Comportamento organizacional

Capítulo 2
Diversidade, Equidade e
Inclusão nas Organizações

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Compreendendo a diversidade (1 de 3)
• Diversidade de nível superficial
– Sexo
– Idade
– Raça
– Etnia
• Diversidade de nível profundo
– Valores
– Personalidade
– Preferências de trabalho

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 Compreendendo a diversidade (2 de 3)
• Características biográficas como idade, identidade de
género, raça e etnia são algumas das diferenças mais
óbvias entre os funcionários.
– Identidade de género
 Glass ceiling
 Glass cliff
– Orientação sexual
• O Glass ceiling é um termo coloquial para a barreira social que impede as mulheres
de serem promovidas a cargos de topo na gestão. O termo foi alargado para incluir
a discriminação contra as minorias.
• O Glass cliff refere-se ao fenômeno pelo qual as mulheres (e membros de outros
grupos minoritários, como aqueles baseados em raça ou deficiência) são super-
representados em posições de liderança arriscadas e precárias – pense na
primeira-ministra britânica Teresa May e no Brexit.

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Compreendendo a diversidade (3 de 3)
Sondagem CO Diferença salarial de género: diminuindo, mas ainda existe

Note: Full-time wage and salary workers. Percentage of annual averages of median weekly earnings.
Source: U.S. Bureau of Labor Statistics, “Highlights of Women’s Earnings in 2019” (Report No. 1089,
December 2020),
https://www.bls.gov/opub/reports/womens-earnings/2019/home.htm

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Preconceito e Discriminação nas
Organizações (1 de 2)
• O preconceito é uma atitude que representa sentimentos
amplos e generalizados em relação a um grupo ou seus
membros que mantém uma hierarquia entre esse grupo e
outros grupos.
– Sexismo, racismo, idadismo (preconceito de idade)
• O viés implícito refere-se a um preconceito que pode
estar oculto da consciência de alguém. Uma forma de viés
que ocorre automaticamente e não intencionalmente.

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Preconceito e Discriminação nas

Organizações (2 de 2)
• A discriminação envolve ações ou comportamentos que
criam, mantêm ou reforçam as vantagens de alguns
grupos sobre outros grupos e seus membros.
• O impacto desigual ocorre quando as práticas de
emprego têm um efeito discriminatório sobre um grupo de
pessoas legalmente protegido.
• O tratamento desigual é intencional e representa práticas
de emprego destinadas a ter um efeito discriminatório
sobre um grupo de pessoas legalmente protegido.

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Discriminação no local de trabalho e
eficácia organizacional (1 de 2)
Anexo 2.1 Formas de Discriminação
Tipo de discriminação Definição Exemplos de organizações

Políticas ou práticas Ações tomadas por Os trabalhadores mais velhos

discriminatórias representantes da
organização que negam
oportunidades iguais de
desempenho ou recompensas
desiguais pelo desempenho.
Assédio sexual Avanços sexuais indesejados
e outras condutas verbais ou
físicas de natureza sexual que
criam um ambiente de
trabalho hostil ou ofensivo.
Intimidação Ameaças ou intimidações
ostensivas dirigidas a
membros de grupos
específicos de funcionários.
podem ser alvo de demissões
porque são muito bem pagos e
têm benefícios lucrativos.
Os vendedores de uma empresa
faziam visitas pagas pela empresa
a clubes de strip, traziam strippers
ao escritório para celebrar
promoções e promoveram
rumores sexuais generalizados.
Funcionários negros de algumas
empresas encontraram cordas
com laço penduradas nos seus
postos de trabalho.

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Discriminação no local de trabalho e

eficácia organizacional (2 de 2)
Anexo 2.1 Formas de Discriminação
Tipo de discriminação Definição Exemplos de organizações

Ridicularizar e insultos Piadas ou estereótipos negativos; Funcionários árabes foram

por vezes o resultado de piadas
levadas demasiado longe.
Exclusão Exclusão de certas pessoas de
oportunidades de trabalho, eventos
sociais, debates ou orientação
informal; pode ocorrer de forma
não intencional.
Incivilidade Tratamento desrespeitoso,
incluindo se comportar de maneira
agressiva, interromper a pessoa ou
ignorar as suas opiniões.
questionados no trabalho se
carregavam bombas ou se eram
membros de organizações terroristas.
Muitas mulheres nas finanças afirmam
que são designadas para cargos
marginais ou recebem cargas de
trabalho leves que não levam a
promoções.
As advogadas indicam que são
frequentemente interrompidas ao falar e
que os outros não reconhecem
adequadamente os seus comentários.

