Rio de Janeiro, Setembro de 2009.

Abstract

The current work deals with the search and usage of a method to quantify Human Resources
practices within a focus on investment in Training and Development, under the perspective of
the returns from the investment carried out by the organizations which develop projects.
The author searches for an interception where the practices of Human Resources Management
and the quantification of Return on Investment (ROI) can contribute to the Analysis and
Evaluation of Projects, suggesting that this practice of evaluation and projection based on cost-
benefits should be added to the routine of decision making processes by the project managers.

Resumo

O presente trabalho discorre sobre a busca e utilização de um método para quantificar práticas
de Recursos Humanos tendo como recorte os investimentos em Treinamento e
Desenvolvimento sob a perspectiva dos retornos destes investimentos para organizações que
lidam com projetos.
O autor busca uma intersecção lá onde as práticas de Gestão de Recursos Humanos e
quantificação do Retorno sobre o Investimento (ROI) podem contribuir com a Análise e
Avaliação de Projetos (AAP) sugerindo que tal prática de avaliação e projeção de custos-
benefícios seja incorporada à rotina dos processos de tomada de decisão por gestores de
projeto.

Key-words

Retorno sobre Investimento (ROI), Treinamento e Desenvolvimento (T&D), Gestão Estratégica

de Recursos Humanos (GERH), Análise e Avaliação de Projetos (AAP).

1.0 Introdução

As decisões na sociedade e nas organizações como um todo, vêm sendo tradicionalmente

tomadas, segundo Lucena (2005), com base em apenas um ou dois critérios: geralmente o
econômico-financeiro e mais uma técnica monocriterial, como, por exemplo, alguma técnica de
otimização de pesquisa operacional. Entretanto, a mesma autora aponta a observação feita por
Zeleny (1982), apud Rabbani e Rabbani (1996), na qual a idéia de maximização está perdendo
terreno, quanto à obrigatoriedade de que mais significar melhor.

Após a Segunda Grande Guerra, dadas as pressões por redução de custos e busca pela
preservação de recursos naturais, os planejadores tiveram que passar a associar fatores
intangíveis a já tradicional contabilização de fatores tangíveis, em seus planejamentos para
tomada de decisão (Rabbani e Rabbani, 1996, Lucena 2005). Desta forma, o pensamento
multicriterial de tomada de decisão começa a tomar corpo, e, já a partir da década de 70,
começam estudos na comunidade científica acerca deste assunto (Lucena, 2005, Bana, 1993,
apud Lucena, 2005, Schmidt, 1995).
Lucena (2005), recupera as afirmações de Rabbani e Rabbani (1996), quando esses autores
baseiam as técnicas de tomada de decisão multicriterial em métodos desenvolvidos a partir da
Teoria de Decisão (Teoria da Utilidade e o Processo de Análise Hierárquica), da Economia
(Otimalidade de Pareto e Função de Bem-Estar Social), da Estatística (Regressão Multivariada
e Análise de Discrepância) e da Psicometria (Medidas de Conjunto). Muitos estudos têm sido
desenvolvidos a fim de esclarecer os tomadores de decisão acerca das várias técnicas
envolvidas nos processos multicriteriais de decisão, bem como sobre a combinação de tais
técnicas de forma eficaz. Como o objetivo da tomada de decisão multicriterial é identificar e
selecionar o melhor curso de ação para um projeto ou um problema apresentado, apresentam-
se múltiplos fatores para análise e múltiplos níveis de investigação sobre elementos tangíveis e
intangíveis.

Diversos fatores são analisados quando do planejamento de projetos e da tomada de decisão

sobre recursos e cursos de ação a seguir. Surgem objetivos múltiplos, e não raramente,
conflitantes, ao longo da complexidade que é desenhar e alocar meios para a realização de um
projeto.

O processo de tomada de decisão deve ser tal que permita a consideração de diversos fatores
relevantes que possibilitem uma análise detalhada das vantagens e desvantagens dos
diferentes cursos de ação que se apresentem num sistema. Cada decisão impactará de forma
diferente os grupos envolvidos, bem como os interesses e critérios que os movem. Assim,
apresenta-se a necessidade de os tomadores de decisão considerarem os projetos como um
todo, mas manterem-se atentos às dinâmicas que permeiam os diferentes grupos participantes
de cada esfera organizacional ao longo dos processos do projeto.

Se cada grupo participante das dinâmicas de processos tem interesses particulares e é afetado
distintamente por fatores específicos, também deve-se atentar às demandas e entregas de tais
grupos no que tange a critérios tangíveis - e portanto quantificáveis sob o ponto de vista
monetário (como custos de capital, maquinário, imóveis, tarifas etc.), bem como intangíveis
(conhecimento organizacional e expertise, conhecimento de métodos e processos, segurança,
confiabilidade etc.). Segundo Lucena (2005), “em um sistema real, os grupos envolvidos
interagem existindo fortes interrelações entre os mesmos e os critérios que os governam”.
Assim, a construção de métodos multicriteriais possibilita a criação de modelos mais próximos
da realidade e contribuindo para a melhora da qualidade de decisões tomadas, porquanto
vislumbram interrelações de diferentes cursos de ação e suas implicações.

O desenho de projetos organizacionais, envolvendo, desde seu planejamento e a necessidade

de tomada de decisões complexas num ambiente onde vários cursos de ação são possíveis – e
consequentemente impactantes sobre os resultados deles decorrentes; pressupõe o
conhecimento de elementos-chave para a construção de qualquer empreendimento
organizacional. São eles as pessoas e grupos envolvidos no projeto, os objetivos do projeto, as
políticas, as restrições, o tempo-horizinte, os impactos diretos e indiretos, as influências
sistêmicas, os problemas a serem solucionados e as principais alternativas envolvidas, dentre
outros. Existem diversos modelos sendo empregados por gestores, tomadores de decisão e
estudiosos na atualidade. Uma palavra-chave por trás de tais modelos é interdisciplinaridade,
porquanto contribuições de diferentes matérias do conhecimento científico humano são
somados para a formação de tais modelos, bem como para sua otimização nos projetos.
O objetivo das ponderações feitas no presente ensaio é chamar a atenção para a contribuição
das práticas de Gestão de Recursos Humanos para o sucesso de projetos organizacionais,
mas não limitando-nos aos aspectos intangíveis. Buscamos indicar um método de quantificar a
contribuição das práticas de RH a partir de um recorte sobre o retorno sobre o investimento
(ROI) nas práticas de Treinamento e Desenvolvimento.

