Apresentação Institucional

Parte 1: introdução

Parte 2: alavancas de crescimento

Parte 3: desenvolvimento de Produto

Parte 4: evolução de resultados

Parte 1: introdução
Desde 1976 no Brasil e posicionada para a próxima onda do
varejo digital
2020 +

2015 – 2019

1976 – anos 1990
▪ A C&A foi uma das pioneiras na
indústria de fast fashion no
Brasil
Anos 2000
▪ Investimentos na lucratividade do
▪ A C&A expandiu sua rede de lojas
se posicionando como líder no
mercado de varejo;
▪ Foco no fortalecimento da marca,
coleções dinâmicas e oferta de
serviços financeiros
Estratégia atual: Acelerar crescimento buscando novo
modelo de atuação fashiontech
▪ Alavancas definidas para Plano de Crescimento:
Plano de expansão:
Novas lojas
Novos formatos: Ace by C&A (store in store)
Digital:
Novos canais: Vendas pelo WhatApp, Minha
C&A,
bottom-line, experiência do cliente Corredor Infinito, Clique e
e na preparação para uma nova era Retire, Ship from Store
digital Cadeia de Suprimento:
Início operação Push-Pull
Automatização CD e-commerce
Oferta de Crédito:
Lançamento do C&A Pay
4
Grande mercado com marca bem reconhecida
e clientes engajadas
Moda
Player
Internacional
Player
Nacional 1
Relação preço/modas bem
posicionada
Grande consciência de marca
Player
Nacional 2 Engajamento
Player
Nacional 3

C B A
Preço

Evolução do número de clientes C&A&VC (milhões)

19,7 20,8 21,8
15,3 16,8 18,2
14,1
12,1
9,0 10,3 10,7
6,1 7,3
4,7

1T19 2T19 3T19 4T19 1T20 2T20 3T20 4T20 1T21 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22 5
Fonte: Companhia, Pyxis Consumo, Companhias na ABEP
Estrutura Societária com grupo de controle definido
Estrutura Societária

6
Grupo controlador com negócios diversificados

sobre a COFRA
A holding COFRA foi criada para administrar um
grupo de empresas do qual a C&A faz parte.

Esse grupo administra empresas dos ramos de:

» vendas no varejo;
» setor imobiliário;
» energia renovável;
» fundos de investimento.
Novo modelo de governança pós IPO

Estrutura de Governança Companhia do Novo Mercado com 80% de membros independentes no CA

Conselho de Administração - CA

Luiz Antônio de Moraes Carvalho Presidente do Conselho de Administração

Germán Pasquale Quiroga Vilardo Membro independente do C.A.
Cristina Palmaka Membro independente do C.A.
Peter Furukawa Membro independente do C.A.
Jamil Saud Marques Membro independente do C.A.

Composição Acionária # de ações (ON) % do total

Acionista controlador 201.319.336 65,3%
Administração 614.797 0,2%
Tesouraria 981.300 0,3%
Outros 105.329.635 34,2%
Total 308.245.068 100,0%

8
Equipe de Liderança Experiente
Paulo Correa Junior
CEO desde 2015 +15 anos na C&A em Experiência Prévia
diferentes cargos de
liderança Consultor Sênior
Diretor de PMO

Milton Lucato Filho

CFO desde 2006 +15 anos na C&A em Experiência Prévia
cargo sênior de Finanças

Cargo Sênior de
Auditor
Finanças

Donatti
VP Comercial desde 2015 +25 anos na C&A em Experiência Prévia
diferentes cargos de Iniciou sua carreira na C&A como trainee. Se tornou chefe de
liderança compras da Companhia em 2006 e Vice-Presidente Comercial
desde 2015

Fernando Brossi
VP de Operações e Serv. +12 anos na C&A em Experiência Prévia
Financeiros desde 2018 diferentes cargos de
liderança

Coordenador de risco de crédito Superintendente de cartões

9
Desenvolviment Matéria Fabricação Logística Produto Destinação
o de produto Prima da peça na Loja

#VistaAMudança
Otimização Engajando clientes
de Rotas e Associados
Gestão
Algodão de Químicos Logística Reversa
mais Sustentável Programa Lixo
Coleção C2C de Cabides Eletrônico e Descarte
Condições de Movimento
Matérias-Primas Trabalho Seguras de Cosméticos
Fashion for Good Programa na ReCiclo
mais Sustentáveis e Justas Mão Certa Loja Eco

