Aula - Metodologia para Projetos de Manutenção

Curso: Especialização em Gestão da Manutenção e
Produção
Disciplina: Metodologia para Projetos de Manutenção
Pesquisa Científica
Campina Grande, 2018
1
TPM
Manutenção Produtiva
Total
2
TPM
Ciclo de vida;
Confiabilidade;
Custos diretos e indiretos de manutenção;
Disponibilidade;
Efu - etiqueta dupla;
Fugai - não conformidade;
Genba - lugar onde as coisas acontecem;
3
TPM
4
TPM
Hinshitsu-hozen - manutenção da qualidade;
Kaizen;
Kobetsu-kaizen - melhoria específica através de pequenos grupos;
Jishu-hozen - manutenção autônoma;
Manutenibilidade;
Manutenção de emergência ( corretiva clássica);
5
TPM
Manutenção corretiva( sentido japonês);
Manutenção preventiva;
Manutenção preditiva;
Muri - esforço regular ( sem picos);
OEE - Overall Equipment Efficiency;
Prevenção de manutenção (controle inicial)- projeto para eliminar
manutenção;
6
TPM
O que é TPM;
Tipos de manutenção;
O sistema de manutenção e o sistema de produção (Diferenças e
Semelhanças);
Pilares do TPM (8 pilares);
Fases do TPM;
Atividades em classe;
7
TPM
Manutenção com a participação de todos;
TOTAL - todos os níveis, todos os departamentos, rendimento máximo da
operação global;
PRODUCTIVE - deixa de ser exclusividade da manutenção;
MAINTENANCE- respeito pelo equipamento, manutenção autônoma;
8
Objetivos do TPM
Integração de produção e manutenção;
Maximizar o rendimento do sistema produtivo da empresa;
Visa quebra/falha zero;
Visa acidente zero;
Visa dano ambiental zero;
9
Benefícios
Qualidade;
Aprender a melhorar a eficiência dos equipamentos;
Educar para cuidar das máquinas;
Aumentar confiabilidade , manutenibilidade e segurança;
Aumentar CREDIBILIDADE da empresa;
10
Tipos Clássicos de Manutenção
Corretiva: por quebra;
Corretiva: com melhorias;
Preventiva: periódica;
Preditiva: por estado , monitoração;
Previsão da manutenção;
RCM - Reliability Centered Maintenace
(Manutenção Centrada na Confiabilidade);
Reformas planejadas – retrofix;
11
TPM
Manutenção preventiva:
+ manutenção com melhorias;
+ prevenção da manutenção;
+ manutenção voluntária;
Proativa e não reativa.
12
TPM com participação
total
consiste em:
13
1- rendimento global
Capacidade dos operadores
Instruções operacionais Padrões operacionais
Entradas Processo Saídas
Ambiente
Utilidades
Materiais de apoio e energia Equipamentos
14
2-Ciclo de vida de um
Atividades da TPM
sistema de produção
Projeto e Projetos de produtos visando a

planejamento facilidade da produção
Construção ou
Programa de prevenção de defeitos
melhoramento
Operação e Estabelecimento de condições

manutenção visando a minimização das perdas
Aperfeiçoamento do sistema de
Sucata
produção
15
3 - Equipes de Trabalho - comitês
Presidente Comitê de TPM para
toda empresa
Gerente de fábrica Comitê TPM a nível da

Chefe de departamento fábrica/departamento
Comitê de TPM a nível de

Supervisor chefias
Chefe de secção
Pequenos grupos
Operador a nivel de
Técnico produção
16
4 - Participação de todos
Administração Baseada em Produtividade alta em
tipo ditatorial ordens e pouco tempo;
controles Baixa confiabilidade;
Redução da
produtividade a longo
prazo.
Administração Relacionamento Confiabilidade mais

tipo cooperativo; sólida;
participativa Consenso do Garantia de
grupo; produtividade a longo
Metas altas prazo
17
Pontos fortes do TPM
Começa no chão de fábrica;
Enriquece o trabalho do operário;
Implementa-se através de atividades sobrepostas de pequenos grupos;
Tem capacidade multiplicadora extraordinária – consistência;
Valoriza o homem e se propaga pelo exemplo;
18
Efeitos tangíveis (medidos no exterior)
Produtividade > 1,5 a 2 x;
Ocorrência falhas imprevistas 1/10 a 1/250;
OEE 1,5 a 2x;
Custo produção: redução de até 30%;
Estoque de produtos : redução até 50%;
Paradas por acidente : zero;
Poluição: zero;
Sugestões de melhoria: aumento de 5 a 10 x;
19
Efeitos intangíveis:
Controle totalmente autônomo, ou seja , manutenção autônoma dos equipamentos;
Estímulo da auto-confiança: “zero falhas”e “zero defeitos”;
Ambiente de trabalho excelente , com limpeza e trabalho de grupo;
Estímulo à disciplina pelo exemplo da boa impressão que a TPM causa aos visitantes.
20
Oito pilares da TPM
21
8 pilares da TPM
Melhorias individualizadas
Manutenção autonôma
Manutenção planejada
Educação e treinamento
Controle inicial ( Planejamento da Manutenção)
Manutenção da qualidade
TPM office ( área administrativa)
TPM ECO (ecologia, ambiente)
22
A grande preocupação da
manufatura enxuta é a
eliminação das perdas
ou desperdícios !
23
Combate às quebras e falhas
Combate às quebras e falhas
Definição das condições básicas
Respeito às condições de uso
Recuperação das deteriorizações
Descoberta e previsão das

degenerações
Definição dos critérios de reparo
Saneamento das deficiências
Bloqueio contra erros humanos
Bloqueio das operações individuais
Bloqueio dos reparos indevidos
24
Perdas Crônicas
(Transparência)
25
Quais as perdas graves dentro de
uma fábrica ?
26
Perdas Crônicas
TODA FALHA GRAVE COMEÇA COM UMA FALHA PEQUENA
◦ Deformações
◦ Rachaduras
◦ Corrosão
◦ Desgaste
◦ Atritos
◦ Ruído
◦ Folgas
◦ Vibrações
27
Perdas crônicas
◦ Vazamentos
◦ Temperatura
◦ Estragos
◦ Etc.. Etc.. Etc..
28
As 6 Grandes perdas da Lean
Manufacturing
1- Perdas por paradas
◦ 1-1 Parada acidental
◦ 1-2 Set-up / regulagens
2 -Perdas por mudança de velocidade

◦ 2-1 Paradas momentâneas
◦ 2-2 Queda na velocidade
3 -Perda por produtos defeituosos

◦ 3-1 Defeitos no processo
◦ 3-2 Start-up
29
Perdas por paradas
Paradas acidentais: > 10’ ( Objetivo : menos de uma vez por
mês)
◦ Tempo de quebras/falhas ( Manutenção corretiva)
◦ Tempo de desligamento/desaclopamento acidental
◦ Tempo até a retomada da produção
Set-ups /regulagens:( Objetivo : menos de 10’por vez)

◦ Tempo entre o desligamento e início das atividades para a produçào subsequente
◦ Tempo p/ troca de ferramentas e gabaritos ( Set-up)
◦ Tempo p/ajustes de equipamentos e estabilização da produção (Regulagens)
30
Perdas por mudança de velocidade
Paradas momentâneas ( duração < 10’)
◦ Paradas curtas/ociosidades do equipamento “inerentes”ao processo
Quedas de velocidade
◦ Falta de condições do equipamento operar na velocidade para a qual foi
projetado ( gera defeitos de qualidade e problemas mecânicos)
31
Perdas por processos
defeituosos
Defeitos no processo
◦ Produtos defeituosos durante a produção estabilizada e associados a falhas de
máquinas
Start-up
◦ Produtos defeituosos até a estabilização do processo
32
Atitudes perante às perdas crônicas
- N ã o h á in d ic io s
P r o v id ê n c ia s d e m e lh o r ia s
to m a d a s - N à o d e s is tir :
P n o v a s a n á lis e s
e - A p e n a s m e d id a s
I m p o s s ib ilid a d e im p r o v is a d a s
r C o n h e c id a s d e to m a r
p r o v id ê n c ia s
- N e c e s s á r io
m e d id a s
d r á s t ic a s
d
a P r o v id ê n c ia s n ã o
-C o n h e c e r
d im e n s ã o r e a l
das perdas
to m a d a s
- C o le t a r n o v o s
dados
c
r O bservar /
procurar por
cas os e
ô D e s c o n h e c id a s s it u a ç õ e s e m q u e
o c o rre m a s 6
grandes perdas
n
i
c
a
33
5 medidas para chegar à
“perda zero”
Estruturar condições básicas
Obediência às condições de uso
Restaurar a deterioração
Melhoria do projeto
Incremento da capacitação técnica