Esta seleção temática passa direta e indiretamente por assuntos como mudanças
organizacionais em alta velocidade, estruturas organizacionais aplicadas em projetos,
planejamento estratégico de negócios, indicadores de desempenho, cultura organizacional,
valor para clientes e acionistas, processos, resultados e vantagens competitivas.

O presente ensaio figura como um desdobramento natural e uma ampliação de um trabalho de

pesquisa que vem sendo desenvolvido desde 2006 (a partir de uma especialização no curso de
MBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos na Universidade Federal Fluminense, UFF,
seguido por curso de especialização em Engenharia Econômica na Universidade do Estado do
Rio de Janeiro, UERJ, 2008). A evolução das pesquisas sobre quantificação de resultados na
Área de Recursos Humanos teve início com estudos sobre a maturidade de organizações
(conceito de Maturity) a partir da perspectiva de suas práticas em RH. Segundo o professor
Soares Júnior (2007), “a palavra Maturity implica que as capacidades de gerenciamento devem
evoluir ao longo do tempo com o objetivo de produzir de forma sistemática e contínua
resultados de sucesso no gerenciamento de projetos. Maturity também demonstra uma
compreensão e domínio ou fornece visibilidade de como o sucesso ocorre e quais as
abordagens para a correção ou prevenção de problemas comuns.” Daí para frente, apresenta-
se este ensaio, representante do atual estágio dos esforços deste pesquisador, no qual
prossegue-se com a busca por sistemas de mensuração de variáveis interligando as práticas
de RH com as práticas de análise e planejamento de projetos. O objetivo das colocações a
seguir, tem a ver com a prestação de alguma contribuição científica para a discussão mais
ampla acerca da busca por uma metodologia que resulte em métricas quantificáveis das
práticas de recursos humanos, e sua contribuição nos resultados dos projetos organizacionais,
a partir de um tratamento integrado de indicadores empresariais.

O autor reconhece a importância da análise econômico-financeira para a eficácia dos projetos,

por ser esta um dos principais instrumentos de decisão de investimento e governabilidade,
principalmente quando abordamos temas como estrutura de capital, graus de endividamento,
rentabilidade, liquidez, lucratividade entre outros. Portanto, nosso estudo considera as práticas
em Recursos Humanos não apenas sob o ponto de vista de seus retornos intangíveis, mas
perseguindo os resultados quantificáveis de tal área.

Foi escolhido o recorte de Retorno sobre Investimento das ações de Treinamento e

Desenvolvimento que geralmente fazem parte do escopo de práticas de RH, encontrando na
literatura acadêmica amplo suporte para tal escolha. Mannarino (1991), indica que em
economias regidas pela lei de oferta e procura, torna-se essencial o estabelecimento de
estratégias para a seleção de projetos que compatibilizem as condições de mercado com os
objetivos da empresa. Um exemplo clássico foram as técnicas introduzidas por Alfred Sloan na
General Motors, conhecidas como “target rate of return pricing”.

A atualmente clássica “administração por objetivos” exige a adoção de um alvo claro a atingir.
Portanto, entendemos como metas fundamentais para o sucesso de projetos de
empreendimentos a adoção de objetivos de uma taxa de retorno tal que remunere os
acionistas, pague o serviço da dívida da empresa e promova a parcela adequada de
autofinanciamento para a conquista planejada do mercado que a organização escolheu.
Segundo o consultor e professor da Universidade de Basle, na Suíça, Raymond Saner, no
Seminário Internacional Como Obter Retorno do Investimento em Treinamento em dezembro
de 2008, em São Paulo, a média de investimentos em T&D é de 2% a 3% da folha de
pagamento das empresas norte americanas. Um investimento considerável, segundo o
professor, que à época do seminário complementou: “Sem treinamento, o capital humano de
uma empresa não será capaz de enfrentar os desafios do futuro. Sem treinamento e sem
desenvolvimento contínuo, o pessoal está limitado às competências já adquiridas, no término
da educação formal (...)” (entrevista disponível em www.rh.com.br acessado em agosto de
2009).

O presente ensaio visa contribuir com um item (o ROI em práticas de RH em Treinamento e

Desenvolvimento) que vem somar-se às metas dos projetos, no que tangem à elevação da
eficiência e as diversas variáveis a isso associadas: metas de produtividade e redução de
retrabalho, desenvolvimento de uma cultura organizacional (e seus subitens), aprimoramento
da capacidade gestora, conhecimento coletivo e uso excelente das instalações e recursos.
Estas questões ganham o aspecto de uma discussão interdisciplinar com as práticas de
recursos humanos a fim de permitir aos tomadores de decisão sobre investimentos de projetos
organizacionais mais uma ferramenta de análise.

Reconhecem-se, neste trabalho, as limitações implícitas no método da taxa de retorno sobre o

investimento, principalmente quanto se trata da escolha de projetos alternativos mutuamente
exclusivos, mas é registrada aqui a proposta de contribuir com ponderações para uma
discussão mais ampla que poderá ser levada a cabo por outros estudiosos que contribuam
também com perspectivas adicionais. Este estudo não tem, portanto, a pretensão de esgotar o
assunto ou oferecer a resposta definitiva para as ponderações acerca do melhor modelo
multicritério para planejamento de projetos.

