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Texto de Apoio da Cadeira de comando e Chefia

COMANDO E CHEFIA designada abreviadamente por CC.

Ao nível das Tropas da NATO designado por COMANDO e CONTROLO- CC.

Não se pode seguir uma pessoa que não tenha credibilidade, que não acredite de verdade nele,
naquilo que faz e no modo como faz”. Coronel de Infantaria Vilas Leitão. Liderança visão
militar e académica.

Para melhor compreensão da citação acima, digamos:

Não se pode seguir a um Líder que:
1. Não tenha credibilidade;
2. Não acredite de verdade nele;
3. Não acredite naquilo que faz e
4. No modo como faz.

Objectivos da Cadeira

Fornecer aos futuros Lideres das FADM um conjunto de ferramentas para comandar e chefiar as
Tropas em quasqueres condições climáticas e de terreno, bem como mostrar os prováveis
constrangimentos resultantes do exercício de comando ou chefia.

Verbo comandar
Conjugação:
Infinitivo: comandar
gerúndio: comandando
particípio: comandado

Comandar as tropas significa estabelecer as politicas e programas relacionados com a preparação

física, psicológica e material para a guerra.

O COMANDANTE - de quasqueres subunidadesque estabelece o comando no cumprimento das

missões e tarefas operacionais), tem por atribuições o planeamento, a direcção e o controlo do
emprego das Forças Armadas.
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Comanda-se Forças Armadas ou de segurança ou outro tipo de Homens armados;

Chefia-se instituição económica, política e Não governantais.

Comandar não significa dominar, mas cumprir um dever."

Do conceito oficial de comando podemos dizer que, Chefia e ou Comando é a “autoridade

conferida pela lei e pelosregulamentos a um indivíduo para dirigir, controlar e coordenar forças
militares.Autoridade esta, que é acompanhada pela correspondente responsabilidade (LEITÃO
2010;28)

Também, quando as obrigações do posto ou da função o exigir, se pode comandar e chefiar

paralelamente, dar-se o exemplo dos Serviços Administrativos de uma certa unidade militar
onde, em algum sector estão afectos Militares e civis, o Oficial que estiver a liderar aquele sector
exerce simultaneamente a função de Comandante e de chefe, respectivamente.

Chefia- chefatura -Repartição onde o chefe exerce suas funções; chefatura..

No estabelecer um comando ou chefiar existe algo de como que é o uso da liderança como
instrumento base, que se manifesta pela capacidade de dirigir, orientar controlar, em fim,
influenciar a cumprir certas obrigações militares no aquartelamento ou no teatro das operações.

Também há aspeto que os torna divergente, que é, no camando, a autonómica psíquica e física do
comandado deixa de ocupar a atenção primeira, passando a ordem como algo a observar-se em
primeiro; o direito a opinião por parte do comandado é reservado, conforme a vontade do
Comandante.

Enquanto que, na chefia, o chefia continua a observar em pleno as capacidades físicas e

psíquicas, possuindo espaço directo de opinião.

CARACTERÍSTICAS DA CHEFIA
1) GENERALIDADES

A chefia não é privilégio da carreira militar, ela pode ser vista em cada fase da evolução humana
em que sempre nos deparamos com chefes e subordinados.
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2) CONCEITO DO TERMO DE CHEFIA

Chefia é a arte de influenciar o comportamento humano e a capacidade de conduzir homens.
Essa arte se fundamenta na compreensão, na análise, na previsão e no controle das noções
humanas. Para o seu bom êxito também se exigem, vontade de chefiar e qualidades de caráter
que inspirem confiança.

2) O CHEFE E OS SUBORDINADOS (Inter- dependência)

O chefe depende de seu grupo para fazer conhecida sua vontade e executar o que tem em vista
(respeito pelo subordinado).

4) CHEFIA MILITAR
É a arte de influenciar e conduzir homens (de profissão militar) a um determinado objetivo,
obtendo sua obediência, confiança, respeito, leal e cooperação. É indispensável ao bom êxito no
combate, trata-se de função de qualidades pessoais, que podem ser aperfeiçoadas, e da aplicação
de sua técnica, que pode ser aperfeiçoada.

Diferenças entre Liderar, comandar e chefiar.

Comandar- para instituições militares ou armadas.

Chefiar- para instituições civis, politicas, económicas e ONGs.

Mas também se chefia nas Forças Armada, em particular nos Serviços Administrativos de uma
unidade militar.
Seja no comando ou na chefia usa a liderança como instrumento para conduzir os homens ou
subordinados a certo objectivo e fazendo com que se consiga da parte daqueles,
a confiança, o respeito, a cooperação leal e a obediência.

Comandar as tropas significa estabelecer as políticas e programas relacionados com a preparação

física, psicológica e material das Tropas para a guerra.
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O Comando e Chefia, ou seja, Comando e Controlo, torna-se uma ciência com a

profissionalização dos Exércitos do Mundo, como podemos ver o historial do que até hoje o que
é um Exercito ou Forças Armadas.

Instrumentos jurídicos de Comando

Os instrumentos de comando são documentos que auxiliam ao comandante ou chefe a tornar o

seu comando e as suas decisões legais, isto, coberto pelos instrumentos jurídicos instaurados
pelos superiores hierárquicos.

Neste grupo encontramos:

 Constituição da Republica;
 Estatuto das Forças Armadas de Defesa de Moçambique;
 Regulamentos das Forças Armadas;
 Decretos;
 As Leis;
 Estatuto da AM
 As NEPs- Normas de Execução Permanente;
 As Ordens de Serviços.
 NVI;
 Regulamento da AM
 Etc.

As Forças Armadas

As forças armadas de uma nação ou pais constituem o conjunto das suas organizações e forças
de combate e de defesa. Dependendo do país, as forças armadas podem adotar designações
oficiais alternativas como "forças de autodefesa", "forças militares" ou "exércitos".

Na grande maioria dos países, as forças armadas são instituições nacionais permanentes e
regulares, organizadas com base na hierarquia e na disciplina, geralmente sob a autoridade
directa do ministro da Defesa ou equivalente e sob autoridade suprema do Chefe de Estado ou de
Governo, dependendo do regime político.
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Destinam-se essencialmente à defesa militar do país, podendo também - se a lei nacional o

permitir - colaborar na garantia dos poderes constitucionais e na defesa da lei e da ordem interna.