34
Como medir o que acontece com
a manutenção ?
35
Avaliação da manutenção
HORES DISPON]IVEIS ( HD ) (CALENDÁRIO)
Paradas
HORAS PLANEJADAS ( HPl )
planejadas
HORAS TRABALHADAS ( HT ) Perdas por paradas
Perdas de
HORAS PRODUTIVAS ( HP )
velocidade
Tempo efetivo de PCP

Defeitos
produçào ( TEP ) Preventiva
Quebras e
Setup
Pequenas
paradas ( não
apontadas)
Defeitos
perdas de
Startup
velocidade
36
Indicadores de TPM
37
Exercício
1 – Uma empresa apresentou os seguintes dados de processo para auxiliar nos
cálculos do OEE:
Horas de trabalho – 8h (480 min);
Intervalos – 2 x 10 min;
Manutenção programada – 35 min;
Limpeza – 16 min;
Paradas por quebra – 28 min;
Mudanças de série – 36 min;
 Tempo perdido por alimentação da máquina – 16 min;
Ciclo padrão – 2 min / unidades;
Quantidade produzida – 142 unidades;
Produção defeituoso – 10 unidades.
38
Exercício
Resolução:
Tempo Total = 480 min

Tempo de trabalho = 480 min
(Utilização) = 100%
Tempo de funcionamento
480 – (20+35+16+28+36+16) = 480 – 151 = 329 min
39
Exercício
Resolução:
Disponibilidade = (horário de trabalho – paradas) / tempo total

Disponibilidade = (480 – 151) / 480 = 68,54%
Velocidade = (produção total x ciclo padrão) / tempo de funcionamento

Velocidade = (142 x 2) / 340 = 83%
Qualidade = (produção total – prod. defeituosa) / produção total

Qualidade = (142 – 10) / 142 = 93%
40
Exercício
Resolução:
Eficiência operacional (OEE) = Disponibilidade x Velocidade x Qualidade

Eficiência operacional (OEE) = 0,6854 x 0,83 x 0,93
Eficiência operacional (OEE) = 52,91 %
Deve-se alertar que o Ciclo Padrão

Ciclo Padrão = 2 min / unid
Ciclo Real = tempo de funcionamento / quantidade produzida
Ciclo Real = 340 / 142 = 2,4 min / unidades
41
Exercício
2 – Uma empresa apresentou os seguintes dados de processo para auxiliar nos
cálculos do OEE:
Horas de trabalho – 8h (480 min);
Intervalos – 2 x 8 min;
Manutenção programada – 40 min;
Limpeza – 20 min;
Paradas por quebra – 40 min;
Mudanças de série – 22 min;
 Tempo perdido por alimentação da máquina – 20 min;
Ciclo padrão – 3 min / unidades;
Quantidade produzida – 100 unidades;
Produção defeituoso – 25 unidades.
42
Implementação da TPM
43
Programa de 12 etapas
Preparações:
1. Declaração do presidente;
2. Educação preparatória e campanha TPM;
3. Protótipo do sistema organizacional;
4. Estabelecimento dos princípios e metas;
5. Plano piloto para estabelecer a TPM;
44
Início:
◦ 6. Convite a fornecedores, empresas afiliadas e participantes;
45
Implantação ( 8 etapas : de 7 até 11)
◦ 7- Sistemas p/ aumento da eficiência produtiva;

◦ 7.1 - Melhoria individual
◦ 7.2 - Manutenção autônoma
◦ 7.3- Manutenção planejada
◦ 7.4 Educação e treinamento de líderes e operadores
◦ 8- Controle inicial de novos produtos e equipamentos;
46
Implantação ( continuação)
9- Sistema “hinshitsu-hozen”eliminar
defeitos em produtos;
10 - Eficiência operacional dos sistemas

administrativos;
11- melhoria das condições de segurança ,

higiene e meio ambiente;
47
Aplicação continua
12- Melhoria contínua do sistema TPM.
Agora me toquei porque o outro

nome para TPM é
Total Productive Manufacturing !
48
49
TPM 1 - Melhorias individualizadas
Promoção de atividades de equipe e de pequenos grupos no local de
trabalho.
Incorporação das melhorias:
◦ Selecionar equipamentos modelo ( piloto)
◦ Organizar equipes de trabalho
◦ Levantamento das 6 grandes perdas anuais
◦ Definição de prioridades
◦ Definição das metas
◦ Atacar as 6 grandes perdas
◦ Implementar as melhorias
◦ Analisar os resultados
50
Critérios para escolha da máquina piloto
Produtividade:
◦ Gargalo
◦ Importância p/ a fábrica
◦ Sem substituto
◦ Altamente especializada
◦ Facilidade p/ manutenção autônoma
51
Qualidade:
◦ Maior influência na qualidade final
◦ Alta frequência de defeituosos
◦ Alto custo de perda por peça
Entrega:
◦ Processa grande variedade de produtos
◦ Influência o atraso de outros processos
52
Custo:
◦ Grande absorção de despesas
◦ Grandes perdas por queda de desempenho
◦ Alto custo de reparo em caso de quebra grave
Segurança:
◦ Crítica para a segurança do operador
◦ Efeito de falha / quebra sobre o meio ambiente
53
Ferramentas usadas na
implantação
54
Brainstorming e Técnica dos 5 porquês
55
Brainstorming
56
Brainstorming - Conceito
Não requer treinamento específico. Proporciona resultados
imediatos. Aplicado a quase todas as etapa de desenvolvimento do
projeto ou processo.
O que é?
É uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e

soluções para qualquer assunto ou tópico num ambiente livre de
críticas e de restrições à imaginação
57
Brainstorming
Todas as organizações precisam submeter-se a mudanças.
Constante melhoria de seus produtos e serviços
Satisfação do cliente
Brainstorming
Pessoas criativas são o recurso mais valioso de uma organização
Existem métodos e acessos que podem ajudar a impulsionar o potencial do

cérebro e a criação de novas idéias.
Brainstorming
Imaginação Aplicada
“Um dos principais obstáculos para a geração de

novas idéia é o medo de criticar”
Idéias não produzem nenhuma decisão imediata

Quantidade produz qualidade.
Brainstorming – Gestão do Conhecimento
Foco estratégico
BRAINSTORMING
Inovação Sustentabilidade
Atuação interna Atuação externa
Excelência Excelência em
Operacional Parcerias
Foco operacional
Brainstorming – Gestão de Conhecimento
Criação
Aplicação Retenção
Brainstorming
Disseminação
Brainstorming – Quando usar ....
 Brainstorming é útil quando de deseja gerar em curto prazo uma grande

quantidade de ideias sobre:
Assunto a ser resolvido;
Possíveis causas de um problema;
Abordagens a serem usadas;
Ações a serem tomadas.
Brainstorming - Regras
Atmosfera informal
Foco na quantidade
Combine e melhore idéias
Idéias incomuns são bem-vindas

Brainstorming - Procedimento
1º Identifique a necessidade de Brainstorming;
2º Estabeleça um grupo de trabalho;
3º Prepare a sessão de Brainstorming;
4º Gere idéias;
5º Desenvolva, organize;
6º Defina os próximos passos.