10
Parte 2: Alavancas de
Crescimento
Alavancas de Crescimento

Expansão Suprimentos Digitalização Crédito cliente

‘A estratégia Fashion Tech tem como objetivo transformar a C&A na companhia de moda
digital que mais entende a mulher brasileira, com lojas físicas e muita conexão emocional’.
Alavancas de Crescimento

Expansão Suprimentos Digitalização Crédito cliente

‘A estratégia Fashion Tech tem como objetivo transformar a C&A na companhia de moda
digital que mais entende a mulher brasileira, com lojas físicas e muita conexão emocional’.
Presença Nacional e iniciativas de omnicanalidade
Novos formatos de lojas

Amapá
Roraima

Amazonas Maranhão
Pará
CearáRio Grande do
Norte
Omnicanalidade
Piauí Paraíba Clique e Retire, Corredor Infinito e Venda por Whatsapp
Acre
Alagoas ▪ presente em 100% das lojas.
Rondônia Sergipe
Tocantins
Mato Grosso Bahia C&A & VC
▪ programa de relacionamento com 21,8 milhões de membros
Goias
▪ campanhas com push notifications personalizados de alta conversão
171
Mato Grosso Minas Gerais Minha C&A
do Sul Espírito
76 Santo
33 ▪ consultoras digitais têm suas lojas otimizadas no site e App da C&A
25 24 Rio de
Janeir
o
Norte

Sul

Nordeste

Sudeste
Centro-Oeste

São Sortimento
Paulo
▪ aumento por meio das iniciativas de ship from store, Galeria C&A e corredor infinito
Paraná

Distribuição das lojas

Santa Catarina
Serviços de Financeiros
Centros de
Distribuição Crédito
Rio Grande do
Sul ▪ 1,5 M cartões digitais emitidos até junho/2022
▪ 13% da venda em 2T22
Inaugurações – Novo Formato de Loja
Mais conexão às necessidades dos clientes

Lojas onde o Online e Offline se integram, tornando as múltiplas jornadas

fáceis, intuitivas e fluidas, elevando a experiência com a moda e com a marca
OBJETIVOS

Velocidade & Clareza & Padronização Moda & Serviços &

Conectividade Comunicação & Organização Curadoria Experiência

Soluções Comunicação Clara e Percepção elevada

Proposta Clara e Fácil Serviços e
Tecnológicas para Alinhada à Estratégia de Moda em toda e
de Compra Experiências que
agilizar processo qualquer visita agreguem valor à
de compra
jornada

-
Inaugurações – Formatos de Loja
Outros formatos

Ace by C&A
Ship from Store

Mini Estúdio
Alavancas de Crescimento

Expansão Suprimentos Digitalização Crédito cliente

‘A estratégia Fashion Tech tem como objetivo transformar a C&A na companhia de moda
digital que mais entende a mulher brasileira, com lojas físicas e muita conexão emocional’.
Modernização do modelo operacional de Supply Chain

Processo de intensa transformação em Supply, fortemente acelerado

com o IPO → roadmap, time e parceiros robustos, metodologia ágil e
captura imediata de benefícios

Distribuição para loja Entrega para cliente Matriz de transportes

Implementação Ágil
 Distribuição para Lojas

Início distribuição no modelo Push Pull

• Operação de 3 sorters – distribuição de pacote para SKU;

• Final da implementação do novo WMS (Warehouse

Management System)- sistema de gestão do centro
de distribuição;

• Implementação ferramenta que orquestrará modelo

operacional push pull de distribuição para as lojas – o
SIA, da End To End Analytics/Accenture;

• Redução de 25p.p. na ruptura dos itens sob escopo

do projeto – principalmente categorias de jeans e
malharia.

