FUNDAMENTOS DE

FINANÇAS

Fábio Rogério dos Santos Barbosa

Planejamento financeiro
e orçamentário
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Descrever o processo de planejamento financeiro e orçamentário.

 Demonstrar o planejamento financeiro de curto prazo.
 Projetar o lucro para determinado período.

Introdução
As micro, pequenas e médias empresas são responsáveis pelo maior
número de empregos e desenvolvimento econômico brasileiro. En-
tretanto, diante dos contextos de crises financeiras, enfrentam diversas
dificuldades que ameaçam a sua permanência nesse cenário. Outro fator
de extrema relevância são os problemas de gestão enfrentados pela
grande maioria delas, que podem deixá-las mais fracas e fazerem com que
elas encerrem as suas operações. Nessa perspectiva, a gestão financeira
se torna fundamental para que as empresas possam manter os recursos
necessários para dar continuidade às suas operações, potencializando
os seus resultados e criando valor para os seus stakeholders.
Neste capítulo, você vai estudar o processo e as principais ferramen-
tas utilizadas no planejamento financeiro e orçamentário, conhecer o
planejamento financeiro de curto prazo e desenvolver uma projeção
financeira de longo prazo.

1 Processo de planejamento financeiro e

orçamentário
O planejamento financeiro tem como objetivo definir objetivos e metas a
serem atingidos ao longo de um período. Após a etapa do planejamento, é
2 Planejamento financeiro e orçamentário

fundamental a execução, o monitoramento e as correções de ações, a fim de

convergirem com os resultados esperados.
Um plano financeiro é um excelente instrumento a ser seguido no curto, médio
e longo prazos. A partir da análise dos indicadores financeiros e ferramentas,
como demonstrativos de resultados e balanço patrimonial, mensuram-se os dados,
e as futuras tomadas de decisões têm mais probabilidade de ser mais assertivas.
Um planejamento financeiro para uma empresa funciona como um planeja-
mento financeiro pessoal, ou seja, com base em objetivos futuros, definem-se
metas e estratégias e elencam-se os indicadores financeiros principais. E por
meio de relatórios de análises gerenciais (DRE, balanço patrimonial, contas a
pagar, contas a receber, inadimplência, etc.) e sistemas financeiros, o gestor da
área e sua equipe conseguem identificar se os resultados estão favoráveis ou
não às suas empresas, bem como lidar com as eventuais situações inesperadas e
corrigir junto aos demais departamentos da empresa novas tomadas de decisões
para correções e melhorias. Um plano financeiro se torna imprescindível
desde a realização de novos pedidos de matérias-primas para o aumento de
produção até a expansão de um negócio, como a abertura de filiais ou, ainda,
a criação de modelos de franquias a algum empreendimento.
Brealey, Myers e Allen (2018) ratificam que gestores financeiros compe-
tentes fazem planos para o futuro. “Conferem se têm fundos suficientes para
pagar os encargos fiscais que estão para vencer ou para fazer o pagamento
de dividendos e pensam sobre o nível de investimento que a empresa terá de
fazer nos próximos anos e no modo como podem financiar esse investimento”
(BREALEY; MYERS; ALLEN, 2018, p. 695). Ainda refletem se estão bem
posicionados para suportar uma queda inesperada na demanda ou um aumento
no custo das matérias-primas.

Dimensões do planejamento financeiro

Um planejamento financeiro é composto por curto, médio e longo prazos.
O curto prazo, usualmente, são os próximos 12 meses e o planejamento de
longo prazo, comumente, são os próximos dois a cinco anos. Esse período é
chamado de horizonte de planejamento e conhecido como a primeira dimensão
do processo de planejamento financeiro. Segundo Ross et al. (2013, p. 95):

Ao preparar um plano financeiro, todos os projetos e investimentos individuais

que a empresa empreenderá se combinam para determinar o investimento
total necessário. Na verdade, as pequenas propostas de investimento de cada
unidade operacional são somadas e tratadas como um único grande projeto.
 Planejamento financeiro e orçamentário 3

Esse processo é chamado de agregação. O nível de agregação é a segunda

dimensão que precisa ser determinada no processo de planejamento.