Brainstorming – Construtivo/Destrutivo
• Permite detectar aspectos negativos em produtos, sistemas, projetos... E
posteriormente propor soluções para os mesmos.
Composto de três fases:
1. Todas as falhas são apontadas. Podem ser de natureza estética, técnica, econômica,
institucional, etc.;
2. Classificação das falhas quanto a natureza e organizadas em grupos. Um item pode
pertencer a mais de um grupo;
3. Busca de Soluções para as diversas falhas encontradas [Brainstorming Clássico].
Brainstorming – Didático
• Somente o coordenador conhece o problema;
• Conduz os membros passo a passo durante a sessão;
Brainstorming – Sessão
Fonte: Inno Skills

Brainstorming – Exemplo Prático 1
Situação: O número de clientes que frequentam uma dada loja
reduziu drasticamente nos meses recentes; o seu dono procura
novas formas de atrair novos clientes e de aumentar a frequência
de ida à loja dos clientes atuais.
Problema: Como atrair mais clientes?

Brainstorming – A sessão
1. A sessão deve ser planeada. Defina o espaço e o horário;

2. Os empregados na loja são convidados a participar.
Todavia, o supervisor e o dono não tomarão parte da sessão;
3. A sessão terá lugar longe da loja e num ambiente relaxado;
4. O moderador deverá ser um bom comunicador e irá tentar
quebrar o gelo e preparar o grupo com um jogo de
associação de palavras;
5. O moderador levanta a questão: Como podemos atrair
mais clientes? E escreve a questão num quadro;
6. O moderador explica as regras da sessão - 20 minutos,
todos os participantes devem apresentar ideias e respeitar
as dos colegas. CRITICAR É PROIBIDO.
Brainstorming – A sessão
7. O moderador pede que sejam avançadas ideias;
8. O escriturário aponta as ideias produzidas num mindmap;
9. É acordado um critério de pontuação e cada ideia é avaliada.
Brainstorming – Mind map
Resultado da avaliação das ideias geradas durante uma sessão
de brainstorming
de brainstorming
de brainstorming
Brainstorming – Explicação sobre como as ideias foram
pontuadas:
Cada ideia recebeu uma pontuação entre 1 (Negativo) e 5

(Positivo). Por exemplo, na introdução de novos produtos, seria
muito mais fácil introduzir uma nova oferta de produtos
desportivos do que produtos de jardinagem, já que um dos
correntes fornecedores tem uma variedade de produtos que
não são usualmente vendidos na loja. O custo e a facilidade de
introdução destes novos produtos seriam relativamente baixos,
visto que a loja possui espaço e capacidade de armazenagem
suficientes. De qualquer forma, foi notado que nenhum destes
novos produtos teria um grande impacto na atração de novos
consumidores, já que outras lojas nas redondezas oferecem
produtos similares.
Tendo como base esta sessão, as seguintes acções foram
aconselhadas ao dono da loja:
• Deve procurar introduzir novas linhas de produtos na loja;

• Possibilitar o pagamento por cartão de crédito;
• Fazer uma grande promoção e introduzir a oferta “compre 1
receba 1” a metade do preço em produtos seleccionados;
• Fazer publicidade num jornal local e avaliar o impacto desta
medida após algumas semanas;
• Colocar cartazes em áreas de alta aglomeração de pessoas;
• Criar uma base de dados contendo os contactos dos clientes
que serão usados em futuras acções de sensibilização por
correio;
• Investigar acerca da possibilidade de introduzir o serviço de
entregas ao domicílio e compras online.
Preparação do ambiente,
Delimitação do tema a ser abordado
Tempo de duração,
Comece a sua sessão de Brainstorming
Redução de Consumo de Água na cidade de Campina Grande

Brainstorming – Escolha das ideias
Preparação do ambiente,
Delimitação do tema a ser abordado
Tempo de duração – 20 minutos,
Comece a sua sessão de Brainstorming
Aumento da eficiência produtiva de uma injetora de caixa e tampa

de baterias automotivas
OBS – A máquina tem 30 anos de uso
Os 5 porquês
82
Técnica dos 5 porquês
• O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz

de um efeito ou problema.
• Ao encontrar um problema, você deve realizar 5 interações
perguntando o porquê daquele problema, sempre
questionando a causa anterior.
Técnica dos 5 porquês - Exemplo
Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que
deveria;
Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção
estão atrasando;
Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção
sempre fica menor do que a realidade;
Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um
software ultrapassado;
Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável
ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
Na realidade, não é necessário que sejam exatamente 5 perguntas. Podem

ser menos ou mais, desde que você chegue à real causa do problema.
Brainstorming – Conclusão
O Brainstomirng é um método simples e eficaz para

resolução de problemas e geração de novas idéias, que não
pode ser desprezado. Ele pode trazer pessoas muito
diferentes para o processo de achar soluções e, quando
esta é alcançada com sucesso, os participantes passam a
ser os grandes patrocinadores desta técnica. Este método
pode ser utilizado por qualquer organização que deseje
melhorar o seu trabalho de equipe, grupo de pessoas que
tenham algo a resolver ou até mesmo para tomada de
decisões individuais.
Ferramentas da qualidade
Lista de verificação;
Pareto;
Estratificação;
Diagrama de Ishikawa;
Histograma;
Gráficos ;
CEP.
88
TPM 2 - Manutenção autônoma
Fundamentos da Manutenção autônoma:
◦ O operador “adota”a sua máquina
◦ “Da minha máquina cuido EU ! “
◦ “Deixar o operador assumir a responsabilidade.”
◦ Educação e treinamento dos operadores
◦ Desenvolver novas habilidades para o desempenho de funções adicionais
◦ Conscientizar da necessidade disto
◦ Ensinar o que é a empresa na vida da comunidade
89
Manutenção autônoma
O manutentor continua a ser o ‘médico”da máquina
◦ O operador auxilia a não ficar “doente”e a “curá-la”, se necessário.
90
Limpeza inicial
1 - Limpeza inicial
Executa limpeza geral do equipamento buscando
aumentar o contato operador+máquina
91
5S
92
5S
93
Motivação para aplicar 5 S
94
5S
Melhora a
QUALIDADE DE
VIDA!!!
5 S - Conceito
Prática desenvolvida no Japão com o objetivo de desenvolver
padrões de limpeza e organização, para proporcionar bem estar a
todos.
5 S – Significado e objetivo
SEIRI (UTILIZAÇÃO) : Separar as coisas necessárias e eliminar as

desnecessárias.
SEITON (ARRUMAÇÃO) : Arrumar as coisas necessárias, agrupando-as para

facilitar seu acesso e manuseio.
SEISO (LIMPEZA) : Eliminar sujeira, poeira, manchas de óleo do chão e

equipamentos.
SEIKETSU (SAÚDE E HIGIENE) : Conservar a limpeza dos ambientes, criando

padronização.
SHITSUKE (AUTO DISCIPLINA) : Cumprir rigorosamente o que foi determinado,

preservando os padrões estabelecidos.
SEIRI – Senso de Utilização
Devemos ter apenas o que necessitamos, distinguindo o que é
necessário do que não é, evitando o desperdício de coisas
materiais e de nosso próprio esforço.
PERGUNTAS UTILIZADAS:
1. “Este equipamento tem realmente conserto?”
2. “Esta máquinas voltará a ser utilizada?”
3. “Estes relatórios precisam ser mantidos por quanto tempo?”
4. “O que realmente é importante para que eu possa tomar minhas
decisões?”
5. “É necessário a utilização de todas esses equipamentos na
bancada de trabalho?”
Utilização da Consciência
“Você não precisa ... Não adquira”
“A pessoa não precisa ... Não forneça”
“Antes de falar ... Pense e resuma”
“Está ruim ... Não aceite”

O que é necessário?
Perfeitas condições de
uso, quantidade adequa Pode ser
da e freqüência de utili- utilizado
zação adequada.
Sem condições de uso,