19
Distribuição para Lojas

RFID
Acurácia do estoque
Acuracidade dentro do benchmark: maior que 95%

Disponibilidade
Venda Omni → Maior disponibilidade de sortimento loja
disponível no e-commerce

Benefícios para Cliente

Reposição → mais qualitativa e produtiva
Cliente → Diminuição de atrito na jornada

RFID no 2T22: 264 lojas e todos fornecedores

locais cobrindo 75% da venda
 Entrega para Cliente

Automação CD E-commerce:

Automação (OSR Shuttle – do fornecedor KNAPP)

integrada ao novo WMS no CD do eCommerce:

➢ tempo médio de montagem por pedido de cerca de 5

minutos

CD do eCommerce 100% operacional aumentando

nível de serviço:

➢ Entrega em território nacional em até 2 dias: 50% dos

pedidos
➢ Entrega para região São Paulo em até 1 dia: 71% dos
pedidos
➢ Entrega em até 2 horas

21
*Entre captação e entrega do pedido
Alavancas de Crescimento

Expansão Suprimentos Digitalização Crédito cliente

‘A estratégia Fashion Tech tem como objetivo transformar a C&A na companhia de moda
digital que mais entende a mulher brasileira, com lojas físicas e muita conexão emocional’.
 Transformação Digital
Ominicanalidade
Estamos em um processo de transformação digital: Projetos integrados
garantindo aceleração da venda Omnichannel e melhor experiência de
compra on e off

Venda Direta Corredor

Clique&Retire Minha C&A Ship From Store Galeria C&A Infinito
Whatsapp
Presente em Presente em +30 mil consultoras 61 lojas HUB ativas Marketplace da Oferta de estoque e-
todas as lojas todas as lojas cadastradas no país C&A commerce
Com atendimento Alta capacidade de com +400 sellers em todas as lojas
receptivo (site/app) e Retirada até em 2 processamento. físicas
ativo para C&A&VC horas

Multicanal & Multientrega

Transformação Digital
Participação das vendas on-line na venda total

2,5% 2,6% 2,7% 2,5% 4,3%

9,3% 10,7% 14,0% 14,1%
16,6% 15,0% 16,8% 15,1%

50,7%

97,5% 97,4% 97,3% 97,5% 95,7%

90,7% 89,3% 86,0% 85,9%
83,4% 85,0% 83,2% 84,9%

49,3%

1T19 2T19 3T19 4T19 1T20 2T20 3T20 4T20 1T21 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22
Vendas - Lojas Físicas Vendas on-line
Estratégia Tech Anywhere
O objetivo é a Centralidade na Cliente. O Ágil é o meio e o Analytics é o acelerador

Visão e relacionamento holísticos com a cliente

Digitalizar Jornada OMNI e Sem Fricção
a Cliente Aumentar Share Digital
NPS como Driver
Gerar valor para a Cliente

Digitalizar
o Negócio
Centralidade na Cliente
Test & Learn
Decisões Data-Driven
Business Agility
TECH
Fashion & Tech
Digitalizar Automação e Sistematização de Jornadas e Processos
a Cultura Construção dos Enablers
Gerar valor para o Negócio
Gerar alto volume de Dados e Hipóteses
Aumentar Eficiência
Escalável, Ágil e Segura
Arquitetura Componentizada
100% Times Ágeis
Observability
Automação de testes
Orquestração de Iniciativas Digitalizar
Atrair, desenvolver e reter Times de Alta Performance a Tech
Alavancas de Crescimento

Expansão Suprimentos Digitalização Crédito cliente

‘A estratégia Fashion Tech tem como objetivo transformar a C&A na companhia de moda
digital que mais entende a mulher brasileira, com lojas físicas e muita conexão emocional’.
Período de transição permite crescimento estruturado

Período de Transição
Manutenção do produto/serviço para cliente,
sem qualquer atrito ou ruptura, e de
rentabilidade para C&A

Fase 1- Foco no aumento Fase 2- Com maturidade do

de crédito para fomentar C&A Pay, ampliação do escopo
vendas no varejo de produtos e serviços
pay
Dezembro Janeiro Janeiro
2021 2023 2024
C&A PAY
é cartão, é digital, é só vantagem

Rápido de fazer

Não tem
+
anuidade

O QUE É UMA NOVA

Desconto
na primeira
compra

O C&A PAY? EXPERIÊNCIA

COM A C&A
Experiência
100% digital

Integração com o
programa
C&A&VC

Plano de
parcelamento 28
Estrutura experiente e qualificada de profissionais e parceiros

