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pgina pgina pgina pgina nota prvia 7 resumo 9 abstract 11 introduo 5 1.

pgina 13 o sector da restaurao breve enquadramento > APONTAMENTOS PARA A HISTRIA DA RESTAURAO > TIPOLOGIAS E CATEGORIAS DOS ERB > A RE STAURAO E O TURISMO > RESTAURAO: NOVAS TENDNCIAS E DESAFIOS 3. pgina 59 gesto comercial >PROMOO E IDEIAS PROMOCIONAIS > PROVEITOS, CUSTOS E RESULTADOS >ORAMENTO >PREVISO DA S VENDAS >HISTRICO DAS VENDAS 13 15 15 17 2. pgina 19 gesto e controlo em estabelecimentos de restaurao e de bebidas >ciclo de controlo de comidas e bebidas >conceito >oferta de menus >fichas tcnica s >inovao e desenvolvimento de iguarias >desperdcios e teste do cortador >stocks ne cessrios >poltica de compras e seleco de fornecedores >encomendas >recepo de mercadori as >armazenagem e inventrio >confeco >servio >menus >planeamento de menus >tipos de menus >design do menu >formato e qualidade da carta >designao e ortografia de menu s >avaliao de menus 4. pgina 59 61 65 70 70 73

gesto dos recursos humanos e formao >ANLISE E DESCRIO DE FUNES >PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS >PRTICAS DE GESTO DE RECUR OS HUMANOS >A OFERTA DE FORMAO NO SECTOR >PERFIS PROFISSIONAIS DO SECTOR DA RESTAU RAO 20 22 23 24 30 32 37 38 40 41 42 45 46 48 49 50 51 51 53 55 5. pgina 74 77 79 90 93 95 marketing e estratgia para estabelecimentos de restaurao e bebidas

>IMPORTNCIA DO MARKETING >SUMRIO EXECUTIVO >O CRITRIO DAS 4 QUESTES >ANLISE DA SITUAO/ NEGCIO >ANLISE DA ENVOLVENTE/ MERCADO >ANLISE INTERNA E ANLISE EXTERNA (SWOT) >ANLISE DA CONCORRNCIA >BENCHMARKING >ANLISE DOS CLIENTES >SEGMENTAO DOS CLIENTES >ESTRATGIA S DE MARKETING >POSICIONAMENTO >PRODUTO >PREO >COMUNICAO 95 96 97 98 99 101 102 104 107 108 112 113 114 115 118

6. pgina 129 marketing de servios definio e caractersticas >QUALIDADE DOS SERVIOS >MODELO SERVQUAL >MODELO DE AVALIAO DA QUALIDADE >PLANO DE C ONTINGNCIA 8. pgina 165

gesto da qualidade > O QUE A QUALIDADE >VANTAGENS DE APOSTAR NA QUALIDADE >ENQUADRAMENTO LEGAL EM P ORTUGAL >A IMPORTNCIA DA CERTIFICAO DA QUALIDADE >OPES DE CERTIFICAO >MODELO DE GESTO LA QUALIDADE TOTAL NA RESTAURAO 7. pgina 129 131 132 142 147 gesto financeira >AS DIFERENTES PTICAS: ECONMICA, FINANCEIRA E DE TESOURARIA >DECISES OPERACIONAIS > DECISES DE INVESTIMENTO >CRITRIOS DE AVALIAO DE INVESTIMENTOS >DECISES DE FINANCIAMEN TO >PROGRAMAS E LINHAS DE APOIO AO INVESTIMENTO >ANLISE E INTERPRETAO DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS >AVALIAO FINANCEIRA DE UMA EMPRESA >OUTRAS FERRAMENTAS DE APOIO GESTO FINANCEIRA 150 151 153 155 156 159 160 162 163 9. pgina 165 166 167 168 169 171 173 planeamento e abertura de um erb >REQUISITOS DE LOCALIZAO >PLANO DE ACESSO >PLANO DE CIRCULAO >ABERTURA DE UM ESTABEL ECIMENTO DE RESTAURAO E BEBIDAS 177 >O LICENCIAMENTO 173 175 176 176 pgina pgina pgina pgina pgina notas finais 179 bibliografia 181 ndice de quadros 182 ndice de figuras 183 anexos 178

005 nota prvia 007 resumo 009 abstract 011 introduo o mbito da coleco de Guias Tcnicos de Investimento em Turismo, a qual teve incio, em 2002, com a edio do I volume - O Plano de Negcios vem agora o Instituto de Turismo de Portugal dar-lhe continuidade com a publicao do II volume, intitulado Gesto em R estaurao e Bebidas. Resultado da cooperao estabelecida com o CESTUR (Centro de Estud os do Turismo da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril), o presente Guia visa divulgar informao tcnica subjacente aos pressupostos de gesto e controlo p ara a quali cao dos Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas, tendo em conta a espec i cidade que esta actividade encerra. Ponto de encontro com a gastronomia do pas, a actividade de restaurao assume primordial importncia enquanto veculo transmissor de uma referncia cultural j classificada como patrimnio nacional. Neste contexto, o p resente Guia visa fortalecer os conhecimentos e metodologias de gesto destes esta belecimentos tursticos, constituindo-se como um instrumento pr-activo na implement ao de mtodos inovadores que lhe confiram a diferenciao e competitividade necessrias pa ra fazer face aos desafios cada vez mais exigentes da actividade turstica. Foram estes os motivos que levaram o Instituto de Turismo de Portugal a editar esta pu blicao, elaborada pelo CESTUR, a qual engloba um CD-Rom contendo quadros de aplicao prtica, bem como informao referente aos diversos programas de apoio disponveis. N > nota prvia 005 n ota p r v i a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Tendo em conta a posio privilegiada que as PME ocupam como indutoras de criao de emp rego e de dinamismo empresarial, que se assumem como factores determinantes de d esenvolvimento econmico e nas quais a maioria dos Estabelecimentos de Restaurao e d e Bebidas se enquadram, o Instituto de Turismo de Portugal pretende, com esta pu blicao, sensibilizar os agentes econmicos para a necessidade de uma permanente inov ao, modernizao e requali cao destes estabelecimentos que traduza uma mais forte competi ividade do mercado. INSTITUTO DE TURISMO DE PORTUGAL 006 n ota p r v i a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> resumo 005 nota prvia 007 resumo 009 abstract 011 introduo s Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas (ERB) apresentam uma especificidade comp lexa, distinguindo-se, por isso, das restantes tipologias do sector do Comrcio e Servios. Neste tipo de estabelecimentos, os clientes conciliam a satisfao das suas necessidades alimentares com o prazer de permanecer algum tempo em redor de uma mesa, degustando uma refeio ou uma bebida na sua esfera familiar, de amigos ou mes mo pro ssional. Do ponto de vista da representao social, so obviamente locais muito i mportantes que os turistas e os cidados tendem a frequentar por imperativos direc tamente relacionados com a viagem, os movimentos pendulares, consequncia dos afaz eres pro ssionais que as populaes urbanas so obrigadas a fazer no seu quotidiano ou p ela simples quebra de rotina e lazer. Considerando o desa o de elaborar um Guia Tcn ico de Investimento e Gesto em Restaurao e Bebidas, o qual tem como objectivo trans mitir conhecimentos diversos de forma a esclarecer e ajudar os principais intere ssados e intervenientes neste importante sector da actividade econmica - proprietr ios, investidores, consultores, gerentes, che as, colaboradores e outros responsvei s - prope-se um contedo programtico que permita enriquecer, actualizar e inovar os actuais mtodos de gesto e de controlo dos ERB. O 007 r e s um o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

005 nota prvia 007 resumo 009 abstract 011 introduo F > abstract ood and beverage enterprises present a complex specificity and, therefore, stand apart from the remaining types of business establishments in the area of Commer ce and Services. In this kind of enterprises, customers combine the ful lment of t heir food needs with the pleasure of socializing: a visit to one such establishm ent renders possible the chance to remain for some time around a table, tasting a meal or enjoying a drink, in the family circle, with a group of friends or eve n with professional partners. From the perspective of social representations, F& B enterprises become highly important venues where the coming and going of custo mers is dictated either by commuting movements, daily professional tasks underta ken by urban populations, or even by the plain wish to escape routine. Taking in to account the challenge posed by the conception of a technical handbook for Mana gement Procedures for quali cation of F&B Enterprises, we feel the emphasis must be placed on contents that may enrich, update and innovate the present methods of F&B management and control. Thus, this handbook will aim at imparting a varied r ange of information and know-how, which may help people interested in the eld and agents of this economic sector, namely business owners, investors, consulters, managers, heads of department, staff or any other decision-taking agents. 009 a b s t r ac t g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> introduo 005 nota prvia 007 resumo 009 abstract 011 introduo presente estudo, Guia Tcnico de Investimento e Gesto em Restaurao e Bebidas, tem por o bjectivo geral a elaborao de um Guia Tcnico de fcil leitura e consulta, dando partic ular ateno a exemplos prticos, destinado a um pblico muito alargado. Atendendo compl exidade do sector inerente s vrias tipologias de Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas (ERB) existentes em Portugal, foi necessrio harmonizar os contedos de form a transversal, privilegiando-se o carcter geral dos conceitos em detrimento do pa rticular. Neste estudo optou-se, ainda, pela utilizao da gura do gestor que represe nta, em ltima anlise, os diferentes estatutos/cargos associados ao negcio dos ERB: empresrio, proprietrio, investidor, scio, consultor, gerente e che as. A metodologia desenvolvida foi essencialmente baseada numa pesquisa bibliogr ca que permitiu a re viso de livros e artigos de revistas seleccionadas. Realizaram-se tambm entrevista s junto de algumas entidades, directa ou indirectamente ligadas aos ERB. O Guia encontra-se estruturado em nove pontos: > No primeiro feita uma breve re exo sobre a histria da restaurao; o contributo da res taurao para a oferta turstica e nalmente as tendncias e desa os que se colocam ao secto r; > O ponto II prope uma anlise referente gesto e controlo dos estabelecimentos de restaurao e bebidas; O 011 i n t r odu o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> A gesto comercial desenvolvida no ponto III; > No ponto IV so apresentadas as qu estes relacionadas com a gesto dos recursos humanos e formao; > O marketing e a estr atgia para estabelecimentos de restaurao e bebidas so desenvolvidos no ponto V, enqu anto que a temtica do marketing de servios objecto de anlise no ponto VI; > O ponto VII aprofunda os aspectos relacionados com a Gesto Financeira; > A Gesto da Quali dade abordada no penltimo ponto (VIII); > Finalmente, o ponto nove apresenta indi caes relativas ao planeamento e abertura de estabelecimentos de restaurao e bebidas. No CD Rom, em anexo, encontram-se exemplos de chas e quadros de aplicao prtica na ge sto de um ERB, bem como documentao referente aos programas e mecanismos de apoio ao sector. 012 i n t r odu o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

o sector da restaurao breve enquadramento 1. 013 apontamentos para a histria da restaurao 015 tipologias e categorias dos erb 01 5 a restaurao e o turismo 017 restaurao: novas tendncias e desafios N > apontamentos para a histria da restaurao

o se pretendendo neste ponto desenvolver uma Histria da Restaurao, impe-se, no entant o, uma breve re exo sobre a evoluo histrica da Restaurao. Segundo JANEIRO, a arte de co inhar quase to antiga como o prprio homem. Ter nascido quando o homem primitivo se apercebeu que um pedao de carne aquecida no fogo teria uma melhor degustao. As refe ies derivam da necessidade inata de cada indivduo para se alimentar e assegurar a s ua subsistncia. fcil compreender que, desde cedo, tenham estado no centro das dive rsas actividades do ncleo familiar/cl. por isso inegvel o contributo social, cultur al e econmico da alimentao e das refeies na construo das diferentes sociedades. Ao lon o do tempo, estes contributos foram diferenciados e sujeitos a uma evoluo cadencia da pelo ritmo do desenvolvimento tcnico e cient co. Datar com preciso o perodo em que o homem comeou a confeccionar os seus alimentos no ser tarefa fcil. Pode, contudo, con siderar-se a descoberta de alguns achados arqueolgicos na China, de vasos em bron ze supostamente utilizados para cozinhar alimentos e que remetem para o ano 2000 a.C O historiador grego Herdoto escreveu na sua vasta obra a forma como os Persa s assavam no espeto animais inteiros de grande porte (camelos, cavalos e bois), em perodos festivos. Tambm nas festividades do 013 o s e c to r da r e s tau r a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

antigo Egipto se assavam animais que posteriormente eram trinchados e colocados em cestos para servir os celebrantes sentados no cho. Foi com a Civilizao Grega que os mtodos de confeco de alimentos tiveram um novo impulso. Generalizaram-se neste perodo os alimentos confeccionados por cozedura no forno, por fervura na grelha, por fritura, bem como a assadura no espeto. O Imprio Romano, ao assumir o poder m ilitar e econmico do mundo antigo, adoptou a ostentao e o prazer associados arte de comer. Os romanos de maior estatuto social faziam as suas refeies em posio reclinad a num div ou sof (Cracknell: 1996). As mais variadas in uncias deste Imprio, incluindo as gastronmicas, permaneceram mesmo aps a sua runa. Na Idade Mdia, a estrutura hierr quica das casas principescas assentava no pressuposto que os nobres deveriam ass umir a responsabilidade pelos seus exrcitos e por todos os aspectos inerentes gov ernao do seu castelo. Segundo CRACKNELL, pelo servio de refeies seria responsvel o maj or domo ou mordomo, nobre que che ava o pessoal da casa. A hierarquia deste pessoa l viria mais tarde a constituir a base do sistema de funcionamento do restaurant e, tal como hoje concebido. Falar nas origens dos restaurantes implica uma refern cia s peregrinaes, mesmo as anteriores ao prprio Cristianismo. A necessidade de loca is onde os peregrinos pudessem pernoitar e tomar uma refeio levaram ao apareciment o de estabelecimentos que providenciavam estes servios. Com o avano do friso crono lgico da Histria, poder tambm considerar-se o desenvolvimento dos meios de transport e. Em meados do sculo XVIII, quando as diligncias comearam a ligar as principais vi las e cidades, as estalagens surgiram ao longo destes itinerrios, oferecendo inst alaes para os viajantes que desejassem comer e repousar enquanto se efectuava a mu da de cavalos. A origem da palavra restaurante deriva da palavra restaurar, dado ter existido estabelecimentos que serviam apenas caldos que, pela sua concepo e compo sio, se revelavam como verdadeiros revitalizantes e toni cantes. Posteriormente, ala rgaram a sua ementa, incluindo comida para doentes (galinha cozida, geleia de mo de vitela e caldos de carne), tendo estes de se deslocar ao estabelecimento porq ue apenas os traiteurs (hospedeiros) tinham autorizao para vender comida para fora . O primeiro restaurante, segundo o conceito actual, abriu ao pblico em Paris em 1782. O seu proprietrio foi Monsieur Beauvilliers que tinha sido Chefe de Cozinha do Conde da Provena. Este estabelecimento rapidamente adquiriu grande notoriedad e, quer pela qualidade das refeies quer pela personalidade do seu proprietrio. Cons ta que Monsieur Beauvilliers seria dotado de uma excelente memria, saudando sempr e os seus clientes pelo nome, recordando-se do que gostavam e no gostavam. Alguns dos princpios bsicos do servio de mesa que ainda hoje so apreciados pelos clientes, foram, assim, iniciados por Beauvilliers. 014 o s e c to r da r e s tau r a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> tipologias e categorias dos erb Desde Beauvilliers at actualidade houve um conjunto signi cativo de mudanas que orig inaram os diferentes Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas (ERB). Segundo a l egislao portuguesa em vigor, so estabelecimentos de restaurao, os que proporcionam, m ediante remunerao, refeies e bebidas no prprio estabelecimento ou fora dele. Consoant e a actividade, podem denominar-se como: restaurante, marisqueira, casa de pasto , pizzeria, snack-bar, self-service, eat-drive, take-away e fast-food. Os estabe lecimentos de bebidas so os que proporcionam, mediante remunerao, bebidas e servio d e cafetaria para consumo no prprio estabelecimento ou fora dele: bar, cervejaria, caf, pastelaria, confeitaria, boutique de po quente, cafetaria, casa de ch, gelata ria, pub, e taberna. Quanto classi cao, os estabelecimentos de restaurao e bebidas pod em ser classi cados de luxo ou quali cados de tpicos.

> a restaurao e o turismo Numa tentativa de ilustrar a distribuio dos Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas, apresentam-se dados disponibilizados pelo Instituto Nacional de Estatstica (IN). Em 2002, o sector da restaurao representava um total de 58.402 empresas num unive rso de 63.672 empresas de Alojamento, Distribuio e Rent-a-Car. Este facto mostra a representatividade do sector (91% do total de empresas consideradas). Relativam ente ao Emprego, a actividade turstica representava em 2002 cerca de 5% da populao activa portuguesa. O Pessoal afecto a estabelecimentos de restaurao e de bebidas c orrespondia a cerca de 4% do total do Emprego. Os ERB em Portugal, relativamente ao nmero de empresas, pessoal ao servio e volume de negcios, podem caracterizar-se de forma sucinta com base nos ltimos dados publicados pelo Instituto Nacional de Estatstica (INE) que constam no Quadro 1. Assim, veri ca-se que na regio de Lisboa e Vale do Tejo (LVT) se encontravam 28% dos ERB em 2002. A regio Norte, conjuntam ente com LVT, no mesmo perodo, totalizava 58% da oferta deste tipo de estabelecim entos. Quanto ao Pessoal afecto aos ERB, na regio de Lisboa e Vale do Tejo onde o corre o valor mais elevado 36%. Relativamente ao Volume de Negcios, LVT no ano de 2002, posicionava-se no primeiro lugar com 36% do total nacional, seguindo-se-l he a regio Norte com 26% e a regio Centro com 19%, representando 81% do total naci onal. Como sntese desta anlise, constata-se que para os indicadores anteriormente referidos - nmero de empresas, pessoal ao servio e volume de negcios - as trs regies mais representativas de Portugal, relativamente aos ERB, so o Norte, Lisboa e Val e do Tejo e o Centro. Nos ltimos anos, como corolrio do esforo desenvolvido pelas A ssociaes de Restaurao, pelos proprietrios e pelo Estado, atravs das linhas de apoio m dernizao lanadas sob a gide do Ministrio da 1 1] O estudo do INE refere-se a empresas e no a estabelecimentos. 015 o s e c to r da r e s tau r a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Economia, em colaborao com a FERECA (Federao da Restaurao, Cafs, Pastelarias e Similar s de Portugal) e os bancos, tem-se assistido a uma maior (re)quali cao destes estabe lecimentos. [quadro 1] > os erb em portugal empresas 2001 2002 regies e actividade econmica (cae-rev.2) pessoal ao servio 2001 2002 volume de negcios 2001 (103 euros) 2002 norte % no total nacional 17.924 31% 17.611 30% 44.503 25% 46.467 27% 1.316.410 26% 1.312.904 26% centro % no total nacional 8.770 15% 12.525 22% 25.533 14% 27.363 16% 712.877 14%

941.327 19% lisboa e vale do tejo % no total nacional 21.578 37% 16.390 28% 76.717 43% 60.536 36% 2.062.476 41% 1.788.289 36% alentejo % no total nacional 2.872 5% 4.938 9% 7.080 4% 12.895 8% 187.073 4% 306.788 6% algarve % no total nacional 4.706 8% 4.598 8% 17.576 10% 14.437 9%

524.830 10% 399.562 8% r.a. aores % no total nacional 703 1% 668 1% 2.387 1% 1.918 1% 84.108 2% 72.702 2% r.a. madeira % no total nacional 1.151 2% 1.200 2% 4.515 3% 4.619 3% 130.499 3% 136.753 3% portugal 57.704 100% 57.928 100% 178.311 100% 168.235

100% 5.018.273 100% 4.958.325 100% fo n t e : i n e

Paralelamente, o Turismo assume-se cada vez mais como actividade estratgica para o desenvolvimento da economia nacional. Os ERB desempenham um importante papel p ara atingir este objectivo, tendo em considerao a tradio, o acolhimento, os sabores mais genunos de Portugal e a qualidade do servio prestado. Convm sublinhar que a de gustao de uma refeio por um turista corresponde, em grande medida, socializao da sua stada no local visitado, promove o convvio e o conhecimento de novas realidades. Pelo exposto, pode inferir-se que o segmento da restaurao, baseado na gastronomia regional constitui um poderoso veculo de comunicao. Para potenciar este efeito, des ejvel que se assegure uma ligao componente ldica e de animao turstica: a organizao ras, rotas gastronmicas e concursos, podem constituir importante tema para as aces de marketing do turismo. 016 o s e c to r da r e s tau r a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> restaurao: novas tendncias e desafios Os tempos actuais, caracterizados pela constante mudana e inovao, introduziram novo s conceitos de negcio e novas tipologias de servio, podendo salientar-se o franchi sing e as cadeias de fast food. Estas ltimas, integradas em grandes grupos econmic os, concorrem com o estabelecimento tradicional de forma desigual, baseando, por vezes, os seus produtos nas motivaes de pblicos vidos de novidade infantil e adoles cente. H situaes conhecidas, devidamente documentadas, em que os produtos lanados no mercado so previamente testados. Em resposta invaso do fast food e ao estilo de v ida que lhe est associado (fast life) surge o movimento slow food, uma organizao in ternacional sem ns lucrativos, fundada em 1986 no Norte da Itlia. Procura, na sua essncia, formas de valorizar o prazer de comer, hbito cado em desuso pelo ritmo dem asiado acelerado da sociedade contempornea. O movimento slow food tem vindo a exp andir-se, divulgando os seus princpios, chamando a ateno para a qualidade dos produ tos, recuperando tambm, por esta via, a gastronomia tradicional. O movimento slow food tornou-se internacionalmente conhecido a partir de 1989 e, actualmente, te m um nmero signi cativo de seguidores em 104 pases dos cinco continentes. Reclamam, acima de tudo, o direito a saborear uma refeio frugal sem stress nem correria. Est a organizao tem realizado diversas iniciativas com o objectivo de promover a cultu ra gastronmica, desenvolver a educao da arte de bem saborear, conservar a biodivers idade agrcola e proteger as receitas culinrias tradicionais votadas ao esqueciment o. Deste modo, e na perspectiva do movimento slow food, salvar, por exemplo, uma espcie vegetal ameaada signi ca, para alm da salvaguarda do meio ambiente, poder rec uperar uma receita ancestral e ter a possibilidade de degustar esse alimento. Po r outro lado, quer por via da concorrncia quer pelo desenvolvimento econmico e soc ial veri cado nas ltimas dcadas em Portugal, os clientes so cada vez mais exigentes. Privilegiam a qualidade do servio, alicerado nas regras elementares do bom atendim ento, na qualidade da confeco suportada por boas prticas de higiene e segurana alime ntar. Cientes dos seus direitos, os consumidores exigem mais, sabendo-se que, em determinadas situaes, podero ditar de forma irremedivel o declnio de um negcio por de scuido ou desconhecimento. Os tempos de amadorismo nos ERB fazem parte do passad o. Cada vez mais, os gestores devero ter presente as exigncias do mercado, contrat ando, se necessrio, pro ssionais devidamente habilitados. Deve haver preocupao perman ente com a formao de todos, empresrios, gestores e colaboradores da empresa. Neste sentido, poder a rmar-se que as tendncias do futuro na restaurao se podero resumir seg inte equao: x(inovao)+y(pro ssionalizao)=z(qualidade) 017 o s e c to r da r e s tau r a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

gesto e controlo em estabelecimentos de restaurao e de bebidas 2. 048 menus 020 ciclo de controlo de comidas e bebidas

gesto de comidas e bebidas tem como objectivo principal planear, organizar, coord enar, dirigir, controlar e avaliar toda a operao de comidas e bebidas, independent emente do tipo e tamanho do estabelecimento de restaurao e bebidas (ERB). Neste se ntido, convm salientar que a gesto de comidas e bebidas em qualquer estabeleciment o deve ser capaz de gerir harmoniosamente os recursos colocados sua disposio: as p essoas, os produtos alimentares, o tempo, a energia, os equipamentos, utenslios, etc. Uma das particularidades do sector da restaurao e similares o facto de um ges tor ser, em simultneo, responsvel pela produo e pelo retalho. Como tal, este gestor deve possuir o domnio do negcio, desde a concepo dos produtos, seleco das matrias-prim s e fornecedores, equipamentos, tecnologias necessrias ao armazenamento, preparao, confeco, acondicionamento, venda, distribuio, at avaliao da qualidade dos servios p dos. Deste modo, no cam dvidas que este negcio caracterizado por ter uma operao extre amente complexa no seu quotidiano. Em parte, pelo facto de se fornecerem aliment os e bebidas, havendo, por consequncia, responsabilidade pela sade pblica dos clien tes servidos, o que eleva de forma signi cativa os cuidados a ter em toda a cadeia de produo. A 019 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Por outro lado, o facto de estar cara-a-cara com o cliente, o qual avalia em simul tneo a produo e o servio, acrescenta ainda maior exigncia no controlo e na gesto da op erao. Este captulo, pretende, fornecer informao e instrumentos para auxiliar os empre srios e gestores de estabelecimentos de restaurao e bebidas na tomada de deciso, por forma a optimizar os proveitos e os custos. Este captulo pretende melhorar o con hecimento da gesto e controlo dos custos. Assim, uma das responsabilidades primria s do gestor prende-se com a necessidade de fornecer um produto ou servio ao clien te, por um preo equilibrado para ambas as partes. O controlo e a reduo dos custos tm de ser assumidos numa ptica de racionalizao e e cincia do negcio. Na maior parte das r as de produo de comidas e bebidas, a excelncia na operao medida em termos da confeco entrega de produtos de qualidade por forma a assegurar o retorno pretendido do i nvestimento. > ciclo de controlo de comidas e bebidas Qual o objectivo do ciclo de controlo em gesto de comidas e bebidas? O ciclo de controlo tem por objectivo primordial relacionar de forma sequencial as principais e decisivas etapas da operao. Tratando-se de um ciclo, implica que a operao deva ser observada de forma permanente e de modo a adaptar-se o mais rpido possvel a mudanas impostas pela in uncia de factores externos ou internos ao estabele cimento. Que tipos de factores externos podem influenciar a operao?

> Alteraes socio-econmicas na origem dos clientes, no pas ou regio; > Diferenas signi c tivas nos uxos de visitantes (excursionistas e turistas); > Mudanas nos hbitos e co mportamento dos consumidores (aumento do nmero de refeies tomadas fora de casa, con sumo de sanduches, sopas e saladas, etc.); > Expanso ou retraco do crdito; > Aplicao d novas normas legais (higiene e sade, incndios, impostos, relaes laborais, etc.); > In ao e alterao do poder de compra; > Variao dos preos de bens e servios essenciais a io (energias, matrias-primas, mo de obra, seguros, rendas, etc.); > Abertura de no vas reas de lazer, zonas habitacionais, escritrios ou indstrias em zonas prximas do estabelecimento; > Surgimento de modas e novas tendncias (cozinha orgnica, bio, sl ow food, macrobitica, etc.); > Novos meios de transporte e acessos na rea; > Adopo d e novas tecnologias; > Aparecimento de novas tcnicas e equipamentos de conservao e confeco; > Inovao e desenvolvimento de produtos alimentares. 020 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Quais os factores internos que podem influenciar a operao? > A mudana do conceito do estabelecimento; > De cincia na superviso por parte da gernc ia e che as; > Alteraes signi cativas nos menus; > Aquisio de novos equipamentos ou sist emas de informao; > Falta de mo-de-obra, em especial mo-de-obra especializada; > Ree struturao dos recursos humanos; > Absentismo, assiduidade, elevada rotao e doena dos colaboradores; > Alterao dos dias e horas de funcionamento do estabelecimento; > A umento do nmero de lugares a servir; > Passar a efectuar servio de take-away2; > A lterao da gama3 dos produtos utilizados; figura 1 > ciclo de controlo em comidas e bebidas

fo n t e : c e s t u r

2] Servio prestado por alguns restaurantes e similares, que permite a um cliente adquirir refeies j confeccionadas para serem consumidas no exterior do estabelecimento. 3] A gama dos produtos con siste numa classificao de algumas matrias-primas. Existem produtos de 1, 2, 3, 4 e 5 a. Os produtos de 1 gama apresentam-se sem interveno alguma, ou seja em bruto. medi da que os produtos vo sendo limpos, preparados, acondicionados e confeccionados a ssim vai aumentando a gama, terminando com os produtos de 5. gama, j confeccionado s. 021 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Tudo se inicia com o conceito, ou seja, o que queremos ser. A gesto e controlo da p roduo em Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas deve ter como fundamento a de nio o ma s exaustiva e correcta possvel do conceito que determinado estabelecimento possui ou pretende vir a obter. A de nio do conceito aplicada a estabelecimentos em funcio namento, ou em processo de ampliao, remodelao, reconverso e, em particular, a novos e stabelecimentos. O sucesso de qualquer estabelecimento depende essencialmente da estratgia e objectivos traados, mantendo redobrada ateno concorrncia e a todas as op ortunidades e ameaas do meio envolvente. No entanto, a sobrevivncia e prosperidade de um ERB dependem em grande parte do rigor do detalhe que aplicado aquando da de nio minuciosa do conceito pretendido, anotando todos os pormenores que caracteriz am e conferem a autenticidade de determinado conceito. No se pretende dizer que t odos os conceitos devem respeitar as mesmas caractersticas, isto , existe uma in nid ade de diferentes conceitos. No entanto, cada um deles deve estar redigido de fo rma clara, bem justi cado e com o maior detalhe possvel para que o plano de negcio p ossa ser percebido pelo promotor ou proprietrio, pelos seus scios, potenciais inve stidores, organismos pblicos e privados envolvidos na aprovao ou nanciamento do negci o. Por vezes, aquilo que parece bvio para uns, no o para outros. Os negcios em rest aurao dependem de uma in nidade de outros sectores da actividade econmica, envolvendo diversos organismos na sua aprovao, superviso e scalizao. do interesse dos propriet s ou gestores do ERB equacionarem no plano de negcio a informao que julguem importa nte e su ciente para que qualquer pessoa entenda o negcio proposto. No entanto, est e processo dinmico e no inviabiliza que venham a ser efectuadas alteraes, pois os co nceitos podem e devem ser adaptados e melhorados de acordo com o conhecimento ad quirido ao longo do tempo. Desta forma, as anlises detalhadas da operao e do compor tamento do consumidor, tendo por fundamento a satisfao e aceitao por parte dos clien tes, bem como a prpria rendibilidade do negcio sero fundamentais para proceder a al teraes. > Conceito 022 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

O que pode caracterizar o conceito? Aspectos relacionados com a tipologia do estabelecimento de restaurao ou estabelec imento de bebidas ou misto (ambas as tipologias anteriores), gastronomia caracte rstica (regional, tradicional, nacional, internacional, temtica, tnica, fuso, autor, slow food, vegetariana, macrobitica ou vrias dos anteriores), nmero de lugares ao longo do ano (pode estar prevista a abertura de uma esplanada nos meses de Vero), preo mdio de refeio pretendido, segmento alvo a atingir, tipo de servio de restauran te praticado ( americana , inglesa directo , inglesa indirecto , francesa , bufet e, ao peso, etc.), horrios, nmero de dias de funcionamento, loua, copos, talheres, animao, decorao e ambiente criados so aspectos que caracterizam determinado conceito. Por vezes, a qualidade e origem de produtos podem ser factores crticos de sucess o para o conceito desejado, isto , pode estar de nido no conceito que um dos requis itos ser servir carne de determinada origem (Aoriana, Argentina, Brasileira, etc.) ou carne com Denominao de Origem Controlada (Arouquesa, Barros, Mertolenga, etc.). 4 5 6 7 8 9 Todo o conceito em ERB composto pela oferta de comidas e bebidas, a qual deve es tar dividida por tipos de refeies (pequenos almoos, almoos, lanches, jantares, banqu etes, cocktails, etc.) e eventos diferenciados. usual que um estabelecimento de restaurao possua um menu do dia, uma carta xa, uma carta de vinhos / bar, uma carta de sobremesas, um menu para grupos a partir de determinado nmero de pessoas, pod endo estes menus ser adaptados a comemoraes como baptizados, aniversrios, casamento s, ou especializados em dias temticos como a ceia de Natal, almoo de Pscoa, passage m de ano, dia dos namorados, dia do Pai, da Me, da Criana, dia das bruxas, e outro s que a imaginao e a criatividade possam sugerir. No entanto, para elaborar a ofer ta de menus / cartas que se pretendem criar, tm de de nir-se e seleccionar-se os it ens pretendidos que fazem parte das famlias das entradas, sopas, saladas, pratos principais de peixe e carne, sobremesas, bebidas, vinhos, etc. 10 > Oferta de menus 4] As tipologias podem denominar-se: restaurante, marisqueira, casa de pasto, pi zzeria, snack-bar, self-service, eat-drive, take-away e fast-food. 5] As tipolog ias podem denominar-se: bar, cervejaria, caf, pastelaria, confeitaria, boutique d e po quente, cafetaria, casa de ch, gelataria, pub, e taberna. 6] As comidas so empratadas individualmente no servio americana 7] Neste servio o colaborador do restaurante a servir o clien te 8] As comidas so empratadas em carro de servio ou mesa de apoio frente do clien te 9] francesa o prprio cliente que se serve no lugar, retirando do recipiente qu e o empregado de mesa lhe colocar sua disposio para que o cliente retire a quantid ade e diversidade de comida que pretenda 10] Os itens podem ser considerado como comidas ou bebidas includas nos diversos menus com um preo individual. Um item po de ser, por exemplo, um creme de legumes, uma salada mista, um bacalhau Brs, um l eite-creme, um caf, um gin tnico, uma garrafa de vinho, etc. 023 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Em que consiste o repertrio ou arquivo de fichas tcnicas?

O repertrio ou arquivo de chas tcnicas consiste na organizao e codi cao de todos os it que integram as diversas famlias que so servidas nos ERB. O objectivo do repertrio d e chas tcnicas o de assegurar que o ERB tenha itens su cientes para, por exemplo, mu dar a carta de Vero para a de Inverno ou quando se pretender renovar a oferta dos menus de grupos. tambm, muito importante, possuir itens em carteira que possam r esponder a uma crise de determinado produto alimentar como aconteceu com a doena das vacas loucas ou com o problema da utilizao de nitrofuranos em aves. Nesta situao, podem substituir-se de imediato os itens que tenham sido proibidos ou afectados nas garantias de salubridade para a sade pblica ou percepcionados pelo pblico como eventuais ameaas, reduzindo ao mnimo as perdas no negcio da restaurao. Desta forma, o repertrio devidamente actualizado fundamental para accionar o plano de contingnci a, o qual tem por objectivo retirar o mais rapidamente possvel as iguarias em ris co, colocando novas no seu lugar. De qualquer modo, o repertrio de chas tcnicas dev e ter, no mnimo, o triplo dos itens que se encontrem nos menus ou cartas, tal com o o exemplo que se segue: [quadro 2] > repertrio de fichas tcnicas itens fixos por famlia na carta repertrio de fichas tcnicas 3 sopas 6 entradas 4 pratos de peixe 6 pratos de carne 6 sobremesas fonte: cestur 9 sopas 18 entradas 12 pratos de peixe 18 pratos de carne 18 sobremesas > Fichas tcnicas Em que consiste a Ficha Tcnica? A cha tcnica um precioso documento de gesto onde estandardizado determinado item (c omida ou bebida), garantido a qualidade, quantidade, modo de confeco e apresentao qu e, por exemplo, determinado prato deve apresentar sempre que elaborado. Desta fo rma, a estandardizao das chas tcnicas permite assegurar a consistncia do item, ou sej a, este dever ser feito sempre de igual forma, evitando que um dia seja feito de uma forma, e no outro dia, de outra completamente diferente. Na realidade, os cl ientes esperam receber aquilo que encomendaram e que ser pago no nal. reconhecido que a inconsistncia um inimigo perigosssimo de qualquer ERB. Alm disso, a cha tcnica deve descrever o custo das matrias-primas necessrias para a elaborao de uma ou diver sas doses. 024 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Como sabido, o sector da hotelaria e restaurao apresenta uma elevada rotao dos seus recursos humanos. Assim, importa garantir que a ausncia ou sada de um ou mais cola boradores no coloque em causa a regular produo de um estabelecimento. Igualmente, a s chas tcnicas so um instrumento fundamental para manter os nveis de qualidade prete ndidos, servindo de ajuda para os novos colaboradores e estagirios que ingressam pela primeira vez num estabelecimento e tenham de proceder mise-en-place e confe co de dezenas de comidas e bebidas diferentes. Estas chas tcnicas so fundamentais e bs icas para o clculo do preo de venda e para a avaliao dos menus, existindo software e specializado para a sua elaborao. Usualmente, recorre-se a um software tipo Excel para elaborar este trabalho. 11 O que deve conter uma ficha tcnica?

Existem diversos modelos e tipo de chas tcnicas, no entanto, recomenda-se que incl uam pelo menos os seguintes elementos: > Nome do item; > Famlia; > Codi cao; > Nmero de pores; > Lista de ingredientes; > Mto de preparao e confeco; > Tempos de preparao e confeco; > Instrues e cuidados no emp to ou servio; > Custos dos diferentes ingredientes; > Custo total da cha e custo p or dose (poro); > Fotos das fases mais importantes da produo do prato; > Foto do pra to; > Indicar o tipo e tamanho do recipiente onde deve ser servido ou empratado; > Data; > Quem elaborou e veri cou a cha tcnica.

11] Operao que consiste em reunir todos os ingredientes e utenslios necessrios produo ou servio de determinada iguaria ou bebida. 025 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 3] >ficha tcnica codificao: continente: europa pores: 4 classe: peixes tempo de preparao: 15 minutos un idade custo l/kg/uni custo total pas: portugal regio: norte tempo de confeco: 40 min utos observaes nome: bacalhau com broa n produto quantidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 n bacalhau demolhado azeite 1,5 batatinhas novas grelos broa de milho alho sal gros so pimenta de moinho coentros aco 0,8 0,3 0,6 1 0,5 0,02 0,008 0,002 0,01 kg l kg kg kg kg kg kg kg produto 11,97 4,12 0,45 1,49 2,46 2,18 0,16 18,90 69,50 temperat. 9,58 1,24 0,27 1,49 1,23 0,04 0,001 0,04 0,70 tempo 4 postas de o,180g cada 0bservaes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 temperar bacalhau azeite alho 180 C batatinhas c/ pele miolo de broa alho coentros fio de azeite grelos azeite bacalhau batatinhas assadas 25 m com laminado ao forno em sal grosso triturados previamente arranjados sobre cama de grelos a murro observaes elaborado por: verificado por: data: links: fo n t e : c e s t u r 026 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Desculpas mais comuns para a no elaborao das Fichas Tcnicas? > J fazemos estes pratos h imenso tempo, por isso no necessitamos de receitas; > De moram muito tempo a elaborar; > No sabemos os preos das matrias-primas: esto sempre a mudar; > O chefe recusa-se a revelar os segredos de determinadas iguarias; > No temos espao para a xar as chas na cozinha; > Algumas das pessoas da brigada no sabem ler ou no sabem ler portugus; > Comeamos a fazer algumas, mas eram tantos pratos q ue desistimos; > No temos mquina fotogr ca.

