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Edson Ricardo Barbero

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Estratégia e Análise
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Competitiva no Varejo
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Piracicaba | Pecege
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2019
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© 2019 PECEGE
Todos os direitos reservados. Permitida a reprodução desde que citada a

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fonte.

A responsabilidade pelos direitos autorais de texto e imagens desta obra

5.0
são dos autores.

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Organizadores M
Daniela Flôres
Joze Aparecida Mariano Correa
Marcos Roberto Luppe
Maria Cecília Perantoni Fuchs Ferraz
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Mariana Luzia Bettinardi

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Projeto Gráfico e Editoração

José Eurico PosseboN Cyrino
Marcos Valerio Saito
Rodrigo Iwata Fujiwara
lca

Revisão
Fernanda Latanze Mendes Rodrigues
Layane Rodrigues Vieira
eA
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B234e
Barbero, Edson Ricardo
rin

Estratégia e Análise Competitiva no Varejo / Edson Ricardo

Barbero -- Piracicaba: Pecege, 2019.
Ia

Série didática
ISBN 978-85-92582-07-4
1. Adminstração de empresas
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CDD: 658
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Prefácio
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ca

Prezado(a) aluno(a),
Al

Esse material foi desenvolvido no intuito de auxiliá-lo com os

estudos nos cursos de MBA da USP/ESALQ, servindo como um
referencial teórico básico e complementar às aulas oferecidas nos
De

cursos.

Desejamos que esse material, de alguma forma, contribua para

e
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acrescentar novos conhecimentos, impulsionar o aprendizado e

aprimorar as competências que já possui.
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Bons estudos!!
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Equipe Pecege
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sobre o autor

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Edson Ricardo Barbero
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Possui Graduação em Engenharia de Produção (1999), Mestrado (2003) e Doutorado (2008) em
Administração pela Universidade de São Paulo, tendo se graduado, em tais níveis, sempre entre os melhores
alunos de sua turma. Obteve diversos certificados de universidades estrangeiras. Possui publicações nacionais
ra

e internacionais, 16 capítulos de livro e é referee de revistas acadêmicas. É líder da área de Estratégia

Empresarial de alguns do mais importantes congressos acadêmicos no Brasil: SEMEAD, EMPRAD
nta

e ENANGRAD. Na atividade docente, é professor nos programas de MBA da Fundação Instituto de

Administração (FIA) ), Mestrado em Administração da FECAP (núcleo fundador do programa), onde
dirige o Centro de Empreendedorismo, Inovação e Criatividade. Docente convidado dos MBAs da Unifesp,
lca

Hospital Israelita Albert Einstein, Função Dom Cabral, Ibmec e da Saint Paul Escola de Negócios. No campo
das ações executivas foi Gerente Executivo Sênior da Marco Consultants, empresa atuante em 10 países entre
América e Ásia (atuou como consultor em empresas como LG, Google, Intel, Samsung, JLR, Cherry, Dell
eA

...). Foi sócio da Praxian Business and Marketing Specialists (atuando especialmente com médias empresas).
Atuou como colaborador na SAP e Siemens. Atualmente, trabalha como consultor sênior da Rede Evolue,
iniciativa da FIA para médias empresas. Membro do Conselho de Curadores da FECAP, tendo sido eleito
eD

por unanimidade pelo Conselho Universitário e é o segundo professor da história da FECAP a ocupar este
posto, ao lado de três ex-ministros de estado e outras pessoas de destaque na sociedade. É coordenador do
Projeto “Fecap Futuro”, que produzirá o Planejamento Estratégico da fundação para o período de 2020-2030.
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Sumário
eA

1. O que é Estratégia, afinal? 9

2. Análise Competitiva e de Recursos para

eD

formulação de Estratégias 19

3. O desafio da execução da estratégia 38

rin

4. Algumas Considerações Finais: Estratégia

Ia

em um ambiente disruptivo 40

5. Referências 42
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.00
Pode me dizer, por favor, qual
caminho devo seguir daqui?

85
- Claro - disse o gato - mas
isso depende bastante de onde

5.0
a senhora quer chegar.
- Não sei claramente onde
quero chegar - disse Alice.

10
- Nesse caso, pouco importa o
caminho! - replicou o gato.

o
Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas

ed
ac
1. O que é Estratégia, afinal?
M
T odos nós – organizações, países, pessoas - precisamos de estratégias. Seja para
uma empresa estabelecida, um empreendedor individual ou uma organização
ra

sem fins lucrativos, a Estratégia define a direção da instituição, especifica prioridades

e aloca os recursos da organização. A supracitada passagem de Lewis Carrol, em
nta

“Alice no País das Maravilhas”, demonstra ludicamente a ideia mais fundamental

da Estratégia. Embora existam inúmeras maneiras de pensá-la e diversas escolas
de pensamento, Estratégia refere-se ao caminho amplo que se toma diante de um
lca

ambiente complexo, a fim de se alcançar objetivos de longo prazo da organização.

Estratégia, assim, é a direção mais geral que uma empresa adota para vencer o
eA

“jogo” de seus negócios.

O objetivo deste texto é auxiliá-lo a compreender os conceitos fundamentais do

eD

tema e possa desenvolver suas próprias análises. Notadamente, nosso anseio é que
você compreenda o fenômeno da Estratégia e da Rentabilidade a longo prazo, de
empresas em geral e daquelas atuantes no Varejo, em particular. Em posse desses
rin

conhecimentos, espero que você possa desenvolver estratégias para a empresa

em que trabalha e consiga alinhar todos na empresa no sentido da execução da
Ia

estratégia. Espero também poder auxiliá-lo a compreender os aspectos éticos da

estratégia, afinal, é também por meio de suas estratégias que uma empresa define
sua missão e valores.
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Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
Muito antes de se abrir um negócio de varejo, os dirigentes precisam tomar
algumas decisões estratégicas fundamentais sobre como, essencialmente, sua loja

85
se posicionará no mercado competitivo. Em outras palavras, precisam decidir
o que tentam alcançar com sua empresa, quais seus objetivos de longo prazo.
Ainda, devem começar perguntando a si mesmos as seguintes interrogações

5.0
críticas: "Por que um cliente deveria fazer compras em nossa loja e não naquelas
da concorrência? Por que um colaborador talentoso preferiria atuar em nossa

10
empresa ao invés de na concorrência? Por que acionistas prefeririam investir em
nossa empresa?” Apesar de importantes, essas perguntas, centrais na formulação
da estratégia do negócio, são tão enganosamente simples que muitos deixam de

o
fazê-las. Como veremos, as respostas a tais indagações serão melhor respondidas

ed
quando estudarmos as maneiras por meio das quais os profissionais, através da
organização, estão “agregando valor”, no varejo, aos produtos que os fabricantes
criam. Este debate sobre “Agregação de Valor” será central neste contexto.

ac
Antes de aprofundarmos nesse assunto, porém, é importante que iniciemos
M
com uma compreensão conceitual. O que é Estratégia, afinal? Em muitas reuniões
de trabalho, em que o objetivo é declarado como “definir a estratégia de nosso
ra
negócio” (ou algo parecido), nota-se que cada pessoa possui uma ideia particular
do que será debatido na reunião. Alguns pensam em desenvolver as projeções de
vendas, ou em elaborar o orçamento anual; Alguns, ainda, imaginam preparar uma
nta

lista dos valores corporativos mais “qualitativos”; Outros olham o curto prazo e
os problemas imediatos, ou lançam reflexões sobre um futuro mais distante. Não
se pode dizer que estivessem completamente errados, por certo, possuem visões
lca

parciais do fenômeno complexo da Estratégia.

eA

Assim, se não compreender o termo “Estratégia”, o profissional não atuará com

profundidade: afinal, como devo pensar meus negócios? Contudo, vai um alerta.
Não há consenso acerca de uma definição precisa da palavra “estratégia”. Há muitos
desacordos entre os principais teóricos e também executivos. Portanto, uma frase
eD

conceitual apenas dizendo “Estratégia é...” seria muito incerta e, provavelmente,

bastante parcial. Preferimos, nesse texto, adotar outra perspectiva. Traremos os
principais elementos que constituem uma estratégia para que, de modo prático,
rin

você possa entender qual sua ideia central e conceber sua própria visão pessoal
sobre o tema. Henry Mintzberg, importante autor sobre Estratégia, também adota
tal prática, ao buscar respostas em vários autores, sem conceituar o termo sob uma
Ia

única ótica (Mintzberg et al., 2010).

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Você ganhará muito ao compreender as diversas perspectivas sobre Estratégia, ao
invés de ter uma resposta única. Os melhores executivos não ficam “fechados” em uma

85
só visão de mundo, eles conseguem refletir com múltiplos enfoques e ter flexibilidade
mental para adequar suas visões aos diversos contextos. Os piores profissionais, por
outro lado, são aqueles com visão estreita a uma dada interpretação dos fatos.

5.0
A primeira palavra que nos ocorre quando pensamos em Estratégia empresarial
normalmente é “planejamento”, não é mesmo? Muitas empresas implementam

10
periodicamente reuniões para definir suas metas e planos de ação. Há correlação,
evidentemente, entre o ato de elaborar um plano e o conceito de Estratégia. É

o
muito importante que os gestores de uma empresa se reúnam periodicamente para
revisar seus planos. Todavia não é apenas isso. Chamamos de “planejamento” a ação

ed
de pensar - de modo tipicamente metódico e com antecipação – as ações futuras
de uma empresa, pessoa, país etc. É no chamado “Planejamento Estratégico”

ac
que, frequentemente, se determinam, em muitas empresas, os objetivos de longo
prazo, que se desenvolvem análises a respeito dos mercados e concorrentes,
M
e que se definem os projetos estratégicos que a organização implementará. Mas
todas as estratégias são construídas desse modo? Em um planejamento estratégico
ra
elaboram-se, efetivamente, estratégias? Ou apenas se fazem análises pouco
criativas e perspicazes? Adiante, discutirei um pouco mais sobre este problema de
eventualmente uma empresa ter “planejamento”, mas não ter “Estratégia”.
nta

Assim, apesar de sua importância, é equivocado dizer que seria apenas por meio
de ações sistemáticas de avaliação do ambiente e determinação de metas que se
lca

elaboram estratégias. Uma estratégia não é preparada exclusivamente em reuniões e

processos formais. Uma vez, ao trabalhar em uma universidade nos EUA, perguntei
eA

a outro professor: “Por que temos tantos exemplos de empresas bem-sucedidas

que desenvolveram suas estratégias através de processos aparentemente pouco
planejados, tais como 3M, Coca-Cola, etc. e, em contrapartida, possuímos ilustrações
tão marcantes de planejamentos estratégicos formais malsucedidos?” O docente não
eD

soube responder com exatidão. Mintzberg escreveu certa vez um artigo intitulado
"A queda e ascensão do planejamento estratégico", no qual argumenta que o
planejamento estratégico não é a panaceia da elaboração de estratégias, mas estaria até
rin

impedindo o real “pensamento estratégico” (Mintzberg, 1994). Sua tese é a de que um

processo puramente analítico enganaria os gestores, levando-os a pensar que estariam
planejando estrategicamente: “Se elaborei metas, tenho uma estratégia”. Ledo engano!
Ia

