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UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO

MESTRADO EM: GESTÃO / MBA

O Balanced Scorecard para a Administração Pública

Portuguesa - Aplicação prática a um organismo

RUI MANUEL DA CRUZ GUERREIRO

Orientação: Doutor Mário Fernando Maciel Caldeira

Júri:

Presidente: Doutor Mário Fernando Maciel Caldeira

Vogais: Doutor António José Coelho de Sousa

Doutor Eduardo Barbosa do Couto

Abril / 2006
Glossário de termos e abreviaturas

BSC — Balanced Scorecard

DSATG - Direcção de Serviços de Apoio Técnico à Gestão

DSDI - Direcção de Serviços de Documentação e Informação

DSGFP — Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial

DSGISV - Direcção de Serviços de Gestão de Instalações, Segurança e Viaturas

DSI - Direcção de Serviços de Informática

DSIRP - Direcção de Serviços de Informação e relações Públicas

DSPAI - Direcção de Serviços de Pessoal, Acidentes e Indemnizações

EVA — Economic Value Added

FCS — Factores Críticos de Sucesso

I&D - Investigação e Desenvolvimento

KPI — Key Performance Indicators

MFAP - Ministério das Finanças e da Administração Pública

SGMFAP - Secretaria-Geral do Ministério das Finanças e da Administração Pública

SUO - Subunidade Orgânica

TI - Tecnologias de Informação

Pag. 2
Resumo

Desde a sua criação, no início da década de 90 do século passado, o balanced scorecard

vem sendo adoptado por um número crescente de organizações, tomando-se num dos mais

divulgados e utilizados métodos de avaliação do desempenho organizacional em todo o mundo.

As suas possibilidades de aplicação não se confinam ao sector privado da economia. Os

organismos públicos podem também beneficiar com a sua utilização, mediante uma adaptação

da abordagem organizacional que é preconizada pelo método ao contexto e objectivos

específicos de cada organismo. Mas, uma questão se levanta:

Como adaptar o balanced scorecard à realidade de um organismo público português?

O presente trabalho procura precisamente dar resposta a esta questão. Na parte inicial é

apresentada uma revisão da literatura disponível sobre sistemas de avaliação do desempenho de

forma a determinar os aspectos mais importantes a considerar na sua concepção,

desenvolvimento, implementação e actualização. Seguidamente, é feita a apresentação e crítica

do método do balanced scorecard, tal como é definido pelos seus autores, visando a

determinação dos ajustamentos necessários para que o método possa ser aplicado à realidade de

um organismo público. Após o que, é descrita a aplicação do método ajustado a um organismo

da administração pública portuguesa, no que consiste o caso prático desta dissertação.

São retiradas lições sobre as formas e meios que podem ser utilizados para ultrapassar

problemas encontrados nas fases de planeamento e desenvolvimento do balanced scorecard para

organizações do sector público. São ainda discutidas lições sobre o papel que podem

desempenhar os estímulos à mudança vindos do exterior e os efeitos da resposta da organização.

Por fim, são analisados os aspectos relacionados com as dimensões do poder e a

implementação de sistemas de informação para a gestão, com o intuito de responder às questões

que se colocam à organização na continuação do projecto de adaptação do balanced scorecard.

Pág. 3
Abstract

Since its creation in the beginning of the 90's in the past century, the Balanced Scorecard

as been adopted by an increasing number of organizations, becoming one of the most spread

and used frameworks for organizational performance measurement ali over the world. Its

possibilities of application are not restricted to the private sector of the economy. The public

organisms can also benefit with its use, through an adaptation of the organizational approach

that is praised by the framework to the context and specific objectives of each organism. But, a

question arises:

How to adapt the balanced scorecard to the reality of a Portuguese public organism?

The present work searches precisely to find an answer to this question. In the first part it

is presented a revision of the available literature on performance measurement systems so that

the most important aspects to be considered on its design, development, implementation and

actualization are determined. Afterwards, the balanced scorecard method is presented and

reviewed, as it is defined by its authors, aiming at the determination of the necessary

adjustments to be made so that it can be applied to the reality of a public organism. Finally, the

application of the adjusted framework to a portuguese public administration organism is

described, in what consists the case study presented.

Lessons are drawn about the means and the manners that can be used to overcome

encountered problems in the planning and development phases of the balanced scorecard for

public sector organizations. Lessons on the role that externai stimulus for change can play, as

well as the effects of the organization's response to it, are also discussed.

Finally, aspects related to the power dimensions and information systems management

implementation are analyzed, with the intent of answering the questions that the organization

faces in proceeding the balanced scorecard adaptation project.

Pag. 4
Índice

Glossário de termos e abreviaturas 2

Resumo 3
Abstract 4
1. Lista de figuras e quadros 7
1.1. Figuras 7
1.2. Quadros 7
2. Prefácio - introdução e objectivos do trabalho 8
3. Agradecimentos 10
4. Enquadramento 11
4.1. Problemática da avaliação do desempenho 11
4.1.1. O desafio de avaliar o desempenho das organizações 11
4.1.2. A importância das ligações entre estratégia e avaliação do desempenho para
as organizações 16
4.1.3. A importância dos indicadores financeiros na avaliação do desempenho e
suas limitações 19
4.1.4. Sistemas de avaliação do desempenho actuais 24
4.1.5. A aplicação de sistemas de avaliação do desempenho 27
4.2. Caracterização sumária do objecto de análise 31
4.2.1. Identificação e evolução 31
4.2.2. Estrutura e principais actividades 33
4.2.3. Interesse de o investigar nos termos deste trabalho 34
5. O Método do Balanced Scorecard 36
5.1. O conceito: sua origem e evolução 36
5.2. As quatro perspectivas do balanced scorecard 42
5.2.1. A perspectiva financeira 44
5.2.2. A perspectiva dos clientes 46
5.2.3. A perspectiva dos processos internos de negócios 49
5.2.4. A perspectiva da aprendizagem e crescimento 53
5.3. Como o balanced scorecard serve a estratégia e a avaliação do
desempenho 57
5.3.1. A interdependência das quatro perspectivas e a ligação das respectivas
medidas à estratégia - O Mapa Estratégico 57
5.3.2. Medidas estratégicas versus medidas de diagnóstico: Quantas medidas são
necessárias? 66
5.3.3. O balanced scorecard como sistema de gestão estratégica 68
5.4. Crítica e necessidades de melhoramento 73
5.4.1. Pontos fortes 73
5.4.2. Pontos fracos 76
5.4.3. Necessidades de melhoramento 81
5.5. Construção do balanced scorecard para organismos públicos 83
5.5.1. Aspectos importantes na adaptação do BSC 85
5.5.2. Processo de construção 91
6. Caso prático: Elaboração de um BSC para o objecto de análise 104
6.1. Planeamento do projecto 104

Pág. 5
 6.1.1. Introdução 104
6.1.2. Objectivos do balanced scorecard 104
6.1.3. Recursos necessários e sua disponibilidade 105
6.1.4. Unidade de análise 106
6.1.5. Apoio dos líderes da organização 107
6.1.6. Equipa do projecto 107
6.1.7. Treino da equipa do projecto e outros participantes 108
6.1.8. Plano de comunicação 109
6.2. Desenvolvimento do projecto 112
6.2.1. Missão e Visão 112
6.2.2. Estratégia 113
6.2.3. O papel do BSC no sistema de gestão do desempenho 115
6.2.4. Selecção prévia das perspectivas a considerar 116
6.2.5. Revisão do material de apoio 116
6.2.6. Preparação das entrevistas 117
6.2.7. Realização de entrevistas 119
6.2.8. Método de análise dos dados 120
6.3. O balanced scorecard na organização 121
6.3.1. Perspectivas a adoptar e objectivos associados 122
6.3.2. O mapa estratégico da organização 133
7. Discussão e conclusões 134
7.1. Discussão 134
7.2. Conclusões 147
8. Bibliografia 150
Anexos 157
Anexo A 158
Anexo B 166
Anexo C 173
Anexo D 174
Anexo E 177
Anexo F 178
Anexo G 179
Anexo H 187

Pag. 6
1. Lista de figuras e quadros

1.1. Figuras

Figura 1 - A interligação das quatro perspectivas do BSC.

Figura 2 - O modelo genérico da cadeia de valor para a perspectiva dos processos internos de

negócio.

Figura 3 - O Mapa Estratégico.

Figura 4 - A cadeia de valor genérica da organização.

Figura 5 - O Balanced Scorecard para o Sector Público

1.2. Quadros
Quadro 1 - Selecção de medidas para os objectivos financeiros, por tema estratégico e fase do
ciclo de vida do negócio.
Quadro 2 — Selecção de medidas para os objectivos da perspectiva dos clientes, por factor
crítico de sucesso.
Quadro 3 - Selecção de medidas para os objectivos da perspectiva dos processos internos, por
factor crítico de sucesso.
Quadro 4 - Selecção de medidas para os objectivos de aprendizagem e desenvolvimento, por
factor crítico de sucesso.
Quadro 5 - Importância das categorias de activos intangíveis por estratégia de mercado.

Quadro 6 - Papéis e responsabilidades dos membros da Equipa do Balanced Scorecard.

Pag. 7
2. Prefácio - introdução e objectivos do trabalho

As organizações do sector público em geral estão cada vez mais a ser alvo do escrutínio

da opinião pública quanto à sua razão de existir e à utilização que dão aos fundos que empregam

na sua actividade, levando a que o tema da avaliação do desempenho organizacional assuma,

hoje em dia, uma importância acrescida para estas entidades.

No entanto, as informações disponíveis sobre o seu desempenho são escassas e em muitos

casos os sistemas de avaliação utilizados são direccionados para aspectos circunstanciais da

actividade desenvolvida, como a avaliação de programas de acção locais ou específicos, ou

então, baseiam-se em critérios meramente financeiros, como o nível da despesa e da receita.

Normalmente, estes sistemas têm fraca aderência aos objectivos e missão dos organismos.

O êxito alcançado pelas organizações do sector público deve ser medido pela eficácia e

eficiência com que satisfazem as necessidades dos seus constituintes. Neste sector, os resultados

financeiros não podem constituir o objectivo máximo, mas sim, um elemento potenciador ou

constrangedor da acção (Kaplan, 2001).

A insuficiência e inadequação das medidas financeiras para, por si só, avaliar e gerir o

desempenho são reconhecidas por diversos autores (Kaplan e Norton, 1992; Ghalayini e Noble,

1996; Letza, 1996; Neely, 1999). Os indicadores financeiros constituem medidas de resultados

de decisões passadas, que não explicam o que aconteceu ou está a acontecer nos processos de

negócio, pelo que, escasso valor acrescentam à avaliação da criação de valor no longo prazo.

Para colmatar estas ineficiências, Kaplan e Norton (1992, 1996a) desenvolveram um

novo sistema de avaliação do desempenho destinado às organizações do sector privado - o

Balanced Scorecard. Este novo sistema inclui medidas financeiras que incorporam a perspectiva

Financeira mas, complementa-as com medidas de outras três perspectivas: Clientes; Processos

Internos; Aprendizagem e Crescimento.

Pag. 8
 Com a inclusão destas perspectivas na avaliação do desempenho intentaram a criação de

um sistema mais equilibrado, tanto em termos dos recursos e processos que constituem toda a

cadeia de valor da empresa, como em termos do horizonte temporal em que se infere sobre o

desempenho da organização, procurando assim gerar indicações sobre o seu desempenho

financeiro futuro.

O balanced scorecard foi desenhado inicialmente para as organizações em que lucro se

assume como o fim máximo. No entanto, a sua aplicação em organizações do sector público

pode trazer benefícios à gestão destas entidades, nomeadamente através da articulação da gestão

do desempenho com a estratégia.

E necessário efectuar algumas adaptações à concepção inicial do balanced scorecard para

que possa ser aplicado em organizações do sector público. Estas adaptações são motivadas,

tanto pela diferença em termos de objectivo último face às organizações do sector privado,

como pelo contexto sócio-económico em que se enquadram este tipo de organizações.

O presente trabalho foi desenvolvido com seguintes objectivos:

• Por um lado, a investigação sobre a possibilidade, forma e condicionantes da

adaptação do método preconizado pelo balanced scorecard à realidade de um

organismo público;

• E, por outro lado, a análise de dados empíricos obtidos pela aplicação do

balanced scorecard num organismo público português, procurando a

concretização do método teórico de construção previamente desenvolvido.

Pag. 9
3. Agradecimentos

A presente dissertação constitui o mais importante trabalho de investigação científica que

realizei até esta data. Mesmo que não venha a realizar outro trabalho desta complexidade no

futuro, o que aprendi deverá permitir-me encarar outras situações com que me venha a deparar

de uma forma mais estruturada e metódica. No entanto, não sendo pela complexidade que os

problemas possam comportar, nem pela ausência de vontade de os resolver, a verdade é que o

esforço pessoal necessário para a realização deste tipo de trabalho é elevado, especialmente se

atender ao aproveitamento prático que é feito da investigação em Portugal.

Para realizar esta dissertação tive apoios determinantes que quero agradecer neste texto.

Como não pode deixar de ser, os principais agradecimentos vão para a minha família, em

especial para a minha mulher e para a minha filha, pelo apoio e colaboração mas, especialmente

pelo sacrifício que representou abdicarem da minha presença. Também aos meus pais e sogros

pela compreensão e motivação que sempre me deram.

Ao Professor Doutor Mário Caldeira agradeço a orientação atenta e disponibilidade

constante, apesar da sua intensa actividade, além da moralização para prosseguir o trabalho e

liberdade nas escolhas que sempre procurou fomentar em mim. Quero também agradecer aos

funcionários da Biblioteca do ISEG pela disponibilidade e paciência com que trataram das

inúmeras solicitações que lhe fiz ao longo deste tempo.

À Dra. Regina Lopes, Dra. Teresa Maduro, Dr. Guilherme Rosa e Dr. Simões de Almeida

da SGMFAP pela a grande disponibilidade e entusiasmo com que acolheram o projecto de

aplicação do método do balanced scorecard na organização que representam.

Por fim, agradeço aos responsáveis máximos e colaboradores da Contactus pelo incentivo

e interesse com que acompanharam este trabalho.

Pág. 10
4. Enquadramento

4.1. Problemática da avaliação do desempenho

4.1.1. O desafio de avaliar o desempenho das organizações

A avaliação do desempenho constitui um tema em discussão para académicos e

executivos desde há muitos anos. Os primeiros textos conhecidos remontam à década de 80 do

séc. XIX (Ghalayini e Noble, 1996). Altura em que se defendia que a avaliação deveria incidir

essencialmente em medidas que pudessem ser obtidas através dos sistemas financeiros, como o

lucro e a rendibilidade do investimento, além da produtividade. Hoje em dia, o interesse na

avaliação do desempenho é enorme, mantendo-se como um tema muito discutido e crítico para

a disciplina de gestão (Kennerley e Neely, 2002). Ao longo de todo este tempo o ambiente dos

negócios tem estado em constante mudança, que se vem manifestando de uma forma cada vez

mais acelerada e muitas vezes imprevisível.

Um fenómeno que está directamente relacionado com a mudança e que comporta diversas

consequências para a gestão das organizações, é o da globalização dos mercados. A crescente

competição que o caracteriza leva à necessidade de obter, manter e explorar diferenças face à

concorrência (Clegg et al., 2001). Neste contexto, o custo dos produtos e serviços, associado à

eficiência operacional, deixou de ser o factor único de liderança nos mercados c as empresas são

agora forçadas a considerar a qualidade, o serviço ao cliente, a resposta às exigências de novos

stakeholders e outros factores intangíveis que abordaremos a seguir. Boume et al. (2000)

referem que esta alteração de índole externa às organizações originou a necessidade de controlar

estes atributos através de medidas de desempenho.

A assunção da gestão do desempenho como um processo de negócio chave para as

organizações e em especial a importância do sistema de avaliação do desempenho nela incluído

são reconhecidas por diversos investigadores (Ghalayini e Noble, 1996; Bititci et al., 1997;

Neely, 1999). Os resultados obtidos pelas organizações constituem um dos principais motivos

Pag. 11
pelos quais a avaliação do desempenho é importante, como evidenciam os mercados de títulos

de todo o mundo, pois os resultados podem servir para atrair investimento futuro, aumentar o

valor das acções e atrair recursos humanos de elevada capacidade.

Neely et al. (1995) consideram que a avaliação do desempenho é um tópico raramente

definido, embora muito debatido. Para estes autores o nível de desempenho atingido por uma

dada organização está directamente relacionado com a eficiência e eficácia das acções

realizadas, propondo por isso, as seguintes definições:

• "Performance measurement can be defined as the process of quantifying the efficiency

and effectiveness of action."

• "A performance measure can be defined as a metric used to quantify the efficiency

and/or effectiveness of an action."'

• "A performance measurement system can be defined as the set of metrics used to

quantify both the efficiency and the effectiveness of actions."2

Por outro lado, Marshall et al. (2000:215) descrevem a avaliação do desempenho como

"...the development of indicators and collection of data to describe, report and analyse

performance,..". Mas, para Bourne et al. (2003) estes conceitos, embora precisos, não

correspondem inteiramente ao que é designado na literatura e experiência prática por "avaliação

do desempenho". Para estes autores o conceito comporta os seguintes tópicos:

• Uso de medidas de desempenho multi-dimensional;

• Apenas adquire relevância quando inserida num quadro conceptual de gestão que

permita o julgamento das acções em termos de eficiência e eficácia;

• Integra o sistema de planeamento e controlo de gestão da organização objecto de

avaliação e tem impacto no ambiente em que é aplicada;

1
Os conceitos de eficiência e eficácia podem aplicar-se, tanto a uma determinada acçáo, como ao resultado dessa acção (Neely et
al..
2
1995).
Neste contexto o termo métrica refere-se, nflo só á fórmula de cálculo da medida, como, entre outras coisas, ao título da medida,
quem deverá efectuar o cálculo ou de onde serfio extraídos os dados (Neely et al., 1995).

Pág. 12
 • Está, actualmente, a ser usada para aferir o impacto das iniciativas da organização, nos

interesses dos seus stakeholders.

A avaliação do desempenho nas organizações, lucrativas ou não, presume que existe um

padrão, tanto externo como interno, contra o qual se podem fazer comparações. O processo

envolve a decisão do que medir, como efectuar a recolha, processamento, análise e interpretação

dos dados. Apesar da sua aparente clareza e importância, a avaliação do desempenho não está

isenta de problemas. Smith (citado por Zairi, 1994:3) afirma que "The reality of measuring

unconstrained human behaviour is that the act of measuring a particular indícator will induce

behaviours which have as their objective to maximize the performance of the indicator, virtually

regardless of its effect on the organization as a whole."

Zairi (1994) clarificou este ponto de vista argumentando que no ceme do problema da

avaliação do desempenho está a componente humana. As pessoas envolvidas nesta complexa

tarefa têm que:

• Definir os objectivos primeiramente;

• Desenhar o sistema;

• Ajudar a implementar o sistema;

• Orientar o exercício de medição;

• Responsabilizar-se por interpretar os resultados obtidos;

• Agir de forma a melhorar as medidas utilizadas.

A execução de qualquer uma destas tarefas pode comportar erros humanos e

enviesamentos que são inerentes a qualquer sistema de avaliação do desempenho. A avaliação

do desempenho deixa de ser uma questão de como fazê-lo para passar a ser uma questão de

como fazê-lo de forma eficaz, porque no fim do exercício têm que ser atingidos determinados

objectivos estabelecidos pela organização para que se possa considerar bem sucedido. O

Pág. 13
desenho e implementação de qualquer sistema de avaliação do desempenho tem que ter em

conta estas observações de forma a minimizar a subjectividade dos resultados.

Por outro lado, Neely et al. (1995) e Santos et al. (2000) referem que os sistemas de

avaliação do desempenho tradicionais apresentam não só carências em termos dos indicadores

que utilizam como também no quadro conceptual que guia o processo de avaliação. Os sistemas

de informação fornecem grandes e complexas quantidades de dados com ausência de

abordagens para assistir o decisor na compreensão, organização e utilização dessa informação

na gestão do desempenho organizacional.

Neely e Boume (2000) referem que as definições de sistemas de avaliação do

desempenho de per si não constituem uma solução completa. Permitem dispor de diferentes

perspectivas para classificar as medidas de desempenho de forma a equilibrar as forças que

caracterizam o negócio mas, não informam sobre exactamente o que medir e não existe

qualquer mecanismo para especificar os objectivos que devem ser alcançados (Ghalayini e

Noble, 1996).

De acordo com os trabalhos realizados pelo U. S. Departament of Energy (1995) e Zairi

(1996), as principais razões para o falhanço destes sistemas incluíam:

• Erros na definição operacional de desempenho;

• Erros no estabelecimento de uma relação entre desempenho e processo;

• Erros na definição dos limites dos processos;

• Incompreensão ou deficiente utilização das medidas;

• Falha na distinção entre medidas de controlo e melhoramento;

• Medição de aspectos errados face aos objectivos em causa;

• Incompreensão e/ou deficiente utilização da informação pelos gestores;

• Medo de distorcer as prioridades do desempenho;

• Percepção de redução na autonomia;

Pág. 14
 • Medo de expor desempenho fraco e por isso, medo da introdução de controlos de gestão

mais rigorosos;

• Avaliação demasiado focada nos aspectos internos da organização.

Autores como Neely (1999) ou Bititci et al. (2002) argumentam que se está a dar uma

revolução na avaliação do desempenho. Vários factores justificam este interesse actual. Neely

(1999), sugere que as sete principais razões que justificam a necessidade de reformular os

sistemas de avaliação do desempenho no contexto económico actual são;

• A natureza em mudança do trabalho;

• Competição global crescente;

• Iniciativas especificas de melhoramento;

• Prémios de qualidade nacionais e internacionais;

• Regras da organização em mudança;

• Exigências externas em mudança;

• O poder das tecnologias de informação.

São estas forças que moldam de forma incontornável a mudança que afecta a maioria das

organizações. Aquelas que falham na adaptação e resposta à complexidade do novo ambiente

tendem a experimentar problemas de sobrevivência ou, pelo menos, de crescimento, mais tarde

ou mais cedo. (Kennerley e Neely, 2003) afirmam que, neste clima de mudança, o

desenvolvimento, implementação e utilização de adequados quadros conceptuais de avaliação

do desempenho e de gestão constitui um dos maiores desafios que as organizações enfrentam e

pode assumir um papel importante no seu sucesso.

Kennerley e Neely (2003) referem ainda que, em resultado desta constatação, muitas

empresas têm vindo a introduzir novos métodos e técnicas que rompem com os paradigmas

tradicionais de forma a melhorar o seu desempenho, em especial desde o final da década de 80.

Assim, o significativo tempo gasto e recursos utilizados na implementação de sistemas de

Pag. 15
avaliação do desempenho equilibrados, resultou em experiência adquirida, o que contribuiu

amplamente para repensar estes sistemas.

Por outro lado, Boume et ai. (2003) referem que os sistemas tradicionais de avaliação do

desempenho, baseados em medidas financeiras, têm sido caracterizados como estando virados

para o interior das organizações, focados no passado e mais interessados com o desempenho

local de cada departamento do que com a saúde geral do negócio. Em consequência, verificou-

-se um grande interesse em desenvolver novos sistemas de avaliação do desempenho mais

equilibrados. Os métodos mais importantes são abordados na subsecção 4.1.4.

Esta revisão da literatura permite-nos constatar que os problemas inerentes à avaliação do

desempenho são complexos e justificam o muito esforço teórico e prático que tem sido realizado

no sentido de desenvolver o tema. Por isso, abordaremos os aspectos mais importantes

identificados pelos teóricos e gestores para colmatar estas insuficiências nas subsecções

seguintes.

4.1.2. A IMPORTÂNCIA DAS LIGAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO PARA AS ORGANIZAÇÕES

A elevada incerteza que marca as variáveis que definem o contexto económico que se tem

verificado desde meados dos anos 80 impele as organizações a serem mais flexíveis e

adaptáveis às exigências dos clientes e mercados e a uma evolução no papel dos stakeholders

internos e externos dos negócios (0'Shannassy, 2003).

A eficiência operacional, pedra angular da gestão das organizações da era industrial,

tornou-se insuficiente para manter um desempenho superior. Para suplantar a concorrência nos

mercados actuais é necessário estabelecer uma estratégia assente na capacidade de preservar

uma diferença que lhe permita entregar um valor aos clientes superior ao que é entregue pela

Pág. 16
concorrência; entregar um valor semelhante a um custo inferior; ou uma combinação destas

duas alternativas (Porter, 1996).

Estas alterações de contexto, por outro lado, exigem que as organizações dediquem maior

atenção aos conceitos e actividades de gestão que melhor as auxiliem a alcançar os seus

objectivos. A definição e implementação da estratégia, assim como a já referida avaliação do

desempenho, estão entre estes conceitos e actividades que importa compreender e aplicar

melhor para garantir o sucesso.

Por outro lado, Neely et al. (1994) consideram que a avaliação do desempenho é um

fenómeno complexo e dinâmico que pode ser usado para interagir com a estratégia de negócio.

E que o resultado poderá ser a indução de consistência nesta mesma estratégia ou na tomada de

decisão e acção necessárias para a realizar.

Então, podem colocar-se as seguintes questões quanto a esta relação: qual poderá ser o

papel a desempenhar pela avaliação do desempenho neste contexto? E qual a relação que se

deve procurar fortalecer com a estratégia organizacional?

O interesse em dotar os sistemas de avaliação do desempenho de uma perspectiva mais

estratégica tem crescido desde finais dos anos 80. Letza (1996) defende que a principal função

da avaliação do desempenho num contexto estratégico é providenciar os meios de controlo para

atingir os objectivos requeridos, para cumprir a declaração de missão e estratégia da empresa.

Esta visão é suportada por Neely et ai. (1994), que vêem a avaliação do desempenho como uma

peça chave do denominado "controlo estratégico". Este argumento é ainda desenvolvido por

Fawcett et al. (1997), que declaram existir a necessidade de exercer o controlo através de:

• Ajuda aos gestores na identificação de bom desempenho;

• Definindo metas;

• Demonstrando o sucesso ou fracasso.

Pág. 17
 Frishammar (2003:319) argumenta que a hard Information - dados quantitativos gerados,

usados ou reportados pelos sistemas financeiros e de cálculo e controlo das organizações, deve

ser utilizada no processo de tomada de decisão estratégica consoante o tipo de decisão a tomar,

reflectindo a importância do feedback na definição da estratégia da organização.

McAdam e Bailie (2002) defendem que, para se obter uma maior ligação entre a

avaliação do desempenho e a estratégia empresarial, é necessário que se atente ao processo de

alinhamento. Segundo Neely et al. (1994), um dos factores chave do alinhamento é o da

consistência entre a tomada de decisão e acção. Em resultado da pesquisa que efectuaram, estes

autores concluem que as organizações que atingem esta consistência competem pela qualidade

em oposição às organizações que competem pelo preço, a quem falta a dita consistência.

Franklin (1996) e Boume et ai. (2000) defendem que essa consistência só poderá existir, em

tempos de mudança rápida, se as medidas de desempenho e o processo estratégico estiverem

interligados de forma dinâmica.

Boume et al. (2000) referem ainda que, para obter essa consistência, e assim alinhamento,

deve utilizar-se uma abordagem mais abrangente na escolha e aplicação das medidas de

desempenho, para que tenham significado numa situação dinâmica e complexa. O "Performance

Measurement Questionnaire" é uma ferramenta desenvolvida por Dixon et al. (1990), que visa

precisamente auditar o alinhamento das medidas de desempenho com a estratégia de uma

organização. Esta abordagem foi além das medidas financeiras tradicionais, no entanto, tem um

carácter mais indicativo do que prescritivo de uma abordagem mais alargada às medidas de

desempenho (McAdam e Bailie, 2002).

Light (1998), na defesa de uma mais alargada gama de medidas de desempenho para

atingir o alinhamento com a estratégia, declara que na avaliação do desempenho devem ser tidos

em consideração aspectos intangíveis como o desempenho da gestão, a qualidade da estratégia,

a satisfação dos clientes e a retenção dos colaboradores. O autor argumenta que a avaliação.

Pag. 18
monitorização e controlo destes aspectos ajuda a identificar problemas, melhorar o processo e

atingir metas da organização.

O estudo de McAdam e Bailie (2002) confirma que as medidas de desempenho ligadas à

estratégia são mais efectivas. Além do que, o alinhamento entre medidas, quadro conceptual de

avaliação e estratégia deve ser revisto continuadamente e tratado como um assunto dinâmico e

complexo e não como uma relação mecânica linear.

Têm sido propostos novos métodos de desenvolvimento empresarial que podem servir

como catalizadores para o melhoramento e alinhamento das medidas de desempenho com a

estratégia (Dale, 1999). Sistemas como o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992) e o

Modelo de Excelência Empresarial (EFQM, 2001) são vistos como ferramentas que

possibilitam o alinhamento das medidas com a estratégia de uma forma dinâmica. Estes

sistemas podem ser usados para monitorar e controlar os aspectos essenciais para o sucesso

futuro da organização, pois permitem tratar informação sobre a evolução das organizações e dos

mercados e clientes, em vez de depender inteiramente de medidas tradicionais que espelham

uma perspectiva histórica por natureza.

Em resumo, é justificado que a avaliação do desempenho assuma uma perspectiva mais

estratégica. Deve-se procurar desenvolver métodos e ferramentas que incorporem medidas de

desempenho adequadas para suportar a estratégia empresarial em contexto de rápida mudança.

Como veremos na subsecção 5.3.1, o BSC é uma ferramenta que atende a este desígnio.

4.1.3. A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES FINANCEIROS NA AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO E SUAS LIMITAÇÕES

A definição dos indicadores está no cerne da problemática da avaliação do desempenho.

Os sistemas de avaliação do desempenho, para que tenham efeitos objectivos e com valor

Pág. 19
acrescentado para a gestão das organizações, dependem cada vez mais dos indicadores

utilizados para definir o desempenho das organizações em um certo número de perspectivas.

Tradicionalmente, os sistemas financeiros têm constituído a base para a definição e o

cálculo das medidas e indicadores de desempenho (Ghalayini e Noble, 1996), que são

largamente aceites para medir o desempenho das empresas porque estão bem testados, são

facilmente compreensíveis e produzem sinais aparentemente claros. Custo e venda, rendimento

e despesa, lucro e prejuízo são conceitos universais que se tornaram familiares até para os

gestores sem formação na área financeira. Estas medidas tiveram relevância na tomada de

decisões de gestão empresarial ao longo dos tempos e é provável que continuem a ter por muito

mais tempo no futuro.

No entanto, embora estas medidas tradicionais tenham sido suficientes para garantir o

sucesso na era industrial, estão ultrapassadas face às competências e conhecimentos que as

organizações procuram dominar nos dias de hoje (Kaplan e Norton, 1992). Os indicadores

tradicionais manifestam insuficiências na explicação das evoluções verificadas, por exemplo:

empresas que pouco depois de apresentarem bons resultados financeiros entram em dificuldades

de sobrevivência. Kaplan e Norton (1996a) referem que a discussão sobre as limitações

impostas à gestão pela dependência face a medidas exclusivamente financeiras é já antiga. Os

autores mencionam o exemplo do Tableau de Bord e a experiência inovadora da General

Electric, realizada nos anos 50, que visou a criação de sistemas de medição com indicadores não

financeiros.

Letza (1996) refere que as medidas financeiras e contabilísticas constituem uma

ferramenta inadequada e insensível para a tomada de decisão, em relação ao alinhamento com a

estratégia de negócio. Tendo sido desenvolvidas com fins de reporte legal e financeiro sobre o

que sucedeu no passado não se relacionam com a estratégia em nenhum sentido. Este autor

sustenta ainda que muitos gestores tendem a concentrar-se no que lhes permita obter

recompensas imediatas, sacrificando a saúde do negócio no longo prazo em troca de ganhos de

Pag. 20
curto prazo. Portanto o conjunto de medidas que constituem a avaliação do desempenho deve

ser construído de forma a permitir que se obtenha uma noção clara das causas, dos resultados e

dos indutores de desempenho futuro.

Ghalayini e Noble (1996) e Neely (1999) descrevem as mais importantes limitações das

medidas de desempenho tradicionais que podem ser identificadas na literatura de avaliação do

desempenho:

• Baseiam-se em sistemas contabilísticos tradicionais;

• Constituem medidas de resultados de decisões passadas;

• Não incorporam a estratégia empresarial e falham quanto a dados sobre qualidade,

responsabilidade e flexibilidade;

• Tem formato inflexível;

• Não reflectem as exigências dos clientes, as técnicas de gestão aplicadas ou o

desempenho dos competidores;

• Encorajam a orientação para o curto prazo e a optimização local;

• Encorajam os gestores a minimizar as diferenças relativamente ao padrão em vez de

procurarem a melhoria contínua;

• Perda de importância do custo como factor competitivo;

• Incapacidade para revelar as causas dos problemas;

• Produtividade parcial, produtividade agregada e paradoxo da produtividade3;

Os indicadores financeiros são geralmente resultados do que aconteceu num processo de

negócio. Não podem, por isso, explicar exactamente o que aconteceu no processo de forma a

formar a base para acções futuras. E também não explicam o que está a acontecer porque são

resultados finais do processo de negócio, logo não constituem uma forma de prever o que

3
A métrica da produtividade parcial enfatiza um input em detrimento de outros. A da produtividade agregada apresenta o problema
de os inputs nfio serem homogéneos c da dificuldade de representar activos intangíveis. Por último, o facto de a produtividade estar
relacionada com o factor trabalho e de este estar a perder importância em tennos de peso no custo representa o paradoxo da
produtividade (Ghalayini c Noble. 1996).

Pág. 21
 provavelmente acontecerá. Além do mais, estas medidas tradicionais não têm estado ligadas ao

processo em que as actividades que acrescentam valor ocorrem (Neely, 1999)

Malina e Selto (2001) referem que, desde os anos 80, vários autores têm vindo a

recomendar, através de artigos académicos e executivos, métodos de gestão e de avaliação de

organizações que se baseiam mais em medidas não financeiras4, como; a qualidade; a

produtividade; a gestão da informação e do conhecimento; as relações com clientes e outras

entidades externas; a formação e motivação dos recursos humanos; ou a capacidade de reacção a

oportunidades e ameaças. Estes autores escrevem ainda que, no campo da pesquisa empírica,

têm sido realizados diversos estudos sobre as ligações entre medidas não financeiras específicas

e o desempenho financeiro5.

A nível nacional, esta problemática tem sido objecto de interesse por parte de gestores e

investigadores, que se tem reflectido em diversas publicações6 relacionadas com temas como o

controlo de gestão, a estratégia empresarial e a gestão financeira. Também é possível identificar

exemplos na área da gestão do conhecimento e do estudo do factor humano nas empresas, como

o de Sarmento e Correia (2003).

O balanced scorecard (BSC), proposto por Kaplan e Norton em 1992, teve um papel

determinante no incremento da utilização de medidas não financeiras. Segundo estes autores, as

empresas devem utilizar um conjunto equilibrado de medidas financeiras e não financeiras para

medir o desempenho organizacional. Este processo é orientado para a dedução das necessidades

do negócio através de entrevistas e reunião de trabalho com os gestores e captação das

necessidades dos clientes, recorrendo também a entrevistas (Bourne et al., 2003).

Kaplan e Norton (1992) explicam que o BSC inclui medidas financeiras que apresentam

os resultados das acções passadas, que são complementadas com medidas operacionais que

4
5
Referem Johnson c Kaplan, 1987; Bcrliner c Brimson, 1988; Nanni et al.. 1988; Dixon et al.. 1990; c Rappaport, 1999.
6
Referem; Bankcr et al., 2000; Bchn c Rilcy, 1999; Foster c Gupla. 1999; c Ittncr c Urckcr, 1998.
Por exemplo: Freire, 1998; Madeira, 2000; Carvalho c Azevedo, 2001; Marcos et al., 2001; Ramos e Gonçalves, 2002; Neves,
2000; ou Sousa e Rodrigues. 2002.

Pag. 22
servem de indutores do desempenho financeiro futuro. Esta abordagem traduz a noção de que o

uso exclusivo de indicadores financeiros é insuficiente para suportar um sistema de avaliação do

desempenho, pois a ênfase que colocam no desempenho de curto prazo pode suscitar

comportamentos que coloquem em risco a criação de valor no longo prazo.

Desde a sua divulgação que o BSC vem suscitando cada vez mais o interesse de

académicos e executivos. Existe um número considerável de artigos7 que defendem a

abordagem proposta por Kaplan e Norton e o número de organizações que adoptam o BSC é

cada vez maior. Com o desenvolvimento deste conceito, Kaplan e Norton não só romperam

definitivamente com o estudo e investigação empírica do desempenho empresarial baseados em

sistemas de avaliação do desempenho unidimensionais, como também elevaram a importância

da gestão do desempenho em termos da concepção do negócio através da sua articulação com a

estratégia das organizações.

Certos estudos empíricos realizados na última década evidenciam a importância que a

estratégia adoptada pode ter na determinação do tipo de medidas utilizadas na avaliação do

desempenho. Por exemplo, Bergeron (2000) cita estudos1 que mostram que há geralmente uma

ligação entre a aplicação de uma estratégia de diferenciação e a maior utilização de indicadores

de natureza qualitativa ou não financeira, em detrimento dos indicadores financeiros

tradicionais.

Em síntese, a pressão que sofrem as organizações de hoje, resultante da globalização dos

mercados e da constante mudança dos traços culturais que identificam as sociedades, traduz-se

num crescendo da importância dos factores intangíveis para o sucesso daquelas e, naturalmente,

na necessidade de encontrar medidas apropriadas para valorizar os aspectos qualitativos ou não

financeiros. A necessidade de aplicar sistemas de medição multidimensionais é reconhecida

7
Ycniyurt (2003) refere: Brown, 1994; Linglc and Schiemann, 1996; Mooraj et al., 1999; Frigo and Kmmwiede, 2000; Schatz,
2000;
1
Williams. 2001; Basnctt. 2001
Abcmathy c Lilis, 1995 c Perera c Poole, 1997.

Pág. 23
(Cameron, 1981,1982; Bergeron, 2000), e o BSC constitui uma das alternativas mais divulgadas

e aplicadas para corresponder a esta necessidade.

4.1.4. Sistemas de avaliação do desempenho actuais

Os indicadores tradicionais da avaliação do desempenho organizacional foram

identificados na subsecção 4.1.1 como sendo o lucro, o retomo do investimento e a

produtividade. Estas medidas foram justificadamente criticadas por certos investigadores (por

exemplo: Ghalayini e Noble, 1996; Bititci et al., 1997; Neely, 1999), por reportarem sobre as

decisões tomadas no passado e, portanto, serem de fraca utilidade na melhoria do desempenho

corrente ou criação de valor para o futuro.

Existe consenso sobre estas limitações com outros autores como Eccles e Pybum (1992)

ou Kaplan e Norton (1992). Estes autores sugerem que a avaliação do desempenho de negócios

deve olhar para além das métricas financeiras tradicionais e abraçar os indutores essenciais do

negócio que influenciam o desempenho futuro de uma empresa. Isto é sublinhado pelo facto de

que ter lucros não implica necessariamente que os sistemas de controlo operacionais e de gestão

sejam eficientes. De facto, o lucro como medida do desempenho apenas pode revelar se existe

um problema mas, fornece pouca informação sobre a natureza e razões para esse problema,

portanto, não fornece qualquer ferramenta para o seu controlo ou melhoramento (Ghalayini e

Noble, 1996).

Várias concepções de avaliação do desempenho têm sido propostas como tentativas de

resposta às críticas feitas aos sistemas tradicionais e de forma a lidar com ambientes em rápida

mudança. Como exemplos Bourne et al. (2000) referem: a Matriz de Suporte de Medidas de

Desempenho (Keegan et al., 1989); a Pirâmide SMART (Cross e Lynch, 1988/89); a Matriz de

Resultados/Determinantes (Fitzgerald e Moon, 1996; Fitzgerald et al., 1991); e o Balanced

Scorecard (Kaplan e Norton, 1992). Estas concepções são multidimensionais, enfatizando a

Pág. 24
informação não financeira de forma a reformular o equilíbrio. Foram desenhadas atendendo ao

balanço entre medidas de desempenho externo e interno, procurando responder ao objectivo de

fornecer uma indicação precoce sobre o desempenho ílituro da organização e simultaneamente

registar o resultado das acções passadas.

Embora estas concepções tenham ultrapassado muitas das insuficiências dos tradicionais

sistemas de avaliação do desempenho baseados em sistemas financeiros, não estão isentas de

crítica. Nomeadamente, com o interesse recente em medir a satisfação de todos os stakeholders9

surgem novas concepções, como o Prisma do Desempenho (Neely et al., 2001).