Sources: Based on J. Levitz and P. Shishkin, “More Workers Cite Age Bias After Layoffs,” The Wall Street Journal, March 11, 2009, D1–
D2; W. M. Bulkeley, “A Data-Storage Titan Confronts Bias Claims,” The Wall Street Journal, September 12, 2007, A1, A16; D. Walker,
“Incident With Noose Stirs Old Memories,” McClatchy-Tribune Business News, June 29, 2008; D. Solis, “Racial Horror Stories Keep EEOC
Busy,” Knight-Ridder Tribune Business News, July 30, 2005, 1; H. Ibish and A. Stewart, Report on Hate Crimes and Discrimination Against
Arab Americans: The Post-September 11 Backlash, September 11, 2001–October 11, 2001 (Washington, DC: American-Arab Anti-
Discrimination Committee, 2003); A. Raghavan, “Wall Street’s Disappearing Women,” Forbes, March 16, 2009, 72–78; and L. M. Cortina,
“Unseen Injustice: Incivility as Modern Discrimination in Organizations,” Academy of Management Review 33, no. 1 (2008): 55–75.

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Preconceito, discriminação e
diversidade (1 de 5)
• A categorização social é um processo pelo qual as
pessoas dão sentido aos outros construindo categorias
sociais ou grupos que compartilham características
semelhantes.
– Grupos internos e externos

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Preconceito, discriminação e
diversidade (2 de 5)
• Estereotipar é julgar alguém com base na nossa
perceção do grupo ao qual a pessoa pertence.
• A ameaça do estereótipo descreve o grau em que
estamos preocupados em sermos julgados ou tratados
negativamente com base num certo estereótipo.
– Pode ser combatido tratando os funcionários como
indivíduos e não destacando as diferenças de grupo.
• O estigma representa atributos que não podem ser vistos
facilmente, são ocultáveis e transmitem uma identidade
desvalorizada em determinados contextos sociais.

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Preconceito, discriminação e
diversidade (3 de 5)
• A teoria da justificação do sistema sugere que os
membros do grupo muitas vezes podem aceitar,
racionalizar, legitimar ou justificar as suas experiências
com desigualdade, preconceito e discriminação em
comparação com outros grupos.
• A teoria da dominância social sugere que o preconceito
e a discriminação são baseados numa hierarquia
complexa, com um grupo dominando outro e o grupo
dominante desfrutando de privilégios não concedidos ao
grupo subordinado.

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Preconceito, discriminação e
diversidade (4 de 5)
• A interseccionalidade é a ideia de que as identidades
interagem para formar diferentes significados e
experiências.
– Double jeopardy/Duplo risco
• Caracterizando a diversidade como um mosaico
cultural
– Biográfico ou demográfico (e.g. idade, raça, etnia, identidade de gênero)
– Geográfico (e.g. o clima, temperatura, localização)
– Associativo (e.g. empregador, religião, afiliação política, hobbies)

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Preconceito, discriminação e
diversidade (5 de 5)
Anexo 2.2 O Mosaico Cultural

Source: Adapted from G. T. Chao and H. Moon, “The Cultural Mosaic: A Metatheory for Understanding the Complexity of
Culture,” Journal of Applied Psychology 90, no. 6 (2005): 1128–40.

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Dinâmica da Diversidade (1 de 2)

• Composição do Grupo
– Construindo uma equipa
– Considerar:
 Diversidade de nível superficial
 Diversidade de nível profundo
 Diversidade funcional (e.g. educação, experiencia profissional,
criatividade, capacidade de resolução de problemas, etc.)

