FICHA TÉCNICA

2ª Edição

Preparação de Conteúdo:
Professor Fernando Melo

Formatação e Normalização (ABNT):

Natalia Bastos

Revisão Gramatical, Semântica e Estilística:

Ediane Souza

Capas: Aporte Comunicação

Folhas de Rosto: Thomas Arraes

Editoração e Revisão Técnica Final:

Ediane Souza

Diagramação:
Ediane Souza

Impressão:
Provisual Gráfica e Editora

Rua das Ninfas, 243

Soledade – Recife/PE – Brasil
CEP: 50.070-050
Telefone: (81) 4062-9222
www.grautecnico.com.br

Este material é exclusivo para uso do aluno Grau Técnico.

Para dúvidas ou sugestões, envie-nos um e-mail:
contato@grautecnico.com.br
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REGULAMENTO INTERNO – VERSÃO 20171

Caro(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a)! Para que possamos desenvolver as atividades de formação técnica

com profissionalismo e excelência, se faz necessário o cumprimento de algumas normas, as
quais estão descritas a seguir.

1 MATRÍCULA
1.1 O(a) aluno(a) deverá, no ato da matrícula, fazer a leitura do regulamento interno e do
contrato de prestação de serviços com bastante atenção, para que possa conhecer seus
direitos e deveres no decorrer do curso.

2 DIAS/HORÁRIOS
2.1 Turmas de segunda, quarta e sexta-feira, nos turnos da manhã, tarde e noite.
2.2 Turmas de terça e quinta-feira, nos turmas da manhã e noite, e aos sábados, pela manhã
e tarde.
2.3 O curso de Enfermagem, exclusivamente, tem turmas de segunda à sexta, nos turnos da
manhã, tarde e noite. Em breve, terá o formato de três dias, assim como os demais cursos.
2.4 A pontualidade e a assiduidade, bem como a postura pessoal serão pontuadas como
indicadores do processo de avaliação.
Atenção: observe em seu contrato os dias e horários das aulas.

3 ATIVIDADES COMPLEMENTARES
3.1 As atividades extraclasse (palestras, seminários, Visitas Pedagógicas Orientadas (VPOs)
serão obrigatórias para o complemento da carga horária, sendo realizados nos mesmos
horários das aulas, em dias alternados ou de acordo com a disponibilidade da escola ou
da empresa (no caso das VOPs).
3.2 As visitas pedagógicas orientadas acontecerão de acordo com a disponibilidade da escola
e das empresas parceiras. Cabe ao aluno interessado realizar o pagamento da taxa de
transporte na secretaria, se houver.
3.3 O uso do fardamento é obrigatório para todas as visitas e aulas práticas (dentro e fora da
instituição).

4 CERTIFICAÇÃO
4.1 A frequência nas aulas deve ser igual ou superior a 75% (setenta e cinco por cento) em
cada disciplina.
4.2 A média em cada disciplina deve ser igual ou superior a 7,0 (sete).
4.3 O(a) aluno(a) que for reprovado(a) em alguma das disciplinas deverá pagar o valor de uma
parcela para cursar novamente a disciplina, a fim de obter frequência e nota necessárias
para a aprovação e para o recebimento do certificado.
4.4 Estar com todas as parcelas pagas.
4.5 Estar com toda documentação exigida pela Secretaria Estadual de Educação, conforme
orientado no ato da matrícula.

1O regimento em vigor será sempre a última versão, informada no título deste documento.
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4.6 Solicitar, por escrito, a emissão do diploma. O prazo de entrega, após solicitação, será de
até 60 (sessenta) dias.
4.7 Os cursos que possuem estágio obrigatório terão os seus diplomas entregues após o
cumprimento da carga horária total, incluindo estágio.

5 REPOSIÇÃO DE AULA
5.1 Em caso de falta justificada, o(a) aluno(a) terá o direito de realizar a aula ou atividade
perdida em outra turma, de acordo com a disponibilidade da escola, sem custo adicional.
5.2 A falta só poderá ser justificada perante atestado médico ou documento comprovando o
motivo da ausência.
5.3 Em caso de falta sem justificativa, o(a) aluno(a) poderá requerer na secretaria a reposição
da aula ou atividade, efetuando o pagamento referente à taxa do serviço.
5.4 Observa-se que a justificativa não anula a falta, apenas faz valer o direito de reposição da
aula ou atividade.

6 CONSERVAÇÃO
6.1 No caso de danos ao espaço da escola ou a equipamentos pertencentes à mesma, o(a)
aluno(a) ou seu representante legal será responsabilizado pelos gastos com o reparo, bem
como, se necessário, submetido(a) às medidas disciplinares quando for cabível.
6.2 Ao término de cada aula, teórica ou prática, a sala ou laboratório utilizado deverá ser
deixado organizado para a próxima turma.

7 SAÚDE E BEM-ESTAR GERAL

7.1 Não será permitida a utilização de aparelhos celulares ou fones de ouvido na sala de aula.
7.2 Não será permitida a permanência de pessoas em salas de aula e dependências internas
da escola, a não ser alunos, instrutores ou funcionários em seus respectivos horários.
7.3 Não será permitida a entrada de alimentos ou bebidas nas salas de aula, laboratórios ou
biblioteca.
7.4 Deve-se manter a limpeza, organização e conservação da escola como um todo. Devem-
se utilizar os cestos de lixo disponibilizados em cada ambiente.
7.5 A escola não se responsabilizará por perdas ou danos de pertences dos alunos.
7.6 É obrigatório tratar os demais alunos, docentes e funcionários com respeito e civilidade,
sob pena de aplicação de medida disciplinar de advertência, suspensão ou expulsão, a
depender da gravidade da infração.
7.7 Temos câmeras sendo utilizadas em toda escola, a fim de proporcionar maior segurança
aos nossos alunos.

8 BIBLIOTECA/ACESSO À INTERNET
8.1 A utilização da biblioteca será mediante agendamento com a coordenação pedagógica,
fora do horário normal, com apresentação de documento para uso de livros.
8.2 O uso desta sala é exclusivo para estudo e pesquisa, portanto deverá ser mantido o
silêncio e a disciplina, para não interferir na concentração dos demais alunos.
8.3 O uso dos computadores para pesquisa tem o tempo máximo de 30 minutos.
8.4 Não é permitida a retirada de livros para empréstimo.
9 AVALIAÇÃO
9.1 As provas serão realizadas durante o turno que o aluno estuda e sempre na última aula
da disciplina, tendo a duração média de 1h30.
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9.2 O(a) aluno(a) que faltar à prova deverá comparecer à coordenação pedagógica da escola
para requerer a avaliação em segunda chamada, agendar uma data para a realização
desta, bem como efetuar o pagamento da taxa na secretaria.
9.3 As provas de recuperação ou segunda chamada acontecem na última semana de cada
mês, conforme informado pela coordenação, no site e nos quadros de avisos.

10 CANCELAMENTO DO CONTRATO
10.1 O cancelamento do contrato poderá ocorrer a qualquer momento, sob autorização da
diretoria da escola, em caso de indisciplina por parte do(a) aluno(a). Quanto a sua
defesa, caberá aos dispositivos legais vigentes.
10.2 O cancelamento por parte do(a) aluno(a) deverá ser feito na coordenação da escola,
mediante requerimento e pagamento da multa de cancelamento, conforme contrato de
prestação de serviços.
10.3 O(a) aluno(a) que cancelar e desejar retornar ao curso poderá reverter sua multa em
pagamentos de parcelas, sendo o valor descontado das últimas parcelas restantes.
10.4 Para o(a) aluno(a) retornar, deverá ser efetuado o pagamento do valor de uma parcela.
10.5 O aluno que for cancelado por motivo de indisciplina não poderá voltar a estudar no
Grau Técnico.

11 PORTAL ACADÊMICO
11.1 Todos os informativos, notas, oportunidades e materiais extras serão disponibilizados
Portal Acadêmico, no Website do Grau Técnico.
11.2 O acesso ao portal acadêmico é por meio do endereço eletrônico:
www.grautecnico.com.br, no qual o(a) aluno(a) colocará o seu número de matrícula
tanto no campo ‘usuário’, como naquele referente à ‘senha’.
11.3 Para a solicitação de declarações, deve-se respeitar o prazo de até 05 dias.

12 TRANSFERÊNCIA DE TURMA/SALA/INSTRUTOR/UNIDADES
12.1 A transferência de turma estará sujeita à disponibilidade de vagas nas turmas em
andamento.
12.2 A transferência de Unidade terá o valor de uma parcela com desconto. Para tanto, o(a)
aluno(a) tem que estar com as parcelas em dia, bem como a transferência deverá estar
condicionada à confirmação da unidade destino, conforme disposição nas turmas.
12.3 O (a) aluno(a) que requerer transferência de Unidade sem nunca ter cursado na unidade
de origem e desejar outro curso adiantará uma parcela com desconto na Unidade de
origem e efetuará matrícula na unidade destino, se adequando ao plano de pagamento
desta.
12.4 Para a otimização do espaço e aproveitamento das turmas, o Grau Técnico poderá
mudar de sala durante o decorrer do curso, bem como unir duas ou mais turmas.
12.5 Durante o decorrer do curso, pode haver mudança de instrutor. Tendo em vista que os
nossos cursos seguem um plano de aula, os alunos não terão nenhum prejuízo em
relação ao aprendizado.

13 DIAS E HORÁRIOS DE RECEBIMENTO DA ESCOLA

13.1 As parcelas do curso terão descontos de pontualidade, para os pagamentos efetuados
até a data de vencimento. Para pagamentos após o vencimento, será cobrado o valor
integral, mais multa acrescida de juros.
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13.2 O desconto de pontualidade só será válido para pagamentos em espécie. Para todo tipo
de cartão, a parcela será cobrada em valor integral.
13.3 A solicitação de declarações, diploma e histórico escolar é gratuita para a primeira via.
As emissões extras destes documentos devem ser feitas mediante o pagamento de taxa
de serviços, cujo valor será informado na secretaria da escola.
13.4 No ato da matrícula, será impresso o primeiro boleto do seu curso. Os demais deverão
ser impressos a partir do portal acadêmico, no site www.grautecnico.com.br, acessando-
o com o seu login e senha, no item financeiro, no link ‘Impressão de Boletos’, ou
solicitando a sua impressão na secretaria da escola. O pagamento do boleto poderá ser
realizado em qualquer banco ou caixa de pagamentos diversos.

14 AGÊNCIA DE ENCAMINHAMENTO GRAU TÉCNICO

14.1 Os alunos do Grau Técnico dispõem de uma Agência de Encaminhamento Profissional,
que tem como objetivo realizar parceria com empresas para disponibilizar vagas de
estágio e/ou emprego. Para participar, basta estar dentro do seguinte regulamento:
apresentar nota igual ou superior a 7,0 (sete), ter frequência nas aulas igual ou superior
a 75%, ter idade superior a 16 anos, ter concluído o primeiro módulo, estar em dia com
as parcelas e participar de, no mínimo, 50% do ciclo de palestras disponibilizadas pela
agência de encaminhamento.
14.2 O compromisso de encaminhamento profissional não é garantia de emprego ou de
estágio, visto que a decisão da contratação é da empresa contratante e não do Grau
Técnico.
14.3 Para os cursos de estágio não obrigatório, os alunos terão acesso às vagas disponíveis
por meio da coordenação e por agências de integração entre empresa e escola. O
estágio deverá ser feito fora do horário no qual o aluno esteja estudando.
14.4 Para os cursos de estágio obrigatório, os alunos deverão seguir o planejamento,
conforme orientado pela coordenação pedagógica.

15 ENFERMAGEM/RADIOLOGIA/ANÁLISES CLÍNICAS
15.1 O estágio é obrigatório para os cursos de Enfermagem e Radiologia, podendo ser
realizado no decorrer ou ao final do curso. Ocorrerá, preferencialmente, em turnos no
qual ele esteja estudando, porém em dias diferentes. Pode ocorrer, ainda, de acordo
com a disponibilidade da unidade de saúde (hospitais, postos de saúde, clínicas, etc.).
Caso o aluno não conclua a disciplina do estágio, deverá realizar o pagamento de uma
taxa referente a uma parcela, para poder refazer a disciplina.
15.2 O estágio para de Análises Clínicas é opcional.
15.3 Materiais imprescindíveis para as aulas práticas (laboratório) – sob total
responsabilidade do aluno:
 No caso de Enfermagem: luvas de procedimento, luvas estéreis, seringas, agulhas,
gazes, esparadrapo, máscaras, toucas, gorros, jelco calibre 22, scalp calibre 21 (verde),
estetoscópio, tensiômetro, garrote, termômetro (digital).
 No caso de Análises Clínicas: luvas de procedimento, luvas estéreis, seringas, agulhas,
gazes, esparadrapo, máscaras, toucas, gorros, jelco calibre 22, scalp calibre 21 (verde),
garrote.
15.4 Materiais Necessários para os estágios curriculares:
 No caso de Enfermagem: todo e qualquer material necessário às atividades práticas
serão de responsabilidade do aluno e deverão ser entregues antecipadamente para
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garantia dos campos, tais como: luvas de procedimento, máscaras, propés, toucas,
gorros, capote descartável, toalhas de papel, sabão ou sabonete líquido, ou quaisquer
outros materiais solicitados pela instituição de saúde.
 No caso de Radiologia: dosímetro (disponibilizado pela escola, mas, em caso de perda,
será de responsabilidade do aluno).

Ciente e de acordo.

_____________________________________________
Aluno(a)/Responsável

Para sugestões e informações, enviar e-mail para: contato@grautecnico.com.br

SEJA BEM-VINDO(A)!

Atenciosamente,
A Direção.
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11

2 OBJETIVO DO CURSO ............................................................................................. 11

3 TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO - MÓDULO 2 ......................................................... 12

4 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E MARKETING .................................................. 15

5 PSICOLOGIA APLICADA AOS RECURSOS HUMANOS ............................................... 93

6 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS .................................................... 127

7 GESTÃO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL ........................................ 159

8 NOÇÕES DE LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA ................................. 187

9 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................ 225

10 GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................... 253

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1 INTRODUÇÃO

O avanço tecnológico é inevitável. No mundo todo, ele vem quebrando fronteiras

econômicas, sociais e culturais, trazendo consigo toda uma facilidade no acesso à informação,
à liberdade de expressão e à inclusão social. Ao mesmo tempo, também se lida com certa
desintegração dos valores humanos, com o consumo desenfreado, a marginalização social e a
agressão ao meio ambiente.

É necessário despertar o ser humano para a importância do conhecimento técnico e

suas consequências. Também é preciso conscientizá-lo para a solidariedade, o respeito a si
mesmo e ao outro e o trabalho em equipe.

A atuação do Grau Técnico, portanto, é abrir caminho para oportunidades que

beneficiem tanto o indivíduo, quanto o coletivo. É orientar para a realização profissional e
inserção social, por meio de uma educação estimuladora e operadora de inovações na
sociedade.

2 OBJETIVO DO CURSO

O Curso de Técnico em Administração do Centro de Ensino Grau Técnico propõe-se a

desenvolver uma formação profissional por competências, habilidades e atitudes, de modo
que o aluno seja capaz de enfrentar e responder a situações-problema de forma criativa e
inovadora, com autonomia, efetividade e ética, levando-o a exercer as atividades que
concorrem para a boa gestão com eficiência e eficácia, a fim de que se atinjam as metas e
resultados colimados.

Além disso, criar as condições necessárias para a formação de profissionais capazes de

desenvolver suas aptidões técnicas, humanísticas, éticas e sociais no mundo do trabalho;
desenvolver, junto com os alunos, o conhecimento voltado para a área de atuação junto aos
micro, pequeno e médio empresários, contribuindo funcionalmente para a mudança e
crescimento das empresas e gerando resultados que promovam o crescimento
socioeconômico do estado e da região; formar profissionais capacitados a atuarem em
diversas áreas funcionais como recursos humanos, finanças, apoio logístico, marketing e
demais setores administrativos das organizações; e propiciar ao estudante o conhecimento e
a vivência de gestão em entes privados , públicos, do terceiro setor.

APROVEITE BEM O CURSO E TRANSFORME O CONHECIMENTO ADQUIRIDO NAS AULAS EM

OPORTUNIDADES DE TRABALHO!

Atenciosamente,

Ruy Maurício Loureiro Porto Carreiro Filho

Diretor Geral
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3 TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO - MÓDULO 2

Neste segundo módulo do curso, serão desenvolvidas as competências e habilidades

descritas a seguir.

3.1 Competências

a) Apreender os conceitos fundamentais da Administração e do Marketing.

b) Identificar os processos de gestão e controle de pessoal.
c) Conhecer os procedimentos para admissão e desligamento de pessoal, nas suas
diversas modalidades.
d) Dominar tecnicamente as atividades da área de recursos humanos, no que diz respeito
a recrutamento, a processos de seleção, de integração, de desenvolvimento
profissional, de capacitação, de avaliação funcional, a plano de carreira, cargos e
salários.
e) Compreender e interpretar a legislação trabalhista e a previdenciária e articulá-la ao
ciclo de pessoal.
f) Identificar, com fundamentos da Psicologia, as dificuldades de relacionamento
interpessoal e buscar a adequação atitudinal no ambiente de trabalho, distensionando
o dia a dia nas organizações.
g) Conhecer os sistemas de gestão da qualidade e suas ferramentas gerenciais.
h) Dimensionar os procedimentos de administração de materiais no dia-a-dia da gestão.

3.2 Habilidades

a) Ter à mão a legislação trabalhista e previdenciária aplicando-a nas situações concretas

existentes no setor de pessoal da empresa, tais como as questões salariais, jornada de
trabalho, direitos e obrigações contratuais do empregado e da empresa.
b) Utilizar instrumentos e processos de relacionamento interpessoal visando à tomada
de decisões e à motivação do trabalho em equipe.
c) Elaborar sistemas analíticos de acompanhamento e indicadores do desempenho
profissional para a qualidade.
d) Executar programas de gestão ambiental e participar das ações desenvolvidas pela
empresa em prol da inclusão social e da melhoria da qualidade de vida da comunidade.
e) Desenvolver os planos de recrutamento e de seleção definidos pela empresa na sua
política de RH.
f) Assessorar o responsável por treinamento e desenvolvimento dentro da empresa,
contribuindo para identificar a clientela para tais atividades.
g) Fazer uso no seu dia-a-dia na empresa dos sistemas e recursos de informática para
conferir agilidade e maior efetividade às suas funções.
h) Articular os planos de remuneração da empresa com seu plano estratégico de
desenvolvimento dos recursos humanos (RH).
i) Redigir com correção e objetividade os textos de comunicação interna e externa dos
diversos setores da empresa.
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4 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E MARKETING

 11

FOLHA BRANCA
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4 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E MARKETING

Esta disciplina tem como objetivo apresentar os principais fundamentos e conceitos

da Administração e do Marketing a serem aplicados por diretores, gerentes, coordenadores,
supervisores em seu dia-a-dia, ou seja, é voltada a todos que tenham como atividade a gestão
de recursos físicos e de pessoas.

4.1 Administração: definição e contextualização

4.1.1 O que é Administração?

Com sua origem etimológica no latim, administração vem de ad- tendência, direção
para + minister- aquele que serve ou ministra, subordinação ou obediência = para servir ou
que presta serviço.

Administração é uma atividade bastante complexa, que requer a união de esforços

das pessoas, dentro das organizações, para atingirem seus objetivos, enquanto satisfazem as
necessidades da sociedade.

Pode-se definir administração como uma ciência social, que reúne teorias e técnicas
para a gestão de recursos humanos, naturais, financeiros e informacionais. Tem por objetivo
gerar riquezas e promover o desenvolvimento econômico e de bem-estar da sociedade. (ODA,
ERICO; MARQUES, C. F.,2008)

A administração, como ciência, estuda o comportamento da sociedade e dos seus

indivíduos, pesquisando e analisando suas organizações, buscando o seu desenvolvimento
socioeconômico. Os conceitos e práticas administrativas vem evoluindo juntamente com o
desenvolvimento do conhecimento organizacional humano.

4.1.2 Conceito de Organização

Organização é uma expressão recente, tendo seus primeiros registros no século XIX,
especialmente na França. Etimologicamente, vem da palavra grega organon, que significa
órgão, sendo assim utilizada para os órgãos - governos, empresas e outros - criados para
desempenhar determinadas funções e atingir objetivos definidos.

Organização é a junção de pessoas e tecnologias, para alcançar determinado fim.

Richard L Daft descreve organização como "entidades sociais que são dirigidas por metas, são
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são
ligadas ao ambiente externo”.

O conceito de organização é bastante amplo e pode conter vários sentidos como

entidades sociais, pois são formadas por pessoas, que se empenham em atingir objetivos e
alcançar resultados: lucros para as empresas ou satisfação social para os governos. São
construídas para dividir o trabalho, porém seu desempenho é papel de seus membros.
Organização significa um investimento humano elaborado e programado para atingir
determinados objetivos.
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Esse conceito se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não,
como empresas, governos, clubes, hospitais e outros.

 Tipos de organizações:

A classificação a seguir tem como base o capital e sua aplicação:

▪ Organização pública: criada por um órgão estatal, logo, de capital público, visa o
bem comum. O governo pode criar empresas de capital público - como os Correios
e a Caixa Econômica Federal – e de capital misto, onde uma parte do capital é
privados, cabendo ao Estado, por ser majoritário, sua direção - como a Petrobras
e o Banco do Brasil, entre outras;

▪ Organização privada: formada por investidores privados, é uma empresa que

objetiva o lucro, pode ser individual, sociedade anônima - com ações na bolsa de
valores – ou ter outras configurações, dependendo da legislação local.

▪ Organização e sociedade sem fins lucrativos: é qualquer associação de capital

privado, e que visa o lazer, a assistência ou outros, que não o lucro; como as ONGs
- organizações não-governamentais - as igrejas, os clubes sociais e as sociedades
beneficentes. Diversas dessas organizações são também chamadas de terceiro
setor não confundir com setor primário (agricultura), secundário (indústria) e
terciário (serviços).

Cabe ao administrador avaliar os diversos fatores e desenvolver as estratégias

necessárias para alcançar os objetivos de sua organização. Também é ele o responsável pela
implantação do projeto. Para tanto, vai organizar, adequar e implementar programas e
métodos de trabalho, para executar o que foi esquematizado.

Outra função do administrador é controlar os processos; fiscalizar cada etapa da

produção, objetivando que a produtividade e os resultados sejam alcançados, evitando
desperdícios e prejuízos para a empresa. Após a avaliar e controlar o processo, surge a
oportunidade de aperfeiçoá-lo, assim, o ciclo de produtividade se inicia novamente.

Portanto, administrar consiste em gerir os recursos das organizações, tendo como

objetivo maior a produtividade e os resultados.

 Funções de Gestão de Recursos:

Para o bom gerenciamento dos recursos de uma organização, algumas funções

precisam ser desempenhadas com excelência.

Planejar: especificando as qualidades, dimensionando as quantidades, avaliando as

estimativas financeiras e as previsões temporais dos recursos envolvidos, para alcançar seu
objetivo;

Organizar: elaborando um planejamento, adequado para uma gestão eficiente

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quantitativamente, economicamente e temporal da aplicação de recursos, para obtenção de

um produto ou serviço, visando a qualidade do resultado final;

Controlar: verificando a correta aplicação dos recursos, atendendo às necessidades

específicas e alcançando os resultados de produção e serviços, conforme planejados;

Avaliar: comparando as demandas e os resultados alcançados - recursos aplicados,

produtos e serviços obtidos - com a análise de causas e efeitos de desvios relativos à
qualidade, à quantidade, aos custos e prazos, com o intuito de aprimorar o próprio processo.

Os recursos básicos geradores de riqueza, que devem ser administrados de forma

integrada e otimizada são:

▪ Recursos humanos ou mão-de-obra: com o correto uso de suas habilidades e

capacidades, tanto físicas quanto intelectuais, levando a produtividade;

▪ Recursos naturais ou matéria-prima e insumos componentes: desde a sua

aquisição, tratamento, transformação, armazenamentos e circulação, até o
alcance do produto ou serviço final;

▪ Recursos financeiros ou capital: indispensável na compra e remuneração dos

demais recursos, cuja unidade monetária é utilizada para medir os resultados, no
regime capitalista;

▪ Recursos informacionais ou tecnologias de informação: para permitir a obtenção

de informações dos diversos aspectos referentes ao desempenho da empresa,
adquirindo o conhecimento necessário e suficiente para tomar as decisões
indispensáveis ao sucesso da organização.

4.1.3 Eficiência x Eficácia

Atualmente, com a globalização, uma dos principais interesses das organizações e do

próprio mercado de trabalho é a produtividade. Ser produtivo é um diferencial cada vez mais
desejado pelas empresas, e exigido pelas complexas e diversificadas funções que exercemos,
tornando-se uma necessidade na carreira de qualquer um que deseja crescer
profissionalmente. Para falarmos de produtividade, precisamos abordar os conceitos de
eficiência e eficácia, bem como da diferença entre ambos dentro de uma organização.

Esta ainda é uma dúvida muito comum entre os profissionais da área, muitas vezes
ocorre até uma confusão entre os dois conceitos, alguns podem até achar que são sinônimos,
mas não são. A eficiência e eficácia são conceitos muito usados na gestão de empresas, já que
uma atividade pode ser realizada com eficiência, porém sem eficácia e vice-versa.
 15

 Eficiência e a Excelência na Execução:

A eficiência trata da maneira como executamos uma atividade, e não do que fazemos
ou qual atividade realizamos. Consiste em fazer do modo correto aquilo que nos é atribuído.
Uma determinada tarefa é realizada de forma eficiente, quando esta consome o mínimo de
recursos na obtenção de um determinado resultado, ou seja, realizando uma operação com o
mínimo de tempo, pessoas, orçamento, você estaria sendo um funcionário altamente
eficiente.

Logo a eficiência melhora as operações, otimizando-as de maneira contínua. Para

obter o máximo de rendimento, como o menor investimento possível de recursos - seja ele
humano, financeiro, ou material - as empresas buscam a padronização e especialização. Para
avaliarmos a eficiência de uma fábrica, por exemplo, teríamos de verificar a quantidade de
recursos que ela consome e se esses recursos são compatíveis ou não com a necessidade das
operações que possui. Se uma empresa é mais eficiente do que seus concorrentes, ela
consegue produzir a baixos custos, tendo assim, vantagem estratégica no mercado.

 Eficácia e superação dos resultados:

Ao contrário da eficiência, a eficácia diz respeito ao que fazer, quais atividades

realizar, executando-as da maneira correta. A eficácia é definida pela excelência na execução,
fazendo o que for preciso para alcançar o resultado, a satisfação de uma necessidade ou
alcance de um objetivo. A eficácia mede a relação entre os resultados obtidos e os objetivos
desejados pela empresa, ou seja, se o objetivo foi alcançado da maneira que deveria ter sido.

Alguns autores dizem que a eficácia está normalmente ligada ao nível gerencial da
empresa, visto que é função dos gerentes fazer com que sua equipe trabalhe da maneira
correta, instruindo-os a utilizar a menor quantidade de recursos possíveis. Entretanto, é
importante lembrar que todos os colaboradores podem tomar a iniciativa de aprimorarem
suas atividades e não esperar que o gerente os oriente neste sentido. Para verificar a eficácia
de uma atividade, uma fábrica por exemplo, é preciso apenas examinar se esta atinge ou não
a sua meta estabelecida.

Figura 1 – Eficiência x Eficácia

Fonte: Disponível em: http://www.portal-administracao.com. Acesso em abril 2016.

 A Diferença entre Eficiência e Eficácia:

 16

Resumindo, a eficiência está ligada à produtividade, em fazer mais com o mínimo de

recursos possíveis. Uma pessoa eficiente pode ir além de uma apenas eficaz, realizando a
tarefa de maneira correta, sem erros. Por outro lado, a eficácia está relacionada a alcançar o
objetivo proposto, realizando algo da maneira como foi determinado, é o resultado obtido,
mensurável e de acordo com o objetivo da empresa. Enquanto a eficiência trata da forma
como uma atividade é realizada, a eficácia trata do resultado alcançado. Portanto, um bom
gestor precisa saber equilibrar os dois conceitos, conseguindo assim resultados satisfatórios
para a organização.

Eficiência e eficácia são muito importantes para uma organização que deseja obter
vantagem competitiva. Se uma empresa é mais eficiente que seus concorrentes ela consegue
produzir a custos menores, assim estabelecendo uma maior consistência na sua produção, ou
seja, torna-se capaz de produzir produtos de maior qualidade. Além disso, se for superior na
questão da eficácia, também há uma probabilidade maior de manter ou ampliar sua carteira
de clientes, tendo em vista que apresenta bons resultados, tanto no alcance das metas quanto
na qualidade dos serviço prestados.

4.2 O Conceito de Gestão de Projetos – Gerência

Antes de conceituarmos gestão de projetos, é necessário entendermos um pouco o

que é um projeto. Pode-se dizer que um projeto é uma ação única – fora da rotina - que possui
um objetivo específico e um início e um fim bem definidos (dead line). Trata- se de uma série
de atividades, desenvolvidas normalmente em grupos, com a finalidade produzir um resultado
único. Vale lembrar que um projeto é temporário, visto que possui seu início e fim
previamente determinados, como também o seu alvo e recursos.

Já gestão de projetos, trata-se da aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas

na realização das atividades do projeto para garantir que este tenha sucesso.

A gestão de projetos pode ser bem melhor entendida através dos processos que a
compõem - classificados em cinco grupos: início, planejamento, execução, controle e fim. Esta
forma de gerenciamento pretende definir e alcançar o objetivo do projeto, enquanto otimiza
o uso de seus recursos e minimiza seus riscos.

4.2.1 O que é gerenciar um projeto?

Resumidamente, trata- se da padronização de tarefas, em todas as etapas do projeto

- desde o seu início, passando pelo planejamento, execução e atividades de controle e até o
fim - que visam garantir seu sucesso. Esta gestão varia em cada projeto, de acordo suas
particularidades e níveis de dificuldade, mas ao mesmo tempo possuem um conjunto de ações
características da estratégia da empresa.
 17

Figura 2- Gestão de Projetos

Fonte: Elaborada pelo autor (2015)

Alguns projetos podem ser gerenciados utilizando poucas pessoas e ferramentas,

enquanto para outros será necessário processos mais avançados e uma equipe maior. Para
que o projeto se desenvolva dentro do modelo desejado, é necessário que exista uma
metodologia clara e consistência entre os colaboradores. Esta metodologia é o conjunto de
procedimentos, documentos e normas que irão direcionar o desenvolvimento do trabalho.
Para facilitar o entendimento, o Project Management Institute compilou as melhores práticas
aplicadas ao redor do mundo em uma única obra - chamada de Guia PMBOK.

Este guia possui vários métodos, técnicas e artifícios a serem aplicados nas cinco fases
de um projeto. O Guia PMBOK é mundialmente conhecido e aceito como uma diretriz padrão,
como um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de projetos, eficazes na obtenção
do resultado esperado. Também é interessante observarmos que a gestão de projetos é uma
habilidade estratégica para a empresa, pois ela une os resultados alcançados com os objetivos
da organização, aumentando sua capacidade competitiva e aprimorando sua atuação no
mercado. Além disso comunicação, integração e supervisão também são essenciais para o
sucesso do projeto e uma boa gestão.

4.2.2 Abordagens da Gestão de Projetos?

A gestão de projetos pode ser entendida como um método capaz de manter os riscos
do ciclo de um projeto em níveis baixos, enquanto facilita as ocorrências de eventos favoráveis
para o desenvolvimento do mesmo. Sabendo que os riscos decorrem das ameaças, e estas
têm origem nas incertezas que envolvem o projeto e seus eventos.
 18

É importante frisar que a concepção de um projeto objetiva responder a uma

necessidade ou oportunidade, seja do cliente ou da empresa e que apesar dos nomes técnicos
variarem, os estágios normalmente seguem os mesmos passos.

4.2.3 As Funções do Gerente de Projetos

É o responsável por alinhar todo o projeto, unindo a equipe e os recursos, e se

empenhando para que o mesmo atinja o seu objetivo. Em algumas organizações também é
possível encontrar um PMO, ou Project Management Office, uma equipe responsável pelo
gerenciamento dos projetos, treinamentos e padronizações, e que comumente é comandada
por um gerente ou diretor.

Na maioria das empresas, o gerente de projetos não participa diretamente das

tarefas operacionais, ou das atividades que trazem os resultados mais visíveis, mas atua de
forma estratégica, gerenciando, acompanhando e observando possíveis falhas, mantendo o
foco nas três principais variáveis do projeto: escopo, tempo e custo. Algumas variáveis podem
ser controladas, mas outras são imprevisíveis e necessitam de uma apreciação mais
aprofundada e de uma estratégia capaz de repará-las.

No geral, o gerente de projetos é o indivíduo que coordena e atende as necessidades

do cliente, seja por solicitação deste, ou por seus próprios conhecimentos. A capacidade de
amoldar-se aos diversos padrões, pode lhe possibilitar um melhor gerenciamento das
variáveis evidenciadas durante o projeto, trazendo uma maior satisfação e segurança para o
cliente. Afinal, o gerente de projetos deve estar preparado para imaginá-lo por inteiro, desde
seu início ao fim, trabalhando para conservar o progresso e a interação mútua da equipe,
reduzindo o risco de fracasso e garantindo que o mesmo seja realizado.

4.2.4 Conclusão - Gestão de Projetos

Resumidamente, gestão se refere a dirigir, gerenciar ou administrar, no caso de

projetos, com seu tempo de execução bem definido, determinado setor ou ação dentro de
uma empresa. Gerenciamento requer trato com pessoas em todas as etapas, quer seja, a
equipe, o cliente, o investidor, os fornecedores, ou qualquer outro. Por isso, habilidades como
liderança e posicionamento estratégica, são fundamentais para os gestores de projetos.

Os projetos são uns dos principais responsáveis pelas mudanças nas organizações,
sendo a maioria delas positivas. Em virtude da competitividade do ambiente de negócios, as
empresas devem buscar inovação constantemente, lançando novos produtos, criando novos
métodos, buscando sempre a satisfação de seus clientes. Conseguir uma gestão efetiva é de
suma importância para uma empresa, pois além de ser um diferencial competitivo, consegue
torná-la mais ágil, dinâmica, competitiva e capaz de satisfazer o mercado.

Nas últimas décadas, o uso e a valorização da gestão de projetos cresceu de maneira

incrível. As organizações, que são líderes em seus segmentos, utilizam com bastante sucesso
a gestão de projetos, a fim de aprimorar sua vantagem competitiva em seus mercados. Tais
empresas, agregam valor a seus produto ou serviços, sendo muito mais valorizadas por seus
clientes, gerando assim a fidelização dos mesmos. Portanto, os benefícios da gestão de
 19

projetos, que vão desde o melhor uso dos recursos até incríveis reduções de custos
corporativos, são fundamentais para garantir a sobrevivência e longevidade da empresa como
um todo.
4.3 Saiba como fazer uma Análise SWOT pessoal

Há um método eficaz que várias empresas empregam para compreender melhor, a

si mesmas, à concorrência e para estabelecer suas estratégias. Esse processo se chama análise
SWOT. Contudo, essa ferramenta não se limita ao mundo dos negócios, ela pode ser utilizada
também por quem está procurando emprego, por quem quer subir na carreira, ou até mesmo
por quem deseja avaliar suas próprias forças e fraquezas.
A análise SWOT, que significa:

S – Strengths (pontos fortes) - interior;

W – Weakneses (pontos fracos) – interior;
O – Opportunities (oportunidades) – ambiente externo;
T – Threats (ameaças) – ambiente externo.

Também conhecida como FOFA

F - ORÇA
O - PORTUNIDADE
F - RAQUEZA
A - MEAÇA

De forma simples, este método reúne seus pontos fortes e fracos, assim como
oportunidades e ameaças, que sua carreira ou ambição pessoal possam enfrentar. Um ponto
principal para uma análise SWOT bem sucedida é lidar a sua carreira como um negócio, e se
ver como um produto. Para isso, é necessário que você responda cada um dos itens abaixo, a
seguir analise cada uma das respostas de maneira objetiva, para descobrir suas forças e
fraqueza, assim como traçar planos de melhorias para ambas.

S - Strenths (pontos fortes): Pense em você como um produto a ser oferecido no

mercado. Um ponto forte pessoal é uma qualidade sua como produto, que pode ser usada
para diferenciá-lo dos demais quando estiver fazendo entrevistas ou tentando ser promovido.
Exemplos de pontos fortes: Liderança, habilidades para melhorar processos, conhecimento e
capacidade de falar em público, aptidões comprovadas para vendas.

W - Weaknesses (pontos fracos): De forma equivalente, um ponto fraco pessoal é

uma defeito ou uma possibilidade de crescimento. É aquela particularidade, que você poderia
aperfeiçoar para ter maiores oportunidades de emprego ou de promoções. Assim sendo, você
poderia se perguntar: Quais os tipos de tarefas não lhe agradam? Que comportamentos seus
podem lhe prejudicar? Quais as suas o dificuldades técnicas? Exemplos de fraquezas:
desorganização, insegurança ao falar em público, tendência à protelar, não saber ouvir.

O - Opportunities (oportunidades): São as situações que somadas as forças, podem

ser vantajosas para alcançar um objetivo. Depois de concluir os dois primeiros itens, você
precisa mirar nas oportunidades com base nas suas forças e fraquezas, isto é, como elas
 20

podem lhe auxiliar a encontrar oportunidades no mercado, ou na empresa? Uma forma muito
empregada é se perguntar: Como você pode aproveitar suas forças para atingir seus
objetivos? Quais oportunidades você percebe agora?

T - Threats (ameaças): Normalmente é mais fácil identificar as ameaças. Tente

comparar-se com seus concorrentes a um emprego ou uma promoção. Depois, da maneira
mais direta possível, avalie as ameaças e defina maneiras possíveis de superá-las, por
exemplo: Meus concorrentes têm diploma de curso superior - frequentar uma faculdade à
noite e termina a graduação; Colega de trabalho é muito melhor falando em público - ter aulas
de oratória; Um concorrente tem especialização na sua área - procurar se especializar
também.

Uma ferramenta valiosa para ajudá-lo complementar e a montar um plano é o 5W2H.

5W:
What? (O que será feito?)
Why? (Por que será feito?)
Where? (Onde será feito?)
When? (Quando?)
Who? (Por quem será feito?)

2H:
How? (Como será feito?)
How much? (Quanto vai custar?)

Dessa forma, você pode usar a análise SWOT para avaliar seus principais pontos e o
5W2H para aplicar os planos de ação.

A análise SWOT pessoal, pode ser muito útil ao longo de sua carreira, pois ajuda a
melhorar seu perfil para preencher os requisitos do emprego ou promoção almejada.
Comparar os pontos fortes e fracos com os requisitos, irá identificar suas falhas e ajudá-lo a
se capacitar para a posição que está buscando. Sendo assim, sempre que surgir a
oportunidade de conseguir aquela promoção, ou uma vaga de emprego, você pode se
preparar para uma entrevista e ficar confortável para responder todas as perguntas, até a
mais difíceis.

4.4 Evolução da Administração

O razão de conhecer a evolução do pensamento administrativo, através dos autores

e de suas teorias, é de tornar possível suas aplicações, quando as situações assim
requisitarem.

4.4.1 Primórdios

Ao longo da história, os homens se reuniam, o responsável pelo grupo coordenava e

dividia as tarefas, a serem realizadas em um tempo determinado.

Em Êxodo 18, a bíblia fala de Jethro, sogro de Moisés, que como um consultor
 21

administrativo, na definição moderna do termo, sugeriu uma estrutura organizacional em sua

tribo, com a divisão de tarefas e de responsabilidades, com chefes de mil, de cem, de
cinquenta e de dez homens.

Os Sumérios, na Mesopotâmia, 5 000 A.C., documentaram suas atividades

comerciais. As pirâmides no Egito, exigiram um planejamento e direção bastante primorosos.
Indispensável, também, na construção das Muralhas da China, onde foi estabelecida a
Constituição de Chow (1.100 A.C.), que definia as tarefas e obrigações de todos no império,
desde o primeiro ministro até os criados domésticos, além de organizar a arrecadação dos
impostos e tributos, e suas aplicações. Também na China, as Regras de Administração Pública,
de Confúcio, já estabeleciam normas para a gestão de um povo.

Na Grécia, Sócrates, definiu a administração como habilidade pessoal, associada ao

conhecimento e à experiência. Platão, em A República, sugeriu uma maneira democrática de
organização de uma cidade. Aristóteles, seu seguidor, em A Política, falava sobre a pólis e
diferenciava os modelos de gestão pública: a monarquia, a aristocracia e a democracia.

Outro grande exemplo de gestão organizada, encontramos no Império Romano, onde

aquedutos de coleta e de distribuição de água foram desenvolvidos, estradas que levavam à
Roma foram criadas, o exército foi aparelhado, o que permitiu a manutenção do império por
mais de mil anos.

Na Idade Média, vemos os primeiros grupos com organização similar às atuais

corporações. Em paralelo ao desenvolvimento das cidades, o desenvolvimento do processo
de industrialização, motivado pelo uso de teares, metalurgia e, especialmente, a máquina a
vapor de James Watt, em 1776, foram desenvolvidos processos que ampliavam a capacidade
de produção de bens em série, aumentando a necessidade de gestão.

A partir do final do século XVIII, a Revolução Industrial, acendeu o interesse no estudo

mais aprofundado da administração, trazendo desenvolvimento aos conceitos de gestão das
organizações.

Administração, como ciência, se apresenta a princípio, com uma abordagem técnica,

quantitativa do trabalho e seus resultados, sem maiores preocupações com o ser humano, em
um segundo momento, privilegia o trabalhador e suas demandas, para, por fim, se equilibrar
em uma visão sistêmica do todo, levando em consideração as partes com as suas devidas
relevâncias.

A seguir, explanaremos três abordagens desta ciência, com o objetivo de

compreender o seu desenvolvimento através do tempo. Essa separação permite resumir e
simplificar a história da administração.
 22

4.4.2 Abordagens Clássica e Científica

A Era da Industrialização gerou uma maior necessidade de gerência. Na primeira fase,

entre 1780 e 1860, fase do carvão e do ferro - sendo um, fonte energética e outro, matéria-
prima básica - artesãos tornaram-se operários, gerando uma grande migração para as cidades
com indústrias. Os meio de transportes sofreram uma revolução com o vapor em trens, navios
e veículos terrestres, e as comunicações se transformaram com o telégrafo.

A segunda fase, entre 1860 e 1919, veio com novas fontes de energia - a eletricidade
e os derivados de petróleo - nova matéria-prima, o aço, e a automatização das máquinas. Foi
um período de grandes invenções: o avião, o telefone e o rádio; e do surgimentos de grandes
corporações como a Ford, Standard Oil, United States Steel, General Eletric, Siemens, Dupont,
Volvo, Renault e outras.

Frederick Winslow Taylor (1856-1917), engenheiro mecânico norte-americano teve

como objeto de estudo o posto de trabalho, as tarefas e a sua produtividade. Taylor foi um
dos precursores da Administração Científica, seus estudos e livros, como Um Sistema de
Pagamento por Peça (A Piece-Rate System), em 1895; Administração de Oficinas (Shop
Management), em 1903; e Princípios da Administração Científica (The Principies of Scientific
Management), em 1911. (ODA, ERICO; MARQUES, C. F.,2008).

As pesquisas de Taylor objetivam extinguir os desperdícios e as perdas na indústrias

aumentando os níveis de produtividade, com a aplicação de métodos e técnicas científicas.

Ele efetuou estudos sobre racionalização do trabalho do operário através da

observação das suas atividades no passar do tempo, analisando cada tarefa e analisando seus
movimentos e processos de trabalho, concluindo que o operário médio produzia menos do
que, potencialmente, era capaz. Esses estudos permitiram:

▪ Eliminar o desperdício de esforços e de movimentos inúteis, com a adaptação dos

operários à tarefa;

▪ Definir métodos e estabelecer normas para a execução do trabalho, facilitando o

treinamento dos operários e melhorando a eficiência e o rendimento da produção,
pela especialização das atividades;

▪ Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou de

excesso de trabalho;

▪ Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção

(TAYLOR, 1970, p. 91).

Com a definição dos princípios de administração do trabalho, a divisão de autoridade

e responsabilidades dentro da empresa e a distinção entre técnicas do trabalho e princípios
da gestão, Taylor sugeriu uma ampliação da tarefa de gerenciamento.

Princípios de Administração Científica, estabelece que a racionalização do trabalho

 23

operário deve ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa. Propõe substituir a
improviso e o experiência prática pela ciência, com uma profunda colaboração da
administração com os trabalhadores.

Os Princípios de Administração Científica, para Taylor, são:

▪ Princípio do planejamento;
▪ Princípio do preparo;
▪ Princípio do controle;
▪ Princípio da execução. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006, p. 56).

No mesmo período Henry Fayol (1841-1925), engenheiro de minas e teórico de

gestão, francês, realizou estudos com foco nas organizações e sua estrutura como um todo,
enfatizando o papel da gestão e as qualificações dos gestores. O seu trabalho foi importante
por inserir os gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e por avaliar a
maneira mais eficaz para uma empresa se organizar nos seus diversos níveis.

Conhecido como o pai da ideia da organização estrutural das empresas por funções,
Fayol identificou seis funções ou áreas básicas: produção, comercial, financeira, contabilidade,
administrativa e segurança. Dividiu as atividades gerenciais em: Planejar, Organizar,
Comandar, Coordenar e Controlar (POCCC). Os Princípios Gerais de Administração, segundo
Fayol são:

Divisão do trabalho: produzir mais e melhor, obtendo o máximo rendimento,

individual e coletivo, nos trabalhos, tendo como consequência a especialização das funções e
a separação dos poderes;

Autoridade e responsabilidade: o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.

Não se aceita autoridade sem responsabilidade, recompensa ou penalidade, que
acompanham o exercício do poder;

Disciplina: traduz-se na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e no

respeito, demonstrados segundo as normas estabelecidas entre a empresa e seus
colaboradores;

Unidade de comando: para a realização de uma atividade qualquer, um agente deve

receber ordens de apenas um chefe;

Unidade de direção: um só chefe e um só programa de operações que tenham em

vista ao mesmo objetivo, para a unidade de ação, coordenação de forças e centralização de
esforços de uma empresa;

Subordinação do interesse particular ao interesse geral: o interesse de um

colaborador ou um grupo de colaboradores não deve se sobrepor ao interesse da empresa;

Remuneração do pessoal: é retribuição pelo serviço prestado. Deve ser justa e,

sempre que possível, satisfazer, tanto pessoal quanto à empresa; deve encorajar o zelo,
 24

premiando o esforço útil e evitando excessos de remuneração. Em 1907, considerou-se a

participação dos operários no lucro da empresa;

Centralização: em si não é um sistema de administração, pode ser seguido ou não à

vontade dos dirigentes ou das circunstâncias, o importante é encontrar a medida favorável à
empresa, seu porte e a ocasião;

Hierarquia: os níveis de chefia, da autoridade superior aos agentes inferiores, por

onde passam todas as informações superiores para os agentes, orientando os objetivos e
outras informações;

Ordem: um lugar para cada pessoa ou objeto e cada pessoa ou objeto em seu lugar;

Equidade: resultado da combinação de afabilidade com justiça;

Estabilidade do pessoal: um colaborador necessita de tempo para estrear em uma

nova função e chegar a exercê-la bem, admitindo-se que tenha das aptidões necessárias;

Iniciativa: possibilidade de idealizar e realizar um projeto ou ação;

União do pessoal: a harmonia e a unidade do pessoal de uma empresa são grande

fonte da energia para ela. É necessária para evitar a divisão de pessoal e o abuso nas
comunicações.

Outro empreendedor da escola Clássica e Científica foi Henry Ford (1863-1947),

seguidor de Taylor que aplicou a Administração Científica à linha de produção na indústria
automobilística, desenvolvendo a produção em série. O seu primeiro carro, o modelo A,
construído em 1896, com 600 unidades vendidas no primeiro ano, possibilitou e deu origem
à sua empresa, em 1903. Em 1908, iniciou a fabricação do modelo T, que vendeu 15 milhões
de unidades entre 1908 e 1927. Os seus primeiros investimentos em internacionalização
foram na França (1908) e no Reino Unido (1911).

Com o uso da linha de produção, formou os seguintes princípios:

Princípio de produtividade - o máximo de produção em um período de tempo

estabelecido.

Princípio de intensificação - aumentar a velocidade de giro do capital, tendo em vista

pouca imobilização.

Princípio de economicidade - reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em

estoque, definindo que tempo é energia humana e o estoque inútil representa capital preso.

Com o pensamento de produção em massa, a preços baixos, altos salários e

organização eficiente do trabalho, alcançou maior rapidez de fabricação, diminuindo o tempo
de montagem de cada carro em sua linha de produção, de 10 a 11 horas para 84 minutos.
Para Ford as condições de trabalho para a Administração Científica são:
 25

▪ Uso de ferramentas e equipamentos de produção adequados para minimizar o

esforço do operador e a perda de tempo no cumprimento da tarefa.

▪ Arranjo físico otimizado de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da

produção.

▪ Otimizar o ambiente de trabalho para evitar problemas de ruído, ventilação,

iluminação e conforto no trabalho, impedindo que estes reduzam a eficiência do
trabalhador.

▪ Plano e uso de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,

contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

Ao mesmo tempo, na Europa do início do século XX, nasce a Escola Burocrática, uma
teoria administrativa, aplicada a organizações complexas, tais como governos. Tendo Max
Weber (1864-1920) como seu grande nome, dando ênfase à organização como um todo,
buscando a racionalidade impessoal no sistema administrativo, fundamentado nos tipos de
relacionamentos humanos.

Formado em Sociologia, Weber desenvolveu o estudo da burocracia nas

organizações, principalmente governamentais, avaliando o modelo organizacional
burocrático como o mais adequado, com normas rígidas e formado por sistemas de controle
e hierarquias em que predominam regras impessoais e racionais.

4.4.3 Abordagem Humanística e Comportamental

A abordagem humanística e comportamental da administração, como resposta à

ênfase anterior concentrada apenas nos aspectos técnicos e formais, ressaltou os aspectos
sociológicos e psicológicos do trabalho.

Essa abordagem favorece o lado humano das organizações e surgiu como uma reação
à visão mecanicista e operacional da abordagem Científica e Clássica, demonstrando a
existência de outros aspectos humanos do trabalhador, importantes para a produtividade nas
organizações.

Considerada por muitos autores como o início da abordagem humanística e

comportamental, Experiência de Hawthorne, de Elton Mayo (1880-1949), embasou-se em
uma pesquisa realizada na fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago,
onde foram estabelecidos os principais conceitos e fundamentos da escola humanística. O
principal objetivo deste estudo era demonstrar as ligações entre a motivação e o resultado
final do trabalho, concluindo que condições humanas interferem decisivamente no
desempenho das tarefas.

Abraham Maslow (1908-1970) e Douglas McGregor (1906-1964), foram outros

pesquisadores que realizaram estudos apoiados nestas conclusões. Maslow foi um psicólogo
comportamental norte-americano, que ficou conhecido pela publicação da Hierarquia das
 26

Necessidades Humanas, em 1943, onde conclui existir uma pirâmide de necessidades no ciclo
de vida humano, formada por necessidades fisiológicas (calor, abrigo, comida), de segurança,
de socialização, de autoestima e de auto realização.

Douglas McGregor, doutor em Psicologia por Harvard, elaborou as teorias de

motivação X e Y. A teoria X acredita que as pessoas são preguiçosas e precisam de motivação,
considerando o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A Y diz que as pessoas
apreciam, almejam e precisam trabalhar. O argumento contra as teorias X e Y é por serem
contrárias e mutuamente exclusivas. Para resolver isto, antes da sua morte, McGregor estava
elaborando a teoria Z, que consolida as teorias X e Y nos conceitos de emprego para a vida,
preocupação com os empregados, controle informal, decisão por consenso e bom fluxo de
informações do topo para baixo na hierarquia. O seu livro mais conhecido é O Lado Humano
da Empresa (The Human Side of Enterprise).

4.4.4 Abordagem Sistêmica e Contingencial

A Escola Científica ou Clássica defende uma gestão que entende o homem apenas
como peça de uma grande máquina, a empresa, através do uso racional da sua força de
trabalho. A escola burocrática, se caracteriza pelo rigor e a impessoalidade. Já a escola das
relações humanas teve como base as pessoas e as relações humanas. Diante dessa
ambiguidade, Amitai Etizioni, Blau e Scott, entre outros, desenvolveram uma linha de
pensamento para fazer uma conexão entre as duas escolas, gerando o que alguns autores
chamam de Escola Estruturalista.

Essa filosofia procurava utilizar os princípios das escolas anteriores para

racionalidade da divisão do trabalho, considerando a existência de pessoas e grupos informais;
surge, a partir destes princípios, o uso do objetivo como fator agregador do pensamento, que
no futuro seria amplamente utilizado pela Escola Neoclássica.

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), em 1937, lançou a Teoria Geral de Sistemas

(TGS), a partir da verificação de que alguns conceitos gerais e alguns específicos eram válidos
e aplicáveis a diferentes áreas da ciência. Essa teoria foi aplicada na ciência da Administração
na década de 1960, por resumir e agregar as teorias anteriores. São pressupostos da TGS:

Há uma integração científica, natural e social. Esta integração parece ter base na
Teoria Geral de Sistemas, nos campos não-físicos da ciência.

Com o desenvolvimento de princípios unificadores que atravessam transversalmente

o universo das ciências individuais, essa teoria contribui para a unidade da ciência. A TGS pode
levar à integração, fundamental na educação científica. (MAXIMIANO, 2006, p. 354).

Nesta teoria, denomina-se sistema qualquer entidade, conceituai ou física, composta

de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, voltada a alcançar certos
objetivos.

Na administração, a TGS tem a finalidade de examinar o sistema organizacional como

um todo, com seu ambiente, seu objetivo, sua estrutura e os recursos disponíveis para as
 27

ações empresariais. O foco sistêmico considera três elementos interdependentes em um

sistema organizacional: entradas, processos e saídas, com realimentações – feedbacks - de
informações para aprimorar o próprio desempenho, cercados pelo ambiente, causando
transformações que afetam o sistema como um todo.

4.5 A Administração Contemporânea

Hoje em dia, o estudo da ciência da administração abrange um imenso leque de

setores e ramos de atuação das organizações, pesquisando e sugerindo soluções para seus
diferentes aspectos e peculiaridades. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), filósofo e
administrador austríaco, surge entre outros pesquisadores especializados, dentro da visão
sistêmica em um ambiente altamente diversificado.

Drucker é o principal pensador das teorias da Administração no século XX e início do

XXI, considerado o pai da Administração Moderna. Sua obra é ampla, escreveu sobre tudo o
que os administradores fazem, pensam e enfrentam, tornando-se discutida, analisada,
estudada nas empresas e nas universidades. Dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas:
definir objetivos, organizar, motivar, comunicar, avaliar e desenvolver pessoas.

Escreveu o primeiro livro, O Conceito de Corporação - Conceptofthe Corporation - em

1946, baseado em estudos sobre a General Motors, mas foi com Prática da Administração -
The Pratice of Management - em 1954, que propôs a gestão como disciplina.

Com o livro A Era da Descontinuidade - The Age of Discontinuity - publicado em 1969,

profetizou a chegada dos trabalhadores do conhecimento. Todas as teorias da administração
atuais partem da obra de Drucker, mesmo após ele declarar em 1995: "a maioria das
organizações está sendo administrada de modo muito similar ao que eram quando comecei a
estudá-las pela primeira vez. Possuímos muitos instrumentos novos, mas poucas ideias novas"
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006. p. 237).

Foi um escritor proficiente, destacando e firmando a importância histórica da

Administração nos seus livros mais recentes: Desafios Gerenciais para o Século XXI,
Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista. Nos últimos
anos, dedicou-se ao tema da gestão de organizações não-lucrativas, pois declarava que, em
última instância, é a visão e a responsabilidade moral que definem o administrador. Drucker
considerava que o administrador do futuro deve ser capaz de:

▪ Administrar por objetivos.

▪ Assumir maiores riscos e por um período mais longo.
▪ Tomar decisões estratégicas.
▪ Formar uma equipe integrada, com membros que tenham a capacidade de
administrar e medir seu próprio desempenho e os resultados em relação aos
objetivos comuns.
▪ Comunicar informações de forma rápida e clara.
▪ Enxergar a empresa como um todo e de integrar sua função nesse contexto total.
▪ Conhecer diversos produtos de diferentes setores.
 28

4.5.1 Os Novos Paradigmas da Sociedade do Conhecimento

A era digital e as tecnologias de informações produzem novos modelos de negócios

e definem o panorama econômico atual. Desde a popularização da televisão, da telefonia e
da fotografia até a democratização do acesso à informação, promovida pela internet, a
computação e telecomunicação estão presentes nas atividades humanas diárias.

Essa reunião de tecnologias e suas diferentes combinações resultam em ferramentas

que ampliam o poder da inteligência individual e coletiva que, somadas à enorme facilidade
de armazenamento e acesso a informações, aceleram o ciclo virtuoso de geração de novos
conhecimentos.

O cenário atual de constante transformações políticas, sociais, tecnológicas e

econômicas, obriga os indivíduos e empresas permanecerem em um constante aprendizado,
somente possível através do uso das mesmas tecnologias que deram origem a este estado de
coisas.

Logo, indivíduos, empresas e nações são norteados por novos paradigmas:

Agilidade: tudo acontece numa velocidade muito maior, algumas vezes

simultaneamente, o que requer uma rapidez na tomada de decisão e de resposta de ação cada
vez maiores;

Flexibilidade: as organizações não conseguem se manter por muito tempo, pois

precisam se adaptar as novas conjunturas e exigência de mercado;

Qualidade: o grau de exigência do mercado e dos consumidores aumenta com a

possibilidade de comparação entre concorrentes, decorrente de fácil acesso a informação;

Produtividade: é imprescindível produzir mais com cada vez menos, devido a

competitividade de mercados, consequência da redução das distâncias e do aumento
crescimento populacional no mundo.

4.5.2 O papel das Organizações na Nova Economia

Para garantir sua permanência no mercado e desenvolvimento, as empresas e

organizações adaptam-se a essa nova realidade dinâmica e multidimensional, estabelecendo
objetivos que vão além do simples resultado econômico-financeiro e exercendo importantes
papéis nos aspectos técnicos, sociais e até políticos da sociedade.

 Aspecto técnico-científico:

A pesquisa e o desenvolvimento científico, antes limitados às grandes instituições de

pesquisa e ensino, são patrocinados ou desenvolvidos pelas próprias empresas, pela
necessidade de conseguir vantagens que lhes tragam competitividade.

 Aspecto social:
 29

A responsabilidade social e ambiental agora tem prioridade nas empresas que

desejam permanecer em seus nichos de atuação, pois a consciência socioambiental da
população aumentou, e ela não admitiria empresas predadoras, poluidoras e irresponsáveis
com o meio ambiente.

 Aspecto político:

A capacidade das organizações e empresas, como agentes de desenvolvimento e de

bem-estar de uma comunidade, confere-lhes um destaque político diferenciado, com
interferência direta sobre índices econômicos e sociais da comunidade e até mesmo da nação.