Segundo Bourne et al. (2000), aquelas concepções responderem à questão importante:

Que tipos de medidas devem as empresas utilizar? No entanto, não oferecem ajuda específica a

uma empresa que pretenda implementar um sistema de avaliação do desempenho. Para tal é

necessário recorrer a um processo completo de gestão e estes autores referem os seguintes

exemplos retirados da literatura:

• Bitton (1990) propõe uma abordagem baseada no método de modelação empresarial

GRAI, separando o planeamento e o controlo de produção em unidades discretas de

tomada de decisão e depois, ligando medidas de desempenho adequadas a cada decisão;

• Dixon et al. (1990) utilizam o Questionário de Avaliação do Desempenho (QAD) para

identificar as forças e fraquezas de um actual sistema de avaliação do desempenho e

depois propõem o trabalho em equipa para desenvolver, rever e reorientar o conjunto de

medidas de desempenho;

• Kaplan e Norton (1993) desenharam um processo para desenvolver o BSC baseado em

entrevistas com os executivos seniores para fazer emergir as discrepâncias quanto às

prioridades estratégicas e depois resolver estas diferenças através de reuniões de

trabalho assistidas por consultores;

9
Referido por Ward (1997), Doyle (1994), Fcurer e Chaharbaghi (1995)e Alkinson et al. (1997), segundo Neely etal. (2001).

Pág. 25
 • Eccles e Pybum (1992) descrevem um processo assistido que explicita o pensamento

dos gestores através da construção de um modelo de desempenho que liga as mudanças

no conhecimento das pessoas e os processos organizacionais ao desempenho financeiro

do negócio, através do desempenho no mercado10;

• Neely et al. (1996) desenvolveram um processo de gestão que se traduz na realização de

reuniões de trabalho com executivos seniores, facilitadas por consultores, para

identificação das necessidades dos stakeholders e clientes e consequente reformulação

da estratégia do negócio. A junção destes dois tipos de necessidades permite definir um

novo conjunto de objectivos estratégicos e desenhar as medidas de avaliação do

desempenho.

Em comum estas abordagens comportam a noção de que a formação dos indicadores deve

iniciar-se com uma análise tanto da complexidade da organização como das características do

ambiente em que opera. E, embora através de diferentes metodologias, no término de qualquer

um destes processos de gestão, os gestores estão em condições de decidir o que medir, faltando

definir a forma de o fazer.

No entanto, apesar de existirem várias abordagens para desenvolver sistemas de avaliação

do desempenho, é reconhecido que certos aspectos merecem ser melhor investigados. A

identificação de factores chave do desempenho, uma melhor compreensão dos

interrelacionamentos e dos trade-offs existentes entre diferentes medidas de desempenho, o

dinamismo da organização e o dos sistemas de avaliação, são apenas alguns exemplos de

tópicos sobre os quais é necessário efectuar estudos mais aprofundados no futuro.

10
Uma abordagem similar é agora adoptada para o desenvolvimento do BSC (Kaplan e Norton, 1996a).

Pag. 26
4.1.5. A APLICAÇÃO DE SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Segundo Neely (1999) o tema da avaliação do desempenho organizacional é muito

estudado e debatido actualmente. Tanto académicos, como gestores e governos nacionais

reconhecem pelos seus artigos, práticas, conferências realizadas sobre o tema, livros brancos

publicados e legislação", que o sucesso obtido de forma sustentada está intimamente ligado à

utilização de adequadas medidas e sistemas de avaliação do desempenho. No entanto, apesar da

força que o tema demonstra actualmente, existem evidências de que nem todas as iniciativas de

avaliação do desempenho são bem sucedidas12, pelo que, existe a necessidade de obter melhor

esclarecimento sobre os factores que influenciam o sucesso ou falhanço das iniciativas de

avaliação do desempenho (Bourne et al., 2003).

O primeiro passo para a aplicação de um sistema de avaliação do desempenho é a sua

concepção. Na subsecção 4.1.4 foram enunciadas diversas ferramentas e problemas associados a

este processo. Trata-se da fase mais abordada na literatura sobre avaliação do desempenho e a

generalidade dos métodos referidos satisfaz os critérios de integração, equilíbrio e orientação

estratégica essenciais para a obtenção de resultados positivos nesta fase (Bourne et al. 2000).

Após a sua teorização inicial, um sistema de avaliação do desempenho deverá ser objecto

de desenvolvimento e implementação, atendendo a uma realidade específica e a objectivos pré-

-determinados, através de uma sequência de processos cujos resultados são influenciados por

forças que podem ou não ser de possível avaliação à priori, mas que interagem de modo

dinâmico ao longo de todo o processo, moldando aspectos de forma e conteúdo.

As dificuldades detectadas por diversos autores, na concepção e desenvolvimento de

sistemas de avaliação do desempenho, são sumariadas por Bourne et al., pOOS)13:

• Dificuldades na avaliação da importância relativa das medidas e os problemas na

identificação dos verdadeiros indutores do desempenho;

11
12
Em Portugal a Lei n.0 10/2004, dc 22 de Março traduz uma nova oricntaçflo governamental na matéria.
13
Bourne et al. (2003) referem por exemplo: Lcwy c Du Mec, 1998; Schneiderman, 1999; Bourne et al., 1999; Hudson et al., 2001.
Refcrem: Bierbusse c Sicsfeld, 1997; Lewy c Du Mec, 1998; McCunn. 1998; Schneiderman. 1999;

Pág. 27
 • Métricas definidas de forma fraca;

• Os objectivos são negociados em vez de serem definidos com base nos requerimentos

dos stakeholders\

• Utilização de métodos de melhoramento desactualizados;

• Tempo e despesa;

• A necessidade de quantificar resultados em áreas que são de natureza mais qualitativa;

• Utilização de grande número de medidas reduzindo o respectivo impacto final;

• Dificuldades na decomposição de objectivos para os níveis mais baixos da organização;

• Necessidade de um sistema de informação muito desenvolvido;

• Busca renitente pela perfeição.

De facto, a literatura que documenta experiências de desenvolvimento e implementação

de sistemas de avaliação do desempenho, sugere que o sucesso nestas actividades não é fácil de

alcançar. Bourne et al. (2003) referem exemplos de experiências realizadas em diversas

empresas que se prolongaram por períodos de 3 até 15 anos14. As descrições destas experiências

evidenciam que a implementação de sistemas de avaliação do desempenho não é um processo

linear e com garantia de sucesso. Mesmo Kaplan e Norton (1996a) afirmam que são necessários

vários anos para se possam atingir os benefícios máximos do processo. Por outro lado, é ainda

muito escasso o número de estudos realizados sobre os insucessos ocorridos e os problemas de

longo prazo no uso de medidas de desempenho (Bourne et al., 2003)15.

Existem escritos de diferentes abordagens no campo da consultadoria de implementação

de sistemas de avaliação do desempenho que identificam outros factores, mas obtêm resultados

semelhantes. Por exemplo, Kaplan e Norton (1996a), em resultado das experiências em que

14
Referem: General Electric Inc. (Bungay e Gold. 1991); Millikcn's European operations (Jcancs, 1995); ABB (Browne, 1995); o
caso
15
Mobile (Kaplan c Norton, 2001), estudo comparativo com diversas empresas industriais (Bourne et al., 2000)
Referem: Meyer c Gupta (1994); Meyer (1998); Townley c Cooper (1998).

Pag. 28
participaram e de consultas efectuadas a conferencistas16, identificam quatro barreiras à

implementação de sistemas de avaliação do desempenho:

• Falta de operacionalidade da visão e estratégia;

• Inexistência de ligações entre a estratégia e os objectivos departamentais, de equipa e

individuais;

• Distribuição de recursos independente da estratégia;

• O Feedback obtido ser de ordem táctica e não estratégica.

Também Meekings (1995) descreve como a resistência à introdução de um sistema de

avaliação do desempenho pode resultar da falta de compreensão e receio quanto à situação

pessoal. Explica ainda como estes problemas podem ser ultrapassados por três aspectos da

implementação:

• Uma arquitectura de avaliação de cima para baixo;

• Uma arquitectura sistematicamente revista;

• Integração do processo de planeamento e orçamentação.

Esta abordagem aproxima-se muito à de Kaplan e Norton quando o autor adiciona a estes

aspectos a importância do processo de elaboração da avaliação do desempenho como forma de

desenvolver uma consciência colectiva quanto ao propósito de todo o processo.

Por seu lado, Hacker e Brotherton (1998) citam os problemas clássicos encontrados na

literatura de gestão da mudança - a falta de liderança e a resistência à mudança. E propõem uma

solução assente na preserverança da implementação da mudança, requerendo aos colaboradores

que usem o sistema e evitando o arrastamento do processo devido a sistemas computacionais ou

problemas de inserção de dados no sistema. Estes autores sugerem também que se estandardize

o reporte para se obter economias de tempo e custos.

16
Realizadas numa Conferência sobre "Business Intelligcnce", Londres, 1993.

Pág. 29
 Embora comecem a ser divulgados alguns estudos sobre os aspectos práticos e

dificuldades encontradas no processo de implementação de um novo sistema de avaliação do

desempenho, este continua a ser um tópico pouco documentado face à sua importância e

abrangência na esfera organizacional (Boume et al., 2003). Até à data, os estudos documentados

apresentam essencialmente experiências isoladas. A realização de estudos comparativos sobre

os resultados de implementações de sistemas de avaliação do desempenho em diferentes ramos

de negócio, efectuados com recurso a um processo único consistente e de elevada qualidade,

seria uma mais-vai ia para o conhecimento nesta área.

Pode ainda suceder que, em resultado da sua utilização ou devido a significativas

alterações de contexto, seja necessário proceder à actualização de um sistema de avaliação do

desempenho. Eccles (1991) argumenta que, em resultado da sua experiência na implementação

de sistemas de avaliação do desempenho em diversas organizações, existem três factores

importantes para uma actualização bem sucedida de um dado sistema de avaliação do

desempenho:

• Desenvolver uma arquitectura de informação com tecnologia de suporte;

• Alinhar os incentivos com o novo sistema de avaliação do desempenho;

• Ser o Chief Executive Officer (CEO) a liderar o processo.

Esta revisão da literatura evidencia que os processos de concepção, desenvolvimento,

implementação e actualização de sistemas de avaliação do desempenho podem enfrentar

diversos problemas que não são de fácil detecção e resolução, pelo que, a eficácia de todo o

processo corre sérios riscos que carecem de avaliação prévia. No entanto, existem princípios

que devem ser seguidos e que permitem encarar estas dificuldades com alguma destreza e

mesmo ultrapassá-las.

Pag. 30
4.2. Caracterização sumária do objecto de análise

4.2.1. Identificação e evolução

A organização que se constitui como objecto da aplicação prática do sistema de avaliação

do desempenho apresentado neste trabalho enquadra-se na estrutura orgânica do Ministério das

Finanças e da Administração Pública (MFAP), criado para suceder ao extinto Ministério das

Finanças17.

Trata-se da Secretaria-Geral do Ministério das Finanças e da Administração Pública

(SGMFAP), que nos termos da Lei Orgânica do MFAP11, pertence ao conjunto de serviços

centrais deste Ministério integrados na administração directa do Estado e com funções

executivas.

Assim como o próprio Ministério, também a Secretaria-Geral é herdeira das atribuições

da antiga Secretaria-Geral do Ministério das Finanças, cuja origem remonta a 1869, ano em que

se operou a reformulação da estrutura do então Ministério dos Negócios e da Fazenda. Nesta

reformulação incluiu-se a criação de uma Secretaria-Geral através dos Decretos de 14 de Abril e

30 de Dezembro daquele ano.

A história orgânica e funcional da Secretaria-Geral do Ministério das Finanças cobre

aproximadamente um século, pois este serviço esteve extinto no período entre 1938 e 1965 (27

anos). Neste período as suas funções foram transferidas para a Repartição do Tesouro da

Direcção Geral da Fazenda Pública e para a então criada Secretaria da Presidência do Conselho.

Inicialmente, as funções da Secretaria-Geral do Ministério das Finanças consistiram,

essencialmente, na distribuição da correspondência e outros documentos pelas diversas

direcções-gerais, assegurar o expediente de concursos, provimentos, promoções, aposentações.

17
Alteração que ocorreu com a aprovação da Lei Orgânica do XVI Governo Constitucional pelo Dccreto-Lci n.0 215-A/2004, de 3
de
11
Setembro.
Decrcto-Lci n.0 47/2005, de 24 de Fevereiro.

Pág. 31
exonerações, demissões ou nomeações dos funcionários do Ministério, bem como distribuir

normas, regulamentos e ordens internas.

A reforma de finais do século XIX, em 30 de Junho de 1898, levaria a que às anteriores

competências da Secretaria-Geral, fosse acrescentada a avaliação e selecção de publicações

nacionais e internacionais com interesse para a administração financeira, isto é, a organização

de um sistema de informação documental. Com o regime republicano, uma vez mais dirigida

em acumulação com o cargo de Director-Geral da Fazenda Pública, passou a designar-se por

Secretaria-Geral do Ministério e da Direcção-Geral da Fazenda Pública.

Durante o Estado Novo, em 24 de Junho de 1933, a Secretaria-Geral recuperou a sua

designação inicial, assumindo também as funções de Secretaria da Presidência do Conselho de

Ministros. Sendo, no entanto, extinta em 19 de Maio de 1938.

Em 20 de Junho de 1962 é restaurado o cargo de Secretário-Geral, exercido por um dos

directores-gerais nomeados pelo ministro e apoiado por duas secções: a) a que tratava do

expediente geral (registo da correspondência, processamento das despesas, relações com a Junta

Médica do Ministério e a Auditoria jurídica); b) a que tratava de concursos, contratos e gestão

da manutenção do edifício do Ministério.

Em 1965, seria novamente criada a Secretaria-Geral do Ministério das Finanças devido

ao «considerável aumento de serviço que só pode ser executado por um órgão especial,

independente das direcções-gerais»19. Desde então, a Secretaria-Geral integrou as duas secções

já existentes que se passaram a designar por Expediente Geral e Serviços Especiais.

Uma nova Lei Orgânica seria aprovada em 198020, altura em que o Ministério se

denominava Ministério das Finanças e do Plano, e tinha como titular Aníbal António Cavaco

Silva. Mais recentemente, durante o ministério de António de Sousa Franco, a Secretaria-Geral

19
20
Dccrcto-Lci n." 46365/65, de 2 de Junho.
Dccrcto-Lci n.0 446/80. dc 6 dc Outubro.

Pag. 32
conheceria uma nova Lei Orgânica em 19982,, em que foram definidas novas competências ao

nível da coordenação das diversas actividades do ministério.

Em 2005 entrou em vigor uma nova Lei Orgânica do MFAP", que determina as

atribuições actuais da SGMFAP e o seu enquadramento na estrutura orgânica do Ministério. As

alterações trazidas por este diploma face à situação anterior são escassas e carecem de

aprofundamento com a elaboração de uma nova Lei Orgânica para a SGMFAP. No entanto, as

possíveis implicações neste trabalho serão estudadas nas secções referentes à explanação do

caso prático.

Em síntese, podemos afirmar que a SGMFAP é uma das unidades orgânicas fundadoras

da actual estrutura do Ministério das Finanças, que apresenta uma evolução pautada pelo

crescimento das suas competências e funções. As normas que têm regulado a sua estrutura

orgânica reportam-se aos anos de 1870, 1965, 1980, 1998, e 2005, sendo que as três últimas são

as que detalham, no essencial, a sua actual missão.

4.2.2. Estrutura e principais actividades

A Secretaria-Geral é um serviço de apoio técnico e administrativo aos gabinetes dos

membros do Governo e ao Conselho Superior de Finanças (órgão consultivo do Ministro das

Finanças e da Administração Pública).

A sua função, definida nas referidas Lei Orgânica do MFAP e Lei Orgânica da

SGMFAP, consiste ainda, em "...assegurar o contencioso e consulta jurídica aos membros do

Governo, a coordenação e gestão partilhada dos recursos comuns aos diversos serviços do

MFAP e ainda processar, financiar e pagar as despesas resultantes de reconstituição de bens,

21
22
Dccrcto-Lei n.00 353/98. dc 12 dc Novembro - Anexo A
Decrcto-Lei n. 47/2005, dc 24 dc Fevereiro - Anexo B

Pág. 33
acidentes em serviço, indemnizações, tratamentos e outras despesas com sinistrados dos

serviços da administração pública com autonomia administrativa e sem receitas p^óp^ias.,,23

Evidencia-se assim, um alargado conjunto de serviços prestados para um enorme leque

de destinatários que, para além dos referidos, incluem ainda, os restantes serviços do Ministério

das Finanças, os trabalhadores dos serviços da administração pública e o público em geral.

Embora assente numa Lei Orgânica de 1998, que carece de ser actualizada face ao

contexto actual da SGMFAP, a estrutura da Secretaria-Geral apresenta já algumas alterações,

detectadas na fase de preparação da parte prática neste trabalho, com influência do resultado

final da aplicação do método do balanced scorecard a este serviço, a saber:

• A inoperância do Gabinete de Auditoria e Gestão;

• A criação de uma Divisão de Apoio ao PIDDAC, na dependência directa do

Secretário-Geral;

• A criação de uma Estrutura de Compras, também na dependência directa do

Secretário-Geral.

Um organograma ajustado com estas alterações da estrutura é apresentado no Anexo C.

4.2.3. Interesse de o investigar nos termos deste trabalho

O interesse de estudar a aplicação do balanced scorecard numa organização do sector

público prende-se com o facto de ser um estudo pioneiro em Portugal e de ajudar a responder a

pressões a que cada vez mais estão sujeitos os organismos públicos, nomeadamente quanto à

transparência e responsabilidade perante os seus stakeholders e cidadãos em geral.

23
Art.0 8o do Decrcto-Lei n.c 47/2005, de 24 de Fevereiro

Pág. 34
 A SGMFAP é um serviço importante do MFAP, como atestam o conjunto de

incumbências a que está sujeita por Lei (tanto em número como em relevância para o

funcionamento do MFAP), e a evolução deste serviço ao longo dos últimos 40 anos.

A SGMFAP foi o serviço escolhido para realizar a aplicação prática deste método porque

a complexidade do processo de desenho e desenvolvimento do balanced scorecard sugere a

necessidade de reunir um conjunto de condições essenciais ao seu êxito e que, como veremos

nas secções que abordam esta aplicação, foram previamente identificadas neste serviço.

Pensamos, pelo que acima se expôs, que a escolha da SGMFAP para objecto de análise

nos termos deste trabalho permite uma aplicação do método válida e útil, tanto em termos

teóricos como da possibilidade de servir de referência para outras aplicações nos sectores

público e não lucrativo.

Pág. 35
5. O Método do Balanced Scorecard

5.1. O CONCEITO: SUA ORIGEM E EVOLUÇÃO

As origens do conceito de balanced scorecard (BSC) remontam a um estudo realizado em

1990 nos EUA24, liderado por David Norton, CEO da Nolan, Norton & Company, Inc., que

contou com Robert Kaplan, Arthur Lowes Dickinson Professor of Accounting da Harvard

Business School, como consultor académico. O estudo abrangeu doze grandes empresas norte

americanas25 de diversos sectores - indústria transformadora, indústria pesada, serviços e

tecnologia de ponta - que manifestaram a consciência de que a dependência dos sistemas de

avaliação de desempenho face a medidas financeiras, que eram a essência daqueles então,

constituía um entrave à capacidade de criar valor económico para o futuro.

A síntese dos resultados obtidos nesse estudo foi publicada num artigo da Harvard

Business Review (HBR), "The balanced scorecard - Measures that drive performance", datado

de Jan.-Fev. de 1992. O BSC é então definido como "...a set of measures that gives the top

managers a fast but comprehensive view of the business" (Kaplan e Norton, 1992:71).

Esta definição traduz a orientação conceptual inicial dos autores - a definição de um novo

sistema equilibrado de avaliação do desempenho organizacional. E embora a tónica já fosse

colocada na estratégia, em detrimento do controlo, procurando orientar as pessoas para a visão

global através do estabelecimento de objectivos e medição dos resultados (Kaplan e Norton,

1992:79), não estava ainda desenvolvida a ideia de poder comunicar e alinhar novas estratégias.

Esta evolução só viria a verificar-se posteriormente e em resultado da aplicação de forma

inovadora do BSC feita por Norman Chambers, CEO da Rockwater, e por Larry Brady, VP

24
25
"Mcasuring performance in the organízation of lhe future", Nolan Norton Inslitute, 1991.
As empresas incluídas foram: Advanced Micro Devices; American Standard; Apple Computer; Bell South; CIGNA; Conncr
Pcriphcrals; Cray Research; DuPont; Electronic Data Systems; General Electric; Hewlett-Packard; e Shell Canada - Kaplan e
Norton, 1996:xi.

Pag. 36
Executivo da FMC Corporation. Desta colaboração resultou um realçar da importância de ligar

as medidas utilizadas no BSC à estratégia da organização (Kaplan e Norton, 1996a:viii).

No âmbito do BSC, a utilização de medidas financeiras na avaliação do desempenho

organizacional passa a ser encarada como uma perspectiva que visa avaliar os resultados de

acções passadas. O sistema de avaliação é complementado com objectivos e medidas

operacionais em três diferentes perspectivas — clientes, processos internos e inovação e

actividades de melhoramento - que se assumem como os indutores do desempenho financeiro

futuro e que focam a referida perspectiva financeira como o culminar do processo.

A integração destas novas perspectivas permite aos gestores obter uma visão do negócio

mais abrangente e equilibrada pois permite responder a quatro questões essenciais (Kaplan e

Norton, 1992:72):

• O que os clientes pensam da organização? (Perspectiva dos clientes);

• Em que actividades se deve primar? (Perspectiva dos processos internos);

• E possível continuar a melhorar e criar valor? (Perspectiva da inovação e

aprendizagem);

• Como a organização se apresenta aos seus proprietários? (Perspectiva financeira).

Embora a introdução destas novas perspectivas imponha a utilização de medidas de

avaliação que podem significar a recolha e tratamento de maiores volumes de informação e que

serão talvez de leitura não tão imediata quanto a informação de natureza financeira, é sustentado

pelos autores do BSC que este método minimiza a sobrecarga de informação, pois força os

gestores a focarem-se num número reduzido de medidas críticas, ligadas aos processos em que o

desempenho organizacional deve ser excepcional, para que a estratégia seja bem sucedida.

Kaplan e Norton descrevem a importância de escolher medidas baseadas nos objectivos

da estratégia num segundo artigo da HBR, " Putting the balanced scorecard to work", publicado

em Set.-Out. de 1993. De tal forma que consideram que a confirmação da sua transparência

Pág. 37
constitui um teste crítico ao sucesso do BSC: "... from the 15 to 20 card measures, an observer

should be able to see through to the business unifs competitive strategy." (Kaplan e Norton,

1993:135)

Desta evolução ressalta a noção que o BSC não deve ser entendido como uma matriz que

possa ser aplicada aos negócios em geral ou mesmo indústrias em particular sem levar em

consideração diferentes conjunturas de mercado, estratégias de produto e/ou ambientes

competitivos.

As consecutivas experiências de aplicação do método e a sua integração em programas de

transformação organizacional de grande dimensão levaram ao aperfeiçoamento das ligações

estratégicas entre as diferentes perspectivas, evidenciado que um número reduzido de medidas

para as quatro perspectivas do BSC poderia ser suficiente para comunicar e implementar uma

estratégia em particular (Kaplan e Norton, 1996a:ix).

Este refinamento do conceito deve-se a uma melhor explicitação sobre como devem ser

interligadas as medidas utilizadas no sistema de avaliação. Ou seja, para que o sistema seja

coerente é necessário que as ligações entre as medidas correspondam a relações de causalidade.

Permitindo assim, evitar os inconvenientes resultantes de complexos trade-offs entre as

múltiplas medidas e estabelecendo uma trajectória estratégica que leva à resposta da questão

fundamental de todo o processo: Como as acções ao nível das capacidades dos colaboradores,

das tecnologias de informação e da inovação em produtos e serviços podem melhorar

significativamente o desempenho financeiro futuro?

Segundo Kaplan e Norton (1996b:75), as experiências de aplicação do BSC levaram o

método muito para além da visão inicial de sistema de avaliação do desempenho,

nomeadamente com a sua utilização como ferramenta para gerir a estratégia, ao ponto de se

apresentar como a pedra angular de um novo sistema de gestão estratégica que pretende

suprimir uma deficiência dos sistemas tradicionais, identificada pelos autores como sendo a sua

incapacidade para ligar a estratégia de longo prazo com as acções de curto prazo das empresas.

Pag. 38
 As organizações que adoptaram o BSC passaram a utilizar este método como quadro

conceptual central da organização para processos importantes, tais como: "... individual and

team goal setting, compensation, resource allocation, budgeting and planning, and strategic

feedback and learning" (Kaplan e Norton, 1996a:ix). Estes desenvolvimentos foram

sumarizados num terceiro artigo da HBR, " Using the balanced scorecard as a strategic

management system", publicado em Jan.-Feb. de 1996.

Esta evolução foi potenciada pela introdução de uma componente dinâmica ao sistema

desenhado inicialmente, que contribui para o propósito de ligar os objectivos estratégicos de

longo prazo com as acções de curto prazo através de quatro novos processos de negócio (Kaplan

e Norton, 1996b:77):

• "Translating the vision": Este processo serve para clarificar e desenvolver uma visão e

estratégia da organização que sejam entendidas e aceites pelos gestores;

• "Communicating and linking": Processo que permite aos gestores comunicar a sua

estratégia através da hierarquia da organização e estabelecer as ligações aos objectivos

departamentais e individuais;

• "Business planning": Processo que visa a integração dos planos de negócio e

financeiros das empresas;

• "Feedback and learning": Este importante processo serve o intuito de dotar as empresas

de capacidade de aprendizagem estratégica.

A importância do processo de aprendizagem estratégica e adaptação no BSC é salientada

no artigo publicado na Strategy & Leadership (S&L), "Strategic learning & the balanced

scorecard", em Set.-Out. de 1996. A ênfase colocada na determinação de relações de causa e

efeito entre as diferentes perspectivas do BSC, ou seja, entre diferentes departamentos e

indivíduos reflecte o pensamento sistémico dinâmico do método, que facilita a evolução da

organização. Segundo os autores, os resultados obtidos nas experiências de implementação do

Pág. 39
BSC sustentam o reconhecimento do processo de aprendizagem estratégica e adaptação como

fundamental para uma implementação bem sucedida da estratégia de negócio.

Os autores referem ainda possibilidade de a monitorização do desempenho poder assumir

a forma de teste de hipóteses, pela tradução das relações de causa e efeito numa sequência de

declarações "se-então" transversais às quatro perspectivas do BSC (Kaplan e Norton, 1996c;21),

e aprendizagem por duble-loop, por efeito da obtenção de evidência de inconsistência dos

resultados com o método de avaliação do desempenho do BSC (Kaplan e Norton, 1996c:23).

A importância de uma correcta explicitação das relações de causalidade é considerada

como o aspecto central para que possa existir aprendizagem estratégica, conforme é referido

num outro artigo publicado no Outono de 1996 pela Califórnia Management Review (CMR),

"Linking the balanced scorecard to strategy". Neste artigo é referido que o BSC não deve ser

entendido como uma ferramenta para formular a estratégica, no entanto, pode servir para a sua

clarificação, redefinição e comunicação dentro da organização (Kaplan e Norton, 1996d:64).

"A formulação de grandes estratégias é uma arte, e assim será sempre..." (Kaplan e

Norton, 2000:176), no entanto a sua descrição não deve ser. A descrição da estratégia de uma

forma disciplinada aumenta a probabilidade de uma implementação bem sucedida. Para tal é

sugerida a utilização de mapas estratégicos, que são a forma a se ter uma visão coesa, integrada

e sistemática da estratégia.

Os mapas estratégicos são os instrumentos que permitem aos gestores comunicar tanto a

sua estratégia como os processos e sistemas que serão utilizados na implementação da mesma.

Estes mapas devem representar a visualização dos objectivos críticos da organização e as

relações entre eles, que determinam o desempenho organizacional (Kaplan e Norton, 2000:168).

A sua importância na era do conhecimento resulta da necessidade crescente de criar e explorar

activos intangíveis, como por exemplo: o relacionamento com clientes; capacidades e

conhecimentos dos colaboradores; tecnologias de informação; e uma cultura organizacional que

encoraje a inovação, a resolução de problemas e o desenvolvimento organizacional.

Pag. 40
 Como estes activos se tornaram fontes de vantagens competitivas c não existia qualquer

ferramenta que os descrevesse ou permitisse medir a sua capacidade de gerar valor, os autores

procuram incorporar no BSC uma ferramenta que mostra como uma organização planeia

converter os seus diversos activos em resultados desejados, isto é, que permite explicitar os

possíveis caminhos para alcançar uma posição futura almejada com base numa série de

hipóteses ligadas por relações de causalidade. A completa compreensão destas hipóteses por

todos os elementos da organização é a chave para alinhar as suas unidades e recursos, testar a

hipótese continuadamente e utilizar os resultados para adaptações necessárias.

As experiências de implementação do BSC que Kaplan e Norton testemunharam

permitiram definir cinco princípios comuns a todas as organizações que implementaram o BSC

com sucesso. Estes princípios são descritos num artigo da S&L, "The strategy-focused

organization", publicado em Maio-Jun. de 2001:

• Traduzir a estratégia para termos operacionais;

• Alinhar a organização com a estratégia;

• Aplicar a estratégia no trabalho do dia-a-dia de todos;

• Tornar a estratégia num processo continuado;

• Mobilizar a mudança através da liderança executiva.

Todos estes princípios se prendem com a vertente mais recente do BSC, que é a de

método de implementação e comunicação da estratégia, permitindo aos gestores modelar as suas

organizações de forma a estarem preparadas para os desafios do tempo actual marcado pelo

fenómeno da globalização.

A utilização do mapa estratégico é posteriormente desenvolvida num artigo da HBR,

"Measuring the strategic readiness of intangible assets", publicado em Fev. de 2004,

nomeadamente como ferramenta para determinar a aptidão estratégica dos activos intangíveis da

organização, ou seja, o mapa estratégico é a ferramenta que permite determinar o alinhamento

Pág. 41
dos recursos humanos, de informação e capital da organização com a sua estratégia. Os autores

definem, através de métodos sistemáticos, como devem ser medidos os activos de cada

categoria procurando minimizar a subjectividade da avaliação.

Estas três categorias de activos intangíveis identificados pelos autores integram a

perspectiva de aprendizagem e crescimento (Kaplan c Norton, 2004:55), que constitui a

fundação do BSC, influenciando o desempenho da organização através de uma relação directa

com os processos de negócio internos considerados críticos para o objectivo de criação de valor

para clientes e accionistas.

5.2. AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Actualmente, o BSC constitui um método prático com provas dadas, que possibilita aos

gestores, em termos genéricos, a resolução de dois problemas importantes para o sucesso dos

negócios na era actual: a tradução da visão/missão e estratégia em objectivos e medidas com

significado — faz funcionar a estratégia; e avaliar os desempenhos importantes para a

manutenção e crescimento do negócio - avalia o que conta.

Kaplan e Norton (1992) defendem que a complexidade da actividade de gestão nas

organizações actuais requer que os gestores tenham capacidade para observar o desempenho em

várias áreas simultaneamente. Para que tal seja possível os autores definiram a utilização de

quatro importantes perspectivas do BSC.

Como foi referido na secção 5.1 estas perspectivas traduzem-se na resposta a quatro

questões importantes que se pretende que estejam interligadas entre si e com a visão e estratégia

da organização de uma forma que é representada pela figura seguinte:

Pág. 42
 FIGURA 1 — A interligação das quatro perspectivas do BSC.

Financeira
Par» ter sucesso MnUa* M.I-
financeiro. como
nos devemos
apresentar aos
nossos accionistas?

Clientes t Proc. Internos de Negócio

Para atingir a nossa ObjKUxa MMIUM Mrla IBMBUIM Para satisfazer os Ob^Kll««B ftlnihl» WddtTH
visSo, como nos Visão nossos accionistas e
devemos apresentar clientes, em que
aos nossos clientes? e —>■ processos de
negócio devemos
Estratégia primar?

l
Aprendizagem e Crescimento
Para atingirmos a ObjKlIrM Mrdldw Mda* laMxhrii
nossa visão, como
iremos sustentar a
capacidade de
mudar e melhorar?

Fonte: Kaplan e Norton (1996b:76)

Os autores do BSC consideram que estas quatro perspectivas conferem a robustez

necessária para a aplicação do método a uma grande variedade de empresas e indústrias (Kaplan

e Norton, 1996a). Mas, devem ser consideradas como um ponto de partida e não como uma

proposição necessária e suficiente para atingir o sucesso na aplicação do método. Em situações

específicas pode ser usado um subconjunto destas perspectivas, e noutras situações podem ser

acrescentadas perspectivas que reconheçam os interesses de outros stakeholders como:

colaboradores, fornecedores, ou sociedade26.

No entanto, é importante salientar que, como se explicará mais detalhadamente na

subsecção 5.2.1., o fim último desta corrente de objectivos integrados em perspectivas é a

criação de valor para os accionistas (perspectiva financeira). Esta concepção elucida-nos sobre

Atkinson c Epstein (2000:24) mencionam a utilização de uma perspectiva adicional - sociedade - pela empresa Nova Chemical
of Calgary para reflectir os interesses da comunidade.

Pág. 43
origem anglo-saxónica do pensamento que a formulou (neste caso, é originária dos EUA), na

óptica das grandes organizações multinacionais.

A combinação das quatro perspectivas possibilita a obtenção do equilíbrio do BSC, pois o

desempenho da organização é apresentado de uma forma mais abrangente e integrada. Com um

balanço entre curto e longo prazo, entre indicadores financeiros e não financeiros, entre

indicadores externos e internos e entre indicadores de resultados e indutores de desempenho.

A identificação dos factores críticos de sucesso para a aplicação da estratégia da

organização servirá de suporte para a definição dos objectivos de cada perspectiva do BSC. Para

os diferentes objectivos definidos deverão ser encontrados indicadores que possibilitem a

medição dos resultados obtidos e comparação com as metas pré-definidas, que por sua vez,

determinam as iniciativas a tomar pela organização.

5.2.1. A PERSPECTIVA FINANCEIRA

"The balanced scorecard retains the financial perspective since financial measures are

valuable in summarizing the readily measurable economic consequences of actions already

taken." (Kaplan e Norton, 1996a:25)

Esta perspectiva incorpora os objectivos daqueles que, em geral, detêm interesses

financeiros na organização. Normalmente, apontam-se os sócios e accionistas como os máximos

representantes destes interesses mas, entidades como o Estado, por força dos impostos a receber,

ou os colaboradores, por força dos aumentos futuros, têm também ganhos a registar com o bom

desempenho financeiro das organizações.

Serve de elo de ligação entre a estratégia traduzida nos objectivos financeiros de longo

prazo e as restantes perspectivas do BSC, através da definição de medidas que garantam uma

Pag. 44
ligação de causa e efeito nas relações entre elas, de forma a culminar na melhoria do

desempenho financeiro.

Segundo Kaplan e Norton (1996a) a teoria sobre estratégia sugere que os objectivos

financeiros podem variar consideravelmente em função do estádio de evolução do negócio. Os

autores consideram que o ciclo de vida de um negócio é composto por três estádios:

crescimento27; maturidade21; e declínio29.

Em cada uma destas fases são privilegiados diferentes objectivos em termos de receitas e

margem de lucro, custos e produtividade, rendibilidade dos activos e risco. Por outro lado, as

experiências de Kaplan e Norton levam os autores a afirmar que existem três temas financeiros

que orientam a estratégia em cada uma das fases do ciclo de vida do negócio:

• Crescimento e mix das vendas;

• Redução de custos / Melhoria da produtividade;

• Utilização de activos / Estratégia de investimento.

A tabela seguinte apresenta os indicadores que podem ser derivados do cruzamento entre

estes três temas financeiros e as três fases do ciclo de vida do negócio definidas atrás:

27
Fase inicial do ciclo de vida caracterizada por elevados investimentos cm infra-estmturas, criação c consolidação de processos
internos, c pelo desenvolvimento da base de clientes (Sousa c Rodrigues, 2002).
21
Fase caracterizada pela procura do retomo do capital investido, realização de investimentos na melhoria dos processos internos e
ampliação
29
da capacidade de produção (Sousa e Rodrigues, 2002).
Fase caracterizada pela colheita dos investimentos realizados nas fases anteriores, com limitação dos investimentos à manutenção
dos equipamentos e capacidades existentes ou com retomo rápido e certo (Sousa e Rodrigues. 2002).

Pág. 45
 Quadro 1 — Selecção de medidas para os objectivos financeiros, por tema
estratégico e fase do ciclo de vida do negócio.

Temas Estratégicos
Crescimento e mix das vendas Reduçfto de custos / Melhoria da UtilizaçSo de activos / Estratégia de
produtividade investimento
• Taxa de crescimento das vendas por Vendas por colaborador Investimento (Percentagem das
segmento vendas)
I Percentagem das vendas originada I&D (Percentagem das vendas)
.2 u1 por novos produtos, serviços ou
4* clientes
V
z
■a Quota de mercado cm clientes alvo Custos da unidade versus custos da Rácios do capital operacional (ciclo
•9MV "Om4» Cross-selling concorrência de exploração)
9
ã •1a Percentagem das vendas de novas Taxas de redução dos custos Rendibilidade do capital investido por
aplicações de produtos Custos indirectos (Percentagem das categorias de activos
■aa 1 Rendibilidade de clientes e linhas de vendas) Taxas de utilização de activos
'-aSSb produto
01u Rendibilidade de clientes e linhas de Custos unitários (por unidade Recuperação do investimento
U .2■ produto produzida, serviço ou transacção) Produtividade
Percentagem de clientes nâo
1 lucrativos

Fonte: Kaplan e Norton (1996a;52)

Para alcançar as metas financeiras é necessário criar uma certa imagem da organização e

dos seus produtos e serviços junto dos clientes. Veremos a seguir que tratamento deve ser dado

a esta outra perspectiva para que esteja alinhada com a estratégia da organização.

5.2.2. A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

"The costumer perspective enables companies to align their core costumer outcome

measures - satisfaction, loyalty, retention, acquisition and profitability - to targeted costumers

and market segments. It also enables them to identify and measure, explicitly, the value

proposition they will deliver to targeted costumers and market segments." (Kaplan e Norton,

1996a:63)

Esta perspectiva permite traduzir no BSC a resposta da organização à questão sobre que

imagem de si pretende projectar nos clientes de forma a atingir a visão. Para ser bem sucedida, a

Pág. 46
organização deve procurar conhecer os seus clientes através de pesquisa de mercado em

profundidade. O objectivo deste processo será a determinação dos diferentes segmentos de

mercado e as suas preferências relativamente a dimensões como: preço; qualidade;

funcionalidades; imagem; reputação; relacionamento; e serviço.

Tomando em conta os resultados obtidos com a segmentação do mercado é possível

identificar os objectivos para a perspectiva dos clientes, que resultam da descrição de estratégia

da organização. Este processo envolve não só a decisão sobre o que fazer para cumprir a

estratégia, como a escolha sobre o que não fazer, ou seja, quais os mercados em que deve

competir e quais os que deve abandonar. As exigências a que as organizações estão sujeitas nos

dias de hoje aconselham a que se opte pelos segmentos em que se dispõe de vantagem

competitiva e abandone aqueles em que tal não se verifique, sob pena de sofrer prejuízos

irrecuperáveis.

A experiência adquirida na implementação do BSC leva os seus autores a afirmar que é

usual cada organização estabelecer dois conjuntos de medidas para a perspectiva dos clientes:

• Costumer core measurement group: indicadores genéricos que a maioria das empresas

deseja utilizar. Apresentam os resultados das iniciativas passadas (quota de mercado ou

de conta, retenção, aquisição, satisfação e rendibilidade de clientes);

• Performance drivers diferentiatiors: indicadores que captam a proposta de valor que a

empresa tenta entregar aos seus clientes alvo e segmentos de mercado, permitindo

inferir sobre os resultados que a organização espera obter dos seus clientes (atributos

dos produtos e serviços, relacionamento com os clientes, imagem e reputação).

A tabela seguinte apresenta uma síntese dos indicadores genéricos que podem ser

utilizados nesta perspectiva, em função dos factores críticos de sucesso identificados:

Pag. 47
 Quadro 2 — Selecção de medidas para os objectivos da perspectiva dos clientes, por
factor crítico de sucesso.

