Universidade do Vale do Itaja Centro de Cincias Sociais Aplicadas: Comunicao, Turismo e Lazer Curso de Comunicao Social - Relaes Publicas

Earle Martins

O HOUSE-ORGAN CONEXO: Uma anlise do informativo interno no processo de integrao da Rede Wal-Mart Brasil

Itaja 2007

Earle Martins

O HOUSE-ORGAN CONEXO: Uma anlise do informativo interno no processo de integrao da Rede Wal-Mart Brasil

Monografia apresentada como requisito parcial para obteno do Titulo de Bacharel em Comunicao Social Habilitao Relaes Pblicas, pela Universidade do Vale do Itaja, Centro de Cincias Sociais Aplicadas: Comunicao, Turismo e Lazer. Orientador: Prof. MSc. Sandro Lauri Galara

Itaja 2007 Earle Martins

O HOUSE-ORGAN CONEXO: Uma anlise do informativo interno no processo de integrao da Rede Wal-Mart Brasil

APROVAO

Monografia aprovada como requisito na disciplina de Projeto Monografia, apresentada no Curso de Comunicao Social Habilitao em Relaes Pblicas, no Centro de Cincias Sociais Aplicadas: Comunicao, Turismo e Lazer da Universidade do Vale do Itaja, em 04 de Julho de 2007, pela seguinte banca examinadora:

__________________________________________________________________ Professor Orientador: MsC. Sandro Lauri Galara

__________________________________________________________________ Professora Convidada: MsC. Leila Nascimento Blauth

__________________________________________________________________ Professor Convidado: MsC. Carlos Praxedes dos Santos

DEDICATORIA

Um Farol serve para guiar os viajantes que retornam do alto mar at um porto seguro, sem que tenham que correr o risco de se depararem com rochedos perigosos ao longo da costa. Meu amado Pai Earle Antonio Martins foi assim, um Farol, que com sua luz me mostrou o caminho que devo percorrer ao longo de minha vida. Mas esta dedicatria no apenas para ele. tambm para duas pessoas que viajam comigo, em busca de um porto seguro. Este trabalho tambm dedicado minha amada me Margaret Martins, que em momentos de tempestades no me deixou desviar de meu rumo. E como no poderia faltar, este trabalho tambm dedicado a minha amada irm Mrcia Martins, que ser uma companheira de viajem em busca de novos horizontes ao decorrer de nossa existncia.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que escreve certo por linhas tortas e nos guia com sua luz por um vale de sombras. Agradeo novamente a minha famlia, que pelo nos apoio to precioso. o seu Agradeo aos Mestres da Universidade, transmitiram conhecimento. Agradeo aos colegas, aos que j se formaram e aos que vo se formar, foram mais do que simples colegas, so e sero para sempre estimados amigos, que percorreram esta rdua jornada com garra e determinao. Foram os nossos sorrisos e a nossa teimosia em no aceitar que de qualquer jeito esta bom, que nos fizeram lutar dia a dia em busca de um futuro melhor.

EPIGRAFE

Plante um Ato e colher um Hbito, Plante um Hbito e colher um Carter, Plante um Carter e colher um Destino.
Charles Reade RESUMO

TTULO: O HOUSE-ORGAN CONEXO: Uma anlise do informativo interno no processo de integrao da Rede Wal-Mart Brasil AUTOR: MARTINS, Earle ORIENTADOR: GALARA, Sandro Lauri Ano aps ano as organizaes investem cada vez mais em comunicao, em especial, na comunicao interna. Estas organizaes esto seguindo uma tendncia que aponta que o funcionrio muito importante, com valor vital juntamente com os clientes. Dentro deste contexto, a presente pesquisa aborda inicialmente o que uma organizao, como so definidas, suas tipologias, nveis de atuao, poder de influencia na sociedade. Em seqncia, a comunicao organizacional, com seus fluxos, tipologias, pblicos e instrumentos. A comunicao interna em especial as suas ferramentas completa o quadro de nveis de comunicao organizacional. O poder da comunicao organizacional fica evidente na pesquisa, onde o House Organ Conexo, publicado pela Rede Wal-Mart Brasil, serviu de instrumento de integrao na aquisio da Rede Sonae Distribuio Brasil. Esta integrao analisada atravs das publicaes realizadas mensalmente entre o ano de 2005 e 2006, mostrando de que forma a cultura Norte-Americana foi sendo introduzida no ambiente organizacional das lojas BIG, Nacional, Mercadorama, Maxxi Atacado, e outras bandeiras pertencentes ao conglomerado de varejo. Palavras-chave: Comunicao Organizacional, Comunicao interna, Wal-Mart ,House Organ.

ABSTRACT

TITLE: THE HOUSE-ORGAN CONNECTION: An analysis of the internal news in the process of integration of the Wal-Mart Brazil AUTHOR: MARTINS, Earle ADVISOR: GALARA, Sandro Lauri Year after year the organizations invest each time more in communication, special, the internal communication. These organizations are following a trend that points together that the employee is very important, with vital value with the customers. Inside of this context, the present research approaches initially what it is an organization, as is defined, its typologies, levels of performance, and power of influences in the society. In sequence, the organizational communication, with its flows, typologies, public and instruments. Special the internal communication in its tools complete the picture of levels of organizational communication. The power of the organizational communication is evident in the research, where the House Organ Connection, published for the WalMart Brazil, served of instrument of integration in the acquisition of the Sonae Distribution Brazil. This integration is analyzed through carried through publications monthly enters the year of 2005 and 2006, showing of that it forms the North American culture was being introduced in the organizational environment of the store BIG, Nacional, Mercadorama, Attacked Maxxi, and other pertaining flags to the retail conglomerate. Word-keys: Organizational communication, internal Communication, Wal-Mart, House Organ.

SUMRIO

RESUMO............................................................................................................ ABSTRACT........................................................................................................ 1 CONSIDERAES INICIAIS.......................................................................... 1.1 Introduo................................................................................................... 1.2 Problema..................................................................................................... 1.3 Objetivos..................................................................................................... 1.3.1 Objetivo Geral............................................................................................ 1.3.2 Objetivos Especficos................................................................................ 2 A ORGANIZAO.......................................................................................... 2.1 Conceito de Organizaes......................................................................... 2.1.1 A sociedade de organizaes.................................................................... 2.1.2 O Homem Organizacional......................................................................... 2.1.3 Interdependncia das Organizaes com a Sociedade............................ 2.2 Tipologia das Organizaes...................................................................... 2.2.1 Tipos de organizaes e beneficirios...................................................... 2.2.2 Poderes de controle aplicados.................................................................. 2.2.3 Objetivos Organizacionais......................................................................... 2.2.4 Nveis da organizao............................................................................... 2.2.5 Ambiente organizacional........................................................................... 2.3 Conflitos Organizacionais......................................................................... 2.3.1 Sobre a motivao humana....................................................................... 2.4 A Cultura Organizacional........................................................................... 3 A COMUNICAO ORGANIZACIONAL....................................................... 3.1 Dados, informao e comunicao.......................................................... 3.1.1 Conceito de Dados.................................................................................... 3.1.2 Conceito de informao............................................................................. 3.1.3 Conceito de comunicao......................................................................... 3.2 Conceito de comunicao organizacional............................................... 3.2.1 Processo comunicativo nas organizaes................................................. 3.3 Tipos de comunicao organizacional..................................................... 3.4 As Redes de comunicao organizacional.............................................. 3.4.1 A Rede Informal......................................................................................... 3.4.2 A Rede Formal........................................................................................... 3.5 Os Nveis..................................................................................................... 3.6 Os Fluxos.................................................................................................... 3.7 As barreiras da comunicao Organizacional......................................... 4. A COMUNICAAO INTERNA....................................................................... 4.1 Conceito de Comunicao Interna............................................................ 4.1.1 Da importncia da Comunicao interna................................................... 4.2 Sobre os tipos de informao.................................................................. 4.3 O que comunicar........................................................................................

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4.4 Como comunicar........................................................................................ 4.5 O Composto de comunicao interna...................................................... 4.6 Os meios e veculos de comunicao nas organizaes...................... 5. O HOUSE ORGAN........................................................................................ 5.1 Origem......................................................................................................... 5.2 Tipos............................................................................................................ 5.3 Sobre o Planejamento................................................................................ 5.3.1Caractersticas do pblico.......................................................................... 5.3.2 Objetivos.................................................................................................... 5.3.3 Projeto editorial.......................................................................................... 5.3.4 Linha editorial............................................................................................ 5.3.5 Recursos necessrios e custos................................................................. 5.3.6 Distribuio................................................................................................ 5.3.7 Avaliao................................................................................................... 5.5 Sobre a produo....................................................................................... 6 PESQUISA: O PROCESSO DE INTEGRAO............................................. 6.1 A metodologia............................................................................................. 6.2 Sobre a Sonae............................................................................................. 6.2.1Histria........................................................................................................ 6.3 Sobre a Sonae Distribuio Brasil............................................................ 6.3.1 Histria....................................................................................................... 6.3.2 A Misso da Sonae.................................................................................... 6.3.3 A Viso da Sonae...................................................................................... 6.3.4 Princpios e Valores da Sonae.................................................................. 6.4 Sobre o Wal-Mart........................................................................................ 6.4.1 Histria....................................................................................................... 6.5 Sobre o Wal-Mart Brasil............................................................................. 6.5.1 Histria....................................................................................................... 6.5.2 A Misso do Wal-Mart Brasil..................................................................... 6.5.3 A Viso do Wal-Mart Brasil........................................................................ 6.5.4 Valores e tica do Wal-Mart Brasil............................................................ 6.6 Sobre os formatos de negocio e as bandeiras........................................ 6.7 Os instrumentos de comunicao............................................................ 6.8. O House-organ Conexo....................................................................... 7 CONSIDERAOES FINAIS............................................................................ REFERENCIAS.................................................................................................. 8 APENDICES.................................................................................................... 9 ANEXOS..........................................................................................................

1. CONSIDERAES INICIAIS 1.1 Introduo O segmento varejista atualmente uma dos que mais cresce no mbito nacional e mundial, sendo responsvel por movimentar cifras na casa de bilhes de dlares. O Grupo Norte Americano Wal-Mart a maior Rede Varejista do mundo, gerenciando 6.519 lojas em 16 paises, com 1,7 milhes de associados (nome que o Wal-Mart d a seus funcionrios), e atendendo 138 milhes de clientes por ano. No ano de 2005/2006 houve uma transao comercial onde o Grupo Wal-Mart Brasil realizou a aquisio dos ativos da Rede Sonae Distribuio do Brasil, detentora das Marcas BIG, Mercadorama, Nacional e Maxxi. Com esta negociao, o Grupo Wal-Mart Brasil passou de 6 para 3 no ranking da Abras (Associao Brasileira de Supermercados). Este Projeto Experimental Monografia tem como objetivo investigar e examinar o processo que envolveu a fuso e integrao entre as duas organizaes, a forma como a comunicao organizacional foi utilizada no processo. Com enfoque na Comunicao Interna e realizando uma anlise comparativa do contedo do House Organ Conexo, direcionado ao pblico interno do Wal-Mart Brasil, composto por 54.000 associados em cerca de 300 lojas localizadas em 17 Estados e no Distrito Federal. O informativo Conexo foi o principal meio de comunicao entre a organizao e os seus integrantes no processo de integrao. A sua utilizao foi focada no processo que envolvia a introduo de uma nova cultura, onde imperava um clima de incertezas, boatos, e receios, perante os funcionrios. Inicialmente desenvolve-se elaborao dos problemas da pesquisa e os seus objetivos. Apresentar o que uma organizao a finalidade do segundo capitulo bem como a sua origem, a sua importncia na sociedade, o envolvimento do homem com a organizao, seus tipos, formatos, seus objetivos, conflitos, enfim, um tratado geral, que serve para guiar a compreenso que se faz necessria ao estudarmos a comunicao organizacional. Explanar sobre a comunicao organizacional o propsito do terceiro capitulo, relacionando o segundo capitulo com a insero do termo comunicar, onde

realiza-se uma decomposio do termo comunicao, descrevendo os conceitos envolvidos. Tambm descriminado neste capitulo o processo comunicativo, os tipos de comunicao organizacional, as redes, nveis, fluxos envolvidos. Este capitulo realiza o vinculo necessrio para o desenvolvimento da seqncia envolvida na pesquisa. Retratar a comunicao interna no mbito das organizaes o que pode se observar no quinto capitulo. Ocorre aqui a descrio da necessidade da comunicao interna, os processos que envolvem a sua produo, como tambm o composto de comunicao interna, os meios e veculos de comunicao utilizados. O quinto capitulo expe o conceito de House-Organ, descrevendo desde a sua origem, os seus tipos ate o planejamento necessrio a sua realizao e a sua produo. A analise do principal objeto de estudo, o informativo Conexo realizada no sexto capitulo. Retratando inicialmente as duas organizaes envolvidas no processo de integrao. Atravs da descrio da histria e desenvolvimento tanto no mundo como no Brasil, os respectivos contrastes entre a cultura portuguesa e norte-americana, onde a misso, viso e valores contribuem para a melhor apreciao dos dados relatados. Aps a compreenso da atuao das duas organizaes, desenvolvido uma descrio dos formatos de empresas varejistas administradas no Brasil, sendo estas as empresas envolvidas no processo de integrao. Em seqncia, seguem-se com a analise dos pblicos da organizao e com os canais permanentes e canais peridicos de comunicao utilizados com cada segmento de pblico. A seguir so realizados a demonstrao, diferenciao e debate em cima das editorias produzidas no processo de integrao. A justificativa para tal pesquisa se deve ao interesse do acadmico, que atua no segmento h 7 anos, e por se tratar de um tema indito na rea de Comunicao Social - Relaes Pblicas da Universidade do Vale do Itaja.

1.2 Problema -De que forma a comunicao interna atua no processo de fuso e integrao entre organizaes?

-De que forma a comunicao interna auxilia a insero de uma nova cultura organizacional? 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral -Investigar a utilizao do informativo interno no processo de fuso e integrao entre duas organizaes multinacionais do segmento varejista. 1.3.2 Objetivos Especficos -Compreender como funcionam as organizaes modernas; -Descrever o processo comunicativo dentro das organizaes modernas; -Definir as formas de atuao da comunicao interna; Comparar a forma de utilizao do principal meio de comunicao interno de duas organizaes varejistas. -Debater a forma como a comunicao foi utilizada para gerar envolvimento e integrao entre trs culturas distintas.

2. A ORGANIZAO Para compreender de forma clara o que a comunicao organizacional, antes se torna necessrio explanar o que significa uma organizao, o seu conceito cientifico, como ela surgiu, o que objetiva, qual a sua importncia no contexto da atualidade e qual sua importncia na comunicao social. 2.1 Conceito de Organizaes As organizaes no so recentes. Existem desde o tempo dos Faras e dos Imperadores da antiga China. A Igreja tambm elaborou a sua organizao ao longo dos sculos e os exrcitos desde a Antiguidade desenvolveram formas de organizaes. Com o desenvolvimento da Humanidade, um nmero crescente de organizaes foi sendo solicitado para atender s crescentes necessidades sociais e humanas. As organizaes ao longo do tempo evoluram com a sociedade e evoluram com o homem, onde segundo Stinchcombe (apud Chiavenato, 3000, pp.85-6) As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Seguindo esta mesma linha de raciocnio, Stinchcombe (apud Chiavenato, 1982, p.86) tambm esclarece que:
As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis deliberadamente criadas, com a explcita inteno de alcanar objetivos ou propsitos

O termo organizaes to utilizado por autores da rea de Administrao tambm amplamente utilizado na rea de Comunicao Social, como podemos perceber de acordo com Kunsch (2003, p. 25), a autora esclarece que:
Organizaes j se tornou comum para denotar as mais diversas modalidades de agrupamentos de pessoas que se associam intencionalmente para trabalhar, desempenhar funes e atingir objetivos comuns, com vistas em satisfazer alguma necessidade da sociedade.

2.1.1 A sociedade de organizaes Pesquisadores do campo administrativo, conhecidos como Estruturalistas1 defendem que a atual sociedade uma Sociedade de Organizaes, onde existem organizaes secundarias para organizar e controlar organizaes. Para se chegar a este nvel as organizaes passaram por quatro etapas definidas por Etzioni (apud Chiavenato, 1982, p.83): 1. Etapa da natureza: O homem aprende a dominar a natureza; 2. Etapa do trabalho: Aps dominar a natureza, o homem torna esta oficio em algo regular e freqente, surge o trabalho; 3. Etapa do capital: Com o surgimento do trabalho; o aprimoramento do escambo surge o capital e a concentrao de capital; 4. Etapa da organizao: O acumulo de capital, o desenvolvimento acelerado das tcnicas de trabalho e a necessidade de uma estrutura que possibilite o gerenciamento dos processos relacionados acaba por desenvolver a organizao social e humana. Dentro da quarta etapa a sociedade passou sucessivamente por vrias outras etapas evolutivas ate chegar a atual Sociedade de Organizaes. Segundo Chiavenato (1982, p. 84) so quatro estas etapas: - O Universalismo: A imposio da Igreja na Sociedade da Idade Media, onde predominava o esprito religioso; - O liberalismo econmico e social: O desenvolvimento do Capitalismo nos sculos XVIII e XIX, e crescimento da influencia das estatais na sociedade; - O socialismo: O capitalismo versus o socialismo fora a sociedade a entrar no seu mximo desenvolvimento; - A atualidade: A Sociedade de Organizaes. Esta Sociedade de Organizaes e sua forte relao coma atividade humana exigem das mesmas um elevado valor moral, eficincia e competncia. Para isso, as

Consultar: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Peter m. Blau e David R. Sills.

Organizaes procuraram compreender a evoluo do homem quanto a um Homem Organizacional. 2.1.2 O Homem Organizacional O homem organizacional o homem moderno, onde caractersticas de personalidade so necessrias para a sua integrao com os objetivos das organizaes. Atualmente so exigidos que o homem moderno possua segundo Whyte Jr. (apud Chiavenato, 1982, p.87-8): Flexibilidade com as constantes mudanas que ocorrem nas organizaes, e as conseqncias destas mudanas; Tolerncia s frustraes, onde os interesses pessoais tm de dar lugar aos interesses organizacionais; Capacidade de adiar as recompensas, onde a preferncia e vocao pessoal do lugar ao trabalho rotineiro e Permanente desejo de realizao, para com isso o acesso as posies hierrquicas mais elevadas e conseqentemente as suas recompensas materiais e sociais. O homem organizacional foi assim, forjado com base no esprito do capitalismo moderno, onde alem das exigncias acima relacionadas, tambm exigem: o esprito da realizao, o sacrifcio e a pontualidade, a integridade e o conformismo, virtudes importantes no comportamento organizacional. 2.1.3 Interdependncia das Organizaes com a Sociedade As constantes mudanas no ambiente externo e interno fazem com que as organizaes sejam dependentes da sociedade e de outras organizaes. Esta dependncia o que limita o crescimento e desenvolvimento, obrigando as organizaes a desenvolverem estratgias para controlar este envolvimento.Segundo Chiavenato (1982, p. 115-6) as estratgias de interao social e entre organizaes definida como: 1.
Competio: uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes, mediada por um terceiro grupo. No caso de uma indstria, o terceiro grupo pode ser o comprador, o fornecedor, o potencial da fora de trabalho ou outros. A competio um complexo sistema de relaes. Inclui a disputa por recursos, como de compradores ou clientes, como ainda de membros potenciais. A

competio um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organizao controlada, em parte, pelo ambiente. 2. Ajuste (negociao): uma estratgia que busca negociaes para um acordo quanto troca de bens ou servios entre duas ou mais organizaes. Mesmo quando as expectativas so estveis, a organizao no pode supor a continuidade das relaes e torna-se necessrio realizar revises peridicas das relaes com fornecedores, distribuidores, operrios, clientes, etc. O ajuste a negociao quanto a uma deciso sobre o comportamento futuro que seja satisfatrio para os envolvidos. 3. Coopo (ou cooptao): um processo para absorver novos elementos estranhos na liderana ou no esquema de tomada de deciso de uma organizao, como um recurso para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia. Por meio da coopo, a organizao traz para si elementos vindos de outras organizaes potencialmente ameaadoras para compartilhar seu processo poltico de tomada de decises e afastar possveis retaliaes. 4. Coalizo: refere-se a uma combinao de duas ou mais organizaes para um objetivo comum. Trata-se de uma fora extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma organizao. Duas ou mais organizaes agem como uma s, com relao a determinados objetivos, principalmente quando h necessidade de mais apoio ou recursos que no so possveis para cada organizao isoladamente. A coalizo exige o compromisso de deciso conjunta de atividades futuras e, assim, limita decises arbitrrias ou unilaterais: uma forma de controle social.

2.2 Tipologia das Organizaes As organizaes por mais amplas que possam ser, e independente de sue porte, possuem classificaes prprias. Dentre estas classificaes realizadas por estudiosos da rea de Cincias Sociais Aplicadas, em especial da rea Administrativa, esto os tipos de organizaes e os seus beneficirios e os poderes de controle aplicados nelas.

2.2.1 Tipos de organizaes e beneficirios Conforme definido por Blau e Scott (Apud Chiavenato,1982, p.103-4) os tipos e organizaes podem ser assim classificados:
1. Associaes de benefcios mtuos - Onde o beneficirio principal so os prprios membros da organizao. Exemplo: As associaes profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios, etc. 2. Organizadores de interesses comerciais - Onde os proprietrios ou acionistas so os principais beneficirios da organizao. Exemplo: A maior parte das empresas privadas, sejam sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada. 3. Organizaes de servios - Onde um grupo de clientes o beneficirio principal.

Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais. 4. Organizaes de Estado - Onde o beneficirio o pblico em geral. Exemplos: organizao militar, correios, instituies jurdicas e penais, segurana pblica, saneamento bsico, etc.

2.2.2 Poderes de controle aplicados As organizaes at este ponto apresentam caractersticas semelhantes, mas outro autor da rea de administrao analisou tipologias relacionadas existncia de diferentes formas de poder, que visam o cumprimento dos objetivos do trabalho. Dentro da classificao de Etzioni (Apud Chiavenato,1982, p.99-100) est o controle aplicado s pessoas:

Controle Controle Fsico

o controle baseado na aplicao de meios fsicos ou de sanes ou ameaas fsicas. O controle fsico procura fazer com que as pessoas obedeam por meio de ameaas de sanes fsicas, da coao, da imposio, da fora e do medo das conseqncias. So caractersticas de organizaes penais.