A seguir, após a definição do horizonte de planejamento e do nível de agre-

gação, o planejamento financeiro necessita de dados de entrada que simulem
hipóteses sobre variáveis importantes, como, por exemplo, uma empresa que
tem dois campos de atuação: um de produtos/serviços ao consumidor e outro
de produtos específicos para atacados.
O correto processo de planejamento financeiro pede que cada campo
prepare três cenários contextuais, um com aspecto pessimista, um sendo o
mais provável e outro com aspecto otimista.

 Pessimista — para Ross et al. (2013, p. 95), o plano exigiria suposições

relativamente pessimistas sobre os produtos da empresa e o contexto
da economia:
Esse tipo de planejamento de crise enfatizaria a capacidade de uma divisão
de resistir a adversidades econômicas significativas e exigiria detalhes rela-
tivos a corte de custos e mesmo vendas de ativos e liquidação. Por exemplo,
as vendas de SUVs foram estranguladas em 2008 por causa dos altos preços
dos combustíveis. Isso deixou as montadoras, como Ford e GM, com grandes
estoques e resultou na concessão de grandes descontos e cortes nos preços.

 Provável — este plano aborda as hipóteses mais prováveis sobre a

empresa e o contexto da economia.
 Otimista — este plano é desenvolvido e baseado em hipóteses otimistas.
Ross et al. (2013, p. 96) sugerem:
Ele poderia envolver novos produtos e expansão e, em seguida, detalharia os
fundos necessários para financiar a expansão. Nesse exemplo, as atividades estão
agregadas ao longo de linhas divisionais, e o horizonte de planejamento é de três
anos. Esse tipo de planejamento, que leva em conta todos os eventos possíveis, é
particularmente importante para os negócios cíclicos (empresas com vendas que
são muito afetadas pelo estado geral da economia ou pelos ciclos de negócios).

Devido ao tempo de elaboração e análise dos diferentes cenários que serão

a base de um planejamento financeiro, é justo que se tenha algumas premissas
relevantes e expectativas em um processo de planejamento. São elas:

 Examinar as interações — ser transparente nos vínculos entre as propos-

tas de investimento das diferentes atividades operacionais da empresa
e as opções de financiamento disponíveis.
4 Planejamento financeiro e orçamentário

 Explorar as opções — oferecer à empresa a oportunidade de desenvol-

ver, analisar e comparar muitos cenários diferentes de modo coerente.
 Evitar surpresas — por meio do cenário pessimista e até mesmo do
otimista, deve-se apresentar alternativas de ataque caso um ou outro
aconteça, ou seja, ele deve oferecer caminhos sobre quais medidas
serão adotadas se as coisas saírem muito errado ou melhor do que se
imaginava.
 Assegurar a capacidade de realização e a consistência interna — ter
a vertente de conferir se os objetivos e os planos elaborados para as
principais áreas, seja a de produção, a comercial, a de pessoas ou a
financeira de uma empresa, são possíveis e internamente consistentes.
Caso aconteçam conflitos entre objetivos e metas, essa é a hora de
reajustes e melhorias no plano financeiro.

Segundo Ross et al. (2013), um plano financeiro não apenas torna um

caminho explícito, mas também impõe uma estrutura integrada para a con-
ciliação dos objetivos e metas.

Elementos necessários para o planejamento financeiro

O processo de elaboração e estrutura de um planejamento financeiro difere de
uma empresa para outra. Mas alguns pontos são comuns entre eles. Confira, a
seguir, os principais pontos utilizados em um planejamento financeiro.

1. Previsão de vendas — em quase todos os planos financeiros existe

a necessidade de uma previsão de vendas. Esse valor se desdobrará
em outros valores, os quais serão calculados com base nele. Portanto,
o planejamento se concentrará nas vendas futuras, nos ativos e nos
financiamentos necessários para dar suporte a essas vendas. Para Ross
et al. (2013, p. 97):
[…] com frequência, a previsão de vendas será informada como a taxa de
crescimento nas vendas, e não como um número de vendas explícito. Essas
duas abordagens são essencialmente iguais porque, se sabemos qual é a taxa
de crescimento, podemos calcular as vendas projetadas.