A criao de chas tcnicas um trabalho moroso e requer muito rigor na sua elaborao. Reco enda-se que as chas tcnicas sejam testadas no estabelecimento onde venham a ser ut ilizadas, de preferncia no perodo que antecede a abertura do estabelecimento. No c aso de ser um estabelecimento em funcionamento, devem aproveitar-se os perodos e p ocas com menor volume de vendas de modo a no interferir com o desenrolar da produo. Hoje em dia, com a adopo das mquinas fotogr cas digitais, podem ser tiradas fotogra as das fases mais importantes da preparao e confeco das iguarias. Por vezes, existem tcn icas ou passos na preparao e confeco de uma iguaria que uma foto pode ajudar a escla recer de forma exemplar. Razes para a manuteno e actualizao das fichas tcnicas? > As chas tcnicas s se fazem uma vez. Basta actualizar ou adaptar; > a nica forma de todos os colaboradores terem conhecimento e conscincia do custo real das matriasprimas; > Instrumento fundamental para a realizao de encomendas nas quantidades es tritamente necessrias; > Conhecer os custos por dose; > Indispensvel para calcular os potencias preos de venda e anlise do desempenho das vendas das comidas e bebid as; > Fundamental para a manuteno de um sistema informtico que permita ter o conhec imento da evoluo do negcio em tempo real; > Permite fornecer informaes nutricionais ( calorias, % de lpidos, glcidos, etc.) que podem interessar aos clientes; > Estar e m condies de enviar chas tcnicas para concursos ou mostras de gastronomia; > Qualque r receita pode ser estandardizada. Aps ter as chas tcnicas elaboradas, podem efectuar-se as encomendas com maior rigor . Se, por exemplo, vai servir um grupo com 25 pessoas, s ter de usar um factor de converso para calcular as necessidades de matria-prima. 027 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Considerando que elaborou uma cha tcnica com 4 pores de determinado prato e pretende calcular a matria-prima para produzir 25 pores desse mesmo prato, como dever fazer? Pores Desejadas = Factor de Converso Pores Ficha Tcnica 25 = 6,25 4 Deste modo, para produzir 25 pores deve multiplicar os ingredientes da cha tcnica (c om 4 pores) por 6,25 para obter as necessidades de matrias-primas. Este clculo muito simples de efectuar. Resumindo, considera-se imprescindvel que todos os ERB tenh am em ateno que as chas tcnicas so um instrumento de elevada importncia para permitir uma produo consistente, com manuteno dos padres de qualidade pretendidos e um control o e caz dos custos. formas de calcular o preo de venda

O clculo do preo de venda uma fase que deve ser efectuada com todo o cuidado, pois , a existncia de erros na xao dos preos de venda podem ser fatais para o xito de qualq uer ERB. atravs da de nio de preos de venda que podemos assegurar que os clientes rece bem um produto que justi ca o valor que pagam. Nesse sentido, apresentam-se os mtod os mais utilizados: senso comum, multiplicadores, margem de contribuio e custos pr incipais. Senso comum todos os ERB que no possuem chas tcnicas devidamente elaborad as improvisam, atribuindo preos de venda que tm por base a sua ideia, convico, exper cumulada ao longo dos anos, pela convivncia e conhecimento de alguns preos mdios da concorrncia. Como bvio, este mtodo no apresenta qualquer garantia e segurana na xa preos de venda. Multiplicadores ou Mark up para utilizar este mtodo necessrio ter c has tcnicas devidamente valorizadas de modo a conhecer o preo de custo por dose. C onvm salientar que os multiplicadores no devem ser iguais para todas as comidas e bebidas, ou seja, devem ser aplicados diferentes mark up de acordo com a famlia ( sopas, entradas, pratos de peixe, pratos de mariscos, pratos de carne, queijos, sobremesas, refrigerantes, guas, vinhos, bebidas espirituosas, etc.) e o respecti vo custo por dose dos itens dessas famlias. Tendo como exemplo uma poro (dose) de u m prato que apresenta na sua cha tcnica o custo de 3 , e pretende-se que a percenta gem (%) de custo do prato seja de 25% do preo de venda (sem IVA), recorre-se segu inte frmula: Custo Prato = Preo de venda Custo Prato % 3 = 12 25% 028 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Para con rmar se este valor est correcto, pode-se utilizar a frmula do Custo da Comi da. Custo da Comida Preo de Venda 100 = Custo da Comida % 3 12

100 = 25% Deste modo, podemos calcular o mark up utilizando as seguintes frmulas: Preo de Ve nda = mark up Preo de Custo Neste caso o mark up 4. Outra forma de calcular o mar k up: 1 = mark up Custo da Comida % 1 =4 25% 12 =4 3 De outra forma, obtemos o mark up 4. Para se entender a relao entre o mark up, o c usto da comida e preo de venda, convm sublinhar que o custo da comida e o mark up so inversamente proporcionais, quer dizer, mark up elevados de 4, 4.5, 5, 5.5 ou 6, que so normalmente aplicados a comidas e bebidas que tm custos reduzidos, como acontece com a famlia das sopas, algumas entradas, algumas sobremesas, bebidas e vinhos de custos mais baixos. Por outro lado, nas comidas e bebidas que tm custos muito elevados, como o caso dos mariscos, peixes de mar, carnes mais caras, vin hos e bebidas de gama alta so aplicados mark up mais baixos de 2, 2.5, 3 ou 3.5. [quadro 4] > relao entre custo da comida (%) e multiplicador 15 6.666 20 5 25 4 28 3.571 30 3.333 33.33 3 35 2.857 38 2.632 40 2.500 45 2.222 50 2 custo da comida (em %) pretendido multiplicador fo n t e : c e s t u r 029 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Por questes de equilbrio nos preos de venda dos pratos da mesma famlia, aconselha-se a atribuio do mesmo mark up para todos os itens que pertenam mesma famlia. Desta fo rma, evita-se que um Creme de legumes e um Creme de lagosta tenham preos de venda demasiado aproximados, visto que, a priori tm custos muito diferentes. Desta for ma, conclui-se que os preos de venda calculados atravs do mark up devem ser de nidos por famlia, bastando deste modo, retirar o custo do prato das chas tcnicas e aplic ar a seguinte frmula: Preo de Venda = Custo Prato Mark Up Considerando que temos u m prato com um custo de 2 e pretendesse aplicar o mark up de 4 temos: Preo de Vend a = 2 4 Preo de Venda = 8 Nota: a este preo dever ser acrescido o IVA taxa em . Margem de contribuio (por cliente) este mtodo tem por objectivo atribuir a cada c liente uma margem de contribuio relativa ao total de custo da operao (excepto os das comidas e bebidas) com os lucros pretendidos. Custos (excepto Comidas e Bebidas ) + Lucros Pretendidos = Margem Contribuio Nmero Clientes Servidos Aps estar calcula da a margem de contribuio, basta somar ao preo de custo por prato estabelecido pela cha tcnica. Preo de Venda (sem IVA) = Custo Prato + Margem de Contribuio por Cliente Custos principais este mtodo leva em considerao apenas o custo da comida e bebida e o custo da mo-de-obra, que so considerados como os custos principais (prime cost) na gesto de comidas e bebidas. Para calcular este valor, pode utilizar-se a segu inte frmula: Custos Mo de Obra = Margem Contribuio Nmero Clientes Servidos > Inovao e desenvolvimento de iguarias A inovao e concepo de Menus / Iguarias devem respeitar as vrias fases, devendo contar com a participao dos colaboradores do ERB, dos gestores e ou proprietrios, bem com o de especialistas, de modo a assegurar que o desenvolvimento das iguarias cumpr a os requisitos de produo, segurana alimentar e rentabilidade. 030 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Segue uma proposta de ciclo para a inovao: figura 2 > inovao e desenvolvimento de iguarias fonte: cestur

Existem diversas fontes, para consulta, de onde podem ser retiradas receitas de iguarias e bebidas. Os livros da especialidade, as revistas, os outros estabelec imentos da concorrncia, os cursos de formao, os concursos e festivais gastronmicos f requentados, assim como a Internet, so fontes inesgotveis de ideias e novidades. E ntretanto, deve ter-se em ateno a credibilidade dos contedos que so colocados na Int ernet, visto que, qualquer pessoa pode colocar o que muito bem entender, corrend o-se o risco de estar a retirar informao errada ou imprecisa. Conceito a inovao e de senvolvimento deve ter em ateno o conceito pretendido ou em vigor. Assim, deve hav er mudana e renovao de menus e iguarias respeitando sempre que possvel o conceito es tabelecido. Explorao a avaliao da existncia de utenslios, equipamentos e mo-de-obra ponvel deve ser levada em considerao para que as iguarias que venham a ser seleccio nadas possam ser confeccionadas e servidas da forma pretendida, sem colocar di cul dades produo existente. Viabilidade importa realizar uma anlise dos custos e a de ni os preos de venda pretendidos, de modo a conhecer a margem unitria de contribuio que cada iguaria vendida apresenta, veri cando se esto de acordo com os limites dos pr eos mnimos e mximos estabelecidos para o ERB. Validao necessrio validar as iguarias nus com os responsveis da cozinha e da gesto do estabelecimento. Recomenda-se que nesta fase de teste das novas iguarias seja convidado pelo menos um dos especial istas (veterinrio, nutricionista, produtor alimentar em restaurao) que podem eventu almente estar a dar apoio ou consultoria regular ou espordica ao estabelecimento, por forma a ouvir as suas crticas e recomendaes relativamente ao risco alimentar q ue a nova iguaria pode apresentar. Desta forma, o especialista pode detectar que existe um risco elevado na produo de determinado prato, 031 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

sugerindo alternativas que possam eliminar ou reduzir esse risco signi cativamente . Se for necessrio, no hesitar em recorrer a laboratrios para realizar anlise ao pra to em estudo, de modo a ter mais garantias sobre o risco que este pode apresenta r. Ainda nesta fase, todos os colaboradores (empregados de mesa e cozinheiros) d evem provar e dar sua opinio /crtica relativamente s iguarias em teste. Teste no me rcado na penltima fase, importa conhecer a opinio de clientes habituais e no habitu ais sobre as iguarias em desenvolvimento, recolhendo crticas e sugestes de pessoas de ambos os sexos, de diferentes faixas etrias, de forma a medir e avaliar se ho uve aceitao ou no e se existem recomendaes que podem ser adoptadas para melhorar a ig uaria. Lanamento Nesta fase a iguaria j foi testada pelos responsveis, colaboradore s, especialistas do ERB e pelo mercado, estando em condies de se proceder ao seu l anamento. > Desperdcios e teste do cortador O clculo dos desperdcios e teste do cortador so indispensveis para a elaborao de chas nicas, pois para conhecer o verdadeiro custo das matrias-primas necessrio determin ar o volume de desperdcios, de modo a obter o preo de custo lquido. Assim, estes clc ulos so necessrios para avaliar a qualidade e rentabilidade, procedendo quanti cao dos desperdcios que os gneros alimentcios apresentam (legumes, peixe, carne, e frutas) . Como calcular os desperdcios? Tendo como exemplo, as batatas com um preo de custo de 0,3 /kg e um desperdcio de 0 ,25 Kg por Kilo, temos: Peso lquido = Peso Bruto - Desperdcio Peso lquido = 1 kg 0,25 kg Peso lquido = 0,75 kg Desperdcio = Peso Bruto - Peso Lquido 0,25 kg = 1 kg - 0,75 kg Peso Lquido Pedo Bruto Desperdcio Pedo Bruto 100 = Peso Lquido % 0,75 1 0,25 1 0,75 1

100 = 75%

100 = Desperdcio % 100 = 25% Peso Lquido % Peso Lquido

100 = Peso Bruto

100 = 75% 032 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Qual a importncia das tabelas de desperdcio? As tabelas so indispensveis para conhecer em pormenor os desperdcios das matrias-pri mas, por forma a poder calcular o preo de custo lquido. aconselhvel que cada ERB re alize as suas tabelas, visto que estas so condicionadas pelo tipo de capitao (poro) u tilizada em cada estabelecimento. As capitaes dos pratos da carta xa so normalmente as mais elevadas. Quer dizer, normal que um prato da carta tenha uma capitao super ior relativamente capitao do mesmo prato que vai ser servido numa refeio com uma eme nta com mais 2, 3 ou 4 pratos. Por outro lado, o estado (fresco ou congelado) e o tamanho ou calibre dos alimentos fornecidos tambm tm in uncia na percentagem (%) de desperdcio. Convm salientar ainda que, no que concerne os peixes, a percentagem ( %) de desperdcio para obter letes muito superior percentagem (%) de desperdcio da p osta. Por exemplo, em determinado estabelecimento o Entrecte tem a capitao de 0,2 k g (200 g), e considera-se que para obter esta capitao tem-se um desperdcio de 20%. Pretende-se saber a quantidade bruta de Entrecte a comprar para obter a poro com 0, 2 kg limpo. Desta forma, e aplicando a frmula: Peso Lquido = Peso Bruto % Peso Lqui do A percentagem (%) de peso lquido ser de 80% (0,8), dado que 20 % (0,2) consider ado desperdcio. Aplicando a frmula: 0.2 Kg = 0.25 Kg 1 Resumindo, necessrio comprar 0,25 kg de Entrecte para poder vender 0,2 Kg de Entrecte limpo ao cliente (no pra to). Tabelas de desperdcio e de peso bruto designao capitao kg % desperdcio peso bruto kg entrecte 0.2 20 0.25 Estas tabelas so muito teis para quando necessrio encomendar Entrecte para um grupo de 35 pessoas, bastando para tal multiplicar 35 0,25= 8,75. Sabe-se que necessrio encomendar 8,75 kg de Entrecte para servir 35 doses com uma capitao de 0,2 kg, dad o que nestes 8,75 vamos ter um desperdcio de 20%. 033 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Como calcular o preo do custo lquido? O gestor de comidas e bebidas deve utilizar sempre o preo de custo lquido do gnero alimentcio, visto no existir vantagem em comprar o quilo de determinada pea de carn e ou peixe a um preo mais reduzido quando este tem um desperdcio muito elevado. Cu sto da Pea Bruto = Custo Lquido Peso Lquido Kg/L Tomando por exemplo as batatas que tm um preo de custo por kg de 0,3 , calcule o preo de custo lquido considerando um d esperdcio de 25%. Com um desperdcio de 25%, quer dizer que passamos a ter menos 25 % do peso das batatas, isto temos apenas 75%. Neste sentido, passamos de 1 kg (1 00%) a ter apenas 0,75 kg (75%), dado que desperdcio foi de 0,25 kg (25%). Assim temos: 0.3 = 0,4 Kg 0,75 Kg O novo preo de custo lquido das batatas de 0,4 por kilo . Como tal, das tabelas de desperdcios pode retirar-se o preo de custo lquido dos gn eros alimentcios. Como exemplo, veja-se o seguinte quadro: [quadro 5] data > tabela de desperdcios artigo fornecedor peso bruto kg preo unitrio preo desper. % desperdcio peso lq. total tot. kg kg preo unit. liq. obser. 1 14 dez 14 dez 16 dez 16 dez cherne robalo(mar) linguado linguado chico peixe t anzis t anzis t anzis 12,0 25,0 20,0 20,0 2 22,44 14,46 15,96 15,96 3=1 2 269,28 361,50 319,20 319,20 4 2,2 6,4 3 8 5=(4/1) 100 18,33% 25,60% 15,00% 40,00% 6=1-4 9,8 18,6 17 12 7= 3/6 27,48 19,44 18,78 dose 26,60 filetes 22 dez 22 dez lombo vaca vazia boi douro boi douro 35,0 30,0 13,60 10,47 476,00 314,10 9,5 7,2 27,14% 24,00% 25,5 22,8 18,67 13,78 fo n t e : c e s t u r 034

g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Qual das vazias dever escolher considerando que tm qualidades idnticas? [quadro 6] > clculo do preo lquido vazia a vazia b (fresca em vcuo) 11,7 / kg bruto desperdcio de 10% (fresca em vcuo) 12,1 / kg bruto desperdcio de 6 % preo limpo = 13 /kg fo n t e : c e s t u r preo limpo = 12,87 /kg 11,7 = 13 / Kg 0,9 12,1 = 12,87 /Kg 0,94 A vazia B apesar de ter um preo de custo bruto mais elevado apresenta um desperdci o inferior vazia A, fazendo com que o preo de custo lquido (limpo) da vazia B seja inferior relativamente vazia A. Em que consiste o teste do cortador? O teste do cortador tem por objectivo analisar a diferena do preo de custo lquido e ntre comprar peas de carne j divididas, ou dividi-las no estabelecimento. No entan to, natural considerar que ao comprar uma pea inteira esta apresente um preo de cu sto inferior a essa mesma pea j devidamente porcionada e quase sem desperdcios. 035 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Observe-se o exemplo de um teste do cortador a uma perna de vitela: [quadro 7] > teste do cortador nome da pea: perna de vitela data: 24/02/04 teste do cortador fornecedor: boi douro estado: fresco 2 3 4 = 2*3 custo da pea 119,71 1 pea peso kg 5 = val4/total4 valor total % 27,7 kg 6 = 119,71*5 7 =6/2 peso (kg) preo mercado ( /kg) valor total () valorizao () preo uni. ( kg.) medalhes carne goulash escalopes ossobuco carne cozer ossos sopa aparas total: pea 5,5 3,5 3,8 5,5 2,6 4 2,8 27,7 peso kg 11,97 10,97 7,98 8,98 3,99 0,75 0,00 65,84 38,41 30,33 49,38 10,37 2,99 0,00 197,32 33% 19% 15% 25% 5% 2% 0% 100% 39,94 23,30 18,40 29,96 6,29 1,82 0,00 119,71 7,26 6,66 4,84 5,45 2,42 0,45 0,00 ficha teste cortador % (2/total 2) preo uni.. (/kg) capitao (ficha tcnica) custo dose () (peso em kg) (capi t.* pre. uni) medalhes escalopes goulash ossobuco fo n t e : c e s t u r 5,5 3,5 3,8 5,5 20% 13% 14% 20% 7,26 6,66 4,84 5,45 0,22 0,18 0,18 0,32 1,60 1,20 0,87 1,74 Como elaborar o teste do cortador apresentado no quadro anterior? 1. Desmanchar e pesar (2) as peas obtidas da parte inteira; 2. Consultar no merca do os preos mdios praticados das peas obtidas do desmanche (3); 3. Valorizar as peas ao preo de mercado (4); 4. Valorizar em percentagem (%) as peas tendo em ateno o se u preo de custo (5). Como bvio, o preo da carne para medalhes muito superior carne

ara cozer; 5. Valorizar as peas da nossa perna inteira, multiplicando a percentag em (%) de valorizao da pea pelo preo de custo da parte inteira (6); 6. Dividir o val or obtido pelo peso de cada uma das peas (7), para obter o preo de custo por kilo de cada uma das peas obtidas do desmanche. 7. Para calcular o custo por dose das peas utilizadas para a carta, basta multiplicar o peso da capitao estabelecida pelo preo de custo do kg dessa pea. 036 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Que factores devem ser tidos em considerao para a deciso de comprar peas inteiras ou j porcionadas? > Ter pro ssionais especializados em desmanche; > Possuir condies para recepo e transp orte das peas inteiras; > Dispor de cmaras frigori cas para armazenar (pendurar) as peas; > Sala de desmanche climatizada (at 15C); > Serras elctricas prprias para corte ; > Ter utenslios de desmanche, tais como aventais e luvas de malha de ao; > Conse guir escoar em simultneo todas as pores da pea inteira at sua data limite de consumo, na carta, menus do dia ou cozinha dos colaboradores; > Ter equipamentos que per mitam a conservao (vcuo) das peas porcionadas; > Possuir abatedores de temperatura p ara poder congelar no ERB. > Stocks necessrios O stock um mal necessrio, dado que representa um empate de capital. Como num ERB ex istem centenas de produtos, o valor que os stocks representam muito signi cativo. Por outro lado, o gestor tem interesse em conhecer de forma rpida a evoluo e variao d os stocks, sem ter de despender muito tempo na observao de longas listas de produt os. Esta fase de de nio de stocks envolve uma interessante anlise do conceito e das n ecessidades de produtos previstas, por forma a ser efectuada uma correcta distri buio e atribuio do espao disponvel, permitindo um correcto armazenamento e controlo da s matrias-primas e consumveis. Esta aco deve ter em ateno o rigor e cuidados especiais que os gneros alimentcios e, em especial, os produtos perecveis apresentam. Existe m diversos livros e informao publicada (Ex. Higiene e Segurana Alimentar Cdigo de Bo as Prticas ARESP) que deve ser consultada para o efeito. Uma correcta distribuio do s espaos importante para a manuteno dos stocks, tendo em linha de conta a popularid ade de vendas das diversas iguarias e menus. Por m, a correcta arrumao dos produtos revela-se extraordinariamente importante para uma maior rapidez na realizao dos i nventrios. Qual o interesse de calcular o stock mnimo? O interesse garantir que, partida e de acordo com o histrico, determinado produto no entre em ruptura de stock, garantindo a sua existncia at ao dia da entrega segu inte. Igualmente, a rotao de produtos em armazm fundamental. Assim, para uma correc ta rotao, importa de nir o stock mnimo para cada produto, de modo a conhecer o seu po nto de encomenda, evitando a ruptura de stocks. Para calcular o stock mnimo utili za-se a frmula: Stock mnimo = Consumo mdio dirio Perodo de aprovisionamento Nota: o p erodo de aprovisionamento compreende o dia da encomenda at ao dia da entrega da en comenda. 037 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Ao conhecer-se o stock mnimo, tambm conhecido como stock de alerta estamos tambm a de n ir o ponto de encomenda, ou seja, o momento em que se deve fazer a encomenda. No s produtos perecveis comum considerar-se uma margem de segurana de modo a prever q ue uma percentagem (%) do produto possa no estar em condies de ser utilizada. Neste caso, a frmula ser: Stock mnimo = Consumo mdio dirio Perodo Aprovisionamento + Marge Segurana Nota: a margem de segurana calculada como uma percentagem (%) do consumo mdio dirio. Convm salientar que as encomendas tm de se adaptar s quantidades das emb alagens, grades, etc. Isto , por vezes, tem de se ajustar para cima o nmero de pro dutos encomendados para respeitar a quantidade das embalagens comercializadas. O que o stock mximo? o valor a partir do qual no se justi ca econmica e sicamente (espao) a compra de deter minado produto. Excepcionalmente, poder ultrapassar-se o stock mximo quando houver uma oportunidade muito vantajosa de comprar determinado produto a um preo baixo, com um prazo de validade elevado e que tenha possibilidades de se valorizar ao longo do tempo. Qual o interesse em conhecer a rotao de stocks? A rotao de stock um bom indicador sobre a quantidade de vezes que um produto roda no armazm ao longo de um ms. Com isto, interessa ter rotaes elevadas, dado que press upem que o produto comprado diversas vezes durante o ms, o que nos garante que o e mpate de capital minimizado. Por outro lado, pretende-se que no inventrio mensal a quantidade de produtos seja a menor possvel. A rotao pode ser calculada da seguin te forma: Rotao produtos = Consumo mensal: stock mdio > Poltica de compras e seleco de fornecedores A poltica de compras baseia-se na orientao que deve ser seguida em relao qualidade / preo pretendida, assim como, da poltica de pagamentos estabelecida e o tipo de esp eci cidade em determinados artigos, tais como a sua origem, denominao de origem ou e stado (fresco, congelado, vcuo). Posteriormente, surge a pesquisa e seleco dos arti gos e produtos de comidas e bebidas, garantindo a aquisio das comidas e bebidas co m a melhor relao qualidade/preo. A seleco dos artigos e produtos pode ser efectuada c onsultando diversas fontes, destacando-se a pesquisa selectiva em livros, pginas amarelas, anurios de fornecedores, catlogos recolhidos, feiras da especialidade, I nternet, visitas a estabelecimentos da concorrncia ou com semelhanas ao conceito p retendido, reunies e conversas com vendedores, entre outros. Como tal, torna-se n ecessrio seleccionar os produtos e artigos que, priori, parecem estar de acordo c om o conceito pretendido. Sero, depois, sujeitos a uma avaliao mais detalhada, de p referncia com a respectiva cha de produto. 038 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Antes de mais, sugere-se que a relao com os fornecedores deve ser encarada numa pti ca de realizar o melhor tipo de negcio para o ERB. Todavia, deve estabelecer-se u ma relao com os fornecedores onde ambas as partes ganhem, isto , criar relaes de ganha r-ganhar. Por outro lado, os fornecedores devem ser vistos como parceiros do negci o, podendo transmitir informaes e sinais preciosos relativamente ao mercado e aos concorrentes. Na angariao de fornecedores, deve fazer-se uma recolha geogr ca alargad a, dado que, hoje em dia, com as facilidades de distribuio, importa conhecer quais as condies e preos que diversos fornecedores apresentam. O fornecedor vizinho do lad o ou da zona poder no ter a melhor proposta. Para terminar, de destacar que devemo s ter mais de um fornecedor por produto ou conjunto de produtos. Os critrios para seleccionar os fornecedores podem ser: > Notoriedade e prestgio do fornecedor no mercado; > Conhecer as suas instalaes (hi giene, organizao, controlo, recursos humanos, meios de transporte disponveis, etc.) ; > Relao qualidade / preo dos artigos fornecidos; > Relao da quantidade consumida po r produto no ERB; > Assiduidade e pontualidade nas entregas; > Nmero de entregas semanais; > Possibilidade de fazer entregas de emergncia (SOS); > Prazos de pagam ento; > Descontos de pronto pagamento ou rappel12. Evitar o favoritismo dos fornecedores primordial, ou seja, no permitir que se dep enda apenas de um fornecedor. Auscultar diferentes fornecedores pode permitir a aquisio de bens com a mesma qualidade e especi cidade a preos inferiores. O ERB deve possuir um dossier com as chas de fornecedores, onde devem estar inscritas todas as informaes (nome, moradas, contactos, nmero de contribuinte, alvars sanitrios e vet erinrios etc.). Nesta cha, devem anotar-se todas as ocorrncias (datas, horas e moti vos) que foram sendo recolhidas ao longo do ano, tais como, atrasos, falhas nas entregas, enganos, produto no conforme, entre outros, de modo a que no nal do ano se possa fazer uma avaliao dos fornecedores. extraordinariamente importante no perm itir que determinados fornecedores apresentem propostas de comisses ou remuneraes e m funo das encomendas a responsveis ou colaboradores de um ERB, dado que, alm de deo ntologicamente ser reprovvel, o fornecedor ir re ectir a comisso dada no preo de venda nal, prejudicando desta forma o proprietrio e gestores. Da mesma forma, imprescin dvel no permitir que as che as dos ERB peam ao fornecedor uma comisso, ou a possibilid ade de se abastecerem gratuitamente nos fornecedores, visto que tambm estas ofert as tero re exo no aumento do preo de venda ao ERB. 12] Consiste num prmio anual ou peridico, a atribuir atravs do pagamento de uma com isso por terem sido ultrapassadas as encomendas previstas ou acordadas. 039 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Encomendas

fundamental saber qual o produto e quantidade em stock a serem encomendados. Com o tal, deve ter-se a garantia que o produto a adquirir de facto necessrio e ir ser consumido antes da Data Limite de Consumo (DLC), ou seja, no prazo de validade. Nesse sentido, e para facilitar as encomendas, indispensvel a existncia de docume ntos prprios, os quais devero ser fceis de preencher, bastando colocar as quantidad es necessrias, evitando o preenchimento em folhas isoladas por pessoas com caligr a as diferentes que podem induzir a enganos nas encomendas efectuadas. Desta forma , recomenda-se a elaborao de listas de encomendas, devidamente preenchidas e com e spaos em branco para acrescentar produtos novos. Quando se retiram produtos alm do stock mnimo estabelecido, ou caso este no esteja estabelecido, a experincia pessoa l que determina a encomenda de determinado produto. As encomendas dependem sempr e do tipo de produto (maior ou menor perecibilidade), espao disponvel nos armazns ( prateleiras ou frio), necessidades dirias, dias para a prxima entrega, stock mnimo, ponto de encomenda, rotao de stocks, dias limite estabelecidos para as encomendas e periodicidade das entregas. Por outro lado, a sazonalidade da procura (client es) implica alteraes signi cativas no volume de vendas e tem uma in uncia directa nas e ncomendas. No se deve investir em matrias-primas, especialmente nas perecveis, quan do no se tem uma forte convico de que venham a ser consumidas antes da sua data lim ite de consumo. Por outro lado, imprescindvel ter um conhecimento aprofundado sob re a popularidade e rentabilidade do menu (engenharia de menus), de forma a elab orar mapas de produo, tendo em conta o histrico das vendas, se h con rmao de vendas a g upos, bem como aquilo que mais se vende em mdia. Nem todos os pratos tm a mesma ve nda. As encomendas so compostas por encomendas peridicas, ou seja, aquelas em que quantidades variveis de produtos (guas, cervejas, refrigerantes, etc.) so encomenda dos em dias da semana ou datas xas e normalmente so entregues em dia xo. Nos perecve is (carne, peixe, legumes), as encomendas so variveis e entregues com muito maior frequncia, podendo mesmo ser dirias. Existem diversas formas de efectuar as encome ndas: telefone, fax, pessoalmente ou correio electrnico. Dever optar-se pela mais e ciente, ou seja, aquela que melhor funciona com o menor custo de comunicao. As com unicaes so caras, como tal, devem ser reduzidas ao mnimo indispensvel. No entanto, ac onselha-se o fax e o correio electrnico, visto que permitem o registo das encomen das. Este registo que considerado como a nota de encomenda e servir para confront ar com a guia de remessa que acompanha a mercadoria. 040 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Recepo de mercadorias Esta fase de elevada importncia dado que se d autorizao de entrada da quantidade e q ualidade do produto no ERB. Caso no seja respeitada esta fase, todo o ciclo pode c ar em causa. Assim, imprescindvel veri car se o produto entregue corresponde ao pro duto encomendado (veri car nota de encomenda). Por outro lado, tem de existir a ga rantia de que foi transportado nas melhores condies de higiene e temperatura (gnero s alimentcios perecveis e congelados). Importa, ainda, veri car se os produtos apres entam datas limites de consumo (prazos de validade) razoveis. Na recepo de mercador ias tm de se considerar as dimenses dos veculos que fazem as entregas, de modo a fa cilitar sempre que possvel a aproximao dos veculos entrada dos ERB. Esta uma fase on de podem ocorrer acidentes de trabalho, dado existir manuseamento de recipientes ou caixas com pesos elevados. Convm salientar que a veri cao dos pesos e quantidades no pode, de forma alguma, ser descurada dado que pode haver erros na pesagem, em especial, nos artigos comprados a peso. Por isso, deve sempre, mas sempre, veri c ar-se os pesos. Na prtica, as pessoas que fazem as entregas so quase sempre as mes mas e, como tal, existem relaes de con ana e amizade que se vo criando com os colabora dores do estabelecimento. Algumas vezes, esta relao favorece o facilitismo, a no veri c ao das encomendas. Este facto, pode dever-se a atrasos nas entregas, as quais pode m coincidir com a hora da refeio dos colaboradores, fazendo com que a rapidez na r ecepo no permita a veri cao adequada dos produtos recebidos. Qual a importncia da guia de remessa ou factura? o documento que acompanha a mercadoria que o vendedor remete ao comprador na qua l espec ca as designaes e quantidades para efeitos de conferncia no acto da entrega. E sta deve indicar o nome e morada do cliente, o local de descarga, hora prevista da entrega e matrcula da viatura que transporta a mercadoria. Em que consiste a nota de crdito? Consiste num documento emitido pelo fornecedor, mais concretamente a pessoa que faz a entrega, onde inscrita a recti cao para menos do valor apresentado na guia de remessa ou a inscrio de uma devoluo total ou parcial da mercadoria entregue. Por out ro lado, as encomendas nem sempre vm de acordo com o pedido, quer por enganos int ernos do fornecedor quer por falhas na entrega pelo distribuidor ou por algum ac idente que poder ocorrer no transporte ou descarga da mercadoria. Nesta ocasio, de ve ser sempre ser pedida uma nota de crdito relativamente ao produto em falta, da ni cado, fora da validade ou que no respeite os padres acordados com o ERB. 041 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Em que consiste a nota de dbito? Ao contrrio da nota de crdito, pode haver enganos no sentido inverso, ou seja, os preos que constam na factura ou guia de remessa so inferiores aos acordados, ou na veri cao das quantidades apercebe-se que existe mercadoria em quantidade superior i nscrita na guia de remessa ou factura. Nestes casos, emitida uma nota de dbito. Resumindo, que cuidados devemos ter na recepo de mercadorias? > Veri car se a entrega est a ser realizada no perodo do dia e hora estabelecida; > Comparar e conferir a quantidade (peso, unidades ou embalagens); > Conferir se a qualidade est de acordo com o estabelecido; > Veri car se a especi cao do produto a ac ordada, isto , pode ter sido feita uma encomenda de robalos com um peso aproximad o de 1 kg/unidade, e o pescado entregue, embora nas melhores condies, apresentar u m peso de 0,4 kg/unidade, no correspondendo ao pedido; > Con rmar se o estado (fres co, congelado, em vcuo, etc.) do produto pedido corresponde ao entregue; > Veri car se as embalagens no se encontram dani cadas ou abertas, ou se existem produtos sem rtulo; > No caso dos produtos refrigerados e congelados veri car a temperatura em que foram transportados, de modo a avaliar se houve quebras na rede de frio, pod endo ter dani cado a qualidade do produto. Os gelados so um exemplo de um produto m uito sensvel a oscilaes de temperatura; > Guardar rapidamente os produtos de acordo com a perecibilidade destes, ou seja, dar prioridade aos produtos congelados e refrigerados; > Guardar todas etiquetas que vm coladas nas embalagens dos produto s, de modo a permitir o rpido reconhecimento da origem e do lote de determinado p roduto (carne, peixe, etc.); > Garantir que nesta fase no haja desvios ou roubos. O facto de as mercadorias se encontrarem porta de um ERB aumenta a probabilidad e de um eventual furto. > Armazenagem e inventrio O principal objectivo da armazenagem garantir a manuteno e qualidade das matrias-pr imas e outros produtos, de forma a assegurar a disponibilidade de produtos de ac ordo com as necessidades do dia a dia, minimizando perdas, desperdcios, desvios o u roubos. Convm salientar que, num ERB passam diariamente dezenas de pessoas, ent re colaboradores, fornecedores, prestadores de servios e clientes. Deste modo, de ve colocar-se a seguinte questo: Como prevenir roubos? > Manter os armazns, garrafeira, frigor cos e congeladores fechados ou cadeados; > A tribuir as chaves a um nmero mnimo de colaboradores; > Manter as reas de armazm devi damente organizadas, na medida que a desorganizao, desarrumao e excesso de produtos facilitam o roubo; > No expor produtos com valor elevado em locais de fcil acesso ou em stios de passagem. 042 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Como prevenir desperdcios ou quebras? > Ter muita ateno data limite de consumo (DLC) dos produtos em especial dos com pe recibilidade mais elevada (carne, peixe, legumes e frutas), garantindo que estes sejam consumidos antes de ser ultrapassado o referido DLC; > Exceptuam-se os pr odutos (iogurtes) que so fornecidos consignao e que sejam repostos pelo fornecedor; > Acondicionar os produtos s temperaturas devidas e nos recipientes com etiqueta s a indicar a designao do produto, DLC do produto e nome da pessoa responsvel; > Ma nter os armazns, frigor cos e congeladores organizados e com os produtos bem separad os. Relativamente congelao sabido que ningum gosta de permanecer muito tempo dentro de cmaras ou a trabalhar debruado nas arcas de congelao, mesmo estando devidamente equipado com casacos prprios; > Embalar a vcuo ou congelar (utilizando um abatedor de temperatura) produtos que, partida, no venham a ser consumidos de imediato, d e modo a prolongar a sua durao (aumentar o prazo de validade). Colocar etiqueta a indicar a designao do produto, DLC do produto e nome da pessoa responsvel; > Contro lo rigoroso nos sistemas de combate a pragas e infestantes, efectuando desinfest aes periodicamente por especialistas devidamente credenciados; > Manter um control o e registo dirio das temperaturas do frio e uma manuteno preventiva destes precios os equipamentos. Ter ainda, um plano de contingncia no caso de avarias de algum d estes frios, de modo a salvaguardar os produtos; > Colocar os produtos no conform es (que sejam para troca) numa zona ou prateleira devidamente identi cada, com uma indicao inscrita de produto no conforme.

Aps uma correcta recepo das mercadorias, importa coloc-las no lugar indicado o mais rapidamente possvel. Existem espaos pr-de nidos para os diversos tipos de produtos (m ercearias, frescos, congelados, bebidas, produtos de limpeza, etc.) que devem se mpre ser respeitados. Os produtos no conformes (com prazos de validade expirados) que sejam para troca devem ter numa zona ou prateleira devidamente identi cada co m uma indicao inscrita de produto no conforme. No que diz respeito rotao dos produto m stock, existem dois mtodos, o FIFO First In, First Out, no qual, os primeiros p rodutos a entrar sero os primeiros a sair, e LIFO Last In, First Out, em que os lt imos produtos a entrar sero os primeiros a ser consumidos. comum utilizar o siste ma FIFO na grande maioria dos produtos em gesto de alimentos e bebidas, no entant o, deve sempre garantir-se o aproveitamento dos produtos que se encontrem nos di versos armazns h mais tempo e que apresentem datas de limite de consumo mais curta s (perto do prazo de validade), de forma a evitar perdas. Ou seja, por vezes, re cebem-se produtos alimentares que tm validades inferiores aos produtos que se enc ontram em stock no estabelecimento, pelo que deve dar-se especial ateno na veri cao da s datas limites de consumo de ambos os produtos de modo que aqueles que apresent em menor validade quem colocados frente. O sistema LIFO pode ser utilizado para d eterminados produtos que devem ser consumidos com a maior frescura possvel, tais como, o po, alguns derivados dos lacticnios ou o peixe cru para pratos de cozinha asitica. 043 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

controlo de inventrios Os inventrios podem ser considerados como fsicos ou perptuos. Os fsicos so realizados no nal de determinado perodo, no mnimo, um ms, valorizando nessa altura todos os pr odutos em stock, ao passo que os perptuos vo actualizando o inventrio medida que so efectuadas as entradas e sadas em stock. Este ltimo mtodo usual no controlo de bebi das espirituosas e vinhos. Para ajudar no controlo de inventrios e considerando a s centenas de produtos que um ERB gere no seu quotidiano, sugerem a utilizao do si stema ABC. Qual o objectivo do sistema ABC? O principal objectivo deste sistema distinguir os produtos de acordo com a sua i mportncia no total dos custos. Este sistema permite identi car dentro de determinad o grupo de artigos, aqueles que tm necessidades de atenes dirias relativamente a out ros que necessitam do controlo habitual. [quadro 8] classe > anlise abc nmero de artigos percentagem de artigos valor percentagem do valor A B C TOTAL 12 25 51 88 13.64% 28.41% 57.95% 100% 8238.12 1616.34 573.54 10428 79% 15.5% 5.5% 100% Para aplicar este sistema necessita de possuir: > Clculo mensal das unidades (kg, L, caixas, etc.) de cada produto; > Multiplicar a quantidade de produto consumido pelo seu custo unitrio; > Ordenar os produtos, dos custos mais elevados para os mais baixos.

No negcio de comidas e bebidas deve tornar-se obrigatria a realizao de inventrios men sais. Deste modo, possvel conhecer com exactido qual o verdadeiro consumo do respe ctivo ms, veri cando atempadamente os desvios encontrados na comparao do inventrio fsic o com o inventrio contabilstico. Para calcular a reconciliao de inventrios utilizam-s e as seguintes frmulas: Inventrio Inicial + Compras (entradas) - Consumos (sadas) = Existncias Existncias (contabilstica) - Inventrio nal (fsico) = Diferena de inventri sta reconciliao de inventrios permite analisar com rigor os desvios. Na prtica, este s desvios so usuais, no entanto, importa conhecer em que tipo de produtos acontec e e qual a razo do desvio, permitindo analisar se os desvios se devem a erros na valorizao ou nos registos, a quebras no contabilizadas ou a furtos. Ao realizar inv entrios mensais, a probabilidade de detectar os enganos ou furtos muito superior. 044 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Confeco Considera-se primordial que os pro ssionais que laboram nas reas de preparao e confeco possuam slidos conhecimentos sobre a higiene e segurana alimentar, domnio das chas tc nicas, tcnicas de confeco, capitaes e empratamento das iguarias. Por outro lado, torn a-se indispensvel que estes pro ssionais tenham conhecimento do preo de custo lquido dos produtos por eles utilizados no dia a dia. O conhecimento do real valor das matrias-primas pode ser importante para sensibilizar os pro ssionais sobre a importn cia de evitar perdas, desperdcios e quebras, dado que estas iro re ectir-se nos resu ltados da operao. Como tal, entende-se que os colaboradores das reas de produo tenham a noo e conscincia da quantidade de dinheiro em matria-prima que um ERB movimenta n o seu quotidiano. Deste modo, os colaboradores apercebem-se da diferena que exist e entre o preo de venda das iguarias ao pblico das cartas e menus e o preo de custo das matrias-primas. Como evitar quebras ou desperdcios na preparao e confeco?

> Garantir o escoamento dos produtos prximos do DLC. A utilizao destes produtos em pratos do dia, sugestes do chefe ou nas refeies para os colaboradores, constitui um a boa estratgia para a sua utilizao; > Aproveitamento de sobras de peas de carne, pe ixe, legumes em pratos de aproveitamento (caldeiradas, feijoadas, espetadas, ris sis, croquetes, empades, etc.), ou nas refeies dos colaboradores; > Ter um conhecime nto sobre as previses efectuadas de acordo com o histrico, sabendo qual o nmero de refeies mdias servidas por dia de semana ao almoo e ao jantar. A acrescentar ao histr ico devem considerar-se os eventos j con rmados e outros acontecimentos pontuais (f eiras, congressos, reunies, etc.) que possam de certa forma indicar sobre a poten cial a uncia de passantes; > Ter um profundo conhecimento da popularidade dos prato s, ou seja, saber, de entre a oferta de iguarias, quais as mais pedidas pelos cl ientes, e em que percentagem; > Evitar excessos de mise-en place; > Evitar exces sos de produto confeccionado; > Erros na capitao (poro) por excesso ou defeito; > Ut ilizao inadequada de equipamentos e tcnicas de confeco; > Excesso de con ana dos pro ss ais na pesagem e medio dos produtos; > Colocar no menu do dia, pratos que nesse di a estejam seleccionados para servio de grupos j con rmados; > No respeitar os pedidos especiais dos clientes (bem passado, mal passado, sem sal, sem molho, s com legu mes, etc.); > Confeccionar em simultneo pratos para serem entregues sucessivament e aps outro ter sido consumido, ou seja, enviar o prato de peixe e carne ao mesmo tempo, em vez de enviar primeiro o peixe e a carne apenas quando o peixe tivess e sido consumido. A confeco reveste-se de particular interesse, dado tratar-se de uma das mais impor tantes fases nos ERB. Assim sendo, oportuno sublinhar que vrios investigadores e a Organizao Mundial de Sade (OMS) 045 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

defendem que a grande maioria das toxinfeces alimentares so causadas por de cincia de higiene nas fases de preparao, processamento, confeco, armazenamento e distribuio de a limentos. Desta forma, entende-se que as zonas de confeco e servio devem ter um con junto mnimo de condies relacionadas com as instalaes, equipamentos, utenslios e, em es pecial, manipuladores de alimentos com conhecimentos de segurana alimentar. Como tal, as boas prticas de higiene devem ser uma constante durante toda a operao. Tend o cumprido as fases do ciclo de controlo de comidas e bebidas anteriores, import a recolher informao relativamente ao histrico e reservas con rmadas, para se preparar toda a mise en place necessria produo. A anlise de menus, fornece informao relativa opularidade de determinadas iguarias, permitindo que se possa prever quais as ig uarias que, priori, tero mais sada, ou seja, deve fazer-se uma pr-preparao das iguari as que mais vendem. De seguida, estabelece-se um circuito entre a sala e a cozin ha, onde a roda ter um papel preponderante em toda a operao. Para o sucesso da oper ao fundamental que o pedido retirado na sala seja efectuado com todo o cuidado. No entanto, os pedidos especiais solicitados pelos clientes devem sempre ser atend idos. Caso no seja possvel, dever-se- informar o cliente, explicando o motivo. Por m , e partindo do princpio que o servio de cozinha e sala foi realizado com todo o p ro ssionalismo e protocolo, surge o momento de entregar a conta ao cliente. Nesta fase, deve sempre, mas sempre, veri car-se com todo o cuidado se est tudo includo na conta de acordo com o pedido, evitando que seja debitado algum artigo a mais ou a menos. Os enganos nas contas deixam sempre uma m impresso sobre o estabelecimen to. Por outro lado, no devem descurar-se as recomendaes efectuadas pelas empresas r esponsveis pelos cartes de crdito/dbito de modo a garantir que no existam enganos nas contas e que no se percam os tales assinados. 13 > Servio

Os pro ssionais de sala tm uma proximidade no acolhimento, aconselhamento e servio a os clientes. Como tal, a sua formao em relaes humanas, tcnicas de venda e uncia de ln s estrangeiras so alguns dos requisitos para estes pro ssionais desenvolverem um se rvio de qualidade elevada. No entanto, sabido que, por vezes, existe alguma resis tncia na relao entre os pro ssionais da cozinha/ pastelaria e os da sala (servio de me sa e vinhos). Apesar disto, importa que ambos os grupos funcionem em equipa, dad o que o objectivo principal comum. Assim sendo, os brie ngs e a comunicao ao longo d o servio so imprescindveis para evitar erros ou falhas. 13] Zona de transio entre a cozinha e a sala de refeies, onde so colocadas as iguaria s dos pedidos efectuados. 046 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Qual a capacidade terica de ocupao de um estabelecimento?

Para calcular a capacidade mxima terica de um ERB necessitamos de conhecer: > Nmero de lugares do estabelecimento > Tempo mdio do ciclo de uma refeio, ou seja, o tempo que vai desde o acolhimento do cliente porta at nalizao da preparao e monta da mesa para outro cliente > Nmero de horas de abertura do estabelecimento ao pbl ico Nmero Lugares Horas Servio =Capacidade Terica Ciclo Refeio Desta forma, podemos anali sar a capacidade terica de dois restaurantes com as seguintes caractersticas: [quadro 9] > capacidade terica de um restaurante restaurante a restaurante b 80 lugares 3 horas de servio (180 minutos) 90 minutos de ciclo de cliente 60 lugares 4 horas de servio (240 minutos) 60 minutos de ciclo de cliente Aplicando a frmula obtemos: Restaurante A 80 ante B 80 180 = 240 Lugares / Refeies 90 180 = 160 Lugares / Refeies 90 Restaur

Na realidade estes nmeros no so alcanados, visto no ser possvel que os todos os client es comecem a sua refeio ao mesmo tempo e terminem em simultneo, alm de muitas vezes as mesas de duas pessoas estarem ocupadas apenas por um cliente. Pode-se calcula r o rcio de ocupao relativamente capacidade terica bastando aplicar a seguinte frmula : Nmero Lugares Rotao =Rcio Ocupao Capacidade Mxima Terica Utilizando o exemplo ant e considerando que o restaurante A tem uma rotao de lugares de 1,5 e o restaurant e B tem uma rotao de 2 veri ca-se: Restaurante A 80 1,5 160 = 0,75 Restaurante B 60 2 240 = 0,5 047 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Deste modo, constata-se que o Restaurante A ocupa 75 % dos seus lugares durante o perodo da refeio, ao passo que o Restaurante B ocupa 50% dos seus lugares no seu perodo de refeio. Erros ou falhas comuns no servio de mesa?

> Atendimento telefnico e anotao das reservas; > Organizao e disposio das mesas na sal que di culta a circulao e a juno de mesas para grupos; > Colocao de mesas para duas pe soas prximo da entrada, da zona de servio ou no acesso a casas de banho. Ser preferv el colocar mesas de 4, 6 ou 8 pessoas; > Inadequada gesto da poltica de reserva da s mesas, em particular nos dias de maior movimento, quando se pretende que a mes ma mesa seja ocupada mais do que uma vez. Tentar, sempre que possvel, sentar duas pessoas em mesas para dois clientes e assim sucessivamente; > Desconhecimento e troca do nmero das mesas; > Enganos ou omisses no momento de tirar os pedidos, es quecendo algum prato, no inscrever um pedido especial do cliente ou no informar se um dos pratos servido em primeiro e o outro vai em segundo; > Erros ou omisses n o lanamento dos artigos na conta do cliente, podendo estar a ser lanado na mesa er rada; > Oferta de bebidas e comidas sem autorizao superior, ou pedir comidas ou be bidas sem comprovante (ticket); > Argumentar e demonstrar resistncia aquando de s ugestes ou reclamaes de comidas ou bebidas feitas pelos clientes; > Anulaes de artigo s sem motivo; > Roubos de dinheiro da caixa ou das gorjetas; > No veri car os itens lanados na mesa antes de levar a conta ao cliente; > Recolha do original do talo de carto de crdito, entregando o duplicado ao cliente.