Controle Material
o controle baseado na aplicao de meios e de recompensas materiais. As recompensas materiais so constitudas de bens e de servios oferecidos, e a concesso de smbolos como o dinheiro ou salrio, a qual permite adquirir bens e servios, classificada como material, porque o resultado para quem recebe semelhante ao de meios materiais. a caracterstica das organizaes atuais

Controle Normativo
O poder se baseia em um consenso sobre os objetivos e mtodos da organizao. Utilizam o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento moral e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas voluntrias e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais.

Dando continuidade as classificaes que diferem uma organizao da outra, existe o mito de que as pessoas independentes de formao, cargos, experincia, devem cumprir para com as suas obrigaes perante a organizao. Isso claramente percebido nas palavras de Chiavenato (1982, p. 99) onde o autor explica:
Raramente as organizaes podem confiar em que a maioria dos participantes interiorize suas obrigaes e, sem outros incentivos, cumpra voluntariamente seus compromissos.

Para explicar estes tipos de controle aplicados aos funcionrios, Etzioni (Apud Chiavenato, 1982, p. 100-1) defende uma estrutura de obedincia nas organizaes, conforme o tipo de organizao.

Controles aplicados aos participantes Coercitivas

Onde o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora latente ou manifesta como significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alternativo em relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de concentrao, prises, instituies penais, etc.

Utilitrias
Onde o poder se baseia no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente calculativo, baseado quase exclusivamente nos benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta classificao.

Normativas
O poder se baseia em um consenso sobre os objetivos e mtodos da organizao. Utilizam o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento moral e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas voluntrias e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais.

Estes meios de poder e controle descrito por estudiosos acabam por gerar determinados tipos de envolvimento e obedincia dos componentes da organizao, que segundo Etzioni (Apud Chiavenato, 1982, p.100) podem ser descritos como: Envolvimento dos participantes Alienatrio
O indivduo no est psicologicamente interessado em participar, mas coagido a permanecer na organizao.

Calculista
O indivduo sente-se interessado na medida em que seus esforos imediatos tenham uma compensao econmica imediata ou alguma vantagem.

Moral
O indivduo atribui valor misso da organizao e ao seu trabalho dentro dela, desempenhando-o da melhor forma possvel, porque lhe atribui valor.

2.2.3 Objetivos Organizacionais

O estudo dos objetivos das organizaes permite identificar as relaes entre organizaes pelo papel que elas desempenham na sociedade em geral. Ocorre que a sociedade est sempre em constante mudana. Como as organizaes so unidades sociais planificadas, orientadas para objetivos especficos, sob liderana relativamente racional e autoconsciente, representam, provavelmente, maior inclinao para a mudana do que qualquer outra unidade social. As organizaes podem alterar profundamente seus objetivos, bem como alterar intempestivamente seus objetivos no processo de ajustamento a problemas e situaes emergentes e imprevistas. Por sua vez, tais alteraes podem criar novas necessidades de mudanas que vo exigir ajustes adicionais. Determinados fatores internos ou externos podem provocar as mudanas organizacionais. As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos: a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir. uma imagem que a organizao pretende para o seu futuro. Porm, se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao e assimilado organizao como algo real e atual. Torna-se realidade e deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, Perrow (Apud Chiavenato, 1982, p. 111) lista cinco tipos de objetivos organizacionais: 1. Objetivos da sociedade: cujo ponto de referncia a sociedade em geral. Por exemplo: produzir bens e servios, manter a ordem pblica, criar e manter valores culturais. Procuram preencher as necessidades da sociedade. 2. Objetivos de produo: cujo ponto de referncia o pblico que entra em contato com a organizao. Por exemplo: bens de consumo, servios a empresas, educao. Trata-se de tipos de produo definidos em termos das funes do consumidor. 3. Objetivos de sistemas: cujo ponto de referncia o estado ou maneira de funcionar da organizao, independentemente dos bens e servios que ela produz, ou dos objetivos da resultantes. Por exemplo: nfase nos lucros, no crescimento e na estabilidade da organizao. Trata-se da maneira como

funciona o sistema e o que este cria, independentemente dos produtos ou servios que produz, e que pode tornar-se o objetivo para os participantes da organizao. 4. Objetivos de produtos: cujo ponto de referncia so as caractersticas dos bens e servios produzidos. Por exemplo: nfase na qualidade ou quantidade de produtos, variedade, estilo, disponibilidade, originalidade ou inovao dos produtos. 5. Objetivos derivados: cujo ponto de referncia so os usos que a organizao faz do poder originado na consecuo de outros objetivos. Por exemplo: metas polticas, servios comunitrios, poltica de investimento e localizao das instalaes, de maneira a efetuar a economia e o futuro de comunidades especficas. As organizaes criam considervel poder, que pode ser utilizado para influenciar seus prprios membros e o ambiente. Esse poder utilizado independentemente dos objetivos de produto ou de sistema.

2.2.4 Nveis da organizao Alm da abordagem esclarecendo as tipologias e objetivos, o que ajuda a formar a imagem da empresa, existem tambm os nveis internos de uma organizao. Estas organizaes, por mais diferentes que possam ser entre si, procuram manter trs nveis de poder e autoridade, com o intuito de atribuir a cada um deles as devidas responsabilidades sobre os problemas a resolver. Segundo Talcott Parsons (Apud Chiavenato, 1982, p. 94) as organizaes defrontam com uma multiplicidade de problemas a resolver e que esses problemas so classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos da organizao. Para uma melhor compreenso destes nveis, segue uma anlise das suas principais caractersticas. O primeiro nvel denominado Institucional. responsvel pelo planejamento de longo prazo, pelos principais objetivos a serem cumpridos e por todas as decises internas e externas da organizao. Este nvel possui tambm como caracterstica a

sua composio, sendo geralmente ocupado por Diretores, dirigentes e altos funcionrios. O segundo nvel denominado Gerencial. Neste nvel responsvel em transformar os planos do nvel Institucional em programas de execuo do nvel de base da hierarquia. caracterstica deste nvel a captao dos recursos necessrios, detalhamento dos problemas e colocao dos diversos produtos e servios. o nvel onde os planos so devidamente implantados por gerentes e chefes. O terceiro e ultimo nvel denominado Tcnico, ou tambm operacional. Nele as tcnicas so aplicadas, as tarefas executadas e os programas desenvolvidos. a base da Hierarquia, onde seguem-se os programas e rotinas do nvel gerencial. Supervisores e executores so os componentes deste nvel.

2.2.5 Ambiente organizacional O ambiente organizacional constitudo por todos os responsveis pela relao entre a organizao tudo que a envolve. Isso possvel de perceber na analise de Parrow (Apud Chiavenato, 1982, p. 119), pois todas as organizaes, sejam ou no industriais, tm um ambiente constitudo, no mnimo, de fornecedores, concorrentes, clientes ou usurios, ligaes potenciais ou efetivas; instituies governamentais que as regulam, em nvel local, nacional e, s vezes, internacional; novas tecnologias e, naturalmente, o complexo meio poltico e social das comunidades em que vivem. Quem introduziu o conceito de ambiente organizacional, no entanto foi Willian R. Dill ( Apud Chiavenato,1982, p.118) que afirma que o ambiente organizacional uma organizao composto por quatro setores principais:
1. Clientes, tanto distribuidores (intermedirios) como usurios. 2. Fornecedores de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao de trabalho. 3. Concorrentes, tanto para produtos e servios como para recursos. 4. Grupos regulamentadores, incluindo rgos do governo, sindicatos e associaes de empresas que impem controles organizao.

2.3 Conflitos Organizacionais Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. Ambos tm recebido muita ateno por parte das recentes teorias da organizao. So dois lado de uma mesma moeda, inseparavelmente ligados na prtica. Chiavenato (1982, p. 120) esclarece:
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se lembrar de que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, disseno, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio, o que significa conflito.

Existem vrios tipos de situaes nas organizaes que provocam ou predispem a conflitos, como o dilema entre impor ordem ou liberdade de trabalho aos integrantes. Um exemplo destes dilemas a manipulao do sistema de informaes, onde chefes e gerentes, para protegerem e reforarem as suas posies terminam por manipular ao controle e a distribuio das informaes. Esse mecanismo de defesa da hierarquia utiliza a informao como meio de poder.

2.3.1 Sobre a motivao humana

Para explicar o comportamento organizacional, ou como as pessoas se comportam no ambiente que envolve a organizao torna-se necessrio o estudo da motivao humana. A motivao humana nas organizaes foi por muito tempo posta de lado, mas Chiavenato (1982, p. 165) esclarece o porque desta mudana:
O homem considerado um animal complexo dotado de necessidade complexa e diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em direo a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo continuo, que no tem fim, desde o nascimento ate a morte das pessoas.

Dentro desta idia, as organizaes precisam conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como meio para melhorar a qualidade de vida. A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e, seu turno, o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ela e opere com justia. A organizao refora sua expectao por meio do uso da autoridade e do poder de que dispem, enquanto o empregado refora sua expectao por meio de certas tentativas de influir na organizao ou de limitar sua participao. H um conflito bsico entre as necessidades dos indivduos e objetivos das organizaes. Para compreender melhor a motivao humana, o Psiclogo Abraham H. Maslow desenvolveu uma hierarquia de necessidade do ser humano. Atravs desta pirmide possvel conhecer as necessidades dos funcionrios que no esto sendo atendidas. Para Maslow ( Apud Chiavenato, 1982, p. 195-7) estas necessidades esto assim relacionadas:
1. Necessidade fisiolgica 2. Necessidade de segurana 3. Necessidade social 4. Necessidade de estima 5. Necessidade de auto-realizao

As necessidades fisiolgicas constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mais de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio e calor), desejo sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do individuo e com a preservao da espcie. So necessidade instintivas e que j nasceram como indivduos. So as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades no esta satisfeita, ela domina a direo do comportamento. Exemplos aplicados s organizaes: Intervalo de descanso, conforto fsico, horrio de trabalho razovel. As necessidades de segurana constituem o segundo nvel de necessidade humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca contra a ameaa ou as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Quando o

individuo denominado por necessidade de segurana, o ser organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurana do comportamento. As necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado esta sempre em relao de dependncia com a empresa, onde aes administrativas arbitraras ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana no empregado quando sua permanecia no emprego. Exemplos aplicados s organizaes: Condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios, estabilidade no emprego. As necessidades sociais surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais no esto suficiente satisfeitas, o individuo se torna resistente, antagnico e hostil com relao pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de afeio conduz falta de adaptao social e a solido. A necessidade de dar e receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano. Exemplos aplicados s organizaes: Amizade dos colegas, interao com clientes, gerente amigvel. As necessidades de estima so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o individuo se v e se alivia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao. Envolvem ainda o desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A satisfaa das necessidades de estima conduz a sentimento de autoconfiana, de valor, fora, prestigio, poder, capacidade e utilidade. Exemplos aplicados s organizaes: Responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, Promoes. As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendncia

geralmente se expressa pelo impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir ser tudo o que pode ser. Exemplos aplicados s organizaes: Trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises.

2.4 A Cultura Organizacional

A cultura organizacional um conjunto de maneiras tradicionais e habituais de pensar, sentir e agir antes as situaes com que a organizao defronta. Para a organizao, valores so todos aqueles elementos que ele valoriza em alto grau e que predominam sobre os outros na tomada de decises, na soluo dos conflitos e em sua maneira de fazer as coisas. Se uma organizao valoriza a hierarquia, ela tendera a considerar todo procedimento que no consulte a essa hierarquia como inaceitvel. Alguns valores organizacionais entram em conflito com valores pessoais quando se referem a praticas administrativas convertidas em dogmas ou anunciadas repetidamente, mas vazias de contedo e de ao (como defender a poltica de que o pessoal o recurso mais importante em uma organizao desumana). Segundo o conceito de Chiavenato (1982, p. 279) o autor define a cultuara organizacional como:
Cultura organizacional o modo de vida prprio de cada organizao. A cultura organizacional um conjunto de crena expectativas, valores e maneiras de fazer as coisas que, consciente ou inconscientemente, cada organizao vai adotando e acumulando ao longo do tempo e que passa a condicionar fortemente o pensamento e o comportamento dos seus membros. Essa crena e expectativas produzem regras de conduta que configuram o comportamento dos indivduos e grupos dentro da organizao. A cultura organizacional a forma aceita de interao e de relacionamento tpicos de cada organizao.

A cultura organizacional est enraizada na historia de cada organizao, isso , nos seu xitos (que proporcionam os modelos a seguir no futuro) e nos seus fracassos (que indicam os modelos a serem evitados). Assim, a cultura organizacional o que : nem boa nem m, mas o resultado das tradies acumuladas que se reforam mutuamente e que se transmitem aos membros da organizao, de maneira que somente as pessoas que delas compartilham ou a elas se adaptam permanecem e

progridem na organizao, um legado que se recebe dos predecessores e que se passa adiante. Ela muito mais do que o estilo de administrao da empresa. Esta funo daquela. A organizao precisa reunir um conjunto de valores que ao ser compartilhado com todos os seu membros geram uma ao coordenada para o alcance dos objetivos organizacionais: valores compartilhados facilitam a delegao, proporcionam eficcia s decises, unidade de imagem e a identidade da organizao. Este conjunto de valores faz parte da cultura organizacional, onde Chiavenato (1982, p. 280-1) prope que a mudana cria o comportamento futuro da organizao, assim sendo:
A cultura organizacional susceptvel de redefinio e de mudana. Mudar a cultura organizacional no simplesmente mudar o conjunto de crenas, expectativas e valores dos empregados, mas tambm os da organizao e que sejam os mais eficazes para o alcance da sua misso empresarial. Alguns dos valores esto ali por mera tradio ou hbito (como tica nos negcios, qualidade do produto etc.): outros deveram ser abandonados (como obedincia cega, autoritarismo, esforo fsico etc.) e, outros ainda, incorporados (como nfase no cliente, multifuncionalismo, polivalncia, qualidade de vida etc.).

Portanto, para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizacional precisa ter capacidade inovadora. Assim, no basta simplesmente mudar a estrutura de organizao. H que se mudar tambm a cultura da organizao.Uma mudana na cultura organizacional no pode ocorrer sem uma comunicao clara, com comprometimento na eficincia a eficcia. Para compreende de que forma este processo ocorre nas organizaes, segue uma analise da comunicao organizacional.

3. A COMUNICAO ORGANIZACIONAL A comunicao organizacional surgiu da necessidade das organizaes modernas se tornarem mais eficientes e eficazes, objetivando galgar melhores posies em um mundo onde o capitalismo exige crescimento continuo. Dando continuidade e a linha lgica, as mesmas questes e explicaes utilizadas com o termo organizaes, so aplicadas ao termo comunicao, procurando esclarecer ao pblico no familiarizado com a rea de comunicao social. Por fim, este capitulo relaciona os dois termos em conjunto, surgindo ento uma analise cientfica muito mais aprofundada sobre a comunicao organizacional, servindo de orientao em uma linha onde a comunicao se relaciona em todo ambiente organizacional. 3.1 DADOS, INFORMAO E COMUNICAO

A anlise da comunicao exige a sua desfragmentao para uma compreenso ampla sobre as possveis variveis que venha interferir no processo. Para isso, segue o conceito e caractersticas de cada componente da comunicao.

3.1.1 Conceito de Dados um registro ou anotao a respeito de um determinado evento ou ocorrncia. Um banco de dados, por exemplo, um meio de se acumular e armazenar conjuntos de dados para serem posteriormente combinados e processados. Para Chievenato (1982, p. 404) Quando um conjunto de dados possui um significado (um conjunto de nmeros ao formar uma data, ou um conjunto de letras ao formar uma frase), temos uma informao. Os dados constituem a matria-prima para a informao e podem ser definidos como grupos de smbolos no-aleatrios representando quantidades, aes, coisas etc.

3.1.2 Conceito de informao

O conceito de informao, tanto do ponto de vista popular, como do ponto de vista cientifico, envolve um processo de reduo de incerteza. Na linguagem diria, a idia de informao esta ligado a de novidade e utilidade, pois informao o conhecimento (no qualquer conhecimento) disponvel para o uso imediato e que permite orientar a ao, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decises cotidianas. Chiavenato (1982, p.404) esclarece que:
Informao: um conjunto de dado significados, ou seja, que reduz incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.

Na sociedade moderna, a importncia da disponibilidade da informao ampla e confivel cresce proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade. 3.1.3 Conceito de comunicao Para que haja comunicao necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda. A informao simplesmente transmitida, mais no recebida, no foi comunicada. Comunicar significa tornar comum a uma ou a mais pessoas uma determinada informao. Dentre os estudiosos do campo da comunicao, Jose Roberto Whitaker Penteado (Apud Andrade, 2001, p.105) define comunicao da seguinte forma:
Processo pelo qual um indivduo (o comunicador) transmite estmulos para modificar o comportamento de outros indivduos.

Segundo Francisco Gaudncio Torquato do Rego (1986, p. 15-6) professor e pesquisador da rea de comunicao social, a comunicao pode ser definida como:
Um sistema aberto, semelhante a empresa. Como sistema , a comunicao organizada pelos elementos fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador, receptor, ingredientes que vitalizam o processo.

Cada um desses componentes do sistema de comunicao tem o seu papel e a sua importncia. Seguindo com a definio de Torquato do Rego, descrevemos como funciona cada um destes componentes. 1. Fonte: a pessoa, coisa o processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema. 2. Codificador: o processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que so transformado e codificados em impulso eltricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para um outro telefone (receptor) distante. Em principio, todo transmissor um codificador de mensagens. 3. Canal: o equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor, no sistema de comunicao. Em telefonia, o canal o circuito de fios condutores da mensagem de um telefone para outro. Em radio transmisso o canal o espao livre pelo qual a mensagem se difunde a partir da antena. 4. Decodificador: o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. Para tanto, o receptor de codifica a mensagem para poder coloc-la disposio do destino. o caso dos impulsos eltricos (canal telefnico) que so transformados e decodificados em impulsos sonoros pelo telefone (receptor) para ser interpretados pelo destino (pessoa que esta ouvindo o telefone receptor) em principio, todo receptor um decodificador de mensagens. 5. Receptor: a pessoa, coisa o processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao.

Para alguns autores, a comunicao realizada somente atravs do emissor, da mensagem e do receptor, para outros atravs de fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador, receptor. Para Chiavenato, dentro de seu sistema de comunicao

aparece denominao destino em vez de receptor, e o autor tambm acrescenta a interferncia de possveis rudos que possam ocorrer no processo de comunicao. Os rudos so os fatores que se no analisados adequadamente, acabam por gerar barreiras na comunicao.

SISTEMA DE SISTEMA COMUNICAO TELEFNICO FONTE Voz humana.

PORTA AUTOMTICA Afluncia de pessoas interrompendo um raio de luz. TRANSMISSOR Aparelho telefnico. Clula fotoeltrica e circuitos auxiliares. CANAL RECEPTOR DESTINO RUIDO Fio condutor que liga um aparelho a outro. O outro aparelho telefnico. Ouvido humano. Esttica, interferncia, linha cruzada, rudos Fios conduzidos ao solenide que move a porta. Mecanismo solenoidal. Porta. Mau funcionamento de algum dos dispositivos.

TELEVISO Programa de TV no estdio. Clula, transmissores antenas da estao. Espao livre da cidade. Antena e aparelho de TV da casa. Telespectador. Estatstica, interferncia, mau funcionamento de algum dos componentes.

Fonte: Chiavenato (1982, p. 192)

3.2 Conceito de comunicao organizacional

Dentro do conceito de comunicao organizacional, integrando os conceitos sobre as organizaes com os conceitos sobre a comunicao, pode-se afirmar que a comunicao organizacional a comunicao presente nos diversos tipos de organizaes, por mais semelhantes ou diferentes que elas possam ser, que esta presente desde o surgimento das organizaes na sociedade, que influencia o comportamento do homem, que influencia a cultura organizacional e que um importante instrumento de poder.

Para dar continuidade a analise sobre o composto da comunicao organizacional, Vieira (2004, p. 37) a define como sendo um conjunto de complexo de atividades, aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos para reforar as idias e a imagem organizacional junto aos seus pblicos de interesse ou, ate mesmo, junto a opinio pblica. Conforme estas caractersticas apresentadas ao longo do capitulo inicial, a comunicao organizacional mostra a sua dimenso, buscando conciliar tanto os interesses externos quanto internos, sendo possvel conferir esta analise nas palavras de Rego (1986, p. 17), que esclarece:
A comunicao , portanto, uma rea multidisciplinar, mediando os interesses dos participantes, os interesses da empresa, enquanto unidade econmica, e os interesses da administrao. Essa grande caracterstica do fenmeno comunicacional de mediao de objetivos mostra sua importncia e magnitude.

No contexto atual, as organizaes vm destinando cada vez mais investimentos na rea de comunicao, tanto interna quanto externa. Isso pode ser explicado por Kunsch (1997, p.141) as organizaes modernas assumem novas posturas na sociedade de hoje [...] isso significa que as organizaes no podem se pautar por uma poltica de indiferena, fechando-se para o que ocorre no mundo. As organizaes assumem nova postura, onde a comunicao tem colaborado de forma a torn-las mais claras, definidas e objetivas.

3.2.1 Processo comunicativo nas organizaes O processo comunicativo vai alem do tradicional emissor, receptor e mensagem, como muitos estudiosos da teoria da comunicao j mostraram. Existem os fatores que influenciam estes elementos. So interferncias difceis de diagnosticar, devido complexidade de interpretao entre os diversos indivduos componentes da organizao. As organizaes devem se atentar ao fato de que a comunicao no algo que possa ser deixado de lado, como algo suprfluo. A comunicao a prpria

organizao em si, onde o processo comunicativo ocorre de forma organizada e gerando efeitos positivos ou uma comunicao no planejada e com efeitos negativos. Para compreendermos melhor a necessidade de uma comunicao organizacional planejada e constantemente aprimorada utilizamos as palavras de Kusch (2003. p. 72) onde a autora salienta: As organizaes em geral, como fontes emissoras de informao para os seus mais diversos pblicos, no devem ter a iluso de que todos os seus atos comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou so automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados.