4.5.3 Na Prática: como estão as organizações na sociedade do conhecimento

As organizações se veem forçadas a rever e reformular seus modelos de negócio em

ciclos cada vez menores, devido ao impacto trazido pelas inovações tecnológicas. Agilidade
vale mais que o tamanho, a inovação é mais importante que a tradição, antes mais moderno
que mais conhecido; a sobrevivência e a existência real só podem ser garantidas pela vigilância
e atualização permanente por parte das empresas.

Atualmente, possuir informações sobre as variações de mercado e projeções de

futuro, e dominar os conhecimentos que asseguram a permanência de seus negócios,
determinam sua sobrevivência ou desaparecimento do mercado. A administração moderna
estuda e sugere diversos métodos e meios estratégicos para implementar as novas estruturas
empresariais.

 Reengenharia:

Surgiu na década de 1980, criada por Michael Hammer, trata-se do uso das
tecnologias para a revisão total dos processos da empresa, remodelando-os em vez de apenas
automatizá-los, com o objetivo de reestruturar a forma de dirigir os negócios. Em seu livro
Reengineering the Corporation, 1993, em parceria com James Champy, sugere uma
metodologia de implantação da reengenharia.

Houve diversas críticas em relação à suas mudanças tão radicais, especialmente na

utilização destas para baixar custos, no enfraquecimento da identidade e no
desmantelamento da organização. Apesar disto, a proposta de refazer os processos, foi bem
aceita desde que seja realizada de maneira gradual.

 Downsizing - redimensionando para menor:

Este conceito surgiu na área de informática, sugerindo a troca do uso de grandes e

caros computadores – mainframes - por redes interconectadas de servidores e
microcomputadores, que trariam mais velocidade aos sistemas de informações e baixariam
os custos da área. Tal pensamento foi levado e utilizado nas empresas e organizações,
sugerindo desmembrar grandes estruturas empresariais, lentas e dispendiosas, em pequenas
unidades de negócios, ágeis e baratas, adequada à realidade atual.
 30

 Benchmarking - pesquisa e avaliação das melhores práticas e produtos:

Este conceito foi criado na Xerox, em 1979, consiste na análise e classificação dos
sistemas empregados pelos líderes de mercado, com o objetivo de aprimorar e reestruturar o
processo produtivo, para assim aumentar sua qualidade e produtividade. A ação da simples
cópia ou ainda permuta de experiências positivas, desenvolvendo padrões de excelência,
cresce em todos os setores da atividade empresarial, estimulada pelo aumento da
competitividade e da exigência dos mercados consumidores.

 Balanced Scorecard:

O Instituto Nolan Norton, em 1990, patrocinou o estudo Measuring Performance in

the Organization of Future, preparado por Robert Kaplan e David Norton. A princípio este
estudo tratava de um conjunto de medidas de desempenho sólidas, calculadas a partir da
medição tradicional de resultados, realizada apenas pelos dados financeiros, que prejudicava
a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro.

Kaplan e Norton desenvolveram e sugerem um novo sistema de gestão e controle

estratégico, com foco na concentração e exploração de ativos intangíveis, partindo da
elaboração de um conjunto de indicadores distribuídos em quatro visões da empresa. São
elas: desempenho de mercado, processos internos, resultados econômico-financeiros e
aprendizagem e inovação.

A princípio elaborado como uma ferramenta de controle, esse sistema foi ampliado
e transformado em um sistema de gestão estratégica, já implantado ou em implantação em
diversas empresas e organizações ao redor do mundo, orientados pela empresa de consultoria
dos dois autores.

4.5.5 Terceirização

É um procedimento no qual uma empresa transfere algumas de suas atividades e

serviços para terceiros, ficando livre para se dedicar apenas ao que julgar mais importante
dentro de seu ramo de atividade.

O processo de terceirização consiste em constituir uma relação formal entre a

empresa que contrata e a que fornece o serviço ou atividade, com todas as especificação,
quantificação e precificação. As atividades terceirizadas podem ser de:

 Processo secundário ligado às atividades do negócio da empresa - publicidade,

venda, distribuição, assistência técnica;
 Substituição ou complementação de mão-de-obra direta por mão-de-obra
indireta ou temporária, para atender sazonalidades ou processos únicos de prazo
determinado - vendas de Natal, grande encomenda única;
 Processos não ligados à atividade-fim da empresa - segurança e limpeza;
 31

 Operações de suporte à empresa - gestão de recursos humanos, contabilidade e

pesquisas;
 Serviços especializados - consultorias em marketing, auditorias financeira,
assessorias jurídicas, projetos especiais de implantação de novos processos e de
novas unidades de negócio.

4.6 Conceito de Decisão

A administração é o exercício de organizar racional e ininterruptamente as empresas.

E saber tomar decisões é fundamental nesse processo. Tomar decisões é identificar e eleger
um melhor caminho para resolver um problema específico ou tirar proveito de uma
oportunidade. Em suma, decidir é uma parte essencial do trabalho do administrador. A
tomada de decisão é o processo de optar por uma direção entre várias outras para encarar
um problema ou oportunidade.

Alguns autores diferenciam tomar decisões e resolver problemas. Pois para resolver
um problemas pode ser necessário mais de uma tomada de decisão. E as decisões sempre
lidam com problemas.

Problema é tudo aquilo que está fora do esperado e que impede o alcance dos
resultados desejados. Um problema nasce do desvio entre o que percebemos e as nossas
expectativas. Muitas vezes, um problema pode tornar-se uma oportunidade a ser
aproveitada. A reclamação de clientes sobre atrasos de entregas, por exemplo, pode ser uma
oportunidade para reestruturar o processo de produção e melhorar seus serviços.

Oportunidade é quando as circunstâncias apresentam uma chance para a

organização ir além de seus objetivos estabelecidos. Administradores se deparam com muitos
problemas e oportunidades, eles precisam saber diferenciá-los. Normalmente, perceber a
existência de um problema é o primeiro passo para se reconhecer à existência de uma
oportunidade.

Quando falamos em tomada de decisão, especialmente dentro de uma empresa,

tendo ou não o lucro como finalidade, devemos considerar o Planejamento Estratégico
adotado por esta empresa.

O Planejamento Estratégico tem a finalidade de estabelecer os rumos de atuação de

uma empresa nas áreas financeira, administrativa, de produção e de marketing,
proporcionando, assim, melhores condições de competição no mercado. Logo, uma estratégia
financeira apropriada pode trazer à empresa, uma vantagem competitiva, o mesmo valendo
para marketing ou produção.

Há diversas estratégias competitivas que podem ser implementadas por uma

empresa, por exemplo: informatização, desmobilizações, melhoria da qualidade de seus
produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários, projeção de
demanda com baixas margens de erros, robotização das linhas de produção, diminuição dos
custos, melhoria no prazos de entregas, inovação de seus produtos e processos, aumento de
 32

sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos, etc.

Planejar é, portanto, conhecer nosso objetivo. É tomar todas as decisões e

providências necessárias e antecipatórias, para que, mesmo que tenhamos um grande
problema pela frente, saibamos qual caminho tomar e onde queremos chegar.

Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis:

▪ Nível Estratégico: é aquele normalmente realizado de forma mais mediata, isto é,

mais a longo prazo e, tendo em vista sua natureza e importância para a
organização, possui um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a
organização. É interessante salientar que, como o planejamento estratégico, na
maior parte das empresas, é desenvolvido pelo seu mais alto nível hierárquico, e
deve direcionar as decisões a serem tomadas nos demais níveis hierárquicos da
organização. Exemplos de decisões que normalmente são tomadas no nível
estratégico de planejamento são as seguintes:

▪ Missão: é a razão essencial da existência de uma organização, descrevendo

claramente seu papel diante da sociedade interna e externa, onde ela atua.

▪ Visão: é o objetivo principal da organização, onde todos os recursos, pessoais e

materiais, da organização são investidos para levar a empresa ao seu ápice
organizacional. É o aperfeiçoamento, é a buscar contínua pela excelência
organizacional.

▪ Clientes: responsáveis diretos pelo sucesso de uma organização. São eles que
aceitam ou rejeitam os produtos oferecidos por ela. Em última instância, é a fonte
de todo lucro da empresa, que sustenta sua estrutura.

▪ Fornecedores: fornecedores têm um papel fundamental para as organizações. O

conceito moderno pra essa relação é comakership, onde a parceria entre cliente-
fornecedor alcança um alto grau de evolução, demonstrado em confiança mútua,
participação, fornecimento com qualidade assegurada e etc.

▪ Negócios: área de atuação da organização que visa satisfazer às necessidades de

seus clientes, através do oferecimento de seus produtos e serviços.

▪ Macroestratégias: são as resoluções seguidas pela organização, buscando a

longevidade de seu sucesso.

▪ Nível Tático: tem por objetivo transformar as decisões estratégicas em ações

efetivas a serem implantadas nos mais variados setores da empresa. Sendo assim,
o nível tático tem objetivo mais claro, o nível de incerteza para as tomadas de
decisões é bem menor. Seu tempo de planejamento é a médio prazo, quando
necessário, suas decisões são revistas com mais facilidade, considerando seu
menor alcance e impacto, comparado ao estratégico. A abrangência as decisões
táticas é bastante ampla, porém, proporcionalmente ao tamanho, ao tipo e a
 33

complexidade da estrutura organizacional. É imprescindível que cada área ou

função tenha seus planos táticos claros, os quais estejam conectados desde sua
concepção às ações estratégicas da companhia.

▪ Nível Operacional: as energias são conduzidas para cada processo ou projeto da

organização. São investidas em setores específicos e apresentam impactos
limitados. O tempo de planejamento neste nível é a curto prazo. Suas decisões,
por serem relativamente fáceis, são revistas a todo momento, exatamente o
oposto do que acontece com as decisões táticas e, de maneira particular, com as
decisões estratégicas. As decisões operacionais são extremamente técnicas, isto
é, não possuem um forte alcance de caráter político-social, o que não ocorre nas
decisões estratégicas, as quais podem, até mesmo, determinar a existência da
organização.

4.6.1 Processo Decisório

É o roteiro mental para se chegar a uma decisão. Alguns elementos estão presentes
em todas as decisões, sendo assim, podemos seguir um modelo geral e preceituado que
esclarece o processo decisório e que pode ser utilizado em todos os problemas dentro do
domínio organizacional.

Os principais elementos presentes no processo decisório são:

▪ O estado da natureza: situações indefinidas, ameaças ou condições existentes no

ambiente que o tomador de decisão deve enfrentar;

▪ O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que faz uma escolha entre várias
alternativas. O tomador de decisão sempre é influenciado pelo ambiente, por seus
princípios pessoais e o comprometimento social, assim como pelos efeitos
políticos;

▪ Os objetivos: os escopos ou alvos que o tomador de decisão deseja alcançar com

seus atos;

▪ As preferências: parâmetros que o tomador de decisão utiliza para fazer sua

escolha;

▪ A situação: as características do ambiente que envolve o tomador de decisão,

muitas vezes fora do seu controle, discernimento ou compreensão, e que
interferem sua decisão.

▪ A estratégia: a sequência de ações escolhidas para melhor alcançar as metas.

Varia de acordo com os recursos disponíveis.
▪ Os resultados: É o produto ou decorrência de uma determinada estratégia.

Todo tomador de decisão está exposto em uma determinada situação, influenciado

pelo ambiente, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias
 34

para obter resultados. Com esses elementos, pode-se considerar um modelo genérico que
mostre as relações entre eles.

▪ Identificar a situação:

▪ Qual é a natureza do problema ou da oportunidade?

▪ Quais os sub problemas ou aspectos da oportunidade?
▪ Veja a situação global e não apenas uma parte dela.

▪ Obter informação:

▪ Pesquise as informações, os dados, os fatos relacionados.

▪ Busque informação interna e externa.
▪ Inclua o cliente ou usuário.

▪ Gerar soluções alternativas:

▪ Crie alternativas para a solução.

▪ Use criatividade e novidade.
▪ Analise a relação de custo/benefício de cada opção.

▪ Avaliar e escolher a melhor alternativa:

▪ Avalie: custo, tempo e eficácia.

▪ Analise os prós e os contras de cada alternativa.
▪ Escolha a mais adequada para a situação.

▪ Transformar a solução em ação:

▪ Implemente a solução escolhida.

▪ Pense no geral e não apenas no detalhe.
▪ Seja prático.

▪ Avaliar os resultados:

▪ Monitore o andamento das coisas.

▪ Verifique se o problema foi realmente resolvido.
▪ Avalie os resultados e as consequências.

4.6.2 Ambientes de Decisão

Para tomar decisões o administrador deve avaliar questões que muitas vezes
envolvem eventos futuros, difíceis de prever, como: a reação dos consumidores e da
concorrência; as taxas de juros e condições do mercado para os anos seguintes, a
confiabilidade de um novo fornecedor.
Este processo ocorre, normalmente, dentro de três diferentes condições: certeza,
risco e incerteza.
 35

Ambiente de Certeza: Quando há informações suficientes para prever onde cada

uma das alternativas o levará. O administrador possui informação concretas, dados confiáveis,
sabe que resultados cada alternativas pode gerar. A certeza é uma condição ideal pra
solucionar problemas e tomar decisões. O desafio é identificar a alternativa que oferece a
solução ideal. Infelizmente, não é o ambiente mais comum na rotina de um administrador, ele
é mais encontrado no nível operacional das organizações.

Ambiente de Risco: Quando não é possível ter certeza dos resultados de cada uma
das alternativas, apenas uma probabilidade. Probabilidade é a medida de possibilidade de um
fato ocorrer, pode ser determinada por procedimentos estatísticos ou por intuição
administrativa. O administrador possui algumas informações sobre as variáveis do problema,
mas a quantidade dessa informação e a sua interpretação pode variar muito, fazendo com
que cada administrador atribua diferentes pesos a estas informações, de acordo com sua
crença ou intuição, experiência anterior, expectativas, etc. O ambiente de risco é comum no
nível tático das organizações.

Ambiente de Incerteza: Quando o tomador de decisão tem pouco ou nenhum

conhecimento para avaliar a probabilidade de um evento ocorrer. É o mais difícil dos três
ambientes. A incerteza força o administrador a usar criatividade, alternativas inovadoras e
únicas; exigindo intuição, previsão, suposições e muita percepção, para a solução dos
problemas. Ambiente típico do nível estratégico das organizações. Dois fatores podem gerar
o ambiente de incerteza: condições externas, sobre as quais o administrador tem pouco ou
nenhum controle; falta de informação, quando não há acesso a de pesquisa de mercado,
dados financeiros, ou qualquer outra fonte que possa lhe nortear.

4.6.2 Níveis de Tomada de Decisão

Tomada de decisão estratégica - São as que definem os objetivos da empresa, suas

metas e diretrizes. É tarefa exclusiva da alta gerência, pois a mesma tem a visão geral dos
elementos que definem o empreendimento e precisa ser capaz de integrar todos estes
aspectos de um modo coerente. As decisões tomadas nesse nível definem a relação da
empresa com o ambiente externo. As decisões estratégicas são por natureza decisões não
programadas.

Tomada de Decisão Tática - Normalmente tomadas em nível intermediário de

gerência, estas decisões envolvem o desenvolvimento de táticas para alcançar as metas
estratégicas definidas pela alta gerência. As decisões traduzem as decisões estratégicas de
maneira concreta, prática e objetiva, são decisões mais voltadas para a ação.

Tomada de Decisões Operacionais - São decisões do nível operacional e refere-se ao

curso de operações diárias. Esse tipo de decisão define como as ações devem ser conduzidas,
de maneira mais eficiente e eficaz, para alcançar as metas estabelecidas no nível médio.

4.6.3 Decisões programadas e não programadas

Administradores enfrentam problemas constantemente, alguns pedem decisões

 36

relativamente simples, outros parecem impossíveis de solucionar. Alguns demandam ações

imediatas, já outros levam meses ou até anos para serem desdobrados.

Os profissionais da área, muitas vezes ignoram o problema, primeiramente, por não

saberem ao certo quanto tempo, e quais dificuldades estão por vir. Segundo, envolver-se é
arriscado, o insucesso pode marcar e até prejudicar uma carreira. Depois, solução de
problemas e tomada de decisão pode ser tão desgastante que os mesmos preferem se
proteger em atividades menos exigentes.

A maioria das decisões administrativas carecem de estruturas e oferecem riscos,

incertezas e conflitos. Existem dois tipos de decisões gerenciais, são estas:

Decisões Programadas: são sempre bastante semelhantes, pois tratam de problemas

bem conhecidos, cotidianos e repetitivos e que se enquadram aos procedimentos e regras
sistemáticas.

Quando um processo é produzido e gera soluções aceitáveis todas as vezes, a

gerência cria um algoritmo, este é um conceito matemático aplicado à administração. Um
algoritmo é um cálculo repetitivo.

As decisões programadas apesar de rotineiras, podem ser bastante complexas e

necessitar de uma abordagem sistêmica, quando tomadas na primeira vez que o problema for
resolvido, mas o resultado será uma solução algorítmica, que poderá ser utilizada toda vez
que se fizer necessário.

Decisões não programadas: destinam-se àqueles problemas que não são

conhecidos, não fazem parte da rotina da empresa, tendem a ser únicos e não se enquadram
nos procedimentos e regras sistemáticas.

As decisões não programadas contam apenas com a habilidade do gerente, já que

não existe uma solução rotineira, é preciso buscar princípios e respostas que possam ser
aplicados àquela situação específica, tendo sempre em mente que as soluções e
metodológicas passadas podem não ser aplicáveis. Ou seja, diferentes problemas exigem
diferentes tipos de decisão.

Assuntos rotineiros e cotidianos, de menor importância, são resolvidos através de um

conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas decisões programadas.

As decisões mais importantes, requerem uma solução específica criada através de

processos menos estruturados de tomada de decisão e de solução de problemas.

 Características das decisões programadas e não-programadas

Decisões Programadas Decisões Não-Programadas

Baseadas em dados adequados Baseadas em dados inadequados
Baseadas em dados repetitivos Baseadas em dados únicos e novos
Tomadas em condições estáticas e imutáveis Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis
 37

Decisões Programadas Decisões Não-Programadas

Sob condições de previsibilidade Sob condições de imprevisibilidade
Baseada na certeza Baseadas na incerteza
Podem ser computacionais Devem ser tomadas sob julgamento pessoal

4.7 Liderança

É uma característica muito importante para todos que dirigem equipes ou times. Por
isso ela recebe grande atenção dentro da Teoria Comportamental da Administração, a qual
desenvolve, explora e nos ajuda a entender a complexa conduta organizacional.

Uma das definições de liderança diz que ela é a arte de conduzir pessoas, atraindo
seguidores e influenciando sua forma de pensar e agir. Pode-se dizer também que a liderança
é o processo de dirigir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade das pessoas,
a fim de atingir um objetivo maior.

Figura 4 – Características de um líder

Fonte: Elaborada pelo autor (2015)

Algumas pessoas tem mais facilidade para desempenhar o papel de líder. Estudos
sobre as relações humanas tentam identificar quais comportamentos, traços de
personalidade, temperamentos, habilidades e atitudes determinam um bom líder.

Traços de personalidade: Uma das formas de estudar a liderança é focar na

personalidade dos líderes. É possível perceber determinados traços de personalidade comuns
à alguns deles, por outro lado, pessoas com os mesmos traços não são, necessariamente,
líderes. Até hoje não foi possível identificar um conjunto de traços comuns à todos os líderes,
mas percebeu-se grande habilidade para as relações pessoais.

Habilidade de liderança: Outra linha foca nas habilidades desenvolvidas ao longo da

 38

vida. Partidos políticos, diretórios acadêmicos e outros agrupamentos podem ser

considerados escolas de desenvolvimento das habilidades importantes para a liderança, como
a habilidades de comunicação. O requisito básico para um líder é saber transmitir sua
mensagem de modo a persuadir, inspirar e motivar seus seguidores.

4.7.1 Tipos e estilos de liderança

Liderança bidimensional: Existe a liderança orientada para tarefa e a liderança

orientada para as pessoas, no início acreditava-se serem práticas opostas, contudo à medida
que as pesquisas avançavam, constatou-se que não eram polos opostos, mas sim de limites
de um mesmo território. Assim surgiu o conceito bidimensional, onde o líder poderia realizar
a combinação de dois estilos, ou enfatizá-los alternadamente.

Liderança situacional: depende das circunstâncias ou do momento em que o líder se

encontra, tornando a liderança flexível para se adaptar à situação. Variações como o clima
organizacional, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo, influenciam
seu posicionamento.

Liderança transacional ou carismática: Estes tipos se baseiam em recompensas que

o líder oferece aos seus liderados, assumindo um caráter motivacional. Quando focamos na
motivação, podemos identificar dois tipos de liderança: a carismática e a transacional. O líder
carismático estabelece uma relação psicológica com seus liderados, sendo um agente de
mudanças, inspirando e transformando o ambiente. Já o líder transacional constrói uma
relação de interesses, apelando para os ganhos e vantagens de seus colaboradores, como
promoções, aumentos e mais autonomia.

4.7.2 Como desenvolver a liderança?

Um líder naturalmente se destaca em um grupo, mesmo que este indivíduo não

possua um cargo de liderança. Liderar é agregar, dirigir, influenciar um determinado grupo,
isso ocorre nos mais diversos contextos, e varia de acordo com a característica do ambiente e
da atividade.

É importante observarmos que nem sempre as lideranças de uma organização estão

nos cargos de chefia, é possível identificar estes líderes por suas atitudes que são vistas como
inspiradoras e motivadoras pelos demais.

Liderança pode ser considerada uma das habilidades mais desejadas, tanto pelo
mercado quanto pelos profissionais que buscam destaque em suas carreiras. Contudo,
quando não se possui esta habilidade nata, não é nada fácil desenvolvê-la. Um engano comum
é achar gerenciar uma equipe é a mesma coisa que liderá-la. Liderar não é apenas gerenciar.
Para ser um bom líder, é necessário saber ouvir, saber incentivar, saber cobrar, saber como
extrair o melhor de cada membro de sua equipe.
4.7.3 Conclusão - Tipos e Estilos de Liderança

Não devemos limitar uma boa liderança a um talento pessoal, é preciso enxergá-la
como um processo interpessoal, que pode variar de acordo com as habilidades de cada líder,
 39

com os aspectos da missão, com a tarefa a ser executada e com a sua motivação do líder e de
seus liderados.

É fácil reconhecer um verdadeiro líder, basta observar a maneira como conduz,

influencia e motiva sua equipe em torno de um objetivo comum. Uma tarefa, meta ou missão,
é o componente que conecta uma equipe, sem ele não há liderança, apenas prestígio ou
estima. Só um objetivo comum atraia seguidores, tonando um líder em potencial em um líder
real. Saber equilibrar seu poder e autoridade com as necessidades humanas para um bom
relacionamento, é uma característica primordial de um líder.

O líder jamais pode se considerar superior à seus liderados, não deve usar seu posto
para exercer autoridade. Também deve ser condescendente demais e não se impor diante sua
equipe. Deve ser sempre ponderado, mantendo um equilíbrio entre a hierarquia e a
democracia.

4.8 Técnicas de Levantamentos de Dados

No início de um projeto, é preciso obter o máximo de informações possíveis à

respeito do mesmo: objetivo, duração, público alvo, concorrência. Estas informações serão
imprescindíveis para as próximas fases, dando condições para que o projeto seja elaborado
de maneira objetiva.

Alguns clientes não conseguem expressar suas necessidades, desejos, sugestões e

críticas de forma clara. Para isso existem técnicas de levantamento de dados que auxiliam na
obtenção das exigências e informações necessárias para o de um projeto.

Estas técnicas também utilizadas para avaliar o desempenho dos processos dentro
das organizações.

▪ Pesquisa: conjunto de ações que visam reunir informações sobre um determinado

tema. Seja através de pesquisas bibliográficas, visitas a empresas que já
desenvolveram projetos semelhantes, conversas com pessoas mais experientes
no assunto, busca de conhecimento na internet, etc. A pesquisa orienta o
desenvolvimento de roteiros para a entrevista e elaboração do questionário.

▪ Entrevista: Caracteriza-se pela obtenção de informações através do contato

direto, diálogo entre o pesquisado e o pesquisador, seguindo-se um roteiro
previamente estabelecido.

A entrevista permite que o entrevistado:

▪ Exponha suas ideias, oralmente e em clima informal.

▪ Se encoraje a apresentar críticas/sugestões.

A entrevista permite que o entrevistador:

▪ Definir os objetivos, necessidades e características gerais do projeto;

40

▪ Obtenha uma visão genérica dos problemas ou novas diretrizes da empresa,

principalmente, quando efetuada junto à alta administração.
▪ Corrija as falhas ocorridas durante a observação preliminar da empresa.

Aspectos Negativos:

▪ Impossibilidade de fazer todas as anotações durante a entrevista (gera

constrangimentos), perdendo-se assim muitos detalhes.
▪ Processo caro e demorado, onde para cada entrevista é computado o tempo do
entrevistador e entrevistado.
▪ Possibilidade do entrevistador se comover com os aspectos emocionais ou
pessoais do entrevistado.
▪ Possibilidade do entrevistador se deixar influenciar pela ótica pessoal do
entrevistado na focalização do problema.

Regras básicas que devem ser obedecidas:

▪ Planeje a entrevista cuidadosamente, determinando:

▪ Os assuntos a serem abordados;
▪ A sequência dos assuntos;
▪ Quem deverá ser entrevistado (de cima para baixo);
▪ Que informação é desejada; e
▪ A hora e o local da entrevista.
▪ Mostre ao entrevistado a importância de sua contribuição e assegure o
anonimato de suas opiniões;
▪ Compareça pontualmente a entrevista, procurando fazê-lo dentro na data e no
prazo estipulado;
▪ Conduza a entrevista em ambiente informal e de confiança mútua, explicando
sempre a finalidade do estudo;
▪ Torne-se bom ouvinte, sem se deixar levar pela emoção, sem se impressionar;
▪ Comunique-se no mesmo nível do entrevistado;
▪ Não argumente, nem contradiga e nem exponha suas ideias;
▪ Anote os dados levantados, desde que não sejam de ordem política e pessoal;
▪ Anote, após as entrevistas, os dados complementares que julgar necessários.

▪ Questionário: Esta técnica se baseia na formulação por escrito de uma série de

perguntas objetivas e padronizadas a serem respondidas por um grupo de
pessoas.

O questionário deverá ser utilizado quando:

▪ O número de pessoas a serem inquiridas for elevado;

▪ O levantamento de dados precisar que ser realizado em locais distantes e
diversificados;
▪ For necessário consultas a documentos para complementação;
▪ Os dados forem tabuláveis.
 41

Aspectos Negativos:

▪ Inibe a pessoa que responde ao questionário quanto à formulação de críticas e

sugestões para novas diretrizes da empresa porque teme sua identificação,
mesmo quando lhe é assegurado o anonimato;
▪ Inibe as pessoas que não tem o hábito de escrever ou que encontram dificuldades
em transmitir suas ideias por escrito;
▪ Resistência ao preenchimento (falta de tempo), provocando a demora na
apuração dos resultados;
▪ O questionado poderá emitir falsas informações a fim de valorizar o desempenho
pessoal.

Precauções ao se utilizar o Questionário:

▪ Determinar o prazo para o preenchimento do questionário;

▪ Instruir como responder, informando a finalidade;
▪ Que seja utilizado novo questionário, entrevista ou observação direta nos casos
em que houver dúvidas;
▪ Que seja feito um teste preliminar no questionário, a fim de corrigir dúvidas
quanto a interpretação ou de vocabulário;
▪ Que se evite aplicar questionários para a alta direção, utilizando neste caso a
entrevista onde a contribuição será maior na parte de diretrizes e críticas.

As perguntas poderão ser do tipo:

▪ Aberta: representam questões de raciocínio aberto, relativamente livres na forma

de responder por parte do pesquisado. Podem dificultar a tabulação dos dados.

▪ Fechada: exigem respostas diretas, geralmente com poucas palavras, inclusive do

tipo sim/não e de múltipla escolha.

▪ Observação Direta: É a técnica de levantamento de dados, através da observação

dos fenômenos relativos ao desenvolvimento do trabalho, no próprio local de
execução. A percepção pessoal é muito útil para confirmação de informações,
obtidas através de outros meios.

Aspectos Negativos da Observação Direta

O principal aspecto negativo é quanto ao comportamento, de quem está sendo

observado. Este pode modificar o seu comportamento habitual das seguintes formas:

▪ Executando o trabalho de modo diferente;

▪ Cometendo erros que normalmente não se deva cometer;
▪ Buscando uma execução aprimorada a fim de valorizar seu desempenho pessoal.

Para a aplicação desta técnica, o Analista deverá:

 42

▪ Solicitar aprovação do chefe principal sobre a realização da observação;

▪ Levantar informações preliminares sobre o trabalho a ser observado, tais como,
periodicidade, condições, etc.;
▪ Comunicar-se com a pessoa a ser observada, procurando diminuir prováveis
barreiras ou tensões decorrentes de constrangimento.

4.8.1 Instrumentos de Trabalho

Os instrumentos de trabalho do organizador - Analista de Organização, Sistemas e

Métodos, são:

▪ Organograma
▪ Quadro de Distribuição de Trabalho (Q.D.T.)
▪ Layout
▪ Formulários
▪ Fluxograma

 Organograma

É um tipo de diagrama utilizado para demostrar as relações hierárquicas de uma

organização e sua estrutura, ou apenas a disposição das seções e a comunicação entre elas.

É importante lembrar, que um organograma nos mostra a representação de uma

organização em um determinado momento, podendo sofrer alterações com o passar do
tempo. Para tanto ele deve ser desenvolvido de forma flexível e para fácil compreensão.
Quando bem estruturado o organograma permite que os membros da organização conheçam
suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.

Existem alguns tipos de organogramas:

▪ Organograma vertical (ou clássico): é mais usado para representar a hierarquia

na empresa.
 43

Vantagens:

▪ Fácil e rápida visualização de quem é quem na organização.

▪ Identificação do fluxo de autoridade e de comunicação.
Cuidados a serem tomados quando da elaboração:

▪ Clareza - quanto a identificação

▪ Simplicidade - quanto à compreensão
▪ Precisão - deve estar sempre atualizado
▪ Estética - buscar equilíbrio quanto a representação

▪ Organograma circular (ou radial): destaca o trabalho em grupo, não há um

representação hierárquica. É o mais usado por organizações modernas ou
do terceiro setor, onde o se deseja ressaltar a importância do trabalho em equipe;

▪ Organograma horizontal: representa de forma horizontal a hierarquia da

 44

empresa, colocando os cargos lado a lado, valorizando assim todas as funções.

▪ Organograma funcional: semelhante ao vertical, representa não as relações

hierárquicas, mas também as relações funcionais da organização;

▪ Organograma matricial: é usado para representar a estrutura das organizações

que não apresentam uma posição definitiva, mas grupos de trabalhos por projetos
que podem ser temporários.

Fica claro que para criar um organograma é necessário um estudo aprofundado da

organização e de sua estrutura, e uma definição bastante clara do que ele pretende
representar.
 45

Organização: conjunto de meios materiais e humanos, e sua forma de

funcionamento, enquanto a estrutura diz respeito, mais particularmente, às pessoas em suas
relações de interdependência dentro do sistema.

Estrutura: disposição de um conjunto de pessoal, reunidas por uma rede de ligações

formais ou informais, de dependência ou cooperação. Estas ligações são estabelecidas em
função das responsabilidades e prerrogativas atribuídas a cada um, através de decisões da
autoridade superior.

Os organogramas representam, configuram e evidenciam a organização das relações

entre as pessoas que constituem um dado sistema. São representações gráficas da
organização formal especificando, a linha de autoridade, os níveis hierárquicos, as posições
dos órgãos com suas vinculações e subordinações.

 Layout ou arranjo físico:

Por layout entende-se a disposição física dos locais de trabalho, como as condições
ambientais: iluminação, aeração, ruído, as cores utilizadas e outros fatores, estão
intimamente relacionados com o fluxo de trabalho e a produtividade, há necessidade de se
projetar o layout das instalações.

O tipo mais empregado é de planta baixa, onde são desenhados em escalas

apropriadas, e na mesma proporção em que foi desenhada a área em estudo, os componentes
do layout.

Utilizando-se de planta baixa, pode-se produzir analiticamente a sequência de uma

rotina no local de trabalho, ou seja, simular as fases de execução de uma tarefa dentro do
 46

ambiente onde será realizada. Isto é obtido unindo-se os pontos pelos quais flui o processo,
dando origem ao gráfico de organização conhecido por Fluxolocalgrama.
 Formulários:

São instrumentos utilizados para:

▪ Uniformizar os procedimentos;
▪ Dar valor legal a determinados atos e/ou fatos Administrativos;
▪ Facilitar o controle das operações; e possibilitar o fluxo de informações,
processamento e análise com o mínimo de custo e esforço.

 Fluxograma:

Um fluxograma, ou flowchart, é um diagrama que tem a função de representar

graficamente, processos ou fluxos de materiais e operações. Diferente do organograma - que
representa a estrutura funcional da empresa - o fluxograma representar algo essencialmente
dinâmico.

Apresentando sempre um início, um fluxo, e um fim, o fluxograma utiliza alguns

símbolos básicos convencionais em sua construção, porém suas representações que podem
variar.

▪ Seta - usada para indicar o sentido do fluxo;

▪ Retângulo - onde são inseridas as ações;
▪ Losango - representa questões / alternativas; O losango sempre terá duas saídas;
▪ Linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras;
▪ O texto deve ser sempre claro e sucinto;
▪ As ações sempre devem iniciar com um verbo no infinitivo (fazer, dizer...);
▪ Os símbolos ou modelos utilizados em um fluxograma, podem variar de acordo
com objetivo e o processo que ele descreve.

Um fluxograma precisa ser de fácil compreensão, claro e objetivo de modo que não
haja dificuldades para identificar as ações a serem executadas, ou as alternativas do processo.
 47

Figura 5(4): Organograma

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

É a melhor solução para representar as informações, por permitir fácil visualização

das fases do processo, proporcionando uma observação e conclusões mais eficazes, em menor
tempo.

4.9 Marketing

Marketing é uma palavra da língua inglesa, derivada de market, que significa

mercado. É usada para definir ações voltadas para o mercado. Logo, a empresa que pratica o
marketing tem o mercado como seu objetivo.

4.9.1 Trajetória Histórica e Conceito do Marketing

É praticamente impossível determinar quando o marketing surgiu, pois nas trocas e

vendas realizadas pelas primeiras civilizações já eram utilizadas as estratégias de marketing
que hoje conhecemos, com características não tão bem definidas, mas bem semelhantes.

Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria

gênese do comércio o marketing é um campo de estudo absurdamente novo se comparado
com os demais campos do saber. O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais
de administrar a nova realidade oriunda da Revolução Industrial. Neste estágio o marketing
ainda é inseparável da ecônomia e da administração clássica, pois sua preocupação era
puramente de logística e produtividade para a maxização dos lucros. Os consumidores não
tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.

Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando
então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre
como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço.
P.T. Barnum foi um ícone deste período cheio de truques que faziam da arte de vender quase
num espetáculo de charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais do mercado sejam
vistos com desconfiança. Além disso as técnicas existêntes eram demasiadamente amadoras,
baseando-se mais na intuição do que na prática. Técnicas ingênuas, estavam misturadas a
ferramentas eficiêntes, lenda e fato se misturavam e o mercado não dava muito ouvido a
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academia.

Década de 1950 - O primeiro golpe contra esta cultura veio em 1954 pelas mãos de
Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, não se tratava de
propriamente um livro sobre Marketing, mas foi o primeiro registro escrito que cita o
Marketing como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.

Década de 1960 - O segundo golpe veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde
entitulado o Pai do Marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista
Harvard Business Review entitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de
percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o
mundo dos negócios. O vender a qualquer custo deu lugar ao satisfação garantida. Não é a
toa que este período viu o renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc.

O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos,

pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estretégias
eficiêntes dos achismos e viu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este
conhecimento adquirido ficou espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo acadêmico.
Em 1967, Philip Kotler, lança a primeira edição de seu livro "Administração de Marketing",
onde pôs-se a reunir, revisar, testar e consolidar as bases daquilo que até hoje formam o
cânone do Marketing.

Década de 1970 - Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem Departamentos e

Diretorias de Marketing em todas as grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa idéia,
mas de uma necessidade de sobrevivência. É nesta época que multiplicam-se supermercados,
shoppings centers e franchises. De fato, a contribuição do marketing é tão notória no meio
empresarial, que passa rapidamente a ser adotada em outros setores da atividade humana. O
governo, organizações civis, entidades religiosas e partidos políticos passaram a valer-se das
estratégias de marketing adaptando-as as suas realidades e necessidades.

Década de 1980 - Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob
Waterman inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial produziram
o livro de marketing mais vendido de todos os tempos ao focarem completamente sua
atenção para o cliente. O fenômeno dos gurus levou o marketing às massas, e portanto as
pequenas e médias empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez por isso, e também por
uma necessidade mercadológica o marketing passou a ser uma preocupação direta da Alta
Direção de todas as mega-corporações, não estando mais restritas a uma diretoria ou
departamento.

O fênomeno dos guros entretando é responsável pelo posterior descuido com o rigor
da investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floreceram diversos
autores que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de
Posicionamiento, Jay Conrad Levinson por conceituar o Marketing de Guerrilha, e Masaaki
Imai, pai do Kaizen, que ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação por
suas idéias e abordagens originais.

Década de 1990 - Assim como fez em muitos outros setores, o avanço tecnológico
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dos anos 90 tiveram um forte impacto no mundo do marketing. O comêrcio eletrônico foi uma
revolução na logistica, na distribuição e na formas de pagamento. O CRM, (Customer
Relationship Management) e o Serviços de Atendimento ao Consumidor entre outras
inovações tornaram possivel uma gestão de relacionamento com os clientes em larga escala.
E como se isso não fosse o suficiente, a Internet chegou como uma nova via de comunicação.
É a época do Maximarketing de Stan Rapp, do Maketing 1 to 1 da Peppers & Rogers Group ,
do Aftermarketing de Terry G. Vavra e do Marketing Direto de Bob Stone ou seja, caracterizou-
se por uma constante busca pela personalização em massa.

Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de Marketing Societal

no qual tornou-se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da
sociedade. A satisfação do consumidor e a opinião pública passaram a estar diretamente
ligada a participação das organizações em causas sociais e a Responsabilidade Social
transformou-se numa vantagem competitiva.

Década de 2000 - A virada do milênio assitiu a segmentação da TV a Cabo, a

popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação
especialmente via Internet. A World Wide Web já estava madura o suficiente e nos primeiros
anos desta década surgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre WebMarketing
e comércio eletrônico. Mas mais do que isso, agora o cliente não tinha apenas poder de
barganha, tinha também poder de informação. Era de se esperar que isso influenciasse a
maneira com a qual os consumidores interagissem com as empresas e entre si. Os primeiros
reflexos disso foram o nascimento do Marketing de Permissão, de Seth Godin, a
conceitualização do Marketing boca-a-boca por George Silverman e a explosão do
Buzzmarketing e do Marketing Viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes.

Durante todos esses séculos de mudanças e evoluções o marketing foi feito de

inúmeras maneiras diferentes. Assumir uma forma diferente, com outra abordagem e
características bem distintas umas das outras, mas sempre com o mesmo objetivo: fazer com
que um consumidor interaja com sua marca e torne-se um cliente.

Marketing pode ser definido como função empresarial que cria continuamente valor
para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão
estratégica das variáveis controláveis: produto, preço, comunicação e distribuição.

Marketing é a ciência e a arte de explorar, criar e entregar valor para satisfazer as

necessidades de um mercado-alvo com lucro. Marketing identifica necessidades e desejos não
realizados. Ele define, mede e quantifica o tamanho do mercado identificado e o potencial de
lucro. Ele aponta quais os segmentos que a empresa é capaz de servir melhor e que projeta e
promove os produtos e serviços adequados. (PHILIP KOTLER, 1967)

Ou seja, o Marketing é uma série de estratégias, técnicas e práticas que tem o

principal objetivo de agregar valor às determinadas marcas ou produtos a fim de atribuir uma
maior importância das mesmas para um determinado público-alvo, os consumidores.

Se engana quem acredita que o Marketing tem apenas como o objetivo vender algo.
Este conceito se aprofunda em tudo que envolve este processo, bem como a produção,
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logística, comercialização e pós venda do produto/serviço.

4.9.2 Conceitos Aplicados no Marketing

Um dos fundamentos teóricos do conceito de marketing é a teoria da escolha

individual, formulada pelo economista clássico Adam Smith (1776), cujo pressuposto é que o
bem estar da sociedade é o resultado da convergência entre interesses individuais do
comprador e os do vendedor, por meio da troca voluntaria e competitiva. Essa teoria engloba
quatro princípios:

▪ As pessoas buscam experiência que valham a pena;

▪ A escolha individual determina o que vale a pena;
▪ Por meio da troca livre e competitiva, os objetivos individuais serão realizados;
▪ As pessoas são responsáveis pelas suas ações e escolhem o que é melhor para elas.

Mercado - entende-se mercado como o conjunto de pessoas e/ou organizações cujas

necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços e que dispõem de renda para
adquiri-los. Desse conceito derivam as noções de mercado de consumo, referente a pessoas,
e de mercado organizacional, referente a organizações.

Mercado-alvo - é aquele para o qual a empresa irá direcionar seus investimentos e

focar sua estratégia de marketing. Ele é selecionado com base na análise de atratividade e
competitividade realizada pelo gerente de marketing.

▪ A análise de atratividade - consiste no dimensionamento da demanda potencial e

dos resultados de receitas e lucros a serem alcançados pela empresa, ao longo do
ciclo de vida do produto.

▪ A análise de competitividade - é a avaliação das vantagens competitivas do

produto em relação a concorrência.

Segmento de mercado - é um grupo de consumidores com necessidades e

características comuns entre si, mas diferentes em relação a outros grupos, que exige
estratégia e programa de marketing distinto. É uma estratégia de marketing que identifica
grupos de clientes potenciais de acordo com uma ou mais características – geográficas,
psicográficas, demográficas, comportamentais - tendo como objetivo elaborar programas de
marketing mais eficientes e orientados para um ou mais segmentos selecionados.

Necessidade - trata-se de um estado de carência ou privação sentido por uma pessoa

que provoca a motivação para o consumo como meio de superar tal estado. A necessidade
pode ser de dois tipos: inata ou adquirida.

▪ A necessidade inata - é aquela inerente à natureza humana e que não pode ser
esgotada, como a necessidades de natureza física ou biológica – fome, sede, calor.
▪ A necessidade adquirida - é a derivada do ambiente cultural e social, depende da
experiência, das relações e da evolução da sociedade. E pode ser esgotada ou
saturada, por estar associada à resposta tecnológica dominante (produto) no
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momento, a qual evolui ao longo do tempo.

▪ Exemplos de necessidades adquiridas são o desejo de pertencer a um grupo, ser

reconhecido e valorizado, a necessidade de ter um trabalho, status ou prestigio.

Satisfação da necessidade - é atingida quando o resultado do desempenho do

produto ou serviço se iguala à expectativa do cliente ou a supera. Já o conceito de valor
significa a diferença entre os benefícios obtidos e os custos incorridos. Os custos podem ser
de natureza econômica (preço pago), física (tempo de espera, tempo de deslocamento,
esforço físico, mal-estar), emocional ou psicológica (medo, insegurança, risco de vida,
constrangimento). Portando, o valor decorre da relação custo-benefício percebida pelo
cliente. Quanto maiores os benefícios percebidos em relação aos custos incorridos, maior o
valor do produto para o cliente.

Vantagem competitiva - refere-se a uma competência exclusiva da empresa, que não

pode ser copiada por seus concorrentes e que gera uma posição de mercado superior e
duradoura.

Produto - é um termo genérico que designa o que satisfaz a necessidade e o desejo

do cliente, seja um bem tangível (alimento, roupa, carro), um bem intangível (serviço).

▪ Atributos do produto - são suas características funcionais (desempenho, sabor,

temperatura, velocidade etc.), formais (tamanho, cor, peso) ou estéticas (design,
estilo), percebidas e conhecidas, ou não, pelo cliente.

▪ Benefícios do produto - são os resultados obtidos com o uso ou consumo do

produto, que satisfazem os desejos e as necessidades dos clientes. Podem ser de
natureza física (saciar a fome), emocional (receber elogios), psicológica (sentir
segurança) ou social (ser aceito pelo grupo). Portanto, os clientes compram
benefícios e não atributos.

Serviços - é um bem intangível, uma ação ou um desempenho que cria valor por meio
de uma mudança desejada no cliente ou em beneficio dele. As principais características dos
serviços são as seguintes:

▪ São intangíveis;
▪ Existe a simultaneidade de produção e consumo;
▪ São variáveis;
▪ Não existe estoque;
▪ O cliente não obtém a propriedade.

Demanda de Mercado - é o resultado da participação do produto na demanda de

mercado. É a função da eficácia dos investimentos em marketing realizados pela empresa.

4.9.3 Outbound Marketing x Inbound Marketing

Outbound Marketing - Seu objetivo principal é atrair o consumidor de maneira

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incisiva. Telemarketing, mala direta, e-mails de spam, anúncios em revistas, outdoors, pop-
ups em sites e remarketing. Todas essas maneiras de fazer o marketing tem o objetivo de
mostrar sua marca e produtos antes de tudo. Apesar de efetiva, esse tipo de abordagem
costuma ser cansativa para o consumidor. Tendo em vista que ele pode se deparar com alguns
anúncios em momentos importunos.

Inbound Marketing - Técnicas desenvolvidas com o objetivo de educar e criar um

relacionamento com os consumidores. Apesar de possuir a mesma intenção de vendas, no
Inbound Marketing sua marca é trabalhada de maneira diferente. Ao invés de anunciar seus
produtos e preços, os marketeiros ensinam o mercado, ganham autoridade e aí sim, auxiliam
os consumidores no processo de compra. E mesmo após a venda o trabalho não é finalizado.
Os clientes continuam sendo educados e “mimados” para que eles se tornem propagadores
de sua marca.

Apesar dessa enorme diferença entre as duas modalidades, o Outbound existe desde
o início, da época mais primitiva, do Marketing. Enquanto isso, a vertente mais amigável e
saudável, o Inbound Marketing é praticado há alguns anos, mas foi recentemente que o
conceito tomou força graças a Brian Halligan e Dharmesh Shah, criadores do conceito e
fundadores da Hubspot.

4.9.4 Tipos de Marketing

A seguir, alguns dos principais modelos de marketing que já existiram e que ainda são
praticados no mundo.

▪ Marketing Direto: Utilizando informações precisas do público-alvo como nome,

telefone, endereço, interesses entre outros, são criadas mensagens diretas para
esse consumidor. Os canais de contato utilizados são: e-mails, ligações,
mensagens e mala direta.

▪ Marketing Indireto: Uma maneira mais sutil de veicular sua marca ou empresa em
momentos que os consumidores não estão esperando. Normalmente utilizado
durante filmes, novelas, jogos e quaisquer outros momentos em que não nos
deparamos com um anúncio propriamente dito.

▪ Marketing Social: Empresas que apoiam e patrocinam grandes eventos culturais

como shows, filmes e quaisquer outras causas sociais. Este tipo de Marketing gera
uma imagem positiva da marca perante a população.

▪ Endomarketing: Essa é uma estratégia de marketing voltada para ações internas

nas empresas. Isso mesmo, ao invés de focar no externo, ações de endomarketing
tem como objetivo promover e envolver os próprios colaboradores de uma
determinada organização.

▪ Marketing de Guerrilha: Essa modalidade tem como principal característica

possuir um baixo custo ou orçamento, mas que gere um alto impacto. São
utilizadas maneiras não convencionais para executar as atividades de marketing.
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▪ Marketing Digital: Uma das vertentes mais atuais do Marketing que tem como seu
principal canal de atuação o meio digital.

▪ Marketing de Conteúdo: Modelo de Marketing que ganhou enorme relevância nos

últimos anos. Após perceber a necessidade e importância de gerar conteúdos que
sejam capazes de educar seus consumidores, empresas passaram a adotar esta
tática de Inbound Marketing.

▪ Marketing Pessoal: Neste tipo de marketing, podemos defini-lo como o conjunto

de estratégias, aplicadas de maneira coerente e planejada, que irão fazer com que
você atribua um maior valor a sua imagem pessoal.

▪ Marketing de Relacionamento: O marketing de relacionamento nada mais é que

todas as ações tomadas pela empresa como forma de criar e manter um
relacionamento positivo com os seus clientes.

▪ Marketing de resposta – Visa procurar deficiências e problemas e satisfazer as

necessidades de clientes, também conhecido como Marketing Ativo.

▪ Marketing de previsão – Visa antecipar fatos e fazer pesquisas de mercado e

analisar os possíveis rumos do consumo, porém não muito utilizado pois pode-se
fazer uma previsão errada e com isso terá um grande prejuízo decorrente de
outros fatos.

▪ Marketing de Criação de Necessidades – Este tipo de Marketing é mais

complicado, pois visa a criação de um produto jamais solicitado, e muito vezes
inimaginável, este parte de outro pensamento de que não é a empresa em si que
segue o mercado e sim a empresa que dita o rumo do mercado, também chamado
de marketing pró-ativo, este também é o tipo de Marketing mais agressivo pois
trabalha com a abordagem da inovação radical em sua estratégia, ou seja, é a
criação de um produto novo que supra as reais necessidades dos clientes.

Além destes tipos que citamos ainda existem uma infinidade de outros tipos de
marketing que surgem o tempo todo. O mercado e os consumidores sempre estão mudando
e isso é um dos principais motivos que geram a necessidade de novos modelos de marketing.
Diferentes tipos de Marketing se adequam a diferentes tipos de situações e em cada uma
delas é possível se aprofundar e aprender novas técnicas eficazes.

4.9.5 A Importância do Marketing no Planejamento Estratégico da Empresa

Num mundo de rápidas transformações, os profissionais de marketing precisam

pensar ininterruptamente no futuro se quiserem continuar criando valor para seus clientes.
Para que possam estar prontos para agir quando as mudanças criarem problemas ou
oportunidades, eles devem decidir quais estratégias deverão ser adotadas, ou seja, precisam
planejar definir metas e determinar como alcançá-las.
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Assim como na vida pessoal, as empresas também precisam se organizar, saber

quanto vão ganhar, quanto podem gastar, o que fazer, como fazer e quando fazer, isto é
planejar.

O processo de planejamento estratégico de marketing pode ser bastante complexo

ou relativamente simples. Embora os problemas sejam diferentes, o processo de
planejamento é o mesmo sob muitos aspectos.

Um planejamento formal pode trazer muitos benefícios para todos os tipos de

empresa, grandes e pequenas, novas e maduras. O planejamento estimula a administração a
pensar adiante de forma sistemática. Ele força a empresa a aprimorar seus objetivos e
políticas, levando a uma melhor coordenação dos esforços corporativos, e oferece padrões
mais claros de desempenhos que subsidiam o controle. Argumentar que o planejamento é
menos útil em um ambiente de mudanças rápidas, não faz sentido. Na verdade, o oposto é
que é verdadeiro: planos sólidos ajudam a empresa a prever mudanças ambientais e a reagir
rapidamente a elas, preparando-se melhor para acontecimentos súbitos e inesperados.

Segundo Kotler e Armstrong, “Planejamento Estratégico como o processo de

desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos e a capacidade da empresa, e
as mudanças nas oportunidades de mercado”.

O Planejamento Estratégico estabelece a base para todo o planejamento da empresa.

Ele define uma missão clara para a empresa, estabelece objetivos que apoiem esta missão,
planejam o portfólio de negócios sólido e coordenam as estratégias de marketing e outras
estratégias funcionais.

A empresa pode adotar três enfoques possíveis de planejamento:

▪ Planejamento de cima para baixo: a alta administração define metas e planos para
todos os níveis inferiores da organização.

▪ Planejamento de baixo para cima: as várias unidades organizacionais preparam

suas próprias metas e planos e os enviam para os níveis administrativos mais altos
para aprovação.

▪ Planejamento metas de baixo, planos de cima: a chefia da administração estuda

as oportunidades e potencialidades da empresa e define metas para aquele ano,
após as várias unidades da empresa desenvolvem planos para ajudá-la a alcançar
seus objetivos.

 Tipos de Planejamento

O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo. Desenvolve

atividades que geram o desenvolvimento de uma missão organizacional clara. O planejamento
estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, como o
planejamento tático e operacional.
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▪ Operacional: é a criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais

individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos.
Geralmente, os responsáveis são supervisores e gerentes de nível médio.
▪ Tático: é a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de
divisões e departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio,
entre um e cinco anos. Normalmente, é responsabilidade da média gerência. A
criação de planos de marketing é, muitas vezes, um tipo de planejamento tático.

 Etapas do Planejamento Estratégico:

▪ Definição da Missão da Empresa - A definição da missão é uma tarefa desafiadora,

deve ser orientada para o mercado, deve ser possível, estimulante e específica
para direcionar a empresa no sentido das melhores oportunidades de mercado.

▪ Definição dos Objetivos e Metas da Empresa - A missão da empresa precisa ser

traduzida em objetivos detalhados para cada tipo de gerência, assim como em
metas para alcançá-los.

▪ Análise FOFA ou SWOT (inglês) - Para selecionar as estratégias adequadas, os

gerentes precisam analisar os ambientes interno e externo. Uma maneira prática
de analisar é pelo uso do Sistema FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças, que vem a ser a avaliação sistemática das forças e fraquezas internas de
uma organização e de oportunidades e ameaças externas.

▪ Planejamento do Portfólio de Negócios - O portfólio de negócios são os diversos

negócios e produtos que constituem uma empresa. O melhor portfólio de
negócios é aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das
oportunidades do ambiente. A empresa deve analisar seu portfólio de negócios
atual e decidir quais os negócios devem receber maior ou menor volume de
investimento, e desenvolver estratégias de crescimento para adicionar novos
produtos ou novos negócios ao portfólio.
▪ Planejamento das Estratégias de Marketing - Consiste no planejamento
detalhado que deve ocorrer dentro de cada unidade de negócios, cada área
funcional (marketing, finanças, contabilidade, compras, produção). O plano
mostra como todas essas áreas irão trabalhar juntas para alcançar os objetivos
estratégicos.

▪ Plano Estratégico - Para que o plano se viabilize na prática é preciso que as pessoas
envolvidas com eles sejam corresponsáveis, desde o desenvolvimento das ideias
até a sua execução, sendo importante que os recursos estejam disponíveis e
devidamente alocados e que os objetivos sejam priorizados, dentro de um
cronograma de programas tático de realização.
▪ Implantação do Plano - O sucesso do plano depende, além dos objetivos,
estratégias e programas consistentes, de uma boa metodologia, pois a prática é
diferente da teoria, é preciso que os setores e as pessoas responsáveis por sua
implantação estejam devidamente orientados e supervisionados.
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▪ Orçamento e Controle dos Resultados - As mutações ambientais frequentes

podem tornar um plano obsoleto antes mesmo do final de sua duração. Para evitar
isso, é de fundamental importância o controle não só das datas de execução e de
cobrança de resultados, como também de atualizações imprescindíveis, pois as
mudanças de cenário podem ser tantas que um plano básico acabe ganhando
várias versões de alternativas estratégicas.

▪ A implementação - é o processo que transforma as estratégias de marketing em

ações de marketing. Vários fatores podem causar falhas de implementação, como
planejamento isolado, desajustes entre objetivos a longo e a curto prazo,
resistência natural a mudanças e falhas no preparo de planos detalhados de
implementação.

4.9.5 Publicidade e Marketing

Publicidade, qualquer anúncio destinado ao público, que tem por objetivo promover
a venda de bens e serviços; é preciso distingui-la de outros tipos de atividades que também
influem na opinião pública, como a propaganda ou as relações públicas. A publicidade atual
desempenha um papel crucial na civilização industrial urbana, condicionando — para o bem
ou para o mal — todos os aspectos da vida cotidiana. É possível distinguir três categorias da
publicidade: a de bens de consumo, dirigida para o consumidor final; a empresarial, dirigida
aos empresários; e a institucional, cujo objetivo é criar prestígio e fomentar o respeito de
determinadas atividades públicas.

Os meios utilizados pela publicidade são os jornais, a televisão, o rádio, a venda pelo
correio, as publicações de informação geral, as revistas de diversos setores profissionais e os
outdoors. A publicidade direta inclui toda aquela que é enviada pelo correio ou entregue
pessoalmente ao consumidor em potencial, sem que para isso utilize qualquer outro tipo de
veiculação, como os jornais ou a televisão. A principal função da publicidade direta pelo
correio, é familiarizar o consumidor com o produto, sua denominação, o produtor e as
vantagens em sua compra, assim como informar-lhe dos pontos de venda do artigo.

 Publicidade e Propaganda - Comunicação Social e Mercadológica:

Para melhor compreender o que significa a mídia no processo da publicidade

contemporânea, seria interessante apresentar a sua origem. Mídia é o plural da palavra
médium, que em latim significa meio. Foi adotada pelos norte-americanos (media), e
posteriormente incorporada à lingua portuguesa como "Mídia". A mídia é parte integrante do
processo mercadológico e podemos dizer que, se a propaganda é uma função de marketing,
a mídia, por sua vez, é função da propaganda, e deve ser entendida como investimento para
geração de resultados.
Dentre tantas funções, podemos resumir sua função básica a propor caminhos para
que a mensagem chegue ao público-alvo. Porém com o passar do tempo, essa tarefa se tornou
bem mais complexa, exigindo do profissional um conhecimento mais específico e
aprofundado dos diversos meios de comunicação.

 Publicidade no Brasil:
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Em 2000, a publicidade brasileira se manteve entre as quatro mais premiadas no

Festival Internacional de Propaganda de Cannes - um dos principais no exterior - e consolidou-
se como uma das mais importantes do mundo. Em termos de faturamento, nos últimos anos
o mercado publicitário nacional alterna períodos de acelerado crescimento e de estabilidade

As formas de publicidade mais utilizadas no país são anúncios, outdoors, propaganda

em ônibus, marketing direto, patrocínios e merchandising. Os principais meios de
comunicação são os preferidos dos anunciantes e das agências. Conforme dados do Projeto
Inter-Meios, a maior parte dos investimentos destinam-se à televisão aberta (56%), seguida
por jornal (24%), revista (10%) e rádio (5%). A propaganda em TV por assinatura, outdoor e
outras mídias fica com os 5% restantes. O setor que mais investe em publicidade é o do
comércio varejist, em seguida estão os serviços ao consumidor, com 2,1 milhões de reais, e as
empresas ligadas a cultura, lazer, esporte e turismo, com 1 milhão de reais.

 Publicidade oficial:

O governo federal investe cerca de 600 milhões de reais em publicidade anualmente.

Já os governos estaduais e municipais gastam por volta de 400 milhões. A maior parte das
campanhas publicitárias oficiais destina-se ao esclarecimento da população - como a da
vacinação infantil, a da terceira idade e a da prevenção à Aids - e à divulgação institucional,
como a do programa Minha Casa, Minha Vida. O Ministério da Educação é o maior anunciante
governamental, com despesas publicitárias em torno de 80 milhões de reais; em seguida vêm
o Banco do Brasil, com 51 milhões, e o Ministério da Justiça, com 47 milhões. Todos os órgãos
e empresas públicas dão preferência à TV para veicular suas campanhas, por causa do grande
alcance dessa mídia em todo o País.