Veja o quadro “Planos ou Sonhos?” Para uma reflexão sobre este assunto.
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Estratégia e análise competitiva no varejo

5.0
Sonhos ou Planos? Prefira (e equilibre) ambos

.08
Falar sobre estratégia é também discorrer sobre elaboração de planos.
Não que toda política de negócios, necessariamente, seja oriunda de planos
formais e detalhadamente estruturados. Em nosso mundo de varejo, por

05
exemplo, percebemos que muitas vezes o mercado é tão instável que a
formulação de planos minuciosos é pouco efetiva. Tudo muda! Apesar

o1
disso, desconheço empresas bem-sucedidas que não possuam bons planos
e visão de futuro. Agora, o que faz um plano ser de boa qualidade?

ed
Você elabora muitos planos pessoais e profissionais. Sua empresa articula
programas de desenvolvimento de produtos, de operações, financeiro etc.

ac
Grande parte da teoria sobre gestão delineia a configuração de planos: são
muitas técnicas, ferramentas e modelos. Indico neste espaço algumas das
M
características de bons planos estratégicos. Para tanto, comparo planos
com sonhos. Não, não farei discurso estilo autoajuda! Nem caracterizarei
os sonhos como totalmente ruins (irreais, improdutivos). Ao tecer
ra

comparações entre sonhos e planos, levanto algumas das particularidades

dos melhores planos. Vamos às diferenças entre planos e sonhos.
nta

Os sonhos ocorrem somente em nossas mentes. Por outro lado,

ao escrevermos e formalizarmos os sonhos, construímos um plano. Esta
ca

é a primeira diferença que salta aos olhos: um plano necessariamente deve

ser explicitado em alguma mídia (papel, PowerPoint, Excel etc.). Pode ser
Al

mais ou menos pormenorizado, mas, de algum modo, precisamos escrevê-

lo (caso contrário, teríamos apenas sonhos). Esta constatação nos conduz a
uma recomendação: os planos são instrumentos de comunicação, assim, é
De

preciso identificar quais são seus públicos e escrevê-los de modo que todos
os compreendam e internalizem. Um plano que não for bem comunicado –
mesmo com ideias excelentes – não será “comprado” pela empresa.
e
rin

Os sonhos ocorrem (ou deveriam ocorrer) antes dos planos.

Não me parece possível que um plano anteceda sonhos. Ao contrário, os
bons planos devem alimentar-se de sonhos. As empresas mais admiradas
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têm visões de futuro energizantes e fazem a diferença no mundo. Tamara

85
Erickson, docente da Harvard Business School, disse que o “significado” é
nossa nova moeda. Segundo ela, devemos reverter a maré - radicalizada nas

5.0
últimas décadas - de somente se trabalhar por dinheiro. No Brasil ainda há a
fantasia de sermos “ricos inúteis” ao ganhar na Megasena. Devemos bradar:
queremos ser ricos, sim, mas desejamos ser úteis à sociedade! Os planos,

10
portanto, não podem ser apenas rituais burocráticos, devem alimentar-se de
grandes sonhos.

o
Uma das características mais negativas dos sonhos é que são
despreocupados com a realidade e seus limites. Quando, no universo

ed
corporativo, ouvimos “você é um sonhador” normalmente nosso interlocutor
está fazendo uma crítica a nosso irrealismo. De fato, não é eficiente

ac
desenvolver planos natimortos. Certa vez, em um projeto de consultoria,
ouvi que a empresa desejaria ser líder de seu mercado em dois anos. Naquele
M
momento, mesmo sem planos audaciosos e inovadores, detinha 4% do
mercado e não previa fortes investimentos. Para quê? Frustrar as equipes?
Um bom plano não se refere somente a estabelecer metas ousadas. É preciso
ra

dizer com altíssima clareza como prevemos alcançá-las.

nta

Somos naturalmente propensos a ter sonhos, mas precisamos de

metodologias e disciplina para elaborar planos. Nunca vi uma pessoa
que não soubesse sonhar. Mas já testemunhei muitos que não conseguem
lca

escrever planos. Portanto, utilize uma metodologia (há muitas) e estabeleça

rotinas de planejamento e controle de resultados. Simples, mas essencial.
eA

Um sonho normalmente visa apenas ao longo prazo (e apenas ele).

Um garoto, quando fantasia ser jogador de futebol, já se imagina na final do
campeonato. Nunca cogita as dores nos joelhos, a pressão da imprensa ou a
eD

tristeza de uma derrota. Precisamos fazer planos que percebam os riscos e,

sobretudo, que estruturem as etapas para que cheguemos à final do torneio.
Plano é uma escada, não um quadro na parede. Um consultor júnior uma
vez me disse: “Planejo ser CEO de uma multinacional antes dos 40 anos”
rin

(ele tinha 23 aproximadamente). Perguntei: “O que está fazendo exatamente

agora para tal?” Ao titubear na resposta, assegurei: você não está planejando,
está sonhando – útil, mas insuficiente.
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Estratégia e análise competitiva no varejo

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Como veremos neste texto, Estratégia é muito mais que determinar metas
(embora isso também seja importante). Estratégia significa a forma por meio

85
da qual acreditamos que seremos vencedores no jogo dos negócios. Como
superamos nossos rivais? Em que somos diferentes? Qual a essência de nossa

5.0
agregação de valor? Você está preparado para ser um estrategista? Muitas vezes,
escutamos: o importante é trabalharmos o dia a dia! Não dá para prever o futuro

10
em nosso ramo de varejo! Será que esta é a melhor forma de gerenciarmos uma
companhia? Você tem certeza de que sua empresa possui uma Estratégia?

o
Veja algumas passagens comuns: “Nossa estratégia é ser o concorrente de menor

ed
custo” ou “Prestaremos um serviço inigualável ao cliente”. Essas declarações não
são estratégias, mas apenas alguns de seus elementos. Como a palavra “estratégia”

ac
é abstrata, normalmente não se tem clareza de qual seria seu resultado final. Fica a
M
indagação: Apenas a afirmação de que uma empresa, por exemplo, está buscando
uma "estratégia de menor custo" ajudaria os gestores a estabelecer prioridades?
Estratégia é o modo como uma empresa pretende atingir seus objetivos de longo
ra

prazo. Sem uma estratégia, os recursos de uma empresa são mal aproveitados,
nta

porque os gerentes de nível médio tenderão a preencher o vazio com suas próprias
diretrizes - muitas vezes restritas e “interesseiras” - sobre o negócio. O resultado
será um apanhado desorganizado de iniciativas. Como, então, definir uma estratégia
lca

que gere direcionamento à empresa? Ela deve responder, ao menos, três perguntas:
eA

Escopo de atuação
Em qual espaço competiremos? Uma das escolhas centrais refere-se ao espaço
em que se competirá. Isto remonta à famosa instigação de Peter Drucker: "Qual é
eD

nosso negócio?" A resposta, contudo, não deve ser somente um rol de generalidades
como "Vamos atuar em venda de eletroeletrônicos." Ao determinar o escopo de
negócios, é importante ser o mais específico possível. O estrategista deve indicar
rin

o quanto dará ênfase a cada produto e mercado. Alguns segmentos podem ser
centrais, outros podem ser necessários apenas para fins defensivos à concorrência.
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Valor percebido pelo cliente: Como agregaremos valor?

85
Uma estratégia empresarial deve conter, com precisão, quais diferenciais os
produtos e serviços de uma empresa terão. Uma das questões chave da estratégia é,

5.0
portanto, não apenas onde a empresa atuará, mas também a forma como vai vencer
no mercado e se diferenciar. O professor Michel Porter, da Harvard Business School,

10
dizia que Strategy is about being Different. Isso exige que os executivos façam escolhas
conscientes sobre quais armas serão utilizadas. Se a alta administração não criar uma
distinção única, a empresa acabará por tentar, erroneamente, a busca simultânea de

o
um conjunto de diferenciais demasiadamente amplo e desfocado. Em essência, a

ed
raridade daquilo que você vende – e de como você o faz – é essencial para o sucesso.

ac
Lógica econômica
M
Como geraremos retornos sustentáveis? Uma Estratégia deve conter uma
ra

imagem clara de como os lucros serão gerados - não apenas os lucros contábeis, mas
também aqueles acima do custo de capital. Não é suficiente, portanto, vagamente
nta

indicar que as receitas superarão as saídas. As estratégias bem-sucedidas detalham

a lógica econômica que servirá como ponto de apoio para a criação de lucro. A
lca

Apple não se distingue apenas por possuir produtos com diferenciação aos olhos
de seu segmento-alvo. Ela também atrai clientes que passam a transacionar em
eA

um ecossistema (Itunes, Apple Store, Apple TV, etc.) em que há constante fluxo
de receitas e, sobretudo, no qual o consumidor tem menor poder de barganha.
Isto é, se deseja utilizar seus equipamentos em alto nível, terá também de adquirir
eD

outros bens complementares. Este mecanismo torna a competição mais distante e

os clientes mais “condicionados” ao modelo de negócios da Apple. Se, como dito
rin

no item anterior, a raridade de seu produto é essencial para a Estratégia, igualmente

a criação de “dependência” gera resultados superiores.
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Estas reflexões – escopo de atuação, agregação de valor e lógica econômica
– são centrais para a Estratégia. Apesar disso, infelizmente, em boa parte dos
nta

contextos corporativos, apenas elaborar um bom planejamento não requer grandes

competências estratégicas e reflexões sobre as grandes perguntas da Estratégia.
Requer, na verdade, apenas excelência em procedimentos estruturados, mas pouco
lca

criativos e ousados. Estratégias dependem, por outro lado, de algumas capacidades,

tais como perceber oportunidades, antever o futuro com sofisticação e desenvolver
eA

um modelo de negócios que apreenda tais oportunidades. Assim, percebemos

que Estratégia não se refere apenas ao ato de elaborar planos formais e anuais.
Especialmente hoje em dia, diante das grandes turbulências no mercado, o que se
eD

espera dos executivos é que sejam “estratégicos” o tempo inteiro, não apenas uma
vez ao ano! Estratégias atualmente podem ser definidas por meio de mecanismos
mais adaptativos e emergentes diante da dinâmica dos mercados. Estratégia não se
rin

refere apenas a planejar, mas também a adaptar. Veja o quadro sobre Adaptação e
pense a respeito: Como o varejo atualmente tem de ser adaptável?
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Adapte-se ou morra!