3.3 Tipos de comunicao organizacional

Aps as definies da comunicao organizacional, promovida a descrio das suas tipologias. As mais comuns e mais tradicionais so a comunicao externa, onde geralmente quem define as estratgias so equipes de Marketing, e a comunicao interna, gerenciada por um composto de Recursos Humanos ou Assessoria de Imprensa. A comunicao organizacional se desenvolve em outros tipos, mas no se deve querer separar ou segmentar estes tipos dentro da organizao. O processo de comunicao organizacional deve ocorrer de forma integrada, com o intuito de gerar uma base slida. Conforme define Torquato Rego (1986, p. 50) a comunicao organizacional deve ser integrada pelas comunicaes que se processam no interior do sistema organizacional. So as comunicaes elaboradas para o construto da conscincia coletiva, no sentido etimolgico do termo, que servem para edificar as decises do ambiente interno, e que se destina aos que trabalham na organizao. A comunicao organizacional que ate ento, era apenas conhecida como comunicao interna ou comunicao externa, evoluiu, e com isso surgiram novas terminologias. Estas terminologias, tais como comunicao empresarial, corporativa, no vieram acrescentar nada, onde j predominava as modalidade que as organizaes utilizam conforme o tipo de relao com cada segmento de pblico envolvido.

Para Margarida M. K. Kunsch, Doutora em Cincias da Comunicao, as organizaes modernas gerenciam ou devem gerenciar um composto integrado de comunicao subdividido da seguinte forma: Comunicao administrativa, comunicao mercadolgica, comunicao institucional e comunicao interna. A comunicao administrativa esta ligada diretamente ao processo de planejamento, coordenao, direo e controle de recursos com objetivos de alta produtividade e baixo custo. Segundo Kunsch ( 2003, p. 152) sua definio assim descrita:
A comunicao administrativa aquela que se processa dentro da organizao, no mbito das funes administrativas, a que permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio de uma confluncia de fluxos e redes.

O gerenciamento destes fluxos esta diretamente ligado ao funcionamento da organizao, sobrevivncia. Por comunicao mercadolgica entende-se que formado por um composto de Marketing, com objetivos de articular as ferramentas utilizadas na divulgao dos produtos e servios da organizao. Esta ferramentas (propagandas, promoes de vendas, feiras, vendas pessoais, merchandising,etc) so uma forma de comunicao persuasiva, que deseja conquistar o consumidor atravs do planejamento desenvolvido na rea de Marketing. Para Torquato do Rego (apud Kunsch, 2003, p. 163) a comunicao mercadolgica:
objetiva promover a troca de produtos e/ou servios entre produtor e consumidor, [procurando] atender aos objetivos traados pelo plano de marketing das organizaes, cujo escopo fundamentalmente se orienta para a venda de mercadorias destinadas aos consumidores, num determinado espao de tempo: apia-se a publicidade comercial, na promoo de vendas e pode, tambm, utilizar-se, indiretamente, das clssicas atividades da comunicao institucional.

permitindo

sua

evoluo,

seu

aprimoramento,

progresso

Sobre a comunicao institucional, pode-se dizer, que nas organizaes, a rea responsvel por construir e manter a identidade e imagem corporativa, onde o foco principal manter um bom conceito entre os pblicos envolvidos e com a sociedade onde esta inserida a organizao. Segundo Fonseca (apud Kunsch, 2003, p. 164) a comunicao institucional pode ser designada como um conjunto que de procedimentos destinados a difundir

informaes de interesse pblico sobre as filosofias, as polticas, as praticas e os objetivos das organizaes, de modo a tornar compreensveis essas propostas. Quem se utiliza as praticas da comunicao institucional com objetivo de alavancar as aes mercadolgicas o composto de marketing, porem uma concentrao de esforos apenas em cima de marcas e produtos no uma estratgia recomendada, tendo nas palavras de Kunsch (2003, p.165) a explicao para este fato:
Essas percepes asseguram que fazer comunicao institucional implica conhecer a organizao e compartilhar seus atributos (misso, viso, valores, filosofias e polticas), e no uma simples divulgao institucional e de marcas. Portanto, algo complexo, e as organizaes tero de se valer de estratgias e polticas bem definidas de comunicao, delineadas e planejadas estrategicamente.

no

composto

de

comunicao

organizacional,

analisamos

agora

comunicao interna, um dos principais focos da pesquisa a ser apresentada. O professor de Comunicao Social Roberto Fonseca Vieira (2004, p. 45) defende que a comunicao organizacional deve ser desenvolvida, primeiramente, no interior da empresa,ou, como se costuma dizer, deve-se comear em casa. Dentro deste contexto, as organizaes devem comear a administrar inicialmente a sua comunicao interna, com objetivos diversos, tais como melhorar condies de trabalho, conscientizar os funcionrios sobre o seu papel e sobre o seu valor, alinhar a organizao com a sua misso, sua viso e seus valores. Tudo isso com um nico foco: os resultados obtidos com a comunicao interna refletem-se na comunicao externa, mais propriamente dizendo, refletem-se na comunicao institucional e em seqncia na comunicao mercadolgica. 3.4 As Redes de comunicao organizacional As organizaes desde o seu surgimento tm que administrar a comunicao que flui por duas redes: a formal e a informal. Estas redes presentes na organizao influenciam tanto a comunicao interna quanto a comunicao externa. E devem ter a devida ateno quanto a forma como ocorrem, devido ao fato de terem funo estratgica no andamento organizacional. Vale ressaltar que os dois canais so importantes para a organizao, no existindo uma inteno de se anular o canal

informal, devido ao fato de ele j fazer parte da organizao antes mesmo do surgimento do canal formal. O autor Simon( apud Kunsch, 2003, p. 82) refora esta idia, lembrando que por mais detalhado que seja o sistema de comunicao formal estabelecido na organizao, ter que ser sempre suplementado por canais informais, atravs dos quais fluiro informaes, aconselhamentos e inclusive, ordens. Portanto, para compreendermos de que forma uma rede interage com a outra, verificamos a forma como o formal e o informal se desenvolvem. 3.5.1 A Rede Informal A rede informal composta pela comunicao que ocorre entre os integrantes da organizao. Esta comunicao no controlada pela organizao, e possui um papel importante, visto que, estes integrantes no se orientam apenas pelos objetivos da organizao. Como possui uma fora muito grande e muitas vezes, ate mais eficiente que muitos meios de comunicao, a rede informal pode ser trabalhada de duas formas. A primeira forma de trabalhar com a rede informal desestimul-la, fornecendo aos integrantes as informaes sobre a prpria organizao, informaes estas que no so vinculadas na rede formal. A outra forma de trabalhar a rede informal, estimular o seu uso, como forma de eliminar os rudos, ou tambm conhecidos, rumores e boatos, geralmente de carter ruim. Estimula-se o canal informal eliminando a ansiedade, a insegurana atravs do incentivo a conversa e a livre expresso. 3.5.2 A Rede Formal As organizaes desenvolvem o seu sistema de comunicao formal atravs de um conjunto consciente de canais e meios, onde as informaes pertinentes sobre a organizao fluem seguindo o que determina a administrao. Esta rede respeita um sistema expresso de normas, com intuito de gerar o senso de responsabilidade nos integrantes da organizao. Segundo Kunsch (2003,p. 84) a rede formal trata-se da comunicao administrativa, que se relaciona com o sistema expresso de normas que

regem o comportamento, os objetivos, as estratgias e conduzem as responsabilidades dos integrantes da organizao. 3.5 Os Nveis A comunicao organizacional ocorre alem das redes, ela ocorre tambm atravs de sete nveis, que foram originalmente pesquisados por estudiosos 2 das relaes humanas, que mostraram em suas pesquisas que a comunicao assume outras forma, que vamos analisar na seqncia. A comunicao em nvel Intrapessoal: Este nvel de comunicao a comunicao analisada pelo prprio emissor como pessoa, onde ocupa a sua forma mais bsica e extensa, tambm, a mais difcil de ser analisada, devido cada indivduo processar de forma diferente as informaes que possui, recebe e transmite. A comunicao em nvel Interpessoal: Sua caracterstica o envolvimento entre dois indivduos, onde a analise que ocorre feita atravs da forma e de que forma, um indivduo influencia e ou controla o outro. A Comunicao em nvel Organizacional: Neste nvel de comunicao a analise desenvolvida na forma como ocorre o fluxo de dados entre a organizao, seus integrantes, e com o meio ambiente onde a organizao esta inserida. A caracterizao deste nvel a sua subdiviso em comunicao interdepartamental, interunidades e ambiental. A comunicao interdepartamental ocorre com a troca de dados e informaes no contexto interno da organizao, entre seus diversos setores e cadeias de produo, e onde influencias variveis ocorrem, tais como as normas da organizao, a hierarquia, a estrutura interna a formalizao, etc. A comunicao interunidades adquire um aspecto mais amplo, onde as informaes comunicadas entre unidades devem respeitar aspectos que se fundem, como as normas da organizao e as normas de conduta social. J sobre a comunicao em nvel ambiental, a que envolve inmeros fatores a serem analisados, alem dos que j ocorrem no interior da organizao. Este nvel engloba a comunicao responsabilidade social.
2

com carter comercial e de

Consultar K. H. Roberts (1974) e Lee Thayler (1976).

A comunicao em nvel Tecnolgico: O nvel tecnolgico caracterizado por lidar com a forma como as organizaes utilizam equipamentos eletrnicos para gerirem os seus dados, suas informaes e a sua comunicao. Dentre este ato de gerir, analisada a forma como a tecnologia auxilia no processo de armazenar, processar e distribuir informaes aos diversos nveis organizacionais. 3.6 Os Fluxos Os fluxos comunicativos no so uma classificao atual. Remetem de pocas onde a comunicao era conhecida apenas por interna e externa, formal ou informal. Dentre as terminaes mais conhecidas so o fluxo descendente ou no linguajar da organizao, a comunicao proveniente da alta hierarquia direcionada ao cho de fabrica. J o fluxo ascendente o caminho inverso, onde a comunicao dos funcionrios dirigida alta hierarquia organizacional. Em uma analise de estudiosos da comunicao social porem, verificou-se que existem outros fluxos no interior das organizaes. Estes fluxos so denominados fluxo horizontal, transversal e circular. Uma analise aprofundada de cada fluxo nos possibilitam conhecer melhor cada um. Fluxo Descendente: Como j descrito anteriormente, este tipo de fluxo composto pelas informaes que o nvel mais alto da hierarquia organizacional remete e ou disponibiliza aos nveis abaixo.Segundo Kunsch(2003,p.85) a autora esclarece:
A comunicao descendente ou vertical liga-se ao processo de informaes da cpula diretiva da organizao para os subalternos. Isto , a comunicao de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes dessa mesma organizao. Caracteriza-se, sobretudo como comunicao administrativa oficial.

Fluxo Ascendente: Este fluxo geralmente caracterizado por ser um meio que os nveis mais baixos da organizao utilizam para se comunicar com o topo da organizao. Porem este fluxo merece uma ateno especial. Os instrumentos disponibilizados no devem gerar influencia nas informaes que a organizao deseja obter. Tampouco os instrumentos ou as polticas organizacionais devem intimidar os emissores, j que a forma como alguns instrumentos so gerenciados empresa quer ouvir, e no o que precisa ouvir. geralmente resultam apenas em informaes, descrita aqui com um linguajar popular, o que a

Fluxo Horizontal: O formato deste fluxo propicia a troca de dados e informaes entre integrantes de um mesmo nvel hierrquico, com intuito de direcionar estas informaes a um outro nvel, ou utilizar esta troca como forma de auxilia a produo. Para esclarecer, nos valemos das palavras de Kunsch (2003, p. 85):
E a comunicao entre os pares e as pessoas situadas em posies hierrquicas semelhantes. A comunicao se processa entre departamentos, sees, servios, unidades de negocio etc. Quando bem conduzida, pode criar condies bastante favorveis a uma otimizao de recursos e do desempenho organizacional.

Fluxo Transversal: A sua caracterstica estar presente em organizaes modernas, onde o grau de envolvimento entre os indivduos amplo e informal. Este fluxo ultrapassa os fluxos convencionais, possuindo um formato que atinge a todos os nveis da hierarquia organizacional, atravs dos mais diversos instrumentos trabalhados. Fluxo Circular: Tambm pertencente atualidade, este fluxo, como sugere a sua nomenclatura, abrange a todos os demais fluxos descritos. Ele possibilita que as informaes que so disponibilizadas sejam facilmente analisadas e favorece o processo de feedback.Tambm exige que o grau de relacionamento entre indivduos na organizao seja amplo e informal, onde as relaes interpessoais possuem um nvel elevado de entrosamento. 3.7 As barreiras da comunicao organizacional Antes de mencionar as barreiras comunicacionais que as organizaes enfrentam ao gerirem a sua comunicao, necessrio separar algumas barreiras que envolvem tanto a organizao, quanto sociedade. Pra descrever estas barreiras elas sero divididas em barreiras gerais e barreiras na comunicao organizacional. Sobre as barreiras gerais, elas so descritas como: Mecnicas ou fsicas, fisiolgicas, semnticas e psicolgicas. As barreiras mecnicas ou fsicas possuem como caracterstica os fatores que envolvem rudos no ambiente de transmisso, ambientes de transmisso inadequados

mau

funcionamento

de

equipamentos

de

transmisso

de

informaes,

impossibilitando uma comunicao eficiente. As barreiras fisiolgicas so aquelas decorrentes de fatores genticos, tais como gagueira, surdez, m articulao fontica etc. As barreiras semnticas esto ligadas h utilizao de linguagem no apropriada no processo comunicativo ou linguagem com conhecimento restrito entre as partes envolvidas, conhecida como a utilizao de simbologias, signos ou ate mesmo grias. Esta barreira impede o conhecimento da informao entre partes no relacionadas. As barreiras psicolgicas provem do nvel cultural de cada indivduo, onde o processo de comunicao ineficiente devido a conceitos e pr-conceitos. Alem do nvel cultural esto relacionada tambm estas barreiras os fatores inerentes a crenas, valores e atitudes de cada indivduo. J na comunicao organizacional, alem das barreiras j descritas, existem as barreiras conhecidas como: Pessoais, administrativas/burocrticas, excesso de comunicao, comunicao incompleta e parcial. As barreiras pessoais esto relacionadas forma como os indivduos inseridos na organizao tornam o processo comunicativo mais fcil ou mais difcil. Envolve um pouco de barreiras psicolgicas, j que estado de esprito, personalidade, emoo e comportamento podem vir a alterar e modificar todo um processo. No contexto das barreiras administrativas ou burocrticas o que impede o processo comunicativo geralmente so fatores como a manipulao do sistema de informaes para proteger e reforar suas posies de mando, os chefes tomam precauo no controle e distribuio das informaes, manipulando-as como meio de poder O chefe tem o monoplio da comunicao, o que lhe permite bloqueias a informao tanto para cima como para baixo. Outro fator, o desenvolvimento da buropatia, onde cada chefe apega-se aos regulamentos e s rotinas, aos sub-objetivos e s categorias preestabelecidas de julgamento e resiste a qualquer forma de mudana na organizao. O comportamento burooptico do chefe tem sua origem nos sentimentos de insegurana pelo temos de perde o cargo. Como a hierarquia detm o monoplio do sucesso, cada chefe mantm

a obedincia s normas e aos regulamentos e controla os subordinados, ajustando-os aos padres preestabelecidos. Seguindo dentro do contexto das barreiras administrativas, o excesso de comunicao pode ser considerado como uma. A falta de prioridade e de verificao no que realmente necessrio, leva a uma sobrecarga de informaes, que no so absorvidas pelo receptor. Segundo Gibson, Ivancevich e Donnelly ( Apud Kunsch, 2003, p. 77) o que ocorre :
Uma sobrecarga de comunicao, nesta era da informao, em que se ampliam as formas de comunicao e multiplicam os meios disponveis. As organizaes se vem numa avalanche de informaes, no conseguindo os administradores absorver ou responder adequadamente a todas as mensagens a eles dirigidas .

No sentido contrario ao excesso, outra barreira presente nas organizaes a comunicao incompleta e parcial. Segundo Kunsch (2003, p. 76) este tipo de barreira identificada nas informaes fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a duvidas, nas informaes no transmitidas ou sonegadas. Conforme foi possvel concluir neste capitulo, a comunicao organizacional carece de um acompanhamento especializado, que seja feito de forma eficiente, onde tanto o processo comunicativo interno e externo tenha a devida ateno. comunicao interna nas organizaes. Dando continuidade na pesquisa desenvolvida, seguiremos demonstrando o poder da

4. A COMUNICAAO INTERNA

A comunicao interna tem como objetivo se desenvolver atravs da interligao e integrao dos elementos que constituem a organizao, que so informados e informam. Para a prpria sobrevivncia da organizao, o objetivo desta comunicao interna coordenar a integrao entre recursos humanos, materiais e financeiros. Como j foi observado no capitulo anterior, mesmo dentro das organizaes necessrio observar a compreender como ela ocorre, identificando suas direes, fluxos e redes de transmisso. 4.1 Conceito de Comunicao Interna A comunicao interna existe devida necessidade de constante troca de informaes entre a organizao o os indivduos com ela relacionada. Segundo Lee O. Thayer (Apud Kunsch, 2003, p. 69) a comunicao que ocorre dentro [da organizao] e a comunicao entre ela e seu meio ambiente que [a] definem e determinam as condies da sua existncia e a direo do seu movimento. Esta descrio ainda assim, no colabora na compreenso da estrutura onde o processo de comunicao interna se desenvolve. Para esclarecer, utilizaremos o conceito de Francisco Gaudncio Torquato do Rego (1984, p. 114) onde possvel identificar a forma como o autor define a comunicao interna:
As informaes trazidas e trocadas dos sistemas sciopoltico, econmicoindustrial e o sistema inerente ao microclima interno das organizaes permitem ao processo comunicacional estruturar as convenientes ligaes entre o microsistema interno e o macrosistema social, estudar a concorrncia e analisar as presses do meio ambiente, gerando as condies para o aperfeioamento organizacional.

Este aperfeioamento descrito na presente citao o objetivo que impulsiona as organizaes modernas, onde tambm predominam o constante crescimento, a busca por novos mercados, a reduo de custos e o aumento da lucratividade. Vale salientar, que a comunicao interna, pela sua denominao, no algo isolado do contexto da sociedade, pelo contrario. Conforma esclarece Kunsch (2003, p.70) um processo comunicacional interno, que esteja em sintonia com o sistema social mais amplo, propiciar no apenas um equilbrio como o surgimento de mecanismos de crescimento organizacional.

4.1.1 Da importncia da Comunicao Interna Na presente dcada, h um movimento perceptvel entre muitas empresas que vem investindo em comunicao interna como uma estratgia de crescimento. Isso mostra como importante o estabelecimento de um programa estruturado de comunicao na empresa. No necessrio considerar ou afirmar que os integrantes da organizao contribuem para o aumento da margem de lucro. Cada vez mais se acredita que no s correto que estes integrantes conheam melhor as finanas da organizao, mas tambm que a sua verdadeira participao nas atividades industriais e comerciais tem uma contrapartida no investimento. Basta olhar para o fluxo de investimento em programas de qualidade e programas de servio de clientes Estas mudanas, tanto fora como dentro do mundo organizacional, significam que deve dar-se uma maior ateno ao estado geral do moral e motivao do pessoal. Assim, para que as mudanas sejam positivas, essencial uma forte estratgia de comunicao interna. 4.1.2 Da necessidade da Comunicao Interna No h duvida de que a comunicao interna bem planejada parte essencial de qualquer organizao. Diferentes grupos de empregados precisam de informaes diferentes, apresentadas de diferentes formas. Ao diagnosticarmos a causa da debilidade da comunicao, e ao administrarmos as solues, no podemos esquecer de que cada rea da estrutura da organizao requer um tratamento especifico. A necessidade da comunicao interna ser um meio de atender as necessidades dos integrantes da organizao quanto aos seus medos e esperanas. Segundo Bland e Jackson (1992, p.20) encontramos reas significativas, que requerem uma comunicao interna mais eficaz, so elas:
- Satisfao no trabalho: Uma boa parte dos empregados parece satisfeita com o seu emprego, mas o moral diminui com o tempo de servio e a lealdade para com o empregador tende a ser baixa.

- Carreira: Nem todos os empregados se sentem seguros quanto as suas oportunidades profissionais. - Salrios e regalias: Um grande nmero de empregados no esta satisfeito com o seu salrio. Muitos acham que poderiam estar ganhando mais se fossem trabalhar para a concorrncia. - Comunicao: Parece que s empresas esto a fazer um esforo no sentido de falarem com os seus empregados, mas estes empregados no acreditam necessariamente no que lhe dizem, uns afirmam que a informao vinda da administrao muitas vezes enganadora,

Como possvel perceber, o ultimo tpico j da uma noo de como importante o desenvolvimento de uma comunicao interna planejada, clara e de fcil acesso aos integrantes da organizao. A comunicao deve ser uma soluo, onde ate ento imperavam duvidas quanto a algum processo da organizao. Portanto, a comunicao interna tem que ser simples, compreensvel e acima de tudo credvel. 4.2 Sobre os tipos de informao Embora no se deva compartiment-la, a informao no interior das organizaes constituda por duas grandes categorias: Operacional e Informativa. A primeira o fluxo de informao essencial ao funcionamento da empresa, e a segunda abrange todos os assuntos que as pessoas ou precisam saber ou querem saber. Operacional: Antes de a palavra comunicao interna ficar na moda, a comunicao compunha-se apenas de informao operacional. A nica aptido comunicativa exigida da direo era estabelecer procedimentos operativos, instrues de produo, distribuio de turnos, regras de segurana e todas as outras informaes necessrias ao funcionamento da organizao. O que, claro, continua a ser vital e de importncia mais imediata para sobrevivncia da mesma. Informativa: Cada vez mais os integrantes da empresa tem se interessado pelo tipo de comunicao que no diretamente essencial para o funcionamento da organizao, mas que tem uma importncia cada vez maior. H cada vez mais pessoas querendo estar informadas. Querem saber mais dos fatores externos e internos que influenciam a segurana e a natureza do seu trabalho, como novas tecnologias, expanso ou desprendimentos, salrios, regalias, refeies e instalaes. Querem saber como vai a organizao, quais os seus lucros, que novos produtos tem em vista e

quais seus objetivos. E querem saber das pessoas em outras filiais, em outros lugares, quais so as caras novas, quem vai se aposentar etc. Pode-se dizer que os dois tipos de informao assemelha-se muito. O painel de afixao de notcias, por exemplo, pode muito bem ter duas mensagens lado a lado: uma, dando a conhecer aos integrantes da organizao os regulamentos quanto ao uso de culos de segurana, e outra, anunciando um campeonato esportivo. Uma operacional e a outra informativa. Ou ento o jornal interno pode conter um artigo sobre o mtodo de pagamento por transferncia bancria. Esta informao provavelmente tanto operacional como informativa (como muitas), e o jornal da organizao, principalmente informativo, um veculo adequado a um e a outro tipo. 4.3 O que comunicar? possvel produzir uma extensa lista de informaes a serem comunicadas aos integrantes da organizao. Em contrapartida, dar aos integrantes apenas as informaes obrigatrias uma estratgia ruim. H centenas de outras coisas importantes para comunicar. Conforme Bland e Jackson (1992, p.35) os autores sugerem um exemplo de lista que divide as reas de informao em progresso, rentabilidade, planos, poltica e pessoas, do seguinte modo: rea de informao Progresso - Nmeros relativos produtividade - Desenvolvimento de filiais - Resultados financeiros - Desempenho por departamentos.

