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Capacitação em Arranjos
Produtivos Locais
Plano Nacional de Capacitação em Arranjos
Produtivos Locais (PNC/APLs)
Versão Final
Contrato de Prestação de Serviços Nº 22/2012
Convite Nº 007/2012 – Processo Nº 3754/2012
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Plano Nacional de Capacitação em Arranjos
Produtivos Locais (PNC / APLs)
(Versão Final)
Execução:
Equipe Técnica:
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Sumário
Apresentação 5
3
4. Definição dos Módulos e das Disciplinas 75
REFERÊNCIAS 128
Anexos 138
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Apresentação
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1. Referencial Analítico e Metodológico
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seção destaca-se o referencial metodológico e analítico de Arranjos Produtivos Locais,
ressaltando os fatores que geram dinamismo nestas estruturas.
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que a proximidade geográfica desenvolve ativos específicos, gerando spillovers e
externalidades positivas.
Assim, o êxito destas estruturas decorre não tanto do acesso vantajoso a fatores
de produção a baixo custo, como mão-de-obra, insumos e capital barato, mas,
sobretudo, de uma organização social e econômica eficaz. Os habitantes locais devem
apresentar características socioculturais, valores e instituições em simbiose com o
processo de desenvolvimento próprio das atividades relacionadas à aglomeração
produtiva.
As aglomerações produtivas espacialmente localizadas são uma alternativa para
proporcionar um desenvolvimento regional endógeno, reduzindo a dependência de
fatores exógenos. A competitividade destes sistemas depende da capacidade de
responder a estímulos externos sem perder a sua própria identidade. Quando a estrutura
interna do sistema local – envolvendo padrões de especialização produtiva, o acumulo
de competências distintas, a estruturação de instituições reguladoras e consolidação da
cultura da sociedade local - entra em sintonia com as transformações do cenário
econômico global, há uma compatibilização da estrutura interna do sistema local, com a
externa, a global. Esta abordagem acentua tanto os recursos específicos do local, quanto
os processos de interação e troca no nível global. O sucesso competitivo dessas
aglomerações é resultado de um processo de acoplamento estrutural com a economia
global, facilitado pela integração versátil e mantendo a identidade do sistema local
(CORÒ, 2002).
Além destas características, e numa visão mais abrangente sobre a
competitividade tanto de firmas, quanto de países e regiões, nota-se a importância
crescente atribuída à consolidação de práticas cooperativas e aos processos de
aprendizado por interação vinculada à visão sistêmica do processo de inovação. Nesta
perspectiva, a capacidade de geração, difusão e utilização de novos conhecimentos
consolida-se como um processo que transcende a esfera da firma individual e passa a
depender da contínua interação entre firmas e destas com outras organizações e
instituições que constituem sistemas de inovação em diferentes âmbitos (VARGAS,
2002). Em particular, esse modelo interativo de inovação ressalta a relevância da
cooperação entre firmas e demais instituições e, portanto, o papel dos vínculos e redes
envolvendo diferentes organizações.
A aglomeração territorial de empresas tende a facilitar o engajamento destes
atores em processos de aprendizado interativo. Neste tipo de ambiente, o conhecimento
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tende a se tornar incorporado não somente nas qualificações individuais e nos
procedimentos e rotinas das organizações, como também no próprio ambiente local ou
nos vínculos de interação entre os diferentes atores e desenhos institucionais. A
habilidade das empresas em criar conhecimento vai capacitá-las a interagir com os
demais atores locais num processo de aprendizado coletivo, no qual conhecimentos que
são em parte codificados e em parte tácitos são trocados e utilizados. Neste aspecto,
capacitações localizadas se refletem no conhecimento incorporado em indivíduos,
empresas e na própria estrutura institucional presente na aglomerações produtivas.
Não obstante essa percepção sobre a importância crescente que assumem as
práticas cooperativas o aprendizado localizado no âmbito de aglomerações produtivas,
verifica-se que existem ainda lacunas consideráveis na análise tanto das formas de
mensuração destes processos como do seu impacto efetivo sobre o desempenho
inovativo de empresas articuladas em torno destas estruturas. Neste sentido, é possível
ressaltar algumas “dimensões” fundamentais do processo de consolidação de práticas
cooperativas e seus desdobramentos em termos do fortalecimento de mecanismos
coletivos de aprendizado.
Como ponto de partida para esta discussão, cabe destacar três suposições básicas
que orientam o esforço de investigação realizado. A primeira delas baseia-se na
constatação de que as aglomerações produtivas constituem um lócus de aglutinação e
criação de competências, por meio de processos coletivos de aprendizado
institucionalmente condicionados. A segunda suposição decorre da anterior e pressupõe
que o mapeamento e avaliação das práticas interativas são fundamentais para a
compreensão das características dos processos de aprendizado em aglomerações
produtivas. A terceira suposição procura instrumentalizar a anterior, ressaltando a
articulação existente entre consolidação de práticas cooperativas, aprofundamento do
aprendizado por interação e o fortalecimento da competitividade e capacitação dos
agentes.
A hipótese que as aglomerações produtivas são estruturas intrinsecamente
heterogêneas afeta diretamente a possibilidade dos mesmos operarem como instância de
mediação entre a firma e o ambiente externo, que amplia a capacidade de absorção de
conhecimentos potencialmente úteis para o reforço da eficiência e da competitividade
dos agentes. Nesse sentido, é útil considerar distinção entre fontes internas e externas de
conhecimentos apropriados no processo de aprendizado, ressaltada na análise de Cohen
e Levinthal (1989). Nesta análise, a ampliação do estoque de conhecimentos é definida
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como uma função dos investimentos em P&D da firma e de “fontes externas” de
conhecimentos, a qual pode ser expressa através da seguinte equação:
Z = Mi + Yi ( Mj + T), onde:
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Algumas observações relativas aos componentes da equação são ilustrativas. Quanto à capacidade de
absorção, verifica-se que ela localiza-se no intervalo 0 Y 1, o qual expressa duas situações-limite: na
primeira (Y=1), a firma é capaz de absorver todo conhecimento que se encontra disponível como domínio
público; na segunda (Y=0), nenhum conhecimento externo é absorvido. Esta capacidade de absorção é
função não apenas dos investimentos em P&D realizados in-house, mas também de uma variável que
expressa a “adequação” do conhecimento externo às necessidades da firma. Assim, a apropriação do
conhecimento externo é modulada pelos valores de Y e , que expressam, respectivamente, uma
determinada capacidade de absorção (que é função dos próprios gastos em P&D realizados internamente)
e a “adequação” do conhecimento externo às necessidades da firma.
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possibilita uma “formatação” desses conhecimentos em função das exigências do
processo competitivo, através da integração de competências complementares.
Considerando o modelo proposto, três impactos principais podem ser mencionados. Em
primeiro lugar, o estabelecimento de laços sistemáticos entre firmas aumenta a
capacidade de absorção de cada uma delas para um mesmo montante de esforço
inovativo realizado, na medida em que favorece a compatibilização dos padrões
cognitivos e dos procedimentos de busca adotados pelos diferentes agentes. Em segundo
lugar, o efeito “vazamento” (spillover) associado às fontes externas de conhecimento
tende a ser reforçado, devido à existência de canais sistemáticos de interligação entr e os
diversos agentes locais. Em terceiro lugar, o intercâmbio sistemático de informações
entre agentes ao nível local favorece uma maior coordenação das estratégias
implementadas localmente. Em consequência, os conhecimentos gerados tendem a estar
melhor calibrados em relação às necessidades das firmas inseridas em aglomerações, o
que favorece o processo de absorção. Portanto, resumidamente, as referências
destacadas apontam que agentes inseridos em aglomerações produtivas possuem
maiores possibilidades de elevarem suas capacitações produtivas e inovativas em função
dos diversos fatores destacados.
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A Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos Locais – RedeSist é uma rede de pesquisa interdisciplinar,
formalizada desde 1997, sediada no Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro e
que conta com a participação de várias universidades e institutos de pesquisa no Brasil, além de manter
parcerias com outras instituições do exterior (LASTRES e CASSIOLATO, 2003).
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incipientes. Geralmente envolvem a participação e a interação de
empresas - que podem ser desde produtores de bens e serviços finais
até fornecedores de insumos e equipamentos, prestadoras de
consultorias e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e
suas várias formas de representação e associação. Incluem também
diversas outras instituições públicas e privadas voltadas para:
formação e capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e
universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política,
promoção e financiamento.
Sistemas produtivos e inovativos locais são aqueles arranjos
produtivos em que a interdependência, articulação e vínculos
consistentes resultam em interação, cooperação e aprendizagem,
possibilitando inovações de produtos, processos e organizacionais,
gerando maior competitividade empresarial e capacitação social
(LASTRES, et al. 2002, p.13).
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Cadeias produtivas, clusters, distritos industriais, mileu inovativo, polos e parques científicos e
tecnológicos, entre outras.
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Desenvolvidos no escopo dos trabalhos da RedeSist.
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trajetória de desenvolvimento da capacitação produtiva e da capacidade inovativa das
empresas.
Cassiolato e Szapiro (2002) relacionam duas formas de governança nos arranjos
produtivos: formas hierárquicas, em que a autoridade é internalizada dentro de grandes
organizações; e as formas de redes, constatando-se um elevado número de relações
externas entre um amplo número de agentes, sem que nenhum deles seja dominante.
Deve-se entender sob que sistemas de coordenação se estabelecem as relações de caráter
local entre empresas e instituições.
O grau de territorialização (dimensão territorial) da atividade produtiva local
também influencia na configuração e dinâmica do arranjo, pois se refere aos ativos
específicos do local que podem diferenciá-lo de outras aglomerações. Segundo Lastres e
Cassiolato (2003, p.4), na abordagem de APLs, a dimensão territorial constitui o recorte
específico de análise de ação de política, definindo o espaço onde os processos
produtivos, inovativos e cooperativos têm lugar, tais como: municípios ou áreas de
municípios, conjunto de municípios, microrregiões; conjunto de microrregiões, entre
outros. A proximidade ou concentração geográfica leva ao compartilhamento de visões
e valores econômicos, sociais e culturais, constituindo-se em fonte de dinamismo local,
bem como de diversidade e de vantagens competitivas em relação a outras regiões. Na
ideia de territorialização, a proximidade geográfica desenvolve ativos específicos,
gerando spillovers5 e externalidades positivas.
Quanto ao conhecimento, cabe salientar que a solução de problemas
tecnológicos implica o uso e aplicação de conhecimentos adquiridos. Estes
conhecimentos podem ser tanto formais, de fácil codificação e transmissão, quanto
informais, que não são facilmente transferidos e são adquiridos através de prát icas
cotidianas. Eles também podem ser universais, aplicáveis a uma ampla gama de
tecnologias, ou específicos, aplicáveis a uma tecnologia em particular; de caráter
público, disponível a todos os agentes, ou privado, apropriado e construído por agentes
individuais. O conhecimento não deve ser visto somente como informação processada,
mas também como um processo de busca de respostas a problemas identificados pelos
agentes, estimulando, pela cumulatividade, o desenvolvimento de novas soluções
(FRANSMAN, 1994).
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Spillovers relacionam-se com o “efeito vazamento”, no qual, pela proximidade geográfica, certos
conhecimentos “vazam” de uma empresa para outra.
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Na concepção de Lastres e Cassiolato (2003) nos APLs, verificam-se processos
de geração, compartilhamento e socialização de conhecimentos por parte de empresas,
instituições e indivíduos, particularmente de conhecimentos tácitos6, que estão
implícitos e incorporados em indivíduos, organizações e até regiões. Este tipo de
conhecimento exibe forte especificidade local, decorrente da proximidade geográfica e /
ou de identidades culturais, sociais e empresariais. Isto facilita sua circulação em
organizações ou contextos geográficos específicos, mas dificulta ou mesmo impede seu
acesso por atores externos a tais contextos, tornando-se, portanto, elemento de vantagem
competitiva de quem os detém.
Para Dosi (1988), a inovação concerne à busca, descoberta, experimentação,
desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos e formas de
organização. O autor ainda ressalta que o resultado técnico da inovação não pode ser
conhecido ex-ante, que a atividade inovadora é motivada por lucros e envolve a
percepção do inexplorado, e que a falta de conhecimento sobre resultados faz com que a
inovação tenha fortes elementos de incerteza. A incerteza deriva de problemas técnico-
econômicos, em que a solução e procedimentos são desconhecidos, assim como pela
impossibilidade de traçar precisamente as consequências das ações precedentes.
Na história econômica, a grande parte das inovações que abriram novas
oportunidades surgiram de avanços na ciência. O processo de busca tem mudado nas
últimas décadas, aumentando a complexidade da pesquisa básica e requerendo uma
organização formal da atividade inovativa, em laboratórios de P&D, no interior das
próprias organizações, bem como o desenvolvimento de certas competências internas à
firma, que a tornem apta a captar as mudanças tecnológicas, tanto em produtos, quanto
em processos. Dosi (1988) acrescenta que o lócus do processo inovativo é a firma. Isto
porque, parte das inovações e melhoramentos são orientados por meio dos processos de
“fazer” e de atividades informais na solução de problemas enfrentados.
A evolução da firma não é simples, lenta e gradual, tampouco aleatória. Ela
evolui num sentido determinado pelas competências acumuladas e pela natureza de suas
atividades específicas. Mudanças são determinadas por oportunidades tecnológicas
defrontadas pelas firmas, mas a “história conta” e a firma só aproveitará estas
oportunidades se possuir uma base acumulada de conhecimentos adquiridos. Conforme
Rosemberg (1994), o conhecimento científico e tecnológico segue um processo
6
Aquele tipo de conhecimento que não está codificado.
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histórico (path-dependence) o qual, pela cumulatividade, traz fortes influências do
passado e pode determinar, desta forma, novos caminhos para a mudança. O novo
conhecimento não deixa de pertencer a um caminho que veio sendo percorrido no
passado.
Rosemberg (1982) diz que a inovação tecnológica é um processo de
aprendizagem de fato, com diferentes e distintos tipos de processo de aprendizado na
geração de novas tecnologias. Malerba (1992) faz algumas considerações sobre o
aprendizado: 1) aprendizado é um processo custoso e direcionado, que ocorre no
interior das firmas no domínio da produção, designer, engenharia, P&D, etc.; 2) o
aprendizado é ligado a diferentes fontes de conhecimento, tanto internas quanto
externas; 3) aprendizado é cumulativo e amplia o estoque de conhecimento da firma, só
que o tipo de aprendizado afeta o tipo de estoque de conhecimento que as firmas
possuem; 4) os estoques de conhecimento específicos da firma geram o maior número
de inovações locais e incrementais, inovações derivadas do de senvolvimento de avanços
cumulativos dos estoques já existentes. A aprendizagem por meio das firmas é um dos
mais significativos processos dinâmicos que ocorrem na indústria. Várias análises
colocam o aprendizado como uma força de criação de barreiras à entrada.
Os processos de aprendizado não são homogêneos e mostram uma certa
variedade (Malerba, 1992). O learning by doing requer conhecimentos internos e está
relacionado à atividade produtiva. O learning by using exige conhecimentos internos e
externos e relaciona-se ao uso de produtos, insumos, máquinas, resultando em
melhoramentos no produto e nos processos. O learning from advances em S&T é
externo à firma e diz respeito a avanços em C&T. O learning from inter-industry
spillovers é externo à firma e tange à interação com fontes de conhecimento, tais como
clientes, fornecedores de bens de capital e com outras firmas. O learning by searching é
interno à firma e relaciona-se com atividades formais que geram novos conhecimentos.
As firmas podem, e devem, inter-relacionar várias formas de aprendizado.
Malerba (1992) aponta que a raiz da mudança técnica incremental reside na
aprendizagem das firmas. Neste sentido, as firmas seriam organizações de aprendizado,
para a aquisição, acumulação e geração de conhecimentos. O autor ainda completa que
o aprendizado não é um bem livre, mas, antes disto, é um bem caro, concentrado e
multidimensional, e assinala que o aprendizado nas firmas não ocorre do nada, fontes
externas de conhecimento desempenham uma grande força na acumulação de estoque
de conhecimento da firma e na geração de trajetórias. Enfatiza -se, aqui, a crescente
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importância das políticas públicas e do arcabouço institucional, no suporte de P&D e na
difusão de tecnologias.
No contexto das firmas, a capacidade de construir novas competências tornou-se
o principal fator para o estabelecimento de vantagens competitivas; a construção e a
reconstrução das habilidades organizacionais e tecnológicas estão relacionadas ao
processo de aprendizado; a firma é encarada como um “repositório de conhecimento”; e
a inovação e o conhecimento são os elementos centrais da dinâmica e do crescimento de
nações, regiões e organizações. O aprendizado tem um papel fundamental para a
construção de novas competências e para a obtenção de vantagens competitivas,
desenvolvendo habilidades tanto em nível organizacional quanto individual, e deriva de
ações estratégicas coletivas, bem como individuais (CAMPOS, 2002).
De acordo com Lastres e Cassiolato (2003, p.4), nos APLs, o aprendizado
interativo7 constitui a fonte fundamental para a transmissão de conhecimentos e a
ampliação da capacidade produtiva e inovativa das firmas e instituições. A capacidade
inovativa possibilita a introdução de novos produtos, processos e formatos
organizacionais, sendo essencial para garantir a competitividade dos diferentes atores
locais, tanto individual como coletiva.
Sobre a diversidade de atividades e atores econômicos, políticos e sociais,
Lastres e Cassiolato (2003, p.4) mencionam que:
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Dentre as diversas formas de aprendizado, o interativo é considerado fundamental para a transmissão de
conhecimentos – particularmente o tácito - sendo, portanto, central à dinâmica de inovação. Ainda que as
empresas permaneçam como centros de processos de aprendizado e de inovação, estes são influenciados
por contextos mais amplos. A natureza e a intensidade da interação entre diferentes atores refletem as
condições do ambiente econômico e também social, cultural e institucional. Assim, a análise da dinâmica
institucional de arranjos e sistemas produtivos locais constitui-se em elemento crucial para a compreensão
do processo de capacitação produtiva e inovativa local (LASTRES e CASSIOLATO, 2003, p.7).
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Segundo Cassiolato (2002) e Lemos (2001), em APLs, identificam-se diferentes
tipos de cooperação, incluindo a cooperação produtiva que busca a obtenção de
economias de escala e escopo e a cooperação inovativa, referente à redução de riscos,
custos, tempo, dinamizando o potencial inovativo do arranjo. Cassiolato e Lastres
(2003, p.12) destacam que a cooperação, nestes espaços, pode ocorrer mediante:
Vargas (2002) aponta que a articulação das micro e pequenas empresas (MPEs)
em arranjos produtivos locais reflete as maiores possibilidades de desenvolvimento
deste segmento de empresas. Algumas contribuições recentes neste sentido
(CASSIOLATO e LASTRES, 1999; SCHIMITZ, 1995) são de que a aglomeração de
MPEs tem uma grande relevância para os países em desenvolvimento e consiste num
fenômeno que afeta uma ampla gama de países e setores, e ainda que a participação
neste formato de aglomerações tem auxiliado micro e pequenas empresas a
ultrapassarem conhecidas barreiras ao crescimento das firmas, a produzir eficientemente
e a comercializar produtos em mercados distantes.