ITEM quantidade inadequada Não pode ser
e freqüência de utiliza - utilizado
ção inadequada.
Parece desnecessário ,
Utilização
preferivelmente não uti-
improvável
lizar.
Vantagens (Senso de Utilização)
1. Liberação do espaço físico
2. Diminuição de acidentes
3. Diminuição de custos de
manutenção
4. Reutilização de recursos
5. Melhoria no ambiente de
trabalho
SEITON – Senso de Arrumação
Devemos arrumar o que for necessário utilizando uma
metodologia eficiente para facilitar o acesso e manuseio.
Arrumar simplesmente não basta, devemos estabelecer critérios
para ordenação pois só assim, conseguiremos organizar tudo com
eficácia.
Implementação do Senso de Utilização (Ações)
• Padronizar a nomenclatura dos objetos;
• Utilizar um sistema de cores para facilitar identificação;
• Um lugar diferente para cada objeto e cada objeto em seu
lugar;
• Identificar o conteúdo das estantes e dos armários;
• Identificar documentos com numeração apropriada;
• Utilizar o FIFO (1º que entra é o 1º que sai);
• Identificar locais perigosos;
• Organizar quadro de avisos.
Como guardar os itens?
Freqüência de uso Local adequado
Todo Dia Junto ao posto de trabalho
De fácil acesso, próximo ao posto

Toda Semana
de trabalho
Onde possa ser compartilhado com

Todo Mês
os demais
Vantagens do SEITON
1. Ambiente de trabalho mais

agradável;
2. Economia de tempo;
3. Diminuição do cansaço físico;
4. Facilidade para implementação

da multifuncionalidade;
5. Diminuição de acidentes.
SEISO – Senso de Limpeza
Manter o local de trabalho e
equipamentos limpos e adequados
para uso imediato, assim, dá
oportunidade para identificar o
motivo da sujeira e mau
funcionamento do equipamentos.
A limpeza deve ser encarada como
uma forma de inspeção, pois, se
houver sistemática poderemos
detectar e corrigir as falhas nos
equipamentos e máquinas.
SEISO - Ações para implementação
1. Levantamento dos materiais

necessários à limpeza
2. Definir equipe de funcionários para
realizar trabalho
3. Responsabilizar cada um pela limpeza
de seu posto de trabalho
4. Limpar locais não observados
5. Utilizar limpeza como forma de
inspeção
6. Eliminar manchas e poeiras.
Passos para limpeza sistemática
MACRO INDIVIDUAL MICRO
Limpar partes dos

Limpar todas as equipamentos e
Limpar áreas e
áreas e procurar ferramentas especí-
equipamentos
lidar com as causas ficas, para encontrar
específicos
gerais da sujeira e eliminar as causas
da sujeira
Reflita
Incorpore a limpeza no seu cotidiano e reserve

uma pequena parte do seu tempo para esta
tarefa. Isso tornará tudo muito mais fácil. Procure
fazer isso no começo ou no final de seu
expediente.
Lembre-se
Apesar de passarmos o dia todo em nosso trabalho, damos pouca

atenção em relação a limpeza deste local. Mantenha o padrão de
limpeza como é o de sua casa.
Tenha no trabalho o mesmo cuidado com a limpeza como você

tem em sua casa!
Cada um é responsável pela limpeza,

pois isto não é tarefa apenas do pessoal da faxina
Criando Hábitos
1. Atenção à detalhes;
2. Não sabe consertar...Chame quem saiba;
3. Sujou...Crie formas de não sujar;
4. Limpando...Escute o barulho e sinta a temperatura.
Vantagens – Senso de Limpeza
1. Melhora no ambiente de trabalho;
2. Possibilidade de detectar precocemente falhas nos equipamentos;
3. Aumento da vida útil dos equipamentos;
4. Melhora do moral dos colaboradores.

SEIKETSU – Senso de Saúde e Higiene
Também considerado como senso de colaboração, permite
criar comprometimento entre os funcionários para que os
mesmos criem e mantenham os padrões de limpeza.
Preocupa-se com a saúde dos colaboradores em nível físico,
mental e emocional e os aspectos relacionados com a
poluição ambiental.
Implantando SEIKETSU - Ações
1. Implementar os 3 S iniciais;
2. Elaborar plano de manutenção dos 3 S iniciai;s
3. Incentivar cada área e elaborar projeto de melhoria;
4. Estabelecer condições para implantação e controle visual;
5. Cuidar da saúde dos colaboradores;
6. Padronizar o estilo de limpeza dos equipamentos e máquinas.
Mudança de Comportamentos
• “Antes das refeições ... Lave as mãos”
• “Consertos provisórios ... Evite”
• “Não sabe como funciona ... Não mexa”
• “É prejudicial ... Não faça”
• “ Não está de acordo ... Esclareça”

Vantagens - SEIKETSU
1. Melhora das condições de higiene;
2. Melhora do moral e saúde dos colaboradores;
3. Melhora do relacionamento interpessoal;
4. Melhora da segurança do trabalho;
5. Melhora da produtividade.
SHITSUKE – Senso de Autodisciplina
Tem como objetivo criar maior
respeito e comprometimento em
relação a empresa, cumprindo-se
disciplinadamente o que foi
determinado.
Hábitos são vícios. Para mudarmos,

utilizamos uma tática chamada “Só
hoje vou fazer diferente”. Assim, nosso
cérebro aceita mais fácil a mudança
dos hábitos. Com esta tática,
repetiremos os novos e bons
comportamentos de auto-organização,
e essa disciplina cria o hábito, que
torna os comportamentos fáceis de
serem seguidos
Ações – Implementando o SHITSUKE
1. Reconhecer a importância da existência e cumprimento das

regras;
2. Elaborar normas e procedimentos de maneira clara;
3. Não ser tolerante com erros;
4. Tomar providências no menor espaço de tempo possível;
5. Saber criticar e receber críticas;
6. Ser rigoroso no cumprimento de horários;
7. Seguir o padrão de limpeza e organização do setor.
SHITSUKE - Vantagens
1. Conscientização sobre a importância

da administração participativa;
2. Melhora do relacionamento entre

colaboradores;
3. Melhora da qualidade;
4. Diminuição de acidentes;
5. Aumento da liberdade com

responsabilidade dos colaboradores.
5 S - Prática
Abriu...Feche
Ligou...Desligue
Sujou...Limpe e crie forma de não sujar
Desarrumou...Arrume
Usou...Procure deixar como estava
Precisou...Deixe de fácil acesso
Precisa usar...É de graça...Não desperdice
Quebrou...Conserte
Não sabe consertar...Chame quem o saiba
Consertos provisórios...Evite
Limpando...Escute o barulho, sinta a temperatura
Não sabe como funciona...Não mexa
É prejudicial...Não faça
Não está de acordo...Esclareça
Prometeu...Assuma
Como pensar e agir?
Praticando o 5S sem deixar para amanhã o que

deve ser feito hoje
Todos os programas são programas de todos
Nada muda se você não mudar
Se você fizer o que sempre fez, terá o que

sempre teve.
Limpar não é só responsabilidade da turma da

faxina
Cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa
Virando a própria mesa, sem entulhar os arquivos dos outros
Empresa suja transpira desorganização

Passos para a manutenção autônoma
Limpeza inicial
Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso
Padrões provisórios de limpeza, inspeção e lubrificação.
Inspeção geral
Inspeção autônoma
Padronização definitiva
Consolidação
122
Começamos pela limpeza inicial
123
Objetivos da limpeza inicial
Operador conhecer detalhes da máquina
Intimidade com operação e conservação
Desenvolver capacidade para detectar deficiências na máquina
Marcar o início da TPM e da manutenção com incorporação de melhorias
Aprendizado gradativo
Implementação passo a passo
124
Atividades de limpeza inicial
Eliminação de sujeiras
Lubrificação
Reaperto de porcas e parafusos
Detecção de anomalias - etiquetagem
Análise de anomalias - etiquetagem
Realização de reparos - etiquetagem
125
Fazemos a etiquetagem
126
Processo de etiquetagem
Indicar:
◦ Tipo de anomalia
◦ Mecânica
◦ Elétrica
◦ Outras
◦ Local da anomalia ( parte da máquina piloto)
◦ Prioridade de reparo ( A,B ou C)
◦ Responsável pelo reparo:
◦ Manutenção
◦ Operador
127
Estratificação das etiquetas
Causas:
◦ Falta de peça
◦ Peça solta
◦ Peça quebrada
◦ Vazamento
◦ Etc...
128
Localização das Etiquetas
129
Tipos de etiquetas
De operador: De manutenção:
Número da etiqueta Número da etiqueta

