Gestão de Projetos - PMI - Planejamento & Controle de Projetos

PLANEJAMENTO & CONTROLE DE PROJETOS
Usando a Tcnica APP, o Mtodo PERT/CPM e o Microsoft PROJECT para Administrar Tempos, Recursos e Custos
Verso 2 - DEZ/2000 - abrange o MS-Project v. 4, 4.1, 95 e 98 - em ingls e portugus
por Dirce Quandt de Oliveira
Planejamento & Controle de Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
NOTAS SOBRE OS DIREITOS AUTORAIS Direitos autorais De Facto comprovados autora Dirce Quandt de Oliveira desde 1995 quando da concluso e emisso da primeira verso desta obra e com direitos autorais homologados para Dirce Quandt de Oliveira pelo Registro n 157.800 de 14/08/1998 no Escritrio de Direitos Autorais da Fundao Biblioteca Nacional.
copyright 1998 by Dirce Quandt de Oliveira
vedada a cpia desta obra literria, total ou parcialmente, por qualquer meio ou veculo, sem autorizao por escrito da autora.
As tabelas, grficos, quadros, tabelas e diagramas contidos nesta obra so de criao da autora. As telas do PROJECT foram extradas pelo utilitrio CAPTURE do COREL5 com fins meramente didticos. Os desenhos, fotos, imagens, cliparts, figuras, etc., foram extrados ou de arquivo intrnseco ao WORD, ou arquivos shareware de imagens e cliparts, ou de imagens pblicas na INTERNET com fins meramente de preencher espaos vazios. Qualquer situao em contrrio foi no intencional, no proposital no sentido de ferir qualquer direito autoral e basta nos comunicar para a devida retirada.
Dedico ...
Ao Guilherme Quandt de Oliveira Junior, meu marido e incentivador, sem o qual este livro no existiria; e, aos amigos Frederico Freitas, Gerson Gerd Kleiss, Alberto Ribeiro Lyra Afonso Gomes Padilha, Joo Maria Goulart Dubus Maria Lucia Souza de Oliveira, por suas revises e sugestes que tanto enriqueceram o texto e o contedo minha gratido e reconhecimento s suas capacidades.
Mtodo o que lhe ensinar a ganhar do tempo.

Goethe
"Quando consigo dinheiro, compro livros. Se sobra algum, compro comida e roupas"
Erasmo (Humanista Holands, 1469-1536)
SUMRIO
1. Apresentao ..............................................................................................................
2. Tcnicas de APP - Adm. Por Projetos ...................................................................... Introduo a APP .......................................................................................................... Administrao Por Projetos (APP) ................................................................................ Planejamento e Organizao do Projeto ...................................................................... Gerenciamento do Projeto ............................................................................................. Caractersticas da Gerncia de Projeto ........................................................................ Dicas e Sugestes para o Gerente do Projeto e sua Equipe ....................................... Como Planejar um Projeto Pequeno .............................................................................. O que um Projeto, e o que um Projeto Pequeno? ................................................... Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e os Objetivos ............................... A Descrio de Projeto .................................................................................................... A Meta do Projeto ............................................................................................................. Objetivos do Projeto ......................................................................................................... Construa o Esboo do Projeto ......................................................................................... Defina as Exigncias de Recursos .................................................................................. Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Atividades............................................................. Estime os Custos do Projeto ............................................................................................ Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM ........................................................ Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrevistas e Apresentaes ............................. Reunies Produtivas ......................................................................................................... Check-List de Reunies Produtivas ................................................................................. Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas ........................................... Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies .................................. Entrevistas Produtivas ....................................................................................................... Apresentaes Produtivas ................................................................................................. Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos ....................................................... Encorajando a Criatividade .............................................................................................. Diretrizes para Encorajar a Criatividade ......................................................................... Administrando Conflitos ................................................................................................... Conflito Objetivo e Subjetivo ............................................................................................ Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos ..................................................... Resumo da APP ...............................................................................................................
Implementando a Abordagem KERZNER ................................................................... As 6 Chaves de um Gerenciamento de Projetos bem Sucedido ................................... Princpios Bsicos de Planejamento com Objetivos Realistas ..................................... Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto .................................................... Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto ............................................................ A Rede de Precedncia .................................................................................................... Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho .................................................. Gerenciando Tempos ......................................................................................................... Gerenciando Recursos e Custos ....................................................................................... Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project98 ......................... 3. PERT/CPM - uma antiga tcnica sempre nova ................................................................. Conceitos Bsicos de PERT/CPM ..................................................................................... Explicaes Tcnicas Gerais .............................................................................................. Uma Aproximao mais Detalhada da Tcnica ............................................................... Procedimentos p/ Determinar o Caminho Crtico Quando as Duraes so Probabilisticas ................................... Tipos de Folgas ................................................................................................................... Folga Livre ........................................................................................................................... Folga Dependente ............................................................................................................... Folga Independente ................................................................................. ............................ Anlise da Eficincia de Desempenho do Planejamento .................................................. 4. Aplicaes da APP ........................................................................................................... Obras .................................................................................................................................. Empreendimentos .............................................................................................................. Expanso ............................................................................................................................. Viagens ................................................................................................................................ Escola .................................................................................................................................. Treinamento ......................................................................................................................... Consultoria ........................................................................................................................... Contabilidade ........................................................................................................................ Auditoria ................................................................................................................................ Manuteno .......................................................................................................................... Planos de Governo ............................................................................................................... Desenvolvimento de Sistemas / Software ........................................................................... Planos de Marketing ............................................................................................................. Desenvolvimento de Produtos .............................................................................................. PROCUREMENT (gesto do processo de compras) .......................................................... Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e Econmico-Financeiro ............ Cirurgias Complexas ............................................................................................................. Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de Pea de ou Programa de Televiso .............................. Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro .................................................
Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro ................................................... Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores ..........................
5. Uso Prtico do MS-PROJECT98 ................................................................................... 1 entrar os dados bsicos do projeto ................................................................................ 2 entrar as atividades ......................................................................................................... 3 organizar as atividades com a sumarizao ................................................................. 4 programando o tempo das atividades e sub-atividades encadeando-as ...................... 5 criando uma lista de recursos ........................................................................................ 6 examinando o projeto no Project98 ............................................................................ 7 salvando o arquivo do projeto ........................................................................................ 8 imprimindo a sua programao ...................................................................................... 9 atualizando o projeto ....................................................................................................... Como obter ajuda durante o uso do Project98 ................................................................. Preparando o Teste Real ..................................................................................................... Relao das Atividades e seus Dados Bsicos ................................................................... Teste Real com a Verso 98 ................................................................................................. Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas ................................. LAG e LEAD ............................................................................................................................ OUTLINE ................................................................................................................................. CONSTRAINT ......................................................................................................................... Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento ................................................................. 5.1 Verses Anteriores - Exemplo de Uso Prtico dos MS-PROJECT v. 4, 4.1 e 95
6. MS-Project verso 98 em portugus, diferenas da verso em ingls ..................... 7. Para Alm do Tempo... administrando tambm recursos e custos .............................. 7.1. Administrando Recursos com APP no MS-Project 98 ..................................................... Conceito ............................................................................................................................... Aplicao .............................................................................................................................. Consideraes ..................................................................................................................... Tcnica Prtica para se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos ........................... Tcnica Prtica para se Analisar os Custos do Projeto ..................................................... Tcnica Prtica para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa ........................................ 7.2. Administrando Custos com APP no MS-Project 98 .......................................................... Conceito ............................................................................................................................... Aplicao .............................................................................................................................. Consideraes ..................................................................................................................... Planejando e Definindo a Conceituao do Projeto Um Processo Interativo ............... 9
8. Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado ........................................................... 9. Lio de casa... Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98 ...................... Recebendo o Problema para analisar ............................................................................... Definindo a Equipe do Projeto ............................................................................................ Elaborando a Primeira Emisso do Plano ............................................................................ Pgina para Insero das Folhas da Rede PERT ................................................................ Passando o Plano para o Project 98 ................................................................................... Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas .............................................................................. Relatrios ................................................................................................................................ Telas ........................................................................................................................................ Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes ............................................................. Gerenciando o Projeto at o Final .......................................................................................... Diploma ..................................................................................................................................
10. Glossrio .............................................................................................................................. 11. Bibliografia .............................................................................................................................. 12. Guia Internet em APP ...........................................................................................................
ANEXO - 1 Arquivos diversos com vrias pastas com arquivos de testes de modelo para usar no Project, aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc. ANEXO - 2 Arquivo WORD com um QUESTIONRIO para a Autora
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1. Apresentao
ste livro dirigido para a facilitao do usurio do sistema PROJECT98, software desenvolvido e produzido pela MICROSOFT, e a sua abordagem no sentido de explicar de forma resumida e clara, o que aplicar a tcnica que est contida no PROJECT 98, que a tcnica de APP (Administrao Por Projetos), a qual para os mais iniciados informamos que engloba a Tcnica de Gantt e as Tcnicas PERT e CPM. Antecipadamente esclarecemos que este livro no contempla a explicao pormenorizada destas 2 tcnicas acima, porque de certa forma, possvel e fcil ao usurio do PROJECT98 usa-las, sem o seu total domnio, porque o sistema automatiza a sua aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM transparente ao usurio. Mas claro que melhor conhece-las e elas so melhor entendidas nos livros citados na bibliografia ao final. Este livro tambm no possui o escopo especfico de ensinar PERT/CPM, nem o de ensinar a operar o MS-PROJECT98, nem contraditrio qual a verso dele que est abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor, condies de exercer bem a Administrao planejamento, direo e controle pela Metodologia APP - Administrao Por Projetos, aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM atravs de um bom aproveitamento dos recursos de automao do MS-PROJECT98. Assim, aquele que precisa administrar recursos para implementar planos que envolvam a execuo de atividades no-usuais a sua rotina empresarial, ou projetos propriamente ditos, tem nesse livro uma ferramenta til e at indispensvel. A explanao prtica contida no quarto captulo deste manual, dar os conceitos bsicos necessrios um melhor aproveitamento e aplicao do PROJECT98, pois o total desconhecimento de PERT/CPM claramente desaconselhvel ao Gerente de Projetos e aos Operadores do sistema PROJECT98, esse desconhecimento s possvel no nvel dos Usurios do Sistema. Genericamente, o MS-PROJECT98 vai poder ser aplicado em qualquer ramo/porte de empresa, na medida em que todas elas elaboram seus Planos Anuais/Plurianuais, por exemplo, envolvendo Oramentos Financeiros, Oramentos Fsicos, Oramentos de Desembolso, Fluxos-de-Caixa, Planos de V enda, Planos de Produo, e outros
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semelhantes. Todos estes planos requerem um planejamento das atividades necessrias para a sua consecuo, englobando principalmente os tempos, seus recursos utilizados, e por fim, seus custos efetivados. No texto est explicado, mas em resumo o MS-PROJECT98 um software que permite se fazer administrao, gerenciamento, de qualquer coisa que envolva TEMPOS (atividades sequencializadas com datas de incio e fim, prazos, e datas de encerramento), RECURSOS (homens/hora de tcnicos e ajudantes, mquinas, equipamentos, materiais, e outros itens necessrios a execuo das atividades), e CUSTOS (que sero os valores de cada recurso, multiplicado pelo tempo e quantidade total de cada recurso). Portanto o MS-PROJECT98 antes de tudo, uma ferramenta de administrao, gerencial e empresarial, em geral, e no apenas para aplicao em projetos, especificamente, e o que este espera que ele lhe ajude a abrir os caminhos no apenas do MS-Project98, mas da APP como um todo, nela incluindo os mtodos de Planejamento e Controle e Avaliao de Projetos, o PERT/CPM, Redes de Precedncia, Grficos de Gantt e Cronogramas de Barra. Este livro mostrar a voc o que APP - Administrao por Projetos, uma tcnica administrativa voltada a Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar um conjunto de Eventos e Atividades estanques e, ainda como fazer uso do PROJECT98 para facilitar esta tarefa e maximizar os seus resultados. A sua autora : Dirce Quandt de Oliveira, graduada em Administrao desde 1981(1), tendo trabalhado em empresas como TELESP, MONK Microinformtica, COMPUCORP, LZ, PUEBLO Informtica e UNIWORK INFOCONSULT, com mais de 9 anos de experincia em Gerncia de Projetos de Organizao de Empresas e Implantao de Sistemas, em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo Grande (MS), cidade onde consultora empresarial e pesquisadora dedicada de sistemas similares ao MSPROJECT98 e consumidora de literatura no assunto, e autora de artigos tcnicos na RBA - Revista Brasileira de Administrao, publicao do CFA - Conselho Federal de Administrao (entre os quais, em NOV /96, MAI/97 e MAR/98, sob os temas Da Necessidade de uma Tcnica de Administrao Brasileira, As Teorias e o seu V alor e Usando o Software MS-Project na Administrao de Empresas). A experincia que ela conhece (e o marido o qual trabalhou 25 anos na mesma rea e colaborou na confeco deste livro) compreende do PCS-Project Control System da IBM , para uso nos computadores IBM/1130 de 2 gerao, no campus universitrio da Escola Politcnica da USP, ao PROJACS-Project Analysis and Control System da IBM para o /370 e, o AS-Application System da mesma IBM para o System-4341. Como tambm a sistemas similares no Burroughs como o ASTRA e ao System2000 da Control-Data . At chegar no SuperProject-Plus da Computer Associates International Inc., j para
Membro atuante do Conselho Regional de Administrao, de Mato Grosso do Sul, com registro profissional de nmero CRA-0256/MS.
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microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o MS-Project verso 4 no PCAT/386, e posteriores. Esperamos que este livro sobre o assunto, nesta 2 edio-DEZ/2000, atinja claramente seus objetivos e, caso haja dvidas, crticas ou sugestes, o contato com a autora pode ser via os dados a seguir: Dirce Quandt de Oliveira; Rua Estopeira n 72 - Campo Grande MS, cep:79032-150, Telefones/Fax: (67)726-6844 / (67)726-7262 ou na HomePage: http://www.geocities.com/quandt_brazil.
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2. Tcnicas de Administrao Por Projetos (APP)
Introduo a APP
Como nos dizia a Mestra Yolanda Ferreira Balco, da USP: A empresa um sistema organizado e por sua complexidade, sua administrao uma atividade especializada, sendo assim os administradores devem ter conhecimentos tcnicos, sobre as funes administrativas.
Ela ainda dizia que: As funes do administrador so divididas em: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Com base nas citaes da Prof Yolanda, sabemos que:
Planejamento: planejamento determinar antecipadamente os resultados a serem alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. a definio e elaborao de Planos onde se estabelecem os meios e padres para atingir os objetivos e metas, objeto do plano.
Organizao: organizao (no sentido de funo administrativa) pode ser definida como a construo da estrutura (de recursos e de operaes) da empresa. Do ponto de vista de recursos, organizar obter recursos humanos e materiais, necessrios execuo dos planos previamente estabelecidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema, como sinnimo de unidade orgnica, como quando se diz: a organizao XYZ muito eficiente. 14
Direo: funo mediante a qual o administrador faz com que os seus parceiros, subordinados e colaboradores, executem o planejamento; seja atravs da transmisso dos planos, do estmulo e motivao para atingir as metas, do esclarecimento e encorajamento.
Controle: significa a verificao da execuo, bem como a avaliao dos resultados, comparados com os padres estabelecidos e, corrigindo as discrepncias que tenham surgido; o padro o plano, ao qual se compara permanentemente o previsto e o realizado, e se executam as propostas de aes especficas de correo, visando manter a execuo do plano compatvel e ajustada aos objetivos e metas do mesmo.
Os Organogramas Funcionais-Estruturais nos mostram a organizao administrativa da empresa. Evidenciam a localizao e inter-relao de seus rgos de linha, ou rgos funcionais. (2) Por eles podemos inferir at o prprio objetivo operacional da empresa e a maneira como ela executa suas tarefas produtivas, inclusive visualizar seus elos de comunicao e de hierarquia. Mas, esta estrutura operacional, linear, no totalmente adequada a gerir os planos; podemos at dizer que esta gesto pode at comprometer seus objetivos operacionais.
Como manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados com sucesso? Esta uma tarefa especfica pois segundo a Prof Yolanda Balco, A administrao da empresa, na elaborao de planos, deve utilizar tcnicas especializadas de planejamento, para que haja correto entrosamento entre planos-fins e planos-meios, que a classificao bsica do Planejamento, onde:
Planos-Fins mostram um resultado a ser alcanado e, Planos-Meios definem os instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados (polticas ou diretrizes e, procedimentos, rotinas ou mtodos).
Acrescentando, os Planos-Meios so essenciais realizao dos Planos-Fins, porque, sem uma clara e adequada definio de meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente vivel, poder ser alcanado.
Orgos de Linha so aqueles que executam as aes operacionais da empresa (no organograma so representados verticalmente uns sobre os outros) e, Orgos Funcionais so aqueles que assessoram a organizao (so indicados no organograma de forma horizontal entre um nvel de orgo de linha e outro subordinado).
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At a todos conhecem e praticam os conceitos acima; ento qual o objetivo deste livro, afinal?
Bem, como o ttulo do livro diz, vamos falar do software PROJECT98 da Microsoft , que uma ferramenta de Planejamento e Controle. Mas o PROJECT98 no se aplica apenas para o Planejamento e Controle de Projetos? No exatamente! Por qu ?
Constatamos na prtica diria, que os administradores tratam os planos que envolvem as atividades fins da empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua estrutura funcional, os quais envolvem s vezes at participao de entidades externas para execuo do plano e consecuo das metas, como o caso principalmente dos Oramentos Economico/Financeiros. No apenas para empreendimentos, ou obras, que se usa os conceitos de projeto, no enfoque do Software PROJECT 98. Se voc, na sua empresa, seja ela da pequena at a grande empresa, olhar sua volta, acabar por descobrir importantes (e muito teis!) aplicaes das tcnicas administrativas contidas naquele sistema informatizado, sendo que a aplicao padro sempre a da Gesto Oramentria. Toda empresa, de micro a grande porte, faz do PLANEJAMENTO ECONMICO sua base de vida empresarial. Seus Oramentos , Econmicos e Financeiros, do a diretriz e o caminho que a empresa deve seguir, seus objetivos e metas, os meios para este atingimento, os recursos para viabilizar estes meios, os custos envolvidos e, a varivel tempo (datas e prazos) bem como os responsveis, permitiro o controle da implementao dos oramentos. Da o software PROJECT 98 ter uma utilidade diria para o Administrador, porque ele o nico no mercado de informtica que capaz de operar os dados econmicos de micro ou grandes empresas, granjeando ao Administrador uma informao rpida, atualizada e confivel. Basta apenas que o Administrador da empresa se garanta de aplicar Gesto Oramentria os princpios da APP.
Administrao Por Projeto (APP)

Sucintamente e sobre um certo prisma aquele direcionado ao enfoque deste livro, PROJETO um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano.
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Deste modo isso se parece realmente com uma obra de engenharia, mas tambm com muitas situaes similares a quase todas as empresas, como, por exemplo, organizar e executar um Pacote Turstico numa Agncia de V iagens, ou a Elaborao e Controle da Execuo de Oramentos: Econmico/Financeiro, de V endas, de Materiais, e outros Oramentos Empresariais e/ou Econmico/Financeiros.
V ejamos o primeiro exemplo: uma Agncia de V iagens tem por operao-fim o atendimento de clientes para vender passagens e agenciar, reservas de hotis, locao de veculos, etc. Por isso seu Organograma Funcional-Estrutural aponta para reas-Meio, como Diretoria, Administrao (Pessoal, Finanas, Servios Gerais) e a rea Operacional (Atendimento e V enda).
E o pacote turstico? A que est! O pacote agrega um conjunto de atividades, que envolvem recursos diversos; muitas pessoas ou entidades so externas agncia, e tudo se inicia numa data tendo que terminar com sucesso em outra data.
Portanto no atividade-fim, nem atividade-meio; ela extrapola a prpria agncia e se for tratada rotineiramente, como uma atividade diria, poder at resultar em fracasso; se tratada rotineiramente, ela atrapalhar a operao diria de venda de passagens, etc., ela acumular mais custos e, com certeza manter todos tensos, sem saber se realmente est tudo sob controle.
Disso ocorre que a administrao da agncia pode decidir por incluir na sua estrutura, um Setor de Excurses, com toda uma estrutura permanente. Ento pergunta-se: E na baixa estao? Como fica a ociosidade? E se aparecer uma demanda (temporria) para mais Pacotes do que este novo Setor est estruturado para suportar?
E agora? V ejamos por outro lado, como que uma firma de engenharia normalmente faz:
simples; ela mantm uma estrutura funcional permanente de acordo com os seus objetivos empresariais e, mantm uma capacitao numa equipe fixa de projetos, que na falta destes, opera na linha, mas ao se detonar um projeto, este ter sua gerncia e sua equipe, formada de maneira matricial ou seja, transpassando horizontalmente a
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estrutura vertical, absorvendo na passagem, recursos humanos e materiais, que sero alocados no projeto em tempo parcial ou integral, bem como recursos humanos e materiais externos empresa. Esta estrutura s funciona durante a vida til do projeto. V eja a figura a seguir:
Organograma Matricial (modelo) Dire o Geral Ger ncia de Projetos Projeto "Alfa" equipe externa do projeto alfa
Ger ncia Depto. "A" equipe do projeto alfa
Ger ncia Depto. "B"
Ger ncia Depto. "C" equipe do projeto alfa
equipe do projeto alfa
Se o "A-1"
Se o "B-1"
Se o "C-1"
Se o "A-2"
Setor "B-1/1" Se o "B-2"
Se o "C-2"
Se o "A-3"
Setor "C-2/1"
Obs.: a Gerncia de Projetos exercida por um funcionrio qualificado, que no desempenhe funes de linha. A Equipe Interna do Projeto compe os recursos humanos e materiais alocados para o projeto e cedidos pelos rgos de linha; j a participao/contribuio em horrio integral ou parcial, durante o perodo todo ou parcial, do projeto, aps o qual os recursos so liberados para suas fontes. A equipe externa contratada e composta de profissionais ou recursos no pertencentes empresa, a qual no compensa estar presente na estrutura permanente da empresa, 18
mesmo porque so utilizados apenas durante o transcurso do projeto. A linha pontilhada indica uma estrutura e comunicao funcional, provisrias. V oltando ao nosso exemplo: se a Agncia de V iagens aplicasse este Mtodo, ela manteria uma estrutura leve, compatvel com suas atividades normais, mas pronta para gerir Projetos de viagens especficos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficincia nos resultados! Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros um profissional que conhea APP, caso no seja vivel ter um tcnico que domine ambos os segmentos o ramo da empresa e APP, ento pode-se optar pelo treinamento de um elemento que tenha mais ndole e potencial, ou seja uma tendncia especial, com perfil psicolgico e conhecimentos relacionados ou especficos, para: Planejamento e Anlise. Este elemento ser um Gerente de Projetos (GP). Podero existir outros, dependendo no tanto do porte da empresa, mas da incidncia de Projetos em sua agenda operacional/comercial. Este GP dever se reportar ao escalo mais alto, pois ter uma atividade do mesmo nvel das demais Gerncias de 2 escalo. O fundamental que este GP domine as tcnicas de APP, que compreendem, em resumo, os tpicos a seguir. (3)
Planejamento e Organizao do Projeto

O GP dever fazer uma avaliao geral do projeto, verificar se j houve um outro semelhante, e neste caso se copiar o modelo anterior como ponto de partida. Caso contrrio dever analisar todas as variveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos; onde tempo se relaciona aos eventos e macro-atividades que devero ser realizadas, comeando com a atividade que d a partida no projeto e com a atividade que encerre o projeto, para j visualizar seus limites maiores. Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e humanos devero ser necessrios, principalmente imaginar os recursos humanos, pois a partir da que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contaro com
Desde j fazemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complicada: o que estar exposto a seguir uma receita de bolo completa, mas ela se repete sempre, de modo que para um profissional de APP, ou at para um novato, o mais difcil a primeira aplicao do mtodo numa empresa/caso; depois, para cada caso tpico, o procedimento se repete quase que totalmente e da para a frente o que vale o gerenciamento propriamente dito, para manter o projeto nos seus tempos/prazos e nos seus recursos/custos.
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funcionrios da prpria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos advem da valorizao dos recursos. Todas essas informaes, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas em documentos, acompanhados de Grficos de Gantt(4) e de preferncia por uma Rede PERT/CPM (5), juntamente com o Oramento do Projeto composto do Cronograma FsicoFinanceiro e do Cronograma de Desembolso todos preliminares para anlise e aprovao do escalo superior, de forma a dar partida no projeto, arregimentar a equipe interna e ento detalhar o Projeto e seus documentos preliminares. Esta fase de Planejamento e Organizao tem uma etapa inicial e uma permanente; a inicial vai das atividades j citadas at a aprovao final do oramento e autorizao para alocao dos recursos materiais, humanos e financeiros, e a formao definitiva da equipe do projeto, tanto interna como externa, e assim dar-se incio efetivo ao projeto na data planejada.
Gerenciamento do Projeto
Iniciado o projeto, cabe ao GP agir como maestro, pois numa estrutura matricial ele no age como chefe, pois o projeto no um rgo, no tem funcionrios, nem produz nada no sentido funcional. Assim os tpicos do dia-a-dia do GP, so: Com base no plano, verificar diariamente o andamento/cumprimento das datas de incio e fim das atividades V erificar/confirmar previamente a disponibilidade dos recursos Confirmar em sua agenda pessoal, os eventos que deveriam ser cumpridos, momento a momento Participar de todas as reunies, ter todas as informaes de todos os dados que esto ocorrendo, para ter o controle/avaliao, e o sentimento, do andamento do projeto e o mais importante a essncia de suas tarefas: prevenir, antecipar, prever, tudo que possa acontecer, de correto ou no ao projeto, de bom ou mal
Tcnica de Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua durao prevista e realizada e a durao remanescente, e qual a sua atividade sucessora (no tempo apenas). Gantt o sobrenome do seu criador. 5 Diagrama de Blocos, onde se vem as atividades, suas datas e prazos, suas interelaes e suas dependncias totais ou parciais. Tem como destaque a visualizao do caminho crtico ou a seqncia de atividades interelacionadas com a maior somatria de prazos de execuo. PERT = Project Evaluation and Review Technique. CPM = Critical Path Method.
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impacto ao projeto, de modo a prever, no caso positivo, as atitudes a se tomar a seguir, e no caso negativo, as atitudes prvias para correo de rota. Repassar constantemente todas as informaes aos documentos do projeto para ter seu controle e avaliao de modo impessoal e organizado, e tambm manter toda a equipe informada; num projeto no existe hierarquia; o organograma circular, de modo que todos sem distino participam de todas as informaes, desde as mais simples e genricas at as mais amplas e complexas.
Caractersticas da Gerncia de Projetos

O projeto no tem local, no tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais podero ser: de uma sala, de um telefone, mas isso de acordo com as necessidades. O GP por ser uma figura fixa pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de apoio do escalo superior. Como os funcionrios so cedidos, seu desempenho deve ser controlado pelo GP que os reportar ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago por cliente externo, como o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a empresa pode at usar uma Folha de Tempo, onde o funcionrio anotar as horas gastas em cada Projeto/Fase/Etapa. Ele ficar responsvel pela gesto do contrato das entidades externas. O GP no executa o projeto, s o coordena para sua boa consecuo e atingimento das metas e datas e prazos previstos. O que a equipe no executar ser feito por rgos internos ou externos empresa, nos moldes de prestadores de servios. No entanto o responsvel pelo produto final a empresa, ou o rgo que requisitou o projeto.
Dicas e Sugestes para o GP e sua Equipe

Ao se definir as atividades (6) e os eventos (7) de um projeto, estabelea um grau limite de detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado o desequilbrio.
Atividade: um procedimento ou uma ou mais tarefas, que demandam um certo prazo e recursos para sua execuo.
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Exemplo: vrias atividades de 1 dia de durao convivendo com atividades de meses de durao. E o mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana ou quinzena? Ento as atividades no devem ter a durao muito menor que este ciclo. O ideal um ciclo de controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 ms de durao. Dicas:
O interelacionamento muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e recursos, e portanto custos. Assim, quando uma atividade completar, suponhamos 30%, pode-se comear outra; indicar isto til. Da mesma forma a dependncia inversa, ou seja, uma atividade no comea, desde o seu incio ou aps certo ponto, se outra no tiver iniciado, ou no tiver concludo parte, ou concludo tudo.
A correta e detalhada identificao dos recursos para cada atividade muito importante, ela vai nos permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os recursos que necessitaremos.
Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras atividades cujo eventual atraso no seja to impactante ou de preferncia atividades com folga ou seja que podem comear ou terminar em datas mais tarde. Por isso mesmo sempre procure adiantar o incio das atividades com folga para poder usar esse lag de tempo.
O primeiro passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dvida fazer-se a relao dos eventos e atividades para atingir a meta final; esta relao deve ser elaborada pouco-a-pouco atravs de entrevistas com as pessoas (funcionrios, gerentes, contratados, fornecedores, etc.) que faro parte da execuo do objetivo do projeto, pois elas que tm a experincia para definir a lista do que dever ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir para equalizar o nvel das atividades, como j foi dito, incorporando atividades menores em outras mdias e, quebrando atividades maiores em outras mais niveladas. V ide, a seguir, um modelo de Ficha de Levantamento de Dados:
Evento: um acontecimento ou uma tarefa que no consome, ou quase no consome, tempo e recursos, porm um fato que delimita um momento no projeto, e que pode (ou no) anteceder e/ou suceder uma ou mais atividades.
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N da Ativ.
Descrio da Atividade
ResDuData Data ponrade de svel o + Incio Trmino (WBS) Prov Planej. Planej.
Atividades Sucessoras
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Alm dessa Ficha, podero e devero existir Fichas de Coleta de Dados como: Durao Otimista e Durao Pessimista quando os responsveis no estiverem seguros na informao; lag da interelao, quando a atividade precedida de uma e sucedida de outra, mas com um diferena de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade dos Recursos e seu Custo unitrio e total; e se uma atividade um Marco Importante, uma obrigao contratual por exemplo. Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de qualquer modo esta simples Ficha o ponto de partida mais importante de seu plano, sem elas devidamente preenchidas com toda ateno sem chutar informaes, a principal garantia de sucesso na aplicao do MS-Project98 . Dada a importncia do item vamos dar outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados:
FICHA DE COLETA DE DADOS Data da Obteno dos Dados : Nome do Projeto : Numero e Descrio da Atividade: Atividade Predecessora: Evento Inicial : Atividade Sucessora: Evento Final: Restries de Tempo ou Durao: |
WBS (EDT) Tempo: timo Tempo: + provvel Tempo: pessimista Tempo: mdio Durao: previst a Durao: real Recursos: previst o Recursos: utilizados Respon svel: inform ao Respon svel: execuo OBS.
Estas fichas que permitem que ns iniciemos a fase de elaborao da rede, e isso representa 50% a 80% do mtodo PERT/CPM, corao da APP. Lembre-se: Alerta: Sem a Rede PERT/CPM elaborada previamente no se pode nem no se consegue usar o MS-Project98!
Com esse aviso inexorvel na cabea, vamos partir firme para o desenvolvimento da rede PERT/CPM, e a que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais explicamos melhor os seguintes: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que
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compreendamos melhor a execuo da atividade, onde/como ela comea e onde/como ela acaba, j que para a Descrio da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a nominao do objetivo a ser alcanado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de V iabilidade); outros 2 dados so as Atividades Predecessora e Sucessora, a porque deve-se saber muito bem como as atividades se entrelaam ou seja, deve-se conhecer bem os procedimentos tcnicos das atividades, nesse ponto se encaixam tambm as Restries de Tempo ou Durao (CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG (retardo) de tempo ou porcentagem, que quando uma atividade est relacionada com a outra numa dependncia de incio ou fim como o Project98 nomeia de Constraint Task para definir o Lag Time ou Lead Time de uma Atividade. (procure dominar este item pois ele til ao extremo, mas deve-se saber como bem como aplica-lo). Por fim tem-se o WBS (ou EDT) sua coleta de dados de grande importncia para nos definir a estrutura de desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto de construo civil tpico poderamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1-Planejamento, 2Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetnico, 5-Clculo Estrutural, 6-Fundaes, 7Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidrulica, 10-Eltrica, 11-Acabamento, 12-Paisagismo, 13Finalizao, dentro de cada nvel do WBS se situam as diversas atividades executar, Quanto aos prazos, salienta-se que a reside um aspecto crucial, pois h tendncias dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas, dependendo de sua viso ou at interesses no projeto. Cabe ao GP e sua equipe, levantar estes 2 prazos, e a seguir a equipe ir discutir e definir o tempo mais provvel (h at uma frmula matemtica para isso, que deve ser mais usada, consta no Captulo 3 item Procedimento para Determinar o Caminho Crtico...). Isso importante pois o prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso na atividade, porque se alocaro recursos aqum do necessrio para sua execuo, e a previso pessimista com certeza ser cumprida num prazo at menor, porm com um custo elevado pela alocao desnecessria de recursos maximizados. Estes desequilbrios afetaro a lgica, a coerncia, e a veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente de ser harmoniosa. Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execuo, tem-se que obter a interelao entre elas; ou seja saber que a atividade B depende da A, as atividades C e D dependem da atividade B, assim por diante. Saber identificar isto bem como sua relao ou seja, se C e D iniciam aps o trmino de B, ou C inicia quanto B cumprir 70% do seu prazo, etc., fundamental. No contexto da interelao acima citada, importante que se procure identificar o que pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e terminadas ao mesmo tempo que outras, quais atividades podem ser comeadas aps algum tempo aps o incio de outras, resultado: economia de tempo! vlido que se d andamento s atividades que
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puderem ser iniciadas e/ou terminadas, a nvel de plano, mesmo que na prtica no seja necessrio faze-lo, se isso no significar prejuzo s demais, se significar disponibilizao de recursos humanos e materiais, e se o custo desta antecipao compensar. O importante que a equipe saiba que isso possvel, analise todos os prs e contras, para que no futuro, saiba como replanejar em caso de atrasos, e este adiantamento pode significar flego para atacar outras atividades crticas. A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execuo do projeto, tanto do escalo gerencial como do operacional, sendo que estas entrevistas so cruciais, devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma informao passe despercebida. Todas elas devem ser cruzadas entre si, at termos certeza da informao mais ponderada e verdadeira. Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada atividade um nico responsvel, normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de contratados externos dever via de regra, haver um responsvel interno. Este responsvel aquele que diz se a atividade iniciou e/ou se terminou, e responsvel por erros e atrasos. Normalmente se designa este responsvel dentro da prpria descrio da atividade, como por exemplo, Gerncia do Projeto elabora rede PERT. Sempre se nomeia o responsvel pela atividade e no o(s) executante(s) da mesma, pois o responsvel quem dar a informao e responde por atrasos, e com quem se discute um replanejamento. Deve se proceder da mesma forma com a relao dos recursos alocados para cada atividade; deve se confrontar a posteriori toda lgica do que informado, pois h muita disparidade nas informaes normalmente fornecidas. Este um dado fundamental, tanto para o planejamento e administrao do tempo, como dos custos. O levantamento dos custos normalmente mais fcil, pois exige um minucioso trabalho na rea Econmica e na Financeira, mas a o trabalho mais objetivo, pois uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada recurso, aps o que teremos facilmente o custo por atividade e da pelo projeto todo. Para uma melhor identificao da hierarquia da execuo do projeto e, tambm para identificar os responsveis pelas atividades, necessrio fazer no final de tudo, algo como um Organograma, que em ingls leva o nome de WBS - Work Breakdown Structure, ou em portugus chamada de EDP - Estrutura da Diviso do Projeto, ou tambm EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho. Como dissemos, representada por um organograma onde se visualizaro facilmente, ou os nveis hierrquicos das
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responsabilidades pela execuo do projeto, ou, os nveis das reas em que se dividem o projeto. Esta ltima forma mais comum em empresas de engenharia, que j usam este approach. Normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendvel se fazer um diagrama, como os 2 exemplos a seguir: (observe que cada um deles tem 3 nveis). Os nveis do WBS devem ser identificados por um nmero. Podem incluir, neste mesmo nmero do WBS, alm do cdigo numrico dos Responsveis, um cdigo para indicar a EDT e outro cdigo para indicar a EDP. A seguir veja 2 formas de estrutura:
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WBS DA TELEAULA (nivelado por responsveis hierrquico/funcionais)

PRODUTOR PROFESSOR
ASSISTENTE DE PRODUO
CHEFIA GRAVAO VT
CHEFIA CENOGRAFIA
CHEFIA ARTE
CHEFIA MECANOGRAFIA
CHEFIA CINEMA
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WBS DA TELEAULA (NIVELADO POR FUNES)

DIREO
PRODUO
ARTE
CENOGRAFIA
MECANOGRAFIA
CINEMA
GRAVAO VT
Colocadas estas observaes, acrescentamos que a Administrao por Projetos fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve ser a de que, a cada novo dia deve se comear tudo de novo, pois no projeto no existem tarefas repetitivas, de linha de produo; existe A META, existe a data limite a ser cumprida, por isso cada dia um novo Time-Now, olhar o Projeto daqui para frente, ver o que falta cumprir e, cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos, internos e externos, de modo a que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada. Por isso a equipe de projeto precisa ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e motivados, e tudo isso tarefa do Gerente do Projeto. Cabe a este estar sempre olhando a floresta primeiro, para depois olhar as rvores e, ao passo que faz a tarefa solitria Dirce Quandt de Oliveira 30
de administrar sozinho o todo, no deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de decises e principalmente a correo de desvios no gasto de tempo, recursos e custos.
Como Planejar um Projeto Pequeno

Parabns! H pouco lhe pediram que seja o gerente de projeto para um projeto pequeno. Na maioria das organizaes, isto significa uma carga alm de seu "trabalho normal", lhe pediram que aperte seu horrio em mais outro projeto. Embora voc esteja fazendo tudo ou a maioria do trabalho no projeto, voc pode estar confiando em outros, como um(a) colega, ou um funcionrio(a) de outros departamentos como o de Finanas, Marketing, o centro de cpia ou at os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode significar que lhe pediram que planeje um stand numa feira de exposies ou outro evento especial, desenvolva um panfleto, crie instrues multi-lngue para um produto ou escreva um manual. Neste tpico a inteno a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito pequeno, usando o planejamento de uma excurso de vero como um exemplo.
O que um projeto, e o que um projeto pequeno?

Um projeto, como bem sabemos, uma coleo de objetivos, atividades e tarefas que se tenta realizar numa data especfica. Um projeto pequeno um projeto com algo como no mais que vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqentemente projetos deste tamanho so administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros departamentos, como o centro de cpias e as secretrias. O que segue um processo passo por passo que pode ser usado para projetos com aproximadamente 25 tarefas ou menos.
Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e Objetivos A Descrio de Projeto

Para comear a planejar seu projeto, voc precisa desenvolver uma descrio do projeto que tenha um escopo abrangente. A descrio deve retratar o intento e mbito do projeto em termos do produto, servio ou outro produto-fim. A descrio tambm pode incluir uma definio de problemas ou declarao de oportunidade. V oc pode querer descreve-la como uma nota para a atividade inicial do projeto.
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A Descrio de Projeto para uma excurso de vero: O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excurso de vero em Janeiro prximo para todos os empregados, contratados e as famlias deles. calculado que aproximadamente 100 pessoas participaro. Espera-se que 80% de todos os empregados e as famlias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele nmero participe efetivamente da excurso. A parte deveria ter uma variedade de atividades como voleibol, passeios a cavalo, basquetebol, e nado se possvel. Shows ao vivo foi sugerido por muitos. Um horrio proposto seria de 13 as 19 horas. Comida e bebidas deveria estar disponvel todo o dia.
A Meta do Projeto
Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo especfico do projeto, e inclui uma data de trmino. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforo do projeto. Neste momento voc est fazendo sua primeira estimativa da data de fim do projeto. Para a maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais detalhado estar completo. A Meta do Projeto para uma excurso de vero seria: Reservar nossa excurso de vero no sbado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta poca).
Objetivos do Projeto
O que so as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto globalmente, use dispositivos criativos como mapeamento mental, pensamento divergente e necessariamente o brainstorming, e da gerar uma lista das principais categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este o mtodo top-down (do geral para o particular). Outra alternativa primeiro desenvolver uma lista de tarefas que precisam ser realizadas. Ento, uma vez que a lista de tarefas gerada, monte tarefas relacionadas numa rede de precedncias (PERT/CPM) definindo as atividades principais e os marcos do projeto. Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma excurso de vero: 1. Realizar uma Pesquisa com os Empregados 2. Reservar Transporte, Hospedagem, etc. 3. Encomendar Comida & Bebidas 4. Organizar Atividades & Entretenimento 5. Organizar o Retorno
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Construa o Esboo do Projeto

Desde que voc tenha uma meta e vrios objetivos e tarefas, voc pode desenvolver um esboo. Quando estiver listando objetivos para a excurso de vero acima, voc tambm pode comear a listar as tarefas e subtarefas que so parte do projeto. Agora voc precisa organizar os objetivos, e tarefas em famlias como mostrado no Quadro abaixo. Enquanto a equipe desenvolve a lista, uma pessoa pode comear um arquivo novo e pode construir o esboo. O propsito final aqui definir todo o trabalho de projeto.
Esboo da Excurso no Vero 1 Executar a Pesquisa com os Empregados 1.1 Desenvolver e distribuir a pesquisa 1.2 Analisar o resultado da pesquisa 1.3 Tomar decises sobre localizao, bebidas, atividades e entretenimento 1.4 Comunicar resultados 2 Reservar Hospedagem 2.1 Desenvolver critrios para localizao da hospedagem 2.2 Compilar uma lista de possveis localizaes 2.3 Analisar lista e escolher local 2.4 Negociar acordo e reservar 3 Encomendar Comida & Bebidas 3.1 Fazem uma lista de possvel fornecedores 3.2 Solicitar propostas 3.3 Comparar ofertas e escolher um fornecedor 3.4 Negociar acordo para bebidas 4 Organizar Atividades e Entretenimento 4.1 Planejamento das atividades sociais 4.1.1 Jogos de Adulto 4.1.2 Diverso em geral 4.1.3 Jogos para as crianas e pais 4.2 Organizar um show ao vivo 5 Organizar o bota-fora 5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas 5.1.1 Nomear as pessoas para conferir cobranas e fazer os pagamentos 5.1.2 Deixar hotel/pousada antes do dia 5.2 Passeio Final (antes do embarque)
Defina as Exigncias de Recursos

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Fale s pessoas. Se outras pessoas esto trabalhando com voc, colabore para nomear responsabilidades por tarefas para pessoas especficas. De quem voc precisa aprovaes, dados ou relatrios? Pea compromissos com as datas, e esteja seguro quanto ao followup (acompanhamento, seguimento) delas. V oc precisar de equipamento, materiais ou software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas.
Estimativa das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as Atividades

Quanto tempo levar? Tente determinar quanto tempo levar para inspecionar todos os empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferncia na forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relaes de precedncia entre as atividades. Quais tarefas podem comear imediatamente? O que acontece depois? Quais tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que deve ser feito serialmente?
Estime os Custos para o Projeto

Para projetos pequenos como a excurso de vero, muitas organizaes escolhem no controlar custos de mo de obra, porque o custo considerado imaterial. Para a excurso de vero, o Departamento de Recursos Humanos escolheu no localizar custos de mo de obra, mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentao. A dotao de custos totais para o lazer foi de R$3000,00, comida e bebidas suaves sero R$6000,00.
Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM

Uma vez que voc criou um esboo, calculou durao, e identificou o fluxo das atividades do projeto, voc tem um grfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o nico quadro que voc precisar administrar num projeto muito pequeno. Embora os passos ilustrados aqui sejam adequados para um projeto pequeno, este processo seria muito diferente para projetos maiores. Relaes de precedncia so muito mais complexas; a administrao dos recursos, contratos, e o escopo do projeto, requerero outras ferramentas como um diagrama da REDE PERT/CPM completa e outros grficos e tabelas, as quais podem ser fornecidos computadorizadamente pelo MSPROJECT98.
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Gerenciando e Apres entaes Reunies
Facilitando
Reunies ,
Entrev is tas
Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, voc precisa estabelecer um local de discusso para a comunicao entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que costumamos chamar de sala de reunies mas pode ter um formato diferente, o que importa se adequar finalidade. Como Gerente do Projeto, voc precisa determinar: Qual ser a agenda de cada reunio, a quantidade de tempo para cada item de discusso, e o critrio para encerramento da reunio? Quem deve participar em reunies relacionadas com o Projeto? Quando necessrio se reunir? Por qu necessrio se reunir? E por que no se usar E-Mail na Rede ou Tele-conferncia por telefone? Como facilitar as reunies?
Antes de agendar reunies individuais ou com vrias pessoas, esteja seguro dos objetivos da reunio. Por que necessrio se reunir?, talvez a equipe precise planejar ou replanejar o Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma deciso. Uma tele ou video conferncia possvel? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente sobre quando cada item da agenda estar terminado/esclarecido/decidido, como voc saber que ele estar terminado, e quanto tempo ser gasto para isso. O Gerente do Projeto ou lder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores, a gerncia superior, gerentes de projetos irmos, e fornecedores, podero ser pessoas importantes ou necessrias como participantes em certas reunies. Use o seguinte checklist para lhe ajudar a confirmar que todas as reunies tero um uso produtivo do tempo gasto. Checklist de Reunies 1. Determine o propsito, a agenda, e os participantes apropriados. 2. Solicite itens para a agenda, durao do tempo, e critrios de trmino/deciso de cada assunto, de cada participante, uma semana antes da reunio.
NA = Facilitar uma palavra em voga usada para indicar um conjunto de aes no sentido de auxiliar, colaborar, promover, orientar, divulgar, esclarecer, etc., eventos de natureza cognitiva, troca de conhecimentos, treinamento, etc.
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3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias antes da reunio. 4. Simplifique, racionalize, pr-organize a reunio. V eja sobre auto-avaliao mais adiante neste texto. 5. Atualize a sua aplicao no Microsoft Project98 para ele refletir as mudanas decididas/informadas desde a ltima reunio.. 6. Distribua atas e relatrios da reunio para os participantes, e outros envolvidos mas no-participantes. Use a auto-avaliao constante a seguir, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitao de uma reunio.
Auto-avaliao como facilitador para reunies As indicaes abaixo so aplicveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades como facilitador, e para identificar reas que voc gostaria de desenvolver. Elas contm subsdios para sua reflexo, anlise e ponderao de fatos gerais que colaboram num aprimoramento desta situao especfica. Isso lhe ajudar a ser mais objetivo na conduo das reunies. Responda as questes da tabela a seguir, fazendo uma marca de x abaixo do nmero o qual identifica o seu nvel atual de competncia. Use a seguinte escala: 1 2 3 4 5 = = = = = Sempre Quase sempre Aproximadamente metade do tempo Raramente Nunca
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Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies
Aes do Facilitador de Reunies 1. Preparao Definir o nmero de participantes no grupo. 2. Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso, cargos/trabalhos) 3. Saber as expectativas dos membros do grupo. 4. Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil. 5. Saber se e quanto o grupo coeso. 6. Planejar a localizao dos assentos individualmente para otimizar a participao. 7. Desenvolver objetivos e propsitos. 8. Estabelecer a agenda numa seqncia lgica de abordagem de assuntos. 9. Desenvolver uma variedade de mtodos e atividades para facilitar reunies. 10. Pr-estabelecer eventuais mudanas de passos nos mtodos e atividades. 11. A Reunio Transferir os objetivos e propsitos ao grupo. 12. Apresentar claramente os benefcios da participao. 13. Apresentar o nvel desejado de detalhe. 14. Identificar eventuais reas de risco. 15. Usar mudar e variar o volume e o tom de voz. 16. Adaptar uma diviso mdia de tempo para a audincia falar.
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V ariar as suas intervenes e estimular outros a intervir. 18. Usar variar nos gestos e no movimento do corpo. 19. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes. 20. Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais. 21. Promover a ao. 22. Responder e agradecer a todas as contribuies dos participantes. 23. Dar ateno ao contedo das contribuies. 24. Dar ateno s opinies e manifestaes. 25. Estimular a contribuio de todos os participantes. 26. Encorajar a contribuio dos participantes mais quietos. 27. Promover um clima de aceitao de todos os pontos de vista. 28. Manter um clima de aceitao de todos os pontos de vista. 29. Sumarizar e/ou tornar mais clara as idias dos participantes quando necessrio. 30. Registrar as colocaes dos participantes exatamente como foram feitas. 31. Agir em concordncia com a orientao do grupo como um todo, e no com a orientao dos dominadores da reunio. 32. Limitar as discusses irrelevantes e desvios de assunto da agenda. 33. Fazer/permitir com que a liderana informal se troque, mude, de pessoa durante a reunio. 34. Agradecer aos membros por suas contribuies. 35. Responder clara e prontamente s questes levantadas.
17.
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Limitar a dominao por um ou dois membros. 37. Encorajar a variedade nas contribuies. 38. Encorajar a variedade nos comentrios. 39. Dar instrues verbais claras e no dbias. 40. Dar instrues escritas claras e no dbias. 41. Liderar o grupo sugerindo solues para os conflitos (desejveis mas que no podem permanecer nem aumentar continuamente), estimular o surgimento das solues. 42. Liderar e incentivar o grupo na direo de resolver/solucionar os conflitos. 43. Rebater/devolver questes do grupo para o grupo. 44. Gerenciar eficazmente o tempo das discusses. 45. "Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo. 46. Responder apropriadamente ao comportamento no-verbal. 47. Concluso Sumarizar os pontos principais na reunio ou debate. 48. Questionar se os participantes tem mais alguma questo a considerar. 49. Questionar se algum participante quer fazer uma declarao conclusiva de encerramento. 50. Encerrar de uma forma positiva e otimista. 51. Enviar o registro da reunio aos participantes e relacionados em 24 horas.
36.
Score da Auto-Avaliao Facilitador (e Profissional) Excelente