Torna-se importante conhecer a inter-relação das necessidades de inves-

timento e financiamento em possíveis diferentes níveis de vendas, baseados
em dados confiáveis.
 Planejamento financeiro e orçamentário 5

2. Demonstrações projetadas — um plano financeiro deverá ter uma

previsão de balanço patrimonial, de demonstração de resultados e de
demonstração dos fluxos de caixa. Essas previsões são chamadas de
demonstrações projetadas.
3. Necessidades de ativos — o plano descreverá os gastos de capital pro-
jetados. Ross et al. (2013) afirmam que o balanço patrimonial projetado
conterá as variações do ativo imobilizado total e do capital circulante
líquido. Essas variações são o orçamento de capital total da empresa.
4. Necessidades de aportes financeiros — essa parte do plano deve discutir
as políticas de dividendos e de endividamento do negócio.

2 Demonstração do planejamento financeiro de

curto prazo
A administração financeira proporciona a busca saudável pelos resultados
previstos. O gestor financeiro necessita ferramentas de apoio que permitam
que ele planeje, coordene, controle e mensure os recursos financeiros para um
determinado período. Portanto, o fluxo de caixa e o orçamento de caixa se
tornam ferramentas essenciais para uma eficiente gestão do empreendimento.
Essa etapa tem como objetivo demonstrar como se faz e a importância de
um orçamento de caixa e sua utilidade na gestão de um negócio. A gestão
financeira visa ao crescimento da empresa, evitando gastos desnecessários e
desperdícios, observando as melhores formas para maximizar os lucros para
os sócios e acionistas. Conforme Gitman (2010), a função do administrador
financeiro para qualquer porte de empresa está em torno de realizar orçamen-
tos, administração do caixa, administração do crédito, captação de recursos,
previsões financeiras e análise de investimento. Também fundamentam,
Cornett, Adair Junior e Nofsinger (2013, p. 20):

Os executivos precisam emitir vários relatórios para o público. A maioria dos

acionistas, analistas, entidades governamentais e de outras partes interessadas
presta muita atenção aos relatórios anuais, que dispõem quatro demonstrações
financeiras básicas: o balanço patrimonial, a demonstração do resultado, a
demonstração dos fluxos de caixa e a demonstração dos lucros retidos. Essas
demonstrações promovem um quadro baseado na contabilidade da posição
financeira de uma empresa. Embora os contadores se concentrem em relatar
o que aconteceu no passado, os administradores financeiros as usam para
traçar inferências sobre o futuro.
6 Planejamento financeiro e orçamentário

Orçamento de caixa
Conhecer as entradas e saídas de recursos financeiros da empresa é fundamental
para que se projete um orçamento de caixa para um determinado período.
Conforme Gitman (2010, p. 108), “[...] o orçamento de caixa ou projeção de
caixa é uma demonstração das entradas e saídas de caixa prevista da empresa.
Serve para estimar as necessidades de caixa no curto prazo”.
O orçamento de caixa é uma ferramenta necessária para análise e pro-
jeção de resultados futuros. Por meio do orçamento de caixa se identifica
com antecedência a falta ou a sobra de recursos financeiros, proporcionando
melhores estratégias de pagamento a credores e recebimentos. Obviamente,
são projeções, mas que sinalizam e ajudam a empresa a caminhar dentro de
um equilíbrio financeiro. As principais finalidades do orçamento de caixa são:

 projetar um resultado financeiro das operações planejadas;

 indicar a sobra ou a falta de recursos;
 indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de capital
para investimento;
 identificar capital de giro total: vendas, investimentos e capital de
terceiros.