A literatura sobre MPEs evidencia duas formas de inserção destas empresas na
estrutura produtiva. Micro e pequenas empresas dependentes, que atuam em funções
complementares das grandes empresas, executando alguma etapa do processo
produtivo. Neste caso, a participação da pequena empresa é resultado da fragmentação
das grandes unidades em estabelecimentos menores. Elas trabalham sob a égide das
grandes, na produção de componentes diretamente utilizados nas grandes linhas de
produção, ou comercializados no mercado de reposição. As pequenas empresas
independentes não mantêm uma ligação com as grandes, operam em setores com baixas
barreiras e entrada, cujo desempenho está atrelado à demanda. Elas concorrem com as
grandes e se tornam competitivas graças a sua grande flexibili dade atuando, também,
em nichos de mercado (SOUZA, 1995; BOTELHO, 1999).
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Além da compreensão das possibilidades de inserção das MPEs, através de suas
relações com grandes empresas, cabe frisar que este porte de estabelecimento pode
estabelecer inúmeras formas de interação com outros agentes econômicos e sociais.
Análises empíricas destacam várias formas de inserção das MPEs em estruturas
produtivas, nas quais os conceitos de inserção dependente e inserção independente
parecem não serem suficientes para um melhor entendimento destes fenômenos. Uma
forma de entender estas diversas formas de relações estabelecidas pode ser mediante a
utilização do conceito de redes de empresas. Nas estruturas em rede, ressaltam-se as
relações de cooperação horizontal, com exploração das vantagens de aglomeração e de
ações coletivas em diversas áreas. O conceito de redes resulta da dimensão social das
relações entre empresas e seus possíveis desdobramentos sobre a conformação
institucional do ambiente econômico e sobre o padrão de conduta dos agentes. Estas
redes possuem uma autonomia relativa em relação às forças externas, com um certo
grau de auto-organização e com uma capacidade endógena de transformação, resultando
do caráter dinâmico destas configurações (BRITTO, 1999).
Nas redes, segundo a abordagem evolucionista, as relações entre firmas estão
condicionadas não apenas pela necessidade de coordenação das atividades para a
redução dos custos de transação, mas também pela necessidade de coordenação
relacionada à busca de assimetrias concorrenciais (HIRATUKA, 1997). Neste sentido, o
perfil da estrutura em rede define os canais necessários para o estabelecimento de fluxos
de informações entre os agentes, o que eleva as condições e oportunidades para o
acúmulo de capacitações tecnológicas. Por conseguinte, a cooperação interindustrial,
que caracteriza as redes de firmas, possibilita a aglutinação de múltiplas competências,
impulsionando o potencial inovativo. No enfoque evolucionário, a consolidação de
redes de firmas é referenciada não apenas à provisão de “externalidades positivas” ou à
obtenção de eficiência estática, mas também a uma eficiência dinâmica, materializada
no aumento do potencial inovativo dos agentes (BRITTO, 1999).
A montagem de redes de cooperação tecnológica, integrando vários agentes, é
uma alternativa eficaz para a adequação das “configurações organizacionais” a um
ambiente mutável e com informações fragmentadas. A configuração destas estruturas
favorece o enfrentamento coordenado de turbulências ambientais, através do processo
de elaboração de convergências, do processo coletivo de tratamento de informações e de
busca de soluções e da consolidação, na rede, de um lócus de acumulação de recursos
coletivos específicos.
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Estas estruturas relacionam-se com a possibilidade de consolidar a apropriação
de “quase-rendas compostas”, com requerimentos de reversibilidade dos recursos
mobilizados. A formação de redes de empresas está relacionada a: adaptação a atributos
de demanda, por meio da incorporação da compatibilidade e ntre produtos e
componentes; montagem de sistemas de produção flexíveis; repartição da
irreversibilidade associada a investimentos de maior portes com a adequação das
complexidades associadas às trajetórias tecnológicas; redução da incerteza
mercadológica; compatibilização dos esforços tecnológicos associados a diversos
agentes; processo de terceirização das firmas de maior porte, de atividades específicas;
possibilidade de adoção de estratégias defensivas; melhor monitoramento do
movimento de mudanças técnicas; compatibilização das estruturas organizacionais; e
pela superação de restrições que impedem a formalização de contratos (BRITTO, 1999).
Na literatura sobre redes, podemos encontrar várias tipologias que tentam
estabelecer uma classificação destas estruturas. Salientam-se nestas tentativas três
caminhos distintos, sendo que o primeiro relaciona o grau de interdependência entre os
agentes. Uma segunda forma vem no sentido de estabelecer uma classificação a partir
da estrutura de coordenação / governança das redes. Uma terceira forma de classificar
estas estruturas seria dividi-las de acordo com o tipo de produto gerado em cada rede.
Mazzali e Costa (1997), a partir do grau de interdependência entre os agentes,
relacionam dois tipos de redes, as verticais e as horizontais. As redes verticais envolvem
a articulação estreita das atividades de um conjunto de fornecedores e distribuidores,
por uma empresa coordenadora, que exerce considerável influência sobre as ações dos
agentes que integram a cadeia produtiva. Estas redes estão fundamentadas na agregação
de empresas, com especialidades complementares, que, pela própria existência da rede,
reforçam a especialização de cada participante.
As redes horizontais são configuradas em respostas a dois desafios: o primeiro
deles, em função da necessidade de um rápido reposicionamento, no que toca a um
amplo conjunto de competências; o segundo, em virtude da administração da incerteza
competitiva, iminente do contexto atual em que se dá a produção capitalista. Nestas
estruturas, as empresas buscam estabelecer alianças com empresas concorrentes, dando
origem a um formato de organização horizontal, em que no centro está a conciliação e
centralização de recursos, para a execução de determinadas atividades, com a autonomia
estratégica dos atores.
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Conforme Britto (1999), quanto mais complexa for a configuração interna na
rede, maior será a necessidade de uma coordenação coletiva eficaz dos agentes.
Destaca-se que a lógica da coordenação é afetada pela hierarquização interna que
caracteriza estas estruturas. Logo, uma tentativa de desenvolver uma taxonomia de
redes deve incorporar a dimensão da estrutura de governança. Suzigan (2002) diz que o
processo recente da evolução capitalista reforçou o poder econômico de determinadas
empresas, impondo relações hierárquicas aos outros agentes, elevando a importância das
assimetrias e da conformação de relações fortemente hierarquizadas, sendo que estas
formas são as mais comumente encontradas no processo de coordenação de atividade
produtiva. A existência de firmas coordenadoras ou líderes decorre da posse de ativos -
chaves específicos (produtivos, comerciais, ...), que lhes permite impor seus interesses
aos outros agentes.
Park, apud Britto (1999), na elaboração de sua tipologia redes, além de
considerar a interdependência que se estabelece entre os agentes, procura incorporar as
formas de controle / governança que se estabelece em cada tipo de estrutura. Para o
autor, são dois os tipos de controle, as formas de controle bilaterais, em que o controle é
exercido por uma agência, composta por membros representantes dos diversos agentes
presentes no arranjo e formas de controle trilaterais, em que uma terceira parte exerce o
controle.
A partir destas considerações, destacam-se quatro tipos de estruturas de
governança. A primeira, estruturas verticais do tipo bilateral, com a existência de
contratos de longo prazo entre clientes e fornecedores. A segunda, estruturas verticais
do tipo trilateral, com redes envolvendo clientes e fornecedores especificamente
montadas para viabilizar a instalação de uma nova planta. A terceira, estruturas
horizontais do tipo bilateral, como cartéis e outros acordos colusivos, consórcios de
P&D e “joint-venture”. E a quarta, estruturas horizontais do tipo trilateral baseadas na
imediação de associações empresariais. Porém, verificam-se também estruturas em rede,
nas quais o controle é exercido por um agente produtivo dominante, que, por possuir
ativos-chaves específicos e um maior poder de barganha, direciona as ações dos demais
membros da rede. Um exemplo destas estruturas seriam as redes de subcontratação
formadas pelas grandes empresas e nas quais os demais componentes são micro e
pequenos estabelecimentos.
Britto (1999) salienta alguns problemas instrumentais presentes na transposição
destas metodologias para estudos de caso. O primeiro é que estas tipologias baseiam -se
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num quadro estático não captando a evolução dinâmica das estruturas ao longo do
tempo. O segundo consiste no fato de que, mesmo nas redes em que não se verifica uma
hierarquização mais latente, é comum que se estabeleça uma hierarquia técnico -
produtiva entre as diversas atividades realizadas. O terceiro problema associa-se aos
objetivos que norteiam a montagem das configurações, sendo que a tipologia até aqui
apresentada presta muito mais a análise de redes vinculadas à montagem de sistemas
técnico-produtivos integrados do que a redes especificamente montadas para
viabilizarem a integração de competências complementares. Logo, o tipo de produto
gerado na rede também deve ser considerado na elaboração de uma tipologia destas
estruturas.
O autor anteriormente citado acrescenta que a construção de uma tipologia de
redes de cooperação técnico-produtivas pode ser bem sucedida, se for levada em
consideração a diversidade setorial dos arranjos, referentes às características específicas
que refletem o padrão de concorrência das indústrias nas quais eles se encontram e as
especificidades das tecnologias, mobilizadas no nível da rede e da base de
conhecimento a elas associadas. Assim, quanto maior a complexidade do ambiente
tecnológico no qual as firmas operam, mais importante será o acesso a ativos e
competências complementares, sendo que este acesso é facilitado pela inserção das
firmas em estruturas de rede.
Portanto, resumidamente, destaca-se que o foco em APLs representa uma
unidade de análise que vai além da visão baseada na organização individual (empresa),
setor ou cadeia / complexo produtiva, permitindo o estabelecimento de uma ponte entre
o território e as atividades econômicas. Para isso, parte-se do princípio que a noção de
APLs engloba estas noções e pode ser estendida para uma ampla gama de espaços
geográficos no qual ocorre a produção de algum tipo de bem, tangível ou intangível.
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2012 a 2015. O PNC / APLs é voltado ao aperfeiçoamento da gestão em APLs,
garantindo assim o aumento da competitividade e a modernização de suas ações.
A elaboração do Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais
ocorreu 2 (duas) etapas. A primeira etapa refere-se à elaboração da minuta do Plano
Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais. Após a apresentação e
discussão desta minuta e incorporação das sugestões e críticas foi elaborada a versão
final do PNC / APLs, referente a este documento.
Com base no referencial analítico e metodológico de Arranjo Produtivos Locais
desenvolvido pela RedeSist e descrito na seção anterior, foram implementadas um
conjunto de ações que permitiram a elaboração do PNC /APLs. Estas ações podem ser
assim detalhadas:
Ação 1 – Elaboração do Plano de Trabalho do Estudo: contendo as principais
referências conceituais, que serão utilizadas na análise, bem como, um
detalhamento dos produtos que serão desenvolvidos e da metodologia a ser
utilizada.
Ação 2 – Reunião de Trabalho I: reunião de trabalho de representantes da equipe
de pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê Temático de
Capacitação do GTP APL, para apresentação, discussão e adequação do plano de
trabalho.
Ação 3 – Definição do Público Alvo: levantamento de informação secundárias
que permitam identificar o público alvo potencial do plano de capacitação,
destacando as metas de atendimento quantitativas, bem como a delimitação do
escopo do plano.
Ação 4 – Definição dos Módulos: após a definição do público alvo, cabe
identificar quais módulos devem ser ministrados em cada curso. Esta ação
referte-se a delimitação do conjunto de elementos didáticos focando:
modalidades de ensino; objetivos específicos de cada módulo; disciplinas de
cada módulo; mecanismos de avaliação e; potenciais parceiros para o
desenvolvimento das atividades.
Ação 5 – Reunião de Trabalho II: reunião de trabalho de representantes da
equipe de pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê
Temático de Capacitação do GTP APL, para apresentação dos resultados
preliminares referentes ao desenvolvimento das atividades 3 e 4.
22
Ação 6 – Definição do Tipo de Material Didático: estudo específico focando as
características do material didático a ser desenvolvido para o plano de
capacitação. Este material deve estar adequado as características do público alvo
e levar em consideração as especificidades de cada modulo.
Ação 7 – Definição dos Instrumentos de Avaliação: esta ação está relacionada a o
desenvolvimento de instrumentos de acompanhamento e avaliação do plano
nacional de capacitação para APLs.
Ação 8 – Elaboração da Minuta do Plano Nacional de Capacitação em APLs:
agrupando os principais elementos de cada uma das ações descritas
anteriormente, será elaborado uma minuta do PNC em APLs. Esta minuta foi
apresentada na forma de um relatório extensivo detalhando os resultados obtidos
em cada uma das ações.
Ação 9 – Reunião de Trabalho III: reunião de trabalho da equipe de
pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê Temático de
Capacitação do GTP APL para validação da minuta do Plano Nacional de
Capacitação.
Ação 10 – Elaboração da Versão Final do Plano Nacional de Capacitação em
Arranjos Produtivos Locais: com base nos resultados da ação 9, foram
incorporadas as sugestões referentes a minuta do PNC/APLs e com isso
elaborado o relatório final do estudo.
Portanto, o conjunto de ações destacadas permitiu o desenvolvimento do projeto
pedagógico, aqui apresentado, que contemple a diversidade econômica e cultural da
estrutura produtiva brasileira. Por outro lado, este programa também permite contemplar
os diferentes estágios de desenvolvimento econômico e grau de maturidade do conjunto
de APLs brasileiros. Estas características fazem do Plano Nacional de Capacitação, um
elemento de extrema relevância para as ações voltadas aos Arranjos Produtivos Locais,
nas mais diversas regiões do país.
23
2. Tendências Gerais relativas à Capacitação de Agentes Gestores
de APLs
24
princípios gerais mencionadas em diversos estudos dos organismos citados – “meso-
level”, “botton-up” – refletem diretamente esta perspectiva. Uma segunda característica
refere-se à necessidade das políticas serem, de certo modo, formatadas em função de
especificidades setoriais e locais, o que também está implícito em alguns princípios
gerais mencionadas por aqueles organismos – vinculados à noção de políticas “tailor-
made”, “decentralized” e “flexible”. Por fim, uma terceira característica diz respeito à
necessidade daquelas políticas incorporarem uma visão “direcionada para o mercado”, o
que também está implícito em alguns princípios orientadores de “clusters policies” –
podendo-se mencionar as noções de “marked-led”, “upgrading” e “high road” enquanto
princípios gerais a serem incorporados àquelas políticas.
Este módulo procura identificar, à luz de experiências internacionais, tendências
relevantes relativas à adoção de práticas de gestão orientadas à criação de estímulos à
formação, estruturação e desenvolvimento de arranjos produtivos e os reflexos
decorrentes no perfil de qualificações e competências dos agentes responsáveis pela
implementação dessas práticas. Inicialmente, cabe ressaltar que, no âmbito
internacional, estas práticas referem-se a um conjunto bastante amplo de modelos de
articulação associado a nomenclatura variadas – redes produtivas, tecnológicas e de
conhecimento, clusters industriais, polos de competitividade, etc. Como pontos de
convergência dessas estruturas, destacam-se algumas características gerais: i) a presença
de uma estrutura densa de articulações produtivas; ii) a presença de formas governança
e de mecanismos de coordenação inter-firmas; iii) a presença de interações entre as
estruturas produtivas e o território no qual as mesmas se encontram inseridas; iv) a
presença de um determinado padrão de inserção no mercado, que determina a
competitividade dos agentes iv) a presença de fluxos intangíveis associados aos
processos de aprendizado e à construção de competências produtivas e inovativas,
envolvendo diversos tipos de agentes e instituições.
Os diversos tipos de estruturas descritos pela literatura envolvem processos
interativos complexos, articulados a sistemas nos quais se destaca a presença de
múltiplas relações verticais e horizontais. Os impactos gerados manifestam-se em
diferentes subsistemas e diferentes níveis, com muito deles estando vinculados a
aspectos intangíveis, difíceis de observar e mensurar. O contexto cultural, político,
social e econômico deve ser considerado tanto na identificação dos estímulos à
consolidação dessas estruturas, como na análise da forma como as mesmas operam e na
avaliação dos resultados gerados. O caráter essencialmente singular dessas estruturas
25
dificulta sobremaneira a caracterização de modelos “ideais” capazes de orientar a
definição de “melhores práticas” associadas ao gerenciamento de seus processos
internos. Na medida em que tais estruturas são concebidas como “comunidades”,
reforça-se a importância da geração e disseminação de conhecimentos e os possíveis
impactos em termos da integração de qualificações e competências retidas por
diferentes agentes. Outro desdobramento importante refere-se à consolidação de
convenções e instituições socialmente construídas que afetam a evolução e
transformação dessas estruturas, através de processos de experimentação e
aprendizagem.
Considerando estas características gerais, a discussão sobre tendências
internacionais relativas ao “estado da arte” das práticas de gestão de aglomerações
produtivas deve ser articulada a diversas concepções sobre os estímulos que conduzem á
estruturação desses arranjos, aos fatores que condicionam a operação dos mesmos e aos
determinantes da sua performance produtiva e inovativa. Uma caracterização geral
dessas práticas, e dos possíveis impactos em termos de um perfil “ideal” para gestores
desses arranjos, capaz de orientar a formatação de programas de qualificação, constitui
uma tarefa bastante complicada. Em especial, identifica-se uma diferenciação mais geral
entre programas e práticas de gerenciamento de “redes de cooperação” mobilizando
diferentes tipos de agentes e programas relacionados à operação de “cluster policies”
(utilizando-se uma nomenclatura bastante geral) cujo recorte recai no apoio ao
fortalecimento da aglomeração espacial de atividades.
No esforço de sistematização dessas práticas realizado a seguir optou-se por
considerar uma distinção entre contribuições provenientes de três grupos distintos de
agentes. O primeiro deles compreende agências de financiamento e fomento
internacionais que tem recorrido à utilização daquelas estruturas como recorte
importante para a formatação de programas de apoio e de linhas de fomento. Dentre
agências, destacam-se o Banco Mundial, UNIDO, UNCTAD e BID. O segundo grupo
compreende organismos estruturados como redes de instituições que atuam na
implementação de programas de apoio à consolidação desses arranjos, particularmente
no âmbito da comunidade europeia (UE), que procuram também definir orientações
gerais no sentido da adoção de “boas práticas” relativas ao gerenciamento daqueles
arranjos. Um terceiro grupo refere-se especificamente a empresas de consultoria
especializadas com atuação internacional que atuam no apoio a agências de fomento e
redes de instituições responsáveis pela operação de “cluster policies”, em especial
26
através da formatação de metodologias de ação e programas de capacitação de gestores
responsáveis pela implementação daquelas políticas.
