UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Faculdade de Engenharia
Mestrado em MBA

Desafios de Gestão de Recursos Humanos em Época de Covid19, na Universidade Católica

de Moçambique-Faculdade de Engenharia 2020/21

Carlos Xavier Dezembro

Setembro de 2021
Desafios de Gestão de Recursos Humanos na época de COVID 19, na Universidade
Católica de Moçambique- Faculdade de Engenharia 2020/21.

Carlos Xavier Dezembro

Dissertação apresentada como

exigência parcial para obtenção do
grau de Mestre em Administração e
Gestão de Negócios na
Universidade Católica de
Moçambique- Faculdade de
Engenharia

Chimoio, Setembro de 2021

DECLARAÇÃO

Declaro por minha honra que esta dissertação é resultado da minha investigação pessoal e das
orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão
devidamente mencionadas no texto, nas notas e nas bibliografias deste trabalho.

Declaro ainda que este trabalho nunca foi apresentado em nenhuma outra instituição do país ou
no estrangeiro para obtenção de qualquer grau académico, pois esta é a versão original.

Chimoio, 30 de Agosto de 2021

__________________________________________

(Carlos Xavier Dezembro)

O Supervisor

________________________________________

(Júlio de Sousa)

1
AGRADECIMENTOS

Agradeço profundamente a presença de Deus na minha vida, graças a sua presença consegui me
tornar naquilo que sou hoje.

Muito obrigado aos meus pais que apoiaram em todos os momentos da minha vida ao Sr. João
Carlos Dezembro e Maria Margarida Dezembro que sempre estiveram do meu lado e confiaram
no meu potencial.

Aos meus filhos João Carlos Dezembro, O'neill Carlos Dezembro, Alecia Carlos Dezembro
endereço o meu agradecimento pela força que me deram de continuar a lutar.

Agradeço ao meu orientador Júlio de Sousa pela dedicação.

Aos colegas do departamento de Contabilidade e Economia da Universidade Católica de

Moçambique _ Faculdade de Engenharia vai o meu agradecimento pelo apoio em todas as
circunstâncias da minha vida.

Agradeço a Universidade Católica Faculdade de Engenharia pelo apoio e permissão em fazer

esta pesquisa.

2
DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho aos meus filhos (João Carlos Dezembro, O'neill Carlos Dezembro e Alécia
dos Anjos Dezembro), para que no futuro sejam investigadores e sigam esse exemplo.

3
 RESUMO

A pesquisa com o tema desafios de gestão de recursos humanos em época de covid19 na UCM
FENG, baseia-se na situação actual que o mundo atravessa. Em momentos de crise é apropriado
para as organizações procurar construir boas relações com os seus colaboradores e parceiros, por
isso que se elaborou o presente trabalho cujo objectivo é analisar os principais desafios da GRH
na gestão dos funcionários da Universidade Católica de Moçambique _ Faculdade de Engenharia
face à pandemia covid19, o trabalho é fundamental para atender as espectativas mútuas e criar
um relacionamento de confiança em prol da qualidade e da adaptabilidade organizacional diante
da situação que se vive, questionando-se em relação aos principais desafios que a equipe da GRH
enfrenta na gestão dos funcionários da UCM no período da vigência da pandemia Covid19, a
pesquisa é um estudo de caso, com uma abordagem qualitativa, foi possível obter respostas
sendo destacadas os principais como sendo desafios tecnológicos, desenvolvimento e
competências e medidas de mitigação e prevenção.

Palavras Chaves: Covid19. Organização. Funcionários. Desenvolvimento.

4
ABSTRACT

The research about human resource management challenges in the time of covid19 at
UCM_FENG, is based on the current situation that the world is going through. In times of crisis,
it is appropriate for organizations to seek to build good relationships with their employees and
partners, which is why the present work was prepared with the objective of analyzing the main
challenges of HRM in the management of employees at the Catholic University of Mozambique
_ Faculdade de Engenharia face the covid19 pandemic, work is essential to meet mutual
expectations and create a relationship of trust in favor of quality and organizational adaptability
in the face of the current situation, questioning itself in relation to the main challenges that the
HRM team faces in management of the UCM employees during the Covid19 pandemic period,
the research is a case study, with a qualitative approach, it was possible to obtain answers,
highlighting the main ones as technological challenges, development and competences and
mitigation and prevention measures.

Keywords: Covid19. Organization. Employees. Development.

5
LISTA DE ABREVIATURAS

1. AGRH- Área de gestão de Recursos Humanos

2. ARH- Área de Recursos humanos
3. CP- Capital Humano
4. DRH- Departamento de Recursos Humanos
5. FENG- Faculdade de Engenharia
6. GP – Gestão de Pessoas
7. GRH- Gestão de recursos humanos
8. OMS- Organização Mundial da Saúde
9. SARS- severe acute respiratory syndrome (síndrome respiratória agudo grave)
10. UCM- Universidade Católica de Moçambique
11. WHO- World Health Organization (Organização Mundial da Saúde)
12. HRM- Human Resource Management (Gestão de Recursos Humanos)
13. MBA- Master in Business and Administration (Mestrado em Administração de Negócios)
14. UCM- Universidade Católica de Moçambique

6
LISTA DE TABELAS, FIGURAS

1. Material Suplementar (Questionários);

2. Perfil sócio demográfico.

7
GLOSSÁRIO

● Whatsapp é um aplicativo que tem diversas funções de envio de mensagens e chamadas,

utilizando a internet. É também utilizada para efectuar chamadas de vídeos, envio de

mensagens de textos e de voz, partilha de documentos em word, pdf, powerpoint e excel,
esse software só se utiliza nos smartphones.

● Classroom é uma plataforma que foi criada pela Google para as escolas, através dessa

plataforma é possível criar, distribuir e atribuir notas aos estudantes. Ela permite também
a partilha de arquivos entre os professores e alunos, e chamadas via videoconferência.

● Moodle é um software de aprendizagem que é utilizado em ambiente virtual, é utilizado a

partir da internet ou da rede local.

● Zoom é uma plataforma de telecomunicação, utilizada através de videotelefone, utilizada

via online através da internet.

8
ÍNDICE

DECLARAÇÃO I
AGRADECIMENTOS II
DEDICATÓRIA III
RESUMO IV
ABSTRACT V
LISTA DE ABREVIATURAS VI
LISTA DE TABELAS, FIGURAS VII
GLOSSÁRIO VIII
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO 3
1.1 Contextualização 3
1.2 Justificativa 5
1.3 Objectivos 6
1.4 Definição do Problema 6
1.5 Delimitação da Pesquisa 8
1.6 Limitações do Estudo 8
1.7 Organização do Estudo 8
CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA 9
2.1 Introdução 9
2.2 REVISÃO DA LITERATURA TEÓRICA 9
2.2.1 Epidemia SARS Historial 9
2.2.2 Desafios de Gestão de Pessoas 11
2.2.8 Dinâmica Ambiental 15
2.2.9 GRH em Época de Crise 15
2.2.10 Incertezas Económicas 17
2.2.11 Gestão de Pessoas nas Instituições de Ensino Superior 18
2.3 REVISÃO DA LITERATURA FOCALIZADA 20
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA 22
3.1 Introdução 22
3.2 Tipos de Pesquisa 22
3.2.1 Quantos aos Objectivos 22
 3.2.2. Quanto a Forma de Abordagem 23
3.2.3. Quanto aos Procedimentos Técnicos 23
3.3 População em Estudo 24
3.4 Amostra 24
3.4.1 Processo de Amostragem 25
3.4.2 Tipos de Amostras 26
3.5 Técnicas de Colecta de Dados 26
CAPITULO IV ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS 29
4.1 Os Dados 29
4.2 Análise Dos Dados 29
4.2.1 Gênero Participantes 30
4.3 Funcionamento da Organização após a Pandemia 31
4.4 Alteração/Adaptação às Actividades 34
4.5 Eficácia e Principais Dificuldades e Desafios na GRH aos Funcionários da
UCM_FENG 36
4.6 Estratégias de GRH e Orientações 37
CAPÍTULO V DISCUSSÃO E RESULTADOS 39
5 Resultados Obtidos 39
5.1. Funcionamento da Organização 39
5.2 Alteração/Adaptação das Actividades 40
5.3 Principais Dificuldades e Desafios na GRH para os Funcionários da UCM FEG 41
5.4 Lições Aprendidas e Principais Orientações 42
5.5 Conclusões 43
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 46
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

O covid19 foi descrito pela Organização Mundial da Saúde como uma pandemia devido ao
reconhecimento da propagação geográfica da doença. É uma doença mortal que teve a sua
origem na China, tendo sido detectado pela primeira vez no ser humano em 2019. No dia 30 de
Janeiro de 2020 a Organização Mundial da Saúde declarou emergência pública, devido ao surto
do novo coronavírus, tendo se tornado o alerta do alto nível internacional dada a sua importância.
Esta doença constitui um risco de saúde pública para os países devido a disseminação
internacional da doença e requer uma resposta imediata. No dia 22 de Março de 2020, foi
anunciado o primeiro caso de Covid-19, a doença causada pelo coronavírus SARS-CoV-2, em
Moçambique.

Muitas actividades foram paralisadas a nível mundial por causa dessa pandemia. Vários sectores
foram afectados, exemplo disso é o comércio que reduziu drasticamente por causa do fecho
obrigatório das fronteiras entre países.

O governo de Moçambique declarou estado de emergência através do decreto presidencial

número 11/2020, de 20 de Março, e ratificou pela lei número 1/2020 de 31 de Março. Esse
decreto foi prorrogado por três vezes, através dos decretos presidenciais 12/2020, de 29 de Abril;
decreto 14/2020, de 28 de Maio e decreto presidencial número 21/2020, de 26 de Junho.
Assembleia da República através da resolução 72/2020, de 5 de Agosto, declarou novo estado de
emergência com aprovação do decreto presidencial 23/2020 de 5 de Agosto Novo estado de
Emergência, que posteriormente foi ratificado pela lei 9/2020 de 7 de Agosto e se prolongou até
ao dia 6 de Setembro.

Ainda em 2020 aprovou-se o decreto 79/2020 de 4 de Setembro, Moçambique deixou de estar

sob o estado de emergência e passou a partir do dia 7 de Setembro para a situação de calamidade
pública.

Algumas medidas restritivas foram tomadas tais como: fecho obrigatório das escolas e
instituições de ensino, estabelecimento de horários de curta duração para estabelecimentos

3
comerciais, fecho obrigatório das igrejas e locais de cultos e adoração, restrição no movimento
migratório para países vizinhos tais como Malawi, Zimbabwe, Zâmbia e África do Sul,
paralisação de práticas desportivas colectivas e individuais, entre outras.