85
Muitos conceitos estão ligados ao sucesso de uma empresa. Quero
destacar um dos mais importantes. As companhias prosperaram conforme

5.0
seu grau de adaptação ao ambiente exterior (mercado consumidor, tecnologias
preponderantes, valores humanos etc.). Embora isso pareça óbvio, a rotina
empresarial muitas vezes nos cega ao que se passa lá fora. A canadense

10
BlackBerry já foi dona, na América do Norte, de aproximadamente 50%
do mercado de smartphones, segundo pesquisa Gartner divulgada pelo
jornal Valor Econômico. Em 2007, quando a Apple lançou seu Iphone,

o
dizia-se que tais celulares seriam apenas para uso individual. Depois de

ed
reinar indiscutivelmente, hoje também a Apple é desafiada. No varejo, você,
por certo, pode listar um conjunto de empresas que pereceram por não se

ac
adaptar à nova realidade.

A ideia de que as empresas estão passando por uma quantidade sem

M
precedentes de "desordem" não é surpresa. Mas como tais mudanças
surgem? Quais seus impactos estratégicos nas empresas? Resumo abaixo
alguns pontos relevantes.
ra

(1) Frequentemente as mudanças não despontam como óbvias e são, até,

nta

inicialmente vistas como exóticas e estranhas. O caso da BlackBerry citado

acima ilustra este ponto. Parecia-nos improvável, à época do lançamento do
Iphone, que o mundo corporativo o aspiraria. O movimento, contudo, foi
lca

parte de outro mais compreensivo. Enquanto, outrora, desejávamos possuir

pessoalmente as tecnologias que existiam na empresa, agora, ao contrário,
gostaríamos que em nosso trabalho houvesse alguns dos equipamentos que
eA

temos em casa. As referências do consumidor se inverteram.

(2) As mudanças usualmente aumentam a rivalidade entre os

concorrentes. Isso ocorre por meio da redução das barreiras à competição,
eD

como veremos mais adiante. A cloud computing, por exemplo, diminui os

investimentos necessários em tecnologia de armazenamento de dados. Isso
provoca o ingresso de novos competidores em muitos ramos. Essa é também
rin

uma evolução indesejável para os provedores de software cujo modelo de

negócios é baseado em licenciamento. Igualmente, a impressão 3D permite
que empresas iniciantes imprimam protótipos de produtos sem altos custos.
Ia

No varejo, como sabido, é muito mais fácil um novo rival ingressar via
e-commerce do que no varejo tradicional em que são necessários vultosos
investimentos em lojas físicas, mão de obra, estoques, etc.
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06
Estratégia e análise competitiva no varejo

5.0
(3) As modificações tendem a percorrer uma curva “S”, mas há
atualmente muitas variações a este formato. O conceito mais típico em

.08
evolução ambiental é o conhecido “Ciclo de Vida do Produto”. Semelhante
a um “S”, as novas tecnologias passam tipicamente por uma fase introdutória
em que é necessário superar a inércia do consumidor, e outra de crescimento

05
tipo exponencial quando, além do aumento do mercado, há entrada de
muitos competidores. Contudo, este conceito muitas vezes é superado. Hoje,
as fases de introdução tendem a ser muito curtas e, muitas vezes, os produtos

o1
não atingem a maturidade, sendo, então, renovados com rapidez.

(4) As mudanças tendem a provocar modificações nas fronteiras dos

ed
setores. Transformações tecnológicas afetam a natureza central de um negócio.
As empresas de telefonia, por exemplo, tiveram de se adequar e ingressar no

ac
negócio de televisão a cabo devido à convergência de tais mercados. O ingresso
de produtos substitutos, tais como as tecnologias de segurança eletrônica,
ameaça a supremacia das empresas de alocação de mão de obra.
M
O executivo, enfim, deve acompanhar a evolução de seu setor com
profundidade. Acostumar-se inflexivelmente com um modo de se fazer
ra

negócios é caminho para o fracasso. O custo de se reagir cresce quando

a mudança se torna óbvia. A Google continua, de modo constante,
nta

disponibilizando novas tecnologias para seus clientes. A Adobe - mesmo

sem grandes resultados financeiros imediatos - teve suas ações valorizadas
quando se adaptou aos serviços on-line e de computação na nuvem. Em uma
ca

economia centrada na inovação, portanto, apenas os adaptados à dinâmica

tecnológica turbulenta prosperarão. Acho que os executivos – notadamente
do varejo – precisam conhecer os escritos de Charles Darwin.
Al

Seja referente a seu ambiente mais macro e abrangente ou ao espaço

competitivo da empresa, o fato é que uma organização de mercado precisa
De

se adaptar às modificações que acontecem tão frequentemente hoje em dia.

Desde Charles Darwin, importante cientista na área de Biologia que escreveu
“A Evolução das Espécies”, sabemos que as criaturas que melhor se adaptam
e

às alterações do ambiente são aquelas também que mais prosperam às

rin

gerações futuras. Darwin não mencionou que são os seres necessariamente

mais fortes aqueles que sobreviverão, mas sim aqueles que melhor se adaptam
ao ambiente à sua volta. Para o universo empresarial de hoje a metáfora
Ia

darwiniana é absolutamente adequada. As empresas que mais admiramos,

sob o ponto de vista de sua lucratividade e no que diz respeito à satisfação de
outros stakeholders, são aquelas altamente adaptáveis aos andamentos atuais.
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.00
2. Análise
Competitiva e de Recursos

85
para formulação de Estratégias

5.0
A discussão anterior visou a conceituar a ideia de Estratégia. É claro que
este debate não para aqui, pois possui muitas complexidades. Meu objetivo
neste item 2 é conversar com você sobre como fazer uma análise estratégica que

10
efetivamente fundamente a formulação de ótimas estratégias para sua empresa de
varejo. Meu anseio, contudo, não é lhe transmitir aquelas matrizes, como SWOT.
Acho que tais ferramentas, mesmo que úteis, são de fácil entendimento e há uma

o
infinidade de sites que as explicam. A grande maioria dos executivos com quem

ed
trabalho não tem qualquer dúvida sobre os conceitos da matriz BCG ou SWOT.
Muitos, contudo, não conseguem compreender, afinal, como pensar a estratégia

ac
da empresa. Para ajudar em tal pensamento gostaria de ajudá-lo a compreender os
principais alicerces analíticos. M
Para tal, quero começar com uma pergunta: O que leva uma empresa a ser
bem-sucedida a longo prazo? Faço esta indagação porque ela é a mais central
ra

da gestão estratégica de uma empresa. Quando falamos de Estratégia, não estamos

nos referindo apenas às ações cotidianas de uma organização – no caso do varejo:
nta

nossas promoções, exposição de gôndola e outros. Embora o tema da atuação de dia

a dia seja muitíssimo relevante, a conversa central neste texto sobre Estratégia mora
em outro plano: Quais nossos diferenciais? Em que nossa empresa efetivamente
lca

agrega valor? Como nos adaptaremos às modificações de nosso ambiente externo

(sociedade, mercados)?
eA

A resposta a essa pergunta sobre o sucesso de longo prazo está associada a

basicamente dois blocos analíticos: (i) Como a empresa se posiciona perante às
forças do ambiente externo e (ii) De que forma a empresa desenvolve recursos
eD

novos e difíceis de imitar. Discorreremos sobre cada um de tais blocos nos

próximos itens. Evidentemente, não são temas opostos. Ao contrário, como
veremos, as organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que se posicionam
rin

bem perante às forças competitivas e, também, desenvolvem competências

únicas. Pare para pensar. Você conhece empresas que há anos se demonstram
muito rentáveis; Por que isso ocorre? Por que algumas empresas logram esta
Ia

rentabilidade continuada e outras não? Estou certo de que todas desejam, mas
poucas conseguem. Qual a razão para tal?
ata
ab

19
 6-
Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
2.1 Análise do Ambiente Externo

85
As empresas bem-sucedidas adaptam-se – e muito frequentemente dominam
– o ambiente externo. O ambiente externo pode se caracterizar por dois níveis

5.0
principais. Chamamos o primeiro nível de Macroambiente Externo. Trata-
se daquele mais distante das operações de uma empresa e que atua em diversas
empresas ao mesmo tempo. A cotação do dólar, por exemplo, não incide em uma

10
empresa somente, mas em todas as companhias expostas a ele. O Macroambiente
refere-se, portanto, às variáveis tais como Política Econômica, mudanças sociais ou
tecnológicas. Estas variáveis são aquelas estudadas por Economistas e Sociólogos,

o
por exemplo. Muitas vezes as organizações de mercado, ao desenvolverem estudos

ed
sobre o Macroambiente, organizam a chamada análise PEST (Política, Econômica,
Social e Tecnológica).

ac
Neste ambiente empresarial turbulento em que vivemos, oportunidades e
M
ameaças podem vir de todos os lados, mas são frequentemente não óbvias. Assim,
é preciso atenção não apenas às rotinas da empresa, mas notadamente àquilo que
acontece fora dos muros da empresa. Por exemplo, novas tecnologias podem estar
ra

nascendo nesse exato momento e o uso delas pode ajudar sua empresa de varejo
a atingir novos clientes (social commerce, market places etc.). Do mesmo modo, podem
nta

surgir novas formas de investimento que têm potencial de auxiliar em seu fluxo
de caixa e que podem oportunizar investimentos em melhores equipamentos, por
exemplo. Do mesmo modo, o ambiente exterior pode trazer ameaças. Turbulências
lca

políticas podem representar um freio em investimentos e, por consequência, quedas

nas vendas no varejo. O aumento de juros pode estar relacionado a complicações
eA

para o caixa. Uma crise em outro país pode afetar diretamente o Brasil.

Há também o chamado Ambiente Competitivo, ao qual daremos mais ênfase

eD

neste texto. Trata-se daquele mais próximo às operações da empresa, onde estão,
como o próprio nome já profere, nossos competidores, clientes, fornecedores e
outros parceiros de negócios. Um executivo experiente vive intensamente as relações
de seu setor ou ambiente competitivo.
rin

Uma das essências da estratégia, como já discutimos acima, está relacionada

Ia

aos esforços por conquistar mercados e obter vantagens sobre os concorrentes,

por diferenciar-se. Uma estratégia deve abranger quais são os diferenciais dos
produtos e serviços da empresa. Segundo Schumpeter, importante teórico sobre
ata

desenvolvimento econômico nascido na Áustria, uma das distinções centrais

ab

20
 6-
E.R. barbero

.00
entre pobreza e riqueza de países e empresas refere-se ao fato de a geração
de riqueza alicerçar-se em “diferenças” empreendedoras. Esse economista

85
descreveu o capitalismo como um sistema empresarial impulsionado pelo espírito
empreendedor inovador. Esse também é o âmago do pensamento estratégico: em

5.0
que sou diferente? Não cansarei de retornar a esta pergunta ao longo deste texto.
Uma das questões-chave é, portanto, não apenas onde a empresa atuará (seu escopo,
seu negócio), mas também a forma como vai vencer no mercado. Isso exige que os

10
executivos façam escolhas conscientes sobre quais estratégias serão utilizadas. Se
a alta administração não criar uma distinção única, a empresa acabará por tentar,
erroneamente, em seu dia a dia, a busca simultânea de um conjunto de diferenciais

o
descomedidamente aberto e impreciso. Em essência, a raridade daquilo que se faz é

ed
essencial para o sucesso. Sua empresa possui diferenciais?