9
0-51(9)
NA = Aprendi que ainda tenho muito a aprender., H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade.
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Facilitador Muito Bom Facilitador Bom Facilitador Razovel Facilitador Fraco
52-102 103-153 154-204 205-255
Provavelmente voc desejar mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor com o seu padro de auto-avaliao. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua empresa, inclusive para ajudar a desenvolver futuros lderes de projeto na sua empresa.
ENTREVISTAS
Para entrevistas voc pode tirar muitas ilaes do que foi dito antes sobre Reunies, pois a postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, tambm dever ser a de facilitador para a expresso dos envolvidos na execuo das diversas Atividades, principalmente dos Responsveis pelo controle da execuo da Atividade. Assim alguns pontos que voc deve considerar ao obter informaes de forma direta e pessoal, via entrevistas, so:
a) D absoluta preferncia por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto normalmente as pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra em detrimento da outra, que geralmente se limita a concordar com a que fala mais. b) Antes da entrevista e mesmo antes de marca-la, faa o roteiro da mesma, reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao entrevistado, no incio da lista faa um breve resumo, o qual ser usado para ao marcar e ao iniciar a entrevista, voc o leia para o entrevistado, c) Faa entrevistas sempre marcando hora antes, por telefone ou pessoalmente, negocie o dia, a hora, e o local que o entrevistado desejar, procure fazer com isso que ele tenha vontade de falar, de ser entrevistado, seja simptico, atencioso, motivador, agradvel e diplomtico, mas no se envolva com a pessoa (no se envolva com os problemas dele, no tome seu partido, nem seja contra ele em nada, no fale para ele o que outros disseram salvo para esclarecer tpicos especficos do projetos, no confraternize com ele aps o horrio, etc.)
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d) No entreviste a pessoa se ela estiver ocupada, tensa, cansada, etc., neste caso s bata um papo para manter o contato em bom astral, se o horrio estiver sido marcado procure remarcar, e) No prolongue a entrevista em demasia, pare assim que perceber algum desinteresse/distrao/ansiedade do entrevistado, depois telefone tantas vezes quanto necessrio para esclarecer algum ponto a descoberto ou mal entendido, f) Siga, oriente-se, exclusivamente pelo que o entrevistado afirmou concretamente, no tire concluses, na dvida telefone, mande um e-mail, ou at marque nova entrevista, g) Anote tudo, mas no tanto que voc perca o fio-da-meada, ou seja, no oua outra coisas que o entrevistado falou, anote telegraficamente, h) Aps cada entrevista, dirija-se diretamente a sua sala, l imediatamente transcreva de forma consistente tudo o que voc lembrar e passe a limpo tudo que foi anotado, caso contrrio a cada momento que passar voc esquecer E pior, embaralhar pouco a pouco as informaes recebidas, i) Cruze informaes, diga por alto (sem revelar a fonte) que voc soube que isso ou aquilo, e depois se for o caso telefone para a outra fonte de novo, j) Procure ser um estimulador de informaes e opinies, busque informaes em todos os nveis hierrquico, funcionais ou de cargo/funo, k) Procure conhecer bem o assunto do projeto em pauta, voc ser mais respeitado, compreender mais facilmente as informaes recebidas, e ter melhores condies de descobrir gatos e mancadas em tudo que lhe informarem.
APRESENTAES
Antes do Plano estar pronto, quanto ele estiver pronto, ao entregar a primeira emisso da Rede PERT/CPM, voc dever fazer apresentaes pblicas gerais ou por nvel funcional, mas atravs de palestras em locais que as pessoas de preferncia estejam todas juntas, no sejam interrompidas e possam conversar entre si descontraidamente, pelo menos nos coffee-break.
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Damos abaixo uma lista de consideraes que voc deve usar para sua reflexo, tambm ao lado da sua prpria capacidade, intuio e experincia profissional, algumas delas so vlidas, como voc j viu, para Reunies e Entrevistas.. I. Definir o nmero de participantes no grupo,
II. Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso, cargos/trabalhos), III. Saber as expectativas dos membros do grupo, IV . Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil, V . Saber se e quanto o grupo coeso, V I. Transferir os objetivos e propsitos ao grupo. V II. Apresentar claramente os benefcios da participao, V III.Usar mudar e variar o volume e o tom de voz, IX. Usar mudar e variar o local onde voc est falando, X. Usar mudar e variar a postura fsica, o gestual, o andar, XI. Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabea varie o movimento e a velocidade do movimento, XII. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes, XIII.Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais, XIV .Entregar na entrada da palestra uma cpia dos audio/visuais, XV . V arie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem visvel constando os tpicos mais globais da palestra, use um flip-chart para anotar os pontos principais de cada tpico, use outro flip-chart ou uma lousa, para fazer anotaes no momento de explanar cada tpico, use o retroprojetor para detalhar cada tpico, e se der use um Data-Show para captar imagens do MS-Project98 em tempo-real de um microcomputador no local e exibir na tela, se no dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e projete os slides com as imagens de cada parte, cada janela, do uso da aplicao do seu projeto no MS-Project98,
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XV I.V ez por outra, de forma elegante, finja de no localiza uma transparncia e reclame disso em voz alta com o seu assistente, derrube um copo dgua, faa com que algum apague as luzes do recinto por alguns segundos, apague os microfones momentaneamente (mas nunca deixe sair aqueles rudos agudos do microfone), enfim alguns pequenos desastres para dar chance das pessoas se mexerem nas cadeiras, etc., XV II.Entregar na sada da palestra uma pasta com o material completo sobre o objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platia e at leva-los a pensar j sei tudo logo posso ir embora), XV III.Agradecer aos membros por suas contribuies que possibilitaram a criao do plano, bem como agradecer a presena palestra, XIX."Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo presente a palestra, responder apropriadamente ao comportamento no-verbal, perceber qualquer sinal de cansao ou distrao, para ento mudar de abordagem de explanao de assunto, ou at de tpico de assunto, e em ltimo caso at abreviar a hora do intervalo, XX. Ter umas notcias bomba, umas piadinhas, insira umas fotos de gente de biquni na praia ou at fotos picantes entre as transparncias com se fosse por engano, XXI.Em cada tpico sempre faa um sumrio antes e um resumo depois de cada explanao tpica, enfatizando que uma conciso, pois parece que a maioria entende mais o compacto, e no final tambm faa um compacto geral, XXII.Gerenciar eficazmente o tempo das explanaes, e o tempo total da palestra, de modo a JAMAIS atrasar/postergar, s REDUZIR o tempo previsto se possvel, XXIII.No final pea e estimule perguntas para perceber o grau de apreenso do exposto, estimule at o debate, mas no deixe que isso se circunscreva a poucas pessoas, se a maioria demonstrar no participar e querer ir embora, ento encerre, XXIV .Encerrar de uma forma positiva e otimista.
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Administrando Projetos
Criatividade
Conflitos
em
Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe. Criatividade instrumental indispensvel no desenvolvimento da conceituao de projeto novos, na prontificao de tarefas inesperadas, na anlise de situaes e problemas, e na negociao e administrao de conflitos. Em ambientes de engenharia criativa, so estudadas alternativas de desenvolvimento de projetos, para criar verdadeiras solues alternativas que aperfeioem todas as exigncias do escopo do projeto. Criatividade um bicho que deve ser solto ao iniciar um projeto. Criatividade um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma perspectiva nova, idia ou produto. Einstein sentia que a imaginao era mais importante que conhecimento, e a criatividade uma energia de criao que exige tudo de ns. Alguns chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros vem isto como fugindo de buracos na estrada desafiando nossos padres de pensamento habituais. Alguns vem a criatividade como uma alternativa, para a resposta correta, padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam criatividade com imaginao e pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos nossos poderes de viso ampla e intuio.
Encorajando a Criatividade
Como gerente de projeto, ou tcnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de desenvolvimento de conceitos (fase de Concepo do Projeto), o pensamento divergente e mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada tcnico da equipe venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A partir do momento que h um consenso de que um elenco de idias criativas resultou numa boa conceituao, a equipe dever/precisar ento pensar de forma convergente. Eles precisaro planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e consistente. Neste momento que o planejamento do projeto detalhado comea.
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Diretrizes para Encorajar a Criatividade
Recrute tcnicos para a equipe com diferentes vivncias e trajetrias para assim ouvir os seus diferentes pontos de vista. Procure recrutar um time rico em pessoas diferentes em origem social, formao escolar, e inclusive os fisicamente e psicologicamente divergentes (a prpria MICROSOFT uma das empresas que aplicam muito este conceito). Grupos heterogneos propem uma maior variedade de idias e so mais produtivos que grupos homogneos. Isto pode significar que voc, como Gerente do Projeto, ou mesmo como usurio ou cliente, precisar melhorar sua prpria flexibilidade de se ambientar a conviver e ouvir maneiras, costumes e idias diferentes, escutando e trabalhando com tcnicos que no pensam do mesmo modo que voc pensa. Aceite e apie a singularidade individual de cada membro da equipe.
Pense Divergentemente Quando comeando um plano de projeto, comece pensando divergentemente e usando uma viso a mais ampla possvel. Como se parecer o novo produto? Como funcionar o novo, ou reengenherado, processo de trabalho? Tente o mapeamento mental e a neuro-lingstica. Juntando e usando ao mesmo tempo o hemisfrio direito do crebro junto com o hemisfrio esquerdo, multiplicar-se-o idias criativas e solues originais.
Procure conhecer bem os membros da sua equipe At onde for possvel ir sem invadir a privacidade, aprenda sobre os interesses, preferncias no trabalho, estilos de comunicao e de pensamento, de todos os membros da equipe, e com base nisso designe tarefas adequadamente sempre que possvel. Proporcione para os membros da equipe bastante do seu prprio espao para eles serem mais criativo. Alguns podem precisar de ser guiados com rdeas curtas" s vezes, enquanto outros podem precisar de encorajamento para pensar em idias "selvagens e loucas.
Recompense esforos criativos e resultados Use dar sempre um retorno verbal positivo para os esforos criativos dos membros da equipe, d tambm retornos por escrito realimentando o desempenho dos
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tcnicos, e fazendo sempre uma reviso do projeto, redistribuindo tarefas de forma mais apropriada s capacidades e desempenhos/resultados.
Encoraje a tomada de risco Deixe para os seus membros da equipe decidirem que esto dispostos a correr riscos razoveis desenvolvendo novos processos e produtos.
Encoraje o humor Charges, caricaturas e anedotas que descrevem situaes comuns de um modo diferente e humorstico ajudam a melhorar o ambiente de trabalho levantando o astral". Mas! Desencoraje os membros da equipe a que levem as coisas para o lado da galhofa e gozaes pessoais. Quando os gerentes de projeto tentam sintonizar cada membro da equipe, deve estar pensando em trabalhar os estilos e preferncias, e tenta apoiar esses estilos e preferncias, eles acham que os prprios trabalhos deles so muito mais fceis desta forma. Resultando numa administrao de projetos criativa e na gerao de um maior nmero de idias e uma aproximao menos inibida para os problema o que resolve conflitos e melhora a administrao.
Negociaes no Projeto Criatividade um elemento chave na maioria das negociaes. vital quando estamos desenvolvendo e comparando alternativas e solues, provendo o pessoal de informaes e tentando realizar o que nunca foi realizado antes. O gerente de projeto, e os membros da equipe so envolvidos em muitas negociaes no curso da maioria dos projetos. Freqentemente, estas negociaes acontecem no contexto de prover pessoal para vrios projetos em um ambiente de multi-projeto. O gerente de projeto precisar negociar com os gerentes funcionais e outros gerentes de projeto para obter o emprstimo de pessoal para o projeto. Outros roteiros de negociao incluem a negociao com a administrao mais alta para elevar a prioridade de um projeto, e negociando com contratados para ganhar reduo de prazos num contrato. Nesta questo, habilidades de negociao apontadas a relaes contnuas sero o enfoque. Negociaes como essas que acontecem no mercado de atacado de commodities ou quando comprando um carro usado no sero discutidos aqui. Negociaes de princpios, escopo, metas, prazos fatais, sero enfatizadas nesta parte.
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Um negociador suave tender a fazer concesses mais cedo e mais freqentes. Ele tender a adiar a outros problemas. Na mente dele, as necessidades so sentidas at como menos importante que essas da outra parte da contratao em conflito em meio a negociao, ou ele pode se sentir impotente para negociar. Este um estilo no-afirmativo, e pode ser uma escolha apropriada quando um assunto sem importncia. Negociadores suaves podem valorizar altamente a relao humana, e pode estar buscando aceitao pessoal da outra parte e no o conflito positivo. Negociadores suaves terminam freqentemente perdendo num resultado negociado onde tem-se que perder de um lado para ganhar de outro. Por exemplo, ns no podemos negociar nossas taxas de administrao. Em situaes de conflito no projeto, uma pessoa com este estilo empurrar com a barriga ou sabonetar as colocaes e exigncias da outra parte na negociao, e freqentemente no tentar conseguir um consenso. Ns todos somos forados eventualmente a sermos negociadores suaves sob certas circunstncias. Um negociador duro dirigido freqentemente por uma necessidade por poder. Ele resistir a fazer qualquer concesso, ele ir rigidamente aderir a uma posio e no se mover. Negociadores duros podem perceber em concesses como um sinal de fraqueza. Este um estilo agressivo, mas pode ser usado quase que s quando uma deciso deve ser tomada depressa. Esteja atento que os negociadores duros podem recusar escutar s necessidades da outra parte, ou se recusar a discutir alternativas. Como regra, negociadores duros no valorizam a relao a longo prazo. Eles podem jogar pouco eticamente, como mentir, ou fazendo falsas ofertas. Uma pessoa com este estilo faz freqentemente afirmaes do tipo pegar ou largar e exigncias exageradas. Este tipo de negociador tentar apreender as limitaes e expectativas da outra parte mas se recusa a revelar as suas limitaes e expectativas. Negociadores duros tentam ganhar nas negociaes e "bater" os opositores. Este estilo de negociador pode tentar manipular a outra parte na negociao para a compreenso de que o outro lado pode no estar atento no instante em que eles perderam. Quando negociaes acontecem em uma base de uma nica vez, e no provvel que as partes negociem novamente, ento este estilo comum e at aceito. Perdas para os dois lados acontecem mais freqentemente com este estilo que com o estilo suave ou o estilo de seguir normas. Solucionando os conflitos do projeto, uma pessoa com este estilo pode tentar reter informao, ou dar informao enganosa. Eles podem explodir quando solicitados por mais informao. Um negociador normal (de seguir normas da sua empresa e da negociao equilibrada) busca colaborao e lucro mtuo de negociaes. Ele quer ter as necessidades dele satisfeitas e no obliterar a satisfao das necessidades da outra
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parte. Este um estilo afirmativo. Negociadores normais esto dispostos a fazer concesses significativas e satisfazer as necessidades dele e da outra parte. Ele estima a relao a longo prazo, e tenta desenvolver uma reputao como um negociador justo. Um resultado de ganhos mtuos claramente o intento de um negociador normal. Ele no aceitar um ganhar-perder como resultado da perspectiva de qualquer parte numa negociao. No ambiente de projeto, gerente de projeto, e um gerente de linha, ambos os negociadores normais, poderiam usar um software de administrao de projeto como o MS-Project98 para experimentar com vrios "cenrios" alternativos se ache a melhor soluo de planificao para alocar os recursos do projeto.
Administrando Conflitos
Se voc trabalha como um solista, voc tem autonomia completa; se voc trabalha em concerto com outros, voc tem que conformar at certo ponto. Em projetos, como qualquer outra situao na qual duas ou mais pessoas interagem, acontecero conflitos. Num ambiente de presso contnua e crescente, conhecer prazos finais, melhorar qualidade, e ficar dentro de limites de custo, o conflito inevitvel. Trabalhando num meio de equipe de projeto que trabalhe em harmonia com outros rgo, colegas e superiores ou empresas externas, ento requer algum grau de conformidade e aceitao. Enquanto trabalhando em/com equipes de projeto, freqentemente debaixo de exigncias apertadas, conflitos so uma ocorrncia diria. Embora possa ser no princpio um processo incmodo e pode trazer conflitos abertos, necessrio administra-los, se eles acontecem no(s0 projeto(s) ou em outro lugar da empresa. Todos os membros da equipe compartilham esta responsabilidade. As conseqncias de ignorar ou no e/ou mal administrar os conflitos incluem hostilidade e um clima de trabalho insalubre que podem durar durante muito tempo. Trazendo conflito ao campo aberto, comunicando honesta e abertamente, e lidando com isto com sucesso, a equipe do projeto lidar/evitar os problemas pessoais e interesses vrios que conduzem a conflitos. Equipes que usam esta aproximao podem evitar problemas semelhantes no futuro, podem melhorar a comunicao na equipe toda, e podem tornar o trabalho mais agradvel e produtivo. Infelizmente, muitos de ns no adquiriram esta informao agora at. Ns, a nvel de formao humana, temos recebido/obtido muitas mensagens diferentes da TV , pais, professores e outras fontes, sobre as causas dos conflitos, assim a aceitabilidade do conflito quase no existe, por isso o como solucionar conflitos algo quase sempre no ensinado (a agressividade sim). Para lidar com conflitos, ajudar se voc vestir sua "mente analtica" provavelmente. Como uma equipe, voc pode precisar olhar o que importante, no que voc pensa (os
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valores), por que voc sente positivamente ou negativamente (a atitude), e o que voc tentou fazer (comportamento) para lidar com conflitos na implementao do projeto. Se eu aprendi que conflito "ruim", eu tentarei evitar conflitos provavelmente, at mesmo quando no est em meu melhor interesse ou no melhor interesse da equipe. Como resultado, eu me torno um negociador suave e que "cede o jogo quando um conflito importante acontece. Quando eu fao isso, eu perco, e a equipe do projeto perde. Por outro lado, se eu aprendi a agir como um negociador duro, e ganhar a todo o custo, sem escutar ao outro ponto de vista, eu poderei forar minha opinio aos outros quando no for a melhor idia. Eu poderei sair gritando como uma ttica, ou derrubar outros publicamente ou de algum outro modo. Talvez eu ganhe no momento, mas a outra parte e a equipe perdero. Porm, se eu aprendi a escutar, colaborei, e me envolvi quando um assunto ou conflito apareceu/apareceram, eu provavelmente cresci a partir do conflito. mais provvel que todas as partes ganharo de algum modo. A comunicao da equipe ser aumentada. A auto-estima de todos os membros da equipe e das partes envolvidas permanecer intacta. A equipe se beneficia da cooperao que a fortalece.
Conflito Objetivo e Subjetivo

Gerentes de projeto, e membros de equipe, bem sucedidos, planejam lidar com conflito de forma a que ningum perca. Para alcanar isto, tentam ver o conflito to objetivamente quanto possvel. Um conflito pode ser, uma disputa em cima de dados ou fatos que so mais ou menos, objetivos, slidos, ou factuais em sua substncia. O conflito pode ser causado pela desinformao, interpretaes diferentes de dados, ou a relevncia dos dados. Normalmente, olhando objetivamente os prs e contras de idias contraditrias, fcil a tomada da melhor deciso. Por outro lado, o conflito pode envolver componentes subjetivos ou emocionais, como necessidades, valores, atitudes, interesses, opinies, antipatias, desconfianas, atitudes defensivas, guas passadas, ou insensibilidade. V rias pessoas que vem um conflito que principalmente subjetivo podem ter diferentes opinies sobre o caso e gerir um ambiente instvel e de grupinhos. Se os interesses subjacentes, e as necessidades da partes, no so descobertas, a resoluo provavelmente ter vida curta e ser superficial. Conflitos subjetivos podem ser causados por emoes fortes, descontroladas, comportamento negativo como brincadeiras pessoais, desrespeito ou insensibilidade, fracasso para entender o ponto de vista do outro e seus interesses, ou ficar na defensiva.
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Conflito freqentemente uma combinao de assuntos subjetivos e objetivos. Num projeto, isto acontece s vezes quando a execuo bem sucedida no prazo e na qualidade de um pacote de trabalho ou tarefa no alcanada (deve-se evitar totalmente a comum fase da caa aos culpados e a punio dos inocentes). Tambm acontece quando se est tentando programar recursos. Para ajudar para a equipe a trabalhar em meio a conflitos, um processo ajudar em manter todas as partes envolvidas no conflito, focada em obter um resultado de vitrias para ambos os lados. Partes do processo podem ser escolhidas como validas, e conforme descrito a seguir.
Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos

Equipes bem sucedidas administram conflitos efetivamente. Quando o conflito acontece entre indivduos ou grupos, escolha os elementos apropriados entre os abaixo sugeridos. 1. Como Gerente do Projeto sugira um tempo para se pensar no assunto em conflito; pea a ajuda da equipe clareando e solucionando o conflito. 2. Pea a equipe e as partes em conflito pela ajuda deles e seu compromisso em apoiar a deciso do grupo. 3. Clarifique os componentes objetivos e subjetivos do conflito. Solicite o esclarecimento franco dos valores subjacentes, necessidades ou interesses. 4. Faa um Brainstorming com a Equipe, e liste qualquer soluo para o conflito, ou use a anlise de campo de fora ou at uma dinmica de grupo para clarificar todos os assuntos relacionados ao conflito. 5. Lista os pr e contras de cada soluo. 6. Escolha as solues apropriadas e pea o apoio e compromisso de todas as partes envolvidas. 7. Estabelea uma data para fazer o seguimento da soluo, se apropriado. 8. Faa o Follow-Up sempre. Indivduos que so capaz de escutar pontos de vista diferentes, e que tm a humildade para reconhecer e aceitar uma idia que melhor que a deles prpria, ter xito em virtualmente em qualquer ambiente de projeto.
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Resumo da APP
Em suma, a APP - Administrao Por Projetos, tem trs segmentos maiores:
1 O Planejamento Empresarial do que se pretende fazer, onde se organizam as idias e premissas da concepo do objetivo, e se conceitua o plano;
2 O Planejamento Econmico-Financeiro consolidar a sua viabilidade tcnico-econmica e,
deste plano para analisar e
3 O Planejamento Fsico sua Programao e Controle para administrar a sua execuo, controlando o previsto com o realizado, para que este seja o mais prximo possvel daquele.
Estas so em essncia, as matrias, as disciplinas, s quais pode se debruar o Administrador que queira dominar esta tcnica e no correr riscos de sair ao mar sem condies de navegabilidade, o que dificilmente lhe far chegar ao destino desejado. Existem muitos bons livros e cursos sobre Planejamento Empresarial, sobre Planejamento Econmico-Financeiro e sobre Planejamento e Controle de Projetos. Conhea-os todos, os mais indicados, pois so o mago, o cerne, da APP e esta cultura indispensvel porque, mesmo que projetos no faam parte do nosso cotidiano, quando menos esperamos eles nos agarram pelos calcanhares e a se no tivermos esta tcnica dominada, como soluo, somos dominados pelo problema. (10)
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Como case history citamos uma experincia que tivemos numa empresa, proprietria da nica empresa privada de telefonia (em 1985), onde fazamos outro tipo de trabalho, mas dado que havia grande entusiasmo pela mudana para a nova sede, onde tambm se instalaria a maior estao telefnica da regio; fomos l bisbilhotar e perguntando daqui e dali, fizemos uma Rede PERT a mo, e percebemos que algo estava errado e confirmamos, que na data da mudana/inaugurao NO HAVERIAM TELEFONES, pois a rede interna no estaria pronta, o CPD (informtica) no teria pisofalso para instalar os main-frame, e outros esquecimentos comprometedores. Elaboramos ento a 1 Rede PERT/CPM computadorizada, e o prazo apontado para a Inaugurao, era de meses posteriores ao informado anteriormente para a Diretoria, mas com a Rede PERT visualizaram-se melhor as folgas e a possibilidade de re-alocao dos recursos e com algum esforo de re-planejamento, l pela 4 tentativa de re-processamento da Rede PERT/CPM j tnhamos melhorado muito os prazos, contudo a inaugurao se deu atrasada, mas bem mais cedo e menos conturbada do que se algum (no caso ns) no estivesse l para lembrar do uso da APP.
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Por outro lado, a complexidade da APP no grande; assim o Administrador ter pouca dificuldade em sua apreenso e conseqente aplicao, o que torna seu conhecimento e uso quase obrigatrio pelo administrador-empreendedor, aquele que ousa sempre novos empreendimentos, e tambm busca inovar com sucesso na sua arte-cincia de Administrar.
Implementando a Abordagem KERZNER ao Gerenciamento de Projetos Usando o MSMS PROJECT98 PROJECT
A ttulo de Adendo Tcnico, colocamos a seguir um resumo do mtodo de gerncia de projetos com uso do Project98, elaborado por um competente e famoso expert norteamericano no assunto. Aplicando a Metodologia elaborada pelo Dr. Kerzner (As 6 Chaves de um Gerenciamento de Projetos Bem Sucedido) e associando-a ao uso do MS-PROJECT98, pode-se ter uma visibilidade maior das Atividades que nos parecem embaralhadas, darlhes uma seqncializao melhor, e gerenciar seu projeto mais eficientemente.
As 6 Chaves de um Gerenciamento de Projetos Bem Sucedido: Desenvolver objetivos (estratgicos e tticos) realistas para o projeto, Produzir um plano operacional e financeiro, em acordo consensual com os envolvidos na execuo do projeto, Acompanhar o progresso dos trabalhos envolvendo os executantes, Junto com os envolvidos, promover a resoluo antecipada de problemas com rapidez a um custo equilibrado, Motivar o pessoal envolvido no projeto como um todo, impedindo a viso estreita de s ver a execuo subordinada a sua rea,
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Manter o corpo gerencial informado sobre a situao do projeto atravs de dados consolidados e com antecedncia aos fatos crticos, mas propondo solues e alternativas de deciso.
Princpios bsicos do planejamento com objetivos realistas: a) Obter informaes confiveis, completas e consistentes, b) Estabelecer os objetivos fundamentais importante, c) Definir as funes do Gerente do Projeto e da sua Equipe, dando-lhe, autoridade em gerenciar o estabelecimento de objetivos, d) Fazer o balanceamento das dimenses crticas de: Tempos, Custos, Desempenho e Qualidade, e) V erificao e Reviso preliminar, f) Aplicar o conceito da verificao contnua dos objetivos, g) Priorizao de objetivos e atividades competitivas.
Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto: a) A definio do trabalho ser feito, b) As especificaes do Projeto e/ou dimensionamento da qualidade e do desempenho, c) Cronograma Bsico, Datas Mais Importantes (MILESTONES), e Datas de Concluso de Etapas, d) A Estrutura da Diviso do Trabalho (EDT), deve ser definida consolidando num nico quadro, as Funes da Execuo do projeto e os Responsveis por cada Execuo.
Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto: 1) Fase do planejamento deve ser a mais ponderada e avaliada vrias vezes, seno o controle de nada servir,
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2) O Planejamento de Custos deve ser criteriosamente avaliado porque depois reavalia-los muito difcil, 3) Juntando as informaes e fazendo as estimativas para o projeto, 4) Planejando o cronograma de tempos, recursos e custos, 5) Elaborar a Rede de Precedncias, 6) Planejar o contingenciamento e a gesto de riscos, 7) Antecipar problemas, 8) Reavaliar cada passo enquanto vai elaborando o plano, 9) Reportar progresso e problemas aos responsveis pela execuo e direo.
A Rede de Precedncias: a) Definir o nvel de detalhamento que a Rede deve mostrar, b) Reviso, aprovao e distribuio da Rede e Relatrios do computador, c) Manter atualizada e organizada a documentao do plano para garantir as revises, as conferncias e correes, d) Obter consenso e deciso para as mudanas no plano, e) Avaliar os impactos das mudanas nos objetivos, f) Manter o plano at o final como se estivesse em fase de implementao , g) Ouvir, ver e ler recolher muitas informaes, sempre, para antecipar o que possa ocorrer de errado.
Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho: 1) Definindo o nvel do detalhamento, 2) Abordagem Top-Down ao invs de Botton-Up,
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3) Cautela ao elaborar a EDT e fazer vrias emisses da EDT, so um caminho para definir a cadeia das funes Mestre e Subordinadas, 4) Elaborar um quadro de responsveis pela execuo das atividades no estilo Organograma.
Gerenciando Tempos: a) Estabelecer as duraes de cada Atividade, tanto pelo mtodo PERT como CPM, b) Periodicamente (semanalmente o usual) fazer reunies de anlise crtica dos prazos, tentando sempre reduzi-los e antecipar problemas, c) Usar o MS-PROJECT98 intensamente para fazer simulaes e cenrios (manter vrios back-ups dos arquivos magnticos de cada um destes testes e, obviamente, do anterior ao teste).
Gerenciando Recursos e Custos: 1. Ter 2 documentaes: a dos tipos de recursos que devero ser usados no projeto e a dos recursos que sero necessrios para cada atividade, 2. Identificar para cada tipo de recurso, sua unidade, a quantidade disponvel ao longo do tempo de durao do projeto e seu custo unitrio, e associar os recursos a EDT, 3. Usar o MS-PROJECT98 para fazer vrias simulaes de nivelamento do uso e alocao dos recursos, para chegar num nvel aceitvel de: disponibilidade, uso racional, custo equilibrado, padro de qualidade. A EDT deve coincidir com Plano de Contas Contbil do Projeto, 4. Emitir relatrios de custos por atividade, por recurso, por perodo de tempo, pela EDT e, Balancetes Contbeis, e reavalia-los com equipe de gesto de custos.
Fase de Implementao Monitorando e Controlando com o MS-PROJECT98: a) Antecipadamente fazer a divulgao e ambientao dos envolvidos, no uso do sistema nas suas tarefas dirias,
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b) Passar aos usurios a capacidade de usar as informaes do MS-PROJECT98 para minimizar dificuldades e problemas, c) A equipe do MS-PROJECT98 deve saber que dados deve recolher para fazer o Seguimento, Monitoramento e Controle, e compreender os passos a seguir na fase operacional do plano, d) Ser criativo no uso do MS-PROJECT98 para extrair dele diversos nveis e tipos de relatrios, sob vrios ngulos comparativos, sob vrios nveis de detalhe, etc., para personalizar para cada usurio receber e usar, e no apenas atualizar os dados, e) Ter controle da utilizao e atualizao da rede de precedncias e dos relatrios do MS-PROJECT98 porque se ele no for usado no dia-a-dia e com interesse pelos usurios, seu contedo ficar comprometido, e logo ele no refletir mais a atualidade e no ter mais utilidade, ou permanecer como mera rotina burocrtica.
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3. PERT/CPM - Uma antiga tcnica sempre nova
O CPM - Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico), foi desenvolvido na 2 Guerra Mundial pelas Foras Armadas dos EUA, visando aprimorar os clssicos Cronogramas de Barras (Bar Charts) existentes na poca, visando principalmente identificar e destacar visualmente, as precedncias das atividades e eventos, ou seja, quando numa determinada misso ou tarefa, descobrir quais conjuntos de atividades comprometiam a data de trmino do objetivo final o CAMINHO CRTICO. J o PERT Program Evaluation and Review Tecnique (Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas), foi desenvolvido pela firma de consultoria BOOZ, ALLEN & HAMILTON em conjunto com a Marinha dos EUA em 1958, como uma ferramenta para coordenar as atividades de mais de 11 mil contratados e sub-contratados, que estavam envolvidos no Programa do Mssil Submarino POLARIS. O PERT naquele caso inicial, no s serviu a uma boa coordenao mas rendeu uma significativa reduo nos prazos e custos inicialmente previstos.
O PERT e o CPM so mtodos indispensveis at hoje para se fazer Administrao Por Projetos, ou seja, para se aplicar a APP aos nossos planos.
CONCEITOS BSICOS DE PERT/CPM

V amos agora falar mais detalhadamente do PERT/CPM; todavia no atribumos a esse texto conter uma explicao detalhada desta tcnica, daremos apenas os tpicos bsicos para ajudar a orientar o leitor no uso do PERT/CPM no MS-PROJECT 98, porque este sistema automatiza o processamento dos clculos PERT/CPM, dispensando o usurio de um conhecimento mais profundo do PERT/CPM, mas fica aqui recomendada a bibliografia anexa para o aprofundamento no assunto, e a leitura deste Captulo 3:
Qualquer procedimento, rotina ou mtodo, requer TEMPO para sua execuo. para a realizao de um objetivo qualquer, dentro de uma certa meta de tempo, pois
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necessitamos sempre de um conjunto de procedimentos. Ora, se considerarmos esse conjunto de procedimentos em seqncias, poderemos conhecer os prazos necessrios execuo das atividades em cada seqncia. A representao grfica destes prazos e a interelao entre as seqncias de atividades e o tempo entre cada evento considerando aqui evento como o trmino de cada atividade constitui uma rede PERT, que em portugus significa Tcnica de Reviso e Avaliao de Projetos. A origem primria da Rede PERT se encontra na PO-Pesquisa Operacional, onde se evidenciam a Teoria dos Grafos e a Teoria das Redes, como modelos tericos para a criao da Rede PERT. Na Rede PERT/CPM encontramos sempre um Caminho Crtico, ou seja um prazo mais longo entre o evento inicial e o final do Projeto (ou conjunto de procedimentos). A determinao desse caminho importante, pois a durao total mxima do projeto est contida nele. Calcula-se o Caminho Crtico atravs de: 1) determinando o prazo da maior seqncia de atividades interelacionadas e interligadas, 2) retroagindo a partir da data de ltima atividade, ou seja, calculando de trs para frente, determinando-se para as demais atividades, cujos trminos, por no estarem no Caminho Crtico, eram MENORES que as deste a FOLGA da atividade para comear e terminar mais tarde. Assim temos as atividades do Caminho Crtico (CC), que so portanto aquelas que tem uma, e apenas uma, data de incio e uma nica data de trmino, Temos depois as atividades que no esto no CC, que so aquelas que tem Data de Incio Mais Cedo e Data de Incio Mais Tarde, e Data de Trmino Mais Cedo e Data de Trmino Mais Tarde (e portanto existe uma diferena entre as duas datas, que a chamada FOLGA TOTAL da atividade). Para ficar tudo mais claro, vamos examinar um pequeno exemplo, sem nenhuma complexidade, e sem que haja necessariamente uma relao com a realidade: uma Rede PERT da Produo de Aula Pela Televiso (11), conforme citado a seguir: Para essa produo, o produtor de TV partiu de um texto bsico, elaborado pelo professor responsvel pela matria, que contm todas as informaes necessrias ao programa. Esse texto foi discutido com o produtor, tendo o professor respondido a todas as dvidas levantadas por ele. O professor e o produtor elaboraram, ento, a forma de apresentao do programa pela televiso.
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Livro do Curso Supletivo de 2 Grau de Administrao de Empresas, pela televiso, da Fundao Padre Anchieta/TV Cultura-SP, vol. 1, pg. 46
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A seguir o produtor, baseado nessa orientao do professor, redigiu o script (texto do programa de televiso, com descrio minuciosa da seqncia de procedimentos para sua realizao). Esse script, depois de revisto e submetido aprovao final do professor, estabeleceu a forma definitiva do programa.
A partir do script, o assistente de produo providenciou todo material necessrio realizao do programa, atravs de requisies aos vrios setores da organizao. Ao setor de mecanografia (setor de apoio administrativo geral) foram requisitadas a edio do texto e xerox do script. Ao setor de arte foi solicitado todo o material grfico exigido pelo programa. Ao setor de cenografia foi pedida a execuo dos cenrios a serem apresentados. E ao setor de cinema foram requisitados os filmes includos no programa, com as respectivas revelaes e montagens. Finalmente, aps executadas as tarefas descritas, o programa foi gravado em video-tape, por uma equipe previamente escalada.
As atividades descritas podem ser consideradas bsicas e do uma idia geral do trabalho de produo de um programa de televiso desse tipo (tele-aula). As seqncias de procedimentos desse trabalho podem ser representadas, graficamente, em forma de Cronograma, ou de Rede PERT (vide figuras a seguir). Devemos observar que, para facilitar o entendimento da produo do programa, foram simplificadas as atividades necessrias ao trabalho (foram embutidas em outras atividades). Assim, no foram consideradas algumas tarefas como: o estudo e a discusso do script pelo assistente de produo com o apresentador do programa (pois este deve apresentar-se, no momento da gravao, com o texto preparado); os esclarecimentos dados pelo assistente de produo aos vrios setores encarregados de proceder s tarefas de mecanografia, cenografia e filmagem. Informamos tambm que foram omitidas as atividades de escolha e gravao da trilha sonora do programa, alm de outras. importante lembrar que, na prtica, embora aparentemente secundrias, essas tarefas so essenciais ao decurso normal da gravao do programa. Citamos este caso aqui pois ele reflete o exemplo de um trabalho de elaborao da Rede PERT/CPM na forma anteriormente descrita, levantando-se as atividades/eventos, datas, prazos, responsveis, relaes e interelaes. Apenas com este levantamento preciso e criterioso que se deve partir para a elaborao da Rede PERT/CPM, cujo resultado neste caso, mostrado a seguir:
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Este padro de rede PERT trabalha com os Eventos representados por crculos, e as Atividades representadas pelas linhas ou flechas de ligao entre os crculos, por vezes chamado de Mtodo Americano. Existe tambm uma outra notao, ou Mtodo
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Francs, onde os Eventos + Atividades so representados por retngulos. Seu uso teve mais difuso porquanto todos o acharam de melhor legibilidade e de certo modo mais fcil de elaborar as redes; tambm o mtodo preferido pelos sistemas informatizados de Planejamento e Controle de Projetos com PERT/CPM.
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Explicaes Tcnicas Gerais
O PERT similar ao CPM pois em ambos temos a orientao para Redes, a qual oriunda da TEORIA DOS GRAFOS da PO Pesquisa Operacional (vide tambm a Teoria das Redes e a Teoria das Filas). O CPM entretanto uma metodologia DETERMINSTICA, na qual para cada Atividade considerada de uma estimativa de durao de tempo fixa exata. J o PERT considera cada Atividade estocasticamente, cuja durao tem uma variabilidade permitida em cada atividade. Quando se elabora um modelo PERT, que de metodologia PROBABILSTICA, ou seja, para cada Atividade podem ser estabelecidos at 3 valores de tempo de durao da sua execuo (onde tempo pode ser em horas, dias, semanas ... ), tal que:
a = uma estimativa de durao otimista ( .9 de probabilidade de ser cumprida no prazo ) m = uma estimativa de durao normal ( modal ) b = uma estimativa de durao pessimista ( .1 de probabilidade de ser cumprida no prazo )
O modelo estatstico sobre o qual o PERT se baseia, conhecido como o da Distribuio Beta. Esta se parece e funciona, muito semelhantemente com a Distribuio Normal, quando o valor de m exatamente centrado entre o valor de b e o de a . Quando o valor de m mais prximo de a do que de b , a Distribuio Beta se transforma para uma Distribuio Unimodal de inclinao positiva e, quando o valor de m mais prximo do valor de b do que do valor de a , ento a Distribuio Beta passa a ter uma Distribuio Unimodal de inclinao negativa. Esta diferena permite um melhor encaixe dos dados do mundo real para as atividades planejadas, ou seja as duraes determinsticas estabelecidas pelos envolvidos na Dirce Quandt de Oliveira 63
execuo das Atividades, na Fase do Planejamento Inicial, do que a pura previso matemtica da Distribuio Normal. Quando Atividades de Distribuio Beta so agregadas, a somatria resultante abrange a Distribuio Normal, a qual pode ser usada com segurana para estimar os prazos de duraes restantes para atividades j iniciadas. Diversas abordagens so possveis de se fazer ao mtodo PERT. Numa modelagem mais complexa, cada atividade dever ser estabelecida como uma varivel de Distribuio Beta, e o(s) Caminho(s) Crtico(s) pode(m) ser determinado(s) deste modo. Observe o plural no contexto da frase anterior, por causa da natureza estocstica de cada atividade, o Caminho Crtico pode mudar a medida que mudem (se atualizem) as duraes restantes estimadas das atividades. Quando se est modelando a rede PERT de um projeto deste modo, a estratgia alternativa de modelagem pelo mtodo CPM pode ser usada para determinar o caminho crtico da Rede PERT. A segunda metodologia do PERT considera somente atividades que foram previamente determinadas para estar no Caminho Crtico usando um modelo CPM previamente selecionado. Na maioria dos casos, isto suficiente para prover estimativas de probabilidades razoveis da durao do projeto. As vantagens deste mtodo incluem, a de somente ter que se desenvolver 3 estimativas para as atividades no caminho crtico e, a simplicidade inerente ao mtodo. Entre algumas das caractersticas da metodologia de abordagem PERT, destacamos: So aceitas e tratadas muitas Atividades interdependentes, Algumas ou muitas Atividades podem ser executadas simultaneamente, Algumas ou muitas Atividades no podem ser executadas, iniciadas ou terminadas, at que outras tenham iniciado, ou terminado total ou parcialmente, ou que certos Eventos tenham ocorrido, Cada Atividade requer Recursos em pessoal e equipamentos, o que por fim gera custos. J na metodologia de abordagem CPM, podemos destacar: uma ferramenta para analisar o projeto e determinar sua durao, baseado na identificao do Caminho Crtico atravs da Rede de Atividades Precedentes, O conhecimento do Caminho Crtico permite o gerenciamento do projeto de forma a mudar a sua durao (a durao total do projeto).
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De forma geral, ambas as metodologias, unidas, como popularmente chamamos PERT/CPM, tambm nos propiciam: O planejamento e o controle de projetos de grande porte pode ser feito usando-se a Rede de Atividades Precedentes, para ambos, o Planejamento e o Controle, Os mtodos CPM e PERT so similares entre si na lgica e na estrutura, o que facilita e mesmo indica, seu uso conjugado, Em ambos, os Projetos so representados por conjuntos de Atividades, As Atividades ocorrem entre Eventos, que lhe caracterizam o incio e o trmino, No CPM a Durao das Atividades assumida como sendo conhecida ou previsvel (Determinstica), No PERT a Durao das Atividades assumida como sendo Aleatria, com Distribuio de Probabilidades (Probabilstica).
Quanto aos Tempos, ou seja, s Duraes das Atividades, o mtodo conjunto PERT/CPM indica que:
Cada Evento possui 2 datas a ele associadas:
A Data de Trmino-Mais-Cedo, a qual representa a data de calendrio quando o Evento pode ocorrer, se todos os Eventos Predecessores terminarem na data mais cedo possvel; A Data de Trmino-Mais-Tarde, a qual representa a data de calendrio quando o Evento pode ocorrer mais tardiamente, sem contudo atrasar os Eventos subseqentes e a Data de Trmino Prevista do Projeto;
A diferena de tempo entre as Datas Mais Cedo e a Mais Tarde para um Evento, chamada de FOLGA do Evento; Folga Positiva igual a maior Durao que um evento pode gastar para ser atrasado, sem prejuzo do trmino do projeto;
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A Folga determinada pelo resultado do clculo de: F = DTMT DTMC, onde F = folga, DTMT = data trmino mais tarde e, DTMC = data trmino mais cedo; O clculo da probabilidade de terminar o projeto na data prevista determinado por: Z a rea sobre a curva da Distribuio Normal. Usandose a tabela de probabilidades normal cumulativa, entre com o valor de Z e obtenha a probabilidade positiva ou negativa, de se alcanar a Data Prevista de Trmino do Projeto, ou mesmo antes. Quanto a notao (a maneira de representar), importante esclarecer que h duas abordagens sem perda do sentido do mtodo: a) PERT AMERICANO - No assim chamado PERT americano os Eventos so representados por ns (ou pequenas circunferncias) e as Atividades por flechas, e o n ou Evento final de uma Atividade j o Evento inicial da(s) Atividade(s) sucessora(s); Ex.:
A B C
b) PERT FRANCS - No chamado Mtodo Francs os Eventos e as Atividades esto representados por retngulos, o qual chamado simplesmente de Atividade, e as linhas ou flechas que as interligam, apenas indicam as dependncias entre as atividades, por isso este tipo de rede costuma ser chamado simplesmente de Rede de Precedncias; Ex.:
A B C
Na notao tipo Rede de Precedncias, a Data de Incio de uma Atividade j o Evento Inicial e a Data de Trmino indica o Evento Final, sendo o tempo de Durao da execuo da Atividade indicativa da prpria Atividade; Sua vantagem maior a clareza visual do que compe cada Atividade (seu Cdigo e Descrio, sua Durao, suas Datas de Incio e Trmino (Mais Cedo e Mais Tarde), seu Responsvel, e eventualmente seus Recursos e Datas Planejadas e Reais; Na Rede de Precedncias, quando se precisa indicar claramente um Evento, (ou uma Atividade-Fantasma a qual serve apenas de elo de ligao entre outras), pode-se usar como por exemplo: Assinatura do Contrato, cria-se uma Atividade com a Durao Zero ou de uma unidade de tempo, tornando-se ela (esta atividade) antecessora das que s podem ocorrer aps este Evento, mesmo que ele no
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consuma tempo significativo e de cuja data no se tem certeza absoluta para o planejamento inicial. Assim portanto, apenas ratificando, as Atividades so consumidoras de Tempo, Recursos e Custos e os Eventos no o so.
O PERT/CPM uma ferramenta de bom-senso administrativo-gerencial, a qual ajuda os profissionais e funcionrios a se lembrarem da tarefa de preparao do trabalho antes de cada evento ocorrer, e ajuda a conferir se as atividades sero concludas no prazo previsto.
Por isso as duraes estimadas, sejam Determinsticas, ou Probabilsticas, devem ser estimadas com seriedade e cuidado, pois esta tarefa que determinar a confiabilidade do plano e a colheita de seus maiores benefcios: V iso Ampla e Geral da Situao, Controle da Lgica do Andamento dos Trabalhos e Conseqente Domnio das Alternativas de Correo de Rota.
Uma Aproximao Mais Detalhada da Tcnica

