Apresentação Institucional

Outubro de 2023
AVISO LEGAL

Esta apresentação pode conter estimativas e declarações prospectivas a respeito de nossa estratégia e oportunidades de crescimento futuro. Tais informações não se baseiam
apenas em fatos históricos, e refletem também atuais expectativas e estimativas da nossa administração, bem como dados competitivos, financeiros e econômicos disponíveis
no momento e em projeções atuais acerca da indústria na qual nos inserimos. Os verbos “antecipar”, “acreditar”, “estimar”, “esperar”, “prever”, “planejar”, “projetar”,
“almejar” e outros verbos similares têm a intenção de identificar estas declarações prospectivas, as quais envolvem riscos e incertezas que podem resultar em diferenças
materiais entre os dados atuais e as estimativas e declarações desta apresentação e não garantem qualquer desempenho futuro. Em virtude dessas incertezas, o investidor
não deve tomar nenhuma decisão de investimento com base nessas estimativas e declarações prospectivas. Apesar de acreditarmos que essas estimativas e declarações
prospectivas se baseiam em suposições razoáveis, elas estão sujeitas a diversos riscos e incertezas e são feitas considerando as informações atualmente disponíveis para nós,
podendo ser influenciadas pelos seguintes fatores, entre outros: (i) condições econômicas gerais, políticas, demográficas e comerciais no Brasil e no exterior (ii) inflação,
depreciação e desvalorização do real; (iii) desenvolvimentos competitivos no setor de varejo; (iv) nossa habilidade de concorrer e conduzir nossos negócios no futuro (v)
alterações na demanda dos consumidores (vi) alterações em nossos negócios (vii) intervenções do governo resultantes em alterações na economia, impostos, taxas ou
ambiente regulamentar e (viii) outros fatores que vierem a afetar nossa situação financeira, liquidez e resultados operacionais, inclusive aqueles indicados no nosso Formulário
de Referência. Esta apresentação está atualizada até a presente data e o Grupo Casas Bahia não se obriga a atualizá-la mediante novas informações e/ou acontecimentos
futuros. Esta apresentação não se constitui em uma oferta de venda nem em uma solicitação de compra de qualquer valor mobiliário; tampouco deve haver qualquer venda de
valor mobiliário onde tal oferta ou venda pudesse ser ilegal antes de registro ou qualificação de acordo com lei de valores mobiliários.

2
Tópicos
I. Visão Geral do Negócio
II. Vantagens Competitivas
III. Destaques Financeiros
IV. Plano de Transformação
V. Apêndice
Visão Geral do Negócio
 GRUPO CASAS BAHIA – BREVE HISTÓRICO
GRUPO CASAS BAHIA, ATRAVÉS DE SUAS MARCAS, É PARTE DA HISTÓRIA DAS FAMÍLIAS BRASILEIRAS HÁ MAIS DE 60
ANOS, SENDO REFERÊNCIA NO MERCADO DE ELETROELETRÔNICOS, ELETRODOMÉSTICOS, MÓVEIS E SOLUÇÕES
FINANCEIRAS.

2016 2020 2023

Transformação Novo CEO e CFO
Via Varejo consolida Plano de transformação até 2025
1946 2009 e-commerce Cnova
Digital bem
sucedida, sendo A Companhia passa a se chamar
Fundação do Casas Bahia se Brazil e torna-se Grupo Casas Bahia e precifica um
50% do GMV
PontoFrio no Rio junta com o omnicanal follow-on de R$ 623 MM*
online
de Janeiro PontoFrio

2012 2019 2021 – 2022

1957 A Companhia é Nova estrutura Via Varejo se torna Via.
Fundação das Casas Expande sua Plataforma
renomeada para Via societária e novo
Bahia em São as a service, com foco na
Varejo e se prepara management, com
Caetano do Sul omnicanalidade,
para o IPO foco no Turnaround e
em Transformação marketplace, soluções
Digital financeiras e logística
Fonte: Companhia. Nota: *Os bônus de subscrição emitidos no follow-on têm períodos de exercício em outubro de 2023, abril de 2024, julho de 2024 e setembro de 2024
5
 GRANDE PLAYER OMNICANAL COM ALCANCE NACIONAL

R$44 bi
Gross GMV
(2022) 108 mm 29 CDs
Clientes
(~95% da população 75 R$5,3 bi Malha logística nacional
como serviço
economicamente ativa) NPS Carteira de crédito do Crediário 1,2 milhão de m²
(BNPL Próprio)
1.127 lojas
Estratégia
Omnicanal

+29 mm market share +7,1 mm 100% Lojas

155 972 Clientes ativos
+30% lojas Contas no banQI,
2 nossa fintech as a
Click&Collect
Envio da Loja
marcas top of mind
de destinação nas categorias
+15% online (1P+3P) service 1,6 milhão de m²
principais
Desde 1957
Envvias
158k sellers 26% de entregas 3P
Desde 1946 Força de vendas Grupo Casas
Bahia para impulsionar as 71 mm SKUs R$12 bi Plataforma
Multi Marketplace
vendas online 1P e 3P no marketplace TPV gerado por serviços
financeiros

Fonte: Companhia. Nota: em Junho/23

Nossas Marcas 6
 APOIO DE UM CONSELHO EXPERIENTE E ACIONISTAS COM GRANDE EXPERIÊNCIA NO
VAREJO

Acionistas Conselho de Administração Comitês

Goldentree
(Brasil) 5 membros, incluindo 3 Independentes
(7,85%) Comitê de Auditoria, Riscos
e Compliance
TWINSF¹
(6,95%) Claudia Quintella Comitê de Pessoas e
Woods Raphael Klein
Governança
EK-VV Limited
(3,45%) Comitê de Divulgação e
Negociação
Michael Klein Renato Carvalho
do Nascimento
(1,69%)
Presidente
Comitê de Finanças

Outros2
Comitê de Ética
(80,06%)
André Coji Rogério Calderón

Fonte: Companhia. Notas: (1) Fundo de investimento vinculado à Michael Klein. (2) Inclui ações em tesouraria (0,93%)
7
Vantagens Competitivas
 VANTAGENS COMPETITIVAS ÚNICAS
PLATAFORMA OMNICANAL, REDE LOGÍSTICA NACIONAL E CRÉDITO PROPRIETÁRIO COMO BASE DA ESTRATÉGIA DO GRUPO CASAS BAHIA

Plataforma omnicanal líder no Brasil com +30% de marketshare nas

1 categorias core1 Core em uma categoria High-Ticket dá à companhia maior volatilidade da
receita, porém afunilamento em categoria permite a empresa virar sinônimo
da categoria = gerando barreira de entrada