ac
A análise das 5 forças de Porter será útil para que você compreenda as “regras
econômicas” de seu setor. Essa análise aferirá as oportunidades e ameaças que
M
advêm do ambiente competitivo em que a companhia está inserida. Ela considera
todo o desempenho médio de um determinado setor (de todas as empresas
atuantes nele). Há setores que são mais lucrativos do que outros (veja a indústria
ra

farmacêutica ou de bancos), há também setores que perdem a lucratividade média

ao longo do tempo (o ramo de revendas de combustíveis já foi mais interessante que
nta

hoje) e há novos setores que surgem (aplicativos para celular, entre uma infinidade
de outros). Uma empresa, por exemplo, por meio da análise de setores utilizando
das 5 forças, poderá avaliar se irá diversificar-se para um novo ambiente de negócios
lca

ou não. A análise de setores também promoverá, para os executivos, a indicação

dos elementos essenciais que podem afetar o desempenho das empresas em suas
eA

relações comerciais “verticais”, isto é, com clientes e fornecedores, e também em

suas relações competitivas, conhecidas como “horizontais”, isto é, com os seus
concorrentes diretos. A análise de setores também poderá auxiliar em como entender
eD

se as mudanças no ambiente de negócios poderão afetar ou não o desempenho das

empresas daquele ramo. Por exemplo, uma mudança na legislação pode aumentar
ou diminuir a dificuldade de entrada de novos competidores, ou ainda, mensurar
o poder que os compradores têm em requisitar maior qualidade e menores tarifas.
rin

Dito isto, como se faz tal estudo de um setor? Se você é responsável em uma equipe
Ia

de planejamento estratégico, que informações você precisa conhecer para realizar

tal análise? Vamos estudar justamente essas questões nos parágrafos seguintes. Você
deve intuir o fato de que diferentes setores têm diferentes rentabilidades médias.
ata

Não é mesmo? Veja, por exemplo, que os bancos conhecidamente pertencem a

ab

21
 6-
Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
um setor de lucratividade elevada, assim como o setor farmacêutico, e outros mais.
Por outro lado, há negócios que reconhecidamente são considerados com baixo

85
potencial de ganho. Os ramos metalúrgico e de aviação civil, em média, apresentam
amplas dificuldades financeiras. O que explica isso? Por que, afinal, um setor é em

5.0
média mais rentável do que outro?

Tomemos um exemplo do setor farmacêutico Rx (há outras nomenclaturas),

10
isto é, aquele cujos medicamentos exigem prescrição médica. Essa parte do
compreensivo ramo farmacêutico é diferente do chamado OTC (do inglês “Over the
Counter”). Neste último, os consumidores podem comprar remédios no varejo sem

o
prescrição médica e até mesmo adquiri-los nos autosserviços (gôndola) da farmácia.

ed
Para discutir a alta rentabilidade média de um ramo, falaremos, contudo, do setor
Rx. Esta caracterização elucida, por exemplo, a alta rentabilidade dos medicamentos

ac
Rx voltados à Oncologia.
M
Primeiramente, o setor Farmacêutico Rx é considerado um ramo cuja entrada
de novos rivais é bastante difícil, tendo diversos pré-requisitos para que uma
companhia inicie suas operações. É um setor em que raras empresas possuem
ra

capacidade operativa, condições de investimento e tecnologia. Dito de outro modo,

é um setor com altas “barreiras de entrada”. Isto ocorre porque é necessário que se
nta

obtenham autorizações de órgãos regulamentadores muito exigentes. Em adição,

este ramo caracteristicamente é protegido pelas patentes que uma dada empresa
conseguiu defender juridicamente.
lca

Afora essa dificuldade para o ingresso de novos adversários, outras forças aclaram
eA

o porquê de o setor farmacêutico (a indústria) ser bastante rentável, em média.

Adiciona-se às chamadas barreiras de entrada, o baixo poder de negociação dos
compradores. Como, por causa das patentes, em geral, exclusivamente uma empresa
eD

possui o alvará para a produção, os compradores, sejam eles cadeias farmacêuticas,

órgãos governamentais, hospitais, planos médicos ou os consumidores finais,
os compradores têm baixo poder para negociar preços. Além disso, os setores
farmacêuticos, em sua maioria, possuem fornecedores considerados vendedores de
rin

commodities, isto é, produtos “comuns”, e que muitas empresas podem comercializar.

Em uma companhia pertencente à indústria farmacêutica, a maior parte dos insumos
Ia

que se adquire pode-se comprar de uma miríade de vendedores globalmente.

Isto ocorre porque, tipicamente, esses insumos são substâncias naturais, e cujos
fornecedores têm, muito frequentemente, baixo poder de barganha (muitos podem
ata

fazer o mesmo). Estes dois aspectos (relações de negociação e barganha com

ab

22
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E.R. barbero

.00
clientes e fornecedores) referem-se às chamadas relações “verticais” da empresa.
Neste nosso exemplo, percebe-se que tais relações são bastante favoráveis ao setor

85
farmacêutico. Diremos que esse setor “captura” o valor da empresa.

Dois outros fatores fazem com que a indústria farmacêutica seja, em média,

5.0
muito rentável. Trata-se da menor rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.
Por causa das patentes, tipicamente neste setor os adversários não possuem a

10
grande agressividade entre os “players”, peculiar de esferas cujos produtos são mais
simplesmente copiados. Em ramos cujos produtos são mais facilmente plagiados,
uma empresa emula as estratégias da outra, fato que faz com que os concorrentes se

o
tornem bastante agressivos entre si. No entanto, como vimos, no setor farmacêutico

ed
isto não acontece, em geral, quando se trata de produtos patenteados. Por fim,
percebe-se que o ramo aqui exemplificado é um setor cujas novas tecnologias “não
medicamentais” têm baixa influência. Denominamos, neste caso, de “produtos

ac
substitutos”. No caso da Oncologia, por exemplo, nota-se que os medicamentos
não podem ser substituídos por outras soluções, como a Homeopatia ou Fitoterapia.
M
Futuramente, pode ser que um processo cirúrgico venha a trocar determinado
medicamento, mas, no geral, o que ocorre é a combinação dos dois processos
ra

(cirurgia e medicamentos). Por outro lado, há ramos com muitas substituições. Os

GPSs, por exemplo, foram amplamente substituídos pelo Waze.
nta

Você compreendeu, assim, os cinco elementos econômicos que explicam

porque a indústria farmacêutica Rx, em média, é rentável: altas barreiras de
lca

entradas, compradores normalmente sem condições de barganha por menores

preços, fornecedores igualmente sem capacidade de pressão por preços superiores,
rivalidade entre competidores mais amena que outros contextos e baixa pressão por
eA

produtos substitutos. Por meio deste exemplo, abordamos as 5 forças econômicas

que explicam a atratividade de um setor empresarial, as chamaremos de “5 forças
de Porter”, pois foram indicadas pelo emérito professor Michael Porter da Harvard
eD

Business School.

Nosso objetivo, agora, é introduzir a análise das cinco forças de Porter em mais
rin

detalhes. Embora os setores sejam diferentes entre si e tenhamos avaliado apenas um

deles como exemplo, verifica-se que estas cinco forças são sempre as responsáveis
por explicar a rentabilidade em qualquer ramo de negócio, em média. Esta é uma
Ia

das teorias mais poderosas, conhecidas e influentes da história da gestão, presentes

na maior parte dos processos de planejamento e, além disso, cuja linguagem é
empregada pelos executivos mais bem-sucedidos e consultorias de renome. A figura
ata

abaixo demonstra as cinco forças.

ab

23
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Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
85
5.0
o 10
ed
ac
M
ra
Vamos, agora, avaliar cada uma das forças. A pergunta que fica é: Se 5 forças
explicam a rentabilidade de um setor, o que, então, explica cada uma das 5 forças?
nta

Comecemos pela “Rivalidade Competitiva”, força presente no centro do modelo

teórico de Porter.
lca

a) Rivalidade Competitiva: Quão agressiva é a

relação entre as empresas do ramo?
eA

A competição está no cerne dos negócios, notadamente no varejo. Se você

trabalha hoje em uma empresa que obtém resultados excepcionais é porque - de
eD

uma forma ou de outra - ela superou seus rivais. Quem é mais lembrado pelos
consumidores? Qual empresa é mais eficiente e, assim, possui menores custos? Há
alguma empresa neste mercado que possua uma vantagem competitiva sólida que
rin

os demais concorrentes não superam? Em estratégia, é necessário que o executivo

compreenda o fenômeno da competição de modo a desenvolver estratégias no
sentido de superá-los. Esta é uma competência chave para um profissional, em
Ia

especial no varejo. Não é mesmo? Já desde a escrita de “A Arte da Guerra”, por Sun
Tsu, no século IV a.C, sabe-se que parte da essência da elaboração de estratégias
ata

bem-sucedidas refere-se à compreensão detalhada dos rivais.

ab

24
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E.R. barbero

.00
Denominamos rivalidade interna, no modelo de Porter, o processo de maior
corrosão dos preços e de embate entre os competidores, representando o aumento

85
de custos e a redução de lucratividade média de cada um deles. Setores diferentes
possuem diferentes graus de rivalidade. Há aqueles ramos em que os concorrentes
brigam acirradamente por cada percentual de participação. Existem outros ramos

5.0
em que os incumbentes ocupam espaços de modo menos agressivo. Pergunta-se:
Quando um setor se torna bastante agressivo e de alta rivalidade?

10
A elucidação para tal pergunta baseia-se em oito fatores principais: quantidade
de concorrentes no setor, equilíbrio de forças entre tais concorrentes, custos fixos
médios do ramo, diferenciação potencial dos produtos e serviços, crescimento

o
da demanda do setor, homogeneidade ou heterogeneidade de interesses entre as

ed
empresas integrantes do ramo, existência de lealdade de consumidores ou custos de
mudança e intensidade das barreiras de saída. Setores que possuem estas 8 forças

ac
contrárias, tendem a ter aberta rivalidade com a queda de preços extraordinária e
acréscimo de despesas e custos devido à necessidade de se investir na superação dos
M
rivais. É muito importante que o executivo compreenda estas variáveis para formular
estratégias. Vamos a algumas destas 8 forças, às mais presentes no mercado varejista.
ra
Quando há muitos adversários - indo ao extremo até a relação da chamada
“competição perfeita” - há fortes abaixamentos de preços e alta rivalidade, uma
nta

vez que cada um dos competidores faz grandes esforços para ter uma posição
competitiva e vender mais. Nesses casos, há uma alta perspectiva de que pelo menos
um deles esteja descontente com sua posição de mercado e queira, assim, reduzir
seus preços para melhorar seus resultados.
lca

A concorrência é entendida como um elemento essencial dos mercados e

eA

deriva, necessariamente, da escassez de recursos: raramente há, em conjunturas

reais, o suficiente em compras (demanda) para satisfazer toda a oferta no mercado.
Deste modo, ininterruptamente competimos pelos recursos existentes (isto
ocorre, inclusive, no ambiente natural entre animais de uma savana, por exemplo).
eD

Em essência, em mercados livres, os compradores incitam a competição quando

fazem suas escolhas de compra. Da mesma forma, os competidores desenvolvem
estratégias contra os outros na oferta de produtos, competindo pela atenção,
rin

dinheiro e demais recursos virtualmente ofertados pelos consumidores. Sempre

há certo número de diferentes compradores e vendedores em um dado mercado.
Isso implica que temos concorrência no mercado, o que ocasiona que o preço
Ia

e o valor entregues mudem em resposta às mudanças na oferta e na demanda.