4.9.6 Vendas: Comunicação e Promoção

O processo de comunicação é uma forma de ação estratégica, direta ou indireta, da

empresa sobre o seu mercado. No entanto, algumas empresas aparentemente não fazem
muito esforço neste domínio, principalmente aquelas que não produzem produtos de largo
consumo ou grande uso.

A comunicação de marketing é um investimento e não um custo, que pode ser

altamente rentável para o desenvolvimento das vendas. Como qualquer investimento,
comporta riscos e se não for bem aplicado, pode trazer alguns encargos. Contudo, nota-se
uma grave tendência dos gestores da empresa, sempre que sentem dificuldades nas vendas,
a reduzirem ou cortarem todo o investimento em comunicação de marketing. É um grave erro
este tipo de cortes, normalmente, a solução para as dificuldades da empresa não está no corte
de publicidade ou de qualquer outro instrumento de comunicação. A redução drástica em
investimento de comunicação só pode agravar a situação.

A tendência inversa, embora menos frequente, também já tem sido observada, isto
é, quando uma empresa atinge uma fase de impasse, os seus gestores recorrem ao arsenal da
comunicação de marketing, esperando que ela os salve dos problemas.
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Toda comunicação no marketing está contida no que se denomina composto

promocional. O composto promocional compreende as atividades de: Propaganda; Promoção
e merchandising; e Venda pessoal.

São três níveis de comunicação que vão do geral - a propaganda, direcionada a todo
o mercado alvo - ao particular; a venda pessoal, contato individualizado entre a empresa e o
mercado, através de sua força de vendas. No nível intermediário encontram-se as atividades
de promoção e merchandising, comumente direcionadas ao ponto-de-venda e/ou ao seu
entorno, para consumidores em situação de compra.

Denomina-se como Comunicação Integrada de Marketing o conceito de

gerenciamento projetado para fazer com que todos os aspectos da comunicação de marketing
- propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal - trabalhem em
conjunto, como uma força unificada.

Os objetivos da comunicação devem respeitar algumas especificações:

▪ Ser coerentes com a estratégia geral da empresa;

▪ Ser compreendidos e aceitos por todos os que têm a missão de executá-lo, e servir
como indicadores do seu nível de desempenho;
▪ Ser quantificáveis;
▪ Conter o prazo para serem atingidos;
▪ Ser claros e precisos;
▪ Ser mensuráveis;
▪ Ser alcançáveis (realistas).

Categorias de objetivos de comunicação de marketing mais frequentes:

▪ Vender mais - em termos de volume, de rentabilidade ou de quota de mercado;
▪ Aumentar a notoriedade e o reconhecimento da marca;
▪ Informar o mercado sobre alguma novidade;
▪ Promover a experimentação de um produto ou serviço;
▪ Dar a conhecer a empresa, o produto ou serviço;
▪ Demonstrar as suas vantagens face à concorrência;
▪ Conquistar novos clientes;
▪ Fidelizar a atual base de clientes;
▪ Aumentar a sua satisfação;
▪ Escoar produtos em estoque.
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 Promoção de vendas:

Seguido a premissa de que a promoção de vendas é o conjunto de ações e recursos

transformados em apelos no ponto-de-venda, que visam aumentar o volume de vendas de
um produto ou serviço durante um período de tempo determinado. As promoções orientadas
para o consumidor, algumas vezes são incrivelmente bem sucedidas e geram aumentos
imensos nas vendas em curto prazo. No entanto, atingir o sucesso requer um planejamento
cuidadoso e grande coordenação com outros aspectos de um programa de marketing.
Previsões inadequadas podem levar a desastres promocionais.

Partindo dessa definição geral, podemos desenvolver todo o andamento dessa

estratégia que segue todo um planejamento mercadológico. A elaboração de um plano de
campanha promocional segue a determinação de cinco etapas:

▪ 1º Etapa – análise da situação de mercado

▪ Ambiente econômico – levantamento dos padrões de consumo do público-

alvo, dos níveis de inflação e da recessão do ambiente no qual a empresa
pretende atuar;

▪ Ambiente social – refere-se ao levantamento dos valores, das crenças e dos

comportamentos que permeiam o ambiente mercadológico da empresa ou de
onde a ação deve ser realizada. Nesse momento, são importantes os dados
sobre as características populacionais como raça, sexo, religião, distribuição
geográfica, grau de instrução, estado civil etc.;

▪ Ambiente político – Nesse momento, é preciso analisar as leis e os

regulamentos relevantes para as ações de marketing;

▪ Ambiente mercadológico – Inclui o levantamento do tamanho do mercado, da

participação da empresa, da evolução do produto ou do serviço, da atuação dos
concorrentes e da análise do comportamento do consumidor, entre outros.

▪ 2º Etapa – identificação do problema

▪ A análise das informações disponíveis leva naturalmente à identificação do

problema a ser resolvido, e das oportunidades a serem exploradas. Os
planejadores mais experientes afirmam que um problema bem definido
representa metade da solução.

▪ 3º Etapa – definição dos objetivos da promoção

▪ A definição dos objetivos é um ponto chave do plano promocional. Sem

determinar onde se quer chegar, nunca será possível saber se, de fato, se
chegará a algum lugar.
▪ Definir o objetivo de uma ação de promoção de vendas é estabelecer o tipo de
informação que se quer que o público-alvo tome conhecimento: divulgar uma
 60

nova embalagem, demonstrar novas aplicações do bem, informar uma

alteração nos atributos do produto etc.

▪ 4º Etapa – definição da estratégia

▪ Enquanto o objetivo define “o que” quer resolver, a estratégia identifica

“como” fazer para atingi-lo. A título de exemplo: se o objetivo for reduzir
estoques por meio da redução temporária de preço, deve-se definir o caminho
mais adequado para isso. Será necessário escolher entre desconto no ponto-
de-venda, bonificação em produtos (tipo “leve 3, pague 2”), cupom de
descontos ou outra alternativa qualquer.

▪ 5º Etapa – a verba promocional

▪ Definir a verba a ser alocada para a promoção de vendas, ou melhor,

estabelecer um critério para quantificá-la, consiste em uma tarefa complexa.
Os critérios utilizados são diversos e utilizam-se desde complexas fórmulas
matemáticas até processos puramente aleatórios, ou seja, existe uma
variedade enorme de métodos.

O planejamento deve focar no seu público alvo, saber quais produtos serão usados,
seu respectivo volume, a região de abrangência (bairro, cidade, região) da promoção em
questão. Analisado e definido esse público pode-se utilizar ferramentas da promoção de
vendas, que atingem de forma direta consumidor desejado. As ações promocionais devem ser
posicionadas no layout de loja (supermercados, hipermercados, lojas de conveniência etc.),
nos locais de maior influência para melhor aproveitamento dessa estratégia.

A promoção de vendas deve ser definida de forma estratégica, e integrada com

outras mídias. Ela utiliza ações desenvolvidas no ponto de venda, levando em consideração a
comunicação, ou disposição de layout, portanto, deve ser feito um plano de ação de
marketing, com um calendário de datas promocionais previamente montado, contemplando
ações periódicas (quinzenais ou mensais), de forma que se possa comunicar por completo a
imagem da empresa, o produto em oferta e o respectivo preço. É necessário também, que o
varejista se posicione no mercado em que atua de maneira diversificada, mostrando ao
consumidor que as suas práticas estratégicas visam a lucratividade, mas também existe uma
valorização do consumidor, através desses benefícios adicionais reais e perceptíveis com fins
de aumento nas vendas e conquista de clientes potenciais e reais.

4.9.7 O Mercado Consumidor e a Percepção do Produto e/ou Serviço

A palavra marketing engloba toda uma ideia de ciclo de mercado. Ou seja, quer dizer
o estudo das relações de compra e venda, dos processos de conhecimento das necessidades
e adoção de produtos. Fazer marketing é aliar a matemática às reações psicoemocionais de
um determinado grupo de indivíduos e aos seus hábitos, atitudes e comportamentos
peculiares. É entender os hábitos e costumes desse grupo e ter uma radiografia definida de
seu perfil e conhecer a fundo suas aspirações e intenções de vida. É enfim, determinar nosso
público e mercado-alvo.
 61

Grandes pensadores da administração mundial entendem que é necessário colocar

no cenário da comercialização de produtos a figura do consumidor como forte influenciador
nas relações de compra e venda. Com isso, surgiu a moderna técnica de comercializar
produtos.

Podemos afirmar que mercado é um grupo de compradores reais e potenciais de um

produto. À medida que o número de pessoas e transações de uma sociedade aumenta, o
número de comerciantes e mercados também aumentam. O mercado pode ser:

▪ Autossuficiente (produz para sobreviver);

▪ Trocas descentralizadas (produz e troca por outros produtos);
▪ Trocas centralizadas (intermédio de um mercador).

Nas sociedades avançadas, os mercados não precisam ter locais físicos, onde
compradores e vendedores interagem. Com as modernas formas de comunicação e
transporte, um comerciante pode facilmente anunciar um produto na Internet, enviar os bens
pelo correio, etc. Um mercado pode crescer em torno de um produto ou qualquer outra coisa
de valor.

 Os Tipos de Mercado

Quando nos referimos a mercado, podemos focar:

▪ Mercado Consumidor: indivíduos e famílias que compram bens e serviços para

consumo pessoal.
▪ Mercado Industrial: organizações que compram bens e serviços para
processamento posterior ou para uso em seu processo de produção.
▪ Mercado Revendedor: organizações que compram bens e serviços para revendê-
los com lucro.
▪ Mercado Governamental: órgãos governamentais que compram bens e serviços
para oferecer serviços públicos ou transferir estes bens e serviços para outros que
precisam deles.
▪ Mercados Internacionais: compradores estrangeiros, incluindo consumidores,
produtores, revendedores e governos.
▪ Mercado Financeiro: supri necessidades das pessoas para que elas possam tomar
dinheiro emprestado, emprestar, poupar ou protegê-lo.

 O Mercado Consumidor

O mercado consumidor é largamente influenciado pela idade, renda, nível de

educação, pelo padrão de mobilidade e gosto dos consumidores, e é preciso identificar as
forças ambientais que provocam influências no comportamento consumidor, entender este
comportamento é a tarefa essencial do administrador de marketing.

Antigamente, os profissionais de marketing compreendiam os consumidores por

meio da experiência diária e do contato direto de venda, mas as empresas e os mercados
 62

cresceram, evoluíram e muitos profissionais de marketing, encarregados das tomadas de

decisões, perderam o contato direto com seus consumidores, valendo-se de técnicas como a
pesquisa de mercado para estudá-los, na tentativa de aprender mais sobre o seu
comportamento.

A empresa que conseguir compreender como os consumidores respondem aos vários

estímulos de marketing, às diferentes características dos produtos, aos preços e aos apelos de
comunicação, terá uma grande vantagem sobre seus concorrentes, pois poderá identificar
suas necessidades, melhorar o relacionamento com os clientes, obter a confiança e a
fidelidade, e poderá planejar mais efetivamente a sua ação comercial.

O comportamento de consumo é influenciado pelas características e pelo processo

de decisão de compra do consumidor. As características do consumidor incluem quatro
fatores principais: culturais, sociais, pessoais e psicológicos.

Embora estes fatores não possam ser controlados pelo profissional de marketing,
eles podem ser levados em consideração, podendo ser úteis na identificação e compreensão
dos consumidores.

 Fatores que Influenciam o Comportamento de Consumo:

▪ Fatores Culturais: exerce uma das mais amplas e profundas influências, pois o
profissional de marketing precisa compreender o papel exercido pela cultura,
subcultura e classe social do consumidor.

▪ Fatores Sociais: podem ser grupos de referência, família, papéis sociais e posições
do consumidor, podendo afetar as reações dos consumidores.

▪ Fatores Pessoais: são as características pessoais do consumidor, tais como: idade

e ciclo de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida, personalidade e
autoestima.

▪ Fatores Psicológicos: podem ser definidos como: motivação, percepção,

aprendizado, crenças e atitudes.

 Características do Comportamento de Consumo:

Existem alguns fatores que influenciam o comportamento do consumidor no

momento da tomada de decisão de compra, sendo:

▪ As forças micro e macro ambientais influenciam no comportamento, podendo

diminuir sua ação se não houver estímulos;

▪ O ciclo de vida do produto afeta o comportamento do consumidor (introdução,

crescimento, maturidade e declínio);

▪ A complexidade da compra, ou seja, o fator risco de compra, pois pode ser uma
 63

compra de alto valor ou de baixo valor.

Nos últimos anos, os avanços em informática, comunicação e tecnologia de

comunicação, mudaram para sempre o mundo e, consequentemente, o comportamento de
consumo, pois o poder deslocou-se para os consumidores; houve um aumento extraordinário
das opções de produtos; houve mudanças nas proposições de valores e nos padrões de
demanda; surgimento de novas fontes de vantagem competitiva; privacidade, segurança e
preocupações éticas; e jurisdição legal incerta. Os efeitos totais dessas mudanças forçaram o
comércio a avançar, adaptando suas atividades de marketing tanto em nível estratégico
quanto tático.

4.9.8 Atributos de Qualidade e de Excelência no Atendimento

A qualidade e a excelência no atendimento é uma expressão bastante explorada e

pouco efetiva, porém, fundamental para o sucesso no sistema de atendimento pessoal.

Inúmeros casos nos mostram que a qualidade no atendimento, independe do status

do público-alvo ou da sofisticação do ponto de venda e está sim diretamente relacionada ao
comprometimento individual das pessoas que exercem a função. Para que este
comprometimento seja possível, é essencial que os indivíduos se sintam valorizados dentro
do processo e respeitados enquanto cidadãos.

A retenção efetiva do consumidor está na sua satisfação, e esta só é conquistada por

um funcionário satisfeito e na transparência da oferta. Torna-se necessário, a capacitação e o
preparo de indivíduos a se enxergarem no outro, a aprenderem a tratar o consumidor como
esperam ser tratados e isto só se alcança quando o empregador age com justiça e respeito
para com sua própria equipe e para com o mercado.

Num ambiente assim, o impulso e a decisão de compra acontecem como por

encanto, e o merchandising pode cumprir sua função de coadjuvante tão eficaz como o faz
quando exerce o papel principal no autosserviço.

 Desenvolvimento de um Relacionamento Eficiente com os Clientes:

Quanto mais se fala que as empresas não só devem, mas precisam desenvolver
relacionamentos com seus clientes, percebemos como é difícil para estas criarem seus
programas de Gestão de Relacionamento.

Isto muitas vezes acontece, por falta de entendimento do que seja o termo
relacionamento, e porque muitas vezes, as empresas só se preocupam em buscar atrair novos
clientes e esquecem os clientes mais antigos, os fiéis e isto consiste em uma falha alarmante,
pois não compreenderem exatamente quem são estes clientes. Entende-se como
relacionamento eficiente, o conhecimento do cliente, suas necessidades e especialmente
saber se comunicar com eficiência.

Conhecer os clientes significa ter todos os dados deste cliente disponíveis em todos
os departamentos, ter a capacidade de analisar estes dados e finalmente transformar estes
 64

dados em informações úteis.

Neste sentido, conhecer todos os tipos de clientes é fundamental para uma ação mais
eficiente. E para isto deve-se considerar o mercado como algo muito mais abrangente do que
simplesmente clientes, prospects e concorrentes.

Para um bom projeto de gestão de relacionamento com o cliente e o mercado, é

necessário mapear todas as formas de contato com os clientes e definir os tipos de clientes,
que são:

▪ Os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial(CMP);

▪ Os clientes de referência;
▪ Os clientes formadores de opinião;
▪ Os clientes que auxiliam na melhoria do produto;
▪ Os clientes que possuem grande expressão social;
▪ Os clientes com retorno negativo.

Esta identificação de todos os tipos de clientes, é importante como forma de

antecipar as necessidades dos clientes previamente identificados e diferenciados para vender
mais produtos e serviços, superando suas expectativas com a finalidade de ampliar o
relacionamento.

Neste sentido, é possível ampliar o relacionamento com os clientes a partir da

definição de todas as etapas necessárias para um programa de gestão de relacionamento.

Estas etapas são:

▪ Definição e planejamento do modelo e da estratégia de relacionamento a ser

adotada;
▪ Redesenho dos processos atuais relacionados aos contatos com o cliente;
▪ Escolha da solução e preparo do plano de transição;
▪ Implantação dos novos processos.

Neste contexto e depois do mapeamento dos tipos de clientes, da definição das

etapas de implantação do programa de gestão de relacionamento é necessário comunicar-se
com o mercado, de uma forma eficiente.

A base de clientes é uma boa indicação do desempenho de uma empresa. Uma

análise quantitativa e qualitativa fornece informações sobre os resultados alcançados e o
potencial ainda não explorado. Como consumidores, nos deparamos a cada dia, com situações
que servem para medir quanto das nossas expectativas e necessidades são atendidas.

É evidente a necessidade do uso da qualidade para melhoria da produtividade. Com

a introdução dos princípios científicos, o aparecimento da linha de montagem e a aplicação
dos métodos estatísticos para controle dos processos, a qualidade foi evoluindo e tornando-
se uma arte gerencial sofisticada. As empresas que se destacam na condução dos seus
negócios têm um segredo que as faz diferente: a qualidade é tida como parte integrante do
 65

negócio.

Qualidade, na empresa líder, tem como atribuições garantir as condições para:

▪ A participação da alta direção;

▪ Estabelecer o alinhamento do planejamento estratégico com o mercado, a
comunidade, produtos e gestão de pessoas;
▪ Integrar as ações de conhecimento do cliente e do mercado;
▪ Estimular o envolvimento dos fornecedores e parceiros nas atividades da
empresa;
▪ Encadear as informações relativas ao negócio num conjunto de indicadores
balanceados.

Qualidade e marketing são as áreas especializadas em desenvolver e implementar as

pesquisas, aqui o papel da qualidade é alinhar e retroalimentar as ações de planejamento
estratégico.

Não basta só a visão mercadológica. A capacidade de transferir as habilidades e

promover o compartilhamento das atividades cabe à qualidade, traduzindo em redução de
custo e esforço de diferenciação na competição.

Para conquistar, manter e aumentar a base de clientes, é fundamental a qualidade

enquanto estrutura formal e de alto nível hierárquico. Sem consistência das ações e
persistência na aplicação dos métodos, o discurso é vazio e os resultados não se sustentam.

A excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores diferenciais competitivos

do mercado e consiste no principal fator para o crescimento das vendas e a evolução das
empresas, considerando que não existe empresa estabilizada que prospere e conquiste
mercado sem clientes satisfeitos.

Consumidores mais maduros e exigentes, com concorrência a cada dia mais acirrada,
é uma equação devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem. Portanto, a
maneira como uma empresa atende o seu cliente pode ser a diferença entre obter sucesso ou
fracassar nos negócios.

O que faz a diferença é a competência profissional, a eficiência, a motivação, o

entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende. Trata-se do cliente ter a
sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou
serviço da sua empresa.

O ponto de partida para atrair, converter e enfim fidelizar clientes é a superação das
expectativas destes clientes, pois faz com que os mesmos passem a ser encarados como
parceiros do sucesso das empresas e não, apenas, um fregueses.

A excelência no atendimento é fundamental. Não adianta focar, apenas, nos

produtos e na propaganda, pois a realidade só é percebida no momento em que interagimos
com as pessoas que trabalham nas empresas, atendendo ou não às nossas necessidades e
 66

expectativas. A procura do algo a mais deve ser persistente.

Proporcionar um serviço de qualidade ao cliente é muito mais do que zelar pelas suas
necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas e encantá-lo requer
uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela antecipação dos problemas dos
clientes.

Neste sentido o treinamento é essencial, em uma época em que o sucesso dos

negócios tem à frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o
potencial dos colaboradores pode ser um bom caminho a ser trilhado.

Treinar é acima de tudo valorizar o funcionário e prepará-lo para, também, valorizar

o cliente. Entretanto, infelizmente muitos empresários vêm o treinamento e a capacitação
como um custo e não um investimento.

Trata-se de um treinamento estratégico e de alto nível, é estratégico uma vez que

atua diretamente com os profissionais que interagem com os clientes, e é de alto nível porque
gera altos níveis de produtividade e motivação nesses profissionais, além de alto nível de
satisfação nas pessoas que recebem atendimento.

O encanto e a simpatia é o início da excelência no atendimento, porém, o caminho é

muito mais longo. Um dos maiores erros cometidos por quem faz atendimento aos clientes é
tratá-los como se eles tivessem os mesmos gostos e preferências de quem os atende. É
necessário a compreensão de que as pessoas são diferentes e o reconhecimento dessas
diferenças é determinante para o sucesso de um atendimento.

Conhecer os clientes é fundamental e através de atitudes simples, no início dos

contatos, podemos descobrir o que eles desejam, mas para que isto seja feito de forma sutil
e agradável, é preciso treinamento.

Atrair, converter e fidelizar clientes são etapas de um caminhar sem fim, por isto o
atendimento deve reciclar-se e evoluir com a mesma velocidade e frequência com que mudam
os desejos, exigências e vontades dos consumidores.

 Técnicas e Procedimentos de Vendas

Os fundamentos das modernas técnicas de vendas são classificados em 5 estágios de

ação e incluem:

▪ Atenção: é preciso conseguir a atenção dos seus clientes em potencial através de

alguma propaganda ou método de prospecção;

▪ Interesse: construir o interesse deles usando um apelo emocional. Por exemplo:

como serão vistos pelos chefes quando fecharem um negócio que dará um grande
lucro para a empresa;
▪ Desejo: construir o desejo por um produto mostrando aos clientes suas vantagens
e oferecendo a eles uma amostra ou um teste antes da compra ser realizada;
 67

▪ Convencimento: aumentar o desejo pelo seu produto através de estatísticas

que comprovem o valor que se tem. Compare-os aos dos concorrentes e, se
possível, use depoimentos de clientes satisfeitos;

▪ Ação: encorajar o futuro cliente a comprar o produto. Este é o momento do

fechamento. Direcione-o para ele fazer o pedido. Se ele se opuser, tente fazer com
que mude de opinião.

Quanto as técnicas e procedimentos, existe uma grande quantidade que abrangem

desde as vendas mais fáceis até as vendas mais complicadas. Eis algumas:

▪ Abordagem direta: perguntar pelo pedido, se você tem certeza que seu cliente já
se decidiu pela compra;

▪ Negociação/desconto: o uso desta técnica dá ao cliente a sensação de que ele fez

uma escolha inteligente e economizou dinheiro. Use frases como "compre hoje e
leve esse outro produto com um desconto de 10%";

▪ Conclusão de negócio baseado em prazo: essa técnica funciona bem com frases
como "os preços vão subir na próxima semana, você deveria aproveitar e comprar
hoje mesmo";

▪ Oferta experimental: deixar o cliente usar o produto sem compromisso por um

período experimental. Isso funciona se seus produtos que facilitam a vida das
pessoas. Os clientes não vão querer devolver o produto se de fato economizarem
tempo e trabalho durante o período de teste.

Assim, tem-se alguns pontos que são úteis na maioria dos mercados. As dicas a seguir,
são um guia básico que muitos vendedores podem usar:

▪ Ouça o lado emocional do seu cliente: as emoções estão presentes em quase

tudo que fazemos sem que percebamos. Seu cliente pode mencionar que está
estressado com um projeto que esteja desenvolvendo, mesmo que não seja
relacionado ao que você está vendendo a ele. Anote isso e veja se há algo que
você possa fazer para ajudá-lo. Você pode ter outro cliente que teve um problema
parecido e encontrou uma boa solução. Faça essas conexões e ajude sempre que
possível, assim será recompensado com a lealdade de todos os seus clientes.

▪ Concentre-se nas necessidades do seu cliente: nunca é demais lembrar, você

pode estar tentado vender para seu cliente um modelo de máquina top de linha,
quando ele precisa apenas de um modelo intermediário. Vender mais do que ele
precisa pode cortar futuras relações. Quando eles perceberem, e normalmente
percebem, que não precisam de tudo que você vendeu, vão se sentir mal e
ressentidos por tê-los feito gastar muito e não ter prestado atenção aos interesses
deles.
68

▪ Use uma linguagem voltada para seu cliente: mudar a maneira que você fala pode
fazer a diferença na maneira como você será recebido pelo seu cliente. Usar
"você" e "seus" ou "você vai encontrar..." ao invés de "eu acho" ou "deixe-me falar
sobre" traz a sua mensagem para mais perto do cliente e pode atrair a atenção
dele mais rapidamente.

▪ Ajude seu cliente a ver o ponto principal: se você conhece o seu produto, pode
ajudar os clientes a economizarem ou aumentarem os lucros, faça com que eles
entendam isso. Seu produto pode ter uma vantagem que inclui características de
economia de tempo e tempo é dinheiro, como diz o ditado. Se você pode
economizar tempo, consegue, consequentemente, vender seu produto.

▪ Conhecendo seu cliente: descubra o máximo que puder sobre seu cliente antes
do encontro. Isso não vai ajudar somente a antecipar as necessidades dele, mas
mostrar que você tem interesse nos negócios dele e não quer apenas vender seu
produto. Quando conversar com ele, deixe que fale mais. As pessoas normalmente
adoram falar sobre seus negócios e sucessos.
Comente, por exemplo, sobre o prêmio que ganharam em um encontro regional
e deixe que ele continue o assunto falando dos detalhes. Cumprimente-o pela
eficiência no sistema de produção e pela qualidade dos produtos. Isso abrirá
portas para mais conversas e a oportunidade de aprender mais sobre suas
necessidades e como você e seu produto possa supri-las.

▪ Concentre-se no que ele deveria comprar e não nas suas dificuldades: à medida
que você constrói os benefícios, associados ao uso do seu produto, ele minimizará
a resistência ao produto. Concentrando-se no que você sabe sobre os gostos dos
clientes, você eleva a importância do que é positivo e reduz a importância do que
é negativo.
▪ Venda os benefícios, não o produto: você já ouviu isso antes, mas é bom
relembrar: na maioria dos casos, você não está vendendo o produto, está
vendendo os benefícios que ele trará para o cliente. Em outras palavras, você não
está vendendo telefones digitais, está vendendo a possibilidade de comunicação
com qualquer lugar. Você está vendendo a liberdade de deixar o confinamento
dos escritórios e ainda estar acessível. Você está vendendo a habilidade de ter
mais flexibilidade na sua agenda de trabalho. Você está vendendo tranquilidade
para longas viagens. Está vendendo segurança. Pegue os benefícios emocionais e
financeiros e, assim, consiga o que quiser.

▪ Nunca apresse a venda ou o cliente: este é um passo muito importante. Ele pode
ajudar a dar ao cliente a percepção correta em relação a você e a sua empresa.
Apressá-lo, ao invés de deixá-lo tomar sua própria decisão, pode criar hostilidades
que podem não ser revertidas. Isso pode fazer a diferença entre pegar a venda e
criar um cliente leal ou começar com outros clientes. No clima competitivo dos
mercados atuais, você definitivamente não vai querer arriscar perder um cliente
qualificado que precisa do seu produto.
 69

▪ Conheça os seus produtos: para ser visto como um recurso valioso para seus
clientes, você tem que demonstrar que sabe e entende dos seus produtos e do
mercado, mas que também pode ajudá-los a tomar boas decisões e abastecê-los
com ferramentas que melhorem seus negócios. Se você não tem essa habilidade
e conhecimento, aprenda. Você será recompensado pelos clientes que confiam
nas suas opiniões e conselhos e comprarão de você com frequência.

▪ Cumpra as promessas: se você não faz isso, faça. Sempre cumpra o que você diz
que vai fazer. Se diz que vai mandar a cota na sexta-feira - FAÇA ISSO! Se diz que
vai verificar com outra pessoa em sua empresa sobre um assunto - FAÇA ISSO! Não
esqueça! Use a tecnologia disponível e tenha certeza de que cumpriu suas
promessas. Não há caminho mais certo para perder a confiança de um futuro
cliente ou um cliente atual, do que esquecer de fazer alguma coisa que você disse
que ia fazer. Se algo forçar você a adiar o que estava fazendo, ligue para o cliente,
conte o que aconteceu e faça depois. Ele pode ter uma reunião marcada para
apresentar a informação que pediu a você e, se você não a tem, vocês dois ficarão
muito mal.

▪ Concentre-se no sucesso do seu cliente: sem querer bater na mesma tecla, mas
há um enorme valor em ser um recurso para o cliente. Se você ajudá-los a ter
sucesso, eles estarão mais dispostos a ajudar você também. Seja o instrutor dos
seus clientes, pelo menos na sua área de especialidade. Você tem a perspectiva
única de ver como os negócios funcionam. Reúna esse conhecimento e
compartilhe com os seus clientes e futuros clientes. Faça com que eles entendam
que você quer vê-los bem sucedidos e não apenas vender seus produtos.

▪ Use explicações ao invés de desculpas: Se você tem que explicar a um cliente que
há um problema com o pedido dele, com os reparos, com os serviços, etc. Primeiro
explique porque os problemas estão acontecendo, ao invés de usar uma desculpa.
Entender a causa ajuda a aliviar um pouco a frustração. Contextualizar a causa,
pode também mantê-lo mais informado sobre possíveis problemas e o
deixará mais preparado para a próxima reunião.

▪ Ajude sua equipe de vendas: Dê a ela as ferramentas e as tecnologias que

precisam para ter sucesso e ganhar da concorrência.

▪ Encoraje o bom relacionamento entre os integrantes da equipe de vendas,

produção e administração;

▪ Comunique-se regularmente com a sua equipe;

▪ Medeie conflitos internos antes que acabem perdendo boas vendas;

▪ Tome medidas para resolver problemas assim que eles aparecerem, não depois
que tiver perdido sua equipe.
 70

4.9.9 Marketing Pessoal

Percorrer o caminho do desenvolvimento através do marketing pessoal, proporciona

um conjunto de mais-valias tanto para a vida privada como para a vida profissional, podendo
por exemplo, enfrentar as suas entrevistas de emprego de forma mais otimista e criando com
todos uma empatia que está muito além de tudo o que já vivenciou. O marketing pessoal de
excelência pode ser resumido em dez pontos base:

▪ Otimismo: Saber aceitar críticas, ser positivo, ter a percepção dos aspectos
positivos de todos os desafios.

▪ Integridade: Ser ambicioso dentro dos limites de crescimento, sempre sem

prejudicar, nem enganar ninguém.

▪ Maturidade: Saber fazer uma boa gestão de conflitos sem criar novos desafios ou
desequilíbrios.

▪ Empatia: Saber valorizar o trabalho de parceiros ou colaboradores, reconhecer o

mérito dos outros e saber aprender com eles.

▪ Paciência: Ter sentido de oportunidade, saber aproveitar as oportunidades no

momento certo.

▪ Espírito de equipe: Disponibilizar a sua ajuda sem que seja necessário solicitar,
preocupar-se que o trabalho dos outros também seja bem sucedido.

▪ Visão: Ter a percepção clara do que faz e a razão pela qual faz. Proporcionar
melhorias e soluções inteligentes no seu trabalho e dos colegas.

▪ Visibilidade: Disponibilizar-se como voluntário para apresentações de trabalhos,

projetos e tarefas que possam ser um bom desafio de crescimento.

▪ Solidariedade: Saber parar e disponibilizar-se para ajudar os outros, quer no

trabalho, quer na sua vida pessoal.

▪ Liderança: Ser uma boa influência sempre sobre os colegas e criar um clima
confiança em torno de si, de forma que os outros o procurem para encontrar
soluções.

Todo bom produto precisa de uma boa embalagem e divulgação, pois sem isso ele é
apenas mais um produto, nada mais do que isso. O marketing pessoal é uma importante
ferramenta para a carreira das pessoas, mas na verdade existem alguns aspectos que devemos
levar em consideração na hora de executá-lo para não cair no ridículo e a magia não virar
contra o feiticeiro.
Cuidar do visual. Roupas, acessórios, corte de cabelo, maneira de olhar e interpelar
os outros e principalmente o estilo, depõem contra ou a favor das pessoas. O discurso
politicamente correto seria dizer que o importante é quem realmente a pessoa é de fato e
 71

não a maneira como se veste, mas na realidade, o que seu visual comunica faz toda diferença.

Dê atenção a todos. É incrível o que as pessoas que estão na base da pirâmide

organizacional podem ajudar na sua carreira. Cargos como secretárias, recepcionistas,
porteiros, pessoas da limpeza, auxiliares de produção e de escritório, empregados domésticos,
entre outros, fazem maravilhas quando bem tratados, quando sentem que são importantes e
úteis na empresa ou na sua casa.

Não julgue e fale mal dos outros, a prática de julgar e falar mal dos outros é tão antiga
quanto a história de Adão e Eva. Jogue a primeira pedra quem nunca queimou a língua ou
soltou um veneno sobre alguém de vez em quando.

No marketing pessoal, o produto é a própria pessoa. Mas não é bom esquecer de que
cada um é um produto com particularidades especiais e que possui sentimentos e emoções.

Preste atenção no marketing dos outros. O benchmark pode e deve ser usado no
marketing pessoal. Por que será que aquele colega de trabalho sempre é cotado para
promoções e é sempre bem visto por chefes e colegas? Com certeza, ele tem algo de especial,
que não deve ser imitado, mas estudado.

 Os 4Cs do Marketing:

Os 4Ps do Marketing - Produto, Preço, Praça e Promoção - são

importantíssimos. Porém os 4Cs trazem uma abordagem mais moderna e com foco em quem
realmente interessa, os clientes.

Os 4Cs são: cliente, custo, conveniência e comunicação. Vamos a uma explicação

mais precisa de cada um deles.

▪ Cliente - O “C” cliente se contrapõe ao “P” produto. Quando uma empresa foca
primeiramente o cliente evita cometer o erro conhecido como “miopia de
marketing” que é a preocupação excessiva com o produto sem levar em
consideração o cliente. O “C” cliente salienta a importância de se pensar no
produto como solução da necessidade do cliente.

▪ Custo - O custo para um cliente adquirir um produto vai muito além de seu preço.
O custo além de abranger o preço do produto ou serviço leva em conta outros
valores que afetam a decisão do consumidor. O tempo gasto para encontrar o
produto, o desgaste psicológico no atendimento do estabelecimento, localização
da assistência técnica, etc.

▪ Conveniência - Hoje o cliente quer conveniência, quer facilidades. Seu produto

deverá ser fácil de encontrar, seu atendimento deverá ser diferenciado, os
atendentes devem saber explanar muito bem a respeito do produto e suas
particularidades. O tempo para adquirir o produto deve ser rápido, ele não quer
esperar muito tempo para ser atendido, quando tiver que esperar, irá querer um
sofá confortável, um cafezinho quente. Em relação à entrega do produto, o cliente
 72

deseja recebê-lo na data e horário que lhe convém, nem sempre a entrega rápida
é o que ele deseja.

▪ Comunicação - A boa comunicação é fundamental. O cliente gosta de ver o

produto que ele compra sendo divulgado, sendo anunciado. A Internet é hoje um
dos meios mais populares e com baixo custo para divulgar seu produto. Sua
empresa, obrigatoriamente, deverá ter um sítio, deverá expor características do
produto nele, deverá ter uma linha direta para o cliente ter acesso a informações
e um local onde ele possa sanar suas dúvidas. E, para isso, a Internet é fantástica.

4.9.10 Serviço e Tecnologia

Mas afinal o que são serviços? São ações e resultados produzidos por uma entidade
ou pessoa para outra entidade ou pessoa, na intenção da gerar valor para quem o recebe,
evidenciando sua condição de ser produzido e consumido concomitantemente, tornando o
prestador de serviço e o consumidor coprodutores dos resultados obtidos, sejam bons ou
ruins.
Ótimos exemplos são serviços de manicure, cursos, investimentos financeiros,
transportes, turismo ou mesmo assistência médica.

Nesses casos, se o cliente não for participativo, dando informações importantes,

tirando dúvidas e executando as recomendações sugeridas, o serviço não terá certamente os
resultados desejados.

Mas os serviços não se limitam às empresas de serviços. Eles podem ser o grande
diferencial de qualquer segmento da economia. E é a partir desse quadro que a tecnologia da
informação abraça completamente os serviços, sendo sua grande incentivadora.

A tecnologia da informação molda o setor de serviços e exerce influência nunca antes

observada no mundo dos negócios. Ela cria oportunidades para novos produtos, tornando
viáveis, além de acessíveis, rápidas e lucrativas, formas distintas para a oferta de serviços
existentes.

A tecnologia da informação transforma ações básicas, como pagamentos,

solicitações, agendamentos, vendas e comunicação, mudando completamente a experiência
do cliente. A compra de uma geladeira, por exemplo, pode ser realizada dentro de casa com
apenas dois cliques.

 Desafios do Setor de Serviços:

É consenso afirmar que os serviços diferem dos bens ou produtos. São quatros os
atributos que representam os desafios para esse setor. Saber avaliar esses pontos possibilita
entender de forma mais ampla a indústria dos serviços.

▪ A Intangibilidade - Os serviços não podem ser vistos, sentidos nem

experimentados da mesma maneira que um bem tangível. Quem move um
processo legal não poderá saber o resultado antes do julgamento, por exemplo.
 73

▪ A Heterogeneidade - Os serviços são ações executadas, na maioria das vezes, por

seres humanos. Assim, não podemos garantir que dois serviços sejam exatamente
idênticos. O melhor advogado pode cometer um engano, o melhor engenheiro
pode esquecer um detalhe essencial e o melhor médico pode estar enfrentando
um dia ruim.

▪ A Geração e o consumo simultâneos - Os serviços normalmente são vendidos

antes de serem gerados e consumidos. Muitas vezes o cliente testemunha ou
mesmo participa ativamente do serviço. Um bom exemplo são os cursos de
graduação, em que alunos e professores desenvolvem as aulas de forma conjunta
e colaborativa.

▪ A Perecibilidade - Os serviços não podem ser armazenados ou mesmo devolvidos.

Alguns médicos cobram consultas de que pacientes se ausentam, pois o valor do
serviço existia apenas naquele momento e desapareceu quando o paciente não
compareceu no horário marcado.

Avaliando cada atributo é possível entender, de forma mais ampla, a indústria de

serviços. O que muito se percebe é que estamos em um momento ímpar, em que a internet
invade nosso cotidiano e muda nossas vidas. Um mundo em que informação e conhecimento
transformados em inteligência geram diferenciação competitiva por meio de serviços.

 O Marketing em 8 partes:

O desafio para o setor de serviços é ainda maior quando é preciso determinar as

estratégias para alcançar vantagens competitivas sobre os concorrentes. A forma ideal é
elaborar uma composição de mix de marketing para serviços.

O mix de serviços é composto por recursos, instrumentos e técnicas controláveis que

podem ser utilizados para estabelecer estratégias. No marketing de serviços, o mix se compõe
de 8 P.

▪ Produto: está relacionado à identificação e à elaboração das características dos

serviços com ênfase nos benefícios e nas vantagens relevantes ao atendimento
das necessidades do mercado, agregando valor aos clientes.
Ao serviço base deve associar-se o maior número de serviços suplementares, para
transformá-lo em um produto alargado. Esses serviços devem ser desenhados de
acordo com as necessidades dos consumidores

▪ Preço: engloba a mensuração dos esforços da equipe, assim como o tempo

necessário para a execução dos serviços, a complexidade de cada projeto e o perfil
de cada cliente. Também é importante avaliar todos os custos e despesas gerados
na prestação do serviço.

▪ Praça (momento e lugar): são os processos de distribuição (canais). No entanto,

para o segmento de serviços, este tópico se traduz como momento e lugar.
 74

Envolve a forma de entrega dos serviços, desde prazos até meios de execução.

▪ Promoção (comunicação integrada): está relacionada às estratégias de

comunicação e divulgação dos serviços, como forma de mostrar ao público-alvo
os diferenciais e benefícios dos serviços. Mostrar a credibilidade da empresa e a
competência técnica é uma das melhores maneiras de promover um serviço,
obtendo vantagem competitiva.

Processo: representa todos os fluxos, procedimentos e metodologias de trabalho

utilizados na prestação de um serviço. É um meio importante de assegurar a
precisão e a assertividade do resultado final.

▪ “Palpabilidade” ou evidência física: é a percepção do ambiente onde o serviço é

prestado. Relaciona-se a diversos fatores, desde a apresentação pessoal dos
funcionários e cartões de visita até a organização das instalações e equipamentos.
▪ Pessoas: são todos os envolvidos direta ou indiretamente na prestação do serviço.
A força de trabalho é a matéria-prima. Portanto, a preocupação com as pessoas é
fundamental. O treinamento, a capacitação, a motivação e a orientação ao cliente
devem ser constantes, pois geram impacto direto na qualidade do serviço
prestado.

▪ Produtividade e qualidade: são premissas básicas para organizações de quaisquer

ramos de atividade. Entretanto, para o segmento de serviços, são fatores
primordiais para do sucesso ou fracasso de uma empresa.

 A produtividade se refere ao alcance das melhores práticas na execução dos

serviços para maximizar recursos, reduzir despesas e otimizar o tempo das
equipes.

 A qualidade é a garantia de entrega nas condições acordadas e, de preferência,

excedendo às expectativas, para alcançar a satisfação dos clientes.

 Mix Simplificado:

A missão de misturar e balancear os 8 Ps não é fácil, mas é possível começar por um

mix mais reduzido, que privilegie o relacionamento com o cliente.

O objetivo principal passa a ser fortalecer as relações com o público, criando elos
mais perenes para fidelizar o cliente à marca. Em empresas de serviços, isso é a alma do
negócio.
Usar a tecnologia correta para gerenciar as informações é um dos ingredientes
essenciais para o marketing de relacionamento.

Um bom começo é a utilização do Customer Relationship Management –

Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM, ferramenta que automatiza as
funções de contato com o cliente e armazena, de forma inteligente, informações sobre
atividades e interações dele com a empresa.
 75

É possível, com um só clique, entender o histórico de compras do cliente e conseguir

propor algo antes que ele demande ou procure o concorrente.

Tendo evidenciada a relação com cliente por meio do CRM, fica mais fácil conhecer
suas preferências e oferecer benefícios que façam diferença.

A partir dessas informações, o ideal é estruturar cada “P” separadamente, compondo

um pacote para que o cliente faça uma experimentação inesquecível.

Se, por exemplo, em um restaurante os clientes buscam um lugar mais confortável

para o almoço durante o período do trabalho, é possível criar um pacote com os benefícios
abaixo e conquistá-lo de uma vez por todas:

▪ Produto: ambiente com ar-condicionado.

▪ Preço: pagamento pode ser feito com cartão de crédito.
▪ Praça: horário expandido (das 11h às 15h).
▪ Promoção: e-mail personalizado avisando que o prato predileto do cliente estará
no restaurante todas as quintas-feiras.
▪ Processo: algumas mesas que podem ser reservadas pelo site.
▪ “Palpabilidade” ou evidência física: site atualizado e com informações do cardápio
de cada dia.
▪ Pessoas: atendimento com mais cortesia.
▪ Produtividade e qualidade: selo de qualidade da Anvisa.

 Marketing Organizacional:

O marketing organizacional é direcionado para o atendimento das necessidades de

bens e serviços originados em empresas e consumidores institucionais como: indústrias,
governos, companhias estatais, empresas de serviços, etc. Destina-se ao consumidor
organizacional, cuja principal característica é a aquisição de bens e serviços por empresas para
a própria produção de bens e serviços.

As quatro dimensões chaves na aplicação do conceito de marketing para o marketing

organizacional são:

▪ Foco no crescimento do lucro.

▪ Identificação das necessidades do consumidor.
▪ Seleção do grupo de consumidores para centrar esforços.
▪ Projeto do conjunto produto/serviços.
O marketing organizacional deve considerar a interdependência funcional, a
complexidade do produto, interdependência entre compradores e vendedores e a
complexidade do processo de compra.

O autor observa que a eficiência do marketing organizacional depende em grande

parte das outras funções da corporação como a produção, pesquisa e desenvolvimento,
controle do estoque e engenharia. Neste sentido, o marketing organizacional possui uma
 76

relação muito próxima com toda a estratégia da corporação e um alto grau de

interdependência funcional.

“Marketing é, essencialmente, uma atividade corporativa que envolve o

planejamento e a execução da concepção, determinação de preço, promoção e distribuição
de ideias, produtos e serviços em uma troca que não apenas satisfaz às necessidades atuais
dos consumidores, mas, também, antecipa e cria suas necessidades futuras com determinado
lucro. O Marketing não é apenas muito mais amplo do que a venda. Envolve a orientação de
toda a empresa para a satisfação do consumidor em um ambiente competitivo”.

Apesar disso as empresas devem constantemente rever as estratégias de marketing

utilizadas, pois o mercado está em mudança constante e as organizações devem acompanhar
estas alterações para não se tornarem ultrapassadas, como afirma Kotler (2001). O que
acontece nos dias de hoje é que os mercados estão mudando mais rápido que as estratégias
de marketing.

Trabalhar com marketing organizacional ou marketing corporativo é estar em

constante avaliação do envolvimento de todos (os colaboradores) no processo de construção
dos valores de uma marca. A dissonância de valores dentro de uma organização pode
constranger o consumidor e levar ao fracasso um projeto, um produto ou uma simples
comunicação ao mercado. Não é possível construir a marca corporativa num ambiente de
valores múltiplos e objetivos dispersos e mutantes.

EXERCÍCIOS

1 Estudo de Casos - Administração

a) Caso 1 - CONSELHO DE JETRO

A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram
do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma
batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo
todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a
batalha. Ainda bem que Arão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços.

Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para
falar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila
aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos
pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar
sem ser incomodados.

- Moisés – pergunta Jetro - por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos
esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas?

- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis
de Deus.
 77

- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes.
Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com
você?

- Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já imaginou se outros fizerem algo
errado?

- Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema
hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10
grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que
os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor.
Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem
resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1000.
Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá
que se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 não conseguirem solucionar. Isso vai
deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.

- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?

- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-la.
Faça-os responsáveis. Avise a todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados.
Aprenda a delegar, Moisés.

- E como fazer a escolha?

- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja
outros e forme a equipe dessa maneira.

- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa
responsabilidade?

- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que
você diz. Ele saberá aconselha-lo melhor.

No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História, voltou para

casa.

▪ Questões para Reflexão

1. Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?

2. Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?
3. Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas?
4. Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar
Moisés? Ou ficaria somente com os que aceitassem?
5. Em sua opinião, a recomendação continua atual?
6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto.
 78

Muitos executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar.
Por quê?
7. Construa o “esquema” proposto por Jetro.

b) Caso nº 2 - Organização de uma Empresa

O Departamento Administrativo da Empresa é composto pela Divisão Pessoal e pela

Divisão de Relações Trabalhistas.

A Divisão de Relações Trabalhistas foi criada há 02 anos, quando o assunto trabalhista

passou a ser mais complexo.

A Divisão de Pessoal se compõe de 07 setores: Administração; Recrutamento e

Seleção; Movimentação; Treinamento; Avaliação de Pessoal; Salários e Segurança.

A Divisão de Relações Trabalhistas se constitui de 5 setores: Jurídico; Relações

Sindicais; Comunicações; Seguros e Previdência Social e Assistência Social.

Desde a criação da Divisão de Relações Trabalhistas, o Chefe da Divisão de Pessoal

vem acumulando o cargo. Isto não quer dizer que não existisse uma pessoa capaz, mas por
ser julgado de maior conveniência pelo fato de existir estreita correlação entre uma e outra
divisão. Além disso, o Diretor do Departamento faz parte da Comissão de Estudos de Relações
Industriais e tendo retornado do exterior, é possuidor de um profundo conhecimento da
matéria.

Outrossim, as duas Divisões, Pessoal e Relações Trabalhistas, estão situadas em duas

salas diferentes com a interposição do Gabinete do Diretor do Departamento.

A mesa de trabalho do Chefe da Divisão, que acumula a responsabilidade das duas

Divisões, está localizada na sala da Divisão de Pessoal.

O Chefe da Divisão, por excesso de trabalho e pela distância que o separa da Divisão
de Relações Trabalhistas, tendenciosamente se omite, e assim, os encarregados dos setores
da Divisão de Relações Trabalhistas executam seus trabalhos em contato direto com o Diretor
do Departamento.
 79

▪ Questões para Reflexão

1. Quais os pontos inconvenientes, no aspecto organizacional, deste caso?

2. Nas circunstâncias dessa organização, de que forma poder-se-ia se distinguir as
responsabilidades do Diretor e do Chefe de Divisão?
3. Qual o maior inconveniente: o diretor comandar apenas um chefe ou o Chefe
de Divisão dirigir 12 encarregados de setores?
4. Na solução deste problema, que princípios devem ser aplicados?
5. Desenhar o Organograma da estrutura legal e da situação de fato. Explicar
porque a organização de fato não coincide com a organização formal.
6. Quais os tipos de atividades e autoridades encontrados nesta organização?
7. Quais os critérios de departamentalização utilizados?

c) Caso nº 3 - QUEIXAS DE UM CHEFE DE SEÇÃO

"Sinto-me deveras desgostoso com a tarefa que me compete realizar, que até chego
a pensar, às vezes, em pedir demissão”.

De qualquer maneira, o modo de pensar do meu chefe em nada combina comigo.

Hoje mesmo, ao apresentar a melhor das minhas ideias, de como solucionar um problema
sobre estoque morto, meu chefe, criticou-a e depreciou-a, ponto por ponto. Sobre este
assunto, até esta data, já apresentei inúmeras sugestões. Entretanto, cada vez que apresento
sugestão, o meu chefe mostra-se completamente desinteressado a ponto de dizer: "deixe o
assunto de lado".

Hoje houve uma inspeção e, na minha presença, o superintendente chamou a

atenção do meu chefe, interpelando-o e indagando-o porquê deixava pendente um assunto
como esse. Então, ele virou-se para mim e diante do superintendente, disse-me que
elaborasse um plano para solucionar a questão, como se a negligência fosse por minha culpa.

Enfim, como guardava as copias de inúmeras sugestões já apresentadas, transcrevi-

as e encaminhei-as ao Chefe do Departamento. O resultado foi a mesma crítica depreciativa,
já comentada antes.

O meu chefe só se contenta com suas próprias ideias, não acolhe se quer uma das
sugestões ou opiniões vindas de baixo e se o resultado é negativo, sempre imputa a
responsabilidade sobre nós.

Os meus companheiros, encarregados de setor, a fim de evitar aborrecimentos, vêm

aplicando o método "sim, senhor", porém a minha dignidade não me permite aceitar tal
situação passivamente.

Se eu penso na empresa, fico aborrecido com tal situação e me dá vontade de

"explodir". Sinto vontade de ir falar diretamente com o superintendente.

O meu modo de pensar está certo ou não? A atitude dos outros encarregados está
certa ou não? Gostaria, de dirimir esta dúvida. O que vocês acham disso?
 80

▪ Questões para Reflexão

1. Qual a causa das alegações do Chefe de seção?

2. Você acha que os demais encarregados estariam trabalhando satisfeitos, sob a
orientação de Chefe como esse? Por quê?
3. Como você se comportaria se fosse o Chefe do Departamento? E se você fosse
o Chefe de Seção?

d) Caso nº 4 - Diagnóstico da Empresa

O Diretor do Departamento de Pesquisa e Planejamento da empresa "X", ao proceder

a uma visita à empresa "Y", tomou conhecimento sobre uma pesquisa realizada naquela
empresa, obtendo diversas informações sobre a matéria, inclusive modelos de formulários.

Calou na alma desse diretor ao perceber a importância de um diagnóstico da empresa

para localização dos problemas críticos e para o levantamento de dados sobre o clima social.

Pretendeu ele realizar na sua empresa o mesmo tipo de pesquisa. Contudo, para que
se realizasse tal pesquisa seria necessário obter a aprovação da Diretoria, bem como, elaborar
um plano de execução.

Durante a viagem de retorno da visita, imaginou a quem incumbiria da elaboração do

plano em cogitação. Normalmente, esse tipo de serviço seria da alçada do Sr. Carlos, do
Planejamento. Entretanto, o Sr. Carlos havia sido transferido de outro setor, para o
Planejamento há cerca de dois meses, não estando ainda integrado em seu novo trabalho.

O mesmo não acontecendo com o Sr. Costa, subalterno do chefe Carlos que, pelas
próprias experiências anteriores, está habituado a realizar tal serviço. Achou o diretor que, ao
invés de ordenar esse planejamento do diagnóstico da empresa ao Sr. Costa, por intermédio
de um chefe que ainda não está seguro de si, seria mais interessante dar uma ordem direta
ao Sr. Costa, sem intermediários.

Logo que retornou à empresa, chamou o Sr. Costa e explicando os pontos

necessários, determinou que elaborasse o plano dentro de 3 dias.

▪ Questões para Reflexão

1. O que você pensa sobre o fato do Diretor dar ordem diretamente ao Sr. Costa?
2. De que maneira o Sr. Costa receberia essa ordem?
3. Como se sentirá o Chefe Carlos, nessa situação?
4. Em que circunstância, pode-se dar uma ordem direta?
5. Quais as consequências de atitudes como esta?
6. Que princípios devem ser observados neste caso?
7. Como deveria ter agido o diretor neste caso?

e) Caso nº 5 - Problema dos Relatórios de Custos

 81

Segunda-feira, fui a uma reunião da diretoria. O contador esteve presente, bem

como, outros seis superintendentes. O diretor estava zangado pela verificação do registro de
despesas e, em certo momento, perguntou ao chefe da contabilidade: "Como poderia ser
explicado o fato de não ter havido aumento no custo de produção referente ao trabalho em
dobro de cinquenta homens, no domingo seguinte à paralisação dos serviços do
Departamento 02?"

Esse fato despertou minha atenção ao examinar alguns de nossos registros de custos
e, ao mesmo tempo fiquei persuadido de que nossos cálculos, ainda que bem feitos, estão
longe de atingir a estimativa.

Continuou o diretor: - "As despesas aqui não recebem os cuidados exigidos;

certamente não vamos esperar que um fiscal do governo viesse descobrir aquilo que está
errado; quero saber o que está certo e desejo, incontinente, que esse assunto seja posto em
ordem.”
O contador respondeu-lhe: "Isso não é novidade, pois já examinei o problema e pus
em dúvida o acerto dos boletins semanais dos superintendentes, porém pretendo não me
envolver mais com este assunto, por quanto, esses boletins são tirados dos relatórios diários
apresentados pelos mestres."

Os superintendentes declararam não conhecer a ligação entre os boletins semanais

e as outras operações e lucros da Companhia; informaram, também, que nunca discutiram
essa questão com os mestres. Concluíram os superintendentes, que seria melhor se reunirem
para que o contador discutisse com eles o problema dos custos. Eu, o cantador e trinta
mestres participaram dessa reunião.

Aprendemos muito, sem dúvida. Cada mestre recebia uma estimativa de custo por
trabalho a ser executado em seu departamento, todavia, só com autorização prévia ele
poderia exceder a 5% a estimativa convencionada, o que não era muito difícil, porém isto não
ocorria porque exigia uma quantidade grande de papéis. Entretanto, caso economizasse
tempo em um determinado trabalho, o mestre poderia autorizar, ato contínuo, a execução de
novo trabalho. Assim, evitaria o pedido de modificação das estimativas.

O contador bastante impressionado pelos fatos expostos, chegou a seguinte

conclusão, de como se manipulava os custos: - Os mestres tinham sob suas ordens 200
operários; cada operário possuía um cartão de produção muito complicado em seus registros.
A localização da maior parte dos relógios dificultava o seu uso, além do mais, um mesmo
relógio servia a 200 operários. Desse modo não era dada a devida atenção ao preenchimento
legal dos cartões por parte dos operários e dos mestres. Eles faziam somente tais registros,
após verificar, de acordo com a estimativa, o custo a ser anotado.

Os mestres não compreendiam, até esse momento, a importância dos seus relatórios
diários de produção. Essa informação não foi obtida espontaneamente, mas resultado de
observações.

Desejando omitir esse fato básico, argumentavam sobre a mudança dos relógios,
 82

bem como, a elaboração de novos cartões, etc. Os superintendentes e o contador

responderam a algumas perguntas e acertaram que as informações dos custos deviam ser
registradas.

A fábrica não podia debitar mais de 5% acima da estimativa, sem a concordância do

cliente contratante. A aquisição de novos relógios era difícil. O possível seria estudar uma
melhor localização para os mesmos. A modificação dos cartões poderia ser providenciada,
porém requeria algum tempo para fazê-la.

Ponderei que a parte dos cartões e a referente aos registros de custos requeria uma
correção imediata.

▪ Questões para Reflexão

1. Identifique o problema.
2. Verifique as causas.
3. Que medidas você sugere para a solução deste caso?

8 Estudos de Casos - Marketing

a) Estudo de Caso 1: Organização de Vendas da Pluribiz

A Pluribiz é uma grande empresa de capital europeu que atua em dois mercados:
alimentos e produtos de higiene pessoal e limpeza. Sua sede fica na cidade de São Paulo. No
Brasil, com negócios desde o início do século XX, tem a maior participação no mercado de
higiene e limpeza. No entanto, está em terceiro lugar no mercado de alimentos. Seus
principais concorrentes, uma empresa também europeia e outra americana, são poderosos.
Outros concorrentes importantes são empresas do Brasil. A principal delas é a Saudável, que
tem fábricas e sede na região Sul. A Pluribiz está organizada em três unidades de negócios:
alimentos, produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal. Cada uma dessas unidades de
negócios tem sua própria estrutura de vendas e produção. As funções de marketing, finanças
e recursos humanos são centralizadas.

Estrutura de Vendas da Pluribiz - As gerências de vendas da Pluribiz têm vendedores

que ficam sediados nas diferentes regiões do país. Como acontece em outras empresas
semelhantes, os mesmos clientes são atendidos por diferentes vendedores da mesma
empresa. Por exemplo: uma rede regional de supermercados, na região Norte, é atendida por
vendedores de alimentos, produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal. O mesmo
acontece em todas as outras regiões do país. Essa situação causa estranheza aos clientes há
muito tempo. Os clientes dizem que gostariam de ser atendidos por um único vendedor, que
trabalhasse com todos os produtos.

Em reuniões de alto nível, os donos e diretores das empresas compradoras têm

reclamado aos executivos da Pluribiz que seria melhor uma solução mais eficiente. Os
executivos da Pluribiz argumentam para os clientes que os produtos são muito diferentes uns
dos outros. É preciso conhecê-los bem e isso requer vendedores especializados. Se houvesse
solução melhor, eles adotariam. A estrutura, eles dizem aos clientes, é uma forma de prestar
 83

bons serviços. Em reuniões internas, os executivos da Pluribiz concordam com os clientes.

A estrutura atual de vendas custa muito caro para a empresa. No entanto, qual seria
a solução ideal? Além de não haver uma solução a vista, é arriscado mudar a estrutura de
vendas, por causa da participação no mercado. Qualquer mudança, se não der certo, pode
comprometer a posição dominante no mercado de higiene e limpeza. Além disso, a posição
no mercado de alimentos pode sofrer e cair mais ainda. Os executivos da empresa acham que
enfrentam um dilema.

