Estrutura e Planejamento como Parâmetros de Medição da Produtividade em

Organizações de P&D: O Caso Embrapa

Autores: Antonio André Cativo Barros, Luiz Sérgio Cativo Barros e Roque Magno de
Oliveira

Resumo: O presente estudo utiliza a teoria das configurações estruturais básicas - burocracia
e adhocracia (MINTZBERG, 1995) - propondo a primeira como mais eficiente que a segunda,
no atingimento de objetivos. Utilizando dados secundários, discute dois sub-sistemas de
planejamento considerados representativos dos sistemas gerenciais utilizados pela
EMBRAPA em dois períodos distintos - 1991/1993 (Modelo Circular) e 1994/1998 (Modelo
SEP) - comparando-os, por suas características, com as configurações referenciadas,
concluindo, a partir da medição da produtividade científica-tecnológica dessa Instituição nos
mencionados períodos, que o primeiro modelo caracteristicamente adhocrático, foi menos
efetivo que o segundo, predominantemente burocrático.

1 INTRODUÇÃO: É pretensão deste trabalho mostrar que o processo de planejamento

formal, enquanto sub-sistema mais importante do sistema gerencial (HOLANDA, 1996: 3-26
passim), é um fator de incremento da produção-produtividade organizacionais, mesmo em
atividades substantivas complexas, como as desenvolvidas pela EMBRAPA, em sua área de
pesquisa científica e tecnológica para a geração de tecnologias, produtos e serviços
agropecuários. Considerando que os sistemas de planejamento são limitantes da liberdade
comportamental e a literatura (VAN GUNDY, 1987:61; WHITING & SOLOMON, 1989:42 e
ALENCAR, 1995) tende a defender um ambiente interno livre de padrões como fator de
suporte à criatividade, dois valores conflitantes ressaltam: Eficiência ou caos? Esta é a
dicotomia que parece se apresentar à maioria das organizações atuais. Liberdade, autonomia
e, concomitantes arranjo, unidade e coordenação (SHUMACHER, 1983:56). Qual é a
combinação ideal? A literatura concentra essa questão em dois pontos: eficiência e eficácia. A
primeira originando-se da carência de recursos, é o fazer mais rápido, melhor e a um custo
reduzido, para tanto presumindo a criação de padrões, numa postura homotético-
incrementalista de melhoria contínua. A segunda afigurando inclinar-se em direção oposta, na
medida que não aceita regras e limitações, é a condição inovativa. A organização aspira ser
depositária de ambas.
Cinco fatores determinaram a opção pela EMBRAPA: Sua significação como líder e
coordenadora do sistema de pesquisa agropecuária nacional; o impacto financeiro e social
causado pelas suas transferências de tecnologias produtos e serviços à sociedade, estimado em
R$ 1,8 bilhões/ano (EMBRAPA, 1999:12); sua importância internacional como parceria de 14
países1 no desenvolvimento de projetos de pesquisa científica e tecnológica; o corte de
29,44% nas verbas destinadas à pesquisa, em 1998 (Op.Cit.: 17)2; o índice de produtividade
dos seus pesquisadores, medido pela publicação de artigos técnicos-científicos - 0,85
(Id.Ib.:14).
Este trabalho tentará evidenciar quanto o modelo estrutural utilizado pela EMBRAPA
influenciou a produtividade da pesquisa científica e tecnológica.