Por exemplo, para citar algo muito básico, se o preço de um bem é muito alto
e, assim, algumas empresas estão lucrando muito nesse setor, outras empresas
ata

por certo serão levadas a produzirem esse mesmo bem. Além disso, para muitos
ab

25
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Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
produtos existem tecnologias substitutivas e, assim sendo, se um produto se torna
abusivamente oneroso, o comprador pode escolher um substituto mais barato

85
se a relação benefício-preço lhe for mais atraente – veja o caso dos GPS em
comparação ao Waze, ou muitos outros.

5.0
Em termos históricos, o economista Adam Smith foi um dos primeiros a
reconhecer que a concorrência entre os produtores seria determinante para a
compreensão da chamada “mão invisível” em mercados abertos. Os economistas

10
chamam essa hipótese de Smith de “Concorrência Perfeita”. Este modelo de
mercado é caracterizado por muitos compradores e vendedores com produtos que
são similares entre si. Tal concorrência perfeita implicaria que há poucas barreiras à

o
entrada no mercado e os preços seriam determinados exclusivamente pela relação

ed
entre oferta x demanda. Assim, produtores em um mercado “perfeitamente
competitivo” estariam sujeitos aos preços determinados pelo mercado e não

ac
teriam vantagens competitivas individuais e, de tal modo, não alcançariam
lucros superiores à média do setor. Neste caso, por exemplo, em um mercado
perfeitamente competitivo, caso uma única companhia delibere aumentar seu preço,
M
os consumidores simplesmente procurariam o concorrente mais próximo, fazendo
com que qualquer empresa que aumente suas tarifas perca participação de mercado.
ra

Como veremos mais adiante, contudo, esta não é a situação que encontramos
nta

na vida real dos mercados, em muitíssimo raras ocasiões observa-se rigidamente o

modelo de “competição perfeita” exibido por Smith. Em muitos casos encontramos
situações de Oligopólio. O Oligopólio é uma estrutura de mercado com pequeno
número de companhias. O índice de concentração e o Market Share medem o poder
lca

e a participação de mercado destas empresas. Em particular, um monopólio é

um caso em que apenas uma empresa domina todo o mercado, duopólio ocorre
eA

quando duas companhias fazem tal ação e o oligopólio é quando duas ou mais
empresas rivalizam. Em essência, há duas características que compõem um mercado
oligopolista: a interdependência das decisões entre as empresas e o significativo
poder relativo de certas empresas (frequentemente líderes) - o que tipicamente
eD

conduz a ganhos procedentes de vantagens competitivas pelas empresas que têm tal
poder. No contexto do oligopólio, deste modo, cada uma das estratégias deve ser
pensada tendo em vista alguma compreensão dos movimentos dos concorrentes
rin

(Besanko et al., 2012).

Mas, quem são nossos concorrentes em uma situação de oligopólio? Em

Ia

alguns setores maduros e com poucos rivais provavelmente todos os executivos

sabem quem são os adversários. Existem casos, nada obstante, em que não é tão
evidente responder à esta questão. No varejo, por exemplo, uma empresa como a
ata

Pernambucanas concorre com quem exatamente? Pare para pensar. De um lado,

ab

26
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E.R. barbero

.00
podemos refletir que tal empresa brasileira concorra exclusivamente com rivais de
qualidade próxima, tais como a Riachuelo. Todavia, também precisamos ter em mente

85
que pequenos comerciantes igualmente oferecem rivalidade à Pernambucanas. Em
adição, será que a tradicional rede de lojas fundada em Recife em 1908 também
rivalizaria com varejistas em marketplaces, como o Mercado Livre? Concorreria com

5.0
empresas focadas inicialmente em eletroeletrônicos de consumo? A Amazon seria
uma concorrente? Tecnicamente, duas empresas são concorrentes entre si, se um
aumento nos preços, por uma gerar que muitos de seus clientes façam negócios com

10
a outra (Besanko et al., 2012).

A discussão precedente visou a introduzir o fenômeno da competição e

o
caracterizou a importância da análise de competidores situando, notadamente, a

ed
quantidade de rivais como central. Quando um setor possui maior (ou menor)
rivalidade interna além do número de competidores?

ac
Quando o setor cresce em taxas baixas (por exemplo, de 1, 2 % ao ano, ou
até mesmo quando cai em demanda), a rivalidade entre os competidores tende a
M
aumentar. Nestes casos, as empresas não podem expandir facilmente sua produção
ou receita sem “roubar” mercado dos concorrentes, isto, muito provavelmente,
ra
provocará uma resposta competitiva que tenderá a intensificar ainda mais a
concorrência. Uma empresa atuante em um mercado cuja demanda agregada cresce
muito tende, ao contrário, a não aceitar grandes descontos e a não depender de um
nta

comprador em particular. Em essência, quanto menor o aumento da demanda do

ramo, maior a intensidade da briga. Quando o crescimento do mercado diminui as
empresas tendem a ter seus gerentes em desespero! Não é mesmo? Eles podem
lca

aumentar suas vendas acenando para os fregueses de seus concorrentes por meio
de promoções, descontos agressivos ou outras estratégias. Nestes casos, claro, os
concorrentes então rebatem com suas próprias promoções, intensificando assim a
eA

rivalidade do setor de maneira acelerada. Opostamente, quando a demanda aumenta

rapidamente em situações de calmaria econômica, a maior parte das empresas pode
crescer sem arrancar os clientes existentes dos demais concorrentes.
eD

Se os produtos não possuem diferenciação e os custos de troca de fornecedores

pelos clientes são baixos, as empresas são tentadas a oferecer preços abaixo de seus
rin

rivais porque isso pode gerar um aumento em sua participação no mercado. Você
sabe, os setores chamados "commoditizados" são menos rentáveis, em média, do
Ia

que aqueles que possuem alto valor agregado e tecnologia avançada. Isto acontece
porque os clientes observam aquelas organizações como vendedoras de produtos
idênticos e, de tal modo, sem fidelização de marca, com a busca pelo preço mais
ata

baixo entre elas. Por outro lado, setores que têm grande capacidade de diferenciação
ab

27
 -
06
Estratégia e análise competitiva no varejo

- como os ramos de tecnologia, por exemplo - as corporações tendem a posicionar

5.0
seus produtos em diferentes especificidades, fornecendo-os para necessidades
específicas com, de tal modo, alto grau de distinção. Em tais setores, a chamada

.08
“segmentação de mercado” torna-se percebível, ao passo que em setores cujo
produto são “commoditizados”, esse conceito raramente é plausível. A tendência
por parte dos consumidores a substituir um produto será tanto maior quanto mais

05
se pareçam os produtos que as empresas ofertam. Rivalidade intensa!

o1
A rivalidade em um setor também tende a crescer em razão das chamadas
“barreiras de saída” e altos custos fixos. Quando é difícil para que os incumbentes
presentes naquele ramo saiam do setor tende a existir maior rivalidade. Isto porque as

ed
empresas, ao serem impedidas de deixarem suas operações, tendem a ser mais hostis,
pois necessitam se conservar no mercado de modo a superar os seus custos fixos.

ac
As barreiras de saída podem ser elementos tais como exigências governamentais,
troca de maquinários específicos e operações do tipo “After Market”. No setor
M
automobilístico, por exemplo, mesmo que uma empresa deixe de atuar no mercado,
ela será obrigada a manter uma operação voltada para o pós-venda por obrigação
da legislação vigente.
ra

b) Barreiras de Entrada: Qual a dificuldade para

nta

uma nova empresa operar em nosso ramo?

As barreiras de entrada referem-se a todas as dificuldades que novos
lca

competidores precisam superar para ingressar em certo ramo de negócios.

As barreiras podem ser de dois tipos: (i) Dificuldades econômicas, como o
investimento necessário para iniciar a operação e (ii) superação de uma possível
eA

retaliação exercida pelos competidores já estabelecidos. Vamos discutir as

barreiras econômicas.
eD

A primeira barreira econômica importante trata-se da economia de escala.

Economias de escala referem-se às reduções de custos resultantes de altos volumes
de produção. Quando um determinado setor possui algum tipo de tecnologia que
rin

possibilita a redução do custo na produção de expressivos volumes há “economias

de escala”. As empresas entrantes terão, tipicamente, muitas dificuldades nestes
casos. Muito provavelmente não conseguirão entrar no mercado com um volume
Ia

tão alto de produção e, assim sendo, seus custos serão mais elevados que as demais
empresas. As citadas economias de escala podem se dar nas operações dentro da
fábrica, mas, atualmente, no modelo econômico em que estamos, estas economias
ata

tendem a ser mais altas na aquisição de suprimentos (o que implica discussões

ab

28
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E.R. barbero

.00
no varejo). Como ilustração, novas indústrias de bens de consumo não duráveis
tendem a enfrentar dificuldades de ingresso porque os rivais presentes – Unilever,

85
por exemplo - possuem volumes bem altos em compras de seus fornecedores
(com custos, portanto, muito inferiores).

5.0
Além das economias de escala, há as chamadas “economias de escopo.”
Trata-se da redução de custos e aumento de eficiência por meio da operação em
mais de um negócio com alta sinergia positiva entre si. Apreendamos melhor

10
este conceito por meio de um exemplo. Voltando à indústria de consumo, sabe-
se que as grandes empresas comercializam diversas categorias de produtos. A
Unilever, mais uma vez como exemplo, atua em muitos setores distintos, como

o
o de produtos de limpeza, higiene, alimentação, entre outros. Nestes casos, tais

ed
empresas possuem economia de escopo, pois muitos custos são compartilhados
entre os ramos de atuação. Como elas precisam contratar espaços de veículos de

ac
comunicação, por exemplo, o fazem de maneira menos custosa. Uma empresa
que atue em apenas uma categoria de produtos terá os preços de tais veículos de
M
comunicação muito mais altos.