As forças armadas são instituições nacionais autorizadas pela sua nação a usar a força geralmente
através do emprego de armas (material bélico), em defesa do seu país (incluindo atacar outros
países, em defesa dos interesses nacionais). Isso pode ser feito através do combate real ou da
simples ameaça do uso da força.

As forças armadas, muitas vezes, funcionam como sociedades dentro de sociedades, por terem
suas próprias comunidades, leis, economia, educação, medicina e outros aspectos de uma
sociedade civil.

Ao estudo do emprego das forças armadas chama-se ciência militar.

Em termos gerais, a ciência militar considera três níveis de actuação ofensiva e defensiva: o
estratégico,o tático e o operacional. Em todos os níveis, é estudada a aplicação do uso da força
no sentido de ser atingido o objetivo desejado.

As forças armadas de muitos países pequenos constituem frequentemente uma única

organização, dependendo por ouro lado da sua localização geográfica.

Nas forças armadas de maior dimensão, as diferenças de doutrina e de cultura entre os seus
diversos ramos pode ser bastante acentuada, apesar da tendência de integração que vem
ocorrendo desde a Segunda Guerra Mundial.

É neste período do começo da segunda Guerra mundial que o Comando e Chefia torna-se uma
Ciência. Foi entre os ano de 1943 a 1945, praticamente no decorrer da segunda guerra mundial
que os vários Exércitos do mundo principalmente os envolvidos naquela Guerra, tomando em
conta o desenvolvimento da indústria bélica havido na primeira guerra mundial, bem como as
perdas humanas e materiais tidas, este enveredaram-se na pesquisa das causas da perda de
combates em varias frentes e em diferentes teatros de operações, atendendo que a indústria bélica
já estava desenvolvida.
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A maioria parte das pesquisas vieram detectar que o condutor- o dirigente, o orientador (o Líder)
das Tropas seja na preparação e durante os combates tinham uma parte da culpa nestes fracassos.

As pesquisas chegaram ainda a conclusão de que, a não ou fraca preparação dos dirigentes ou
lideres das forças em combate contribuíam de forma grave nos resultados dos combates, é dai
que, se lança a corrida de pesquisas nas ciências militares em particular no estudo do Militar
dirigente, com a fusão dos conhecimentos da Psicologia Militar e da Sociologia Militar surge o
Comando e Chefia como Ciência, em que o seu objecto de estudo é a liderança.

No passado, os diversos ramos das forças armadas eram quase totalmente autónomos entre si,
existindo poucos ou nenhuns órgãos de coordenação central. Inclusive, era comum, os diversos
ramos serem tutelados por diferentes ministros do governo.

A partir da Segunda Guerra Mundial, quase todos os países concentraram a tutela das suas forças
armadas num único ministro e criaram órgãos de comando conjunto. Atualmente, na grande
maioria dos países, o conjunto das forças armadas encontra-se sob a tutela de um membro do
governo, normalmente designado "ministro da Defesa". Sob a direção política do governo
através do ministro da Defesa - existe normalmente um órgão militar central que comanda ou
coordena a ação dos diversos ramos das forças armadas.

Modelos de forças armadas

Conforme o nível de profissionalização do seu pessoal, as forças armadas podem ser do modelo
permanente,miliciano ou semi - permamente.

AS FORÇAS ARMADAS ORGANIZADAS COMO FORÇAS PERMANENTES- são

organizações constituídas por Militares profissionais que não dispõem de outra profissão que não
seja a de se prepararem e de se empenharem em operações de guerra.

Em termos de eficiência, este é o melhor modelo de forças armadas, uma vez que é constituída
por especialistas que se dedicam a tempo inteiro às actividades militares.

No extremo oposto existem AS FORÇAS ARMADAS MILICIANAS OU DE CIDADÃOS-

compostas por cidadãos que desempenham as mais diversas profissões no seu dia-a-dia e que só
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servem as forças armadas em períodos limitados de instrução ou, por mobilização, em caso de
necessidade.

Este modelo tem as vantagens de ser o mais económico e de envolver na defesa do país, a
maioria dos seus cidadãos. A grande desvantagem é a falta de eficiência resultante de não
existirem militares profissionais, dedicados exclusivamente às forças armadas. Outra
desvantagem é a necessidade da existência de um serviço militar obrigatório, obrigando ao
alistamento de muitos cidadãos contra a sua vontade, muitos deles com pouca ou nenhuma
vocação militar.

Um compromisso entre os dois anteriores é O MODELO DE FORÇAS ARMADAS SEMI-

PERMANENTES. As forças armadas deste tipo dispõem de uma pequeno quadro de militares
profissionais (normalmente, oficiais e sargentos) que servem de esqueleto para instruir e
enquadrar uma força muito maior. Em caso de guerra ou de excepção, este esqueleto é
preenchido com conscritos ou reservistas mobilizados.

Neste modelo de forças armadas, normalmente, também existe um serviço militar obrigatório,
durante o qual os cidadãos recebem um treino militar básico de modo a estarem aptos para serem
mobilizados em caso de necessidade. Este sistema permite que seja mantida uma eficiência
elevada em algumas unidades militares constituídas apenas por profissionais, ao mesmo tempo
mantendo a capacidade das forças armadas aumentarem rapidamente de tamanho em caso de
necessidade, sem obrigar a elevados custos militares permanentes.

Benefícios e custos

O benefício óbvio para um país, em manter forças armadas, está na proteção que elas oferecem,
contra ameaças estrangeiras. Existem também muitos benefícios menos óbvios. Por exemplo, as
forças armadas têm sido amplamente empregues, nos últimos anos, em operações de emergência
civil em larga escala como é o caso do socorro a grandes catástrofes.

Outro benefício menos óbvio é a força - muitas vezes subtil - que a existência de forças armadas
eficientes dá à política económica e diplomática de um país.
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Ainda outro benefício é o facto das forças armadas - pela necessidade de lidarem com situações
de vida ou de morte, onde não podem existir falhas - levarem normalmente ao desenvolvimento
de sistemas tecnológicos e de procedimentos de vanguarda, que depois são usados no âmbito

As forças armadas também originam custos, o mais importante dos quais é o económico.

Mas de todo o modo, as Forças Armadas constituem o garante da soberania politica, económica,
na identidade do Cidadão com a pátria e no auto –estima.

LIDERANÇA
“Os galões facilitam o comando mas não criam a arte de comandar”
(Gustavele, General do Exercito, Comandante da Academia Militar das Forças Terrestres no
Exercito Espanhol).