Uma Oportunidade de Expansão - Para complicar, a Pluribiz agora está analisando a

oportunidade de um novo negócio. Corre o boato de que a Saudável será vendida. A Saudável,
uma empresa familiar que faliu, foi comprada há alguns anos por um consórcio de bancos
privados e fundos de pensão. Trabalha com produtos de origem animal (que não fazem parte
das linhas da Pluribiz) e outros produtos, como massas. Estes concorrem com os da Pluribiz.
Os produtos de origem animal da Saudável são imbatíveis no mercado.

Saudável foi completamente saneada pelos novos proprietários, que a puseram à

venda porque não tiveram o retorno esperado. Além disso, os conflitos entre eles são muito
acentuados. Em situação financeira muito favorável, assim como seus principais concorrentes,
a Pluribiz receia que um deles compre a Saudável e ganhe uma vantagem competitiva. Quem
quer que compre a Saudável irá concorrer muito vantajosamente com os outros dois
competidores. Nas últimas reuniões da diretoria da Pluribiz, muito se tem discutido como lidar
com essa nova situação. Se o boato se confirmar, a Pluribiz está preparada para comprar.

Se isso ocorrer, as estruturas serão fundidas. No entanto, o problema na organização

das vendas aumentará. Uma das principais vantagens da Saudável é justamente sua estrutura
de vendas, que cobre todo o território nacional. Seus vendedores conhecem profundamente
os produtos. Simplesmente agregar esses vendedores à atual estrutura de vendas de
alimentos da Pluribiz pode prejudicar o desempenho do novo negócio.

A diretoria da Pluribiz sabe que precisa comprar a Saudável, mas está vendo um
futuro no qual seus clientes são atendidos por quatro vendedores: alimentos, produtos de
higiene, produtos de limpeza e, agora, os da Saudável. Que fazer?

▪ Questões para Reflexão

1. Que alternativas (critérios de departamentalização) a Pluribiz deveria

considerar para organizar suas atividades de vendas?
2. Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa?
3. Explique quais são as condições que favorecem cada uma das alternativas.
4. Que alternativa recomenda? Prepare uma justificativa para sua escolha.
INSTRUÇÕES: Analise o estudo de caso a seguir e responda as questões apresentadas
no fim do texto e entregue um documento escrito. Devem apresentar o caso, as discussões e
as alternativas apresentadas pelo grupo de vocês a fim de verificar realmente qual é o
problema e as possíveis soluções para o mesmo.

b) Estudo de Caso 2: A Motivação dos Engenheiros de Venda

 84

O Sr. Ernest Oaks, gerente de vendas da Eletrotécnica, não estava lá muito

impressionado com o entusiasmo e vigor de sua força de vendas em relação às tarefas a serem
cumpridas. Havia engenheiros demais que chegavam atrasados pela manhã e voltavam para
casa no meio da tarde. Os pedidos de informação feitos por bons clientes em potencial não
estavam sendo adequadamente acompanhados. As negociações com os clientes pareciam
arrastar-se demasiadamente. A gota d’água foi o relatório apresentado por um engenheiro de
vendas, que disse não ter conseguido obter um grande contrato de um fabricante de
eletrodomésticos. Na opinião do Sr. Oaks, o engenheiro deveria estar mortificado com a
perda, mas não estava. O fato não lhe parecia estar fazendo qualquer diferença.

A Eletrotécnica era um grande fabricante de motores elétricos com potência de no

máximo 1 cavalo-vapor. A firma tinha notoriedade por causa de seu excelente trabalho de
engenharia nos motores elétricos extremamente pequenos. A empresa era representada em
campo por 65 engenheiros eletricistas, que atendiam diretamente os fabricantes de
equipamentos que empregavam motores elétricos. Os engenheiros de vendas recebiam
exclusivamente salários, com todas as despesas reembolsadas pela companhia.

Os salários eram revistos todos anos, com a finalidade de recompensar os

desempenhos que merecessem reajustes. Na prática, essas revisões salariais eram ajustes
rotineiros devidos ao aumento do custo de vida, mais um acréscimo proporcional à
antiguidade do vendedor junto à companhia. Assim, muito mais que qualquer outra coisa, os
salários eram um reflexo da antiguidade. A administração achava que a natureza do trabalho
de vendas impedia que se pagasse aos engenheiros um incentivo para que fizessem negócios.

Todos os representantes tinham muitas tarefas que não configuravam vendas, e

qualquer venda substancial envolvia diversos representantes. Além do mais, poderia levar
muitos anos até que um engenheiro de vendas conseguisse colocar os motores da
Eletrotécnica nos produtos de algum grande fabricante. Apesar de tudo, o Sr. Oaks tinha a
forte impressão de que a falta de pagamento de incentivos explicava muito do
comportamento da força de vendas, e propôs-se a mudar a situação.

Desse ponto em diante, todo o dinheiro que normalmente iria para os aumentos
salariais seria posto num fundo de incentivos, a ser usado para fazer com que os
representantes tivessem mais empenho em seu trabalho. O fundo do ano seguinte seria de
cerca de 100.000 dólares. O Sr. Oaks propôs que se usasse o fundo de várias formas para
estimular as atividades. Ele pensava em coisas tais como:

▪ Dar um abono de 200 dólares para cada contrato conseguido por um

engenheiro de vendas;

▪ Pagar 20 dólares por, toda informação sobre clientes em potencial, obtida

graças à propaganda da empresa;

▪ Dar 200 dólares por semana ao engenheiro de vendas que, na opinião de

Oaks, tivesse feito o maior empenho em vender; e
 85

▪ Dar entradas para jogos como recompensa de qualquer esforço meritório

observado por Oaks.

Como Oaks definiu a coisa: "Quero 100.000 dólares para distribuir entre as pessoas
que acho que os merecem."

▪ Questões para Reflexão

1. Você concorda com a maneira que o Sr. Oaks usará o fundo de incentivos?
2. Justifique.
3. Proponha um plano que incentive os vendedores.
 86

REFERÊNCIAS

ODA, ERICO; MARQUES, C. F. – Gestão das Funções Organizacionais. IESDE Brasil, 2008.

CHIAVENATO, I – Teoria Geral da Administração. Editora Campos, 2001.

MAXIMIANO, A. C. A. – Fundamentos da Administração, Editora Atlas, 2007.

SILVA, A. T. - Administração Básica. Editora Atlas, 2007.

SANTOS, R. da C. – Manual de Gestão Empresarial, Editora Atlas, 2006.

D’ ASCENSÃO, L. C. M. – Organização, Sistemas e Métodos, Editora Atlas, 2007.

DAFT, R. L. - Administração – Editora LTC, 1999.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - Guia PMBOK. Saraiva, 2014.

TAYLOR, Frederick W. Princípios da Administração Científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1970.

CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia; KLOECKNER, Mônica. Administração: teorias e

processo. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

MAXIMIANO, Antônio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução

digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MACGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. New York: Haper e Row, 1970.

CASAS, Alexandre Luzzi Las. Administração de Marketing, Editora Atlas, 2008.

CASTRO, Luciano Thomé E. Administração de Vendas. Editora Atlas. 2006.

COBRA, Marcos. Administração de Marketing. Ed. Atlas. 2006

COBRA, Marcos. Marketing Básico. Ed. Atlas. 2007

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro, Ed. LTC,
1999.p.23.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
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ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________
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5 PSICOLOGIA APLICADA AOS RECURSOS HUMANOS

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BRANCO
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5 PSICOLOGIA APLICADA AOS RECURSOS HUMANOS

A disciplina de Psicologia Aplicada ao RH, tem como objetivo apresentar os principais

fundamentos e conceitos da Psicologia, suas teorias e aplicações no trabalho em equipe,
capacitando e orientando a gestão dos recursos humanos.

5.1 Conceito de Psicologia

Psicologia é a ciência que estuda as ideias, as motivações e os sentimentos, conjunto

que forma a alma humana; ciência dos processos mentais e de seus preceitos; trata sobre a
alma e as faculdades intelectuais e morais. A palavra psicologia vem do gregos psico (alma ou
atividade mental) e logia (estudo).

Desde a antiguidade pensadores, filósofos e teólogos estudam da natureza humana,

contudo, esses estudos confundiam-se com a Filosofia. Sócrates, Platão e Aristóteles foram os
precursores da investigação da alma humana, na busca de definir sensações, emoções,
pensamentos, percepções e outras condições motivadoras do comportamento humano.

Podemos classificar a psicologia em:

 Psicologia Animal - A que estabelece o que o homem tem em comum com os

animais e o que deles se distingue.

 Psicologia Coletiva - Conjunto de fenômenos mentais, morais, sociais, que

constituem a maneira de ser de cada agrupamento humano e o caracterizam.

 Psicologia Comparada - A que se aplica a seguir fatos psicológicos nas variações

que se apresentam, de acordo com os caracteres da espécie humana, o estudo da
saúde mental, o grupo étnico a que pertence o indivíduo e outros índices
comparativos.

 Psicologia da Forma - A que, nas vivências dos sentidos, dá primazia à totalidade

estrutural dos dados sensoriais, sobre a vivência de cada uma das partes.

 Psicologia do Subconsciente - A que explora a camada profunda que, sob a camada

superficial consciente, influi de modo decisivo na vida humana.

 Psicologia Empírica - A que estuda os fenômenos psíquicos, descreve-os e lhes

formula as leis.

 Psicologia Experimental - A que faz variar determinados fenômenos, a fim de

individualizar as condições psicológicas.

 Psicologia Fisiológica - A que estuda os fenômenos fisiológicos que acompanham

os fenômenos psicológicos.
 Psicologia Individual - A que explica a vida psíquica do indivíduo, pelo sinergismo
de dois impulsos fundamentais: a vontade de poder e o sentimento social.
 91

 Psicologia Infantil - Parte da Psicologia que estuda o desenvolvimento psíquico da

criança.

 Psicologia Moral – A que se ocupa das operações da vontade ou dos atos humanos,
como manifestações da natureza do homem.

 Psicologia Social - A que investiga o instinto, os impulsos da vontade e os

sentimentos que levam o homem a formar a sociedade ou a prejudicá-la.

 O Psicólogo:

Indivíduo que se dedica à prática da psicologia, nas suas mais diversas áreas, que se
distingue pela observação e análise dos estudos da alma. Podem ser classificados em três
ramos de atividades, a saber:

 Psicodiagnóstico - reconhecimento das particularidades individuais, inclusive

condições responsáveis pela atualização de tais características;

 Aconselhamento - orientação profissional, orientação educacional, etc.;

 Psicoterapia - tratamento, mudanças no indivíduo ou por influência ambientais às

quais ele está sujeito.

5.1.1 Principais Teorias Psicológicas

As correntes psicológicas hoje conhecidas foram originadas de três principais

correntes: Behaviorismo (análise do comportamento), Gestalt (psicologia da forma), e
Psicanálise (psicologia analítica).

 Behaviorismo (Psicologia do Comportamento):

O Behaviorismo nasce com John Broadus Watson, em 1913, e se desenvolve

amplamente nos Estados Unidos, em função de suas aplicações práticas; segundo ele, os seres
humanos já nascem com certas conexões estímulo-resposta herdadas e chamadas reflexos. A
aprendizagem ocorre a partir de um condicionamento destas conexões, bem como na
construção de novas conexões estímulo-resposta através do condicionamento clássico. Para
ele o meio ambiente exerce uma grande influência sobre o indivíduo.

O psicólogo comportamental está interessado em descobrir as variáveis que

controlam o comportamento e em determinar as relações precisas que existem entre elas. A
Escola Behaviorista segue as propostas de B.F. Skinner, que define o comportamento como
qualquer movimento, observável ou mensurável, feito por um organismo, incluindo
movimentos externos e internos e seus resultados.

A principal área de aplicação dos conceitos apresentados tem sido a educação. São
conhecidos os métodos de ensino programado e o controle e organização das situações de
aprendizagem, bem como a elaboração de uma tecnologia de ensino.
 92

Entretanto outras áreas também tem recebido a contribuição das técnicas e

conceitos desenvolvidos pelo Behaviorismo, como treinamento em empresas, a clínica, o
trabalho educativo de crianças excepcionais, a publicidade e outros mais.

Na verdade, a análise experimental do comportamento pode auxiliar-nos a descrevê-

los em qualquer situação, ajudando-nos a modificá-los.

Ivan Petrovich Pavlov primeiro estudou fisiologia animal e depois medicina na

Universidade de Petersburgo, a importância histórica de Pavlov está em sua descoberta e
exploração do Reflexo Condicionado. Através deles Pavlov lançou os fundamentos do
behaviorismo e provocou o desenvolvimento da pesquisa moderna da aprendizagem e da
teoria da aprendizagem em psicologia; de fato, devemos a Pavlov as noções e a metodologia
fundamentais deste campo.

Pavlov distinguiu duas espécies de comportamento:

 Comportamento Respondente: um tipo específico de resposta é provocada por um

tipo específico de estímulo, e o estímulo sempre precede a resposta. Ex.: reflexos
da salivação, da transpiração, reflexo patelar, reflexo pupilar.

 Comportamento Operante: comportamento fortalecido ou enfraquecido por

eventos posteriores à resposta. O comportamento operante é controlado por suas
consequências. É um comportamento voluntário, inclui todos os movimentos de um
organismo dos quais se possa dizer que, em algum momento, tem um efeito sobre
ou fazem algo ao mundo ao redor.

O Comportamento Respondente, conforme Pavlov descobriu, pode ser

condicionado, ou seja, pode-se fazer com que um novo evento provoque a resposta. Assim,
se um estímulo neutro for associado, um certo número de vezes, a um estímulo provocador,
o estímulo previamente neutro irá evocar a mesma espécie de resposta.

Isso foi comprovado na experiência conhecida como O cão de Pavlov, onde os cães
que salivam naturalmente por comida; foram submetidos a um estimulo neutro (o som da
campainha) associado ao estimulo não condicionado (comida). Após a repetição desta
associação de estímulos, verificou-se que o cão aprendeu a salivar perante o estimulo que
antes não provocava qualquer resposta (neutro) mesmo na ausência do estimulo
incondicionado (comida). Assim este comportamento seria denominado de resposta
condicionada (aprendida).

O novo reflexo é chamado Reflexo Condicionado, e o novo estímulo é chamado de

Estímulo Condicionado.

Estímulo Incondicionado: é o estímulo que por si só provoca uma resposta.

Reforço: é qualquer evento que aumenta a força de qualquer comportamento

operante. Um reforço fortalece uma resposta no sentido de que aumenta a probabilidade com
que a resposta ocorrerá novamente.
 93

B.F. Skinner, psicólogo americano, responsável pelo avanço da análise experimental

do comportamento. A base da corrente Skinneriana está na formulação do condicionamento
operante. No caso do condicionamento operante, o que propicia a aprendizagem dos
comportamentos é a ação do organismo sobre o meio e o efeito resultante, no sentido de
satisfazer-lhe alguma necessidade, ou seja, a relação que se estabelece entre uma ação e seu
efeito. Skinner desenvolveu o reforço positivo e reforço negativo.

O aumento na frequência do comportamento reforçado é chamado

Condicionamento. Se o reforço é interrompido, a frequência de uma resposta condicionada
declina, até que não ocorra numa frequência maior do que a nível operante. O decréscimo na
força de uma resposta condicionada quando não reforçada é chamada Extinção.

Um fato importante sobre a definição operacional de Reforço é que as propriedades

reforçadoras não estão no estímulo em si, mas sim nos efeitos deste sobre o comportamento.

Há também uma classe de estímulo chamado Reforço Negativo ou Estímulo Aversivo,

eles enfraquecem o comportamento.

Extinção: Eliminação dos comportamentos indesejáveis ou inadequado. Se dá através

da retirada do reforço que fortalece um dado comportamento ou através da PUNIÇÃO.

Os Reforços podem ser aplicados sob a forma Constante ou Intermitente, o que não
é contínuo, que tem intervalos, acontece de quando em quando; ou Constantes quando
incessante, contínuos.

 Gestalt:

Palavra que significa forma em alemão, A Gestalt, ou psicologia da forma, surgiu no

início do século XX e trabalha com dois conceitos: Supersoma e Transponibilidade. O psicólogo
austríaco Cristian von Ehrenfels apresentou esses critérios pela primeira vez em 1890, na
Universidade de Graz.

De acordo com a teoria gestáltica, não se pode ter conhecimento do todo por meio
de suas partes - e sim das partes pelo todo, pois o todo é maior que a soma de suas partes.
Isso equivale a dizer que A + B não é simplesmente (A+B), mas sim um terceiro elemento C,
que possui características próprias. A esse elemento se dá o nome de supersoma.

A transponibilidade é o segundo conceito da Gestalt que diz: independentemente dos

elementos que constituem determinado objeto, reconhecemos ali uma forma. Admitimos,
por exemplo, que uma cadeira é uma cadeira, seja ela feita de plástico, metal, madeira ou
qualquer outra matéria-prima. Em outras palavras, a forma sobressai.

Um dos principais temas trazido por ela é tornar mais explícito o que está implícito,
projetando na cena exterior aquilo que ocorre na cena interior, permitindo assim que todos
tenham mais consciência da maneira como se comportam aqui e agora, na fronteira de
contato com seu meio. Trata-se de seguir o processo em curso, observando atentamente os
“fenômenos de superfície” e não mergulhando nas profundezas obscuras e hipotéticas do
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inconsciente – que só podem ser exploradas com a ajuda da iluminação artificial da

interpretação.

O Gestalt-terapeuta procede da superfície para o fundo - isso não significa que ele
permaneça na superfície. Na realidade, a experiência confirma que a Gestalt atinge, mais
facilmente do que as abordagens de suporte essencialmente verbal, as camadas profundas
arcaicas da personalidade - aliás, constituídas no período pré-verbal do desenvolvimento da
pessoa.
O gestaltista está atento aos diversos indícios comuns de reações emocionais
subjacentes, tais como discretos fenômenos de vasodilatação no rosto ou no pescoço
(traduzidos em ligeiras e efêmeras modificações da cor da pele), minicontrações do maxilar,
mudanças no ritmo da respiração ou da deglutição, mudanças bruscas no tom da voz,
mudanças na direção do olhar e os “microgestos” involuntários das mãos, pés ou dedos.

 Psicanálise:

Psicanálise é um campo clínico e de investigação teórica da psique humana

independente da Psicologia, que tem origem na Medicina, desenvolvido por Sigmund Freud,
conhecido como o pai da psicanálise, o médico que se formou em 1881, trabalhou no Hospital
Geral de Viena e teve contato com o neurologista francês Jean Martin Charcot, que lhe
mostrou o uso da hipnose.

Freud, propôs este método para a compreensão e análise do homem, compreendido

enquanto sujeito do inconsciente, abrangendo três áreas:

 Um método de investigação do psiquismo e seu funcionamento;

 Um sistema teórico sobre a vivência e o comportamento humano;
 Um método de tratamento caracterizado pela aplicação da técnica da Associação
Livre.

Essencialmente é uma teoria da personalidade e um procedimento de psicoterapia;

a psicanálise influenciou muitas outras correntes de pensamento e disciplinas das ciências
humanas, gerando uma base teórica para uma forma de compreensão da ética,
da moralidade e da cultura humana.

Em linguagem comum, o termo "psicanálise" é muitas vezes usado como sinônimo

de "psicoterapia" ou mesmo de "psicologia". Em linguagem mais própria, no entanto,
psicologia refere-se à ciência que estuda o comportamento e os processos mentais,
psicoterapia ao uso clínico do conhecimento obtido por ela, ou seja, ao trabalho terapêutico
baseado no corpo teórico da psicologia como um todo, e psicanálise refere-se à forma de
psicoterapia baseada nas teorias oriundas do trabalho de Sigmund Freud; psicanálise é, assim,
um termo mais específico, sendo uma entre muitas outras formas de psicoterapia.
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 Primeira tópica:

Os três reinos da mente seriam: o consciente (Cs.), o pré-consciente (Pcs.) e o

inconsciente (Ics.). No Cs. estariam as representações mentais das quais estamos plenamente
conscientes no momento, o que faz dessa instância psíquica uma dimensão em permanente
metamorfose, pois a todo momento novas representações mentais estão se tornando
conscientes e deixando de sê-lo. No Pcs. se localizariam aquelas representações que podem
vir a ser conscientes, mas que no momento não estão em nossa consciência. Já no Ics. estariam
as representações que já estiveram no consciente e/ou no pré-consciente, mas que de lá
foram expulsas por causarem muita angústia. Por conta disso, não podem mais tornar-se
conscientes sem que se aplique uma considerável dose de trabalho, sendo que algumas jamais
poderão novamente ser conscientizadas em função da alta carga de angústia que produzem.

Essa divisão do aparelho psíquico ficou conhecida na teoria psicanalítica como

primeira tópica, pois se trata da primeira tentativa freudiana de descrever quais seriam, por
assim dizer, os diferentes “lugares” (topos) do psiquismo.

A primeira tópica se mostrou bastante útil para Freud quando a psicanálise estava
direcionada primordialmente à compreensão das formações do inconsciente e da natureza
das representações mentais que causavam angústia e eram recalcadas. Todavia, quando o
foco da pesquisa psicanalítica começou a ser orientado para o ego – a instância do psiquismo
que, por não suportar a angústia gerada por determinadas representações mentais, as
mandava para o inconsciente – essa divisão do aparelho psíquico em consciente, pré-
consciente e inconsciente começou a se mostrar insuficiente. Até então, Freud achava que o
ego estava totalmente situado no consciente e no pré-consciente, afinal no inconsciente
estariam apenas aquelas representações mentais que o ego teria recalcado. Em outras
palavras, naquele momento Freud considerava que o conflito psíquico que levaria ao
adoecimento psicológico seria travado entre um ego consciente que não quer admitir
determinados pensamentos e o conjunto inconsciente desses pensamentos recalcados, ou
seja, um conflito ego versus inconsciente.

No entanto, a experiência clínica foi mostrando a Freud que uma parte considerável
do ego também era inconsciente.

Ora, durante uma análise, o sinal clínico que evidencia que determinados
pensamentos e recordações estão no inconsciente, ou seja, de que foram recalcados, é a
dificuldade do paciente de se lembrar deles ou de falar sobre o assunto. Freud compreendia
essa situação considerando que haveria uma resistência do ego bloqueando o acesso das
representações mentais recalcadas e/ou de seus substitutos. O curioso, contudo, é que o
próprio paciente não teria consciência de que estava empregando essa resistência! Logo, a
resistência não seria um fenômeno consciente, embora fosse uma função do ego. Conclusão:
o ego não é totalmente consciente. Além disso, as resistências se comportariam de modo
semelhante às representações recalcadas, isto é, demandariam certa dose de trabalho para
que fossem tornadas conscientes.

Essa descoberta jogou por terra a hipótese de que o conflito psíquico se

fundamentaria numa oposição entre ego e inconsciente. No entanto, isso não significaria
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admitir que o ego não fosse um dos polos do conflito psíquico. De fato, mesmo sendo
inconsciente, a resistência continuava a ser um fenômeno produzido pelo ego. O problema
estava em sustentar que o outro polo do conflito seria o inconsciente, afinal descobrira-se que
uma parte do ego também era inconsciente.

 Segunda tópica:

ID: Constitui o reservatório de energia psiquica, é onde se localizam as pulsões de

vida e de morte. As características atribuídas ao sistema incosciente. É regido pelo princípio
do prazer (Psiquê que visa apenas o prazer do indivíduo).

EGO: É o sistema que estabelece o equilíbrio entre as exigências do id, as exigências

da realidade e as ordens do superego. A verdadeira personalidade, que decide se acata as
decisões do (Id) ou do (Superego).

SUPEREGO: Origina-se com o complexo do Édipo, a partir da internalização das

proibições, dos limites e da autoridade. É algo além do ego que fica sempre te censurando e
dizendo: Isso não está certo, não faça aquilo, não faça isso, ou seja, aquela que dói quando
prejudicamos alguém, é o nosso “freio”.

5.2 Autoconhecimento

Pensadores, filósofos e pesquisadores a muito debatem sobre o que um indivíduo

pode conhecer a respeito do seu próprio comportamento? Como produzir autoconhecimento
e porque esse conhecimento seria relevante para as pessoas?

A Psicologia é uma área do conhecimento que busca encontrar as respostas para

estas questões. Ao longo dos anos, a observação sistemática do comportamento humano tem
demonstrado que as pessoas conhecem pouco a respeito do seu próprio comportamento. Elas
acreditam que por conhecerem seus próprios pensamentos e sentimentos, também
possuiriam o domínio dos porquês do seu comportamento.

Freud foi um dos primeiros pensadores a apontar o quanto da motivação humana

permanece obscura à própria pessoa e sugeriu que torná-las consciente seria um passo
importante para o estabelecimento de uma vida saudável.

A psicologia tem mostrado que o quanto uma pessoa conhece a respeito de si mesma
é, em grande medida, fruto da interação com as demais pessoas. Descobrimos que somos
bonitos ou feios, simpáticos ou tímidos, inteligentes, brilhantes ou não, pelo que os outros
dizem a respeito do nosso comportamento. É nesse reconhecimento, é pelo olhar do outro
que começamos a nos conhecer. Reflita, grande parte do que você acredita ser suas
qualidades e aptidões não é fruto do que durante a sua vida as pessoas reconheceram em
você?

Quando nos defrontamos com uma situação que não nos satisfaz, percebemos que é
preciso mudar. Muitas vezes a situação de sofrimento é clara, mas o que mudar, como mudar
e em que sentido mudar, não o é.
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Mudar em qualquer direção não é eficiente, uma vez que na maioria das vezes não
vai trazer resultados positivos em termos de qualidade de vida. Logo, se conhecer é um dos
primeiros passos para uma mudança bem sucedida. Uma vez que nem sempre descobrir essas
motivações e em que sentido mudar é fácil, a ajuda do psicólogo pode se tornar fundamental,
especialmente porque a psicologia tem desenvolvido técnicas para aumentar o
autoconhecimento e, após a identificação adequada do problema, de produção de mudanças
efetivas.

A Psicoterapia Comportamental é uma abordagem que possui uma ampla base de

conhecimento científico para os tratamentos que implementa. Nessa abordagem, o terapeuta
busca estabelecer junto com o cliente objetivos de mudança. Para tanto, o terapeuta vai
ajudar o cliente a reconhecer o problema, saber o que o causa e estabelecer uma meta de
mudança. Ou seja, o trabalho de terapia envolve, em um primeiro momento, o
desenvolvimento do autoconhecimento necessário para produzir a mudança desejada pelo
cliente. Após o estabelecimento desse conhecimento, o terapeuta fornecerá a ajuda
necessária para o cliente implementar a mudança.

Por esse motivo na terapia comportamental, as técnicas de auto-observação são

fundamentais. Os terapeutas utilizam-se de registros, treinos de observação, escalas,
questionários e a própria situação terapêutica como uma forma de aumentar o
autoconhecimento e de implementação de mudanças. Esses registros são ainda fundamentais
para avaliar a efetividade da terapia e dos tratamentos implementados. Eles são também uma
forma do cliente aprender a manejar seu próprio comportamento, aprendendo a observar a
si mesmo e como as condições em que ele vive o afetam.

 Questões para reflexão:

▪ Você se conhece?
▪ Sabe por que se comporta da maneira como o faz?
▪ Sabe o que deseja mudar na sua vida?
▪ Sabe como mudar?

5.2.2 Valores, Crenças, Atitudes e Sentimentos

Não é difícil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser
humano possui autoconsciência e auto aceitação das suas potencialidades e limitações.
Segundo o filósofo Immanuel Kant o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. A partir
do momento que existe esta autoconsciência o indivíduo é capaz de direcionar sua trajetória,
suas necessidades, revendo suas habilidades, comportamentos, atitudes e valores.

 Os valores e sua importância

Os valores são essenciais e devem ser levados em consideração no ambiente

organizacional. Se quisermos entender as atitudes, as motivações e as percepções dos
colaboradores, suas influências e suas convicções de conduta individual ou social. Valores
possuem atributos tanto de conteúdo quanto de intensidade.
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Quando detectamos os valores de um colaborador, na verdade estamos identificando

a sua hierarquia de valores, a importância relativa atribuída a estes, como a liberdade de
expressão, o autorrespeito, a honestidade, a confiança, a responsabilidade, a justiça e muitos
outros.

As atitudes e o comportamento das pessoas podem variar muito de acordo com seus
valores. Grupos ou culturas diferentes e mesmo o processo educacional e familiar exercem
influência na formação desses valores. Para exemplificar, vamos usar a pesquisa realizada por
Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionários da IBM em 40 países diferentes, no que se
refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado descobriu cinco
dimensões de valores de uma cultura nacional, conforme especificado a seguir:

 Distância do poder - Como as pessoas de um país aceitam que o poder seja

distribuído desigualmente dentro das instituições, esta graduação pode ser
dimensionada em pouca distância do poder, até muita distância do poder.

 Quantidade de vida x qualidade de vida - A quantidade de vida, diz respeito a

como as pessoas observam os valores e qual a dimensão Q \i da agressividade, da
violência, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e outros. Já
a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os
relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupação com o próprio bem-estar
e com o bem-estar dos outros.

 Fuga de incertezas - O grau em que as pessoas de um determinado país preferem

situações estruturadas em vez de desestruturadas. Nas culturas em que prevalece
o nível de incerteza, observa-se uma acentuação de ansiedade, nervosismo,
estresse e agressividade.

 Individualismo versus coletivismo - De que forma as pessoas de um determinado

país preferem agir: como indivíduos ou como membros de um grupo ou de
equipes. Quando colocado em prática o coletivismo, observa-se um nível reduzido
de individualismo e um aumento de participação em círculo de amigos, na
empresa em que estão inseridos e na sociedade de uma forma geral.

 Orientação para longo prazo versus para curto prazo - As pessoas que fazem
parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de longo prazo,
focam no futuro, valorizam todos os momentos e são persistentes. Quando os va-
lores são focados no curto prazo, a relevância está no passado e no presente,
principalmente no que diz respeito às tradições e ao cumprimento de obrigações
sociais.

Os resultados apresentados acima, e levantados pelo pesquisador Hofstede, se

tornaram referência básica para diferenciação de culturas, apesar de terem sido levantados
em uma única empresa e de terem sido levantados há mais de 30 anos, não representando o
contexto atual do mundo. Em 1993 foi colocado em prática o projeto Globe - Global
Leadership and Organizacional Behavior Effectiveness, uma investigação sobre cultura e
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liderança em diferentes países, tomando por base 825 organizações em 62 países, em que
foram identificadas nove dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si, conforme
demonstrado a seguir:

 Agressividade - A extensão que uma sociedade estimula as pessoas a serem

duras, confrontadoras, agressivas e competitivas, em contraste com serem suaves
e humildes. Essa dimensão equivale ao valor relativo a quantidade de vida do
modelo de Hofstede.

 Orientação para o futuro - Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas

por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento,
investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimensão equivale à orientação
para longo prazo no modelo de Hofstede.

 Diferenças entre sexos - Em que grau a sociedade maximiza as diferenças dos

papéis sexuais.

 Fuga de incertezas - Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para

lidar com a imprevisibilidade de futuros acontecimentos.

 Distância do poder - O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder

seja distribuído desigualmente nas instituições e nas organizações.

 Individualismo/coletivismo - Grau em que as pessoas são estimuladas pelas

instituições.

 Coletivismo de grupo - Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar

de pequenos grupos, como a família, um círculo de amigos ou a empresa para a
qual trabalham.

 Orientação para o desempenho - A extensão em que a sociedade estimula e

recompensa as pessoas por sua melhoria de desempenho e excelência.

 Orientação humanista - A extensão em que a sociedade estimula e recompensa

as pessoas por serem justas, altruístas, generosas, atenciosas e gentis com as
outras. Está próxima da dimensão de qualidade de vida de Hofstede.

Uma comparação entre as dimensões identificadas nos dois modelos, sugere que
estas últimas são uma extensão da pesquisa de Hofstede, que ainda são consideradas válidas.
Podemos esperar que os novos estudos sobre valores, questões multiculturais que afetam o
comportamento humano sejam ampliadas e possam servir de subsídios para respaldar as
diferenças entre os países.
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 Crença:

Crença é uma condição psicológica que se define pela sensação de convicção relativa
a uma determinada ideia, a despeito de sua procedência ou possibilidade de verificação
objetiva. Logo pode não ser fidedigna à realidade e representa o elemento subjetivo do
conhecimento. Pode também ser entendida como sinônimo de fé e, assim como qualquer
manifestação de convicção, acompanha absoluta abstinência à dúvida pelo antagonismo
inerente à natureza destes fenômenos psicológicos e lógica conceitual. Ou seja, é ser convicto,
e sendo a fé/crença uma forma de convicção, é impossível duvidar e crer ao mesmo tempo.

 Atitude:

Saber agir, como agir, e o momento de agir, é fundamental para a preservação da

imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem
pessoal e profissional.

Do latim aptitudinem atitude, através do italiano attitudine, significa uma maneira

organizada e coerente de pensar, sentir e reagir em relação a grupos, questões, outros seres
humanos, ou, mais especificamente, a acontecimentos ocorridos em nosso meio circundante.
(Kardec, 1978, p. 7) É um dos conceitos fundamentais da psicologia social. Faz junção entre a
opinião (comportamento mental e verbal) e a conduta (comportamento ativo) e indica o que
interiormente estamos dispostos a fazer. Segundo Jean Meynard, “É uma disposição ou ainda
uma preparação para agir de uma maneira de preferência a outra. As atitudes de um sujeito
dependem da experiência que tem da situação à qual deve fazer face”. Pode se dizer também
que é a “Predisposição a reagir a um estímulo de maneira positiva ou negativa”.

As atitudes têm sido consideradas como prontidão mental ou predisposição implícita,

que exercem influência geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de
avaliação. Tais respostas são usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As
atitudes são vistas como predisposições duradouras, mas predisposições aprendidas e não
inatas. Por isso, embora as atitudes não sejam momentaneamente passageiras, são
perceptíveis às mudanças.

As atitudes são formadas por três componentes: afeto, cognição e comportamento.

O componente afetivo é formado pela avaliação que a pessoa dá de uma resposta emocional
a algum objeto ou alguma pessoa. O componente cognitivo é conceituado como as crenças
de uma pessoa a respeito de um objeto ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles
referentes. O componente de comportamento inclui o comportamento manifesto da pessoa
com relação à outra pessoa ou ao objeto.

Se as atitudes são conceituadas dessa forma, podemos perceber como as técnicas

para mudar as reações emocionais de alguém, atingiriam somente um componente da atitude
considerada. Essa concepção dos componentes não apenas sugere interessantes métodos
para mudar atitudes, mas também nos dá algumas ideias quanto a maneira de medi-las.
 O componente afetivo - respostas fisiológicas ou apresentações verbais do
fato de gostar ou não gostar.
 101

 O componente cognitivo - por avaliação de crenças ou pela quantidade de

conhecimento que uma pessoa tem sobre certo assunto.

 O componente de comportamento - por observação direta da maneira e da

forma como a pessoa se comporta em situações estimuladoras específicas.

 Sentimento:

Termo que incorpora diversos conceitos, ou diversos modos de se apresentar,

algumas vezes indica algo bom, e prazeroso; em outros momentos aparece como coisa ruim
e penosa. Assim, são os sentimento que denotam os muitos tipos de manifestações que cada
ser humano deixa transparecer para com todos em sua volta.

O sentimento se distingue da emoção, por estar revestido de um número maior de

elementos intelectuais e racionais. Nele já existe alguma elaboração do entendimento e da
compreensão, já acontece uma reflexão e aproximação do livre-arbítrio, da espiritualidade e
da racionalidade ou evolução humana.

5.2.3 Janela de Johari

É uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955,
com o objetivo de auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e nos
relacionamentos com um grupo. Este conceito pode aplicar-se ao estudo da interação e das
relações interpessoais em grupos ou organizações.

A palavra Johari, tem origem na composição dos prenomes dos seus

criadores: Jo(seph) e Hari(Harrington).

O conceito tem um modelo de representação, que permite, revelar o grau de lucidez

nas relações, classificando os elementos que as dominam, num gráfico de duas entradas
(janela): busca de feedback versus autoexposição, subdividido em quatro áreas:

 Eu público ou aberto: os comportamentos que expomos ao outro. São

percepções mutuamente participadas, tais como características do modo de falar,
da atitude geral, habilidades.

 Eu fechado ou secreto: os comportamentos que vemos em nós mesmos, mas que

escondemos dos outros. EX.: “Eu sinto medo, mas eu luto para projetar a imagem
de muita coragem pessoal”. Nesta área, as pessoas veem um “eu falso”, e o sujeito
precisa estar sempre se cuidando para que elas não percebam o seu “eu real”.

 Eu cego: onde estão os fatores e as características de comportamento que as

outras pessoas percebem no indivíduo, mas que ele não consegue perceber. Ex.:
“Os outros percebem o meu nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou e
estou nervoso”. Em outras palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades
nossas de que nós próprios não temos conhecimento.
 102

 Eu desconhecido: onde há fatores que não percebemos em nós mesmos nem as

outras pessoas percebem. Constituem as memórias da infância, as
potencialidades latentes e os aspectos escondidos da dinâmica interpessoal.
Alguns desses componentes desconhecidos podem tornar-se conscientes com o
aumento da abertura para auto exposição e para buscá-la de feedback.

 Busca de feedback: consiste em aceitarmos e incentivarmos a percepção dos

outros sobre nós mesmos, para identificarmos como nossos comportamentos
estão afetando os outros, vendo-nos por intermédio dos outros. Dar feedback ou
auto exposição: consiste em darmos feedback aos outros, identificando, por meio
de suas percepções e sentimentos, como o comportamento dos outros nos estão
afetando.

5.3 Motivação

Assim como emoção provém de um mesmo verbo latino movere, que significa
“mover-se”. Ambas indicam um estado de despertar do organismo.

“Convencionalmente, temos denominado emocionais, os estados intensos e

imediatos do despertar, e motivacionais, os estados emocionais mais prolongados e dirigidos”
(Telford e Sarwrey, 1973).

Motivo ou Motivação, refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade

e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da uma
atividade. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia relativamente forte nele
dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou meta.

5.3.1 Motivo, Incentivo e Impulso

Distinguiremos estas três palavras que normalmente são utilizadas como sinônimos
mas que não o são:

 Incentivo - é um objeto, condição ou significação externa para o qual o

comportamento se dirige.
 Impulso – é considerado a força que põe o organismo em movimento, à busca do
seu objetivo.
 Motivo – pode ser definido como “uma condição interna relativamente
duradoura, que leva o indivíduo ou o que o predispõe a persistir num
comportamento ou na permanência da situação” (Sawrey e Telford).

A identificação de um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano,

ou seja, faz-nos entender melhor as ações dos indivíduos, no entanto, como se sabe, há muitos
outros fatores, além dos motivos, que influem sobre o comportamento, como a percepção,
as emoções, a aprendizagem, etc.

Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional:

 103

 Teoria Behaviorista – A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central

o conceito de impulso, entendido como a força que impele à ação e o hábito, a via
de acesso construída entre o ponto de partida (estímulo) e o destino (resposta).
Os hábitos são criados pela contiguidade da resposta ao reforço. A presença do
reforço reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade.

 Teoria Cognitiva – Nega que o efeito dos estímulos sobre o comportamento seja
automático, colocando-se contra a behaviorista. Acredita que nós escolhemos,
por meio da percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as crenças, as
opiniões e as expectativas que regularão a conduta para uma tarefa almejada.
Mas, reconhecem que o comportamento e seu resultado dependerão tanto das
escolhas conscientes do indivíduo, como dos acontecimentos do meio sobre os
quais não tem controle e que atuam sobre ele.

 Teoria Psicanalítica – Freud entendia que o comportamento humano é

determinado, basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos
instintivos. Portanto, a mais forte tendência de comportamento não é,
necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que é melhor para
ela. Nesta abordagem, a motivação do comportamento, em grande parte, é
proveniente do Id e o comportamento resulta da interação, conflituosa ou não
entre ID, EGO e SUPEREGO.

5.4 Teoria Motivacional

Há uma série de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus

atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou
por processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-las, o que varia
de cultura de um grupo ao outro.

Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo

comportamento é motivado, isto é, provocado por alguma necessidade dentro do homem e
não lhe pode ser imposto. Define-se o comportamento, como sendo uma tentativa de
satisfazer uma necessidade.

Uma necessidade é um estado de tensão ou de desequilíbrio, resultante da falta, da

ausência que sentimos dentro de nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a
pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando
livrar-se desta tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio.

Abraham Maslow foi um psicólogo americano, que defendia que a humanidade

depende de indivíduos empenhados em encontrar formas de satisfazer suas necessidades
básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir
internamente a necessidade de alcançá-lo. Maslow identificou cinco necessidades
fundamentais e as dispôs numa hierarquia.

Figura 1 – Pirâmide de Necessidades

 104

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

 Necessidade básica ou fisiológica - sobrevivência do indivíduo e preservação

da espécie;
 Necessidade de segurança - busca de proteção;
 Necessidade amor/relacionamento - aceitação e busca de afeto;
 Necessidade de autoestima – aprovação social, autoconfiança;
 Necessidade de autorrealização – auto desenvolvimento.

Como é possível observar, estão ali dispostos desde o nível mais elementar de
sobrevivência até a autorrealização.

A fome é uma necessidade física, assim como: a sede, o sono, o ar, o sexo, e tantas
outras atividades, que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessas
necessidades, para poder sobreviver, exige sua satisfação.

Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes, Maslow

quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem
por satisfazer - ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras
necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas.

No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, necessidades de

segurança passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas
por necessidades sociais, por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante.

As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no

indivíduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades sociais: as de
aceitação e afeto. Neste estágio, o indivíduo é motivado a assegurar o seu lugar num
determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele pertencer, bem como a
construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor.

Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da

 105

autorrealização. Segundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A
autorrealização é um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a
extensão total da sua capacidade.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e

as de respeito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a
necessidade de autorrealização é a necessidade de crescimento. Cada pessoa é uma entidade
singular e precisa encontrar sua fórmula de realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente,
de um processo interno, e a gratificação da necessidade, o sentimento de realização, advêm
da experiência de executar coisas que satisfazem seu potencial.

Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele

não acreditava que uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade
mais elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa
sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita,
quanto a todas as suas necessidades básicas.

5.4.1 Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas - onde a preocupação com a máquina, com
o método de trabalho e com a organização formal deram espaço para a preocupação com as
pessoas e os grupos sociais, tanto no aspecto psicológico quanto no sociológico - todo acervo
de teorias psicológicas sobre a motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa.

Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. Que a motivação, no

sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.

Figura 2 - Ciclo Motivacional

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

 Comportamento Organizacional:

Campo de estudos que visa compreender, prever, explicar e, se necessário, alterar

os comportamento das pessoas dentro das organizações (Lacombe, 2004, p. 69).
 106

 Tipos de comportamentos:

Agressivo
Busca crescer mesmo sendo a custa do outro
Faz valer apenas os seus direitos e ignora os do outro
Culpa os outros e usa sarcasmo para “ganhar” a situação
Voz alta e atitudes agressivas

Assertivo
Busca defender seus desejos, sem ignorar os dos outros
Ouve e procura entender a perspectiva do outro
Aceita acordos e soluções
Expõe claramente suas opiniões e sentimentos
Sua autoestima está acima de sua preocupação por aprovação social

Passivo/Agressivo
Apresenta elementos de agressividade e passividade
Tenta solucionar problemas sem causar confrontos
Dá respostas indiretas/sarcasmo
Mínimo contato visual e postura fechada.

 Diferentes comportamentos:

Causado – Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no

comportamento das pessoas.

Motivado – Há uma finalidade em todo comportamento humano.

Orientado para objetivos – Em todo comportamento existe sempre um impulso, um

desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos
do comportamento.

5.5 Trabalho em Equipe

A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de

categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para
objetivos comuns.

Desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo

constante de auto exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo,
além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.

Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações
dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para
delimitar critérios, para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que
passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado.
 107

Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir
como passos intermediários para os objetivos principais.

7.5.1 Tipos de Equipes

 Equipe Funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido
a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de
decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.

 Equipe Autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por

todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a
um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe
trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas
do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.

 Equipe Interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da

silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. Equipes
interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de
produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da
empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto
único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.

5.5.2 Estágio de desempenho de equipes

A curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o modo de

funcionamento em uma das cinco posições:

 Pseudoequipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há

preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.

 Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe.

Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as
responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.

 Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita

assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das
finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.

 Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se

complementam, se comprometem umas com as outras, através da missão e
objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança
entre os membros do grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o
desempenho.

 Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente

comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso
 108

deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas.
Como:

 Aumento na produtividade;
 Melhora na qualidade;
 Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
 Redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
 Redução no nível de conflito;
 Aumento na inovação;
 Aumento na flexibilidade; e
 Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

Uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada.

É necessário um tempo para que a equipe se alinhe. Em um importante estudo, feito nos anos
70, o psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que
visam ao sucesso, sendo eles:

 Formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as
outras; pouco trabalho é feito;
 Tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a
equipe vai trabalhar;
 Aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as
informações circulam livremente;
 Realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos.

5.5.3 Habilidades para o Trabalho em Equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das

competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas
competências:

 Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua

parte do trabalho;
 Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o
processo do grupo;
 Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros
membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com
aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir
posição polêmica nesses casos;
 Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos
outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
 Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto
dentro como fora da equipe;
 Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um
clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
 Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar
uma solução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas
 109

tentar resolvê-lo da forma mais rápida possível.

 Trabalho e Sociedade:

A psicologia não tem estudos definidos sobre o papel social do trabalho na vida do
indivíduo, quais as contingências de comportamento que ele adquire por causa do seu
trabalho, qual a posição social que ele tem em relação ao seu trabalho, qual o real fator
preponderante do trabalho para o trabalhador.

Tendo o ser humano a necessidade de ascensão social, nada mais comum que
procurar o reconhecimento dentro do âmbito do trabalho, pois o mesmo, muitas vezes,
transforma indivíduos esquecidos socialmente em pessoas respeitadas e relevantes.

Estudar este fenômeno é uma necessidade, pois estamos caminhando para a

globalização, onde todas as força de trabalho estão interligadas a papeis sociais, onde o preço
da força de trabalho é definido em mesas internacionais de negociação, onde ocorre à
exploração da mão-de-obra dos países em desenvolvimento, nosso sistema, quase mundial, o
capitalismo, coloca o trabalho como fonte de crescimento, porém no mercado do consumo,
quanto mais lucro melhor.

Os homens vão se definindo cada vez mais por seu papel social, entendendo-se por
papel social a sua função produtiva, e as relações sociais e políticas que esta função impõe na
coexistência social. Tais relações de produção, correspondem a um grau específico de
desenvolvimento das forças materiais, constituem a estrutura econômica da sociedade, a base
concreta sobre a qual se eleva uma superestrutura jurídica e política, e à qual correspondem
determinadas formas de consciência social. O modo de reprodução da vida material
determina o desenvolvimento da vida social, política e intelectual em geral. Não é a
consciência dos homens que determina o seu ser; é o seu ser social que determina a sua
consciência.

Segundo Marx, os elementos componentes do processo de trabalho são:

 A atividade adequada a um fim, isto é o próprio trabalho;

 A matéria a que se aplica o trabalho, o objeto de trabalho;
 Os meios de trabalho, o instrumental de trabalho.

Destes elementos, os instrumentos de trabalho - como as ferramentas - e os objetos

de trabalho - o material trabalhado pelas ferramentas - formam os meios de produção. Estes,
quando combinados com o próprio trabalho - a atividade consciente humana - formam as
forças produtivas. Ou seja, os meios de produção de que a sociedade dispõe, em conjunto
com os homens que têm os conhecimentos e a experiência necessários para os pôr em
movimento, compõem as forças produtivas da sociedade. O trabalho é o elemento vital, pois
sem ele os outros elementos restariam inertes, incapazes de produzir algo. Eis a importância
do trabalho em todas as sociedades, porque, sem o esforço humano, não seria possível
produzir os meios materiais que possibilitam reproduzir a vida.
 110

5.6 Liderança

Liderança é a capacidade de direcionar e comandar pessoas, conquistando

seguidores e influenciando de forma positiva seus pensamentos e comportamentos. Uma
liderança dinâmica e eficaz é característica fundamental para uma organização bem sucedida.

“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se

voluntariamente em objetivos de grupo.” George R. Terry

“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de

comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R.
Wescgler e Fred Massarik

“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo

comum.” Harold Koontz e Cyril O’Donnell

5.6.1 O Líder

Para ser líder é preciso, além de ter nascido com talento e dom, exercitar a liderança;
testar a si mesmo seguidamente, estudar com profundidade a natureza humana, desenvolver
a sensibilidade e a intuição. O líder cativa as pessoas pelo comportamento, seu exemplo, e
pela ética. Para o bom líder não há dois pesos e duas medidas e a sua flexibilidade jamais será
moral. As pessoas sentem que podem confiar plenamente nele em qualquer circunstância.

O líder é o guia, tem iniciativa nas situações que os demais vacilam, os demais
sentem-se seguros com a sua presença. Ele tende a possuir rapidez e firmeza de decisão,
imaginação e, frequentemente, algum conhecimento especial, é respeitado por disposição de
reconhecer igualmente o direito de cada um.

O líder do grupo, é mais amplamente conhecido do que os demais membros, em

consequência de sua capacidade de mobilidade maior. Ele lida com o grupo, respeitando as
diferenças individuais mobiliza o grupo, dirigindo-se primeiramente ao seu auxiliar direto.

 Liderança x Chefia:

 LÍDER: surge naturalmente. CHEFE: é posição do cargo.

 LÍDER: tem a visão panorâmica. CHEFE: tem a visão curta.
 LÍDER: lidera pessoas. CHEFE: Administra recursos humanos.
 LÍDER: precisa ganhar mais do que perder. CHEFE: Um precisa ganhar sempre.
 LÍDER: tem competência. CHEFE: Um tem todo o poder.
 LÍDER: conflitos são lições. CHEFE: conflitos são aborrecimentos.
 LÍDER: crises são oportunidades. CHEFE: crises são riscos.
 LÍDER: opera sobre os recursos emocionais da organização, sobre seus valores,
comprometimento e aspirações. CHEFE: opera sobre os recursos físicos da
organização, sobre seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.

Enfim, o chefe é designado. Ele tem o poder legítimo e pode tanto premiar como
 111

punir. Sua habilidade de influenciar é baseada na autoridade formal inerente a sua posição.
Em contraste, o líder pode tanto ser apontado como surgir naturalmente.

Uma das abordagens mais comuns na literatura sobre liderança é que toda
organização deve ter líderes eficientes. Por outro lado, se todo chefe deveria ser um bom líder,
nem todo líder tem necessariamente a capacidade de desempenhar uma atividade
administrativa.

Sintetizando, sem a pretensão de esgotar o quadro de características do líder,

podemos apontar:

 Qualidades do Líder:

 Aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação;

 Deixar cargos e funções a outros, para se exercitarem e se expressarem;
 Ir ao encontro dos integrantes do grupo;
 Tomar decisões em conjunto;
 Estimular a participação de todos, partilhando responsabilidades, êxitos e
fracassos;
 Crescer com os integrantes, sem ser o dono do grupo ou da verdade;
 Não querer marcar época e perpetuar-se com realizações fantásticas;
 Falar na hora certa e escutar sempre, com desejo de captar o outro;
 Ter objetivos claros ou clareá-los com todo o grupo;
 Perseverar na conquista dos objetivos, também nas dificuldades;
 Informar aos demais o que se passa;
 Questionar, sem fazer-se juiz dos outros;
 Provocar a coesão e garantir a continuação do grupo, quando ausente.

 Defeitos do Líder:

 Lutar pelo poder no grupo, reprimindo o surgimento de outras lideranças;

 Dominar o grupo, impondo sua vontade;
 Açambarcar as decisões e a ação do grupo, deixando os outros na sombra,
passivos;
 Anular as iniciativas dos integrantes do grupo;
 Ser ativista sem tempo para refletir, questionar, acolher, revisar;
 Marcar os outros, sem se deixar marcar por eles;
 Gerar dependências, sem admitir sua dependência dos demais;
 Queimar etapas no processo de crescimento do grupo;
 Centralizar tudo em si, deixando o grupo confuso, quando ausente;
 Desconhecer o processo de dinâmica de grupo;
 Desconhecer que num grupo há pessoas com qualidades diferentes;
 Projetar-se como sendo mais importante ao grupo que os outros;
 Satisfazer-se com sua realização pessoal, sem se preocupar com que os outros
também se sintam realizados.

 Dez Mandamentos de Liderança: (Pierre Weil):

 112

1) Respeitar o ser humano e crer em suas possibilidades, que são imensas;

2) Confiar mais no grupo do que em si próprio;
3) Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar diante do
grupo, os aspectos positivos de cada um;
4) Estar sempre dando o exemplo, ao invés de ficar criticando o tempo todo;
5) Evitar dar ordens, procurando sempre a cooperação de cada um;
6) Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e
aptidões pessoais;
7) Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de uma responsabilidade
que pertence a outrem, mesmo que pensando que faria melhor; no caso dos
chefes ou encarregados que são seus subordinados, evitar passar por cima deles;
8) Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resolução importante, que
envolva interesses comuns;
9) Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê;
10) Evitar tomar parte nas decisões quando presidir uma reunião; guardar
neutralidade absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decisões do grupo.

Um líder, que desenvolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar,
controlar, recompensar, estimular, punir, etc., deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos,
a satisfazer suas necessidades. O líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas.

Os traços mais comuns apontados foram os seguintes:

 Traços Físicos: energia, aparência e peso.

 Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
 Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais, e administrativas.
 Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

5.6.1 Teorias Sobre Estilos de Lideranças

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do

líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras com as quais o líder orienta sua
conduta.

 Liderança Autocrática:

 Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

 O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível
para o grupo.
 O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
 O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro.
 113

 Liderança Democrática:

 As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo

líder.
 O grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo, solicitando
aconselhamento ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os
debates.
 A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade
de escolher os seus companheiros de trabalho.
 O líder busca ser um membro normal do grupo, sem ocupar-se muito de tarefas.
Ele é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas.

 Liderança Liberal (Laissez - Faire):

 Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, participação

mínima do líder.
 A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais
variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as
pedissem.
 Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
 O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular os acontecimentos, apenas
faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

5.6.2 Teorias das Lideranças Situacionais

As Teorias Situacionais partem do princípio de que não existe um único estilo ou

característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Ao invés disto, cada tipo de
situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados.

Assim um verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular

de pessoas sob condições extremamente variadas.

Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um artigo no qual expõem uma

abordagem situacional da liderança, sugerindo uma gama bastante ampla de padrões de
comportamento de liderança, que o administrador pode escolher para as suas relações com
os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade
utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de
decisões.

Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em

relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças, a saber:

 Forças no administrador, como:

 Seu sistema de valores e convicções pessoais.

 114

 Sua confiança nos subordinados.

 Suas inclinações pessoais a respeito de como liderar.
 Seus sentimentos de segurança em situações incertas.

 Forças nos subordinados, como:

 Suas necessidades de liberdade ou de orientação superior.

 Sua disposição de assumir responsabilidade.
 Sua segurança na incerteza.
 Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho.
 Sua compreensão e identificação do problema.
 Seus conhecimentos e experiências para resolver o problema.
 Sua expectativa de participação nas decisões.

 Forças na situação, como:

 O tipo de empresa, seus valores, tradições, suas políticas e diretrizes.

 A eficiência do grupo de subordinados.
 O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho.
 A premência de tempo.

Na vida prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a

situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada ou levada adiante. O líder tanto
manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como
também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança
autocrática, a democrática e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando
aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem
desenvolvidas.

A chave está em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de

acordo com o modelo, o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que
sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo.

A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é apropriada uma

direção firme, se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um
aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado
por maior reforço positivo e apoio socioemocional.

Finalmente, quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá

reduzir ainda mais, não apenas o controle sobre suas atividades, mas também o
comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio
socioemocional já não é tão importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estágio,
uma das formas pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto
nível de maturidade consiste em deixá-las cada vez mais por sua própria conta.
 A maturidade inclui duas dimensões:

A Maturidade de Trabalho (capacidade) está relacionada com a capacidade de fazer

 115

alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica: conhecimento, capacidade,

experiência.

A Maturidade Psicológica(disposição) refere-se à disposição ou motivação para fazer

alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que têm alta
maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade julgam que a
responsabilidade é importante, têm confiança em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto
do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.

O estilo de liderança apropriado a cada nível de maturidade inclui a dosagem certa

de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio).

 Determinar: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem
seguras de si.

 Persuadir: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm
capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança
em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias.

 Compartilhar: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nível de

maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer.

 Delegar: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade têm

capacidade e disposição para assumir responsabilidades.

5.6.3 Relacionamento no Ambiente de Trabalho

O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico, e parece ter

aberto uma via na qual não se pode mais parar de perseguir avanços, com uma ousadia cada
vez maior. Nunca foi tão urgente a necessidade de conhecimento, de retomada de valores
humanos, principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível, como
serviços ou produtos que envolvem informação.

Nos últimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões

relacionadas a identificação das características das organizações, cuja visão, missão,
estratégia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratégia de gestão de pessoas,
normas, processos e práticas, lhes garantem eficiência e eficácia. Estes são unânimes ao
concluir que as empresas líderes em seus ramos de negócio, apresentam características
comuns de gestão, de ambiente de trabalho, de liderança, de postura e de aprendizado,
relacionadas com as dificuldades de relacionamento e de influências no ambiente de trabalho.

A viabilidade e a velocidade dessa mudança dependerá de maturidade, sensibilidade

e capacidade de adaptação. Outros fatores essenciais nesse processo são:

 Conhecimento - o saber é a base do desenvolvimento. O saber não tem limites, é

infinito. Acelerar, manter, retroalimentar esse saber, só se faz com interesse,
 116

curiosidade, esforço; vontade de aprender; determinação para aprender a

aprender; comprometimento com a busca da excelência, mostrando-se inclusive
capacitado para compreender a vida em uma dimensão mais ampla.

 Habilidade - é a capacidade, inteligência; reconhecimento de ter plena consciência

das habilidades que possui, fazendo o indivíduo sentir-se seguro em seus
propósitos, apto, capaz para atender expectativas, demonstrar e buscar a
realização dos objetivos almejados. Fazer acontecer utilizando as habilidades é um
fator essencial para o sucesso. É possível fazer acontecer?