Prioridade A , B , C Prioridade A , B , C
Anomalia detectada Anomalia detectada
Equipamento Equipamento
Encontrada por em / / Encontrada por em / /
Descrição da anomalia Descrição da anomalia
130
Etiquetagem
Identificação visual de anomalias durante a limpeza inicial
131
Pós etiquetagem
Deixar o local limpo e garantir que o equipamento esteja em condições de
operação;
Não colocar etiquetas em locais que impeçam o funcionamento normal do

equipamento;
132
Análise das etiquetas
Use as ferramentas de CQ;
Use os 5 porquês;
Use Análise de Valor;
133
Eliminação da fonte de
sujeira
2 - Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil
acesso
Busca de soluções que eliminem as fontes de

sujeira e facilitem ao pessoal a inspeção e acesso a
todos os pontos do equipamento.
134
Procedimentos básicos
3- Elaboração de procedimentos básicos de limpeza e
lubrificação
Criar procedimentos para limpeza e lubrificação dos

equipamentos para que os operadores possam
executá-los dentro do menor tempo possível. Definir
tempos.
135
Inspeção geral
4- Inspeção geral
Revisar normas de inspeção da operação, de forma

a evitar duplicidade nas tarefas de manutenção.
136
Inspeção Geral
Objetivos:
◦ Elaborar os manuais de Inspeção Geral e implementação do Controle

Visual
◦ Elaborar e cumprir o cronograma de treinamento para toda a equipe
◦ Conhecer o funcionamento básico e os problemas críticos de todo o
equipamento
137
5- Inspeção autônoma
Inspecionar o equipamento conforme os
procedimentos criados e prazos estabelecidos.
138
Revisão das normas de limpeza, lubrificação e inspeção;
Tornar as normas eficientes e possíveis de serem
realizadas pela Operação;
Evitar duplicidade de tarefas com a Manutenção;
Elaborar mapas de rotinas operacionais;
Solucionar problemas repetitivos;
Qualidade do produto x condições do equipamento.
139
Padronização
6- Padronização
Elaborar padrões de ordem e organização do sistema
para que se torne rotineiro
140
Padronização
Nova postura do operador face às quebras, falhas, produtos
defeituosos e outras perdas
◦ Condições de evidenciar carências e necessidades de
aprimoramento
◦ Necessário apoio dos supervisores e chefes
Normas e procedimentos padronizados
Instrumentos de medição e ferramentas organizados, de fácil
acesso e aferidos
Registro e análise de dados de manutenção
Resulta em expansão contínua dos conhecimentos e ampliação do
campo de atuação
141
Consolidação
7- Consolidação
Verificação sobre os resultados. Assimilação das
técnicas de manutenção.
142
Consolidação
Desenvolver as diretrizes e metas da empresa
Consolidar as atividades de melhoria
Consolidação da postura do operador para a manutenção autônoma
Autoconfiança
Auditoria das atividades de TPM
◦ Por pessoal qualificado
◦ Pelo presidente
143
Desenvolvimento do
operador
D
e
P s
a e
s
s
n
Capacidade para efetuar consertos
o Consolidação
no equipamento
v
s o
p l
a v
r
a Padronização i
Conhecer a precisão do m
m equipamento e a qualidade do
Inspeção autônoma produto
e
a
n n
u t
t
e
o
Inspeção geral
n Conhecer as funções e a estrutura
ç do equipamento d
ã Elaboração de procedimentos
básicos de limpeza e lubrificaçào o
o
a
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o
Eliminação de fontes de sujeira e
t locais de difícil acesso p
ô Treinamento e método para a e
n eliminação de inconveniências
o limpeza geral r
m a
a
d
o
r
144
Durante a implantação da
Manutenção Autônoma, nós
procuramos:
145
Estabelecer Medidas p/ evitar
inconveniências futuras
Modos de impedir desapertos
Janelas para inspeção
Eliminar bandejas de óleo
Modificar local de lubrificação
Alterar layout de tubulação
Instalar escalas de nível de óleo
Facilitar a substituição de peças
146
Elaborar padrões básicos de limpeza e
lubrificação
Fazer normas para que a lubrificação e limpeza possam ser executadas de
forma efetiva no menor tempo possível.
Definir:
◦ como
◦ quando
◦ quanto tempo
◦ quem
◦ por quê
147
Exemplo de norma p /
lubrificação e limpeza
Local de Padrão de Método de Utensílios Diária Semanal Mensal
limpeza limpeza limpeza
Visor de óleo Possibilidade Limpeza com Estopa X
de confirmação estopa
de nível
Bomba de óleo Não vazamento Limpeza com Estopa X
do distribuidor e não adesão de estopa
sujeira
Área em torno Não Varrer Vassoura X
da máquina contaminação
com
fragmentos de
elastômero
148
E ainda:
Verificar a praticidade das normas
Pedir auxílio da engenharia e manutenção
Conhecer as normas
Utilizar as normas
Saber o por que das mesmas
Melhorar as normas
Executar conforme as normas
149
Estabelecer periodicidades
Diária:
◦ Atividade com o máximo de 10 minutos
◦ No início ou fim do turno
Semanal:
Mensal
150
Quanto à inspeção, vamos:
151
Dar conhecimento básico para a
equipe sobre:
O que deve ser inspecionado
A forma de inspecionar
Qual é o estado de funcionamento normal
O que fazer se identificar anormalidades
Como registrar os dados observados
Como verificar se o equipamento melhorou do início até agora
152
E quanto ao treinamento, vamos:
153
Dar treinamento em tópicos básicos de
manutenção
Lubrificação
Pneumática
Hidraúlica
Bombas
Válvulas
Eletricidade
Mecânica
154
Criar uma “escolinha” de Manutenção
Autônoma
Kit para manutenção;
Kit simulador de evento;
Curso básico de lubrificação;
Kanban de ferramentas que se
desgastam;
Defeituário de peças;
155
Preparar lições “Ponto a Ponto” ou
“Dicas de Manutenção”
Folhas que exponham de forma clara um procedimento, instrução ou
conceito técnico, a ser seguido pelo operador;
É uma ferramenta poderosa de treinamento;
Auxilia na elaboração de procedimentos básicos de lubrificação, limpeza e
inspeção autônoma.
156
Exemplos de lição ponto a ponto
157
Identificação visual dos pontos
de inspeção e lubrificação
inspeção lubrificação lubrificação

a graxa a óleo
diário Semanal Mensal
Turno Trimestral Semanal

LUBRIFICAÇÃO
P1 Petrobrás 456 graxa

H3 Lub óleo
158
Vamos ainda ensinar ao operador
que o corpo humano:
159
Permite
Manutenção preditiva através dos sentidos humanos
Usamos para isto o Controle Visual:
◦ Visualização de vibração máxima de correias
◦ Filtros externos
◦ Ventoinhas
◦ Indicadores de aperto
◦ Indicadores de limites
◦ Nível de óleo
◦ Indicador de desgaste
160
TPM 3 - Manutenção
planejada
Planejamento
anual
Planejamento
Atividades Ativdades da
mensal
do stafff manutenção
técnico Planejamento autônoma
semanal
Reunião diária
Registro de dados da
Manutenção
Confirmação dos resultados

/ verificações
Normalização
161
TPM 4 - Educação e
treinamento
Planejamento de treinamento
Líderes e monitores
Operador Operador Manutentor
162
TPM 5 - Controle Inicial para
novos produtos e equipamentos
Melhorias no
Quebra zero projeto
Prevenção da
manutenção
Custo do ciclo de Controle na fase

vida final
Inovações
163
Controle inicial
Novos
Comunicação
projetos
Melhorias ao
com
fabricante
melhorias
164
TPM 6 - Manutenção da Qualidade
Q produto = Q equipamento + Q homem + Q processo +Q material
Manutenção Educação e Melhorias