É com o surgimento das novas disciplinas sociais, no final do século XIX, a

psicologia e a sociologia e mais tarde com a psicologia social, que os estudos
sobre liderança se desenvolveram até hoje, e é vista como uma ciência pertinente e actual.

Desde os meados da Segunda Guerra mundial, o mundo

científico militar centrou as suas pesquisas no Militar dirigente como condição do sucesso nas
operações militares.
É neste período que, com auxilio das Ciências humanas, em particular a psicologia e a
Sociologia, criam um novo campo de pesquisa militar- Comando e Chefia, que o seu fulcro é a
Liderança.

Os estudos sobre liderança interessavam e interessam porque em boa medida existe uma intenção
eminentemente prática no sentido de melhorar as organizações, permitindo que no processo de
selecção dos seus funcionários estes aspectos fossem tidos em linha de conta, como hoje ainda
acontece, ou por outra via sepossibilite a formação dos funcionários.
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Sendo a Liderança uma relação privilegiada entre líder e seguidores, é natural que tenha sido
objecto de diversas investigações e estudos, com diversas orientações, de acordo com as
correntes de pensamento da época.

Do conceito de liderança existem tantas definições como autores que sobre este tema se
debruçaram, dando cada um deles a sua definição e caracterização, decorrentesda existência de
muitas correntes e significados associados, como podemos ver:

1. Segundo House a Liderança “é a capacidade de um indivíduo influenciar, motivar,

e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de
que são membros” (Cunha et al., 2003:268).
Pelletier refere a liderança como “a capacidade de suscitar a participação voluntária
das pessoas ou grupos na prossecução de objectivos definidos” ;

2. Para Catel (2001.18) Liderança é arte de comandar e que consiste no emprego de métodos
para conseguir a cooperaçãodos outros de modo a atingir-se um objectivo comum. Dito de outro
modo, é a artede manejar os homens, convencê-los a realizar um trabalho de conjunto, eficiente,
de modo a que se consiga obter determinado objectivo por cumprir ou missãocorroborando.

Lourenço (2000.8) indica que “para a Liderança se exercer, o grupo, explicita

ou implicitamente, necessita de consentir a influência do Líder, de admitir (a si
mesmo) ser influenciado (Cunha et al., 2003:268).

Os líderes militares do século XXI

Num mundo em profunda e acelerada mudança, o sucesso dos líderes militares do século XXI
exigirá deles carácter, lealdade para com os valores nacionais e para com a profissão militar,
autodisciplina, vontade, inteligência, iniciativa, capacidade de julgamento e decisão sobre o que
deve ser feito, e coragem para o fazer com oportunidade.
Só através de um desenvolvimento profissional contínuo, os líderes militares do future garantirão
uma crescente confiança em si mesmos, intrepidez, franqueza, competência, capacidade de
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previsão e dedicação, assim se tornando líderes inspiradores que, sabendo merecer o respeito e
confiança dos seus subordinados, estimularão a obediência e o respeito.

"A grandeza de uma função está talvez, antes de tudo, emunir os homens."
SAINT-EXUPÉRY, em "Terre des Hommes"

"Ao saírem das Escolas Militares os novos oficiais têm de empenhar-se numa grande batalha:
a conquista dos corações dos seus soldados."
Marechal MONTGOMERY, na nossa Escola do Exército (1952)

Aos líderes militares do século XXI será, ainda, exigida uma agilidade mental para
decidir correctamente sob condições de incerteza e de caos, uma capacidade criativa
para planear soluções exequíveis e uma força de vontade para executar os seus planos.

Apesar da rápida mudança tecnológica, a natureza humana dificilmente mudará. Assim,

os líderes terão de compreendê-la, saber apreciar a experiência humana descrita
segundo uma perspectiva histórica, possuir um conhecimento multicultural de elevado
nível e comunicar com eficácia.

As guerras, independentemente dos meios nelas empenhados, constituem um processo

extremo de força, moral e física e de resistência. Os líderes devem compreender os
efeitos do perigo, medo, esgotamento, privação e violência nos seus soldados. Deles se
espera que consigam equilibrar, constantemente, o imperativo do cumprimento da
missão com a necessidade de cuidar e motivar os seus subordinados, colocando tanto a
missão como os seus soldados antes do seu próprio bem-estar.

Os líderes devem manifestar nas suas acções um genuíno respeito pelos outros, manter
um clima ético e, aceitando o julgamento das suas próprias acções, terão necessidade de
encorajar a franqueza e a liberdade de pensamento e de acção nos seus subordinados
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HISTORIAL DA LIDERANÇA MILITAR

O certo é que o termo liderança, tanto por influência das doutrinas militares dos nossos aliados
da OTAN (sobretudo dos EUA), como pelo que ocorre nas esferas empresarial e política, tem
vindo, nas nossas Forças Armadas, a substituir, progressiva e irreversivelmente, o termo chefia,
acrescentando-lhe uma vertente científica que a definição de "chefia" do nosso dicionário não
contempla. Mas, já em 1976, nas Noções Gerais de Administração4, se reconhecia que a
incessante solicitação de um conhecimento mais aperfeiçoado, capaz de permitir descobrir e
desenvolver capacidades de chefia, tinha estimulado um rápido crescimento da investigação das
ciências do comportamento, e que, enquanto prosseguia esta investigação com vista a
formular uma teoria científica válida, era necessário, quanto mais não fosse por razões de ordem
prática, reunir os conhecimentos já disponíveis.

O segundo factor geral da liderança é o próprio líder.

O líder tem que ter umconhecimento honesto de si próprio: do que é, do que sabe e do que pode
fazer; das suascapacidades e limitações. Só assim poderá controlar-se, disciplinar-se e liderar os
seussubordinados eficientemente.

O líder deve assegurar, em permanência, que cada um dos subordinados é tratado com
dignidade e respeito.

A situação é o terceiro factor geral da liderança. Todas as situações são diferentes e as

acções de liderança que tiveram sucesso numa determinada situação podem não resultar
numa outra situação.Para determinar qual a melhor acção de liderança a adoptar, haverá que ter
em conta,em primeiro lugar, os meios ou recursos disponíveis e os factores dos estudos de
situação, para, em seguida, considerar o nível de aptidão, motivação e empenhamento
dos subordinados para executar a tarefa ou missão. Numa determinada situação, o líderpoderá ter
que superintender de perto e dirigir a acção dos subordinados; noutrasituação será mais indicado
delegar num subordinado ou num grupo de subordinados aautoridade para a apreciação de um
problema e para a consequente tomada de decisão.

