de talentos da em-
presa.
Assim, há maior controle e acompa-
nhamento sobre os conteúdos que são
produzidos.
< voltar para o índice
16. Headline Analyzer (gratuito)
Incrível, essa ferramenta é voltada
para analisar títulos de blog posts. A
proposta dela é buscar o equilíbrio en-
tre o impacto que o título vai causar no
usuário e como essa escolha vai im-
pactar o SEO.
Assim, entre comunicação e posiciona-
mento no ranking do Google, o Headli-
ne Analyzer permite a escolha ideal de
um título para conteúdo.
17. Draft (gratuito)
Draft é uma verdadeira plataforma
de gerenciamento para estratégias de
conteúdo.
Sua proposta é otimizar todo o proces-
so, centralizando membros da equipe
de conteúdo, oferecendo um ambiente
pronto para surgimento de novas ideias
e oferecendo a troca de informações,
inclusive com correções nos posts.
A plataforma também é capaz de ana-
lisar os textos postados e ainda propor
mudanças para que a leitura fique mais
agradável.
18. Sweet Process (pago, mas com ver-
são gratuita)
O Sweet Process é uma plataforma que
otimiza a criação de conteúdo, favore-
cendo um trabalho mais produtivo e
com participação de todos os membros
do time.
Por lá, é possível criar checklists e com-
partilhar conteúdos escritos e de vídeo,
ajudando na organização da produção.
98
19. Harvest (pago, mas com versão
gratuita)
Esta ferramenta de monitoramento de
tempo pode ajudar você a manter os
seus esforços de marketing de conteú-
do devidamente bem-organizados, au-
xiliando você e sua equipe a se manter
informados quanto ao tempo gasto em
cada operação realizada no ambiente
de trabalho.
Isso permite que as melhores decisões
em relação a produtividade sejam to-
madas.
Otimização de conversão
Ferramentas de otimização de con-
versão ajudam a transformar sites e
conteúdos em verdadeiras máquinas
de conversão, independentemente de
qual seja essa ação pretendida pela
estratégia.
Confira algumas das ferramentas que
ajudam a gerar ambientes mais pro-
pensos à conversão e gerar maiores
resultados!
20. Rock Convert (gratuito)
O Rock Convert é um plug-in para
WordPress com a proposta de aumen-
tar as possibilidades de conversão em
um site ou blog.
Para isso, a ferramenta ajuda a inse-
rir botões de CTA ao longo das páginas,
com banners e formulários. É possível
criar esses mecanismos a partir de ca-
tegorias e em minutos criar opções de
conversão eficazes para uma página.
< voltar para o índice
21. Hotjar (pago, mas com versão gra-
tuita)
O Hotjar tem uma proposta mais ana-
lítica, que cria verdadeiros mapas de
calor nos sites. Isso ajuda a perceber
quais são as áreas de uma página em
que os visitantes passam mais tempo,
deixam mais cliques e, consequente-
mente, se interessam mais.
A partir dessa análise, é possível posi-
cionar melhor os botões de CTA, ban-
ners e qualquer outro elemento que
gere conversões.
22. Google Optimize (gratuito)
O Google Optimize é uma ferramenta
completa de análise de sites com a pro-
posta de ajudar os usuários a conseguir
os melhores resultados possíveis.
Para isso, ele se integra com o Analy-
tics e ajuda a trazer uma percepção
mais eficaz acerca dos resultados, in-
clusive oferecendo uma plataforma de
testes A/B.
Assim, as melhores versões de cada
páginas podem ser utilizadas!
Automação de Marketing
A automação de Marketing é funda-
mental atualmente. Muitas tarefas
referentes ao setor não podem ser
conduzidas manualmente, por duas
questões: a incidência de falhas e a fal-
ta de capacidade em realizar trabalhos
de grande complexidade sem a ajuda
de ferramentas.
99
A automatização é o que permite fazer
mais com menos esforços, seja de ma-
neira ativa, no disparo de campanhas,
seja no monitoramento de resultados.
Veja quais ferramentas desse tipo são
indispensáveis!
23. MailChimp (pago, mas com versão
gratuita)
O MailChimp é um dos recursos mais
intuitivos em seu modo de operar quan-
do o assunto é e-mail marketing. Ain-
da não tem uma lista de e-mail? Esse
programa cria uma para você e ainda
a distribui.
Saiba que o e-mail marketing ainda é
um dos principais meios de divulga-
ção e conversão em vendas da inter-
net. Portanto, aproveite os recursos do
MailChimp e veja seu ROI crescer.
24. HubSpot (pago)
A HubSpot é uma das maiores ferra-
mentas de automação de marketing do
mundo.
Tamanhas são as funcionalidades da
plataforma que se torna até difícil de-
finir o que ela faz.
No entanto, segundo a própria empre-
sa, seu software é focado em vendas.
Para isso, o carro-chefe é, sem dúvi-
das, sua função CRM que permite or-
ganizar leads e prospects, e ainda ter
uma grande base de dados de clientes.
Assim, mais vendas podem ser gera-
das, além de um atendimento de ponta.
< voltar para o índice
25. RD Station (pago)
O RD Station é também uma referência
no mercado de automação, tendo seus
serviços divididos em, basicamen-
te, duas categorias: CRM e Marketing
completo.
A ideia dessas soluções é gerar cam-
panhas capazes de atrair mais tráfego,
captar leads e fazer mais conversões.
Com isso, o CRM é parte de um serviço
completo, que também ajuda a gerar
mais vendas.
26. ActiveCampaign (pago, mas com
versão gratuita)
Ferramenta de automação de e-mail, o
ActiveCampaign ajuda a criar newslet-
ters e mailings para o disparo de cam-
panhas de e-mail Marketing.
A plataforma é completa e, além do
design e redação do conteúdo, também
oferece a possibilidade de fazer testes
A/B para estudar quais são as melho-
res versões.
27. LAHAR
Quando o assunto é automação de
Marketing não podemos deixar de citar
essa ferramenta criada no Brasil e que
vem ganhando cada vez mais reconhe-
cimento no mercado.
Bicampeã como melhor ferramenta de
marketing digital pela ABComm (As-
sociação Brasileira de Comércio Ele-
trônico), a LAHAR tem se destacado
por investir constantemente em novas
funcionalidades, as quais tornaram a
100
ferramenta completa e de fácil usabi-
lidade.
Entre as funcionalidades oferecidas
estão: agendamento de disparos e flu-
xos de nutrição de e-mail, modelador
de e-mails arrastar e soltar, editor de
landing pages, SMS marketing, lead
scoring, whitelabel — permitem que
toda a ferramenta seja customizada,
semelhante a um software próprio e
muito mais.
Gestão de redes sociais
As redes sociais são plataformas de
extremo valor em qualquer estratégia
digital atualmente.
Além de ser um local de divulgação or-
gânica e atendimento, por lá também
é possível veicular anúncios pagos de
alto desempenho.
Para que toda a estratégia nas redes
sociais seja mais eficaz, há algumas
ferramentas que ajudam de diversas
formas. Veja quais são as principais:
28. Buffer (pago, mas com versão gra-
tuita)
Use o Buffer para agendar o seu con-
teúdo a ser publicado no Facebook,
LinkedIn e Twitter, postando no tempo
em que achar que obterá uma melhor
resposta.
O Buffer também ajuda a simplificar o
processo de distribuição de conteúdo
para cada canal, de forma rápida e eficaz.
< voltar para o índice
Antes, pesquise quais são os melhores
horários em sua região para a publica-
ção de conteúdo em diferentes redes
sociais.
Cada uma delas tem as suas particula-
ridades em relação ao tipo de aborda-
gem ao usuário.
29. Buzzsumo (pago, mas com versão
gratuita)
O Buzzsumo é uma ferramenta extre-
mamente útil que permite saber mais
sobre quais assuntos estão em alta na
web, criando estruturas de busca e de
alimentação de indicadores automati-
camente.
A partir dessa ferramenta, é possível
monitorar links, termos, concorrentes
e o que mais for necessário, pensando
sempre em como a estratégia pode ser
otimizada.
30. Tweriod (gratuito)
Uma ferramenta para o Twitter que
ajuda indicando dados para que você
decida qual é o melhor instante para
seu tweet ser publicado, baseado em
relatórios de visualização e interação
dos usuários. Fundamental para o au-
mento do alcance dos seus tweets e
links.
31. Inbound Writter (gratuito)
Este aplicativo permite a otimização do
seu conteúdo por meio da segmenta-
ção baseada em interesses, fornecen-
do insights sobre o tipo de conteúdo a
ser criado para que a possibilidade de
101
sucesso junto ao público desejado seja
muito maior.
32. Open Social Buzz (pago)
Apresenta busca no Twitter, Facebook
e LinkedIn em tempo real. Escreva o
nome dos seus concorrentes no qua-
dro de pesquisa e veja o destaque so-
cial que eles têm.
33. Mention (pago, mas com versão
gratuita)
Programa que combina mídia e acom-
panhamento social: controla os conteúdos
publicados em páginas da web, sites de
notícias, blogs e fóruns em 42 idiomas.
Ele fornece alertas sociais em tempo
real e tem um excelente aplicativo mó-
vel. Há um plano gratuito, e sua atuali-
zação sai a partir de US$ 6,99 por mês.
Mídia paga
Mídia paga é tudo aquilo que a empresa
precisa pagar para conseguir a veicu-
lação. Hoje, além de veículos clássicos,
como TV e rádio, há também a possibi-
lidade de pagar por espaços e impul-
sionamentos para conteúdos na web.
Nossa lista segue com algumas ferra-
mentas de gestão que ajudam a otimi-
zar o trabalho em mídias pagas.
34. Facebook Ads (gratuito)
Pagar um valor mínimo por sua publi-
cidade, o Facebook Ads pode reforçar a
visibilidade do seu conteúdo no feed de
notícias.
< voltar para o índice
O mais indicado, neste caso, é o re-
curso de Pay-per-click, disponível no
Facebook Ads, que faz com que você
alcance um número maior de leads
segmentados, mas sem ter que gastar
muito com isso.
35. Google Ads (gratuito)
Com o Google Ads os usuários podem
impulsionar e criar anúncios em duas
redes: de display e de pesquisa. Assim,
é possível dar mais visibilidade a con-
teúdos diversos, posicionando banners
e anúncios na web.
O Google Ads é completo e ajuda o usuário
a gerenciar seu budget por campanha,
criando ações específicas em cada uma
delas, tudo com muita organização, efi-
ciência e mensuração de resultados.
36. Adbeat (pago, mas com versão gra-
tuita)
Esta é uma ferramenta empresarial
que permite que você veja todos os
anúncios feitos pelos anunciantes par-
ticulares. Isso não só vai ajudar você
com sua estratégia on-line, mas pode-
rá fazer com que você encontre con-
correntes que nem sequer sabia da
existência.
O pacote inicial está em US$ 99,00
mensais, mas, nesse caso, só há o mo-
nitoramento dos anúncios do Google.
Pode-se avaliar o programa gratuita-
mente por 30 dias.
37. SocialAdNinja (pago)
Software que tem um banco de dados
com 400 mil anúncios com PPC. Tra-
102
ta-se de um ótimo instrumento para
fazer o monitoramento global da publi-
cidade no Facebook, por exemplo.
Ele inclui recursos refinados de pes-
quisa, para que se possam identificar
os anúncios de forma segmentada por
área demográfica, entre outros recor-
tes. Há somente um pacote de adesão
de US$ 147,00 por mês.
Design
Um bom trabalho de design é capaz de
transmitir a identidade da marca e o
tom de comunicação para sites, peças
publicitárias, layouts e o que mais for
divulgado na web.
Por isso, boas ferramentas que ajudam
no desenvolvimento desses conteúdos
podem ser muito importantes para a
rotina do Marketing Digital. Confira as
principais!
38. Canva (pago, mas com versão gra-
tuita)
Canva é uma ferramenta de design ba-
seada na nuvem que você pode usar na
criação de imagens únicas para com-
partilhar em seus blogs, redes sociais
e muito mais.
Você pode usar o Canva para criar ima-
gens completamente originais, a partir
do zero, ou para polir alguma foto que
você já tem.
Uma das melhores características da
ferramenta é a capacidade de criar
imagens para mídias sociais dimen-
< voltar para o índice
sionando perfeitamente os tamanhos
adequados para cada uma.
39. TinyPNG (gratuito)
Ferramenta simples, mas essen-
cial. Esta é a melhor definição para o
TinyPNG. Ele é voltado para comprimir
imagens em PNG e JPEG, garantindo
que as imagens não percam qualidade.
Assim, na hora de fazer uploads, é pos-
sível transferir arquivos menos pesa-
dos, otimizando o processo e ocupando
menos espaço no servidor.
40. Issuu (pago, mas com versão gra-
tuita)
É uma das ferramentas de marketing
digital das mais visualmente impres-
sionantes. Útil para a criação de re-
vistas on-line e lookbooks. Existem no
Issuu versões gratuitas e pagas desse
software. Essa escolha dependerá de
suas necessidades de conteúdo e rea-
lidade de orçamento.
41. GIMP (gratuito)
Crie visuais impactantes para o seu
conteúdo usando o GIMP. Trata-se de
uma ferramenta similar ao Photoshop,
mas o que torna o GIMP um exemplar
relevante neste post é o detalhe de se
tratar de um software livre.
42. Resize.it (gratuito)
Uma ferramenta de redimensionamen-
to de imagens on-line para adequar as
imagens que você criou ou baixou da
103
internet para as dimensões corretas
para a publicação.
Resize.it é um recurso útil para usuá-
rios inexperientes para corrigir suas
imagens que servirão no uso em arti-
gos, ebooks e PDFs etc. Ou até mesmo
para a publicação em redes sociais nos
formatos mais indicados.
43. Slideshare (pago, mas com versão
gratuita)
Uma ferramenta muitas vezes esque-
cida para o marketing de conteúdo, o
Slideshare ajuda a criar apresentações
que são muito úteis na hora de conse-
guir chamar a atenção para um produ-
to, recurso, ou serviço em seu site.
A didática do Slideshare em relação aos
textos ou vídeos é bastante diferente,
fazendo com que você obtenha ótimos
resultados na formação da conscienti-
zação do seu público-alvo em relação à
sua marca.
Outras categorias
Há muitas outras boas ferramentas
que não se encaixam em nenhuma das
categorias que mostramos até agora,
mas que podem ser fundamentais no
trabalho em Marketing Digital. Confira
quais são, a seguir:
44. Zapier (pago)
Conectar ferramentas e levar dados de
um para o outro não precisa ser mais
um problema.
< voltar para o índice
O Zapier faz essa ligação entre as solu-
ções de maneira fácil, tornando a roti-
na do profissional de Marketing muito
mais descomplicada e produtiva. Ele
gera integrações de maneira artificial,
mas que funcionam perfeitamente.
45. Google Search Console (gratuito)
Mais um serviço do Google, o Search
Console é voltado para profissionais
que gerenciam sites e precisam moni-
torar a disponibilidade de suas páginas.
Por meio de um painel completo, é
possível checar indexação de páginas,
se estão seguros e, também, o tráfe-
go. A proposta é ser uma plataforma de
monitoramento e otimização.
46. Evernote (pago, mas com versão
gratuita)
O Evernote é o aplicativo com fins orga-
nizacionais que traz consigo diversas
funções que vão além de uma simples
agenda.
Amplamente conhecido, para muitos, é
a maneira de ter atenção a tudo que diz
respeito ao seu empreendimento e, in-
clusive, de suas tarefas e compromis-
sos pessoais.
Use o Evernote para não perder nenhu-
ma de suas ideias produtivas, e, tam-
bém, para não esquecer de tarefas crí-
ticas, mesmo por meio do seu celular.
47. Trello (pago, mas com versão gra-
tuita)
Sabe aqueles quadros que ficam em
locais visíveis para todos, em que são
104
demonstrados tarefas e lembretes?
Esqueça-os!
O Trello faz isso de uma maneira muito
mais eficaz por meio de um aplicativo
multiplataformas.
48. Followgen (gratuito)
O Followgen é um software para a seg-
mentação de usuários, que permite a
um negócio ter acesso a um público
que potencialmente poderá se interes-
sar por seus produtos e serviços.
Trata-se de uma ferramenta que torna
muito mais eficaz o trabalho de divul-
gação, por facilitar que você “conver-
se” com as pessoas certas.
49. BuiltWith (pago)
A ferramenta investiga a tecnologia por
trás dos websites de seus concorren-
tes. Isso significa que você terá acesso
< voltar para o índice
a como seus rivais de mercado usam
servidores, gerenciam o conteúdo, em-
pregam suas ações de publicidade e
muito mais.
50. iClips
O iClips é uma ferramenta comple-
ta para gerenciamento de projetos de
Marketing Digital. Muito usada por
agências, ela consegue ser emprega-
da por equipes de marketing in-house,
garantindo a organização da estraté-
gia.
Por meio dela, é possível delegar tare-
fas e projetos para sua equipe, acom-
panhar o desenvolvimento e ainda
gerenciar todas as peças produzidas
de forma simples e visual através do
menu em kanban.
105
 ASSISTA
O VÍDEO