2.0 Aspectos Metodológicos

O método utilizado neste trabalho baseou-se no paradigma hipotético-dedutivo, pois inclui

abordagens teóricas, técnicas de reconstrução da realidade por revisão bibliográfica estudada
e as suposições do autor em relação aos quadros apresentados.
Durante a revisão de literatura sobre administração estratégica adotou-se o paradigma
proposto por Scott que acredita numa “progressão no desenvolvimento estratégico da área de
RH ao longo do tempo” e apontando para uma necessidade crescente de “integrar o RH à
gestão estratégica dos negócios de uma organização.” (Scott et alli, apud Silva, 2004).
Perspectiva esta inserida no contexto do desenvolvimento de projetos empresariais.

O ensaio apresentado se enquadra no tipo descritivo explicativo. A pesquisa descritiva expõe

características de determinados conceitos, como apresentados aqui: organização, gestão de
recursos humanos, gestão estratégica de projetos, retornos sobre investimentos (ROI). A
pesquisa explicativa visa esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a
ocorrência de determinado fenômeno (Exemplo: buscar explicar porque pode-se afirmar que o
investimento programado no Planejamento e Gestão Estratégica em Recursos Humanos é um
processo administrativo crucial para o desenvolvimento de projetos, impactando positivamente
em sua lucratividade e contribuindo para a sustentabilidade dos negócios de uma organização.
Neste contexto, busca-se apresentar o método de quantificação dos retornos de investimentos
em treinamento e desenvolvimento como parte importante do processo de análise e avaliação
de projetos ). Vergara (2003) escreve: "A investigação explicativa tem como principal objetivo
tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores
contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. Por exemplo: as
razões do sucesso de determinado empreendimento. Pressupõe pesquisa descritiva como
base para suas explicações." (Vergara, 2003).

Com relação às fontes, não foi feita distinção entre Fonte Primária ou Fonte Secundária. Deve-
se registrar aqui que ambas as modalidades são tratadas com igual peso de relevância para
este trabalho.

3.0 Revisão Bibliográfica

O conceito de organização

O vocábulo ‘organização’ vem do grego ‘organon’ que significa utensílio ou instrumento. Como
sentido geral, encontramos o termo organização designando a forma pela qual um sistema é
organizado, arranjado, disposto ou classificado. Documentos, objetos e informações fazem
parte dessa arrumação sistemática. Muitos autores utilizam o termo organização principalmente
vinculado ao arranjo de uma entidade social conscientemente ordenada em normas e regras
delineadas para a obtenção de objetivos comuns aos seus constituintes. Constituintes estes
que podem ser grupos de pessoas ou de outras organizações que cooperem formalmente
através de ações coordenadas, funções diferenciadas e hierarquia pré-estabelecida.

Modernamente o conceito de organização trata mui frequentemente da soma cooperativa de

pessoas, máquinas, recursos financeiros – o já consagrado trítono capital, trabalho e
propriedade, organizados para a obtenção de bens comuns. Na visão tradicional, é a
organização dos esforços, através de responsabilidades atribuídas às pessoas certas, valendo-
se dos instrumentos certos e realizando as atividades certas que realizará a produção.

O conceito de organização não se encerra em si mesmo. Dele, desenvolve-se a ação de

organizar. Para Maximiano (1992), uma organização é a combinação de esforços individuas
que têm por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se,
portanto, possível para uma pessoa, a realização de objetivos que individualmente lhe seriam
inatingíveis. Montana (2003, p. 130), quando trata da correlação entre a idéia da organização e
a tarefa de organizar, postula: “organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos
essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.”

Enriquecendo o tema 'organização' sob a perspectiva do fenômeno da globalização, Fleury

(2001) trata das "organizações que aprendem" ao citar Garvin, que cunhou o termo na década
de 1990: "Organizações que aprendem são organizações capacitadas em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos
conhecimentos e insights" (Garvin, 1993:80 in Fleury, 2001).

A Administração como ciência social

O ponto inicial de pesquisas em administração como uma ciência social compreende que as
práticas de administração formam um corpo teórico e, tal qual, assume caráter científico, como
já estabelecido por consagrados cientistas da área de gestão.

Maximiano (2002), citando Fayol, escreve em sua definição de Administração: "Objetivos,

decisões e recursos são as palavras-chave na definição de administração. Administração é o
processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O
processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamadas
processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle" (Maximiano, 2002). A
discussão científica na administração objetivando a geração e a ampliação de conhecimento
percorre formalmente um dos dois caminhos aceitos pela academia: através do levantamento
de suposições (método dedutivo) e/ou das observações empíricas (método dedutivo).

O conceito de engenharia econômica

Segundo Hirschfeld (1989), a Engenharia Econômica “aplica seus conhecimentos a alternativas

provindas de fatores técnicos, financeiros e sociais, procurando encontrar aquela que forneça a
otimização dos recursos. De forma geral, um projeto envolve recursos humanos, materiais e
financeiros, proporcionando um processo de produção em que qualquer falha na otimização
desses recursos pode prejudicar a comunidade.” O autor também menciona sua concepção
acerca dos diversos níveis que compõem a Engenharia Econômica, indo do domínio da
Matemática Financeira, para o domínio dos diversos métodos de análises nas seleções de
alternativas e seguindo adiante para níveis que objetivam o domínio de assuntos específicos
que poderão eventualmente modificar as conclusões básicas alcançadas nas seleções de
alternativas. Neste momento, o autor exemplifica questões como risco, imposto de renda,
sensibilidade e “outros”, ao que faz entender deixar para discussões futuras outros aspectos
envolvidos em projetos, como estratégia, ambiente, recursos humanos. Hess et alli (1980)
classificam a Engenharia Econômica de forma mais direta e sucinta: “conjunto de
conhecimentos necessários à tomada de decisão sobre investimentos.”, mas elencam o que
consideram ser os quatro problemas centrais desta área de conhecimento científico. Esses
seriam “a) um problema a resolver ou uma função a executar; b) diversas soluções possíveis;
c) avaliação de cada alternativa, determinação das vantagens e desvantagens e d)
comparação e escolha da melhor alternativa.” Ainda assim, os autores também não esmiúçam
questões estratégicas em seu trabalho.