O factor situação inclui também a oportunidade das acções de liderança. O líder deve
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ser capaz de identificar e pensar através da situação, por forma a poder desenvolver a
acção adequada no tempo certo.
O líder deve saber aprender dos seus próprios erros, bem como dos erros alheios.
Aoerrar, o líder terá que voltar a analisar a situação, tomar rapidamente a acção correctiva
e continuar.
"O conhecimento dos homens que tem que dirigir é para o
líder tão necessário como o conhecimento da missão para a
qual lhe compete orientá-los"

A comunicação, o quarto factor geral da liderança, consiste na permuta de informaçõese ideias

de uma para outra pessoa. A comunicação efectiva ocorre quando ossubordinados compreendem
exactamente o que o líder tenta dizer-lhes, e quando o líder,por seu turno, compreende
precisamente o que os subordinados tentam dizer-lhe.

A comunicação poderá verificar-se através da expressão oral, escrita ou gestual ou,

ainda, por recurso a uma combinação de todas estas modalidades.

A forma de comunicar em diferentes situações é importante. A escolha das palavras, o tom de

voz e a atitude assumida influenciam as reacções dos subordinados. A liderança é mais do que
dar o exemplo e comandar com bravura em combate.
A aptidão para dizer o que deve ser dito, da forma mais adequada e no momento mais oportuno é
também uma parte importante da liderança. Aquilo que o líder comunica e a forma como o faz,
podem reforçar ou enfraquecer o seu relacionamento com os subordinados.
O líder deve saber ouvir, atento, quer ao que é dito, quer ao como é dito, dado que as emoções
são uma parte a não descurar da comunicação. Se o líder ouvir os seus subordinados, estes não
deixarão de o ouvir.

4.2. Requisitos da liderança

Os líderes militares devem satisfazer aos seguintes requisitos da liderança:
Liderar em tempo de paz para estar preparado para o tempo de guerra;
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"Uma comunicação de qualidade permite garantir umamelhor compreensão mútua e a adesão

das tropas ao seu comando."

Correntes de Liderança
Dependendo das correntes de estudo e da visão sobre o líder ideal, percebeu-se que, os grandes
pensadores desta Ciência olham o líder como de duas províncias ou origem das capacidades de
liderança, como forma de clarificar digamos:
1. Corrente da inatividade, que concorda que, as capacidades de liderança como sendo
adquiridas porhereditariedade ou cópia genéticas dos nossos ancestrais. (Que abarca atributos
físicos e capacidades cognitivas extrovertidas.)

2. Corrente aprendente – Que olhas as capacidade de Liderança como sendo provenientes da

aprendizagem e das experiencias. (Traços de personalidade, necessidades/motivos e valores).
3. Corrente mediativa – que defende a meia das duas correntes acima, considerando deste modo
que, as capacidades de liderança são mais eficientes quando se considera as duas parte, sendo da
genética e da aprendizagem.

Requisitos da liderança
Os líderes militares devem satisfazer aos seguintes requisitos da liderança:
Liderar em tempo de paz para estar preparado para o tempo de Guerra;
Desenvolver os líderes individuais;
Desenvolver equipas de liderança;
Descentralizar.

Liderar em tempo de paz para estar preparado em tempo de guerra

O Exército necessita de líderes com a aptidão para olhar para além das preocupações do
tempo de paz e capazes de executarem as suas missões de guerra mesmo depois de
longos períodos de paz. As actividades administrativas são importantes em tempo de
paz, mas não devem, de forma alguma, ser consideradas prioritárias em relação ao
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treino realista de combate. Os líderes têm que instruir e treinar as suas tropas numa
perspectiva de guerra.

c. Desenvolver os líderes individuais

Este objectivo é alcançado através de um dinâmico sistema de desenvolvimento dos líderes
apoiado em três pilares:
Estabelecimentos de Ensino Militar, Escolas Práticas e Centros de Instrução;
Experiência própria, sobretudo operacional;
Autodesenvolvimento, sendo a iniciativa individual e o autoaperfeiçoamento as
"chaves" para o treino e desenvolvimento de todos os líderes. O líder pode e deve
continuar a desenvolver os conhecimentos adquiridos através do ensino e instrução
ministrados no primeiro dos pilares referidos, por recurso, inclusivé, ao ensino civil.

Em todos os níveis, o líder superior é responsável pela

criação de programas visando o desenvolvimento
profissional dos líderes seus subordinados.

A forma como os líderes treinam os seus soldados e as suas

unidades é a forma como eles deverão actuar em
operações

Desenvolver os líderes individuais

Este objectivo é alcançado através de um dinâmico sistema de desenvolvimento dos
líderes apoiado em três pilares:
Estabelecimentos de Ensino Militar, Escolas Práticas e Centros de Instrução;
Experiência própria, sobretudo operacional;
Autodesenvolvimento, sendo a iniciativa individual e o autoaperfeiçoamento as
"chaves" para o treino e desenvolvimento de todos os líderes. O líder pode e deve
continuar a desenvolver os conhecimentos adquiridos através do ensino e instrução
ministrados no primeiro dos pilares referidos, por recurso, inclusivé, ao ensino civil.
Em todos os níveis, o líder superior é responsável pela
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criação de programas visando o desenvolvimento

profissional dos líderes seus subordinados.

Desenvolver equipas de liderança

A aptidão para desenvolver equipas de liderança resulta essencial para o sucesso em
operações de guerra. A doutrina operacional actual exige que a liderança, para além do
seu sentido tradicional de esforço de influência individual, seja ainda considerada em
termos de equipas de liderança. Uma equipa de liderança consiste de um líder e dos
subordinados necessários para planear e executar operações. Por exemplo, uma equipa
de liderança de pelotão consistirá, usualmente, do oficial comandante de pelotão e dos
sargentos chefes de secção.
O desenvolvimento de equipas de liderança revela-se ainda mais importante nas
unidades de escalão superior. Uma efectiva equipa de liderança é capaz de garantir a
continuidade no combate de acordo com a intenção do comandante. As equipas de
liderança reagem com rapidez devido ao seu conhecimento comum dos requisitos da
missão.

