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CENTRO PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TATUI
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

FERNANDO GARPELLI DE LALE

JONATAN AUGUSTO RODRIGUES DE OLIVEIRA
LUCAS DE OLIVEIRA LOPES

IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA

ATRAVÉS DA TERCEIRIZAÇÃO

Tatuí/SP
1º Semestre/2022
 i

FERNANDO GARPELLI DE LALE

JONATAN AUGUSTO RODRIGUES DE OLIVEIRA
LUCAS DE OLIVEIRA LOPES

IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA

ATRAVÉS DA TERCEIRIZAÇÃO

Projeto de Trabalho de Graduação

apresentado à Faculdade de Tecnologia de
Tatuí, como exigência parcial para
obtenção do grau de Tecnólogo em
Manutenção Industrial, sob orientação do
Prof. Me. Rubens Lopes Rolim.

Tatuí/SP
1º Semestre/2022
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FERNANDO GARPELLI DE LALE

JONATAN AUGUSTO RODRIGUES DE OLIVEIRA
LUCAS DE OLIVEIRA LOPES

IMPLANTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA

ATRAVÉS DA TERCEIRIZAÇÃO

Projeto de Trabalho de Graduação

apresentado à Faculdade de Tecnologia de
Tatuí, como exigência parcial para
obtenção do grau de Tecnólogo em
Manutenção Industrial, sob orientação do
Prof. Me. Rubens Lopes Rolim.

( ) APROVADO ( ) REPROVADO
Com média:..............
Tatuí, .............. de .......................... 20........

___________________________
Prof. ..........................................
FATEC – Tatuí

___________________________
Prof. ..........................................
FATEC – Tatuí

___________________________
Prof. ..........................................
FATEC – Tatuí
 iii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1: OS OITOS PILARES DA TPM................................................................09

FIGURA 2: HISTÓRICO TPM....................................................................................10
FIGURA 3: PROGAMA
5S....................................................................................11
 iv

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: OS PASSOS DO PILAR DA MANUTENÇÃO PLANEJADA E AS

ATIVIDADES PERTENCENTES A CADA PASSO .................................................13
 v

LISTA DE ABREVIATURAS ESIGLAS

PCM: Planejamento e Controle de Manutenção

MTBF: Mean Time Between Failure (Tempo Medio Entre Falhas)
MTTR: Mean Time to Repair (Tempo Medio Para Reparo)
MP: length of preventive maintenance (comprimento da manutenção
preventiva)
 vi

SUMÁRIO

1 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 8

2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 11
3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 12
3.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................... 12
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 12
3.2.1 Objetivo 1 .................................................................................................... 12
3.2.2 Objetivo 2 .................................................................................................... 12
4 PROBLEMATIZAÇÃO ....................................................................................... 12
5 HIPÓTESE.......................................................................................................... 15
6 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 16
7 METODOLOGIA ................................................................................................. 18
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 21
 8

1 DELIMITAÇÃO DO TEMA

Após um processo de expansão econômica, política e cultural, empresas

brasileiras passaram por processos de mudanças em seus meios produtivos,
alcançando níveis mundiais. Esse alcance teve como seu ponto crucial, a
manutenção industrial, obtendo melhores resultados através do sistema de gestão
de manutenção (BIASOTTO, 2006).

Com isso o mercado brasileiro obteve uma pressão competitiva, tornando os

clientes mais exigentes, impondo melhoria da qualidade, aumento da produtividade,
implementação de novas tecnologias, controles operacionais e capacitação de
pessoas (BIASOTTO, 2006).

A competitividade exige um melhor rendimento da manufatura, que é

baseada redução de desperdício e na melhoria contínua dos processos (BIASOTTO,
2006; CHIAVENATO, 1999).

Nessa visão, as empresas começam a adotar o departamento de

manutenção industrial como forma de investimento. Tendo a premissa que ela é
fundamental para a melhoria de sua competividade no mercado, pois a mesma
apoia o setor produtivo (LUCATELLI, 2002; LAFRAIA 2008).