Rentabilidade - Distribuio da receita da empresa - Salrios. - Vendas e cobranas aos clientes - investimentos.

Planos e polticas - Planos de expanso - Exerccio de avaliao do trabalho - Reduo de pessoal - Estabelecimento da diviso patrimonial - Fuses e aquisies

Pessoas - Demisses - Promoes - Prmios por tempo de servio - Apresentao de queixas

4.4 Como comunicar?

Aqui esta uma das grandes indagaes das organizaes modernas, a questo referente a como fazer uma comunicao interna que gere resultados positivos. Na busca da eficincia da comunicao o cientista norte-americano Harold lasswell (Apud Pasold, 1989, p. 58) desenvolveu uma serie de indagaes sucessivas e sugere que a comunicao seja preparada ou recebida atravs das mesmas:
N. 1 QUEM (OU SER) O TRANSMISSOR? N. 2 QUAL (SER A MENSAGEM)? N. 3 QUEM (OU SER) O RECEPTOR? N. 4 ATRAVS DE QUE VECULO? N. 5 COM QUE FINALIDADE? N. 6 POR QU? N .7 QUANDO?

Alem das indagaes acima, o processo comunicativo interno deve ser adaptado a determinados padres bsicos de racionalidade, eficincia e eficcia. O padro bsico de racionalidade at que ponto a comunicao direta no possvel? O padro bsico de eficincia que aparelho se presta melhor para o processo comunicativo em questo? E, o padro bsico da eficcia h de ser que veculo permite que os objetivos pretendidos sejam efetivamente alcanados?

4.5 O Composto de comunicao interna Entende-se por composto a juno de diversas atividades de comunicao social ou ligadas diretamente a ela, com objetivo de dar corpo a um processo planejado e organizado. O ideal deste composto que ele seja integrado, ou segmentado conforma as habilitaes, que so: Relaes pblicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa, editorao multimdia, imagem corporativa, propaganda institucional, marketing social e marketing cultural.

4.6 Os meios e veculos de comunicao nas organizaes

As organizaes utilizam os mais variados meios de comunicao para poderem levar as informaes pertinentes ao seu andamento, tanto interno quanto externo. Os veculos que so utilizados para fins externos tambm podem servir para fins internos. Relacionados com as redes, nveis e fluxos j analisados anteriormente, so caracterizados como meios orais, direto ou indireto, meios escritos, meios pictogrficos, meios escrito-pictograficos, meios simblicos, meios audiovisuais, meios telemticos e meios presencial pessoal. Meio Oral direto Oral indireto Escrito Pictogrfico Escrito-pictogrfico Simblico Audiovisual Telemtico Presencial pessoal Veiculo Conversa, dialogo, entrevistas, reunies, palestras etc. Telefone, intercomunicador, rdios, alto falantes etc. Cartas, circulares, quadros de aviso, volantes, panfletos, boletins, manuais, relatrios, jornais, revistas etc. Mapas, diagramas, pinturas, fotografias, desenhos, ideografias etc, Cartazes, grficos, diplomas, filmes com legenda etc. Insgnias, bandeiras, luzes, flmulas, sirenes, sinos etc. Vdeos institucionais, de treinamento, telejornais, televiso corporativa, clipes eletrnicos, documentrios etc. Internet, intranet, correio eletrnico, teles, telefone celular. notebook etc. Teatro

Fonte: Desenvolvido pelo autor da pesquisa.

J os veculos de que se valem s organizaes podem ser descritos como sendo dirigidos ou massivos. O termo massivo dentro do contexto da comunicao interna soa quanto estranho. O porque desta classificao se deve ao fato de as organizaes se valerem tanto de determinados veculos dirigidos, quando desejam atingir um pblico-alvo especifico, como por exemplo, funcionrios do nvel operacional, ou se valerem de determinados veculos massivos quando desejam reportar informaes pertinentes a toda a organizao. Sobre os veculos massivos, podemos dizer que os mesmo veculos (Jornais, revistas, rdio, televiso, cinema, outdoors) que a organizao utiliza quando deseja

informar algo a massa, tambm absorvida por seus pblicos internos. A comunicao desenvolvida atravs de veculos massivos, geralmente quando direcionada ao pblico interno, possui a inteno de apartar crises divulgadas pelos meios de comunicao ou em raros feitos, de carter institucional, onde uma determinada premiao foi obtida, como por exemplo, o Premio As 100 melhores empresas para se trabalhar, concedido pela Revista Exame e Voc S/A, ambas da Editora Abril. Os veculos dirigidos so utilizados para levarem uma informao para um pblico segmentado e restrito. A mensagem deste veiculo geralmente tambm adaptada para a compreenso deste pblico-alvo. Os veculos massivos objetivam levar uma mensagem mais ampla, geralmente de carter que diz respeito a organizao como um todo, de forma veloz e com grande nmero de informaes. A comunicao interna desenvolvida a partir de veculos dirigidos tambm pode ser organizada conforme a analise desenvolvida por Andrade (1993, pp.129-42) onde os veculos dirigidos so classificados como sendo escritos, orais, auxiliares e aproximativos. Segue uma descrio dos principais veculos utilizados nas organizaes de acordo com o Autor: Veculos Dirigidos Escritos Correspondncia (carta, oficio, memorando, telegrama, e-mail, carto-postal), Mala direta (Folheto, circular), Publicaes (Jornais, revistas, internos e externos, relatrios, manuais, folhetos institucionais, folder, boletins, newsletters). Orais Discursos, alto falante, telefones, conversas face a face, reunies, colquios, seminrios, fruns, painis, simpsios, conferencias, mesas-redondas, assemblias, congressos. Auxiliares Vdeos, filmes, videojornal, Internet, intranet, Cd-rom, Dvd, videoconferncia, exposies, cartazes, quadro de avisos, murais. Aproximativos Visitas, eventos, feiras, lanamento de produtos, datas comemorativas, inauguraes. E ao termino deste capitulo, explanamos sobre a comunicao interna, onde se realizou a devida conexo para a analise mais aprofundado dos house-organs, e como os processos envolvidos em seu contexto atual. 5. O HOUSE ORGAN

Entende-se por House-Organ os peridicos e programas de rdio e de televiso produzidos e destinados ao pblico de interesse direto ou indireto da organizao. Essa denominao genrica provem da literatura norte-americana significa, em Lngua Portuguesa, rgo da casa, ou seja, veculo para difuso de informaes de uma determinada instituio. Segundo definio de Rabaa e Barbosa ( Apud Ferraretto e Kopplin, 2001, p. 124) o house-organ :
Veculo impresso ou eletrnico, peridico, de comunicao institucional, dirigido ao pblico interno (funcionrios e seus familiares) e/ou a determinados segmentos do pblico externo (Vendedores, acionistas, clientes, fornecedores, autoridades, imprensa etc).

Embora, como se v na definio anterior, o house-organ esteja ainda hoje associado idia de jornalismo empresarial, perfeitamente plausvel o enquadramento de vrias publicaes de entidades, como por exemplo, sindicatos de trabalhadores, partidos polticos, universidades e clubes sociais. Basta apenas que tenham caractersticas notadamente destinadas ao pblico direta ou indiretamente relacionado instituio. Um outro ponto que deve ser esclarecido desde j referente ao uso da terminologia house-organ. A traduo esclarece que as publicaes internas ou da casa, como por exemplo, publicaes empresariais, home-organs, jornais de empresa, revistas de empresa, publicaes industriais, house-journal, ou qualquer outro tipo de informativo que tenha carter de revista, jornal, boletim so designados como house-organs. As publicaes externas podem se valer da terminologia business publications ou trade publications. Mas na pesquisa que se segue, faremos como prope Torquato do Rego (1987, p. 74) e iremos fugir do termo em ingls house-organ e estabelecer que o abandono do termo implica, necessariamente, a escolha de outro. No h inconvenientes no uso da expresso publicaes internas, contanto que imediatamente se associe o significado natureza tcnica: boletim, jornal ou revista.

5.1 Origem

O house-organ esta diretamente relacionado com

o termo jornalismo

empresarial, devido a sua origem a seguir relatada. Ligado a este fato, a sua produo inicialmente pertenceu somente a rea de jornalismo, onde surgiu como forma de atenuar o descontentamento interno ns grandes corporaes industriais e em resposta influncia crescente das ideologias anarquista e comunista. O precursor em mensagens para o pblico interno, segundo Rego (1987, p.21) dentro dos moldes atualmente convencionados para o jornalismo empresarial e cuja existncia no posta em duvida, parece ser The Triphammer, publicado nos Estados Unidos no ano de 1885, pela Massey Harris Cox. As publicaes empresariais surgiram dentro do grupo que exercia a hegemonia do poder na sociedade capitalista do sculo 19. Os proprietrios de estabelecimentos comerciais e industriais de grande e mdio porte pretendiam contornar a crescente insatisfao dos trabalhadores, externada na organizao de sindicatos e na politizao do movimento operrio. J em 1772, quatro anos antes da Declarao de Independncia dos Estados Unidos, o grupo de revolucionrios liderados por George Washington preocupava-se com a divulgao de informaes, nomeando Samuel Adams, um escritor e editor do Kentucky, para realizar um trabalho que misturava Jornalismo, Relaes Pblicas e Publicidade. Mais tarde, em 1829, Amos Kendall dava o passo seguinte na assessoria de imprensa governamental. Servindo ao ento presidente norte-americano, Andrew Jackson, Kendall organizou o setor de Imprensa e de Relaes Pblicas da Casa Branca, editando ainda o primeiro house-organ do governo dos EUA, The Globe. No Brasil, o surgimento dos house-organs veio tardiamente, devido ao lento avano das tecnologias de produo grfica e editorais. Enquanto os equipamentos das grficas norte-americanas produziam 24.000 exemplares por hora de um jornal de 32 paginas, no Brasil os equipamentos utilizados confeccionavam 5.000 exemplares por hora do mesmo tipo. Foi atravs das polticas de desenvolvimento industrial nas dcadas de 40 e 60 e das multinacionais que os house-organs comearam a ser veiculados ao pblico interno , e conforme Rego (1987, p.27) .
O primeiro deles parece ter sido o Boletim Light, fundado em 1925 por um grupo de funcionrios da Light. A experincia durou trs anos. Mais feliz foi a revista General Motors, editada pela recm-criada General Motors do Brasil, no ano de 1926. Era distribuda mensalmente a todos os operrios, sada do expediente:

12 pginas, impressas em duas cores e com um formato de 16 por 23 centmetros.

Dentro deste pequeno resumo, inmeros outros informativos internos podem ser considerados como os precursores do jornalismo empresarial. Muitos foram iniciativas dos sindicatos dos trabalhadores, outros dos prprios funcionrios. Alguns desenvolvidos por rgos do governo para mediar as crticas da opinio pblica ou informar os avanos de guerras. O grande enfoque entanto no informativo interno destinado da organizao aos seus integrantes. 5.2 Tipos Alm do uso inadequado da terminologia para designar qualquer tipo de publicao empresarial, so considerados como house-organs apenas os informativos internos, caracterizados como sendo jornal, revista ou boletim. analise detalhada de cada tipo de informativo interno. O Boletim: Trabalha com informaes imediatas, que precisam chegar com urgncia ao pblico. Circula a intervalos pequenos de tempo, atravs de um sistema rpido e eficaz de distribuio. Possui um nmero reduzido de pginas, o que leva pouca variedade temtica. Em uma descrio de Torquato Rego (1987, p.45) o boletim assim classificado:
Periodicidade Intervalos menos espaados entre as edies, j que o seu produto bsico a noticia. Atualidade Mais apropriado para as informaes imediatas, que precisam chegar com urgncia junto ao pblico. Universalidade Por seu reduzido nmero de paginas, o boletim o canal que apresenta menor variedade temtica. Difuso Exige o mais rpido sistema de difuso.

Seguimos com a

O Jornal: um veculo de periodicidade mdia, entre a do boletim e a da revista. Isso faz com que os textos meream um tratamento mais apurado do que os do boletim, para no perderem a atualidade e interesse. O jornal pode abranger os gneros interpretativo, opinativo e de entretenimento, que do s matrias em carter atemporal, embora a informao em si no seja abandonada. Em uma descrio de Torquato Rego (1987, p.45) o jornal interno assim classificado:
Periodicidade A periodicidade do jornal da empresa deve situar-se entre a periodicidade do boletim e da revista. Periodicidade media.

Atualidade A atualidade do seu contedo deve ser medida pela periodicidade. Os fatos sero tratados de forma a no perderem a atualidade durante o intervalo entre duas edies. Presta-se tambm ao jornalismo de interpretao, opinio e entretenimento, gneros que do s matrias um carter atemporal. Difuso O seu esquema de difuso deve completar-se entre a etapa final de produo de uma edio e o inicio da programao de outra.

A Revista: Por seu contedo principalmente interpretativo e pelo grande nmero de pginas, a revista apresenta intervalos maiores entre a circulao de duas edies subseqentes. Devido a esta caracterstica, ela evita, sempre que possvel, as informaes urgentes, imediatas, e apresenta matrias de interesse permanente. Por outro lado, o elevado nmero de pginas possibilita a ampliao do universo temtico, fazendo com que sejam tratados no apenas assuntos diretamente ligados instituio, mas tambm outros de interesse geral para seus pblicos. Em uma descrio de Torquato Rego (1987, p.45) a revista interna interno assim classificada:
Periodicidade Por seu contedo essencialmente interpretativo e por seu grande nmero de paginas, apresenta intervalos mais espaados, entre as edies. Atualidade Evita na medida do possvel, informaes urgentes, imediatas e apresenta sobretudo em contedo de interesse permanente. Universalidade O nmero de paginas amplia o universo de contedo, sendo o veiculo que oferece maior volume temtico. Difuso Por sua natureza tcnica e por seu contedo interpretativo, permite um esquema de difuso mais demorado.

Vale salientar que estes tipos de informativos internos atuam lavando em conta duas categorias de informaes: as mensagens sobre a prpria organizao e mensagens sobre os funcionrios. Conforme Derriman (Apud Torquato do Rego, 1987, p.46) argumenta que estas mensagens sobre a organizao e sobre os funcionrios acrescentam vantagens como: Melhor compreenso das diretrizes da gerencia, o que, por sua vez, promove a lealdade e o esprito de equipe;Compreenso do negocio, conduzindo maior eficincia; Oportunidade para os empregados se exprimirem e ventilarem suas opinies, sentindo que esto tomando parte nos assuntos da empresa; Maior sentimento de unio e posse os empregados e as unidades dentro de uma empresa ou grupo ramificado; Meio de comunicao aos empregados dos xitos da companhia e os benefcios do emprego que ela oferece; Meio de manter a boa vontade entre as famlias dos empregados. HousePeriodicidade Nmero de Impresso Papel Cores

organ Boletim Jornal Revista

Semanal ou quinzenal Mensal Bimestral

Pginas At quatro pginas De oito a 20 pginas Mais de 20 pginas

Reprografia, tipografia ou Offsete Tipografia ou Offsete Offsete ou rotogravura

Offsete ou jornal Offsete ou jornal Offsete ou cuch

1x1 ou 2x1 1x1 ou 2x1 Seleo de cores ou aplicao de 1,2, 3 ou 4 cores

Fonte: Ferraretto e Kopplin (2001, p. 52)

5.3 Sobre o Planejamento A criao de um informativo interno requer um planejamento minucioso, e requer tambm que seja desenvolvido por uma equipe de profissionais de Comunicao Social. Neste sentido Richers (Apus Ferraretto e Kopplin, 2001, p. 34) esclarece que o processo de planejamento sistematizado passa por quatro fases: anlise, adaptao, ativao e avaliao. A anlise a etapa onde o profissional de comunicao social conhece a instituio, seus pblicos e o contexto em que ela se insere. Tambm deve identificar os problemas e as falhas de comunicao da entidade. Seguindo ento para a fase de adaptao, ajustando a realidade detectada anteriormente projeo de aes necessrias. Nesta fase, sero definidas tanto as polticas quanto os planos. A terceira fase ser a ativao, quando os planos sero colocados em prtica, seguindo todas as determinaes estipuladas. E a ltima fase ser a avaliao que estudar os resultados de todos os planos e estratgias empregados, a fim de constatar se foram ou no os mais adequados. As concluses retiradas desta etapa levaro a uma anlise, que vai gerar um processo de adaptao, e assim por diante. O trabalho de planejamento permanente, alm de dinmico e integrado (as diferentes etapas podem ocorrer simultaneamente). 5.3.1Caractersticas do pblico

Nvel cultural, padro socioeconmico, faixas etrias predominantes, padres de vida comunitria e associativa, caracterizao profissional, etc. 5.3.2 Objetivos Divulgar o objetivo geral e objetivos especficos, como por exemplo: Objetivo geral Divulgar as diretrizes da organizao, sua misso, sua viso e seus valores. Objetivos especficos Divulgar as posies da entidade quanto a fatos de destaque nas reas de interesse da organizao; as atividades internas e sociais da organizao, suas promoes e eventos etc. 5.3.3 Projeto editorial O projeto editorial tem como objetivo criar uma personalidade prpria para o informativo interno, identificando-o com os pblicos. Atravs dele, so definidos os seguintes itens: - Qual ser o tipo de veiculo (Boletim, jornal, revista) - Qual ser o formato (37 x 27, 28 x 21, 29.5 x 21.5) - Qual ser o tamanho (At quatro pginas, De oito a 20 pginas) - Qual ser a periodicidade (Quinzenal, mensal, bimestral) - Qual ser a tiragem (500 edies para um pblico de 1000 leitores, 1000 edies para um pblico de 900 leitores) - Qual o tipo de papel (Papel jornal, papel offsete, papel cuch) - Qual ser o tipo de impresso (Reprografia, tipografia, offsete, rotogravura) - Qual ser a forma de distribuio (Entrega corpo-a-corpo, mala direta, ao lado do relgio-ponto) 5.3.4 Linha editorial

A linha editorial o estilo e a postura que caracterizam o veculo, onde so estabelecidos com base no levantamento de necessidades realizado e na poltica de comunicao definida para a organizao. Com base no projeto editorial so definidos os seguintes itens da linha editorial: - Qual a estrutura editorial (10% para matrias de interesse permanente, 20% para matrias de orientao, 30% para matrias de interesse geral) - Qual o cronograma de execuo (Pauta do dia 01 05, coleta de material do dia 06 10, redao do dia 11 15) - Qual ser os tipos de matrias veiculados (Matrias institucionais, de operao, de orientao, de educao, de lazer) - Qual ser o detalhamento de cada edio (Pagina por pagina, matria por matria, seo por seo) - Qual ser a produo editorial (Pauta, reportagem e redao, edio, ilustrao, fotografia) - Qual ser a produo grfica (Diagramao, composio, montagem, fotolitagem, impresso) 5.3.5 Recursos necessrios e custos O profissional de comunicao deve prever, no momento do planejamento de um informativo interno, os custos envolvidos com recursos humanos e materiais e contratao de servios externos. Neste ltimo item, importante considerar a necessidade de contato com diversas grficas, no caso de peridicos impressos. Junto a estas empresas, o profissional responsvel deve obter oramentos e repass-los ao seu cliente, a fim de que ele possa fazer a opo entre diversas alternativas. Cabe ao responsvel pelo planejamento orientar a diretoria encarregada da aprovao de verbas, que esta opo no leve em considerao apenas o menor custo, mas tambm um servio de qualidade. 5.3.6 Distribuio

No planejamento da distribuio, existem trs fatores que devem ser levados em conta tempo (hora e dia), local e esquemas e onde o circuito de distribuio deve preferencialmente realizar-se em um espao de trs dias, levando em conta unidades distantes. 5.3.7 Avaliao Conforme as fases do planejamento, uma vez pronto e distribudo o informativo, se torna necessrio pesquisar entre o pblico interno se o instrumento atende as necessidades a que se prope, quais os assuntos de maior interesse, a qualidade do informativo, sugestes de melhorias, comentrios e observaes. Esta pesquisa busca realizar as adaptaes necessrias em prol de um controle de qualidade focado em inovao e fidelizao do pblico. 5.5 Sobre a produo editoria e produo grfica Definidos no planejamento o projeto editorial e a linha editorial a hora da realizar a produo editorial. Esta produo compreende cinco etapas: Pauta: Escolha dos assuntos a serem enfocados e definio da angulao especfica para cada tema. Reportagem e redao: Coleta de dados, atravs de entrevistas e pesquisa, e elaborao dos textos. Edio: Seleo dos textos produzidos e distribuio desse material, segundo critrios jornalsticos, nas pginas da publicao. Ilustrao: Produo de imagens em trao (desenho) ou eletronicamente, para complementar as informaes do texto. Fotografia: Captao de imagens de pessoas ou registro visual dos acontecimentos, para que o resultado deste trabalho as fotografias possa ser usado para dar maior credibilidade e impacto s informaes escritas.