Forte oferta de serviços financeiros – promovendo a

2 inclusão financeira

3 Rede logística nacional

Importante comparar rede logística dos outros competidores e ver qual
possui maior adensamento de rotas + densidade geográfica

4 Posicionamento único no mercado, com marcas top-of-mind

Fonte: Companhia. (1) Core Grupo Casas Bahia inclui eletrodomésticos, eletrônicos, móveis, telefonia/celulares
9
1 VAREJO OMNICANAL 1P: PRINCIPAIS DESTAQUES E FORTALEZAS DENTRO E FORA DA PLATAFORMA
Pontos importantes para colocar no business overview:
- Histórico de crescimento do n° de lojas
- Repartição do GMV em 1P e 3P histórico
- Crescimento da base de clientes ativos com o passar do tempo (seria legal comparar com a base de clientes
de outros players ao longo go tempo)
- GMV repartido por online e físico
Visão Geral GMV Bruto do Varejo Omnicanal # % do varejo PONTOS FORTES
(1P Online e Lojas Físicas, R$ bi) omnicanal
Jun/23 On-us Off-us

11% CAGR
44.6
44,6 44,4
44.4
1.127 32.1
32,1 38.8
38,8
2 marcas top of mind
lojas
2019 2020 2021 2022
GMV Bruto Online – 1P e % do varejo omnicanal Destino de compras nas cinco maiores
+30% de market categorias do mercado de bens duráveis
share em 1P (On & 15% 35% 38% 34% Lojas omnicanal funcionam como um hub de
Off) 46% CAGR relacionamento para os clientes do Grupo Casas
13,7
13.7 16.8
16,8 15,2
15.2 Bahia, impulsionando o online e atraindo clientes
4,9
4.9 banQi
88% do GMV 2019 2020 2021 2022
total
Participação do Grupo Casas Bahia no mercado online1 Vendedores online para impulsionar as
(%) vendas das lojas
+4 p.p.

29 milhões (%)
9% 12% 14% 13% B2B: aproveitando a expertise do Grupo Casas Bahia
Clientes Ativos para oferecer soluções de varejo customizáveis para
parceiros selecionados, aumentando a participação
2019 2020 2021 2022 de mercado com CAC menor e novos clientes.
Fonte: Companhia, CONFI Neotrust. Nota: (1) Considera 1P e 3P

10
1 OMNICANAL 3P: PRINCIPAIS DESTAQUES E PONTOS FORTES DO MARKETPLACE
- Histórico do número de sellers 3P (comparativo com outros players é extremamente relevante)
- Evolução da take rate EXTREMAMENTE RELEVANTE

Pilar para aumento da aquisição de clientes, ativação e

Sellers 3P SKUs GMV Bruto 3P recorrência. A presença do Grupo Casas Bahia no dia a dia
R$ milhões dos clientes
1,3x 71mm
6,374 Melhor experiência de marketplace & nível de serviço: custos
+15k 158k 5,352 de entrega mais baixos, NPS e rastreabilidade dos pedidos

143k 53mm
Ganhos de escala: diluição nos custos de armazenamento e
1,467 entrega. Aproveitando a rede de logística nacional do Grupo
1,346
Casas Bahia

2T22 2T23 2T22 2T23 2021 2022 2T22 2T23 Fulfillment multi-marketplace

GMV Bruto 3P Porcentagem de 3P GMV Participação de Categoria

Negócio rentável mesmo excluindo receitas
como % de GMV online produtos cauda-longa1 por Número de Pedidos adicionais como Ads, Logística e Crédito
Cauda 1
Long tail
longa Core
31%
27%
Evolução Take Rate 11,3%
30% 11.3%
27% 26% 25% 32% 42%
52%
6,6%
+10 p.p. 6.6%
68%
48% 58% + 4.7 p.p.
2021
2021 2022

2021 2022 6M23 2021 2022 6M23 2021 2022 6M23 Take rate Comissão Logística Crediário Serviços Take rate
Notar que em uma transação normal, existe a take rate bruta + Comissão + fee de logísitica + serviços finaceiros
Fonte: Companhia. Nota: (1) Core considera as seguintes categorias: (i) Telefones e Celulares, (ii) Móveis, (iii) Eletroportáteis, (iv) Eletrodomésticos, (v) TV e Vídeo

11
2 JORNADA DO GRUPO CASAS BAHIA NA OFERTA DE SERVIÇOS FINANCEIROS

I II III
Crediário Cartão de Crédito

Um dos primeiros varejistas

Oferta de cartões de crédito em Entrada no mercado de
brasileiros a criar um crediário
(CDC) parceria com bancos locais bancos digitais com o banQi

9,0 mm Parceria com

+4,5 mm +17,3 mm 7,1 mm
clientes ativos clientes pré-aprovados
downloads contas abertas

R$5,3 bi 9,1% 3,9 mm R$5,6 bi R$7,5 bi R$15,2 bi

na carteira (Lojas R$4,8bi e média histórica de perdas
Clientes com cartões de marca Cartões TPV TPV Transações totais
online R$0,5bi) acima de 90 dias na carteira
conjunta

12
2 CREDIÁRIO (BUY NOW PAY LATER) - KPIS
Todas essas informações desse gráfico é importante para resumir o business fintech da companhia

Perda Líquida sobre Carteira (R$ milhões e % do total da Carteira Ativa) Atraso acima de 90 dias (%)

328 13,5%
256 252 241 261
225 218 224 9,5% 9,0% 9,1%
199 183 8,7% 9,0% 8,5% 8,4%
170 7,4% 7,6% 7,8% 7,9% 7,4% 7,4%
146 134 132
6,6% 6,3% 6,8%
111 110 4,9%
75 68 6,4%
5,8%
4,6% 4,8% 4,7% 4,7% 4,6% 4,5% 4,9%
4,1% 4,3% 4,0%
3,2% 3,5% 3,6%
2,4% 1,9% 2,4%
4T19

1T20
1T19

2T19

3T19

2T20

3T20

4T20

1T21

2T21

3T21

4T21

1T22

2T22

3T22

4T22

1T23

2T23

3T20

2T22
1T19

2T19

3T19

4T19

1T20

2T20

4T20

1T21

2T21

3T21

4T21

1T22

3T22

4T22

1T23

2T23
Losses
Perdas(R$
(R$million)
milhões) Losses (%(%
Perdas of do
Total Receivables)
total da carteira)

PDD (R$ milhões e % do total da Carteira Ativa) Margem Financeira Líquida – NIM1 e EBT2 (%)

