NA TRILHA DOS LUCROS - JOSÉ BEZERRA - MIOLO - CALIBRI 12.indd

Licenciado para - Victor Macambira - Protegido por Nutror.
com
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© Pablo M. Lima | José Bezerra da Silva Filho, Dr., 2014
Coordenação de design
Jon Barros
Capa e projeto gráfico

Sérgio Linhares
Catalogação na fonte
Carmem Araujo
L732t Lima, Pablo M.

Na trilha dos lucros : método LUCRO.S - práticas de gestão para
tornar sua empresa mais lucrativa / Pablo M. Lima, José Bezerra da Silva
Filho. – Fortaleza : Gráfica LCR, 2014.
220 p. : il. ; 16x23 cm
Inclui referências bibliográficas, quadros e tabelas.
ISBN 978-85-7915-174-3
1. Administração. 2. Gestão estratégica. 3. Empreendedorismo. 4.

Método LUCRO. S. 5. Liderança. 6. Produtos e serviços. 7. Gestão de
projetos. 8. Lucratividade. I. Silva Filho, José Bezerra da. II. Título.
CDU: 658
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Impresso no Brasil

DEDICATÓRIA
À minha avó Elvira (in memoriam); a toda a minha

família, em especial à minha mãe, Ângela, que sempre
deu vida a meus sonhos; ao meu pai, Fernando; aos meus
irmãos, Alikcey e Diego; à minha amada esposa, Tahua, que
me ofereceu seu inestimável apoio em todos os momentos
da construção deste projeto, e por ser a melhor mãe que
eu poderia dar a nossos filhos. A Noa e Gael, que me
inspiram todos os dias a ser uma pessoa melhor; e a todos
os clientes, que, no dia a dia, me ensinam a evoluir como
profissional e como pessoa.
Pablo M. Lima
Ao meu pai, José Bezerra (in memoriam), à minha

mãe, Madalena, à minha esposa, Raquel, aos nossos filhos,
Filipe e Vinícius, e aos meus irmãos, José Fernandes e Maria
Cícera, pelo apoio e compreensão ao longo dos anos.
José Bezerra da Silva Filho

AGRADECIMENTOS
A todos que nos ajudaram a concretizar esta

tarefa; pessoas despretensiosas e abnegadas, sem cuja
colaboração esta obra não seria possível. Dentre elas, não
poderíamos deixar de citar:
• Antônio Carlos Silva Costa, professor de Administração
de Empresas na Universidade Federal de Alagoas, pelas
sugestões de melhoria;
• demais professores e alunos, que muito contribuíram
por meio de questionamentos e observações pertinen-
tes aos assuntos tratados em sala de aula;
• todos os nossos clientes, que nos deram a oportunida-
de de prestar consultoria, pela troca de experiências e
conhecimento;
• todos aqueles que nos ajudaram ao longo desta jorna-
da, fornecendo informações, publicando livros e arti-
gos;
• Edmílson Nascimento, pela revisão gramatical e orto-
gráfica; e
• Guilherme Cavalcante, pelas ilustrações.
Pablo M. Lima
José Bezerra da Silva Filho

prefácio
Desenvolver uma obra sobre gestão estratégica contemporânea é

fornecer instrumental para empreendedores que desejem acertar com
o apoio do conhecimento científico da Administração. Sempre falo que
quem luta no mercado de hoje, com as armas de ontem, não estará
nele amanhã. Na era da informação, sobreviver requer a utilização de
ferramentas de eficácia comprovada por verificação criteriosa.
Os autores apontam o caminho para empreendedores e
estudiosos de gestão, numa sistematização cuidadosa de técnicas,
conceitos e aplicações práticas contextualizadas na realidade brasileira.
Há muito, o mercado demandava por uma obra de fácil leitura,
fundamentação consistente e aplicabilidade à vida prática.
Em sua trajetória como consultores, professores e pesquisadores,
os autores reuniram as necessidades, as dificuldades e as carências
de quem se descobre gestor, tantas vezes sem condições prévias de
capacitação para as complexas atividades articuladas no contexto das
organizações voltadas para resultados.
Quando nos deparamos com os dilemas de gestão, tendemos
a seguir o senso comum, que tantas vezes tem respostas imediatas,
mas que nem sempre resultam em bons resultados. Escutamos falar
que não se mexe em time que está ganhando. Devemos esperar a
derrota, para fazer a mudança? As inovações devem acontecer a todo
momento, desde que baseadas em pesquisa e seguimento contínuo
dos resultados. Investigação não é atividade apenas para acadêmicos.
Se queremos tomar decisão orientados pela informação, precisamos
lançar mão dos mecanismos rigorosos disponíveis na literatura técnica
de alto impacto.

Ações planejadas demandam mais tempo no seu delineamento,
mas serão muito mais dinâmicas no processo de implantação. Quem
tem um plano, mais facilmente localiza alternativas, ainda que as
coisas não aconteçam dentro do esperado. Portanto, planeje tudo o
que pensa realizar com técnica e sistematização.
A leitura deste livro lhe trará, com certeza, novas ideias para
gerir estrategicamente seu negócio, suas relações sociais e sua vida
pessoal, e, sobretudo, uma visão de longo alcance das exigências do
mundo moderno para quem almeja excelentes resultados nas ações
empreendidas.
Antônio Carlos Silva Costa, Prof. Dr.

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
Parte 1
ORGANIZAÇÕES E GESTÃO
1.1 A deficiência de gestão das organizações atuais ........................23

1.2 Conceito histórico de gestão nas organizações ..........................24
1.3 Fundamentos das organizações...................................................29
1.4 Excelência em gestão nas organizações.......................................33
1.5 O método LUCRO.S....................................................................... 35
Parte 2
COMPREENDENDO AS ORGANIZAÇÕES VENCEDORAS POR MEIO DE
FUNDAMENTOS
2.1 Cultura .......................................................................................... 41

2.1.1 Princípios e propósito..........................................................42
2.1.2 Normas e procedimentos....................................................48
2.1.3 Crenças................................................................................49
2.1.4 O papel da liderança para a cultura vencedora...................49
2.1.5 O papel da comunicação para a cultura vencedora.............50
2.1.6 Conflito de ideias.................................................................50
2.1.7 Cultura de resolução de problemas.....................................51
2.1.8 Harmonia nas organizações.................................................51
2.1.9 O papel do pensamento positivo.........................................52
2.1.10 Cultura socioambiental......................................................53
2.2 Estratégia...................................................................................... 54
2.2.1 A estratégia no método LUCRO.S........................................55
2.2.2 Convertendo dados em estratégia ......................................57
2.2.3 Racionalizando a estratégia.................................................58
2.2.4 Método conquistando a estratégia .....................................59
2.2.5 Exemplo de estratégia.........................................................60

2.3 Liderança....................................................................................... 62
2.3.1 Liderar para fazer acontecer................................................62
2.3.2 Teoria de McGregor (X e Y) .................................................67
2.4 Pessoas.......................................................................................... 69
2.4.1 Fatores motivacionais e de desenvolvimento.....................71
2.4.2 Aspectos formais e informais..............................................75
2.4.3 Departamento de recursos humanos..................................76
2.4.4 Política de recursos humanos..............................................77
2.4.5 Planos de desenvolvimento.................................................80
2.4.6 Plano de cargos e salários....................................................83
2.4.7 Avaliação de desempenho...................................................84
2.4.8 Meritocracia.........................................................................85
2.4.9 Bom senso...........................................................................86
2.5 Produtos e serviços....................................................................... 87

2.5.1 Inovação...............................................................................87
2.5.2 Qualidade dos produtos e serviços – satisfação do cliente.88
2.5.3 Matriz de obstáculos...........................................................90
2.5.4 Adequação ao nicho de mercado........................................95
2.5.5 Relação custo/benefício para o cliente................................95
2.5.6 Poder de barganha..............................................................96
2.5.7 Poder de barganha da cadeia de suprimento......................97
2.5.8 Potencial de mercado futuro...............................................98
2.5.9 Publicidade e propaganda...................................................99
2.5.10 Marca...............................................................................100
2.5.11 Análise de riscos..............................................................100
2.6 Processos, métodos e rotinas.....................................................102

2.6.1 Processos...........................................................................102
2.6.2 Métodos.............................................................................102
2.6.3 Rotinas...............................................................................103
2.6.4 Gestão do tempo...............................................................106
2.6.5 Variação de processos.......................................................108
2.6.6 Visão de processos e funcional..........................................109
2.6.7 Desperdício .......................................................................113

2.6.8 Qualidade com foco nos processos...................................113
2.6.9 Análise de riscos................................................................114
2.6.10 Processos de PDCA..........................................................115
2.7 Fortalecendo o fluxo de informações........................................116

2.7.1 Franqueza na comunicação...............................................116
2.7.2 Fluxo de informações horizontal.......................................116
2.7.3 Fluxo de informações de cima para baixo.........................118
2.7.4 Fluxo de informações de baixo para cima.........................119
2.7.5 Fluxo de informações de entrada (cliente/mercado)........120
2.7.6 Fluxo de informações de entrada (fornecedores).............121
Parte 3
BASE PARA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO LUCRO.S
3.1 PDCA........................................................................................... 126
3.2 Informação.................................................................................. 129

3.2.1 Fóruns operacionais...........................................................129
3.2.2 Fóruns de projetos.............................................................133
3.2.3 Fóruns estratégicos............................................................133
3.3 Análise......................................................................................... 137

3.3.1 Suporte para análise..........................................................137
3.3.2 Cuidado com o imponderável............................................139
3.3.3 Planilhas.............................................................................140
3.3.4 Agrupamento de variáveis.................................................143
3.3.5 Gráficos..............................................................................144
3.3.6 Brainstorming....................................................................149
3.3.7 Olhar de lupa.....................................................................150
3.3.8 Diagrama de causa e efeito...............................................150
3.3.9 Ferramentas de apresentação...........................................151
3.4 Plano de ação, objetivos e metas...............................................152
3.5 Gestão visual............................................................................... 156

3.6 Gestão de projetos.....................................................................157
Parte 4
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE
4.1 Falhas no processo de execução................................................165
4.2 Diagnóstico de grau de desenvolvimento..................................169
4.3 Relação entre desenvolvimento e resultado em organizações.180
4.4 Passo a passo para implantação do método lucro.s..................183
Parte 5
SÍNTESE DO MÉTODO LUCRO.S
Referências.................................................................................... 215

NA TRILHA DOS LUCROS 15
INTRODUÇÃO
O que este livro tem a oferecer à sociedade? Qual o seu

propósito? Qual o seu objetivo? Responder a essas questões é de suma
importância como introdução de um projeto. Respondendo à primeira
delas, este livro colabora por meio de uma metodologia de gestão
para o desenvolvimento de organizações que queiram ser vencedoras
no presente e no futuro. Logo, tem por objetivo colaborar para o
desenvolvimento das organizações. Quando se fala em organização,
fala-se em família, empresa, com e sem fins lucrativos, e Estado,
governo. Como organizações são sistemas complexos, formados por
pessoas, desenvolver organizações significa desenvolver o sistema
pessoas.
O método LUCRO.S é uma metodologia que olha para as
organizações internamente e para a integração com os sistemas que
se relacionam; e, por meio desse olhar, as organizações estão aptas a
traçar planos racionais de desenvolvimento. Outro ponto importante
é que não somente dividimos as organizações em fundamentos, mas
indicamos como cada fundamento deve ser trabalhado por meio de
fatores, facilitando, assim, a busca da verdade e a definição da trilha
que liga o estado atual ao futuro.
Atualmente o tema sustentabilidade está em voga, sobretudo
com enfoque na preservação ambiental. Há muita discussão para
entender como integrar os objetivos financeiros com os objetivos de
sustentabilidade. O método LUCRO.S considera que as organizações
devem ser lucrativas hoje, amanhã e sempre; esse é o significado do
sustentável, pois somente organizações lucrativas sobrevivem, e isso
só é possível com a plena harmonia entre os sistemas, dentre eles o
meio ambiente.
Essa metodologia foi posta a prova por meio de diversos projetos
de consultoria, sobretudo em pequenas e médias organizações
brasileiras, e se mostra eficaz quando os fatores convergem para o
sucesso, sendo o principal deles a alta direção acreditar e se engajar
no projeto.

16 Pablo M. Lima | José Bezerra da Silva Filho, Dr.
Como o objetivo das organizações consiste em entender o que

precisa ser mudado e realizar a mudança, descrevemos o passo a passo
dos processos base da metodologia, planejamento, execução, controle
e desenvolvimento, para que as organizações fiquem aptas a implantar
o método proposto.
Ainda que a obra tenha por objetivo ser simples e prática, em
casos que julgamos importantes, defendemos os ensinamentos com
base teórica. Também recorremos frequentemente à filosofia, por dois
motivos principais:
a) estamos frequentemente em busca da verdade; e se a verdade

dos filósofos até hoje é discutida, como, por exemplo, a de
Confúcio, que, apesar de remontar ao ano 500 a.C., parece
sólida o bastante para ser considerada; e
b) precisamos aprender a ser espectadores de nós mesmos, para
favorecer a busca pela verdade, e, para isso, dependemos de
reflexão.
É importante o leitor saber que quando se fala em organização,

fala-se de sistema; muitas vezes o livro indica o conceito e,
posteriormente, o trata em detalhes. Sendo assim, o livro deve ser lido
do início para o fim, de forma contínua. Muitas vezes os conceitos são
repetidos, mas, quando isso ocorre, existe um objetivo: fortalecimento
da compreensão.
Acredita-se que o processo de aprendizado se dá mais facilmente
por repetição, e isso leva tempo; logo, sugerimos uma segunda
leitura do livro, e que o leitor o leve para o ambiente de trabalho,
aplicando os ensinamentos no dia a dia. Outro ponto importante é
que a implantação integral do sistema depende do efetivo suporte da

liderança da organização. Não sendo esse o seu caso, você terá que
fazer o papel de vendedor; e, como bom vendedor, muitas vezes terá
que vender o projeto em etapas.
LUCRO.S é uma metodologia para ajudar gestores a desenvolver
suas organizações, determinado com base em variados fatores, dentre
eles tudo o que aprendemos com a gestão na Antiguidade, com a
ciência, administração, filosofia, gurus de gestão de organizações,
metodologias de empresas de consultoria, formação acadêmica em
exatas, experiências com pessoas, experiências práticas em projetos
de consultoria para organizações, erros e acertos.
O livro se divide em cinco partes. Na Parte 1, tem-se a introdução
das organizações e gestão, em que se tratam assuntos diversos para
contextualizar o tema e apresentar a base para o método LUCRO.S.
Na Parte 2, apresentam-se, em detalhes, os sete fundamentos
e fatores, mostrando os caminhos e contribuindo para que se
compreenda a base que levou à construção do método.
A Parte 3 aborda ferramentas que apoiarão a gestão da
organização. Nessa parte do livro, fala-se da base de gestão por meio
dos processos de planejamento, execução, controle e desenvolvimento.
Na Parte 4, apresenta-se a metodologia do fazer acontecer,
facilitando o processo de implantação do sistema por meio de um
passo a passo. Afinal, na prática, saber o que deve ser feito mostra-
se difícil; entretanto, geralmente o saber como fazer mostra-se uma
barreira intransponível para as organizações.
A Parte 5 traz uma síntese da metodologia LUCRO.S.

Parte 1
Organizações e gestão

No atual cenário de globalização, caracterizado por fatores como

o avanço da tecnologia da informação, novas formas e intensificação
da concorrência, pressão para inovações rápidas, margens reduzidas e
a necessidade de focar a satisfação do cliente potencializada, o tema
gestão passa a ser ainda mais relevante do que no passado. A redução
dos ciclos de vida dos produtos e serviços traz como consequência
a permanente necessidade de novos lançamentos e métodos, esses
que impactam na excelência operacional, formando assim um ciclo.
Inserido nesse cenário, há o conhecimento das organizações por
meio das pessoas, e, como resultado direto desse conhecimento, a
capacidade de melhorar e se adaptar às mudanças.
As organizações atuais precisam criar sistemas de gestão que
se adequem à velocidade das mudanças, e, para tanto, devem focar
nas pessoas, pois somente por meio delas as mudanças acontecerão
de fato. Mas o que se entende por excelência em gestão? Significa
conquistar resultados mais significativos do que aqueles obtidos
pelas demais organizações que competem direta ou indiretamente no
mesmo mercado; ser capaz de mudar e inovar de forma rápida, graças
ao desenvolvimento das pessoas, mitigando, assim, os riscos de não
continuidade da organização; ou seja, excelência em gestão significa
excelência de resultados de forma contínua, isto é, lucro sustentável.
Para as organizações não empresariais, como, por exemplo, as famílias,
a excelência de resultados significa evoluir como ser humano, sendo
mais feliz. Pode-se concluir que não há uma única definição, e, como
tudo na vida, não se tem como determinar uma verdade absoluta,
ainda que a busca seja permanente.
As organizações não podem mais ser analisadas por meio de
sua morfologia estrutural, infraestrutura, papel de cada colaborador,
regras e rotinas; e sim por meio de sua capacidade de se reinventar.
Em uma organização há uma gama de variáveis que podem

influenciar de forma positiva ou negativa o resultado global. Entretanto,

a estruturação do método por meio do qual a organização vai gerir
o negócio pode reduzir significativamente os riscos de insucesso,
diga-se, mitigar, pois não há como se estabelecer um padrão para as
infinitas variáveis a que o sistema organização está sujeito, ainda mais
considerando esse sistema fazendo parte de outros sistemas e que as
pessoas também são sistemas. Ao longo deste livro, veremos quais
são os fundamentos e um método que guie as organizações para o
caminho da vitória.

1.1 A DEFICIÊNCIA DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS

É importante avaliar que o cenário atual demonstra um estado de
deficiência de gestão da maioria das organizações. Hesselbein (2010)
faz os seguintes relatos:
- 31% é a proporção de tempo que os empregados do setor pri-
vado desperdiçam anualmente no trabalho, devido ao mau pla-
nejamento;
- 24 mil é o número de pessoas que morrem de fome ou subnu-
trição anualmente, apesar de ainda haver alimento suficiente
para todos os habitantes do mundo.
Podem-se citar outros fatos, a saber:

- as pequenas empresas, que são fundamentais para o desenvol-
vimento nacional, sofrem com taxas alarmantes de mortalida-
de. Uma pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) (BEDÊ, 2004) mostra que
31% das empresas fecharam as portas com menos de um ano
em atividade, e ainda mais alarmantes 60% antes de completar
cinco anos;
- a desestruturação da organização família, o principal pilar das
sociedades. Os filhos não mais são criados, exclusivamente, por
pai e mãe. Uma parte dos jovens é levada pela dependência
química.
É por meio da gestão que o mundo vai enfrentar os problemas

atuais e se preparar para vencer os desafios ainda desconhecidos.
A seguir, veremos como o método LUCRO.S pode colaborar nesse
processo.

1.2 CONCEITO HISTÓRICO DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Desde a Antiguidade, a gestão é utilizada como prática para atingir
objetivos por meio das pessoas. A construção das pirâmides do Egito
é um exemplo clássico de como a gestão já era efetiva na Antiguidade.
Os grandes filósofos já traziam à tona temas que atualmente são tidos
como base para a gestão. Durante a Revolução Industrial, a gestão foi
utilizada como fator de produção, em que a visão da liderança focava
o comando e o controle. Entretanto, somente no início do século XX a
gestão passou a ser encarada como ciência, por meio da Administração.
Com a Administração, veio a base para as escolas de administração,
de modo que, atualmente, a formação em administração é uma das
mais atraentes. Nos dias de hoje, os termos gestão e administração
se confundem. Para os formados em administração, eles administram
empresas; mas até mesmo eles utilizam os termos gestão de pessoas
e gestão de projetos, por exemplo. Não é nosso objetivo entrar no
mérito quanto ao termo que seria mais apropriado. Assim sendo,
vamos optar pelo termo gestão quando se abordar tudo que não seja
alguma escola de administração, como, por exemplo, escola clássica,
burocrática e neoclássica, pelo fato de não necessariamente termos
como líderes de organizações pessoas formadas em administração.
Também entendemos que a complexidade do sistema “pessoas”,
e, por consequência, do sistema “organizações”, é imensa para uma
única especialidade da ciência, razão pela qual a colaboração de outras
ciências, como a filosofia, a psicologia, a engenharia, a estatística e a
biologia, mostra-se essencial para complementar a construção de uma
metodologia, formando, assim, um conceito de arte liberal (PEARCE;
MACIARIELLO; YAMAWAKI, 2011).
Ao se avaliar que somente há pouco mais de um século a
administração passou a ser considerada uma ciência, isso de certa
forma contrasta com a sua grande importância para as organizações e

a sociedade. É evidente que os males atuais da Humanidade, como as

crises financeiras, os desastres ambientais e a fome, são causados por má
gestão. Mas, por que somente no século XX considerou-se a abordagem
científica da gestão, por meio da administração? Como as organizações
eram gerenciadas anteriormente? A ciência administrativa passa a ser
caracterizada junto com a abordagem racional da administração, por
meio de metodologias de estudos de tempos e métodos, e pela visão de
aumento de eficiência nas operações. Paralelamente, a administração
passou a ser estudada, e novos passos foram dados, novas definições
e modelos organizacionais foram adotados. Até então, a ciência
administrativa era basicamente exata, ou seja, não considerava as
pessoas como parte importante do sistema, ou melhor, não havia
naquele momento a visão de sistema (PFLAEGING, 2009). Em meados
do século XX começou a surgir o contraponto, e a administração passou
a ser uma ciência com visão humanista; ou seja, as pessoas passaram
a ser consideradas determinantes para o sucesso das organizações. Os
estudos de administração tiveram continuidade, e novas abordagens
passaram a ser adotadas, como a escola burocrática, que foi a resposta
para a administração das grandes organizações que passaram a surgir.
A escola neoclássica passou a ver os objetivos como direcionadores
das organizações. Junto com a tecnologia, veio a visão sistêmica; ou
seja, as organizações são um todo, em que a soma das partes é menor
do que o todo. No Quadro 1.1, pode-se ver de maneira resumida o
que antecedeu a ciência administrativa e o que de alguma maneira
contribuiu para a aceitação da administração como ciência.
Atualmente vive-se a era dos gurus da gestão, e muitos pontos
de vista sobre gestão vieram à tona. Aqui falamos de gestão, pois há
estudos vindos de outras ciências. Uma nova indústria surgiu, a de
venda de livros, treinamentos e formação de gestores, o que possibilitou
a publicação de ideias muitas vezes pouco fundamentadas e/ou com

pouca aplicação prática. A busca por soluções prontas, receitas para o

sucesso, passou a ser permanente. Escolas de formação de gestores
crescem a cada dia, e a briga por estrelas fortalece a importância dos
acadêmicos. O contraponto de ideias como agente fundamental para
o desenvolvimento vem exercendo para os gurus o seu principal papel.
Quadro 1.1 – Gestão na Antiguidade

As atividades passaram a ser estabelecidas e houve
2800 a.C. - Mesopotâmia
estruturação inicial do controle
Para a construção das pirâmides, houve a estrutura-
2600 a.C. - Egito ção inicial dos processos de planejamento, organiza-
ção e controle
Início do sequenciamento dos processos, deter-
1900 a.C. - Babilônia minação de remuneração mínima por atividade e
maior ênfase nas responsabilidades
1600 a.C. - Egito Início da logística e descentralização do controle
1500 a.C. - Israel Estrutura hieráquica
Através das atividades militares, aprimoramento dos
500 a.C. - China
processos de planejamento, organização e direção
400 a.C. - Grécia Início dos estudos formais de administração
Primeiros estudos de estratégia e comportamento
400 a.C. - China
administrativo (Sun Tzu)
300 a.C. - Itália (Roma) Exército como modelo administrativo
1500 - Itália (Roma) Estudos de liderança e trabalho em equipe
Início de várias inovações na administração, dentre
1800 - Inglaterra eles, incentivos, bonificações, métodos de trabalho
e seguro de vida
1810 - França Participação dos colaboradores nos resultados
1820 - Inglaterra Primeiros sindicatos (constituídos)
Estruturação das organizações formalizadas por or-
1856 - EUA
ganogramas
Fundação do primeiro curso de administração (Uni-
1881 - EUA
versidade da Pensilvânia) (Joseph Warthon)
1900 - EUA Início do movimento da administração científica
Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração, Atlas 2009.

Empresas de consultoria, que no passado atuavam em

auditoria contábil, passaram a olhar para o mercado de gestão, e,
por consequência, mais e mais teorias e metodologias entraram
no mercado, com aprovação comprovada pelo crescimento da
competitividade dessas empresas.
Quais respostas nos dão o contexto histórico e o cenário atual?
A resposta é mais um ponto de vista em um mercado (gestão) com
tantos pontos de vista. Organização é um grupo de pessoas com
diferentes propósitos de vida. As ciências humanas não conhecem o
indivíduo na sua plenitude, pois somos muito complexos. Agora, se
não entendemos o indivíduo, como podemos entender um grupo de
pessoas? Como definir um modelo padrão? Como definir uma solução
sem entender todos do grupo? Logo, conclui-se que estamos diante de
uma equação com infinitas incógnitas. Porém, se essa é a conclusão,
como gerir uma organização? A resposta vem da habilidade de entender
vários conceitos e experiências, por meio de conceitos históricos e
experiências pessoais; e racionalizar por meio de uma metodologia,
que pode ser a ideal hoje, mas seguramente não o será amanhã.
Portanto, faz-se necessária a evolução contínua do modelo adotado.
Quando, no limiar do século XX, Taylor deu início aos estudos de tempos
e métodos, em que, segundo ele, a importância dos operários estava
em seus braços, e não em suas cabeças, e criou uma metodologia com
base nesse pensamento, os resultados apareceram; mas é claro que
nos dias de hoje essa metodologia levaria as organizações ao fracasso.
Quando, poucos anos atrás, a liderança era baseada na autoridade,
com pouca visão humanista, em muitos casos, aquela metodologia
deu resultado; mas hoje esse método é questionável, ainda que em
algumas organizações, com forte poder de barganha sobre as pessoas,
esse método até hoje seja confundido com competência.
O que é certo e errado na história? O segredo é unir tudo,

somando a outros conhecimentos e formando um conceito de arte

liberal para a gestão (PEARCE; MACIARIELLO; YAMAWAKI, 2011). Por
exemplo, usando-se a racionalização das ciências exatas para se criar
métodos e a capacidade de resolver problemas; a visão humanista
para entender as motivações humanas, graus de desenvolvimento,
comportamentos; a burocracia para controlar; os objetivos para guiar
ações; e a visão sistêmica, que ensinou a olhar o todo.

1.3 FUNDAMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES

Existem abordagens para determinar os fundamentos que
servem de base para a implantação de um sistema excelente em gestão.
Pode-se usar como exemplo a abordagem da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ, 2011), que utiliza metodologia para analisar alguns
fundamentos e para avaliar a excelência em gestão de organizações.
A seguir, são relacionados os dez fundamentos da excelência, segundo
a FNQ, colocados em prática por meio de oito critérios de avaliação
(FNQ, 2011), também listados, a saber:
Fundamentos
a) pensamento sistêmico;
b) aprendizado organizacional;
c) cultura de inovação;
d) liderança e constância de propósitos;
e) orientação por processos e informações;
f) visão de futuro;
g) geração de valor;
h) valorização das pessoas;
i) conhecimento sobre o cliente e o mercado; e
j) desenvolvimento de parcerias e responsabilidade pessoal.
Critérios de avaliação
a) liderança;
b) estratégia e planos;
c) clientes;

d) sociedade;
e) informação e conhecimento;
f) pessoas;
g) processos; e
h) resultados.
Pode-se também definir os fundamentos como W. Edward

Deming, considerado no Japão o pai do controle de qualidade. Ele
determinou 14 pontos para o aumento da qualidade; ou seja, para ele
estes são os fundamentos (SLACK, 1999):
1. crie constância de propósito;

2. adote nova filosofia;
3. cesse a dependência da inspeção;
4. evite ganhar negócio baseado no preço;
5. melhore continuamente o sistema de produção e serviço;
6. institua treinamento no trabalho;
7. institua liderança;
8. elimine o medo;
9. rompa barreiras interdepartamentais;
10. elimine slogans e exortações;
11. elimine quotas ou padrões de trabalho;
12. faça as pessoas sentir orgulho pelo trabalho;
13. institua programas de educação e de automelhoria; e
14. ponha todos para trabalhar pelo atingimento de metas.

Nossa construção de metodologia, com o objetivo de construir

organizações com lucros sustentáveis, com a visão de ser simples e
eficaz, guiou-nos para sete fundamentos, que compilam a experiência
prática, base teórica e um conjunto de experiências de vida, todas
compreendidas por meio de reflexão. Não esperávamos olhar somente
para organizações e empresas, mas também para os três pilares da
sociedade: famílias, empresas e Estado, de acordo com a Figura 1.1.
Figura 1.1 – Os três pilares da sociedade
Os sete fundamentos da metodologia para lucro sustentável

(LUCRO.S) são cultura, liderança, pessoas, processos, métodos e
rotinas, fluxo de informações, estratégia e produtos/serviços.
Podemos exemplificar uma organização e os sete fundamentos
por meio de uma comparação com a família.
1) Cultura Õ religião, crenças, ensinamentos dos antepassados;
2) Liderança Õ papel do pai, da mãe, dos irmãos mais velhos;
3) Pessoas Õ a importância de todos os indivíduos da família.
Não podemos olhar somente para alguns;
4) Processos, métodos e rotinas Õ as atividades, como as coisas,
são feitas pelos membros da família: trabalho, estudo, lazer;

5) Fluxo de informações Õ por exemplo, a comunicação na hora

do jantar;
6) Estratégia Õ os pais e suas decisões profissionais para o
sustento do lar; as decisões sobre a formação escolar dos
filhos; e
7) Produtos/serviços Õ felicidade, sinergia com outros sistemas.

1.4 EXCELÊNCIA EM GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo a FNQ (2011), a excelência em uma organização
depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus
propósitos em completa harmonia com o ecossistema. A FNQ entende
as organizações como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas
complexos, com os quais interagem e dos quais dependem.
Na visão do método LUCRO.S, ao criarmos um sistema
excelente em gestão, por meio dos fundamentos, estamos aptos
a criar organizações que conquistem resultados excepcionais; que
tenham cultura vencedora; que criem um sistema de gestão olhando
para as pessoas; que, por meio das pessoas, sejam aptas a inovar
continuamente e de forma mais rápida que a concorrência; que tirem
eficiência máxima dos processos, praticando a melhoria contínua;
que sejam capazes de mudar rapidamente; que tenham a visão de
permanecer competitivos no futuro; que compartilhem conquistas
com colaboradores, clientes, parceiros e comunidade; ou seja, com o
método LUCRO.S, criam-se organizações vencedoras, hoje, amanhã e
sempre.
Apesar de determinarmos os fundamentos como base para a
excelência em gestão, as organizações só podem ser transformadas por
meio das pessoas. Um sistema de gestão excelente deve ser fortalecido
por meio da integração dos fundamentos, pois, assim, desenvolvemos
organizações aptas não somente a eliminar os problemas atuais,
mas também a vencer os desafios ainda desconhecidos do futuro. O
desenvolvimento deve ser permanente, pois, afinal, como já vimos, as
organizações são vivas.
Ao considerarmos que as organizações são vivas, temos a base
para pensar que não podemos atuar olhando para o curto prazo, por
meio da busca por resultado pontual, e sim pensando em criar um

sistema vencedor, independentemente de qual produto ou serviço

entrega à sociedade no presente, pois, construir o produto ou serviço
do futuro é resultado direto da excelência em gestão.
Por meio dos projetos de consultoria, identificamos que a
maioria das organizações procura corrigir problemas depois que
eles de fato se tornam problemas. Outras organizações conseguem
antever problemas de curto prazo. Mas somente as organizações com
excelência em gestão conseguem identificar os de longo prazo, e assim
mitigar significativamente os riscos. A baixa visão de médio e longo
prazo, resultante, antes de tudo, de um sistema de gestão pouco eficaz,
faz com que as organizações foquem em correções pontuais de forma
equivocada, como, por exemplo, alteração de produtos; processos,
métodos e rotinas; e pessoas. O erro resulta de não se considerar o
sistema integrado, e, assim, uma alteração pontual pode prejudicar
o todo, formando um ciclo negativo, em que as alterações com foco
no curto prazo prejudicam o sistema no médio e no longo prazo.
As organizações com excelência em gestão conseguem integrar os
fundamentos com o apoio de processos, métodos e rotinas, por meio
das pessoas, e reinventando continuamente os produtos e serviços,
fazendo assim todo o sistema ser potencializado.
É importante a consideração de Peter Drucker (PEARCE;
MACIARIELLO; YAMAWAKI, 2011), de que a soma das partes não é maior
do que o todo, para entendermos um sistema como uma organização.
Mas também é importante entender que as organizações são sistemas
vivos, dentro de um sistema maior (ecossistema) (FNQ, 2009), a
sociedade e o meio ambiente. A boa relação entre os sistemas e a
colaboração das organizações para o sistema maior são fundamentais
para garantir estratégias sustentáveis de longo prazo.