Time Serviços Financeiros Parceiros

Fernando Brossi
VP Operações e Serviços Financeiros

Levi Fonseca
Diretor Serviços Financeiros

Filipe Leandro
Furlan Thyago
Murilo Sian Zeina Bakri Matzenbacher
Plan. Pompeo
Produtos Marketing Crédito e
Financeiro Operações
Operações

Estrutura dedicada - cerca de 70 pessoas em crédito, Parceiros embarcados desde a concepção do

planejamento, cobrança, produtos, atendimento, negócio e desenvolvimento do plano de negócio
entre outras

Mais de 1.800 associados dedicados nas lojas

29
Governança clara estabelecida
Criação dos Comitês de Risco e Crédito compostos por profissionais experientes

▪ Gestão da política de concessão de crédito e ▪ Gestão das operações de call center

limites clusterizada e escritórios de cobrança

▪ Uso de lifetime value para determinar ponto ▪ Uso massivo de agentes virtuais e canais
ótimo de risco/retorno e fluxo de caixa digitais para aumentar atuação e reduzir custos

▪ Utilização de múltiplos bureaus para

validação de informações e melhoria dos Crédito Cobrança
modelos e Risco e Back
Gestão Office
▪ Adoção de métodos de autenticação
seguros para transação: senha transacional Integrada

▪ Criação de banco de dados unificando

informações de cartão e relacionamento

▪ Desenvolvimento de modelos de
Analytics
comportamento de crédito e propensão por
e produto
Modelagem
▪ Criação de modelos de Score usando machine
learning
30
C&A Pay

Momento Atual Perspectivas

• Atingimos 1,5 milhão de cartões • 3 a 5 anos para atingir patamar

digitais em julho/22 do setor (~40%) em % de crédito
• Inadimplência de 19,4% - próprio nas vendas
governança estabelecida • Margem de contribuição similar a
• Limite de crédito médio R$ 730 empresas do setor
• Produtos oferecidos no 2T22 foram
cartão private label 100% digital, • Break Even da operação C&A Pay
seguro bolsa protegida e saque no segundo ano de operação
emergencial
• Oferta de crédito via C&A Pay +
parceria Bradesco representou 22%
das vendas no 2T22
Parte 3: Desenvolvimento
de Produto
Desenvolvimento de produto
Estratégia de Negócio

Aproveitamos o contexto de aceleração digital para transformar a

forma como construímos coleções, identificamos e reagimos as
necessidades da cliente e nos comunicamos com ELA.

Coleções e Analytics e Conteúdo e

Sortimento Velocidade Visual Merchandise

Transformação Digital
Nova construção de coleção

VIRADA DE NATAL
VERÃO
SEMANA
JEANS
VIRADA
PREVIEW PRIMAVERA

DE: BRASILIDADE

JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

2021

PARA:

VIRADA I VIRADA II
VIRADA I VIRADA II NATAL I NATAL II REP NATAL
BRASILIDADES
TRANSIÇÃO I BFF ALTO VERÃO

SEMANA JEANS RESORT

TRANSIÇÃO II PREVIEW TIKTOK
Collabs & Collections

Mudança da coleção para o formato de cápsulas, com lançamentos de conteúdo

de moda quinzenal e aceleração das collabs. Aumento do sortimento através do
de cápsulas exclusivas web, novas linhas de produto e marcas de terceiros.

pantone tiktok influencers juliette BFF – bruna e sasha além dos Mares Mindse7+DoD

la casa de papel baw lulu novis joulik ACE+pantone ACE+KVRA

Analytics e Velocidade
Leitura de mercado e redução dos lead times

Conexão entre as equipes de design e analistas de dados garantindo

assertividade nas apostas de produto, e aumento da velocidade de reação
através da simplificação e digitalização dos processos de desenvolvimento

Mudanças nos processos de desenvolvimento para

reduzir lead time
Conteúdo e Visual Merchandising
Aumento do conteúdo e foco na edição

Construção do
conteúdo de
coleção
personalizado por
canal e mudança
do pilar de Visual SITE
Merchandising
agora centrado na INSTAGRAM
edição de EMAIL
coleções no ponto
de venda.