Neste tpico sero expostas, resumidamente, os principais conceitos da tcnica PERT/CPM, apenas para ilustrao. Primeiramente listamos como check-list a relao dos passos para se calcular uma rede de precedncia qual j tenham sido coletados e definidos os dados principais (objetivos, metas, datas principais e lista das atividades, com durao, responsvel, etc.):
Desenhar todas as atividades e suas interelaes, Anotar em cada retngulo de cada atividade: 1. Nro. da Atividade, 2. Descrio, 3. Responsvel (EDT e WBS),
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4. Durao, e datas de inicio e/ou trmino se tiver, se no tiver o sistema calcular, mas a Atividade inicial obrigatoriamente ter que ter a Data de Incio, e a Atividade final poder ter a Data de Trmino se ela tiver sido estabelecida (caso contrrio o sistema a calcular) Seguindo cada ramal (cada caminho seqencial de atividades), v somando as duraes, at que acabe o ramal, neste ponto passe para outro ramal, de forma a avanar em paralelo com a soma das duraes, Quando tiver que decidir entre dois ou mais ramais, a partir do qual dever continuar a contagem, opte pelo ramal mais longo (o Caminho Crtico).
Vide exemplos a seguir:
1. Exemplo de caminhos e ramais :
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2. Exemplo de clculo manual de rede de precedncias :

Rede PERT/CPM Modelo Referenc ial de Clculo de Datas e Caminho Crtico 5 At iv. "B" I+C=02/ 01/2001 T+C=06/01/2001 I+T=12/01/2001 T+T=16/01/2001 Folga=10d 15 Ativ. "C" I+C=02/ 01/2001 T+C=16/01/2001 I+T=02/01/2001 T+T=16/01/2001 Folga=0d
15 Ativ."D" I+C=27/ 01/2001 T+C=10/02/2001 I+T=06/02/2001 T+T=20/02/2001 Folga=10d I+C=17/01/2001 T+C=26/01/2001 I +T=17/012001 T+T=26/ 01/2001 Folga=0d 25 Ativ."E" I+C=27/01/2001 T+C=20/02/2001 I+T =27/01/ 2001 T+T=20/02/2001 Folga = 0d
1 Ativ. "A" I+C=01/01/2001 T+C=01/01/2001 I +T=01/01/2001 T+T=01/01/ 2001 Folga=0dias
10 Ativ. "C"
1 At iv."F" I+C=21/02/2001 T+C=21/02/ 2001 I+T=21/02/2001 T+T=21/02/2001 Folga=0d
Obs.: I+C=data incio + cedo, T+C=data trmino + cedo, I+T=data incio + tarde, T+T=data trmino + tarde, flecha de unio mais forte em negrito = Caminho-Crtico; forma de calcular: 1 colocam-se as datas calculadas a partir da 1 atividade e ao se deparar com 2 ou mais atividades em paralelo optase pela data da mais tarde, at se chegar na ltima atividade, ento a partir desta data mais longa, ou seja o trmino do projeto, volta-se para trs, para o incio, usando-se o dia anterior a data de incio da ltima atividade e esta data ser a data de trmino das atividades antecessoras, claro que uma ou mais atividades tero a sua data de trmino iguais a essa, mas outras sero diferentes, pois esta diferena a FOLGA, deve-se continuar o clculo retroativo, at a primeira atividade, aquela ou aquelas seqncias de atividades que no tiverem folga, ou seja, cujas datas de Incio e de Trmino entre si no evidenciem diferenas, ento este caminho o, (ou os), Caminho-Crtico. Recapitulando: caminho crtico a seqncia de atividades com datas de Incio e de Trmino iguais tanto no clculo da ida como da volta. Esta a forma bsica de clculo do MS-Project98.
Em suma, some todas as Duraes de todas as atividades, seguindo cada seqncia de interelacionamento, e quando houver uma ou mais bifurcaes ou entroncamentos opte pela seqncia de atividades com a maior durao, at chegar na ltima atividade, cuja Data de Trmino Mais Tarde ser a Data de Concluso do Projeto, e a soma de todas estas duraes, deste ramal, ser a Durao Total do Projeto. Agora faa o mesmo s que do fim para o comeo, ou seja, considerando que as datas e duraes do Caminho Crtico so imutveis, verifique a diferena destas datas para as datas duplas em que cada atividade que no est no CC pode conter, ou sejam, as Datas de Incio Mais Cedo e Mais Tarde, e a Data de Trmino Mais Cedo e Mais Tarde, e a diferena entre elas a Folga Total de cada atividade.
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Esses em resumo so os clculos bsicos que o MS-PROJECT98 faz para voc automaticamente, os quais mudam sempre que se alterar uma nica data, portanto manualmente invivel controlar qualquer rede com mais de, digamos, 30 atividades. Mas apenas para ilustrar continuamos abaixo a demonstrar as frmulas e formas de clculo.
Procedimento para Determinar o Caminho Crtico quando as Duraes so Probabilsticas:

a) as Duraes para cada Atividade usando a frmula ( a + 4 ( m ) + b ) / 6 . Onde: Determine Durao Otimista = a = durao da Atividade se tudo progredir de uma forma ideal; Durao Mais Provvel = m = durao mais provvel sob condies normais; Durao Pessimista = b encontradas. = durao da se folgas significativas so
b) - Desenhe a Rede de Precedncias e determine o Caminho Crtico usando as Duraes Planejadas. c) - Para as Atividades no Caminho Crtico, determine as V arincias para elas, usando a formula: ( b - a / 6 ) 2 d) - A Durao Total Prevista do Projeto = a das Duraes de todas as Atividades no Caminho Crtico. A V arincia (2) do Projeto = a das V arincias no Caminho Crtico. O Desvio Padro () associado com a Durao Total Prevista do projeto = a 2 da das V arincias das Atividades no Caminho Crtico. e) - Para determinar a Probabilidade de ser alcanada uma Data Prevista de Trmino do Projeto, siga abaixo:
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Se a questo verificar a probabilidade de alcanar certa data, ento: Subtraia a Data Prevista da Data que est sendo verificada e divida pelo Desvio Padro. O resultado = Z , Usando um Grfico da Distribuio Normal, determine a rea sob a curva que corresponde ao resultado Z estabelecido acima, Adicione .5 rea determinada acima, e isto equivaler a probabilidade do projeto ser concludo numa determinada data.
f) - Se a questo for determinar que voc tem que iniciar , com uma certa porcentagem do projeto sendo concluda numa certa data, ento aplique o contrrio do citado no subtem e) , veja: 1) Subtraia .5 da porcentagem que est sendo verificada. Exemplo: atingir 90% = 0.9 - 0.5 = 0.4 . 2) Usando o grfico da Distribuio Normal, encontre o ponto Z que corresponde a rea encontrada anteriormente. 3) Multiplique o valor de Z encontrado, pelo valor do Desvio Padro para o Caminho Crtico. 4) Some o nmero encontrado acima, a Durao Total do Tempo Esperado para o Caminho Crtico. Isto ir equivaler a Durao Total do Projeto de acordo com a Probabilidade solicitada. 5) Subtraia o perodo de tempo encontrado acima, da Durao de Tempo necessria para Terminar o Projeto. O resultado a indicao de quando o Projeto deve comear para que as melhores probabilidades de terminar na Data Prevista ocorram. g) - Fazendo uma Anlise Crtica do Plano do Projeto Quando voc est fazendo uma Anlise Crtica, voc precisa sempre recalcular a Rede de Precedncias para verificar se o Caminho Crtico mudou, pois somente as atividades no Caminho Crtico afetam a Data de Trmino Prevista para o Projeto. Determine o custo unitrio mximo da Durao de cada Atividade. Incluindo aquelas que no esto no Caminho Crtico.
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Comece com o menor valor de custo em relao a durao das atividades no Caminho Crtico e reduza ao mximo, ou at que o Caminho Crtico mude, ou at que o parmetro estabelecido seja alcanado. V ao prximo valor menor e repita o item acima. Repita e continue com o processo at que objetivo seja atingido.
TIPOS DE FOLGAS
Genericamente podemos dizer que Folga de uma determinada Atividade o intervalo contido entre a subtrao da Data de Trmino Mais Cedo e a Data de Trmino Mais Tarde. Como a Folga sempre representada por um nmero positivo, ento uma Folga igual a Zero indica que aquela atividade est no Caminho Crtico.
A Folga estabelecida como acima chamada tambm de Folga Total. a Folga usada /indicada pelo MS-Project98. Existem outras Folgas, como explicamos a seguir:
FOLGA LIVRE (FL) o atraso mximo que uma atividade pode ter sem alterar a data fixada para a Data de Trmino Mais Cedo da Atividade. Ela resultado da subtrao
FL = ( DIMC DTMT ) d
Onde: DIMC a Data-de-Incio-Mais-Cedo de uma atividade, DTMT a Data-deTrmino-Mais-Tarde, TD o Tempo Disponvel (o qual o intervalo entre a Data-deTrmino-Mais-Tarde (DTMT) e a Data-de-Incio-Mais-Cedo (DTMC) de uma atividade), sendo d a durao da atividade em questo,
FOLGA DEPENDENTE (FD) o prazo mximo de que se dispe a partir da Data de Incio Mais Tarde de uma atividade, para realizar esta atividade, e conclu-la at a Data de Trmino Mais Tarde desta mesma atividade. FD = ( DTMT DIMT ) d
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Onde: DIMT a Data-de-Incio-Mais-Tarde de uma atividade
FOLGA INDEPENDENTE (FI) o prazo que se dispe a partir da Data-de Incio-MaisTarde (DIMT) de uma atividade, para realizar esta atividade e conclu-la at a Data-de Trmino-Mais-Tarde (DTMT) da mesma atividade.
FI = ( DTMT DIMT )
Um dos aspectos positivos do PERT/CPM o fato de podermos analisar um projeto e verificar quanto podemos atrasar em uma atividade sem alterarmos a data de trmino mais tarde da rede estabelecida. Quanto maiores forem as folgas mais elstica ser a execuo do planejamento. Um planejamento totalmente rgido aquele em que todos os caminhos so crticos, no havendo nenhuma folga, nesse caso nenhum atraso ser tolerado sob pena de atrasar-se a data final.
Anlise da Eficincia Planejamento 12
de
Desempenho
do
Por meio de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos apresentam apreciaes da rede de planejamento sob certos aspectos. Temos 4 frmulas para isso:
ED = EFICINCIA DO PLANEJAMENTO um nmero em porcentagem que fornece o grau de exatido do cumprimento do prazo final planejado. expressa por:
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O texto entre aspas foi extrado do livro Planejamento com PERT/CPM de Henrique Hirshfeld, editora Atlas, 7 edio, 1982, pgina 224.
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atraso _ maximo_ das_ ultimas_ atividades_ executadas x 100 ED = 100 duracao _ total _ planejada
Assim se numa rede de planejamento a ED for 90%, significar que o Prazo Final Planejado ser cumprido com uma exatido de 90% ou seja com um atraso de 10%. Ao contrrio se a ED for 104% a exatido de 104% ou seja um adiantamento de 4%. Atraso Mximo o nmero mximo de dias em atraso em relao ao planejado e que poder ser recuperado at a prxima atualizao dos dados do progresso da execuo do projeto. Quando o atraso um nmero negativo significa um adiantamento. Pode-se dizer que a vantagem desta anlise de acompanhamento do desempenho, apresentando o Atraso Mximo e a ED estimulante para a motivao dos envolvidos no projeto. Os executantes das atividades visualizam mais o que representa o impacto positivo ou negativo do avano fsico das atividades sob a sua responsabilidade e sabem mensurar o que devem recuperar de atraso at a prxima atualizao ou o quanto tem de tempo de folga para realocar nas atividades com dificuldade de execuo ou em atraso
EE = EFICINCIA DE EXATIDO MDIA DAS DURAES AVALIADAS NO PLANEJAMENTO Aps o trmino de uma atividade podemos calcular para ela a Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento. Teremos desta forma uma idia numrica se as atividades foram ou no bem avaliadas. A Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento de uma atividade um nmero em porcentagem, que fornece o grau de perfeio do prazo previsto desta atividade. A Durao Diferencial o valor absoluto (mdulo) da diferena entre as duraes planejada e realizada, de uma atividade. J a Eficincia da Exatido (EE) da Durao Avaliada no Planejamento de uma Atividade tem por frmula de clculo a expresso:
EE = 100
Duraao _ Diferencial x 100 Duraao _ Planejada
A EE nos fornece a Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento das Atividades na data da atualizao. Pode-se ainda analisar este quesito pela frmula da Eficincia de Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento que considera todas as atividades numa certa data de atualizao, podendo ser avaliada sob mais dois aspectos especficos, em relao a Data da Atualizao dos Dados ou em relao ao perodo, conforme segue:
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EEM(geral) =
n1 1
EE
n1
A Eficincia de Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento (EEMgeral) um nmero em porcentagem que fornece o grau mdio de perfeio dos prazos previstos das diversas atividades concludas numa certa Data de Atualizao dos Dados de Avano Fsico da Execuo do Projeto. Sendo que n1 representa as atividades concludas na data de atualizao calculando-se desde o incio do projeto.
Se n2 representar as atividades concludas entre duas Atualizaes consecutivas teremos a Eficincia de Exatido Mdia no Perodo Considerado, representada por:
EEM(no perodo) =
n2 1
EE
n2
Devemos alertar que para atividades de longo prazo as anlises da EEM vo perdendo a consistncia estatstica ao longo do tempo, considerando como longa uma atividade com mais de 6 meses de durao por exemplo. O arquivo destas anlises vo nos dando cada vez mais autoridade tanto para o planejamento como para o gerenciamento da execuo dos projetos. V ale a pena usa-las, podendo ser usado o MS-EXCEL para automatizar um pouco mais os clculos e ainda emitir relatrios.
Agora, s nos resta dizer que, em resumo, de nada adianta toda a tcnica PERT/CPM e o poder do MS-PROJECT98, se o seu processamento no refletir a realidade passo-apasso e suas informaes no forem levadas em conta para a execuo e a gerncia.
Porm se a tcnica e o sistema no forem bem entendidos e bem explicados, anteriormente, na fase de planejamento, o seu uso estar condenado ao desperdcio desde o incio.
A tarefa de gerenciamento do projeto uma tarefa de qualidade total, ela tem que ser desempenhada num nvel de timo a perfeito desde o incio do plano at o final do projeto. A tcnica PERT/CPM e Rede de Precedncias do MS-PROJECT98, tem que ser
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elaborada, implantada e monitorada com exatido de Zero-Erro, e sua equipe no qualificada s pela capacidade formal, mas principalmente pela capacitao de cada indivduo de ter uma viso ampla do negcio, um sentimento largo e profundo dos meandros do trabalho todo, e da tarefa a ser feita, e uma capacidade de anlise e sntese muito alta para consolidar todo o quebra-cabeas de dados e transforma-los em informaes gerenciais, para que o projeto se cumpra no prazo e nos custos previstos com os recursos planejados.
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4. Aplicaes da APP
A APP tem vrias reas de aplicao, como em: Obras Empreendimentos Expanso Viagens
Escola Treinamento Consultoria
Contabilidade Auditoria Manuteno Planos de Governo Desenvolvimento de Sistemas / Software Planos de Marketing Desenvolvimento de Produtos Procurement (gesto do processo de compra) Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e Econmico / Financeiro Cirurgias Complexas Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de Pea de Teatro ou Programa de Televiso Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro
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Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores,
e outras...
stes so exemplos, apenas idias, porque a vivncia de cada um que dar corpo aplicao da APP na sua tarefa de administrar. E conseqente utilizao do MS-Project98 no microcomputador. Lembre-se: sero sempre situaes fora da nossa rotina de trabalho a no ser que a nossa rotina no seja rotineira! e exigindo um controle preciso de Tempos/Recursos/Custos. Mas vamos olhar melhor cada uma dessas propostas, sem todavia pensarmos em exemplos voltados a grandes empresas/entidades, pois para estas a utilizao ampla, o que justifica a existncia permanente de uma rea de Administrao de Projetos (AP). OBRAS: o campo mais corriqueiro da aplicao da APP, pois ela envolve Planejamento geral do que vai ser feito, Planejamento Fsico/Financeiro, Planejamento Econmico e, finalmente, aps tomada a deciso de executar a obra, o Planejamento, Programao e Controle da Execuo do Projeto. Estas matrias, campo da APP, so o dia-a-dia das empresas de engenharia e construo, e mesmo empiricamente, os construtores amadores, ns mesmos, quando construmos ou reformamos particularmente nossas casas, leigamente, praticamos aquela seqncia administrativa. EMPREENDIMENTOS: aqui temos incorporados, casos como: abrir uma loja, implantar uma fbrica, construir um barco, fazer o lanamento de empreendimento imobilirio (condomnios, loteamentos...), a participao em Feiras e Congressos com stand prprio, pesquisa e elaborao de uma Dissertao de Mestrado ou Tese de Doutorado, EXPANSO: montagem/abertura de uma filial seja de loja, indstria, escola, e outros ramos, ampliar o campus de uma universidade, expandir fisicamente as instalaes de uma empresa, VIAGENS: como j foi dito sobre agncias de viagens no 1 captulo, ou seja o planejamento e controle de Pacotes Tursticos; Grupos, etc., ESCOLAS: planejar e controlar o ano didtico escolar, de qualquer nvel/tipo de escola, seus recursos e custos, permitindo visualizar cada Professor, cada Sala de Aula, etc., fazer estatsticas, e anlise de desempenho, TREINAMENTO: planejar, programas e controlar a execuo de treinamento em centros de treinamento de firmas ou de pblico em geral, de turmas ao longo de um ano e controlar todos os recursos envolvidos e conseqentemente os seus custos, podendo manter todos os usurios bem informados (Cliente, Usurio, Setor de T&D, etc.), Dirce Quandt de Oliveira 78
CONSULTORIA: aps o contrato assinado, fazer o planejamento, programao e controle da execuo dos servios contratados, pois eles envolvem muitas atividades, tempos, datas, recursos e, o necessrio controle dos custos, tudo isto para a constante informao geral e particularmente do contratante, CONTABILIDADE: para o escritrio, ou o setor de contabilidade, fazer o mapa de eventos de cada empresa, programando a seqncia de pagamentos de impostos, entrega de declaraes, etc., para no perder datas e prazos, organizando o esforo do pessoal, com benefcios para o cliente, AUDITORIA: auditoria um trabalho complexo e intrincado que exige a boa coordenao de profissionais que trabalham em locais variados, so marcados muitas datas e prazos, h que se emitir diversos relatrios preliminares at os finais, e principalmente tem-se que cumprir uma srie de passos e tarefas (diferentes para cada tipo de caso / tipo de empresa), por isso a APP e o Project98 so de grande valia.
MANUTENO: esta uma das mais interessantes aplicaes para APP e o MSProject98, pois permite que empresas que tenham frotas (de nibus, carros, caminhes, barcos, avies, etc.) faam o planejamento, programao e controle de todas as atividades de manuteno preventiva em cada um de seus veculos, a um custo muito mais baixo do que um sistema informatizado do tipo especialista, PLANOS DE GOVERNO: todo novo governo tem um prazo certo (com ou sem reeleio!) para implementar suas promessas de campanha, e a APP e o MS-Project98 so ferramentas fceis, dinmicas e eficazes para que se monte uma Sala da Situao para uma Prefeitura ou Governo Estadual, rgos Pblicos, etc., propiciar ao Executivo, informaes globais e confiveis, sobre o cumprimento dos Planos/Projetos do Governo/Entidade, DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SOFTWARE: o ideal para controlar o projeto de um sistema (hardware, software bsico, redes, sistemas dedicados, etc.) e de software aplicativo, pois pode incorporar uma MDS (Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas) facilitando sua aplicao e controle de sua utilizao com todos os benefcios gerais, como Gerao de Informaes para o Contratante/Cliente/Usurio, Apresentaes Pr e Ps Contrato, etc., PLANOS DE MARKETING: aplicvel em programas de pesquisa de mercado, campanhas publicitrias, avaliao de recall e feed-back regional e nacional, planos de promoo e de vendas, sempre com a vantagem do alto nvel de administrao e segurana na obteno de resultados. Na mesma linha de demanda, h as campanhas polticas, s quais se aplica perfeitamente a tcnica PERT/CPM e o MS-Project98.
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DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: lanamento de produtos, campanha de testes, planos de divulgao envolvendo muitos pontos de venda/quiosques. Na indstria: plano de produo de prottipo, cabea-de-srie, pr-srie e srie, plano de suprimentos de materiais, plano de CQ, armazenagem e distribuio, local, regional, etc.. PROCUREMENT (Gesto do Processo de Compra) : o processo de compra, que exige vrias etapas intercaladas, como: Especificao, Requisio, Emisso da Ordem de Compra, Emisso das Cartas-Convite, etc., uma operao na qual a APP tem uma verdadeira exigncia de utilizao dado aos seus bons resultados ADMINISTRAO DAS EMPRESAS PELO SEU ORAMENTO FSICO E ECONOMICO/FINANCEIRO: esta uma das aplicaes mais importantes da APP e do MS-Project98; toda empresa elabora periodicamente os seus planos, como plano de vendas, plano de investimentos, planos de expanso, etc., os quais so materializados nos ORAMENTOS, os quais podem ser chamados de Financeiro, Econmico, Desembolso, etc. O controle de sua execuo tem de ser to precisa e rigorosamente acompanhado, que a APP e o MS-Project98 se sobressaem como as ferramentas ideais para isso. Esta a aplicao padro da APP na Administrao, a aplicao indefectvel, tornando assim o software da Microsoft o aliado operacional padro do Administrador. Tempos, Recursos e Custos visveis nos diversos oramentos so a essncia da gerncia operacional da empresa, sendo a APP o facilitador completo para esta gesto. ADMINISTRAO DE BIBLIOTECAS E CENTROS DE INFORMAO: este exemplo foi detectado na INTERNET atravs do SITE do MIT - Massachussets Technology Instititute, uma parte da informao dizia: Administration of Lib raries and Information Centers. Author: Gull, C.D. The widespread introduction of electronic digital computer systems for information processing has produced significant advances in management theory and practice in recent years. For example, two management devices, PERT and CPM, undeveloped and impractical b efore computers, have b een b asic to the success of our outer space program. It is perhaps overlate in lib rary development, b ut appropriate in this memorial to Miss Esther J. Piercy, to explore the application of new management knowledge and practice to the administration of lib raries and information centers, and to sketch some directions in which research could b e undertaken to b enefit the management of information. . Para maiores detalhes visite-o na Rede pelo endero eletrnico http://tesla.lcs.mit.edu/~bvelez/std-colls/cisi/cisi-982.html. A estes se juntam muitos outros segmentos de atividade de praticamente qualquer ramo empresarial, como a Produo de um Filme de Cinema, Pea de Teatro ou Programa de Televiso, o Planejamento de uma Operao Cirrgica nova ou altamente complexa, a Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro, a Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro, a Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores, casos assim que so sempre identificveis a partir de que
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exijam a administrao de um conjunto de eventos e atividades, ao longo de um prazo definido, com execuo, datas e prazos interdependentes, com data de incio e data de fim, e requerendo o gerenciamento de recursos e custos. APP e o MS-Project98 so a soluo administrativa que auxilia tanto o GP como informam a todos os envolvidos. Na INTERNET o leitor encontrar com certeza muitos outros exemplos no apenas de provveis reas de aplicao do sistema, mas tambm de casos reais (chamados em ingls de CASES), faa uma busca atravs do CAD, ou do YAHOO, etc., e para adiantar citamos aqui um desses sites de cases de sucesso na aplicao do MS-Project98 (entre outros softwares). V isite o endereo eletrnico: http://www.aectrain.com.br/consulting/cons_cases.html Na INTERNET encontramos o site da empresa de consultoria empresarial sul-africana X-PERT, (pronuncia-se xpert que indica um trocadilho com competentes em PERT) a qual atende grandes clientes e usa softwares de APP e PERT/CPM de grande porte (portanto no costumam usar o PROJECT da Microsoft) e no site eles citam alguns cases history (histria de casos verdadeiros) que bem ilustram a amplitude e as vantagens de se usar as Tcnicas de APP e o Mtodo PERT/CPM para se obter ganhos em produtividade, qualidade, e custos, em projetos. O terceiro exemplo fez uso do PROJECT. V eja uma smula do que apanhamos na WEB:
CASE HISTORY : n 1 Mercado: Bancrio e Financeiro Cliente: NEDCOR BANK Projeto: Converso da Plataforma MVS de Tecnologia de Informtica Descrio do Projeto: O Nedcor Bank Ltd., uma das instituies lderes do mercado financeiro da frica do Sul, considerava este um dos seus mais importantes projetos pelo desafio de tecnologia da informao. O Nedcor Bank Ltd. classificado como o 4 maior b anco do sudoeste africano. O Nedcor emprega mais de 16 000 pessoas e tem uma b ase de depsitos de mais de 50 b ilhes de Rands sul-africanos ou 13.8 b ilhes de dlares americanos. O Nedcor Bank uma instituio totalmente de varejo, oferecendo produtos e servios b ancrios s empresas privadas e o setor internacional. O Nedcor Bank possui mais de 1.500 agncias no sudoeste da frica, assim como representaes em outros locais e reas. Para assisti-lo na definio, conceituao, planejamento, monitoramento e facilitao do avano fsico deste projeto de classe mundial, os servios da X-PERT Project Management Services foram procurados pelo Nedcor Bank Ltd. Com os altos nveis de servios que o Nedcor Bank oferece aos seus clientes, o provisionamento e a manuteno do sistema on-line de servios b ancrios eletrnicos de 24 horas dirias, era uma premissa b sica indispensvel e imovvel. O b anco tinha mais de 100 sistemas informatizados, rodando mais de 4.000 programas de computador e aproximadamente 4,5 milhes de linhas de cdigo eram computadas anualmente. A Diviso de Tecnologia da Informao empregava mais de 900 pessoas para executar os servios e manter sua maiissa plataforma de computadores e suas redes espalhadas por todo pas, funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano. Como parte do esfro da iniciativa de oferecer a sua b ase de clientes um servio "Best-Of-Class" (o
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melhor da categoria), o NEDCOR emb arcou num projeto mastodntico de converter todos os sistemas existentes no b anco para um amb iente computacional inteiramente novo, atualizando-o para o estado-da-arte na informtica. No apenas a converso por s s seria extremamente complexa, mas ela teria que ser feita sem qualquer degradao nos atuais servios aos clientes. Ele deveria ser realizado num prazo no superior a 9 meses de calendrio. O escopo deste gigantesco projeto consistiu em uma equipe de mais de 250 pessoas trab alhando uma mdia de 13 horas dirias para completar o trab alho em 9 meses. Eles deveriam converter mais de 100 sistemas, testar e re-testar mais de 4.500 programas de computador, consistindo perto de 4,5 milhes de linhas de cdigo de programao de computador. Tudo isso deveria ser feito para alcanar uma nova plataforma de hardware que era o estado-da-arte em computadores. O oramento aprovado para o projeto foi de 50 milhes de Rands (moeda sul-africana) ou sejam 13.8 milhes de dolares americanos. Atrib uies da empresa de consultoria X-PERT: os servios especializados da firma X-PERT PROJECT MANAGEMENT SERVICES foram procurados para assessorar na definio do escopo, conceituao, planejamento, monitoramento e acompanhamento do avano fsico, deste projeto de classe mundial. O ncleo da equipe do projeto consistiu em 16 Gerentes de Sub -Projeto, responsveis pela conceituao, controle dos custos, controle do desempenho, anlise dos riscos, controle da qualidade, desenvolvimento da equipe, gerenciamento dos recursos humanos, comunicaes, contratos e gerenciamento dos processos de compra relativos aos seus Sub -Projetos. Os 16 Gerentes de Sub -Projeto nomeados, se reportavam diretamente ao Gerente-Geral do Macro-Projeto. Este Gerente-Geral por sua vez era o responsvel finalssimo por toda a contab ilizao, e principal responsvel pela entrega aos usurios, clientes, e patrocinadores do projeto, dentro do escopo definido previamente, perfeitamente dentro das restries de tempo, custo, desempenho e qualidade. A dinmica da equipe refletiu as dificuldades com falta de dedicao e ab sentesmo comuns de ocorrerem numa equipe muito grande, multi-disciplinar e matricial-funcional. Durante o perodo de pico da fase de execuo do projeto, mais de 20 tipos de disciplinas estavam ativas; as disciplinas variavam da Gerncia Superior, Usurios, Patrocinadores (os donos do projeto), Engenheiros de Software, Engenheiros de Hardware, Programadores, Tcnicos, Operadores, Administradores de Projetos de Sistemas, Especialistas em Redes LAN e WAN etc., e um b atalho de consultores externos como a MSS, PERSETEL, IBM e a prpria X-PERT. O NEDCOR BANK sustentou o treinamento em disciplinas de gerenciamento e direo, e gerncia de projetos em mais de 200 dos seus recursos humanos alocados ao projeto. Os recursos receb eram treinamento na arte e na cincia da gerncia profissional de projetos, e na disciplina da X-PERT, ou seja o mtodo da Administrao Por Projetos (APP) Aplicada ao Sucesso nos Negcios. O NEDCOR BANK enviou sub seqentemente um adicional de 150 delegados de todo o corpo diretivo e gerencial para se sub meter ao programa de treinamento em gerncia de projetos da XPERT. Uma srie de Seminrios e Deb ates iniciais sob re o Projeto, no incio do trab alho da X-PERT, foram levados a efeito para garantir que o escopo do projeto fosse ab sorvido e fosse criado um clima de motivao e aceitao por todas as partes envolvidas. Os Seminrios e Deb ates iniciais foram facilitados por um facilitador de projetos neutro da XPERT. O uso do facilitador foi crtico para influenciar a filosofia de oportunidades iguais (EOTI)13. Os Seminrios iniciais de nvel macro, foram efetuados num ponto de encontro
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NA = O EOTI uma regra na nova Repblica da frica do Sul democrtica, poltica e racialmente, ps era da infame Lei do Apartheid Racial.
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neutro em Setemb ro de 1994. Ele incluiu o mago da equipe do projeto que seria responsvel pelo gerenciamento de 16 sub -projetos, fornecedores chave, o gerente-geral nomeado, e os patrocinadores do projeto. Durante este Seminrio inicial do projeto, o Escopo-do-Trab alho do macro projeto foi formulado e estab elecidas as regras b sicas para o projeto. O Seminrio e Deb ate inicial, ajudaram a definir as seguintes reas chave do Escopo-do-Trab alho do projeto: Declarao do Ob jetivo de Negcio do Projeto Ob jetivos e Escalao da Equipe do Projeto O que o projeto , e o que o projeto No Especificao da Misso, Diretrizes e Metas do Projeto Fatores Crticos de Sucesso do Projeto Riscos do Projeto e Aes para Reduzir os Riscos Partes Impactadas no Projeto Ncleo da Equipe do Projeto e Estrutura Organizacional do Projeto Relatrios Gerenciais e de Reviso da Programao de Datas & Prazos Programao de Datas & Prazos, Lista de Atividades, e Diagrama da Rede PERT/CPM Padres de Controle e Mudanas no Projeto Controle e Garantia de Qualidade do Projeto Finanas do Projeto e seus aspectos jurdico/legais Controle e Informao do Projeto Informaes do Gerenciamento do Projeto Comunicaes Internas e Externas do Projeto Regulamento, Normas e Regras da Equipe do Projeto Revisar os Marcos Importantes do Projeto Montagem, e Incentivos, da Equipe do Projeto O sistema de controle do projeto cob riu em detalhes as regras e normas acerca da programao de datas & prazos, qualidade, finanas e aspectos legais, controle de alteraes, recursos e ISO 9000. Algumas estatsticas e dados reais interessantes so: 16 Sub -Projetos Principais 85 Macro Atividades 17.000 Atividades nos Sub -Projetos 36 Reunies de Avano sob re os Macro Projetos Mais de 500 Reunies sob re os Sub -Projetos Despesas de Capital - Oramento Previsto (rands) $ 2.7 milhes - Realizado $ 1.58 milho, igual a uma economia de $ 222,000.00 ou 42.14% do orado. Demonstrativo de Receitas - Oramento Previsto (rands) $ 8.13 milhes - Realizado $ 7.68 milhes, igual a uma economia de $ 488,000.00 ou 5.46% do orado. Oramento Total - Previsto (rands) $ 10.8 milhes - Realizado $ 9.1 milhes, igual a uma incrvel economia de $ 1.3 milho ou 15.46% do orado. Os Resultados: o projeto de converso do MVS foi completado de acordo com o programado no dia 30 de Junho de 1995, nove meses aps o incio da aceitao do contrato com a X-PERT e montagem da equipe do projeto. Todas as exigncias do projeto atingiram uma qualidade satisfatria e indicadas como positivas pelo auditor do projeto, pelo gerente-geral do macro projeto e pelo patrocinador. Todos os critrios de mensuramento de sucesso do projeto foram atingidos ou superados. O custo total ao trmino foi de marcantes 45.6% ab aixo do estimado nas despesas de capital e 5.46% ab aixo do previsto nas despesas contab ilizadas. Comentrios do Cliente: o Gerente do
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Projeto pelo NEDCOR BANK, George Dawson, disse: Com os processos, metodologias e percia em facilitao que a X-PERT utilizou, ns fomos capazes de definir o escopo e a sada deste projeto numa rpida frao de tempo. A entrada da X-PERT era usar gerenciar o avano de todas as tarefas. Estes processos ajudaram a criar o rpido desenvolvimento de uma equipe integrada e direcionada. George Dawson Nedcor Bank Tel.: +27(11)881-4911. Dados & Estatsticas: Assessoria da X-PERT nesta atrib uio: Clinton In t Veld 14. Gerentes do Projeto pelo Cliente: George Dawson. Durao do projeto: aproximadamente 10 meses. Data de incio do projeto: Setemb ro de 1994. Data de trmino do projeto: Junho de 1995. Case History n 2 ESTUDO DE UM CASO COMERCIAL Mercado: INFORMAES DE RISCO Cliente: INDEPENDENT TRUST COMPANY (ITC) Project: Projeto do Servio Centralizado de Crdito Bancrio Descrio do Projeto: A Independent Trust Company uma das empresas lderes na Repb lica da frica do Sul no ramo de crdito b ancrio. 20% do capital da ITC propriedade da Dunn and Brad Street, a lder mundial informao empresarial de risco comercial (empresarial) e 80% da Trans Union, que a segunda maior empresa norteamericana de informaes de crdito comercial (individuais). A ITC se comprometeu com a programao de um projeto delicado mas amb icioso, a converso para o seu sistema informatizado, da b ase de dados das informaes do Escritrio Centralizado de Crdito Bancrio da frica do Sul. Isto era para garantir o sub seqente encerramento do ECCB de modo a no impactar nada no b om nvel atual dos servios deste rgo. O projeto foi completado no prazo e na data, dentro do valor orado, e de acordo com o escopo do trab alho. A equipe do projeto pela ITC era de um pessoal muito dedicado e profissionalmente multi-disciplinar, e b em gerenciada. Atrib uies da empresa de consultoria X-PERT: a X-PERT Servios de Gerenciamento de Projetos foi extensivamente utilizada nafuno de facilitao do projeto para trazer uma ab ordagem neutra e profissional definio do escopo e conceituao do projeto inteiro. Os servios da XPERT tamb m foram facilitadores nas reunies de controle do avano do projeto. Este servio garantiu que o escopo e o planejamento que a equipe criou e se comprometeu, de fato estivesse se realizando. Treinamento da X-PERT: a ITC tamb m usou os servios da X-PERT para proceder a definio de todo o seu Treinamento em Gerncia de Projetos o qual foi depois padronizado pela metodologia de APP (administrao por projetos) da XPERT. Esta consiste em 8 mdulos dinmicos variando desde os parmetros e definies para o Escritrio do Macro projeto at o Incio do Projeto, Planejamento do Projeto, Finanas e Riscos do projeto, Manual de Gerncia do Projeto e Administrao do Projeto. Os Resultados: O Projeto do ECCB resultou no atingimento pleno das expectativas. A ITC agora est no controle das informaes dos seus consumidores e capacitada para fornecer facilmente mais informaes positivas aos seus clientes para a importante tarefa de gerenciamento de risco de crdito. A Metodologia de APP da X-PERT ajudou muito a ITC a padronizar a sua ab ordagem por projetos e garantiu consistncia em todas as suas
NA = no conseguimos entender claramente a traduo possvel para Clinton Int Veld pois veld significa um tipo de campo rasteiro com poucas rvores ttpico do sudeste da frica, mas no sabemos se aqui empregado como um nome prprio, bem como Int poderia ser interna ou internacional. Mas de qualquer modo um nome para a equipe do projeto pela X-PERT alocada no cliente.
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iniciativas de projetos empresariais. Comentrios do Cliente: o Gerente do Projeto pela ITC, Irene Rennie, disse: O aspecto mais significativo deste projeto foi o prazo apertado para sua execuo. Ns deixamos muito claro a importncia crucial do cumprimento em dia dos prazos e datas. O processo de planejamento e de definio do projeto pela XPERT nos deu um resultado preciso para uma data final de trmino ab solutamente nonegocivel. As interdependncia entre as vrias atividades nos sub -projetos nos levaram a identificar o caminho-crtico. Eu penso que o projeto teria sido um desastre sem a implementao do planejamento e das metodologias de APP e de PERT/CPM da XPERT. Irene Rennie telefone da ITC: +27(21)401-4200. Estatsticas: assessoria da XPERT designada para este projeto: Clinton Int Veld, Craig Allan. Gerente de Projeto pelo Cliente: Irene Rennie. Durao do Projeto: 6 semanas. Incio do Projeto: 24 de Fevereiro de 1994. Trmino do Projeto: 07 de Ab ril de 1997. Case History n 3 ESTUDO DE CASO DE VAREJO Cliente: Lojas Pick 'n' Pay 15 Projeto: Vuselela 1 e Vuselela 2 Descrio do Projeto: A Pick n Pay uma das cadeias de lojas lder de mercado na Repub lica da frica do Sul, com um giro de +/- $ 5 b ilhes de rands anuais, e emprega mais de 23.000 trab alhadores. Esta companhia emb arcou num dos nossos mais excitantes projetos at ento, chamado de "Vuselela". Vuselela uma comb inao das palavras das etnias Xhosa e Zulu para Renascer e demonstrativa como pedra-angular da identidade desta dinmica organizao. O Plano Vuselela foi queb rado em 3 projetos princiapais: Vuselela 1 - mudana nos coraes e nas mentes do corpo funcional da Pick 16 n Pay. Vuselela 2 - a implantao de um programa de refurb ishment a nvel do pas todo. Vuselela 3 uma grande e valiosa virada de inovao que levar a um salto nos investimentos de Vuselela 1 e 2 agigantando esta empresa varejista. O valor total do plano foi estab elecido em mais de $ 133 milhes de rands! Atrib uies da empresa de consultoria X-PERT: muitos dos produtos da X-PERT Servios de Gerenciamento de projetos, foram usados extensivamente numa funo de facilitadores do projeto, que trouxesse a neutralidade e uma ab ordagem profissional a definio do escopo de todo este plano. A montagem da equipe de servios da X-PERT foi usada para transformar o mago do grupo do projeto numa equipe de alto desempenho. Os servios financeiros e de risco, da X-PERT, foram usados para formular os planos e individualmente para o projetos, os aspectos de casos de negcios, oramentos e b enefcios nos negcios. A funo de administrao de projetos da X-PERT, foi usada para administrar o plano total, desde organizar as reunies do projeto, at atualizar os planos e distrib uir as comunicaes do projeto. A diviso de planejamento da X-PERT foi usada para
planejar todo o plano no Software PROJECT da MICROSOFT e para administrar o plano de um plano bsico inicial at as atualizaes e controle das
mudanas e a execuo dos marcos-importantes. Os Resultados: os resultados foram muitssimo acima do esperado. A avaliao mais pessoal/humana de que houve uma reviravolta radical nas atitudes e motivaes para todos os empregados. O grupo
PICK n PAY significa aproximadamente PEG e PAG. REFURB = palavra que designa os aparelhos e utenslios domsticos fabricados com pequenos defeitos, ou novos e reparados, e postos a venda por um preo de oferta. Refurbishment executar este conserto/recuperao do bem e re-coloca-lo a venda com garantia de novo e preo muito barato.
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empresarial ob teve 26% de aumento nos lucros lquidos (deduzidos os impostos) e as inovaes do projeto levaram a colocar a Pick n Pay entre os maiores varejistas DO MUNDO. Comentrio do Cliente: Gayleen Wilson da Pck n Pay trab alhou com a X-PERT no Projeto Vuselela 1. Quando perguntado o que ela achou dos servios prestados pela XPERT, ela disse: Este projeto requereu uma facilitao sem preconceitos, desapaixonada e imparcial e a X-PERT desempenhou 100% este papel. No Vuselela 2, Sakkie Joub ert, o gerente do projeto ficou b aseado na Cidade do Cab o. Ele disse: Ns usamos a X-PERT para o Vuselela-1 e Vuselela-2 e agora a estamos usando no Vuselela-3. Isso por s s mostra a confiana que ns temos na X-PERT. O planejamento para o Vuselela-2 tomou 5 meses de trab alho e sem a X-PERT ns mal sab eramos por onde comear. Estatsticas: pessoal da X-PERT alocado neste contrato: Clinton Int Veld e Caraig Allan. Gerentes do Projeto pelo Cliente: Gayleen Wilson e Sakkie Joub ert. Durao do projeto: Vuselela 3 ainda estava em andamento no incio de 1999.
Todos os muitos exemplos e sugestes acima citados em todo este captulo, nem de longe pretendem esgotar a ampla variedade de aplicaes da tcnica APP, do mtodo PERT e do software da Microsoft , os leitores sabero visualizar nas suas atividades normais, aqueles segmentos que at hoje so de difcil administrao, que extrapolam a sua rotina de trabalho e cujo investimento na adaptao para a proposta deste livro, compensaro o esforo e o investimento humano e material, pelos resultados em reduo de custos e uma melhor imagem dos seus negcios junto aos seus clientes ou usurios. Com uma vantagem a mais, que nos casos em que o projeto se repita por alguma razo, ento a Rede PERT/CPM do planejamento do primeiro projeto se tornar a Matriz, a rede PERT Padro, para ser reutilizada total ou parcialmente da prxima vez, poupando tempo, recursos, custos, e principalmente evitando os eventuais erros cometidos, e que sero cada vez menores, aumentando a qualidade da execuo permanentemente.
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5. Uso Prtico do MS MS- Project 98
exemplo seguinte, de utilizao prtica, foi elaborado sob ambiente Windows98, includo na Sute Office95, com o Project98, todos desenvolvidos e produzidos pela Microsoft, em microcomputador PC (mas deixemos claro para o leitor que as instrues aqui descritas so compatveis com as requeridas para o uso do Project 4, 4.1 e 95 contidos no Captulo 5.1, qualquer pequena diferena ser sanada atravs do help do seu sistema mas a meta do nosso texto fornecer no um Manual do Usurio pois este a Microsoft j fornece, e sim dar-lhe instrues para trabalhar com qualquer MS-Project como Gerente de Projeto e/ou para exercer eficazmente tarefas de gerenciamento de projetos).
A explanao sobre o exemplo a seguir no vai esgotar todas as nuances e recursos do Project 98, ela objetiva apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco ou muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e profissionais, e assim esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos do software Project 98. J os mais leigos devero decorar os comandos bsicos aqui expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, at a segurana de, com apoio do manual da Microsoft, irem sofisticando sua utilizao. A facilidade operacional do Project 98, tanta, que aps se clicar no cone do software, aparecer a caixa de dilogo Welcome to Microsoft Project (bem-vindo ao MSProject98), a qual lhe d 3 alternativas, entre elas, uma que voc deve repetir pelo menos por 2 a 3 vezes, a Watch a Quick Preview (assista uma prvia rpida). Mas a sua primeira vez no sistema faa-a atravs da opo Navigate With a Map (navegando com um mapa). J a opo Learn While You Work (aprenda enquanto trabalha) voc deve usar com este livro na mo, de modo a aplicar como exemplo, a rede PERT que se segue. V amos aplicar uma adaptao expandida do exemplo j exposto, da Produo da TeleAula (veja a Relao das Atividades e seus Dados Bsicos no item TESTE REAL, aps o 9 passo a seguir).
Iniciando: estando na Caixa de Dilogo do Welcome, clique na opo Learn While You Work e voc poder entrar os dados que j possui, com o apoio valioso do Whats This? O que isso?) clique Shift+F1 o qual faz mudar a ponta do seu mouse para <?> (uma flecha com ponto de interrogao) que voc usar para apontar para onde quer
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que voc tenha dvidas, e e ela faz aparecerem janelinhas com detalhadas instrues para aquele estgio do trabalho no qual voc se encontra; atravs desta seleo, passo-apasso, voc poder digitar os dados do seu projeto. Saiba que voc ainda conta nesta viagem inicial e sempre, com a assistncia do Assistant CLIPPIT, um simptico clips com olhos piscantes, o qual voc deve logo ao iniciar o uso do Project98, apertar a tecla F1 para ativa-lo, da para frente ele estar pronto a responder qualquer pergunta que voc digite (em ingls), no esquea que tambm pode usar o boto direito do mouse sobre ele. H 9 operaes principais para se montar o seu projeto no sistema, todas e mais outras, com explicaes dadas pela Microsoft disponveis pelo caminho do Learn While You Work (mas se voc no dominar a leitura em ingls no se preocupe, use apenas as 9 etapas a seguir). So elas:
1 : Entrar os Dados Bsicos do Projeto:

Clique em FILE (arquivo) na Barra de Menus, depois clique no comando PROPERTIES (dados de caractersticas do projeto), e aparece uma caixa de dilogo com 5 abas para abrir as fichas: GENERAL (caractersticas gerais), SUMMARY (resumo das caractersticas e situao do projeto), STATISTICS (estatsticas sobre o projeto), CONTENTS (mais dados tipo estatsticos do projeto) e CUSTOMS (uma forma de voc entrar alguns parmetros personalizados). Preencha as abas GENERAL e CUSTOMS. Na GENERAL entre com o Ttulo do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Categoria, Palavras-Chave e Comentrios e Hyperlink. Na opo PROJECT na Barra de Menus seguido de um click em PROJECT INFORMATION, entre com a indispensvel DATA DE INCIO DO PROJETO (start date) ou, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO (finish date) ser uma data pr-fixada, entre com ela, (mas lembre-se o regular se deixar sempre o software calcul-la automaticamente a partir da Data de Incio fixada por voc, para voc ver folgas ou atrasos e administr-los). Depois entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode ser a data de hoje (a data do sistema), ou uma data anterior ou posterior; na verdade o mais apropriado se usar a data em que se fez a coleta de dados para atualizao, neste caso o padro: Current Date = Data dos Dados. Nas vezes posteriores pode-se consultar tambm a opo do boto ESTATSTICA que mostra dados gerais importantes do projeto. Depois clicando em FORMAT (formatao) na Barra de Menus, seguido de um click em TIMESCALE, (escala de tempo) entre com os dados do seu calendrio para personalizar um para o seu Projeto.
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2 :
Entrar as Atividades:
importante notar que o padro do MS-Project98 que a tela usual seja a do Grfico de Gantt (17), por ser a de mais abrangente visualizao do projeto, por isso mesmo, para se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja mais clara quanto as dependncias e interelaes das atividades). Caso o grfico no esteja visvel, clique no menu V IEW (examinar) na Barra de Menus, e depois no comando GANTT CHART (grfico de gantt), para digitar os dados das atividades. Observe que na tela do GANTT CHART voc tem 2 colunas principais; a da esquerda com os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela voc v 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das atividades, que alm de N, Nome e Durao da Atividade, voc ver: Data de Incio, Data de Fim, N Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na Barra de Rolagem da direita voc ver o avano ou recuo da escala de tempo do Grfico de Gantt. V oltando ao preenchimento: digite cada atividade que voc levantou previamente, informe o nome, a durao mais provvel, o N da Atividade Predecessora, e o restante pode deixar em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os recursos e as datas se estas forem fixas, seno deixe que o Project98 calcule para voc.
3 : Organizar as Atividades Com a Sumarizao

Um recurso muito gil e flexvel do MS-Project98 que ele trabalha com Atividades e Sub-atividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe d a liberdade de nivelar seu PERT/CPM num nvel mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo descer o nvel dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operao muito simples: Basta que voc entre a atividade-me e em seguida todas as atividades-filhas; depois s posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no boto com a flecha para a direita na Barra de Ferramentas (ou o boto com a flecha para a esquerda para desmarcar a seleo de uma atividade como sub-atividade). S isso!
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O Grfico de Gantt no MS-Project(c)98 tem uma vantagem, ele gera um Cronograma de Barras com as dependncias entre elas, de modo que se pode ver para onde vai cada atividade e de onde ela vem, ou seja: as predecessoras e as sucessoras de cada atividade, atravs de flechas indicativas de fcil visualizao.
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As duraes de cada sub-atividade, bem como os seus custos, sero sumarizados na atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu smbolo no Grfico de Gantt diferente. Mas tudo automtico. Mais tarde quando voc for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, voc ver que as sub-atividades aparecem soltas, mas embaixo da atividade principal, o que deixa tudo muito claro.
4 : Programando o Tempo das Atividades e Subatividades, Encadeando-as

Para voc estabelecer as dependncias entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relao entre as Atividades, caracterstica bsica do PERT/CPM, use o boto com os 2 elos da corrente entrelaados, na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no comando LINK TASKS, isto, claro, com a Atividade j escolhida e marcada, com a seguinte indicao: para voc marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1 e depois aperte a tecla (CTRL) e v clicando. Nota: o tipo de ligao padro tipo FS (Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina que comea a sucessora.
5 : Criando Uma Lista de Recursos

Para designar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, a maneira masi direta no prprio modo do GANTT GRAPH na opo V IEW (examinar) na Barra de Menus, trata-se da ltima coluna de dados a direita, antes da escala de tempo. Mas os Recursos podem ser entrados e alterados tambm clicando em V IEW (examinar) na Barra de Menus, seguido de um click em RESOURCE, a novamente na Barra de Menus clique em PROJECT seguido de um click em RESOURCE INFORMATION, que provoca o surgimento de uma Caixa de Dilogo bastante amigvel, como alis todo o MSProject98 o , para que voc crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade. V ale a pena aproveitar para lhe avisar que nesta mesma ficha acima que voc pode entrar com os dados de CUSTOS bem como entrar com os Feriados do seu calendrios (os dias no trabalhados ou non-working days). Depois que voc tiver definido os seus Recursos na ficha acima, ento entre com os Recursos para cada Atividade especificamente, primeiro clicando em V IEW (examinar), depois escolhendo GANTT CHART, a posicione o cursor sobre uma Atividade, ento clique em PROJECT e depois em TASK INFORMATION, l voc pode entrar com os
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dados dos Recursos (ou altera-los) bem como outras informaes importantes as quais vamos tratar mais adiante. Lembre-se: no caso de Subatividades, no entre Recursos na Atividade Sumarizada, apenas nas suas Sub-Atividades! V oc tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu TOOLS da Barra de Menus, mas esta uma opo mais elaborada, que deve ficar para mais tarde.
6 : Examinando o Projeto no Project98

O Project98 lhe oferece vrias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente imprimir relatrios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de SALV AR, voc ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo est correto. A primeira viso pelo prprio GANTT CHART que j dever estar visvel; examine-o detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correo e sua lgica. Clique em FORMAT na Barra de Menus e depois no comando GANTTCHARTWIZARD para criar uma viso mais circunstancial e pessoal. Confira agora os dados bsicos do projeto; clique no menu FILE e no comando PROPERTIES, depois clique em PROJECT seguido de PROJECT INFORMATION, para ver a Ficha completa e as Estatsticas. Clique no menu V IEW (examinar) na Barra de Menus, a pode-se ver primeiro o Calendrio do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique no comando PERT CHART neste, clique em ZOOM seguido do clique em ENTIRE PROJECT para ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocao das atividades no desenho estejam ilgicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT para definir parmetros para o desenho da Rede PERT, e tambm em LAYOUT NOW... para ele arrumar tudo sozinho. Este menu V IEW (examinar) ainda permite ver: GRFICO DE RECURSOS, FOLHA DE RECURSOS e UTILIZAO DE RECURSOS, atravs dos comandos deste menu, voc pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e mais: as timas opes do comando MORE V IEWS (novos exames), que abre um ampla gama de MAIS FORMAS DE EXAME atravs de uma Caixa de Dilogo prpria. Estando com a coluna drop-down da opo V IEW (examinar) abaixada, escolha uma das 5 primeiras opes (Calendar, Gantt Chart, PERT Chart, Task Usage e Tracking Gantt) e ento clique no menu PROJECT na Barra de Menus, clique ento ou no comando TASK
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INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de examinar cada atividade em todos os seus detalhes, bem como a entrada de dados sobre Recursos usados pela Atividade, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes ela ainda permite a navegao atrs e adiante no arquivo de atividades. Estando em qualquer uma das 5 telas de Atividades, experimente clicar com o boto direito do mouse apontado para a tela, para ter vrias opes de trabalhar as Atividades. Se estando com a coluna drop-down da opo V IEW (examinar) abaixada, voc escolher a 7, ou a 8 ou a 9 opo, referentes a Recursos, ento poder clicar no menu PROJECT na Barra de Menus, e clique ento, ou no comando RESOURCE INFORMATION, ou no RESOURCE NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de examinar cada Recurso em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes. No deixe de tambm usar as 8 alternativas de manipulao de Recursos e Custos que clicar com o boto direito do mouse causa quando voc est com qualquer das 3 telas de Recursos disponveis em V IEW (examinar).
7 : Salvando o Projeto
Nesta etapa voc j criou o seu Projeto no MS-Project98, pois j entrou com a programao no tempo (SCHEDULE), j organizou Atividades com Sumarizao, j criou o relacionamento entre as atividades e, j designou Recursos. Logo o prximo passo ser Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando SAV E AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extenso padro MPP, para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft, e recorde-se que o sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta (ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ.
8 : Imprimindo a sua Programao

V oc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar o contedo da tela use basicamente o comando V IEW (examinar) e escolha o que ver e depois mande imprimir especificamente aquela tela. Ou clique no menu V IEW (examinar) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios: OV ERV IEW (V iso Geral) , CURRENT ACTIV ITIES (Progresso das Atividades), COSTS
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(Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e, CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada opo. No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso, atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREV IEW... (V isualizar Impresso), e PRINT (Imprimir).
9 : Atualizando o Projeto
Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino, em SAV E BASELINE, para melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de atualizar seu projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task Information em Insert) e do Projeto (Properties em File e Project Information em Project).
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Como obter ajuda durante o uso do Project98

Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda OnLine que o MS-Project98 oferece: 1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto; 2. Quando estiver na Janela Principal se voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste o boto <? > (boto flecha-para-esquerda c/ ponto de interrogao), na Barra de Ferramentas, ou no drop-down da opo HELP na Barra de Menus, ou teclando <Shift+F1>, a causar a troca da ponta do seu mouse por este smbolo, o qual voc deve apontar na tela, para aonde voc tem alguma dvida, e surge uma janelinha com a explicao. 3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique na opo HELP da Barra de Menus, depois clique em MICROSOFT PROJECT HELP, ou apenas F1 em qualquer lugar que voc estiver, para surgir o simptico CLIPPIT (um clips piscante) que ser o seu ASSISTANT para responder qualquer pergunta; 4. Ou use o completssimo Manual Eletrnico do Project, clicando em HELP na Barra de Menus seguido de um click em CONTENTS AND INDEX voc ter acesso ao manual online ou pesquisar por palavra-chave.; 4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique na opo GANTT CHART WIZARD que fica na coluna drop-down da opo FORMAT da Barra de Menus, ou tambm h um boto especfico na Barra de Ferramentas, que permitir voc personalizar bastante o seu Grfico de Gantt.
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Preparando o Teste Real

Numa etapa mais familiar, com mais segurana e auto-confiana, explore as alternativas constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras pois no caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...). Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o V isual-Basic no seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras alternativas.
Outra vantagem do MS-Project98 operar integrado ao ambiente da suite MSOFFICE (que inclue o MS-WORD , MS-EXCEL , MS-POWER-POINT , MS-ACCESS e o prprio Gerenciador do MS-OFFICE ) isso facilita em geral a operao e principalmente no uso integrado destes softwares da mesma famlia, como nas transferncias de dados e objetos. Finalmente, para que voc faa agora o seu teste real, temos a seguir uma relao de todos os dados necessrios para voc montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na pratica todos as opes citadas at agora e descobrir mais ainda por sua prpria capacidade, curiosidade e perspiccia.
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Relao das Atividades e Seus Dados Bsicos
(os eventos e atividades abaixo so fictcios e no correspondem a uma situao real)
Nome do Projeto : TELE-AULAS
N Ativ., Descrio, Durao, Ativ. Predecessora(s) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------01 Direo da emissora aprova projeto Tele-aulas; 1d; nenhuma 02 Professor elabora/entrega texto bsico c/ 5 aulas; 5d ; 01 03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02 04 Produtor planeja produo; 2d ; 01 05 Reunio preliminar da equipe de produo; 4h ; 02 e 04 06 Reunio de reviso do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05 07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06 08 Edio preliminar do texto do script; 1d ; 07 09 Assistente de produo elabora storyboard.; 2d ; 08 10 Editorao eletrnica preliminar; 3d ; 09 11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07 12 Programador de editorao eletrnica elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11 13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunio final com equipe para definir roteiro final; 4h ; 12 14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produo; 1d ; 13 15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14 16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15 17 Edio final dos textos; 1d ; 13 18 Diretor faz reviso final dos textos; 1d ; 17 19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18 20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13 21 Cenografia; 4d ; 14 22 Guarda-Roupa; 4d ; 14 23 Contra-Regra; 4d ; 14 24 Editorao Eletrnica Definitiva; 2d ; 13 25 Pr-Edio Geral; 6h ; 20 e 24 26 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25 27 Aprovao do Produtor p/ Gravao; 2h ; 26 28 Gravao em estdio; 5d ; 27 29 Locaes externas ; 3d ; 27 30 Editor faz edio geral; 2d ; 28 e 29 Dirce Quandt de Oliveira 96
31 Copiagem, catalogao e disponibilidade p/ exibio; 3d ; 16 e 30
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Teste Real com o Project Verso 98
Mesmo que o seu interesse seja na utilizao do Project V erso 98 voc no poder e no dever deixar de ler atentamente o captulo anterior, pois muitas explicaes bsicas conceituais sobre o Project no sero repetidas aqui. Normalmente o seu MSProject98 estar instalado no Grupo da Suite MS-OFFICE o que lhe facilitar a convivncia com outros aplicativos da Microsoft. Assim ao iniciar o sistema, a tela que surge :
Faa a sua escolha no WELCOME, procurando deixar sem marcar a frase Dont Display..... (no canto inferior esquerdo da janela do Welcome) pois voc poder querer rever alguma dessas utilidades mais tarde, at que tenha ampla segurana de usar o aplicativo. Embora elas tambm possam ser acionadas atravs da opo HELP na Barra de Menus.
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Por detrs da janela verde-amarelo do WELCOME, temos a tela padro de trabalho, o Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de Menus acima e a Barra de Ferramentas mais em cima; a coluna com o nmero das atividades esquerda, e as Barras de Rolagem, direita e embaixo. Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em V IEW (examinar) e depois clique em GANTT CHART.
Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder no tempo, que est definido na barra superior, dividido em meses, semanas e dias. OBS.: Para aumentar ou diminuir a escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede PERT, clique em V IEW (examinar) na Barra de Menus seguido de um click em ZOOM, escolha ento entre as opes percentuais de reduo ou a sua definio no campo CUSTOM. E em seguida clique em FILES na Barra de Menus e a seguir em PROPERTIES e preencha a ficha com os dados do Projeto, e depois faa o mesmo clicando em PROJECT na Barra de Menus e depois em PROJECT INFORMATION.
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Repare na sua tela, que automaticamente o sistema assume que a data de incio do projeto o dia de hoje do sistema, mais tarde voc poder alterar esta data, bastando mudar a data de incio mais cedo da primeira atividade do projeto.
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Agora salve imediatamente o seu trabalho at aqui, clique em FILES na Barra de Menus e em seguida em SAV E AS...... indo para a Pasta que voc criou para os seus Projetos gerados no Project98 (ou crie agora pelo EXPLORER).
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Use o nome de arquivo TV _Aula (a extenso colocada automaticamente), uma cpia deste arquivo segue em anexo a este livro, gravado em diskette, para a sua utilizao (modificaes, etc.).
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Aps identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo) voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e
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depois no comando TASK INFORMATION. Ou tambm clicando-se com o boto direito do mouse sobre uma tela de Atividades, como o GANTT GRAPH, PERT CHART, etc.
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V preenchendo o nome das atividades e a sua durao como entrada bsica dos dados do projeto. No nome das atividades aconselhvel no usar acentos, cedilhas, etc., do alfabeto portugus pois o programa em ingls, alm do que mais fcil e rpido digitar sem acentos, etc. Ao entrar com durao em Horas apague a padro (default) que Days entrando com a abreviatura h ou hr. Ao entrar mais do que uma atividade predecessora para uma atividade, separe cada nmero da atividade com o sinal sem espao depois.
(ponto-e-vrgula)
Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura a seguir), ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras, separados por um sinal de vrgula. Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, De Fim Para Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da Interelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para que a Caixa abra na Atividade desejada. Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo acima, que definimos os parmetros do interelacionamento da atividade. O tipo (TYPE) pode ser de 4 padres, como j demonstra o quadro a seguir:
Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com boa parte da nossa Rede PERT/CPM, ento vamos salv-la novamente num arquivo, para no perdermos nada e podermos depois fazer os ajustes e alteraes que se faam necessrias. Faa isso periodicamente a intervalos curtos mesmo que voc tenha um No-Break, no se arrisque,
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no confie na sorte! Assim sendo clique no menu FILE e depois no comando SAV E AS... seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome relacionado com o nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP). Aceite a sugesto do Wizard, de gravar com BaseLine, como j dissemos antes. Ateno No esquea de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos EXPLORER, uma Pasta (ou Sub-Diretrio) para arquivar os seus Projetos, pois assim ficar mais fcil gravar Back-Ups, copias de segurana, posteriormente.
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Em seguida voc deve designar, ou seja, atribuir, os Recursos que devem ser alocados a cada Atividade durante a sua execuo ao longo do tempo. Mas na nossa opinio prtica, interessante voc afastar para a direita a barra separadora do calendrio/cronograma, arrastando-o para a direita at deixar a coluna dos recursos descoberta a vista, de forma a que voc j digite todos os dados das atividades, caso contrrio poder faze-lo mais tarde, mas ter dois trabalhos para a mesma tarefa.
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Terminada a entrada de todas as atividades, duraes e predecessoras, a rede PERT bsica est montada. Antes de tudo faa mais uma salva para no perder os dados, clique em FILE e em seguida em SAV E e aparecer na tela:
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Clique OK mesmo sem o Baseline (arquivo do primeiro processamento do seu projeto no Project) pois se trata de um projeto pequeno e de teste, salvo se fosse o contrrio. A seguir examine o seu grfico do GANTT CHART para entender os prazos e as interelaes. No deixe de ler no GLOSSRIO a dica contida no item TABLE.
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Se desejar visualizar perodos especficos de tempo, ou alterar os intervalos ou outras possibilidades, clique em ZOOM na mesma opo V IEW (examinar) na Barra de menus.
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E depois, com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede PERT/CPM. Na Barra de Menus clique em V IEW (examinar), depois em PERT CHART e se quiser mudar a amplitude da exibio clique em ZOOM e ajuste para a porcentagem desejada. Outra dica importante para voc personalizar a sua visualizao do GANTT CHART clicando em PROJECT na Barra de Menus e depois em SORT ou FILTERED FOR: ALL TASKS. A primeira opo para CLASSIFICAR, a segunda para FILTRAR (separar) as atividades desejadas.
Agora clique na barra de ferramentas de fundo cinza escuro a sua esquerda e clique em PERT CHART, e examine a rede de precedncias resultante do cadastramento das atividades. V eja que as atividades em vermelho compe o caminho crtico, analise bem a rede. para isso clique no menu V IEW (examinar) e depois no comando PERT CHART e voc ter a Rede em 100% da sua viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta aproximao, clique em V IEW (examinar) e depois em ZOOM, assim voc ter uma Caixa de Dilogo para isso. As atividades com o permetro desenhado em vermelho, indicam o CC-Caminho Crtico.
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Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou clicando em V IEW (examinar) e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo abaixo, a qual requer um duplo clique para cada opo.
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Para ajudar mais ainda nesta avaliao voc tem a opo MORE V IEWS (mais exames) vide a seguir na mesma barra de ferramentas de fundo cinza a sua esquerda e surgir a tela abaixo com as muitas opes de relatrios na tela os quais voc pode em seguida mandar imprimir.
Marque TASK DETAILS FORM e clique no boto APPLY para ver a ficha de cada atividade e assim, alm de examinar a atividade individualmente, poder fazer as alteraes que quiser, seja por atualizao peridica dos dados, seja para refinar as informaes.
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Para avanar ou retornar para outra atividade dentro do arquivo, aperte o o boto NEXT para avanar ou o boto PREV IOUS para retornar.
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Repare que aqui talvez seja o lugar mais pratico para voc entrar os dados de: Nomes dos Recursos alocados por atividade (Units=Unidade e Work=Carga), bem como o dado importantssimo, que o Type of Precedence = Tipo de Ligao, e o respectivo Lag se houver.
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A gesto de recursos equilibrada e bem distribuda em funo das necessidades dos prazos, faz com que o projeto avance (ou no se tal no acontecer!), bem como a utilizao inteligente e precisa dos tipos de ligao e seus lags se houver permite uma gesto acurada e minimamente detalhada das datas e prazos, de forma a ganhar, poupar, diminuir o tempo gasto na execuo das atividades. Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS (Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando), e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).
Agora para finalizar experimente clicar em PROJECT na barra de menus e depois selecione PROJECT INFORMATION e examine a ficha resumida do projeto em pauta:
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Estes so os dados bsicos disponveis na ficha da opo PROJECT INFORMATIONS:
Clique em STATISTICS e veja um quadro resumo dos nmeros e valores consolidados do Projeto.
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Para se obter uma viso concisa e atualizada, clique em V IEW (examinar) depois em MORE V IEWS (mais exames), e clique no ltimo formato disponvel na relao: TRACKING GANTT seguido de Apply. Leia tambm a importante dica contida no GLOSSRIO, no item TABLE.
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Chegamos ao final da aplicao e explicao do MS-Project verso 98. Daqui em diante com voc, o roteiro praticamente o mesmo que para as verses 4.0, 4.1 e 95, qualquer dvida nos mande um E-Mail, teremos prazer em ajuda-lo. Desejamos sucesso nos seus projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project.
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Como Aplicar a InterInter - Relao de Atividades e a Restrio de Datas Recurso Fundamental de APP
LAG e LEAD18
Relacionamento entre as Atividades A natureza das dependncias entre atividades interligadas chamada de LAG (atraso) ou LEAD (sobreposio). V oc pode ligar atividades definindo o tipo de relacionamento entre as suas datas de fim e de incio. Por exemplo: uma atividade "X" precisa comear mais 5 dias depois do fim da atividade "Y", isso um LAG, ou uma atividade "Z" s pode comear aps 20% antes do fim da atividade antecessora "R", isso um LEAD. H 4 tipos de relacionamentos entre as atividades, admitidos pelo MS-Project(c)98: Tipos: FF, SS, FF e SF
RESUMINDO: LAG = um "atraso", um tempo de espera, entre 2 ou + atividades, que tenham dependncia entre si. Por ex., se voc precisa de um "atraso" de 3 dias entre o Trmino de uma atividade e o Incio de outra, voc pode estabelecer uma dependncia FS (Fim-para-Incio) e especificar um tempo LAG de 3 dias. V OC ento entra (digita) um tempo de "atraso" como um valor positivo no campo LAG da "ficha" TASK INFORMATION. LEAD = uma sobreposio de tempo entre atividades que tem uma dependncia. Por ex., se uma atividade inicia quando uma predecessora est terminada pela metade, voc pode especificar uma dependncia tipo FS (Fim-para-Incio), com um LEAD de 50 por cento em relao a atividade sucessora. V OC deve entrar (digitar) um tempo LEAD com um valor negativo no campo LAG, onde voc pode entrar o valor (negativo) em m (minutos), h (horas), d (dias), wk (semanas), ou como uma porcentagem (%) da Durao da sua atividade predecessora. V ide diagrama a seguir:
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NA: lead time = tempo de cobertura, de moldar; lag time = tempo de retardo, de atraso. Fonte: software tradutor Globalink Power Translator Pro - verso 6.2 e Dicionrio Eletrnico Michaelis InglsPortugus.
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1 - TIPO FS - FINISH-TO-S TART (Fim-para-Incio) "A A ti vidade (B ) no comea at que a A tividade (A ) no term ine."
A S10 C F20 B
Neste exempl o a li gao sim ples e direta, a ativi dade B s inici a quando a ati vidade A tiver termi nado total mente, embora podendo haver um LA G a, ou sej a um tempo de espera para B com ear.
Neste exemplo h um LEAD, um tem po de pr ecednci a, a atividade B pode ini ci ar di retam ente quando a atividade C ter minar, mas ela depende da A com um " lag" de, ou 10 di as do incio (a B no "pass a" de 10 di as depois de inici ada se a A no tiver term inado), ou 20 dias do fim ( a B no continua a parti r de 20 dias antes do trm ino pr evis to para ela). c lar o que s s e pode optar por um LEA D, ou S ou F. O valor do LEAD deve ser entr ado negativo (-10), segui do, usualm ente, de "d" para Dias ou "%" para porc entagem da Durao da Ativi dade, a ser informado no campo LAG.
2 - Tipo S S - ST ART-TO-S TART (Incio- para-Incio) " Atividade (B ) no pode iniciar at que a Ativ idade (A) comece" A X A S10d/% Y
B Neste exem pl o o se v que a "A" e a "B" i ni ciam no m esm o mom ento de tem po.
B Neste 2 exemplo h um LE AD que poderi a ser em di as ou porcentagem, e poderia em relao ao incio ou ao fim, ou s eja "B" s inici a aps ter "A " ter decor rido 10 di as do seu inc io, ou dec orri do 10% da s ua durao a partir do i nci o.
3 - Tipo FF - FINISH- TO-FINISH (Trmino-para-Trmino) "A A ti vidade (B ) no pode term inar at que a Ativ idade (A) term ine"
A F10d
4 - Tipo SF - S TART-TO-FINIS H (Incio-para-Trmino) "A Ativ idade (B) no pode terminar at que a Atividade (A ) ini cie"
A S 18d ou 50%
X B Nes te 1 exemplo a ati vidade "B" no ter mina at que a " A" c omece.
J nes te 2 exemplo a ati vidade "B" no ter mina enquanto a "A" no c hegar a 18 di as ou 50% da durao, aps o seu inc io.
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O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso, como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e, acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao, sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir.
Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades podem no representar corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. V oc pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG TIME. Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora.
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V oc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade
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Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da atividade predecessora. Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas inter-relaes, ento analise a sua programao de datas & prazos, e procure por casos onde voc pode aplicar um LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento de tempo mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto, tanto do tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo total do projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para a explicao resumida constante do Glossrio.
OUTLINE
H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do MSProject(C)98, que j foi explicado rapidamente, o OUTLINE (sumrio); este recurso, junto com o LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede PERT/CPM. Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus, depois clique no comando OUTLINING (sumarizando), onde ento poder optar por: INDENT para definir uma ou mais atividades previamente marcadas como Sumarizadas pela atividade acima dela, ou opte por OUTDENT para desfazer a seleo anterior, e mais SHOW SUBTASKS (V er Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar Subatividades).
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Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode: 1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades Sumarizadoras. 2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu projeto.
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3. Usar, tanto abordagem top-down (de-cima-para-baixo = 1 entrar as atividades sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-para-cima = 1 entrar as subatividades), para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua Rede PERT. 4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso mais concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt. 5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades, ou ambas. 6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado WBS Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho). Usando mais este recurso do MS-Project98, a tcnica de Planejamento, que o OUTLINE representa/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista de atividades. V oc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao19 ou rebaixamento. V oc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de Ferramentas. V oc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de Ferramentas. V eja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.
A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT) ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto.
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Endentao = endentao significa criar recuos para o que est ligado a algo maior, como se costuma fazer num texto quando se insere um Item e embaixo um Subitem, este tem sempre um recuo direita, isto a endentao. A desendentao o ato de desfazer esta relao de subordinao.
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Quando voc faz o OUTLINE da programao de datas & prazos (o schedule), do seu projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios replanejamentos ao longo do tempo. V oc pode criar at 10 subatividades dentro de cada atividade, com o recurso do processo do OUTLINE. Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIV IDADE, sero a soma dos mesmos dados DAS SUBATIV IDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas.
CONSTRAINT
O ltimo grande recurso que o MS-Project98 oferece para administrar meticulosamente as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade para uma data especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAINT TASK).
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O recurso do CONSTRAINT ou RESTRIO DE DATAS, uma limitao que voc, ou o MS-Project98, ajusta na data de incio ou de trmino de uma atividade. Por exemplo, voc pode especificar que uma atividade precisa comear numa data particular, ou terminar nunca aps uma outra data especfica. Quando voc adiciona uma nova atividade ao seu projeto que est programado a partir da sua data de incio, ento o MSProject98 automaticamente atribue uma restrio do tipo ASAP (to logo quanto possvel) atividade, mas quando voc adiciona uma nova atividade a um projeto, que est programado a partir da sua data de trmino, ento o MS-Project98 automaticamente atribui uma restrio do tipo ALAP (to mais tarde quanto possvel) atividade. Para aplicar a Restrio de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na tela do Grfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir), seguido do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes Adicionais da Atividade, onde voc deve clicar no comando ADV ANCED (Informaes Avanadas).
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Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de interelacionamento das atividades. Como regra geral voc deve deixar o MS-Project98 determinar a data de incio ou de trmino, baseado nos interelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades. Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Grfico de Gantt, o MS-Project98 usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas). J como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar numa data o mais cedo possvel, ou seja o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible). H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS-Project98: ASAP = (As Soon As Possible), disparar o incio da atividade o mais cedo possvel, baseado nos outros interelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. ALAP = (As Late As Possible), disparar o incio da atividade o mais tarde possvel, baseado nas outras interelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. SNET = (Start No Earlier Than), no iniciar a atividade antes da data especificada. Iniciar a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET. SNLT = (Start No Later Than), no iniciar a atividade aps a data especificada. Iniciar a atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar por volta de uma data especificada. MSO = (Must Start On), iniciar a atividade na data especificada. Use-a quando voc precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data. FNET = (Finish No Earlier Than), no terminar a atividade antes da data especificada. Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data especificada ou aps a data informada inicialmente. FNLT = (Finish No Later Than), no terminar a atividade aps a data especificada. O mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada. 129
MFO = (Must Finish On), terminar a atividade na data especificada. Use quando voc precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data. As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do MS-Project98 em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas conflitar com um interelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este interelacionamento. Por isso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso benfico ao gerenciamento do projeto. Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o comando TABLE no Menu V IEW (examinar) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de Dilogo TABLES, selecione o comando Constraint Dates e depois clique no boto Apply. O MS-Project(C)98 substitui as colunas na tabela do Gantt para listar as restries de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as restries de datas continuam vlidas.
Lembre-se que o LAG, o LEAD, a SUMARIZAO (OUTLINE), e a RESTRIO DE DATAS (CONSTRAINT TASK), so facilidades que o sistema lhe d para flexibilizar e aperfeioar o seu planejamento de Tempos, Recursos e Custos. Use-os adequadamente, conforme as instrues que foram dadas aqui, mas no as use sem antes fazer testes em redes experimentais, pois mesmo o usurio de Redes PERT/CPM mais habituado deve se acostumar com o sistema da Microsoft com uma certa cautela, em vista da capacidade e complexidade dessas opes aqui citadas, as quais so consideradas avanadas. E como o timo inimigo do bom no se arrisque a se perder no planejamento e no controle por usar inadequadamente estas opes, que so excelentes quando se tem um bom domnio do sistema. Para evitar maiores problemas, por erro de inexperincia, faa vrios teste com uma rede bem pequena, mas que lhe permita testar todos os tipos de variveis de LAG, LEAD, e CONSTRAINT, aqui expostas, est certo? No esquea!
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Anlise, Avaliao Planejamento
Alterao
do
Agora que voc entrou com os dados e montou sua Rede PERT/CPM preliminar, s nos resta acrescentar algumas poucas sugestes a mais, para que voc comece realmente a gerenciar o projeto com o Project98.
Em primeiro lugar, importante frisar que o que voc ir gerenciar o projeto, ou seja os tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do projeto, e o Project98 cumpre a funo dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a administrao do planejamento. Assim sua meta cumprir o plano no menor prazo, com os menores custos, que adviro do menor e melhor uso dos recursos.
Portanto, montada a Rede PERT/CPM faa diversas avaliaes e altere o que acha necessrio para maximizar a eficcia do plano, procure nesta hora enxergar quais atividades podem ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interelacionamentos podem ser feitos com o LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIO e o MILESTONE.
Procure tornar a Rede menos detalhada para no ficar confusa, mas use a SUMARIZAO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta ocasio use o WBS, criando uma codificao para suas atividades e subatividades, lembre-se que o cdigo WBS permite at 16 caracteres, onde facilmente voc pode identificar dados importantes como N da Atividade, N da Subatividade, Responsvel e N EDT ou EDP (este n EDT ou EDP, independente do WBS, permitir que voc classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usurios junto a Rede PERT e o Grfico de Gantt, uma lista dos cdigos WBS e se voc os criar, os cdigos EDT e EDP, bem como a explicao de cada nome de atividade, os quais provavelmente tero que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrio.
Outro recurso para detalhar a Rede PERT usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no uso dos recursos. Tambm permite a classificao via seleo do menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois do comando SORT (classificao).
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O mais importante ser conferir, alterar e ver, as fichas das atividades clique no menu V IEW (examinar), depois no comando MORE V IEWS (mais exames) e a escolha TASK DETAILS FORM (ficha de detalhes das atividades). Esta ficha completa e ainda permite se avanar ou recuar na lista de atividades. Nela voc pode conferir e fazer toda e qualquer incluso/alterao de dados nas atividades.
Claro que para ter uma viso melhor para fazer estas avaliaes e reavaliaes, voc deve preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe permitem ter uma viso global mais clara que olhar s na tela do monitor de vdeo.
Envolva os usurios e principalmente os Responsveis por cada atividade, imprimindo relatrios especficos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obteno de REPORTS (relatrios), de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua responsabilidade ou os usurios em geral tambm, principalmente nos escales mais altos, bem como a rea financeira no que tange aos custos do projeto.
Entre com os Recursos aps ter revisado e confirmado a programao dos Tempos das atividades. Da mesma forma, s entre os Custos aps ter entrado com os Recursos e revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores resultados. Aps os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, a ento o controle e avaliao deve ser global e completo.
Se o Calendrio padro do MS-Project98 no se adequar ao seu projeto, ou o mais provvel, voc queira entrar os feriados, horrio de trabalho, etc., ento clique no Menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE WORKING TIME... (mudar horrio de trabalho). V ide o verbete Calendrio no Glossrio.
importante que voc adapte o padro do sistema a cada projeto, para isso clique no Menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS (opes). Nele voc ter outras opes numa Caixa de Dilogo chamada OPTIONS, a qual tem as seguintes abas: GENERAL (Configurao Geral de Operaes), V IEW (Configurao dos
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Parmetros de Exame e Exibio dos Dados/Informaes), EDIT (Configuraes de Edio dos Dados), SPELLING (Configuraes de Correo Ortogrfica, que na verso em ingls do sistema pouco til ns brasileiros), MODULE GENERAL (Especificaes das Opes Gerais para Aplicaes em V B-V isual Basic), MODULE FORMAT (Especificaes de Fontes e Cores para Aplicaes em V B-V isual Basic), SCHEDULE (Configuraes dos Clculos de Datas/Tempos), CALCULATION (Especifica com o Sistema far os Clculos do(s) Projeto(s) ), CALENDAR (Especifica Ajustes para o Calendrio do Sistema).
H tambm o comando CUSTOMIZE (personalizao) no Menu TOOLS (ferramentas), com os Comandos MENU BARS... (barras de menus), TOOLBARS... (barras de ferramentas) e FORMS... (formulrios/fichas) nos quais voc pode especificar preferncias que controlam as operaes e a aparncia do MS-Project98.
Em resumo, com estas duas opes, o Comando OPTIONS (opes) e o Comando CUSTOMIZE (personalizao) ambos no menu TOOLS (ferramentas) , voc pode ajustar o software da Microsoft em todos os aspectos e assim ter um ambiente de trabalho especfico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus projetos.
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5.1 Verses Anteriores - Exemplo de Uso Prtico dos MS MS- PROJECT 4, 4.1 e 95
exemplo seguinte, de utilizao prtica, foi elaborado sob ambiente Windows 3.1, com o Project 4.0 inserido no Office 4.2 , e a verso do Project 4.1 ou a 95 para o Windows 95, todos da Microsoft , em microcomputador PC. A explanao sobre o exemplo a seguir no vai esgotar todas as nuances e recursos do PROJECT , ela objetiva apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco ou muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e profissionais, e assim esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos do software PROJECT. J os mais leigos devero decorar os comandos bsicos aqui expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, at a segurana de, com apoio do manual da Microsoft , irem sofisticando sua utilizao. A facilidade operacional do PROJECT tanta, que aps se clicar no cone do software, aparecer a caixa de dilogo Welcome, a qual lhe d 4 alternativas, entre elas, uma que voc deve repetir pelo menos por 2 vezes, a Quick Preview. J a opo Up and Running Tutorial voc deve usar com este livro na mo, de modo a aplicar como exemplo, a rede PERT que se segue. V amos aplicar uma adaptao expandida do exemplo j exposto, da Produo da TeleAula (veja a Relao das Atividades e seus Dados Bsicos no tem TESTE REAL, aps o 9 passo a seguir). Iniciando: estando na Caixa de Dilogo do Welcome, clique na opo Up And Running e voc poder entrar os dados que j possui, com o apoio valioso dos Cue-Cards; atravs desta seleo, passo-a-passo, voc poder digitar os dados do seu projeto. H 9 operaes principais para se montar o seu projeto no sistema, todas, e mais outras, disponveis pelo caminho do Up And Running. So elas:
1 : Entrar os Dados Bsicos do Projeto:

Clique em FILE na Barra de Menus, depois clique no comando SUMMARY INFO, e aparece uma caixa de dilogo com duas fichas: DOCUMENT e PROJECT. Na Dirce Quandt de Oliveira 135
DOCUMENT entre com o Nome do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Palavras-Chave e Comentrios. Na PROJECT entre com a indispensvel DATA DE INCIO DO PROJETO e, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO ser uma data pr-fixada, entre com ela tambm, (mas lembre-se o regular se deixar sempre o software calcul-la automaticamente, para voc ver folgas ou atrasos e administr-los). Depois entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode ser a data de hoje (a data do sistema), ou uma data anterior ou posterior; na verdade o certo se usar a data em que se fez a coleta de dados para atualizao, neste caso o padro: Current Date = Data dos Dados. Nas vezes posteriores pode-se consultar tambm a opo do boto ESTATSTICA que mostra dados gerais importantes do projeto.
2 :
Entrar as Atividades:
importante notar que o padro do MS-PROJECT que a tela usual seja a do Grfico de Gantt (20), por ser a de mais abrangente visualizao do projeto, por isso mesmo, para se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja mais clara quanto as dependncias e interrelaes das atividades). Caso o grfico no esteja visvel, clique no menu V IEW na Barra de Menus, e depois no comando GANTT CHART, para digitar os dados das atividades. Observe que na tela do GANTT CHART voc tem 2 colunas principais; a da esquerda com os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela voc v 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das atividades, que alm de N, Nome e Durao da Atividade, voc ver: Data de Incio, Data de Fim, N Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na Barra de Rolagem da direita voc ver o avano ou recuo da escala de tempo do Grfico de Gantt. V oltando ao preenchimento: digite cada atividade que voc levantou previamente, informe o nome, a durao mais provvel, o n da predecessora, e o restante pode deixar em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os recursos e as datas se estas forem fixas, seno deixe que o PROJECT calcule para voc.
3: Organizar as Atividades Com a Sumarizao

Um recurso muito gil e flexvel do MS-PROJECT que ele trabalha com Atividades e Sub-atividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe d a liberdade de
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O Grfico de Gantt no MS-Project tem uma vantagem, ele gera um Cronograma de Barras com as dependncias entre elas, de modo que se pode ver para onde vai cada atividade e de onde ela vem, ou seja: as predecessoras e as sucessoras de cada atividade, atravs de flechas indicativas de fcil visualizao.
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nivelar seu PERT/CPM num nvel mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo descer o nvel dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operao muito simples: Basta que voc entre a atividade-me e em seguida todas as atividades-filhas; depois s posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no boto com a flecha para a direita na Barra de Ferramentas (ou o boto com a flecha para a esquerda para desmarcar a seleo de uma atividade como sub-atividade). S isso! As duraes de cada sub-atividade, bem como os seus custos, sero sumarizados na atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu smbolo no Grfico de Gantt diferente. Mas tudo automtico. Mais tarde quando voc for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, voc ver que as sub-atividades aparecem soltas, mas embaixo da atividade principal, o que deixa tudo muito claro.
4 : Programando o Tempo das Atividades e Sub-atividades, Encadeando-as

Para voc estabelecer as dependncias entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relao entre as Atividades, caracterstica bsica do PERT/CPM, use o boto com os 2 elos da corrente entrelaados, na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no comando LINK TASKS, isto, claro, com a Atividade j escolhida e marcada, com a seguinte indicao: para voc marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1 e depois aperte a tecla F (CTRL) e v clicando. Nota: o tipo de ligao padro tipo FS (Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina que comea a sucessora.
5 : Criando Uma Lista de Recursos

Para designar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, marque a Atividade desejada, e clique no menu INSERT na Barra de Menus, depois no comando RESOURCE ASSIGNMENTS, que provoca o surgimento de uma Caixa de Dilogo bastante amigvel, como alis todo o MS-PROJECT o , para que voc crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade. Lembre-se: no caso de Sub-atividades, no entre Recursos na Atividade Sumarizada, apenas nas suas Sub-Atividades!
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V oc tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu TOOLS da Barra de Menus, mas esta uma opo mais elaborada, que deve ficar para mais tarde.
6 : Examinando o Projeto no PROJECT

O PROJECT lhe oferece vrias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente imprimir relatrios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de SALV AR, voc ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo est correto. A primeira viso pelo prprio GANTT CHART que j dever estar visvel; examine-o detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correo e sua lgica. Clique em V IEW na Barra de Menus e depois no comando ENTIRE PROJECT para ter uma viso mais circunstancial. Confira agora os dados bsicos do projeto; clique no menu FILE e no comando SUMMARY INFO para ver a Ficha completa e as Estatsticas. Clique no menu V IEW na Barra de Menus, a pode-se ver primeiro o Calendrio do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique no comando PERT CHART neste clique em ZOOM TO, seguido do clique em ENTIRE PROJECT para ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocao das atividades no desenho estejam ilgicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT NOW... para ele arrumar tudo sozinho. Este menu V IEW ainda permite ver: GRFICO DE RECURSOS, FOLHA DE RECURSOS e UTILIZAO DE RECURSOS, atravs dos comandos deste menu, voc pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e mais: as timas opes do comando MORE V IEWS, que abre um ampla gama de MAIS V ISES atravs de uma Caixa de Dilogo prpria. Clique no menu INSERT na Barra de Menus, clique ento ou no comando TASK INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de examinar cada atividade em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes ela ainda permite a navegao atrs e adiante no arquivo de atividades.
7 : Salvando o Projeto
Nesta etapa voc j criou o seu Projeto no MS-PROJECT , pois j entrou com a programao no tempo (SCHEDULE), j organizou atividades com sumarizao, j criou
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o relacionamento entre as atividades e, j designou recursos. Logo o prximo passo ser Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando SAV E AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extenso padro MPP, para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft , e recorde-se que o sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta (ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ.
8 : Imprimindo a sua Programao

V oc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar o contedo da tela use basicamente o comando V IEW e escolha o que ver e depois mande imprimir especificamente aquela tela. Ou clique no menu V IEW na Barra de Menus e depois no comando REPORTS para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios: OV ERV IEW (V iso Geral) , CURRENT ACTIV ITIES (Progresso das Atividades), COSTS (Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e, CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada opo. No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso, atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREV IEW... (V isualizar Impresso), e PRINT (Imprimir).
9 : Atualizando o Projeto
Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino para melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de atualizar seu projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task Information em Insert) e do Projeto (Summary Info em File).
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Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda OnLine que o MS-PROJECT oferece: 1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto; 2. Quando estiver na Janela Principal voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste o boto INTERROGAO, com a tecla Z (flecha para cima) + ? , o ponto de interrogao, da Barra de Ferramentas, at o lugar da dvida, ou tecle ! (F1) no lugar e momento em que voc tiver uma dvida; 3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique no boto CUE-CARDS o qual tem um ponto de interrogao sobre uma folha de papel, na Barra de Ferramentas (ou na Barra de Menus opte por HELP e depois clique no comando CUE-CARDS); 4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique o boto do Gantt Chart Wizard que fica ao lado do boto do Cue-Card, na Barra de Ferramentas; e no geral, para uma orientao ampla, clique no HELP na Barra de Menus, que voc ter acesso ao manual on-line ou pesquisar por palavra-chave. Numa etapa mais familiar, com mais segurana e auto-confiana, explore as alternativas constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras pois no caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...). Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o V isual-Basic no seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras alternativas. Outra vantagem do MS-PROJECT operar integrado ao ambiente da suite MSOFFICE (que inclue o MS-WORD , MS-EXCEL , MS-POWER-POINT , MS-ACCESS e o prprio Gerenciador do MS-OFFICE ) isso facilita em geral a operao e principalmente no uso integrado destes softwares da mesma famlia, como nas transferncias de dados e objetos.
TESTE REAL
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Finalmente, para que voc faa agora o seu teste real, temos a seguir uma relao de todos os dados necessrios para voc montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na pratica todos as opes citadas at agora e descobrir mais ainda por sua prpria capacidade, curiosidade e perspiccia.
Relao das Atividades e Seus Dados Bsicos