< voltar para o índice

106

Gostaria de começar com esta frase:
• Mais importante que a
velocidade é saber que E essa experiência é semelhante àque-
você está no rumo certo.
Como surge um empreendedor
O empreendedor surge com aquele
mal-estar dentro de si, que ele não se
contenta em trabalhar para uma em-
presa, passar 10, 20, 50 anos esperan-
do o dia da aposentadoria chegar, ele
pensa maior! Ele quer maior, ele busca
maior.
No entanto, ele não tem a soluções, ele
não tem o caminho, nem a rota a se-
guir. Então, se você se encontra nesse
momento de vida, é normal!
Um dia, eu passei pela mesma expe-
riência que você está passando hoje, e
o Flávio também. Agora, coloque uma
coisa na sua cabeça, todo grande em-
< voltar para o índice
9 Omnichannel
by Carlos
Wizard
presário, um dia foi um pequeno em-
presário!
la de quem atravessa um túnel escuro
e gostaria de ter o túnel todo ilumina-
do, todo sinalizado!
Mas isso não acontece na vida do em-
preendedor. Ele tem apenas, talvez,
uma lanterna que vai dar um facho de
luz de um metro, dois ou três, mas se
acreditar em você, acreditar no seu
projeto, no mercado, no Brasil, aquela
luz vai te dar mais um metro, mais dois
metros, três metros de luz até você
atravessá-lo e ver a luz no fim do túnel.
To start your business
Agora, para você começar isso, tem
que ter um modelo de negócio e nós
temos 5 mil pessoas participando des-
se Power House. São 4 mil aqui e mil
pessoas on-line.
107
Posso dizer para os amigos que, cada
um de vocês tem um dom, um talento,
uma habilidade e o seu grande desafio
é transformar esse seu dom, essa ha-
bilidade em uma fonte de renda!
E quando você conseguir fazer isso,
acabou sua crise, acabou sua indaga-
ção sobre seu futuro, pois seu futuro
será brilhante.
Então, eu posso estimar que em 5 mil
participantes, talvez tenhamos 5 mil
talentos distintos, diferenciados e que
bom que é assim! Pois vamos atender
o mercado em larga escala e cada um
utilizando sua própria habilidade.
Conforme vocês sabem, eu não sabia,
mas descobri que de repente eu tinha o
dom de ser professor! Fui para os Es-
tados Unidos pensando que seria exe-
cutivo, voltei de lá, peguei um emprego
no Brasil e depois de um tempo fui de-
mitido.
E eu só sabia fazer uma coisa: dar au-
las de inglês. Um colega me pergun-
tou: Carlos, pode dar algumas aulas de
inglês, em casa e à noite? Eu não vou
repetir a história porque vocês sabem
que comecei com um aluno, dois alu-
nos, três alunos.
Mas, por que que eu conto isso? Eu não
sabia que esse era meu talento! Co-
mecei a dar aquelas aulinhas, e falava
para minha esposa: “Meu bem, eu te-
nho que descobrir como vou fazer su-
cesso no meu futuro.”
Eu tinha mais uma turma, duas turmas,
três turmas! Cheguei a montar uma
< voltar para o índice
escola e, gente, eu continuava procu-
rando: Onde é que está o caminho do
sucesso?
Por que que eu falo isso para vocês?
Porque talvez você já tenha começa-
do a empreender e não consegue ver
a magnitude do seu projeto, não con-
segue ver a amplitude que você pode
desenvolver no próprio negócio que
você já tem hoje em mãos, isto é, as-
sim como eu, você esteja atravessando
aquele túnel escuro em busca do su-
cesso.
Bom, na minha cabeça de professor,
eu fiz uma meta! Vocês sabem que la-
mentavelmente neste país, professor
não ganha muito, então eu pensei o
seguinte: se algum dia, dando aulas de
inglês, eu ganhar 10 mil reais, serei o
professor mais feliz do Brasil!
E chegou o dia em que eu dava aula de
manhã, tarde e noite, de segunda a se-
gunda, ganhando 10 mil reais! E aí eu
tive um problema: o que vai acontecer
se você, Carlos, adoecer e ficar 30 dias
sem trabalhar? O que vai acontecer,
Carlos, se você viajar por 30 dias com a
família? No final do mês seu resultado
vai ser 0!
Então, naquele momento eu senti que
tinha que mudar o meu modelo de
negócio, precisava criar uma rede de
professores que utilizasse do mesmo
modelo, do mesmo sistema, da mesma
marca, do mesmo material didático, e
assim, poder expandir o meu negócio
sem depender da minha atuação direta.
108
To grow your business
E você, como pode criar uma rede de
parceiros, uma rede de distribuidores,
uma rede de franqueados, uma rede de
parceiros de negócio que você esteja
trabalhando ou não, o teu sistema vai
desenvolver.
Então, o primeiro princípio para que
isso aconteça: você precisa ter habili-
dade de acreditar nas pessoas e, sabe
de uma coisa gente, a maior parte das
pessoas não acredita nas pessoas.
Na verdade, tem muita gente que não
acredita nem nelas mesmas e, se não
acreditam nelas mesmas, muito me-
nos vão acreditar nos outros.
Muitas vezes, sou entrevistado e o re-
pórter me pergunta: Carlos, você hoje
dirige dezenas de empresas, sendo
mais de 20 negócios distintos. Como é
que você consegue fazer gestão de tan-
tos negócios diferentes, do Mundo Ver-
de até redes de fast food, de escola de
inglês até escolas de futebol, fintechs,
social bank e tantos outros negócios?
Se eu precisar definir em uma única
linha: é minha habilidade de acreditar
nas pessoas.
E aí alguém vai perguntar: mas Carlos,
nunca ninguém te passou a perna, te
passou para trás, tirou vantagem ou
qualquer mal que tenha feito para o
negócio?
Então, vou contar um segredo: todas as
noites, quando eu coloco a cabeça no
travesseiro, tenho certeza que posso
estar sendo roubado de duas maneiras:
< voltar para o índice
1. Pela minha própria inabilidade de
controlar o meu negócio (quando você
não tem a capacidade de controlar o
seu próprio negócio, você é roubado!),
e
2. Que tem mesmo gente de má-fé.
Mas tem gente que ainda pergunta:
mas Carlos, você não se preocupa que
tenha alguém, de alguma forma, te le-
sando?
E eu costumo dizer o seguinte: devia
ter esse pensamento, esse medo há 30
anos, quando comecei, mas não agora.
Sabe por quê? Eu descobri que, de fato,
existe mais gente boa, honesta, íntegra,
responsável do que gente maldosa.
Assim sendo, você vai fundamentar
suas decisões naquele grupo de pessoas
que são boas, íntegras ou nas calotei-
ras? Quem vai tomar decisão com base
em caloteiros nunca vai ser um empre-
endedor.
Vocês acham que a Wise Up faria inves-
timento de R$ 450 mil reais em pesso-
as que estão entrando no negócio, sem
nenhuma garantia, sem fiador, sem
nenhum histórico de empreendedoris-
mo? Abrimos este crédito na Universi-
dade da Matrícula porque acreditamos
nas pessoas!
E você precisa acreditar, mesmo que
às vezes alguém te passe a perna.
Tem uma experiência que para mim é
clássica, jamais vou esquecer;
• Estava no primeiro ano da minha pri-
meira escola (não vou citar nome de
concorrente).
109
• Engraçado isso, não é? Tem pessoas que
me perguntam: “Carlos, como você
convive com essa situação de ter ven-
dido a escola que tem seu nome e tal?”
Tem que ter muita racionalidade para
lidar com isso.
• Bom, vou continuar a história. Na-
quele tempo não tinha celular, Google,
internet! Como eu fazia para encon-
trar os meus parceiros de negócio?
Eu comprava o jornal da cidade, ia nos
classificados e procurava professores
particulares de inglês para convidar
para fazer parte do meu sistema.
• Eu fui até Mogi das Cruzes, achei uma
professora de família árabe, que nun-
ca vou esquecer o nome dela, e falei:
“Cheguei dos Estados Unidos, estou
com material diferenciado, focado em
conversação, vai te ajudar no teu negó-
cio! Gostaria de conhecer o meu mo-
delo? “E a resposta foi: Não, obrigada.
Sou a professora mais renomada da ci-
dade, já tenho muitos alunos e não vejo
como seu material vai me ajudar!
• Conversei por mais um tempo e sai
de lá com uma convicção: esta seria a
parceira correta para eu fazer negó-
cio. Mas ela foi tão negativa, teve tan-
tas barreiras que pensou que fosse me
vencer!
• Antes de sair eu falei o seguinte para
ela: “Vamos fazer um acordo entre nós,
eu vou pedir para você seguir usando
seu sistema. Vou deixar 10 materiais
didáticos com a minha metodologia e
você vai abrir uma turma nova usando
este material e eu não vou lhe cobrar
nada! Você vai pilotar esse material
< voltar para o índice
a custo 0. Daqui a 30 dias eu volto, se
você achar que funcionou, que os alu-
nos estão satisfeitos, a gente faz negó-
cio, tudo bem?”
• Ela pensou: “Não tenho nada a per-
der”, e entreguei o material para ela.
Trinta dias se passaram e voltei para
Mogi das Cruzes e encontro uma pro-
fessora contente dizendo que os alu-
nos estavam amando o material e que
os resultados já estavam se mostrando
depois de 4 semanas.
• Naturalmente assinamos um contra-
to e passamos a ser parceiros de negó-
cios. E tem alguém que vai dizer: "Car-
los, o que essa história tem a ver com o
que você vai falar hoje?"
• Essa professora de Mogi das Cruzes
se associou à outra professora de Gua-
rulhos; essa professora de Guarulhos
seguiu o mesmo modelo e abriu duas
escolas, três escolas, chegando a 20
escolas.
• Então volto na estaca zero, naquela
noite que cheguei com minha Brasília
azul em Mogi das Cruzes, em um dia
chuvoso. A história poderia ter um final
diferente se eu dissesse: “Então tudo
bem, algum dia a gente volta a falar”.
• Esta habilidade de acreditar nas pes-
soas, vai fazer toda a diferença no seu
negócio.
Você tem que pensar em como ganhar
escala.
Ter a rede, não importa o que seja, se
vai ser porta a porta, multinível, se vai
110
ser através de representantes comer-
ciais, franquia, marketing digital, não
importa!
Você tem que pensar como ganhar es-
cala! Uns anos atrás eu lancei um livro
que é best-seller: Como Despertar o
Milionário que Há em Você.
E fui entrevistado logo em seguida:
“Carlos, você acredita que todos po-
dem se tornar milionários depois de ler
o seu livro?”
Foi uma pegadinha, não basta ler um
livro para se tornar um milionário, mas
eu dei a resposta em cima e desde
aquele dia eu repito essa resposta:
• Você tem que ter o desejo de se tor-
nar um milionário;
• Você tem que fazer seu negócio aten-
der um mercado em larga escala, atra-
vés de parceiros e terceiros: tem que
seguir as regras que estão no livro.
• Ganhar escala é fundamental nessa
rotina e nessa trajetória de desenvol-
vimento. Agora, conforme falei, o em-
preendedor está em um processo de
amadurecimento.
• Quando comecei a formar a minha
rede, eu fui atrás de professores para
ganhar escala! E sabe o que descobri?
Professor é um excelente profissional
de ensino, mas nem sempre ele tem
um espírito empreendedor. Passado
uns anos sabe o que aconteceu?
• Alguns professores tinham 10 alu-
nos, estavam satisfeitos, alguns 20, até
< voltar para o índice
mesmo 50 e estavam satisfeitos, mas
eu não estava!
Portanto, esse foi o momento da inter-
rogação.
E agora, o que fazer? E vocês também
vão ter momentos de interrogação: de
repente, você está em um rumo e não
está alcançando os objetivos que alme-
ja e precisa se questionar.
Então, todo negócio passa por um pro-
cesso de evolução.
A partir do momento que vi que o pro-
fessor não era o parceiro ideal, eu co-
mecei a buscar empreendedores que
tinham espírito comercial na veia. Po-
diam não saber falar inglês, mas que-
riam vender, vender.
Como vocês acham que hoje a Wise Up
é líder de mercado? É graças a esse
DNA que o Flávio Augusto colocou de
vender, vender e vender.
Não importa qual seja o seu projeto,
precisa ter em mente: “O negócio só vai
vencer se você tiver na equipe, pessoas
qualificadas que vão vender e vender”.
Então, a partir do momento que tive-
mos essa visão, essa capacidade de
mudar o perfil do parceiro, foi quan-
do tomamos uma outra proporção de
crescimento em nível nacional.
Por outro lado, na apresentação da
Renata, ouvimos falar sobre ousadia e
eu gostaria de explorar um pouco esse
conceito: todo líder é líder, não porque
simplesmente chegou em casa ou na
empresa e disse que vai ser líder.
111
Ele é líder na sua capacidade de ousar
e agir, de acordo com sua ousadia!
Quando eu lancei minha escola, nós já
tínhamos escolas no Brasil com 20, 30
e até 50 anos de existência.
Como competir com quem está tanto
tempo assim no mercado? Na minha
ousadia eu pensei: “Nós vamos fazer
diferente!”
Nós pretendemos criar uma rede em
nível nacional e alcançar a liderança.
Criamos uma estratégia: vamos pegar
uma cidade, por exemplo, Campinas,
que tem mais ou menos 1 milhão de
habitantes e vamos fatiar territórios
dentro da mesma cidade, de modo tal
que, com uma população de 1 milhão
de habitantes, vamos criar pequenos
territórios de 50 mil habitantes e, a
cada um desses territórios, vamos co-
locar uma unidade da escola, ou seja,
estamos falando de 20 escolas!
E assim fizemos: os anos se passaram
e vocês acham que nós conseguimos
colocar 20 escolas na cidade de Cam-
pinas? Tenho que admitir que não, fra-
cassamos! Atingimos 17! Isso se cha-
ma ousadia.
Tem mais um caso que vale a pena ser
notado, porque sei que temos nossos
queridos franqueados da Wise Up e da
Number One.
Muito bem, agora estou falando apenas
com esses franqueados! O restante
pode descansar um tempo.
< voltar para o índice
Olha só: certa vez fui até a cidade de
Mogi Guaçu, interior de São Paulo, e fiz
um estudo de geomarketing na cida-
de e descobri que aquela cidade tinha
potencial para ter duas escolas e não
somente uma, como nós tínhamos ini-
cialmente planejado.
Eu falei com o franqueado: baseado
nos estudos nós temos a condição de
ter mais uma unidade e você tem o di-
reito de preferência, gostaria de saber
se você vai exercer esse direito e abrir
a segunda escola?
O franqueado não quis, pelos seus mo-
tivos e, depois de um tempo, exerce-
mos o nosso direito e trouxemos um
novo franqueado para a cidade.
Ele abriu uma casa bonita, fachada
bonita, toda estruturada e começou a
matricular: de repente, ele estava com
quase 500 alunos na cidade de Mogi
Guaçu. Sabe o que aconteceu com o
primeiro franqueado?
Ele passou para 350 alunos! Quando
somamos, ficamos com 850 alunos em
uma cidade de interior! Isso se chama
ousadia e ação!
Você tem que pensar como vai desafiar
o modelo existente e, é claro queridos
franqueados, jamais tomaremos uma
decisão ou direção que a gente julgue
que vai trazer algum grau de prejuízo
para um parceiro nosso! Isso seria sui-
cídio!
Nesta questão de ousadia, tenho que
compartilhar mais um case: em deter-
minado momento nós tínhamos em-
112
presas que estavam nos procurando:
"Será que você pode fazer um contrato
direto conosco na empresa?"
Nós queremos ter uma relação da
sua matriz diretamente com a empre-
sa. Por exemplo: a Petrobras fez isso
conosco, ela queria treinar o próprio
professor, usar a metodologia, usar o
material e receber o treinamento dire-
tamente, uma vez que a empresa tinha
vários locais na cidade, sem franquea-
dos. Abrimos mais esse canal de dis-
tribuição.
Mas, talvez, a opção mais ousada que
nós fizemos foi quando resolvemos
atender os mercados das escolas pú-
blicas. Imagine só o receio de ter fran-
queado que recebe a notícia que nós,
enquanto franqueadores, atendería-
mos o mercado das escolas públicas.
Fechamos acordos com o Estado de
São Paulo, do Espírito Santo e de Per-
nambuco.
Na época, Eduardo Campos era o go-
vernador e nossa diretora Pedagógica
percorreu cada município do interior
junto com o Secretário de Educação
para implementar o sistema.
Em algumas cidades do interior de
São Paulo, eu me lembro de ter uma
grande quantidade de alunos usando
todo nosso material. E aí o franqueado
se pergunta: “Será que minha escola
vai fechar?” Pelo contrário, conforme
citou, há pouco, a Renata: “Nós está-
vamos atuando em um mercado que
não era atendido pelo franqueado, nem
pela franqueadora e que estava lá...
parado.”
< voltar para o índice
Novamente faço a pergunta para vo-
cês: “Como nesse modelo atual você
pode expandir para ter vários canais de
distribuição?”
Porque, finalmente, omnichannel é
exatamente isso, uma tendência de
mercado que se baseia na convergên-
cia de todos os canais utilizados pela
empresa, marca, sistema que acaba
integrando todos os canais de vendas,
seja venda direta, seja loja, seja on-line.
As maiores marcas mundiais têm es-
tratégias de como fazer essa conver-
gência com objetivo de conquistar e
fidelizar os clientes.
Tivemos uma experiência na Wise Up
que compartilho com vocês: no início
de 2019, quem esteve presente aqui
ouviu o Flávio Augusto dizendo que
muitas pessoas estavam procurando o
Power House para fazer on-line e, na-
quela ocasião, o Flávio disse: “Como
vou oferecer on-line se a pessoa que se
comprometeu a vir presencialmente, já
comprou sua passagem, fez sua pro-
gramação e descobre que lá na cidade
dela poderia fazer isso sentada no sofá
de sua casa. Ela se sentiria traída.”
E daí o Flavio, muito sabiamente, dis-
se: “Nós dissemos não para centenas
de buscas e procuras que tivemos,
mas aviso com um ano de antecedên-
cia que, em 2020, vamos ter o Power
House presencial e o on-line!
E hoje nós temos mais de mil pessoas
que estão sintonizadas conosco em todo
o Brasil pelo Power House, mas isso foi
anunciado com muita antecedência.
113
Significa o quê? Omnichannel, em vá-
rios canais de distribuição dentro do
mesmo sistema.
Compartilho um segundo exemplo: no
início deste ano foi anunciado que não
teríamos apenas as escolas, mas tam-
bém a proposta de ter a Wise Up On-line.
Imagine só, se você é um franqueado
nosso ou um parceiro e recebe essa
notícia de que a empresa vai disponi-
bilizar todo esse conhecimento on-line.
Qual seria sua reação?
Não seria diferente da reação que nos-
sos queridos parceiros Wise Up tive-
ram: “Ah! vai acabar com nosso negó-
cio, isso é desleal.”
Conforme falei e repito: “Jamais, nós,
da diretoria da empresa, tomaremos
uma decisão ou estratégia se não tiver-
mos um mínimo grau de desconfiança
que prejudicaria você como parceiro!”
Nós tomamos decisões na garantia, na
certeza, na previsibilidade que vai for-
talecer o sistema. Inclusive o seu!
Ontem, em nossa convenção nacional,
foi com muita satisfação que anuncia-
mos que faz exatamente 3 meses que
lançamos a Wise Up On-line e, nesse
período, nós matriculamos 7.900 alu-
nos on-line!
Mas a história não para por aí: sabe o
que aconteceu com as vendas das es-
colas presenciais nos últimos 90 dias?
Tiveram o acréscimo de 17%.
Não sei se sabem, mas historicamen-
te, os meses de outubro, novembro e
< voltar para o índice
dezembro são considerados de baixa,
época que as pessoas não estão preo-
cupadas com inglês e sim com passeios.
Quanto ao omnichannel, é uma ten-
dência, um modelo de fortalecer o seu
vínculo com o cliente, fortalecer o valor
da sua marca e, finalmente, fortalecer
o sistema como um todo.
Então quais são as vantagens?
Nós temos agilidade, facilidade, conve-
niência, comodidade, conforto, fidelida-
de, lealdade, identidade, capilaridade
ainda mais, porque vão existir pontos
em que a pessoa vai estar e você não!
Mas é direito dele ter o uso também!
Visibilidade e reconhecimento tam-
bém. Agora, por outro lado, é necessá-
rio ter transparência comercial.
Citei, há pouco, que Flávio Augusto
anunciou em janeiro de 2019 que teria
a opção de fazer presencial ou on-line,
ou seja, você teve a opção que escolheu
de estar aqui hoje ou ver de casa e vi-
ce-versa!
É necessário ter transparência. E
quando você tem parceiros de negócio,
precisa ter uma proteção jurídica, ou
seja, nós precisamos ser muito trans-
parentes nessa relação com os nossos
parceiros de tal maneira que todos fi-
quem cientes e documentados!
Isso para você dormir tranquilo e, tam-
bém, dar tranquilidade para seu par-
ceiro de negócio. Em resumo, o mode-
lo omnichannel é ter vários canais de
distribuição, sejam eles quais forem!
114
Vocês ouviram recentemente que o
grupo que eu presido chamado Sforza
adquiriu a rede Frango Assado:
• Atualmente, a rede têm 27 lojas
Frango Assado. Todas são unidades
próprias e nós vamos passar a franque-
ar essas unidades daqui para frente!
Mas não somente franquear: dentro de
cada loja, cada ponto Frango Assado
nós vamos instalar também uma Pizza
Hut, então, o cliente que parar no Fran-
go Assado vai ter opção de Pizza Hut!
Não só isso, como também o KFC.
Tem gente que pode estar assustado
e pensando: “Carlos, como você colo-
ca um KFC dentro de uma loja Frango
Assado?”
Eu faço uma pergunta que a maioria
não sabe!
Qual o produto mais vendido no Frango
Assado?
É o pão de semolina! Veja que absur-
do, você tem uma rede chamada Fran-
go Assado e o que mais vende é pão de
< voltar para o índice
semolina. Vendemos tanto que fomos
procurados sabe por quem? A rede
Pão de Açúcar! Eles querem saber se
podem vender o pão de semolina do
Frango Assado nos supermercados
Pão de Açúcar.
A pergunta sobre quando comecei a
dar aulas de inglês: eu sabia de tudo
isso? Claro que não! Mas, talvez, você
que esteja aqui hoje, despertando o mi-
lionário que há em você, não se assus-
te se não tiver todas as respostas, não
fique receoso da grandiosidade.
Não importa o produto que você re-
presenta, o serviço, tudo começa com
aquele um cliente. Se você consegue
um cliente, você consegue o segundo,
o terceiro e assim, consequentemente.
Finalizo aqui com uma frase:
• "Omnichannel é uma estratégia
inteligente e moderna para toda em-
presa que pretende se tornar líder ab-
soluto de mercado."
Thank you very much!
115
 ASSISTA
O VÍDEO