Para fazer acontecer é necessário que as ideias se transformem em ações, que sejam
colocadas em prática, que as habilidades sejam utilizadas e alguns fatores são preponderantes
para o desenvolvimento pessoal e profissional:

 Visualizar com detalhes, como se tudo estivesse realizado. Imaginar com detalhes
o estado desejado. Essa imagem cristalina é algo que irá naturalmente orientá-lo
quanto ao que deve ser feito. Se o primeiro passo for dado, a natureza fará que os
demais possam acontecer;

 Que todas as realizações sejam concretizadas de corpo e alma. Fazer o

“impossível” se tornar possível, somente passível de ser concretizado quando
existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As
probabilidades de dar certo aumentam tremendamente quando se é otimista e
perseverante;

 Concentração nos pontos fortes. Ao invés de se deixar bloquear por eventuais

pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes;

 Decolar e se aperfeiçoar em pleno voo;

 Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou

planos que nunca saem do papel;

 Criar condições favoráveis. Procurar trabalhar as barreiras positivamente até que

elas se enfraqueçam ou desapareçam ou invés de tentar atravessá-las à força;

 Equilibrar-se, tentando visualizar as recompensas possíveis;

 Evitar pensamentos negativos. Não desperdiçar energia principalmente se forem

negativas;

 Ser generoso. A generosidade move montanhas. As coisas fluem melhor à sua

volta porque a generosidade faz agir;
 Confiar 100% em sua força interior. Fazer acontecer exige fé. Principalmente em
si mesmo;

 Buscar excelência, nos relacionamentos.

 117

 Atitudes – As ações são a manifestação das atitudes. Saber agir, como agir, e o
momento de agir, é fundamental para a preservação da imagem pessoal. Um
simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e
profissional.

 Ética - está associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional

deve traçar sua trajetória de sucesso, baseada no compromisso, no
comprometimento com os resultados, na responsabilidade social, no resgate da
dignidade humana, no desenvolvimento da competência técnica e interpessoal. A
conduta deve moldar-se em valores sólidos, e o indivíduo deve saber investir na
valorização da ética, das relações de trabalho e também pessoal. Não se trata de
padrão moral, mas de respeito, de estabelecimento de critérios de justiça, de
direito, zelo ao sigilo e a lealdade. Pautar a vida profissional em princípios e valores
é um mandamento do profissional, mas é importante lembrar que não pode haver
diferença entre os valores defendidos e a forma como realmente a pessoa se
comporta.

 Carisma - as pessoas carismáticas constituem maravilhosas exceções nesse mundo

ao mesmo tempo exaustivo e paradisíaco. Enquanto outros se massacram, se
destroem, se conturbam, o carismático se movimenta irradiando harmonia,
transformando problemas em aprendizado, plantando amor e fraternidade.
Identifica-se uma pessoa carismática pela espiritualidade, serenidade e fé
manifesta. Com sua humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo
convincentes, sensatos e amistosos, além de dar o prazer de usufruir a sua
companhia, ensinamentos, exemplo de respeito, justiça e amor ao próximo. Com
ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas,
encarando-as naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas
carismáticas conseguem respeito e credibilidade.

 Empatia - é a habilidade de perceber as reações de outra pessoa, conseguindo

identificar o que o outro está sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia
é de grande importância na comunicação, pois ela facilita a compreensão correta
da mensagem. Ao colocar se no lugar do outro, podemos perceber melhor suas
necessidades e sentimentos. Ao fazê-lo aumenta-se a probabilidade de atendê-la
em maior plenitude, compreendendo-a melhor.

 Credibilidade - está associada à imagem. Como ser acreditada se as ações são

respaldadas na “lei do menor esforço”, na “lei do tirar vantagem em tudo” ou na
falta de ética. Para ter credibilidade faz-se necessário a ética, a discrição, a
integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa
imagem.

 Comunicação – na era da informação, se o profissional não sabe se comunicar, é

preciso exercitar de imediato essa habilidade, pois a comunicação é um dos
fatores fundamentais para quem deseja investir no seu próprio desenvolvimento.
Saber comunicar-se também é saber e querer ouvir. Ser um bom ouvinte significa
118

ser estimulado pela curiosidade e pela empatia. É difícil ser um bom ouvinte se
não existe interesse pelo assunto ou pelas pessoas. Implica questionar
convenientemente, oportunamente em prol de uma melhor compreensão.

 Capacidade de persuasão – é importante que com o poder de convencimento,

conseguir vender as ideias e serviços.
 119

EXERCÍCIOS

1) Defina reflexivamente um conceito para cada um dos temas abaixo:

 Psicologia
 Comportamento
 Auto conhecimento
 Atitude
 Sentimento
 Motivação
 Liderança
 Trabalho de equipe e tipos

2) Quais são as cinco necessidades fundamentais que compõem a hierarquia de

Maslow? Comente-as.

3) Quais as habilidades para o trabalho em equipe?

4) O que é ser líder?

5) Quais são as qualidades e os defeitos de um líder?

 120

REFERÊNCIAS

Skinner, B. F. (2004). Sobre o Behaviorismo. São Paulo: Cultrix (Trabalho original publicado em 1974).

MINICUCCI, Agostinho – Psicologia Aplicada à Administração, Editora Atlas, 2007.

BERGANINI, Cecília Whitaker – Psicologia Aplicada à Administração de Empresas, Editora Atlas, 2008.

SPECTOR, Paul E. – Psicologia nas Organizações, Editora Saraiva, 2006.

BRAGHIROLLI, Elaine Maria. Psicologia Geral. Editora Vozes.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. (Ed.Compacta). Ed. Atlas.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. McGrow - Hill

KONDO, Yoshio. Motivação Humana, um fator-chave para o Gerenciamento. Ed. Gente.

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ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________
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6 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

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BRANCO
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6 GESTÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

Esta disciplina tem como objetivo de oferecer o conhecimentos referentes à

Administração de Cargos, Salários e Carreira, apresentando as exigências e características
necessárias à administração salarial, e suas teorias, visando aplicar este conhecimento na
busca do aprimoramento da eficácia de uma organização.

6.1 Cargos da Empresa: Análise, Desenho e Avaliação

Normalmente, as pessoas ocupam determinados cargos nas organizações, e é por

meio deles que entendemos qual a sua função e posição na hierarquia da empresa. Para o
funcionário, o cargo é uma das maiores fontes de expectativas e de motivação, pois quando
ingressam em uma empresa e ao longo de toda sua trajetória profissional, sempre os têm
como objetivo a ser alcançado.

Dentre todas as áreas operacionais de ARH, a administração de cargos é a mais

significativa. Sua expressividade é caracterizada pelos benefícios e material que oferece não
só as demais áreas, como também a gestão e a política de ARH.

6.1.1 Administração de cargos

É um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem por objetivo

descrever e analisar os cargos para estabelecer as características, habilidades, aptidões e
conhecimentos necessários para seus ocupantes. É através dele que são definidos os
principais elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação de desempenho, e portanto, é por meio da análise, da avaliação e da
descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e dessa forma,
operacionalizar suas atividades essenciais.

Devido à divisão do trabalho e consequente especialização funcional, as necessidades

básicas de recursos humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são
estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As descrições
de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as
especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os
cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações.

Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema

de cargos que beneficie a produção visto que, cria uma força de trabalho bem dimensionada,
como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motiva a mão
de obra.

6.1.2 Conceito de Cargo

É composto de uma função ou um conjunto de funções, de tarefas ou de atribuições,

com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição
define as relações entre os cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais
pessoas.
 125

É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades de um indivíduo,

isto é, os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que ele ocupa, e
que proporciona os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos
de uma organização.

Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico, cargo “é um

conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”. Vale
ressaltar, que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele definidas. O conceito de
cargo baseia-se nas noções de tarefa, de atribuição e de função, a saber:

 Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos, como montar
uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma peça, etc.

 Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados, como preencher
um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma ordem de serviço, etc.
Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais específica, mais mental e
menos braçal.

 Função: é um conjunto de tarefas ou de atribuições, exercido de maneira

sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma
pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma
função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário
que haja reiteração em seu desempenho.

 Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma

posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma.
 126

Figura 1 – Folha de Descrição de Cargo

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de

deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posição
do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o
departamento ou divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma significa
estabelecer essas quatro vinculações ou condições.

 Níveis Hierárquicos:

a = Nível hierárquico do cargo

b = Subordinação: a quem se reporta o cargo
c = Supervisão: que se reporta ao cargo
d = Relações laterais do cargo com outros cargos
 127

Figura 2 - Posicionamento do cargo no organograma

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois terminais de

comunicação. O terminal de cima, que o liga ao cargo superior, retrata a responsabilidade em
termos de subordinação. O terminal de baixo, que o liga aos cargos inferiores, retrata a
autoridade em termos de supervisão.

Assim, posicionar um cargo no organograma significa indicar qual é seu nível

hierárquico - diretoria, gerência, supervisão, execução, por exemplo - em qual área está
localizado - em qual departamento ou divisão - a quem se reporta - quem é seu superior
imediato - quem supervisiona - quais são seus subordinados diretos - e quais os cargos com
quem mantém relações laterais.

A pessoa designada para desempenhar um cargo, é seu ocupante. Alguns cargos que
têm um único ocupante - como o diretor-presidente - enquanto outros exigem vários
ocupantes que realizam as mesmas tarefas - como é o caso de operadores de máquinas,
escriturários, caixas, balconistas, vendedores. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo,
espera-se que ela execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordine-se a um
superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.

 Avaliação de Cargos:

A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns, em
obediência a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus
Predeterminados, Sistema de Comparações de Fatores, Sistema de Avaliação por Pontos.

O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com

pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação),
transformando-se esses fatores em Reais ou Salário- base.

Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A

Classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos.
 128

6.1.3 Desenho de Cargo

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

 O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar.

 Métodos e processos de trabalho, como essas de tarefas ou atribuições
devem ser desempenhadas.
 Relação com sua chefia, a quem o ocupante do cargo deverá reportar-se.
 Relação com seus subordinados, a quem o ocupante do cargo deverá supervi-
sionar ou dirigir.

O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das

relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer aos requisitos tecnológicos,
organizacionais e sociais, bem como aos requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o
desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos
individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

Normalmente, isto é atribuição de um órgão de engenharia industrial - que desenha

os cargos tipicamente fabris - ou de organização e métodos - que desenha os cargos típicos
de escritório - que se incumbe do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da
maior parte da organização. Os demais cargos - da área administrativa, financeira e
mercadológica - são geralmente desenhados pelas respectivas gerências em um processo
contínuo de resolução de problemas. Isso significa que os cargos não são estáveis, nem
estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança para se
adaptarem às contínuas transformações tecnológicas, económicas, sociais, culturais e legais.
O que está acontecendo agora é uma completa revolução no conceito de cargo em função das
exigências do mundo moderno e da globalização da economia.

6.1.3.1 Modelos de Desenhos de Cargos

Mesmo com a profunda divisão do trabalho implantada a partir da Revolução

Industrial, com o surgimento das fábricas, com a interdependência gradativa dos trabalhos,
com a invenção da máquina e da mecanização, com o advento da Administração Científica e,
posteriormente, com o movimento das Relações Humanas, se o conteúdo do trabalho se
alterou, não se alterou a essência da situação de dependência de uma pessoa em relação a
outra.

Somente a partir da década de 1960 é que um grupo de cientistas do comportamento

e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de
cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começam
a surgir novos modelos de desenho de cargos.

 Modelo clássico ou tradicional de desenho de cargos:

É o modelo da Administração Científica - a primeira das teorias administrativas - no

início do século XX. Taylor e seus seguidores, Gantt e Gilbreth, fizeram a primeira tentativa
sistemática de aplicar certos princípios para otimizar a colocação do indivíduo no cargo.
 129

A Administração Científica pregava que somente os métodos científicos poderiam

projetar cargos e treinar pessoas para obter a máxima eficiência possível. Enquanto Taylor se
preocupava com a cooperação entre a administração e o operariado, para aumentar a
produtividade e repartir seus benefícios, seus seguidores foram bem mais restritivos,
concentrando-se exclusivamente em dois principais aspectos: a determinação da melhor
maneira de executar as tarefas de um cargo (the best way) e o uso de incentivos salariais, para
assegurar a adesão aos métodos de trabalhos prescritos. Isso era o que se chamava de
racionalização do trabalho.

A melhor maneira era obtida por estudos de tempos e movimentos, que

determinavam o método de trabalho a ser seguido pelos operários. O gerente mandava e o
operário simplesmente obedecia e executava. O treinamento no cargo era restrito às
habilidades específicas necessárias à execução da tarefa. O ponto de vista dominante era o de
que quanto mais simples e repetitivas as tarefas, tanto maior a eficiência do trabalhador.

O pressuposto básico é o de que o homem é um mero recurso produtivo. A

racionalidade que se busca é eminentemente técnica. A tecnologia vem antes e as pessoas
vêm depois. É a tecnologia - maquinário, ferramentas, instalações, arranjo físico - que se
estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de
cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção. O desenho é ótimo
quando atende aos requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. A maneira de encarar
o desenho é lógica e determinística: a decomposição da tarefa em partes componentes.

Em função dos aspectos descritos, o trabalho é dividido e fragmentado em partes

fracionadas, para que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. Cada
pessoa recebe uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e
repetitiva, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam
ser atendidos. No conjunto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira
harmoniosa, cadenciada e coordenada.

Dentro dessa lógica fria e mecanicista, o resultado esperado é a máxima eficiência. E

em decorrência, os lucros aumentarão para a organização e, em função dos incentivos
salariais, os salários dos trabalhadores serão maiores. Ambos saem ganhando. Daí, a
pressuposição implícita de que o que é bom para a organização é bom também para o
trabalhador. O modelo clássico não localiza nenhum conflito básico entre pessoas e
organização.

A maneira clássica ou tradicional de configurar cargos buscava as seguintes

vantagens:

 Admissão de operários com qualificações mínimas e salários menores.

 Padronização das atividades.
 Facilidades de supervisão e controle, permitindo maior número de subordinados
para cada tarefa (maior amplitude de controle).
 Redução dos custos de treinamento.
 Aplicação do princípio da linha de montagem.
 130

6.1.4 Análise de cargos

Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificado o

conteúdo do cargo, seus aspectos intrínsecos, passa-se a analisar o cargo em relação aos
aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe a seu ocupante.

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de

obtenção de dados, a descrição e a análise de cargos são perfeitamente distintas entre si.
Enquanto a descrição preocupa-se com o conteúdo do cargo, o que o ocupante faz, quando
faz, com faz e por que faz, a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu
desempenho adequado. É através da análise de que os cargos serão posteriormente avaliados
e devidamente classificados para efeito de comparação.

Figura 3 - Descrição de Cargo e Análise de Cargo

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

 131

 A Estrutura da Análise de Cargos:

Portanto, enquanto a descrição é um simples levantamento das tarefas ou

atribuições que um ocupante desempenha, a análise de cargos é uma verificação comparativa
de quais exigências estas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em outros termos, quais
são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deverá ter para desempenhar
adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em que
condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.

Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase

sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:

 Requisitos mentais
 Requisitos físicos
 Responsabilidades envolvidas
 Condições de trabalho

Cada um desses requisitos é dividido em vários fatores de especificações. Os fatores

de especificações funcionam como pontos de referência para poder analisar uma grande
quantidade de cargos de maneira objetiva. Constituem verdadeiros instrumentos de
mensuração, construídos de acordo com a natureza dos cargos existentes na organização.

Variando a natureza dos cargos a serem analisados, irão variar também os fatores de
especificações considerados, sua amplitude de variação e suas características de
comportamento. A seguir, veremos cada um dos fatores de especificações separadamente.
132

Figura 4 - Requisitos de Análise

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

 Requisitos Mentais - Consideram as exigências de requisitos mentais que o

ocupante deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo. Entre os
requisitos mentais, estão os seguintes fatores de especificações:

 Instrução essencial.
 Experiência anterior essencial.
 Adaptabilidade ao cargo.
 Iniciativa necessária.
 Aptidões necessárias.

 Requisitos Físicos - Consideram a quantidade e a continuidade de energia e de

esforços físico e mental requeridos, e a fadiga provocada. Consideram também a
compleição física exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo.
Entre os requisitos físicos, estão os seguintes fatores de especificações:

 Esforço físico necessário.

 Concentração visual.
 Destreza ou habilidade.
 Compleição física necessária.
 133

 Responsabilidades Envolvidas - Consideram a responsabilidade que o ocupante

do cargo, além do desempenho normal de suas atribuições, tem com relação à
supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados, com relação ao
material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com relação ao
património da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos prejuízos ou
lucros da empresa, aos contatos internos ou externos e às informações confiden-
ciais. Consideram, portanto, responsabilidade por:

 Supervisão de pessoal.
 Material, ferramental ou equipamento.
 Dinheiro, títulos ou documentos.
 Contatos internos ou externos.
 Informações confidenciais.

 Condições de trabalho - Consideram as condições de ambiente e arredores onde

o trabalho é executado, tornando-o desagradável, adverso ou sujeito a riscos,
exigindo do ocupante um severo ajustamento, a fim de manter sua produtividade
e seu rendimento nas funções. Avaliam o grau de adaptação do ambiente e do
equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho. Englobam os
seguintes fatores de especificações:

 Ambiente de trabalho;
 Riscos;
 Outros.

Por fim, sob o ponto de vista de fatores de especificações, a análise de cargos pode
ser montada dentro de um esquema de padronização que facilite sobremaneira a coleta de
informações e permita uma base aceitável de comparações a serem efetuadas entre os cargos.

 Métodos de Descrição e Análise de Cargos:

A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha (de cada chefia) e função

do analista de cargos (staff), ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas é
unicamente da linha, enquanto a prestação de serviços de obtenção e arranjo das informações
é responsabilidade do analista de cargos. Contudo, o analista do cargo pode ser um
funcionário especializado do staff, como pode ser o chefe do departamento do cargo a ser
descrito e analisado, como ainda pode ser o próprio ocupante do cargo.

Os métodos mais amplamente utilizados para descrição e análise de cargos

costumam ser os seguintes:

 Observação direta.
 Questionário.
 Entrevista direta.
 Métodos mistos.
 134

Figura 5 – Análise de Cargo

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Veremos, a seguir, cada um dos métodos de descrição e análise de cargos

separadamente.

 Observação Direta:

É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser o mais antigo quanto por sua
eficiência. A análise do cargo é efetuada através da observação direta e dinâmica do ocupante,
em pleno exercício de suas funções, enquanto o analista de cargos registra os pontos-chave
de sua observação na folha de análise de cargos. É o mais aplicável aos trabalhos que
envolvam operações manuais ou àqueles que tenham caráter simples e repetitivo. Alguns
cargos rotineiros e repetitivos permitem uma observação direta, pois o elevado volume de
conteúdo manual pode ser facilmente verificado através de observação. Como nem sempre
produz todas as respostas e dissipa todas as dúvidas, a observação é geralmente
acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu supervisor.
 135

 Vantagens da observação direta:

▪ Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de

cargos) e do fato deste ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho.
▪ Não requer a paralisação do ocupante do cargo.
▪ Método ideal para cargos simples e repetitivos.
▪ Adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da
Análise de Cargos (o que faz? como faz? por que faz?).

 Desvantagens da observação direta:

▪ Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado do
analista de cargos.
▪ A simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante, não
permite a obtenção de dados realmente importantes para a análise.
▪ Contraindicado para cargos que não sejam simples e repetitivos.
▪ É aconselhável que esse método seja utilizado em combinação com outros, a
fim de que a análise seja bem mais completa e fiel.

Questionário:

A análise é efetuada, solicitando ao pessoal - ocupante ou seus chefes ou

supervisores - que preencha um questionário de análise de cargo, respondendo, por
escrito, todas as indicações possíveis sobre o cargo, sobre seu conteúdo e sobre suas
características.

Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e

burocrática, é mais econômico e rápido estruturar um questionário que seja distribuído a
todos os ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser feito sob medida para permitir
as respostas corretas e obter a informação úteis. Um pré-requisito do questionário é
submetê-lo antecipadamente, pelo menos a um ocupante e a seu superior, para sentir a
pertinência e a adequação das perguntas, e eliminar os detalhes desnecessários, as
distorções, os hiatos ou dubiedades das perguntas.

 Vantagens do Questionário:

▪ Permite coleta rápida de informações.

▪ A amostragem pode ser grande, as informações podem ser logisticamente
ordenadas.
▪ Permite uma participação mais ampla.
▪ Facilita os trabalhos relativos à análise dos dados.
▪ Serve como suporte para outros métodos.

 Desvantagens do Questionário:

▪ Exige uma elaboração cuidadosa dos formulários, às vezes é difícil manter a

uniformidade e a justeza de interpretações.
 136

▪ Pode omitir informações importantes, não é aplicável a todos os cargos.

 Entrevista Direta:

É abordagem mais flexível e produtiva, segundo Chiavenato, quando bem-

estruturada, pode obter informações sobre todos os aspectos do cargo, sobre a natureza e a
sequência das várias tarefas componentes e sobre os porquês e quando. Pode ser feita com
relação às habilidades requeridas pelo cargo e é também possível cruzar informações obtidas
com ocupantes de outros cargos similares, verificando as discrepâncias nos relatórios e, se
necessário, consultar o supervisor imediato para assegurar-se da validade dos detalhes
obtidos. Assegura uma interação face a face entre analista e empregado, o que permite a
eliminação de dúvidas e suspeitas.

É o método que vem ganhando a preferências dos analistas de cargos, onde

se recolhe os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar através de um contato
direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efetuado com apenas um
ou com ambos, juntos ou separadamente.

 Vantagens da Entrevista Direta:

▪ O analista pode fazer uma seleção prévia das informações importantes.

▪ O entrevistado não precisa fornecer informações importantes escritas.
▪ É mais fácil detectar atividades não usuais ou condições anormais.
▪ Maior rapidez na análise.
▪ Fidedignidade das informações.

 Desvantagens da Entrevista Direta:

▪ É um método demorado e caro.

▪ Prejudica a produtividade do empregador, geralmente só se pode abranger
uma amostra pequena.
▪ Depende da argúcia pessoal do analista.

 Métodos Mistos:

É evidente que cada um dos métodos de análise tem certas características, vantagens
e desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possível das
vantagens, a opção é utilizar métodos mistos. Os métodos mistos são combinações ecléticas
de dois ou mais métodos de análise. A escolha dessas combinações deve considerar as
particularidades de cada empresa, como os objetivos da análise e descrição de cargos, pessoal
disponível para essa tarefa etc.

 Vantagens do Método Misto:

 Permite a máxima participação.

 O questionário prévio facilita a entrevista e observação.
 137

 As informações podem ser ordenadas, facilitando a análise.

 Segurança do conteúdo de todas informações.

 Desvantagens do Método Misto:

 É mais demorado e de custo elevado.

 Há dupla interrupção do empregado (questionário e entrevista).

6.2 Plano de Carreira

Hoje, dentro deste mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde as
decisões tem que ser tomadas em um espaço de tempo cada vez menor, as empresas estão
percebendo que um fator de sucesso para o crescimento e mesmo para a sobrevivência dela
no mercado é, estabelecer um Plano de Carreira.

Plano de Carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem

oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores, de
forma a contribuir com a qualificação dos serviços prestados pelas empresas e instituições,
constituindo-se em instrumento de gestão da política de pessoal.

Os profissionais que realmente farão o diferencial nas empresas, hoje, se balizam não
pela remuneração imediata, e sim, pela possibilidade de crescimento dentro da empresa,
portanto, uma empresa que apresenta um plano de carreira bem definido, terá a
oportunidade de captar no mercado os melhores talentos.

 Carreira é a trajetória do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego

até o seu desligamento, regida por regras específicas de ingresso, desenvolvimento
profissional, remuneração e avaliação de desempenho.

 Nível de Classificação é o conjunto de cargos de mesma hierarquia, classificados a

partir do requisito de escolaridade, nível de responsabilidade, conhecimentos,
habilidades específicas, formação especializada e experiência profissional.
 Padrão de Vencimento é a posição do servidor na escala de vencimento da carreira,
em função do nível do cargo e nível de classificação.

 Cargo é o conjunto de atribuições semelhantes quanto à natureza das ações e às

qualificações exigidas de seus ocupantes, com responsabilidades previstas na
estrutura organizacional e vínculo de trabalho estatutário.

 Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de um cargo, com valor fixado

em lei.

 Remuneração é o vencimento do cargo ou o salário do emprego, acrescido das

vantagens pecuniárias estabelecidas em lei.
 138

6.2.1 Remuneração Tradicional X Remuneração Estratégica

O salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de

compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração
geralmente é feita através de outras formas além do pagamento em salário: benefícios sociais
e de serviços sociais. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.

A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as

decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o
empregado aufere direta ou indiretamente, com consequência do trabalho que ele
desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é gênero e o salário espécie.

 Determinação salarial:

As organizações desenvolvem a sua política de salário segundo as suas

disponibilidades financeiras e a lei da oferta e da procura. Também é parte da estrutura
organizacional relativa a salário, a ênfase atribuída à política de remuneração da mão-de-obra.

Em termos políticos toda a organização procura determinar o salário justo e

compensador. Entende-se como salário justo todo aquele que é dimensionado em função do
quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu
trabalho em condições normais. Entende-se como salário compensador todo aquele que além
de justo apresente um outro componente que motive a mão-de-obra a produzir e a colocar à
disposição da organização todo o esforço possível.

 Administração de Salários (compensação):

Em uma organização cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente
se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse
cargo em relação aos demais e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto
integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos, a administração de salários é o assunto
que abarca a organização como um todo.

Assim sendo, pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas

e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de a salários equitativa
e justa na organização.

A equidade e justeza da administração de salários refere-se a um equilíbrio, que

originará sua política salarial:

 Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado

através da avaliação e classificação de cargos (assentadas sobre um prévio
programa de descrição e análise de cargos);

 Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É

alcançado através de pesquisa de salários.
 139

6.2.2 Trabalho e Salário

O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois
quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária, a um
padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma
organização, para tanto, recebendo salário. O salário é a fonte de renda que define o padrão
de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo.

Para as organizações o salário representa ao mesmo tempo, um custo e um

investimento. Custo porque o salário se reflete no preço final do produto ou do serviço.
Investimento, porque representa aplicações de dinheiro em um fator de produção – o
trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio prazo.

Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. Os salários são, a um só

tempo, um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto
ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de
produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Além disso, há
que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor.

 Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho

desenvolvido dentro da organização;

 Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do

mesmo;

 Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada

mês;

 Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que
acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou
parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de
tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola
para os filhos doa funcionários, etc.;

 Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos:

 Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado;
 Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é
atualizado periodicamente, sofra erosão.

 Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos.

 140

 Composto salarial:

Os salários são influenciados pelo composto salarial:

 Política Salarial da Empresa - É o conjunto – dinâmico - de princípios e diretrizes

da empresa em relação à remuneração dos empregados, levando em conta
benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de
crescimento, garantia de emprego, etc., sendo composta por:
1) Estrutura de cargos e salários;
2) Salários de admissão;
3) Previsão de reajustes salariais (coletivos e individuais - por promoção,
enquadramento ou mérito).

 Capacidade Financeira e Desempenho da Empresa

 Situação do Mercado de Trabalho
 Conjuntura Econômica
 Sindicatos e Negociações Coletivas
 Legislação Trabalhista

Antes de definir as estruturas salariais da empresa, convém à administração de

salários buscar o equilíbrio externo, através de pesquisa salarial, através de questionários,
visitas a empresas e reuniões de associações de classes, onde são levados em conta quais os
cargos pesquisados, as companhias do mesmo ramo de atividade, localização geográfica,
tamanho e política salarial de interesse, e a época, sendo tabulados e tratados
estatisticamente os dados, para permitir a comparação com os próprios salários da empresa
e refletir se seu esquema salarial está satisfatório ou se precisa ser corrigido.

Objetivos da administração de salários:

1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;

2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e
racionalizando o desenvolvimento e encarreiramento, plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados;
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política
de relações com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.

 Remuneração Estratégica

É uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte
ocorre de duas maneiras:

Primeiro, no sentido de considerar todo o contexto organizacional, ou seja, de levar

em conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura
e o estilo gerencial. Além disso, a concepção de um sistema de Remuneração Estratégica parte
 141

não somente do que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã,
sua visão de futuro;

Segundo, os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de

fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio: suas características pessoais, as
características do cargo e o vínculo com a organização. Além das atividades e
responsabilidades, o projeto de um sistema de remuneração estratégica também considera:
conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, desempenho e resultados.

A remuneração estratégica é também um catalisador para a convergência de

energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à
estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar
consensos e atuando como alavanca de resultados.

 O Sistema de Remuneração Estratégica:

É uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. A

multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar
maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários. As formas
básicas, entretanto, mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grandes
grupos:

 Remuneração Funcional: ou tradicional, é determinada pela função (cargo) e

ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais tradicional que existe. É
também conhecido pela sigla PCS (Plano de Cargos e Salários). Mantém-se ainda
como o modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o utilizam tendem
ao conservadorismo e à inércia;

 Salário Indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência

nesse caso é a flexibilização dos benefícios. Na forma mais tradicional, os
benefícios variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma flexibilizada, cada
colaborador escolhe o pacote de benefícios de acordo com suas necessidades e
preferências, a partir das alternativas disponíveis. A flexibilização maximiza o
investimento da empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional
de recursos e aumento do valor percebido pelo colaborador;

 Remuneração por Habilidades: essa forma de remuneração desloca o foco do

cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a
base da remuneração. Aplica-se, preferencialmente, em organizações que
passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em
processos e grupos multifuncionais;

 Remuneração por Competências: difere da remuneração por habilidades quanto

ao objeto: enquanto a remuneração por habilidades é geralmente aplicada a nível
operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis
da organização. Pode tornar-se forma obrigatória para empresas que operam em
ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator
 142

crítico de sucesso;

 Previdência Complementar: o aumento da prática de concessão dessa forma de

remuneração relaciona-se diretamente com a disseminação dos sistemas de
previdência privada. Tal componente complementar de remuneração tem atraído
a atenção de empresários e executivos. Contribui de forma inequívoca para a
valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários;

 Remuneração Variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das

equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo,
como as comissões, participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo,
como bônus executivo.

 Participação Acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da

empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e
colaboradores;

 Alternativas Criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de

reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande frequência como
apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela
convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos
estratégicos.

Figura 6 - Esquema de remuneração

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

A remuneração funcional, a remuneração por habilidades e a remuneração por

competências constituem a base de um sistema de remuneração - remuneração estrutural. O
 143

salário indireto e a previdência complementar completam, com essas, a parte fixa da

remuneração.

A remuneração variável e a participação acionária constituem o componente

referente à remuneração por desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o
quadro, dando enfoque a formas especiais de reconhecimento.

Figura 6 - Esquema de Remuneração Estratégica

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

A figura 6 traz uma segunda representação dos componentes do sistema de

remuneração. A posição nos eixos representa o peso de cada componente em relação à
remuneração total, maior proximidade da borda externa significa maior importância.

O formato da área hachurada representa o perfil do sistema de remuneração

adotado pela empresa. Se as empresas adotarem sistemas de remuneração consistentes com
sua estrutura e seus estilos gerenciais, essa representação lhes será características.

A Figura 7 abaixo traz dois exemplos de sistemas de remuneração. Nota-se os

diferentes perfis delineados para uma empresa de gestão tradicional e para uma empresa de
gestão avançada.

A primeira dá maior peso à remuneração funcional e aos benefícios (salários

indireto). A segunda privilegia a remuneração a remuneração por habilidades e por
competências e os incentivos especiais (alternativas criativas).
 144

Figura 7 - Esquema de Remuneração Estratégica (2)

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

6.2.3 Classificação e Pontuação dos Cargos

É uma técnica, orientada e dirigida, para a disposição lógica e hierárquica do elenco

de cargos, adotado por uma organização.

A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada, que exige, como

as demais técnicas de administração de pessoal, conhecimento de métodos e processos que
lhe são peculiares. Essa técnica - assim como o treinamento de pessoal, a seleção e o
recrutamento, a avaliação do mérito - constitui apenas uma parte do todo que forma a
Administração Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso
instrumento de administração, ela por si só, evidentemente não basta para dar solução à
 145

grande maioria dos problemas administrativos de uma organização.

A classificação de cargos não é um fim em si mesmo, mas tão somente um dos meios
que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados problemas.

 Classificação Brasileira de Ocupações – CBO:

É o documento normalizador do reconhecimento, da nomeação e da codificação dos

títulos e conteúdo das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo uma
classificação enumerativa e uma classificação descritiva.

Classificação Enumerativa: codifica empregos e outras situações de trabalho para

fins estatísticos de registros administrativos, censos populacionais e outras pesquisas
domiciliares. Inclui códigos e títulos ocupacionais e a descrição sumária. Ela também é
conhecida pelos nomes de nomenclatura ocupacional e estrutura ocupacional.

Classificação Descritiva: relaciona detalhadamente as atividades realizadas no

trabalho, os requisitos de formação e experiência profissionais e as condições de trabalho.

 Implantando um Eficiente PCS – Plano de Cargos e Salários:

Os principais passos são:

 Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho

Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um
conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico;
políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados;
aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente,
sindical, e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com
sua mão-de-obra. Todas estas informações têm um caráter de extrema
importância para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais
para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do corpo executivo
com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho.

 Fase B – Divulgação

A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a

todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e
metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura
participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de
comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas
por falta ou omissão de informações.

 Fase C - Levantamento de atribuições:

É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa

146

em todos os níveis através, de processos de entrevistas e/ou questionários para a

elaboração das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve
servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.

 Fase D - Descrições de Cargo:

O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que serão

o subsidio para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a narrativa que contém
os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo FAZ, COMO
FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificações, Competências e
Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição.

 Fase E - Avaliação e Classificação dos Cargos:

É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo, ou seja, dimensionar e

hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização. Existem
diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá
escolher qual a mais adequada às suas necessidades.

 Fase F - Pesquisa Salarial:

Junto com a Avaliação dos Cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa
salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e
os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado no
qual a organização se insere. É a garantia da equidade externa de qualquer política
salarial, deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras
empresas da mesma região, porte e ramo de atividade.

Existem várias modalidades de Pesquisa Salarial, a tendência mais usual é via

pesquisas salariais previamente elaboradas por consultorias especializadas e
disponibilizadas na internet.

 Fase G - Determinação de Estrutura Salarial:

Nesta fase a empresa deverá fazer o união entre a Avaliação de Cargos e os

Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas
salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento
onde a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salário
Médio de Mercado.

A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamento de cargos em Classes,

com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em níveis salariais. Os
cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de
avaliação de cargos.

Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de pontos de avaliação, para
abrigar cargos semelhantes, em termos de número de pontos de avaliação. A
 147

amplitude de pontos de cada Classe depende do método de avaliação de cargos

utilizado.

Para cada classe de cargos é estabelecida um faixa salarial, com uma amplitude
definida pela empresa. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o
início e o fim da faixa. A amplitude da faixa salarial visa a permitir a administração
do salário da pessoa que está no cargo, conforme o seu desempenho,
desenvolvimento profissional e outros critérios definidos pela empresa.

Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um valor para
o início da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim da faixa. A
faixa salarial do exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o primeiro nível
da faixa (A) e o último nível (G). A tabela do exemplo tem sete níveis, com um
intervalo entre eles de aproximadamente 7%.

A tabela salarial abaixo é apenas um exemplo, com valores fictícios. Cada empresa
deve ter uma tabela salarial como essa, elaborada com base nos padrões de
remuneração da sua região, obtidos por meio de uma Pesquisa Salarial. Os salários
variam muito de uma região para outra.

Tabela 1 - Estrutura salarial

TABELA SALARIAL - MODELO
CCLASS 1ª FAIXA 2ª FAIXA 3ª FAIXA 4ª FAIXA 5ª FAIXA
ADMISSÃO
E 1º ANO 2º ANO 3º ANO 4º ANO 5º ANO
1 749 802 858 918 982 1.051
2 802 858 918 982 1.051 1.124
3 879 941 1.007 1.077 1.152 1.233
4 973 1.041 1.114 1.192 1.275 1.365
5 1.099 1.176 1.258 1.346 1.440 1.541
6 1.269 1.357 1.452 1.554 1.663 1.779
7 1.500 1.605 1.718 1.838 1.967 2.104
8 1.824 1.951 2.088 2.234 2.390 2.558
9 2.304 2.466 2.638 2.823 3.021 3.232
10 3.028 3.240 3.466 3.709 3.969 4.246
11 4.185 4.478 4.792 5.127 5.486 5.870
12 6.109 6.537 6.994 7.484 8.008 8.568
AMPLITUDE ENTRE CLASSES SALARIAIS VARIÁVEIS
AMPLITUDE ENTRE FAIXAS SALARAIS 7.00%
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
 148

 Fase H - Exercício de enquadramento de cargos e salários:

É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS,

bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras
da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer.

 Fase I - Política de Cargos e Salários:

Aqui encerra-se o processo de criação e implantação do PCS, bem como os

mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários
consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas
premissas básicas da administração de cargos e salários, são os critérios
utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários; Políticas de Crescimento
Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal,
Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo Cargo, Promoção Vertical
Com Mudança de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao
mercado de trabalho; periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos e
Salários e a tabela salarial.

6.3 Política e Gestão dos Benefícios

Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as

empresas oferecem aos seus empregados, como remuneração indireta, no sentido de poupar-
lhes esforços e preocupação. Objetivos dos benefícios:

 Aumentar a produtividade;
 Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social,
sentimento de segurança, lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo
queixas);
 Facilitar o recrutamento;
 Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absenteísmo);
 Melhorar da qualidade de vida dos empregados.

6.3.1 Tipos e Aspectos Legais

Os benefícios podem ser classificados:

a) Quanto á Exigência

 Legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou convenção

coletiva entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes
do trabalho, auxílio doença, salário família, salário maternidade, horas extras,
adicional noturno, etc.);
 149

 Espontâneos: concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de vida

em grupo, refeições, transporte, empréstimos, convênio de assistência médico-
hospitalar, complementação de aposentadoria, etc.).

b) Quanto à Natureza

 Monetários: concedidos em dinheiro, através da folha de pagamento, gerando

encargos (13º salário, férias, aposentadoria, complementação da aposentadoria,
gratificações, planos de empréstimos, complementação de salário nos
afastamentos por doença, reembolso ou financiamento de remédios, etc.);

 Não monetários: serviços, vantagens ou facilidades para os usuários (refeitório,

assistência médico-hospitalar e odontológica, serviço social e aconselhamento,
clube, seguro de vida em grupo, transporte, horário móvel de entrada e saída do
pessoal de escritório, etc.).

c) Quanto aos Objetivos

 Assistenciais: visam prover certas condições de segurança e previdência ao

empregado e sua família nos imprevistos ou emergências (assistência médico-
hospitalar, assistência odontológica, empréstimos, serviço social, complementação
de aposentadoria, auxílio doença, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes
pessoais, etc.);

 Recreativos: objetivam dar condições de repouso, diversão, recreação, higiene

mental e lazer (clube, áreas de lazer na empresa, música ambiente, atividades
esportivas, excursões, festividades, etc.);

 Supletivos: englobam certas facilidades, conveniências e utilidades que melhoram

a qualidade de vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento,
horário flexível, cooperativas de alimentos, agência bancária, etc.).

6.3.2 Custos dos Benefícios

A remuneração, direta ou indireta, dos participantes de uma organização é um dos

custos de maior relevância. Os benefícios concedidos além das exigências legais constituem
uma substancial parcela no orçamento de despesas, variando de acordo com:

 Número de empregados;
 Nível socioeconômico do pessoal;
 Política salarial da empresa;
 Distribuição etária do pessoal;
 Relação entre homens e mulheres, solteiros e casados;
 Localização da empresa;
 Condições de infraestrutura da comunidade, etc.

Alguns benefícios são pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado),

 150

outros são pagos integralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de
consumo), enquanto outros são rateados (refeições, transporte, assistência educacional, etc.),
devendo sempre:

 Trazer contribuição (produtividade) também para a empresa, ao menos igual ao

seu custo;
 Os seus custos devem poder ser planejados;
 Seus custos devem ter uma participação relativa do empregado, para gerar
interesse e valor.

6.3.2 Disfunções dos benefícios

Quando não são bem planejados e administrados, os benefícios podem ocasionar:

 Acusações de paternalismo;
 Custos excessivamente altos;
 Perda de vitalidade, ao tornar-se hábito;
 Manter os trabalhadores menos produtivos (acomodados);
 Negligência quanto a outras funções de pessoal (controle de frequência,
penalidades, etc.);
 Novas fontes de queixas e reclamações;
 Relações questionáveis entre motivação e produtividade.

 Previdência:

Uma pessoa previdente, segundo os dicionários, é cautelosa, prevenida, precavida e

prudente e a palavra previdência, que advém do verbo prever, engloba todos esses adjetivos.
O ato de prever significa antecipar-se com relação a algum acontecimento do futuro. Pois
bem, de uma forma mais resumida, previdência é uma forma que as pessoas utilizam para
poupar dinheiro e, assim, garantir um futuro mais estável financeiramente.

A previdência é importante para prevenção de situações adversas, como doença,

invalidez ou morte e para constituição de uma reserva financeira para futuras aquisições,
realização de projetos pessoais e familiares e, principalmente, para usufruto na velhice, época
em que, geralmente, o nível de renda diminui com a aposentadoria.

Infelizmente, muitas pessoas ainda não se preocupam com o ato de poupar porque
precisam abrir mão de muitas coisas no presente, para ter uma reserva financeira que garanta
mais segurança e estabilidade no futuro. Portanto, para proteger e amparar o trabalhador,
cada país possui um sistema previdenciário.

 Previdência Social x Previdência Privada:

A Previdência social é administrada pelo governo federal. Portanto, é pública. Os

recursos que a Previdência Social arrecada são utilizados para substituir a renda do
trabalhador (salário) quando ele conquista o direito de se aposentar ou, eventualmente,
perde a capacidade de trabalhar. Possui um benefício máximo.
 151

A Previdência privada é voluntária e constitui uma opção para aqueles que desejam
garantir no futuro uma renda maior do que aquela garantida pela Previdência social. Em
outras palavras, serve para complementar o valor da aposentadoria do trabalhador.

EXERCÍCIOS

1) Conceitue e destaque as diferenças entre função e cargo.

2) Explique os modelos de desenho de cargos.
3) Desenvolva um conceito de cargo.
4) Explique a estrutura de análise de cargos.
5) Descreva plano de carreira as suas especificidades.
6) Fale sobre os objetivos da administração de salários.
7) Descreva sobre classificação e pontuação dos cargos.
8) Descreva sobre política e gestão de benefícios.
 152

REFERÊNCIAS

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talentos na Organização. Editora Atlas, 2003.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
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CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa: descrição e análise de cargos, avaliação do

desempenho humano. v 3. São Paulo: Atlas, 2000.

DUARTE, Geraldo. Dicionário de Administração. Fortaleza: CRA/CE e Realce, 2005.

PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: Manual prático e novas metodologias.

2º. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

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RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva: 2005.

RICCA, B.; MACHADO, P. Automação e Desemprego. São Paulo: Futura, 2002.

TOLEDO, F. de. Administração de Pessoal, desenvolvimento de RH. 7 ed. São Paulo: Atlas,
1999.
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ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________
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 154

7 GESTÃO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

 155

BRANCO
 156

7 GESTÃO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

Esta disciplina tem por objetivo apresentar ao aluno a real função da Gestão de
Pessoas na organização, sua importância e suas dificuldades, visando aperfeiçoar o
Recrutamento e a Seleção de Pessoal para atingir os objetivos da organização.

7.1 Recrutamento e Seleção de Pessoal

As empresas precisam conquistar vantagens competitivas, possuir uma equipe

eficiente faz toda diferença e é através dos recursos humanos que isso se torna possível,
tornando-as capazes de colocar no mercado produtos e serviços suficientemente
competitivos.

Considerando que é pelo meio do recrutamento e da seleção, que os candidatos

ingressam nas empresas e se tornam funcionários, se faz necessário avaliar as formas de
recrutar e selecionar pessoas, visto que os recursos humanos são fatores importantíssimos
para o funcionamento de qualquer organização. Sua importância pode variar de acordo com
o grau de automatização dos processos.

É preciso observar também os impactos de um recrutamento e uma seleção feitos de

forma errada, analisar os custos e a perda de tempo na substituição de um empregado ou até
mesmo os prejuízos causados por ele, que pode não realizar suas tarefas de forma produtiva
e também a insatisfação do funcionário trabalhando em uma função que não está apto a
desenvolver.

7.1.1 Recrutamento

Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos oportunidade de emprego que pretende preencher. O
recrutamento é responsável por encontrar empregados que tenham o perfil desejado da
organização e do cargo.

Segundo Chiavenato (1999, p. 92), “Recrutamento é o processo de atrair candidatos

para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponíveis no mercado.
Buscando candidatos dentro e fora da organização”. Ainda segundo o autor (1991, p. 54),
“Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.

A identificação, a escolha e a manutenção das fontes de recrutamento constituem

uma das maneiras pelas quais a Administração de Recursos Humanos pode:

 Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a

proporção de candidatos/triados para a seleção, como a de
candidatos/empregados admitidos;
 157

 Diminuir o tempo do processamento do recrutamento;

 Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na

aplicação de suas técnicas.

Enquanto o recrutamento de pessoas é uma atividade de atração de candidatos, de

divulgação e de comunicação de vagas, e, portanto, é uma atividade tipicamente positiva e
convidativa; a seleção é uma atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e,
portanto, restritiva e abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é
abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais
adequados às necessidades do cargo e da organização.

7.1.2 Seleção

Seleção é o processo no qual uma organização faz a escolha de uma das pessoas
recrutadas para a posição disponível, considerando os critérios de exigência do cargo e as
atuais condições de mercado.

As diferenças individuais, tanto no plano físico como no psicológico, levam as

pessoas a terem comportamento, reações e desempenhos diferentes, daí então o verdadeiro
sentindo de se fazer seleção.

A seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas as pessoas
que apresentam características desejadas, possam integrar na organização. Há um velho
ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa, da pessoa certa, para o
lugar certo.

7.1.3 Recrutamento Interno e Externo

A gestão de cargos e salários da organização constitui-se numa atividade que precede

o recrutamento e que lhe dá conteúdo e sustentação. Recrutar bem só é possível se a empresa
dispuser de uma estrutura de cargos e salários atualizada, enxuta e dinâmica.

O recrutamento é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades

de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo.

O recrutamento interno atua sobre os funcionários da organização, para promovê-

los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.

 Prós do Recrutamento Interno:

 Aproveita melhor o potencial humano da organização;

 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
 Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização;
 Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
 Não requer socialização organizacional de novos membros;
 Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
 158

conhecidos;
 Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

 Contras do Recrutamento Interno:

 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

 Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual;
 Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
 Ideal para empresas burocráticas e mecanicista;
 Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

O recrutamento externo focaliza os candidatos fora da organização, para submetê-

los ao seu processo de seleção de pessoal. Utilizando várias e diferentes técnicas para
influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o
candidato desejado e atraí-lo para a organização.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta

de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. O recrutamento deve ser
uma atividade contínua e ininterrupta.

 Prós do Recrutamento Externo:

 Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;

 Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades;
 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimento e destrezas;
 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
 Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos;
 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

 Contras do Recrutamento Externo:

 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização,

 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferece oportunidades a estranhos,
 Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto
significa custos operacionais,
 Exige esquemas de socialização organizacionais para os novos funcionários,
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

7.1.4 Meios de Recrutamento Externo

Diversos veículos podem ser usados como ferramentas de recrutamento,

dependendo do cargo em questão, alguns apresentam mais eficácia que outros, vejamos a
seguir.

 Anúncio em jornais e revistas especializadas - Gerentes, supervisores e

funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para
 159

empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados. Quando o

cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.

Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro

características, representadas pelas letras AIDA (atenção, interesse, desejo e ação) e são
divididos em:

 Anúncio Aberto - É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador,

indicando o nome da organização, endereço, setor para contatos, e horário de
atendimento.

 Anúncio Semiaberto - Aparece a identificação da empresa, mas ocorre uma pré-

triagem ao se exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço
da companhia ou aos cuidados do veículo divulgador do anúncio. Com esta
providência o anunciante que evitar os eventuais inconvenientes do anúncio
aberto em matéria de corrida de candidatos.

 Anúncio Fechado - A característica central do anúncio fechado é que a empresa

patrocinadora da vaga não se dá a conhecer ao candidato. Assim, o recrutador
examinará as propostas que lhe são encaminhadas, selecionando os contatos
numa pré-seleção e evitando, com esta providência, uma quantidade muito
grande de candidatos.

 Agências de recrutamento:

Existem três tipos de agências de recrutamento, conforme descrito a seguir.

▪ Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, através

de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.
▪ Agências associadas com organizações não lucrativas, como associações
profissionais ou não-governamentais. Ex.: Centro de Integração Empresa-Escola
(CIEE).
▪ Agências particulares ou privadas de recrutamento.

 As agências de recrutamento são eficazes em situações como:

▪ A organização não possui órgão de RH e não está preparada para recrutar ou

selecionar pessoas de um certo nível.
▪ Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a
organização não se sente capaz disso.
▪ O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente
empregadas e que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com
empresas concorrentes.
▪ O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado no mercado
ou internamente.

 A utilização de agências requer os seguintes cuidados:

 160

▪ Da à agência uma descrição completa e apurada do cargo a preencher.

▪ Especificar à agência quais são as ferramentas a utilizar na seleção dos
candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, e os
aspectos relevantes para o cargo.
▪ Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos
rejeitados e a razão da rejeição.
▪ Tentar desenvolver uma relação de longo prazo com uma ou duas agências.

Existem agências de recrutamento para altos executivos, as headhunters, que

entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas.

 Contatos com escolas, universidades e agremiações:

Algumas empresas promovem sistematicamente palestras e conferências em

universidades e escolas para divulgar suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre
os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo.

 Cartazes ou anúncios em locais visíveis:

Indicado para cargos mais simples é colocado nas proximidades da organização, da

portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus.

 Apresentação de candidatos por indicação de funcionário:

O funcionário se sente corresponsável pela admissão do candidato e de certa forma,

a organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade da sua organização
informal.

 Consulta aos arquivos de candidatos:

É um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentaram

espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos anteriores.

 Internet:

Meio de recrutamento recente, porém com grande procura por parte de candidatos.
Há sites especializados nesse tipo de serviço.

 Recrutamento misto:

É quando a organização realiza os dois tipos recrutamento, onde um método

completa o outro, pois, se houver um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a vaga
precisa ser substituído. Se o substituto for outro funcionário, o deslocamento produz uma
vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz recrutamento interno, em algum ponto surge
sempre uma posição a ser preenchida com recrutamento externo, a menos que seja
cancelada. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema:
 161

▪ Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso

aquele não apresente resultados desejáveis.

▪ Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a

organização dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
existentes.

▪ Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o caso em

que a organização está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente.

 Avaliação dos Resultados do Recrutamento:

O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. A

avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente
cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos
influenciar, tanto melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais
importante é trazer candidatos que sejam triados, entrevistado, e encaminhados ao processo
seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os que são
aproveitados para disputar o processo de seleção.

Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os recrutadores são

escolhidos e treinados. Os recrutadores provocam fortes impressões nos candidatos – que
podem ser positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre linha e staff no
recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta precisam saber
exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos.

7.2 Entrevista de Seleção

Visa levantar o histórico profissional, educacional, e socioeconômico do candidato e

estabelecer uma identificação entre a empresa e o candidato, independente deste ser
admitido ou não pela organização. Outra finalidade é confirmar se as demais fontes de
informações – dinâmica e ambiente da aplicação de testes, exame de currículo do candidato,
etc. A entrevista eficiente é aquela em que as informações que o entrevistador obtém sobre
o entrevistado são abundantes, concretas e diretas, sem gerar inferências.

Razões da entrevista de seleção:

▪ É o único método direto para avaliar a aparência, postura e modo de expressão do

candidato.
▪ É o único método direto para medir a rapidez de reação das respostas, dotes de
persuasão, a qualidade da expressão verbal e as reações ante às perguntas
inesperadas.
▪ Analisa características pessoais, as atitudes e o rigor físico para desempenhar as
funções exigidas pelo cargo.
▪ Reúne informações obtidas de outras fontes e explica os informes contraditórios
delas.
 162

▪ Proporciona informações ao candidato a fim de que ele decida se o cargo lhe

interessa ou não.
▪ Proporciona ao selecionador uma maior confiança nos resultados finais.
▪ Dá ao candidato a oportunidade de expor suas qualificações.

 Tipos de Entrevista de Seleção:

Entrevista não estruturada - O entrevistador encaminha poucas perguntas

planejadas. As questões são formuladas a medida que a entrevista prossegue. Prescinde de
qualquer roteiro ou itinerário preestabelecido para sua execução.

Entrevista estruturada - É programada pelo entrevistador para superar as limitações

e deficiências da entrevista livre.

 Preparação para a Entrevista de Seleção:

▪ Estudo das exigências do cargo:

Físico, conhecimento, experiência, características pessoais.

▪ Reunião do material para o desenvolvimento da entrevista:

Curriculum vitae;
Ficha de inscrição.

▪ Outras informações sobre o candidato:

Fonte de recrutamento;
Algum dado relevante na triagem.

▪ Preparação do ambiente:
Calmo/ acomodações apropriadas.
Evitar interferências externas.
Evitar barulho excessivo.
Evitar atender ao telefone.

▪ Análise das suas predisposições como entrevistador:

Preconceitos
Tabus
Estereotipias
Estado de humor

 Realização da Entrevista de Seleção:

▪ Feche a porta após a entrada do candidato, mostre-se naturalmente simpático e

receptivo.
▪ Escolha um vocabulário adequado.
▪ Ajude o candidato a sentir-se à vontade; estabeleça um bom quebra-gelo.
▪ Permita que o candidato se expresse.
▪ Reflita a pergunta para evitar induzir a resposta: faça uma pergunta por vez.
 163

▪ Procure ser bom ouvinte e não demonstre enfado, cansaço ou desinteresse.

▪ Observe os fatores reveladores:
 Ideias ou associações.
 Mudanças bruscas no assunto.
 Contradições de assuntos.
 Omissões.
 Gestos.
 Movimentos, etc.
▪ Trabalhe as pausas.
▪ Evite verbalizações, reações fisionômicas ou posturas de espanto, susto,
aprovação ou críticas, diante das informações do candidato.
▪ Cuidado com as ciladas relativas a erros de julgamento.

 Principais Áreas de Abordagem:

 Área Profissional
 Idade em que iniciou a trabalhar;
 Motivo do início do trabalho;
 Fatores marcantes de sua vida de trabalho;
 Opiniões sobre as empresas em que trabalhou;
 Suspensões, repreensões, etc.;
 Relacionamento;
 Preferências e rejeições por tipo de atividade;
 Coerência entre as atividades já exercidas;
 Experiência em liderança;
 Motivos de mudança de empregos;
 Níveis salariais anteriores;
 Aspirações profissionais.
 Área Escolar:
 Nível escolar;
 Nível cultura geral;
 Interrupções e abandono de estudo;
 Forças motivacionais para a escolha do curso;
 Satisfação ou insatisfação no estudo;
 Matérias preferidas e motivos;
 Treinamentos e cursos adicionais;
 Cursos que pretende fazer.
 Área Familiar:
 Nível sociocultural e econômico da família;
 Ocupação dos pais e irmãos;
 Atitude do cônjuge frente ao trabalho e sua profissão;
 Números de dependentes.
 Área Pessoal/Saúde:
 Atividades preferidas;
 Tipos de leitura, filmes, etc.;
 Prática de esportes;
 Contatos sociais;
 164

 Acidentes, cirurgias, restrições físicas.

 Recomendações:

 A forma de abordagem deve seguir uma ordem cronológica;

 A ordem das áreas de abordagem nem sempre podem ser seguida rigidamente. É
importante, entretanto, que a passagem de uma área para outra seja feita sem
cortes ou interrupções bruscas;

 A ênfase dada a cada área dependente do cargo e expectativas futuras;

 Só devemos considerar como elementos negativos os dados que possam vir a

interferir no desenvolvimento do cargo e na empresa.

 Coleta de dados:

 Dados objetivos = Diagnóstico - São observados diretamente.

 Traços físicos
 Apresentação
 Higiene corporal
 Voz; Postura
 Vestimenta, etc.

 Dados subjetivos = Prognóstico - Não são aparentes e dependem da participação

do candidato na entrevista.

 Capacidade de compreensão;
 Características pessoais;
 Nível intelectual geral;
 Interesse pelo trabalho;
 Gostos pessoais, etc.

 Distribuição do tempo:

Não existe um tempo certo para a realização de uma entrevista, ela irá variar de
acordo com a complexidade do cargo e as características do entrevistador. Porém qualquer
que seja o tempo de duração, ele deverá ser assim distribuído;

40% 20% 15% 15% 10%

HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO HISTÓRICO INFORMAÇÕES

PROFISSIONAL EDUCACIONAL FAMILIAR PESSOAL/
SAÚDE
 Encerramento da entrevista:
 165

▪ Não interrompa bruscamente;

▪ Coloque-se a disposição para dar informações;
▪ Não crie expectativas;
▪ Encaminhe-os ao Setor de Recrutamento e Seleção.

7.2.1 Entrevistador

Um entrevistador eficiente sabe como obter as informações relevantes de seus

entrevistados, para isso deve apresentar algumas características, como por exemplo:

▪ Memória para detalhes e nomes;

▪ Criteriosidade ao registrar os dados e ao escrever a síntese;
▪ Capacidade para se aproximar de pessoas e saber conversar sobre os mais
variados assunto.
▪ Capacidade para pensar na frente do informante;
▪ Capacidade para deixar o informante à vontade;
▪ Humildade, modéstia, integridade respeito, simpatia, curiosidade por pessoas;
▪ Capacidade de causar uma boa impressão;
▪ Estabilidade emocional;
▪ Flexibilidade e capacidade para mudar de papel rapidamente;
▪ Não ter uma visão marcadamente moralista do mundo;
▪ Uma pessoa cujo pensamento caminha em muitas direções, em vez de uma
pessoa com a mente bastante organizada.

 Técnicas de Questionamento:

Saber como perguntar é tão importante quanto saber o que perguntar:

▪ Perguntas Diretas: São as que requerem respostas “sim” ou “não”. Devem ser
evitadas porque não encorajam o candidato a falar.

▪ Perguntas Indiretas: São as que exigem respostas elaboradas (Qual sua opinião
sobre gerência?). É o melhor tipo porque faz o candidato se expor.

▪ Perguntas Tendenciosas: São as que dirigem as respostas (O que o atrai mais neste
trabalho, o desafio?). Este tipo de pergunta só deve ser usado com algum objetivo
específico.

▪ Perguntas Hipotéticas: São as do tipo “e se”. Dão uma boa visão de como é o
candidato.

▪ Perguntas Carregadas: São as que fazem o candidato escolher entre duas

situações ruins (Você gosta de despedir pessoas ou não é capaz de fazê-lo). Evite.

▪ Perguntas Múltiplas: São várias perguntas feitas de uma vez. Raramente o

candidato poderá responder a todas.
 166

Não hesite em procurar respostas mais elaboradas, mas não deixe o candidato na
defensiva. Finalmente, não enfatize os aspectos negativos do candidato, nem o force a falar
sobre assuntos que ele evita, a não ser que sejam importantes.

 Perguntas que podem completar uma entrevista:

▪ OBJETIVO: Identificar a percepção do profissional, acerca do seu estilo de

atuação desempenho do cargo.

 Você poderia descrever um dia típico de seu trabalho?