1
Alemanha, Austrália, EUA, França, Índia, Japão, Reino Unido, etc.
2
Para justificar a queda em alguns parâmetros de medição da produtividade, ocorrida no ano
de 1998.
 Dada a simplicidade dos cinco modelos propostos por MINTZBERG (1995) optou-se
por usá-los a partir de sua aglutinação em dois, metaforicamente mais básicos - burocracia e
adhocracia3. Em razão da impossibilidade prática de se estudar todos os sistemas dessa
Organização, abstraiu-se apenas o macro sistema gerencial de onde foi destacado o sistema de
planejamento.
O sistema evidenciado será examinado em termos de suas características e
operacionalização em termos da pesquisa científica e tecnológica, no período 91/98
(inclusive). Este procedimento se baseará na documentação oficial da instituição.
Dada a limitação estabelecida pela ANPAD, as características serão analisadas em
bloco, verificando-se a inclinação estrutural do sistema. Em seguida verificar-se-á a
produtividade do sistema, no período aventado.
2 A ESTRUTURA COMO CONDICIONANTE DOS PROCESSOS E
COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS
2.1 Formalização x Eficiência: A mescla das opiniões de SIMON (1997:12), MOTTA &
PEREIRA (1980:23 e 170-171), GALBRAITH (1989:31), DRUCKER (1992:219 e
1974:217), GULICK (1973), parece permitir a admissão de que a eficiência é um critério
básico à efetividade organizativa. Esses mesmos autores concordam que o alcance da
eficiência é precedido pelo processo de planejamento, desde a fixação dos objetivos e a
montagem das estratégias para atingi-los, até o controle das operações à verificação do
cumprimento das diretrizes emanadas do processo (de planejamento).
Para medir o desempenho organizacional é necessária a colocação de um padrão a ser
seguido e esse deverá conter, para evitar problemas de percepção, condições como evidência e
precisão. Se, por outro lado, o padrão faz parte de uma diretriz, ele pode ser considerado uma
regra. Se esses pré-requisitos são observados, parece haver uma tendência à formalidade. Em
outros termos, essa (formalidade) pode configurar-se como condição à existência e ao
funcionamento organizacional.
Em razão da escassez os recursos devem ter o uso mais racional possível. Para
DRUCKER (1974:218) essa condição será observada se houver eficácia (a escolha de
objetivos) e eficiência (a forma racional de atingi-los).
Segundo SIMON (1997:85): uma decisão é organizativamente racional se for
orientada no sentido dos objetivos da organização. A partir daí assemelha-se lógico inferir que
juízos valorativos pessoais devem ser omitidos na fixação dos objetivos. O reflexo disso
parece ser: objetivos são situações futuras formalmente propostas, isto porque, se não são
pessoais, são grupais e o grupo formalmente disposto, é a própria organização.
Enfatiza-se então: se a origem é formal, para haver congruência, outros processos
também terão de sê-lo.
As organizações, como instrumentos de maximização de resultados obtidos com o uso
racional de recursos, assumem, implicitamente, a possibilidade de desperdiçá-los (DRUCKER
(1974:220)) e isso assemelha demandar a aptidão do uso racional desses, na direção do
objetivo e isto é eficiência.
Por termo, os conceitos de eficiência e formalidade parecem guardar um traço comum
- a ausência de espontaneidade. O primeiro, em razão dos acurados estudos prévios para a
escolha da melhor estratégia (caminho), dentre as possíveis no atingimento do objetivo. O
segundo, por sua condição convencional. Ora, se não são espontâneos, são formais.
2.2 Eficiência e Planejamento: Da literatura infere-se que o planejamento como processo de
escolhas e decisões antecipadas, permite, com folga de tempo, que estas sejam analisadas em
função dos objetivos e frente às linhas de ação e recursos disponíveis (BARROS, 1998:72).

3
A organização objeto pode ser constituída de híbridos estruturais, porém, a impossibilidade
de um estudo em termos reais - sem a utilização de modelos - inviabilizaria a pesquisa.

2
 O mesmo autor ainda pontua (Op.Cit.: 73) que essa função, como processo, apresenta
duas nuanças básicas. A primeira contempla uma permanente análise ambiental à procura de
alternativas viáveis nas mudanças imprevistas. A segunda inclina a organização para um
permanente "feed-back" em relação a seus métodos, políticas gerenciais e operacionais,
estrutura, eficiência, eficácia e efetividade, controle e, principalmente, na indução dos
recursos humanos a um constante aprendizado e reaprendizado das atividades organizativas.
Colocando o planejamento como a principal função da organização HOLANDA
(1996:3-17 passim) explicita que ele vai além de mera atividade administrativa, vez que
permeia, expõe, compara e integra, ordena, coordena e otimiza as demais funções. Essa
prevalência parece evidenciar a essencialidade do planejamento à eficiência organizacional,
na medida que, além de estabelecer os objetivos, comanda antecipadamente as demais
funções ajustando-as no caminho daquele. Se isto for verdadeiro parece ser possível afirmar
que o planejamento é a gênese da eficiência e o processo, o seu suporte.
Ao concluir suas assertivas sobre o planejamento esse autor (Op.Cit.:26) proclama a
inexistência de alternativa entre planejar e não planejar e mesmo, entre fazer algum (mesmo
deficiente) ou nenhum planejamento.
Até esta parte tentou-se demonstrar o valor do planejamento à eficiência
organizacional. Faz-se agora necessário ressaltar que esse processo gera produtos que
parecem afetar diretamente o comportamento organizativo.
2.3 Planejamento e Comportamento: É grande a dificuldade das organizações em alterar
seus programas de trabalho e, mais ainda, seus objetivos. Isso contribui à necessidade de uma
certa permanência comportamental ao longo do tempo. Em outros termos, não importando
quem dela faça parte, os planos constituem-se em estratégias a serem contempladas; caminhos
(com cercas?) a serem trilhados (MAXIMIANO, 1995:200).
Parecendo melhor focar o tema, SIMON (1997:4) restringe o conceito estabelecendo
que o comportamento organizacional é planejado quando influenciado e direcionado pelos
objetivos e racional na medida que contempla as metas geradas pelo planejamento.
Adotando sentido semelhante HOLANDA (1996:4) pontifica que o planejamento não
só determina a distribuição da autoridade como estabelece os parâmetros para a avaliação e
controle do desempenho - e isso é comportamento.
A síntese da opinião desses autores pende para o fato de que o planejamento tem
ligação direta com o comportamento administrativo e seu respectivo controle por parte das
organizações. Para existir controle, parece antes se fazer necessária a criação de um padrão a
ser seguido e esse é o ponto que se deseja atingir, ou seja, percebe-se impossível a criação de
padrões necessários ao planejamento, sem que esses venham não somente influenciar, como
dirigir o comportamento das pessoas na organização. Se existem padrões, a liberdade não é
total, dado o cerceamento imposto por esses (mesmos padrões).
Ao propósito deste estudo não interessa identificar como esses padrões influenciariam
a área psicológica dos indivíduos4, mas sim, como eles interfeririam no comportamento
grupal e suas formas de aglutinação, a partir desses padrões, numa unidade específica - parte
integrante do todo organizacional, continuando com a investigação de como a função
planejamento e respectivo controle, tendenciaram levar essa unidade a uma configuração
modelar específica.
2.4 Planejamento x Modelos Burocráticos: A literatura5 salienta que a tendência dominante
na atualidade propende para os modelos burocrático e adhocrático e seus respectivos híbridos.
Numa tentativa de melhor sistematizar este estudo examina-se agora o processo de
planejamento em relação aos modelos referenciados.