1.5 O MÉTODO LUCRO.S
Devemos nos tornar os espectadores imparciais de

nosso próprio caráter e conduta.
(Adam Smith)
Precisamos observar nossos comportamentos, pensamentos e

emoções, por meio da posição objetiva de um espectador. Esse exercício
é fundamental para o desenvolvimento do sistema pessoa humana.
A análise crítica dos fundamentos é o caminho para a organização
olhar para si em busca do desenvolvimento, formando, assim, mais
um agente direcionador. Ao olharmos internamente e reconhecermos
nossas oportunidades, estamos aptos a ultrapassar as barreiras
rumo ao desenvolvimento. Fazendo uma comparação com o sistema
pessoas, é unânime que para conquistarmos a felicidade, precisamos
nos conhecer antes de tudo. A causa-raiz de muitos problemas está
no fato de olharmos e julgarmos, outras pessoas, sistemas, antes de
olhar para nós mesmos. Muitas organizações determinam uma visão e
planos de ação sem buscar a verdade no sistema interno. Não estarmos
prontos para mudar de direção, com o suporte da gestão interna, por
meio de uma visão crítica dos fundamentos, muitas vezes significa não
conseguir desviar de rumo a tempo. Ou ainda, por meio dela podemos
visualizar as barreiras com mais antecedência.
Como olhar para nós mesmos? Como identificar nossos pontos
falhos e as oportunidades? Aqui temos uma importante contribuição do
método LUCRO.S. Somos humanos e incapazes de buscar a verdade de
maneira racional. Somos egocêntricos e muito pouco humildes. Nossa
visão geralmente nos leva a tentar entender em que não erramos, e
não em procurar saber quais foram nossos erros. Ao olharmos para
o passado, nos atemos às nossas conquistas, para criar um pilar que
determine que a nossa verdade é a verdade absoluta. A cada dia,

as raízes da nossa verdade se solidificam, e assim não conseguimos

enxergar a necessidade de mudança. Em nossos trabalhos de
consultoria, vimos claramente que há uma grande barreira quando se
vai dar início a um projeto que implique mudanças, devido ao medo da
liderança empresarial de tirar a sujeira de baixo do tapete, que, apesar
de conhecida, é negada pela liderança, pois é a máscara da verdade.
O método LUCRO.S procura, de forma simples e eficaz, orientar as
ações das organizações que pretendem ser vencedoras, determinando,
assim, um norte para o desenvolvimento. Ao dividirmos as organizações
em fundamentos, e os analisarmos de forma integrada, por meio da
visão de um sistema, facilitamos o processo por parte da liderança de
quebrar as barreiras de suas verdades, logo, facilitando o processo
da mudança. Sabe-se que para qualquer processo de implantação de
metodologia, a liderança precisa comprar integralmente a ideia. Há
projetos em que vendemos aos poucos a ideia, e assim as barreiras
da verdade da liderança aos poucos vão sendo superadas. Para esses
projetos, o desenvolvimento tarda um pouco, porém de alguma forma
se desenvolve.
Outra dificuldade das nossas organizações ocorre no momento
de implantar a mudança. As organizações em geral se deparam com
dificuldade em todos os processos: analisar, planejar, executar, controlar
e desenvolver. Assim sendo, criamos uma metodologia para facilitar o
processo de implantação, baseada em abordagens consagradas, como
a metodologia base de gestão, o método PDCA, de “Plan” – Planejar,
“Do” – Fazer, “Control” – Controlar e “Act” – Agir.
O método LUCRO.S constitui, assim, um conjunto de metodologias,
com foco no desenvolvimento interno, baseado nos fundamentos.
Na Figura 1.2, pode-se visualizar o sistema de gestão baseado no
método LUCRO.S. Como se pode ver, o sistema de desenvolvimento
das organizações por meio do método LUCRO.S usa como base de

informação a relação dos fundamentos internos com a sociedade

e o mercado, ambiente externo, sendo o processo analítico a base
para definição de objetivos de desenvolvimento. O desenvolvimento
significa otimizar a integração dos sistemas interno e externo, e assim
criar a base para que a organização seja de fato sustentável. O objetivo
do método LUCRO.S é ser lucrativo hoje, amanhã e sempre; mas, para
isso acontecer, é condicionada a completa sinergia com os sistemas
com os quais a organização se relaciona. Ao longo das partes seguintes
deste livro, o método LUCRO.S é detalhado.
Figura 1.2 – Método LUCRO.S

Parte 2
Compreendendo as
organizações vencedoras
por meio de fundamentos

2.1 CULTURA
O propósito de uma empresa não é lucrar, e ponto final. É lucrar

para que a empresa possa fazer algo a mais, ou melhor. Este “algo
mais” passa a ser a justificativa real para a existência da empresa...
É questão moral. Confundir os meios para se alcançar o fim é estar
voltado apenas para si, o que Santo Agostinho considerava ser
um dos maiores pecados... É saudável perguntar sobre qualquer
organização: “Se ela não existisse, nós a inventaríamos?”. A resposta
seria: “Apenas se pudéssemos fazer algo melhor ou mais útil do que
qualquer pessoa”. E o lucro seria o meio para um fim maior.
(Charles Handy)
Se quisermos saber o que é uma empresa, precisamos começar com

seu propósito. E o propósito deve ser encontrado fora da empresa
em si. Na realidade, ele deve estar na sociedade, uma vez que uma
empresa é um órgão da sociedade. Há apenas uma definição válida
do propósito da empresa: criar um cliente. O cliente é a fundação
de uma empresa e mantém a sua existência. Ela sozinha emprega
pessoas. E é para suprir o cliente que a sociedade confia recursos que
produzem riquezas às empresas.
(Peter Drucker)
A cultura de uma organização é formada pela combinação de

alguns fatores, como propósito, comportamentos, atitudes, normas,
regras e crenças. A cultura vencedora é determinada pela capacidade
de sonhar grande e fazer o sonho tornar-se realidade.
Para se criar uma cultura que sirva como base para o
desenvolvimento de um sistema de gestão excelente, todas as relações
humanas, todas as interações em todas as direções são consideradas
importantes e deveriam ser consistentes. Para formar esse sistema,
as pessoas cruzam as barreiras departamentais, para cooperar em
projetos. Todos os empregados entendem que é de seu interesse
trabalhar como uma equipe no sentido da melhoria contínua. Todos
têm uma atitude “nós”, que reconhece nos trabalhadores e em seus

líderes os componentes do mesmo sistema, e que cada componente

precisa do apoio do outro para obter sucesso, e que as pessoas que
executam o trabalho são verdadeiros especialistas naquilo que fazem.
A excelência deve fazer parte da cultura da organização, com
a simples visão de que devemos fazer o melhor sempre, para assim
entregar o máximo possível para as pessoas e a sociedade, e, como
consequência, ajudá-la a se perpetuar como organização.
2.1.1 Princípios e propósito

Muitas organizações acreditam que declarações de missão e
valores, penduradas em quadros, constituem a base para a formação da
cultura da organização, enquanto ela é formada de fato pelos exemplos
da liderança. O fundador da empresa traz em seu DNA, ou melhor,
por meio de suas crenças de humanidade, justiça e ética, o principal
fundamento para a formação da cultura na organização. Com o passar
dos anos e o desenvolvimento de novas lideranças, a cultura vai se
remodelando de acordo com o somatório de crenças. Na metodologia
LUCRO.S, para se formar a base da cultura da organização, utilizamos
os princípios e o propósito, diferindo assim da abordagem tradicional
de valores e missão, pelo fato de entendermos que toda organização
deve ser mais direta com relação ao que se espera das pessoas e dela
própria. O que significa ser direto? Uma declaração objetiva, que guie e
engaje os comportamentos, atitudes e objetivos das pessoas. É, assim,
uma ferramenta de comunicação para o engajamento no sentido do
desenvolvimento da organização.
Para implantação do método LUCRO.S, sugerimos, como base
para todas as organizações, os seguintes princípios:
a) nosso propósito é constante, claro, e tem como fim um retorno
sustentável para a sociedade;

b) precisamos do olhar externo e interno da organização, para

traçarmos o caminho do desenvolvimento;
c) somos conhecedores de nosso propósito, princípios e objetivos,
que nos engajam para um objetivo comum;
d) nossas normas são justas e agregam para o propósito e
desenvolvimento financeiro;
e) motivamos o conflito de ideias de maneira harmônica; a
comunicação é franca, e todos são ouvidos;
f) somos comprometidos com o longo prazo e o desenvolvimento
contínuo; não nos esquecemos nunca do importante, em
detrimento do urgente;
g) rodamos o PDCA estratégico e operacional sem pular etapas
(Dados/Informação -> Análise -> Planejamento -> Execução ->
Controle -> Desenvolvimento -> Novo ciclo);
h) rodar o PDCA (diariamente) é responsabilidade de todos na
organização;
i) somos incansáveis em nos desenvolvermos como pessoas
(humanidade e competências);
j) nossos líderes guiam nosso caminho como exemplos de
humanidade, ética e justiça;
k) as pessoas sentem orgulho de fazer parte de nossa organização;
l) entregamos ao mercado o que prometemos, com a melhor
relação custo/benefício, padrão e ética;
m) realizamos nossas rotinas da melhor forma possível, e somos
intolerantes a todas as formas de retrabalho e desperdício;
n) não temos barreiras para fluxos de informações (interno e
externo); e

o) não nos permitimos não mudar e não evoluir.
Os princípios devem nortear as decisões do dia a dia das

organizações, trazendo, para as linhas mais próximas do cliente,
subsídios para decisão.
O propósito da organização deve indicar a razão da sua existência.
A integração de princípios e propósito deve ser sólida. Princípios e
propósito integrados devem servir como base para o fortalecimento
interno, facilitando, assim, o desenvolvimento da organização.
Como engajar as pessoas para o propósito da organização? Esse
é, de fato, um grande desafio. A grande maioria das organizações ainda
tem o lucro como principal objetivo, seja de forma declarada ou por
meio de comportamentos e atitudes. Essas organizações tendem a ser
menos atraentes e, por consequência, com risco de não conquistar um
dos objetivos da excelência: a sua continuidade no futuro. Organizações
com essa característica tendem a focar em objetivos de curto prazo e
ter uma visão míope do sistema maior. Por outro lado, as organizações
que enxergam o lucro como sendo fundamental (meio) para algo
maior, ou seja, um retorno pleno para as pessoas e a sociedade,
tendem a receber um engajamento muito maior, traduzido por um
conjunto de emoções motivadoras, dentre elas o orgulho; e, assim,
com o somatório das forças das pessoas, as portas se abrem para a
conquista. Afinal, qual é o propósito das pessoas? Em geral, as pessoas
não conhecem seu propósito. A felicidade talvez seja a maior busca.
Sendo ela (felicidade), e entendendo que um dos fatores da felicidade
é a liberdade de sonhar seus próprios sonhos, pode-se concluir que
o trabalho com engajamento para um propósito comum (pessoa –
organização) pode contribuir para a felicidade.
Segundo Peter Drucker (PEARCE; MACIARIELLO; YAMAWAKI,
2011), eis os benefícios do propósito focado no cliente (sociedade):

- proporcionar um foco maior para alcançar a vantagem compe-

titiva;
- criar mais harmonia entre propósito, estratégia, metas e valo-
res compartilhados;
- elevar as aspirações morais dos funcionários ao focar em seu
trabalho com fins humanamente significativos;
- motivar os gerentes para criarem um nível ótimo de valor total
– não apenas valor para um constituinte em particular;
- realçar as motivações intrínsecas, subordinando autointeresses
rigorosos aos fins corporativos;
- realçar a habilidade da empresa para criar conhecimento técni-
co, e fazer o conhecimento ser produtivo;
- habilitar os empregados para que vejam como o trabalho deles
está relacionado ao propósito final da empresa;
- confirmar seu significado e relevância pelos limites culturais e
nacionais; e
- aumentar a legitimidade das ações da corporação na socieda-
de.
Na visão do líder, o propósito da organização deve ser o principal
pilar para direcionamento e tomada de decisões. Podemos identificar
alguns aspectos comuns ligados ao propósito de todas as organizações.
Meio
Maximização dos lucros, para maior retorno à sociedade:
a) qualquer forma de desperdício deve ser evitada (recursos
humanos, materiais, ambientais);
b) muitas vezes, para maximizar o retorno financeiro, o bem

do todo deve ser priorizado, em detrimento de benefícios

individuais, ainda que isso possa soar desumano em algum
momento. Para exemplificar essa questão, gostaríamos
de compartilhar um diálogo travado entre um de nossos
consultores e o proprietário de uma média empresa.
— Ok. Temos que ser humanos, não?

— Sim.
— Então, o que eu faço com o John? Ele trabalha conosco há
algum tempo. Nos últimos anos ele não é mais tão produtivo,
e tem sérios problemas familiares. Geralmente, damos-lhe
folga devido a problemas pessoais. Não seria desumano
demiti-lo?
— Bem, como podemos dar maior retorno à sociedade? Ajudando
o John, ou maximizando o lucro? Imagine se sua organização
estiver repleta de pessoas como o John... será que conseguirá
ser produtiva? Imagine o cenário em que você poderá ajudar o
John, sem impacto significativo no propósito da organização. E
se amanhã outras pessoas tiverem necessidade do mesmo tipo
de ajuda e você não mais for capaz de oferecer? Nesse cenário,
deixamos de empregar o princípio da justiça. O propósito da
organização deve prevalecer sobre um propósito individual,
mesmo que o individual esteja ligado ao dono negócio.
Fim
Maximização do retorno à sociedade com HUMANIDADE e
JUSTIÇA:
a) o produto/serviço deve ter a maior qualidade possível e a
melhor relação custo/benefício para a sociedade;

b) o produto/serviço só deve existir enquanto contribuir de

alguma forma para a sociedade; o produto/serviço não deve
ser resultado de algum dano indireto à sociedade, como, por
exemplo, degradação ambiental;
d) o lucro tem que, de alguma maneira, beneficiar o todo
(sociedade), ainda que o acionista tenha o mérito de também
se beneficiar; e
e) as pessoas diretamente responsáveis pelo lucro, sobretudo os
líderes, não podem ser prejudicadas em outros sistemas de
que participem (inclusive no seu próprio sistema), como, por
exemplo, em suas famílias.
O método LUCRO.S baseia-se nos fundamentos, e, por

consequência, é fortemente influenciado pelo propósito. O propósito
da organização puxa o sistema para que a organização não fique
alinhada somente ao meio (maximização dos lucros), mas também ao
fim (retorno à sociedade).
No sistema direcionado pelo propósito, entendemos que
precisamos de objetivos e metas para subsidiar o caminho da conquista.
Há pensamentos sobre sistemas de gestão segundo os quais guiar-
se por objetivos não é o caminho mais acertado. Concordamos que
em algum momento todas as pessoas dentro das organizações serão
guiadas somente pelo propósito, bem como que as vidas das pessoas
também serão guiadas por um propósito. Entretanto, acreditamos
que as pessoas ainda não atingiram esse grau de desenvolvimento.
Recorrendo aos ensinamentos de Confúcio (DROSDEK, 2009), as
pessoas em geral, apesar de saberem que devem seguir o caminho
da dignidade, ainda dependem de líderes que guiem seus caminhos.
Assim, a autogestão, sistema necessário para validar um modelo em
que as pessoas sigam somente o propósito, ainda não é a realidade

no mundo atual. É provável que algum dia chegaremos lá. Talvez seja
um estágio além da excelência em gestão. Quando uma organização
chegar ao grau máximo de excelência em gestão, poderá questionar
os modelos organizacionais atuais, e o desenvolvimento virá por meio
de novas metodologias, em que haja um único objetivo: o propósito.
2.1.2 Normas e procedimentos

Segundo Oliveira (2009), normas e procedimentos representam
a explicitação de por quem e como as atividades das organizações são
realizadas; se por meios manuais, mecânicos ou eletrônicos, de forma
individual ou pelas unidades organizacionais estabelecidas.
Normas e procedimentos devem ser claros, éticos, humanos e
justos. Devem cumprir o objetivo da ordem e controle, sem amarrar as
operações, sem intervir na capacidade de desenvolvimento. Precisam
agregar valor à organização. Como agregar valor? Contribuindo para
a conquista dos objetivos financeiros e o desenvolvimento interno.
Muitas organizações definem regras que vão contra as pessoas, e, por
consequência, reduzem a capacidade da organização de conquistar
seus objetivos. Em linhas gerais, precisamos de:
a) disciplina, mas não podemos tolerar o engessamento de
processos; e
b) controles burocráticos, mas não podemos impactar na
motivação das pessoas.
Sabe-se também que devem ser criadas algumas normas e
procedimentos para o bem do todo (sistemas), ainda que algumas
pessoas, por meio de uma visão individual, possam se sentir prejudicadas
(de acordo com 2.1.1). Outro fator importante é não considerarmos
que as normas e procedimentos não podem ser alterados, pois assim
travaremos o desenvolvimento. As palavras de Taiichi Ohno, vice-

presidente executivo da Toyota, peça chave no desenvolvimento do

sistema Toyota de produção, exemplificam bem essa questão.
Alguma coisa está errada se os trabalhadores não olharem à sua volta

todos os dias, encontrarem pontos tediosos em suas atividades e
reescreverem os procedimentos. Até o manual do mês anterior deve
ser considerado ultrapassado.
(Tziichi Ohno)
2.1.3 Crenças
As organizações são repletas de crenças, muitas com base em
experiências negativas. Entretanto, os sistemas são vivos, devendo-se
frequentemente rever pontos de vista para se alinhar ao sistema atual,
ao novo cenário. Devemos ter uma visão positiva com relação às pessoas
e aos sistemas, para assim transformar crenças negativas em positivas.
Esse exercício deve ser permanente. O poder de automotivação da
liderança é uma ferramenta para a conquista; o oposto é uma barreira
instransponível.
2.1.4 O papel da liderança para a cultura vencedora
Queremos que todos deem ideias. Mas alguém tem de conduzir o

leme. Isso não quer dizer que alguém conduz o barco, dirigindo-o.
Alguém conduz o barco com a colaboração total de todos.
(Jack Welch)
Os líderes devem ser exemplos de princípios e seguir o propósito

com paixão, para facilitar o caminho da conquista do sistema interno
e o desenvolvimento dos resultados financeiros. Não há cultura
vencedora sem a inspiração e o exemplo da liderança. Quando o líder
não demonstra os princípios e o propósito da organização, por meio
de comportamentos e atitudes, a crise de identidade da organização
é o resultado; e uma organização sem identidade é uma organização

à deriva. Não há como gerenciar com excelência organizações sem

identidade; sem sombra de dúvida, esse é um dos maiores problemas
das organizações atuais.
2.1.5 O papel da comunicação para a cultura vencedora

A cultura deve ser movida por uma comunicação positiva,
mas não cega. Para que a comunicação não seja cega, o sistema de
gestão como um todo deve funcionar, pois somente dessa forma a
organização passa a confiar na capacidade de resolver problemas
conhecidos e desconhecidos. Se eu confio na minha capacidade e
no direcionamento da liderança, a comunicação positiva passa a ser
convincente e irradiante. Outro ponto importante a ser trabalhado,
para a eficácia da comunicação, consiste em criar uma cultura em que
prevaleça a verdade, conforme veremos em detalhes adiante.
2.1.6 Conflito de ideias

O processo de desenvolvimento das pessoas e, por consequência,
das organizações, depende do conflito de ideias. Se todos concordam
com uma ideia, não há contraponto. Assim sendo, não há como
se descobrir a verdade; logo, não há como evoluir. Eis aqui a maior
contribuição da diversidade, pois as diferenças são agentes do
contraponto.
As organizações devem formar uma cultura que possibilite o
conflito de ideias, combatendo o eventual impacto na harmonia das
pessoas que esse conflito possa vir a causar. Hostilidades pessoais não
podem ser toleradas, nem muito menos encorajadas, para que assim o
conflito de ideias gere uma cultura positiva.

2.1.7 Cultura de resolução de problemas

Desenvolver é resolver problemas. Sempre procuramos
apresentar o que nossos líderes querem ver, as coisas boas. Quem não
conhece a frase “Não me traga problemas, traga-me soluções.”? A
cultura da organização deve ser aberta, para que os problemas sejam
compartilhados, e não colocados em baixo do tapete; afinal, se não
resolvemos os problemas, não temos como evoluir.
2.1.8 Harmonia nas organizações

Muitas organizações valorizam a competição interna de forma
desenfreada. Não conseguimos ver além de eventuais resultados de
curto prazo, para organizações que pregam essa cultura. A competição
desenfreada impacta diretamente numa série de outros fundamentos
das organizações, sobretudo as pessoas. A harmonia das pessoas
decorre de uma série de fatores, mas podemos classificar o equilíbrio
como um dos fundamentais. Um ambiente interno extremamente
competitivo não é equilibrado, pois paralelamente faz-se necessário
o trabalho em equipe. Ao valorizarmos a individualidade, como
balancear com o trabalho em equipe?
Atualmente, vemos organizações com resultados extraordinários
pregando a cultura da competitividade sem limites, ou seja, com
sistemas desequilibrados. Por que para essas o resultado em teoria
é positivo? Para responder a essa indagação, precisamos de reflexão,
pois temos que voltar ao propósito das organizações, que em nossa
visão consiste em dar retorno positivo à sociedade. Esses resultados
excepcionais estão atrelados a resultados financeiros, o que
entendemos como principal meio para aumentar a capacidade de
retorno à sociedade. O ponto a ser analisado é como o fundamento
pessoas vem sendo trabalhado. Em geral, essas organizações possuem
as melhores pessoas, fator base para os resultados excepcionais.

Além de processos eficazes de contratação, desenvolvem as pessoas,

fazendo-as tornar-se máquinas de resultados. Como essas organizações
conseguem tudo isso? Graças ao poder de barganha que exercem
sobre as pessoas. Podemos citar o exemplo dos militares. Vemos que
na caserna a disciplina, em linhas gerais, acontece. Seria um sonho
para grande parte das organizações ter comportamentos alinhados
como nas instituições militares. Enfim, onde está a barganha das
organizações militares? Não cumpriu, vai para a cadeia! No caso de
empresas, a barganha nos dias de hoje, em linhas gerais, não mais está
atrelada a fatores que coloquem em risco as necessidades básicas das
pessoas, fato que possibilitava a imposição de força para conquista
de resultados. Atualmente a estratégia é outra. Pagar altos salários e
oferecer oportunidades de crescimento. Mas podemos nos perguntar:
O que há de errado com isso? Muitas pessoas conseguem o equilíbrio
trabalhando em ambiente hostil de competitividade. Elas conseguem
conciliar satisfatoriamente sua vida pessoal e profissional. Entretanto,
grande parte não consegue, e assim peca no sistema, que são os líderes,
as famílias, formando assim um ciclo negativo para toda a sociedade.
Nesse cenário, podemos considerar que os resultados excepcionais
colaboram com eficácia para a sociedade?
Uma organização equilibrada traz inúmeros benefícios,
principalmente graças aos aspectos emocionais das pessoas, conforme
veremos em detalhes adiante.
2.1.9 O papel do pensamento positivo

Nosso pensamento guia o nosso destino. O oposto trava a
conquista de nossos sonhos. Não há barreiras para os que querem.
Imagine um grupo de pessoas com pensamento positivo sobre algo;
a força resultante disso é poderosa. Muitas organizações sofrem a
síndrome do “patinho feito”, canalizando energias negativas para a

organização. As organizações precisam tratar os aspectos informais

das organizações, os do campo das emoções, e a energia positiva age
em prol do fortalecimento das emoções.
Há exemplos de organizações que acreditam que nada vai dar
certo, e, assim, bloqueiam o desenvolvimento.
Vale frisar que não se pode misturar pensamento positivo
com utopia. Não se pode mascarar a necessidade de fortalecer
os fundamentos das organizações em detrimento de pensamento
positivo, como usado frequentemente por organizações que se
baseiam em intuição ao tomar decisões. O pensamento positivo não
pode inviabilizar o método PDCA (detalhes na Parte 3), mas, isso sim,
deve caminhar junto com ele.
2.1.10 Cultura socioambiental

Não há como falar em benefícios às pessoas sem falar em
benefícios à sociedade e, por consequência, ao meio ambiente. O
conceito de sustentabilidade virou moda, que veio de maneira tardia,
pois, enfim, esse conceito resume o real propósito das organizações,
não somente as atuais, como as do passado, ou seja, se sustentarem
ao longo dos anos como consequência de uma integração sinérgica dos
sistemas de que participa, dentre eles o meio ambiente. Entretanto, a
maioria dos líderes, apesar do discurso afiado em prol desse fim, na
prática ainda caminha em sentido oposto, esse geralmente atrelado
a resultados de curto prazo. Resultados de curto prazo inviabilizam a
implantação na prática do conceito de sustentabilidade. Precisa-se de
organizações com identidade cultural que busque o retorno às pessoas
como um fim, e, por consequência, a visão do meio ambiente passa
também a ser o fim. Essas organizações serão de fato vencedoras.

2.2 ESTRATÉGIA
Não investir toda a energia no sucesso rápido nem ver apenas as pequenas
vantagens. Quem visa somente ao sucesso imediato não alcança a meta. E quem
enxerga apenas as pequenas vantagens deixa de aproveitar as grandes.
(Confúcio)
Segundo Oliveira (2009), estratégias são as ações ou caminhos

mais adequados e, preferencialmente, criativos, inovadores e
diferenciados, a serem executados para se alcançar os objetivos
e metas da organização. Em linhas gerais, as organizações, por
meio de suas lideranças, priorizam suas atividades para resolver
problemas, e não para evitá-los. É o foco no urgente, deixando de
lado o que é importante. Essa mudança de paradigma deve nortear
todas as organizações, para assim conferir a necessária importância
aos processos de análise e planejamento, base para definição da
estratégia. É sabido que, com o objetivo de resolver seus problemas
operacionais e estratégicos, as organizações investem em softwares de
gestão. Entretanto, os dados gerados pelo sistema não são convertidos
em informação e conhecimento. Esse fato se deve a variados fatores,
dentre eles a falta de competência (comportamentos, habilidades e
atitudes) das pessoas e a complexidade dos softwares. Assim, o ciclo
ideal, que seria planejar para executar, não se realiza, e a execução,
quando acontece, também é mitigada. Como se pode evidenciar em
alguns segmentos da gestão pública, falta de planejamento leva à
redução de entregas de governo.
Apesar de analisarmos esse fundamento de forma isolada, é
importante salientar, como veremos adiante, que somente por meio
da integração dos demais fundamentos, formando assim um sistema
excelente, é possível estabelecer uma estratégia eficaz.

2.2.1 A estratégia no método LUCRO.S

Tem-se a impressão de que atualmente os dias passam mais
rapidamente do que outrora, e isso pode ser justificado pela velocidade
das mudanças nos dias atuais. Imagine como a questão tempo
mudou com a internet. Imagine como era a troca de informações
entre organizações em um passado recente. O dia continua com suas
24 horas, mas a impressão se justifica. Nesse cenário de contínua
mudança, é muito difícil antever o futuro. Como planejar o mundo
para daqui a cinco anos? Sendo assim, e conhecendo-se como tratar
os fundamentos que farão as organizações serem vencedoras, pode-se
considerar que a principal estratégia das organizações é se fortalecer
internamente, por meio dos sete fundamentos, pois, assim, estaremos
otimizando o sistema para resolver as questões conhecidas e aquelas
ainda desconhecidas, pois, afinal, grande parte das questões de amanhã
ainda são desconhecidas. Quando falamos em processos, métodos e
rotinas, fluxo de informações, gestão de produtos e serviços, ou seja,
nos fundamentos das organizações, estamos falando para as pessoas
que buscam o desenvolvimento, em que devem focar para a conquista
do objetivo. É um sistema de gestão simples, mas completo, pois,
mesmo não abordando todas as variáveis das organizações, pois afinal
isso seria impossível, ao aumentar a capacidade de olhar internamente,
com verdade, aumentamos a capacidade de desenvolvimento.
A estratégia na metodologia do LUCRO.S pode ser resumida
na Figura 1.2 (tópico 1.5). Pode-se ver que a base para a estratégia
de longo prazo não é a visão tradicional. A visão indica aonde a
organização quer chegar. Mas, no método LUCRO.S, além de não
andar só como guia principal da organização, pois é uma busca que
anda em paralelo com o desenvolvimento interno, ela se difere em
nome. Tradicionalmente, a visão nas organizações é entendida como
a descrição de aonde a organização pretende chegar, geralmente com

foco em até cinco anos. Essa descrição muitas vezes não é objetiva, ou
seja, não direciona as organizações de maneira assertiva. Vejamos três
exemplos de descrição tradicional de visão:
- ser referência do mercado;
- ser a maior empresa; e
- ser referência em qualidade.
Entendendo que as organizações devem buscar o desenvolvimento
financeiro, para maximizar o retorno à sociedade:
• visão = desenvolvimento financeiro; e
• desenvolvimento financeiro = objetivo de receita, caixa e
margem de lucro.
Ou seja, embora também olhemos para objetivos de até cinco
anos, mesmo acreditando que nos dias atuais cinco anos é muito
tempo, no método LUCRO.S, a tradicional descrição de visão deve usar
o padrão do exemplo a seguir:
- Em cinco anos, conquistar: receita anual de R$1 milhão, com
caixa de R$ 2 milhões e lucratividade de 15%.
Para organizações sem fins lucrativos, a medida de desempenho
estratégico deve se basear em eficiência e eficácia; em linhas gerais,
objetivos de fazer mais e certo, com menos.
Para o desenho da estratégia, também são analisados fatores
externos, como sociedade, fornecedores, mercado, Estado, famílias,
ou seja, sistemas que interagem com o nosso.
Com o direcionamento dado pelo desenvolvimento interno e
financeiro, definimos os objetivos e as metas que guiarão as ações da
organização para o ano, esses (objetivos e metas) que são cascateados
para toda a organização. Esse ciclo acontece anualmente. O passo a
passo desse processo é abordado na Parte 4.

2.2.2 Convertendo dados em estratégia

As organizações em geral são gerenciadas com o auxílio de
softwares de gestão. Já vimos muitas organizações despender grandes
somas com o objetivo de melhorar o processo decisório. Muitos
processos são criados para que os dados estejam no sistema. Muitas
pessoas são contratadas, pois os recursos disponíveis nunca parecem
suficientes. Geralmente, o gestor dispõe de uma grande base de dados,
mas não consegue enxergar o retorno do investimento.
Geralmente, as organizações enfrentam dificuldade ao fazer
a conversão de dados em informação e, por consequência, em
conhecimento e ação assertiva. E o que é pior, muitas até mesmo
desconhecem essa deficiência, e, assim, põem a culpa no software, e
novos módulos são adquiridos, ou o software atual é substituído.
Os fornecedores de softwares colaboram para a formação desse
cenário, pois afinal não são facilitadores do processo de análise, graças
à geração de relatórios muitas vezes inúteis ou incompreensíveis.
O valor para eles (fornecedores de softwares) é ter os dados, e
não o resultado que os dados podem trazer para a organização. Os
departamentos comerciais das organizações que fornecem softwares
de gestão estão repletos de analistas de sistemas, enquanto faltam
analistas de negócios. Nunca vimos uma apresentação de software que
falasse da contribuição ao negócio, ou seja, da ajuda que o software
pode dar para a conquista de resultados financeiros. Por exemplo,
gostamos de tentar buscar nos softwares uma ferramenta básica de
suporte à gestão: a determinação do ponto de reposição ou estoque
mínimo. Muitos nem mesmo calculam, sendo necessária a inclusão
manual pelo usuário. Afinal, temos um software integrado, com todos
os dados lá dentro; por que então devemos calcular um ponto de
reposição usando uma planilha? Ainda mais que, se bem trabalhada,
essa informação pode significar a conquista de resultados financeiros

básicos para a organização, principalmente em organizações varejistas

e atacadistas. Esse exemplo ilustra como estamos desconectados, com
muitos dados e pouco resultado.
Cálculo do ponto de reposição = Demanda média x Lead time* +
Estoque de segurança.
Estoque de segurança = número de desvios-padrão, determinado
pelo nível de necessidade de atendimento.**
*Lead time sem variação, para facilitar o exemplo.

**Veremos adiante detalhes da curva normal – Parte 3.
As organizações vencedoras utilizam a análise para traçar o

caminho do desenvolvimento.
2.2.3 Racionalizando a estratégia
Se dois não concordam com o fundamental,

é impossível fazer planos juntos.
(Confúcio)
A frase de Confúcio só reforça a ideia de que todo planejamento

deve ter a colaboração das partes interessadas, as quais não podem
deixar de participar de sua elaboração, pois, caso contrário, teremos
o desperdício do esforço de vender o plano. Logo, não há garantia
de execução do plano, e um planejamento sem execução torna-se
infrutífero.
Para desenvolver o processo de definição da estratégia, faz-se
necessário o delineamento de objetivos estratégicos e operacionais,
que indicam aonde queremos chegar. Por meio dos objetivos e metas,
que podem ser gerenciados com os indicadores de desempenho,
temos a base para impulsionar a ação.

Os objetivos devem interligar toda a organização; ou seja, os

objetivos estratégicos devem ser cascateados para todos na operação.
Esse não é, na prática, um exercício simples, pois mais uma vez
dependemos do suporte da análise para tal, e, para isso, precisamos
de pessoas competentes (detalhes na Parte 3).
Vale ressaltar que não é unânime que o objetivo é o caminho
para mover as organizações. Entretanto, temos sólidos indícios de que,
além de ser um agente motivador das pessoas, por ser a racionalização
da conquista, o objetivo também passa a ser o foco do pensamento.
Se uma pessoa com o pensamento focado é poderosa, imagine muitas
pessoas com um objetivo. Sem contar que o objetivo direciona a
ação e a capacidade das pessoas para resolver problemas, e, por
consequência, para inovar.
O desenvolvimento financeiro é, sem dúvida, o direcionador
do caminho no longo prazo. Atualmente, ao se falar em longo prazo,
fala-se de no máximo cinco anos. As organizações podem perder dias,
semanas e meses, tentando, por meio de um processo de futurologia,
determinar os cenários de dez e vinte anos à frente, mas isso será
extremamente improdutivo.
2.2.4 Método conquistando a estratégia

O método indica como tudo será feito para definição e realização
da estratégia, sendo, portanto, estratégico determinar o método.
Como veremos adiante, sugerimos o método PDCA como estratégia
para todas as organizações que pretendem ser vencedoras, pois
acreditamos que na verdade nem mesmo existe outro método. Este
pode se diferenciar em nome e representações gráficas, mas nunca no
seu conteúdo. O PDCA é a base para o método LUCRO.S, ou melhor, o
seu complemento, pois afinal não há como inverter o ciclo, que se inicia
com o processo de PLANEJAMENTO, para posteriormente EXECUTAR.