Acontece que com essas medidas, muitas organizações, privadas e públicas, tiveram que
dinamizar o seu método trabalho, actuando em situações difíceis, na busca de recursos de
investimentos para se adaptar durante a crise. Para manter a dinâmica do funcionamento das
organizações, a maioria teve que adoptar o sistema teletrabalho, a escolha desse método foi
devido a exigência da situação em que se vive, isso veio a proporcionar o entendimento das
incertezas que influenciam no desempenho das actividades normais provocadas pela pandemia
covid19. Na realidade em que vivemos, foi crucial para perceber que as organizações fazem
parte uma das outras, nenhuma pode viver de uma forma isolada, contudo, as invenções
tecnológicas e sociais envolvem recursos e competências, visto que é uma nova forma
operacional, ha uma necessidade constante de formação e treinamento do pessoal, custos com
internet, a compra dos meios de trabalho entre outros.

As universidades também tiveram que adoptar novos métodos de ensino que era o sistema online
e novos modelos de gestão de pessoal, embora não existem universidades iguais, cada uma tem
características, modelos e filosofias diferentes mas elas não vivem de forma isoladas e nem são
auto suficientes, elas dependem uma das outras, essa dependência permite que elas possam
competir em um ambiente complexo de organizações, contudo, a maioria optou pelo método de
trabalho faseado ou por grupos, para certos cargos os funcionários passaram a trabalhar a maior
parte do tempo em casa.

A Universidade Católica de Moçambique Faculdade de Engenharia após a declaração de estado

de emergência paralisou as actividades por trinta dias, a segunda fase que consistiu na extensão
do período de emergência por mais trinta dias, adoptou o método de teletrabalho e trabalho em
escalas semanais o que consistiu na redução de carga horária dos funcionários.

O novo método do teletrabalho foi baseado na utilização de plataformas digitais para os docentes
no sistema de ensino e aprendizagem, o pessoal técnico administrativo começou a trabalhar em
escalas semanais, o ensino nas plataformas veio a dinamizar o funcionamento da organização.

4
Numa primeira fase foram criadas grupos por disciplinas utilizando o whatsapp, nesse meio os
docentes partilhavam o material de estudo, os exercícios eram partilhados e resolvidos, permitia
que os estudantes interagem continuamente com os docentes nas diferentes tarefas, era possível
resolverem actividades complexas que exigiam trabalho conjunto. O grande problema no uso
desse meio era nas avaliações, não tinham condições para o docente fazer correcção por causa da
qualidade de imagens partilhadas pelos estudantes e proporciona condições para que os
estudantes cometeram fraudes.

O classroom foi também uma plataforma de ensino utilizada pelos docentes, partilhavam
materiais e permitia fazer vídeo conferência com os estudantes, foi o método mais usado devido
a facilidade, influenciou poderosamente o bom funcionamento da organização, era possível
controlar a participação dos estudantes na sala de aula. Para além disso o classroom permitia que
as avaliações ou exames fossem resolvidos e feito correcção na maior flexibilidade. Os
estudantes podiam ter acesso aos resultados das avaliações directamente na plataforma, era
possível verificar a correcção da avaliação.

O moodle é uma plataforma interna que permite a partilha de materiais por parte dos docentes, os
estudantes podem fazer a correcção dos exercícios e partilharem pelo mesmo meio, actualmente
após a introdução do horário híbrido é a plataforma exigida pela instituição.

Ao pessoal técnico administrativo o sistema de controle é através da presença dos grupos

definidos, a UCM introduziu medidas de prevenção da covid19, máquina para medir a
temperatura corporal, baldes e sabão, álcool em locais de fácil acesso, distanciamento entre as
pessoas no local de trabalho, entre outras medidas.

1.2 Justificativa

A implementação de nova política de trabalho causado pelas restrições vigentes durante a

pandemia covid19, condicionaram o desempenho das organizações. Para as universidades o
processo de mudanças de sistema de ensino requer a elaboração de instrumentos pedagógicos
suficientes e os funcionários devem aperfeiçoá-los, de forma a melhorar a produtividade e
qualidade, permitindo melhorar a ligação com o sistema de ensino e assimilar aos objectivos
estratégicos da organização.

5
A tendência exigida para os profissionais universitários é de acompanhar a evolução conjuntural
da tecnologia e a competência do capital humano, e que performance liga as universidades
directamente a essas competências. O departamento de recursos humanos deve trabalhar cada
vez mais para estabelecer a motivação e o desenvolvimento dos funcionários universitários com
a modificação no desempenho das tarefas e integração de novos materiais e sistemas de trabalho
servindo como uma ponte com a equipe de direcção, de modo a criar soluções operacionais de
médio e longo prazo, apoiando a melhoria de qualidade de vida, segurança no emprego e
prevenção da catastrófica pandemia covid19.

Por essa razão que se decidiu fazer esse estudo para apoiar a equipe de gestão de recursos
humanos nas universidades a determinar os tipos de necessidades em termos de competências do
indivíduo ajustado a conjuntura tecnológica, determinar as expectativas de formação necessária à
sobrevivência e ao desenvolvimento dessa conjuntura como também identificar condições que
permitam aos funcionários desempenhar suas tarefas de acordo com motivação individual.

Ao nível profissional a pesquisa permitiu reflectir em torno do estado da relação com a

organização, se corresponde com aquilo que são as necessidades individuais e reais.

A escolha da Universidade Católica Faculdade de Engenharia deveu-se ao facto de esta ser uma
das universidades que diante das adversidades que se vivia manteve-se firme nas suas
actividades e durante este período era a única em funcionamento.

1.3 Objectivos

O presente trabalho tem como objectivos:

1.3.1 Objectivo Geral

Analisar os principais desafios na gestão dos funcionários da Universidade Católica de

Moçambique _ FENG face à pandemia covid19.

1.3.2 Objetivos Específicos

✔ Identificar as práticas de gestão de recursos humanos na Faculdade de Engenharia da

Universidade Católica de Moçambique;

6
 ✔ Compreender se os métodos que a equipe de GRH utiliza face à pandemia covid19,

influenciam na motivação individual dos funcionários;

✔ Analisar se os mecanismos de gestão de pessoas adoptados para os funcionários da UCM

no período da pandemia covid19 contribuem para a performance da organização.

1.4 Definição do Problema

A problematização é vista como o levantamento dos problemas para a discussão, sobretudo

quando o estudo é feito em grupo. Retoma-se todo o texto, tendo em vista o levantamento de
problemas relevantes para a reflexão pessoal e principalmente para discussão em grupo
(SEVERINO, 2014).

Na percepção científica problema é qualquer questão não resolvida e que é objecto de discussão,
em qualquer domínio do conhecimento. O problema focaliza o que vai ser investigado dentro do
tema da pesquisa e é fruto de leitura e observação do que o mestrando deseja pesquisar. É uma
questão que apresenta uma situação que quer discussão, investigação, decisão ou solução (DOS
REIS, 2010).

Lakatos & Markon (2007), a formulação do problema prende-se ao tema proposto: ela esclarece
a dificuldade específica com a qual se defronta e que se pretende resolver por intermédio da
pesquisa.

A pandemia covid19 é uma doença que paralisou o mundo, em Moçambique o número de casos
foi aumentando a cada dia, isso precipitou o fecho de escolas, instituições de ensino e
universidades, entre outras.

Era ainda incompressível os meios de contaminação, havia um índice elevado de stress e pânico
nas pessoas, as ameaças de contaminação corriam a um nível alto, os casos de confinamento tais
como o encerramento de fronteira, fecho das actividades e limitação de circulação de pessoas,
implicou na alteração de mudança comportamental dos indivíduos. Para o sector académico o
cenário foi ainda mais difícil, porque não existia um método específico para o sistema de ensino,
numa situação normal seria necessário a participação de grupos e questionários para definir que

7
metodologia de ensino deveria adoptar. Os funcionários temiam perder o emprego, não havia
pagamento de horas extras, o controle no sistema era quase inexistente, nesse período era
prevalente um alto nível de estresse por parte da direcção, pela falta de pagamento de propinas
havia escassez de recursos financeiros para pagamento de salários. Para os estudantes o estresse
era ainda maior principalmente aos finalistas porque queriam se graduar.

A situação estava complicada e não havia tempo para fazer análise das necessidades ligadas ao
sistema de ensino universitário, cada universidade procurou definir o seu método, e foi se
apoiando nas metodologias que os docentes melhor podiam se adaptar naquele período, sem, no
entanto, reparar numa estratégia que pudesse atender as necessidades que se ultrapassaram, os
funcionários foram apresentados alguns modelos, mesmo assim havia resistência em se adoptar
estes modelos visto que eram novos. A partir dessa premissa fez-se o presente estudo para avaliar
o desempenho da gestão do pessoal das universidades em atenção a UCM que visa responder a
seguinte questão: quais os principais desafios enfrentados na gestão dos funcionários da
UCM no período da pandemia Covid19.

1.5 Delimitação da Pesquisa

O estudo foi realizado na Universidade Católica de Moçambique Faculdade de Engenharia na

cidade de Chimoio, o período da pesquisa é de Março de 2020 a Março de 2021, visto ser o
período em que a pandemia se fez sentir com intensidade, vários fenômenos ocorreram durante
esse tempo, desde o início de covid19, o número de pessoas infectadas foi aumentando, mesmo
assim a UCM foi uma das universidades que facilmente conseguiu se adaptar a essa situação e
posteriormente se estabelece ao novo normal.

1.6 Limitações do Estudo

A crise do princípio do ano 2020 flexibilizou as mudanças comportamentais de gestão de

recursos humanos, durante a construção dessa pesquisa por se tratar de uma situação ainda nova,
dificultou na busca de material relacionada ao tema em estudo, tais como a literatura empírica e
focalizada. Mesmo assim, a iniciativa da pesquisa vai incentivar os outros pesquisadores a expor
as suas ideias em busca de outros resultados. Apesar das dificuldades encontradas foi possível

8
fazer o trabalho buscando conceitos primordiais através dos materiais disponíveis, que associam
o tema em estudo com os fenómenos se vivem de modo a acompanhar evolução do papel da
gestão de pessoas na sociedade

1.7 Organização do Estudo

A presente pesquisa está dividida em cinco capítulos nomeadamente: capítulo um, é a parte
introdutório onde faz apresentação do trabalho, a relevância do tema, apresenta os objectivos e o
problema da pesquisa, capítulo dois é revisão da literatura, onde faz referência a revisão da
literatura empírica e revisão da literatura focalizada, apresenta os conceitos de gestão de recursos
humanos, o papel de GRH, a Gestão de Pessoas actualmente, capítulo três é o da metodologia,
que faz menção às técnicas de recolha de dados, métodos de pesquisa, tipo de pesquisa, o
capítulo quatro é referente a apresentação de resultados e discussão, o quinto e último capítulo
aborda as conclusões, e recomendações.

CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Introdução

O presente capítulo trata da apresentação da revisão de literatura teórica, empírica.

A revisão da literatura consiste em identificar, obter e consultar a bibliografia e outros materiais

que sejam úteis para os objectos de estudo, selecionando e compilando a informação considerada
relevante e necessária sobre o tema de pesquisa (DOS REIS, 2010).

Por se tratar de um estudo novo, não foi possível obter dados referentes à revisão da literatura
focalizada, razão pela qual o estudo foca-se em trazer informações visceralmente sobre literatura
teórica e empírica.

2.1 REVISÃO DA LITERATURA TEÓRICA

Esse referencial teórico tem como objectivo trazer as diversas percepções dos autores sobre o
covid19 e a gestão de pessoas em momentos de crise, principais desafios na gestão de recursos
humanos e gestão de recursos humanos em instituições de ensino superior.
9
2.1.1 Epidemia SARS Historial

O surto mundial de SARS (severe acute respiratory syndrome), sigla em inglesa que significa
síndrome respiratória agudo grave começou com um funcionário do serviço de saúde de
Guangdong, província chinesa em novembro de 2002 (PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

Desde o início do índice de caso, o SARS Vírus infectou mais de 8500 pessoas e matou 800
pacientes em 27 países, incluindo um total de 115 nos Estados Unidos em meados de 2003,
(PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

A propagação global prossegue com velocidade sem precedentes sobrecarregando muitos

hospitais e alguns sistemas públicos de saúde em questão de semanas. Pela primeira vez nos 55
anos de história, a Organização Mundial da Saúde, decreta alerta global e aconselha para não
viajar aos países da China e Hong Kong, Singapura, Hanói e Toronto. Como resultado da SARS
abalou o mercado asiático, arruinou o mercado turístico da região inteira, companhias aéreas
quase vulneráveis faliram e espanhol pânico por alguns dos maiores países do mundo
(PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

SARS é um exemplo excelente da ameaça que o agente afectado representa e com a rapidez com
a qual ela pode se mover em volta do mundo. Felizmente o esforço de concertação da OMS
(Organização Mundial da Saúde) controlaram a epidemia da SARS no verão de 2003 alguns
meses apos a alerta ter soado, (PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

A SARS é causada pelo vírus corona. estes são grandes (cerca de 120 a 150 nm), vírus mais ou
menos esféricos com um envelope membranar, um nucleocapsídeo helicoidal e uma camada
externa ou halo característico (muito parecido com uma coroa solar) de pontas ou peplômeros
grandes (PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

Os peplômeros auxiliam na fixação e entrada nas células hospedeiras. O material genético da

SARS é de fita simples e codifica cinco proteínas principais e talvez mais.

Os coronavírus causam infecções respiratórias e entéricas em pássaros e muitos mamíferos; o

fígado e o sistema nervoso também podem estar envolvidos. Eles estão familiarizados com a
medicina veterinária porque infectam rotineiramente gado, patos e outros animais domésticos.
Vários coronavírus humanos causam doenças leves do trato respiratório superior e cerca de 10 a

10
30% dos resfriados comuns estão relacionados ao coronavírus (PRESCOTT, HARLEY &
KLEIN, 2005).

Normalmente os coronavírus são bastante específicos do hospedeiro, mas às vezes podem

infectar outras espécies. A província de Guangdong tem alta densidade populacional em estreita
associação com uma enorme variedade de animais, muitos deles usados na preparação de
alimentos. Na verdade, duas das maiores cidades da China - Cantão e Hong Kong - estão dentro
ou perto da província (PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

A SARS é provavelmente uma zoonose verdadeira. É através dela que o vírus SARS se
desenvolveu quando um coronavírus do animal hospedeiro sofreu mutação e se tornou capaz de
infectar humanos. Algumas evidências indicam que o animal hospedeiro original era um gato
civet (um membro da família do manguso), que é considerado uma iguaria alimentar no sul da
China, (PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

O vírus poderia então ter se transferido para trabalhadores da indústria alimentícia e, de lá, para
profissionais de saúde. A transmissão através de núcleos de gotículas parece ser a principal
forma de disseminação do vírus SARS, embora possa ser transmitido por meio de água, esgoto
ou objetos contaminados como maçanetas. A China é uma fonte particularmente boa de todos os
tipos de novas cepas de patógenos por causa de sua mistura concentrada de humanos e animais,
(PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

A doença é uma forma potencialmente grave de pneumonia que começa da mesma forma que
uma gripe: ferver até 100,4 ou mais (às vezes com calafrios), dor de cabeça, dores no corpo e
mal-estar. Com uma semana, os pacientes desenvolvem uma tosse seca e dificuldade para
respirar; cerca de 10 a 20% requerem um ventilador (PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

Alguns também apresentam diarréias diversas. A maioria dos pacientes começa a se recuperar
após cinco ou seis dias. Uma ameaça efetiva não é conhecida, mas normalmente o paciente
recebe os mesmos antibióticos, antivirais e esteróides usados para tratar a pneumonia atípica
(PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

Os pacientes são isolados em salas especificamente ventiladas; os profissionais da área médica

usam máscaras, adultos, luvas, e lavar vigorosamente as mãos com água e sabão ou esfregões à
base de álcool. Crianças e adultos de todas as idades e de todas as condições de saúde foram

11
infectados. Como acontece com a maioria das outras infecções respiratórias, os idosos e os
pacientes com doenças preexistentes tendem a sofrer mais, (PRESCOTT, HARLEY & KLEIN,
2005).

A defesa bem-sucedida contra o surto de SARS ilustra a necessidade de respostas laboratoriais e

epidemiológicas apropriadas para futuras epidemias de doenças infeciosas. Especificamente, o
rápido isolamento e caracterização do vírus da SARS permitem o desenvolvimento de testes
diagnósticos que auxiliam na compreensão da epidemiologia da SARS e como prevenir sua
transmissão. Medidas de quarentena eficazes foram estabelecidas rapidamente e retardaram a
disseminação do patógeno, (PRESCOTT, HARLEY & KLEIN, 2005).

2.1.2 Desafios de Gestão de Pessoas

O mundo está mudando com uma rapidez incrível. E com intensidade e volumes gradualmente
maiores, mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com a rapidez, impacto e
profundidade com que ocorre hoje, são vários os factores que contribuem para que isso aconteça:
mudanças económicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e
ecológicas que actuam de maneira conjugada e sistemática em um incrível campo dinâmico de
força que produz resultados imagináveis trazendo transformações, imprevisibilidade e incerteza
para as organizações (CHIAVENATO, 2014).

Segundo Perrotti (2004), face aos desafios dos anos mais próximos à qualidade da gestão de
recursos humanos será um factor chave de sucesso das empresas. Os DRH devem supervisionar
os factores de meio envolvente que podem ter um impacto sobre as missões e as práticas da sua
função.

Peretti (2004), identifica quatro tipos de meios envolvendo social, econômico, tecnológico e
político-legal que o DRH deve analisar e ter em conta. A criação de mercado único europeu em
1993 e a internacionalização da economia impõe análises sem fronteiras.

Peretti (2004), diz que a mudança de um ambiente econômico protegido e com reserva de
mercado para um cenário competitivo globalizado, como ocorreu no Brasil no início da década
90, trouxe o fim da estabilidade no emprego.

12
Peretti (2004), afirma que ao perceberem que irão perder seus empregos as pessoas entram em
um clima de tensão e, isto irá gerar reflexos indesejáveis em seus comportamentos. Por isso, cabe
aos gestores a tarefa de substituir a abalada sensação de segurança por algo que redefina o
compromisso da empresa com funcionários e vice-versa, apesar da onda de desemprego e da
eliminação de uma infinidade de postos de trabalho.

Os profissionais atualizados e empreendedores constroem suas próprias carreiras no espaço de

empregabilidade (CORREIA & MONDLANE, 2015).

Em 1998 foi realizada uma pesquisa pela Amrop/Hever Group, com o apoio da Universidade de
Harvard a fim de avaliar as tensões e os desafios que o pressionavam os presidentes das
empresas: essa pesquisa “permite ter visão clara do contexto em que as organizações-negócios
estão actuando e o desafio que a moderna gestão de pessoas têm de enfrentar para cumprir seu
moderno papel, (CABRERA, 2002, p.53, citado por CORREIA & MONDLANE).

De acordo com o apuramento, a tensão mais percebida encontra-se na mudança; muito

questionamentos circulam sobre o cenário de ser informada sobre a mudança, por isso, há
que define o problema antes de buscar uma solução. As pessoas não querem somente ser
informadas sobre a mudança, elas querem entender e participar dela (CABRERA, 2002, p.53,
citado por CORREIA & MONDLANE).

A comunicação é uma das tensões mais modernas de maior impacto. Elevados conteúdos de
informações circulam entre milhões de pessoas graças à tecnologia da informação, as redes e a
internet: tudo isso nos leva ao incrível desafio da privacidade (CABRERA, 2002, p. 55 citado
por CORREIA & MONDLANE).

2.1.3 Desafios Tecnológicos

O impacto de mudanças tecnológicas sobre a renovação das práticas de GRH tem sido
considerável nos últimos quinze anos. Nos próximos anos, a aceleração das mudanças conduzirá
a qualificações cada vez mais obsoletas. Todas as empresas conhecerão mudanças rápidas que
afectam o conteúdo do trabalho e as competências requeridas da parte dos colaboradores (Perotti,
2004).

13
Para gerir as consequências das mudanças tecnológicas, as empresas, nos anos 80, puderam pôr
em prática uma gestão de emprego ligada aos aspectos quantitativos e a redução dos efectivos
em detrimento de uma boa gestão das competências e das qualificações. Nos anos 90, a aquisição
e o desenvolvimento das competências necessárias para beneficiar plenamente das inovações
tecnológicas tornaram-se a preocupação central das DRH. Devem estar atentos às questões
tecnológicas e antecipar as consequências da GRH (Perotti, 2004).