88% 87%
656 626 624 658 627 84% 85% 84% 86% 86% 83% 85% 84%
610 643 621 611 601 80%
77% 76%
445 422 408 479 71% 70%
427 399 415 69%
385 65% 65%
58% 56% 60%
42% 45% 43% 38% 34%
13,5% 12,2% 13,1% 13,6% 12,8% 13,1%
12,0% 11,6% 12,9% 11,8% 10,7% 13,2% 12,2% 11,3% 11,7% 11,4% 11,3% 11,2%
26% 29% 27%
18% 20% 16% 18% 20%
10% 8%
4T19

1T20
1T19

2T19

3T19

2T20

3T20

4T20

1T21

2T21

3T21

4T21

1T22

2T22

3T22

4T22

1T23

2T23

3T20

2T22
1T19

2T19

3T19

4T19

1T20

2T20

4T20

1T21

2T21

3T21

4T21

1T22

3T22

4T22

1T23

2T23
ADA Balance
PDD (R$(R$ million)
milhões) ADA Balance
PDD (%(%
doof Total
total daReceivables)
carteira)
NIM EBT
Fonte: Companhia. Notas: (1) Consiste na receita líquida do crediário subtraída pelo custo de financiamento; (2) Contabiliza a PDD e não considera o rateio dos custos de ocupação, força de vendas e outras despesas de
análise de crédito e cobrança.
13
3 SERVIÇOS LOGÍSTICOS: PRINCIPAIS DESTAQUES 1P (LOJAS FÍSICAS + E-COMMERCE)
PILAR LOGÍSTICO É EXTREMAMENTE IMPORTANTE PARA O SETOR

Esse slide resume perfeitamente a rede logística da companhia. com dados muito relevante, comparar esses dados com outros players é essencial para entender o nível
competitivo da empresa
Entregas em até 24h/48h
Rede logística Grupo Casas Bahia 4T22
Capilaridade e capacidade inigualáveis
40%
30%
o Entregas no mesmo
dia corresponderam a
15% do total em 2022
o Maior nível de serviço
e melhor controle
devido ao novo perfil

29 Centros de
distribuição
Até 24h 24-48h
da rede logística

23 Estados Relevância da rede própria do Grupo nas entregas

% de entregas usando a
rede própria

+1.600 Estações de cross-docking

(ex. Correios)
Importante entender os tipos de entregas 42%
58%
70%
o
Nossa rede¹
própria
representa 70%
- Fulfullment (Click & Collect and Last mile) de todas as
das lojas funcionando - Cross docking

100%
entregas, ~66%
como hubs para - Dropshippiing
mais do que em
fulfillment, última milha
A empresa possuir 100% das lojas funcionando para fulfillmente é muito bom, mas seria
2020interessante
e Retira Rápido encontrar o % de entregas feitas via fulfillment e outros tipos de entregas
2020 2021 2022
Fonte: Companhia. Nota: (1) Entregas que passam apenas pela loja do Grupo Casas Bahia e pela infraestrutura do CD

14
4 POSICIONAMENTO ÚNICO NO MERCADO, COM MARCAS TOP-OF-MIND
DESTINO #1 NAS CATEGORIAS CORE, COM MAIS DE 108 MILHÕES DE CLIENTES AO LONGO DA NOSSA HISTÓRIA
Presença Nacional do Grupo Casas Bahia
Altas barreiras de entrada Aliado à capilaridade e presença inigualáveis do Grupo no e-commerce

O Grupo Casas Bahia está mais protegido de

novos entrantes devido à maior concentração
em 1P, em categorias de tickets mais altos, com
presença nacional de lojas2 e uma logística Norte
North

robusta em todo o país 58

Nordeste
Northeast
213

Não-core 14%
50-70% Centro-Oeste
Central-West
Core Grupo 86%
Interesting. 103
Casas Bahia1 30-50% Really interesting
Sudeste
Southeast
972
3P 12% 633
70% 23 Estados brasileiros
1P 155
88% Sul
South
120 29 Centros de distribuição
30% Total:
1.127 +1.600 Estações cross docking (ex. Correios)
Plataformas Gerais
Ticket 100% Das lojas como hubs para atendimento,
Médio R$ ~1.000 150-500 last mile e Retira Rápido

Fonte: Companhia. Nota: (1) Core Grupo Casas Bahia inclui eletrodomésticos, eletrônicos, móveis, telefonia/celulares Participação de plataformas generalistas calculada a partir de uma média ponderada; (2) Considera
estudo solicitado pelo Grupo Casas Bahia ao BCG. Data base jun/23
15
Destaques financeiros
DESEMPENHO RESILIENTE SUPORTADO PELA CRESCENTE PRESENÇA ONLINE

Receita Bruta (R$ MM)

Bah, não bate inflação

36.375 36.418
34.458
30.583 29.848
29.074 323
495 103 14.279
5.183 13.141 15.888
4.895
5.427

17.700 17.776

7228 6700
23.152 25.077 24.849
21.317 20.487 22.139

10472 11076

2017 2018 2019 2020 2021 2022 6M-2022 6M2023

Receita
Gross Bruta- -Physical
Revenue Lojas físicas
Stores Receita
Gross Bruta - Lojas
Revenue físicas
- Online GrossReceita
Revenue - Atacado (1)
- Wholesale
Bruta

Fonte: Companhia. Notas: (1) Canal descontinuado durante o 3T19.

17
DESTAQUES FINANCEIROS
Margem apertada...
Olhar SG&A

Receita Líquida (R$ MM) EBITDA Ajustado (R$ MM) e Margem EBITDA Ajustada (%)

10,1%
10.1% 9.1%
9,1%
7,7% 7,7%
15%

30.899 30.898 7.7% 7,0%

7.0% 7.7%
28.901 30.695 4.4%
4,4% 10%

2.917 5%

2.382 2.163 0%

15.045 14.842 1.368 1.363 -5%

1.144 -10%

-15%

-20%

FY-2020 FY-2021 FY-2022 LTM-2023 6M-2022 6M-2023 FY-2020 FY-2021 FY-2022 LTM-2023 6M-2022 6M-2023
EBITDA Margem EBITDA
Adj. EBITDA
Ajustado
Adj. EBITDA Margin
Ajustado
Net Revenues
Receita Líquida

EBIT (R$ MM) Lucro Líquido (R$ MM)

1.619
1.161 1.004
832
561 24
232
-297 -342
-789
-343 -1.155
FY-2020 FY-2021 FY-2022 LTM-2023 6M-2022 6M-2023 FY-2020 FY-2021 FY-2022 LTM-2023 6M-2022 6M-2023
EBIT Lucro
Net Líquido(Loss)
Income (prejuízo)