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Dinâmica da Diversidade (2 de 2)
• Um efeito colateral em diversas equipas pode ser as
linhas de falha
– As linhas de falha são divisões percebidas que
dividem grupos em dois ou mais subgrupos com base
em diferenças individuais, como sexo, raça, idade,
experiência de trabalho, idioma e educação.

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CO Transcultural (1 de 7)
• Estrutura de Hofstede
– Distância do poder
– Individualismo versus coletivismo
– Masculinidade versus feminilidade
– Prevenção de incertezas
– Orientação de longo prazo versus orientação de
curto prazo
• Mais tarde
– Indulgência versus contenção

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CO
Transcultural
(2 de 7)
Anexo 2.3 Valores
Culturais de
Hofstede por
Nação

Note: “Index” refers to the given country’s

score on the dimension, 0 = extremely low
to 100 = extremely high. “Rank” refers to
the relative ranking of the country
compared to the others in Hofstede’s
database, with 1 = the highest rank.

Source: Copyright Geert Hofstede

BV, hofstede@bart.nl. Reprinted
with permission.

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CO Transcultural (3 de 7)
• A Estrutura G L O B E (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness)
– Distância do poder
– Prevenção de incertezas
– Orientação futura
– Coletivismo institucional
– Coletivismo intragrupo
– Igualdade de gênero
– Assertividade
– Orientação humana
– Orientação para o desempenho

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 CO Transcultural (4 de 7)
Anexo 2.4 Comparação Hofstede-GLOBE

Dimensões de Hofstede GLOBE

Distância do poder: Até que ponto uma Distância do poder: Até que ponto uma
sociedade aceita uma distribuição sociedade aceita uma distribuição
desigual de poder desigual de poder
Prevenção da incerteza: Até que ponto Prevenção da incerteza: Até que ponto
uma sociedade se sente ameaçada e uma sociedade busca ordem, estrutura e
evita a ambiguidade leis para evitar ambiguidade
Orientação de longo prazo: Até que Orientação para o futuro: Até que ponto
ponto uma sociedade enfatiza o futuro e a uma sociedade acredita que as suas
persistência (versus o presente e a ações podem influenciar o futuro
mudança)

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CO Transcultural (5 de 7)
Anexo 2.4 Comparação Hofstede-GLOBE
Dimensões de Hofstede GLOBE
Coletivismo: Até que Coletivismo institucional: Até que ponto uma
ponto uma sociedade sociedade apoia a ação coletiva e a distribuição de
enfatiza a atuação como recursos
um coletivo unido (versus Coletivismo intragrupo: Até que ponto uma sociedade
como indivíduos valoriza lealdade, orgulho, patriotismo e coesão
independentes)
Masculinidade: Até que Igualdade de gênero: Até que ponto uma sociedade
ponto uma sociedade não enfatiza os papéis tradicionais de gênero
favorece papéis masculinos Assertividade: Até que ponto uma sociedade enfatiza a
tradicionais, como poder e confiança e defende o que quer
controlo (versus pouca Orientação Humanitária: Até que ponto uma sociedade
diferenciação de papéis de valoriza o cuidado, a amizade, o altruísmo, a justiça, a
gênero) bondade e a generosidade
Orientação para o desempenho: Até que ponto uma
sociedade valoriza a produção de resultados, excelência
e produtividade

Source: Adapted from R. Hadwick, “Should I Use GLOBE or Hofstede? Some Insights That Can Assist Cross-Cultural Scholars, and Others, Choose the Right Study to Support Their Work,” paper
presented at Australian & New Zealand Academy of Management, Wellington, NZ (December 2011); R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, and V. Gupta, Culture, Leadership, and
Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (Thousand Oaks, CA, 2004): X. Shi Sage and J. Wang, “Interpreting Hofstede Model and GLOBE Model: Which Way to Go for Cross-Cultural
Research?” International Journal of Business and Management 6, no. 5 (2011): 93–99.

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CO Transcultural (6 de 7)
• A cultura apertada-solta (cultural tightness-looseness)
refere-se ao grau em que existem normas claras e
abrangentes dentro das sociedades, uma compreensão
clara das sanções por violar essas normas e nenhuma
tolerância para quem se desviar dessas normas.
• Religião
– A lei dos EUA proíbe a discriminação com base na
religião, mas ainda é um problema, especialmente
para os muçulmanos.

