Gestão de Estoques de MRO Aplicação Do Processo de Raciocínio Da Teoria Das Restrições em Uma Indústria de Bebidas.

Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Tecnologia e Ciências

Faculdade de Engenharia
Fernanda Lemos Gonçalves

Vinicius Souza Valdrez
Gestão de Estoques de MRO: Aplicação do processo de raciocínio

da teoria das restrições em uma indústria de bebidas.
Rio de Janeiro
2019
Gestão de Estoques de MRO: Aplicação do processo de raciocínio

da teoria das restrições em uma indústria de bebidas.
Projeto de Graduação
apresentado, como requisito
parcial para obtenção do Grau de
Engenheiro, à Faculdade de
Engenharia da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro. Área de
concentração Produção.
Orientador: Prof. Dr. Alexandre Prado
Rio de Janeiro
2019
CATALOGAÇÃO NA FONTE
UERJ / REDE SIRIUS / BIBLIOTECA CTC/B
Gestão de Estoques de MRO: Aplicação do processo de raciocínio da teoria

das restrições em uma indústria de bebidas.
Projeto de Graduação apresentado,

como requisito parcial para obtenção do
Grau de Engenheiro, à Faculdade de
Engenharia da Universidade do Estado
do Rio de Janeiro. Área de
concentração Produção.
Aprovado em:10 de dezembro de 2019.
Banca Examinadora:
_____________________________________________________
Prof. DSc. Carlos Alexandre da Silva Prado (Orientador)
Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ
_____________________________________________________
Prof. MSc. Fábio Reis Côrtes
_____________________________________________________
Prof. MSc. Leonardo dos Santos de Jesus
Rio de Janeiro
2019
AGRADECIMENTOS – Fernanda Lemos Gonçalves
Agradeço primeiramente à Deus que me permitiu ter a oportunidade de

aprender conhecimentos de Engenharia de Produção nessa encarnação.
Á Iemanjá que representou nesta jornada o arquétipo da serenidade tão
necessária para o êxito da Faculdade de Engenharia. E a Ogum que me abriu todas
as estradas que percorridas até aqui.
Se essa jornada foi intensa e verdadeira, dedico à minha família, pelo
substrato e encorajamento para realização dos meus sonhos. Em especial à minha
prima Jaqueline Lemos, à minha irmã Flávia Lemos e as minhas Tias Dineia
Gonçalves e Carminha Diniz.
É fundamental fazer menção nesta seção às figuras femininas mais fortes e
importantes da minha vida: minha vó materna, Porcina Diniz Lemos, e a minha mãe
Erli Diniz Lemos Gonçalves.
Agradeço também aos meus amigos, que estiveram comigo nos momentos
mais escuros dessa jornada, em Especial ao Renan Policano, Luiz Eduardo Mello,
Caique Batista, Luiza Gonçalves, Laiza Dagnaisser, Jéssica Ribeiro, Juliana Cristina
e Pedro Benigno.
Devo reconhecer também os exemplos que tive na vida profissional e
acadêmica. Em especial o primeiro gestor, por todo o direcionamento e tutoria,
Alexandre Diniz. É importante também mencionar meus professores Thais Spiegel e
Ricardo Myashita pelos aprendizados técnicos proporcionados.
A minha dupla deste TCC Vinícius, que no decorrer desse projeto foi um
ombro amigo e inspirador.
Ao meu orientador Alexandre Prado, pela dedicação e disseminação do seu
conhecimento na orientação deste projeto de graduação.
AGRADECIMENTOS – Vinicius Souza Valdrez
A Deus em primeiro lugar por ser a minha fonte de força e meu refúgio em
toda a jornada da minha vida. A fé em Deus é um dos motores que propulsionam a
minha ação para atingir qualquer resultado.
Aos meus pais, Patricia Valdrez e Marcos Valdrez, que são os meus grandes
professores, meus exemplos e que contribuirão de forma imensurável para que toda
a Graduação e esse projeto fosse concluído com êxito! Obrigado por serem meus
maiores motivadores, por tudo que me ensinam, vocês são fantásticos!
Agradeço também a minha irmã Amanda Valdrez, pela compreensão de
sempre, por todo apoio emocional que me proporciona e por sempre acreditar que
tudo vai dar certo.
A minha avó Wanda Reis, que é a minha inspiração e também uma das
maiores fornecedoras de amor, proteção e cuidado. Muito obrigado por tudo, a
senhora faz a diferença na minha vida, te amo!
Aos meus amigos Caio Ibrahim, Natália Oliveira e Dandara Carneiro por
sempre acreditarem em mim e por compartilharem dos principais momentos da
minha vida, sejam eles bons ou ruins. Obrigado por tudo!
Agradeço a minha dupla Fernanda Lemos que em muitos momentos ao longo
da graduação e desse projeto, foi um dos meus alicerces. Você é merecedora de
todo o sucesso, tenho certeza que alcançará todos os desejos que almeja.
Ao Professor Alexandre Prado, por ter disponibilizado de seu precioso tempo
para ministrar as orientações deste projeto. Muito obrigado Mestre, levarei para
sempre os ensinamentos durante a minha trajetória.
RESUMO
GONCALVES, Fernanda Lemos; VALDREZ, Vinicius Souza. Gestão de Estoques

de MRP: Uma aplicação do processo de raciocínio da teoria das restrições em uma
indústria de bebidas. 2019. Projeto de graduação (Graduação), Faculdade de
Engenharia, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2019.
Neste trabalho é realizado um estudo sobre a gestão de estoque dos itens de

MRO (Manutenção, Reparo e Operações), em uma indústria de bebidas. Como
escopo da presente obra, teve-se um enfoque nos materiais que são utilizados para
manutenção dos equipamentos industriais, o que por consequência ratifica a
relevância de uma boa administração desses itens para o contexto de estoque. O
objetivo do projeto, além da análise do processo é o de mitigar ou eliminar os
problemas que foram identificados na Árvore de Realidade Atual e realizar as
proposições para transformação em uma Árvore de Realidade Futura.
Esse projeto de graduação é estruturado conforme procedimento
metodológico de Design Science Research. E através de várias ferramentas de
gestão do campo de conhecimento da Engenharia de Produção, é realizada a
proposição de 13 injeções que têm o efeito de mudança nas causas raízes,
promovendo dessa forma uma alteração em todo o processo de gestão de estoques
de itens de MRO na indústria de bebidas estudada.
Palavras-chave: MRO. Gestão de estoques. Peças de reposição.

ABSTRACT
GONCALVES, Fernanda Lemos; VALDREZ, Vinicius Souza. MRO Inventory
Management: An application of the constraint theory reasoning process in the
beverage industry.Projeto de graduação (Graduação), Faculdade de Engenharia,
Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2019.
In this academic work, a study on inventory management of MRO

(Maintenance, Repair and Operations) items are accomplished in the beverage
industry. As the scope of this paper, it has focused on the materials that are used for
the maintenance of industrial equipment or consequently ratified, the relevance of
good management of these items to the inventory context. The project objective,
besides analyzing the process is to mitigate or remove the problems that were
identified in the Current Reality Tree and to make the transformation proposals for a
Future Reality Tree.
This paper is structured according to the method of Design Science Research,
and through various management tools from the Production Engineering knowledge
field, a 13 injection proposal is made that has the effect of changing of the causes.
Thereby, promoting a change in the MRO item inventory management process in the
beverage industry studie.
Keywords: MRO. Inventory management. Maintenance spare part.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Peculiaridades da gestão de MRO 19

Figura 2: Quatro pilares da Gestão de Estoques 22
Figura 3: Comportamento do consumo de itens de MRO 24
Figura 4: Árvore de cadastro do material 25
Figura 5: Áreas envolvidas na Cadeia de Suprimentos de peças de reposição 27
Figura 6: Custos dos estoques 29
Figura 7: Custo total 30
Figura 8: Classificação ABC 32
Figura 9: Representação Gráfica da Curva ABC 33
Figura 10: Combinação das Classificações ABC e XYZ 35
Figura 11: Lote Econômico de compras 37
Figura 12: Esquematização de como ler uma ARA 42
Figura 13: Fases do Design Science Research 45
Figura 14: Relação entre conscientização e a localização de artefatos 48
Figura 15: Organograma Macro 51
Figura 16: Organograma expandido 51
Figura 17: Processos Supply Chain 53
Figura 18: Mapeamento de Processos de Suprimentos (SIPOC) 54
Figura 19: Fluxograma funcional das atividades que compõem a gestão de MRO 56
Figura 20: Resultado de Acuracidade do ano base de 2018 x Meta 58
Figura 21: Captura de tela do sistema - identificação do material 61
Figura 22: Exemplo de problema em acuracidade 62
Figura 23: Árvore de Realidade atual (ARA) – parte I 67
Figura 24: Árvore de Realidade atual (ARA) – parte II 68
Figura 25: Árvore de Realidade atual (ARA) – parte III 69
Figura 26: Relação das Causas Raízes e Injeções propostas 75
Figura 27: Representação do processo de vendas de materiais obsoletos 76
Figura 28: Mapa dos Engarrafadores em território nacional 78
Figura 29: Alternativas na construção do orçamento 80
Figura 30: Escolha do orçamento baseado em análise 81
Figura 31: Processo de parametrização inicial de itens de estoque 83
Figura 32: Processo de parametrização inicial de itens de estoque 84
Figura 33: Comparação de Manutenção Corretiva Não Planejada e Manutenção
Corretiva Planejada 88
Figura 34: Extrato da planilha de Análise de criticidade 90
Figura 35: Exemplo de Calendário de Cronograma de Compras 93
Figura 36: Fluxograma processo de Reposição de compras para itens críticos 95
Figura 37: Representação da Cadeia de Suprimentos dos itens de MRO com a inclusão
das assistentes de Follow-Up 96
Figura 38: Orientação das Etapas da injeção 9 97
Figura 39: Pesquisa de avaliação do uso de ERP para criação de reservas 100
Figura 40: Projeto de alteração no método de criação de reserva 101
Figura 41: Pesquisa de Modelos de Coletores de dados 106
Figura 42: Árvore de Realidade Futura (ARF) – Parte I 110
Figura 43: Árvore de Realidade Futura (ARF) – Parte II 111
Figura 44: Árvore de Realidade Futura (ARF) – Parte III 112
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tabela de Transformação de Efeitos Indesejáveis para Efeitos

Desejáveis. ............................................................................................................ 107
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Capital imobilizado de Suprimentos .............................................. 17

Tabela 2: Pesquisa Bibliográfica ................................................................... 47
Tabela 3: Resumo dos problemas selecionados e indicadores .................... 59
Tabela 4: Relação de Classe de Problemas e Causas Raízes ..................... 70
Tabela 5: Proposição de modelo para requisitar materiais para manutenção
preventiva ................................................................................................................ 85
Tabela 6: Registros de Tempos para execução da reserva ........................ 100
LISTA DE ABREVIATURAS E DE SIGLAS
ARA Árvore de Realidade Atual

ARF Árvore de Realidade Futura
BP Business Plan
DSR Design Science Research
ED Efeito desejável
EI Efeito indesejável
EPI Equipamento de Proteção Individual
ERP Enterprise Resource Planning
KPI Key Performance Indicator
MRO Manutenção, Reparo e Operações
NS Nível de Serviço
OBZ Orçamento Base Zero
PCM Planejamento e controle da manutenção
PCP Planejamento e Controle da Produção
RFID Radio-Frequency IDentification
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs e Customers
SKU Stock Keeping Unit
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
USP Universidade de São Paulo
WMS Warehouse Management System
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 17
Contexto e Relevância da Pesquisa ................................................................. 17
Objetivos ............................................................................................................. 19
Delimitações da Pesquisa ................................................................................. 20
Motivação da Pesquisa ...................................................................................... 20
Estrutura do Trabalho ........................................................................................ 21
1. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................... 22
1.1 Gestão de Estoques ..................................................................................... 22
1.1.1 Gerenciamento do estoque de MRO ........................................................ 23
1.1.2 Processos de Interface do Estoque de MRO com outras áreas ............ 25
1.2 Indicadores de Performance aplicados ao processo ................................ 27
1.2.1 Custo dos Estoques .................................................................................. 28
1.2.2 Acurácia de Estoques ............................................................................... 30
1.2.3 Nível de Serviço do Estoque .................................................................... 31
1.3 Classificação de Materiais ........................................................................... 31
1.3.1 Curva ABC ................................................................................................. 31
1.3.2 Curva XYZ .................................................................................................. 33
1.3.3 Combinação da Classificação XYZ e ABC .............................................. 34
1.4 Dimensionamento de estoques .................................................................. 35
1.4.1 Método de ressuprimento através do modelo Mínimo – Máximo ......... 35
1.5 Processos de Manutenção .......................................................................... 38
1.5.1 Manutenção Corretiva ............................................................................... 38
1.5.2 Manutenção Preventiva ............................................................................ 39
1.5.3 Manutenção Preditiva ............................................................................... 39
1.6 Orçamento Base Zero .................................................................................. 40
1.7 Ferramentas da Melhoria de Processos ..................................................... 41
1.7.1 SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)............................. 41
1.7.2 Árvore de Realidade Atual (ARA) ............................................................. 42
1.7.3 Árvore da realidade Futura (ARF) ............................................................ 43
1.7.4 Metodologia 5S ......................................................................................... 44
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS......................................................... 45
2.1 A condução do Design Science Research ................................................. 45
2.1.1 Fase 1 - Conscientização .......................................................................... 46
2.1.2 Fase 2 - Sugestão ...................................................................................... 49
2.1.3 Fase 3 - Desenvolvimento ........................................................................ 49
2.1.4 Fase 4 - Avaliação ..................................................................................... 49
2.1.5 Fases 5 – Conclusão ................................................................................. 50
3. DESCRITIVO ................................................................................................... 51
3.1 Estrutura Organizacional ............................................................................. 51
3.2 Descrição das Atividades ............................................................................ 52
3.3 Perfil dos colaboradores ............................................................................. 56
3.4 Os problemas ............................................................................................... 57
3.4.1 Inventário e acuracidade .......................................................................... 60
3.4.2 Indisponibilidade de Materiais ................................................................. 62
3.4.3 Excesso de Materiais em estoque ........................................................... 64
3.5 Árvore de Realidade Atual ........................................................................... 66
4. ANÁLISE E PROPOSIÇÃO ............................................................................. 74
4.1 Injeções Propostas ...................................................................................... 74
4.1.1 Injeção 1: Procedimento de Venda de Materiais Obsoletos .................. 76
4.1.2 Injeção 2: Evolução do processo de Plano Orçamentário ..................... 79
4.1.3 Injeção 3: Critérios para Parametrização Inicial ..................................... 82
4.1.4 Injeção 4: Listar todos os Materiais Utilizados na Manutenção Preventiva
............................................................................................................................. 84
4.1.5 Injeção 5: Alteração do modelo de Manutenção Corretiva para
Manutenção Preditiva ........................................................................................ 87
4.1.6 Injeção 6: Elaboração de uma Classificação XYZ, baseada na criticidade
............................................................................................................................. 88
4.1.7 Injeção 7: Alteração da periodicidade de revisão dos parâmetros de
estoque................................................................................................................ 91
4.1.8 Injeção 8: Revisão da Regra de periodicidade para criação de
requisições de compra ...................................................................................... 92
4.1.9 Injeção 9: Reestruturação do processo de avaliação de fornecedores e
melhoria nas atividades de Follow-Up ............................................................. 96
4.1.10 Injeção 10 – Treinamento para colaboradores do 3º turno realizarem a
reserva de materiais ........................................................................................... 99
4.1.11 Injeção 11 – Treinamento com os Almoxarifes sobre os procedimentos
da área e importância das atividades para o negócio .................................. 101
4.1.12 Injeção 12: Estabelecer programa de 5S aplicado às atividades dos
Almoxarifes ....................................................................................................... 103
4.1.13 Injeção 13: Aquisição de um coletor de dados para facilitar o processo
de contagem ..................................................................................................... 104
4.2 Árvore de Realidade Futura (ARF) ............................................................ 107
5. CONCLUSÃO ................................................................................................ 113
5.1 Síntese......................................................................................................... 113
5.2 Análise Crítica ............................................................................................ 114
5.3. Sugestão para Trabalhos Futuros ........................................................... 115
ANEXO 1 – Treinamento de criação de reservas para o 3º Turno................ 117
ANEXO 2 - Treinamento com os Almoxarifes – Injeção 11 ........................... 120
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 125
17
INTRODUÇÃO
Contexto e Relevância da Pesquisa
Esta obra tem como finalidade analisar um caso prático de gerenciamento de

estoque de peças de MRO (Manutenção, Reparo e Operações) dentro do ambiente
de uma indústria de bebidas. Para que o estudo seja realizado com êxito, o intuito é
identificar os processos das principais áreas de negócio no ramo de dimensionamento
de estoques dessa empresa.
A pesquisa procura ter como enfoque principal a seleção do maior grupamento
de materiais existentes dentro da Organização, que é o grupo de itens de Manutenção
Industrial. Atualmente, a fábrica possui 12 (doze) linhas de produção, sendo algumas
delas montadas e fabricadas especialmente para atendimento ao processo produtivo
específico. Por conta disso, ocorre um alto índice de conexão, pelos quais os
fornecedores de itens de MRO são exclusivamente os próprios fabricantes dos
equipamentos.
No quadro abaixo é possível a visualização do capital empregado em estoques,
conforme a classificação dos itens e separação dos Suprimentos Diretos (insumos e
matérias-primas) e Suprimentos Indiretos (inclusos itens de MRO).
Tabela 1: Capital imobilizado de Suprimentos
Fonte: Dados da Organização (2019)

18
Devido à alta representatividade financeira do estoque de itens de MRO,

justifica-se a relevância da dissertação sobre o assunto, visto que a contribuição no
incremento dos ativos do Balanço Contábil é significativa.
Além das demonstrações financeiras, Saggioro, Martin e Lara, (2008) relatam
alguns outros fatores importantes e que fomentam a necessidade de estudos e de
evolução das pesquisas em torno desse grupo de materiais.
Ao tratar das peças de manutenção, a indisponibilidade de determinado item
pode ocasionar relevantes problemas ao processo produtivo como um todo. O custo
da falta do material é muito elevado, pois é calculado através do prejuízo de
equipamentos parados, o que gera um ciclo de indisponibilidade de produtos
acabados, acarretando no aumento do out of stock, que é a falta do produto para o
mercado.
A oferta de mercado para itens de MRO é reduzida em virtude das
características peculiares da indústria de bebidas. A tendência da manutenção da
exclusividade de compra dos itens de MRO com os próprios fabricantes dos
equipamentos é um aspecto que deve ser considerado.
Os fabricantes dos equipamentos de todas as linhas de produção são do
exterior, portanto é sempre esperado um tempo elevado de reposição dos materiais,
por conta dos trâmites de importação dos itens.
Outra questão a ser abordada sobre os itens de MRO é sobre a
imprevisibilidade de demanda do consumo dos itens. A dinâmica é totalmente
diferente da dinâmica de matérias-primas, cujo abastecimento é dimensionado
conforme as programações de produção atreladas a uma previsão de vendas de
produtos acabados. No caso dos itens de Manutenção Industrial é possível alinhar o
dimensionamento através das revisões e do Planejamento e Controle da Manutenção
(PCM), porém o grande gargalo da questão dá-se por conta das Manutenções
Corretivas.
A última problematização a destacar é referente ao baixo giro desses materiais.
Na empresa objeto de estudo, foi verificado que 70% dos itens estocados não tem
movimentação a mais de 1 (um) ano. Essa informação nos revela um risco a ser
comentado durante a dissertação que é a Obsolescência, seja por motivo contábil e/ou
técnico.
19
Figura 1: Peculiaridades da gestão de MRO
Fonte: Adaptado de Saggioro, Martin e Lara, 2008
O conjunto dos aspectos explanados geram grandes desafios, entretanto

podem trazer retornos significativos a partir de uma abordagem e gestão diferenciada
dos itens de reposição, ratificando assim a importância e a relevância dessa linha de
pesquisa.
Objetivos
Este Projeto de Graduação se propõe a atingir dois objetivos:

1. Estudar o gerenciamento de estoques de MRO em uma empresa do segmento
de bebidas, identificando através da teoria das restrições, as causas raízes dos
problemas do estoque.
2. Realizar proposições para mitigar ou eliminar os problemas que serão
identificados através da metodologia de Árvore de Realidade Atual (ARA).
20
Delimitações da Pesquisa
Como este trabalho tem como objeto de estudo uma empresa da indústria de
bebidas, as oportunidades de melhorias mapeadas durante a análise do
gerenciamento de estoques de MRO não poderão ser implementadas, devido a
questões de normas corporativas da organização. Da mesma forma, os pontos
positivos não poderão ser aprimorados, a tempo de conclusão do projeto.
A empresa estudada possui itens de MRO das mais variadas categorias
distintas, como exemplo, manutenção de frota, manutenção predial, dentre outras.
Entretanto, a análise ficará restrita aos itens de Manutenção Industrial, qualquer outra
peculiaridade encontrada em outra categoria não será elucidada nesta obra.
Outra limitação do trabalho é a restrição do estudo de MRO em apenas uma
indústria, o que dificulta a generalização das conclusões para o segmento como um
todo. Seria interessante a propagação do projeto para outras organizações do mesmo
ramo.
Apesar das limitações apresentadas, é evidente a relevância do tema do
projeto, tanto para aprofundamento dos conceitos acadêmicos no que diz respeito ao
gerenciamento de estoques de MRO, quanto para a observância da aplicação desses
conceitos e métodos em um ambiente vivo e dinâmico de uma organização.
Motivação da Pesquisa
A escolha do tema do presente trabalho pelos autores é oriunda da

identificação com disciplinas com conteúdos que traziam à luz técnicas de resolução
de problemas e melhorias de processos.
Um dos autores é funcionário na empresa objeto de estudo e pôde identificar
as restrições dos processos da área de
Suprimentos, assim como apontar as oportunidades de melhorias nas atividades do
setor.
É importante mencionar que a oportunidade da aplicação dos conceitos,
ferramentas e metodologias estudadas durante o curso de graduação de Engenharia
de Produção foi o principal motivo para os autores executarem o Trabalho de Término
de Conclusão de Curso. Compreendemos que a contribuição para a sociedade se dá,
21
dentre outras formas, através da propagação de conhecimentos e o alcance de

soluções ótimas para os desafios encontrados nas Organizações.
Estrutura do Trabalho
Este Projeto de Graduação foi organizado em 5 (cinco) capítulos e também a a