> menus O objectivo do menu informar o cliente das comidas e bebidas que pode escolher a determinado preo. Menu signi ca em francs detalhe num minuto. Os menus so um important simo instrumento e ferramenta de marketing de um ERB dado que estes re ectem o con ceito, a imagem, o ambiente, o tipo de cozinha, servio entre outros. Independente mente do tipo de menu ou carta, estes devem contemplar os seguintes requisitos bs icos: > Ser atractivo; > Estar limpo; > Ser de fcil leitura; > Estar em sintonia com o local ou evento, isto , os menus de um estabelecimento de restaurao rpida sero mais c oloridos que os de um restaurante clssico; > Satisfazer as necessidades do client e; > Ter um design adequado; 048 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Planeamento de menus Os menus devem ser pensados e elaborados com particulares cuidados e atender a m uitas especi cidades. Estes devero ser capazes de transmitir a informao relativa ofer ta gastronmica, por forma a esclarecer e a persuadir os diversos tipos de cliente s. Como tal, o planeamento do menu deve ter em considerao factores organizacionais , gastronmicos, econmicos e nutricionais. Factores organizacionais > Tipo de estabelecimento (restaurante, snack bar, marisqueira, etc.); > Categor ia do estabelecimento; > Espao e equipamento e capacidade de produo da cozinha e sa la; > Facilidades de armazenamento de alimentos e bebidas: 1. Frio positivo e ne gativo 2. rea espec ca para armazenar batatas e cebolas 3. reas secas e com pequenas oscilaes de temperatura > Gama dos produtos: 1. Os produtos podem ser adquiridos e m bruto 1 gama 2. Enlatados 2 gama 3. Congelados 3 gama 4. Crus, descascados e acon dicionados em atmosfera controlada 4. gama 5. Confeccionados e prontos a serem re generados para consumir 5. gama 6. Desidratados ou lio lizados produtos semi-elabor ados. > Perodo do ano (Outono, Inverno, Primavera ou Vero); > Perodo do dia (manh, t arde ou noite); > Quantidade e qualidade de mo-de-obra especializada disponvel; > Rotao de lugares pretendida; > Nmero de idiomas em que o menu dever ser traduzido; > Sequncia correcta das iguarias. 049 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Factores gastronmicos

> Respeitar as receitas originais, por exemplo, o prato Amijoas Bulho Pato no dever s r assim designado se no for confeccionado da forma original e com os ingredientes adequados; > No atribuir designaes de produtos com denominao de origem protegida (DO P). Por exemplo, a designao de Queijo da Serra s pode ser utilizada se servir queij o com a denominao de origem protegida; > Oferta diversi cada de acordo com o conceit o e especi cidades do ERB; > No repetir ingredientes bsicos; > Evitar a repetio de sab ores e aromas; > No utilizar os mesmos molhos e seus derivados. Factores econmicos > Preo de venda a praticar; > Nmero de iguarias e bebidas nas cartas; > Prazo de p agamento a fornecedores; > Preo mdio de refeio. Factores nutricionais > Pratos vegetarianos e diabticos; > Pratos com baixas calorias; > Variedades de alimentos; > Grupos etrios especiais (crianas e sniores). > Tipos de menus Existem diversos tipos de cartas e menus, podendo destacar-se os mais comuns:

la Carte (pode incluir uma sugesto do dia) Cada item do menu tem o respectivo preo i denti cado. O custo da refeio a soma dos custos da seleco de itens. A disposio das ca orias ou famlias depende muito do conceito, no entanto, devem respeitar a sequncia das iguarias, propondo o seguinte: > Acepipes > Sopas /cremes > Saladas > Entradas frias > Entradas quentes > Ovos > Massas > Pratos peixes /mariscos > Pratos de carne /caa > Queijos > Sobremesas > Gelados > Frutas Nota: para aumentar as vendas recomenda-se que seja criada uma carta espec ca para queijos, sobremesas, gelados e frutas. 050 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Table Dhte os preos. Por rodutos dentro entre uma sopa

O menu regra, de uma ou uma

completo apresentado com um preo global sem desagregar os respectiv este tipo de menu oferece opes ou o cliente pode escolher os p determinada categoria. Por exemplo, na entrada pode optar salada. Este menu tambm conhecido por menu de preo xo.

> Design do Menu

O design tem uma in uncia muito signi cativa na conjugao de diversos aspectos do ERB, e ntre os quais o menu. Este pode ir at onde a imaginao for capaz de surpreender. De qualquer modo, o design deve respeitar os seguintes aspectos: > Tipo de operao a que se destina; > Design e decorao do espao; > Nmero de categorias em cada famlia; > Rotao do menu e das cartas; > Oramento disponvel; > Refeies em que v i ser utilizado. Atendendo que o menu uma importante montra do ERB, recomenda-se que sejam colocada s informaes adicionais de modo a disponibilizar uma melhor informao e divulgao do esta belecimento. Aconselha-se que se coloquem os seguintes dados: > Histria do restaurante; > Enquadramento da regio; > Morada, telefone, fax e corr eio electrnico ou site; > Nmero de contribuinte; > Dias e horas de operao; > Refeies s ervidas (banquetes, take away, etc.); > Poltica de reservas; > Cartes de crdito; > Inscrio neste estabelecimento existe livro de reclamaes; > Dar notoriedade aos pratos da casa e da regio; > Informar sobre a taxa do IVA em vigor includa; > Informar o tempo de confeco de determinadas iguarias que podem demorar mais do que o usual ( cataplanas); > Destacar a confeco de iguarias por encomenda; > Lembranas do estabel ecimento para venda. > Formato e qualidade da carta Os menus e cartas podem ter as mais variadas formas, devendo no entanto ser de fc il uso, com tamanho adequado ao espao existente por lugar na mesa e ser de materi al duradouro. 051 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

figura 3 > formatos de cartas focalizao em duas pginas duas pginas 3 1 4 2 trs painis focalizao em trs painis 3 1 2 5 7 4 6 dois painis a moldura no menu ajuda a concentrar a ateno e a focalizar o contedo menu uma moldura ajuda a focar a ateno 052 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

A qualidade do papel deve ser escolhida tendo em conta a iluminao e do local, bem como de outras particularidades, tais como: > Textura, cor e gramagem; > Re exos; > Toque e suavidade; > Opacidade; > Vincos; > Receptividade da tinta; > Estampar folhas; > Relevos; > Plasti car; > Resistente agua. > Designao e ortogra a de menus A designao dos pratos deve ser clara e precisa de modo a ajudar o cliente na escol ha das iguarias. As informaes devem elucidar o cliente daquilo que vai consumir. U ma designao adequada evita dvidas, perguntas ou mal entendidos sobre as iguarias, e m especial para os clientes estrangeiros que no tm familiaridade com a gastronomia portuguesa, e como tal, as dvidas sero por certo muito maiores. Deste modo, subli nha-se a preciosa ajuda que os menus traduzidos nas diversas lnguas estrangeiras, em especial daqueles mercados emissores mais signi cativos como so a Espanha, Ingl aterra, Frana, Alemanha, Itlia, Holanda e outros emergentes, como o Japo, tero de se r atendidos. Devem evitar-se os seguintes erros na designao de menus: > Enunciao da receita; > Linguagem oreada; > Utilizao excessiva de superlativos; > Se ntenas muito longas; > Falsas origens tnicas. No que concerne ortogra a, a regra principal o respeito pela gramtica e pela ortogr a a do idioma/ lngua em que se escreve o menu. A ortografia de menus deve respeitar algumas regras: > Evitar os pleonasmos, tais como: Sopa de caldo verde Sopa minestrone Rosbife i nglesa Creme passado de cenoura 053 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

O tipo de letra deve estar em sintonia com o conceito, ou seja, um estabelecimen to com maior requinte dever utilizar um tipo de letra mais clssico. Bacalhau Z do P ipo Bacalhau Z do Pipo Bacalhau Z do Pipo Bacalhau Z do Pipo Bacalhau Z do Pipo B lhau Z do Pipo A utilizao de letra maiscula apenas deve ser utilizada no incio da fra se ou para nomes prprios, pases, cidades, nomes de hotis, nomes de restaurantes e m arcas. Por exemplo, repare na diferena entre: Bacalhau Gomes de S 10,75 e Bacalhau com natas 9,5 Desta forma, percebe-se que Gomes de S est em letra maiscula dado se r um nome prprio, ao passo que as natas por serem um ingrediente no devem ser escr itas com o N maisculo. Assim, garante-se a notoriedade de celebridades e outras d esignaes merecedoras de destaque. No entanto, se zer questo de iniciar todas as pala vras com letra maiscula, deve destacar o nome prprio, colocando-o em itlico, tal co mo: Bacalhau Gomes de S 10,75 e Bacalhau com Natas 9,5 Recomenda-se, ainda, que s eja dada uma explicao relativamente iguaria, visto que a pessoa pode no conhecer a receita ou desconhecer o modo de confeco e os acompanhamentos da iguaria, apresent ado de seguida: Amijoas Bulho Pato 12,75 Salteadas em azeite, alho e coentros fres cos, guarnecidas com limo. Se esta explicao for traduzida em diversas lnguas, inform ando os ingredientes e mtodos de confeco do prato, os clientes cam com um conhecimen to mais aprofundado, fazendo a seleco das iguarias com maior con ana. 054 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Avaliao de menus reconhecido que o menu seja, talvez, dos instrumentos mais importantes na in uncia para o sucesso ou fracasso de um ERB. Dada a sua importncia, existem diversas met odologias para avaliar o desempenho e performance dos menus. comum chamar-se a e ste processo Engenharia de Menus (Menu Engineering). Como sabido, nem todos os i tens de comidas e bebidas vendem o mesmo nmero de unidades, nem tm todos a mesma m argem de contribuio e, como tal, nem todos tm a mesma rentabilidade e contribuem pa ra as receitas na mesma proporo. Independentemente do modelo utilizado, todos necessitam dos seguintes pr-requisit os, sem os quais no possvel efectuar a referida anlise: > Ter um sistema que contabilize os itens (iguarias ou bebidas) consumidas; > De n ir o perodo que est a analisar (mnimo um ms e sempre que se pretenda mudar a carta/m enu); > S devem analisar-se itens que sejam comparveis, isto , deve conhecer-se por exemplo o desempenho das diversas entradas, dos pratos principais (carnes e/ou peixes), das sobremesas (doces, frutas e/ ou gelados). Ou seja, no se pode compar ar o desempenho das entradas misturadas com pratos principais e sobremesas em si multneo; > Ter chas tcnicas actualizadas de modo a conhecer o preo de custo, preo de venda, custo da comida (food cost) e margem unitria de contribuio. Como tal, apresenta-se de seguida o modelo mais utilizado. Popularidade e rentabilidade do menu Este modelo menu assenta em trs grandes pontos: > Procura do cliente: nmero de doses servidas; > Anlise das preferncias dos cliente s para cada item do menu; > Margem de contribuio: ou seja a diferena entre o preo de venda (sem IVA) o preo de custo do prato. Como calcular a sua popularidade e rentabilidade? > De nir o perodo de tempo em que vai ser utilizado (1 ms, 2 meses, etc.); > Conhece r o nmero de pratos da mesma famlia que vo ser analisados; > Contabilizar o nmero de doses (dos pratos em anlise) vendidas no perodo em estudo; > Calcular o somatrio d e todas as doses vendidas, ou seja, a totalidade das doses de todas as iguarias em estudo. Calcular o peso relativo em percentagem que cada prato tem relativamente ao soma trio das doses vendidas. A popularidade de um menu poderia ser calculada atravs de uma simples diviso de 100% (total da vendas) pelo nmero de pratos em anlise. No ca so de termos 4 iguarias em anlise saberamos que 055 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

com 25% de vendas de cada iguaria estava encontrado uma popularidade igual nos 4 pratos. Da mesma forma, se tivssemos uma famlia com 10 iguarias em anlise, cada pr ato deveria vender 10% para terem todos a mesma popularidade. No entanto, na rea lidade isto no de veri ca, e como tal, os especialistas em engenharia de menus Smit h & Kasavana (1982), consideraram que para um prato ser popular dever vender pelo menos 70% da sua mdia. Ou seja, considerando os exemplos anteriores, para que um a iguaria seja popular numa famlia de 4 pratos ter de vender 70% do previsto, isto , 75% 25% = 17,5 %. Quer dizer, a partir de 17,5% de vendas esta iguaria conside rada popular. Da mesma forma e tendo por base, a famlia de 10 pratos, 70% 10% = 7 %, ou seja a partir de 7% das vendas o prato considerado popular. Da podemos reti rar a seguinte frmula: 1 Nmero de Pratos em Anlise 70% 100 = ndice Popularidade (%)

Aps o clculo do ndice de popularidade, pode comparar-se a percentagem de cada item com a percentagem do ndice de popularidade. Os itens que conseguirem uma percenta gem (%) superior ao ndice so considerados populares, tomando a designao A, e os que apresentarem um ndice inferior so os no populares, com a designao B. De seguida, pode mos iniciar o clculo da rentabilidade dos pratos. Para tal, vamos colocar o preo d e venda (sem IVA) de cada prato. O preo de custo por prato, bastando recorrer cha tcnica, retirando o custo por dose desse prato e a margem unitria de contribuio obti da atravs da diferena do preo de venda (sem IVA) e do preo de custo. Para calcular o s totais, basta multiplicar pelo nmero de doses vendidas no perodo em anlise. Nesta fase, est-se em condies de efectuar o clculo do ndice da rentabilidade. Este ndice se r o valor de rentabilidade mdio com que todas as iguarias contriburam durante o pero do em estudo. Como tal, basta dividir o total da margem de contribuio de todas as doses pelo nmero de doses vendidas, donde se obtm a frmula: Total Margem Contribuio = ndice Rentabilidade Total Doses Vendidas 056 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Estes procedimentos so aplicados no quadro seguinte: [quadro 10] > engenharia de menus perodo: 01 fevereiro a 31 de maro de 2005 (2 meses) 1 2 3 4 categoria 5 6 7 8 tota l vendas 9 total custos 10 11 12 13 ndice rentabilidade total (10) / total (1) 6, 65 6,65 6,65 6,65 6,65 6,65 6,65 b b b a a b a star categoria item venda ndice doses venda% popularidade (1)/ total de (1) 1/n pratos x 70%x100 10,00 % 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% margem preo preo unitria uni. uni. venda custo contribuio (5) - (6) total margem margem contribuio contri% buio (8) - (9) (10) / total 10 12,8% 9,5% 18, 9% 19,4% 8,9% 14,1% 16,3% 100,0% classe (1) x (5) (1) x (6) aa ab ba bb a b c d e f g total 11.000 8.500 18.000 14.000 7.500 13.000 13.600 85.600 12,9% 9,9% 21,0% 16,4% 8,8% 15,2% 15,9% 100,0% a 10,00 b a 8,98 7,98 3,39 2,59 2,00 3,59 3,74 3,54 4,14 6,61 6,38 5,99 7,88 6,73 6,19 6,83 110.000 76.316 143.654 160.613 78.561 126.445 149.240 844.829 37.310 22.047 35.913 50.279 28.057 46.039 56.304 275.950 72.690 54.269 107.740 110.334 50.503 80.406 92.936 568.879 plow- horse plowhorse - dog a 11,47 b 10,47 a 9,73

- puzzle plow- horse star a 10,97 fo n t e : c e s t u r figura 4 > engenharia de menus

057 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

De seguida, o interesse desde mtodo construir a matriz de modo a fazer uma anlise mais detalhada atravs da representao gr ca dos resultados do quadro anterior, de modo a conhecer com exactido onde esto posicionados os diversos itens em anlise. De qual quer modo, a principal e mais difcil tarefa do gestor de comidas e bebidas decidi r quais as medidas a tomar com cada uma das iguarias em anlise. Algumas das suges tes de acordo com a categoria das iguarias so as seguintes: > Star so itens que vendem bem (populares) e tm uma margem unitria de contribuio elev ada (rentveis). Como tal, devem ser mantidos tendo em ateno a manuteno da quantidade e qualidade da iguaria. Apenas se dever aumentar ligeiramente o preo caso esta igu aria seja um exclusivo do estabelecimento e no exista nos estabelecimentos concor rentes. > Plowhorses apesar de venderem bem (populares) tm uma margem unitria baix a (pouco rentveis). Assim, deve analisar-se com detalhe a cha tcnica da iguaria de modo a veri car se existe alguma possibilidade de trocar algum dos ingredientes po r outros com menor custo, ou reduzir a capitao caso se veri que que existe uma quant idade signi cativa de determinados ingredientes que no so consumidos pela maioria do s clientes. > Puzzle itens que vendem pouco (no popular) mas que tm uma boa margem unitria (rentveis). Neste caso, existe uma necessidade de promover e divulgar a i guaria de modo a que este possa aumentar as suas vendas. A colocao num lugar de ma ior destaque e visibilidade da carta/menu e a sua recomendao por parte dos emprega dos de mesa (vendedores) pode contribuir para a melhoria do seu desempenho. Por vezes, a modi cao do nome da iguaria (caso no seja uma iguaria original) pode ser su ci ente para uma melhor visibilidade e aceitao. > Dog estes itens no vendem bem nem so rentveis. A sua retirada aconselhada, em especial quando esta iguaria requer ingr edientes principais (carne e peixe) apenas para a sua confeco. No entanto, existem iguarias emblemticas em determinadas regies que, pelas suas caractersticas, podem no agradar a maioria dos clientes, mas podem ser necessrias para complementar ofer ta gastronmica da regio onde o estabelecimento se insere, e ser apreciadas por cli entes prescritores que se desloquem com grupos para degustar essa iguaria. 058 g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

gesto comercial 3. 059 promoo e ideias promocionais 061 proveitos, custos e resultados 065 oramento 07 0 previso das vendas 070 histrico das vendas R elativamente a este assunto ser oportuno dar particular ateno ao ponto IV, referent e aos Recursos Humanos, tendo em considerao a sua importncia quando falamos de gesto comercial. Nos ltimos anos, o extraordinrio desenvolvimento das competncias nas em presas de restaurao e bebidas tem levado os colaboradores a adoptarem uma postura de vendedores. O re exo que esta atitude tem nas vendas torna-se parte integrante da quali cao de qualquer empregado, esteja ou no, em contacto com o cliente. De tal f orma, e re ectindo um pouco sobre o chefe de cozinha e sua brigada, no tero por meio da preparao e apresentao dos pratos um papel a desempenhar no sentido de vender mai s e melhor? A fora de vendas deve estar presente em toda a equipa, pois no s vendem os produtos como tambm devem promov-los de forma a estimular a procura. > promoo e ideias promocionais A promoo implica essencialmente uma gesto interna que visa vender mais e melhor, at ravs de um savoir-faire prprio e aplicando tambm alguns suportes de venda. O princi pal objectivo passa por satisfazer plenamente as expectativas dos clientes e at s uper-las. 059 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Este objectivo deve alcanado atravs da qualidade do produto oferecido e tambm atravs de todos os componentes que envolvem o produto, como por exemplo: > O local; > A decorao; > O ambiente; > A carta de pratos ou bebidas, ou o menu; > A carta de bebidas; > A relao qualidade-preo; > A quali cao do pessoal. O local, a decorao, o equipamento e o ambiente, so determinados segundo o tipo de p ratos servidos assim com a sua relao qualidade-preo. O local, pela sua localizao e ac esso; a decorao, pelo bom gosto e elegncia, a iluminao, as cores; o ambiente envolvid o numa msica de fundo apropriada, so elementos preponderantes numa gesto de ideias e de promoo. Muitas vezes, o equipamento no est adequado qualidade dos pratos ou beb idas servidas. A relao qualidade-preo permitir favorecer a venda e em casos particul ares de merchandising, antecipando o desejo do cliente (embora seja necessrio con hecer o gosto da clientela) e ainda vender comidas e bebidas cuja margem especia lmente vantajosa. As cartas de pratos e/ou bebidas so um dos suportes mais valios os do merchandising. A quali cao dos colaboradores exerce uma forte in uncia sobre as v endas. Neste aspecto, o importante passa pelo desenvolvimento da formao, visando e stabelecer exigncias para o comportamento e para as atitudes perante o cliente e no envolvimento interno entre os diferentes colaboradores do estabelecimento. Co mo exemplos de decises que se podem tomar para melhorar a gesto comercial de um es tabelecimento de restaurao e bebidas, podemos considerar: > Fazer com que a apresentao dos pratos, snacks e bebidas possa ser o mais atracti va e apelativa possvel; > Apresentar alguns dos produtos alimentares (entradas, c arnes, peixes, sobremesas) em vitrinas apropriadas ou em cima de uma mesa adequa da para essas mesmas apresentaes / exposies, garantindo obviamente todas as questes r elacionadas com a higiene e segurana alimentar; > Sempre que a carta de pratos, p roduto e bebidas estiver dani cada ou manchada, substituir imediatamente; > Quando o empregado se dirige ao cliente para o servir, poder, por exemplo, apresentar-s e referindo o seu nome. Desta forma, o cliente sempre que precisar de chamar o e mpregado, no ter que recorrer a gestos ou sons para chamar a ateno. Os colaboradores devem andar com as placas de identi cao; > Um estabelecimento com prmios ou condecor aes deve torn-los visveis aos clientes; > No perder oportunidades de participar em co ncursos que se celebram nas mais diversas reas relacionadas com o sector; > Coloc ar uma sinalizao atractiva, visvel e legvel, de forma a facilitar a localizao do estab elecimento; > Estabelecimentos que possuem lareira ou condies para ter um equipame nto desta natureza, devem t-lo a funcionar durante o Inverno, pois este tipo de e quipamentos cada vez mais procurado pelos clientes; 060 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Se o estabelecimento est enquadrado numa zona com alguma atraco envolvente, seja arquitectnica ou paisagstica, ento o ambiente, a decorao e o servio devem estar enquad rados e ajustados sua envolvente; > No caso de estabelecimentos que recebem freq uentemente casais com crianas, criar espaos de distraco para as crianas, de forma a q ue os pais possam usufruir tranquilamente da refeio/bebida. No entanto, para uma correcta gesto comercial indispensvel ter um conhecimento pro fundo das vendas, dos custos e dos resultados. > proveitos, custos e resultados Um gestor de comidas e bebidas tem de dominar a relao que existe entre os proveito s recebidos, bem como os custos em que incorre de modo a poder assegurar a operao. O saldo que ca aps todos os custos pagos o resultado. Ao longo do captulo surgem a lternadamente referncias a proveitos, custos e resultados. Proveitos - Custos = R esultados Os proveitos so a consequncia de um slido e rigoroso planeamento, de um c ontrolo em todo o processo, assim como de tomadas de decises nos momentos exactos . Obviamente, os investidores que arriscam investindo neste sector, pretendem um a rentabilidade para os seus capitais, a qual deve ser de nida logo partida. Assim , prope-se a seguinte frmula: Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais Desta forma, os custos ideais so de nidos como a diferena entre as receitas previstas e o resultado que os investidores pretendem obter. No entanto, sabido que neste sec tor no fcil de nir o resultado desejado e os custos ideais, considerando a complexid ade e vulnerabilidade que este negcio possui dadas as in uncias da conjuntura econmic a e social. > proveitos Devem-se gerir e controlar os proveitos, tendo sempre presente que o total dos p roveitos o resultado das unidades (produtos/servios) vendidas. Neste caso, podem ser cafs, garrafas de gua, lanches, almoos ou jantares vendidos no self-service, ao balco, mesa ou nos mais variados locais onde se realizem eventos e comemoraes que envolvam o servio/venda de comidas e bebidas. Desta forma, existe sempre a possib ilidade de aumentar o nmero de clientes a servir, assim como aumentar a despesa md ia por cliente, sendo ideal ambas as situaes acontecerem em simultneo. No entanto, a possibilidade de aumentar os resultados de forma consolidada, necessita obriga toriamente de um forte e efectivo controlo de custos. Convm salientar que nenhuma tcnica de controlo de custos capaz de resolver problemas que se prendam com a fa lta de resultados, quando se vendem produtos de m qualidade acrescidos da prestao d e um mau servio. No h negcio que resista a esta situao. 061 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> custos Podem agrupar-se os custos em quatro grandes categorias: > Custo da Comida (Food Cost); > Custo da Bebida (Beverage Cost); > Custos com P essoal; > Outros Custos. Custo da Comida este indicador est associado venda dos itens dos menus e das cart as aos clientes. Inclui as despesas com as carnes, peixes, mercearia, frutas, ve getais, etc. Normalmente, o custo da comida um dos que apresenta maior peso no t otal dos custos. Custo da Bebida relaciona-se com tudo o que diz respeito a bebi das, em especial, as bebidas alcolicas. Nota: por vezes, os custos de bebidas no a lcolicas (cafs, guas, leite, ch) so consideradas como custo de comida. Custos com Pes soal dizem respeito a todos os custos relacionados com os recursos humanos que o negcio necessita para funcionar. Normalmente, apresentam o maior peso no total d os custos. Outros Custos incluem todos os custos que no so directamente imputados s comidas, bebidas ou ao pessoal. Podem-se referir, a ttulo de exemplo, as despesa s de energia, gua, luz, telefone, rendas, seguros, taxas, roupa, loua, vidros, ute nslios, etc. Por vezes, so erradamente considerados como despesas menores. Assim, alerta-se para a necessidade de haver um especial cuidado no controlo destes cus tos, de modo a no colocar em causa o resultado de toda a operao. > Aplicao de frmulas e clculos Calcule o resultado mensal sabendo que: Proveito Mensal = 20.000 e Custo Mensal = 16.000 Proveito - Custo = Resultado 20.000 - 16.000 = 4.000 de resultado mensa l. Considerando que os investidores desejam um resultado de 5.000 , para proveito s de 20.000 , calcule os custos ideais: Proveitos - Resultado Desejado = Custos I deais 20.000 - 5.000 = 15.000 de custos ideais Qual o peso dos custos no total d os proveitos, sabendo que: Proveito Mensal = 20.000 e Custo Mensal = 16.000 Cust o Proveitos 100 = Custos (%) 16 000 20 000

100 = 80 % de custos no total dos proveitos Nota: Por cada 100 de proveitos de comidas e bebidas, 80 so custos. 062 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Se os Custos forem reduzidos para 15.000 , o rcio o seguinte: 16 000 20 000 100 = 75 % dos proveitos so custos Nota: Por cada 100 vendidos, 75 so custos. Pode, ainda, calcular-se o rcio do resu ltado, sabendo que: Proveito Mensal = 20.000 e Resultado = 4.000 Custo Prato Ven das 100 = Resultado (%) 4 000 20 000

100 = 20% Para o rcio do resultado desejado pelos investidores, obtm-se: Proveito Mensal = 2 0.000 e Resultado Desejado = 5.000 4 000 20 000 100 = 25% Nota: Existe uma diferena de 5% entre os Resultados e os Resultados Desejados. Re sumindo, pode calcular-se o resultado da seguinte forma: Proveitos - (Custo da C omida + Custo da Bebida + Custos do Pessoal + Outros Custos) = Resultado Conside rando proveitos de 20.000 , pode calcular-se o custo da comida em percentagem sab endo que custo da comida de 5.500 . Custo da Comida Proveitos 100 = Custo da Comida % (Food Cost %) 5 000 20 000

100 = 27,5% Custo da Comida Considerando um custo de bebida de 1.500 para os mesmos proveitos temos. Custo d a Bebida Proveitos 100 = Custo da Bebida (%) (Beverage Cost %) 1 500 20 000

100 = 7,5% Custo da Bebida 063 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

frequente calcular-se o custo das comidas e bebidas em conjunto. Neste caso o no sso custo : Custo da Comida + Custo da Bebida 100 = Custo da Comida e Bebida % Pr oveitos 5 500 + 1 500 100 = 35% Custo de Comida e Bebida 20 000 Para calcular o peso dos custos de pessoal com o valor de 6.500 temos: Custo do Pessoal Proveito s 100 = Custo de Pessoal (%) 6 500 20 000

100 = 32,5% Custo de Pessoal Para calcular o peso dos outros custos com o valor de 2.500 temos: Outros Custos Proveitos [quadro 11] vendas

100 = Outros Custos (%) 2 500 20 000

100 = 12,5% Outros Custos > clculo do resultado 20 000 100% custos custo das comidas e bebidas custos com o pessoal outros custos total cust os resultado FONTE: CESTUR 7 000 6 500 2 500 16 000 4 000 35% 32,50% 12,50% 80% 20% O clculo do resultado fundamental visto que identi ca a e cincia e rentabilidade do ne gcio e permite efectuar uma anlise comparativa ao longo dos anos. Nota: recomendase que o custo da comida e o custo da bebida sejam contabilizados separadamente de forma a veri car rapidamente as variaes em cada um destes custos, facilitando des te modo a anlise da evoluo do negcio. Esta medida permite ainda que o gestor identi qu e e antecipe problemas que podem tomar propores anormais, corrigindo de forma e caz as anomalias veri cadas. Por outro lado, caso o estabelecimento tenha dimenso su cien te que permita ter um responsvel pelo custo das comidas (ex.: o Chefe de Cozinha) e ter um responsvel pelo custo das bebidas (ex.: Chefe de Sala / Bar), torna-se fundamental que estes custos sejam tratados separadamente de modo a responsabili zar e avaliar os resultados e a performance de ambos os pro ssionais. 064 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> oramento O oramento uma forma de plani car as vendas, os custos e os resultados para um dete rminado perodo de tempo. Este documento permite planear a operao de modo a comparar a realidade com os valores projectados antecipadamente. Pode ser considerado co mo uma rota traada antecipadamente mas que vai sofrer de certeza oscilaes. No decurso e no nal do perodo considerado, analisam-se as diferenas mais signi cativas, tentand o conhecer as razes para os desvios constatados. Estas diferenas transmitem a perf ormance do oramento, isto , indicam a qualidade da projeco efectuada. Neste sentido, diversos especialistas da rea de comidas e bebidas recomendam que o ano seja div idido em 13 perodos de 28 dias, de modo a que todos os perodos tenham o mesmo nmero de dias de semana e m-de-semana, ou seja, todos os perodos tm quatro segundas, tera s, quartas, quintas, sextas, sbados e domingos. Assim sendo, a comparao dos perodos facilitada, dado que todos tm igual nmero de dias, de semana, eliminando as difere nas que, por exemplo, um ms de Janeiro de 31 dias apresenta com o ms de Fevereiro d e 28 ou 29 dias. Trs dias em trinta, uma diferena de 10 % com implicaes nas vendas, nos custos e nos resultados dos meses em anlise. [quadro 12] > perodos do oramento dia rcio percentagem perodo do oramento uma semana 1 dia 1/7 14,3% duas semanas 1 dia 1 semana 1/14 1/2 7,10% 50,00% um ms 28 dias 30 dias 31 dias 1 semana 1 dia 1 dia 1 dia 1/4 1/28 1/30 1/31 25,00% 3,60% 3,30% 3,20% seis meses 1 ms 1/6 16,70% um ano 1 dia 1 semana 1 ms 1/365 1/52 1/12

0,30% 1,90% 8,30% FONTE: CESTUR 065 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 13] > oramento de 1 ms oramento realidade desvio % realizada refeies servidas resultado custos custo das comidas e bebidas custos com o pessoal outros custos total custos resultado FONTE: CESTUR 1 500 20 000 1 400 19 000 -100 -1000 93% 95% 7 000 6 500 2 500 16 000 4 000 6 800 7 200 2 400 16 400 2 600 -200 700 -100 400 -1400 97% 110,77% 96,00% 103% 65% Para calcular a diferena em utiliza-se a frmula: Valor Real - Valor Oramentado - De svio Resultado do Valor Real: 19000 e valor Oramentado: 20000 19 000 - 20 000 = 1 000 de Resultado Para obter a Diferena (em %) da realidade para o oramentado, u tiliza-se a seguinte frmula: Valor Real Valor Oramentado Exemplo: Custos do Pessoa l (Valor Real) Custos Pessoal (Valor Oramentado) 100 = (%) da realizao do oramento 100 = (%) dos custos do pessoal De acordo com os dados do quadro anterior, temos: 7 200 6 500 100 = 110,77 % ou seja, os custos reais foram superiores em 10,77% aos oramentado s No exemplo anteriormente apresentado, constata-se que foram servidas menos 100 r efeies em relao ao previsto, o que implicou uma perda de receita de 1000 . No entanto , na parte dos custos veri ca-se que o custo das comidas e bebidas esteve controla do, o que no se veri cou nos custos com o Pessoal, tendo estes disparado, aumentand o em cerca de 10,77% em relativamente ao inicialmente previsto. Os outros custos no apresentaram grandes alteraes e o total dos custos sofreu um aumento de apenas 3% relativamente ao previsto. Veri ca-se que estas diferenas parecendo priori pouco signi cativas, ao nvel do resultado, tm conse066 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

quncias graves. Como se pode constatar, h uma perda nos resultados de 2600 que rep resenta uma diminuio de 35% do valor dos resultados relativamente ao oramento. De f acto, esta operao teve resultados muito negativos em relao ao previsto. Desta forma, pode-se considerar que se obtm uma radiogra a da operao, sabendo que nem tudo est erra o, mas que tm de ser tomadas medidas urgentes para reduzir os custos com o pessoa l e tentar aumentar a venda do nmero de refeies. bvio que as variaes relativamente ao previsto so perfeitamente normais, no entanto, segundo os especialistas e de acor do com a poltica de cada estabelecimento, podem-se considerar desvios signi cativos a partir de 5% ou 10% do inicialmente previsto. Como tal, quando so veri cados est es desvios, deve-se identi car de imediato o problema, determinando as causas resp onsveis pela diferena de modo a tomar medidas correctivas e eliminar os desvios ve ri cados. Resumindo, importante reter que tanto as vendas como os custos, tm uma im plicao directa nos resultados. Para calcular o oramento de um ano com a apresentao de uma previso do resultado bruto de explorao, sugere-se a seguinte metodologia: > De nir quais os tipos de refeies servidas; > De nir os dias e horas de funcionamento ; > Prever o nmero de rotao de lugares nas diferentes refeies (almoos/jantares) e nos diferentes dias da semana e meses do ano; > Saber qual o preo mdio de venda de com idas e bebidas por refeio (ticket mdio); > Ter um conhecimento profundo dos custos directos de comidas e de bebidas. > Conhecer as necessidades de recursos humanos necessrios ao longo do ano, bem como os salrios estabelecidos para as respectivas categorias pro ssionais; > Prever os custos variveis e conhecer os custos xos no ti po de negcio pretendido. 067 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

De seguida, apresenta-se o seguinte exemplo: [quadro 14] > oramento anual rotao dias da semana sbado almoo 1,5 0,5 pa/lanc 1 0,75 jantares 0,1 0,5 preo mdio ref eio comidas bebidas total almoo 1,5 0,5 0,5 pa/lanc 1 0,75 0,5 jantares 0,1 0,5 0,5 110 RESTAURANTE Z DOS ANZOIS n lugares jan semana sbado covers almoo semana sbado total covers p. almoo/lanches semana sbado total covers jantares semana sbado total total covers 242 275 517 7 255 2 420 41 3 2 833 3 630 275 3 905 22 5 fev 20 4 mar 23 4 abr 22 4 mai 21 5 jun 22 4 jul 22 5 ago 22 4 set 22 4 out 21 5 nov 22 4 dez 22 4 total ano 261 52 3 300 220 3 520 3 795 220 4 015 3 630 220 3 850 3 465 275 3 740 3 630 220 3 850 3 630 275 3 905 3 630 220 3 850 3 630 220 3 850 3 465 275 3 740 3 630 220 3 850 3 630 220 3 850

43 065 2 860 45 925 2 200 330 2 530 2 530 330 2 860 2 420 330 2 750 2 310 413 2 723 2 420 330 2 750 2 420 413 2 833 2 420 330 2 750 2 420 330 2 750 2 310 413 2 723 2 420 330 2 750 2 420 330 2 750 28 710 429 33 000 220 330 550 6 600 253 330 583 7 458 242 330 572 7 172 231 413 644 7 106 242 330 572 7 172 242 413 655 7 392 242 330 572 7 172 242 330 572 7 172 231 413 644 7 106 242 330 572 7 172 242 330 572 7 172 2 871 4 153 7 024 85 949 vendas almoo comidas bebidas total vendas p. almoo/lanches comidas bebidas total v endas jantares comidas bebidas total total vendas 4 840 1 385 6 215 69 383 4 400 1 650 6 050 62 920 5 060 1 650 6 710 71 500 4 840 1 650 6 490 68 640 4 620 2 06 3 6 683 67 210 4 840 4 650 6 490 68 640 4 840 2 063 6 903 70 070 4 840 4 650 6 4 90 64 640 4 840 4 650 6 490 68 640 4 620 2 063 6 683 67 210 4 840 4 650 6 490 68 640 4 840 4 650 6 490 68 640 57 420 20 763 78 183 820 133 4 249 4 249 8 498 3 7 95 3 795 7 590 4 290 4 290 8 580 4 125 4 125 8 250 4 094 4 084 8 168 4 125 4 125 8 250 4 249 4 249 8 498 4 125 4 125 8 250 4 125 4 125 8 250 4 084 4 084 8 168 4 125 4 125 8 250 4 125 4 125 8 250 49 500 49 500 9 900 46 860 7 810 54 670 42 24 0 7 040 49 280 48 180 8 030 56 210 46 200 7 700 53 900 44 880 7 480 52 360 46 20

0 7 700 53 900 46 860 7 810 54 670 46 200 7 700 53 900 46 200 7 700 53 900 44 88 0 7 480 52 360 46 200 7 700 53 900 46 200 7 700 53 900 551 100 91 850 642 950 custos directos almoo comidas bebidas total custos directos p. almoo/lanches comid as bebidas total custos directos jantares comidas bebidas total total custos dir ectos FONTE: CESTUR. 11 715 1 406 13 121 10 560 1 267 11 827 12 045 1 445 13 490 11 550 1 386 12 936 11 220 1 346 12 566 11 550 1 386 12 936 11 715 1 406 13 121 11 550 1 386 12 936 11 550 1 386 12 936 11 220 1 346 12 566 11 550 1 386 12 936 11 550 1 386 12 936 154 308 850 637 1 487 759 569 1 328 858 644 1 502 825 619 1 444 817 613 1 429 825 619 1 444 850 637 1 487 825 619 1 444 825 619 1 444 817 643 1 429 825 619 1 444 825 619 1 444 17 325 1 307 303 1 609 16 217 1 188 363 1 551 14 706

1 366 363 1 729 16 721 1 307 363 1 670 16 050 1 247 454 1 701 15 697 1 307 363 1 670 16 050 1 307 454 1 761 16 468 1 307 363 1 670 16 050 1 307 363 1 670 16 050 1 247 454 1 701 15 697 1 307 363 1 670 16 050 1 307 363 1 670 16 050 20 071 191 704 068 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

proveitos comidas bebidas total custos directos comidas bebidas total custos dir ectos pessoal salrios despesas relacionadas total pessoal administrao electricidade gua gs telefone produtos limpeza consultoria licenas taxas e seg. fardamentos e la vandaria marketing tipografia publicidade relaes pblicas manuteno infraestruturas man uteno equipamentos leasing renda resultado bruto de explorao FONTE: CESTUR. jan 55,949 13,434 69,383 fev 50,435 12,485 62,920 mar 57,530 13,970 71,500 abr 55,165 13,475 68,640 mai 53,584 13,626 67,210 jun 55,165 13,475 68,640 jul 55,949 14,121 70,070 ago 55,165 13,475 68,640 set 55,165 13,475 68,640 out 53,584 13,626 67,210 nov 55,165 13,475 68,640 dez 55,165 13,475 68,640 ano 658,020 162,113 820,133 % vendas 100.00% 13,872 2,346 16,217 12,507 2,199 14,707 14,269 2,452 16,721 13,682 2,368 16,050 13,284 2,413 15,697 13,682 2,368 16,050 13,872 2,497 16,368 13,682 2,368 16,050 13,682 2,368 16,050 13,284 2,413 15,697 13,682 2,368 16,050 13,682 2,368 16,050

163,178 28,526 191,704 23.37% 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 12,700 5,080 17,780 152,400 60,960 213,360 26.02% 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 1 250 200 300 200 400 500 500 350 15 000 2 400 3 600 2 400 4,800 6,000 6,000 4,200 1.83% 0.29% 0.44% 0.29% 0.59% 0.73% 0.73% 0.51% 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 16,087 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 13,086

450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 17,701 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 14,435 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 16,624 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 14,435 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512 450 1 280 750 900 1 100 5 118 6 000 15,512 5,400 15,360 9,000 10,800 13,200 61 416 72,000 185,442 0.66% 1.87% 1.01% 1.32% 1.61% 7.49% 8.78% 22.61% 069 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> previso das vendas muito importante, mas difcil, prever quantas refeies se podero servir amanh ao almoo, ao jantar, esta semana, este ms, etc. De qualquer forma, indispensvel ter uma prev iso do que se pensa vir a vender, de modo a poder fazer compras em relao previso das vendas, acrescendo sempre uma margem de segurana. Neste caso, existem duas situaes completamente distintas: um estabelecimento que abre pela primeira vez e no tem qualquer histrico, e outro estabelecimento que j funciona h dois, ou mais anos. Rel ativamente ao primeiro, de certeza mais difcil esta previso, devendo, no entanto, considerar-se que no incio, logo a seguir abertura, o movimento poder em parte dep ender da divulgao e publicidade efectuada ao estabelecimento, bem como ter em ateno a anlise da concorrncia directa do local onde est inserido o estabelecimento. Quant o ao estabelecimento que se encontra aberto h vrios anos, deve-se aproveitar toda a informao que foi guardada, quer em suporte informtico atravs da Caixa (POS - Point of Sales), quer em papel, atravs de nmero de refeies servidas, ao almoo, ao jantar, ao m de semana, em dias festivos, etc. Desta forma, quando se conhece o nmero de r efeies que se podem servir a determinadas horas e em determinados dias, durante um perodo delimitado, e qual a receita que se pode obter, est-se a fazer uma previso das vendas. Nos ERB, deve-se distinguir o total de vendas, do volume de vendas, ou seja, ao passo que o primeiro faz referncia aos resultados em (), o segundo car acteriza-se pelo nmero de itens vendidos. Na prtica, em restaurao, as receitas depen dem obviamente do nmero de itens vendidos, sendo sempre muito importante conhecer qual o gasto mdio de refeio ao almoo, ao jantar, ao lanche, etc. As vantagens obtid as com uma rigorosa previso das vendas contribuem para um conhecimento das receit as esperadas, ajudando na previso dos custos e nas necessidades de mo-de-obra de f orma a garantir uma produo e caz e e ciente. Isto , garante-se que as compras de produt os perecveis e no perecveis seja feita de acordo com as previses de vendas, acrescid as de uma margem de segurana: os stocks realizados esto de acordo com as necessida des, evitando excesso de empate de capital em compras e reduzindo o risco de que bra nos gneros alimentcios de maior perecibilidade (ex.: peixe, carne, legumes, ve getais, etc.). Resumindo, a previso de vendas ajuda na de nio das necessidades de mo-d e-obra (nmero de colaboradores) e da quantidade aproximada de alimentos indispensv eis para o perodo em anlise, contribuindo para um efectivo controlo dos custos. > histrico das vendas O histrico consiste no tratamento sistemtico da informao relativa s vendas durante um determinado perodo. Geralmente, comum e consensual a rmar-se que para conhecimento do futuro, deve ter-se 070 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

sempre um profundo domnio do passado e os estabelecimentos de restaurao e bebidas no so excepo. Por isso, conveniente o gestor ter um domnio profundo da evoluo do negci tanto nos perodos de maior e menor receita, como no volume de vendas. Considera-s e fundamental saber quais os dias da semana, do ms e do ano em que o estabelecime nto tem a sua lotao esgotada. Esta informao pode ser preciosa para prever possveis fa lhas ou perdas de qualidade que so mais frequentes quando se trabalha no limite d a ocupao dos estabelecimentos. De seguida, apresenta-se uma forma de tratar o histr ico de vendas por dia de semana e por perodo do dia. [quadro 15] > histrico de vendas data vendas do dia (n. refeies) vendas acumuladas (n. refeies) histrico de vendas da semana perodo segunda tera quarta quinta sexta sbado domingo total semana FONTE: CESTUR 01-mar 02-mar 03-mar 04-mar 05-mar 06-mar 07-mar 450 600 650 550 750 1100 900 450 1050 1700 2250 3000 4100 5000 5000 [quadro 16] > histrico de vendas por perodos do dia nmero de clientes servidos histrico das vendas por perodos do dia horas de servio segunda tera quarta quinta sexta sbado domingo 8h00-12h00 12h00-15h00 15h00-19h00 19h00-22h00 total FONTE: CESTUR 45 68 22 39 174 35 55 16 26 132 45 67 15 20 147 32 51 21 28 132 35 41 26 58 160

12 24 25 61 122 10 21 15 19 65 De seguida, deve-se calcular o consumo mdio por refeio (pequeno almoo, almoo, lanche ou jantar), recorrendo seguinte frmula: Total de Vendas Nmero de Clientes Servidos = Consumo Mdio por Refeio (Ticket mdio) 071 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Resumindo, importante ter o histrico das vendas, da sua variao em valor e em percen tagem ao longo do ano, de acordo com o quadro seguinte: [quadro 17] ms > histrico das vendas, variao em euros e em percentagem vendas do ano vendas do ano passado variao absoluta percentagem de variao relativa histrico das vendas, variao em euros e em percentagem janeiro fevereiro maro abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro de zembro 19 000 21 000 23 500 26 458 29 258 31 258 29 854 25 647 25 645 20 358 19 257 22 540 21 000 21 500 21 000 22 145 27 854 30 258 26 581 28 546 26 458 20 980 18 545 21 036 -2000 -500 2500 4313 1404 1000 3273 -2899 -813 -622 712 1504 -9,52% -2,33% 11,90% 19,48% 5,04% 3,30% 12,31% -10,16% -3,07% -2,96% 3,84% 7,15% FONTE: MILLER, J., DOPSON, L., HAYES, D.,(2004) FOOD AND BEVERAGE COST CONTROL. Desta forma, sabe-se que comparando os resultados com o ano anterior, no ms de Ja neiro, existiu uma diminuio de 2000 nas vendas, representando uma perda de 9.52% d as vendas do ano anterior. Para calcular a percentagem de variao relativa utilizase a frmula: Variao Absoluta Vendas do Ano Passado 100 = Percentagem de variao relativa (%) 072 gesto comercial g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

gesto dos recursos humanos e formao 4.