Descentralizar
Os líderes devem criar um clima de liderança em que a tomada de decisão é
descentralizada no escalão apropriado. Este clima é necessário para os líderes
subordinados aprenderem e, então, demonstrarem flexibilidade mental, iniciativa,
inovação e assunção de riscos que a nossa doutrina de treino e de operações requer. Os
líderes devem gerir a descentralização tendo em conta a aptidão, treino e experiência
dos subordinados, que podem necessitar de ser preparados e apoiados, bem como
encorajados. Ainda que a descentralização deva permitir a iniciativa dos subordinados
no respeitante a julgamentos no quadro da intenção do comandante, os líderes devem
manter os subordinados estritamente responsáveis pelas suas acções no seu nível de
responsabilidade. A implementação com êxito da descentralização requer tempo e
paciência. A sua finalidade é desenvolver a aptidão dos subordinados para resolver
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Princípios de Liderança:
1) conhecer-se a si mesmo e procurar desenvolver as suas aptidões profissionais (Ser proficiente
tecnicamente);
2) procurar a responsabilidade e assumir a responsabilidade das suas acções;
3) Tomar decisões correctas e oportunas;
4) Dar o exemplo;
5) Conhecer os subordinados e cuidar do seu bem-estar;
6) Manter os subordinados informados;
7) Desenvolver nos subordinados o sentido da responsabilidade;
8) Assegurar-se de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida;
9) Treinar os subordinados como uma equipa;
10) Utilizar os subordinados de acordo com as suas capacidades

Conheece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais

O desenvolvimento profissional é um processo contínuo. Através de uma autoapreciação
honesta, um líder tem possibilidade de detectar tanto os seus "pontos-fortes"
como os seus "pontos-fracos" e, assim, determinar as suas capacidades e limitações. Em
seguida, deverá o líder desenvolver acções específicas com vista a reforçar as primeiras
e aperfeiçoar ou corrigir as segundas. Este processo aumenta a autoconfiança e favorece
a aptidão para exercer a liderança eficientemente.

Sê proficiente técnica e tacticamente

Um líder tem que demonstrar perante os seus subordinados que possui uma qualificação
compatível com as suas responsabilidades.
Tem que ser competente, não só nas operações de combate e na instrução e treino, mas também
nos assuntos técnicos e administrativos correspondentes aos seus deveres. Hoje, os soldados
fazem perguntas e esperam respostas. O posto e a função por si só não garantem,
automaticamente, o respeito e consideração dos subordinados: o líder tem de demonstrar
proficiência
profissional. Perante um líder deficiente no cumprimento dos seus deveres, os
subordinados perderão confiança na sua aptidão e na eficácia da unidade.
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Este princípio exige que os líderes se mantenham continuamente a par da evolução da

organização e doutrina militares, através do ensino, instrução e treino nos
estabelecimentos de ensino militares, escolas práticas e centros de instrução, da
experiência operacional, da leitura de matérias profissionais e do estudo pessoal.

Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas acções

A liderança implica sempre responsabilidade. Se a responsabilidade pelas tarefas de
uma missão pode ser delegada, a responsabilidade última pelo sucesso ou insucesso da
missão pertence ao líder ou comandante. Os líderes não podem ser omnipresentes e
omnipotentes, mas podem tomar a iniciativa, agir com desembaraço e imaginação e
ser responsáveis.
A responsabilidade é demonstrada pela capacidade de decisão em tempos de crise não
hesitando em tomar decisões ou agir.
As situações de combate são dinâmicas, e nelas os líderes agem na ausência de ordens
para tirar vantagem de oportunidades fugazes. Para os líderes responsáveis os
problemas são enfrentados como desafios e não como obstáculos. Estes líderes aceitam
o criticismo justo, admitem os seus erros e encorajam os outros a proceder de igual
modo.
Qualquer esforço para fugir às responsabilidades provoca a destruição dos laços de
lealdade e confiança que devem existir entre líderes e subordinados.
Os líderes aderem àquilo em que acreditam ser correcto, e têm coragem para aceitar os
resultados das suas acções.

Toma decisões correctas e oportunas

O líder deve ser capaz de analisar rapidamente as situações e de tomar, então, decisões
correctas. Os líderes indecisos provocam hesitação, perda de confiança e confusão entre
os subordinados e, em situações de combate, podem causar baixas desnecessárias e o
insucesso da própria missão.
Para decidir, os líderes procedem ao estudo prévio de todas as informações disponíveis,
incluindo o impacte imediato ou diferido que as suas decisões são susceptíveis de
provocar nos subordinados.
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Quando as circunstâncias exigirem a alteração de planos, a pronta reacção contribui,

decisivamente, para confiança dos homens no seu líder.
As boas decisões tomadas no momento oportuno são preferíveis a melhores decisões
tomadas tarde demais.

Dá o exemplo
O poder do exemplo é indiscutível: nenhum aspecto da liderança o excede. O exemplo
pessoal do líder exerce uma maior influência nos subordinados do que qualquer
instrução intensiva ou forma de disciplina. O líder é o seu modelo. Os líderes garantem
a confiança e lealdade através das suas acções. Os subordinados tendem a imitar o
comportamento dos seus líderes. A implementação deste princípio requer coragem
moral e física: para darem o exemplo, os líderes fixam metas e padrões exigentes mas
acessíveis, e asseguram que as suas próprias acções correspondem àquela exigência.
É essencial que os líderes compartilhem dos perigos e fadigas das suas unidades, porque
a demonstração do seu profissionalismo se realiza através de tudo aquilo que eles dizem
e fazem.

Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar

Os líderes devem conhecer os seus subordinados se pretendem conseguir motivá-los e
influenciá-los. Não basta saber os seus nomes, donde são naturais e qual é o seu estado
civil: há que conhecer os seus valores e saber o que é importante nas suas vidas; há que
demonstrar vontade e disponibilidade para os ouvir e assim poder aprender mais sobre
eles.
O conhecimento e confiança mútuos desenvolvem e mantêm a lealdade e a coesão. Por
seu turno, a lealdade reforça a confiança, e constitui a condição fundamental para os
líderes disporem de subordinados motivados. A lealdade começa no "vértice" e não na
base e desenvolve-se nos dois sentidos. A coesão que deriva da lealdade surge como
factor decisivo nas situações de extrema tensão.
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Mantém os teus subordinados informados

Os subordinados executam melhor quando sabem o porquê daquilo que executam. A
informação encoraja a sua iniciativa, melhora o trabalho de equipa e reforça o moral.
Os subordinados procuram a lógica das ordens recebidas e questionam o que lhes
parece não ter sentido. Aos líderes compete manter informados os seus subordinados e
explicar-lhes, sempre que possível, as razões das suas ordens.