Ao atender a essas finalidades, um orçamento de caixa possibilita criar bases

sólidas para a política de crédito e controle da situação financeira por meio dos
elementos do planejamento financeiro (previsão de vendas, demonstrações
projetadas, necessidade de ativos e necessidade de aportes financeiros).
Depois de projetado o período, como mostra a Figura 1, deverá ser feito
um controle entre o realizado e o orçado, podendo assim visualizar melhor o
porquê de os objetivos não terem sido alcançados.
 Planejamento financeiro e orçamentário 7

Figura 1. Período orçado de outubro de 2020 a dezembro de 2020. P = projetado, R =

realizado e D = defasagem.
Fonte: Adaptada de Machado e Silveira (2017).
8 Planejamento financeiro e orçamentário

A Figura 1 exemplifica de forma detalhada a importância de uma empresa

ter um orçamento de caixa, monitorando todos os recursos financeiros, seja
para pagamentos ou recebimentos. Um olhar para o futuro, seja ele em um curto
prazo, pode antecipar decisões assertivas para a saúde financeira do negócio.

3 Projeção do lucro para determinado período

Gestores financeiros têm a função de traçar planos para o futuro dos empre-
endimentos em que atuam. Eles analisam se têm recursos suficientes para
pagar os encargos fiscais que estão para vencer ou para fazer o pagamento
de dividendos e pensam sobre o nível de investimento que a empresa terá de
fazer nos próximos anos e no modo como podem financiar esse investimento.
Refletem, também, se estão bem posicionados para suportar uma queda ines-
perada na demanda ou um aumento no custo das matérias-primas.
Para as suas análises, os gestores utilizam indicadores de desempenho
financeiros que servem para mensurar os resultados obtidos ao longo de um
período. Por meio deles, gestores, empreendedores e acionistas se fundamentam
para as suas tomadas de decisão em busca de lucratividade dos investimentos
com relação ao custo do capital. Os indicadores financeiros também servem
para responder a perguntas importantes como: a empresa crescerá somente
a partir de financiamentos? O financiamento está incluído no planejamento
estratégico do negócio? O futuro endividamento não está alto para a realidade
do caixa da empresa? O caixa da empresa supre contratempos inesperados?
Ross et al. (2013) apresentam um método de planejamento financeiro de
longo prazo em que as contas variam em função do nível de vendas previsto
para a empresa, chamado abordagem da porcentagem de vendas.
O modelo de planejamento financeiro de longo prazo tem como premissa
principal separar as contas da demonstração de resultados e do balanço patri-
monial em dois grupos: aquelas contas que variam com as vendas e aquelas
que não variam com as vendas. A partir de uma projeção de vendas, poderá
ser calculado o financiamento que a empresa precisará para atender à projeção
idealizada de vendas para um determinado período.

Demonstração de resultados
A seguir, no Quadro 1, será apresentada, como exemplo e apoio ao aprendizado,
a demonstração de resultados, em um determinado período, da empresa A
Vencedora.
 Planejamento financeiro e orçamentário 9

Quadro 1. Demonstração de resultados da empresa A Vencedora

Vendas 1.000

Custos (custos + depreciação + juros) 800

Lucro tributável 200

Impostos (34%) 68

Lucro líquido 132

Dividendos 44

Acréscimo aos lucros retidos 88

Fonte: Adaptado de Ross et al. (2013).

A empresa A Vencedora projetou um aumento de 25% nas vendas para o

próximo ano, e a demonstração de resultados projetados com acréscimo de
25% nas contas ficará como mostra o Quadro 2 a seguir.
Assim, prevendo vendas de $ 1.000 × 1,25 = $ 1.250, para gerar uma de-
monstração de resultados projetada, assume-se que os custos totais continuarão
sendo 80% das vendas. Com essa hipótese, a demonstração de resultados
projetados da A Vencedora é mostrada no Quadro 2. Como assume-se que
os custos são uma porcentagem constante das vendas, deve-se assumir que
a margem de lucro é constante. Para verificar isso, observe que a margem de
lucro anterior foi de $ 132/$ 1.000, ou 13,2%. Na demonstração projetada, a
margem de lucro é de $ 165/$ 1.250, ou 13,2%, portanto, continua inalterada.
A taxa de distribuição de dividendos foi mantida em 1/3 do lucro líquido
($ 44/$ 132 = 1/3). Na demonstração projetada, a distribuição de dividendos
é de $ 55 ($ 165 × 1/3 = $ 55).
A taxa de acréscimo aos lucros retidos foi atribuída em 2/3 do lucro líquido
($ 132 × 2/3 = $ 88). Na demonstração projetada, os lucros retidos são 2/3 do
lucro líquido ($ 132 × 2/3 = $ 110). Essa taxa também é chamada de taxa de
retenção ou taxa de reinvestimento de lucros.
10 Planejamento financeiro e orçamentário