(os eventos e atividades abaixo so fictcios e no correspondem a uma situao real)
Nome do Projeto : TELE-AULAS
N Ativ., Descrio, Durao, Ativ. Predecessora(s) -------------------------------------------------------------------------------------01 Direo da emissora aprova projeto Tele-aulas; 1d; nenhuma 02 Professor elabora/entrega texto bsico c/ 5 aulas; 5d ; 01 03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02 04 Produtor planeja produo; 2d ; 01 05 Reunio preliminar da equipe de produo; 4h ; 02 e 04 06 Reunio de reviso do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05 07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06 08 Edio preliminar do texto do script; 1d ; 07 09 Assistente de prod. elabora storyboard.; 2d ; 08 10 Editorao eletrnica preliminar; 3d ; 09 11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07 12 Programador de edit. eletr. elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11 13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunio final com equipe para definir roteiro final; 4h ; 12 14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produo; 1d ; 13 15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14 16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15 17 Edio final dos textos; 1d ; 13 18 Diretor faz reviso final dos textos; 1d ; 17 19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18 20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13 21 Cenografia; 4d ; 14 22 Guarda-Roupa; 4d ; 14 23 Contra-Regra; 4d ; 14 24 Editorao Eletrnica Definitiva; 2d ; 13 25 Pr-Edio Geral; 6h ; 20 e 24
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26 27 28 29 30 31
Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25 Aprovao do Produtor p/ Gravao; 2h ; 26 Gravao em estdio; 5d ; 27 Locaes externas ; 3d ; 27 Editor faz edio geral; 2d ; 28 e 29 Copiagem; 4h ; 16 e 30
Normalmente seu MS-PROJECT estar instalado no Grupo da suite MS-OFFICE o que lhe facilitar a convivncia com outros aplicativos da Microsoft:
Iniciando o uso do sistema, a primeira tela identifica o MS-PROJECT;
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Em seguida surge a tela do Welcome, que voc deve manter ativada para aparecer sempre no incio, at que tenha ampla segurana de usar o aplicativo;
Agora temos a tela padro de trabalho, o Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de Menus e Barra de Ferramentas em cima; a coluna com o nmero das atividades esquerda, e as Barras de Rolagem, direita e embaixo.
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Pela ordem natural, primeiro vamos identificar o Projeto: clicando no menu FILE e depois no comando SUMMARY INFO, e a preencher a Caixa de Dilogo a seguir:
Aps identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo) voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e depois no comando TASK INFORMATION.
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Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura abaixo), ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras, separados por um sinal de ponto e vrgula.
Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, De Fim Para Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da Dirce Quandt de Oliveira 145
Interrelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para que a Caixa abra na Atividade desejada.
Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo acima, que definimos os parmetros do interrelacionamento da atividade. O tipo (TYPE) pode ser de 4 padres, como j demonstra a tela a seguir:
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O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso, como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e, acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao, sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir. Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades podem no representar corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. V oc pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG TIME. Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora.
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V oc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da atividade predecessora. Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas inter-relaes, ento analise a sua programao de datas e procure por casos onde voc pode aplicar um LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento de tempo mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto, tanto do tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo total do projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para a explicao resumida constante do Glossrio. H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do MSPROJECT , que j foi explicado rapidamente, o OUTLINE; este recurso, junto com o LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede Pert/CPM. Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS na Barra de Menus, depois clique no comando OUTLINING, onde ento poder optar por: INDENT (definir uma ou mais atividades previamente marcadas como Sumarizadas pela atividade acima dela, ou opte por OUTDENT para desfazer a seleo anterior, e mais SHOW SUBTASKS (V er Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar Subatividades). Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode: 1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades Sumarizadoras. 2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu projeto. 3. Usar, tanto abordagem top-down (de-cima-para-baixo = 1 entrar as atividades sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-para-cima = 1 entrar as subatividades), para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua Rede PERT. 4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso mais concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt.
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5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades, ou ambas. 6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado WBS - Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho). Usando mais este recurso do MS-PROJECT , a tcnica de Planejamento, que o OUTLINE representa/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista de atividades. V oc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao ou rebaixamento. V oc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de Ferramentas. V oc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de Ferramentas. V eja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.
A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT) ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto. Quando voc faz o OUTLINE da programao do tempo (o schedule), do seu projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica Dirce Quandt de Oliveira 149
mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios replanejamentos ao longo do tempo. V oc pode criar at 10 subatividades dentro de cada atividade, com o recurso do processo do OUTLINE. Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIV IDADE, sero a soma dos mesmos dados DAS SUBATIV IDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas. O ltimo grande recurso que o MS-PROJECT oferece para administrar meticulosamente as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade para uma data especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAIN TASK). Para aplicar a Restrio de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na tela do Grfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir), seguido do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes Adicionais da Atividade, onde voc deve clicar no comando ADV ANCED (Informaes Avanadas). Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de interrelacionamento das atividades. Como regra geral voc deve deixar o MS-PROJECT determinar a data de incio ou de trmino, baseado nos interrelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades. Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Grfico de Gantt, o MS-PROJECT usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas). Como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar numa data o mais cedo possvel, ou seja o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible). H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS-PROJECT : ASAP = (As Soon As Possible), dispara o incio da atividade o mais cedo possvel, baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio. ALAP = (As Late As Possible), dispara o incio da atividade o mais tarde possvel, baseado nas outras interrelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio.
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SNET = (Start No Earlier Than), no inicia a atividade antes da data especificada. Inicia a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET. SNLT = (Start No Later Than), no inicia a atividade aps a data especificada. Inicia a atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar por volta de uma data especificada. MSO = (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando voc precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data. FNET = (Finish No Earlier Than), no termina a atividade antes da data especificada. Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data especificada ou aps a data informada inicialmente. FNLT = (Finish No Later Than), no termina a atividade aps a data especificada. O mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada. MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use quando voc precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data. As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do MS-PROJECT em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas conflitar com um interrelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este interrelacionamento. Porisso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso benfico ao gerenciamento do projeto. Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o comando TABLE no Menu V IEW e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de Dilogo TABLES, selecione o comando Constraint Dates e depois clique no boto Apply. O MS-PROJECT substitui as colunas na tabela do Gantt para listar as restries de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as restries de datas continuam vlidas.
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Lembre-se que o LAG, o LEAD, o OUTLINE, e a RESTRIO DE DATAS, so facilidades que o sistema lhe d para flexibilizar e aperfeioar o seu planejamento de Tempos, Recursos e Custos. Use-os adequadamente, conforme as instrues que foram dadas aqui, mas no as use sem antes fazer testes em redes experimentais, pois mesmo o usurio de Redes PERT/CPM mais habituado deve se acostumar com o sistema da Microsoft com uma certa cautela, em vista da capacidade e complexidade dessas opes aqui citadas, as quais so consideradas avanadas. E como o timo inimigo do bom no se arrisque a se perder no planejamento e no controle por usar inadequadamente estas opes, que so excelentes quando se tem um bom domnio do sistema. Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com a nossa Rede Pert/CPM, ento vamos salv-la num arquivo, para no perdermos nada e podermos depois fazer os ajustes e alteraes que se faam necessrias. Clique no menu FILE e depois no comando SAV E AS... seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome relacionado com o nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP). Aceite a sugesto do Wizard, de gravar com BaseLine, como j dissemos antes.
Ateno No esquea de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos, uma Pasta (ou Sub-Diretrio) para arquivar os seus Projetos, pois assim ficar mais fcil gravar Back-Ups, copias de segurana, posteriormente.
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Com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede Pert/CPM; para isso clique no menu V IEW e depois no comando PERT CHART. e voc ter a Rede em 100% da sua viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta aproximao, clique em V IEW e depois em ZOOM, assim voc ter uma Caixa de Dilogo para isso. As atividades com o permetro desenhado em vermelho, indicam o CC-Caminho Crtico.
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Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou clicando em V IEW e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo abaixo, a qual requer um duplo clique para cada opo:
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Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS (Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando), e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).
Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em V IEW e depois clique em GANTT CHART. Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder no tempo, que est definido na barra superior, dividido em meses, semanas e dias.
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OBS.: Para aumentar ou diminuir a escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede PERT, clique nos botes ZOOM IN (ampliar viso) e ZOOM OUT (reduzir viso) na Barra de Ferramentas, os quais tem a forma de uma lupa.
Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento:

Agora que voc entrou com os dados e montou sua Rede PERT preliminar, s nos resta acrescentar algumas poucas sugestes a mais, para que voc comece realmente a gerenciar o projeto com o PROJECT . Em primeiro lugar, importante frisar que o que voc ir gerenciar o projeto, ou seja os tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do projeto, e o PROJECT cumpre a funo dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a administrao do planejamento. Assim sua meta cumprir o plano no menor prazo, com os menores custos, que adviro do menor e melhor uso dos recursos. Portanto, montada a Rede PERT faa diversas avaliaes e altere o que acha necessrio para maximizar a eficcia do plano, procure nesta hora enxergar quais atividades podem ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interrelacionamentos podem ser feitos com o LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIO e o MILESTONE. Procure tornar a Rede menos detalhada para no ficar confusa, mas use a SUMARIZAO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta
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ocasio use o WBS, criando uma codificao para suas atividades e subatividades, lembre-se que o cdigo WBS permite at 16 caracteres, onde facilmente voc pode identificar dados importantes como N da Atividade, N da Subatividade, Responsvel e N EDT ou EDP (este n EDT ou EDP, independente do WBS, permitir que voc classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usurios junto a Rede PERT e o Grfico de Gantt, uma lista dos cdigos WBS e se voc os criar, os cdigos EDT e EDP, bem como a explicao de cada nome de atividade, os quais provavelmente tero que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrio. Outro recurso para detalhar a Rede PERT usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no uso dos recursos. Tambm permite a classificao via seleo do menu TOOLS na Barra de Menus e depois do comando SORT. O mais importante ser conferir, alterar e ver, as fichas das atividades clique no menu V IEW, depois no comando MORE V IEWS e a escolha TASK DETAILS FORM. Esta ficha completa e ainda permite se avanar ou recuar na lista de atividades. Nela voc pode conferir e fazer toda e qualquer incluso/alterao de dados nas atividades. Claro que para ter uma viso melhor para fazer estas avaliaes e reavaliaes, voc deve preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe permitem ter uma viso global mais clara que olhar s na tela do monitor de vdeo. Envolva os usurios e principalmente os Responsveis por cada atividade, imprimindo relatrios especficos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obteno de REPORTS, de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua responsabilidade ou os usurios em geral tambm, principalmente nos escales mais altos, bem como a rea financeira no que tange aos custos do projeto. Entre com os Recursos aps ter revisado e confirmado a programao dos Tempos das atividades. Da mesma forma, s entre os Custos aps ter entrado com os Recursos e revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores resultados. Aps os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, a ento o controle e avaliao deve ser global e completo. Se o Calendrio padro do MS-PROJECT no se adequar ao seu projeto, ou o mais provvel, voc queira entrar os feriados, horrio de trabalho, etc., ento clique no Menu TOOLS na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE WORKING importante que voc adapte o padro do sistema a cada projeto, para isso clique no Menu TOOLS na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS. Nele voc ter outras opes numa Caixa de Dilogo chamada OPTIONS, a qual tem as seguintes abas: GENERAL (Configurao Geral de Operaes), V IEW (Configurao dos Parmetros de
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Exibio), EDIT (Configuraes de Edio dos Dados), SPELLING (Configuraes de Correo Ortogrfica, que na verso em ingls do sistema pouco til ns brasileiros), MODULE GENERAL (Especificaes das Opes Gerais para Aplicaes em V B-V isual Basic), MODULE FORMAT (Especificaes de Fontes e Cores para Aplicaes em V BV isual Basic), SCHEDULE (Configuraes dos Clculos de Datas/Tempos), CALCULATION (Especifica com o Sistema far os Clculos do(s) Projeto(s) ), CALENDAR (Especifica Ajustes para o Calendrio do Sistema). H tambm o comando CUSTOMIZE no Menu TOOLS, com os Comandos MENU BARS... , TOOLBARS... e FORMS... nos quais voc pode especificar preferncias que controlam as operaes e a aparncia do MS-PROJECT . Em resumo, com estas duas opes voc pode ajustar o software da Microsoft em todos os aspectos e assim ter um ambiente de trabalho especfico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus projetos.
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6. MSverso 98 MS- Project portugus, diferenas da verso ingls
em em
o existem difernas fundamentais entre as duas verses em termos de linguagem, mas cabe ressaltar que a traduo, se de um lado foi bem feita em termos idiomticos, perde no que diz respeito ao uso do jargo digamos, clssico, da rea de Project Management (Gerncia de Projetos) no Brasil, onde tradicionalmente se usou sempre mais o ingls.
Como por outro lado o tcnico e o usurio de um sistema como esse deve, por obrigao profissional dominar o idioma ingls, pelo menos na parte que lhe permita o uso tranqilo de qualquer software e mtodos ou tcnicas norte-americanas, ento recomendvel que o usurio faa uso da verso em ingls, pois ter nela a totalidade dos termos do linguajar do assunto, e no nomes que s vezes nos remetem a novos conceitos criados dentro do software especfico da Microsoft mas que no existiro em outras publicaes do gnero em ingls ou portugus.
nossa opinio, por isso mantemos o Glossrio ao final para que o leitor conhea os termos tcnicos do sistema e ao mesmo tempo facilite-o no uso do Project em ingls.
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7.
Para Alm do Tempo... administrando administran do tambm recursos e custos
sar a Tcnica PERT/CPM, sem considerar e aplicar a Tcnica de Administrao de Recursos e Custos, no chegar em lugar nenhum, quase que fazer do PERT/CPM um mtodo sofisticado de cronogramar os projetos. criar Grficos de Gantt ou os populares Cronogramas, para o pessoal da execuo do projeto pregar na parede com fita durex e muda-lo a cada semana, pois sempre havero atrasos, e assim ele ser usado mais-ou-menos como uma orientao geral do que deve ser feito e quem far e quando. S. Mas Gerncia de Projeto assim no funcionar conforme os ditames do PERT/CPM propalam. Portanto, NO FAA ISSO! Use sempre a abordagem de Administrao de Recursos e Custos do PERT/CPM, leia bastante literatura sobre o assunto, mas tenha em mente que, como sempre salientamos neste livro, tudo se baseia no timo Planejamento (onde se usa a Tcnica APP), pois a aplicao de Recursos exige muito mais cuidado e viso ampla do Planejamento, e aplicar o Controle de Custos eleva essa necessidade ao mximo. Mas, ao usa-los, com certeza e confiana, voc sentir que ai realmente o seu projeto est sob controle, pois lembre-se que para executar cada atividade voc tem que dispender recursos materiais e/ou humanos, os quais as vezes so os mesmos que no mesmo dia/hora deveriam estar sendo usados noutras atividades, e voc (se for precipitado no seu plano) s perceber isso no momento da execuo, e ai? O que fazer? Registrar o atraso e indicar uma nova data de trmino? E o resto do projeto como que fica? Some cada caso deste e imagine a data final aonde ir parar! Isso tudo para no falar dos Custos, esse ento para cada atraso destes acima, onde alm do atraso no tempo, houve um acumulo e mal uso de recursos, o dispndio de dinheiro aumenta e aumenta, e se tem algo finito num projeto o DINHEIRO! Por isso, independente do controle de custos feito pela rea contbil/financeira da empresa ou do setor de administrao do projeto, voc enquanto Gerente do Projeto deve obrigatoriamente, criar o seu mdulo de Custos (o qual depender fundamentalmente da existncia dos seus mdulos anteriores de Tempos e Recursos).
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A gesto da Alocao dos Recursos de um Projeto provavelmente o que mais tem recebido ateno dos desenvolvedores de software e autores de livros sobre o assunto, pois a inflao, os juros altos, a dificuldade na obteno do dinheiro, a privatizao e com ela o fim dos projetos a fundo perdido, etc., causam cada vez mais que este aspecto da APP e do PERT/CPM sejam mais usados e melhor usados. Mas talvez uma das causas principais seja na disponibilidade cada vez maior de facilidades e sofisticao no processamento eletrnico por microcomputadores, redes PERT/CPM de tamanho cada vez maior, o que de fato justifica este aumento no uso do Mdulo de Gerncia de Recursos, pois fato que fazer esta administrao ou seja alocar e nivelar os recursos muito difcil manualmente, e os softwares mais antigos no o faziam de forma fcil nem mesmo muito eficazmente, e agora softwares como o MSPROJECT o fazem de formas cada vez mais amigvel mas com incremento na capacidade de processamento, pois nivelamento ou como outros dizem, nivelao, de recursos, tem que ser feita normalmente umas 2 ou 3 vezes por semana, e na mo como antigamente, humanamente um desastre e quase impossvel. A elaborao de uma Rede PERT/CPM a qual produz uma programao de datas e prazos detalhada, limitada na sua aplicabilidade e vantagens, no sentido de que as disponibilidades de recursos no sejam consideradas no processo de programao de datas/prazos. Neste modo de elaborao da Rede, assumido implicitamente que a disponibilidade de recursos ilimitada e que somente restries tecnolgicas (ou sejam, as restries de precedncias e dependncias) afetam as datas de incio, meio e fim. Uma conseqncia disso, que a Rede PERT/CPM mesmo que super-detalhada, no ser realstica, pois somente o fator TEMPO foi considerado nos seus clculos, por isso s vezes dizemos que uma rede PERT bonita s serve para enfeitar paredes e os usrios se afastam cada vez mais de ns, Gerentes do Projeto, para obter informaes sobre o andamento real do Projeto. Mas de fato aplicar as restries de Recursos aos Tempos, uma tarefa bem mais difcil do que apenas aplicar as restries de Tempo, Rede PERT/CPM do Projeto, e exige vrios e vrios testes simulados para o Gerente e sua equipe se acostumarem com esta facilidade opcional do Mtodo. Outra coisa bsica que deve ser considerada que a viso, a leitura, que se deve fazer dos prazos e datas extraidos do processamento de uma Rede PERT/CPM elaborada, bastante diferente quando se usa a Alocao e Nivelamento dos Recursos, pois apenas como exemplo citamos que o Caminho-Crtico obtido pelo sistema MS-PROJECT para a sua Rede PERT/CPM diferente substancialmente daquele REAL se voc considerar o impacto e a influncia da disponibilidade ideal dos Recursos (pelo menos enquanto voc no atualizar tanto datas e prazos com as precedncias e dependncias na sua Rede PERT/CPM).
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Outro ponto importante que a programao de datas e prazos, considerando apenas o fator Tempo produz sempre uma nica Data-de-Incio-Mais-Cedo para cada Atividade, enquanto sob os critrios da Alocao e Nivelamento de Recursos, vrias programaes de Datas de Incio podem existir para cada Atividade, como voc pode observar nos seus testes com o uso do MS-PROJECT. Para entender melhor isso voc deve analisar detalhadamente as Folgas das suas Atividades apontadas nos clculos do sistema MSPROJECT. Considerando ento que voc tenha entendido e aplicado as restries de Alocao e Nivelamento de Recursos aos seus Projetos sob Redes PERT/CPM atravs do MSPROJECT, ento agora a hora aplicar as restries e controle dos CUSTOS. Os primeiros modelos de aplicao de Controle de Custos via PERT/CPM, no fim dos anos 60 e incio dos 70, eram bastantes simplistas, pois consideravam quase que s a incluso de um valor de custo para cada atividade em relao a Durao da Atividade, e a sua somatria do Custo Total do Projeto, e claro mais algumas anlise ao longo da execuo do Projeto. Depois passou a calcular e administrar o chamado Custo Mnimo atravs da aplicao de frmulas muito inteligentes que foram desenvolvida e aperfeioadas ao longo do tempo. Da mesma forma que com a Alocao e Nivelamento dos Recursos, o Controle de Custos afetar as Datas-de-Incio-Mais-Cedo, e o Caminho-Crtico, pois obviamente um Caminho mais custoso ser o que mais Recursos dispende, e ser tambm o prioritrio para um acompanhamento ou re-planejamento. Devemos advertir o leitor que h dois problemas que aparecem quando voc passa a gerenciar Tempos - Recursos - Custos na sua Rede PERT/CPM do seu Projeto: 1) Os dados de Custos e a forma de tratar a informao dos Custos associados aos Recursos, so diferentes, do ponto de vista da Rede PERT/CPM e aquela dos controles de Custos tradicionais no sentido contbil, de Centros-de-Custos, etc. Assim o problema para o Gerente do Projeto que a obteno de informaes tanto para a modelagem e montagem da Rede como principalmente para a sua manuteno e atualizao dos dados, ser mais ou menos difcil dependendo da empresa, mas com certeza no ser fcil nem automtica. 2) Outrossim os Usurios da Rede PERT/CPM e dos demais Relatrios do MSPROJECT, tendero a enfocar quase que apenas a informae sobre o aspecto Programao de Datas/Prazos, no se detendo muito nas implicaes dos fatores das Restries de Recursos e Custos. Isso agravado at pelo fato de que a maioria dos usurios provavelmente est mais acostumada com os Relatrios e Telas do MS-PROJECT no que tange aos TEMPOS.
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Mas o mais grave e problemtico, que devemos alertar com firmeza o leitor, que JAMAIS o Controle de Recursos e Custos ser eficaz e til num projeto, e mesmo podemos dizer, de aplicao vivel, diz respeito ao Nivelamento do prprio planejamento de TEMPOS das Atividades e suas Duraes, pois uma Rede PERT/CPM pode ser desnivelada nos seus Tempos, se for s para controle de Datas e Prazos, mas se entrar o Controle de Recursos e Custos, o desnivelamento dos Tempos nas Atividades, tornar invivel a sua Administrao (de Recursos e Custos) pois as Atividades sero desniveladas na utilizao dos Recursos e da dos Custos. Isso o que voc deve observar mais firmemente.
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7.1. Administrando Recursos com APP no MSMS - Project 98

Conceito
RECURSOS so os meios que utilizamos para executar as Atividades, isso compreende, entre outros, os Recursos de pessoal, seja pessoal funcionrio da empresa executante do Projeto, seja pessoal contratado para o Projeto durante um prazo fixo e parcial, que receba pagamento pela Atividade ou conjunto de Atividades, outro por todo prazo do Projeto at o final, recebendo periodicamente (semanal ou mensalmente), h tambm o Recurso de uso de mquinas e equipamentos, prprios (nesse caso lanado valor da sua taxa de utilizao) e os alugados ou comprados para o projeto, e h os materiais de consumo de uso direto ou indireto, existem os Recursos de servios de empresas prestadoras de diversos tipos de servio tambm. Por fim existe o rateio de diversas despesas de Recursos que so originalmente uso/gasto da empresa, mas parcialmente usadas pelo Projeto, como Luz, gua, Telefone, Fax, Copiadora, Aluguel de Imvel, V igilncia, impostos, etc. Tudo so recursos.
Aplicao
A aplicao do conceito de RECURSO no MS-Project98 se caracteriza pela facilitao no seu gerenciamento, tanto quanto a Alocao, ou seja a definio dos Recursos a serem usados em cada Atividades, quanto a consolidao global de todos os Recursos usados em todas as Atividades, de modo a que se possa ver em Telas ou Relatrios, os quadros demonstrativos de quais recursos sero necessrios por perodo, independente das Atividades, seja por dia, semana, ms, etc. E talvez o que gerencialmente mais importante, que ver-se automaticamente o grau de equilbrio no nivelamento da alocao dos Recursos, ou seja se considerando verticalmente num dado perodo (dia, semana, etc.) se o que alocamos de Recursos excede a sua disponibilidade, o que, para sua correo e nivelamento equilibrado, implica em se alterar a ordem de execuo da Atividade impactante, a reduo do
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uso do Recurso por hora ou dia, mesmo que prolongando a Durao da execuo da Atividade.
Por fim a introduo dos Recursos condio sine-qua-non para se fazer o gerenciamento de Custos do Projeto, o que fundamental e indispensvel, salvo talvez em projetos muito pequenos ou outros casos especiais. Mas os Custos de um Projeto no podem ser feitos da forma usual pela contabilidade da empresa, de tal modo que o sistema de planejamento, programao e controle de projetos que deve propiciar ao Setor Administrativo-Financeiro da empresa os dados de Custos, o que como j dissemos, s possvel se fazendo antes a correta definio e alocao dos Recursos, a usar e usados, no Projeto. Para se introduzir os Recursos que j devem estar definidos antes na processo de definio das Atividades, o usurio deve entrar os dados, baseando-se no nosso Projeto-Exemplo, o Projeto da Construo da Casa Prpria, ento temos que Na Barra de menus clique em VIEW (examinar) e escolha qualquer tela relativa a Recursos (Resource Graph por exemplo), depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus, e escolha uma das abas, RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) ou RESOURCE NOTES (notas sobre recursos), e surgiro respectivamente as telas a seguir:
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J para se introduzir, alterar ou examinar CUSTOS, v a Barra de Menus, clique em VIEW (examinar), escolha uma Tela de Atividades como GANTT CHART por exemplo, mantenha o cursor sobre uma Atividade, depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus e a h 2 alternativas, TASK INFORMATION (informaes sobre as atividades) e TASK NOTES (notas sobre as atividades), as quais esto a seguir para identificao:
Tela do Formulrio de Entrada de Recursos
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Com os dados entrados e associados a cada Atividade, os Project98 tem diversos meios de se analisar as informaes sobre Recursos, as duas principais j pr-existentes, so as 2 seguintes, ambas obtidas no Menu V IEW (examinar):
RESOURCE USAGE (tabela de utilizao dos recursos) Unassigned 0h 0. Incio do Projeto 100% 0h 3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento R$ 0,00 0h 4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto R$ 0,00 0h 6.3 Processamento do financiamento na CAIXA R$ 0,00 0h 6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA R$ 0,00 0h 6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 R$ 0,00 0h 6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 R$ 0,00 0h 6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 2 R$ 0,00 0h 6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 R$ 0,00 0h 6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 3 R$ 0,00 0h 6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3 100% R$ 0,00 6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 4 R$ 0,00 0h 6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4 100% R$ 0,00 R$ 0,00 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% R$ 0,00/h R$ 0,00/h R$ 0,00
0h 100%
0h
167
Planejamento & Controle de Projetos 6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 5 R$ 0,00 0h 6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5 100% R$ 0,00 6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais R$ 0,00 0h 6.16 Obteno do HABITE-SE 100% R$ 0,00 0h 13. Encerramento Final do Projeto 100% R$ 0,00 0h esposa, marido, carro 100% 200% R$ 6.960,00 344h 1.1 Consulta a corretores e jornais 100% R$ 1.620,00 80h 1.2 Visitas no bairro desejado 100% R$ 180,00 8h 4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno R$ 340,00 16h 9.6 Servios e instalaes de serralharia 100% R$ 4.820,00 240h esposa, marido, corretor 100% 100% R$ 2.430,00 80h 1.3 Negociao e compra 100% R$ 2.430,00 80h esposa, marido 100% 100% R$ 20,00/h 530h 1.4 Registro da documentao em cartrio R$ 2.420,00 120h 2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos 100% R$ 4.820,00 3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra R$ 180,00 8h 3.2 Abertura de conta-corrente 100% R$ 60,00 2h 4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial R$ 820,00 40h 4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto R$ 500,00 24h 5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 R$ 340,00 16h 12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada R$ 1.620,00 80h esposa, marido, filhos 100% 400% R$ 16.320,00 1.080h 2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia R$ 5.415,00 360h 2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia R$ 7.215,00 480h 2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada R$ 1.815,00 120h 2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia R$ 615,00 40h 2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia R$ 375,00 24h 4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta R$ 255,00 16h 5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1 R$ 255,00 16h 5.16 Anlise e devoluo pela famlia 100% R$ 375,00 24h marido 100% 200% R$ 40,00/h 368h 2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas R$ 680,00 16h 2.6 Elaborao do Croqui Definitivo 100% R$ 1.640,00 40h 2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos R$ 1.000,00 24h 3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao R$ 80,00 1h Dirce Quandt de Oliveira 100%
0h 100%
R$ 20,00/h
R$ 0,00/h
100%
R$ 30,00/h
R$ 30,00/h
R$ 20,00/h 100%
R$ 10.760,00
240h 100%
100% 100% 100% 100% R$ 15,00/h 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% R$ 15,00/h
R$ 40,00/h 100%
R$ 15.880,00
100% 100%
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Planejamento & Controle de Projetos 3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos R$ 1.000,00 24h 3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 100% R$ 120,00 2h 3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade R$ 1.640,00 40h 4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi R$ 1.000,00 24h 4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto R$ 1.640,00 40h 4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto R$ 80,00 1h 5.10 Anlise e aprovao pelo contratante 100% R$ 360,00 8h 5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista R$ 680,00 16h 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 100% R$ 120,00 5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 100% R$ 360,00 8h 5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro R$ 80,00 1h 6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas R$ 80,00 1h 6.2 Entrega dos Doc. Faltantes 100% R$ 1.000,00 24h 12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras R$ 3.240,00 80h 12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 100% R$ 360,00 8h 12.4 Pagamentos semanais mnimos 100% R$ 360,00 8h 12.5 Pagamento Final do Contrato 100% R$ 360,00 8h esposa, marido, carro, telefone 100% 100% R$ 2.050,00 40h 4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto R$ 2.050,00 40h arquiteto 100% 300% R$ 100,00/h 525h 5.1 Levantamento topogrfico do terreno 100% R$ 300,00 2h 5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto arquitetnico R$ 4.100,00 40h 5.7 Elaborao do 2.o ante-projeto arquitetnico R$ 4.100,00 40h 5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. R$ 4.100,00 40h 5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista R$ 1.700,00 16h 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 100% R$ 300,00 5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA R$ 2.500,00 24h 5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura 100% R$ 4.100,00 5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo R$ 24.100,00 240h 5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100% R$ 8.100,00 80h 6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas R$ 200,00 1h geologo 100% 100% R$ 100,00/h 8h 5.2 Sondagem do terreno 100% R$ 900,00 8h operarios, trator 100% 100% R$ 10,00/h 16h 5.3 Limpeza do terreno 100% R$ 170,00 16h Dirce Quandt de Oliveira 100%
100% 100% 100% 100%
100%
2h
100% 100%
100%
R$ 50,00/h 100% R$ 100,00/h
R$ 50,00/h
R$ 53.600,00
100% 100% 100% 100%
2h 100%
40h 100%
100% R$ 100,00/h R$ 900,00
R$ 10,00/h
R$ 170,00
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Planejamento & Controle de Projetos topografo 100% 100% R$ 20,00/h 8h 5.4 Medio e marcao de limites 100% R$ 180,00 8h esposa 100% 100% R$ 50,00/h 2h 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 100% R$ 150,00 engenheiro 100% 200% R$ 100,00/h 283h 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 100% R$ 300,00 5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 100% R$ 4.100,00 40h 5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio R$ 4.100,00 40h 5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 100% R$ 4.100,00 40h 5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 100% R$ 8.100,00 80h 5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100% R$ 8.100,00 80h 6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas R$ 200,00 1h operarios 100% 300% R$ 10,00/h 1.272h 7.1 Montagem do barraco de materiais 100% R$ 170,00 16h 7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios R$ 170,00 16h 7.4 Construo do muro limtrofe e calada R$ 410,00 40h 7.7 Fundaes da casa e da edcula 100% R$ 810,00 80h 8.1 Alvenaria 100% 480h 8.2 Lages 100% 80h 8.6 Instalaes eltricas bsicas 100% R$ 2.410,00 240h 8.7 Contrapisos 100% 240h 8.8 Argamassa final na alvenaria 100% R$ 810,00 80h mestre-de-obras 100% 100% R$ 18,00/h 8h 7.3 Locao da casa e da edcula 100% R$ 162,00 8h eletricista 100% 200% R$ 5,00/h 432h 7.5 Instalao do ponto de entrada da energia R$ 45,00 8h 8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias R$ 1.205,00 240h 9.4 Instalaes eltricas finais 100% R$ 805,00 160h 11.2 Instalaao de lustres 100% R$ 85,00 16h 11.5 Instalao de Chuveiros 100% R$ 45,00 8h encanador 100% 100% R$ 7,00/h 256h 7.6 Instalao do ponto de entrada da gua R$ 63,00 8h 8.3 Caixas d'gua 100% 8h 8.4 Telhados e calhas 100% R$ 567,00 80h 9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais 100% R$ 1.127,00 160h Dirce Quandt de Oliveira R$ 20,00/h R$ 180,00
R$ 50,00/h
R$ 150,00
2h R$ 100,00/h
R$ 29.000,00
2h
100%
100% R$ 10,00/h R$ 12.810,00
100% 100%
R$ 4.810,00 R$ 810,00
R$ 2.410,00
R$ 18,00/h
R$ 162,00
R$ 5,00/h 100% 100%
R$ 2.185,00
R$ 7,00/h 100%
R$ 1.820,00
R$ 63,00
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Planejamento & Controle de Projetos azulegista 100% 240h 9.1 Instalao de Pisos e Azulejos R$ 2.892,00 240h pedreiro 100% 392h 9.2 Massa-Corrida 160h 10.1 Construo da Piscina R$ 805,00 160h 10.2 Construo da churrasqueira R$ 165,00 32h 11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno R$ 205,00 carpinteiro 100% 160h 9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria R$ 1.288,00 marceneiro 100% 160h 9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria R$ 1.932,00 chaveiro 100% 80h 9.7 Servios e instalaes de chaveiro R$ 810,00 80h vidraceiro 100% 40h 9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro R$ 615,00 40h pintor 100% 80h 11.1 Pintura geral da casa e da edcula R$ 1.215,00 80h fornecedor 100% 88h 11.3 Instalao de ar-condicionado R$ 1.250,00 24h 11.4 Instalao de ventiladores de teto R$ 1.250,00 24h 11.6 Instalao de portas de box R$ 450,00 8h 11.7 Instalao de porteiro-eletrnico R$ 450,00 8h 11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios R$ 1.250,00 jardineiro 100% 80h 11.10 Servio de jardinagem R$ 405,00 80h faxineiro 100% 24h 11.11 Limpeza final 24h GERENTE PROJ 100% 0h 100% R$ 12,00/h 100% 100% 100% 100% 100% 100% 40h 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h 100% 160h 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h 100% 160h 100% R$ 10,00/h 100% 100% R$ 15,00/h 100% 100% R$ 15,00/h 100% 200% R$ 50,00/h 100% 100% 100% 100% 100% 24h 100% R$ 5,00/h 100% 100% 100% 0% R$ 80,00/h R$ 80,00/h R$ 3,00/h R$ 3,00/h R$ 75,00 R$ 75,00 R$ 0,00 R$ 5,00/h R$ 405,00 R$ 50,00/h R$ 4.650,00 R$ 15,00/h R$ 1.215,00 R$ 15,00/h R$ 615,00 R$ 10,00/h R$ 810,00 R$ 1.932,00 R$ 1.288,00 R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 1.980,00 R$ 805,00 R$ 12,00/h R$ 2.892,00
RESOURCE SHEET (folha de recursos) esposa, marido, carro R$ 0,00/h R$ 20,00 esposa, marido, corretor R$ 30,00/h R$ 30,00 esposa, marido e R$ 20,00 Prorated e Prorated e Prorated Standard Dirce Quandt de Oliveira 100% Standard 100% Standard 100% R$ 20,00/h R$ 30,00/h R$ 20,00/h R$ 20,00/h
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Planejamento & Controle de Projetos esposa, marido, filhos R$ 15,00/h R$ 15,00 marido R$ 40,00 Prorated esposa, marido, carro, telefone R$ 50,00/h R$ 50,00 arquiteto a R$ 100,00 Prorated geologo g R$ 100,00 Prorated operarios, trator o R$ 10,00 Prorated topografo t R$ 20,00 Prorated esposa e R$ 50,00 Prorated engenheiro e R$ 100,00 Prorated operarios o R$ 10,00 Prorated mestre-de-obras m R$ 18,00 Prorated eletricista e R$ 5,00 Prorated encanador e R$ 7,00 Prorated azulegista a R$ 12,00 Prorated pedreiro p R$ 5,00 Prorated carpinteiro c R$ 8,00 Prorated marceneiro m R$ 12,00 Prorated chaveiro c R$ 10,00 Prorated vidraceiro v R$ 15,00 Prorated pintor p R$ 15,00 Prorated fornecedor f R$ 50,00 Prorated jardineiro j R$ 5,00 Prorated faxineiro f R$ 3,00 Prorated GERENTE PROJ G R$ 80,00 Prorated e Prorated Standard e Prorated Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard 100% Standard R$ 80,00/h R$ 80,00/h R$ 3,00/h R$ 3,00/h R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 8,00/h R$ 8,00/h R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 7,00/h R$ 7,00/h R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 18,00/h R$ 18,00/h R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 100,00/h R$ 100,00/h 100% Standard 100% R$ 40,00/h 100% Standard 100% R$ 100,00/h R$ 15,00/h R$ 40,00/h R$ 50,00/h R$ 100,00/h
Consideraes
TCNICAS PRTICAS PARA SE ATRIBUIR CUSTOS S ATIVIDADES E AOS RECURSOS Para o Gerente de Projeto, Custo um aspecto importante da Programao e Controle de Datas e Prazos do Projeto. Por exemplo, atribuies, definies, de Custos podem determinar o quo rapidamente as Atividades sero completadas e como os Recursos (como trabalhadores e equipamentos) so usados. Em alguns
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casos, o sucesso de um projeto pode ser medido pelo quanto os Custos finais do Projeto coincidem com as previses do Planejamento e do Oramento. Quando se atribuem, se definem, os Custos (tais como salrios, impostos, e custos de materiais e equipamentos) aos seus Recursos e Atividades, pode-se continuamente avalia-los e controla-los. Para entrar os valores e dados de Custos no Projeto, pode-se... 1. Estabelecer um Oramento de modo a que se conhea exatamente para onde est indo o dinheiro do Projeto 1. Controlar o gasto previsto dos Custos, de modo a que se possa programar as datas de pagamento e tambm saber quando elas devem ser desembolsadas 1. Examinar o Custo Total de cada Atividade ou do Projeto inteiro, de modo a se fazer os ajustes necessrios para mant-lo dentro do orado 1. Poder-se acessar rapidamente informaes especficas de Custo em qualquer estgio do Projeto. Usando estas informaes pode-se tambm: A) Examinar os Custos dos Recursos materiais de qualquer Atividade, verificando o Custo por Atividade A) V erificar o Custo Total do Projeto, ou a situao atual dos Custos, examinando o Custo por Projeto A) V erificar o Custo Total de uma Fase do Projeto, examinando o Custo Total das Atividades Sumarizadoras A) Prever o Custo necessrio para completar uma Atividade, verificando os Custos Restantes A) Ter os registros para os planos oramentrios dos projetos futuros H diferentes maneiras de se atribuir Custos, dependendo do tipo de Custo que necessrio controlar.: I. Se for necessrio basear os Custos de certas Atividades em salrios ou no pagamento de taxas percentuais sobre os seus Recursos, pode-se atribuir valores ou taxas percentuais normais ou extraordinrias aos seus Recursos, pode-se definir taxas percentuais regulares e acima do previsto aos Recursos do Projeto, antes que se defina a sua real utilizao numa Atividade. Fazendo isso no MS-Project98 ele pode calcular o Custo da Atividade, multiplicando as taxas percentuais especificadas pela Durao prevista para a Atividade
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I. Para se incluir pagamentos crescentes ou decrescentes para os Recursos na programao de datas e prazos do Projeto, pode-se definir at 25 nveis de taxas percentuais diferentes e decidir a data em que cada taxa percentual ser utilizada I. O sistema contempla tambm o fato de que os Recursos do Projeto podem ser utilizados em vrias Atividades que requeiram bases diferentes de taxas percentuais para cada Recurso, de forma que se possa selecionar a taxa percentual correta para cada Atividade definida/designada I. Se for necessrio lanar Custos contabilmente de modo nico ou peridico, pode-se atribuir um Custo diretamente relacionado a cada Atividade. O MS-Project98 incorporar este Custo com qualquer Custo baseado em taxa percentual quando estiver calculando o Custo total de uma Atividade I. Se for necessrio que se entre com os Custos de materiais que sejam baseados em preo unitrio, pode-se atribuir um Custo por utilizao para o Recurso material, antes de alocar este Recurso a uma Atividade. Quando se definir a quantidade de unidades que sero usadas, o MS-Project98 calcular o Custo Total do material pela multiplicao do preo base unitrio pr-definido e pelo valor da porcentagem das unidades definidas.
TCNICAS PRTICAS PARA ANALISAR OS CUSTOS DO PROJETO H uma boa quantidade de razes para examinar detida e atentamente os Custos do Projeto periodicamente. Por exemplo, verificando os detalhes das Atividades e dos Custos dos Recursos, pode-se: Manter o foco nos Custos de cada Atividade para gerenciar meticulosamente o Projeto Sempre se utilize nos Relatrios e Telas, das informaes de Custos das Atividades e do Projeto como um todo Avalie individualmente e em grupo, os Custos dos Recursos O MS-Project98 prov diferentes maneiras para se examinar detalhes especficos de Custo. Por exemplo, se for necessria a verificao de: De que maneira, a definio dos Custos dos Recursos, e os Custos fixos, incrementam os gastos de uma Atividade em particular, pode-se ver tambm os Custos por Atividade Quanto dinheiro est sendo gasto no trabalho normal e no extraordinrios (horas-extras), ou os custos unitrios de utilizao de servios e empreitas, pode-se tambm ver os Custos por Recurso. Independentemente se o Projeto est se mantendo dentro do Oramento, pode-se ver o Custo Total do Projeto como um todo.
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TCNICAS PRTICAS PARA GERENCIAR CUSTOS E O FLUXO-DE-CAIXA Quando definindo e alocando Custos aos Recursos e Atividades, pode-se determinar como eles sero acumulados. Se o fluxo-de-caixa no Projeto um fator crtico (e via de regra o !), pode-se querer alterar a maneira como os Custos so acumulados em Atividades individuais, para garantir que os Custos de uma Atividade ocorrem quando h caixa para paga-los. Exceto pelos Custos de Recursos que so utilizados uma vez e pagos uma vez, o qual sempre acumulado no incio da Atividade, o padro do MS-Project98 lanar os Custos pelo mtodo Pr-Rata21, assim a acumulao dos Custos baseada numa porcentagem da execuo e completao da Atividade e distribudo ao longo da sua Durao. De qualquer modo, pode-se tambm: Acumular o Custo de uma Atividade desde quando ele se inicia, mesmo que tenha-se de pagar um valor de total-geral antes que o trabalho se inicie Acumular o Custo de uma Atividade at quando ela termina, mesmo que o valor for pago antes do trabalho ser terminado V oc pode usar o MS-Project98 para monitorar o fluxo-de-caixa do Projeto. Assim que for montada a programao de datas e prazos do Projeto, pode-se elaborar cenrios do tipo what-if...22 para analisar o Projeto, ajustando Recursos, e ento, revisando o efeito das alteraes nos Custos e na sua programao de datas e prazos. Pode-se determinar quanto custar para terminar uma Atividade. Conseguindo saber os custos aproximados para certas Atividades, ajudar a elaborar um registro histrico dos custos ocorridos, o qual poder ser usado para se fazer melhores estimativas de Custos nos futuros Projetos. O Custo de completar cada Atividade inclui o Custo de qualquer Recurso trabalhando numa Atividade e quaisquer despesas adicionais, tais como despesas de material, valores de servios, empreitas e outras despesas fixas. Manter o controle e o registro destes Custos no MS-Project98 ajuda no gerenciamento do Projeto de vrios modos:
21
Verbete: pro rata [Lat., 'em proporo'.] 1. Pagando ou recebendo cada um a parte que lhe toca num rateio. - Fonte: Dicionrio Aurlio Eletrnico. 22 NA = esta expresso inglesa indica a tcnica da montagem de simulaoes e alternativas de ao, diferentes entre s, visando uma tomada de deciso antecipada a um/uns acontecimento/s futuro/s.
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Se entra-se com as informaes do Custo Inicial para os Recursos e Atividades, j no incio do projeto, pode-se predizer, individualmente, o Custo Total, das Atividades, Recursos, Fases do Projeto, e o Projeto inteiro. Se entram-se os Custos atualizados assim que as Atividades forem sendo terminadas, pode-se gerenciar as Atividades e os Recursos necessrios para completar o Projeto no Prazo e no Oramento. Quando os Custos globais do Projeto esto excedendo o Oramento Previsto, h diversas abordagens corretivas para reduzi-lo e gerenciar melhor o fluxo-de-caixa. Isso pode ser feito, por exemplo, atravs de: Substituio de Recursos de alto Custo por outros menos dispendiosos Reprogramar as Duraes e as interelaes das Atividades, de modo a reprogramar a alocao dos Recursos e assim diminuir o Custo Reduzir o escopo do Projeto ou das Atividades individualmente, tornandoos menos ambiciosos e assim menos caros Dependendo do valor que seja necessrio reduzir, pode-se usar uma combinao de tcnicas estratgicas para reduzir custos. Por exemplo, para manter o equilbrio do oramento do Projeto, pode-se por exemplo, reduzir a quantidade de Recursos alocados para cada Atividade, reduzir o montante da carga de trabalho em outras Atividades, e combinar tudo isso com o alvio do impacto de Custo de algumas Atividades, combinando sua execuo com outras, incorporando duas atividades ou mais em uma. Se o Custo do Projeto mais importante do que outras metas, podese tambm reduzir o escopo do projeto eliminando-se Atividades ou reduzindo a carga de trabalho em vrias Atividades.
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7.2. Administrando Custos com APP no MS MS- Project 98
Conceito
O PERT/CPM foi desenvolvido inicialmente como um sistema de planejamento, programao e controle de TEMPOS, dado que os Projetos tem uma caracterstica totalmente diferente de consumir dinheiro, dificultando de certo modo a contabilizao dos gastos nele despendidos, porque tudo est relacionado com a execuo dos trabalhos e o fator durao das atividades, de tal modo que no se consegue usar as mesmas regras, rotinas e planilhas de apropriao das despesas normais de uma empresa ou entidade parecida. Assim, aps alguns anos, outra equipe de especialistas, se debruou sobre a necessidade que de qualquer modo existe, e muito, de se controlar os dispndios de valores financeiros ocorridos num Projeto, e criaram o PERT/CUSTO, que so um conjunto de procedimentos e frmulas matemtico/estatsticas que permitiram da em diante se planejar o oramento do Projeto e medir/registrar a sua execuo, tudo perfeitamente ajustado e relacionado aos conceitos de TEMPO do PERT/CPM. De fato isto era necessrio porquanto o fator CUSTO, o qual advm primeiro da definio dos RECURSOS necessrios a execuo de cada Atividade, pois sem os Recursos no teramos uma unidade para relacionar percentual e proporcionalmente os valores previstos e realizados, ou seja o fator Custo impacta e muito nos TEMPOS, portanto no uma questo meramente de se registrar os gastos ocorridos. Como j lhes dissemos antes, se injetasse mais Recursos e portanto aumentasse os Custos, o Tempo de execuo diminuiria e assim por diante. O objetivo da anlise do processamento de Recursos & Custos, pelo PERT/CUSTO o de que se determine para cada Atividade e para o Caminho Crtico e para o Projeto Total, o chamado CUSTO TIMO DE EXECUO, o qual logicamente est ligado ao Tempo timo do Projeto. Se o Tempo do Projeto for acelerado, vai se aumentar os Custos e acabar se chegando ao Crash-Point (custo superior ao normal), se o Tempo de execuo da Atividade e/ou do Projeto for inverso ou seja desacelerado, o custo tambm ir se elevando na mesma proporo, o Tempo normal de execuo do
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Projeto causa tambm um Custo normal. O grfico23 a seguir ajuda a entender a questo.
R$
Ca
CUSTOS DIRETOS APROXIMAO LINEAR
Cn Cot
N O
T EMPOS
ta tn tot
Onde, Ca = custo acelerado, Cn = custo normal, Cot = custo timo, A = acelerado, N = normal, O = timo, ta = tempo acelerado, tn = tempo normal, tot = tempo total.
Aplicao Aplic ao
A aplicao do Project98 para processar as informaes de Custos no tem na operao do sistema a sua dificuldade, o que a nossa experincia informa que Recursos e Custos so 2 informaes que o Gerente de Projeto e sua equipe tem que procurar delegar, quanto a obteno e a anlise, porque so informaes tcnicas especficas; assim Recursos e Custos devem ser cuidado pelos Responsveis do Setor Administrativo/Financeiro, os quais tem melhores condies de informar com segurana sobre estes dois casos bem como atualiza-los. Depois de introduzida e conferida a informao no sistema pelo Setor Administrativo/Financeiro, que o GP pode levar essas informaes aos usurios envolvidos na execuo do Projeto diretamente, a eles cabe a utilizao destas informaes para fazer eventuais mudanas no plano, tanto para acelerar ou desacelerar a velocidade do plano ao longo do Tempo, bem como sugerir mudanas na alocao de Recursos, o que impacta nos Custos.
23
Fonte: livro Planejamento com PERT/CPM de Henrique Hirschfeld, editora Atlas, 7 ed., 1982.
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Mas a necessidade de que os dados sejam corretssimos a nvel de quantos profissionais esto efetivamente alocados no Projeto, s quem opera a Folha de Pagamento tem os dados corretos, ou quanto custa uma xerox tambm s quem contabiliza as despesas e controla a compra e o consumo dos materiais de escritrio, identicamente para se saber dados sobre compra de equipamentos, aluguel de mquinas, para o Projeto, bem como o valor do rateio do aluguel do escritrio por dia, etc., etc., s o responsvel pelo Setor Administrativo/Financeiro, ou quem de direito no caso de Projetos no executados em firmas ou empresas. No se esquea: CUSTO o fator mais claramente condicionante da V IABILIDADE pr e ps incio do Projeto, sem sabermos o Custo Total do Projeto no h como saber se podemos dar partida a ele. Por isso o seu correto lanamento na Rede PERT no Project(c)98 crucial e urgente, apenas no h como faze-lo sem antes gerar mais corretamente ainda, as informaes de TEMPOS e de RECURSOS.
Consideraes
Pode-se dizer que o Gerenciamento do Projeto sugere uma comparao com um tringulo, conforme a figura a seguir, porque o controle do Gerenciamento do Projeto alcanado firmemente quando Custos, Datas & Prazos, e Objetivos Tcnicos (o escopo alvo do projeto) esto consistentemente documentados, realisticamente obtidos, e gerenciados ponderadamente.
CUSTOS
PROGRAMAO DE DATAS & PRAZOS OBJETIVOS TCNICOS
O processo do planejamento deve resultar em que a maior parte do Projeto possua um claro e firme sentido de conter dados de Custos, de Programao de Datas & Prazos, e Objetivos Tcnicos, que o objetivo maior do Projeto. A consolidao destes 3 aspectos deve ser obtida com preciso desde o incio.
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Os objetivos tcnicos do Projeto devem derivar de um claro entendimento advindo de uma correta Anlise da Conceituao do Projeto. Os Custos do Projeto devem ser realistas e a verba disponvel. A Programao de Datas & Prazos deve ser factvel e compatvel com as caractersticas da empresa.
Devem ser feitos estudos no envolvidos com a atividades fim do negcio, harmonizando desempenho tcnico, programao de datas e prazos, e custos, os quais devem ser usados para ajustar os parmetros do projeto, para que eles possam se adaptar s prioridades organizacionais determinantes do Projeto. A realidade e a preciso com que for tratada a determinao destes 3 parmetros (o Tringulo do Gerenciamento) do Projeto, podem encaminhar grandemente a obteno de sucesso, ou a ocorrncia do fracasso do Projeto. Tentar acelerar a execuo do Projeto, abreviando suas Datas e Prazos, resulta geralmente no aumento de riscos para o Projeto. Se for o caso, tcnicas inovadoras devem ser usadas para conseguir a compresso dos prazos sem criar riscos inaceitveis bem como impacto negativo na qualidade. Sem reduzir o escopo do Projeto, ou sem tentar metodologias radicais de desenvolvimento, o que no recomendvel, a Programao de Datas e Prazos do Projeto pode muitas vezes ser comprimida at no mximo 20%, adotando-se o mtodo do paralelismo das Atividades, e adicionando-se pessoal de forma controlada. Um tpico ambiente de Projeto usualmente envolve presses para adicionar mais escopo, acelerar a execuo, e diminuir os Custos. Todavia, mudanas no escopo do Projeto, e a acelerao da execuo do Projeto, tendem a causar que os Custos sejam afetados prejudicialmente, causando a sua expanso, como se estivssemos num balo que enche sem parar, o que vai acabar nos acontecendo?
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PLANEJANDO E DEFININDO A CONCEITUAO DO PROJETO UM PROCESSO INTERATIVO
EN TR AD A
ESTIMATIVA DA PROGRAM. DE DATAS & PRAZOS
ANLISE DA CONCEITUAO DO PROJETO
EQUIPE DE PLANEJ. DO PROJETO
DEFINIO DO ESCPO
IDENTIFICAR AT IVIDADES
ESTIMATIVA DE CUSTOS
RECONCILIAR CUSTOS E LIMITAES DE DATAS & PRAZOS
RETROALIMENTAO INTERATIVA PARA DEFINIR O ESCPO VIVEL
PLANO BSICO REALISTA
SA D A
A definio do escopo do Projeto comea com o entendimento da conceituao feita pelos usurios e clientes do objetivo do Projeto. A compreenso destes pr-requisitos envolve fazer julgamentos sobre objetivos que se quer alcanar. Muitas vezes esta anlise deve considerar uma viso to ampla e segura que deve envolver aspectos no considerados pelo usurio e pelo dono do Projeto. O Gerente e a Equipe do Projeto deve colaborar para garantir que o resultado do Projeto promova uma real melhoria no dia a dia do usurio, sua vida e seus negcios. Depois que a anlise da conceituao do Projeto resultou na definio do escopo tcnico do Projeto, a definio da Programao de Datas e Prazos, e a definio de Custos, podem ser trabalhadas e refinadas. A programao das datas e prazos do Projeto, e os Custos do Projeto, podem ser estimados sem um grau de certeza muito alto, tanto quanto aquele inerente a definio do escopo tcnico, ou seja pode e deve haver um equilbrio entre eles. As estimativas de Prazos e Datas, bem como as de
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Custos, devero ser reconciliados, e iro requerer definies de dados acerca de tipos de trabalhadores envolvidos, disponibilidades, taxas e porcentagens, sabendo-se quem far o trabalho, de maneira que devero haver definies assumidas pelo pessoal administrativo. Quando os dados sobre estes aspectos de Tempos e Custos estiverem definidos, o dono do Projeto dever referenda-los para que o Plano Bsico Realista seja estabelecido. Muitas vezes estabelecer-se o plano bsico do Projeto um processo interativo envolvendo um nmero sucessivo de aproximaes, antes que o Plano Bsico seja disponibilizado. A primeira verso do plano normalmente resultar num Projeto que ser muito custoso e muito demorado, isso ocorrer se a anlise da conceituao foi bem feita, por incrvel que parea, enquanto que quando tal no ocorre resulta numa viso mais otimista e vivel, porque no considerou todas as variveis e exigncias do projeto, o popular quebra-galho, mesmo que imperceptvel e involuntrio. Uma anlise realista e rigorosa, reconciliando as estimativas de Datas & Prazos e de Custos necessria para se estabelecer um Plano Bsico Realista que contenha um mapa prtico que leve ao sucesso do Projeto.
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8. GERENCIANDO O PROJETO COMO UM SISTEMA FECHADO
maneira mais segura de realmente se controlar o Projeto trata-lo como um sistema fechado. Isso indica para que se coloque o Projeto numa caixa e ento controlar o que entra e o que sai da caixa. O sistema fechado deve comunicar cada elemento do tringulo de gerenciamento do Projeto. Cada elemento do tringulo deve ser tratado como um Plano Bsico e ento cada mudana deve ser controlada e gerenciada metodicamente. No se consegue parar de modificar um Plano de Projeto, isso por que ele vivo e ativo, mas se no se gerencia-lo metodicamente, o Projeto ficar fora de controle. No se surpreenda se for uma verdadeira luta para se manter o controle das datas e prazos, custos, e a execuo das atividades.
SEU PROJETO T RABALHO + MAT ERIAIS T RABALHO EXECUTADO
SISTEMA FECHADO
MEDIO RELACIONADA COM DAT AS & PRAZOS + ORAMENT O - BSICOS
Muitos ambientes de Projeto so to instveis, turbulentos at, que voc tem que trabalhar muito para controlar o Projeto como um sistema fechado. Isso significa que voc precisa gerenciar o escopo, custos e programao de datas e prazos, de tal modo que voc compreenda e possa genericamente quantificar qualquer coisa que
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altere o avano do Projeto. O caminho primrio para fazer isso por vrias formas de controles bsicos. O escopo do Projeto precisa ser definido claramente num documento ou especificao, e ento qualquer mudana a este documento precisa ser incorporada no plano do Projeto cuidadosamente. A estimativa de Custos, os Oramentos do Projeto, e a Programao de Datas e Prazos (com o comprometimento associado das horas de trabalho e recursos gastos) precisa ser lanada no Plano Bsico de modo a se ter sempre um padro para ser usado como medida de comparao. V oc precisa ser capaz de medir o trabalho que est sendo realizado no Projeto em termos de valores monetrios e horas trabalhadas, e a produtividade que se depreende do Projeto, em porcentagens de avano, e em Atividades completadas. Sem um Plano Bsico estvel e a medio das entradas e sadas, o Projeto no poder ser mensurvel e controlvel. Em Projetos de propores modestas, e em ambientes informais de gerenciamento, voc precisa desenvolver maneiras inovadoras para regular o plano bsico de medio de desempenho, e manter o andamento do Projeto estvel o bastante para permitir um acompanhamento seguro. Em alguns casos, as mudanas no escopo sero pequenas, de modo que o seu Plano Bsico praticamente permanecer at o final. Para grandes mudanas no Plano os parmetros bsicos tero que ser mudados. Estes so os nossos alertas finais para que voc como Gerente do Projeto ou como membro da Equipe do Projeto, perceba que o Plano Bsico deve ser rigorosamente mantido atualizado e coerente com a realidade de modo a realmente controlar a sua execuo e medir a produtividade e a qualidade dos trabalhos. Novamente alertamos para no se gerenciar um plano morto aquele que no reflete mais a realidade e que os envolvidos atualizam por mera formalidade mas no serve para mais nada e nem como referncia para projetos futuros.
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9. Lio de Casa... Elaborar um Projeto com APP no MS MS- Project98
Recebendo o Problema para analisar