4
Apesar do interesse futuro destes autores em vincularem-se ao tema nesse aspecto.
5
22 autores consultados e não relacionados por exigüidade de espaço.

3
a) No Burocrático: Mesmo os estruturalistas6 - críticos mais contundentes do modelo - o
reconhecem como mais eficiente que as formas alternativas (formais) de organização
(MARCH & SIMON, 1981:64).
A substância do modelo é a preocupação pela eficiência. Para conseguí-la a organização
delimita formalmente o comportamento, retirando de seus elementos a faculdade de
decidir, substituindo-a pelo processo de planejamento, via limitação de alternativas com o
que poupa recursos em razão das facilitadas coordenativas dos seus elementos e unidades
e da velocidade do processo decisório. Em resumo, o compromisso é planejado,
possibilitando um elevado grau de racionalidade e eficiência à configuração. (SIMON,
1997: 3 a 12 passim e 109).
Tal posição é também defendida por MINTZBERG (1995:86), ao declarar que o
planejamento é o meio pelo qual as ações, inclusive as anômalas, são definidas como um
sistema integrado, concluindo pelas possibilidades do processo, inclusive, de promover as
mudanças desejadas.
Na forma exposta, o planejamento certamente produzirá diretrizes limitantes do
comportamento, no objetivo de padronizá-lo para que ele possa obedecer as emanações
diretivas do próprio processo. Se este é o funcionamento do processo, para verificar
constantemente sua posição (e eficiência), tem de ser constituído um bem elaborado
sistema de acompanhamento, ou seja, um efetivo controle.
b) No Adhocrático: De forma antagônica em relação à burocracia, o rótulo da adhocracia é a
inovação e a criatividade. Suas características: pouca (quiçá nenhuma) estruturação de
unidades; trabalho sem nítida divisão - o que deforma a coordenação que passa a ser um
mero ajustamento mútuo; conjunto impreciso de estratégias que privilegiam a não
formalização comportamental; e, processo decisório cooperativo, proveniente da perícia
dos participantes. (MINTZBERG, 1995: 250:275 passim).
Se as unidades não são estruturadas, i.e., se esta configuração despreza a divisão do
trabalho e a coordenação das partes resultantes, elementos normais a toda atividade
humana organizada (MINTZBERG, Op.Cit.: 10), parece pouco provável atingir a
especialização, com danos à eficiência e podendo gerar formas díspares de atingimento
dos objetivos, que não são formalizados.
A conformidade com o exposto parece gerar informalidade comportamental, diminuindo a
capacidade de influenciação da autoridade. Se esta não possui poder, como se
formalizariam regras às decisões? Se estas não obedecem padrões, presume-se a
impossibilidade do estabelecimento de um sistema de planejamento. Se este não existe,
não seriam estabelecidas políticas e diretrizes, implicando na desnecessidade do controle.
No mesmo sentido as informações para as decisões teriam um sentido randômico,
implicando em maior informalidade comportamental. No entanto, mesmo que esses
aspectos contrariem a essencialidade organizacional, tudo isso parece contribuir à criação
de meios facilitadores à inovação e criatividade - muito maior neste último (Adhocracia)
que no primeiro (Burocracia) - consoante corrente defendida pela maioria dos tratadistas
sobre o tema.
Neste ponto, no objetivo de correlacionar quatro das variáveis até aqui propostas, discute-
se as prováveis relações existentes entre elas.
2.5 Planejamento e Criatividade: Acredita-se ter ficado suficientemente explicitada nos sub-
ítens 2.2, 2.3 e 2.4, a função planejamento. Um aspecto peculiar parece digno de evidência - a
compressão causada pelo processo no comportamento administrativo. Outro, diz respeito à
ligação dessa função com a criação dos objetivos e o estabelecimento de estratégias para
atingi-los - que traduzidas em políticas e diretrizes para a ação, limitam o comportamento dos