Factores críticos Indicadores de desempenho

Rendibilidade;
EVA - Economic Valuc Added / Cliente
Garantir uma carteira de clientes que contribuam para a RVC - Rendibilidade das vendas / Cliente
valorização da empresa.
Satisfação:
índice de satisfação dos clientes
Atingir níveis elevados de satisfação dos clientes. Tempos de entrega / Serviço
Cumprimento de prazos
Aquisição / Retenção:
Quota de mercado
Capacidade de atrair novos clientes ou aumentar as Volume de negócios dos novos clientes
vendas aos clientes actuais.
Fidelização:
Crescimento do volume de negócios dos clientes actuais
Capacidade de manter os clientes actuais. N.0 de compradores repetidos /N.® de clientes no ano
Adaptado de Jordan et al. (2002:271)

Por outro lado, as propostas de valor incluem, normalmente, medidas relacionadas com o

tempo de resposta, qualidade e custo dos processos de comercialização (Kaplan e Norton,

1996a: 84).

Kaplan e Norton (2000b: 172) referem que as empresas diferenciam a sua proposta de

valor seleccionando entre excelência operacional (caso da McDonalds), intimidade com o

cliente (IBM nos anos 60 e 70), e liderança de produto (caso da Sony). Tendo identificado

plenamente qual deverá ser a sua proposta de valor, a organização poderá seleccionar os seus

clientes alvo e os respectivos objectivos:

• Proposta de excelência operacional: garantir um preço competitivo, um produto com

boa qualidade e prazos de entrega;

• Proposta de proximidade com o cliente: manter boas relações com os clientes, através

de produtos e serviços adequados às suas necessidades e comunicação eficaz na relação;

• Proposta de liderança no produto: entregar produtos e serviços com funcionalidades,

características e desempenho únicos no mercado.

Pag. 48
 Assim, na perspectiva dos clientes os autores do BSC procuram traduzir a estratégia em

objectivos definidos para clientes e segmentos de mercado a servir. E alinhar estes objectivos

com indicadores de forma a determinar as iniciativas a desenvolver em termos de processos de

marketing operacionais, de logística e de desenvolvimento de produtos e serviços.

Por outro lado, os clientes devem ser considerados como uma das mais importantes,

senão a mais importante, forças que moldam a evolução da organização. Das informações e

feedback recolhidos dos clientes é possível obter indicações sobre como formar e actualizar os

recursos humanos, que imagem difunde a organização de si própria, qual o posicionamento dos

produtos e serviços face à concorrência, que oportunidades e ameaças existem no mercado e em

que processos internos a organização deve procurar primar para se adequar às necessidades e

exigências dos clientes. Abordaremos esta ligação entre clientes e processos internos na

subsecção seguinte.

5.2.3. A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS

"For the intemal-business-process perspective, managers identify the processes that are

most criticai for achieving costumer and shareholder objectives." (Kaplan e Norton, 1996a:92)

Esta perspectiva do BSC, permite criar as ligações entre os objectivos e medidas externos

à organização, preconizados pelas anteriores perspectivas, com os objectivos e medidas mais

relacionados com as operações internas (geralmente invisíveis aos olhos do mercado e restantes

stakeholders externos), mas que também derivam das estratégias definidas pela organização

para satisfazer as expectativas dos sócios ou accionistas e dos clientes alvo.

Cada uma das três vertentes de diferenciação definidas para a perspectiva dos clientes

(ver subsecção 5.2.2), vincula a operação eficiente de determinados processos internos de

negócio de forma a satisfazer os clientes e cumprir a proposta de valor. Pelo que, o objectivo a

Pag. 49
 prosseguir nesta perspectiva será o de identificar esses processos e desenvolver as melhores

medidas possíveis para captar a evolução da organização.

Para satisfazer os clientes, seguindo o método top-down do BSC, é usual que sejam

identificados processos de negócio internos absolutamente novos em que a organização deve

procurar ser excelente, por oposição a dar ênfase aos melhoramentos incrementais nas

actividades existentes. O desenvolvimento do serviço e da entrega, parcerias com agentes

comunitários e o feedback são exemplos de factores que podem ser representados nesta

perspectiva.

Kaplan e Norton (1996a) recomendam que os gestores definam uma completa cadeia de

valor30 para os processos internos, desde o processo de inovação - desenvolvimento de novas

soluções para necessidades actuais e futuras detectadas nos clientes - passando pelo processo de

operações - entrega eficiente de produtos e serviços aos clientes existentes - e culminando no

serviço pós-venda - acrescentar valor à oferta de produtos e serviços da empresa através de

serviços relacionados com a venda, mas prestados à posteriori.

FIGURA 2 - O modelo genérico da cadeia de valor para a perspectiva dos

processos internos de negócio.

Processo de
Processo de Processo Serviço
InovaçSo Operacional Pós-Venda

Identificação \ \ \\ \ \\ \l Satisfação
r
das \ldentlficar\ ^^Vproduzir o^^ntregar os Serviço \ das
necessidades /> Mercado
° „ /> Produtos/
cervicos />>
/ Produtos/>
Serviços / Produtos
Serviços / />/> Clientes
aos //necessidades
Ç
dos clientes / / // / // / dos clientes

Fonte: Kaplan c Norton (1996a:96)

Desta forma, contrariamente aos métodos baseados em centros de responsabilidade ou

departamentos, no BSC são definidos objectivos e medidas para a cadeia de valor interna da

30
Porlcr (1985), citado em Sousa c Rodrigues (2002:92) afirma que as empresas devem procurar optimizar as actividades da cadeia
de valor que criam valor para o cliente e reduzir, tanto quanto possível, as que nflo geram valor mas produzem custos.

Pág. 50
organização. Ou seja, é adoptada uma perspectiva transversal da organização em detrimento da

perspectiva funcionai, para servir de base à tradução da estratégia em processos e iniciativas.

Assim, o modelo genérico da cadeia de valor serve como base para a especificação da

perspectiva dos processos internos de negócio da organização. Para cada um destes processos

devem ser utilizadas medidas que se coadunem com os objectivos definidos. Os autores

apresentam a seguinte classificação para as medidas a utilizar:

• Processos de inovação

o Medidas de pesquisa básica c aplicada, por exemplo: percentagem das vendas

referentes a novos produtos ou produtos proprietários; quantidade de novos

produtos introduzidos no mercado face à concorrência; eficiência do processo

produtivo; ou tempo de desenvolvimento de novos produtos;

o Medidas de desenvolvimento do produto/serviço, por exemplo: rendimento

(percentagem de componentes rejeitadas em cada fase do processo produtivo);

duração do ciclo (tempo de permanência dos componentes em cada fase); e custo

(gastos de processamento dos componentes por fase);

• Processo operacional

o Medidas de qualidade, tempo e custo, como; nível de qualidade ou confiança;

características diferenciadoras dos produtos; duração do ciclo e custo por fase;

• Serviço pós-venda

o Medidas de qualidade, tempo e custo, como: prazo de resolução de reclamações;

percentagem de custos do serviço; percentagem de recursos de serviço; volume de

crédito; percentagem de créditos cobrados.

Neste modelo de cadeia de valor existe uma ordenação dos processos em termos de

importância para o sucesso da estratégia organizacional. Os processos de inovação constituem-

Pág. 51
-se como os mais importantes indutores da melhoria dos resultados financeiros porque criam

valor31 no longo prazo, enquanto que a importância dos processos operacionais neste campo é

limitada porque se constituem como processos cuja optimização é procurada essencialmente no

campo da eficiência, ou seja, objectivam a criação de valor no curto prazo (o prazo de vida útil

dos produtos e serviços existentes).

Por seu lado, os serviços pós-venda visam especialmente a maximização de resultados,

aproveitando a ligação estabelecida com os clientes que é fruto dos esforços desenvolvidos a

montante na cadeia de valor e procurando reagir a necessidades específicas dos clientes, geradas

tanto pelo aumento da complexidade de produtos e serviços como pela produção em massa.

Embora na prática todos estes processos possam gerar valor, teoricamente existe uma graduação

na sua propensão para o fazer.

Para uma exemplificação dos factores críticos principais e correspondentes indicadores de

desempenho a utilizar na definição desta perspectiva, apresentamos a tabela seguinte:

Quadro 3 - Selecção de medidas para os objectivos da perspectiva dos processos

internos, por factor crítico de sucesso.

Factores críticos Indicadores de desempenho

Organização: Lead time / tempo do ciclo dos processos

Assegurar que a empresa existe para executar processos Prazos dc execução
e não acumular funções.
Racionalização:
Custo unitário de produtos c serviços
Eliminar as actividades que não geram valor.
Qualidade: Taxa dc rejeições
Alcançar elevados níveis de aceitação do produto ou Conformidades
serviço.
Eficiência e Eficácia: Produtividade
Optimizar a utilização dos recursos mais importantes Taxa de utilização da capacidade instalada
para os resultados pretendidos.
Adaptado dc Jordan et al. (2002:272)

31
Segundo Porler (I98S), reproduzido em Sousa e Rodrigues (2002:92), as actividades criadoras de valor para os clientes sflo a base
para a obtenção de vantagens competitivas.

Pag. 52
 Kaplan e Norton (1996a) afirmam que, ao contrário dos sistemas de avaliação do

desempenho convencionais, que se preocupam essencialmente em monitorizar e reduzir custos,

melhorar a qualidade e as medidas relacionadas com o tempo de produção ou execução de

processos de negócio existentes, a abordagem do BSC possibilita que a emanação das

necessidades de melhorias dos processos internos provenha das expectativas dos clientes.

5.2.4. A PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

"The fourth and final perspective on the balanced scorecard develops objectives and

measures to drive organizational learning and growth" (Kaplan e Norton, 1996a: 126)

Uma vez definidos os objectivos e medidas para as perspectivas financeira, de clientes e

processos internos de negócio, é ainda necessário estabelecer os objectivos e medidas que

possibilitem e reflictam o bom desempenho na aprendizagem e desenvolvimento

organizacional, para a persecução com êxito da visão e estratégia organizacional. Segundo

Kaplan e Norton, é nesta perspectiva que se definem os indutores de desempenho que servirão

de suporte à obtenção de excelentes resultados nas restantes perspectivas do BSC (Kaplan e

Norton, 1996a: 126).

Os objectivos e medidas identificados para as perspectivas anteriores do BSC relacionam-

-se mais facilmente com o sucesso competitivo de um negócio, por produzirem resultados mais

palpáveis e imediatos no desempenho da organização. No entanto, a "fórmula do sucesso" sofre

constantes variações no contexto actual dos mercados, exigindo um esforço permanente de

adaptação e evolução das organizações. Uma adequada definição dos parâmetros da perspectiva

de aprendizagem e crescimento poderá constituir uma mais-valia estratégica para a organização,

pelo efeito estruturante que pode conferir a essa evolução.

Pag. 53
 Também nesta perspectiva se verifica32 a existência de uma grupo de objectivos comum a

muitas organizações derivados de um conjunto fundamental de medidas de resultados

relacionados com o factor humano, que são:

• Satisfação dos colaboradores: influencia directamente a sua produtividade c retenção,

mas também pode ter efeitos ao nível da satisfação dos clientes. A sua medição pode ser

feita través de inquéritos aos colaboradores;

• Retenção de colaboradores: os recursos gastos na contratação e actualização dos

colaboradores podem assumir uma importância significativa no investimento da

organização merecendo, por isso, ser retidos para incorporação no desempenho da

organização. Uma medida de exemplo pode ser a taxa de rotação de elementos chave da

organização;

• Produtividade dos colaboradores: os indicadores aqui inseridos medem os resultados

dos esforços para elevar o moral e as capacidades dos colaboradores, que tendem ao

fomento da inovação, melhoria dos processos internos e satisfação dos clientes. A sua

medição deve relacionar o input de mão-de-obra com o output dos processos.

Neste conjunto, o objectivo de satisfação dos colaboradores é considerado o

impulsionador da retenção e produtividade destes. As organizações devem ainda identificar os

indutores de desempenho específicos para a sua situação, no âmbito desta perspectiva, que

Kaplan e Norton (1996a) consideram que devem ser extraídos de três aspectos críticos:

• Capacidades/Formação da força de trabalho: os colaboradores das organizações que

implementam o BSC devem assumir novas responsabilidades de forma a atingir os

objectivos definidos para as perspectivas de clientes e processos internos de negócio. O

desempenho de tarefas mais complexas ou com maior autonomia e a alteração das

funções assumidas, são exemplos de situações que provocam a necessidade de formação

32
Fruto da experiência adquirida pelos seus autores na implementação do BSC numa grande diversidade de organizações de
serviços c indústria.

Pág. 54
 e alteração de competências dos colaboradores. Exemplo de indicador: rácio de

cobertura de funções estratégicas";

• Capacidades dos sistemas de informação: para que os colaboradores sejam eficazes no

ambiente competitivo actual, é fundamental que tenham à sua disposição informação

fidedigna e relevante sobre as consequências das suas decisões nos processos internos,

clientes e resultados financeiros da organização. A qualidade da informação é um

requisito fundamental para a melhoria dos processos, tanto de uma forma contínua - via

gestão pela qualidade total - como de uma forma descontínua - através de projectos de

redesenho de processos ou de reengenharia. Exemplo de indicador: rácio de cobertura

da informação estratégica34;

• Motivação, empowerment e coordenação: estes aspectos são essenciais para garantir que

os colaboradores actuem no melhor interesse da organização. Assim, será necessário

construir um clima favorável à motivação e iniciativa dos colaboradores para o bom

desempenho da organização nesta perspectiva. Em especial são definidos quatro tipos

de medidas para estes aspectos da perspectiva:

o Medidas de sugestões feitas e implementadas (por exemplo: número de sugestões

feitas pelos colaboradores, complementada ou não pelo número de sugestões

implementadas);

o Medidas de melhoramento (por exemplo: métrica da meia-vida33);

o Medidas de coordenação individual e organizacional (por exemplo: percentagem de

gestores de topo ou intermédios com exposição ao BSC, percentagem de gestores

de topo com os objectivos alinhados com o BSC);

o Medidas de desempenho em equipa (por exemplo: pesquisa de espírito de equipa36,

nível de partilha de resultados37, número de projectos integrados31).

33
Número de colaboradores qualificados para desempenhar funçdes estratégicas especificas face is necessidades organizacionais
antecipadas.
34
33
Informação estratégica fornecida pelos sistemas de informação face às necessidades organizacionais esperadas.
Mede o tempo necessário para que o desempenho atingido no processo melhore em 50%.

Pag. 55
 Jordan et al. (2002:273) relacionam factores críticos de sucesso com possíveis

indicadores de desempenho, para a perspectiva de aprendizagem c crescimento, que

apresentamos na tabela seguinte:

Quadro 4 — Selecção de medidas para os objectivos de aprendizagem e

desenvolvimento, por factor crítico de sucesso.

Factores críticos Indicadores de desempenho

Inovação; N.00 de novas ideias aproveitadas

Capacidade dos colaboradores para apresentarem novas N. de novos produtos ou serviços
ideias.
Satisfação: índice de satisfação do pessoal
Garantir elevados índices de motivação. Montante de prémios e incentivos
Qualificação; N.00 de colaboradores qualificados
Formar os colaboradores nas competências necessárias N. de horas de formação
às suas funções.
Tecnologia: N.0 de postos de trabalho informatizados
Usufruir da tecnologia disponível. Investimento cm TI por colaborador
Adaptado de Jordan et al. (2002:273)

Estabelecer medidas para a perspectiva de aprendizagem e crescimento pode ser um

processo algo difícil por se tratar de uma perspectiva em que os resultados muitas vezes não são

de carácter financeiro, ou seja, as métricas estabelecidas nem sempre são exactas39 (como é o

caso das medidas de desempenho específicas enunciadas atrás), e comportam alguma

subjectividade de análise (pela volatilidade que é inerente a aspectos como a satisfação e

motivação dos colaboradores).

No entanto, a falta de medidas específicas para esta perspectiva, numa dada organização,

é considerada por Kaplan e Norton como um indicador fidedigno da ausência de alinhamento

36
37
Pesquisa sobre a criação de oportunidades e seu suporte entre equipas, nas unidades de negócio.
Determina o grau cm que a organização avança para o relacionamento baseado cm equipas com outras unidades de negócio,
organizações
31
c clientes.
39
Número de projectos cm que participa mais do que uma unidade de negócio.
Para os casos em que não existam medidas passíveis de ser aplicadas ou seja impossível desenvolvê-las, os autores referem a
possibilidade de utilizar texto em vez de medidas (sugestão atribuída a Michael Berr).

Pág. 56
entre os objectivos estratégicos e as actividades de formação/adaptação dos colaboradores e

acesso à informação dos indivíduos, equipas e unidades organizacionais.

5.3. Como o balanced scorecard serve a estratégia e a avaliação

DO DESEMPENHO

5.3.1. A INTERDEPENDÊNCIA DAS QUATRO PERSPECTIVAS E A LIGAÇÃO DAS

RESPECTIVAS MEDIDAS À ESTRATÉGIA - O MAPA ESTRATÉGICO

"The objective of any measurement system should be to motivate ali managers and

employees to implement successfully the business unifs strategy." (Kaplan e Norton,

1996a: 147)

Kaplan e Norton (1996a) consideram fundamental para o sucesso da utilização do BSC

como sistema de avaliação do desempenho que aquele comunique a estratégia da organização.

As razões apontadas pelos autores são as seguintes:

• O BSC descreve uma visão desejada do futuro da organização para todos os

colaboradores. Assim, possibilita a criação de uma consciência comum;

• O BSC confere à estratégia, previamente definida pela gestão de topo, um carácter

holístico, pois permite que todos os colaboradores compreendam qual deve ser o seu

contributo individual e em conjunto para que sejam atingidos os objectivos estratégicos;

• O BSC é uma ferramenta que induz à mudança. Se forem correctamente identificados

os objectivos e medidas a utilizar é provável que a sua implementação seja bem

sucedida, caso contrário, investimentos e iniciativas serão desperdiçados.

Pág. 57
 Para garantir esta ligação à estratégia organizacional o BSC deve ser induzido a partir

daquela, no entanto, para comprovar a sua capacidade para traduzir essa estratégia nas várias

perspectivas, é necessário que seja possível deduzi-la a partir dos objectivos e medidas do BSC.

Só será possível fazer este caminho de volta à estratégia se existir interdependência entre

as quatro perspectivas. Os autores do BSC enunciam três princípios que consideram ser

necessário respeitar para que essa interdependência seja conseguida e o BSC esteja ligado à

estratégia:

• As relações de causa e efeito: podem ser expressas por uma sequência de alegações "se-

-então", em cada perspectiva e entre as várias perspectivas. Os objectivos (traduzidos

em indicadores de resultados) relacionam-se com os indutores de desempenho

(traduzidos em indicadores de meios), recorrendo à utilização de um esquema

designado por Mapa Estratégico (Kaplan e Norton, 2000), que abordaremos mais à

frente;

• Os indutores de desempenho: certos objectivos são comuns a muitas estratégias e

tendem a ser traduzidos, no BSC, em medidas genéricas - indicadores de resultados

{lag indicators), como por exemplo: quota de mercado, rendibilidade, satisfação dos

clientes, retenção de clientes, e qualificação dos colaboradores. Existem também

objectivos que são específicos para uma dada estratégia e que tendem a ser

representados por medidas específicas - indutores de desempenho {lead indicators). A

definição de um conjunto de indicadores de resultados e de indutores de desempenho,

concebidos à medida da estratégia do negócio, constituí uma condição necessária para

desenvolver um adequado BSC;

• As ligações aos objectivos financeiros: qualquer medida definida para um BSC deve

manter uma ligação, através de um caminho que adquire continuidade por força das

relações de causa e efeito, com os resultados financeiros. Os programas de melhoria do

desempenho nas diferentes perspectivas adquirem um significado estratégico e

Pag. 58
 contribuem efectivamente para o bom desempenho da organização quando influenciam

directamente os clientes e potenciam o desempenho financeiro futuro.

Kaplan e Norton introduziram os mapas estratégicos para suportar a construção do BSC

(ver secção 5.1). Estes mapas permitem à organização descrever e ilustrar por meio de um

esquema, os objectivos, medidas de desempenho, metas e iniciativas e as suas ligações. Assim,

os colaboradores obtêm uma representação visual de como as suas tarefas estão relacionadas

com os objectivos da organização. Por seu lado, os gestores obtêm uma compreensão mais clara

das suas estratégias e de que meios dispõem para corrigir as falhas detectadas nesses planos.

A configuração final destes mapas pode variar significativamente de organização para

organização, em resultado da especificidade da estratégia a espelhar e da capacidade da gestão

de topo de a traduzir em objectivos e medidas adequadas. Um exemplo simples da configuração

que o mapa estratégico de uma empresa pode exibir é apresentado na figura seguinte:

FIGURA 3 - O Mapa Estratégico.

Perspectivas Objectivos

Financeira i')! EVA

" :-.lr'■.. " <
' ut- ~ * .-c-r ■
_1 í■fJf : rrrr-,-•'t:ri;r;-.-íítar
•j-ri;--:- -r;i
L. . .vu.aij;.:;i<
Satisfaçao Fidelização
Clientes - p
:: 1 :
de clientes de clientes
A r: ' rr --i: - KH ? '-Vt;

1 'rocessos Internos de
• Negócio,'_ Qualidade
do serviço

Aprendizagem e Qualificação
dos Tecnologia
Desenvolvíemnto-ir
colaboradores
Adaplado de Jordan et al. (2002:266)

Pág. 59
 A selecção do EVA* (Economic Value Added) como indicador do desempenho na

perspectiva financeira evidencia a tradução da estratégia organizacional no objectivo de

crescimento económico baseado no valor criado para o accionista. Para que este objectivo seja

alcançado considera-se necessário que os clientes se mantenham fiéis e se sintam satisfeitos

com os produtos e serviços da organização, objectivos que podem ser medidos através dos

índices de novas compras e de satisfação dos clientes (indutores de desempenho na perspectiva

dos clientes). Então, para se manter um elevado valor nestes índices, estabelece-se como

objectivo a qualidade do serviço em que se inclui o escrupuloso cumprimento dos prazos de

execução, medido através de indicadores de prazos decorridos (entrega, realização, ctc. —

indutores de desempenho na perspectiva dos processos internos). Finalmente, para que aquele

objectivo seja conseguido é considerado necessário que se assegure o uso de determinada

tecnologia e que um grupo de colaboradores possua adequada qualificação relativamente aos

processos envolvidos (indutores de desempenho na perspectiva da aprendizagem e

crescimento).

A correcta determinação das ligações entre os objectivos (traduzidos em medidas), deve

resultar do tratamento da informação acumulada pela organização"10 tendente à identificação das

correlações existentes (relações de causa e efeito). Caso tal seja efectuado de forma defeituosa,

terá como resultado uma deficiente tradução e implementação da estratégia, podendo significar

o insucesso financeiro da organização.

Como referem Sousa e Rodrigues (2002:160), "... os mapas da estratégia são descrições

lógicas e exaustivas da estratégia, fornecendo os alicerces para a construção do Balanced

Scorecard, elemento central de um sistema de gestão concebido para gerir a estratégia.". A sua

elaboração deverá seguir o sentido de cima para baixo (top-down), começando pela definição da

',0 Esla informaçflo pode levar meses ou anos a obter, pelo que, Kaplan e Norton (1996a) sugerem que, pelo menos no inicio, os
gestores recorram a informação subjectiva e qualitativa para constmir o mapa estratégico.

Pag. 60
visão/missão e identificação dos valores fundamentais da organização para, com base neste

passo, desenvolver uma estratégia que aponte o caminho para a sua consecução.

E também possível seguir esta lógica na definição da estratégia. A estratégia financeira

será, assim, aquela que se deve cuidar em primeiro lugar. A noção que deve orientar este passo é

a da criação de valor para o accionista, Kaplan e Norton (2000a:84) apresentam duas estratégias

alternativas para aplicar neste domínio:

• Estratégia de crescimento dos proveitos: visa o desenvolvimento de novas origens de

proveitos e de rendibilidade, normalmente apostando em; construir uma posição

privilegiada pela exploração de novos mercados, novos produtos ou novos clientes; ou

aumentar o valor entregue ao cliente através de um maior envolvimento com os

mesmos, vendas cruzadas ou soluções à medida que aumentam a rendibilidade dos

clientes actuais;

• Estratégia de produtividade: visa melhorar a eficiência dos processos operacionais que

permitem satisfazer os clientes actuais, que se traduz em planos para melhorar a

estrutura de custos (redução de custos unitários directos e indirectos recorrendo, por

exemplo, à partilha de recursos com outras unidades de negócio), ou para melhorar a

eficiência na utilização dos activos (redução dos activos circulantes e fixos menos

eficientes e investimento em activos mais eficientes).

Estas estratégias não são consideradas incompatíveis, sucedendo por vezes que se opta

por utilizá-las em simultâneo, definindo um conjunto equilibrado de indicadores para avaliar os

resultados nas duas estratégias.

Seguidamente, deve ser trabalhada a estratégia de mercado, que se consubstanciará na

proposta de valor para o cliente, factor de distinção face à concorrência. Kaplan e Norton

(2000a) identificam três estratégias de diferenciação com bons resultados nos casos de

utilização do BSC:

Pág. 61
 • Liderança no produto: a empresa lança produtos e serviços novos, com características

inovadoras em resposta a necessidades emergentes, de que são exemplo a Sony

Corporation e a BMW. Nestes casos, no mapa estratégico, deverão ser privilegiados

objectivos para os produtos e serviços (por exemplo: serem melhores e mais ílincionais;

características únicas; desempenho global superior, incluindo prazos);

• Intimidade com o cliente: a empresa aposta no reforço da empatia na relação com o

cliente, através do melhor conhecimento dos seus hábitos de vida, gostos e preferências,

com vista ao estabelecimento de elos duradouros (Exemplos: Móbil Corporation,

Lexus). Esta estratégia deve levar a que se privilegiem os objectivos de qualidade do

relacionamento com o cliente, serviço excepcional e personalizado ou oferta de

soluções completas;

• Estratégia de superioridade operacional: a empresa combina qualidade, preço e

condições de aquisição únicas e favoráveis face à concorrência (Empresas exemplo:

McDonalds, Toyota). Os objectivos que devem constar do mapa estratégico incluem a

competitividade do preço, a qualidade percebida dos produtos e serviços, uma selecção

de produtos e serviço excelentes, o cumprimento de prazos de entrega ou a satisfação

rápida de encomendas.

A selecção da proposta de valor a entregar ao cliente determina os segmentos de mercado

em que a empresa deverá posicionar-se pois, estes serão constituídos pelos clientes que atribuem

maior importância às características diferenciadoras da proposta.

Kaplan e Norton (2000a:90) afirmam que, para desenvolver uma estratégia bem sucedida,

é necessário garantir o alinhamento entre os processos internos e a proposta de valor da

organização. Para tal, a cadeia de valor da empresa é segmentada em quatro conjuntos de

processos identificados de forma biunívoca com quatro temas estratégicos (abordados na

subsecção seguinte), como é apresentado na figura seguinte:

Pag. 62
 FIGURA 4 — A cadeia de valor genérica da organização.

Processos
de
Inovação

Posiçlo privilegiada Aumentar o valor para o Eicelência operacional Ser bom cidadfto
cliente empresarial

Temas Estratégicos
Fonte: Kaplan c Norton (2000a:91)

Os quatro temas estratégicos foram identificados por Kaplan e Norton em resultado das

experiências de implementação do BSC, e representam uma preferência atribuída pelas

empresas em função da estratégia de mercado escolhida:

• Posição privilegiada: assenta na definição de uma proposta de criação de valor de longo

prazo baseada na inovação de produtos e serviços e na penetração em novos mercados

e/ou segmentos de mercado. A empresa dará preferência aos processos de inovação para

implementar uma estratégia de liderança no produto (São exemplos de objectivos:

desenvolvimento de produtos e serviços inovadores; funcionalidades dos produtos e

serviços; tempo de colocação no mercado de novos produtos e serviços);

• Aumentar o valor para o cliente: corresponde à definição de uma proposta de valor de

médio prazo baseada na expansão, aprofundamento ou redefinição das relações com os

clientes actuais. A empresa deverá privilegiar os processos de gestão de clientes na

persecução de uma estratégia de intimidade com o cliente (São exemplos de objectivos:

adequação dos produtos e serviços às necessidades existentes; melhorar nas relações

com clientes; desenvolver serviços de apoio à aquisição);

• Excelência operacional: traduz-se na definição de uma proposta de valor de curto prazo

assente na melhoria da produtividade e da eficiência da cadeia de fornecimento.

Naturalmente, a empresa deverá focar-se nos processos operacionais para apoiar uma

Pág. 63
 estratégia de excelência operacional (Como objectivos exemplo: melhorar a eficiência

da cadeia de fornecimentos e distribuição; melhorar a capacidade de gestão; maior

atenção ao controlo dos custos e à qualidade e duração dos ciclos operacionais);

• Ser um bom cidadão empresarial: significa procurar manter boas relações com os

stakeholders externos aplicando-se, nomeadamente, em sectores fortemente

regulamentados, actividades de utilidade pública ou situações em que a segurança do

trabalhador e a sua saúde ou o ambiente estão em risco. A empresa deverá dar maior

ênfase aos processos ambientais/reguladores mas, neste caso, para servir uma estratégia

de mercado que pode ser qualquer das três enunciadas anteriormente.

Toma-se evidente que, na óptica do BSC, uma organização que não alinhe os objectivos e

indicadores de processos internos com a estratégia experimentará dificuldades, pois é, no

mínimo, pouco eficaz, centrar os esforços na eficiência dos processos e redução de custo quando

se pretende implementar uma estratégia de crescimento ou, investir recursos na relação com o

cliente quando, por uma questão de fim do ciclo de vida de produtos ou serviços, se pretende

obter a máxima rentabilidade com o menor investimento.

A quarta perspectiva do BSC - Aprendizagem e Crescimento — constitui a base de

qualquer estratégia porque permite definir os objectivos e medidas de desempenho que devem

ser cuidados pela organização para que a mudança seja bem sucedida no longo prazo (Kaplan e

Norton, 2000a:93). Esta envolve três categorias principais de activos intangíveis:

• Competências estratégicas: capacidades e conhecimentos que os colaboradores devem

possuir para que a implementação da estratégia seja possível;

• Tecnologias estratégicas: sistemas de informação, bases de dados, ferramentas e redes

que suportam os processos estratégicos;

• Clima de acção: ambiente interno de mudança cultural que se considera necessário

existir para garantir a motivação e alinhamento dos colaboradores com a estratégia.

Pag. 64
 A importância relativa de cada uma destas categorias varia consoante as forças externas

que a organização enfrenta e que naturalmente condicionam a sua estratégia. A articulação entre

a estratégia de mercado e a categoria dos activos intangíveis é apresentada na tabela seguinte:

Quadro 5 — Importância das categorias de activos intangíveis por estratégia de

mercado.

Estratégia Activo Intangível

Liderança no Produto Gestão do Conhecimento (ex.: desenvolver novos produtos)

Intimidade com o Cliente Compreensão dos clientes pelos colaboradores (ex.: relações de
longo prazo)

Excelência Operacional Partilha de melhores práticas e métodos (ex.; redução de custos e

melhoria da qualidade)
Fonte: Kaplan c Norton (2000a:93)

Assim se demonstrou a importância do mapa estratégico para o BSC, servindo como

instrumento de integração e consolidação dos três princípios, definidos no início desta

subsecção, fundamentais para garantir a articulação das quatro perspectivas e para apresentar a

estratégia de uma forma contínua através da organização, possibilitando inclusive a detecção e

correcção de falhas de concepção ou implementação nos diferentes níveis da estrutura.

O fim social com que a organização se compromete, traduzido na sua visão, determina

todo o processo de concepção e desenvolvimento do BSC. As empresas, as cooperativas, os

organismos públicos, as fundações ou outras entidades sem fins lucrativos definem os seus fins

de tal forma que, não só as perspectivas a utilizar, como os princípios a respeitar na sua

articulação variam substancialmente.

Tal como foi referido anteriormente, neste estudo interessa-nos apenas os organismos

públicos, cujo fim último é servir o Estado. Mas, o BSC é uma ferramenta adaptável a diferentes

visões e estratégias, com incorporação ou redução de perspectivas e adaptação dos princípios

Pág. 65
base à sua interligação, nomeadamente, o fim último dos resultados financeiros, caso o

resultado pretendido pela organização seja outro que não o lucro.

Em síntese, o BSC não é apenas um conjunto de medidas financeiras e não financeiras

que servem para avaliar o desempenho organizacional, agrupadas em várias perspectivas mas,

antes uma descrição por objectivos e medidas da estratégia definida e da forma como serão

conciliados e interligados os diferentes interesses existentes (colaboradores, clientes,

accionistas, etc.), para que o seu sucesso seja uma realidade. O mapa estratégico é a imagem que

permite compreender este sistema complexo e de onde se pode obter evidência sobre as relações

de causa e efeito existentes entre as diferentes perspectivas. A sua construção é fundamental

para o êxito da utilização do BSC, e em última análise, da própria estratégia, na medida em que

garante aos objectivos, medidas e iniciativas das diferentes perspectivas a condição de meios

para atingir os objectivos finais da organização, sejam eles o lucro ou qualquer outro fim.

5.3.2. Medidas estratégicas versus medidas de diagnóstico: Quantas

MEDIDAS SÃO NECESSÁRIAS?

Independentemente do tipo de estratégia por que opte a organização, uma condição

necessária para que possa dar resultados e que estes se identifiquem claramente com as opções

tomadas na sua implementação é que seja única para uma determinada unidade de negócio. O

reflexo óbvio desta condição, em termos do BSC, é de que este deve ser entendido como a

instrumentação de uma única estratégia. E se assim for, torna-se praticamente irrelevante

determinar qual deve ser o número de medidas a incluir, pois o que é importante é que as que

forem utilizadas se possam interligar por uma rede de relações de causa e efeito que descreva

adequadamente a estratégia da unidade de negócio.

Pág. 66
 No entanto, devido à natureza de sistema de avaliação do desempenho com emanação da

estratégia que caracteriza o BSC, deve distinguir-se entre dois tipos de medidas que se utilizam

nesta ferramenta:

• Medidas de diagnóstico: reportam os valores de determinados parâmetros que indicam

se o negócio se mantém ou não controlado. Caso ocorram eventos não usuais e que

requeiram atenção imediata, estes indicadores de input e output podem servir para dar o

sinal de alerta que levará a uma análise mais aprofundada recorrendo a outro tipo de

medidas (gestão pela excepção);

• Medidas estratégicas: reportam os valores de determinados parâmetros que indicam se a

estratégia está a ser devidamente aplicada e se mantém adequada face a novas

informações recolhidas acerca da evolução do ambiente interno e externo da

organização. As medidas de resultados e indutores de desempenho do BSC são deste

tipo e a sua eficácia depende de serem definidas com base em intensiva e extensiva

interacção entre os gestores seniores e intermédios da organização.

A utilidade das medidas de diagnóstico como contrabalanço das medidas estratégicas na

determinação da evolução do negócio não pode ser descurada porque as boas estratégias não

estão completamente imunes a situações adversas inesperadas que mereçam respostas rápidas.

Por seu lado, as medidas estratégicas têm uma importância acrescida no sentido em que

acautelam contra um certo enviesamento que ocorre quando uma única medida, especialmente

se for de índole financeira, é utilizada para motivar e avaliar o desempenho da unidade de

negócio.

Ao desenhar o BSC deve sempre ser feita uma avaliação à priori sobre a possibilidade de

sub-optimização que pode ocorrer em qualquer das perspectivas e encontrar medidas adicionais

que corrijam o enviesamento, evitando assim, a realização dos objectivos do BSC de forma

Pag. 67
indesejável. Ou então, usar medidas de diagnóstico para equilibrar a medição e não

sobrecarregar o BSC com medidas não estratégicas.

5.3.3. O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Em consequência das inúmeras experiências de implementação do BSC e dos contributos

recolhidos junto de gestores, como referido em 5.1, o método teórico concebido para avaliar o

desempenho da organização evoluiu no sentido natural de ser também um instrumento de

implementação da estratégia da organização.

Kaplan e Norton (1992:79) referem, quando ainda não assumiam aquela funcionalidade

do BSC, que o sistema coloca a estratégia e a visão no centro da atenção dos executivos e não o

controlo (como se poderia supor que deveria ser para um sistema de avaliação do desempenho),

pois as medidas que compõem o BSC são concebidas com o intuito de orientar a acção dos

colaboradores para a visão geral da organização.

Jordan et al. (2002:260) destacam as seguintes características e funcionalidades próprias

do BSC que revelam a sua orientação estratégica:

• A ligação dos indicadores de desempenho à estratégia;

• Proporcionar aos gestores uma visão global e integrada do desempenho da organização;

• A ligação do controlo operacional à visão e à estratégia;

• A clarificação das relações de causa e efeito em que se acredita;

• A orientação da atenção dos gestores para o que é mais crítico no negócio;

O BSC visa estabelecer uma ligação entre a estratégia concebida pela gestão de topo e a

actividade prática de todos os colaboradores da organização. Esta ligação permite que os

responsáveis acompanhem as acções e obtenham feedback permanente dos seus resultados e

Pág. 68
impactos sobre a realização dos objectivos estratégicos, o que toma o BSC num instrumento de

melhoria e aprendizagem contínua.

Kaplan e Norton (1996a) identificam quatro importantes barreiras à implementação da

estratégia, a saber: visão e estratégia não accionáveis; estratégia não ligada a objectivos

departamentais, de equipa e individuais; estratégia não ligada à afectação de recursos; feedback

táctico e não estratégico. Para ultrapassar estas barreiras os autores defendem o recurso a quatro

processos de gestão estratégica derivados do BSC, para garantir a coerência e ligação entre as

iniciativas operacionais (de curto prazo) e os objectivos estratégicos (de longo prazo). A figura

seguinte ilustra o enquadramento referido:

FIGURA 5 — O BSC como sistema de gestão estratégica.

Clarificação e tradução da
visão e estratégia:
Clarificar a visão
Construir consensos

Comunicação <e Feedback e aprendizagem

alinhamento estratégico: estratégica:
Comunicar e educar Articular a visão partilhada
Fixar objectivos Fornecer o feedback
Ligar recompensas com estratégico
medição do desempenho Facilitar a aprendizagem e a
, revisão estratégica

Planeamento e afectação
de recursos:
Fixar metas
Alinhar iniciativas estratégicas
Afectar recursos
: Estabelecer prazos ^

Fonte: Kaplan e Norton (1996a; 197)

Pág. 69
 Estes processos, quer separados quer combinados, visam a compatibilização da estratégia

formulada com as acções que consubstanciam a sua implementação para ultrapassar as barreiras

identificadas atrás, como a seguir se explicita:

• Clarificação e tradução da visão e estratégia: ao definir o mapa estratégico (ver

subsecção 5.3.1), são identificadas as relações de causa e efeito entre indicadores de

resultados e indutores de desempenho no BSC. Este processo ajuda à construção de

consensos quanto à visão e estratégia e à definição de objectivos e indicadores

negociados e aceites pelos gestores. Evidencia ainda falhas e quebras na ligação entre os

diferentes objectivos que devem ser eliminadas e as acções a empreender para que a

estratégia seja bem implementada;

• Comunicação e alinhamento estratégico: para uma adequada concepção do BSC é

necessário proceder a uma análise dos objectivos e factores críticos de sucesso para

todos os níveis hierárquicos da organização, desde o órgão máximo de poder até aos

indivíduos, mantendo a coerência com a visão e estratégia global da empresa. A

implementação de uma estratégia começa com a educação daqueles que a irão executar

e este processo deve ser complementado com a descentralização e melhoria do sistema

de incentivos41. Desta forma, é possível difundir a estratégia a todos os níveis da

organização e garantir que os colaboradores disponham do estímulo necessário à sua

persecução. Esta comunicação é fundamental para que os objectivos individuais e

departamentais estejam em sintonia com a estratégia da organização. O conhecimento e

alinhamento de todos face à estratégia são condições indispensáveis ao seu êxito;

• Planeamento, orçamentação e afectação de recursos; a forma mais clara de alinhar a

acção com a estratégia através do BSC, segundo Kaplan e Norton (1996b), resulta da

influência que a definição da estratégia e dos indutores de desempenho têm na melhoria

41
Este passa a incorporar também medidas nâo financeiras, mais reveladoras do desempenho conseguido.

Pag. 70
 e reengenharia dos processos mais críticos para o êxito da estratégia, por parte dos

gestores, através de programas de mudança. Para completar a ligação da estratégia à

acção é ainda necessário estabelecer alvos de curto prazo (milestones) para as medidas

do BSC, que devem ser incorporados no processo de orçamentação da actividade.