2.1.4 Desafios Sociais

Nos anos 90, o meio envolvente social da empresa apresenta três aspectos essenciais:
Crescimento da população activa e escassez da mão de obra qualificada (PEROTTI, 2004).

O aumento da população activa e a coexistência de gerações diferentes não é acompanhado por

um correspondente aumento do número de empregados disponíveis. Neste cenário as empresas
lutam com dificuldades acrescidas para recrutar a mão de obra qualificada de que precisam, uma
vez que aumentam o nível médio de formação exigido…, a formação na própria empresa recolhe
a maioria das escolhas, quanto a forma e local de suprir as necessidades de formação profissional
pelas empresas. Tendo em conta o nível de exigência que as novas tecnologias impõem às
empresas, os progressos actuais parecem insuficientes. Com efeitos as empresas devem fazer
face as desvantagens de qualificação estruturais existentes há várias dezenas de anos (PEROTTI,
2004).

2.1.5 Novas Correntes Sociocultural

A evolução dos valores e das expectativas individuais dos colaboradores continuará sem dúvida
a um ritmo controlado. A empresa inclui cada vez mais trabalhadores com aspirações muito
diversas. A diversidade das idades, da antiguidade, dos sexos, das formações iniciais, dos
percursos profissionais e das qualificações traduz-se pela grande diferença das expectativas face
à empresa e as suas políticas sociais. Impõe-se uma segmentação das políticas de pessoal e a
personalização de numerosos aspectos da vida profissional dos colaboradores (PEROTTI, 2004).

2.1.6 Desafios da Regulamentação

Os DRH deverão adaptar as suas práticas às evoluções da regulamentação específica de cada país
e a harmonização no quadro de um espaço social europeu (PEROTTI, 2004).

14
Há já alguns anos que o centro de gravidade do sistema de relações profissionais se desloca para
a empresa. O principal nível de negociação situar-se-á nos próximos anos na empresa. Este
fenómeno é comum a vários países da Europa Ocidental e aproxima os sistemas europeus dos da
América do Norte. O desenvolvimento de um sindicalismo da empresa favorece inovações
sociais negociadas e acordo de contrapartida (PEROTTI, 2004).

A Europa Social implica grandes modificações das regulamentações nacionais. Os próximos

anos serão marcados por uma harmonização prudente e progressiva cujos contornos não estão
ainda hoje delineados. Os DRH devem conhecer as diversidades europeias e os projectos de
directrizes comunitárias e antecipar as evoluções previsíveis (PEROTTI, 2004).

2.1.7 Os desafios Económicos

Os próximos anos serão marcados por uma continuação da internacionalização da concorrência e

pelo aumento dos custos de investimentos. Os principais estudos prospectivos deixam prever um
crescimento acompanhado de uma inflação reduzida (PEROTTI, 2004).

Segundo Chiavenato (2014), uma das áreas que mais sofre transformação para adequar o
comportamento da organização face ao futuro e a área de recursos humanos (RH), as mudanças
são tantas e tamanhas que até o nome da área também está mudando, em muitas organizações a
administração de recursos humanos (ARH), está sendo substituída por expressões como gestão
de pessoas (GP), gestão com pessoas, gestão do talento humano, gestão de parceiros ou de
colaboradores, gestão de competências, gestão do capital humano ou administração do capital
intelectual.

Da Silva & Dos Reis (2014), definem a função de recursos humanos como a função que tem
como propósito obter as pessoas necessárias à organização, integrá-las e desenvolvê-las, de
modo a que a organização alcance os seus objectivos estratégicos definidos pelos respectivos
dirigentes. Por decorrência a gestão dos recursos humanos visa o alcance do propósito inerente à
função, ou seja, ao respectivo gestor cabe a actividade, mais ou menos espinhosa que consiste em
optimizar o contributo humano para o alcance dos objetivos organizacionais estratégicos, tendo
em conta todo um conjunto de factores condicionantes externos e internos inerentes à
organização.

15
2.1.8 Dinâmica Ambiental

Segundo Chiavenato (2014), as organizações proliferam em todos os lugares e em todo o mundo.

Interagem intensamente entre si e em situações de interdependência, reciprocidade, colaboração
e competição. Todas elas recebem as mesmas influências genéricas e abrangentes do macro
ambiente, mas cada qual opera em um ambiente de operações próprio, que é o seu ambiente de
tarefas ou microambiente.

Chiavenato (2014), afirma que a eficácia de uma organização é, em última instância, afectada
pelos padrões de comportamento que ela desenvolve e que emergem com o tempo por meio de
mudanças ou inovações. A maneira como as pessoas, grupos e equipes se comportam tem um
impacto significativo e profundo sobre o quanto a organização consegue atingir o seu objetivo é
ser bem-sucedida. As pessoas estão no centro de tudo.

2.1.9 GRH em Época de Crise

Da Silva & Dos Reis (2014), nos anos 70 declararam-se problemas no funcionamento das
economias da Europa Ocidental, os quais intercalados por um outro momento da conjuntura,
perduraram até o presente. Devido a esse fenómeno houveram vários factores que fizeram com
que enfraquecesse o poder negocial dos trabalhadores. Este desequilíbrio em relação às forças
sociais a favor dos dirigentes empresariais promoveram um ataque progressivo ao estado social.
Surge então a primeira característica de uma nova etapa de GRH, passando a valorizar-se a
abordagem da força de trabalho por segmento e, no limite, a relação entre a entidade patronal e o
trabalhador individual começou a ser considerada.

Para Da Silva & Dos Reis (2014), nessa fase o contrato de trabalho começou a ser estabelecido
entre a entidade patronal e o trabalhador, dois indivíduos livres e iguais em direitos, recusando a
intermediação de quaisquer organizações de trabalhadores entendidos como forças atentatórias
da liberdade e ameaças de regresso ao passado feudal.

Segundo Da Silva & Dos Reis (2014), a segunda característica dessa nova etapa de GRH
consistiu no facto de os dirigentes empresariais, confrontados com a maior complexidade de
meio ambiente, produtos da crise económica, terem redobrado os esforços para a criação de uma
mentalidade corporativa, para a institucionalização de um espírito de identificação dos

16
trabalhadores com os objectivos definidos pelos dirigentes empresariais. Portanto o objectivo de
identificação do projecto profissional pessoal com o projecto de empresa passou a assumir
prioridade estratégica.

Da Silva & Dos Reis (2014), dizem que os dirigentes empresariais por um lado confrontados
com a maior complexidade do meio ambiente- consequente crise económica- e, por outro lado
assumindo a existência de interesses estruturalmente idênticos por parte de todos os integrantes
da vida empresarial, promoveram a ideia de base, segundo a qual, só a típica ostracização dos
recursos humanos poderia justificar a frequente reacção negativa destes ao trabalho. Já a escola
de relações humanas nos anos 30, havia concluído que os trabalhadores incrementam o seu
esforço produtivo quando sentem que a direcção empresarial se preocupa com eles. E foi assim
que muitos dirigentes empresariais e muitos académicos apareceram publicamente a afirmar que
era necessário valorizar a motivação, a capacidade de comunicação e de liderança, a inteligência
emocional, aspectos culturais da sociedade e da empresa, a gestão de conflitos.

Para Peretti (2004), as mudanças tecnológicas, o abrandamento do crescimento, o

desenvolvimento da concorrência internacional… todos estes elementos modificam
profundamente a GRH. Para responder aos desafios técnico-econômicos e sociopolíticos, num
novo quadro regulamentar, afigura-se necessária uma renovação das práticas que muitas vezes
foi tardia. A evolução da GRH é um fenômeno dos anos oitenta.

Segundo Peretti (2004), administração de recursos humanos continua a considerar as pessoas

como custo e a tratá-las como recursos. Na crise, o primeiro item de custeio a ser descartado são
as pessoas.

O fenômeno ocorre nas organizações de um modo geral: nas indústrias, nas lojas, nas
universidades e até mesmo nas igrejas e em instituições de ensino superior confessionais e sem
fins econômicos, tem em suas bandeiras a divisão humanismo. Exemplo, não comum nessas IES,
são os processos rescisórios traumáticos de natureza, mas conduzidos pela ARH de forma até
mesmo cruel e desumana, com sofrimentos adicionais dispensáveis à pessoa demitida, sem levar
em conta a sua folha de serviços prestados. Incluem-se aí até mesmo funcionários ligados à
confessionalidade e que ocuparam cargos os mais elevados (CORREIA & MONDLANE, 2015).

17
Diante disso fica a expectativa de que pela dependência cada vez maior das organizações de
contratarem com profissionais com elevado grau de envolvimento e compromisso, as relações
organização- funcionário, possam ocorrer de forma mais humana e civilizada. Afinal, a ética
empresarial consiste na busca do interesse comum, ou seja, do empresário, do consumidor e do
trabalhador (CORREIA & MANDLATE).

Mas é importante lembrar que há um inimigo constante: o incansável “caçador da gaiola de

ferro” na metáfora weberiana, sempre voltada à dominação e ao “aprisionamento” das pessoas.
Com o iluminismo, a razão transformou-se em um ideal instrumental- aquele tipo de
racionalidade usado quando se calcula a aplicação mais econômica dos meios disponíveis para
determinado fim. A sua medida de sucesso é a máxima eficiência, a melhor relação custo de
produção, ainda que o ser humano fique em plano secundário. Assim se almeja um mundo
melhor e mais justo, é preciso conhecer, compreender e identificar as forças que exercem a
dominação, e combatê-los (CORREIA & MANDLATE, 2015).

2.1.10 Incertezas Económicas

O abrandamento de crescimento de um duplo impacto: por um lado, torna mais delicada a

política contratual, por outro, impõe GRH mais apertada. O crescimento de “grão para moer” ao
moinho contratual. Permitiu conciliar ganhos de produtividade e pleno emprego, subida de nível
de vida e manutenção das margens, custos sociais elevados e desempenho económicos, ausência
de gestão previsional e manutenção dos equilíbrios. Disfarçava os efeitos dos erros de gestão e
tolerava uma GRH pouco rigorosa (PERETTI, 2004).

A desaceleração impõe uma gestão rigorosa, previsões e medidas de ajustamento delicadas;

reduz as perspectivas de carreira e faz cair o mito promocional; desequilibra as pirâmides de
idades e põe em perigo as margens das empresas (PERETTI, 2004).

A empresa deverá manter a sua competitividade num contexto económico tortuoso e caótico. As
turbulências tornam-se gradualmente mais brutais com as variações cada vez mais bruscas e
fortes da atividade (PERETTI, 2004).