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CO Transcultural (7 de 7)
• Ajuste Expatriado
– As organizações devem selecionar colaboradores para
funções internacionais que sejam capazes de ajustar-
se rapidamente e garantir que tenham o suporte
necessário para sua função.
• A Inteligência Cultural [Cultural Intelligence (C Q)*] é a
capacidade de um trabalhador operar efetivamente em
ambientes e situações culturalmente diversas.

IQ: intelligence quotient

CQ: cultural quotient

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 Implementando a Gestão da
Diversidade (1 de 7)
• A gestão da diversidade envolve o uso de estratégias
baseadas em evidências para gerir e alavancar a diversidade
inerente da força de trabalho.
– Diversidade – celebre em vez de denegrir as diferenças.
– Equidade—esforce-se para fornecer acesso às mesmas
oportunidades para todos os trabalhadores,
reconhecendo que algumas pessoas têm privilégios e
vantagens, enquanto outras enfrentam barreiras e
obstáculos.
 EEOC (Equal Employment Opportunity Commission)
– Inclusão—crie um ambiente no qual todas as pessoas se
sintam valorizadas, bem-vindas e incluídas.

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Implementando a Gestão da Diversidade (1 de 7)

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Implementando a Gestão da
Diversidade (2 de 7)
• A identidade de grupo comum envolve transformar o
foco dos trabalhadores no que os divide para o que os
une, mudando as percepções de “nós” e “eles” para um
“nós” mais inclusivo.
• A hipótese de contato propõe que quanto mais as
pessoas de diversas origens interagem umas com as
outras, mais o víeis, o preconceito e a discriminação entre
os grupos diminuirá ao longo do tempo.

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Implementando a Gestão da
Diversidade (3 de 7)
• Práticas de gestão da diversidade
– Lidere para a diversidade
 Defenda a diversidade como um recurso.
 Promova interações intergrupais positivas.
 Estimule discussões e conversas entre pessoas de
diferentes origens para gerir o conhecimento da
organização.
 Incentive a reflexão contínua das práticas,
processos e objetivos de diversidade da
organização.

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Implementando a Gestão da
Diversidade (4 de 7)
• Práticas de gestão da diversidade
– Promova a inclusão
 Facilite a sensação de pertença apoiando todos os
trabalhadores como membros da equipa e
incluindo-os na tomada de decisões.
 Transmita que a singularidade é valorizada,
incentivando contribuições diversas e ajudando
todos os membros a contribuir plenamente.
– Promova a equidade
 Demonstre expectativas.
 Comunique políticas.

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Implementando a Gestão da
Diversidade (5 de 7)
• Recrutamento de diversidade e contratação de pessoal
– Direcione mensagens de recrutamento para grupos
demográficos específicos. (Recém licenciados; 10 anos de experiencia; Vagas para
nacionalidades diferentes)

• Formação e Desenvolvimento da Diversidade

– Adapte a formação e o desenvolvimento às
necessidades de DEI (diversidade, equidade, e inclusão).
– Promova a motivação do estagiário.
– Incentive o estabelecimento de metas.
– Considere programas de mentoria.

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Implementando a Gestão da
Diversidade (6 de 7)
• A cultura da diversidade valoriza e prioriza a diversidade
e a inclusão e acredita que deve ser fomentada dentro da
organização.
• O clima de diversidade reflete as percepções
compartilhadas de políticas, práticas e procedimentos de
aprimoramento de diversidade e inclusão na organização.

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Implementando a Gestão da
Diversidade (7 de 7)
• O desafio da gestão da diversidade
– A autenticidade importa.
– Tokensim pode ser prejudicial.
– Efeitos paradoxais podem acontecer.
– Os ambientes externos influenciam os resultados.
Tokensim: Esforço superficial para melhorar a representação para fazer parecer
que sua empresa valoriza a diversidade. Sentir-se tokenizado pode ter efeitos
prejudiciais para o trabalhador ou gestor nessa posição e pode ser percebido
pelo público como inautêntico.