Outra barreira de entrada muito comum no varejo refere-se à Curva de

ra

Aprendizagem. Os concorrentes que estão presentes há muitos anos em um

determinado setor tendem a ter maior eficiência produtiva - de entrega, de serviços
nta

aos clientes etc., porque estes itens foram aprimorados ao longo dos anos. São
setores em que, normalmente, há avançadas tecnologias na produção ou forte
expertise necessária. Veja, por exemplo, o caso das manufaturas de aeronaves
lca

como Airbus, Boeing e Embraer. Para ingressar neste ramo, uma empresa
precisa aprender a sofisticada tecnologia de desenvolvimento e manufatura. As
corporações já presentes no mercado têm vantagens, pois sabem operar com
eA

maior precisão. Isto também é uma barreira aos ingressantes. O varejo alimentício
é outro exemplo das barreiras de aprendizagem. Neste ramo, frequentemente as
empresas mais bem-sucedidas são aquelas cujos proprietários têm longa vivência.
eD

Outra barreira de entrada são as chamadas “marcas diferenciadas”. Se há

uma marca bastante forte na indústria - tal como a Gilette no setor de lâminas
rin

para barbear - isto provocará grande dificuldade de novos entrantes, porque

esta empresa terá sua marca estabelecida no mercado. Outra barreira de entrada
possível é a proteção dos preços por parte do governo. As leis podem, por vezes,
Ia

favorecer algumas empresas mais do que outras, por meio de subsídios, concessões
que venham a proibir a entrada de novos competidores, etc. Neste caso, estamos
falando de um monopólio com base em regulamentação estatal. As concessões de
ata

telefonia, rodovias, etc. no Brasil são exemplos nítidos.

ab

29
 6-
Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
As barreiras de entrada também podem fazer referência ao acesso dificultado
dos entrantes aos insumos chaves. Matérias primas, canais de distribuição e

85
localização podem ser exemplos. Como ingressar no setor de mineração após
outras companhias já dominarem a região mais propensa à extração? Os ingressos,
em tais casos, devem ocorrer por aquisições. A última barreira de entrada refere-

5.0
se aos chamados “custos de mudanças”. Se os clientes estabelecidos possuem
elevados custos para uma eventual modificação de fornecedor, eles pensarão
algumas vezes antes de realizar a compra de um entrante. Veja, por exemplo, o

10
setor dos softwares de gestão: se uma determinada empresa-cliente já possui um
software instalado por determinado fornecedor (SAP, por exemplo), ela teria de
incorrer em custos elevados para trocar todo o seu parque de banco de dados,

o
fazer treinamentos etc. Isto facilita a fidelidade da empresa ao seu fornecedor de

ed
software atual, criando uma barreira aos ingressantes.

ac
c) Poder de barganha dos compradores
Alguns tipos de negócios possuem compradores bastante agressivos em termos
M
de sua pressão por preços baixos. O professor Michael Porter chama isto de “Poder
de Barganha dos Compradores”. Compradores muito poderosos em geral apertam
as margens das empresas capturando para si o valor criado no ramo. O primeiro
ra

fator que gera grande poder de barganha aos compradores refere-se à consolidação
econômica deste setor comprador; assim, quando uma empresa vende para um setor
nta

em que poucas empresas compram, se diz que há concentração econômica. Vide, por
exemplo, as empresas da chamada linha branca, tais como Whirlpool e Electrolux.
Estas empresas vendem para um setor que está cada vez mais “consolidado” em
lca

empresas tais como a Via Varejo (aglutinando Casas Bahia e Ponto Frio), Ricardo
Eletro, que se uniu com a Insinuante e os grandes varejistas tais como Wall Mart e
Carrefour. Quando a Whirlpool está em negociação com a Via Varejo, por exemplo,
eA

tal empresa sabe que a fabricante de bens de consumo duráveis terá poucos clientes
dpara comercializar seus produtos em grandes volumes.
eD

O segundo fator que pode elevar o poder de barganha dos compradores refere-
se à capacidade que estes eventualmente têm de se integrar para trás, isto é, de passar
a operar economicamente no ramo em que seu fornecedor outrora operava. Assim,
por exemplo, um grande varejista pode se “integrar para trás” e comercializar
rin

aquilo que seus fornecedores – indústrias de produtos de consumo não duráveis –

manufaturam. As marcas próprias são bons exemplos neste sentido.
Ia

O Poder de Barganha dos fornecedores caracteriza-se de modo semelhante

àquele dos compradores. Um fornecedor pode se integrar para frente exercendo,
assim, pressão sobre seus próprios compradores. A Dell, importante empresa do
ata

setor de TI, passou a vender para o consumidor final por meio da Internet. Por
ab

30
 6-
E.R. barbero

.00
fim, há a força “substitutos”. Quando há presença de tecnologias novas e mais
avançadas, toda indústria corrente sofre. Esta pressão será tanto maior quanto

85
melhor for a relação benefício-preço do substituto. Há casos de grande impacto,
por exemplo, quanto há redução de rentabilidade no setor farmacêutico, quando
este é pressionado pelos genéricos.

5.0
Estas são as chamadas 5 forças competitivas de Porter. É muito importante que
o executivo as conheça porque elas estão presentes na maior parte dos processos

10
de planejamento estratégico. Está presente também no linguajar dos principais
executivos e também em boa parte das consultorias importantes. Compreender
as 5 forças de Porter significa contribuir melhor para a formação da estratégia

o
de sua empresa. Uma análise das 5 forças identifica as ameaças ao lucro de todas

ed
as empresas participantes de um determinado setor. As empresas podem adotar,
contudo, várias e diferentes estratégias para competir com estas ameaças. Em

ac
primeiro lugar, podem se posicionar de modo a superar o desempenho de suas rivais,
desenvolvendo vantagens competitivas de custos, ou de diferenciação. Em segundo
lugar, podem identificar um determinado segmento no setor - ou um “nicho” - no
M
qual as 5 forças sejam menos severas. O setor de cerveja, por exemplo, é muito
difícil de se competir, em razão das escalas produtivas, entre outros fatores. As novas
ra
empresas deste ramo têm ingressado em espaço de competição menor, tais como
os nichos das cervejas especiais ou gourmets. Em terceiro lugar, uma empresa pode
tentar transformar as 5 forças, apesar de ser muito difícil e ser uma estratégia que
nta

tipicamente só é adotada por grandes companhias. Nestes casos, estas podem tentar
reduzir a rivalidade externa estabelecendo práticas, por exemplo, que sejam capazes
de aumentar os custos de uma troca de fornecedor. A Apple fez isso ao trazer os
lca

clientes para um ecossistema em que o comprador possui dificuldades para sair.

As empresas também podem reduzir ameaças de entrada seguindo estratégias para
inibir possíveis novos competidores. Fazem, por vezes, “lobbies” governamentais
eA

para que estes ajam de forma a impedir a entrada de competidores internacionais.

São estratégias de proteção de certa indústria. Comumente estes esforços se dão por
meio das associações do setor.
eD

2.2 Análise do Ambiente Interno

rin

O tópico anterior objetivou que você compreendesse o papel das forças

econômicas exteriores na estratégia. O objetivo deste tópico é propiciar a
compreensão de um segundo bloco de elementos que faz com que as empresas
sejam mais ou menos rentáveis em longo prazo. Refere-se aos chamados aspectos
Ia

internos da empresa, seus recursos. O que faz uma empresa, a longo prazo, ser
mais rentável que outra? A resposta a esta pergunta é complexa. Mas, será que
conseguimos identificar alguns elementos que, de fato, separam os vencedores dos
ata

perdedores no processo competitivo?

ab

31
 6-
Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
Existem, como articulamos anteriormente, duas variantes de respostas à
interrogação acima. Uma companhia pode ser mais rentável em razão de sua posição
ante um conjunto de forças competitivas (uma explicação de “fora para dentro”

85
como indicado no item anterior). Esta empresa faz isso ao perceber espaços no
mercado em que haja menor competição e obter grande lucratividade ao absorver

5.0
maior valor em virtude deste “poder de mercado”. Alternativamente, podemos
entender que uma empresa é rentável em virtude de suas competências interiores
(uma explicação de “dentro para fora”, âmbito do presente tópico). Segundo tal

10
perspectiva, uma empresa procura desenvolver times inovadores, tecnologias
avançadas, marcas, etc. Ambas visões são úteis e devemos compreendê-las de modo
interligado.

o
Filosoficamente, a frase de Sócrates - Conheça-te a ti mesmo - induz ao

ed
raciocínio de que precisamos compreender nossos pontos fortes e fracos para, de tal
modo, melhor nos posicionar perante o mundo. A ilustração abaixo indica as etapas

ac
práticas do pensamento estratégico de acordo com a visão interna dos recursos,
conhecida como Resource Based View (RBV). Em seguida, explica-se cada uma das
fases dando ênfase às duas primeiras.
M
ra
nta
lca
eA
eD
rin
Ia

A figura acima traz as etapas analíticas da decisão estratégica com base na

RBV. Não obstante, é preciso primeiramente sabermos com clareza “Qual é
nosso negócio?”, “Que clientes servimos”? e “Que necessidades específicas destes
ata

clientes serviremos”? Aqui reside uma contenda interessante para empresas ligadas
ab

32
 6-
E.R. barbero

.00
a ambientes muito dinâmicos: os clientes, a sociedade e a tecnologia mudam com
muita velocidade. Assim, precisamos definir o negócio em termos abrangentes.

85
Assim, não entenda seu negócio, por exemplo, como “vender trens”, é preferível
compreendê-lo como “transportes”. Tal abrangência de escopo, apesar disso, precisa
ser acompanhada pela disposição da empresa, ao longo do tempo, de desenvolver os

5.0
recursos necessários para acompanhar a evolução do mercado. A competência da 3M
em desenvolver novas tecnologias para adesivos e aplicá-las a uma grande variedade
de aplicações têm levado tal empresa a crescer lucrativamente. No item anterior,

10
avaliamos que, se a empresa está situada em um setor de baixa rentabilidade, será
provavelmente menos rentável do que aquelas presentes em outros ramos. Trata-se
de uma explicação “de fora para dentro”. O processo de concepção da Estratégia,

o
neste modelo, começa por olhar para a posição relativa de uma empresa em um

ed
setor específico. Isto é, começamos por considerar o ambiente da empresa e, em
seguida, tentar avaliar qual estratégia pode maximizar o desempenho da mesma.

ac
Contudo, é sabido que há empresas que mesmo atuantes em setores de menor
M
rentabilidade conseguem obter bons lucros. Trata-se de uma visão, neste caso, “de
dentro para fora”. A Apple, por exemplo, é uma empresa bastante rentável atuante
no setor de computadores pessoais. Este setor, contudo, tem sido problemático.
ra

Empresas como IBM, HP entre outras se tornaram menos rentáveis com o passar
do tempo. A HP e a Compaq precisaram se fundir. A IBM deixou de operar no
nta

setor de computadores pessoais. O que faz uma empresa como a Apple possuir
grande vantagem competitiva e lucros significativos, estando em um setor que hoje
é considerável complicado?
lca

Trata-se da explicação baseada na chamada “Visão Baseada em Recursos”,

ou, como o seu nome em inglês, “Resource Based View” (RBV). Um conjunto de
eA

teóricos, tais como Jay Barney e outros, passaram a observar que a explicação para
a rentabilidade de uma empresa é devida também aos recursos que possui, não
somente à posição estabelecida no mercado. A RBV, assim, pode ser vista como
uma abordagem "inside-out" no processo de formulação da Estratégia. Segundo tal
eD

concepção, começamos a olhar para os recursos que a empresa possui. Em seguida,

avaliamos o seu potencial de geração de valor e acabamos por definir uma estratégia
que nos permitirá capturar o máximo de valor de forma sustentável.
rin

Tanto na perspectiva interna quanto na externa o ponto de partida para a

formulação da Estratégia é a compreensão da identidade da empresa. Em Porter,
Ia

visto no tópico anterior, isto é dado pela determinação dos limites da empresa
dentro de uma indústria – Em qual setor atuamos? Quando avaliamos os recursos
de uma empresa, não obstante, utilizamos o estoque de recursos e capacidades que
ata

ela possui. A pergunta se transforma para: O que sabemos fazer?

ab

33
 6-
Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
O que faz, contudo, um recurso ser capaz de explicar a maior rentabilidade
de uma empresa? E, mais do que isto, o que faz com que uma empresa consiga

85
sustentar esta vantagem competitiva ao longo do tempo? Veremos que isto se
referirá a posse de recursos que possuem algumas propriedades específicas. Quais
seriam elas? Antes de responder a estas indagações, o que chamamos de recursos?