A moderna idéia de Análise e Avaliação de Projetos (AAP) como campo de estudos

Dalledonne (2004) defende a idéia de olhar o projeto como um todo. Começa traçando um
painel histórico que mostra desde o uso de indicadores contábeis clássicos até o advento do
indicador de retorno sobre o capital empregado como métrica importante para decisão de
investimento:

“Vários elementos contábeis podem ser trazidos como forma de avaliar o valor relativo de uma
empresa: rentabilidade, valor patrimonial e lucratividade. Esses, todavia, perderam a força
frente à característica de volatilidade do capital introduzida pela Tecnologia da Informação e
Comunicação, o que acabou por privilegiar o retorno do capital empregado como variável
significativa, dada a instantaneidade da informação relevante – um indicador de decisão por
parte do investidor.” (Dalledonne, 2004).

Desta forma, advém entre gestores, investidores, acadêmicos e tomadores de decisão em

geral, a busca pela elevação da eficiência e as diversas variáveis a isso associadas: metas
(metas de produtividade, metas de redução de retrabalho, metas de custo de mão-de-obra,
metas de automação, dentre outras); indicadores de cultura organizacional remetendo à
eficiência (conhecimento técnico, capacidade operacional, qualidade nas relações, resiliência,
resistência cultural, grau de participação visando a melhoria nos processos organizacionais);
capacidade gestora (competência do corpo gerencial, nível de organização de processos,
maturity); conhecimento coletivo (geração, disseminação e gestão do conhecimento
organizacional, interdisciplinaridade); informações sensíveis (grau de controle e manuseio de
informações estratégicas, segurança da informação), e uso excelente das instalações e
recursos (controles de acessos às instalações, quantidade de interrupções da planta, níveis de
acidentes naturais, indicadores de segurança das instalações). Vide figura 1 em anexo.
(Dalledonne 2004, Soares Junior, 2007).

O conceito de gestão de recursos humanos (breve histórico da área de administração de

pessoal até área de recursos humanos, práticas e políticas de recursos humanos, gestão de
recursos humanos, gestão estratégica de recursos humanos).

O conceito de estratégia e a importância do pensamento gerencial estratégico

Modernamente, as práticas de planejamento e gestão de projetos se localizam no campo das

práticas de gestão estratégica. Segundo Mintzberg (2000), a estratégia pode ser vista de
diferentes maneiras: como uma forma previamente organizada e articulada de se chegar a um
objetivo (como um plano); como uma perspectiva que remete a muitos arquétipos, como a
visão que determinado grupo ou organização possui sobre determinado assunto; como um
padrão, que sugere a idéia de um modo esperado de atuação de um grupo ante um desafio; ou
ainda como um truque, ou uma forma de burlar um possível competidor escondendo os
verdadeiros objetivos. Para Porter (1999), a estratégia deveria ser visualizada a partir de quatro
elementos que serviriam para formar uma estrutura interpretativa dos movimentos estratégicos,
quanto para serem usadas numa estrutura projetiva: estabelecendo objetivos estratégicos a
serem atingidos. Tais elementos seriam: a) o mercado como referência (e aqui o célebre
diagrama das cinco forças de Porter), b) as opções do estrategista, c) a identificação de
vantagens e d) o posicionamento dinâmico. Na prática, a estratégia funciona como “escolha de
uma direção para a organização que pode englobar a própria redefinição ou confirmação do
negócio da empresa e de sua missão, fefinição de diretrizes, que explica as premissas de todo
o processo de planejamento e definição de objetivos estratégicos, o que aponta para os alvos a
serem atingidos a longo prazo.” Williams, Thompson & Napier (2000) apud Dalledonne 2004).

Planejar e viabilizar os projetos torna-se mandatório no campo da gestão estratégica de

empreendimentos. Controle gerencial é a próxima idéia associada a tal pensamento. Neste,
“indicadores passam a ser importantes elementos de análise da realidade presente e futura,
mediata e imediata, quantitativa e qualitativa, de modo a gerar a possibilidade de garantir
vantagens competitivas para as organizações, tanto hoje, quanto amanhã.” (Delladonne, 2004).
Chegamos assim ao trítono estratégia, planejamento e controle, que deve ser a base sólida de
qualquer projeto.

A necessidade de indicadores empresariais

Os indicadores empresariais funcionam como marcos num mapa sendo projetado ou lido. A
idéia básica é que o tomador de decisão seja capaz de avaliar o projeto organizacional por
meio de um sistema de medições, que formam um conjunto de informações que caracterizam
tempos, movimentos, alocação de recursos e pressupondo que os resultados da organização
surgirão como conseqüência natural de uma operação harmonizada com tais marcos. Frezatti
(2007) indica que um sistema de controle utiliza indicadores de longo prazo e que estes devem
ser utilizados no desenvolvimento estratégico da empresa tendo como função monitorar sua
missão.

Controlar também remete ao exercício do poder: poder de fazer um projeto sobreviver num
mercado de constante mudança; poder para aproveitar oportunidade; superar obstáculos;
decidir sobre os melhores investimentos, a partir de melhores retornos projetados em função
dos riscos apresentados. A idéia por trás das práticas de análise e planejamento de projetos diz
respeito à antecipação dos resultados esperados de um projeto a partir de sua organização e
controle. A possibilidade de mensurar as variáveis que compõem um projeto traz a vantagem
de preparar a organização para mudanças estruturais de profundidade pela percepção de
demandas e resultados advindos de seus negócios.