074 anlise e descrio de funes 077 planeamento de recursos humanos 079 prticas de gesto de recursos humanos 090 a oferta de formao no sector 093 perfis profissionais do s ector da restaurao N

a actualidade, com as mudanas veri cadas a nvel tecnolgico, econmico, social e poltico, perspectiva-se um aumento da competitividade das empresas, que s conseguiro difer enciar-se dos seus concorrentes atravs da qualidade e da e ccia da sua gesto. A perfo rmance de qualquer empresa depende essencialmente da sua estratgia e dos objectiv os, respondendo s ameaas e oportunidades da sua envolvente externa. A eficcia organ izacional est tambm associada gesto de recursos humanos e s polticas e prticas defini as pelo gestor. Algumas das prticas determinantes para o sucesso de qualquer orga nizao so: a seleco das pessoas mais qualificadas para a funo definida na estrutura for al da empresa (organograma); a avaliao do seu desempenho como factor de motivao e fa cilitador da distribuio de recompensas; e, como pea fundamental em toda esta engren agem, a formao e desenvolvimento dos trabalhadores, de forma a incrementar a sua p erformance e uma progresso mais rpida na carreira. Com este captulo, pretende-se, d e uma forma clara e sucinta, chamar a ateno dos empresrios e gestores de ERB para a lguns aspectos-chave que conduzam ao recrutamento e reteno de uma fora de trabalho competente e motivada, fundamental para a prestao de um servio de qualidade. 073 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> anlise e descrio de funes O que so a anlise e descrio de funes?

A anlise e descrio de funes so um processo que permite s empresas de nir o contedo de uma das funes, segundo os seguintes critrios: > Principais tarefas e exigncias intrnsecas funo; > Relaes funcionais e hierrquicas estrutura da empresa; > Equipamentos e ferramentas utilizados; > Condies de trabal ho e normas de higiene e segurana; > Padres de desempenho ou requisitos funcionais ; > Atributos pessoais e de formao requeridos ao desempenho da funo.

As responsabilidades de cada funo devero ser identi cadas com clareza e preciso, permi tindo que o processo de seleco consiga identi car as pessoas certas para cada posto de trabalho. No entanto, os descritivos de funes devero ser tambm su cientemente exveis na adaptao de cada funo s rpidas mudanas veri cadas actualmente. Como fazer a descrio de funes?

A anlise e descrio de funes englobam a descrio da funo e a de nio dos requisitos f Na primeira fase devero de nir-se os principais deveres e tarefas, materiais/equipa mentos e padres de desempenho desejados, respondendo s seguintes questes: O Qu, o Co mo e o Porqu da funo. Os requisitos funcionais correspondem s exigncias fsicas, intele ctuais e de personalidade, que permitem alcanar o desempenho desejado para cada f uno analisada. A Figura 5, mostra que os empresrios e gestores devero passar por alg umas etapas decisivas para a construo duma anlise de funes, que se pretende rigorosa e representativa da realidade. figura 5 > principais passos na anlise de funes redaco do descritivo de funes determinar quem recolher a informao seleccionar a funo para anlise processamento da informao determinar que informao recolher determinar como recolher a informao FONTE: ADAPTADO DE WOODS, ROBERT H. (1997). 074 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

1. seleccionar a funo para anlise A abertura de um novo ERB requer uma anlise comple ta de cada uma das funes, mas numa operao j estabelecida, importa tambm manter um regi sto actualizado. Neste caso, a periodicidade de anlise depende do grau de mudana a ssociado a cada uma das funes, na medida em que factores externos e internos organ izao podem afectar a operao e o contedo das vrias funes existentes. Algumas empresas lisam as funes numa base anual, em simultneo com o processo de avaliao de desempenho e outras, utilizam um sistema rotativo, analisando cada funo de trs em trs anos. Nes te sector espec co, da restaurao, importante que o gestor esteja atento s mudanas cons antes que possam ter implicaes nas vrias funes, actualizando-as de imediato, sempre q ue possvel. Por exemplo, fundamental re-analisar as funes na rea da cozinha, sempre que se veri quem alteraes importantes no menu ou com a introduo de novos equipamentos (mudanas internas). 2. determinar que informao recolher A informao que importante rec olher no processo de anlise e descrio de funes poder agrupar-se em duas categorias, se gundo a sua nalidade: > Actividades/tarefas a desenvolver; > Equipamentos e ferramentas necessrias; > C ontexto de trabalho; > Caractersticas pessoais; > Caractersticas comportamentais r equeridas; > Standards de performance ou desempenho desejado;

Descritivo de funes/Job description Especi cao de funes/Job speci cation

O descritivo de funes d nfase s caractersticas da funo em anlise e o especi cativo d oca essencialmente as caractersticas pessoais e comportamentais requeridas. 3. de terminar como recolher a informao Como as funes do sector da restaurao variam consider avelmente do front of the house para o back of the house e, de estabelecimento p ara estabelecimento, so utilizados vrios mtodos para proceder descrio das funes, don destacamos os seguintes: 14 15

> Observao Directa: o analista de funes observa e regista todas as tarefas realizada s pelos trabalhadores no seu posto de trabalho, descrevendo com rapidez as taref as e comportamentos detectados. o mtodo mais simples e econmico de recolha de info rmao. No entanto, deve ser aplicado a vrios trabalhadores como forma de garantir qu e a informao recolhida corresponde realidade. > Questionrio Estruturado ou Checklis t: os trabalhadores e as che as directas assinalam num questionrio as a rmaes que descr evem a funo. um mtodo rpido, tal como a observao directa, havendo necessidade de elab rar com preciso o questionrio para evitar que a descrio de funes seja incompleta. 14] Expresso de origem americana que designa as funes de contacto directo com o cli ente (por exemplo: empregado de mesa, empregado de balco, etc.) 15] Expresses de o rigem americana que designa as funes que no esto em contacto directo com o cliente ( por exemplo: cozinheiros, pasteleiros, empregados de copa, etc.) 075 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Questionrio Aberto: os trabalhadores e as che as directas descrevem as funes segund o a sua prpria linguagem, exigindo-se para tal alguma capacidade verbal dos inqui ridos. > Entrevista: o analista entrevista os trabalhadores e as suas che as direc tas, captando todos os elementos importantes da funo. Contudo, um mtodo demorado e incompleto se a entrevista for insu ciente para caracterizar a funo.

Outros mtodos utilizados, embora com menos frequncia, so: os Incidentes Crticos (env olvem observao e registo de acontecimentos veri cados pelos titulares da funo - servin do para de nir o desempenho desejado para a funo), a Avaliao de Desempenho (excelente oportunidade para recolha de informao sobre a funo) e o Dirio (algumas empresas pedem aos seus trabalhadores que registem as suas actividades num dirio ou log book, m edida que requer algum tempo adicional mas que encoraja os trabalhadores a pensa r sobre o seu trabalho). Como sugesto prtica, devero ser utilizados os vrios mtodos d e forma combinada. Para funes com menos de 10 trabalhadores devero utilizar-se, por exemplo, a observao directa e a entrevista. Pelo contrrio, se a funo tiver mais do q ue 10 trabalhadores, poder-se- utilizar o questionrio estruturado, com algumas que stes abertas. No caso espec co dos ERB, na sua generalidade micro e pequenas empresa s, o mtodo mais aconselhvel o da observao directa combinada com a entrevista. Ateno a efeito de Heisenberg, sobretudo quando utilizada a entrevista ou o questionrio a berto, porque a maioria das pessoas procura dar as respostas em funo daquilo que p ensa que os entrevistadores querem ouvir. 4. determinar quem recolher a informao A recolha de informao para a anlise de funes poder ser desenvolvida por pro ssionais exte nos empresa (analistas de funes) ou por elementos internos, dependendo esta escolh a da nalidade da tarefa, do tempo disponibilizado para o efeito e do oramento de nid o. 5. processamento da informao Esta etapa do processo de anlise e descrio de funes pr ssupe a identi cao dos elementos que melhor de nem e caracterizam a funo e o modo com a esma dever ser desempenhada. Este processamento de informao poder ser efectuado atra vs da tcnica de anlise de contedo, que permitir identi car tpicos e relacionar a inform recolhida, evitando assim repetio de tarefas ou responsabilidades entre duas funes. 6. redaco do descritivo de funes A anlise de funes utilizada para criar instrumentos ferramentas de gesto, entre as quais, se pode destacar o descritivo de funes (Job description) e o especi cativo de funes (Job speci cation). Tal como j foi referido ant eriormente, o descritivo de funes inclui os deveres, responsabilidades, condies de t rabalho e tarefas de uma determinada funo; por outro lado, o especi cativo de funes 076 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

um dos elementos que compem o descritivo de funes, embora apresentando-se como um d ocumento independente (Ver nos anexos um documento exempli cativo). O descritivo d e funes utilizado tambm para apoiar o recrutamento e seleco, a integrao de novos tra hadores, a formao e desenvolvimento, assim como as promoes e progresses na carreira. > planeamento de recursos humanos Qual o principal objectivo do planeamento de recursos humanos? Nos sectores da hotelaria e restaurao, o planeamento extremamente importante, na a ntecipao e previso das variaes sazonais da procura. O planeamento de Recursos Humanos um processo que envolve a capacidade de antecipao da procura por parte dos client es, dando resposta imediata em quantidade e qualidade do pessoal ao servio. > fases do planeamento O planeamento composto por trs fases, que devero re ectir a rotatividade (turnover) e a mobilidade das pessoas dentro da empresa: 16 1. Estimativa das necessidades de pessoal; 2. Estimativa das disponibilidades de pessoal; 3. Elaborao dos programas de actuao.

Na anlise da procura, muito importante identi car uma boa unidade de prognstico (por exemplo, o n. de refeies fornecidas, no caso da restaurao), que sirva de referncia pa ra a de nio das necessidades de pessoal. Vrios factores podem conduzir a alteraes nas n ecessidades de pessoal ao servio, sendo agrupados em trs categorias: factores exte rnos, factores organizacionais e factores da fora de trabalho. Os factores extern os > Econmicos: recesses econmicas ou taxas de in ao elevadas podem pressionar as empresas para a reduo dos seus efectivos ou para um menor investimento em formao/desenvolvim ento e no sistema de recompensas; > Sociais, polticos e legais: o envelhecimento do mercado de trabalho, a instabilidade poltica ou alteraes na legislao do trabalho p odem in uenciar a de nio das necessidades de pessoal; > Tecnolgicos: as recentes evolues neste domnio constituem um desa o adaptao dos recursos humanos, desa o maior neste sect or, onde a mo-de-obra caracterizada por baixas quali caes e de cincias de formao; > C renciais: a concorrncia nacional e transnacional que afecta as empresas exige um melhor aproveitamento dos recursos humanos. 16] O termo rotatividade de recursos humanos, tambm denominado turnover, usado pa ra de nir a utuao de pessoal que entra e que sai da organizao. 077 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Factores Organizacionais Os factores de carcter organizacional so internos e englo bam os seguintes aspectos: planeamento estratgico, previses oramentais e previses de vendas. Por exemplo, os aumentos ou quebras nas vendas podem originar alteraes na s necessidades de recursos humanos. Factores da Fora de Trabalho Estes factores so , por exemplo, as aposentaes, a rotatividade (turnover), a morte, o absentismo, as licenas de maternidade/paternidade e os afastamentos por doena. O ndice de turnove r ou de rotatividade de pessoal assume extrema importncia no clculo das necessidad es de pessoal e calculado da seguinte forma:

Admisses + Sadas (Efectivo mdio)

100 Se o ndice de rotatividade da empresa, num dado momento, por exemplo de 3%, isto signi car que a mesma s poder contar com 97% da sua fora de trabalho. Para atingir os 100% necessrios ter que planear um excedente de pessoal de 3%, compensando o uxo de recursos humanos, sem pr em causa a qualidade do servio prestado ao cliente. O ndi ce de absentismo outro dos indicadores fulcrais no planeamento de necessidades d e pessoal e re ecte a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias ( faltas por motivos de sade, atrasos e faltas no justi cadas, contabilizados em horas perdidas). Este ndice calcula-se da seguinte forma:

Nmero de trabalhadores

dias perdidos por ausncia

(Efectivo mdio

n. dias trabalho)

100 ou ento,

efectivos

Total deperdidas

horas Total de efectivos horas trabalhadas

100 Relativamente a este ndice se, por exemplo, uma empresa tiver 5% de absentismo nu m determinado ms, isto signi car que apenas 95% da fora de trabalho foi aplicada ness e perodo. Neste sentido, para obter 100% da sua fora de trabalho, a empresa ter que recorrer a um adicional de 5% de pessoal para 078 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

compensar as perdas. Uma sugesto poder ser a aplicao deste custo adicional de 5% na remoo das causas do absentismo (muitas vezes associadas a falta de motivao e envolvi mento dos trabalhadores na empresa). > 2. fase necessidades de pessoal As estimativas das necessidades internas de pessoal vital no planeamento dos rec ursos humanos e nos planos de promoo e progresso de carreiras. O primeiro passo par a obter esta estimativa passa pela realizao de uma auditoria de recursos humanos, onde sero resumidas as capacidades dos trabalhadores, bem como o nmero de anos que faltam para a promoo e o desempenho actual na funo. Esta auditoria de recursos huma nos dar origem aos planos de substituio, ou seja, uma representao gr ca de quem dever stituir quem, quando surgir uma vaga na empresa. Estes planos so semelhantes a or ganogramas, que mostram as posies-chave, os seus titulares e os possveis substituto s. figura 6 > planos de substituio chefe de mesa e e a antnio silva carlos sousa joo costa 1 1 1 n. de anos para promoo P > Pronto j 1 > 1 ano 2 > 2 anos 3 > 3 anos avaliao do desempenho actual E > Excelente A > Acima da mdia S > Satisfatrio > prticas de gesto de recursos humanos As principais prticas utilizadas na gesto de recursos humanos so as seguintes: > Recrutamento > Seleco > Avaliao de desempenho > Sistemas de recompensas > Formao e d esenvolvimento de competncias Neste ponto, iremos abordar mais em pormenor cada uma destas prticas de recursos humanos, consideradas vitais na gesto de pessoas dentro de um estabelecimento. 079 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> recrutamento O que o recrutamento? uma prtica de gesto de recursos humanos, composta por um conjunto de tcnicas e proc edimentos, que visa atrair vrios candidatos potencialmente quali cados e capazes pa ra o desempenho duma determinada funo. Basicamente, este um sistema de informao, atr avs do qual a empresa divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego qu e pretende ver preenchidas. Um recrutamento planeado e e caz deve atrair um conjun to de candidatos em nmero su ciente para o processo de seleco. , portanto, uma activid ade de comunicao com o exterior da organizao, com a comunidade envolvente. Que fontes de recrutamento existem?

O recrutamento pode ser interno, quando a empresa pretende recorrer aos seus efe ctivos e promover a mobilidade interna dos seus recursos humanos, ou externo, qu ando recorre ao mercado de trabalho externo organizao, ou seja, comunidade envolve nte. O recrutamento interno pode envolver movimentaes verticais (promoo), movimentaes horizontais (transferncias) ou movimentaes diagonais (transferncias com promoo). Quand o uma empresa decide recorrer ao recrutamento interno deve procurar conhecer pre viamente os seguintes subsistemas, a saber: 1) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleco a que se submete u quando entrou na empresa; 2) Resultados das avaliaes de desempenho do candidato; 3) Resultados dos programas de formao e desenvolvimento em que o candidato partic ipou; 4) Exame das anlises e descries das funes desempenhadas no momento pelo candida to e daquelas que pertencem nova funo, procurando detectar diferenas ou requisitos adicionais requeridos; 5) Exame dos planos de progresso na carreira para veri car q ual a trajectria mais adequada ao candidato; 6) Veri cao das condies de promoo (se e nto para ser promovido) e substituio (se j existe substituto para o seu lugar).

O recrutamento interno permite aumentar a motivao e envolvimento dos trabalhadores , tem custos baixos, mais rpido e recorre a pessoas que j conhecem a organizao, sem necessidade de processo de integrao na empresa. As principais tcnicas utilizadas pa ra promoo da mobilidade interna so: a a xao de vagas (descrevendo as funes e requisito uncionais) s quais os trabalhadores interessados podero candidatar-se, e o desenvo lvimento de gestores, que pretende preparar um ou mais empregados para o desempe nho de determinadas funes de che a (planos de substituio elaborados na estimativa de d isponibilidades de pessoal). O recrutamento externo veri ca-se quando, havendo uma vaga na empresa, a mesma recorre aos candidatos externos (mercado de trabalho) para o seu preenchimento. Esta fonte de recrutamento tem a vantagem de trazer pa ra as empresas pessoas novas, com conhecimentos mais actualizados e surge muitas vezes como um sinal de que a estratgia da empresa est a mudar. 080 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Este processo de recrutamento no mercado de trabalho incide sobre candidatos apl icados ou empregados (trabalhando noutras empresas) ou disponveis (desempregados) . As tcnicas de recrutamento externo mais utilizadas so diversas: > Candidaturas espontneas: arquivos de candidatos que espontaneamente demonstrara m o seu interesse, por carta ou verbal, em trabalhar na empresa; > Referncias de trabalhadores actuais; > Agncias de recrutamento: empresas responsveis por atrair candidatos para as vagas existentes; > Cartazes ou anncios entrada dos estabeleci mentos; > Contactos com sindicatos e associaes pro ssionais; > Contactos com univers idades e escolas pro ssionais do sector; > Anncios em jornais ou revistas; > Contac tos com outras empresas: cooperao mtua; > Feiras de emprego; > Centros de emprego; > Internet e site da empresa. Estas tcnicas de recrutamento supracitadas so tambm denominadas veculos de recrutame nto, pois so essencialmente meios de comunicao utilizados para abordar o mercado e divulgar a existncia de oportunidades de emprego. Na maioria das empresas, estas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjugadamente, embora os factores tempo e c usto sejam decisivos na escolha das tcnicas mais indicadas pois, na realidade, o custo do recrutamento aumenta medida que se veri cam maiores exigncias de rapidez n o encaminhamento dos candidatos. Na prtica, uma empresa nunca utiliza apenas recr utamento interno ou recrutamento externo, ambas as tcnicas devem ser complementar es. Face s vantagens e desvantagens de cada uma das duas tcnicas, tem sido utiliza do pelas empresas o recrutamento misto, ou seja, aquele que recorre quer a fonte s internas quer a fontes externas de recursos humanos. 081 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> seleco O que a seleco de recursos humanos? Quais as principais fases do processo de seleco? O recrutamento e a seleco devem ser analisados como duas fases dum nico processo, q ue permite introduzir recursos humanos na empresa. O recrutamento uma tcnica que permite divulgar oportunidades de emprego e atrair potenciais candidatos. A sele co uma tcnica que permite escolher, do grupo de candidatos atrado, aquele ou aqueles que tm maiores possibilidades de desempenhar com sucesso a funo para a qual se esto a candidatar. Desta forma, o objectivo principal do recrutamento abastecer o pr ocesso de seleco de candidatos em nmero suficiente para uma escolha e classificao ade quada dos mesmos, atravs das tcnicas de seleco. De uma forma geral o processo engloba as seguintes fases: figura 7 > fases do processo de seleco entrevista inicial (verificao de qualificaes e especificaes da funo) aplicao de testes conferncia de referncias (investigao dos antecedentes do candidato) entrevista final (verificao de qualificaes do candidato e comparao com os demais) exames mdicos (adequao biofisiolgica s especificaes da funo) tomada de deciso/Admisso e notificao dos candidatos Algumas destas etapas podero ser eliminadas, consoante as caractersticas da funo ou a dimenso da empresa. 082 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> tcnicas de seleco

Antes de escolher as tcnicas de seleco mais adequadas, devero estabelecer-se critrios a partir das caractersticas da funo em causa. Este , portanto, o primeiro passo de qualquer processo de seleco. Para recolher informaes sobre a funo, poder-se-o utilizar os seguintes meios: > Anlise e descrio da funo (meio privilegiado de recolha de dados); > Anlise da requis io de empregado preenchida pela che a e onde so especi cados os requisitos e as caracte rsticas desejveis para o candidato funo; > Anlise da funo no mercado.

A partir das informaes a respeito da funo, as mesmas devem ser convertidas em lingua gem de trabalho, atravs da cha de especi caes da funo ou cha pro ssiogr ca. Esta cha r os atributos psicolgicos e fsicos necessrios a um desempenho satisfatrio da funo e s erve de suporte escolha das tcnicas de seleco mais apropriadas. As tcnicas mais util izadas podem agrupar-se em categorias distintas: > Entrevistas de seleco (dirigidas ou no dirigidas); > Provas de conhecimentos ou d e capacidade (de conhecimentos gerais ou espec cos); > Testes psicotcnicos (de aptide s gerais ou espec cas); > Testes de personalidade; > Tcnicas de simulao; > Dados biogr c s (Curriculum Vitae); > Provas de grupo; > Cartas de referncia. A tcnica de seleco utilizada com maior frequncia a entrevista, que deve ser preparad a com bastante habilidade para que se possam alcanar os resultados esperados. Ind ependentemente de o processo de seleco ser desenvolvido por um departamento de rec ursos humanos, ou consultores externos, a che a directa deve intervir, pelo menos, na entrevista nal, devendo tambm ser ouvida na tomada de deciso. So tambm utilizados , frequentemente, a anlise do Curriculum Vitae dos candidatos e cartas de refernci a. Como deve a chefia directa preparar e conduzir uma entrevista de seleco?

O processo de entrevista de seleco dever seguir os seguintes passos: > Preparao da entrevista e do entrevistador (estudar a descrio da funo e recolher info rmaes sobre horrios, remunerao, regalias, padres de desempenho, etc.); > Ambiente (cri ar um ambiente informal e cordial); > Processamento da entrevista e intercmbio de informao; > Encerramento da entrevista (dar indicao ao candidato do nal da entrevist a e inform-lo sobre uma possvel data de noti cao); > Avaliao do candidato (antes de cha ar o candidato seguinte, registar respostas e impresses gerais em per l de entrevis ta igual para todos os entrevistados). 083 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

No nal do processo de seleco devero noti car-se todos os candidatos, por escrito ou te lefonicamente, indicando a deciso tomada de admisso, rejeio ou manuteno em carteira pa ra futura vaga. > avaliao de desempenho Em que consiste a avaliao de desempenho? A avaliao de desempenho permite de nir, para cada funo, o desempenho considerado ptimo, de acordo com os objectivos estratgicos da empresa e medir a contribuio de cada tr abalhador nos resultados do negcio. A gesto do desempenho est associada gesto por ob jectivos, na medida em que faz alinhar, mobilizar e agir os trabalhadores, na ex ecuo do plano de negcios da empresa. Desenvolve-se em ciclos anuais e permite aumen tar a motivao e envolvimento dos trabalhadores. Este processo tambm importante na c lari cao de determinadas decises que afectem o estatuto do trabalhador, tais como, pr omoes, transferncias internas e aumentos salariais, entre outras. Como se definem os critrios de avaliao?

Os critrios de avaliao dos trabalhadores correspondem s dimenses mais importantes de cada funo, para as quais sero estabelecidos padres de desempenho e que so elaborados com base na anlise e descrio de funes. A de nio destes critrios dever contar com a p ao das che as directas e dos prprios titulares da funo. De uma forma geral, so utilizad s inmeros critrios com pesos diferenciados, segundo a sua importncia no desempenho da funo. Por exemplo, um empregado de mesa pode ser avaliado segundo alguns dos se guintes critrios: apresentao, relacionamento com o cliente, relacionamento com os c olegas, rapidez no servio prestado, podendo estes critrios ser combinados e ponder ados de forma diferenciada. Desta forma, transmitem-se aos trabalhadores quais o s aspectos mais importantes no desempenho da funo e quais aqueles que devem ser ma is valorizados pelo trabalhador. Como funciona o ciclo de desempenho?

O ciclo de desempenho inicia-se com a xao dos objectivos estratgicos a atingir e, nu ma segunda fase, pela de nio dos meios de apoio, ou seja, instrumentos de classi cao do desempenho. nesta fase que o avaliador (habitualmente a che a directa) classi ca o a valiado segundo os critrios de avaliao pr-de nidos para a funo e perodo analisado, nor mente anual. Com a de nio dos objectivos, so efectuados um acompanhamento e um feedba ck peridico do desempenho dos trabalhadores. A sesso de reviso, aps a classi cao do des mpenho, decorre entre o avaliador e o avaliado e, tem como nalidade, a apresentao d os resultados e discusso de possveis problemas existentes no desempenho da funo. So t ambm delineados novos objectivos para o perodo de avaliao seguinte. 084 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Finalmente, segue-se o perodo de observao e feedback contnuo, em que o avaliador vai observar e registar o comportamento do avaliado, veri cando os seus progressos ou problemas. Para compreender melhor o ciclo do desempenho, poder-se- visualizar a Figura 8. figura 8 > ciclo do desempenho FONTE: CESTUR fixao de objectivos meios de apoio ou instrumentos de avaliao acompanhamento e feedback peridico avaliao de desempenho Que instrumentos podero ser utilizados para avaliar o desempenho? Existem trs grandes categorias no que se refere aos instrumentos de avaliao: > Escalas gr cas: so listas de critrios, dispostos numa escala que utilizada pelo ava liador para classi car os avaliados. Estes instrumentos so simples, econmicos e apli cveis a todo o tipo de funes, no entanto necessrio operacionalizar17 os critrios de a valiao para evitar erros ou injustias na avaliao. (Ver em anexo um exemplar). > Medid as comportamentais: construdas com base na descrio de funes efectuada e valorizando a s dimenses consideradas mais importantes de cada funo. Para cada dimenso seleccionad a, estabelecem-se exemplos concretos, que correspondem a nveis diferentes de dese mpenho. Neste caso espec co, o avaliador classi ca o avaliado, colocando-o na escala que, para cada uma das dimenses, melhor de ne o seu comportamento. > ndices de outpu t: instrumento de avaliao baseado nos resultados, por exemplo, no nmero de clientes atendidos, nmero de refeies servidas ou confeccionadas, valorizando essencialmente a quantidade e no a qualidade. Ateno que este instrumento poder criar na empresa um a mentalidade de resultados a todo o custo, descurando aspectos que possam ter a ver com a qualidade, a segurana e a higiene no trabalho. 17] A operacionalizao dos critrios consiste em descrev-los para que sejam entendidos da mesma forma por diferentes avaliadores, evitando assim erros de avaliao. 085 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Quem deve realizar a avaliao de desempenho?

Os avaliadores so habitualmente as che as directas, no entanto, as avaliaes de desemp enho podero tambm ser efectuadas pelos subordinados (avaliando as suas che as), pelo s colegas (desde que no se veri quem na empresa situaes de elevada competitividade en tre os trabalhadores), pelo prprio avaliado (auto-avaliao) ou, ainda, por fontes ex ternas organizao, como, por exemplo, os clientes ou os fornecedores. Na restaurao, p oder ser importante o mtodo de avaliao pelo cliente, atendendo a que o objectivo pri mordial de qualquer estabelecimento , sem dvida, a satisfao dos seus clientes e a ca pacidade de garantir o seu retorno atravs da delizao dos mesmos. No entanto, nem sem pre fcil recolher esta informao junto dos clientes, pelo que no deve ser utilizado c omo mtodo isolado. A utilizao em simultneo de vrios instrumentos de avaliao de desempe ho poder apresentar-se como a soluo mais justa e e caz de avaliar a performance dos t rabalhadores. Um mtodo de avaliao mltipla que ganhou alguma popularidade nos ltimos a nos a avaliao de 360, assim denominada, precisamente porque inclui uma grande varie dade de instrumentos de avaliao, sendo o trabalhador avaliado de vrios ngulos. Quais os principais erros de avaliao? Quando utilizada a avaliao de desempenho recorrendo a medidas ou escalas, sobretud o quando estas so de carcter subjectivo, podero ocorrer alguns erros que certamente distorcem as avaliaes. Existem erros que so frequentes e que podero ser evitados, t ais como: > Erro de complacncia: quando o avaliador classi ca os seus avaliados sistematicame nte acima do ponto mdio da escala. Ateno que este erro extremamente comum quando a avaliao de desempenho se destina a intervir na de nio de aumentos salariais; > Erro de severidade: quando o avaliador extremamente rigoroso nas avaliaes efectuadas; > E rro de tendncia central: quando o avaliador evita atribuir classi caes extremas (nos pontos mais baixos ou mais altos da escala). Este tipo de erro encorajado quando as escalas so mpares ou quando as avaliaes nos extremos tm que ser justi cadas; > Erro de halo: quando a nvel individual a classi cao num dos critrios generalizada aos outr os, com o objectivo de garantir alguma consistncia na avaliao; > Erro de recenticida de: quando o avaliador considera apenas as aces mais recentes dos avaliados, no cons iderando o seu desempenho global ao longo de todo o perodo da avaliao. 086 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Estes erros podero ser evitados atravs da formao dos avaliadores para a utilizao dos i nstrumentos de avaliao e possveis erros decorrentes da avaliao e atravs das sesses de eviso e feedback que permitem que o avaliador justi que as suas opes. Como evitar problemas na aplicao dum sistema de avaliao de desempenho? Para que a aplicao dum sistema de avaliao de desempenho decorra sem problemas fundam ental que: > Os objectivos estratgicos estejam de nidos com clareza e preciso; > Os objectivos sejam mensurveis e quanti cveis; > Os trabalhadores participem na definio de objectivo s, promovendo a sua participao e envolvimento na empresa; > A gesto de topo apoie o processo; > Primeiro deve ser implementado nos departamentos ou reas onde as pro babilidades de sucesso so maiores e, s depois, passar s reas de maior resistncia na o rganizao. > sistema de recompensas O que um sistema de recompensas?

um conjunto de instrumentos coerente e alinhado com a estratgia da empresa, de na tureza material e imaterial, que constitui a contrapartida do trabalho prestado pelos trabalhadores e que tem como nalidade reforar a sua motivao e produtividade. D e uma forma geral, os principais objectivos dum sistema de recompensas so: a atra co, reteno e motivao dos trabalhadores, ao mais baixo custo possvel e sendo percepcion do como justo pelos seus destinatrios. A gesto do sistema de recompensas realizada de acordo com um ou vrios critrios, como, por exemplo, a antiguidade, a funo ou as competncias. Tradicionalmente, os sistemas de recompensa so baseados na funo desempe nhada, atravs duma tabela salarial, de nida para cada funo e no valorizando a performa nce individual. Outra das formas de remunerar os trabalhadores consiste na sua a ntiguidade na empresa e na utilizao de escales salariais, sendo esta forma de recom pensa reforada pela legislao laboral em vigor e pelos contratos colectivos de traba lho. tambm utilizada a recompensa com base nas suas competncias e conhecimentos, n o entanto, muitas vezes este mtodo no tem grandes alteraes face ao mtodo baseado na f uno desempenhada, visto que as competncias se ajustam s funes exercidas. Neste ltimo m do, os trabalhadores so incentivados a desenvolverem as suas competncias como form a de verem aumentadas as suas recompensas monetrias, o que poder ter implicaes no au mento dos custos de formao. A grande maioria das empresas utiliza um sistema de re compensas baseado no desempenho da funo, compensando assim os bons desempenhos atr avs de aumentos remuneratrios por mrito. Este um sistema que permite melhorar os co mportamentos e desempenho dos trabalhadores, embora s deva ser institudos nas empr esas em que exista um sistema de avaliao de desempenho vlido e objectivo. 087 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

O sistema de retribuio dos trabalhadores composto pelo salrio xo e pelos incentivos. O salrio remunera o per l de competncias do trabalhador a preo de mercado, devendo s er competitivo com o mercado de trabalho de referncia; os incentivos remuneram o desempenho do trabalhador e a sua contribuio para os resultados do negcio, funciona ndo como um mecanismo de reconhecimento. Ser que a empresa deve pagar abaixo ou a cima da mdia do mercado de trabalho de referncia, ou seja, dos seus concorrentes? Esta deciso dever ser tomada pelo empresrio ou gestor e in uenciar a poltica salarial d a empresa, a qualidade dos recursos humanos que conseguir atrair e a sua rotativi dade, ou seja, a sua capacidade de reteno dos trabalhadores. Um dos principais pro blemas do sector da restaurao em Portugal, reside precisamente nos baixos salrios a ssociados a quali caes reduzidas e que contribuem para uma elevada rotatividade de mo -de-obra no sector, criando situaes constantes de instabilidade nos estabeleciment os de restaurao e bebidas. A equidade interna da poltica salarial resulta duma acei tao generalizada de que a funes iguais correspondem salrios iguais. A equidade extern a deriva da comparao com os salrios pagos pelas empresas da concorrncia. As questes d e poltica salarial e equidade devero adequar-se aos objectivos estratgicos da empre sa e, se a mesma procurar diferenciar-se pela qualidade, tem que ponderar a hipte se de pagar acima da mdia, retendo os melhores trabalhadores. Os sistemas de ince ntivos tm natureza varivel e premeiam o desempenho individual, muitas vezes associ ado aos resultados da empresa. Os incentivos mais utilizados so: > Bnus anuais (aplicados na maioria das empresas a quadros e tcnicos altamente esp ecializados, mas com tendncia crescente de aplicao a todos os trabalhadores); > Com isses (normalmente aplicadas fora de vendas); > Partilha de sucesso ou stock optio ns (baseados em aces da empresa, com objectivo de reteno de quadros); > Benefcios (so ciais - quando aplicveis a todos os trabalhadores e espec cos - fringe bene ts que s ab rangem determinados nveis hierrquicos ou funes). Como exemplos de benefcios temos: > Seguro de acidentes pessoais; > Seguro de sade; > Seguro de vida; > Subsdio de c reche; > Auxlio para estudos; > Plano de Poupana Reforma; > Telemvel; > Automvel; > Habitao da empresa. 088 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> formao e desenvolvimento de competncias Que diferenas existem entre formao e desenvolvimento? A formao, segundo a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), um processo organizad o de educao, mediante o qual as pessoas enriquecem os seus conhecimentos, desenvol vem as suas capacidades e melhoram os seus comportamentos e atitudes, aumentando assim as suas competncias tcnicas ou pro ssionais, com vista felicidade e realizao, b em como participao no desenvolvimento socio-econmico e cultural da sociedade. O pri ncipal objectivo da formao consiste na melhoria do desempenho actual e futuro dos trabalhadores, aumentando, atravs da aprendizagem, as suas competncias e capacidad es. A formao serve essencialmente para uma aquisio de capacidades e conhecimentos a curto prazo, procurando incrementar o desempenho actual. O desenvolvimento, por sua vez, relaciona-se com a identi cao de capacidades necessrias aos trabalhadores a longo prazo, com base no plano estratgico da empresa. Como poder identificar as necessidades de formao da empresa? O primeiro passo para identi car as necessidades de formao da empresa, dever ser o di agnstico das necessidades em cada um dos trs nveis de anlise: 1) Nvel organizacional: atravs da anlise do sistema organizacional e dos objectivos a curto e longo prazo da empresa; 2) Nvel funcional: atravs da anlise das funes e ta refas desempenhadas, de nem-se padres de desempenho e os desvios veri cados iro determ inar as necessidades de formao da funo ou departamento; 3) Nvel individual: atravs da anlise de recursos humanos, so identi cadas as necessidades de formao individualmente para cada trabalhador, atravs por exemplo, da avaliao de desempenho, onde so identi ca dos os pontos fortes e fracos do trabalhador. com base neste diagnstico de necessidades de formao que ser elaborado o plano de for mao, ou seja, o conjunto das aces de formao calendarizadas para o ano seguinte, conten do os objectivos gerais e espec cos de cada actividade, os contedos, o nmero de traba lhadores abrangidos pela formao e a previso de custos. O caderno de encargos de um plano de formao dever contemplar as respostas s seguintes questes: > Formar para qu? (objectivos da formao) > Quem formar? (descrio dos trabalhadores a formar em cada aco) > Em que formar? (operacionalizao dos objectivos a alcanar) > Ond e, como, quem e quanto formar? (organizao da formao) > O qu e como avaliar? (formas d e controlo e avaliao da formao) > Quanto custa e como nanciar? (oramento de formao e os de nanciamento) 089 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

O que a avaliao da formao? A formao um investimento da empresa e, como tal, dever ser controlado e avaliado, v eri cando se os resultados foram os esperados. A avaliao da e ccia da formao poder ser ctuada quer pelos formandos quer pelos formadores. importante avaliar se a formao in uenciou a produtividade, envolvimento e participao dos trabalhadores, reduo do nmero de acidentes, melhoria da imagem da empresa, reconverso de trabalhadores ou a tr ansferncia dos conhecimentos para a funo. > a oferta de formao no sector A estrutura legal da formao em Turismo, Hotelaria e Restaurao, em Portugal, tem a in terveno directa do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, da Secretaria de Esta do do Turismo, do Ministrio da Educao e do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ensino S uperior. Nos diferentes nveis de quali cao pro ssional existentes destacam-se: a Formao ro ssional (pblica e privada) e o Ensino Superior (pblico e privado). Que nveis de qualificao profissional existem em Portugal?

Existem cinco nveis de quali cao pro ssional que apresentaremos de seguida: > Nvel I: execuo de trabalhos simples, que implicam conhecimentos elementares; > Nve l II: execuo duma actividade que implica a capacidade de utilizar tcnicas e/ou inst rumentos a ela relacionados; > Nvel III: execuo dum trabalho tcnico, implicando resp onsabilidades de coordenao; > Nvel IV: execuo autnoma dum trabalho tcnico, com respons bilidades de concepo, direco e/ou gesto; > Nvel V: execuo autnoma de uma actividade onal independente, implicando o domnio cient co da pro sso. O Observatrio do Turismo lanou, em Setembro de 2002, uma base de dados sobre educao e formao em turismo, onde apresentada a oferta formativa para o sector. De realar q ue, neste sector, a formao pro ssional nos nveis I, II e III da responsabilidade do M inistrio da Educao e do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho (sistema de aprend izagem). A Secretaria de Estado do Turismo, atravs do INFTUR, tambm responsvel pela formao espec ca em hotelaria e turismo, nos nveis II, III e IV. Formao profissional inserida no sistema educativo Esta tipologia de formao da responsabilidade da Secretaria de Estado do Turismo e promovida pelas escolas pro ssionais, nos nveis II e III. 090 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao (ministrio do turismo) [quadro 18] nvel i nvel ii cursos de formao na rea de hotelaria e restaurao F O N T E : A DA P TA D O D E O B S E RVAT R I O D O T U R I S M O > mesa/bar > cozinha/pastelaria > hotelaria/restaurao, organizao e controle > cozinha (2002). BASE DE DADOS SOBRE EDUCAO E FORMAO EM TURISMO Formao profissional inserida no Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP)

Esta formao promovida pelo Ministrio da Segurana Social, atravs do sistema de aprendi zagem, envolvendo uma componente geral e uma componente tcnica, que permite aos f ormandos a obteno duma pro sso quali cada. Esta formao ministrada nos centros de empre e formao pro ssional, nas empresas e em centros educativos reconhecidos. [quadro 19] > cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao (iefp) nvel i nvel ii nvel ii cursos de formao na rea de hotelaria e restaurao empregada de andares/ /quartos padeiro pasteleiro cozinheiro empregado de mesa empregado de bar tcnico de alimentao e bebidas F O N T E : A DA P TA D O D E O B S E RVAT R I O D O T U R I S M O BASE DE DADOS SOBRE EDUCAO E FORMAO EM TURISMO (2002)

O Centro de Formao Pro ssional do Sector Alimentar (CFPSA) apresenta-se como um dos centros de formao do IEFP (Instituto de Emprego e Formao Pro ssional) com maior relevnc ia no sector da restaurao e resultou de um protocolo rmado entre este as seguintes entidades: ACIP (Associao do Comrcio e da Indstria da Pani cao, Pastelaria e Similares) ACCCLO (Associao dos Comerciantes de Carnes do Concelho de Lisboa e Outros); AIPA N (Associao dos Industriais de Pani cao, Pastelaria e Similares do Norte); ARESP (Asso ciao da Restaurao e Similares de Portugal); ARTOGEL (Associao Portuguesa dos Geladeiro s Artesanais) e SITESE (Sindicato dos Trabalhadores de Escritrio, Comrcio, Hotelar ia e Servios). Para fazer face s crescentes exigncias do mercado, o CFPSA disponibi liza vrios nveis de formao, os quais se destinam a diferentes per s de candidatos. 091 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

formao contnua Os cursos tm uma durao curta e so ministrados em horrio ps-laboral. Podem aceder a est as aces de formao os profissionais do ramo que tenham nacionalidade portuguesa ou re sidncia legal em Portugal. Para alm destas condies de acesso, h ainda a concluso do cu rso de quali cao com aproveitamento, a qual no obrigatria. Aprendizagem Estes cursos so ministrados em horrio laboral (sete horas por dia), e tm a durao de t rs anos, dando equivalncia ao terceiro ciclo do ensino bsico. Tm acesso aos mesmos j ovens entre os 15 e os 24 anos, candidatos ao primeiro emprego e que tenham comp letado o segundo ciclo do ensino bsico. Qualificao

Dirigido a desempregados e maiores de 15 anos, este nvel de formao forma pro ssionais em pastelaria e pani cao, cozinha, servio de mesa, anlises de laboratrio, preparao de rnes frescas e servio de snack-bar. A escolaridade exigida varia consoante o curs o escolhido. O CFPSA forma jovens em todo o pas, tendo instalaes em Coimbra, Loul, P ontinha e Porto. Formao profissional inserida no instituto nacional de formao turstica (inftur) [quadro 20] > cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao nvel ii nvel iii nvel iv cursos de formao na rea de hotelaria e restaurao cozinha/pastelaria restaurante/bar cozinha/pastelaria restaurante/bar tcnicas de gesto hoteleira tcnicas de gesto de restaurao (2002) F O N T E : A DA P TA D O D E O B S E RVAT R I O D O T U R I S M O BASE DE DADOS SOBRE EDUCAO E FORMAO EM TURISMO Formao a nvel do ensino superior

Os cursos de nvel IV e V so ministrados pelos subsistemas do ensino superior portu gus, politcnico e universitrio, da tutela do Ministrio da Cincia Inovao e Ensino Super or. A Base de Dados do Ensino e Formao em Turismo, da responsabilidade do Observatr io do Turismo, uma ferramenta que permite pesquisar informao variada sobre os curs os pro ssionais e ao nvel do ensino superior. Esta base de dados encontra-se disponv el no respectivo website do j extinto Observatrio do Turismo (www.observatorio-tur ismo.gov.pt). Particularidades do sector no domnio da formao

Sendo um dos sectores que mais contribui para a riqueza e emprego em Portugal, o sector da restaurao e bebidas, tambm muito de citrio ao nvel da formao. As conclus studo da ARESP 092 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

(Observatrio da restaurao 2002), apontam que cerca de 15% da mo-de-obra empregue no se ctor necessita urgentemente de formao pro ssional quali cada. Segundo o Estudo de diagns tico e prospectiva e caracterizao de per s pro ssionais para levantamento das necessid ades de formao do sector agro-alimentar, realizado pelo INOFOR, em 2001, as necessi dades de formao pro ssional do sector devem ser orientadas para uma formao tcnica de ba se complementar, nos seguintes domnios: > Ingls, tcnicas de marketing, tcnicas de negociao, gesto de clientes, qualidade; > Ge sto estratgica e gesto de parcerias; > Tecnologias e novos equipamentos; > Higiene e segurana.