A estratégia de uma manutenção vem acompanhada de técnicas e políticas

que fornecem formas de alcançar o funcionamento da produção sendo um processo
simples ou mais complexo (SILVA, 2010). Nesse sentido a aplicação da Manutenção
Produtiva Total – TPM (Total Productive Maintenance), utilizando seu pilar de
Manutenção Planejada, e tendo em vista que sua base é fundamentada no
Programa 5S, é essencial para um melhor rendimento.
 9

Figura 1 – Os oitos pilares da TPM

Fonte: Adaptado Estudos Mecânicos (2017)

A princípio a técnica de manutenção mais utilizada era a manutenção

corretiva, ao qual segundo Slack (2008) tem por objetivo deixar as instalações
funcionando até o momento de acontecer uma falha, para que depois a equipe
possa corrigir o problema.

A partir de 1986 houve a aplicação da TPM no Brasil, através do professor

Nakajima.
 10

Figura 2 – Histórico TPM

Fonte: Adaptado de IMC (2012)

Porém é encontrado uma dificuldade em específico que as empresas

enfrentam para conseguir esse crescimento. Sendo ela, a disponibilidade do seu
tempo para a implementação de um sistema de gestão de manutenção. Gerando a
dúvida entre fazer uma atividade internamente ou terceirizar.

O conceito de terceirização está associado a necessidade de uma relação

de parceria (Kardec & Nascif, 2019):

“Terceirizar passa pelo pressuposto básico de uma relação de

parceria, por uma atuação semelhante com a contratante e,
sobretudo, que seja uma relação de resultados empresariais
para as partes envolvidas, trazendo vantagem competitiva para
a empresa contratante e para a empresa contratada através
de uma maior especialização, comprometimento com
resultados e autonomia gerencial, que se traduzirão em
maiores ganhos”. (Kardec & Nascif, 2019, p. 283)

Em meados de 2003, o Brasil registrou um custo de manutenção 4,27% do

faturamento das empresas, contra a média mundial de aproximadamente 4,12%
(ABRAMAN, 2004). Isso faz com que as organizações adotem estratégias de
manutenção como terceirização de serviços (ABRAMAN, 2003).
 11

O serviço de manutenção é algo que passa por várias etapas, desde a

elaboração dos planos de manutenção, até a sua execução (COSTA, 2006). Por
motivos como esse, as empresas optam por terceirizar os serviços de manutenção,
pois além de disponibilidade para executar as tarefas de forma organizacional e
funcional, despesas com faturamento de materiais e mão de obra são significativos
se comparados entre a contratação interna e terceirização (FUENTES, 2006).

Neste sentido, esse trabalho, possui o objetivo de criar uma Startup

especializada em consultorias de manutenção, avaliando e propondo melhorias à
gestão da manutenção, em empresas que buscam uma parceria contratual,
utilizando manutenções planejadas de acordo com a filosofia TPM, especificamente
o pilar da manutenção planejada, com intuito de propor planos de manutenção que
minimizem os impactos de falhas no processo produtivo.

2 JUSTIFICATIVA

Diante do novo formato estratégico e competitivo nos processos de

produção que as empresas estão vivenciando atualmente, como o aumento na
produtividade, redução de custos nos processos e ao mesmo tempo tendo que
manter ou até elevar a qualidade de seus produtos é extremamente importante se
ter comprometimento e responsabilidade em todos os processos produtivos.
Portanto uma gestão de manutenção se torna imprescindível dentro das empresas.

O PCM tem por sua vez a importância de definir metas e programar

correções nos equipamentos, garantindo a eficiência dos ativos evitando paradas
inesperadas que geram perdas na produção, mantendo a qualidade nos processos,
aumentando a produtividade e diminuindo os custos do processo, garantindo assim
maior vida útil de seus ativos e aos colaboradores maior segurança.

Planejamento este que podem ser implantados pela própria empresa ou até
mesmo optar por atividades de empresas terceirizadas, podendo assim evitar gastos
com mão de obra e custos trabalhistas.
 12

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Como microempresa voltada para área de consultorias de manutenção

planejada, em parcerias com empresas que procuram melhorias em seu
departamento de manutenção, garantiremos uma melhor eficiência do departamento
de Planejamento e Controle da Manutenção com o uso da implementação do pilar
da manutenção planejada, baseando e aplicando em conjunto o programa 5S, assim
alcançando o objetivo de garantir a disponibilidade e confiabilidade dos ativos,
elevando a produtividade dos recursos da manutenção e processo produtivo.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3.2.1 Objetivo1

Organizar o processo de manutenção e processo produtivo simultaneamente,

aplicando o programa 5S em conjunto com o pilar da manutenção planejada
aumentando a disponibilidade usual dos ativos.