Quadro 2. Demonstração de resultados projetos da empresa A Vencedora

Vendas (projetadas) 1.250

Custos (80% das vendas) 1.000

Lucro tributável 250

Impostos (34%) 85

Lucro líquido 165

Dividendos 55

Acréscimo aos lucros retidos 110

Fonte: Adaptado de Ross et al. (2013).

Balanço patrimonial
Um balanço patrimonial tradicional se fundamenta em informações e resultados
passados. Entretanto, o balanço patrimonial projetado trabalha com os dados
passados para mensurar um período próximo.
Ambos têm em comum suas informações nos itens ativo, passivo e pa-
trimônio líquido. Os ativos são os valores, os bens e os direitos adquiridos
ou mantidos pela empresa. No caso dos passivos, são os valores gastos ou
as perdas sofridas pelo empreendimento no período. Todavia, o patrimônio
líquido é a diferença entre o ativo e o passivo, isto é, o resultado na conta da
empresa após todas as contas serem pagas.
O conceito de balanço patrimonial projetado é uma estimativa de balanço
patrimonial com base nas informações existentes na empresa. Assim, são
consideradas as dívidas que vencerão no período, bem como os valores que
devem ser recebidos.
As informações do balanço patrimonial projetado utilizarão dados pre-
sentes na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), no fluxo de caixa
e nos dados relativos ao patrimônio da empresa. Portanto, essas informações
tornam-se fundamentais para a estratégia global da empresa e o percentual
de crescimento pretendido, as quais devem ser consideradas na elaboração
do balanço patrimonial projetado.
Nessa projeção é importante incluir:

 reajustes salariais dos funcionários;

 Planejamento financeiro e orçamentário 11

 valores das matérias-primas;

 custos de manutenção de equipamentos.

Também é prudente fazer essa projeção em parceria com um planejamento

tributário, assim é possível estimar impostos a pagar. Na verdade, todos os pon-
tos devem ser considerados para que a projeção seja, de fato, eficaz e realista.
O balanço patrimonial projetado tem algumas vantagens, como:

 apresentar a projeção de resultados a novos investidores;

 planejar saídas para possíveis cenários negativos;
 possibilidade de mudanças no modelo do negócio.

A seguir será apresentado um balanço patrimonial projetado com a de-

monstração mais recente do exemplo apresentado da empresa A Vencedora,
como mostra o Quadro 3.
No balanço patrimonial, assume-se que alguns dos itens variam direta-
mente com as vendas e outros não. Para os que variam, expressa-se cada um
como uma porcentagem de vendas do ano recém-encerrado. Quando um item
não varia diretamente com as vendas, escreve-se n/a para não se aplica. Por
exemplo, no lado do ativo, o estoque é igual a 60% das vendas ($ 600/$ 1.000)
para o ano recém-encerrado. Assume-se que essa porcentagem se aplica ao
ano seguinte e, portanto, para cada $ 1 em vendas, o estoque aumenta em $
0,60. A razão entre total do ativo e vendas do ano recém-encerrado é $ 3.000/$
1.000 = 3, ou 300%.
Essa razão entre total do ativo e vendas, às vezes, é chamada de intensidade
de capital. Ela indica o montante de ativos necessário para gerar $ 1 em vendas
e, portanto, quanto mais alta, mais intensiva em capital é a empresa. Observe
também que essa razão é apenas o inverso do índice de giro do ativo total.
Para A Vencedora, assumindo que a intensidade de capital seja constante,
são necessários $ 3 em ativo total para gerar $ 1 em vendas (aparentemente,
ela está em um negócio com muita intensidade de capital). Portanto, se as
vendas precisam aumentar em $ 100, a empresa terá de aumentar o total do
ativo em três vezes esse montante, ou seja, em $ 300.
12 Planejamento financeiro e orçamentário