No que se refere especificamente à atuação de agências de financiamento e
fomento internacionais, identificam-se perfis distintos de atuação, tanto em termo do
foco dos programas como em termos das metodologias de ação. No caso do Banco
Mundial, a concepção dominante é de que a consolidação de arranjos produtivos (ou
clusters industriais, na denominação utilizada) constitui um elemento importante de
fortalecimento da competitividade empresarial, utilizando -se como justificativa a visão
esquemática dos estudos de Michael Porter. No estudo “Clusters for Competitiveness -
A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster Initiatives” (2009),
estabelece-se uma diferenciação entre quatro estágios a serem percorridos na
operacionalização de iniciativas de apoio à consolidação desses arranjos (ver Figura 2.1
e Box A.1 no Anexo): 1) mapeamento do arranjo e a busca de um engajamento inicial
de agentes; 2) a elaboração de um diagnóstico e a formulação de estratégia de atuação,
com base em ferramentas de apoio tradicionais; 3) implementação de uma estratégia
visando a montagem de uma base institucional adequada; 4) a busca de uma garantia em
termos da sustentabilidade do projeto, através da implementação de procedimentos
sistemáticos de monitoramento e avaliação.
Figura 2.1 – Enfoque para Desenvolvimento de Iniciativas de Apoio a Clusters
Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster
Initiatives” (2009), World Bank, disponível em:
http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf
27
Dentre as ferramentas de apoio mencionadas, em relação às quais se supõe que
haveria um processo de capacitação dos gestores dos arranjos, destacam-se ferramentas
tradicionais, como a análise SWOT, em relação à qual um conjunto de questões gerais
são identificadas, conforme ilustrado pela Figura A.1 em anexo.
No âmbito da OCDE, também se identificam estudos que procuram sistematizar
procedimentos de apoio à consolidação de clusters industriais, conforme detalhado nos
estudos “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007) e
“Cluster, Innovation and Entrepreneurship”(2009). Nestes estudos, são desenvolvidos
estudos de caso comparativos entre países, nos quais aquelas estrutura são articuladas ao
conceito de “sistemas regionais de inovação”, cuja dinamização estaria articulada a um
“novo enfoque” e à mobilização de instrumentos – e de gestores – que buscam integrar
os campos das Políticas de Desenvolvimento Regional, C&T e Industrial (ver Quadro
2.1). No tocante à formatação de políticas de apoio à consolidação desses arranjos
identificam-se, com base na integração das três dimensões mencionadas, as seguintes
linhas de ação (ver Quadro 2.2): 1) a organização de serviços produtivos; 2) a realização
de investimentos orientados; 3) o fortalecimento de redes e articulações entre agentes e
instituições; 4) o desenvolvimento de recursos humanos especializados. Em termos dos
instrumentos de apoio, identifica-se uma diferenciação entre instrumentos vinculados
especificamente ao estímulo ao engajamento de atores, à provisão de serviços coletivos
e articulações empresariais e à dinamização de atividades de P&D de natureza
cooperativa (ver Quadro A.1 em anexo). Apesar dos estudos da OCDE não avançarem
no detalhamento dos perfis de competência dos gestores responsáveis pela
operacionalização dessas políticas, a sinalização das linhas de ação a serem mobilizadas
fornece indicações importantes nessa direção.
28
Quadro 2.1 – Dimensões de Políticas e Programas com foco em clusters:
Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster
Initiatives” (2009), World Bank, disponível em:
http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf
Fonte: “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007), OCDE, p.121, disponível
em: http://www.unescap.org/tid/artnet/mtg/gmscb_regionalclusters.pdf
29
Uma terceira agência internacional com atuação importante na formatação de
políticas de apoio à consolidação de arranjos produtivos – ou de formas relativamente
análogas – é o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), cuja atuação encontra -
se fortemente direcionada para países em desenvolvimento. A principal característica
da linha de atuação dessa agência refere-se ao seu caráter pragmático, envolvendo a
mobilização de programas com diferentes origens diferentes focos, muitos dos quais
associados a uma experiência pré-existente em termos de modelos de articulação. Estes
programas buscam responder a diferentes objetivos de políticas públicas, procurando
definir "espaços" de articulação entre as esferas pública e privada mais ou menos
institucionalizados, para negociar, elaborar e implementar projetos com benefícios
compartilhados e expressivo potencial de geração de externalidades. Na implementação
desses programas, destaca-se a o papel do setor público na liderança do processo em
termos de capacidade de liderança, na mobilização de ferramentas e na provisão de pelo
menos uma parte do financiamento. A implementação de programas e instrumentos
seria guiada pela demanda de empresas e regiões, com o setor público definindo um
"menu" de opções em termos de linhas de ação e o setor privado selecionando-as e
pondo-as em movimento. Destaca-se também o papel de intermediários institucionais
entre governos e agentes privados que muitas vezes ajudam a superar a "apatia" dos
agentes e a corrigir lacunas de informação. Cabe mencionar também, como aspectos
adicionais relevantes, a mobilização de organizações de pesquisa e universidades no
sentido de oferecer novos serviços relevantes para o setor produtivo, mobilizando
infraestruturas e conhecimentos anteriormente inexplorados, assim como a promoção da
formação técnica de profissionais capacitados á operacionalização dos programas
selecionados.
A experiência do BID no apoio a estes programas aponta também para algumas
lições importantes em termos do gerenciamento dos mesmos. O gerenciamento de
projetos complexos requer a criação de estruturas de governança adequadas, com
capacidade para tomar decisões e coordenar ações coletivas, através da mobilização de
novas instâncias de articulação entre as esferas pública e privada. A Figura 2.2 ilustra a
estrutura institucional de operação de projetos preconizada pelo BID, destacando -se o
papel de comitês de articulação público-privado para a definição das necessidades dos
atores locais e da mobilização de agências públicas executoras com capacidade de
direcionar recursos para a provisão de serviços adequados àquelas necessidades. Neste
sentido, boa parte das recomendações do BID refere-se à necessidade dos programas
30
implementados contarem com a prioridade dos governos, vinculando-se à elaboração de
uma visão conjunta bem definida para o curto, médio e longo prazo, o que muitas vezes
pode requereria o apoio de consultores especializados, capazes de estimular processo de
aprendizado e melhoramento contínuos. Além da preocupação com a estrutura de
governança dos programas, as orientações do BID referem-se à mobilização de esforços
de avaliação do impacto desses programas sobre a produtividade das empresas que
constituem o seu público-alvo, através da utilização de um conjunto adequado de
ferramentas. Estas avaliações compreenderiam a utilização de ferramentas
econométricas para avaliar os impactos sobre o desempenho das empresas objeto das
ações e outros grupos de controle através da utilização de técnicas de Propensity Score
Matching (PSM). Destaca-se também a análise da estrutura de vínculos (ou das “redes
sociais”) entre os agentes e sua influência sobre o desempenho das empresas e sobre a
possibilidade de agrupamento das mesmas segundo atributos comuns. Por fim, destaca-
se a importância da realização de estudos de caso comparativos para explorar os efeitos
das mudanças e os impactos das políticas implementadas.
Fonte: Pietrobelli, P. “Competitiveness and Innovation: Strengthening Clusters and Vale Chain in LAC –
Better institutions for productive development and innovation”, apresentação no 7th Latin America Cluster
Conference (CLAC), Monterey, Mexico, 3a may, 2012 , disponível em :
http://www.clac2012.org/ppts/BID.pdf
31
Outro tipo de visão relativa à operacionalização das políticas de apoio a arranjos
produtivos e formas similares é desenvolvido pela UNIDO em trabalhos como
“Industrial Clusters and Poverty Reduction: Towards a methodology for poverty and
social impact assessment of cluster development initiatives” (2004) e “Cluster
development for pro-poor growth: the UNIDO approach” (2010). Na perspectiva desses
trabalhos, a estruturação desses arranjos é vinculada diretamente a iniciativas
direcionadas á redução da pobreza em países com menor nível de desenvolvimento. Em
particular, busca-se discutir as possibilidades de desenvolvimento de arranjos com
potencial de redução da pobreza, a partir da disponibilização de um mix particular de
serviços produtivos e da estruturação de modelos de governança que possibilitem
eliminar entraves institucionais ao aprofundamento de estratégias de desenvolvimento
prioritariamente direcionadas para aquele objetivo. Define-se, desse modo, uma agenda
de intervenção baseada em um conjunto de questões que deveriam nor tear a
operacionalização de iniciativas à consolidação daqueles arranjos: 1) Em que tipos de
clusters os impactos em termos de redução da pobreza manifestam-se de forma mais
significativa? 2) Como os impactos em termo da redução da pobreza manifestam -se
dentro de cada tipo de cluster? 3) Quais os tipos de empresas e tipos de trabalhadores
são mais afetados por estas iniciativas? 4) Quais as evidências disponíveis sobre a
efetiva capacidade de diversos tipos arranjos atenderem as metas de redução da
pobreza? 5) Quais seriam as metodologias mais apropriadas para avaliar o impacto em
termos de redução da pobreza associados a diferentes iniciativas de desenvolvimento de
clusters?
A partir dessa perspectiva, propõe-se uma estratégia abrangente de atuação,
calcada na melhoria das condições do "capital social" ao nível local e na montagem de
"estruturas de governança sustentáveis" nos arranjos assistidos. Ressalta-se, nesse
sentido, um princípio de "não-substituição" em termos dos papéis desempenhados pelos
setores público e privado, reforçando-se o papel "catalisador" das políticas em termos
da sua capacidade de alavancar recursos financeiros e produtivos na escala local. As
ações implementadas deveriam buscar integrar diferentes ferramentas, metodologias e
habilidades disponíveis ao nível local, atuando no sentido da montagem e
desenvolvimento de instituições locais,e do fortalecimento das habilidades e
competências de associações empresariais, serviços de consultorias e dos agentes
formuladores e gestores das políticas. Define-se, assim, uma metodologia de melhoria
32
contínua das articulações empresariais no âmbito desses arranjos, que vem sendo
aplicada desde meados da década de 1990 em diversos mercados emergentes e os países
menos desenvolvidos. Essa metodologia se adapta às características dos diferentes
contextos locais (país, setor, tamanho da empresa, etc.), proporcionando um processo
contínuo de aprendizagem, a partir do compartilhamento de conhecimentos e das
soluções políticas inovadoras de fragmentação, tanto ao nível Norte-Sul como Sul-Sul.
Em linhas gerais, identificam-se três grandes áreas prioritárias na implementação dessas
ações – relacionadas á redução da pobreza, à construção de capacidades para
incremento de negócios ao nível local e à adequação das condições ambientais e de
suprimento de energia – que se articulariam a um conjunto de programas temáticos com
potencial de dinamização do desenvolvimento local, conforme ilustrado pela Figura 2.3.
Figura 2.3 – Áreas prioritárias e programas temáticos mobilizados na implementação de
políticas de apoio a clusters industriais na visão da UNIDO
Fonte: Patacconi, Gerardo “UNIDO cluster development approach: A win-win solution for SMEs,
sustainable competitiveness and market access”, apresentação no encontro “Inspiring Clusters in the
Beginning of the New Decade”, 30. -31. March 2011, Tallinn, Estonia, disponível em: http://www.tci-
network.org/activities/conference_tallinn
33
arranjos. Como exemplo, é possível mencionar ações da CLOE (Clusters Linked Over
Europe) estruturada como uma “Rede Europeia de Intercâmbios de Experiências, em
Gestão, Adequação e Promoção de Clusters Industriais”. Por meio da publicação
“Cluster Management Guide – Guidelines for the Development and Management of
Cluster Initiatives” (2006), esta rede propõe uma metodologia de abordagem das ações
de apoio a estes arranjos. Essa metodologia se desdobra em quatro etapas de
desenvolvimento das iniciativas de apoio – envolvendo a uma análise prévia da sua
factibilidade, a definição das características das estruturas de apoio, da estrutura de
financiamento e o processo de lançamento da iniciativa – e em cinco campos de
gerenciamento das ações de apoio – envolvendo atividades de informação-comunicação,
treinamento-qualificação, cooperação, marketing e internacionalização (ver Box A.2 em
anexo). A Figura 2.4 apresenta um fluxograma das etapas e ações a serem percorridas
na viabilização dessas iniciativas, enquanto a Figura 2.5 apresenta um detalhamento das
cinco campos de gerenciamento dessas ações.
Figura 2.4 – Fluxograma de etapas das iniciativas de apoio a clusters
Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the
Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), p. 9, disponível em :
http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf
34
Figura 2.5 – Características dos campos de gerenciamento das ações de apoio a clusters
Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the
Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), p. 10, disponível em :
http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf
35
Figura 2.6 – Iniciativas de suporte a clusters industriais
Policy Cooperation
Expertise
INTERREG
Structural Funds
Analysis
Fonte: http://www.europe-innova.eu/web/guest/cluster-cooperation/overview
36
Box 2.1 – Dimensões a serem consideradas na avaliação da qualidade das
práticas de gerenciamento de clusters.
1. STRUCTURE OF THE CLUSTER
1.1. Committed Cluster Participation
1.1.1 Composition of the Cluster Participants
1.1.2 Number of Committed Cluster Participants in Total
1.2 Geographical Concentration of the Cluster Participants
5 ACHIEVEMENTS, RECOGNITION .
5.1 : Recognition of the Cluster in Publications, Press, Media
5.2: Success Stories
5.3: Customer and Cluster Participants’ Satisfaction Assessment
Fonte: Hagenauer, Simone; Kergel, Helmut; Stürzebecher Daniel; European Cluster Excellence
BASELINE - Minimum Requirements for Cluster Organisations, Document for Publication, European
Cluster Excellence Initiative (ECEI), - Nov 17, 2011, disponível em:
http://www.cluster-excellence.eu/fileadmin/_cluster-
excellence/grafiken/20111128_European_Cluster_Excellence_BASELINE_web.pdf
37
se adaptar o tipo de assistência, os critérios de seleção dos arranjos, os objetivos básicos
das ações e os critérios para o seu monitoramento em função do estágio de
desenvolvimento dos arranjos, conforme ilustrado pelo Quadro A.2 em anexo. Ademais,
neste estudo piloto são detalhadas também diferentes ações vinculadas ao
gerenciamento das iniciativas de apoio, vinculadas a nove dimensões distintas,
apresentadas no Quadro 2.3: 1) a caracterização das particularidades das economias
regionais e do seu potencial em termos da formação de arranjos; 2) ações vinculadas ao
engajamento de atores locais; 3) ações para organização e provisão de serviços de
apoio; 4) ações para a formação de uma força de trabalho qualificada; 5) ações de
estímulo à inovação e ao empreendedorismo; 6) ações de marketing da região; 7) ações
para alocação de recursos e investimentos; 8) ações de desenvolvimento contínuo; 9)
ações direcionadas à coleta de informações.
38
Quadro 2.3 – Ações vinculadas ao gerenciamento das iniciativas de apoio \ formação de
clusters industriais
A. ACTIONS FOR UNDERSTANDING & BENCHMARKING REGIONAL ECONOMIES
A1 Identify clusters
A2 Model & map schematic relationships
A3 Benchmark against competitors
A4 Assess training needs to achieve Actions B to I
B ACTIONS FOR ENGAGEMENT
B1 Recognise (or where an unmet need exists – create) cluster entity
B2 Formalise communications channels (within cluster)
B3 Foster inter-firm collaboration
B4 Agree „early‟ leader in SME and Government/NGO bodies
B5 Develop Annual Action Plan
C ACTIONS FOR ORGANISING AND DELIVERING SERVICES
C1 Perform Services Need Analysis
C2 Organise & disseminate information within cluster
C3 Establish one-stop cluster office
C4 Form cross-institution “cluster” amongst stakeholders
C5 Form Cluster Working Groups (dominated by SMEs)
C6 Facilitate external connections (by e -mail, newsletters, contacts etc)
D ACTIONS FOR BUILDING A SPECIALISED WORKFORCE
D1 Initiate Skills Survey
D2 Perform Company TNAs within cluster
D3 Use cluster as basis for joint learning projects
D4 Form partnerships between educational institutions and clusters
D5 Establish cluster skill centres
D6 Support regional skills alliances
D7 Create inter-regional cluster alliances
D8 Implementation, certification of training
D9 Annual or bi-annual evaluation of training
E ACTIONS FOR STIMULATING INNOVATION & ENTREPRENEURSHIP
E1 Engage appropriate universities in innovation schemes
E2 Invest in innovation and business start -ups
E3 Support cluster based incubators
E4 Encourage entrepreneurs‟ networks
E5 Develop innovation networks (via hub and regionally)
E6 Establish cluster-based hubs as Technology Transfer Centres
E7 Organise periodic institutions/SMEs consultation
E8 Bi-annual survey of EU funding opportunities
F ACTIONS FOR MARKETING & BRANDING A REGION
F1 Develop Marketing Branding Strategy
F2 Assess current positioning of cluster and materials/ communications plan
F3 Promote clusters as regional brand
F4 Introduce strict guidelines for use and exploitation of regional brand
F5 Form Export Networks
F6 Target inward investment to match Regional Branding Strategy
G ACTIONS FOR ALLOCATING RESOURCES & INVESTMENTS
G1 Assess funding needs and priorities
G2 Fund critical cluster activities (from Annual Action Plan)
G3 Set aside funds specifically for multi -firm projects only
G4 Invest in cluster R&D
G5 Set up assessment filter for projectsG6
G6 Set up periodic sub-group to develop new projects and follow -on projects
H ACTIONS FOR PROGRESSIVE DEVELOPMENT
H1 Map systemic relationships
H2 Conduct International Competitor Analysis
H3 Introduce/achieve regional agreement on cluster mini -hubs (one stop centres)
H4 Reassess Cluster Development Training Needs
H5 Capacity build cluster and mini -hub for more successful project development
I ACTIONS FOR INFORMATION COLLECTION
I1 Set up database with basic impact measures
I2 Collect company data annually from cluster members
I3 Collect impact statistics from cluster projects
I4 Collect value-chain analysis information and competitiveness evaluation information to feed into Cluster action
planning process
Fonte: Phare - The Programme of Community aid to the countries of Central and Eastern Europe.
Introduction of Cluster Approach and Establishment of a Pilot Cluster Model, National Strategy For
Cluster Development, National Clusters Strategy: Bulgaria, July 2006
39
Além das redes colaborativas estabelecidas entre instituições responsáveis pela
gestão de iniciativas de apoio a arranjos produtivos, é possível identificar também ações
implementadas por instituições de caráter público e semi-público que também procuram
atuar no sentido da definição de “boas práticas” de gestão direcionadas naquela direção.
O International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development
(IKED) é uma instituição independente especializada na discussão de aspectos
associados à consolidação de uma economia “baseada no conhecimento” que também
aborda o apoio à formação de arranjos produtivos através de uma publicação de
referência intitulada “The Cluster Policies Whitebook” (2003). Nesta publicação, são
identificadas quatro dimensões básicas do processo de “clusterização”, associadas à
criação de capital social e confiança, ao desenvolvimento de vínculos estratégicos, à
definição de uma estratégia geral de atuação e à implementação de ações concretas (ver
Box A.3 em anexo e Figura 2.7). Além disso, essa publicação discute as ações e
competências a serem mobilizadas, as circunstâncias específicas a serem consideradas
na implementação de ações e os procedimentos gerais de avaliação dessas ações (ver
Box A.3 em anexo). Adicionalmente, o estudo procura também sistematizar um
conjunto de ações direcionadas à atuação sobre duas dimensões básicas: o incremento
de processos internos associados á dinâmica de operação desses arranjos (“cluster
dynamics”) e a melhoria das condições ambientais e de infraestrutura a partir das quais
se estruturam esses arranjos (“cluster environment”), conforme ilustrado pelo Quadro
A.2 em anexo. A primeira dimensão refere-se, fundamentalmente, à incorporação de
novas tecnologias e aos impactos decorrentes sobre o crescimento dos agentes, bem
como ao estabelecimento de múltiplos tipos de vínculos, à provisão de serviços
coletivos e à consolidação de um grau de articulação interna que confira, à luz da
percepção do mercado, uma vantagem competitiva diferencial para os participantes do
arranjo. Já a segunda dimensão refere-se, basicamente, a uma atuação sobre condições
locais em termos de dotação de fatores, condições de infraestrutura e base institucional
local que proporcionam os estímulos ambientais necessários à dinamização dos
arranjos.