Para que a execução seja eficaz, realizamos o CONTROLE, que indica

se o que foi implantado deu resultado, quando, aí sim, podemos AGIR
sobre o sistema, padronizando-o e/ou desenvolvendo-o, iniciando um
novo ciclo PDCA. Na Parte 3, veremos em detalhes como implantar o
sistema PDCA.
2.2.5 Exemplo de estratégia

Como veremos adiante (Parte 3), precisamos de informações
sintetizadas, priorizadas e comunicáveis. Existem algumas maneiras
de se comunicar a estratégia da organização, podendo ser por meio
de objetivos, dos indicadores de desempenho e metas, princípios,
propósito, ou ainda através de uma descrição de como a organização
atuará, ou seja, qual será o seu sistema de gestão. Vejamos, a seguir,
um exemplo de comunicação de estratégia:
1) a empresa se baseará no gerenciamento por diretriz (objetivo),
para guiar a operação. Os objetivos estratégicos serão
determinados para o ano, e, em paralelo, os indicadores de
desempenho e suas metas serão determinados. Indicadores
críticos e com maior potencial de retorno serão tratados
como projetos, e os demais, por meio de planos de ação.
Os objetivos estratégicos serão cascateados para toda a
organização, por meio de objetivos operacionais e metas;
2) para controle financeiro da operação, teremos como base o
orçamento;
3) a cultura da organização será formada por meio do propósito
e dos princípios;
4) o perfil da liderança irá mudar, alinhando-se, assim, ao
propósito da empresa (formação humana). O perfil do líder
autoritário passa a ser o do líder do exemplo e que de fato

fornece suporte à equipe, com o foco no desenvolvimento

humano, na justiça e na ética;
5) novos processos, normas, crenças devem ser criados ou
corrigidos, para que a abordagem humana tenha de fato
amparo operacional;
6) os recursos humanos passarão a atuar em questões
motivacionais de forma mais efetiva;
7) a cultura da melhoria contínua será criada por meio do fórum
diário de melhoria contínua, servindo de base para fortalecer
o poder de planejamento, execução e controle da operação;
8) a liderança será desenvolvida por meio de fóruns semanais;
9) o fórum de gestão continuará acontecendo em base mensal,
com participação efetiva da liderança; e
10) serão criados processos que amparem o fluxo de informações
de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente.

2.3 LIDERANÇA
O que estamos buscando são líderes que possam energizar, empolgar

e controlar, em lugar de enervar, deprimir e controlar.
(Jack Welch)
2.3.1 Liderar para fazer acontecer
Pode-se considerar que há três fatores críticos para o sucesso de uma

organização: liderança, conhecimento técnico e método; entretanto,
podemos considerar a liderança como o fator mais importante, pois
de nada adiantam o método e conhecimento técnico, se não existe
liderança para fazer acontecer. Podemos resumir liderança em uma
frase: Liderar é bater metas consistentemente, com a equipe e
fazendo a coisa certa (valores). Logo, ser líder é conquistar resultados
por meio das pessoas; portanto, o líder necessita depositar seu foco
no desenvolvimento das pessoas.
(Vicenti Falconi)
Nos últimos anos, a velocidade das mudanças aumentou

significativamente. A certeza de que o que foi melhor ontem pode não
ser o melhor hoje deve passar a fazer parte da rotina das lideranças.
As pessoas evoluíram, e, portanto, a maneira de lidar com pessoas
também deverá evoluir. Em grande parte das organizações ainda é
praticada a liderança baseada no poder, embora seja fato que esse
estilo de liderança tende a diminuir. A liderança como exemplo, e
que dá suporte às pessoas, aquela que escuta e que abre o caminho,
passa a ser o estilo que conquista resultados. O exemplo passa a ser
cada dia mais importante, pois a imposição perdeu sua eficácia. No
Brasil, as pessoas diversificaram seus anseios e necessidades, a oferta
de emprego é farta, de modo que aumentou o poder de barganha
das pessoas, o que traz um retorno enriquecedor para a sociedade,
mas que passou a ser um problema para os maus líderes, pois eles

agora precisam aprender de fato a gerir pessoas. A compreensão do

nosso estágio atual pode ser clarificada por Confúcio (551-479 a.C.)
(DROSDEK, 2009), por mais estranho que pareça, pois, afinal, como
poderíamos imaginar que há mais de 2.000 anos poderíamos ter
respostas para nossos problemas atuais. Ele determinou os graus de
desenvolvimento dos indivíduos (mais detalhes em 2.4.1). No degrau
mais baixo, temos os indivíduos que agem movidos por interesses
próprios, sem preocupações éticas, restando uma única forma de
interação com uma eventual liderança: a punição e recompensa. Para
esse perfil, o único estilo de liderança capaz de funcionar era pela
imposição de poder, e só assim os resultados aconteciam. Ainda que
em nossa opinião as pessoas tenham evoluído pouco, cremos que já
subimos para o segundo degrau, que, na visão de Confúcio, é o da
dignidade, cujo trajeto ainda não é conhecido pelas pessoas, embora
os indivíduos se empenhem em seguir aqueles que conhecem o
caminho correto e tentem dar um sentido positivo à vida, seguindo
e vivenciando esse caminho (DROSDEK, 2009). Esses caminhos são
guiados pelos líderes das organizações. Mas é importante que o líder
também saiba qual é o caminho certo, e, mais uma vez recorrendo
a Confúcio (DROSDEK, 2009), podemos determinar três valores
básicos para guiar as decisões do dia a dia e a conduta das pessoas:
humanidade, justiça e ética. Quando se fala em humanidade e justiça,
pode-se criar conflitos no processo decisório. Muitas vezes os líderes
se deparam com situações em que ser humano e justo é privilegiar um
indivíduo em detrimento do todo. Olhando a organização de forma
isolada, sem relação com outros sistemas, de fato o racional é olhar
para o individual. Entretanto, quando olhamos para o sistema, para o
propósito das organizações, passamos a ter respaldo para interpretar
o conceito de justiça e humanidade. Como já visto, o propósito de
todas as organizações deve ser dar o maior retorno possível para a
sociedade, e o meio é a eficácia financeira, sendo esse retorno por

meio de um produto, com a melhor relação custo/benefício possível,

ou através de outros benefícios, como doações, compartilhamento de
conhecimento, novas tecnologias para redução de impactos ambientais
e desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Assim, não podem ser
permitidas, nas organizações, variáveis que possam colocar o todo em
risco, ainda que uma pessoa, ou um grupo de pessoas, inclusive os
acionistas, venham a sofrer as consequências. Essa visão deve estar
enraizada nos líderes das organizações vencedoras.
O líder deve criar modelos de gestão eficazes, em que não haja
imposição por meio da força e poder, e sim que sejam autogerenciados
por normas, processos e padrões equilibrados por princípios, em que
o líder seja o mestre do exemplo. Ou seja, as organizações devem ser
orgânicas.
Vejamos algumas frases de Confúcio que podem auxiliar na visão
de liderança ideal:
O nobre (líder) atenta para nove coisas: na visão, ele observa a

nitidez; na audição, a clareza; no modo de expressar, a amizade; no
comportamento, a polidez; na fala a honestidade. Na ação, observa a
consciência. Quando tem dúvidas, pergunta a outra pessoa. Quando
está irado, considera as consequências. Diante da vantagem pessoal,
pergunta-se se tem direito a ela.
Quando um governante age corretamente, influencia as pessoas sem
ter de ordenar.
O nobre (líder) não dá um passo sem que sirva de exemplo; seu
comportamento pode sempre ser tomado como regra geral, e suas
palavras ponderadas podem ser consideradas a norma aceitável.
(Confúcio)
A comunicação é outro pilar importante para o sucesso da

liderança nas organizações. A franqueza na comunicação deve existir, e,
para tanto, a liderança deve criar um ambiente favorável a esse cenário.
Para catalisar a comunicação franca e o engajamento das equipes,

deve-se ter o exemplo, mais uma vez, como peça fundamental. Na

comunicação, o líder tem o dever de converter palavras em atitudes.
Muitas empresas sofrem de crise de identidade, por terem líderes
que, em seus comportamentos e atitudes, não seguem as declarações
expressas de propósito e princípios corporativos.
O líder deve ser o maior vendedor do propósito da organização,
pois somente assim será criado um propósito único. Paralelamente, ele
deve ser o maior exemplo e orientador dos princípios. O mesmo se dá
no caso do objetivo de desenvolvimento financeiro, pois, afinal, somos
movidos por objetivos. Agora, esse esforço somente será efetivo se o
propósito, os princípios e os objetivos de desenvolvimento financeiro
formarem uma unidade, e forem de fato integrados, constituindo,
assim, uma identidade; para isso, a capacidade do líder é fundamental.
Um homem em si poderá saber muito pouco, ter desempe-

nho medíocre, não saber julgar ou ter alguma habilidade, e
ainda assim não causar muitos danos, como gerente. Mas
se não tiver caráter e integridade – não importa quanto
conhecimento tenha, quão brilhante ou bem-sucedido ele
seja –, ele destrói. E ele destrói o desempenho.
(Peter Drucker)
O líder deve abolir de suas decisões as opções imediatistas,

e passar a adotar uma visão sistêmica, para criar um sistema que
minimize os riscos de longo prazo. Ele não deve ter somente a visão
do urgente, e sim do que é urgente e importante. A visão sistêmica é
fortemente dependente da capacidade analítica, experiência prática
e conhecimento técnico, ou seja, a capacidade de converter dados e
informações em conhecimento. Devido à complexidade das variáveis
que temos em nossos sistemas, organizações, mercados, governos,
passa-se a necessitar de líderes com competências cada dia mais
diversificadas, fazendo da função do líder, em vários cenários, muito

mais o papel de artista do que o de cientista.

Segundo Oliveira (2009), ciência – no contexto da administração
– é o conjunto organizado de conhecimentos administrativos
obtidos pela leitura, pela observação, pelas metodologias e técnicas
administrativas desenvolvidas, bem como pela prática nas organizações;
e arte – também no contexto da administração – é a capacidade,
sustentada pelo conhecimento dos conceitos, metodologias e técnicas
administrativas, que os profissionais têm de aplicar de maneira
adequada nas organizações.
Outro atributo vislumbrado nos líderes atuais é a capacidade
de planejar. Olhando para o ciclo PDCA, que é base de gestão de
organizações, o ciclo ideal se inicia com o planejamento, e, assim, a
execução passa a ser mais efetiva, pois com o planejamento temos o
aumento da capacidade de controle e o caminho conhecido. Apesar
da premissa de que a única certeza que temos em um processo de
planejamento é que ele será falho, líderes com perfil de planejador
minimizam, em muito, os seus erros, pois todo planejamento é
precedido de um processo de análise e reflexão, por mais simplório
que venha a ser. Por consequência, há a tendência de aproximação da
verdade.
Outro ponto que deve ser trabalhado pelo líder diz respeito à
motivação das pessoas; ele é o agente fundamental para entender
as necessidades das pessoas e atuar para que aconteça o efetivo
engajamento de todos. Não existe fórmula mágica para motivação, que
ocorre naturalmente, quando criamos sistemas excelentes em gestão.
Entretanto, são conhecidos os fatores que podem atuar como agentes
de desmotivação (objeto do item 2.4.), os quais podem colocar uma
organização em forte risco. O principal deles é o pagamento de salários
com atraso. Se você está dentro desse cenário, corrija-o antes de dar
início à implantação de qualquer sistema de excelência.

2.3.2 Teoria de McGregor (X e Y)

Este estudo ajuda as organizações a identificar de maneira clara
o perfil da liderança. A teoria de McGregor (PERIARD, 2011) é um
conjunto de dois extremos opostos de suposições. Esses conjuntos
foram denominados “X” e “Y”. Por esse motivo, é também conhecida
pelo nome “Teoria X e Teoria Y”. McGregor apresentou pela primeira
vez esse trabalho em 1960, ao publicar a obra The human side of
enterprise (O lado humano do empreendimento).
Para McGregor, se aceitarmos a Teoria X, e nos comportarmos de
acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas.
Já se aceitarmos a Teoria Y, as pessoas com quem interagimos se
mostrarão motivadas (PERIARD, 2011).
Vejamos o que diz McGregor sobre cada uma delas (PERIARD,
2011):
Teoria X
• o homem médio não gosta do trabalho, e o evita;
• precisa ser forçado, controlado e dirigido;
• resiste a mudanças;
• prefere ser dirigido, e tem pouca ambição; e
• busca apenas a segurança;
Teoria Y
• o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural;
• o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se
obter trabalho;
• o homem exercerá autocontrole e direção, se suas necessida-
des forem satisfeitas;
• a pessoa média busca a responsabilidade; e
• o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando isso
lhe permitir autodireção e autocontrole.

Em nossos trabalhos de consultoria, em diversas empresas,

encontramos muitos líderes que seguem a Teoria X. O problema é
que o sucesso do passado trava o processo de mudança. Em nossa
opinião, essas organizações terão maior dificuldade de acompanhar
as mudanças, que hoje se julgam salutares para a preservação
e continuidade de empresas. De acordo com nossa experiência,
observa-se uma tendência de valorização do perfil de liderança X
nas organizações brasileiras, sobretudo naquelas com forte poder de
barganha nas pessoas, ou seja, naquelas com maior poder racional de
oferta ao colaborador, como, por exemplo, maiores ganhos, capacitação
e crescimento. De certa forma, os líderes que se identificam com a
Teoria X pensam que ser duro e autoritário significa ter competência.
Espera-se que esse seja apenas um ciclo, pois acreditamos que não há
espaço para esse estilo de liderança no futuro, sobretudo com e para a
evolução da sociedade e o crescimento da geração Y.

2.4 PESSOAS
O sucesso, assim como a felicidade, não pode ser perseguido; ele

deve ser uma consequência, e isso só acontece quando o efeito
colateral não intencional da dedicação de uma pessoa a uma
causa é maior do que ela mesma.
(Viktor E. Frankl)
Quando se cria um sistema de gestão olhando para as pessoas,

fica-se apto a formar uma organização ideal, em que cada pessoa deve
ser um membro entusiasta e valioso de um time vencedor. O principal
objetivo de cada um seria ajudar o time a ser melhor em todos os
aspectos. Cada pessoa contribuiria para a missão da organização, da
melhor maneira que fosse capaz, em harmonia com outros membros
do time. Os líderes do time agiriam como treinadores, que dariam
os instrumentos e o treinamento necessário para que cada membro
realizasse todo o seu potencial. Os líderes viabilizariam, outorgariam
poder e confiariam. Os membros do time respeitar-se-iam uns aos
outros e compartilhariam seus conhecimentos. Teriam uma noção de
seu próprio valor e orgulho do fato de que uma organização vencedora
reconhecia e usava integralmente seus talentos. Ficariam felizes de
trabalhar amanhã, compreendendo que tinham controle sobre sua
parte no processo, que contribuiriam para melhorias contínuas e
que seus pares e líderes valorizavam seus pensamentos e opiniões.
Pensariam que promover o interesse da empresa seria também
promover seus próprios interesses. A sensação de ser um membro
importante de um time vencedor lhes daria satisfação e motivação
(CONWAY, 1996). Compare isso com o sistema tradicional de gestão,
nós contra os empregados, que prevalece nos sistemas atuais, e será
fácil perceber por que a maioria das organizações desperdiça tanto
talento humano.

Para tentar definir a importância do desenvolvimento das

pessoas, vamos compará-la com a importância da educação para o
desenvolvimento do país. Cremos ser unânime o entendimento da
relação direta entre mais qualidade na educação e o desenvolvimento
do país. Mas qual é o resultado da educação? Qual o seu fim? A resposta
é conhecimento, ou seja, quanto mais qualidade na educação, maior
o conhecimento do país. Pode-se concluir que o conhecimento traz
desenvolvimento. As organizações precisam facilitar o processo de
desenvolvimento por meio do conhecimento, este obtido por meio da
educação.
Como as pessoas devem ser tratadas? As organizações afirmam,
orgulhosamente, que as pessoas são seus maiores ativos, mas, de fato,
na prática, atitudes e decisões vão contra as suas afirmações. Falando
em orgulho, como é importante organizações inspirarem orgulho nas
pessoas, já que esse sentimento pode ser um poderoso fator emocional
para o real engajamento das pessoas, de maneira que, assim, não há
obstáculo que não possa ser vencido.
Nas organizações, há sempre o foco nos aspectos racionais,
como eficiência operacional, redução de custos e metas. As pessoas
são de fato influenciadas por tais aspectos. Entretanto, o desempenho
é altamente influenciado por atitudes e comportamentos, os quais,
por sua vez, são influenciados por aspectos emocionais. Ao se deixar
de olhar para tais aspectos, perde-se a capacidade de conquistar
objetivos. Para fortalecer os aspectos emocionais, as organizações
precisam passar a olhar para as pequenas coisas nas relações humanas,
ouvir, elogiar, incluir no grupo, orientar, reconhecer. A integração de
aspectos racionais aos emocionais e olhar para essa integração de
forma estratégica são os caminhos para fortalecer a capacidade de
conquista de resultados.

2.4.1 Fatores motivacionais e de desenvolvimento

Como estamos falando de pessoas, é importante recorrermos à
teoria, para balizarmos as ações nas organizações. Vejamos três teorias
sobre o tema.
Hierarquia das necessidades

A hierarquia das necessidades de Maslow, também conhecida
como pirâmide de Maslow, é uma divisão hierárquica em que as
necessidades dos níveis mais baixos devem ser satisfeitas antes
das necessidades dos níveis mais altos. Cada um tem de “escalar”
uma hierarquia de necessidades para atingir a sua autorrealização
(JESUS, 2012).
É muito importante que as organizações entendam as
necessidades das pessoas, para assim determinar ações que as
motivem. A hierarquia, apesar de não ser unanimidade, pode ser
uma boa base para as organizações planejarem suas ações. Pode-se
compreender o conceito por meio da Figura 2.1.
Figura 2.1 – Pirâmide de Maslow

Em um serviço de consultoria empresarial, deparamo-nos com

uma organização com séria crise de identidade. A taxa de turnover acima
de 30% ao ano indicava que havia uma crise de clima organizacional,
e os comportamentos da equipe operacional evidenciavam o fato.
Tínhamos que decidir como reverter o quadro. Para construir a
identidade, necessitou-se fortalecer a cultura da organização, e para
isso precisou-se trabalhar os sete fundamentos das organizações
vencedoras. Entretanto, precisou-se de respostas motivacionais de
curto prazo, e, assim, passamos a analisar o que motivaria a equipe.
Para o gerente do setor de operações, uma das opções seria puxar as
equipes compartilhando os resultados individuais em um quadro, ao
qual todos teriam acesso, instalando, assim, um clima de competição
e premiando os de melhor desempenho. Para alguns cenários, aquela
poderia ser uma boa saída, mas, analisando-se o cenário das pessoas
juntamente com o departamento de RH, concluiu-se que a maior parte
da equipe se encontrava na escala três de Maslow, aquela segundo
a qual as pessoas buscam a amizade, querem sentir-se parte do
grupo. Decidiu-se, assim, mudar de estratégia, pois afinal as pessoas
não queriam o destaque de ser o melhor, e sim se sentir parte do
grupo, sendo o normal, o mediano. Decidiu-se tratar a questão
comportamento com processos humanos de orientação liderados pelo
departamento de RH. O resultado começou a acontecer, e aos poucos
definimos outros métodos de meritocracia.
Teoria dos dois fatores

A Teoria dos Dois Fatores (PERIARD, 2011) foi proposta por
Frederick Herzberg, ao publicar a obra The motivation to work (A
motivação para trabalhar). Essa teoria tomou por base entrevistas com
diversos profissionais da área industrial de Pittsburgh. Seu objetivo
era identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação

dos empregados no ambiente de trabalho. Para isso, questionou os

entrevistados sobre o que lhes agradava e o que lhes desagradava nas
empresas em que trabalhavam.
Herzberg, então, distribuiu esses relatos em dois grupos de
fatores: motivacionais, os que agradavam; e higiênicos, os que
desagradavam. Diferentemente de Maslow, que estudou a satisfação
das necessidades das pessoas em diversos campos de sua vida,
Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das
pessoas dentro das empresas, especificamente.
Fatores motivacionais
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades
relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como
executar o trabalho, pleno uso de habilidades pessoais, responsabilidade
total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao
trabalho e autoavaliação de desempenho. São chamados de fatores
satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não
produz satisfação. Também chamados de intrínsecos.
Fatores higiênicos
Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho,
salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional,
oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, esses fatores
são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas.
A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador.
São chamados de fatores insatisfacientes, também conhecidos como
extrínsecos ou ambientais.
Este estudo nos leva a pensar sobre outras formas de encarar
as motivações humanas, e coloca em xeque a motivação ligada
exclusivamente ao salário.

Analisando-se os sete fundamentos das organizações vencedoras,

ver-se-á que se se fortalecerem os fatores motivacionais de Herzberg
de forma direta, por meio do sistema de gestão criado, reduzir-se-á a
necessidade de ser a organização que mais paga (barganha) para ter
os melhores talentos, por consequência fortalecendo ainda mais a
competitividade.
Confúcio e o desenvolvimento humano
O nobre não dá um passo que não sirva o tempo todo de exemplo; seu
comportamento pode sempre ser tomado como regra geral, e suas palavras
ponderadas podem ser consideradas a norma aceitável.
(Confúcio)
Os ensinamentos de Confúcio são extremamente relevantes para

os dias atuais. O líder como exemplo, e sendo mestre em humanidade,
justiça e ética, exemplifica quão atuais são seus ensinamentos para
a conquista da excelência nas organizações, principalmente quando
avaliamos o papel da cultura organizacional e liderança. Ao descrever
“os graus de desenvolvimento humano”, muito antes de Maslow
descrever as necessidades humanas (JESUS, 2012), impõe-se ao líder
o papel de protagonista para o desenvolvimento da sociedade, pois
no degrau em que nos encontramos (detalhes abaixo), as pessoas
buscam a dignidade, mas ainda desconhecem os caminhos; logo, são
dependentes da liderança que direciona os caminhos. Vejamos os
quatro graus em que Confúcio classifica o desenvolvimento humano
(DROSDEK, 2009):
Grau 1. É o instinto básico, que consiste principalmente em agir

por interesse próprio e, se preciso, sem preocupações éticas.

Grau 2. É o degrau da dignidade. O caminho ainda não é conhe-

cido, mas o indivíduo se empenha em seguir os passos daqueles
que são exemplos de caráter. O líder conhece o caminho certo,
e tenta dar um sentido positivo à vida, seguindo e vivendo de
acordo com esse caminho.
Grau 3. As pessoas são capazes não só de viver de acordo com os
princípios, como também de ajudar os outros a viver de maneira
digna.
Grau 4. As pessoas são a personificação do verdadeiro conheci-
mento, e vivem de acordo com os princípios básicos de uma vida
correta, sem se preocupar com vantagens pessoais.
2.4.2 Aspectos formais e informais

Segundo Katzenbach e Khan (HESSELBEIN, 2010), a maioria dos
desenhos organizacionais é criada para alcançar um ou mais propósitos
racionais, como eficiência operacional, posição de marketing, retorno
financeiro e vantagem competitiva. A abordagem racional para o
desenho organizacional pressupõe que estruturas e processos claros
assegurarão que as decisões e ações exigidas alcançarão seu propósito.
O sucesso é mensurado racionalmente em relação à concorrência, por
meio da projeção e comparação de resultados e retornos econômicos
para vários públicos. Esse argumento explica o sucesso de várias
organizações do passado, como a General Motors, a General Electric, o
Citigroup e o Walmart, só para citar algumas das mais óbvias.
Todavia, o desempenho de uma organização é altamente
dependente das pessoas, cujos comportamentos e atitudes são
influenciados tanto pelos sentimentos quanto pelo raciocínio lógico.
Mesmo assim, a maioria das organizações planeja suas estruturas
organizacionais com base em fatores racionais, e supõe que as forças

emocionais necessárias virão a seguir – ou que não são importantes.

Nas situações em que prevalece a urgência, essa suposição às vezes é
verdadeira. Cada dia mais, no entanto, é a dimensão emocional que
determina os comportamentos críticos e, por consequência, o sucesso
da organização (HESSELBEIN, 2010).
As emoções agem nas pessoas automaticamente, sem desejo
ou esforço. Elas são quase sempre motivadas pela autodefesa ou
autogratificação – raiva, medo, ansiedade, paixão e desejo são alguns
exemplos. Essas emoções afetam a produtividade porque desligam a
habilidade do cérebro de ser racional, objetivo e adaptativo (ADAM
SMITH INSTITUTE, 2012).
2.4.3 Departamento de recursos humanos

Nos dias atuais, o termo RH estratégico está na moda. A pergunta
para reflexão é: Existe departamento de RH que não seja estratégico?
Como um departamento que tem como funções desenvolver as
pessoas e ser guardião da justiça e da humanidade pode deixar de
ser estratégico? Essa pergunta faz sentido, se colocarmos como
responsabilidade do departamento de RH somente as funções
burocráticas, como o processamento da folha de pagamento. Mas,
afinal, qual o papel do departamento de RH?
a) contratar, desenvolver e reter os melhores profissionais;
b) desenvolver processos para que a justiça e a humanidade
prevaleçam na organização; e
c) ser guardião do propósito e dos princípios da organização.
Nas organizações vencedoras, o departamento de RH atua em

paralelo com a alta direção, tendo um peso importante nas decisões.
Por ser um guardião do propósito e dos princípios, o RH colabora

inclusive no direcionamento da equipe de liderança.
2.4.4 Política de recursos humanos

Muitas organizações sabem o que deve ser feito para melhorar
a gestão de pessoas, mas na prática não conseguem implantar uma
política que integre os aspectos que geram uma gestão de pessoas
excelente. São dois os aspectos que mais trazem dificuldade para os
planos saírem do papel:
1) As organizações buscam soluções mágicas. Não há soluções
mágicas! A excelência em gestão de pessoas é um aspecto
emocional, e, como já falamos anteriormente, uma
organização é formada por pessoas. Mas se não conseguimos
compreender nem a nós mesmos, como poderíamos
estabelecer um padrão (resposta) para um grupo de pessoas?
A solução está na compreensão de que a construção do
sistema excelente de gestão de pessoas está na realização de
pequenas conquistas; realizações no dia a dia. Como exemplo,
pode-se relacionar algumas pequenas ações, que podem ser
determinadas por meio do suporte racional de planejamento
de ações, a saber:
a) Escutar as pessoas: Conforme já mencionado, uma família
é uma organização cujos líderes são o pai e a mãe. Nas
famílias, muitos filhos se revoltam, graças à distância dos
líderes (pais). O simples fato de uma conversa franca pode ser
um grande diferencial. Nas organizações empresariais, muitas
vezes as pessoas não têm a oportunidade de ser ouvidas,
e pequenos problemas passam a ser grandes problemas,
ainda mais quando o problema de um contamina o grupo.
Esse problema acontece devido à incapacidade de ouvir
das lideranças. Algumas não ouvem por medo de perder a

autoridade, e essas em breve não mais existirão; outras não

ouvem devido à incapacidade de criar processos formais para
tanto. Um exemplo de processo que pode ser criado para
escutar os pontos de vista dos empregados é a avaliação de
desempenho, mas não somente para dar um feedback se
o empregado vai indo bem, mas também para escutar do
empregado como a organização pode ajudar para que os
resultados aconteçam; quais são suas motivações; quais são
suas dúvidas, ou seja, uma oportunidade de aproximação do
propósito da organização com seu propósito pessoal. Agora,
se esse processo acontecer apenas uma vez por ano, não
atingirá seu objetivo; mas, se ocorrer pelo menos três vezes
ao ano, reduzir-se-á em muito a distância entre a organização
e as pessoas;
Aqueles que precisam ouvir os apelos e gritos de seu povo

devem fazê-lo com paciência. Porque as pessoas querem
muito mais atenção no que dizem do que para o
atendimento de suas reivindicações.
(Ptahhotep, faraó egípcio)
b) Energização: Todos nós nos desmotivamos

frequentemente. Nossa capacidade individual de nos
automotivar é diretamente proporcional ao nosso grau de
maturidade e desenvolvimento pessoal. Novamente usando
os ensinamentos de Confúcio e nosso entendimento com
relação ao estágio de desenvolvimento humano (análise do
todo), o ser humano, de maneira geral, está no grau 2, o da
dignidade, em que o caminho ainda não é conhecido pelas
pessoas, mas os indivíduos se empenham em seguir aqueles
que conhecem o caminho certo. Assim, os líderes precisam
fazer o papel de conhecedores do caminho certo, para dessa

forma energizar suas equipes permanentemente. Isso se dá

por meio de elogios, atenção, orientação sincera;
c) Reconhecimento: Há inúmeras maneiras de reconheci-
mento. A mais tradicional é o dinheiro. Entretanto, há estudos
que não enxergam o dinheiro como um fator motivacional,
como, por exemplo, a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg. A
crise de identidade atual das organizações pode ser minimizada
com o apoio do processo de reconhecimento, usando-se esse
processo como integrador de propósitos. Geralmente, as
organizações precisam surpreender as pessoas, pois vender
um propósito não é tão fácil quanto pode dar a parecer.
Muitas vezes o elogio pode ser um forte agente motivador,
desde que verdadeiro e justo;
2) Incapacidade da liderança de ser exemplo de ética,

humanidade e justiça. A simples sensação por parte
das pessoas que integram a organização de que seus
representantes (líderes) não atendem a esses três princípios
é um agente que inviabiliza a excelência em gestão. O positivo
é que isso pode ser reconstruído, como a credibilidade, que
requer conquistas no dia a dia. Não é um processo fácil, mas
possível. Usando o exemplo da humanidade, o simples fato
de os líderes se colocarem na posição das pessoas que fazem
parte da organização, como base para tomada de decisões,
pode ajudar muito, mas ao mesmo tempo deve haver o
equilíbrio, pois as decisões que venham a favorecer uns em
detrimento do todo não são justas.
Enfim, temos ferramentas para criar a política, que deve ser

simples a ponto de caber em uma folha de papel, pois o segredo não é
determinar a política em si, e sim fazer acontecer.

2.4.5 Planos de desenvolvimento

Pode-se definir o desenvolvimento de pessoas como a
função das organizações direcionada para a evolução profissional
e pessoal, em ambientes otimizados de trabalho, na busca de
resultados compartilhados, desafiadores e previamente negociados.
O desenvolvimento das organizações não é possível sem o
desenvolvimento das pessoas, e, como nos times de futebol, é muito
mais econômico e fácil formar os talentos para criar conhecimento,
em vez de comprar esse conhecimento no mercado, ainda que
os conhecimentos específicos estejam disponíveis a custos mais
acessíveis, por meio de empresas de consultoria.
O primeiro ponto consiste em entender o que deve ser
desenvolvido, não só em caráter individual, como em grupo, e assim
se desenhar um plano racional. As ações pontuais de desenvolvimento
são pouco efetivas, pois não trabalham o sistema das pessoas. Sendo
assim, o planejamento para o desenvolvimento deve olhar para as
seguintes frentes:
a) capacitação técnica: conhecimentos técnicos inerentes à
função atual e plano futuro; treinamento de habilidades; e
b) capacitação humana: conhecimento da natureza humana,
com foco em humanidade, justiça e ética, e/ou em questões
comportamentais.
Segundo Falconi (2009), que analisou os conceitos de Maslow

(1954), há dois conceitos fundamentais para o entendimento do
processo de aprendizagem. O primeiro é o conceito do potencial
mental, que determina que de forma aleatória o ser humano nasce
com um potencial mental, que determina o ritmo do aprendizado;
o segundo, que cada pessoa possui uma capacidade de absorção

de conhecimento por dia, e nada além disso, e um dia perdido de

conhecimento jamais será recuperado. Sua conclusão é que:
a) o treinamento deve ser diário (contínuo), e, para isso acontecer,
é necessário que pelo menos 90% sejam de iniciativa própria
(mas pode ser provocado pela organização);
b) uma pessoa de potencial mental médio pode, depois de algum
tempo, saber mais que uma pessoa de alto potencial mental,
dependendo do nível de aprendizado diário, bastando que
este último não tenha sido submetido a condições desafiantes
de aprendizado por longo tempo; e
c) posições de trabalho que exigem grande absorção de
conhecimento devem ser preenchidas por pessoas de alto
potencial mental.
Segundo Falconi (2009), dentro de uma organização, uma pessoa

deve ser permanentemente desafiada a buscar conhecimento novo, e
isso é feito por meio da meta ou mudando-se o cargo da pessoa, de
forma a criar o desconforto.
Analisando as conclusões de Falconi (2009), podemos inferir que
as organizações precisam levar em conta que:
a) devem trabalhar com metas desafiadoras;
b) devem ser capacitadas no dia a dia de suas atividades;
c) treinamentos pontuais são pouco efetivos;
d) as posições de liderança devem ser preenchidas por pessoas
com alto potencial mental e que se empenhem em aprender
todos os dias; e
e) as organizações precisam plantar nas pessoas a semente da
necessidade de aprendizado contínuo.