Quadro 3. Balanço patrimonial da empresa A Vencedora

Ativo Passivo e patrimônio líquido

Valor Variação Valor Variação

%* %

Ativo Passivo
circulante circulante

Caixa 160 16 Contas a 300 30

pagar

Contas a 440 44 Empréstimos 100 n/a

receber a pagar

Estoque 600 60 Total 400 n/a

Total 1.200 120 Passivo não 800 n/a

circulante

Ativo Patrimônio
imobilizado líquido

Instalações e 1.800 180 Capital 800 n/a

equipamentos social e ágio
recebido na
emissão

Lucros retidos 1.000 n/a

Total 1.800 n/a

Total do 3.000 300% Total do 3.000 n/a

ativo passivo e do
patrimônio
líquido

*Entende-se que a variação % das vendas de 16% é $ 160/$ 1000 na conta caixa.

Fonte: Adaptado de Ross et al. (2013).

Na coluna “passivo e patrimônio líquido” do balanço patrimonial:

 as contas a pagar são apresentadas, as quais variam conforme as vendas;

 os empréstimos a pagar representam dívidas de curto prazo, por exemplo:
empréstimos bancários, os quais não variam;
 Planejamento financeiro e orçamentário 13

 o passivo não circulante, o capital social e o ágio recebido na emissão

de ações não variam automaticamente com as vendas;
 os lucros retidos variam conforme as vendas e serão calculados conforme
a variação dos lucros retidos com base na projeção de dividendos e
lucro líquido.

Construindo parcialmente o balanço patrimonial projetado da empresa A

Vencedora, usando as porcentagens calculadas nos valores projetados, o ativo
imobilizado líquido será de 180% das vendas, ou seja, $ 2.250, representando
um aumento de $ 450 em instalações e equipamentos.
Para aqueles itens que não variam diretamente com as vendas, serão ado-
tados os montantes originais.
O resultado é apresentado no Quadro 4. Observe que a variação dos
lucros retidos é igual ao acréscimo de $ 110 nos lucros retidos calculados
anteriormente.
Ao verificar o balanço patrimonial projetado, observa-se que o ativo foi
projetado para aumentar em $ 750. Entretanto, sem financiamento adicional,
o passivo e o patrimônio líquido aumentarão $ 185, restando uma falta de
($ 185 + $ 565) = $ 750. Este valor é chamado de Necessidade de Aporte
Financeiro (NAF).

Um cenário em particular
Este modelo de planejamento financeiro projeta um aumento de 25% nas
vendas. Entretanto, isso não acontecerá, a menos que A Vencedora consiga,
de alguma maneira, levantar $ 565 em novos financiamentos.
14 Planejamento financeiro e orçamentário

Quadro 4. Balanço patrimonial projetado parcial

Ativo Passivo e patrimônio líquido

Projetado Variação Projetado Variação

em em
relação relação
ao ano ao ano
anterior* anterior

Ativo Passivo
circulante circulante

Caixa 200 40 Contas a 375 75

pagar

Contas a 550 110 Empréstimos 100 0

receber a pagar

Estoque 750 150 Total 475 75

Total 1.500 300 Passivo não 800 0

circulante

Ativo Patrimônio
imobilizado líquido

Instalações e 2.250 450 Capital 800 0

equipamentos social e ágio
recebido na
emissão

Lucros retidos 1.110 110

Total 1.910 110

Total do 3.750 750 Total do 3.185 185

ativo passivo e do
patrimônio
líquido

Necessidade 565 565

de aporte
financeiro

*Entende-se que a variação $ em relação ao ano anterior,

de $ 40, é $ 200 – $ 160 na conta caixa.

Fonte: Adaptado de Ross et al. (2013).