40
Figura 2.7 – Etapas do processo de formatação de políticas de apoio á formação de
clusters
Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster
Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development
(IKED), p.76, 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf
41
motivador, indutor de capacitações e formador de talentos; vi) a capacidade pra
adaptação à velocidade dos negócios; vii) a capacidade de gerenciar um amplo portfólio
de iniciativas.
Figura 2.8 – Iniciativas de apoio à formação de clusters
Fonte: Sölvell, Örjan; Lindqvist, Göran; Ketels, Christian. The Cluster Initiative Greenbook, p. 10, 2003.
Disponível em: http://www.europe-
innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6119.pdf
Fonte: Sölvell, Örjan; Lindqvist, Göran; Ketels, Christian. The Cluster Initiative Greenbook, p. 36, 2003.
Disponível em: http://www.europe-
innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6119.pdf
42
Algumas análises elaboradas por organismos de caráter público ou semi-público
caminham na mesma direção. O estudo “The Cluster Benchmarking Project: Pilot
Project Report - Benchmarking clusters in the knowledge based economy” (2007)
elaborado pelo Nordic Innovation Centre desenvolve um modelo de análise baseado
num conjunto de instrumentos e indicadores sistematizados na Figura 2.10. No relatório
“Benchmarking as a Tool for Cluster Analysis Cluster Excellence Makes the
Difference” (2012), desenvolvido pela European Secretariat for Cluster Analysis
(ESCA) sediada em Berlim, é apresentada uma metodologia para a aferição de
qualidade das práticas de gerenciamento de clusters, a qual procura incorporar
evidências coletadas desde 2007 junto a mais de 250 organizações que atuam nessa
direção. O estudo “Perfect Cluster Policy and Cluster Program” (2012) elaborado para a
NGPExcellence (Cluster Excelence in the Nordic Countries, Germany and Poland)
também propõe uma sistematização das principais categorias de ser viços prestados por
organizações de gerenciamento de clusters, conforme ilustrado pela Figura 2.11. Neste
estudo desenvolve-se também uma sistematização das dimensões a serem
operacionalizadas e dos indicadores a serem utilizados nesse processo de
gerenciamento, ilustrada pelo Quadro A.7 em anexo.
Fonte: Andersen, Torsten; Bjerre, Markus; Hansson, Emily Wise. The Cluster Benchmarking Project:
Pilot Project Report - Benchmarking clusters in the knowledge based economy, Nordic Innovation
Centre, p. 27, Oslo, 2007. Disponível em:
http://www.nordicinnovation.org/Global/_Publications/Reports/2007/The%20cluster%20benchmarking%
20project%20-%20Benchmarking%20clusters%20in%20the%20knowledge%20based%20economy.pdf
43
Figura 2.11 – Serviços oferecidos por organizações de gerenciamento de clusters
Fonte: Christensen, Thomas A.; Lämmer-Gamp, Thomas; Köcker, Gerd Meier zu. Perfect Cluster Policy
and Cluster Program - The Cluster League – Some Food for Thought, Discussion paper,
Berlin/Copenhagen, NPGExcellence – Cluster Excellence in the Nordic Countries, Germany and Poland.
p. 30. April 11th, 2012. Disponível em:
http://www.regx.dk/fileadmin/user_upload/Perfect_Cluster_Program_final_120411.pdf
44
mentalidades em função da adaptação do arranjo aos estímulos ambientais. Para
viabilizar esta mudança, seria importante a criação de um ambiente colaborativo, que
minimizasse conflitos de interesses entre as partes interessadas, permitindo a realização
de adaptações positivas face a contextos marcados por instabilidades financeiras, por
mudanças no ambiente regulatório, pelo acirramento da concorrência externa e pela
ocorrência de rápidas mudanças tecnológicas. Esse ambiente permite também legitimar
internamente as ações, o que se mostra importante num contexto marcado por
crescentes pressões no sentido da necessidade dos gestores justificarem os
investimentos públicos e privados direcionados para o desenvolvimento de tais arranjos.
No gerenciamento de iniciativas de apoio a clusters industriais, assume-se que
um sistema eficaz de mensuração da performance dessas ações deveria contemplar seis
dimensões sistematizadas na Figura 2.12: 1) Responsabilização (“accountability”) dos
gestores em termos do uso de recursos; 2) Garantia de recursos (“funding”); 3)
Aprendizado e Desenvolvimento, visando o ajustamento das ações em função dos
resultados obtidos; 4) Planejamento de atividades futuras; 5) Motivação (“inspiring”)
dos agentes participantes dos arranjos, no intuito de estimular soluções criativas e
inovadoras; 6) Promoção externa das atividades do arranjo. Por outro lado, seria
importante a montagem de um sistema de indicadores (ilustrados pela Figura A.2 em
anexo) capazes de serem adaptados aos diferentes focos dos esforços de gerenciamento
em cada uma das etapas evolutivas dos arranjos (organização, emergência, emergentes,
desenvolvimento, maturidade e “classe mundial”), conforme ilustrado pela Figura 2.13.
45
Figura 2.12 – Princípios Gerais de Sistema de Mensuração da Performance em
Clusters Industriais
Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of
the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New
Zealand, p. 4, 30 November 2011. Disponível em:
http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf
Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of
the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New
Zealand, p.9, 30 November 2011. Disponível em:
http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf
46
O estudo “Uncovering excellence in cluster management” aborda também um
tópico particularmente importante, associado à distinção entre a governança (cluster
governance) e o gerenciamento (cluster management) de arranjos, ilustrada pelo Quadro
2.4. A primeira dimensão – relacionada à esfera da governança – refere-se à adoção de
ações coletivas, ao desenvolvimento de uma visão estratégica e à estruturação de um
sistema de indicadores para avaliar os resultados obtidos. A segunda dimensão –
relacionada especificamente ao campo do gerenciamento – refere-se à organização e
coordenação de ações práticas do dia-a-dia relacionadas à mobilização de recursos e
competências em função da estratégia definida. Nesse sentido, enquanto a esfera da
governança estrutura-se a partir de um conjunto de princípios gerais que deveriam
nortear a articulação de empresas, academia e governo, ilustrados pela Figura 2.16, a
esfera do gerenciamento refere-se a um ciclo no qual se articulam esforços que visão
atingir os seguintes objetivos (ilustrados pela Figura 2.17): 1) “definir” a visão
estratégica, a missão e as incertezas-chave a serem enfrentadas; 2) “projetar” (design)
um plano de ação, uma plataforma de comunicação e um sistema de coleta de dados; 3)
“implementar” um sistema em rede que forneça informações e incentivos, estimulando a
colaboração, favorecendo o aprendizado e a qualificação dos agentes e realizando
atividades promocionais; 4) “monitorar” o processo de coleta e registro de informações
sobre o progresso conjunto, implementando ações de revisão em função da identificação
de problemas no planejamento e/ou na execução as ações; 5) “avaliar” os processos de
gerenciamento, identificando os objetivos dessa avaliação, elaborando as questões
fundamentais a serem avaliadas, compatibilizando avaliações interna e externa e
operando como agente facilitador do processo; 6) “revisar” o processo de
gerenciamento, a partir da análise dos objetivos e dos riscos e incertezas, reportando-se
às partes interessadas.
47
Quadro 2.4 – Diferenciação entre governança (cluster governance) e o
gerenciamento (cluster management) de arranjos
Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering
excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 20, 2011. Disponível em:
http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf
Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering
excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 21, 2011. Disponível em:
http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf
48
Figura 2.17 – Atividades integradas em ciclo de gerenciamento de clusters industriais
Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering
excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 8, 2011. Disponível em:
http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf
49
competências que se mostram mais importantes para o desenvolvimento das suas ações.
A partir das informações coletadas, é possível identificar as principais tarefas realizadas
por estes gestores, as áreas de competências necessárias para a realização das mesmas e
os possíveis desdobramentos em termos dos objetivos de programas de treinamento a
serem estruturados visando o fortalecimento dessas capacitações. A Figura 2.18
apresenta as principais tarefas desenvolvidas por estes gestores, enquanto a Figura 2.19
refere-se às áreas de competências necessárias para realização das mesmas,
identificadas em função da importância atribuída às mesmas pelos próprios gestores
(cluster managers – CM) e pelos gerentes gerais (cluster stakeholders – CS) desses
arranjos. Com base na identificação dessas competências, procura-se avançar no sentido
das áreas de competência nas quais seria importante implementar programas de
treinamento e de aspectos específicos a serem incorporados a este programas,
destacando-se a importância do intercâmbio de experiências, da incorporação da
experiência prática e da busca de algum tipo de certificação.
Figura 2.18 – Principais tarefas atribuídas a gestores de arranjos (clusters)
Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on
tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em
http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf
50
Figura 2.19 – Habilidades e competências requeridas de gestores de arranjos (clusters)
Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on
tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em
http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf
51
do planejamento estratégico e da prospecção tecnológica e regional como fundamentos
para a operacionalização de uma política efetiva de apoio a APLs. Em segundo lugar,
cabe ressaltar a importância de uma avaliação regular dos APLs a serem apoiados,
inclusive através da utilização de procedimentos de benchmarking para comparar a
evolução de distintos arranjos ao longo do tempo, o que implica o monitoramento de
ações a partir de perspectiva comparativa. Como fator adicional, destaca -se a
necessidade das políticas incorporarem uma perspectiva de adaptação (updating) da
visão estratégica no âmbito do APL, o que implica um ajustamento das ações e
instrumentos no sentido de garantir o necessário upgrade de produtos, processos, rotinas
organizacionais e procedimentos de gestão no âmbito do APL, visando consolidar uma
trajetória “high road” de incremento de capacitações inovativas e reforço da
competitividade. Por fim, de modo a garantir que estas ações não sofram soluções de
continuidade, é fundamental garantir-se um apoio regular, na forma de montantes
estáveis de recursos, acrescida a uma estabilidade dos instrumentos e a uma perenidade
do arcabouço institucional.
Outra orientação geral a ser perseguida na definição de políticas de apoio a
APLs refere-se à importância que assume a estruturação de uma articulação público-
privada bem azeitada, visando garantir uma estrutura sustentável de governança e a
adoção de práticas gerenciais com maiores possibilidades de sucesso.. Isto implica, por
um lado, a organização de APLs e dos instrumentos de apoio a serem mobilizados em
torno de líderes locais, articulados com instâncias de governo responsáveis pela
implementação daquelas políticas. O aspecto chave desse tipo de articulação deve ser a
criação e reforço de capacitações coletivas, que possibilitem a formulação de uma
estratégia coerente e sustentável de dinamização do APL ao longo do tempo. Em
determinadas circunstâncias, pode também ser importante a implementação de ações
por organizações intermediárias nas quais se observa uma interpenetração das lógicas
pública e privada. Deve-se também ter em mente que os arranjos a serem apoiados
constituem meios para atingir determinados objetivos (maior competitividade,
dinamização das realidades locais, etc), não devendo ser vistos como resultados cuja
estruturação se justifica per-se. Esta perspectiva implica um permanente balanceamento
entre o reforço/aceleração de trajetórias já exploradas pelos arranjos e a introdução de
descontinuidades e exploração deliberada de patamares não auto máticos.
Uma dimensão importante refere-se à mobilização de instrumentos de política
que possam fortalecer a capacidade de liderança e articulação local, de modo a gerar
52
uma estrutura de governança dinâmica e sustentável para o conjunto do arranjo.
Visando consolidar uma visão comum que possibilite a integração de ações no âmbito
do arranjo, é possível destacar o apoio à montagem de instâncias institucionais de
articulação (conselhos, fóruns, etc.) que favoreçam a disseminação de princípios de
solidariedade e reciprocidade nas relações entre agentes. O reforço da interação e do
associativismo em escala local pode ser favorecido através da mobilização de
programas governamentais para coordenação das estratégias dos agentes. A
identificação e o apoio a líderes do arranjo (flagship firms) pode ser também uma
estratégia interessante, assim como o apoio governamental à provisão de serviços de
consultoria cujos benefícios se disseminem entre os diversos agentes locais. Em
determinadas atividades de menor conteúdo tecnológico, este papel pode ser
desempenhado por consultores especializados contratados por agências públicas, que
funcionariam na identificação de novas oportunidades e na disseminação de best-
pratices produtivas, tecnológicas e organizacionais.
Uma questão fundamental para a sua legitimação e continuidade refere -se à
necessidade de avaliação das ações implementadas e dos resultados alcançados. Neste
sentido, quatro dimensões distintas do processo de avaliação devem ser consideradas e
equacionadas. A primeira dimensão refere-se à necessidade de se definir e limitar as
políticas relativas a arranjos para fins de avaliação. Esta questão não é trivial, uma vez
que os arranjos são impactados por diversas dimensões da política econômica que
podem entrar em conflito entre si, gerando problemas para aquele tipo de avaliação.
Uma segunda dimensão refere-se a quais os resultados das políticas que se pretende
mensurar e avaliar e em qual horizonte de tempo esta avaliação deve ser realizada.
Neste caso, dois problemas recorrentes podem ser identificados. Por um lado, a
identificação de resultados é contingente em relação a determinados objetivos gerais
que devem ter norteado a concessão de apoio ao arranjo – o incremento da
competitividade, a maior capacitação tecnológica e inovativa, a dinamização de
economias locais, etc. Por outro lado, para que essa avaliação possa ser realizada, é
necessária a identificação de um conjunto de indicadores que possam ser utilizados para
monitorar a obtenção dos resultados perseguidos ao longo do tempo. Uma terceira
dimensão importante do processo de avaliação das políticas de apoio a APLs refere-se à
necessidade de captar-se determinadas transformações estruturais desses arranjos, as
quais, em determinadas circunstâncias, podem se mostrar necessárias. Neste caso, um
problema adicional decorre do fato de que, ao avaliar-se estas mudanças, é necessário
53
identificar indicadores que possam captá-las. Por fim, uma última dimensão do processo
de avaliação refere-se à definição da unidade básica desse processo, podendo-se
estabelecer uma diferenciação entre processos de avaliação que elegem as firmas, estas
em conjunto com outras organizações e instituições, o ambiente local (isto é, a região
subjacente) ou até as próprias agências de governo como unidades básicas a serem
avaliadas de forma a medir a eficácia das ações implementadas.
Desse modo, a operacionalização de uma política eficaz de apoio à consolidaçã o
e fortalecimento de APLs requer que algumas pré-condições sejam atendidas. Em
especial, é necessário estabelecer critérios para definir as prioridades destas políticas em
função dos impactos previstos sobre as economias locais. Neste sentido, é importante
que estes programas sejam definidos em função do potencial efetivo de dinamização da
base produtiva local, numa perspectiva de reforço da competitividade alicerçada na
melhoria da qualidade e nível tecnológico dos produtos e processos. A definição de
prioridades deve também ter como marco de referência o padrão de crescimento
econômico que se pretende viabilizar em determinada região e os incentivos e
instrumentos à disposição das diversas instâncias de governo para induzir uma eventual
re-configuração da estrutura produtiva local. É também particularmente importante
identificar e explorar “janelas de oportunidade” potencialmente importantes para a
dinamização das economias locais, a partir da construção de visões de longo prazo para
as políticas implementadas pelas diversas instâncias de governo. Neste sentido, a
experiência internacional indica que, no tocante à operacionalização de ações concretas
orientadas ao fortalecimento de arranjos produtivos,algumas tendências gerais podem
ser destacadas:
54
ambientes distintos, como empresas; universidades; instituições de pesquisa,
etc.), de forma possibilitar o reconhecimento mútuo de competências,
problemas, expectativas e interesses.
O apoio à integração de recursos complementares no âmbito destes arranjos,
seja através da montagem de instâncias institucionais de articulação de
estratégias (conselhos, fóruns, etc.), seja através da provisão de recursos críticos
para operação de arranjos cooperativos, como recursos humanos; infra-estrutura
física; infra-estrutura de comunicações; condições de acesso ao sistema
financeiro; acesso a mercados consumidores; normas de tecnologia industrial
básica, etc.
A importância da formação de gestores com perfis de competências que vão
além da capacitação formal, incluindo informações mais detalhadas sobre o seu
complexo objeto de ação, uma efetiva capacidade de lideran ça para mobilizar
diferentes tipos e uma capacidade de manipular diferentes ferramentas para
avaliar os resultados das ações adotadas e para realizar os ajustamentos
necessários, quando os mesmo se mostrarem pertinentes.
8
A coordenação do GTP APL solicitou que as instituições membro descrevessem as ações
implementadas relacionadas à capacitação de agentes em APLs. Um conjunto reduzido de instituições se
manifestou sobre o tema, e esta seção apresenta os resultados obtidos.
55
capacitações relacionadas ao empreendedorismo dos agentes, fornecendo elementos que
propiciem uma melhor inserção no mercado das empresas do APL. Um segundo grupo
de ações, está relacionado ao desenvolvimento de gestores para arranjos produtivos
locais, estas ações são mais fragmentadas, sendo realizadas pro um número mais
reduzido de instituições.
Em relação às ações voltadas para o incremento da capacidade empreendedora,
nos APLs, se destacam as instituições que integram o Sistema S. Segundo o Portal
Brasil, para ajudar na qualificação e na formação profissional, os empresários têm no
Sistema S um forte aliado. Formado por organizações criadas pelos setores produtivos
(indústria, comércio, agricultura, transportes e cooperativas), as entidades oferecem
cursos gratuitos em áreas importantes da indústria e comércio.
O Sistema S conta com uma rede de escolas, laboratórios e centros tecnológicos
espalhados por todo o território nacional. Também há ofertas de cursos pagos,
geralmente com preços mais acessíveis do que oferecidos por instituições particulares
de ensino.
Qualificar e promover o bem-estar social e disponibilizar uma boa educação
profissional é a finalidade do Sistema S, que conta com 11 instituições, entre elas o
Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que dá orientações
sobre como abrir e gerenciar uma empresa e contratar funcionários. Veja as outras:
SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) - a quem cabe a
educação profissional e aprendizagem industrial, além da prestação de
serviços de assistência técnica e tecnológica às empresas industriais.
SESI (Serviço Social da Indústria) – promove a melhoria da qualidade de
vida do trabalhador e de seus dependentes por meio de ações em
educação, saúde e lazer.
IEL (Instituto Euvaldo Lodi) – capacitação empresarial e do apoio à
pesquisa e à inovação tecnológica para o desenvolvimento da indústria.
As três instituições acima são subordinadas à Confederação Nacional da
Indústria. Além dessas, outras organizações do Sistema S são:
SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial) – educação
profissional para trabalhadores do setor de comércio e serviços.