Assim, em resultado de um processo integrado de planeamento, orçamentação e

afectação de recursos, devem ser estabelecidos objectivos de longo prazo para as quatro

perspectivas do BSC, identificadas as iniciativas requeridas e a respectiva alocação dos

recursos, e devem ficar definidos objectivos de curto prazo para as medidas que

espelham o progresso alcançado quanto aos objectivos tácticos;

• Feedback e aprendizagem estratégica: este quarto processo de gestão da estratégia

permite às organizações efectuar a reexaminação da estratégia ou das técnicas utilizadas

na sua implementação, à luz das condições correntes - double-loop learning*1. Com este

processo o BSC adquire uma robustez na tradução da estratégia em acção que facilita a

operação em ambientes instáveis com elevado risco de alteração das condições de

negócio e, por isso, de validade da estratégia.

A aprendizagem estratégica é a ferramenta que possibilita esta actuação sobre a

estratégia. Consiste na recolha de feedback, teste das hipóteses que suportam a estratégia e

realização dos ajustamentos necessários ou redefinição da estratégia. O BSC comporta três

elementos essenciais para que possa existir a aprendizagem estratégica:

• Apresenta uma visão holística do desempenho que relaciona as acções e realizações

individuais com os objectivos organizacionais;

• Fornece a informação essencial para um sistema de feedback estratégico. Estabelecendo

metas de curto prazo no âmbito do processo de planeamento é possível prever as

42
Conceito definido por Argyris (1991), como a aprendizagem que produz uma mudança nas suposições e teorias que os indivíduos
tém acerca das relações causa-efeito.

Pág. 71
 relações entre as alterações nos indutores de desempenho e as alterações associadas em

um ou mais objectivos específicos, ou seja, testar, validar e modificar as hipóteses que

estão subjacentes a uma determinada estratégia;

• Maus resultados financeiros permitem, através das relações causais entre indutores de

desempenho e objectivos especificadas no BSC, avaliar a validade da estratégia e a

qualidade da sua execução. O resultado destas revisões pode ser a sua reafirmação com

ajustamentos em termos do peso relativo das medidas estratégicas ou pode ser a

constatação de que a unidade de negócio necessita de uma estratégia diferente em face

de alteração das condições de mercado e das capacidades internas.

Assim, o BSC fornece o quadro conceptual para gerir a implementação da estratégia e

também facilita a sua adaptação em resposta a mudanças no ambiente competitivo, de mercado

e tecnológico em que a organização se insere.

Por outro lado, a interacção das variáveis que traduzem o ambiente interno e externo da

organização determinam a unicidade da sua visão e estratégia, o que significa que o seu BSC

deverá apresentar um conjunto singular de objectivos e indutores de desempenho. Apesar de

Kaplan e Norton (1996a) admitirem a utilização de medidas genéricas comuns a diferentes

organizações, referem também que o êxito na utilização deste método está intimamente ligado à

definição de medidas de avaliação orientadas para uma estratégia específica de uma

determinada organização com competências únicas e uma exposição particular ao ambiente

externo.

Também Bourne et al. (2000), em resultado de um estudo realizado em diversas empresas

industriais, concluem que é necessário aplicar processos de revisão regular das medidas face à

estratégia para que se mantenham alinhadas. A revisão de metas, medidas e grupos de medidas

pode resultar em alterações significativas ao desenho inicial do sistema de avaliação do

Pág. 72
desempenho mas, pode também suceder que o uso continuado das medidas de avaliação de

desempenho coloque em causa as premissas estratégicas assumidas.

Para poder avaliar a implementação da estratégia através do BSC é necessário definir

medidas e factores críticos de sucesso, e quanto mais precisa for a definição da estratégia e das

suas premissas base, maior será a probabilidade de identificar problemas na execução ou

suposições erradas (Bourne et al., 2000). O método do BSC, assente na dependência dos

objectivos e medidas do sistema de avaliação do desempenho para com a estratégia da

organização, procura obviar a certas dificuldades detectadas na implementação da estratégia

através de uma gestão baseada nos quatro processos apresentados nesta secção.

5.4. Crítica e necessidades de melhoramento

5.4.1. Pontos fortes

O BSC surgiu no início da década de 90 do século passado, como uma ferramenta para

realizar a avaliação do desempenho organizacional alternativa aos sistemas tradicionais, muitos

dos quais dependentes dos sistemas financeiros e com fraca relação entre as medidas utilizadas e

os objectivos da organização, ou seja, incapazes de ligar os objectivos estratégicos de longo

prazo da organização com as acções de curto prazo dos seus colaboradores.

Para explicar a enorme aceitação e aplicação prática que o BSC goza actualmente, tanto

ao nível dos académicos como dos gestores das organizações, é necessário identificar os

contributos que o conceito aporta à disciplina de gestão, nomeadamente de avaliação do

desempenho, implementação da estratégia e gestão do conhecimento.

Assim, os principais pontos fortes do BSC que são independentes da especificidade de

cada organização e que é importante destacar para compreender o êxito deste método, são;

Pag. 73
• Garante a coerência entre os objectivos individuais e os da organização. Esta valia

permite estabelecer uma política de incentivos ou mesmo de remunerações, que seja

congruente com os objectivos estratégicos, cultura da organização e características dos

colaboradores (ver subsecção 5.3.1);

• A determinação dos factores críticos de sucesso e dos processos estratégicos do negócio

deve constituir um auxílio importante para os processos de reengenharia e melhoria

contínua, através de programas de mudança (ver subsecção 5.3.1);

• O BSC permite traduzir a visão, missão e estratégia de uma organização ou unidade de

negócio em um conjunto de indicadores que reportam sobre o sentido e os porquês da

evolução verificada face dos objectivos definidos (ver subsecção 5.3.2);

• Coloca a estratégia e não o controlo no centro do processo de avaliação do desempenho.

O planeamento assume-se, por isso, como um processo fundamental para ligar a

estratégia à acção e a actividade de orçamentação adquire renovado interesse na medida

em que incorpora alvos de curto prazo para as medidas do BSC (financeiras e não

financeiras). Esta integração resulta numa mais adequada afectação de recursos (ver

subsecção 5.3.3);

• Assiste os gestores de topo na comunicação da missão e estratégia a toda a organização.

Em muitos casos, os colaboradores conhecem a missão da organização mas,

simplesmente não fazem ideia de como agir em consonância nas suas tarefas

específicas. Para obviar a esta questão: Io - a estratégia deve ser definida em função da

visão e missão; 2o - os objectivos e medidas devem ser estabelecidos em acordo com a

estratégia; 3o - devem ser utilizados certos mecanismos, definidos pelos autores do

BSC, para induzir os colaboradores a actuarem de acordo com a visão e a estratégia

organizacional. Os mecanismos referidos são: comunicação bi-direccional (de baixo

Pág. 74
 para cima e de cima para baixo); fixação de objectivos individuais e colectivos; e

vinculação dos incentivos aos objectivos (ver subsecção 5.3.3);

• Aplica processos que favorecem a comunicação, a motivação, a formação e o

alinhamento na organização. O BSC é, na sua essência, um sistema de avaliação do

desempenho que procura incorporar todos os inputs necessários para funcionar de forma

integrada com a gestão da organização. Por isso, na sua construção são aplicados

processos que favorecem o alinhamento de objectivos e medidas com a estratégia que

podem resultar também num maior cuidado com as condições oferecidas aos

colaboradores para contribuírem para os objectivos organizacionais43 (ver subsecção

5.3.3);

• O BSC comporta ainda, os processos necessários à revisão permanente da estratégia. A

alteração das condições internas ou externas que serviram de suporte à definição de

determinada estratégia podem ter-se alterado, obrigando a que se reexamine a sua

validade e actualidade. Os processos que suportam esta valia do BSC são o feedback e a

aprendizagem estratégica (ver subsecção 5.3.3). Uma estratégia pode ser interpretada

como um conjunto de hipóteses acerca das relações de causa e efeito entre os factores

críticos de sucesso de uma organização. O BSC é desenhado de forma a fornecer

feedback sobre a evolução dessas relações e factores e o processo de aprendizagem

estratégica traduz-se no teste em contínuo das hipóteses com vista à melhoria do

método ou redefinição da estratégia se necessário.

Os reais benefícios de utilizar esta ferramenta numa determinada organização são, no

entanto, de difícil determinação à priori. Tal deve-se essencialmente a um factor de composição

e evolução variável - o factor humano que afecta o sucesso da utilização do BSC de diversas

formas. Tanto em termos dos colaboradores da organização em geral como da equipa

43
Rcferímo-nos, por exemplo, ao mapa estratégico, à definíçflo das relações causa e efeito e ao estabelecimento dos incentivos de
acordo com os objectivos.

Pág. 75
encarregue de aplicar o BSC à organização, ou mesmo nas forças que moldam o ambiente

externo. Não pretendemos, por isso, efectuar uma listagem exaustiva dos benefícios do BSC,

mas sim, enunciar aqueles que consideramos mais importantes e que resultam da exposição

efectuada nos pontos anteriores do trabalho.

5.4.2. Pontos fracos

No entanto, o método não está isento de criticas e necessidades de aperfeiçoamento que

devem ser objecto de estudos mais aprofundados. O carácter abrangente e algo ambicioso do

BSC, que se traduz no envolvimento dos gestores de topo da organização e no esforço contínuo

que requer para que sejam mantidos bons níveis de eficácia e ajustamento à realidade, levam a

que diversas críticas possam ser apontadas.

A medida que as experiências de implementação se vão sucedendo, são também

levantadas insuficiências e falhas que devem ser objecto de reflexão para determinar se é

possível manter as premissas do método, se devem ser melhorados alguns aspectos ou se é

inviável a sua aplicação em determinadas condições.

Assim, é possível encontrar na literatura sobre este tema algumas críticas ao BSC. Em

textos como os que a seguir se abordam os seus autores identificam certos problemas ao nível

do método que julgam requerer melhoramentos futuros. Embora reconheçam a sua importância

como instrumento de avaliação do desempenho e apoio à decisão.

Atkinson et al. (1997) defendem que a noção de stakeholder da empresa deve abranger

não só os accionistas, como também clientes, fornecedores, colaboradores, comunidade e

outros. E afirmam que o BSC não é coerente com esta noção no desenvolvimento de um método

de avaliação do desempenho estratégico. Estes autores enfatizam a necessidade de um sistema

deste tipo se focar num output do planeamento estratégico que será a decisão da gestão de topo

sobre a natureza e o alcance dos contratos que estabelece com os seus stakeholders, ou seja, o

Pág. 76
sistema de avaliação do desempenho organizacional deve ser utilizado para monitorar essas

relações contratuais. Donde, consideram que o BSC se apresenta incompleto porque:

• Não identifica nem quantifica adequadamente as contribuições de colaboradores e

fornecedores para que a organização atinja os seus objectivos, ou seja, não incorpora a

cadeia de valor alargada, elemento que consideram importante para a gestão das

organizações da era do conhecimento;

• Não realça o papel da comunidade como elemento do meio envolvente em que a

empresa actua;

• E não considera o sistema de avaliação do desempenho como um processo de duas vias

e dois sentidos, isto é, um processo que permita à gestão incorporar as contribuições dos

diversos stakeholders na persecução dos objectivos da organização e que, no outro

sentido, possibilita que os stakeholders verifiquem a capacidade da organização em

cumprir com as suas obrigações no presente e no futuro.

Anthony e Govindarajan (2000) identificam um conjunto de problemas associados ao

BSC, que podem limitar a sua utilidade caso não sejam convenientemente acautelados e que

expomos de seguida:

• Evidência de existir fraca correlação entre os indicadores não financeiros e os resultados

financeiros. Não é possível garantir que a concretização dos objectivos não financeiros

resulte em maior rendibilidade no futuro porque, embora seja possível identificar as

relações de causa e efeito entre diferentes FCS com alguma confiança, é mais difícil

estabelecer a proporção do efeito que é gerado c mesmo a natureza dessas relações sofre

variações e mutações com o evoluir de outros factores (internos ou externos). Este

problema assume uma importância elevada para as organizações que adoptam o BSC

uma vez que o conceito pressupõe esta ligação entre concretização dos objectivos

Pag. 77
 estabelecidos para os indicadores escolhidos e a rendibilidade no futuro, que não está

ainda suficientemente analisada;

• Possibilidade de os gestores se importarem apenas com os resultados financeiros devido

à sua maior facilidade de interpretação e exactidão, de pressões superiores quanto ao

desempenho financeiro da organização ou mesmo à ligação em exclusivo da

compensação ao desempenho financeiro, mesmo existindo um BSC. Este facto pode

levar a que um sistema desenhado para ser equilibrado na avaliação sofra um

enviesamento nos resultados produzidos devido a defeitos de aplicação;

• Inexistência de mecanismos necessários para o seu aperfeiçoamento. Uma organização

que procure atingir objectivos de espectro alargado necessita de mecanismos que lhe

permitam inovar nos processos de negócio de forma a poder aperfeiçoar-se

continuadamente. A questão essencial quanto ao BSC reside no facto de tais processos

requererem, muitas vezes, recursos adicionais e alterações na cultura da empresa, que

não ocorrem da noite para o dia, nem se incorporam de forma automática num processo

complexo com garantia de bons resultados. Para chegar a um estádio de

aperfeiçoamento contínuo é necessário aplicar um método estruturado, que garanta a

produção de melhorias de forma consistente no tempo;

• Inexistência de um mecanismo para actualizar os indicadores definidos na fase de

concepção. No BSC, os indicadores são alterados em consequência dos ajustamentos ou

redefinições da estratégia. No entanto, indicadores que deram bons resultados no

passado ou com que as pessoas se sintam confortáveis na sua utilização tendem a

manter-se no sistema, apesar da mudança na estratégia significar a sua desadequação

podendo assim, fornecer sinais errados sobre o desempenho da organização;

• Número excessivo de indicadores. Quantos indicadores críticos podem ser seguidos em

simultâneo, por um gestor, sem descurar a atenção que cada um deles exige? Apenas se

Pag. 78
 sabe que é mais do que um e menos do que cinquenta. Se forem em número escasso, é

expectável que o gestor esteja a ignorar informações que são críticas para o êxito futuro

mas, se forem demasiados, o gestor incorre no risco de perder o foco e tentar fazer

coisas a mais para o tempo de que dispõe. A resolução deste problema afigura-se

inverosímil dada a dificuldade em determinar o número de indicadores mais adequado

em cada situação;

• Dificuldade em estabelecer trade-offs. Os mapas estratégicos permitem combinar

indicadores financeiros e não financeiros e estabelecer pesos para cada medida, no

entanto, as experiências de aplicações do BSC evidenciam que em muitos casos não são

estabelecidos pesos específicos para os diferentes indicadores. Esta circunstância toma

mais difícil compreender e interpretar os trade-offs entre indicadores financeiros e não

financeiros.

Bontis et ai. (1999) apontam também, certas limitações ao método do BSC que reduzem

as expectativas sobre o seu potencial como ferramenta de gestão, que são:

• Certos aspectos do método conferem-lhe alguma rigidez na sua aplicação às

organizações em geral. Uma das fontes de rigidez reside no facto de as quatro

perspectivas constituírem o enquadramento para a identificação dos FCS porque alguns

desses factores (ou uma boa parte deles), são transversais às diferentes perspectivas (o

seu impacto manifesta-se em diversas dimensões dos recursos intangíveis da

organização). Este facto pode gerar dificuldades na concepção e resultados obtidos do

BSC, se os gestores concentrarem a sua atenção nas perspectivas de forma isolada,

ignorando FCS importantes apenas por causa dos seus múltiplos efeitos em termos de

desempenho. Outra fonte de rigidez detectada resulta da limitação que constitui para o

método considerar apenas quatro perspectivas. Embora Kaplan e Norton refiram a

possibilidade de incorporar outras perspectivas, não só não desenvolvem esta

Pág. 79
 possibilidade, como definem o método completo (como abrangendo todos os possíveis

indicadores), considerando apenas as quatro perspectivas. Por último, as considerações

sobre os interesses e influências do meio envolvente externo ficam limitadas aos

clientes, ao passo que as organizações, na sua actividade, se relacionam também com o

Estado, fornecedores, comunidade local, alianças de accionistas ou de consumidores

finais e outras;

• Outro problema identificado no BSC, é o facto de considerar os colaboradores como um

elemento que se coloca à posteriori. Na perspectiva de aprendizagem e crescimento o

pessoal surge no mesmo nível que os sistemas de informação. Também na perspectiva

dos processos internos se verifica esta negligência pois, a inovação (resultado das

acções e aprendizagem humanas), é perspectivada como um processo rotineiro, ou seja,

que pode ser conseguido independentemente do contributo do factor humano existir ou

não, ser inspirado ou não, e ser bem gerido ou não. Assim, são subestimados os

conhecimentos das pessoas e os desafios de quem as dirige. O conhecimento é tratado

como se fosse um bem físico e surge a crença de que a criação de um sistema de

informação é condição suficiente para que se gere conhecimento;

• Ainda outro problema é o de não ser possível qualquer comparação com outras

experiências de utilização do BSC. Embora um dos pressupostos do método - a relação

biunívoca entre o BSC e a estratégia da organização - imponha que o BSC seja

concebido como um documento interno, tal circunstancia limita os benefícios da

comparação com outras experiências semelhantes em diferentes organizações.

Por seu lado, Norreklit (2000) critica dois componentes essenciais do BSC - as relações

de causa e efeito e a validade do BSC como instrumento de gestão estratégica -, como a seguir

se elucida:

Pág. 80
 • Esta autora considera errada a assunção dos autores do BSC de que existem relações de

causa e efeito entre as perspectivas consideradas, ou seja, não admite a existência de

relações de casualidade entre as medidas e objectivos do BSC, mas sim, de relações

lógicas. Esta critica é sustentada por uma demonstração de que a satisfação dos clientes

não gera necessariamente resultados financeiros mas, uma sequência de acções que

produzam um elevado valor para o cliente a baixos custos levará de certeza a

organização a obter bons resultados financeiros. Só que, o que se detecta nesta relação

não é casualidade e sim lógica, pois trata-se de um resultado que pode ser calculado

matematicamente. Assim, os pressupostos do BSC são inválidos, podem originar

expectativas deturpadas sobre os indicadores de desempenho e levar a um desempenho

sub-óptimo;

• A autora considera ainda que o BSC não pode ser considerado um instrumento de

gestão estratégica válido porque não assegura qualquer alicerce organizacional e tem

problemas em assegurar o alicerce relativo aos stakeholders e ao meio envolvente.

Logo, deve esperar-se a existência de incongruências entre a estratégia definida

inicialmente e a sua tradução em acção através do BSC.

Tal como referido na subsecção anterior para os benefícios do BSC, não pretendemos

com esta subsecção enunciar exaustivamente os pontos fracos desta ferramenta de gestão, mas

sim, apresentar aqueles que a literatura sobre o tema evidencia como sendo os que maiores

reticências colocam à sua eficácia face aos objectivos a que se propõe.

5.4.3. Necessidades de melhoramento

Pelo que representam em termos de dificuldades relacionadas com a utilização do BSC,

os pontos fracos apresentados na subsecção anterior constituem, naturalmente, aspectos que

carecem de investigação e melhoramento para tornar este método mais robusto e fiável. No

Pág. 81
entanto, neste caso, as próprias palavras de um dos seus criadores permitem identificar as

principais linhas que devem orientar este processo no futuro e que, de certo modo, vêem de

encontro a algumas das críticas enunciadas.

Numa entrevista concedida em 2002, Kaplan refere as seguintes necessidades de

melhoramento e aspectos que requerem investigação mais aprofundada no BSC (Waal, 2003):

• Desenvolvimento do mapa estratégico. Apesar da utilidade que os autores atribuem ao

facto de o mapa estratégico da organização ser desenvolvido a partir do nada para que

se possa obter uma ideia geral do processo, gestores que aplicam o BSC reportam

dificuldades na visualização dos elementos que constituem aquele mapa. E, por outro

lado, os bons mapas estratégicos tendem a repetir certos elementos que devem

incorporar o modelo de base deste mapa. Os autores sentem a necessidade de

desenvolver os temas da concepção e utilização do mapa;

• O BSC é uma ferramenta que permite determinar o que medir e não como medir. As

técnicas necessárias para melhor medir a inovação, as capacidades dos colaboradores, o

alinhamento do sistema de informação, o clima e a cultura organizacional ou o êxito

junto dos clientes carecem de um aprofundamento da investigação para melhorar o seu

tratamento no BSC;

• O estabelecimento de metas é considerado um aspecto a melhorar neste método.

Existem diversos problemas relacionados com este aspecto: como estabelecer metas

adequadas para os indicadores do BSC?; como enquadrar a participação das pessoas na

sua definição?; ou como fazê-Ias agir para alcançar essas metas?;

• Também as relações de causa e efeito empregues no BSC são referidas por Kaplan

como requerendo testes mais exaustivos para determinar a sua validade e aplicabilidade;

Pág. 82
 • Outra questão de interesse para este método é a da determinação da influência que o

maior ou menor empenhamento da gestão de topo e o sistema de gestão adoptado na

organização podem ter na aplicação do BSC;

• Por outro lado, é reconhecida a necessidade de efectuar pesquisa teórica e empírica

sobre como o alinhamento das pessoas e dos recursos organizacionais com a estratégia

da organização geram aumento de desempenho, isto é, como é que a avaliação do

desempenho cria valor através da comunicação e coordenação;

• E ainda, um tema central ao BSC que requer aprofundamento da investigação — como

melhor alinhar o sistema de incentivos com as medidas do BSC se estas incidirem

essencialmente sobre activos intangíveis? Esta questão pode também ser explicitada da

seguinte forma: qual é o papel das medidas não financeiras num plano de compensações

óptimo?

Assim se verifica que estamos perante um conceito ainda em desenvolvimento,

circunstância reconhecida em especial pelos seus autores, mas que, as críticas ou pontos fracos

apresentados na subsecção anterior e as necessidades de melhoramento identificadas nesta

subsecção não invalidam como sistema de avaliação do desempenho, com bons resultados

obtidos em inúmeras aplicações em organizações com fins lucrativos ou não.

5.5. Construção do balanced scorecard para organismos públicos

O tema da avaliação do desempenho assume actualmente uma importância acrescida para

os organismos do Estado em resultado da contenção orçamental a que cada vez mais estão

sujeitos e da necessidade de justificar a manutenção da sua actividade perante a sociedade. No

entanto, os documentos publicados sobre essa actividade resumem-se, em muitos casos, a dois

documentos: o Orçamento Anual, que é produzido com base em dados históricos; e o Balanço

Pág. 83
Social, que fornece uma visão idiossincrática da componente humana das organizações.

Nenhum destes documentos apresenta uma ideia concreta sobre a actividade e interesse social

do organismo retratado.

Uma importante questão que emerge deste conflito e que deve ser colocada sempre que o

objecto de análise for a administração do Estado é a seguinte - Como medir o desempenho

das organizações governamentais?

As insuficiências e incongruências das medidas financeiras em termos de avaliação e

gestão do desempenho, identificadas na literatura e apresentadas nas secções anteriores,

acentuam-se neste tipo de organização devido à sua natureza não lucrativa. Mas, mais do que

adaptar as medidas financeiras a uma realidade concreta, pode ser necessário aplicar um método

desenhado especificamente para estas organizações.

Mesmo antes do desenvolvimento do BSC, Cameron (1981;1982) defendia já a utilização

de abordagens multídímensionais para medir a efectividade de organizações não lucrativas. Tais

abordagens tornariam possível, não só avaliar a capacidade de obter recursos financeiros como,

a habilidade para alcançar os resultados desejados. Por outro lado, a utilização de múltiplas

dimensões permite reflectir os interesses de diferentes constituintes existentes neste tipo de

organizações.

Por seu lado, a formulação do BSC comporta a adaptabilidade necessária para que se

possa alterar o encadeamento das perspectivas adoptadas e respectivos objectivos ou mesmo,

retirar ou incluir perspectivas em função do contexto de cada aplicação. No entanto, o método

foi concebido inicialmente para organizações cujo objectivo máximo é o lucro, e este objectivo

está ausente da estratégia das organizações do sector público. Assim, é natural que se questione

se a sua aplicação a tais organizações comporta limitações dignas de registo ou se os resultados

obtidos poderão ser comparados com os de outras organizações que tenham aplicado o método.

Pág. 84
5.5.1. Aspectos importantes na adaptação do BSC

Os organismos públicos têm algumas dificuldades em desenvolver uma estratégia clara e

concisa, ficando-se muitas vezes por uma listagem detalhada de programas e iniciativas que

servem para justificar o orçamento da receita, no entanto, a estratégia da organização é o

elemento central do método do BSC que determina os resultados obtidos na sua construção. No

caso dos organismos públicos deverão ser acauteladas as seguintes orientações na sua

formulação:

• A estratégia deve reflectir a produção e os resultados que o organismo pretende alcançar

e não os programas e iniciativas que estão em curso (Kaplan, 2001);

• A estratégia não pode ser apenas o que o organismo tenciona fazer, deve ser também o

que decide não fazer (Porter, 1996). Esta noção é muito importante para os organismos

públicos em que se congregam diferentes interesses. Uma completa representação de

tais interesses na orientação assumida pode redundar numa estratégia que não é mais do

que uma lista incoerente de desejos;

• Os recursos disponíveis para os organismos são limitados enquanto que os objectivos e

interesses representados são diversos. Para conseguir o alinhamento com a estratégia, os

organismos devem afectar os recursos a iniciativas que contribuam efectivamente para a

persecução de objectivos e interesses conectados à estratégia (Kaplan, 2001);

• Existe uma tendência para definir estratégias vagas e abrangentes para alargar o campo

de acção dos organismos, o que toma difícil a tarefa de estabelecer medidas

quantificáveis para os objectivos estratégicos. Pelo que, a estratégia deve ser o mais

possível explícita, descritiva e mensurável, de forma a reduzir a ambiguidade e

confusão quanto a objectivos e métodos (Kaplan, 2001).

Por outro lado, os organismos públicos têm dificuldade com a arquitectura original do

BSC porque, enquanto que para as organizações que visam o lucro a perspectiva financeira

Pag. 85
fornece o objectivo de longo prazo, para os organismos públicos deverá representar uma

limitação, pois o êxito não pode ser medido estritamente pela diferença, positiva ou negativa,

entre os números reais da actividade e os números do orçamento (Kaplan, 2001:354).

Esta circunstância pode ser obviada, segundo Kaplan (2001), colocando a missão no topo

do BSC, mantendo a estratégia no centro e elevando a perspectiva dos clientes a elo de ligação

entre a missão e as restantes perspectivas. Isto porque, servir as necessidades dos clientes

constitui a forma de atingir a missão.

A missão do organismo representa a sua razão de existir, logo, deve ser colocada e

medida num nível mais elevado do BSC, isto é, para que os objectivos das diferentes

perspectivas sejam orientados para o objectivo de longo prazo do organismo — a sua missão —

esta deve ser colocada como elemento superior do método, como apresentado na figura

seguinte;

FIGURA 5 - O Balanced Scorecard para o Sector Público.

Missão

Clientes
Quem definimos como cliente? Como criamos valor
para os clientes?
><

Financeira Proc. Internos de Negócio

Como entregar valor aos clientes Em que processos de negócio
controlando os custos? Estrateg devemos primar para satisfazer os
nossos clientes cumprindo com os
limites orçamentais?

^t
Aprendizagem e Crescimento
Como criamos condições para crescer e mudar,
cumprindo com as exigências do negócio?
Fonte: Niven (2003:32)

Pág. 86
 O progresso alcançado na persecução da missão só pode ser aferido com medidas de

resultados de longo prazo, enquanto que, as medidas das quatro perspectivas principais do BSC

reportarão sobre os alvos de curto e médio prazo e feedback.

Além destas modificações ao método do BSC, pode ser necessário formular um conceito

diferente de quem são os clientes dos organismos públicos. Ao contrário do que sucede no

sector privado em que, quem paga o serviço será, em princípio, quem o receberá, nos

organismos públicos estes dois papeis podem estar dissociados. Se assim for, deve ser

considerado cliente quem paga o serviço ou quem o recebe? - A resposta a esta questão poderá

passar por colocar em paralelo no topo do BSC, a perspectiva de quem paga e de quem recebe.

As medidas financeiras no BSC de organizações do sector público podem ser

consideradas como facilitadores do sucesso com os clientes ou como constrangimentos que se

devem respeitar. Quanto aos objectivos e medidas da perspectiva dos processos internos de

negócio, a sua definição é determinada pela necessidade de primar nos processos que permitem

criar valor para os clientes.

Funcionando como organizações baseadas na sua missão, as organizações do sector

público dependem fortemente das capacidades, dedicação e alinhamento dos seus recursos

humanos para atingir os seus objectivos sociais. Os colaboradores e a inffa-estrutura

organizacional representam a base da construção do BSC. Podem ser identificadas três áreas

particularmente importantes para esta perspectiva:

• Capacidades e competências - Se a organização dispõe do conjunto de capacidades de

que necessita para fazer face aos desafios que enfrenta;

• Corrente de informação - Se os colaboradores dispõem das ferramentas e informação de

que necessitam para tomar decisões eficazes, com resultados para os clientes;

• Clima organizacional - Se elementos como o alinhamento c a motivação são favoráveis

à consecução da missão da organização.

Pag. 87
 Actualmente, em Portugal, a avaliação do desempenho é assumida como um objectivo

geral da Reforma da Administração Pública44, na tentativa de criar uma nova cultura baseada na

transparência, responsabilidade e motivação. A concretização deste objectivo deverá ser

prosseguida em torno do eixo do "mérito e qualificação", no qual se incluem os mecanismos de

estímulo ao mérito e de avaliação do desempenho.

A operacionalização deste eixo consubstancia-se na criação de um sistema integrado de

avaliação do desempenho que envolve a avaliação individual dos funcionários, dos dirigentes e

dos organismos e serviços - o Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da

Administração Pública45 (SIADAP). Este sistema visa o desenvolvimento coerente e integrado

de um modelo global de avaliação e a sua implementação impõe um esforço de adaptação muito

grande aos organismos e serviços nacionais, muito habituados a uma gestão burocrática e sem

visão estratégica.

Que benefícios poderão então advir para a avaliação do desempenho na administração

pública pelo uso do BSC? Segundo Niven (2003), alguns dos benefícios mais importantes do

uso do BSC na avaliação do desempenho do sector público são:

• Demonstrar responsabilidade e gerar resultados;

• Atrair recursos escassos (financeiros e humanos);

• Concentrar na estratégia;

• Produzir informação e não dados;

• Auto-preservação;

• Conduzir à mudança;

• Inspirar confiança.

44
45
Lei n.0 10/2004 de 22 dc Março.
Nos termos da Rcsoluçào do Conselho dc Ministros n.0 95/2003.

Pág. 88
 E que problemas poderão ser levantados pelo uso do BSC na avaliação do desempenho

no sector público?

A crescente utilização desta ferramenta por organismos do sector público a nível

internacional permite obter evidência acerca de aspectos que requerem especial atenção neste

tipo de aplicação. Uma análise dos problemas identificados por instituições internacionais46 que

disponibilizam informação sobre este tema, permite-nos destacar os seguintes problemas:

• Diversos stakeholders com expectativas diferentes: as organizações do sector público

devem satisfazer as necessidades dos seus clientes, mas também estão sujeitas ao

escrutínio de políticos eleitos, legisladores, grupos de interesse, empregados, os media e

outras entidades com as quais se relacionem. Estes grupos não se coordenam entre si e

apresentam expectativas diferentes, possivelmente até inconciliáveis, face à mesma

organização;

• Transparência: actualmente, existe uma maior pressão da parte dos stakeholders para

que seja divulgada informação detalhada sobre o desempenho;

• Sucesso provado demora muito tempo a alcançar: os resultados dos programas públicos

podem demorar anos a serem obtidos. Em certos casos não é fácil evidenciar como as

acções de curta duração auxiliam a organização a atingir os seus objectivos;

• Muitas organizações a terem que trabalhar em conjunto: em muitos programas públicos

é requerida a colaboração de diversas organizações. Esta circunstância requer

alinhamento num conjunto mais alargado de stakeholders e orçamentos e resultados

alinhados entre diferentes organizações;

• Incerteza orçamental: os orçamentos dos organismos públicos dependem mais da

vontade de políticos, de grupos sociais e até dos media, do que do seu desempenho ou

das suas necessidades financeiras reais para atingir os resultados esperados;

46
Nomeadamente; Balanced Scorecaid Instítute; Performance Measurement Solutions; c 2GC.

Pág. 89
 • Resultados pouco claros: as organizações podem ter um mandato bem definido, mas

ainda assim os resultados podem ser pouco claros. Reduzir o iletrismo pode ser um

mandato claro, mas o que é o iletrismo? Que nível é tolerável? Como se sabe quando é

atingido?;

• Interferência de stakeholders ou políticos: a influência de políticos e outros grupos pode

estender-se não só ao orçamento, como também ao mandato, objectivos e

responsabilidades;

• Responsabilidades individuais pouco claras: em muitas organizações as

responsabilidades individuais são pouco claras ou mal definidas;

• Cultura de consenso: aparentemente as organizações do sector público dispõem de

métodos e culturas que encorajam a tomada de decisão em equipa — cultura de

consenso. No entanto, as decisões tomadas em equipa requerem alinhamento de

objectivos, prioridades e acesso à informação para que se tornem efectivas;

• Relação pouco clara entre desempenho e consequências: os organismos públicos não

podem oferecer compensações monetárias por os seus trabalhadores alcançarem os

objectivos estabelecidos, mas podem oferecer recompensas não monetárias como a

oportunidade de desempenhar funções mais motivadoras ou conceder uma menção

honrosa. Por outro lado, também parece não haver uma relação muito clara entre um

fraco desempenho e consequências desfavoráveis. Assim, parece existir uma cultura que

não suporta o reconhecimento com base no desempenho.

As características específicas e contextos particulares das organizações do sector público,

que diferem substancialmente das características e contextos das organizações para as quais este

método foi criado, e os problemas encontrados na sua aplicação por entidades internacionais,

justificam um estudo aprofundado sobre a aplicabilidade do método no sector público.

Pag. 90
5.5.2. Processo de construção

Atendendo aos condicionalismos apresentados na subsecção anterior julgamos necessário

desenvolver um plano próprio para aplicar o método às organizações do sector público. Assim,

pretende-se com esta subsecção explicitar as fases mais importantes da aplicação do método do

BSC no sector público, de uma forma resumida, mas que servirá como plano para a aplicação

prática a efectuar posteriormente.

Para que os esforços de mudança tenham resultados aproximados ao que foi idealizado é

necessário planeá-los. As fases metodológicas que podem ser consideradas na construção do

BSC para um organismo do sector público são:

Io- Desenvolver objectivos para o balanced scorecard

Devido à natureza de ferramenta para traduzir a estratégia em acção do BSC, a sua

utilização deve originar transformações significativas na organização. Para que as mudanças que

venham a ocorrer se orientem no sentido idealizado pelos responsáveis máximos da organização

é necessário definir claramente as causas determinantes do êxito, isto é, é essencial estabelecer

os objectivos do BSC para que todo o trabalho e energias canalizadas para este processo possam

contribuir positivamente para o seu sucesso.

Um dos aspectos mais problemáticos da transformação organizacional é o da resistência

à mudança. O uso desta ferramenta deve contribuir para a criação de um ambiente de

aprendizagem seguro que reduza a ansiedade provocada pelas incertezas de cada indivíduo face

ao processo.

Niven (2003:49) identifica possíveis razões para se adoptar um programa de BSC:

• Satisfazer as necessidades dos clientes e constituintes;

• Nova estratégia organizacional;

• Alinhar os objectivos dos colaboradores;

Pág. 91
 • Comunicar e educar;

• Obviar crises de obtenção de flindos;

• Melhorar o desempenho;

• Nova liderança ou administração;

• Demonstrar responsabilidade.

Embora todas sejam válidas, não se deve simplesmente escolher as que se considera

serem as mais adequadas, mas antes realizar um processo de análise racional sobre as razões que

fundamentam a implementação desta ferramenta.

Se os objectivos do BSC estiverem bem articulados, forem amplamente compreendidos e

continuamente comunicados, constituirão um aspecto muito positivo dos esforços

desenvolvidos. O simples acto de desenvolver objectivos levará a que se estabeleçam consensos

entre os responsáveis da organização, o que facilitará os processos de comunicação e educação

porque serão realizados com base em objectivos comuns. Os objectivos são também importantes

para ajudar a ultrapassar situações de desorganização e desmotivação, pois servem para

relembrar as razões de se ter optado por desenvolver um BSC.

2o- Determinar as necessidades de recursos e a sua disponibilidade

Qualquer iniciativa tendente à aplicação do BSC a uma organização requer recursos

humanos e financeiros. E, como sucede com a utilização de muitos outros métodos de gestão —

"cada caso é um caso" — porque os recursos disponíveis diferem de organização para

organização, assim como as necessidades detectadas.

Pág. 92
 Segundo Niven (2003:50) e Kaplan e Norton (1996a:247) existem alguns aspectos

importantes relacionados com os recursos empregues que devem ser considerados quando se

desenvolve o plano de concepção e implementação do BSC, que passamos a enunciar:

• Tempo; a dedicação ao BSC obrigará a um dispêndio de tempo que se traduzirá em

remunerações. O maior volume de gastos a incluir nesta rubrica deverá ocorrer durante

a concepção e desenvolvimento do BSC e reduzir-se nas fases de implementação e

operação;

• Consultadoria: a diferença entre um BSC bem desenvolvido e adoptado por todos os

colaboradores e um que não terá êxito pode residir na utilização de consultores

qualificados e treinados para o efeito;

• Software: as ferramentas informáticas de apoio à utilização do BSC existentes no

mercado são diversas e podem variar significativamente em termos de funcionalidades

e, por consequência, no custo. No entanto, mesmo que se opte por uma aplicação não

específica, como o Excel por exemplo, a sua utilidade para este processo deverá ser

elevada;

• Materiais educacionais: a formação e educação, pelo que se expôs nas secções

anteriores, são diferenciadores importantes nas implementações de BSC. O

investimento nesta rubrica pode variar significativamente caso se opte por restringir os

recursos a algumas fotocópias de um livro ou se decida enviar toda a equipa do projecto

a uma conferência internacional sobre o tema;

• Despesas de logística: a dedicação que a concepção e desenvolvimento de um BSC

exigem pode levar a que se opte por realizar estes esforços iniciais fora da organização.

Esta opção poderá resultar em despesas de aluguer, compra de material, equipamentos

ou refeições.

3o- Decidir sobre onde construir o primeiro balanced scorecard

Pág. 93
 A decisão sobre onde construir o primeiro BSC depende, em grande medida, da dimensão

e contexto interno da organização (Olve et al, 1999). Podem ser identificadas vantagens na

construção de um BSC para toda a organização, como: comunicação dos objectivos e medidas

da organização a todos os colaboradores; providenciar um foco para todos os grupos e promover

a colaboração entre eles para implementar a estratégia e atingir a missão; assistir os esforços de

aplicação do BSC aos níveis mais baixos da organização. No entanto, especialmente no caso das

organizações de grande dimensão, poderá optar-se por escolher um departamento ou agência

para efectuar uma primeira aplicação com o objectivo de obter bons resultados e minimizar os

riscos de falhanço.

Para orientar a decisão sobre este tema podem ser utilizados os seguintes critérios;

• Missão e estratégia: as organizações públicas são orientadas para a satisfação das

necessidades dos seus clientes, que podem ser de ordem social, de negócio ou

associativa, logo, o grupo a escolher para o primeiro BSC deve possuir uma missão.

Possuir uma estratégia também é fundamental, pois um dos objectivos principais desta

ferramenta é traduzir a missão em acção. A falta de uma estratégia não inibe a

construção do BSC, mas leva a que a sua construção se centre nas perspectivas dos

stakeholders com maior importância (Niven, 2003:53);

• Suporte dos stakeholders: deve determinar-se quem são os influenciadores críticos

dentro da organização e procurar obter o seu apoio, pois é improvável e pouco prático

que se consiga obter o suporte total de todos os grupos de stakeholders (Olve et al,

1999:45);

• Necessidade de um balanced scorecard: a estrutura organizativa escolhida deve ter uma

clara e determinante necessidade de adoptar o método do BSC. Para avaliar essa

necessidade pode ser utilizado um guia constituído por um conjunto de questões a

colocar aos elementos dos diferentes grupos potenciais. Um modelo de guia é

apresentado no Anexo D, com explicação da forma de utilização;

Pág. 94
• Suporte dos participantes; quando o BSC é desenvolvido para todos os níveis da

organização o alinhamento e foco conseguido através da organização podem gerar

ganhos reais de desempenho. Para tal, não só é fundamental obter o apoio dos

stakeholders e executivos, como também a compreensão, aceitação, suporte e utilização

por parte dos gestores e supervisores. Assim, ao escolher a unidade organizacional para

a implementação do BSC, deve efectuar-se uma avaliação prévia da equipa de gestores

e supervisores de que se irá depender em termos de participação e suporte (Olve et al,

1999:46).