Desenvolvida a produo editorial, tem-se inicio a produo grfica, que compreende mais cinco etapas: Diagramao: Clculo e desenho prvio de todas as pginas de uma publicao, indicando onde e com que medida devero estar dispostos textos, ttulos, fotografias, ilustraes... Composio: a transformao, atravs de processos especficos, dos originais em caracteres grficos, destinados, posteriormente, impresso. Montagem: Reunio e disposio, conforme o projeto grfico e aps a composio, de todos os elementos que integram a pgina. Como resultado desta etapa, as pginas ficaro prontas ou seja, montadas para a fotolitagem. Fotolitagem: Processo onde as pginas j prontas so fotografadas, a fim de gerar as matrizes para a impresso. Impresso: a etapa final, onde a publicao ser reproduzida, na quantidade desejada, para distribuio aos pblicos. Uma vez finalizada a produo do informativo interno, realiza-se a distribuio, conforma o planejamento desenvolvido. Mas a etapa no termina por aqui. Um novo processo se inicia, a avaliao do informativo. Em um ciclo continuo, a nova produo ter as modificaes necessrias para o desenvolvimento de um informativo cada vez melhor.

6. PESQUISA: O PROCESSO DE INTEGRAO O processo de fuso e integrao de organizaes sempre um processo complicado de ser administrado. Por envolver fatores como desligamentos e promoes, mudanas de identidade e fechamento de unidades, torna-se necessrio

uma comunicao clara e eficiente, que possa amenizar possveis crises que venham a se instalar na organizao. Com base na aquisio da Rede Sonae Distribuio Brasil pelo Grupo Wal-Mart Brasil no inicio de 2006, desenvolveu-se o interesse em descobrir como o principal instrumento de comunicao interna foi utilizado no processo de integrao.

6.1 A Metodologia No desenvolvimento da presente pesquisa o universo a ser pesquisado compreende a organizao varejista Sonae Distribuio Brasil e a organizao varejista Wal-Mart Brasil. A escolha se deu por ser um segmento em grande expanso, tanto nacional quanto mundial. Definido o universo, tornou-se necessrio definir as metodologias a serem utilizadas. Para sanar a necessidade de fundamentao terica, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica ou de fontes secundarias. Segundo Trujillo (Apud Marconi e Lakatos, 2006, p.185) a pesquisa bibliogrfica no mera repetio do que j foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem. Esta pesquisa bibliogrfica foi o parmetro que definiu a linha de pesquisa a ser realizada, onde optou-se por utilizar autores da rea de administrao no capitulo 02, onde abordado o conceito de organizao. Em seqncia aos parmetros definidos, os captulos seguintes foram desenvolvidos com fundamentao baseada em autores da rea de comunicao social, compreendendo a comunicao organizacional, a comunicao interna e sobre o house-organ. O objeto de estudo, no caso o informativo interno Conexo foi coletado no Hipermercado BIG da Cidade de Balnerio Cambori, no Estado de Santa Catarina durante o perodo de Janeiro de 2005 Dezembro de 2006.Os informativos coletados foram os publicados no perodo de 2005, quando a empresa ainda era pertencente a Sonae Distribuio Brasil e os informativos publicados em 2006, quando o grupo passou para a administrao do Wal-Mart Brasil. Para o desenvolvimento da historia, desenvolvimento e polticas foram realizados levantamentos na Internet, mais especificamente nos sites das respectivas

organizaes. Em um total de 19 edies coletadas foi utilizado nesta analise de dados um mtodo especfico das Cincias Scias, o mtodo Comparativo que conforme esclarece Marconi e Lakatos (2006, p.107) o estudo das semelhanas e diferenas entre diversos tipos de grupos, sociedades, ou povos, contribuindo para uma melhor compreenso do comportamento humano. Com os dados levantados, realizou-se o cruzamento entre o conhecimento terico e a pratica desenvolvida pela organizao. Informativos analisados: - Edies de 2005 (Nmero 42 49) Periodicidade Bimestral de Janeiro de 2005 Junho de 2005 Total de 8 Edies. - Edies de 2006 (Nmero 50 60) Periodicidade Mensal de Agosto de 2005 Dezembro de 2006 Total de 11 Edies.

6.2 Sobre a Sonae

6.2.1 Histria

Em Portugal, pas de origem, o grupo foi criado pelo empresrio Belmiro de Azevedo e lder no setor de supermercados. O grupo detm as redes de Hipermercados Continente, Mini Hipermercados Modelo, Supermercados Modelo Bonjour e Modelo Express (lojas de convenincia junto a postos de gasolina), alm de lojas de varejo especializadas, como Modalfa (confeces); Worten (eletroeletrnicos); Sport Zone (materiais esportivos); Vobis (produtos de informtica); Max Mat (material de construo) e Max Office (material de escritrio). A Sonae est presente tambm em outros ramos de negcio como a indstria de derivados de madeira, origem do grupo, alm de empreendimentos imobilirios, telefonia e tecnologia da informao. A empresa tem negcios no Canad, Espanha, Reino Unido, Estados Unidos, Espanha, Zimbbue (frica Austral), Grcia, Alemanha, Itlia e ustria. Desenvolvimento da companhia no mundo: Ano 1959 1970 1980 1985 Fato Fundao da Sonae, em Portugal. Atuao em derivados de madeira Investimentos em Resinas, Qumicos, Laminados, MFC, Componentes e Produtos Base de Madeira. A empresa investiu nas reas do Varejo, Indstria, Imveis, Agrobusiness, Turismo, Tecnologia da Informao e outras. Abertura do primeiro hipermercado portugus

Fonte: www.sonae.com.br

Sonae no Mundo: Empresas Atuao Marcas Especificao

Sonae Indstria

Sonae Distribuio

Portugal, Espanha, Frana, Alemanha, Reino Unido, Canad, Brasil, Holanda, Sua, frica do Sul, Gabo e Argentina. Portugal e Brasil

SIR TAFISA

Painis derivados de madeira; Produtos qumicos; Laminados decorativos de alta presso. Varejo de alimentos; Varejo de noalimentos. Investimento, promoo e gesto de centros comerciais e de lazer. Comunicao fixa, mvel, mdia, Internet, softwares e sistemas de informao.

Sonae Sierra

Portugal, Brasil, Espanha, Grcia, Alemanha e Itlia Portugal

Modelo Continente Modelo Investimentos Brasil, Big, Mercadorama, Nacional. Sierra Investments Sierra Developments Sierra Management Sonae Sierra Brasil Biz Direct Clix Enabler Exit.pt Mainroad Miau.pt Optimus Pblico Pblico.Pt WeDo Consulting Star Viagens Lindes Cinclus Box Lines Tria Porto Palcio Hotel Hotel Golfinho Apart Hotel Aqualuz Solinca Sonae Turismo Solinca Health e Fitness Club Lazam MDS TQ3 Star Travel Praedium

Sonaecom

Sonae Capital

Portugal e Brasil

Turismo, hotelaria, desporto, lazer, viagens, construo, transportes, logstica, capital de risco e gesto de seguros.

Fonte: www.sonae.com.br

6.3 Sobre a Sonae Distribuio Brasil

6.3.1 Historia No final da dcada de 80, o Grupo Sonae, maior conglomerado no-financeiro de Portugal e um dos maiores do setor de distribuio na Europa, chegou ao Brasil por meio de uma joint venture com a empresa gacha Josapar, originando a Cia. Real de Distribuio, com sede no estado no Rio Grande do Sul. Essa associao deu origem, em 1990, ao primeiro Hipermercado da Cia. no Brasil localizado em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. O Grupo Portugus, adquire a totalidade da empresa brasileira, em 1997, partindo para uma grande fase de expanso no pas, direcionado-se para os mercados dos estados da Regio Sul e de So Paulo. Em 1998, associou-se empresa Cndia Mercantil Norte Sul, em So Paulo, num acordo que deu origem a uma nova sociedade, que foi denominada Sonae Distribuio Brasil. E, no final desse mesmo ano, adquiriu mais uma operao que fez do grupo o novo proprietrio da rede paranaense Mercadorama, primeira no ranking nessa praa. No final de janeiro de 1999, o Grupo Sonae adquiriu tambm a rede Exxtra Econmico, no Rio Grande do Sul, e em seguida houve as aquisies das Redes Nacional, no RS, e Coleto e Muffato, no Paran. A Sonae Distribuio Brasil foi a quarta maior rede do setor de supermercados do pas, segundo ranking da Abras - Associao Brasileira de Supermercados. Alm de manter um nvel de expanso com a abertura de novas lojas e na aposta de novos nichos de mercado. A Sonae entrou nos mercados de combustveis, com o Big Posto, e de restaurantes com a inaugurao de quatro estabelecimentos assinados pelas bandeiras Hipermercados BIG e Nacional Supermercados. Os restaurantes so denominados Sabor Nacional e BIG Sabor e oferecem um diferencial nico no pas, a oferta de uma extensa carta de vinhos, com mais de 140 opes de vinhos e espumantes nacionais e importados

A empresa tambm ampliou sua participao na Internet com o lanamento dos sites Casa dos Vinhos e do Maxxi, e de um novo canal de vendas com o site Nacional on-line. Outra grande oportunidade aproveitada em 2003 foi parceria firmada com as Universidades Unisinos e PUC/RS que, respectivamente, desencadearam a criao do primeiro Curso Superior de Gastronomia do RS e a instalao de uma fbrica de software, em Porto Alegre, denominada Tlantic (localizada no Centro Tecnolgico da Pontifcia Universidade Catlica/PUC, junto a empresas como a Dell, HP, Microsoft, entre outras). O aprofundamento nas relaes com os fornecedores fez com a Sonae apostasse na especializao do projeto Clube dos Produtores Sonae, que focaliza a abertura de mercado para pequenos e mdios produtores rurais. O Clube, iniciado em 2002, no Rio Grande do Sul, foi implantado tambm no Paran EM 2003, com estimativa de grande crescimento por se tratar de uma ao direta no relacionamento com o setor do agronegcios. Em 2003, a empresa realizou a consolidao das aes de comunicao, que buscou estreitar suas relaes com a imprensa brasileira o que significou uma interao mais eficaz com as comunidades em que est presente e com os formadores de opinio dos estados da regio sul e de So Paulo. Entretanto, a principal evoluo da Sonae, em 2003, foram os investimentos aplicados na especializao de seus recursos humanos. Em 2004 a empresa estava gerando 23.199 empregos diretos e desencadeia outros 8,2 mil postos de trabalho indiretos, estando entre os grandes empregadores do Brasil. A Sonae vinha desenvolvendo, tambm, um trabalho consistente na rea social com aes que integram o seu Programa de Responsabilidade Social e Ambiental. Foram doados mais de R$ 1,4 milho, entre gneros alimentcios, de higiene e de limpeza. Detentora das marcas BIG no segmento Hipermercado, Mercadorama e Nacional ambos na linha de Supermercados e o Maxxi para o ramo do atacado, a Sonae controlava 141 lojas no pas. Alm dessas unidades, a empresa tambm dispunha de um Atacado Distribuidor no Rio Grande do Sul, de dois grandes Centros de Distribuio (RS/Porto Alegre e PR/Pinhais) e um frigorfico prprio, denominado

Frigonal, com capacidade de 320 abates/dias, somando mais de 6,5 mil abates/ms, representando um total de produo de 84 mil cabeas/ano.

Desenvolvimento da companhia no Brasil: Ano 1989 1997 1998 Fato Chegada ao Brasil via joint venture com a Josapar, criando a Cia. Real de Distribuio (CRD). Em 12 de junho, o Grupo Sonae compra o restante das aes da CRD, ficando, ento, com 100% do negcio. Em 23 de junho, a CRD associou-se ao Cndia e nasceu uma nica organizao, denominada Sonae Distribuio Brasil, com as marcas Supermercados Real, Hipermercados BIG e Hipermercados Cndia. Em novembro, adquire o Mercadorama, maior rede de supermercados do Paran. A Sonae Distribuio Brasil associou-se ao Nacional, somando diversas lojas no Rio Grande do Sul. No mesmo ano acontece a aquisio da rede Exxtra Econmico, do Rio Grande do Sul; e Coleto e Muffato, no Estado do Paran. Ano de reformulaes estratgicas. As Lojas Real e Econmico (RS) passam a atuar como Nacional. Em So Paulo as lojas Cndia passam a atuar como BIG. No Paran, as Lojas Real, Coleto e Muffato tornam-se Mercadorama. Abertura de oito novas lojas, em Santa Catarina e no interior de So Paulo, possibilitando mais de 2 mil contrataes e 2.590 promoes internas. A SDB lana o Maxxi Equipamentos, que atua no segmento de equipamentos para food service, hotis, motis, restaurantes e padarias, entre outros. Fecha o ano com um faturamento de 3,3 bilhes de reais e cerca de 120 milhes de clientes. Lanamento dos postos de combustveis (BIG Posto) e restaurantes (BIG Sabor e Sabor Nacional). Investimentos de 105 milhes de reais em reformulaes, adaptao e abertura de lojas. Inicia-se a gesto do atual presidente, encerrando o ano com um faturamento de 3,7 bilhes de reais. Realizou investimentos de 157 milhes de reais, encerrando o ano com um faturamento de quase 4,4 bilhes de reais, 23.199 colaboradores e 149 lojas, sendo 47 lojas com Bandeira BIG, 66 Nacional, 24 Mercadorama, 11 Maxxi Atacado e 1 Maxxi Distribuio

1999

2000

2001 2002

2003

2004

Fonte: www.sonae.com.br

6.3.2 A Misso da Sonae3 Oferecer a melhor proposta de valor, baseada na motivao dos seus colaboradores e em parcerias com os seus fornecedores, tendo em vista a criao permanente de valor para os acionistas. 6.3.3 A Viso da Sonae4 A estratgia da empresa assume como primordial o domnio do mercado especfico de cada universo de negcio. Este pressuposto traduz-se na busca da liderana em termos de cota de mercado e assenta-se na necessidade de garantir a conjugao das melhores prticas de gesto com uma focalizao permanente no cliente. Tal objetivo perseguido por via de uma forte inovao e rapidez na absoro e implementao de novos conceitos, bem como na utilizao do conhecimento do cliente como ponto de partida relevante para todas as decises da empresa. 6.3.4 Princpios e Valores da Sonae5 - Honestidade, Integridade e Dignidade: Os relacionamentos interpessoais e os processos empresariais devem ser conduzidos com imparcialidade, justia, retido e seriedade. Essa a nica base slida sobre a qual qualquer empresa ou pessoa conseguem atingir suas metas e objetivos . - Comprometimento: A Sonae Distribuio Brasil valoriza o efetivo empenho, compromisso e envolvimento de seus colaboradores atravs de sua atuao profissional. - Respeito: Agir com considerao, aceitando as diferenas individuais e adotando uma postura de humildade e respeito frente aos novos desafios.
3 4

Fonte: www.sonae.com.br Fonte: www.sonae.com.br 5 Fonte: www.sonae.com.br

- Competncia: Otimizar e desenvolver a capacidade individual e coletiva de fazer bem, atravs da aprendizagem permanente, com idoneidade e justia, contribuindo para o desenvolvimento da organizao. - Lealdade: Agir com transparncia, fidelidade e sinceridade em todas as ocasies. - Comunicao: Informar, divulgar e dialogar com imparcialidade, promovendo a discusso e troca de idias, visando ao entendimento e sinergia.

6.4 Sobre o Wal-Mart 6.4.1 Histria Samuel Moore Walton nasceu em 1918. Na poca de Estudante, Samuel foi eleito o rapaz mais verstil e se tornou o Presidente do Corpo de estudantes. Formouse em economia em 1940. Seu scio e irmo James Walton se formou pela Academia Militar. A primeira experincia dos Walton foi como trainees em ema loja de Oklahoma, conhecida como DuPont.. Nesta poca, Samuel conheceu sua futura esposa, Helen Robson. Samuel e Helen se casaram no dia 14 de fevereiro de 1943. Ele terminou o servio militar em 1945 como Capito do Corpo de Inteligncia, enquanto James optou pela Marinha, dando baixa como Tenente Aspirante. A primeira loja dos Walton foi uma franquia da rede Ben-Franklin, na cidade de Newport em 1945. James e sua esposa Audie se associaram a Samuel e Helen por um ano, ate comprarem a sua prpria loja. O casal Walton transformou a loja que operava com prejuzos, em uma das maiores unidades da rede Ben-Franklin de Arkansas. Vendo o sucesso, e 1949 o proprietrio que alugava o imvel para os Walton, pediu-a de volta. Os Walton se mudaram para Bentonville em Arkansas, uma pequena cidade na montanha Ozark. Em 1951, o casal passou a administrar uma pequena loja de variedades e de baixo volume chamada Waltons 5&10. Em 1962 Samuel abriu a primeira loja de descontos na cidade de Rogers, no Estado americano de Arkansas.

Com o nome sugerido por um associado: Wal-Mart. As vendas passaram dos 975 mil dlares no primeiro ano. Desenvolvimento da companhia no Mundo: Ano 1962 1969 1971 1977 Fato Inaugurao da primeira loja Wal-Mart em Rogers, Arkansas(EUA). Com 15 lojas, a empresa se torna uma corporao. So implantadas as divises de aes e o plano de participao nos lucros. A rede apresenta 2.300 associados em 51 lojas e 78 milhes de dlares em vendas. Ocorre a primeira aquisio de porte 16 lojas da Mohr Value Chain. A Revista Forbes classifica a Rede Wal-Mart a nmero 1 na categoria varejo. Com 15.000 associados, 195 lojas e com vendas de 678,4 milhes de dlares. Ocorre a aquisio da Hutcheson Shoe Company, fundao da Farmcia, Servio de Autos e Joalheria. Samuel Walton recebe o Premio de Homem do Ano. O Wal-Mart se torna o primeiro varejista a atingir a marca de 1 bilho de dlares em um curto perodo de tempo. So 20.500 associados. Segunda aquisio 92 lojas Kuhns Big K. So abertos na rea internacional os primeiros escritrios do Wal-Mart em Hong Kong e Taipei. A empresa com 41.000 associados considerada como uma das cinco empresas mais bem administradas do mundo. Em 1983, aberto o primeiro Sams Club em Oklahoma, tornando-se uma diviso permanente. 745 lojas com vendas totalizando 6,4 bilhes de dlares. 100 lojas inauguradas em um s ano. A empresa tem o maior sistema de comunicao via satlite dos EUA. So 1.114 lojas com vendas de 15 bilhes de dlares. fundado o Walton Istitute para treinamentos gerenciais. Abrem-se os primeiros hipermercados. Novamente o Wal-Mart classificado como uma das cinco empresas mais bem administradas do mundo. Abrem-se os primeiros Supercenters, na cidade de Missouri. 16 Centros de Distribuio esto e operao. Agora so 100 Sams Club, com total de 223.000 associados. A empresa faz a aquisio da Western Merchandise e da Mclaine Company. O Wal-Mart a maior empresa varejista em faturamento dos EUA. So 328.000 associados, 1573 lojas com vendas 32,6 bilhes de dlares. Samuel Walton recebe o premio Medalha da Liberdade por sua dedicao empresarial. O premio foi entregue pelo Presidente George Bush. Samuel Moore Walton falece no dia 05 de Abril de Cncer nos ossos.

1978 1979 1981

1983 1984 1986 1987 1988 1990

1992 1992

1993 1994 1997 1998 1999 2000 2001

Introduo da marca prpria Great Value. Expanso nos paises da Amrica do Sul (Brasil e Argentina) Com 680.000 associados em 50 estados, a empresa considerada o maior empregador dos EUA. O faturamento anual supera os 100 bilhes de dlares. Aquisio de 21 lojas da Wertkauf na Alemanha. Aquisio de 74 lojas da Interspar. A cadeia de lojas Asda comprada pela Wal-Mart. Lee Scott nomeado presidente e CEO do Wal-Mart Stores Inc. Excedidos os 165 bilhes de dlares em vendas. O Wal-Mart atingiu a maior venda em um dia da histria: 1,25 bilhes de dlares.

Fonte: www.walmartbrasil.com.br

Wal-Mart no mundo: Atuao Alemanha Argentina Brasil Canad China Coria do Sul Costa Rica El Salvador Estados Unidos Guatemala Honduras Japo Mxico Nicargua Porto Rico Reino Unido Lojas 88 14 299 289 73 16 139 63 3857 133 41 392 896 40 54 336 Total: 6730 Lojas Data de entrada no Pas Julho - 1999 Novembro - 1995 Maio - 1995 Novembro - 1994 Agosto - 1996 Maro - 2002 Setembro - 2005 Setembro - 2005 X Setembro - 2005 Setembro - 2005 Maro - 2002 Novembro - 1991 Setembro - 2005 Agosto - 1992 Julho - 1999

Fonte: www.walmart.com

6.5 Sobre o Wal-Mart Brasil

6.5.1 Histria O Wal-Mart iniciou suas atividades no Brasil em 1985, com a abertura do SAMS CLUB, um inovador conceito em compras, em So Caetano do Sul, no estado de So Paulo. No mesmo ano, inaugurou lojas no formato hipermercado, com a bandeira WalMart Supercenter. Nos anos seguintes, ampliou sua operao para outros estados Paran, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Em 2001, criou o formato Todo Dia (loja de vizinhana) e construiu um moderno centro de distribuio para suportar o crescimento da empresa. Em 2004, a empresa deu um importante passo para se tornar de fato um varejista de atuao nacional, com a aquisio de 118 lojas e trs centros de distribuio da rede Bompreo, supermercadista lder na regio nordeste do Pas. Em 2005, adquiriu os ativos da Sonae Distribuio do Brasil, com 140 lojas nas regies sul e sudeste do pas, se consolidando na terceira posio no ranking dos supermercadistas da Abras- Associao Brasileira de Supermercados. Alm das aquisies, o Wal-Mart tambm manteve o crescimento orgnico no Brasil, inaugurando mais de 15 unidades desde 2004. Ao longo desse tempo, a empresa vem conquistando a confiana do consumidor brasileiro, oferecendo um amplo sortimento de mercadorias de qualidade a preos baixos todos os dias, alm de servios diferenciados, sempre com inovao. Ao mesmo tempo, fomenta uma cultura que reconhece e estimula o respeito mtuo, a integridade e a diversidade. Hoje o Wal-Mart Brasil emprega mais de 54 mil associados distribudos em cerca de 300 unidades, localizadas em 17 estados e no Distrito Federal. Com atuao em quatro regies brasileiras (nordeste, centro-oeste, sul e sudeste), a empresa opera mais de diferentes bandeiras: hipermercados (Supercenter, Hiper Bompreo, BIG), supermercados (Nacional, Mercadorama e Bompreo), loja de vizinhana (Todo Dia), atacado (Maxxi Atacado, Maxxi Distribuio e SAMS CLUB), farmcias, drogarias, postos de gasolina e restaurantes.