FACEBOOK

LOJA

APP
Parte 4: Evolução dos
resultados
Presença Física
Número de Lojas (anual)
319
279 279 287 295
276 46 1 2
47 47 47 47 RR AP
46

6
273 11 8 12
232 230 232 240 248 AM MA 5
PA
4 CE 6
1 PI 15
AC 2 5
1 5
2016 2017 2018 2019 2020 2021 RO TO
4 16
MT BA
9 8
Número de Lojas (trimestral)
304 308 319 319 329
47
329 GO 24
MG 7
45 45 46 44 Lojas 4
MS 94 46
SP
13
259 263 273 275 282 PR
Tamanho médio: 8
1,9 mil m2 SC
85% em 11
operação há RS
2T21 3T21 4T21 1T22 2T22
mais de 4 anos
Shopping centers Rua 39
Evolução Receita Líquida

Receita Líquida (anual) Receita Líquida (trimestral)

(R$ milhões) (R$ milhões)

1.862
5.139 5.285 5.153 25
5.036 1.630
4.781 257 233 193 231
4.085 … 55
915 926 757
1.176 242
162 50 1.197
802 38 200 72
183 214
1.602
3.967 4.126 4.204 1.329
3.121 951 1.086
911

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22

Vestuário Fashiontronics e Beleza Serviços Financeiros (inclui outros)

40
Evolução Vendas Mesmas Lojas -Same Store Sales

Vendas Mesmas Lojas – SSS (anual) Vendas Mesmas Lojas - SSS (trimestral)
(%) (%)

377,7%
32,7%

24,7% 303,9%

11,3%
4,9%7,1% 2,5%0,4% 1,8% 2,2%
125,7%
-0,2%
-4,3% -6,3% 53,5%53,2%46,9% 35,5%
21,0% 30,3% 12,5% 34,2% 30,0%
-14,4% 5,8%

-23,6% -12,5% -24,7%

-25,7%
2017 2018 2019 2020 2021 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22

Consolidado Vestuário Fashiontronics e Beleza

41
Evolução Margem Bruta de Mercadoria

Margem Bruta de Mercadorias (anual) Margem Bruta de Mercadorias (trimestral)

(%) (%)

52,5% 52,2% 51,3% 50,5% 55,9%

48,2% 51,1% 52,4% 51,0%
47,1% 45,4% 45,8% 49,3% 50,6%
46,1% 48,6%
44,3% 45,0%

29,5%
24,3% 22,5%
19,4% 21,8% 19,5% 21,6%
20,0% 16,9%

2018 2019 2020 2021 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22

Consolidado Vestuário Fashiontronics e Beleza

42
 Evolução EBITDA Ajustado (pós IFRS16) e Margem

EBTIDA Ajustado* (pós IFRS16) e Margem (anual) EBTIDA Ajustado* (pós IFRS16) e Margem (trimestral)
(R$ milhões, %) (R$ milhões, %)

16,7% 16,3%
15,1%
883,4 303,4
12,4%
245,8
634,9 8,7% 8,5%
7,3% 6,5%
450,4
298,4 100,3 86,8
0,1
0,0%
2018 2019 2020 2021 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22

EBITDA Ajustado Margem EBITDA Ajustada

* EBITDA Ajustado exclui (i) outras receitas (despesas) operacionais líquidas; (ii) receitas financeira de fornecedores; e (iii) recuperação de créditos fiscais 43
Evolução Lucro Líquido e Margem

Lucro Líquido e Margem (anual) Lucro Líquido e Margem (trimestral)

(R$ milhões, %) (R$ milhões,%)

18,4% 18,2%

972
8,3%
6,4%
5,9%
3,4% 0,1%
1,9% 69,2 243,9 154,4
329 2,1
(152,7)
-3,0% 174
97
(141) (166)

-4,1%
-12,8%
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22

Lucro Líquido Margem Líquida 44

Retomada de Investimento

CAPEX (anual) CAPEX (trimestral)

(R$ milhões) (R$ milhões)

682

145
347

94
299
240 319 303
15
5 45
106 142 173
110 60 123
79 119 31 114
5 99 132 56 56 11
133 74 179 87 47
60 31 13
11 37 5
48 23 9
30 66 64 8 46 44 5 45
16 20
- 24 15 23
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2T21 3T21 4T21 1T22 2T22