• Compromisso com a avaliação: a transição para o sistema do BSC representa tanto uma

transformação cultural como uma adaptação do negócio, por isso, deve assegurar-se que

o grupo escolhido para a implementação está comprometido com a sua utilização de

forma que os resultados obtidos sejam verdadeiros (Niven, 2003:55);

• Dados: ao escolher a unidade para a primeira implementação deve atender-se a duas

questões relacionadas com este critério (Niven, 2003:57):

o A unidade suporta uma cultura de avaliação?

Unidades com experiência de utilização de medidas de desempenho deverão ser

preferidas na primeira adopção;

o A unidade terá condições para fornecer dados para as medidas de desempenho

escolhidas?

Embora algumas medidas possam ser novas e as fontes de dados não estejam

identificadas à priori, a facilidade em recolher dados para as medidas de

desempenho actuais pode servir de indicador para a capacidade de fornecer os

dados necessários para o BSC;

Pág. 95
 • Recursos: o grupo a escolher deve ter disponibilidade e disposição para reunir os

recursos financeiros e humanos necessários para construir o BSC, tal como determinado

na fase anterior;

• Avaliar a capacidade potencial para adoptar o balanced scorecard: de forma a encontrar

uma medida final sobre a capacidade demonstrada por certa unidade organizacional

para adoptar o BSC, pode optar-se por transpor a informação relevante sobre os critérios

expostos atrás para um modelo que permita obter um resultado quantitativo. Atribuindo

uma pontuação, numa escala de 1 a 10 por exemplo, e uma ponderação em percentagem

para cada critério, pode ser calculada a média aritmética ponderada da pontuação dos

critérios. Comparando o valor obtido para cada unidade organizacional é possível

determinar qual a unidade que está em melhores condições para desenvolver os

primeiros esforços do BSC.

A realização desta avaliação possibilita que os seus participantes discutam as potenciais

forças e fraquezas da unidade organizacional, formas de mitigar os riscos mais significativos, e

transmitam as suas opiniões sobre a viabilidade da equipa para o projecto.

4o- Assegurar o apoio dos líderes da organização

O BSC deve ser entendido como um instrumento para orientar a mudança e não como

uma simples iniciativa de avaliação do desempenho. Para possibilitar que as alterações

preconizadas ao nível da medição, gestão e avaliação se verifiquem é essencial dispor do apoio

dos elementos que determinam o passo da organização, ou seja, os seus executivos e

stakeholders (Bourne et al, 2002:1303).

Se os líderes da organização não se mostrarem totalmente empenhados neste projecto,

demonstrando apoio apenas de forma casual e tímida, esta atitude será interpretada pelos

colaboradores como um indício de que o projecto não é muito importante para os objectivos da

Pag. 96
organização, logo, não é merecedor do seu empenho. Esta relação entre apoio da liderança e

sucesso do projecto tem sido demonstrada no sector privado e é razoável que também se aplique

ao sector público da economia.

5o- Formar a equipa de desenvolvimento do balanced scorecard

O BSC constitui um método que se propicia muito ao trabalho de equipa. E mais

plausível que o conhecimento sobre estratégia, necessidades dos stakeholders e competências,

essencial para se construir um BSC efectivo, se encontre disseminado por diversas pessoas na

organização, do que concentrado numa única pessoa. Nesta fase deve-se procurar responder às

seguintes questões (Niven, 2003:64):

• Quantas pessoas devem integrar a equipa do balanced scorecard?

Dependendo da dimensão e objectivos da organização assim poderá variar o número de

pessoas a incluir na equipa. Embora certos estudos sobre implementação do BSC

indiquem que muitas organizações usam dez ou mais pessoas, neste processo pode

suceder que um grupo desta dimensão tenha dificuldade em chegar a consensos, pelo

que, poderá ser necessário reduzir o número de elementos da equipa.

• Que conhecimentos e capacidades devem possuir os membros da equipa?

Como se trata de um projecto de âmbito organizacional deve procurar reunir-se uma

equipa com conhecimentos e competências complementares, cujos membros sejam

especializados nas suas áreas funcionais, mas que possuam uma compreensão da

organização como um todo. Além do aspecto funcional deve considerar-se também o

aspecto emocional dos membros da equipa, ou seja, deve preencher-se a equipa com

visionários (pessoas que imaginam o que a empresa poderá ser no futuro) e activos

(pessoas que vêem o que a organização é no presente).

• Que responsabilidades e contributos devem fornecer os membros da equipa?

Pag. 97
 Embora se possa pensar que, para que o BSC tenha sucesso, deve ser desenvolvido

exclusivamente por uma equipa de executivos, tal pode ser muito difícil de pôr em

prática. Assim, pelo menos deve garantir-se que a equipa é liderada por um executivo e

que os restantes membros, representando a hierarquia da organização, reúnem as

condições necessárias para desempenhar os papéis e assumir as responsabilidades

inerentes, como apresentado no quadro seguinte:

Quadro 6 — Papéis e responsabilidades dos membros da Equipa do BSC.

Papel Responsabilidade
Executivo Promotor • Assumir o domínio do projecto do balanced scorccard;
• Providenciar informação de base à equipa acerca da missão, estratégia e método;
• Comunicar com os síakehotders internos c externos;
• Alocar recursos humanos e financeiros ao projecto;
• Providenciar apoio e motivação para o balanced scorecard.
Líder da Equipa • Coordenar reuniões, planear e controlar o projecto, e informar as audiências;
• Providenciar liderança sobre o método do balanced scorccard à equipa;
• Assegurar a disponibilidade de todos os materiais de base relevantes;
• Providenciar feedback ao executivo promotor e administração;
• Facilitar o desenvolvimento de uma equipa eficaz através de treino c apoio.
Membros da • Providenciar conhecimento específico sobre as áreas funcionais;
Equipa
• Informar e influenciar os líderes das suas áreas funcionais;
• Promover o projecto do balanced scorecard na sua unidade ou departamento.
Perito em • Informar sobre aspectos de mudança organizacional;
Mudança
Organizacional • Investigar consequências da mudança organizacional no projecto do BSC;
• Contribuir para a elaboração de soluções que minimizem os riscos da mudança
organizacional.
Fonte: Niven (2003:69)

6o - Providenciar treino à equipa do balanced scorecard e outros participantes

Embora o conceito de BSC seja de fácil compreensão, a sua aplicação a uma organização

não pode ser encarada simplisticamente. Para que a aplicação tenha sucesso será necessário

formar e treinar adequadamente a equipa do projecto, de forma que possam dispor dos

Pág. 98
conhecimentos e técnicas necessárias para efectuar as difíceis tarefas de traduzir a estratégia,

desenvolver objectivos e medidas, e fazer suposições sobre relações de causa e efeito (Olve et

ai, 1999:45).

A formação e o treino da equipa do projecto deverão obedecer a um programa orientado

por objectivos de eficiência, eficácia e envolvimento dos participantes. Existem alguns aspectos

importantes a considerar no desenho deste programa, como são descritos por Niven (2003:79):

• Trabalhar com formandos adultos: os materiais, o encadeamento da formação e as

actividades desenvolvidas devem reflectir o largo espectro de estilos de aprendizagem e

experiências individuais de cada formando;

• Efectuar uma avaliação das necessidades de formação: as questões colocadas nesta

avaliação deverão possibilitar a determinação do gap de competências que é necessário

preencher com a formação;

• Desenvolver objectivos para a formação: a definição clara e completa dos objectivos da

formação é fundamental para a elaboração dos materiais, apresentações e ferramentas

de avaliação a utilizar;

• Definição da agenda das sessões de formação: cada sessão de formação deverá ser

conduzida obedecendo a um certo encadeamento dos temas seleccionados para atingir

os objectivos pré-determinados;

• Avaliar o sucesso de cada sessão de formação: para obter informações sobre a

transferência de conhecimentos e sua aplicação pode ser efectuada uma avaliação pós-

-evento consistindo no preenchimento de um inquérito por parte dos participantes;

• Outras opções de formação: existem alternativas a considerar relativamente à formação

em sala. Os artigos de Kaplan e Norton, publicados na Harvard Business Review entre

1992 e 1996, são um bom ponto de partida. Os inúmeros artigos e livros publicados

sobre o BSC merecem uma pesquisa, embora orientada. Pode ainda beneficiar-se da

Pag. 99
 participação em conferências e seminários sobre o tema. Uma outra forma de fazer com

que a equipa do projecto comece a familiarizar-se com o conceito pode ser o

desenvolvimento de um BSC específico para a implementação que se seguirá;

• Outros aspectos importantes: para garantir o sucesso da formação ministrada à equipa

do projecto: deve-se garantir que os elementos da equipa sejam vistos como fontes de

informação credíveis; a diferença de conhecimentos entre os elementos da equipa

existente no início deverá ser colmatada com o decorrer da formação; analisar as

questões levantadas, durante a formação, quanto à aplicação do conceito na organização

em causa, pois, podem constituir aspectos muito significativos para o sucesso do

projecto; e finalmente, deve ter-se em conta que à medida que o BSC da organização é

desenvolvido será necessário efectuar alterações às matérias das sessões de formação.

7o- Desenvolver um plano de comunicação para suportar a iniciativa

A comunicação é um elemento crítico para o sucesso do BSC porque a utilização deste

método de avaliação do desempenho e gestão da estratégia constitui, acima de tudo, uma

iniciativa de mudança. Os esforços de mudança devem considerar sempre a forma como serão

afectadas as pessoas na organização: se a mensagem transmitida apresentar a mudança como

uma situação agradável ou benéfica para os colaboradores, as hipóteses de êxito serão

seguramente maiores do que se não tiver essa característica.

Uma estratégia e plano de comunicação que responde aos objectivos pré-definidos, bem

estruturada e que seja implementada com rigor, permitirá moldar pro-activamente a mensagem

de forma que seja entregue à audiência alvo no momento correcto e na forma apropriada.

Embora os objectivos seleccionados para um específico plano de comunicação devam

representar uma situação particular é possível enumerar alguns objectivos que são comuns a

muitos planos (Niven, 2003:92):

• Criar consciência do balanced scorecard a todos os níveis da organização;

Pag. 100
 • Providenciar formação sobre os conceitos fundamentais deste método a todas as

audiências;

• Gerar o envolvimento e compromisso dos stakeholders mais importantes para o

projecto;

• Encorajar a participação no processo;

• Gerar entusiasmo acerca do balanced scorecard;

• Garantir que os resultados das equipas são disseminados rápida e eficazmente.

A elaboração de um plano de comunicação deve passar primeiramente pela resposta a um

conjunto de questões básicas (Quem, Como, Onde; Quando e Porquê), nomeadamente;

• Quem são as audiências alvo?

Em geral, devem considerar-se os seguintes grupos: líderes seniores; gestores

executivos; todos os colaboradores; a equipa do projecto; conselho de administração; e

outros gestores;

• Quem será o Comunicador?

Diferentes audiências exibem diferentes necessidades e requerem mensagens

específicas, com diferentes níveis de formalismo e de legitimidade quanto à fonte que as

faz emanar;

• O Quê e Porquê das mensagens chave?

As mensagens mais importantes do plano de comunicação devem estar intimamente

ligadas aos objectivos do plano e visar as audiências alvo;

• Qual deve ser a frequência da comunicação?

A frequência da comunicação dependerá das necessidades específicas detectadas nas

audiências alvo.

Pág. 101
 Os líderes seniores e equipa de projecto deverão dispor de informação mais actualizada

que o conselho de administração ou outras comissões não permanentes;

• Onde e Como transmitir a informação?

Embora o progresso tecnológico nos possibilite a utilização de inúmeras alternativas de

comunicação, a transmissão de informação "boca-a-boca" continua a ser a forma mais

fidedigna de interrelacionamento humano. Outras formas utilizadas actualmente

incluem a Internet e a Intranet, devido à sua fiabilidade, baixo custo e fácil adaptação;

Importa ainda referir a necessidade de avaliar os esforços de comunicação, que pode ser

uma tarefa complexa, pois os resultados destas acções diferem em função de factores

circunstanciais de cada organização ou da implementação do BSC. No entanto, deverão ser

efectuados controlos e questionários formais sempre que tal for possível.

Os questionários devem permitir avaliar os efeitos da comunicação efectuada quanto ao

nível de conhecimento, entendimento e aceitação do método por parte da audiência alvo. Um

plano de comunicação simplificado é apresentado no Anexo E.

8o- Desenvolver o BSC da organização

Cumpridas as fases de preparação enunciadas anteriormente é possível passar à fase de

desenvolvimento do BSC com a segurança de se dispor dos meios e apoios necessários ao

sucesso da iniciativa.

Tendo como referência a descrição do método enunciada nas secções anteriores e as

contribuições, em particular, de Kaplan e Norton (1996a), Olve et al (1999) e Niven (2003),

apresentamos de seguida as etapas fundamentais a completar no processo de desenvolvimento

do BSC de forma a garantir que as condições reunidas nas fases anteriores e os esforços

dispendidos nesta fase resultem numa aplicação eficaz do método:

Pág. 102
 8.1. Desenvolver ou confirmar a missão, valores, visão e estratégia da organização;

8.2. Confirmar o papel do BSC no sistema de gestão de recursos humanos,

nomeadamente na componente de gestão do desempenho;

8.3. Seleccionar as perspectivas a considerar no BSC;

8.4. Rever materiais de apoio relevantes;

8.5. Planear e realizar entrevistas a executivos;

8.6. Analisar as informações recolhidas nas entrevistas a executivos;

8.7. Criar o mapa estratégico;

8.8. Recolher feedback sobre o mapa estratégico;

8.9. Desenvolver medidas de avaliação do desempenho;

8.10. Desenvolver metas e iniciativas ou programas que tomem operacionais as

medidas;

8.11. Desenvolver o plano de implementação do BSC.

O tempo dispendido na realização destas etapas depende de diversos factores, como: o

sentido de urgência na criação do BSC; a quantidade e qualidade de meios dedicados à

execução; os conhecimentos e competências dos elementos mais importantes da equipa do BSC;

e o apoio dos lideres da organização.

Tratando-se de um projecto de mudança é fundamental conservar o interesse e dedicação

dos participantes, pelo que, a gestão do tempo e dos esforços dispendidos em cada etapa assume

uma importância acrescida nesta fase que se repercutirá no resultado final da iniciativa. Um

plano genérico de desenvolvimento do BSC, contendo todas as fases enunciadas nesta

subsecção, com a duração de 20 semanas, é apresentado no Anexo F.

Pag. 103
6. Caso prático: Elaboração de um BSC para o objecto de

ANÁLISE

6.1. Planeamento do projecto

6.1.1. Introdução

A dificuldade sentida em encontrar uma organização do sector público com eis condições

e motivações necessárias para a realização do caso prático de aplicação do método do balanced

scorecard (BSC) levaram a que o projecto só viesse a ter início em finais de 2004 com uma

primeira abordagem à responsável pela Direcção de Serviços de Informática da Secretaria-Geral

do Ministério das Finanças e da Administração Pública — Dra. Regina Lopes.

A existência da Direcção de Serviços de Apoio Técnico à Gestão (DSATG) que, como o

próprio nome indica, apoia os órgãos de direcção da SGMFAP no exercício das suas funções de

gestão, planeamento, avaliação e controlo de actividades, levou a que a proposta de colaboração

fosse encaminhada para o responsável por esta Direcção — Dr. Guilherme Rosa. A boa

receptividade que a proposta apresentada teve junto deste dirigente, função do seu

conhecimento e interesse sobre o método, permitiu que se estabelecesse um acordo de

colaboração tendente à aplicação do BSC à SGMFAP.

6.1.2. Objectivos do balanced scorecard

Após uma recolha inicial de informação sobre o objecto de análise e o contexto interno e

externo a que estava sujeito, deu-se início ao projecto de aplicação do BSC à SGMFAP.

Seguindo o plano teórico definido nas secções anteriores, começou-se por definir os

objectivos que justificariam a aplicação do método. Em resultado das informações recolhidas

junto da DSATG foram identificados os seguintes objectivos para este projecto:

• Testar a adaptabilidade do balanced scorecard à realidade da SGMFAP;

Pág. 104
 • Adaptar a estrutura orgânica e iniciativas a realizar às alterações verificadas nas

atribuições da SGMFAP em resultado da nova Lei Orgânica do MFAP;

• Alinhar os objectivos a definir para os colaboradores com os da organização,

contribuindo para a melhoria do seu nível de produtividade, satisfação e retenção;

• Assegurar que o orçamento da SGMFAP contempla as verbas necessárias à execução

das iniciativas estratégicas;

• Demonstrar transparência e responsabilidade na utilização de dinheiros públicos.

6.1.3. Recursos necessários e sua disponibilidade

Dada à especificidade da organização em estudo - serviço pertencente à administração

directa do Estado, com receitas maioritariamente provenientes do Orçamento de Estado e

Quadro de Pessoal definido por Lei47 - foram naturalmente impostas limitações de ordem

financeira e de recursos humanos afectos ao projecto que, caso se adoptasse o calendário de

execução apresentado no Anexo F, poderiam colocar em risco o seu êxito.

No entanto, não se considerou forçoso realizar investimentos significativos para as fases

do projecto incluídas neste trabalho devido à sua natureza académica, pelo que, o projecto foi

iniciado sem dispor de um orçamento; com alguma incerteza sobre os meios humanos

disponíveis para colaborarem; sem qualquer apoio de consultores externos; e limitado à

utilização de aplicações informáticas não específicas41. Apenas tendo garantido o empenho e

disponibilidade dos elementos da DSATG dedicados ao projecto.

Consideramos que a continuação dos esforços desenvolvidos e obtenção de resultados

práticos para a organização estará fortemente condicionada pela sua capacidade de reunir os

4>
Portaria n." 440-A/99, dc 17 dc Junho e respectivas portarias de alteração.
Todo o material de à execução deste trabalho foi produzido utilizando as aplicações do Office da Microsoft.

Pág. 105
meios técnicos e financeiros necessários para dar resposta à complexidade das acções a

desenvolver, nomeadamente nas fases de implementação e operação.

6.1.4. Unidade de análise

A unidade de análise escolhida para a aplicação do método do BSC foi a Secretaria-Geral

do Ministério das Finanças e da Administração Pública. As razões que determinaram esta opção

são foram as seguintes:

• A média dimensão da organização: engloba 2 gabinetes e 7 direcções de serviços, e

dispõe de 147 colaboradores (140 efectivos e 7 com contrato de prestação de

serviços)49;

• Contexto interno estável: manutenção das incumbências definidas na Lei mas, com cada

vez maior necessidade de integração e simplificação das funções desempenhadas.

Objectivos transversais às diferentes subunidades orgânicas;

• Contexto externo a necessitar de alguma atenção: Reforma da Administração Pública

em curso, limitação do plafond orçamental adstrito, e início de legislatura que acarreta

alterações de políticas e pode condicionar a actuação do serviço;

• Necessidade de um balanced scorecard: maior facilidade em reconhecer o interesse na

aplicação deste método ao serviço como um todo do que a uma qualquer subunidade,

resultante do reduzido peso relativo que cada uma representa no todo;

• Suporte dos participantes: o apoio e compromisso com o projecto foram assumidos pelo

próprio Secretário-Geral, possibilitando uma abordagem mais ampla do que seria

possível caso não tivesse sido obtido este apoio.

49
Dados reportados a 31 de Dezembro de 2004 (Balanço Social da SGMFAP de 2004).

Pág. 106
 Devido à clareza com que estas noções se evidenciaram foi dispensado o exercício de

escolha da melhor unidade de análise para arranque do projecto, que seria realizado com base no

guia apresentado no Anexo D.

6.1.5. Apoio dos líderes da organização

A obtenção do apoio do líder da organização em causa - Secretário-Geral Dr. João Inácio

Simões de Almeida - constituiu uma etapa de importância capital para se poder dar início ao

projecto. Este apoio foi conseguido com a colaboração do responsável pela DSATG e traduziu-

-se numa informação a todas as subunidades em solicitação da sua disponibilidade e

colaboração nas diferentes fases do projecto.

O interesse manifestado pela iniciativa e a percepção dos benefícios que poderá trazer à

persecução dos objectivos da organização terão sido determinantes na angariação deste suporte,

que se veio a provar ser essencial para que o projecto se desenrolasse conforme planeado.

Terá também sido importante, por um lado, o apoio do responsável da DSATG, não só

pelo desempenho do papel acima referido, como em toda a colaboração prestada durante a

execução do projecto e, por outro lado, o apoio da generalidade dos restantes directores de

serviços da SGMFAP pela colaboração prestada.

6.1.6. Equipa do projecto

A natureza do trabalho desenvolvido (considerando apenas o que se inclui no âmbito do

presente estudo), e o amplo conhecimento que os elementos da DSATG possuem sobre o

funcionamento das restantes subunidades, levou a que se tenha optado por uma equipa de 4

elementos, constituída pelo Secretário-Geral, por 2 elementos da referida Direcção e o

mestrando autor deste trabalho.

Pág. 107
 Os papéis destinados a cada elemento foram distribuídos da seguinte forma:

Nome Papel Responsabilidade

• João Almeida Executivo Promotor • Assumir o domínio do projecto do balanced scorecard;
(Secretárío-Geral) • Providenciar informação de base à equipa acerca da
missão e estratégia;
• Comunicar com os síakeholders internos c externos;
• Distribuir recursos humanos c financeiros ao projecto;
• Providenciar apoio c motivação para o BSC.
• Guilherme Rosa Líder da Equipa • Coordenar reuniões; planear, controlar e reportar os
(Responsável da resultados obtidos às diversas audiências;
DSATG) • Assegurar que todos os materiais de base relevantes
podem ser acedidos pela equipa;
• Providenciar feedback ao Executivo Promotor c restantes
audiências;
• Teresa Maduro Membros da • Providenciar feedback ao Líder da Equipa;
(Técnica Equipa • Providenciar conhecimento específico sobre as áreas
Superior da funcionais;
DSATG); • Investigar consequências da mudança organizacional no
• Rui Guerreiro projecto do balanced scorccard;
(Mestrando do
ISEG)

As principais adaptações efectuadas ao quadro de papéis e responsabilidades apresentado

na subsecção sobre o método de construção (Subsecção 5.5.2. - Quadro 6), são:

• Os membros da equipa assumiram a tarefa de investigar as implicações da mudança no

projecto, devido à inexistência de um perito em mudança organizacional;

• A inclusão do mestrando como membro da equipa tomou dispensável o papel de

liderança sobre o método e de facilitador da equipa através de treino e apoio, que

normalmente seriam da responsabilidade do líder da equipa.

6.1.7. Treino da equipa do projecto e outros participantes

Embora esta fase se revista de grande importância para a maioria das aplicações do BSC,

devido à complexidade das tarefas de aplicação do método, o facto de se ter optado por uma

Pag. 108
equipa pequena, constituída inteiramente por elementos com conhecimentos teóricos e práticos

sobre o método a utilizar, levou a que se eliminasse esta etapa do projecto.

Esta opção teve consequências negativas no desenrolar do projecto, na medida em que as

respostas dos participantes entrevistados poderiam ser mais completas e precisas se estes

tivessem sido sujeitos a algum tipo de formação prévia sobre o método ou conceitos

relacionados.

Por outro lado, esta dificuldade pôde ser, de alguma forma, colmatada, com a qualidade

da informação produzida pela organização em outras iniciativas de gestão relacionadas com este

trabalho, como é o caso do Plano de Actividades da SGMFAP para 2005, ou o relatório de

aplicação do SIADAP.

6.1.8. Plano de comunicação

O principal objectivo estabelecido pela Equipa do Projecto para orientar a elaboração do

plano de comunicação foi:

"A comunicação visa a explicação do balanced scorecard e do interesse da sua adopção

pela SGMFAP, da sua ligação com os objectivos estratégicos actuais, da forma de incorporar

avaliações em prática, e das melhorias que se podem vir a verificar com este projecto."

Na elaboração do plano de comunicação foram colocadas as questões enunciadas na

descrição do método - 7" Fase-, obtendo-se as seguintes respostas:

• Quem são as audiências alvo?

O Secretário-Geral (embora pertencendo à equipa, necessita de informação de

acompanhamento), os Adjuntos do Secretário-Geral, os Directores de Serviço e

colaboradores em geral;

Pag. 109
• Quem emite a comunicação?

A responsabilidade pela emissão da comunicação e o formalismo a que está sujeita

varia consoante o destinatário das mensagens. As opções tomadas quanto a esta

questão são evidenciadas no plano de comunicação apresentado no final desta

subsecção;

• O Quê e Porquê das mensagens chave?

As mensagens chave do plano de comunicação deverão estar relacionadas com os

seus objectivos e orientadas para as audiências alvo. Atendendo ao objectivo principal

do plano, devem ser emitidas mensagens que aderecem as formas de resolver

problemas correntes da SGMFAP através do BSC, como serão incorporadas as

medidas existentes, e que benefícios actuais e futuros se deverão verificar à medida

que as condições de contexto interno e externo se alterem;

• Qual deve ser a frequência da comunicação?

A informação teórica sobre o método e sobre o interesse actual e futuro deste projecto

deverá ser emitida no início da fase de desenvolvimento, tendo como destinatários

todos os colaboradores, independentemente da sua condição ou intervenção no

projecto.

Quanto aos elementos da equipa do projecto foi definido que: a informação sobre a

evolução do projecto deverá ser prestada ao Líder e aos Membros da Equipa

continuamente; no término de cada fase deverá ser reportada uma síntese de

informação ao Executivo Promotor.

Quanto a participantes no projecto: informação sobre os resultados da sua intervenção

deverá ser prestada após o respectivo tratamento e incorporação no projecto.

Quanto às restantes audiências alvo: será emitida uma síntese de informação sempre

que se considerar apropriado pela Equipa do Projecto.

Pag. 110
 • Onde e Como transmitir a informação?

Todo o esforço de comunicação deverá ser realizado nas instalações da SGMFAP, em

especial o que for através de contacto directo.

Os principais veículos de informação a utilizar serão: o e-mail para apresentação do

projecto e informação inicial sobre o método, objectivos e calendário do projecto,

além de informação sobre resultados obtidos a outros participantes; e o contacto

directo para recolher informação relevante para o projecto, nomeadamente a

realização de entrevistas a Directores de Serviço e Chefes de Gabinete ou as reuniões

de reporte ao Executivo Promotor.

Alguma informação poderá também ser disponibilizada em papel, nomeadamente os

documentos de trabalho a utilizar pelos Membros da Equipa, artigos de interesse

sobre o tema e memorandos de acompanhamento do projecto.

O essencial desta informação foi traduzido no Plano de Comunicação a seguir

apresentado:

Audiência Propósitos Frequência Meios Comunicador

Secretário-Geral c • Obter empenho No início do projecto e Contacto Líder da Equipa

Adjuntos • Remover obstáculos término de cada fase directo
• Reportar progresso
• Prevenir factos inopinados
Funcionários • Obter empenho No inicio da fase de • Contacto Executivo
Nomeados / • Remover obstáculos desenvolvimento e directo Promotor / Líder
Participantes • Reportar progresso após tratamento da • E-mail da Equipa
informação fornecida • Reuniões
Grupo de Pessoal • Transmitir propósito No início da fase de • E-mail Líder / Membros
Superior • Explicar conceitos desenvolvimento c da Equipa
• Reportar progresso quando a Equipa
• Obter empenho considerar apropriado

Colaboradores em • Transmitir propósito No início da fase de • E-mail Membros da

Geral • Introduzir conceitos desenvolvimento e Equipa
• Eliminar falsas noções quando a Equipa
• Reportar progresso considerar apropriado

Equipa do • Acompanhar o progresso Contínua • Reuniões Líder da Equipa

Projecto • Atribuir tarefas • Memorandos
• Rever expectativas • E-mail

Pag. 111
6.2. Desenvolvimento do projecto

6.2.1. Missão e Visão

A definição da missão da SGMFAP resulta do disposto no D. L. n.0 353/98, de 12 de

Novembro - Lei Orgânica da Secretaria-Geral e do D. L. n.0 47/2005, de 24 de Fevereiro -

Lei Orgânica do MFAP. Assim, as linhas fundamentais da Missão deste serviço são:

• Prestar apoio técnico e administrativo aos gabinetes dos membros do Governo e ao

Conselho Superior de Finanças;

• Assegurar o contencioso e consulta jurídica aos membros do Governo;

• Coordenar e gerir de forma partilhada os recursos comuns aos diversos serviços do

MFAP;

• Processar, financiar e pagar as despesas resultantes de reconstituição de bens, acidentes

em serviço, indemnizações, tratamentos e outras despesas com sinistrados dos serviços

da Administração pública com autonomia administrativa e sem receitas próprias.

Por outro lado, a SGMFAP pretende assumir-se como o objecto de experimentação para

iniciativas que tendam a atenuar os meios empregues pelos restantes serviços e organismos do

MFAP no desempenho de actividades de suporte, através da disseminação de melhores práticas,

com especial relevo para as funções de gestão financeira, dos recursos humanos, da informação

e documentação, do património, da informática e relações públicas.

Estas iniciativas deverão englobar, não só as áreas de gestão de recursos, como também

áreas de inovação, como seja a gestão electrónica de documentos, o planeamento estratégico, a

avaliação do desempenho das pessoas, a adopção de um plano de melhorias pela utilização da

Common Assessment Framework - CAF, da European Foundation for Quality Management

(EFQM) framework e do Balanced Scorecard.

Pag. 112
 Destas constatações emanou a seguinte Visão:

"Ser o organismo de referência ao nível da inovação, da qualidade, da eficiência e da

eficácia, com vista a assumir-se como entidade prestadora de serviços horizontais do

Ministério das Finanças e da Administração Pública. "

6.2.2. Estratégia

Definida em consonância com a visão e missão, a estratégia da SGMFAP apresenta duas

orientações fundamentais:

• "Contribuir para a aplicação criteriosa dos recursos financeiros e para o rigor da

execução orçamental do MFAP

• "Perseguir a Excelência na gestão para a prossecução da Administração — Serviço ".

As razões apontadas para a escolha destas linhas de rumo são as seguintes:

• O imperativo de alterar o modelo de crescimento económico de forma a reduzir a

despesa corrente primária. No âmbito da SGMFAP, este intento traduz-se num rigoroso

controlo orçamental da despesa própria de forma a impedir o seu crescimento;

• A necessidade que as restrições orçamentais produzem de, por um lado, praticar uma

correcta afectação de recursos, baseada na avaliação dos respectivos custos e benefícios,

que contribuam efectivamente para a realização dos objectivos estratégicos do

Ministério e de, por outro lado, proceder ao desenvolvimento da política de outsoursing

interno, concentrando na Secretaria-Geral a gestão e coordenação de recursos comuns;

• A imposição de um novo paradigma de administração pública, que é caracterizado pelas

seguintes ideias:

Pag. 113
 o Actividade administrativa centrada na prestação de serviços a clientes, obrigando

à produção de resultados escrutináveis;

o Adopção de critérios de medição da eficiência, com o intuito de reduzir a despesa

pública;

o Oferta de serviços com qualidade, que incrementem a produtividade, a

flexibilidade e a disposição dos trabalhadores para a mudança.

Assumindo estas orientações, os objectivos estratégicos da Secretaria-Geral fixados para

o ano de 2005 são:

I. Executar, com grande exigência e rigor, o orçamento aprovado;

II. Apoiar técnico-administrativamente os gabinetes dos membros do Governo e o

Conselho Superior de Finanças;

III. Assegurar a coordenação e gestão partilhada dos recursos comuns aos diversos

serviços do Ministério das Finanças e da Administração Pública;

IV. Processar, financiar e pagar as despesas resultantes de reconstituição de bens,

acidentes em serviço, indemnizações, tratamentos e outras despesas com

sinistrados dos serviços da administração pública com autonomia administrativa e

sem receitas próprias;

a. Garantir a qualidade no tratamento dos processos de acidentes em serviço, de

indemnizações e reconstituição de bens analisados;

b. Garantir a redução do prazo médio de análise dos processos de acidentes em

serviço e de indemnizações e processamento das respectivas despesas em

relação ao ano de 2004.

Pag. 114
 Ao nível das subunidades orgânicas também são definidos objectivos que se confirmaram

posteriormente com a realização das entrevistas aos respectivos responsáveis. No entanto, a

prossecução dos objectivos estratégicos da Secretaria-Geral, a colaboração na execução dos

projectos de âmbito ministerial ou da Secretaria-Geral e a execução eficiente dos projectos e da

actividade corrente, são objectivos transversais às subunidades que integram a estrutura

orgânica da SGMFAP.

6.2.3. O PAPEL DO BSC NO SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO

Existem actualmente diferentes ferramentas de gestão do desempenho em utilização ou

como objectivo de utilização, nomeadamente: o SIADAP; a EFQM framework; e o Balanced

Scorecard. Pelas características e objectivos inerentes a estas ferramentas deve equacionar-se a

possibilidade de sobreposição entre elas.

Existem diversos objectivos comuns a estes métodos, pelo que, numa organização que

pretenda manter um enquadramento estável para os seus colaboradores e economizar recursos

em termos de avaliação do desempenho, poderá ter de se optar por uma única abordagem das

três referidas caso se verifique a redundância de resultados desejados.

No entanto, neste caso, estamos perante uma organização que procura assumir-se como

objecto de experimentação para projectos que possam resultar em melhorias em termos de

eficácia e/ou eficiência na produção de serviços e que possam ser adaptados aos restantes

serviços e organismos do MFAP. Logo, a existência de sobreposição de objectivos e resultados

poderá ser apenas aparente e um efeito da aplicação desta orientação estratégica.

Quanto ao BSC, a noção que, possivelmente, melhor traduz o sentimento dos

responsáveis da organização relativamente ao papel que poderá preencher é de que se trata de

uma ferramenta que servirá de bússola para os caminhos a escolher, fornecendo a informação

Pág. 115
necessária para se aplicar os recursos e esforços da organização nas actividades realmente

importantes: obter resultados para os clientes.

No entanto, esta perspectiva representa uma intenção que carece de concretização. Será

útil também, para conferir alguma estabilidade aos colaboradores da organização quanto à

avaliação que é feita dos seus esforços, que se materialize num mapa de gestão do desempenho

a importância relativa de cada instrumento e as interdependências existentes a nível interno

(com a missão, visão e estratégia), e externo (com os interesses dos stakeholders).

6.2.4. Selecção prévia das perspectivas a considerar

Dado o parco desenvolvimento teórico realizado até ao momento presente acerca de

alternativas de perspectivas a considerar para organizações do sector público, optou-se por

aplicar as quatros perspectivas originalmente concebidas pelos autores do BSC: Financeira;

Clientes; Processos Internos; e Crescimento e Aprendizagem.

Além destas, foi acrescentada a perspectiva Política para responder a uma dimensão de

análise que não está coberta pelas restantes perspectivas e que se toma evidente pela leitura das

orientações fundamentais da estratégia acima descritas.

Com a realização das entrevistas esperava-se poder aferir com maior certeza da

relevância, complementaridade e efeito conjunto destas perspectivas e da necessidade de incluir

novas perspectivas para evidenciar objectivos que não tivessem sido evidenciados até esta fase.

6.2.5. Revisão do material de apoio

Antes de prosseguir com a preparação das entrevistas foi efectuada uma revisão do

material de apoio, constatando-se que grande parte do material essencial para as fases seguintes

Pag. 116
do projecto estava disponível, embora existisse grande interesse cm dispor de manuais de

procedimentos que estavam ainda em elaboração.

A informação acedida incluía: diversos diplomas legais; o despacho do Secretário-Geral

com as orientações estratégicas para 2005; Plano de Actividades da SGMFAP para 2005;

Balanço Social da SGMFAP de 2004; sínteses de relatórios de avaliação do desempenho; e

informação recolhida da página de Internet da organização.

Pode, no entanto, afirmar-se que a realização desta etapa poderia ter sido evitada devido

ao acompanhamento contínuo dos trabalhos por parte dos membros da equipa do projecto, que

teve como efeito a revisão dos materiais acedidos em diversas fases do projecto.

6.2.6. Preparação das entrevistas

A fase seguinte do desenvolvimento do BSC seria a realização de entrevistas a

responsáveis das subunidades orgânicas da SGMFAP, ou seja, a Directores de Serviços e

Chefes de Gabinete ou seus representantes. Esta fase carecia de uma preparação cuidada, tanto

pela incerteza quanto à aceitação que teria junto dos interlocutores, como da relevância que a

informação recolhida teria para o desenrolar do projecto.

Foi preparado um questionário que viria a servir de guia na condução das entrevistas. A

cada interlocutor foi facultado um exemplar uma semana antes da data prevista para a realização

da respectiva entrevista, de forma a diminuir a possível ansiedade e comprovar alguma

informação recolhida dos materiais de apoio e que teria utilidade para o trabalho em curso.

Os objectivos das entrevistas foram, no essencial, reflectidos nas questões colocadas no

questionário. Pretendeu-se recolher informação, relativamente a cada subunidade, sobre:

• A missão, os objectivos e metas, os processos e outputs;

• O alinhamento dos objectivos com os objectivos estratégicos da Secretaria-Geral;

Pág. 117
 • A criação de evidências para as metas estabelecidas;

• Os procedimentos adoptados para medir o desempenho;

• As medidas de avaliação do desempenho em uso actualmente e as que planeiam utilizar

no futuro;

• As forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;

• O enquadramento das medidas em uso actualmente com as perspectivas do balanced

scorecard;

• Que resultados são esperados, em diversas dimensões, que permitam a comparação com

outros serviços - benchmarking;

• Exemplos de melhores práticas em outros serviços da administração pública ou do

sector privado.

Foi ainda colocada uma questão sobre quais os valores individuais e colectivos

considerados mais importantes para alcançar a missão da SGMFAP, cuja resposta seria escrita

na folha destinada a comentários e anexada ao questionário.

A formulação das questões a incluir e a ordem por que foram colocadas obedeceu a uma

lógica de cruzamento e confirmação das respostas fornecidas pelos interlocutores. Como

exemplos desta orientação podem ser apontadas as questões:

• "Que evidências indicarão que as metas específicas foram alcançadas?" e "Liste os

procedimentos adoptados pela sua SUO para medir o desempenho face aos objectivos

pré-estabelecidos";

• "Análise de balanced scorecard" e "Benchmarking - Sumário de análise comparativa

geral".

Pag. 118
 Aprovado e personalizado o questionário para cada subunidade orgânica foi então

distribuído, juntamente com um glossário de termos empregues para facilitar a interpretação das

questões colocadas. O modelo base do questionário utilizado nas entrevistas é apresentado no

Anexo G.

Alem do questionário, foi também preparado um plano da entrevista que visava a

organização da intervenção de cada participante e o controlo do tempo dispendido com as fases

da entrevista e com a resposta às diversas questões a serem colocadas. Este plano previa

inicialmente uma duração aproximada de 45 min. para cada entrevista mas, a experiência obtida

com a sua aplicação levou a que se ajustasse a duração para 75 min., como consta do Anexo H.

6.2.7. Realização de entrevistas

As entrevistas foram realizadas entre 12 de Abril e 17 de Junho de 2005. As informações

recolhidas foram inseridas directamente no ficheiro do questionário, o que obrigou ao seu

reenvio já preenchido para comprovação pelos entrevistados. Esta circunstância, embora tenha

causado alguma demora na conclusão desta fase, foi considerada essencial para a validação das

respostas dadas e permitiu a sua correcção em certos casos.

Por outro lado, a dilatação do prazo de duração desta fase, relativamente ao previsto,

deveu-se à necessidade de se envolverem na realização de outras iniciativas internas da

SGMFAP, por parte dos elementos da equipa pertencentes à DSATG.

O interesse e empenho manifestado pelos entrevistados ao longo desta fase foram

elevados, permitindo a obtenção de dados importantes e a confirmação da sua motivação para o

êxito do projecto.

Não obstante, foram sentidas algumas dificuldades devidas ao desconhecimento face à

terminologia, especialmente a que se relaciona com o BSC, e face aos objectivos da iniciativa.

Pág. 119
A constatação destas adversidades impeliu os entrevistadores a dar as explicações solicitadas

sobre o método e o processo donde resultou o alargamento da duração das entrevistas.