> perfis profissionais do sector da restaurao Os Certi cados de Aptido Pro ssional (CAP) vm substituir as antigas carteiras pro ssiona is do sector da restaurao, certi cando os seus pro ssionais para o exerccio das suas fu nes e garantindo s entidades patronais que os seus trabalhadores esto aptos e tm form ao adequada funo a desempenhar. Os CAP, uma vez adquiridos, sero vlidos por um perod e dez anos, aps o qual a renovao dever ser efectuada segundo a avaliao das competncias de nidas no respectivo per l pro ssional. A correspondncia de Carteiras pro ssionais a Ce rti cados de Aptido Pro ssional, efectuada da seguinte forma: [quadro 21] > correspondncia de carteiras profissionais a certificados de aptido p rofissional carteiras profissionais certificados de aptido profissional gerente barman (1., 2. e 3. categorias) chefe de mesa chefe de vinhos subchefe de m esa empregado de mesa (1., 2. e 3. categorias) criado de mesa cozinheiro (1., 2., 3. e 4. categorias) pasteleiro (1. e 2. categorias) FONTE: ARESP director de restaurao empregado de bar chefe de mesa escano chefe de mesa empregado de mesa empregado de mesa cozinheiro pasteleiro

Para aceder aos CAP, os candidatos devero obedecer a determinados requisitos de c erti cao e quali cao. Esta informao encontra-se disponvel no website da ARESP (www.are ). 093 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

A ttulo de exemplo, para aceder certi cao, um Director de Restaurao dever ter conclu ensino secundrio completo ou equivalente e, cumprir uma das seguintes hipteses: > Concluso, com aproveitamento, de curso de formao de quali cao inicial, de director de restaurao; > Concluso, com aproveitamento, de curso de formao complementar espec ca; > Exerccio de actividade de direco e coordenao de servio de comidas e bebidas por um per do de trs anos e aproveitamento nas provas de avaliao; > Posse de certi cados de form ao ou certi cados pro ssionais emitidos pela Unio Europeia. Os per s pro ssionais de nidos para o sector da restaurao so os seguintes: > Director de restaurao; > Assistente tcnico de restaurao; > Chefe de cozinha; > Chef e de pastelaria/padaria; > Chefe de mesa; > Chefe de bar; > Escano; > Pasteleiro/p adeiro; > Cozinheiro; > Empregada de mesa; > Empregado de bar/barman/barmaid. 094 g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

marketing e estratgia para estabelecimentos de restaurao e bebidas 5.

> importncia do marketing crescente globalizao da economia, a que hoje se assiste, tem possibilitado aos cli entes o acesso a diferentes mercados e a uma variada gama de opes de escolha de pr odutos e servios, tornando-os cada vez mais exigentes e selectivos. Para se conse guir gerir e vencer num mercado cada vez mais incerto e dinmico, necessrio ter cap acidade de antecipar essas mudanas, analisar o seu impacto e criar nestes momento s, novas oportunidades de negcio. As organizaes tm vindo a aperfeioar modelos e abord agens indutoras de desempenho que satisfaam em simultneo os objectivos da empresa e as necessidades do mercado. Deste modo, ao longo das ltimas dcadas o conceito de marketing tem evoludo e tem vindo a desenvolver-se de modo a acompanhar a transfor mao do mercado. Assim, o marketing, encarado como uma metodologia de anlise, interpre tao e aco sobre o mercado, e atravs de instrumentos prprios, est essencialmente vocaci nado para as relaes com os mercados, quer atravs de uma abordagem estratgica quer op eracional, ambas orientadas para a obteno de vantagens competitivas, assentes na i denti cao, previso e satisfao lucrativa das necessidades do cliente. Ou seja, um proce so atravs do qual as empresas se relacionam com o cliente de uma forma criativa e produtiva, em que o principal objectivo a satisfao do cliente e o lucro. 095 importncia do marketing 096 sumrio executivo 097 o critrio das 4 questes 098 anli se da situao/ /negcio 099 anlise da envolvente/ /mercado 101 anlise interna e anlise e xterna (swot) 102 anlise da concorrncia 104 benchmarking 107 anlise dos clientes 10 8 segmentao dos clientes 112 estratgia de marketing 113 posicionamento 114 produto 115 preo 118 comunicao A 095 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Para uma empresa obter sucesso, torna-se fundamental a elaborao de um plano de mar keting, de modo a conseguir orientar-se nas estratgias a aplicar, tendo como prin cipal vantagem a responsabilizao de toda a organizao perante o cumprimento de object ivos claros e precisos. Desta forma, e no que diz respeito especi camente ao marke ting, interessa posicion-lo no processo de gesto da restaurao e das bebidas; situ-lo na especi cidade da actividade, no contexto da estratgia de empresa e da estratgia d e negcio; apresentar um modelo de desenvolvimento de um plano de marketing fundam entado nos pilares dos servios, dos clientes e da qualidade e aplicar um modelo a diferentes situaes reais, tomando decises mais apropriadas a cada caso, no mbito da s estratgias de marketing. Neste tpico do presente manual, sero apresentados vrios c aminhos que os gestores podero seguir com o intuito da concretizao dos seus objecti vos. Em exemplo, reteno e satisfao dos clientes: obter o melhor e mais aprofundado c onhecimento do mesmo, com base em inquritos e na criao de bases de dados de cliente s (quer individuais quer de empresas), de forma a conhecer os seus segmentos e c onseguir direccionar para estes as estratgias operacionais. Ser igualmente importa nte, dada a especi cidade da restaurao, fazer referncia ao desenvolvimento do marketi ng ao nvel dos servios, da sua avaliao, contribuindo para aferir o nvel de qualidade esperado e o nvel de qualidade atingido, destacando-se os diferentes patamares da respectiva contribuio. Os clientes mudam constantemente os seus comportamentos e tm um maior poder de escolha. Neste sentido, dado que a oferta extensa, variada e muito superior procura, os gestores tm que encarar esta realidade, usando o mark eting para atrair os clientes, proporcionando uma experincia agradvel e criativa, de forma a aumentar valor para o cliente, incentivando-o a voltar e a recomendar o estabelecimento. Este captulo visa principalmente a maximizao do valor para o cl iente, que pode ser criado atravs do servio, das estratgias e das polticas de market ing. > sumrio executivo O sumrio executivo um breve resumo que deve apresentar os pontos-chave do plano d e marketing de uma forma concisa e clara e, ainda, a forma como est estruturado e foi planeado. Desta forma, e dado o seu contedo, deve ser redigido apenas na fas e de concluso do Plano. Quem ler o sumrio executivo poder de uma forma muito breve saber o que est em causa no Plano, nomeadamente: > Situao actual > Objectivos propostos > Estratgias a seguir > Benefcios previsveis > Resultados previsveis 096 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> o critrio das 4 questes Ao iniciar uma anlise de marketing deve tentar-se responder a quatro questes inici ais, tentando desta forma ter um conhecimento abrangente sobre o estabelecimento e a sua relao como mercado. onde? Permitir empresa situar-se na sua localizao. Sendo de referir, por exemplo, a loca lizao das placas de indicao de restaurante; acessibilidades; parque de estacionament o, etc. Para quem? De nir o per l do cliente-alvo, pois nem todos os clientes que vo ao estabelecimento so clientes delizados. Quando? Neste caso importa analisar cuidadosamente todos os perodos do ano, devendo a anli se ser mais aprofundada e cuidada no que se refere ao horrio dirio, de forma a ave riguar quais os perodos mais fortes e fracos do dia. Esta anlise importante para m elhorar a prestao do servio, assim como a organizao do trabalho. O qu? Esta questo revela-se pertinente, na medida em que o cliente no consome o mesmo pr ato nem bebe a mesma bebida durante as diferentes horas do dia. Ou seja, consome diferentes comidas e bebidas, s 8 horas, s 13 horas, s 16 horas, s 20 horas e s 23 h oras. A resposta a esta questo ajudar a organizar o programa de vendas, cuja adapt abilidade clientela, natureza do estabelecimento e ao meio envolvente, no poder se r concebida unicamente por intuio. Assim sendo, o primeiro passo na formulao de uma viso estratgica de marketing consiste na anlise e na descrio da empresa ou do negcio, seguindo-se a identi cao das tendncias do meio envolvente contextual e transaccional, bem como as suas implicaes para o sector. 097 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> anlise da situao/negcio Esta informao usada posteriormente para realizar a anlise SWOT (S Strengths (Pontos Fortes), W Weaknesses (Pontos Fracos), O Opportunities (Oportunidades), T Threat s (Ameaas) que consiste numa anlise interna e externa de forma a detectar oportuni dades e ameaas (no exterior) e os pontos fortes e fracos (no estabelecimento). Descrio da empresa / negcio Antes de se poderem desenvolver de forma mais e caz as diferentes funes do marketing , necessria uma anlise do negcio. Para tal, sugerem-se alguns tpicos e tabelas de anl ise, que ajudaro a encontrar alguns factores-chave de caracterizao do estabelecimen to: > Estrutura nanceira; > Anlise da evoluo dos resultados dos ltimos anos; > Estratgias e capacidades demonstrada para atingir as metas estratgicas; > Capacidade e ritmo demonstrados de Inovao; > Recursos humanos e materiais; > Capacidade de negociao e in uncia; > Descrio da empresa perspectiva histrica do estabelecimento. [quadro 22] > conhecimento da empresa e ficha descritiva nome do restaurante / bar / caf / discoteca categoria ano de abertura ms de abertura perodo de encerramento anual dias de ence rramento semanal capacidade nmero de mesas parque privativo parque pblico prximo es tabelecimento similares mais prximos quais? FONTE: ROCHAT, MICHEL perfil dos clientes clientes comuns clientes de passagem breve descrio do tipo de clientes. ex. empresrios, jovens, casais, etc. turismo negcios congressos e similares outros categorias de idades (2000). 098 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 23] > check list de anlise sim no 1. oferece uma gastronomia/ bebidas adequada aos seus clientes? a) pelo contedo b ) pela variedade c) pela imaginao d) pela inovao e) pela quantidade f) pela qualidad e g) pela apresentao 2. apresenta preos ajustados ao poder de compra dos clientes? 3. apresenta preos ajustados qualidade que oferece? 4. atende prontamente os pedi dos especiais e pontuais dos clientes, sem grande resistncia? 5. d um tratamento p ersonalizado e reconhece os seus clientes habituais? 6. tem instalaes adequadas ao tipo de cliente que frequenta o estabelecimento? 7. oferece um horrio ajustado/ adequado aos hbitos dos clientes? 8. comunica com o cliente segundo o seu idioma de origem? 9. tem sistema de reservas, simples, eficaz e sem falhas? 10. oferece algum tipo de distraco aos seus clientes, enquanto aguardam? 11. est localizado nu ma zona de proximidade com os clientes? 12. tem parque de estacionamento? 13. es t localizado numa zona livre de multas e segura? 14. tem um servio eficiente e cap az de estabelecer uma relao de amabilidade com os clientes? 15. surpreende os clie ntes com pratos / bebidas novas e nicas? 16. obteve algum prmio ou popularidade no s meios de comunicao? 17. na sua localizao existe alguma clientela homognea? (ex. emp resas?) 18. geralmente aplica as ideias que tem? FONTE: BIOSCA, DMENEC (comunicar e ter menus em diversas lnguas?) (2003). > anlise da envolvente/mercado A anlise da envolvente visa analisar a capacidade de integrao do estabelecimento de restaurao e bebidas com o meio envolvente. Os estabelecimentos de restaurao e bebid as esto inseridos, numa regio, com determinado impacto econmico, tecnolgico, poltico, social e ecolgico. Deve-se ento analisar os factores macro ou contextuais, (Quadr o 24) ou seja, aqueles que in uenciam o meio onde o estabelecimento se insere, e o s factores micro ou transaccionais (Quadro 25), ou seja, os factores que interag em directamente com o estabelecimento. 099 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 24] [quadro 25] > factores macro ou contextuais econmicos > factores micro ou transaccionais clientes crescimento do pib (produto interno bruto) inflao juros ndice de consumo privado am biente econmico poltica cambial desemprego rendimento disponvel custo da mo-de-obra scio demogrficos identificao do cliente empresas, grupos familiares, jovens, casais, turistas frequn cia de consumo valor mdio da compra (ticket mdio) concorrentes directos indirectos potenciais pontos fortes e pontos fracos fornecedores hbitos culturais efeitos da moda mudana nos hbitos de consumo tendncias para novos hb itos alimentares dimenso e a estrutura etria grupos tnicos e religiosos rendimento padres de consumo ecolgicos poltica de compras prazo de pagamento condies e instalaes meios de transporte nmero de entregas semanais poltica de entregas sos relao preo/ qualidade garantias de fornec imento variedade de produtos outros interessados regras sobre resduos reciclagem de produtos emisso de gases regras de conservao poltico legais comunidades onde se insere o estabelecimento regras relativas concorrncia e defesa do cliente legislao de regulamentao comercial oltica governamental poltica fiscal legislao do trabalho programas de apoio s empresa s greves tecnolgicos

evoluo das tecnologias actuais novas aplicaes tecnolgicas inovaes de funcionalidades p lticas de qualidade certificaes de qualidade 100 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> anlise interna e anlise externa (swot) No basta conhecer bem o mercado para que um estabelecimento de restaurao e bebidas (ERB) tenha sucesso nesse mesmo mercado. O ERB ter de se autoavaliar, de forma a conhecer as suas capacidades, para ter xito no mercado e para descobrir autnticas oportunidades a explorar, mas tambm para saber enfrentar riscos e ameaas de modo a poder sobreviver no mercado. Contudo, esta anlise no servir apenas para conhecer a s suas capacidades e incapacidades, mas tambm para reforar as primeiras, maximizar resultados e superar as segundas, de forma a estar preparado a enfrentar as per manentes ameaas e riscos, j anteriormente referidas. A anlise SWOT (S Strengths (po ntos fortes), W Weaknesses (Pontos fracos), O Opportunities (Oportunidades), T T hreats; ameaas) um mtodo que desenvolve uma anlise de forma a encontrar no estabele cimento, os recursos e meios actuais, de modo a atingir as oportunidades e prote ger-se das ameaas, riscos e constrangimentos no contexto envolvente empresa. Quan do se realiza uma anlise desta natureza, devem ter-se em ateno alguns aspectos, com o, por exemplo, a simplicidade, ou seja, permitir obter concluses claras e sinttic as. Por outro lado, devem ter impacto, isto , devem ser apresentadas com um aspec to e linguagem que produzam um efeito duradouro no leitor face ao quadro resumo, que se exempli ca no Quadro 26. [quadro 26] > anlise swot (quadro resumo) pontos fortes fracos anlise interna / anlise externa oportunidades ameaas FONTE: KOTLER, PHILIPS maximizar maximizar os pontos fortes e minimizar as ameaas (1997). minimizar as fraquezas e maximizar a oportunidades minimizar nos dois eixos pontos fortes e pontos fracos Esta anlise dever percorrer todas as reas funcionais do estabelecimento, procurando identi car as reas em que a empresa mais forte ou mais fraca face concorrncia. Deve ento incluir reas como: infra-estruturas, matrias-primas, produo, recursos humanos, n anceiro, vendas, reputao, localizao, ambiente, servio, procurando deste modo diagnost icar e analisar as implicaes dos seus aspectos positivos e negativos na situao conco rrencial em que o estabelecimento se insere. oportunidades e ameaas Identi ca as oportunidades e ameaas dos concorrentes actuais e potenciais, dos forn ecedores e dos clientes; a fase de desenvolvimento em que se encontra o mercado, ou seja, coloca a actuao da empresa no mercado em que se insere. Deste modo, todo s os elementos podem ter um efeito positivo no estabe101 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

lecimento e no negcio. Quando se pensa em oportunidades, deve ter-se em considerao a realidade e esta deve ser ajustada operao e ao tipo de estabelecimento. Por outr o lado, as ameaas so todos os factores que podem de alguma forma ter efeitos negat ivos no negcio. conveniente relacionar os pontos fortes com os pontos fracos do e stabelecimento com as oportunidades previamente identi cadas com vista a de nir no t empo alternativas estratgicas de progresso para o mesmo. > anlise da concorrncia Determinada a localizao, situao envolvente e de negcio do estabelecimento, dever de se guida, fazer-se uma anlise, estabelecendo um inventrio sobre a concorrncia situada num permetro prximo. Para tal, importante saber qual o nmero de estabelecimentos ex istentes na sua localizao; visitar esses estabelecimentos concorrentes, com um pla no prvio de anlise, devendo veri car a diversidade de servios oferecidos, as horas de funcionamento, os dias de funcionamento e ainda tentar obter ou analisar cuidad osamente os menus/cartas de comidas e bebidas. Devem tambm ser observados os clie ntes, tentando detectar quem so pelas idades, sexo, pro sso, etc., pois esta informao poder ajudar a averiguar se estamos perante uma concorrncia directa ou indirecta, ou seja, no caso da directa, estamos a falar de estabelecimentos que prestam o m esmo tipo de servio para os mesmos clientes, a indirecta, refere-se a estabelecim entos que prestam o mesmo servio, mas no para o mesmo cliente. De seguida, sugerese a elaborao de uma tabela, onde podero constar os seguintes dados sobre a concorrn cia: > Nome > Morada > Perodo de funcionamento > Anos/tempo de funcionamento > Conceit o > Poltica preos > Parque de estacionamento > Capacidade > Per l da empresa > Image m transmitida > Ambiente/decorao Nesta tabela devem constar as medidas que o estabelecimento est a implementar de forma a obter critrios e parmetros de avaliao em relao concorrncia: > Quem so os nossos concorrentes? > Que tipo de concorrncia? > Quais so as suas fora s e fraquezas? 102 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

A anlise dos concorrentes/ concorrncia deve sempre fazer-se visando a perspectiva futura, pelo que importante conhecer cada vez mais e melhor, calculando sempre o seu potencial de crescimento. Para alm de fornecer informaes indispensveis a uma av aliao comparativa da concorrncia permite determinar potenciais vantagens competitiv as. Desta forma, necessrio identi car o valor do produto ou servio concorrente que a presentado como a melhor alternativa. Para tal, imprescindvel recolher e analisar a informao, transformando-a em conhecimento, e ter a capacidade de previso e ajust amento do produto ou servio ao mercado actual. [quadro 27] > anlise comparativa da concorrncia o seu estabelecimento n. 1 estabelecimentos concorrentes n. 2 n. 3 n. 4 n. 5 tipo classificao capacidade encerramento anual encerramento semanal perodo de funci onamento recepo, ateno, considerao ambiente higiene, limpeza, wc. atractividade alimen tao (relao qualidade preo) + + ++ + etc. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + ++ etc. + + + + + + + + + + + + + ++ etc. + + + ++++ ++ ++ etc. + + + ++ + ++ + +++ etc. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +++ ++ ++ etc. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + personalizao da prestao (tcnica, rapidez, profissionalismo, etc.) qualidade do servio + + + + + + + + + + + + + + + ateno ao cliente originalidade da carta/ menu variedade da carta/ menu disposio das mesas possibilidades de parqueamento nvel de rudo zona de no fumadores FONTE: ROCHAT, MICHEL + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + (2000). Suficiente + Bom ++ Muito Bom + ++ Excelente + + + + Escala: Insuficiente Importante, ser tambm fazer um levantamento de modo a identi car os factores que dif

erenciam o nosso produto dos produtos concorrentes, em termos de: performance su perior ou inferior; maior ou menor con ana; melhores ou piores caractersticas; maior es ou menores custos de manuteno; servio mais rpido ou mais lento. 103 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 28] > pontos fortes e fracos do estabelecimento e a concorrncia pontos fortes concorrncia pontos fracos concorrncia recepo calorosa e atenciosa localizao fraca proposta de cartas ou menus perodos de funcionamento seu estabelecimento seu estabelecimento possibilidade e facilidades de estacionamento horas e dias de abertura disposio das mesas algum tempo de espera comentrios e outras observaes FONTE: ROCHAT, MICHEL (2000) > benchmarking Com base nos resultados obtidos na anlise anteriormente referida, surge a necessi dade de determinar quem que se distingue, em termos de servio, valor, variedade d e produtos, entre outros atributos. Para tal, sugere-se a tcnica de Benchmarking. O Benchmarking um processo ou instrumento de gesto sistemtico e contnuo de avaliao d os produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que visa melhorar e conq uistar a superioridade em relao concorrncia, ou seja, refere-se ao conhecimento das melhores experincias de empresas similares, representantes das melhores prticas, com a nalidade de introduzir melhorias na organizao. 104 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

A tabela comparativa da posio integral dos diferentes e mais importantes concorren tes ou a tabela de ponderao dos factores chave ou crticos de sucesso, ajuda a encon trar os factores que diferenciam um estabelecimento dos seus concorrentes. (Quad ro 28) Para efectuar a referida tabela, em primeiro lugar h que colocar os factor es chave de sucesso do estabelecimento em questo. O passo seguinte consiste na vi sita aos estabelecimentos concorrentes mais importantes. Para tal, deve recorrer -se a uma pessoa de con ana, conhecedor do sector, para frequentar esses mesmos est abelecimentos, e atribuir uma ponderao de 1 a 10 para os mesmos factores que foram analisados no estabelecimento em comparao. Aps atribuio de pontuaes concorrncia se e o clculo da ponderao e da pontuao, conforme se pode observar no Quadro 29. No nal de cada coluna obter-se- o somatrio dos resultados encontrados no clculo da ponderao pe la pontuao. Deste modo pode encontrar-se de forma muito simples o coe ciente de fora no mercado. [quadro 29] > coeficiente de fora no mercado a n/ empresa concorrente a concorrente b concorrente c pond.x pont. ponderao pontuao (1 a 100%) (1 a 10) pond.x pontuao pont. (1 a 10) pond.x pontuao pont. (1 a 10) pond.x pontuao pont. (1 a 10) ordenao factores chave de xito 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 qualidade preos atendimento higiene rotatividade dos clientes variedade de produt os horrio de funcionamento capacidade localizao nmero de funcionrios ambiente decorao oeficiente de fora no mercado 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 40% 30% 20% 20% 20% 9 9 8 8 6 6 5 4 5 3 3 3 7,20 7,20 5,60 5,60 3,60 3,60 2,50 1,60 1,50 0,60 0,60 0,60 40,20 7 9 7 7 6 6 5 5 5 2 2 2 5,60 7,20 4,90 4,90 3,60 3,60 2,50 2,00 1,50 0,40 0,40 0,40 37,00 8 8 5 4 3 3 5 4 4 3 3 3 6,40 6,40 3,50 2,80 1,80 1,80 2,50 1,60 1,20 0,60 0,60 0,60 29,80 9 9 8 8 9 8 6 5 8 5 5 5 7,20 7,20 5,60 5,60 5,40 4,80 3,00 2,00 2,40 1,00 1,00 1,00 46,20 FONTE: NAGLE, T.T E HOLDEN, R.K, (1995)

ainda possvel efectuar uma tabela de representao atravs de smbolos, respeitando o pri ncpio j anunciado da tabela comparativa da Posio Integral, variando apenas na forma. A diferena baseia-se fundamentalmente no layout da representao gr ca relativa informa recolhida e trabalhada. (Quadro 30). 105 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 30] > posio integral dos concorrentes com melhor posicionamento escala de avaliao muito fraca fraca mdia forte muito forte Localizao Nmero de servios Preo Imagem Qualidade do servio Visibilidade Capacidade Var iedade do menu Perodo de funcionamento Acessibilidades empresa A Objectivo: u nos sa empresa l empresa B u l l nu lu u u ln u ln u lu n empresa C u nu n l n ln ln n ln Situar a empresa numa escala de competitividade com as outras empresas, tendo em considerao os pontos gerais essenciais. Decidir sobre determinadas medidas, deven do para tal respeitar as que so prioritrias. FONTE: ROCHAT, MICHEL (2000). De forma a consolidar a informao obtida atravs da ponderao dos factores chave de suce sso, poder-se- preencher a tabela seguinte de uma forma mais descritiva (Quadro 3 1). [quadro 31] > tabela descritiva de oportunidades e ameaas prognstico oportunidades descrio a) descrio ameaas a) factores crticos de sucesso a) probabilidade: eminente +++ FONTE: ROCHAT, MICHEL forte ++ mdia +/muito fraca --(2000). 106 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> anlise dos clientes O marketing aplicado a estabelecimentos de restaurao e bebidas (ERB), no pressupe un icamente o conhecimento das diferentes tcnicas de marketing, mas tambm uma atitude activa por parte do gestor, ou seja, ter a capacidade de entender o cliente tal como ele , e pondo deste modo em prtica um esforo contnuo para responder s suas nece ssidades e motivaes. O papel do marketing o de activar as motivaes do cliente e esti mular os seus desejos. Desta forma, recomenda-se a percepo e o conhecimento dos no vos valores que tm uma maior in uncia directa sobre os comportamentos de consumo dos clientes. Novos valores: > Turismo favorece novas experincias em diferentes domnios da gastronomia, levando cada vez mais a uma exigncia qualitativa, assim como a um conhecimento potencial izado com maiores nveis de comparao. > Motivo para ir a um restaurante cada vez mai s os clientes vem os restaurantes como lugares de lazer. > Valorizao da pro sso: Os estabelecimentos de restaurao e bebidas so eleitos cada vez mais como lugares pr ivilegiados para a realizao de reunies de trabalho. Os clientes esto cada vez melhor informados e motivados as artes culinrias tm sofri do maiores inovaes comparativamente a outros, pois est cada vez mais industrializado para determinad os tipos de restaurao, estando contudo tambm mais personalizado, dependendo estes f actos da especi cidade e do tipo de estabelecimento. A gastronomia aparece com maior notoriedade na comunicao social e nos media. Para desenvolver de forma e caz as diferentes funes do marketing, necessria uma boa recolh a de informao. Poder efectuar-se uma pequena recolha dessa informao, baseada em quest ionrios, de forma a, por um lado, conhecer melhor o cliente, e por outro, ter uma avaliao e diagnstico sobre o estabelecimento em questo. Este gnero de questionrios po de desvendar novas perspectivas e oportunidades de negcio, como sejam o aparecime nto ou criao de novos produtos ou servios, como tambm ajudar a resolver alguns probl emas relativos a determinado aspecto que eventualmente possam estar a criar algu ma insatisfao ao cliente. Por outro lado, ajuda o cliente a apresentar as suas rec lamaes, sugestes ou recomendaes. Outra forma de conhecer melhor os clientes baseia-se no princpio elementar de aceitar e ouvir cuidadosamente as sugestes que oportunam ente fazem. igualmente importante ouvir os colaboradores e registar as suas suge stes, pois so quem lida diria e directamente com o cliente. Se importante ouvir e r egistar as sugestes apresentadas, tambm importante ouvir e registar as reclamaes ou queixas, apresentadas quer pelos clientes quer pelos colaboradores. Para complem entar o uso desta informao, poder aplicar um inqurito ao cliente (que se encontra em anexo), recorrendo posteriormente ao modelo do SERVQUAL (que se apresenta no ca ptulo dos servios), de forma a corrigir e orientar de forma eficiente os servios e aumentar o grau de satisfao dos clientes. 107 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Exemplo de variveis que podem integrar um questionrio ao cliente: > Localizao > Tipo de comida > Imagem e ambiente > Competncia e hospitalidade dos c olaboradores > Qualidade da comida > Preo > Nvel de conforto > Variedade do menu > Limpeza e higiene > Rapidez no servio > Prestgio > Novas experincias > Recomendao d e outros > Prontido de resposta s reclamaes > Horrio > Facilidades para crianas > Faci lidades para de cientes Em anexo poder encontrar um exemplo de um inqurito ao cliente, referente ao captulo de gesto comercial. O gestor de um estabelecimento de restaurao e bebidas deve ter o melhor conhecimento possvel dos seus clientes, devendo para tal segment-los seg undo as suas caractersticas mais importantes e evidentes. > segmentao dos clientes A de nio do per l dos segmentos de clientes poder efectuar-se segundo o poder e atitude de consumo, os desejos, sexo, idade, ou pela combinao entre os segmentos. Desta f orma, o gestor conhecer de forma mais concreta as necessidades. Por outro lado, p oder ter um desempenho mais adequado no modo como direcciona o negcio para o clien te, sabendo que est a satisfazer as suas expectativas, tendo deste modo um client e mais satisfeito e com isso aumentar e delizar os clientes. Assim, os potenciais clientes dos estabelecimentos de restaurao e bebidas devem ser identi cados, de for ma a poder conhecer razoavelmente as suas necessidades e desejos. Este conhecime nto permitir identi car em funo das caractersticas do estabelecimento, a que segmentos se deve dirigir o servio e os produtos, de forma a atra-los e a satisfazer as sua s necessidades com xito, e tambm conhecer qual o segmento que no poder satisfazer. O s diferentes nveis de motivao e envolvimento podem determinar o nvel de satisfao da re feio ou da bebida tomada num estabelecimento de restaurao e bebidas. Motivao > Local para conhecer outras pessoas > Por divertimento > Ocasies sociais/pro ssion ais > Por motivos de negcio > Por motivos de famlia > Para celebraes 108 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Motivao por questes de segurana Procura de estabelecimento de restaurao e bebidas seg ros em termos de: garantia de higiene de todos os locais, higiene na manipulao dos alimentos, segurana a todos os nveis. Motivao hedonstica que afecta os prazeres fsico s esta motivao tem-se tornado extremamente importante do ponto de vista do marketi ng. Diz respeito a todas as idades, todos os tipos de alimentao, todos os tipos de estabelecimentos de restaurao e bebidas. O cliente procura satisfazer os seus des ejos e necessidades atravs dos 5 sentidos, sendo de destacar, na presente abordag em, os prazeres gustativos mais diferenciados. Por exemplo, a msica ambiente pode ter muitas virtudes e poderes num estabelecimento de restaurao e bebidas, pois se rve para acompanhar agradavelmente uma refeio, agudizar o apetite, fazer beber ou mesmo dar um ambiente mais sereno e calmo ou at mais animado e divertido. Motivao s ocial um estabelecimento de restaurao e bebidas geralmente visto como um meio para encontros socais e de lazer, da que em muitos casos seja importante criar um amb iente que facilite este gnero de encontros de modo a retirar os clientes do isolame nto cada vez maior, causado pelo tipo de vida actual, como a televiso, a Internet , a informtica, etc. Motivao relacionada com necessidades culturais a gastronomia u ma das facetas da cultura de um pas. Permite descobrir os seus usos e costumes. A ssim, alm de estar directamente associada a um cariz cultural, a gastronomia est h oje tambm associada a outros conceitos como a qualidade da recepo, a qualidade das infra-estruturas e matrias, o meio ambiente envolvente, o pro ssionalismo no atendi mento e a justa relao qualidade-preo. Para facilitar esta identi cao, sugerem-se alguma s tipologias de segmentos de clientes j existentes no mercado: 109 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 32] > tipologias de clientes caractersticas conselhos famlia frequentam os estabelecimentos em dias de festa, ou para celebrar eventos famili ares. geralmente vm com crianas, jovens e seniores com necessidades gastronmicas mu ito prprias. possuir uma carta para crianas e iguarias indicadas para pessoas de idade, ter um a zona de distraco para crianas, se possvel ter uma sala ou uma zona espaosa para eve ntos familiares, com casas de banho e entrada independente, parque de estacionam ento e sistema de reservas eficaz. criar um ambiente atractivo, com uma decorao ag radvel. ter msica agradvel. um servio amvel. desejam encontrar salas ou locais com al guma privacidade. desejam encontrar: salas com alguma privacidade. esperam um se rvio mais personalizado, com servios complementares (fax, internet, etc.). um horri o amplo, um servio de reserva eficaz, parque de estacionamento e diversas formas de pagamento esperam encontrar nos estabelecimentos produtos e ambientes tpicos, parque ou rea de estacionamento. dilogo e cartas traduzidas na lngua de origem do c liente, no caso dos grupos, dar ateno devida ao guia do grupo e ao motorista do au tocarro. limpeza e higiene do estabelecimento, no caso do grupo de amigos, estes esperam encontrar num estabelecimento, um servio divertido, gil e com preos ajusta dos e ainda um ambiente com uma excelente acstica para celebrarem o encontro com alegria. geralmente, gostam de conhecer o proprietrio, assim como o chefe de cozi nha. ter um servio gil. um menu variado e ligeiro. preos ajustados, tratamento pers onalizado. estacionamento ou rea de estacionamento para carros e para motos, cmodo e seguro. mono produtos e pratos combinados, promoes, prmios ou vales de desconto. colaboradores jovens, e amveis. uma decorao atractiva e moderna. um ambiente music al ajustado ao pblico e s idades. casais ou namorados geralmente frequentam os estabelecimentos de restaurao e bebidas, para jantar ou p ara tomar uma bebida depois da refeio. recorrem aos estabelecimentos para encontro s de negcios, reunies e ou celebraes de empresas. empresas, profissionais e instituies passantes so pessoas que passam na localidade onde se situa o estabelecimento e visitam o e stabelecimento com frequncia. podem ser de vrios tipos gourmets procuram nos estabelecimentos uma gastronomia nica, excelente e distinta. frequen tam diariamente os estabelecimentos, geralmente para almoar. podem frequentar dia riamente o estabelecimento, mas podero igualmente recorrer a um estabelecimento c om grupos de amigos para eventos especiais. colaboradores de empresas e de instituies jovens FONTE: BIOSCA, DMENEC (2003). 110

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O estilo de comportamento do cliente deve determinar o comportamento daqueles qu e o recebem, aceitam o pedido e desenvolvem o servio. Segundo, Michel Rochat (200 0) distingue-se cinco estilos: [quadro 33] > estilos de cliente caractersticas conselhos o consumidor que est na defensiva o consumidor crdulo consumidor indiferente consu midor por reputao bastante difcil de convencer e faz reclamaes. geralmente elege os pratos que o acon selham. evita a discusso com os empregados. um cliente decidido. geralmente apoia -se em guias, ouviu falar por outros, e por norma um cliente difcil de servir na medida em que confia no que lhe foi transmitido por outros. procura o produto qu e o mais satisfaa. > > > > > conhecer bem o produto oferecido e ter um bom domnio tcnico. merecedor de confiana, utilizar em fora a cortesia. dar-lhe apenas aquilo que pediu e usar a cortesia d e uma forma natural. ter uma vez mais grande domnio tcnico, no discutir e usar da c ortesia. adoptar um servio mais personalizado e ser acima de tudo muito profissio nal. consumidor avisado FONTE: BIOSCA, DMENEC (2003) Deste modo, fcil compreender a importncia de uma gesto de marketing, na medida em q ue visa reconhecer e satisfazer as verdadeiras necessidades, desejos e motivaes de um cliente. Independentemente da multiplicidade de critrios possveis, o important e que cada empresa segmente o seu mercado de acordo com aqueles que lhe paream re levantes. Uma vez segmentado o mercado, a empresa dever seleccionar o(s) segmento (s) em que pretende actuar. Concretamente, recomenda-se que cada empresa tente p osicionar-se em segmentos que sejam simultaneamente atractivos e para os quais p ossua vantagens competitivas. 111 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> estratgias de marketing O planeamento fundamental ao nvel das estratgias de marketing, pois permite anteci par e articular todas as decises relativas gesto de um determinado servio, diminuin do assim eventuais erros ao nvel da execuo. Uma estratgia de marketing deve abranger unicamente os grupos de clientes identi cados, de forma a ajustar o servio, o prod uto, o preo e a comunicao aos segmentos encontrados. Independentemente da e ccia de ca da uma das polticas que compe o marketing mix (programas de marketing), crucial qu e ele seja consistente internamente, isto , as diferentes polticas que o compem dev em reforar-se entre si e serem coerentes com a estratgia de marketing do estabelec imento, de modo a atingir e cazmente os mercados e os objectivos pretendidos. Assi m, o primeiro passo a dar passa por estabelecer a misso e a viso, ou seja: Misso: d evemos trabalhar em conjunto com os nossos colaboradores, para proporcionar, de um modo rentvel, solues de elevado valor para os nossos clientes. Viso: para ser e caz , deve traduzir uma antecipao do estado futuro do mercado, servindo de base para o s gestores projectarem as suas aces. Exemplo: Ser reconhecido, pelos nossos cliente s, como o melhor estabelecimento. objectivos especficos

Depois de ter uma viso global da informao recolhida nas fases anteriores h que elege r qual a estratgia mais indicada tendo em considerao os objectivos de nidos Os object ivos signi cam a razo de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforos . Os objectivos tornam-se um instrumento de medio da e ccia e da e cincia da aplicao do ecursos humanos, fsicos e nanceiros dos estabelecimentos. No basta, contudo, de nir o bjectivos e xar metas se as polticas do estabelecimento no so convenientemente traada s, pois atravs destas que se tomam decises visando o cumprimento dos objectivos. N a elaborao de uma estratgia simples e possvel de marketing, as micro e pequenas empr esas do ramo podem comear pela de nio dos objectivos, por exemplo, aumentar a frequnci a no almoo, no jantar, no caso de um bar aumentar a permanncia, no caso de snack-b ar, aumentar e diversi car a frequncia e o consumo nos pequenos-almoos e lanches. O estabelecimento deve determinar e respeitar os objectivos que se ajustem ao seu conceito e existncia, devendo para tal ser o mais original e realista possvel face ao mercado e ao seu estabelecimento, devendo evitar imitar a concorrncia. 112 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> posicionamento Nenhum produto ou servio pode satisfazer, no limite, o universo de clientes. Quan do se quer alcanar tudo, a prtica demonstra que no se alcana nada, porque o efeito d e disperso no geralmente compensador nos mercados. Os estabelecimentos devem escol her bem os alvos que desejam atingir e posicionar-se em conformidade com as suas capacidades e objectivos. A concentrao em alvos permite, inclusive, o conheciment o mais aprofundado dos mercados e aumenta as hipteses de sucesso no plano concorr encial. Assim, o posicionamento encarado como um conjunto de traos salientes e di stintivos da imagem do estabelecimento que permitem ao cliente situ-lo no univers o dos estabelecimentos idnticos e distingui-los dos outros. Ou seja, uma represen tao simpli cada, redutora, comparativa e distinta do estabelecimento. O cliente quan do procura um estabelecimento de restaurao como que atribui um espao de satisfao a ca da estabelecimento, tendo em conta os aspectos que mais valoriza, de acordo com o motivo que o leva a tomar uma refeio ou a beber algo num estabelecimento em detr imento de outro. Para tal, os gestores devem posicionar o seu produto de modo a enfatizar de forma positiva a sua diferenciao e a minimizar alguns aspectos negati vos que podero ser detectados pela concorrncia. Contudo, apenas se consegue saber o valor e o grau de satisfao atravs de um inqurito annimo ao cliente. No que concerne ao posicionamento, o estabelecimento deve desenvolver a sua imagem, de modo a q ue o mercado compreenda e aprecie o que o estabelecimento oferece em relao aos seu s concorrentes. As diferentes tarefas do posicionamento consistem em: > O estabelecimento tem que identi car as possveis diferenas de produto, servio, infr a-estruturas, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidas em relao conco rrncia; > O estabelecimento deve aplicar critrios para identi car e diferenciar-se e m relao aos seus concorrentes. Poder xar-se em uma de trs estratgias possveis: 1. Estratgia que consiste em oferecer o produto certo para um conjunto de segment os. 2. Estratgia que oferece vrios produtos, e cada produto est destinado a um segm ento de clientes. 3. Estratgia que consiste em oferecer o produto a um dos segmen tos como o caso dos restaurantes familiares que procuram servir e ajustar o seu servio aos clientes que o frequentam. Ou seja, no caso de restaurantes situados j unto de zonas empresariais o objectivo da hora do almoo poder passar por servir re feies rpidas e variadas para os clientes que trabalham nas empresas da rea. 113 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> produto O produto/estabelecimento o resultado de todos os componentes que o compem, como sejam, o mobilirio, os materiais, a decorao, o meio ambiente, os tipos de servio, os colaboradores, assim como as comidas e bebidas so apresentadas e servidas ao cli ente. Deve, acima de tudo, corresponder s exigncias do mercado no qual se insere o u para o qual est vocacionado servir. A qualidade e a originalidade dos produtos so uma das garantias mais seguras da penetrao e do posicionamento no mercado. Por e xemplo, uma decorao convidativa desempenha um papel importante na elaborao do produt o e na sua diversi cao. No que se refere ao ciclo de vida do produto restaurao e bebida s, de referir que geralmente longo, pois quando curto torna-se evidente que vrios problemas surgiram e no foram devidamente resolvidos ou ultrapassados. De forma a tornar o produto/servio o mais tangvel possvel ao cliente. o gestor poder recorrer aos menus, s cartas de comidas e bebidas e at mesmo exposio dos produtos frescos uti lizados na confeco dos pratos. Por outro, lado importante saber gerir as reclamaes e us-las para melhorar a qualidade, detectar problemas e encontrar solues (vide item dos servios). correces e acompanhamento do produto Provas do produto e as suas componentes Antes do seu lanamento de nitivo, o produto deve ser submetido a provas. Isto signi ca que deve passar por exames profundos, no que se refere sua concepo geral e componentes. As provas, veri caes, confrontaes, cas, sesses de brainstorming, permitiro descobrir eventuais falhas. mais fcil proce der a recti caes antes de dar a conhecer o novo produto (seja ele um prato ou uma no va bebida) do que aps. O principal objectivo do marketing para a restaurao alcana-se quando o produto se vende por si s. Recti caes na oferta Um inventrio das comidas e d as bebidas oferecidas nas cartas deve permitir veri car o nmero de pratos que so xos/ constantes e os que so variveis/sazonais. Por outro lado, importante no esquecer os preos praticados pela concorrncia, pois so um barmetro que fornece informaes preciosa s quando se realiza uma ponderao de preos adaptada categoria do estabelecimento. Re ajuste da imagem de marca Em funo dos dados recolhidos na anlise da concorrncia e da de nio do produto na sua totalidade, h que pensar em ajustar a imagem, caso seja nec essrio. Por ltimo, a originalidade na apresentao das comidas e bebidas: a qualidade e a simpatia do servio; so uma das garantias mais seguras de uma imagem de marca v alorizada no mercado em que se insere o estabelecimento. 114 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> preo metodologia para encontrar o preo certo O ajustamento dos preos signi ca, fundamentalmente, trabalhar no desenvolvimento e na criao de oportunidades de servir o cliente, onde, quando e como ele deseja ser servido, e de obter lucros. Os clientes so diferentes, como tal tm disposies e capac idades diferenciadas para adquirir o produto e para o pagar ao preo que lhes apre sentado. Tendo como base o menu de comidas e de bebidas, torna-se indispensvel de terminar estatisticamente aqueles que so consumidos com maior frequncia. Atravs des tas informaes, pode-se tambm detectar qual o produto ptimo, o seu preo de venda e ain da a quantidade que vendida segundo as seguintes escalas: > Demasiado abundante > Muito abundante > Superior mdia > Correcta > Poderia ser mais abundante > Claramente insu ciente De seguida pode ser tida em considerao a apreciao, relativamente ao gosto: > Considera excelente > Considera bom > Considera mau

Para avaliar o nvel ptimo de preos que est a ser praticado no mercado, tendo como ba se a comparao como os concorrentes mais importantes, sugere-se a seguinte tabela r epresentada no Quadro 34. Para tal, necessrio fazer um levantamento dos preos prat icados pela concorrncia, no que se refere a comidas e bebidas idnticas. Encontrado s os preos, o passo seguinte passa pelo clculo do preo mdio; seguindo-se a diferena e ntre o preo mais elevado e o preo mais baixo em relao ao preo mdio. Desta forma, ter o ortunidade de veri car se est a praticar um preo acima ou abaixo do preo praticado no mercado. 115 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 34]