SESC (Serviço Social do Comércio) – promoção da qualidade de vida
dos trabalhadores do setor de comércio e serviços.
56
SENAR (Serviço Nacional de Aprendizagem Rural) – educação
profissional para trabalhadores rurais.
SENAT (Serviço Nacional de Aprendizagem em Transportes) –
educação profissional para trabalhadores do setor de transportes.
SEST (Serviço Social de Transportes) – promoção da qualidade de vida
dos trabalhadores do setor dos transportes.
SESCOOP (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo) –
aprimoramento e desenvolvimento das cooperativas e capacitação
profissional dos cooperados para exercerem funções técnicas e
administrativas.
Cabe destacar que as ações desenvolvidas por estas instituições referem-se a
formação de recursos humanos qualificadas, mas não são especificas para APLs, sendo
voltadas para a estrutura produtiva como um todo. Mais especificamente, em relação ao
SEBRAE cabe destacas as ações relacionadas ao SEBRAE Mais. Segundo o site do
SEBRAE, o SEBRAE Mais oferece diversas soluções para empresas que buscam a
evolução de seus negócios.
Com o programa, o empreendedor tem a oportunidade de implantar modelos
avançados de gestão empresarial, ampliar sua rede de contatos, implantar estratégias
para estimular a inovação na sua empresa, analisar os aspectos fundamentais da gestão
financeira e melhorar o processo de tomada de decisões gerenciais. O programa é
composto por conjunto de soluções que são aplicadas conforme as necessidades da
empresa. O programa reúne diversas modalidades – consultoria individualizada por
empresa, workshops, capacitação, palestras e encontros – direcionadas para o
empreendedor que busca práticas mais avançadas de gestão.
As soluções que fazem parte do programa são:
Estratégias empresariais
Gestão da inovação - inovar para competir
Planejando para internacionalizar
Gestão Financeira - do controle à decisão
Encontros Empresariais
Empretec
Gestão da Qualidade
Ferramentas de Gestão Avançada
57
Ainda buscando ao aprimoramento das capacitações empresariais, o IEL possui
dois níveis de cursos. O Curso de Capacitação Empresarial tem o objetivo de
proporcionar oportunidades de fortalecimento dos negócios por meio de cursos que
desenvolvem competências em temas prioritários como gestão empresarial, finanças,
marketing, logística, custos, legislação e lideranças, entre outros. Em contrapartida o
programa de Educação Executiva foi concebido para aperfeiçoar o conhecimento
empresarial na área de gestão estratégica, o programa do IEL oferece capacitação de
excelência para dirigentes das empresas brasileiras dentro dos mais moder nos conceitos
e práticas de gestão empresarial, permitindo sua aplicação à realidade e às suas
necessidades.
Em relação ao segundo grupo, mais especificamente as estratégias voltadas para
a formação de gestores em APLs, ressalta-se que estas ações são identificadas numa
escala mais reduzida. Para este grupo destaca -se a Oficina Gestão de Negócios em APL,
desenvolvida pelo Banco do Brasil. Segundo o Banco do Brasil, esta oficina tem por
objetivo consolidar a estratégia de atuação do Banco do Brasil junto aos Arranjos
Produtivos Locais visando evidenciar a oportunidade de geração de negócios e a
inserção da empresa nas políticas e ações de desenvolvimento sustentável, de forma que
os funcionários possam perceber a importância da atuação em APLs e desenvolver
habilidades e atitudes que lhes permitam:
Ter maior visão de negócios coletivos e de finanças de proximidade;
Participar ativamente na Governança do Arranjo Produtivo Local;
Atuar em articulação com entidades parceiras;
Ampliar sua capacidade de planejamento e interação com os atores
locais;
Desenvolver espírito cooperativista e associativista;
Conhecer o papel do Banco do Brasil na promoção do desenvolvimento
sustentável do País.
Diante disso, pretende-se que essa opção sistematizada de treinamento possa
capacitar os funcionários do Banco do Brasil a atender as demandas dos
empreendimentos participantes dos APLs. Como destacado o foco da oficina consiste na
capacitação dos funcionários do BB a atuarem nos arranjos. Cabe destacar que parte
desta oficina é oferecida para o publico em geral, mais especificamente a parceiros do
58
banco nos APLs. Segue um resumo da estrutura da oficina, segundo informações
disponibilizadas pelo Banco do Brasil:
Objetivos da Oficina:
Atuar em Arranjos Produtivos Locais, contribuindo para a estruturação de
negócios sustentáveis e relacionando as questões conceituais com as práticas
administrativas e negociais cotidianas.
Desempenho Esperado:
Prospectar Arranjos Produtivos Locais a serem apoiados pelo Banco.
Aprofundar conhecimentos sobre as atividades apoiadas pela estratégia de
negócios em Arranjos Produtivos Locais – APL.
Participar da governança dos Arranjos Produtivos Locais apoiados pelo Banco
como representante da Empresa, contribuindo para a promoção do protagonismo
local.
Realizar negócios sustentáveis com visão coletiva, articulando-se com outros
agentes econômicos e de desenvolvimento.
Buscar sinergia na relação com os parceiros, promovendo a convergência de
ações e potencializando conhecimentos.
Conteúdo Programático:
Unidade 1: Arranjos Produtivos Locais
Objetivo da Unidade: Identificar as razões que levaram diversos países,
inclusive o Brasil, ao desenvolvimento e implementação de estratégias de atuação em
Arranjos Produtivos Locais.
Histórico e Microcenário
Conceito
Documentos legais e relações interinstitucionais no Brasil
Associativismo, Cooperativismo e Redes de Cooperação.
Unidade 2: Sustentabilidade, Estratégia Corporativa do BB e Governança do APL.
Objetivo da Unidade: Relacionar sustentabilidade com algumas das estratégias
do BB.
Documentos institucionais de governança corporativa
Compromissos públicos do BB
Desenvolvimento sustentável no BB
Compartilhamento de experiências em APL
59
Governança de APL
Unidade 3: Arranjos Produtivos Locais no BB.
Objetivo da Unidade: Reconhecer os norteadores de atuação do BB em Arranjos
Produtivos Locais, como instrumento para realização de negócios sustentáveis.
Experiências de atuações do BB em Arranjos Produtivos Locais
Papel do gestor do BB na governança do APL
Estratégia de atuação
Carga horária da oficina: 16 horas
Público Alvo:
Gerente Geral e Gerente de Módulo UN
Gerente de Segmento e Analista “A” de UT
Superintendente Regional e Analista “A” de UT
Parceiros – Participação no primeiro dia
Número de participantes: 24, sendo 18 internos e 6 convidados externos.
Ainda nos sentido de capacitação gerencial para APLs destaca-se as ações
implementadas pela Secretaria de Desenvolvimento e Promoção do Investimento do
Estado do Rio Grande do Sul. Esta secretaria desenvolve em parceria com a UNISINOS
um Curso de Capacitação de Agentes Gestores em APLs, com o objetivo de capacitar os
participantes para atuarem como agentes gestores em Arranjos Produtivos Locais do
estado do Rio Grande do Sul. O curso é organizado em dois módulos. No primeiro são
apresentado e discutidos os conceitos fundamentais para compreensão dos elementos
que constituem e caracterizam um APL. O segundo módulo objetiva capacitar os
participantes para a gestão de APLs e, para isso, foram selecionados quatro temas
relevantes: planejamento estratégico, elaboração e gestão de projetos, liderança e fontes
de fomento a inovação. Tanto o módulo 1 quanto o módulo 2 a carga horária é de 16
horas/aula, sendo ainda prevista um total de 20 horas/aula na modalidade de ensino a
distância.
60
distintos: 1) voltadas ao implemento da capacidade mercadológica e produtiva dos
agentes; 2) relacionadas ao efeito demonstração, no sentido de expor as “melhores
práticas‟ como exemplos a serem seguidos e; 3) capacitação de gestores para clusters.
No Brasil as ações concentram-se em maior escala na capacitação dos agentes
produtivos e não são restritas aos APLs, atendendo a estrutura produtiva como um todo.
Em menor escala identificam-se ações voltadas especificamente para a formação de
gestores de arranjos.
61
3. Identificação e Definição dos Públicos-Alvo
62
O conceito de APLS representa uma unidade prática de investigação que vai
além da tradicional visão baseada na organização individual (empresa), setor ou
cadeia produtiva, permitindo estabelecer uma ponte entre o território e as
atividades econômicas, as quais também não se restringem aos cortes clássicos
espaciais como os níveis municipais e de microrregião;
Na medida em que parte de uma concepção neo-schumpeteriana de sistemas de
inovação, a abordagem de APLs focaliza um grupo de diferentes agentes
(empresas e organizações de P&D, educação, treinamento, promoção,
financiamento, etc.) e atividades conexas que usualmente caracterizam qualquer
sistema produtivo e inovativo local;
Do ponto de vista empírico o estudo sobre APLs abrange o espaço que
simboliza o lócus real, onde ocorre o aprendizado, são criadas as capacitações
produtivas e inovativas e fluem os conhecimentos tácitos; e representa,
portanto, o nível no qual as políticas de promoção do aprendizado, inovação e
criação de capacitações podem ser mais efetivas.
Por reconhecer que todo sistema local de inovação é, pela sua própria natureza,
aberto e permeável, esse conceito permite estabelecer uma ponte entre
condicionantes que operam nas esferas micro, mexo e macro; sociais,
econômicas e políticas e entre estas e o território.
Portanto, é sugerida uma visão sistêmica da atividade produtiva e inovativa,
considerando-se assim toda uma multiplicidade de atores econômicos, políticos e
sociais que contribuem para dar contornos específicos às atividades desenvolvidas neste
ambiente. Levando em consideração este leque de atores e as muitas possibilidades de
inter-relações entre os mesmos, é incorporado na análise o espaço, no qual ocorre o
aprendizado, são criadas as capacitações produtivas e inovativas e fluem os
conhecimentos tácitos. O uso do conceito de Arranjos Produtivos e Inovativos Locais –
ao destacar o papel central do conhecimento e da aprendizagem – exige a elaboração de
mecanismos de análise que possam captar dimensões não encontradas nas estatísticas
baseadas em divisões territoriais e setoriais tradicionais.
A análise de um arranjo e sistema produtivo e inovativo local, deve
necessariamente considerar as atividades principais que norteiam a produção no APL; o
conjunto de atividades de apoio, prestação de serviços e de fornecimento de matérias
primas e bens de capital; as organizações de apoio, representação, ensino, tr einamento,
63
pesquisa e promoção; os atores locais ou externos que exercem o papel de coordenação
das atividades; e as instituições públicas. Ou seja, a análise deve ir além da cadeia e do
complexo produtivo e abarcar todos os atores, que direta ou indiretamente, interagem
com os agentes produtivos locais. Além destas características, a análise deve considerar
também as especificidades locais, sendo possível que, em algumas circunstâncias, a
quantidade e os tipos de atores relacionados ao arranjo sejam reduzidos, bem como, em
outras esta quantidade e tipo possam ser de uma amplitude maior. A Figura 3.1 procura
resumir, de forma genérica, o desenho de um APL.
Contexto Geo-Político,
Social e Internacional Infra-Estrutura Nacional
de Ciência e Tecnologia
Prestadores
de Serviços
Agentes Sociais,
Cadeia / Complexo Políticas e APL
Produtivo
Fonte: RedeSist.
64
Um APL engloba além da cadeia / complexo produtivo, outros atores sociais,
políticos e econômicos presentes no local. Em relação à cadeia / complexo produtivo,
destaca-se a importância analítica de se identificar e analisar os diversos fluxos
tangíveis e intangíveis. Quanto ao arcabouço institucional, verifica-se que os APLs
geralmente contam com a participação e a interação não apenas de empresas e suas
variadas formas de representação e associação, como também de diversas outras
organizações. Neste conjunto estão agrupadas as organizações públicas e privadas
voltadas para a formação e capacitação de recursos humanos, pesquisa,
desenvolvimento e engenharia e de políticas de promoção e financiamento, incluindo
um amplo conjunto de agentes. Entre os quais é possível citar as universidades,
organizações de ensino e pesquisa, empresas de consultoria e de assistência técnica,
órgãos públicos, organizações privadas e não governamentais, entre outros (Glossário
RedeSist, 2005, p.2).
Ressalta-se que a inexistência, nos espaços locais, de um ou mais elementos
apresentados na Figura 3.1, não descaracteriza a presença de um arranjo ou sistema
produtivo e inovativo local. O foco analítico adotado neste trabalho não possui um
caráter excludente, ao contrário disso, uma de suas principais características é incluir na
mesma análise as estruturas com baixo grau de articulação e desfragmentadas. Ou seja,
a existência de apenas alguns dos elementos apresentados na tentativa de desenhar um
APL, inclui este espaço no referencial adotado. Portanto, o entendimento dos processos
de aprendizagem, cooperação e inovação nos APLs, deve incluir na análise a ampla
gama de atores presentes no local e as formas como estes interagem.
Ainda com base na Figura 3.1, podemos identificar os agentes relevantes que
integram a estrutura de um arranjo em seus diversos níveis. Na cadeia produtiva local e
na prestação de serviços, encontram-se os estabelecimentos produtivos do APL, ou seja,
neste nível os agentes relevantes referem-se aos empreendedores locais. A articulação
entre estes empreendedores e a infraestrutura institucional local geralmente é realizada a
partir de formas específicas de governança. Esta articulação pode estar materializada na
figura de um gestor local no APL, cujo papel refere-se à liderança, direcionamento e
apoio as atividades do arranjo. Por fim, identifica-se o papel relevante assumido pelos
executores e formuladores de política para APLs, tanto a nível local quanto a níve4l
estadual e federal. Este conjunto de agentes é responsável pela elaboração e
implementação de politicas para APLs numa esfera mais ampla, que vai além do espaço
65
específico de um arranjo e busca sugerir medidas de apoio específicas ao conjunto de
APLs.
Portanto, com base no enfoque metodológico e analítico, adotado para o
entendimento dos APLs, parte-se que os agentes relevantes para estas estruturas podem
ser subdivididos em três grupos distintos, quais sejam: agentes produtivos e
empreendedores locais, gestores e multiplicadores locais e e xecutores e formuladores de
política para APLs. Neste sentido, sugere-se que as ações de capacitação nos arranjos
tenham como foco os três públicos destacados. Em função das especificidades
assumidas por cada um dos grupos, as ações de capacitação devem necessariamente
levar em consideração as demandas especificas de cada um dos grupos, referentes ao
tipo de competência a ser desenvolvida nos diversos níveis de agentes. A próxima seção
deste capítulo destaca as competências a serem desenvolvidas pelos três “públicos -alvo”
destacados.
66
3.1.1 Formuladores e executores de política:
67
O reconhecimento da importância do conceito de Arranjo Produtivo Local no decorrer
das últimas décadas contribuiu para uma proliferação de esforços analíticos que, em
última análise, propiciaram um maior entendimento dessas estruturas e, portanto, das
possibilidades de intervenção sobre as mesmas.
68
casos, percebe-se um hiato considerável entre o conceito e práticas adotadas po r
organizações de apoio e a concepção conceitual e analítica desenvolvida por
grupos de pesquisa de referência como a RedeSist – na qual os objetivos centrais
de políticas para APL estão orientados para a criação e difusão de
conhecimentos e para o estímulo à consolidação de processos de aprendizado em
âmbito local.
Em segundo lugar, também como decorrência desse hiato, observa-se que, de
uma maneira geral, as políticas públicas voltadas à promoção de Arranjos
produtivos Locais acabam implicando na manutenção de práticas baseadas em
instrumentos tradicionais ainda que revestidos de novos conceitos e rótulos. Essa
questão é enfatizada por Lastres (2007) que também destaca a importância de
desenvolver referenciais analíticos e normativos que atendam a particu laridade
de contextos específicos ao invés de induzir a adaptação da realidade complexa
dos arranjos aos modelos disponíveis. Dessa forma, a formulação e adoção de
enfoques e políticas uniformes ignora a existência de disparidades, que decorrem
não só de fatores econômicos, mas também de diversidades nas matrizes sócio-
políticas e das particularidades históricas9. Os formuladores e executores de
políticas devem ter em conta, portanto, que a mobilização de um determinado
APL geralmente implica conjuntos específicos de requerimentos que variam no
tempo e podem levar a caminhos distintos de desenvolvimento.
Em terceiro lugar, conforme já foi destacado, a identificação, quantificação e
identificação de APLs vem ocupando um espaço privilegiado e crescente no
âmbito dos esforços de formulação e execução de políticas para APLs.
Entretanto, a mera classificação de Arranjos Produtivos Locais a partir de
tipologias apresenta limitações na medida em que representa uma forma estática
de diferenciação entre realidades locais que estão em permanente processo de
transformação e evolução. Assim, tipologias esquemáticas e genéricas assumem
pouca relevância na elaboração de esquemas classificatórios que visem priorizar
o apoio à APLs em função de critérios como “grau de maturidade” ou
“densidade”. Em outras palavras as tipologias tradicionais não conseguem captar
o processo de mudança estrutural associado à trajetória evolutiva de APLs.
9
Cassiolato e Lastres, 1999.
69
Por fim, considera-se que o estabelecimento de um programa de capacitação
para gestores responsáveis pela formulação e execução de políticas para APLS deve ter
em vista os seguintes objetivos em termos da formação de quadros técnicos:
Propiciar o domínio de diferentes conceitos aplicáveis a políticas de
desenvolvimento baseadas na visão sistêmica e na dimensão regional e local
presentes na abordagem sobre Arranjos Produtivos Locais.
Fornecer aos gestores de política elementos analíticos que permitam diferenciar
com clareza aquelas situações nas quais a política para APLs apresenta
relevância e validade de outras onde as ações de promoção podem assumem
caráter genérico e/ou não se enquadram enquanto políticas para APL;
Fornecer subsídios para formulação de mecanismos e indicadores de avaliação
que permitam uma conexão mais clara entre as politicas para APL e as
estratégias sustentáveis de desenvolvimento local e regional.
Fornecer subsídios para formulação e estabelecimento de critérios que permitam
avaliar o impacto decorrente do contexto regional e setorial sobre os limites e
potencialidades das políticas para APL;
70
Vagas: sugere-se que semestralmente sejam oferecidas 45 vagas na
modalidade de curso intermediário. Na modalidade de curso avançado
sugere-se 30 vagas anuais. Estas vagas deverão ser distribuídas de modo
a atender de forma equilibrada as diferentes regiões do país:
71
realização de metas;
Capacidade para reconhecer seu papel como agente de mudanças no
âmbito do APL;
Capacidade para negociar com os diversos agentes e atores do APL;
Capacidade para administrar situações profissionais complexas,
interagindo, apoiando e negociando com os diferentes atores do APL;
Capacidade para ampliar as relações entre os setores público, não-
governamental e privado, promovendo a circulação do conhecimento
voltado à realização de projetos e parcerias;
Capacidade para elaborar, implementar e gerir projetos estratégicos,
avaliando impactos e resultados;
Capacidade para entender a importância estratégica da inovação para a
sustentabilidade das organizações no APL;
Capacidade de identificar oportunidades em termos de editais e linhas de
fomento;
Desenvolver estratégias e atividades relacionadas à criação, busca,
compartilhamento, armazenamento e uso do conhecimento, a fim de
alavancar a competitividade das organizações do APL.