Desenvolve um sentido de responsabilidade nos teus subordinados

Os subordinados experimentam um sentimento de orgulho e de determinação quando
conseguem cumprir com sucesso uma tarefa ou missão atribuída pelo seu líder. Este
sentimento pode ser aproveitado para desenvolver o sentido de responsabilidade dos
subordinados através da delegação. O acto de delegar demonstra a confiança do líder
nos seus subordinados, e leva-os a desejarem assumir uma maior responsabilidade. Os
líderes são responsáveis pelo desenvolvimento profissional dos seus subordinados,
devendo, por isso, proporcionar-lhes desafios e oportunidades que reconhecem ser
compatíveis com as suas capacidades.

Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida

A compreensão da tarefa significa, para os subordinados, que eles sabem o que vai ser
cumprido, como vai ser cumprido, quando vai ser cumprido e quem o vai cumprir.
Os subordinados devem saber aquilo que o líder espera deles, e devem ser informados
sobre os requisitos específicos da tarefa a cumprir através de ordens claras e concisas.

A fiscalização permite ao líder verificar se as ordens que deu foram compreendidas e,

ao mesmo tempo, demonstrar o seu interesse pelos subordinados e pelo cumprimento da
missão. Uma fiscalização excessiva provoca ressentimento, uma fiscalização
insuficiente frustração.
Ao instruir os subordinados em novas tarefas, o líder deve deixá-los tentar e aceitar as
execuções que correspondem aos níveis por si fixados; premiar aquelas que os
excedam; corrigir aqueles que os não atinjam, determinando as causas do insucesso e
tomando a acção apropriada.
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Treina os teus subordinados como uma equipa

A coesão é essencial para o sucesso. As acções militares, nomeadamente no quadro
operacional, são trabalhos de equipa. Aos líderes compete criar e desenvolver o espírito
de equipa entre os seus subordinados, por forma a motivá-los para a execução
empenhada e confiante das suas tarefas. As suas aptidões básicas individuais, adquiridas
através de uma instrução inicial, têm que ser posteriormente integradas, através de um
treino conjunto, em acções de equipa eficazes.
Os subordinados têm que confiar nas aptidões do líder para os liderar, mas também nas
suas próprias aptidões para se comportarem como membros activos e úteis de uma
equipa.
Uma unidade torna-se uma verdadeira equipa quando os soldados tiverem, pelos
comandantes e pelos seus pares, confiança e respeito como profissionais competentes, e
quando eles próprios compreenderem a importância das suas contribuições para as
acções da unidade.

Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades

Toda e qualquer unidade, qualquer que seja o seu escalão, tem capacidades e limitações.
Os líderes têm que conhecer, permanente e pormenorizadamente, estes dois factores
decisivos para a avaliação ponderada das condições de empenhamento das suas
unidades na acção.
Os soldados sentem satisfação em executarem tarefas para as quais se encontram
instruídos e treinados, por mais difíceis que elas sejam, mas sentir-se-ão frustrados
sempre que as tarefas se apresentem demasiado fáceis, irrealistas ou inexequíveis. Cada
vez que a unidade falha, a sua confiança no líder é negativamente afectada. Com o
decorrer do tempo, serão inexoravelmente afectados o moral, o espírito de corpo, a
disciplina e a proficiência.

Qualidades de um líder Militar

De acordo com diversos autores e/ou doutrinas podem-se apontar algumas
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dessas qualidades: Coragem; Apresentação (Aparência); Capacidade de Decisão; Confiança

(Segurança); Capacidade de Resistência; Entusiasmo; Iniciativa; Integridade; Discernimento;
Espírito de Justiça; Competência; Lealdade; Tacto e Generosidade; Vontade (Determinação);
Conhecimento; Autoconfiança; Entusiasmo; Capacidade de Comunicação; Comunicação
Assertiva, Frontalidade, Verdade, Solidariedade, Amizade; Tenacidade, Lealdade, Decisão,
Senso Comum, Alegria, Entusiasmo, Humanidade, Auto - domínio, Fé e Boas maneiras.

Competências de um Líder
Os principais tipos de competências de um Líder Militar são três:
Técnicas – conhecimento acerca do modo de realizar tarefas especializadas, assim
como a capacidade para usar as técnicas e equipamentos que permitem realizá-las.
Interpessoais – conhecimento acerca do comportamento humano, capacidade
para compreender as atitudes, sentimentos e motivos dos outros, capacidade de
comunicação, capacidade para estabelecer relações de cooperação.
Conceptuais – capacidade analítica, pensamento lógico, capacidade para conceptualizar
relações complexas, raciocínio dedutivo e indutivo, etc.” (Rego 1998 :57).
De acordo com os diversos autores, a coragem é a qualidade humana mais
necessária à liderança, sendo mesmo apontada não como uma qualidade, mas sim
como a qualidade. Não se trata aqui da coragem física no sentido de realizar
grandes feitos heróicos, mas sim da coragem moral necessária à realização de
todas as outras características.

No entanto, não basta ao Chefe apenas a competência técnica e estratégica, pois é a competência
interpessoal que confere eficácia às anteriores, podendo resumir- -se a competência interpessoal
como a competência, pela qual o Chefe não se limita a conduzir bem as coisas (competência
técnica e estratégica), mas também a agir adequadamente com os homens.

O comportamento do líder, na sua relação com os outros, enquanto motor da acção do grupo para
a prossecução de objectivos determinados, tem reflexos positivos e/ou negativos no grupo que
lidera. É na tomada de consciência desta intervenção, que ele pode melhorar as relações para
com o grupo e dentro do grupo, para que
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cada um saiba e sinta que está a ser valorizado e é importante, mas não imprescindível,
para alcançar os objectivos a que se propõem.

Tipos de Liderança

Dependendo das várias teorias, resumidamente podemos dizer que existem 4 tipos de lideranças
que são:

1. Liderança autoritária -em que o líder é individualista, linear nas suas decisões, poucas vezes
busca opiniões, é impositor, dá menos valor o trabalho em equipe. Neste tipo de liderança o
subordinado tem pouco espaço de opinião, menos elogia o trabalho do subordinado. Por outro
lado, é uma liderança propícia em situações de emergência, de crise ou mesmo para desencadear
uma reviravolta em terrenos perdidos, bem como para subordinados difíceis. Atinge objectivos
difíceis e as vezes criam um clima desfavorável no trabalho.