> anlise concorrncia comparao de preos (euros) caf da paz restaurante restaurante do comrcio touring caf do teatro restaurante res taurante preo mdio chez pierre du rivage preo fixado pelo seu estabelecimento difer ena entre o preo mais elevado e o preo mais baixo em relao ao preo mdio artigo que dev ser promocionado estabelecimentos artigos entradas presunto queijo cabra amijoas bulho pato sopas sopa do dia saladas 2,30 2,15 2.30 2,65 3,05 3,05 2,60 2,60 0,00 sim salada salada mista saladas especiais carnes bife portuguesa cabrito no forno entrecosto em vinha dalhos peixe linguado bacalhau z do pipo sobremesas leite creme snacks prego no po tosta mista cachorro FONTE: ROCHAT, MICHEL (2000). De entre vrias polticas de preo, destacam-se as seguintes: Preo Competitivo o preo co rrentemente praticado, aquele que se baseia nos custos e na adio de uma margem, qu e se usa em mercados estabilizados; e a Qualidade-Preo que se baseia no domnio dos segmentos-alvo, relativamente aos atributos desse mesmo Preo e Qualidade e estru

tura-se numa matriz com 9 hipteses singulares e 3 hipteses combinadas. 116 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 35] quantidade > matriz preo qualidade preo alto mdio baixo alta mdia baixa FONTE: NAGLE, T.T E HOLDEN, R.K., 1. alto status 4. alto preo 7. ataque (1995) 2. penetrao 5. preo mdio 8. sobreavaliao 3. super vantagens 6. bonificao 9. produto inferior Interpretao da matriz preo qualidade

As 9 Hipteses singulares: 1. ALTO STATUS: um segmento de mercado restrito e el marca. Encontram-se produtos /servios de alta qualidade, da que o preo no seja determinante para o consumo. 2. PE NETRAO: Destina-se essencialmente a entrar em mercados concorrenciais, para conqui star quota de mercado. Precisa de estruturas exveis e de custos controlados. 3. SU PER VANTAGENS: Utiliza-se essencialmente quando existe capacidade excedentria, ou em casos em que necessrio fazer frente concorrncia num curto prazo. 4. ALTO PREO: S possvel exercer esta poltica quando a concorrncia est atomizada ou quando esta no e iste. Contudo poder ter uma durao limitada. 5. PREO MDIO: a poltica intermdia, na me a em que a delizao marca ou ao estabelecimento no existe e a procura estvel. 6. BOM REO: a poltica que se usa como alternativa poltica de penetrao (2). S possvel de esta poltica se houve hiptese de ter custos mais baixos do que a concorrncia. 7. A TAQUE & RETIRADA: Tem uma durao limitada. A informao do cliente e o desenvolvimento dos mercados poder inviabilizar esta poltica. 8. SOBREAVALIAO: uma poltica aplicvel s m situaes de concorrncia fraca e em situaes no qual a procura superior oferta, ou en nos casos em que o servio inovador no mercado. 9. PRODUTO INFERIOR: Adequada ao escoamento de produto de baixa qualidade. S aplicvel em mercados pouco desenvolvid os. Hipteses combinadas: 10. DIAGONAL PRINCIPAL 1, 5 e 9: Podem coexistir no mesmo estabelecimento, desde que os clientes estejam orientados para a qualidade, para o preo ou clientes que se posicionam ora num ora no outro grupo. 11. CANTO SUPERIOR DIREITO 2, 3 e 6: designam-se de polticas de ataque s da Diagonal Principal, na medida em que a qual idade se mantm, mas o preo mais baixo. 12. CANTO INFERIOR ESQUERDO 4, 7 e 8: Poltic as de preo mais alto do que o valor real do produto. A evitar. 117 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> comunicao A actual situao dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, onde a luta pelo client e cada vez mais agressiva, no permite que estes tenham uma atitude competitiva pa ssiva, no sendo su ciente abrir as portas e esperar que os clientes entrem. Por out ro lado, acontece que os estabelecimentos desconhecem como so percepcionados pelo s seus clientes, o que acaba por di cultar as suas aces de comunicao. Desta forma o pr incipal objectivo deste sub-captulo, passa pela abordagem das diferentes tcnicas d e comunicao na perspectiva da sua utilizao nos estabelecimentos de comidas e bebidas , fornecendo algumas ideias que podem ser desenvolvidas com recursos reduzidos. A verdade que o passa-palavra para um estabelecimento de restaurao e bebidas, cont inua a ser melhor forma de comunicao, mas apenas num aspecto, na credibilidade do meio, porque esta via de comunicao lenta e incontrolada para os estabelecimentos q ue xam objectivos de venda e posicionamento a curto prazo. Mas a realidade que a abertura de um estabelecimento de restaurao e bebidas, custa actualmente milhares de euros e, por isso, h que pensar na correcta poltica de comunicao. Estabelecimento s situados em zonas onde a procura superior oferta, apenas tero de se preocupar c om o local e o merchandising. Mas esta situao, actualmente quase no existe, pois a oferta superior procura, o que faz com seja necessrio atrair clientes, atravs de m eios e instrumentos que fazem parte da poltica de comunicao. > Plano de comunicao Os estabelecimentos de restaurao e bebidas devem comunicar com o mercado de forma a transmitir aos seus clientes e cazmente as suas propostas de valor. Assim, o pla no de comunicao o instrumento no qual se estrutura de forma racional todos os elem entos da poltica de comunicao. De seguida, apresenta-se uma srie de consideraes sobre cada uma das partes do Plano de Comunicao: determinao dos objectivos O objectivo principal da comunicao o consumo. Mas, entre o momento em que o recept or recebe a mensagem at ao consumo, desencadeia-se um processo complicado de toma da de deciso na mente dos clientes. Os restantes objectivos de comunicao de um esta belecimento de restaurao e bebidas so: Atrair clientes novos Este tipo de objectivo deve ser xado por estabelecimentos que no tm uma procura su ciente e por isso querem estimul-la. Tambm, um objectivo comum para os estabelecimentos em que os clientes -alvo no so clientes habituais, e como tal, tm necessidade de um uxo constante de no vos clientes. 118 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Criao de um sistema de relao com os clientes Geralmente, este objectivo destinado ao s clientes habituais atravs da criao de estratgias de relao com o cliente, dando a con hecer as novidades do estabelecimento e atribuindo a estes clientes vantagens ex clusivas, nicas e diferenciadoras. O objectivo igualmente a repetio do consumo, de forma a criar algum grau de delidade. Dar a conhecer a abertura de um novo estabe lecimento de restaurao e bebidas Nestes casos aconselhvel efectuar publicidade ante s da abertura do restaurante, pois o objectivo passa por atrair os clientes e at ingir os objectivos de venda no curto prazo. Comunicar vantagens competitivas co m vista ao posicionamento Um estabelecimento de comidas e bebidas pode querer fo car a sua comunicao nas caractersticas que o diferenciam da concorrncia. Desta forma , deve desenvolver toda a sua comunicao nesse ou nesses atributos que o diferencia m e o distinguem dos seus concorrentes. identificao do pblico a atingir Depois de determinados os objectivos a atingir com a comunicao, o passo seguinte p assa por de nir claramente a quem que se dirige a mensagem. Para tal, fundamental, para a efectivao da comunicao, conhecer o melhor possvel o pblico-alvo das mensagens: os seus processos de tomada de decises, motivaes, comportamentos de compra, estilo s de vida, entre outros; e ter uma noo clara de quais os meios e suportes a utiliz ar de forma a adequar a mensagem aos segmentos de mercado visados. recolha de dados e estudo do histrico da empresa Antes da tomada de deciso sobre a implementao de uma aco de comunicao, importante a olha e anlise dos dados do estabelecimento por parte dos gestores, de forma a ver i car: aces realizadas anteriormente e seus resultados, aces e resultados realizados p ela concorrncia, relao investimento/ impacto esperado. relao da poltica de comunicao com as outras polticas do mix

Na realizao de um plano de comunicao importante no esquecer todas as decises estratg s, delineadas anteriormente de forma a atingir os objectivos e a minimizar efeit os negativos. imagem e posicionamento Os estabelecimentos de restaurao e bebidas criam uma imagem e alcanam um posicionam ento na mente dos seus clientes. Esta imagem e posicionamento percebida pelos cl ientes so, muitas vezes, desejadas e provocadas, mas em alguns casos obra da casu alidade. 119 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

polticas e estratgias de comunicao muito importante de nir no plano de comunicao qual a estratgia a seguir, decidir se v ai comunicar para o mercado de uma forma corporativa, de marca ou sobre o produt o, ou ainda se comunica em todas as vertentes. A Comunicao Corporativa pretende ge ralmente provocar impacto na opinio pblica, em potenciais empregados, em entidades nanceiras, investidores e ao mercado, ou seja, a comunicao corporativa pretende da r notoriedade. A Comunicao de Marca pretende transmitir informao que promova comport amentos de consumo e impactos ao nvel do posicionamento na mente dos clientes. A Comunicao de Produto tem como objectivo primordial provocar aumento de vendas ou i ntroduo de novos produtos no estabelecimento. estratgia de media

Os Meios so os canais de comunicao atravs dos quais o estabelecimento de restaurao e b ebidas faz chegar a sua mensagem aos receptores potenciais. Cada meio (televiso, rdio, imprensa, etc.) tem caractersticas, custos, potencialidades, audincias, cober tura geogr ca e efeitos diferentes. As aces de comunicao so levadas a cabo atravs dos eriais publicitrios (anncios na televiso, na rdio, publicidade nas revistas, folheto s, placards exteriores de publicidade, brindes publicitrios, Internet, etc.) Norm almente, a produo de material publicitrio ca a cargo de uma Empresa de Marketing e/o u Publicidade que se encarrega de desenhar e conceber todas as peas, desde a cria tividade, produo de textos, at impresso de material ou realizao de lme publicitri Como comunicar no sector da restaurao?

O sector da restaurao tem sua disposio uma grande variedade de meios de comunicao, qu devem ser adequadamente aproveitados de forma a tornarem-se competitivos. Com e feito, e devido dimenso reduzida da maior parte dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, existe um conjunto de meios inalcanveis dado o seu elevado investimento. Como , por exemplo, o lanamento de numa campanha nacional televisiva, uma vez que estaria a desperdiar um grande nmero de contactos, os quais no teria possibilidade de os servir na medida em que imagine-se um estabelecimento em determinada regio , ao fazer a sua campanha na televiso, estaria a comunicar para um pblico bastante vasto, e muito deste pblico no so clientes potenciais, pois encontram-se noutras re as geogr cas. Desta forma, os gestores dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, d evem pensar em efectuar comunicao nos meios que garantam a melhor relao custo/respos ta. Assim, segue-se um quadro onde se apresenta as diversas formas atravs das qua is um estabelecimento de restaurao e bebidas pode comunicar: 120 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 36] > diversas formas de comunicar produto industrial produto de consumo modelos de utilidade logotipos identidade visual plv (publicidade no ponto venda) arquitectura localizao interior do estabel ecimento comunicao pelo design desenho do produto desenho grfico desenho da envolvente comunicao publicitria campanhas de televiso campanhas de rdio tv pblica tv privada tv por cabo, etc. programas nacionais emissoras locais impre nsa diria/mensal/trimestral revistas especializadas imprensa profissional imprens a gratuita outdoor meios de transporte mobilirio urbano cinema avies, etc campanhas na imprensa campanhas no exterior campanhas em outros meios comunicao marketing campanhas push

estimulao da fora de vendas promoo do canal ofertas distribuio promoo do consumido andising demonstraes concursos campanhas pull comunicao directa campanhas estrictas campanhas radiofnicas campanhas audiovisuais campanhas telefni cas comunicao sociolgica mailings catlogos e folhetos anncios com cupes de resposta participao telefnica televiso interactiva linhas gratuitas relaes internas

projectos da emprensa revista da empresa comunicao interna concursos imprensa e me ios de comunicao organizao de eventos relao com os consumidores jornadas criao de lob s relao com a envolvente patrocnios obras sociais (donativos, etc.) relaes pblicas relaes institucionais F O N T E : VA L L S M A D E L L A J O S E P , (2002). 121 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

comunicao pelo design Na abertura de um novo conceito de estabelecimento o gestor deve utilizar como v eculos comunicativos: > > > > Logtipos; Elementos publicitrios no ponto de venda (posters, fotos, postais); Deco rao dos interiores e exteriores/fachadas; Uniformes, mobilirio, loua, etc. comunicao publicitria

aquela que utiliza os meios tpicos de comunicao massiva, uma vez que transmitem men sagens mais concretas e menos conceptuais do que a comunicao anterior. Nesta categ oria incluem-se: campanhas de televiso, rdio, imprensa, publicidade exterior e out ros meios. O meio de comunicao de massas por excelncia a televiso, devido ao elevado nmero de impactos e contactos que assegura, e devido aos efeitos positivos nas m arcas que a utilizam, sobretudo nos aumentos de notoriedade e de con ana por parte dos consumidores. No entanto, este meio, como j referimos anteriormente, restrito s grandes cadeias de restaurantes, na medida em que o custo deste meio muito ele vado devido realizao e produo dos spots publicitrios que requerem logsticas complicad s, e devido ao preo de aluguer/compra dos espaos publicitrios. Ainda assim, possvel a parecer na televiso com custos relativamente baixos, atravs do meio concept placeme nt, ou seja, fazer uma aproximao ao estabelecimento, inserindo-o por exemplo na re alizao de uma telenovela, servindo o estabelecimento de cenrio. Em troca, recebe pr omoo e uma larga visibilidade, despertando igualmente a curiosidade dos espectador es para conhecer o local. Por outro lado, igualmente possvel ter visibilidade nes te meio quando o proprietrio ou relaes pblicas conhecem personalidades famosas e est es frequentam os seus restaurantes, aproveitando este facto para aparecer na tel eviso. Uma boa tcnica passa pela organizao de festas de anos gratuitas a pessoas fam osas, que sero notcia na imprensa cor-de-rosa e nos programas televisivos do mundo s ocial. rdio A rdio um meio que est mais ao alcance dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, e de facto um meio muito utilizado no sector, uma vez que a relao custo/ difuso da mensagem adequam-se aos objectivos da comunicao. Cada estao e/ou programa de rdio, ta l como um produto tm uma audincia formada por pessoas com caractersticas diferentes e um nmero de audincias determinado. Desta forma, h que conhecer bem o seu cliente e potenciais clientes de forma a criar a mensagem mais adequada e a emissora qu e garanta a melhor programao para a emisso da mensagem. 122 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

imprensa escrita

tambm um meio propcio divulgao de estabelecimentos de restaurao e bebidas, uma vez este meio oferece espaos adequados aos objectivos e dimenso dos estabelecimentos. Este meio permite insero de anncios com informao sobre o estabelecimento como especi alidades, preos, horrios, eventos especiais, atribuio de prmios, promoo de vendas, ent e outras. A estratgia a utilizar neste meio conseguir que as edies/seces especializad as em Restaurao e Gastronomia realizem reportagens sobre o restaurante e/ou recome ndaes ao mesmo. Geralmente, e dado o dia a dia dos clientes, os melhores resultado s conseguem-se na imprensa de m-de-semana e nos peridicos de grande tiragem. Para isso, o estabelecimento dever comunicar os seus atributos de forma a despertar o interesse dos especialistas e dos leitores e a informao dever ser de qualidade e or iginal, caracterstica fundamental dos peridicos. campanhas exteriores As campanhas exteriores, tal como o nome indica, so aquelas que se centram na col ocao de cartazes publicitrios em suportes que se destinam a este m e que tm impactos na via pblica. Os mais habituais so: nos meios de transporte (autocarros, txis), mo bilirio urbano, nas partes exteriores das paragens de autocarros, nos quiosques. Esta publicidade tambm restrita s grandes cadeias de restaurao, dado o seu elevado c usto. outros meios de comunicao Publicidade em salas de cinema, que tem vindo cada vez mais a ganhar audincia; pu blicidade e promoes no reverso de ingressos para espectculos, tales de estacionament o, publicidade nos carros de transporte de bagagem dos aeroportos e supermercado s e nas mangueiras das gasolineiras. Por outro lado, existem tambm meios prprios d o estabelecimento como, por exemplo a publicidade nas viaturas prprias. Os guias de Restaurantes e/ou Gastronmicos, como por exemplo o Guia Michelin ou o Gourmet Tour, que cobrem pases inteiros, zonas tursticas e cidades. A maioria destes guias regem-se por critrios rigorosos de qualidade para determinar a entrada de restau rantes incluindo classi caes e pontuaes com resultados mediticos, como por exemplo, as prestigiosas estrelas do Guia Michelin. comunicao no ponto de venda

Os clientes quando entram num estabelecimento de restaurao e bebidas, normalmente, no sabem o que vo escolher para consumirem. De forma a ajudar o cliente na deciso de escolha, existem uma srie de tcnicas que podem in uenciar a deciso aces de marketin no ponto de venda. Assim, as fotos dos produtos, oferta de menus, quadros, o am biente geral, smbolo fsico do restaurante no exterior do restaurante, demonstraes e provas de produtos entrada, a simpatia do pessoal so tudo elementos que podem com unicar com o cliente e vender aqueles produtos que mais interessam ao estabeleci mento. 123 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

marketing directo

Entende-se marketing directo como a comunicao directa e personalizada com os potenci ais clientes ou segmento de clientes, pr-seleccionados pelo estabelecimento de re staurao e bebidas como destinatrios exclusivos da mensagem. Ao contrrio da publicida de massiva, que no distingue de uma forma particular os receptores da mensagem (o que pode provocar perda de impactos da emisso da mensagem), o marketing directo, devido ao seu carcter selectivo, introduz um factor de e cincia econmica muito aprec iado pelos directores de Marketing. A maioria dos estabelecimentos tem uma clien tela formada por subconjuntos de clientes com caractersticas particulares, o que permite a realizao de comunicao personalizada e exclusiva adequando a mensagem audinc ia e aos objectivos, evitando impactos no desejados. Outra das vantagens deste me io a possibilidade de medio das respostas (feedback) da parte do pblico receptor, p ermitindo obter informao quantitativa e qualitativa, til e necessria para a realizao d e aces futuras. Este meio permite, ainda, que os contactos com os clientes ou pote nciais clientes sejam mais numerosos e constantes, criando desta forma uma atitu de relacional com a clientela capaz de provocar comportamentos de delidade ao est abelecimento. Estes contactos tm que ser reforados com a oferta de vantagens exclu sivas a este segmento. Dadas as suas caractersticas de economia, personalizao, excl usividade e medio de resultados, os quais se ajustam perfeitamente a negcios com mbi to de micro marketing, a comunicao directa , sem dvida, um dos melhores meios de com unicao a ser utilizados por qualquer tipo de estabelecimento de restaurao e bebidas. A nica restrio que os estabelecimentos de restaurao e bebidas podero ter para aplicar tcnicas de marketing directo a criao de bases de dados dos clientes su cientemente op rativa, que inclua toda a informao sobre o cliente e que permita efectuar segmentaes com base nos per s dos clientes, e ainda o custo de aquisio de um software apropria do. Contudo, ser em breve um excelente meio de comunicao para os estabelecimentos d e restaurao e bebidas, pois se existir, por exemplo, um segmento que durante um pe rodo de tempo consumidor frequente e que de repente deixa de consumir, estes clie ntes so detectados pelo software e passam a ser objectivo de campanhas de ressusci tao, as quais consistem em oferecer incentivos de forma a reiniciarem o seu consumo . Estas ofertas chegam atravs de tcnicas de marketing directo: o cliente recebe um a carta com uma oferta e/ou brinde. As principais ferramentas de marketing direc to so: > Mailing > Telemarketing > Mailing via fax > E-mailing > Visita pessoal 124 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Todas elas podem ser utilizadas numa estratgia de marketing relacional, apoiadas no esquema que se segue. figura 9 > esquema de marketing directo (2002). F O N T E : VA L L S M A D E L L A J O S E P , CLIENTES recolha de dados marketing relacional criao da base de dados aces de marketing directo segmentao da base de dados telemarketing mailing e-mail mailing Consiste em enviar mensagens publicitrias aos clientes seleccionados, atravs de co rreio. O principal custo deste meio o servio postal, que pode ser prestado pelos correios ou por empresas especializadas em marketing directo, que se encarregam da selagem, da etiquetagem e da expedio. O mailing permite enviar qualquer tipo de informao: uma carta revista corporativas, folhetos, cupes de descontos, postais, e ntre outros. telemarketing

Permite ao estabelecimento de restaurao e bebidas contactar os clientes ou potenci ais clientes atravs de telefone, no s com objectivos comerciais de promoo e venda, ma s tambm com o objectivo de realizar a gesto de queixas, seguimento de servios, inve stigao comercial e realizao de reservas. A vantagem desta ferramenta a obteno de resp sta imediata, e assim assegura o feedback da aco. e-mailing

uma variao do mailing, a nica diferena que se envia via correio electrnico, o qual a menta a rapidez dos impactos e possibilita ligaes aos websites do restaurantes, on de uma pessoa pode ter acesso a mais informao. O E-mailing pode converter-se numa p tima ferramenta de marketing directo para os restaurantes, uma vez que permite e nviar publicidade e promoes com um custo inferior ao mailing e telemarketing, alm d e que assegura a exclusividade do impacto. O marketing directo permite ao gestor a obteno de um benefcio adicional, como o facto de poderem uma relao slida e duradour a com os clientes entrando no campo do marketing relacional. Esta relao 125 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

slida tem como objectivo provocar determinadas condutas dos clientes, como a delid ade, o aumento de consumo, e que apesar de ter custos, diminui a parte que teria de ser para a captao de clientes. Desta forma, os estabelecimentos, podem oferece r aos seus clientes mais is uma srie de vantagens exclusivas: prioridade em reserva s, oferta das melhores mesas, convites nos aniversrios, promoes especiais, carto de elizao de cliente. Por outro lado, e como exemplo, se o gestor tiver na base de da dos a data de aniversrio de um cliente, este pode com a devida antecedncia apresen tar uma proposta para a festa de aniversrio, antecipando-se e dando a conhecer ao cliente que o acompanha. comunicao sociolgica

o conjunto de aces que pretendem ter impacto na sociedade e grupos de presso com o objectivo de alcanar notoriedade, criar personalidade ao estabelecimento de resta urao e bebidas e melhorar a sua imagem pblica, as quais se podem traduzir num aumen to de resultados empresariais. A Comunicao Sociolgica divide-se em trs grupos de aces que se diferenciam em funo do destinatrio da mensagem: relaes internas, relaes pblica relaes institucionais. As relaes internas ou tambm o marketing interno so o conjunto de aces comunicativas que tm como objectivo fazer chegar informao e mensagem corporat ivas aos empregados e colaboradores do estabelecimento. Utilizam-se ferramentas como: memorandos, revistas da empresa, comunicados, notas internas, o conhecimen to do que est no livro de reclamaes, entre outros. Ou seja, o objectivo principal c riar mecanismos de comunicao descendente que sejam apropriados para transmitir des de valores corporativos at mensagens de motivao, criando na empresa um sentimento d e integrao. A tcnica de relaes pblicas tem vindo ao longo dos anos a converter-se numa ferramenta de marketing que pretende alcanar objectivos que as restantes ferrame ntas so incapazes, sobretudo ao seu carcter qualitativo e inatingvel. O objectivo p rincipal criar uma imagem positiva do estabelecimento nos clientes, sendo as car actersticas imprescindveis desta imagem positiva, conceitos como respeito pela tica empresarial, respeito pelo ambiente, apoio a desfavorecidos, prioridade ao clie nte e empregado sobre os benefcios empresariais, integrao no meio envolvente. Os pr incipais meios utilizados so: relaes com imprensa e meios de comunicao, organizao de e entos, criao de lobbies e relaes com o consumidor. Organizao de Eventos De difuso popu ar e com impacto meditico, uma ferramenta utilizada pelos estabelecimentos, assoc iaes sectoriais de restaurao, como grmios Um exemplo as mostras gastronmicas com degu tao gratuita, ou a semana de um alimento ou produto espec co. Por exemplo, nas zonas piscatrias, onde existem vrios restaurantes de peixe e mariscos, realizar a Semana do Marisco. Esta uma boa forma, de atrair pessoas a essa zona e clientes aos re staurantes. 126 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Relao com os consumidores uma das prticas mais utilizadas no campo das Relaes Pblicas criando uma via de comunicao em ambos os sentidos. Assim, existem uma srie estabel ecimento de restaurao e bebidas com livros de sugestes, nmeros telefnicos gratuitos posio do cliente. Atravs destes instrumentos, desde que devidamente organizados, o estabelecimento pode dar aos consumidores uma imagem de acessibilidade e preocup ao pelas suas preferncias, preocupaes, sugestes. comunicao atravs da internet A internet consolidou-se como um dos canais de comunicao mais atractivo para um pbl ico jovem e com um grande peso no restante pblico. A quase totalidade de cadeias de restaurantes e uma grande percentagem de estabelecimento de restaurao e bebidas j tm pginas na internet, com informao, design e promoo adequada a uma perspectiva de arketing. Algumas pginas j permitem, inclusivamente, visitas virtuais aos restaura ntes, escolher a mesa, fazer um pedido especial, ver o menu e fazer a reserva a qualquer hora do dia ou da noite. A presena na internet actualmente um meio de co municao dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, principalmente devido existncia de portais especializados que, semelhana dos tradicionais guias gastronmicos, cate gorizam os estabelecimentos por localidade, especialidades, preos, horrio, conceit o, entre outros, dando a possibilidade de ligaes directas s pginas web (sites) prprio s desse mesmos estabelecimentos. Assim, se uma pessoa se prepara para viajar par a um pas ou local desconhecido, basta procurar na internet os restaurantes dessa zona e ter informao completa sobre cada um deles. As pginas web (sites) dos estabele cimentos de restaurao e bebidas devem ter, pelo menos, os seguintes menus de naveg ao com a respectiva informao: > Pgina de entrada, com informao geral sobre o conceito e destacando os elementos d iferenciadores do estabelecimento; > Localizao do estabelecimento, com mapa de pre ferncia e acesso ao sistema de reservas; > As ementas completas e actualizadas, c om informao dos preos (aproximados); > Servios adicionais (parque de estacionamento, bar, parque para crianas, ar condicionado, esplanada, terrao, facilidades para de c ientes); > Imagens das instalaes e das especialidades; > Horrios e perodos de frias. Pode ainda ser interessante, ter um espao dedicado a recrutamento de pessoal, inf ormao sobre os postos de trabalho e possibilidade dos clientes e colaboradores se registarem on-line, possibilitando uma relao mais estrita entre o estabelecimento, os colaboradores e o cliente. Como comunicar na pr-abertura e inaugurao? O momento em que existem maiores possibilidades mediticas para um estabelecimento de restaurao e bebidas o da inaugurao e semanas seguintes abertura. Assim, os gesto res realizam esforos de 127 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

comunicao neste perodo de forma a reduzir a fase inicial de introduo no mercado e pas sar rapidamente fase de crescimento e rentabilidade do negcio. Existe, assim, um conjunto de aces que podem ser realizadas onde uma das mais utilizadas usar cartaz es (de preferncia grandes) anunciando o dia de abertura/ inaugurao do estabelecimen to. Outra aco vlida a instalao de um quiosque informativo perto do local do estabelec imento, onde se possa disponibilizar informao, dar brindes, cupes de descontos, deg ustao de produtos, entre outros, s pessoas que passam na rua. Pode a rmar-se que a in augurao de um estabelecimento de restaurao e bebidas divide-se em trs fases: abertura branda, abertura meditica e a abertura forte. A abertura branda faz-se antes da abertura meditica e serve de ensaio para a abertura meditica. Praticamente consist e em abrir o estabelecimento a uma srie de pessoas convidadas que se comportam co mo se fossem clientes, inclusive pagam. Esta abertura pode durar entre trs a dez dias (conforme o estabelecimento) e serve de treino, de forma a testar e a melho rar e permite avaliar o pessoal (empregados) seleccionados. A abertura meditica, como o prprio nome indica, tem como objectivo ter impacto no mercado. Para isso, realiza-se um cocktail para o qual se convidam pessoas famosas e importantes, a imprensa e todas as pessoas relacionadas com o negcio (fornecedores, etc.). O obj ectivo dar a conhecer o estabelecimento e atrair o maior nmero de clientes. A ina ugurao forte, que a abertura comercial do negcio, a nica vlida e com grande importn , no s para a percepo dos clientes e posterior comportamento, como tambm para a opinio dos crticos e imprensa especializada. Para terminar, importante no esquecer que o ambiente pode ser uma das melhores garantias para a promoo das vendas e comunicao, realizada atravs de elementos materiais, como a construo, os espaos, a apresentao dos colaboradores, as instalaes tcnicas, a decorao, o jogo de luzes e de cores, os odores , assim como a qualidade e a apresentao da alimentao e das bebidas. Contudo, tambm ve rdade que este ambiente pode ser melhorado pelo prprio cliente. Se se conseguir u ma simbiose perfeita entre estes diferentes elementos, conseguir-se- uma boa imag em de marca, ou seja, uns dos melhores elementos do marketing. A criatividade, a qualidade, a inovao, so cada vez mais as apostas para uma consolidao da imagem de ma rca em estabelecimento de restaurao e bebidas. 128 m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

marketing de servios de nio e caractersticas 6. 129 qualidade dos servios 131 modelo servqual 132 modelo de avaliao da qualidade 14 2 plano de contigncia

ada a especificidade da restaurao fazer referncia ao desenvolvimento do marketing a o nvel dos servios, e da sua avaliao, contribui para aferir o nvel de qualidade esper ado e o nvel de qualidade atingido. O planeamento fundamental ao nvel das estratgia s de marketing, pois permite antecipar e articular todas as decises relativas ges to de um determinado servio, diminuindo, assim, os eventuais erros ao nvel da execuo. O ponto de partida de toda a gesto da qualidade consiste em captar as exigncias d os clientes e analisar a melhor forma de encontrar solues que respondam s suas nece ssidades. Nesta perspectiva, a qualidade surge como um dos factores mais importa ntes para a diferenciao, procurando tambm dar uma resposta e caz evoluo das necessidad s e expectativas dos clientes. Para tal, os estabelecimentos tm de centrar as sua s estratgias e esforos no cliente, adaptando os seus servios aos gostos, requisitos , preferncias, necessidades e expectativas dos mesmos. Depois de ter seleccionado um estabelecimento de restaurao e bebidas, necessrio escolher o que se vai comer e beber aqui o marketing tambm desempenha um papel importante na medida em que o c liente ir agora estar atento a outras caractersticas como a qualidade da refeio, ou seja, a relao qualidade/preo/servio/ambiente no sentido de ver as suas necessidades e expectativas satisfeitas. D > qualidade dos servios 129 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Quando um gestor pretende criar valor no seu produto ou prestao do servio deve foca r-se naqueles elementos que o cliente valoriza e que tornam num todo o servio dif erente. Por exemplo, os clientes geralmente do elevado valor qualidade dos produt os e ao servio, atractividade do estabelecimento e a um preo ajustado a estes atri butos. Assim, elementos como a qualidade, o servio e o preo devem ser devidamente articulados de forma a exceder as expectativas dos clientes. Cada cliente pode a valiar de forma diferente os atributos que acrescentem valor sua experincia. Cabe ento ao gestor conhecer exactamente quem so os seus clientes e quais os atributos que este mais valoriza e apostar nestes mesmos atributos. Como exemplo, veja-se um cliente que pode ter mais capacidade nanceira que tempo, desta forma, se o se rvio demorar mais tempo do que o cliente esperava, o custo deste tempo de espera ir inevitavelmente reduzir o valor que o cliente atribuiria ao servio que esperava , dada a sua condio. O servio prestado no estabelecimento cada vez mais importante e sem dvida um elemento importante e diferenciador. Para se ter sucesso necessrio criar uma cultura de servio nos estabelecimentos de restaurao, com base na satisfao d os clientes. Se aps a refeio o cliente car satisfeito com o servio e com a escolha qu e fez ir certamente voltar e ir ainda fazer publicidade baseada no passa palavra, tr ansmitindo uma elevada imagem do restaurante para o exterior, o que ser positivo para o estabelecimento na medida em que conquistar novos clientes. O cliente j no s e compromete a ser el s empresas, pois a oferta cada vez mais alargada, logo cada vez mais importante sabermos diferenciarmo-nos. Quando um cliente se dirige a um restaurante, mesmo antes de se sentar, tenta perceber pelo ambiente, higiene, d ecorao, como poder decorrer o servio. Na maioria dos casos todos os elementos tangvei s providenciam sinais notrios de qual ser o nvel de qualidade do servio que se apres enta. O servio na restaurao para alm de intangvel, algo momentneo e temporrio na vid e um cliente, o que signi ca que no algo material, no pode ser guardado sicamente. Se gundo, Michel Rochat, a verdade que 100 clientes satisfeitos geram mais 25 novos , que a lealdade de um cliente vale 10 vezes mais que o preo de compra, e que a s atisfao tida como um dos activos mais valiosos da empresa. A satisfao refora a atitud e positiva perante as marcas. A satisfao o aspecto central no design de uma estratg ia de marketing de sucesso. Contudo, uma vez que a prestao de servios pressupe a int eraco do cliente com o pro ssional de contacto, substancialmente mais difcil o contro lo da qualidade. Cada cliente diferente, pelos seus graus de exigncia, pelo seu h umor, pela forma como se envolve no acto de produo e consumo. Por outro lado, o nve l de desempenho e de regularidade da qualidade de servios depende muito da competn cia e da postura de quem assegura a sua prestao. medida que o consumidor avalia os servios recebidos baseados na prpria percepo de valor, as empresas precisam de esta r preparadas para oferecer servios de qualidade superior que encontrem ou excedam essas expectativas. Para Zeitjhaml e outros (1990), as empresas que queiram ver dadeiramente 130 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

competir por um servio de sucesso, devem entender que essa opo estratgica pressupe um constante acompanhamento da percepo do consumidor sobre da qualidade do servio ofe recido, e a partir da, identi car as causas das suas possveis de cincias e de nir poltica e estratgias apropriadas para melhorar a sua e ccia. Neste sentido, um dos meios pa ra diferenciar um servio conseguir geri-lo atravs dos nveis superiores de qualidade em relao s empresas competidoras.

> modelo servqual A prestao de servios pressupe a interaco do cliente com o pro ssional de contacto, send substancialmente mais difcil o controlo da qualidade. Neste sentido um dos meios para diferenciar um servio conseguir geri-lo atravs dos nveis superiores de qualid ade em relao s empresas competidoras. Zeithaml, Parasuraman e Berry (1996), estudio sos da rea da qualidade de servios concluram que a qualidade do servio pode ser aval iada pela discrepncia entre as expectativas dos consumidores e as suas percepes. Na continuidade deste estudo desenvolveram um modelo conceptual Gaps servqual model pa ra a avaliao qualitativa do servio oferecido, baseado nos quatro gaps principais qu e so os causadores da de cincia percebida pelo cliente, entre a qualidade do servio e sperado e a qualidade recebida, considerado no gap 5. medida que esses quatros g aps intermedirios so minimizados, a diferena entre a qualidade esperada e qualidade recebida diminui. Desta forma, cada um desses 4 gaps, dessas discrepncias, so apr esentados a seguir, discutidos e analisados segundo as suas causa e estratgias a aplicar. Este modelo importante para aferir o nvel de qualidade esperado e o nvel de qualidade atingido atravs das dimenses de desempenho: Fiabilidade capacidade de desempenhar o servio prometido com exactido e de um modo digno de con ana. (Gap 4 ) Disponibilidade prontido para ajudar os clientes e fornecer um servio rpido (Gap 2, Gap 3) Con ana conhecimentos e cortesia dos prestadores e capacidade para instalar con ana (Gap 3) Empatia ateno individualizada, solicitude, a capacidade para resolve r os problemas dos clientes. Tangveis evidncia fsica, equipamentos, aparncia do pess oal, matrias escolhidas. 18 18] GAP - falha 131 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

figura 10 > dimenses de desempenho qualidade do servio factores situacionais fiabilidade disponibilidade confiana empatia tangvel qualidade do produto satisfao do cliente preo factores pessoais (1) A satisfao resulta de vrios factores que ocorrem entre a produo e o consumo, (2) As caractersticas de cada indivduo afectam a qualidade da prestao. FONTE: CESTUR > modelo de avaliao da qualidade Para a avaliao qualitativa do servio oferecido, baseado nos 4 gaps (falhas) princip ais que so os causadores da de cincia percebida pelo cliente, entre a qualidade do s ervio esperado e a qualidade recebida, considerado no Gap 5. medida que esses 4 g aps intermedirios so minimizados, a diferena entre a qualidade esperada e qualidade recebida diminui. Desta forma, cada um desses 4 gaps, dessas falhas ou discrepnc ias, so apresentados a seguir e discutidos e analisados seguidamente. figura 11 > objectivo do modelo dos gaps Anlise das discrepncias entre o estabelecimento e quem consome o servio. Este model o apoia o desenvolvimento de estratgias que apoiam a excelncia de servios. modelo de avaliao da qualidade do servio estratgias e processos que conduzem excelncia do servio FONTE: CESTUR 132 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

figura 12 > modelo dos gaps necessidades pessoais passa a palavra experinca anterior servio esperado gap 5 cliente servio percepcionado estabelecimento gap 3 servio prestado gap 4 comunicao externa standards e requisitos orientados para o cliente gap 2 percepo que os gestores tm das expectativas dos clientes gap 1 F O N T E : Z E I T H A M L , VA L E R I E A ; E B I T N E R , M A RY J O . (1996). GAP 1 > de ciente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes. GAP 2 > ausncia de normas que regulem a prestao dos servios. GAP 3 > no conformidade entre o servio prestado e as normas existentes, por falhas nos meios ou no pessoal. GA P 4 > diferena entre o servio prestado e a promessa de comunicao GAP 5 > traduz a in satisfao do cliente face ao servio prestado, que poder resultar que qualquer um dos GAPs anteriores, ou pelo conjunto. Ao avaliar a satisfao das necessidades e expect ativas dos clientes as empresas de servios esto a identi car os aspectos chave da su a estratgia de marketing e a aferir at que ponto que as performances e qualidade d os servios esto a ser bem recebida pelos clientes. 133 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Anlise das estratgias para os diferentes gaps figura 13 > gap 1 servio esperado gap 1 percepo que os gestores tm das expectativas dos clientes discrepncia entre as expectativas do cliente e as percepes da gesto sobre aquelas es pectativas FONTE: CESTUR Nem sempre os gestores entendem correctamente aquilo que o cliente quer. Por exe mplo, os gestores podem achar que os clientes querem um servio mais rpido, mas na verdade os clientes esto mais preocupados com a qualidade da refeio. Razes > Falta de interaco com o cliente > Falta de orientao para a pesquisa e anlise do mer cado > Inadequada comunicao ascendente, muitas vezes o pessoal de contacto quem me lhor conhece os clientes > Demasiados nveis de gesto > Insu cincia de investigao > Uso inadequado das concluses da informao recolhida > Falta de interaco entre a gesto e os clientes > Ignorncia de expectativas > Inabilidade para satisfazer o cliente

As recolhas e anlise das informaes servem para a compreenso das expectativas e das p ercepes que os clientes tm sobre o servio as empresas que no recolhem este tipo de in formao tero um gap muito maior. Quando a gesto utiliza essa informao, dados e concluse , sobre a investigao do mercado para compreender as expectativas dos clientes o ga p 1 muito menor. Quanto maior a empresa mais difcil se torna a gesto e a interaco di recta com os clientes. Estratgias Usar estrategicamente as reclamaes, investigando os desejos dos clientes em indstri as semelhantes. Conduzir estudos sobre os clientes chave criao de painis de cliente s, de forma a conseguir a satisfao com as interaces individuais. 134 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Para tal fundamental: > A segmentao, pois fora da organizao mais difcil controlar o que se passa com os cli entes, deve assim segmentar no s os clientes como tambm os colaboradores. > O marke ting de relao (coloca no centro das preocupaes e estratgias comerciais a compreenso ex acta do comportamento do cliente e da evoluo precisa desse comportamento ao longo do tempo). > A comunicao, sobretudo a nvel interno. Ou ainda, medir a satisfao do cliente: > Ficar mais prximo do cliente > Medir a melhoria contnua > Atingir aqueles que pr oporcionam a melhoria > Medir as foras e as fraquezas, comparando-as com os conco rrentes directos > Ligar os dados da medio da satisfao aos sistemas internos Mtodos > Pessoal de contacto, sensibilizar para a importncia da execuo de relatrios daquilo que so as expectativas dos clientes > Reclamaes, saber o que est mal e pode ser mel horado. um ponto fulcral pois quando o cliente est a ser sincero: Devem-se usar e strategicamente as reclamaes; Investigar os desejos dos clientes; Conduzir estudos junto dos clientes chave. > Usar o mtodo do cliente mistrio > Tcnicas para medir e xpectativas e percepes, nomeadamente atravs de inquritos de satisfao. figura 14 > gap 2 servio esperado discrepncia entre as percepes que os gestores tm das expectativas dos clientes e as especificaes que estabelecem para o fornecimento do servio gap 2 percepo que os gestores tm das expectativas dos clientes FONTE: CESTUR 135 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

A gesto pode entender correctamente os desejos do cliente, mas no ser capaz de est abelecer um padro espec co de desempenho. Por exemplo, o gestor do estabelecimento p oder dizer aos colaboradores para prestarem um servio rpido, mas no o especi car quant itativamente, como o devem executar. verifica-se neste gap > Inadequado comprometimento da gesto para com a qualidade de servio > Percepo da in viabilidade > Inadequada estandardizao de tarefas, do ponto de vista dos clientes > Ausncia de xao de objectivos, pois se no h objectivos tambm no h empenhamento importante o comprometimento da gesto de topo para xar padres de qualidade de servio , mas tambm importante a gesto intermdia para pr em prtica esses padres. Os gestores evem estar receptivos inovao, pois a melhor forma de fazer as coisas interessa pen sar a longo prazo. A maior parte das organizaes sofre do uso de medidas de desempe nho de curto prazo, orientadas para resultados nanceiros. Muitas empresas acredit am que esto comprometidas com a qualidade do servio, mas o seu compromisso tambm co m a qualidade interna, com perspectiva tcnica. As exigncias dos clientes devem ser vistas como desa os e puzzles e no como um problema. interessa > Substituir a tecnologia pesada por pessoal de contacto e esforo humano ou melho rar os mtodos de trabalho ou tecnologias mais leves; > Tarefas orientadas e desem penhadas segundo as expectativas e percepes dos clientes; > Tecnologias para desen volver metodologias, que visam o cliente el; > Fixao dos objectivos e padres, na ptic a do cliente: Em direco s expectativas Espec cos Aceites pelos colaboradores Medidos e revistos Desa antes, mas realistas 136 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

figura 15

> gap 3 servio esperado discrepncia entre as especificaes da qualidade do servio e a prestao a tual do servio gap 3 standards e requisitos orientados para o cliente FONTE: CESTUR causas > Ambiguidade de papis, o colaborador no conhece o seu papel > Desajustamento das tarefas dos funcionrios > Desajustamento da tecnologia > Inadequados sistemas de controlo e superviso > Ausncia de esprito de equipa Os funcionrios podem evidenciar incapacidade de relacionamento e desinteresse em relao ao gestor porque: > H uma ambiguidade de papis > Confuso de papeis > Falta de ajustamento funcionrio t arefas > Falta de ajustamento tecnologia tarefa > Sistema de controlo e de super viso desajustadas > Falta de controlo percebido > Ausncia de esprito de grupo > Ausn cia de motivao A ambiguidade de papis acontece quando os colaboradores no possuem a informao e a fo rmao necessria para desempenhar as suas funes adequadamente. Neste caso, os colaborad ores cam inseguros sobre o que os gestores esperam deles e do modo como podem sat isfazer as suas expectativas. Uma das melhores formas de fechar este GAP comear c om as pessoas certas para a prestao do servio. Os objectivos de todos devem ir ao e ncontro das expectativas dos clientes. Devem ento ser espec cos e aceites por todos os colaboradores. H que ter ateno: dimenso das tarefas, que devem ser medidas e revi stas com um apropriado feed back. 137 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

estratgias > Devem ser concebidos programas de formao para aumentar o on ana dos colaboradores, os quais iro resultar numa maior sua vez ajuda a fechar o GAP 3. (formao tcnica, formao formao sobre os clientes) > A tecnologia e os equipamentos ho dos colaboradores de servio

nvel de competncia e de c clari cao dos papis, o que po em competncias interpessoais, podem elevar o desempen