6.2.8. Método de análise dos dados

A primeira questão que se coloca quanto ao tratamento dos dados recolhidos nas

entrevistas aos dirigentes da organização é a da sua validação. Neste caso, os dados obtidos

foram sujeitos a dois tipos de validação:

• Validação externa: face ao material de apoio anteriormente recolhido (ver subsecção

6.2.5.), e aos conhecimentos adquiridos pelos elementos da equipa do projecto;

• Validação interna: quanto à congruência nas respostas às questões interrelacionadas no

questionário (ver subsecção 6.2.6.).

Em geral, o resultado da validação externa foi muito bom, ao que não é alheio o facto de

algumas respostas remeterem precisamente para documentos oficiais que faziam parte do

material de apoio. Havendo a registar apenas algumas divergências resultantes de evoluções

verificadas na missão e nos objectivos de algumas SUO que, por isso, foram aceites e

incorporadas no tratamento subsequente dos dados.

A validação interna teve resultados satisfatórios na medida em que as divergências

encontradas nas respostas às questões interrelacionadas foram aproveitadas para criar

indicadores mais consentâneos com a realidade operacional do objecto de estudo.

Efectuada a validação dos dados passou-se ao seu tratamento com vista ao

enquadramento no método do BSC. De forma a obter os resultados pretendidos com esta

ferramenta é necessário identificar os factores críticos de sucesso da estratégia da organização e

o conjunto de indicadores de resultados e de indutores de desempenho que permitirá medir os

resultados alcançados.

Pág. 120
 Os factores críticos de sucesso foram determinados pela estratégia decidida pelos líderes

da organização que, no essencial, reflecte as incumbências definidas pela tutela à SGMFAP. E,

a partir daí, procurou-se encontrar objectivos para cada uma das perspectivas do BSC, através

da resposta a um conjunto de questões, com base na informação recolhida nas entrevistas aos

responsáveis das diferentes SUO.

Procedeu-se então ao estabelecimento das ligações entre objectivos de diferentes

perspectivas através da construção de relações de causa e efeito em cada perspectiva e entre as

diferentes perspectivas, pelo método indutivo. Este processo levou à elaboração do mapa

estratégico na SGMFAP (apresentado na subsecção 6.3.2.), em que se expõe o caminho de

continuidade existente entre qualquer objectivo nele definido e os resultados da perspectiva

Política.

No âmbito deste trabalho não foi possível ir além da construção deste mapa no

desenvolvimento do BSC da SGMFAP. No entanto, o interesse em dotar a organização de uma

ferramenta de gestão estratégica que possibilite o aperfeiçoamento e monitorização do

desempenho, manifestado pelo seu responsável máximo, leva-nos a prever que o projecto possa

vir a ser concluído num futuro próximo.

6.3. O BALANCED SCORECARD NA ORGANIZAÇÃO

Actualmente, a SGMFAP dispõe de uma missão, uma visão e uma estratégia que

comunicam o desejo de se assumir como entidade prestadora serviços inovadores, de qualidade,

com eficiência e eficácia aos cidadãos e aos constituintes do MFAP. Mas, é necessário

transformar a estratégia em objectivos operacionais de forma a estabelecer iniciativas que visem

a consecução de resultados, definindo metas e métricas para sua a monitorização.

Na construção do mapa estratégico da SGMFAP foram tidos em consideração os aspectos

importantes na adaptação do BSC a organismos públicos explicitados anteriormente (ver

Pág. 121
subsecção 5.5.1.). Além do que, se procurou evitar que o resultado final se cingisse a uma lista

de objectivos independentes entre si, visando exclusivamente a melhoria da eficiência e

inviabilizando a tradução da estratégia, ou seja, assemelhando-se ao que é designado por KPI

scorecard (Kaplan e Norton, 2000a: 134).

Dados os objectivos estratégicos definidos para a SGMFAP, optou-se por articular uma

estratégia de intimidade com o cliente para consubstanciar a oferta de valor. Assim, a

organização deve concentrar-se na qualidade das relações com os clientes, incluindo um serviço

excepcional e a oferta de soluções integrais, sem negligenciar o cumprimento dos requisitos

básicos dos restantes processos da cadeia de valor da organização (ver subsecção 5.3.1.).

No entanto, as especificidades encontradas na definição da perspectiva Clientes,

nomeadamente a constatação da existência de uma entidade com preponderância político-

-estratégica sobre a SGMFAP e outras com as quais mantém relacionamentos de natureza

diversa, originaram por um lado, a introdução de uma nova perspectiva — Política — que permite

incorporar a missão emanada da tutela, a visão dos líderes da organização e os valores

identificados nas entrevistas realizadas, por outro lado, a reformulação da perspectiva Clientes,

que passou a denominar-se "Cidadãos e Constituintes da Administração Pública", porque

nenhuma das entidades que merecem consideração na estratégia se enquadra inteiramente na

definição de cliente, no sentido de recorrer aos produtos e serviços disponibilizados pela

SGMFAP por opção consciente face a outras alternativas.

6.3.1. Perspectivas a adoptar e objectivos associados

A definição das perspectivas a adoptar para o BSC da SGMFAP traduz-se na

identificação das questões estratégicas a que a organização deve procurar dar resposta.

Seguidamente, estabelecem-se os objectivos e medidas correspondentes para tornar a estratégia

operacional e avaliar os desempenhos importantes para alcançar o êxito.

Pag. 122
 O resultado deste processo é apresentado em pontos contendo a definição das

perspectivas, respectivas questões estratégicas, objectivos e sua descrição. São apenas

apresentados alguns exemplos de indicadores que poderão ser utilizados para os diferentes

objectivos dadas as limitações de âmbito a que este trabalho está sujeito. Quanto a metas e

actividades, consideramos ser necessário um estudo aprofundado das actividades e capacidades

para que seja possível a sua definição adequada.

• Perspectiva Política

o Principal questão:

Para cumprir com êxito a nossa missão como nos devemos apresentar à tutela?

Resposta: Devemos cumprir as obrigações que nos são confiadas pela tutela,

nomeadamente as que estão previstas na Lei e a execução dos orçamentos que

controlamos.

o Objectivos ou proposta de valor da SGMFAP para a tutela:

PI - Servir a tutela com qualidade: Exercer as funções instituídas na Lei

Orgânica do MFAP para a SGMFAP, orientando-se para a satisfação das

necessidades das entidades envolvidas nas suas actividades;

P2 - Executar com grande rigor os orçamentos aprovados: Contribuir para a

aplicação criteriosa dos recursos financeiros e o rigor da execução orçamental do

MFAP garantindo que os orçamentos aprovados para a SGMFAP, para os

gabinetes dos membros do Governo e para o Conselho Superior de Finanças

sejam cumpridos correctamente.

Pag. 123
 o Indicadores a adoptar:

Objectivo Indicador Tipo Frequência

PI N0 de recursos partilhados geridos pela SGMFAP R Anual

PI índice de satisfação dos gabinetes governamentais ID Anual

face à actividade da SGMFAP (Inquérito)

PI Volume de reclamações atendíveis / Volume de ID Mensal

serviços prestados

P2 Taxa de execução do Orçamento de R Trimestral

Funcionamento da SGMFAP - Óptica dos
pagamentos

P2 Taxa de execução do Orçamento de PIDDAC do R Trimestral

MFAP - Óptica dos pagamentos
Tipo: R - Resultado; ID - Indutor de desempenho

• Perspectiva Constituintes da Administração Pública e Cidadãos

o Principais questões:

Quem são os constituintes da administração pública que servimos e o que

devemos fazer bem para os satisfazer?

Resposta: São os gabinetes governamentais pertencentes ao MFAP e o Conselho

Superior de Finanças que solicitam serviços de apoio técnico e administrativo,

tratamento do contencioso e consulta jurídica com qualidade, céleres c fiáveis; os

restantes serviços do MFAP que requerem a coordenação e gestão eficaz dos

recursos comuns; os ftjncionários com direito a indemnizações por acidentes em

serviço, doenças profissionais e sinistros, e outros agentes da administração

pública por indemnizações e reconstituição de bens objecto de destruição por

causas imprevistas, que solicitam celeridade e eficiência no processamento e

liquidação das indemnizações e reconstituições de bens.

Pag. 124
 Quem são os cidadãos que servimos? E o que devemos fazer bem para os

satisfazer?

Resposta: São pessoas ou entidades com direito a indemnizações do Estado por

compensação de danos causados, por sentença dos tribunais nacionais, do

Tribunal Europeu dos Direitos do Homem e no âmbito da Convenção da

Organização do Tratado do Atlântico Norte — OTAN, que valorizam

essencialmente a eficiência e celeridade no processamento e liquidação das

indemnizações devidas.

o Objectivos ou proposta de valor da SGMFAP para os cidadãos e constituintes da

administração pública:

Cl — Apoio técnico e administrativo, tratamento do contencioso e consulta

jurídica: Garantir apoio especializado às solicitações dos gabinetes dos membros

do Governo e Conselho Superior de Finanças e serviços administrativos com

qualidade e celeridade;

C2 — Coordenação e gestão partilhada dos recursos comuns: Gestão partilhada

eficaz dos recursos materiais comuns aos diversos serviços do MFAP de forma a

garantir boas condições de utilização e manutenção;

Ci - Processamento e liquidação de indemnizações e reconstituições de bens:

Garantir a celeridade e eficiência do processamento e liquidação das

indemnizações e reconstituições de bens a que cidadãos, funcionários e agentes

da administração pública tenham direito;

Pág. 125
 o Indicadores a adoptar:

Objectivo Indicador Tipo Frequência

Cl N0 de serviços prestados dentro do respectivo R Anual

prazo

C2 N0 novos de recursos comuns introduzidos R Anual

C3 Taxa de resposta a reclamações R Anual

Cl, C2, C3 índice de satisfação dos cidadãos ou constituintes ID Semestral

da administração pública (Inquérito)

Cl, C2, C3 Taxa de execução do Plano de Actividades em R Mensal

cada SUO

Cl, C2, C3 Volume de reclamações atendíveis / Volume de ID Mensal

serviços prestados
Tipo: R - Resultado; ID - Indutor de desempenho

• Perspectiva Financeira

o Principal questão:

Para ter êxito na nossa missão o que é mais critico em termos financeiros?

Resposta: A SGMFAP deve garantir a realização das iniciativas estratégicas,

mantendo o nível geral de custos.

o Objectivos:

F1 — Garantir recursos para as iniciativas estratégicas: Assegurar que os

recursos financeiros, materiais e humanos necessários para a realização das

iniciativas estratégicas estejam consignados no orçamento da SGMFAP;

F2 - Manter o nível geral de custos: Respeitar os custos unitários padrão que

servem de base à elaboração do orçamento e atender à impossibilidade de

aumentar as receitas próprias, definida por Lei;

Pag. 126
 o Indicadores a adoptar:

Objectivo Indicador Tipo Frequência

F1 Desvio dos recursos empregues em actividades R Trimestral

estratégicas

F1 Taxa de realização de iniciativas estratégicas ID Trimestral

versus taxa de execução orçamental dos flindos
destinados a iniciativas estratégicas

F2 Desvio dos custos unitários reais face aos custos R Mensal

unitários orçamentados

F2 Custos comparados com outros constituintes da ID Anual

administração pública
Tipo: R - Resultado; ID - Indutor de desempenho

• Perspectiva Processos Internos

o Principal questão:

Em que processos devemos primar para satisfazer as necessidades constituintes

da administração pública e dos cidadãos, respeitando os limites orçamentais?

Resposta: A SGMFAP deve primar nos processos relacionados com os serviços a

prestar aos constituintes da administração pública e cidadãos, e com a execução

rigorosa do orçamento aprovado.

o Objectivos:

PI1 - Disponibilizar produtos e serviços personalizados e fiáveis: Oferecer

produtos e serviços excepcionais em termos de fiabilidade e celeridade e

adequados às necessidades evidenciadas ou detectadas de apoio técnico e

administrativo, tratamento de contencioso e consulta jurídica dos gabinetes dos

membros do Governo e do Conselho Superior de Finanças;

Pág. 127
PI2 - Desenvolver soluções integradas: Administrar as actividades conducentes à

produção de produtos e serviços de forma a disponibilizar soluções completas que

visem a satisfação das necessidades de cidadãos e constituintes da administração

pública;

PIS - Aperfeiçoar actividades, serviços e produtos finais: Melhorar actividades

desenvolvidas, serviços prestados e produtos finais oferecidos através de planos

de racionalização e sistematização, elaborados com recurso a técnicas de

reengenharia de processos;

PI4 — Melhorar o contacto com cidadãos e constituintes da administração

pública: Recolha, tratamento e análise de informações sobre as necessidades das

entidades envolvidas nas actividades desenvolvidas, serviços prestados e produtos

oferecidos pela SGMFAP, de modo a adequar a oferta de produtos e serviços aos

seus destinatários;

PI5 - Colaboradores com capacidades e concentrados: Recrutar, seleccionar e

aplicar os recursos humanos de forma a adequar os candidatos aos perfis de

capacidades e competências dos postos de trabalho determinados com base na

análise de funções, estimulando a sua concentração através da definição de

objectivos e diferenciação de recompensas por mérito;

PI6 - Optimizar a utilização de recursos: Desenvolver soluções de coordenação e

gestão dos recursos materiais da SGMFAP e outros recursos do MFAP visando a

satisfação das necessidades organizacionais e a redução dos custos de utilização e

manutenção;

PI7 - Controlar custos operacionais: Avaliar a contribuição das iniciativas para a

consecução dos objectivos estratégicos e efectuar revisões regulares dos custos

com recursos materiais, actividades e produtos finais de forma a garantir a

Pág. 128
 afectação de flindos às iniciativas estratégicas consoante a sua importância

relativa, conservando o nível geral de custos;

PIS — Identificar os factos geradores dos custos de produtos e serviços:

Implementar um método de custeio que evidencie os factores que determinam o

custo dos recursos, das actividades e dos produtos e serviços finais. A informação

recolhida através deste sistema de custeio permitirá apoiar decisões como a de

compra versus manutenção, de adição ou eliminação de actividades e produtos

sem valor acrescentado ou alterações na organização interna;

PI9 — Controlar cumprimento dos orçamentos: Conferir regularmente os

balancetes de execução orçamental de modo a certificar a observância dos

orçamentos aprovados;

o Indicadores a adoptar:

Objectivo Indicador Tipo Frequência

PU Nível de erros em registos nas bases de dados, R Trimestral

Internet e Intranet

PI1 Taxa de variação de processos analisados R Semestral

(contencioso e consulta jurídica)

PI1 Tempo médio de actualização de registos nas bases 1D Trimestral

de dados, Internet e Intranet

PI1 Prazo médio de elaboração de pareceres 1D Semestral

PI1 Prazo médio de resposta de contencioso ID Semestral

PI1, PI2, Prazo médio de disponibilização de serviços e 1D Trimestral

soluções

PI2 N0 de procedimentos de compras em conjunto R Trimestral

lançados

PI2 Taxa de variação de processos analisados R Semestral

(indemnização e reconstituição de bens)

PI2 Taxa de adesão dos organismos a serviços ID Trimestral

partilhados

Pág. 129
 .......
Objectivo Indicador Tipo Frequência

PI3 N0 de horas gastas em actividades de reengenharia ID Trimestral

de processos

PI4 N0 de horas gastas em actividades de auscultação ID Trimestral

de constituintes da Adm. Pública

PIS índice de competências individuais R Semestral

PIS N0 de presenças em acções de formação realizadas DD Trimestral

PI6 Taxa de utilização de equipamentos e instalações R Mensal

PI6 Taxa de redução de consumos R Trimestral

PI6 Prazo de reabilitação de infra-estruturas ID Semestral

PI7 Taxa de variação dos custos face à variação das R Mensal

actividades realizadas

PI7 Prazo de análise e formalização de operações - ID Trimestral

PIDDAC

PIS Prazo de realização — Identificação de factos, ID Mensal

unidades de medida e níveis de utilização

PI9 Prazo de realização - Balancetes previsionais de ID Trimestral

execução orçamental

PI9 N0 de operações de controlo efectuadas ID Mensal

PI9 Prazo de realização — Balancetes definitivos de ID Trimestral

execução orçamental

Tipo: R - Resultado; ID - Indutor de desempenho

• Perspectiva Crescimento c Aprendizagem

o Principais questões:

Que capacidades e competências são necessárias para alcançar a nossa missão?

Resposta: As competências necessárias para cumprir a nossa missão serão aquelas

que concernem essencialmente às tecnologias e sistemas de informação

adoptados, processos de gestão empregues, contencioso e direito.

Pág. 130
 Dispomos do clima organizacional adequado para o êxito?

Resposta: Aparentemente o clima organizacional da SGMFAP é pautado por

relações espontâneas e cordiais, no entanto é necessário fomentar a construção de

uma cultura alinhada com a estratégia, construindo um ambiente de trabalho

positivo alicerçado numa liderança com capacidade de comunicação, que se

empenhe no alinhamento de pessoas e processos com a estratégia, e desenvolva

formas de melhorar a satisfação dos colaboradores.

Os nossos colaboradores dispõem das ferramentas que necessitam para

satisfazer as necessidades da tutela, dos cidadãos e dos constituintes da

administração pública?

Resposta: São utilizados diversos sistemas e tecnologias de informação que

facilitam a realização das actividades, disponibilização de serviços e produtos

finais e gestão de recursos que carecem de melhor integração através da análise

dos respectivos ganhos de eficiência;

o Objectivos:

Al - Fechar o hiato de competências estratégicas: Definir, desenvolver e

consolidar competências, essencialmente no que concerne a tecnologias e

sistemas de informação adoptados, gestão da informação e comunicação, gestão

administrativa e financeira do Estado, contencioso e direito público,

administrativo e processual civil, de forma a orientar a acção para a eliminação

das lacunas existentes;

A2 - Construir um ambiente de trabalho positivo: Intentar a construção de um

ambiente de trabalho positivo alicerçado numa liderança com capacidade de

comunicação da estratégia e dos valores subjacentes, que se empenhe no

alinhamento de pessoas e processos com orientação para os objectivos, fomento à

Pág. 131
 partilha de conhecimentos e realização de trabalho em equipa, e que utilize novas

formas de melhorar a satisfação dos colaboradores (como ex.: certificações;

deslocações em mandato; participação em conferências; assistência a problemas

profissionais; e envolvimento na gestão);

A3 - Aumentar a produtividade dos sistemas e tecnologias de informação:

Identificar e analisar as necessidades existentes em termos de gestão da

informação e comunicação de modo a definir e implementar sistemas e

tecnologias de informação que permitam a obtenção de ganhos de produtividade

por via da melhoria da eficiência e da integração de sistemas e processos.

o Indicadores a adoptar:

Objectivo Indicador Tipo Frequência

Al índice do hiato de competências R Anual

Al índice de colaboradores certificados ID Anual

A2 Inquérito ao clima organizacional R Anual

A2 Taxa de colaboradores com recompensa associada ID Anual

aos objectivos

A3 Nível de produtividade do sistema bsGOV30 R Anual

A3 Acesso à informação - Informação estratégica ID Anual

disponível versus necessidades dos utilizadores
Tipo; R - Resultado; ID - Indutor de desempenho

50
Sistema informático que permite elaborar o Balanço Social Consolidado MFAP.

Pág. 132
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7. Discussão e conclusões

7.1. Discussão

Nesta secção procuramos debater as principais questões que se levantaram ao longo deste

trabalho. Além da questão fundamental apresentada inicialmente, abordamos também as suas

ramificações evidenciadas pela aplicação prática do método.

O objectivo máximo do estudo realizado no âmbito desta dissertação consiste na

adaptação do BSC (Kaplan e Norton, 1992, 1996a), à realidade de uma organização pertencente

à administração directa do Estado português.

O BSC foi concebido com o intuito de contrariar a excessiva dependência dos sistemas de

avaliação do desempenho em relação às medidas financeiras. Pretenderam os seus autores,

disponibilizar às empresas um método em que a ponderação da contribuição de diferentes

componentes da organização para a criação de valor económico permite obter um conhecimento

do desempenho mais equilibrado e num horizonte temporal mais alargado. No entanto,

mantendo o lucro como o objectivo preponderante de todo o processo.

Esta concepção do método comporta um obstáculo a transpor nos casos em que a

organização em análise não considera o lucro como a sua finalidade última c que se pode

traduzir pela questão: como medir o desempenho deste tipo de organizações?

A organização objecto do caso prático realizado — Secretaria-Geral do Ministério das

Finanças e da Administração Pública (SGMFAP) - faz parte dos serviços centrais do Ministério

das Finanças e da Administração Pública (MFAP), assumindo funções executivas. Portanto, o

lucro está completamente ausente do âmago da entidade em questão e, em sua substituição,

deverá existir uma finalidade condizente com os objectivos declarados da sociedade, directa ou

indirectamente.

Pág. 134
 Assim, o problema acima identificado sofre uma refinação face ao contexto sócio-

-económico em que se enquadra a organização. A nova questão a colocar será; como medir o

desempenho das organizações governamentais?

Diversos aspectos sobre a adaptação do BSC às organizações governamentais são

abordados na literatura sobre o tema (ver subsecção 5.5.1.). Estas considerações assumem uma

importância elevada nas diferentes fases de aplicação do método, na medida em que influenciam

decisivamente o resultado obtido quanto aos objectivos fundamentais de qualquer projecto de

implementação do BSC. Referimo-nos logicamente aos objectivos de avaliação do desempenho

e tradução e gestão da estratégia.

Assim, atende-se à necessidade de incorporar estes aspectos no caso cm estudo pela

explicitação de um processo de construção do BSC adaptado ao tipo de organização em causa

(ver subsecção 5.5.2.). Porém, mantém-se o carácter abstracto próprio de uma estrutura que

deverá sofrer ajustamentos em função da realidade encontrada na sua utilização.

Em resultado da realização do caso prático de desenvolvimento do BSC para a SGMFAP

foi possível comprovar o interesse em atender a este tipo de questões e adaptações. Os outputs

gerados que evidenciam esta proposição, são:

• O desenho final apresentado para o mapa estratégico da organização: a estrutura do

mapa reflecte algumas adaptações propostas por Kaplan (2001), embora com diferenças

em resultado da inclusão da perspectiva Política que, por se tratar de um organismo cuja

função principal é prestar serviços aos gabinetes governamentais da tutela, traduz os

objectivos dos seus stakeholders políticos;

* A especificidade das perspectivas adoptadas: a constatação da existência de uma

entidade com preponderância político-estratégica sobre a SGMFAP levou à introdução

da nova perspectiva Política que agrega a visão e a missão no topo do BSC, e que

justifica ainda a elevação da perspectiva Financeira ao nível da perspectiva Cidadãos e

Pág. 135
 Constituintes da Administração Pública; a inexistência de uma entidade, com interesse

estratégico, que se possa enquadrar inteiramente na definição de cliente levou à

reformulação da perspectiva Clientes, que passou a designar-se por "Cidadãos e

Constituintes da Administração Pública", adoptando objectivos e indicadores próprios;

• Os indicadores sugeridos: a característica fundamental dos indicadores apresentados é a

da sua expressão marcadamente sócio-económica mas, que em nada se assemelha ao

carácter mercantilista dos que habitualmente são utilizados em organizações que visam

o lucro.

No entanto, por si só, estes ajustamentos do método não garantem a fiabilidade dos

resultados obtidos. Importa, por isso, reflectir também sobre algumas das mais importantes

críticas feitas por diversos autores (ver subsecção 5.4.2.), e sobre as necessidades de

melhoramentos identificadas pelos próprios criadores do método (ver subsecção 5.4.3).

Quanto às críticas apresentadas por Atkinson et al. (1997), sobre a noção de stakeholder e

a respectiva contribuição para a persecução dos objectivos da organização, coloca-se a questão

de saber se estarão incluídas no desenho final todas as entidades com importância estratégica

que podem assumir este estatuto? - Atendendo a que existe uma missão e estratégia bem

definidas para a organização em estudo, a perspectiva dos stakeholders deve incluir apenas as

entidades que são abrangidas por tais linhas de orientação.

Consideramos que existe, na organização em estudo, uma noção clara e consistente sobre

que entidades assumem o papel de stakeholder, nos termos da sua missão. De facto, é possível

identificar as contribuições que podem ser incorporadas na estratégia do serviço e existe a

possibilidade destas entidades aferirem sobre as capacidades da SGMFAP para cumprir os seus

objectivos, devido ao contacto próximo que existe.

As críticas de Anthony e Govindarajan (2000), referem-se a aspectos que, ou se

relacionam com o papel dos indicadores financeiros ou apenas podem ser devidamente

Pág. 136
observados e avaliados na fase de implementação do BSC. A adaptação da perspectiva

Financeira à estratégia da SGMFAP e a impossibilidade, devido a limitações de carácter

temporal, de atingir a fase de implementação do método, levam a que não seja possível

identificar evidências que permitam comprovar ou refutar as criticas destes autores.

Bontis et al. (1999) apontam críticas relacionadas com a rigidez e adaptabilidade do

método em termos das perspectivas consideradas e da ligação ao meio envolvente. No caso em

estudo encontrámos evidências que permitem refutar esta análise. Não só foi introduzida uma

nova perspectiva, como foi necessário reformular outras e as ligações estratégicas de cariz

sócio-económico com o meio envolvente estão consideradas no resultado final.

Embora com certas limitações de âmbito, a comparabilidade com outras experiências de

utilização deverá ser possível ao contrário do que referem estes autores. E verosímil que essa

comparação possa ser feita devido à semelhança de atribuições e contexto político-económico

entre as Secretarias-Gerais dos Ministérios da administração pública nacional.

Estes autores apontam, no entanto, uma limitação importante que pode ser traduzida

como a visão mecanicista do BSC em relação às capacidades dos colaboradores da organização.

De facto, o caso em estudo não permite contestar esta limitação apontada ao BSC, na medida

em que não foi possível identificar formas de captar os efeitos dos conhecimentos das pessoas

ou os desafios de quem os dirige. O conhecimento é tratado como um input no sistema, com um

efeito tão previsível e determinado como os sistemas usados, indicando uma incipiente gestão

do factor humano.

Por seu lado, a crítica feita por Norreklit (2000), sobre as relações de causa e efeito,

também não pode ser contraditada pelos resultados do caso em estudo. As relações entre

objectivos e indicadores de desempenho apresentadas no mapa estratégico dificilmente poderão

ser consideradas de causalidade, isto porque, são identificadas ligações que permitem

reconhecer um caminho lógico para alcançar a missão da organização mas, existem múltiplas

Pág. 137
causas e inter-relações entre os objectivos da organização, patentes no desenho do mapa

estratégico mas, que não podem ser totalmente captadas e assimiladas pela aplicação do método.

Também Kaplan (Waal, 2003) refere a necessidade de efectuar testes exaustivos às

relações de causa e efeito empregues no BSC para determinar a sua validade e aplicabilidade. A

indispensabilidade de ligar objectivos e indicadores de desempenho através das perspectivas do

BSC de uma forma integrada e coerente e a impossibilidade de avaliar as ligações propostas no

caso em estudo só poderão ser colmatadas com o aprofundamento da aplicação do método,

nomeadamente pela sua implementação na organização em causa.

Norreklit (2000) menciona ainda a dificuldade do BSC em assegurar alicerces

organizacionais, como o dos stakeholders ou do meio envolvente, antevendo por isso

incoerências entre a estratégia definida inicialmente e a sua tradução em acção através do

método. Referimos anteriormente não ter sido possível definir as metas e iniciativas

correspondentes aos objectivos e indicadores propostos pelo que, é impraticável uma análise

objectiva sobre esta crítica, por falta de elementos.

No entanto, deve reconhecer-se que o facto de existir uma missão emanada da tutela, que

influencia a definição da estratégia, sem que os colaboradores tenham tido qualquer papel neste

processo, pode resultar numa aplicação algo desfasada da concepção inicial do método.

Um dos principais resultados deste trabalho consiste no mapa estratégico proposto para a

SGMFAP. A concepção deste elemento fundamental do BSC permite comprovar os

desenvolvimentos verificados mais recentemente na aplicação do método, em especial no que

concerne à construção de mapas estratégicos para organizações cujo objectivo máximo não seja

o lucro, como é o caso das organizações governamentais.

Neste trabalho, ficou evidente a necessidade de rever o desenho do BSC em face de uma

característica própria de certas organizações governamentais. Referimo-nos à existência de uma

missão muito detalhada que, para que seja possível captar a essência da estratégia da

Pag. 138
organização, levou à inclusão de uma nova perspectiva no topo do BSC - perspectiva Política —

a qual traduz a preponderância político-estratégica da tutela sobre a SGMFAP.

Deste caso retiramos evidência de que a colocação da missão no topo do BSC, em ligação

com a estratégia e as restantes perspectivas através da perspectiva dos clientes, pode não ser

suficiente para garantir a representação de todos os stakeholders. Este resultado contraria a

assumpção de que o método pode ser aplicado numa qualquer organização governamental sem

necessitar de ser revisto à luz do contexto político-estratégico deste tipo de entidade em geral e

do objecto de aplicação em particular. Consideramos ser necessário estudar mais casos de

aplicação do BSC no sector público para poder comprovar a validade destas conclusões.

Por outro lado, algumas das necessidades de melhoramento identificadas por Kaplan

(Waal, 2003), dizem respeito a aspectos que não foram abordados neste trabalho, como questões

relacionadas com a definição de metas ou outras que se fazem notar com maior incidência na

fase de implementação. A relevância deste tipo de questões para a validade do processo de

aplicação do método requer o aprofundamento futuro deste estudo.

No entanto, genericamente, as críticas abordadas e as consequentes alterações

preconizadas na construção do BSC, tanto ao nível do processo teórico de construção como

quanto às que apenas tiveram implicações na fase de desenvolvimento do projecto de aplicação,

incidem apenas sobre os aspectos intrínsecos ao método. Importa agora considerar as questões

sobre mudança organizacional, nomeadamente quanto ao estímulo à mudança e às relações

entre poder, política e os sistemas de informação para a gestão.

Uma questão fundamental que se coloca neste caso é: que papeis desempenham a política

do Governo, em particular no que concerne à acção do MFAP, e o reconhecimento interno da

organização no estímulo à mudança organizacional na SGMFAP?

Pag. 139
 A Reforma da Administração Pública51 e a recente reestruturação do MFAP",

consubstanciam a aplicação de uma política que foi desenhada para responder a um conjunto de

desafios comuns a muitas organizações governamentais actualmente.

Esta reforma não sofre uma desactualização com a eleição de um novo Governo da

República, ocorrida já em 2005. Mas, o Programa do XVII Governo Constitucional apresenta

novas linhas de rumo, a seguir na actual legislatura, para a modernização da administração

pública portuguesa. As acções a desenvolver deverão enquadrar-se em três linhas de actuação:

(a) facilitar a vida ao cidadão e às empresas;

(b) melhorar a qualidade do serviço pela valorização dos recursos humanos c das
condições de trabalho;
(c) tornar a Administração amiga da economia, ajustando-a aos recursos financeiros
sustentáveis do País e contribuindo para um ambiente favorável ao crescimento.
(Presidência do Conselho de Ministros, 2005:38)

Assim, o estímulo à mudança organizacional provém essencialmente de fonte extema no

caso em apreço, inicialmente por via das medidas da Reforma da Administração Pública em

geral e da nova orgânica do MFAP em particular, e mais recentemente pelo diploma que

determina a reestruturação da administração central do Estado53.

O BSC é uma ferramenta que pode ser utilizada pela SGMFAP para alcançar os

objectivos definidos pelo novo Governo. No entanto, não serve necessariamente como agente

catalítico para estimular a mudança. Para ser eficaz, requer que a necessidade de mudança seja

reconhecida por parte da organização.

Sull (1999) aponta a falta de auto-reconhecimento da necessidade de mudança como a

principal razão para o fracasso das organizações. As organizações tendem a reconhecer as

acções passadas como bem sucedidas porque as integram na sua cultura. Quando o ambiente

52
Resolução do Conselho de Ministros n.® 95/2003, de 10 de Julho.
53
Dccrcto-Lci
n.® 47/2005, de 24 de Fevereiro - Lei Orgânica do MFAP.
Resolução do Conselho de Ministros n.® 124/2005, de 4 de Agosto.

Pág. 140
interno e externo muda, existe uma tendência para enfrentar os novos desafios mantendo os

padrões de comportamento.

Este autor argumenta ainda que as organizações que enfrentam a mudança com êxito têm

a capacidade de parar para examinar o seu comportamento de forma crítica face ao novo

contexto ambiental.

Quando apreciamos o caso da SGMFAP verificamos que o estímulo de fonte externa é

correspondido com o reconhecimento interno da necessidade de novos padrões de

comportamento e de avaliação do desempenho.

Um primeiro passo consistiu na assimilação da noção de Administração-Serviço,

traduzido na orientação clara dos processos e outputs gerados para o cliente e seus interesses54,

que determina a criação de um novo conjunto de valores consistente com a Reforma da

Administração Pública.

Dois elementos internos sofreram já alterações: os métodos de trabalho e de gestão, com a

introdução de um sistema de gestão documental e workflow, e de sistemas de suporte à decisão

nas áreas de recursos humanos e financeira53; e o sistema de avaliação do desempenho e de

recompensa pelo mérito - SIADAP.

Então, em resposta à questão inicial, a política do Governo providenciou o contexto para

a mudança, fixando os temas aos quais a organização necessita de reagir, no entanto, a tomada

de consciência interna sobre a necessidade de uma nova cultura organizacional e o

enquadramento dos esforços de mudança através do BSC deverão ter efeitos potenciadores do

estímulo externo.

Porém, a médio prazo, poderá ser necessário que os responsáveis da organização tomem

uma decisão sobre se: deverá optar-se pelo EFQM ou pelo BSC para continuar os esforços de

54
Evidência obtida da análise das missões das diferentes direcções de serviço nos diferentes questionários
Evidência obtida da análise do questionário efectuada à Direcção de Serviços de Informática.

Pag. 141
mudança? Não é objectivo deste trabalho contrastar estes dois métodos cm particular. No

entanto, importa relevar que a ligação às estratégias específicas das organizações, mencionada

por Kaplan e Norton (1996d), toma o BSC numa ferramenta de gestão estratégica mais

consistente e relevante para compreender e influenciar a mudança. Kathy Ho e Chan (2002)

efectuaram um estudo em que os líderes de organizações governamentais municipais, nas quais

foi introduzido o BSC, expressaram o sentimento de que este método permitiu a integração e

execução da estratégia de forma eficaz.

Mas, impõe-se o interesse de enquadrar esta decisão à luz dos estudos sobre as relações

entre poder, política e sistemas de gestão para a gestão. Neste âmbito, Markus (1983), refere que

os resultados obtidos pela aplicação da teoria da interacção da resistência são, em muitos casos,

superiores aos produzidos pela aplicação das teorias da resistência determinada pelas pessoas ou

pelos sistemas.

A análise a efectuar neste caso deve incorporar dois pressupostos fundamentais da teoria:

• O implementador deve ser considerado como um dos elementos do problema. A

avaliação dos interesses, recompensas e fontes de poder do implementador beneficiará a

capacidade de compreender as reacções dos restantes intervenientes nos sistemas a

desenhar e instalar;

• Deve ser reconhecido que o objectivo da análise não é eliminar a resistência que possa

existir mas antes evitá-la, se possível, e confrontá-la de forma construtiva, se não. A

resistência não deve ser encarada como um problema a ser resolvido para que o sistema

possa ser instalado como desejado, mas sim, como uma pista útil para compreender o

que está errado e como a situação pode ser corrigida.

No entanto, a pedra de toque da mudança consiste no reconhecimento da necessidade de

mudança por parte dos líderes da organização. Reconhecendo que os antigos padrões de

comportamento organizacional são inapropriados para fazer face a um contexto ambiental

Pag. 142
externo em mudança, devido à Reforma da Administração Pública e à reestruturação do MFAP,

poderão estar lançadas as bases para um aprofundamento da mudança no sentido preconizado

pelo Governo.

As entrevistas com os directores de serviço e com o secretário-geral demonstraram a

existência de um comprometimento com o estabelecimento de uma nova cultura organizacional.

O líder da organização mostra-se empenhado na obtenção de sucesso em novas iniciativas,

como a Estrutura de Compras do MFAP, que a SGMFAP alberga. Além do mais, existe uma

direcção de serviços específica com a missão de transpor para a organização interna novos

métodos e modelos de gestão, que pode desempenhar um papel crucial na integração da

Reforma da Administração Pública e do MFAP na cultura da SGMFAP - a DSATG.

No entanto, com o início da mudança cultural, a organização deve decidir sobre as

alterações a operar a nível da estrutura para que se enquadre na nova cultura organizacional. O

caso da SGMFAP demonstra que várias alterações estruturais são necessárias para facilitar o

movimento na direcção da Reforma da Administração Pública e da reestruturação do MFAP.

O primeiro elemento aparenta ser a necessidade de separar a tomada de decisão

estratégica da gestão operacional. Embora todas as direcções de serviço assegurem actividades

importantes para a prossecução da estratégia, a decisão sobre o caminho a seguir deve ser

separada da gestão dos processos em curso, para evitar enviesamentos como o já referido KPI

Scorecard (ver secção 6.3.)

O segundo elemento aparenta ser a necessidade de examinar os recursos num contexto

mais amplo do que o puramente financeiro. Limitando a avaliação dos recursos disponíveis a

uma óptica financeira significa descurar a sua contribuição para os objectivos mais importantes

da organização, ou seja, o seu desempenho em termos da eficácia e eficiência organizacional.

O terceiro aparenta ser a necessidade de criar um fórum de comunicação com os

destinatários finais dos produtos e serviços sobre as expectativas quanto à entrega de produtos e

Pág. 143
serviços e avaliação da entrega, de forma a possibilitar a aproximação da oferta de valor da

SGMFAP aos desejos dos stakeholders, cidadãos e outros agentes da Administração Pública.

Os autores do BSC afirmam que é necessário dar tempo às organizações para que a

mudança ocorra. No seu método (Kaplan e Norton, 1996a), sugerem que um pequeno grupo de

gestores da organização são os primeiros a sofrer a "mudança cultural". A tarefa deste grupo

será de estabelecer sistemas na organização, que promovam a aceitação da mudança pelas outras

camadas de gestores. E o passo seguinte consiste na criação de medidas de desempenho

operacional relevantes, que possibilitem que os gestores operacionais percebam os benefícios do

novo sistema.

As mudanças propostas envolverão a recolha de muita informação que será vital para

melhorar a tomada de decisão (Cooper e Chew, 1996; Cooper e Kaplan, 1988, 1991, 1992). Ou

seja, o sistema de avaliação tem de criar indicadores de desempenho que reforcem a mudança.

A evolução não pode ser feita exclusivamente na óptica da eficiência, deve também ser dada

relevância a outras variáveis, nomeadamente a qualidade e o serviço ao cliente como referem

diversos autores (Cross e Lynch, 1988/89; Keegan et al., 1989; Eccles, 1991; Kaplan e Norton,

1992; Bourne et al., 2000).

Markus (1983) refere também algumas implicações da teoria da interacção da resistência

que são importantes para a continuação dos esforços de mudança: a incapacidade dos sistemas

computacionais em desempenharem, por si só, o papel de agente da mudança organizacional

radical; e a necessidade de efectuar um apurado diagnóstico do estado da organização como

condição para se obter uma melhor prescrição da estratégia de implementação e conteúdo

específico do desenho do sistema.

Considerar o sistema computacional como o principal indutor da mudança,

negligenciando a compreensão das relações de poder durante a análise, desenho e

implementação de sistemas pode incapacitar a mobilização e orientação do poder para a acção

efectiva (Dhillon, 2004). É necessário compreender as dimensões em que baseia o poder

Pag. 144
(recursos, processos, significado e sistemas), e as questões relacionadas com a mudança na

estrutura, sistemas, pessoas e cultura para que a implementação de sistemas de informação para

a gestão seja bem sucedida.

Da abordagem metatri angu lar sobre as relações entre o poder e os impactos da introdução

de tecnologias de informação realizada por Jasperson et ai (2002), são identificadas

metaconjecturas56 que informam sobre aspectos do poder que devem ser considerados na

implementação de um sistema como o BSC e que encontram expressão na SGMFAP. As

implicações para o caso prático são:

• A existência de recursos escassos e incerteza acerca da importância do projecto de

implementação do BSC conferem um impacto maior ao suporte dos gestores de topo,

sobre o êxito do projecto;

• O exercício efectivo da autoridade formal pelos gestores de topo atenuará possíveis

influências sobre decisões relacionadas com tecnologias e sistemas de informação por

parte de terceiros;

• A escassez de recursos e falta de autoridade formal dos desenvolvedores do sistema

coloca maior ênfase na aceitação de um método formal que altere as estruturas de

autoridade existentes.