Falconi (2009) apresenta um método que se aplica em trabalhos

de consultoria com excelentes resultados, chamado de cumbuca, e
que pode ajudar a solucionar duas carências nas organizações:
a) pouco uso de teoria. Vale lembrar que segundo o físico
irlandês Bernal, a prática sem teoria é cega, e a teoria sem
prática é infrutífera. Logo, pode-se concluir que o segredo
está no equilíbrio; e
b) desperdício da capacidade de aprender todos os dias.
O método funciona de acordo com a seguinte sistemática:
São formados pequenos grupos de pessoas, e a cada semana

(local, data e hora conhecidos), por duas horas é apresentado algum
tema específico preestabelecido. O tema pode ser um artigo, o
capítulo de um livro, dentre outros. No início do encontro, faz-se o
sorteio de um dos participantes. A pessoa sorteada é responsável pela
apresentação do tema. Caso o sorteado não tenha lido o material, a
reunião é cancelada, como forma de inibir que as pessoas venham
para o encontro sem antes se preparar.
Como veremos adiante, as organizações desenvolvem-se
quando conseguem aplicar o PDCA. Ao rodar o ciclo PDCA, resolve-se
um problema ou aprende-se algo que não mais podemos fazer, pois
o resultado não aconteceu. Se assim for, precisa-se desenvolver as
pessoas, para que fiquem aptas a rodar o PDCA. Todo ciclo de PDCA
se inicia com o planejamento, que tem sido uma grande lacuna nas
organizações. Por quê? Pelo fato de não sermos competentes para
tal. Quando falamos em competência, referimo-nos a conhecimentos
técnicos, habilidades e atitudes. Peca-se em todas. A atitude é a
que mais nos preocupa, pois faz parte da cultura das organizações a
cultura de resolver problemas em vez de tentar evitá-los. Isso mina

a capacidade de evoluir. O problema é que não são departamentos

de planejamento que podem resolver essa questão, pois em todas as
atividades do dia a dia, para todos os departamentos, há necessidade
de planejamento. Assim sendo, precisa-se desenvolver as pessoas para
planejar. As organizações precisam desenvolver as pessoas, para que o
planejamento passe a ser um processo natural.
Aristóteles (384-322 a.C.) deixou clara uma sabedoria visionária
para avaliarmos como devemos aprender com a prática. Ele disse:
Para as coisas que temos de aprender, antes de podermos

fazer, aprendemos fazendo. Os homens se tornam constru-
tores construindo, tocadores de lira quando tocam; assim
nos tornamos justos ao praticar atos justos, moderados
com atos moderados e corajosos com atos corajosos.
(Aristóteles)
Ele estava pensando em algo fundamental para as organizações

atuais, a ideia de que é a prática no dia a dia que desenvolve as habilidades
para resolvermos os problemas diários e, assim, desenvolver sistemas
de gestão, fortalecer processos, inovar, dentre outros (DROSDEK,
2009). Ou seja, podemos entender que o desenvolvimento depende
do desenvolvimento diário prático, e o método PDCA auxilia nesse
processo (falaremos da importância do PDCA diário na Parte 3).
2.4.6 Plano de cargos e salários

Como já mencionado, a injustiça, ou melhor, a falta de sensação de
justiça, é um forte agente desmotivador de pessoas nas organizações.
Sendo assim, é necessário criar processos que eliminem tal sensação.
Racionalizar através de um processo que possibilite informar a todos
as competências necessárias para cada cargo e os salários de cada
função, constitui uma base importante para determinar planos de

desenvolvimento. Apesar de muitas organizações não conseguirem

formatar essa regra, estamos falando de um processo simples,
ainda que haja a necessidade de um estudo de mercado. Para tanto,
precisamos:
a) listar todos os cargos da empresa;
b) definir as competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes) por cargo;
c) definir os salários mínimos e máximos por cargo; e
d) definir graus para possibilitar não somente o crescimento
vertical, mas também o horizontal dentro da organização.
2.4.7 Avaliação de desempenho

Há muitos questionamentos sobre esse processo, não nos
cabendo citar aqui todos os pontos de vista. Acreditamos que a
avaliação de desempenho é mais um processo que ampara a justiça
dentro das organizações. Afinal, como uma organização decide quem
receberá aumento? Mas, além disso, há uma série de oportunidades
atreladas a esse processo. Vejamos abaixo as principais (GROTE, 2003):
1) oferecer feedback aos colaboradores sobre seu desempenho;
2) determinar quem será promovido;
3) facilitar as decisões de downsizing e de demissão;
4) incentivar a melhoria de desempenho;
5) motivar o desempenho superior;
6) estabelecer e mensurar metas;
7) orientar os colaboradores com desempenho insatisfatório;
8) determinar mudanças na remuneração;

9) incentivar coaching e mentoring;

10) apoiar o planejamento de recursos humanos ou de sucessão;
11) levantar as necessidades individuais de desenvolvimento e
treinamento;
12) determinar as necessidades da empresa relacionadas a
desenvolvimento e treinamento;
13) confirmar que vêm sendo tomadas boas decisões de
contratação; e
14) melhorar o desempenho organizacional em geral.
Os processos de avaliação de desempenho se amparam em

objetivos. O risco reside no fato de que as organizações em geral não
são capazes de determinar objetivos, muito menos objetivos justos. O
justo, nesse caso, não necessariamente é o que não é possível alcançar,
mas, na grande maioria, está atrelado a objetivos pífios. Os sistemas
de remuneração criam sistemas com visão de curto prazo, muitas vezes
incoerentes com o objetivo de continuidade da organização no longo
prazo.
2.4.8 Meritocracia
Minha função é proporcionar as melhores oportunidades
para as melhores pessoas.
(Jack Welch)
O mérito é um forte agente de justiça. Quem conquista melhores

resultados merece receber recompensa. Há o contraponto nessa visão,
pois as pessoas já são remuneradas para realizar suas atividades.
Mas sabemos que não se pode pagar menos para aquelas que não
alcançarem seus objetivos; até pode-se dispensar, mas atitudes assim
tão simplórias só demonstram nossa incapacidade de gerir pessoas. As

organizações têm o dever de facilitar o processo de desenvolvimento

das pessoas, depois de sua contratação. Logo, quem produz mais, deve
ganhar mais, pois, caso isso não venha a ocorrer, a sensação de injustiça
fará parte da organização, travando o processo de desenvolvimento.
O mérito também deve ser o principal agente para a organização
decidir sobre quem tem direito às melhores oportunidades.
O mérito de alcançar resultados em equipe também deve ser
valorizado. A conquista só é real quando compartilhada.
2.4.9 Bom senso

Bom senso é a capacidade e habilidade administrativa para
discernir entre o verdadeiro e o falso, entre os caminhos que levam
ao sucesso e aqueles que conduzem ao fracasso, entre o lógico e o
ilógico de um assunto administrativo na organização (OLIVEIRA, 2009).
É muito difícil estabelecer um padrão para gerir as pessoas com
excelência. Tentamos resumir algumas variáveis que podem influenciar
a excelência. Para resolver essa equação com n variáveis, necessita-
se usar o velho bom senso. Mas até para o bom senso precisa-se
racionalizar. Que fatores podem servir de base para o bom senso? Os
quatro principais são:
a) propósito: muitas vezes tem-se que utilizar o propósito da
organização para decisão com relação às pessoas;
b) objetivo financeiro: indica aonde as organizações querem
chegar; logo, é mais um apoio para decisões;
c) princípios: comportamentos e atitudes; logo, mais um
balizador para decisões; e
d) justiça, humanidade e ética: acima de tudo, pode-se usar
esses pilares antes de se tomar qualquer decisão.

2.5 PRODUTOS E SERVIÇOS
Em uma organização empresarial, o produto/serviço é o meio

para atingir o cliente; logo, é o propósito básico de sua existência. Não
há organizações empresariais sem um produto/serviço aceito pelo
cliente, ao menos não por muito tempo.
2.5.1 Inovação
As organizações em geral focam o produto/serviço em seu
processo de análise estratégica, seu posicionamento no mercado,
o potencial de demanda, a propaganda para atingir mais clientes
e a satisfação do cliente. No curto prazo, de fato, não há nada mais
importante do que o produto/serviço da organização, pois, afinal,
as organizações existem para atender demandas da sociedade,
necessidade ou problema, e o meio para isso é o produto/serviço. O
grande problema do foco estratégico no produto/serviço reside em não
desenvolver o sistema interno, e, assim sendo, perder a oportunidade
de se fortalecer internamente para criar os produtos/serviços que
serão necessários amanhã. Inovar não constitui um processo lúdico,
como nos desenhos animados, em que um personagem aparece com
uma lâmpada acima da cabeça e logo surge uma ideia revolucionária.
Inovação vem de um conjunto de fatores, ou seja, de um sistema que
funciona por meio de:
a) cultura vencedora;
b) estratégia que racionaliza;
c) liderança que permite errar;
d) efetivo uso do potencial das pessoas;
e) fluxo de informações que flui sem barreiras;

f) processos, métodos e rotinas que eliminem desperdício de

recursos;
g) visão de melhoria diária; e
h) entendimento entre as pessoas, para, através da união de
todos os fatores, responder a uma necessidade ou criar
demanda, ou seja, entregar à sociedade aquilo de que ela
necessita e o que ela nem sabe que necessita.
2.5.2 Qualidade dos produtos e serviços – satisfação do cliente

A aceitação de um produto/serviço pelo mercado constitui
um atestado de sua qualidade? Sim, mas só o tempo irá dizer se
haverá constância de qualidade. Por exemplo, quando alguém vai a
um restaurante e gosta de um prato, é grande a possibilidade de ele
voltar ao restaurante para novamente ter o prazer de saborear aquela
comida. Logo, o prato era de qualidade. Entretanto, quando voltar
ao restaurante e provar do mesmo prato, se este não for mais tão
saboroso, o novo julgamento será que aquele restaurante não segue
um padrão; logo, falta qualidade. Pode-se concluir que ter qualidade é
ter um padrão? Não, pois nem todos os produtos e serviços dependem
de padrões. A exclusividade também pode ser sinônimo de qualidade,
pois demonstra a flexibilidade de se adaptar ao cliente.
Não se pode determinar as bases para a qualidade, pois gerar
demanda por meio de um produto inovador é qualidade, e não há
referências para produtos que até então não existiam. Entretanto,
os produtos podem ser diferenciados em grau, como, por exemplo,
no caso de um carro de luxo comparado a um carro popular, em que
ambos podem ser produtos de qualidade, mesmo em diferentes graus.
É importante criar processos que mensurem a satisfação do
cliente. Não se pode somente esperar que a demanda seja reduzida.

Prestadores de serviços, ao não identificar suas fraquezas nos serviços,

por não escutar seus clientes, passam a investir em novas formas de
abordagem, inclusive em propaganda, e assim só encarecem suas
operações, reduzindo a competitividade. Não atacam a causa-raiz, que
na maioria das vezes consiste em simplesmente corrigir os processos,
métodos e rotinas internas, pois, afinal, de nada adianta atrair
clientes a um alto custo, se o cliente não retornar. Como exemplo, os
restaurantes são campeões em errar no produto e no serviço, pois não
priorizam o básico, que são a boa comida e o bom atendimento.
Enfim, o que é qualidade? Para responder a essa questão, mais
uma vez temos de recorrer ao propósito das organizações. Uma
organização existe para oferecer algo à sociedade. Esse algo pode ir
além do produto ou serviço. Ao atender à sociedade com um produto/
serviço que seja aceito por ela, a organização já está desempenhando o
seu papel? Ainda não! É papel da organização maximizar o seu retorno
à sociedade, pois, caso alguém possa ofertar o mesmo produto com
mais eficiência, sua organização não tem razão de existir. Assim, pode-
se concluir que a qualidade na metodologia LUCRO.S é:
a) produto ou serviço aceito pela sociedade, por meio da
otimização da relação custo/benefício;
b) produto ou serviço obtido por meio da máxima eficiência,
reduzindo, assim, todas as possíveis formas de desperdício,
seja de recursos materiais ou humanos;
c) não pode haver danos a outros sistemas da sociedade (ex.:
famílias cujos líderes sejam colaboradores da empresa);
d) o resultado financeiro obtido com a venda do produto/serviço
deve oferecer à sociedade o maior retorno possível, além da
básica oferta do produto/serviço.

2.5.3 Matriz de obstáculos

As organizações em geral enfrentam dificuldades ao avaliar as
suas prioridades. A falta desse conhecimento as leva a atirar para
todos os lados, diminuindo, assim, a sua competitividade. Ao não
priorizar, as empresas entram em um ciclo negativo, uma bola de neve
de ineficiência. É importante entendermos os obstáculos com que a
oferta de produtos e serviços se depara, através de uma metodologia.
Em nossos trabalhos de consultoria, sobretudo para organizações de
varejo, atacado e prestadores de serviços, utilizamos a metodologia da
matriz de obstáculos, conforme mostra o Quadro 2.1.
O exemplo apresentado no Quadro 2.1 traz a matriz de uma
organização varejista. Como se pode ver, separamos os desafios da
organização em quatro etapas.
Quadro 2.1 – Matriz de obstáculos – organização varejista
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

Vender o máximo
Ter o que o cliente
Entrada do cliente possível para o Desenvolvimento
procura
cliente
Satisfação do
Localização Gestão de portfólio Atendimento
cliente
Ambiente agradável
Propaganda Gestão de estoque
e saudável
Imagem Precificação Gestão da gôndola
Relação custo/be-
Promoção Leiaute
nefício do produto
Boca a boca
Website
Etapa 1. Entrada do cliente na loja: deve-se trabalhar as variáveis

que promovam a entrada do cliente na loja, em especial aquelas
relacionadas a localização, publicidade, imagem da loja e da empresa,
comunicação boca a boca, website e promoção.

Não se pode esquecer que no caso de o fluxo de clientes ter-se

reduzido com relação a um cenário anterior, é bem provável que o
problema não resida na etapa 1, mas talvez nas etapas 2 e 3.
Etapa 2. Ter o que o cliente procura: passado o desafio inicial
de fazer o cliente entrar na loja, deve-se trabalhar duro para tentar
identificar o que ele busca ao entrar na loja. Por exemplo, se há
disponibilidade de estoque e preço competitivo. A gestão de estoques
geralmente é um ponto falho, como comprovado em grande parte
dos serviços de consultoria já prestados. Geralmente, há excesso de
estoque de produtos que o cliente não deseja e baixo ou nenhum
estoque do que o cliente pretende adquirir. Outro ponto geralmente
crítico nas organizações é a inexistência de um processo padrão para
que o cliente seja ouvido. Se não sei o que o cliente busca na loja, não
tenho como criar um portfólio de produtos que seja eficaz.
Dentre as variáveis que devem ser gerenciadas nessa etapa,
destacam-se a gestão de portfólio, a gestão de estoque, a precificação
e a relação custo/benefício do produto.
Etapa 3. Vender o máximo possível para o cliente: após os
desafios das etapas 1 e 2, deve-se trabalhar para obter o maior ticket
médio (valor de receita por cliente) possível com o cliente que entrou
na loja. Muitas organizações, ao chegar nesse ponto, não sabem
como evoluir. O incremento de ticket médio é um bom direcionador,
sobretudo quando há metas atreladas a ele. Dentre os fatores que
impactam no ticket médio, destacam-se o atendimento, o ambiente
agradável e saudável, a gestão da gôndola (exposição do produto) e o
leiaute da loja.
Etapa 4. Desenvolvimento: como o desenvolvimento deve ser
contínuo, ao chegarmos na etapa 4, devemos buscar maneiras de
aproximação com o cliente, de modo a lhe proporcionar a satisfação
plena, por meio do desenvolvimento de todos os fatores.

CASE: Um exemplo de “processo crítico” para organizações – má

gestão dos estoques
As organizações em geral não cuidam de seus estoques com
eficiência. O contraponto é que em grande parte dos negócios de
distribuição, atacado, varejo e indústria, o estoque é uma variável
crítica. Considerando-se alguns indicadores fundamentais para o
negócio, como receita, margem de lucro e caixa, o estoque impacta em
todos os fatores, de maneira positiva ou negativa. O mais evidente é
o impacto no caixa. Antes de atingir solidez de caixa, as organizações
geralmente são levadas a procurar instituições financeiras a fim de
levantar capital de giro, um recurso caro e, por consequência, de
forte impacto na margem de retorno. Entretanto, a deficiência de
gestão de estoque acarreta o aumento da necessidade de capital de
giro.
Geralmente o processo de compra é mensal. Uma vez por
mês se analisam as necessidades de produtos, e os pedidos são
colocados. É comum que a base para colocação dos pedidos não seja
estatística, mesmo daqueles com histórico de demanda por meio de
software. Logo, há a tendência de pedir além do necessário, pois,
afinal, tem-se na cabeça a visão de satisfação do cliente, embora
infelizmente de forma distorcida, pois o cliente não se importa com
seu excesso de estoque, já que seu interesse é encontrar aquilo de
que precisa. Ao nos questionarmos se de fato atendemos ao nosso
cliente com o que ele procura, passa-se a tocar em outro ponto em
que existe impacto direto na gestão de estoque: a receita. Nosso
potencial de receita não está ligado somente aos produtos que
acreditamos necessário estocar para atender nossos clientes (esses
que geralmente temos em excesso), mas também os produtos
que o cliente de fato procura. Achamos que sabemos, mas de fato
não sabemos o que o cliente procura; ao menos são poucas as

organizações que possuem processos para entender o que o cliente

buscou e não encontrou. Mas mesmo os que sabem, pecam com a
demora no tempo de resposta ao cliente. No processo de compras
existe o tempo de entrega do fornecedor, que pode ser negociado,
embora, na prática, tradicionalmente essa variável não seja levada
em conta em uma negociação; e a variável de quanto em quanto
tempo o pedido é realizado. Essa última, uma variável que está na
mão das organizações, e de forma direta, determina a distância do
cliente e quão maior será o investimento em estoque. Agora, por
que não se compra ao menos em uma base semanal? Por que não se
sabe o que nossos clientes de fato procuram? A desculpa é sempre a
mesma: falta de tempo. Mas, se olharmos em escala de prioridades,
não acreditamos existir nada tão importante quanto “comprar
corretamente”, sobretudo para algumas organizações.
Mensagens:
a) reduza o tempo de processo de compra;
b) use dados e informações para comprar, pois o excesso de
estoque custa caro, e a falta custa ainda mais; e
c) crie um processo para identificar o que o cliente procura e
não encontra em sua empresa.
Agora imagine este cenário, que é uma realidade em muitas

organizações:
Seu cliente entra em sua loja, busca um produto e não
encontra. Esse produto faz parte de seu portfólio, mas está em falta.
Você enviou o pedido mensal para o fornecedor no dia anterior, mas
como seu processo é falho, aquele produto que o cliente buscou
hoje e não encontrou não está na relação de itens do pedido; logo,
somente depois de um mês você fará a reposição daquele produto.

No meio do caminho, outros clientes procuraram o mesmo produto

e também não foram atendidos. Outros procuraram alguns produtos
e não encontraram, mas estes nem mesmo existem de fato em sua
loja, e você não sabe o que eles não encontraram. Você carrega mais
de três meses de estoque.
Outro cenário:
Você compra todas as semanas (segunda-feira), e utiliza uma
planilha com informações estatísticas como base para sua compra.
Seu estoque de segurança considera como base a variação de
demanda de cada produto. Você tem um processo em que sabe o
que seu cliente procurou e não encontrou. Há alguns produtos em
falta, mas poucos, mais ou menos 5% do total (você determinou
esse percentual para não elevar de forma demasiada seu estoque
e impactar em aumento de custo de capital de giro). No processo
de pedido, considera-se a relação de produtos que seus clientes
procuraram e não encontraram. Para você, o tempo de reposição
do produto é uma variável importante, pois está claro para você que
quanto maior o tempo para receber o pedido, maior o estoque que
terá que carregar, e mais distante estará de seu cliente. Você tem
para alguns produtos duas semanas de estoque, e sua falta gira em
torno de 5%.
Qual o cenário ideal?

Está claro que é o segundo cenário. Imagine o impacto no
faturamento ao considerar que por até quatro semanas você não
terá o produto para atender ao seu cliente, e, ainda pior, nunca terá
o que seu cliente procura, e logo perderá o cliente que passou pela
Etapa 1, a mais onerosa, migrando para a concorrência. Considere
ainda o excesso de estoque e a consequência de custo desse estoque,

reduzindo sua competividade e o distanciando do propósito das

organizações.
2.5.4 Adequação ao nicho de mercado

Um produto deve se adequar a seu nicho de mercado. Pode-se
ter um carro popular bem aceito pelo público, mas, ao posicioná-lo no
mercado de maneira errada, com um preço que o compara a carros de
maior grau de qualidade, passa-se a sofrer uma redução no poder de
competitividade.
A obra A estratégia do oceano azul (KIM, 2005) racionaliza a
adequação ao nicho de mercado em paralelo à promoção da inovação.
Isso por meio do modelo de quatro ações, que dispõe de quatro
perguntas-chave, que questionam a lógica estratégica e o modelo de
negócios do setor, a saber:
a) Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem
ser eliminados?
b) Que atributos devem ser rebaixados para patamar bem
aquém dos padrões setoriais?
c) Que atributos devem ser elevados para patamar bem acima
dos padrões setoriais?
d) Que atributos nunca ofertados pelo setor devem ser criados?
Não estar alinhado ao nicho significa ser punido pela falta de
demanda, e, por consequência, não estar alinhado ao propósito. É o
começo do fim da organização.
2.5.5 Relação custo/benefício para o cliente

A capacidade da organização para fazer mais com menos coloca-a
em posição diferenciada no mercado, pois ela passa a ter capacidade

de ofertar produto superior ao da concorrência, com a mesma margem

de lucro e melhor relação custo/benefício para o cliente. Conquistar
essa posição no mercado, que, quando não externada ao cliente, traz
maior resultado de margem, é uma imensa vantagem competitiva.
Pode ser o resultado da excelência em gestão, declarada pela maior
capacidade das pessoas da organização e/ou maior poder de barganha
no mercado.
2.5.6 Poder de barganha
Quando você é o número quatro ou cinco num mercado, pega

pneumonia quando o número um dá um espirro. Quando
você está em primeiro lugar, controla seu destino. Os números
quatro e cinco acabam se fundindo e passam por dificuldades.
Nos negócios, os fortes sobrevivem, mas não os fracos. Os
rápidos progridem, os lentos ficam para trás. O sucesso
recompensa os que se tornam mais competitivos. E os líderes
do mercado têm mais facilidade em se tornar competitivos.
(Jack Welch)
Jack Welch formulou a estratégia de que todos os negócios se

tornassem primeiro ou segundo em seus mercados (SLATER, 2004).
Como podemos interpretar a estratégia de Welch? Ter poder
de barganha significa ter maior escala. Maior escala deve significar
maiores margens de lucro e, logo, maior competitividade. Mas o
mais importante é que com escala e maior poder de barganha, você
conquista ou tem maior potencial para ter e formar as melhores
pessoas, e por meio delas ser mais eficiente, pois, afinal, a escala
(tamanho) sem eficiência é o pior cenário.
Em uma análise de risco de organizações, a barganha é fator
essencial, pois, por meio de uma análise, pode-se determinar quando
o negócio terá problemas mais sérios.

Identificando ou não o risco atrelado à pouca barganha no

mercado, muitas organizações buscam o crescimento a todo custo.
O risco do crescimento a todo custo, sem olhar para eventuais riscos
de caixa, está ligado às pessoas, pois as pessoas precisam de tempo
para aprender. Quando as organizações crescem, precisa-se inovar
em processos, mas as pessoas não evoluem na mesma velocidade do
crescimento. Por exemplo, quando uma organização cresce 30% ao
ano, está se falando que em três anos ela dobrará de tamanho. Para
dobrar de tamanho, é preciso, mesmo em menor escala, contratar
funcionários. As pessoas não entram nas organizações integralmente
inseridas no sistema, principalmente pelo fato de virem de outra
realidade de cultura, de modo que os propósitos ainda não estão
totalmente integrados. Os novos processos, métodos e rotinas devem
ser desenvolvidos, e, como o sistema não está totalmente integrado,
a eficiência é impactada, levando ao problema de organização com
barganha de mercado, mas sem eficiência, que em geral são pouco
competitivas, com riscos semelhantes aos de organizações com menor
poder de barganha.
2.5.7 Poder de barganha da cadeia de suprimento

Há uma saída para as pequenas organizações e uma forma de
as grandes se fortalecerem ainda mais: a barganha em rede. Muito
se fala no termo supply chain management, ou seja, a gestão da
cadeia de suprimento que significa a organização não olhar só para
si, e sim para toda a cadeia da qual faz parte. Por exemplo, uma usina
de arroz deve gerenciar não só a sua estrutura, mas também o que
está acontecendo nas fazendas e nas gôndolas dos supermercados.
Quando se fala em gerenciar, significa olhar para o fluxo de produtos e
informações. Onde está a oportunidade? Nas cadeias de suprimento,
temos a margem de lucro compartilhada entre os elos da cadeia, ou

seja, o fazendeiro, o usineiro, o distribuidor e o supermercado, fazendo

referência ao exemplo da cadeia de suprimento do arroz. Muitas
vezes, o ideal é expandir negócios expandindo sua margem, ou seja,
participando de mais de um elo da cadeia, pois afinal nada melhor do
que você ser seu próprio cliente. Isso mitiga também o problema de
falta de conhecimento de um novo negócio e tende a potencializar a
integração dos elos da cadeia, potencializando também a eficiência e a
inovação. Essa barganha fortalece os pequenos e os grandes, e, quando
a gestão da cadeia é bem feita, ou seja, quando há integração eficaz
dos sistemas, o processo se fortalece não só em margem, mas também
em mercado, possibilitando, a partir daí, um crescimento saudável.
2.5.8 Potencial de mercado futuro

Muitas organizações de sucesso dão de frente com barreiras
quase instransponíveis, como o fim de um mercado. Ainda mais
quando é naquele mercado que se situa seu principal produto.
Analisar o mercado futuro de um produto é fundamental para que
quando a barreira chegar, a organização esteja pronta para ultrapassá-
la, ainda que o mais importante seja estar fortalecida internamente
para consegui-lo. Ver e ultrapassar essa barreira não depende
apenas do fundamento denominado produto, mas também dos “sete
fundamentos” aqui retratados em detalhes (Parte 2). Por exemplo, se
não tenho um bom processo de revisão estratégica, provavelmente
não vou conseguir antever a barreira. Se não tenho um sistema que
facilite a inovação por parte das pessoas, mesmo vendo o problema,
fico sem saídas. A Kodak pode ser caracterizada como um exemplo
clássico de barreira com o mercado futuro. No seu caso, a empresa
possuía um sistema bem desenvolvido, em quase todos os sete
fundamentos, mas pecou em dois fundamentos. A liderança não
quis abrir mão de resultados de curto prazo, no caso, graças às altas

margens obtidas nos filmes analógicos, fruto da forte barganha de

mercado, em detrimento de antecipar um novo mercado, ou seja, o
da fotografia digital. O outro fundamento foi falha de estratégia, já que
não mensurou bem a velocidade com que o novo mercado iria surgir, e
assim perdeu o timing para entrar no novo negócio. Para esse último,
não se sabe ao certo se houve falha no processo de análise estratégica
ou na âncora colocada no pensamento da liderança, graças à pressão
dos investidores (curto prazo). Ainda no caso da Kodak, pode-se ainda
avaliar que o poder de barganha que ela detinha no mercado pode, de
alguma forma, ter limitado a necessidade de eficiência, e, assim, criou-
se um elefante que não cabia na casa de cachorro do novo mercado,
esse com características de margens reduzidas e pequenos parques
industriais. O positivo desse caso é que a história ainda não terminou,
pois a Kodak segue buscando alternativas, e talvez as dificuldades que
vem enfrentando possam vir a ser ultrapassadas com o fortalecimento
do seu sistema de gestão; e isso acontecerá se ela aprender com os
erros do passado, o que depende de tempo de reflexão em busca da
verdade. Logo, está nas mãos de sua liderança atual permitir que seja
estabelecido um sistema excelente.
2.5.9 Publicidade e propaganda

As organizações existem para entregar algo para a sociedade,
um produto ou serviço, mas depende-se de ferramentas para que a
sociedade conheça o que se tem a ofertar. Precisa-se de alguma forma
se aproximar dos clientes. A publicidade e a propaganda desempenham
papel fundamental para tanto. Como em todos os processos dentro
das organizações, depende-se da competência das pessoas e de sua
capacidade de criar, planejar, executar, controlar e agir.
Há uma série de questionamentos relacionados à ética das
organizações que põem à prova os processos de publicidade e

propaganda. O documentário The corporation (BANCAN, 2003) aborda

esse tema questionando a ética das organizações, ao se utilizarem de
técnicas de publicidade e propaganda para conquista de clientes. Um
exemplo é a influência da propaganda nas crianças. Será ético entrar
na mente das crianças? Acredita-se que as organizações devem vender
a verdade sem máscaras, ainda que a verdade de uns possa não ser a
verdade de outros, pois, assim, a sociedade desempenhará seu papel,
ao decidir sobre os melhores produtos e serviços. Esse cuidado é ético,
humano e justo, e, assim, fundamental para a integração de todos os
sistemas da sociedade, e a base para a organização ser sustentável no
longo prazo.
2.5.10 Marca
A marca tem uma importância enorme no produto. Todos nós
sabemos que muitas vezes paga-se mais por um produto de mesma
qualidade, graças à marca. Quando vemos dois produtos na gôndola,
temos a tendência de optar por aquela marca mais conhecida. Ter
uma marca forte constitui um enorme diferencial competitivo. Mas
como construir a marca? Da mesma forma que a credibilidade das
pessoas, a marca se constrói. E isso leva tempo, embora os artifícios de
marketing possam colaborar para encurtar esse tempo. O problema é
também comparado à credibilidade, quando se tem um impacto, pois
a reconstrução é dolorosa. Há algo específico que se deve fazer para
construir uma marca forte? Sim, olhar para os “sete fundamentos” das
organizações vencedoras, pois eles mostram o caminho da conquista
da credibilidade de sua marca, sobretudo se a organização tiver como
propósito dar retorno à sociedade.
2.5.11 Análise de riscos

As organizações devem ficar atentas para os riscos que põem

a prova a sua continuidade. Há muitas modalidades de risco, não

cabendo a esta obra expô-las em detalhes. Como exemplo, há um
risco clássico ligado ao produto. As organizações com mais de 30%
da receita atrelados a um produto ou fornecedor, ou pior, ligados a
ambos, têm sua barganha reduzida ao ponto de poder ser eliminada a
qualquer momento. As organizações com esse perfil precisam eleger
um objetivo estratégico principal, sair desse perfil. No fundamento
denominado processos, métodos e rotinas (ver 2.6), veremos mais
sobre a análise de riscos em um contexto geral.

2.6 PROCESSOS, MÉTODOS E ROTINAS
Os processos, métodos e rotinas indicam como tudo acontece

dentro das organizações. Ou seja, pode-se concluir que formam
a estrutura básica (formal) de uma organização que pretende ser
excelente em gestão, o meio para potencializar e integrar os demais
fundamentos, contribuindo para a eficiência e a eficácia do sistema.
2.6.1 Processos
Segundo Oliveira (2009), os processos representam o conjunto
estruturado de atividades sequenciais que evidenciam uma relação
lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente,
suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e
internos das organizações.
2.6.2 Métodos
Método é uma palavra originária do grego, resultante da
aglutinação de meta e hodós. Meta significa resultado a ser atingido,
e hodós significa caminho. Portanto, e segundo Falconi (2009, p. 20),
o método pode ser entendido como o “caminho para o resultado”, ou,
então, como uma “sequência de ações necessárias para se atingir certo
resultado desejado”. Ainda segundo Falconi (2009, p. 20), “se gerenciar
é perseguir resultados, não existe gerenciamento sem método”. O
método é então a essência do gerenciamento. Gestão é método. Por
meio do método, determina-se como as tarefas são realizadas no
dia a dia das organizações. Para a gestão, adota-se o método PDCA,
que veremos em detalhes na Parte 3. Por meio do método, pode-
se determinar os procedimentos e, assim, padronizar atividades e
processos.