3.2.2 Objetivo2

Criar planos para o Pilar de Manutenção Planejada, direcionados para a

necessidade de cada equipamento, reduzindo ao máximo Tempo Médio Entre
Falhas (MTBF), Tempo Médio Para Reparo (MTTR). Além de criar indicadores como
o de comprimento da manutenção preventiva (MP) para acompanhamento de
resultados, assim podendo analisar e corrigir os desvios da implantação.

4 PROBLEMATIZAÇÃO

Esse método da aplicabilidade de TPM, Manutenção Planejada, deseja

alcançar a capacitação dos envolvidos, a ter uma visão de melhoria e organização,
obtendo registros das falhas que apresentam maiores frequência de ocorrências e
utilizando metodologias que poderão ser aplicadas para o desenvolvimento do
projeto.
 13

Para isso é necessário seguir uma sequência de passos ao qual o pilar da

manutenção planejada é constituído, mostrada na tabela 1.

Tabela 1 – Passos do pilar da Manutenção Planejada com as respectivas atividades.

Fonte: Adaptado de Susuki (1994)

 14

Segundo Clemente (2019), a tabela 1 mostra a correlação dos seis passos

para a implantação da manutenção planejada com as atividades que são exigidas
para cada passo, cuja finalidade é garantir a redução das quebras não planejadas
dos equipamentos.

Figura 2 – programa 5s

Fonte: Adaptado de sindicolegal (2021)

Vale sempre ressaltar que a aplicação de qualquer pilar da manutenção,

exige a aplicação do programa 5S como base, conforme a figura 3 partindo da
premissa que as pessoas que constituem o grupo de gestão da empresa, são os que
dão o primeiro passo rumo ao startup desse projeto.

Diante das considerações anteriores, foram levantados os seguintes

questionamentos:

a) Como deve-se organizar uma gestão de manutenção adequada?

b) Quais são os indicadores de desempenho a serem implantados?
c) Como serão apresentadas as propostas de um plano de manutenção?
d) Como serão monitoradas e registradas as ocorrências de manutenção?
 15

5 HIPÓTESE

Por se tratar de uma implementação com base no programa 5S, a

organização deve começar da gestão administrativa da empresa, ou seja, líderes de
todas as áreas que envolvem o processo produtivo devem tomar a iniciativa,
organizando estratégias de como devem ser organizados a responsabilidade de
cada funcionário, agendamento de reuniões, revisão dos resultados alcançados e
acompanhamento da consultoria externa.

Com isso é possível obter indicadores que irão permitir um melhor

planejamento de seu processo produtivo, sendo eles, a disponibilidade produtiva
diária de cada equipamento, o tempo médio de reparo das máquinas, o tempo médio
de falha de cada equipamento, o custo de mão de obra por ativo, o custo com peças
sobressalentes que cada ativo teve na semana/mês/semestre, podendo assim
realizar um comparativo se o ideal é permanecer com o mesmo, ou realizar a
compra de um novo.

O plano de manutenção preventiva e essencial para a gestão da manutenção

ela e responsável por aumentar a disponibilidade e confiabilidade dos ativos, E
responsável por reduzir desperdício de tempo, materiais e mão de obra. Uma
atividade realizada sem planejamento existe 65 % de desperdício de tempo, após a
implantação a expectativa e que o temo suba de 35% para no mínimo 65% de tempo
trabalhado (teles, 2017).

As ocorrências serão monitoradas pelo setor de PCM, as ocorrências serão

registradas pelos manutentores atrás das O.S (ordem de serviço) juntamente com o
tempo hábil que cada serviço leva para ser concluído assim os indicadores serão
mais aproveitados. Com isso podem realizar as tarefas de forma mais padronizadas
e com alto índices de qualidade.
 16