Na prática, o controle é realizado através da adoção de algum Modelo. Alguns modelos de

controle são amplamente difundidos entre gestores na atualidade. Enumeramos aqui os cinco
principais. No Modelo de Gestão Contábil, segundo Dalledonne (2004), a forma de governar
pela redução dos fatos a números possui vantagens claras: homegeneíza os resultados, torna-
se um elemento de fácil compreensão e é sustentado por ferramentas testadas e muito bem
desenvolvidas. O autor reconhece, ainda assim, a dificuldade de lidar com aspectos
qualitativos. O Modelo de Gestão Administrativa deriva das primeiras tentativas de otimização
de processos: sua preocupação era inicialmente ajustar o tempo dos processos para otimizar
os resultados, sugerindo as primeiras noções de controle de desempenho. Com o tempo,
contribuiu para a valorização do capital humano, reduzindo a complexidade dos processos a
partir do foco sobre as competências individuais, mas fornecendo pouco espaço para pensar o
futuro. O Modelo das Finanças Corporativas traz o foco dos processos, como se viu nos
modelos anteriores, para o retorno ao acionista. Como diz Dalledonne (2004) “políticas de
pessoal, otimização de processos ou formas de registro visam garantir aos acionistas que os
resultados estão dentro de parâmetros por eles aceitáveis. Tudo gira em torno do valor do
dinheiro no tempo.” A desvantagem está justamente no foco exclusivo no aspecto financeiro, o
que aumenta os riscos de se ignorar os aspectos culturais e psicológicos da organização, e o
valor de tais componentes para os próprios resultados impactando o retorno ao longo do
tempo. O quarto modelo é denominado Modelo de Gestão Estratégica, que subordina os
indicadores de controle aos objetivos estratégicos do projeto e da organização. Dalledonne
(2004) indica que tal modelo lida com hipóteses sobre o futuro e incertezas mesclando arte e
ciência. Apresenta vantagens como a capacidade de gerar atitudes antecipatórias e identificar
oportunidades, enquanto está aberto à mudanças, mas pode negligenciar fatores imediatos e
realizar investimentos em expectativas futuras em apostas que nem sempre se concretizam,
incorrendo em custos não recuperáveis. Finalmente, o quinto modelo de gestão e controle é
chamado de Modelo de Administração de Marketing, que foca na fidelidade do cliente como
centro de atenção. O risco apontado por Dalledonne (2004) é permitir que o sistema de
controle negligencie outros aspectos, podendo aumentar custos e comprometer os próprios
resultados, face a busca pela satisfação do cliente.

Características de um sistema de controle

Todo sistema de controle possui características intrínsecas de ser: a) intencional por fazer
recortes da realidade segundo o planejador ou organização que o elabora. Assim, torna-se: b)
arbitrário, porquanto não consiga fazer um mapa totalmente fidedigno da realidade. Também é:
c)seletivo e ainda pode resultar na d) perda de liberdade ante mudanças de realidade futuras.
Entretanto, costumamos esperar de um sistema de controle que: a) nos forneça um elevado
grau de governabilidade; b) que seja funcional; c) que seja simples mas que consiga lidar com
a complexidade; d) que apresente custos que sejam compensados pelos benefícios fornecidos;
e) que forneça vantagens competitivas (quanto mais antecipadamente um conjunto de
indicadores empresariais permitir o desenvolvimento de ações, tanto maior será a possibilidade
de ganho de vantagens significativas sobre a concorrência); f) ser útil se estiver
permanentemente atualizado e interagindo com a estratégia e o planejamento organizacionais.
(Dalledonne, 2004).

Os planejadores e tomadores de decisão precisam possuir uma visão compreensiva da

complexidade que envolve um sistema de controle; sem perder de vista que um sistema é um
conjunto de partes que interagem dinamicamente para atingir um objetivo. Os dados devem ser
tais que o planejador e o tomador de decisão possam efetuar comparações necessárias antes
e durante a execução de projetos para agir na direção das metas almejadas e/ou efetuar
desvios, quando necessário. Dalledonne (2004) acrescenta que “o fundamental de um sistema
de controle é fornecer “feedback” que permita que o sistema principal se ajuste ou se modifique
radicalmente.”

ROI – Return on Investment

Para Steiner (1979), um indicador financeiro passível de ser utilizado no processo estratégico
de uma organização deve levar em conta as seguintes características:

1) Estar atrelado ao propósito da organização: sua missão e seus valores;

2) Ser passível de ser mensurado ao longo do tempo;
3) Factível no sentido do que será atingido, evitando objetivos não realistas que apenas
desmotivem os gestores;
4) Aceitável pelas pessoas da organização, porquanto será implementado a partir da definição
de responsabilidades;
5) Flexível porquanto possa ser modificado no caso de alguma mudança contingencial surgir.
Isso não significa que seja volátil, mas claro, firme e simples para garantir o direcionamento aos
profissionais;
6) Motivador, uma vez que será usado por pessoas. Assim, seu grau de agressividade deverá
ser dosado para alcançar a motivação que se deseja;
7) Passível de ser entendido claramente por quem irá desenvolver ações a partir do indicador e
por aqueles que serão atingidos por tais ações;
8) Compartilhado entre os profissionais que irão desenvolvê-lo e implementá-lo;
9) Consistente com os diversos objetivos dos diversos níveis hierárquicos da organização.

Como indicador financeiro, o ROI, retorno sobre investimento (Return on Investment) é citado
por Rappaport (1998) como o mais utilizado pelas empresas norte americanas consultadas
pela revista Forbes. Tal indicador parte de dados gerenciais para oferecer ao acionista
informações sobre a valorização de seu capital investido. No desenvolvimento de projetos o
ROI pode ser usado como ferramenta de suporte à decisão de investimento porquanto ofereça
uma projeção de retornos já no momento do desenho de custo e composição de capital
envolvidos.

4.0 Desenvolvimento

A importância do presente estudo, que busca uma intersecção entre as práticas de Engenharia
Econômica aplicadas à análise e planejamento de projetos, e as práticas de Recursos
Humanos no tocante do desenvolvimento e capacitação de pessoal para levar a cabo tais
projetos, é ratificada pela visão de Dalledonne (2004):

“Quando se trata de valor da empresa, a aceitação do valor presente resolve o problema, pelo
menos aparentemente. Por que utilizamos o termo aparentemente? Porque, como vimos, o
valor presente não é suficiente, pois , como é observável na realidade diária, há um
componente do valor, rotulada de capital intelectual, que reflete a medida da importância que
as partes têm para impactar um indicador do todo da organização. Nesse instante, cresce de
importância, tanto para os ambientes com fins lucrativos, quanto para os não lucrativos, a
busca de estrutura classificatória que identifique a medida de importância das partes para
medida de importância do todo.” (Dalledonne, 2004).