O conhecimento do método é frequentemente deixado de lado

pelas lideranças, surgindo, assim, barreiras para direcionar os caminhos
da equipe. Ao não reconhecer a importância do método, os líderes não
colaboram no processo de eliminação do desperdício e do retrabalho,
os quais impactam duramente no desenvolvimento das organizações.
2.6.3 Rotinas
A rotina indica quando as atividades devem ser realizadas, dando
ritmo e harmonia à organização. A gestão das rotinas constitui uma
base importante para integração dos métodos e processos, resultando
no aumento da eficiência. Precisa-se racionalizar, para atingir os
objetivos; a rotina faz o papel de transformar o que foi estabelecido
em ritual. As organizações que bem gerenciam suas rotinas formam
processos e métodos orgânicos, ou seja, fluem de forma natural.
Por exemplo, pode-se considerar uma atividade que acontece
esporadicamente, ao bel-prazer de uma pessoa da organização, mas
frequentemente essa pessoa falha, e surgem problemas de qualidade.
Diante disso, determina-se, por meio da gestão da rotina, que essa
atividade deve acontecer todos os dias às 14h. Assim, passamos a ter
parâmetros racionais de controle. Na produção, em geral, há várias
lacunas de qualidade e eficiência decorrentes de má gestão das rotinas.
Imagine o incremento de controle de processos quando as rotinas são
planejadas de forma integrada.
A gestão das rotinas também colabora para aumentar a eficiência
dos recursos humanos, que passam a ser direcionados por processos
e atividades em lotes. Há uma ferramenta simples que relaciona
os processos ao longo da semana por função e, posteriormente,
integra todas as funções do departamento e de toda a organização.
Funciona como uma agenda, porém fixa, pois os processos devem ser
padronizados por data, e, de preferência, por hora. É importante existir

algumas lacunas (folgas) nas rotinas diárias, para as atividades não

planejadas. No Quadro 2.2, pode-se visualizar um exemplo (simples) de
ferramenta de apoio à gestão da rotina semanal, aplicada à tesouraria.
Embora simples, essa ferramenta fornece uma visão incrível de como
as coisas acontecem dentro do departamento e/ou da organização.
Saber tirar proveito dela é obrigação da liderança.
Quadro 2.2 – Exemplo de ferramenta para gestão de rotinas aplicada à tesouraria
ROTINAS DO DEPARTAMENTO FINANCEIRO: TESOURARIA
8h Contas a pagar
10h Fechamento do caixa
12h Almoço
Segunda a Sexta-feira
13h Gestão bancária
14h Análise e planejamento
16h Contas a receber
17h Fórum diário
18h e-mails

A gestão de rotinas demonstra ser muito importante para

corrigir um mal que geralmente ocorre com as pequenas empresas: a
indisciplina do gestor. O líder de pequenas organizações desempenha
papel fundamental para o sucesso organizacional, e a baixa eficácia
na gestão do tempo e na determinação de prioridades constitui um
ponto crítico para essas organizações. A gestão da rotina é um meio de
racionalizar e olhar não só para o que é urgente, mas também para o
que é importante.
Em nossos trabalhos de consultoria, verificamos que embora a
definição das rotinas, por meio dos processos e atividades em lotes,
fosse a base para melhorar a eficiência, ainda havia a oportunidade de
otimizar em muito a eficácia. Sugerimos que sejam adotadas rotinas,
sobretudo para funções de supervisão, gerência e direção, de acordo
com as seguintes proporções:
1) 50% do tempo das pessoas para as atividades operacionais,
ou seja, aquelas de que a empresa depende para funcionar;
2) 10% do tempo para as atividades de análise e planejamento,
ou seja, aquelas não consideradas urgentes e que, mesmo
não sendo realizadas, não impedem a empresa de continuar
operando. Eis aqui o enfoque no importante, como, por
exemplo, analisar a causa-raiz de um problema, analisar
tendências com base em dados;
3) 20% do tempo para comunicação, por exemplo, fóruns diários
de integração (detalhes na Parte 3) e compartilhamento de
informações através de e-mails; e
4) 20% do tempo para atividades não planejadas, ou seja,
aquelas demandas urgentes, como, por exemplo, preparar
uma apresentação ou relatório de última hora e receber uma
visita de cliente não agendada.

Em nossos trabalhos de consultoria empresarial, vimos que para

grande parte das organizações a determinação do tempo de acordo
com o proposto, em um primeiro momento, parecia ser impossível
conquistar, o que barrava o desenvolvimento das organizações, pois
entendemos fundamentais para o desenvolvimento de sistemas os
processos de análise, planejamento e comunicação. Observou-se
que a melhor maneira de otimizar a agenda seria minimizar o tempo
destinado às atividades operacionais, que em muitos casos era superior
a 100% do tempo dos colaboradores. Vimos que há um único caminho
para a redução do tempo destinado às atividades operacionais: a
análise crítica do método, ou seja, como as atividades operacionais
eram realizadas. Em geral, sobretudo em pequenas organizações, há
carência de competência dos colaboradores, principalmente quando
se avaliam as habilidades. Entretanto, após uma análise crítica do
método, realizada por profissionais mais competentes, como, por
exemplo, um consultor, um gerente ou até mesmo o proprietário, e
a posterior alteração do método e treinamento, passou a ser possível
a otimização das agendas. Assim sendo, dar-se-á um ciclo positivo
de desenvolvimento, pois o fato de destinar 10% do tempo para
análise e planejamento e 20% do tempo para comunicação colabora
para o desenvolvimento de competências dos colaboradores e, por
consequência, para o aumento da capacidade de análise do método,
criando-se, assim, um sistema de melhoria contínua.
2.6.4 Gestão do tempo

O tempo, eis o maior problema nos dias de hoje, ou melhor, a
falta dele. O tempo é algo tão valorizado que nem mesmo é possível
comprá-lo. É fato que no mundo em que vivemos está cada dia mais
difícil equilibrar vida pessoal e profissional, e um dos fatores principais
é a falta de organização do tempo. Sendo assim, é um tema crítico

para o gestor de organizações, pois a falta de integração pessoal e

profissional trará problemas em algum momento. O fato é que, para
as organizações, os planos futuros do negócio devem estar atrelados
aos nossos planos pessoais, pois não se pode separá-los. A gestão
integrada de ambos os aspectos nos traz satisfação plena, ou melhor,
encurta o caminho para a felicidade. Assim, eis mais um tema de
gestão. Enfim, como posso organizar melhor o tempo? Quais técnicas
de gestão podem ser utilizadas? Podemos citar algumas técnicas
aplicadas a nossos clientes; entretanto, esse deve ser um trabalho
personalizado; ou seja, levando-se em conta as reais necessidades de
cada um. Vejamos algumas sugestões para melhor utilização do tempo:
1) Lei de Pareto. Existe uma regra estatística chamada Lei de
Pareto (SLACK, 1999), ou Princípio 80-20, segundo a qual,
para 20% dos eventos, temos 80% dos resultados. O que isso
quer dizer? Se tomarmos como exemplo as vendas de uma
empresa com 100 produtos, ao gerenciarmos os 20 principais
produtos, estaremos gerenciando 80% de sua receita.
Interessante? De fato é. Só precisamos identificar no dia a dia
os 20% de nossas atividades que geram 80% dos resultados,
sem nos esquecer do equilíbrio pessoal e profissional;
2) Atividades em lotes. Durante nossos dias geralmente realizamos
várias tarefas ao mesmo tempo. Entendemos que precisamos
de foco e concentração para a realização de atividades. Como?
Algumas tarefas podem passar a ser diárias, outras semanais
e outras mensais. Tem-se o mau hábito de tentar fazer tudo
ao mesmo tempo ou realizar atividades que poderiam ser
realizadas em lotes. Vejamos alguns exemplos:
a) Ler e-mails durante todo o dia. Há funções que realmente
necessitam, mas para outras pode ser estabelecido um
horário;

b) Extrato bancário e contas. Há pessoas que retiram extrato

bancário e vão ao banco todos os dias para pagar contas.
Algumas de fato necessitam, mas se essa atividade fosse
realizada uma vez por semana, em nada mudaria o
resultado;
c) Compras. Gestores de pequenos negócios, durante seus
expedientes, ao longo de todo o dia negociam e realizam
processos de compra. Se essa atividade fosse realizada
uma vez por semana, de maneira focada e concentrada, os
resultados seriam incríveis, ainda mais dando-se peso de
importância aos produtos dentro dos 20% (Lei de Pareto),
ou seja, os mais importantes;
3) Organização da agenda. Se identificarmos as atividades
principais (20%), que representam 80% de nossos resultados,
e as atividades que podem ser trabalhadas em lotes, teremos
como definir uma agenda com atividades diárias, semanais e
mensais. Lembre-se sempre de deixar na agenda diária tempo
livre para atividades diversas, que geralmente acontecem no
dia a dia, além de reservar tempo para seu pessoal; e
4) Disciplina. O mais importante é, depois de tudo definido, seguir
o que foi acordado com você mesmo. A disciplina, ou melhor,
a falta de disciplina, é o comportamento mais problemático
do gestor de organizações, sobretudo as menores; é a causa-
raiz da formação do ciclo do fracasso pessoal e profissional.
Se você se vê dentro desse perfil, acorde. Você está desperdiçando
tempo.
2.6.5 Variação de processos

Variação é a mudança ou desvio em forma, condição, aparência,

extensão, etc., em relação a um estado anterior ou usual, ou em relação

a um padrão estabelecido (CONWAY, 1996). Logo, variar significa
desperdício e uma distorção do sistema.
As falhas de gestão mais comuns são evidenciadas em sistemas
com alta variação nos processos, sendo perceptível a sua relação
direta com os “sete fundamentos”. O produto é o mais crítico, pois a
falha interna é externada ao cliente, e assim há o impacto direto no
propósito da organização de servir com qualidade a sociedade.
As organizações vencedoras não podem confundir flexibilidade
com variação de processos. Flexibilidade é um diferencial positivo,
demonstra a capacidade de adaptação ao cenário atual, de resolver
problemas. Entretanto, a flexibilidade pode mascarar o descontrole da
variação de processos. Por exemplo, quando gerenciamos estoques,
temos como determinar a variação da demanda. Mas se esta não for
bem interpretada, há a tendência de se ampliar os estoques com a
visão de ser flexível no atendimento ao cliente. Essa flexibilidade não
é positiva, pois, ao se dominar a variação, reduz-se a necessidade de
flexibilidade, que nesse caso é custo (inventário).
As variações devem ser tratadas todos os dias através do PDCA
(detalhes na Parte 3).
2.6.6 Visão de processos e funcional

As organizações são estruturas complexas, e graças a esse perfil,
precisam se organizar por meio de estruturas formais. Os desenhos
estruturais fazem parte das organizações há muito tempo, e até hoje
se veem as dificuldades ao se tentar desenhar modelos estruturais
com o objetivo de tornar a complexidade gerenciável.
No Quadro 2.3, pode-se visualizar a evolução histórica na
estruturação das organizações.

Quadro 2.3 – Evolução na estruturação das organizações
As atividades passaram a ser estabelecidas e houve

2800 a.C. - Mesopotâmia
estruturação inicial do controle
Para a construção das pirâmides, houve a estrutura-

2600 a.C. - Egito ção inicial dos processos de planejamento, organiza-
ção e controle
Início do sequenciamento dos processos, deter-

1900 a.C. - Babilônia minação de remuneração mínima por atividade e
maior ênfase nas responsabilidades
1500 a.C. - Israel Estrutura hierárquica
Através das atividades militares, aprimoramento dos

500 a.C. - China
processos de planejamento, organização e direção
Primeiros estudos de estratégia e comportamento

400 a.C. - China
administrativo (Sun Tzu)
300 a.C. - Itália (Roma) Exército como modelo administrativo
Estruturação das organizações formalizadas por or-

1856 - EUA
ganogramas
As estruturas hierárquicas ainda são uma realidade, apesar

de contra-argumentos, que pregam a anarquia como modelo
ideal, sobretudo para fortalecer a inovação. Sabe-se que ainda não
evoluímos para um modelo desse tipo. O segredo é criar modelos
que possibilitem o desenvolvimento das organizações mesmo com
estruturas burocráticas, pois afinal ainda dependem delas. Na Figura
2.2, pode-se visualizar o modelo de uma estrutura formal. Nesse
modelo, existe o grande desafio de se mudar da visão funcional para a
visão de processos.

Presidência
Vendas Finanças RH Administração Produção
Marketing Seleção / Compras Fabricação

Contábil
Recrutamento
Cargos / Segurança Manutenção

Contratos Fiscal
Salários
Crédito / Folha de
Faturamento Cobrança Pagamento Ambiental Acabamento
Orçamento Prevenção de Logística

Call Center PCP
Acidentes
Figura 2.2 – Exemplo de organograma de estrutura funcional
Na visão funcional, os departamentos olham para os seus

objetivos sem visualizar o todo, ou seja, para o desenvolvimento do
objetivo financeiro e interno. É uma visão fechada, em que o fluxo de
informações horizontal tende a enfrentar muitas barreiras.
Nas organizações de hoje e de amanhã, aquelas que querem
conquistar resultados excepcionais, um dos principais desafios
consiste em fortalecer a visão de processos. Como? Realmente, é
grande o desafio. Uma alternativa seria gerenciar por meio de fatores
integradores. Podemos determinar alguns fatores integradores
de departamentos, ou seja, comuns a todos os departamentos,
como custo, ambiente, segurança, melhoria contínua, processos,
desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento de lideranças. Os
objetivos integradores fluem horizontalmente dentro das organizações.
O exemplo da Figura 2.3 dá uma ideia de como o integrador atua na
estrutura da organização.

Presidência
Integrador
Custos

Contábil
Recrutamento
Qualidade
Contratos Fiscal
Salários
Processos
Crédito / Folha de
Métodos

Call Center PCP
Acidentes
Figura 2.3 – Exemplo de estrutura com agente integrador (visão processos)
A gestão dos objetivos integradores pode se dar por meio de

comitês, em que uma pessoa (facilitador) coordena o processo de
integração por meio da definição de objetivos comuns; ou através
de projetos, em que um gerente de projeto atua como integrador,
com a responsabilidade de entregar um objetivo específico. Neste
último, podemos visualizar como exemplo um projeto que pode ser
padronizado para todas as organizações ano após ano, no caso o
projeto de eficiência operacional, pois este está alinhado ao propósito
de todas as organizações vencedoras.
É importante ressaltar o papel do departamento de RH como
integrador por meio de sua responsabilidade de desenvolver as
pessoas. Um departamento de RH efetivo, ou seja, independente e
com poder de decisão, é essencial para o desenvolvimento das pessoas
e, por consequência, da organização.

2.6.7 Desperdício
O desperdício evidencia a falta de eficiência e eficácia nos
processos, métodos e rotinas de trabalho. O trabalho que agrega
valor aumenta o valor do produto ou serviço do ponto de vista do
cliente, enquanto o oposto disso pode ser encarado como desperdício.
Fazemos relatórios que ninguém lê, ou ninguém usa; colocamos dados
no sistema, sem nem mesmo saber para quê; os vendedores visitam
clientes sem potencial de compra, graças a uma maior afinidade; ou seja,
há muito desperdício de recursos. Segundo a Proudfoot Consulting, em
média 34,3% do tempo de trabalho no setor privado são efetivamente
desperdiçados, sendo 75% disso resultado de falta de planejamento
e má gestão. Podemos imaginar o percentual de tempo desperdiçado
no setor público. Em outra análise, poderíamos concluir que em um
mundo onde o PIB é de US$50 trilhões, desperdiçamos US$15 trilhões
do valor produtivo (PEARCE; MACIARIELLO; YAMAWAKI, 2011).
Agora, pode-se imaginar o que o desperdício em processos,
métodos e rotinas pode acarretar. Ele (desperdício) pode engessar as
organizações, além de reduzir em muito sua competitividade, por meio
de custos desnecessários, por exemplo, em material (matéria-prima,
produto), capital (excesso de estoque, por exemplo), tempo e talento
das pessoas. Na prática, a falta de tempo tem sido a justificativa mais
comum para não se gerir a organização como de deveria, mas a falta
de tempo é acarretada pelo desperdício resultante da má gestão.
Não se pode deixar de mencionar que o desperdício de recursos
vai em direção oposta ao propósito das organizações, pois estas têm o
dever de entregar o máximo possível à sociedade.
2.6.8 Qualidade com foco nos processos

As organizações em geral consideram que uma vez estabelecido

o processo, ele funcionará exatamente da forma planejada, a menos

que alguém faça algo errado. Essa visão fez com que o processo
tivesse sua parcela de importância mitigada, pois os problemas eram
as pessoas. As evidências estatísticas indicam o contrário, ou seja, que
em um processo estável o sistema é responsável pela variação em 90%
a 95% dos casos, restando apenas 5% a 10% para as pessoas. Com essa
visão, pode-se mudar a forma de pensar das organizações.
As barreiras departamentais são solidificadas, graças ao foco
nas pessoas, no lugar do foco nos processos. Os problemas são
omitidos devido ao entendimento de que ao se identificar um erro,
haverá punição. Quando os problemas passam a focar os processos, as
barreiras departamentais tendem a ser reduzidas, e a verdade dos fatos
é evidenciada. Vale lembrar que desenvolver é resolver problemas;
logo, se estes estão escondidos, não há como desenvolver.
2.6.9 Análise de riscos

As organizações estão expostas a uma série de riscos, e sua
capacidade de mitigá-los, por meio de processos, métodos e rotinas,
é diretamente proporcional à redução do risco de descontinuidade
da organização. Essa afirmação se respalda quando olhamos para
os processos, métodos e rotinas como um agente catalisador para o
fortalecimento da organização. Segundo Cocurullo (2002), os riscos
podem ser subdivididos em quatro modalidades, a saber: estratégicos,
operacionais, de conformidade e financeiros. Vejamos o que representa
cada uma delas:
riscos estratégicos – aqueles associados ao modo como uma
organização escolhe uma estratégia para ganhar o jogo;
riscos operacionais – quando associados às condições
operacionais dos processos, controles, sistemas e informações;

riscos de conformidade – associados à habilidade da organização

de cumprir normas reguladoras, legais e exigências fiduciárias; e
riscos financeiros – quando associados à exposição financeira de
uma organização, como, por exemplo, o risco de falta de capital
de giro para continuidade do negócio.
Para eliminar riscos, as organizações vencedoras devem
racionalizar por meio de processos, métodos e rotinas.
2.6.10 Processos de PDCA

Na Parte 3, falaremos em detalhes sobre o método PDCA, a base
de gestão para todas as organizações. Para um efetivo gerenciamento
de PDCA, bem como para que tudo funcione na organização, é
importante o suporte de processos de fluxo de informações -> análise
-> planejamento -> execução -> controle -> desenvolvimento. Sem
esse suporte, nenhuma organização tornar-se-á vencedora. Muitas
organizações até enxergam o problema atual e aonde pretendem
chegar; porém, o “como” é uma grande barreira. Como? Estabelecendo
processos para suportar as fases do fluxo de informações -> análise
-> planejamento -> execução -> controle -> desenvolvimento, e assim
rodar o PDCA.

2.7 FORTALECENDO O FLUXO DE INFORMAÇÕES

O fluxo de informações é catalisador da integração de sistemas
de gestão. A qualidade do resultado da organização é fortemente
impactada pela gestão dos fluxos de informações, que podem ser
segmentados em internos e externos, na forma a saber:
a) internos: de cima para baixo, horizontal e de baixo para cima; e
b) externos: de entradas (fornecedores, mercado e clientes).
O fundamento fluxo de informações é também um forte aliado
da inovação, e, por consequência, quando bem gerido, fortalece as
bases de continuidade das organizações no futuro, um dos principais
objetivos da excelência em gestão.
2.7.1 Franqueza na comunicação

O efetivo desenvolvimento das organizações depende da
franqueza na comunicação institucional. Como tratar de problemas,
se eles estão embaixo do tapete? Agora imagine um contexto em que
quem esconde os problemas são as próprias pessoas da organização.
Como evoluir em um cenário em que os problemas não são conhecidos?
Como inovar em um ambiente em que não há o contraponto? De fato,
a evolução depende de discussões com diferentes pontos de vista.
Agora, quando a franqueza não faz parte da cultura da organização,
não há um ambiente favorável ao contraponto. O papel da liderança
é fundamental para facilitar esse ambiente, e o exemplo é a maior
ferramenta para tanto.
2.7.2 Fluxo de informações horizontal

Os modelos organizacionais em que a visão funcional se reflete
por meio de departamentos, geralmente dificultam a comunicação

horizontal dentro das organizações. Mas, afinal, o que é uma

comunicação horizontal? É a comunicação entre os departamentos.
Quais motivos levam os departamentos a não adotar uma
comunicação eficiente? São muitos, dentre os quais a imaturidade
e a insegurança (medo de abrir os problemas do departamento).
Agora, como tratar esse problema? Criando sistemas que possibilitem
a comunicação mais eficiente. Analisando-se os fatores que travam
esse processo, como imaturidade e insegurança, estamos falando de
aspectos informais, ou seja, os que estão no campo das emoções. O
segredo é sempre o equilíbrio entre os aspectos formais e informais;
logo, para tratarmos os aspectos informais, devemos racionalizar
por meio de processos formais. Nesse caso, tratar os aspectos
informais significa tratar as emoções. Como? Criando um ambiente
que possibilite a comunicação. Como criar esse ambiente? Uma das
formas é a liderança tirar o peso dos erros das pessoas e atribuí-los
aos processos; ou seja, um problema não deve ser tratado por meio
de uma análise funcional (pessoa ou departamento), e sim por meio
de uma análise de processos. Isso se evidencia quando se fala que na
qualidade de produtos, as pessoas são responsáveis por apenas 5%
dos problemas a eles referentes, enquanto os processos respondem
por 95%. Quando damos mais relevância às pessoas, prejudicamos o
ambiente para a comunicação horizontal. Para que isso não venha a
acontecer, a liderança deve desempenhar importante papel, pois de
nada adianta se na prática existir a repressão funcional. A Figura 2.4
exemplifica o fluxo de informações horizontal.

Presidência
Fluxo de informações Fluxo de informações

Contábil
Recrutamento

Contratos Fiscal
Salários
Crédito / Folha de

Call Center PCP
Acidentes
Figura 2.4 – Fluxo de informações horizontal
2.7.3 Fluxo de informações de cima para baixo

As organizações em geral são especializadas em não compartilhar
a estratégia com a equipe operacional, como também em não fazer
acontecer. As pessoas e as organizações dependem de direcionamento
para evoluir. É fundamental que a alta direção mostre os caminhos,
por meio de objetivos, e sendo um vendedor do fundamento cultura
(detalhes no tópico 2.1), para que de fato as pessoas se engajem
na direção do desenvolvimento. Outro ponto importante consiste
em saber informar os rumos da organização, o porquê de decisões
específicas que de alguma maneira possam impactar nas rotinas e
caminhos das pessoas e na sinergia de propósitos. Como cascatear
essa informação? Os fatores do fundamento cultura, como o propósito
e os princípios, devem ser comunicados frequentemente, por meio de
variadas formas. As informações sobre o andamento (resultados) da
organização devem ser comunicadas em ciclos mensais ou trimestrais.
As decisões que impactam nas pessoas devem ser comunicadas com

a maior brevidade possível, sempre antes de se criar um ambiente

negativo (desmotivação). As pessoas precisam confiar na liderança
da organização, para se engajar no mesmo propósito. A Figura 2.5
exemplifica o fluxo de informações de cima para baixo.
Presidência

Fluxo de informações
Contábil
Recrutamento

Contratos Fiscal
Salários
Crédito / Folha de

Call Center PCP
Acidentes
Figura 2.5 – Fluxo de informações de cima para baixo
2.7.4 Fluxo de informações de baixo para cima

Dentre as características da excelência em gestão, destaca-se a
capacidade de inovação das organizações. A probabilidade de a inovação
vir a acontecer de baixo para cima é infinitamente superior àquela no
sentido contrário. Como racionalizar para fazer subir a informação que
vem de baixo? Além dos meios de comunicação tradicionais, como,
por exemplo, a caixa de sugestões, deve-se usar os fóruns diários da
operação (Parte 3) como principal fonte de informação operacional.
A média gerência desempenha papel-chave no processo de escalar
a informação proveniente desses fóruns. Em muitas organizações,
é viável a participação da diretoria nesses fóruns, o que aumenta a
integração da informação.

Vale ressaltar a importância de escalar os problemas, para que

sejam conhecidos e tratados pela alta administração. Infelizmente, muitos
problemas não chegam ao conhecimento da alta administração. Uma
organização que não conhece seus problemas (todos os problemas são
estratégicos) não tem como estabelecer sua estratégia de maneira eficaz.
A Figura 2.6 exemplifica o fluxo de informações de baixo para cima.
Figura 2.6 – Fluxo de informações de baixo para cima
2.7.5 Fluxo de informações de entrada (cliente/mercado)

Não é necessário grande esforço para se validar a afirmação de
que as organizações não existem sem clientes. Agora, como definir
os rumos da organização sem conhecer os seus clientes e o seu
mercado? Existem softwares sofisticados que realizam o mapeamento
dos clientes e do mercado. Entretanto, mesmo assim há o desafio de
converter essas informações em conhecimento de gestão, por meio
de racionalização. Para tanto, como já se sabe, devemos integrar essa
informação ao sistema (organização), e assim buscar respostas efetivas

para maximizar o retorno à sociedade, primariamente por meio de

produtos/serviços que alavanquem as necessidades dos clientes. A
Figura 2.7 exemplifica o fluxo de informações de entrada (cliente/
mercado).
Cliente /
Mercado
Presidência
Figura 2.7 – Fluxo de informações de entrada (cliente/mercado)
2.7.6 Fluxo de informações de entrada (fornecedores)

Muito se tem falado em gestão integrada da cadeia. A cadeia é
o fluxo de produtos e informações do cliente final até o fornecedor
primário. Essa descrição valida a nossa visão de que uma organização
é um sistema inserido em um sistema maior. Logo, não conseguimos
ter uma organização com excelência em gestão, se ela atua de forma
isolada. Em linhas gerais, as organizações enxergam de forma clara a
importância dos clientes. Entretanto, geralmente negligenciam a dos
fornecedores.
Para aumentar ainda mais a capacidade de integração com os
fornecedores, devem ser criadas estruturas formais de comunicação.
Os projetos de desenvolvimento de novos produtos evidenciam
como essa parceria pode trazer bons frutos. Entretanto, além disso,
quando os sistemas são integrados, podemos aumentar a eficiência

de toda a cadeia (competitividade). A Figura 2.8 exemplifica o fluxo de

informações de entrada (fornecedores).
Fornecedores
Presidência
Figura 2.8 – Fluxo de informações de entrada (fornecedores)

Parte 3
Base para implantação do
método lucro.s

Geralmente os líderes das organizações sabem o que deve ser

feito, ou ao menos conhecem uma alternativa capaz de, de alguma
maneira, desenvolver o sistema, porém não sabem por onde começar.
Muitas organizações pecam no processo de execução, e graças a isso
têm dificuldade de superar as barreiras do desenvolvimento.
De acordo com as nossas experiências em trabalhos de consultoria
para organizações, de todas as variáveis que impactam na execução, o
não saber fazer é o principal obstáculo. Assim sendo, vamos apresentar
detalhadamente algumas maneiras de facilitar esse processo.

3.1 PDCA
O ciclo de desenvolvimento contínuo implica literalmente um
processo sem fim. Essa é a base do ciclo PDCA, ou roda de Deming
– assim chamado em homenagem ao famoso “guru” da qualidade,
William Edwards Deming. O PDCA é a sequência de processos que são
percorridos de maneira cíclica, a saber: PLAN (planejar), DO (executar),
CONTROL/CHECK (controlar) e ACT (agir – desenvolver). Sua utilização
parece simples, mas poucas organizações conseguem empregar o
conceito na sua plenitude. Em que as organizações erram? Começa
que não possuem base de informações para planejar. Mas mesmo
com dados e informações, pecam no processo de análise, e assim
não conseguem planejar de forma eficaz. Sem planejamento eficaz, a
execução é falha, ou não acontece. Outro ponto que colabora para a
ineficácia da execução é a falta de controle, ocasionada pela falta de
competência da liderança ou pela falta de planejamento.
O PDCA é uma metodologia para o desenvolvimento.
As organizações vencedoras buscam o desenvolvimento
permanentemente; logo, o PDCA é a metodologia-base das
organizações vencedoras. Entendemos ser o método para gerir
qualquer organização.
Considerado o pai do controle de qualidade, Deming afirmou
que a qualidade começa com a alta administração, e é uma atividade
estratégica. A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a
produtividade aumentam à medida que diminui a “variabilidade do
processo” (imprevisibilidade do processo) (SLACK, 1999).
Desenvolver é resolver problemas; um problema é a distorção do
cenário ideal.
Em todos os aspectos da organização, podem ser visualizados
os benefícios da metodologia PDCA. Pode-se dividir os resultados dos
ciclos do PDCA em estratégicos e operacionais, na forma a saber:

• estratégicos:
a) relacionados ao desenvolvimento de objetivos financeiros; e
b) desenvolvimento dos fundamentos; e
• operacionais: questões do dia a dia.
Na Figura 3.1, pode-se visualizar melhor a configuração do PDCA.
ACT PLAN
Agir Planejar
CHECK DO
Checar Fazer
Figura 3.1 – Ciclos do PDCA de Deming
Os ciclos do PDCA podem ser caracterizados pelos processos

PDCA estratégico e PDCA operacional, a saber:
• PDCA estratégico: planejamento anual, fóruns de gestão men-
sais e revisões trimestrais; e
• PDCA operacional: fóruns diários, planejamento mensal de
marketing, vendas e operações.
A eficácia do PDCA se baseia em dois aspectos principais:

• informação: base de dados para análise, integração do sistema
interno, integração a outros sistemas (clientes, mercado, forne-
cedores, Estado); e

• análise: conversão de dados em informação e conhecimento,

base para a ação.
Sem esses dois aspectos, não é possível planejar, e, por

consequência, utilizar a metodologia PDCA. Nos dois capítulos a seguir,
vejamos em detalhes como potencializar ambos os aspectos.

3.2 INFORMAÇÃO
As informações geralmente fluem dentro das organizações por
meios informais, como, por exemplo, conversas de corredor. Portanto,
para que seja eficaz a gestão da informação e, por consequência,
da organização, faz-se necessária a criação de processos formais e
racionais. Em muitas organizações o excesso de reuniões congela a
execução, mas acredita-se que os fóruns são necessários para formar
uma base sólida de gestão. O segredo está no equilíbrio, por meio de
fóruns eficazes, que, de fato, integrem o fluxo de informações.
Em nossos trabalhos de consultoria, frequentemente nos
deparamos com o simples fato de que reunir as equipes, para que
todos sejam ouvidos e juntos busquem as alternativas para solução dos
problemas, é uma ferramenta poderosa na busca do desenvolvimento.
Embora seja um meio simples para se alcançar o resultado, não vem
sendo utilizado. Em geral, avaliamos que a não-realização de fóruns
se deve ao fato de serem pouco eficazes, por não estar alinhados a
um objetivo bem definido e não estar integrados ao sistema. Quando
se cria uma rotina de fóruns, e as agendas se integram, passa-se
a ter fóruns que de fato agregam valor a todo o sistema, de modo
que a visão de processos sobrepõe-se à funcional. Forma-se, assim,
um agente motivador, pois fica clara a contribuição de todos para o
desenvolvimento da organização, e o engajamento passa a acontecer
de maneira orgânica, contribuindo, assim, para a excelência.
3.2.1 Fóruns operacionais

O fórum diário operacional é a grande oportunidade de rodar
o PDCA diariamente, passando-se, assim, a ter mais de duzentas
oportunidades de melhorar o sistema anualmente, e não apenas doze,
como quando se trabalha somente com os ciclos mensais. Esse é de
fato o principal fórum de desenvolvimento do sistema, pois afinal a

construção das bases para o desenvolvimento resulta da somatória

de pequenas conquistas. Em trabalhos de consultoria, quando se
consegue implantá-lo, já que sempre há resistência contrária, graças
ao tradicional foco no urgente, vê-se a velocidade no desenvolvimento
aumentar significativamente. Qual o método para o fórum diário
operacional?
Obviamente, deve-se racionalizar, para que esse fórum seja eficaz.
Ele é dinâmico, devendo durar até vinte minutos, preferencialmente
no primeiro horário da manhã. Conta com a presença dos líderes de
processos, supervisores, gerentes, analistas, dentre outros. Em uma
sala com um quadro branco, escrevem-se e analisam-se os parâmetros
da operação em questão, problemas do dia anterior; definem-se
planos de ações de desenvolvimento; e se controlam os planos de
ação determinados nos dias anteriores; logo, diariamente PLANEJAM
(como vão corrigir problemas), EXECUTAM (ações determinadas
pelo plano de ação), CONTROLAM (analisam o plano de ação do dia
anterior e os parâmetros da operação) e AGEM (analisam o que deu
certo e padronizam; e reiniciam o ciclo, para resolver novo problema ou
problema conhecido sem solução efetiva). O fórum observa a seguinte
rotina:
a) determina-se um facilitador do fórum, ou seja, o responsável
por conduzir a reunião, de preferência a pessoa mais
experiente da equipe, pois de sua habilidade dependerá a
eficácia do fórum (o tempo é curto, são muitos envolvidos e
há um processo de cobrança);
b) faz-se a análise dos parâmetros do negócio, por meio dos
indicadores de desempenho;
c) análise da causa-raiz: para cada parâmetro fora do padrão, é
feita uma análise da causa-raiz. Esta é geralmente procedida

antes do fórum, ficando a cargo do departamento responsável

pelo indicador. O resultado da análise é compartilhado com
todos no fórum. Caso haja consenso quanto à identificação da
verdadeira causa, pode-se avançar para o próximo passo. Em
alguns problemas, a causa-raiz pode ser analisada no próprio
fórum, ou em um fórum à parte;
d) identificada a causa-raiz, determina-se o plano de ação
corretivo e/ou preventivo, definição de prazo e indicação de
responsável. Essa “ação” é anotada em um quadro branco,
onde pode ser visualizada por todos durante o fórum;
e) os planos de ação definidos anteriormente são analisados,
sendo cobradas aquelas ações com prazo vencido (importância
de um facilitador sênior);
f) outros problemas ou oportunidades são analisados, ou seja,
aqueles não atrelados aos parâmetros de desempenho
(indicadores). Por exemplo, alguma falha de comunicação no
processo, alguma observação de mercado, alguma sugestão
para inovação; e
g) novamente se analisa a causa-raiz e se desenvolve um plano
de ação.
No exemplo do Quadro 3.1, pode-se visualizar que foi

determinada uma meta diária para alguns indicadores. Diariamente,
eles são comparados ao resultado do dia. Quando o resultado não
atinge a meta, o problema é evidenciado, e necessita de tratamento.
Para facilitar a identificação das lacunas, pode-se utilizar cores
indicando os resultados abaixo da meta.