Os estabelecimentos devem desenvolver mtodos de recrutamento e de reteno mais inova dores, uma vez que a competio com base nos talentos, promete tornar-se cada vez ma is intensa. Reconhecimento do desempenho dos colaboradores (bom sistema de retri buio e de avaliao) > Empowerment > Apostar tambm na comunicao, nomeadamente a nvel interno > Feed-back, sistema de recepo, de forma a saber se as normas esto conforme as expectativas dos clientes, e se os colaboradores perceberam as normas que vo implementar > Con ana > Competncias > Formao Porque o pessoal de contacto tende a estar situado nos mais baixos nveis dos orga nogramas, um grupo que est frequentemente entre os que tm menos formao e com salrios mais baixos. A tecnologia e os equipamentos podem elevar o desempenho dos colabo radores em organizaes prestadoras de servios. deve ento > Reconhecer o desempenho, > Dar recompensas, > Incentivos, > Criar um sistema d e eleio do colaborador do ms, de forma a valorizar o seu desempenho, e ccia e e cincia. Quando o pessoal de contacto deve obter aprovao de outros departamentos antes de p restar o servio, a qualidade corre perigo. Deve-se ento desenvolver uma poltica de empowerment. O empowerment visa a descentralizao de poderes em relao aos colaborador es, tendo em vista a satisfao dos clientes: > Maior empenho, > Sentimento de pertena, > Satisfao interna. Em qualidade, um cliente interno satisfeito est mais motivado para gerar satisfao n os clientes externos primeiro tem que se arrumar a casa para prestar um bom serv io. 138 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

figura 16 > gap 4 servio prestado discrepncia entre a prestao actual do servio e aquilo que comunicado acerca dela. gap 4 comunicao externa FONTE: CESTUR Aqui as expectativas dos clientes so afectadas por declaraes e por informaes de propa ganda. Por exemplo, se o prospecto de um restaurante mostra acomodaes bonitas e ac olhedoras mas ao chegar ao estabelecimento de restaurao e bebidas o cliente veri ca ser um estabelecimento modesto e pouco acolhedor, as comunicaes externas acabam po r distorcer as expectativas dos clientes. Resulta da inadequada comunicao horizont al e da propenso para prometer mais. estratgias A comunicao entre as diferentes reas da empresa, tais como o marketing, necessria pa ra a consolidao de objectivos comuns. Os estabelecimentos devem tratar os seus col aboradores como clientes, pois o servio que recebem afecta directamente a forma c omo se recebe os clientes. No se deve publicar promessas sem certos benefcios ou s ervios sem antes darem conhecimento ao pessoal de contacto funcionrios. figura 17 > gap consumidor servio esperado expectativas pontos de referncia em relao aos quais o desempenho ava liado. aquilo que o cliente espera receber. comunicao passa palavra: experincia; ne cessidades percepes avaliao sujectivas. experincias do cliente. ocorre quando o clien te no entende a qualidade dos servios. standards e requisitos orientados para o cliente FONTE: CESTUR

As expectativas traduzem o que esperado pelo cliente relativamente ao servio, log o devem ser tomadas medidas antes da sua prestao. As expectativas so um factor muit o sensvel e ideal que se tenha conhecimento delas antes dos clientes terem contac to com a situao. As percepes, por seu lado, so subjectivas, pois a avaliao que cada um faz depende da personalidade de cada um, das motivaes, das atitudes, mas tambm da i nteraco entre os grupos. 139 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Conhecer aquilo que o cliente espera o maior passo para oferecer qualidade. O GA P consumidor de natureza particular e est ligado ao cliente. Constitui o fundamen to conceptual do modelo, porque se o servio que o cliente percebe no igual ou idnti co ao que ele espera, existe decepo e logo opinio de que o servio no de qualidade. i portante manter e perceber a qualidade tcnica e a qualidade percebida. Num mundo ideal, as expectativas e as percepes seriam coincidentes. Inqurito de qualidade Assim, na gesto da qualidade dos servios de um estabelecimento de restaurao e bebida s interessa ter um conhecimento equilibrado da qualidade prestada aos clientes. fundamental ter mecanismos de escuta ao cliente. Desta forma, sugere-se a seguin te metodologia que deve ser adaptada ao conceito de cada estabelecimento de rest aurao e bebidas. No entanto, quando se decidir auscultar os clientes, este process o deve ser realizado de modo a que os resultados sejam uma imagem real do servio prestado. Assim, recomenda-se que o inqurito seja testado de forma a veri car se ex iste alguma lacuna ou correco que dever ser feita. Stevens, Knuston e Patton (1995) criaram um instrumento medio da qualidade em restaurao Dineserve, baseado no ServQu al (ponto IV - Marketing servios). De seguida, apresenta-se uma proposta de quest ionrio: 140 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

[quadro 37] > questionrio de qualidade restaurante este questionrio annimo e tem por objectivo avaliar e melhorar a qualidade do rest aurante, pretendendo servir cada vez melhor. 1. 2. almoo tera-feira jantar refira o dia da semana quarta-feira quinta-feira sexta-feira sbado fraco razovel domingo bom muito bom 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. facilidades de estacionamento sinalizao e visibilidade do reclame visibilidade dos menus no exterior ambiente e decorao acolhimento e ajuda em sentar mesa apresentao pessoal dos empregados menu legvel e de fcil compreenso diversidade do menu quantid ade de gastronomia regional carta de vinhos ajuda prestada pelos empregados na e xplicao do menu e outros esclarecimentos quantidade da comida qualidade da comida gosto temperatura da comida servida apresentao comida servida qualidade dos esclar ecimentos dos empregados quando solicitados na explicao e sugestes do menu e vinhos os empregados foram sensveis s suas necessidades e desejos o servio de comidas foi entregue de acordo com o pedido tempo do servio das comidas as reclamaes ou erros foram ouvidas atentamente pelos empregados e resolvidas eficientemente qualidade do servio de vinhos temperatura ambiente nvel de rudos luminosidade msica ambiente conforto da cadeira toalhas e guardanapos loua copos talheres limpeza das casas d e banho relao qualidade / preo indique dois pontos fracos do restaurante indique do is pontos fortes do restaurante tenciona voltar ao restaurante tenciona recomend ar o restaurante prximo ms prximo trim. entre 6m e 12m sim no Nota: Questionrio deve ser entregue no final da refeio aps a entrega da conta. FONTE : CESTUR 141 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

> plano de contingncia Anteriormente, referiu-se no captulo do marketing para a restaurao, a importncia da realizao da avaliao interna e externa, que conduzia a um diagnstico que permitia dete ctar oportunidades de mercado mas tambm ameaas e riscos. Assim, e tendo em vista o s riscos e ameaas, o plano de contingncia procura evit-los ou contorn-los, pois ao no serem iminentes devem ser cuidadosamente avaliados pelo gestor e por toda a equ ipa do estabelecimento, de forma a estarem preparados com estratgias alternativas , caso esses riscos e ameaas vierem a acontecer. Neste tpico apresentada uma suges to para um plano de contingncia, pois em cada estabelecimento os respectivos proce ssos constituem realidades espec cas. Importa contudo salientar, que um plano de co ntingncia deve ser concebido de acordo com os objectivos e estratgias nais pretendi dos no caso de se veri carem problemas. No desenvolvimento do plano devem consider ar-se todas as situaes que podem comprometer o normal funcionamento do estabelecim ento, e devem de preferncia ser testadas antes da ocorrncia da eventualidade para o qual foi delineado. Deve ento, antecipar todos os cenrios susceptveis de pr em cau sa tanto o funcionamento do estabelecimento, como o bem-estar e segurana dos seus funcionrios e clientes. Contudo, importa salientar que o importante a focalizao no s imprevistos de maior probabilidade e menos catastr cos e no, nos imprevistos mais catastr cos, tendencialmente menos provveis. Os planos de contingncia devem ser encar ados com seriedade, at porque, os benefcios so bastantes, tais como: > Elevar a capacidade de adaptao a novas situaes, na medida em que no se est dependent e de um nico plano; > Encontrar mecanismos de controlo que levam a reaces rpidas a a contecimentos desfavorveis; > A identi cao das ameaas e dos riscos signi ca que os plano s podem ser facilmente alterados sem grandes complicaes; > Uma maior exibilidade pa ra alcanar os objectivos; > Em caso de necessidade de negociaes, a posio do estabelec imento ser mais forte, pois esto j delineadas alternativas bem colocadas. Planear a contingncia signi ca ento prevenir a ocorrncia de falhas indesejveis e, simu ltaneamente, de nir medidas a pr em prtica caso essas falhas de facto venham a ocorr er. Assim, o plano de contingncia deve ser: > Desenvolvido por toda a equipa do estabelecimento, envolvendo todas as reas > D eve ser escrito > Testado periodicamente > Actualizado sempre que necessrio, > Ar quivado em locais seguros e de fcil acesso a toda a equipa > Sempre que existam a lteraes devem ser comunicadas a todos os funcionrios do estabelecimento 142 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Como desenvolver o plano de contingncia? Para o desenvolvimento do plano, o primeiro passo a dar aprovar algumas linhas d e orientao, tais como, nomear uma equipa, estabelecer tarefas e calendarizao dos pra zos. Depois de aprovadas, o passo seguinte ser a elaborao do plano, para o que se p rope-se a seguinte abordagem: 1.o Identi car os processos de negcio do estabelecimen to 2.o Avaliar os impactos no negcio Ou seja, para cada processo identi cado, avali ar e validar o impacto que a sua falha ou ocorrncia representa para o normal func ionamento do estabelecimento, assim como eventuais interdependncias entre outros processos identi cados anteriormente. O principal objectivo desta fase, passa pela identi cao de todos os pontos crticos e dos impactos que a sua ocorrncia pode causar no estabelecimento. 3.o Identi car riscos e de nir cenrios credveis de falha Depois de identi cados os cenrios provveis importa re ectir e ponderar sobre: > Todos os momentos e riscos possveis de falha; > A probabilidade de ocorrncia des ses mesmos momentos/falhas; > Qual a durao provvel dos efeitos que da advm; > Quais a s consequncias resultantes da ocorrncia de cada falha e os custos inerentes; > Os limites mximos aceitveis de permanncia da falha, sem activao da respectiva medida de contingncia.

Recomenda-se a de nio de cenrios credveis de falha, tendo em ateno a probabilidade de o orrncia da mesma, os seus possveis efeitos e a durao dos mesmos. importante no esquec er que a de nio das medidas a aplicar, deve sempre incidir sobre os processos ou reas crticas que podero de alguma forma ameaar a continuidade do negcio, dentro de um ce nrio credvel de risco. 4.o Identificar medidas para cada falha e definir as aces nec essrias para a operacionalizao das medidas Depois de elaborados devidamente os cenri os provveis de falha, devem ser seguidamente de nidas as medidas a pr em prtica, caso a falha se manifeste, face natureza do estabelecimento e do servio. O principal objectivo a constituio de medidas de contingncia a aplicar para cada cenrio de falha de nido, assim como a respectiva calendarizao e atribuio de responsabilidades. 5.o Es timar os custos de cada medida Para que a ocorrncia de uma falha no se torne num e levado prejuzo deve ser feita uma estimativa de custos para as medidas de nidas. Pa ra a realizao desses custos, o gestor deve ter em considerao a 143 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

comparao desses custos com os custos em que o estabelecimento incorreria, caso no h ouvesse necessidades de activar a medida em causa. 6.o De nir os critrios de activao do plano Chegando a esta fase, o passo seguinte passa por delinear quando, como e que partes do plano sero activadas, em funo das falhas veri cadas. Geralmente, a ac tivao de um dos critrios do plano decorre do tempo mximo aceitvel de permanncia da fal ha. Aqui o objectivo a criao de uma lista de acontecimentos que levam activao total ou parcial do plano. 7.o Teste do plano Por ltimo, aconselha-se o teste ao plano de forma avaliar a capacidade que o plano de contingncia elaborado tem de respond er e cazmente aos requisitos de desempenho prede nidos. Em muitos casos, no necessrio o plano ser testado em todas as reas de interveno contudo, quando os testes so reali zados devem dar um grau de segurana su ciente de forma a testar os procedimentos e corrigir eventuais erros encontrados durante esta operao. 144 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

[quadro 38] > exemplos de falhas e medidas falha medida Energia elctrica

Ter um sistema alternativo de fornecimento de energia Definir claramente o perodo de autonomia que se pretende ter (1 hora, 2 horas, ) com o sistema alternativo, Identificar as reas prioritrias de abastecimento de energia. Ter formas alternativ as de receber e transmitir a informao: (caso de recepo de pedidos de pratos) Papel B anda Disquete CD-ROM Encarar meios alternativos de comunicao por fax (por exemplo correio, mensageiro, Internet) Estes sistemas devem ser colocados em forma de co ntrolo manual, de acesso fcil a todos. Em determinados estabelecimentos dada a su a localizao e dimenso, aconselhvel prever o eventual reforo de meios mecnicos de comb te a incndio. Comunicaes Sistema de deteco e combate a incndios Recolha de lixos Numa eventual hiptese de falha na recolha de lixos, devem ser definidas e postas em prtica, formas de acondicionar esses lixos, ou mesmo de os destruir, sem prejuz o para o meio ambiente. Determinados equipamentos carecem, para o seu correcto f uncionamento, de determinadas condies de temperatura. De forma a prevenir uma even tual falha nos mecanismos de controlo e reposio dessas condies, deve-se: Criar meios alternativos para fornecer essas condies mnimas de funcionamento; Definir perodos m ais curtos de funcionamento no sentido de minorar a degradao dos gneros alimentcios; Estabelecer os procedimentos caso se verifique alguma avaria em algum equipamen to. Sistema de refrigerao Troca de pratos do menu

Podem existir certos gneros alimentcios que a determinada altura podem constituir uma ameaa para a sade pblica, apresentando riscos de contaminaes, intoxicaes ou envene amento para os consumidores. Casos vividos aquando da crise da BSE ou Nitrofuran os so exemplos suficientes para que tenhamos em carteira outros pratos de forma a troc-los de imediato. FONTE: CESTUR De forma geral, o plano de contingncia apresenta e descreve as medidas que uma em presa deve tomar em caso de acontecimentos anmalos ao regular funcionamento, para assegurar a continuidade do servio. 145 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

Consideraes finais Uma das grandes necessidades dos gestores dos estabelecimentos de restaurao e bebi das (ERB), passa por entender e desenvolver programas de marketing para os seus produtos e servios. O sucesso de um ERB passa pela habilidade na construo de uma re lao de satisfao com os seus clientes, da que o conceito base do marketing passe pela identi cao e satisfao das necessidades dos clientes, como um benefcio. O marketing tem um papel importante no futuro da restaurao, na medida em que as pessoas tm a necess idade e o desejo de se alimentarem, sendo para isso necessrio o marketing de modo a atrair os clientes e futuros clientes a escolherem este ou aquele estabelecim ento em detrimento de outro. Assim, o marketing desempenha tambm um papel importa nte no que diz respeito procura por parte de clientes, dado que existem estabele cimentos que podem satisfazer as mesmas necessidades. O contexto poltico e social cada vez mais marcado por factores de instabilidade e crise, o que afecta tambm os ERB. por isso obrigatrio, em tempo til, ser melhor sucedido e e caz aplicando ou adoptando estratgias de marketing, para garantir, a mdio e longo prazo, o ganho de vantagens competitivas. Por outro lado, aparecem cada vez mais estabelecimentos de restaurao e bebidas apostados na qualidade e na diferena. Neste sentido, o sect or da restaurao dedica actualmente grandes esforos no sentido de acrescentar valor aos servios prestados aos seus clientes. 146 m a r k e t i n g de s e rv i o s de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s

gesto 7.

nanceira

150 as diferentes pticas: econmica, financeira e de tesouraria 151 decises operacio nais 153 decises de investimento 155 critrios de avaliao de investimentos 156 decises de financiamento 159 programas e linhas de apoio ao investimento 160 anlise e in terpretao das demonstraes financeiras 162 avaliao financeira de uma empresa 163 outras ferramentas de apoio gesto financeira A

inda que no constitua objectivo deste Guia converter empresrios de estabelecimento s de restaurao e bebidas em gestores financeiros, ser pac co aceitar como fundamental, para quem assume responsabilidades de gesto, dominar algumas tcnicas e mtodos de f orma a poder tomar decises correctas na conduo do seu negcio. A gesto nanceira uma da reas funcionais da gesto, que tem como principal objectivo, a maximizao do valor do negcio para os seus proprietrios, obtida atravs de decises de investimento, de nanci amento e da prpria gesto operacional. fontes de informao financeira As principais fontes de informao para a gesto financeira tm como ponto de partida a contabilidade e resultam da classi cao de harmonia com Plano O cial de Contas (POC) e do registo dos factos patrimoniais que ocorrem durante um horizonte temporal con vencionado: o ano scal que, na maior parte dos casos, coincide com o ano civil. D e acordo com o Decreto-Lei n.o 452/99, de 5 de Novembro, o papel de responsvel pe la regularidade tcnica, nas reas contabilstica e scal das empresas, exclusivamente a tribudo ao Tcnico O cial de Contas (TOC), que valida e assina todas as declaraes legai s e obrigatrias juntamente com os responsveis das empresas. 147 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

O processamento de dados e de informaes relacionadas com a actividade da empresa a o longo do ano tem como resultado obrigatrio a elaborao de trs demonstraes nanceiras f ndamentais para a anlise e gesto do negcio, dadas as suas caractersticas e riqueza d e informaes. So elas: > O Balano; > A Demonstrao de Resultados; e > A Demonstrao de Fluxos de Caixa. O Balano o mapa que espelha o patrimnio da empresa em termos de bens, direitos e o brigaes numa certa data, geralmente a 31 de Dezembro de cada ano. Pode ser visto c omo um T, composto por trs grandes grupos: do lado esquerdo, o Activo que represent a os bens e direitos que a empresa possui; do lado direito encontra-se o Passivo , composto pelas obrigaes e dvidas da empresa para com terceiros, e o Capital Prprio onde se inclui o Capital Social (dos scios/investidores), as Reservas e os Resul tados. O Activo encontra-se ainda dividido em Activo Fixo e Activo Circulante, c onsoante o maior ou menor grau de liquidez das contas que dele fazem parte. Do l ado do Passivo utiliza-se tambm uma diviso em Passivo de mdio e longo prazo e Passi vo Circulante ou de curto prazo. Neste caso, as contas encontram-se arrumadas do menor para o maior grau de exigibilidade. O Balano espelha tambm uma relao de igual dade traduzida na seguinte frmula: Activo Passivo Capital Prprio 19 20 A Demonstrao de Resultados o mapa que nos permite calcular os resultados atravs da diferena entre os Proveitos e os Custos respectivos. Assim, obtemos os Resultados Operacionais, os Resultados Financeiros, os Resultados Extraordinrios, os Result ados antes de impostos e o Resultado Lquido do Exerccio que o indicador de perform ance mais utilizado relativamente ao desempenho da empresa em termos de lucro ou prejuzo. Considera-se ainda um outro tipo de resultados: os Resultados Correntes , que resultam da soma algbrica dos Resultados Operacionais com os Resultados Fin anceiros e que tm a ver, como o prprio nome indica, com a actividade corrente da e mpresa. portanto possvel apresentar Resultados Operacionais positivos mas revelar um Resultado Lquido negativo: basta que a componente nanceira ou extraordinria sup ere o lucro operacional obtido. Convm por isso analisar os resultados de forma di ferenciada e ver qual a contribuio de cada tipo de resultados para a obteno do Resul tado Lquido do exerccio. Finalmente, a Demonstrao dos Fluxos de Caixa. O facto de um a empresa apresentar um Resultado lquido positivo (lucro) no signi ca que se encontr e folgada em termos de recursos nanceiros. A informao dada pela demonstrao de uxos de caixa permite-nos analisar como foram obtidas e utilizadas durante um determinad o perodo as fontes de caixa , ou seja, como foi gerado e utilizado o dinheiro dur ante o perodo em anlise. 21 19] O grau de liquidez diz respeito maior ou menor capacidade de transformar as rbricas do Activo em dinheiro. 20] Considera-se de curto prazo se for at 1 ano e d e mdio/longo prazo, se for superior. 21] Caixa compreende o dinheiro em numerrio e em depsitos bancrios imediatamente mobilizveis. 148 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Este mapa subdivide-se em 3 partes de acordo com os seguintes tipos de actividad es realizadas pela empresa: > Actividades Operacionais (constituem o objecto das actividades da empresa, i.e ., o seu core-business); > Actividades de Investimento ou de Desinvestimento; > Actividades de Financiamento. Atente-se na ligao existente entre elas: figura 18 > demonstraes financeiras balano demonstrao dos resultados lquidos + proveitos custos demonstrao dos fluxos de caixa + recebimentos pagamentos activo fixo capital prprio = resultados lquidos operacionais investimento operacionais passivo m/l prazo = financiamento investimento activo circulante = resultados lquidos passivo circulante financiamento disponibilidade = fluxo lquido de caixa + (2000). F O N T E : C A RVA L H O DA S N E V E S , J O O Do ponto de vista da anlise nanceira, esta perspectiva relacional entre os trs mapa s abordados deve ser considerada pelo gestor antes de tomar as decises que permit em atingir os objectivos traados para o negcio. A boa gesto sobretudo feita de bom-s enso e no de receiturios mais ou menos discutveis e contingenciais que o gestor ante s de assinar a designada papelada do fecho de contas se reuna com o seu contabilis ta e em conjunto analisem a situao da empresa, procurando identi car pelo menos os p ontos fortes e os pontos fracos do negcio no apenas na perspectiva nanceira, mas ta mbm econmica e de tesouraria. 22 22] A Teoria Contingencial afirma que as caractersticas do meio ambiente onde a e mpresa se encontra so condicionantes das caractersticas organizacionais. Os adepto

s desta Teoria defendem que no h uma melhor maneira de gerir, de estruturar a organi zao face a todas as condies; tudo depende das caractersticas do ambiente susceptveis d e influenciar a organizao. 149 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> as diferentes pticas: econmica, financeira e de tesouraria Ao mencionar anteriormente as trs fontes de informao disponveis para anlise e tomada de decises Balano, Demonstrao de Resultados e Demonstrao de Fluxos de Caixa, esto-se considerar tambm trs pticas distintas sobre a mesma realidade empresarial, seno veja mos: > O Balano espelha a posio nanceira da empresa no nal de cada ano e, neste caso, fala -se da ptica nanceira, caracterizada pela existncia de Receitas e Despesas. Este do cumento permite analisar a situao nanceira da empresa, o equilbrio nanceiro, a solvab ilidade, o endividamento, entre outros indicadores nanceiros; > A Demonstrao de Res ultados d a viso econmica do negcio e neste contexto, fala-se de Proveitos e de Cust os. Por intermdio deste mapa, pode ser analisada a estrutura de custos, de provei tos, de resultados, a produtividade, o valor acrescentado, entre outros indicado res e rcios; > A Demonstrao de Fluxos de Caixa elaborada de acordo com a ptica de te souraria que corresponde aos uxos de Recebimentos e Pagamentos observado ao longo do ano. Este mapa permite-nos avaliar a situao monetria do negcio e indica-nos como foram apurados os meios monetrios libertos pela actividade desenvolvida no perodo . Agregando o que foi referido anteriormente, podemos obter o seguinte quadro: [quadro 39] > as diferentes pticas da gesto financeira ptica financeira ptica econmica ptica monetria Tipo de fluxos Mapas FONTE: CESTUR Receita Despesa Balano Proveito Custo Recebimento Pagamento Demonstrao de Resultados Demonst. de Fluxos de Caixa

Ser que Despesa e Custo signi cam a mesma coisa? Obviamente que no. Realizar uma despes signi ca assumir perante terceiros a obrigao de entregar imediatamente (a pronto pa gamento) ou num futuro prximo (a crdito), um determinado valor sob forma monetria e a ttulo de compensao pela aquisio de um bem ou servio. Pode, portanto, concluir-se qu e a realizao de uma despesa no altera o valor patrimonial da empresa, apenas a sua composio. O mesmo no acontece se houver um Custo, pois isso signi ca que existiu uma variao negativa no patrimnio da empresa. De igual forma, quando se fala em Receita que o oposto de Despesa no se est a aumentar o valor da empresa, mas apenas a cons tatar que existiu um facto modi cativo do seu patrimnio. O que faz aumentar a rique za da empresa a existncia de Proveitos, em oposio aos Custos. Os Pagamentos e Receb imentos dizem respeito ptica de Tesouraria e, do mesmo modo que os conceitos de R eceita e de Despesa, tambm estes no alteram o valor patrimonial da empresa, apenas alteram a sua composio. Estas diferentes perspectivas sobre a mesma realidade emp resarial so fundamentais para avaliar o desempenho da gesto nanceira e, no raro, um dos erros frequentemente cometidos precisamente no abordar nem analisar a informao tendo em considerao as trs pticas mencionadas.

150 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> decises operacionais a gesto de tesouraria Este tipo de gesto desenvolveu-se a vrios nveis, revelando-se uma prtica relativamen te complexa para quem, no tendo de dominar as tcnicas nanceiras, necessita de tomar as decises correctas relativamente s origens e aplicaes de meios nanceiros. Como ref ere Bruno Solnik, no Manual Gesto Financeira Conceitos e modelos essenciais, uma bo a gesto de tesouraria distinguir-se- por: > Uma boa organizao do sistema de tesouraria, assegurando a colecta e o tratamento de previses mensais, mesmo dirias, precisas e veis, como o acompanhamento, em datas -valor23, do conjunto das contas bancrias da empresa; > A optimizao da escolha de c rditos de tesouraria em funo das necessidades da empresa; > Uma boa gesto da caixa e das contas correntes da empresa. Para o gestor de restaurao e bebidas, a tentao de transformar a gesto de tesouraria e m meros recebimentos e pagamentos grande, at porque as receitas so praticamente li quidadas a pronto pagamento, em dinheiro vivo ou por outra forma que torna o val or imediatamente disponvel na conta da empresa. Neste contexto, pode-se referir q ue se torna mais trabalhoso gerir a relao nanceira com os fornecedores, uma vez que se recebe dos clientes a pronto, mas o prazo mdio de pagamentos aos fornecedores no necessariamente zero, alis, preferencialmente, quanto maior, melhor! Todavia, importa relevar que os uxos de entrada e de sada de dinheiro se encontram interlig ados e o controlo dos uxos nanceiros a base para uma boa gesto nanceira que aproveit a tambm um instrumento pouco utilizado mas e caz: O Oramento de Tesouraria. A utilid ade deste mapa prende-se com a necessidade do gestor conhecer, de forma antecipa da, se vai ou no necessitar de mais dinheiro do que aquele que gerado pelas operaes correntes da empresa e de quanto ir necessitar em cada perodo, pois podero acontec er diversas situaes: falta momentnea de meios monetrios, necessidades de recorrer a n anciamento, excesso de dinheiro em caixa, entre outras. Basicamente, um oramento de tesouraria um mapa com 12 colunas correspondentes aos 12 meses do ano e ainda uma coluna para os totais. Em linha colocam-se todos os diferentes itens que co nstituem os Recebimentos e os Pagamentos (que podem ser desagregados em 2 tipos: explorao e extra-explorao). Seguidamente so feitas as estimativas anuais e mensualiz adas, dos valores a receber e a pagar. Importa reforar que, para determinar o val or e o calendrio de pagamento e recebimento dos respectivos itens, tm de ser consi deradas as diferentes pticas j anteriormente abordadas, pois, por exemplo, pode ex istir um custo que ainda no foi pago. Para a elaborao do Oramento de Tesouraria nece ssrio analisar dados histricos e informao retrospectiva. Neste sentido, o contabilis ta poder ser uma vez mais o elemento fundamental para consulta e disponibilizao de informao. 23] Data fixada pelo Banco, que corresponde data em que a operao se torna efectiva 151 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

raro acontecer que a tesouraria de uma empresa esteja equilibrada, ou seja, os r ecebimentos serem iguais aos pagamentos at porque os uxos acontecem muitas vezes e m momentos diferentes, como o caso do negcio da restaurao e bebidas. Por isso, caso haja excesso ou de cit de recursos nanceiros, o gestor dever optar no primeiro caso por aplicaes nanceiras ou antecipar pagamentos futuros (procurando obter descontos nanceiros). No segundo caso, ter de recorrer a emprstimos bancrios ou a outras form as de nanciamento disponveis no mercado, suprimentos dos scios, factoring, letras, entre outras. a regra do equilbrio financeiro Um dos conceitos muito utilizados na gesto de tesouraria o de Fundo de Maneio, qu e se traduz pela parcela dos Capitais Permanentes que no absorvida no nanciamento do Activo Fixo, ou seja, est a nanciar o Activo Circulante, como se pode ver na gur a seguinte: 24 figura 19 > estrutura do balano

FONTE: CESTUR 24] Capitais Permanentes = Capital Prprio + Passivo de Mdio e Longo Prazo 152 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

A existncia de um fundo de maneio (positivo) como apresenta a gura 19, poder levar a concluir que a empresa possui excesso de liquidez, no entanto, e como refere M enezes (2001), o Fundo de Maneio um indicador tradicionalmente utilizado pelos cr edores (instituies bancrias) para a anlise do risco nanceiro numa perspectiva de curt o prazo e tem vindo a perder importncia ao longo do tempo como indicador de gesto; realmente e entre outros aspectos, no podemos ignorar a natureza e o nvel de acti vidade da empresa, a rendibilidade e a tesouraria de explorao, que constituem fact ores decisivos para o equilbrio nanceiro a curto prazo. De forma muito sucinta, po de-se a rmar que a regra do equilbrio nanceiro pressupe uma adequao do grau de liquidez das aplicaes (investimentos) ao grau de exigibilidade dos fundos utilizados para seu nanciamento. Se por exemplo, um determinado equipamento adquirido e o seu gra u de liquidez (possibilidade de se vender o equipamento e convert-lo em dinheiro) lento, ento, a compra no dever ser efectuada com fundos de curto prazo (p.e. emprst imos de curto prazo) mas sim com meios nanceiros (crdito de mdio e longo prazo) que permaneam na empresa durante o tempo necessrio para que se obtenha o retorno do i nvestimento realizado. J no caso da compra de matrias-primas ou mercadorias que fa z parte do ciclo normal e corrente de operaes da empresa poder-se- recorrer ao crdit o de curto prazo pois a respectiva receita da venda ser cobrada num perodo que per mitir pagar as dvidas contradas. Pode-se ento concluir que a regra tem subjacente o equilbrio temporal em termos de afectao de recursos aos tipos de investimento a rea lizar. > decises de investimento Diversos autores referem nas suas obras que a poltica de investimentos da empresa vai determinar o seu desenvolvimento e, a prazo, o seu sucesso. Com efeito, a d eciso de investir transcende a perspectiva puramente nanceira do negcio e pode ser baseada em factores que se prendem com a conjuntura do mercado e com as oportuni dades de crescimento que se oferecem empresa. Saliente-se que, em geral e em par ticular no caso do sector da restaurao e bebidas, quanto menor for a dimenso da org anizao, tendencialmente maior o carcter estratgico de cada deciso de investimento. To ma-se portanto como dado adquirido que a deciso de investir tem subjacente o atin gir de determinados objectivos estratgicos, como, por exemplo, o de crescimento, de reorganizao ou de diversi cao. Estas decises passam naturalmente por um processo de anlise e estudo do meio e dos factores que envolvem a empresa, com especial incidn cia para a concorrncia e para a clientela. Outro aspecto importante a salientar a convenincia em avaliar a rentabilidade econmica do investimento antes dos encargo s nanceiros que, por fora dele sero suportados, ou seja, antes da deciso de nanciamen to por forma a comparar a taxa de rendibilidade do investimento com o seu custo de nanciamento. 153 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

tipos de investimento Existe uma panplia de investimentos que podem ser agregados em vrios tipos. Sem pr ejuzo de listar exaustivamente toda a tipologia, pode-se falar em investimentos d e acordo com: A natureza do investidor: > Pblico/estatal, privado ou parceria entre ambos A relao com a actividade produtiva: > Directamente produtivos, indirectamente produtivos ou sociais

O objectivo do investimento: > Investimento de substituio, de modernizao, de racionalizao, de expanso, de diversi c stratgico As relaes entre os investimentos: > Independentes, mutuamente exclusivos25, complementares A cronologia dos Fluxos de Caixa: > Convencionais: se possuem um ou mais perodos de despesas a que se seguem os pero dos de receita; > No-convencionais: intercalam alternadamente uxos de despesa com u xos de receita. elementos dos projectos de investimento

Os investimentos so pensados para o futuro e tm subjacente um horizonte temporal d iverso, incerto e, por isso mesmo, sujeito a estimativas e previses, derivando da a prpria designao: projectos de investimento. Resumidamente, os vrios elementos consti tuintes de um projecto de investimento so: o Investimento inicial, os Fluxos de C aixa que sero gerados no futuro, a taxa de actualizao, o perodo de vida til e o valor residual. Um exemplo de investimento inicial a aquisio de um determinado equipame nto ao seu valor de mercado num determinado momento. Os uxos de caixa so valores p revisionais que resultam da diferena entre recebimentos e pagamentos relacionados com o investimento. Na prtica, torna-se difcil isolar os uxos apenas associados ao projecto, mas para avaliar a sua rentabilidade importante que tal se veri que. A taxa de actualizao tem por objectivo actualizar os uxos de caixa previsionais dos d iferentes perodos, para o momento em que realizado o investimento, pois uma das r egras fundamentais do clculo nanceiro a de que no se podem comparar capitais em mom entos diferentes, tem de ser tudo convertido para a mesma base temporal . uma taxa composta, que resulta da combinao de trs taxas: a taxa de rendibilidade mnima exigi da pelos investidores , a taxa de in ao esperada para o perodo e uma taxa que represe nta o prmio de risco do investimento. O perodo de vida til a vida econmica do investi ento e no a sua vida contabilstica ou scal. Por vida econmica entende-se o tempo dur ante o qual o investimento realizado gera proveitos. Obviamente 26 27 28 25] Dependem um do outro e a aceitao de um deles origina a rejeio do outro. 26] Na t erminologia inglesa, designam-se por: Cash-Flows 27] A clebre expresso Tempo dinhei ro revela esta preocupao pois 1 hoje tem mais valor do que ter amanh. 28] Esta taxa c ostuma ter como referencia a taxa de juro dos ttulos sem risco como p. ex., os Bi lhetes do Tesouro. 154 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

dever-se-o estimar os uxos de caixa gerados para cada um dos anos que constituem e sse perodo. O valor residual do investimento resulta do facto de, no nal da sua ut ilizao, este ainda possuir um valor de venda ou de mercado, sendo por isso conside rado em termos de projecto como um uxo positivo no ltimo ano do perodo de vida til d o investimento. Dado o carcter de incerteza e de risco inerentes aos projectos de investimento e ao facto de se estar a trabalhar para o futuro, pode-se invocar a relatividade das decises de investimento que normalmente, passam por alguma dos e de empirismo e feeling de quem decide, no entanto no se deve subestimar os dado s e as tcnicas que podem ajudar a decidir melhor pois, pelo menos, diminui-se a p robabilidade de erro. > critrios de avaliao de investimentos Seguidamente sero abordados, de forma sucinta, trs critrios de avaliao de investiment os usualmente utilizados por entidades nanciadoras que tanto podero ser instituies b ancrias como programas ou fundos de apoio geridos pelo Estado. o valor actual lquido vAl Este critrio o mais utilizado na anlise de investimentos e compara o investimento realizado, com os uxos de caixa (actualizados) gerados pelo investimento. Na folh a de clculo Microsoft Excel , dentro das funes nanceiras, pode-se ter acesso ao clculo quase automtico deste indicador. A formula geral : 29 VAL t=0 n Fluxo de Caixa t (l + i)t simpli cando, pode dizer-se que: VAL = Soma dos Fluxos de Caixa actualizados - Inv estimento inicial (I o) Aps o clculo deste indicador, podero veri car-se 3 situaes: > Se o VAL for negativo, ento o projecto considerado invivel pois nem se consegue obter o retorno do investimento; > Se o VAL for zero, obtm-se o retorno do invest imento mas no gerada qualquer mais-valia; > Se o VAL positivo, o projecto conside rado vivel pois para alm de cobrir o investimento ainda liberta fundos. taxa interna de rentabilidade tiR A TIR a taxa que iguala o VAL a zero, ou seja, considerando a cobertura total do investimento realizado e utilizando o mtodo de interpolao linear, consegue-se sabe r qual a taxa de rendibilidade interna do 29] Na verso do MS Excel em lngua inglesa, a funo : NPV, na verso portuguesa : VAL 155 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s Io

investimento. O interesse no clculo desta taxa prende-se com a utilidade em compa r-la com outras taxas de remunerao de aplicaes nanceiras (investimentos) alternativas. Dada a inerente complexidade no clculo desta taxa, aconselha-se a utilizao do Micr osoft Excel pois, tal como para o VAL, possui uma funo nanceira que permite atravs da introduo das variveis de clculo, obter automaticamente o resultado da TIR. 30 Perodo de recuperao do investimento PRI

Este indicador, tambm designado Pay-Back, permite calcular o tempo que o investim ento realizado demora a ser recuperado e tem por base a calculatria utilizada pel o VAL. Dito de outra forma, o PRI obtm-se calculando o nmero de anos que decorrero at os Fluxos de Caixa actualizados e acumulados igualarem o montante do investime nto inicial. Este critrio apresenta como desvantagem o facto de continuar a despr ezar os uxos de caixa gerados aps o perodo limite, o que poder levar as empresas a r ejeitarem alguns projectos com o VAL positivo. Como bibliogra a complementar a est e ponto, salienta-se o facto do ITP Instituto do Turismo de Portugal ter iniciad o em 2002 a publicao de uma coleco de guias tcnicos de investimento em turismo, cuja primeira obra publicada se intitula Plano de Negcios e os seus objectivos so possibil itar uma percepo dos pontos fortes e fracos, constrangimentos e oportunidades do m ercado e do projecto, (...) fortalecer os conhecimentos e metodologias necessrios melhor de nio do projecto de investimento e sistematiza os passos inerentes preparao de um processo de nanciamento. Esta publicao inclui um CD-ROM, composto por uma fol ha de clculo para apoiar os promotores na elaborao do estudo de viabilidade econmico - nanceira dos seus projectos. Atravs do site www.iturismo.pt pode ser feito o downl oad e ter-se acesso integral referida obra. > decises de financiamento Algumas das formas que permitem nanciar os investimentos referidos anteriormente sero abordadas neste ponto. partida, apresentam-se duas fontes distintas: Capitai s prprios meios nanceiros cuja origem a prpria entidade que se prope investir; e Cap itais alheios, como o prprio nome sugere, so recursos nanceiros cuja propriedade de elementos ou de instituies alheias deciso de investimento. Uma das primeiras queste s que se colocam ao investidor/decisor : qual a forma adequada de nanciar o invest imento? Caso existam meios libertos su cientes poder-se- nanciar o valor total com c apitais prprios, ou no? Se no for o caso, h que recorrer a capitais alheios sob a fo rma de emprstimos ou de outros instrumentos de nanciamento. Atente-se no seguinte caso exempli cativo: 30] Na verso do MS Excel em lngua inglesa, a funo : IRR; na verso portuguesa : TIR 156 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

[quadro 40] > empresa no endividada versus empresa endividada empresa a (euros) empresa b Grau de Endividamento Capitais totais Capital Prprio Capital alheio 0=400.000 Tax a Custo do Capital Alheio (juros) Taxa de IRC Resultado operacional Encargos fin anceiros Resultados antes de impostos Impostos sobre lucros Resultados lquidos Re ntabilidade do Capital Prprio FONTE: CESTUR 0% 150.000,00 150.000,00 0,00 5,00% 30% 14.250,00 0,00 14.250,00 4.275,00 9.975, 00 6,65% 40% 150.000,00 90.000,00 60.000,00 5,00% 30% 14.250,00 3.000,00 11.250,00 3.375, 00 7.875,00 8,75% Considerando por hiptese que ambas as empresas tiveram igual desempenho no negcio (o resultado operacional igual) constata-se que a empresa B, embora endividada ( recorrendo por isso ao crdito) possui uma maior rentabilidade do Capital Prprio do que a empresa A que se auto- nanciou. Numa lgica imediatista, h a tentao de concluir que a nal melhor nanciar os investimentos com capitais alheios do que com capitais prprios, no s pelo facto da empresa apresentar uma melhor rentabilidade do Capital Prprio mas tambm porque no se pagam tantos impostos. Analisando mais atentamente, p ode, no entanto, veri car-se que a deciso quanto ao nanciamento no to simples de tomar , pois o endividamento pressupe naturalmente pagamento de juros e, neste caso, a empresa B tem de pagar 3.000 . Alis, atente-se que esse um dos motivos que faz red uzir a sua conta perante o sco! Na empresa B, se se somar o valor dos juros a pag ar com o imposto que tem de entregar ao Estado, obtm-se um montante superior ao q ue a empresa A tem a pagar de IRC. Por outro lado, em termos de imagem de estabi lidade e de segurana perante terceiros sobretudo fornecedores natural que a empre sa A d maiores garantias de solidez. Portanto, antes de tomar a deciso de como inv estir, o gestor dever estudar a estrutura de capitais da empresa, optando pela so luo que menores encargos traga empresa e satisfaa a regra do equilbrio nanceiro anter iormente referenciada. 31 31] A Rentabilidade do Capital Prprio um rcio que se calcula dividindo o Resultado Lquido pelo Capital Prprio. 157 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

capitais prprios Dentro desta rubrica, o Capital Social surge como primeira grande fonte de nancia mento da empresa. O Resultado Lquido, sendo positivo (lucro) pode ser outra impor tante fonte de auto nanciamento da empresa. Tambm as reservas que a empresa vai acu mulando ao longo dos anos de actividade constituem recursos susceptveis de aplicao. > Aumentos de Capital Social implica a alterao da estrutura do capital societrio se ndo solicitadas aos investidores/scios comparticipaes no aumento do capital social da empresa para fazer face a novos investimentos. > Prestaes Suplementares dizem r espeito a entradas em dinheiro dos scios, para reforo do capital social, que podem ser exigidas pelos prprios estatutos da empresa. capitais alheios Importa desde logo fazer a distino entre nanciamento de curto prazo e nanciamento de mdio e longo prazo pois a regra do equilbrio nanceiro no deve ser esquecida. Relati vamente aos produtos de nanciamento no curto prazo podem-se enumerar os seguintes: > Dvidas a Fornecedores re ectem um crdito concedido pelos fornecedores e constituem uma forma de nanciamento em geral pouco onerosa. No entanto, se a empresa possui r liquidez su ciente para liquidar as suas dvidas, dever ponderar a relao custo-benefci o que poder retirar de descontos obtidos devido a pagamentos antecipados; > Dvidas de emprstimos obtidos de curto prazo salientam-se neste caso os produtos bancrios tradicionais, nomeadamente, o desconto de letras, os emprstimos de curto prazo32 , o desconto de livranas, as contas correntes caucionadas, o descoberto bancrio e tambm o factoring33. No entanto, no muito comum um gestor de restaurao recorrer a es tes instrumentos de curto prazo pois, de acordo com o ciclo de explorao normal do negcio, (recebimentos a pronto e pagamentos a prazo) dever ter uma tesouraria lquid a positiva (excedentria).

Relativamente ao nanciamento de mdio e longo prazo e tendo em vista a especi cidade e as caractersticas das empresas do sector da restaurao e bebidas, podem enunciar-s e os seguintes instrumentos: > Suprimentos dos scios ao contrrio das Prestaes Suplementares, este instrumento con g ura o estabelecimento de um contrato de emprstimo entre os scios e a empresa, que poder implicar por parte desta no apenas a amortizao do capital emprestado mas tambm o pagamento de juros. Este instrumento tem implcita ainda a reteno e o pagamento de imposto de capitais; > Emprstimos de mdio e longo prazo concedidos pela Banca so o s produtos tradicionalmente utilizados e resultam de negociaes entre as partes rel ativamente ao capital a emprestar, ao perodo de durao do emprstimo, taxa de juro e a os encargos nanceiros inerentes (juros e outras despesas) e ao tipo de regime de amortizao de capital e juros que ser aplicado; > Leasing operao de nanciamento de ben mveis (leasing mobilirio) ou de bens imveis (leasing imobi32] Considera-se Curto p razo, quando a dvida no excede um ano 33] uma actividade parabancria em que um forn ecedor cede a uma sociedade de factoring os seus crditos de curto prazo relaciona dos com a venda ou prestao de servios. 158 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

lirio) por parte de uma entidade (a locadora) em benefcio de uma empresa (a locatri a). Como vantagens podem enumerar-se as seguintes: > Acesso relativamente fcil e simples em termos de abertura do processo; > O locatrio no ca comprometido junto da banca; > Melhora a estrutura do Balano da empresa locatria (o valor do bem contab ilizado no Activo da empresa) e tambm a sua liquidez; > Minimiza os riscos do equ ipamento se tornar obsoleto; > Evita a prestao de garantias reais. A principal des vantagem prende-se com o facto de no se dispor da propriedade do bem durante o pe rodo contratual, que pode acontecer no nal do contrato mediante o pagamento de um valor residual pr-estabelecido. > Aluguer de Longa Durao (ALD) e Renting instrument os relativamente recentes e que tm por base a existncia de um contrato de aluguer. A diferena est em que, no renting, a prestao mensal que se paga pela utilizao de um b em (p.ex. veculos automveis) engloba tambm os servios inerentes ao seu uso. O grande argumento a favor do renting o facto do cliente pagar menos pelos servios incorp orados na utilizao do bem, partindo do princpio de que existem economias de escala e um maior poder negocial da empresa de aluguer perante os prestadores de servios . A grande desvantagem do renting tem a ver com valor de opo de compra do bem, que substancialmente mais elevado do que no ALD ou no Leasing.