Fonte: Companhia
18
ESTRUTURA DE CAPITAL DO GRUPO CASAS BAHIA
Interessante
CDCI com alta representatividade -> Importante olhar o prazo de obrigações desse
CDCI
Total de Obrigações (R$ MM)

2,17x 2,22x 2,32x 2,18x

2,08x 2,05x 2,08x 2,03x (1) 2,00x

1,62x 1,73x 1,78x

11.227 11.793 11.558 12.224 11.723 12.235 12.265 1,50x

10.659 11.028 10.649

9.711 1,00x

4.868 5.060 5.063 5.436 5.528 5.665

5.151 5.197 5.549 5.437
0,50x

4.778
1570 1779 1904 2509 2500 2500 2463
0,00x

484 1409 1.761 1.302 1.336 1381 1550 80

2.448 2.094 2.101 1.299 1.312 1.220 1.153 -0,50x

2.001 2.005 2.359 3.385 3.292 3.316 2.488 2.895 2.917 2.944 3.582
-1,00x

4T20
4Q20 1T21
1Q21 2T21
2Q21 3T21
3Q21 4T21
4Q21 1T22
1Q22 2T22
2Q22 3T22
3Q22 4T22
4Q22 1T23
1Q23 2T23
2Q23
(2)
MercadoMarkets
Capital de capitais Banks
Bancos Trade Accounts
Fornecedores Payable - Agreement
Convênio PaymentdeBook
Carteira (CDCI)
Crediário (CDCI)) Total
Total Obligations/Equity
de obrigações/patrimônio líquido²

Liquidez Total (R$ MM) Are u serious? RISK

13.535 Muito grande, vale olhar o PDD desses recebíveis

551 11.699 11.644 11.343 11.675
560 591 9.964 10.367 9.871 708
4.488 717 9.108 8.945
530 657 699 8.136
4.611 4.737 5.006 710 5.522 903
3.678 5.169 819
5.512 5.569
5.677 5.397
5.141 3.975 5.348
4.181 3.839 3.426
3.255 2.370
2.984 1.489 1.595 1.095
1.387 2.341 1.575 1.781 1.286 1.233 1.232 2.019 1.050 874
4Q20
4T20 1Q21
1T21 2Q21
2T21 3T21
3Q21 4T21
4Q21 1T22
1Q22 2T22
2Q22 3Q22
3T22 4Q22
4T22 1T23
1Q23 2T23
2Q23
Cash
Caixaand financialfinanceiras
e aplicações investments Credit CarddeReceivables
Recebíveis Portfolio
cartões de crédito Accounts Receivables
Contas a receber from CDCI
do CDCI Other
OutrosReceivables
recebíveis

Fonte: Companhia. Notas: (1) 2T2023 Pro-Forma considerando R$ 623MM Follow-On com preço em 13 de setembro de 2023; (2) O Total das Obrigações compreende Empréstimos e Financiamentos, Carteira de Crediário
(BNPL) e Fornecedores Convênio.
19
 PERFIL DA DÍVIDA E ANÁLISE DE LIQUIDEZ 2023-2029

Perfil de dívida

Instrumento Moeda Balanço (R$mm) Taxa de Juros % do Total

Dívidas em moeda local BRL 80 CDI + 2,63% 2%
Debênture BRL 3,238 CDI + 2,57% 88%
Curto prazo
34%
Debênture BRL 344 IPCA + 8,24% 9% Longo prazo
Total 3,662 CDI +2,6% 100%
66%

Y+1 é longo prazo? rs rs

RISK
Análise de Liquidez e agenda de amortização (R$ milhões)
3.662 milhões2
2.788 milhões1 874
Caixa e equivalentes de caixa 874 1.857
Recebíveis cartão de crédito 1.095 857
413 337
Outros recebíveis 819 155 100 100
Diferença entre Endividamento
Caixa,
Cash, cash Difference Gross Debt 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
caixa, bruto
equivalentes
equivalents and between cash,
equivalentes de
de caixa e
receivables cash
caixaequivalents
e recebíveis
recebíveis and receivables
em relação à
todívida
grossbruta
debt
Fonte: Companhia. Notas: (1) Financiamento de crediário (Crediário/BNPL) para clientes, através de instituições financeiras não é considerada dívida. (2) O Caixa e equivalentes de caixa e recebíveis representa a soma de caixa e
equivalentes de caixa, contas a receber de administradoras de cartões de crédito e outros (contas a receber - B2B e outras contas a receber). (3) O Endividamento Bruto corresponde ao somatório dos saldos de empréstimos em moeda
nacional, debêntures e notas comerciais (circulante e não circulante), e não considera os saldos de passivo de arrendamento, fornecedores portal, fornecedores risco sacado (convênio) e Crédito Direto ao Consumidor com
Interveniência do vendedor (“Repasse para instituições financeiras - CDCI”).
20
DESTAQUES FINANCEIROS

CAPEX (R$ MM) Fluxo de Caixa Livre (R$ MM)

2.151 3.240
1.691
1.040 1.006 602

640 570
434 (1.260)
204
(4.665)

FY-2020 FY-2021 FY-2022 LTM-2023 6M-2022 6M-2023 FY-2020 FY-2021 FY-2022 LTM-2023 6M-2022 6M-2023
Free
FluxoCash Flow Livre
de Caixa
CAPEX

Empréstimos e Financiamentos (R$ MM) Dívida Líquida (R$ MM) & Dívida Líquida/EBITDA Ajustado (x)
3

2,49 2,5 3,82x 4,47x 3,63x 4,00x

2,18 2,57x 2,00x

1,81 1,85 1,77

2

0,23x 0,25x 1,11x 1,16x

0,16x 0,00x

4.449 4.594
1,5
-1,31x
4.137
-2,00x

3.787 3.662 1

6.112 7.421 7.861 -4,00x

0,5
664 5.221
1.765 -6,00x

3.580 2.385 2.460

0

2.421
-8,00x

-0,5
(4.488) (5.006) (5.522) (5.569) (5.348) -10,00x

2.684 1.752 -1

1.014 1.327 1.241

-12,00x

-1,5 -14,00x

FY-2020 FY-2021 FY-2022 2T-2022

2Q-2022 2T-2023
2Q-2023 FY-2020 FY-2021 FY-2022 2T-2022
2Q-2022 2T-2023
2Q-2023
Curtoterm Longo Accounts
Contas aReceivables
receber do from
CDCI CDCI Net Debt (With CDCI Liabilities)
Dívida líquida (com passivo CDCI)
Short Long term Avg. Life (years)
Duração média (anos)
prazo prazo Net Debt/Adjusted
Dívida EBITDA
líquida/EBITDA (with CDCI)
ajustado (com Net Debt/Adjusted
Dívida EBITDA
líquida/EBITDA (w/out(sem
ajustado CDCI)
CDCI) CDCI)
Fonte: Companhia
21
ANÁLISE DE CAPEX E CAPITAL DE GIRO 2021-2023