5.0
Recursos são ativos que uma empresa possui - sejam tangíveis ou intangíveis – e que
podem ser utilizados com a finalidade da empresa agregar valor em sua operação.
Um ativo, por exemplo, pode ser a localização das lojas, a capacidade de inovação,

10
as marcas dos produtos ou serviços, a marca institucional, a competência de seus
recursos humanos ou até, a cultura de trabalho, os colaboradores. Vê-se, portanto,
que os recursos se referem a uma quantidade bastante abrangente de "coisas" que

o
a empresa possui.

ed
Neste contexto, a visão baseada em recursos parte de duas suposições

ac
fundamentais. Primeiro, que empresas diferentes podem ter um conjunto
diferente de recursos, mesmo que estejam competindo em um mesmo setor. Esta
M
é a suposição da “heterogeneidade de formação de recursos” de uma empresa. A
heterogeneidade significa que, para um determinado ramo, as empresas podem
ser mais competentes em realizar uma atividade do que outra empresa. Na
ra

manufatura, por exemplo, a Toyota é conhecida por ser mais competente que a
General Motors. Em design de produtos a Apple continua bastante competente
nta

e considerada melhor do que seus competidores, como a HP. Na indústria de

vídeo games, a EA continua mais inovadora e criativa do que a maioria de seus
concorrentes.
lca

Além da suposição da heterogeneidade de recursos, algumas destas diferenças

de recursos podem ser consideradas como duradoras, é outra suposição. Tal
eA

fenômeno ocorre porque pode ser muito custoso para empresas desprovidas de
certos recursos desenvolver tais habilidades. Trata-se da suposição que, na teoria,
é conhecida como “imobilidade de recursos”. Nos mesmos exemplos, a Toyota
eD

continua com uma vantagem em manufatura desde, pelo menos, a década de 80. A
vantagem de design da Apple também se faz presente desde a década de 80 e ainda
não foi completamente emulada.
rin

Acatadas conjuntamente, estas duas suposições permitem elucidar o porquê de

algumas companhias superarem outras em um mesmo ramo de atuação. Se uma
Ia

empresa possui recursos considerados valiosos, que poucas ou nenhuma outra

empresa possui, e que sejam considerados de difícil imitação, estes são considerados
fonte de “vantagem competitiva”. Chamaremos tais recursos, mais a frente, de
ata

“competências essenciais”. Deste modo, uma das essências da estratégia de uma

ab

34
 6-
E.R. barbero

.00
empresa é sua base de recursos. A empresa deve iniciar a análise com uma lista de
recursos. A dificuldade nesta fase é a empresa de fato compreender os recursos

85
intangíveis que possui. Os sistemas contábeis e de informação tipicamente não
caracterizam claramente ativos menos mensuráveis, tais como reputação de
mercado, comprometimento de equipes etc.

5.0
Após classificar os recursos, é necessário avaliar sua capacidade de originar

10
vantagem competitiva. Somente recursos com algumas características peculiares
terão a capacidade de tornar a empresa muito rentável. Para um recurso ter grande
potencial para lucratividade, ele deve possuir quatro atributos. Assim, os fatores que

o
fazem de um recurso mais capaz de gerar vantagem competitiva do que outros são:

ed
a questão do valor, da raridade, inimitabilidade e da organização. Analisamos cada
uma deles abaixo.

ac
Quando um recurso não possui valor, o chamamos de “fraqueza”. Se tem
valor, mas não é raro, o denominamos “paridade competitiva”. O grande objetivo,
M
contudo, é a posse das 4 características. Neste caso, o recurso é uma “competência
essencial” ou distintiva. Um recurso que tenha valor, seja raro, difícil de imitar e que
ra
seja muito bem utilizado pela organização é provavelmente um recurso que pode ser
utilizado como fonte de vantagem competitiva e que, portanto, deve ser nutrido em
nta

processos de planejamento estratégico.

O valor refere-se ao potencial de um recurso em explorar uma oportunidade de

lca

mercado ou neutralizar uma ameaça no setor. Se uma empresa responder “sim” à

pergunta do valor para um determinado recurso, este recurso pode ser considerado
uma força para determinada empresa. A Sony, por exemplo, desenvolveu a capacidade
eA

de projetar, produzir e comercializar produtos eletrônicos. Este recurso pode ter

muito valor para seus clientes, pois a Sony utilizou tal aptidão para aproveitar as
oportunidades no mercado de rádios, toca fitas, toca discos, televisores, câmeras
eD

de vídeo, entre outros produtos eletroeletrônicos. A verdade, no entanto, é que

não existe eminentemente nada “com valor absoluto” em recursos, se nós não o
considerarmos adequado ou não a um mercado. Os recursos somente possuem
rin

valor à medida que permitem à empresa melhorar a sua posição no mercado.

Possivelmente, um determinado recurso tenha um grande valor em um mercado,
mas não importe muito, ou, até mesmo, seja uma fraqueza em outro setor. A marca
Ia

da Caixa Econômica Federal, por exemplo, parece ser um recurso excelente no

mercado de financiamento imobiliário, mas é um fraqueza quando se fala de contas
para pessoas de alta renda.
ata
ab

35
 6-
Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
Há também a necessidade de se tomar cuidado com a excessiva dependência a
um determinado recurso. A dependência demasiada em certo recurso ou aptidão é

85
uma das razões pelas quais grandes companhias de hoje podem se tornar o fracasso
de amanhã. A general Motors, como já discutido, durante muitos anos baseou a sua
vantagem competitiva no fato de produzir carros bastante grandes e poderosos.

5.0
No entanto, uma mudança no ambiente competitivo fez com que este recurso se
tornasse também o elemento que diminuiu a competitividade da General Motors

10
perante rivais internacionais tais como Toyota e Honda. Estas passaram a fazer
carros menores e mais eficientes, inclusive ecologicamente mais amigáveis. O que
era diferencial, se tornou fraqueza.

o
ed
Outro exemplo de empresa que utiliza um recurso muito valioso é a 3M. Esta
utilizou seus recursos em revestimentos e adesivos juntamente com uma cultura
organizacional que recompensa a criatividade para explorar as oportunidades em

ac
produtos para uso em escritórios, como fitas adesivas, marcadores e outros. Os
recursos e capacidades da Sony e da 3M - incluindo competências tecnológicas
M
específicas e culturas organizacionais notáveis - permitiram que estas empresas
respondessem positivamente a novas oportunidades ou até mesmo criassem
ra

oportunidades no mercado.
nta

A segunda característica que leva um recurso a ser considerado uma “vantagem

competitiva” refere-se à questão da raridade. Se uma única ou poucas organizações
possuem determinado recurso isto pode ser fonte de vantagem competitiva.
lca

Em contraposição, se muitas empresas detém um determinado recurso, então a

situação é descrita como “paridade competitiva”, sem nenhuma vantagem para os
competidores. Observe que tal singularidade não significa, necessariamente, que
eA

apenas uma empresa possua determinado recurso, mas que apenas poucas possuem.

A dimensão de raridade também implica que este recurso seja de difícil

eD

transmissão a outra empresa. Uma questão imprescindível em um processo de

planejamento estratégico é perguntar: Quantas empresas concorrentes já possuem
os recursos que possuímos? Lembre-se do dito popular em economia: “Se todo
rin

mundo sabe fazer o que faço, não serei rico”. É claro que nem todos os recursos
de uma empresa são, ao mesmo tempo raros, valiosos e de difícil imitação. Na
verdade, a maioria das empresas possuem recursos bastante comuns, ou seja,
Ia

recursos muito parecidos com os demais competidores. Tais bases de recursos não
são fundamentos de vantagem competitivas, porém, ainda assim, são considerados
recursos essenciais para que a empresa tenha paridade competitiva e com isso possa
ata

se manter no mercado. Se uma empresa não encontrar recurso raro em sua base,
ab

36
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.00
deve se preocupar em manter a posição de paridade e, ao longo do tempo, construir
novos recursos. A inovação, neste caso, é a função essencial. Em situações como

85
essas, de paridade competitiva, embora nenhuma das empresas seja detentora de
grande lucratividade e vantagem competitiva, as suas chances de sobrevivência no
mercado existem.

5.0
A questão da inimitabilidade refere-se a responder à seguinte pergunta: É
difícil ou caro imitar determinado recurso que a empresa possua? Assim, recursos

10
organizacionais raros e valiosos só podem gerar vantagens competitivas sustentáveis
se as empresas que os possuem sejam capazes de criar barreiras que inibam uma

o
possível imitação deste recurso. Nestes casos, as demais empresas enfrentam
grandes desvantagens para conseguir se igualar aos recursos dos seus competidores.

ed
Recursos deste tipo são conhecidos como “imperfeitamente imitáveis”.

ac
Imagine um setor onde existem 4 empresas idênticas, em que cada uma
fabrique produtos com as mesmas características, utilize os mesmos suprimentos
M
e vendam para um mesmo grupo de clientes através dos mesmos canais. Em um
ramo como este, não é difícil imaginar que as empresas apresentem desempenho
econômico baixo. No entanto, suponha que uma destas 4 companhias desenvolva
ra

ou descubra um recurso valioso. Desta forma, tal empresa será capaz de superar
os demais competidores. No entanto, se tal recurso for de fácil superação, ou seja,
nta

sem proteções para uma possível cópia, os demais competidores passarão, em um

pequeno espaço de tempo, a operar do mesmo modo. Aquele recurso que, portanto,
gerou vantagem competitiva, quando tiver suas características copiadas, passará a ser
lca

um recurso de paridade competitiva. Dizemos, portanto, que a situação da empresa

era de vantagem competitiva “não sustentada”.
eA

Uma empresa, para ter seus recursos inimitáveis, deve se atentar às seguintes
estratégias: (i) Desenvolver recursos intangíveis, pois estes são de mais difícil
imitação. Atributos tais como marca, know-how ou uma cultura organizacional
eD

direcionada a desempenho superior são mais difíceis para superação; (ii) construir
barreiras jurídicas de imitação, tais como patentes; (iii) desenvolver capacidades
dinâmicas - as quais, mesmo que imitadas em um dado momento, gerariam novas
rin

posições rapidamente. Mesmo que se possa imitar o buscador do Google, o fato é

que esta empresa está sempre adiante e gerando novos produtos com constância.
Ia

Este ferramental é essencial para a gestão de uma empresa. O raciocínio é

simples: quanto mais recursos com os quatro atributos acima sua empresa possuir,
mais tenderá a ser lucrativa. Pense nos recursos de sua empresa. Cuide para que
ata

eles evoluam.
ab

37
 6-
Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
3. O desafio da execução da estratégia

85
Nos tópicos anteriores, objetivamos debater os elementos mais centrais da parte
analítica da estratégia. Apresentamos ferramentas para análise do ambiente externo,

5.0
sobretudo as forças competitivas de um setor (5 forças de Porter) e também, do
lado interno, introduzimos a discussão sobre os recursos que uma empresa possui
e sobre como estes geram vantagem competitiva. Agora, mesmo a estratégia que

10
foi muito bem idealizada - com base em competências essenciais e espaços mais
rentáveis no mercado - não será lucrativa se não for executada eficientemente. Em

o
certo sentido, nem se quer valerá os esforços empreendidos para formulá-la, pois os

ed
resultados só ocorrem na prática e não apenas nas análises.