6
Merton, Gouldener e Selznick

4
entes administrativos, justificando este procedimento como o único a permitir a eficiência e a
conseqüente racionalidade do comportamento organizacional. Essa limitação, conforme
parece lógico inferir, é realizada via criação de padrões obedientes a uma postura homotético-
incrementalista de melhoria, sempre diminuindo, em razão da busca pela eficiência, a
possibilidade de sua substituição. Esses procedimentos dirigem a racionalidade
comportamental para os objetivos previamente dispostos, tudo permitindo uma crescente
melhoria na eficiência organizacional, enquanto, ao mesmo tempo, representam uma
referência que irá permitir a maximização do controle sobre o desempenho dos indivíduos
organizativos.
Parece exsurgir dessas disposições que a utilização incremental do processo de
planejamento, diminui, em diversos graus, conforme a intensidade de aplicação desse
processo, uma parcela da liberdade individual e termina por criar barreiras estruturais, sócio-
políticas e processuais, que, justamente pela ausência de liberdade, inibem a criatividade.
(VAN GUNDY, 1987:6 e WHITING & SOLOMON, 1989: 42)
Segundo esses autores, para que a organização e seus indivíduos sejam criativos, será
necessário que os gestores desenvolvam um clima que priorize: flexibilidade estrutural e
política; liberdade de opinião; encorajamento de iniciativas; autonomia para inovar; e, apoio
às mudanças.
O cruzamento do que foi aqui expresso parece levar o tema a uma dicotomia de difícil
traspasse: ou se usa o planejamento para ser eficiente perdendo a criatividade ou, não o
utilizando, perde-se a eficiência e ganha-se em criatividade. Resolver o dilema, nesse ponto,
seria mera escolha valorativa, com prejuízo evidente à cientificidade pelo risco de adoção de
uma postura ideológica.
Antes de tentar uma saída empírico-factual (científica), passa-se a examinar como se
comportaria a criatividade nas configurações estruturais básicas escolhidas.
2.6 Criatividade nas Burocracias e Adhocracias: O comportamento nas burocracias é
planejado, para que seja mantido, pelos atores, um elevado grau de racionalidade -
comportamentos padronizados, na exata direção dos objetivos estabelecidos pelo
planejamento (SIMON, 1997: 3 e 69). Ou seja, todo comportamento que se extraviar do
padrão será considerado irracional e contrário à eficiência perseguida por essa configuração.
No objetivo de manter a racionalidade exigida pelo sistema, a organização elabora um
rígido processo de controle, que vai permanentemente monitorar o comportamento
organizativo (MINTZBERG, 1995: 167).
O cotejamento desses fatores talvez permita inferir que a liberdade comportamental
nas burocracias é muito limitada e, em decorrência, as possibilidades de criatividade.
As adhocracias, por sua vez, enquadram-se em todos os parâmetros à criatividade,
dada sua permanente inclinação à inovação, ponto fundamental à caracterização desta
configuração. Para tanto, basta lembrar que nelas praticamente inexistem unidades
estruturadas, o comportamento é pouco formalizado, a coordenação é rarefeita, apoiada
basicamente no ajustamento mútuo entre os indivíduos e as partes, o que assemelha indicar a
impossibilidade de padronização e controle. (Id.Ib.: 250-275 passim)
Se não existe controle, o processo decisório parece tender à fluidez e à informalidade e
assim, superar a cadeia de autoridade (?) formada, na maioria das vezes, por gerentes
executando apenas funções de integração e interligação. Isso parece indicar a inexistência de
concentração de poder o que faz tender a organização para a descentralização. Dada essa
qualidade, a formulação estratégica fica prejudicada, pela dificuldade de localizar quais partes
componentes estariam envolvidas nesse processo. Aliás, dada a própria finalidade da
configuração - inovar - os resultados dos esforços não podem ser precisamente
predeterminados, com a correspondente impossibilidade de especificar uma estratégia plena.
(Op.Cit.: 259)