No papel de efetivo ou nomeado Gerente de Projeto, o que vai lhe ocorrer em primeiro lugar receber um objetivo, ou mesmo apenas uma idia, para analisar visando o seu gerenciamento. O problema a resolver enquanto Tcnico em APP montar um Plano de Execuo que viabilize a consecuo do objetivo da forma mais rpida, econmica em termos de pessoal, material e dinheiro, e que atinja a melhor qualidade possvel. Para exemplificar, tomamos um caso real da nossa vivncia recente, qual seja o da construo de uma casa para mim, meu marido e 3 filhos, aqui na capital do Mato Grosso do Sul, que tambm tenha acomodaes para receber a visita de parentes e amigos do sul, sudeste e nordeste, onde temos colegas, amigos e parentes. Sendo assim aproveitamos este caso real para quase que encerrar o nosso livro, com um exemplo que aplique todos os conhecimentos e experincias que colocamos ao leitor at este ponto, tanto em termos de APP como de uso do Project98. Nestes termos, o dito acima, analisar o problema, o primeiro passo, e o caso da construo da nossa casa indica outro quesito importante o Gerente de Projeto deve entender, dominar, o negcio do problema sobre o qual ele dever atuar. No basta ser um engenheiro civil recm graduado para elaborar o plano de uma construo, mesmo que de uma simples casa, aplicando a este plano os conceitos da APP e do PERT, sem ter conhecimentos amplos e razoavelmente profundos sobre o tipo de caso. Demos nfase no conceito de AMPLO mais do que no de PROFUNDO, porque a capacidade do Gerente de Projeto dever ser sempre a de dominar totalmente o GERAL e ter uma viso genrica mas sempre renovada e atualizada, do PARTICULAR. Por que? O importante, digamos no caso da construo da casa, saber como ela deve ser feita, seus passos principais, que tipos de atividades, de profissionais e de recursos materiais que envolve, o tempo mdio da obra, a magnitude dos custos e dos problemas que ocorrem, assim por diante, ou seja o
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velho ditado conhecer de TUDO um pouco e eu acrescentaria SEM PERDER NADA. J os aspectos menores, mais detalhados, devem ser obtidos particularmente com cada responsvel por cada fase/etapa/segmento da obra, de um lado por que ele que tm a obrigao de conhecer o seu mtier24 e de outro por que cabe ao GP (e em parte a sua equipe) ser o nico elemento a ter a viso ampla, geral e aglutinadora de todo o projeto, e para ter essa viso o GP deve ter uma certa iseno no envolvimento com problemas particulares, deve ter a capacidade de, mesmo para um problema especfico, manter o foco amplo para enxergar a soluo num recurso que est alocado noutra rea (por exemplo). Ento reiterando no aceite gerenciar algo que voc no conhea bem, ou pea tempo para se ambientar com segurana, que para assim saber um pouco de tudo e conseqentemente elaborar o planejamento e a Rede PERT com segurana; mas procure estar sempre observando TODOS os aspectos especficos, particulares, para ento usar a sua ampla viso generalista e saber replanejar no sentido de resolver os problemas que sempre e constantemente surgem. Desta forma neste caso da construo da casa estes princpios agora propostos se aplicam bem, pois ns temos um domnio geral do assunto, tanto no aspecto terico como prtico, e para consolidar procuramos observar algumas obras semelhantes em andamento, buscamos nos atualizar em livros e vdeos sobre aspectos tcnicos da construo de casas, contatamos fabricantes de materiais como cimento, impermeabilizantes, e outros materiais para saber como eles indicavam que devia ser sua utilizao (para aprendermos seu uso e aplicao corretas, o que costuma ser diferente do que muitos engenheiros e mestres-de-obra fazem), enfim termos a tal viso geral de maneira firme e auto-confiante, deixando os detalhes para o refinamento do plano e o seu controle cuidadoso, mas sermos capazes as vezes de rebater falsas verdades que os tcnicos responsveis por partes do projeto costumam colocar, dificultando e atrasando a soluo de problemas s vezes srios. Como exemplo disso para fixar bem o conceito deste papel aglutinador do GP, principalmente no que tange a sempre buscar rapidamente a soluo dos problemas para no deixar o tempo passar, e com ele os atrasos, que aumentam os custos e baixam a qualidade, lembramos aqui um caso ocorrido com meu marido em 1974 numa multinacional fabricante de equipamentos para telecomunicaes e que era fornecedora contratada da EMBRATEL, e no caso de um contrato de fornecimento de equipamentos a serem desenvolvidos e fabricados especificamente para sanar uma dificuldade daquela empresa estatal em operar o seu Tronco-Nordeste de Microondas (ligao de telefonia e TV entre o nordeste e o sudeste do pas), esse fabricante estava atrasado na entrega dos equipamentos, estava pagando multas por este atraso, a contratante atrasada com a operao do seu sistema e os tcnicos
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NR: m.tier [met'je] sm trabalho; profisso; emprego; experincia; habilidade. avoir du mtier ter jeito, habilidade. mtier bas mquina de malharia. Fonte: Dicionrio DIC-Michaelis Eletrnico.
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tentavam corrigir o problema, mas quando vinha a equipe de testes de aceitao da EMBRATEL, o equipamento no funcionava dentro dos parmetros exigidos. Com o uso dos conceitos de APP e montando uma Rede PERT detalhada, aplicada ao software PCS-Project Control System da IBM, num computador IBM /360 (o maior da poca), meu marido foi rapidamente chegando no fulcro do problema, que era um componente de uma placa de circuito impresso, um rel encapsulado, portanto de difcil visualizao, mas que estava se oxidando por dentro da cpsula, e ele, desempenhando corretamente o papel de GP e fazendo sempre entrevistas com diretores, gerentes, engenheiros, tcnicos e operrios da fbrica, portanto mantendo uma viso ampla da situao, descobriu junto a um funcionrio do almoxarifado que naquele bairro da capital paulista era comum a oxidao de materiais armazenados por muito tempo (que era o caso) em virtude da poluio cida, qual ningum estava dando importncia e ele com a viso macro que o seu papel de GP exigia, rebateu a informao em vrios nveis, com tcnicos de Controle de Qualidade, engenheiros do Laboratrio, conseguiu testes do componente e da placa; ento confirmou-se a hiptese, e apesar de ainda ter-se demorado mais algum tempo para se obter a sua substituio, o contrato foi cumprido e encerrado facilitando as telecomunicaes da poca, e meu marido ganhou um aumento no salrio! H um outro exemplo em telecomunicaes que vivenciamos bem de perto, desta vez na TELESP (ex-empresa plo estatal de telecomunicaes do estado de So Paulo), quando tivemos a designao de coordenar o Projeto de Implantao do Banco de Dados de Equipamentos e Componentes, um sistema desenvolvido pela TELEBRS, e que j estava em andamento, mas encalacrado25 e com uma equipe de apenas 10 tcnicos de eletrnica alocada ao trabalho. No momento da nossa chegada o prazo estimado para o trabalho era de 8 anos, a equipe prevista era de 30 pessoas (mas no iam liber-las), o sistema de consistncia26 dos dados estava em loop pois ele nunca liberava os registros como corretos, por mais que se os corrigisse, a definio do que fazer era aleatria, e outros problemas de planejamento e controle do projeto. Logo ao chegarmos aplicamos os preceitos da APP para analisarmos o problema, e depois elaboramos a Rede PERT/CPM, a qual aps vrias simulaes e definies de trabalho com os recursos existentes, e parmetros e diretrizes recebidas, resultou num prazo de 4 anos o qual foi cumprido , conseguimos alocar e nivelar o uso
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NA = Verbete: encalacrar [De en-3 + calacre + -ar2.] V. t. d. Pop. 1. Meter em empresa prejudicial, meter em embaraos, em dificuldades; entalar: Fez o amigo entrar num pssimo negcio, e encalacrou o. V. p. 2. Meter-se em embaraos, em dificuldades. 3. Endividar-se. Fonte: Dicionrio Aurlio Eletrnico. 26 NA = consistncia o nome que se d ao sistema que 1 recebe as fichas e planilhas preenchidas pelos usurios, 2 estas so digitadas pelo corpo de digitadores, e 3 estes dados digitados so submetidos ao sistema de consistncia para verificao/indicao de possveis erros, ou de preenchimento das fichas, ou de digitao. uma sistematica usada nos sistemas de processamento centralizado, comum nos anos 60 a 80.
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racional da equipe de tcnicos, e permitiu a visualizao de que no haviam quase erros mas sim entraves na tarefa de consistncia (eram problemas de dados constantes no variveis e falta de tabelas internas especficas para a TELESP j que o sistema era genrico para qualquer empresa da TELEBRS), para a qual desenvolvemos rapidamente um sistema de consistncia preliminar especfico s caractersticas da TELESP, que corrigia os erros automaticamente via computador e gerava a um arquivo zero-erros para entrar na consistncia da TELEBRS. Com o PERT pode-se gerar uma sistemtica de informaes gerenciais at para a Diretoria, inclusive de custos, bem como gerar relatrios de programao de trabalho semanal e mensal para cada tcnico incluindo a indicao de todo a equipagem para o seu trabalho. Da em diante a prpria tarefa de gerenciar este projeto ficou mais fcil e logo pudemos assumir outro projeto em paralelo, interrompidos apenas pelas visitas de outros coordenadores do mesmo sistema em outros estados, TELESC, TELEMIG, TELERJ e outras empresas, que vinham conhecer e at copiar o nosso trabalho, bem sucedido pelo uso da APP e do PERT/CPM. Houve muitos outros casos, pois este papel de GP essencialmente para isso, agilizar o projeto, colaborar na soluo de problemas e garantir prazos, custos e qualidade. Noutra feita o problema era que numa obra para o Governo do Estado de So Paulo, em 1976, a equipe de engenheiros do projeto estava to envolvida na busca da melhor e mais sofisticada soluo tcnica, que a concluso do projeto estava atrasando, e sem o projeto no se poderia fazer o oramento da sua implantao, atrasando a construo e operao, enfim um atraso difcil de se recuperar. A, acontece que ns e a equipe do projeto, procurando sempre nos mantermos a par de tudo que se relacionava ao projeto, e por isso mantendo contatos em todos os rgos possivelmente envolvidos ou que viessem a se envolver com o projeto, um dos tcnicos da equipe detecta que a informao que se recebera da rea econmico/financeira sobre os prazos de oramento estavam equivocados e desatualizados, pois o procedimento do oramento do governo naquele ano mudara e seria antecipado, bem como havia uma forte corrente no governo no sentido de cortes nos investimentos que poderiam impactar aquele projeto. Levada esta informao a direo da empresa estatal, a princpio no queriam dar importncia a informao, mas feitas simulaes na Rede PERT computadorizada num Burroughs 6700 do CCE da Politcnica da USP, foi possvel convencer a equipe de engenharia a simplificar a soluo tcnica para reduzir prazos e custos, bem como fazer com que a equipe econmica j comeasse a montar o oramento, e a Diretoria a fazer um trabalho poltico para obter apoio para o projeto junto ao Governador e Secretrios concernentes ao caso. Espero que estes entre muitos outros exemplos que seria extenso citar aqui, tenham ajudado a alertar o leitor e faze-lo perceber a importncia do GP (e sua equipe) ser uma pessoa que domine o assunto do projeto a ser gerenciado por ele e que procure extrair dos especialistas de cada matria pertinente ao projeto, conhecimentos que
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ampliem este seu domnio do assunto, mas que mantenha durante do processo de execuo do projeto uma certa distncia, uma viso macro e generalista, para s descer nos detalhes quando for oportuno e propositado, procurando arrematar solues, recursos e principalmente idias (criatividade para o GP po nosso de cada dia) para ento, junto com a equipe, de forma pragmtica e ecltica, debater e encontrar a sada para os problemas.
Definindo a Equipe do Projeto

No caso do nosso exemplo da construo da casa, usamos os recursos existentes em nossa famlia, ou seja, marido, mulher e filhos, cada um com sua capacidade mais ou menos limitada, mas com muita vontade de ajudar, inclusive porque iro morar na casa. Por incrvel que possa lhe parecer, meu leitor, esse o caminho, pois voc precisa antes de tudo ter uma equipe de confiana, uma equipe no homognea, uma equipe motivada e interessada, uma equipe at certo ponto agitada e agitadora, para lhe ajudar a manter a mente alerta e aberta, tanto para o planejamento como para o controle da execuo do projeto, uma equipe gil e disposta porque a tarefa de manter os dados da Rede PERT atualizados grande, complexa, devendo ser ouvidas todas as pessoas possveis, para a manuteno da fidelidade e integridade dos dados, o que demanda muito tempo e cansativo, o computador s facilita o processamento dos dados, a extrao de informaes da base de dados em formatos variados e personalizados, e o mais gerencial que so as simulaes e cenrios de hipteses de execuo de alternativas, mas, a coleta de dados e sua consolidao tarefa pessoal e intransfervel, e s o GP no d conta sozinho, mesmo num projeto pequeno.
Elaborando a Primeira Emisso do Plano

Para exemplificar, como vimos fazendo neste captulo, vamos usar o exemplo da construo da casa, assim para comear, a primeira tarefa ser conhecer, identificar, as atividades que sero executadas, sua descrio, seus responsveis, suas duraes, suas datas mais importantes, suas interelaes, seus recursos e custos. Mas em primeiro lugar vamos ao bsico: a lista das atividades, com responsveis, duraes e precedncias. No nosso caso, conversando com arquitetos, engenheiros, financiadores (Caixa Econmica Federal) e outros, e ns mesmos a prpria famlia, chegamos as tabelas e relaes abaixo, as quais servem para compor a Rede PERT do Projeto, bem como muitas e muitas folhas de anotaes que formaro o Dirio de
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Bordo do Projeto, pois ele uma memria indispensvel sob todos os aspectos, e uma maneira de todos na equipe poderem saber o que est acontecendo no projeto. No esquea de observar que nas tabelas a seguir a unidade DIAS em dias teis, no Project98 o calendrio interno padro automaticamente salta os sbados e domingos. J os Feriados dependem do usurio criar um calendrio personalizado.
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FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS

PROJETO: Construo da Casa Prpria
Nro. e Descr io da Atividade
DATA: 06/11/1999
GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.

Responsvel = cd. WBS Durao:_dias = d horas = h
1. Compra do terreno
1.1 Consulta a corretores e jornais 1.2 Visitas no bairro desejado 1.3 Negociao e compra 1.4 Registro da documentao em cartrio
CONTR FAM CONTR FAM 10d 10d 10d 15d
2. Planejamento Geral
2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia 2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia 2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada 2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas 2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia 2.6 Elaborao do Croqui Definitivo 2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia 2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos 2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos
FAM FAM CONTR CONTR CONTR CONTR FAM FAM CONTR CONTR 45d 60d 15d 2d 5d 5d 3d 3d 30d
3. Negociao Preliminar com a CAIXA

3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra 3.2 Abertura de conta-corrente 3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao 3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos 3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento 3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade
CONTR CONTR CONTR CONTR CAIXA CAIXA 1d 2h 1h 3d 2h 5d
CAIXA
5d
c ontinua na prxima pgina
191

DATA: 06/11/1999

4. Contratao de Arquiteto
4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno 4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto 4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial 4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta 4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi 4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto 4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto 4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto 4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto
FAM 2d FAM CONTR FAM 2d CONTR 3d CONTR 3d CONTR CONTR CONTR 5d 1h 1h 5d 5d
5. Projetos da Casa
5.1 Levantamento topogrfico do terreno 5.2 Sondagem do terreno 5.3 Limpeza do terreno 5.4 Medio e marcao de limites 5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto arquitetnico 5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1 5.7 Elaborao do 2.o ante-projeto arquitetnico 5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. 5.10 Anlise e aprovao pelo contratante
ARQ ARQ CONTR ARQ ARQ CONTR ARQ CONTR ARQ CONTR 2h 2h 2d 2h 5d 2d 5d 2d 5d 1d
continua na prxima pgina
192

DATA: 06/11/1999

5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio 5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 5.16 Anlise e devoluo pela famlia 5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA 5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura 5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo 5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA.. 5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro
CONTR CONTR
2d 2h
ENG ENG ENG CONTR ENG CONTR ARQ ARQ
5d 5d 5d 3d 10d 1d 3d 5d
ARQ
30d
ARQ CONTR
10d 1h
6. Negociao Definitiva com a CAIXA

6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 6.2 Entrega dos Doc. faltantes 6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA 6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 2 6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2
CONTR CONTR CAIXA 1h 3d 15d
CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA
2h 1h 1d 1h 1d
193

DATA: 06/11/1999

Responsvel = cd. WBS CAIXA CAIXA CAIXA CAIXA Durao:_dias = d horas = h 1h 1d 1h 1d
6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 3 6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3 6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 4 6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4 6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 5 6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5 6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais 6.16 Obteno do HABIT E-SE
CAIXA CAIXA CAIXA CONTR
1h 1d 1h 15d
7. Ereo da Etapa 1 da Obra

7.1 Montagem do barraco de materiais 7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios 7.3 Locao da casa e da edcula 7.4 Construo do muro limtrofe e calada 7.5 Instalao do ponto de entrada da energia. 7.6 Instalao do ponto de entrada da gua 7.7 Fundaes da casa e da edcula
MDO MDO MDO MDO CONTR CONTR MDO
2d 2d 1d 5d 1d 1d 10d

8.1 Alvenaria 8.2 Lages 8.3 Caixas d'gua 8.4 Telhados e calhas 8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias 8.6 Instalaes eltricas bsicas 8.7 Contrapisos 8.8 Argamassa final na alvenaria
MDO MDO MDO MDO MDO MDO MDO MDO 60d 10d 1d 10d 30d 30d 30d 10d
194

DATA: 06/11/1999


9.1 Instalao de Pisos e Azulejos 9.2 Massa-Corrida 9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais 9.4 Instalaes eltricas finais 9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 9.6 Servios e instalaes de serralharia. 9.7 Servios e instalaes de chaveiro 9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro
MDO MDO MDO MDO MDO MDO MDO MDO 30d 20d 20d 20d 20d 30d 10d 5d
10 Ereo da Etapa 4 da Obra

10.1 Construo da Piscina 10.2 Construo da churrasqueira
MDO MDO
20d 4d

11.1 Pintura geral da casa e da edcula 11.2 Instalaao de lustres 11.3 Instalao de ar-condicionado 11.4 Instalao de ventiladores de teto 11.5 Instalao de Chuveiros 11.6 Instalao de portas de box 11.7 Instalao de porteiro-eletrnico 11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios 11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno 11.10 Servio de jardinagem 11.11 Limpeza final
CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR 10d 2d 3d 3d 1d 1d 1d 3d 5d 10d 3d
12. Contratao do Mestre de Obras

12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada 12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras 12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 12.4 Pagamentos semanais mnimos 12.5 Pagamento Final do Contrato
CONTR CONTR CONTR CONTR CONTR 10d 10d 1d 1d 1d
195
Agora que temos a relao das atividades, vamos definir a constituio, o conjunto e a estrutura hierrquica dos responsveis, para isso podemos usar o instrumento j explicado anteriormente, chamado de WBS (ou EDT).27 V eja logo abaixo a aplicao a este caso da Construo da Casa Prpria.
WBS do Projeto Construo da Casa Prpria

CONTR Contratantes (esposa e m arido)
N vel 1
FAM
EQUI Equipe do Projeto
Famlia Nvel 1.1
ARQ
CEF
ENG
MDO Mestre de Obras
Arquiteto
CAIXA
Engenheiro
Nvel 2
27
WBS = work breakdown structure ou EDT = estrutura da diviso do trabalho.

196
Devido a dificuldade de se exibir uma Rede PERT por inteiro num livro, as pginas seguintes contm as partes da Rede PERT do nosso caso exemplo, de maneira que voc pode tirar uma xerox de cada pgina e montar o quebra-cabeas, utilizando a numerao das pginas e as indicaes de seqncia, para analisar o conjunto. Antes da Rede PERT seguem-se os complementos das FLD Fichas de Levantamento de Dados, no que respeita aos dados de Predecessoras das Atividades (ou sejam, as atividades de que depende cada atividade) e os respectivos Recursos. Na verdade estes dados normalmente so colunas nas FLD mas por uma questo de espao na largura desta pgina fizemos a insero dos dados em 2 partes; obviamente na prtica o leitor pode elaborar uma s FLD com todas as 5 colunas juntas e assim com todos os dados num nico tipo de ficha. desnecessrio dizer que este exemplo no absolutamente real j que na realidade ns no passamos da etapa inicial na construo da nossa casa, e por isso a maioria dos dados, principalmente de Recursos e Custos so bastante imaginrios, bem como minimizados para no ocuparem muito espao, mas so abrangentes o bastante para servir como um exemplo bem completo.
197

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Predecessora
-- 0 --
Recursos
-- 0 --
0. Incio do Projeto 1. Compra do terreno

1.1 Consulta a corretores e jornais 1.2 Visitas no bairro desejado 1.3 Negociao e compra 1.4 Registro da documentao em cartrio
0 1. 1 SS3d 1.1, 1.2 FF4d 1.3
Esposa, Esposa, Esposa, Esposa,
Marido, c arro Marido, c arro Marido, Corretor Marido
2. Planejamento Geral
2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia 2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia 2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada 2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas 2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia 2.6 Elaborao do Croqui Definitivo 2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia 2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos 2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos
0 0 2.1 SS10d e 2.2 SS10d 2.1 SS15d 2.4 2.1,2.2,2. 3 e 2.5 2.6 2.7 2.8 Esposa, Marido, Filhos Esposa, Marido, Filhos Esposa, Marido, Filhos Marido Marido, Esposa, Filhos Marido Marido, Esposa, Filhos Marido Marido, Esposa
3. Negociao Preliminar com a CAIXA

3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra 3.2 Abertura de conta-corrente 3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao 3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos 3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento 3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade
1.4, 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Marido, Esposa Marido, Esposa Marido Marido Marido -- 0 -Marido
c ontinua na prxima pgina
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DATA: 08/11/1999

Predecessora
Recursos
4. Contratao de Arquiteto
4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno 4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto 4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial 4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta 4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi 4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto 4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto 4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto 4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto
2.7 2.7 2.9, 4.1, 4.2 4.3 3.7, 4.4 Esposa, Marido, Carro Esposa, Marido, Carro, Telefone Marido, Esposa Esposa, Marido, Filhos
Marido Esposa, Marido Marido Marido Marido
4.5 4.6 4.7 4.8, 5.19 e 5.20
5. Projetos da Casa
5.1 Levantamento topogrfico do terreno 5.2 Sondagem do terreno 5.3 Limpeza do terreno 5.4 Medio e marcao de limites 5.5 Elaborao do 1 ante-projeto arquitetnico 5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1 5.7 Elaborao do 2 ante-projeto arquitetnico 5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. 5.10 Anlise e aprovao pelo contratante
4.7 5.1 5.1 1.4, 5.3 2.9, 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 Arquiteto Geologo Operarios, Trator Topgrafo Arquiteto Marido, Esposa, Filhos Arquiteto Esposa, Marido Arquiteto Marido
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Predecessora
Recursos
Marido, Arquiteto Marido, Esposa, Arquiteto, Engenheiro Engenheiro Engenheiro Engenheiro Marido, Esposa, Filhos Engenheiro Marido Arquiteto Arquiteto
5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio 5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio 5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 5.16 Anlise e devoluo pela famlia 5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA 5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura 5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo 5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA.. 5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro
5.9 2.9, 5.9, 5.11
5.12 5.12 e 5.13FS 5.2, 5.12 e 5.14FS 5.13,5.14,5.15 5.16 5.17 5.9, 5.17,5.18 5.9, 5.17
5.20 5.9, 5.17
Arquiteto Arquiteto, Engenheiro
5.19,5.21,5.22 Marido
6. Negociao Definitiva com a CAIXA

6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 6.2 Entrega dos Doc. faltantes 6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA 6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 6.7 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 2 6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2
5.9, 5.17 6.1 6.2 6.3 6.4, 7.7 6.5 6.6, 8.8 6.7 Arquiteto, Engenheiro Marido -- 0 --- 0 --- 0 --- 0 --- 0 --- 0 --- 0 -continua na prxima pgina
200

DATA: 08/11/1999

Predecessora
6.8, 9.8 -- 0 -6.9 -- 0 -6.10, 10.2 6.11 6.12, 11.11 6.13 6.14 --0 --- 0 --- 0 --- 0 --- 0 --
Recursos
6.9 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 3 6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3 6.11 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 4 6.12 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 4 6.13 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 5 6.14 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 5 6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais 6.16 Obteno do HABITE-SE
6.14, 11.11
MD O

7.1 Montagem do barraco de materiais 7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios 7.3 Locao da casa e da edcula 7.4 Construo do muro limtrofe e calada 7.5 Instalao do ponto de entrada da energia. 7.6 Instalao do ponto de entrada da gua 7.7 Fundaes da casa e da edcula
6.4 6.4 6.4 6.4 6.4 6.4 7.1,7.2,7.3, 7.4, 7.5 e 7. 6 6.6, 7.7 8.1 8.2 8.3 8.4 8.4 8.5, 8.6 8.7 Operarios Operarios Mestre-de-Obras Operarios Eletricista Enc anador Operarios Operarios Operarios Enc anador Enc anador Eletricista Operarios Operarios Operarios

8.1 Alvenaria 8.2 Lages 8.3 Caixas d'gua 8.4 Telhados e calhas 8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias 8.6 Instalaes eltricas bsicas 8.7 Contrapisos 8.8 Argamassa final na alvenaria
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DATA: 08/11/1999

Predecessora
Recursos
Azulejist a Pedreiro Encanador Eletricista Carpinteiro, Marceneiro Serralheiro Chaveiro Vidrac eiro

9.1 Instalao de Pisos e Azulejos 9.2 Massa-Corrida 9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais 9.4 Instalaes eltricas finais 9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 9.6 Servios e instalaes de serralharia. 9.7 Servios e instalaes de chaveiro 9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro
6.8, 8.7, 8.8 8.7, 8.8 9.1 9.2 9.1, 9.2, 9.4 9.5 9.5 9.6, 9.7
10 Ereo da Etapa 4 da Obra

10.1 Construo da Piscina 10.2 Construo da churrasqueira
6.10, 9.8 10,1
Pedreiro Pedreiro

11.1 Pintura geral da casa e da edcula 11.2 Instalaao de lustres 11.3 Instalao de ar-condicionado 11.4 Instalao de ventiladores de teto 11.5 Instalao de Chuveiros 11.6 Instalao de portas de box 11.7 Instalao de porteiro-eletrnico 11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios 11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno 11.10 Servio de jardinagem 11.11 Limpeza final
6.12, 10.2 11.1 11.2 11.2 11.1 11.1 11.1 11.3,11.4,11.5, 11.6 e 11.7 11.8 11.9 11.10 Pintor Eletricista Fornecedor Fornecedor Eletricista Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Pedreiro Jardineiro Faxineiro
12. Contratao do Mestre de Obras

12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada 12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras 12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 12.4 Pagamentos semanais mnimos 12.5 Pagamento Final do Contrato
6.4 12.1 12.2 12.3 6.14,6.16,12.4 5.23,6.15,12.5 , Esposa, Marido Marido Marido Marido Marido -- 0 --
13. Encerramento Final do Projeto
202
Obteno das folhas da Rede PERT/CPM do exemplo Projeto CCP - Construo da Casa Prpria
Prezado leitor: voc tem 2 caminhos para obter as folhas da Rede PERT/CPM do Projeto CCP, um vendo/imprimindo o arquivo PROJ_CCP.MPP nas pastas EXEMPLOS/TESTES contidas em anexo; o outro modo instalando o Programa de gerao/tratamento de fluxogramas em anexo, o FlowCharting-4, que est nas pastas FLOW/PGMFLOW4, e atravs dele abrir o arquivo PROJ_CCP.GFC que est nas pastas FLOW/MODELOS. Se quiser imprima esta Rede do Flow-4 e monte-a como indicado pela numerao das Atividades e das pginas, para plena visualizao. O mesmo se d com a Rede obtida via o MS-PROJECT, mas a visualizao impressa das interdependncias no das melhores, mas embora no monitor de vdeo ela seja boa. Assim procedendo, agora o voc leitor tem o plano pronto, com todos os dados j levantados e devidamente planificado conforme mostra a Rede PERT, certo? Errado! Na verdade antes de passarmos estes dados para o MS-Project98 processar, temos que reavaliar e replanejar, mais do que uma vez. Lembre-se da antiga mxima dos profissionais de computao: Garbage In, Garbage Out (se voc entrar com lixo no sistema, ele lhe devolver... LIXO). E ento, o que fazer? 1. V amos conferir e consistir as tabelas e a Rede, ver se no h alguma incoerncia e/ou inconsistncia, afora os erros que quanto mais olhamos mais os pegamos em flagrante. 2. V amos reavaliar nas tabelas se so essas mesmas as atividades, se no h algo que deveria sair, ou entrar, ou ser alterado, ou os Responsveis, ou Duraes. 3. V amos analisar e re-analisar vrias vezes a Rede PERT para ver se ela no pode ser melhorada enquanto planejamento, reconfigurando as atividades, reconectando-as, alterando cenrios, e se for o caso incluir mais e mais atividades, para ficar tudo mais claro, no haver atividades que englobem vrias tarefas, no, cada tarefa deve ser uma atividade. Fazer um PERT algo como traar o melhor caminho para uma viagem entre duas cidades distantes 3000km pelo menos uma da outra, h sempre vrias rotas diferentes, para cada rota as atividades, tarefas, os recursos e custos necessrios sero diferentes, etc., se formos apressados nessa fase de planejamento, nossa
203
viagem ser um inferno de problemas e dificuldades, e o plano no servir para nada, tendo tudo que ser resolvido na raa. Infelizmente ns temos uma grande experincia em ver empresas at grande, que entregaram o PERT para pessoas inexperientes de planejamento o fazerem, de modo que, na aparncia saiu uma maravilha de visual de Rede, com 5000 atividades, controle de recursos e custos, relatrios dirios e semanais, relatrios gerenciais, etc., mas acontecia sempre que na prtica no tinha nada de compatvel com a realidade, os fatos atropelavam e passavam por cima sempre do plano, da ningum confia nele, ningum o respeita, os gerentes dos setores acabam nem lendo mais os relatrios e por mera formalidade e rotina, mandam o funcionrio mais simples preencher a atualizao do relatrio, o qual por sua vez no reflete a realidade... o triste fim de uma grande ferramenta, ela passa a ser desacreditada e nunca mais esse pessoal quer saber de PERT/CPM e depois vo para outras empresas com a mesma cultura, resolvendo os problemas a medida que aparecem. Por isso gaste o tempo que for necessrio mas s libere o planejamento manual para ser introduzido no computador quando tiver certeza que ele est BOM. S no se deve tentar calcular datas, prazos e Caminho Crtico manualmente, pois a que est a grande utilidade do computador, mas o arranjo, o design, do plano conceitual uma tarefa intelectual que o computador no far. Aproveite este exemplo dado aqui, o Projeto CCP, que est na sua primeira aproximao de planejamento, e aplique ele todos os tpicos de APP j colocados anteriormente, e toda informao sobre a matria de Planejamento que voc tiver conhecimento, e repasse a lgica, a coerncia, a consistncia, do PERT do Projeto Construo da Casa Prpria, tornando essa Rede capaz de acelerar os prazos do projeto, aumentar sua qualidade e servir de forte auxiliar ao trabalho gerenciador das reas e pessoas envolvidas na implementao do projeto, como se fosse um caso real. Ns mesmos ao terminarmos esta primeira viso da Rede j percebemos muitas coisas que podiam ser melhoradas para dar um aumento de desempenho e produtividade, caso fosse para valer, deixamos assim ento para voc, no sentido de lhe servir de estmulo ao treino e aperfeioamento, antes de usar o Project98, principalmente, e tambm depois claro.
Passando o Project98 Project
Plano
Elaborado
para
Para transferir os dados das FLD para o MS-Project98, abra o sistema e depois automaticamente surge a tela do GANTT CHART, da siga os passos a seguir:
204
1)
V ao menu FILE na Barra de Menus e acione a barra PROPERTIES = propriedades, caractersticas prprias, e preencha a tela conforme segue: TITLE = ttulo, SUBJECT = assunto, AUTHOR = dono do projeto pessoa fsica, MANAGER = gerente do projeto, COMPANY = empresa ou entidade, proprietria, ou contratante, do projeto, CATEGORY = tipo do projeto, KEYWORDS = palavras-chave para pesquisa28 , COMMENTS = observaes e anotaes sobre o projeto, e HYPERLINK BASE = endero eletrnico do
28
NA = supomos que estas palavras-chave sejam para busca de arquivo, o que o HELP explica, mas isso no nos ficou claro, at porque j existe o comando FIND no menu EDIT na barra de menus. A Microsoft deve uma explicao melhor aos seus usurios.
205
SITE na Internet que mais diga respeito ao projeto. Por fim, SAVE PREVIEW PICTURE (salvar a ficha anterior) pode ser usada se voc quiser guardar sempre a ficha anterior antes de arquivar a nova.
2) Na Barra de Menus clique em PROJECT e depois em PROJECT INFORMATION para entrar com as informaes bsicos acerca do Projeto, como a fixao da data de incio do projeto, amarrar os clculos de datas e prazos a partir ou da Data de Incio ou de Fim do Projeto (o normal pela data de incio mas se seu projeto tem uma data limite contratual p. ex. para terminar a melhor usar a Project Finish Date no campo SCHEDULE FROM: (que significa programado a partir de:), j o calendrio melhor deixar o STANDARD (padro geral) que o que salta Sbados e Domingos automaticamente, ou se voc preferir o 24 HOURS, que de Dias Corridos 24h Por Dia, mas depois que voc criar o seu calendrio personalizado, ento volte aqui e o escolha.
3) A seguir clique em TOOLS (ferramentas) e depois em OPTIONS (opes) e l faa os ajustes de parmetros de configurao referentes a: GENERAL (aspectos gerais), SCHEDULE
206
(programao de datas & prazos), CALCULATION (maneiras de calcular), VIEW (vises dos dados/informaes), CALENDAR (calendrio de clculo do Project98), EDIT (edio dos dados), WORKGROUP (aspectos de quem tem rede (Intranet e/ou Internet) no sistema para fazer comunicao entre a equipe do projeto e o GP) e SPELLING (corretor ortogrfico), e em CALENDAR, altere o dia inicial da semana para monday e a hora de incio do expediente de trabalho, como se trata de obra de construo civil para as 07:00 horas, conforme segue:
Clicando na aba GENERAL faa as seguintes definies/alteraes: inscrever o nome do gerente do projeto, inscrever os valores de custo bsico de homem/hora, normal e em hora/extra (R$10,00 e R$20,00 como mero chute a ser definido/corrigido posteriormente pelo responsvel financeiro do projeto), e clique em set as default para gravar estas definies. Em VIEW marcar todas as opes da caixa-de-dilogo, no Default View deixar o Gantt Chart, e no Date Format escolher 31/01/1997. Em CALENDAR no Week Starts On: (dia inicial da semana) escolha Monday (segunda-feira). Em Default Start Time e Default End Time defina o horrio de trabalho dirio, no nosso caso de obras, das 7h as 16h, 8h/dia, 40h/semana. Em EDIT ajuste Minutes as = m, Hours as = h, Days as = d para facilitar a sua digitao futura e o padro brasileiro. Em WORKGROUP se voc tiver uma rede interna na sua instalao ou uma INTRANET use esta aba para entrar com os parmetros para um correio eletrnico da equipe do projeto e o GP. Em SPELLING, SCHEDULE, CALCULATION deixe como est (para este projeto). No se esquea de em cada aba da caixa, clicar em set as default para que essas escolham prevaleam no prximo projeto, acarretando menos alteraes. Lembramos a voc que Marcar e Desmarcar significa clicar num quadradinho para inscrever um X ou apagar um X.
207
4) Para criar um calendrio ou do seu projeto ou um padro seu, contendo os feriados

existentes para sua cidade (e os nacionais claro), clique em TOOLS e depois em CHANGE WORKING TIME... para ajustar o seu calendrio de trabalho, principalmente e indispensavelmente para marcar os feriados e demais dias em que no haver trabalho no seu projeto, pois se esse detalhe for esquecido o clculo do Caminho Crtico ficar errado e voc talvez nem perceba por que, clique no boto NEW...,
Nesta janela digite um nome que voc queira dar ao seu Calendrio, mais embaixo escolha qual tipo de calendrio do sistema o leitor quer usar, e clique no boto OK,
Depois clique em FORMAT na barra de menus e em TIMESCALE para aparecer esta janela:
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em ambas as abas voc tem como ajustar o seu calendrio, principalmente no que tange as caractersticos especiais do calendrio. No caso do nosso projeto-exemplo no h nada a alterar do padro do sistema, salvo, na aba NONWORKING TIME, em Calendar: escolher o nome do calendrio recm criado. No se esquea, tambm, de agora ir em FILE na Barra de Menus e escolha PROPERTIES para l redefinir o seu calendrio, escolhendo agora aquele que voc acabou de criar. 5) Por fim, no nosso caso, inclua uma coluna na tela de entrada de dados de formato GANTT CHART, para os nossos dados dos cdigos de WBS Work Breakdown Structure ou EDT - Estrutura da Diviso do trabalho, que um tipo de organograma dos executivos e executantes do projeto da nossa Rede exemplo. Fica entendido que no nosso exemplo atual o Cdigo WBS o mesmo que o de RESPONSV EL, pois o Project98 no tem um campo especfico para Cd. de Responsvel como outros softwares. Para isso estando na tela GANTT CHART, clique com o boto direito do mouse sobre a primeira coluna aps a coluna da descrio das atividades, que a coluna de Durao, de modo a que a nova coluna a ser criada se insira entre as duas, a surgir a tela a seguir, na qual, para criar a coluna para o cdigo
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de WBS preencha os dados como segue, e para encerrar clique em BEST FIT (melhor ajuste).
A seguir veja um modo de voc entrar os dados propriamente ditos da Rede PERT/CPM do projeto:
1 Clique em V IEWS (examinar a informao), depois em MORE V IEWS (outras formas de exame), e escolha a forma TASK ENTRY (entrada de dados da atividade) e a tela ficar como est acima. 2 Entre com a atividade 0 do projeto, aquela que amarra as outras e fixa a Data de Incio do Projeto, no esquecendo claro de digitar a Durao igual a Zero e a data inicial --- START (no nosso caso atual 03/01/2000).
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Entre com as Atividades Sumarizadoras (OUTLINE) da seguinte forma: digite a descrio da atividade, s, no entre a durao, deixe o que o sistema marcar e no marque a Predecessora, e continue como segue. Lembre-se que voc no precisa necessariamente usar o conceito/recurso da ATIV IDADE SUMARIZADORA (OUTLINE) ele opcional, sua maior serventia est em salientar nessas atividades sumarizadas os MILESTONES (Marcos Importantes) do Projeto.
4 Para entrar com as subatividades, digite-as normalmente Descrio (Task Name), WBS, Durao (Duration) e Predecessora (Predecessor) e ento clique em PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em INDENT. Observe que o sistema automaticamente transferiu os dados de Durao e Data de Incio para a Atividade Sumarizadora, que alis agora est em negrito para destacar a identificao. A medida que voc v entrando as demais subatividades a sumarizao da durao vai sendo modificada/atualizada. 5 Para entrar uma nova atividade sumarizadora, basta que voc entre uma descrio e depois clique em PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em OUTDENT. 6 Ateno para a entrada do nmero identificador da atividade predecessora, pois o Project 98 aceita (outros softwares que trabalhamos no aceitam), que ele no seja registrado, gerando assim atividades sem inicial, soltas na rede PERT/CPM, isso do nosso ponto de vista no correto e numa Rede de Precedncias maior termina por causar uma certa confuso tanto visual como principalmente de datas, as quais no entenderemos bem da onde vem e, se mudarmos a data de incio do projeto, aquelas atividades soltas no o fazem; enfim a suposta liberdade gerencial destas atividades prejudicada por um quase certo descontrole das mesmas (a Microsoft devia mudar isso). 7 Fique atento tambm para outra caracterstica do Project98 que a luz da nossa experincia temos certeza que negativa, trata-se da inexistncia de um campo prprio para a informao do Responsvel pela Atividade; pois todos os sistemas de PERT/CPM para computadores de grande porte, contemplam essa necessidade bem como o problema citado no item 6 acima, inclusive alguns do chance para se estabelecer um Responsvel Gerencial e um Responsvel Operacional pela Atividade. bvio que a principal utilidade deste campo permitir a seleo de informaes na tela ou impressas, para cada Setor ou Funcionrio/Pessoa Responsvel, criando na prtica uma agenda de trabalho, que se for semanal til e prtica, numa seleo por exceo pode-se obter um conjunto de dados de Atividades em Atraso por Responsvel, Atividades Iniciadas e No Terminadas por Responsvel, Atividades Iniciar Dentro de 5 a 10 Dias, Lista de Recursos por Responsvel, e assim por diante. Ns recomendamos que voc sempre faa um WBS baseado no organograma da empresa ou coisa semelhante, de forma a montar uma estrutura dos responsveis, pessoas ou rgos, e usar esse cdigo de WBS que
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existe no sistema para o cadastramento. Embora a WBS possa e deva ser usada para outras definies de abordagem de estrutura, como explicamos no incio do livro nos 2 exemplos que demos. 8 Para a Atividade 6.4, com ID 63, do caso exemplo, h a necessidade de identificar que ela um Marco Importante, um MILESTONE no projeto, pois se ela no ocorrer todo o projeto estar comprometido ou se ela atrasar nada depois dela pode iniciar. Para ser indicado este status, clique com o boto direito do mouse sobre o nmero 63 do ID, surgir uma coluna de opes, sendo que voc deve clicar naquela que diz TASK INFORMATION... (informaes sobre a atividade), ento surgir a tela abaixo, onde voc deve escolher a aba ADV ANCED (caractersticas avanadas) e depois marcar com um click na opo MARK TASK AS MILESTONE (marcar a atividade como Marco-Importante), conforme segue.
9 Nessa mesma tela anterior, produzida clicando-se em PROJECT na Barra de Menus depois em TASK INFORMATION..., a o leitor tem a oportunidade de estabelecer o tipo de constrio da atividade, ou seja o tipo de interligao restritiva nas datas de uma atividade para outra(as), conforme explicado no Captulo 5, Item Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas recurso fundamental de APP.
11 J a informao de restrio da relao de interdependncia entre as atividades, entrada na tela abaixo, obtida clicando-se em PROJECT na Barra de Menus depois em TASK INFORMATION... e depois na aba PREDECESSORS, informado ento o valor e o tipo do
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LAG, conforme j explicado em detalhes no Captulo 5, Item Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas recurso fundamental de APP.
12 Derradeiramente entre com os dados de CUSTOS, para isso clique em VIEW (examinar) na Barra de Menus, depois em MORE VIEWS... (mais tipos de exames) e finalmente escolha a view RESOURCE FORM (formulrio de recursos) e clique em Apply (aplicao dos dados entrados) para acionar. Surgir a tela como segue, que lhe permite entrar o valor do custo por hora de utilizao de cada recurso pr estabelecido, sendo que a cada entrada deve-se clicar em OK e depois em NEXT para chamar a tela do prximo recurso a ter os seus custos valorizados.
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Se for do seu costume e interesse usar o mtodo probabilstico de clculo das datas do PERT/CPM, ento faa o seguinte: clique em TOOLS na Barra de Menus, a seguir em CUSTOMIZE (personalizao), depois em FORMS (fichas, formulrios) e finalmente em PERT ENTRY (entrada de dados para o PERT/CPM), como a seguir:
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Nessa telinha ento o leitor pode entrar as duraes: OTIMISTA, ESPERADA e PESSIMISTA para o sistema estabelecer a Durao Mais Provvel, como j explicamos no Captulo 3.
Basicamente isso o que basta para o leitor ir em frente e cadastrar todos os dados anteriormente definidos nas FLD e na Rede PERT do Projeto Construo da Casa Prpria, e no esquea de de tempos em tempos (curtos), mesmo que o leitor possua um No-Break salvar o seu arquivo, sendo que na primeira salva use a opo SALV AR COMO... (SAV E AS...) e defina o nome do arquivo, neste exemplo atual use PROJ_CCP. MPP (crie antes uma pasta/diretrio especfica para os seus trabalhos com o Project 98), caso contrrio o sistema assume o nome como Project1 na pasta default, e assim por diante.
Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas

Com os dados entrados e conferidos, chegada a hora de se extrair do Project98 as informaes que o nosso projeto pede, mas como se trata de exemplo vamos procurar deixar aqui um indicativo para a obteno da maioria dos Relatrios e Telas que o sistema oferece. Porm num caso real, num caso seu, leitor, faa uma avaliao geral primeiro, para eleger os veculos que tragam as melhores informaes para cada futuro usurio do sistema, faa um pequeno manual desta sua aplicao para distribuir aos usurios numa palestra de apresentao do sistema aplicado, ou um memorando, uma folha mesmo, para cada pessoa envolvida, contendo alm da explicao geral do sistema o caminho para extrao das suas informaes individuais processadas, afora o suporte seu e da equipe do projeto. Se possvel mesmo, o melhor dar um treinamento de 1 dia ao menos para o pessoal de nvel gerencial e outro dia para o pessoal de nvel de execuo, que vo trabalhar com o Project98 no para os operrios, fornecedores, etc., porque esses nada tem a ver com o sistema.
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O importante que voc leitor, enquanto Gerente do Projeto, evite que o usurio se dirija ao sistema sem orientao nenhuma, e fique garimpando pelas informaes, bvio que ocorrero 2 coisas, uma que os que gostam mais de operar o computador vo perder tempo til do seu trabalho para isso, e outra que os que no tem muita pacincia iro pouco a pouco deixando o sistema de lado.
RELATRIOS
Primeiramente vamos examinar as alternativas de Relatrios (impressos), clique em V IEWS (examinar) na Barra de Menus, depois em REPORTS (relatrios), e aparece a tela a seguir:
Estes so os grupos principais de relatrios, sendo os 5 primeiros padronizados e o ltimo, CUSTOM (personalizado), a ser definido pelo usurio, conforme segue: Na verdade em nossa opinio, essas alternativas no so muito criativas e completas, muito embora evidente que o leitor deve avaliar cada uma pois sempre haver algo que lhe servir de imediato, ou aps uma pequena adaptao, o que facilitado pelo sistema. Mas na opo CUSTOM (personalizar) o leitor encontra uma ferramenta poderosa para criar relatrios sob-medida para qualquer usurio, de nvel operacional ou gerencial, e para qualquer ocasio, uma reunio de emergncia, por exemplo. A seguir a tela que surge aps se selecionar CUSTOM na tela anterior:
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Nesta janela voc encontra 25 tipos variados de pr-formatos aos quais pode-se clicar num desses REPORTS (relatrios), como base do seu trabalho, e depois clicar em NEW (novo) o que provocar o surgimento da seguinte janela:
Faa
sua opo, entre TASK (atividade), RESOURCE (recursos), MONTHLY CALENDAR (calendrio mensal) ou CROSSTAB (tabelas cruzadas), escolha por exemplo, TASK, e clique em OK para surgir a janela seguinte:
Digamos que se faam as selees abaixo, as quais indicam que queremos um relatrio da Programao de Datas & Prazos (SCHEDULE), com o FILTER (filtro) das Atividades do Caminho Crtico, agrupadas por semana (PERIOD), organizadas pelas datas de incio mais cedo das atividades (EARLY START), e separadas por Responsvel (WBS):
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Ns estamos querendo definir um relatrio classificado com a lista das atividades separadas por semana, e por cdigo de WBS (responsvel) e classificada por data de incio mais cedo, e com o ttulo (NAME) Rel. Ativ. Semanais por Data de Incio +Cede e WBS.
Na aba DETAILS (detalhes) marque SCHEDULE (programao de datas & prazos) para indicar a vinculao do relatrio com a programao. Depois defina o SORT (classificao) dos dados, marcando por exemplo as seguintes opes na prxima tela:
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Tudo feito clique em OK para processar as instrues e surge a opo do novo relatrio criado, conforme se v na janela seguinte:
Acionando-se o boto PREV IEW (prvia) faz surgir a imagem do relatrio, que voc criou, e que poder tambm ser impressa pelo boto PRINT (imprimir).
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TELAS
A seguir vamos examinar as principais alternativas de consulta aos dados via tela do monitor. Na Barra de Menus h opo V IEW (examinar), a qual apresenta o principal leque de telas prontas. Elas so: 1. CALENDAR - maneira rpida de se consultar as datas de incio e fim do projeto, podendo ser usado como bandeira para se fixar em algo e divulgar o trabalho do dia ou da semana 2. GANTT CHART - este formato de Grfico de Gantt exibe os recursos associados a cada atividade 3. PERT CHART - alm deste modo padro de Rede PERT/CPM h em MORE V IEWS (mais exames) a possibilidade de se ver as Atividades calculadas pelo mtodo probabilstico 4. TASK USAGE - (utilizao de recursos) muito til para se ver claramente o trabalho associado a cada Atividade 5. TRACKING GANTT - (acompanhar o cronograma) este muito til por mostrar rapidamente a porcentagem j realizada de cada Atividade alm de claramente salientar o Caminho Crtico em vermelho 6. RESOURCE GRAPH - (grfico de recursos) um pouco confuso mas til para se ver a sobrealocao de recursos 7. RESOURCE SHEET - (folha de recursos) uma viso massiva de Custos e Recursos, bom 8. RESOURCE USAGE - (utilizao de recursos) muito til para a visualizao ampla sobre Recursos e Custos
Alm dessas, h a opo MORE V IEWS (mais exames), as quais, seguem o mesmo padro do que acabamos de expor sobre a personalizao de Relatrios, pode-se assim criar telas sob-medida de utilidade especfica.
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Analisando o Alteraes
PERT,
Gantt
Fazendo
A pea mais importante para se avaliar o grau de equilbrio e eficincia de um planejamento de projeto, o diagrama da Rede PERT/CPM. Redundncia se falar nisso? , mas redundncia fator de segurana, assim nesta etapa do nosso caso, onde implantamos a Rede no Project98, vamos discutir aqui algumas dicas de como usa-lo para fazer (e refazer SEMPRE) a avaliao geral e ampla do nosso Plano no nosso PERT CHART emitido pelo Project98, e logo em seguida as dicas para bem utilizar o GANTT CHART, e em ambos os casos, as dicas de como fazer as alteraes para minimizar riscos de atrasos, e de aumento de custos. Como j passamos quase todos os tpicos informativos nesse sentido, vamos itemizar abaixo os quesitos principais para o leitor no esquecer de aplica-los, no sem antes lembra-lo que, a premissa que quanto mais acelerado e quanto mais retardado estiver um projeto, mais caro ele vai sair, o mais econmico descobrir-se a velocidade certa, e ela vem de uma boa anlise da alocao de Recursos: a) Identificar e estudar/analisar o Caminho Crtico, ou os Caminhos Crticos, ver por que ele est ocorrendo naquelas atividades, pois comum que por causa de uma pequena falha no planejamento, ocorra que uma ou mais atividade tenham uma interligao errada ou mal planejada, e/ou uma durao tambm mal dimensionada, ou que no tenhamos identificado a possibilidade de executarmos certas tarefas em paralelo, etc., e assim haja ocorrido de se criar um Caminho Crtico digamos assim no-real. Confira tudo de qualquer modo, exaustivamente, no desista sem conseguir algum avano em reduzir prazos, algum avano em reduzir duraes, diminuir a quantidade de atividades em Caminho Crtico, e idealmente ter-se apenas um Caminho Crtico, pois um nico bvio que sempre haver, da em diante procure reduzir ou no mnimo manter o prazo total do projeto, o que no caso de mais de um Caminho Crtico fica difcil, como tentar domar vrios cavalos querendo saltar em direes diferentes. b) Outro ponto importante reestudar as interligaes no que respeita ao LAG e a CONSTRAINT, estes 2 recursos do Project98 so armas poderosas para se indicar no PERT um melhor aproveitamento do tempo para orientar os responsveis e executores da Atividade, claro que para isso o Gerente do Projeto e sua equipe tem que saber bem como se executa cada atividade, bem como levar em conta a disponibilidade de recursos (pois toda vez que se paralelizam atividades o consumo de recursos e o custo decorrente podem at dobrar). Mas no
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geral a boa e correta e eficiente aplicao do LAG e da CONSTRAINT traz uma substancial economia de tempo. c) O prximo ponto a analisar pode ser o contrrio do Caminho Crtico, ou sejam, os vrios caminhos com folga, eles devem ser analisados com o mesmo cuidado e critrio, pois as folgas podem ter sido geradas por erro ou engano no planejamento, e bem consolidadas, chegarem a se tornar parte do Caminho Crtico. Afora este caso, as folgas devem nos servir para encontrar meios de realocar recursos. Por fim o mais importante, se as atividades tem realmente folga, podemos verificar junto aos executores se no podemos deixar suas datas de incio ajustadas para outra data mais tarde. d) No se esquea de reexaminar as atividades que sejam ou devam ser marcadas como, MILESTONES, que so os marcos importantes a nos indicar as encruzilhadas do projeto, as quais o plano deve se subordinar como referncia. e) O principal, o fundamental, se reexaminar o plano na caa aos esquecimentos, se no esquecemos de inserir e considerar nenhuma atividade. Por exemplo, certa vez trabalhamos numa empresa multinacional que ia nacionalizar um equipamento da sua matriz, o qual era de tecnologia complexa e de grande porte, fizemos o PERT para a diretoria e gerncias envolvidas, e quase no final foi lembrado de se incluir o treinamento no exterior, da equipe tcnica que iria receber a documentao e o equipamento. A algum se lembrou de que o pessoal deveria ser treinado num aperfeioamento de ingls que era a lngua da documentao e a que seria usada l no treinamento, isso j causou um inevitvel atraso geral, pois no havia como se ganhar tempo, era uma atividade prrequisito para a viagem da equipe, e o pior foi quando aps se chegar a ltima reunio de planejamento, algum se lembrou de incluir as atividades referentes a traduo dos manuais de operao do equipamento que deveriam estar disponveis em portugus quando da entrega da primeira instalao no Brasil, a qual j tinha cliente e j estava contratada e com as datas acertadas em contrato, com multa, etc. Muito bem, inclumos as atividades pertinentes (contratar tradutor, traduzir, conferir, etc.) e conclumos que a estava o Caminho HIPER-Crtico que conduziria quase que ao fracasso. Mas tirando-se o erro do Departamento. Comercial e do Jurdico que induziram a empresa a assinar o contrato sem convocar a equipe de Gerencia de Projetos e avaliar antes um Cronograma bem elaborado, mas foi ainda possvel (com aumento do gasto na contratao da melhor e maior equipe de traduo de So Paulo, mais viagens ao exterior, etc.) que essas atividades quase no dilatassem a data final j prfixada em contrato. f) Enfim aplique tudo que foi ensinado aqui em termos de tcnica de APP, procure ter atividades com a durao calculadas com segurana, na dvida no hesite mesmo, use a tcnica probabilstica, jamais mas nunca mesmo, aceite um chute de datas ou prazos, o prprio nome diz, durao determinstica, ou o informante tem essa certeza, ou ento voc tome 3 tempos com 3 pessoas diferentes, o mtodo probabilstico.
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g) J o GANTT CHART do Project98, principalmente uma forma de setores, e principalmente cada Responsvel por Atividades, individualmente, ter uma ferramenta de anlise e controle da sua parte do plano. Este o principal alvo do Gantt. Ento a maneira de bem usa-lo segue praticamente os mesmos conceitos, preceitos e dicas, j expostos para o bom uso do PERT. h) No podemos esquecer porm que o Project98, por sua versatilidade operacional e computacional, nos permite tirar vrias ilaes das diversas relaes entre o cruzamento de dados e informaes, usando-se o recurso MORE V IEWS (mais exames) no item V IEWS (examinar) da Barra de Menus. i) Por exemplo, o Grfico de Gantt que voc obtm no Project98 indo em V IEWS depois em MORE V IEWS e finalmente escolhendo o LEV ELING GANTT (grfico de nivelamento de recursos). O Gantt que analisa para voc a conseqncia nas datas e prazos referentemente ao atual nivelamento dos recursos, cuja descrio de que a parte esquerda como uma relao das informaes sobre as atividades e suas interelaes, e a direita exibe informaes do projeto em forma de tabela. O lado direito mostra o antes e o depois do Nivelamento de Recursos, mostra cada tarefa graficamente, a maioria quase sempre como uma barra. A posio da barra na linha do tempo o seu incio e fim. Tambm indicada a relao de uma atividade para outra, inclusive quanto a sobre posio ou paralelismo. A melhor utilizao do Gantt de Nivelamento no sentido de se visualizar a diferena de tempo entre as atividades, sejam atrasos, ou LAGs, ou Folgas, de uma forma grfica, bem visual, mais que o PERT, ao mesmo tempo que do lado esquerdo voc tem os dados detalhados da atividade em questo. til tambm para se revisar as mudanas feitas s Atividades durante o processo de Nivelamento. Permite se observar os efeitos do Nivelamento de Recursos na data de trmino da Atividade A coluna LEV ELING DELAY (retardamento do nivelamento de recursos) contm o valor do tempo que uma designao de recurso provoca na programao da Data de Incio como conseqncia do nivelamento de recursos. O retardamento do nivelamento da designao de recursos, expresso em unidades de durao normal, enquanto que o retardamento do nivelamento expresso em unidades de duraes decorridas efetivamente. j) Dito assim no papel parece difcil de analisar, mas todas as alternativas de Telas tanto do Grfico de Gantt (principalmente destes) como da Rede PERT, obtidos atravs do MORE V IEWS em V IEWS (examinar) na Barra de Menus so complexos mas muito sofisticados na sua capacidade de anlise crtica do planejamento e portanto valiosas ao Gerenciamento do Projeto.
OBS.: No deixe de ler o termo ATUALIZAO no Glossrio.
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Gerenciando o Projeto at a Data Final