Conversando com alguns executivos bem-sucedidos, muitos descrevem que

ac
elaborar estratégias sofisticadas e bem fundamentadas não é o principal desafio, isto
porque os talentos humanos formados em escolas e em programas de pós-graduação
M
e extensão geram e treinam, em geral, pessoas analiticamente bem preparadas. Além
disto, há diversas consultorias que apoiam o desenvolvimento de reflexões e análises
ra
que levam à formação de estratégias bem estruturadas.
nta

Não obstante, executar e controlar a implementação da estratégia é algo de

natureza diversa e de grande importância. Alguns executivos, inclusive, chegam a
mencionar que esta é a principal dificuldade: o problema de execução. Estes dois
lca

fenômenos – formulação e execução - devem acontecer de maneira integrada, mas

são polos diferentes da estratégia. Imagine aquele prendedor de roupas bastante
comum nos lares brasileiros, com duas partes e uma espécie de mola que as conecta.
eA

Para prender uma roupa – necessariamente – uma pessoa precisa das duas partes do
pregador unidas. Você as pressiona e cada peça exerce um papel imprescindível para
o aperto da roupa. A mentalização do pregador é útil. Ilustra-nos que necessitamos
eD

dos elementos analíticos para se compreender as nuances de mercado e se possuir

processos de inteligência, como também, para melhorar a dinâmica da execução
estratégica com disciplina, controle, treinamento de pessoas entre outras iniciativas.
rin

Ambas as “partes” são bastante importantes e uma peça não funciona sem a outra,
tal como a metáfora do pregador.
Ia

No entanto, executar a estratégia, como dito acima, é bastante difícil. Você como
pessoa física já deve ter percebido esta dificuldade. Quantas vezes já planejou um
modelo de vida diferente (com esportes e alimentação mais saudável, por exemplo)
ata

e se predispôs a mudar seus hábitos com a famosa frase: este ano eu vou fazer isso
ab

38
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ou aquilo? No dia a dia, contudo, percebe-se a grande dificuldade de implementar
seus planos de maneira eficiente e sistemática. Uma empresa bem-sucedida não

85
pode se dar ao luxo de ter grandes planos e baixo índice de execução. Quais são as
dificuldades de se desenvolver uma execução em alto nível?

5.0
Muitos estudiosos indicam este ponto. Gostaria de destacar aqui alguns dos
principais elementos: há barreiras para execução que são de natureza humana e

10
também barreiras de natureza não humanas. As barreiras humanas referem-se
às dificuldades de adaptação às mudanças e também ao desafio de aceitar o novo
por parte das pessoas. Quando se desenvolve uma nova estratégia, frequentemente,

o
provocam-se novidades na organização em termos de ações para o mercado, novas

ed
maneiras de se trabalhar, produtos originais ou mercados ainda inexplorados. Nesses
casos, os colaboradores de uma organização precisam estar afeitos ao novo, mudar
rotinas, deixar de trabalhar de certo modo e passar a adotar modelos incomuns, isto,

ac
consequentemente, pode significar dificuldades das mais diversas.
M
A primeira dificuldade refere-se ao fato de que as mudanças, aparentemente,
demostram-se mais difíceis de se executar. Caso um indivíduo esteja habituado, por
ra
muito tempo, a trabalhar de certo modo, a mudança deste hábito pode significar
dificuldades. Em relação a isto, muitas vezes, nos deparamos com dificuldades
nta

que vão além do raciocínio lógico - incluindo, também, dificuldades psíquicas,

como uma barreira que nos impede de aceitar a transformação. Por outro lado,
podem ocorrer barreiras de natureza política. Isto é, sujeitos que notam que a nova
lca

estratégia pode reduzir sua importância individual na empresa tenderão a obstar a

execução dos planos. O gerente de um negócio que, pela nova estratégia, passe a
ser considerado menos importante, pode ver o seu emprego ameaçado e, portanto,
eA

dificultar o processo de concretização da nova estratégia.

Algumas barreiras não humanas também podem significar dificuldades para a

eD

implantação da estratégia. Pode acontecer de os fornecedores não entregarem o

que a empresa desejava com a qualidade esperada, os investimentos são maiores do
que aquele pressuposto no planejamento ou que os recursos de tecnologia sejam
rin

insuficientes. Pode ocorrer, ainda, que os competidores passem a reagir de um modo

não esperado ou que o potencial de mercado não se concretize exatamente como
previsto nos planos. Quando ocorre das premissas estudadas no planejamento se
Ia

alterarem, a empresa deve iniciar um processo de geração de estratégias emergentes

e adaptativas. São ações adaptativas que englobam a nova situação, de acordo com
o cenário “real” e de modo que possibilite à empresa uma adaptação eficaz às
ata

condições não antecipadas.

ab

39
 6-
Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
4. AlgumasConsiderações Finais:
Estratégia em um ambiente disruptivo

85
5.0
Com os conceitos da discussão anterior, procuramos trazer os fundamentos
da estratégia empresarial. Como percebeu, procuramos alicerçar principalmente
os conceitos da visão das forças econômicas e da visão dos recursos. Por fim,

10
discutimos os desafios da implementação de estratégia. Quero, ao final deste
material, provocar uma reflexão mais abrangente sobre o pensamento estratégico no

o
contexto em que vivemos. Quais as vantagens que este modelo de pensamento pode

ed
trazer à sua carreira? Certamente a resposta a tais indagações é bastante múltipla,
pois vivemos em um mundo acelerado, no qual, para se manterem atualizadas, as

ac
empresas precisam e devem encorajar todos os seus colaboradores a pensar de
forma estratégica. Não se pode mais considerar a estratégia como aqueles “planos
M
secretos” originados apenas pelos grandes executivos. A dinâmica dos setores gera
a urgência para que todos pensem estrategicamente.
ra

Companhias que se conectam exclusivamente a sucessos passados tendem a

nta

declinar quando acontecem mudanças significativas em seu ambiente externo.

O declínio da General Motors nos anos 70 e 80 nos EUA é uma ilustração
emblemática. Nessa época, a indústria automobilística global alterou drasticamente
lca

devido à escassez de gasolina, aos preços do petróleo (em virtude da crise de 1973)
e a mudança de hábitos dos consumidores. Como é sabido, os carros pequenos
se tornaram bastante populares. A Toyota e Honda, então, obtiveram grande
eA

participação de mercado através do desenvolvimento de automóveis menores, mas

mais eficientes e, especialmente, por meio de um processo de desenvolvimento de
eD

novos produtos mais rápido que seus concorrentes. Enquanto isto, a GM continuou
a sua produção de automóveis grandes convicta de que o mercado iria voltar atrás
e que ela usufruiria de uma recuperação de mercado com uma posição competitiva
rin

forte. Entretanto, os consumidores continuaram a favorecer os carros menores,

mesmo com a consolidação dos preços dos combustíveis. A implicação desta falta
de “pensamento estratégico” foi que a GM se tornou uma empresa altamente
Ia

deficitária por volta do ano de 2010. Notícias recentes do “salvamento” da GM

pelo governo americano e, ainda mais recentemente, a ameaça de saída da América
ata

do Sul são notáveis implicações deste histórico.

ab

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.00
Hoje em dia, as empresas enfrentam cada vez mais dificuldades para
superarem competidores e encaram circunstâncias, em média, expressivamente

85
mais complexas. Entre tais complicações, inclui-se: aumento da agressividade
dos rivais, a dinâmica da globalização que traz novos competidores, novas

5.0
exigências de clientes e sociedade em geral, e o rápido progresso tecnológico
com cores disruptivas. Vide, por exemplo, como o setor de hotelaria se viu em
uma circunstância muito mais intricada quando a empresa AirBnB trouxe uma

10
proposição de modelo de negócios radicalmente diferente. A elevação meteórica
desta empresa californiana até um sucesso estrondoso é um estudo de caso

o
primordial para quem deseja entender a exponencialidade disruptiva das novas

ed
tecnologias e sobre como a concorrência se alterou.

ac
Richard D'Aveni, professor de estratégia do Dartmouth College nos EUA,
acredita que convivamos em um mundo com tamanha turbulência que a ideia de
M
uma empresa possuir vantagem competitiva está cada vez mais difícil de se ver
concretizada na vida real. De acordo com citado docente, os negócios entraram em
uma nova era de “hipercompetição” que muda drasticamente de oligopólios estáveis
ra

para um ambiente caracterizado por uma mentalidade de constante mudança. A

nta

vantagem competitiva, segundo o autor, é continuamente criada, erodida, destruída

e recriada por meio de manobras estratégicas de competidores. O objetivo das
empresas antes deste cenário, fala D'Aveni, era aumentar a lucratividade ao restringir
lca

o nível de concorrência em uma indústria. As empresas evitavam as guerras de

preços, segmentavam o mercado para evitar a concorrência direta e tentavam manter
baixo o número de concorrentes, colocando barreiras à entrada em seus setores.
eA

Hoje, ele aponta, essa estratégia é "literalmente impossível" (D'Aveni e Gunther,

1994). Como você pensa a respeito?
eD
rin

5. Referências
Ia

Besanko, D.; Dranove, D.; Shanley, M.; Schaefer, S. 2012. Economia da Estratégia. 5ª Edição.
Editora Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.
D'Aveni, R.A.; Gunther, R.E. 1994. Hypercompetition: Managing the dynamics of strategic
ata

maneuvering. The Free Press, New York:, NY, USA.

ab

41
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Estratégia e análise competitiva no varejo

.00
Mintzberg, H. 1994. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review p.
107-114.

85
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. 2010. Safari de Estratégia: Um Roteiro pela Selva do
Planejamento Estratégico, Editora Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil.

5.0
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