Existem ainda outros tipos de problemas que devem ser suplantados para que a

implementação do BSC possa ser um êxito. O mais complexo prende-se com a manifestação da

liderança política e da organização. E necessário que a tutela estabeleça claramente a noção de

qualidade que pretende ver respeitada.

A tutela deve reconhecer os esforços da organização em introduzir métodos de gestão

que, se forem devidamente incorporados e a mudança se tomar efectiva, podem ter bons

S6
Conhecimentos derivados de divergências e complementaridades entre diferentes paradigmas (Jasperson et al, 2002).

Pág. 145
resultados em termos do cumprimento da sua missão. No entanto, se não forem dadas

indicações claras sobre o caminho preferido de evolução a longo prazo e eliminadas algumas

ambiguidades quanto ao papel da SGMFAP na orgânica do MFAP, pode gerar-se alguma

confusão entre os colaboradores, que acabará por minar a eficácia das mudanças e levar ao

desperdício de recursos.

Toda a administração central do Estado opera em contexto de recursos financeiros em

redução. A impossibilidade legal de aumentar as receitas torna o orçamento num importante

factor a considerar. As alterações no montante das receitas da SGMFAP dependem da tutela,

pelo que a obtenção de mais fundos dependerá de diversos factores, tal como a percepção de

que a organização é competente para gerir os seus fundos. Esta percepção de competência

organizacional deve resultar da percepção de mudança cultural.

Outro importante problema a ser atendido é o da definição dos termos de comparação

com outros serviços e entidades públicas ou privadas quanto à entrega de produtos e serviços

pela SGMFAP.

A existência de serviços com funções semelhantes às da SGMFAP, noutros ministérios

nacionais e estrangeiros, possibilita a existência de competição e avaliação de mercado. Assim,

o bench mar king de muitas actividades, produtos e serviços é possível, pois existem diversos

serviços comparáveis face aos quais se pode medir a entrega. No entanto, esta prática ainda não

é seguida a nível nacional, porque existe pouca informação disponível sobre as actividades dos

serviços e quase nenhum tratamento com vista ao estabelecimento e comparação de padrões.

Relacionada com esta questão está ainda a da definição de medidas e metas de

desempenho adequadas para reflectir os objectivos da SGMFAP como organização, e ajudar a

promover o aperfeiçoamento contínuo internamente. Se forem definidas metas irrealistas serão

consideradas como exercícios académicos, enquanto que metas facilmente alcançáveis serão

tomadas por "opções leves", por entidades externas.

Pág. 146
 Alinhar o conhecimento organizacional com a estratégia, através da sua incorporação na

cadeia de causas e efeitos do BSC, poderá resultar na melhoria contínua dos processos c em

maior valor dos produtos e serviços entregues aos cidadãos e constituintes da administração

pública, que deverá ter como efeito final a satisfação dos objectivos da perspectiva Política. Este

processo deverá sofrer ajustamentos com a implementação do método, devido à necessária

comprovação da aplicabilidade das medidas definidas na fase de desenvolvimento.

O desenvolvimento dos recursos humanos terá também um papel importante nos esforços

de mudança a realizar. Todos os colaboradores devem adoptar e integrar-se no modelo de

qualidade a seguir e a organização deve proporcionar o treino suficiente para garantir que o

desenvolvimento dos colaboradores acompanha a mudança organizacional. Neste caso, a

localização geográfica pode ser um trunfo importante para realizar esta tarefa, pois a

proximidade com instituições de ensino e formação profissional toma expectável que se possam

encontrar soluções de formação contínua para os colaboradores da SGMFAP.

7.2. Conclusões

Com a presente dissertação pretendeu-se estudar a aplicabilidade de um método de

avaliação do desempenho multi-dimensional e com ligação à estratégia — Balanced Scorecard

(BSC) - a uma organização do sector público, com características muito diferentes das

organizações para que o método foi concebido.

Para testar os desenvolvimentos teóricos retirados da literatura sobre o tema e o método

de construção proposto neste trabalho, realizou-se um caso prático de aplicação do BSC num

organismo do sector público pertencente ao Ministério das Finanças e da Administração Pública

- a Secretaria-Geral do Ministério das Finanças e da Administração Pública (SGMFAP).

A necessidade crescente de demonstrar transparência e responsabilidade, de comprovar a

razão da sua existência e a utilização dada aos fundos que recebem dos contribuintes fazem

Pág. 147
despertar o interesse dos líderes políticos c de organizações públicas para as temáticas da

avaliação do desempenho e tradução e controlo da estratégia. O facto de existirem poucos

estudos desta natureza a nível internacional e de se estar ainda numa fase de arranque a nível

nacional confere uma importância acrescida a este estudo.

Uma primeira conclusão que deve ser salientada neste trabalho consiste no grande

interesse que o método desperta nos responsáveis da organização estudada, comprovado pelo

empenho e disponibilidade com que colaboraram no projecto de aplicação prática. Para a

obtenção deste resultado não será alheio o nível de formação dos elementos que participaram

como membros da Equipa do Balanced Scorecard e dos entrevistados em geral, assim como o

sentido de serviço público dos responsáveis da organização.

Outra conclusão importante a retirar deste estudo é que um planeamento estruturado e

seguido com cuidado pode aportar consideráveis benefícios às fases seguintes de aplicação do

BSC. E possível desenvolver um modo de aplicação do método que se adeqúe às

especificidades das organizações públicas em geral. E o caso prático desenvolvido permitiu

validar a sua aplicabilidade no contexto de uma organização governamental portuguesa embora,

apenas tenham sido realizadas as fases de planeamento e desenvolvimento, ficando por cumprir

as fases de implementação e actualização.

Por seu lado, o próprio método do BSC necessita de ser revisto e adaptado para responder

a limitações e necessidades de melhoramento identificadas pela crítica e pelos seus autores, e

para responder de forma eficaz às singularidades da missão, objectivos e contexto político-

-estratégico da organização objecto da sua aplicação. As alterações efectuadas no caso prático

reflectem-se em resultados como: o desenho final apresentado para o mapa estratégico da

organização; a especificidade das perspectivas adoptadas; e os indicadores sugeridos para

adopção. Numa organização como a SGMFAP, em que a missão é imposta pela tutela, a

introdução de uma nova perspectiva Política permite fazer a simbiose entre missão e visão. Esta

alteração contribui para a focalização de recursos e actividades na estratégia da organização.

Pág. 148
 A Reforma da Administração Pública e a recente reestruturação do Ministério das

Finanças e da Administração Pública consubstanciam um quadro de mudança em que, ao

estímulo externo à mudança organizacional deve corresponder um reconhecimento interno da

necessidade de novos padrões de comportamento e de avaliação do desempenho.

O BSC, por seu lado, permite enquadrar os esforços internos de mudança e orientá-los

para os objectivos da reforma introduzida pelo Governo. Outras organizações do sector público,

no âmbito da administração directa do Estado, devem ponderar a sua adopção. A comprovada

adaptabilidade e relevância estratégica deste método levam a que se deva considerar como uma

alternativa viável nos casos em que pretende fazer face a necessidades identificadas de melhoria

do desempenho.

O BSC não deve ser encarado ou aplicado como a duplicação dos sistemas de avaliação

do desempenho existentes. De facto, os sistemas existentes (nomeadamente, o SIADAP), podem

ser aproveitados para fornecer dados ao BSC da organização. No entanto, é fundamental que o

BSC seja adoptado como o sistema estratégico de avaliação do desempenho, em inter-relaçào

com os outros sistemas e moldado pela estratégia e visão da organização.

Finalmente, se o BSC for adoptado, deve ser de uma forma sensível quanto ao contexto

da organização. A adequada disponibilização de recursos e o apoio organizacional são

condições essenciais para o êxito da sua aplicação, por isso, deve garantir-se que se verificam e

que são geridas de acordo com os objectivos do projecto.

Pág. 149
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Pág. 156
Anexos

Pág. 157
Anexo A

Decreto-Lei n.® 353/1998, de 12 de Novembro.

Pág. 158
N.a 262 —12-11-1998 DIÁRIO DA REPÚBLICA — ISÉRIE-A
do 30.° dia após a data do depósito, que se efectuou
cm 21 de Setembro de 1990 (aviso publicado no Diário
tia República.\.' série, n.0 245, de 26 de Outubro de
1990).
Direcção de Serviços das Organizações I\)Uticas
Internacionais. 20 de Outubro de 1998. — O Director
de Serviços, João José Gomes Caeiano da Sihv.
Aviso n.0 246/98
Por ordem superior se torna público que o Equador
aceitou, em 25 de Fevereiro tlc I99S. a emenda ao
artigo 43.°, segundo parágrafo, da Convenção sobre os
Direitos da Criança, adoptada pela Conferencia dos
Estados Partes a 12 de Dezembro de 1995.
A Convenção sobre os Direitos da Criança foi aberta
ò assinatura cm 20 de Novembro de 19S9, na sede das
Nações Unidas, em Nova Iorque.
Portugal ratificou-a em 12 de Setembro de 1990
(Decreto do Presidente
a da República n.0 49/90, Diário
da República, l. série, n." 211, suplemento, de 12 de
Setembro de 1990), com efeitos a partir do 30.° dia
após a data do depósito, que se efectuou cm 21 de
Setembro de 19900(aviso publicado no Diário do Repú-
blica, 1/ série, n. 248, de 26 de Outubro de 1990).
Direcção de Serviços das Organizações Políticas
Internacionais. 20 de Outubro de 1998. — O Director
de Serviços, João José Gomes Caetano da Stbxt.
Aviso n.0 247/98
Por ordem superior se torna público que a Croácia
retirou, em 26 de Maio de 1998, a reserva que tinha
formulado ao primeiro parágrafo do artigo 9.° da Con-
venção sobre os Direitos da Criança, aberta à assinatura
cm 20 de Novembro de 1989, na sede das Nações Unidas,
em Nova Iorque.
Portugal ratificou esta Convenção em 12 de Setembro
de 1990 (Decreto do Presidente da República n.0 49/90,
Diário da República, 1.* série, n.0 211, suplemento, de
12 de Setembro de 1990), com efeitos a partir do 30.° dia
após a data do depósito, que se efectuou cm 21 de
Setembro de 1990 (aviso publicado no Duirio da Repú-
blica, 1.' série, n.0 248, de 26 de Outubro de 1990).
Direcção de Serviços das Organizações Políticas
Internacionais, 20 de Outubro de 1998. — O Director
de Serviços, Joào José Gomes Caetano da Slha.
MINISTÉRIO DAS FINANÇAS
Decreto-Lei n.0 353/98
d» 12 d« Nov*«nbfo
O Decreto-Lei n.® 158/96, de 3 de Setembro, esta-
beleceu a estrutura orgânica do Ministério das Finanças,
a qual se compõe de serviços integrados na adminis-
tração directa do Estado, órgãos de apoio c organismos
sob tutela ou superintendência.
No âmbito dos primeiros, enconlra-se a Sccretaria-
-Gcral do Ministério, à qual incumbe, designadamente.
Pág. 159
6157
assegurar a coordenação, a gestão c formação dos recur-
sos humanos comuns aos diversos serviços do Ministério.
Esta relação de parceria, resultante da sua natureza
horizontal, tem como principal objectivo minimizar os
investimentos e captar o kriow-how, especialmente no
âmbito tecnológico.
Cabe-lhe ainda processar, financiar e pagar as des-
pesas resultantes de reconstituição de bens, acidentes
em serviço, indemnizações, tratamentos e outras des-
pesas com sinistrados dos serviços da Administração
Pública com autonomia administrativa.
À Secretaría-Geral incumbe ainda dar apoio técni-
co-admínistrativo aos gabinetes dos membros do
Governo, ao auditor jurídico e aos órgãos de apoio refe-
ridos no artigo 6.° do Decreto-Lei n.® 158/96. de 3 de
Setembro.
Para o adequado e cabal desempenho das suas mis-
sões é imperioso regulamentar a orgânica e funciona-
mento da Secretaria-Geral, na sequência de uma política
de simplificação e racionalização, garantindo a eficácia,
eficiência e produtividade dos serviços, sem esquecer
o rigor e contenção orçamental.
Assim:
Nos lermos da alínea a) do n.® 1 do artigo 198.° da
Constituição, o Governo decreta o seguinte:
CAPÍTULO I
Natureza, missão e Âmbito de Intervenção
Artigo 1.°
Natnrzj c
A Secretaria-Geral do Ministério das Finanças, adiante
designada por Secretaria-Geral (SG), é o serviço inte-
grado na administração directa do Estado, dotado de
autonomia administrativa, que tem por missão funda-
mental assegurar o apoio técnico e administrativo aos
gabinetes dos membros do Governo, c aos órgãos e
entidades expressamente indicados na lei e, bem assim,
a assegurar a coordenação e gestão dos recursos comuns
aos diversos serviços do Ministério e processar, financiar
e pagar as despesas resultantes de reconstituição de bens
do Estado ou de indemnizações devidas a funcionárias
ou terceiros, nos termos definidos na lei.
Artigo 2.°
AmUio dc iaicmBcSo
Para a prossecução da sua missão, cabe especialmente
â Secretaria-Geral:
a) Assegurar o expediente e contabilidade dos Gabi-
netes do Ministro e dos secretários dc Estado
c dos próprios serviços da Secretaria-Geral;
b) Assegurar o apoio técnico-jurklico que lhe seja
solicitado pelos Gabinetes do Ministro e dos
secretários de Estado;
c) Proceder ao expediente necessário â divulgação
de circulares, instruções ou outras normas de
carácter genérico destinadas aos serviços do
Ministério, quando náo sejam da competência
específica de qualquer deles;
6158 DIÁRIO DA REPÚBLICA — ISÉRIE-A
d) Centralizar o expediente relativo hs aquisições
Cara o Estado de que seja especialmente incum-
ida, sem prejuízo da competência e missões
legalmente atribuídas h Diiecçáo-Geral do
Património;
e) Prestar apoio administrativo ao Conselho Supe-
rior de Finanças, ao Conselho de Direclores-
-Gerais, ao Defensor do Contribuinte e às
comissões, núcleos ou grupos de trabalho que
forem constituídos no âmbito do Ministério, nos
termos e condições a estabelecer superiormen te;
f) Promover, através do pessoal do lespeclivo qua-
dro, requisitado, destacado ou em comissão de
serviço na Secretaria-Geral, a dotação dos Gabi-
netes do Ministro e dos secretários de Estado
com o pessoal administrativo e auxiliar que se
mostrar necessário;
g) Apoiar a elaboração e execução dos projectos
de reorganização, reestruturação e inosaçãoadmi-
nistrativa dos organismos e serviços do Minis-
tério;
h) Organizar um centro de documentação e infor-
mação incumbido de tecolher e tratar a docu-
mentação e a informação leferentes às matérias
directamente relacionadas com a actividade do
Ministério e de promover a sua difusão, em cola-
boração com os departamentos do Ministério
eventualmente interessados na matéria;
I) Promover a adequada organização da biblioteca
do Ministério, garantir a coordenação central
das diversas bibliotecas do Ministério e asse-
gurar a organização e funcionamento dos arqui-
vos dos Gabinetes do Ministro e dos secretários
de Estado e da Secretaria-Geral;
J) Organizar o registo simplificado do pessoal dos
serviços e demais departamentos do Ministério,
seja qual for o vínculo que o ligue à Admi-
nistração;
í) Assegurar a administração, conservação e guarda
do edifício ocupado pelos serviços centrais do
Ministério e do equipamento, viaturas automó-
veis ou qualquer outro material dos Gabinetes
do Ministro e dos secretários de Estado e da
Secretaria-Geral, organizando e mantendo actua-
lizado o seu cadastro;
m) Programar e proceder à adequada instalação no
edifício do Ministério dos serviços que nele
devam funcionar;
w) Coordenar a gestão dos recursos materiais
comuns aos diversos serviços do Ministério,
lendo em vista a sua optimização no plano patri-
monial, tecnológico e financeiro;
o) Assegurar a gestão dos bens móveis e imóveis
culturais afectos aos diversos serviços do Minis-
tério, lendo em vista a sua inventariação, clas-
sificação, segurança e valorização, designada-
mente através da criação de um núcleo museo-
lógico do Ministério das Finanças;
p) Coordenar a gestão dos recursos hununos comuns
aos diversos serviços do Ministério, designada-
mente através da instituição de ura centro de
formação do pessoal;
q) Intervir como notário nos contratos em que o
Estado seja representado pelo Ministério, salvo
quando tenha sido designada outra entidade
para o efeito;
r) Desempenhar outras funções de natuieza admi-
nistrativa de que seja superiormente incumbida.
Pág. 160
N." 262 —12-11-1998
CAPÍTULO II
Órgiios c serviços
Artigo 3.°
SccrrtárW-tttral
1—A Secretaria-Geral é dirigida por um secretá-
rio-geral, coadjuvado por três adjuntos, equiparados,
para todos os efeitos, a subdircctor-geral.
2 — Os adjuntos do secrelário-geral exercem as com-
petências que neles forem delegadas ou subdelegadas
pelo secietário-geral.
3 —Ao secrelário-geral compele:
n) Exercer as funções de representação oficial do
Ministério;
f>) Dirigir, orientar c coordenar os serviços;
c) Aprovar os regulamentos de execução e as ins-
truções neoesãrias ao bom funcionamento da
Secretaria-Geral do Ministério das Finanças,
sempre que tal competência não esteja cometida
ao membro do Governo;
d) Propor orientações gerais no que respeita a
áreas de interesse comum dos serviços do
Ministério;
e) Exercer as funções de oficial público nos actos
e contratos em que participem como outorgan-
tes os membros do Governo;
/) Lavrar em livro próprio e assinar autos de posses
conferidas pelos membros do Governo;
g) Exercer outra competência legalmente definida
ou de que superiormente seja incumbido.
Artigo 4.°
Serviços
A Secretaria-Geral dispõe dos seguintes serviços;
a) Gabinete Jurídico e do Conlendoso;
b) Gabinete de Auditoria de Gestão.
c) Direcção de Serviços de Apoio Técnico à Gestão;
d\ Direcção de Serviços de Informática;
e) Direcção de Serviços de Documentação e Infor-
mação;
f) Direcção de Serviços de Informação e Relações
Públicas;
g) Direcção de Serviços de Gestão de Instalações,
Segurança e Viaturas;
h) Direcção de Serviços de Pessoal, Acidentes e
Indemnizações;
/) Direcção oe Serviços de Gestão Financeira e
Patrimonial.
Artigo 5.°
Gakiwiv Jnndku t d» CooIrticSoso
1 —Ao Gabinete Jurídico e do Contencioso, direc-
tamente dependente do sectetário-geral. incumbe:
<i) Elaborar estudos, pareceres e informações de
carácter jurídico, por determinação dos mem-
bros do Governo ou do secrelário-geral;
6) Elaborar os projectos de resposta nos recursos
contenciosos, quando a entidade recorrida seja
um membro do Governo ou o secretário-geral;
N* 262-12-11-1998 DIÁRIO DA REPÚBLICA — I SÉRIE-A
c) Intervir nos recursos e demais processos de con-
tencioso administrativo em que sejam parles os
membros do Governo ou o secretário-geral,
acompanhando a respectiva tramitação, através
dos consultoies designados para exercer os
poderes processuais da autoridade recorrida ou
requerida e bem assim em quaisquer outros pro-
cessos judiciais, quando regularmente manda-
tados, e bem assim acompanhar quaisquer
outros processos judiciais e apoiar a intervenção
do Ministério Público nas acções em que o
Estado seja parte;
d) Participar na preparação, elaboração e análise
de projectos de diplomas legais, produzindo,
quando tal lhe seja determinado, os prévios estu-
dos jurídicos;
c) Emitir parecer que habilite os membros do
Governo a proferir decisão em processos dis-
ciplinares;
f) Intervir em quaisquer processos de sindicância,
inquéritos, ou disciplinares, quando para a res-
pectiva instrução se torne necessária a nomea-
ção de pessoa com formação jurídica.
2 — O Gabinete Jurídico e do Contencioso é dirigido
por um coordenador com remuneração equivalente a
director de serviços.
Artigo 6.°
GubiiKtc de Audkoriu rW Gesiâ*
1 — Ao Gabinete de Auditoria de Gestão, directa-
mente dependente do secretário-geral, incumbe:
o) Desenvolver, por determinação superior, acções
de auditoria interna de gestão com vista à detec-
ção dos factos e situações condicionantes ou
impeditivos da rcalizaçâo dos objectivos defi-
nidos para os serviços;
b) Verificar o cumprimento das disposições legais
e regulamentares.
2 — Para a realização das auditorias, poderá ser desig-
nado pessoal afecto a outros serviços da Secretaria-Ge-
ral do Ministério das Finanças.
Artigo 7.°
Diri-cvA» de Sen iço* de Apoio Técnico à Osiau
1 — À Direcção de Serviços de Apoio Técnico h Ges-
tão incumbe:
o) Apoiar os órgãos de direcção da Secretaria-Ge-
ral. no exercício das suas funções de gestão,
designadamente no planeamento, avaliação e
controlo de actividades;
b) Definir e desenvolver um sistema de indicadorcs
de gestão de recursos humanos, tendo em vista
apoiar a definição, implementação e avaliação
das políticas de pessoal;
c) Elaborar o balanço social da Secrelaria-Geral;
d) Elaborar e apresentar o plano anual de des-
congelamento de admissões, com base nas
necessidades apresentadas pelos órgãos, servi-
Pág. 161
6159
ços e organismos do Ministério das Finanças,
bem como dar parecer sobre as propostas de
descongelamento excepcionai da Secretaria-Ge-
ral;
e) Elaborar, em articulação com os demais ser-
viços, o plano anual de actividades da Sccre-
taria-Geral, acompanhar a sua execução e ela-
borar o relatório de actividades;
/) Promover estudos e iniciativas tendentes ã
racionalização das instalações e equipamentos;
g) Proceder ao levantamento das necessidades de
formação dos funcionários do Ministério;
h) Propor os programas e planos adequados à res-
pectiva valorização profissional, de acordo com
a exigência das funções e a estrutura e dinâmica
das carreiras profissionais;
I) Promover a realização de acções de formação
de acordo com as políticas e programas apro-
vados;
J) Promover a articulação cora os órgãos e serviços
de formação da Administração Pública;
l) Organizar o registo simplificado do pessoal dos
serviços e demais departamentos do Ministério
seja qual for o vínculo que o ligue ã Admi-
nistração.
2 — A Direcção de Serviços de Apoio Técnico à Ges-
tão integra:
a) O Centro de Formação, dirigido por ura chefe
de divisão, ao qual incumbe o desempenho das
tarefas a que se referem as alíneas g) a J);
b) A Secção de Apoio Técnico-Administrativo.
3—Incumbe à Secção de Apoio Técnico-Adminis-
trativo:
<i) Elaborar o plano de gestão previsional;
b) Recolha de informação com vista à elaboração
de mapas estatísticos;
c) Prestar todo o apoio administrativo quer à
Direcção de Serviços de Apoio Técnico à Gestão
quer ao Centro de Formação para o exercício
das suas tarefas.
Artigo 8.°
Diroc^fl# de Serviços de lafomáricu
1 —À Direcção de Serviços de Informática incumbe:
<i) Promover a definição da política de informática
da Sccretaria-Gerai. de acordo com as orien-
tações superiormente aprovadas;
6) Dar parecer técnico sobre as propostas de adju-
dicação para a aquisição de equipamento e ser-
viços de informática, em conformidade com a
legislação aplicável;
c) Assegurar as funções de articulação com os
demais serviços da Administração Pública na
área de informática, nos termos da legislação
em vigor;
d) Assegurar o dcsenvoMmenlo c operacionali-
dade das aplicações de âmbito geral ou das que
superiormente lhe sejam cometidas;
6160 DIÁRIO DA REPÚBLICA — ISÉRIE-A
e) Promover o lançamenlo de novos projectos de
informatização de interesse para a Sccretaría-
-Geral;
f) Planear e executar os trabalhos de processa-
mento de dados de que seja incumbido;
5) Colaborar com o Centro de Formação no plano
de formação informático e nas acções de for-
mação do seu âmbito;
h) Colaborar nas tarefas de organização exigidas
para a correcta implementação das metodolo-
gias informáticas;
0 Zelar pela segurança e privacidade da informa-
ção que se encontra à sua guarda;
J) Executar quaisquer outros trabalhos que lhe
sejam cometidos no âmbito da sua especia-
lização.
Artigo 9.°
Direcção clc ScrviçMi dv Docuoicntuçft» r iDÍormuçau
l — À Direcção de Serviços de Documentação e
Informação incumbe:
<?) Dirigira biblioteca central do Ministério;
fe) Promover a organização e gestão de um catálogo
central das publicações existentes nos centros
de documentação e bibliotecas do Ministério;
c) Recolher, organizar, analisar e difundir a docu-
mentação e informação técnica especializada de
interesse para o Ministério;
d) Organizar, actualizar e gerir o fundo bibliográ-
fico e documental confiado à Secretaria-Geral
e cooperar com as difeientes bases de dados
nacionais e internacionais;
e) Assegurar o carregamento e manutenção das
bases de dados de informação que disponha;
f) Tratar e armazenar em suporte adequado a
informação recolhida e difundida pelo Gabinete
de Informação e Relações Públicas, veiculada
na imprensa nacional e estrangeira,de interesse
para o Ministério;
g) Assegurar a organização e conservação de toda
a documentação não livro, nomeadamente a
áudio-visual e a iconográfica, de interesse para
o Ministério;
h) Assegurar o atendimento, consulta, empréstimo
e informação relativos às fontes documentais;
0 Orientar as operações e procedimentos técnicos
ue visem a organização, preservação e gestão
os arquivos dos Gabinetes do Ministro e^secre-
tários de Estado, e ainda o arquivo da Sccre-
laria-Geral;
J) Montar o sistema de arquivo de forma a pro-
porcionar um meio rápido e eficiente de recu-
peração da informação;
l) Implementar sistemas de gestão de documentos,
estudando e propondo normas tendentes à uni-
formização e classificação dos mesmos;
im) Elaborar e actualizar as tabelas gerais de ava-
liação, selecção e eliminação de documentos,
de acordo com a legislação em vigor;
«) Conservar temporariamente a documentação de
uso não corrente que não tenha ultrapassado
os prazos legais de conservação e elaborar ins-
trumentos genéricos dc descrição e recuperação
da informação;
Pág. 162
N.* 262—12-11-1W8
o) Assegurar o registo dos documentos de arquivo
em suportes de informação adequados, em
ordem à opdmização da gestão dos espaços de
arquivo e a salvaguarda da documentação com
interesse histórico;
p) Organizar e manter o arquivo histórico de
acordo com as regras arquivísticas nacionais;
q) Assegurar a comunicação e cooperação com ser-
viços congéneres de outras entidades públicas
ou privadas, ou organismos intemacionab;
r) Propor e assegurar acções no domínio editorial
quando tal lhe for superiormente determinado;
s) Promover a planificação e divulgação de publi-
cações da Secretaria-Geral e dos serviços a que
esta presta apoio;
r) Organizar acções que impliquem a utilização
de meios áudio-visuais, no âmbito do Ministério,
nos lermos que lhe forem determinados.
2—A Direcção de Serviços de Documentação c
Informação integra:
a) A Divbâo de Documentação e BibUoteca.à qual
incumbe o desempenho das tarefas a que se
referem as alíneas a) a /») do número anterior;
b) A Divisão de Arquivos, à qual incumbe o desem-
penho das tarefas a que se referem as alíneas i)
a q) do número anterior;
c) O Centro de Edições e Publicações, dirigido por
um chefe de divisão, ao qual cabe o desempenho
das tarefas a que se referem as alíneas r) a /)
do número anterior.
Artigo 10.°
Dirvcçâ# de Scrvíçes de lafonnaçfto e Relações Poblicas
À Direcção de Serviços de Informação e Relações
Públicas incumbe;
«) Recolher, analisar e difundir a informação noti-
ciosa escrita portuguesa e estrangeira sobre
matérias no âmbito do Ministério, garantindo
aos membros do Governo e aos organismos
deles dependentes uma permanente auscultação
da opinião pública;
b) Organizar o serviço de relações sociais dos mem-
bros do Governo e superintender era todos os
assuntos de protocolo no âmbito do Ministério;
c) Apoiar a organização de seminários, congressos,
conferências c outras actividades afins;
d) Propor e colaborar na realização de iniciativas
culturais no âmbito do Minbiério;
e) Preparar e organizar quer a estada de missões
estrangeiras em visita ao País quer a estada de
delegações portuguesas no estrangeiro;
A Organizar os serviços de recepção ao público;
g) Receber e acompanhar as entidades que pre-
tendem deslocar-se à área dos gabinetes dos
membros do Governo;
h) Receber e orientar os utentes que se dirijam
telefónica ou pessoalmente ao edifício sede do
Ministério e encaminhar os pedidos, redama-
çóes e sugestões apresentados por aqueles, pres-
tando as informações adequadas;
f) Receber e fazer a triagem da correspondência
endereçada aos membros do Governo que é
entregue pessoalmente;
N.0 262 —12-11-1998 DIÁRIO DA REPÚBLICA — I SÉRIE-A
J) Proceder h anáJise das sugestões e reclamações
apresentadas, lendo em vista a elaboração de
propostas de realização de acções no âmbito
de informação ao cidadão, assegurando a exe-
cução daquelas que lhe fbiem superiormente
determinadas;
í) Assegurar as relações com a comunicação social
nos lermos que lhe for superiormente deter-
minado, bem como colaborar com outras enti-
dades c serviços públicos ou privados sempre
que tal se mostre conveniente para uma correcta
prossecução dos objectivosdo Ministério;
tn) Organizar e manter actualizado um ficheiro de
dados públicos relativo aos membros do Governo
e respectivos gabinetes, bem como dos dirigen-
tes dos serviços e órgãos do Ministério;
»«) Superintender no controlo e manutenção das
obras de arte existentes na área governamental
e áreas comuns.
Artigo 11.°
Dirvcçftn de Serviço de (À-tlio de lBkCal»ç<kx, Scgaranp e Vim uras
1 — À Direcção de Serviços de Gestão de Instalações,
Segurança e Viaturas incumbe:
n) Propor e executar medidas de gestão e conser-
vação das instalações do edifício sede do Minis-
tério e outras que estejam confiadas à Sccre-
taria-Geral e, bem assim, dos equipamentos que
lhe estejam directa e fisicamente associados,
procedendo aos estudos e à elaboração das nor-
mas de utilização necessárias;
b) Coordenar, manter e remodelar os sistemas
eléctrico, de abastecimento de água, de clima-
tização e dc comunicações fixas do Ministério,
em articulação com os demais serviços, na área
que lhe esiáconfiada;
c) Assegurar as funções técnicas de planificação,
realização c controlo de obras dc remodelação,
conservação e reparação do edifício sede do
Ministério;
d) Organizar processos de empreitada de obras
públicas;
r) Gerir e manter os sistemas de segurança das
instalações e equipamentos confiados à Secre-
taria-Geral;
f) Controlo de acesso de pessoas, equipamentos
e viaturas ao edifício sede do Ministério;
g) Estudar e propor os princípios orientadores e
as medidas de política que devem presidir ã
organização e gestão do parque de veículos
automóveis afectos ã Secreta ria-Geral. aos gabi-
netes dos membros do Governo c a outros ser-
viços a que preste apoio;
/») Propor e instruir os processos de aouísição,
manutenção, substituição, alienação e aoate das
viaturas afectas à Sccretaria-Geral;
l) Proceder ã recolha de informação e dados esta-
tísticos com vista à racionalização da gestão do
parque automóvel;
J) Propor, no respectivo âmbito, o planeamento
c programação de actividades e realizar estudos
de avaliação de gestão;
f) Emitir as autorizações de parqueamento de veí-
culos particulares em parque privativo do Minis-
tério;
Pag. 163
6161
r/i) Elaborar e manter actualizado o cadastro dos
veículos afectos à Secretaria-Geral aosgabinetes
dos membros do Governo e outros serviços a
que preste apoio;
w) Gerir o processo de aquisição, manutenção e
cadastro dos equipamentos de comunicações
móveis existentes nos gabinetes dos membros
do Governo e na Secretaria-Geral.
2 — A Direcção dc Serviços de Gestão de Instalações,
Segurança e Viaturas integra a Repartição de Insta-
lações, Segurança e Viaturas, que compreende as Sec-
ções dc Instalações e Segurança e de Viaturas e Comu-
nicações Móveis.
3—A Repartição de Instalações, Segurança e Via-
turas, através da Secção de Instalações e Segurança,
incumbe o desempenho das tarefas a que se referem
as alíneas a) a/) do n.0 I e, através da Secção de Viaturas
e Comunicações Móveis, o desempenho das descritas
nas alíncasg) a/t).
Artigo 12°
Dirr<x*« dr SmH»* (W FcumI. Acfctaim « lariMniaç**!
1—À Direcção de Serviços de Pessoal, Acidentes
e Indemnizações incumbe:
a) Promover a aplicação da política de recursos
humanos;
b) Promover a dotação dos Gabinetes dos mem-
bros do Governo, com o pessoal administrativo
e auxiliar que se naostrar necessário;
c) Executar e promover os procedimentos admi-
nistrativos relativos ã constituição, modificação
c extinçáo da rebçáoJurídica de emprego do
pessoal da Secretaria-Geral;
d) Promover a divulgação nos serviços e organis-
mos do Ministério oe normas internas e direc-
trizes genéricas superiormente aprovadas;
e) Dar parecer sobre os projectos cie diplomas que
visem a criação ou alteração de quadros de pes-
soal, bem como sobre os processos relativos à
mobilidade de pessoal;
/) Proceder, em colaboração com a Direcção de
Serviços de Apoio Técnico à Gestão, ao levan-
tamento quantitativo e qualitativo do pessoal
pertencente ao quadro e fazer a respectiva ava-
liação, com vista ã adopção de medidas dc ges-
tão consideradas pertinentes;
g) Colaborar com a Direcção de Serviços de Apoio
Técnico ã Gestão na realização de estudos sobre
recursos humanos, visando a adequação entre
estes e os objectivos prosseguidos pelos serviços;
A) Assegurar o processamento das remunerações
c outros abonos do pessoal do quadro da Secre-
taria-Geral, dos gabinetes dos membros do
Governo e relativos ao funcionamento dos
órgãos de apoio do Ministro das Finanças pre-
vistos no artigo 6.° do Decreto-Lei n.® 158/96,
de 3 de Setembro, bera como proceder à liqui-
dação dos respectm» descontos;
/) Organizar c manter actualizado o cadastro do
pessoal no âmbito da Secretaria-Geral e dos
órgãos a quem presta apoio;
/) Executar os procedimentos relativos ao processo
de classificação de serviço e ás operações de
registo de assiduidade e antiguidade do pessoal;
6162 DIÁRIO DA REPÚBLICA — I SÉRIE-A
/) Passar certidões relativas a documentos arqui-
vados na Direcção de Serviços, bem como car-
tões de identificação e fornecer outros elemen-
tos que lenham sido autenticados, constantes
do cadastro individual dos funcionários;
mi) Elaborar, em colaboração com a Direcção de
Serviços de Apoio Técnico ã Gestão, propostas
de acesso a informação existente nos serviços
do Ministério das Finanças, com vista à actua-
lização de um registo simplificado do pessoal;
w) Coordenar as actividades do pessoal auxiliar,
articulando as necessidades das diversas unida-
des orgânicas da Secretaria-Geral;
o) Realizar as operações de recepção, classificação,
registo e distribuição de correspondência;
p) Autorizar, processar e liquidar as despesas rela-
tivas à reconstituição de bens. acidentes cm ser-
viço. indemnizações, tratamentos e outras des-
pesas com sinistrados dos serviços da Adminis-
tração Pública, nos lermos definidos na lei.
2 — A Direcção de Serviços de Pessoal, Acidentes
e Indemnizações integra a Repartição de Pessoal, que
compreende as Secções de Pessoal c Expediente e de
Acidentes e Indemnizações.
a — À Repartição de Pessoal, através da Secção de
Pessoal e Expediente, incumbe o desempenho das tare-
fas a que se referem as alíneas<z) ao) do n.0 1 e, através
da Secção de Acidentes e Indemnizações, o das descritas
na alínea p).
Artigo 13.°
Dirrcçio «te Serviços «Ir GcsiAo Muncdra c Pauimonial
I — À Direcção de Serviços de Gestão Financeira
e Patrimonial incumbe;
o) Promover a preparação, execução e gestão dos
orçamentos da Secrelaria-Geral, dos gabinetes
governamentais e de quaisquer outros serviços
a que preste apoio, bem como a elaboração das
respectivas contas de gerência a enviar ao Tri-
bunal de Contas;
b) Elaborar balancetes mensais de execução orça-
menta] de lodos os orçamentos geridos pela
Secretaria-Geral;
c) Elaborar balancetes previsionais de execução
orçamental de todos os orçamentos geridos pela
Secretaria-Geral;
d) Promover a constituição, reconstituição e liqui-
dação de fundos de maneio relativos a todos
os orçamentos geridos pela Secretaria-Geral;
c) Executar os procedimentos para a aquisição de
bens e serviços e assegurar o controlo dos siodcs
dos bens consumíveis;
f) Organizar e manter actualizado o cadastro e
inventário dos bens móveis que constituem o
património afecto ã Secretaria-Geral, aos gabi-
netes governamentais c a quaisquer outros ser-
viços a que preste apoio, bem como elaborar
as respectivas contas patrimoniais de síntese de
variação patrimonial, a remeter anualmente à
Direcçào-Geral do Património;
g) Preparar, realizar e gerir os contratos de for-
necimento de serviços, designadamente de alu-
guer, assistência técnica e mudanças de equi-
pamentos;
Pág. 164
N.e 262 —12-11-1998
h) Dirigir o servira de limpeza da área ministerial,
da Secreta ria-O era 1 e das áreas comuns;
I) Assegurar as mudanças de equipamentos e gerir
o armazém de deposito dos bens confiaoos ã
guarda da Secretaria-Geral;
J) Desenvolver o processo de reafeciaçào de bens
disponibilizados pelos serviços do Ministério;
/) Proceder aos pagamentos relativos ã reconsti-
tuição de bens, acidentes cm serviço, indem-
nizações. tratamentos e outras despesas com
sinistrados dos serviços da Administração
Pública, nos termos definidos na lei.
2—A Direcção de Serviços de Gestão Financeira
e Patrimonial integra a Repartição de Gestão Orça-
mental e Contabilística, que compreende as Secções de
Orçamento e Contabilidade e de Economato e Patri-
mónio.
3—A Repartição de Gestão Orçamental e Conta-
bilística, através da Secção de Orçamento e Contabi-
lidade, incumbe o desempenho0das tarefas a que se refe-
rem as alíneas a) a «/) do n. 1 e, através da Secção
de Economato e Património, o das descritas nas alí-
neas c) a/).
CAPÍTULO III
Disposições finais c iransilòrtas
Artigo 14.°
Rrcrius prOprias
1 —Constituem receitas da Secreta ria-GeraL
a) As dotações que lhe são atribuídas pelo Orça-
mento do Estado;
b) O produto da venda das suas edições, publi-
cações e outros materiais;
c) As que resultam da organização de acções de
formação;
d) O prod uto da cedência de espaços;
c) Quaisquer outras receitas procedentes da pros-
secução das suas actividades ou que lhe sejam
atribuídas por lei ou provenientes de negócio
jurídico.
Artigo 15.°
Quadro de pcttual
1 —A Secretaria-Geral dispõe do pessoal dirigente
constante do quadro anexo ao presente diploma, que
dele faz parte integrante.
2—O quadro de pessoal da Secretaria-Geral consta
de portaria a aprovar pelo Ministro das Finanças e pelo
membro do Governo responsável pela Administração
Pública.
Artigo 16.°
Trutiffc) de pc&Mal
I—O pessoal provido nos lugares do quadro da
Secretaria-Geral e no quadro da Auditoria Jurídica do
Ministério das# Finanças, extinta pelo artigo 41.° do
Decreto-Lei n. de 3 de Setembro, transita para
os lugares correspondentes do quadro referido no n.® 2
do artigo 15.° através de despacho do Ministro das
N." 262 —12-11-IWS DIÁRIO DA REPÚBLICA — I SÉRIE-A 6163
Finanças, a proferir de acordo com as regras previstas Artigo 18.°
nos n.0" 2 e 3 do artigo 49.° do Decrelo-Lei n.0 158/96, RcvajPK**
de 3 de Setembro.
2 — O pessoal da carreira tícnica superior que exerça É revogado o Decreto-Lei.0 446/80, de 6 de Outubro.
funções de consultoria jurídica transita para o quadro Visto e aprovado em Conselho de Ministros de 24
referido no n.02 do artigo 15.°, de acordo com as regras
referidas no número anterior, para a mesma categoria de Setembro de 1998.—José Veiga Strnâo—António
c escalão da carreira de consultor jurklíco. Luclrow Pacheco de Sousa Franco — Jorge Paulo Saca-
3—O pessoal que se encontra a prestar serviço na dura Ahnctda Coelho.
Secrelaria-Geral em regime de requisição ou destaca- Promulgado em 26 de Outubro de 1998.
mento transita para o quadro referido no n.® 2 do
artigo 15.°. de acordo com as regras referidas no número Publique-se.
anterior, salvo declaração escrita em contrário apresen-
tada no prazo de 10 dias úteis contados a partir da O Presidente da República, Jorge Sampaio.
data da entrada em rigor do presente diploma.
4—A correspondência entre as funções anterior- Referendado em 28 de Outubro de 1998.
mente exercidas e as do lugar para o qual se opera O Primeiro-Minislro, António Manuel de Oliveira
a transição é comprovada, para efeitos do disposto nos Guterres.
números anteriores, através de declaração do respon-
sável do respectivo serviço, homologada pelo secre- ANEXO
tário-geral. Oundro d* paanonl dbtgnnt*
5 — Os concursos abertos antes da entrada em vigor
do presente diploma mantém-se válidos para os lugaies (onigo 15.*,n.* 1)
correspondentes do novo quadro de pessoal
Artigo 17.°
Traiu içSo ck bens Diripeaw Sncr«(lrío-£«raJ 1
Adjunto do wcreiiho-fcral 3
Os bens afectos h extinta Auditoria Jurídica do Minis- Dkvctor <ie serviço* 7
tério das Finanças transitam, sem necessidade de quais- CcordeaaJor I
quer formalidaaes, para a Secrelaria-Geral. Chefe de divUao 4

Pág. 165
Anexo B

Decreto-Lei n.0 47/2005, de 24 de Fevereiro.