 Qual você considera sua ideia ou feito mais importante em seu trabalho?
 Como você acha que é necessário para uma pessoa ter sucesso nesta área?
 Quais habilidades você teve de usar para fazer um bom trabalho em seu
emprego anterior?
 Quais habilidades específicas você acha que pode usar neste trabalho?
 Você pode falar um pouco sobre como toma decisões?
 Cite alguma coisa que sua empresa poderia ter feito para obter mais
sucesso.
 Por que você está interessado neste trabalho?
 Por que decidiu deixar seu trabalho atual?
 Qual você considera sua maior conquista profissional?
 Quais os maiores fracassos ou frustrações em sua vida profissional?
 Pense em algo que você considera uma falha em sua vida e diga-me porque
acha que ocorreu.
 Você gostaria de trabalhar para sua outra empresa?
 O que você faz quando tem dificuldades para resolver um problema?
 Onde pretende estar dentro de três anos?
 Fale-me sobre suas atividades de lazer e interesses?
 Descreva o melhor chefe que já teve.
 Que tipo de referência acha que seu último chefe dará de você?

▪ OBJETIVO: Avaliar a inteligência e aptidão geral (habilidade):

 Para você o que é uma administração eficaz?

 O que você entende por capacidade profissional?
 Fale um pouco de como você acha que pode aumentar a produtividade de
um grupo.
 Como coordenar: Subordinado x interesse da empresa.
 O que você entende por liderança situacional?
 O que significa para você ser empresário?
 E ser gerente?
 Como você procederia para implantar um sistema padrão de qualidade?
 167

▪ BJETIVO: Identificar a atitudes e personalidades:

 Como você se porta diante de uma situação delicada? Como resolveria?

 Fale-me um pouco de como toma decisões.
 De que forma você acredita que pode colaborar com a empresa?
 Como você age nas situações de mudanças?
 O que você entende por diferenças individuais?
 O que você acha necessário para que uma pessoa obtenha êxito?
 Como você acha que deve agir para conseguir a eficácia dos seus
subordinados?
 Fale-me de seus hobbies e interesses.

▪ OBJETIVO: Avaliar a relação para com o subordinado

 Como você acha que deve ser uma relação entre chefe e subordinado?
 O que você acha que seu grupo de trabalho espera de você?
 Quais os critérios que você considera preponderante para uma promoção?
 O que você faz para motivar o seu subordinado?

 OBJETIVO: Mensurar a educação

▪ Fale-me um pouco de sua vida de estudante.

▪ O que mais lhe incentivou a ingressar numa faculdade?

 OBJETIVO: Identificar as tendências politicas

▪ Como você vê a atuação dos grandes empresários na política?

▪ Como você vê os sindicatos diante do empregado e do empregador?

 OBJETIVO: Definir a vida afetiva

▪ Fale-me um pouco de sua família.

 Palavras Importantes:

Adaptabilidade Iniciativa
Administração de Conflitos Interesse
Aparência Motivação Pessoal
Autoconfiança Operacionalização de Ideias
Capacidade de Assumir Riscos Pontualidade
Capacidade de Síntese Relacionamento Interpessoal
Comunicação Pessoal Sentimento de Prioridades
Cordialidade Tato
Conhecimento e Informações Visão Gerencial/Global
Dinamismo Administração de Tempo
Espírito Inovador Ambição
Exercício do Poder Audácia
 168

Bom Humor Intuição

Capacidade de trabalhar em Liderança
equipe Negociação
Capacidade Para Realizar Planejamento
Convivência Com Pressões Polidez
Criatividades Responsabilidade
Delegação Sociabilidade
Estabilidade Emocional Tomada de Decisão
Empreendedor Zelo pela Imagem da Empresa
Honestidade

7.2.2 Processo Admissional do Recrutamento

O Setor de Recrutamento e Seleção entrará em contato com o candidato aprovado,

solicitando que compareça na organização para receber a relação de documentos necessários
para sua admissão. Posteriormente será encaminhado para a realização do exame admissional
e demais processos burocráticos.

O candidato deverá entregar os documentos solicitados à área de Gestão de Pessoas,

onde será informada a data de início de suas atividades na instituição.

Antes do início das atividades, o candidato participará do processo de integração,

recebendo informações gerais sobre o funcionamento da instituição, normas de segurança e
medicina no trabalho, benefícios, etc. Bem como, apresentação formal às diversas áreas da
instituição.

No caso do processo admissional do recrutamento interno, A área de Gestão de

Pessoas entrará em contato com o candidato aprovado, informando: início da nova atividade,
função, cargo, salário, benefícios, etc. Após o período de experiência o formulário
“promoção/transferência interna” deverá ser encaminhado à área de Gestão de Pessoas para
alteração do registro.

A devolutiva, no processo de recrutamento interno, será dada ao candidato

pessoalmente. Já no caso do recrutamento externo, será encaminhada aos candidatos – não
aprovados – através de uma ligação de agradecimento pela participação no processo seletivo.

7.3 Padronização de Formulários

Muitas organizações perdem mercado por falta do uso de padronização nos

processos. Os participantes de um processo devem identificar claramente os objetivos deste
processo, a razão pela qual estão executando as atividades. Um bom gerenciamento de
processos viabiliza sua melhoria, proporciona uma produção mais uniforme, reduz custos,
aumenta a eficiência e busca quais os produtos finais que proporcionam maior satisfação aos
clientes.
 169

7.3.1 Formulário

É um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica,

possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir
informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir fluxos de
trabalho.

O formulário adquiriu grande importância com crescimento das organizações, em

virtude de se tratar de um excelente veículo de transmissão das informações, que se tornam
indispensáveis para o planejamento, execução e controle das diferentes atividades
desenvolvidas. É mesmo lícito afirmar-se que quanto mais complexa a empresa tanto mais
necessária a existência de métodos racionais de coleta, análise, processamento e
disseminação de dados.

Levando em conta essa afirmação, tem-se o formulário como uma das ferramentas
mais importantes dentro das organizações, desde que elaborados de maneira que as
informações ali pedidas sejam claras, sejam entendidas por quem vai prestar tais informações.

Nas empresas há uma ideia de que os formulários devem ser controlados, porém
poucas organizações se engajam, efetivamente, num programa com este objetivo. Isso
acontece, muitas vezes, porque a direção da empresa tem coisas mais importantes para
pensar ou porque alguns dirigentes ignoram o fato de que o custo dos formulários nas
operações da papelada, sobe de vinte a trinta vezes o custo de compras ou de produção dos
impressos; não acreditam que o controle de impressos seja suficientemente importante para
merecer sua atenção. Um dos objetivos do controle de formulários é evitar a criação de novos
formulários, quando já existem um em uso com o mesmo propósito.

Evitar gastos desnecessários dentro de uma organização pode ser considerado um

dos principais objetivos do controle de formulários. Um setor de RH unificado através da
padronização proporciona as seguintes vantagens:

▪ Diminuição de custos;
▪ Padronização de perfil funcional para todas as lojas associadas;
▪ Maior profissionalização no processo seletivo;
▪ Programa de capacitação gerencial e operacional contínuo;
▪ Possibilidade de contratação de consultorias na área de RH que se contratadas de
forma individual ficariam muito onerosas;
▪ Possibilidade de contratação de profissionais já capacitados.

Uma padronização muito frequente é a requisição de empregado, feita de acordo

com o modelo a seguir, Figura 1.
 170

Figura 1 – Modelo Requisição Empregado

Fonte: Elaborado pelo autor(2015)

7.3.2 Acompanhamento e Avaliação em Período de Experiência

Durante o período experimental do novo funcionário, procura-se encaminhar ao

responsável pelo setor de trabalho a fim de verificar e acompanhar o desempenho do novo
funcionário. O contrato de experiência é uma modalidade do contrato por prazo determinado,
cuja finalidade é a de verificar se o empregado tem aptidão para exercer a função para a qual
foi contratado.

Da mesma forma, o empregado, na vigência do referido contrato, verificará sua

adaptação à estrutura hierárquica dos empregadores, bem como às condições de trabalho a
que está subordinado. Conforme determina o artigo 445, parágrafo único da CLT, o contrato
de experiência não poderá exceder 90 dias. O artigo 451 da CLT determina que o contrato de
experiência só poderá sofrer uma única prorrogação, sob pena de ser considerado contrato
 171

por prazo indeterminado.

Esta ficha de avaliação é de extrema importância, pois ela revelará a eficiência ou

ineficiência dos serviços da Administração de Pessoal.

MODELO
FUNCIONÁRIO: CHAPA/REGISTRO:
CARGO: ADMISSÃO: SETOR:
SUPERIOR IMEDIATO: CARGO:

INSTRUÇÕES:
Esta ficha constitui a primeira avaliação de desempenho do novo funcionário. Do seu
01
resultado depende a sua contratação ou desligamento definitivo da empresa.
Ao dar sua opinião, procure ser objetivo e imparcial, analisando o desempenho do
02 funcionário durante o período da experiência e suas possibilidades de vincular-se definitivamente
à empresa.
03 Escolha apenas uma frase de cada item, assinalando-a com um "X".
Caso as frases não correspondam às características do seu novo funcionário, ou estejam
04 incompletas, assinale a que mais se aproximar, fornecendo maiores explicações no espaço
reservado a "observações".
05 Observe a data de devolução, que é de 5 dias.

ADAPTAÇÃO NO TRABALHO:
É a reação do recém-admitido diante do tipo de trabalho e características administrativas da
empresa.
tem feito o possível para integrar-se não só ao próprio trabalho, como também às
características da empresa.
precisa modificar radicalmente suas características pessoais para conseguir integrar-se ao
trabalho e aos requisitos administrativos da empresa.
mantém um comportamento oposto ao solicitado para o seu cargo e demonstra ter sérias
dificuldades de aceitação das características da empresa.
está plenamente identificado com as atividades do seu cargo, e integrou-se perfeitamente às
normas da empresa.
Obs.:

INTERESSE:
É o entusiasmo demonstrado frente ao trabalho.
parece vivamente interessado por seu novo emprego.
dá a impressão de ser um funcionário que no futuro necessitará de constante estímulo
para poder interessar-se por seu trabalho.
é indiferente, apresentando uma falta total de entusiasmo e vontade de trabalhar.
apresenta um entusiasmo adequado, tendo em vista o seu pouco tempo de casa.
Obs.:

RELACIONAMENTO SOCIAL:
É o maior ou menor facilidade de integração ao grupo de trabalho.
sente-se perdido entre os colegas, parece não ter sido aceito pelo grupo de trabalho.
entrosou-se bem com os demais, foi aceito sem resistência.
 172

apresentou grande habilidade em conseguir amigos, mesmo com pouco tempo de casa,
todos já gostam muito dele.
está fazendo muita força para conseguir maior integração social com os colegas.
Obs.:

CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM:
É a facilidade com a qual consegue perceber pontos importantes daquilo que lhe está sendo
ensinado.
está conseguindo aprender o que lhe foi ensinado à custa de grande esforço pessoal,
necessário repetir-se a mesma coisa várias vezes.
parece especialmente habilitado para o cargo em que está, tem facilidade para aprender,
permitindo-lhe executar sem falhas.
parece adequado para o cargo ao qual foi encaminhado, aprende suas tarefas sem
problemas.
é tão fácil compreender o que lhe estão ensinando que parece não ter a mínima
capacidade para o trabalho.
Obs.:

INFORMAÇÕES GERAIS:
01 Qual o aspecto mais favorável do funcionário?
02 Qual o aspecto que mais prejudica o funcionário?
03 Que orientação deverá ser dada ao funcionário para corrigir-se?
De maneira geral, como o funcionário pode ser classificado?
( ) fraco
04 ( ) constitui elemento com boas possibilidades futuras
( ) tem possibilidades rotineiras
( ) trata-se de excelente aquisição para a empresa
SÍNTESE:
( ) demitir
05
( ) efetivar
( ) encaminhá-lo para o treinamento
LOCAL E DATA
(assinatura do superior imediato)

7.3.3 Integração ao Ambiente de Trabalho

O trabalho de recrutamento e seleção de pessoas não termina no momento da

admissão ou recolocação de um indivíduo na organização. É necessário um processo de
adaptação do indivíduo à empresa e ao cargo, que denominaremos de Integração.

O processo de integração do indivíduo à organização irá exigir a adaptação de suas

ideias, seus sentimentos e seu modo de trabalhar aos padrões aceitos na empresa, será
necessário que ele encontre sua identidade, isto é, que procure o que lhe é satisfatório e o
que lhe daria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade.

Um novo empregado, geralmente, aceita os padrões de conduta de seus colegas,

porque é com eles que passará a maior parte do tempo e porque quer ser aceito pelo grupo.
É assim que os padrões empresariais são estabelecidos e perpetuados.
 173

O processo de integração deve focar em dois pontos: ao trabalho e a adaptação do

indivíduo à empresa. A adaptação a cultura da empresa é muito importante, é preciso que
esse profissional conheça as políticas, procedimentos, controles, tipos de supervisão, tipos de
material, máquinas, equipamentos. Falhas no processo de adaptação podem comprometer o
exercício de uma atividade, criando dificuldades no desempenho profissional.

 Ambientação de pessoal:

O programa de integração deve apresentar ao novo empregado os aspectos

importantes da organização:

▪ A história da empresa;
▪ Produtos da empresa;
▪ Modos de produção;
▪ Valores evidenciados pela organização;
▪ Principais políticas e procedimentos administrativos;
▪ Conduta esperada do novo empregado;
▪ Benefícios oferecidos;
▪ Possibilidades de carreira;
▪ Política salarial, entre outros.

 Integração de pessoal:

O programa de integração pode durar alguns meses. É um trabalho, antes de tudo,

de orientação para que o novo empregado se sinta como um membro da empresa de fato.
Quando o empregado conhece os valores da empresa e sente que foi aceito como membro
da equipe é bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais positivas.

Durante o processo, a chefia estará acompanhando e avaliando a adaptação do novo

empregado à empresa e ao cargo, cujo feedback servirá para mostrar a eficácia do processo
de seleção.

7.3.4 Passos para o Desligamento de Pessoas da Empresa

O mito da segurança e estabilidade no emprego acabou. A demissão pode ser uma

experiência dolorosa, assustadora ou mesmo devastadora. Seus efeitos são traumáticos,
mesmo que tenha sido causada por redução de custos, associação, venda da empresa ou falta
de adaptação do executivo.

A empresa, quando o trabalho de desligamento é mal conduzido, corre alto risco de

ver afetada sua imagem e estabilidade legal, além do que, e especialmente, a segurança dos
empregados que ficam, estará fortemente abalada, afetando o moral do grupo e o clima
motivacional, com reflexos sobre a produtividade e prejuízos para futuras contratações.
A forma de como se procede a rescisão de contrato é uma rotina diferenciada para
cada empresa. Exemplo:

▪ Recepcionar um formulário, ou aviso, e-mail, da área cliente solicitando o

 174

desligamento do funcionário no dia x;

▪ Agendamento/follow-up para "start" do processo e sintonias com fechamentos de
folha, contabilidade, tesouraria etc.
▪ Providenciar exame médico demissional;
▪ Correr nas áreas da empresa, formulário para levantamento de pendências e
baixas;
▪ Cálculos da Rescisão;
▪ Agendamento no Sindicato da data de homologação (caso tempo de casa + de ano,
considerando neste tempo o aviso prévio indenizado).
▪ Realizar a Homologação.
▪ Entrevista de desligamento, para detecção de ajustes e melhorias, identificação
de falhas na política de retenção, de benefícios, salários, integração e etc.
▪ Verificar situação funcional, como estabilidade, por exemplo, de cipeiro,
maternidade, aposentadoria (cláusula sindical), política de desligamento da
empresa etc.

O comunicado ao empregado sobre a demissão pode ser tarefa do RH, ou do próprio

supervisor do demitido (vide política da empresa).

O termo demissão é usado para descrever tantos fenômenos distintos que, às vezes,
seu significado torna-se confuso e frequentemente carregado de preconceitos.

Existem várias formas de demissões:

▪ DEMISSÃO INDIVIDUAL; são os casos de desligamentos individuais, em função de

desempenho, reestruturação ou qualquer outra razão que – sob o controle ou não
do empregado – não foram causadas por desvio de caráter ou de conformidade
às regras organizacionais, mas que têm em comum, o fato, de apenas, o
empregado ou seu grupo imediato ter sido desligado;

▪ DISPENSA; também situações individuais, onde o empregador teve um motivo

justo para desligar ou dispensar o empregado: caso de desfalque, roubo ou falta
grave, por exemplo;

▪ DEMISSÃO EM MASSA; são os casos em que as empresas desligam de uma só vez

– pelos motivos mais variados – uma parte significativa do seu quadro de
funcionários. Este grupo também inclui fatos como falências e fechamentos de
áreas ou empresas.

Embora esses grupos não representem categorias totalmente distintas de

desligamento, cabendo a cada um muitas variações, trata-se de uma tentativa de evitar
generalizações amplas e imprecisas demais.

 Outplacement:

Surgiu nos Estados Unidos, na década de 60, como uma técnica de Recursos
Humanos. Visava ajudar cientistas e engenheiros vitimados pelas demissões decorrentes da
 175

recessão vivida pelos setores aeroespacial e eletroeletrônico, na busca de novas

oportunidades de trabalho. Atualmente o processo de recolocação está implantado
praticamente em todos os países industrializados.

Segundo a Associação que regula a atividade internacionalmente, AOCFI – The

Association of Placement Consulting Firms International, o Outplacement deve ser definido
como o processo estruturado em bases profissionais, destinado a apoiar o empregado
demitido a abordar o mercado de trabalho de modo organizado e disciplinado e, assim, obter
uma nova ocupação no menor espaço de tempo possível, promovendo uma transição com o
mínimo de trauma e estresse.

Historicamente, entretanto, o Outplacement surgiu no Brasil no final da década de

70, quando foi introduzido no mercado de trabalho um novo formato de Curriculum Vitae,
seguindo-se a apresentação de candidatos através da divulgação por mala direta. Nova
linguagem, novo estilo, candidatos se apresentado através de uma técnica e preparo jamais
observado. Ganhou impulso a partir dos movimentos da globalização e de mudanças nas
relações trabalhistas.

O Outplacement é uma técnica de gestão de Recursos Humanos por meio da qual o

profissional demitido (outplaced), custeado pela organização que o demite, é assistido por um
(a) especialista, desde o momento pós-comunicação de sua demissão até a concretização de
seus objetivos profissionais, que podem ser:

▪ A conquista de nova colocação;

▪ A constituição de um negócio próprio;
▪ A decisão de ‘pendurar as chuteiras’.

 Passos para o desligamento:

O desligamento de colaboradores que não mais se enquadram aos procedimentos e

políticas da empresa, após treinamentos e orientações de seus gestores e RH.

Este procedimento deve ser aplicado para todos os setores da empresa.

Vejamos o exemplo ilustrado a seguir.

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 Entrevista de desligamento:

Quando um funcionário pede demissão, é comum o seu chefe direto querer saber os
motivos que influenciaram nessa decisão. O momento de cisão da relação entre o profissional
e a empresa, entretanto, poderia ser muito melhor aproveitado se as organizações adotassem
a entrevista de desligamento como uma prática estruturada e constante na gestão de pessoas.

Normalmente, por não possuir mais nenhum laço com a empresa, o ex-funcionário
se sente à vontade para falar sobre questões que dizem respeito não só ao clima
organizacional, mas também à política de remuneração e à estratégia de negócios da
companhia. Os dados extraídos dessa conversa acabam se mostrando preciosos. Podem
sinalizar a necessidade de mudanças de rumo nos processos da área de recursos humanos ou
mesmo a revisão das competências dos pares e do gestor desse colaborador que está de saída.
Quando há, por exemplo, avaliações negativas com incidência relevante sobre o
gestor de uma determinada área, o respectivo líder, por solicitação do RH, conversa com esse
profissional e, se necessário, traça um plano de desenvolvimento individual para auxiliá-lo a
corrigir os desvios identificados.

Sem contar a obtenção de informações que dificilmente seriam conseguidas no dia a

dia, como por exemplo, aquelas referentes a entraves operacionais, e que por isso nem
chegam ao conhecimento do nível gerencial.

A entrevista de desligamento acaba por gerar também um estudo sobre a

rotatividade na empresa, pois apresenta as principais razões que levam à saída dos
profissionais. Daí o RH consegue obter, por exemplo, dados sobre faixa salarial, benefícios,
remuneração variável e por que não dizer um benchmarking da prática do seu mercado de
atuação.

É claro que toda e qualquer informação passada por um ex-funcionário em uma

entrevista de desligamento precisa ser cuidadosamente avaliada para não resultar em
situações constrangedoras. É por isso que uma das premissas da aplicação dessa ferramenta
é que o profissional do RH responsável por conduzir a entrevista seja muito bem preparado,
imparcial e idôneo.

 Turnover nas Organizações:

O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de

pessoal entre uma organização e seu ambiente.

A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a

saída de funcionários de uma organização. As razões para o desligamento podem ser diversas;
os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma política da
empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como, a
empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para
integrar o seu quadro funcional.
Atualmente com o maior investimento das organizações em áreas de recursos
humanos e gestão de pessoas, têm sido frequente a avaliação das principais causas que levam
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os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição
a demiti-lo.

Além de ser oneroso para a instituição empresarial, o elevado índice de turnover,

aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com admissões e
demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode
abalar mais futuramente a sua produtividade.

Com o mercado amplamente competitivo, é crescente a busca constante por

profissionais com um maior grau de profissionalização. O que dificulta na busca de um
colaborador ideal para muitas empresas, pois pode se deduzir que os melhores profissionais
já estejam empregados.

Mas as instituições apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por

mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido. É nítido
que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento às constantes mudanças
do mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a organização.

Podem ser movidas ações que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de
rotatividade de pessoal, cabe a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas
eficazes para auxiliar na manutenção de pequeno índice de turnover.

Improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e melhor

reconhecimento profissional são as principais causas que atingem o indicador de rotatividade
de pessoal. Os profissionais da área de gestão de pessoas, que tenham por objetivo reduzir o
seu índice de rotação de pessoal, devem analisar todo o processo de recrutamento, seleção,
treinamento, motivação e também como está sendo o desenvolvimento do colaborador
dentro da organização.

Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início
mesmo durante o recrutamento e seleção, o recrutador pode acreditar que uma pessoa que
possua uma boa qualificação profissional técnica, mesmo não possuindo as competências
exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom trabalho. Após a seleção, pode ser notório que
o selecionado não possuía um perfil adequado para exercer a função na qual foi selecionado.
Pode ocorrer também problemas com o treinamento, o colaborador não receber uma
capacitação adequada. Ou ainda pode-se desmotivar, principalmente quando não lhe é
proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas ou então se
perceber que foi atraído para uma atividade que é um pouco divergente da proposta, com
atividades entediantes ou a questão salarial não ser atrativa.

Geralmente, a rotação de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual

entre as admissões e os desligamentos.
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 Diagnósticos das causas da rotatividade de pessoal:

▪ Apolítica salarial da organização.

▪ A política de benefícios da organização.
▪ O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
▪ As oportunidades de crescimento profissional pela organização.
▪ O tipo de relacionamento humano dentro da organização.
▪ As condições físicas ambientais de trabalho da organização.
▪ O moral do pessoal da organização.
▪ A cultura organizacional da organização.
▪ A política de recrutamento e seleção de recursos humanos.
▪ Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos.
▪ A política disciplinar da organização.
▪ Os critérios de avaliação do desempenho.
▪ O grau de flexibilidade das políticas da organização.

EXERCÍCIOS

1) Quais as características do mercado de RH em situação de oferta e quais as

consequências para os candidatos e para as empresas?

2) O que é rotatividade de pessoal e como pode ser calculada?

3) Quais as possíveis causas internas ou externas da rotatividade de pessoal?

4) Monte um plano ou formulário de entrevista de desligamento para detectar e

tabular as causas dos desligamentos.

5) O que é recrutamento de pessoal e o que são fontes de recrutamento?

6) Explique o processo de recrutamento.

7) Compare as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo.

8) Explique e compare as principais técnicas de recrutamento externo.

9) Como se pode utilizar o recrutamento misto?

10) Conceitue seleção como processo de comparação e de decisão e escolha.

11) Liste e comente as fases da entrevista de seleção.

12) Explique as alternativas de sistema de seleção.

13) Como se avaliam os resultados da seleção de pessoal?

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REFERÊNCIAS

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CAXITO, F. de A. – Recrutamento e Seleção de Pessoas, IESDE Brasil S.A, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Organização: Recrutamento, Planejamento e

Seleção de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1991.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1992.

DECENZO, David A; ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. Rio de

Janeiro: LTC, 1996.

GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994.

FRANCO, José de Oliveira – Recursos Humanos: fundamentos e processos, IESDE Brasil S.A,
2008.

LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: Pioneira, 1992.

MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.

WERTHER, Willian B. Administração de Pessoal e Recursos Humanos. São Paulo: McGraw-Hill

do Brasil, 1983.

RIBEIRO, Antônio de Lima – Gestão de Pessoas, Editora Saraiva, 2008.

PONTES, Benedito. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Editora Ltr. 1996.

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ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________
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8 NOÇÕES DE LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA

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FOLHA BRANCA
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8 NOÇÕES DE LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA

Esta disciplina tem por objetivo apresentar os direitos e obrigações atribuíveis às

partes integrantes do contrato de trabalho, bem como o funcionamento da Justiça do
Trabalho e Previdência Social. A fim de facilitar a administração de empresas nas relações que
envolvem empregador (empresário) e empregado.

8.1 Conceito e Natureza do Direito: A norma jurídica

“O Direito está em função da vida social. A sua finalidade é a de favorecer o amplo

relacionamento entre as pessoas e os grupos sociais, que é uma das bases do progresso da
sociedade”. PAULO NADER

“O Direito propõe-se a promover os alicerces da convivência pacífica e promissora.

Essa é a finalidade do conjunto de normas jurídicas impostas pela sociedade a si mesma,
através do Estado, para manter a ordem e coordenar os interesses individuais e coletivos”
JOÃO BATISTA NUNES COELHO

“O fim atribuído ao Direito não é o de criar uma ordem ideal, mas uma ordem real de
convivência”. THOMAS HOBBES

Ciência do Direito é o setor do conhecimento humano que investiga e sistematiza os

conhecimentos jurídicos. O conceito mais natural define que “O Direito é o conjunto de
normas/leis estabelecidas por um poder soberano, que disciplinam a vida social de um povo”.
DICIONÁRIO AURÉLIO

O conceito mais acadêmico define que “O Direito é processo de adaptação social, que
consiste em se estabelecerem regras de conduta, cuja incidência é independente da adesão
daqueles a que a incidência da regra jurídica possa interessar”. PONTES DE MIRANDA

8.1.1 Direito Natural e Direito Positivo

Direito Natural: revela ao legislador os princípios fundamentais de proteção ao

homem que forçosamente deverão ser consagrados pela legislação a fim de que se obtenha
um ordenamento jurídico justo. O Direito Natural não é escrito, não é criado pela sociedade e
nem é formulado pelo Estado. É um Direito espontâneo que se origina na natureza social do
homem e que é revelado pela experiência e razão. Princípios de caráter universal e imutáveis.

Direito Positivo: é o Direito institucionalizado pelo Estado. É a ordem jurídica

obrigatória em determinado tempo e lugar.

8.1.2 Direito Objetivo e Direito Subjetivo

▪ Direito Objetivo: o Direito é norma de organização social. Jus norma agendi.

▪ Direito Subjetivo: corresponde às possibilidades ou poderes de agir que a ordem
jurídica garante a alguém. Jus faculta agendi.
Não são realidades distintas, mas dois lados do mesmo objeto.
 185

8.1.3 Noção Geral de Norma Jurídica

Ordem Jurídica é a expressão que coloca em destaque uma das qualidades essenciais
do Direito Positivo, que é a de agrupar normas que se ajustam entre si e formam um todo
harmônico e coerente de preceitos.

“O estudo da norma jurídica é de fundamental importância, porque se refere à

substância própria do Direito objetivo. Conhecer o Direito é conhecer as normas jurídicas em
seu encadeamento lógico e sistemático. As normas ou regras jurídicas estão para o Direito de
um povo, assim como as células para um organismo vivo.

Para promover a ordem social, o Direito objetivo deve ser prático, ou seja, relevar-se
mediante normas orientadoras das condutas interindividuais. Não é suficiente, para se
alcançar o equilíbrio da sociedade, que os homens estejam dispostos à prática da justiça; é
necessário que se indique a fórmula da justiça que satisfaça a sociedade em determinado
momento histórico.

“A norma jurídica exerce justamente esse papel de ser o instrumento de definição da

conduta exigida pelo Estado” (PAULO NADER).

A norma jurídica, disciplinadora dos modos de conduta interessantes ao convívio

social, é a expressão formal do Direito, e o conjunto das normas jurídicas forma o
ordenamento jurídico.

Trata-se de um sistema hierárquico de normas, o Direito leva as pessoas a se ligarem,

comprometendo-se entre si, quer dizer, obrigando-se mutuamente. A norma enuncia e
veicula o Direito, um sistema de limites, porquanto “as normas jurídicas são normas de
delimitação de interesses, fixando o limite entre o direito e não - direito”.

A norma jurídica alcança o campo da legalidade (campo da previsão da lei, segundo

o qual “ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de
lei”), da ilicitude (conduta reprimida por sanção) e da licitude (campo além da faixa de
legalidade, indefinido e ilimitado). O mundo do direito coincide com o mundo da sociabilidade.

 Natureza:

A norma é, antes de tudo, norma ética. A norma ética abrange a norma jurídica (legal,
consuetudinária, jurisprudencial e doutrinária), com sanção institucionalizada e coação, e a
norma moral, com sanção apenas social e interior. Após interpretar a teoria da imperatividade
da norma jurídica, a teoria da norma como coatividade ou coação e outras doutrinas, Arnaldo
Vasconcelos demonstra a norma como juízo disjuntivo, posição defendida por Carlos Cossio,
e a norma como juízo de estrutura trivalente, na forma preconizada por Miguel Reale.

Para Reale, a norma comporta a previsão de um fato, e esse fato, pelo seu valor,
determina uma consequência. A norma é a integração de fato e valor, e ela encerra valores a
serem preservados.
 186

O Direito envolve três aspectos básicos: normativo (o Direito como ordenamento);

fático (o Direito como fato) e axiológico (o Direito como valor de Justiça).

Norma, fato e valor são os três elementos da tridimensionalidade do Direito, de

acordo com Miguel Reale - doutrinador da Teoria da Tridimensionalidade do Direito - que
inexistem separados, coexistem numa unidade concreta. São características da essência da
norma, segundo Reale: o caráter “imperativo” (a obrigatoriedade da norma) e o caráter
“hipotético” (previsão de fatos).

 Fundamento:

“A norma tinge o fato, juridicizando-o, e tem-se, então, o fato jurídico”, explica

Arnaldo Vasconcelos. Ele complementa: só há Direito a partir da norma, e não há Direito fora
da norma jurídica. O fundamento da norma jurídica é dado pela razão de justiça, afirma
Arnaldo Vasconcelos.

Ele examina todas as principais formulações doutrinárias sobre o fundamento da

norma jurídica: as teorias teocráticas (a norma expressão da vontade de Deus), jusnaturalista
(a norma como expressão do Direito Natural, ou o sentimento de aspiração de justiça sempre
presente no homem), contratualista (a norma como resultado do contrato social ou da
vontade geral) e neocontratualista (a norma como adesão a seu preceito ou expressão de
reconhecimento), histórica (a norma como expressão do costume e do espírito do povo),
sociológica (a norma como produto natural das condições da vida social) e normativistas (a
norma como objeto da Ciência do Direito e separada dos elementos metajurídicos).

 Características:

As normas têm três características ou propriedades, de acordo com Arnaldo

Vasconcelos: a bilateralidade, a disjunção e a sanção.

Os elementos da generalidade, da abstratividade, da coatividade, tem apenas caráter

aleatório no Direito; da imperatividade, a norma não expressa relação entre legislador e
súditos; e da permanência, incompatibilidade com o progresso social, não se prestam à
caracterização das normas jurídicas.

 Classificação:

Arnaldo Vasconcelos apresenta uma seleção de classificações das normas jurídicas:

▪ Quanto à destinação - Direito, previsão normativa, e Sobre direito, normas sobre

normas, normas de caráter público ou social;
▪ Quanto ao modo de existência - normas explícitas, ou Direito expresso, e normas
implícitas, supridoras das lacunas do Direito expresso;
▪ Quanto à fonte - a lei, o costume, a jurisprudência, a doutrina, os princípios gerais
de Direito;
▪ Quanto à matéria - normas de Direito Público, normas de Direito Privado e normas
 187

de Direito Social.

 Legitimidade:

“Onde houver norma jurídica, há Direito a observar”, ensina Arnaldo Vasconcelos.

Ele avalia a norma jurídica sob o aspecto da validade formal, instâncias de validade,
e sob o aspecto da validade material, ou instâncias de valor - a norma obriga não somente
porque é válida, mas também porque têm valor.

As instâncias de validade são: a juridicidade, relações intersubjetivas; a positividade,

o direito posto e a exigibilidade do preceito normativo; a vigência, dimensão temporal da
norma; eficácia, validade social, a constância na aplicação da norma.

As instâncias de valor são: justiça, o mérito de o Direito positivo possuir valor;

legitimidade, a norma precisa ser justa e legítima, poder com autoridade.

“Onde há homens agrupados, há Direito”. Todo grupo social pressupõe, para a sua
manutenção e desenvolvimento, organização interna e estrutura de poder. O poder para
impor-se necessita ter autoridade, isto é, ser legítimo, e o poder legítimo se situa entre dois
pólios equidistantes: a anarquia, cada um faz sua lei, e o despotismo, a lei de um para todos.

Somente o poder legítimo pode outorgar normas jurídicas com presunção de justiça
e de legitimidade, ou seja, normas justas e legítimas justificadoras da obrigatoriedade jurídica.

O Direito é criação do Estado, e a soberania é a fonte única e exclusiva de produção

do Direito, diz a doutrina monista jurídica. O Direito positivo se resume ao sistema jurídico do
Estado.

O ordenamento jurídico abrange, além do sistema estatal, vários outros sistemas

criados pelas sociedades e cidadãos, como a Igreja, o sindicato e o clube esportivo, diz a
doutrina pluralista jurídica, pluralidade de Direito positivo.

O poder de criação normativa não é originário, nem exclusivo do Estado. O Direito

antecede o Estado e o institui. A instituição do Estado é ato jurídico, e representa a
transferência pela sociedade ao Estado do máximo de poder, a fim de o Estado assumir a
criação do Direito, zelar por sua integridade e garantir o seu cumprimento.

“Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou
diretamente, nos termos desta Constituição”, diz o artigo 1º, parágrafo único, da CF.

O Estado se converte em juiz da legalidade, e o povo fica como árbitro supremo da

legitimidade. As pessoas se obrigam juridicamente impelidas pelo sentimento de justiça e pela
crença na legitimidade das normas de Direito.

 Diferença entre norma jurídica, regra e lei:

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“As expressões norma e regra jurídicas são sinônimas, apesar de alguns autores
reservarem a denominação regra para o setor da técnica e, outros para o mundo natural”.
PAULO NADER

▪ Conceito de Norma Jurídica:

“As normas jurídicas são esquemas que fornecem modelo de condutas, tendo em
vista os valores da coletividade”. MIGUEL REALE

“A norma contém um comando geral e abstrato, isto é, vale para uma pluralidade de
casos indeterminados”. RONALDO POLETTI

“Norma Jurídica é a conduta exigida ou o modelo imposto de organização social”.

PAULO NADER

▪ Conceito de Lei:

“A lei é a forma moderna de produção do Direito Positivo. É ato do Poder Legislativo,

que estabelece normas de acordo com os interesses sociais.

"As vantagens que a lei oferece do ponto de vista da segurança jurídica fazem
tolerável um coeficiente mínimo de distorções na elaboração do Direito objetivo”. (Paulo
Nader, p.146)

Lei em sentido amplo: “é uma referência genérica que atinge a lei propriamente, à
medida provisória1 e ao decreto2”.

Lei em sentido estrito: “lei é o preceito comum e obrigatório, emanado do Poder

Legislativo, no âmbito de sua competência”.

▪ Medida Provisória:

Criada pela Constituição Federal de 1988, a medida provisória é ato de competência

do Presidente da República, que poderá editá-la na hipótese de relevância e urgência, excluída
a permissão constitucional sobre matéria afeta à nacionalidade, cidadania, direitos políticos,
partidos políticos, Direito Eleitoral, Penal, Processual Penal e Processual Civil, entre outros
assuntos, conforme prevê o art. 62 da Emenda Constitucional n° 32, de 11 de setembro de
2001. Caso não logre a conversão em lei dentro do prazo de 60 dias da publicação, a medida
provisória perderá seu caráter obrigatório, com efeitos retroativos ao início de sua vigência.
Ocorrendo essa hipótese, o Congresso Nacional deverá disciplinar as relações sociais afetadas
pelas medidas provisórias rejeitadas.

Os atos normais de competência do Chefe do Executivo – Presidente da República,

Governador de Estado, Prefeito Municipal – são baixados mediante simples decreto. A
validade destes não exige o referendo do Poder Legislativo.
 189

8.1.4 Autonomia do Direito do Trabalho

Direito do trabalho, ou direito laboral, é o conjunto de normas jurídicas que regem

as relações entre empregados e empregadores. Estas normas, no Brasil, estão regidas pela
CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), Constituição Federal e várias Leis Esparsas.

Pode ser conceituado também, segundo Hernainz Marques, professor de Direito do

Trabalho, como “Conjunto de normas jurídicas que regulam as relações de trabalho, sua
preparação, desenvolvimento, consequências e instituições complementares dos elementos
pessoais que nelas intervêm." Não é apenas o conjunto de leis, mas de normas jurídicas, entre
as quais os contratos coletivos, e não regula apenas as relações entre empregados e
empregadores num contrato de trabalho, mas vai desde a sua preparação com a
aprendizagem até as consequências complementares, como por exemplo a organização
profissional.

Por fim, cumpre diferenciarmos a denominação Direito do Trabalho de Legislação do

Trabalho, expressão defendida por alguns na fase de consolidação deste ramo do Direito. Na
verdade, não há de se falar em Legislação do Trabalho, haja vista que há uma universalidade
de normas trabalhistas não restritas às leis, mas que englobam também institutos peculiares
do ramo, como as convenções e acordos coletivos de trabalho e as sentenças normativas,
além de existirem também princípios doutrinários não necessariamente expressos em lei.

 Funções:

Visa a melhoria das condições de acordo da força de trabalho na ordem

socioeconômica; modernização da legislação de forma progressista; e tem caráter civilizatório
e democrático.

O direito do trabalho está sempre em expansão, sendo considerado por alguns

doutrinadores como um ramo do direito em transição. Caracteriza-se por ser intervencionista
e protetivo em relação ao empregado. Seus institutos típicos são em essência coletivos ou
socializantes.

 Divisões do direito do trabalho:

Há, primeiramente, a distinção entre o ramo individual e o ramo coletivo do Direito

do Trabalho. Temos o direito individual do trabalho, que rege as relações individuais, tendo
como sujeitos o empregado e o empregador e a prestação de trabalho subordinado, por
pessoa física, de forma não-eventual, remunerada e pessoal.

Já o direito coletivo do trabalho é conceituado como o conjunto de normas que

consideram os empregados e empregadores coletivamente reunidos, principalmente na
forma de entidades sindicais. Versa, portanto, sobre organizações sindicais, sua estrutura,
suas relações, representando as categorias profissionais e econômicas, os conflitos coletivos
entre outros.

Temos também o direito público do trabalho, que disciplina as relações entre o

 190

trabalhador e o serviço público. Por sua vez, o direito internacional do trabalho, versa sobre
os tratados e convenções internacionais em matéria trabalhista e notadamente a atuação da
Organização Internacional do Trabalho (OIT).

 Natureza Jurídica:

A natureza jurídica do Direito do Trabalho, que deve ser extraída dos elementos
essenciais deste ramo, é objeto de divergências entre os mais renomados juristas. Há cinco
possíveis posicionamentos sobre sua natureza jurídica.

Primeiramente, discute-se se tal ramo pertence ao Direito Público ou ao Direito

Privado. A doutrina aponta certos critérios de distinção entre os referidos ramos, os quais se
citará três deles: o critério da titularidade, o critério do interesse e o da sujeição. Pelo
primeiro, a diferenciação está no titular do direito, que pode ser público ou privado. O critério
do interesse, lado outro, examina se o interesse jurídico envolvido é eminentemente público
ou se possui caráter privado. Finalmente, o critério da sujeição examina se há subordinação,
e, portanto, desigualdade na relação, ou se há coordenação ou igualdade entre as partes.

Com base nestes e em outros critérios os autores costumam se embasar para a

defesa de um ou de outro ramo.

Os que defendem que o Direito do Trabalho se enquadra como ramo do Direito

Público, ponderam que a livre manifestação de vontade da parte foi substituída pela vontade
do Estado, o que resulta na imposição estatal da maioria das normas trabalhistas e na
institucionalização deste Direito, com o consequente controle estatal. Não haveria, de fato,
liberdade em contratar, haja vista que o empregado não pode renunciar, mesmo
expressamente, alguns direitos estabelecidos pelo ordenamento jurídico.

Lado outro, outros entendem que se trata de ramo do Direito Privado, haja vista que,
além de ter nascido este ramo do Direito Civil, o instituto básico do Direito do Trabalho é o
contrato trabalhista, que possui caráter eminentemente privado. Afirmam, estes, ademais,
que “a relevância da noção do ser coletivo em seu interior, em contraposição ao
individualismo prevalecente no Direito Civil não é, como visto, característica isolada do ramo
justrabalhista, estando hoje presente em outros ramos do Direito Privado, como o Direito do
Consumidor”.

Entre estas posições, observa-se a defesa do Direito do Trabalho com um novo e

terceiro ramo do Direito, caracterizando-se como Direito Social, cujo fundamento –
anteriormente exposto – está na socialização do Direito, em oposição ao Direito individual.

Um quarto posicionamento defende o caráter misto do Direito do Trabalho. Assim,

não se reconhece a unidade conceitual do direito, devendo ser examinado cada instituto do
Direito do Trabalho, que será encaixado ora dentro do Direito Público, ora no Direito Privado.

Finalmente, uma quinta corrente defende o Direito Unitário, que abrange normas de
Direito Público, como normas de tutela e inspeção do trabalho, e normas de Direito Privado,
como as alusivas ao contrato individual de trabalho.
 191

Quanto a nós, consideraremos, não obstante a existência de normas de ordem

pública presentes no Direito do Trabalho, que este pertence ao ramo do Direito Privado.

Primeiramente, por possuir como titular da relação a presença de particulares e não

do Estado. Em segundo lugar, por cuidar a relação de emprego, apesar do interesse público
envolvido, de interesse prevalentemente privado, patrimonial. O terceiro critério abordado,
qual seja, o da sujeição, seria, para nós, o que mais poderia suscitar dúvidas quanto ao
enquadramento ao Direito Público ou Privado, haja vista ser a subordinação do empregado
em relação ao empregador um critério de caracterização da relação de emprego. Entretanto,
acreditamos que a subordinação na relação de emprego não se confunde com aquela
existente no Direito Público. A subordinação no Direito do Trabalho refere-se apenas à direção
da prestação laboral pelo empregador, que irá determinar o modo da realização dos serviços.
Ademais, a subordinação deriva de um contrato livremente firmado entre as partes,
diferentemente do que ocorre no Direito Público, o que pode ser exemplificado pelo poder de
polícia da Administração Pública, que existe independentemente de contrato entre
particulares.

8.1.5 Princípios e Fontes do Direito do Trabalho

Princípios são as base do ordenamento jurídico. As fontes compõem as exigência

das classes trabalhadoras fundamentadas em valores sociais, econômicos, religiosos e
políticos, visando a elaboração de normas jurídicas q proporcionem melhores condições de
trabalho.

 Direito Público do Trabalho:

Ramo do Direto que regula as relações entre o trabalhador e o serviço público, e

adota a classificação e princípios a seguir:

▪ Direito processual do trabalho: destina-se ao estudo da Justiça do Trabalho e dos

dissídios individuais e coletivos que nela se processam, para a solução jurisdicional
dos conflitos trabalhistas.

▪ Direito administrativo do trabalho: disciplina as relações jurídicas mantidas entre

o empregador e a administração e o trabalhador e a administração, destacando-
se a fiscalização trabalhista nas empresas.

▪ Direito penal do trabalho: estudas as infrações penais nas relações de trabalho,

sua caracterização e as sanções previstas pelas normas jurídicas.
▪ Direito de seguridade social: tem por fim o estudo dos benefícios, dos
beneficiários, do custeio da previdência social e dos acidentes de trabalho.

▪ Função integrativa dos princípios segundo a CLT: a lei trabalhista (CLT, art. 8º)
dispõe que as autoridades administrativas e a Justiça do Trabalho, na falta de
disposições legais ou contratuais, decidirão, conforme o caso, pela jurisprudência,
por analogia, por equidade e outros princípios e normas gerais do direito,
 192

principalmente do direito do trabalho.

▪ Função diretiva dos princípios: os princípios constitucionais não podem ser

contrariados pela legislação infraconstitucional; não fosse assim, ficaria
prejudicada a unidade do ordenamento jurídico; a forma de preservá-la é a
aplicação dos princípios.

▪ Direitos e garantias fundamentais: são princípios gerais do direito, aplicáveis no

direito do trabalho, os princípios constitucionais fundamentais da Constituição,
presentes no Título I; há princípios gerais no art. 5º, o respeito à dignidade da
pessoa humana e os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa, mais inúmeros
outros, todos relacionados com questões trabalhistas.

▪ Princípios constitucionais específicos: liberdade sindical (art. 8º); não-

interferência do Estado na organização sindical (art. 8º); direito de greve (9º),
representação dos trabalhadores na empresa (11), reconhecimento de
convenções e acordos coletivos (7º, XXVII); etc.

▪ Função do princípio da norma favorável ao trabalhador: é tríplice a sua função:

primeiro, é princípio de elaboração de normas jurídicas, significando que, as leis
devem dispor no sentido de aperfeiçoar o sistema, favorecendo o trabalhador, só
por exceção afastando-se desse objetivo; a segunda função é hierárquica, é
princípio de hierarquia entre as normas; é necessário estabelecer uma ordem de
hierarquia na aplicação destas; assim, havendo duas ou mais normas, estatais ou
não estatais, aplica-se a que mais beneficiar o empregado; a terceira função é
interpretativa, para que, havendo obscuridade quanto ao significado destas,
prevaleça a interpretação capaz de conduzir o resultado que melhor se identifique
com o sentido social do direito do trabalho.

▪ Princípio da condição mais benéfica: significa que na mesma relação de emprego

uma vantagem já conquistada não deve ser reduzida.

▪ Princípio da irrenunciabilidade dos direitos: é nulo todo ato destinado a fraudar,

desvirtuar ou impedir a aplicação da legislação trabalhista; só é permitida a
alteração nas condições de trabalho com o consentimento do empregado e, ainda
assim, desde que não lhe acarretem prejuízos, sob pena de nulidade.

 Direito Individual do Trabalho:

Haverá contrato de trabalho sempre que uma pessoa física se obrigar a realizar atos,
executar obras ou prestar serviços para outra e sob dependência desta, durante um período
determinado ou indeterminado de tempo, mediante o pagamento de uma remuneração;
quanto à relação de emprego, dar-se-á quando uma pessoa realizar atos, executar obras ou
prestar serviços para outra, sob dependência desta, em forma voluntária e mediante o
pagamento de uma remuneração, qualquer que seja o ato que lhe dê origem.

 Natureza Jurídica:
 193

Contratualismo - é a teoria que considera a relação entre empregado e

empregador um contrato; o seu fundamento reside numa tese; a vontade das
partes é a causa insubstituível e única que pode constituir o vínculo jurídico;

Anticontratualismo - sustenta que a empresa é uma instituição, na qual há

uma situação estatutária e não contratual; o estatuto prevê as condições de
trabalho, que são prestadas sob a autoridade do empregador, que é detentor
do poder disciplinar; a Lei Brasileira define a relação entre empregado e
empregador como um contrato, mas afirma que o contrato corresponde a
uma relação de emprego (CLT, art. 442). “O contrato de trabalho é contrato
de direito privado, consensual, perfeito, comutativo, de trato sucessivo,
oneroso e, regra geral, do tipo dos contratos de adesão”.

 Classificação:

Quanto à forma - pode ser verbal ou escrito, a relação jurídica pode ser
formada pelo ajuste expresso escrito, pelo ajuste expresso verbal ou pelo
ajuste tácito;

Quanto à duração - há contratos por prazo indeterminado e contratos por

prazo determinado (CLT, art. 443); a diferença entre ambos depende
simplesmente de ver se na sua formação as partes ajustaram ou não o seu
termo final; se houve o ajuste o quanto ao termo final, o contrato será por
prazo determinado; a forma comum é o contrato por prazo indeterminado.

Contrato de trabalho individual - é o acordo, tácito ou expresso, formado

entre empregador e empregado, para a prestação de serviço pessoal,
contendo os elementos que caracterizam uma relação de emprego.

Contrato de trabalho coletivo - é o acordo de caráter normativo, formado por

uma ou mais empresas com entidades sindicais, representativas dos
empregados de determinadas categorias, visando a auto composição de seus
conflitos coletivos.

Contrato de trabalho de equipe - é aquele firmado entre a empresa e um

conjunto de empregados, representados por um chefe, de modo que o
empregador não tem sobre os trabalhadores do grupo os mesmos direitos
que teria sobre cada indivíduo (no caso de contrato individual), diminuindo,
assim, a responsabilidade da empresa; é forma contratual não prevista
expressamente na legislação trabalhista brasileira, mas aceita pela doutrina e
pela jurisprudência.

Contrato de trabalho e contrato de sociedade - no contrato de trabalho,

existe sempre troca de prestações entre o empregado e o empregador, sendo
o primeiro subordinado ao segundo; no contrato de sociedade, há trabalho
comum, e também a intenção comum dos sócios de compartilharem lucros e
 194

assumirem as perdas e os riscos do empreendimento (affectio societatis),

inexistindo, além disso, qualquer vínculo de subordinação entre os sócios.

Contrato de trabalho e contrato de empreitada - no contrato de trabalho,

existe vínculo jurídico de subordinação, sendo o empregado supervisionado
pelo empregador, seu objeto é fundamentalmente o trabalho subordinado;
no contrato de empreitada, a execução do trabalho não é dirigida nem
fiscalizada de modo contínuo pelo contratante, seu objeto é o resultado do
trabalho.

Contrato de trabalho e contrato de mandato - tanto em um como o outro

existem vínculos de subordinação jurídica a quem remunera o serviço; no
entanto, o vínculo de subordinação é mais acentuado no contrato de
trabalho; o de mandato permite maior autonomia ao mandatário; a distinção
consiste no grau de subordinação.

8.1.6 O Empregado

Empregado é a pessoa física que presta pessoalmente a outrem serviços não

eventuais, subordinados e assalariados. “Considera-se empregado toda pessoa física que
prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob dependência deste e mediante
salário” (CLT, art. 3º). Requisitos legais do conceito:

▪ Pessoa física: empregado é pessoa física e natural;

▪ Continuidade: empregado é um trabalhador não eventual;
▪ Subordinação: empregado é um trabalhador cuja atividade é exercida sob
dependência;
▪ Salário: empregado é um trabalhador assalariado, portanto, alguém que, pelo
serviço que presta, recebe uma retribuição;
▪ Pessoalidade: empregado é um trabalhador que presta pessoalmente os serviços.

 Classificação:

Trabalhador autônomo: o elemento fundamental que os distingue do empregado

é a subordinação; empregado é trabalhador subordinado; autônomo trabalha sem
subordinação; para alguns, autônomo é quem trabalha por conta própria e
subordinado é quem trabalha por conta alheia; outros sustentam que a distinção
será efetuada verificando-se quem suporta os riscos da atividade; se os riscos
forem suportados pelo trabalhador, ele será autônomo.

Trabalhador eventual: há mais de uma teoria que procura explicar a diferença

entre empregado e trabalhador eventual: Teoria do evento, segundo a qual
eventual é o trabalhador admitido numa empresa para um determinado evento;
dos fins da empresa, para qual eventual é o trabalhador que vai desenvolver numa
empresa serviços não coincidentes com os seus fins normais; da descontinuidade,
segundo a qual eventual é o trabalhador ocasional, esporádico, que trabalha de
vez em quando; da fixação, segundo a qual eventual é o trabalhador que não se
 195

fixa a uma fonte de trabalho; a fixação é jurídica.

Trabalhador avulso: são características do trabalho avulso a intermediação do

sindicato do trabalhador na colocação da mão-de-obra, a curta duração do serviço
prestado a um beneficiado e a remuneração paga basicamente em forma de rateio
procedido pelo sindicato; pela CF/88, art. 7º XXXIV, foi igualado ao trabalhador
com vínculo empregatício.

Trabalhador temporário: é aquele que prestado por pessoa física a uma empresa,
para atender à necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e
permanente ou acréscimo extraordinário de serviços (art. 2º, da Lei 6.019/74);
completa-se com outro conceito da mesma lei (art. 4º), que diz: compreende-se
como empresa de trabalho temporário a pessoa física ou jurídica urbana, cuja
atividade consiste em colocar à disposição de outras empresas, temporariamente,
trabalhadores devidamente qualificados, por elas remunerados e assistidos.

Terceirização: é a transferência legal do desempenho de atividades de

determinada empresa, para outra empresa, que executa as tarefas contratadas,
de forma que não se estabeleça vínculo empregatício entre os empregados da
contratada e a contratante; é permitida a terceirização das atividades meio
(aquelas que não coincidem com os fins da empresa contratante) e é vedada a de
atividades-fim (são as que coincidem).

Estagiário: não é empregado; não tem os direitos previstos na CLT aplicáveis às

relações de emprego.

Empregado doméstico: é qualquer pessoa física que presta serviços contínuos a

um ou mais empregadores, em suas residências, de forma não-eventual, contínua,
subordinada, individual e mediante renumeração, sem fins lucrativos; a Lei
5.589/72, fixou, como seus direitos, a anotação da CTPS, férias anuais de 20 dias e
previdência social; a Lei 7.195/84, prevê a responsabilidade civil da agência de
colocação de empregado doméstico, pelos danos que este acarretar aos patrões;
a CF/88 ampliou os direitos atribuídos por lei ordinária, sendo os seguintes: salário
mínimo; irredutibilidade da remuneração; 13º salário; repouso semanal
remunerado; aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, no mínimo de 30
dias; licença maternidade (120 dias); licença paternidade; férias com remuneração
acrescida em 1/3; aposentadoria.

Empregado rural: é o trabalhador que presta serviços em propriedade rural,

continuadamente e mediante subordinação ao empregador, assim entendida,
toda pessoa que exerce atividade agroeconômica; o contrato de trabalho rural
pode ter duração determinada e indeterminada; são admitidos contratos de safra;
seus direitos que já eram praticamente igualados aos do urbano, pela Lei
5.889/73, foram pela CF/88 totalmente equiparados; o trabalhador de indústria
situada em propriedade rural é considerado industriário e regido pela CLT e não
pela lei do trabalho rural (TST).
 196

Empregado em domicílio: as relações de emprego são desenvolvidas no

estabelecimento do empregador e fora dele; estas são cumpridas em locais
variados, denominando-se “serviços externos”, ou na residência do empregado,
quando têm o nome de “trabalho em domicílio” (CLT, art. 6º); a prestação de
serviços externos não descaracteriza o vínculo empregatício.

Empregado aprendiz: surge da relação jurídica desenvolvida na empresa, visando

à formação de mão-de-obra, em que a lei admite a admissão de menores,
observadas certas formalidades, para que prestem serviços remunerados
recebendo os ensinamentos metódicos de uma profissão; a CLT (art. 80, § único)
define aprendiz como o menor de 12 a 18 anos sujeito à formação profissional
metódica do ofício em que exerça o seu trabalho.

Diretor de sociedade: para a teoria tradicional, não é empregado; é mandatário;

a relação jurídica que o vincula à sociedade é de mandato e não de emprego; para
a teoria contemporâneo, não há incompatibilidade entre a condição de diretor da
sociedade e a de empregado; o elemento fundamental que definirá a situação do
diretor de sociedade é a subordinação.

Empregado acionista: não são incompatíveis as condições de empregado e

acionista de sociedade anônima, desde que o número de ações (que lhe dê
condições de influir nos destinos da sociedade em dimensão expressiva) não se
eleve a ponto de transformar o empregado em subordinante e não em
subordinado.

Cargo de confiança: é aquele no qual o empregado ocupa uma posição hierárquica

levada na qual tenha poderes de agir pelo empregador nos seus atos de
representação externa; é aquele existente na alta hierarquia administrativa da
empresa, conferindo ao ocupante amplo poder de decisão; difere do empregado
comum apenas pelas restrições de direitos trabalhistas que sofre.

8.1.7 Empregador

Empregador é o ente, dotado ou não de personalidade jurídica, com ou sem fim

lucrativo, que tiver empregado; “considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva,
que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação
pessoal de serviços” (CLT, art. 2º).

▪ Tipos de empregador: há o empregador em geral, a empresa, e o empregador por

equiparação, os profissionais liberais, etc.; quanto à estrutura jurídica do
empresário, há pessoas físicas. Firmas individuais e sociedades, sendo principal a
anônima; quanto à natureza da titularidade, há empregadores proprietários,
arrendatários, cessionários, usufrutuários, etc.; quanto ao tipo de atividade, há
empregadores industriais, comerciais, rurais, domésticos e públicos.

▪ Responsabilidade solidária dos grupos de empresa: sempre que uma ou mais

empresas, tendo, embora, cada uma delas, personalidade jurídica própria,
 197

estiverem sob a direção, controle ou administração de outra, constituindo grupo

industrial, comercial ou de qualquer atividade econômica, serão, para os efeitos
da relação de emprego, solidariamente responsáveis a empresa principal e cada
uma das subordinadas (CLT, art. 2º, § 2º).

▪ Poder de direção: é a faculdade atribuída ao empregador de determinar o modo

como a atividade do empregado, em decorrência do contrato de trabalho, deve
ser exercida.

▪ Poder de organização: consiste na ordenação das atividades do empregado,

inserindo-as no conjunto das atividades da produção, visando a obtenção dos
objetivos econômicos e sociais da empresa; a empresa poderá ter um
regulamento interno para tal.

▪ Poder de controle: significa o direito de o empregador fiscalizar as atividades

profissionais dos seus empregados; justifica-se, uma vez que, sem controle, o
empregador não pode ter ciência de que, em contrapartida ao salário que paga,
vem recebendo os serviços dos empregados.

▪ Poder disciplinar: consiste no direito de o empregador impor sanções disciplinares

ao empregado, de forma convencional (previstas em convenção coletiva) ou
estatutária (previstas no regulamento da empresa), subordinadas à forma legal;
no direito brasileiro as penalidades que podem ser aplicadas são a suspensão
disciplinar e a advertência; o atleta profissional é ainda passível de multa.

8.1.8 Contrato de Trabalho

Segundo consta na CLT, no art. 442, contrato de trabalho é um acordo, verbal ou

tácito, escrito ou expresso, que trata das relações de emprego, entre empregado e
empregador. Estabelecendo, assim um vínculo empregatício.