Q assegurada= autônoma treinamento individualizadas
Desperdícios
165
TPM 7 - TPM OFFICE
A analogia entre os equipamentos de escritório e os equipamentos do
setor produtivo
Fábrica de produtos Fábrica de informações]
166
TPM OFFICE - Tipos de perdas comuns
Desperdícios com atividades que não garantem valor
◦ Desperdícios nos fluxos de informações

◦ Formulários inadequados
◦ Procedimentos demorados
◦ Relatórios desnecessários
◦ Desorganização e demora no acesso às informações
◦ Desperdícios no uso de equipamentos
◦ Uso inadequado
◦ Equipamentos danificados e/ou mal preparados
◦ Falta de treinamento
167
TPM OFFICE - O que se recomenda
5 S ‘s;
Controles visuais;
Prevenção de acidentes;
Melhorias no ambiente;
◦ Plantas, iluminação, ventilação, desobstrução de circulação, etc.
Office automation;
168
TPM 8 - TPM ECO - Segurança
Zero acidentes
169
TPM ECO - Meio Ambiente
Zero poluição
170
Objetivo para a empresa
Lean manufacturing
World class production
171
FMEA – Análise de Modo e
Efeitos de Falha
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
Análise de Modo e Efeitos de Falha
É um processo sistemático para avaliação dos modos de falhas e causas
associadas ao processo ou projeto de um produto ou sistema.
FMEA pode ser resumida nos seguintes tópicos:
1 – Identificação das falhas potenciais.

2 – Determinação dos efeitos potenciais.
3 – Determinação das causas potenciais.
4 – Implantação de ação corretiva.
173
Tipos de FMEA
FMEA de projeto
◦ Causas e mecanismos associados a algum sistema, subsistema ou componente
FMEA de processo
◦ Causas e mecanismos associados ao processo (manufatura/montagem)
174
Aplicações do FMEA de processo
Aumentar a confiabilidade e qualidade de produtos ou processos já em

operação, por meio da análise das falhas que já ocorreram,
Diminuir probabilidade de falha em processos administrativos,
Analisar fontes de risco:
◦ Engenharia de Segurança.
◦ Indústria de Alimentos.
175
Objetivos do FMEA
FMEA é um método analítico de garantia preventiva da qualidade

Finalidade
Encontrar pontos fracos potenciais
Identificar e avaliar sua importância
Introduzir medidas apropriadas em tempo hábil para evitá-los ou detectá-los
O propósito da FMEA é:
Prevenir falhas
Reduzir sua ocorrência
Descobrir falhas antes que o cliente o faça
Limitar os efeitos de falhas inevitáveis
176
Histórico do FMEA
Desenvolvido nos EUA nos anos 60 para o projeto Apollo
Após desenvolvimento foi aplicado

• Aviação
• Navegação espacial
• Tecnologia nuclear
• Industria automobilística
• Na BOSCH FMEA é parte integrante do Sistema de
Gestão da Qualidade
177
Vantagens do FMEA
Melhoria na
Redução do custo Satisfação dos
capacidade
de desenvolvimento colaboradores
competitiva
Menos modificação
Aumento do
faturamento Redução de custos antes e durante FMEA
a produção
Satisfação dos Descobrir cedo os

Melhoria da imagem
Clientes erros potenciais
Redução do índice
de Minimizar riscos
reclamação
Documentos FMEA
Para a publicação da FMEA de acordo com o distribuidor definido na

Folha capa da FMEA, recomenda-se a reunião dos seguintes
documentos:
Folha capa com informações genéricas e um resumo

Descrição da área abordada (desenhos, esboços,...)
Lista dos documentos utilizados (tabelas de valoração empregadas,...)
Formulários FMEA
Avaliações (cronograma, Resumo da FMEA,...)
179
Equipe FMEA
Para aumentar a eficiência a FMEA é realizada por uma

equipe formada por especialistas dos setores operacionais
responsáveis.
180
Equipe FMEA
Os objetivos do trabalho em equipe são:
Trabalhar em paralelo o mais precocemente possível, em vez de serial;

Aproveitamento do maior potencial de conhecimento e experiência;
Relação aberta com as informações disponíveis;
Aumento da criatividade;
Decisões coordenadas mais rápidas;
Consenso e maior aceitação dos resultados;
Promover cooperação ampla e geral;
181
Equipe FMEA
Para que a FMEA seja realizada com eficiência são

formadas equipes principais ( de 3 a 5 participantes).
Se necessário são envolvidos outros peritos
182
Exemplo de FMEA
Espessura
inadequada da CAUSA DA FALHA
camada de
proteção
Oxidado MODO DA FALHA
Aparência
degradada EFEITOS DA FALHA
183
Esquematicamente
1 2
causa
Modo de Efeito
Falha
causa
Detecção Ocorrência Severidade
184
Fluxo de Execução do FMEA
1. Define 2. Identifica 3. Avalia 4. Determina

Processo Modo de Falha Efeitos Severidade
5. Identifica 6. Estima 7. Identifica Método 8. Determina

Causa Ocorrência de Controle Detecção
9. Calcula NPR 10. Toma Ações

Prioriza Corretivas
185
Etapas para aplicação do FMEA
1. Definir processo:
funções e características do produto/processo
Descrever o produto e seu projeto ou o processo e suas operações.
Identificar o propósito ou função de cada componente ou operação.
Usar diagramas funcionais (blocos), desenhos de projetos,
fluxogramas e outras técnicas gráficas.
Incluir cada elemento significante que é provável de falhar.
186
2. Identificar Modos de Falhas em Potencial
Fase em que o grupo de trabalho discute e preenche o formulário

FMEA de acordo com os passos abaixo:
1. tipos de falhas potenciais para cada função.

2. efeitos do tipo de falha.
3. causas possíveis da falha.
4. controles atuais.
187
2.1 Tipos de falhas potenciais para cada função
O modo de falha é uma demonstração de não-desempenho ou não-

conformidade com a especificação de projeto/processo.
Questões a serem respondidas são:
◦ Como o processo pode falhar em alcançar as especificações.
◦ Estando fora das especificações, o que o cliente poderia encontrar
que seria sujeito a objeções.
188
Modo de Falha
Um modo de falha é a maneira na qual um processo, potencialmente,

poderia falhar em atingir as exigências do processo ou a intenção do
projeto.
Cliente
Requisitos Projeto
Processo
189
2.2 Avaliar efeitos do tipo de falha
Avaliar o efeito do modo de falha para o cliente.
O cliente pode ser a próxima operação, operações subseqüentes, o

usuário final ou o vendedor.
Indicar o que o cliente poderia perceber por observação ou

experimentar.
190
Efeitos Potenciais da Falha
O efeito é o modo de falha como percebido pelo cliente.
Exemplos de efeitos para o Exemplos de efeitos para o

cliente externo: cliente interno:
Barulho Não dá aperto
Operação defeituosa Não fura / rosca
Aparência degradada Não monta
Instabilidade Não encosta
Operação intermitente Põe o operador em risco
Aspereza Não encaixa
Inoperância Não conecta
Odor desagradável Não veda
Operação prejudicada Danifica o equipamento
Risca
191
2.3 Determinar a severidade (S)