5
 O mesmo autor (Op.Cit.: 264) ainda especifica que organizações de pesquisa tendem à
adhocracia, pela complexidade e imprevisibilidade do trabalho. Opinião compartilhada por
PINCHOT (1989:42), para quem, níveis mais elevados de cooperação - caso específico das
adhocracias - exigem liberdade.
O que foi expresso sobre as adhocracias, se transposto aos parâmetros facilitadores da
criatividade, parece indicar que esta é a configuração mais apropriada à liberdade e
conseqüente criatividade dos seus componentes.
3 A CONFIGURAÇÃO ESTRUTURAL DOMINANTE NA EMBRAPA - Análise
Estrutural do Processo de Planejamento (1191-1998): No período 91-987 a EMBRAPA fez
uso de dois sistemas de planejamento para sua pesquisa científica e tecnológica. Até 93 o
sistema utilizado foi o "CIRCULAR" e de 94 a 98, vigorou o sistema "SEP".
3.1 O Modelo Circular: Segundo FERNANDES (1984: 10) as principais características do
Modelo CIRCULAR seriam: a) a co-participação de produtores, extensionistas,
pesquisadores, políticos e consumidores nas diretrizes e objetivos da pesquisa agropecuária;
b) a participação direta dos pesquisadores nas decisões sobre aprovação dos projetos de
pesquisa; c) transferência para os pesquisadores dos modos de atingimento dos objetivos
definidos nos programas nacionais de pesquisa; d) a priorização dos problemas dos
agricultores como base para qualquer problema de pesquisa; e) os projetos serem resultantes
do conselho da comunidade de pesquisadores.
A operacionalização do sistema - a programação da pesquisa - teria início pela
identificação dos pontos de entrave ao aumento da produtividade de um determinado setor
agropecuário, com participação conjunta de agricultores e pesquisadores. A partir daí, esses
últimos, num processo dialético com seus pares, discutiriam os problemas até chegar a um
consenso, não só à formação das hipóteses, como também à escolha da metodologia a ser
empregada. A aprovação do projeto, no entanto, seria condicionada por uma reunião exclusiva
dos pesquisadores.
Após acurado estudo desse sistema, esse autor (Op.Cit.: 104-115 passim), constatou
que: em 74% dos casos foram positivas as correlações encontradas entre a operacionalidade
do modelo e suas influências sobre a criatividade dos pesquisadores; em 82% das situações
pesquisadas, ficou estabelecida a relevância do modelo na criatividade dos pesquisadores da
EMBRAPA. E arremata seus estudos propondo o modelo como estimulante à criatividade dos
pesquisadores.
Por fim, esse autor (Op.Cit.: 112-113) conclui que os estímulos à criatividade
proporcionados pelo modelo, deviam-se a sete fatores: a possibilidade do pesquisador decidir
sobre a hipótese de pesquisa; proposição de novos projetos; alteração destes durante a
execução e divulgação dos resultados do seu trabalho; as equipes serem multidisciplinares;
assunção de riscos, sem temor por futuras avaliações; trabalho reconhecido; livre participação
em encontros técnicos e assemelhados; comunicação facilitada com outras instituições de
pesquisa; interação incentivada com extensionistas e produtores.
Com base nos estudos de Fernandes e no documento formal "Modelo Circular de
Programação da Pesquisa Agropecuária", BARROS (1998: 112-128), embasado em extensa
literatura8, analisou as 16 principais características do modelo procurando dissecá-las uma a
uma, com vistas a seu enquadramento no modelo burocrático ou adhocrático e concluiu pela
tendência estrutural adhocrática de todas elas.
3.2 O Modelo SEP: Segundo GOEDERT, CASTRO & PAEZ (1995: 19-32), as bases do
modelo seriam: a) concentração de esforços em temas nacionais e regionais; b) incentivo à

7
O período escolhido não estendeu-se para antes de 1991, em razão da inexistência de dados
disponíveis.
8
32 autores consultados e não relacionados por exigüidade de espaço.