Introdução, onde abordamos suas principais características.
O capítulo 1 apresenta uma Revisão da Literatura, onde a primeira parte é
dedicada aos conceitos de Gerenciamento de Estoques com enfoque nos itens de
MRO. Na segunda parte, é explorada a importância dos indicadores de desempenho
específicos desse processo. E na terceira parte, ocorre o detalhamento das técnicas
de melhorias de processo que serão utilizadas como instrumental para realização do
trabalho.
O capítulo 2 apresenta o procedimento metodológico utilizado de Design
Science Research, assim como o detalhamento das fases para execução do projeto
segundo a metodologia.
No capítulo 3 encontra-se a descrição da Estrutura Organizacional e o contexto
onde está inserido o departamento de suprimentos na Organização. É descrita as
principais atividades e entregas realizadas pela área, assim como toda a análise de
processos atual. Os problemas encontrados também são descritos no mesmo
capítulo, inicialmente de forma sintomática, a investigação foi concentrada em três
problemas: baixa acuracidade nos inventários, excesso de materiais em estoque e
indisponibilidade de materiais. Após isso, utiliza-se a ferramenta de Árvore de
Realidade Atual (ARA) para identificação das causas raízes dos problemas listados.
O capítulo 4 apresenta as proposições, chamadas neste trabalho de injeções,
que serão aplicadas para eliminação ou redução das consequências dos efeitos
indesejáveis. São apresentadas 13 (treze) injeções e as mesmas são construídas
como artefatos para resolução dos problemas. Após a explanação destas possíveis
soluções, tem-se a construção de uma Árvore de Realidade Futura (ARF), onde é
possível observar a transformação de efeitos indesejáveis para efeitos desejáveis.
O capítulo final é destinado às conclusões obtidas através desse Projeto de
Graduação, onde são retomados o alcance dos objetivos e a narrativa dos feitos em
destaque, assim como o realce das principais injeções propostas. Nesta parte também
é incluída a sugestão para a sequência dos estudos nessa linha de atuação.
22
1. REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura se inicia com fundamentação teórica sobre Gestão de

estoques. Adiante se identifica os principais indicadores de performance desse
processo da cadeia. A próxima etapa inclui as técnicas de classificação de materiais
e tipos de dimensionamento de estoque. E é incluído também a literatura sobre os
processos de manutenção. Como finalização, tem-se todo o referencial teórico das
ferramentas que foram utilizadas para desenvolvimento do processo investigativo e
de análise no trabalho. Dentre elas, destacam-se o Orçamento Base Zero (OBZ),
Árvore de Realidade Atual e Futura e a metodologia 5S.
1.1 Gestão de Estoques
Os estoques são elementos fundamentais para a saúde do negócio de qualquer

organização. E existem muitos estudos que definem e conceituam o termo por várias
óticas diferentes. Para Vendrame (2008), a gestão de estoque consiste no ato de gerir
recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinado ao suprimento das
necessidades futuras de material, numa organização.
É possível a segmentação do estudo sobre o tema, porém de maneira integrada
quando desmembra-se os quatro pilares que governam a gestão dos estoques:
Figura 2: Quatro pilares da Gestão de Estoques
Fonte: Adaptado de Nogueira (2011)
O Planejamento de estoque é uma atividade dinâmica, cíclica e de relevante

importância para o desencadeamento das demais. É nesta etapa que ocorrem as
diretrizes para operacionalização do estoque, sendo necessária a ocorrência da
23
validação do espaço físico de armazenagem, implementação de sistemas de

Warehouse Management System (WMS), dentre outras variáveis.
A gestão da demanda mostra-se como outro item de relevância, no que diz
respeito à análise de previsibilidade de consumo dos Stock Keeping Units (SKUs),
definindo assim o momento, a quantidade e a priorização da disponibilidade do item
para execução de uma atividade.
Em relação aos controles, é indispensável um método prático, objetivo e
assertivo para análise e visibilidade do estoque em qualquer período. Consegue-se
esse feito, através dos registros das entradas dos materiais (compras), saídas
(consumo) e outras vertentes de movimentação de estoque.
Como em todo processo complexo e vital para o funcionamento do negócio, os
processos devem conter espaço para a mensuração dos indicadores de desempenho,
podendo dessa forma aplicar as metodologias de Qualidade para correção de
eventuais desvios.
Segundo Lustosa et al. (2008), existem vários tipos de estoques, entre eles,
pode-se destacar o de produtos acabados, o de Suprimentos Diretos (Matéria-Prima),
e o de Suprimentos Indiretos, que é o objeto de estudo desse projeto. Uma gestão
eficiente e particularizada para cada tipo de estoque é necessária para o fluxo da
cadeia de Abastecimento.
1.1.1 Gerenciamento do estoque de MRO
Para conceituar e definir o que é um estoque de MRO, Corrêa e Corrêa (2008)

analisa que esse tipo de estoque é uma quantidade de itens adquiridos pela operação,
com o intuito de apoiar a atividade produtiva. Porém, esses materiais não são
considerados insumos para a produção de um determinado produto, pelo contrário, a
utilização deles é secundária para atividades de manutenção, sanitização e outras
ações de apoio.
Segundo Kennedy, Patterson e Fredendall (2002) os estoques de peças de
reposição tem como função básica fazer com que a equipe de manutenção consiga
manter os equipamentos em condição de funcionamento e produzindo.
Outra peculiaridade bem clara e em total contraste aos itens de matérias-primas
e de produtos acabados é o fato da falta de previsibilidade de demanda dos materiais.
Para Silva (2009), o primeiro tipo de estoque possui um padrão de demanda de alto
24
giro, regular e mais previsível. Já peças de reposição possuem um padrão de

demanda de baixo giro, errático e intermitente, caracterizado por demandas não
frequentes, de tamanho variável, ocorrendo em intervalos irregulares.
Willemain, Smart, e Schwarz (2004), ratificam ainda que em uma análise
histórica de consumo de materiais, em um determinado período a procura é baixa e
por vários momentos a procura é nula. Quando comparado em outros períodos, é
possível a observação de elevado consumo, o que é uma informação confirmatória de
que a sazonalidade e a falta de consumo cíclico são alguns dos grandes diferencias
e desafios desse tipo de estoque quando comparado aos demais.
Através do elemento gráfico abaixo, é possível a visualização da diferença
entre os perfis de demanda:
Figura 3: Comportamento do consumo de itens de MRO
Fonte: Adaptado de Lara e Rodrigues (2012)
Portanto, é evidente a relevância desses materiais, ainda que de forma indireta,

no que diz respeito ao bom funcionamento de toda a cadeia produtiva. O maior desafio
de gestão para esse modelo específico de estoque é realmente sobre a forma de
dimensionamento do mesmo, com a busca pelo equilíbrio decisório de quais itens
devem ser estocáveis, e o aumento do nível de serviço. Assim se faz necessário ter
uma política de estoque adequada, de tal forma que não se tenha material em excesso
e nem em falta. (NOGUEIRA, 2012).
25
1.1.2 Processos de Interface do Estoque de MRO com outras áreas
A gestão das peças de reposição torna-se ainda mais importante, quando se

analisa as interferências e os impactos gerados pela administração aplicada em outras
unidades de negócio, sejam elas internas ou externas. Faz-se necessário uma
avaliação das áreas pares e das principais atividades de interligação.
O cadastro do material é algo fundamental, pois é necessário que a criação e
o processo de administração de cadastro funcionem de maneira adequada, visto que
são nessa fase processual que se mitiga os riscos de duplicidade de itens e de
eventuais falhas durante o recebimento dos materiais. Abaixo segue, um esquema
sobre a árvore de cadastro:
Figura 4: Árvore de cadastro do material
Fonte: De Faro, C. (2008)
Em relação ao processo de Compras, alguns autores (CHOPRA, MEINDL,

2013; PUCHMANN, ALT, 2005; VAN WEELE 2010) ressaltam que a aquisição de
materiais indiretos exige mão de obra intensiva e, portanto, possui alto custo de
transação. Por isso é recomendável sempre que a análise comercial seja avaliada
juntamente com o viés técnico, com a finalidade de estabelecer um nível de
abastecimento seguro para a organização.
26
O planejamento de Manutenção mostra-se como principal cliente interno de

todo esse processo, porém também em aspecto de fundamental importância no que
diz respeito à previsibilidade de demanda. Para o GOFMAN (2016), a gestão da
manutenção é descrita como o processo de gerenciamento de liderança e
organização, planejamento e programação, manutenção preventiva, monitoramento
das condições, execução de atividades de reparo, armazenamento de dados, análise
da causa raiz da falha, gestão de peças sobressalentes e gerenciamento de dados
técnicos.
Outro aspecto a ser considerado e que é explicitado por Santos, Marcos
Rogério da Silva (2015) é sobre a análise de custos do estoque de itens de MRO. O
custo que afeta diretamente o caixa das organizações é o desembolso para aquisição
de bens de consumo, que resulta no comprometimento direto do capital disponível.
Por outro lado, custos também relevantes são os que afetam indiretamente o caixa,
como o custo de armazenamento, de mão de obra, de embalagens, de juros não
recebidos do capital imobilizado e dos impostos recorrentes do ativo. Por isso, os
setores de Contabilidade e Finanças pressionam à Administração de Materiais para
redução de capital imobilizado. Portanto, o fator financeiro é um personagem
importante a ser analisando no gerenciamento desse tipo de estoque. Sendo
necessário um bom gerenciamento de peças sobressalente para que as atividades de
MRO funcionem corretamente (GARG, 2013).
Essas quatro áreas explicitadas ao longo desse tópico, demonstram uma forte
interação com a Cadeia de Suprimentos de peças de Reposição.
27
Figura 5: Áreas envolvidas na Cadeia de Suprimentos de peças de reposição
Fonte: O autor
1.2 Indicadores de Performance aplicados ao processo
Os indicadores de desempenho são ferramentas essenciais para que uma

empresa consiga atingir suas metas que estão atreladas aos objetivos estratégicos da
organização. Em processos específicos de gerenciamento de estoques, a
mensuração da performance pode ter parâmetros de quanto maior melhor, quanto
menor melhor, ou apenas em caráter informativo, como é o caso do capital imobilizado
em estoques. Nesta seção aborda-se três indicadores importantes para análise da
saúde do estoque de MRO.
28
1.2.1 Custo dos Estoques
O indicador de custo é o mais comum de ser analisado nos estoques das

organizações. Porém, na maioria das empresas ocorre uma negligência no que diz
respeito ao detalhamento de composição desse número. Temos dois tipos de custos
que deve-se analisar, o de manutenção do estoque, e os associados à falta de
estoques. Abaixo, aprofundamos os conceitos de cada um deles:
 Custo de Manutenção dos Estoques: É o mais fácil de ser analisado,

pois o mesmo já está inserido dentro da estrutura dos custos totais
logísticos, que segundo Gasnier (2005) é composto pela: aquisição dos
materiais, armazenagem, movimentação, aspectos financeiros e de
administração de materiais. Arozo (2006) frisa a importância de segregar
os conceitos de valor de estoque e de custo de estoque, apesar de
ambos possuírem uma sinergia para construção do custo de
oportunidade, que nesse caso específico seria o retorno para a empresa
caso o valor investido fosse aplicado de alguma outra forma, ao invés do
valor ficar imobilizado.
 Custo de falta dos Estoques: Esse tipo de custo é mais subjetivo, e
ocorre quando a demanda excede o estoque disponível. Para mensurar
esse indicador, é necessário analisar a perda, por uma eventual parada
de linha, e por consequência indisponibilidade de produto acabado,
gerando o não atendimento dos pedidos dos clientes. Como observado,
a falta de uma única peça de reposição acarreta em um prejuízo cíclico
para toda a cadeia produtiva, e por isso esse custo deve ser
considerado.
29
Saggioro (2007) esquematiza os custos envolvidos nesse processo, conforme

as características peculiares de cada um deles:
Figura 6: Custos dos estoques
Fonte: Adaptado de SAGGIORO et al, (2007)
Através da análise desses dois custos Santos, Marcos Rogério da Silva (2015),
infere que a elevação dos estoques gera risco de obsolescência, aumento do custo
de armazenagem e aumento do custo do estoque. Porém, a sua falta pode provocar
paradas não desejadas de equipamentos e elevação do custo, devido à ruptura do
estoque e lucros cessantes.
O ponto direcionador de todo o processo de gestão dos estoques, é a
ponderação entre os dois custos explicitados acima. Arozo (2006) propõe através de
uma comparação desses dois elementos, a determinação do nível de estoque que
resultará em um menor custo total, sendo este a soma do custo de manutenção e do
custo referente ao lucro cessante oriundo da falta de material. Através da análise
gráfica, constata-se essa interação:
30
Figura 7: Custo total
Fonte: Arozo (2006)
1.2.2 Acurácia de Estoques
A acuracidade é definida como a precisão, a exatidão nas informações reais de

uma organização. Contextualizando o conceito para a área de gerenciamento de
estoques, quanto mais precisas forem as informações dos estoques, mais seguras
serão as decisões dos gestores. (WALLER et al., 2006).
O inventário é uma atividade de importância para a garantia de toda a fluidez
do processo. Considera-se como procedimentos básicos de um inventário a
realização da contagem física dos materiais e posteriormente o confronto dessas
informações com os dados do sistema de gestão.
Os principais erros de inventário, segundo Arnold (2006), são: a retirada de
materiais sem a devida autorização, ou sem registro sistêmico de entrada e/ou saída
dos itens, depósitos desorganizados, funcionários mal treinados, duplicidade de
materiais e/ou cadastros com falhas, falta de identificação das peças e falhas
humanas.
A construção do nível de acuracidade, após a conclusão do inventário, é regida
através da seguinte equação:
31
1.2.3 Nível de Serviço do Estoque
O nível de serviço (NS) é a medida de desempenho que analisa a

disponibilidade dos itens para consumo da área usuária, nos casos específicos de
peças de reposição MRO, para a unidade de negócio de Manutenção.
Esse indicador está diretamente ligado também aos procedimentos de
atendimento e de cumprimento da política de gestão de estoques adotada pela
empresa, pois de acordo com Silva, Nazaré Aparecida (2015) se houver falha na
programação do estoque das peças de reposição, o atendimento à manutenção será
prejudicado, repercutindo na redução do percentual de atendimento das necessidades
no momento em que elas ocorrem.
Como já mencionado nessa obra, a disponibilidade de materiais é sempre um
elemento de trade-off, quando ocorre a comparação entre custos de estoques. Por
isso é necessário um alinhamento adequado e em busca de um equilíbrio para esses
dois importantes indicadores.
A construção do nível de serviço, é regida através da seguinte equação:
1.3 Classificação de Materiais
O ato de classificar os materiais é fundamental para a fluidez do gerenciamento

de estoques, visto que através dessas técnicas torna-se possível a segregação de
alguns itens e o agrupamento dos materiais conforme parâmetros pré-definidos,
segundo a metodologia de classificação. Neste tópico aborda-se a fundamentação
teórica das curvas ABC e XYZ como contribuição para gestão dos estoques.
1.3.1 Curva ABC
Conforme expõe Guerrini, Belhot, Júnior (2013), a curva ABC surgiu na Itália a
partir de um estudo realizado por Vilfredo Pareto, que tinha objetivo analisar a
distribuição de renda da Itália. E através desse estudo, foi concluído que 80% da
32
riqueza do país estava acumulada em 20% da população, o que em tempos depois,

foi utilizado para implementar a nomenclatura de Curva de Pareto.
A forma de controle utilizada pela classificação ABC, é a realização de uma
lista com todos os Stock Keeping Units (SKUs) estocados de acordo com seu histórico
de consumo atrelados ao seu valor movimentado, ou seja, discriminar diferentes itens
multiplicando sua taxa de uso pelo seu valor unitário. (SLACK; CHAMBER;
JOHNSTON, 2009).
Cruz, Oliveira e Fraga (2017), explicitam o conceito e o modelo básico para
execução da lista. Constrói- se dessa forma um procedimento metodológico simples,
conforme instruções: identificação de todos os materiais que estão em estoque,
determinação do histórico de consumo de cada item, identificação do custo unitário
de cada item, em sequência tem-se o valor total (consumo x custo unitário). Em
seguida, é necessária a ordenação dos itens por ordem decrescente do valor total
durante o período analisado. Calculam-se assim os percentuais de cada item em
relação ao valor total de acordo com as proporções indicadas pelo método, e, então,
classifica-os entre A, B ou C.
Nogueira (2011) resume os elementos da curva ABC conforme sua participação
estatística em volume de estoque e valor, classificando dessa forma os níveis de
Impacto e de representatividade dos materiais:
Figura 8: Classificação ABC
Fonte: Adaptado de Nogueira (2011)
Outra forma de análise e observação, ocorre através do elemento de

representação gráfica, e também já difundida no ramo científico, que é a Curva ABC
explicitada em um plano cartesiano, conforme pode ser visto na figura abaixo.
33
Figura 9: Representação Gráfica da Curva ABC
Fonte: Letti, Gomes (2014)
É possível também a realização da análise ABC, considerando apenas o

enfoque do valor em estoque, excluindo a questão da movimentação dos materiais.
Essa forma de observação da curva também tem sua importância para determinação
dos itens de maior valor, e de impacto representativo no custo de oportunidade do
estoque.
A forma de classificação através da curva ABC, é relevante para uma
administração eficiente dos materiais, justamente pela capacidade de segmentação
dos itens conforme a sua representatividade dentro do processo, para os casos de
itens de peças de reposição.
1.3.2 Curva XYZ
A classificação XYZ é outra ferramenta para gerenciamento de estoques, e tem

uma abordagem mais qualitativa quando comparada a Curva ABC. Isso ocorre, pois
a elaboração desse tipo de classificação, segundo Lourenço (2006), é feita através de
uma análise de criticidade do material no desenvolvimento das atividades de
operação.
De acordo com Viana (2000), os materiais que se enquadram na classificação
Z, são relevantes para o processo, a falta dos mesmos pode acarretar em paradas de
linha e podem colocar em risco a operação como um todo. Já os de classificação Y,
34
são itens de média criticidade, pois podem ser substituídos por outros materiais com
relativa facilidade, apesar de serem importantes para o processo. No estágio de
classificação X, estão agrupados os itens em que a falta não acarretará grandes
prejuízos para a organização.
1.3.3 Combinação da Classificação XYZ e ABC
Quando aborda-se o gerenciamento de estoque de itens de MRO, trabalha-se

com a problemática do histórico de consumo irregular dos SKUs e com isso é
necessária uma classificação combinada entre consumo, valor de estoque e também
de criticidade para uma classificação mais adequada.
A classificação XYZ interage com a classificação ABC, e mitiga os riscos de
não exercer a devida importância para um determinado item, por conta da não
representatividade em apenas um parâmetro. Como exemplo, pode-se citar uma peça
que não foi consumida durante um período de tempo analisado. Pela classificação
ABC esse material constaria como importância e valor total 0, sendo englobado na
categoria C. Porém, a falta dessa peça, pode ocasionar a parada total de uma linha
de produção, com essa informação, segundo a classificação XYZ, o material é de
suma importância (Z). Esse exemplo demonstra a efetividade de uma classificação
combinada para a administração dos materiais.
A figura a seguir demonstra um resumo da combinação, trazendo
implicitamente um novo tipo de classificação, porém mais abrangente e completo do
que os métodos tradicionais isoladamente.
35
Figura 10: Combinação das Classificações ABC e XYZ
Fonte: Lima, Rafael (2016)
Através da combinação, é possível uma visualização mais clara dos itens,

conforme as duas óticas: de valor consumido e de criticidade. Dessa forma, os itens
em amarelo necessitam de um sistema contínuo de revisão de estoques, visto a
confirmação da importância. Os itens da classe verde, não necessitam de controles
rigorosos, pois o nível de criticidade dos mesmos não é alto. Os itens da classe azul,
não demonstram impacto na cadeia de abastecimento do processo.
1.4 Dimensionamento de estoques
1.4.1 Método de ressuprimento através do modelo Mínimo – Máximo
A produção de Gomes e Milan (2013) explicita com clareza a metodologia de

construção dos níveis de estoque baseado no modelo de mínimo e máximo. Neste
tópico, analisa-se o estado da arte literária sobre o tema e a forma de composição do
mesmo, através das interligações entre os conceitos do processo, equacionando
dessa forma um modelo matemático para a questão.
As siglas utilizadas para a seção subsequente estão representadas abaixo:
36
𝐄𝐌𝐀𝐗 = Estoque Máximo