Uma avaliação da gravidade do efeito do modo de falha para o cliente.
Estimado em uma escala de 1 a 10.
Avaliado quanto a:
◦ segurança;
◦ extensão do dano, ou
◦ quantia de perda econômica.
Redução: somente através de alteração de projeto/processo.
192
Critério: Severidade do Efeito Critério: Severidade do Efeito
Esta classificação é o resultado de quando um Esta classificação é o resultado de quando um Índice
modo de falha potencial resulta em um defeito no modo de falha potencial resulta em um defeito no de
Efeito
cliente final e/ou na planta de cliente final e/ou na planta de Severi
manufatura/montagem. O cliente final deveria ser manufatura/montagem. O cliente final deveria ser dade
sempre consultado. sempre consultado.
Perigoso Índice de severidade muito alto quando o modo

sem de falha potencial afeta a segurança na operação Ou pode pôr em perigo o operador (máquina ou
10
aviso do veículo e/ou envolve não-conformidade com a montagem) sem aviso prévio.
prévio legislação governamental sem aviso prévio.
Perigoso Índice de severidade muito alto quando o modo
com de falha potencial afeta a segurança na operação Ou pode pôr em perigo o operador (máquina ou
9
aviso do veículo e/ou envolve não-conformidade com a montagem) com aviso prévio.
prévio legislação governamental com aviso prévio.
Ou 100% dos produtos podem ter que ser
Veículo/Item inoperável (perda das funções sucateados, ou o veículo/item reparado no
Muito alto 8
primárias). departamento de reparo com um tempo de reparo
maior que uma hora.
Ou os produtos podem ter que ser selecionados e
Veículo/Item operável, mas com níveis de uma parte (menor que 100%) sucateada, ou o
Alto 7
desempenho reduzido. Cliente muito insatisfeito. veículo/item reparado no departamento de reparo
com um tempo de reparo entre 0,5 hora e 1 hora.
Ou uma parte (menor que 100%) dos produtos
Índice de Veículo/item operável, mas item(s) de
Moderado Conforto/Conveniência inoperável(is). Cliente
podem ter que ser sucateados sem seleção, ou o
veículo/item reparado no departamento de reparo
6
Severidade do Efeito insatisfeito.
Veículo/item operável, mas item(s) de

com um tempo de reparo menor que 0,5 hora.
Ou 100% dos produtos podem ter que ser
Baixo Conforto/Conveniência operável(is) com níveis de retrabalhados, ou veículo/item reparado fora da 5
desempenho reduzidos. linha mas não vai para o departamento de reparo.
Itens de Ajuste, Acabamento/Chiado e Barulho Ou os produtos podem ter que ser selecionados,
Muito
não-conformes. Defeito notado pela maioria dos sem sucateamento, e uma parte (menor que 100%) 4
baixo
clientes (mais que 75%). ser retrabalhada.
Itens de ajuste, Acabamento/Chiado e Barulho Ou uma parte (menor que 100%) dos produtos
Menor não-conformes. Defeito evidenciado por 50% dos podem ter que ser retrabalhados, sem 3
clientes. sucateamento, na linha mas fora da estação.
Itens de Ajuste, Acabamento/Chiado e Barulho Ou uma parte (menor que 100%) dos produtos
Muito
não-conformes. Defeito evidenciado por clientes podem ter que ser retrabalhados, sem 2
menor
acurados (menos que 25%). sucateamento, na linha e dentro da estação.
Ou pequena inconveniência no operador ou na
Nenhum Sem efeito identificado. 1
operação, ou sem efeito.
Fonte: QS-9000 FMEA - AIAG
193
2.4 Identificar as causas possíveis da falha
 Identificar como a falha pode ocorrer

 Colocar em termos de algo que possa ser corrigido.
 Tentar estabelecer uma lista exaustiva.
 Análises adicionais podem ser necessárias para isolar a causa.
194
Causa Potencial da Falha
Forma pela qual a falha poderia ocorrer, descrita em termos de algo que possa ser
corrigido ou controlado, cuja conseqüência é o modo de falha.
Exemplos de possíveis causas:
Torque indevido - alto, baixo
Solda incorreta - tipo, tempo, pressão
Falta de exatidão dos meios de medição
Fechamento / ventilação inadequados
Lubrificação inadequada
Peça faltante ou montada incorretamente
Tolerância inadequada
Erro de operação
Fadiga
Peças defeituosas de fornecedor
Induzida pela manutenção
195
3. Estimar a probabilidade de ocorrência (O)
Ocorrência refere-se à probabilidade com que uma causa ou modo de falha
venha a ocorrer.
 Estimado em uma escala de 1 a 10.
 Análises estatísticas podem ser utilizadas se dados históricos estiverem
disponíveis.
 Análises estimadas subjetivamente.
Redução: prevenindo/controlando causas do modo de falha, através de

alteração de projeto ou processo.
196
Índice de Ocorrência da Falha/Causa Potencial
Índice de
Probabilidade de Falha Taxas de falha possíveis
Ocorrência
Muito Alta: Falhas Persistentes ³ 100 por mil peças 10
50 por mil peças 9
Alta: Falhas freqüentes 20 por mil peças 8
10 por mil peças 7
Moderada: Falhas ocasionais 5 por mil peças 6
2 por mil peças 5
1 por mil peças 4
Baixa: Relativamente poucas falhas 0,5 por mil peças 3
0,1 por mil peças 2
Remota: Falha é improvável £ 0,01 por mil peças 1
197
4. Identificar os métodos de controle
Prevenção: deve prevenir a ocorrência da causa/ modo de falha ou reduzir sua

ocorrência
Detecção: deve detectar a causa/modo de falha por métodos analíticos ou

físicos, antes do item ser liberado para produção.
Exemplos: alfa teste, beta teste, testes de protótipos, etc.
198
5. Determinar a detecção de um defeito (D)
 A probabilidade que os controles correntes do processo irão detectar o modo
de falha antes que uma peça ou componente deixe o processo.
 Assume que a falha ocorreu, e então avalia a probabilidade que o produto
continue defeituoso no próximo estágio.
 Ordenar na escala de 1 (quase certamente detectável) a 10 (não há maneira de
detectar a falha).
Redução: melhorando o planejamento do controle de projeto (atividades de
validação/verificação).
199
Tipos de
Inspeção Faixas Sugeridas dos Métodos de Índice de
Detecção Critério
Detecção Detecção
A B C
Quase Certeza absoluta da não
impossível detecção. x Não pode detectar ou não é verificado. 10
Muito Controles provavelmente Controle é alcançado somente com
remota não irão detectar. x verificação aleatória ou indireta.
9
Controles têm pouca Controle é alcançado somente com
Remota
chance de detecção. x inspeção visual.
8
Controles têm pouca Controle é alcançado somente com dupla
Muito Baixa
chance de detecção. x inspeção visual.
7
Controle é alcançado com métodos gráficos,
Controles podem
Baixa
detectar. x x tais como CEP (Controle Estatístico do 6
Processo).
Controle é baseado em medições por
Índice de Detecção Moderada

Controles podem
x
variáveis depois que as peças deixam a
estação, ou em medições do tipo passa/não- 5
detectar.
Causa/Falha passa feitas em 100% das peças depois
que deixam a estação.
potencial Detecção de erros em operações
subseqüentes, OU medições feitas na
Moderadam Controles têm boas
ente alta chances para detectar. x x preparação de máquina e na verificação da 4
primeira peça (somente para casos de
preparação de máquina).
Detecção de erros na estação, ou em
operações subseqüentes por múltiplos
Controles têm boas
Alta
chances para detectar. x x níveis de aceitação: fornecer, selecionar, 3
instalar, verificar. Não pode aceitar peça
discrepante.
Detecção de erros na estação (medição
Controles quase automática com dispositivo de parada
Tipos de Inspeção: Muito alta
certamente detectarão. x x automática). Não pode passar peça
2
A. Prova de Erro discrepante.
B. Medição Peças discrepantes não podem ser feitas
Quase Controles certamente
certamente detectarão. x porque o item foi feito a prova de erros pelo 1
C. Inspeção Manual projeto do processo/produto.
200
6. Calcular o número de prioridade de risco (NPR)
É o produto de Severidade (S), Probabilidade de Ocorrência (O) e Detecção

de um defeito (D).
NPR = (S) x (O) x (D)
A amplitude é de 1 a 1000 com o maior número sendo o modo de falha

mais crítico.
Ordenar o NPR do maior para o menor.
201
NPR: Número de Prioridade de Risco
NPR = índice de severidade * índice de ocorrência *

índice de detecção
Limiar NPR = 10 (sistemas críticos)