CAPEX
Lojas e
R$ milhões 2T23 2T22 % 2022 2021 % outros
Logística 4 11 (66%) 52 87 (40%) 13% Capex muito alto para
Novas Lojas 1 40 (98%) tech
180 223 (19%)
Renovação de Lojas 13 15 (16%) 56 154 (64%) entender melhor
Tecnologia 78 163 (52%) 654 514 27%
Outros 1 29 (97%) 64 62 3% Tech &
Total 96 258 (63%) 1.006 1.040 (3%) Logística
87%
CAPITAL DE GIRO
Dias de Dias de
fornecedor inventário

170
160
R$ milhões 2T23 Fim de 2022 Fim de 2021 2022 vs 2021 160 Saudável até, olhar PMR
(+/-) Estoque 5.738 5.574 7.152 (1.578) 150140
Dias de Estoque1 98 95 120 25 dias
140
(+/-) Fornecedores sem convênio e não
7.151 6.940 138
130120
revenda 7.078
Convênio 1.550 2.463 1.904 559 120
Não revenda 714 830 810 20 100
110
Dias Fornecedores Total2 122 121 117 4 dias
100 80
Variação no Ciclo financeiro3 24 26 (3) 29 Q1'21 Q2'21 Q3'21 4Q21
1T21 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22 3T22 4T22 1T23 2T23

Fonte: Companhia. Notas: (1) Considera o valor do saldo em estoque dividido pelo CMV dos últimos 12 meses multiplicado por 360 dias. (2) Considera o valor do saldo de fornecedores dividido pelo CMV dos últimos 12
meses multiplicado por 360 dias. (3) Considera a subtração entre Dias Fornecedores Total e Dias de Estoque
22
 DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA

FY-2020 FY-2021 FY-2022 LTM-2023 6M-2022 6M-2023

(+) Fluxo de Caixa das Atividades Operacionais (4.221) (302) 3.079 3.928 1.193 2.042

(+) Fluxo de Caixa das Atividades de Investimento (444) (958) (928) (688) (591) (351)

(=) Fluxo de Caixa Livre (4.665) (1.260) 2.151 3.240 602 1.691
Algo errado nesse caixa livre de 22
Entender natureza do FCO muito alto
(+) Caixa Líquido de Arrendamento (813) (1.038) (1.137) (1.109) (568) (540)

(+) Juros (466) (491) (912) (1.205) (433) (726)

(+) Fluxo de Caixa de Captações e Patrimônio Líquido 7.564 1.586 136 (1.285) (149) (1.570)

(=) Fluxo de Caixa Total 1.620 (1.203) 238 (359) (548) (1.145)

Fonte: Companhia

23
Plano de Transformação
MUDANÇAS NA PERSPECTIVA E PRIORIDADES DO PLANO DE TRANSFORMAÇÃO

2019 – 2022 2023 – 2025

Grupo Casas Bahia dos últimos anos Grupo Casas Bahia de hoje
Foco no crescimento de GMV Foco na estabilização da operação
Expansão de lojas, novos canais, categorias e negócios adjacentes Geração de caixa e rentabilidade para nova onda de crescimento

Momento desafiador para o varejo no Brasil

Ambiente macro dinâmico Taxa Selic em +13%, consumo e renda familiar pressionados
Selic média de 7%, forte crescimento dos canais online e
pandemia
Que canais são esses?
Geração de Caixa e Rentabilidade
Foco na estabilização do negócio core, em categorias e canais
Reinvestimentos após reorganização societária subpenetrados/mais rentáveis, e na redução de custos e despesas ***
Reforma e expansão de lojas, adição de novas categorias e
investimentos no canal online, tecnologia e logística Disciplina na alocação/retorno de capital e na medição dos
resultados
Tendência do mercado: Investimentos mais seguros com retornos definidos, níveis de estoque menores
e rentabilização dos ativos
Apostas nas tendências do momento
Marketplace, fintech, logtech/fullfillment Melhoria contínua com experiência do cliente
Maior participação
Manutenção dos investimentos em experiência dos clientes 3P?
Foco em asset light
Fonte: Companhia aumentando 1P online
25
FOCO NO CRESCIMENTO DE GMV: EXPANSÃO DE LOJAS, NOVOS CANAIS,
CATEGORIAS E NEGÓCIOS ADJACENTES
O core não dá dinheiro pq a operação é ineficiente, vamos focar no não core? = + ineficiency BAH

Destaques Financeiros e Operacionais

Lojas físicas (2019-2022)
Reinvestimento na estrutura das lojas e expansão
de footprint
~200 ~150
Novas categorias Novas lojas1 Novas praças
Adição de categorias não-core para aumento
da recorrência +12k +20
Novos SKUs2 em 1P Novas categorias
1P Online
Investimento significativo no canal digital, Receita Online (R$ bi) e % GMV Total
impulsionado pelo comportamento dos 15% 35% 38% 34%
consumidores durante a pandemia 13,7 16,8 15,2
4,9
2019 2020 2021 2022
Marketplace
Foco no crescimento acelerado da quantidade 133K-> 151K 41MM -> 64MM
de sellers e SKUs Sellers SKUs
Crescimento Anual 14% Crescimento Anual 56%
(2021-2022) (2021-2022)
Aquisições e Tecnologias
Investimentos em companhias relacionadas a fintechs
(Airfox e Celer), logtechs (ASAP Log e CNT) e tecnologia

Fonte: Companhia. Notas: (1) Exclui o número de lojas fechadas no período. (2) Inclui SKUs de novas categorias
26
ORDEM DE PRIORIDADE PARA O PLANO DE 2025 DO GRUPO CASAS BAHIA

2022 2025
Prioridades para 1 Fluxo de caixa livre
2025
1
Geração de caixa e 2 ROIC

melhoria de
3 EBITDA 7,6%
rentabilidade (% da receita líquida)

GMV 2
4
(R$ Bi)
44

Fonte: Companhia. Notas: (1) Acima do custo de capital. (2) Tendência não considera a possibilidade de melhoria no cenário macroeconômico
27
NOVAS MÉTRICAS DE MARGEM E CAIXA

Métricas focadas em caixa e margens Promovendo mudanças estruturais

Receita
Decisões estratégicas, processos e
(-) Despesas variáveis KPIs fundamentados em margem e
geração de caixa
(-) Despesas fixas
Novas metas internas atreladas à
(-) Custo de Carrego do Estoque Estudar sobre esse custo
rentabilidade da companhia
Interesante.