Desenvolvimento da companhia no Brasil: Ano 1994 1995 1996 1997 1998 2001 2004 2005 2005 Fato Abertura do Escritrio Central na cidade de Osasco- SP Abertura do 1 Sams Club na cidade de So Caetano. No mesmo ano, foram inaugurados mais trs Sams Club e dois Supercenters. O faturamento do 1 ano atinge 124.140 milhes de reais. Primeiro Centro de Distribuio em Itapevi - SP. As vendas atingem 376.210 milhes de reais. Abertura de trs novos Supercenters na cidade de Bauru SP. As vendas atingem 427.578 milhes de reais. Abertura das primeiras lojas fora do Estado de So Paulo ( Curitiba PR). As vendas atingem 661.758 milhoe de reais. Inaugurao do novo Centro de Distribuio em Jandira SP. Abertura do 1 Todo Dia em So Paulo, no bairro Sapopemba. Aquisio de 118 lojas da rede Bompreo no Nordeste. Abertura do primeiro supermercado depois da aquisio do Bompreo, retomando o crescimento no Nordeste. Aquisio de 140 lojas da rede Sonae na regio Sul

Fonte: www.walmartbrasil.com

6.5.2 A Misso do Wal-Mart Brasil6 Melhorar a qualidade de vida das comunidades em que atuamos. 6.5.3 A Viso do Wal-Mart Brasil7 Ns somos uma empresa de varejo global, comprometida em fazer crescer o nosso negcio no Brasil, melhorando a qualidade de vida de nossos clientes e scios e servindo s comunidades em que atuamos. Conquistamos a confiana de nosso cliente e scio oferecendo uma ampla variedade de mercadorias e servios de qualidade a preos baixos todos os dias, enquanto construmos o melhor lugar para se trabalhar e fomentamos uma cultura que reconhece e estimula o respeito mtuo, a integridade e a diversidade.

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Fonte: www.walmartbrasil.com.br Fonte: www.walmartbrasil.com.br

6.5.4 Valores e tica do Wal-Mart Brasil8 Os negcios do Wal-Mart tm como base a honestidade, o respeito, a justia e a integridade. Cabe a cada indivduo aplicar estes valores no dia-a-dia no negcio. Princpios Bsicos do Wal-Mart Respeito pelo Indivduo Atendimento ao Cliente Busca pela Excelncia

6.6 Sobre os formatos de negcio e as bandeiras Hipermercados Atuam oferecendo aos consumidores um sortimento que varia de 45 a 65 mil itens entre alimentos e no alimentos.Nos hipermercados so comercializados produtos dos mais diversos segmentos: Alimentao, confeco, brinquedos, eletrnicos, papelaria, perfumaria, limpeza, jardinagem, entre outros. Alm do sortimento convencional, as lojas oferecem tambm servios inovadores, como laboratrio de revelao e restaurao de imagens digitais, lanchonetes e drogarias prprias. O atendimento diferenciado a empresa tem procedimentos para ouvir diariamente o cliente.Os pacotes de crdito disponibilizados aos consumidores tambm so importantes diferenciais. Alm disso, todas as lojas possuem uma galeria se servios de convenincia que complementa a necessidade dos clientes, permitindo que encontrem tudo que precisam em um nico local o conceito do One Stop Shop. Chaveiros, farmcias, lanchonetes, bancos, casas lotricas, costureiras, lavanderias, locadoras, entre outros, so exemplos de servios que podem ser encontrados nos hipermercados.

Fonte: www.walmartbrasil.com.br

Hipermercado | Hiper Store Wal-Mart Supercenter - 26 Unidades Hiper Bompreo - 30 Unidades Hiper Magazine - 3 Unidades Big - 37 Unidades Total: 96 Unidades Supermercados O formato de supermercados associam qualidade em produtos e servios, convenincia e praticidade a preos competitivos. So supermercados no conceito tradicional, com um sortimento que gira em torno de 10 mil itens entre alimentos e no alimentos com artigos das sees de higiene, limpeza e bazar. Dentro desses grandes departamentos, podem ser encontradas diversas opes de produtos para atender a qualquer tipo de consumidor, em termos de merca, qualidade e preo. Aougue, congelados, padaria e rotisseria so destaques do formato. J a rea de perecveis oferece qualidade e frescor nas carnes, frutas e vegetais. Tambm dispe de servios adicionais, que representam comodidade para os clientes, como lanchonetes, caixas eletrnicos, revelao de fotos, farmcia, alm de estacionamento e outras facilidades. As lojas so reconhecidas pelo elevado padro de qualidade, j que incorporam as mais modernas prticas em termos de tecnologia, comunicao visual, segmentao e gerenciamento das mercadorias. Enfim, so unidades modernas que oferecem ao cliente uma excelente experincia de compras perto de casa. Supermercado | Super Store Bompreo - 70 Unidades Nacional - 68 Unidades Mercadorama - 24 Unidades Total: 162 Unidades

Loja de vizinhana As lojas de vizinhana operam no formato de um mini mercado e oferece de 12 mil a 30 mil itens.O sortimento concebido cuidadosamente para atender todas as necessidades da sua clientela, sem abrir mo da qualidade, da segurana e do foco em preos baixos, que caracterizam todas as operaes da empresa. Neste formato, o cliente encontra no s um sortimento com itens comuns aos supermercados de bairro, mas tambm artigos eletroeletrnicos, confeco, utenslios cosmticos, esportes, perfumaria, padaria, aougue, mercearia entre outros. Para garantir a satisfao do consumidor so disponibilizadas diversas formas de pagamento. Alm das tradicionais, como dinheiro e cheque, o cliente tambm pode pagar suas compras com os cartes de crdito e debito, ticket alimentao e planos especiais de financiamento. Loja de vizinhana | Soft Discount Todo Dia - 2 Unidades Mini Mercado - 8 Unidades Balaio - 7 Unidades Total: 17 Unidades Atacado O formato de atacado direcionado para atender o comerciante e o consumidor final. Existem quatro formatos de atacado: - Conceito Clube de Vantagens: Dispe de um sortimento de mais de 6 mil itens e servios diferenciados,como o Televendas que permite aos clientes do formato fazerem cotao,reserva e programar a entrega de suas compras diretamente em sua casa ou estabelecimento comercial. Para usufruir seus produtos e servios, o consumidor deve associar-se e pagar uma anuidade, que lha d direito a compras por preos diferenciados e condies especiais de pagamento. Tambm oferece uma linha de produtos voltada para hotis, restaurantes, padarias, lanchonetes, bares, lojas de

convenincia, entre outros. Para o consumidor final, as lojas dispem espaos com produtos importados, gourmet, eletroeletrnico e confeco. - Conceito Pague e Leve: O segmento Atacadista atua com o conceito de cash&carry ou pague e leve. So lojas atacadistas com modelo de auto-servio, que oferecem um sortimento de 8 mil itens entre produtos em embalagens institucionais e embalagens multipack, atendendo a segmentos especficos de empresas e pessoas fsicas. Os clientes tanto utilizam quanto revendem os produtos adquiridos nas lojas. - Conceito Atacado de Equipamentos: O Atacado de Equipamentos, conceito indito no Brasil presente em algumas unidades, atende a um segmento diferenciado de mercado, disponibilizando para a venda a mais completa gama de produtos para bares, lanchonetes, restaurantes, hotis, motis, cozinhas industriais, padarias e loja de convenincia.A variedade de produtos inclui fritadores, fornos, foges industriais, vitrines expositoras, estufas, aparelhos de jantar, maquinas de gelo, entre outros itens em um show-room com atendimento especializado. - Conceito Atacado de Distribuio: No segmento de Atacado de Distribuio, o objetivo ser um canal de abastecimento diferenciado que visa apoiar ao mximo o empreendimento dos seus clientes. Nesse conceito de negocio, o vendedor quem se desloca at o cliente, oferecendo um atendimento exclusivo e personalizado. O formato atende plenamente as necessidades dos pequenos estabelecimentos comerciais, como mini supermercados de bairro ou lojas de convenincia. A entrega dos pedidos feita diretamente no estabelecimento, respeitando sempre o prazo estabelecido, o que garante ao cliente uma melhor gesto de estoques. Atacado | Wholesale Sams Club - 19 Unidades Maxxi 12 - Unidades Total: 31 Unidades Unidades Diversas | Different Units Escritrios Centrais | Central Offices - 4 Unidades Centrais de Distribuio | Distribution Centers - 8 Unidades

Drogarias Wal-Mart | Drugstores - 6 Unidades Drogarias Bompreo | Drugstores - 94 Unidades Postos de Gasolina | Gas Station - 3 Unidades Restaurantes | Restaurants - 7 Unidades Frigorficos | Cold Storage Room - 1 Unidade Total: 123 Unidades

6.7 Comunicao com os pblicos da organizao O Wal-Mart Brasil procura implementar continuamente novas formas para estabelecer comunicao com seus pblicos, pois no deseja que a empresa se desenvolva isolada da comunidade. impossvel sustentar o crescimento da empresa sem a aprovao e apoio de todos que tm contato com o negcio. Mais do que a busca de aprovao e apoio, procura tambm a informao, como um valor estratgico para o desenvolvimento de novos negcios e servios. O contato constante com os seus pblicos a garantia de que a organizao esta no caminho certo, corrigindo os erros e implementando aes adequadas. Apos a aquisio e fuso com a Sonae Distribuio Brasil, o Wal-Mart manteve as aes de comunicao da antiga empresa e acrescentou novos instrumentos com seus diversos pblicos. Os pblicos do Wal-Mart so: os associados, os investidores, os fornecedores, os clientes, a comunidade, o governo e sociedade. A comunicao estabelecida com seus pblicos realizada atravs de canais permanentes e peridicos, sendo detalhados estes canais e suas ferramentas no decorrer da pesquisa. A empresa tambm se vale de estratgias de pesquisa e avaliao. Os Associados O Wal-Mart oferece aos seus associados diversos canais para comunicao. A grande quantidade de canais garante que todos tenham, em vrios momentos, a

oportunidade para expor suas opinies. E tambm deixa claro que a empresa quer ouvir sua equipe. Alm do canal aberto para ouvir seus associados, a empresa tambm utiliza diversos veculos e ferramentas para manter o associado informado sobre novidades e informaes de interesse geral. importante que o associado se sinta parte do negcio, com segurana para desempenhar suas atividades e atender os clientes. Canais permanentes de comunicao: Ligado no Wal-Mart: Grupos formados por associados que coordenam o recebimento e distribuio dos materiais de comunicao interna nas unidades, alm de verificar as necessidades locais de comunicao. Presentes em todas as unidades com 160 associados participantes do grupo. Intranet: Rede interna de compartilhamento de informaes que disponibiliza acesso a ferramentas internas de trabalho. Mdia de 14 mil acessos dirios. Portal de Recursos Humanos: Sistema informatizado de contato dos associados com o Setor de Recursos Humanos da empresa permite a gesto de vrios servios, como ponto eletrnico, demonstrativo de pagamento, reembolsos, extratos do Carto do associado e pedidos de frias. Pelo portal, os associados tambm podem participar de novas oportunidades (vagas internas). Disponvel em 3.500 computadores da empresa e em 107 quiosques, distribudos entre as unidades. Permite o acesso de todos os associados da empresa. Portal Gerencial: Ferramenta para os gerentes da empresa. Contm dados numricos e estatsticas atualizadas sobre os associados e indicadores de desempenho. Fale com o RH (atravs do Portal de RH): Linha direta de contato do associado com o RH da empresa. As respostas s mensagens acontecem em at 48 horas.

Canais peridicos de comunicao: Conexo: Informativo interno distribudo a todos os associados, com atualizaes sobre a empresa e informes de interesse geral. Em 2005, o Conexo passou a ser mensal. Jornal Mural: Mural de informaes, presente em todas as unidades da empresa. Composto por diversas sees, com diferentes periodicidades de atualizao. Rdio Interna: Rdio veiculada nas unidades, antes e aps horrio de funcionamento da loja, voltada aos associados. A programao diria. Comunicar: Mensagens eletrnicas de interesse geral para os associados.

Disponibilizadas na Intranet. Clipping: Envio de notcias relevantes sobre o setor de varejo e sobre o Wal-Mart. Disponibilizadas na Intranet. tica Nota 10: Divulgao e esclarecimento dos Cdigos de tica e Conduta com os Fornecedores em todas as unidades. Pessoal de treinamento que divulgam os Cdigos nas unidades e sensibilizam os associado sobre a importncia de seguir as indicaes dos cdigos. -Ferramentas de avaliao e controle: Pesquisa de Clima Organizacional: Realizada a cada dois anos. Mede o nvel de satisfao dos associado em relao a vrios aspectos da empresa. Realizado por empresa especializada. Pesquisa das ferramentas internas: Pesquisa interna com os associado a respeito da eficcia e utilizao dos mtodos de comunicao com o pblico interno. So 21 unidades da empresa envolvidas na avaliao das ferramentas de comunicao

internas do Wal-Mart Brasil, onde a pesquisa direciona mudanas de formato e contedo. Os Investidores Embora o Wal-Mart Brasil seja uma empresa de capital fechado, mantm o compromisso de transparncia com todos os envolvidos no negcio. A prestao de contas aos investidores contm todos os instrumentos e relatrios sobre o desempenho, orientando as aes futuras. Muitos dos documentos esto disponveis ao pblico em geral, afirmando a integridade do negcio e dispondo a empresa ao controle social. Canais permanentes de comunicao: Setor de Relaes com os Investidores on-line: Vinculado ao site do Wal-Mart, o setor de resultados do grupo contm prestaes de contas peridicas, comunicados, atas das assemblias de acionistas e assemblias dos acionistas. Os dados so apresentados na ntegra e podem ser acessados nos sites: www.walmart.com Canais peridicos de comunicao: Envio do Relatrio Social Anual: Dentro do princpio de transparncia adotado com todos os acionistas, o Wal-Mart Brasil envia seu Relatrio Social anual para todos os acionistas. Os fornecedores A poltica de comunicao com os fornecedores procura privilegiar sempre uma negociao transparente entre as partes. O nvel de satisfao do fornecedor com o Wal-Mart Brasil influi decisivamente na qualidade dos produtos e manuteno da

parceria. So desenvolvidas e mantidas ferramentas para facilitar os trmites comerciais e poupar tempo e recursos ao fornecedor e empresa. Alm do relacionamento comercial inerente ao negcio, procura-se manter uma saudvel relao com os fornecedores, oferecendo informaes relevantes sobre o setor de varejo, indstria e agronegcios, agregando valor aos seus produtos e garantindo a qualidade e continuidade da parceria. Canais permanentes de comunicao: Portal de Fornecedores: Acesso eletrnico a diversas informaes sobre o status do fornecedor e seus produtos. Agiliza processos, permite que o fornecedor qualifique a gesto do seu negcio e aumente sua lucratividade. EDI Web: O EDI (Eletronic Data Interchange) um sistema de troca de informaes e dados aprovados e padronizados pela Organizao das Naes Unidas, que facilita os processos em transaes comerciais. O sistema EDI permite uma reduo substancial no consumo de recursos como papel, eletricidade e deslocamentos entre a empresa e a sede do produtor. O benefcio mtuo, atingindo o Wal-Mart Brasil e os fornecedores. Canais peridicos de comunicao: Informativo O Produtor: Canal de comunicao com os produtores, fornecedores e o setor de agronegcios. O informativo faz parte do Programa Clube dos Produtores. Ferramentas de avaliao e controle: Central de atendimento a fornecedores: Call Center especfico para questes dos fornecedores do Wal-Mart Brasil. Encontros peridicos entre a diretoria do Wal-Mart Brasil e os diretores de cada fornecedor: O Wal-Mart Brasil focou principalmente o relacionamento com os dirigentes

dos principais fornecedores da rea comercial. O objetivo principal foi obter, por meio do Gerenciamento Conjunto de Negcios, crescimento de vendas sustentvel com aumento da rentabilidade e melhoria do fluxo de caixa atravs da gesto eficiente da cadeia de abastecimento. Nestes encontros so debatidos objetivos e planos de negcios definidos conjuntamente com os fornecedores; trabalho colaborativo com ajustes mtuos; compartilhamento de dados necessrios e anlise contnua dos resultados. Envio do Relatrio Social Anual: Dentro do princpio de transparncia adotado com todos os fornece-dores, o Wal-Mart Brasil enviou seu Relatrio Social para os principais fornecedores. Os 300 maiores fornecedores receberam um exemplar do Relatrio. Os clientes Os freqentadores das unidades do Wal-Mart Brasil certamente constituem um dos pblicos mais importantes do negcio, sendo inteiramente estratgico ouvir o cliente e buscar continuamente a sua satisfao. O Wal-Mart Brasil possui uma equipe interna exclusivamente envolvida com a Central de Relacionamento com o Cliente (CRC), que tem autonomia para a resoluo de problemas e encaminhamento de sugestes e opinies recebidas. As informaes provenientes do CRC so repassadas a todos os demais setores do Wal-Mart Brasil, com influncia direta no estabelecimento de metas e aes desses setores, alm de ajustes imediatos que possam ser efetuados para a resoluo de problemas. Isso assegura ao cliente que a sua opinio decisiva na empresa e realmente ajuda a direcionar o negcio. Canais permanentes de comunicao: Central de Relacionamento com o Cliente (CRC 0800 702 6767): Equipe exclusiva para atendimento aos clientes, composta por 13 profissionais. Avalia e recebe informaes, atravs de formulrio das lojas, e-mails e telefonemas.

Balco CRC nas lojas: Alm da caixa de sugestes, as lojas possuem um local para atendimento aos clientes. As lojas BIG, devido a sua grande estrutura, contam com uma rea especfica para o CRC. J nas demais lojas esse servio prestado junto ao Balco de Informaes ou no Caixa Central. Nas lojas de Atacado, o cliente pode ser atendido na recepo da loja ou ainda pela equipe de televendas. www.walmartbrasil.com.br: Site da empresa com diversas informaes sobre o negcio e linha direta eletrnica com o CRC. Anualmente registrada uma media de mais de 335 mil acessos ao site da empresa e 8.000 e-mails recebidos via site Casa dos Vinhos: Lanado em 2003, o site www.casadosvinhos.com.br traz informaes para os clientes do Nacional, BIG e Mercadorama. Nele existem diversas informaes sobre vinhos, preos, histrico dos produtores, matrias relacionadas bebida, alm de dicas prticas sobre como montar um bar em casa ou escolher um vinho. Destinado aos apreciadores e demais interessados, o site tambm pode ser consultado por clientes em quiosques (terminais) especiais localizados na rea de vendas de algumas lojas. Canais peridicos de comunicao: Cliente Oculto: Grupo formado por clientes das unidades que visa a avaliar o atendimento prestado pelos associados e buscar contnua melhoria de todos os aspectos que envolvem o ato de compra no Wal-Mart Brasil. Os clientes checam uma srie de itens, como se fossem clientes normais da loja. Aps a concluso das visitas, formado ranking, a fim de estimular uma concorrncia saudvel entre as lojas. O preenchimento de check-list pelos clientes ocultos e a posterior avaliao permitem que eventuais problemas sejam corrigidos. Todas as unidades do Wal-Mart Brasil so visitadas regularmente. As informaes levantadas so repassadas para a rea de operao das lojas.