Cada edição do Curso será formada por uma turma de 25 alunos. Como meta de
atendimento do Curso, espera-se atender pelo menos três gestores de APLs de cada
estado do Brasil que sejam apoiados por algum organismo seja federal seja estadual e
um gestor por estado de APL ainda não apoiado, mas já mapeado.
72
APL, ou seja, os empreendedores locais. Este público é responsável pela produção de
bens e serviços no APL e representa o elo central destas estruturas. Estes agentes
possuem uma série de capacitações produtivas, inovativas e mercadologias que os
permitem atuarem na estrutura produtiva do APL. Estas capacitações são idênticos às
desenvolvidas por demais agentes produtivos, que não necessitam necessariamente
estarem localizados em APLs.
Em contrapartida, por estarem inseridos num arranjos, estes empreendedores
necessitam desenvolver uma série de capacitações, que os habilitem a „tirar‟ melhor
proveito das estruturas nas quais eles estão localizados. Estas capacitações são sim
especificas e referem-se à localização destes agentes em APLs.
73
Desenvolver a capacidade cooperativa e de trabalhar de forma conjunta
com demais agentes produtivos.
74
4. Definição dos Módulos e das Disciplinas
75
âmbito de APLs. Sugere-se que o processo de seleção nessa modalidade de curso
envolva a análise de currículos, realização de entrevistas e a elaboração de uma proposta
de trabalho relacionada com a identificação de gargalos e de formas de intervenção em
um APL.
Para o curso intermediário propõe-se uma carga horária total de 164 horas-aulas,
distribuídas em três módulos que compreendem aspectos teóricos e práticos da gestão
de políticas públicas em APLs, conforme descrito na Figura 4.1.
Figura 4.1 – Módulos do curso intermediário para formuladores e executores de
políticas
76
integração de estratégias e provisão de recursos críticos e instrumentos de
financiamento.
O terceiro módulo é composto por disciplinas instrumentais que visam
capacitar os participantes no uso de ferramentas de gestão que auxiliem na formulação,
implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs. Dentre os conteúdos
instrumentais a serem ministrados neste módulo estão a elaboração de diagnósticos
setoriais; planejamento Estratégico, elaboração de Planos de Negócios para APLs;
estratégias de negociação e gestão de conflitos.
A Figura 4.2 busca sintetizar o conjunto de disciplinas que integram cada
módulo do curso intermediário, bem como a carga horária prevista.
Figura 4.2 – Disciplinas que integram cada módulo do curso intermediário para
formuladores e executores de políticas:
77
Em contrapartida, a modalidade de curso avançado é destinada a candidatos
que já tenham concluído um curso superior (independentemente da área de
conhecimento) e estejam aptos a participar de um programa de formação em nível de
pós-graduação. A formação de gestores de políticas públicas nesse nível pressupõe o
domínio de um aparato conceitual e instrumental que permite uma reflexão mais ampla
sobre os aspectos teóricos e práticos que colocam as políticas de promoção de APLs no
âmbito de estratégias mais amplas de desenvolvimento regional. Neste nível de
formação além da exigência de formação em nível superior, sugere -se que o processo de
seleção envolva a análise de currículos, realização de entrevistas e a elaboração de um
projeto de qualificação que aborde a situação atual de um APL e apresente uma anál ise
sobre estratégias de fortalecimento da base produtiva local e regional .
A estrutura do curso avançado segue a mesma lógica de organização do curso
básico com a distribuição dos conteúdos a partir de três módulos (formação teórico-
conceitual, formação aplicada e formação instrumental), e um quarto módulo destinado
ao acompanhamento do processo de elaboração de monografia por parte dos alunos. A
Figura 4.3 destaca os módulos que integram o curso avançado.
Figura 4.3 – Módulos do curso avançado para formuladores e executores de políticas:
• Formação teórico-conceitual
Módulo I
• Formação aplicada
Módulo II
• Formação instrumental
Módulo III
• Monográfia
Módulo IV
78
nivelamento do grupo no tocante às vantagens, desafios e aplicabilidade das políticas
para promoção de APLs, o módulo visa propiciar aos candidatos fundamentação teórica
no tocante aos aspectos teóricos do desenvolvimento local e regional e de padrões
setoriais de competição e inovação. O segundo módulo visa fomentar a discussão sobre
a políticas industriais e tecnológicas e suas formas de articulação com as políticas para
promoção de APLs bem como discutir outras questões centrais como a questão do
financiamento. O terceiro módulo é composto por disciplinas instrumentais que visam
capacitar os participantes no uso de ferramentas de gestão que auxiliem na formulação,
implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs. Dentre os conteúdos
instrumentais a serem ministrados neste módulo estão a elaboração de diagnósticos
setoriais; planejamento Estratégico, elaboração de Planos de Negócios para APLs;
estratégias de negociação e gestão de conflitos. O quarto módulo é destinado ao estágio
supervisionado para elaboração de monografia.
Comparativamente ao curso intermediário, o curso avançado conta com uma
carga horária maior e com algumas disciplinas diferenciadas que visam fornecer aos
candidatos elementos conceituais que permitam aprofundar a reflexão sobre a relação
entre as políticas para promoção de APLs e as estratégias mais amplas de
desenvolvimento local e regional.
O curso avançado conta com uma carga horário total de 410 horas-aulas, sendo
290 horas aula organizadas em três módulos de disciplinas e 120 horas destinadas ao
estágio supervisionado para elaboração de monografia. A Figura 4.4 apresenta as
disciplinas que integram cada um dos módulos.
79
Figura 4.4 - Disciplinas que integram cada módulo do curso avançado para
formuladores e executores de políticas:
• Formação teórico-conceitual
• Oficina / Disciplina I: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques (30 h-a)
• Oficina / Disciplina II: Inovação, Território e Políticas de Desenvolvimento Local (30 h-a)
Módulo I • Oficina / Disciplina III: Padrões de concorrência, sistemas de inovação e competitividade (30 h-a)
• Formação aplicada
• Oficina / Disciplina I: Política Industrial e Tecnológica e sistemas locais de inovação (30 h-
a)
• Oficina / Disciplina II: Teorias do Desenvolvimento Regional e Teoria da Inovação (30 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos organizacionais e
Módulo II instrumentos (30 h-a)
• Oficina / Disciplina IV: Avaliação de políticas públicas para APLs (20 h-a)
• Formação instrumental
• Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico (20 h-a)
• Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs (20 h-a)
• Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs (20 h-a)
Módulo III • Oficina / Disciplina IV: desenvolvimento de projetos de monografia (30 h-a)
• Monografia
• Elaboração de monografia (120 h-a)
Módulo IV
4.1.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos dos cursos de
formuladores e executores de políticas:
80
Curso Intermediário:
Storper, Michael. (1997). The Regional World. New York: The Guilford Press.
Busca-se propiciar aos participantes uma visão mais homogênea sobre a temática,
esclarecendo possíveis discrepâncias comumente identificadas em relação ao enfoque
conceitual, metodológico e analítico de APLs a partir da diferenciação das variantes do
conceito de APL (clusters, distritos industriais marshalianos, sistemas locais de
produção, millieux, etc.).
Ementa: Proximidade territorial, inovação e competitividade: diversidade de enfoques;
Polos e Distritos Industriais e Tecnológicos; Clusters industriais nos países em
81
desenvolvimento; Millieu Inovativo; Sistemas Produtivos Locais; Redes, Sistemas
Locais de Inovação; vantagens e desvantagens da diversidade de enfoques conceituais;
o enfoque em APLs.
Carga Horária: 8 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Schmitz, H.(Comp.). Local enterprises in the global economy: Issues of Governance
and Upgrading. Cheltenham,RU: Edward Elgar, 2004.
MAILLAT, D. (1996) Territorial dynamic, innovative mileux and regional policy.
Entrepreneurshipand Regional Development, n.7, p.157-65.
SCHMITZ, H.; NADVI, K. (1999) Clustering and Industrialization: Introduction.
World Development, v. 27, n.9, p.1503-1514.
Suzigan, W; Furtado, J.; Garcia, R.; Sampaio, S.”Clusters ou Sistemas Locais de
Produção: Mapeamento, Tipologia e Sugestões de Políticas”, Revista de Economia
Política, vol. 24, nº 4 (96), outubro-dezembro/2004.
82
Britto, J.N. de P. Características estruturais e modus-operandi das redes de firmas em
condições de diversidade tecnológica. Rio de Janeiro (tese doutorado em economia) –
Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1999.
Cassiolato, J. E.; Britto, J. N.; Vargas, M. A.. Arranjos Cooperativos e Inovação na
Indústria Brasileira. In: De Negri, João Alberto e Salerno, Mario Sérgio (org).
Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras.
Brasília: IPEA, 2005.
83
CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As
experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS,
Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo.
(Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e Centro-
Oeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54.
Cassiolato, J.E. e Szapiro, M. “Uma caracterização de arranjos produtivos locais de
micro e pequenas empresas”, Capítulo 2 do livro “Pequena empresa: cooperação e
desenvolvimento local”, organizado por Helena M.M. Lastres, José E. Cassiolato e
Maria Lúcia Maciel, Relume Dumará Editora, julho de 2003.
84
Pretende-se na disciplina, discutir os instrumentos financeiros e os formatos
institucionais voltados ao financiamento APLs e seus impactos na formulação de
políticas para estas estruturas.
Ementa: Limitações relacionadas á inadequação dos formatos organizacionais e
instrumentos de financiamento para APLs, tendências do arcabouço institucional dos
relacionamentos entre APLs e o setor financeiro; avaliação da experiência nacional e
internacional; novos formatos organizacionais e instrumentos para financiamento de
APLs.
Carga Horária: 16 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
VARGAS, M; CASSIOLATO, J. E..; BRITTO, J. Formatos Organizacionais para
Financiamento de Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org) (2002).
Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil.
Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002.
VARGAS, Marco Antonio; CASSIOLATO, José Eduardo; BRITTO, Jorge de Paiva.
Instrumentos Financeiros para Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org)
(2002). Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e in ovativos no Brasil.
Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002.
Esta oficina, de caráter aplicado, visa promover uma discussão, com base no conteúdo
do módulo, sobre a adequação dos instrumentos e mecanismos de apoio ao
desenvolvimento de APLs, tendo em vista casos concretos de intervenção, vivenciados
pelos alunos.
Carga Horária: 8 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
85
Pretende-se com a disciplina, proporcionar aos participantes os conhecimentos
indispensáveis para desenvolver o planejamento estratégico em APLs, por meio do
conhecimento dos principais conceitos, das técnicas e ferramentas de elaboração de um
plano estratégico.
Ementa: Conceitos, parâmetros e fundamentos, importância do planejamento
estratégico governamental como instrumento de gestão;. etapas do planejamento
estratégico governamental: avaliação do ambiente externo e interno da organização,
Estabelecimento da visão organizacional para o futuro.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre :
Bookman, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Campus, 1986.
86
Busca-se Prover conhecimento e estimular a reflexão crítica, para uma visão estratégica
da gestão pública tendo em vista a dinamização de APLs.
Ementa: O ciclo da política pública (formulação, implementação, acompanhamento e
avaliação) e o vínculo entre o processo de formulação e implementação. Papel dos
diversos atores na definição e implementação de políticas públicas.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
BARREIRA, M.C.R.N. e CARVALHO. M.C.B. (Orgs.). Tendências e perspectivas na
Avaliação de Políticas e Programas Sociais. São Paulo, IEE/PUC
-SP, 2001.
CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As
experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS,
Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo.
(Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e Centro-
Oeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54.
Curso Avançado:
87
Oficina / Disciplina I: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques
Busca-se propiciar aos participantes uma visão mais homogênea sobre a temática,
esclarecendo possíveis discrepâncias comumente identificadas em relação ao enfoque
conceitual, metodológico e analítico de APLs a partir da diferenciação das variantes do
conceito de APL (clusters, distritos industriais marshalianos, sistemas locais de
produção, millieux, etc.).
Ementa: Proximidade territorial, inovação e competitividade: diversidade de enfoques;
Polos e Distritos Industriais e Tecnológicos; Clusters industriais nos países em
desenvolvimento; Millieu Inovativo; Sistemas Produtivos Locais; Redes, Sistemas
Locais de Inovação; vantagens e desvantagens da diversidade de enfoques conceituais;
o enfoque em APLs.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Schmitz, H.(Comp.). Local enterprises in the global economy: Issues of Governance
and Upgrading. Cheltenham,RU: Edward Elgar, 2004.
MAILLAT, D. (1996) Territorial dynamic, innovative mileux and regional policy.
Entrepreneurshipand Regional Development, n.7, p.157-65.
SCHMITZ, H.; NADVI, K. (1999) Clustering and Industrialization: Introduction.
World Development, v. 27, n.9, p.1503-1514.
Suzigan, W; Furtado, J.; Garcia, R.; Sampaio, S.”Clusters ou Sistemas Locais de
Produção: Mapeamento, Tipologia e Sugestões de Políticas”, Revista de Economia
Política, vol. 24, nº 4 (96), outubro-dezembro/2004.
88
regional brasileiro frente à globalização; disparidades regionais e os desafios das
políticas de desenvolvimento.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
ALBAGLI, Sarita. Globalização e espacialidade: o novo papel do local. In:
CASSIOLATO, José Eduardo; LASTRES, Helena M. M. Martins (Org). Globalização
& inovação localizada: experiências de sistemas locais no Mercosul. Brasília:
IBICT/MCT, 1999
STORPER, Michael. (1997). The Regional World. New York: The Guilford Press.;
SANTOS, M. A natureza do espaço: técnica e tempo razão e emoção, 2ª edição, São
Paulo: HUCITEC,1997.
Storper, Michael. (1994). “Desenvolvimento Territorial na Economia Global do
Aprendizado: o Desafio dos Países em Desenvolvimento”. In Luiz César de Queiroz
Ribeiro e Orlando Alves dos Santos Júnior (orgs). Globalização, Fragmentação e
Reforma Urbana: O Futuro das Cidades Brasileiras na Crise. Rio de Janeiro: Editora
Civilização Brasileira S.A.
89
LUNDVALL, B. A. (1995) National Systems of Innovation: Towards a theory of
innovation and interactive learning. London: Pinter.
90
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
Aghón, Gabriel (org) “ Desarrollo económico local y descentralización en América
latina: Análisis comparativo”, Proyecto Regional de Desarrollo Económico Local y
Descentralización CEPAL/GTZ Santiago de Chile, 2001.
Furtado, C. Teoria e política do desenvolvimento econômico. São Paulo: Paz e Terra,
2000.
Santos, Fabiana, Crocco, Marco, Lemos, Mauro B. (2002). “Arranjos e Sistemas
Produtivos Locais em Espaços Industriais Periféricos”. Revista Economia
Contemporânea, 6(2), p. 119•146.
91
Oficina / Disciplina IV: Avaliação de políticas públicas para APLs
93
Com base nos conhecimento adquiridos no decorrer do módulo serão realizados
seminários para apresentação das propostas de trabalho a serem desenvolvidas pelos
candidatos na monografia de conclusão do curso.
Carga Horária: 30 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Módulo IV – Monografia
Elaboração de monografia
Curso intermediário
Módulo 1: Identificação e caracterização de APLs para fins de política
94
Módulo 2: Novos Formatos Institucionais e Instrumentos para Promoção de
APLs
Módulo 3: Implementação e avaliação de políticas para APLs: foco,
instrumentos e impactos
Curso avançado
Módulo 2: Avaliação de políticas públicas para APLs
O principal objetivo das oficinas é o de promover, a partir das experiências e
competências individuais dos participantes, o debate sobre aspectos conceituais e
analíticos da abordagem de APLs e os formatos possíveis de políticas voltadas para
promoção de arranjos produtivos. As oficinas temáticas serão estruturadas em torno de
três momentos distintos.
No primeiro momento, os participantes do curso estarão reunidos em grupos de
trabalho para discussão prévia do tema. Os grupos de trabalho contarão com, no
máximo, cinco (5) componentes. A conformação dos grupos será orientada pela
coordenação do curso de modo a privilegiar a maior diversidade dos componentes do
grupo, em termos das suas áreas de especialização e setores de atuação. Para o
desenvolvimento das atividades nos grupos será distribuído previamente pela
coordenação do curso um roteiro de questões que visa orientar o debate.
No segundo momento, será feita a apresentação de propostas pelos grupos de
trabalho. O tempo para a apresentação de cada grupo será de aproximadamente 15
minutos. Num terceiro momento, as conclusões e recomendações dos trabalhos em
grupos serão consolidadas em uma plenária ao final da oficina.
Material de apoio:
95
iii) postilas especificas para cada módulo (no caso em questão 3 postilas,
uma para cada módulo) e desenvolvidas exclusivamente para o Plano
Nacional de Capacitação em APLs e com o objetivo de dar apoio ao
conteúdo do módulo proposto. Ressalta-se que estas postilas serão
desenvolvidas exclusivamente para o curso intermediário, sendo que
no curso avançado serão utilizados apenas livros e textos
bibliográficos, conforme a bibliografia indicada para cada disciplina.
Avaliação:
Sugere-se uma avaliação especifica para cada uma dos cursos propostos
(intermediário e avançado). Em relação ao curso intermediário a avaliação será feita ao
final de cada módulo e terá caráter individual, exceto no caso das oficinas de trabalho
onde a avaliação será feita por grupo, conforme já destacado.
96
4.2 Curso para Gestores e Multiplicadores Locais:
97
Figura 4.5 – Módulos do curso para gestores e multiplicadores locais:
98
Figura 4.6 - Disciplinas que integram cada módulo do curso para gestores e
multiplicadores locais:
99
O objetivo desta oficina é apresentar, discutir e uniformizar conceitos, bem como
destacar os elementos-chave que caracterizam os APLs.
Ementa: Origens e variantes do conceito de aglomerações produtivas locais; formação
de aglomerações produtivas e capital social; elementos determinantes da dinâmica
produtiva e inovativa localizada; inovação e proximidade geográfica.
Carga Horária: 04 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M.; MACIEL, M. L. (Orgs.). Pequena
empresa: cooperação e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumará: UFRJ,
Instituto de Economia, 2003.
LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; ARROIO, A. (Orgs.). Conhecimento,
sistemas de inovação e desenvolvimento. Rio de Janeiro: Editora UFRJ; Contraponto,
2005.
MARKUSEN, Ann. Áreas de atração de investimentos em um espaço econômico
cambiante: uma tipologia de distritos industriais. Nova Economia, v. 5, n. 2, dez 1995.
100
Oficina / Disciplina III: Políticas de Apoio e Promoção de APLs no Brasil (4 h-
a)
101
Bibliografia:
DE NEGRI, J. A; KUBOTA, L.C (Eds.). Política de incentivo à inovação tecnológica.
Brasília: IPEA, 2008.
http://www.bndes.gov.br/
http://www.cnpq.br/
http://www.finep.gov.br/
O objetivo desta oficina é promover uma discussão sobre o papel do gestor enquanto
agente de mudanças no âmbito do APL, assim como definir e estruturar parâmetros para
o seu papel como líder para a realização de metas.