𝐄𝐌𝐈𝐍 = Estoque Mínimo (Estoque de segurança estipulado para cobrir eventos
falhas de abastecimento)
LC = Lote de Compras
PR = Ponto de Ressuprimento
DM = Demanda Média (Quantidade média da demanda diária)
TR = Tempo de Ressuprimento (Lead-time de entrega do fornecedor)
1.4.1.1 Estoque Máximo
O estoque máximo, segundo Hara (2012), corresponde ao nível de capacidade

máxima pretendida. E, segundo o mesmo autor, é representado pela soma do estoque
mínimo com o Lote de Compras, conforme equação abaixo:
𝐸𝑀𝐴𝑋 = 𝐸𝑀𝐼𝑁 + 𝐿𝐶
1.4.1.2 Estoque Mínimo
Por definição, Dias (2010) diz que o estoque mínimo é a quantidade limítrofe
inferior que deve existir em estoque para cobrir eventuais atrasos dos fornecedores e
que visa a garantia da não interrupção de todo o processo, quando abordamos
especificamente o estoque de itens de MRO.
Machado (2013) equaciona os elementos de Consumo Médio Mensal (CMM)
interagindo com um valor multiplicativo arbitrário que estipula o fator de segurança (K)
desejado pela organização. Abaixo, podemos visualizar a fórmula do estoque mínimo:
1.4.1.2 Lote de Compras

37
O lote de compra ou lote de reposição, segundo Hara (2012) é a quantidade

que representa o equilíbrio entre o atendimento suficiente para o estabelecimento de
um estoque seguro e sem riscos de ruptura, mas também pondera os custos de
manutenção e de aquisição dos materiais, objetivando dessa forma um gerenciamento
saudável dos itens.
A equação que rege esse número é apresentada da seguinte forma por
Machado (2013):
𝐿𝐶 = 𝐸𝑀𝐴𝑋 − 𝐸𝑀𝐼𝑁
Rodrigues, Cristien (2012) sintetiza de forma gráfica a identificação desses

principais elementos no que diz respeito a esse modelo de reabastecimento.
Figura 11: Lote Econômico de compras
Fonte: Rodrigues, Cristien (2012)

38
1.4.1.3 Ponto de Ressuprimento
Após o levantamento de todas as variáveis, é necessário avaliar quando será

gerado um pedido para um novo lote de compras. Dessa forma, surge a necessidade
de implementar um ponto de ressuprimento que representa o atingimento de um
determinado nível de estoque que alavanca o processo de aquisição do material.
Funcionando como um parâmetro para criação de requisições automáticas, nos casos
de aplicação com sistema Enterprise Resource Planning (ERP).
Sucupira (2003) chega na seguinte fórmula matemática para encontrar o ponto
de ressuprimento:
1.5 Processos de Manutenção
Segundo Xenos (1998), a manutenção é definida como a combinação de ações

técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão destinadas a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.
Ou seja, manter significa fazer tudo que for preciso para assegurar que o equipamento
continue a desempenhar as funções para os quais foi projetado, no nível de
desempenho exigido.
Basicamente as atividades de manutenção existem para evitar a degradação
dos equipamentos e instalações causada pelo seu desgaste natural e pelo uso. Nos
parágrafos subsequentes serão abordados os tipos de Manutenção pertinentes para
a construção deste trabalho.
1.5.1 Manutenção Corretiva
Segundo o item 2.8.8 da NBR 5462:1994, a manutenção efetuada após a

ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em condições de executar
39
uma função requerida é denominada manutenção corretiva. Ou seja, uma ação de

manutenção realizada com a finalidade de corrigir algo no equipamento, para que ele
possa cumprir o seu papel dentro do processo de produção de acordo com o que foi
definido no seu projeto.
Um aspecto fundamental, mesmo no caso da manutenção corretiva, é se
esforçar para identificar precisamente as causas fundamentais da falha e bloqueá-las,
evitando a sua reincidência.
1.5.2 Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva, feita periodicamente, deve ser a atividade principal

de manutenção em qualquer empresa. Na verdade, a manutenção preventiva é o
coração das atividades de manutenção. Ela envolve algumas tarefas sistemáticas tais
como as inspeções, formas e trocas de peças, principalmente. Uma vez estabelecida,
a manutenção preventiva deve ter caráter obrigatório. Se comparada com a
manutenção corretiva, a manutenção preventiva é mais cara pois as peças têm que
ser trocadas e os componentes tem que ser reformados antes de atingirem seus
limites de vida. (XENOS, 1998)
Em compensação, a frequência da ocorrência das falhas e as interrupções
inesperadas da produção diminuem. Ou seja, se considerarmos o custo total, em
várias situações a manutenção preventiva acaba sendo mais barata que a
manutenção corretiva. Isso ocorre pelo fato de se ter domínio das paradas dos
equipamentos, ao invés de se ficar sujeito às paradas inesperadas por falhas no
maquinário.
1.5.3 Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva permite otimizar a troca das peças ou reforma dos

componentes e estender o intervalo de manutenção, que permite prever quando a
peça ou componente que estão próximos do seu limite de vida.
40
A manutenção preditiva, ao ser aplicada, exige que suas tarefas devam fazer
parte do planejamento da manutenção preventiva. Afinal de contas, a manutenção
preditiva é uma maneira de inspecionar os equipamentos.
1.6 Orçamento Base Zero
Segundo Zdanowicz (1989), o orçamento, é “uma técnica para o planejamento

sistemático, que visa resguardar a segurança dos negócios das empresas, além de
proporcionar ao administrador informações e dados para comparações frequentes
entre os resultados obtidos e os valores e quantidades esperadas”.
A grande relevância dos orçamentos está em garantir o controle e em fornecer
as informações necessárias que auxiliem no processo de tomada de decisão. No
entanto, os orçamentos compreendem estimativas do futuro e não obtém êxito se não
estiverem estruturados em um planejamento consistente. (SANVICENTE E SANTOS,
1995).
Segundo Phyrr (1981), antes de qualquer elaboração do orçamento base zero,
a empresa deve estabelecer alguns objetivos e metas e a partir daí o processo
orçamentário tem que obrigar os gestores a identificar e analisar o que fazer como um
todo, a tomar decisões operacionais necessárias.
O Orçamento Base Zero é um instrumento que visa à redução dos gastos e das
despesas, visualizando um aumento do resultado da empresa. O enfoque desse
orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam
indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção,
tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
O principal objetivo do orçamento base zero, além de orçar os gastos para o
próximo exercício, é o de agregar valor ao resultado da empresa, através da redução
do seu nível de despesas (gastos). Esse tipo de orçamento dá à administração uma
enorme base de dados de informação e para análises. (GOMES, 2000)
41
1.7 Ferramentas da Melhoria de Processos
1.7.1 SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)
A ferramenta SIPOC é utilizada para demonstrar claramente as entradas e

saídas do processo, seus fornecedores e clientes. (FILHO E SOUZA, 2006)
O instrumento SIPOC é um mapa de alto nível que possibilita a visualização do
processo estudado e de seus principais componentes (STEVENS, 1996;
RASMUSSON, 2006). É estruturado em cinco colunas, nas quais são apontados, da
esquerda para direita: os fornecedores envolvidos (suppliers), as entradas
necessárias (inputs), o processo em análise (process), as saídas do processo
(outputs) e os clientes atendidos pelo processo (customers). Trata-se de uma
ferramenta versátil, cuja aplicação é explorada no planejamento de melhorias de
processos com base em metodologias como Lean e Six Sigma, tanto na área de
manufatura como na de serviços (GEORGE, 2003; KONING et al., 2008).
Para a elaboração de uma matriz SIPOC, as seguintes atividades devem ser
realizadas:
1. Nomear um nome para o processo;
2. Criar uma área onde a equipe do projeto possa adicionar informações a Matriz
SIPOC;
3. Definir os subprocessos que fazem parte do processo mapeado;
4. Identificar as Saídas;
5. Identificar os Clientes;
6. Identificar as Entradas;
7. Identificar os Fornecedores;
8. Validar o processo com o patrocinador e outros stakeholders envolvidos no
projeto.
A matriz SIPOC permite a visão de todas as inter-relações dentro do processo,

evidenciando suas interfaces e o impacto destas interfaces na qualidade do input e do
output e contribuindo assim para desenvolver uma visão da organização voltada para
o processo.
42
1.7.2 Árvore de Realidade Atual (ARA)
A ARA é uma ferramenta que pode ser conceituada como uma representação
da relação de causa e efeito que busca identificar quais efeitos indesejáveis (EIs)
ocorrem. Tem como objetivo a localização da causa destes efeitos indesejáveis, ou
seja, as causas raízes ou problemas-raízes. (NETO; ANSELMO e BORNIA;
ANTONIO, 2011).
Segundo Souza et al. (1997), a proposta da ARA é a de diagnosticar um
preblema dentro de um contexto de um processo, extraindo desta análise as
verdadeiras causas (problemas-raízes) responsáveis pela maioria dos sintomas
observados (efeitos indesejáveis ou EIs).
A ARA descreve o sistema como ele é no momento. O processo de construção
da ARA se inicia com a observação de Efeitos Indesejáveis (EIs) e uma conexão lógica
do tipo : “Se, Então” destes EIs, conforme esquematização do método de leitura
abaixo:
Figura 12: Esquematização de como ler uma ARA
Fonte: Adaptado de Rodrigues (1995)
Para construir uma ARA, deve-se seguir os seguintes passos, segundo

Rodrigues (1995):
1. Fazer uma lista dos principais efeitos indesejáveis que descrevam a área a ser
analisada.
2. Tentar conectar os efeitos, respeitando a relação de efeito-causa-efeito.
43
3. Conectar todos os efeitos desenvolvendo um processo de escrutinação.

4. Ler a árvore de baixo para cima, escrutinando quando necessário.
5. Questionar a representatividade da árvore.
6. Expandir a árvore caso seja necessário.
7. Revisar a árvore buscando efeitos que não possuam causas aparentes.
8. Retirar as entidades desnecessárias.
9. Apresentar a árvore para alguém envolvido na situação.
10. Examinar os pontos de entrada da árvore e decidir qual problema atacar.
Escolher o problema que contribui para um maior número de efeitos indesejáveis,
o problema-raiz.
A ARA, quando validada, apresentará o(s) problema(s) raiz(es), desta maneira

concentram-se esforços em direção a causa e não aos efeitos. Em primeiro lugar,
deve-se procurar pela(s) causa(s) fundamental(is) que provocam os resultados
indesejados (EIs) no sistema, muitas vezes este passo pode ser dificultado pelas
demandas de rotina, que vão impedir os gestores de diagnosticarem de maneira eficaz
as causas dos EIs. (NETO; ANSELMO e BORNIA; ANTONIO, 2011)
Segundo Godan e Wanderley (2012) não se devem atacar os sintomas do
sistema, mas sim as suas causas comuns. É importante ressaltar, ainda que,
eliminando os problemas-raízes, os demais efeitos serão também eliminados pela
lógica da causalidade, uma vez que todos os problemas têm origens nas causas-
raízes.
1.7.3 Árvore da realidade Futura (ARF)
Segundo Cogan e Wanderley (2012), a Árvore de Realidade Futura (ARF) é

uma ferramenta que apresenta os resultados da implementação de soluções ou
injeções para o problema identificado.
Uma vez realizada a construção de uma injeção, o próximo passo é assegurar
a efetividade da solução e quais são os efeitos positivos e negativos que podem
decorrer (MARTINS, 2002; ANTUNES et al, 2004). O teste de validação da proposta
é construído através da Árvore da Realidade Futura, isto é, realizada através da
44
construção da lógica de efeito-causa-efeito, isto assegura quais as políticas derivam

da injeção e melhoram o desempenho da organização (KLEIN & DEBRUINE, 1995).
Noreen et al (1996) afirma que a Árvore da Realidade Futura pode não eliminar
totalmente os efeitos indesejados, pois ao construir essa árvore lógica, é possível a
inserção apenas dos efeitos desejados, aparentando, que a solução é milagrosa e
resolverá todos os problemas.
1.7.4 Metodologia 5S
O 5s surgiu no Japão em meados do século XX e consiste basicamente no

empenho das pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção
apenas do necessário, da limpeza, da padronização e da disciplina na realização do
trabalho, com o mínimo de supervisão possível. (CAMPOS, RENATO, 2015).
O método explora três dimensões básicas: a dimensão física (layout), a
dimensão intelectual (realização das tarefas) e a dimensão social (relacionamentos e
ações do dia-a-dia). Estas três dimensões se inter-relacionam e dependem uma da
outra. No momento em que uma das dimensões é alterada ou melhorada, percebe-se
os reflexos nas outras duas.
O 5S deve ser implementado com o objetivo específico de melhorar as
condições de trabalho e criar o ambiente de qualidade. Os objetivos centrais do
processo 5S consistem em melhorar o ambiente de trabalho, promovendo o bem-estar
dos funcionários e aumentando sua autoestima; racionalizar o uso de documentos,
materiais e equipamentos; reduzir custos e agilizar os processos de trabalho; facilitar
a participação de todos e o inter-relacionamento pessoal, estimulando a execução de
tarefas em equipe, e contribuir para a melhoria da imagem da instituição.
Para atingir estes objetivos, o programa firma-se nos cinco sensos, que são
derivados de palavras japonesas, iniciadas pela letra “s” e que exprimem princípios
fundamentais da organização. Integram o método cinco sensos, conforme definição
abaixo:
1. SEIRI – Senso de utilização, arrumação, organização, seleção;
2. SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação;
3. SEISO – Senso de limpeza, zelo;
4. SEIKETSU – Senso de asseio, higiene, saúde, integridade;
5. SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação, compromisso.
45
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, aborda-se toda a metodologia utilizada para a construção e

desenvolvimento deste trabalho. A pesquisa é conduzida através do método de
Design Science Research, pois um dos objetivos dessa dissertação é a análise de um
problema específico, que será generalizado para uma classe de problemas buscando
dessa forma a criação de artefatos para soluções dos casos.
2.1 A condução do Design Science Research
A pesquisa será conduzida em 5 (cinco) etapas, que podem ser representadas

através do elemento esquemático abaixo, onde representa uma visão geral da
metodologia utilizada:
Figura 13: Fases do Design Science Research
Fonte: Adaptado de Lacerda, Daniel Pacheco (2013)

46
2.1.1 Fase 1 - Conscientização
O início da pesquisa tem como necessidade primária evidenciar a situação

problemática, que no caso desta obra é a análise do gerenciamento dos estoques de
MRO em uma Indústria de bebidas de grande porte. Para isso, tem-se o acesso aos
indicadores específicos do departamento de Suprimentos, como o percentual de itens
zerados, volume de capital de estoque acumulado e registro de movimentação dos
materiais através da utilização de um sistema ERP.
Após a identificação do ambiente interno a ser analisado, é importante uma
revisão sistemática da literatura para que ocorra o agrupamento para uma classe de
problemas, assim como a localização dos artefatos existentes.
2.1.1.1 Revisão Sistemática da Literatura
A etapa inicial para o desenvolvimento do trabalho foi o levantamento das

referências bibliográficas. Com a perspectiva de identificar alternativas para métodos
de Gestão de Estoque, foram levantadas as seguintes abordagens para contextualizar
e atingir os objetivos do trabalho:
- Qual é a relação da Engenharia de Produção e a gestão de estoque?

- Quais sas práticas adotadas para melhorar os níveis de acuracidade em estoque?
- Qual é a importância dos estoques de MRO em uma organização?
- Como que o nível de serviço da gestão estoque de MRO impacta na produção?
- Qual é a relevância contábil da atividade de Gestão de estoques de MRO?
- Qual é relevância da disponibilização de peças de reposição para a operação?
- Quais ferramentas são utilizadas?
A partir dos questionamentos levantados acima foram selecionadas as seguintes

palavras chaves:
● MRO;
● Gestão de Estoque;
● Peças de Reposição.
47
A etapa posterior da seleção das palavras chaves é a definição das bases que
serão consultadas. As fontes de buscas serão dois tipos: bases de dados de pesquisa
e anais de congressos.
Para a base de dados de pesquisa serão utilizados os Periódicos Capes, o
Scielo e a base BDTD devido a quantidade e variedade de conteúdos que se pode
encontrar nos mesmos. Para anais de congressos serão utilizados os artigos
encontrados como produto dos últimos cinco anos do Encontro Nacional de
Engenharia de Produção (ENEGEP) por terem enfoques voltados a especialidade de
Engenharia de Produção.
Tabela 2: Pesquisa Bibliográfica
Fontes Meio de Acesso Palavras-chave Resultados

MRO 2.111
CAPES http://www.periodicos.capes.gov.br/ Gestão de Estoque 250
Peças de Reposição 37
MRO 34
BASE BDTD http://bdtd.ibict.br/vufind/ Gestão de Estoque 506
MRO 9
SCIELO https://search.scielo.org/ Gestão de Estoque 71
MRO 3
ENEGEP (2018, 2017,
http://abepro.org.br/publicacoes/ Gestão de Estoque 130
2016)
Fonte: Os autores (2018)
Através da análise dos artigos encontrados na pesquisa bibliográfica, foram

identificados quais dos trabalhos poderiam ser úteis para o desenvolvimento desse
Projeto de Graduação, abaixo seguem alguns artigos comentados:
 Salles Bessa Campos, Eduardo e Sodero Rezende, Raphael. Gestão de

peças para MRO: Um estudo de caso de um operador ferroviário. Projeto
de Graduação (Graduação) UFRJ, Rio de Janeiro, 2013.
Esse trabalho aborda o contexto de gestão de itens de MRO, elencando de
forma bem contextualizada ao segmento ferroviário as questões de importância
da acuracidade de estoque e também da relevância de um critério para
classificar os materiais quanto a sua criticidade.
48
 Oliveira, Victor Marcondes de. Gestão de estoque MRO em uma fábrica de

rolamentos. Projeto de Graduação (Graduação) USP, São Paulo, 2013.
O projeto referido teve como resultado a classificação de todo o estoque de
MRO em três grupos, de acordo com a demanda de necessidade desses itens.
Verifica-se uma análise aprofundada dessa classificação e são realizadas
proposições de políticas de reposição e definições de metodologia para revisão
periódica do estoque.
 Júnior, João Carlos Vicente Coelho e Fontes, Ricardo Filardi. Criticidade e

dimensionamento de estoques MRO: Estudo de caso de uma fábrica de
chocolates localizada na França. Projeto de Graduação (Graduação) UFRJ,
Rio de Janeiro, 2017.
O trabalho apresenta um modelo de gerenciamento de estoques de itens de
MRO baseado nas características dos materiais no que tange aos aspectos de
Número de falhas, Grau de importância, estado e utilização.
Na figura abaixo, destaca-se o processo realizado:
Figura 14: Relação entre conscientização e a localização de artefatos
Existem diversas soluções já mapeadas e que foram publicadas ao longo dos

últimos anos para essa classe de problemas. Vale ressaltar, que os estudos existentes
contribuem para a construção prática das soluções dos problemas em questão, e
49
devem ser testados para entendimento da utilização ou não desses elementos em

nossa situação.
2.1.2 Fase 2 - Sugestão
Essa fase é considerada a mais subjetiva de todo o processo de condução da

metodologia, pois é inerente ao processo criativo. Porém, faz-se necessário que seja
realizado o registro de todas as tentativas de solução realizadas, assim como os
fundamentos para exclusão e aceite do desenvolvimento de um determinado artefato.
Uma das premissas a ser colocada em questão, é no que diz respeito a
praticidade do uso dos artefatos que serão desenvolvidos. Além disso, o objetivo da
solução é melhorar a forma de análise e de gerenciamento dos itens de MRO.
2.1.3 Fase 3 - Desenvolvimento
Na etapa de desenvolvimento, temos como a saída DSR, o artefato

customizado para a classe de problemas e também para a solução aplicada ao
ambiente interno. Assim como na fase anterior, torna-se necessário explicitar as
ferramentas utilizadas para a conclusão do artefato.
É importante frisar que ao longo da execução precisa-se detalhar todo o
mecanismo de funcionamento do artefato, além das relações de causa que geram o
efeito desejado para que o artefato realize seus objetivos. Nesse momento, também
é preciso mensurar como o artefato será testado.
2.1.4 Fase 4 - Avaliação
Para avaliar as soluções desenvolvidas, utiliza-se os indicadores de

performance disponíveis atualmente nessa indústria de bebidas, e demonstra uma
análise comparativo entre os resultados antes e depois do artefato elaborado.
Como já mencionado nessa obra, a mensuração quantitativa desse aspecto
será realizada através dos seguintes Key Performance Indicators ( KPIs) :
50
 Percentual de Itens Zerados

 Capital de Estoque Acumulado
 Acuracidade de Inventário
Também será realizada uma análise qualitativa no que diz respeito ao

gerenciamento dos estoques de MRO, para isso serão considerados os relatos dos
profissionais que atuam nessa unidade funcional de Suprimentos Indiretos e que tem
responsabilidade sobre a gestão desses itens.
2.1.5 Fases 5 – Conclusão
A última fase desse projeto de graduação visa sintetizar o aprendizado

adquirido ao longo de toda a condução da pesquisa. E como em um ciclo de
conhecimento, é também necessário justificar a contribuição dessa obra para a classe
de problemas de Gerenciamento de estoques de MRO. O que é algo enriquecedor,
tanto para os envolvidos na análise do ambiente interno específico quanto para a
generalização para todo o grupamento de estoques e de Logística.
51
3. DESCRITIVO
Esse capítulo tem como abordagem principal a descrição do objeto de estudo,

com todas as suas características e particularidades. A abordagem também inclui as
atividades, o contexto destas dentro da organização e a análise dos principais
processos. Após isso, tem-se os sintomas dos problemas mais relevantes. O capítulo
é finalizado com a investigação, através da Árvore de Realidade Atual (ARA), e a
definição dos problemas raízes.
3.1 Estrutura Organizacional
Neste tópico iremos abordar a estrutura organizacional da empresa, e

descrever o funcionamento e as interações entre os níveis hierárquicos e também as
formas de organização na qual o departamento de Suprimentos está inserido
Figura 15: Organograma Macro

