Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT)

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis (FACC)

Curso de Administração

Atividades Complementares: GRUPO DE ESTUDO – GESTÃO DE PROJETOS

Período Letivo: 2023/2
Professor: Dr. Francisco M. Chaves Mirialdo
Acadêmicos(as): Estefano Crivelatti Grontoski, Gean Adriano Baranoski, Luiz Cezar
Terra Salles
Data: 11/12/2023

Objetivos da atividade
1. Leitura e interpretação (principais conceitos)
2. Discussão em equipe sobre o entendimento (principais argumentos)
3. Discussão das conclusões com a turma (minhas conclusões)
(1) Referência do Artigo 1 de acordo com as Normas da ABNT

CASTRO, H. G. DE; CARVALHO, M. M. DE. Gerenciamento do portfolio de

projetos: um estudo exploratório. Gestão & Produção, v. 17, n. 2, p. 283–296,
2010. Disponível em:
<https://www.scielo.br/j/gp/a/LrSWYZxqRRdXvsPBPZmshGR/?
format=html&lang=pt#>. Acesso em: 11 Dez 2023
 (2) Objetivo do artigo
(Identifico o(s) objetivo(s) principal(is) do artigo)

O artigo visa investigar as principais práticas de gerenciamento do portfolio de projeto

(PPM) adotadas, o estágio de implementação e a relação entre as práticas e os resultados
obtidos.

(2) Tópicos abordados (temas) no referencial teórico

O tema central é portfolio de projetos. Alguns autores também utilizam o termo carteira
de projetos, que possui o mesmo significado. Para padronizar, optou-se pelo termo
original em inglês, portfolio, e a sigla PPM, que representa Project Portfolio
Management, para designar o gerenciamento do portfolio de projetos.

Para a construção do quadro conceitual (framework) foi feito um levantamento da

literatura, no qual se destacaram cinco modelos. Três destes modelos foram
desenvolvidos na década de 90 por Wheelwright e Clark (1992), Cooper, Edgett e
Kleinschmidt (1997) e Archer e Ghasemzadeh (1999) e são referência para os estudos de
PPM no Brasil e no mundo. Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005), com base nestes
três modelos, propôs um modelo de PPM que foi aplicado em uma empresa brasileira
prestadora de serviços de interconexão eletrônica. O Project Management Institute, PMI
(2006), também desenvolveu um modelo PPM.

Para fazer uma análise comparativa dos modelos, foram agrupadas cinco dimensões que
aparecem com maior frequência nestes modelos de PPM. As dimensões desta análise
foram estruturadas de forma a facilitar a análise e compreensão dos modelos estudados:
definição dos critérios de decisão, definição dos recursos disponíveis, classificação dos
projetos, alocação dos recursos e controle do portfolio.

(4) Questão norteadora

(Identifico a questão que deu origem à pesquisa – se houver)

Quais as principais práticas de gerenciamento do portfolio de projeto (PPM) adotadas,

qual seu estágio de implementação e qual a relação entre as práticas e os resultados
obtidos?
 (5) Metodologia Utilizada
(Identifico a metodologia utilizada no artigo)

A opção metodológica adotada foi o levantamento (survey) de caráter exploratório, que é

orientado para a descoberta, sem a intenção de testar ou validar hipóteses pré-
estabelecidas (FREITAS et al., 2000; HAIR Jr. et al., 2005). Como há poucas
informações disponíveis sobre a utilização das práticas de PPM no contexto brasileiro e
como é difícil identificar respondentes elegíveis, este trabalho apresenta características
de uma pesquisa exploratória com a adoção de métodos de amostragem não
probabilísticos e utilização de um critério de elegibilidade para selecionar as respostas
válidas a partir das informações coletadas (HAIR Jr. et al., 2005; FINK, 1995a).