Quadro 3.1 – Parâmetros para revisão diária da operação
Proporção (%)
INDICADOR
Meta 21/Jan 22/Jan
Taxa de ocupação ADM (corrente) 85 85 86
Taxa de ocupação ADM (mês seguinte) 85 75 75
Apartamentos desocupados na semana 0 10 11
Atendimento (presencial) x locação 50 67 0
Contatos (e-mail) x locação 50 0 0
Satisfação cliente final locação 90 60 52
Apartamentos dentro do padrão (A/B) 90 69 69
Ocorrências de manutenção não planejadas 0 0 1
Importa ressaltar que, por haver muitos envolvidos nesse fórum,

ele deve, de fato, ser realizado em no máximo vinte minutos. Portanto,
deve-se ter a visão de que muitas vezes resolveremos um único
problema naquele dia; logo, os demais serão resolvidos no fórum
seguinte, ou, ao longo do dia, em outro fórum. Ao término do fórum,
há a oportunidade de interação de departamentos, antes de retornar a
suas atividades normais, caso haja uma questão em pauta, facilitando
a integração de processos.
Há alguns fóruns que facilitam o processo de planejamento.

Vejamos um exemplo de uma organização industrial:
a) planejamento de marketing e vendas: neste fórum define-se
a estratégia para a conquista das vendas. Nas organizações
vencedoras prevalece a visão de processos; ou seja, a venda
não pode acontecer a qualquer custo, devendo seguir a visão
do desenvolvimento dos objetivos financeiros, e não somente
o objetivo de receita;
b) planejamento de demanda (mensal): esse fórum acontece

entre o departamento de planejamento (que pode ser

independente ou parte da produção) e o departamento
de marketing e/ou comercial. Nesse fórum, são definidas
as estimativas de vendas agregadas e/ou por produto,
dependendo da complexidade do portfólio; e
c) planejamento de operações (mensal): por meio desse fórum
– que pode ser entre o departamento de planejamento e o
de produção, podendo ainda contar com a participação de
marketing e comercial –, define-se a capacidade (produtiva,
matéria-prima) de atender o plano de vendas (planejamento
agregado), e, caso não seja possível, é feito um realinhamento
das projeções de vendas ou da capacidade.
3.2.2 Fóruns de projetos

Por meio do planejamento anual, identificam-se os projetos que
serão implementados no ano. Para acompanhamento desses projetos,
necessita-se racionalizar por meio de fóruns, semanais ou quinzenais.
Assim, o fórum passa a ser uma ferramenta de comunicação, análise,
planejamento, controle e desenvolvimento.
3.2.3 Fóruns estratégicos

O fórum estratégico deve ocorrer, de preferência, mensalmente.
Trata-se de ferramenta importante para fortalecer os fluxos de
informações de cima para baixo (decisões da diretoria), de baixo para
cima (informações operacionais), horizontal (entre departamentos)
e externo (clientes, mercado e fornecedores), gerando, por
consequência, mais subsídios para suporte às decisões e eficácia na
estratégia. Entretanto, o mais importante é avaliar o alinhamento da
organização com relação ao desenvolvimento interno e dos objetivos
financeiros.

Vale ressaltar a importância desse fórum para formação da

liderança, pois, ao compartilhar as informações estratégicas, as novas
lideranças passam a ter a visão do todo, além de ter a oportunidade de
aprender com o exemplo de profissionais com mais experiência.
Outro ponto fundamental desses fóruns consiste em guiar a
execução, pois muitas empresas são engessadas por falta de decisão,
que é a base para a ação. Sabe-se que a execução também é fortalecida
com o controle, e assim o fórum também colabora, por meio do
acompanhamento de indicadores de desempenho (metas), planos de
ação e projetos.
Agora, por que não há fóruns eficazes nas organizações? Em geral,
nem mesmo existem fóruns estratégicos formais nas organizações,
sobretudo naquelas de menor porte, apesar da tendência de os fóruns
não obterem produtividade satisfatória.
Qual o método para um fórum de gestão?
Antes de se definir a metodologia do fórum de gestão, é
importante delinear os seus principais objetivos, a saber:
• avaliar o desenvolvimento interno e dos objetivos financeiros;
• otimizar o fluxo de informações, para auxiliar a estratégia;
• fortalecer o processo decisório;
• fortalecer o processo de execução (auxílio do controle); e
• capacitar lideranças.
Após o entendimento dos objetivos, cria-se a base para o fórum,

por meio da definição de:
a) participantes: aqui entra a equipe de liderança, que,
dependendo do porte da organização, pode reunir somente
os diretores (grande porte), ou os gerentes e supervisores
(pequeno e médio). Em todos os casos, faz-se necessária a

participação de novos líderes, que podem ser formalmente

preparados; e
b) agenda: a agenda deve focar a análise dos indicadores de
desempenho e a análise dos planos de ação e projetos,
bem como as oportunidades de desenvolvimento e riscos
levantados pelos departamentos. Entretanto, o objetivo deve
ser a definição dos caminhos (estratégia), que podem estar
alinhados com os caminhos traçados por meio do processo de
planejamento anual.
Vejamos agora um exemplo de uma agenda de um fórum
estratégico:
• Fases da preparação
a) fechamento dos indicadores de desempenho;
b) fechamento de vendas;
c) fechamento de informações de giro de estoque;
d) fechamento do plano financeiro e caixa;
e) relação de problemas;
f) relação de oportunidades;
g) tópicos para tomada de decisão; e
h) andamento de planos de ação e projetos.
• Passo a passo
a) análise dos indicadores;
b) análise dos números de vendas;
c) análise de estoque;
d) análise do plano financeiro e caixa;

e) definição de metas;
f) definição do plano tático mensal, após responder às seguintes
questões:
- Aumentar a base de clientes?
- Entregar o que o cliente procura?
- Aumentar o ticket médio?
- Aumentar a satisfação do cliente?
- Aumentar o giro do estoque?
- Atacar problemas?
- Atacar oportunidades?
g) acompanhamento dos planos de ação e projetos.
Pode-se ver claramente que tanto os fóruns operacionais quanto

os estratégicos seguem a metodologia PDCA:
• INFORMAÇÃO: integração de departamentos, dados internos,
externos, resultados dos indicadores;
• ANÁLISE: causa-raiz, soluções, oportunidades, riscos;
• PLANEJAMENTO: plano de ação, projetos, plano financeiro, ob-
jetivos e metas;
• EXECUÇÃO: ação; e
• CONTROLE: plano de ação, projetos, plano financeiro e indica-
dores de desempenho.
Os fóruns podem observar a seguinte agenda:

• todos os dias – fóruns operacionais diários;
• quinto dia – fórum de vendas e marketing;
• sétimo dia – fórum de operações; e
• décimo dia – fórum estratégico.

3.3 ANÁLISE
Como definir o rumo a seguir, se não houver planejamento? Como
planejar sem analisar dados e informações? A intuição ainda é a forma
mais usada ao se tomar decisões em grande parte das organizações.
Outras organizações se baseiam em informações superficiais, sem uma
visão do todo.
Em linhas gerais, o planejamento, assim como o processo de
análise de dados e as informações internas e externas, é imprescindível
para se determinar o rumo a seguir. Por exemplo, os dados nos indicam
as oportunidades, por meio das tendências; as informações internas
nos revelam as lacunas que impactam na satisfação dos clientes
interno e externo; e as informações externas mostram o mercado, a
concorrência, a cadeia produtiva e, principalmente, nosso produto na
visão do cliente, conforme exemplificado a seguir:
– dados: custos, receita, vendas por produto, inventário,
indicadores de desempenho;
– informações internas: procedimentos, problemas de
comunicação entre departamentos, problemas que impactam
no cliente, fatores dos fundamentos; e
– informações externas: tudo relacionado ao mercado, cadeia
produtiva da qual a organização faz parte, governo.
As análises são utilizadas para antecipar e resolver problemas.
Os problemas podem aparecer de inúmeras maneiras, incluindo a
variação de processos que impactam na qualidade do sistema da
organização.
3.3.1 Suporte para análise

Pode-se exemplificar a análise de dados como uma equação com

diversas variáveis; não há como precisar quantas, porém de fato são

muitas, senão infinitas. Para resolver esse problema, precisamos de
recursos de exatas, para que os dados passem de fato a dizer algo.
A análise tem por objetivo converter dados em informação e
informação em conhecimento, para suportar a ação. É importante
analisar os dados por meio de um cenário ou um objetivo específico.
Para facilitar o processo de análise, os dados devem ser sintetizados,
priorizados e comunicáveis, como detalhado a seguir:
– sintetizados: uma série de variáveis do negócio (dados),
dispersas por meio de variados relatórios; os dados podem ser
sintetizados em uma única planilha;
– priorizados: é necessário separar as informações relevantes, e
com forte impacto no negócio, daquelas de menor importância,
para assim focar para que o retorno seja mais efetivo; e
– comunicáveis: é importante o suporte técnico dos especialistas
do setor ao analista, que não necessariamente deve ser um
especialista em todas as áreas, ou melhor, não pode ser um
especialista em todas as áreas. Assim, as informações devem
comunicar, pois somente depois de comunicáveis podem
ser de fato transformadas em conhecimento, por meio da
interação de analista e técnico. Vale ressaltar que o ideal é que
todos os departamentos tenham pessoas aptas para análise.
Os ensinamentos de Descartes (DROSDEK, 2009) são

extremamente atuais para definir uma metodologia de análise,
conforme abaixo:
– só se deve aceitar como verdade aquilo que se pode reconhecer
de modo tão claro e inequívoco como verdade, que não sobra
o menor espaço para dúvidas;

– todo problema deve ser decomposto em tantas partes quantas

forem necessárias para se chegar a uma solução aceitável;
– a relação entre essas partes deve ser óbvia, e deve-se partir das
explicações simples para as relações mais complexas; e
– devemos nos certificar de que as listas de componentes e
subproblemas estejam completas, para que nenhum aspecto
essencial seja negligenciado.
Descartes também colabora com algumas frases:

• “As perguntas são o princípio da sabedoria”.
• “A dúvida é o princípio da sabedoria”.
• “Tudo que é apenas provável está provavelmente errado”.
• “A pessoa que mais se engana é aquela que se considera mais
inteligente que as outras”.
Nos tópicos adiante, veremos algumas ferramentas e técnicas de

suporte ao processo de análise.
3.3.2 Cuidado com o imponderável

As organizações são praticamente obrigadas a crescer, para
continuar competitivas no mercado. Essa pressão pode comprometer
a análise, tornando-a pouco eficaz, e, por consequência, direcioná-
la para a estratégia errada. Paralelamente, devemos considerar o
imponderável, aquilo que nem mesmo o pior cenário estimava, pois
até mesmo o pior cenário pode estar contaminado pela âncora da
necessidade de crescimento. O mercado é outro fator que contribui
para o imponderável. O mercado é um sistema influenciado por
infinitos sistemas, portanto com baixa probabilidade de se determinar
um padrão.

Gostamos de citar um exemplo de um erro pessoal. Tínhamos uma

pequena organização, que distribuía cosméticos, na Baixada Santista.
O faturamento anual girava em torno de R$1,2 milhão. A região era
pequena; sua população totalizava aproximadamente 1,5 milhão de
pessoas. Observou-se a oportunidade de passar a distribuir em outra
região de São Paulo, com população em torno de 3 milhões de pessoas,
e com poder aquisitivo superior. Ao analisar as perspectivas de negócios
e as necessidades de investimento, chegou-se à conclusão de que seria
necessário um faturamento anual de aproximadamente R$1,5 milhão
para que o novo empreendimento fosse considerado economicamente
viável. Lembrávamos que havíamos recebido um mercado (Baixada
Santista) do zero, e que em pouco tempo, mais ou menos um ano, o
mercado havia se desenvolvido bastante. Analisando todas as variáveis
exatas, cenários conservadores, dentre outras, decidimos entrar no
negócio.
Resultado: nunca chegamos ao objetivo de vendas, e fechamos a
empresa sem atingir o objetivo de vendas. Os problemas decorrentes
de não chegar ao objetivo da nova região fizeram desencadear outros
problemas, impactando até no mercado já consolidado e com operação
lucrativa. O positivo foi que, analisando as oportunidades em cadeia,
adquirimos um outro negócio em São Paulo, que em um primeiro
momento tornou-se nosso principal empreendimento na região, e que
hoje é um negócio de sucesso.
3.3.3 Planilhas
A planilha é, sem dúvida, uma das principais ferramentas de
gestão, e também fundamental para análise de dados. Por meio
de planilhas, os dados podem ser sintetizados, comunicáveis e
priorizados. As planilhas colaboram efetivamente para rodar o PDCA,
tanto no suporte ao planejamento como no suporte ao controle; ou
seja, colaboram diretamente para o desenvolvimento.

Para exemplificar, gostaríamos de citar um caso real de

uma organização de médio porte. Essa organização dispunha de
um sofisticado software de gestão, instalado havia mais de cinco
anos. A única base para a gestão financeira era a Demonstração do
Resultado do Exercício (DRE), da responsabilidade do departamento
de contabilidade. Todos os dados de entrada e saída de notas fiscais
eram precisamente contabilizados, e mensalmente era gerada a DRE.
Entretanto, a alta direção não tinha a menor ideia das despesas e
receitas, e assim não tinha nenhum plano efetivo de ataque aos custos
e despesas. O relatório era gerado em formato PDF, não sendo possível
extrair um relatório comparando mês a mês. Diante desse cenário,
e entendendo que os indicadores financeiros são fundamentais
para a gestão da organização, incluindo receita, custos, resultado
operacional, Ebitda, fluxo de caixa e margem de lucro, decidimos
criar uma ferramenta analítica. Convertemos os relatórios (DRE) dos
últimos dois anos para o formato de planilha, de acordo com o Quadro
3.2. Como resultado, passamos a conhecer a evolução dos custos e
das receitas, bem como as suas tendências. Conseguimos determinar
as prioridades para redução de custos, e, pela primeira vez, em mais
de quinze anos de história da organização, começamos o ano com um
plano financeiro definido, gerado por meio da análise de tendências
dos dois últimos anos. Com o plano financeiro, conseguimos
ser mais eficazes no processo de planejamento estratégico, pois
passamos a definir os objetivos estratégicos e operacionais com mais
embasamento. Os projetos e planos de ação focaram os custos que
evidenciavam a necessidade de ser tratados. As metas financeiras
passaram a ser gerenciadas na organização. Por meio da análise dos
dados, descobrimos a tendência negativa, que, cinco anos depois,
implicava um alto risco de descontinuidade do negócio. Determinamos
como objetivo estratégico a avaliação de novos produtos e nichos. A
organização, em cuja visão tudo ia bem, mudou de opinião. “Mudar”

passou a fazer parte do cotidiano da empresa. Fóruns de melhoria

contínua, fóruns estratégicos, PDCA passaram a fazer parte da rotina.
Ficou evidenciado o problema de gestão de recursos humanos, sendo
necessário redesenhar toda a política de gestão de pessoas, com
treinamento de toda a liderança, para adequação ao novo cenário.
Outro problema que havia sido colocado debaixo do tapete era a falta
de identidade da empresa, e, assim, novos princípios foram definidos.
Enfim, tudo isso teve um ponto de partida, nesse caso uma simples
análise com base em uma planilha. Note que, ao converter o arquivo
PDF em planilha, tivemos os dados sintetizados e comunicáveis,
e conseguimos determinar prioridades. No Quadro 3.2, podemos
visualizar um exemplo de um plano financeiro consolidado.

Quadro 3.2 – Exemplo de plano financeiro consolidado
Janeiro Fevereiro Março

RESULTADO OPERACIONAL -138.200,48 -168.839,09 -78.914,35
MARGEM DE LUCRO 39% 63% 16%
RECEITA 350.450,00 269.212,00 499.990,00
CUSTOS DIRETOS 208.372,36 158.031,97 298.878,23
59% 59% 60%
Matéria-prima 157.059,00 157.874,00 311.859,50
Comissionamento - - -
Devoluções - - -
Bonificação - - -
Impostos - Receita 28.985,05 22.120,96 52.084,40
CUSTOS FIXOS + FINANCEIROS 273.458,12 273.465,12 273.472,12
78% 102% 55%
Custo com Pessoal 187.557,80 187.558,80 187.559,80
53,5% 69,7% 37,5%
Custos Operação / ADM 34.443,89 39.757,23 39.758,23
% 9,8% 14,8% 8,0%
Despesas Financeiras 54.917,73 54.922,73 54.927,73
% 15,7% 20,4% 11,0%
Outras Receitas e Outras Despesas 8.773,64 8.773,64 8.773,64
3.3.4 Agrupamento de variáveis

O exemplo dado no tópico anterior, para ilustrar a importância das
planilhas, ilustra bem o que é a análise por grupamento, que consiste
em unir uma série de variáveis do negócio, com o objetivo de colher,
como resultado, informação e conhecimento. Dados e informações
devem ser relacionados ao sistema (todo), para que as decisões
resultantes da conversão de dados e informações não impactem de
forma negativa em algum fundamento da organização.

3.3.5 Gráficos
Um simples gráfico pode dizer muito mais do que um calhamaço
de relatórios. Toda organização deve utilizá-los para gerir a estratégia e
as operações. Pode-se fazer um teste, analisando a mesma informação
de maneiras diferentes. Para vermos a diferença, primeiramente
analisaremos os dados sem o gráfico, repetindo a análise com uso do
gráfico.
Gráfico de tendência
a) Análise sem gráfico
Absenteísmo de janeiro de 2011 a outubro de 2012
36, 36, 37, 40, 36, 38, 39, 34, 32, 85, 69, 57, 59, 81, 60, 79, 75,
61, 31, 43, 33, 27.
b) Análise com gráfico

90
80
70
60
Quantidade
50
40
30
20
10
0 Meses
1 4 7 10 13 16 22
ABSENTEÍSMO Logaritmo (ABSENTEÍSMO)
Gráfico 3.1 – Exemplo de análise gráfica

Não é preciso grande esforço para entender a diferença. Através

do gráfico, consegue-se uma série de respostas de uma maneira
muito mais visual. É muito mais conclusivo, sobretudo ao se avaliar as
tendências.
Lei de Pareto
Segundo a Lei de Pareto (SLACK, 1999), 20% dos eventos
respondem por 80% dos resultados. É uma ferramenta fundamental
para definição de foco e prioridades. A título de exemplo, vamos
analisar uma situação real ocorrida em uma loja de varejo.
Em uma de nossas consultorias empresariais, aplicamos a Lei
de Pareto, obtendo bons resultados. A empresa em questão era de
pequeno porte e possuía cerca de 500 itens no portfólio. A gestão de
estoque era ineficaz, sem regras básicas. A primeira ação do consultor
consistiu em analisar o portfólio, identificando, assim, os 20% dos
produtos com representatividade de 80% da receita. De imediato a
loja passou a focar em 100 produtos. Em paralelo, foram analisadas
a cadeia de suprimento e a política de compras relacionada a esses
itens. As compras desses produtos passaram a ser semanais, e não
mais mensais, como outrora. Resultado: mais de 30% de incremento
de receita, redução de mais de 50% em investimento de estoque e
mais de 8% de incremento em margem de lucro.
No Gráfico 3.2 pode-se visualizar uma representação gráfica da
aplicação da Lei de Pareto.

Gráfico 3.2 – Representação gráfica da Lei de Pareto
Curva normal
A curva normal (Gráfico 3.3) mostra o desvio de eventos
comparado à média. Pode-se utilizá-la para avaliar a qualidade de
produtos. O termo seis sigmas, conhecido como fator de qualidade,
nada mais é do que a garantia de que o sistema absorverá quase
todos os eventos (>99%), ou seja, o sistema é praticamente isento
de falhas. Para exemplificar, analisemos um cenário real, onde temos
como objetivo a determinação do ponto de reposição de estoque. Um
determinado item possui uma demanda média de aproximadamente
5, mas o seu perfil de venda mensal é o seguinte: 2, 6, 8, 2, 6, .....
Usualmente o ponto de reposição é determinado com base na
demanda média. Quando usamos o conhecimento de curva normal,
torna-se possível dimensionar o sistema racionalmente, com base
estatística. Um sigma significa um desvio-padrão; de acordo com
a Gráfico 3.3, pode-se determinar o sistema em consonância com
nosso objetivo de disponibilidade de produtos. Por exemplo, caso
determinemos o objetivo superior a 95% de atendimento, calculamos

dois desvios-padrão, que, considerando a série de eventos acima,

significa que (ARNOLD, 1998):
– 1 desvio-padrão = 1 sigma = 2,44
– 2 desvios-padrão = 2 sigmas = 4,89
– ponto de reposição = demanda média x lead time + estoque
de segurança, sendo o estoque de segurança = a garantia %
de atendimento dos pedidos, e, no nosso caso, queremos
superior a 95%. Logo, temos:
– ponto de reposição = 5 x 1 + 2*2,44 = 9,89
Gráfico 3.3 – Exemplo de curva normal
Esse é apenas um exemplo de como se pode usar a curva normal

como ferramenta analítica, que em linhas gerais avalia a dispersão de
eventos com relação a um padrão. Quanto mais dispersos os eventos,
menor é a padronização do processo, que, como consequência, traz
mais investimento em flexibilidade (custo) do sistema, cujo valor, no
caso do exemplo, foi determinado pelo estoque de segurança.

Gráficos de controle
Os gráficos de controle gerenciam os parâmetros do sistema. Pode-
se determinar limites mínimos e máximos, e, por meio deles, gerenciar
pontos fora do padrão, ou seja, lacunas para o desenvolvimento. Na
Figura 3.2, pode-se visualizar dois exemplos de gráfico de controle.
Figura 3.2 – Exemplos de gráfico de controle
Para rodar o PDCA diariamente, necessita-se muito desse tipo

de controle. Para os indicadores operacionais, determinamos limites
(metas), não necessariamente os extremos (inferior e superior).
Qualquer ponto fora do limite deve ser analisado, determinando-se
uma ação corretiva e/ou preventiva.

Fluxograma
Para se analisar processos, o fluxograma é uma ferramenta de
grande utilidade, bem como os gráficos para análise de tendências.
Com os fluxogramas, consegue-se colocar lupas em todas as atividades
que fazem parte do processo, facilitando, assim, a identificação da
causa-raiz de eventuais oportunidades de desenvolvimento. Na Figura
3.3, pode-se visualizar o exemplo de um fluxograma.
Figura 3.3 – Exemplo de fluxograma
3.3.6 Brainstorming
Esse processo pode ser traduzido por tempestade de ideias.
Quando bem conduzido, ou seja, quando o conhecimento das pessoas
é de fato absorvido, o brainstorming faz com que times de trabalho,
ao lançar uma série de ideias (dados), criem conhecimento para a

conquista de um objetivo específico, como, por exemplo, para resolver

um problema de qualidade na produção.
3.3.7 Olhar de lupa

Essa análise é uma das que mais adotamos em trabalhos de
consultoria. Para exemplificar, vamos citar um projeto de consultoria.
Nosso cliente tinha apenas um indicador de desempenho no seu
negócio: a receita. Assim sendo, não era possível identificar como os
diferentes produtos contribuíam para o resultado. Assim, a primeira
análise consistiu em identificar quais famílias de produtos poderiam
ser criadas. Como resultado, foram, então, criadas dez famílias, e assim
passou-se a possuir dez indicadores, colocando-se um “olhar de lupa”
em cada família. Após outras análises, descobrimos que a demanda da
principal família estava em declínio (não era mais moda), razão pela
qual criamos um plano de ação para substituir a demanda para outra
família, evitando uma futura redução na receita total. Descobrimos,
também, que das dez famílias, poderíamos eliminar pelo menos duas,
que apresentavam resultados pífios, além de forte impacto de custo de
inventário. Tudo isso após a análise inicial com “olhar de lupa”.
Em geral, as grandes organizações já são bem desenvolvidas nesse
tipo de análise, mas, para as pequenas, com as quais já trabalhamos,
vimos oportunidades em 99% dos casos.
3.3.8 Diagrama de causa e efeito

Também conhecido como Ishikawa (espinha de peixe), o diagrama
de causa e efeito (Figura 3.4) racionaliza a análise de variáveis (causa)
para se determinar a causa-raiz de um problema específico. Foram
analisadas como causas as seguintes variáveis: método, máquina, mão
de obra, meio ambiente, material e medição.

Método Máquina Medição
Efeito
Meio Ambiente Mão de obra Material

Figura 3.4 – Diagrama de causa e efeito
Cada variável é analisada isoladamente, para que seja

determinada a causa do problema.
3.3.9 Ferramentas de apresentação

A ferramenta de apresentação é um suporte importante para
compartilhar dados e informações, desempenhando o papel de
ferramenta de comunicação. Precisa-se, apenas, tomar cuidado para
não pecar na falta de síntese, pois, assim, esse recurso não será
eficiente.

3.4 PLANO DE AÇÃO, OBJETIVOS E METAS
A Figura 3.5 mostra a relação entre variáveis (cenários), objetivos,

metas e plano de ação. O objetivo das organizações consiste em
direcionar a ação, para que ela seja eficiente e eficaz.
Figura 3.5 – Relação entre variáveis – plano de ação, objetivos e metas
Plano de ação
Todo planejamento tem como objetivo uma ação. A ferramenta

de direcionamento da ação e controle é o plano de ação. A estrutura
da ferramenta é simples, compreendendo, basicamente:
– objetivo e meta (guia a ação);
– ação – descrição de atividades;
– responsável pela atividade; e
– prazo.
Essa ferramenta é tão poderosa quanto simples. Na prática,

apresenta um problema: por má gestão, os planos de ação ficam
engavetados. A má gestão se observa principalmente no controle.
Usando-se como base o ciclo PDCA (SLACK, 1999), sabe-se que a
execução depende de controle efetivo. Na Parte 4, adiante, veremos
o passo-a-passo da metodologia, que demonstrará como utilizar os
planos de ação de maneira eficaz.

Objetivos
A definição básica da empresa e seu propósito e missão

precisam ser traduzidos em objetivos. Caso contrário,
continuarão sendo insights, boas intenções e epigramas
brilhantes, que nunca se tornam uma realidade ... Objeti-
vos não são abstrações. Eles são os padrões contra os quais
o desempenho é medido.
(Peter Drucker)
Traçam-se os objetivos para direcionar a organização. O

desenvolvimento ocorrerá quando a ação for puxada por uma série de
objetivos. Pode-se dividir os objetivos em estratégicos e operacionais.
Para definição de objetivos estratégicos, deve-se ter o cuidado de
priorizar os desafios do ano. Não aconselhamos mais do que cinco
objetivos estratégicos, os quais serão a base para uma série de
objetivos operacionais.
Objetivos estratégicos
São aqueles que puxam a operação estrategicamente, ou seja,

para o desenvolvimento do sistema no sentido da conquista dos
resultados financeiros e fortalecimento do sistema interno.
Objetivos operacionais
Após traçados os objetivos estratégicos, cascateamos esses

objetivos para toda a operação, razão pela qual os novos objetivos são
chamados de objetivos operacionais.

Exemplo de como cascatear objetivos
Vejamos um exemplo de como os objetivos estratégicos são

convertidos em objetivos operacionais. No Quadro 3.3, pode-se
visualizar o objetivo estratégico de redução de custos (diretoria). Este
se torna operacional à medida que é cascateado para o nível gerencial.
O exemplo mostra como o objetivo segue sendo cascateado até o nível
de supervisão.
Quadro 3.3 – Exemplo de determinação de objetivos operacionais
Diretoria Redução de custos

Ô
Gerência RH Produção Compras

Redução de custos Redução de custos Redução de custos
com pessoal com produção com fornecedores
Ô
Supervisão RH Produção Compras

Produtividade da
mão de obra
Metas
Ao se mensurar os objetivos, obtêm-se as metas. Por exemplo,

temos o objetivo de reduzir custos, e a meta de reduzir 15% dos custos.
Existe um dilema com relação a trabalhar com metas, mas muito graças
à incapacidade das organizações para definir suas metas. Quando elas
são superestimadas, geram desmotivação; quando subestimadas, não
contribuem para o desenvolvimento do sistema. Na prática, observa-
se a tendência natural para que ocorram ambos os casos. Geralmente
a supervalorização vem das organizações menores, em que o poder
da meta está muito concentrado nas mãos de um gestor. As metas

subestimadas são frutos de ganhos atrelados a resultados de curto

prazo, tradicional política de boa parcela das grandes organizações.
A definição da meta ideal vem de um profundo trabalho de análise.
Como vimos, há uma série de ferramentas de apoio à análise, as quais
devem ser direcionadas para que as lacunas entre o estado atual e o
desejado sejam bem parametrizadas. Muitas organizações tendem a
cascatear a meta estratégica para a operação usando a mesma ordem
de grandeza. Por exemplo, se a meta é reduzir 15%, logo, deve-se
reduzir 15% da folha de pagamento, 15% dos custos de produção, 15%
de matéria-prima. Essa é a forma mais simples de se cascatear uma
meta, porém ainda longe de ser a maneira ideal. Não se pode perder a
oportunidade de desenvolver o sistema ao máximo. Logo, não se deve
definir metas abaixo do que pode ser realizado. Por outro lado, não se
pode determinar metas que sejam barreiras insuperáveis, pois, assim,
estaremos desmotivando os colaboradores. Em geral, a relação direta
da meta cascateada com a meta estratégica pode acarretar injustiças.
O segredo está no equilíbrio, sendo praticamente impossível atingir o
equilíbrio por meio de uma análise superficial.

3.5 GESTÃO VISUAL
Pode-se usar a frase “quem não mede, não gerencia”, de Peter

Drucker, como base para outra verdade: quem não vê, não gerencia.
O apoio visual do que ocorre dentro da organização é um suporte
fundamental para a gestão. Muitas organizações, mesmo com o
suporte de sofisticados softwares, pecam por não conseguir implantar
a rotina de análise dos dados gerados por essas ferramentas. Ao serem
criadas, as ferramentas de exposição visual tendem a ser ferramentas
efetivas. O que se pode gerenciar visualmente? Podemos citar alguns
exemplos, como indicadores de desempenho, relação de problemas
a ser trabalhados, planos de ação, agenda de obrigações, rotinas.
Pode-se também gerenciar a operação em si. Por exemplo, a gestão
do estoque pode ser exercida visualmente, por meio de um ponto de
reposição visual. O controle visual também pode direcionar planos de
produção, por meio de cartões.
Em trabalhos de consultoria, sobretudo em pequenas e médias
organizações, costuma-se desenhar sistemas de gestão visuais, para
que, ao entrar na empresa, o gestor ou o consultor tome conhecimento
de “quase tudo” que vem acontecendo dentro do negócio. A afirmação
do “quase tudo” é fruto da dependência dos fóruns de troca de
informações diários para identificar problemas que eventualmente
possam estar sendo omitidos.

3.6 GESTÃO DE PROJETOS
Quando se reúnem todas as atividades a serem realizadas em

busca do desenvolvimento de uma organização, passa-se a ter um
processo de controle complexo. Para suprir essa lacuna, necessita-
se de técnicas de gestão de projeto. Um projeto tem começo, meio e
fim. Assim sendo, usam-se os ciclos anuais para definir sua restrição
de tempo, ainda que algumas ações provavelmente venham a fazer
parte do projeto do ano seguinte. Após o processo de planejamento
de desenvolvimento da organização, que veremos em detalhes na
Parte 4, obtém-se como resultado um grande projeto (projeto de
desenvolvimento da organização), composto por planos de ação e
projetos:
• Projeto maior = desenvolvimento da organização
• Projeto maior = planos de ação + projetos menores
Uma eficaz gestão de projeto colabora com o processo de
planejamento, execução, controle, desenvolvimento e comunicação
às partes envolvidas. Para mais detalhes, recomendamos o guia
PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012). Entretanto, aqui
determinaremos os conceitos básicos, integrando-os a conceitos da
metodologia lucro.s, como discriminado a seguir:
1) determinar o gerente do projeto: o papel do gerente do
projeto é fundamental, pois ele passa a desempenhar a
função de integrador. Deve-se ter um patrocinador do projeto,
que geralmente é o líder máximo da organização, aquele
que exerce influência real na organização, ou seja, de quem
depende a organização para fazer acontecer. É importante

ressaltar que, embora exista a figura do gerente de projeto, as

atividades terão muitos responsáveis. Por exemplo, naquelas
relacionadas ao fundamento pessoas, é bem provável que
o responsável seja alguém do departamento de RH. Toda
atividade deve ter um responsável. Há um termo popular
que exemplifica bem essa questão: “cachorro com dois donos
morre de fome”. Vejamos alguns exemplos de responsáveis
por atividades ou projetos menores, que não podem ser
considerados padrões, pois dependem da estrutura da
organização e dos perfis das pessoas:
a) objetivos ligados ao propósito -> Recursos Humanos;
b) objetivos ligados ao desenvolvimento dos fundamentos ->
Recursos Humanos; e
c) objetivos ligados a processos, métodos e rotinas ->
Operações;
2) determinar os objetivos que puxam a operação: o

desenvolvimento virá por meio da definição de objetivos.
Aonde queremos chegar deve ser traduzido por meio dos
objetivos, que, por sua vez, podem ser assim estruturados:
a) objetivos ligados ao desenvolvimento financeiro;
b) objetivos ligados ao desenvolvimento dos fundamentos; e
c) objetivos ligados a processos, métodos e rotinas;
3) para cada objetivo, determina-se o plano de ação, que é a

combinação de atividades e seus responsáveis. No Quadro 3.4
pode-se visualizar um exemplo de plano de atividades para
desenvolvimento dos fundamentos.