Presidente
Dir. Comercial/ RIbeirão Preto Dir. Jurídica Dir. Recursos Humanos Dir. Operações Dir. Financeira
Industrial & Qualidade RJ - RP / Logística RJ - ES
Figura 16: Organograma expandido
Presidente
Dir. Operações Dir. Financeira

Industrial & Qualidade RJ - RP / Logística RJ - ES
Gerência Industrial Gerência de Abastecimento
Coordenador de Manutenção Industrial Coordenador de Produção Coordenação de Compras Supervisão de Suprimentos
Supervisor de Manutenção (Mecânica) Supervisor de Manutenção (Elétrica) Suprimentos Diretos Suprimentos Indiretos

52
O departamento de Suprimentos está inserido na empresa através de uma

estrutura organizacional, subordinada à área de Abastecimento, que por sua vez está
vinculada à Diretoria Financeira da Organização.
No contexto da Organização, as administrações dos níveis de estoque de
suprimentos diretos estão sob a gestão da área de Planejamento e Controle da
Produção (PCP). São considerados suprimentos diretos todas as matérias-primas
envolvidas nos processos industriais.
Já a área de suprimentos indiretos é a área que controla, gerencia e armazena
os itens indiretos, que são os materiais que não estão na composição do produto final.
Neste trabalho abordaremos apenas os materiais de MRO (Manutenção, Reparo e
Operações), uma vez que são itens de suprimentos indiretos EPIs (Equipamento de
Proteção Individual), manutenção de frota, material de limpeza, uniformes, etc.
O modelo de estrutura atual permite uma interação mais assertiva e dinâmica
com a área de Compras, o que possibilita uma sinergia entre as necessidades de
administração de materiais e a interface de contato com os fornecedores dos itens.
Essa interação é importante, pois alguns parâmetros interferem simultaneamente nas
duas áreas, como por exemplo: lead-time do processo de compras e de entrega dos
materiais.
Por estar ligado à Diretoria Financeira, o Capital de Estoque imobilizado
também é um parâmetro de monitoramento pela gestão da área. É possível observar
relatórios que contemplam essas informações, que visam um acompanhamento
contínuo sobre os níveis de estoque e o impacto do mesmo no Balanço patrimonial
da organização.
O principal cliente interno de Suprimentos Indiretos é a área técnica de
Manutenção Industrial. Quando se analisa a estrutura organizacional, identifica-se que
as duas áreas não estão hierarquicamente ligadas, estão inclusive alocadas em
Diretorias diferentes, apesar disso o nível de interação entre as duas áreas de negócio
é representativo.
3.2 Descrição das Atividades
Antes de iniciar o processo descritivo e funcional da área de Suprimentos, é

relevante ressaltar o papel desempenhado pela unidade de negócio dentro do
53
contexto geral da Organização. Para isso, e utilizando as informações de estrutura do

tópico anterior, é necessário descrever as principais entregas dos níveis hierárquicos
acima e paralelos.
A Gerência de Abastecimento, como o próprio nome sugere, tem a finalidade
de aprovisionar os mais diversos materiais, itens, utilidades e serviços que são
necessários para a execução e a manutenção de todos os processos da empresa.
Neste nível, observa-se uma condução tática de trabalho, onde é possível identificar
um maior gerenciamento dos macros processos e com um grau maior de autonomia
para tomada de decisões.
Sobre a Coordenação de Compras, identificam-se como rotinas principais, as
atividades de negociação com fornecedores com objetivos de saving e
provisionamento de itens com escopo correto e nos prazos alinhados junto aos
solicitantes. Já para a área de Suprimentos, os objetivos centrais são as atividades de
recebimento, armazenamento e distribuição interna dos materiais que são adquiridos
pela área de Compras. Em outras organizações esse departamento também é
chamado de Almoxarifado.
Através do esquema processual abaixo, é possível visualizar o
desencadeamento dos processos que compõem o Supply Chain da empesa:
Figura 17: Processos Supply Chain
Abaixo utilizou-se a metodologia SIPOC, que é uma ferramenta visual para

documentar um processo de negócios de seu começo até o fim.
Usar SIPOC é uma maneira prática de se obter uma visão geral e clara das
etapas principais do processo e de outros pontos importantes que compõem os pontos
54
de início e término e suas atividades. É possível também ter uma visualização clara
das entradas e saídas do processo objeto de estudo.
Para a realização da matriz, realizaram-se entrevistas com os colaboradores
da área de Armazenamento com a finalidade de compreender as entradas, saídas,
clientes e fornecedores do processo como um todo através do viés dos trabalhadores.
Na figura abaixo, é possível verificar que os colaboradores envolvidos no
processo dão uma ênfase maior à atividade de armazenagem e não à administração
de itens de MRO.
Figura 18: Mapeamento de Processos de Suprimentos (SIPOC)
É importante ressaltar que essa atividade de dimensionamento dos níveis de

estoque de itens de MRO é executada por um colaborador com o cargo de Analista
de Suprimentos, com grau de instrução de ensino superior completo. É factível
comparar essa posição dentro da organização com outros cargos de planejamento,
como Planejador de Materiais de PCP e Planejador de Manutenção. Todos esses
cargos possuem em comum a atividade de administração de materiais, porém cada
um usa metodologias mais direcionadas para a área de negócio em que estão
alocados.
Para reabastecimento dos itens de MRO, é estipulado um Cronograma para
criação das requisições de compras, sendo os da categoria de Manutenção Industrial
realizado quinzenalmente nos dias 05 (cinco) e 15 (quinze) de cada mês. Essa
configuração de periodicidade foi estipulada com o intuito de aperfeiçoar os processos
55
de compras, de forma a diminuir as transações de processamento de pedidos. Assim

como o aumento do poder de barganha, uma vez que aumenta o volume de peças a
serem negociadas.
O recurso sistêmico para análise de estoque é o SAP com o módulo de gestão
Materiais. Esse software é um dos ferramentais utilizados para análise de
reabastecimento dos itens de MRO, através dos parâmetros de estoque mínimo e
máximo pré-definidos, o sistema executa a leitura de todos os registros de solicitações
e de demandas de material a material. Após isso, é identificada ou não a necessidade
de ressuprimento do item, assim como a quantidade para estabelecimento do estoque
máximo.
Após isso, ainda ocorre uma avaliação da área técnica com a finalidade de
ratificar as necessidades de compras que foram identificadas pelo sistema de
reabastecimento. Essa etapa funciona como um filtro para que as necessidades sejam
avaliadas tanto pela área de reabastecimento, quanto pela área técnica, evitando
dessa forma compras desnecessárias.
Com as requisições criadas, a sequência do fluxo é o processamento da
mesma pela área de Compras até a criação do pedido para o fornecedor. A política
interna da Organização estipula o prazo de processamento de 12 dias úteis entre a
criação da requisição e a criação do pedido de compras.
Após isso, a empresa aguarda o lead-time que foi acordado com o fornecedor
para que ocorra a entrega dos materiais. Durante esse intervalo, é identificado um
monitoramento de diligenciamento realizado pela área de Compras, com o principal
objetivo de garantir as datas de entrega, e em casos de urgência realizar as
solicitações de antecipação de materiais.
O processo tem início e fim no departamento de Suprimentos, mostrando dessa
forma a importância e o envolvimento que a área possui na gestão de itens de MRO,
protagonizando as principais interações de processo e como responsabilidade de
garantia de um estoque saudável com a principal finalidade de garantir a
disponibilidade de materiais, sem realizar compras de forma desnecessária e
assegurando a informação de inventário com um bom nível de acuracidade.
Abaixo está disponível uma representação esquemática da atividade de gestão
de reposição dos materiais de suprimentos indiretos, possibilitando a visualização e
compreensão de todas as atividades que integram a gestão de MRO.
56
Figura 19: Fluxograma funcional das atividades que compõem a gestão de MRO
3.3 Perfil dos colaboradores
Na área de Suprimentos Indiretos, existem 8 (oito) colaboradores que exercem

atividades em nível operacional, e que recebem o cargo de Almoxarife. Conforme a
57
descrição presente nos documentos internos da empresa, o resumo descritivo das

atividades exercidas é: Receber, conferir, estocar, inventariar e disponibilizar os itens
de MRO para as áreas usuárias.
Todos os colaboradores são homens, com idade média de 33 anos, com desvio
padrão de 4 anos, e com grau de instrução de Nível Médio completo, que é um dos
pré-requisitos para admissão à função. O tempo médio de casa desses profissionais
é de 5 anos.
3.4 Os problemas
A identificação dos problemas a serem estudados, bem como a definição e

reconhecimento da importância para a empresa é proveniente da área de
Armazenamento. De forma que a Gestão da área está em um estágio de maturidade
que compreende a faculdade de identificar as principais falhas da operação interna,
mas não tange a capacidade operacional de, analisar as causas fundamentais, bem
como conceber e verificar um plano de ação em virtude da quantidade de recursos
alocados para estas atividades.
Indicadores de desempenho de uma área ou de uma empresa são as
declarações quantificáveis baseadas em resultados que serão utilizadas para avaliar
se as saídas estão de acordo com o atendimento das suas metas e/ou objetivos.
 Acuracidade e inventário
A acuracidade do inventário é um dos indicadores da área de Suprimentos

Indiretos e para o ano base de 2018, apresentou o valor de 68%. Valor este que para
os critérios definidos pela Organização, é um valor insatisfatório, conforme escala
abaixo:
58
Figura 20: Resultado de Acuracidade do ano base de 2018 x Meta
Insatisfatório Satisfatório
0% 68% 90% 100%
 Indisponibilidade de Materiais
A falta dos itens de MRO analisados em uma eventual necessidade pode

acarretar em prejuízos altamente impactantes para a empresa no caso de parada da
produção, configurando assim, um problema considerável.
Atualmente não há indicador de parada de produção por falta de itens de MRO,
no entanto é possível observar que algumas ações de manutenção são
impossibilitadas devido à ausência do material em estoque. Isso gera um efeito
cascata: A indisponibilidade do item de MRO impossibilitará a manutenção do
equipamento, que por sua vez poderá acarretar na parada da linha.
Observa-se que a organização possui um relatório quinzenal para
monitoramento dos níveis de estoque, com o enfoque maior na mensuração da
quantidade de itens que encontra-se com o saldo zerado na fotografia do momento..
A média revela o resultado de que 7% dos itens parametrizados para serem
reabastecidos via método de Estoque mínimo e Estoque máximo, se encontram
zerados em uma determinada fotografia.
Importante ressaltar, que não existe uma meta ou um objetivo de redução claro
para esse índice, haja vista que os materiais não possuem uma análise prévia de
criticidade, o que por sua vez a falta do mesmo só é de sensível impacto uma vez que
o material é requisitado.
O efeito da falta de um material é identificado também através de uma
abordagem mais qualitativa, visto que o nível de serviço tende a piorar quando esse
fato ocorre. O não atendimento ao cliente interno de Manutenção Industrial, quando é
necessária alguma intervenção que necessite do item, reforça a incapacidade de
prestação de um serviço de boa qualidade às áreas de processo subsequentes.
59
 Excesso de Materiais em estoque
O excesso de materiais em estoque é um problema relatado e conhecido por

todos os Colaboradores que atuam na área de suprimentos indiretos.
A obsolescência é uma condição de um item (peça) que deixa de ser útil,
mesmo estando em perfeito estado de funcionamento, seja pelo surgimento de uma
peça tecnologicamente mais avançada ou pela ineficácia de sua utilização.
Uma vez decidido o descarte físico dos materiais do Almoxarifado, estes itens
são descartados e nenhum valor contábil é retornado à companhia. Outro output
indesejável do fator de obsolescência é o custo advindo do armazenamento destes
materiais obsoletos, que não é contabilizado pela empresa e que é indesejável, uma
vez que não agrega valor nenhum à operação. Os custos de manutenção de estoque
correspondem ao armazenamento de produtos durante um período de tempo.
Analisando o relatório contábil de estoques, identifica-se como mencionado no
Capítulo 1, a representatividade de R$23MM imobilizado em estoque de peças de
MRO, extraindo uma base dos materiais que não são movimentados em um período
de 12 meses, constata-se que R$16MM são de itens que não tem mais giro,
totalizando em 70% de estoque parado.
O quadro abaixo resume a escolha de nossos problemas e os atuais
indicadores de referência que são utilizados para monitoramento dos mesmos:
Tabela 3: Resumo dos problemas selecionados e indicadores
Problemas selecionados Indicador Meta

Inventário Acuracidade Do estoque de 68% 90%
Indisponibilidade de materiais em estoque 7% do total dos itens de MRO zerados Sem meta, apenas acompanhamento
Excesso de Materiais em Estoque 70% do Capital Imobilizado sem movimentação Sem meta, apenas acompanhamento
Em nossa pesquisa, encontramos diversos problemas e várias oportunidades

de melhorias em diferentes vertentes da área de Suprimentos Indiretos. Porém a
seleção dos problemas que serão estudados neste trabalho foi orientada através da
percepção dos autores, utilizando ferramentas de entrevista com os gestores da área.
Os três temas que iremos abordar a partir de agora são os que apresentam as maiores
60
oportunidades de avanço no que diz respeito à maturidade da área e o ganho em

eficiência nos outputs que o departamento entrega.
3.4.1 Inventário e acuracidade
O estoque de MRO da empresa objeto de estudo é composto por 02 (dois)

armazéns na instalação fabril. O inventário é uma das atividades principais do
Almoxarife, que é o colaborador responsável por executar as atividades de
recebimento, estocagem, distribuição, registro e inventário de todos os itens de MRO,
através das normas e procedimentos descritos pela área, segundo a descrição de
cargos da empresa.
O intervalo de tempo para realização do inventário físico interferirá na gestão
deste, uma vez que quanto maior for o intervalo de tempo, maior é divergência de
estoque. O inventário na empresa objeto de estudo possui as seguintes
periodicidades:
 Inventário de controle: realizado semanalmente pela área de Suprimentos e
utilizado para monitorar a acuracidade em paralelo às movimentações de
estoque. Vale ressaltar que a quantidade de itens contados será realizada sob
critérios definidos, como endereço, classificação ABC, tipos específicos de
materiais, dentre outros;
 Inventário oficial: realizado anualmente pela área de Controladoria e tem como
objetivo assegurar a confiabilidade dos registros de ativos da empresa. Caso
ocorra alguma divergência é efetuado imediatamente os acertos contábeis.
Diferentemente do inventário de controle, no inventário oficial 100% dos itens do
estoque são contados.
O cálculo da acuracidade é realizado através da fórmula abaixo:
Quantidade de itens sem divergências

Quantidade de itens contados
Os erros nos registros de estoque aumentam conforme aumenta a variedade

de itens, podendo ocasionar erros na expedição e movimentação de materiais. No
61
cenário atual, o estoque de peças de MRO possui uma variedade de ordem de

grandeza de 6.000 itens.
A contagem é executada através da conferência de uma relação de itens
impressa com os itens físicos. Essa lista contém o código do material, a descrição
breve, o endereço (onde o material se localiza fisicamente dentro do estoque) e um
campo para registro da contagem física. Os dados aferidos são comparados com a
base de dados sistêmica. A empresa utiliza o software SAP, que é um software de
Gestão Empresarial do tipo de Enterprise Resources Planning (ERP).
Abaixo segue a imagem dos campos no sistema com suas respectivas
identificações:
Figura 21: Captura de tela do sistema - identificação do material
Fonte: Sistema ERP – indústria objeto de estudo
No inventário anual do ano base de 2018, a acuracidade medida foi de 68%,

conforme fórmula já explicitada, demonstrando um baixo controle do inventário e uma
oportunidade de melhoria do referido processo. Um dos efeitos mais consideráveis
nesse aspecto, diz respeito a redução do desempenho operacional de utilização das
peças de manutenção.
62
Os Planejadores de Manutenção possuem o registro sistêmico como base

confiável de informação, quando é detectada uma diferença de estoque, o impacto é
diretamente perceptível na execução das manutenções sejam elas de caráter
preventivo e, no pior dos casos, corretivo.
Abaixo, identificam-se através do esquema, as correlações entre a necessidade
de material e o impacto de uma divergência negativa de físico x sistema.
Figura 22: Exemplo de problema em acuracidade
O saldo incorreto dos materiais pode acarretar também em falhas no processo

de reabastecimento dos itens. Isso ocorre, pois sistemicamente não enxerga-se a
necessidade de compra de determinado material, porém na realidade o mesmo
encontra-se indisponível, desencadeando dessa forma uma ineficiência operacional
em todos os processos subsequentes.
3.4.2 Indisponibilidade de Materiais
A Gestão de Estoque de peças de MRO da empresa objeto de estudo visa

contemplar as necessidades da Organização de forma a tentar equilibrar a quantidade
de itens de MRO demandada e a quantidade de itens em estoque, aumentando assim
a eficiência dos processos da fábrica. O modelo de gestão utilizado é o modelo de
Estoque Mínimo e Estoque Máximo, que prevê e determina, através de parâmetros
pré-estabelecidos, a quantidade de itens que compõem o estoque mínimo e também
o estoque máximo. Assim que a quantidade de itens em estoque atinge o nível inferior
ao estabelecido de estoque mínimo, uma requisição de compras é gerada para que o
estoque atinja o estoque máximo, respeitando o período estabelecido pelo
Cronograma de Compras. Este modelo adota os seguintes parâmetros como critério:
63
 Consumo Médio Mensal e Médio Diário em um período de 12 meses;

 Tempo de Reposição, que é composto pelos seguintes tempos:
- Cronograma de Compras: Planejamento que compreende a
periodicidade de execução da análise do estoque atual e a geração de
requisições de compra - 15 dias.
- Estoque de Segurança: Intervalo de tempo que é definido
arbitrariamente pela empresa, visando à manutenção do nível de serviço
- 5 dias.
- Tratativa de Compras: Intervalo de tempo entre a criação de
requisição de compras e a geração de pedidos para o fornecedor,
conforme Política interna definida - 15 dias.
- Entrega do fornecedor: Baseado no histórico de lead time de entrega
dos fornecedores por um período de 12 meses. Vale ressaltar que o
tempo de entrega varia de acordo com a especificidade do material e do
fornecedor, como já explicitado nesse trabalho, a maioria dos parceiros
chaves são da Europa, o que contribui para uma elevação desse tempo
de entrega.
Baseados nestas características foram feitos os seguintes cálculos:
Estoque de Segurança = Consumo Médio Diário * 5 dias
Ponto de Ressuprimento = Consumo Médio Diário *(Tempo de Reposição + Estoque

de Segurança)
Estoque Máximo = (Consumo Médio Diário + Estoque de Segurança Diário)* Tempo

de Reposição
Note que para o modelo, foi adotado que o ponto de ressuprimento é igual ao
estoque mínimo.
Para o cálculo de estoque máximo, a empresa adotou as premissas da forma
de cálculo acima. Os autores do presente trabalho não identificaram nas referências
bibliográficas, artigos e/ou literaturas que apresentassem cálculos similares.
64
É importante mencionar o problema do parâmetro 1:1 que ocorre quando um

item possui o seu estoque mínimo em apenas 1 unidade. Devido a lógica de gestão
de estoque mencionada acima, para os itens de pouco giro, e que estão
parametrizados em 1:1, só haverá uma nova criação de requisição de compras
quando o material atingir o estoque zero. Desta forma, o período de estoque nulo para
esses itens é maior do que para todos os outros. Na base de materiais encontram-
se 2.270 itens com essa configuração.
Cabe ressaltar que a parametrização 1:1 possui a premissa de controle do
aumento de itens obsoletos. Para itens que estão sob esse critério de gestão de
estoques, é possível perceber que para o ponto de ressuprimento igual a zero, a
requisição é realizada somente no momento em que o estoque acaba.
A indisponibilidade dos materiais impossibilita a manutenção dos equipamentos
presentes nas linhas produtivas. Dois fatores são decisivos no que tange aos impactos
na Organização quanto à indisponibilidade de peças para reparos, manutenção e
operação na indústria, são eles: tipo de equipamento que a manutenção será
realizada e tipo de dano no equipamento. Esses dois fatores combinados
determinarão a possibilidade de parada de linha de produção.
A empresa objeto de estudo possui 03 (três) filiais no Brasil. Há, ainda, outras
empresas que estão no segmento produtivo e devido à similaridade das cadeias
produtivas, há a possibilidade de solicitar peças de MRO para estas outras empresas.
Essa opção nem sempre atende às necessidades, uma vez que estas outras
empresas podem ter equipamentos de fornecedores diferentes, estas podem também
não ter o equipamento disponível e há, ainda, o período da transação – o tempo desde
que o material é solicitado até que ele esteja disponível para uso na organização.
Não há na organização uma classificação quanto a itens críticos, que seria a
classificação XYZ descrita no Capítulo 1 deste trabalho.
3.4.3 Excesso de Materiais em estoque
O estoque cheio, com materiais de MRO em excesso, também é uma das

realidades da área de negócio que estudamos. É possível observar tanto pelo aspecto
de estresse em ocupação de armazenagem, quanto pelos relatórios contábeis de
estoque imobilizado, que esse problema é representativo para essa unidade
organizacional.
65
Assim como para o problema anterior, a lógica de reabastecimento utilizando a

técnica de estoque mínimo e estoque máximo também pode refletir para que ocorra
compra de itens que não serão consumidos ou utilizados, ocasionando dessa forma o
aumento de estoque. Esse fato também está atrelado ao modelo de reabastecimento
ser parametrizado conforme o histórico de utilização dos itens, sem considerar os
planos de previsão de utilização futura.
Quando um material fica um longo período de tempo sem movimentação,
ocorrem tantos prejuízos operacionais, como dificuldade de administrar fisicamente e
sistemicamente os itens, considerando as atividades de inventário, armazenagem,
contagens cíclicas e aumento da possibilidade de um estoque mais desorganizado.
Além disso, o aumento do estoque imobilizado impacta diretamente no custo
de oportunidade da organização, visto que o dinheiro parado poderia ser aplicado em
algum investimento externo ou na própria empresa, como por exemplo, em upgrades
de linhas de produção para aumento de flexibilidade, ou em qualquer outra
necessidade alinhada a estratégia organizacional da empresa.
A empresa possui procedimentos internos para definição de materiais
obsoletos, assim como a estipulação de periodicidades de análises. Essas regras são
aplicáveis e também de conhecimento de várias unidades de negócios envolvidas,
entre elas as de Manutenção Industrial, Suprimentos Indiretos, Compras, Fiscal e
Contabilidade.
Há dois tipos de obsolescência na empresa objeto de estudo: a obsolescência
técnica e a obsolescência contábil. A obsolescência técnica ocorre quando aquele
item já não possui a tecnologia correspondente com a do equipamento da operação,
de forma que não poderá ser utilizado mecanicamente. O item deixa de ser útil à
operação, mesmo em perfeito estado de funcionamento, seja pelo surgimento de uma
peça tecnologicamente mais avançada ou pela ineficácia de sua utilização.
Já a obsolescência contábil ocorre quando não há movimentação daquele ativo
por um período igual ou superior a 04 (quatro) anos. Semestralmente o Analista de
Custos deve gerar uma lista detalhada contento todos os itens do Almoxarifado,
informando o tempo que o item está sem movimentação no estoque. Com base nas
informações geradas no relatório, o Analista de Custos efetua a contabilização na
conta de provisão por Obsolescência.
A gestão de itens de MRO deve considerar a decisão estratégica da empresa,
uma vez que os custos de falta são de difícil mensuração e consideravelmente
66
superiores aos custos de aquisição. É possível identificar o trade-off entre os custos

de falta e a obsolescência. A causa principal da obsolescência é o desalinhamento da
oferta e da demanda, de forma que se o estoque de MRO possui uma quantidade
superior à demanda, estes itens podem entrar na classificação descrita de itens
obsoletos.
Em nossa exploração dos dados, não identificamos nenhum modelo de análise
cíclica dos itens que não possuem movimentação.
3.5 Árvore de Realidade Atual
Para aprofundar sobre os três problemas escolhidos, utiliza-se inicialmente a

ferramenta de Árvore de Realidade Atual – ARA, para entendermos as causas raízes,
assim como explorar as relações de causa e efeito de forma que o detalhamento
proporcione um melhor entendimento dos problemas. Abaixo segue a ARA,
segmentada pelos macroproblemas.
67
Figura 23: Árvore de Realidade atual (ARA) – parte I
Perda finaneira por

materiais obsoletos que
são destruídos
Capital Imobilizado,
impedindo a aplicação
de orçamento em
possíveis investimentos
Aumento do número de
itens em estoque
Itens que não são Compra de materiais de 1

utilizados baixo giro
3
Compra de materiais
que não são necessários
4
5
Área técnica não possui
Superdimensionamento
orçamento para
da necessidade de
requisitar os materiais
compra.
de Almoxarifado
6
Itens obsoletos Interação ineficiente Parametrização dos

tecnicamente por conta Todos os itens em
entre a área de níveis de estoque Imprevisibilidade do
da Mudança de estoque são tratados
Manutenção e o conforme sugestão da consumo dos itens
equipamentos com igual prioridade
Financeiro área de Manutenção