A visão interdisciplinar e a abordagem multicriterial para planejamento e tomada de decisão

são importantes tanto para o investidor quanto para os responsáveis pelo projeto, pois
impactam diretamente os resultados.

“Convém retomar a nossa discussão sobre o capital intelectual. Parece-nos justo que o
investidor admita um risco maior e portanto um valor de negócio mais elevado do que o mero
valor presente do fluxo de caixa futuro, se souber que a organização sobre a qual ele vai
investir revela-se eficiente operacionalmente, eficaz no espaço concorrencial, com elevado
grau de adaptabilidade às contingências do espaço regulador e com capacidade de se
antecipar diante da necessidade de mudanças estruturais.” (Dalledonne, 2004).

Optamos por discutir acerca de métricas possíveis para os resultados de treinamento e

desenvolvimento, de tal forma que pudéssemos oferecer alguma contribuição ao construto de
projetos organizacionais. Pensando sistemicamente, entendemos que esta visão quantitativa
atribuída à práticas de RH possa ser útil tanto na fase de planejamento quanto no decorrer dos
projetos já implementados, porquanto os dados colhidos possam ser usados em sistemas de
controle. Um sistema de controle precisa usar algumas variáveis relevantes como custo-
benefício, funcionalidade, geração de vantagens comparativas, retornos esperados e
realizados. Dados que oferecem parâmetros que nortearão as decisões de investimento. Num
contexto mais amplo, outros pesquisadores poderão dar continuidade à presente discussão em
busca de um modelo coeso para a quantificação dos retornos das práticas de RH de uma
forma mais integrada.

Apesar da histórica resistência da área de RH com quantificação, entendemos a importância da

mensuração sistêmica no contexto dos projetos organizacionais – e da organização como um
todo. A idéia clássica de sistema, que, a partir de um insumo (E) e gera uma saída (S) está
também sujeito à instabilidade. Principalmente em questões onde o intangível predomina, como
nos assuntos ligados aos recursos humanos, a instabilidade se fará presente na incapacidade
de o sistema perceber, apenas com uma estrutura singela, desvios e externalidades, de modo
a quantificá-los e provocar que a função que transforme (E) em (S) retorne aos padrões
projetados; se mudanças não previstas ocorrerem do longo do processo de transofmação.
(Palmeira, 2009, Delladonne, 2004). Diante desta percepção acerca da vulnerabilidade
sistêmica das tentativas de mensuração em RH, podemos recorrer à sugestão de Dalledonne
(2004): “A solução é introduzir um segundo sistema que, ao ser incorporado, permita com que
uma medição (M) da saída seja comparada com um padrão (P) com indicadores de
performance previamente estabelecidos.” (Dalledonne, 2004). Adotamos, para fins da
discussão pretendida por este trabalho, (P) como os padrões de retorno preestabelecidos pelo
projeto. Assim, quaisquer desvios percebidos pela medição (M) do sistema, poderão gerar
ordens de correção (F) de feedback. Deve, neste momento, ficar claro que pretendemos
contribuir com a discussão acerca de indicadores de performance nas práticas de RH de
treinamento e desenvolvimento. Indicadores são, em sua natureza, parte de sistemas maiores
de controle. Como sublinha Dalledonne (2004), “(...) um sistema de controle engloba mas não
pode ser confundido com um sistema de indicadores.”
A estrutura básica do sistema de controle engloba: a) o estabelecimento claro dos objetivos a
serem atingidos; b) a definição dos indicadores; c) a definição das formas de medição; d) a
definição de mecanismos de análise; e) a definição das formas de avaliação; f) a definição de
mecanismos de ajuste e g) um sistema com suporte de Tecnologia de Informação e
Comunicação. (Saaty apud Lucena pag. 3). Vide figura 2 em anexo.

Deve-se observar que ao se montar um sistema de mensuração e controle, algumas etapas

devem ser observadas: a) estabelecer uma hierarquia de elementos a observar, julgar os
elementos, b) sintetizar os resultados, c) fazer a análise de sensibilidade dos resultados
(Lucena 2005).

ROI em treinamento e desenvolvimento - breve histórico, principais pesquisadores e

metodologias

Segundo Sousa, Oliveira e Martelanc (2005), “a avaliação de resultados de programas de

Gestão de Pessoas é um assunto relativamente pouco estudado.” Em seu estudo, os autores
citam os trabalhos desenvolvidos por pesquisadores como Becker, Huselid e Ulrich (2001) na
busca de adaptar a metodologia BSC para a mensuração de práticas em RH através de
indicadores de desempenho e desenvolvimento que pudessem ser convertidos para valores
financeiros. Também os estudos de Fitz-Enz (1984 e 2000) são apontados, principalmente
quanto ao trabalho que utiliza conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento
em recursos humanos.

Fitz-Enz (2000) propõe a adaptação do conceito de EVA – Economic Value Added – às práticas
de gestão de pessoas. Tal conceito, que foi amplamente difundido por Stern (1991), é definido
como lucro operacional líquido após a incidência de impostos, descontando-se o custo de
capital. Tal indicador é amplamente utilizado por gestores financeiros para avaliação de ativos.
A adaptação de Fitz-Enz (2000) conta com uma fórmula que supõe um valor per capta do EVA,
dividindo assim, o lucro operacional líquido da empresa por cada funcionário. O autor chama tal
fórmula de HEVA (Human Economic Value Added), que seria representada desta forma:

HEVA = Lucro operacional líquido após impostos – Custo do Capital

FTEs

Onde FTE = full time employees, a padronização do número de funcionários da empresa como
sendo funcionários de tempo integral.