(5) Principais resultados

(faça a análise e discussão dos dados)

Foram recebidos 89 questionários respondidos, dos quais apenas 31 foram considerados

válidos em virtude de critérios de elegibilidade (respondidos por participante de
decisões).
Foi identificado que 13 (42%) delas possuem escritório de gestão de projetos (Project
Management Office, PMO), 15 realizam PPM de forma padronizada (48%), nove
possuem PMO e realizam PPM de forma padronizada (29%) e oito tem disponibilidade
para realização de estudo de caso (26%). Das oito organizações com disponibilidade para
estudo de caso, quatro realizam PPM de forma padronizada. Destas quatro, duas possuem
PMO.
Várias organizações classificam os projetos por categorias, com uma média de 4,2
categorias de projetos por organização, com mediana de 4 e desvio padrão de 2,1 tipos de
projetos. Os projetos de desenvolvimento de novos produtos e os projetos de
desenvolvimento de tecnologia e sistemas de informação foram considerados por 22
organizações (71%), enquanto os projetos de mudanças na operação ou produção por 19
(61%)

As respostas que obtiveram maior grau de concordância na utilização (acima de 70% dos
entrevistados) entre os respondentes, foram: julgam que suas organizações têm clareza
das suas prioridades estratégicas, classificam os projetos em categorias distintas, avaliam
os projetos de acordo com as prioridades estratégicas, dentro da disponibilidade de
recursos e utilizam informações disponíveis referentes aos projetos em avaliação e
execução no processo de planejamento estratégico. Todas estas questões também foram
consideradas pelos respondentes como de alto impacto.

Para o grupo de organizações que não realiza o PPM de forma padronizada (52%), há
grande discordância para as dimensões de controle de portfolio (69% de discordância),
seguido de definição dos recursos e classificação dos projetos, ambas com 63% de
discordância. Um pouco menos contundente, mas ainda assim com expressiva
discordância nesse grupo de empresas, está a dimensão de definição dos critérios de
decisão (44% de discordância). No grupo de organizações que realiza o PPM de forma
padronizada, há predominância de concordância para todas as dimensões.
 (6) Principais conclusões/considerações da obra
(Cito as principais conclusões e contribuições da obra e uma revisão crítica - meu
ponto de vista)

O artigo observa que as cinco dimensões do PPM, extraídas de estruturas teóricas

estabelecidas, apresentam forte alinhamento com organizações que praticam o PPM
padronizado. Isto sugere que existe uma conexão robusta entre os fundamentos teóricos e
a implementação real do PPM nas organizações.
Uma observação significativa são as disparidades substanciais entre as organizações que
implementam o PPM padronizado e aquelas que não o fazem. As lacunas mais notáveis
são identificadas em três dimensões: controle de portfólio, definição de recursos e
classificação de projetos. O nível de concordância ou discordância dentro destas
dimensões serve como um discriminador chave entre os dois grupos.

O artigo identifica aspectos específicos que diferenciam as organizações que praticam o

PPM padronizado daquelas que não o fazem. Estas incluem clareza na disponibilidade de
recursos, avaliação e priorização de projetos por categoria, competição por recursos entre
projetos, consideração de informações do projeto na análise e reavaliação periódica de
projetos em andamento. O grupo PPM não padronizado apresenta consistentemente
menor utilização nesses aspectos em comparação ao grupo PPM padronizado.
Um resultado inesperado do artigo foi a frequência das avaliações de carteira, que,
contrariamente à literatura que defende um horizonte de médio a longo prazo, são
realizadas mensalmente ou trimestralmente. O artigo sugere que esta descoberta
surpreendente pode estar ligada à tipologia específica dos projetos empreendidos pelas
organizações, enfatizando a necessidade de mais investigações.

O artigo descreve as principais partes interessadas envolvidas na tomada de decisões do

PPM, sendo os diretores e superintendentes os principais participantes, seguidos pelos
gerentes de projetos, CEOs e gerentes funcionais. Notavelmente, os PMOs demonstram
ter um papel mais tático do que estratégico nas empresas brasileiras.