68
Figura 24: Árvore de Realidade atual (ARA) – parte II
Indisponibilidade do
item para realização de
manutenção
Compra pouco o que

realmente precisa
Tempo de resuprimento
interno acrescido do Atraso na entrega dos
1 tempo do cronograma materiais
de compras
5
10
3
Alta quantidade de itens
4 sobressalentes -
Parâmetros mín. 1 máx.
1
Revisão dos parâmetros A reposição não é

de estoque mínimo e automática, aguarda-se Fornecedores que não
máximo apenas a cada o cronograma para cumprem os prazos de
ano gerar as requisições entrega

69
Figura 25: Árvore de Realidade atual (ARA) – parte III
Inventário com baixa

acuracidade
No sistema consta X
unidades e fisicamente
consta y
9
Entrega de itens sem

baixa contábil no Controle/Contagem
sistema ineficiente
10
Desorganização dos
estoques
Processo manual de Alto Turnover de Endereçamentos

Falhas no pagamento e Baixa contábil não Criação de reservas
contagem dos itens Almoxarifes funcionários que errados, não sendo
disponibilização dos acontece no momento realizada durante o
sujeito a falhas desmotivados ocupam o cargo de possivel localizar as
itens da retirada do material período de 08h às 18h
(humano) almoxarife peças
Através da metodologia referenciada no item 1.7.2 deste trabalho, temos como

principal resultado o levantamento de 32 (trinta e dois) efeitos indesejáveis, sendo 15
(quinze) desses que segundo a árvore foram atribuídos como causas raízes dos
macros problemas elencados anteriormente.
Para uma abordagem mais agrupada, classificamos as causas embrionárias
que resultam nos três efeitos que analisamos no tópico anterior, ficando
esquematizado conforme tabela abaixo:
70
Tabela 4: Relação de Classe de Problemas e Causas Raízes

Classe de Problemas Causas Raízes
1 Itens obsoletos tecnicamente por conta da Mudança de equipamentos
Problema 1 - Excesso de Materiais 2 Interação ineficiente entre a área de Manutenção e o Financeiro
em estoque 3 Parametrização dos níveis de estoque conforme sugestão da área de
Manutenção para itens novos
4 Imprevisibilidade do consumo dos itens
Problemas 1 e 2- Excesso de
5 Todos os itens em estoque são tratados com igual prioridade
Materiais em estoque e
Indisponibilidade de Materiais Revisão dos parâmetros de estoque mínimo e máximo apenas a cada
6
ano
A reposição não é automática, aguarda-se o cronograma para gerar as
Problema 2 - Indisponibilidade de 7
requisições
Materiais
8 Fornecedores que não cumprem os prazos de entrega
9 Falhas no pagamento e disponibilização dos itens
10 Baixa contábil não acontece no momento da retirada do material
11 Criação de reservas realizada apenas por Colaborador administrativo,
Problema 3 - Inventário/Baixo nível durante o período de 08h às 18h
de Acuracidade 12 Processo manual de contagem dos itens sujeito a falhas (humano)
13 Almoxarifes desmotivados
14 Alto Turnover de funcionários que ocupam o cargo de almoxarife
15 Endereçamentos errados, não sendo possível localizar as peças
Torna-se necessário detalhar essas causas a nível descritivo para que a

compreensão das raízes ocorra de forma explícita e relacional com os problemas em
questão. A ação de descrição é importante, pois auxilia em uma melhor tomada de
decisão para aplicação das injeções e uma melhor construção de artefatos para
proposição.
CR 1 - Itens obsoletos tecnicamente por conta da Mudança de equipamentos.

A indústria de bebidas é um segmento cujo avanço no processo tecnológico industrial
é cada vez mais frequente. A empresa objeto de estudo, inaugurou recentemente uma
nova unidade fabril totalmente idealizada e construída segundo os conceitos de
transformação digital e de Indústria 4.0, onde todos os equipamentos são integrados
e são utilizadas diversas tecnologias de inovação como Inteligência Artificial, Internet
das Coisas, robotização, dentre outros. Esse fato ratifica o rápido processo de troca
de equipamentos, o que por consequência inutiliza alguns outros itens de MRO que
são obsoletados tecnicamente.
71
CR 2 - Interação ineficiente entre a área de Manutenção e o Financeiro. Como

em qualquer organização, as áreas técnicas de manutenção são completamente
apartadas dos trâmites e processos financeiros. No entanto, isso é altamente
prejudicial para a saúde do departamento de Suprimentos Indiretos, que funciona
como um intermediário ou como um mercado, entre a área que disponibiliza
orçamento e a área solicitante dos itens.
CR 3 - Parametrização dos níveis de estoque conforme sugestão da área de
Manutenção para itens novos. No processo de abastecimento de materiais de MRO,
quando um item é cadastrado e incluído pela primeira vez para rodar segundo esse
modelo, a área técnica determina os níveis de estoque mínimo e de estoque máximo.
Esse fato provoca um conflito de interesse, pois a área de Manutenção superestima a
quantidade de itens para serem alocados ao estoque, sem se importar e sem sofrer
com os demais efeitos dessa decisão inicial. Uma vez que o capital imobilizado fica
contabilizado em uma conta de Suprimentos Indiretos.
CR 4 - Imprevisibilidade do consumo dos itens. Como mencionado no Capítulo
1 deste trabalho, os itens de MRO possuem um consumo altamente irregular. As
revisões dos parâmetros de estoque mínimo e máximo ocorrem anualmente, e sempre
é realizada baseada no histórico de consumo dos itens no ano anterior. Isso acarreta
em uma projeção de nível de estoque que leva em consideração os acontecimentos
do passado e não do futuro. Essa informação aliada ao consumo irregular direciona
para o dimensionamento de um estoque imprevisível. Esse método diferente do
Material Requirement Planning (MRP), não é conceituado conforme previsão de
utilização.
CR 5 - Todos os itens em estoque são tratados com igual prioridade. É
observado que os itens disponíveis em estoque não possuem nenhuma classificação
de importância e de impacto no que tange à operação e a necessidade do material.
Com isso, nenhum Almoxarife consegue distinguir a diferença entre os materiais
crítico e não críticos, assim como o Analista de Suprimentos Indiretos também não
tem posse de tal informação. Essa falta de sinalização é danosa para o controle de
estoque, visto que administram itens que tem pouca relevância da mesma forma que
administram itens que podem ocasionar em alto impacto caso ocorra a ruptura.
CR 6 – Revisão dos parâmetros de estoque mínimo e máximo apenas a cada ano.
O Analista de Suprimentos tem como uma de suas atribuições realizar um estudo para
72
sugestão de alterações nos parâmetros de todos os itens de MRO, essa análise tem
como insumo principal o histórico de consumo do ano anterior.
CR 7 - A reposição não é automática, aguarda-se o cronograma para gerar as
requisições. Conforme explicitado no item 3.2, os materiais seguem a lógica de
estoque mínimo e de estoque máximo, porém as requisições de compra não são
criadas durante os intervalos do Cronograma de Compras, apenas nas datas
estipuladas internamente. O que significa que um material, por exemplo, pode atingir
o nível abaixo do ponto de ressuprimento no dia 06, e a requisição para o mesmo será
criada apenas no dia 15.
CR 8 - Fornecedores que não cumprem os prazos de entrega. Como também
mencionado no capítulo introdutório, a maioria dos fornecedores para itens de MRO
não estão presentes em território nacional, o que qualquer evento não planejado,
acaba impactando no acordo do prazo de entrega dos materiais. Essa causa é de
natureza externa à organização.
CR 9 - Falhas no pagamento e disponibilização dos itens. Os Almoxarifes têm
como uma de suas principais responsabilidades laborativas disponibilizar os itens para
a Manutenção Industrial, mediante reserva de necessidade. São identificados diversos
pagamentos efetuados de maneira errada, como por exemplo, entregar uma
quantidade diferente da quantidade solicitada ou entregar um material diferente do
requisitado.
CR 10 - Baixa contábil não acontece no momento da retirada do material. O
almoxarife além de entregar fisicamente os materiais é responsável por realizar a
baixa contábil no sistema, mediante a entrega de reserva da área técnica.
Ocasionalmente ocorrem falhas nesse procedimento, o que por sua vez acarreta na
entrega de um item sem a devida regularização sistêmica.
CR 11 - Criação de reservas realizada apenas por colaborador administrativo,
durante o período de 08h as 18h. Durante o 3º turno, cuja jornada de trabalho é de
20h as 06h, toda solicitação de material é realizada sem a criação de reserva, ficando
como responsabilidade e confiança de que as reservas serão criadas no horário
administrativo subsequente. É utilizado um bloco de anotações para as solicitações
nesse horário.
CR 12 - Processo manual de contagem dos itens sujeito a falhas (humano). No
departamento de Suprimentos Indiretos, o método de contagem não dispõe de
nenhuma tecnologia de coleta de dados. O almoxarife conta as peças e escreve a
73
quantidade contada em um papel, que posteriormente será digitado em um

computador e comparado com o saldo sistêmico. Tornando esse processo suscetível
a falhas humanas.
CR 13 - Almoxarifes desmotivados. Em nossa análise de campo, verificamos
que os Almoxarifes não têm conhecimento da importância que suas atividades têm
para o negócio como um todo. A desmotivação provoca um ritmo de trabalho mais
lento e com menos dedicação, o que acaba tornando todas as atividades mais
propensas a não conformidades de processo.
CR 14 - Alto Turnover de funcionários que ocupam o cargo de Almoxarife.
Analisando os dados de admissão dos colaboradores, identifica-se que a maioria é
recém-admitido. Quando se compara o tempo médio de casa dos colaboradores da
empresa (5 anos) com o tempo médio de casa dos colaboradores de Suprimentos
Indiretos (4 anos), observa-se uma diferença. Além disso, a alta rotatividade desses
funcionários dificulta o processo de maturação dos procedimentos que são
implantados.
CR 15 - Endereçamentos errados, não sendo possível localizar as peças. No
aspecto de armazenagem, verifica-se que a organização e o reconhecimento das
peças em estoque são realizados através de uma identificação visual e de prateleiras
previamente endereçadas. Em determinados casos, observa-se que existem materiais
não endereçados e/ou com endereços de forma errônea no sistema. Essa dificuldade
de localização é prejudicial para todo o processo de guarda de itens e de controle de
estoque.
74
4. ANÁLISE E PROPOSIÇÃO
Neste capítulo, abordaremos as proposições que foram idealizadas com o

objetivo de eliminar ou mitigar os efeitos indesejáveis que encontramos durante a
problematização do nosso estudo.
De acordo com a metodologia de Árvore de Realidade Atual, as proposições
serão consideradas como injeções para as 15 (quinze) causas raízes que foram
identificadas e explanadas no capítulo anterior. Da mesma forma, a injeção é uma
proposição que funcionará como uma ideia nova, ação ou atividade a ser introduzida
na realidade atual para produzir um resultado novo e um efeito desejável. Após a
aplicação das injeções, a expectativa é de alteração da realidade atual para uma
realidade futura, convertendo dessa forma os efeitos indesejáveis em efeitos
desejáveis.
4.1 Injeções Propostas
Algumas das injeções propostas são aplicáveis a mais de uma causa raiz,
assim como algumas causas raízes possuem a proposição de mais de uma injeção.
Esse método é aplicado ao nosso estudo, pois atuando nas causas raízes, todo o
efeito de melhoria é cascateado para cima da Árvore de Realidade Futura,
possibilitando dessa forma que as ações ou atividades idealizadas, mesmo que de
pequena proporção, terão efeitos nos problemas macros, atingindo ao topo da árvore.
Reforçam-se as limitações do presente trabalho já apresentadas no capítulo 1.
É importante mencionar o fato de a empresa objeto de estudo ser de grande porte e
com uma estrutura organizacional que demanda tempo para realização de processos
de mudanças. De forma que até a finalização do projeto as injeções propostas não
terão tempo hábil para implementação. No entanto, as proposições serão explicitadas
e apresentadas como oportunidades para o processo de melhoria contínua.
Abaixo, segue um arranjo das 15 causas raízes do nosso caso, assim como a
correlação entre as propostas de injeção para eliminação e ou mitigação do efeito
indesejável de primeira camada:
75
Figura 26: Relação das Causas Raízes e Injeções propostas

CAUSAS RAÍZES INJEÇÕES
1. Itens obsoletos tecnicamente por conta da Mudança 1. Desenvolver um processo cíclico de venda de itens
de equipamentos obsoletos para indústrias similares.
2. Interação ineficiente entre a área de Manutenção e o

Financeiro 2. Evolução do processo de Plano Orçamentário
3. Parametrização dos níveis de estoque conforme

sugestão da área de Manutenção para itens novos 3. Estabelecer críterios para parametrização inicial, baseado em
informações técnicas e de mínima previsibilidade.
4. Imprevisibilidade do consumo dos itens

4. Listar todos os materiais que serão usados em Manutenção
Preventiva.
5. Todos os itens em estoque são tratados com igual

prioridade
5. Alteração do modelo de Manutenção Corretiva para
Manutenção Prediditiva
6. Revisão dos parâmetros de estoque mínimo e máximo
apenas a cada ano
6. Elaboração de uma Classificação XYZ, definindo o críterio de
criticidade.
7. A reposição não é automática, aguarda-se o
cronograma para gerar as requisições
7. Revisão dos parâmetros de estoque mínimo e máximo,
realizada semestralmente
8. Fornecedores que não cumprem os prazos de entrega
8. Criação de um relatório diário de saldo de estoque, e se

necessário criação de requisições dos materias críticos, fora do
Cronograma
9. Falhas no pagamento e disponibilização dos itens
9. Intensificar o trabalho de follow-up, ajustando o método de

10. Baixa contábil não acontece no momento da retirada trabalho humano. Aumentando a produtividade
do material
11. Criação de reservas realizada apenas por Colaborador 10. Treinar Colaboradores do 3º turno para criação de reserva.
administrativo, durante o período de 08h às 18h
12. Processo manual de contagem dos itens sujeito a 11. Treinamento com os Almoxarifes sobre os procedimentos
falhas (humano) da área. Assim como sobre a importância das atividades para o
negócio
13. Almoxarifes desmotivados

12. Estabelecer o programa de 5S aplicado às atividades dos
almoxarifes
14. Alto Turnover de funcionários que ocupam o cargo
de almoxarife
13. Aquisição de um coletor de dados para facilitar o processo
de contagem (Avaliar custo)
15. Endereçamentos errados, não sendo possivel
localizar as peças em estoque

76
4.1.1 Injeção 1: Procedimento de Venda de Materiais Obsoletos
A recomendação de criação de um procedimento de vendas de itens obsoletos

tecnicamente representa uma oportunidade para redução de estoque parado e, por
consequência, na diminuição do capital imobilizado. Para essa proposição, é
importante destacar a não abrangência dos itens que foram obsoletados por razão
contábil, devido a não autorização da área de Manutenção Industrial para descarte ou
qualquer outro tipo de ação para esses itens.
Esse procedimento deve ser idealizado de modo que ocorra um processo
contínuo de vendas. A realização de uma venda pontual pode não ser muito benéfica,
visto que ocorrerá um acúmulo de materiais obsoletos se for realizado conforme essa
ideia. Cabe ressaltar que quanto maior for o período que o material fica armazenado,
maior é o risco deste se tornar obsoleto também para outras indústrias. Esse fato
aumenta a possibilidade de uma obsolescência geral, externa à organização, fazendo
com o que o material se transforme em uma sucata, ou seja, qualquer peça metálica
imprestável à atividade industrial.
Por conta disso, fica ainda mais evidente a necessidade de que esse
procedimento seja estabelecido de forma cíclica. Ou seja, o processo de condução de
venda desse tipo de material deve ser realizado de forma dinâmica para aumentar a
possibilidade de atendimento dos objetivos da atividade de venda. As atividades
macro do processo estão representadas no esquema abaixo:
Figura 27: Representação do processo de vendas de materiais obsoletos
Identificação da
Listar todos os Geração de
necessidade de Prospecção de
materiais que Fluxo de Caixa e
substituição de Compradores Execução da
foram Redução de
um (Industrias venda
obsoletados Capital
equipamento Similiares)
tecnicamente Imobilizado
e/ou tecnologia
O primeiro passo é realizar um acompanhamento preditivo de todos os

equipamentos e máquinas que se tem a expectativa de substituição e/ou alteração de
tecnologia. Dessa forma e por consequência obtém-se a relação de todos os itens
77
com alto risco de obsolescência técnica, que representa a segunda etapa da

estruturação desse processo.
A etapa posterior é a de prospecção, que pode ser realizada de diversas
maneiras, com o objetivo de criar uma lista de possíveis compradores, que no caso
podem ser preferencialmente indústrias de bebidas com processos industriais
similares e/ou outros segmentos de mercado que utilizarão os itens de MRO em seus
processos de manutenção.
Uma das principais oportunidades para realização dessa injeção é o fato de
que a empresa está inserida em um sistema interligado com outros engarrafadores,
que em sua maioria apresentam portfólio de produtos iguais ou bem parecidos. Por
consequência, as linhas de produção, os equipamentos, as tecnologias e os
processos também apresentam alto nível de similaridade. Portanto, existem altas
chances de compatibilidade dos itens de MRO entre as organizações citadas.
Apesar dessa vantagem prospectiva, o mapeamento de indústrias similares
não se restringe apenas a estes engarrafadores. É possível realizar um mapeamento
de todo o segmento de bebidas e também do ramo alimentício para aumentar essa
base de possíveis compradores.
O mapa abaixo apresenta a distribuição dos 8 (oito) engarrafadores em
território nacional, onde é possível de imediato prospectar 29 (vinte e nove) indústrias,
que seriam potenciais compradoras de itens de MRO que já não tem mais serventia
para a organização objeto de estudo.
78
Figura 28: Mapa dos Engarrafadores em território nacional
Fonte: Material corporativo da organização (2018)
A fase seguinte é a de celebração do contrato de vendas, que ocorre entre uma

organização que tem a necessidade de compras do item ofertado e outra organização
que possui o item disponível para a venda. Objetivando assim um atendimento às
necessidades da sua manutenção, uma vez que o escopo tratado são itens de MRO.
Como consequência da atividade de vendas dos itens obsoletos de MRO,
ocorre a redução do capital imobilizado, o que impacta positivamente no fluxo de caixa
da empresa através da geração de receita. Esse fato é relevante, pois demonstra o
atendimento à meta da empresa, que segundo Goldratt (2011), é ganhar dinheiro hoje
e no futuro. Além disso, em nossa metodologia de transformação para realidade
futura, é visualizada a alteração dos efeitos indesejáveis para desejáveis do topo da
árvore após a aplicação da injeção.
Cabe ressaltar, que essa operação não é uma atividade de core business da
organização, ou seja, não é uma atividade fim. Portanto não iremos considerar
aspectos já consolidados da atividade de vendas, como técnicas de Marketing e de
pós-vendas. Visto que essa injeção não tem a intenção de geração de negócio para a
empresa, e sim a busca de alternativas para redução de perdas financeiras e de
destinação mais inteligente dos materiais obsoletos.
79
4.1.2 Injeção 2: Evolução do processo de Plano Orçamentário
No nosso estudo, encontramos como causa raiz a interação ineficiente entre as

áreas do Financeiro e da Manutenção, de forma que o plano de Orçamento da
Manutenção não é realizado como uma ferramenta útil de planejamento. Para que o
artefato seja auspicioso, é importante que as premissas adotadas reflitam valores
próximos à necessidade da operação, de forma que a diferença entre valores
planejados e utilizados seja a mínima o possível.
Na literatura, é possível identificar alguns tipos de orçamento, iremos abordar
apenas o tipo de orçamento praticado e o tipo de orçamento sugerido para a área de
Manutenção.
Um orçamento estático é o tipo de planejamento que não sofre alterações e
não muda durante um período estabelecido de tempo. Na organização, o orçamento
é realizado para o período de 12 (doze) meses e segue sem alterações durante o ano
e chamado internamente de Business Plan (BP). Uma das vantagens que é possível
citar para esse tipo de orçamento é a facilidade no acompanhamento do
planejamento, já que uma vez elaborado, não é permitido nenhuma alteração.
Estabelecendo-se como um modelo fácil de acompanhar e que não dispõe de grandes
recursos de capital humano para a execução do acompanhamento.
Cabe mencionar, ainda que, nesse processo orçamentário são levados em
consideração dados históricos dos anos anteriores, com o objetivo de entender o
comportamento das últimas manutenções realizadas e o consumo típico dos materiais
de MRO.
O plano de manutenção anual considera manutenções corretivas e preventivas.
Logo, este deve refletir premissas de acordo com o objetivo da área, podendo ser
explicitado por prevenir ou reparar prováveis falhas ou quebras de máquinas e
equipamentos. Para que o processo orçamentário seja realizado de forma eficaz e a
manutenção tenha eficácia, ou seja, o objetivo da área seja alcançado e a distância
entre as curvas de orçamento e dispêndio seja a mínima possível, o plano
orçamentário deve provisionar todas as necessidades de recursos para a realização
das manutenções.
Dentro desse contexto, os autores sugerem que seja adotado o modelo de
orçamento base zero (OBZ), que parte do princípio que não serão consideradas
80
informações e históricos dos anos anteriores para a definição de orçamentos futuros.