Estudar linha de custo

do processo logístico
Cultura corporativa com foco em
(-) Custo de financiamento da caixa e margem vs. crescimento
venda ao consumidor acelerado do GMV

Fonte: Companhia
28
PLANO DE MELHORIA OPERACIONAL Lindu, I hope it works

Alavanca Progresso Valor Exemplos – não exaustivos

Produtos e Serviços Adicionais A Aumento de penetração e rentabilização de crediário e
A
Precificação e Promoção serviços adicionais
Receita
Canais de Vendas
Realocação de investimentos entre canais e categorias
Revisão de Mix e Sortimento B para maximizar margem; lançamento de GeoFast para
maior eficácia e menor custo em mídias tradicionais
Eficiência de Marketing B
Custos Revisão de overhead corporativo e de loja, buscando
Eficiência Comercial C
Variáveis
Renegociação de Contratos níveis ótimos de eficiência
Indiretos
Revisão de footprint com fechamento de 50-100 lojas com
Revisão de Pessoal C
D margens não satisfatórias; revisão dos custos de aluguel,
Custos Custos em Tecnologia entre outros
Fixos Footprint e Rentabilização de Lojas D
Melhorias na produtividade dos Centros de Distribuição e
Otimização de Frete & CDs E E readequação de footprint alugado conforme as reduções
de estoque
Migração de 1P para 3P
Custo de
Capital Redução de Estoque Excedente F Redução de estoque com iniciativas de saldo, revisão de
Impacto caixa
Revisão Política de Pagamento
F sortimento de lojas, migração de categorias para 3P e
Fonte: Companhia
revisão do plano de compras
29
RACIONALIZAÇÃO DE PESSOAL ECONOMIZA CERCA DE R$ 30 MM MENSAIS

Redução significativa nas despesas com .... entregue por iniciativas de eficiência já
pessoal... implementadas

~R$30 MM1 Eficiência de gestão

Redução mensal de custos
com pessoal
Sinergia de atividades transacionais

Sinergia de backoffice entre os negócios

do ecossistema
~6.000
FTEs2 reduzidos
Redesenho e racionalização de processos
em todas as estruturas

Revisão do modelo operacional das lojas

Fonte: Companhia. Nota: (1) Essas economias em relação ao ano anterior entram em vigor a partir de junho de 2023 e abrangem custos de pessoal próprios e de terceiros de diversas áreas, incluindo, mas não se limitando a, operações de loja,
armazéns, tecnologia e funções administrativas, bem como a operação banQi. (2) Equivalente a tempo inteiro (ETI) refere-se ao cálculo do número de horas em vez do número de empregados para calcular os custos com base em uma semana de
trabalho em tempo integral

30
ESTOQUE EM PROCESSO DE REDUÇÃO... COM ALAVANCAS QUE PERMITEM A
CONTINUIDADE

Estoque (R$ bi) Passos do Grupo Casas Bahia para redução de estoque

1 Venda de estoque excedente no site e aplicativo

Iniciativas implementadas
2 Venda de estoque excedente na loja física
R$0,8 bi Iniciativas em fase de
concepção e implementação
Migração de categorias com foco em rentabilidade (1P
3 para 3P)
Redução do número de lojas e otimização do Centro de
R$ 6.5
6,5 4 Distribuição
R$ 5,7
R$5.7
Abastecimento
5 (logística reversa para destravar vendas)

Março, 2023 Junho, 2023 Alvo 6 Revisão do plano de compras

7 Revisão de sortimento de loja

112 (14) 98 <90
dias Dias de dias dias
8
estoque
Evolução de S&OP

Fonte: Companhia. Nota: (1) Em dias de custo

31
 CATEGORIAS COM MARGENS NEGATIVAS¹ MIGRARÃO DO 1P PARA O 3P...
Pesquisar quais

... Contribuindo de forma positiva para

margens e caixa Migração marginal do 1P GMV para o 3P

(R$ 150 MM)

em estoque1

Ganhos em margem2

23 12.200 SKUs
Categorias migraram do 1P para 3P
migraram
completamente R$ 180
para 3P ticket médio
3 <5%
Categorias
migraram total de clientes exclusivos 1P
parcialmente
para 3P

Fonte: Companhia. Notas: (1) Considera a posição de estoque referente às categorias migradas em Junho/2023. (2) Margem de contribuição de Abril/2022 até Março/2023
32
FOOTPRINT DE LOJAS EM REVISÃO COM O PLANO DE OTIMIZAÇÃO

Redução do quadro de lojas

Renegociação de aluguéis
Iniciativas para
Revisão de sortimento ideal de loja
aumentar a
rentabilidade: Sublocação de áreas ociosas nas lojas

Jun Dez
2023 2023

(-)
1.127 TBD
Lojas Lojas
Impactos estimados:
6 Diminuição marginal do GMV
fechamentos até
Junho/23 Ganho de margens1
Ganhos em LAIR
Fonte: Companhia. Nota: (1) Margem de contribuição

33
ALAVANCAS PARA REVISÕES OPERACIONAIS E DE ESTRUTURA DE CAPITAL

Alavancas operacionais Alavancas de estrutura de capital

Mudança no modelo de financiamento

Alocação de capital entre diversos
do Crediário
negócios

Acesso a novos bolsos de liquidez

Disciplina e priorização de CAPEX

Liability Management

Otimização do capital de giro

Monetização de ativos

Fonte: Companhia

34
 ESTRATÉGIA DE FINANCIAMENTO DO FIDC

Crediário
CDCI
Crediário Modelo Risco Crédito Carteira
FIDC (mercado de capitais)
50% Maior
Liberação de penetração
Bancos +R$ 5 bilhões do Crediário
de limite
(catalisador de
bancário2
Risco Crédito vendas)
32% 32% Grupo Casas Bahia
(bancos)

Mercado Risco Crédito

de capitais 18% 18% Grupo Casas Bahia
(mercado de capitais)

jun/23 2025

Fonte: Companhia. Nota: (1) Operações com caixa (financiamentos, empréstimos, debêntures, fornecedores convênio) e exclui operações sem caixa (garantias e fianças). (2) Considera R$5 bilhões em planos de crediário que poderiam ser transferidos
a um FIDC liberando limite de crédito