A empresa deve poder adaptar-se muito rapidamente a variações de larga amplitude,

privilegiando a procura de estruturas leves e a adaptação. Deverá explorar todas as vias da

18
flexibilidade de modo a garantir as maiores margens de manobra ao menor custo. Encurta os seus
tempos de reação. A empresa deve também ferir o caos, isto é, dificuldade de elaborar previsões
fiáveis e falta de visibilidade a curto e médio prazo (PERETTI, 2004).

2.1.11 Gestão de Pessoas nas Instituições de Ensino Superior

Segundo Tenório (2000), citado por Mondlane & Correia (2015), apesar do reconhecimento de
algumas vantagens da burocracia, ela não cabe por inteiro em uma estrutura universitária mais
horizontal, flexível, adaptativa e com objectivos claros e transparentes, por conta de sua
autonomia académica, das decisões colegiadas, dos espaços para a interação dialógica. A ênfase
na confiança mútua e no conceito de missão, e ainda mais: a comunicação como forma de gerar o
conhecimento amplo e para estabelecer o entendimento e a participação entre os autores
organizacionais, numa relação plural e democrática. Desde que as relações sociais acontecem por
mediações ou relações, seu resultado afeta necessariamente os interlocutores que se modificam e
se tornam outras pessoas: a comunidade humana é um espaço de colaboração e com inspiração.
Assim é necessário o fundamental o estabelecimento de relações dialógicas que levem em
consideração as potencialidades e funcionais, a emancipação e valorização das pessoas com vista
ao entendimento.

As práticas de gestão afectam directamente a qualidade dos serviços educacionais prestados-

para melhor ou para o pior-, desde as salas de aulas pelos papéis desempenhados pelos membros
das comissões, chefes de departamentos, coordenadores de cursos, directores das faculdades
(conforme a estrutura organo gramática da IES), laboratórios, bibliotecas, passando pela
secretaria e outros sectores administrativos. Os sistemas organizacionais, racionais-burocratas
(voltados unicamente aos resultados), por exemplo ao imporem controles aos docentes que
ocupam cargos podem comprometer a almejada qualidade do ensino, dependendo da fluidez do
tempo gasto em reuniões, relatórios, orçamentos e outros procedimentos, eventualmente
confundidos com gestão participativa (CORREIA & MONDLANE, 2015).

Quanto ao capital humano, o activo mais importante, é necessário repensar e comungar de novas
premissas e paradigmas sobre o indivíduo e a universidade; atualização permanente de
conhecimentos; estruturas de poder e missão que possa contribuir para uma nova concepção do
humano. A acção integrada da reitoria, equipe da ARH e dos gestores académicos-

19
administrativos é indispensável para o aperfeiçoamento rumo a uma organização educacional
efectivamente humanizada, com reflexos positivos na formação discente e nos mecanismos de
avaliação académica, (CORREIA & MONDLANE, 2015).

Para Chiavenato (2014), as organizações precisam promover a socialização dos seus novos
membros e integrá-los adequadamente à força de trabalho. Em algumas delas, a socialização é
impositiva e contundente, como o trote de calouro nas escolas e Universidades. Na empresa em
geral a socialização visa a criar um ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo durante
a fase inicial do emprego. Ninguém é jogado na cova de leões para se defender por si próprio em
ambiente desfavorável. Pelo contrário, a socialização quer aplainar o caminho.

A cultura organizacional formada desde a sua fundação, os estilos de liderança, seus valores-
guia, estatutos, regimentos e política académica, são símbolos e procedimentos que moldam as
pessoas que delas fazem parte.

O desejável nesse ambiente, apesar e principalmente das eventuais crises operacionais, é que se
consiga descobrir como sair das recentes práticas como o conceito de downsizing (ferramenta de
reengenharia para a redução do tamanho da organização, mas que serve como principal
justificativa para demissões), qualidade total, globalização, reestruturação tecnológica, produtiva
e gerencial, “deixando emergir uma preocupação” comum e primordial a todas elas: o elemento
humano, (CUNHA DOS SANTOS, et al. 2005, p.22, citado por CORREIA e MONDLANE,
2015).

2.2 REVISÃO DA LITERATURA FOCALIZADA

Peres (2020), realizou um estudo em Brasil com o tema “Novos desafios de gestão escolar e de
sala de aula em tempo de pandemia”, esse estudo teve como pergunta de partida quais são as
reais possibilidades e a eficácia do processo de ensino e aprendizagem durante o período de
pandemia, quando já se constrói um novo normal educacional.

O objectivo geral deste estudo é de reflectir e analisar a actual realidade da gestão escolar e de
gestão da sala de aula visando propor alternativas a serem consideradas nesse novo contexto
sócio educacional.

20
Quanto aos resultados do estudo o autor avançou dizendo que diante da nova situação
socioeducacional, as adversidades referentes à gestão escolar e à gestão de sala de aula ainda não
estão aparentes. No momento, convivemos com planos educacionais emergenciais desafiadores,
diferentes realidades e envolvidos no processo de ensino e aprendizagem, em especial os
docentes e os estudantes. O que estão chamando de novo normal educacional só irá se
concretizar com o retorno das atividades presenciais, mesmo que esse retorno seja em forma de
rodízio e repleto de restrições.

Terra (2020), fez um estudo em Brasil como trabalho final de mestrado com o tema, “Gestão de
recursos humanos em época de emergência, o impacto nos colaboradores de Horta. o trabalho
tinha como objectivo compreender o impacto da pandemia covid19, no funcionamento hospitalar
da Horta, entidade pública regional hospitalar e o seu efeito na gestão de estresse dos seus
colaboradores.

Como pergunta de partida procurou responder à questão: qual o impacto da covid19, no

funcionamento organizacional e na gestão de estresse dos colaboradores do hospital da Horta.

A metodologia de pesquisa foi qualitativa, dos resultados chegados a essa pesquisa o autor
afirmou que o funcionamento organizacional do Hospital de Horta sofreu abruptamente em
grande preparação e reflexão, surgindo diariamente novos desafios. Foi possível compreender
que num ambiente turbulento e desconhecido o hospital de Horta procurou desde o primeiro
momento adquirir estratégias que protegessem os utentes e os seus colaboradores. Com isso uma
parte dos colaboradores iniciaram o teletrabalho pela primeira vez, para pôr solução para
proteger e ao mesmo tempo permitir que continuassem a desempenhar as suas funções, enquanto
as restantes continuaram a trabalhar no Hospital da Horta com os cuidados e todos os protocolos
de segurança.

21
CAPITULO III: METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 Introdução

Este capítulo aborda a metodologia utilizada para a presente pesquisa, é o caminho que se
utilizou para chegar ao resultado.

Segundo Dos Reis (2010), os procedimentos metodológicos para o mestrado demonstram a

forma como a pesquisa será executada, e o desenho metodológico que pretende adoptar. Este
consiste na definição da população-alvo a ser aplicada na pesquisa, na explicação dos critérios de
seleção da amostra, na indicação dos instrumentos de recolha de dados e dos métodos de análise
dos mesmos.

Para Lakatos & Marconi (2007), a especificação da metodologia de pesquisa é a que abrange
maior número de itens, pois a um só tempo, as questões como? Com quem? onde? quanto?
corresponde a vários componentes.

Severino (2010), afirma que a ciência se constitui aplicando técnicas, seguindo um método e
apoiando-se em fundamentos epistemológicos. Tem assim elementos gerais que são comuns a
todos os processos de conhecimento que se realizam, marcando toda atividade de pesquisa. Mas
além da possível divisão entre ciências humanas, ocorrem diferenças significativas no modo de
se praticar a investigação científica, em decorrência da diversidade de perspectivas e
epistemológicas que se podem adoptar e ter enfoques que se podem assumir no trato com os
objectos pesquisados e eventuais aspectos que se queira destacar.

3.2 Tipos de Pesquisa

22
Os tipos de abordagem de investigação descrevem a estrutura utilizada segundo a questão central
de investigação e visa descrever variáveis ou ainda verificar hipóteses de casualidade (DOS
REIS, 2010).

3.2.1 Quantos aos Objetivos

Quanto aos objectivos a investigação utiliza as formas explicativas, descritivas e exploratórias

(DOS REIS, 2010).

Para essa pesquisa quanto aos objetivos é descritiva, uma vez que ela procura interpretar factos
ou fenómenos e, a partir desses, tomar conclusões de uma forma generalizada.

Dos Reis (2010) a pesquisa descritiva o mestrando procura conhecer e interpretar os factos sem
interferir nos mesmos. Caracteriza-se como estudo que procura determinar opiniões ou projeções
futuras nas respostas obtidas. Visa a descrição do fenómeno em estudo, a especificação dos
conceitos decorrentes do mesmo e a elaboração de um quadro conceptual que, além de definir a
perspectivas de estudo, serve de ligação entre os conceitos e a sua descrição.

A sua valorização está baseada na premissa de que os problemas podem ser resolvidos e as
práticas podem ser melhoradas através de descrição e análise de observação.

3.2.2. Quanto a Forma de Abordagem

Do ponto de vista de abordagem do problema optou-se por uma pesquisa qualitativa, visto que é
um tema ainda novo e desconhecido, é necessário fazer uma análise profunda para poder
descrever os factores envolvidos para a ocorrência do problema da pesquisa.

Dos Reis (2010), considera que na pesquisa qualitativa há uma relação dinâmica entre o mundo
real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objectivo e a subjetividade do
sujeito que não pode ser traduzido em números. A pesquisa qualitativa não requer o uso de
métodos e técnicas estatísticas, sendo uma pesquisa descritiva. Os investigadores tendem a
analisar os seus dados de forma indutiva. O processo e o seu significado são os focos principais
de abordagem.

Severino (2010), diz que a pesquisa qualitativa começou a ser aplicada na ciência quando o
homem era considerado como objecto puramente natural, seu conhecimento deixava escapar

23
importantes aspectos relacionados com a sua condição específica de sujeito; mas, para garantir
essa especificidade o método experimental-matemático era ineficaz.

3.2.3. Quanto aos Procedimentos Técnicos

A presente pesquisa visa descrever assuntos sociais dos funcionários da UCM para perceber a
forma como lidaram com a situação da pandemia no seu dia a dia, os principais desafios e
adaptação ao novo normal. Portanto quanto aos procedimentos técnicos é uma pesquisa
etnográfica.

A pesquisa etnográfica visa compreender, na sua cotidianidade, os processos do dia a dia em

suas diversas modalidades. Trata-se de um mergulho micro social, olhando com uma lente de
aumento (SEVERINO, 2007).