Limiar NPR = 100 (sistemas gerais)
202
Ações Recomendadas
Quando a severidade for 9 ou 10, desconsidera-se o NPR e assegura-se

que o risco seja abordado através dos controles de projeto ou ações
corretivas/preventivas. Só então deve-se abordar outros modos de falha,
com a intenção de reduzir a severidade, a ocorrência e a detecção, nesta
ordem.
Podem reduzir os índices de:
Severidade => revisão do projeto.
Ocorrência => remoção ou controle de uma ou mais

causas/mecanismos do modo de falha, através de revisão de projeto.
Detecção => aumento no número de ações de validação/verificação do
projeto (ação indesejável, pois não aborda severidade e ocorrência).
203
Inter – Relacionamentos no Formulário FMEA
•- F M E PAG.
PRODUTO DEPT
A FMEA NO.:
QUALID. PARTE
SEGURANÇA NO. DAT
NO. COMPONENTE FUNÇÃO MODO FALHAS C FALHAS FALHAS FALHAS S O AD RPN AÇÕES
OU PROCESSO DEFALHAS EFEITOS CAUSAS PREVENÇÃO DETECÇÃO R:/I
:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Quão severos são os efeitos da falha?
B
Que ações
Quais os para limitar
efeitos do modo os efeitos da
falha foram
de falha?
implementadas? Que
ações são
Qual a probabilidade de ocorrência da falha?
A RPN necessárias
Que partes/ para reduzir
Qual é Que Que ações
processos Que Que causas o risco ?
o modos de foram
precisam funções de falha
número falha podem implementadas
ser devem ser podem ser
da parte/ prejudicar para corrigir
processo? classificados? realizadas? imaginadas?
a função? a falha? Quem é o
responsável?
Que Qual a probabilidade da
características falha ser detectada?
E Qual a data
especiais Que
a definir? ações planejada
para detectar da
a falha foram introdução?
implementadas?
S = Importância dos efeitos de falhas (gravidade) O = Probabilidade de ocorrência de falha D = Probabilidade de deteção de falha Valor de Prioridade de Risco RPN = S x O x D
R = responsável I = Data de implementação C = Classificação * Sistema, Design, Processo
204
Exemplo – FMEA na Empresa Automotiva – Posto de
Trabalho
205
Exemplo - Fluxograma
Fluxograma – UGB Repeq
UGB Repeq
Pequenas Montagem de
Repla
Peças Pequenas Peças
Trituração do Montagem das

PP peças clean
(Caixa + tampa +
Fundição Forjaria Membrana)
Lavagem do
PP
Fabricação de Forjamento das

buchas/terminais peças cônicas
Extrussão
Expedição da
Forjaria
Rebarbagem Estoque
Formulação terminais intermediário
da Forjaria
(Buchas)
Expedição Molhar peças

em álcool/breu
Expedição
206
206
Exemplo - Mapofluxograma
Mapofluxograma da Fundição
Estoque FIFO (+)
Estoque (+) Forjaria 4 (+)
Forjaria 3 (+)
Forjaria 3 (-)
Forjaria 4 (-)
Estoque
2 Intermediário
(Carrinho de Mão)
1
Estoque FIFO (-)
Estoque (-) FT1/

(-)
FT2
Rebarbagem U1
Faceamento FT1/
(FT1,FT2,U1,BP14,BP
Expedição
FT2
18, LP, 4D, 8D e Scort) Fundidora Fundidora
3 (+)
Álcool/
Breu
BP14/
4D/8D
Expedição 18
207
207
Diagrama de Decisão da Fundição
Recebimento da matéria
prima (Lingote de Chumbo)
Segregar peças defeituosas
Não
nos caixotes vermelhos, dar
Análise
nota e ao final do turno
Aprovação
encaminhar caixote ao
Não estoque de inutilizado
Anexar etiqueta de
Análise
reprovado nos lingotes e
Aprovação Sim
destinar a unidade 4
Encaminhar Terminais para

Sim Destinar peças aprovadas ao
rebarbagem (4D, 8D, FT1
caixote
FT2, BP14, BP18, U1)
Ligar painel e deixar
estabilizar a temperatura da
matriz
Encaminhar buchas cônicas

Sim
a forjaria Análise
Facear peças e organizar em
Se for peças FT1
Ligar a geladeira e aguardar caixote
e FT2
estabilizar a temperatura da
água
Não
Depositar peças na bandeja
e aplicar desmoldante
Abastecimento do cadinho Molhar peças em álcool/breu
com lingote de chumbo e
aguardar a temperatura
estabilizar
Forjamento das peças
cônicas
Expedição (Pequenas
Peças)
Abastecer a concha da
fundidora com chumbo
Depositar peças forjadas em
caixote
Aguardar a solidificação do
chumbo, cortar e extrair as
peças da matriz
Estoque intermediário da
forjaria
208
208
209
209
ESQUEMA DE OPERAÇÃO DAS
FUNDIDORAS (+) E (-)
210
ESQUEMA DE OPERAÇÃO DAS
FUNDIDORAS (+) E (-)
211
Exemplo – FMEA na empresa Automotiva –
Tipos de Produtos
212
Exemplo – Terminais de Bateria – FT1 e FT2
213
213
Exemplo – Terminais de Bateria: + e -
214
214
Exemplo – Outros Terminais
215
Exemplo - Gabarito
216
FMEA da Fundição
217
Conclusões
 FMEA é uma ferramenta muito útil para o controle de qualidade
 Reduz ou elimina a necessidade de implementar ações corretivas

no processo
 As referências criadas a partir das documentações criadas

servem para resolver problemas futuros
218

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Curso: Especialização em Gestão da Manutenção e

Campina Grande, 2018

Capacidade dos operadores

Instruções operacionais Padrões operacionais

Entradas Processo Saídas

Materiais de apoio e energia Equipamentos

Projeto e Projetos de produtos visando a

Operação e Estabelecimento de condições

Gerente de fábrica Comitê TPM a nível da

Comitê de TPM a nível de

Administração Relacionamento Confiabilidade mais

Estímulo da auto-confiança: “zero falhas”e “zero defeitos”;

Ambiente de trabalho excelente , com limpeza e trabalho de grupo;

Definição das condições básicas

Respeito às condições de uso

Recuperação das deteriorizações

Descoberta e previsão das

Definição dos critérios de reparo

Saneamento das deficiências

Bloqueio contra erros humanos

Bloqueio das operações individuais

Bloqueio dos reparos indevidos

2 -Perdas por mudança de velocidade

3 -Perda por produtos defeituosos

Set-ups /regulagens:( Objetivo : menos de 10’por vez)

Obediência às condições de uso

Incremento da capacitação técnica

HORAS TRABALHADAS ( HT ) Perdas por paradas

Tempo efetivo de PCP

Tempo Total = 480 min

Disponibilidade = (horário de trabalho – paradas) / tempo total

Velocidade = (produção total x ciclo padrão) / tempo de funcionamento

Qualidade = (produção total – prod. defeituosa) / produção total

Eficiência operacional (OEE) = Disponibilidade x Velocidade x Qualidade

Eficiência operacional (OEE) = 52,91 %

Deve-se alertar que o Ciclo Padrão

◦ 7- Sistemas p/ aumento da eficiência produtiva;

◦ 8- Controle inicial de novos produtos e equipamentos;

10 - Eficiência operacional dos sistemas

11- melhoria das condições de segurança ,

12- Melhoria contínua do sistema TPM.

Agora me toquei porque o outro

É uma ferramenta para geração de novas idéias, conceitos e

Todas as organizações precisam submeter-se a mudanças.

Constante melhoria de seus produtos e serviços

Pessoas criativas são o recurso mais valioso de uma organização

Existem métodos e acessos que podem ajudar a impulsionar o potencial do

“Um dos principais obstáculos para a geração de

Idéias não produzem nenhuma decisão imediata

 Brainstorming é útil quando de deseja gerar em curto prazo uma grande

Combine e melhore idéias

Idéias incomuns são bem-vindas

1º Identifique a necessidade de Brainstorming;

2º Estabeleça um grupo de trabalho;

3º Prepare a sessão de Brainstorming;

6º Defina os próximos passos.

Composto de três fases:

Fonte: Inno Skills

Problema: Como atrair mais clientes?

1. A sessão deve ser planeada. Defina o espaço e o horário;

Cada ideia recebeu uma pontuação entre 1 (Negativo) e 5

• Deve procurar introduzir novas linhas de produtos na loja;

Comece a sua sessão de Brainstorming