6 REFERENCIAL TEÓRICO

O trabalho tem como base a discussão da implementação e/ou melhoria da

Gestão da Manutenção, com ênfase na contratação de uma empresa terceirizada
como responsável pelo acompanhamento para definir o ponto de partida, a direção
certa durante a aplicação, e a conclusão do projeto de implementação, obtendo
resultados satisfatórios de melhorias tanto no processo produtivo, quanto no
departamento de manutenção.
O planejamento estratégico da manutenção é um conjunto de tarefas em
equipe que tem como propósito assegurar o progresso do seu nível tecnológico e
administrativo, a continuidade na sua gestão com eficiência de seus processos, a
adequação contínua de sua estratégia, capacitação e estrutura, alinhando-se
sempre com as metas e objetivos da produção (SOUZA, 2008).
Para a eficácia dos programas de Manutenção Produtiva Total (TPM) é
importante uma base solida da ferramenta 5s já implementada, para facilitar e
agregar valor nos resultados da organização.
O 5s é derivado de cinco sensos descritos nas palavras japonesas (CAMPOS,
1992):
 Seiri - senso de utilização, seleção, descarte. Eliminar o que não é útil
separando o necessário do desnecessário e descartando o que for
supérfluo
 Seiton - senso de organização, arrumação. Organizar o ambiente de
trabalho arrumando as coisas nos seus lugares adequados para uso.
 Seiso - senso de limpeza. Cuidar da limpeza e higiene do ambiente de
trabalho.
 Seiketshu - senso de saúde, higiene e padronização. Elaborar padrões
e procedimentos a serem seguidos em relação ao definido nos 3S
anteriores (utilização, organização e limpeza).
 Shitsuke - senso de disciplina, autodisciplina. Incorporar no dia a dia
os padrões e procedimentos definidos se comprometendo em manter
os sensos na rotina de trabalho.

Segundo (QUEIROZ, 1998) terceirização vem sendo aplicada no Brasil e em

outros países como uma alternativa eficaz, para as empresas empreendedoras
 17

melhorarem as suas operações, tornando-as mais eficientes nos processos e com

mais eficácia nos resultados, ganhando competitividade e otimização econômica,
flexibilizando as suas atividades no sentido da agilidade, e da satisfação do
mercado.
A aplicação da terceirização como um instrumento de gestão inovadora tem
contribuído para diversas mudanças estruturais, sistêmicas e comportamentais nos
países do primeiro mundo, resultando em uma considerável eficácia administrativa.
Com uma economia estável, o acompanhamento dos efeitos desta nova sistemática
de gestão sobre os resultados torna-se mais preciso. No mercado brasileiro, mesmo
com o cenário de turbulência em que as empresas estão inseridas, também é
possível determinar as vantagens competitivas oriundas deste processo (GIOSA,
1993).

KARDEC & NASCIF (2009, p. 213) citam algumas condições básicas que as
empresas devem seguir para terceirizar:
- Definir quais atividades podem ser terceirizadas, com cuidado especial para
atividades-fim e estratégicas que envolvam a manutenção;
- Verificar a existência no mercado de empresas prestadoras de serviço ou
possíveis empresas que podem ser desenvolvidas;
- Objetivar resultados de médios e longos prazos e não apenas redução de
custo no curto prazo; - Estabelecer relações de parceria;
- Procurar a melhoria contínua de resultados, com ganhos divididos entre as
partes; - Estabelecer indicadores de resultados nas áreas de qualidade,
atendimento, custo, segurança, moral e meio ambiente;
- Ter como premissa o crescimento tecnológico do prestador de serviço.
 18

7 METODOLOGIA

Conforme apresentado anteriormente, O TPM é uma metodologia que

aborda a inovação para otimizar a eficácia do equipamento, podendo eliminar
avarias. Assim é possível estabelecer um sistema de gestão eficaz, a fim de evitar
quebras/falhas, retrabalhos de manutenção, falhas de operação, produtos
defeituosos e paradas indesejadas.
O primeiro passo para a implantação da manutenção planejada é a base
para começar toda a estruturação da manutenção. Neste passo deve-se realizar o
levantamento dos equipamentos e compreender a situação atual em que se
encontra a manutenção.
Suzuki (1994) destaca cinco atividades a serem desenvolvidas para suportar
esta estruturação, conforme mostrada na tabela 1. Essas atividades são:

 Classificação ABC dos equipamentos

 Estruturação da manutenção
 Cadastro técnico dos equipamentos
 Classificação da quebra/falha
 Indicadores de manutenção

7.1 CLASSIFICAÇÃO ABC DOS EQUIPAMENTOS

O objetivo desta fase é identificar os equipamentos que são potencialmente

críticos com relação ao seu impacto no processo produtivo e classificá-los como A, B
ou C de acordo com seu grau de impacto para o processo. Sendo, equipamentos de
classificação A, são os mais críticos, classificação B, equipamentos que não
interrompem o processo produtivo, mas fazem parte do processo produtivo. E
 19

classificação C, são equipamentos de menor risco e que não chegam a participar do

processo produtivo (BRAGA FILHO, 2006).