3.3 População em Estudo

Markoni & Lakatos (2007) definem o universo ou população como o conjunto de seres animados
ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum.

A população alvo ou universo, designa a totalidade dos indivíduos que possuem as mesmas
características ou partilham características comuns, definidas por um conjunto de critérios, isto é,
toda a população que o investigador está interessado em pesquisar. Designa também um conjunto
ou totalidade de objectos, sujeitos ou membros que estão em conformidade com um conjunto de
especificação (DOS REIS, 2010).

A população é definida como sendo membro de um grupo de um grupo de pessoas, itens ou

acontecimentos que partilhem a mesma característica (SAVADIER, 1995).

A população em estudo são funcionários da UCM-FENG num total de 110 pessoas no ano 2021.

3.4 Amostra

Para Dos Reis (2010), a amostra é a parte de uma população alvo selecionada que tem as mesmas
características que essa população alvo e que produz corretamente a mesma. O principal
elemento a ser levado em conta na avaliação de uma amostra é a sua representatividade, isto é, a

24
forma como esta amostra se comporta, igual a população ou representando características a ela
similares.

O problema da amostragem é, portanto, escolher uma parte (ou amostra), de tal forma que ela
seja a mais representativa possível do todo, e, a partir dos resultados obtidos, relativos a essa
parte, pode inferir, o mais legitimamente possível, o resultado da população total, se esta fosse
verificada (MARCONI & LAKATOS, 2007).

Para o trabalho selecionou-se uma parte da população, da qual se escolheu um grupo

representativo dos funcionários da UCM, num total de 13 funcionários, dentre eles: docentes e
pessoal técnicos administrativos, para serem inquiridos por se achar adequada para a
investigação, é preciso notar que por se escolher apenas uma parte essa inferência não pode ser
considerada absolutamente certa, mas os seus resultados são validados estatisticamente por isso
que procurou-se estabelecer essa amostra para a utilização no estudo.

3.4.1 Processo de Amostragem

Segundo Lakatos & Marconi (2007), a amostragem só ocorre quando a pesquisa não é censitária,
não abrange a totalidade dos componentes do universo, surgindo a necessidade de investigar
apenas uma parte dessa população.

Há duas grandes divisões no processo de amostragem: não probabilística e probabilística. A

primeira, não fazendo uso de uma forma de seleção, não pode ser objecto de certos tipos de
tratamento estatístico, o que diminui a possibilidade de inferir para todos os resultados obtidos
para a amostra. É por esse motivo que a amostragem não probabilística é pouco utilizada. A
segunda baseia-se na escolha aleatória dos pesquisados, significando o aleatório que a seleção se
faz de forma que cada membro da população tinha a mesma possibilidade de ser escolhido. Esta
maneira permite a utilização de tratamento estatístico, que possibilita compensar erros amostrais
e outros aspectos relevantes para a representatividade e significância da amostra (MARCONI &
LAKATOS, 2007).

Segundo, Dos Reis (2010), a amostragem pode ser probabilística quando servem para assegurar
uma certa precisão na estimativa dos parâmetros da população, reduzindo o erro da amostra, cada
elemento da população tem uma probabilidade conhecida, e diferente de zero, de ser escolhido,

25
aquando da tiragem ao acaso para fazer parte da amostra, a amostragem pode ser não
probabilística quando consiste numa selecção, segundo a qual cada elemento da população não
tem uma probabilidade igual de ser escolhido para formar a amostra.

Para essa pesquisa os inquiridos não têm probabilidade igual de serem escolhidos para fazerem
parte da amostra, o critério da escolha dos pesquisados foi intencional, logo optou-se por
amostragem não probabilística.

3.4.2 Tipos de Amostras

Para essa pesquisa utilizou-se a amostragem por quotas e intencionais, onde formaram-se dois
grupos: quatro do sector administrativo e três do sector pedagógico. De cada estrato foi
selecionado intencionalmente dois elementos para ser pesquisado. O total de indivíduos a ser
pesquisado foi de 13 pessoas.

Markoni & Lakatos (1996), na amostra intencional o pesquisador está interessado na opinião
(acção, interpretação, etc.) de determinados elementos da população, mas não representativo da
mesma.

Dos Reis (2010), a amostragem por quotas são constituídas por diversos elementos constantes da
população alvo na mesma proporção. A amostragem consiste em formar estratos da população na
base de certas características e proceder de forma que estas estejam representadas em proporções
semelhantes às que existem da população.

Marconi & Lakatos (1996), afirmam que a técnica não-probabilística mais utilizada em
levantamento de mercados-prévias eleitorais e sondagem de opinião pública, é a de quotas, no
entanto a escolha pessoal do pesquisador, inteiramente livre (dentro dos parâmetros-quotas
fixados), substitui o sorteio aleatório (nominal personalizado) a que se chama de amostras
estratificadas, por isso que a amostra por quotas se assemelha a estratificada.

Amostragem intencionais são aquelas em que são escolhidos casos para amostra que representem
o bom julgamento da população (DOS REIS, 2010).

3.5 Técnicas de Colecta de Dados

26
Técnica de colecta de dados são consideradas um conjunto de preceitos ou processos de que
serve uma ciência; são também, a habilidade para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de
seus propósitos. Correspondem, portanto, à parte prática de colecta de dados, Lakatos & Marconi
(2007).

Para Dos Reis (2010), toda e qualquer investigação empírica subentende que haja recolha de
dados e, portanto, ferramentas adequadas a essa operação. Sendo a recolha de dados um processo
de observação, de medidas e de disponibilização de dados, tem como propósito recolher
informação, a partir de questões formuladas, respeitando sempre a matéria da investigação e de
acordo com os seus objectivos estabelecidos. A recolha de instrumentos prende-se a variáveis e a
sua operacionalização, tendo em conta determinados factores, nomeadamente os objectivos do
estudo, o nível de conhecimento que o investigador possui das variáveis, a possibilidade de obter
medidas apropriadas, as definições conceptuais e a finalidade e a validade dos instrumentos de
medida.

A técnica de recolha de dados utilizada na presente pesquisa foi a observação directa extensiva e
a observação participante, que consistiu na elaboração de um formulário de pergunta por parte do
entrevistador aos participantes.

A observação directa extensiva consiste no uso das seguintes técnicas: questionário- constituído
por uma série de perguntas que devem ser respondidos por escrito sem a presença do
entrevistador; formulário roteiro de perguntas enunciadas pelo entrevistador e preenchidas por
ele com a resposta do pesquisado; medidas de opinião e de atitude instrumento de padronização
por meio da qual se pode assegurar a equivalência de diferentes opiniões e atitudes, com
finalidade de compará-las; testes- instrumentos utilizados com a finalidade de obter dados que
permitem medir o rendimento o rendimento, a frequência, a capacidade ou a conduta dos
indivíduos de forma quantitativa; sociometria técnica quantitativa que procura explicar as
relações pessoais entre indivíduos de um grupo; análise de conteúdo permite a descrição
sistemática, objectiva e quantitativa do conteúdo da comunicação; história de vida –tenta obter
dados relativos à experiência íntima de alguém que tenha significado importante para o
conhecimento do sujeito em estudo; pesquisa de mercado é a obtenção de informações sobre o
mercado, de maneira organizada e sistemática, tendo em vista ajudar o processo decisivo nas
empresas, minimizando as margens de erros, (LAKATOS & MARCONI, 2007).

27
Dos Reis (2010), considera que a observação participante fornece oportunidades para recolha de
dados num caso de estudo. O observador, ao mesmo tempo que observa, interage com os autores
observados. Isto dá origem a que o mestrando se aperceba da realidade, e a uma análise do ponto
de vista que se torna conhecedor do caso de estudo. Isto porque ao examinar o grupo em si, como
coletividade, faz uma observação global, que só pode ser praticada por aqueles que procuram
viver completamente a experiência dos grupos que estudam, de forma a chegar a uma visão
interna daqueles grupos.

O inquérito por entrevista consiste na obtenção de informações relativas à questão da

investigação de um participante. É necessário ter um plano para a entrevista de forma a que no
momento em que se esteja a ser realizada, as informações necessárias não deixem de ser
recolhidas, (DOS REIS, 2010).

A entrevista é um instrumento privilegiado nos estudos descritivos, com uma abordagem

qualitativa. Isto acontece, mais especificamente, com a entrevista semiestruturada ou
parcialmente estruturada por ser o tipo de comunicação entre o entrevistador, que recolhe
informações sobre fenómenos e tendências, e o entrevistado que, porventura, as vai
disponibilizar. Selecionadas e formuladas as questões segundo uma determinada ordem, cabe ao
entrevistado que, em princípio, detém essas informações, explicitá-las, permitindo obter os dados
necessários para uma análise posterior.

A forma de colecta de dados é através de um formulário de entrevista como segue a baixo:

1. Elaborou-se um formulário não identificado para ser preenchido pelo pesquisador com dez
questões. O instrumento está dividido em quatro partes: primeiro é a parte introdutória que
segue após o tema onde vem a identificação do pesquisado, é preciso notar que os
entrevistados não precisam identificar-se pelo nome para evitar distorções por receio do
conhecimento que poderão ocorrer por parte da Direção da UCM; a segunda parte é a do
questionário para os funcionários técnico administrativos, a terceira parte vem a secção de
pergunta para os docentes, a quarta e última parte é a de perguntas comuns.
2. Na segunda parte do instrumento serve apenas para preenchimento do pessoal técnico
administrativo, estão colocadas no total cinco questões abertas, os entrevistados deverão
responder as questões e passar para a quarta parte.

28
3. No terceiro campo do instrumento serve apenas para os docentes. Onde deverão responder
às questões colocadas no questionário. São no total cerca de cinco perguntas abertas.
4. A última e quarta parte do instrumento constam questões comuns, deverão ser respondidas
por todos os participantes da pesquisa, após responderem as questões deverão devolver o
formulário ao entrevistador.

CAPÍTULO IV ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

4.1 Os Dados

Após a coleta de dados procedeu-se a revisão e o processo de agrupamento dos mesmos, esse
processo foi realizado depois do questionário.

Para Marconi & Lakatos (1996), entendem que categorizar é a classe, o grupo ou tipo em uma
série classificada. Para o estabelecimento de categorias importantes devem ser observados certos
princípios de classificação:

a) O jogo de categorias deve ser originado de um único princípio de classificação;

b) O jogo de categorias deve ser completo, isto é, deve oferecer a possibilidade de colocar
cada resposta em uma das categorias do jogo;
c) As categorias do mencionado jogo devem ser mutuamente exclusivas, não tendo a
possibilidade de colocar determinada resposta em mais uma categoria de série.