Quadro 3.4 – Exemplo de plano de atividades para desenvolvimento dos fundamentos
TEMA QUEM
1 Ajuste do sistema
1.1 Processo de compras José
1.2 Precificação João
1.3 Relatório de indicadores Pedro
1.4 Relatório de inteligência comercial Pedro
1.5 Relatório de operações (vendas, fornecedores, famílias) Pedro
2 Otimização logística
2.1 Desenho do fluxograma Marcos
2.2 Definição de indicadores Marcos
2.3 Método PDCA diário Marcos
2.4 Processo de compras Marcos
2.4.1 Análise de perfil de cadeia - definição de método Marcos
2.4.2 Calcular e determinar processo para reposição Marcos
2.4.3 Ajustar sistema Marcos
2.5 Acuracidade do estoque Marcos
2.5.1 Contagem cíclica José
2.5.2 Balanço geral do estoque José
2.6 Distribuição José
2.6.1 Controle visual de entregas José
2.6.2 Roteirização José
2.6.3 Conferência do carregamento José
2.6.4 Análise geral do fluxo de produtos e informações José
4 ) determinar o prazo para entrega de cada atividade. O Quadro 3.5

mostra um exemplo de relação atividade, responsável e prazo.

Quadro 3.5 – Exemplo de relação atividade, responsável e prazo
TEMA PRAZO QUEM

1 Ajuste do sistema
1.1 Processo de compras 15/mai/2013 José
1.2 Precificação 15/mai/2013 João
1.3 Relatório de indicadores 15/mai/2013 Pedro
1.4 Relatório de inteligência comercial 15/mai/2013 Pedro
1.5 Relatório de operações (vendas, fornecedores, 15/mai/2013 Pedro
famílias)
2 Otimização logística
2.1 Desenho do fluxograma 15/mai/2013 Marcos
2.2 Definição de indicadores 15/mai/2013 Marcos
2.3 Método PDCA diário 15/mai/2013 Marcos
2.4 Processo de compras 15/mai/2013 Marcos
2.4.1 Análise de perfil de cadeia - definição de méto- 15/mai/2013 Marcos
do
2.4.2 Calcular e determinar processo para reposição 15/mai/2013 Marcos
2.4.3 Ajustar sistema 15/mai/2013 Marcos
2.5 Acuracidade do estoque 15/mai/2013 Marcos
2.5.1 Contagem cíclica 15/mai/2013 José
2.5.2 Balanço geral do estoque 15/mai/2013 José
2.6 Distribuição 15/mai/2013 José
2.6.1 Controle visual de entregas 15/mai/2013 José
2.6.2 Roteirização 15/mai/2013 José
2.6.3 Conferência do carregamento 15/mai/2013 José
2.6.4 Análise geral do fluxo de produtos e informações 15/mai/2013 José
Em projetos com uma série de atividades dependentes, ou seja,

que requerem a prévia execução de outras, fica mais fácil interpretar
o caminho crítico do projeto por meio de representação gráfica, como
mostra o Quadro 3.6. O caminho crítico pode ser como o conjunto de
atividades dependentes umas das outras, que impactam no tempo
total do projeto. O Quadro 3.6 mostra um exemplo gráfico de um

controle de cronograma de projeto em que a maioria das atividades é

dependente.
Quadro 3.6 – Cronograma de projeto – construção de casa
Setembro Outubro Novembro Dezembro

Ação 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Limpeza do terreno
Fundação
Baldrame
Alvenaria
Contrapiso
Laje
Telhado
Instalações elétricas -
esgotos
Reboco
Esquadria
Piso
Pintura
Montagem
Piscina e varanda
Erro
Entrega
5) estima-se o custo de cada atividade, como mostra o Quadro

3.7.

Quadro 3.7 – Exemplo de determinação de custos por atividade
TEMA PRAZO CUSTO (R$)

1 Cultura vencedora
1.1 Novo valor (organização, disciplina e higiene) 100,00
1.1.1 Criar e imprimir material de divulgação 15/01/2013
1.2 Usar missão e valores como guia de gestão 30/07/2013
1.3 Criar e compartilhar normas internas 15/01/2013
1.4 Reunião de apresentação do planejamento 2013 21/01/2013
1.5 Ações sociais 30/12/2013
1.5.1 Criar plano 01/02/2013
1.5.2 Campanha 1 300,00
1.5.3 Campanha 2 300,00
1.5.4 Campanha 3 300,00
1.5.5 Medir resultado
2 Estratégia/liderança
2.1 Imprimir organograma 15/01/2013 20,00
2.2 Finalizar planejamento estratégico
3 Pessoas
3.1 Plano de capacitação da equipe
3.1.1 Treinamento em vendas 1 20/01/2013 300,00
3.1.2 Treinamento em vendas 2 01/09/2013 300,00
3.1.3 Treinamento em liderança 20/01/2013 300,00
3.1.4 Treinamento em liderança 01/09/2013 300,00
3.1.5 Treinamento em operações 20/01/2013 300,00
3.2 Planos de meritocracia 15/01/2013
6) determinar fluxo de informações para controle do projeto, a saber:

a) fóruns de controle (fóruns diários, semanais e mensais);
b) agentes do projeto (quem precisa participar dos passos do
projeto); e
c) partes interessadas (quem deve ser comunicado dos passos
do projeto).

Parte 4
Planejamento,
execução e controle

4.1 FALHAS NO PROCESSO DE EXECUÇÃO

As organizações vencedoras são especializadas em “fazer
acontecer”. O primeiro passo é sempre o mais difícil; acreditar que é
possível constitui fator determinante para a conquista. O compromisso
com a mudança, principalmente por parte da liderança, já que esta
exerce forte influência sobre as pessoas, é outro fator básico para a
ação. Por que muitas organizações querem mudar e não conseguem?
Podem ser citados três fatores.
O primeiro fator está atrelado ao simples fato de o líder principal
não ter interesse em mudar. Suas crenças atreladas a conquistas
passadas não o deixam (líder) ver o outro lado (verdade); ou seja, como
consequência, nada muda. Nada evolui, ou, quando evolui, o processo
é muito lento, ao ponto de pôr em risco a organização.
O segundo é o fato de não se saber o que precisa ser mudado. Os
caminhos para o desenvolvimento não são conhecidos.
O terceiro é não saber por onde começar; não ter uma metodologia
bem definida; não ter a visão de que as pequenas conquistas diárias é
que vão formar uma base sólida para o desenvolvimento sustentável;
não se permitir aprender com a prática. Ou seja, é a prática do dia a
dia que vai mostrar a todos o caminho para o desenvolvimento de um
sistema de gestão que leve a organização a evoluir.
Falando em evolução, se há um grupo de pessoas unidas a um
propósito, temos uma organização. Por serem formadas por pessoas,
as organizações têm a tendência natural de evoluir. O problema é que
precisamos evoluir rapidamente e da maneira certa. Crescer significa
evoluir? Muitas organizações acreditam que sim. O crescimento é,
como a riqueza pessoal, sinônimo de sucesso. Todavia, muitas vezes
o crescimento vem junto com o risco de fechar as portas, de modo
que nem sempre se pode afirmar que de fato a organização evoluiu. O

crescimento sem gestão contribui com taxas alarmantes de fechamento

de empresas, trazendo impactos negativos para as economias dos
países.
Além de no Brasil ser reconhecida a baixa competência em
planejamento, a competência em execução também é falha. A
execução é fortemente influenciada pela cobrança, que é a terceira
fase do ciclo PDCA. Não se sabe ao certo se a falha na execução resulta
do mau planejamento ou da falta de controle (cobrança), mas sabe-se
que um fator depende do outro, pois, afinal, sem plano não há como
cobrar, e sem cobrança o processo de execução não acontece. Agora
podemos nos perguntar o porquê da necessidade do processo de
cobrança. Acredita-se que faz parte da natureza humana adiar e evitar.
Adiar, significa deixar para outra data; no caso dos brasileiros, para o
último dia possível. O evitar está ligado a não querer mexer naquilo
agora; deixar o problema para depois; esconder a sujeira debaixo do
tapete. Nossa capacidade de execução está atrelada ao fator tempo.
O tempo é inelástico, pois não há como recuperar o tempo perdido.
Para sobreviver, as organizações precisam aumentar a velocidade de
execução. O caminho para o desenvolvimento, portanto, consiste
em lutar diariamente contra os fatores adiar e evitar. Para facilitar
esse processo, mais uma vez vamos recorrer à racionalização, que se
dá por meio de método. Estamos fortemente convencidos de que o
desenvolvimento está atrelado a pequenas conquistas, que devem
ser diárias. Por meio dessas conquistas, devemos inverter o ciclo
negativo de olhar somente para o que é urgente. O ciclo positivo
começa quando passarmos a olhar também para o importante. Agora,
o que é importante? É o que mostraremos em detalhes por meio de
uma metodologia. É agir para a conquista do fortalecimento interno
e financeiro. É agir para que o propósito da organização venha a ser
atendido e engaje todas as pessoas que dela participam. É agir para

que os comportamentos das pessoas estejam alinhados aos princípios.

É agir no sentido do desenvolvimento do sistema interno, adotando
como base os fundamentos. É agir para a correção de problemas da
maneira mais rápida possível, pois, afinal, os problemas continuarão
surgindo, já que resultam da dinâmica do sistema (vivo) de que
participamos. O caminho é nunca deixar para amanhã. Devemos
resolver hoje. Temos que dispor das pessoas capacitadas a rodar o
PDCA diariamente. Quando falamos em adiar e evitar, pensamos que
nos referimos somente às pessoas do operacional. Não, pois essa é
uma característica humana, e líderes também são humanos. Imagine,
então, um cenário em que a liderança adia e evita; essa influência é
desastrosa para uma organização. Aplicando o exemplo na organização
família, imagine o mal que o evitar traz para a formação das pessoas.
Muitas vezes o evitar atravessa toda a fase da adolescência; quando os
pais querem corrigir, não há mais tempo, é o fim da organização, que,
para a família pode se dar de várias maneiras. O fim é sofrimento, ou
seja, o oposto de felicidade, a qual é o principal propósito das pessoas.
Na prática, a execução é um processo crítico. Em projetos de

consultoria, conseguíamos colaborar em muito até a finalização do
planejamento, que trazia como resultado os planos de ação, objetivos,
metas e projetos. Entretanto, essas ações precisavam andar, e, na
prática, a efetividade das ações era baixa. Essa realidade colocou
em questão se estávamos realmente entregando o propósito da
consultoria, que era colaborar efetivamente para o desenvolvimento
de organizações vencedoras. Com esse cenário em mãos, vimo-
nos obrigados a mudar nossa maneira de atuar nos trabalhos de
consultoria. Passamos a não só colaborar no planejamento, mas
também facilitar o processo de execução, fazendo junto. Decidimos
também colaborar com o processo de cobrança, facilitando a
realização de fóruns de gestão e operacionais, pois a execução

também dependia daquele processo. Tivemos que equilibrar nossa

atuação com a da liderança, e contribuir para a sua capacitação.
Como resultado, temos hoje nosso principal diferencial: ensinar
fazendo junto.

4.2 DIAGNÓSTICO DE GRAU DE DESENVOLVIMENTO

Como em outras áreas da ciência – medicina, por exemplo –, o
diagnóstico é uma fase crítica para se direcionar o desenvolvimento
de um sistema. As organizações são sistemas complexos, bem como
o corpo humano, e da mesma forma não se consegue conhecer todas
as variáveis que podem influenciá-lo. Todavia, podemos determinar,
via racionalização (metodologia), os meios para facilitar o processo
de desenvolvimento. O processo de diagnóstico contribui para se
identificar os caminhos para o desenvolvimento.
Por que o processo de diagnóstico não é natural para as
organizações? Não somos capazes de precisar a razão; porém, sabe-
se que nas organizações o foco no urgente tende a bloquear o que
é importante. Por outro lado, sobretudo em pequenas organizações,
a busca por respostas é permanente por parte da liderança. A busca
por respostas, que poderia ser caracterizada como um processo de
diagnóstico, geralmente é falha, devido a alguns fatores, como, por
exemplo:
a) falta de competência;
b) não olhar a organização como um sistema;
c) não estar respaldado com a verdade; e
d) não querer enxergar a verdade.
No método LUCRO.S, prega-se, antes de tudo, que, para alcançar

o desenvolvimento, as organizações precisam fortalecer seu sistema
interno. Por meio de uma metodologia que facilite o processo de
diagnóstico, é possível criar os caminhos para o desenvolvimento. O
LUCRO.S baseia-se em sete fundamentos, que, integrados, formam
um sistema. A Figura 4.1 representa, por meio de uma imagem, o que
significa a metodologia LUCRO.S.

Cultura
Liderança
Estratégia
Pessoas
Processos, Métodos e Rotinas
Produtos e Serviços
Fluxo de Informações
Figura 4.1 – Representação da integração dos sete fundamentos de gestão
Cada anel representa um dos fundamentos, os quais, ao se

unir, formam um funil, que significa o foco no fortalecimento interno
e financeiro das organizações. Os anéis maiores significam que na
prática há problemas/oportunidades que devem ser priorizados. A
excelência se dá quando passamos a não perceber onde terminam os
fundamentos, formando, de fato, uma unidade fortalecida, ou seja, um
sistema integrado e pronto para ultrapassar as barreiras do presente
e do futuro.
O diagnóstico objetiva identificar as oportunidades, para

assim determinar a ação, que é impulsionada por objetivos de

desenvolvimento e, por consequência, metas e ação. O processo de
diagnóstico não tem outra finalidade a não ser direcionar a ação.
A racionalização do processo se dá por meio de um questionário,
em que, através de notas de 1 a 10, se determina o grau de
desenvolvimento de cada um dos fundamentos. Considera-se como
balizador das notas o critério explicitado a seguir:
Em branco = Essa questão não se aplica à realidade da organização.

0 = Não realizamos/atendemos essa questão
0 < x < 3 = Não nos atínhamos a essa variável, apesar de atender
em parte
3 ≤ x < 5 = Atendemos de forma superficial; entretanto, reconhe-
cemos a nossa fraqueza
5 ≤ x < 7 = Atendemos de forma regular, e estamos atuando
para o fortalecimento
7 ≤ x < 9 = Atendemos com eficácia, mas estamos em busca da
excelência
9 ≤ x ≤ 10 = Atendemos com excelência
Ao se atribuir notas sem efetivo grau de precisão, passa-se

a ter um processo com variação, ainda mais quando não realizado
por especialistas. Todavia, como a média dos fundamentos resulta
da média de n questões, há a tendência de mais aproximação da
realidade. Vale ressaltar que, independentemente da precisão do grau
de desenvolvimento, o importante é ter como base o cenário ideal
(fundamentos das organizações vencedoras), para se estabelecer o
caminho entre o estado atual e o estado ideal.
Vejamos o questionário para se determinar o grau de
desenvolvimento da organização. Como base para as respostas, deve-
se utilizar os fundamentos das organizações vencedoras (Parte 2).

1) CULTURA
Questões – Média do fundamento ( )
- Efetividade dos objetivos para direcionamento das ações ( )

- Comunicação dos objetivos para toda a organização ( )
- Propósito que engaje as pessoas para um fim que entregue algo à
sociedade ( )
- Efetividade na comunicação do propósito ( )
- Princípios que fortaleçam o propósito e indiquem o caminho da
conquista da visão ( )
- Normas e procedimentos que agregem valor, não travem a
organização ( )
- Crenças que não amarrem as mudanças, sobretudo por parte da
liderança ( )
- O líder é exemplo de princípios, e aponta os caminhos das pessoas
para o propósito e a visão ( )
- Comunicação positiva, sem ser cega ( )
- Possibilita o conflito de ideias em busca da verdade ( )
- Harmonia das pessoas, fruto do equilíbrio ( )
- Cultura do pensamento positivo, mas não utópico ( )
2) ESTRATÉGIA
- Comprometida com o longo prazo ( )

- Evita problemas, e não apenas os corrige ( )
- Olha para si com clareza, por meio dos fundamentos ( )
- Olha externamente (mercado/clientes) com clareza ( )

- É capaz de converter dados em informações ( )

- É capaz de priorizar ( )
- É capaz de definir objetivos estratégicos e operacionais ( )
- É capaz de definir metas ( )
- É capaz de cascatear metas para toda a organização ( )
- Roda o PDCA estratégico ( )
3) LIDERANÇA
- O líder pratica a liderança no estilo da Teoria Y ( )

- O líder pratica a orientação positiva ( )
- O líder tem capacidade de rodar o PDCA ( )
- O líder direciona os caminhos de forma clara ( )
- O líder é exemplo de princípios ( )
- O líder segue e demonstra o propósito e objetivos estratégicos ( )
- O líder pratica e facilita o processo de franqueza na comunicação ( )
- O líder tem compromisso com o longo prazo ( )
- O líder tem visão sistêmica ( )
- O líder é motivador ( )
- O líder é incansável em desenvolver as pessoas ( )
- O líder sabe desenvolver as pessoas ( )

4) PESSOAS
- São entendidas como o fim; ou seja, elas fazem parte do propósito da

organização ( )
- Têm orgulho de trabalhar na organização ( )
- Têm comportamentos positivos ( )
- São motivadas de acordo com suas necessidades (Maslow) ( )
- São estimuladas de acordo com fatores motivacionais (Herzberg) ( )
- São observadas por aspectos emocionais, bem como por aspectos
racionais ( )
- Todos são ouvidos ( )
- Todos são energizados ( )
- Todos são reconhecidos ( )
- Pratica-se a justiça, ética e humanidade ( )
- Qualidade de desenvolvimento técnico ( )
- Qualidade de desenvolvimento humano ( )
- O desenvolvimento diário é estimulado ( )
- O conhecimento técnico é estimulado ( )
- Plano de cargos e salários justo, que impulsiona o desenvolvimento
e motivação ( )
- Avaliação de desempenho justa, que impulsiona o desenvolvimento
e motivação ( )
- Meritocracia é justa e praticada como agente de desenvolvimento e
motivação ( )
- As decisões do dia a dia se baseiam nos princípios, propósito e
objetivos ( )

5) PRODUTOS E SERVIÇOS
- Inovação como prática do dia a dia ( )

- Alinhamento em qualidade no mercado em que compete ( )
- Prioriza as ações, tornando-as efetivas, de acordo com matriz de
obstáculos ( )
- Competitividade em custo versus benefício (visão cliente) ( )
- Potencial de demanda no curto prazo ( )
- Poder de barganha (volume) ( )
- Poder de barganha (margem) ( )
- Potencial de mercado futuro ( )
- Efetividade na comunicação com o mercado ( )
- Verdade na comunicação com o mercado ( )
- Credibilidade da marca ( )
- Menos de 30% atrelados a alguém (cliente e/ou fornecedor) ( )
6) PROCESSOS, MÉTODOS E ROTINAS

- Padronização de processos ( )
- Padronização de métodos ( )
- Padronização de rotinas ( )
- Integração dos departamentos – visão de processos ( )
- Capacidade de eliminar o desperdício ( )
- Qualidade foca processos, e não pessoas ( )
- Processos facilitam rodar o PDCA ( )

7) FLUXO DE INFORMAÇÕES
- Trato das informações de mercado ( )

- Trato de informações de clientes ( )
- Trato de informações de fornecedores ( )
- Trato de informações horizontais ( )
- Trato de informações verticais – de cima para baixo ( )
- Trato de informações verticais – de baixo para cima ( )
- Franqueza na comunicação ( )
Com base nas notas estipuladas por meio do questionário,

pode-se determinar o grau de desenvolvimento da organização. Para
uma visão geral, pode-se calcular a média geral, que contempla os
sete fundamentos. Abaixo, pode-se perceber a relação entre grau de
desenvolvimento e risco de continuidade do negócio.
Faixa 1
x < 3 = Baixo desenvolvimento. Riscos de curto prazo.
Faixa 2
3 ≤ x < 6 = Em processo de desenvolvimento. Riscos de médio
prazo.
Faixa 3
6 ≤ x < 8 = Desenvolvida. Riscos de longo prazo.

Faixa 4
x ≥ 8 = Excelência. Baixo risco de descontinuidade do negócio.
O resultado do diagnóstico pode ser visualizado graficamente,

como mostra o Gráfico 4.1.
Gráfico 4.1 – Grau de desenvolvimento por fundamento
Vale ressaltar que a análise de risco com base no grau de

desenvolvimento em gestão é apenas mais uma ferramenta; ou seja,
não é a única. Há diversas outras ferramentas, como, por exemplo, a
análise financeira da organização, sobretudo com foco na projeção de
caixa.
Ainda que todos os fundamentos sejam importantes e que o
impacto de cada um varie de organização para organização, julga-se
necessário definir um padrão que determine graus de importância por
fundamento. O Quadro 4.1 mostra o resultado de graus de importância
por fundamento (valores arredondados).

Quadro 4.1 – Graus de importância por fundamento
Produtos 15%
Pessoas 20%
Liderança 15%
Processos, Métodos e Rotinas 12,5%
Informação 12,5%
Cultura 15%
Estratégia 10%
Para exemplificação da metodologia, aplicamos o questionário

em uma pequena organização, em 2012. Ao se multiplicar o fator pela
nota de cada fundamento e posteriormente somar-se o resultado
de todos os fundamentos, pode-se determinar o resultado final, que
indica o grau de desenvolvimento da organização, conforme Quadro
4.2.
Quadro 4.2 – Experimento em uma pequena organização, para determinação do

grau de desenvolvimento
Participação
Nota 2012
Geral
15% Produtos 3,3 0,50
20% Pessoas 0,8 0,17
15% Liderança 1,5 0,23
12,5% Processos, Métodos e Rotinas 3,3 0,42
12,5% Informação 2,0 0,25
15% Cultura 2,4 0,36
10% Estratégia 1,5 0,15
100% Total Geral 2,07
Como mostra o Gráfico 4,2, uma organização que começa do

zero (nota geral = 0) pode vir a ser vencedora em até cinco anos. Por
que cinco anos? Porque as pessoas demoram a aprender. Os cinco
anos servem como ordem de grandeza, pois há organizações capazes

de se desenvolver mais rapidamente; outras são mais lentas; e outras

ainda podem ser incapazes de se desenvolver, sobretudo quando a
liderança exerce papel de âncora para o desenvolvimento. Sabe-se
que essa é apenas uma referência, pois não há como precisar o tempo
real de evolução, já que existem inúmeras variáveis que diferenciam
as organizações, além do fato de que os sistemas são vivos. Na
prática, observou-se que se consegue evoluir, na média, dois pontos
por ano, considerando a média geral de todos os fundamentos. Em
alguns fundamentos, pode-se evoluir mais, como, por exemplo,
em processos, métodos e rotinas. Em outros, nem tanto, como, por
exemplo, em cultura. É importante ter a visão dos dois pontos por ano,
pois não se tem como resultado um plano para o ano, e sim para os
próximos anos, alinhado aos objetivos de desenvolvimento financeiro,
que andam em paralelo com o desenvolvimento do sistema interno
e com prazo de até cinco anos. Essa consideração traz também como
resultado um plano capaz de ser de fato implantado, evitando-se,
assim, descrédito com o projeto. Vejamos, adiante, como transformar
a matriz de desenvolvimento em ação.
Gráfico 4.2 – Gráfico de desenvolvimento de organizações

4.3 RELAÇÃO ENTRE DESENVOLVIMENTO E RESULTADO EM

ORGANIZAÇÕES
Para validar a relação de aumento de grau de desenvolvimento
com resultados, analisamos duas organizações ao longo de 2012,
ambas pequenas, com faturamento anual da ordem de R$1,5 milhão.
O resultado geral com base no diagnóstico do “método lucro.s”, de
ambas, realizado no início do ano, apontava média 2,1 (< 3 – Faixa 1), ou
seja, baixo grau de desenvolvimento, que, por consequência, sugeria
risco de curto prazo. Uma das organizações apresentava situação de
caixa mais favorável, ou seja, somente por meio do caixa, uma maneira
de se avaliar riscos, não era possível identificar risco de curto prazo.
Ao final de um ano de consultoria, com o objetivo de
desenvolvimento por meio da metodologia LUCRO.S, realizou-se
novo diagnóstico. A média das duas organizações experimentou
incremento de 1,7, o que gerou como resultado a média 3,8; ou seja,
ambas reduziram seus riscos, passando a fazer parte da Faixa 2 de
grau de desenvolvimento, com risco de médio prazo. Com relação aos
resultados, o crescimento mostrou-se muito mais expressivo do que
o incremento no desenvolvimento. Olhando-se para dois indicadores,
receita e margem de retorno, obtiveram-se os resultados mostrados
no Quadro 4.3.
Quadro 4.3 – Resultado de indicadores de receita e margem de retorno
ORG. 1 ORG. 2
Incremento receita 18% 5%
Margem de retorno 25% 420%
Como além dos fatores internos, há outros que podem impactar

nos resultados, comparamos com organizações inseridas no mesmo
cenário (mercado), e em ambos os casos o resultado das organizações

que implantaram a metodologia LUCRO.S foi muito mais expressivo do

que o das demais. Considerando a ORG 1 como exemplo, a concorrência
sofreu retração de mercado no período analisado. Avaliando-se os
números e fatores qualitativos referentes a essas organizações, pode-
se concluir que não podemos relacionar de maneira direta o grau
de desenvolvimento ao resultado. Todavia, o desenvolvimento do
sistema interno possibilitou a conquista de melhores resultados em
ambos os casos. Com relação a fatores qualitativos, pode-se afirmar
que no primeiro ano registrou-se um incremento mais significativo
nos processos, métodos e rotinas de trabalho. Esse desenvolvimento
possibilitou o início do fortalecimento de alguns processos básicos de
gestão, planejamento, execução e controle.
Comparando-se com organizações de maior porte, concluímos
que em pequenas organizações geralmente os resultados financeiros
aparecem mais cedo, graças à maior facilidade de implantação de
novos processos, métodos e rotinas. Para as grandes organizações,
há um trabalho prévio de desenvolvimento da cultura e liderança, de
modo que os resultados financeiros tendem a ser menos relevantes
no curto prazo, mesmo quando o desenvolvimento é similar ao das
pequenas organizações.
O sistema interno geralmente começa de fato a se mostrar
fortalecido quando a liderança, respaldada na cultura, começa a
desenvolver as pessoas e a engajá-las no propósito da organização.
Essa conquista se inicia entre o segundo e o terceiro ano. Nesse ponto,
as pessoas estão aptas a rodar o PDCA diariamente, logo, aumentando
substancialmente a capacidade de resolver problemas e se desenvolver.
Também nesse ponto os resultados tendem a ser significativos,
sobretudo nas grandes organizações, em que geralmente impera a
cultura do desperdício de recursos, pessoas e material. As pequenas
organizações, somente quando atingem esse ponto (engajamento de

todos no propósito), podem avaliar a possibilidade de crescimento; caso

contrário, a liderança maior (proprietário da organização) geralmente
centraliza a gestão, reduzindo, assim, a capacidade de refletir, analisar
e planejar da organização, logo, reduzindo também a capacidade de
desenvolvimento.

4.4 PASSO A PASSO PARA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO LUCRO.S

Para facilitar a implantação da metodologia, vamos explicá-la por
meio de um passo a passo. São nove os passos para desenvolvimento
de uma organização vencedora, a saber:
Passo 1 – Alinhamento ao propósito, princípios e objetivos
financeiros
Passo 2 – Determinar plano de desenvolvimento por meio de
análise dos fundamentos da organização
Passo 3 – Desenvolvimento de processos, métodos e rotinas
Passo 4 – Determinar objetivos estratégicos e metas
Passo 5 – Determinar objetivos operacionais e metas
Passo 6 – Definição de planos de ação e projetos
Passo 7 – Definição de método de controle
Passo 8 – Determinar plano financeiro
Passo 9 – Execução, controle e desenvolvimento
O passo a passo compreende os seguintes ciclos:

1) Ciclo inicial ou no final de cada período. Este se dá no início de
um projeto, ou seja, quando a organização inicia o processo
de implantação do LUCRO.S, ou após um ciclo de 12 meses.
Preferencialmente, acontece no final do ano. Para esse ciclo,
passa-se do Passo 1 ao Passo 8. Trata-se de momento crítico
para as organizações, pois é o período em que elas refletem em
busca da verdade, e assim traçam os caminhos da evolução.
Esse processo deve durar no máximo dois meses.

2) Ciclo execução, controle e desenvolvimento. Concluída a

fase de análise e planejamento (ciclo inicial), parte-se para
a execução, controle e desenvolvimento (Passo 9). Já se tem
desenhado o norte, por meio dos planos de ação, projetos,
objetivos e metas, sendo esse o caminho a ser seguido.
Todavia, as organizações fazem parte de um sistema vivo, daí a
certeza de que o planejado não irá acontecer integralmente, e
que novos fatores alterarão o cenário que serviu de base para
o planejamento. O ciclo de controle é mensal, de modo que,
caso seja necessário, usam-se os ciclos mensais de controle
para dar início a novos ciclos PDCA, que podem significar
alterações na estratégia determinada no ciclo inicial.
3) Ciclos diários. Em paralelo, temos os problemas do dia a dia,
trabalhados nos ciclos de PDCA diários, por meio dos quais
pode-se determinar a necessidade de mudanças estratégicas.
Passo 1. Alinhamento ao propósito, princípios e objetivos finan-

ceiros
Neste passo, determina-se a principal base para o
desenvolvimento das organizações. Para que a organização venha a
ser direcionada, não há nada mais importante do que o propósito, os
princípios e os objetivos financeiros. Assim sendo, é fundamental que
as organizações determinem esses três pilares com eficácia. Na Parte
2, explicita-se em detalhes qual deve ser a base para determinação
desses pilares. Por outro lado, é importante que eles sejam avaliados
no ciclo inicial, o da fase de análise e planejamento do projeto de
desenvolvimento da organização. Qual metodologia pode ajudar a
identificar se a organização está alinhada ao propósito, princípios e
objetivos financeiros? Vejamos, a seguir, algumas questões que podem
facilitar o caminho para obtenção de uma resposta a essa indagação.

Objetivos financeiros
a) Os produtos/serviços ofertados são suficientes para garantir
o desenvolvimento da organização no sentido de viabilizar a
conquista dos objetivos financeiros?
b) A comunicação com o mercado é eficaz?
c) O mercado em que atua a organização é suficiente para se
atingir os objetivos financeiros?
d) A organização tem como expandir sua área de atuação?
e) A organização dispõe das pessoas certas para criar um sistema
que possibilite conquistar os objetivos financeiros?
f) É preciso investir para conquistar os objetivos financeiros?
g) Os resultados são sustentáveis?
h) A liderança da organização vem seguindo o caminho para
chegar lá?
Propósito
a) Os produtos ofertados são necessários para a sociedade?
b) As conquistas vêm sendo compartilhadas com a sociedade?
c) A organização vem desenvolvendo as pessoas que atuam
diretamente na sua cadeia produtiva?
d) A organização é sólida financeiramente, ao ponto de não se
expor a riscos?
e) A organização se encontra no máximo de sua eficácia e
eficiência, ao ponto de não desperdiçar recursos da sociedade?
f) O propósito da organização se personifica na figura de sua
liderança e colaboradores?

Princípios
a) A organização está alinhada aos princípios que se predispõe a
seguir?
b) A liderança da organização é exemplo?
c) Os princípios da organização colaboram com o seu alinhamento
ao propósito e conquista dos objetivos financeiros?
As respostas a essas questões facilitam o encontro da verdade

com relação à eficácia dos três pilares (objetivos financeiros, propósito
e princípios), e, assim sendo, à base para a determinação de planos de
desenvolvimento.
Vale ressaltar que, para essa fase, é importante que já exista uma
visão financeira, por meio da ferramenta plano financeiro (detalhes
sobre plano financeiro nos passos 7 e 8, adiante); caso não exista, é
fundamental que seja definida antes do Passo 1, pois, caso contrário,
não haverá base para definição de objetivos financeiros e, por
consequência, planos de desenvolvimento da organização.
Passo 2. Determinar plano de desenvolvimento por meio de

análise dos fundamentos da organização
Com a matriz do diagnóstico em mãos (tópico 4.2.), tem-
se o subsídio necessário para avaliação das oportunidades de
desenvolvimento interno das organizações. Para cada questão, podem
ser determinados objetivos de desenvolvimento, planos de ação,
projetos, ou seja, ferramentas que amparem a execução e controle.
Na prática, as oportunidades de desenvolvimento serão determinadas
por meio de objetivos estratégicos e desenvolvimento dos processos,
métodos e rotinas, conforme detalhado no Passo 3.