Ementa: Perfil e competências do Gestor de APLs; gestão de competências enfatizando
a visão dinâmica (processual) e a importância da interação na consolidação das
competências; o papel das pessoas no gerenciamento de suas competências (a questão
do autodesenvolvimento); as práticas formais e informais relacionadas à gestão de
competências.
Carga Horária: 12 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
BITENCOURT, Cláudia C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da
aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV,
v. 44, n. 1, p. 58-69, 2004.
GOLEMAN, D. et al. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com
sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
TAVARES, Alexandre de Souza; TAVARES, Carine Rodrigues (Org.), Gestão
empresarial: a integração das competências. Porto Alegre, Baggagem, 2004.
102
O objetivo desta oficina é apresentar os conceitos que fundamentam as redes de
cooperação e os arranjos interorganizacionais, e instrumentalizar os participantes para a
realização de diagnóstico das oportunidades de relacionamentos cooperativos entre
organizações em suas diferentes formas.
Ementa: O desenvolvimento da cooperação entre organizações; estratégias
colaborativas entre empresas e demais atores do APL; relações de confiança;
experiências internacionais de cooperação; redes e relações de cooperação em APLs;
ganhos competitivos da cooperação empresarial; relações entre os setores público,
não-governamental e privado, e a promoção de parcerias.
Carga Horária: 12 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Redes de Cooperação Empresarial:
Estratégias de Gestão na Nova Economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BARABASI, Albert-Laszlo. Linked - A nova ciência dos networks. São Paulo: Hemus,
2009.
CASAROTTO FILHO, Nelson; PIRES, Luis H. Redes de pequenas e médias empresas
em desenvolvimento local. São Paulo, Atlas, 1999.
SCHMITZ, H. Collective efficiency: growth path for small-scale industry. The Journal
of Development Studies, v. 31, n. 4, april 1995, p. 529-566.
103
BITENCOURT, Cláudia.(org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas,
conceitos tradicionais. Porto Alegre: Artmed – Bookman, 2004.
KATZENACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. Equipes de Alta Performance: conceitos,
princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada. São Paulo: Futura,
2006.
104
O objetivo desta oficina é fornecer elementos para a construção de estratégias de
exploração de novos mercados a partir do entendimento dos padrões de competição
setoriais no Brasil e no mundo.
Ementa: Diferentes padrões de competição setoriais; relação entre inovação e
dinâmica setorial; setores produtivos na economia brasileira segundo o padrão de
competição e os condicionantes da atividade inovativa; exploração de novos mercados;
inovação e mercados emergentes; novos mercados pela internacionalização;
oportunidades nos momentos de crise.
Carga Horária: 20 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. S.; CASTRO, A. B. de. Inovações, padrões
tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. In: DE NEGRI, J. A.;
SALERNO, M. S. (Orgs.). Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das firmas
industriais brasileiras. Brasilia : IPEA, 2005. p.5-46.
FERRAZ, Joao Carlos; KUPFER, David; HAGUENAUER, Lia. Made in Brazil:
Desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 386 p.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000.
IBGE. Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica 2008 (PINTEC). Rio de Janeiro:
IBGE, 2010.
TIGRE, P. B. Setor de atividades, tamanho da firma e localização geográfica. In: .
Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
105
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
FERNANDES, Bruno; BERTON, Luiz. Administração Estratégica- da competência
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Convertendo ativos
intangíveis em resultados operacionais. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. ALINHAMENTO – Utilizando o BSC para
criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A EXECUÇÃO PREMIUM . Rio de Janeiro:
Campus-Elsevier, 2008.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva-Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva-criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
106
Oficina / Disciplina IV: Inovação e Competitividade
107
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman,
2009.
SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre. Gestão da inovação na
prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo:
Atlas, 2009.
O objetivo desta oficina é capacitar os gestores para atuarem com base em indicadores
de desempenho para tomada de decisão e para empregarem sistemas de gestão dessas
informações. Visa-se ainda examinar as oportunidades dos sistemas mobile para as
ações de compra e venda no próprio APL.
Ementa: Indicadores-chave; Sistemas de monitoramento; Sistemas Baseados na WEB e
Mobile Systems.
Carga Horária: 24 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
VIOTTI, E. B., MACEDO, M. de M. (Orgs.). Indicadores de Ciência, Tecnologia e
Inovação. Campinas: Editora da UNICAMP, 2003.
O´BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet.
Tradução de Cid Knipel Moreira. 3ª. Ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação. 6. ed. Rio de Janeiro:
Thompson-Pioneira, 2005.
TURBAN, Efrain; RAINER, Jr.; POTTER, Richard E. Introdução a sistemas de
informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
108
grupos, leituras e estudos dirigidos, análise de casos, resoluções de problemas, entre
outras.
Material de apoio:
Avaliação:
109
projetos para os APLs nos quais se vinculam. O resultado final será apresentado em
graus de zero a dez, sendo a nota 7 (sete) necessária para aprovação. Instrumentos de
avaliação do próprio Curso serão aplicados junto aos discentes e docentes, de forma a
acompanhar seu andamento e permitir ajustes.
Cabe destacar, que o curso sugerido concentra seus esforços na capacitação dos
agentes produtivos. Estas capacitações não se referem as “habilidades” necessárias para
a implementação e gestão de seus negócios. A elevada heterogeneidade das estruturas
produtivas dos APLs, em termos de tipo de atividade desenvolvida, torna inviável a
sugestão de um curso de capacitação de abrangência nacional focado no
desenvolvimento de capacitações produtivas, inovativas e mercadologias. Neste sentido
o Plano Nacional de Capacitação em APLs, parte do princípio, que para este público-
alvo, são necessárias estratégias especificas e que sejam compatíveis com a diversidade
produtiva dos APLs brasileiros. Portanto, os esforços de capacitação aqui sugeridos se
concentram em estratégias voltadas a identificação de oportunidades derivadas de ações
cooperativas, ao incremento do aprendizado interativo, ao efeito demonstração gerado
por “casos de sucesso”, entre outros fatores.
O curso sugerido está organizado na forma de um módulo único , na modalidade
de curso de extensão, totalizando uma carga horária de 20 horas-aula. Sugere-se
como processo de seleção para esta modalidade de curso, assuma como pré-requisito a
participação dos candidatos na estrutura produtiva do arranjo, como agente produtivo /
110
empreendedor e utilize os seguintes critérios de distribuição das vagas:
1. Participação do empreendedor / agente produtivo local nas instâncias de
governança cooperativa do APL;
2. Participação do empreendedor / agente produtivo local nos núcleos setoriais do
APL;
3. Participação do empreendedor / agente produtivo local em demais iniciativas de
capacitação produtiva e inovativa, implementadas por instituições locais.
Adicionalmente, sugere-se que a seleção leve em consideração a análise de
currículos e realização de entrevistas com os candidatos.
Como destacado, a proposta sugere um curso estruturado em torno de um único
módulo, composto de 5 disciplinas / oficinas, como apresentado na Figura 4.7. Neste
curso são apresentados e discutidos conceitos fundamentais para a compreensão dos
elementos que constituem e caracterizam os APLs, bem como, uma síntese das
principais oportunidades derivada da inserção nestas estruturas. Para tanto, foram
selecionados temas considerados relevantes, que por um lado buscam ampliar o
conhecimento conceitual dos participantes do curso, e por outro lado apresentar
mecanismos de adensamento das cadeias produtivas do APL e de apropriação das
vantagens derivadas da inserção nestas estruturas. Na concepção do módulo sugerido
para o curso, fica evidente o principio anteriormente destacado, no qual não se pretende
desenvolver capacitações produtivas e inovativas nos empreendedores e agentes
produtivos locais e, sim, fornecer a estes agentes conhecimentos suficientes para que os
mesmos possam implementar e compreender a importância da coletividade, bem como
as possibilidades de ganhos conjuntos derivadas de ações de cooperação, aprendizado
interativo e desenvolvimento de capacitações produtivas e inovativas pelo conjunto de
integrantes do APL.
111
Figura 4.7 – Módulo e disciplinas que integram o curso para empreendedores e agentes
produtivos locais:
112
CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As
experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS,
Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo.
(Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e Centro-
Oeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54.
Cassiolato, J.E. e Szapiro, M. “Uma caracterização de arranjos produtivos locais de
micro e pequenas empresas”, Capítulo 2 do livro “Pequena empresa: cooperação e
desenvolvimento local”, organizado por Helena M.M. Lastres, José E. Cassiolato e
Maria Lúcia Maciel, Relume Dumará Editora, julho de 2003.
113
atores participantes.
Ementa: Noções de cadeia produtiva e identificação de elos; identificação de objetivos
comuns; competitividade coletiva; cooperação e competitividade em APLs;
desenvolvimento de projetos conjuntos de inovação e produção.
Carga Horária: 4 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
Bibliografia:
DINIZ, C. C. O papel das inovações e das instituições no desenvolvimento local. In:
XXIX Encontro Nacional de Economia, 2001, Salvador. Anais... XXIX Encontro
Nacional de Economia, 2001.
MARKUSEN, Ann. Áreas de atração de investimentos em um espaço econômico
cambiante: uma tipologia de distritos industriais. Nova Economia, v. 5, n. 2, dez 1995.
114
desvantagens de cooperativas produtivas.
Carga Horária: 4 horas/aula.
Modalidade de ensino: Encontro presencial.
De forma similar aos demais cursos propostos neste plano, parte-se do princípio
pedagógico que para o sucesso do curso é fundamental alinhar às competências a serem
desenvolvidas pelos participantes, bem como, buscar o envolvimento do aluno de forma
ativa no processo de ensino e de aprendizagem. Neste sentido, a Metodologia das
Oficinas / Disciplinas, adota técnicas pedagógicas diversificadas e dinâmicas, focando
principalmente a troca de experiência e o dialogo entre os participantes , além dinâmicas
de grupos, leituras e estudos dirigidos, análise de casos, resoluções de problemas,
apresentação de filmes didáticos, entre outras.
Material de apoio:
115
Avaliação:
116
5. Instrumentos de Monitoramento e Avaliação do Plano Nacional de
Capacitação em APLs
117
inovações incrementais e com perspectiva de gerar uma transforma ção produtiva
virtuosa a partir de um upgrade de competências e especializações existentes, o que
permitiria gerar respostas ativas e consistentes aos desafios e oportunidades gerados
pelo ambiente externo.
Algumas características gerais dos arranjos produtivos locais, identificadas a
partir de uma perspectiva de análise essencialmente “sistêmica”, podem ser ressaltadas
na formatação de uma “segunda geração” de políticas orientadas para o apoio à
consolidação dos mesmos, as quais resultam em importantes desdobramentos em termos
da capacitação de gestores com a responsabilidade de conduzir esse processo. Em
primeiro lugar, é importante reconhecer o caráter singular desses arranjos, que tendem a
variar consideravelmente entre si em termos de aspectos como o pa drão de
especialização, a complexidade de sua estrutura, a amplitude territorial, os perfis de
competências, o seu grau de coesão e a sua trajetória evolutiva. Desse modo, a definição
de modelos “ideais” de arranjos, ou mesmo a caracterização de tipologias
excessivamente estilizadas dos mesmos, torna-se uma tarefa complicada e até certo
ponto estéril, resultado na definição de “melhores práticas” (best-pratices) cujo campo
de aplicação é essencialmente limitado; Do ponto de vista da formação de gestores, a
opção por nortear a intervenção nestas best-pratices pode acabar resultando num perfil
avesso à experimentação e à criatividade, os quais são fundamentais para a formulação
de ações adaptadas à singularidade de cada contexto. Em vez da definição de um
conjunto de best-pratices que possam ser selecionadas em função das características do
arranjo a ser apoiado, é mais produtivo que os objetivos de políticas se orientem
prioritariamente para a criação-difusão de conhecimentos, para o estímulo à
consolidação de múltiplas formas de aprendizado e para construção de competências.
Do ponto de vista da avaliação das políticas e da formação dos gestores, é fundamental
que as mesmas privilegiem a criação de estímulos à experimentação e à criatividade,
evitando a mera reprodução ou transplante acrítico de receitas já testadas em outros
contextos.
Em segundo lugar, é importante reconhecer que os arranjos produtivos
envolvem processos interativos essencialmente complexos, através dos quais se
estruturam mecanismos de criação de conhecimentos, múltiplas formas de aprendizado
e uma dinâmica particular de construção de competências, com reflexos importantes em
termos da consolidação de "estilos de inovação” que são também específicos a cada
contexto. Do ponto de vista da avaliação das políticas e da formação dos gestores, o
118
aspecto fundamental refere-se à capacidade de se explorar o “potencial inovativo” que
emerge dessa dinâmica, em termos da sua capacidade de gerar processo de
transformação produtiva, com reflexos importantes em termos da elevação dos níveis
gerais de produtividade e bem-estar. Nesse sentido, a utilização de uma concepção
excessivamente limitada de “inovação” na formatação das políticas - incluindo a
denominada “miopia high-tech” e a dificuldade para identificar o potencial inovativo
associado a atividades tradicionais – tende a resultar em procedimentos de avaliação
desconectados da realidade local e em gestores com dificuldades para estabelecer um
diálogo mais construtivo com agentes locais, capaz de reconhecer a relevância dos
conhecimentos e experiências gerados localmente na construção de uma dinâmica
inovativa virtuosa. Desse modo, reforça-se a importância de políticas e de gestores
capazes de promover o engajamento de atores locais a partir de um enfoque “de baixo
para cima” (bottom-up), a partir do qual seria possível não apenas identificar
necessidades e carências a serem superadas através de práticas cooperativas e “ações
conjuntas”, como também identificar oportunidades a serem exploradas a partir da
mobilização e integração de competências previamente acumuladas. Em termos do
perfil dos gestores, reforça-se, assim, a sua capacidade no sentido de mobilizar e
motivar os agentes produtivos locais visando explorar essas potencialidades, em
detrimento de uma postura orientadora e centralizadora, que muitas vezes utiliza como
referência um contexto produtivo pretensamente “superior” desconectado da realidade
daquela localidade.
A opção por uma customização do “mix” das políticas de apoio à formação de
APLs, com ênfase no estímulo à experimentação e aprendizag em por parte dos gestores,
não implica necessariamente na fragmentação das mesmas, e na consequente
impossibilidade da definição de critérios gerais para avaliação das mesmas. As
evidências da experiência internacional indicam que a lógica geral de impleme ntação
dessas políticas baseia-se em alguns princípios gerais que devem ser destacados. O
engajamento dos agentes locais a partir de um enfoque “de baixo para cima” (bottom-
up), baseado na interação e diálogo entre formuladores-executores das políticas e os
empreendedores e agentes produtivos locais constitui um aspecto particularmente
importante. Com base nesta interação, procura-se gerar estímulos à consolidação do
capital social intrínseco ao arranjo, através da estruturação de relações de confiança
entre os agentes locais. A partir dessas relações, seria possível desenvolver uma visão
prospectiva de longo prazo, refletida numa estratégia coordenada de construção de
119
competências que reforce a competitividade territorial e a sustentabilidade do arranjo,
com foco no fortalecimento da capacidade empreendedora, na melhoria da qualificação
da mão de obra e no desenvolvimento de competências. O resultado esperado seria o
reforço do potencial inovativo e da criatividade dos agentes produtivos, o que
amplificaria as possibilidades de adaptação face às oportunidades e ameaças externas.
Ao mesmo tempo, identifica-se a necessidade de adaptação das políticas em função da
trajetória evolutiva dos arranjos, com ênfase em estímulos a processos de aprendizado e
em processos de cooperação inclusivos e conectados aos estímulos (refletidos em
ameaças e oportunidades) ambientais.
A avaliação das políticas de apoio à consolidação de APLs elaboradas com base
na perspectiva mais ampla descrita defronta-se com alguns desafios que merecem ser
destacados. Inicialmente, cabe destacar que não há clareza sobre possíveis
relacionamentos causais estabelecidos entre as diversas ações adotadas com base nesta
perspectiva e diversos tipos de impactos. Em particular, a perspectiva mencionada
ressalta a relevância de diversos resultados intangíveis, associados à disseminação de
informações, à intensificação de relacionamentos, ao aprofundamento de múltiplos tipos
de aprendizado e ao incremento de competências, que são difíceis de observar e
mensurar. Além disso, ao associar-se o APL a um sistema complexo de geração e
disseminação de conhecimentos (muitos deles de natureza tácita), observa-se que esses
conhecimentos são gerados e disseminam-se entre diferentes comunidades e sistemas
sócio cognitivos, que operam mobilizando instituições e valores muitas vezes distintos.
Desse modo, a heterogeneidade do contexto cultural, político, social e econômico
subjacente ao arranjo deve ser considerada na avaliação daqueles resultados e na
avaliação da eficácia das políticas. Essa avaliação requer processos adaptativos que
contemplem articulação de várias instâncias, evolvendo a participação ativa dos
diferentes atores envolvidos no processo - Formuladores e Executores das políticas,
Agentes Gestores e Multiplicadores locais e Empreendedores e Agentes Produtivos
Locais.
De forma a operacionalizar esse tipo de avaliação, algumas tendências gerais
podem ser identificadas a partir da experiência internacional. Inicialmente, observa-se
que o principal foco de atenção das políticas desloca -se do incremento de “estoques” de
recursos para o incremento de “fluxos”, refletindo o processo de incremento de
competências e de melhoria do desempenho produtivo e inovativo. Em segundo lugar,
cabe destacar uma mudança importante de foco, que se deslocaria da mobilização de
120
recursos visando aprofundar trajetórias já exploradas no sentido da “promoção de
mudanças”, impulsionada pelas habilidades de aprendizagem das empresas e demais
agentes. A formatação das políticas desloca-se também de um padrão baseado na
adoção de "melhores práticas" definidas exogenamente para a busca de soluções que
assumem um caráter "contexto-específico", as quais seriam ajustadas em função das
características de cada sistema. O processo de tomada de decisão por parte dos gestores
das políticas tende a se basear não apenas em procedimentos "padrão" adotados na
esfera administrativa, mas principalmente em um "processo de aprendizagem" que
requer a necessidade de uma “inteligência estratégica” na formulação de políticas, capaz
de selecionar ações com maiores possibilidades de sucesso em função das contingências
de cada contexto.
O “estado da arte” referente à experiência internacional de avaliação das
políticas de apoio a esses arranjos também aponta no sentido de outras tendências
importantes. Cabe ressaltar que a experiência de implementação desse tipo de avaliaç ão,
mesmo nos países desenvolvidos, é relativamente recente, com os benefícios
proporcionados pela sua consolidação de APLs (ou clusters) sendo muitas vezes
assumidos como dados, sem identificar-se um esforço mais elaborado para identificá -los
e analisá-los. Essa avaliação também se encontra mais desenvolvida na esfera ex-ante
dos instrumentos mobilizados - utilizando como referência best-pratices identificadas
na literatura sobre o tema - do que na esfera ex post dos resultados alcançados, com a
utilização de técnicas empíricas mais refinadas sendo raramente utilizada na avaliação
de políticas. Observa-se também certa tendência a negligenciar-se o papel da
competição como principal força motriz desses arranjos, restringindo-se o foco da
análise ao papel dinâmico das relações de cooperação e à estruturação de uma cadeia de
suprimentos interna ao arranjo, porém sem uma avaliação mais cuidadosa sobre os
impactos dessa cadeia sobre os fluxos de informação e conhecimentos.