4.2 Análise Dos Dados

Essa fase consistiu no processo de verificação, construção e organização dos dados coletados
para ajudarem na conclusão do trabalho em estudo.

O processo de análise passou pelo processo de codificação, validação, tabulação e representação

gráfica.

29
Marconi & Lakatos (1996), percebem que a codificação significa organizar ou ordenar uma
série de dados em diferentes classes, em uma ou mais variável.

GOOD E HATT (1969), citado por Marconi & Lakatos (1996), o código qualitativo é utilizado
para todas técnicas com precisão aqueles dados sociais, aos quais o pesquisador não deu com
antecedência uma ordem.

Para os mesmos autores, é necessário verificar a validez (grau em que os dados correspondem a
algum critério que constitui uma medida aceitável dos fenómenos estudados) da codificação e
intensificar a relação entre os codificadores.

ABRAMO (1979), citado por Marconi & Lakatos (1996), define tabulação como sendo a
arrumação dos dados em tabelas, de maneira a permitir a verificação das relações que elas
guardam entre si.

4.2.1 Gênero Participantes

Fonte: O Autor,2021

4.2.2 Tempo de Serviço

30
Fonte: O Autor,2021

4.2.3 Faixa Etária

Fonte: O Autor, 2021

4.3 Funcionamento da Organização após a Pandemia

4.3.1 Como o pessoal técnico administrativo e de apoio tem encarado aos novos métodos de
trabalho que consistiu na redução de cargas horárias e trabalho por turnos por conta da
pandemia covid19.

31
Fonte: O Autor,2021

4.3.2 Qual o método de controle de assiduidade dos funcionários técnicos administrativos e de

apoio que a UCM está utilizando nessa fase.

Fonte: O Autor,2021

4.3.3 Como é que os docentes têm encarado os novos métodos de trabalho que consistiu no
uso das plataformas digitais moodle e Zoom, por conta da pandemia covid19.

32
Fonte: O Autor,2021

4.3.4 O uso dessas das plataformas digitais moodle e zoom, contribuem ou não para o
desempenho profissional dos docentes.

Fonte: O Autor,2021

Alguns entrevistados deram as suas declarações quanto ao uso de plataforma moodle e zoom no
desempenho das suas actividades:

33
Entrevistado "A"disser, Sinto-me bem e confortável porque é uma aprendizagem benéfica, não
só, para os docentes, como também para os estudantes;

Para entrevistado “B”, afirma, para o meu caso, sempre utilizava sistema digital como um
auxílio às aulas;

Entrevistado “C” sim sinto-me confortável em utilizar as plataformas, apesar de ser uma nova
experiência, está sendo boa e muito prática, mas para ensinar conteúdos práticos, o desafio é
maior visto que os mesmos não são eficientes.

4.3.5 Como se sente em relação ao mecanismo de controle de assiduidade dos docentes?

Fonte: O Autor,2021

4.4 Alteração/Adaptação às Actividades

4.4.1 Como se sente em relação às mudanças comportamentais que a situação actual trouxe na
sua vida, diante da Covid19?

34
Fonte: Autor,2021

4.4.2 O que acha das medidas de gestão de pessoal que têm sido adoptadas no seu local de
trabalho face à pandemia?

Fonte: Autor,2021

4.4.3 Houve
alguma
alteração
salarial
diante da

pandemia covid19?

35
Fonte: Autor,2021

O entrevistado A comentou em relação à alteração salarial dizendo o seguinte: “Houve alguma

mudança no salário indirectamente, as horas extras, sofremos muita penalização com a retirada
das horas extras com a alegação de falta de evidências para o efeito de pagamento”.

4.5 Eficácia e Principais Dificuldades e Desafios na GRH aos Funcionários da

UCM_FENG

Segue abaixo as declarações dos entrevistados em relação aos principais desafios encontrados
como consequência da situação que se vive actualmente no local de trabalho.:

Entrevistado A “Fornecer computadores e internet de qualidade para os docentes e estudantes,

adaptar as infra estruturas a nova realidade, garantir que o ensino e aprendizagem online seja
eficaz”;

Entrevistado B: "Um dos desafios é adaptar-se ao sistema, ultrapassar todos os obstáculos no

que diz respeito a essa forma de ensino”.

Entrevistado C, “Muitos não conseguem se adaptar para a vida digital, ou seja, outros
reclamam acerca de custos de estar sempre ligado”.

36
Entrevistado D, “O principal desafio é conseguir a colaboração íntegra de todos funcionários
com as medidas da Covid19”;

Entrevistado E, “Os principais desafios na gestão de pessoas é a humanização das relações e os

resultados, as buscas incessantes por maior produtividade, eficiência e competitividade, deveria
se chegar a um equilíbrio que permite treinar os funcionários sem aumentar despesas,
tecnologia e produtividade, avanços tecnológicos”;

Entrevistado F, “Falta de interpretação dos planos de benefícios sociais dos trabalhadores”;

Entrevistado G, “como medir o nível de preocupação no cumprimento de medidas de prevenção

dos colaboradores, atendendo que a instituição pode se controlar a observância enquanto fora
do local de trabalho é da responsabilidade do colaborador”;

Entrevistado H, “Conciliar as actividades do dia a dia em face da nossa restrição”;

Entrevistado I, “Como ser eficaz visto que não é possível controlar a presença física dos
funcionários”

Entrevistado J, “Os principais desafios que encontramos são os funcionários que se fazem
presente no local de trabalho mesmo depois de terem testado positivo a covid19 e como
consequência tem colocado em risco os outros colegas”;

Entrevistado K, “Materiais para aulas como computadores com câmaras, equipamento de

áudio, internet, oficina de plataforma, etc.”;

Entrevistado L, “A forma que se atende nos outros departamentos, não satisfeito”;

Entrevistado M, “Não há desafios”.

4.6 Estratégias de GRH e Orientações

Que lições é possível ter deste cenário para a UCM, em consequência da pandemia covid19

Declarações dos entrevistados:

37
Entrevistado A, “É necessário e urgente que se invista mais nas tecnologias de ensino superior,
isto é, dotar os docentes tanto quanto estudantes de meios adequados para fazer face a esta
situação, isto é, poderá servir a posterior, mesmo que a covid já não seja um problema”;

Entrevistado B, “Ser uma obrigatoriedade o uso das plataformas moodle, Google classroom
tanto quanto o zoom para todo o corpo docente, mesmo que a pandemia de covid 19 acabe para
não se estar sujeito a perda de ano”;

Entrevistado C, “A UCM conseguiu melhorar o controle das actividades dos docentes,

antigamente muitos docentes não davam aulas e a UCM não tinha como comprovar”.

Entrevistado D, “A principal lição que se pode colher desta situação, é o de criar condições
para a introdução de novos modelos de ensino baseado no uso de tecnologias de informação de
modo a conseguir um know-how capaz de sustentar”;

Entrevistado E, “Nesse período muita gente passou a actuar a partir de casa, ainda que
temporariamente o chamado trabalho de casa chegou com tudo e se tornou a solução para
várias empresas permanecerem com as portas abertas. Novamente a tecnologia de destacou, já
que o trabalho pela internet passou a ser a regra cotidiana”;

Entrevistado F, “O cenário de trabalhador, docente e estudantes, o contacto se tornou quase

inexistente”;

Entrevistado G, “A responsabilidade social da instituição através da assistência social, procurar

inquirir as dificuldades encaradas no ambiente fora do local de trabalho e através dos
resultados criar medidas de mitigação”;

Entrevista H, “Um dos grandes ensinamentos está visada a higienização no geral, dos objectivos
esperados”;

Entrevistado I, Intensificar o uso das tecnologias de informação, criar plataformas para

melhorar unificação entre estudantes e docentes, criação de plataformas de baixo custo”;

Entrevistado J, “Está clara que a UCM deve melhorar nas plataformas de ensino virtual visto
que essa pandemia não está terminar agora, no entanto a UCM deve reinventar-se perante essa

38
situação consoante as aulas presenciais que poucas vezes serão liberadas pelo decreto
presidencial”;

Entrevistado K, “Deve-se massificar o uso de plataformas digitais como base de ensino, visto
que no futuro tende a ensino digital”;

Entrevistado L, “Pandemia Covid19 so prejudicou a UCM visto que está a trazer desvantagens,

Entrevistado M, “A lição que a UCM tem que ter com a pandemia tem que ter uma escala de
trabalho, neste caso a UCM não está a cumprir com o potencial que está em vigor”.

CAPÍTULO V DISCUSSÃO E RESULTADOS

5 Resultados Obtidos

Nesta fase, vão ser apresentados os resultados obtidos na colecta de dados e analisados, com o
objectivo de perceber que medidas foram tomadas pela organização perante a situação actual que
se vive, como a equipe de GRH tem se adaptado a este cenário e quais os principais desafios e
dificuldades.

5.1. Funcionamento da Organização

39
Com o objectivo de compreender as primeiras reações comportamentais que ocorreram após o
primeiro comunicado do decreto presidencial e alteração do funcionamento da organização,
foram colhidos dados dos entrevistados onde, sessenta por centos dos funcionários técnico
administrativos e pessoal de apoio diz que encarou a situação de uma forma normal, o controle
de assiduidade no local de trabalho mantiveram o escâner de dedos, adoptando todas as medidas
de prevenção da pandemia covid19, tais como o uso de máscaras, lavagem das mãos e
distanciamento social, o método de trabalho foi por escala ou turno para evitar aglomerados no
local de trabalho.

Para os docentes a situação também foi normal tendo sido afirmado por sessenta por centos dos
entrevistados, os remanescentes quarenta por centos afirmaram em proporção ter sido
complicado e não complicado, a UCM introduziu o ensino online ou teletrabalho para os
docentes, que consistiu no uso de plataformas digitais para o ensino, quarenta por centos dos
docentes afirmam que esse método de ensino traz vantagens no seu desempenho profissional e
que é benéfica, os outros quarenta por centos afirmam que não é um bom método de ensino,
abstendo-se os restantes vinte por centos, questionados quanto ao uso da plataforma online como
método de controle de assiduidade quarenta por centos dos docentes consideram ser bom
método, outros quarenta por centos dizem não ser bom, os vinte por centos abstiveram-se quanto
a esse posicionamento.