2.Liderança Democrática, Participativa ou consultiva – na qual o seu líder é envolvido,

participativo, consultivo, privilegia trabalhos em equipe, tendo em conta a cadeia de
comando.Toma as suas decisões partindo do consenso do seu “staff”, aceita conselhos dos
superiores ou dos membros de direcção da Subunidade ou Unidade militar.

Procura cada vezes mais criar um clima favorável de trabalho, onde considera da componente da
equipe de trabalho como ser pensante e inovador;

3- Liderança Liberal ou Laissez faire (em Francês), traduzindo em Português fica:

Laissez faire- “deixai fazer”

Laissez aller-“ deixai ir”

Laissez paisser “deixai passar”.

O seu líder é excessivamente liberal, muitas vezes olha o subordinado com as seguintes
deduções:" ele é adulto, experiente, consciente e sabe o que está a fazer"; Ele já fez muitas vezes
este trabalho por isso não precisa de verificação ou inspecção.

Toma decisões quando a situação que a isso obriga chegar a fase critica;
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Dá muita liberdade exagerada ao subordinado, como resultado fazmuitas vezes tudo atrasado.

4- Liderança Paternalista ou parental –

Para Tomás (2011; 24), “O paternalismo ou o parentalismo é uma atrofia da liderança, onde o
Líder e a sua equipe têm relações inter-pessoais, similares a família, amigo, conterrâneo, ou
outro tipo de relação , diferente da competência profissional”.

Neste tipo de liderança, o Líder sempre que lhe for dado espaço para estruturar a sua Subunidade
ou Unidade militar se preocupa com pessoa, nas têm a relação parental. Muito frequente em
Africa.
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Princípios de comando Militar

1. Conhecer a sua profissão;
2. Conhecer a si próprio e procurar aperfeiçoar-se (pontos fracos e fortes);
3. Conhecer seus subordinados e interessar-se pelo seu aprimoramento profissional e bem-estar;
4. Manter seus comandados bem informados;
5. Dar o exemplo;
6. Verificar se a ordem foi bem compreendida, fiscalizada e executada;
7. Instruir seus comandados como uma equipe;
8. Decidir com acerto e oportunidade;
9. Ter amor à responsabilidade e desenvolver esse sentimento entre os subordinados;
10. Empregar as tropas de acordo com suas possibilidades; e
11. Assumir a responsabilidade dos seus atos.

QUALIDADES DE CHEFIA
Boa apresentação - Iniciativa - Espírito de decisão - Sentimento do dever - Entusiasmo -
Lealdade - Sentimento de Justiça (prêmio e punição) - Desprendimento - Calma e Auto-controle.
O EXERCÍCIO DA FUNÇÃO DO CHEFE
_ A arte de Formar e Educar;
_ A arte de Organizar;
_ A arte de Comandar ( Prever, Planejar, Instruir, Delegar Poderes e Fiscalizar);
_ A arte de Controlar;
_ A arte de Repreender;
_ A arte de Punir;
_ A arte de Neutralizar as Resistências;
_ A arte de Encorajar e Recompensar; e
_ A arte de se fazer ajudar e de constituir equipe com outros Chefes.
UM GRANDE COMANDANTE
_ É a perfeita união entre um bom Chefe e um Líder.
PARA SER UM BOM CHEFE
_ Aplicar bem os Princípios da Chefia;
_ Aprimorar as Qualidade da Chefia;
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_ Ter sempre em mente o Exercício da Função de Chefe;

_ Nunca se esquecer de que a Competência Específica do Chefe é a de Comando. E Comandar é
antes de tudo: Prever, Organizar, Dirigir e Controlar.
_ Lembre-se sempre que:
respeitabiliadade = competência profissional + coragem + honestidade faz um bom comandante.
(o saber fazer) (esta tem muito a ver com a
competência profissional)
para ser um líder
Basta querer e desenvolver as qualidades de um líder lembrando que as principais são: o
conhecimento, o espírito de iniciativa e a coragem. isso se traduz na credibilidade que é a
“homem prudente aprende com a experiência e o erro dos outros”
coelho neto

PROCEDIMENTOS PRÁTICOS NA RECEPÇÃO DE UMA UNIDADE OU

SUBUNIDADE MILITAR
Ao assumir um comando ou chefia deve-se proceder da seguinte forma:.
1. Conhecer a tropa que irá comandar. Faça uma palestra mostrando para o que veio e a conduta
que irá exigir de todos, não tolerando “regalias“, “favoritismo”, corrupção interna (escalas) e
externa, violência desnecessária e mau trato ao público;
2. Visitar todas as instalações. Conferir o mapa carga quanto a primeira, processar melhora-las
afim de dar um melhor conforto para os comandados;
3. Inteirar-se de todos os Planos e Ordens vigentes;
4. Conhecer o histórico da unidade e/ou da Subunidade (CIA);
5. Estabelecer contatos individuais com os subordinados, afim de detectar as suas necessidades,
anseios e deficiências procurando minimizar esta última; e

6. Estabelecer contatos com a população a ser protegida dentro da sua área de atuação (Diretores
de Escolas, Hospitais, Centros de Saúde, Associação Comercial, Associação de Moradores,
Síndicos de Prédios, Líderes Comunitários, Religiosos dentre outros).
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PRINCÍPIOS INDIVIDUAIS DE UM COMANDANTE