 Planejamento financeiro e orçamentário 15

O exemplo citado mostra como o planejamento pode projetar e identificar

problemas futuros. Caso a empresa não queira tomar emprestados fundos
adicionais e emitir novas ações, dificilmente terá um aumento de 25% nas suas
vendas. No entanto, se a empresa optar pelos $ 565 de novos financiamentos,
existem três fontes possíveis: empréstimos de curto prazo, empréstimos de
longo prazo e aporte de novo capital próprio, com emissão de novas ações.
Nesse exemplo, a empresa A Vencedora resolveu tomar emprestado os recursos
necessários. Nesse caso, a empresa pode optar por tomar emprestado uma
parte a curto prazo e outra a longo prazo. Por exemplo, o ativo circulante
aumentou em $ 300, enquanto o passivo circulante aumentou em apenas $ 75.
Ela poderia financiar $ 300 ‒ $ 75 = $ 225 com empréstimos de curto prazo e
deixar o capital circulante líquido total inalterado. Com os $ 565 necessários,
os restantes $ 565 ‒ $ 225 = $ 340 teriam de vir do passivo não circulante. O
Quadro 5 mostra o balanço patrimonial projetado completo da A Vencedora.
Neste exemplo, foi utilizada uma combinação entre dívida de curto prazo e
passivo não circulante para o fechamento. Contudo, essa é uma das estratégias
possíveis, sendo que existem outras alternativas para lançar mão.

Um cenário alternativo
A hipótese de que o ativo é uma porcentagem fixa das vendas é conveniente,
mas pode não ser adequada em muitos casos. Em particular, observe que, de
fato, assumiu-se que A Vencedora estava usando o seu ativo imobilizado a
100% da capacidade, porque qualquer aumento nas vendas levava a um au-
mento do ativo imobilizado. Na maioria das empresas haveria alguma folga,
ou excesso de capacidade, e a produção poderia ser aumentada, por exemplo,
com um turno extra.
16 Planejamento financeiro e orçamentário

Quadro 5. Balanço patrimonial projetado

Ativo Passivo e patrimônio líquido

Projetado Variação Projetado Variação

em em
relação relação
ao ano ao ano
anterior* anterior

Ativo Passivo
circulante circulante

Caixa 200 40 Contas a 375 75

pagar

Contas a 550 110 Empréstimos 325 225

receber a pagar

Estoque 750 150 Total 700 300

Total 1.500 300 Passivo não 1140 340

circulante

Ativo Patrimônio
imobilizado líquido

Instalações e 2.250 450 Capital 800 0

equipamentos social e ágio
recebido na
emissão

Lucros 1.110 110

retidos

Total 1.910 110

Total do 3.750 750 Total do 3.750 750

ativo passivo e do
patrimônio
líquido

*Entende-se que a variação $ em relação ao ano anterior,

de $ 40, é $ 200 – $ 160 na conta caixa.

Fonte: Adaptado de Ross et al. (2013).

 Planejamento financeiro e orçamentário 17

Percebe-se, conforme o exposto no quadro, que o balanço patrimonial

projetado é uma ferramenta muito útil à empresa, pois possibilita, com o olhar
no futuro em determinado período, definir uma estratégia com base em dados
fundamentados e com foco nos objetivos do negócio.

BREALEY, R. A.; MYERS, S. C.; ALLEN, F. Princípios de finanças corporativas. 12. ed. Porto
Alegre: AMGH, 2018.
CORNETT, M. M.; ADAIR JUNIOR, T. A.; NOFSINGER, J. Finanças. Porto Alegre: AMGH, 2013.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.
MACHADO, L.; SILVEIRA, J. Demonstração do fluxo de caixa e o orçamento de caixa como
ferramentas de apoio à tomada de decisão. 2017. Disponível em: https://domalberto.edu.
br/wp-content/uploads/sites/4/2017/10/DEMONSTRA%C3%87%C3%83O-DO-FLUXO-
-DE-CAIXA-E-O-OR%C3%87AMENTO-DE-CAIX.pdf. Acesso em: 19 jul. 2020.
ROSS, S. A. et al. Fundamentos de administração financeira. 9. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.

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