A base de informações para a decisão e definição do novo orçamento é zero.
A metodologia tem as suas limitações e uma delas é a resistência por parte dos
gestores, uma vez que o Modelo Base Zero requer o levantamento de opções e
variáveis viáveis para aquela proposição. Ou seja, requer uma série de processos
mais elaboradores e desenvolvidos no que tange a construção do orçamento. Assim
como requer uma quantidade maior de recursos alocados para a atividade.
A premissa central é que os recursos sejam alocados de forma priorizada,
cumprindo assim a estratégia e atendimento dos objetivos da área. Portanto, para se
dar início a execução do Modelo Orçamentário citado, os recursos, estratégias e
objetivos devem estar claramente definidos. No modelo abaixo há dois exemplos do
esquema da realização desse tipo de orçamento aplicado à área de Manutenção
Industrial da empresa que estamos estudando.
Para realização do planejamento orçamentário foram considerados dois
exemplos de manutenção que são necessários para a organização. Após isso são
explicitadas
Figura 29: Alternativas na construção do orçamento
OBZ - ORÇAMENTO BASE ZERO APLICADO À MANUTENÇÃO
Meta Possibilidades de execução Custos

Melhoria do Processo de filtragem da enchedora
1. Troca de todo sistema de Filtragem R$ 54.000
2. Substituição dos elementos filtrantes (Utilização parcial de itens de MRO) R$ 19.740
3. Realizar Manutenção para facilitar processo de decantação R$ 23.400
4. Aquisição de equipamentos de pré-filtragem. R$ 30.421

Manutenção Preventiva no Processo de empacotamento
1. Troca das lonas R$ 6.000
2. Substituição das esteiras, utilizando as que estão armazenadas no estoque. R$ 12.000
3. Aquisição de novos motores, que apresentem maior eficiência em potência R$ 16.000
4. Compra de uma nova máquina R$ 170.000

81
Após a construção do mapa de possibilidades, os Planejadores de

Manutenção, em conjunto com os Analistas Financeiros, chegam a um consenso da
melhor e mais inteligente alternativa a ser aplicada para execução do objetivo. Os
parâmetros para escolha da possibilidade envolvem sempre a análise no que tange a
soluções técnicas quanto aos custos do referido processo.
Figura 30: Escolha do orçamento baseado em análise
OBZ - ORÇAMENTO BASE ZERO APLICADO À MANUTENÇÃO
Meta Possibilidades de execução Custos Justificativa

Melhoria do Processo de filtragem da enchedora
1. Troca de todo sistema de Filtragem R$ 54.000
2. Substituição dos elementos filtrantes (Utilização parcial de itens de MRO) R$ 19.740
3. Realizar Manutenção para facilitar processo de decantação R$ 23.400
Ampliação do sistema atual,

4. Aquisição de equipamentos de pré-filtragem. R$ 30.421 possibilitando dessa forma um double
check nos processos de filtragem
Manutenção Preventiva no Processo de empacotamento
1. Troca das lonas R$ 6.000
Possibilidade de aproveitamento de
2. Substituição das esteiras, utilizando as que estão armazenadas no estoque. R$ 12.000 estoque, reduzindo dessa forma o capital
imobilizado
3. Aquisição de novos motores, que apresentem maior eficiência em potência R$ 16.000
4. Compra de uma nova máquina R$ 170.000
Essa Injeção demonstra uma capacidade de solução para os problemas

encontrados em nossa árvore de Realidade Atual. O Orçamento base zero
proporciona uma análise baseada em premissas futuras e desperta a necessidade de
explorar os mais diversos cenários e possibilidades para execução das manutenções
preventivas e corretivas.
Quando ocorre a construção de um orçamento do tipo OBZ, diminui-se a
probabilidade da falta de verba para manutenção ao longo do ano. Uma vez que
ocorre o planejamento e análise da manutenção de forma antecipada, abrangendo
opções viáveis tecnicamente para as dificuldades encontradas nas execuções das
manutenções.
82
4.1.3 Injeção 3: Critérios para Parametrização Inicial
Atualmente, quando deseja-se cadastrar um novo item de MRO, a área de

Manutenção Industrial tem a função de estabelecer os parâmetros de estoque mínimo
e de estoque máximo dos materiais de acordo com o desejo da própria área técnica.
Esse fato, como já mencionado na explicitação da causa raiz 3, demonstra um nível
elevado de conflito de interesse, visto que o capital de estoque ficará imobilizado em
Suprimentos, e o efeito da inutilização dos itens e o acúmulo de materiais que
porventura não sejam movimentados não será refletido de imediato para a área de
Manutenção.
A injeção que será desenvolvida nesse tópico, tem como um dos objetivos,
tornar o processo de entrada de novos itens mais transparente e alinhado com os
propósitos de gestão de estoques de MRO. A decisão de incremento de estoque, deve
ser realizada com embasamento técnico e com informações de utilização e previsão
de consumo. Dessa forma, tem-se o objetivo de restringir a entrada de novas peças
de MRO a apenas itens que realmente são necessários para execução das
manutenções.
Além do estabelecimento de critérios claros, também é necessário que a
inclusão de um novo item de estoque, seja de conhecimento de todas as áreas
envolvidas. Por isso, a injeção pretende também realizar melhorias em um fluxo de
aprovação, para que essas validações sejam de consenso entre todos os
departamentos que tem relação direta no processo.
De forma prática, as alterações sugeridas são: o desenvolvimento de um
relatório do modelo de check-list, idealizado para que seja de fácil compreensão, mas
com um nível de conteúdo mais aprofundado do que apenas uma solicitação sem
embasamento técnico e de previsão. A outra alteração é a inclusão do Diretor de
Operações no fluxo de aprovação. Essa ação foi motivada, pois em entrevista com os
gestores das áreas identificou-se a necessidade de que a alta gestão da empresa
tivesse uma maior visibilidade no que tange ao gerenciamento de materiais de MRO.
Na sequência, segue uma representação da mudança pretendida, dando
visibilidade aos aspectos que serão incluídos para melhoria desse processo, visando
a transformação da realidade atual, para um cenário de maior controle na atividade
de inclusão de novos itens em estoque e também de parametrização dos níveis de
estoque mínimo e máximo:
83
Figura 31: Processo de parametrização inicial de itens de estoque
Na criação do formulário de solicitação de inclusão dos itens em estoque,

identificou-se as principais informações técnicas, que servirão de insumos para
tomada de decisão dos aprovadores em incluir ou não um material em estoque. Cabe
ressaltar que a decisão não se limita em aprovar ou não, existe também a
possibilidade de alteração da sugestão inicial dos parâmetros de estoque mínimo e
de estoque máximo.
A estimativa de custo proporciona aos gestores uma visão do impacto
financeiro no capital imobilizado, e as informações técnicas de local de aplicação das
peças e de periodicidade de consumo contribuem para a compreensão das reais
necessidades de compra dos materiais.
Outro aspecto interessante, é que o material já seria introduzido ao estoque de
forma classificada quanto a sua criticidade, o que possibilita identificar o modelo de
tratamento ao item, conforme o impacto de necessidade.
A seguir, segue o protótipo do formulário de maneira compacta que propicia um
instrumental importante para execução da injeção proposta.
84
Figura 32: Processo de parametrização inicial de itens de estoque
4.1.4 Injeção 4: Listar todos os Materiais Utilizados na Manutenção Preventiva
A injeção 4 contempla conter o efeito indesejável de imprevisibilidade do

consumo dos itens, que repercute efeito no excesso de itens e também na falta destes
em concomitância. Seguindo o raciocínio de que os itens de MRO são utilizados nas
manutenções preventivas e corretivas e as manutenções preventivas são planejadas,
é possível estimar os materiais utilizados nesta, ainda que com um desvio padrão. O
plano de Manutenção Preventiva é realizado anualmente e são chamados
internamente de “Reforma da Linha”.
O planejamento da manutenção preventiva engloba os recursos necessários
para manter cada equipamento em perfeito estado para a operação, o tempo estimado
para a conclusão e também a frequência com que as manutenções devem ocorrer (ou
seja, semanal, mensal, trimestral, semestral ou anual).
A área de manutenção possui um processo bem estruturado de planejamento
de manutenção, no entanto, é possível identificar a oportunidade de melhoria na
atividade de requisitar material para compra direta. Nesse tipo de compra, o contato
85
se dá diretamente entre a área técnica e a área de Compras, sem a participação de

Suprimentos. Cabe mencionar ainda que, nesta atividade, a área técnica não
considera a quantidade de itens em estoque para a geração de requisição de compras.
A abordagem sugerida na injeção prevê o cruzamento das informações entre a
quantidade da necessidade dos itens e a quantidade destes itens presentes em
estoque, considerando a criticidade do material de MRO. Considera-se crítico o item
que a sua falta poderá acarretar na parada de linha.
O direcionamento da injeção se dá na construção da lista de itens a serem
utilizados em cada manutenção preventiva. Adotando a premissa de que as variáveis
de periodicidade e em qual equipamento ocorrerá a manutenção, os itens de MRO
também serão conhecidos. Abaixo consta uma simulação de uma intervenção para
uma manutenção preventiva:
Tabela 5: Proposição de modelo para requisitar materiais para manutenção preventiva
LISTA DE NECESSIDADE DE ITENS PARA MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Data de realização da Manutenção Preventiva: 01/06/2020 Tempo Estimado: 20 dias
Equipamento: ENCHEDORA
Descrição breve do serviço a ser realizado: Manutenção preventiva a ser realizada
Material Texto breve material Qtd. Necessária Criticidade do Material Saldo em Estoque Ação Qtd. A ser comprada
151854306 REFLETOR COMPAC HEUFT HBE211198SIM 1 Baixo 3 Utilizar do Estoque
151849431 CORRENTE TRANSMISSAO SIDEL 203444/207 2 Médio 30 Utilizar do Estoque
151851209 LAMPADA;UNIDADE UV PAVAX;OPF000400 10 Médio 13 Comprar 14
151862530 CORREIA;SIDEL/00000216032 2 Alto 10 Utilizar do Estoque
151869302 SELO MEC MITECO 1000004909 2 Baixo 3 Utilizar do Estoque
151850811 INTERFACE HOM MAQ LCD/TFT 10,4" 3 Baixo 2 Comprar 2
151850772 CELULA;P/MEDIC;DO ANAL ANTON PAAR;18930 4 Baixo 2 Comprar 3
151850382 SUPORTE KHS B2803305767014 20 Baixo 50 Utilizar do Estoque
151896283 CONVERSOR INTERF ETHERNET/TTY 5 Médio 1 Comprar 5
151864105 ATUADOR PNEUM MITECO 1000003581 1 Médio 4 Utilizar do Estoque 1
O modelo proposto para o levantamento das necessidades de compra prevê a

quantidade a ser comprada com base na necessidade de uso e a quantidade presente
do item em estoque.
A células que contém as informações da ação a ser tomada e da quantidade a
ser comprada não permitirão o preenchimento do usuário. A quantidade a ser
comprada será calculada através de fórmula e considerará o estoque do item em
Suprimentos.
No modelo proposto há os seguintes tópicos:
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 Data de realização da manutenção;

 Equipamento;
 Resumo breve do tipo de serviço;
 Quantidade necessária para ser realizada a manutenção preventiva;
 Quantidade de itens em estoque;
 Unidade de Medida;
 Valor Unitário do Item;
 Nível de Estoque Máximo;
 Nível de Estoque Mínimo;
 Ação;
 Quantidade a ser comprada.
A quantidade a ser comprada será calculada conforme parâmetros definidos na

expressão abaixo:
Qtd. Requisitada = Nível de estoque máximo – (Qtd. necessária – Qtd. do item

em estoque)
A proposição do cálculo visa eliminar o excesso de materiais de MRO em
estoque, pois o usuário não realizará novas requisições de compras sem considerar
o estoque. Por conseguinte, o output da ação será a redução de capital imobilizado,
utilizando as peças do estoque.
Outro benefício dessa injeção será a previsão de utilização dos itens críticos.
Dessa forma, tem se a possibilidade de se atingir uma maturação maior na atividade
de planejamento de materiais, evitando a ruptura de itens.
A injeção 4 objetiva a diminuição do impacto e/ou a eliminação de dois efeitos
indesejáveis, que são o excesso de materiais em estoque e a indisponibilidade de
itens para a realização das manutenções. A referida injeção visa conferir uma maior
confiabilidade para a estimativa de consumo dos itens.
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4.1.5 Injeção 5: Alteração do modelo de Manutenção Corretiva para Manutenção

Preditiva
Assim como a injeção 4, a injeção 5 tem a finalidade de diminuir o efeito

indesejável da imprevisibilidade do consumo dos itens. Para a elaboração da
proposição, levamos em consideração que dentro do macroprocesso de Gestão da
Manutenção estão as áreas de Suprimentos, Compras e Manutenção, sem mencionar
todas as áreas suporte a estas. A injeção propõe uma alteração de cenário na
realização de manutenção corretiva.
No cenário atual a Manutenção Corretiva é realizada de forma não planejada,
que é a correção da falha de maneira imediatista. O atual modelo implica em altos
custos, uma vez que a extensão dos danos aos equipamentos é maior. No entanto,
esse tipo de manutenção possui uma gestão mais simples e não precisa de
planejamento, já que é direcionada pelas falhas do maquinário.
A injeção 5 compreende a implementação do modelo de Manutenção Corretiva
Planejada, também chamada de Manutenção Preditiva, que é a correção que se faz
em função de um acompanhamento preditivo, detectivo, ou até pela decisão
gerencial de se operar até a falha. A Manutenção Preditiva é guiada pela detecção do
problema, logo esta etapa do processo tem relevância para atingimento do objetivo
da manutenção.
Para este tipo de modelo é fundamental que seja realizado um
acompanhamento no equipamento. Portanto, uma limitação do modelo é que para a
manutenção corretiva planejada ser realizada, o equipamento deve permitir o
monitoramento. As condições gerais para efetivação do modelo incluem:
 O equipamento deve ser monitorado, considerando os custos envolvidos
da atividade;
 As causas das falhas ou quebras devem ser monitoradas e ter sua
evolução acompanhada;
 Deve-se existir um programa de acompanhamento, análise e
diagnóstico, de forma sistemática. Com um acompanhamento direto e constante, é
possível prever falhas e saber quando será necessário realizar uma intervenção.
A principal desvantagem desse modelo de manutenção inclui a quantidade de

recursos para a realização do planejamento. No entanto, é um modelo que confere
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maior segurança, já que os equipamentos estarão em condições técnicas conhecidas

e consequentemente a manutenção se tornará mais econômica. É importante
mencionar que o modelo permite predizer e encontrar defeitos em estágio inicial,
quando ainda são falhas potenciais, com a finalidade de saná-los antes que esse
defeito se agrave e se transforme em falha funcional.
O objetivo principal é a determinação antecipada de manutenção em um
equipamento da linha, sendo possível prever os itens de MRO a serem utilizados na
manutenção. A previsão de consumo dos itens de MRO é a saída que se deseja
alcançar com a execução do modelo. Abaixo está presente um esquema comparativo
dos modelos atuais e propostos, com as referidas saídas:
Figura 33: Comparação de Manutenção Corretiva Não Planejada e Manutenção Corretiva Planejada
Manutenção Corretiva Não Planejada
Output Equipamento reparado
Falha no
Equipamento Realização do reparo
Manutenção Corretiva Planejada
- Equipamento reparado;
Outpu - Levantamento dos itens a
serem utilizados;
- Conhecimento das
condições técnicas dos
Levantamento dos itens de equipamentos.
Planejamento MRO e recursos nessários
Detecção do para a manutenção Realização do
da Manutenção reparo
problema
4.1.6 Injeção 6: Elaboração de uma Classificação XYZ, baseada na criticidade
Como o contexto de estoque de MRO envolve um grande volume de itens,

diferente dos tradicionais estoques de matéria-prima e de produto acabado, torna-se
necessário entender a relevância de cada material para todo o processo de
Manutenção.
89
A empresa objeto de análise possui um Almoxarifado com mais de 6.000 peças

de MRO, todas elas tratadas da mesma forma no que tange ao aspecto de importância
do material para as atividades de manutenção. É possível observar apenas uma
classificação do tipo ABC, estruturada de acordo com o parâmetro de valor contábil
dos itens.
Esse tipo de classificação é necessário para a compreensão dos materiais que
possuem maior ou menor impacto no capital imobilizado, assim como as interações
financeiras e de despesas que estão relacionadas para que os itens sejam
movimentados. Porém essa classificação visualizada de forma isolada não gera
informações suficientes para determinar a tratativa do item.
Em uma indústria, nem sempre os materiais mais caros são os mais
importantes para o processo de manutenção, por conta disso é considerável que
sejam conhecidos os níveis de criticidade de cada material. Dessa forma, tem-se um
aumento na qualidade da informação para a análise dos itens. Ficam evidentes as
respostas para os questionamentos de quanto o item é indispensável ou dispensável
para ficar armazenado em estoque.
Com essas informações disponíveis, é possível atrelar as duas configurações
de classificação: ABC e XYZ, onde o valor contábil da peça e o nível de criticidade da
mesma serão duas informações demonstradas de forma conjunta para tomadas de
decisão em relação a Administração de Materiais.
Essa injeção é de construção operacional simples, foi elaborada uma planilha
durante o desenvolvimento desse projeto, onde consta a lista de todos os itens de
MRO de manutenção industrial, assim como o valor contábil de cada uma deles e a
quantidade atual em estoque.
Durante as entrevistas com os envolvidos diretos do processo de Suprimentos,
definiu-se que a área técnica de Manutenção Industrial será a responsável pela
avaliação e classificação dos itens conforme a sua criticidade. Essa decisão foi
determinada baseada no conhecimento técnico dos gestores de manutenção sobre
as particularidades de cada material e sobre a importância que cada item possui para
o processo de manutenção de maneira geral.
Abaixo, segue um extrato da planilha desenvolvida. De preenchimento simples,
apenas uma das colunas seria utilizada para classificar os materiais.
90
Figura 34: Extrato da planilha de Análise de criticidade
Fonte: Os autores
Para facilitar o preenchimento da planilha, foi criado também uma legenda para
definição dos três níveis de criticidade, as mesmas são explicitadas abaixo:
 Baixa Criticidade (X): Materiais genéricos, com facilidade de aquisição e

não representam grandes riscos devido à sua falta.
 Média Criticidade (Y): A indisponibilidade do material poderá acarretar
na para de linha. Porém, é possível aguardar um período breve para a
reposição do item.
• Alta Criticidade (Z): A indisponibilidade do material acarretará na parada
de linha.
Como já mencionado, a lista possui um alto volume de itens, o que demanda
um tempo de análise significativo para construção dessa classificação, portanto tem-
se com uma limitação dessa injeção a não finalização da planilha até o termino do
presente trabalho.
Após a execução dessa classificação a injeção estará pronta para ser aplicada
aos efeitos indesejáveis já mapeados na Árvore de Realidade Atual (ARA). O
mapeamento que será construído possibilitará distinguir os itens quanto o seu valor
contábil e a sua criticidade para todo o sistema de manutenção.
A injeção proposta tem efeito considerável nos dois macros problemas que se
projeta as soluções, o de excesso de materiais e o da indisponibilidade de itens. Isso
91
é visualizado para o primeiro problema, pois se um material é classificado como de

baixa criticidade, tem-se a visualização clara de que os níveis de estoque desse item
tendem a ser baixos ou dispensáveis, eliminando dessa forma a compra de materiais
que não são necessários. De outra forma, os materiais de alta criticidade precisarão
ser analisados de forma mais minuciosa por toda a cadeia de abastecimento,
garantindo assim a disponibilidade do material assim que for necessária sua
utilização.
4.1.7 Injeção 7: Alteração da periodicidade de revisão dos parâmetros de estoque
Essa injeção pretende trazer uma maior confiabilidade da definição dos níveis
de estoque máximo e mínimo no que tange o atendimento das reais necessidades de
consumo dos itens de MRO. Os níveis de estoque podem ser revisados
continuamente ou periodicamente dependendo da tecnologia presente e dos custos
de revisão, dentre outros fatores. CHAVES, GISELE (2014).
A injeção 7 se propõe a agir sob os efeitos indesejáveis de compra
desnecessária e também de comprar pouco os materiais que realmente são
necessários, uma vez que tem ação direta na causa raiz da revisão dos parâmetros
de estoque mínimo e máximo com a periodicidade anual.
A injeção possui objetivo central de propor uma periodicidade ótima para a
revisão dos níveis de estoque mínimo e máximo, considerando as variações ocorridas
durante o período de tempo proposto e sem desprezar que o consumo dos itens de
MRO é irregular. Deve-se ponderar também que o tempo de execução da atividade
do analista de Suprimentos responsável é de 01 (uma) semana.
Com as definições de nível de estoque mínimo e estoque máximo realizadas
anualmente, a organização não possui uma visão dinâmica das reais necessidades
de consumo, uma vez que o consumo médio é alterado de acordo com o período de
análise adotado. Entende-se que uma série de eventos ocorra durante o período de
01 (um) ano e que os níveis para atendimento das necessidades devam ser revisados
em um período que contemple tais variações.
Conforme presente no capítulo 3, os cálculos para os níveis de estoque mínimo
e máximo são expressos a partir das seguintes fórmulas:
92
Estoque Mínimo = Consumo Médio Diário *(Tempo de Reposição + Estoque de