O HEVA é utilizado como benchmarking de tal forma que as empresas possam comparar sua
posição de retorno per capta com outras organizações concorrentes. Entretanto, limitações são
observadas quando entendemos que duas empresas podem chegar a resultados similares
mesmo com disposição diferente nos arranjos de seus funcionários, como, por exemplo, uso
mais intensivo de tecnologia no desenvolvimento de sua produção.
Uma alternativa seria então analisar não o número de funcionários, mas o montante gasto em
benefícios e salários. Assim, Fitz-Enz propõe uma equação que relaciona o lucro da empresa
com os gastos com pessoal. O lucro, definido como receitas menos despesas é então ajustado
pelo autor somando-se novamente as despesas com ordenados e benefícios. Este lucro
ajustado, dividido pelas unidades monetárias gastas com ordenados e benefícios foi então
chamado pelo autor de HCROI (Human Capital Return on Investment) que, segundo o autor,
considera “o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas
nos ordenados e benefícios dos funcionários.” (Fitz-Enz, 2000). A fórmula utilizada:

HCROI = Receita bruta – (Despesas – Ordenados e Benefícios)

Ordenados e benefícios

Nesta fórmula, encontra-se o lucro obtido por unidade monetária investida no pagamento do
capital humano, não levando-se em conta atividades de treinamento e desenvolvimento deste
mesmo capital humano. Sousa, Oliveira e Martelanc (2005) chamam a atenção para a
importância de se levar em conta os investimentos com treinamento e desenvolvimento do
capital humano (T&D), porquanto, “investimento é tudo que maximize o potencial da força de
trabalho, o que corresponde aos gastos com treinamento nas empresas.” Salientamos ainda
que tal fórmula realiza uma ‘fotografia’ dos gastos passados da empresa, não contabilizando os
benefícios futuros ou ganho de potencial de investimentos em gestão de pessoas. A literatura
acadêmica convenciona que projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizações sejam avaliados com um horizonte temporal de médio de um ano, a fim de que
se possam identificar as mudanças de comportamento e melhorias nos processos produtivos
(Palmeira, 2009, Andrade & Rodriguez y Rodriguez, 2009)

Uma visão mais ampla sobre o processo envolvido na mensuração de ROI em treinamento e
desenvolvimento do capital humano nas organizações consta no trabalho de Kirkpatrick (1998),
considerado o pioneiro no processo de avaliação do ROI que utiliza quatro níveis reação,
aprendizado, comportamento e resultados. Em traços gerais, cada um dos níveis de avaliação
podem ser assim compreendidos:

1) Reação – cada participante é avaliado se está adaptado à forma, método e material do

treinamento;
2) Aprendizado – busca feedback positivo quanto à aprendizagem. “Aprendizagem ocorre
quando há uma mudança na forma de perceber e/ou um aumento de habilidades, mantendo-se
o padrão de qualidade no processo.” (Andrade & Rodriguez y Rodriguez, 2009).
3) Comportamento – são avaliadas as expectativas de mudanças dos participantes em relação
ao início do treinamento e identificadas as barreiras no processo de aprendizagem. Kirkpatrick
(1998) identifica requisitos que devem se fazer presentes para que ocorra a mudança no
comportamento do participante do treinamento: a) desejo de mudança; b) conhecimento de o
que fazer e de como fazê-lo; c) auxílio na aplicação do aprendizado e d) recompensa pela
mudança no comportamento.
4) Resultados – nível no qual centramos nosso trabalho, que visa identificar se a organização
obteve retorno sobre o investimento no programa de treinamento. Neste nível, podem ser
adicionados indicadores como dados de mercado (através de benchmarking ou observação
setorial), para ampliar a visão estratégica e da área de RH.
Hablin (1998) amplia a visão de Kirkpatrick ao abordar o fato de que a coleta de informações
sobre treinamento e desenvolvimento deve priorizar as mudanças e suas análises provocadas
pelos programas de T&D. Posteriormente, Phillips (1997) propõe uma metodologia que leva em
conta cinco elementos principais:

1) Avaliação e definição dos objetivos;

2) Processo modelo, planejamento;
3) Caso, aplicações e prática;
4) Padrões operacionais e filosofia;
5) Implementação.

Juntam-se a tais elementos cinco níveis propostos pelo mesmo autor, para o processo de
avaliação do ROI em treinamento:

Nível 1) Reação e Ação Planejada – medidas de satisfação do participante do programa e

captura de ações planejadas;
Nível 2) Aprendizado – medidas de mudanças em conhecimentos, habilidades e atitudes;
Nível 3) Aplicação e implementação – análise do comportamento antes do processo de
capacitação;
Nível 4) Mudanças e Capturas de Impacto – análise do impacto no trabalho;
Nível 5) Retorno sobre o Investimento – comparando o programa em termos de benefícios
monetários advindos deste e as despesas com o programa.

A metodologia proposta no modelo do ROI de Jack Phillips

A metodologia proposta por Phillips (1997) busca coletar e processar dados, isolando-os dos
efeitos do programa e convertendo-os em valores monetários. Seu processo foi desenhado em
dez passos ou fases.

Fase 1 – Desenvolvimento e/ou revisão dos objetivos da solução de treinamento. Ocorre a

identificação dos líderes do projeto e das opções de solução para os objetivos específicos do
empreendimento. Os objetivos são estabelecidos, revisados e as medidas empresariais são
definidas.

Fase 2 – Desenvolvimento do plano de avaliação e coleta de dados. Ocorre um planejamento

detalhado. O propósito da avaliação se torna claro e são desenvolvidos e reunidos dados de
linha de base. Podem ser propósitos escolhidos a mensuração do ROI, dos impactos
empresariais, das mudanças de comportamento.

Fase 3 – Coleta de dados durante a implementação da solução. Organizam-se formalmente os

dados como satisfação, planejamento de ação e evolução da aprendizagem durante a
aplicação da solução de treinamento.