A experiência internacional demonstra que, para avançar-se nesse tipo de
avaliação, alguns procedimentos podem ser destacados. Em primeiro lugar, é importante
compreender a posição dos arranjos produtivos em termos de seu ciclo de vida,
evoluindo-se progressivamente das etapas de emergência ao crescimento, e
subsequentemente para as etapas de maturidade e declínio. Além disso, observa-se que
o foco das políticas tende a deslocar-se da ênfase na busca de efeitos tradicionais de
aglomeração no sentido da exploração do potencial inovativo gerado pela integração de
atividades e competências complementares no mesmo espaço territorial, os quais não
121
são captados adequadamente por métodos empíricos de localização de atividades no
território (utilizando informações relativas ao quociente de localização ou outros
métodos). Nesse sentido, a análise de indicadores tradicionais de interdependência
produtiva, como aqueles baseados em matrizes insumo-produto, tende a ser insuficiente,
na medida em que não capta adequadamente inter-relações entre atividades que não
estão baseadas em fluxos tangíveis de transação.
Outro aspecto importante refere-se à necessidade de se avaliar criticamente a
dotação de fatores locais, identificando-se os fatores que devem ser renovados sob pena
de geração de efeitos lock-in e quais aqueles devem ser incrementados visando uma
acumulação de massa crítica que possibilite a elevação dos níveis gerias de
competitividade. Com base nesta perspectiva, alguns desdobramentos importantes
podem ser identificados em termos da escolha dos beneficiários de intervenção política.
Por um lado, é importante identificar atividades-críticas para o reforço da
competitividade relacionadas a lacunas nas cadeias de valor e a um elevado potencial de
geração de efeitos spill-over indutores do aumento geral da produtividade. Por outro
lado, é também fundamental identificar mudanças no perfil de qualificações e
competências da mão de obra que se fazem necessárias, mobilizando -se recursos
educacionais e esforços de treinamento de maneira a acelerar essas mudanças.
Adicionalmente, é importante que os gestores das políticas possam identificar talentos
que possibilitem o desenvolvimento de soluções inovadoras criativas e o exercício de
capacidades empreendedoras diferenciadas, eventualmente atuando sobre elementos da
conformação da estrutura do arranjo e sobre fatores ambientais que estimulam a
formação dos mesmos.
A operacionalização das políticas tende também a ser afetada pela delimitação
das fronteiras territoriais desses arranjos, que muitas vezes a extrapola os limites
restritos das fronteiras políticas, sendo definida em função de interdependências
produtivas que se manifestam sobre um território mais amplo. Nesse sentido, os limites
de arranjo devem refletir relações econômicas e a identidade sociocultural dos agentes
participantes, assim como a existência de transbordamentos de conhecimentos, não se
limitando a uma dimensão geográfica restrita ou a fronteiras políticas e administrativas
pré-existentes.
A necessidade de considerar simultaneamente as conexões externas e internas
aos arranjos também constitui numa orientação geral para a operacionalização das
políticas e a avaliação das mesmas, assim como o esforço no sentido da atribuição de
122
metas claras que possibilitem o monitoramento das políticas. No entanto, mais do que
medidas quantitativas estáticas, essas avaliações tendem a orientar-se no sentido da
avaliação da trajetória evolutiva da aglomeração, em termos do deslocamento de
empresas e recursos, da integração de competências, da atuação de atores-chave e da
identificação de eventos críticos para a sua transformação ao longo do tempo. Este tipo
de avaliação envolve aspectos eminentemente qualitativos, relacionados a fluxos
intangíveis de conhecimento e habilidades e a resultados imateriais dos processos
inovativos. Um reflexo importante dessa mudança de perspectiva refere -se à
necessidade de refinamento da análise das fontes de informação no processo de
elaboração das políticas, o que também tem reflexos importantes sobre o perfil de
qualificação dos gestores. Em particular, uma aspecto crítico refere-se à gestão de
informações e conhecimentos no âmbito do arranjo, reforçando-se a difusão de
conhecimentos e a capacidade de absorção das empresas. Neste sentido, atrelada à
dinamização de uma infra-estrutura capaz de promover a rápida difusão de
conhecimentos e informações, destaca-se a mobilização de agentes com capacidade para
identificar os instrumentos e meios mais adequados para viabilizar este processo, os
quais variariam em função do contexto de cada arranjo.
Outro aspecto a ser ressaltado na operacionalização das políticas de apoio a
APLs refere-se especificamente à ampliação do conceito de inovação para além da
dicotomia do foco (retratada através da diferenciação entre inovações de produto ou
processo) e da intensidade dos impactos (retratada através da diferenciação entre
inovações radicais ou incrementais). Ressaltam-se, assim inovações associadas a
marcas, novas formas de distribuição e comercialização, acesso a novos mercados,
inovações organizacionais, prestação conjunta de serviços, atividades de assistência
técnica pré e pós vendas e atividades de consultoria. No que se refere à conformação
estrutural do arranjo, é possível ressaltar também a importância de se encorajar e
facilitar a emergência de spin-offs com maior potencial inovativo, através do estímulo à
criatividade empreendedora e da montagem de esquemas adequados ao seu
financiamento. Em particular, é importante avaliar como os diferentes tipos de
inovações podem ser incrementadas através ações coordenadas entre os agentes
integrados ao arranjo, com o suporte de infraestruturas e apoio de políticas de apoio.
Destaca-se, assim, o suporte à realização de atividades inovativas conjuntas, definidas
em um sentido mais amplo, que tenham um impac to efetivo sobre a competitividade das
empresas integradas ao arranjo. A capacidade para identificar o “mix” mais adequado
123
de inovações em cada contexto, em função de estímulos e constrangimentos impostos
pelo ambiente e das sinalizações gerais dos padrões de concorrência setoriais, define,
em boa media, a eficácia das políticas de apoio a estes arranjos.
Além disso, torna-se também necessário, na operacionalização das políticas de
apoio a APLs, um refinamento da análise das práticas cooperativas, visando como
captar sinergias e complementaridade de competências que podem ser ativadas através
de um manejo adequado das políticas. A partir de práticas de gestão de relacionamentos
e parcerias, seria possível identificar quais serviços coletivos devem ser ativados de
modo a proporcionar uma intensificação das práticas cooperativas. O aumento da
conscientização das empresas para os benefícios da cooperação, o compartilhamento de
informações e a implementação de estratégias ativas de networking ativo tornam -se,
assim, objetivos explícitos das políticas.
De forma a atingir estes objetivos, reforça-se a importância da adequação do
aparato institucional, principalmente no sentido da incorporação de práticas de
planejamento estratégico e da coordenação de diferentes agências de governo nos níveis
federal, regional e local, promovendo-se um maior alinhamento institucional em termos
de estratégias e ações. Na mobilização desse aparato, destaca-se o efeito aglutinador
desempenhado por programas estratégicos, através dos quais seriam mobilizados
instrumentos financeiros e não financeiros adequados ao incremento de competências e
ao aprofundamento de mecanismos de aprendizado, a partir de uma análise do cenário
prospectivo da competitividade do arranjo. A partir dessa atuação coordenada, seria
possível minimizar alguns riscos inerentes à implementação das políticas de apoio a
APLs, dentre os quais é possível destacar: 1) o risco de incrementar -se a vulnerabilidade
do arranjo em face de pressões competitivas e descontinuidades tecnológicas; 2) o risco
de aprisionamento numa trajetória pouco dinâmica, em virtude da consolidação de
práticas, competências, e de uma infra-estrutura institucional avessos às mudanças; 3) o
risco de deterioração do capital social, a partir da exclusão de grupos com menor poder
de barganha para influenciar a formulação de políticas, que podem acabar sendo
“capturadas” por agentes privados com maior proximidade e articulação junto à esfera e
aos gestores públicos.
A partir do quadro geral elaborado é possível constatar que a implementação de
uma estratégia consistente de crescimento de um arranjo requer a definição de perfis de
competências e dos tipos de recursos a serem mobilizados, bem como um
gerenciamento adequado de tarefas, pessoas e relacionamentos, conforme ilustrado pela
124
Figura 5.1. Considerando os três tipos de público-alvo identificados no delineamento do
Plano de Nacional de Capacitação em Gestores de APLs, é possível avançar no sentido
da identificação de aspectos críticos do perfil de competências e das tarefas esperadas
que deveriam ser objeto de um esforço mais sistemático de avaliação e monitoramento.
Figura 5.1 – Etapas de Desenvolvimento de Arranjos Produtivos
Definição de
Perfis de
Competências
En e dos Tipos de
De Recursos ($)
d
 A iz e ã de r
Co
d Dse Pla
Im
Co
Iniciação A Avaliação
est
M
Ge de io a Co ç
Identificação
das partes
Gerenciamento
de Tarefas,
Be m
Pessoas e
Relacionamentos
125
No caso dos Gestores e Multiplicadores Locais, um aspecto crítico refere-se ao
desenvolvimento de competências que possibilitem avaliar a capacidade competitiva e
inovativa dos APLs em que atuam, de modo a identificar lacunas e problemas a serem
corrigidas através de ações coletivas, bem como potencialidades a serem exploradas de
forma a elevar a competitividade do arranjo. Neste caso, a atuação dos agentes requer,
simultaneamente, um conhecimento que possibilite identificar tendências gerais
relativas à competitividade dos arranjos, bem como uma capacidade de liderança que
lhes permitam definir metas negociadas e reconhecidas pelos diferentes atores do APL.
A atuação desses gestores se dá principalmente através de projetos estratégicos
envolvendo parcerias entre as esferas pública e privada. Estes projetos podem, inclusive,
ser elaborados recorrendo-se a editais e linhas de fomento disponibilizados por
diferentes instâncias de governo. A avaliação da atuação desses gestores deve
contemplar tanto as suas práticas – identificando-se a sua capacidade de disseminação
de informações, de negociação e de mobilização dos atores locais – como os resultados
alcançados na operação de projetos estratégicos. Informações quantitativas sobre essa
capacidade de mobilização (número de agentes mobilizados e de reuniões realizadas,
montantes de recursos captados através de projetos, etc) são importantes, mas não se
deve prescindir de uma avaliação mais qualitativa sobre os impactos gerados sobre a
competitividade e o potencial inovativo dos arranjos.
Por fim, no caso dos Empreendedores e Agentes Produtivos Locais, um aspecto
crítico refere-se à consolidação de cadeias produtivas mais bem estruturadas, com
capacidade para reforçar a competitividade do arranjo, respondendo positivamente aos
estímulos ambientais por meio do aprofundamento de múltiplas formas de aprendizado,
promovendo, desse modo, um processo paulatino de upgrade produtivo, mercadológico,
tecnológico e organizacional. Conforme já ressaltado, esses agentes necessitam
desenvolver uma série de capacitações, que os habilit em a „tirar‟ melhor proveito das
estruturas nas quais eles estão localizados. Nesse sentido, um aspecto crítico a ser objeto
de uma avaliação mais sistemática refere -se à identificação do grau de “abertura” desses
agentes em relação às potencialidades proporcionadas por uma inserção mais ativa dos
mesmos naqueles arranjos. Inicialmente, é importante captar a percepção dos agentes
em relação à auto-organização do APL e ao seu papel nos mesmos, inclusive
considerando que muitos desses arranjos apresentam um e levado grau de segmentação e
heterogeneidade interna, o que lhes confere um caráter relativamente “difuso”..
Adicionalmente, é importante avaliar a importância atribuída ao aprendizado interativo
126
e a ações cooperativas orientadas ao desenvolvimento conjunto de capacitações
produtivas e inovativas no âmbito das estratégias empresariais e dos modelos
organizacionais adotados. Outro reflexo importante refere-se à necessidade de avançar-
se na direção de um maior refinamento da análise das práticas cooperativas,
incorporando uma ênfase particular na gestão de relacionamentos e parcerias.
127
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ANEXOS:
1.Cluster definition
• Tool 1: Cluster Mapping
2. Cluster analysis
• Tool 2: Product and Market Segmentation
• Tool 3: SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
• Tool 4: GAP Analysis
• Tool 5: Porter’s Five Forces Analysis
• Tool 6: Value Chain Analysis
• Tool 7: Market Trends Analysis
• Tool 8: Competitive Positioning Analysis
3. Assessing Institutional Support
• Tool 9: Old and New Institutions for Collaboration
4.Controlling the Process
• Tool 10: Monitoring and Evaluation
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Figura A.1 – Análise SWOT aplicada a clusters industriais
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Initiatives” (2009), World Bank, disponível em:
http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf
139
Quadro A.1 – Instrumentos para promoção de clusters e de especialização regional
Fonte: “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007), OCDE, p.92, disponível
em: http://www.unescap.org/tid/artnet/mtg/gmscb_regionalclusters.pdf
140
Box A.2 – Etapas de Desenvolvimento de Iniciativas de apoio a clusters
Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the
Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), disponível em :
http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf
141
Quadro A.2 – Adaptação dos tipos de assistência, critérios de seleção, objetivos critérios
de monitoramento em função do estágio de maturidade dos arranjos
STAGE OF TYPE OF ASSISTANCE SELECTIO OBJECTIVES MONITORING CRITERIA
MATURITY N
CRITERIA
A Potential or Support level: Cluster Key Objectives Criteria 1
New Cluster Analysis
Facilitator Form – Launch of cluster Level of equipment and the resources of
Administration Equipment PHASE 1 Appropriate co- the cluster
Technical Assistance for (Appendix ordination Number of cluster members supported
Management & Action Plans 2) Establishment of Number of new members attracted
Management Information System office Hours of training (and number of
(MIS) Start of SME participants)
Competitiveness and Cluster development of Number of cluster projects underway
Development Education projects and completed
Initiation of R&D activities supported by cluster
database and Innovative products/technologies being
SME tracking developed
Percentage increase in profitability
(across cluster members)
Percentage increase in sales (across
cluster members)
B Embryonic Support level: Cluster Key Objectives Criteria 2
Cluster (First Selection:
Growth Stage) Facilitator for Project Development of Continue monitoring Criteria 1
Development, Management and Competitiv Action Plan Number of partnerships established
Implementation eness & Increase in SME Number of co-operation agreements
Equipment for Joint Projects of GEM+ numbers Number of network strengthening
Members Applicatio Brand events
Technical Assistance for n Form development Number of people engaged in applied
Members in Working Groups (Appendix Joint projects research
Promotion of Cluster Activities – 4) initiated by Expenses for applied research
via Action Plan working group Number of jobs available
Competitiveness and Cluster Number of courses completed/education
Development Education
C Developing Project support: Project Key Objectives Criteria 3
Cluster evaluation
(Second Projects in Cross Border by funding Project staff Continue monitoring Criteria 1 and 2
Growth Stage) Activities with Neighbouring bodies appointed to Number of joint surveys
Countries undertake “Social capital” availability
Technical Assistance/Facilitation projects Number of new patents
of Inter-Cluster Activity Introduction of Number of newly established companies
Development and electronic as a result of the applied research
Implementation of Joint commerce New products/processes
Innovation Projects Cluster presence Number of specialities defined
Development and at export Skills development programme adopted
Implementation of ICT Solutions promotion events Number of companies in cluster
for Members Membership fees
Export Promotion and and special
Investment members services
Promotion of Cluster Activities
Competitiveness and Cluster
Development education
D Mature Project support: According Key Objectives Criteria 4
Cluster (2-3 to strength
years of Projects in Trans Border of projects Asset Continue monitoring Criteria 1, 2 and 3
operation) Activities with Countries from all and ability development for Net change in employment (and
of Europe to match cluster body decrease in unemployment)
Technical Assistance/Facilitation fund Strong liaison Investment level (and increase in
for Productivity Increase with regional investments)
Student Education, stakeholders Increase in added value (and increase in
Qualifications, Re-qualifications, Increasingly seen productivity)
Certification for Specific Cluster as conduit for Profit growth
Sector regional action Market growth
Development and Brand recognition Enlargement of present companies
Implementation of Joint across Europe Export size (and increase in exports)
Innovation Projects Number of companies in Cluster (Rate of
Development and Increase)
Implementation of ICT Solutions
for Members
Export Promotion and
Investment
Promotion of Cluster Activities
Competitiveness and Cluster
Development Education
Fonte: Phare - The Programme of Community aid to the countries of Central and Eastern Europe.
Introduction of Cluster Approach and Establishment of a Pilot Cluster Model, National Strategy For
Cluster Development, National Clusters Strategy: Bulgaria, July 2006
142
Box A.3 – Dimensões Básicas das políticas de apoio á formação de clusters
1. Clustering
Building social capital and creating trust
Developing strategic linkages
Defining a strategy and vision
Undertaking action
3. Specific circumstances
Large versus small economies
Centralised versus decentralised government
Economies with primarily large versus small
companies
Sectoral differences
Cluster developmentin rural areas
Developingcountries and transition economies
4. Evaluation
Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster
Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development
(IKED), 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf
143
Quadro A.2 – Possíveis Ações de apoio a clusters
Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster
Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development
(IKED), p.81, 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf
144
Quadro A.7 – Dimensões a serem operacionalizadas e indicadores a serem utilizados no
gerenciamento de clusters industriais
Fonte: Christensen, Thomas A.; Lämmer-Gamp, Thomas; Köcker, Gerd Meier zu. Perfect Cluster Policy
and Cluster Program - The Cluster League – Some Food for Thought, Discussion paper,
Berlin/Copenhagen, NPGExcellence – Cluster Excellence in the Nordic Countries, Germany and Poland.
p. 39-40. April 11th, 2012. Disponível em:
http://www.regx.dk/fileadmin/user_upload/Perfect_Cluster_Program_final_120411.pdf
145
Figura A.2 – Exemplos de Indicadores a serem incorporados em sistemas adaptativos de
mensuração de performance
Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of
the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New
Zealand, p.8, 30 November 2011. Disponível em:
http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf
1. PREPARATION
• The first steps
• Develop goals and strategies
• Business plan and financing
2. IMPLEMENTATION
• The organisation: structure and systems
• Developing and offering cluster services
• Managing cluster projects and processes
• Attracting and binding partners
• Clusters need innovative thinking!
• Informing and networking cluster partners and
customers
3. CHANGE
• Monitoring and evaluation
• Change management
• Strategic learning and management
Fonte: Scheer, Gunter; Zallinger, Lucas von. Cluster Management – A Practical Guide, Part B: Tools,
Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 2007. . Disponível em:
http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6116.pdf
146
Figura A.3 – Habilidades e competência a serem privilegiados em programas de
treinamento de gestores de arranjos (clusters)
Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on
tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em
http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf
147
Figura A.4 – Atividades a serem incorporadas em programas de treinamento de gestores
de arranjos (clusters)
Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on
tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em
http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf
148
Box A.4 – Dez passos de programa de formação de gestores de arranjos (custers)
Fonte: Oxford Research‟s International Cluster Course 2012, 6th – 7th of November in Copenhagen –
Denmark, p. 6, 2012. Disponível em: http://www.oxfordresearch.info/media/127233/Intro%20-
%20Cluster%20Courses%202012.pdf
149