< voltar para o índice

116
 10
Sandro Magaldi:
— Temos uma entonação poderosa
e clara do Carlos Wizard, como é que
conseguimos transformar o mindset
para suportar as transformações do
ambiente.
José Roberto Marques, IBC Coaching:
— Mindset, é a essência, é a matriz, é o
que faz a gente ser o que é. E como nós
funcionamos?
— Nós funcionamos de acordo com o
significado que damos para as coisas.
Nossas percepções são os nossos sig-
nificados. Como eu me conecto a algo?
— Aquilo tem que ter valor para mim.
As pessoas que geram resultados, são
resultados que vêm de ações, mas es-
sas ações vêm do sistema de crenças
e valores dela, e esse sistema vem das
percepções que temos, da nossa histó-
ria, da nossa vida. O simples fato de ter
< voltar para o índice
Anderson Cavalcante,
José Roberto Marques,
Pedro de Abreu e
Sandro Magaldi: mindset,
coaching, omnichannel e
as amarras de nossos
elefantes internos
paixão naquilo que fazemos, que dá um
significado e percepção muito forte,
— Então, talvez, uma dica poderosa
para ter pessoas engajadas, conecta-
das à nossa empresa é focar na pessoa
que queira estar ali e, para ela estar
ali, precisamos agregar valor, algo que
faça sentido.
Anderson Cavalcante:
— José Roberto, você é uma pessoa
que saiu da zona de conforto há muito
tempo e tornou-se um dos coachs de
maior referência do Brasil, estudo de
caso do meuSucesso, mas você decidiu
ir para uma estratégia completamente
diferente: você criou o Instituto Brasi-
leiro de Coach, uma referência nacio-
nal, com experiências, inclusive, fora
do Brasil.
— Falando de omnichannel, mídias
sociais, você tem algumas formas de
se conectar com o seu público? Como
funciona isso para você levar a mesma
mensagem?
117
José Roberto Marques:
— Eu acredito que esse foi o meu maior
desafio. Eu sou uma pessoa com mui-
ta sensibilidade, que gosta de sentir as
pessoas. E aí veio a internet e, como eu
me convenci disso?
— Quando eu comecei a pensar, se a
minha missão de vida é conectar, é aju-
dar as pessoas a estarem em um nível
muito mais evoluído, através do meu
conhecimento, pela internet eu vou
conseguir conectar milhares de pessoas.
— Foi isso que me fez realmente acre-
ditar que era possível. Hoje, como CEO
do IBC, sempre vou ter essa sensibili-
dade, esse “ouvir com a alma”.
— Como é maravilhoso a gente poder
utilizar todos esses canais, Facebook,
Instagram, YouTube... Falando de ca-
nais, nos especializamos em gran-
des espetáculos. Este ano faremos 30
grandes eventos.
Pedro de Abreu, Check Mate Foundation:
— Eu tenho duas perguntas:
— Muitas vezes, quando empreende-
dores olham para pessoas bem-su-
cedidas, existe uma distância muito
grande, barreiras intransponíveis. Que
tipo de conselho você teria para o mi-
croempreendedor que está começan-
do agora? Como essa pessoa dá o pri-
meiro passo, e qual é a importância de
ter vários canais de omnichannel para
este público específico?
< voltar para o índice
José Roberto Marques:
— A minha realidade será sempre dis-
tante daquilo que eu almejo. Preciso
acreditar que tenho valor, que tenho
merecimento.
— O primeiro passo é você elevar o seu
grau de autoestima, autovalorização,
precisamos acreditar que somos pes-
soas prontas para começar a caminha-
da atrás do milhão.
— Eu tenho crenças, valores e signi-
ficados. Quanto mais formas de fazer
isso, que é o omnichannel, mais possi-
bilidades de resultados teremos.
— Sandro, em outubro de 2010, o IBC
começou a dar treinamentos e fizemos
R$ 1 milhão. Depois disso, chegamos a
faturar R$ 1 milhão por dia.
Sandro Magaldi:
— Esse campo de coach que você mi-
lita ficou muito estereotipado. Se não
trabalharmos o mindset, o modelo
mental, nada acontece, não adianta ter
o melhor produto e serviço, a melhor
ideia.
Anderson Cavalcante:
— Você é um cara que entra na sala de
aula numa quinta-feira de manhã e só
sai no dia seguinte! O que te move, de
onde vem essa força e esse entusiasmo?
118
José Roberto Marques:
— O que me move? Evoluir o ser hu-
mano através do conhecimento, elevar
o ser humano para um próximo nível,
para uma percepção mais amplificada,
através do conhecimento.
Pedro de Abreu:
— Um estudo de 2016, que fala sobre
omnichannel, faz pensar nisso em ter-
mos duais:
— Por um lado, temos os antecedentes
do omnichannel, e
— Do outro lado, temos as consequên-
cias de downscreen.
— Em pesquisa na qual centenas de
pessoas participaram, identificaram
alguns fatores. São 4 pontos de pré-
-condições:
• Inovação Pessoal: quando você dá ao
consumidor a habilidade de explorar
novos horizontes.
• Expectativa de Esforço: que tipo de
esforço eu preciso ter para passar por
esses canais.
• Expectativa de Performance: o seu
produto tem a qualidade que ele diz
que entrega.
• Influência Social: as pessoas que são
importantes para você, como elas vão e
quão importante elas julgam a aquisi-
ção desse determinado bem material,
para manter a sua identidade.
< voltar para o índice
— As downscreens:
• Enjoyment: felicidade do produto.
• Social Image: como o outro me per-
cebe.
• Flow: estado mental de desregra-
mento de sentidos, onde você fica com-
pletamente entregue ao produto.
• Belong: questão de pertencimento.
José Roberto Marques:
— Quando temos foco, há uma pers-
pectiva de valor de trabalho e isso se
torna a sua carreira, que se torna sua
missão de vida.
— E, a cada vez mais apaixonado, sen-
do conhecido como “chamado”. Essas
pessoas são imparáveis, produtivas,
incansáveis, e elas vivem no estado de
flow.
— A metáfora do elefante: o cérebro
dele é associativo, completamente me-
tafórico e trabalha com comparação o
tempo todo.
— Vamos imaginar um elefante: o ins-
tinto do elefante é de liberdade, mas
quando você imagina um elefante no
circo, é um instinto de perda de liber-
dade. E como o elefante continua vi-
vendo preso?
— Ele teve uma mudança de mindset, e
como acontece isso?
— Quando nasce um elefantinho no cir-
co, no primeiro dia, ele tem a visita de
119
um adestrador que conversa com ele,
brinca e coloca uma corrente na sua
perna.
— Antes do adestrador ir embora, ele
coloca uma estaca no chão e prende a
corrente. Na primeira noite, o elefan-
tinho não aceita aquilo, ele acorda, faz
muita força contra e se machuca ao
longo de dias.
2020: o ano do omnichannel30
Com o objetivo de facilitar a vida do
consumidor e melhorar a experiência
com a marca, uma das tendências do
e-commerce em 2020, que você deve
começar a usar no seu negócio, é o
omnichannel.
Esta estratégia é uma resposta à de-
manda dos clientes que estão cada vez
mais exigentes com suas experiências
de compra.
O omnichannel se baseia na integra-
ção entre lojas físicas, virtuais e com-
pradores, convergindo todos os canais
usados pela empresa, de modo que o
cliente não sinta nenhuma diferença
entre uma compra on-line e off-line.
O que é omnichannel?
O termo já diz muito por si só. Se ana-
lisarmos, “omni” significa “tudo” e,
“channel”, “canal”. Portanto, essa é
uma estratégia que propõe a união de
< voltar para o índice
— E por que ele não vai mais tentar
arrancar? Porque desenvolveu uma
crença: a corrente é inquebrável!
— 15 anos depois, esse elefante está
preso pela mesma corrente e estaca!
— Ele lembra da dor, da incapacida-
de... Quantas estacas e correntes estão
presas dentro de nós? Quantos elefan-
tinhos estão dentro de nós?
diversos canais com um objetivo em co-
mum – compra e venda, por exemplo.
A partir de um sistema simultâneo e
interligado de diferentes canais de co-
municação, a estratégia de vendas om-
nichannel proporciona uma boa expe-
riência de compra para o consumidor,
seja de forma on-line ou off-line.
Este tipo de tática aprimora e estreita a
relação do cliente com a marca:
• Suponhamos que um usuário se in-
teresse por um tênis na internet, mas
antes de comprar, queira experimentar.
• Ele pode ir à loja física para ter certe-
za da qualidade do produto.
• Caso goste, não quer dizer que vá
comprar na loja física.
• Ele tem a liberdade de escolher,
comprar imediatamente ou encontrar
um preço melhor em lojas virtuais.
120
A Adidas é uma boa representante des-
te modelo. A própria marca incentiva
que as pessoas experimentem e com-
prem onde achar mais conveniente,
recebendo o melhor atendimento em
qualquer um dos canais que escolher.
Isso acontece quando a marca enten-
de que não importa realmente onde a
pessoa vai concluir a compra, o impor-
tante é a realização dessa compra.
Todos os canais devem trabalhar em
conjunto para a conquista da venda.
Mas atenção: ser uma loja omnichan-
nel é fazer a integração entre o consu-
midor e os canais de venda sem que ele
sinta grande diferença.
O cliente está em busca do produto
em ambientes on-line e off-line, e não
espera que haja diferenças nesses ca-
nais. Independentemente se o consu-
midor comprou o produto via smartpho-
ne, computador, na loja física, pelo
telefone ou qualquer outro local, sua
experiência de compra deve ser prati-
camente a mesma.
Baseando-se no perfil de consumo on-
-line do consumidor e usando a estra-
tégia omnichannel, é possível persona-
lizar o atendimento ao consumidor.
Isso faz com que o cliente se sinta ín-
timo da empresa, criando laços mais
fortes entre ele e sua marca.
Não confunda
Uma das confusões que pode aparecer
é sobre a diferença entre os termos
< voltar para o índice
muito usados no mercado como: multi-
channel, crosschannel e omnichannel.
Isso porque todos eles têm relação
com a experiência dos usuários com os
canais de comunicação das marcas:
• Multichannel
Nesta estratégia, há vários canais de
venda, tanto on-line quanto off-line.
Porém, as vendas, lucros e objetivos
são totalmente independentes. Os ca-
nais das marcas não possuem nenhu-
ma relação ou integração.
Um exemplo de multichannel são os
vários canais de compras, como site,
aplicativos e lojas físicas. Mas nenhum
deles tem relação com o outro. Os res-
ponsáveis pelo site não têm ideia sobre
as vendas das lojas físicas ou aplicati-
vos.
Essa é a situação mais comum atual-
mente no varejo.
Com o crescimento do e-commerce,
muitas lojas físicas decidiram abrir
também uma loja virtual e dividiram
a equipe, os objetivos etc. Agora, têm
praticamente duas empresas operan-
do com os mesmos produtos, mas sem
ligação.
Embora não seja um problema, a prin-
cípio, pode causar um estranhamento
no cliente que tem contato com todos
os canais.
• Crosschannel:
No crosschannel, os canais da marca
se cruzam e se complementam, sem
competição.
121
Por exemplo, quando você compra um
produto pela internet e decide retirá-lo
em uma loja física.
Lojas de eletrodoméstico e de depar-
tamento costumam fazer isso, como a
Casas Bahia e Renner.
• Omnichannel:
É um aprimoramento do crosschannel
e todos os canais estão interligados.
Nesta estratégia, o consumidor pode
verificar, dentro da loja física e através
do aplicativo, se o local possui o produ-
to que deseja.
Ele pode experimentar, olhar ou sim-
plesmente tirar dúvidas em qualquer
um dos pontos. Se decidir comprar,
pode escolher por retirar na hora ou
que a entrega seja feita em casa.
Além disso, pelos dados on-line dos
consumidores, é possível criar uma ex-
periência mais personalizada.
Através das informações sobre o com-
portamento do cliente, o atendimento
pode ser feito de acordo com o perfil
de consumo.
Benefícios do omnichannel:
Como se pode perceber, essa estraté-
gia está focada em oferecer cada vez
mais uma melhor experiência ao con-
sumidor.
Com um consumidor satisfeito e feliz,
o negócio só tem a ganhar. Aqui vão al-
guns dos benefícios que o omnichannel
pode trazer para você:
< voltar para o índice
• Uma boa experiência com a marca,
tanto física quanto on-line, faz as pes-
soas voltarem a esses locais para com-
prar mais. Este é um ótimo ponto para
a fidelização.
• De acordo com pesquisas da Deloitte,
usuários omnichannel tendem a gastar
seis vezes mais que o comum.
• Oferecer um bom serviço integrado
mostra eficiência e qualidade, portan-
to, sua marca terá uma imagem mais
positiva.
• Um consumidor feliz com a qualidade
do atendimento e oportunidade de es-
colhas é mais propenso a comprar.
Por que investir no omnichannel?
Mesmo com os benefícios apresenta-
dos, você ainda pode não estar conven-
cido sobre a importância dessa estra-
tégia no seu negócio.
Pensando nisso, importa destacar al-
guns dados de pesquisas:
• De acordo com a Deloitte, 56% de
todas as vendas do varejo são influen-
ciadas por canais on-line. Portanto, é
inegável que a internet está crescendo
como um fator determinante na deci-
são de compra.
• Por conta da facilidade de comparar
produtos e preços, muitas pessoas fa-
zem pesquisas on-line antes de irem
a uma loja física. Segundo a Millward
Brown, cerca de 79% dos consumido-
res que compraram smartphones em
lojas físicas fizeram pesquisas on-line.
122
• Com essas informações, é possível
perceber que a maioria dos consu-
midores já são omnichannel e aplicar
essa estratégia no seu negócio tem
seus benefícios.
Tendências mais adotadas mundial-
mente
Retirada na loja
Esta é a tendência omnichannel mais
famosa e usada.
Provavelmente, você já deve ter tido a
experiência de fazer uma compra on-
-line e se deparar com a possibilidade
de retirar o produto em uma loja física
para não pagar frete.
Muitas vezes, o consumidor encontra
um produto com um bom preço, mas
ao se deparar com o valor da entrega
acaba não concluindo a compra.
A possibilidade de retirar na loja física
garante que ele vai pagar apenas o va-
lor do produto e que você fará a venda.
Logística reversa multicanal
É frustrante para o consumidor rece-
ber um produto que não atende às suas
expectativas. Mas ter que enviar pelo
correio para fazer a troca e ainda espe-
rar por mais tempo é uma das piores
experiências de quem compra alguma
coisa pela internet.
A solução do omnichannel é a logística
reversa multicanal: o consumidor pode
< voltar para o índice
comprar pela internet e trocar o pro-
duto em qualquer loja física.
Promoções
Algumas marcas usam estratégias
para conquistar o consumidor on-line
e levá-lo até uma loja física através de
promoções.
O Grupo Boticário é um dos que mais
utiliza essa ação para atrair clientes
até a loja física, através da distribui-
ção gratuita de amostras de produtos
e lançamentos.
Basta o cliente fazer um cadastro on-
-line, indicar um amigo e apresentar o
voucher, que é gerado no cadastro, na
loja física.
Além de testar a aceitação de novos
produtos e deixar o consumidor satis-
feito por ter ganhado uma amostra do
produto, essa estratégia cria a oportu-
nidade de gerar novas vendas. Com o
cliente na loja física, as chances dele
se interessar por outros produtos au-
menta.
Como aplicar?
Uma estratégia omnichannel tem o
objetivo de melhorar a experiência do
cliente e gerar satisfação. Portanto:
• O primeiro passo é conhecer a perso-
na do seu negócio para entender as de-
mandas desse cliente e oferecer algo
que se adequa ao seu perfil.
• O segundo passo é integrar todos os
canais de comunicação, tanto on-line
quanto off-line, de acordo com os da-
123
dos obtidos da sua persona. Essa inte-
gração deve estar bem alinhada com
as áreas da sua empresa (marketing,
suporte etc.).
• O terceiro passo é testar. É preciso
conferir o funcionamento e avaliar a
qualidade de integração entre os ca-
nais.
Desafios do omnichannel
Integrar todos os canais de forma efi-
ciente não é algo fácil e simples. Ter
um bom atendimento é um grande de-
safio, pois é preciso estar atento a to-
dos os setores.
Portanto, é preciso investir no conhe-
cimento sobre as melhores ações de
modo que tudo fique alinhado e seja
feito com qualidade.
A estratégia-chave para o
sucesso do e-commerce atual31
Nos últimos 2 meses, o passado foi colo-
cado em xeque e o futuro foi antecipado.
A telemedicina, por exemplo, era algo
em estudo para ser colocado em práti-
ca nos próximos 5 anos, mas em meio
à pandemia se tornou uma das princi-
pais soluções na área da saúde.
< voltar para o índice
Outro desafio é satisfazer os clientes.
De acordo com uma pesquisa Omni-
channel Customer Service Gap, feita
pela Zendesk, cerca de 87% das pes-
soas entrevistadas acreditam que as
marcas precisam trabalhar mais para
criar uma experiência sem obstáculos
para seus consumidores.
Mas, e se não tiver loja física?
Mesmo sem loja física, você ainda pode
aplicar essa estratégia.
Fazer parceria com empresas para
torná-las ponto de retirada ou fazer
com que elas enviem os produtos para
os clientes são algumas das opções.
Apesar dos desafios, começar a usar a
estratégia omnichannel no seu negócio
pode proporcionar resultados incríveis
e fazer a sua marca se destacar.
No mundo do varejo, o omnichannel
comprovou sua eficiência para as mar-
cas se destacarem.
Já faz alguns anos que os principais
eventos do varejo abordam e estimu-
lam o uso de soluções omnichannel,
afinal a integração de canais de vendas
124
e relacionamento com os clientes são,
comprovadamente, estratégias efica-
zes para fidelização.
Antes, o mercado enxergava o omni-
channel como essencial para a percep-
ção das pessoas sobre determinada
marca, o que incluía esforços imensos
em tecnologia e marketing para que,
independentemente do canal, a estraté-
gia influenciasse a decisão de compra.
Mas, no cenário atual, a solução se tor-
nou a única opção para as marcas se
destacarem.
E, ao que tudo indica, será perpetuada e
adotada numa velocidade inimaginável
pelas marcas e pelos consumidores.
Em muitos segmentos, o e-commer-
ce teve um avanço exponencial entre
março e maio de 2020.
Marcas do setor de luxo atingiram um
crescimento de até 1.200% em seus
e-commerces e, parte desse aumen-
to, deve-se a atuação de todo o time
de vendas canalizando seus esforços
para canais não presenciais, como o
próprio site, televendas, WhatsApp e
redes sociais.
Em nossa visão, esse era o elo que fal-
tava para uma adoção do omnichannel
em sua plenitude por muitas compa-
nhias.
Para você ter uma ideia, a própria for-
ça de vendas de muitas empresas onde
a cultura digital ainda não era sólida,
enxergava os canais digitais como con-
corrência.
< voltar para o índice
Essa ideia foi totalmente abolida logo
nos primeiros dias da pandemia.
O mercado digital se aprimorou nas
primeiras semanas deste nosso novo
cenário e hoje está cada dia mais ma-
duro.
Nem todas as empresas e comércios
estavam preparados para essa mu-
dança para o digital. Porém, seguindo
alguns passos e se atentando a todos
os pontos da operação, é possível ter
sucesso nas vendas on-line agora e se
preparar para um futuro próximo, onde
a tendência é ser cada vez mais conec-
tado.
Por isso, evidenciamos, a seguir, algu-
mas ações essenciais para uma estra-
tégia de omnichannel eficaz:
1. Logística: para o canal digital ser
uma opção tão boa quanto a compra
presencial, é necessário que ele aten-
da o imediatismo do consumidor que
sai instantaneamente com o produto
da loja. Investir em uma operação que
possa ter prazos de entrega reduzidos
e ser transparente com o cliente são
ações-chave neste momento.
2. Suporte: distribuir o relacionamen-
to com os consumidores on-line com
a força das vendas presenciais, mul-
tiplica a capacidade de atendimento,
gerando retorno e engajamento desse
time.
Além de ser uma forma de atribuir às
comissões praticadas nas vendas pre-
senciais de maneira on-line para os
vendedores das lojas físicas.
125
3. CRM: a força da venda presencial
precisa manter ativa a busca e a manu-
tenção de consumidores que foi incor-
porada nesse período. Não podemos
mais esperar os clientes irem até a loja
por motivação própria ou campanhas da
empresa. A comunicação e troca com
os clientes deve ser algo constante.
4. Tecnologia: autonomia e transparên-
cia, essas duas coisas precisam mais
do que nunca orientar o desenvolvi-
mento de sistemas para que os vende-
dores tenham agilidade e controle dos
O poder do omnichannel32
O varejo omnichannel não é mais op-
cional, afinal, os clientes esperam uma
experiência de compra satisfatória em
todos os canais.
Executado de forma correta, resultará
em maior movimentação e aumento de
vendas também para os varejistas.
A transformação omnichannel requer
adotar a visão de que quebrar os limi-
tes é uma necessidade. Portanto, não é
um evento, mas sim uma jornada.
Considerando a visão multicanal, para
atender às expectativas dos clientes
quanto à obtenção de uma experiência
perfeita em cada ponto de contato, in-
cluindo interação na loja física, canal
< voltar para o índice
dados para continuar atuando nas ven-
das on-line.
A junção dos pontos acima é essencial
para que as marcas possam oferecer
aos clientes uma experiência única e
diferenciada que se destaque neste
momento de pandemia.
O omnichannel integrando as vendas e
o atendimento entre as lojas físicas (ou
os vendedores que atuavam nelas), o
e-commerce e os consumidores farão
a diferença na venda final.
on-line/e-commerce, central de aten-
dimento e mídias sociais, os varejistas
estão reformulando suas cadeias de
suprimentos, operações de site e loja,
marketing, merchandising, entre ou-
tros processos.
O que mais importa para um consumi-
dor é como ele experimenta sua mar-
ca, independentemente do canal.
Uma pesquisa da Riverbed Retail Di-
gital Trends, com 3 mil consumidores
nos Estados Unidos, Austrália e Alema-
nha, aponta que 89% dos consumido-
res concordam que ter uma experiência
de compra digital positiva é tão impor-
tante para sua fidelidade a um varejista
quanto seus preços.
126
De acordo com o estudo da consulto-
ria Forrester, encomendado pela Cog-
nizant Consulting, chamado Aligning
value with key capabilities to drive re-
tail success, os consumidores veem
valor com o omnichannel, entretanto
os varejistas ainda lutam para fornecer
experiências consistentes em diversos
canais.
O estudo revela, ainda, que 74% dos
consumidores são mais influenciados
por fatores que criam conveniência,
facilidade e disponibilidade de opções
para comprar como e onde eles que-
rem, na comparação com 26% que são
motivados principalmente pelo preço,
apontando que os consumidores de-
pendem de serviços omnichannel para
atender às suas necessidades como
parte de sua experiência de compra
geral:
— Sessenta e sete por cento utilizaram,
pelo menos, uma opção de atendimen-
to omnichannel e apenas 31% veem
resultados consistentemente positivos
ao fazer uma compra, utilizando-se de
múltiplos canais.
Daí, a importância do omnichannel,
que pode ser definido como uma estra-
tégia de uso simultâneo e interligado
de diferentes canais de comunicação
(multicanalidade), com o objetivo de
estreitar a relação entre on-line e off-li-
ne aprimorando, assim, a experiência
do cliente.
Um ponto importante a salientar: todas
as experiências omnichannel usarão
múltiplos canais, mas nem todas as
< voltar para o índice
experiências multicanais serão consi-
deradas omnichannel.
O objetivo é fornecer experiências per-
feitas e sincronizadas aos consumido-
res em todos os canais físicos e digitais.
Esses serviços incluem: seleção de
produtos, gerenciamento de pedidos,
preços e promoções, devoluções, ma-
nuseio, atendimento ao cliente, entre
outros.
A jornada omnichannel
Ao investir na estratégia omnichannel
certa e transformar suas interações
com o cliente, os varejistas podem ob-
ter vantagens importantes.
E o primeiro passo dessa jornada deve
incluir: a construção de estratégia cer-
ta, plano de negócios e apoio organiza-
cional para financiar e executar o pro-
grama.
Deve-se avaliar, ainda, como a inte-
gração entre canais será colocada em
operação, levando em conta o realinha-
mento de funções e medidas de desem-
penho para reavaliar as necessidades
de arquitetura de tecnologia para su-
portar o processo, além da reformula-
ção/otimização do comércio eletrônico
e das questões de mobilidade por meio
de plataformas adequadas e identifica-
ção de capacidades para construir si-
tes e aplicativos móveis que envolvam
o consumidor, com o objetivo de entre-
gar valor de negócio mensurável.
127
Para construir uma base omnichannel
sólida, pessoas e processos são tão vi-
tais quanto a tecnologia para apoiar o
varejo omnichannel.
É necessário entender os níveis de ser-
viço que os consumidores esperam.
É preciso comparar as expectativas dos
clientes para entrega de pedidos on-li-
ne com seus próprios benchmarks de
entrega.
Quanto tempo leva para entregar na
loja ou na casa do cliente?
A maioria dos varejistas vem traba-
lhando para preencher essa lacuna de
expectativas entre seus serviços e seus
clientes.
A cultura organizacional também é
fundamental para qualquer empresa
varejista, isso porque ela é a respon-
sável por alinhar os colaboradores do
negócio com as metas e objetivos da
companhia.
Sendo assim, é vital definir as princi-
pais métricas e como sua organização
pretende medi-las.
Outro aspecto relevante, refere-se a
como manter a lealdade e fidelidade do
cliente.
De acordo com o IDC FutureScape, em
seu relatório Previsões para o varejo
mundial em 2020, até 2023, 50% dos va-
rejistas que vincularem sua estratégia
de tecnologia de autosserviço à trans-
formação digital, terão um aumento de
10% na lealdade do cliente.
< voltar para o índice
Ainda segundo o IDC, as estratégias de
autoatendimento permitem que um va-
rejista ofereça ao cliente uma alterna-
tiva de engajamento direto e um ponto
de contato a um custo menor.
Para isso, os varejistas precisam ava-
liar e pensar em questões como:
• Quais são e como diferenciar os clien-
tes que compram por canais diferentes
daqueles que compram por um único
canal?
• Como devem variar as táticas de
aquisição e retenção de clientes entre
os canais?
A logística da última milha é outro fa-
tor crítico de sucesso na implantação
do modelo omnichannel.
Os três principais atores envolvidos na
entrega da última milha:
• Clientes,
• Varejistas e
• Provedores logísticos/de entrega,
têm suas próprias expectativas e desa-
fios.
Para ser bem-sucedido neste proces-
so, a inovação deve governar a cadeia
em todo o processo, visando melhores
resultados em termos de disponibili-
dade, preço, velocidade, flexibilidade e
agilidade.
Enfim, os consumidores gostam de ter
opções e querem se sentir no controle
de suas decisões.
128
Ter opções significa oferecer uma va-
riedade de produtos para escolha, mas
também se estende a programas de
personalização, fidelidade ou recom-
pensas e serviços omnichannel.

Obter sucesso com o omnichannel

leva tempo e significa refinar e apri-
morar serviços de valor agregado para
que estes atendam às expectativas do
cliente.

Se antes da pandemia de Covid-19 o

modelo omnichannel estava crescendo
como uma prioridade estratégica para
os varejistas, vemos agora que a pan-
demia impulsionou essa necessidade.