Apesar da crise, a UCM FENG foi uma das faculdades que facilmente se adaptou à pandemia na
cidade de Chimoio, tendo sido a pioneira a introduzir o método de teletrabalho. Logo no inicio
da pandemia as informações não estavam bem claras sobre a doença quanto a forma de
contaminação e métodos de prevenção, gerando pânico no seio dos funcionários, mesmo assim a
UCM assegurou os seus colaboradores transmitindo segurança e criando condições de trabalho.

Dos dados colhidos pelos entrevistados percebe-se que o comportamento que os funcionários
transmitem quando o início da pandemia no funcionamento da organização é de segurança e
estabilidade no emprego, a equipe de GRH tem acompanhado o capital humano através de vários
métodos de controle de absentismo, é o caso dos docentes cujo o método de controle de
presenças passou a ser através de plataformas de ensino online, para o caso dos CTA’s e pessoal
de apoio mantiveram o escâner dos dedos utilizando todas as medidas de prevenção da doença.

40
A distribuição da carga horária desceu, porque a UCM introduziu medidas de redução ou de
gestão de período de trabalho, para o pessoal técnico administrativo e de apoio, mas todos os
colaboradores mantêm-se a trabalhar e até ao momento não tem caso de demissões.

5.2 Alteração/Adaptação das Actividades

Procura-se aqui perceber a relação que se estabelece na gestão de pessoal da UCM face à
pandemia covid19 é adequada para os funcionários e se produz resultados significativos diante
da situação crítica que se vive.

Questionados em torno das mudanças comportamentais no modo de vida que a covid19 trouxe
na vida dos funcionários responderam de forma proporcional que alguns se sentem satisfeitos,
insatisfeitos e poucos satisfeitos. Apenas sete por cento dos entrevistados disseram se sentir
muito satisfeitos. Essa proporção em torno do nível de satisfação nos leva a perceber que apesar
da crise as pessoas estão conseguindo se adaptar, o modo de vida não alterou de forma
significativa até gerar um estado de insatisfação que pode comprometer a motivação dos
funcionários dentro da organização. O meio envolvente social, econômico, político-legal e
tecnológico está impactando de forma positiva no bem-estar social dos funcionários.

Apesar da crise, as atitudes sociais dos funcionários da UCM FENG ainda se mantêm
equilibradas, não gera constrangimento para a equipe de GRH, vejamos por exemplo a situação
salarial, questionados todos os funcionários disseram que não houve alteração, embora, alguns
benefícios tivessem mudado tais como o não pagamento das horas extras, de acordo com a
afirmação de um dos entrevistados por parte dos docentes, “ Houve alguma mudança no salário
indirectamente, as horas extras, sofremos muita penalização com a retirada das horas extras
com a alegação de falta de evidências para o efeito de pagamento”.

5.3 Principais Dificuldades e Desafios na GRH para os Funcionários da UCM_FENG

Apresentou-se anteriormente os mecanismos que a UCM FENG adopta na GRH para os

funcionários durante o período da prevalência da pandemia covid19 e os seus efeitos. Importa
nessa parte analisar a eficácia desse processo e compreender quais são os principais desafios e
dificuldades encontradas.

41
Questionados em relação às principais dificuldades encontradas no local de trabalho face à
pandemia covid19, a maioria dos docentes apontou a falta de acesso a equipamentos e internet,
visto que está a se incentivar ao modelo de teletrabalho, a maioria deles reclama pela inexistência
de computadores portáteis e internet para se adaptar a essa nova realidade. O teletrabalho ajuda a
reduzir o tempo de permanência dos funcionários no local de trabalho, numa situação em que a
luta é de minimizar a concentração de pessoas no mesmo local, ou seja, evitar o aglomerado.
Para a disponibilização desses meios requerem despesas, não obstante o custo de internet está
cada vez maior, as aulas geralmente levam o período de uma hora e meia, não tem sido fácil
manter internet por longas horas a funcionar, reclamam alguns docentes.

Outra dificuldade apontada está relacionada às medidas de prevenção, a equipe de GRH impôs
algumas restrições de modo a evitar a propagação da doença, mesmo assim alguns funcionários
apresentam-se no local de trabalho com sintomas de covid19, isso coloca em perigo a vida dos
colegas, o nível de preocupação no cumprimento das medidas de prevenção da pandemia por
parte dos colaboradores não tem sido observado.

O terceiro desafio e dificuldade está focada com a humanização das relações entre os resultados,
aqui refere-se na busca pela produção, eficiência e competitividade, os entrevistados consideram
que a equipe de RH da UCM FENG devem se focar em criar um equilíbrio entre o capital
humano e a produtividade, criando pacotes de treinamento e formação dos funcionários sem, no
entanto, aumentar os custos produtivos.

5.4 Lições Aprendidas e Principais Orientações

O modelo de trabalho alterou durante a pandemia, muitos declarantes consideram que deve se
investir mais na tecnologia de produção, que é o método de trabalho moderno através de ensinos
nas plataformas online, o método de trabalho em casa veio inovar e trazer uma nova era de
produção, o sistema de controle dos funcionários é eficaz, permite saber quem estava na aula e
quanto tempo de aulas o docente deu. Esse processo flexibiliza o trabalho, não obstante como
estamos a migrar para uma nova era que é a digital nos permite estar em um ambiente mais
globalizado.

42
A UCM deve continuar a investir no seu pessoal e no uso de plataformas como meio de trabalho,
melhorar a união entre os colaboradores e dotar de conhecimentos suficientes de modo que haja
envolvimento na definição das estratégias na gestão de pessoas durante a pandemia.

O processo de higienização durante a pandemia foi algo positivo, com o sistema de lavagem das
mãos, distanciamento, permitiu que houvesse mais higiene no local de trabalho, também a
redução de pessoas aglomeradas. A UCM deve manter esse processo e adoptar de mais
mecanismos que permitam trabalhar em um ambiente bom e saudável.

5.5 Conclusões

No decorrer da pesquisa procurou-se perceber a forma como os funcionários da UCM FENG

estão a trabalhar e o esforço que a equipe de GRH tem demonstrado de modo a responder aos
objectivos estratégicos da organização em época de crise. Numa altura em que existem muitas
restrições e em ambiente caótico foi necessário fazer esse estudo para entender os principais
desafios que a equipe de GRH tem encontrado para superar esse cenário nas Universidades e
como os funcionários tem se adaptado, pegou-se como referência a UCM FENG, mas isso não
pode ser generalizado, visto que cada Unidade de Ensino Superior adoptou o seu método, mas
pode servir de espelho ou reflexão para melhorar o desempenho dessas organizações que actuam
43
no mesmo ramo. Respondendo à questão, quais os principais desafios que a equipe da GRH
enfrenta na gestão dos funcionários da UCM no período da pandemia Covid19, foi possível
aferir o impacto e os principais desafios para a equipe de GRH e dos colaboradores.

As alterações condicionantes da situação económica, política e social decorrentes da pandemia

covid19, criaram várias implicações que impactaram nas estratégias de funcionamento do capital
humano do sector Universitário, como resultado disso teve que se adoptar novos
comportamentos e metodologia de funcionamento socorrendo-se ao teletrabalho e trabalho por
turnos. Esses métodos implicam o uso de equipamentos de produção, mas isso não assegura
automaticamente vantagens em termos de concorrências. Sem pretensão de exaustão, salienta-se
seguidamente alguns dos principais obstáculos e desafios encontrados:

a) Desafios tecnológicos, o uso de equipamentos adequados para o teletrabalho é um

obstáculo para a produtividade, muitos funcionários se vêm limitados a trabalhar a partir
de casa por falta de meios de trabalho, existe falta de recursos que facilitem o trabalho
fora da organização, como já tinha sido mencionado na revisão da literatura, as
organizações devem criar possibilidades de reduzir ameaças da pressão concorrencial
decorrente da automatização ou uso de equipamentos sofisticados que permitam
aumentar a produtividade;
b) Flexibilizar o horário normal de trabalho, é preciso criar adaptação dos funcionários,
através do desenvolvimento de competência do pessoal de modo a tornar o trabalho mais
flexível e funcional para atender as exigências da situação actual que se vive e
eventualmente futuras;
c) Formação do pessoal, uma vez que se está numa fase migratória para a era digital a UCM
deve investir na formação do pessoal na adaptação às novas tecnologias, ao nível de
docência a formação no uso das plataformas digitais de ensino deve constituir uma das
grandes prioridades, esse plano deve estar ligado a estratégia da organização,
d) Medidas de prevenção da pandemia e comunicação, criar um sistema ou comissão de
monitoramento das pessoas infectadas pela pandemia de modo a darem orientações claras
sobre o posicionamento da organização quanto a doença.

5.6 Recomendações

44
Diante dos desafios apresentados acima é preciso realçar que a pandemia covid19 ainda é uma
luta, a UCM FENG devia criar uma equipe consultiva e orientadora para monitorar casos dessa
doença nos funcionários, essa comissão deve se tornar mais comunicativa, oferecer meios de
comunicação, se possível criar grupos motivadores para que as pessoas se sintam à-vontade a
falar, compreender o comportamento dos colaboradores aqueles que já tiveram o covid19, colher
experiências do modo de vida, organizar conferências mensais ou trimestrais e palestras de
sensibilização, deve elaborar inquérito de opiniões sobre o funcionamento da organização face à
pandemia.

O DRH deve exercer o papel de catalisador, trabalhando como o cérebro, gerindo o pessoal de
forma eficaz e representando o futuro e esperança da organização, devem intervir no
aconselhamento, apoiar na formação, ser motivador do pessoal, ser o pilar entre os colaboradores
e os gestores, deve participar na comissão de direção fornecendo informações sobre as mudanças
comportamentais que estão a decorrer na organização. Esse departamento desempenha uma
função importante e de destaque no processo de transmissão de informação aos órgãos de
direção.

O DRH deve garantir a circulação de informação dentro da organização, entre os colaboradores e

fazer o acompanhamento da evolução tecnológica. A sua maior preocupação deve ser focar na
introdução e criação de condições de trabalho nos diferentes níveis de decisão, e desenvolver
acções conjuntas junto a direcção de modo a criar condições de higiene, segurança e melhorias
de trabalho.

Já foi mencionado anteriormente que esse trabalho não pode ser generalizado, apenas visto como
um espelho ou reflexo do funcionamento das Universidades no período de vigência da pandemia,
futuramente como forma de acrescentar a pesquisa seria importante elaborar um estudo que
possa ser mais abrangente, incluindo organizações que actuam no mesmo sector, de modo a
verificar se esses desafios foram ultrapassados e se ainda impactam no funcionamento dessas
organizações.

45
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47