Passo 3. Desenvolvimento de processos, métodos e rotinas

Por meio do diagnóstico, é possível avaliar oportunidades de
desenvolvimento dos processos, métodos e rotinas. Entretanto, julga-
se necessária uma análise detalhada de como as coisas acontecem
dentro da organização, por meio dos procedimentos internos. Na
prática, sobretudo em pequenas organizações, os procedimentos
internos geralmente não são documentados, o que dificulta esse
processo. Assim sendo, é importante determinar-se uma metodologia
para facilitar o processo de análise de oportunidades. No Quadro 4.4,
pode-se visualizar um exemplo de ferramenta que facilita a avaliação de
processos, pois nela são listados todos os processos por departamento.
Quadro 4.4 – Ferramenta para facilitar a análise de processos por departamento
SAC/PLANEJAMENTO VENDA QUALIDADE

Planejamento de demanda Fechamento de vendas Estoque de embalagem
Gerenciamento da Estoque de produtos
Planejamento de portfólio
carteira de clientes acabados
Emissão de notas Captação de negócios Treinamento
Documentação Estimativa de demanda Limpeza predial
Dispara solicitação de com-
Pós-venda Controle de qualidade
pra de pescado
Planejamento da produção
Documentação
(semanal)
Controle de pragas
(mensal)
Análises
(bimestral)
Roteirização/Logística Verificação de EPIs
Contabilidade (saídas) Fardamentos
Recebimento
Expedição

Uma análise básica para processos consiste em responder às

seguintes questões:
a. Esse é necessário para a organização?
b. Qual valor agrega para a organização?
c. O trabalho vem sendo feito pelas pessoas certas?
d. Há alinhamento com os fundamentos das organizações
vencedoras?
e. Essa é a melhor forma de fazer?
f. Em que pode haver melhoria?
Exemplo prático: Fórum de revisão de processo

Quando um problema de processo é identificado por meio
dos seus agentes, tem-se uma solução prática. Como geralmente os
processos dependem de mais de um departamento, convidam-se
todos os envolvidos. Desenha-se o fluxograma do processo em um
quadro, com o auxílio dos envolvidos, e tenta-se identificar as lacunas
em conjunto. A prática comprova que, ou se chega à causa-raiz do
problema e assim se desenvolve o processo, ou se elimina o processo.
Muitos problemas podem ser evitados com essa abordagem, pois
sabe-se que há muito conflito interno entre as pessoas, sobretudo
quando algum processo impacta em algum departamento. A cultura
de “apontar o dedo” ainda impera nas organizações, de modo que
uns vão ter como verdade que o problema está no departamento do
outro, e vice-versa. Agora, pessoalmente, o conflito é mais difícil de
solucionar, e se esse encontro for bem conduzido, é bem provável
que eventuais conflitos sejam eliminados. O facilitador desses
encontros pode ser qualquer parte não diretamente interessada, de
preferência o departamento de RH.

Passo 4. Determinar objetivos estratégicos e metas

O objetivo estratégico é o resumo das diretrizes da organização
no sentido do desenvolvimento. Para delineamento dos objetivos
estratégicos, usa-se como base o resultado das análises dos passos 1
e 2, ou seja, o desenvolvimento no sentido do propósito, princípios,
objetivos financeiros e dos fundamentos vencedores. Vejamos três
exemplos de objetivos estratégicos definidos por meio do propósito,
princípios e objetivos financeiros:
a) objetivo ligado ao propósito: desenvolver produto com
diferencial significativo para a sociedade em termos de custo/
benefício;
b) objetivo ligado aos princípios: desenvolver sistema de avaliação
de desempenho que estimule a adesão aos princípios; e
c) objetivo ligado aos objetivos financeiros: obter retorno
operacional de R$1 Milhão/ano.
Agora vejamos seis objetivos ligados ao desenvolvimento dos

fundamentos:
a) objetivo ligado à cultura: revisão de normas e procedimentos
que travam a operação;
b) objetivo ligado à liderança: definição de plano de formação de
novas lideranças, por meio de programa de trainees;
c) objetivo ligado a processos, métodos e rotinas: definição de
novos processos para aumentar a capacidade de inovação na
organização;
d) objetivo ligado a produtos: aumentar o número de campanhas
anuais;

e) objetivo ligado ao fluxo de informações: desenvolvimento de

fluxo de informações eficaz com os fornecedores; e
f) objetivo ligado às pessoas: aumento da capacidade de ouvir
as pessoas.
Definidos os objetivos, passa-se à análise das metas por objetivo.

A meta guiará a ação.
Passo 5. Determinar objetivos operacionais e metas

Sabe-se que as organizações precisam cascatear os objetivos
estratégicos para toda a operação, criando assim os objetivos
operacionais, pois, afinal, não se pode iniciar a construção de uma casa
pelo telhado. Os objetivos operacionais são a base para a conquista
dos objetivos estratégicos. No Quadro 4.5, temos um exemplo de um
objetivo estratégico cascateado pela organização. Pode-se ver que
o objetivo estratégico de redução de custos, determinado pela alta
direção, foi cascateado por meio dos departamentos de RH, produção
e compras, de modo que cada departamento entrega sua parcela de
redução para que o objetivo estratégico seja entregue. O objetivo é
cascateado através dos níveis hierárquicos, sendo a supervisão o
último nível.

Quadro 4.5 – Exemplo de determinação de objetivos operacionais
Diretoria Redução de custos
Ô
Gerência RH Produção Compras
Redução de custos Redução de custos Redução de custos
com pessoal com produção com fornecedores
Ô
Supervisão RH Produção Compras
Produtividade da
mão de obra
Definidos os objetivos operacionais, e adotando-se como base

a meta do objetivo estratégico, é possível determinar as metas dos
objetivos operacionais (tópico 3.4).
Passo 6. Definição de planos de ação e projetos

Após a definição de todos os objetivos e metas, detalham-se, por
meio de planos de ação e projetos, as bases para a execução e controle
das atividades (tópico 3.4). Esses planos acontecem em diferentes níveis
hierárquicos, bem como os objetivos e metas. Ao fim deste passo, todos
os objetivos e metas devem ter o respaldo de um plano que direcione a
execução e facilite o processo de controle. Nesse processo, é comum a
necessidade de criação de novos objetivos e metas que até o momento
ainda não tenham sido cascateados para a operação. Pode-se visualizar
essa necessidade por meio do seguinte exemplo:
Uma determinada organização tem como objetivo estratégico
aumentar a receita em 30% até o final do ano. Ao se desenhar o
plano para execução desse objetivo, faz-se necessária a implantação
de uma nova fábrica, devido ao gargalo de capacidade produtiva.
Assim sendo, é necessária a determinação de um novo objetivo, no
caso a implantação de uma nova fábrica.

Passo 7. Definição de método de controle
Quem não controla não gerencia.

(Peter Drucker)
Oliveira (2009) define o indicador de desempenho como o

parâmetro e critério de avaliação previamente estabelecidos, que
viabilizam a análise da realização, bem como da evolução dos principais
resultados das organizações. O indicador é uma ferramenta de controle.
Definimos indicadores de desempenho para avaliar se estamos
caminhando de acordo com o planejado, ou seja, desenvolvendo
o sistema. Eles são um apoio importante à gestão, pois, por seu
intermédio, passa-se a olhar para fatores-base de apoio à decisão,
identificação de problemas e busca da verdade. Podemos distribuir os
indicadores em quatro famílias: indicadores estratégicos, indicadores
operacionais, indicadores financeiros básicos e indicadores de retorno
direto.
1) Indicadores estratégicos
Indicadores estratégicos são os objetivos que direcionam
a organização (propósito, princípios, objetivos financeiros e
fortalecimento de fundamentos), ou seja, os objetivos determinados
nos passos 1 e 2.
2) Indicadores operacionais
À medida que os objetivos estratégicos são cascateados para a
operação, novos objetivos são criados. Os indicadores operacionais
controlam o desenvolvimento dos objetivos operacionais (Passo 5).

3) Indicadores financeiros básicos

As organizações realizam seu propósito por meio da maximização
do resultado financeiro. Para sobreviver, as organizações dependem de
gestão financeira eficaz. A falta de gestão financeira é o fator principal
para taxas alarmantes de fechamento de organizações. Realizamos
uma pesquisa com 10 pequenas e médias organizações, cujo resultado
indicou algo preocupante, como explicitado a seguir:
a) 90% das organizações não possuíam controles financeiros
básicos, ou seja, não sabiam se ao final de cada mês ganhavam
ou perdiam dinheiro;
b) 10% das organizações tentavam, mas não conseguiam obter
uma resposta precisa acerca de lucros auferidos ou prejuízos
sofridos;
c) 100% não tinham nenhum planejamento financeiro, como,
por exemplo, um orçamento;
d) 100% deram início ao negócio sem nenhuma análise financeira,
ou seja, sem uma análise de viabilidade de negócios.
Por que afirmamos que as finanças são a principal causa de

mortalidade das empresas? A prática indica dois pontos determinantes:
a) Antes de abrir o negócio. Não sabemos precisar o percentual,
mas em análises de viabilidade de negócios, a grande maioria
deles não faz sentido. Começar uma organização depende
de um propósito. Como a maioria não utiliza essa base
para decisão quanto a ir ou não com o projeto, começam
com o fim já determinado. Quando se fala em viabilidade,
fala-se também do meio para alcançar o fim, que se dá via
retorno financeiro. Para análise de viabilidade financeira,
não dependemos exclusivamente de um plano de negócios

detalhado. Muitas vezes basta uma simples análise da relação

de quatro fatores: estimativa de receita, estimativa de custos,
estimativa de investimentos e estimativa de caixa, sendo este
último resultante dos dois primeiros.
b) Depois de abrir o negócio. Não há gestão financeira. Em nossa
pesquisa não nos ativemos apenas a pequenas organizações,
que enfrentam mais dificuldade para gerir as finanças,
sobretudo pelo perfil do dono desempenhando o papel do
“faz tudo”. Vimos organizações médias, com mais de 800
colaboradores, sem gerenciar indicadores financeiros básicos,
como, por exemplo, custos e caixa.
Não há como gerenciar qualquer organização sem gerenciar

alguns indicadores financeiros básicos. Os indicadores que propomos
diferem da abordagem tradicional: Ebitda, Lucro Líquido, Fluxo de
Caixa Livre (ABREU FILHO, 2006). Isso, graças a nossa preferência pelo
emprego de uma abordagem mais simples e compreensível, sobretudo
para pequenas e médias organizações. Muitas organizações passarão
a obter resultados excepcionais, pelo simples fato de gerenciar os
seguintes indicadores:
a) Receita: faturamento. De preferência gerenciado através de
famílias. Por exemplo, em uma loja de roupas; família de
camisetas, bermudas, moda praia.
b) Custos fixos: São aqueles que acontecem independentemente
da receita. Por exemplo, aluguel, salários.
c) Custos variáveis: Atrelados à receita, ou seja, só acontecem
quando ocorre venda de produto ou serviço. Exemplos:
comissões, impostos.

d) Custos financeiros: Custos relativos a operações financeiras,

como, por exemplo, taxa de cartão de crédito, juros de
empréstimos, inadimplência, tarifas bancárias, depreciação,
perdas. Aqui, pode-se ver que temos custos que poderiam ser
considerados variáveis, mas agrupamo-los em financeiros,
para melhor identificação.
e) Resultado operacional: É o indicador que determina a
diferença entre receita e custos (fixos, variáveis e financeiros).
Fundamental para se identificar se a organização é viável.
f) Resultado líquido: É o resultado operacional após dedução do
imposto de renda.
g) Margem de retorno: É a medida de esforço, ou seja, a relação
entre receita e resultado (lucro). É uma relação proporcional
determinada pela divisão do lucro líquido pela receita.
h) Geração de caixa: É a capacidade de gerar caixa. A diferença
para o resultado operacional é que neste, somamos juros
e depreciação. Ao excluir essas duas variáveis e incluir
pagamento de parcelas de empréstimos, temos como
identificar o que realmente sobrará de caixa.
i) Saldo de caixa: De quanto a empresa dispõe em caixa.
j) Fluxo de caixa: Projeção de caixa para os próximos meses.
Para gestão dos indicadores financeiros básicos, precisa-se de

ferramentas de suporte à gestão, como plano financeiro e fluxo de
caixa. Sem essas ferramentas, nenhuma organização pode ser bem
gerida.

Plano financeiro
Acreditamos que os planos financeiros enfrentem dois problemas
conceituais, a saber:
a) a ampla possibilidade de não se concretizar; e
b) a busca da sua realização pode congelar as organizações.
Por outro lado, essa ferramenta (plano financeiro) é fundamental

para a gestão de organizações, sobretudo por obrigá-las a estabelecer
um processo que facilite a rodada do PDCA financeiro.
Para determinação de um plano financeiro, somos obrigados
a avaliar muitos aspectos do negócio e os principais indicadores
financeiros, de modo que já seria válido passar pelo processo de criação
da ferramenta, por se tratar de um processo analítico, que possibilitará
a visualização de aspectos fundamentais do negócio.
No caso das pequenas e médias organizações, que geralmente
se mostram mais carentes de ferramentas de gestão, num primeiro
momento o plano financeiro pode ser a principal ferramenta de
gestão. Em projetos para pequenas organizações, o plano financeiro
é a primeira ferramenta criada e a primeira que ensinamos o gestor a
utilizar como base decisória.
Como fazer para que ele (plano financeiro) não seja uma
informação congelada em um mundo de mudanças? Fechando o plano
financeiro anual, porém sendo flexível para alterá-lo, analisando-o
mensalmente. Vejamos uma demonstração da estrutura básica e
lógica para definição de indicadores financeiros por meio do plano
financeiro:

1) Receita
a) Todas as famílias de vendas
2) Custos Variáveis
a) Custo direto da mercadoria
b) Custo de vendas
c) Impostos
3) Custos Fixos
a) Infraestrutura: água, luz, telefone, internet, marketing,
treinamento, bonificações, lanches e outros
b) Pessoal: salários e benefícios (vale-transporte, FGTS, décimo
terceiro salário, férias, rescisões)
4) Custos Financeiros
a) Capital de giro: juros, taxas de antecipação de crédito
b) Investimento: juros de empréstimos (somente os juros, ou
seja, excluindo a amortização da dívida)
c) Taxas de cartão de crédito: pagamento de taxas para utilização
do cartão
d) Inadimplência
e) Perdas e roubos
f) Depreciação (desvalorização de estrutura)
5) Resultado Operacional = 1–2–3–4 = Receita – Custos (Variáveis

+ Fixos + Financeiros)

6) Margem de Retorno = 5/1 = Resultado Operacional / Receita
Fluxo de caixa
Parte do plano financeiro consiste na análise de fluxo de caixa,
que aqui veremos separadamente, para mais compreensão. Entretanto,
é parte integrada da mesma ferramenta. A análise de fluxo de caixa
é fundamental para a gestão de organizações, pois é a falta de caixa
que pode determinar o fechamento da empresa. A base para se criar
a ferramenta de fluxo de caixa é o próprio plano financeiro, pois, por
meio dele, tem-se a relação de entradas e saídas. É importante frisar
que essa ferramenta trará um resultado consolidado pontual (final
do mês), razão pela qual necessita-se de outra ferramenta para se
determinar a variação de caixa durante o mês, com base na integração
da ferramenta de Contas a pagar com a de Contas a receber. Como as
organizações não fecham por problemas pontuais de caixa, e sim por
problemas de caixa, vamos focar na ferramenta consolidada, mais fácil
de ser interpretada e projetada ao longo dos meses:
1) Resultado Operacional = 1–2–3–4 = Receita – Custos (Variáveis

+ Fixos + Financeiros)
2) Outras Saídas: Saídas não ligadas à operação. Exemplo:
reforma da loja
3) Retirada dos Sócios: Toda saída de caixa para sócios
4) Outras Entradas: Entradas não relacionadas à operação
(família de vendas)
5) Pagamento de Empréstimos. Aqui consideramos o pagamento
da dívida pelo valor integral (amortização + juros)

6) Juros de Empréstimos. Aqui consideramos somente os juros

da dívida
7) Depreciação
8) Geração de Caixa = 1–2–3+4–5+6+7 = Resultado Operacional
– Outras Saídas – Retirada dos Sócios + Outras Entradas
– Pagamento de Empréstimos + Juros de Empréstimos +
Depreciação
9) Saldo de Caixa = Saldo de Caixa do Mês Anterior + Geração de
Caixa do Mês Atual
10) Projeção de Caixa = Saldo de Caixa + Soma da Geração de
Caixa dos Meses Seguintes
Fatores de decisão
No dia a dia, o gestor precisa tomar uma série de decisões. Nem
sempre há tempo para seguir o modelo ideal de análise. Para se tomar
decisões, é importante entender os indicadores básicos. Os fatores
são: receita, margem de retorno e caixa.
Todas as decisões devem ser analisadas pelo prisma dos três
fatores. A receita e a conta caixa são de simples compreensão. A
margem de retorno é um indicador de esforço, ou seja, que pode
expressar, por exemplo, quanto tenho que trabalhar (vender, receita)
para obter retorno. Por exemplo, o que é melhor? Vender R$1 milhão
com retorno de 1% ou vender R$100 mil com retorno de 20%? Não há
dúvida que a segunda opção é a melhor. Vejamos um exemplo, para
entender como os três fatores colaboram no processo decisório.

Um vendedor apresenta um produto que trará retorno de

receita estimado em R$10.000,00. Resta pouco tempo para decidir,
pois o preço do produto aumentará no dia seguinte.
Decisão: Terei incremento de receita e impacto do investimento
no caixa? O meu caixa colocará em risco a minha operação? A minha
margem de retorno aumenta com a compra?
Por meio desse exemplo, percebe-se claramente o benefício inicial

do incremento de receita. No dia a dia, é bem comum optar-se pela
compra do produto graças a esse único benefício. Com o questionamento
do caixa, passamos a analisar os riscos da operação ao incrementar a
receita (é comum a busca desenfreada de crescimento a todo custo).
Quando se fala em margem de retorno, fala-se em analisar o retorno
resultante do incremento de receita, para o que se analisam todos os
custos, inclusive financeiros. Ou seja, assim realizamos um pequeno
plano de negócio (que pode ser até mental), pois sabe-se que se no
dia a dia dependermos de planos de negócio, estudos de viabilidade
econômica, análise de retorno sobre investimento, para tomada de toda
e qualquer decisão, travamos o desenvolvimento da organização.
4) Indicadores de retorno direto

Há duas formas de incrementar o retorno das organizações:
aumentando a receita e/ou reduzindo os custos, o que requer atenção
especial. O auxílio de indicadores de desempenho pode facilitar a
gestão desses dois fatores. O segredo é entender que se deve ter uma
visão dos dois fatores de forma integrada, por meio do conceito de
esforço (margem de retorno).

Receita
As organizações em geral evoluíram em gestão de produção,
embora a gestão das vendas em geral ainda se dê de maneira pouco
racional. Segundo Falconi (2009), isso se deve ao fato de que o Brasil
passou muitos anos “distribuindo produtos”, sem ter que se aplicar as
vendas. O fato é que temos a oportunidade de criar indicadores que
facilitem o processo de rodada do PDCA comercial, como, por exemplo:
a) Ticket médio: Esse indicador evita positivações pouco eficazes.

Fazer mais, com menos. Afinal, positivações significam custos
adicionais de logística. Entretanto, no caso de positivações,
precisa-se de equilíbrio na análise, pois positivação também
pode significar desenvolvimento. Atacar o incremento do
ticket médio significa ganhar em eficácia, aumentar a receita
e reduzir custos;
b) Margem de retorno por pedido: Geralmente, olha-se para
o resultado geral do vendedor; mas, assim, perde-se a
oportunidade de otimizar ainda mais o sistema. Em gestão,
quanto mais conseguirmos aplicar o olhar de lupa, maior
será nossa eficácia. Por que abrir mão de ganhar em todos
os pedidos? Por que olhar somente para a média geral?
Esse indicador contribui para que as organizações passem
a não querer perder nunca, construindo, assim, a base para
o desenvolvimento da média e, por consequência, maior
margem de retorno;
c) Margem de retorno por produto: Aqui o conceito é o mesmo
de margem por pedido; geralmente não gerenciamos o
detalhe. Ao se generalizar a gestão, obtêm-se, como resultado,
prejuízos em alguns produtos, aumentando o esforço do
sistema; e

d) Todos por vendedor: Além de analisarmos os fatores ticket

médio, margem de retorno por pedido e margem de retorno
por produto, para o todo (loja, empresa), devemos ter um olhar
de lupa para analisar o resultado desses indicadores para todos
os vendedores, pois ali há oportunidades de desenvolvimento.
Nesse ponto, ficam claras as oportunidades de desenvolvimento,
pois há uma tendência de grande variação dos resultados de
vendedor para vendedor. Assim sendo, utiliza-se o extremo
(resultado positivo) como referência para o desenvolvimento do
todo.
Custos
Ao passarmos a perceber os fatores de receita com a visão de
retorno, passamos a gerenciar os custos. Ou seja, há uma integração
dos fatores quando se olha para os custos diretos de venda. Para os
demais custos, a gestão em geral peca por não conseguir racionalizar
uma ferramenta de análise. O responsável por contas a pagar executa
os pagamentos, mas não é responsável por reduzir custos, pois,
afinal, estes dependem de todos da organização. A racionalização
pode acontecer por meio de uma gestão efetiva do orçamento (plano
financeiro) e da visão de processos. Para a visão de processos, como
vimos na Parte 2, podemos atuar com comitês integradores com
o objetivo de redução de custos específicos, como, por exemplo,
de energia. Tem-se toda a estrutura de custos no orçamento; logo,
temos indicadores de custo. Como é grande a variedade de custos,
pode-se racionalizar por meio da Lei de Pareto (SLACK, 1999), ou seja,
identificando os 20% dos indicadores que impactam em 80% dos
custos da organização.

CASE: A diferença entre margem e mark up – uma realidade

das pequenas organizações
Nossa experiência prática em serviços de consultoria mostra

que mais de 95% dos gestores de pequenos negócios não sabem
a diferença entre margem e mark up. E por não saber, cometem
enganos que podem levar ao fechamento de seus negócios. Não
falamos do termo em si – pois poderíamos falar da diferença entre X
e Y –, mas da confusão no entendimento dos conceitos.
Vamos considerar o seguinte cenário: João tem um pequeno
negócio de distribuição de bebidas. Ele dispõe de um software de
gestão, mas de fato utiliza somente o módulo faturamento, em
que emite as notas fiscais. Logo, não possui controle de entradas,
e muito menos o sistema de custos atualizado. Também não possui
planilhas de controle e tem pouca habilidade com computação. João
determinou que, para ter lucro e preço competitivo no mercado,
deve obter 30% de margem; ou seja, um produto que adquire por
R$1,00, vende por R$1,30. João não realiza nenhum processo de
fechamento; faz tudo de memória; ou seja, se paga R$1,00 e vende
por R$1,30, ele acredita que obtém margem de 30%. Eis como ele
faz o seu fechamento mental: Ganho 30%, pago 10% de impostos,
5% de comissão, e gasto aproximadamente 10% com infraestrutura;
assim, obtenho lucro de 5%.
Em que ele errou? Pois é, errou ao comparar alhos com
bugalhos. A sua definição de margem considera o preço de custo
como base. Exemplo: preço de venda – preço de custo / preço de
custo. Assim, ele chegou a 30%. Entretanto, quando paga imposto,
comissão, descontos, ele usa como base o preço de venda, pois, afinal,
comissão, por exemplo, é sobre o valor de venda, e não de compra.
Assim, comparamos alhos com bugalhos. O correto seria: preço de

venda – preço de custo / preço de venda, isso no caso de adotar

a linha de raciocínio de João para o fechamento do mês. Se assim
fosse calculado, ele seria informado de que seu lucro corresponde a
23% e não 30%, e que seu negócio vem dando prejuízo. É pena que
João vai fechar sua empresa sem descobrir qual era sua verdadeira
margem.
Quando pensar em margem, lembre-se de adotar o preço
de venda como base. Quando usamos o preço de custo como base
– caso mais comum –, estamos falando de mark up. O termo não
significa nada, mas a sua interpretação pode significar o fechamento
de seu negócio. Na dúvida, procure saber qual é sua margem.
Passo 8. Determinar plano financeiro

A gestão das organizações precisa racionalizar para o controle
financeiro, que, afinal, é o meio para a conquista do fim. Quando
fechamos o plano financeiro e o fluxo de caixa, estamos prontos para
partir para a execução. Entretanto, o plano financeiro ou fluxo de caixa
(ou ambos) podem não fechar, de modo que você pode ter que revisar
custos de projetos e/ou aumentar metas de desempenho, e assim
voltar a passos anteriores. Nessa fase, deve-se tomar cuidado para
não atrapalhar o trabalho de análise feito previamente, por exemplo,
com utilização de metas irreais para o fechamento do plano financeiro.
Logo, possíveis alterações devem ter visão sistêmica e base lógica. Esse
processo não é simples, mas, sendo bem feito, facilitará em muito seus
caminhos.
Passo 9. Execução, controle e desenvolvimento

Mãos à obra. Ao chegarmos aqui, passamos pela fase de
planejamento inicial; logo, aumenta a chance de se obter êxito na

execução. Além do planejamento, dependemos do controle, pois,

graças ao mau costume do ser humano de postergar suas atividades, a
execução nunca acontecerá conforme o planejado; logo, o planejamento
não dará resultado. Um processo efetivo de execução depende da
eficácia ao rodar o ciclo PDCA. Assim sendo, nossa capacidade de
desenvolvimento passa a se atrelar a nossa capacidade de rodar o
PDCA. Na operação, não podemos perder a oportunidade de rodar o
PDCA diariamente, para o que os fóruns diários são essenciais. O PDCA
diário roda com planos de ação diários. Para a estratégia, precisa-se de
fóruns ao menos uma vez por mês.
Estamos certos de que na prática não conseguiremos entregar
integralmente o planejado, pois, afinal, estamos inseridos em sistemas
vivos. O desenvolvimento vem da nossa capacidade de replanejar, e
mudar rapidamente, quando necessário.
A revista inglesa The Economist, em sua edição de 23 de fevereiro
de 1983, afirmou:
O principal segredo do progresso social e econômico é sim-

plesmente a busca diária e incessante da produtividade. A
linha divisória entre as organizações de sucesso e as fracas-
sadas, no mundo de hoje, está entre aquelas onde a força
de trabalho faz planos para obter maior produção amanhã
(organizações empreendedoras) e aquelas em que a maioria
das pessoas procura evitar todo e qualquer aborrecimento
amanhã (organizações burocráticas).
Melhorar sempre, nos exige falarmos sobre a mudança, um

tema tão debatido nas organizações atuais, com grau de importância
crescente a cada dia, sobretudo pelo fato de a velocidade das inovações
ser muito maior do que no passado. As inovações tecnológicas
resultam na alteração de hábitos e comportamentos, e, assim sendo,
as organizações precisam adequar-se às novas realidades. Heráclito

(540-480 a.C.) exemplifica bem essa realidade, por meio da seguinte

frase: O sol é novo todos os dias.
Podemos definir que a capacidade de melhorar sempre pode ser
resumida por meio da capacidade de:
- rodar o PDCA;
- desenvolver cultura vencedora;
- desenvolver estratégia;
- desenvolver produtos;
- desenvolver pessoas;
- desenvolver lideranças;
- desenvolver processos, métodos e rotinas; e
- desenvolver fluxos de informações.

Parte 5
Síntese do método lucro.s

O método LUCRO.S acredita que:

- o propósito das organizações deve estar ligado a um retorno à
sociedade (pessoas), sendo o resultado financeiro o principal
meio para isso, devendo-se entender que os resultados finan-
ceiros maximizam o retorno à sociedade, e que os prejuízos são
desperdícios de recursos;
- as organizações precisam olhar internamente, para se desen-
volver, devendo esse olhar ser direcionado aos sete fundamen-
tos, a saber: Cultura, Liderança, Pessoas, Processos, métodos e
rotinas, Fluxo de informações, Estratégia e Produtos/Serviços;
- a visão das organizações deve ser uma definição direta dos ob-
jetivos financeiros de até cinco anos;
- as organizações são sistemas que fazem parte de outros siste-
mas;
- pode-se dividir organizações em famílias, empresas (com fins
lucrativos ou não) e Estado (governo). Não se pode de forma
alguma prejudicar outros sistemas de que participamos, direta
ou indiretamente. Por exemplo, uma empresa não pode pre-
judicar a liderança de um colaborador em seu sistema família;
- o método PDCA é a base para implantação do LUCRO.S;
- depende-se de reflexão para se determinar a trilha dos lucros;
- no processo de reflexão, devemos ser espectadores de nós
mesmos;
- o plano anual deve ser um pilar importante para o processo de
reflexão;
- estamos certos de que os planos não serão integralmente efe-
tivados, pois, além de nossos sistemas serem influenciados por

infinitas variáveis, os sistemas são vivos, razão pela qual os pla-

nos devem ser revisados periodicamente;
- desenvolver é resolver problemas, daí a necessidade de rodar o
PDCA diariamente nas organizações;
- nossa capacidade de resolver problemas é diretamente propor-
cional ao grau de desenvolvimento das pessoas, razão pela qual
deve-se aproveitar a oportunidade de aprender todos os dias;
- todas as pessoas dentro da organização devem ter competên-
cia (conhecimento técnico, habilidades e atitudes) para rodar
o PDCA diariamente. A busca de capacitação para aumentar a
capacidade de comunicação, análise, planejamento, execução e
controle deve ser contínua;
- precisamos racionalizar através de processos, métodos e roti-
nas;
- nossa única certeza é que precisamos melhorar e mudar sem-
pre;
- as pessoas precisam de líderes para guiar seus caminhos. Os
líderes precisam ser exemplos de justiça, ética e humanidade;
precisam ser mestres em seguir os princípios da organização,
em vender o propósito com fervor, e em facilitar os caminhos
para a conquista do lucro sustentável.
Síntese do sistema proposto pelo método LUCRO.S

1) definição de propósito que garanta um retorno à sociedade;
2) definição dos objetivos financeiros de até cinco anos;
3) análise interna baseada nos fundamentos das organizações
vencedoras, traçando o cenário atual e a trilha para o cenário
ideal;

4) definição de princípios para nortear a organização rumo à

filosofia do desenvolvimento, como, por exemplo:
a) o propósito deve ser permanente, claro e ter como fim um
retorno sustentável à sociedade;
b) precisamos olhar para fora e internamente, para traçarmos
o caminho de nosso desenvolvimento;
c) somos conhecedores de nosso propósito, visão, princípios,
fundamentos e metas, que nos unem para um objetivo comum;
d) nossas normas são justas e agregam a nossa visão e
propósito;
e) motivamos o conflito de ideias de maneira harmônica. A
comunicação é franca, e todos são ouvidos;
f) devemos ser comprometidos com o longo prazo e o
desenvolvimento contínuo. Nunca nos esqueçamos do
importante, em detrimento do que é urgente;
g) devemos rodar o PDCA estratégico e operacional sem pular
etapas (Informação -> Análise -> Planejamento -> Execução
-> Controle -> Desenvolvimento -> Novo ciclo);
h) rodar o PDCA (diariamente) é responsabilidade de todos
na organização;
i) somos incansáveis em nos desenvolver como pessoas
(humanidade e competências);
j) nossos líderes guiam nossos caminhos como exemplos de
humanidade, ética e justiça;
k) as pessoas sentem orgulho de fazer parte de nossa
organização;

l) entregamos ao mercado o que prometemos, com a melhor

relação custo/benefício, padrão e ética;
m) realizamos nossas rotinas da melhor forma possível, sendo
intolerantes a todas as formas de retrabalho e desperdício;
n) não temos barreiras contra o fluxo de informações (interno
e externo); e
o) não nos permitimos não mudar e não evoluir;
5) análise da forma como as atividades são realizadas dentro da

organização, por meio de seus processos, métodos e rotinas;
6) definição de objetivos e metas;
7) definição de planos de ação de desenvolvimento baseados
nos objetivos e metas;
8) definição dos objetivos que vão gerar projetos;
9) criação dos seguintes grupos de indicadores de desempenho:
estratégicos, operacionais, financeiros básicos e de retorno
direto;
10) inserção de tudo em um grande projeto, que pode ser
denominado projeto de desenvolvimento;
11) definição do plano financeiro e do fluxo de caixa, para
suportar tudo o que será realizado;
12) execução do plano;
13) rodada diária do PDCA operacional, corrigindo parâmetros
fora do padrão; problemas variados de produtos; serviços,
comunicação e comportamentos; variações de processos;
oportunidades de desenvolvimento; alteração de normas e
procedimentos;

14) rodada mensal do PDCA de planejamento de vendas e

marketing e de operações; e
15) rodada mensal do PDCA estratégico, controlando o que
foi proposto a fazer, corrigindo eventuais enganos de
planejamento e reavaliando caminhos por meio da entrada
de novas informações.

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1.1 A deficiência de gestão das organizações atuais ........................23

2.1 Cultura .......................................................................................... 41

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2.5 Produtos e serviços....................................................................... 87

2.6 Processos, métodos e rotinas.....................................................102

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2.7 Fortalecendo o fluxo de informações........................................116

3.1 PDCA........................................................................................... 126

3.2 Informação.................................................................................. 129

3.3 Análise......................................................................................... 137

3.4 Plano de ação, objetivos e metas...............................................152

3.5 Gestão visual............................................................................... 156

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4.1 Falhas no processo de execução................................................165

4.2 Diagnóstico de grau de desenvolvimento..................................169

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No atual cenário de globalização, caracterizado por fatores como

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influenciar de forma positiva ou negativa o resultado global. Entretanto,

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1.1 A DEFICIÊNCIA DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS

Podem-se citar outros fatos, a saber:

É por meio da gestão que o mundo vai enfrentar os problemas

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1.2 CONCEITO HISTÓRICO DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES

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a sociedade. É evidente que os males atuais da Humanidade, como as

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pouca aplicação prática. A busca por soluções prontas, receitas para o

Quadro 1.1 – Gestão na Antiguidade

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Empresas de consultoria, que no passado atuavam em

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somando a outros conhecimentos e formando um conceito de arte

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1.3 FUNDAMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES

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Pode-se também definir os fundamentos como W. Edward