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129
 ASSISTA
O VÍDEO

< voltar para o índice

130

Vamos entrar em um tema super com-
plexo. Muitas pessoas, às vezes, fazem
um, dois MBAs e não detém 15% do
que vai ser falado aqui.
E começo dizendo isso para que você
não fique frustrado se inicialmente, por
alguma razão, não entender o assunto.
Isso é normal, é esperado.
Assunto pouco percebido pela maioria
dos empresários brasileiros, este con-
ceito traz uma série de termos diferen-
tes, termos técnicos e em inglês. Pra-
ticamente um outro idioma.
Esta aula vai servir de referência para
despertar interesse sobre o assunto:
esse é o meu principal objetivo.
O tema Equity é o assunto de hoje. Não
existe um dia sequer que eu não receba
no meu Instagram (meu principal meio
de comunicação é o Instagram) em que
não leia essa pergunta:
— Flávio, o que é equity? Descreva-me
objetivamente o que é equity? Equity é
de comer? Tem de tudo...
< voltar para o índice
11 Equity by
Flávio Augusto
— Em grande parte da minha vida eu
não tinha a menor ideia e sequer sabia
da existência disso.
Em 2008, com 36 anos, foi a primeira
vez que eu soube do equity. Nunca ouvi
falar disso na escola.
Conto com detalhes essa experiência
que tive em 2018, no meu livro Ponto
de Inflexão.33
Eu conto neste livro como foi refletir
sobre isso e foi uma reflexão que mu-
dou a minha vida, a maneira de ver os
negócios, a minha dinâmica e visão so-
bre negócios! Isso é um fato!
A partir daí, comecei a aprender e es-
tou aprendendo até hoje: é muito com-
plexo.
Negócios não são coisas exatas, o mer-
cado tem uma dinâmica tão grande,
que vai mudando, vai se transformando
e você precisa se adaptar às dinâmicas
de equity, como são transacionados,
tudo isso muda!
131
Se eu não soubesse sobre a sua exis-
tência e não compreendesse a riqueza,
que pode ser gerada através do equity,
talvez eu estivesse trabalhando de uma
outra maneira.
O equity mudou como eu oriento o meu
negócio, como eu trabalho a dinâmica
de custos e orçamentos da minha em-
presa. Influenciou no modo como crio
produtos, como eu desenvolvo proje-
tos, qual o formato que eu uso, que tipo
de plataforma. Enfim, mudou tudo!
Essa história você pode acompanhar
no meu livro, no capítulo onde eu digo
não para 200 milhões de reais.
Antes de começar a falar eu quero fa-
zer quatro combinados:
— O que será dito aqui, neste evento,
não tem qualquer compromisso aca-
dêmico.
— O que falarei aqui não farei citações
porque tudo o que vou dizer é resultado
das minhas experiências pessoais.
— Se você fugiu das aulas de matemá-
tica vai sentir falta.
— Tanto a aula sobre equity quanto a
aula IPO estarão repletas de termos
em inglês.
• O mundo das finanças é assim: às ve-
zes, quando você está falando com um
fundo, com um banco, você acha que
ele não está nem falando português, de
tantos termos em inglês.
• Eles são desconhecidos até para o
< voltar para o índice
americano normal, não basta só falar
inglês, é o idioma financeiro. Esses ter-
mos aparecerão na nossa aula.
— Algumas definições básicas:
• O que é equity?
√ Equity é a participação acionária. É o
que te torna sócio, acionista e dono de
uma empresa.
√ É a riqueza que você produziu e que
fica invisível (não está na sua conta,
mas toda empresa produz equity) até
você realizá-la: realização de lucros!
√ Quando o lucro é realizado? Quando
você tem geração de valor.
√ Para você possuir equity é preciso in-
vestir para criar uma empresa ou ad-
quirir uma empresa já existente e, para
isso, você precisa de capital (dinheiro
que você aplica para construir equity).
• Para diferenciar bem isso, tem um
exemplo que eu gosto de dar: o exem-
plo entre o construtor e o síndico.
• Algumas construtoras constroem
seus imóveis para vender e outras para
alugar.
• Como é essa história da construção?
O construtor pega o capital (acumulado
ou por crédito), e investe: compra um
terreno, cimento (commodity) etc., para
construir, transformando isso em um
produto de valor. Portanto, um empre-
endedor emprega capital + know how
para transformar elementos (commo-
dities) em algo de valor = equity.
132
√ Hipótese 1 > vender: Investimento
de R$ 50 milhões, com faturamento
de R$ 200 milhões = ROI 4 vezes (300%
de resultado ROI). Em 3 anos ele cons-
truiu, em 2 anos ele vendeu, em 5 anos
ele teve um aumento de 300% do capi-
tal. Esse é o jogo que o construtor que
quer gerar valor ao seu Equity faz, com
o propósito de construir riquezas.
√ Hipótese 2 > alugar: Esse é o jogo
do síndico que prefere a remuneração
via aluguel. O síndico para ter o mesmo
ROI do construtor considerando 0,4%
ao mês de retorno no valor de aluguel,
ou seja, um ROI de 4 vezes ou 300%
através do aluguel dos apartamentos,
precisará de 29,5 anos.
Antecipando a realização do seu equity
agora, você ampliou o seu capital e pode
começar um novo projeto amanhã, por-
que agora você tem dinheiro em caixa. O
momento que você realiza o seu equity
se chama “evento de liquidez”.
Conclusão: um funcionário que vive do
salário que remunera o seu serviço do
mês; um síndico que vive de dividendos
que também remunera o seu serviço
do mês; o construtor que vive de even-
tos de liquidez que antecipa o futuro
descontado no presente.
Quem é focado em equity, não tem ren-
da mensal, vive de eventos de liquidez.
Na cabeça do brasileiro é difícil enten-
der o equity porque, para ele, vender é
quando você vende um produto.
A noção de criação de valor através
do equity faz com que você coloque e
tenha planejado no curso da sua vida
< voltar para o índice
alguns eventos de liquidez, a depender
do seu objetivo.
Importa ressaltar uma verdade dura:
> O empresário que não tem um “exit
strategy” (estratégia de saída), na ver-
dade é um funcionário caro e sem direi-
to trabalhista de sua própria empresa.
— Como se calcula o valor do equity?
• Equity Value = Enterprise Value – Debt
• O valor do equity = avaliação (valua-
tion) da sua empresa – dívida líquida.
Para você saber o valuation da sua em-
presa (enterprise value), há algumas
metodologias, e a mais utilizada é:
• DCF (Discounted Cash Flow) ou Fluxo
de Caixa Descontado.
> Projeção do valor do negócio com
base na projeção de seu crescimento,
depreciada por uma taxa de desconto
para trazer o valor presente. Essa taxa
é sempre influenciada pelo custo de ca-
pital, e o custo do capital é parecido com
o custo da taxa Selic (atualmente em
4,5%, a menor taxa da nossa história).
> Quanto menor a taxa de desconto
maior o valor, maior o equity.
> Cada vez que a Selic cai, teoricamen-
te, o valor do seu negócio está subindo,
o valor do seu equity está subindo.
> Esta metodologia é baseada na pro-
jeção de resultados futuros, trazidos
ao valor presente com o desconto do
133
custo de capital, adicionado de um fa-
tor de risco.
• Para saber o Debt:
> Debt = Dívida Líquida = somatório de
ativos – somatória dos passivos.
• Exemplo: o seu negócio vale R$ 1 bi-
lhão, o seu Ebitda (lucro operacional) é
de R$ 120 milhões, logo ela foi avaliada
em 8 vezes o Ebitda. Se sua empresa
tem R$ 200 milhões em caixa acumu-
lado, e tem um prédio que vale R$ 40
milhões, os seus ativos são de R$ 240
milhões, mas você tem uma dívida de
R$ 360 milhões.
• Quando a sua empresa é vendida você
desconta da dívida liquida, R$ 120 mi-
lhões. Ou seja, seu equity é de R$ 880
milhões.
• Neste momento, o seu lucro será rea-
lizado de R$ 880 milhões. É assim que
funciona o evento de liquidez.
2 Casos Para Entender o Equity:
1. Wise Up > Wiser Educação:
Fundada em 1995, com aporte de capi-
tal de 20 mil reais, com origem do ca-
pital no cheque especial, a um custo de
12% ao mês.
Em 2013, com 396 escolas, a Wise Up é
vendida por R$ 960 milhões ajustados
de Equity Value.
Em 2016, a Wise Up é recomprada por R$
368 milhões, ajustados em 250 escolas.
< voltar para o índice
Em 2017, Carlos Wizard compra 35%
do equity por R$ 225 milhões ajustados
com valuation de R$ 643 milhões.
Em 2019, um aporte de mais de R$ 200
milhões, feito pelo Kinea – Itaú para
participação minoritária, num total de
R$ 425 milhões em eventos de liquidez,
em 3 anos, gerando valor.
Em 2020, estimamos o nosso equity
value em mais de R$ 2 bilhões, com
mais 420 escolas, baseado nos resul-
tados do DCF (Discounted Cash Flow)
ou Fluxo de Caixa Descontado. A nossa
gestão é orientada para o valor, para o
equity.
Destaque: R$ 355 milhões em eventos
de liquidez + equity de 50% = R$ 1 bi-
lhão e 355 escolas. Se esse lucro fosse
realizado hoje, teria um ROI de 3,7 ve-
zes, mais ou menos 270% em valores,
em 4 anos. R$ 987 milhões em geração
de valor, ou R$ 676 mil por dia. Isso é o
poder do equity.
2. M&A – Mergers and Acquisitions
(Fusões e Aquisições) “fictícia”
Premissas: Empresa A que tem R$ 100
mm de ebitda por ano e quer comprar a
empresa B, que tem R$ 35 mm de ebi-
tda por ano. A empresa A foi avaliada
com múltiplo de 9 vezes ebitda, R$ 900
mm. A empresa A adquire a empresa B
com uma valuation de 7 vezes ebitda,
R$ 245 mm.
O total combinado da empresa A e B,
seria de R$ 1.145 bilhão, porém, com a
adoção do múltiplo 9 vezes da empresa
A, sua nova valuation será de R$ 1.215
134
bilhão, uma geração de valor de R$ 70
mm, somente pela variação do múlti-
plo de 7 vezes para 9 vezes.

Sinergia:

— Geração de valor através da rees-

truturação de pessoal e de processos
pós-aquisições.

— É possível capturar valor no que

cada empresa tem de melhor e apri-
morar a nova companhia resultante da
aquisição.

— É possível fazer compras com mais

escalas, conseguir melhores preços e
aumentar a margem.

O equity permite comprar tempo e an-

tecipar o futuro para que você possa
desfrutá-lo hoje, através de um evento
de liquidez e dando liberdade financei-
ra para começar novos negócios.

Equity faz um construtor e não um sín-

dico.