Por isso, recomenda-se observar os seguintes princípios individuais que são fundamentais para o
desempenho das funções de comando.
1. O comandante é elemento público e, como tal, deve agir;
2. As boas qualidades, quando exageradas, tornam-se más;
3. A vaidade do mando acarreta dissabores;
4. As relações de trabalho devem ser impessoais;
5. Hostilizar os possíveis concorrentes ao cargo é prova de fraqueza;
6. O prestígio deve provir das qualidades pessoais do chefe e nunca da força legal de sua função;
7. O receio evidente de perder o cargo, desmoraliza o comando;
8. É prejudicial a preocupação exclusiva pelo trabalho, como o é o alheamento dele;
9. O comandante que diz á sua equipe ser o único capaz de levá-la ao cumprimento dos deveres,
é inábil;
10. Diminuir o comando anterior, desprestigia o comando atual. Aos comandados é que cabe
fazer a comparação;
11. É desmoralizante mostrar que a ação de Comando se faz sentir por medo, por influência de
terceiros ou para agradar superiores;
12. É prova de fraqueza invocar autoridade superior como justificativa de atos determinados o
elo próprio comandante;
13. Os comandados não gostam de comandante despótico, mas desprezam o comandante frouxo;
14. Todos os atos devem estar em condições de receber justificativas, mas procurar justificar
erros, racionalizando as determinações, é caminhar para o desprestígio;
15. Os comandantes devem falar pouco e agir muito;
16. Os subordinados devem ser tratados com cordialidade, mas sempre sem intimidades
excessivas;
17. A ironia e o sarcasmo diminuem o subordinado e dispões a rebelião;
18. Praticar a auto-análise e recorrer a amigos para reconhecer os próprios defeitos, conduz o
comandante ao aperfeiçoamento;
19. O comandante precisa manter seus conhecimentos gerais e técnicos;
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20. Estar bem informado pela imprensa citadina e ler bons livros sobre as técnicas que
desenvolvem sua OPM, auxiliam o comandante a tomada de decisões e no desenvolvimento de
sua missão;
21. As tentações sexuais são perigosas dentro da equipe de trabalho. O comandante deve
acautelar-se contra elas;
22. Demonstrar interesse nas questões pessoais do subordinado é útil, mas o exagero pode
prejudicar;
23. Conservar a compostura em qualquer situação é prova de força. O comandante deve agir
sempre como se estivesse num palco, representado sob as vistas de um público exigente;
24. É importante auscultar as reações das equipes de trabalho, a fim de corrigir senões e manter a
harmonia e eficiência da OPM; E

25. O CMT deve dar o exemplo de integridade, competência profissional e coragem aos seus
subordinados, passando a eles mensagem de SERVIR SEMPRE.

QUALIDADES E VIRTUDES PARA SE TORNAR UM VERDADEIRO CHEFE E

LÍDER, OU SEJA, UM COMANDANTE
_ Conhecimento técnico-profissional;
_ Entusiasmo;
_ Assiduidade;
_ Integridade;
_ Zelo;
_ Pontualidade;
_ Comprometimento com o serviço;
_ Organização;
_ Dinamismo;
_ Criatividade;
_ Disposição;
_ Capacidade de ouvir (humildade);
_ Vontade de aprender;
_ Firmeza;
_ Sinceridade;
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- Honestidade;
_ Espírito de equipe;
_ Senso de justiça (punir e premiar)
_ Boa apresentação;
_ Capacidade de falar;
_ Confiança em si mesmo; e
_ Coragem.

FACTORES DE LIDERANÇA

Para uma liderança- Comando e Chefia é preciso observar alguns factores básicos que influencia
de forma directa e podem causar sucesso ou fracaço.

São quatro os principais factores gerais da liderança que sao:

OLiderado, o Líder, a Situação e aComunicação.

Estes factores estão sempre presentes em qualquer acção de liderança,antes e durante o seu
desenvolvimento, mas a sua influência ou importância relativa évariável.

A autoavaliação, o estudo e a experiência permitirão aos líderes aperfeiçoar asua compreensão

sobre a forma como eles são susceptíveis de afectar as acções deliderança.

Os homens por cuja liderança o comandante é responsável, os liderados, constituem oprimeiro

factor geral de liderança. As suas competências, motivações e empenhamentostêm que ser
objecto de uma correcta avaliação por parte do líder. Só assim as acçõesmais adequadas de
liderança poderão vir a ser aplicadas em tempo oportuno.

Ao líder compete criar e manter um clima que encoraje os seus subordinados a

participar activamente e a querer ajudá-lo no cumprimento da missão recebida.
Os elementos-chave para este relacionamento essencial são o conhecimento mútuo, o respeito e a
confiança.

Entre tantos factores secundários encontramos:

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 Espaço;
 Tempo;
 O preparo/treinamento ou nível de conhecimento do pessoal liderado;
 O Terreno;
 Condições meteorológicas;
 Tipo de inimigo (capacidades humanas e materiais).

Estrutura Superior da defesa nacional

Segundo a Lei 18/97 ou LEI DA DEFESA NACIONAL E DAS FORÇAS ARMADAS,

aprovada pela Assembleia da República em 01Out97, a Estrutura Superior das Forças
Armadas de Defesa de Moçambique(Órgãos responsáveis pela defesa nacional) é composta
pelo:

1.Os órgãos de soberania directamente responsáveis pela defesa nacional e pelas Forças
Armadas são os seguintes:

a) Presidente da República;
b) Assembleia da República;
c) Conselho de Ministros.

2. São ainda directamente responsáveis pelas Forças Armadas:

a) Ministro da Defesa Nacional;

b) Chefe do Estado-Maior General das Forças Armadas.

Estrutura orgânica do Ministério de Defesa Nacional

Leia no SITE do MDN .

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Ética e Deontologia profissional militar

Para Leitão (2010.16) ”Cada profissional está sujeito a uma deontologia própria a regular o
exercício de sua profissão, conforme o Código de Ética de sua categoria”.

Neste caso, é o conjunto codificado das obrigações impostas aos profissionais de uma
determinada área, no exercício de sua profissão. São normas estabelecidas pelos próprios
profissionais, tendo em vista não exatamente a qualidade moral mas a correção de suas intenções
e ações, em relação a direitos, deveres ou princípios, nas relações entre a profissão e a sociedade.

A Deontologia Militar é constituída pelo elenco de valores e deveres éticos, traduzidos em

normas de conduta, que se impõem para que o exercício da profissão militar atinja plenamente os
ideais de realização do bem comum, através da preservação da ordem pública.

Bibliografia

1. GUSTAVEL, Rossul. General da Infantaria. Estratégias de Direcção das Tropas. Espanha,

2011.

2. LEITÃO, Vilas. Coronel de Infantaria. Liderança visão militar e académica. Porto Editora,
Lisboa 2010.

3. TOMÁS, Benedito. História da Psicologia e os Desafios em Tempo de Paz. Academia

Militar “Marechal Samora Machel”. Nampula, 2011.

4. http://www.emgfa.pt/

5. http://www.portaldarmas. No sapo.pt/

ou ainda

 Estado-Maior-General das Forças Armadas (Portugal)

 Ministério da Defesa Nacional (Portugal)
 31

 Marinha Portuguesa (Portugal)

 Exército Português (Portugal)
 Força Aérea Portuguesa (Portugal)
 Revista eletrônica sobre as forças armadas do Brasil e do mundo

6. PortalD'Armas - Acesso fácil a todos os sites relacionados com Forças Armadas e Defesa
Nacional.

Compilado pelo Major de Artilharia Anti- Aérea Benedito Tomás.