Pág. 166
 1664 DIÀfUO DA REPÚBLICA — I SÉRIE-A
MINISTÉRIO DAS FINANÇAS
EDA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Decreto-Lei n.0 47/2005
d« 24 d9 Fev9r»lro
A Lei Orgânica do XVI Governo Constitucional,
aprovada pelo Decreto-Lei n.0 215-A/2004, de 3 de
Setembro, procedeu à extinção do Ministério das Finan-
ças e criou em seu lugar o Ministério das Finanças e
da Administração Pública, que congrega as atribuições
da definição e condução da politica financeira do Estado,
bem como da política referente à Administração Pública.
0 presente diploma vem consagrar as alterações
necessárias e decorrentes da entrada em vigor da nova
estrutura orgânica do Governo, devendo ser oportuna-
mente revisto à luz dos regimes contidos nos diplomas
legais aprovados no âmbito da reforma da Adminis-
tração Pública.
Deste modo, introduzem-sc alguns aperfeiçoamentos
no modelo organizativo do Ministério das Finanças e
da Administração Pública, nomeadamente é atribuída
à Secretaria-Geral a prestação centralizada de serviços
a vários organismos nas áreas dos sistemas de infor-
mação. comunicaçãoe relações públicas, modernização,
organização e qualidade pública, o que vem permitir
uma melhor utilização dos recursos no âmbito do Minis-
tério das Finanças c da Administração Pública.
A organização adoptada traduz-se simultaneamente
numa diminuição dos cargos dirigentes dc nível superior
nos vários serviços deste Ministério.
Estando definida como uma prioridade deste
Governo o reforço ao combale à fraude e à evasão fiscal
é criado o conselho de administração das Contribuições
e Impostos, ao qual incumbe o exercício das compe-
tências dos directores-gerais dos Impostos, das Alfân-
degas e dos Impostos Especiais sobre o Consumo e da
Informática e Apoio aos Serviços Tributários e Adua-
neiros e que lerá uma plena articulação de cooperação
com o Instituto de Gestão Financeira da Segurança
Social, nomeadamente na constituição dos ficheiros dos
contribuintes, acções dc cobrança, controlo, fiscalização
e investigação por forma a assegurar intervenções inte-
gradas na recuperação dos créditos do Estado.
Assim:
Nos lermos da alínea a) do n.0 1 do artigo 198.° da
Constituição, o Governo decreta o seguinte:
CAPÍTULO I
Nnturo/a. missão v atribuições
Anigo 1.°
Natureza v iiit«<áo
1 — O Ministério das Finanças e da Administração
Pública, adiante designado por MFAP. é o departa-
mento governamental responsável pela definição c con-
dução aa política financeira do Estado, designadamente
nos domínios orçamental e fiscal, pela coordenação das
políticas financeiras dos diversos subsectores do sector
público administrativo, nomeadamente no quadro das
obrigações decorrentes do artigo 104.° do Tratado que
institui a Comunidade Europeia, bem como das relações
financeiras do Estado com a União Europeia e outros
Estados e organizações internacionais, e bem como pela
concepção, execução e avaliação da politica referente
à Administração Pública.
Pag. 167
N* 39—24 ic Fevereiro de 2005
2 — O MFAP, no âmbito das suas atribuições, asse-
gura as relações do Governo com o Tribunal de Contas,
os tribunais tributários e o Banco de Portugal, com res-
peito pela independência dessas instituições.
Artigo 2.°
AttHHÉçdes
São atribuições do MFAP:
o) A definição e controlo da execução da política
financeira do Estado, nomeadamente nos domí-
nios orçamental e fiscal, tendo especialmente
cm atenção a prossecução de objectivos de esta-
bilização conjuntural e de desenvolvimento eco-
nómico, no quadro da política económica defi-
nida pelos órgãos de soberania, designadamente
a Assembleia da República e o Governo, e pelos
órgãos competentes da União Europeia;
b) A concepção e execução da política fiscal;
c) A gestão directa dos instrumentos financeiros
do Estado, designadamente o Orçamento, o
Tesouro e o património;
d) A tutela das empresas públicas; isoladamente
ou em conjunto com o membro ou membros
do Governo responsáveis pelo respectivo sector
de actividade;
e) O exercício da função de accionista do Estado;
J) A coordenação e controlo da actividade finan-
ceira dos diversos subsectores do sector público
administrativo, designadamente no quadro das
obrigações decorrentes do artigo 104.° do Tra-
tado que institui a Comunidade Europeia e do
Pacto de Estabifidade e Crescimento;
g) A tutela financeira das autarquias locais;
Ti) A coordenação das relações financeiras entre
o Estado e as Regiões Autónomas;
/) A coordenação das relações financeiras do
Estado com a União Europeia, os outros Esta-
dos e as organizações internacionais;
f) O controlo da fronteira externa comunitária
para fins fiscais e económicos;
/) O controlo do território aduaneiro nacional
para os fins referidos na alínea anterior,
m) A definição, coordenação e avaliação das polí-
ticas de recursos humanos na Administração
Pública, nomeadamente no que se refere aos
regimes de emprego público e ao desenvolvi-
mento c qualificação profissional;
»i) A definição; coordenação e aplicação das polí-
ticas relativas à Administração Publica, desig-
nadamente nas áreas referentes à organização
e funcionamento dos serviços, à simplificação
de estruturas e de procedimentos, visando o
aumento da eficácia e eficiência dos serviços,
à racionalização da actividade administrativa c
â promoção da qualidade dos serviços públicos.
CAPÍTULO II
K-Mniluni orgânica
SECÇÁOI
Serviços • órgãos
Anigo 3.°
Ca nu uru frrai
O MFAP prossegue as suas atribuições através de
serviços integrados na administração directa do Estado;
N.039—24 dc Firercào de 2C05 DIÁRIO DA REPÚBLICA — I SÉRIE-A
através de organismos integrados na administração indi-
recta do Estado e dc órgãos consultivos.
Artigo 4.°
AdniinUtraçito rtirrcUi «lo EskmIo
Os serviços centrais do MFAP integrados na admi-
nistração directa do Estado são os seguintes:
1) Executivos:
a) Sccretaria-Geral (SGMFAP);
h) Dirccção-Geral dc Estudos e Previsão
(DGEP):
Dirccção-Geral do Orçamento (DGO);
d) Dirccção-Geral dos Impostos (DGCI);
c) Dirccção-Geral das Alfândegas c dos
Impostos Especiais sobre o Consumo
(DGAIEC);
/) Dirccção-Geral de Informática e Apoio
aos Serviços Tributários e Aduaneiros
(DGITA);
e) Dirccção-Geral do Tesouro (DGT);
h) Dirccção-Geral do Património (DGP);
i) Direcção-Geral da Administração Pública
(DGAP);
j) Direcção-Geral de Protecção Social aos
Funcionários c Agentes da Administra-
ção Pública (ADSE);
/) Dirccção-Geral de Assuntos Europeus e
Relações Internacionais (DGAERI);
2) De controlo, auditoria e fiscalização:
a) Inspecçáo-Geral de Finanças (IGF);
b) Inspecção-Geral da Administração Pública
(IGAP).
Artigo 5.°
Fundos nuidnoiuos rUo pcnanullndot
Constituem fundos autónomos não personalizados do
MFAP:
a) O Fundo de Estabilização Aduaneiro (FEA);
b) O Fundo de Estabilização Tributário (FET);
c) O Fundo de Regularização da Divida Pública
(FRDP).
Artigo 6.°
AdmlnWiraclo ladlrrcia do Etlado
1 — Prosseguem as atribuições cometidas ao MFAP,
sob a superintendência e ou tutela do respectivo Minis-
tro, os seguintes organismos:
a) Caixa Geral de Aposentações, L P. (CGA);
b) Institulode Informática, 1. P. (11);
c) Serviços Sociais do Ministério das Finanças c
da Administração Pública, I. P. (SOFE);
d) Instituto Nacional dc Administração, I. P. (INA);
e) Instituto para a Gestão das Lojas do Cidadão,
L P. (IGLC);
/) Instituto de Gestão do Crédito Público. L P.
(IGCP).
2 — O Instituto dc Seguros de Portugal, I. P. (ISP)
c a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, L P.
(CMVM), entidades de regulação e supervisão que se
Pág. 168
1665
regem por estatutos próprios; prosseguem as atribuições
cometidas ao MFAP sob tutela do respectivo Ministra
3 — O Ministro das Finanças c da Administração
Pública detém ainda a tutela conjunta com o membro
do Governo responsável pelo respectivo sector de acti-
vidade, nos termos estabelecidos em diploma própria
Artigo 7.°
ónE*o coasaldvo
É órgão consultivo o Conselho Superior de Finanças.
CAPÍTULO III
Serviços, orcaiiismos, entidades e órfãos consoilivns
SECÇÃO I
Serviços de administração directa
Artigo 8.°
S«cmaria-G«rai
1 — A SGMFAP é o serviço de apoio técnico e admi-
nistrativo aos gabinetes dos membros do Governo, e
ao órgão consultivo referido no artigo 7.°, ao qual
incumbe assegurar o contencioso e consulta jurídica aos
membros do Governo, a coordenação e gestão parti-
lhada dos recursos comuns aos diversos serviços do
MFAP e ainda processar, financiar e pagar as despesas
resultantes dc reconstituição de bens, acidentes em ser-
viço. indemnizações, tratamentos e outras despesas com
sinistrados dos serviços da Administração Pública com
autonomia administrativa e sem receitas próprias.
2 — A SGMFAP é dirigida por um secretário-geral,
coadjuvado por dois adjuntos.
Artigo 9.°
Dir*c^èo-C«ral dc Enado* c Pmicào
1 — A DGEP é o serviço de apoio técnico do Ministro
das Finanças e da Administração Pública em matéria
de política macroeconómica, tendo por base a inves-
tigação cientifica teórica c aplicada no domínio da eco-
nomia, bem como o acompanhamento da conjuntura
económica numa perspectiva de antecipação da evolu-
ção dos principais agregados macroeconómicos, permi-
tindo a definição das políticas adequadas ã prossecução
dos objectivos de estabilização conjuntural e dc desen-
volvimento económica
2 — A DGEP é dirigida por um director-geral, coad-
juvado por um subdirector-geral.
Artigo 10,°
Dirrcçào-Grral do OrçMncalo
1—A DGO é o serviço que superintende na ela-
boração c execução do Orçamento do Estado, na con-
tabilidade do Estado e no controlo da legalidade, regu-
laridade c economia da administração financeira do
Estado.
2 — A DGO é dirigida por um director-geral, coad-
juvado por trés subdirectores-gerois.
 1666 DIÃIUO DA REPÚBLICA — / SÉRIE-A
Artigo 11.°
lUrccçao-íífral dos Imposios
1 — A DG Cl é o serviço ao qual incumbe administrar
os impostos sobre o rendimento c sobre o património
e os impostos gerais sobre o consumo, do acordo com
as politicas definidas pelo Governo cm matéria tri-
butária.
2 — A DC Cl é dirigida por um director-geral. coad-
juvado por nove subdirectores-gcrais
^ — O director-geral é nomeado nos termos do dis-
posto nos n.0' 2 e 3 do artigo 14.°
Artigo 12°
IMrrcvno-Geral dat AUAndiu» v das Impostos
Espiikiis sobi* o Consumo
1 —A DGA1EC c o serviço ao qual incumbe, de
acordo com as políticas definidas pelo Governo e nos
termos do disposto na legislação comunitária:
a) Exercer o controlo da fronteira externa comu-
nitária e do território aduaneiro nacional para
fias fiscais, económicos e de protecção da socie-
dade, designadamente no âmbito da cultura e
da segurança e saúde públicas;
b) Administrar os impostos especiais sobre o con-
sumo.
2 —A DGAIEC é dirigida por um director-geral,
coadjuvado por cinco subdireclores-gerais.
3—O director-geral é nomeado nos lermos do dis-
posto nos n.0* 2 e 3 do artigo 14.°
Artigo 13.°
iNm.-çúo-Gmd iW Inrorniãiicu c Apolo
«o» Si-niçot Tribuiúriui c .Aduaneiros
1 — A DCITA é o serviço ao qual incumbe apoiar
as Direcçóes-Gerais dos Impostos e das Alfândegas e
dos Impostos Especiais sobre o Consumo no domínio
dos sistemas e tecnologias de informação.
2 — A DCITAé dirigida por um director-geral, coad-
juvado por cinco subdireclores-gerais.
3 — O director-geral é nomeado nos termos do dis-
posto nos n,0* 2 e 3 do artigo 14.°
Artigo 14.°
ContcUto dc udniiDiMntçaa dm Camribui^òvs r ImpMioi
1 — É constituído o conselho de administração das
Contribuições e Impostos (CACI), ao qual incumbe o
exercício das competências dos directores-gcrais dos
Impostos, das Alfândegas e dos Impostos Especiais
sobre o Consumo c da Informática e Apoio aos Serviços
Tributáriose Aduaneiros.
2 — O CACI é constituído por um presidente e quatro
a seis vogais, nomeados por despacho do Primeiro-NIi-
nistro e do Ministro das Finanças e da Administração
Pública por um período de três anos, renovável por
iguais períodos.
3 — As regras de funcionamento do CACI, bem como
as áreas de actuação de cada um dos seus membros,
são definidas por despacho do Ministro das Finanças
e da Administração Pública, sob proposta do presidenie.
4 — Sem prejuízo do disposto nos n.0* 2 e 3, um dos
vogais do CACI é por inerência um dos membros do
Pag. 169
N* iÇ — 24de Fevereiro de 2005
conselho directivo do Instituto de Gestão Financeira
da Segurança Social (IGFSS), sendo que um dos mem-
bros do conselho directivo deste Instituto é por inerência
um dos vogais do CACL
5 — As normas de articulação entre o CACI c o
IGFSS, que devem estabelecer uma intervenção inte-
grada na recuperação dos créditos do Estado, são defi-
nidas por diploma próprio.
6 — O estatuto dos membros do CACI, nomeada-
mente o remuneratório, será fixado por despacho do
Primeiro-Ministro e do Ministro das Finanças e da
Administração Pública.
Anigo 15,°
Dirccç*>-G«rai do Tctoaro
1 — A DGT é o serviço que assegura a administração
da tesouraria central do Estado e a prestação de serviços
conexos a entidades do sector público administrativo,
a efectivação das operações de intervenção financeira
do Estado, o estudo, a preparação e o acompanhamento
das matérias respeitantes ao exercício da tutela finan-
ceira do sector público administrativo e empresarial e
da função accionista.
2 — A DGT é dirigida por um director-geral, coad-
juvado por quatro subdircctores-gerois.
Artigo 16.°
INrccçdoGtntl da faátimánio
1 —A DGP é o serviço ao qual incumbe a gestão
integrada do património do Estado, a preparação e a
actualização do inventário do património do Estado,
bem como a coordenação e o controlo da actividade
gestionária patrimonial do sector público estadual
2 — A DGP é dirigida por um director-geral. coad-
juvado por dois subdireclores-gerais.
Artigo 17.°
Dirrcçdo-Gcral da Adoidaiflnição Pábfeai
1 —A DGAPé o serviço ao qual incumbe a realização
de estudos, bem como o apoio técnico e legislativo no
âmbito da definição de medida de politica de pessoal
e de emprego público.
2 — A DGAP é dirigida por um director-geral, coad-
juvado por dois subdireclores-gerais.
Anigo 1&0
Dirtcçto-Onil dc Pnxrcçào Social aot Koncloaárloc
c ArcdIcs da Adminlaroçdo Puhlica
1 — A ADSE é o serviço que assegura a protecção
dos seus beneficiários no domínio da saúde e procede
à verificação do direito aos encargos familiares.
2 — A ADSE é dirigida por um director-geral, coad-
juvado por dois subdirectores-gerais.
Anigo 19.°
UrrcçfcKGcnl dr Aaunot Koroproi e Kduçún lotmuduiuit
1 — A DGAER1 é o serviço ao qual incumbe a coor-
denação das relações externas, a centralização da infor-
mação nos domínios da Uniáo Europeia e internacional
e ainda assegurar a panicipação do Ministério nos orga-
nismos comunitários e internacionais, sem prejuízo das
S." 39—24 de Fei'cr cito de 2O0S DLÁIUO DA REPÚBLICA — l SÉRIE-A
acribuiçóes próprias do Ministério dos Negócios Estran-
geiros.
2 —A DGAERI é dirigida por um dírector-gcral,
coadjuvado por dois subdírcctores-gcrais.
Artigo 20.°
Insprcçâo-Grrai dc FinaaçtH
1 — A IGF 6 o serviço de controlo financeiro de audi-
toria e apoio técnico cuja actuação abrange os serviços
da administração directa do Estado, das entidades do
sector público administrativo e empresarial, bem como
dos sectores privado e cooperativo, no âmbito das rela-
ções financeiras com o Estado.
2 — A IGF é dirigida por um inspector-gcral, coad-
juvado por quatro subinspectorcs-gerais.
Artigo 21.°
IfttpcrçtoCcrul dn Admlnlsinrção PáMlca
1 — A IGAP é o serviço responsável pelo controlo
da legalidade e auditoria ae gestão dc lodos os serviços
da Administração Pública, nomeadamente nos domínios
da organização, gestão e funcionamento dos serviços,
das medidas de gestão, qualificação e desenvolvimento
de recursos humanos, bem como nas áreas de moder-
nização e racionalização administrativa da qualidade dos
serviços públicos.
2 — A IGAP é dirigida por um inspector-geral. coad-
juvado por dois subinspectores-gerais.
SECÇÃO 11
Fundos autónomos nao porsomllzados
Artigo 22.°
Fundo dc Esuibilizjiçito Adunodro c Fundo
dc LtiabilíJUfAo Tríkutiirío
1 — OFEAé um fundo autónomo não personalizado,
gerido pwla DGAIEC, cuja função genérica consiste cm
suportar os encargos com o pagamento dos suplementos
e abonos previstos no artigo 4.° do Decreto-Lei
n.® 274/90. de 7 de Setembro.
2— O FET e um fundo autónomo não personalizado,
gerido em conjunto pela DGCI e pela DGUA e regu-
lado pelo Decreto-Lei n.® 335/97. de 2 de Dezembro^
sendo o rendimento do património afecto a obras sociais
e ao pagamento dos suplementos atribuídos em função
de particularidades especificas da prestação de trabalho
dos funcionários e agentes da DGCI e da DGITA.
3— São receitas do FET. nos termos da lei em vigor,
um montante até 5% das cobranças coercivas derivadas
de processos instaurados nos serviços da DGCI e das
receitas de natureza fiscal arrecadadas no âmbito da
aplicação do Decreto-Lei n.® 124/96, de 10 de Agosto,
montante que será definido, anualmente, mediante por-
taria do MFAP. bem como as receitas previstas no
artigo 5.® do Decreto-Lei n.® 335/97, de 2 de Dezembro^
e no artigo 4.° do Decreto-Lei a® 303/2003, de 5 dc
Dezembro.
Artigo 23.°
Fundo de Krcularínrçàa da Dhida féblka
O FRDP é um fundo autónomo não personalizado
cuja função genérica consiste cm promover a amorti-
Pág. 170
1667
zação da dívida pública e em regular a procura e a
oferta dos títulos da dívida jiública no mercado secun-
dário. dc acordo com as orientações de política mone-
tária e de gestão da dívida pública definidas pelo Minis-
tro das Finanças c da Administração Públicx
SECÇÃO IO
Dos serviços do adraíofstraçSo Mirecu do Estado
Artigo 24.°
Cata Geral dc Apuscaraçòn, L P.
1 — A CG A c uma pessoa colectiva de direito público
que tem por objectivo a gestão do regime de segurança
social público cm matéria de pensões.
2 — A CGA é dirigida por um conselho de admi-
nistração dirigido por um presidente e dois vogais.
Artigo 25.°
Irmíimo dc lalonnácka. L P.
1 — O II é o serviço que tem por objectivo contribuir
para a eficácia do aparelho administrativo do Estadcç
através da promoção, do desenvolvimento e da explo-
ração de sistemas c tecnologias de informação, no qua-
dro de uma perspectiva global de economia de recursos
e de protecção ao inveslimento na Administração
Pública.
2 — O II é dirigido por um conselho de administração
composto por um presidente e dois vogais.
Artigo 26.®
Scrrlço* Sociais do Ministério das Finanças
c do AdatnlsiraçAo Pablics, L P.
1 — Os SOFE tém por objectivo contribuir para a
melhoria do nível dc vida dos seus beneficiários, asse-
gurando-lhes o acesso às prestações do sistema de acção
social complementar.
2 — Os SOFE são dirigidos por um conselho de admi-
nistração dirigido por um presidente, que é por inerência
o secrctário-geral do MFAP. e dois vogais.
Artigo 27.°
Instinto Narionad dc Adnlnistraçàis 1. P.
1 — O INA tem por objectivo contribuir, através da
formação, da investigação cientifica c da assessoria téc-
nica, para a modernização da Administração Pública
e para a qualificação e actualização dos seus recursos
humanos.
2— O INA é dirigido por um conselho de adminis-
tração composto por um presidente e dois vogais.
Artigo 2&.0
Instiinio pare n Ccstào das Lojas do CMndAo, L P.
1 — O IGLC tem por objectivo o desenvolvimento
e a gestão de serviços de informação, atendimento e
prestação de serviços ao cidadão, designadamente atra-
vés das lojas do cidadão e da rede complementar de
postos de atendimento ao cidadãoi
2—O IGLC é dirigido por um conselho de admi-
nistração composto por um presidente e dois vogais.
 1668 DIAHIO DA REPÚBLICA — I SÉRIE-A
Artigo 29.°
Intilmiu d« Sejoirus <k Pvriuptl. I. P.
• — O ISP tem por objectivo a regularão c supervisão
da actividade seguradora e resseguradora. dos fundos
do pensões c da actividade de mediação de seguros.
2 — O ISP e dirigido por um conselho de adminis-
tração composto por um presidente e dois a qua-
tro vogais.
Artigo 30.°
Insliiuio <ir Gctiio do Crédito Pá Mico, I. P.
1 — O IGCP tem por objectivo a gestão da dívida
pública directa e do financiamento do Estado.
2 — O IGCP é dirigido por um conselho de admi-
nistração composto por um presidente e dois vogais.
Artigo 31.°
Comissão do Merendo de Vulores MoMIUrios, L F.
1 — A CMVM tem por objectivo a supervisão e a
regulação das entidades que intervêm na emissão, gestão
e negociação de valores mobiliários e outros instrumen-
tos financeiros, bem como dos respectivos mercados e
entidades que os gerem.
2 — A CMVM é dirigida por um conselho de admi-
nistração composto por um presidente e dois a
quatro vogais.
SECÇÃO IV
órgto consultivo
Artigo 32.°
Conselho Superior <k Finançat
1 — O Conselho Superior de Finanças tem por objeo
livo coadjuvar o Ministro das Finanças e da Adminis-
tração Pública na definição c execução das diversas polí-
ticas a prosseguir no âmbito do respectivo Ministério.
2 — A composição^ a competências e o modo dc fun-
cionamento do órgão referido no número anterior são
os definidos por despacho do Ministro das Finanças e
da Administração Pública.
SECÇÃO V
Tuttla sobn as «mprtsas públicas e «xerddo
da tunçao d« accionista do Estado
Artigo 33.°
Tuu la sobri'» rmpreu* pdUicai
1 — Compele ao Ministro das Finanças e da Admi-
nistração Pública, com a faculdade de delegação e sub-
delegação, o exercício dos poderes de tutela previstos
na lei em relação às empresas públicas do sector
financeiro.
2 — Compete ao Ministro das Finanças e da Admi-
nistração Pública, isoladamente ou em conjunto com
o membro ou membros do Governo responsáveis pelo
respectivo sector dc actividade, com a faculdade de oele-
gação, o exercício dos poderes de tutela previstos na
Pág. 171
N.'X-24de Ferercrv de 2005
lei em relação às empresas públicas do sector não
financeiro.
Artigo 34.°
Ewrcido da tmtçào ét acdoaltfa do Estado
1 — Compete ao Ministro das Finanças e da Admi-
nistração Pública, com a faculdade de delegação e sub-
delcgação, o exercício exclusivo da função de aedonísta
do Estado cm relação às empresas do sector financeiro.
2 — Compete ao Ministro das Finanças e da Admi-
nistração Pública, isoladamente ou em conjunto com
o membro ou membros do Governo responsáveis pelo
respectivo sector de actividade, com a faculdade dc dele-
gação, o exercício da função de accionista do Estado
em relação às sociedades de capitais públicos c socie-
dades de economia mista do sector não financeiro.
CAPÍTULO IV
Disposições finais c transilõrías
SECÇÃOI
ReiHiamcitação d« svnriços
Artigo 35.°
LrgisUçto dccommc d*«r d«<rcio-ki
Os serviços continuam a reger-se pelas disposições
normativos que lhes são aplicáveis, enquanto não entra-
rem em vigor os diplomas que aprovem as respectivas
estruturas orgânicas.
SECÇÃOU
Transição do pessoal
Artigo 36.°
SitaafOra especiais
1 — O pessoal que se encontra na situação de licença
sem vencimento mantém os direitos que detinha à data
de início da referida licença, com aplicação do regime
previsto no Dccreto-Lei n.0 497/88, de 30 de Dezembro.
2—O pessoal que se encontre em regime de des-
tacamento, requisição, interinidade, comissão de serviço
ou outras situações precárias previstas na lei manter-se-á
em idêntico regime.
3— O pessoal que à data da entrada em vigor deste
decreto-Iei se encontre em regime de estágio mantém-se
nessa situação até à conclusão do mesmo, devendo, con-
soante os casos e se necessário, ser nomeado novo júri
ou elemento do júri, o qual fará a respectiva avaliação
e classificação final.
4 — Mantêm-se os concursos a decorrer à data da
entrada em vigor do presente diploma.
Artigo 37.°
Qvuriro d* pntoul dlric«Bir
O pessoal dirigente dos serviços e organismos pre-
vistos no presente diploma consta do mapa anexo, que
 <V0 jV — 24 dc Fevereiro de 2005 DIÁRIO DA REPÚBLICA — I SÉRIE-A
dolc faz parte integrante, considerando-sc desde já cria-
dos os respectivos lugares.
SECÇÃO III
Dísposiçôas finais
Artigo 3&.0
Ucícrfndas kjsals
1 — As referências legais feitas na legislação em vigor
ao Ministro das Finanças ou ao Ministro da Reforma
do Estado e da Administração Pública em matérias que
se insiram nas atribuições e competências do MFAP
entendem-se reportadas ao Ministro das Finanças e da
Administração Pública.
2 — As referências legais feitas na legislação em vigor
ao Ministério das Finanças entendem-se reportadas ao
MFAP.
Artigo 39.°
Nornui revogai fria
São revogados;
o) O Deerelo-Lei n.0 158/96. de 3 de Setembro,
com a redacção dada pelo Decreto-Lei
n.® 107/97, de S de Maio, pelo Decreto-Lei
n.® 207/97, de 013 de Agosto, pelo artigo 3.® do
Decreto-Lei n. 28/98, de 11 de Fevereircx, pelo
Decreto-Lei n.® 21/99, de 28 de Janeiro, pelo
artigo 2.® do Decreto-Lei n.° 289/2001, de 13
de Novembrc\ e pelo artigo 2.® do Decreto-Lei
n.® 315/2001, de 10 de Dezembro;
h) O Decreto-Lei n.® 321/97, de 26 de Novembro;
c) O Decreto-Lei n.° 269/2000, de 4 Novembro,
com a redacção dada pelo artigo l.® do Decre-
to-Lei n.0 78/2002, dc 26 de Março;
d) O n.® 2 do artigo 3.® e os anigos 6.®, 7.°, 9.°
c 10.® do Decreto-Lei n.® 151/2000, de 20 de
Julho.
Visto e aprovado era Conselho de Ministros de 7
de Dezembro de 2004. — Pedro Miguel de Sa mana
Lopes — António José de Casirv Bagão Félix.
Promulgado em 4 de Fevereiro de 2005.
Publique-se.
O Presidente da República, Jorge Sampaio.
Referendado em 14 de Fevereiro de 2005.
O Primeiro-Ministro. Pedro Miguel de Sa tua na Lopes.
ANEXO
Mapa a qua m rafara o artigo 37.*
Secretário-geral — 1.
Secrclários-gcrais-adjunlos— 2.
Directorcs-gerais—10.
Subdirectores-gerais— 34.
Inspector es-gerais — 2.
SubinsFCCtores-gerais — 6,
Presidentes — 8.
Vogais — 20.
Pág. 172
1669
MINISTÉRIO DOS NEGÓCIOS ESTRANGEIROS
Aviso n.0 51/2005
Por ordem superior se torna público que o Governo
da República Portuguesa depositou, em 25 de Junho
de 2004, o seu instrumento de aceitação relativo às
Emendas à Convenção da Organização Maritima Inter-
nacional adoptadas pela Assembleia da Organização
era 7 de Novembro de 1991.
As Emendas à Convenção da Organização Maritima
Internacional foram aprovadas pelo Decreto a® I0/2OCW,
publicado no Diário da República, !.• série-A, n.® 58,
de 10 de Março de 2004.
Direcção-Geral dos Assuntos Multilaterais 2 de Feve-
reiro de 2005. — O Director de Serviços das Organi-
zações Económicas Internacionais, João Patrício.
MINISTÉRIO DAS OBRAS PÚBLICAS,
TRANSPORTES E COMUNICAÇÕES
Decreto-Lei n.® 48/2005
<l« 24 de Fevereiro
O Decreto-Lei n.® 119-B/99, de 14 de Abril, com as
alterações introduzidas pelos Decretos-Leis n.®" 220-A/99,
de 16 de Junho, 541/99, de 13 de Dezembro, 306'2002,
de 13 de Dezembro, 85/2003, de 24 de Abril 210-2003
de 15 de Setembro, 217/2003, de 18 de Setembro, e
1962004, de 17 de Agosto, definiu o objecto e o regime
jurídico de nevas concessões de auto-estradas, em regime
de portagem.
Com o Decreto-Lei n.® 1962004. de 17 de Agosto,
foi criada a concessão Erioeira-MaKeira, dado que a
variante à EN 9 e à EN 116, prevista no plano rodoviário
nacional reunia todas as características de auto-estrada,
lais como definidas no mencionado plano.
Importa agora alterar o objecto desta concessão, por
forma que os lanços variante à EN 9 e à EN 116. Eri-
ceira-Mafra, e variante à EN 9 e à EN 116, Malvei-
ra-Venda do Pinheiro (A 8), sejam considerados para
efeitos de exploração, manutenção e aumento do
número de vias, com cobrança de portagens aos utentes,
retirando-lhes assim a componente de concepção, cons-
trução e financiamento anteriormente prevista.
Pretende-se, assim, no que diz respeito à construção
da variante à EN 9 e à EN 116, Ericeira-Mofra, c à
variante à EN 9 e à EN 116, Malveira-Venda do Pinheiro
(A S). que as mesmas possam benedear das acções
desenvolvidas por pane de entes públicos municipais
destinadas a promover a sua construção, bem como
beneficiar do projecto de execução desenvolvido pela
Câmara Municipal de Mafra para a mesma variante,
a qual integra a construção da auto-estrada Erioei-
ra- Malveira.
Nestes lermos, uma vez que é do interesse do Estado
optimizar, sempre que possível os recursos públicos já
investidos e é sua preocupação disponibilizar às popu-
lações, num mais curto espaço de tempo, uma infra-
-estrutura rodoviária de qualidade, importa que os lan-
ços correspondentes à variante à EN 9 e à EN 116,
Ericeira-Mafra, e à variante à EN 9 e à EN 116 Mal-
veira-Venda do Pinheiro (A 8), à semelhança do troço
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Anexo D

Este guia pode ser utilizado para aferir a necessidade de implementar um balanced scorecard em

determinada estrutura organizativa. Para completar este exercício baseado numa escala de Likert

de 1 a 5, deve ler cada afirmação e indicar a sua concordância com a ideia nela expressa, ou

seja, quanto maior for o grau de concordância com a afirmação maior deverá ser o número

assinalado. Se concordar muito deve assinalar o 5, enquanto que, se discordar muito deve

assinalar o 1.

Afirmações:

Ia A organização investiu na Gestão da Qualidade Total (GQT) e

1-2-3-4-5
outras iniciativas de melhoramento mas não se verificaram aumentos
dos resultados por cliente.

2a Se os actuais Relatórios de Desempenho não forem produzidos em 1-2-3-4-5

certo mês, ninguém reparará.

3o Criamos significativo valor a partir de activos intangíveis como o 1-2-3-4-5

conhecimento dos colaboradores e inovação, relacionamento com os
clientes e sólida cultura.

4a Temos uma estratégia (ou tivemos estratégias no passado), mas 1-2-3-4-5

tivemos muitas dificuldades na sua implementação.

5a Raramente revemos os nossos indicadores de desempenho e fazemos 1-2-3-4-5

sugestões de indicadores novos e inovadores

6a Os nossos dirigentes utilizam a maior parte do tempo em que se 1-2-3-4-5

reúnem a discutir alterações ao planeamento e outras questões
operacionais.

7a A definição do orçamento na nossa organização é um processo 1-2-3-4-5

essencialmente político e baseia-se em tendências históricas.

8a Os nossos colaboradores não têm um entendimento sólido da 1-2.3-4-5

missão, visão e estratégia da organização.

9a Os nossos colaboradores não sabem de que forma as suas acções do 1-2-3-4-5

dia-a-dia contribuem para o sucesso da organização

10a Não está nomeado um responsável máximo pelo processo de 1-2-3-4-5

avaliação do desempenho, na nossa organização.

Pag. 174
Afirmações (continuação):

ir Estão a ser realizadas muitas iniciativas na nossa organização, mas é 1-2-3-4-5

possível que nem todas tenham importância estratégica efectiva.

12* As actividades que acordamos realizar em grupo não são 1-2-3-4-5

devidamente registadas e valorizadas.

13' A colaboração entre departamentos é fraca porque as pessoas 1-2-3-4-5

tendem a negligenciar as relações com outros departamentos.

14* Os nossos colaboradores têm dificuldade em aceder à informação 1-2-3-4-5

crítica para servir os clientes.

15' As prioridades na nossa organização são muitas vezes ditadas pelas 1-2-3-4-5
necessidades actuais ou por situações de emergência

16' O ambiente em que nos inserimos está em mudança, e para ter êxito 1-2-3-4-5
também nós devemos mudar.

17' Enfrentamos uma pressão crescente dos stakeholders para apresentar 1-2-3-4-5
resultados.

18' Não definimos metas de desempenho claras para os indicadores 1-2-3-4-5

financeiros e não financeiros.

Não conseguimos apresentar a nossa estratégia de forma clara num 1-2-3-4-5

documento ou mapa de uma página.

20» Por vezes tomamos medidas benéficas no curto prazo, mas podem 1-2-3-4-5
dificultar a criação de valor no longo prazo.

Fonte: Niven (2003:56)

Os números assinalados para cada afirmação correspondem a pontuações individuais que sendo

somadas permitem obter um total. A interpretação do total obtido é apresentada no quadro

seguinte:

Chave de Pontuação:

20-30 Uma pontuação situada neste intervalo indica a existência de uma forte
disciplina de avaliação do desempenho na organização. O programa terá sido
disseminado em cascata para assegurar que todos os colaboradores
contribuem para o êxito c está ligado aos processos chave da gestão.

Pág. 175
Chave de Pontuação (continuação):

31-60 A organização pode ter um sistema de avaliação do desempenho

implementado, mas não recolhe os benefícios antecipados ou necessários para
o êxito. Utilizar o balanced scorecard como sistema de gestão da estratégia
poderá ser benéfico para a organização.

61 - 100 Resultados pertencentes a este intervalo sugerem dificuldades na execução da

estratégia e na satisfação das necessidades dos clientes e outros stakeholders.
A implementação de um sistema de balanced scorecard que possibilite a
orientação para a execução da estratégia e alinhamento da organização com
os objectivos globais pode gerar elevados benefícios

Pág. 176
Anexo e

Plano de Comunicação Simplificado para o Projecto do Balanced Scorecard:

Audiência Propósitos Frequência Meios Comunicador

Lideres da • Obter empenho Bissemanal Contacto directo Executivo

Organização • Remover Promotor
obstáculos
• Reportar
progresso
• Prevenir factos
inopinados

Funcionários • Obter empenho Mensal Contacto directo Executivo

Nomeados • Remover Promotor
obstáculos
• Reportar
progresso

Gestores • Transmitir Bissemanal • E-mail Líder / Membros

Intermédios propósito • Reuniões da Equipa
• Explicar • Artigos
conceitos • Intranet
• Reportar
progresso
• Obter empenho

Colaboradores • Transmitir Mensal • E-mail Membros da

em Geral propósito • Newsletters Equipa
• Introduzir • Reuniões
conceitos • Intranet
• Eliminar falsas
noções
• Reportar
progresso

Equipa do • Acompanhar o Semanal • Reuniões Líder da Equipa

Projecto progresso • Memorandos
• Atribuir tarefas • Intranet
• Rever
expectativas

Fonte; Niven (2003:98)

Pág. 177
Anexo F

Exemplo de Plano de Desenvolvimento do Balanced Scorecard:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 | 20
Fase de Planeamento
1 Desenvolver objectivos para o —
balanced scorecard
2 Determinar as necessidades de
recursos e a sua disponibilidade
3 Decidir sobre onde construir o —
primeiro balanced scorecard
4 Assegurar o apoio dos lideres
da organização
5 Formar a equipa de
desenvolvimento do balanced
scorcard
6 Providenciar treino á equipa do
projecto
7 Desenvolver um plano de
comunicação
Fase de Desenvolvimento
1 Desenvolver ou confirmar a
missão, valores, visão c estratégia
2. Confirmar o papel do BS no
sistema de gestão de recursos
humanos
3. Seleccionar as perspectivas a —
considerar
4 Rever materiais de apoio
relevantes
5 Planear e realizar entrevistas a —
executivos
6. Analisar as informações —
recolhidas nas entrevistas
7 Criar o mapa estratégico
8 Recolher feedback sobre o
mapa estratégico —
9. Desenvolver medidas de
avaliação do desempenho
10. Desenvolver metas e
iniciativas ou programas —
11. Desenvolver o plano de
implementação do BS
Fonte: Nivcn (2003:72)

Pág. 178
Anexo G

Modelo do questionário utilizado nas entrevistas a responsáveis das subunidades orgânicas.

Pag. 179
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II
Anexo H

Plano da entrevista aos responsáveis pelas subunidades orgânicas ou seus representantes:

Io. Apresentações individuais;

2o. Apresentação do projecto (5 min.);

3o. Confirmação da informação previamente inserida (15 min.);

4o. Colocação das questões por responder (esclarecendo dúvidas conceptuais) (45 min.);

5o. Informação sobre próximas fases do projecto e necessidade de colaboração futura (5

min.);

6o. Encerramento da entrevista.

Pag. 187