< voltar para o índice

135
 ASSISTA
O VÍDEO

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136

Sandro Magaldi, escritor, palestrante e
cofundador do meuSucesso.com:
— Temos uma proposta aqui: adensar-
mos o conteúdo do equity. Para isso,
estou bem acompanhado com:
• Anderson Cavalcante, um dos maio-
res entendedores do mercado editorial
do Brasil, descobridor do Flávio Au-
gusto como produto editorial, trans-
formando-o em um blockbuster, e
atualmente CEO da Buzz Editora, que
trabalha suas publicações;
• Eric Varga, fundador do Kinea Itaú,
um dos grandes investidores desse
país; e
• Julio de Angeli, empreendedor incrí-
vel que tem uma história de sucesso
em organizar empresas e em abertura
de capital.
— Qual é a ideia para esse papo? O Flá-
vio falou sobre equity e vamos aprofun-
dar esse assunto.
< voltar para o índice
12
Sandro Magaldi,
Anderson Cavalcante,
Julio de Angeli e Eric
Varga: empreender,
captar recursos, escalar,
valuation, dividendos... no
mundo startup
Anderson Cavalcante:
— Vou começar indagando o Eric Varga
sobre:
• Vocês são muito seletivos quando de-
cidem investir em alguma das empre-
sas que aportam.
• O Flávio falou muito do modelo de ne-
gócio, mas existe um personagem que
contribui bastante para o resultado
desse crescimento, que é o empreen-
dedor.
• Como é, para vocês, o papel desse
empreendedor, da pessoa que está à
frente do negócio?
• Quanto isso tem de peso para decidi-
rem investir ou não nessa companhia?
Sandro Magaldi:
— Anderson, posso complementar?
• O Kinea Itaú investiu no Flávio, um dos
investidores importantes no último rou-
nd de investimentos do Grupo Wiser.
137
Eric Varga:
— É quase impossível dissociar tudo
isso que o Flávio falou, de projeção de
crescimento, de projeção de resultado,
de quem está conduzindo o negócio.
— Ou seja, os resultados futuros. A em-
presa é uma máquina, mas não é pura-
mente mecânica. No final das contas, é
conduzida por seres humanos.
— E a figura da liderança, do principal
sócio, acaba sendo uma das variáveis
principais.
— O investidor tem que avaliar quando
ele está buscando alocar seu capital,
fazer um investimento, tornar-se sócio
de alguém.
— Na prática, eu diria que é uma das
variáveis mais importantes com que a
gente se preocupa em avaliar no mo-
mento de um novo investimento,
— Basicamente avaliamos se a pessoa
que está à frente, esse sócio, conse-
guiu formar um time bom, se ele é um
profundo conhecedor do mercado dele.
— No caso de um empresário que já
tem um histórico comprovado de su-
cesso, se está construindo o seu negó-
cio e gerando valor a ele.
— Isso é o valor e o papel do sócio
dentro de um aspecto de avaliação da
companhia.
Anderson Cavalcante:
— Tem algumas coisas que são tangí-
veis, brilho nos olhos do empresário,
< voltar para o índice
experiência. Como vocês medem o in-
tangível? Por feeling, perguntas em
campo, como a equipe vê a legitimida-
de do líder?
Eric Varga:
— Tem coisas que, de fato, são intan-
gíveis.
— Então fazemos um processo de dili-
gência, que é muito profundo e passa
por muito contato presencial e claro
de diversas conversas, de rodadas de
interação para entender de maneira
clara, qual é o nível de entendimento
do negócio, números, planos estrutu-
rados com a equipe etc.
Sandro Magaldi:
— Muitas vezes, pensamos que esse
processo de equity, que a abertura de
capital é só para empresas grandes,
— Eu sempre digo: “Uma empresa não
é pequena, ela está pequena e, para ela
ser grande, depende do tamanho do
empreendedor”.
— O Julio de Angeli já passou por vá-
rios processos, um empreendedor nato
e, no mais recente, ingressou em uma
organização que estava se preparando
para um processo maior, mas não ti-
nha esse porte que tem hoje.
— Conta pra gente a sua perspectiva de
abrir capital nos Estados Unidos. Como
foi isso?
Julio de Angeli:
— Primeiro quero salientar que tenho
uma ligação muito forte com o grupo
138
Wiser, tenho um carinho muito grande
pelo Flávio e por toda a equipe.
— A mensagem que eu queria passar
é que nós que estamos empreendendo,
mais que no nosso dia a dia, temos que
ser inspiradores e olhar lá na frente.
— Essa abertura de capital aconteceu
em julho de 2019: uma empresa de um
empreendedor médico de Campo Gran-
de/MS que, em 2004, resolveu montar
um cursinho preparatório de medicina
para as provas de residência médica e
viu que o negócio estava crescendo.
Sandro Magaldi:
— É a Medcel, na área de educação
para médicos.
Julio de Angeli:
— É um empreendedor como qualquer
outro.
— Não tinha esse cursinho na cidade
dele, então, ele vendeu seu carro, jun-
tou próximo a R$ 20 mil e montou a sua
empresa.
— Preparação para a residência médi-
ca. Mais adiante, ele vendeu a empre-
sa, a participação dele para um fundo
de investimentos que tinha um projeto
maior: uma fusão com a faculdade de
medicina,
— Hoje fazem isso junto com a faculda-
de. Na época que ele vendeu faturava
R$ 20 milhões. Hoje, fatura quase R$
1 bilhão.
Sandro Magaldi:
— Por que abriram o capital?
< voltar para o índice
Julio de Angeli:
— A abertura de capital é um proces-
so ultra complexo, porém, o momento
está muito oportuno para isso, veja o
exemplo da XP.
— Mas, como uma empresa capta re-
cursos lá fora?
• Primeiro existem mais bolsos, mais
cheques e mais liquidez lá fora.
• Obviamente, temos a pretensão de
ser um grupo global e geramos rela-
cionamentos com esses fundos que
estão lá fora.
• Acho muito importante desenvolver
acesso, desenvolver network. É impor-
tante, pois dita-se tendências com es-
sas empresas que estão lá fora.
• Não dá para pensar pequeno, pre-
cisamos olhar para o futuro. Fizemos
várias viagens para realizar isso. Para
você ter uma ideia, foram 150 reuniões
em 7 dias. Você, às vezes, tem somente
30 minutos para falar com o investidor,
e tem que ter brilho nos olhos.
Sandro Magaldi:
— Como é a emoção de bater o sino na
Nasdaq? Um brasileiro na frente de um
monte de monstros na Times Square!
Como foi essa emoção?
Julio de Angeli:
— Foi indescritível, mas o ponto im-
portante foi a existência de uma equipe
que pensava nisso desde o início. Foi o
momento que visualizamos: ter uma
empresa brasileira listada junto com
a Apple, Microsoft, Facebook! Muita
139
gente imagina que isso nunca poderia
acontecer: as tantas histórias que exis-
tem aqui no Brasil! O mundo está aber-
to para escutar essas histórias, para
absorver esses grandes projetos.
Sandro Magaldi:
— Tem uma discussão importante e
que tem a ver com o sonho grande que
hoje existe, devido ao fracasso na aber-
tura de capital da WeWork.
— Tem se questionado muito as em-
presas que trabalham só no valuation e
não dão lucro, como a Netflix e o Uber.
Isso é sustentável ou não?
— Inclusive, eu tenho uma newsletter,
que escrevo toda semana, e esse é o
tema dessa semana. O Jeff Bezos tem
uma história que a Amazon sempre
deu lucro.
— Hoje tem muito desse questiona-
mento: o valuation versus a questão
dos dividendos.
— Será que é sustentável? Como você
vê essa perspectiva entre o sonho
grande e realidade?
Eric Varga:
— Muito interessante a pergunta e bem
aplicável. Hoje o mundo está vivendo
um momento específico de disponibi-
lidade de capital que acaba gerando
eventualmente algumas distorções.
Agora, se você olhar o histórico mais
longo, existe uma série de companhias
que cresceram muito e, durante seu
período de alto crescimento, não gera-
ram lucro, pois estavam investindo no
próprio crescimento.
< voltar para o índice
Sandro Magaldi:
— Desculpa te interromper Eric, mas
isso foi exatamente o caso da Amazon,
que foi uma bolha e, atualmente, lucra
US$ 4 bilhões por mês.
Eric Varga:
— Enquanto você está pisando no ace-
lerador, qual é a capacidade de estru-
turar um financiamento de capital e
como você se preparou para percorrer
esse caminho? Isso está muito ligado à
sua estratégia e à solidez do seu plano.
Sandro Magaldi:
— Tem uma história com o Anderson,
que pega muito na linha do sonho com
o brilho nos olhos.
— Tem também muitos empreendedo-
res tradicionais que, nos vários cases
que conduzimos no meuSucesso.com,
não tinham essa perspectiva do Ju-
lio, por exemplo, essa visão do sonho
grande que chama a atenção.
Anderson Cavalcante:
— A pergunta é: arrecadaram US$ 1
bilhão e o que fizeram no outro dia?
Foram para a praia? Não, continuam
trabalhando e sonhando com a respon-
sabilidade aumentada.
Julio de Angeli:
— Equity é a história que a gente cons-
trói. Eu conheço vários empreendedo-
res que deram errado serialmente e
seus erros geraram aprendizado.
— Mas a partir do momento que você
faz uma abertura de capital, esse re-
140
curso vai para a aquisição de novas
companhias.
— Temos o exemplo da rede de escolas
que, com esse dinheiro, compraram
novas escolas de olho no valuation e
agregaram valor ao nosso negócio.
— Tem sinergia? Se tem você vai ge-
rando valor e aumentando o seu equity.
Porém, você precisa entregar para o
seu investidor o que prometeu.
Julio de Angeli:
— Acho que a mensagem que deixo
para vocês é encarar a nossa jornada:
Equity: aprofundando o entendimento
sobre esse importante conceito empresarial34
Parte integrante de todo o balanço pa-
trimonial de uma empresa, o equity é
um conceito fundamental, e deve ser
compreendido por todo investidor ou
empresário.
O conceito de equity vem da contabili-
dade básica e sua compreensão pode
ser de grande utilidade para o desem-
penho de uma carteira de aplicações
financeiras.
Dessa forma, podemos dizer que o
equity, ou patrimônio líquido, é o resul-
tado da subtração do valor dos ativos
< voltar para o índice
existe uma ansiedade muito grande e
vocês têm que saber gerenciar isso. A
nossa história é feita de passo a passo,
tem que ter a seriedade nesse.
Eric Varga:
— Equity é, acima de tudo, uma fonte de
financiamento inicial e essa realidade
não é somente para os grandes. Acho
que cada vez mais o mercado brasilei-
ro tem se desenvolvido a ponto de ter
recursos para companhias menores
que bem estruturadas, conseguem in-
vestimento e know how.
menos o montante de todos os passi-
vos de uma empresa.
Apesar do conceito de patrimônio líqui-
do ser bastante utilizado na análise do
balanço das empresas, essa ideia pode
ser aplicada também nas finanças pes-
soais de um investidor.
Por esse motivo vamos, neste artigo, en-
tender o conceito por trás desse termo
econômico e a sua utilidade prática no
momento de avaliarmos uma empresa
ou investimento de maneira geral.
141
Entendendo mais o conceito de equity
O equity é sinônimo de patrimônio lí-
quido, e ele representa a participação
acionária mantida nos livros pelos in-
vestidores e acionistas da companhia.
Toda empresa é obrigada a listar esse
número em seus balanços patrimo-
niais e, portanto, o investidor não pre-
cisa fazer nenhum cálculo para desco-
brir a parte do patrimônio da empresa
que cabe aos acionistas.
O patrimônio líquido é utilizado por uma
empresa quando ela pretende comprar
mais ativos.
Geralmente, ele possui duas fontes
principais: o dinheiro investido em al-
guma aplicação financeira, ou quando
é oriunda de lucros acumulados.
Dessa forma, muitos veem o patrimô-
nio líquido como a representação dos
ativos livres de uma empresa, ou seja,
ele seria o valor líquido que os acionis-
tas receberiam se a empresa fosse li-
quidada e todos os seus ativos fossem
utilizados para pagar os passivos da
companhia.
Portanto, essa é uma métrica funda-
mental para analisarmos na verificação
do balanço patrimonial de uma com-
panhia, pois seria um péssimo indício,
caso observássemos que esse indica-
dor se encontra num patamar negativo.
O equity no dia a dia
Como dissemos anteriormente, a ideia
de patrimônio líquido pode ser bastan-
< voltar para o índice
te ampla sobre muitos aspectos. Por
exemplo, digamos que você seja dono
de uma casa sem dívida pendente, por-
tanto, nesse caso, o seu patrimônio lí-
quido será o mesmo que o valor inteiro
de sua propriedade.
A seguir temos uma série de exemplos
onde o conceito de equity pode ser apli-
cado:
• Numa ação ou qualquer outro título
que represente uma participação so-
cietária. Nesses casos, o patrimônio
líquido é de caráter privado.
No balanço patrimonial de uma em-
presa.
• No setor imobiliário, onde fica ex-
presso na diferença entre o valor de
mercado da propriedade e o valor que
o mutuário ainda deve com relação à
hipoteca.
• Pode ser expressa com a denomina-
ção de “capital de risco” ou “capital res-
ponsável”, nos casos em que uma em-
presa vai à falência e precisa pagar os
seus credores de modo que ainda sobre
uma quantidade de ativos líquidos.
Portanto, o que podemos concluir é que
o equity é um conceito presente tanto
na vida das pessoas físicas quanto nas
empresas de maneira geral.
A sua compreensão é fundamental na
formação de um empresário ou inves-
tidor consciente dos parâmetros da
contabilidade moderna.
142
 Enterprise Value × Equity Value – Qual a
diferença? Quanto vale a minha empresa?35
Dentre as diversas metodologias para
se avaliar uma empresa (valuation),
uma das mais aceitas pelo mercado é
a do fluxo de caixa descontado.
O fluxo de caixa descontado é uma esti-
mativa daquilo que sua empresa pode-
rá produzir ao longo dos anos, descon-
tado por uma taxa que reflita os riscos
do negócio – levando em consideração
os riscos macroeconômicos, de mer-
cado, setoriais e de estrutura de capi-
tal da empresa avaliada – para então,
trazer ao valor presente.
Para fins de avaliação de empresa,
considera-se o fluxo de caixa para os
investidores que, em outras palavras,
seria o mesmo fluxo de caixa do negó-
cio, pois ele é financiado pelos investi-
dores.
Portanto, quando se realiza o desconto
desse fluxo, obtém-se o valor da ope-
ração (Enterprise Value, Valor da Fir-
ma, Firm Value, entre outras nomen-
claturas).
Normalmente, quem adquire o negócio
também assume, por consequência, a
responsabilidade pelo pagamento do
passivo oneroso que está financiando
a empresa, tais como empréstimos e
financiamentos. Esse saldo também é
chamado como parcela dos credores.
Neste cálculo, também são considera-
dos todos os ativos excedentes da ope-
ração que farão parte da negociação.
Como exemplo, pode ser citada a par-
< voltar para o índice
cela do excesso de caixa disponível que
não será utilizada como capital de giro,
ou então, o excesso de estoque que a
empresa possui e que não será comer-
cializado no decorrer da operação.
Esses ajustes, por vezes, confundem
os empresários que não estão familia-
rizados com o método de fluxo de caixa
descontado, pois há o questionamento
sobre em que momento ocorre o ajuste
de valores do ativo, como o saldo de es-
toque, imobilizados, entre outros.
Porém, todos os ativos registrados no
balanço da empresa são inerentes à
operação e essenciais para a geração
de caixa; logo, o valor da operação já
engloba esses ativos, bem como suas
sinergias (ativos intangíveis como:
marcas, patentes etc.).
Na maioria dos casos, o valor da ope-
ração é superior à soma dos ativos da
empresa; no entanto, quando ocorre o
contrário, é um indício de que os ativos
não estão sendo bem empregados e
não estão gerando o retorno esperado.
Esta é uma situação em que se pode
citar o valuation como ferramenta de
gestão, pois há evidências da necessi-
dade de uma reestruturação – ou en-
tão, a liquidação dos ativos seria mais
prudente do que a continuidade da em-
presa.
Sendo assim, quando se exclui a parce-
la dos credores, que é o desconto da dí-
143
vida financeira e dos ajustes dos ativos
excedentes à operação, encontra-se a
parcela dos acionistas, também cha-
mada de equity value, que nada mais é
do que a diferença do enterprise value
e a dívida líquida da empresa.
O que é equity no mercado financeiro, no
âmbito de retorno ao investidor36
O significado da palavra inglesa equi-
ty não é necessariamente claro para a
maioria das pessoas.
Além disso, não é claro o benefício de
investimentos de equity como parte do
seu portfólio de investimentos.
Investimentos de equity tem caracte-
rísticas distintas de outros investimen-
tos de renda fixa, por exemplo.
Vamos entender o que é equity para
que você possa alavancar essas ca-
racterísticas e montar um portfólio de
investimentos com grandes potenciais
de retorno.
Equity é posse e direito aos lucros.
Equity de uma empresa se trata espe-
cificamente da participação societária
dela.
Esta participação é representada por
valores mobiliários como quotas,
ações, ou outros títulos.
< voltar para o índice
Dessa maneira, o valor a ser negociado
para que se assuma o controle da ope-
ração deve ser o encontrado no cálculo
do equity, pois se assumiriam, além do
fluxo de caixa futuro, as dívidas e os ex-
cedentes de caixa.
Mas o que é equity na prática?
Equity é posse, nos termos mais sim-
ples.
Quando você compra equity de uma
empresa, você passa a ser um dos do-
nos.
Geralmente, a porcentagem da empre-
sa (equity) que você possui é também
a porcentagem dos lucros da empresa
que você tem direito.
O grande incentivo de possuir equity de
uma empresa é o potencial retorno fi-
nanceiro.
Mas como você realiza esse retorno na
prática?
Equity gera retornos pela venda e pelos
dividendos
Agora que você sabe o que é equity, va-
mos aprofundar suas características.
144
Como mencionado, um investimento
de equity é a compra de participação
societária da empresa.
Quando você compra parte de uma em-
presa, você realiza retornos sob esse
investimento de duas formas princi-
pais:
1. Vender sua participação por um pre-
ço maior do que o preço de compra.
2. Receber pagamentos de dividendos
(distribuição de lucros).
E quanto você pode ganhar com inves-
timentos de equity?
Equity é renda variável
Investimentos de equity são investimen-
tos de renda variável, pois o valor da sua
participação em qualquer empresa é
diretamente vinculado ao desempenho
atual e futuro de tal empresa.
Assim, se você compra parte de uma
empresa que cresce subsequentemen-
te, poderá vender sua participação por
um preço maior, e seu retorno bruto
seria a diferença entre os dois valores.
Esta mesma empresa pode crescer
tanto que ela começa a gerar lucros in-
teressantes.
Neste caso, os diretores da empresa
podem decidir ou reinvestir os lucros
na própria empresa para crescer mais,
ou distribuir esses lucros para os do-
nos na forma de dividendos.
< voltar para o índice
Não se esqueça:
— Se você tem equity de uma empresa,
você é um dos donos.
— Assim, se os diretores decidirem
distribuir lucros, você receberá uma
porcentagem desses lucros que é igual
à sua porcentagem da equity.
• Se você tiver 3% da equity de uma em-
presa, você tem o direito de receber 3%
dos dividendos pagos pela empresa.
Para entender melhor o que é equity,
vamos ver um exemplo:
— Você compra 2.000 ações (equity) da
Corporação ABC, cotada na Bolsa de
Valores, por R$ 100.000 – um preço de
R$ 50 cada ação.
— Depois, Corporação ABC divulga seus
relatórios, mostrando um crescimento
interessante, e o preço das ações – do
equity – sobe para R$ 75 cada.
— Neste momento, você poderia ven-
der suas 2.000 ações.
— Qual seria seu retorno?
— Vender 2.000 ações por R$ 75 cada
daria um total de R$ 150.000.
— Assim, seu lucro bruto seria R$
150.000 – R$ 100.000 = R$ 50.000.
— E os dividendos?
— Ao mesmo tempo, Corporação ABC
pode ter gerado um lucro nesse perío-
do e decidir pagar dividendos a você e o
resto dos acionistas.
145
— Em nosso exemplo, vamos imaginar
que Corporação ABC gerou um lucro
líquido de R$ 15 milhões durante esse
ano e decidiu distribuir esse total como
dividendos.
— E vamos dizer que suas 2.000 ações
representam 0,1% da equity total da
empresa.
— Quanto você receberia em dividen-
dos?
— Se você decidir por não vender suas
ações – sua equity – você receberia
0,1% dos R$ 15 milhões de dividendos
= R$ 15.000.
Equity pode gerar retornos acima da
média
Investimentos de equity são ferramen-
tas utilizadas por investidores para
tentar atingir retornos muito acima do
que é possível por meio de investimen-
tos de renda fixa.
Com investimentos de renda fixa, você
sabe qual será o retorno do investi-
mento, pois é definido no momento do
investimento. Um título de dívida do
governo se compromete a lhe pagar,
por exemplo, a taxa da SELIC mais 3%
ao ano.
Renda fixa oferece retornos estáveis e
previsíveis, porém limitados.
Já os investimentos em equity são in-
vestimentos de renda variável.
Uma das coisas interessantes sobre
investimentos de renda variável é o se-
guinte:
< voltar para o índice
— Eles oferecem uma possibilidade de
ganhos ilimitados, na teoria.
— Isto é devido ao fato que, na teoria,
não existe um limite de quanto a em-
presa em que você investiu pode cres-
cer, levando em conta um prazo inde-
finido.
— Em inglês, dizemos que investimen-
tos em equity tem, em teoria, “unlimi-
ted upside” – uma possibilidade de re-
tornos ilimitados.
— Mas o que isso significa em termos
básicos?
— Não existe nenhuma regra que limi-
te quanto uma empresa pode crescer
todo ano.
— O valor de uma corporação cotada
na Bolsa de Valores poderia crescer
20% em apenas um ano.
— O valor de uma startup poderia cres-
cer 1.000% em poucos anos.
O ponto é o seguinte:
— Se você possui equity nessas empre-
sas, você acompanha essa valorização.
— A empresa não paga um valor limi-
tado a você e depois fica com o resto
dos lucros para ela.
— Quando você tem equity em uma
empresa, você participa de todos os
benefícios financeiros da empresa pro-
porcionalmente.
— Assim, o valor da sua parte da em-
presa sobe proporcionalmente com o
146
valor da empresa investida, e isso pode
gerar retornos extremamente interes-
santes.
— Se a empresa em que você investe
tiver um bom desempenho ao longo do
tempo do seu investimento, o retorno
gerado ou por meio de ganhos de capi-
tal e/ou pelo pagamento de dividendos
pode ser muito maior que um retorno
limitado do que um investimento de
renda fixa oferece.
É por isso que investidores incluem
investimentos de equity em seus
portfólios: eles querem acesso a es-
ses retornos potencialmente acima
da média – acesso a esse “unlimited
upside”.
Diversificação de portfólio é essencial
Na prática, toda empresa encontra um
limite natural de crescimento, ditado
pelo mercado e outros fatores.
Uma corporação cotada na Bolsa não
vai valorizar 1.000% em um ano.
Ela pode até ter um desempenho abai-
xo da expectativa, e o preço das suas
ações pode cair, gerando uma perda
para seus investidores.
Por isso, é essencial limitar os valo-
res que você investe em empresas por
meio de investimentos em equity, estu-
dar essas empresas e aplicar uma es-
< voltar para o índice
tratégia de diversificação de portfólio.
Equity cabe em todo portfólio de inves-
timentos
Um portfólio de investimentos saudá-
vel é um portfólio diversificado.
Um portfólio bem diversificado é com-
posto por investimentos variados, tanto
renda variável quanto renda fixa:
• Ações, títulos de dívida, contratos de
opção de compra, participações em
startups – tudo em proporções que re-
fletem o perfil do investidor.
Para o investidor que quer gerar retor-
nos acima da média com seu portfólio,
investimentos de equity são ferramen-
tas essenciais para serem incluídas no
seu portfólio nas devidas proporções.
O que é equity: conclusão
Resumindo o que é equity:
Equity é posse de uma empresa e di-
reito a uma parte dos lucros gerados
por ela.
Investimentos de equity são ferramen-
tas fortes utilizadas por investidores
para tentar alcançar retornos acima
da média com seu portfólio de investi-
mentos.
147
< voltar para o índice
148
 ASSISTA
O VÍDEO
13
Conversam com dois jovens empreendedores (Tálison e Eldon) aprovados pela Universidade da
Matrícula (Wiser) para receberem 100% dos investimentos de uma nova franquia.
Flávio Augusto:
— Tanto a Renata quanto o Rony são
pessoas ligadas ao marketing. Você
percebe na linguagem que o idioma
deles é posicionamento, tom de voz,
exatamente posicionamento de marca,
a característica principal.
— O Gustavo está mais ligado à tecno-
logia, falando o “mineirês dele”, sofis-
ticado na parte de tecnologia.
— A coisa mais interessante de tudo
isso é você ganhar referências, am-
pliando a sua marca pessoal. Espero
que vocês aproveitem isso.
— Agora, vamos dar espaço para dois
empreendedores pequenos, dentro de
um projeto da Wiser Educação, chama-
do Universidade da Matrícula.
— Esses dois novos empreendedores,
são assinantes do MeuSucesso, do GV
< voltar para o índice
Universidade
da Matrícula:
Flávio
Augusto e
Édio Alberti
e hoje, são parceiros nossos: “Édio,
pode nos explicar o que é a Universida-
de da Matrícula?”
Édio Alberti, Wiser Educação:
— É um projeto de financiamento de
novas franquias, onde selecionamos
pessoas com perfil interessante, em-
preendedor e com disposição.
— Elas passam 6 meses treinando co-
migo em São Paulo, com reuniões diá-
rias, colocando na prática os conheci-
mentos que serão divididos na franquia.
— Recebem 100% do financiamento da
Wiser, para poder montar o seu negó-
cio onde quiserem.
Flávio Augusto:
— Uma das principais barreiras para al-
guém começar o seu negócio é o know
149
how: “Como fazer para que um projeto
validado dê certo, como ele funciona?”
— A primeira coisa que a Universidade
da Matrícula faz é treinar a pessoa den-
tro do nosso formato. O objetivo é abrir
uma franquia da Wise Up, investindo
R$ 450 mil, com 400 alunos e margem
de lucro de R$ 80 mil por mês, ou seja,
em 6 meses ele alcança o investimen-
to.
— Mas a pessoa sabe fazer? Não, e na
grande maioria das vezes, ele também
não tem o capital, ele não tem como
investir. Então, a Universidade da Ma-
trícula visa resolver esses dois proble-
mas, o know how e o capital.
— O interessado paga R$ 20 mil para
participar desse programa de 6 me-
ses e fica hospedado em São Paulo por
conta dele, ou seja, ele deixa tudo para
trás, levando em consideração que
pode até ser reprovado.
— Se ele prova que é competente, re-
cebe um financiamento de 100%, sem
garantia, sem fiador. Recebe um apor-
te de R$ 500 mil: a Wiser investe nessa
pessoa.
— Lançamos esse processo no meio de
2019 e, até agora, temos 135 alunos.
— Dentro da primeira turma tivemos
12 aprovados no programa que já estão
com contrato assinado e vão inaugu-
rar entre janeiro e março desse ano de
2020, as 12 escolas.
— Nossa meta é aprovar mais 100 pes-
soas no ano de 2020, um investimen-
< voltar para o índice
to de 45 milhões de reais em pessoas
anônimas, sem garantia.
— Estamos com duas cobaias aqui: o
Tálison e o Eldon. O Tálison inaugura
agora em janeiro.
Édio Alberti:
— Eu me sinto privilegiado de ser pro-
fessor desse pessoal: eles são muito
dedicados, renunciam a tudo, apostam
tudo e, quando são aprovados, é um
sonho meu também.
Flávio Augusto:
— O processo seletivo já é um funil: ele
praticamente vai trazer o cara mais des-
temido, mais ousado, mais disruptivo.
— Quando for aprovado, os R$ 20 mil a
gente devolve: é muito mais uma bar-
reira de entrada, pois não queremos
aventureiros, queremos pessoas re-
solutivas. Tem o trabalho psicológico
também de morar em São Paulo, que
não é fácil.
Eldon:
— Sou médico veterinário formado, me
formei em 2014, trabalhei por um ano e
como eu precisava viajar muito, escutei
todos os 54 episódios do GV Cast.
— Isso mudou minha vida, larguei a ve-
terinária e fui trabalhar nas vendas de
produtos veterinários.
— Comecei a ganhar bem e, quando
surgiu a oportunidade na Universidade
da Matrícula, eu agarrei.
150
— Decidi aderir ao programa por um
propósito maior. Tinha dinheiro, estava
ganhando bem, mas queria liberdade
financeira e ter acesso à mentalidade
de vocês.
— Hoje, eu vejo que tudo isso depende
de mim, dos meus conhecimentos. Te-
mos que parar de procrastinar.
— Vou inaugurar minha franquia agora,
em Fortaleza, programada para abril
de 2020.
Tálison:
— Sou engenheiro agrícola. Sou bem
desapegado com a questão de localida-
Universidade da Matrícula – um pouco de história:
veiculação do lançamento em abril de 201937
O grupo Wiser Educação, das escolas
de idiomas Wise Up, está com uma táti-
ca agressiva para expandir seu número
de unidades.
A companhia abrirá, na próxima sema-
na, (22 de abril) um centro de treina-
mento para futuros franqueados, asso-
ciado a financiamentos facilitados para
a abertura de escolas.
A informação foi antecipada há algu-
mas semanas pela coluna Primeiro
< voltar para o índice
de. Esse foi o ambiente que vi verdades
para o meu desenvolvimento.
— Foi o meu ponto de inflexão: eu não
acreditava tanto em mim como acredi-
to hoje.
— Eu terminei a minha meta antes do
prazo e inaugurei minha escola em Te-
resina, em outubro de 2019.
— Em janeiro, já iniciam 140 alunos
matriculados. Com 93 alunos a minha
escola alcança o breakeven, o ponto de
equilíbrio.
— Este cálculo não inclui o ganho de
comissão de venda da própria empre-
sa. Hoje ganho, mensalmente, de R$
10 mil a R$ 14 mil.
Lugar, da Exame, e detalhada pelo em-
presário Flávio Augusto da Silva.
A Universidade Corporativa da Wiser Edu-
cação fornecerá um curso de 6 meses
para futuros franqueados da Wise Up.
Quem cumprir o treinamento terá aces-
so a um financiamento facilitado para os
R$ 400 mil necessários de investimento
na abertura de uma unidade.
De acordo com o grupo, o prazo de re-
torno de investimento é de 5 meses
após a unidade atingir 400 alunos.
151
A taxa do financiamento será de 8% ao
ano, que Flávio diz ser “mais atraente
do que à vista e até mesmo no BNDES
(Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social)”.

O crédito terá prazo de até 5 anos e não

será preciso ter um fiador.

Os recursos para os financiamentos,

que totalizarão 120 milhões de reais,
virão do bolso do Wiser Educação.

Além de usar o próprio caixa, o grupo

recebeu um aporte de R$ 200 milhões
do fundo de private equity Kinea Inves-
timentos.

O Wiser Educação projeta crescer de

420 para 1.000 unidades até o final de
2021. Cerca de 300 unidades deverão
vir do Programa de Universidade Cor-
porativa.