6
parceria com o setor privado para o desenvolvimento de tecnologias, produtos e serviços de
"interface" mútuo; c) racionalização organizacional buscando maior eficiência e eficácia; d)
descentralização e autonomia; e, e) especialização, através da concentração em unidades
especializadas por produtos, temas estratégicos nacionais ou eco-regionais.
Em razão desses critérios foram criados os Centros de Referência, funcionando como
unidades-padrão para toda a Organização, particularizados em temas básicos, produtos, eco-
regionais e serviços especiais.
O SEP estabeleceu 13 princípios básicos para o seu funcionamento: atividades
agrícolas orientadas para o mercado; maior eficiência na agricultura; melhor qualidade de
produtos; o fracionamento e a organização do saber em várias etapas intermediárias; enfoque
de P&D orientado pela demanda; qualidade nos níveis técnico e administrativo; adoção do
enfoque sistêmico; trabalho em equipe; multidisciplinaridade nos projetos; otimização dos
recursos à pesquisa; gestão pela qualidade, com adoção do PDCA9; acompanhamento e
avaliação precisa de cada projeto; e, redução do viés imposto pelo ambiente externo
(EMBRAPA, 1996).
Especificamente em relação à pesquisa o SEP instituiu mais dois pressupostos.
Desconcentrou os atores-foco dessas atividades, que eram os produtores rurais e dispersou as
demandas por toda a clientela dos centros de P&D, deixando para essa a resposta sobre o que
deveria ser pesquisado. (Op.Cit.)
Em termos da operacionalização da demanda, essa foi dividida em duas fases. A
primeira escalonada em quatro níveis hierárquicos, com procedimentos análogos em todos
eles, a partir da técnica dos escores e obedecendo a critérios pré-estabelecidos de eficiência,
eqüidade e qualidade, considerados parâmetros para o esquema de ponderação. Dessa forma,
seguindo uma linha hierárquica ascendente, os Centros de P&D fazem a proposta inicial que é
sintetizada pelos Conselhos assessores Regionais, inclusive estabelecendo nova priorização -
se for o caso - enviada ao Conselho Assessor Nacional, que se responsabiliza por distribuir as
demandas entre os programas do SEP. A tramitação continua até a Diretoria Executiva que
aprova (ou não?), a proposta do Conselho Assessor Nacional. Como última fase, os
programas são estruturados tecnicamente pelas respectivas comissões técnicas e passam a ser
padrões à elaboração de projetos de P&D. (Id.Ib)
A segunda fase da operacionalização da demanda é também disposta em dois níveis
hierárquicos ascendentes. A primeira instância é representada pelas unidades descentralizadas,
onde os comitês técnicos internos selecionam os ante-projetos, transformando-os em projetos
aprovados, que são priorizados a partir de critérios pré-estabelecidos de atendimento às
demandas e de qualidade técnica, probabilidade de sucesso, tempo de duração e custos. A
segunda instância é a Comissão Técnica do programa, que atua no julgamento dos projetos
apresentados pelas unidades, faz novo julgamento de leis apoiando-se nos mesmos padrões
utilizados pelas unidades e, por último, os escalona em prioridades. (Id.Ib.)
Com alicerce nas disposições de GOEDERT, CASTRO e PAEZ e no Manual do SEP,
BARROS (1998: 128-183) alicerçado em 72 autores10, discutiu as 21 características mais
essenciais do sistema enquadrando-as nos modelos adhocrático e burocrático, chegando a
conclusão que 17 dessas inclinar-se-iam fortemente na direção deste último, uma seria neutra
e três tenderiam ao primeiro, caracterizando (nitidamente) a tendência burocrática desse
sistema.
4 VISÃO CRÍTICA DA PRODUTIVIDADE TECNO-CIENTÍFICA DA EMBRAPA
(1991-1998): Além dos resultados finalísticos, são também considerados como resultados

9
Sistema preconizado pelo movimento da qualidade total: planejar, executar, avaliar e
corrigir (PLAN, DO,CHECK, ACT).
10
Não listados pelo mesmo motivo aventado em nota anterior.

7
intermediários gerados por uma organização de P&D, as publicações tecno-científicas dos
seus membros tais como: artigos apresentados em encontros técnicos, artigos publicados em
revistas especializadas, novas técnicas, manuais, capítulos de livros etc., cuja finalidade é a de
promover a difusão de novos conhecimentos e/ou inovações geradas ou em processo de
geração pelos pesquisadores. (GUIMARÃES, 1994)
Em tais medições deve-se ter o cuidado de evitar os picos e as fases de pouca
produção. Isto porque a atividade de pesquisa é de longa maturação, gerando delongas no
alcance de resultados. BUSCH & LACY (1983) apontam como solução para o problema,
realizar a medição por um período de cinco anos. Em relação ao modelo SEP isto foi possível;
para o sistema CIRCULAR não existem dados disponíveis nos anos de 1989 e 1990, razão
porque, somente serão utilizados os de 1991 a 1993.
A partir da troca dos sistemas de planejamento, configurações estruturais diferentes
foram utilizadas. No modelo Circular a adhocracia, no SEP a burocracia. Medindo-se a
produtividade no período total (1991-1998), encontra-se um evidente incremento no período
do SEP. Ressalte-se que este trabalho, como pesquisa de avaliação de resultados, restringiu-se
a procurar qual a tendência de configuração estrutural dos sistemas de planejamento utilizados
pela EMBRAPA e quanto essas inclinações atuaram na implementação das atividades
substantivas dessa Organização, como instituição de pesquisa destinada à geração e difusão
de tecnologias, produtos e serviços para uma clientela diversificada.
Ressalte-se que esse procedimento deixou de lado outras variáveis também
importantes como: no ambiente interno - outros sistemas gerenciais como o poder e a
comunicação; outros fatores situacionais como idade, dimensões e sistemas técnicos
utilizados; elementos da cultura organizacional como atitudes, valores, crenças, motivações,
papéis, comprometimentos, símbolos, ritos e grupos informais; componentes do clima
organizacional como condições de trabalho, filosofias e práticas organizativas. No ambiente
externo: produtores agrícolas; financiadores; universidades; extensionistas rurais; e,
organismos internacionais de pesquisa agropecuária. Por fim, as características psicológicas e
as disposições emocionais dos pesquisadores, dentre outras.
Para visualizar as quantidades produzidas no período, bem como a produtividade
obtida, optou-se por construir uma tabela de "Metas Físicas consolidadas de publicação de
itens tecno-científicos (1991-1998)" e uma Figura denominada "Gráfico-Produtividade dos
Pesquisadores da EMBRAPA na elaboração de itens tecno-científicos - Período 91-98",
dispostos a seguir, onde foi possível demonstrar a superioridade (eficiência) de um sistema
sobre o outro.