Uma das recomendaes que lhes dissemos antes, foi a de ter um Dirio de Bordo de cada dia desde que o planejamento do projeto comeou, e outra dica mais importante ainda a de que todas as informaes recebidas que resultaram no planejamento, o por que de cada atividade, o por que de cada durao, o por que da designao de cada responsvel, etc., devem formar uma Memria de Projeto bem organizada, de preferncia transcrita em hiper-texto para facilitar a sua localizao. Outra dica importante que o Gerente de Projetos no deve se deixar levar cega e inexoravelmente pela tarefa de atualizar as datas do andamento do projeto, sob pena de se transformar num mero cobrador ao qual os usurios e envolvidos no vo dar o devido valor, o GP deve procurar em primeirssimo lugar logo aps a concluso do planejamento, enquanto sua equipe digita os dados no Project98, deve prioritariamente estabelecer uma rotina de atualizao, quais os relatrios que cada responsvel vai receber, sobre os quais ele deve anotar em caneta vermelha, as novas datas, fazer riscos e anotaes, e devolver para o GP semanalmente, com uma Ficha de Atualizao, a qual dever ir junto com o Relatrio Semanal de cada responsvel. Desta forma o GP automatiza a tarefa de coleta de informaes de atualizao, e s vai procurar os responsveis pelas atividades do projeto em funo das excesses, ou seja, das informaes que o sistema atualizado processar dando conta de atrasos, problemas, etc. Sugiro que o GP normatize e operacionalize Reunies Semanais de Avaliao com cada Responsvel, para discutir com cada um deles separadamente os desvios de seu grupo de Atividades, claro que nas reas onde no houver atrasos e outros problemas as reunies no precisam se realizar e o GP telefona ao Responsvel para cancel-la. Creio que o leitor percebeu a importncia crucial de que a Rotina de Atualizao, e as Reunies Semanais de Avaliao, existam, adaptadas a cada projeto, a cada perfil de usurios e responsveis, a cada empresa, a cada tamanho de projeto, por isso no damos aqui maiores exemplos, mas desejamos que todos percebam que seu tempo til deve ser dedicado a GERENCIAR o Projeto e no a perder seu tempo apenas cobrando datas sem entrar no mrito da conseqncia do impacto destas novas datas no PERT do Projeto. No se esquea que pelo menos quinzenalmente, com base na nova Rede PERT e todas as anlise crticas do GP, seja feita uma Reunio Quinzenal de Reviso com os Responsveis por que de 15 em 15 dias normalmente (salvo alguma diferna particular no caso do SEU projeto) h que se olhar, analisar e revisar em conjunto a Rede PERT de uma perspectiva macro, bem global, com todos os envolvidos observando as atividades de todos. De preferncia, no caso de empresa, com a presena de diretores, de gerente financeiro, etc.
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Outra dica importante, que aprendemos na prtica, que na fase de planejamento deve haver a busca de um nvel timo mdio de detalhamento das Atividades, assim tanto no se deve criar muitas atividades de durao maior que 30 dias como no se deve criar muitas Atividades de menos que 10 dias de Durao, por exemplo, afinal cada caso um caso. Mas, quando da fase de atualizao, de realizao, neste intervalos semanais ou pelo menos quinzenais, normal e prudente, que se use o recurso de abrir as atividades daquele perodo, pelo menos as do Caminho Crtico, ou no mnimo aquelas de execuo mais complexas. O que isso? Se temos definida uma Atividade, definida como Montagem do Telhado por exemplo, consumindo 30 dias na nossa Rede PERT, na quinzena anterior a sua execuo podemos buscar informaes mais detalhadas e quebr-la em mais detalhes, neste caso podemos quebrar a sua execuo em 6 atividades de 5 dias de Durao cada, hipoteticamente, ficou claro. Esse procedimento til, permite um controle muito melhor, com mais segurana para todos, e com certeza trar mais coincidncia entre os prazos previstos e realizados. Concluso: genericamente falando, semanalmente avalie as atividades que se enquadram na tipologia acima, e procure os Responsveis para com eles quebrar essas Atividades em Subatividades, ou estas Subatividades em Sub-subatividades. Se por ventura o leitor estiver pensando, mas essa autora est dizendo para ns criarmos atividades de to curta durao que vai ser difcil atualiz-las!! No meu amigo, isso no importa, o valioso neste mtodo que h um replanejamento antecipado num nvel micro, de modo a que ANTES da execuo as coisas fiquem mais claras, o que que tem que ser feito quase que dia-a-dia se for o caso, e a possibilidade de se visualizar um detalhe que pode pegar, que pode comprometer. DEPOIS no importa mais pois provavelmente tudo deve ocorrer no prazo e a s atualizar a Atividade como ela era antes da quebra. Se o leitor quiser, poder manter um cpia da Rede PERT onde ele incorpore essas quebras, ser como se fosse esta um Zoom In e a primeira mais macro um Zoom Out. Apenas dar mais trabalho manter as 2 Redes no Project98 mas de fato interessante como registro e para memria e aproveitamento em futuros projetos parecidos ou iguais.
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Congratulations !
Agora voc j est diplomado em MS - PROJECT , mas a prtica que conduzir perfeio. Explore a Rede PERT/CPM que voc montou, esgote os recursos principais que o sistema lhe oferece e depois experimente um caso real, da sua prpria vivncia, aplicando todos os aspectos da Administrao Por Projetos, auxiliada por computador, atravs a travs deste excelente software da Microsoft , o PROJECT nas suas diversas verses.
Consulte a pgina oficial do Project na Internet pelo endereo: http://www.microsoft.com/office/project
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10. Glossrio
ste Glossrio no objetiva a consulta para se obter a traduo pura e simples de palavras em ingls, mesmo que elas existam no corpo do MS-Project98, para isso sugerimos a consulta a um dicionrio ingls-portugus. O servio deste Glossrio o de tentar ajudar ao leitor na compreenso dos termos tcnicos do sistema MS-Project98 e dos termos tcnicos de APP e PERT/CPM em ingls, necessrios a nosso ver a boa utilizao do sistema. Muitos termos no esto explanados aqui por j estarem explicados amplamente no prprio corpo do texto do livro quando do aparecimento da explicao do uso do termo. Obs.: Qualquer termo no constante aqui, pedimos a gentileza de nos comunicar a ausncia do mesmo, para que lhe forneamos a explicao e anotemos para a prxima verso do livro, obrigada.
ARQUIVO = uma coleo de registros, um local onde so guardadas dados e informaes sobre algum assunto correlato. V ide CAMPO e vide REGISTRO. No Project98 o usurio gera um arquivo com o seu trabalho de projeto, o nome dado pelo usurio, sempre seguido da terminao .MPP. ASSIGNMENT = atribuio, indicao, alocao, de recursos, significa que para cada atividade se pode indicar quais profissionais e equipamentos ou outras variveis, que serviro para executar aquela atividade. Pode-se designar o Recurso (p.ex.: engenheiro civil), a Unidade (p.ex.: h/h = homem/hora trabalhada) e a Quantidade da Unidade naquele Recurso. ASSIGNMENTS = (relatrio das alocaes) mostra informaes sobre a alocao dos recursos, incluindo programao de datas para as atividades usarem os recursos, considerando todo o projeto, quais atividades usaro certo recurso, exibio por perodos semanais e, mostrar quais recursos esto super-alocados ou sobre-alocados. ATIVIDADES SUMARIZADORAS = uma atividade que composta de subatividades e que tambm sumariza estas atividades. Ou seja, a atividade sumarizadora uma atividade que engloba todas as suas subatividades e, se algum quiser ver a quebra na estrutura dela, s olhar as suas atividades para enxergar como ela composta. O leitor pode usar o recurso do OUTLINE do MS-PROJECT 98 para criar Atividades Sumarizadoras; o sistema automaticamente agrega o sumrio das informaes da atividade (durao, custo, etc.), usando (somando) os dados de cada subatividade. V ide tambm OUTLINE.
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ATIVIDADE RECORRENTE = V ide RECURRING TASK. ATUALIZAO = (este termo em portugus se refere aos seguintes termos do Project98 em ingls: TRACKING, UPDATE, V ARIANCE, STATUS DATE e CURRENT DATE os quais no necessariamente esto neste glossrio, da esta explicao refere e se relaciona com todos eles genericamente), atualizar determinar como o projeto est progredindo, se positivamente dentro do previsto ou querendo se desviar da trilha (track em ingls). Quando v. cria um plano inicial (baseline plan), e ento o atualiza (tracking), v. pode comparar o plano inicial com o progresso atual para identificar varincias. V arincias alertam v. para as reas do projeto que no esto se comportando como o planejado. A seguir citamos algumas varincias que v. poder encontrar quando comparar o seu plano inicial com o atualizado: 1. Atividades no esto iniciando ou terminando no prazo previsto, 2. Atividades no esto progredindo na taxa de tempo esperado, 3. Atividades esto requerendo e gastando mais ou menos trabalho (vide WORK) do que o programado, 4. Atividades esto com custos acima ou abaixo do orado. Usando o plano inicial, v. pode tambm identificar varincias comparando custos inicialmente previstos com os custos replanejados pelo processo de atualizao. V oc pode usar estes dados para fazer projees de custos futuros de forma a prever e evitar grandes quebras de oramento antes que se tornem crticos. V arincias na sua programao podem ser boas ou ms, dependendo do tipo e da severidade da varincia. Uma atividade com folga, iniciando ou terminando alm do previsto, por ex., de um lado uma boa notcia, mas pode indicar que os seus recursos no esto alocados eficientemente. Quando v. encontra varincias na sua programao de datas & prazos, v. deve ajust-la de vrios modos para acomodar diferenas entre as suas estimativas originais e o avano fsico real. Por exemplo, voc pode: 1. Acertar as interelaes das atividades, 2. Atribuir horas adicionais de uso de recursos, 3. Realocar e/ou reatribuir recursos, 3. Incrementar a disponibilidade de recursos, 4. Cancelar atividades ou combinar pela soma algumas atividades, minimizando os seus custos e prazos, 5. Reajustar o seu oramento, 6. Aumentar a durao das atividades, 7. Ampliar a data final do projeto. V ide tambm TRACKING, UPDATE, V ARIANCE, STATUS DATE e CURRENT DATE. BAR ROLLUP = (giro de barras para cima), excelente viso no modo GANTT CHART, mostrando as atividades sumarizadas com as suas respectivas subatividades; deve-se primeiro clicar em TOOLS na Barra de Menus, depois em MACRO, e a em ROLLUP FORMATTING e por fim clique em RUN. Isso prepara e antecede se escolher a tela BAR ROLLUP no MORE V IEWS que fica em V IEW na Barra de Menus. Outra vantagem que reduz o tamanho visual do GANTT CHART facilitando a sua viso. BASELINE PLAN = (Plano Bsico), o plano original do seu projeto, o qual o leitor usa para controlar o andamento da situao durante o projeto. O Baseline Plan inclue as datas de incio e fim do projeto (originais) e informaes sobre custos e recursos. V ide tambm INTERIM PLAN. CAMPO = campo um conjunto de posies no qual representamos um dado ou informao. Por exemplo, uma folha de um talo de cheques contm diversos campos, como V alor, Extenso, Favorecido, Data, Assinatura. No Project98 temos Fichas e Caixas-de-Dilogo que contm campos que devemos preencher. Um campo pode ser
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alfabtico, numrico, alfanumrico, ou ser de escolha entre alternativas j inscritas serem decididas pelo click do mouse. CALENDAR = programao cronolgica das atividades ao longo do tempo, no formato de calendrio. Usado para se ver as atividades de uma certa semana ou faixa de semanas. O sistema admite se personalizar o tipo de Calendrio a ser usado no Projeto: clique no menu TOOLS, depois no comando OPTIONS e a seguir na aba CALENDAR da Caixa de Dilogo. V ide tambm Change-Working-Time. CHANGE WORKING TIME = (mudar o horrio/calendrio de trabalho), clicando-se em TOOLS na Barra de Menus, depois em CHANGE WORKING TIME abre-se uma caixade-dilogo onde aparece o calendrio atual no box FOR:, ou aparece STANDARD (padro. Se voc quiser criar um calendrio para o seu projeto faa o seguinte (mantendo-se na mesma caixa-de-dilogo): 1) Clique no boto NEW a direita, 2) Em NAME: digite um nome, por ex., Calendrio Proj. XYZ abaixo marque em Make a Copy of e escolha o calendrio tipo Standard para servir de base ao seu (pode ser um anterior seu tambm), pois ele tem horrio por dias teis, saltando sbados e domingos, enquanto que o tipo 24 hours na base de dias corridos direto sem desconsiderar os sbados e domingos, por fim voc clica no boto OK para retornar a 1 caixa-de-dilogo, 3) Ento estar pronto para se marcar os feriados, sejam municipais, estaduais ou federais, e os religiosos oficiais, e tambm os dias nos quais a sua empresa no trabalhar, podendo-se tambm marcar horrios especiais para certos dias, como a Quarta-Feira de Cinzas quando o dia comea s 12h e termina s 18h por ex., 4) Agora v Barra de Menus, clique em PROJECT, depois em PROJECT INFORMATION... e a, em CALENDAR, escolha o calendrio que voc criou, para efetivamente fixa-lo no uso pelo Project98. V ide tambm Calendar. CLIPPIT ASSISTANT = o assistente para qualquer dvida, na forma de uma janelinha sempre aperta depois de se teclar F1, onde se digitam palavras ou frases (em ingls) sobre as nossas dvidas. V ide tambm o menu HELP na barra de menus, onde ele tambm se encontra. V ide CUE-CARDS. COPY = copiar (um objeto, onde objeto pode ser um pedao da tela, um texto ou parte dele, uma figura/imagem/foto); vide tambm CUT. COSTS = (relatrio de custos) mostra tudo sobre os custos do projeto, como: oramento para todas as atividades ao longo do tempo, recursos estourados, dados dos valores ganhos para todas as atividades e custos por atividades mostradas por semana. Os custos que o sistema controla so os custos de salrios ou preo/taxa para cada recurso. CPM = (critical path method), mtodo do caminho crtico, um tipo de rede de precedncias onde se usa uma nica data para cada atividade, o chamado mtodo Determinstico, e calcula o caminho crtico. V ide tambm PERT e PERT/CPM. CUE-CARDS = cartes de sugestes (dicas operacionais), existente nas verses do Project at a 95, uma pequena janela que contm todo um sistema de suporte on-line com o que o usurio estiver fazendo naquele momento; assim a qualquer momento, querendo um suporte contnuo, e no apenas buscar uma explicao no Help (o qual tipo manual de instrues), ento clique no boto que fica esquerda do boto do Help/?, na Barra de Ferramentas, ou na Barra de Menus, opte por HELP e depois o comando CUECARDS. Substitudo na V erso 98 pelo CLIPPIT ASSISTANT, o assistente para
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qualquer dvida, na forma de uma janelinha sempre aperta depois de se teclar F1, onde se digita palavras ou frases sobre as nossas dvidas. V ide tambm CLIPPIT ASSISTANT e HELP. CURRENT ACTIVITIES = (atividades em andamento na data do relatrio) relatrio que fornece vrias informaes sobre as atividades, tais como, as no-iniciadas, as iniciadas, as encerradas, tanto de toda a programao, como entre as datas escolhidas pelo usurio. CURRENT DATE = (data corrente, data atual), no a data de hoje, a data do sistema, mas a data que indicarmos como sendo a data-base para o Project98 efetuar os seus clculos. V ide STATUS DATE, TRACKING, e vide tambm ATUALIZAO. CUSTOM = (relatrios personalizados) use a Caixa de Dilogo Custom Reports dentro da seleo de Reports no menu V iew. CUT = recortar (tirando o recortado da tela sem alterar no arquivo desde que a tela no seja salva, ou vice-versa); para o usurio transferir um trecho da viso, da tela, do PROJECT num dado momento, para um software como WORD, ou EXCEL, etc., deve-se usar o conceito de selecionar ou marcar o trecho retangular desejado, clicando no ponto superior esquerdo desejado e, mantendo o boto esquerdo do mouse apertado, arrastar o vdeo-reverso at o ponto direito inferior que marca o fim do trecho. Depois clica-se em EDIT, seguido de CUT ou COPY, e depois j se pode ir para o outro aplicativo atravs das teclas ALT+TAB, e neste aplicativo, deixar o cursor no local desejado para colar a cpia, depois clicar em EDITAR (EDIT) e a seguir clicar em COLAR (PASTE). Um objeto transferido pode ser manipulado no seu formado; 1 deve-se dar um clique no meio da figura/objeto, a o tamanho pode ser alterado arrastando-se o Gerenciador de ngulos (um dos 4 vrtices do quadrado ou retngulo), j para alargar ou esticar para cima ou para baixo, uso um dos Gerenciadores Intermedirios (pequeno tringulo preto no meio do permetro da figura acima ou abaixo). DADO = algo que informado ao sistema atendendo uma solicitao inicial, bruta, sem nenhum tratamento, portanto algo que ser processado pelo sistema. Por exemplo Nome do Projeto, Durao da Atividade. Porm no esquea, o sistema tambm pode processar dados e devolver dados. V ide tambm INFORMAO. DATE RANGE = (intervalo de datas), um filtro que permite se pegar e exibir todas as atividades ou recursos entre 2 datas informadas. DEFAULT = (padro interno), a palavra default, que no Brasil pronuncia-se DEFU, um antigussimo termo dos profissionais de computao para indicar algo que ser assumido automaticamente por um programa ou sistema de computador, na ausncia de qualquer outra instruo em contrrio. Ento podemos ter uma cor default, um cabealho default, um formato default, uma data default, e entre outras situaes sempre que houver alternativas para que o usurio decida, uma sempre ser default; mas deve-se ter cautela em alterar os parmetros default, porquanto eles foram estudados pelo analista de sistemas como o mais geral e adaptvel a vrias situaes. EDIT/CLEAR = para limpar o contedo de clulas de atividades. EDP = (estrutura da diviso do projeto), vide WBS. A EDP tradicionalmente considerada sinnima de EDT e WBS, mas a EDP tambm pode ser montada independentemente das outras 2, para facilitar a codificao de em que partes se divide o
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projeto (por exemplo, num caso de obras civis, poderia ser (hipoteticamente) em: 01Levantamento Topogrfico, 02-Levantamento Planialtimtrico, 03-Terraplanagem, 04Fundaes, 05-Estrutura, 06-Cobertura, 07-Paredes, 08-Tubulaes, 08-Eletricidade, 09Hidrulica, 10-Acabamento, 11-Paisagismo. EDT = (estrutura da diviso do trabalho). A EDT do mesmo modo que a EDP, tambm poderia ser mais til na codificao das Atividades e Subatividades se tivesse uma estrutura prpria, a qual, por exemplo, seguindo a idia acima, de um caso de obra civil, poderia ser: 01-Planejamento, 02-Projeto, 03-Calculo Estrutural, 04-Alvenaria, 05Acabamento, 06-Eltrica, 07-Hidrulica, 08-Administrao. V ide tambm WBS. EFFORT DRIVEN = (esforo no avano), adicionando-se ou diminuindo-se recursos atribudos a uma atividade, com o Effort Driven escolhido (TASK INFORMATION...), o sistema automaticamente pode alterar a durao total da atividade, mas no altera a quantidade de trabalho (WORK). um mtodo de programar recursos e datas do Project98, que baseia a durao da atividade na quantia do trabalho (WORK) que a atividade requer, e a quantidade de unidades de recursos; este mtodo do effort driven o default no mtodo de programao de recursos do MS-Project98. FIELD = vide CAMPO. FILE = vide ARQUIV O. FILTERED FOR: ALL TASKS = (comandos do Menu PROJECT da Barra de Menus); permitem escolher padres de seleo de atividades no projeto, para viso na tela ou impresso de relatrios. FILL DOWN = copia o contedo de campos da 1 linha selecionada, para/nas colunas selecionadas abaixo dela(s). FIND = para pesquisar e encontrar uma atividade ou recurso especfico, na Barra de Menus, clique EDIT e depois FIND, ou tecle CTRL + F. FLOAT = folga; indica a diferena de tempo, existente entre as Datas (Incio e Fim) de uma Atividade, calculada a partir da Data de Incio do Projeto, e, o mesmo clculo feito de trs para diante, a partir da Data de Trmino do Projeto. (as atividades que nos 2 clculos reportam datas iguais, e que, portanto tem Folga Zero, formam o(s) Caminho(s) Crtico(s) o(s) qual(is) deve(m) ser controlado(s) firmemente. Existem, a Folga Total, a Folga Livre, a Folga Dependente e a Folga Independente. GANTTCHARTWIZARD = mgico do Grfico de Gantt; clicando no boto existente na Barra de Ferramentas, ou clique em FORMAT e depois opte pelo Wizard; ele serve para o usurio alterar/personalizar mais facilmente o Grfico de Gantt. GOTO = seleciona e/ou direciona a atividade ou o recurso, por seus cdigos (ID) especificados, ou rola a data que o leitor especificar (clique em EDIT na Barra de Menus e depois em Go To... ou CTRL + G). HIDE = esconder, ocultar (janelas). Este um comando do Menu WINDOWS na Barra de Menus do PROJECT, o qual permite que se oculte a janela que estiver em trabalho naquele momento, o comando pode ser desfeito pelo comando UNHIDE no mesmo Menu WINDOWS ou no Menu FILE se estiver no-visvel. INFORMAO = um dado j processado, resultado de um processamento externo ao sistema ou interno, no qual podem-se unir vrios dados. Por exemplo o campo
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V ARINCIA uma informao, pois ele resultado de uma subtrao de datas e sua passagem por uma frmula estatstica. V ide tambm DADO. INTERIM PLAN = um conjunto de datas de incio e fim de atividades e, s vezes informaes de custos e recursos, que o leitor salva em certos estgios do seu projeto. O leitor pode comparar um Plano Interino (INTERIM PLAN) com o Plano Bsico (BASELINE PLAN) para monitorar o progresso do projeto. O leitor pode salvar o plano interino at 5 vezes. LAG TIME = um tempo de demora/espera entre atividades que tem uma dependncia. Por exemplo, se o leitor precisa de uma espera de 2 dias entre o trmino de uma atividade e o incio de outra, o leitor pode estabelecer um relacionamento de Fim-para-Incio (FS) e especificar um LAG, um tempo-de-espera de 2 dias. O leitor deve entrar o LAG como um valor POSITIV O. LAYOUT = (arranjo ou diagramao de desenho), na Barra de Menus clique em FORMAT e depois, no pop-down, clique na 9 linha onde h a opo LAYOUT, ela vai lhe abrir uma caixa-de-dilogo pequena, contendo algumas teis maneiras de alterar ou PERT CHART ou o GANTT CHART ou o CALENDAR ou o TRACKING GANTT. No caso do PERT no deixe de optar pelo LINK da direita, aquele com as linhas de interligao com ngulos retos, pois menos confuso que o de linhas diretas de uma atividade para a outra29 , bem como marcar as 3 opes abaixo e depois clicar no boto OK para finalizar. No GANTT no recomendamos mudar nada. LAYOUT NOW... (arranjo via sistema), nesta opo o Project98 far um layout por conta dele, assim s a use se voc tiver bagunado a sua rede de precedncias, tornando-a de difcil utilizao, ou use-a experimentalmente, garantindo antes um arquivo anterior de segurana, para o caso de voc no aceitar ou no gostar do layout da rede de precedncias gerada pelo sistema Project98. LEAD TIME = uma sobreposio de tempo entre duas atividades que tem uma dependncia. Por exemplo, se uma atividade pode comear quando sua predecessora estiver com 50% de concluso, o leitor pode especificar um relacionamento de Fim-paraIncio (FS) com um LEAD, um tempo-de-sobreposio de 50% para a atividade sucessora. O leitor deve entrar o LEAD como um valor NEGATIV O. LINK / UNLINK = ligar, desligar / conectar, desconectar, atividades e suas interelaes. LINKS BETWEEN PROJECTS = (interligao entre projetos), cria uma dependncia entre atividades de projetos diferentes. Na Barra de Menus clique em TOOLS e depois em LINKS BETWEEN PROJECTS. Em WINDOW (janela) na Barra de Menus clique em NEW WINDOW (nova janela), aperte a tecla CTRL (control) e a escolha o outro projeto para abri-lo clicando em OK. Clique em V IEW (viso) na Barra de Menus depois clique em GANTT CHART (grfico de Gantt), nele aponte a flecha do mouse para a atividade
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NA = aqu indicamos ao leitor uma deficincia do Project em relao a outros softwares do mesmo gnero, que h em outros softwares, linhas default de interligao entre as atividades, que seguem um padro de linhas retas, quebradas em ngulos retos, mas que seguem cada uma independente da outra, mesmo quando vrias se destinam a uma mesma atividades (tipo a E depende de A, B, C e D), assim cada linha totalmente visvel da onde vem e para onde vai. Sendo que no Project, num exemplo como esse, todas as linhas se juntam em direo a E, ficando como se fosse uma nica linha, diminuindo a visualizao geral.
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predecessora desejada e arraste-a para cima da atividade sucessora escolhida, no outro projeto. As duas ento ficaro ligadas no modo FS. MILESTONE = marco-importante (atividade que tem que ser cumprida numa certa data), uma data de compromisso contratual, por exemplo; usado para identificar um evento que deve ser controlado independentemente de sua atividade. Qualquer atividade com durao zero considerada um milestone pelo MS-PROJECT98. MORE VIEWS = (mais exames), opo dentro do menu V IEWS (examinar) que indica uma ampla lista de tipos de layouts prontos para voc examinar os dados do projeto. V ide tambm V IEWS. OPEN YOUR LAST FILE = no WELCOME, clicar direto no projeto que o leitor esteja trabalhando, o ltimo gravado, para continuar a us-lo de imediato. OPTIONS = (opes), alternativa no menu TOOLS para o usurio definir personalizadamente as suas caractersticas operacionais junto ao Project98. V ide tambm ORGANIZER. ORGANIZER = (organizador), uma caixa-de-dilogo com inmeras alternativas de personalizar a sua aplicao do Project98, as opes so: FORMS (fichas), V IEWS (telas), REPORTS (relatrios), MODULES, MAPS (quadros), FILTERS, TABLES (tabelas), CALENDAR (calendrio), TOOLBARS (barras de ferramentas). Junto com OPTIONS, ambas opes do menu TOOLS da Barra de Menus, estas so ferramentas indispensveis para deixar o Project98 adaptado ao uso particular do seu usurio. OUTLINE (sumrio) = vide tambm Sumarizar e Atividade Sumarizadora. Por exemplo: Atividade Sumarizadora : Curso de Informtica - 11 dias Subatividade - 1 : Introduo - 4 dias Subatividade - 2 : Bsico - 3 dias Subatividade - 3 : Prtica - 4 dias OVERVIEW = relatrio para uma viso geral do projeto, incluindo Sumrio das Atividades, Atividades Crticas, Marcos (milestones) do Projeto, Informaes sobre Custos, Programao (schedule) das Datas, etc. PASTE = colar (um objeto que tenha sido cortado ou copiado); vide tambm CUT e COPY. PERT = (project evaluation and review technique), Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos, mtodo probabilstico de montar uma rede de precedncias de eventos e atividades. Baseia-se em 3 datas: a otimista, a pessimista e a mais provvel, uma frmula matemtica estabelece a mais provvel. V ide tambm CPM e PERT/CPM. PERT/CPM = o mesmo que PERT mas conjugando o clculo determinstico opcionalmente e o estabelecimento do caminho-crtico na rede de precedncias. V ide tambm PERT e CPM. PERT ANALYSIS = (anlise simulatria pelo PERT), processo de avaliao de provveis efeitos de alternativas e simulaes de planejamento, baseado em 3 cenrios: o ideal (otimista), o desejado (mais provvel), e o pior (pessimista). O efeito em relao a avaliao, pode ser sobre a(s) durao(s) da(s) atividade(s), sua(s) data(s) de incio, ou na(s) data(s) de trmino. Para se entrar com as opes de data otimista ou pessimista,
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usa-se a PA_PERT ENTRY SHEET (acesse os menus V IEW e MORE V IEWS) e espera-se o sistema calcular a data mais provvel. Esse recurso muito importante ser usado em situaes e circunstncias de incerteza e volatilidade de perspectivas futuras. QUICK PREVIEW = no WELCOME das verses at 95, opo para o conhecimento prvio e rpido de como funciona o sistema e seus recursos. V ide tambm WELCOME. RECORD = vide REGISTRO. RECURRING TASK = (Atividade Recorrente), uma atividade que ocorre repetidamente durante o curso de um projeto. O leitor pode definir uma Reunio Semanal de Avaliao do Projeto, como sendo uma Atividade Recorrente do Projeto. REDE DE PRECEDNCIAS = outra denominao, mais longa, para a Rede PERT/CPM, ela se chama assim, pois uma atividade sempre precede a outra, e nela costuma-se dizer que uma atividade depende da outra, assim sendo nela no se usa tanto o termo predecessora ou sucessora, mas indicamos, por ex., que a atividade 3 depende da 2, a atividade 2 depende da 1, a qual no depende de nenhuma. REGISTRO = um registro um grupo de dados correlatos necessrios execuo de um trabalho. V ide CAMPO. No exemplo que demos em campo, citamos a folha de um talo de cheque onde se encontram vrios campos correlatos voltados num sentido. No Project98 uma caixa-de-dilogo TASK INFORMATION um registro por exemplo. REPORTS = (relatrios) comando do Menu V IEW que permite a seleo do tipo de relatrio desejado, para ver na tela ou imprimir. A Caixa de Dilogo correspondente contm botes que clicando duplamente sobre eles, acionam as categorias de relatrios pr-definidos no sistema. H tambm o boto CUSTOM (custom=parametrizado pelo usurio) o qual permite Modificar, Copias ou Criar, um novo Relatrio. RESOURCE = (recurso), importante que no apenas se controle as datas do projeto; para que o controle permita a real administrao do projeto necessrio se gerenciar os recursos humanos e materiais envolvidos (bem como seu conseqente controle de custos); o sistema permite que para cada atividade se designe tudo que ser usado para executla, como quantidade de horas ou dias de quais profissionais, de equipamentos e materiais diversos, etc. SORT = (classificar), ordenar, as atividades por ordem de cada campo (data, nome, etc.) para facilitar a viso e a leitura da tela ou relatrio. SPELLING = (ortografia), recurso do sistema no sentido de conferir e corrigir eventuais erros ortogrficos na lngua inglesa. SHARE RESOURCES = (intercmbio de recursos), modo de gerenciar a utilizao mtua de mesmos recursos, com vantagens tambm no controle de custos. SPLIT = dividir, separar (duas janelas que o leitor quiser colocar lado a lado na sua rea de trabalho); este comando do Menu WINDOWS na Barra de Menus do PROJECT, se desfaz pelo comando UnHide no mesmo Menu WINDOWS. STATUS DATE = (data da situao), na Barra de Menus clique em PROJECT e depois em PROJECT INFORMATION para indicar esta data. V ide tambm ATUALIZAO. SUBATIVIDADE = uma Atividade que faz parte, est incorporada, a uma Atividade Sumarizadora; o leitor pode criar/designar subatividades usando o recurso do OUTLINE.
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SUMARIZAR = uma estrutura hierrquica para o projeto, que mostra como algumas atividades se ajustam dentro de atividades agrupadoras maiores; no MS-PROJECT98 as Subatividades so agregadas em Atividades Sumarizadoras ou OUTLINE. TABLE = (tabela), clicando-se em V IEW na Barra de Menus, encontra-se na 10 linha do pop-down a opo TABLE:, seguida de alguma palavra, sendo ENTRY o padro geral, se voc clicar nela ter outro pop-down que listar as seguintes opes: COST (custos), ENTRY (entrada de dados), HYPERLINK (endereos eletrnicos de ligao na INTERNET), SCHEDULE (programao de datas & prazos), SUMMARY (sumrio), TRACKING (acompanhamento & atualizao), USAGE (utilizao de recursos), V ARIANCE (varincia entre fatores), WORK (execuo de trabalho nos recursos humanos), e para quem quer variar h a opo MORE TABLES...(Mais Tabelas...). Essas tabelas permitem se ver o GANTT CHART, o TASK USAGE (uso de recursos na atividade) e o TRACKING GANTT (grfico de Gantt com dados da atualizao do projeto), de modo variado e dinmico, opo extremamente til. TASK(S) = atividade(s), tarefa(s). TASK FORM = uma ficha (que por si significa uma viso que oferece informaes detalhadas sobre uma atividade ou recurso), usada para entrar e editar dados bsicos e detalhados sobre atividades especficas. TASK INFORMATION = (ficha de informao sobre as atividades), aparece esta opo clicando-se com o boto direito do mouse na tela do Gantt ou PERT Chart, e outras telas, os termos em ingls menos auto-explicativos so: PERCENT COMPLETE - onde se entra com o valor percentual j executado da atividade em questo, PRIORITY - escolher numa lista o tipo de grau de prioridade que a qualquer momento se quer determinar para o sistema considerar num caso de deciso entre esta e outras atividades quanto aos recursos disponveis, DATE - onde se entra(m) a(s) data(s) planejada(s) e que so para serem usadas pelo sistema nos clculos ou as datas reais do incio/trmino da execuo da atividade, ROLL UP GANTTBAR TO SUMMARY - indicao de que se quer que aquela atividade aparea sumarizada (dentro da atividade sumarizadora) quando do Gantt Chart ser exibido. TASK RANGE = (intervalo entre atividades), um filtro que permite se separar e mostrar todas as atividades entre 2 nmeros de atividade informados. TASK SHEET = uma lista de atividade e informaes relacionadas, para entrar e programar datas de uma lista de atividades. TIMESCALE = (escala de tempo), clicando-se em FORMAT na Barra de Menus, depois em TIMESCALE..., temos uma caixa-de-dilogo que permite se estabelecer diversas alteraes no padro para apresentao dos dados envolvendo tempo, como por exemplo, o cabealho superior do Grfico de Gantt. Sugerimos que no faa alteraes salvo com absoluta certeza dos resultados. V ide tambm CALENDAR. TOOLS BAR = (barra de ferramenta), para se personalizar e alterar a barra de ferramentas do Project, clique em V IEW na Barra de Menus depois clique em TOOL BARS, a escolha qual barra voc quer acrescentar na sua janela (rea de trabalho), para alterar a barra de ferramenta, clique em TOOLS depois em TOOLS BAR, e depois em CUSTOMIZE.
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TRACKING = (controlando, atualizando), aps v. criar uma programao de datas & prazos, e estabelecer o seu plano inicial (baseline plan), v. pode atualiz-lo to freqentemente quanto for mais adequado para monitorar eficientemente o seu projeto. Para atualizar a sua programao de datas & prazos, e tambm de recursos & custos, v. deve avaliar a situao (STATUS) de cada atividade e atualizar a informao apropriada na sua programao (para entrar estas informaes use a opo TRACKING no Menu TOOLS na Barra de Menus), v. pode atualizar qualquer informao includa no seu plano inicial, tanto minimamente como em detalhes. O Microsoft Project98 pode usar os valores atuais que v. entrou, para re-programar as partes restantes (a realizar) do seu projeto. V oc pode tambm usar estas informaes para monitorar o progresso (positivo ou negativo) das atividades, controlar os custos e recursos, bem como guardar estes registros do andamento real do seu projeto para uso em futuros planejamentos de projetos. V oc pode entrar valores para cinco variveis do projeto, embora em muitos casos mais fcil entrar a informao que v. tem mais disponvel e permitir ao Project98 calcular as outras variveis. Na verdade muitas das informaes que v. entrar permitiro ao Project processar os dados e gerar automaticamente novas outras informaes atualizadas sobre o seu projeto. Por exemplo, quando v. atualiza a durao atual de uma atividade, o Project atualiza a porcentagem da atividade que foi completada e atualiza a durao remanescente da atividade automaticamente. Portanto, v. s precisa entrar informaes para um desses valores para cada atividade. Se v. quer entrar uma nova data atual (data base para os clculos) para o seu projeto que est atrasado, e manter controle do seu projeto dia por dia, v. pode usar os campos do trabalho atual dividido em fases de tempo, e, os campos de custos, na tela Task Usage and Resource Usage. V oc tambm pode rpida e facilmente atualizar o seu projeto e reprogramar o trabalho remanescente a partir da data de hoje, isso pode lhe ajudar a conseguir que o seu projeto fique totalmente em dia e sem trabalho a fazer em datas que j passaram, pois tudo que restar a iniciar ou concluir ser reprogramado a partir de hoje. V ide tambm ATUALIZAO. UNIDADES-DE-TEMPO = uma abreviatura que represente a unidade de medida para a durao do tempo de trabalho ou tempo decorrido (tempo decorrido inclu tempo trabalhado e no-trabalhado): durao em minutos horas dias semanas tempo de trabalho m h d w tempo decorrido em eh ed ew
UPDATE = (atualizar), atualizar os dados da Rede PERT/CPM do projeto no Project98. V ide tambm ATUALIZAO e TRACKING. UP AND RUNNING TUTORIAL e START A NEW PROJECT = duas opes do WELCOME at a verso 95, que so 2 formas de fazer uso do programa; pelo 1 o leitor
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entra seu projeto com ajuda on-line e, o 2 sem ajuda on-line (mas mesmo assim podendo usar o Help). V ide tambm WELCOME. VARIANCE = (varincia, variao), em vrios relatrios e telas encontram-se colunas com o ttulo V ARIANCE, genericamente elas fornecem informaes sobre a diferena entre datas, duraes, ou custos, previstos e realizados. No se trata da aplicao da frmula estatstica da V arincia tambm usada pelo PERT (explicado no Captulo 3) mas no no Project98. V ide tambm ATUALIZAO. VIEW = (examinar), comando da Barra de Menu que permite ao usurio ver (examinar) o seu projeto esttica e dinamicamente, atravs de diversas formas de aproximao e abordagens diferentes. V ide tambm MORE V IEWS. WELCOME = (bem vindo ao sistema), janela que se abre bem no iniciar do uso da verso 98, com as seguintes alternativas: 1. Learn While You Work (aprenda enquanto trabalha), 2. Watch a Quick Preview (V eja uma Breve Demonstrao), 3. Navigate With a Map (navegue com um mapa), procure usar estas alternativas sempre, enquanto voc no domina os macetes do sistema, s depois clique em Dont Display Again. WBS = (Work Breakdown Structure), uma estrutura hierrquica usada para organizar atividades para montar relatrios e controlar custos. Com o MS-PROJECT 98 o leitor pode representar a WBS, ou seja, a estrutura da diviso do trabalho do seu projeto, usando a identificao da atividade (task ID) ou indicando o seu prprio cdigo da sua prpria estrutura de cdigos de rgos ou setores (ou mesmo pessoas) responsveis pelas atividades relativas ao projeto. Ou seja o cdigo WBS para cada atividade, onde se indica o responsvel pela consecuo, pela obteno de resultados, em cada atividade, por exemplo, numa empresa pode ser o cdigo dos Setores, noutra o Cargo, noutra o prprio nome das pessoas. Agregando, somando, s recomendaes dadas aqui, aquelas dadas a EDP e a EDT (vide acima) resultam que, o mais indicado se fazer um cdigo completo para indicar o n da atividade, da subatividade (OUTLINE) e do responsvel pelo cumprimento da atividade, e da EDP e da EDT. Num caso de simplificao mxima, o mnimo se ter um cdigo de WBS que englobe o n da atividade e subatividade com 3 dgitos cada, e um cdigo para os responsveis com tantos dgitos quanto necessrios, e a lista dos responsveis seja distribuda aos usurios do sistema. WORK = (trabalho individual), o campo Work contm o valor total de trabalho programado para ser executado por um recurso em todas as atividades atribudas. Este campo mostra o total de trabalho, em homens-hora, para um recurso. O Microsoft Project adiciona o valor do trabalho quanto ao recurso que programado em todas as atividades designadas. Em qualquer resource sheet, adicione o campo Work para um recurso quando voc quer revisar ou filtrar um valor total de trabalho para um recurso em todas as tarefas designadas. Isto pode ser muito til quando voc quer comparar cargas de trabalho entre recursos. WORKGROUP = (equipe de projeto) desde que voc e a equipe do projeto estejam interligados via WEB ou INTRANET podero usar este recurso que permite o envio de EMail direto de dentro do Project98, para isso estando no menu TOOLS (ferramentas) na Barra de menus e depois clique na aba WORKGROUP (grupo de trabalho), a voc pode configurar reste recurso de acordo com a sua instalao.
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WORKLOAD = (relatrio de carga de trabalho) mostra a distribuio dos eventos, com dados sobre o uso de cada recurso no-material, e os recursos no-materiais por atividade. WORKSPACE = arquivo com extenso .MPW que cria uma rea (tipo Pasta ou Subdiretrio) onde se podero arquivar vrios arquivos, dados e projetos diferentes.
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11. Bibliografia
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Administrao de Projetos com PERT/CPM, Prado, Editora LTC Planejamento com PERT/CPM e Anlise do Desempenho, Henrique Hirshfeld, Editora Atlas Introduo ao PERT, H.F.Evarts, Editora Atlas Uma Instruo Programada ao PERT, ITT, Livraria Pioneira Ltda. Uma Instruo Programada ao PERT/CUSTO, ITT, Livraria Pioneira Ltda. PROJETOS - Planejamento, Elaborao e Anlise, Sanso Woiler e Washington Mathias, Editora Atlas Pesquisa Operacional, Ermes Medeiros da Silva e outros, Editora Atlas Teoria dos Grafos: Algoritmos, Furtado, Editora LTC Pesquisa Operacional, Russel Ackoff, Editora LTC Probabilidade - Aplicaes Estatstica, Paul Meyer, Editora LTC The Complete Planning Guide for Microsoft Project (for Windows 95 and Windows 3.1), Thomas C. Belanger, Ed. Butterworth-Heinemann Microsoft Project 95 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press Microsoft Project 98 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press Successful Project Management, T.C. Belanger, American Management Association, 1995
30
Como j salientamos no Captulo 2, a Bibliografia acima, indicada para aqueles que querem ou precisam dominar mais profundamente as Tcnicas de: Planejamento Empresarial, Elaborao de Projetos, Planejamento e Controle de Projetos, Pesquisa Operacional, Tcnica PERT/CPM, e tudo o mais que faz parte do universo de conhecimentos administrativos usados no conceito de Projeto como tratado pelo MS-PROJECT , todavia, para todos os leitores, no deixem de ler bem o nosso Captulo 3.
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Global Project Management Handbook, Cleland, D.I. and R. Gareis, McGraw-Hill, Inc. Como Construir Uma Casa, Eng Roberto Chaves, Ed. Ediouro Manual do Construtor, Eng Roberto Chaves, Ed. Ediouro Instalaes Hidrulicas e Sanitrias, Hlio Creder, Ed. LTC Iniciando em HTML, J.A Ramalho, Ed. Makron Books Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, J.J.Moder, C.R.Phillips and E.W.Davis, Blitz Publishing Company Planejamento Estratgico (conceitos, metodologias, prticas), Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, editora Atlas Estratgia Empresarial - uma abordagem empreendedora, Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, editora Atlas
240
12. Guia Internet em APP
egue-se uma lista de endereos na INTERNET, tanto de sites em portugus como em outros idiomas o que prova a absoluta universalidade do tema e do PERT/CPM, so HomePages que dizem respeito s tcnicas de Gerenciamento de Projeto, PERT/CPM, MS-PROJECT e outros assuntos correlatos. Antecipadamente nos desculpe se algum endereo no for acessado, mas podem haver problemas tcnicos momentneos (leia a mensagem de retorno do sistema) ou o mesmo se encontra desatualizado, isso se deve a dinmica da Internet e claro, aos internautas que ao mudarem os endereos das suas pginas no os linkam s novas ou ao desativa-las no do baixa nos cadastros efetuados nos sites buscadores. A INTERNET hoje , junto com os livros, o melhor local para se encontrar rapidamente textos sobre qualquer assunto e de alta qualidade tcnica. Use-a e explore-a para ampliar seus conhecimentos em APP. Uma das fontes de consulta mais ampla o Buscador ALTAV ISTA cujo endero http://www.altavista.com/ mas tambm h o LYCOS, o EXCITE, o YAHOO!, dos USA, e os brasileiros, o CAD?, o RADAR_UOL, o SEEK, o ZEEK, o AONDE, e os buscadores de lngua portuguesa, como o SAPO, portugus (http://www.sapo.pt) e o GERTRUDES (http://stoat.shef.ac.uk:8080/gertrudes/), e outros.
Para fazer uma busca de forma concentrada utilize um Site que ns mesmos desenvolvemos para o leitor, cujo endereo eletrnico : http://www.geocities.com/CollegePark/Lab/3665/perdido.html , nele o leitor encontrar (num s lugar) mais de 20 buscadores brasileiros e dezenas do mundo inteiro, sempre em constante atualizao, e... Grtis! 1) CMS MS Project and Project Management 160; This site is best viewed with a browser that recognizes frames (i.e. Microsoft Internet Explorer 3.0, Netscape 2.0).. best viewed with.... http://www.criticalmass-usa.com/ 2) My MS project: A reliable message-passing layer on ATM networks. Report available in postscript format. Highlights: A new transport layer on top of unreliable AAL5. Uses. http://web.cps.msu.edu/~guptavi1/proj.html
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3) KnowledgeLink - MS Project 3.0: Level 2 Microsoft Project 3.0 for Windows: Level 2. Course Outline Duration: 2 Day Topics covered include: Advanced planning Task relationships constraints Custom. http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT2.HTM 4) MS Project Advanced MS Project Advanced. This one-day course is designed for users of Microsoft Project who wish to take advantage of some of the powerful advanced new... http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm12-4.html 5) BWH MS Projec The Multiple Sclerosis Project Initial Interactive Segmentation. Proton Density and T2 weighted images and scatterplot(click on image for larger version).. http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/seg.html 6) MS Project Tutorial: Pre-Schedule Planning Pre-Schedule Planning. Before creating a schedule, you must decide which tasks in your project you would like to schedule. You should put theses tasks in.. http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/pre-sch.htm 7) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Intracranial Cavity Generation. Intracranial Cavity Mask(ICC mask) A 3d rendering of an Intracranial Cavity mask is show... http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/icc.html 8) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Automatic Intra Cranial Cavity Mask(ICC Mask) Generation. Midbrain Slice of Intra Cranial Cavity (ICC Mask) The ICC... http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/auto_icc.html 9) Contents of Tony Liao's MS Project Multimedia Travel Information System. April 12, 1995. by Tony Liao. Contents of Tony Liao's MS Project. This thesis includes many figures.You may consider. http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/contents.html 10) CMS MS Project Third-Party Add-ons As this site is in its formative stages, we are still in the process of producing reviews. Until then, here's some information on some products we... http://www.criticalmass-usa.com/Reviewdocument.htm 11) MS Project Essentials MS Project Essentials. This two-day course has been designed primarily for Project Managers with limited PC experience who wish to learn how to use the... http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm02-4.html
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12) MS Project Tutorial: Scheduling Overview Scheduling Overview. Microsoft Project helps you create project plans, communicate them to others, and manage changes as they occur. This tutorial will... http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/over.htm 13) Help of Charlie Chen's MS Project WWW V ersion The Help of Charlie Chen's MS Project WWW V ersion. The author of this thesis is Mr. Charlie Chen. He presented at Knowledge Systems Institute in May 6,... http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/help.html 14) AutoPLAN II Extension For MS Project AutoPLAN Extension for Microsoft Project. Project Management for Workgroups. AutoPLAN Extension for Microsoft Project intergrades Microsoft Project files.. http://www.aipc.com.au/Autoplan/MicrosoftExtension.html 15) Contents of Charlie Chen's MS Project Telemarketing. May 6, 1995. by Charlie Chen. Contents of Charlie Chen's MS Project. This thesis includes many figures.You may consider to turn off the... http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/contents.html 16) Help of Tony Liao's MS Project WWW V ersion The Help of Tony Liao's MS Project WWW V ersion. The author of this thesis is Mr. Tony Liao. He presented at Knowledge Systems Institute in April 12, 1995.. http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/help.html 17) CORSO MS- PROJECT J. -CORSO MS- PROJECT- OBIETTIV I Il corso illustra le metodologie e le tecniche per l'utilizzo del programma Microsoft Project, per la gestione di... http://www.akros.it/jrichie.htm 18) The Approval Page of Charlie Chen's MS Project The Approval Page of Charlie Chen's MS Project. Last update: June 5, 1995; V ersion 1.0.1. This page was modified by Alex Tsai . You may email any... http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/approval.html 19) Advanced MS Project 4.0 for the Mac Advanced Microsoft Project 4.0 for the Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project management software programs for... http://www.gestalt-sys.com/mac/projadv.htm 20) Transitional Resources, Inc.: MS Project 4.0 MS Project 4.0. Introduction to MS Project 4.0. Advanced MS Project 4.0. Return to Available Class Listings. Site copyright 1996 TRI.
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http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4.html 21) MS-Project Hi-Tech College Course Details. MS-Project. Course: number 208. Opening Dates, number of days/hours and price:: 1 / 6 / 97 (Days: 5 hours: 40 ) $690.... http://www.hi-tech.co.il/venus/v-c208.htm 22) Project Management Solutions: Intro to MS Project 4.0 Intro to Microsoft Project 4.0. Overview: In this 2 day workshop students will learn the skills necessary for basic schedule building. They will learn how. http://www.pmsolutions.com/mspbas.htm 23) Heinz School MS Project Courses The Application of Knowledge: Project Courses and Internships. System Synthesis. Year-long project courses of ten to twelve students and a faculty advisor. http://www.heinz.cmu.edu/heinz/ms/projects.html 24) art:MS project discussion Microsoft Project Discussion. Microsoft Project is a registered trademark of Microsoft Corporation. Below is a listing of e-mail questions, comments and... http://www.4pm.com/msp2.html 25) Intro to MS Project 4.0 for the Mac Introduction to Microsoft Project 4.0 for the Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project management software programs. http://www.gestalt-sys.com/mac/introproj.htm 26) MS Project Tutorial: Creating a Schedule Create New Schedule. To create a new schedule 1. From the File menu of MS Project, choose New.2. In the Start Date box, type the date on which you want... http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/create.htm 27) MS Project Student Tutorial Student Tutorial. Step through the five sections below, in order, and follow along with Microsoft Project as you build a sample schedule. 1.... http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/contents.htm 28) MS Project Advanced Microsoft Project 4.0 Advanced. Overview: Students will learn how to use Microsoft Project 4.0 for Windows to manage a project plan after a project has... http://www.pmsolutions.com/mspadv.htm 29) KnowledgeLink - MS Project 3.0 Microsoft Project 3.0 for Windows. Course Outline Duration: 2 Day This course provides a solid foundation for the productive use of Microsoft Project for.. http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT1.HTM
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30) BWH MS Project Brigham & Women's Hospital Surgical Planning Lab. The Multiple Sclerosis Project. Brain MRI with MS Lesions. Major components of The Multiple Sclerosis... http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/ms.html 31) MS Project 4.1 - Megasoft MS Project 4.1. Microsoft Project fr Windows 95 ist ein professionelles Projektplanungsprogramm, mit dem Sie das Planen und Steuern von... http://www.megasoft.de/megasoft/business/project.html 32) MS Project of Alex Tsai MS Project of Alex Tsai. "The life of man is a kind of accumulation of challenges." My MS Project was titled "Application of World Wide Web". My advisor... http://saturn.ksi.edu/~alextsai/msproject.html 33) MSEP 2998, MS Project MSEP 2998, MS Project. 3 credits. A manufacturing improvement project course for practicing engineers. Students are expected to solve a real world problem. http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msepcd/msep2998.html 34) PMR: Strategie - Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project Microsoft Project. Im tglichen Einsatz. 2 Tage / Fr. 800.-- auf Anfrage. zurck. home. email. Anmeldung. http://www.klik.ch/firmen/pmr/project.htm 35) PHD or MS project TITLE: Intravascular MRI CONTACT PERSON: Ergin Atalar, PhD, (5-9617), eatalar@mri.jhu.edu. DESCRIPTION: Atherosclerosis is a disease of the vessel wall... http://www.mri.jhu.edu/jobs/proj1.html 36) PlanV iew MS Project Data Exchange Copyright 1996, PlanV iew,Inc.,email:market@planview.com. http://www.planview.com/product/dexch.htm 37) PE/ED: MS-Project MS-Project. Ces cours sont destins aux personnes qui ont conduire des projets ou grer des units de production et qui veulent utiliser un logiciel... http://www.cern.ch/Training/ENSTEC/BUR/msp_F.html 38) MS Project Grundkurs nbsp; Kursdatum. 20-21 mars. 14-15 maj. 27-28 augusti MS Project Grundkurs. Kurslngd. 2 dagar. Dokumentation. Ingr i kurspriset. Innehller. http://www.index.se/msprojectgrund.htm
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39) PROGRAM KURSU MS PROJECT 4.0 PROGRAM KURSU MICROSOFT PROJECT 4.0. Wybrane pojcia z teorii zarzdzania. pojcie przedsiwzicia. strategia zarzdzania. okrelenie planu. przydzielenie. http://www.peryt.waw.pl/uslugi/szkola/programy/project.html 40) CMS MS Project Tips Microsoft Project Tips. Tip #1 for new users - Stay Away from the Start and Finish fields! Don't fill them in manually. Instead of thinking from the. http://www.criticalmass-usa.com/cmsmstips.htm 41) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Introduction. Brain MRI with MS Lesions. The Multiple Sclerosis (MS) Project in the MRI Division of the Department of... http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/intro.html 42) K Data: MS PROJECT MS PROJECT. Forml. Efter kurset vil kursisten vre i stand til selvstndigt at udarbejde og styre projekter. Deltagere. Kurset... http://www.eacdata.dk/ydelser/kurser/msproject.html 43) MS Project CENTRUM EDUKACYJNE EDUSOFT. tel.: (0-22) 661 93 83, 661 93 82 tel./fax (0-22) 661 91 51. MS Project. CZAS TRWANIA: 5 dni (5 x 4 godziny) CHARAKTERYSTYKA:.. http://www.edusoft.com.pl/opisy/ms/project.html 44) KnowledgeLink - MS Project 4.0: Advanced Microsoft Project 4.0 for Windows: Advanced. Course Outline Duration: 1 Day This course is designed for the advanced Project user. Topics covered,include:. http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT41.HTM 45) MS Project Modular Training 160; Modular MS Project Training. PMSI can tailor a MS Project training class at your facility to your requirements. The modules currently available for... http://www.prog-mgmt.com/services/prjtrain.htm 46) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of enhancing lesi Articles on computer-assisted volumetry of enhancing multiple sclerosis (MS) lesions. Miki Y, Grossman RI, Samarasekera S, Udupa JK, van Buchem MA, Cooney. http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/CEprojPaper.html 47) Transitional Resources, Inc.: Intro. To Ms Project V .4.0 For Windows Intro. To Ms Project V .4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Windows v.3.1 or equivalent knowledge. 1. Fundamentals of Project Management.... http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4a.html
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48) CMS MS Project Macro Sample Batch Replace Macro. A surprising omission from Microsoft Project 4.0/95 is the Edit, Replace function usually found in Word, Excel, etc. Except for. http://www.criticalmass-usa.com/cmsms.htm 49) Multiple Sclerosis (MS) Project: computer-assisted MRI lesion detection, volum Multiple Sclerosis (MS) Project. Computer-assisted analysis of magnetic resonance (MR) images in multiple sclerosis (MS) is one of the most important... http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/msproj.html 50) Online Interactive Teamware Demo, Export MS Project 4.0 Current integration of Microsoft Project 4.0 is accomplished by exporting the data from a Teamware activity network into a file format that MS Project... http://www.ics.uci.edu/Arcadia/Teamware/demo/export2.html 51) PMR: Strategie - Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project Microsoft Project Im tglichen Einsatz. Nutzen. Nach diesem Kurs haben Sie das Wissen, wie Sie MS Project fr die erfolgreiche Durchfhrung von Projekten.. http://www.klik.ch/firmen/pmr/project1.htm 52) SM LAN MS-Project Training & Service SM LAN-Systemtechnik * Kastanienallee 53 * 10119 Berlin Tel.: (030) 449 25 45 * Fax: (030) 44 34 04 35. MS-Project 4.x. Die... http://home.t-online.de/home/SMLAN@t-online.de/project.htm 53) MS-Project Hi-Tech College Course Syllabus. In case your browser is not Hebrew enabled, click here. MS-Project. Course: number 208. MS-PROJECT. .. http://www.hi-tech.co.il/venus/hebrew/208.htm 54) The Approval Page of Tony Liao's MS Project The Approval Page of Tony Liao's MS Project. Last update: June 5, 1995; V ersion 1.0.2. This page was modified by Alex Tsai . You may email any suggestions. http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/approval.html 55) Transitional Resources, Inc.: Advanced Ms Project V .4.0 For Windows Advanced Ms Project V .4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Project v.4.0 or equivalent knowledge. 1. Baseline Plan. Put together the baseline plan.. http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4b.html 56) Marand-WWW, olanja: MS Project tiridnevni seminar MS - 451. PROJEKTNO V ODENJE IN. MS-Project. SPREMLJEV ALEC OD IDEJE DO REALIZACIJE. Seminar je namenjen strokovnjakom, ki se ukvarjajo... http://www.marand.si/solanja/ms-451.html
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57) MS Project Software Library for Operations Research - University of Karlsruhe. MS Project. Category: Commercial. Project Planning. Key Features: MS - Project for... http://www.wior.unikarlsruhe.de/Bibliothek/Software_for_OR/Project_Planning/com/MS_Project.html 58) MS Project Page Microsoft Project. Microsoft Project has been widely recognized for more than five years as the easiest-to-use project management software. MS Project... http://www.oakwoodsys.com/msprojct.html 59) 141. MS-Project 141. MS-Project. Course Overview. This 9 hour (3 @ 3 hour sessions) covers how to create and organize schedules, tasks, people and equipment, and assign... http://www.plplstc.com/141.html 60) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of T2 lesions) Articles on computer-assisted volumetry of multiple sclerosis (MS) lesions demonstrated on T2weighted MR images. Udupa JK, Wei L, Samarasekera S, Miki Y,. http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/T2Paper.html 61) V iaGrafix - Learning Project - Microsoft Project - MS Project - Microsoft Pr Learning Project. 102132 Microsoft Project 4.1 for Windows, Introduction......49.95 102133 Microsoft Project 4.1 for Windows, Advanced..........49.95... http://deerfield.com/viagrafix/training/videos/project.htm 62) ELN: Configuring MS Project 95 to Work With Lotus Notes Configuring MS Project 95 to Work With Lotus Notes. Microsoft Project 95 was released prior to Lotus Notes version 4.0; therefore the initial release of... http://www.e-office.nl/eurohome/project.html 63) WorkPlace Training - Introduction to MS Project 4.0 Introduction to Microsoft Project 4. Further Microsoft Project 4. Introduction to MS Project 4.0. Course Overview. This course is intended for people with. http://www.workplace-training.co.uk/courses/projint.html 64) The Label on the Cover of Charlie Chen's MS Project The Label on the Cover of Charlie Chen's MS Project. Last update: May 16, 1995; V ersion 1.0.0. This page was modified by Alex Tsai . You may email any... http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/cover.html 65) The Label on the Cover of Tony Liao's MS Project The Label on the Cover of Tony Liao's MS Project. Last update: May 14, 1995; V ersion 1.0.1. This page was modified by Alex Tsai . You may email any... http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/cover.html
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66) PMB Graduate Students by Year of Graduation PMB Graduate Students by Year of Graduation. This Page last updated on 10 December 1996. 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990. 1997. CURRENT CLASS.... http://www.usuhs.mil/prevmed/projsht.html 67) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIV ESUPP (5) COMPUTER (5) DECORATING (1) EDUCATION (12) ENGINEERING (1) EXECUTIV E (1) FOODSERV ICES (1) GENERALOFFICE.. http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960825.htm 68) MSEP -- Spring Course Schedule Course Offerings - Spring Term (96-2) January 4, 1996 through April 27, 1996. Oakland Campus Course Schedule. Subject/ Course Title Day Time Bldg/ CRN... http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msep_sched96_2.html 69) CHEST Dealer Services Price List CHEST Dealer Services Price List. This list is correct as at 20 August 1996. Product Price Note Adobe Systems UK Ltd Acrobat Catalogue 2.0 (Windows only).. http://www.chest.ac.uk/dmupri.html - size 25K - 28 Aug 96 70) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIV ESUPP (1) COMPUTER (7) EDUCATION (12) ENGINEERING (1) EXECUTIV E (1) FINANCIAL (1) GENERALOFFICE (1) GRAPHICS (1)... http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960519.html 71) Preisliste Trainingsunterlagen Preisliste Microsoft Anwender-Training. Letzte nderung: 01.06.96. Microsoft Teilnehmerunterlagen. Bezeichnung. Stufe. System. 1-9 St. 10-49 St. ab 50 St.. http://www.cobra.de/training.htm 72) Win95 Products New Products for Windows 95! MS Office for Windows 95. Microsoft Office for Windows 95, the next generation of powerful, integrated tools! Both... http://www.catalink.com/ms.htm 73) C/S Glue C/S Glue. C/S Glue is a software tool that integrates the performance measurement data in wInsight with true schedule status in either MS Project or... http://www.prog-mgmt.com/prodinfo/csglue.htm 74) Computer Training Company and Trainers Listings Home. Email. Help. Alpha. Category. Product. Region. CTN Training Profile. Betsy Gutherie. Betsy Guthrie has been doing computer training since 1981 when.. http://206.54.11.3/training/profiles/p105.htm
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75) PlanV iew Data Exhange Data Sheet Features of PlanV iew Data Exchange. Any file using the standard MPX format can be imported. Any user based on security can import MS Project file. Any... http://www.planview.com/product/dexchds.htm 76) Business and Personal Computers. 1996-97 Glendale Community College. Business and Personal Computers Course Descriptions. BPC 101AA. Introduction to... http://www.gc.maricopa.edu/kiosk/CourseDescriptions_57/allcoursedescripts/BPC_descp. html 77) Groundstar - Calendar of Events Groundstar: Calendar. Training and Seminars: To Sign Up: Fill out the on-line order form at the bottom of this page or call 512/219-1800. DS Standard... http://www.groundstar.com/calendar.html 78) NetLock(tm) Product Development Jobs HOME Job Opportunities. Product Development Job Opportunities. The following positions within NetLock are available immediately (all text. http://www.netlock.hac.com/nf_devj.html 79) Das Microsoft-Select-Abkommen Microsoft-Select-Softwarelizenzen. Derzeit ber das HRZ verfgbare Produkte. Aktualisiert am: 11.09.1996. Die vom HRZ vertriebenen... http://wwwpc.hrz.th-darmstadt.de/softverk/mselect.htm 80) Magic V LSI CMOS Design Information Some useful Magic V LSI software design links and mag files. http://www.rsl.ukans.edu/~mlinhart/magic/magic.html 81) Sci.Op-Research (1995): Seeking PERT/CPM software Seeking PERT/CPM software. Kathy Tarquini (tarq@amsaa-cleo.brl.mil) 13 Jan 95 13:36:15 GMT. Post Message: Not possible. Messages sorted by: [date ][... http://mat.gsia.cmu.edu/GROUP95/0057.html 82) PERT/CPM http://ie1.kaist.ac.kr/~phobetor/pert.htm 83) PERT/CPM Next: Crashing the Project Up: A Tutorial on Network Previous: Minimum Cost Flow. PERT/CPM. The final network models we discuss are the PERT and CPM... http://mat.gsia.cmu.edu/orclass/networks/node11.html 84) RM Sistemas - RM ORCA [Oramento e Planejamento de Obras com PERT/CPM] nbsp; DISPONV EL EM DOS E REDES LOCAIS. ORAMENTO. Oramento simultneo de vrios projetos e vrias obras por projeto. Composies auxiliares em...
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http://www.rm.com.br/produtos/rmorca.htm 85) WSOM - Courses Departmental Course Offerings. Department Of Accountancy. Business Law. Department of Banking and Finance. Department of Economics. Department of... http://www.cwru.edu/CWRU/Bulletin/WSOM/courses.html 86) Capitulo 5 - Reynaldo Chile Palomino CAPTULO 5.- AS REDES DE PETRI E SUA RELAO COM OS SISTEMAS DE PRODUO. 5.1 - Introduo. Como visto... http://www.eps.ufsc.br/disserta/palomino/capit_5/cp5a_pl.htm 87) DISC 4370 Schedule DISC 4370. SYSTEMS ANALYSIS AND DESIGN. Michael Walters: Instructor. Course Schedule: Spring, 1997. For Instructor's background. For Profiles of the class. http://www.cba.uh.edu/inetcrse/disc4370/d4370sch.htm 88) UAS: Spring 1996 Schedule of Classes, Business Administration UNIV ERSITY OF ALASKA SOUTHEAST. Business Administration(465-6530) BA 151 Introduction to Business 3 cr Sec 1 10366 M,W 03:00p-04:15p HA 101 Goes J.... http://www.jun.alaska.edu/uas/schedule/ScheBA.shtml 89) RM ORCA. O RM ORCA um sistema para oramento, planejamento e acompanhamento de obras ou projetos com PERT/CPM, e tem por objetivo melhorar. http://www.fumsoft.softex.br/~admctrl/rmorca.html 90) RM Orca. 1. possvel trabalhar com BDI para apenas alguns grupos de custo? 2. possvel alterar o lay out dos relatrios que j esto montados no... http://www.rm.com.br/suporte/faqorca.htm 91) COMPLETE CHECKLIST. CHECKLIST By McKinley Conway, Linda Liston, and Nelson Argo Introduction As a long-time pilot, the writer is dedicated to the use of... http://www.conway.com/cheklist/complete.htm 92) SCI.OP-RESEARCH Digest V 3 #23 Prev][Next][Index][Thread] SCI.OP-RESEARCH Digest V3 #23. To: Multiple recipients of list ORCS-L <ORCSL@LISTSERV .OKSTATE.EDU> Subject:... http://stat1.cc.ukans.edu/~liu/or/msg00004.html 93) Common Engineering Courses at the University of Portland School of Engineering. EGR 110 Introduction to Engineering - 2 hrs. An exploration of the... http://guardian.up.edu/upinfo/course.html 94) CIS-200 Syllabus. CIS-200 - Information System Concepts. Syllabus. Instructor | Course Description | Prerequisite | Required Text | Software | Course Goals | Course...
251
http://www.dist-ed.nhc.edu/syllabi/cis200_396.html 95) FCS - Project Management (Set). Project Management (Set) Course Code TA020. Explains PERT (Project Evaluation and Review Technique) and CPM (Critical Path Method) to help students... http://www.firstclass.ca/desc/ta020.htm 96) Project Management Certficate Program: International Institute for Learning, Inc. The Project Management Certificate Program: The Kerzner Approach to Project Management Excellence. Credits... http://www.iil.com/CertificateProgram.html 97) MANAGEMENT. Developing Creative Strategies for Organizational Challenges. Developing Effective Writing Skills. Improving the Effectiveness of Business... http://www.bus.okstate.edu/ext/I_H_MGMT.htm 98) WEB HTC MIAMI DIRECCIN DE PROYECTOS. (15 Horas) - Panormica General de la Gestin de Proyectos. - Proyectos de Empresa: El Proyecto como medio... http://www.htcmiami.com/proy.html 99) Department of Management Science/Information Systems Course Description MSIS 165 -- Navigating the Information Superhighway (1 Unit) Prerequisite: none. This course is a survey of information resources available through the... http://business.fullerton.edu/~msis/descou.html 100) How to Implement the Kerzner Approach to Project Management Excellence International Institute for Learning, Inc. How to Implement the Kerzner Approach to Project Management Excellence: Mastering a Systems Approach to... http://www.iil.com/PM2-day.html 101) http://www.interaccess.com/ihpnet/pert.cpm 102) http://www.geocities.com/SiliconV alley/Heights/1143/ 103) http://www1.unitele.com.my/~santha/networknotes.htm 104) http://www.sytsma.com/cism640 105) http://www.atsc.army.orj/cgi-bin/atdl.dll/fm/100-11/fm10011.htm 106) Critical Path Bahia (www.members.xoom.com/HBFS34 - Planejamento e controle de projetos, PERT / CPM , Project 98, SuperProject, dicas para usuarios novos e avanados, chat room, Access, Excel, etc... Salvador, BA.
252
107) MS-Project Management Engenharia de Custos (http://valesur.rumo.com.br/jasv.htm) - Gerenciamento do tempo pelo mtodo PERT-CPM, tecnologia da informao aplicada ao gerenciamento de empreendimentos e obras. 108) http://www.nnh.com/ev/pert2.html Themselves PERT = Problems Eventually Resolves
109) http://www.geocities.com/WallStreet/6720/2/10/cplan19.htm - Curso de PERT/CPM - Tcnicas de Programao por Projetos 110) http://www.nnh.com/welcome.html - PERT - Earned V alue Website Top Page
253
Chegamos ao fim, mas... Lembre-se: PROJETO trabalho de equipe, articulao, tarefa de muitas mos, e seu sucesso depende da harmonia operacional deste conjunto humano...
Fim
254
ANEXO-1
O leitor interessado em praticar o que aprendeu neste livro, poder ter acesso a alguns aplicativos que o ajudaro a se desenvolver melhor. So mais de 7 Megabytes em mais de 75 arquivos distribudos em alguns arquivos, de nomes: Modelos_MPP.zip e REDE-CPP. Na pgina [ http://www.ieditora.com.br/anexos.cfm ], o leitor encontra muitos arquivos de extenso MPP legvel pelo prprio MS-PROJECT independente da sua Verso. Na mesma pgina o leitor encontra o link para fazer download para os modelos de Rede PERT/CPM elaboradas/desenvolvidas no decorrer da leitura do livro. Para copiar os arquivos para o seu computador, primeiramente o leitor deve criar uma pasta no drive C:\ com o nome PROJBOOK. Ento estando no Windows Explorer, o leitor deve copiar (downloadear) o contedo desta pgina para esta nova pasta. Aps, estando dentro da pasta C:\PROJBOOK o leitor deve explorar o contedo destes arquivos os quais muito lhe auxiliaro na compreenso prtica do livro. Dirce Quandt de Oliveira Rua Estopeira 72 Campo Grande MS 79032-150 Tel.: (67) 726 - 6844 e 726 - 7262 Home Page: http://www.geocities.com/quandt_brazil e-mail: xpto29@yahoo.com.br
255
ANEXO-2
QUESTIONRIO ==============
Para facilitar uma sua crtica ao meu livro sobre APP e o MS-Project segue o questionrio abaixo, que peo-lhe destacar ou xerocopiar para envio, se der responda tudo por favor, seno me responda por partes ou pelo menos as perguntas que lhe forem mais fceis de responder. O importante voc me dar algum feed-back para que eu possa continuar melhorando o texto cada vez mais (j estou trabalhando na verso 6.0).
1. O titulo e o sub-titulo lhe parecem atraentes? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................
2. Depois que voc l parte ou todo o livro o titulo parece coerente com o texto? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... .............................................................................................................................................
3. O texto lhe passa a impresso de: ......... agradvel? ......... desagradvel? ......... chato? ......... leve, mas no superficial ......... superficial com o tema ......... pesado, mas no profundo ......... profundo, mas incompreensvel e ruim de contedo ......... tem imagens demais ......... tem imagens de menos ......... tem imagens +- no ponto ......... faltam mais imagens tcnicas nos captulos e menos as s para ilustrar
256
......... a ordem dos assuntos, a evoluo do texto, voc acha que e coerente, consistente e crescentemente didtica?
4. Agora uma das perguntas mais importantes: se voc teve pacincia de ler quase todo o livro, se voc conseguiu ir ate o final (obrigado), pergunto: Deu para entender as frases, mesmo que por no ser a sua rea voc no tenha entendido o contedo? ..................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... .........................................................................................................................................................
5. Achou o texto entediante, no prende a ateno, chato? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ..........................
6. Achou o contrario disso acima, envolvente, prende a ateno, emocionante? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ..........................
7. Achou o texto conciso, objetivo, enxuto, gil, rpido, natural? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ..........................
8. Ou achou o texto prolixo, empolado, cheio de historia,_tcnico_demais? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ..........................
257
9. Aquele Diploma la no fim do livro voc achou bobo, desnecessrio, sem graa? ..................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................
10. Acha que o Diploma pode ficar porque se no e uma maravilha tambm no e ridculo? ..................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... 11._Falta(m)_algum(ns)_capitulo(s)? ..................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ....................................................................................................
11.1 Qual(ais)? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ..............................................................................................................................
11.2 Falta_mais_alguma_coisa? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ............................................................................
12. O livro vale o preo cobrado? ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ...........................................................................................
13. Por acaso voc pegou alguma frase sem sentido, uma palavra solta, ou um erro grave de ortografia ou gramtica? ..................................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................
258
..................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................. ..................................................................................
14. Chegando perto do fim: o que voc acha que deve ser melhorado? (Capa? Pagina 2? Pagina 3? Sumario? Glossrio? Figuras? os ANEXOS?) ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................... ...................................................................
15. Termine dizendo a sua opinio genrica e final sobre o que voc achou do livro (numa escala de pssimo a ouro-puro): ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................................... ...................................................................
Fim do questionrio!!!!...... imprima-o e anote seus comentrios, mande-o logo pelo correio, obrigada, e receba de volta GRTIS um texto muito til, entitulado Os 6 Passos Essenciais para Trabalhar com o MS-Project.
A/C.: Dirce Quandt de Oliveira. Rua Estopeira n 72 - Campo Grande - MS - cep: 79032-150
259

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Verso 2 - DEZ/2000 - abrange o MS-Project v. 4, 4.1, 95 e 98 - em ingls e portugus

por Dirce Quandt de Oliveira

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Mtodo o que lhe ensinar a ganhar do tempo.

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Com base nas citaes da Prof Yolanda, sabemos que:

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