< voltar para o índice

152
 ASSISTA
O VÍDEO

< voltar para o índice

153

IPO é um processo. A única maneira de
resgatar riqueza criada com a valoriza-
ção do seu equity é vendendo.
O seu negócio que deu certo, se desen-
volveu, desenvolveu canais de distri-
buição e aumentou seu faturamento.
Se o seu negócio está crescendo, você
tem liderança, você se forma e forma
pessoas, tem um negócio recorrente
que não depende de você, ou seja, se
você morrer ele continua girando...
você, de fato, tem um negócio.
Quando isso é estabelecido, o seu
equity vai valorizando e a única forma
de você resgatar essa riqueza criada é
através da venda do equity. Uma venda
que pode acontecer de maneira parcial
ou total.
Em 2013, eu fiz uma venda total. E, ano
passado, eu fiz uma venda de 8% do Or-
lando City, com avaliação de US$ 500
milhões.
Primeiro, você tem o evento de liqui-
< voltar para o índice
14 IPO by
Flávio Augusto
dez: 8% vêm para o seu bolso, na hora
que a transferência cai na sua conta.
Assim você marca o seu ativo. O que é
isso? Você coloca preço no seu produ-
to, validando-o. Fizemos venda parcial
para o Kinea Itaú também.
Se você só realiza a sua riqueza criada
vendendo, a grande pergunta é: quem
são os compradores disso? Quem pode
comprar o seu equity?
— Estratégico: um concorrente ou uma
empresa que queira expandir sua
atuação.
• Por exemplo, quando vendemos a
Wise Up para o Grupo Abril, eles eram
um grupo forte de mídia, mas que aca-
bou.
• Estavam começando a ampliar a sua
área de atuação entrando no setor de
educação.
• A estratégia deles foi usar os veícu-
los de comunicação para alavancar a
154
divulgação, produzindo conteúdo ao in-
vés de jornalístico, conteúdo pedagógi-
co e educacional.
• Então, começaram a comprar esco-
las de ensino básico: compraram o An-
glo, editoras, e entraram no setor de
idiomas.
• Tornaram-se um candidato para
comprar a Wise Up, o segundo candi-
dato era o Carlos Wizard.
• Se fosse um concorrente, seria nor-
malmente uma venda total, a não ser
que existisse uma fusão entrando em
acordo com os acionistas.
— Private Equity: um fundo ou um fa-
mily office.
• Temos o caso do family office com o
Carlos Wizard. Quando você já acumu-
lou muito capital e vendeu, já teve de 3
a 4 eventos de liquidez.
• O Carlos, por exemplo, vendeu a Wi-
zard por quase R$ 2 bilhões. Isso é le-
gal, mas pare e pense no pepino que é
gerir esse dinheiro!
• O family office é justamente um nú-
cleo, uma força-tarefa de profissio-
nais muito qualificados que podem ser
terceirizados, da família, ou estrutura
própria, e que só faz isso: a gestão do
seu capital.
• Aspectos tributários, aspectos de
aplicações e investimentos, perfil de
investimento de risco. Uma quantidade
muito grande de dinheiro acumulado e,
com o evento de liquidez, requer uma
capacidade de gestão desses recursos
< voltar para o índice
e, muitas vezes, é parte da estratégia
do family office comprar diretamente
participações em empresas, que foi o
caso do Carlos, quando comprou uma
participação na Wiser.
• Às vezes, alguns family offices são in-
vestidores de private equity. E por que
eles fazem isso?
• Eles podem ter o dinheiro, mas não
têm o know how do private equity, que é
selecionar, fazer o investimento correto.
• Eles não têm capacitação para isso e,
através de uma instituição, conseguem
fazer.
• Nos Estados Unidos, uma empresa de
capital aberto é uma public company –
qualquer pessoa pode ter uma ação.
• Um fundo de private equity são em-
presas que investem em empresas de
capital fechado, com objetivo de que,
quando ela abrir o capital, o fundo pos-
sa ter o seu evento de liquidez.
IPO: Um processo que ocorre através de
um banco, paga uma taxa monstruosa na
CVM, tem toda uma exigência e gover-
nança implícitas e uma série de audi-
torias para você oferecer ao mercado
publicamente, objetivando que pessoas
invistam e comprem ações da sua em-
presa.
Por que uma empresa faz IPO?
— Busca um evento de liquidez.
— Busca por uma melhor valuation.
155
— IPO é uma grande meta para empre-
endedores que desejam ver seus negó-
cios em outros patamares. Algo intan-
gível, um objetivo.
— As ações viram moeda de troca, pois
tem liquidez quando são transaciona-
das diretamente na bolsa.
— Fica mais barato levantar capital
via IPO do que tomar um empréstimo,
onde você paga o custo financeiro do
capital, tendo um nível de segurança.
Desvantagens:
— Valores elevados.
— Relações com investidores.
— Volatilidade dos mercados.
IPO: Aprofundando o tema com
Flávio Augusto e Julio de Angeli
Flávio Augusto:
— Uma das variáveis que tivemos no dia
do Power House foi a aula de IPO que
acabou ficando espremida por conta de
algumas aulas que se estenderam um
pouco mais do que o previsto.
— Em respeito e consideração a todos,
resolvi oferecer a vocês o complemen-
to desta aula.
— Como vou me aprofundar sobre o
assunto, convidei o Julio de Angeli, da
Afya Educação, que esteve no painel
< voltar para o índice
— Privacidade: suas informações ficam
totalmente abertas.
Maior Risco de Todos:
— Quando você deixa de lado valores
inegociáveis e se perde nos valores ne-
gociáveis.
— Você seria capaz de não enlouquecer
se visse R$ 100 milhões na sua conta?
Não perca a sua raiz e seus objetivos,
seus propósitos. Guarde bem os seus
valores e você terá sustentabilidade
para gerá-los.
Quanto mais zeros na sua conta, mais
você consegue ajudar as outras pessoas.
sobre equity e teve uma experiência
prática sobre IPO recentemente.
— Julio, você vem como especialista e
vai nos ajudar bastante trazendo sua
experiência prática. Quando foi que
você participou do IPO?
Julio de Angeli:
— Foi em julho de 2019, há 6 meses. O
tempo passa muito rápido, foi muito in-
tenso! Mas o depois parece que foi tão
rápido quanto.
156
Flávio Augusto:
— Em outras palavras: o pós-IPO é tão
intenso quanto o processo! Vamos fa-
lar sobre isso aqui, vai ser muito legal!
Fale um pouco sobre você, onde traba-
lha, seu cargo...
Julio de Angeli:
— Trabalho na Afya, cuido de toda área
de educação continuada e de inovação
de um grupo que é o maior grupo de
educação médica do país.
— Provemos serviços e cursos para
médicos e estudantes de medicina,
desde o momento que ele entra na fa-
culdade até a época em que ele não
deseja trabalhar mais como médico, ou
seja, graduação, provas de residência e
também pós-graduação.
Flávio Augusto:
— Que espetáculo! Uma empresa de
educação de nicho com foco no médico,
não só o médico durante sua formação,
na residência, mas também na educa-
ção continuada do médico.
— O médico precisa estudar a vida
toda, novas descobertas científicas,
novas drogas, novos tratamentos, no-
vas pesquisas.
— Cada médico, dentro da sua espe-
cialidade, precisa estar constantemen-
te se atualizando, e isso significa que
precisa de uma empresa que trabalhe
nesse contínuo de ensinamentos.
— É isso que a empresa onde o Julio
trabalha faz e ela abriu o capital na
< voltar para o índice
Nasdaq, em Nova York. Explica a Nas-
daq, voltada para empresas de tecno-
logia. Sua empresa é uma empresa de
tecnologia? Qual o componente tecno-
lógico dela? É grande?
Julio de Angeli:
— É! Acabei não falando na apresenta-
ção, mas desenvolvemos uma platafor-
ma de educação com tecnologia que o
nosso aluno usa ao longo de toda a sua
carreira.
— O racional é exatamente esse que
você comentou: o médico precisa sem-
pre de atualização durante toda a sua
vida profissional.
— Sobre a Nasdaq (National Association
of Securities Dealers Automated Quota-
tions – em português: Associação Na-
cional de Corretores de Títulos de Cota-
ções Automáticas): foi criada em 1971,
sobre a premissa de ser uma bolsa de
valores onde seria empregada métodos
mais avançados de tecnologia.
— Ela se caracteriza por reunir empre-
sas de alta tecnologia em eletrônica,
informática, telecomunicações, biotec-
nologia etc.
— Muitas dessas empresas querem
estar perto de empresas como Apple,
Microsoft e outras.
Flávio Augusto:
— Vamos ter meio que uma aula com
painel para aprofundar sobre IPO, as-
sunto que é uma continuidade sobre
equity.
157
— Os dois assuntos estão bem entre-
laçados, pois o IPO é nada mais do que
um evento de liquidez.
— E repetindo para vocês, evento de li-
quidez é quando fazem qualquer tran-
sação com as ações da empresa.
— Por exemplo, se é vendido 10%, 15%
para um fundo ou um comprador es-
tratégico, não importa, o nome disso é
um evento de liquidez!
— O IPO é uma dessas alternativas,
então não é possível falar de IPO sem
falar de equity, o que é muito bom, pois
já falamos com alguma profundidade
sobre equity.
— Ratificando: a única maneira de res-
gatar riqueza criada com a valorização
do seu equity é vendendo.
— As formas de fazer essa venda (quem
pode comprar o seu equity):
• Uma estratégia, por exemplo: um
concorrente ou uma empresa que
queira expandir sua atuação.
> Quando vendi a Wise Up para a Abril
Educação, que era um braço da Abril,
eles tinham comprado além da Wise
Up, o colégio Ângulo, o PH no Rio, a
Red Baloon em São Paulo.
> Neste caso, a Abril já tinha capital
aberto e, conforme ela fez esses in-
vestimentos, o mercado viu que aquilo
poderia vingar e acabaram comprando
mais ações.
> Este movimento é orgânico, dinâ-
mico e espontâneo, da mesma manei-
< voltar para o índice
ra que alguém acredita em um projeto
e, por conta disso, compra, e assim, o
preço tende a subir.
> De outra maneira, se o mercado
para de acreditar, se ele para de inves-
tir no projeto, o preço tende a descer.
> Então, nesses casos, ele tem que
vender o papel por um preço prova-
velmente menor e o equity também vai
cair.
— Retomando: o Julio deixou a letra
que, depois do IPO, é tão intenso quan-
to antes!
• Acho que tem um pouco a ver com:
> Tem que estar vendendo o tempo
inteiro a tese de investimento e mos-
trar para o investidor, a todo momento,
o quanto ainda é um bom investimento
permanecer ou até aumentar sua po-
sição!
> É assim que funciona: tem que estar
vendendo a todo momento!
Julio de Angeli:
— É bem isso mesmo: o processo todo
de um IPO nada mais é que um pitch de
uma tese de negócio que você faz para
os investidores.
— É claro que o IPO fica público e muita
gente pode entrar no processo.
— Você vai contar uma história: tem
um legado de números e de evolução
do teu negócio com uma projeção para
frente!
158
— E é isso que ele compra! Como qual-
quer investidor ele vai calcular a taxa
interna de retorno naquilo que ele está
colocando dinheiro.
— Então, ele acompanha os executivos
sempre tentando entender se você está
de acordo e seguindo aquele plano.
— Os resultados divulgados por tri-
mestre são acompanhados por esses
investidores. Os bancos também divul-
gam fazendo relatório, e isso informa o
mercado.
— Ele vai gostando da tese, vendo evo-
lução e comprando mais do seu papel:
é exatamente aí que isso acontece,
conforme você entrega mais, ele com-
pra mais e o preço sobe.
Flávio Augusto:
— Vamos ver uma outra forma de al-
guém comprar o seu equity:
• Private equity: um fundo de private
equity ou um family office, uma insti-
tuição financeira que é especializada
em comprar participação em empresa,
com objetivo de ajudar esta empresa a
evoluir e depois vendê-la.
> O trabalho do private equity é esse:
são investidores que colocam dinheiro
e esse fundo é um gestor, que também
pode trabalhar com seu próprio dinheiro!
> Esta é a função: ele compra porque
acredita no projeto e depois ele vende
e vai ganhar dinheiro com isso, ele vai
trabalhar para ter um evento de liqui-
dez.
< voltar para o índice
— Você já trabalhou com private equity,
Julio?
Julio de Angeli:
— Já trabalhei algumas vezes, inclu-
sive o principal acionista da Afya é um
fundo de private equity, o Bozano, que
agora se chama Crescera.
— O fundo que tem um momento de
criação, e depois, tem um tempo para
devolver o dinheiro para os cotistas
desses fundos: é uma trilha muito
bem-organizada e planejada!
— A única coisa que você sabe é que o
fundo vai sair.
Flávio Augusto:
— Qual o tempo médio para o fundo
sair?
Julio de Angeli:
— Normalmente, um fundo para dar
certo e tal tem algumas variáveis.
— Mas se for falar em média, diria de 8
a 10 anos.
— É um tempo razoável para que pos-
sa realizar, pois exige aquisição de em-
presa, mudança do manager, mudança
da gestão, ver os resultados acontece-
rem para gerar valor e aumentar o seu
equity e, depois, fazer um processo de
saída, como uma IPO.
Flávio Augusto:
— Significa dizer que, às vezes, um
fundo investe × e, no final de 8 anos,
159
pode sair ganhando 10×, 15× e, se ele
conseguir fazer um IPO bem-sucedido,
até mais que isso.
— São empresas financeiras especia-
lizadas, sempre com o radar ligado,
olhando para o mercado e indo atrás
das empresas.
— Alguns fundos de private equity são
especializados em procurar empresas
que estão começando, como as ven-
ture capital ou os “investidores anjo”.
Outros focam em empresas média
para cima.
— Por exemplo: no começo da Wise Up,
quando vendemos para o grupo Abril,
nós não tínhamos nenhum fundo co-
nosco! Era 100% nosso e eles compra-
ram assim.
— Hoje, temos um fundo do Itaú co-
nosco, o Kinea, que está inclusive no
conselho para nos ajudar a trabalhar
nesses próximos passos que temos
planejados.
— Por que fizemos isso? Porque, dessa
vez, está em nosso planejamento fazer
um IPO, então a Wiser Educação tem
em sua visão de curto prazo fazer sua
primeira oferta de ações na bolsa.
— Entendemos que ter um private
equity, que já teve essa prática de IPO,
pode colaborar conosco.
— E a 3ª forma de alguém comprar o
seu equity:
• Uma IPO (Initial Public Offering)
< voltar para o índice
> Quando a empresa faz uma IPO é
muito importante mostrar para quem
está colocando dinheiro o que ela vai
fazer com aquele montante, para o que
vai servir. Então, é detalhada esta ex-
plicação para o mercado?
Julio de Angeli:
— Essa, talvez seja uma das primeiras
perguntas que o investidor vai fazer:
• Bom, você quer meu dinheiro para
quê? Como vai usá-lo?
— Porque uma empresa pode tomar
dinheiro através de dívida, tomando um
crédito, por exemplo, ou também pode
usar o seu caixa.
— Mas quando a empresa faz um IPO é
muito importante deixar isso claro qual
o destino desse recurso.
— Algumas empresas de tecnologia
normalmente o fazem para aceleração
do negócio, pois, muitas vezes, estão
em um ponto da curva que mostra que
ainda tem crescimento e, com esse re-
curso, procuram acelerar o processo:
• Pode ser para desenvolver uma tec-
nologia que, com ela, chegará em certo
ponto que ainda não está.
— No nosso caso, especificamente, o
destino do recurso é para aquisição,
para comprar outras empresas.
• Temos um negócio, a escola de me-
dicina, que opera bem, então, vamos
trazer escolas de medicina que não te-
nham tanto resultado.
160
• Com isso, conseguimos uma otimiza-
ção operacional e de custos para depois
conseguir colher frutos do resultado.
• Tudo isso tem que estar muito bem
detalhado.
Flávio Augusto:
— Deixe-me aproveitar e fazer um pa-
rêntese para dar uma revisada no pon-
to de equity que falamos de sinergia.
— O Julio disse que a empresa faz IPO
e a primeira coisa que o investidor per-
gunta é o que ela vai fazer com o di-
nheiro, o que ele vai ganhar com isso.
— O discurso tem que ser muito claro:
• Uma das formas é para desenvolver
novas tecnologias.
• Outra forma, secundária, é para o
bolso dos acionistas da empresa.
• Mas a que mais chama atenção para
os investidores é a aquisição de outra
empresa, concorrente ou para entrar
em um nicho complementar ao seu.
Isso, geralmente, é muito bem aceito.
• E por quê? Porque, além de diminuir
a concorrência, e isso dá possibilidade
de crescer mais naquele setor, tem a
possibilidade de fazer sinergia.
• Só para lembrar: sinergia é aquele 1
+ 1 = 3, pois você consegue fazer uma
sinergia de custos, financeira, de pro-
cessos e, às vezes, até de tecnologia.
Você escolhe o que tem de melhor nas
duas empresas e tem uma empresa fi-
nal, com resultante maior. Isso apre-
< voltar para o índice
senta um grande valor para o investi-
dor.
— Por que uma empresa faz uma IPO?
• Porque busca um evento de liquidez:
que é quando um empreendedor quer o
dinheiro ou uma parte do dinheiro para
ele, claro, levando em consideração o
que o mercado comprar! Tem que fa-
zer sentido para o mercado.
• Porque buscar por uma melhor valua-
tion! Por que as valuations precificadas
na bolsa, geralmente, são maiores que
os equities? Maiores do mercado fi-
nanceiro? Por que essas valuations são
mais atrativas para o empreendedor?
Julio de Angeli:
— A precificação é um dos processos
mais interessantes que acontecem em
um IPO!
— Mas por que que as empresas estão
buscando a opção de fazer abertura de
capital fora do Brasil?
— Porque o nível de atratividade dos
investidores é maior, mais gente, um
maior leque de investidores, ou seja,
mais interessados... o preço sobe!
— É, pura e simplesmente, oferta e de-
manda, ainda mais se essa tese ficar
de pé: empresas brasileiras que estão
na Nasdaq, como a XP Investimentos,
que hoje pode ser comparada com em-
presas que estão lá fora e que muitas
vezes são até maiores. Isso acaba in-
fluenciando no valuation! Em teoria é:
se você tem um negócio muito bom,
abre espaço para mais gente, e o preço
sobe, naturalmente!
161
Flávio Augusto:
— O que acontece quando a empresa
não entrega a tese que foi apresentada
aos investidores?
Julio de Angeli:
— É simples: se a tese não funcionar, o
preço vai cair!
— O investidor de IPO, muitos fundos,
tem perfil de curto e médio prazos.
Poucos pensam em longo prazo.
— Se o fundo a curto prazo sentir um
soluço, vai vender, já os outros veem
de outra maneira.
— O interessante para a IPO, então, é a
composição de uma carteira, é conse-
guir destinar os pedaços da companhia
para os fundos mais adequados.
— As IPOS de mais resultado são aque-
las que apresentam boas teses de lon-
go prazo e que se sustentam bem, mas
claro que, se não entregar os resulta-
dos de curto e médio prazos, podem
prejudicar aqueles que olham para o
amanhã.
Flávio Augusto
— Um detalhe interessante: às vezes, a
pessoa não entende como a ação cai ou
como sobe?
— Tem gente que fala da mão invisível
do mercado. O que é essa mão!
— É simples, gente: se a pessoa não
acredita mais em seu projeto, ele aper-
< voltar para o índice
ta um botão e vende ou, ao contrário,
ele aperta um botão e compra.
— Se ele te vende, automaticamente
quando ele decide vender, não neces-
sariamente a liquidez do papel alcance
o valor investido e, aí, é necessário bai-
xar o preço para vender mais rápido!
— Quando o fluxo de venda é maior que
o fluxo de compra, quem vende está
baixando o preço para conseguir sair
e resgatar o dinheiro. Por isso o preço
cai!
— E a recíproca é verdadeira: quanto
mais o investidor está querendo com-
prar e ninguém vende, é um leilão em
tempo real: são pessoas no mundo in-
teiro querendo comprar e vender para
ganhar em seu equity.
— Então, a mão invisível do mercado,
que tanto se fala, é a resultante do de-
sejo de milhares e milhares de pessoas
querendo ganhar dinheiro com a tua
ação, comprando e vendendo, transa-
cionando uma feira on-line. É assim
que funciona!
— O IPO é uma grande meta para em-
preendedores que desejam ver seus
negócios em outro patamar. Se você
parar para analisar, não sei quantas
empresas se encontram nesse pata-
mar hoje, não sei quantas em São Pau-
lo e nem sei quantas em Nova York,
mas quero que você entenda que são
praticamente o primeiro escalão de
empresas. São atrativas o suficiente
para se encontrarem nesse patamar,
de estarem no leilão, de terem um ní-
vel de atratividade diferente, então, é o
sonho de muitos empreendedores.
162
— Julio, tive a oportunidade de ver a
sua satisfação no momento que você
passou pelo IPO e, graças à nossa
amizade, pude acompanhar o seu mo-
mento de efetivação e o entusiasmo
que aquele momento trouxe para você,
para a equipe e para os investidores!
Então, queria saber, esse é um marco
na vida de um empreendedor?
Julio de Angeli:
— Antes eu gostaria de responder que
o número de empresas na bolsa de va-
lores daqui é bem pequeno mesmo, um
pouco mais de 300 empresas.
— Nos Estados Unidos são, aproxi-
madamente, 5.300 empresas entre as
bolsas de lá. Ou seja, é muito baixo se
comparado com o movimento das bol-
sas de lá.
— Mas também é necessário entender
que existe gente que nem quer listar a
empresa nas bolsas.
— Mas respondendo sua pergunta, é
um momento que chega a ser até difí-
cil de explicar a emoção na vida de um
executivo. Primeiro, porque o processo
é muito árduo, normalmente para che-
gar nesse nível, o que é legal, pois é um
trabalho que você planejou e que vem
executando.
— Eu acredito que é necessário saber
celebrar todas as conquistas na vida de
um executivo e essa é mais uma delas!
A diferença é que ela tem uma visibili-
dade muito grande, então, obviamente
é um destaque e poucos passam por
isso.
— Acompanhei o processo de IPO da XP
e você vê a vibração do Guilherme Ben-
< voltar para o índice
chimol e como aquilo é bacana. Como é
uma emoção, porque você entende que
tem toda uma história por trás.
— Agora, a oportunidade de ver a sua
bandeira listada naquela bolsa repre-
sentando o seu país, é um prazer muito
legal.
Flávio Augusto:
— Eu conheço bem o Guilherme. Co-
nheci-o quando visitou nosso estádio
em Orlando. Fiquei impressionado com
a simplicidade dele e imagino o que se
passou na sua cabeça. Deve ter roda-
do um filme de tudo o que ele viveu, as
pessoas que duvidaram, o momento
em que quase desistiu, o instante que
ia quebrar, pois todos têm esses mo-
mentos!
— Só que aquele momento é, literal-
mente, a realização no sentido finan-
ceiro e pessoal: a empresa avaliada em
R$ 60 bilhões e, depois de 2 meses, R$
90 bilhões. Sem dúvida alguma é muito
legal.
— É uma realização do empreendedor.
É algo que eu, por exemplo, quero vi-
ver! Antes eu não podia! Mas agora eu
posso e vou!
— Claro que, às vezes, conversando
com você, Julio, eu penso até em de-
sistir! Mas é algo que eu decidi que
quero viver.
— Julio, quantas reuniões você fez nos
últimos 5 dias? E quantas horas você
trabalha num dia desses de reunião?
Julio de Angeli:
— Foram 45 reuniões, em 3 cidades di-
ferentes, em 5 dias! Normalmente co-
163
meço às 7 h, no café da manhã, vou até
as 7 h da noite, às vezes até no jantar e,
não raro, até no avião, sempre falando
da tese.
Flavio Augusto
— Olha só, repetindo e vendendo! En-
tão, você aí que diz que sempre está
vendendo e repetindo as mesmas coi-
sas, o Julio também! Ele fala a mesma
coisa, só que para um investidor! É as-
sim que funciona. É pesado, é duro.
— As ações viram moeda de troca para
M&A – ou seja, você tem uma moeda
de troca porque a ação que está na bol-
sa de valores é diferente da ação de ca-
pital fechado.
— A ação de capital fechado não tem
liquidez. Por exemplo, tenho 10% de
uma padaria, o que vale 10% de uma
padaria? Eu não sei, acho difícil alguém
comprar a padaria, pode até acontecer!
Pode levar alguns anos.