8
 METAS FÍSICAS CONSOLIDADAS DE PUBLICAÇÃO DE ITENS TECNO-
CIENTÍFICOS (EM NÚMEROS) EMBRAPA (1991 - 1998)

SISTEMA DE A- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
PLANEJAMEN- NOS
TO
91 368 85 60 20 295 295 23 458 1604 2105 0,76
92 313 107 27 28 730 400 4 1376 2985 2088 1,43
C I R C U-
93 480 175 92 11 1084 196 42 593 2673 2068 1,29
LAR
MÉ-
387 122 60 20 703 297 23 809 2421 2087 1,16
DIA
TO-
1161 367 179 59 2109 891 69 2427 7262 ____ ____
TAL
94 470 176 93 20 1120 288 67 901 3135 2099 1,49
95 464 208 156 37 1470 506 41 762 3644 2199 1,66
96 690 288 201 63 2029 573 54 978 4876 2089 2,33
SEP 97 981 342 458 44 2756 1039 36 527 6183 2096 2,95
98 1237 369 428 27 2512 926 27* 225* 5751 2063 2,79
MÉ-
541 197 150 40 1540 455 45 679 4718 2129 2,22
DIA
TO-
1624 592 450 120 4619 1367 225 3393 23589 ____ ____
TAL
% DE ACRÉSCIMO 39,8 61,5 150 100 119,1 53,2 95,7 -16,1 94,9 2 91
SOBRE AS MÉDIAS
FONTE:Relatórios anuais de atividades da Embrapa (1991 - 1997); Relatório de
Administração da Embrapa ano 1998;
*Dados relatados verbalmente pelo Dr. Tomás de Aquino Guimarães - Pesquisador da
Embrapa.

CONVENÇÕES:

1 - Artigos em periódicos nacionais

2 - Artigos em periódicos estrangeiros
3 - Capítulo em livro nacional
4 - Capítulo em livro estrangeiro
5 - Resumos de anais em congressos
6 - Artigos em anais e congressos
7 - Autoria e co-autoria de livros
8 - Artigos em jornais e revistas
9 - Totais
10 - Quadro de pesquisadores
11 - Produtividade

9
 Gráfico - Produtividade dos Pesquisadores da Embrapa na Elaboração de Itens
Tecno-Científicos - Período 91-98
3,5

MODELO CIRCULAR MODELO S E P

3

2,5

2
% PRODUTIVIDADE

1,5

0,5

0
91 92 93 MÉDIA 94 95 96 97 98 MÉDIA
ANOS
FONTE: Relatórios anuais de atividades da Embrapa (1991 - 1997); Relatório de Administração da Embrapa ano 1998.