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Implicações para Gestores (1 de 3)
• Esforce-se para estar ciente e sensível às complexas
implicações da diversidade em sua organização.
• Avalie e desafie suas próprias crenças, preconceitos e
estereótipos para aumentar sua consciência de preconceitos.
• Faça esforços para erradicar práticas ilegais e
discriminatórias, tanto evidentes quanto sutis, na sua
organização.
• Olhe além das características biográficas facilmente
observáveis e considere as capacidades dos indivíduos
antes de tomar decisões de gestão.

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Implicações para Gestores (2 de 3)

• Eduque os seus colegas, subordinados e outros sobre o

caso ético e comercial da diversidade para aumentar a
adesão ao gerenciamento da diversidade.
• Identifique o potencial impacto da dinâmica da diversidade
nos seus grupos e equipas e esteja atento a eles ao
administrar avaliações, formar equipas e resolver conflitos.
• Quanto mais você entender e considerar as diferenças
entre valores culturais, normas e identidades, melhor será
capaz de se adaptar e gerir a dinâmica intercultural na sua
organização.

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 Implicações para Gestores (3 de 3)
• Implemente as melhores práticas baseadas em evidências ao
desenvolver as iniciativas de gestão da diversidade da sua
organização, com foco na diversidade, equidade e inclusão.
• Esforce-se para desenvolver uma cultura e um clima
diversificados, onde os funcionários sintam que a diversidade, a
equidade e a inclusão são valorizadas e colocadas em prática e
se sintam seguros para contribuir com as suas personalidades
autênticas.
• Esteja ciente do fato de que a gestão da diversidade pode não
ser bem-sucedida imediatamente. Existem muitas barreiras à
sua eficácia, algumas evitáveis (por exemplo, autenticidade e
tokenismo) e algumas inevitáveis (por exemplo, viés sistêmico,
contexto cultural da sua organização).

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Questões para discussão

1. Pense no seu local de trabalho (ou outra organização
com a qual você esteja familiarizado). Você vê
evidências de preconceito ou discriminação? Qual a
forma e como isso afeta a organização?
2. Como uma compreensão da Estrutura de Hofstede e da
Estrutura G L O B E pode ajudar as empresas a navegar
melhor numa economia global? Considere a sua
resposta do ponto de vista de empregados domésticos e
expatriados.
3. Como a sua universidade está usando as estratégias
DEI para gerir a diversidade e criar um ambiente
inclusivo? Na sua opinião, o que poderia ser feito
melhor? Existem situações em que você ainda sente
preconceito ou discriminação?

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Caso Prático: Diferenças

Sem discussão, cada membro da turma deve pegar num pequeno

papel e responder à seguinte pergunta no papel:

• Quão diversa é a sua turma, numa escala de 1 a 10, onde 1 = muito

semelhante e 10 = muito diversa?

Cada pessoa guarda o seu papel.

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Caso Prático: Diferenças

Agora, compartilhe com o grupo as seguintes informações:

• Com quais jogos/brinquedos você gostava de brincar quando era jovem?

• O que você considera ser o seu valor mais importante (e porquê)?
• Você é espiritual?
• Que musicas você gosta?
• Qual é o seu lugar favorito na Terra e porquê?

36/30(37) ©Bruno D. A. Freitas

Caso Prático: Diferenças
Cada membro do grupo responde à seguinte pergunta no mesmo papel:

• Quão diversa é a sua turma, numa escala de 1 a 10, onde 1 = muito

semelhante e 10 = muito diversa?

Depois de calcularem a diferença entre a primeira e segunda avaliação,

cada membro irá compartilhar com a turma a diferença e responderá às
seguintes perguntas:

• A sua avaliação aumentou após a discussão? As avaliações da sua turma

aumentaram após a discussão?
• Você acha que, se tivesse mais tempo para discussão, a diferença
aumentaria ainda mais?
• Qual você acha que é o papel da diversidade de nível superficial e da
diversidade de nível profundo na aceitação de diferenças individuais por um
grupo?

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