— Lá, dentro da bolsa de valores não, as
ações têm liquidez porque estão dentro
de um ecossistema de investimentos,
com investidores, bancos, fundos que
estão transacionando o dia inteiro com
objetivo de ganhar dinheiro.
— Dentro desse ecossistema chamado
mercado financeiro, a velocidade que
você vende o ativo é bem maior! Por
isso eles dizem que tem mais liquidez,
esse termo significa isso! Algo que tem
menos liquidez demora muito para
vender, mais liquidez é algo que vende
mais rápido.
— As ações também viram moeda de
troca. Por exemplo, quando eu vendi a
< voltar para o índice
Wise Up, em 2013, parte do pagamen-
to foi em ações. Eu fiquei com 10% da
empresa que me comprou, portanto,
eu também comprei aquela empresa,
foi uma troca de ações.
— Depois de 2 anos, quando acabou
meu lock up (um período em que é
proibido vender as ações) eu vendi para
um fundo de Singapura, ou seja, vocês
já compraram alguma empresa dando
ações ou só em cash, Julio?
Julio de Angeli:
— Normalmente a gente paga em cash.
Tem alguns negócios que trabalhamos
com essa opção, principalmente quan-
do é um negócio menor. Vale a pena
você ter o próprio fundador do negócio
atuando contigo e que ele ganhe um
valor com essa operação. Mas é pouco.
Flavio Augusto
— Mas é interessante um ponto que
você comentou: um dos motivos que
alguém paga em ações é porque dese-
ja manter alguém engajado, trabalhan-
do e envolvido no processo, porque ele
também tem interesse que aquilo con-
tinue produzindo.
— Bom, agora vamos nos aprofundar
um pouco e falar das desvantagens que
existem no processo de IPO. O proces-
so de IPO não tem só vantagem.
— Por exemplo, você passou 5 dias, em
45 reuniões, em três cidades diferen-
tes, ou seja, durante esse tempo você
ficou ausente do seu trabalho no Bra-
sil... de certa maneira, isso tem seu
preço.
164
Julio de Angeli:
— Ausente a gente não fica! No meio
das reuniões, a gente faz um call. Tem-
po a gente acha! Mas, de fato, vou dizer
que a desvantagem existe e é preciso
puxar todo o time de executivos para a
viagem, ainda mais quando se tem uma
rotina puxada.
— Como qualquer empresa que tem
planos ambiciosos, essa é uma das
desvantagens!
— Mas é importante entender que faz
parte de um novo hall de atividades que
você tem! É um ajuste que precisa fa-
zer na sua agenda.
Flavio Augusto
— Agora, tem custos, não é? Vamos fa-
lar do momento do IPO, o que que cus-
ta um IPO.
— Se você levar em consideração um
fee do banco de investimento ou dos
bancos, das empresas de auditoria,
uma boa equipe de advogados que par-
ticipam do processo. Então, vamos co-
meçar: quantas pessoas, fora o time
da empresa, envolvem-se nesse pro-
cesso?
Julio de Angeli:
— É um exército, como você comentou.
Tem muitos advogados envolvidos em
todas as partes, os bancos, as empre-
sas, lá fora e aqui no Brasil!
— Tem a parte de auditoria, é preci-
so auditar todos os documentos. Por
exemplo, no nosso caso, tivemos apro-
< voltar para o índice
ximadamente 180 pessoas. Depois vem
o pessoal do banco, porque o banco é
o grande veículo que dá alcance aos
investidores! No nosso caso, tivemos
aproximadamente 300 pessoas envol-
vidas.
Flavio Augusto
— Estamos falando de 300 pessoas pa-
gas pela empresa! No final, a empresa
está pagando essa conta: alguns co-
bram por hora, outros por projeto, ou
por success fee, que é uma comissão
pelo sucesso que o projeto tem. Então,
no final das contas, quanto % custa?
Não precisa ser exato, pois cada pro-
jeto tem seu custo. No final desse pro-
cesso, quanto % fica no custo de imple-
mentação.
Julio de Angeli:
— No mínimo, vai custar 5% de uma
transação, até um pouco mais, poden-
do chegar a 8%. Depende muito da ca-
racterística, de quem está envolvido.
Você não vai deixar de fazer, porque
isso está na conta e vale a pena!
Flavio Augusto:
— Ou seja, para você levantar R$ 1 bi-
lhão, custa R$ 50 milhões.
— E, depois, também tem custos, pois
você precisa ter um departamento de
relação com os investidores, departa-
mento que antes você não tinha.
Julio de Angeli:
— Mais do que o próprio custo de tran-
sação, e isso é muito importante, pois o
165
custo da transação é uma vez só, mas
a manutenção, como fazer uma viagem
como essa, ter um time de relação com
os investidores, ter que reportar núme-
ros trimestralmente, continuar fazen-
do auditoria... tudo isso vira um custo
recorrente e que você tem que colocar
no painel do seu negócio.
Flavio Augusto
— Custos elevados no IPO e com taxas
anuais da CVM.
— Além de custos elevados, você tam-
bém está sujeito à volatilidade dos
mercados e que podem derrubar o
preço da sua ação. Essa é uma desvan-
tagem, não é?
Julio de Angeli:
— É aquela coisa que o estômago do
empreendedor fica mais aguçado, mas
acho que faz parte, tem que saber en-
tender como os fatores podem influen-
ciar o seu negócio.
— O mais importante é que sua tese
tenha solidez. De um dia para a noite
você pode sofrer por conta de fatores
que não estão no seu controle.
— Outra desvantagem é a falta de pri-
vacidade, pois se você escolheu ser pú-
blico, é necessário contar tudo da sua
empresa! Aí os concorrentes vão saber
o que você planeja, pois passa a ter que
compartilhar estratégias. Eu acho que
essa desvantagem é algo que faz você
pensar duas vezes. Júlio, você que tem
concorrente, como é compartilhar suas
estratégias publicamente?
< voltar para o índice
Julio de Angeli:
— Eu acredito que, de fato, essa é uma
grande desvantagem: a partir do mo-
mento que você coloca seu prospecto e
que ali tem tudo da sua empresa.
— E a primeira coisa que acontece é
que todo mundo vai querer te copiar.
— Eu vejo isso como desvantagem,
mas também deixa a companhia mais
esperta, porque você tem que manter
a velocidade de estar à frente dos seus
concorrentes, portanto, ela fica mais
ágil e mais esperta!
— Você vai gastar mais tempo em ino-
vação e pensar a estratégia de uma for-
ma completamente diferente. Então,
eu acho que isso te tira de uma zona de
conforto, onde você não precisa com-
partilhar nada com ninguém e fica ali
quietinho no seu canto. Tem vantagens
e desvantagens.
Flavio Augusto:
— Gostei dessa, ou você vai dar tudo de
bandeja para o seu concorrente ou vai
deixá-lo em desespero: “Como esses
caras fazem isso tudo?” Já comecei a
gostar!
Julio de Angeli:
— É exatamente isso que acontece, teu
time vai ter que estar muito bem-pre-
parado! Isso gera, de fato, perpetuida-
de do seu negócio.
Flavio Augusto:
— Então, no bottom line, na conclusão
geral entre desvantagens e vantagens,
vale a pena? Fecha a conta?
166
Julio de Angeli:
— Sim! Se não, nem estaria aqui!
Flavio Augusto
— Julio, muito obrigado! Sua partici-
pação foi muito importante pela parte
prática.
— Gostaria de finalizar dando dois
recados:
IPO: uma abordagem didática38
IPO é a sigla em inglês para Initial Pu-
blic Offering, termo que significa “Ofer-
ta Pública Inicial”. Ele acontece quando
uma empresa decide abrir o capital e
passa a ter as suas ações negociadas
na Bolsa de Valores.
Normalmente, as pessoas que inves-
tem no IPO, ou no início da oferta públi-
ca, têm grandes chances de conseguir
bons resultados.
Por exemplo: as ações da empresa Lo-
caweb custavam R$ 17,25 no IPO, em
fevereiro de 2020. Nove meses depois,
o papel estava cotado em R$ 76,43.
É possível comparar o IPO como quan-
do queremos comprar um apartamen-
to. Quando o empreendimento está na
planta, o valor inicial é mais baixo. Com
o passar do tempo e término da obra, o
< voltar para o índice
• O Power House está virando uma pla-
taforma e vai transcender os eventos
em 2021!
• Vai virar uma plataforma e dará aces-
so a todos os Power Houses com seus
importantes conteúdos.
apartamento tende a se valorizar – as-
sim como ação.
Só em 2019, sete companhias brasilei-
ras abriram seu capital no Brasil e no
exterior, caso da Centauro, Vivara e XP.
Em 2020, mais de 20 empresas lança-
ram seu IPO, como a Locaweb, Petz,
Méliuz e a rede de farmácias Pague
Menos.
Por que uma empresa faz IPO?
Quando uma empresa pretende conti-
nuar expandindo suas operações, e não
tem capital para isso, ela pode fazer a
captação por meio de terceiros.
Dessa forma, passa a ser uma compa-
nhia de capital aberto com papéis ne-
gociados no pregão da Bolsa de Valo-
res.
167
Assim, os investidores fazem aportes
que vão financiar os investimentos para
que a empresa cresça. Desse modo,
eles se tornam acionistas da empresa.
Por outro lado, os recursos também
poderão ser direcionados para o pa-
gamento de dívidas, o que deve ser um
sinal de alerta para o investidor.
O IPO não é a única forma pela qual
uma empresa pode obter recursos,
que podem ser feitos através de finan-
ciamentos bancários ou outros tipos de
operações de crédito.
Porém, no IPO a companhia conta com
a vantagem de que as ações não têm
vencimento, nem preveem um retorno
específico.
A imagem da empresa também tem
uma significativa melhora após o IPO.
De um lado, há um ganho de credibili-
dade, uma vez que o mercado entende
que uma companhia aberta apresen-
ta um grau de governança corporativa
mais elevado. A legislação exige que,
para abrir o capital, a empresa apre-
sente 3 anos de balanços auditados.
Por outro lado, a realização de uma
Oferta Pública Inicial resulta numa
maior visibilidade na mídia, já que os
veículos passam a cobrir a companhia
fornecendo informações que são úteis
aos investidores.
Etapas do IPO
Para realizar um IPO, a empresa preci-
sa seguir certas etapas.
O processo leva, em média, um ano até
que possa precificar e colocar os pa-
péis no mercado.
< voltar para o índice
As etapas de um IPO são as seguintes:
• Planejamento e auditoria
Tudo começa com um planejamento
analisando as expectativas futuras do
setor no qual a empresa atua, se ele
está aquecido ou a tendência é desa-
celerar.
Geralmente, as empresas que decidem
abrir capital encontram-se num ótimo
momento. Ao decidir fazer um IPO, o
processo leva cerca de um ano, visto
que a companhia precisa cumprir uma
série de exigências, como realizar au-
ditorias nas demonstrações financei-
ras dos últimos anos.
• Registro e listagem
Para que as ações sejam listadas na
Bolsa, é preciso solicitar um registro na
CVM (Comissão de Valores Mobiliários).
Ao mesmo tempo, a empresa também
precisa solicitar a sua listagem na B3,
a Bolsa de Valores.
Ela deve informar qual o tipo de ações
que podem emitir e a quantidade de
papéis que devem permanecer em cir-
culação no mercado.
• Prospecto
Depois disso, a empresa tem que dis-
ponibilizar ao público o prospecto do
seu IPO. Ele pode conter centenas de
páginas e trazer detalhes da oferta,
histórico operacional e resultados dos
trimestres anteriores.
Ao ler o prospecto, o investidor deve en-
tender porque a companhia está abrin-
do o capital e quais os seus planos.
168
• Período de reserva das ações
No período de reserva, é a hora na qual
os interessados em investir na compa-
nhia, como investidores pessoa física
ou institucionais, definem o preço e a
quantidade de ações que gostariam de
adquirir.
Isso é feito por meio das corretoras de
valores que foram cadastradas para
participar do procedimento.
• Book building
Com o encerramento do período de re-
servas, a empresa inicia o book buil-
ding.
Esse processo é feito a partir da análi-
se da demanda dos investidores pelas
ações ofertadas e, então, chega na pre-
cificação final.
• IPO
Depois de todas essas etapas chega o
grande dia do IPO – onde efetivamente
as ações começam a ser negociadas no
pregão.
É a hora de realizar o levantamento da
oferta e divulgar o resultado da captação.
Tipos de ofertas
Existem duas formas pelas quais as
empresas passam a disponibilizar
suas cotas na Bolsa: oferta primária e
secundária. Vamos ver como funciona
cada uma delas:
• Oferta Pública Primária:
< voltar para o índice
> A distribuição de novas ações é feita
pela própria empresa, diretamente ao
público e os valores arrecadados são
destinados ao caixa da companhia.
• Oferta Pública Secundária:
> Não há a distribuição de novas ações
nessa categoria, apenas a comercia-
lização de ações já existentes. Assim,
os valores arrecadados são destinados
aos vendedores dos papéis, ao invés de
serem direcionados à empresa.
Portanto, é possível concluir que o IPO
equivale a uma oferta pública primá-
ria de estreia. Depois desse momento,
ofertas de ações de companhias que
já têm capital aberto levam o nome de
Follow on.
Vantagens do IPO para o investidor
Como dissemos no início do artigo O
que é IPO, o investidor que decide par-
ticipar pode ver o valor das ações subir
rapidamente no dia da oferta inicial. A
valorização pode ser rápida e já gerar
lucros para venda.
Se você segue a estratégia de longo
prazo, essa pode ser a chance de com-
prar o ativo e acompanhar seu cresci-
mento.
E para quem gosta de ter uma cartei-
ra repleta de dividendos, essa também
pode ser uma boa oportunidade, visto
que ao fazer um IPO, todas as empre-
sas se comprometem a pagar 25% dos
seus lucros em forma de proventos.
169
Desvantagens do IPO para o investidor
O IPO engloba empresas de todos os ti-
pos e uma desvantagem está no fato de
o acionista não conhecer muito o papel
que está adquirindo, ou ser de um se-
tor específico sem outra empresa lis-
tada na Bolsa para comparar.
A ação pode ter risco de liquidez, isto
é, o investidor querer vender e não en-
contrar procura. Tem também o fator
imprevisibilidade dos preços. Não é di-
fícil ver o valor das ações disparar no
Ações de empresas brasileiras em Nova York operam
bem acima de seus preços de estreia na bolsa39
Cinco das seis companhias brasileiras
que fizeram recentemente suas ofer-
tas iniciais de ações (IPO, na sigla em
inglês) na Nasdaq e na Bolsa de Nova
York (Nyse) estão com o preço dos seus
papéis bem acima do definido na época
da oferta.
São elas: XP, Stone, PagSeguro, Arco
Educação e Afya Educação. A exceção
fica com a Nexa Resources, do grupo
Votorantim.
A perspectiva é que o processo de valo-
rização desses ativos continue e a jus-
tificativa está nos resultados e na crise
do coronavírus.
< voltar para o índice
dia da abertura de capital, mas des-
pencar depois de alguns dias.
O importante é que o investidor saiba
o risco que está disposto a correr e se
o IPO concilia com a sua estratégia de
ganhos.
A Oferta Inicial representa mais uma
opção na carteira de investimento. Por
isso, procure ler o prospecto para sa-
ber o que a companhia deseja fazer
com o dinheiro captado.
Se por um lado, a pandemia paralisou
a economia tradicional, por outro im-
pulsionou o setor de tecnologia, cada
vez mais acessado com o isolamento
social.
Essas empresas estão com performan-
ce boa de um modo geral e bem próxi-
mas ou acima dos preços pré-crise do
coronavírus.
Com a dinâmica positiva em tecnolo-
gia e todo o estímulo monetário e fis-
cal no mundo, é bem provável que esse
processo de valorização continue”, diz
Alexandre Hishi, responsável pela ges-
tão de investimentos da Azimut Brasil
Wealth Management.
170
A XP Inc., na Nasdaq desde dezembro
de 2019, viu suas ações dispararem de
US$ 27, o preço definido no IPO, para
US$ 46,75 no fechamento de ontem (07
de julho de 2020). Em 2020, o avanço
chega a 21,4%.
Já as ações da Stone saíram a US$ 24
no IPO em outubro de 2018 e atingiram
ontem (7 de julho de 2020) US$ 40,13.
No ano, a alta é de apenas 0,60%.
A PagSeguro encerrou o pregão on-
tem (7 de julho de 2020) na Nyse a US$
38,79, diante da precificação no IPO de
US$ 21,50, em janeiro de 2018. No ano,
a valorização chega a 13,55%.
Já a Arco Educação fez sua listagem na
Nasdaq em setembro de 2018, a US$
17,50. Ontem (7 de julho de 2020), os
papéis fecharam a US$ 42,31. No ano,
estão caindo 4,28%.
A Afya Educacional encerrou o pregão
na Nasdaq ontem (7 de julho de 2020)
a US$ 24,15, contra o preço de US$ 19
na sua oferta, realizada em julho do
ano passado. Em 2020, os papéis caem
10,95%.
Toda regra tem sua exceção
A exceção está na Nexa Resources,
companhia de metais não ferrosos con-
trolada pelo grupo Votorantim. No IPO,
realizado em outubro de 2017 na Nyse,
os papéis foram vendidos a US$ 16, on-
tem (07 de julho de 2020), fecharam a
US$ 5,87. Em 2020, caem 30,34%.
Além de não ter a tecnologia como base
de seus negócios, a Nexa Resources
tem apresentado resultados fracos.
< voltar para o índice
No quarto trimestre de 2019, o prejuízo
somou US$ 3 milhões, revertendo lu-
cro de US$ 53 milhões em 2018.
Diferentemente da Nexa, as outras cin-
co empresas têm apresentado resulta-
dos positivos.
Stone e PagSeguro, segundo Marco
Calvi, analista do Itaú BBA, têm tido
desempenhos “muito bons” desde o
IPO e com perspectiva positiva mesmo
com a pandemia.
Ele chama a atenção para a recupera-
ção das ações, em nível igual ou acima
do período pré-crise do coronavírus.
“Achávamos que o setor seria muito
prejudicado em volume pelo varejo fe-
chado, mas essas companhias mostra-
ram resultados resilientes e números
acima do esperado.”
No primeiro trimestre de 2020, o volu-
me total de pagamentos (TPV) da Stone
subiu 42,1%. Já o TPV na PagSeguro
avançou 29,7%.
Sobre educação, Susana Salaru, ana-
lista do Itaú BBA, explica que essas
empresas têm modelo de negócio e re-
ceita defensivos, ou seja, o desempe-
nho da economia tem pouco reflexo no
resultado.
No caso da Arco Educação houve ainda
um benefício vindo com a Covid-19, já
que ela fornece soluções para ensino
a distância, muito demandado com o
isolamento social. “Agora, tem o desa-
fio de o cliente gerado com a crise virar
cliente em potencial.”
Já a Afya é focada na educação supe-
rior, com mais de 70% da receita vinda
171
de cursos de medicina, que no Brasil
têm demanda e baixa taxa de evasão,
segundo Susana. A analista ressalta
que a Afya iniciou a captação para o
segundo semestre e está com mais de
um candidato por vaga de medicina.
No primeiro trimestre de 2020, a Arco
Educação registrou alta de 123% da
receita líquida, enquanto na Afya esse
número subiu 88%.
Além dos resultados positivos, as ações
de tecnologia conseguem ter melhor
avaliação (valuation) e liquidez no mer-
cado americano, devido à comparação
com outros pares globais, segundo Fe-
lipe Pássaro, sócio-gestor da Trafalgar
Investimentos. “A Arco, por exemplo,
Onda de IPOs: captação
recorde em 202040
O ano de 2020 vai entrar para a história
da bolsa de valores brasileira não ape-
nas por ter atingido um número recor-
de de investidores, mas também por
conta da onda de aberturas de capital,
em meio a uma crise sanitária global.
Até agora, 25 empresas já fizeram suas
Ofertas Iniciais de Ações (IPO) na B3,
movimentando R$ 31,7 bilhões.
Esses números só perdem para 2007,
quando foram realizados 64 IPOs, com
captação de R$ 55 bilhões.
Com as incertezas em relação à eco-
nomia e à pandemia, muitas empresas
< voltar para o índice
preferiu ser listada nos Estados Unidos
para ser melhor comparada com em-
presas chinesas do que com a Cogna e
Yduqs”, afirma.
Luiz Sedrani, executivo-chefe da BV
Asset, concorda que estar na Nasdaq
ou na Nyse equipara as empresas bra-
sileiras aos pares globais.
“Como são bolsas globais, com maior
capitalização no mundo, traz uma di-
versidade muito grande de investido-
res, com maior confiança e entendi-
mento dos negócios. Como eu tenho
mais investidores especialistas, tenho
preço melhor e mais liquidez”, diz.
já ficaram pelo caminho. Em outubro,
quando 10 companhias cancelaram os
processos de abertura de capital, che-
gou a se falar em uma “onda de desis-
tências”.
Mas enquanto algumas decidiam dar um
passo atrás e esperar, outras correram
para colocar o plano em curso. Entre ou-
tubro e novembro deste ano, 19 empre-
sas protocolaram seus pedidos na Co-
missão de Valores Mobiliários. No total,
32 companhias aguardam na fila para
terem suas ações negociadas na B3.
A próxima estreia prevista é a da Rede
D’Or (RDOR3), maior rede independen-
172
te de hospitais privados do País, no dia
10 de dezembro. O período de reserva
para pequenos investidores compra-
rem ações termina em 4 de dezembro.
A oferta pode movimentar até R$ 12,7
bilhões, se esse volume se confirmar,
o IPO ficará abaixo apenas da oferta de
ações do Santander, em 2009, que cap-
tou R$ 13,2 bilhões.
A onda de IPOs está terminando?
A sequência de anúncios de desistên-
cia de IPOs em outubro, levantou a dú-
vida sobre a consistência da onda de
abertura de capitais que estava se de-
senhando para este ano.
“Com a piora do quadro fiscal e inér-
cia do Congresso por conta da eleição
municipal, nossa bolsa perdeu força”,
explica Pedro Galdi, analista de inves-
timento da Mirae Asset.
“O investidor perdeu o apetite e as vá-
rias emissões que estavam a caminho
corriam o risco de ter uma baixa de-
manda, com preços menores. Isso fez
com que algumas empresas desistis-
sem ou postergassem a operação.”
Galdi acredita, no entanto, que a jane-
la não se fechou, mas é preciso uma
retomada do Ibovespa para que se te-
nha mais confiança. “Minha visão é que
para este ano ainda possa acontecer
alguma operação, mas a retomada fica
para o ano de 2021.”
Assessor de investimentos e sócio
da EQI, Elias Wiggers também espe-
ra a continuidade das ofertas no ano
que vem. “Não acredito que teremos
grandes lançamentos em dezembro. O
< voltar para o índice
mercado está em período de stand by,
aguardando um 2021 menos atribulado
para voltar à bolsa”.
Segundo ele, com notícias mais posi-
tivas e, principalmente, com uma va-
cina contra a Covid-19, muitas dessas
empresas que engavetaram seus pro-
cessos de abertura de capital este ano,
devem voltar ao mercado no ano que
vem. “Nesse sentido, o ano que vem
promete. Tem tudo para ser o ano que
2020 não foi.”
Novo perfil das ofertas
Na semana passada, o diretor da B3,
Rogério Santana, também falou com
otimismo sobre novas ofertas durante
a Money Week, maior evento on-line
de investimentos da América Latina.
Segundo ele, o mercado de capitais
entrou num ciclo que está apenas no
começo.
“Com a entrada de novos investidores,
há uma procura maior pela diversifica-
ção. E isso passa pela entrada de no-
vas empresas.” Ou seja, os IPOs devem
persistir.
O perfil das ofertas, no entanto, tende
a mudar. Neste primeiro momento de
retomada do mercado, é normal que
empresas maiores e mais bem-prepa-
radas sejam as primeiras da fila.
“Conforme o processo vai avançando,
outros nomes começam a surgir. O que
vai viabilizar a redução cada vez maior
do tamanho das empresas e do tama-
nho das ofertas”, explicou Santana.
173
Veja a lista das empresas que já fizeram
IPO em 2020 e quanto elas captaram:
• Estapar (empresa de estacionamen-
tos): R$ 345,3 milhões.
• Aura Minerals (fabricante de ouro):
R$ 790 milhões.
• Ambipar (empresa de gestão am-
biental): R$ 1,08 bilhão.
• Grupo Soma (varejista de moda): R$
1,82 bilhão.
• D1000 (rede de farmácias): R$ 400,2
milhões.
• Pague Menos (rede de farmácias): R$
858,9 milhões.
• Quero-Quero (varejista de material
de construção): R$ 1,94 bilhão.
• Priner (serviços de engenharia in-
dustrial): R$ 200 milhões.
• Mitre Realty (incorporadora): R$ 1,02
bilhão.
• Moura Dubeux (incorporadora): R$