A comunidade Com suas unidades distribudas por diversos estados brasileiros e com presena em vrios municpios, o Wal-Mart Brasil considera essencial estar bem ajustada comunidade em que se encontra. As demandas da comunidade so consideradas importantes para o Wal-Mart Brasil, pois indicam os melhores caminhos para a expanso e propem um novo modelo de negcio, no qual o crescimento da empresa pode e deve vir acompanhado pelo desenvolvimento da comunidade sua volta. Canais permanentes de comunicao: Setor Institucional: Setor do Wal-Mart Brasil exclusivo para o contato e resposta s demandas da comunidade. Atende reivindicaes, pedidos, organiza campanhas e doaes. Serve de ponte entre o Wal-Mart Brasil e as organizaes da sociedade civil, associaes, grupos comunitrios e projetos sociais. O Governo e a sociedade Alm do relacionamento mais prximo com a comunidade do entorno das unidades e praas onde atua, o Wal-Mart Brasil mantm o compromisso de informar a sociedade em geral sobre suas aes e o desenvolvimento da empresa. O objetivo tornar transparentes as aes, deixando visvel o desejo da empresa de crescer dentro do pas de forma responsvel e com a aprovao da sociedade. Canais permanentes de comunicao: Assessoria de Comunicao: A Assessoria de Comunicao divulga continuamente para a sociedade informaes relevantes sobre o WMB. Alm do valor informativo, visa a permitir o controle social da empresa, colocando com transparncia a evoluo e aes da empresa nas comunidades. A estimativa de inseres sobre o WMB na mdia

impressa indica que anualmente ocorrem 1.300 inseres positivas sobre a empresa e 50 inseres negativas. Relatrio Social: O Relatrio Social contm os dados da atuao da empresa com todos os seus pblicos de interesse e ferramenta importante de transparncia e comunicao com a sociedade. O Relatrio Social anual distribudo aos representantes da sociedade, poderes legislativos e executivos, nas regies onde o Wal-Mart Brasil atua. 6.8 O House Organ Conexo 6.8.1 Sobre o Planejamento e desenvolvimento O Wal-Mart Brasil possui um Departamento de Comunicao chamado de Assuntos Corporativos e desenvolve as funes de Relaes Pblicas, Assessoria de Imprensa e Relaes com a Comunidade. Este departamento desenvolve um informativo interno chamado Conexo onde sua criao se deu em Maro/Abril de 1998, sendo considerado pela organizao como o seu principal instrumento de comunicao interna. Este informativo produzido em duas partes. A primeira parte composta no escritrio central da regional sul, localizado na avenida Sertrio nmero 6600 na Cidade de Porto Alegre RS. Esta parte inicial o planejamento desenvolvido por uma equipe editorial, composta por funcionrios formados em Economia, Jornalismo, Publicidade e Propaganda e estudantes de Jornalismo, Administrao de Empresas e Relaes Pblicas. Este planejamento baseado nas polticas editoriais desenvolvidas em reunies estratgicas com os principais executivos de Capital Humano, Operaes, Assuntos Corporativos e com a presidncia da companhia.Tanto o informativo Conexo quanto os demais instrumentos de comunicao so desenvolvidos buscando estarem sempre ligados a filosofia da organizao respeito pelo individuo, atendimento ao cliente e busca pela excelncia e procurando publicar informaes sobre as bandeiras do

grupo, sobre as comunidades onde a organizao atua e com informaes sobre cotidiano e qualidade de vida. Este informativo interno possui caractersticas bem distintas, onde estas caractersticas esto relacionadas com o formato de revista, com periodicidade mensal, formato 31cm x 23cm, com oito paginas, impresso em papel cuch, com quatro cores e tiragem de 25.000 exemplares. 6.8.2 Sobre as editorias O informativo composto por dez editorias, conforme foi identificado em 100% das 19 edies analisadas. As editorias apresentadas so denominadas: Editorial, Fala colaborador, Especial, Bastidores, Marketing, Evento, Voc & Cia, Territrio SDB, Passatempo e Colaboradores. Com a fuso entre SDB e WMB, a edio de Janeiro de 2006 sofreu algumas alteraes, onde a editoria Fala colaborador, foi nomeada Fala Associado, a editoria Territrio SDB foi substituda por Territrio Wal-Mart e a editoria Colaboradores foi denominada Associados. A editoria inicial o Editorial, e est presente na pagina nmero 01 em 100% dos informativos. Esta editoria possui em sua composio um aspecto de aproximao da alta hierarquia da organizao para com os funcionrios. Foi identificado que os assuntos abordados na editoria de 2005 dizem respeito s estratgias adotadas pela organizao, pelos planos futuros e por resultados obtidos. Com o processo de integrao, o editorial foi logo apresentando o Presidente do Wal-Mart Brasil, Vicente Trius. A mensagem era apresentar uma informao que chegou de surpresa para os funcionrios. A aquisio da Sonae pelo grupo Norte Americano estava realizada, e nada iria mudar isso. Onde at ento era um espao ocupado por Diretores de reas regionais e de reas como Recursos Humanos, foi ocupado pelo presidente do grupo Wal-Mart (Lee Scott), pelo presidente do Wal-Mart Brasil e por Vice-presidentes. O processo de integrao foi bastante mencionado nesta editoria, onde alem de reforar a nova cultura que estava sendo inserida, tambm serviu como um espao para mostrar a liderana da organizao no segmento. Identificou-se que o Editorial possui um forte carter

institucional, por disponibilizar informaes como: Mudana de imagem no Estado, campanhas de Marketing, eventos de Responsabilidade Social, desafios a serem vencidos, novos projetos a serem implantados, resultados obtidos (econmicos e financeiros), criao de parceria com UNIBANCO (Servios financeiros), crescimento de vendas, faturamento anual, desenvolvimento de recursos humanos, desenvolvimento de lideranas, promoes internas, criao de canal de duvidas e denncias, relacionamento entre clientes, fornecedores e comunidade, imagem da empresa, clima organizacional, valores e polticas, crescimento da organizao, satisfao dos clientes, polticas de relacionamento, estratgias de crescimento e expanso. NOME EMPRESA JANEIRO EDITORIAL SONAE 2005 Novas oportunidades, novos desafios. Diretor Estatutrio EDITORIAL WAL-MART - 2006 Sejam Bem-vindos ao Wal-Mart Brasil Presidente e CEO do Wal-Mart Brasil Tudo comea com vendas Vice-presidente de Operaes, Comercial e Marketing Wal-Mart Sul Tudo pelo cliente, sempre! Presidente e CEO do Wal-Mart Brasil Integrao a todo vapor! Vice-presidente de finanas da Operao Sul Um time vencedor Diretor Comercial Operao Sul O Wal-Mart se preocupa com o seu crescimento Diretor de Capital Humano da Operao Sul Wal-Mart na liderana Presidente e CEO do Wal-Mart Construindo o futuro Vide-presidente de Operaes, Comercial e Marketing da Operao Sul. Uma fora do Bem Vice-presidente Executivo de

FEVEREIRO

MARO ABRIL MAIO JUNHO

Resultados alcanados e planos para o futuro Diretor Regional SP e PR

No caminho de um novo diferencial Gerente de Diviso Auditoria Interna Gesto de Riscos No houve edio Um bom atendimento faz a grande diferena Gerente de Diviso Bazar Pesado A imagem de uma empresa o reflexo de seu pblico

JULHO AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

interno Diretor de Diviso Recursos Humanos Em sintonia com o mercado Diretor de Diviso Atacado O conhecimento essencial para o sucesso Gerente de Desenvolvimento Operacional da Regional RS Uma nova fase Presidente Sonae Distribuio Brasil 100%

NOVEMBRO

Operaes Administrativas e CAO Chief Administrative Officer do Wal-Mart Brasil O sucesso da expanso depende de ns Diretor de Desenvolvimento da Operao Sul Um Ano Novo ainda melhor para o Wal-Mart Brasil Equipe Editorial

DEZEMBRO FREQNCIA

100%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

Em seqncia as informaes provenientes da alta hierarquia, est a editoria Fala Associado. Esta editoria um espao destinado a resolver as indagaes enviadas pelo funcionrio da empresa. um canal de troca de informaes, onde a organizao toma conhecimento das principais duvidas dos funcionrios atravs do contato com a rea de Capital Humano (Denominao da rea de Recursos Humanos do Wal-Mart Brasil) e disponibiliza as devidas respostas atravs do informativo. Notou-se que no ano de 2006 houve uma ampla abordagem ao processo de integrao, onde o tema ocupou quatro edies seguidas. Deve-se salientar, que O Cdigo de tica do Wal-Mart tambm foi um dos temas abordados, servindo para reforar as aes desenvolvidas nas primeiras edies. Dentre as questes que os funcionrios mais questionaram foram se ocorreriam mudanas nas bandeiras das lojas, se ocorreriam mudanas na forma de pagamento oferecido aos clientes, se ocorreriam demisses ou cortes, porque o uso de associados em lugar a colaboradores etc. Esta editoria refora a comunicao entre a organizao e o seu pblico-alvo, onde as principais indagaes dos funcionrios podem vir a ser a pauta para a realizao de um futuro informativo. Assim o objeto de estudo adquire a sua forma de meio de comunicao, e no de mera ferramenta de informao.

NOME EMPRESA JANEIRO FEVEREIRO MARO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO FREQNCIA

FALA COLABORADOR SONAE 2005 X X Direitos trabalhistas No houve edio Promoes e oportunidades internas Carto Colaborador Programa Escola Tcnica e Programa Novos Talentos Pagamento do 13 salrio Frias 75%

FALA ASSOCIADO WAL-MART - 2006 Processo de integrao Processo de integrao Processo de integrao Processo de integrao Folha de pagamento Cdigo de tica do Wal-Mart X Marcas prprias Carto Wal-Mart Sade NPS (Nmero de pessoas satisfeitas) Manual de envolvimento comunitrio 91%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

A editoria Especial vinculada com uma chamada na capa do informativo, sendo a principal matria publicada. Este espao utilizado para levar as informaes de carter normativo e institucional da organizao. Dentre as informaes publicadas em 2005, foram abordados assuntos que variaram desde Programas de Treinamento Interno, campanhas de Marketing, Atuao do Programa de Segurana Alimentar at a forma de trabalho dos Centros de Distribuio. J em 2006 a seo Especial tratou de informaes como a integrao, as dvidas freqentes, a apresentao da empresa, os 10 anos de Wal-Mart no Brasil e os nmeros da empresa, como quantidade de lojas, quantidade de funcionrios, Estados onde est presente. Alm disso, foram vinculadas tambm a primeira inaugurao do ano, as futuras inauguraes, os melhores associados recebendo prmios, o heri da companhia, o respeito pelo indivduo, a diversidade, a reunio de piso, Wal-Mart Servios Financeiros, e as aes em andamento. Segundo Torquato do Rego (1987, p. 106), identificou-se que a matria desta editoria correspondia a matrias-retrato, ou conforme a definio do autor: traa um esboo das caractersticas fsicas e comportamentais dos integrantes da organizao. Busca a valorizao do indivduo.

NOME EMPRESA JANEIRO FEVEREIRO MARO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO FREQNCIA

ESPECIAL SONAE 2005 Qualificar para crescer Sonae Promotora de Vendas Novas campanhas no ar

No houve edio Segurana Alimentar apresenta novos projetos MultiCredirio rene os servios de crdito ao cliente Direto do campo para nossas lojas Um dia no CD Dicas muito teis 100%

ESPECIAL WAL-MART - 2006 Agora somos Wal-Mart O Wal-Mart acredita no Brasil Pensando no cliente Os segredos do seu sucesso Clientes j podem solicitar o Hipercard Um show de diversidade e informao Padro Wal-Mart na Operao Sul Empresa investe na Operao Sul O fim de ano j comeou Uma nova experincia de compra Novidade na Operao Sul 100%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

A editoria Bastidores trata dos assuntos ligados aos procedimentos interno e externo realizados pelas diversas bandeiras da rede. Dentro deste segmento so publicadas informaes que dizem respeito a treinamentos a serem desenvolvidos ou j realizados, aes sociais envolvendo funcionrios ou o nome da organizao, novos produtos e servios, eventos internos e externos, novas normas, anncios de pesquisas a serem realizadas, resultados de pesquisas internas e externas, informaes sobre reas especificas da loja (mercearia, bebidas, friamberia, laticnio, peixaria, aougue, padaria, hortifrutigranjeiro, bazar, txtil e eletroeletrnico). O carter desta editoria esta amplamente relacionada com os tipos de matrias classificadas por Torquato do Rego, sendo consideradas como sendo matrias Departamental e Grupal. A primeira corresponde a assuntos que mostram o funcionamento e a importncia de determinados setores da instituio, e a segunda corresponde impossibilidade de se enfocar uma nica pessoa, pode-se escolher um grupo de determinada rea para ser abordado.

O objetivo desta editoria possibilitar aos funcionrios contemplar as aes que so desenvolvidas nas outras lojas, procurando integrar tambm as diversas lojas e bandeiras como uma s rede. NOME EMPRESA JANEIRO BASTIDORES SONAE - 2005 - Balano de RH 2004 - Aes Sociais de Natal - Mercadorama com Bazar Pesado - SDB adquire lojas Febernati - Homenagem - Voc conhece as marcas prprias do Txtil? - Cdigos chegam as Operaes - BIG encantou o consumidor em 2004 - Novidades em Cartes - Novo Controle de Estoques - Regionais promovem encontros - Metas para 2005 BASTIDORES WAL-MART - 2006 - Cenas dos Jubilados 2005 - Help Desk em ao - SEI forma mais turmas - Qualidade no Frigonal - Clientes avaliam marcas prprias - Nacional no vero gacho - Posicionamento campeo - A festa dos eletroeletrnicos - J temos o nosso Cheers - Novo Programa desperta o esprito de vendas nos associados - Feira de volta as aulas no WalMart Sul - Novidade nos meios de pagamento - Marcas prprias apresentam novos produtos - Os Melhores de 2005 esto em Torres - Maxxi Distribuio rene equipe - Reunio de Piso implantada na Operao Sul - Veja como ser a avaliao de desempenho - A satisfao de nossos clientes - Novidade no atendimento a imprensa - Por dentro das marcas prprias - O nosso Portal esta de cara nova - Voc pratica o voluntariado? - Novidade das marcas prprias - Tempo de Pscoa em nossas lojas

FEVEREIRO

MARO

- Aconteceu nas lojas - Produtores se renem no Paran - Projeto ira estruturar compras - SEI forma turma no Paran - SDB realiza pesquisa de clima - Manual de integrao com novo visual - Tlantic recebe certificado internacional - Resultados positivos em 2004 - Nacional Iguatemi exibe novidades

ABRIL

- Maxxi Sarandi a melhor na Satisfao do Cliente - SDB lana Majorao de Credito

- Novas marcas prprias chegam a Operao Sul - Ateno nova Razo Social - Nova loja na capital alagoana - Aes comunitrias orientadas - SEI forma turma em Florianpolis - Reconhecimento de Fornecedores - Em clima de Copa - Saber fazer o que certo. Isto Compliance! - Crie o Cheers da sua unidade - Programa VPI agora nas lojas - Passeio Ciclstico em Curitiba - Ofertas imperdveis no Big - Novas marcas prprias chegam as lojas - Presentes para os noivos - Wal-Mart Brasil no Ranking da Abras - Operao Sul em evento internacional - Aes recentes de Responsabilidade Social - Fila nica - VPI tem participao expressiva - Nova loja em Macei - Acompanhe as prioridades da semana - Big e Nacional no Top of Mind - Confira as normativas mais recentes - Degustando sabores no Nacional - Acesse o Cdigo de tica

MAIO

- SDB transfere lojas - Parceria com fome Zero renovada - SDB contrata mais de 400 PPDs - Lojas em ao - Treinamentos recentes - Sucesso no II Feiro Big de Eletroeletrnicos - Um novo canal de integrao - Carto colaborador apresenta novidades - Segurana alimentar na SDB

JUNHO

-Operao Sul patrocina evento - Um exemplo a ser seguido - Novidades no contedo da Intranet - Novos itens no sortimento de marcas prprias - Wal-Mart Brasil apoiando aes sociais - Bompreo recebe clientes - Segurana em alta no Frigonal - Voc sabe o que In-stock? - Empresa adere ao Quero Mais Brasil - UAU! na Operao Sul - Presentes no - Sbado Cultural No houve edio - Movimento nas unidades - Na semana dos orgnicos - Controle de ECFs automatizado - Integrao com a Comunidade - PPR no Portal do Associado - Voc sabe o que Leadership Foundation? - Orientao para Melhorias na Operao Sul - Feiro Big Eletroeletrnicos - Hipercard em solo gacho - Esporte nas unidades - Maxxi presente na ExpoAgas - Operao Sul vai a Holiday Meeting - Mike Duke na Operao Sul - Ouvindo o associado - Parte do bnus PPR antecipada - Novidade no Frigonal - Nacional Eletro no interior do RS - Sustentabilidade - So Paulo tem nova loja - Integrao traz diviso de especialidades - Mais lojas com NAC do Hipercard - Para profissionais do varejo

JULHO

AGOSTO

- Escola de Varejo com novas turmas - Acompanhe as aulas - Depoimentos - A normativa das normativas - Aes Sociais em questo - Descontrao no Bate Papo com o Diretor - Empresa lana Relatrio Social 2004 - Aconteceu nas Unidades

SETEMBRO

- Unidades em Ao

- Novidade no Portal de RH - Mais um Feiro Big Eletro - Higienizao dos laboratrios em pauta - Regional RS promove campeonato de vendas - Controle Permanente de Estoques em todas as lojas - A Normativa dos EPIs OUTUBRO - SDB aperfeioa a segurana nas lojas - Mais uma etapa vencida - Um novo Nacional - Sergio Maia recebe o Mrito Farroupilha - As mais recentes aes das nossas lojas - Variedade sem igual - Maxxi presente na Expoagas 2005 - Colegas realizam trabalho voluntrio - Novidades - Sbado solidrio gera novas doaes - E viva os noivos - Reconhecimento - O que nossas equipes andam fazendo? - SEI forma turma em Joinville - Carto colaborador com novo limite - Radiofreqncia agiliza inventario - Ateno para o Inventrio Geral - SESMT em ao - Novidade no Portal de RH - Normativa para ajuste de estoque - Cursos ampliamdo conhecimentos - Entenda as diferenas - Formando novos talentos

- Evento lana o Aniversario Big - Empresa na semana Farroupilha - Os maiores vendedores de vinhos da Operao Sul - Padro internacional de inventario chega a Operao Sul - Aes em defesa do Meio Ambiente - Expanso em todo o pas - SWAS tem inicio na Operao Sul - Aconteceu nas unidades - As mais recentes aes sociais da - Operao Sul - Sustentabilidade: comprometimento de todos - Coleta seletiva em Porto Alegre - Inaugurao a vista - Investindo no futuro

NOVEMBRO

- Maior agilidade no SGL - Padres Operacionais chegam ao Maxxi - Wal-Mart pela criana - Circulando pelas unidades - Empresa realiza Feira de Orgnicos - Operao Sudeste ganha Intranet - Operaes vo juntas as compras

DEZEMBRO

- Galerias comerciais em questo - Aniversario Big entrega trofus - Sempre junto da comunidade - Circulando pelas Unidades - Nosso Site de cara nova - Natal na SDB - Os craques do Big - A Normativa das correspondncias jurdicas FREQNCIA 100% 100%
Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

Presente em 87% das edies de 2005, a editoria Marketing foi amplamente utilizada pela Sonae. O mesmo no ocorreu em 2006, onde as aes de Marketing foram vinculadas em apenas 36% dos informativos do respectivo ano. Isso se deve o fato de que as aes de Marketing do Wal-Mart Brasil serem desenvolvidas em curtos intervalos, geralmente em quinzenas. As informaes desta editoria publicadas em 2005 abordaram apenas eventos (feira, exposies, show musicais) onde a organizao realizou patrocnio e eventos j realizados, como comemorao de aniversario de bandeiras como Nacional e Mercadorama. O Wal-Mart Brasil no desenvolveu campanhas promocionais no seu informativo, ao contrrio do ocorrido em 2005, onde a Sonae divulgou sete noticias sobre campanhas promocionais entre as bandeiras. NOME EMPRESA JANEIRO MARKETING SONAE - 2005 MARKETING WAL-MART - 2006 X

FEVEREIRO

MARO ABRIL

MAIO JUNHO

JULHO

- Todos a bordo do Vero Mercadorama - Porto Vero Alegre - Paradouro Nacional ZH Vero 2005 - Palco Nacional e Palco Mercadorama - Corrida Maluca do Papai Noel - 90 Anos Mercadorama - BIG Sorte Dupla - 2 Feira do Espumante e Vinhos Brancos BIG - Mundo Encantado BIG - Natal com Sabor Mercadorama - Semana Natalina - BIG na Marques de Sapuca - Abril o ms de BIG Ofertas Campes - Big Top of Mind - As primeiras aes de 2005 - Feliz Pscoa Nacional - Big meu amor por voc! - Palco Nacional - Big no Gaucho 2005 - 10 Passeio ciclstico Mercadorama - Chocolandia Mercadorama - Pscoa Encantada Big - Marketing Agitado - Big Torcida - Palco Nacional e palco Mercadorama - Fenadoce 2005 - Em primeira mo No houve edio

X X

X - Marketing

AGOSTO

- 4 Festival de Queijos e Vinhos Mercadorama - 7 Festival de Queijos e Vinhos Big Cristal - Big Pelotas na 22 Rstica de Porto Alegre

- Estao de Inverno Nacional - Aniversario Nacional - VIII Festival de Queijos e - Vinhos do Big Cristal - Aniversario Mercadorama - Marketing em eventos - 5 Mostra Nacional ZH de Gastronomia - 29 Expointer - Palco Nacional - Palco Mercadorama

SETEMBRO

OUTUBRO NOVEMBRO

- 4 Mostra Nacional ZH Gastronomia - Saber e Sabor Vinhos - Ganha ganha Big - Aniversario Maxxi Atacado - Aniversario Nacional - 28 Expointer - Retratos do Rio Grande - Eu Amo Prmios X - Promoo exclusiva - Dia D renovado - Inmeras vantagens - Nacional entrega carros - Aniversario Big no RS - Dia da Criana Nacional e Big RS - Aes de Marketing do Nacional 87%

- Mercadorama Kids - 13 Corrida pela Vida - Marketing das bandeiras

DEZEMBRO FREQNCIA

36%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

Entre as editorias que o informativo vincula, uma se chama Eventos, porem a sua freqncia registrada foi muito pequena, tanto no ano de 2005 quanto em 2006. A Sonae se valeu deste espao para a divulgao de informaes sobre o fim de ano nas unidades, onde equipes das redes Maxxi, Big, Nacional e Mercadorama foram retratadas em fotografias onde o tema era a comemorao do Natal nas respectivas lojas. J o Wal-Mart Brasil se valeu deste espao em seu informativo para noticiar um evento que a organizao realiza anualmente em So Paulo, chamado Year Beginning Meeting. Este evento trata-se de uma reunio realizada anualmente, onde o objetivo definir as metas da empresa para o ano que iniciou. Participam desta reunio Diretores, gerentes e funcionrios convidados, em um total de 650 participantes no ano de 2006. NOME EMPRESA JANEIRO FEVEREIRO MARO EVENTO SONAE - 2005 Cenas de Fim de Ano Fotos de 16 Equipes ( X EVENTO WAL-MART - 2006 X Wal-Mart Sul participa da Year Beginning Meeting 2006 X

ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO FREQNCIA

X No houve edio X X X X X 13%

X X X X X X X X 27%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

Com um apelo informativo, a editoria Voc&cia subdividida em outras cinco subsees: Comportamento, Curiosidade, Fique por dentro, Qualidade de vida, Em Bom Portugus. Presente em 100% das 19 edies analisadas, este espao traz ao funcionrio informaes sobre sade, educao, cultura, segurana, direitos constitucionais e tendncias atuais.Identificou-se que os temas abordados tiveram como fonte sites de Internet (ex: www.ibge.gov.br, www.clickrbs.com.br) e que estes contedos seguiam a assuntos pautados nos principais meios de comunicao, como o Primeiro Astronauta Brasileiro ou o combate a Dengue. As informaes sobre comportamento abordaram assuntos como tica, imagem pessoal, preconceito racial, direo defensiva, eleies, consumo consciente etc. J a diviso Curiosidade traz informaes sobre um Tufo que atingiu o Brasil, explicando sobre o que se trata o fenmeno, tipos de televisores que so produzidos no Brasil, tipos de queijos e acompanhamentos etc. Com informaes que dizem respeito a meio ambiente, ecologia, sade e cidadania, a diviso Fique por dentro leva ao funcionrio da organizao as informaes que muitas vezes so inacessveis devido ao custo de aquisio de revistas e jornais. uma forma de manter o funcionrio em dia com os principais acontecimentos em tendncia no Brasil e no Mundo. Demonstrando preocupao com o bem estar do funcionrio, e seo Qualidade de vida tem na rea da sade o seu principal foco, levando informaes sobre higiene bucal, doenas de inverno e como evit-las, alimentos saudveis, como evitar a obesidade, etc. A ltima seo disponibiliza ao funcionrio compreender melhor a Lngua Portuguesa, atravs de informaes sobre

expresses culturais tpicas de cada Estado, vocabulrio utilizados na Internet, dicas de como expressar corretamente uma idia e de como escrever corretamente palavras de uso duvidoso. O formato desta editoria classifica-se conforme Torquato do Rego, como matrias Orientadoras que a matria que situa o pblico, tratando de assuntos como segurana, higiene, orientao profissional. NOME EMPRESA JANEIRO VOC & CIA SONAE - 2005 Comportamento O que tica afinal? Curiosidade E viva a diferena VOC & CIA WAL-MART - 2006 Fique por dentro Camada de oznio: voc sabia? Qualidade de vida Lar seguro nas frias Comportamento & Atitude Como voc reage s mudanas? Em Bom Portugus O Ingls nosso de cada dia Fique por dentro Explicando novos conceitos Qualidade de vida Alimentos funcionais so bem-vindos a sua dieta Curiosidade O Brasil ganha o espao Em Bom Portugus Um pas de muitos dizeres Fique por dentro Saiba como evitar intoxicaes Qualidade de vida Uma delicia dos deuses Curiosidade Telinha ou telona? Qualidade de vida Fumar s traz prejuzos

FEVEREIRO

MARO

ABRIL

Comportamento Como os outros vem voc Curiosidade Por favor me chame de... Qualidade de Vida Por um bom Hlito

MAIO

Comportamento & Atitude No ao preconceito Em Bom Portugus

JUNHO

Fique por dentro H 60 anos Qualidade de Vida Cuidese neste inverno

JULHO

No houve edio

AGOSTO

Comportamento & Atitude No se deixe contaminar Em bom Portugus Fique por dentro Breve glossrio da atualidade Qualidade de Vida Obesidade coisa seria Comportamento & Atitude Respeito+prudncia=transito seguro Em Bom Portugus Fique por dentro Venda de armas de fogo: proibir ou no? Qualidade de Vida Segurana alimentar na sua casa Comportamento & Atitude Pequenos cuidados dirios que garantem a segurana pessoal Em Bom Portugus Fique por dentro J fez a Declarao de Isento? Qualidade de Vida Proteo e sade de me para filho

SETEMBRO

Comportamento A criatividade faz voc mais feliz Curiosidade Queijos para ocasies especiais Em Bom Portugus Internets: que lngua essa? Fique por dentro 5 dicas ecologicamente corretas Qualidade de vida Cuide da sua segurana Curiosidade Bebida de inverno Fique por dentro Os impostos que pagamos Comportamento Esperteza ou falta de tica? Curiosidade Gordura trans? Em Bom Portugus Dicas para apresentar e defender suas idias Fique por dentro As eleies se aproximam Comportamento & Atitude Seja uma pessoa 100% Fique por dentro O Meio Ambiente agradece Qualidade de vida Cuide do seu corao

OUTUBRO

Comportamento & Atitude 3 dicas para organizar a vida Em Bom Portugus Cada um com seu gentlico Fique por dentro Por que separar o lixo? Qualidade de vida O que o Diabetes?