Segurança))
Estoque Máximo = (Consumo Médio Diário + Estoque de Segurança Diário)* Tempo

de Reposição
O Consumo Médio Diário atualmente é calculado com base em um período de

12 (doze) meses. Alterando-se o período adotado, ou seja, mudando-se a premissa
de período na base de dados para 6 (seis), os valores de níveis de estoque mínimo e
máximo também sofrerão alteração.
Os benefícios da proposição incluem uma visão mais dinâmica das
necessidades de consumo, aumentando assim a efetividade da atividade de Gestão
de Estoque, assim como os efeitos cascateados que garantem ao sistema uma
compra mais assertiva com a realidade.
4.1.8 Injeção 8: Revisão da Regra de periodicidade para criação de requisições de

compra
Como já mencionado no Capítulo 3 deste trabalho, as requisições de compra

para os itens de MRO de Manutenção Industrial são geradas com a periodicidade
quinzenal. Ou seja, nos dias 15 e 30 de cada mês, o Analista de Suprimentos extrai
do sistema a base de materiais com seus respectivos saldos atualizados, e verifica o
que está abaixo do ponto de reabastecimento. Após a identificação dos itens que
estão abaixo do estoque mínimo, cria-se uma requisição de compras para
complementar o saldo do material até a quantidade de estoque máximo definida.
Importante frisar que o processo de criação das requisições de compras limita-
se apenas a essas datas, não sendo possível gerar a necessidade de compra de
algum item fora do Cronograma estabelecido. Na figura abaixo, é possível visualizar
através do calendário a dinâmica de como o processo funciona no mês de Novembro
de 2019, por exemplo. Os dias representados pela cor cinza representam as datas em
que não pode ser criada a requisição de compras, mesmo que o material esteja abaixo
do ponto de ressuprimento.
93
Figura 35: Exemplo de Calendário de Cronograma de Compras
O cronograma de compras tem suas justificativas de utilidade já conhecidas por

todos os envolvidos no processo de reabastecimento, e a maioria delas são plausíveis.
Podemos citar, por exemplo, que concentrando os materiais em uma determinada
data aumenta-se a barganha para negociação junto aos fornecedores, pois dessa
forma tende a ter um maior volume de peças. Além disso, diminui-se o tempo de
tratativa das requisições internamente, dando agilidade aos processos de Compras.
Porém, entende-se que isso é prejudicial para alguns itens específicos. Em uma
situação hipotética, um determinado material pode alcançar um nível de estoque
inferior ao ponto de ressuprimento no dia 16, mas a criação de requisição de compras
será criada apenas no dia 30, mostrando a ineficiência de controle de estoque para
esses casos.
Por conta disso, a injeção 8 tem como um de seus principais objetivos
estabelecer algumas regras e criar uma metodologia de reabastecimento para mitigar
esse tipo de problema. A solução desenvolvida estabelece que os itens classificados
como materiais de alta criticidade, ou seja, de alto impacto para a Manutenção caso
ocorra a indisponibilidade, não passe pela regra de requisição quinzenal e sim utilize
um modelo de requisição automático para esses itens, independente do Cronograma
de Compras.
94
Apesar de possuir um trade-off ente a área de Compras e a área de

Suprimentos, que administra os níveis de estoque, essa solução tem maior vantagem
para a organização e para o clico de reposição como um todo, visto que a falta de um
material crítico é muito mais danosa para a empresa do que o poder de barganha e
de tempos de processamento interno da área de Compras.
Tendo em vista o aceite da área para o desenho de injeção proposto, tem-se a
necessidade de operacionalizar a solução para que seja de factível execução. O
primeiro aspecto a observar, é que a empresa já possui uma rotina diária de extração
da lista de materiais e seus respectivos saldos.
É incluída a rotina, uma verificação comparativa entre os saldos atuais e os
parâmetros de estoque mínimo e máximo de cada material. Se o item estiver abaixo
do ponto de ressuprimento e estiver classificado pela área técnica como um item de
elevada criticidade, não se pode aguardar o período do Cronograma de Compras, a
requisição deve ser efetuada de maneira imediata e com urgência, com o intuito de
garantir a disponibilidade do item ou de reabastecê-lo em caráter emergencial.
A figura a seguir representa o fluxograma que a injeção propõe com o principal
objetivo de fazer com que a reposição dos materiais críticos seja realizada de forma
automática, diminuindo assim os riscos da falta. Essa solução oferece um instrumental
de suporte para transformação dos efeitos indesejáveis do macro problema 2 em
efeitos desejáveis, contribuindo dessa forma com a transformação da realidade atual.
95
Figura 36: Fluxograma processo de Reposição de compras para itens críticos

96
4.1.9 Injeção 9: Reestruturação do processo de avaliação de fornecedores e melhoria

nas atividades de Follow-Up
A injeção 9 tem o objetivo de reduzir o efeito indesejável dos fornecedores que

não cumprem os prazos de entrega acordados durante a etapa de negociação.
Na Organização objeto de estudo é possível verificar que a gestão dos itens de
MRO inclui atividades desde o levantamento da necessidade do item até a gestão do
item em estoque, permeando assim por diversas áreas. Desta forma, é possível
verificar a busca pela obtenção de ótimos locais e não ótimos globais para a
organização. De acordo com Goldratt (1996), esforços centrados na melhoria das
operações (ótimo local) por si só não asseguram ganhos em termos sistêmicos ao
processo (ótimo global).
Considera-se que a diminuição do tempo de atendimento pelos fornecedores
requer ações e esforços de diferentes áreas. Na presente injeção, realizaremos
proposições que abrangem diferentes indivíduos da cadeia de suprimentos de itens
de MRO. Abaixo há a representação resumida da Cadeia de Suprimentos dos itens
de MRO, com a inclusão dos assistentes de Follow-Up:
Figura 37: Representação da Cadeia de Suprimentos dos itens de MRO com a inclusão das
assistentes de Follow-Up
Fluxo de Informações
Fornecedor Comprador Estoque
Assistentes de Follow-Up
Fluxo de Materiais

97
O propósito de alcance de atendimento de lead time pelos fornecedores deverá

ser de todas as áreas envolvidas na gestão de itens de MRO. Portanto, a injeção 9
incluirá três etapas que tangem as áreas de Compras e Suprimentos, conforme
representado no esquema abaixo e, na sequência a apresentação de cada uma delas:
Figura 38: Orientação das Etapas da injeção 9
3ª Etapa:
Orientação de
Follow-Up com
2ª Etapa: base na
Considerar criticidade de
leadtime e itens
aplicar demérito (Classificação
na fase de XYZ)
1ª Etapa: Dar negociação
peso maior ao
leadtime na
Avaliação de
Fornecedor
1ª Etapa
Há um colaborador na área de Compras dedicado à atividade de avaliação de
fornecedor. A primeira etapa a ser apresentada será nesta atividade. A avaliação
possui os critérios de atendimento de solicitação, tempo de resposta do fornecedor,
atendimento de lead time e atendimento ao escopo contratado.
A proposição é a alteração da métrica de avaliação de fornecedor, com o
aumento do peso do critério de atendimento de lead time. Essa informação deverá ter
impacto direto nas etapas de negociação e equalização de propostas.
2ª Etapa
A área de Compras é a área responsável por obter todo o material necessário
para que a organização mantenha os processos produtivos funcionando. Dentre as
atribuições deste departamento estão a realização das solicitações de cotação e
ordens de compra, as negociações com os fornecedores, o recebimento e a
comparação de propostas.
98
Durante a etapa de comparação das propostas, as informações como valores,

tempo de atendimento, localização do fornecedor, atendimento ao escopo, dentre
outros são considerados.
A proposição é dar ênfase na importância de atendimento de lead time junto
aos fornecedores e aplicação de deméritos como a aplicação de multas e até a
desqualificação de fornecedor para casos de reincidência. Adicionalmente, os
processos de compras devem ser geridos com base no atendimento e logística de
fornecimento que não precisem de estoque “in house”. Uma vez que estes são
onerosos para a organização e possuem uma série de custos indiretos e difíceis de
serem mensurados.
3ª Etapa
A terceira etapa proposta será na atividade de Follow-Up. Hoje a área de
Compras é estruturada com 03 (três) colaboradores dedicados a esta atividade, que
tem o direcionamento de demanda com base nas datas de remessa mais antigas.
Estas datas são informadas pelo comprador na execução do pedido de compras no
sistema.
A atividade consiste em entrar em contato com o fornecedor, através de ligação
telefônica ou e-mail, para gerenciar os problemas relacionados às datas de entrega
não cumpridas. Estes colaboradores retornam as informações para os compradores.
Estas informações podem ser respostas dos fornecedores e/ou solicitações como
alterações nos pedidos.
A terceira etapa prevê a orientação dos contatos com base na classificação
XYZ, apresentada na injeção 6, de forma a evitar a falta de materiais críticos na
organização.
O resultado das três etapas que englobam a injeção seria um conjunto de
informações que ajudam a monitorar os fornecedores no que tange a prazo de
entrega. Aumentando assim a relevância do atendimento de lead time na etapa de
negociação, refletindo na prestação de serviço pelos fornecedores. Com a diminuição
do tempo de lead time e com o atendimento do fornecedor das necessidades da
Organização, acredita-se que a injeção terá resultado direto no efeito indesejável de
atraso de entrega de materiais, proporcionando assim a disponibilidade do item para
a realização da manutenção.
99
4.1.10 Injeção 10 – Treinamento para colaboradores do 3º turno realizarem a reserva

de materiais
Como já explicitado na causa raiz 11, durante o 3º turno, jornada de trabalho

compreendida entre 22:40h às 06h, não existem profissionais que exercem atividades
administrativas. Os colaboradores que atuam nesse horário são apenas o de perfil
operacional (mecânicos e eletricistas), e que trabalham diretamente nas atividades de
Manutenção Industrial nas linhas de produção.
Quando ocorre a necessidade de retirar um material do Almoxarifado, tem-se
apenas uma formalização em um bloco de papel assinado pelo técnico de
Manutenção e o Almoxarife. O acerto sistêmico e a criação da reserva de necessidade
do material ocorrerão apenas no turno seguinte, onde se dispõe de profissionais
administrativos para criação da reserva do material.
A injeção 10 é motivada pela simplicidade no processo de criação de reservas
e também pelo fato de ser uma solução viável para a organização, sem custos e sem
impactos para os processos de Manutenção.
Foi idealizado um treinamento para capacitar os técnicos de manutenção que
atuam no 3º turno para substituir o modo de requisitar materiais, que atualmente é
realizado através de blocos de papel. O treinamento visa capacitar os colaboradores
para a criação direta da reserva do material no sistema ERP. Essa alteração na forma
de trabalho e de se requisitar os itens gera uma maior segurança a todo o processo
de inventário e elimina os riscos de se disponibilizar um item para a Manutenção, e o
mesmo não ser baixado contabilmente.
Para verificar a viabilidade da alteração do método de trabalho humano,
realizou-se um experimento com 10 técnicos de Manutenção, onde foi simulado a
requisição de um material feito através da transação sistêmica e de acordo com os
procedimentos contábeis e também foi simulado a requisição como acontece hoje
durante o 3º turno, que é através do preenchimento do bloco de papel para requisitar
os materiais.
Abaixo constam os resultados das medições e a confirmação de que a
substituição da maneira de requisitar os materiais no 3º turno não apresentará
impactos na produtividade dos técnicos, pois os tempos se assemelham, ainda
constatando uma média de redução de 3 segundos para a criação da reserva no
sistema quando se compara ao preenchimento do bloco.
100
Tabela 6: Registros de Tempos para execução da reserva
Fonte: Os autores
No aspecto de aplicabilidade, foi identificado que durante o 3º turno, tem-se a

disponibilidade de computadores ociosos muito maiores que nos turnos anteriores
devido à ausência de pessoal que atua em tarefas administrativas. Portanto a
empresa tem computadores disponíveis e recursos já instalados para que a aplicação
da injeção ocorra sem necessidade de investimentos para a Organização.
Além disso, após o simulado de criação das reservas no sistema ERP, os
colaboradores foram questionados quanto à praticidade de utilização da transação
sistêmica. Gerou-se um resultado satisfatório de que 90% da amostragem avalia que
o processo de criação de reservas tem a sua facilidade e simplicidade como
característica.
Figura 39: Pesquisa de avaliação do uso de ERP para criação de reservas
Para continuidade do conhecimento e disponibilidade imediata de treinamento

para outros colaboradores, foi elaborado um material de treinamento que explica em
101
detalhes a forma de utilizar as transações de estoque que estão relacionadas à criação

de reserva de necessidade de material.
O esquema em sequência apresenta o projeto de mudança que a injeção
propõe alterar. É importante ressaltar que essa proposição além de conseguir atuar
em vários efeitos indesejáveis para transformação dos mesmos, também possibilita a
melhoria de produtividade para a própria área técnica de Manutenção Industrial.
Dessa forma tem- se a oportunidade de desenvolvimento da equipe técnica e
operacional para pensarem sobre as necessidades dos materiais e, além disso, se
ganha tempo para execução de outros planos de melhoria para a área, tendo em vista
que não haverá a necessidade de requisitar materiais 2 (duas) vezes, apenas a
reserva sistêmica de imediato funciona como uma melhoria para todos os envolvidos
no processo.
Figura 40: Projeto de alteração no método de criação de reserva
Modelo de Criação de Reservas - 3º Turno

Atual Proposto
Treinamento com os
colaboradroes do 3º Turno
Bloco em papel para preenchimento da necessidade Criação de reserva sistêmica de forma imediata
Redução nos problemas de inventário e Aumento da produtividade,
Criação da reserva sistêmica somente nos turnos subsequentes
visto que elimina a necessidade de criação de reserva em papel
4.1.11 Injeção 11 – Treinamento com os Almoxarifes sobre os procedimentos da área

e importância das atividades para o negócio
Durante as visitas de campo, foi possível observar que os profissionais que

atuam na área de Suprimentos, os Almoxarifes, possuem um baixo nível de motivação
102
e de clareza de como as suas atividades contribuem para os processos da

Organização.
Portanto, a injeção 11 visa proporcionar um breve treinamento formal para
melhorar o grau de comprometimento e a eficiência do trabalho dos Almoxarifes.
Fazendo com que as causas raízes que serão afetadas diretamente pelo efeito dessa
injeção sejam suprimidas. Espera-se uma melhora nos Indicadores de turnover e
aumento no Indicador de Acuracidade de Inventário, apenas com os Almoxarifes mais
esclarecidos e convictos de sua importância para todo o sistema. O treinamento tem
como objetivo aumentar a percepção dos colaboradores no que diz respeito à relação
entre as suas atividades rotineiras e a estratégia tática da empresa. Foi estruturado
para esclarecer os seguintes pontos, sempre baseado na literatura que foi
apresentada no Capítulo 1 do presente trabalho:
 Quais são as atividades de um Almoxarife?

 Conceitos básicos de processos e clientes internos.
 Procedimentos para recebimento de materiais.
 Conceitos de 5S aplicados à realidade dos Almoxarifes.
 Importância do Inventário e cálculo de Acuracidade
Foi identificado que os colaboradores possuem uma participação nos lucros da

empresa, e o percentual que é disponibilizado através de bônus é definido através do
atingimento de metas específicas. No caso dos Almoxarifes, a meta para garantia de
100% do valor de bônus na remuneração variável é entregar um Inventário de itens
de MRO com um nível de acuracidade superior a 90%.
O treinamento visa também focar na construção de um plano de ação realizado
pelos autores do trabalho em conjunto com os próprios colaboradores através de um
brainstorming, que é um método para explorar as ideias e a criatividade dos envolvidos
no processo para resolução ou melhoria de um determinado tema.
Um dos principais objetivos desse treinamento é desenvolver o conceito de
meta, que segundo Goldratt (1991) é ganhar dinheiro. Tem-se como finalidade
estabelecer uma relação entre as atividades desenvolvidas pelos Almoxarifes e as
formas que a empresa tem de aumentar seu lucro, e por consequência alavancar
103
também o remunerativo individual dos colaboradores através do bônus de

participação nos resultados.
No anexo deste trabalho encontra-se o material que foi desenvolvido para
aplicação do treinamento realizado.
4.1.12 Injeção 12: Estabelecer programa de 5S aplicado às atividades dos Almoxarifes
A injeção 12 propõe a aplicação do programa 5S no almoxarifado da empresa.