Existem ainda outras formas de nanciamento, como por exemplo a possibilidade de a proveitar o mercado de capitais (Bolsa de Valores Euronext) para nanciamento atra vs da emisso de aces ou obrigaes, mas no as iremos abordar neste Manual, dada a especi dade do sector em anlise. > programas e linhas de apoio ao investimento Existe um conjunto substancial de apoios estatais aos investimento para os estab elecimentos de restaurao e bebidas que sero analisados de imediato e cuja informao de talhada se encontra disponvel no website do anteriormente designado Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo (IFT), que passou recentemente a denominar-se I nstituto do Turismo de Portugal (ITP). H inclusivamente a possibilidade de formul ar questes sobre o investimento que se pretende realizar e saber quais os apoios que nele melhor se enquadram. Alternativamente possibilidade de se efectuar um a tendimento on-line apresentando um caso concreto e estabelecendo um dilogo direct o em tempo real com os tcnicos do ITP, este instituto sugere trs opes: > contacto telefnico com a rea de Informao (linha azul do Investidor 808 209 209); > acesso no site a uma seco designada Simule um Investimento Descubra o Financiament o; > preenchimento on-line do formulrio Ficha de Investimento, que se apresenta na gu ra seguinte. 159 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

FONTE: CESTUR figura 20 > ficha de investimento (itp) http://www.iturismo.pt > anlise e interpretao das demonstraes financeiras importante que o gestor de estabelecimentos de restaurao e de bebidas conhea alguns procedimentos e tcnicas que permitem transformar os dados que a Contabilidade re gista e fornece, em informao relevante para a tomada de decises. Neste contexto, o prprio contabilista TOC poder acrescentar valor sua funo e assumir o papel de consul tor, realizando ele prprio a anlise das demonstraes nanceiras e comentando-a com o ge stor do negcio. Considerando as trs demonstraes nanceiras fundamentais (Balano, Demons trao de Resultados e Demonstrao de Fluxos de Caixa) podem-se realizar diversas anlise s tanto numa perspectiva esttica como dinmica, como, por exemplo, veri car qual o pe so percentual de cada uma das respectivas rubricas 35 35] Este processo comea ser cada vez mais utilizado pelos Tcnicos Oficiais de Cont as pois alguns programas de Contabilidade j permitem a elaborao de anlises financeiras. 160 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

do Balano, no total do Activo, do Capital Prprio ou do Passivo. O mesmo pode ser a nalisado em relao s componentes da Demonstrao de Resultados e da Demonstrao de Fluxos e Caixa, e, neste caso, fala-se de uma anlise vertical e esttica. Se, no mesmo pero do de tempo, se comparar o total do Passivo com o total do Activo, ento est-se a r ealizar uma anlise horizontal. A forma dinmica de anlise prende-se com a utilidade que existe em comparar a evoluo das rubricas ao longo de perodos uniformes, meses, trimestres, quadrimestres ou anos. O mtodo mais utilizado para a anlise nanceira o Mtodos dos Rcios pois permite relacionar rubricas das demonstraes nanceiras e estabel ecer comparaes com a concorrncia e com a mdia do sector. Existem estatsticas e bases de dados geridas quer por entidades pblicas (Banco de Portugal) quer por entidade s privadas (p.ex. Dun & Bradstreet, MOPE, etc.) que permitem comparar e analisar sectorialmente a evoluo de indicadores e dos rcios. No entanto, deve-se ter cuidad o com estas comparaes pois podem existir rcios com a mesma designao que so construdos om diferentes variveis. Podem aplicar-se inmeros indicadores e rcios, no entanto, d e seguida sero apresentados apenas aqueles que se julga carecem de maior controlo : Na perspectiva da Gesto: 36 > Volume de Negcios: Prestao de Servios + Vendas de Mercadorias e Produtos > Volume Negcios por Trabalhador: Volume de Negcios /37 Nmero de trabalhadores > Resultados Lquidos: Proveitos Totais Custos Totais Imposto sobre o rendimento do exerccio > F luxo de Caixa (Cash Flow): Resultados Lquidos + Amortizaes + Variao das Provises > Cap itais Permanentes38: Capital Prprio + Passivo de mdio e longo prazo > Fundo de Man eio39: Activo Circulante Passivo de Curto Prazo Em relao Anlise Econmica, identi cam-se os seguintes: > Rentabilidade do Volume de Negcios: Resultados Lquidos / (Vendas + Prestao de Serv ios) > Rentabilidade do Capital Prprio: Resultados Lquidos / Total do Capital Prprio > Rentabilidade do Activo: Resultados Lquidos / Total do Activo > Rotao do Activo Fixo: (Vendas + Prestao de Servios) / Activo Fixo > Rotao do Activo Circulante: (Vend as + Prestao de Servios) / Activo Circulante > Prazo Mdio de Pagamentos: Fornecedore s 365 / (Custo Existncias Vendidas + Custo Matrias Consumidas + Fornecimentos e Se rvios Externos) > Rotao de Existncias: (Custo das Existncias + Custo das Matrias) / Ex istncias Relativamente Anlise Financeira, considera-se: > Grau de Autonomia: Total do Capital Prprio / Total do Activo > Solvabilidade: T otal do Capital Prprio / Total do Passivo > Liquidez Geral: (Activo Circulante Acrscimos) / Passivo de Curto Prazo > Fluxo de Caixa / Volume de Negcios: Fluxo de Caixa / (Vendas + Prestao de Servios) 36] Rcio ou razo: o quociente entre duas grandezas ou variveis. 37] A barra inclina da direita / representa a operao de Diviso 38] Capitais Permanentes = Capital Prprio Passivo de Mdio e Longo Prazo 39] tambm referido como a parcela do Activo Fixo qu e financiada por Capitais Permanentes 161 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Mesmo considerando uma anlise dinmica que dever ter sempre em conta no mnimo trs pero os de pouco serve o clculo desta bateria de indicadores e de rcios se depois no se puder comparar com negcios congneres. Neste sentido, as associaes empresariais podem ter um importante papel a desempenhar junto dos seus associados, colectando a i nformao, tratando-a no sentido de criar parmetros de comparao por exemplo, criando um Balano e uma Demonstrao de Resultados para cada tipo de negcio, a partir dos dados dos associados, e que representariam a mdia dos valores totais. Por m, divulgariam a informao trabalhada aos associados para assim poderem veri car a sua posio relativa . > avaliao financeira de uma empresa Como refere Brando (2001) A avaliao de empresas de grande importncia para a tomada de decises quer elas respeitem a investimentos ou desinvestimentos, ao planeamento n anceiro estratgico, reestruturao de empresas ou de grupos, ao planeamento scal, quer ainda medida da criao da riqueza. A literatura nanceira contempla diferentes modelo s de avaliao de grande so sticao tcnica, sobretudo direccionados para as empresas que s e encontram cotadas em Bolsa e em que necessrio quer da parte de quem compra, com o da parte de quem possui ou vende, saber qual o valor por aco da empresa. Ora iss o no se passa na grande generalidade dos negcios de restaurao e bebidas e como tal a aquisio e venda deste tipo de negcios feita numa base mais ou menos emprica e negoc iada entre os valores apresentados pelo comprador e pelo vendedor. A ptica patrim onial da avaliao tem subjacente a no prossecuo da actividade da empresa e sustentada no princpio de que o valor se encontra a partir da informao contabilstica e nanceira existente, designadamente das trs demonstraes nanceiras j anteriormente abordadas. Ne sta perspectiva, o valor da empresa seria o valor dos seus Capitais Prprios const antes do Balano e sujeitos a correco se no traduzirem a realidade da situao patrimonia l, econmica e nanceira. A ptica dinmica considera que o valor da empresa funo da sua apacidade de gerar proveitos e resultados no futuro. Esses uxos tm de ser estimado s como se tratassem de uma renda perptua e actualizados pelo custo do capital, pa ra o momento presente. O custo de capital apresentado sob a forma de taxa dever i ncorporar a taxa de remunerao exigida pelos investidores, a taxa de in ao mdia esperada e ainda uma taxa que representa o prmio de risco do negcio. Relativamente a outro s mtodos que se utilizam para a avaliao, comum utilizar-se em pequenos negcios, o Vo lume de Negcios mensal ou anual multiplicado por correspondentes perodos mensais o u anuais geralmente nunca ultrapassando os 24 meses - tornando-se assim um indic ador de referncia para ditar o valor da sua venda. No havendo grande cincia neste mt odo, ele incorpora, no entanto, o valor da carteira de clientes da empresa e, co mo sabido, os clientes so a razo de ser das empresas. 162 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> outras ferramentas de apoio gesto financeira A maior ou menor dimenso da empresa, o processo de negcio, as actividades desenvol vidas, os tipos de produtos e servios, esto tambm relacionados com a necessidade da gesto nanceira se basear no apenas nos dados da Contabilidade Geral ou Financeira, mas tambm na Contabilidade Analtica referenciada por alguns autores como Contabil idade de gesto que no sendo de carcter obrigatrio, por vezes incorrectamente menospr ezada. E, no entanto, esta Contabilidade disponibiliza informao mais rica do que a Contabilidade Geral. Por exemplo, com os registos e mtodos utilizados pela Conta bilidade Analtica perfeitamente identi cvel qual o contributo de cada departamento o u seco para os resultados globais da empresa. E isso poder p.ex. ditar decises no se ntido de uma maior optimizao de recursos e de aumento dos nveis de e cincia produtiva. A Contabilidade Analtica estrutura e v a empresa como um sistema de centros ou seces interligadas em que so apurados individualmente custos, proveitos e resultados. E sta viso do negcio implica a existncia de clientes internos que interessa satisfaze r com a maior e ccia possvel. Considerando os factores j anteriormente apresentados, em geral nos estabelecimentos de restaurao e bebidas, no se justi ca a implementao de s istemas de contabilidade analtica, todavia, se uma empresa possuir diversos estab elecimentos e a mesma Contabilidade Geral, ento faz sentido implement-la, para con seguir analisar melhor a provenincia dos custos, dos proveitos e dos resultados, bem como identi car as diferenas entre os valores reais e os valores oramentados, pe rmitindo deste modo, melhorar o desempenho global da empresa. O modelo que se se gue elucidativo da vantagem em possuir uma contabilidade analtica ou de gesto, mes mo que seja sem um elevado grau de so sticao. O objectivo calcular o ponto crtico das vendas, ou seja, o ponto em que os proveitos igualam os custos e a empresa nem ganha nem perde, sendo por isso importante para o estudo da rentabilidade da emp resa. Este modelo trabalha com trs variveis: Vendas, Custos xos e Custos variveis. O ra, como sabido, a contabilidade geral estrutura os custos de acordo com as cont as do POC e no de acordo com a sua natureza xa ou varivel, e se se pretender aplica r o modelo do ponto crtico das vendas tm de se desagregar as contas nas duas persp ectivas mencionadas. A sua representao analtica a seguinte: Lucro Vendas Custos Var iveis Totais Custos Fixos Totais Vendas PVu Qv (Preo de Venda unitrio Quantidade v ndida) Custos Variveis Totais CVu Qv (Custo varivel unitrio Quantidade vendida) Luc ro PVu Qv CVu Qv Custos Fixos Totais Considerando que o Lucro 0, e resolvendo em ordem a: Qv 0 PVu Qv CVu Qv Custos Fixos Totais 163 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

obtm-se: Qv Custos Fixos Totais PVu CVu * Q v o Ponto Crtico das Vendas (em quanti dade) PVu CVu Margem de Contribuio unitria Se se multiplicar Q*v por PVu, obtm-se o Ponto Crtico das Vendas em valor. Outro indicador interessante para o negcio, sabe r a sua Margem de Segurana (MS) ou seja, qual o nvel de vendas (em quantidade) Q, alcanado habitualmente pela empresa e qual a sua variao percentual em relao ao Ponto Crtico das Vendas (PCV). * MS Q Q v Q *v Tendo em considerao o que foi referido ant eriormente e sabendo o PCV (Ponto Crtico das Vendas), pode-se utilizar o modelo p ara calcular o Lucro esperado para uma determinada quantidade vendida: Lucro Esp erado (Q Q*v ) (PVu CVv ) Concluso Nesta parte do Guia Tcnico procurou-se enunciar um conjunto de tcnicas e regras de gesto nanceira dos ERB e dadas as suas caractersticas intrnsecas, revela-se uma vez mais a necessidade de existir um franco e directo relacionamento entre o contab ilista/TOC produtor da informao nanceira e o gestor, que a analisa e toma as decises correctas para o sucesso do negcio. Seguidamente, ser analisada outra rea funciona l que tem vindo gradualmente a conquistar o seu espao e se encontra transversalme nte ligada a todas as outras reas de gesto de uma empresa: A Qualidade. 164 g e s t o f i na n c e i r a g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

gesto da qualidade 8.

165 o que a qualidade 166 vantagens de apostar na qualidade 167 enquadramento le gal em portugal 168 a importncia da certificao da qualidade 169 opes de certificao 171 modelo de gesto pela qualidade total na restaurao endo este um Guia de boas prticas de gesto para estabelecimentos de restaurao e bebi das, importa salientar que tm sido produzidas algumas obras sobre Qualidade para o sector. Dado o seu carcter prtico, sugere-se, entre outras, a leitura de uma obr a publicada em Junho de 2002, elaborada pelo Gabinete Tcnico Alimentar da ARESP A ssociao dos Restaurantes e Similares de Portugal, intitulada Higiene e Segurana Alim entar e Cdigo de Boas Prticas, destinada a todos os empresrios e gestores do sector da restaurao e bebidas. S > o que a qualidade As modernas teorias de gesto consagram a empresa como um sistema aberto, que para alcanar os resultados desejados necessita de muita ateno face qualidade das entrad as (inputs) e ao seu processo de transformao. clara e inequvoca a importncia da Qual idade como processo integrado de gesto que percorre transversalmente as diferente s reas e tarefas realizadas num estabelecimento de restaurao e/ou de bebidas durant e a permanncia do cliente. Todos os pormenores interessam na excelncia do servio a prestar com o objectivo de satisfazer e, consequentemente, de delizar o cliente. Neste contexto, importa reter a 165 g e s t o da q ua l i da de g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

premissa, j testada por diferentes autores, de que custa entre 5 a 7 vezes mais c onquistar um cliente, do que mant-lo satisfeito de forma a contribuir activa e co ntinuada para a conta de resultados. figura 21 > abordagem de uma organizao como sistema aberto controlo entrada processo de transformao resultado retro-alimentao FONTE: CESTUR

De acordo com a norma NP EN 8402/96, a Qualidade de nida como o conjunto de caracte rsticas e atributos duma entidade que, a preo justo, satisfaz as necessidades explc itas e implcitas do cliente. Mas quem poder aferir se um estabelecimento possui Qua lidade? os proprietrios e os colaboradores? os fornecedores? os clientes? ou uma entidade externa que certi ca os processos de negcio e confere de forma isenta uma garantia para o mercado? A Qualidade tem de ser demonstrada no apenas atravs da ce rti cao, mas tambm da existncia de modelos de excelncia com base na autoavaliao, da cr e uma cultura da Qualidade comum a toda a organizao e sempre numa perspectiva de m elhoria contnua dos mtodos, das tcnicas, dos procedimentos e das prprias relaes de tra balho. Ela no pode ser vista como um m em si mesmo, mas como um meio para atingir a excelncia no desempenho organizacional. > vantagens de apostar na qualidade As vantagens na implementao de um sistema de gesto da qualidade numa organizao decorr em, por um lado, da con ana que proporciona s entidades com quem se relaciona e, por outro, da homogeneizao de processos associados prestao dos servios. Estas vantagens re ectem-se na conquista de novos mercados, aumento da credibilidade e con ana que os clientes depositam na organizao. A ttulo meramente exempli cativo, note-se a velocid ade de penetrao em novos mercados que alguns franchisings de restaurao tiveram em to do o Mundo. 166 g e s t o da q ua l i da de g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

A vontade de implementar um sistema de gesto da qualidade e a respectiva certi cao ev idenciam, de forma credvel, a competncia e capacidade da organizao em prestar servios com caractersticas de qualidade. Como vantagens internas podem-se identi car as se guintes: > reorganizao interna da empresa com vista a uma maior e cincia40 na gesto, diminuindo desperdcios, tempos e custos, atravs da formalizao e aplicao dos processos; > criao um clima de motivao dos colaboradores, induzindo-os a uma maior participao a diverso s nveis da empresa; > Contribuir para a deteco e correco de erros, oferecendo assim m aior garantia de qualidade aos clientes; > Fidelizao dos clientes; > Diminuio dos cu stos de promoo e publicidade, pois um cliente satisfeito um potencial promotor do estabelecimento, a custo zero.

> enquadramento legal em portugal O Decreto-Lei n.o 67/98, de 18 de Maro, que de ne todas as questes relacionadas com a higiene e segurana alimentar, estabelece no seu artigo 3.o que as empresas do s ector alimentar devem identi car todas as fases das suas actividades de forma a ga rantir a segurana dos alimentos e velar pela criao, aplicao, actualizao e cumprimento e procedimentos de segurana adequados. O auto-controlo na rea da Restaurao encontrase consagrado na legislao nacional, no apenas atravs do referido diploma, mas tambm d o Decreto Regulamentar n.o 4/99 e dadas as caractersticas do sector e a tipologia de unidades que o compem, esta claramente a via a seguir. Como refere Antnio Port ela depois da indstria alimentar, catering, restaurao colectiva e fast food, os rest aurantes inseridos dentro de unidades hoteleiras so os que mais rapidamente esto a evoluir para o auto-controlo. As unidades de alojamento turstico que dispem de rea de alimentao e bebidas, tm vindo a procurar estar de acordo com a legislao, aumentan do muito o nmero de empresas que terminam ou tm em curso processos de implementao do auto-controlo. O mesmo autor considera ainda que a legislao em vigor se encontra t otalmente desajustada realidade da generalidade dos estabelecimentos de restaurao em Portugal, que os meios de scalizao so escassos e as equipas de scalizao das Cmaras a sua maioria, no tiveram formao adequada sobre a nova legislao e a interpretao que lh deve ser dada, por forma a terem critrios de avaliao uniformes. 41 42 40] Obter o mesmo resultado mas utilizando menos recursos 41] Presidente da Comi sso Sectorial do Turismo do SPQ Sistema Portugus da Qualidade 42] Qualidade No Turi smo, Dossier integrado na Revista Sinequanon, Dezembro de 2003. 167 g e s t o da q ua l i da de g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> a importncia da certificao da qualidade A certi cao dos estabelecimentos de restaurao e bebidas uma matria com diversas perspe tivas e abordagens, no apenas nacionais mas tambm internacionais. De destacar, ent re elas, a viso que defende que a certi cao no pode signi car um julgamento sobre a qual idade de um servio, pois s ao cliente cabe essa tarefa. Talvez seja demasiado impe rativa a validao efectuada exclusivamente pelo cliente, pois no se pode esquecer qu e a actividade em causa est directamente relacionada com a sade pblica, aumentando de forma signi cativa a responsabilidade pelo servio prestado. Por outro lado, exis tem factores que podem justi car o receio de que a certi cao, ao normalizar processos e procedimentos, possa provocar: > barreiras inovao e criatividade no sector, p.ex.,ao nvel da gastronomia, to elogia da pelos turistas nacionais e estrangeiros; > limites diferenciao de produtos e se rvios, condicionando a escolha dos clientes; e, pelo facto de, > alguns aspectos dos servios que o sector presta no serem passveis de mensurao, no se ndo, por isso, comparveis.

Esta tese confronta a que refere: o que no se pode medir, no se pode controlar, e o que no controlvel no gervel . O sistema de certi cao da qualidade necessrio e para o sector mas tem de existir o bom senso para no balizar demasiado as activid ades, tornando-o num sistema fechado e coarctando-o dos rasgos de inspirao sobretu do ao nvel da gastronomia que tm sido um dos motes para o seu desenvolvimento. A c erti cao de sistemas de qualidade comeou por ser realizada inicialmente pelo Institut o Portugus da Qualidade (IPQ) que em 1996 decide terminar a sua actividade direct a na certi cao, passando essa funo para a APCER Associao Portuguesa de Certi cao. Q fala em certi cao de uma organizao isso no mais do que o reconhecimento formal pelo or anismo de certi cao (entidade externa, independente e acreditada pelo IPQ), aps a rea lizao de auditorias, de que essa organizao implementou um sistema de gesto da qualida de (SGQ) e cumpre as normas aplicveis, dando lugar posterior emisso de um certi cado comprovativo com um perodo de validade determinado. Esta situao to verdade para a c erti cao de qualidade com base nas normas ISO como para qualquer outra forma de cert i cao que se encontre reconhecida por todos os intervenientes no processo e pelo mer cado. Tal como em outros sectores da actividade econmica, a certi cao tem-se vindo a acentuar tambm nas reas da hotelaria e da restaurao. Esse crescimento veri ca-se tanto ao nvel da formao pro ssional como das instalaes e equipamentos, do atendimento ao pbl co, do ambiente, da qualidade dos 43 43] ISO significa International Standard Organization e o organismo mundial de n ormalizao. 168 g e s t o da q ua l i da de g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

seus produtos, da higiene e segurana no trabalho ou da prpria gesto da empresa e a sua importncia justi ca-se pela especi cidade do negcio, pois o fornecimento e o consu mo acontecem no mesmo momento tornando qualquer procedimento incorrecto imediata mente visvel aos olhos do consumidor. Por outro lado, a satisfao das exigncias dos c lientes, num ambiente altamente concorrencial, conduz naturalmente aposta na qua lidade que a certi cao permite tornar visvel.

> opes de certificao At data, a certi cao dos sistemas de qualidade dos ERB tem passado por iniciativas as sociativas, visando a criao de marcas de garantia de qualidade numa base regional, mas num contexto mais alargado da melhoria da oferta turstica, o prprio Governo e st empenhado no incremento da qualidade deste sector, tanto na dimenso da sua pres tao uma rea em que a actividade turstica se alia directamente sade pblica aumenta igni cativamente a responsabilidade como na genuinidade, excelncia e higiene dos be ns alimentares e dos outros produtos que utiliza. A criao de uma marca de qualidad e nas reas de vocao e relevncia turstica, identi cando os estabelecimentos que efectiva mente observam as exigncias da lei e do mercado quanto prestao do servio, ser uma cla ra vantagem competitiva para os ERB, no entanto, como tm referido os dirigentes a ssociativos do sector, o sucesso de um programa de qualidade s se obtm se existir participao activa dos empresrios e o prprio sistema for voluntrio, motive a adeso e pr emeie a excelncia. programa seleco 2004

A ANRET Associao Nacional das Regies de Turismo e a ARESP Associao da Restaurao e ares de Portugal, em parceria com o Ministrio da Economia, desenvolveu um program a denominado Seleco 2004, cujo objectivo se traduziu na criao de parmetros de refernc e na seleco de estabelecimentos de restaurao e bebidas que assegurassem a higiene e a segurana alimentar, a no in ao dos preos e a qualidade da prestao do servio e de in aos clientes e turistas, no contexto da promoo e da realizao do Campeonato Europeu d e Futebol em Portugal Euro2004 . O Seleco 2004 deu aos consumidores a possibilidade de escolha entre um conjunto de estabelecimentos que voluntariamente se inscreve ram no programa, se submeteram a auditorias sem aviso prvio e foram avaliados por tcnicos de reconhecida competncia para veri car o cumprimentos dos rigorosos critrio s a que foram submetidos. 169 g e s t o da q ua l i da de g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Para os consumidores, o smbolo Seleco 2004 uma garantia de que existem estabeleciment os de restaurao e bebidas que: > so credveis; > as refeies ou os consumos so seguros; > se sujeitam a auditorias per idicas; > possuem irrepreensveis condies de higiene das instalaes, equipamentos e uten slios (cozinha, copa, casa de banho, armazm, sala, entre outros); > a higiene mant ida na preparao e confeco dos alimentos; > h segurana na conservao dos alimentos; > s reocupam e garantem a higiene e sade dos seus colaboradores; > tm uma gesto quali cad a; > o servio agradvel; > os sistemas de segurana so adequados; > iro obter um maior grau de satisfao. A designao de uma rede classi cada Seleco 2004 foi utilizada para promover a prestao a oferta de qualidade fazendo analogia s praias, como se de uma bandeira azul se tratasse de refeies seguras e boa confeco, que permitisse aumentar o volume de negcio s no plano imediato e tambm criar o gosto pela gastronomia portuguesa. 170 g e s t o da q ua l i da de g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> modelo de gesto pela qualidade total na restaurao A gura seguinte apresenta um modelo que enfatiza a gesto da Qualidade e a melhoria de processos num sistema de restaurao, como componente da ltima funo do ciclo de gest designada por: Controlo. figura 22 > modelo gqt na restaurao CONTROLO planos objectivos padres de qualidade polticas e procedimentos para a gesto de qualidade/ /melhoria de processos programa de gesto pela qualidade total ENTRADA PROCESSO DE TRANSFORMAO RESULTADO registos, dados FONTE: SPEARS AND GREGOIRE (2003) RETRO-ALIMENTAO feed-back

Os objectivos organizacionais a atingir so sempre o ponto de partida para a imple mentao de um programa de gesto pela qualidade total e so a base para a de nio de padre e melhoria dos processos de negcio. A chave para o xito de um programa deste tipo a contnua monitorizao e avaliao com vista a determinar se a Qualidade mantida em todo s os aspectos das tarefas e das operaes realizadas. 171 g e s t o da q ua l i da de g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Os mecanismos de retro-alimentao (feed-back) do sistema so muito importantes para o fornecimento de informaes sobre a qualidade dos processos e dos produtos e, neste contexto, assumem particular importncia os clientes e os colaboradores da empres a. Deming, considerado um dos principais gurus a nvel mundial do movimento da ges to pela qualidade total, props h quase 20 anos um conjunto de 14 pontos para ajudar as empresas a aumentar a sua qualidade, que ainda hoje se mantm vlido e constitui certamente um bom referencial para a criao de sistemas de gesto de qualidade: 1. Criar uma viso consistente para a melhoria de produtos e servios; 2. Adoptar um a nova loso a de qualidade e assumir a sua liderana na empresa; 3. Eliminar a dependn cia da inspeco/auditoria como via para atingir a qualidade; 4. Terminar com a prtic a de seleco de fornecedores a partir unicamente do critrio-preo; 5. Melhorar continu amente os processos e os sistemas de produo e de servios; 6. Promover e instituir a formao e aprendizagem no local de trabalho (on-the-job); 7. Desviar o foco da qua ntidade de produo para a qualidade de produo; 8. Gerir sem medos evitando usar um es tilo autocrtico; 9. Quebrar as barreiras que possam existir entre reas funcionais de trabalho ou departamentos; 10. Eliminar slogans ou campanhas baseadas na impo sio de metas; 11. Abandonar a gesto por objectivos com base em indicadores quantita tivos; 12. No classi car o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por rankings ou sistemas de mrito; 13. Criar um ambicioso programa de formao para todos os trabalh adores que promova a sua auto-melhoria; 14. Certi car-se de que todos os colaborador es se encontram motivados para respeitar e cumprir os 13 pontos precedentes. O desa o foi lanado por DEMING em 1986 e a sua Cartilha para a Qualidade apresenta um conjunto de regras da boa gesto, na senda da excelncia. Cabe aos gestores o pap el de decidir o que fazer e como fazer, para melhorar a performance do seu negcio , sendo certo que, havendo Gesto de Qualidade, todos os stakeholders tm a ganhar. 44 44] Todas as partes interessadas na empresa, como por exemplo.: investidores, cl ientes, fornecedores, colaboradores e o Estado. 172 g e s t o da q ua l i da de g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

planeamento e abertura de um ERb 9. 173 requisitos de localizao 175 plano de acesso 176 plano de circulao 176 abertura d e um establecimento de restaurao e bebidas 177 o licenciamento A

fase de planeamento relacionada com a abertura de um novo Estabelecimento de Res taurao e Bebidas (ERB) exige uma re exo onde devem ser valorizadas todas as necessida des e prioridades subjacentes tipologia pretendida. As questes directamente relac ionadas com o dimensionamento, utilizao do espao fsico e relaes funcionais de operao eparao, servio e rea de refeies) devem sempre ser equacionadas. Posteriormente sua va idao podero ser ordenadas segundo uma sequncia prpria conforme exempli ca a gura da pg seguinte. > requisitos de localizao A localizao um factor vital no sucesso ou insucesso de um ERB e dever estar em cons onncia com um conjunto de requisitos tais como: mercado potencial, sustentabilida de e possibilidade de desenvolvimento. De um modo geral os ERB devem estar assoc iados a centros de interesse e actividades que atraiam pessoas. A procura de uma localizao adequada fundamental e dever ser rigorosa no sentido de garantir a viabi lidade econmica do estabelecimento. Dos vrios requisitos de localizao a considerar p odem destacar-se: > O enquadramento paisagstico/vista um factor importante, podendo ser 173 p l a n e a m e n to e a b e rt u r a de um e r b g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

figura 23 > fluxo de operaes localizao entrada recepo bengaleiro bar & lounge rea de refeies servio de mesa self-service lavagem/loias servio confeco resduos preparao armazm acesso legenda: clientes pessoal consumo A DA P TA D O D E F R E D L AWS O N ,

palavras-chave mercado envolvente acesso localizao abastecimento armazenagem informao infra-estruturas caractersticas da sala circulao disposio dos lugares localizao organizao padro de fluxos sistema equipamento disposio mtodo espao equipamento poltica de compras controle requisitos veculos e pessoal acessos restries 1994 174 p l a n e a m e n to e a b e rt u r a de um e r b g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

determinante consoante a tipologia do estabelecimento ou perodo de funcionamento. Sempre que um estabelecimento bene cie de um enquadramento paisagstico agradvel e r epousante (proximidade de uma rea orestal, jardim ou plano de gua p.e.) dever incorp orar este aspecto na decorao da(s) sala(s), design e disposio do mobilirio. Os recurs os estticos e tcnicos disponibilizados pela Arquitectura de Interiores permitem re criar de forma arti cial uma determinada paisagem ou ambiente pretendido no interi or/exterior do estabelecimento. > A fachada exterior desempenha igualmente um pa pel importante na atraco e captao de clientes. O design exterior deve: Transmitir um a ideia; Despertar interesse; Identi car a tipologia. Para os estabelecimentos que privilegiem padres elevados e para que possam sugerir uma imagem de exclusividad e ser aconselhvel alguma descrio que se poder basear numa fachada mais tradicional. > A iluminao exterior para alm da sua funo bvia, tambm usada para que o estabelecimen se torne mais notado/visvel, sendo desta forma mais apelativo convidando o client e a entrar. A iluminao para alm da noo de segurana e con ana pode criar a atmosfera ne sria para uma refeio agradvel. > A publicidade exterior quando aplicada no espao pblic o na frente de um edifcio requer as devidas autorizaes do condomnio. Para alm deste a specto quando se trata de reclamos luminosos devero ainda contemplar as disposies c amarrias para este efeito.

> plano de acesso Os pontos de entrada devem estar devidamente assinalados, ser seguros e apropria dos para o efeito. Como regra podem contemplar-se as seguintes situaes: > Clientes que chegam ao estabelecimento a p, de carro ou em transporte pblico; Cl ientes internos provenientes de outras reas do edifcio; Entrada do pessoal; > Entr ega de mercadorias gneros alimentares, bebidas, lavandaria, equipamentos e outros servios; Resduos e lixos recolha e depsito. > A entrada principal deve estar bem d e nida e possibilitar uma panormica do interior do estabelecimento. > O estacioname nto de automveis est sujeito a um conjunto de condicionantes dependentes das carac tersticas do local/edifcio bem como dos requisitos exigidos pelas Autarquias Locai s. A instalao de um parque de estacionamento pressupe: a aquisio do terreno, eventual realizao de terraplanagens, construo de um sistema de drenagem de guas pluviais e ma rcao e iluminao do espao. Considerando estes pressupostos conclui-se que a construo de uma infra-estrutura desta natureza onerosa. > Os abastecimentos de gneros aliment ares, bebidas, equipamentos e prestao de outros servios (lavandaria por exemplo) de vem efectuar-se em separado do acesso reservado aos clientes. 175 p l a n e a m e n to e a b e rt u r a de um e r b g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

> Os requisitos relativos entrada do pessoal dependem da dimenso e natureza do es tabelecimento. Nos hotis e em estabelecimentos de restaurao e bebidas de grande dim enso h habitualmente uma entrada separada para o pessoal onde feito o controle/sup erviso de assiduidade. > As principais sadas de emergncia devero estar correctamente identi cadas. Todos os locais usados como meios de sada (escadas, corredores e por tas) devero respeitar os requisitos de segurana relativamente sua localizao, construo design e revestimento das paredes.

> plano de circulao Compreende a anlise de todos os movimentos provveis dos clientes e pessoal com o i ntuito de determinar a melhor disposio do mobilirio/equipamento e de causar a menor perturbao ao cliente. Esta anlise dever prever as situaes de lotao mxima do estabel nto, garantindo a funcionalidade do servio e a consequente satisfao do cliente. O c ruzamento dos diferentes nveis de planeamento, anteriormente referidos, permitir a utilizao de novas frmulas de desenho e construo com recurso a novos materiais, permi tindo tornar mais atractivos os estabelecimentos de restaurao e bebidas. O apoio/a conselhamento tcnico especializado indispensvel na fase de instalao, dimensionamento e distribuio do espao fsico, circuitos de funcionamento bem como nos equipamentos e materiais. A ARESP disponibiliza para este efeito, aos seus associados, o Gabin ete de Arquitectura, Decorao e Equipamentos.

> abertura de um estabelecimento de restaurao e bebidas Aps a de nio do conceito de negcio, o promotor/investidor tem pela frente um conjunto de tarefas a realizar tendo em vista a abertura do ERB. No caso do decidir criar e manter-se sozinho no negcio, pode faz-lo atravs da gura de ENI Empresrio em Nome I dividual, caso contrrio, poder escolher de acordo com os seus interesses, qual das opes lhe convm em termos de sociedade: 45 sociedade por quotas: Capital social mnimo 5.000 euros; Capital social dividido em quotas, a cada scio a pertencer uma quota (correspondente entrada). sociedade unipessoal por quotas: ca

constituda por um nico scio, pessoa singular ou colectiva, que titular do capital s ocial (5.000 euros); 45] A grande desvantagem do ENI que em termos de risco de negcio, o patrimnio do e mpresrio tambm responde por eventuais dvidas. Numa sociedade apenas o patrimnio da s ociedade responde perante terceiros. 176 p l a n e a m e n to e a b e rt u r a de um e r b g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Existem mais trs tipos de empresas que se podem constituir, mas, excepo da sociedad e annima que implica certos procedimentos prprios de uma pequena ou mdia empresa e cujo capital social mnimo de 50.000, as outras duas Sociedade em Nome Colectivo, e Sociedade em Comandita, no tm grande representatividade no sector da restaurao e be bidas. Para constituir uma sociedade, a forma mais expedita de o fazer, ser atravs da visita aos Centros de Formalidade de Empresas (CFE) cujo objectivo prestar i nformaes no sentido de facilitar os processos de constituio, alterao ou extino de emp as, pois encontram-se situados num nico local e possuem diversas delegaes de organi smos da Administrao Pblica. O site dos CFE possui explicao detalhada sobre a criao de mpresas e quais as etapas a percorrer de acordo com o tipo de sociedade que se p retenda constituir.(Vd. p.f. www.cfe.iapmei.pt) Em todo o caso, de forma resumid a, os passos a efectuar para constituir uma empresa so os seguintes: Registo Naci onal de Pessoas Colectivas (RNPC) 1.o Pedido de Certi cado de Admissibilidade de rm a ou denominao de pessoa colectiva e do Carto provisrio de Identi cao de Pessoa Colecti a. Cartrio Notarial 2.o Marcao da escritura pblica 3.o Celebrao da escritura pblic eco Geral dos Impostos 4.o Declarao do incio de actividade Conservatria do Registo Co ercial 5.o Requisio do Registo comercial, publicao no Dirio da Repblica e inscrio n C Centro Regional da Segurana Social 6.o Inscrio na Segurana Social

> o licenciamento O pedido de licenciamento ou autorizao para a realizao de obras de edi cao de estabelec mentos de restaurao e de bebidas deve ser organizado segundo a portaria 1110/2001 de 19.09, apresentando os documentos que se aplicam a cada caso. O licenciamento ou autorizao carece sempre de parecer do Servio Nacional de Bombeiros, da Autorida de de Sade e do Governo Civil, este ltimo, no caso de no ter existido pedido de inf ormao prvia ou do seu prazo de validade ter expirado. Os pareceres destas entidades , quando desfavorveis, so vinculativos. Nos estabelecimentos que disponham de inst alaes destinadas a fabrico prprio de pastelaria, pani cao e gelados carece ainda de par ecer da entidade competente no mbito das instalaes elctricas. Os prazos relativos tr amitao processual so idnticos aos da informao prvia, com excepo do prazo que diz res deliberao nal da Cmara Municipal sobre o projecto de arquitectura, que so 30 dias. 177 p l a n e a m e n to e a b e rt u r a de um e r b g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Sintetizando, os passos a dar so: Primeiro: Entrega na Cmara Municipal (CM) do Pro jecto de Arquitectura. Segundo: Aps aprovao do Projecto de Arquitectura podem ser s olicitados os Projectos das Especialidades. Terceiro: Entrega na C.M. dos Projec tos das Especialidades. Quarto: Incio da obra (aquisio do Livro de Obra) e concluso da obra. Quinto: Pedido de Fiscalizao C.M. Sexto: Parecer positivo da scalizao da C.M . (implica a apresentao das telas nais). Stimo: Pedido de Licena de Utilizao. Notas Finais Na re exo global ao trabalho desenvolvido, na forma de um Guia Tcnico de Investiment o, poder-se- destacar a satisfao da equipa que viabilizou este projecto pelo contri buto, ainda que modesto, para uma maior divulgao e acesso facilitado a conheciment os espec cos vitais para a gesto de sucesso num ERB. A leitura dos contedos sugeridos , poder ser um ponto de partida para a prossecuo dos objectivos relacionados com a quali cao dos ERB. Para alm do gestor, j em pleno exerccio de funes, e considerando a tematizao da informao apresentada, poder o presente estudo auxiliar tambm estudantes, monitores e docentes, de cursos directa ou indirectamente relacionados com esta r ea tcnica, no desempenho das suas actividades escolares/lectivas. 178 p l a n e a m e n to e a b e rt u r a de um e r b g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

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g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

ndice de quadros 016 024 026 029 034 035 036 044 047 057 064 065 066 068 071 071 072 091 091 092 093 098 099 100 100 101 103 104 105 106 106 110 111 116 117 121 141 145 150 157 >[quadro 1] >[quadro 2] >[quadro 3] >[quadro 4] >[quadro 5] >[quadro 6] >[quadro 7] >[quadro 8] >[quadro 9] >[quadro 10] >[quadro 11] >[quadro 12] >[quadro 13] >[quadro 14] >[quadro 15] >[quadro 16] >[quadro 17] >[quadro 18] >[quadro 19] >[ quadro 20] >[quadro 21] >[quadro 22] >[quadro 23] >[quadro 24] >[quadro 25] >[qu adro 26] >[quadro 27] >[quadro 28] >[quadro 29] >[quadro 30] >[quadro 31] >[quad ro 32] >[quadro 33] >[quadro 34] >[quadro 35] >[quadro 36] >[quadro 37] >[quadro 38] >[quadro 39] >[quadro 40]

Os ERB em Portugal Repertrio de fichas tcnicas Ficha Tcnica Relao entre Custo da Comi da (%) e Multiplicador Tabela de desperdcios Clculo do preo lquido Teste do cortador Anlise ABC Capacidade terica de um restaurante Engenharia de menus Clculo do resul tado Perodos do oramento Oramento de 1 ms Oramento anual Histrico de vendas Histrico d vendas por perodos do dia Histrico das vendas, variao em euros e em percentagem Cur sos de Formao na rea da hotelaria e restaurao (Ministrio do Turismo) Cursos de Formao rea da hotelaria e restaurao (IEFP) Cursos de Formao na rea da hotelaria e restaurao rrespondncia de carteiras profissionais a certificados de aptido profissional Conh ecimento da empresa e ficha descritiva Check list de anlise Factores macro ou con textuais Factores micro ou transaccionais Anlise SWOT (quadro resumo) Anlise compa rativa da concorrncia Pontos fortes e fracos do estabelecimento e a concorrncia Co eficiente de fora no mercado Posio integral dos concorrentes com melhor posicioname nto Tabela descritiva de oportunidades e ameaas Tipologias de clientes Estilos de cliente Anlise concorrncia comparao de preos (Euros) Matriz Preo Qualidade Diver ormas de comunicar Questionrio de qualidade Exemplos de falhas e medidas As difer entes pticas da gesto financeira Empresa no endividada versus empresa endividada 181 n di c e de q ua dr o s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

ndice de guras 021 031 052 057 074 079 082 085 125 132 132 133 134 135 137 139 139 149 152 160 166 171 174 >[figura 1] >[figura 2] >[figura 3] >[figura 4] >[figura 5] >[figura 6] >[figura 7] >[figura 8] >[figura 9] >[figura 10] >[figura 11] >[figura 12] >[figura 13] >[figura 14] >[figura 15] >[figura 16] >[figura 17] >[figura 18] >[figura 19] >[ figura 20] >[figura 21] >[figura 22] >[figura 23] Ciclo de Controlo em comidas e bebidas Inovao e desenvolvimento de iguarias Format os de cartas Engenharia de menus Principais passos na anlise de funes Planos de sub stituio Fases do processo de seleco Ciclo do desempenho Esquema de marketing directo Dimenses de desempenho Objectivo do modelo dos GAPs Modelo dos Gaps GAP 1 GAP 2 G AP 3 GAP 4 GAP consumidor Demonstraes financeiras Estrutura do Balano Ficha de Inve stimento (ITP) Abordagem de uma organizao como sistema aberto Modelo GQT na restau rao Fluxo de Operaes 182 n di c e de f i g u r a s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

Anexos anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo anexo an exo anexo i ii iii iv v vi vii viii ix x xi xii xiii xiv xv Descritivo de funes Exemplo de escala grfica de avaliao de desempenho Esquema sumrio e xecutivo Conhecimento da empresa e ficha descritiva Check list de anlise Tabela C omparativa da Concorrncia em relao ao estabelecimento em anlise Pontos fortes e frac os do estabelecimento e a concorrncia Posio Integral dos concorrentes com melhor po sicionamento Tabela descritiva de oportunidades e ameaas cha PROREST III Ficha SIP IE Ficha SIME Ficha SIVETUR ficha regime de protocolos bancrios ficha urbcom 183 a n e xo s g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s

T T U L O GUIAS TCNICOS DE INVESTIMENTO EM TURISMO GESTO EM RESTAURAO E BEBIDAS E D I O INSTITUTO DE TURISMO DE PORTUGAL RUA IVONE SILVA, LOTE 6, 1050-124 LISBOA C O N T E D O S ( I N C L U I N D O C D ) CESTUR CENTRO DE ESTUDOS DO TURISMO C O O R D E N A O ANTNIO COSTA GONALVES I N V E S T I G A D O R E S CARLOS FERREIRA DA COSTA PAULA RAMALHO RITA PERES VICTOR AFONSO D E S I G N ( I N C L U I N D O C D ) [ATELIER B2] JOS BRANDO | PAULO FALARDO P R - I M P R E S S O E I M P R E S S O TEXTYPE ARTES GRFICAS, LDA. T I R A G E M 1.000 EXEMPLARES I S B N 972-99590-2-1 D E P S I T O L E G A L 235 174/05 MARO 2006