Novas Lojas Remodelagem Digital e Tecnologia Centros de Distribuição

45
Dívida

Cronograma de Amortização da Dívida Endividamento

(R$ milhões) (R$ milhões)

Prazo médio: 3,6 anos

Custo médio: CDI + 2,13% (all in)
682,5
585,6
270,0 R$ milhões 6M22 6M21
Dívida Bruta 2.345,1 1.355,2
335,6 Dívida de Curto Prazo 921,1 75,0
310,0
Dívida de Longo Prazo 1.424,0 1.280,2
213,1 213,1 (-) Caixa e Equivalentes de Caixa
412,5 1.121,8 879,0
43,5 250,0 e Aplicações Financeiras
250,0 125,0 125,0 88,1
20,0 (=) Caixa ou (Dívida Líquida) (1.223,3) (476,2)
60,0 88,1 88,1 88,1 EBITDA pré-IFRS16 Ajustado para
23,5 291,4 103,2
2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 covenants (UDM)

Notas Promissórias Cédula de Crédito Bancário - CCB 1° Emissão Debentures

2° Emissão Debentures Notas Comerciais
46
Posição de Caixa

Movimentação Caixa 2T22

(R$ milhões)

554,1 1.113,6

12,6 (113,9 )
660,4

Saldo inicial 2T22 Operacional Investimento Financeiro Saldo final 2T22

47
Anexos
 Modelo CVP
Ciclo de vida do produto de acordo com a Pirâmide ABC
• Conceito CVP
• Localização do produto • Ciclo de vida do produto
Volume de
Produtos com vendas
coordenação
top-botttom
como uma Tempo
sugestão de C - Novidade B - Conhecido A - Reconhecido
looks completos
• Primeira vez que o produto é • Se bem aceito pelo cliente, o • No caso do produto continuar
exposto para o cliente produto é promovido para B – vendendo mais ele é promovido
categoria que é caracterizada por para A – categoria onde a
Produtos • O aceitação é medida para um aumento na popularidade do evolução de vendas chega no
similares por definir se o produto continuará produto para o mercado nível máximo de aceitação do
perto a ser produzido ou se será • A Companhia se aproveita desta mercado
rejeitado aceitação e lança massivamente • Diferenciação do produto se
produtos semelhantes intensifica para manter sua
• Baixo nível de reposição • Nível médio de reposição atratividade
• Alto nível de reposição

• Ciclo de vida de risco da coleção apresentado em Quartinhos – Brasil

B C
Produtos localizados no ponto focal
ou pendurados nas paredes
Produtos expostos no Segundo Com uma performance de vendas
B alinhamento solo, agrupados com
A comprovada, os produtos são
produtos similares alocados nas mesas para melhor
alcance dos clientes

C A

• 13
Ship from Store
Capacidade de processamento média de 100 pedidos por loja/dia. Lojas HUB
com maior capacidade de processamento, Temos lojas que podem chegar a
processar cerca de 1000 pedidos por dia

100% Lojas Novas com Posição para Venda Direta e

Estrutura de Suporte ao Ship From Store Integrada
Minha C&A
Vendas por WhastApp
Maio/18 Junho/18 Novembro/18 Novembro/18 Abril/19

#1 #2 #3 #4 #5
Time LAB Primeira coleção Lançamento da Guide Lojas
capsula on-line marca Shops Físicas
 Apresentação Institucional

contatos:
Milton Lucato – CFO
Roberta Noronha
roberta.noronha@cea.com.br
Carolina Martins
carolina.Martins@cea.com.br
Mayara Alves
mayara.alves@cea.com.br

Aviso legal:
As afirmações contidas neste documento relacionadas a perspectivas sobre os negócios, projeções sobre resultados operacionais e financeiros e aquelas relacionadas a perspectivas de
crescimento da C&A Modas S.A. são meramente projeções e, como tais, são baseadas exclusivamente nas expectativas da Diretoria sobre o futuro dos negócios. Essas expectativas dependem,
substancialmente, das condições de mercado, do desempenho da economia brasileira, do setor e dos mercados internacionais e, portanto, sujeitas à mudança sem aviso prévio.
5454