35
OBJETIVOS DE ESTRUTURA DE CAPITAL E DIVERSIFICAÇÃO DE FINANCIAMENTO
entender melhor essa parte...

Fontes utilizadas hoje Novas fontes de liquidez Liability Management

Processo contínuo de aprimoramento do perfil da
dívida
Gestão da liquidez e
Acesso ao mercado de capitais endividamento garantindo a
Mercado bancário
internacional sustentabilidade financeira em
todos os momentos de mercado

Agência de fomento/banco de Maior flexibilidade financeira

desenvolvimento para execução das alavancas
operacionais

Mercado de capitais no Brasil

Diversificação bancária – acesso Preparação do balanço para
a um número maior de bancos maior crescimento a partir de
2025

36
 MONETIZAÇÃO

1 Uso de créditos fiscais (Recorrente)

• R$ 1,2 bi durante 2S23 e R$ 2,3 bi em 2024

2 Estoque
• Potencial de forte redução

3 Ativos Imobiliários
• Potencial de redução

4 Venda de subsidiária

Fonte: Companhia

37
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Empresa de Varejo #1 nas principais categorias, com abrangência nacional e +60 anos de história

Foco em capturar margens de lucro em detrimento de menor crescimento

Alocação disciplinada e estratégica de capital para garantir a estabilidade

Compromisso com visão de longo prazo com iniciativas de impacto de curto prazo

38
A ESTRATÉGIA GRUPO CASAS BAHIA 2028 É BASEADA EM 5 ALAVANCAS:
Protagonismo do online
na geração de receita
Ampliar relevância do canal
online, com melhorias no
sortimento, da experiência digital
(ex: mecanismo de busca,
visualização de produtos, check-
out, atendimento ao consumidor)
e pós-vendas
R$ +
de GMV em 2028 vs 2022
Fonte: Companhia
Expansão geográfica do Experiência em loja e
canal físico rentabilização de
espaços
Maximizar e rentabilizar fluxo
Ampliar presença de loja, através da sublocação
geográfica Grupo Casas de espaços para serviços de
Bahia, expandindo conveniência (ex: lotéricas,
quadro de loja. correspondente bancário e
Atualmente, temos mais assistência técnica), além de
de 200 praças mapeadas parceria com fornecedores,
com potencial de usando espaço de loja como
mercado (mais de 50K showroom de produtos
habitantes) que ainda trazendo o conceito "loja
não contam com uma loja dentro de loja" que já é
física Grupo Casas Bahia consolidado em outros
mercados
R$ + R$ +
de GMV em 2028
HUM... BAH
Uma gama completa de
serviços adicionais
Aumentar a penetração de
serviços através de
treinamento e incentivos para
força de venda, expansão do crediário em lojas físicas com
portfolio de serviços
oferecidos, promovendo uma
jornada de pré e pós compra
completa (ex: assinatura de
compra), além do
oferecimento de serviços
adjacentes (ex: títulos de jornada de compra do cliente
capitalização, consórcio e
microsseguros)
R$ +
de GMV em 2028 vs
2022
Pioneiro e líder em
crediário no Brasil
Aumentar a penetração de
manutenção da alta
rentabilidade, ampliando
vendas para bons pagadores
e aprimorando modelos de
risco, e evolução da venda
online, com melhorias na
incentivando o crediário
R$ +
de GMV em 2028 vs
2022
40
Apêndice
PRINCIPAIS INICIATIVAS DE ESG

Environmental - Ambiental Social - Social Governance - Governança

Programa Brasileiro GHG Protocol
Processo de inventário de gases de efeito de estufa
Energia Renovável
Emissão de bonds atrelados à sustentabilidade com meta
de 90% de energia renovável até 2025
REVIVA – Programa de reciclagem
3,5 mil toneladas de resíduos reciclados por 12 cooperativas
parceiras. 4,7 toneladas de eletroeletrônicos descartados
Entregas de última milha (last mile)
com veículos elétricos geraram uma economia
de 144 toneladas de emissão de CO2 em 2022
Fundação Casas Bahia
Em 2022, apoiamos 21 projetos e ações locais com R$4,2
milhões investidos, beneficiando 60 mil pessoas. Nós
contribuímos com a capacitação de 9.587 jovens e 8.918
empreendedores
G10 Favelas e Favela Express
Desenvolvemos um novo método para realizar entregas em
comunidades vulneráveis, onde o acesso é mais difícil, em
parceria com a organização G10 Favelas e a startup Favela
Express
Diversidade
A diversidade do Brasil em nosso público interno
Meta: 42% mulheres e 45% pretos em posição de
liderança (gerência e acima) até 2025
Mulheres na Liderança
Sra. Claudia Quintella Woods foi eleita membro independente
do Conselho de Administração da Companhia, reiterando o
compromisso do Grupo Casas Bahia com diversidade, e
buscando melhorar a governança corporativa
Listada no Novo Mercado e parte dos
índices ISE1, ICO22 e IGPTW3 da B3
Programa de Governança de Privacidade
Processos de Privacy by Design e cumprimento da Lei Geral de
Proteção de Dados (LGPD)
Signatária do Pacto Global

Parceria com a startup Pangeia Marketplace Social Global Reporting Initiative

Ecossistema de negócios sustentáveis, se tornou a loja de
produtos sustentáveis no marketplace da Casas Bahia,
oferecendo produtos feitos por indígenas, cooperativas
rurais, artesãos e produtores que respeitam o meio-ambiente
(GRI), metodologia de relato global
Fortalecemos e apoiamos o empreendedorismo negro
para gerar renda a empreendedores afrodescendentes
Via de Respeito
Via de Respeito é um programa contra assédio e
discriminação

Fonte: Companhia. Notas: (1) Índice de Sustentabilidade Empresarial da B3. (2) Índice Carbono Eficiente da B3 ; e (3) Índice da B3 que inclui as melhores empresas para trabalhar.
42
B2B: ALAVANCANDO A EXPERIÊNCIA DO GRUPO CASAS BAHIA PARA OFERECER
SOLUÇÕES DE VAREJO PERSONALIZADAS

Plano B2B Parceiros Seletos Benefícios do B2B para o ecossistema do Grupo Casas Bahia
Acúmulo e Incentivo Exposição da Exposição das marcas Casas Bahia, Ponto e
1 Extra nos principais programas de Pontos e
Atender às demandas de acúmulo e marca Marketplace
resgate de pontos
2019
2 Novos clientes Canal estratégico para atrair novos clientes
Parcerias
Forte desempenho na prospecção de
parcerias com pagamentos em R$ Não há barreiras para o B2B, o Grupo Casas
2020 por meio de integração e/ou hotsites
3 Setores Bahia pode entrar em vários setores