7.2 ESTRUTURAÇÃO DA MANUTENÇÃO

A definição de uma estratégia a ser adotada, depende muito de cada

empresa, pois envolve a relação de custo x benefício, pois quanto mais manutenção
preventiva, maior o custo para manter a padrão.
Equipamentos classificados como A e B devem seguir a rotina de
manutenção planejada, já que podem impactar no processo produtivo diretamente
ou indiretamente. Para novos equipamentos podem ser estabelecidos inicialmente a
manutenção preventiva e a análise das falhas pela manutenção, realizando o
monitoramento para evitar recorrências (Suzuki, 1994).

7.3 CADASTRO TÉCNICO DOS EQUIPAMENTOS

Segundo Suzuki (1994), os dados técnicos dos equipamentos são

informações básicas que ajudam na avaliação dos equipamentos. O cadastro do
equipamento deve conter dados importantes do seu ciclo de vida mostrando os
históricos da manutenção e da operação do equipamento.

7.4 CLASSIFICAÇÃO DA QUEBRA/FALHA

Quando ocorre a quebra/falha de um equipamento, existe as vezes a

necessidade de um tempo de reparo, e esse tempo pode variar de equipamento
para equipamento. O objetivo é definir o que são quebras e o que são pequenas
paradas no processo produtivo.
Suzuki (1994) sugere que 45 as quebras/falhas sejam classificadas como
maior, intermediaria ou menor dependendo do seu impacto no equipamento.

7.5 INDICADORES DE MANUTENÇÃO

O que não é medido, não pode ser gerenciado. Tanto os indicadores quanto
as suas metas são de extrema importância e precisam ser definidos de forma
adequada em conjunto com o planejamento estratégico (Kaplan e Norton).
Suzuki (1994) sugere que para compreender a situação dos equipamentos
faz-se necessário fazer um levantamento das informações atuais, tais como, taxa de
 20

falhas e tempo de falha para assim estabelecer metas de modo a reduzir os

resultados através da implantação da manutenção planejada.
Nesta fase é possível que a manutenção garanta a disponibilidade dos
equipamentos de produção a um menor custo possível.
Através da aplicação dos 5 primeiros subitens do passo 1, identificados na
tabela 1, é possível avançar para os demais passos, conseguindo os melhores
resultados possíveis do pilar da manutenção planejada dentro de uma empresa.
8 CRONOGRAMA

8.1 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES OBRIGATÓRIAS DO PROJETO DE

TRABALHO DE GRADUAÇÃO

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES OBRIGATÓRIAS DO

PROJETO DE TRABALHO DE GRADUAÇÃO – 1º SEM-2022
SEMANAS
ATIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Entrega da Ficha de
x x
Orientação
Tema e Pontos de
x x x x
Discussão
Delimitação do
x x
Tema
Problematização e
x x
Hipóteses
Justificativa e
x x
Objetivos
Elaboração da
x x
Metodologia
Referencial Teórico x x
Cronograma de
x x x x
Atividades
Referências x x
Revisão e entrega
x x
da Versão Final
Apresentação x

8.2 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO DE

TRABALHO DE GRADUAÇÃO

CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO

DE GRADUAÇÃO – 2º SEM-2022
SEMANAS
ATIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Classificação dos
x x x
equipamentos
Estruturação da
x x x x x
manutenção
Cadastro técnico
x x x x x x x x x x x
equipamentos
 21

Indicadores de
x x x x x
manutenção
Classificação de
x x x
quebra e falha
Avaliar toda a
x x
implantação
Revisão e entrega
x x
da Versão Final
Apresentação x

REFERÊNCIAS

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Disponível em: http://abraman. org.br/documento_nacional/dn2003.zip. Acesso
em 12 set. 2004.

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Catarina, Florianópolis, 2006.

BRAGA FILHO, G. Dicionário de termos de manutenção, confiabilidade e qualidade.

Rio de Janeiro: Ed. Ciência Moderna Ltda., 2006.

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GIOSA, L. A. Terceirização: uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, 1993.

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 22

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LAFRAIA, João Ricardo Barusso. Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e

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QUEIROZ, C.A.R.S. Manual de terceirização: onde podemos errar no

desenvolvimento e na implantação dos projetos e quais são os caminhos do
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LUCATELLI, M. V.. Proposta de Aplicação de Manutenção Centrada em

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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed.

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Manutenção (PCM) com as finalidades e função do Planejamento e Controle da
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em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná,
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