10
4.1 A Produtividade dos Modelos (1991-1998): No intervalo em que vigorou o sistema
Circular (dados disponíveis) a produtividade média foi de 1,16 itens/pesquisador. Sob a
vigência do SEP a produtividade média foi de 2,22, com um incremento de 91,38% deste
sistema sobre o anterior.
É importante ressaltar que o acréscimo existente no quadro de pesquisadores no
período 1991/1993, em relação a 1994/1998, foi de apenas 2%, enquanto a produção média,
nos mesmos intervalos foi de 2.421 e 4.718 itens, respectivamente.
Ao se examinar o comportamento ano a ano nos respectivos sistemas, tenciona-se
mostrar que a produtividade nos oito anos examinados foi de 1,7 itens produzidos por
pesquisador. Em 1991 a produtividade do Modelo CIRCULAR parece baixa, pelo menos em
relação aos demais anos, vez que foi de apenas 0,76. Em 1992, ela praticamente dobra,
ficando em 1,43. Em 1993, decresce em 14 décimos, diminuindo em 9,8%, apresentando 1,29
produtos por pesquisador.
Assim a produtividade média do sistema CIRCULAR, não só foi de 1,16 - cinqüenta e
três centésimos inferior à média do período total, isto é 54,31% abaixo da média do intervalo -
como também apresentou um comportamento irregular, parecendo pequena no primeiro ano,
quase dobrando no ano seguinte e voltando a baixar em 1993.
O cotejo desse fato com o modelo adhocrático parece evidenciar que a falta de
controle, um planejamento com elevado grau de liberdade e a conseqüente não formalização
comportamental pela falta de exigência de um padrão, bem como a provável amorfidade
estrutural, somada à não fixação da autoridade de posição, ou seja, todos os fatores
adhocráticos, talvez tenham contribuído para a permissão dessa randomicidade observada. Em
outros termos, se o sistema CIRCULAR tivesse fixado diretrizes, objetivos e metas, fatores
restritivos à liberdade de comportamento dos pesquisadores, parece que tais variâncias seriam
difíceis de acontecer.
No primeiro ano efetivo de funcionamento do SEP - 1994, verifica-se um aumento de
produtividade de 15,5%, ou seja 1,49 itens. Isto representou um incremento de 28,45% sobre
a média de todo o período (1991-1993) e também uma majoração de 2 décimos sobre a
produtividade do ano anterior que foi de 1,29. Em 1995 a produtividade continuou crescendo,
passando a ser de 1,67, 11,41% maior que a de 1994. Em 1996 a produtividade alcançou 2,33
- se feita e comparação com a média do sistema CIRCULAR, verifica-se um incremento de
100,86% - mais que o dobro da média deste. Em 1997 a produtividade continua seu ritmo
ascendente, majorando-se em 26,61% sobre o ano anterior. Em 1998 ela sofre um pequeno
decréscimo de 5,42% se calculada em relação a 1997, porém, é superior em 140,52% à média
do CIRCULAR e em 95,1% sobre o pico desse modelo, ocorrido em 92.
Do exposto talvez se possa afirmar que houve uma certa regularidade do SEP, pelo
menos em razão da produtividade alcançada - sempre crescente, em que pese 1998. Sem
pretender criar um viés ideológico, torna-se necessário apontar que a rubrica orçamentária -
geração e adaptação de tecnologia - sofreu um corte, nesse ano, de 29,44%, em termos
absolutos: R$ 28.193.417,00, o que parece ter contribuído ao declínio dos indicadores de
desempenho utilizados neste trabalho. (EMBRAPA, 1999: 17-18)
5 CONCLUSÃO: O aumento da produtividade sob a égide do sistema SEP, parece
inquestionável. A conclusão a que se chega é que tal ocorrência deveu-se, sobretudo, ao
modus operandi desse modelo. A constância do crescimento desse fator deve ter ocorrido em
razão dos padrões desse processo já terem sido internalizados pelos pesquisadores, permitindo
o cumprimento de seus papéis de forma mais eficiente.
A estes pesquisadores, com a ressalva já explicitada no item 4, parece que os padrões
burocráticos do SEP, determinaram uma efetividade maior à pesquisa, com reflexos no
incremento da geração de tecnologias, produtos e serviços.
 Saber que as burocracias são as configurações estruturais mais eficientes para produzir
bens de massa, já foi comprovado pelas pesquisas e conclusões de Woodward e os grupos de
Essex e Aston. O desafio é atestar que elas podem ser mais efetivas numa organização de
pesquisa científica. Sem expressar juízos valorativos, a comprovação factual desta pesquisa
não parece deixar dúvidas: o SEP apresentou 81% de suas características mais importantes
como tendentes à burocracia e, apesar disso e por que não dizer - por isso, teve uma
produtividade média superior em 93,10% ao CIRCULAR (nitidamente adhocrático).
O Dr. Johnson - fundador da Johnson & Johnson - (apud DRUCKER, 1994: 211)
afirmou que:
" Nada faz concentrar a mente humana com tanta intensidade
como saber que será enforcado logo de manhã".

Essa metáfora ditada por um dos mais proeminentes empreendedores da história

contemporânea, uma absoluta marca de êxito em todas as inúmeras corporações que criou e
administrou, merece ser examinada como justaposição ou contraponto aos estudos
acadêmicos dos quais deriva toda uma linha peremptória de ligação da criatividade com a
liberdade e ausência de imposição de padrões. As conclusões deste trabalho nitidamente
apontam para um viés de abalo nas convicções (científicas?) sobre o substrato do tema. Em
síntese, a corrente teórica é carente de suficiente embasamento conceitual ou os resultados
demandam maior tempo de exposição às evidenciações empíricas?
De todo o exposto é lícito concluir-se pela edificação de mais dúvidas do que
conclusões no caminho de um esgotamento prematuro do assunto.
É possível ser criativo nas burocracias? Sem criatividade os cientistas podem avançar
os caminhos da ciência? As portas estão abertas a outras pesquisas, refutando ou não, o que
foi aqui constatado. Só assim será viável apontar para onde se inclinará o tema, expurgado de
preconceitos e meias-verdades.
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