▪ Natureza: a natureza do ato de admissão do empregado é explicado de modo

diferente pelo contratualismo e pelo anticontratualismo; pelo primeiro, a
admissão é um ato de vontade das partes do vínculo jurídico; é um contrato de
adesão, pelo qual o empregado, sem maiores discussões sobre os seus direitos,
simplesmente adere aos direitos previstos nas normas jurídicas sem sequer
pleiteá-los ou negociá-los com o empregador; pelo segundo, o vínculo entre
empregado e empregador não é um contrato; não há acordo de vontades; a
admissão não tem natureza negocial, contratual; as partes não ajustam nada; o
empregado começa simplesmente a trabalhar.

▪ Forma do contrato: os ajustes serão expressos ou tácitos; os expressos, por sua

vez, serão verbais ou escritos; o contrato de trabalho é informal; pode alguém
tornar-se empregado porque verbalmente fez um trato nesse sentido; porque
assinou um contrato escrito; pode, ainda, alguém tornar-se empregado porque,
embora nada ajustando, começou a trabalhar pra o empregador sem a oposição
deste.
 198

▪ Duração do contrato: o empregado, quando admitido de forma expressa, o será

por prazo indeterminado ou determinado (CLT, art. 443); silenciando-se as partes
sobre o prazo, o contrato será por prazo indeterminado; a CLT permite contratos
a prazo, em se tratando de atividades de caráter transitório, de serviço cuja
natureza ou transitoriedade o justifique e em se tratando de contratos de
experiência.

▪ Contrato de experiência: denomina-se assim, aquele destinado a permitir que o

empregador, durante certo tempo, verifique as aptidões do empregado, tendo em
vista a sua contratação por prazo indeterminado.

▪ Carteira de trabalho e previdência social (CTPS): sua natureza é de prova do

contrato de trabalho; tanto nas relações de emprego verbalmente ajustadas como
naquelas em que há contrato escrito, haverá, além do contrato com as cláusulas
combinadas, a carteira; quanto a sua obrigatoriedade, nenhum empregado pode
ser admitido sem apresentar a carteira, e o empregador tem o prazo legal de 48
horas para as anotações, devolvendo-a em seguida ao empregado (CLT, art. 29);
as anotações efetuadas na carteira geram presunção relativa quanto à existência
da relação de emprego; serão efetuadas pelo empregador, salvo as referentes a
dependentes do portador para fins previdenciários, que serão feitas pelo INSS,
bem como as de acidentes de trabalho (arts. 20 e 30, CLT).

▪ Registro: a lei obriga o empregador a efetuar o registro de todo empregado em

fichas, livros ou sistema eletrônico (CLT, art. 41); tem a natureza de prova do
contrato, é documento do empregador, prestando-se para esclarecimentos
solicitados pela fiscalização trabalhista da DRT.

▪ Capacidade do empregado e nulidade do contrato: pode contratar emprego toda

pessoa; os menores de 18 anos dependem de autorização do pai ou responsável
legal (CLT, art. 402), visto que depende dele para obter a carteira profissional; a
CLT, proíbe o trabalho do menor de 12 anos, a CF/88, elevou essa idade para 14,
salvo em se tratando de aprendiz; mesmo quando o contrato é nulo, por ser o
agente incapaz, os direitos trabalhistas são assegurados ao trabalhador.

 Extinção do Contrato de Trabalho:

Há diversas situações em que ocorre a extinção do contrato e ela pode ser feita tanto
por iniciativa do empregado, quanto do empregador e se dão das seguintes formas:

a) Por decisão do empregador: dispensa do empregado;

b) Por decisão do empregado: demissão, dispensa indireta e aposentadoria;
c) Por iniciativa de ambos: acordo;
d) Por desaparecimento dos sujeitos: morte do empregado, morte do empregador
pessoa física e extinção da empresa;
e) Do contrato a prazo, pelo decurso do prazo fixado ou por dispensa do empregado no
curso do vínculo jurídico.
 199

▪ Dispensa do empregado: é o ato pelo qual o empregador põe fim à relação

jurídica; quanto à sua natureza, é forma de extinção dos contratos de trabalho;
sua função é desconstrutiva do vínculo jurídico; é um ato receptício porque deve
ser concedido pelo empregado.

▪ Dispensa com ou sem justa causa: é aquela fundada em causa pertinente à esfera
do trabalhador, quase sempre uma ação ou omissão passível de comprometer a
disciplina.

▪ Dispensa obstativa: é destinada a impedir ou fraudar a aquisição de um direito

que se realizaria caso o empregado permanecesse no serviço, como as dispensas
que antecedem um reajustamento salarial.

▪ Dispensa indireta: é a ruptura do contrato de trabalho pelo empregado diante de

justa causa do empregador.

▪ Dispensa coletiva: é a de mais de um empregado, por um único motivo igual para

todos, quase sempre razões de ordem objetiva da empresa, como problemas
econômicos, financeiros e técnicos.

▪ Estabilidade: é o direito do trabalhador de permanecer no emprego, mesmo

contra a vontade do empregador, enquanto inexistir uma causa relevante
expressa em lei e que permita a sua dispensa; é a garantia de ficar no emprego,
perdendo-o unicamente se houver uma causa que justifique a dispensa indicada
pela lei; classifica-se em geral e especial; a geral só pode resultar de negociação
coletiva; a CF faculta a dispensa mediante pagamento de indenização (multa de
40%); a especial é a que perdura enquanto existir a causa em razão da qual foi
instituída, que coincide com uma condição especial do empregado.

 Extinção por decisão do Empregado:

▪ Demissão: é a comunicação do empregado ao empregador de que não pretende

mais dar continuidade ao contrato de trabalho; não tem forma prevista em lei,
mas segundo a praxe é escrita; tem de ser feita com certa antecedência (CLT, art.
487); a falta de aviso prévio do empregado que pede demissão autoriza o
empregador a reter o saldo de salário, se o tiver.

▪ Dispensa indireta: é a rescisão do contrato por decisão do empregado tendo em

vista justa causa que o atingiu praticada pelo empregador (483); impõe-se a
imediata ruptura do vínculo, o que equivale à necessidade de cessar o trabalho
por ato do empregado; a CLT não prevê forma para esse ato.

▪ Aposentadoria espontânea: com a aposentadoria cessa o contrato de trabalho;

inicia-se um novo vínculo jurídico entre as mesmas partes; a CLT (453) impede a
soma do tempo de serviço do aposentado que volta a trabalhar para o mesmo
empregador; o empregado pode aguardar no serviço o desfecho de seu
200

requerimento ao INSS.

▪ Extinção por iniciativa de ambos (acordo): modo de extinção que resulta da livre
disposição dos interessados e desde que seja o desejo de ambos; não existe a
obrigação de pagar indenização; nenhuma empresa será obrigada a fazer acordo
com o empregado.

▪ Extinção dos contratos a prazo: é a extinção pelo cumprimento do prazo; nesse

caso, o empregado terá direito ao saldo de salário, 13º vencido ou proporcional,
férias vencidas ou proporcionais e saque dos depósito do FGTS; a indenização será
fixada no acordo ou convenção coletiva que autorize esse tipo de contratação; o
aviso prévio e os 40% do FGTS, são indevidos.

▪ Rescisão do contrato: é a dispensa do empregado antes do termo final, com ou

sem justa causa, ou pedido de demissão.

▪ Homologação: é a assistência prestada ao trabalhador, pelo MT ou pelos

sindicatos, para conferir os valores e títulos pagos; é obrigatória a homologação a
empregados com mais de um ano de casa; se o tempo é inferior, vale, com a
mesma ressalva, recibo elaborado pela empresa.
▪ Prazos: os pagamentos decorrentes da rescisão devem ser pagos (447, § 6º), até
o primeiro dia útil imediato ao término do contrato ou até o décimo dia, contado
da data da notificação, da demissão, quando da ausência do aviso prévio,
indenização do mesmo ou dispensa do seu cumprimento; havendo atraso no
prazo de homologação o empregador se sujeita ao pagamento de multa.

 Aviso Prévio:

▪ Conceito: é a comunicação da rescisão do contrato de trabalho pela parte que

decide extingui-lo, com a antecedência a que estiver obrigada e com o dever de
manter o contrato após essa comunicação até o decurso do prazo nela previsto,
sob pena de pagamento de uma quantia substitutiva, o caso de ruptura do
contrato.
▪ Cabimento: relaciona-se com o tipo de contrato e com a existência ou não de justa
causa; a CLT o exige nos contratos por prazo indeterminado; nos de prazo
determinado é inexigível; é cabível apenas na dispensa sem justa causa e no
pedido de demissão; cabível será na dispensa indireta (487, § 4º) e quando a
rescisão se opera em decorrência de culpa recíproca (TST, Enunciado nº 14).

▪ Efeitos: sua concessão, produz como principal efeito a projeção do contrato de

trabalho pelo tempo correspondente ao seu período; da não concessão resultam
efeitos sobre as partes; se é do empregado que se omitiu, o empregador terá o
direito de reter o saldo do seu salário (487, § 2º) no valor correspondente ao
número de dias do aviso prévio não concedido; se é do empregador, terá de pagar
os salários dos dias referentes ao tempo entre o aviso que devia ser dado e o fim
do contrato (§ 1º); a natural extinção do contrato após o decurso do prazo,
ressalvado às partes de comum acordo reconsiderá-lo, caso em que o contrato
 201

terá seu curso normal (489); haverá redução da jornada de trabalho, que será de
2 horas diárias ou em dias corridos (7, CLT, 488, § único); a duração é proporcional
ao tempo de serviço, sendo no mínimo de 30 dias; a proporção é matéria de lei
ordinária.

8.1.9 Previdência Social

A Previdência Social é um seguro público que tem o objetivo de garantir a renda do

trabalhador e de sua família, em caso dele perde a capacidade de trabalhar por um tempo
determinado (doença, acidente, maternidade) ou permanentemente (morte, invalidez e
velhice).

Segurados e seus dependentes são os beneficiários do sistema da Previdência Social.

(art. 8º D. 3048/99).

 Segurados:

São os contribuintes da Previdência, aqueles que fazem o recolhimento periódico dos

valores das prestações monetárias à instituição (INSS) e que terão, então, como
contraprestação, os benefícios e serviços que ela oferece, nos casos que são chamados de
riscos sociais. Exemplo: Pensão por acidente, aposentadoria, auxílio à gestante, etc.

Os segurados são divididos em três grandes categorias:

▪ Obrigatórios: Aqueles que DEVEM filiar-se ao Regime Geral da Previdência, por

expressa disposição de lei (art.9º D. 3048/99) Os segurados obrigatórios são
muitos e serão divididos, por sua vez, nas seguintes categorias:

 Empregados: São aqueles que prestam serviços de acordo com o artigo 3º da

CLT, ou seja, sob condições de vínculo de subordinação jurídica. Todo aquele que
é empregado, tem que contribuir. Há um elenco dentro no art.9º, inciso I, alíneas
"a" à "q", do D.3048/99, especificando cada uma das pessoas que deve filiar-se
nesta condição.
 Empregado doméstico: Pelo Decreto 3048/99, que repete o que diz o art. 1º da
Lei 5859/72 (a Lei do Doméstico), empregado doméstico é aquele cujo trabalho
é executado para família, na residência desta e de forma que deste trabalho não
haja aferimento de rendas para esta família.

Portanto, é empregado doméstico: a governanta, o jardineiro, o motorista, o

caseiro, etc., de acordo com os dizeres do art. 9º, inciso II do D. 3048/99.

 Contribuinte individual: São aqueles que prestam serviços, ou seja, que não têm
vínculo de subordinação jurídica perante aquele que os contrata, que são os
chamados autônomos, assim como aqueles que prestam os considerados
serviços de natureza eventual a empresas. Desta categoria são exemplos: o
cooperado de cooperativa de produção, o sacerdote religioso, o síndico
remunerado, o sócio gerente e o sócio cotista que recebam remuneração, entre
 202

outros. Estão todas as hipóteses elencadas no art. 9º, inciso V, alíneas "a" à "o"
do D. 3048/99.

 Trabalhador avulso: É o trabalhador que presta serviço para várias empresas,

sem vínculo de subordinação jurídica, e é contratado por intermédio de órgão
gestor de mão de obra ou por sindicato da categoria. Este trabalhador não
precisa ser sindicalizado. O serviço dele é que é contratado pelo sindicato, ou
pelo órgão gestor, por determinação legal. Neste tipo de contribuinte se
enquadram, entre outros, os trabalhadores dos portos, em geral, bem como os
que trabalham em indústria de extração de sal e no ensacamento de cacau e
café. O elenco completo está no art. 9º, inciso VI, alíneas "a" à "j" do D. 3048/99.

 Segurado Especial: Aqui estão enquadrados os trabalhadores rurais, os da

atividade pesqueira e o índio, que fazem suas atividades de forma "artesanal",
ou seja, não possuem mão de obra assalariada, mas sim, produzem em regime
de economia familiar. O art. 9º, inciso VII do D. 3048/99, especifica quem são
eles.

▪ Facultativos: São aqueles que, sendo maiores de 16 anos e não possuindo renda
própria que os enquadre como contribuintes obrigatórios, decidem contribuir
com a Previdência, para que possam ter direito aos benefícios e serviços que ela
oferece, nos mesmos casos dos riscos sociais, a que sempre nos referimos. (art.
11 do D.3048/99)

▪ Impedidos de se filiar: Se amparados por Regime Próprio de Previdência, o

servidor civil ocupante de cargo efetivo ou o servidor militar, estejam eles
vinculados à União, aos Estados, ao Distrito Federal ou a Municípios, bem como
às suas respectivas autarquias e fundações, não poderão se filiar ao Regime
Geral da Previdência Social. (artigo 10 do D. 3048/99)

Assim, conforme já havíamos dito anteriormente, aquele que presta concurso

público tem Regime Próprio de Previdência, sem ser possível que venha a se filiar no
Regime Geral, de que tratam as leis 8212/91, 8213/91 e o Decreto 3048/99.

Segundo o parágrafo 1º do art. 9º do D. 3048/99, quem se aposenta mas volta a

trabalhar, terá que recolher, na condição em que se enquadre sua nova atividade. Assim, se o
aposentado decide trabalhar com carteira assinada, ele deverá recolher sobre este novo
emprego, na condição de segurado obrigatório.

O parágrafo 13º do mesmo artigo 9º do D. 3048/99, diz que quando se tem mais de
uma atividade remunerada, deve-se recolher sobre cada uma delas. Portanto, se o indivíduo
tem dois ou mais empregos, ou quaisquer duas ou mais atividades remuneradas, ele vai
recolher o percentual que for o correspondente a cada um deles.

Por exemplo, se o cidadão é eletricista autônomo e também é empregado numa

empresa qualquer, ele deverá recolher sobre as duas atividades. Esta condição independe do
fato destas atividades serem diferentes entre si ou não, ou seja, ele pode ser eletricista
 203

autônomo em suas folgas e empregado, de segunda à sexta, como eletricista mesmo, ou

poderá ser empregado numa lanchonete, como cozinheiro, não importa: ele recolherá
contribuição previdenciária sobre ambas as atividades, cada uma de acordo com o seu
enquadramento dentro do D. 3048/99.

 Dependentes:

São assim considerados, para a Previdência, aqueles que economicamente

dependerem de um Segurado. Importante observar que esta dependência econômica não
precisa ser total, sendo necessário apenas que o Segurado contribua com parcela do sustento
de um indivíduo, para ele ser considerado seu dependente, pela Previdência. (art.16 D.
3048/99)

Os dependentes são divididos em três grandes categorias, de acordo com o art.16,

do D. 3048/99:

1) Cônjuge e filhos - a companheira, o companheiro e o filho não emancipado

de qualquer condição, menor de vinte e um anos ou inválido.
2) Pais
3) Irmão - não emancipado, de qualquer condição, menor de vinte e um anos
ou inválido.

No caso dos dependentes, as categorias, como visto, são autoexplicativas. Podemos,

no entanto pontuar certas situações importantes:

▪ União estável dá direito à dependência previdenciária;

▪ A Ação Civil Pública nº 2000.71.00.009347-0 determina que o companheiro

homossexual tem direito à ser considerado como dependente, devendo receber
pensão por morte e auxílio-reclusão.
▪ Havendo dependentes de uma categoria, os das outras categorias não constituem
para si o direito, ou seja, se o segurado tem pais e cônjuge, é este quem terá o
direito de receber o benefício que seja devido, mas não seus pais. Portanto, todos
os elencados na primeira categoria de dependentes têm preferência sobre os
elencados na segunda, assim como os da segunda categoria de dependentes têm
preferência sobre os da terceira.

▪ Dentro das categorias há igualdade, assim, se o segurado tem cônjuge e filhos

menores, haverá "divisão" entre eles, do benefício que lhe for devido.

▪ Enteados e tutelados têm o mesmo status de filhos, para os fins desta lei.

▪ Dependência econômica, que é o que dá direito a ser dependente, é presumida

para os cônjuges, os filhos e os companheiros. Já para os demais possíveis
dependentes, há que ser feita prova desta dependência, por meio de declaração
de IR.
 204

 Perda da Qualidade de Dependente:

O D. 3048/99, traz, em seu artigo 17, as hipóteses de fatos que, ocorrendo, acarretam
a perda da qualidade de dependente que a pessoa possa ter, perante um segurado da
Previdência Social.

Assim, em casos como o de separação judicial ou divórcio, para os cônjuges, de

separação dos unidos estavelmente, para os filhos que completem 21 anos ou se emancipem,
bem como para todas as categorias de dependentes, aos que vêm a falecer e, para os
inválidos, tenham o fim desta condição, há a perda desta qualidade de dependente.

8.1.10 O Instituto Nacional do Seguro Social - INSS

É uma autarquia do Governo Federal do Brasil que recebe as contribuições para a

manutenção do Regime Geral da Previdência Social, sendo responsável pelo pagamento da
aposentadoria, pensão por morte, auxílio-doença, auxílio-acidente, entre outros benefícios
previstos em lei. O INSS trabalha junto com a Dataprev, empresa de tecnologia que faz o
processamento de todos os dados da Previdência. Está vinculado ao Ministério da Previdência
Social.

Além do regime geral, os estados e municípios podem instituir os seus regimes

próprios, financiados por contribuições específicas. Parte das contribuições são efetivadas por
desconto na folha de pagamento, antes de o funcionário da empresa receber o valor total de
seu salário. Mas existe um limite máximo para o desconto do INSS.

Quando o empregado tiver como salário um valor superior ao limite máximo de

contribuição, só é admissível descontar do salário um valor estabelecido, chamado de teto.
Mesmo ganhando mais, não poderá contribuir com mais dinheiro. Lei n. 8.212/91; Decreto n.
3.048/99 e Instrução Normativa RFB n. 971/09

Todos os meses, o funcionário terá descontado na sua folha de pagamento o valor

referente ao INSS.
As porcentagens de desconto irão variar dependendo do salário de cada um. As leis
previdenciárias mudam com uma certa frequência, por isso a tabela de descontos do INSS
sobre o salário no atual momento é: Portaria MF/MPS 333/2010 alterada pela Portaria
MF/MPS 408/2010.

Tabela (a partir de 01.01.2011):

Faixa salarial Desconto

Alíquota de até R$ 1.106,90 8,00%
de R$ 1.106,91 até 1.844,83 9,00%
de R$ 1.844,84 até 3.689,66 11,00%

▪ Limite máximo de desconto: R$ 405,86.

▪ Valor deduzido junto com os dependentes, para cálculo de I.R.P.F.
▪ Além do valor deduzido na fonte, conforme a tabela acima, a empresa tem que
 205

recolher a título de INSS 20% do valor da folha, independente de terem salários

acima do teto máximo definido. Ou seja, existe o desconto do patrão e o do
empregado.

 Tipos de contribuinte:

▪ Empregado: quem trabalha para empresa.

▪ Empregado doméstico: quem trabalha em uma residência (ex.: jardineiro).
▪ Trabalhador avulso: quase sempre é um portuário.
▪ Contribuinte individual: são os autônomos e todos os que recebem remuneração
que não é salário.
▪ Segurado especial: pequenos agricultores e pescadores.
▪ Segurado facultativo: aquele que tem mais de 16 anos, não tem renda própria,
mas decide contribuir.

 Pagamento de benefícios:

A Previdência Social, por intermédio do INSS, oferece doze modalidades de benefícios

previdenciários, um benefício assistencial e dois serviços previdenciários. Os benefícios
diferem dos serviços porque são monetários e os assistenciais diferem dos previdenciários
porque independem de contribuição. São eles:

▪ Aposentadoria por idade: têm direito ao benefício os trabalhadores urbanos

do sexo masculino aos 65 anos e do sexo feminino aos 60 anos de idade. Os
trabalhadores rurais podem pedir aposentadoria por idade com cinco anos a
menos: aos 60 anos, homens, e, aos 55 anos, mulheres.

Para solicitar o benefício, os trabalhadores urbanos inscritos a partir de 25 de

julho de 1991 precisam comprovar 180 contribuições mensais. Os rurais têm
de provar, com documentos, 180 meses de trabalho no campo (MPAS).

▪ Aposentadoria por invalidez: benefício concedido aos trabalhadores que, por

doença ou acidente, forem considerados pela perícia médica da Previdência
Social incapacitados para exercer suas atividades ou outro tipo de serviço que
lhes garanta o sustento (MPAS).

▪ Aposentadoria por tempo de contribuição: Pode ser integral ou

proporcional. Para ter direito à aposentadoria integral, o trabalhador homem
deve comprovar pelo menos 35 anos de contribuição e a trabalhadora
mulher, 30 anos. Para requerer a aposentadoria proporcional, o trabalhador
tem que combinar dois requisitos: tempo de contribuição e idade mínima. Os
homens podem requerer aposentadoria proporcional aos 53 anos de idade e
30 anos de contribuição, mais um adicional de 40% sobre o tempo que faltava
em 16 de dezembro de 1998 para completar 30 anos de contribuição.

As mulheres têm direito à proporcional aos 48 anos de idade e 25 de

contribuição, mais um adicional de 40% sobre o tempo que faltava em 16 de
206

dezembro de 1998 para completar 25 anos de contribuição.

Para ter direito à aposentadoria integral ou proporcional, é necessário

também o cumprimento do período de carência, que corresponde ao número
mínimo de contribuições mensais indispensáveis para que o segurado faça jus
ao benefício. Os inscritos a partir de 25 de julho de 1991 devem ter, pelo
menos, 180 contribuições mensais. Os filiados antes dessa data têm de seguir
a tabela progressiva.

A perda da qualidade de segurado não será considerada para a concessão da

aposentadoria por tempo de contribuição.

Nota: A aposentadoria por tempo de contribuição é irreversível e

irrenunciável: depois que receber o primeiro pagamento, sacar o PIS ou o
Fundo de Garantia (o que ocorrer primeiro), o segurado não poderá desistir
do benefício. O trabalhador não precisa sair do emprego para requerer a
aposentadoria.

▪ Aposentadoria especial: benefício concedido ao segurado que tenha

trabalhado em condições prejudiciais à saúde ou à integridade física (MPAS).
Para ter direito à aposentadoria especial, o trabalhador deverá comprovar,
além do tempo de trabalho, efetiva exposição aos agentes físicos, químicos,
biológicos ou associação de agentes prejudiciais pelo período exigido para a
concessão do benefício (15, 20 ou 25 anos).

▪ Auxílio-doença: benefício concedido ao segurado impedido de trabalhar por

doença ou acidente por mais de 15 dias consecutivos. No caso dos
trabalhadores com carteira assinada, os primeiros 15 dias são pagos pelo
empregador e a Previdência Social paga a partir do 16º dia de afastamento do
trabalho. No caso do contribuinte individual (empresário, profissionais
liberais, trabalhadores por conta própria, entre outros), a Previdência paga
todo o período da doença ou do acidente (desde que o trabalhador tenha
requerido o benefício). A quantidade de meses a receber pelo benefício é
estabelecido pelo INSS após fazer a perícia médica.

Para ter direito ao benefício, o trabalhador tem de contribuir para a

Previdência Social por, no mínimo, 12 meses. Esse prazo não será exigido em
caso de acidente de qualquer natureza (por acidente de trabalho ou fora do
trabalho). Para concessão de auxílio-doença é necessária a comprovação da
incapacidade em exame realizado pela perícia médica da Previdência Social
(MPAS).

▪ Auxílio-acidente: benefício pago ao trabalhador que sofre um acidente e fica

com sequelas que reduzem sua capacidade de trabalho. É concedido para
segurados que recebiam auxílio-doença. Têm direito ao auxílio-acidente o
trabalhador empregado, o trabalhador avulso e o segurador especial. O
empregado doméstico, o contribuinte individual e o facultativo não recebem
 207

o benefício (MPAS).

▪ Pensão por morte: benefício pago à família do trabalhador quando ele morre.
Para concessão de pensão por morte não há tempo mínimo de contribuição,
mas é necessário que o óbito tenha ocorrido enquanto o trabalhador detinha
a qualidade de segurado (MPAS).

▪ Salário-maternidade: as trabalhadoras que contribuem para a Previdência

Social têm direito ao salário-maternidade nos 120 dias em que ficam
afastadas do emprego por causa do parto. O benefício foi estendido também
para as mães adotivas (MPAS).

▪ Salário-família: para complementar a renda familiar concedida a menores de

14 anos que frequentam a escola: Benefício pago aos trabalhadores com
salário mensal de até R$ 810,18 para auxiliar no sustento dos filhos de até 14
anos incompletos ou inválidos (MPAS).

▪ Benefício assistencial ao idoso e ao deficiente: Devido a pessoas que não têm

condições financeiras de contribuir para a Previdência Social. Têm direito ao
amparo assistencial os idosos a partir de 65 anos de idade que não exerçam
atividade remunerada que também não haja nenhum outro aposentado na
família e os portadores de deficiência incapacitados para o trabalho e vida
independente (MPAS). Um dos critérios para obtenção do benefício é a
comprovação de uma renda familiar per capita inferior ou igual a 1/4 de
salário mínimo por pessoa. Esse benefício é custeado com verba da
Assistência Social, e não da Previdência Social, não sendo portanto um
benefício de caráter contributivo, embora a sua concessão seja administrada
pelo Ministério da Previdência Social.
 208

8.1.10 Seguridade Social

É o instrumento estatal específico, protetor de necessidades sociais, individuais e

coletivas, e cuja proteção preventiva, reparadora e recuperadora, têm direito os indivíduos,
nas extensões, limites e condições que as normas disponham, segundo permite sua
organização financeira.

▪ Seguro: é um contrato pelo qual uma das partes obriga-se, perante a outra,
mediante pagamento de um prêmio, a indenizá-lo do prejuízo resultante de
riscos futuros, previstos no contrato (art. 1.432, do CC); divide-se em privado
e social.

 Seguro privado: é o contrato feito entre o interessado e uma organização

de direito privado; tem como característica a natureza privatística de que se
reveste; é fruto da autonomia da vontade e não de uma imposição estatal.

 Seguro Social: não tem natureza contratual, pois é imposto pelo Estado aos
particulares, como meio obrigatório de uma poupança coletiva; recai
somente sobre as necessidades pessoais e não cobre riscos pertinentes aos
bens materiais.

▪ Assistência e previdência: assistência social é o dever de solidariedade; não

é contraprestativa; o assistido não paga pela assistência; direito de
previdência social é o ramo do direito que disciplina a estrutura das
organizações, o custeio, os benefícios e os beneficiários do sistema
previdenciário.

▪ Sistemas de financiamento dos benefícios: são 2, o sistema de capitalização

e o de repartição; capitalização é a formação de capital financiador das
prestações futuras; tem origem nos critérios que são observados nos seguros
privados; repartição é a distribuição imediata dos recursos captados, o que é
feito a curto prazo, sem capitalização, evitando-se a depreciação do capital
que se forma.

▪ Plano de Custeio: é o programa orçamentário das arrecadações dos recursos

que vão financiar os sistemas e que tem um aspecto macro, que envolve
problemas sobre renda nacional e redistribuição; no aspecto micro, o plano
consiste na definição das pessoas que estarão obrigadas a efetuar o
recolhimento de contribuições.

▪ Sistemas de custeio: compreendem o estudo das bases de contribuições, dos

recolhimentos, dos obrigados ao custeio e dos tipos de custeio a cargo de
cada pessoa; a seguridade deve ser financiada por toda a sociedade.

▪ Contingências: são as situações que devem ser protegidas, as mais comuns a

alteração da saúde de uma pessoa, a incapacidade para o trabalho, a velhice,
o desemprego, as necessidades familiares e, dentre estas, a morte,
 209

protegendo-se os dependentes; os tipos de benefícios guardam

correspondência com as contingências protegidas.

▪ Seguridade complementar: é a permissão do Estado para que, além do

sistema oficial, coexistam sistemas confiados à iniciativa privada; funda-se na
constatação de que o Estado não tem condições de prover às necessidades
de toda a população ou provê-las de modo adequado.

▪ Custeio do Sistema: custeio é o estudo e a definição legal do financiamento

do sistema de previdência e assistência social, das pessoas que devem pagá-
lo, dos critérios que devem ser adotados para a captação dos recursos e dos
respectivos valores correspondentes aos diversos pagamentos; a CF/88 deixa
bem claro os 3 princípios informadores de sua estrutura:

a) Universalidade de cobertura, significando que todos devem

contribuir;
b) A equanimidade na forma de participação no custeio, regra de justiça
social cuja finalidade é distribuir os ônus adequadamente, de modo
que maior participação deve ser exigida daqueles que estão em
condições de pagar mais;
c) A diversidade da base de financiamento, forma de ampliar os critérios
adotados para a obtenção dos recursos, não os limitando a uma única
forma de obtenção. O financiamento da seguridade social resulta das
receitas provenientes da União, da contribuições sociais e de outras
fontes (Leis, 8.221/91, 8.444/92 e 9.032/95).

 Guia da Previdência Social (GPS):

A Guia da Previdência Social (GPS) é o documento hábil para o recolhimento das

contribuições sociais a ser utilizado pelos contribuintes individuas, contribuintes facultativos
e para o empregado doméstico No caso de empresas, estas contribuições deverão ser
recolhidas em GPS mediante débito em conta comandado por meio da rede internet ou por
aplicativos eletrônicos disponibilizados pelos bancos, conforme estabelecido pela Portaria
MPAS n° 375, de 24 de janeiro de 2001. Facultativamente, este procedimento também poderá
ser utilizado pelos contribuintes individuais, contribuintes facultativos e para o empregado
doméstico. Esta Portaria teve por objetivo trazer comodidade para o contribuinte e ao mesmo
tempo melhorar a segurança no trato das informações.

Modelo da GPS - Este modelo em meio papel só poderá ser utilizado pelos
contribuintes individuais.
 210

Figura 1 – Modelo da GPS

Fonte: previdencia.gov.br (2015)

Download do programa GPS, versão 1.3.2.0 - GPS com código de barras. A guia obtida
por meio deste programa é em meio papel com código de barras, cujo pagamento poderá ser
efetivado nos terminais de auto atendimento. Desde 15 de junho de 2005 os aplicativos que
geram a GPS estão ajustados para gerar guias com código de barras, e toda a rede bancária
está apta a recebê-las.

Atualmente os aplicativos emitem o código de barras exclusivamente para as GPS

com valores no campo 6 e para pagamento em dia. Para a Previdência, a GPS com código de
barras é o primeiro de vários projetos do "Programa de Modernização das Receitas
Previdenciárias", cujo objetivo é dar maior segurança e agilidade aos procedimentos de
arrecadação. Para o contribuinte, a simplificação e a agilidade por meio desta forma de
pagamento é um avanço tecnológico, já que a GPS ao ser paga nos caixas eletrônicos, através
do dispositivo de leitura ótica, evita que o mesmo tenha que se dirigir à rede bancária.

 Opção de recolhimento por meio de débito em conta (GPS eletrônica):

Esta opção de recolhimento que deverá ser utilizada pelas empresas, e

facultativamente pelos demais contribuintes, os campos relativos a Valor de Outras Entidades
e Atualização Monetária/Multa e Juros que até o momento ainda não estão disponíveis para
a geração da GPS em código de barras, poderão ser preenchidos, possibilitando as empresas
a quitarem os seus débitos para com a Previdência na sua totalidade.

 Orientações para preenchimento da GPS e GPS em código de barras:

▪ CAMPO 1 - Nome do contribuinte, Fone e Endereço

Dados para identificação do contribuinte.

▪ CAMPO 3 - Código de Pagamento

Relação de Códigos de Pagamento.
 211

Quadro 1 – Código de Pagamento (continu)

Código Descrição
1007 Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - NIT/PIS/PASEP
1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - Com dedução de 45 % (Lei
1120
nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de 45 % (Lei
1147
nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa) –
1163 Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) –
Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa) –
1180 Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006) –
Recolhimento Trimestral– NIT/PIS/PASEP
GRC Trabalhador Pessoa Física (Contribuinte Individual, Facultativo,
1201 Empregado Doméstico, Segurado Especial) – DEBCAD (Preenchimento
exclusivo pela Previdência Social)
1406 Facultativo Mensal -NIT/PIS/PASEP
1457 Facultativo Trimestral -NIT/PIS/PASEP
Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
1473
14/12/2006) – Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
1490
14/12/2006) – Recolhimento Trimestral – NIT/PIS/PASEP
1503 Segurado Especial Mensal -NIT/PIS/PASEP
1554 Segurado Especial Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1600 Empregado Doméstico Mensal -NIT/PIS/PASEP
Empregado Doméstico Trimestral -NIT/PIS/PASEP – (que recebe até um
1651
salário mínimo)
1708 Reclamatória Trabalhista - NIT/PIS/PASEP
2003 Empresas Optantes pelo Simples CNPJ/MF
Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre aquisição de
2011
produto rural do Produtor Rural Pessoa Física
Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre contratação de
2020
Transportador Rodoviário Autônomo
2100 Empresas em Geral CNPJ/MF
Empresas em Geral CNPJ/MF – Recolhimento exclusivo para Outras
2119
Entidades ou Fundos (SESC, SESI, SENAI, etc.)
Cooperativa de trabalho – CNPJ – Contribuição descontada do cooperado –
2127
Lei 10.666/2003
2208 Empresas em Geral CEI
2305 Filantrópicas com Isenção – CNPJ
2321 Filantrópicas com Isenção – CEI
2402 Órgãos do Poder Público – CNPJ
2429 Órgãos do Poder Público – CEI
Órgãos do Poder Público - CNPJ – Recolhimento sobre Aquisição de Produto
2437
Rural do Produtor Rural Pessoa Física.
2500 Receita Bruta de Espetáculos Desportivos – CNPJ
2607 Comercialização da Produção Rural – CNPJ
2631 Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Serviço –
 212

Código Descrição
CNPJ
Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CNPJ – Uso
Exclusivo do Órgão do Poder Público – Administração Direta, Autarquia e
2640
Fundação Federal, Estadual, do Distrito Federal ou Municipal (contratante do
serviço).
Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Serviço –
2658
CEI
Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CEI (Uso
Exclusivo do Órgão do Poder Público – Administração Direta, Autarquia e
2682
Fundação Federal, Estadual, do Distrito Federal ou Municipal (contratante do
serviço)).
2704 Comercialização da Produção Rural – CEI
2801 Reclamatória Trabalhista – CEI
2909 Reclamatória Trabalhista – CNPJ
Fonte: previdencia.gov.br (2015)

▪ CAMPO 4 - Competência
Informação no formato MM/AAAA da competência objeto do recolhimento.

▪ CAMPO 5 - Identificador
Número do CNPJ / CEI / NIT / PIS / PASEP do contribuinte.

▪ CAMPO 6 - Valor do INSS

Valor devido ao INSS pelo contribuinte, já considerados: os valores de
eventuais compensações.

▪ CAMPO 9 - Valor de Outras Entidades

Valor a ser preenchido por empresas obrigadas a recolherem para as Outras
Entidades. Opção não disponível para GPS em código de barras.

▪ CAMPO 10 - Atualização Monetária, Multa e Juros

Valor devido a título de atualização monetária e acréscimos legais, quando for
o caso, sobre recolhimentos em atraso. Opção não disponível para GPS em
código de barras.

▪ CAMPO 11 - Total
Valor total a recolher ao INSS.

 Número de vias:

No caso da GPS, a mesma deve ser preenchida em duas vias com a seguinte
destinação:

- A primeira via, destinada à guarda e comprovação do recolhimento junto à SRP;

- A segunda via, destinada ao controle do agente arrecadador.
 Orientação para o preenchimento da GPS Eletrônica:
 213

O recolhimento das contribuições previdenciárias poderá ser efetuado por

intermédio da GPS Eletrônica, através de débito em conta, comandado por meio da rede
Internet ou por aplicativos eletrônicos disponibilizados pelos bancos. O próprio contribuinte
fará a digitação dos campos obrigatórios, sendo gerado comprovante de recolhimento com
layout estabelecido pelos bancos.

 Orientações gerais a serem observadas para qualquer modalidade de pagamento

das contribuições previdenciárias:

Prazos (Atualizado pela MP 351/2007)

Os prazos para recolhimento das contribuições previdenciárias em GPS são:

No dia 10 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem, prorrogando-

se o vencimento para o dia útil subsequente, quando não houver expediente bancário, para
as contribuições devidas pelas empresas, à exceção dos códigos de reclamatória trabalhista
(2801 / 2810 / 2909 / 2917) e da receita bruta dos espetáculos desportivos (2500). O
pagamento referente à contribuição dos cooperados arrecadadas pela cooperativa de
trabalho (código 2127), tem com seu vencimento dia 15;

No dia 15 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem, prorrogando-

se o vencimento para o dia útil subsequente, quando não houver expediente bancário, para
as contribuições devidas pelos demais contribuintes;

Até o dia 20 de dezembro, antecipando-se o vencimento para o dia útil

imediatamente anterior, quando não houver expediente bancário, para as contribuições
incidentes sobre o 13º salário.

 GPS - Valor inferior a R$ 29,00:

A Resolução INSS/DC nº 39 de 23/11/00 determinou o valor mínimo de R$ 29,00

(vinte e nove reais) para recolhimento de contribuições previdenciárias junto à rede
arrecadadora, à partir de 1º de dezembro de 2000.

O contribuinte que eventualmente possuir recolhimento inferior a R$ 29,00 deverá

acumular este valor com os próximos futuros até que a soma atinja este mínimo, para então
proceder ao recolhimento, utilizando a última competência como base de informação no
campo 4 da GPS.

 GPS – Trimestral:

Os contribuintes individuais e facultativos que estiverem contribuindo sobre o valor

mínimo de contribuição (atualmente 20% x R$ 880,00 = R$ 176,00), poderão optar pelo
recolhimento trimestral.

O contribuinte poderá efetuar o recolhimento, agrupando os valores das

competências por trimestre civil, ou seja:
 214

- Janeiro, fevereiro e março;

- Abril, maio e junho;
- Julho, agosto e setembro; e
- Outubro, novembro e dezembro.

Observações: Para o recolhimento trimestral, o contribuinte deverá utilizar código de

pagamento específico, conforme o caso:

Quadro 2 – Códigos de Pagamento (2)

Código Descrição
1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de 45 % (Lei nº
1147
9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1457 Segurado Facultativo - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
1554 Segurado Especial - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
1651 Empregado Doméstico - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP
Fonte: previdencia.gov.br (2015)

O vencimento será no dia 15 do mês seguinte ao de cada trimestre civil, prorrogando-

se para o dia útil subsequente, quando não houver expediente bancário.

No caso desta opção (trimestralidade), nas GPS serão consignadas as competências

março, junho, setembro e dezembro, mesmo que a inscrição do segurado tenha ocorrido no
segundo ou terceiro mês do trimestre civil.

Aplica-se ao empregador doméstico, relativamente aos empregados domésticos a

seu serviço, cujos salários de contribuição sejam iguais ao valor do salário-mínimo, ou
inferiores, nos casos de admissão, dispensa ou fração do salário em razão de gozo de
benefício, o mesmo dispositivo da trimestralidade facultada aos contribuintes individuais e
facultativos, exceto no que concerne ao recolhimento sobre remuneração de 13º salário, que
segue a regra geral.

Observação: Para comprovar o exercício de atividade remunerada, com vistas à

concessão de benefícios, será exigido do contribuinte individual, contribuinte facultativo e
empregado doméstico a qualquer tempo, o recolhimento das correspondentes contribuições.

8.10.11 Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS)

É uma conta bancária, que o trabalhador pode utilizar nas ocasiões previstas em lei,
formada por depósitos efetuados pelo empregador; foi instituído com alternativa para o
direito de indenização e de estabilidade para o empregado e como poupança compulsória a
ser formada pelo trabalhador, da qual pode valer-se nos casos previstos; o empregado tem
direito, quando é despedido sem justa causa ou dá por rescindido o contrato em decorrência
de justa causa do empregador, faz jus a uma indenização de dispensa, além de efetuar o
levantamento dos depósitos recolhidos pelo empregador; a indenização corresponderá a um
 215

acréscimo de 40% do valor dos referidos depósitos.

▪ Características gerais: todo empregador é obrigado a efetuar mensalmente

depósito no valor de 8% dos salários que paga aos empregados; incide sobre
todos os salários recebidos pelo empregado, incluindo o 13º, horas extras,
gratificações e prêmios, habituais ou não; os valores do FGTS que favorecem
o empregado despedido atuam mesmo no sentido da indenização de
dispensa; porém, o empregado pode obter os mesmos recursos de modo
desvinculado à dispensa, caso em que estará usando um pecúlio, como na
construção de moradia; os recolhimentos do empregador são compulsórios e
se caracterizam como uma obrigação muito próxima à fiscal; tem natureza
jurídica múltipla diante dos diferentes ângulos da sua estrutura.

▪ Levantamento dos depósitos: poderá ser levantado nos seguintes casos: por
falecimento; doença grave; despedida imotivada; extinção do contrato de
trabalho por tempo determinado; aposentadoria; como pagamento de
prestações da casa própria, liquidação ou amortização de saldo devedor de
financiamento imobiliário, ou ainda, pagamento total ou parcial do preço de
aquisição de moradia própria, conforme normas do SFH; culpa recíproca ou
força maior; fechamento de estabelecimento; falta de depósitos por 3 anos
ininterruptos; suspensão do contrato de trabalho do avulso por mais de 90
dias.
 216

EXERCÍCIOS

1) Para reflexão:

A sociedade tem pouca participação na definição do Estado e da Justiça. O Estado é

apenas uma ´longa manus´ da vontade de seus detentores. A Justiça é conformada no
interesse maior dos governantes.

A sociedade não tem poder e, quando, muitas vezes, age dando a impressão da
independência de seus membros, não percebe o nível de manipulação exercida por lideranças
desejosas exclusivamente do poder. Há, evidentemente, exceções, representadas por
verdadeiros estadistas, atuantes no sentido do bem-estar da sociedade. Os governantes,
segundo sua pessoal estratégia para manter o poder, definem ou modificam o Estado.
Adaptam as leis mais em função de seus interesses que os da sociedade, mesmo quando falam
em nome do povo. Nada obstante a evolução do ser humano, a teoria da justiça assumiu um
aspecto pragmático: a justiça é determinada pelos detentores do poder, os quais têm a força.
Numa solução utilitarista, na forma admitida por John Rawls, formulador da justiça por
equidade, uma instituição ou uma ação são justas, uma vez realizem o maior saldo líquido de
satisfação para seus parceiros. Na percepção de Rawls, a sociedade geradora do Estado justo
continua sendo utópica. Ives Gandra da Silva Martins in ´A Justiça e as instituições´ (Gazeta
Mercantil, São Paulo, ev. 2007, p. A-10).

2) Defina os seguintes conceitos e/ou explique o que se pede:

a) Direito
b) Norma jurídica
c) Natureza da norma jurídica
d) Lei
e) Direito do Trabalho
f) Divisões do Direito do Trabalho
g) Principais fontes do Direito do Trabalho
h) Direito Individual do Trabalho e sua classificação
i) Empregado e empregador
j) Contrato de trabalho
k) Benefícios da Previdência Social
l) Seguridade Social
m) FGTS
 217

REFERÊNCIAS

CUNHA, Maria Inês Moura Alves S.A. da – Direito do Trabalho. Editora Saraiva, 2008

MARTINS, Sérgio Pinto – Legislação Previdenciária. Editora Atlas, 2001.

ALMEIDA, Amador Paes de – Curso Prático de Processo do Trabalho. Editora Saraiva,2004.

NADER, Paulo. Introdução ao Estudo do Direito - 38ª Ed. Editora Forense, 2016

COELHO, João Batista Nunes. Introdução ao Estudo do Direito, Direito Público e Privado.
2009.

REALE, Miguel. Teoria Tridimensional do Direito - Situação Atual. 5.ª ed.: Saraiva, São Paulo,
1994.

COSSIO, Carlo S. La Teoria Egológica dèl Derecho y Ei Concepto Jurídico de Liberta. Editorial
Losada S. A. Buenos Aires, 1944.

VASCONCELOS, Arnaldo. Teoria da Norma Jurídica. 6. ed. São Paulo: Malheiros, 2006.

BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Constituição da República Federativa do Brasil

de 1988. Brasília, 1988.

BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Decreto-Lei n.º 5.452, de 1º de maio de 1943:
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), modificada pela Lei nº 13.015, de 21 de julho de
2014. Brasília, 2014.

KERTZMAN, I. Curso Prático de Direito Previdenciário. 11ª Ed. Salvador: Editora Jus PODIVM,
2014.

SARAIVA, R. Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Editora Método, 2010.

HOBBES, Thomas. Os Elementos da Lei Natural e Política. Icone Editora, 2002.

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ANOTAÇÕES:

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9 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
 221

Folha de rosto
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9 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Esta disciplina tem por objetivo apresentar a relevância da administração de

materiais e recursos patrimoniais nas organizações, como meio de favorecer o desempenho,
a competitividade e sustentabilidade das mesmas, em um mercado globalizado e bastante
concorrido.

9.1 História da Administração de Materiais

A administração de material tem origem nas mais remotas épocas, desde as trocas
de caças e de utensílios até chegarmos aos tempos atuais. Produzir, estocar, trocar objetos e
mercadorias é algo tão antigo quanto a existência do homem.

A Revolução Industrial, ocorrida nos séc. XVIII e XIX, acirrou a concorrência de

mercado e sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo com
que compras e estoques ganhassem maior importância. Este período foi marcado por
modificações profundas nos métodos de produção e estocagem em maior escala. O trabalho,
até então, totalmente artesanal foi em parte substituído pelas máquinas. A constante
evolução fabril, o consumo, as exigências dos consumidores, o mercado concorrente e novas
tecnologias deram novo impulso à Administração de Materiais.

As duas grandes guerras comprovaram a necessidade de um controle específico de

materiais, em todos os embates ficou claro que a questão do abastecimento ou suprimento
era um elemento de vital importância e que determinou o sucesso ou o insucesso das
investidas. Soldados e estratégias por mais eficazes que fossem, eram insuficientes para o
alcance dos resultados esperados. Munições, equipamentos, víveres, vestuários adequados,
combustíveis foram, são e serão necessários sempre, isto quer dizer que administrar materiais
é como administrar informações: “quem os têm quando necessita, no local e na quantidade
necessária, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido”.

9.1.1 Empresas e seus Recursos

A ciência da administração apoia-se no seguinte tripé: Recurso, Capital e Trabalho.

Para uma administração eficaz, é necessário que exista harmonia entre estas 3 áreas, de forma
tal que uma fique dependente da outra, pois elas se entrelaçam e se confundem dentro do
fluxo administrativo.

A produção depende da existência conjunta destes três fatores integrados por um

quarto fator: a empresa. Todo processo produtivo se fundamenta na conjunção destes quatro
fatores de produção. Cada um dos quatro fatores de produção tem uma função específica, a
saber:

▪ Recursos: é o fator que fornece os insumos necessários à produção, como as

matérias-primas, os materiais, a energia etc. É o fator de produção que
proporciona as entradas de insumos para que a produção possa se realizar. Dentre
os insumos, figuram os materiais e matérias-primas.
 223

▪ Capital: é o fator que fornece o dinheiro necessário para adquirir os insumos e

pagar o pessoal. O capital representa o fator de produção que permite meios para
comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produção.

▪ Trabalho: é o fator constituído pela mão-de-obra, que processa e transforma os

insumos, através de operações manuais ou de máquinas e ferramentas, em
produtos acabados ou serviços prestados. O trabalho representa o fator de
produção que atua sobre os demais, isto é, que aciona e agiliza os outros fatores
de produção. É comumente denominado mão-de-obra, porque se refere
principalmente ao operário manual ou braçal que realiza operações físicas sobre
as matérias-primas, com ou sem o auxílio de máquinas e equipamentos.

▪ Empresa: A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores

de produção envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o
resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um
efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que é o lucro.

Modernamente, esses fatores de produção costumam ser denominados recursos

empresariais. Os principais recursos empresariais são: Recursos Materiais, Recursos
Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadológicos e Recursos Administrativos. Vide
diagrama abaixo:

Figura 1– Recursos Empresariais

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

9.2 Administração de Materiais

A Administração de Materiais é definida como sendo um conjunto de

atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas
a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das
respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reprovisionamento,
inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos
aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques, etc.
 224

A Administração de Materiais moderna é conceituada e estudada como um Sistema

Integrado, em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo
organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento de
materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na
quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.

O sucesso de um estoque é determinado pelo equilíbrio de dois eventos: tempo

oportuno e quantidade necessária. Pois, suprimentos adquiridos antes do momento certo
geram estoques altos, acima das necessidades imediatas da empresa. Por outro lado, a
providência do suprimento atrasada, poderá levar a falta do material necessário ao
atendimento de determinada necessidade da administração.

Do mesmo modo, o tamanho do lote acarreta as mesmas consequências:

quantidades além do necessário representam inversões em estoques ociosos, assim como,
quantidades aquém do necessário podem levar à insuficiência de estoque, o que é prejudicial
à eficiência operacional da organização. Da mesma forma, a obtenção de material sem os
atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros
maiores, retenções ociosas de capital e oportunidades de lucro não realizadas. Isto porque
materiais, nestas condições podem implicar em paradas de máquinas, defeitos na fabricação
ou no serviço, inutilização de material, compras adicionais, etc.

9.2.1 Materiais

Materiais são todos os itens contabilizáveis que entram na linha de produção de uma
empresa e outros produtos específicos, além de material de escritório, limpeza, etc.

Em síntese, enfatizamos que a gerência de materiais é um conceito vital que pode

resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de
produção, quando é adequadamente entendida e executada. É um conceito que deve estar
contido na filosofia da empresa e em sua organização.

Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados,

mostrando que são responsáveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa média
empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais é
tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa.

Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista, pesquisador e

programador. É, acima de tudo, colocar a empresa como um organismo viável a todos que
dela participam.

Os subsistemas da Administração de Materiais, integrados de forma sistêmica,

fornecem, portanto, os meios necessários à consecução das quatro condições básicas
alinhadas acima, para uma boa administração de material.

Decompondo esta atividade através da separação e identificação dos seus elementos

componentes, encontramos as seguintes subfunções típicas da Administração de Materiais,
 225

além de outras mais específicas de organizações mais complexas:

▪ Subsistemas Típicos:

▪ Controle de Estoque - subsistema responsável pela gestão econômica dos

estoques, através do planejamento e da programação de material,
compreendendo a análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de
material. O estoque é necessário para que o processo de produção-venda da
empresa opere com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os
estoques podem ser de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos
acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de
estoque e o investimento financeiro envolvido.

▪ Políticas de Estoque:

 Assegurar o suprimento adequado de matéria prima;

 Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento as necessidades
vendidas (Just in time);
 Eliminar os itens com defeito;
 Não permitir falta ou excesso de estoque;
 Prevenção de perca, danos, extravios;
 Manter os registros de materiais.

▪ Tipos de Estoques:

 Almoxarifado de matérias-primas: material básico que passará pelo processo

de transformação. Ex.: madeira, petróleo, aço.
 Almoxarifado de materiais auxiliares: agregados do processo de
transformação. Ex.: óleos, lixas e ferramentas.
 Almoxarifado de manutenção: manutenção de equipamentos e edifícios. Ex.:
parafusos, peças, papel.
 Almoxarifado intermediário: peças em processo de fabricação para compor
um produto final.
 Almoxarifados de acabados: produtos prontos, acabados e embalados que
serão enviados aos clientes.
▪ Classificação de Material - subsistema responsável pela identificação
(especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de
material.
▪ Aquisição/Compra de Material - subsistema responsável pela gestão,
negociação e contratação de compras de material através do processo de
licitação. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de
matéria-prima. É da responsabilidade de Compras assegurar que as matérias-
primas exigida pela Produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos
períodos desejados. Compras não é somente responsável pela quantidade e
pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço mais favorável
possível, já que o custo da matéria-prima é um componente fundamental no
custo do produto.
 226

▪ Armazenagem/Almoxarifado - subsistema responsável pela gestão física dos

estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservação, embalagem,
recepção e expedição de material, segundo determinadas normas e métodos
de armazenamento. O Almoxarifado é o responsável pela guarda física dos
materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo. É o local onde
ficam armazenados os produtos, para atender a produção e os materiais
entregues pelos fornecedores.
▪ Movimentação de Material - subsistema encarregado do controle e
normalização das transações de recebimento, fornecimento, devoluções,
transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de
entrada e de saída de material.
▪ Inspeção de Recebimento - subsistema responsável pela verificação física e
documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da
verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
▪ Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores,
pesquisa de mercado e compras.

▪ Subsistemas Específicos:

▪ Inspeção de Suprimentos - subsistema de apoio responsável pela verificação

da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o
funcionamento da Administração de Materiais em toda a organização,
analisando os desvios da política de suprimento traçada pela administração e
proporcionando soluções.

▪ Padronização e Normalização - subsistema de apoio ao qual cabe a obtenção

de menor número de variedades existentes de determinado tipo de material,
por meio de unificação e especificação dos mesmos, propondo medidas de
redução de estoques.

▪ Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela

política e pela execução do transporte, movimentação e distribuição de
material. A colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das
matérias-primas na fábrica é de responsabilidade do setor de Transportes e
Distribuição. É nesse setor que se executa a Administração da frota de veículos
da empresa, e/ou onde também são contratadas as transportadoras que
prestam serviços de entrega e coleta.

A integração destas subfunções funciona como um sistema de engrenagens que

aciona a Administração de Material e permite a interface com outros sistemas da organização.
Assim, quando um item de material é recebido do fornecedor, houve, antes, todo um conjunto
de ações inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de Controle de Estoque aciona o
subsistema de Compras que recorre ao subsistema de Cadastro. Quando do recebimento, do
material pelo almoxarifado, o subsistema de Inspeção é acionado, de modo que os itens
aceitos pela inspeção física e documental são encaminhados ao subsistema de Armazenagem
para guarda nas unidades de estocagem próprias e demais providências, ao mesmo tempo
que o subsistema de Controle de Estoque é informado para proceder aos registros físicos e
 227

contábeis da movimentação de entrada.

O subsistema de Cadastro também é informado, para encerrar o dossiê de compras

e processar as anotações cadastrais pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusados pelo
subsistema de Inspeção são devolvidos ao fornecedor. A devolução é providenciada pelo
subsistema de Aquisição que aciona o fornecedor para essa providência após ser informado,
pela Inspeção, que o material não foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro é
informado do evento para providenciar o encerramento do processo de compra e processar,
no cadastro de fornecedores, os registros pertinentes.

Quando o material é requisitado dos estoques, este evento é comunicado ao

subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede à baixa
física e contábil, podendo, gerar com isso, uma ação de ressuprimento. Neste caso, é emitida
pelo subsistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsistema de Compras, para que o
material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados e habilitados junto à organização
pelo subsistema de Cadastro. Após a concretização da compra, o subsistema de Cadastro
também fica responsável para providenciar, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo
de entrega contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasião do recebimento de material.

Todos esses subsistemas não aparecem configurados na Administração de Materiais

de qualquer organização. As partes componentes desta função dependem do tamanho, do
tipo e da complexidade da organização, da natureza e de sua atividade-fim, e do número de
itens do inventário.

 Administração de Materiais: Responsabilidades e Atribuições:

▪ Suprir, através de compras, a empresa, de todos os materiais necessários ao seu

funcionamento;
▪ Avaliar outras empresas como possíveis fornecedores;
▪ Supervisionar os almoxarifados da empresa;
▪ Controlar os estoques;
▪ Estabelecer sistema de estocagem adequado;
▪ Aplicar um sistema de reprovisionamento adequado, fixando Estoques Mínimos,
Lotes Econômicos e outros índices necessários ao gerenciamento dos estoques,
segundo critérios aprovados pela direção da empresa;
▪ Manter contato com as Gerências de Produção, Controle de Qualidade,
Engenharia de Produto, Financeira etc.
▪ Coordenar os inventários rotativos.

 Administração de Materiais: Principais Objetivos:

A Administração de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo

abastecimento de artigos necessários para comercialização direta ou capaz de atender aos
serviços executados pela empresa. Estas objetivam diminuir os custos operacionais para que
elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para
assegurar a aceitação do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo
 228

na data desejada e com um preço de aquisição acessível, a fim de que o produto possa ser
competitivo e assim, dar à empresa um retorno satisfatório do capital investido.

 Principais objetivos da área de Administração de Recursos Materiais e

Patrimoniais:

 Preço Baixo - este é o objetivo mais óbvio e, certamente um dos mais importantes.
Reduzir o preço de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma
qualidade;

 Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital, aumentando o

retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;

 Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da eficácia das

áreas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;

 Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa quando da

escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são
afetados diretamente por este item;

 Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas pela

qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou serviços constituem-se no único
objetivo da Gerência de Materiais;

 Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa

ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo é obter
maior lucro final.

 Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo

dos negócios é, em alto grau determinada pela maneira como negocia com seus
fornecedores;

 Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar

a aptidão de seu pessoal;

 Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para
o papel da Administração de Material, na sobrevivência e nos lucros da empresa,
de forma indireta.

 Administração de Materiais: Terminologias utilizadas:

 Artigo ou Item - designa qualquer material, matéria-prima ou produto acabado

que faça parte do estoque;

 Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, características de

apresentação física (caixa, bloco, rolo, folha, litro, galão, resma, vidro, peça,
 229

quilograma, metro);

 Pontos de Estocagem - locais onde os itens em estoque são armazenados e

sujeitos ao controle da administração;

 Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no

almoxarifado à espera de utilização futura e que permite suprir regularmente os
usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da organização;

 Estoque Ativo ou Normal - é o estoque que sofre flutuações quanto a quantidade,

volume, peso e custo em consequência de entradas e saídas;

 Estoque Morto ou Inativo - não sofre flutuações, é estático;

 Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com

utilização certa, comprometida previamente e que por alguma razão permanece
temporariamente em almoxarifado. Está disponível somente para uma aplicação
ou unidade funcional específica;

 Estoque de Recuperação - quantidades de itens constituídas por sobras de

retiradas de estoque, salvados (retirados de uso através de desmontagens), sem
condições de uso, mas passíveis de aproveitamento após recuperação, podendo
vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais Recuperados, após a
obtenção de suas condições normais;

 Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservíveis - constitui as quantidades de

itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inúteis que devem ser
eliminados. Constitui um Estoque Morto;

 Estoque Disponível - é a quantidade de um determinado item existente em

estoque, livre para uso;

 Estoque Teórico - é o resultado da soma do disponível com a quantidade pedida,

aguardando o fornecimento;

 Estoque Mínimo: é a menor quantidade de um artigo ou item que deverá existir

em estoque para prevenir qualquer eventualidade ou emergência (falta)
provocada por consumo anormal ou atraso de entrega;

 Estoque Médio, Operacional: é considerado como sendo a metade da quantidade

necessária para um determinado período mais o Estoque de Segurança;

 Estoque Máximo: é a quantidade necessária de um item para suprir a organização

em um período estabelecido mais o Estoque de Segurança;
 Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento: é a quantidade
de item de estoque que ao ser atingida requer a análise para ressuprimento do
item;
230

 Ponto de Chamada de Emergência: é a quantidade que quando atingida requer

medidas especiais para que não ocorra ruptura no estoque. Normalmente é igual
a metade do Estoque Mínimo;

 Ruptura de Estoque: ocorre quando o estoque de determinado item zera (E =0).