NOVEMBRO

DEZEMBRO

FREQNCIA

Comportamento & Atitude Exercendo a sua cidadania Curiosidade Tufo no Brasil: isso possvel? Em Bom Portugus Termos jurdicos do nosso dia-a-dia Fique por dentro A origem do Dia da Conscincia Negra Comportamento & Atitude Dicas para gastar certo Curiosidade O que so os Direitos Humanos? Em Bom Portugus Como que se escreve? Fique por dentro Doenas animais que nos assustam 100%

Comportamento & Atitude Fofoqueiro, eu? Curiosidade Delicias de Natal Em Bom Portugus Dicas para se comunicar melhor Fique por dentro O Meio Ambiente agradece Qualidade de vida Dengue: conhecer para prevenir

100%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

Procurando aproximar e integrar a cultura entre as bandeiras, a editoria Territrio traz ao conhecimento dos funcionrios as cidades onde existem unidades da organizao. Esta seo tambm um espao dos funcionrios, onde depoimentos dos mesmos convidam os colegas de outras unidades a conhecerem as peculiaridades tursticas, culturais e gastronmicas. A presena desta editorai nas publicaes foi maior em 2006 (91%), onde os funcionrios da regional Sul puderam tomar conhecimento das cidades localizadas no Nordeste, a qual passaram a integrar. O mesmo ocorreu com os funcionrios da regional Nordeste, que tambm tomaram conhecimento de algumas cidades catarinenses onde o grupo vai atuar. Esta tipa de matria no deve ser menosprezada, por se tratar, conforme Torquato do Rego (1987, p. 106) de uma matria ilustrativa que desperta um interesse secundrio. Por exemplo, reportagens sobre cidades, turismo, medicina. NOME EMPRESA JANEIRO FEVEREIRO TERRITORIO SDB SONAE - 2005 X TERRITORIO WAL-MART WAL-MART - 2006 X Olinda entre a Folia e a Religiosidade

MARO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO FREQNCIA

X Gramado, cidade encantada No houve edio Curitiba: Ecologia e qualidade de vida Uma cidade cultural (Campinas SP) Blumenau: diverso a moda germnica Tradio e histria na Gacha Bag Um passeio nos bosques de Maring 75%

A terra da garoa (So Paulo) Joinville: cidade espetculos naturais e Culturais Arraial no corao da Paraba A doce e histrica Pelotas A Veneza Brasileira (Recife) A vitrine do Agronegocio na Amrica Latina (Esteio) Uma delicia de ilha (Florianpolis) Um passeio pela Capital Federal (Braslia) Sob o sol de Fortaleza

91%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

Com propsito de lazer e entretenimento, a editoria Passatempo desenvolve uma forma de permanecer um tempo maior em contato com o funcionrio. Porem observou-se que esta editoria foi pouco utilizada em 2006 (27%), onde o espao utilizado foi substitudo por informaes referentes a comportamento e atitude. De entretenimento: inclui, alm da matria propriamente dita, features com curiosidades, piadas, quadrinhos, adivinhaes ou palavras cruzadas. (1987, p. 106),

NOME EMPRESA JANEIRO FEVEREIRO MARO ABRIL MAIO JUNHO JULHO

PASSATEMPO SONAE - 2005 X X Palavras importantes (Cata-palavras) No houve edio

PASSATEMPO WAL-MART - 2006 X X X Decifre os cdigos (Liga palavras) X X Onde esta o Wal-Mart? (Liga palavras)

AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO FREQNCIA

Teste o seu vocabulrio (Jogo de completar palavras) Atitudes estranhas (Jogo de sete erros) tempo de flores (Catapalavras) Tem Cravo na Orquestra? (Jogo de adivinhao) Fim de ano lembra... (Palavra-cruzada) 75%

Invenes e descobertas (Liga palavras) X X X

27%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

A ltima editoria ocupa a contra-capa do informativo, e chamada de Associados. Esta editoria tem como funo ser uma vitrine dos funcionrios da empresa, onde fotos e depoimentos destes funcionrios demonstram o seu envolvimento e empenho com a organizao. So funcionrios que alem de estarem comprometidos com os resultados e com o sucesso das suas unidades, tambm possuem algo em comum, possuem um rosto e um nome, so mais do simples nmeros, so tambm pessoas comuns, com sonhos e anseios de quem deseja crescer na vida. uma editoria que motiva, que faz surgir o anseio por um dia ter o seu nome e o seu rosto em destaque no informativo. Outro ponto positivo deste espao que ele tambm integra a empresa com os familiares dos seus funcionrios. Como foi analisado, tanto no ano de 2005 como em 2006, houve a vinculao de informaes que envolviam mes e filhos de funcionrios. Esta abordagem desenvolve a empatia dos funcionrios com a empresa, por gerar uma idia de que o informativo do funcionrio, feito com cuidado para ele, com informaes que ele precisa e que auxiliam no bom resultado de seu trabalho dirio.

Matria-retrato: traa um esboo das caractersticas fsicas e comportamentais dos integrantes da organizao. Busca a valorizao do indivduo. (1987, p. 106),

NOME EMPRESA JANEIRO

COLABORADORES SONAE - 2005 Natal muito criativo Fotos das nove crianas ganhadoras do 3 Concurso Infantil de Desenhos Natalinos 1,2 e 3 lugar das Categorias 1(3 5 anos), 2(6 8 anos) e 3(9 12).

FEVEREIRO

MARO

Eu sou um colaborador do ms Fotos de oito colaboradores destaque do ms

ABRIL

MAIO

As madrugadas na SDB Fotos de seis colaboradores que trabalham de madrugada na rede SDB

JUNHO

JULHO

No houve edio

ASSOCIADOS WAL-MART - 2006 Artes de Natal Fotos das nove crianas ganhadoras do 4 Concurso Infantil de Desenhos Natalinos 1,2 e 3 lugar das Categorias 1(3 5 anos), 2(6 8 anos) e 3(9 12). O time da integrao Fotos e depoimentos da equipe de treinamento de integrao do Wal-Mart Brasil A Year Beginning Meeting nas palavras de alguns colegas Trs Fotos e 17 depoimentos dos associados participantes da reunio internacional de lojas do Wal-Mart Pela paixo nacional Fotos de 11 associados que torcem para times da 1 Diviso do Campeonato Brasileiro na regio Sul. Colegas homenageiam suas mes Fotos de oito associados acompanhados das suas respectivas mes em homenagem aos dia das mes O Brasil na Shareholders 2006 Foto de apresentao cultural de associados nos EUA e depoimento de 13 associados que participaram da viajem. Eles fazem a Diferena! Depoimento de 11 associados

AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

Crescendo coma SDB Fotos de sete colaboradores que tiveram promoes de cargo Eles do as boas-vindas ao cliente Fotos de seis colaboradores que exercem funo de recepcionistas nas lojas SDB Eles tem muito a nos ensinar Fotos de seis colaboradores portadores de necessidades especiais De olho no estoque Fotos de sete colaboradores que efetuam o gerenciamento dos estoques nas lojas Belas palavras de nossos colegas Mensagens de Natal e de Fim de ano de 17 colaboradores 100%

NOVEMBRO

que receberam o Pin Voc faz a diferena! Muitos anos de empresa Depoimentos de sete associados que trabalham na empresa a 20,25 e 30 anos. Mos que comunicam Fotos e depoimentos de 6 associados que trabalham na funo de cartazista nas lojas do Wal-Mart Brasil Esprito solidrio Fotos e depoimentos de seis associados que trabalham com o auxilio a comunidade e responsabilidade social nas lojas do Wal-Mart Brasil Tudo de bom em 2007 Votos de Natal e fim de ano de 16 associados do Wal-Mart Brasil

DEZEMBRO

FREQNCIA

100%

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo autor.

CONSIDERAOES FINAIS O presente Projeto Experimenta Monografia possibilitou uma compresso da forma como as organizaes atuais administram os seus processos comunicacionais. Buscando responde as questes do problema da pesquisa, as respostas foram obtidas com a anlise comparativa dos informativos, ande observou-se que a organizao WalMart Brasil soube contornar uma possvel crise interna atravs do seu principal meio de comunicao interno. O informativo Conexo atende a sua funo, demonstrando que desenvolvido por profissionais competentes e com uma linha editorial que valoriza as atitudes que possam ser multiplicadas, buscando a melhoria de qualidade de vida e na excelncia no atendimento ao cliente. Vendo que o informativo tem a cara do funcionrio, estes buscam dar o melhor de si, porque podem vir a se tornar noticia na prxima edio, sendo com o reconhecimento por alguma boa ao desenvolvida ou por uma habilidade nica entre tantos. Isso gera uma boa imagem da organizao, que demonstra que os investimentos realizados na rea de comunicao e recursos humanos so revertidos em melhores resultados em curto e longo prazo. A divulgao de informaes de forma clara e transparente determina os rumos que a organizao toma, e possvel entender o crescimento do segmento de varejo no Brasil, que com aes constantes de comunicao, tanto externas quanto internas, segue rumo a um nvel encontrado ate ento apenas no exterior. Com uma comunicao interna bem planejada, o Wal-Mart Brasil acabou com a desconfiana gerada pela aquisio do Grupo Sonae, e demonstrou a que propsito veio. Com a aquisio, o Wal-Mart Brasil no apenas subiu no ranking da Associao Brasileira de Supermercados, mas tambm, se consolidou como uma organizao que demonstrou e demonstra que atravs do seu capital mais valioso o funcionrio que se apia uma organizao de sucesso.

REFERENCIAS BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: Estratgias de comunicao interna para empresas que buscam a qualidade e a competitividade. Porto Alegre: Editora Ortiz, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. So Paulo : MCGraw-Hill, 1982. Teoria geral da administrao

PASOLD, Csar Luiz. Comunicao nas relaes humanas e organizacionais. 2 . ed. Florianpolis: Editora Estudantil, 1989. NOBLAT, Ricardo. A Arte de fazer um jornal dirio. So Paulo: Editora Contexto 2004. VIEIRA, Roberto Fonseca. Comunicao Organizacional: Gesto de Relaes Pblicas. Rio de Janeiro: Editora Mauad 2004. CHINEM, Rivaldo. Assessoria de Imprensa: Como fazer. So Paulo: Editora Summus 2003. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Cientifica. 6. ed. So Paulo: Editora Atlas 2006. UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA. Elaborao de trabalhos academico-cientificos [recurso eletrnico] Dados Eletrnicos. Itaja: Universidade do Vale do Itaja, 2006. (Caderno de ensino. Formao continuada. Ensino Superior; ano 2, n.4) KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes Pblicas e Modernidade: Novos paradigmas na comunicao organizacional. So Paulo: Summus, 1997. (Coleo Novas buscas em comunicao; v. 56) KUNSCH, Margarida Maria Krohling.Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. 4 ed. So Paulo: Summus, 2003 (Coleo Novas buscas em comunicao; v. 69) REGO, Francisco Gaudncio Torquato do Rego. Comunicao Empresarial/Comunicao Institucional: Conceitos, estratgias, sistemas, estruturas, planejamento e tcnicas. So Paulo: Summus, 1986. (Coleo Novas buscas em comunicao; v. 11) REGO, Francisco Gaudncio Torquato do Rego. Jornalismo Empresarial: Teoria e pratica. So Paulo: Summus, 1987 (Coleo Novas buscas em comunicao; v. 22) ANDRADE, Teobaldo de. Para entender Relaes Pblicas. 3 ed. So Paulo: Loyola, 1993. (Coleo Novas buscas em comunicao; v. 12)

WEY, Hebe. O Processo de Relaes Pblicas. 2 ed. So Paulo: 1986. MANUAL.Conhecendo nossa empresa. So Paulo. Wal-Mart Brasil. 2006. BALANO SOCIAL. Sonae. Porto Alegre.Sonae. 2005. INFORMATIVO.Conexo. Porto Alegre. Expressiva Comunicao. 1998 SONAE. [Internet] Sobre a empresa. Disponvel em: www.sonae.com.br. Acessado em Junho. 2007. WAL-MART STORES. [Internet] Wal-Mart. Disponvel em: www.walmart.com. Acessado em Junho. 2007. WAL-MART BRASIL. [Internet] Nossa empresa. www.walmartbrasil.com.br. Acessado em Junho. 2007. Disponvel em:

APENDICES

APENDICE A Questionrio da Pesquisa

A/C DEPARTAMENTO DE ASSUNTOS CORPORATIVOS COMUNICAO INTERNA Entrevistado: Gustavo Nunes Braatz Analista de assuntos Corporativos

INFORMATIVO CONEXO:

Funo do informativo 01 - Qual o principal instrumento de comunicao interna da empresa? R: O informativo impresso Conexo. 02 - Qual a funo do Informativo Conexo? R: Levar mensalmente aos funcionrios informaes sobre a empresa, dicas e orientaes motivacionais para a sua vida pessoal, esclarecimento de questes referentes Capital Humano e Operaes, mensagens-chave e outras informaes do dia-a-dia da companhia. 03 - Quem o pblico-alvo do jornal? R: Todos os funcionrios da Operao Sul do Wal-Mart Brasil (RS, SC, PR e interior de SP). 04 - Quais as principais preocupaes com o pblico a ser atingido? R: Que as informaes divulgadas sejam atrativas e de fcil compreenso para todos, atingindo no s os executivos como tambm os funcionrios de cargo operacional. 05 - Quais os efeitos desejados com a publicao? R: Que ela sirva de instrumento para a integrao e o engajamento das equipes, auxiliando os lderes na comunicao face a face e mostrando aos funcionrios que a empresa preocupa-se em mant-lo bem informado, j que cada um responsvel pelo sucesso da companhia. Enfim, espera-se que o funcionrio se veja na publicao, ou seja, que ele perceba que o Conexo feito para ele.

Poltica editorial 06 - Qual linha editorial adotada para a publicao do informativo? (Ex: informao tcnica, educao, lazer, integrao, motivao, etc.) R: O Conexo procura publicar informaes fundamentais para os processos de trabalho das unidades da companhia, aliadas a notcias locais (aes sociais, culturais ou ambientais promovidas pelos funcionrios nas suas lojas) e a dicas para a vida pessoal dos leitores (qualidade de vida, comportamento e atitude, etc). 07 - Quem define esta poltica editorial? R: A coordenao editorial da revista, em conjunto com os principais executivos de Capital Humano, Operaes, Assuntos Corporativos e com a presidncia da companhia. 08 - Como definida esta poltica? R: Foi definida em reunio estratgica, com base em pesquisas feitas junto aos funcionrios, que avaliaram o processo de Comunicao Interna da empresa. 09 - H um tipo de ligao entre a filosofia da empresa e a linha editorial do referido informativo? R: Sim. Tanto o Conexo quanto as demais ferramentas de comunicao interna do Wal-Mart Brasil seguem a filosofia da empresa. O informativo procura, em suas matrias, promover os trs princpios bsicos da companhia: Respeito pelo Indivduo; Atendimento ao Cliente; Busca pela Excelncia. 10 - Existe um Editor chefe? Qual sua formao? (Existe algum da empresa com essa funo?) R: Sim. Publicitrio. 11 - Como foi definida a equipe editorial? R: Ela composta por funcionrios das reas de Relaes Pblicas, Assessoria de Imprensa e Relaes com a Comunidade. 12 - Qual a formao da equipe editorial? R: H funcionrios formados em Economia, Jornalismo, Publicidade e Propaganda e estudantes de Jornalismo, Administrao de Empresas e Relaes Pblicas.

Identidade visual 13 - Qual a participao da Expressiva na produo do Informativo? R: A agncia responsvel pela redao, diagramao e identidade visual do informativo. 14 - A identidade visual do informativo de responsabilidade interna ou da Expressiva Comunicao? R: Da Expressiva, com aprovao da rea de Relaes Pblicas da empresa. Expediente 15 - A qual Diretor da empresa o Editor-chefe ou responsvel do setor se reporta? R: Reporta-se diretora de Assuntos Corporativos. Planejamento de custos 16 - Como definido o planejamento de custos de cada edio? R: O custo com a agncia e com o fotgrafo fixo e mensal. J os custos com impresso varivel, com base no quadro de funcionrios no ms de publicao do informativo. 17 - Existe uma verba fixa mensal para a produo? R: Sim, definida no planejamento do oramento da rea para um ano. Periodicidade e Difuso 18 - Qual a tiragem do informativo? R: Varivel, de acordo com o quadro de funcionrios do ms. Gira em torno de 25 mil exemplares. 19 - Qual o critrio escolhido para a quantidade da tiragem? R: Quadro de funcionrios do ms mais uma margem de 1% da tiragem (sobra para arquivo, distribuio em eventos). 20 - O informativo Conexo atende a quais regionais? R: RS, SC, PR e interior de SP.

21 - Como feita a distribuio para as filiais? R: Via malote interno. Pesquisa 22 - Quais os meios e mecanismos para medir o interesse do pblico? H pesquisa peridica sobre a aceitao do pblico? R: Os funcionrios podem interagir com a equipe editorial do informativo atravs de email, telefone, mensagens via um Portal Eletrnico presente nas unidades, e malote interno. Os contatos so divulgados na capa de cada edio. So realizadas pesquisas de aceitao, porm sem uma periodicidade pr-definida. Etapas de produo 23 - A equipe tcnica de produo (fotgrafo, programador visual, ilustrador, artefinalista, produtor grfico, etc) so associados ou pertencentes equipe da Expressiva? R: Expressiva. 24 - Qual o fluxograma de produo do Conexo? (Ex: Pauta, coleta de material, redao, diagramao, reviso final, entrada em grfica/fotolito, distribuio): R: - Defini-se a pauta na primeira quinzena do ms anterior a publicao; - Pauta compartilhada, ajustada e aprovada pelo comit editorial; - Expressiva recebe orientaes, material (informaes cruas, sem edio prvia) e briefing para fotos e redao; - Expressiva repassa ao Comit as pginas j diagramadas, para ajustes e aprovao das reas responsveis pelas informaes divulgadas; - Aps todas as alteraes/aprovaes, direo de Assuntos Corporativos faz a reviso final; - Aprovao da prova grfica fica a cargo da Expressiva; - Exemplares so separados em malotes por unidade na prpria grfica; - Um membro do Comit confere a quantidade de malotes/exemplares e autoriza envio s unidades, via malote interno. - (Uma cpia em PDF do informativo ainda disponibilizada na Intranet da empresa).

25 - Como so produzidas as matrias? Como so elaboradas as pautas? R: Com base em sugestes dos funcionrios, no calendrio de eventos da empresa ou medida que novos padres operacionais, de Capital Humano, etc. so implementados e precisam ser informados a todos. 26 - Sobre as informaes obtidas de outras filiais, como e quem realiza esta cobertura? R: Os prprios funcionrios das unidades (geralmente o gerente j deixa algum nomeado para ser o contato com a rea de Relaes Pblicas). Atuam com orientaes do Comit Editorial no que diz respeito a quais informaes so relevantes e podem virar notcias, como as fotos devem ser tiradas, etc. 27 - Qual a participao do associado no processo de elaborao do informativo? Os funcionrios podem sugerir matrias e assuntos equipe editorial do informativo atravs de e-mail, telefone, mensagens via um Portal Eletrnico presente nas unidades, e malote interno. Os contatos so divulgados na capa de cada edio.

ANEXOS

ANEXO A Informativo Conexo SDB 2005

ANEXO B Informativo Conexo Wal-Mart Brasil 2006