Fase 4 – Coleta de dados após a solução implementada – os dados de mudança de aplicação,

mudança de comportamento e impacto nos negócios são reunidos. Os dados de impacto
empresarial são convertidos a valores monetários para o cálculo do ROI. Ao longo do processo,
tais dados deverão ser reunidos a todos os níveis para mostrar uma cadeia de impacto até o
nível mais alto que satisfizer o propósito de estudo.

Fase 5 – Isolamento dos efeitos da solução – os dados do processo começam a ser

analisados. Aqui os efeitos da solução são isolados para determinar a extensão em que as
medidas empresariais foram influenciadas pela solução de treinamento.

Fase 6 – Conversão de dados em valores monetários – esta fase é aplicada quando o

propósito do estudo (como no presente ensaio), é o cálculo do ROI.

Fase 7 – Identificação de intangíveis.

Fase 8 – Levantamento de despesas com a solução de treinamento.

Fase 9 – Cálculo do ROI propriamente dito.

Nesta fase, aplicamos a fórmula:

ROI = Benefícios Líquidos do Programa (=Benefícios – Custos) x 100

Custos do Programa*

*Programa de treinamento ou solução de treinamento, conforme a nomenclatura adotada por

cada organização [grifo do autor deste ensaio].

Fonte: Phillips, J. 2003, apud Palmeira, 2009.

Fase 10 – Comunicação dos resultados. O autor salienta para a importância da divulgação dos
dados da fase 7 (benefícios intangíveis) juntamente com melhorias nas métricas empresariais.
Também as barreiras e dificuldades para a mudança de implementação e mudanças no
comportamento são apresentadas. Almeida & Rodriguez y Rodriguez (2009) indicam que
qualquer melhoria em comportamento e métrica de negócio influenciados pela solução em
treinamento (isolamento) deve ser informada no passo 10. Seguem-se a estes passos as
conclusões e recomendações que darão suporte à tomada de decisão por parte dos gestores
do projetos, investidores e demais stakeholders do projeto.

4.0 Conclusão

A contribuição do presente estudo para o ambiente organizacional diz respeito ao fomento das
discussões, num aspecto mais amplo, acerca do aumento de valor dos projetos organizacionais
pela eficiência organizacional. Num recorte mais específico, vem contribuir para as pertinentes
discussões sobre gestão do conhecimento a partir de uma investigação setorial-transversal
quando são evocados conceitos de avaliação, análise e gestão de projetos, projeções de custo-
benefício e retornos esperados para investimentos empresariais.
Dados os custos e falhas para transferir efetivamente conhecimentos entre projetos, a
aplicação do gerenciamento de conhecimento na área apresenta o potencial de produzir
benefícios úteis e significativos (Brookes & Leseure, 2008), o que é ratificado pelo uso de
metodologia quantitativa (ROI) juntamente com práticas de Gestão de Recursos Humanos
(especificamente em Treinamento e Desenvolvimento). O ensaio demonstrou também que
alguns métodos de suporte à tomada de decisão podem ser utilizados com base neste
raciocínio quantitativo e multidisciplinar.

Restrições e limitações

Além da abrangência restrita do presente ensaio, que não esgota o assunto trazido à
discussão, há ainda a questão da limitação da visão analítica característica do método
cartesiano de trabalhar o pensamento científico. Seguindo o raciocínio de Crema (2004)
quando diz: "A disciplina foi uma das grandes inovações do racionalismo científico. O enfoque
disciplinar, essencialmente analítico por dividir o todo em suas parcelas, gerou a
especialização. (...) A especialização, neste sentido, é uma elegante viseira que impede a
pessoa de ver a totalidade, imprescindível ao fornecer orientação e sentido à nossa
caminhada." (Crema in Bitencourt, 2004), pode-se incorrer numa visão apenas parcial do tema
que nos propomos, deixando de fora uma visão mais abrangente (holística) do assunto na
dinâmica organizacional.

O presente estudo é apenas ilustrativo e orientativo, não sendo portanto, definitivo. Cada
empresa deve considerar sua realidade peculiar, seu setor de negócios e as especificidades de
seus projetos para desenvolver seus próprios indicadores a ponto de poder projetar seu
retorno, operar seu monitoramento e promover os controles necessários. Além disso, estudos
desta natureza revolvem à impossibilidade de quantificação da totalidade que, mesmo quando
figuram em trabalho amostral, não estão imunes à realidades diversas no mercado.

Este estudo não teve como proposta elaborar julgamentos sobre alternativas de investimentos.
Entretanto, registra-se aqui uma indicação para estudos futuros, que poderão não apenas
buscar contextualizações de práticas distintas de gestão do capital humano, com alternativas
de investimento, mas que poderão também incluir tais práticas nas projeções de investimentos
em projetos (assumindo nos estudos tanto a abordagem do valor do capital no tempo quanto os
impactos sobre a composição do capital dos empreendimentos).

Dadas as metodologias que têm sido sugeridas pela academia e testadas no meio
organizacional, também parece promissor o desenvolvimento de estudos que adaptem
metodologias recém desenvolvidas à realidade brasileira.

A necessidade de criação de um modelo econométrico de quantificação dos resultados

financeiros das práticas de Recursos Humanos pode ser também ambicionado por estudiosos
que pretendam debruçar-se minuciosamente sobre esta área.

5.0 Referências Bibliográficas

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acordo-com-a-iso-10015.html acessado em agosto de 2009.

ANEXO 1

Indicadores Empresariais
Quadro de Acompanhamento Indicador característico Padrão Valor médio
Ambiente organizacional Eficiência Alto Alto/médio/baixo
Aspecto Alerta sobre desvios Indicadores Padrão Valor medido Plano de referência

Metas

Deteriorização da cadeia de valores Produção Unidades/mês >, , , , , , , , , , , , , , ,

Sobre o Autor
Mestrando em Administração de Empresas (PUC-RJ), é especializado em Engenharia Econômica (UERJ)
e MBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos (UFF). Trabalha como Coordenador de Pessoas na
rede de Franquias Yielding English School e escritor de material didático focado em Business English.