E tem como objetivo suprimir os efeitos indesejáveis relacionados à desorganização,
que por sua vez, se relaciona com as falhas no processo de contagem de itens e de
endereçamento.
Nos parágrafos subsequentes será relatada a metodologia da ferramenta para
a empresa objeto de estudo, conforme cada um dos Sensos apresentados no Capítulo
1.
Senso de Utilização:
Esse senso estabelece a separação do que é necessário do que é

desnecessário. A aplicação do senso de utilização na organização estabelece a
alocação dos materiais de alto giro em local de fácil manuseio.
Com a aplicação do senso de utilização pretende-se alcançar uma melhoria na
utilização do espaço.
Senso de Ordenação:
É possível verificar o senso de ordenação na organização através do estoque

vertical, que é onde estão alocados os produtos de maior valor contábil.
Com a exploração deste senso pretende-se obter um menor tempo gasto na
localização de itens e uma melhoria na visualização da área.
Propõe-se que os materiais sejam alocados de acordo com a similaridade.
Adotando essa premissa, os materiais elétricos ficariam alocados na mesma rua, por
exemplo.
104
Senso de Limpeza:
A organização possui padrões adequados e satisfatórios de limpeza, com

periodicidade estabelecida. Há um setor responsável pela realização da atividade
dentro da organização. Para o espaço físico do almoxarifado e para a área de
Suprimentos há um recurso humano disponível para a atividade.
Senso de Padronização:
Propõe-se que todos os materiais sejam identificados, para que a localização

seja realizada de forma fácil e metodológica. Adicionalmente, instruções de como
localizar o material devem estar disponíveis para todos os almoxarifes.
Senso de Disciplina:
O senso de disciplina será explorado através de auditorias internas conduzidas

pelos colaboradores administrativos da área. Essa auditoria tem a finalidade de
verificar se as atuais regras estão sendo cumpridas pelos Almoxarifes e, caso
contrário, propor soluções.
Contempla o Senso de disciplina, a ação de elaborar um manual padronizado
com toda metodologia 5S aplicada às atividades de rotina dos Almoxarifes.
4.1.13 Injeção 13: Aquisição de um coletor de dados para facilitar o processo de

contagem
A injeção 13 tem como objetivo melhorar os processos de contagem, que é uma

rotina de relevância para a área de Suprimentos. Atualmente os Almoxarifes realizam
semanalmente a contagem dos itens de MRO, e o trabalho é realizado de forma
manual, sem auxílio de nenhum equipamento ou tecnologia para agregar
confiabilidade e agilidade ao trabalho.
O método de contagem na empresa funciona da seguinte forma:
1) É extraída uma base de materiais do sistema ERP, onde constam
informações como código do material, descrição breve e endereçamento.
Essa lista é impressa em folhas de papel e entregue aos Almoxarifes.
2) Os Almoxarifes se direcionam para o estoque e, através dos endereços
conseguem localizar as ruas, estantes e prateleiras que os materiais estão
105
alocados. A partir dessa identificação os Almoxarifes iniciam o processo de

contagem dos materiais e registram a quantidade na folha de papel.
3) Após o término da contagem, as folhas são entregues ao Assistente
Administrativo da área, e os saldos contados são comparados com
quantidades no sistema ERP.
A proposição estuda a aquisição de um sistema de coletor de dados para
melhorar a produtividade das contagens, reduzir os riscos de falhas de
endereçamento e de erros em identificação dos materiais. Além disso, o coletor de
dados indica um processo de melhoria tecnológica, eliminando dessa forma a
necessidade de papel durante a execução das atividades.
O novo método de contagem com a inclusão desse coletor de dados possibilita
a leitura de códigos através da tecnologia Radio-Frequency IDentification (RFID). Os
coletores podem ser utilizados de forma rápida e segura de acordo com a necessidade
do Almoxarife. A coleta de informações é registrada na memória do equipamento para
que, posteriormente, sejam transferidas ao computador, gerando relatórios.
Foi realizada uma pesquisa para verificar as alternativas e os modelos de
coletores de dados existentes no mercado, e com isso verificar qual, dentre os
equipamentos, melhor se adequa a necessidade da área de Suprimentos dessa
organização.
106
Figura 41: Pesquisa de Modelos de Coletores de dados

Modelo Especificação Técnica Custo
Sistema Operacional: Próprio
Memória: RAM: 16 MB
Processador: ARM9 Core 533MHz
Bluetooth: Class 2 Versão 2.0
Bateria: Li Polymer 1950mAh 3,7V
Tela: 2.4 Polegadas LCD TFT
Transmissivo (240x320px) QVGA 65k
cores.
Tipo de Leitura: Long Range CCD R$ 1.790,79
(2048px)
Código Suportados: 1D e GS1 (ver
manual)
Teclado: Numérico padrão
Resistência a queda: resistente queda
de 1.2m, IP54
Dimensões: 169.0mm (L) x 70.1mm (W)
x 34.0mm (H)
PROCESSADOR: 32 bit
MEMÓRIA: 2MB
DISPLAY: FSTN, LCD(98x64) 6 linhas x
16 caracteres com backlight
TECLADO: Alfanumérico, 26 teclas
INTERFACE: USB
BATERIA: 3x baterias Ni-MH, 1.2V,
1.000mAH recarregáveis. Duração de R$ 1.716,74
até 100 horas com 12 acionamentos por
minuto
DIMENSÕES: (144.8 x 48 x 25.4)mm
PESO: 146g(com bateria)
RESISTÊNCIA À QUEDA: 1,0m
TEMPERATURA DE OPERAÇÃO: 0 à
50°C (32 à 122°F)
Processador QuadCore 1,2 GHz
Memória SD RAM: 1 GB FLASH ROM: 8
GB Memória Externa: MicroSD (até
64GB) Sistema operacional Android
5.1 Display Colorido 5,5" 1280 x 720
pixels Impressora Tipo: Térmica
Velocidade: High speed Diametro da
R$ 1.866,70
bobina: 40 mm Leitores Magnética:
Bidirecional Trilhas 1, 2 e 3 - ISO 7810
e 7811 Smart Card: ISO 7816 -
EMV200/POBC3.0 L1/L2 Contactless /
NFC: ISO 14443 Tipo A/B, Cartão
Mifare® e Felica Frequência de
trabalho 13.56MHz I

107
Por conta da inclusão dessa tecnologia no processo de contagem, espera-se

uma melhora significativa na rotina de inventário diário, possibilitando dessa forma um
aumento no controle e maior confiabilidade dessa atividade. Por consequência, com
o ganho de tempo e agilidade que o coletor de dados pode proporcionar, tem-se a
oportunidade de direcionar os esforços para o aumento no nível de acuracidade do
estoque, que é um dos problemas que são visualizados na Árvore de Realidade Atual
construída.
Além de todo benefício no processo de inventário, identifica-se oportunidades
de melhoria em todos os processos da área com a aplicação da proposição, que
necessita que todos os itens sejam identificados com código de barras. Como
exemplo, as etiquetas poderiam ser utilizadas para baixa contábil no sistema ERP
através dos coletores. Do mesmo modo, o recebimento de material também seria
realizado com o apoio dessa tecnologia, mitigando o risco de falhas humanas nos
processos referenciados.
Essa injeção, portanto, tem um efeito direto no processo de contagem e
funciona como uma melhoria em uma das causas raízes que pelo método tende a
cascatear para cima todos os efeitos de transformação desejáveis.
4.2 Árvore de Realidade Futura (ARF)
Após a explicitação de todas as injeções, torna-se necessário visualizar o efeito

das mesmas sobre a Árvore de Realidade Futura. A avaliação dos efeitos é verificada
quando ocorre através desse método a transformação de todos os efeitos indesejáveis
que estão contidos na Árvore de Realidade Atual, para efeitos desejáveis na Árvore
de Realidade Futura.
Abaixo, segue a correlação entre essas transformações:
Quadro 1: Tabela de Transformação de Efeitos Indesejáveis para Efeitos Desejáveis.
Efeitos Indesejáveis Efeitos Desejáveis

Perda financeira por materiais obsoletos que são
Diminuição da quantidade de materiais obsoletos
destruídos
Capital Imobilizado, impedindo a aplicação de orçamento
Redução de Capital Imobilizado
em possíveis investimentos.
108
Quantidade de itens de estoque alinhada com as

Aumento do número de itens em estoque
necessidades reais
Itens que não são utilizados Itens com possibilidade de utilização
Quantidade de itens de estoque alinhada com as

Compra de materiais de baixo giro
necessidades reais
Compra de materiais que não são necessários Compras de acordo com a necessidade
Área técnica não possui orçamento para requisitar os Área técnica com orçamento disponível para
materiais de Almoxarifado requisitar materiais
Superdimensionamento da necessidade de compra. Compras de acordo com a necessidade
Itens obsoletos tecnicamente por conta da Mudança de Redução na quantidade de itens obsoletos
equipamentos tecnicamente em estoque
Interação ineficiente entre a área de Manutenção e o Interação eficiente entre a Manutenção e o
Financeiro Financeiro
Parametrização inicial dos níveis de estoque conforme Parametrização inicial dos níveis de estoque
sugestão da área de Manutenção para itens novos baseado em premissas padronizadas
Imprevisibilidade do consumo dos itens Aumento da previsibilidade de consumo dos itens
Todos os itens em estoque são tratados com igual Classificação XYZ, com critério de criticidade de
prioridade material
Disponibilidade do item para realização de
Indisponibilidade do item para realização de manutenção
manutenção
Compra pouco o que realmente precisa Compras de acordo com a necessidade
Revisão dos parâmetros de estoque mínimo e máximo Revisão dos parâmetros de estoque mínimo e
apenas a cada ano máximo a cada 6 (seis) meses
Tempo de ressuprimento interno acrescido do tempo do
Redução do Tempo de ressuprimento interno
cronograma de compras
Diminuição das ocorrências de atraso na entrega dos
Atraso na entrega dos materiais
materiais
Alta quantidade de itens sobressalentes - Parâmetros mín.
Redução da quantidade de itens sobressalentes
1 máx. 1
A reposição não é automática, aguarda-se o cronograma
Reposição automática para itens críticos
para gerar as requisições.
Aumento das ocorrências de fornecedores que
Fornecedores que não cumprem os prazos de entrega
cumprem os prazos de entrega
Inventário com baixa Acuracidade Inventário com alta Acuracidade
No sistema consta X unidades e fisicamente consta

No sistema consta X unidades e fisicamente consta Y
X
Entrega de itens sem baixa contábil no sistema Entrega de itens com baixa contábil no sistema
109
Controle/Contagem ineficientes Controle/Contagem eficientes
Desorganização dos estoques Organização dos estoques
Pagamento e disponibilização dos itens conforme o

Falhas no pagamento e disponibilização dos itens
procedimento
Baixa contábil não acontece no momento da retirada do
Baixa contábil no momento da retirada do material
material
Criação de reservas realizada durante o período de 08h as Colaborador do 3° turno da área técnica capacitado
18h para realizar reserva
Processo manual de contagem dos itens sujeito a falhas Processo de contagem dos itens "Poka-Yoke" (à
(humano) prova de erros)
Almoxarifes desmotivados Almoxarifes motivados
Alto turnover de funcionários que ocupam o cargo de Baixo turnover de funcionários que ocupam o cargo
almoxarife de almoxarife
Endereçamentos errados, não sendo possível localizar as Endereçamentos corretos, sendo possível localizar
peças as peças
110
Abaixo, segue a Arvore de Realidade Futura, com os efeitos desejáveis e as

suas relações de causa e efeito:
Figura 42: Árvore de Realidade Futura (ARF) – Parte I
Dimunição da
quantidade de materiais
obsoletos
Redução de Capital
Imobilizado
Quantidade de itens de
estoque alinhadas com
as necessidades reais
Itens com possibilidade

de utilização 2
Compras de acordo com

a necessidade
5
Área técnica com
orçamendo disponível
para requisitar materias
Redução na quantidade Parametrização inicial

de itens obsoletos Interação eficiente Aumento da Classificação XYZ, com
dos níveis de estoque
tecnicamente em entre a Manutenção e o previsibilidade de críterio de criticidade de
baseado em premissas
estoque Financeiro consumo dos itens material
padronizadas
INJEÇÃO 1 INJEÇÃO 3
111
Disponibilidade do item
para realização de
manutenção
1
Diminuição das
Redução do Tempo de
ocorrências de atraso na
resuprimento interno
entrega dos materiais
9
2
Redução da quantidade
4 de itens sobressalentes
Revisão dos parâmetros Aumento das

Reposição automática ocorrências de
de estoque mínimo e para itens críticos
máximo a cada 6 meses fornecedores que
cumprem os prazos de
INJEÇÃO 7
Figura 43: Árvore de Realidade Futura (ARF) – Parte II

112
Figura 44: Árvore de Realidade Futura (ARF) – Parte III
Inventário com alta

acuracidade
No sistema consta X
unidades e fisicamente
consta X
8
Entrega de itens com

baixa contábil no Controle/Contagem
sistema eficientes
9
Organização dos
estoques
Pagamento e Colaborador do 3° turno Baixo Turnover de

disponibilização dos Baixa contábil no Processo de contagem Endereçamentos
momento da retirada do da área técnica funcionários que
itens conforme o dos itens "Poka-Yoke" (à Almoxarifes motivados corretos, sendo possivel
material capacitado para realizar ocupam o cargo de
procedimento prova de erros) localizar as peças
reserva almoxarife
INJEÇÃO 10
INJEÇÃO 11 INJEÇÃO 11 INJEÇÃO 13
INJEÇÃO 11
INJEÇÃO 12
INJEÇÃO 12

113
5. CONCLUSÃO
5.1 Síntese
Este Projeto de Graduação foi realizado com o enfoque na análise do

gerenciamento de estoques de MRO em uma indústria de bebidas. Por conta da
relevância e da criticidade dos itens de Manutenção Industrial, os materiais deste
grupamento foram escolhidos para serem estudados com a finalidade de
implementação de algumas proposições que possibilitem um processo de melhoria
contínua na administração desse tipo de estoque.
Os materiais de MRO dessa organização possuem características específicas
quando comparados a outros tipos de estoques. Esse fato corrobora o aspecto
singular de tratamento e de gerenciamento que esse grupo de materiais exige,
somando-se ainda as características peculiares do grupo de Manutenção Industrial e
as características da empresa em que o setor de Suprimentos está envolvido.
O trabalho teve como finalidade identificar os principais conceitos e estudos
sobre o tema, e após isso realizar um processo de investigação na empresa objeto de
estudo para constatar os principais problemas e os piores desempenhos dessa
unidade de negócio, com o intuito de propor algumas transformações através de
metodologias estudadas.
A revisão da literatura englobou o ferramental teórico para construção desse
Projeto de Graduação. Foram estudados os principais conceitos sobre o
gerenciamento de estoques de MRO, assim como analisada as técnicas de
instrumentação para análise de problemas e propostas de melhorias.
Como metodologia para condução do trabalho, foi utilizado o Design Science
Research (DSR), isso também fica confirmado por conta da alocação do estudo em
uma classe de problemas específicos, possibilitando dessa forma o agrupamento das
soluções em um conjunto específico de casos. Além disso, ratifica-se o
desenvolvimento de vários artefatos para todas as proposições que foram
desenvolvidas, mostrando dessa forma a tangibilidade dos argumentos apresentados.
Foi realizada uma análise crítica inicial dos processos atuais de gestão de
estoques. Essa análise consistiu em uma descrição clara e detalhada de todos os
processos, estrutura organizacional e exposição das principais atividades.
114
Nessa etapa foram evidenciadas inconsistências e falhas em alguns

procedimentos, levando os autores do trabalho a visualizarem os principais sintomas
e dificuldades que essa área da Organização possuía. Isso foi possível, através da
análise dos indicadores de desempenho e da percepção dos próprios colaboradores
que relatavam as adversidades de maior relevância. Com isso, foi possível chegar aos
problemas de excesso de materiais em estoque, indisponibilidade do item para
manutenção, e inventário com baixa acuracidade.
5.2 Análise Crítica
A Árvore de Realidade atual (ARA) foi utilizada como mecanismo para

descrever a relação de causa e efeito, objetivando identificar quais efeitos
indesejáveis (EIs) ocorrem. O instrumento se mostrou uma ferramenta eficiente para
a identificação das causas que podem gerar efeitos indesejados para a área de
Suprimentos Indiretos.
Foram identificados 32 efeitos indesejáveis, que foram conectados entre si,
formando assim um processo de escrutinação. A leitura da ARA se dá de baixo para
cima, de forma que as bases são consideradas as causas raízes ou problemas raízes,
que dão origem a toda árvore, uma vez que provocam os resultados indesejados (EIs)
no sistema.
Após a identificação das causas raízes, foram propostas 13 (treze) injeções,
que podem ser consideradas como ações ou atividades a ser introduzidas na
realidade atual para produzir um resultado novo e um efeito desejável. Algumas das
injeções propostas são aplicáveis a mais de uma causa raiz, bem como algumas
causas raízes possuem a proposição de mais de uma injeção.
Após a aplicação das injeções, a expectativa é de alteração da realidade atual
para uma realidade futura, convertendo dessa forma os efeitos indesejáveis em efeitos
desejáveis, exacerbando os resultados uma vez que todo o efeito de melhoria é
externalizado para cima da Árvore de Realidade Futura.
Dentre as injeções que foram consideradas mais relevantes para o trabalho
está a elaboração de uma classificação XYZ. A classificação definirá o critério de
criticidade e aperfeiçoará todo o processo de tomada de decisão na gestão de itens
de MRO.
115
É importante mencionar o treinamento com os Almoxarifes, que tem ação

para 05 (cinco) causas raízes e a expectativa é de se alcançar uma melhoria nos
Indicadores de turnover e aumento no indicador de acuracidade de inventário.
Encerrando o bloco das injeções mais relevantes, é possível citar também a
implementação de coletores de dados na atividade de contagem. Espera-se que a
aquisição dos coletores de dados proporcione uma melhoria no indicador de
acuracidade, uma vez que mitiga o risco de erros por falha humana.
Foi realizado um estudo pormenorizado do gerenciamento de estoques de
MRO em uma empresa do segmento de bebidas, sendo possível identificar a natureza
das atividades, assim como as funções, relações e causas. Portanto, é possível
afirmar que o trabalho alcançou os objetivos estabelecidos no capítulo 1 do presente
trabalho, com resultantes deste processo as proposições para mitigar ou eliminar os
problemas, com foco nas causas raízes.
O presente trabalho identificou, formulou e entregou artefatos com o objetivo
de solucionar problemas ligados às atividades de gerenciamento de estoques de
MRO, utilizando à luz todo o conhecimento obtido no curso de graduação de
Engenharia de Produção. A entrega realizada confere a solução para os
macroproblemas sinalizados pela Organização, assim como confere maior
conhecimento para a Organização acerca de seus processos.
5.3. Sugestão para Trabalhos Futuros
O trabalho aponta alguns desdobramentos que podem ser desenvolvidos a

partir do modelo de gestão de estoques de MRO. Podemos citar como principal
sugestão para o futuro, a operacionalização para implementação das proposições
realizadas nesse Projeto de Graduação, assim como uma avaliação através da
análise de eficácia para ratificação de que as soluções desenvolvidas de fato terão
resultados satisfatórios, como esperado.
É relevante também realizar o estudo de gerenciamento de estoques para
outros grupamentos de MRO, analisando as especificidades dos mesmos. Na
indústria de bebidas deste trabalho existem outros tipos de materiais, como itens para
Manutenção de Frota, EPIs e Uniformes, produtos químicos, dentre outros.
116
Ainda em relação à abrangência, entende-se que as características de

materiais de MRO variam conforme o segmento industrial. Por exemplo, as peças para
manutenção em uma Indústria Têxtil são completamente diferentes das peças de
manutenção que são utilizadas na indústria de alimentos e/ou bebidas. Por conta
disso, também é recomendado o aprofundamento do tema de gestão de estoques de
itens de Suprimentos Indiretos para outros ramos.
Outra abordagem significativa diz respeito ao estudo de novas tecnologias para
garantir um nível de maior previsibilidade de demanda dos itens, visto que esse é um
dos fatores de maior dificuldade para administração dos materiais de MRO. A análise
e a pesquisa de determinados algoritmos podem trazer um benefício relevante para
todo esse processo de gerenciamento de materiais.
Importante também ressaltar que as áreas de Almoxarifado estão inseridas
diretamente nos processos fabris e com os novos conceitos de Indústria 4.0, vários
elementos de transformação digital e utilização de tecnologias baseadas na
informação podem contribuir para a melhoria e mudança de realidade nesse modelo
de estoque. Citamos por exemplo, a utilização de impressoras 3D para confecção de
peças emergenciais nos casos de fornecedores exclusivos de outros continentes.
Além disso, a questão da robotização e automação dos processos, facilitando dessa
forma o fomento da inteligência artificial como fator contribuinte para melhora na
gestão de estoque de itens de MRO.
117
ANEXO 1 – Treinamento de criação de reservas para o 3º Turno

118
119
120
ANEXO 2 - Treinamento com os Almoxarifes – Injeção 11

121
122
123
124
125
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Gestão de Estoques de MRO Aplicação Do Processo de Raciocínio Da Teoria Das Restrições em Uma Indústria de Bebidas.

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Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Centro de Tecnologia e Ciências

Fernanda Lemos Gonçalves

Gestão de Estoques de MRO: Aplicação do processo de raciocínio

Gestão de Estoques de MRO: Aplicação do processo de raciocínio

Orientador: Prof. Dr. Alexandre Prado

Gestão de Estoques de MRO: Aplicação do processo de raciocínio da teoria

Projeto de Graduação apresentado,

Aprovado em:10 de dezembro de 2019.

Agradeço primeiramente à Deus que me permitiu ter a oportunidade de

GONCALVES, Fernanda Lemos; VALDREZ, Vinicius Souza. Gestão de Estoques

Neste trabalho é realizado um estudo sobre a gestão de estoque dos itens de

Palavras-chave: MRO. Gestão de estoques. Peças de reposição.

GONCALVES, Fernanda Lemos; VALDREZ, Vinicius Souza. MRO Inventory

Management: An application of the constraint theory reasoning process in the

beverage industry.Projeto de graduação (Graduação), Faculdade de Engenharia,

Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2019.

In this academic work, a study on inventory management of MRO

Keywords: MRO. Inventory management. Maintenance spare part.

Figura 1: Peculiaridades da gestão de MRO 19

Quadro 1: Tabela de Transformação de Efeitos Indesejáveis para Efeitos

Tabela 1: Capital imobilizado de Suprimentos .............................................. 17

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Contexto e Relevância da Pesquisa

Esta obra tem como finalidade analisar um caso prático de gerenciamento de

Tabela 1: Capital imobilizado de Suprimentos

Fonte: Dados da Organização (2019)

Devido à alta representatividade financeira do estoque de itens de MRO,

Figura 1: Peculiaridades da gestão de MRO

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O conjunto dos aspectos explanados geram grandes desafios, entretanto

Este Projeto de Graduação se propõe a atingir dois objetivos:

A escolha do tema do presente trabalho pelos autores é oriunda da

dentre outras formas, através da propagação de conhecimentos e o alcance de

Este Projeto de Graduação foi organizado em 5 (cinco) capítulos e também a a

A revisão da literatura se inicia com fundamentação teórica sobre Gestão de

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Os estoques são elementos fundamentais para a saúde do negócio de qualquer

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validação do espaço físico de armazenagem, implementação de sistemas de

1.1.1 Gerenciamento do estoque de MRO

Para conceituar e definir o que é um estoque de MRO, Corrêa e Corrêa (2008)

giro, regular e mais previsível. Já peças de reposição possuem um padrão de

Figura 3: Comportamento do consumo de itens de MRO

Fonte: Adaptado de Lara e Rodrigues (2012)

Portanto, é evidente a relevância desses materiais, ainda que de forma indireta,

1.1.2 Processos de Interface do Estoque de MRO com outras áreas

A gestão das peças de reposição torna-se ainda mais importante, quando se

Figura 4: Árvore de cadastro do material

Fonte: De Faro, C. (2008)

Em relação ao processo de Compras, alguns autores (CHOPRA, MEINDL,

O planejamento de Manutenção mostra-se como principal cliente interno de

Figura 5: Áreas envolvidas na Cadeia de Suprimentos de peças de reposição

1.2 Indicadores de Performance aplicados ao processo

Os indicadores de desempenho são ferramentas essenciais para que uma

1.2.1 Custo dos Estoques

O indicador de custo é o mais comum de ser analisado nos estoques das

 Custo de Manutenção dos Estoques: É o mais fácil de ser analisado,

Saggioro (2007) esquematiza os custos envolvidos nesse processo, conforme

Figura 6: Custos dos estoques

Fonte: Adaptado de SAGGIORO et al, (2007)