A continuação das solicitações e o não atendimento a caracteriza;

 Frequência: é o número de vezes que um item é solicitado ou comprado em um

determinado período;

 Quantidade a Pedir: é a quantidade de um item que deverá ser fornecida ou

comprada;

 Tempo de Tramitação Interna: é o tempo que um documento leva, desde o

momento em que é emitido até o momento em que a compra é formalizada;

 Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalização do contrato bilateral

de compra até o recebimento da mercadoria;
 Tempo de Reposição, Ressuprimento: tempo decorrido desde a emissão do
documento de compra (requisição) até o recebimento da mercadoria;

 Requisição ou Pedido de Compra: documento interno que desencadeia o

processo de compra;

 Coleta ou Cotação de Preços: documento emitido pela unidade de Compras,

solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta deverá conter
todas as especificações que identifiquem individualmente cada item;

 Proposta de Fornecimento: documento no qual o fornecedor explicita as

condições nas quais se propõe a atender (preço, prazo de entrega, condições de
pagamento, etc.);

 Mapa Comparativo de Preços: documento que serve para confrontar condições

de fornecimento e decidir sobre a mais viável;

 Contato, Ordem ou Autorização de Fornecimento: documento formal, firmado

entre comprador e fornecedor, que juridicamente deve garantir a ambos
(fornecimento x pagamento);

 Custo Fixo: é o custo que independe das quantidades estocadas ou compradas

(mão-de-obra, despesas administrativas, de manutenção etc.);

 Custo Variável - existe em função das variações de quantidade e de despesas

operacionais;

 Custo de Manutenção de Estoque, Posse ou Armazenagem: são os custos

 231

decorrentes da existência do item ou artigo no estoque. Varia em função do

número de vezes ou da quantidade comprada;

 Custo de Obtenção de Estoque, do Pedido ou Aquisição: é constituído pela

somatória de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de
uma compra. Varia em função do número de pedidos emitidos ou das quantidades
compradas.

 Custo Total: é o resultado da soma do Custo Fixo com o Custo de Posse e o Custo
de Aquisição;

 Custo Ideal: é aquele obtido no ponto de encontro ou interseção das curvas dos
Custos de Posse e de Aquisição. Representa o menor valor do Custo Total.

 Gestão da Cadeia de Suprimentos – SCM:

 Define estratégias competitivas;

 Abrange toda a cadeia produtiva (empresas, fornecedores e clientes);
 Redução dos custos;
 Agrega mais valor.

 4 Passos do SCM:

 Integração dos sistemas de informação entre fornecedores, clientes e

operadores;
 Relacionamento colaborativo entre fornecedores e clientes;
 Redução de tempo e custos no desenvolvimento de produtos e serviços;
 Desenvolvimento logístico do produto (redução de custos).

 CRM – Estratégia Organizacional:

 Envolve todos os departamentos (marketing, vendas, atendimento,

administrativo);
 Agrega valor ao produto ou serviço;
 Campanhas de marketing;
 Personalização no atendimento ao cliente.

 Custo do Estoque:

 Custo de pedido: Requisições e pedidos:

a) Custo fixo- salário de pessoal envolvido na emissão do pedido.
b) Custo variável- processo de enviar o pedido ao fornecedor(recursos).

 Custo de manutenção de estoque: despesas de armazenamento, impostos,

perda, roubo, avaria, espaço físico, sistemas, pessoal.
 Custo por falta de estoque: Redução do estoque ocasionando atrasos na entrega
dos pedidos. (Transtorno ao cliente, imagem, concorrência)
 232

 Armazenagem e Controle:

A meta é minimizar o espaço de estocagem afim de que os estoques sejam os

menores possíveis reduzindo-se assim seus custos (custo de pessoal, equipamentos, material,
de movimentação).

 Cross-docking:

Os produtos são descarregados dos caminhões que chegam e carregados

diretamente nos caminhões que irão sair sem necessidade de ter estoques.

 Inventário Físico:

 Contagem física de seus itens em estoques;

 Comparar a quantidade física com os registros contabilizados;
 Apuração do valor total de estoques;
 Inventário geral - Contagem física de todos os itens do estoque. No fim de cada
exercício fiscal. Parada geral;
 Inventário rotativo - Sem qualquer parada concentrando-se em grupos de itens.

 Embalagem e Manuseio:

 Visa:
Proteção(avaria);
Facilitar a distribuição(conservação);
Agrega valor (tetrapark).

 FIFO ou PEPS:

 Primeiro a entrar primeiro a sair.

 Valor de entrada cronológica.

 LIFO ou UEPS:

 Último a entrar primeiro a sair.

 Curva ABC

Segundo Paretto 1897:

 Classe A – 12 % dos itens correspondem a 80,5% do valor total do estoque.
 Classe B – 19 % dos itens correspondem a 15% do valor total do estoque.
 Classe C – 69 % dos itens correspondem a 4,5 % do valor total do estoque.
 Planejamento de Materiais:

É um conjunto de ações inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo

produtivo da empresa e coordená-lo com os objetivos dos clientes.
 233

 Fatores Externos:

 Demanda de mercado;
 Data de entrega;
 Tempo necessário para obtenção de matéria prima.

 Fatores Internos:

 Estoque de produtos acabados;

 Equipamento disponível;
 Pessoal disponível;
 Materiais e ferramentas disponíveis;
 Regime de trabalho;
 Tempo de execução das operações.

 Just In Time:

▪ É uma filosofia de produção voltada para eliminação dos desperdícios no

processo total de fabricação das compras a distribuição.
▪ Redução do tempo;
▪ Redução de estoques, se não eliminados;
▪ Redução de equipamentos;
▪ Redução de custos;
▪ Melhoria contínua.

9.2.2 Classificação de Material

A classificação é a maneira de reunir de materiais por características semelhantes. O

sucesso no gerenciamento de estoques depende fundamentalmente de bem classificar os
seus materiais.

 Identificação do Material - é a primeira etapa da classificação de material e

também a mais importante. Consiste na análise e registro das características
físico/químicas e das aplicações de um determinado item em relação aos outros,
isto é, estabelece a identidade do material (Fernandes, 1981, p.142).

 Para identificar essas características, é necessário ter em conta alguns dados sobre
os materiais, dados estes que podem ser retirados de catálogos, de listas de peças
fornecidas pelos fabricantes, pela simples visualização do material, etc. Alguns dos
dados a ter em conta para identificar os materiais podem ser (Fernandes, 1981,
p.142):
 234

 Medidas/Dimensões das peças;

 Voltagem, amperagem, etc.;
 Acabamento superficial do material;
 Tipo de material e a aplicação a que se destina;
 Normas técnicas;
 Referências da peça e/ou embalagens;
 Acondicionamento do material;
 Cor do material;
 Idenficar os fabricantes.

▪ Normatização - ocupa-se da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados

em suas diversas finalidades, tornando-os “normais” a sua aplicação. (É o emprego
adequado). Alguns órgãos governamentais cuidam de criar normas para produção
de determinados materiais.

Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerância do peso dos produtos,

esterilização de produtos hospitalares.

▪ Padronização - Objetiva facilitar a identificação do material, bem como a sua

aplicação (vários comprimentos de pilha). A padronização é aplicada no caso de
medidas (rosca de uma lâmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do
produto (garrafa de cerveja).

O estudo do tipo-padrão a ser utilizado em uma empresa deverá ser escolhido por
uma equipe com representantes de todas as áreas envolvidas na compra,
estocagem, transporte e utilização do material, para que todos os interesses
possam ser defendidos.

▪ Simplificação de material - É reduzir a grande variedade de um tipo de produto

empregado para o mesmo fim. Exemplo: detergentes para limpeza. (Magnus,
ODD, Minerva, etc.)

▪ Especificação de material - É a descrição técnica do material. Utilizando-se de suas

características, a descrição minuciosa possibilitará melhor entendimento entre
requisitante, comprador e fornecedor. Exemplo: pilha alcalina, marca Duracell,
tamanho AA, 1, 5V.

Especificação nada mais é que a identificação do material, na qual procuramos

apresentar todas as particularidades ou características físicas e químicas a fim de
individualizar tal material. Dizemos, então, que estamos adotando o método
descritivo para especificar o material. Exemplo: lâmpada para escritório

9.2.3 Métodos de Identificação do Material

Descritivo - Quando se identifica o material pela sua descrição detalhada. Procura-se

neste tipo de identificação apresentar todas as características físicas que tornem o item único,
independentemente da sua referência ou fabricante.No entanto deve-se evitar, tanto quanto
 235

possível, um ligeiro excesso de pormenores descritivos, uma vez que descrições em demasia
tornam o catálogo do material mais volumoso e cansativo de ver.

Referencial - Este método de identificação atribui uma descrição ou uma

nomenclatura apoiada na referência do fabricante.

O fluxo de materiais faz com que estes se modifiquem gradativamente ao longo do

processo produtivo, ao tempo em que passam a receber diferentes classificações, ou seja,
passam a se enquadrar em diferentes classes de materiais, como veremos a seguir:

▪ Matérias-primas;
▪ Materiais em processamento ou em vias de processamento;
▪ Materiais semiacabados;
▪ Materiais acabados ou componentes;
▪ Produtos acabados.

 Matérias-primas:

As matérias-primas (MP) são os insumos e materiais básicos que ingressam no

processo produtivo da empresa, ou seja, todos os itens iniciais necessários para a produção.
Cada empresa tem um tipo de MP ou uma determinada variedade de MP, como no exemplo
a seguir:

▪ Atividade de Tecelagem - Fios, tintas e pigmentos, etc.

▪ Indústria de Tintas - Produtos químicos e petroquímicos, pigmentos, latas para
embalagem, etc.
▪ Indústria de TV - Circuitos elétricos, potenciômetros e resistores, Tubo catódico,
caixa de plástico, fios e Conexões, parafusos e porcas, etc.

 Materiais em Processamento:

Também chamados de materiais em vias são aqueles que estão sendo processados
ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da empresa. Não estão nem
no almoxarifado - porque não são mais MPs iniciais – nem estão no depósito – porque ainda
não são Produtos Acabados.

▪ Atividade de Tecelagem - Cônicas, espumas, etc.

▪ Indústria de Tintas - Preparação e mistura da tinta, etc.
▪ Indústria de TV - Resistores conectados, potenciômetros Conectados.

 Materiais Semiacabados

São aqueles parcialmente acabados cujo processamento está em algum estágio

intermediário de acabamento e que se encontram ao longo das diversas seções que compõem
o processo produtivo. São diferentes dos materiais em processamento porque se encontram
quase acabados, faltando apenas algumas etapas do processo produtivo para se
transformarem em materiais acabados ou em produtos acabados.
 236

▪ Atividade de Tecelagem - Meadas em tingimento.

▪ Indústria de TV - Seções e ligações concluídas, chassis parafusados, alto-falantes
parafusados na caixa.

 Materiais Acabados:

Também denominados componentes, porque constituem peças isoladas ou

componentes já acabados para serem anexados aos produtos. Constituem-se em partes
prontas ou pré-montadas que, quando juntadas ou integradas, constituirão o PA.

▪ Atividade de Tecelagem - Lotes de tecidos acabados em secagem.

▪ Indústria de tintas - Latas para embalagem preparadas, tinta acabada.
▪ Indústria de TV - Chassis pré-montados, tubo catódico conectado, caixa de
plástico pré-montada.

 Produtos Acabados:

Os produtos acabados (PA) são aqueles já prontos e cujo processamento foi

completado inteiramente. Conformam o estágio final do processo produtivo e já passaram
pelas fases de MP, materiais em processamento, materiais semiacabados e materiais
acabados ou componentes.

Matérias-primas -> Materiais em Processamento -> Semiacabados -> Acabados -> Produtos Acabados

9.2.4 Classificação dos Materiais em Função do seu Fluxo

Os materiais são classificados em função do seu estágio no processo produtivo da

empresa. Na medida em que passam pelas diversas etapas do processo produtivo, vão
sofrendo acréscimos e alterações que provocam a sua gradativa diferenciação até se tornarem
PA.

Quando ocorre uma variedade de produtos e serviços, a variedade de materiais é

muitíssimo maior. Os materiais representam um volumoso investimento financeiro da
empresa para permitir que o processo produtivo seja realizado com eficiência. O importante
é ponderar quanto ao custo da aquisição ou da manutenção de estoques de materiais contra
aspectos como manter o ritmo da produção ou atrasá-la por falta de algum material.

Portanto, classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso,

utilidade, tipo, etc. A classificação deverá ser clara, ou seja, um produto não poderá ser
classificado de modo a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhança entre eles.

Classificar é ordenar os produtos, segundo critérios previamente adotados,

agrupando-os de acordo com a semelhança, sem causar dispersão no espaço ou alteração na
qualidade. Exemplo: agrupar produtos de limpeza junto com alimentos.
 237

 Método Decimal de Classificação de Material:

A classificação do material pode ser feita também por ordem alfabética ou

alfanumérica. A C.D.U. (Classificação Decimal Universal) de Melville Dewer proporciona uma
série de variações em agrupamentos, permitindo uma identificação e localização imediata do
material.

Tabela 2 - Método Decimal de Classificação de Material

01 - Tinta 02 - Móvel 03 - Ferro 04 - Máquina Elétrica
01.01 - Verniz 02.01 - Armário 03.01 - Redondo 04.01 - Gerador
01.02 - Esmalte 02.02 - Arquivo 03.02 - Chato 04.02 - Turbina
01.03 - Solvente 02.03 - Mesa 03.03 - Sextavado 04.03 - Motor
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

 Codificação de Material

É o segundo passo da classificação de materiais, tem como objetivo atribuir um

código para identificar um item pelo seu número e/ou letras. Esse código denomina-se nome
da peça, no caso do código ter sido feito através de letras, ou número da peça, para códigos
numéricos.

A codificação do material também veio facilitar e simplificar as operações dentro das

empresas uma vez que com um único código podem ser identificadas as características do
material, bem como todos os registos deste realizados na empresa. O código tornou-se tão
mais necessário quanto maior for o universo da empresa e dos materiais (Fernandes, 1981,
p.148).

Segundo Fernandes (1981, p.148) existem 3 tipos de codificação usados na

classificação de material, são elas:

▪ Sistema Alfabético - Este processo representa os materiais por meio de letras. Foi
muito utilizado na codificação de livros (Método de Dewey). A sua principal
característica é conseguir associar letras com as características do material
(Fernandes, 1981, p.148). Exemplo de aplicação do sistema alfabético:

P - Pregos
P/AA - Pregos 14 x 18 - 1 1/2 x 14
P/AB - Pregos 16 x 20 - 2 1/4 x 12
P/AC - Pregos 30 x 38 - 3 1/4 x 8

▪ Sistema Alfanumérico - É um método que como o próprio nome indica usa letras
(sistema alfabético) e números (sistema numérico) para representar um material
(Fernandes, 1981, p.148).

▪ Sistema Numérico - Este sistema é, de todos os métodos de codificação de

material, o que tem um uso mais generalizado e ilimitado. Devido à sua forma
simples e à facilidade de organização que oferece, este é também o sistema mais
 238

usado pelas empresas. Este sistema tem por base a atribuição de números para
representar um material (Fernandes, 1981, p.149).

 Código de barras:

Para além dos sistemas alfabético, alfanumérico e numérico há também um outro

método de codificação muito conhecido, que se pode visualisar, entre outros lugares, nos
supermercados.

O código de barras representa a informação de um material através da alternância

de barras e espaços. Este sistema pode ser lido por meio de dispositivos electrónicos, o que
facilita a entrada e saída de dados num sistema de computação.

Número do Item

O número do item, que serve para identificá-lo, é composto por um número de

classe, destingue a classe a que o material pertence; por um número de identificação, não
significativo, isto é, não apresenta nenhuma identificação com os elementos descritivos do
material e por um dígito verificador.

 Catalogação de Materiais:

Para um atendimento mais rápido ao consumidor e para um melhor controle do

material em estoque, cada item deverá possuir um código próprio. Este poderá se referir, por
exemplo, ao número da prateleira, estante, armário ou depósito onde se encontra o material.

Tabela 3 - Exemplo de ficha de catalogação de material (continua)

Estante nº Seção Descrição do Material Código Unidade Padrão Obs.
1010
1 Tubos Eletrodutos galvanizados Peça (6m)
1020
Galvanizadas 2010
Manter em
2 Chapas Chapa Preta 2020 m2
local plano
Inoxidável 2030
Em “U” 3010
3 Vigas Em “H” 3020 Kg
Em “T” 3030
4 Tarugo Redondo 4010 (m)
 239

Estante nº Seção Descrição do Material Código Unidade Padrão Obs.

Quadrado 4020
Chato (retangular) 4030
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

9.2.5 Suprimentos

Suprimento é o item administrado, movimentado, armazenado, processado e

transportado pela logística. O termo nasceu junto com a logística, derivado da
expressão “cadeia de suprimentos” utilizado para definir diversos materiais.

É responsabilidade de um bom comprador: Comprar materiais com qualidade

correta, na quantidade certa, no instante certo e ao preço correto, da fonte certa, para a
entrega no local correto.

Os suprimentos podem ser classificados como:

▪ Matérias-primas necessárias para fabricação de um produto;

▪ Equipamentos ou peças de composição de um produto;
▪ Peças de reposição de equipamentos;
▪ Os produtos de um comércio/serviço;
▪ Mix de produtos de um varejista;
▪ Materiais de apoio da produção;
▪ Informação;
▪ Mão de Obra;
▪ Alimentos;
▪ Material para reciclagem;
▪ Materiais não-produtivos.

A função de compras é um segmento essencial do departamento de materiais ou

suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-
las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar
se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.

▪ Os objetivos básicos de uma seção de compras são:

a) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de

qualidade e quantidade;

b) Buscar, dentro de uma negociação justa e honesta, as melhores condições

para a empresa, principalmente as de pagamento. Uma boa compra deve
seguir certos mandamentos, que incluem a verificação de prazos, preços,
qualidade e volume. Deve-se manter cadastros de fornecedores, analisá-los,
e procurar ter um bom relacionamento com o mercado fornecedor.

▪ As características básicas de um sistema adequado de compras são:

 240

a) Sistema de compras a três cotações: Tem por finalidade partir de um número

mínimo de cotações para encorajar novos competidores. A pré-seleção dos
concorrentes qualificados evita o dispêndio de tempo com um grande
número de fornecedores.
b) Sistema de preços objetivos: O conhecimento prévio do preço justo, além de
ajudar nas decisões do comprador, proporciona uma verificação dupla no
sistema de cotações. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem
competitivos, mostrando-lhes que seus preços estão fora de concorrência.

c) Duas ou mais aprovações: No mínimo duas pessoas estão envolvidas em cada

decisão da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses
da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o
comprador ao possibilitar revisão de uma decisão individual.
d) Documentação escrita: Documentação anexa ao pedido, possibilita no ato da
segunda assinatura, o exame de cada fase de negociação, permite revisão e
estará sempre disponível junto ao processo de compra para esclarecer
qualquer dúvida posterior.

9.3 Gerência de Patrimônio

Responsável pelo acompanhamento e manutenção da vida útil dos bens móveis que
compõem o acervo patrimonial da empresa, de modo que este seja mantido até o limite de
sua obsolescência, imprestabilidade ou pela simples condição de desuso.

9.3.1 Patrimônio

É o conjunto das riquezas, dos bens econômicos de uma pessoa, Entidade Pública,
Sociedade, Empresa, etc. Podemos dizer também que o Patrimônio de uma pessoa ou
Entidade, é um complexo de bens econômicos de que podem, de fato ou de direito, dispor em
seu próprio interesse. Destacamos que o Capital é entendido com a fonte do Patrimônio.

 Constituição do Patrimônio:

Fazem parte dos bens patrimoniais:

▪ Terras;
▪ Bibliotecas;
▪ Imóveis;
▪ Museus;
▪ Mobiliários;
▪ Bens de natureza industrial e comercial;
▪ Máquinas, motores e aparelhos;
▪ Semoventes;
▪ Veículos;
▪ Aeronaves;
▪ Equipamentos diversos;
▪ Outros bens móveis, como: as ações de empresas públicas, certidões de débitos,
 241

hipotecas, quinhões de clubes e obrigações outras que se contrair com terceiros

por mercadorias, etc.

Movimentação e Controle:

Cumpre ao Departamento de Administração da Empresa ou Órgão Público, cuidar da

localização, recolhimento, manutenção e redistribuição desse material, assim como da
emissão de Termos de Responsabilidade, que conterão os elementos necessários à perfeita
caracterização do bem.

Para efeito de identificação e inventário, os materiais permanentes receberão

números sequências de registro patrimonial:

a) É o seu registro em livros próprios ou informatização, ou seja, o tombamento

do bem;

b) O número de registro patrimonial deverá ser aplicado no material, em

número sequencial para cada unidade, mediante gravação, fixação de
plaqueta ou etiqueta apropriada, fixada em parte mais visível do bem, como
por exemplo:

EMPRESA
PATRIMÔNIO
A95004324-9

Bens plaquetáveis
Ano de fabricação
Número sequencial
Dígito verificador

c) Para equipamentos sensíveis e de pequeno porte não é fixado a plaqueta, mas

tem o mesmo número sequencial controlado pelo Setor de Patrimônio,
gravado no bem (instrumental cirúrgico, odontológico, etc.) exemplo:

EMPRESA
PATRIMÔNIO
B95009815-8

Bens não plaquetáveis

Ano de aquisição
Número sequencial
Dígito verificador
d) Após fixar ou não a plaqueta no bem, este é distribuído pelo Setor de
Almoxarifado juntamente com o Setor de Patrimônio ao Setor Solicitante.
 242

e) O Setor de Informática, após fazer os lançamentos, emitirá o Termo de

Responsabilidade, em duas vias, ambas assinadas pelo Chefe do Setor de
Patrimônio e o responsável pelo recebimento e guarda do bem conforme
descrito anteriormente.

 As vias do Termo de Responsabilidade serão assim distribuídas:

a) A 1ª via é arquivada no Setor de Patrimônio;

b) A 2ª via fica com o responsável do Setor que recebeu o bem, ou seja, o
requisitante.

Um comando com todas as informações para que se faça os devidos lançamentos no

Sistema de Patrimônio, pela informática, são as seguintes:

1) Número de tombamento;
2) Código do setor;
3) Código do responsável;
4) Classificação;
5) Descrição completa do bem;
6) Grupo SIAFI - Serviço Integrado de Administração Financeira (no caso de
Órgãos Públicos)
7) Número do Termo de Responsabilidade (T.R.) - modelo do TR nº 1
8) Número do prédio e da sala;
9) Valor unitário.

 No fechamento de cada mês as informações quanto ao valor unitário de cada bem

e o grupo SIAFI, são enviados à Contabilidade para lançamento no Sistema SIAFI
da União e no caso de Empresa Privada, enviados diretamente à Contabilidade,
para o tombamento propriamente dito.

 Para o material bibliográfico, o número de registro patrimonial poderá ser aposto

mediante carimbo.

 Nenhum material permanente ou equipamento será distribuído para uso sem o

competente Termo de Responsabilidade que será assinado pelo responsável pela
guarda e conservação;

 Em cada unidade administrativa, o levantamento dos bens móveis será realizado

por Comissão designada para proceder ao inventário analítico (físico e financeiro)
dos bens da unidade;

 No Inventário, os bens móveis serão agrupados segundo as categorias

anteriormente citadas, constantes do Plano de Contas Único da Empresa,
indicando-se ao final de cada categoria o total das peças e o seu valor global,
levando-se em conta a Depreciação do bem, no caso de Empresa privada.
 243

 Tipos de Inventários:

a) Inventário Inicial: realizado quando da criação de uma Empresa ou Unidade

gestora, para identificação e registro dos bens sob sua responsabilidade;

b) Inventário Anual: destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens

patrimoniais do acervo da Empresa e de cada Unidade gestora, existente em 31 de dezembro
de cada exercício - constituído do inventário anterior e das variações patrimoniais (acréscimos
e baixas autorizadas de bens) ocorridas durante o exercício.

c) De Transferência de Responsabilidade: realizado quando da mudança do dirigente

de uma unidade gestora.

d) De Extinção ou Transformação: realizado quando da extinção ou transformação

da unidade gestora.

e) Eventual: realizado em qualquer época, por iniciativa do dirigente da unidade

gestora ou por iniciativa dos Órgãos fiscalizadores, através de auditorias.

No Inventário Analítico, para a perfeita caracterização do bem, figurarão:

▪ Descrição minuciosa do bem;

▪ Número de registro;
▪ Valor (preço de aquisição, custo de produção ou preço de avaliação);
▪ Estado do bem (bom, ocioso, antieconômico ou inservível);
▪ Outros elementos julgados necessários

O material permanente de pequeno valor econômico, quando o custo do controle for

evidentemente superior ao risco da perda do bem, poderá ser controlado através do simples
relacionamento do material (relação-carga)

O bem cujo valor de aquisição ou custo de produção for desconhecido será avaliado
pela Comissão Inventariante, tomando como referência o valor de outro bem semelhante ou
sucedâneo no mesmo estado de conservação e a preço de mercado.
244

EXERCÍCIOS

1) Conceitue:

▪ Administração de Materiais;
▪ Materiais;
▪ Matérias-primas;
▪ Materiais em processo;
▪ Materiais semiacabados;
▪ Materiais acabados;

2) Explique:

▪ O que ocorre com os materiais ao longo do processo produtivo;

▪ Como é feita a classificação dos materiais;
▪ Qual a importância da Administração de Materiais;
▪ A que área da empresa se reporta a AM;
▪ Objetivos de compras;
▪ As características básicas de um sistema de compras;

3) Escolha uma empresa que adota o sistema de produção contínua e faça uma
lista dos seguintes materiais:

▪ Matérias-primas;
▪ Materiais em processamento;
▪ Materiais semiacabados;
▪ Materiais acabados;
▪ Produtos acabados(PA).
 245

REFERÊNCIAS

MARTINS, Petrônio Garcia. ALT, Paulo Renato Campos – Administração de Materiais e

Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto – Administração de Materiais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

DIAS, Marco Aurélio – Administração de Materiais. Editora Atlas, 2008.

FERNANDES, José Carlos de F. - Administração de Material. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e

Científicos S.A., 1981.
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ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________
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10 GESTÃO DA QUALIDADE
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FOLHA BRANCA
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10 GESTÃO DA QUALIDADE

Esta disciplina tem por objetivo apresentar o processo de gestão da qualidade,

apresentando conceitos, técnicas, métodos e normas da qualidade, para garantir o
funcionamento do conjunto e do planejamento e gestão da qualidade em uma organização.

10.1 Conceitos de Qualidade

Qualidade é a percepção do grau que um produto ou serviço satisfaz as expectativas

de seus consumidores. É definida como um conjunto de propriedades presentes em algo, em
conformidade com suas especificações e que, ao menos, atenda o que o seu público alvo
espera.

Dentro da literatura, vários os teóricos contribuem para a melhor compreensão e

aplicação deste termo, contudo, poucos são tão citados e respeitados quanto Armand
Feigenbaum, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby e William Deming. Algumas das suas
mais famosas definições serão apresentadas a seguir:

“Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de

fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que
exercem influência sobre a satisfação do usuário”, Armand Vallin Feigenbaum.

“Qualidade é a ausência de deficiências”, Joseph Moses Juran.

“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que é mais

econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”, Kaoru Ishikawa.

“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”, Philip Crosby.

“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”,

William Edwards Deming.

10.1.1 Princípios de Qualidade

A Gestão da Qualidade possui diversos conceitos, os aqui apresentados são, antes de

tudo, referências básicas e introdutórias. Vamos a eles:

▪ O que é Gestão?

Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização. (NBR ISO

9000:2000)

▪ O que é um Sistema de Gestão?

Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos.

(NBR ISO 9000:2000)
 251

▪ O que é Política da Qualidade?

Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade,

formalmente expressas pela Alta Direção. (NBR ISO 9000:2000)

▪ Qual o Objetivo da Qualidade?

Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade.

(NBR ISO 9000:2000)

10.1.2 Abordagens da Qualidade

Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, David

Garvin, um estudioso, revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para definir
qualidade. Vamos a elas:

1) Transcendente
Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e excelência
nata. Ex.: Relógio Suíço.

2) Baseada no Produto
Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável e também na
diversidade de algumas características adicionais que agregam valor ao produto. Ex.:
Quantidade de Recheio.

“Qualidade é a adequação ao uso.” (JURAN, 1974)

3) Baseada na Produção
Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do produto/serviço
na sua fase de produção, o produto tem qualidade. Ex. Produto sob Encomenda.

“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.” (CROSBY, 1979)

4) Baseada no Consumidor
Reflete as preferências do consumidor, se ele estiver satisfeito então o produto tem
qualidade. Ex. Novo sabor de Coca-Cola Zero.

“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.” (EDWARDS, 1968)

5) Baseada no Valor
Desempenho ou conformidade a um preço aceitável. Ex.: Iphone

“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a

um custo aceitável.” (Broh, 1982)

Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectos pelos quais
podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou serviços.
 252

1) Desempenho
Refere-se às características operacionais básicas do produto. Ex: Eficiência do
carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico.

2) Características
São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento
básico. Ex.: Os acessórios do carro

3) Confiabilidade
Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentar
defeito durante o seu ciclo de vida é baixo. Ex.: Trinca, empenamento,
descolamento, rachadura.

4) Conformidade
Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os padrões
especificados. Ex.: Quantidade, valor, dimensões, medidas.

5) Durabilidade
Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um
produto até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado. Ex.:
Monitor de computador. (3 anos garantia)

6) Atendimento
Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição. Ex.: Venda e
pós-venda (SAC – serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente).

7) Estética
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Ex.:
Sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o
cliente.

8) Qualidade Percebida
Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade. Ex.:
Preferência por uma determinada marca.

Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, nos permite
estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja o Quadro a seguir:

Quadro 1 (10) – Relação Abordagens e Aspectos da Qualidade

ABORDAGENS DIMENSÕES
Transcendental Qualidade Percebida
Produto Desempenho, Características.
Consumidor Estética, Características, Desempenho,
Qualidade Percebida, Atendimento.
Produção Conformidade, Confiabilidade.
Valor Durabilidade
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
 253

Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com o ponto de
vista pessoal de avaliação.

10.1.3 Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

Qualidade de vida é o técnica utilizada para determinar as condições de vida de um

ser humano. Envolve o bem físico, mental, psicológico e emocional, além de relacionamentos
sociais, como família e amigos, saúde, educação, poder de compra e outras circunstâncias.
Não deve ser confundida com padrão de vida, uma medida que quantifica a qualidade e
quantidade de bens e serviços disponíveis.

▪ Fatores Externos: Chefia, Ambiente Físico, Treinamento, Salário, Benefícios,

Tarefas.
▪ Fatores Internos: Motivação, Satisfação, Espiritualidade, Identificação com o
Trabalho.

10.1.4 Gestão da Qualidade e Marketing

Em gestão, marketing é o método empregado para definir que produtos ou serviços

poderão interessar aos consumidores, assim como a estratégia que se irá usar nas vendas, na
comunicações e no desenvolvimento do negócio. A finalidade do marketing é criar valor e
satisfação no cliente, conduzindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes.

 Implementação e Planejamento:

▪ Política da qualidade:
▪ Estratégias;
▪ Objetivos gerais e específicos;
▪ Abrangências;
▪ Identificação (fluxograma), PDCA - tarefas e acompanhamento, Lista de
Verificação e Diagrama de Pareto - visualizar problemas no processo e
elementos.

▪ Diagnóstico:
▪ Avaliação de toda estrutura física e humana.

▪ Organização e administração:
▪ Define-se o padrão de qualidade.

▪ Planejamento:
▪ Estruturação do plano de ação;
▪ Metas e etapas;
▪ Cronogramas.

▪ Treinamento e desenvolvimento:
▪ Implantação;
▪ Reestruturação;
 254

▪ Operações práticas;
▪ Conflitos;
▪ Adequação.

▪ Avaliação:
▪ Auditorias físicas;
▪ Análise de desempenho;
▪ Readequação;
▪ Reuniões de avaliação e mensuração dos resultados.

 Nichos da Qualidade:

É uma porção específica de um mercado, com necessidades e costumes

característicos e, normalmente, com consumidores exigentes. É a partir desta avaliação do
mercado que é possível, por exemplo, duas empresas do mesmo ramo atuarem em nichos
diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o
desempenho (Canetas Bic).

Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boa estratégia para
lançar um produto no mercado. Ainda assim algumas empresas, quando pensam em
estabelecer seus nichos e estratégias de qualidade incorrem em erros como:

▪ Falta de pesquisa de mercado;

▪ Concorrência com o líder de mercado na mesma dimensão;
▪ Confiança na medida errada da qualidade;
▪ Subestimação da avaliação feita pelo consumidor.

 Evolução da Qualidade:

A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrialização e

outros fatores do ambiente externo. Vejamos, a seguir, os seus 4 estágios:

1) Inspeção:
Antes da industrialização: Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não
afeta a confiabilidade na Qualidade da Produção.

Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

▪ A produção era sob encomenda;

▪ Cliente conhece o produtor;
▪ Artesão era dono do conhecimento;
▪ Qualidade era sinônimo de beleza artística.

2) Controle de Qualidade:
Depois da industrialização: Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40.

Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações.

 255

▪ Produção em série;
▪ Cliente não tem contato com o produtor;
▪ Produção, especialização dos operários;
▪ Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que
corresponda às especificações.

3) Garantia de Qualidade:
2ª Guerra Mundial: Exército americano necessitava da garantia da qualidade
dos produtos comprados através de especificações contratuais.

Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la.

▪ O exército mantinha inspetores nos fornecedores;

▪ Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e
necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da
empresa" (ISO 8402).

4) Gestão da Qualidade Total:

Década 60, 70, 80: Modo de gestão de uma empresa que define a política da
Qualidade, os objetivos e as responsabilidades e sua implementação. (ISO
8402)

Objetivo: Satisfação do Cliente

▪ A Qualidade é responsabilidade de todos;

▪ Total Quality Management;
▪ Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como
Ishikawa.

Figura 1 – Evolução dos Conceitos

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

10.1.4 Gestão da Qualidade e Seus Benefícios para as Empresas

A gestão da qualidade é uma forma de administrar, utilizando meios como a

 256

preparação para alcançar as metas de qualidade, ou seja, o planejamento da qualidade; o

controle da qualidade; garantia da qualidade; a melhoria da qualidade, através do
rompimento da situação atual.

A gestão da qualidade constitui um fator fundamental para o alcance das metas

estratégicas de mercado, que estabelecem o planejamento, considerando a estrutura
organizacional da qualidade como o alicerce do sistema gerencial da empresa direcionado
para o ambiente interno e externo.

As principais funções administrativas de uma organização, planejamento, controle,

análise, são aprimoradas pelo processo de gestão da qualidade, através de um modelo que
integra todas as áreas da empresa na direção dos objetivos estratégicos definidos pelas
necessidades de mercado.

 Vantagens da gestão da qualidade:

A empresa que opta pela gestão da qualidade estará em melhoria constante, o que
aumenta a satisfação e confiabilidade dos clientes (internos e externos), consequentemente
fortalece a imagem da empresa, pois terá um produto ou serviço profundamente melhorado.
Este é um dos fatores que garante que seus produtos ou serviços são seguros em termos de
saúde do consumidor.

O melhor reconhecimento que uma empresa pode ter é, sem dúvida, aquele que
parte do cliente, especialmente quando ele volta satisfeito para consumir novamente seus
produtos ou serviços. E é o cliente quem ajuda o prestador de serviços a aprimorar-se toda
vez que o elogia, sugere ou critica o serviço que experimenta.

Com a utilização dessa ferramenta ocorre um acentuado decréscimo de recursos

desperdiçados, pois quanto mais cedo encontrar um defeito, menor será o custo da produção,
a prevenção é mais barata que a detecção. Com isso há uma oportunidade de aumentar o
lucro da empresa.

A gestão da qualidade também traz benefícios para os clientes internos

(funcionários), pois com sua implantação há um aumento da capacidade de comunicação,
melhor trabalho em equipe, proporciona melhoria no conforto e bem estar dos trabalhadores,
menor risco de acidentes de trabalho, consequentemente os funcionários irão trabalhar mais
motivados.

No competitivo mercado que as empresas estão inseridas a utilização da gestão da

qualidade é uma grande vantagem concorrencial, pois uma empresa diferencia-se de seus
concorrentes quando prova algo único que é valorizado pelo cliente, a um preço aceitável.

A competição forçou as empresas a utilizarem a normalização como um instrumento

de administração e de gerência da produção nos processos industriais. E não há dúvidas que
isto representa uma vantagem decisiva, pois pode-se atribuir à normalização os seguintes
benefícios:
 257

▪ Benefícios qualitativos: utilização adequada dos recursos (equipamentos,

materiais, mão-de-obra), disciplina a produção e uniformiza o trabalho,
auxilia o treinamento e melhora o nível técnico da mão-de-obra, registra o
conhecimento tecnológico, facilita a contratação ou venda de tecnologia;

▪ Benefícios processuais: participação em programas de garantia da qualidade,

controle de produtos e processos, padronização de controle e testes de
laboratórios, segurança do pessoal e dos equipamentos, racionalização do
uso e tempo;

▪ Benefícios quantitativos: Redução do consumo e do desperdício (gestão de

materiais), especificação de matérias-primas, padronização de componentes
e equipamentos, redução de variedade de produtos, procedimentos para
cálculos e projetos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade de
produtos e serviços.

10.1.5 Programas Participativos de Qualidade – Excelência Profissional – Produtividade

▪ Lista de Verificação (simples e frequência):

 Uma lista de itens pré-estabelecidos, que serão marcados a partir do momento

que forem realizados ou avaliados. É usada para a certificação de que os passos
ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles
estão.

▪ Como usar:

 Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a

ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados.
 Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao
lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim,
regular, bom e excelente).

▪ Lista de verificação de frequência

 É usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um

período determinado. Também serve para registrar informações sobre o
desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos.

 Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão
acontecendo ou daqueles que já aconteceram.

 Embora a finalidade da Lista de Verificação de Frequência seja o

acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é
o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos:

 Número de vezes em que alguma coisa acontece;

258

 Tempo necessário para que alguma coisa seja feita;

 Custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;
 Impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.

▪ Como usar:

 Determine exatamente o que deve ser observado.

 Defina o período durante o qual os dados serão coletados.
 Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados.
 Faça a coleta de dados, registrando a frequência de cada item que é
observado.
 Some a frequência de cada item e registre na coluna Total.

▪ Diagrama de Pareto:

 O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe, na ordem

dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-
nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na
determinação da sua prioridade.

 É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa

principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são
mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma
causa, exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação
à total.

 É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Este

diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para
focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.

 J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da

qualidade em “poucos vitais” e "muitos triviais”, e denominou-o de Análise de
Pareto.

 Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos
provêm de um número pequeno de causas. Se essas causas forem
identificadas e corrigidas torna-se possível a eliminação de quase todas as
perdas. É uma questão de prioridade.

 O princípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20”.

 “É comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das
causas potenciais”.

 “Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de
cabeça”.
 259

▪ Quando Usar:

 Para identificar os problemas.

 Achar as causas que atuam em um defeito.
 Descobrir problemas (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas (operador,
equipamento, matéria-prima, etc.).
 Melhor visualização da ação.
 Priorizar a ação.
 Confirmar os resultados de melhoria.
 Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas
no processo.
 Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa.
 Estratificar a ação.
 Identificar os itens que são responsáveis pelos maiores impactos.
 Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas
que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não
conformidade, e outros.

▪ Como Construir:

 Coleta de dados.
 Folha de verificação.
 A frequência relativa e acumulada na ocorrência de cada item.
 Estratificação, separando o problema em proporções ou família.

▪ Como Fazer:

 Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema.

 Selecionar o método e o período para coletar os dados.
 Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto.
 Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias,
semanas, meses, etc.
 Reunir os dados dentro de cada categoria.
 Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
 No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma
escala de 0% até o valor total.
 Listar as categorias em ordem decrescente de frequência da esquerda para a
direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma
categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo.
 Calcular a frequência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a
acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.
 260

Figura 2– Diagrama de Pareto

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Observações: É indesejável que o item “outros” tenha percentagem muito alta. Se

isso acontecer, é provável que os itens não estejam classificados de forma adequada, sendo
preciso rever o método de classificação.

Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que
tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva a eficiente solução do
problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter
importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir
como exemplo de eficiência na solução de problemas.

Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é necessário

identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, é importantíssimo
fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo.

▪ Vantagens:

A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um problema,

ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199):

▪ Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;

▪ Facilita o direcionamento de esforços;
▪ Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo
 261

de melhoria contínua na organização;

▪ A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ótimos
resultados com poucas ações.

▪ Desvantagens

▪ Existe uma tendência em se deixar os “20% triviais” em segundo plano. Isso

gera a possibilidade de qualidade 80% e não 100%;
▪ Não é uma ferramenta de fácil aplicação.
▪ Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo
seja pequeno, será aquela a ser priorizada.
▪ É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e por isso, ele não é
completo.

▪ Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de peixe):

 O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente

utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem
estar contribuindo para que ele ocorra.

 Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi

aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade
de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma
fábrica quando estes discutem problemas de qualidade.

▪ Quando Usar:

▪ Para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um

problema.
▪ Para ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua
análise e a identificação de soluções.
▪ Para analisar processos em busca de melhorias.

▪ Como Construir:

▪ Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.

▪ Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema
no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.
▪ Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que
possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto
está acontecendo?”.
▪ Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento é
o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas você poderá agrupar
como achar melhor).
▪ Para melhor compreensão do problema, busque as subcausas das causas já
identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das
causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.
 262

Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

10.1.6 Eficiência e Eficácia na Conscientização da Qualidade

A eficiência e eficácia organizacional podem ser alcançadas se as seguindo

determinados padrões de trabalho. Não existe uma fórmula única para a adquirir a excelência
dos resultados (eficiência + eficácia), porém a partir de pesquisa na literatura, podemos
destacar as mais relevantes, a seguir:

5S - É uma prática propagada no Japão, que ensina bons hábitos, eliminação de

desperdícios e perdas, é capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a
maneira da condução das atividades de todos. Essa prática teve início logo após a Segunda
Guerra Mundial para combater as sujeiras das fábricas e é ensinado como princípio
educacional para a formação de indivíduos.

O 5S é composto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra

“s”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o significado dessas
palavras começando com a letra S, acrescentou-se então a palavra senso à sua respectiva
tradução: Senso de Utilização, Senso de Arrumação, Senso de Limpeza, Senso de Asseio, Senso
de Disciplina.
 263

▪ Senso de Utilização - Significa saber diferenciar coisas necessárias e

desnecessárias, descartando ou dando o devido destino àquilo considerado útil ao
exercício das atividades.

▪ Senso de Arrumação - Significa definir locais apropriados para estocar, guardar ou

dispor do necessário, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura
e localização de qualquer item. Adota-se como critério a facilidade para
estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após o
uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.

▪ Senso de Limpeza - Significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter

limpo o ambiente (parede, armários, teto, gaveta, estante, piso), bem como
manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de
decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de apenas limpar, mas o
ato de não sujar, isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de
sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra
novamente.

▪ Senso de Asseio - Significa criar condições favoráveis à saúde física e mental,

garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas
condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha,
restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e
comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.

▪ Senso de Disciplina - Significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas,

regras, procedimentos. Este hábito é o resultado do exercício da força mental,
moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato",
"ter vontade de", "se predispor a".

PDCA - É uma ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.

É usada para o planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções.

Quadro 1 – PDCA

Identificar – problema ou meta

Análise – características do Problema ou da meta
P(Plan) Planejamento
Plano de Ação – traçar as estratégias e ações para resolver o
problema ou atingir a meta
Execução – colocar o Plano de Ação em prática (treinamento e
D (Do) Avaliar
implantação das fases)
Verificação – se os resultados esperados foram atingidos e por
C (Check) Avaliar
que.
Padronização – normatizar o que está funcionando
Conclusão – revisar as atividades e planejamento para
A (Action) Ação Corretiva
trabalho futuro.
Caso ainda não esteja no nível aceitável, seguir o Plan.
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo.
 264

Quando o processo está estabilizado, o Planejamento (P) consta de procedimentos padrões

(Standard) e a meta já atingida são aceitáveis, usamos o Ciclo PDCA para manutenção dos
resultados.

É considerado um instrumento de melhoria contínua e é demonstrado conforme o

desenho a seguir:

Figura 4 - Ciclo PDCA

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser

resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para Análise e
Solução de Problemas – MASP).
 265

Figura 5 - Ciclo PDCA (2)

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Seis Sigmas - Sigma é uma letra grega (Σ) usada na Estatística para representar o
desvio-padrão de uma distribuição. Portanto, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é
estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa.

Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando

medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características
importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma
de algumas dessas características. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita
variabilidade no produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca
variabilidade e, por conseguinte, é muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir
produtos uniformes com quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma,
melhor a característica, produto ou processo.

O Seis Sigma é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo para

iniciantes. Eis algumas definições que podem ajudá-lo a entender o assunto:

▪ Benchmark - O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de

qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos,
máquinas, divisões e departamentos, entre outros.

▪ Meta - O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma é
chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é necessariamente
zero. É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos
por milhão, 3,4 falhas por milhão, 3,4 ppm.
 266

▪ Medida - O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade.

Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma,
implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nível de qualidade não é tão alto. O
número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser
muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter
mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nível de qualidade
significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor o
nível de qualidade.

Figura 5 – Seis Sigma

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

▪ Filosofia - O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo

(máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de
sua variabilidade na busca interminável de zero defeito.

▪ Estatística - O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica

crítica à qualidade, para avaliar a performance em relação à especificação ou à
tolerância.

A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a um valor próximo
de zero.

Just in Time - Surgiu no Japão, em meados da década de 70. Sua ideia básica e seu
desenvolvimento, são creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de
administração que pudesse coordenar, precisamente a produção, com a demanda específica
de diferentes modelos e cores de veículos, com o tempo mínimo de atraso. O sistema de
“puxar a produção à partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens
necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário”.

O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da

produção, é considerado como uma ferramenta que inclui aspectos de administração de
materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, organização do trabalho, gestão de recursos
humanos, entre outros. Logo, tem importância fundamental na logística.
 267

O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento e para que possa
efetivamente gerar resultados. A seguir serão mostrados alguns destes elementos que devem
estar presentes quando se decide optar por este modo de gerenciamento:

▪ Estudo de Tempos e Movimentos - Taylor acreditava na ideia da eficiência e

eficácia, que é a agilidade e rapidez dos funcionários gerando lucro e
ascensão industrial. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou
seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.

▪ Redução de Lead Time – é o tempo decorrido desde o momento em que uma

ordem de produção é colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita do
produto, até o momento que o mesmo está disponível para uso. A empresa tem
que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como
lead time somente o tempo de fabricação, esquecendo o tempo de transporte ou
o tempo de processamento do pedido. Esta redução é importante, pois possibilita
à empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor
para o cliente.

▪ Redução de Estoques – em muitas empresas o estoque excessivo é a panaceia,

que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a eliminação dos
desperdícios e a melhoria contínua do processo produtivo. O que somente é
possível se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecerão os vilões e então
as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva.
▪ Redução do Set-up - ao diminuir o tempo necessário para a preparação dos
equipamentos quando da troca de seus modelos em produção, a empresa está
adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela
consegue ter uma resposta às mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo,
pois do contrário, torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado.

▪ Kanban – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e gestão visual,

buscando a produção na quantidade e no momento certo em todas as fases do
processo. Também é um disciplinador da produção e no relacionamento entre
cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produção em excesso, que leva
a estoques altos.

▪ Redução de Lotes – os estoques oriundos de grandes lotes de produção funcionam

como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e desperdícios. Assim, quanto
menores forem os lotes de produção mais os erros se tornarão evidentes e, então,
as ações para eliminá-los terão que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os
lotes menores implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos
estoques.

▪ Manufatura Celular – são arranjos dos sistemas produtivos onde os equipamentos

e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem próximos um do outro,
evitando a movimentação excessiva de materiais e proporcionando um
enriquecimento das funções dos operadores, que passam a ter mais
responsabilidade e maior poder de ação no processo.
 268

▪ Envolvimento das Pessoas – principalmente dos operadores de produção, os

quais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam a executar as funções
de produção, uma vez já que atuam também na realização de pequenas
manutenções em seus equipamentos, auxiliam na inspeção do trabalho de outros
postos e têm a autoridade até mesmo para parar a linha de produção quando do
aparecimento de alguma anomalia.

▪ Desenvolvimento de Parcerias – no JIT a relação cliente–fornecedor não se limita

a uma transação comercial, mas se torna um processo de ganhos mútuos. Com a
integração do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em
frequências menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores e buscando
que os princípios e métodos passem a ser internalizados por estes.

Brainstorming - É a mais conhecida das técnicas de geração de ideias, acontece em

grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Foi desenvolvida por
Osborn, em 1938. Significa “tempestade cerebral”. Soluções criativas e inovadoras para os
problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de
Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura
melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e
um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

▪ Quem o utiliza?

Todas as pessoas da empresa podem utilizar esta ferramenta, devido à sua

facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em
especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.

▪ Quando?

O Brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto período

de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de
problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem
tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja
a participação de todo grupo.

▪ Por quê?

Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita

o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria.
Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente
se:

 As causas do problema são difíceis de identificar;

 A direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.

▪ Tipos de Brainstorming:
 269

 Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a
cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente
obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão
sobre a pessoa.

 Não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as

ideias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma
atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos
participantes mais extrovertidos.

▪ Regras do Brainstorming:

 Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;

 Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;
 Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;
 “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;
 Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações
ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
 Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

4Q1POC - Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você
poderá utilizar um quadro chamado 5W1H ou 4Q1POC.

▪ What? O que será feito?

▪ When? Quando será feito?
▪ Where? Onde será feito?
▪ Why? Por que será feito?
▪ Who? Quem o fará?
▪ How? Como será feito?

O plano de ação 5W1H ou 4Q1POC permite considerar todas as tarefas a serem

executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação
de forma organizada.

Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma

solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:

▪ O QUÊ: Qual ação vai ser desenvolvida?

▪ QUANDO: Quando a ação será realizada?
▪ POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
▪ ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
▪ COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
▪ QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
▪ QUANTO: Quanto será gasto?
 270

Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com

possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação. Cada ação deve ser
especificada, levando-se em consideração os itens a seguir.

Figura 6 (10) – Quadro 4Q1POC

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

8.1.7 ISOS do Gerenciamento da Qualidade: ISOS 9000, 9001, 9004, 10011 e 14000

A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma

entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra - Suíça. O seu objetivo é
promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a
intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a
cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.

As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço),
garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.

As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:

▪ Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação
de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004).

▪ Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se
tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em
questão) e cliente.

 Elementos da ISO:

A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam

vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos
estejam presentes no sistema da qualidade. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das
 271

normas ISO 9000:

▪ Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja

definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto,
requer que se designe um representante da administração para coordenar e
controlar o sistema da qualidade.
▪ Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e
implementado.
▪ Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e
bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos
necessários para atender às exigências contratuais.
▪ Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento,
métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.
▪ Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração,
distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.
▪ Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências
especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.
▪ Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam
adequados ao uso.
▪ Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto
por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e
instalação.
▪ Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um
produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.
▪ Inspeção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam inspecionadas (por
procedimentos documentados) antes de sua utilização.
▪ Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a
calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.
▪ Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que
demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.
▪ Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que
o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado
inadvertidamente.
▪ Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-
conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-
conformidades.
▪ Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de
procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição
dos produtos.
▪ Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de
todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e
protegidos contra danos e extravios.
▪ Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do
programa da qualidade.
▪ Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter,
atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.
▪ Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.
 272

▪ Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para

verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do
produto.

 Documentação:

O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:

O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da

empresa. Este expõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da
qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades.

O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os

procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o
que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade
utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e
ensaios, etc.).
Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que
identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções
envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos,
instruções de trabalho, etc.

O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os

resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de
fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram
seguidas.
Ações básicas para implantação:

▪ Conscientização
▪ Curso sobre Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
▪ Organização do Sistema da Qualidade
▪ Modelagem dos Processos
▪ Seminários para Apresentação dos Requisitos da Norma ISO 9001:2000
▪ Padronização dos Processos
▪ Elaboração dos Procedimentos Sistêmicos
▪ Elaboração do Manual da Qualidade
▪ Assistência à Empresa
▪ Auditorias Internas da Qualidade
▪ Verificação do SGQ
▪ Preparativos para Certificação
▪ Acompanhamento da Pré-auditoria
▪ Ajustes no SGQ
▪ Acompanhamento da Auditoria de Certificação

 Auditoria:

Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO série

 273

9000) são avaliados por auditorias. A seguir algumas características destas auditorias.

▪ Autorizadas pela administração superior.

▪ Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos.
▪ Têm métodos e objetivos específicos.
▪ São programadas com antecedência.
▪ São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujo trabalho
será auditado.
▪ Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada.
▪ Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para
verificar o cumprimento das ações corretivas.
▪ Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.

As auditorias podem ser classificadas:

▪ Quanto ao tipo temos:

 Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do

sistema implantado, comparando-o com os padrões especificados pelas normas
ISO.

 Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a

evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções
documentadas.

▪ Quanto à finalidade temos:

 Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização

do sistema da qualidade.

 Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação, construção,

montagem, etc.) de um processo ou serviço.

 Auditoria do produto: dá ênfase à reinspeção do produto pronto e à análise de

registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.

▪ Quanto às empresas auditadas:

 Auditoria Interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da própria

empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente independentes
do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é que os
auditores e os auditados sentem-se mais à vontade para discutir internamente
os resultados.
 Auditoria Externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma
empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de
independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras
organizações.
 274

É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber
o certificado da série ISO 9000.

A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento

(realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua
atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. Caso contrário,
duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:

▪ Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um prazo

para uma nova auditoria.
▪ Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder o
certificado.

 Os Benefícios da ISO 9000:

Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação às normas
da série ISO 9000 são:

▪ Abertura de novos mercados.

▪ Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.
▪ Menores custos de avaliação e controle.
▪ Melhor uso de recursos existentes.
▪ Aumento da lucratividade.
▪ Maior integração entre os setores da empresa.
▪ Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.
▪ Diminuição dos custos de remanufatura.

 Normas ISO 14000 - Normas do Sistema de Gestão Ambiental:

A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma

assistência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável.

A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e
técnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e estimula o
planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos
componentes do sistema de gestão é o planejamento das atividades da organização para se
atingir as metas e objetivos ambientais.

A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem e devem ser
usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gestão. É neste contexto
que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou serviços, é utilizada de maneira
complementar aos sistemas de gestão ambiental.

A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando os

conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) é uma ferramenta poderosa que
pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistência.
 275

 Normas ISO 9004- 2 - Qualidade em Serviços:

Esta norma é uma diretriz e, como tal, não pode ser exigida nas relações contratuais
entre fornecedor-cliente nem permite a obtenção de uma certificação.

Não obstante, fornece diretrizes mais amplas que sirvam de orientação para
empresas na prestação de serviços. A ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princípios e
elementos do Sistema da Qualidade descritos são aplicáveis a todas as formas de serviço /.../",
incluindo clientes e serviços internos.

A ISO-9004-2 divide-se em:

▪ Princípios do Sistema da Qualidade.

▪ Elementos operacionais do Sistema da Qualidade:

 Processo de marketing;
 Processo de concepção do serviço;
 Processo de provisão de serviços;
 Análise e melhoria do serviço.

Os três processos principais são desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos

Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como: Análise e Pesquisa de
Mercado, Identificação e Rastreabilidade, Avaliação pelo Cliente e Ação Corretiva.

Embora com textos genéricos, podem-se encontrar recomendações que são úteis na
modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora pareçam óbvias (muita coisa na área
da Qualidade de fato o é), passam despercebidas. Como exemplo, podemos citar um trecho
do item 6.3.3 (Avaliação, pelo Cliente, da Qualidade do Serviço):

“Clientes insatisfeitos frequentemente cessam de usar ou comprar os serviços sem

dar informações que permitam que ações corretivas sejam tomadas. A confiança nas
reclamações dos clientes como uma medida da satisfação dos clientes pode levar a conclusões
incorretas.”

Com efeito, embora várias pesquisas demonstrem este comportamento, várias

empresas insistem em que não têm problemas com seus serviços porque seus clientes não
estão reclamando.
276

EXERCÍCIOS

1 Como a Gestão da Qualidade pode auxiliar nos processos logísticos?

2 Quais ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas na modelagem de processos

logísticos? Exemplifique.

3 Como as teorias motivacionais podem ser aplicadas nos programas de Qualidade?

Exemplifique

4 As normas ISO trazem legitimação interna e externa para as empresas e seus

processos. Quais os diferenciais obtidos com a conquista da certificação?

5 Quais as principais dificuldades para implantação da ISO?

6 Pesquise via internet, ou outra fonte de pesquisa cinco empresas que foram
premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade. Cite as empresas e suas áreas de
atuação e também as fontes das informações.

7 A partir do conceito de Benchmarking descreva uma situação prática

organizacional na qual este pode ser utilizado e o classifique de acordo com a
teoria apresentada.

8 Elaborar um diagrama de causa e efeito para o processo consumo de água, sendo

o problema identificado o consumo de água acima da média histórica. Os
participantes são todas as pessoas que utilizam água (escritório, oficina ou
residência). Levantar as causas das seguintes famílias: material, máquina método,
meio ambiente, mão-de-obra e medida.
 277

REFERÊNCIAS

CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Edição: várias.
Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.

CARVALHO, Marly Monteiro de, et alii – Gestão da Qualidade. Editorial Campus, 2009.

CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal do

Paraná, Curitiba, 2001.

NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de

Janeiro, ABNT/CB-25 – Comitê Brasileiro da Qualidade, Dez. 2000.

NBR ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro,

ABNT/CB-25 – Comitê Brasileiro da Qualidade, Dez. 2000.

NBR ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhorias de

desempenho. Rio de Janeiro, ABNT/CB-25 – Comitê Brasileiro da Qualidade, Dez. 2000.

PALADIN, Edson Pacheco I. – Gestão da Qualidade. Editora Atlas, 2007.

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ANOTAÇÕES: ____________________________________________________________
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