Bancos Digitais Referência no mercado B2B com ações de vendas

4 Mercado B2B rápidas e estrutura tecnológica robusta
Expansão para bancos digitais,
concedendo CashBack, PointsBack,
2021 descontos e vantagens aos clientes
finais Presença nos principais programas e um amplo
5 Prospecção roteiro de novos parceiros
Out e Store
Novos negócios B2B desenvolvidos O B2B ajuda a aumentar significativamente a
2022 para atender às demandas do 6 Market share participação de mercado e o poder de compra do
mercado, criando programas de 1P
benefícios para clientes finais, 1P e
3P
7 P&L Melhores margens entre as iniciativas on-line
Fonte: WEB Orders Cube

43
CREDIÁRIO – PARTICIPAÇÃO NO TOTAL DAS VENDAS

Carteira Ativa (R$ milhões) Participação (% vendas totais)

5.500 5.614 31,1% 29,2% 29,0%
41 5.470 5.382 5.291 25,4% 26,6%
26 49 22,8%
5.116 441 450 59 73 21,5%
4.946 404 21,8% 19,8%
4.831 11 384
4.721 399
428
223 339
150
6,1% 6,3% 5,9% 7,0% 5,4%
5.123 4,0% 4,0% 4,6%
5.033 5.018 4.938 2,8%
4.677 4.818
4.571 4.608 4.607
2,2% 3,5% 2,9% 3,6%
1,4% 2,0%

2Q21 3Q21 4Q21 1Q22 2Q22 3Q22 4Q22 1Q23 2Q23

2T21
2Q21 3T21
3Q21 4T21
4Q21 1T22
1Q22 2T22
2Q22 3T22
3Q22 4T22
4Q22 1T23
1Q23 2T23
2Q23 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22 3T22 4T22 1T23 2T23

Online 1P
1P Online Online 3P
3P Online Physical Store
Lojas físicas
Phisical Stores
Lojas físicas Online 1P
1P Online Online 3P
3P Online

Penetração do Crediário nos municípios do Brasil Participação (% vendas totais)

22% 21% 19% 16%

35% 29% 24%
49,3% 51,1% 53,2%
54%
64% Vendas de
3.089 3.390 3.451
Crédito Digital
76% 78% 79% 81% 84% em
65% 71% 1.645 1.614
36% 46%
+4.100 1.567
Non-recurrent
Não recorrente
Municípios sem
2T21 3Q21
2Q21 3T21 4Q21
4T21 1Q22
1T22 2Q22
2T22 3Q22
3T22 4T22 1T23 2Q23
4Q22 1Q23 2T23 lojas físicas 1.522 1.745 1.837 Últimos 24 Last
meses
Recurrent 24recorrentes
Months
Municipalities
Municípios semwithout
CDCI CDCI Municipalities
Municípios comwith
CDCI CDCI

Fonte: Companhia
45
NOSSA LOGÍSTICA PROPRIETÁRIA É UM PILAR FUNDAMENTAL PARA FORTALECER
O ECOSSISTEMA GRUPO CASAS BAHIA – COMO SERVIÇO

3P Fulfillment Transporte
e-commerce

% ENVVIAS do total de entregas 3P deliveries Fulfillment e Fullcommerce Somos a única

empresa
e mix multi-marketplace brasileira capaz
Seller de operar esse
27% 26% modelo nessa
escala

18%
4% 33%
Fulfillment Nossas pontos fortes
Fullcommerce
2 de distribuição para
Marketplace Marketplace Marketplace Marketplace Site próprio, atender sellers e
58% loja, app e clientes em uma
54% website 1 2
redes sociais abordagem
mar aberto

20% 13%
2T22 2T23
Fullfilment
Fulfillment Collect
Coleta Drop-Off
Entrega Postage
Postagem

✓ O serviço Envvias é utilizado para coleta e envio de itens O Grupo Casas Bahia centraliza o O Grupo Casas Bahia Atendendo clientes B2C, B2B e D2C
dos sellers; estoque do cliente e opera os serviços consegue aproveitar o
✓ Lojas como ponto de retirada & drop-off para os sellers; de fullcommerce, fulfillment e logística volume adicional para
para pedidos realizados em seu aumentar ainda mais sua
✓ Fulfillment.
marketplace e em outros plataformas eficiência
Fonte: Companhia
47
CDCI - CRÉDITO DIRETO AO CONSUMIDOR COM INTERVENIÊNCIA DO VENDEDOR

Passivo CDCI: Descrição Carteira Ativa de Crediário CDCI (R$ milhões)

• As operações de Crédito Direto ao Consumidor com Interveniência do
vendedor ("CDCI") correspondem ao financiamento de vendas a prazo a
clientes, por meio de instituições financeiras (Nota 6.1(a)). As tarifas são
fixadas para cada contrato firmado pela Companhia. Em 30 de junho de
2023, a taxa média ponderada adotada pelas instituições financeiras para
operações CDCI era de 17,56% a.a. (16,86% a.a. em 31 de dezembro de 5.436 5.528 5.665 5.549 5.437
4.778 5.151 5.197 4.868 5.060 5.063
2022).
3
Companhia Banco

4Q20
4T20 1Q21
1T21 2Q21
2T21 3Q21
3T21 4Q21
4T21 1Q22
1T22 2Q22
2T22 3Q22
3T22 4Q22
4T22 1Q23
1T23 2Q23
2T23
1 2

Carteira Book
Payment Ativa (CDCI)
de Crediário (CDCI)

Contas a Receber do CDCI (R$ milhões)

Consumidor

1.
1 O consumidor adquire bens e serviços da empresa no âmbito do Crediário
(“Buy now, Pay later")
2.
2 A Companhia cobra periodicamente o preço do Produto acrescido de juros do
4.488 4.611 4.737 5.006 5.169 5.569 5.677 5.522 5.397 5.348
consumidor.
3.678
3.
3 Empresa cede os direitos de recebíveis da carteira de vendas ao banco, que
se torna credor pelo prazo da operação em troca de antecipar os recebíveis
dos Consumidores
4Q20
4T20 1Q21
1T21 2Q21
2T21 3Q21
3T21 4Q21
4T21 1Q22
1T22 2Q22
2T22 3Q22 4Q22 1Q23
3T22 4T22 2Q23
1T23 2T23

Accounts
Contas aReceivables from CDCI
receber do CDCI

Fonte: Companhia
48