1,25 bilhão.
• Lavvi (incorporadora): R$ 1,16 bilhão.
• Locaweb (empresa de hospedagem
de sites): R$ 1 bilhão.
• Petz (pet shop): R$ 3 bilhões.
• Plano e Plano (incorporadora): R$
633,4 milhões.
< voltar para o índice
• Melnick (incorporadora): R$ 647,8
milhões.
• Hidrovias: R$ 3 bilhões.
• Cury (incorporadora): R$ 977,5 mi-
lhões.
• Boa Vista (serviços financeiros): R$
2,21 bilhões.
• Sequoia: R$ 905,8 milhões.
• Grupo Mateus (alimentos): R$ 4 bi-
lhões.
• Track & Field (vestuário): R$ 454,7
milhões.
• 3R: R$ 690 milhões.
• Aeris (pás eólicas): R$ 1,1 bilhão.
• Méliuz: R$ 583,4 milhões.
• Enjoei (brechó on-line): R$ 1,1 bilhão.
Entre as empresas que registraram
seu pedido na CVM em novembro, es-
tão a MPM Corpóreos, Vittia Fertilizan-
tes, Cortel Holding e Intelbras.
O que explica o boom de IPOs?
Em 2019, o mercado financeiro já se
referia a 2020 como o “ano dos IPOs”.
E não era para menos.
Havia uma expectativa de que, neste
ano, a economia brasileira teria um
crescimento mais robusto, depois da
ressaca gerada pela recessão que co-
meçou em 2014.
174
Este otimismo se refletiu diretamente
na bolsa. No dia 23 de janeiro, o Iboves-
pa atingiu o recorde de 119 mil pontos.
No mês seguinte, foram realizados os
quatro primeiros IPOs do ano. Em todo
o ano de 2019 apenas cinco empresas
abriram o capital na bolsa brasileira.
Em março, no entanto, a pandemia
derrubou os mercados do mundo intei-
ro, gerando pânico e incerteza. Isso in-
terrompeu temporariamente os planos
das companhias. Algumas delas sus-
penderam o processo de IPO até que a
turbulência se desfizesse.
O clima de insegurança acabou dan-
do lugar a uma maior previsibilidade,
com a abertura de economias ao redor
do mundo e com os resultados da ati-
vidade econômica melhores do que o
esperado.
Embora ainda esteja em campo negati-
vo acumulando perdas de 4,3%, atual-
mente, o Ibovespa já ronda os 110 mil
pontos.
Juros baixos e pessoa física na bolsa
Dois fatores têm sido preponderantes
nessa recuperação do mercado de ca-
pitais. E eles estão diretamente rela-
cionados.
O primeiro deles é a taxa de juros, que
alcançou o patamar mais baixo da his-
tória: a Selic chegou ao nível de 2% ao
ano. Esse cenário obriga o investidor a
se arriscar além para obter mais ren-
tabilidade. Isso está fazendo o brasilei-
ro migrar para a bolsa.
Para se ter uma ideia, o número de inves-
tidores na B3 passou de 619,6 mil em 2017
para 3,1 milhões em setembro de 2020.
< voltar para o índice
Além disso, é preciso considerar que
as ofertas primárias são fontes de cap-
tação muito mais baratas para as em-
presas quando comparadas a outras
linhas de financiamento.
Sem euforia
Entre analistas e economistas, a ava-
liação é de que esse aumento expres-
sivo de IPOs no País não é indicativo de
uma bolha.
Eles consideram um processo natural
e até saudável para o mercado.
Ainda assim, a recomendação para o
investidor é que se tenha cautela. Nem
toda empresa que faz uma abertura de
capital é sólida financeiramente ou tem
uma boa perspectiva de crescimento.
Muita gente já perdeu dinheiro com
histórias que pareciam promissoras e
não se confirmaram.
Está aí o exemplo do Grupo X, do em-
presário Eike Batista.
Por trás da aparente euforia dessa
nova onda de IPOs, os investidores já
demonstraram uma maior seletividade
na escolha dos ativos – o que acabou
levando até a algumas desistências.
Ao decidir por entrar ou não em um
IPO, os investidores devem observar a
documentação apresentada pela em-
presa à CVM e analisar o que será feito
com o dinheiro obtido com a oferta de
ações.
Se os recursos serão usados para ex-
pansão, é um bom sinal. Se forem para
175
o bolso do acionista (oferta secundária)
ou para pagar dívida, pense duas vezes
antes de entrar.
IPOs: 2020 versus 2007
A corretora Planner fez recentemen-
te um estudo relembrando o susu de
IPOs do mercado brasileiro em 2007
com o movimento que se desenrolou
em 2020.
Treze anos atrás, a conjuntura econô-
mica era bem diferente.
O mercado vinha de um longo período
de poucos lançamentos na bolsa. O PIB
cresceu 6,1% naquele ano.
O capital estrangeiro mostrava bastan-
te apetite pelas ações brasileiras.
Naquele momento havia uma crise de
crédito nos mercados europeu e nor-
Empresas que desistiram do IPO em 2020 vão voltar
em 2021,41 na análise econômica de Luiz Paulo
Rosenberg42
Investing.com
— A redução da taxa Selic para a mínima
histórica de 2% ao ano foi o empurrãozi-
nho que faltava para deslanchar o número
de IPOs na bolsa brasileira em 2020, ape-
sar da forte crise provocada pela pande-
mia de Covid-19.
— Se a Rede D’Or (SA:RDOR3) confirmar a
estreia de sua abertura de capital ainda em
dezembro de 2020, serão 26 IPOs esse ano.
< voltar para o índice
te-americano, que explodiria no ano
seguinte, com a crise financeira global.
“O ambiente favorável atraiu muitas
empresas para o mercado de capitais,
ainda que parte delas não estivesse
bem preparada para uma mudança
profunda de comportamento e novos
desafios”, diz o relatório da Planner.
“O maior exemplo foi observado no
setor imobiliário. Foram mais de 20
companhias listadas. O otimismo exa-
gerado não se confirmou e a maioria
das incorporadoras amargou grandes
prejuízos.”
Agora, o movimento não conta com a
participação do investidor estrangeiro.
Neste ano, eles ficaram com 30% do
total de R$ 101 bilhões em ofertas rea-
lizadas na B3, entre IPOs e follow ons.
Em 2007, esse porcentual superava os
70%.
— Assim, este ano só vai ficar atrás so-
mente de 2007, quando houve o registro
de 64 aberturas de capital.
— Porém, com a diferença que um, antes
da crise de 2008, o PIB brasileiro cresceu
6,1%, diferentemente da projeção de con-
tração da atividade econômica entre 4,5%
e 5% este ano.
— “É porque houve uma preparação”, diz
o economista Luís Paulo Rosenberg, sócio
da Rosenberg Partners.
176
— Em entrevista ao Investing.com Bra-
sil, no último dia 25 de novembro de 2020,
Rosenberg explicou que o tempo mínimo
necessário para que uma empresa abra o
capital na bolsa, a partir do momento da
tomada de decisão, é de 3 anos.
— O número elevado de IPOs cancelados
no ano não é um sinal negativo como se-
ria visto a princípio, na avaliação de Ro-
senberg, que atuou no setor público como
assessor do ministro da Fazenda Delfim
Netto e do presidente José Sarney (1985-
1990) e com carreira no setor privado
como consultor na Rosenberg.
— “A desistência é (...) um sinal positivo,
porque mostra ao empresário o preço em
que a ação dele seria colocada”, afirma,
apontando que o cancelamento ocorre
devido à expectativa da empresa em ob-
ter um preço melhor com um IPO mais à
frente.
— A temática do IPO apareceu na entre-
vista após elogios do economista à con-
dução da política monetária pelo Banco
Central (BC) presidido por Roberto Cam-
pos Neto e as dificuldades de a sociedade
brasileira de se libertar de “fantasmas” do
passado inflacionário para adotar medidas
“modernizantes” na gestão da moeda e do
crédito nacional.
— Entre esses “fantasmas” classificados
pelo economista, estão a indexação dos
títulos públicos por meio das LFTs (Tesou-
ro Selic) e a reação negativa à conduta do
Banco Central em reduzir a taxa de juros
para apoiar a atividade econômica, mesmo
respeitando o regime de meta de inflação.
< voltar para o índice
— Além disso, o economista lança suas
projeções para o PIB, IPCA, Selic e dólar
para este e o próximo ano.
Investing.com Brasil:
— Em relação à política monetária, o Ban-
co Central (BC) retomou a flexibilização
monetária em 2019 e no início do ano tinha
pretensões de estabilizar a taxa Selic em
4,25%.
— Mas veio a crise e a taxa básica chegou
a 2%, com dois cortes agressivos de 0,75
ponto percentual no meio do processo. Foi
o suficiente?
Luís Paulo Rosenberg:
— Primeiro, a política monetária exige
que se tenha um objetivo e um instrumen-
to muito claro. O objetivo do Banco Central
é manter a inflação em um determinado
patamar e que permita o máximo cresci-
mento e a justiça social.
— O instrumento de política monetária
tem que olhar a inflação.
— Nesse sentido, a inflação ainda está
abaixo da meta. Nas estimativas mais ne-
gativas que se fazem de inflação para o
ano que vem, ainda fica abaixo do limite
superior fixado. Portanto, não tem o que
mexer. Foi uma condução muito lúcida ao
chegar aos 2%, e não vi nenhum motivo
para se preocupar.
— Caso essa inflação encontre um me-
canismo de perpetuação, seja por terror
maior da sociedade ou por um processo
quase político de retorno da indexação –
177
que não acredito que venha –, daí teria que
atuar sobre isso.
Investing.com:
— E em relação à política cambial? O BC
também deveria ter olhado as consequên-
cias para o dólar com a taxa em 2%?
Rosenberg:
— Não tem que fazer coisa alguma com
política cambial. O mercado determina o
preço. Quando há um momento de exage-
ro, o BC entra, dá o sinal e deixa. Como se
fez ao longo de 2020.
— A condução da política cambial foi mui-
to correta e vamos em frente. Um BC não
pode ter como objetivo, com a taxa de ju-
ros, controlar a inflação e ter a taxa cam-
bial desejada. Não existe!
Investing.com:
— Em relação ao comunicado do BC após
as decisões da taxa Selic, houve uma ino-
vação com o forward guidance, inspirado
no comunicado do Federal Reserve. Como
avalia essa inovação: realmente ajuda a
moldar a expectativa futura de inflação e
os próximos passos da política monetária?
É algo que veio para ficar?
Rosenberg:
— É algo realmente sendo feito no mundo
todo. O BC tem a capacidade de influenciar
a inflação por ação direta ou pela forma-
ção de expectativa.
— A comunicação do BC tem uma impor-
tância muito grande. A atual gestão, assim
como as anteriores, mostra transparência
< voltar para o índice
na ação e na previsibilidade, a maneira
como expõe o processo decisório, mesmo
quando errado.
— Quando há erro na projeção da infla-
ção, é lamentável. Mas é louvável que
sempre mostre: ”pensava que seria tanto
e foi tanto”.
— E foi aprendendo e reduzindo (o erro),
que ganhou hoje uma credibilidade que na
época da Dilma não se tinha.
— Não tem mais essa de o BC ser parte
do Executivo. Ele tem autonomia, esse es-
forço de legislar é válido, mas é simbólico.
Quando foi a última vez que vimos o presi-
dente do BC ser demitido no Brasil porque
estava sendo muito austero? A sociedade
já se encarregou de fazer a blindagem,
agora vamos referendar.
— E acho muito bacana nessa legitimação
de mandatos se faça o duplo mandato do
Banco Central, ou seja, que se olhe para
atividade econômica também.
— No fundo, se quer crescimento com a
inflação dentro da meta. Explicitar isso é
muito importante. Não pode chegar para o
BC e dizer: “olha, segure a inflação a qual-
quer custo”.
— Qual é a inflação desejável? O que se diz
a ”qualquer custo”? Ou se faz a opção por
ter menos crescimento antecipadamente
do que correr risco de inflação, ou se tra-
balha no fio da navalha como todo Banco
Central faz.
— Acho que estamos avançando muito
nessa formação político-econômica.
178
Investing.com:
— Como funcionaria um Banco Central
com duplo mandato?
Rosenberg:
— O duplo mandato é uma questão de
lógica, ele apenas formaliza a missão do
Banco Central como sendo a de combater
a inflação, mas não a qualquer preço.
— Ou seja, há um limite de inflação que
o governo considera aceitável, tolerável,
mas que não se pague a reduzi-la sob
pena de sacrificar o PIB.
— O que está se dizendo, matematica-
mente, é o seguinte: a função do Banco
Central seria maximizar o crescimento do
PIB, sujeito à restrição de que a inflação
não ultrapasse um determinado nível, que
é a meta. No mundo inteiro se faz isso, é
um avanço da mesma importância que o
da independência do BC.
— Esta gestão atual, nomeada pelo (mi-
nistro da Economia) Paulo Guedes, está
exatamente nessa direção, acho que esta-
mos passando por um período de ouro na
administração da política monetária.
Investing.com:
— Acredita que é possível ser implemen-
tada no Brasil a ideia de o Banco Central
usar o instrumento semelhante ao do Fed
de intervir na curva de juros após uma si-
tuação de inclinação igual a desse ano?
< voltar para o índice
— Ela seria uma nova etapa de política
monetária?
— Ou pelo Brasil ser um país emergente,
ainda necessita de um BC mais conserva-
dor na condução da política monetária?
Rosenberg:
— Acho que estamos em uma época an-
terior, no seguinte sentido: como política
monetária funciona no mundo inteiro a
partir do que ela é recomendada nos li-
vros?
— É ter uma dívida pública, colocada en-
tre bancos, cidadãos e empresas. Quando
sobe a taxa de juros, o que deveria acon-
tecer? A sociedade empobrecer, por quê?
Porque aquele estoque de dívida se des-
valorizou.
— Se tentar se desfazer de um título que
se detinha anteriormente, que rendia, por
exemplo, 10% ao ano quando a taxa vai
para 15%, o detentor do título vai sofrer
uma perda de capital, pois vai ter que ven-
der barato para equalizar a taxa de 15% no
mercado.
— Como no Brasil há papel indexado, a
jabuticaba LFT, se o juro sobe, a remune-
ração também sobe. Quem tem o papel se
beneficia.
— Fazer política monetária com um ne-
gócio desse é completamente maluco, é
romper com tudo que o livro está reco-
mendando.
— Não pode ser assim, juros é porrete,
não é pagar jantar para convidado. Essa
179
distorção só se elimina fazendo com que
a dívida pública seja colocada em papéis
pré-fixados, esse é o mecanismo natural.
— E a remuneração ser fixada pelo mer-
cado. Não é tarefa do Banco Central, lógi-
co que ele está olhando a curva de juros,
pode até fazer uma intervenção tópica, em
um momento de descontrole semelhante
ao do mercado cambial.
— É um recado que tem que funcionar, aí
depende da capacidade de comunicação,
que tem mais a ver com a política fiscal
do que com política monetária, por isso, os
espaços têm que estar bem separados.
— Enquanto a gente não tirar esse aleijão
da economia brasileira, não vai haver en-
curtamento da dívida. Por exemplo, se em
um determinado momento colocar uma
LFT de 10 anos, e em seguida uma LFT de
1 dia, sabe qual é a diferença?
— Zero! O portador comprava o papel que
rendia o juro do dia, e do qual ele se livra
do momento que quisesse.
— Ficar gastando bala para discutir papel
indexado, é brincadeira! Precisamos dar
esse passo. Por que o BC não dá? Porque
tem esse clima de intranquilidade, gerado
pelo nosso passado inflacionário.
— Neste caso, o jeitinho brasileiro foi criar
a indexação para que a economia real con-
tinuasse funcionando (mesmo) com o lado
monetário disfuncional.
— Isso fez com que o aprendizado dos ma-
les da inflação fosse postergado e sempre
vai estar em nossa sociedade, logicamen-
< voltar para o índice
te que, com o tempo cada vez menor, mas
ainda é muito recente.
— Temos que superar isso para que se
possa colocar papéis longos, pré-fixados,
que quando os juros caem a sociedade te-
nha um ganho, como tem que ser.
— Esse é o principal instrumento para
combater a inflação, não mais o poder
aquisitivo nas mãos de quem tem dívida
pública.
Investing.com:
— Uma das consequências positivas da
taxa de juros em 2% é a saída da aplicação
em renda fixa, e a entrada de recursos na
bolsa, o que significa financiamento mais
barato para empresas.
— Com isso, 2020 foi um ano com muitos
IPOs, paradoxalmente apesar da crise, se
contrapondo ao ano do recorde, em 2007,
quando houve crescimento econômico.
— Como falou de modernização, política
monetária trabalhando para que o Brasil
tenha uma das menores quedas de PIB do
mundo, isso facilitou o número expressivo
de IPOs e a facilidade de financiamento?
Rosenberg:
— Sem dúvida! Na verdade, foi a remoção
de um aleijão que deveria ter acontecido
há muito tempo. E agora está com uma
alocação de recursos na economia mais
eficiente do que se tinha no passado.
— Está ocorrendo, há alguns anos, um
movimento de preparação de um clima
180
bursátil muito interessante. A Rosenberg
Partners opera muito forte em fusões e
aquisições. É impressionante como uma
empresa grande só pensa em IPO, tra-
balha e se prepara para isso, fazendo as
auditorias, tornando sua atuação cada vez
mais transparente com uma governança
séria.
— E as médias só pensam em ser vendi-
das para uma empresa que está se prepa-
rando para o IPO.
— Isso traz um grau de racionalidade fan-
tástico para a economia. O primeiro efeito
positivo é a queda de sonegação. Ninguém
pode almejar ir para um IPO com (traba-
lhador) PJ no lugar de trabalhador com
carteira assinada. É a mesma coisa em
relação a passivos fiscais.
— O país está se preparando para esse
movimento há algum tempo.
— Quando se vê os IPOs deste ano, tem
que ver que não é só por causa de 2020,
claro que a queda da taxa de juros fez a
diferença.
— É porque houve uma preparação! Não
adianta acordar um dia e um grande em-
presário dizer: "ah, vou para IPO!”. Entre o
dia que uma empresa resolve em fazer um
IPO até poder passar pelo crivo da CVM e
saber que o proprietário vai para a prisão
se lesar o minoritário é, no mínimo, uns 3
anos.
— Em 2021, vai ser muito maior o efeito
sobre IPOs e follow ons. Porque houve um
tempo de preparação das empresas.
< voltar para o índice
— Isso é outro daqueles fenômenos sub-
terrâneos que ocorrem na economia, que
trazem mais eficiência, mais produtivida-
de, mais transparência, e que não está se
registrando.
Investing.com:
— Podemos dizer que, ao mesmo tempo
que houve muitos IPOs realizados, houve
também muitas desistências. Isso pode
ser um sinal positivo, com o mercado mais
maduro e as empresas sendo mais bem
selecionadas? Quem realmente entra na
bolsa tem os melhores valuations?
Rosenberg:
— A desistência em si é, na verdade, um si-
nal positivo, porque mostra ao empresário
o preço em que a ação dele seria colocada.
Então, ele diz: "nesse preço eu compro, eu
confio na minha empresa e não entrego,
porque sei que vou ter um resultado me-
lhor lá na frente".
— E todas aquelas empresas que estavam
preparadas para o IPO vão voltar, propor-
cionando um 2021 auspicioso para bolsa.
Investing.com:
— Em relação às projeções macroeconô-
micas, qual é a projeção para PIB, IPCA
para 2020?
Rosenberg:
— IPCA vai fechar próximo a 3,8% e o PIB
entre -4,5% e -5%. Para 2021, IPCA deve
ser próximo de 3,5%, com Selic muito per-
to de 2%, com um crescimento de 3,5% –
4%.
181
Investing.com:
— Quando fala em perto de 2%, o que isso
significa?
Rosenberg:
— 2%, com viés de alta.
Investing.com:
— Mesmo com possível fim do auxílio
emergencial e taxa de desemprego ele-
vada, é possível a economia brasileira ter
esse crescimento que o senhor projetou?
Rosenberg:
— Claro! A economia brasileira está em
um nível de desemprego muito alto, com
ociosidade nas empresas, você faz isso
com mais facilidade do que no ciclo de
crescimento. Tem que acontecer algo
muito errado para não acontecer.
— Nesse sentido, a eleição de Joe Biden
nos EUA é um tranquilizador, pois é um
homem mais aberto ao comércio interna-
cional, um negociador.
— Esse racha que tem no Parlamento –
em que republicano vota de um jeito e de-
mocrata de outro – acaba quando se tem
um presidente bom de negociação. Claro
que a divisão continua, mas tem espaço
para uma política mais consensual do que
a confrontação de um Trump.
Investing.com:
— Sobre a Covid-19, alguns países eu-
ropeus fizeram restrições de circulação
social, isso pode afetar as projeções de
crescimento, ainda mais com aumento de
casos no Brasil e com risco de medidas de
< voltar para o índice
isolamento? Este tipo de avaliação de ris-
co é plausível ou pode não afetar tanto?
Rosenberg:
— Eu teria muita humildade de comentar
isso se não fosse o fato de a vacina ser
uma realidade que está para ser distribuí-
da. A Covid-19 tem uma característica que
passa despercebida: quanto tempo eu levo
para vacinar a população mundial?
— Para a economia, o fato de já ter a va-
cina, significa que a decisão de produzir,
empregar, comprar, tem a ver com prazo
mais longo do que se a gravidade vai ocor-
rer em fevereiro ou junho.
— Por isso, tenho receio do que vem de
sofrimento no resto do mundo por ser in-
verno e esse repique pode ser bem dolo-
roso e, no Brasil, pela síndrome do ”saco-
-cheio”.
— Hoje, o número de pessoas que vai às
praias, anda sem máscara, é assustador
no sentido de propiciar contaminação.
— Mas a contaminação dos mais jovens é
uma gripe desconfortável, mas não mata.
Com a descoberta da vacina, o impacto da
Covid na economia vai ser muito menor,
apesar de ser uma tragédia indelével da
humanidade, uma vergonha.
Investing.com:
— Qual é a projeção do dólar para este ano
e para o próximo?
Rosenberg:
— Diria duas coisas:
182
1) Nós passamos de um período de juros
que nos faziam de palhaço no mundo in-
teiro, pois qualquer país tomava dinheiro
emprestado em sua moeda e aplicava em
títulos públicos no Brasil, com um ganho
absolutamente estrondoso.
No que eliminamos essa diferença, houve
um refluxo de renda fixa aplicada pelo res-
to do mundo no Brasil, que ajudou a puxar
o dólar, essa é a variável mais importante.
Esse refluxo tem um limite, que deve estar
próximo do fim.
2) A taxa de juros mais baixa torna viável
uma série de empreendimentos no Bra-
sil que operam com taxa de retorno bem
maior do que nos países desenvolvidos.
Como o câmbio está muito favorável ao dó-
lar, o investidor fica duplamente corajoso,
< voltar para o índice
porque vai investir em uma aplicação de
renda variável com bom potencial de re-
torno e porque o câmbio está em um nível
confortável em relação ao risco cambial.
Deve vir um movimento de entrada.
— Se estou certo nessa previsão de que
o quadro político, passada a eleição des-
te ano, tende a ser mais construtivo, essa
nuvem negra de incertezas tende à amai-
nar. O mercado é muito binário: do mesmo
jeito que ele está atemorizado porque per-
deu o controle, fica alegre.
— Não vejo, sinceramente, como ou por
que o dólar vai passar dos R$ 5,40. Se ele
vai bater R$ 4,90 ou R$ 5, se vai ficar os-
cilando entre R$ 5,20 e R$ 5,30, é impos-
sível dizer. Não compraria dólar de jeito
nenhum!
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42. Luis Paulo Rosenberg é Economis-
ta e Consultor, com carreira destaca-
da nas áreas acadêmicas, empresarial
e na atividade pública. Bacharel em
economia pela USP, Mestre e PHD em
economia pela Vanderbilt University.
Foi membro da equipe de negociação
com o FMI. Foi professor de renoma-
das universidades, como a FGV, Univer-
sidade de Brasília e ITA. Atua também
em diversas mídias, como comentaris-
ta econômico. Teve diversos trabalhos
produzidos e apresentados em fóruns
nacionais e internacionais. Hoje é Con-
sultor Sênior da Rosenberg Associados
e sócio da Rosenberg Partners.
(*)OBS: As opiniões expressas na entrevis-
ta “Empresas que desistiram do IPO este
ano vão voltar em 2021, diz economista”41
são de exclusiva responsabilidade do en-
trevistado Luis Paulo Rosenberg, não re-
fletindo, necessariamente, as opiniões do
Power House.
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