O Secretrio Executivo e os Sistemas de Inteligncia Competitiva

INTRODUO A dinamicidade do mercado empresarial tem exigido dos profissionais, em geral, o perfil de liderana e agilidade em tomada de decises em todas as reas, especialmente em Marketing, visto que o processo de tomada de decises, dada sua relevncia, d-se em tempo real. neste cenrio que o profissional de Secretariado Executivo tem demonstrado suas mltiplas competncias, adquiridas devido dinmica deste mesmo mercado. Pois sua formao acadmica e, principalmente, sua atuao no mercado proporcionam uma viso holstica acerca do universo empresarial. Por ser um elemento facilitador das aes da empresa, o Secretrio Executivo mantm intimo contato com as diversas fontes geradoras de dados e informaes. Assim, torna-se imprescindvel, saber de que forma o profissional de Secretariado Executivo pode contribuir nos processos de Inteligncia Competitiva. Dessa forma, supe-se que o Secretrio Executivo possua aptido para atuar em Inteligncia de Competitiva (IC), assessorando no processo de tomada de deciso de seus executivos. Este projeto relevante, pois aborda a atuao do profissional de Secretariado Executivo em nvel estratgico nas organizaes, atuando em nvel de gesto e assessoria e contribuindo para a construo de vantagem competitiva. Busca, tambm, destacar as habilidades e competncias desse profissional no que tange s mltiplas competncias desenvolvidas durante sua formao, bem como no crescimento e aprimoramento do perfil profissional do mesmo. Destaca-se, ainda, a necessidade de estabelecer um Sistema de Inteligncia Competitiva nas empresas, sejam elas de grande ou pequeno porte. O embasamento deste projeto se dar por meio de uma pesquisa bibliogrfica, utilizando-se de bibliografias especficas da rea de Inteligncia Competitiva em Marketing, assim como nos estudos de perfil profissional do Secretrio Executivo. Por meio desse estudo, buscar-se- demonstrar que o profissional de Secretariado Executivo rene habilidades e competncias necessrias para participar das aes em

Sistemas de Inteligncia Competitiva, alm de evidenciar os meios pelos quais esse profissional pode exercer essa atividade, a partir da apresentao das caractersticas

componentes do novo perfil desse profissional. Objetiva-se, tambm, destacar as tcnicas e ferramentas de Inteligncia Competitiva. No primeiro captulo deste projeto ocorrer a descrio do processo evolutivo dos Sistemas de Inteligncia Competitiva, desde suas formas mais antigas. Tambm sero destacadas as tendncias dos mercados contemporneos e demonstrada a relevncia que a utilizao da Inteligncia Competitiva tem adquirido, bem como os Sistemas de Informao de Marketing e algumas ferramentas para gesto da informao. No captulo seguinte, sero apresentadas as caractersticas componentes do perfil do profissional de Inteligncia Competitiva, baseado em estudos em mbito acadmico bem como em estudos realizados com base na demanda de mercado por esses profissionais. Ser abordada, tambm, a importncia da tica para a atuao desse profissional. J no terceiro captulo, ser descrito o novo perfil do Secretrio Executivo e suas novas atribuies no contexto empresarial, sua relao com as informaes dentro das empresas e o aspecto tico da profisso. O quarto captulo ser constitudo por uma inter-relao entre habilidade e competncias dos profissionais de Inteligncia Competitiva e de Secretariado Executivo, alm de associar as tcnicas de trabalho utilizadas por esses profissionais em prol da obteno de vantagem competitiva. Ao final do captulo, ser exposta a realidade das polticas de cargos utilizadas em IC e Secretariado Executivo e como essa poltica pode ser mais eficiente se aliada nova realidade de integrao de proficincias e funes. Por conseguinte, sero feitas as consideraes finais deste projeto.

I O PROCESSO EVOLUTIVO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA 1.1 EVOLUO HISTRICA As aes de Inteligncia Competitiva (IC) vm sendo desenvolvidas desde a antiguidade, segundo Nolan (apud Miller, 2002), ao longo da histria as naes desenvolveram funes de inteligncia compatveis com as respectivas pocas e necessidades. Desta forma pode-se inferir que a evoluo das prticas de Inteligncia Competitiva est intimamente ligada ao desenvolvimento moral do homem. 1.1.1 Antiguidade

Na antiguidade, surgiram as primeiras formas de utilizao da Inteligncia Competitiva, por meio de tcnicas ainda rudimentares. Nolan (apud Miller, 2002.), procurando resgatar indcios rudimentares do desenvolvimento de tcnicas de Inteligncia na Antiguidade, afirma que:
Para um profissional da Inteligncia, o Velho Testamento proporciona numerosos insights das operaes e conceitos de inteligncia. Temos registros do processo j quando Josu enviou seus agentes a Jeric: de Sitim enviou Josu, filho de Num, dois homens em segredo como espies, dizendo: Andai, e observai a terra e mesmo a Jeric. Foram, pois, e entraram em casa de uma mulher, prostituta, cujo nome era Raabe, e pousaram ali. Ento se deu notcia ao rei de Jeric, dizendo: eis que esta noite veio aqui uns homens dos filhos de 1 Israel para espiar a terra .

1.1.2

Idade Mdia

A Igreja Catlica, na Idade Mdia, foi ampla utilizadora de aspectos de gesto da informao que se adequam aos princpios bsicos da prtica de inteligncia. Sua constante necessidade de informao para manuteno de sua hegemonia poltico econmica demandava que a instituio se mantivesse plenamente informada sobre a forma de pensar visto que inmeras correntes ideolgicas poderiam surgir durante este contexto. Alm disso, como detentora do conhecimento e das riquezas, a Igreja passou a necessitar de mtodos que subsidiassem seu controle sobre essas riquezas e propriedades; cria-se, ento, o Mtodo de Partidas Dobradas, idealizado pelo Frei Lucas Pacciolo2.

1 2

Texto bblico extrado do segundo captulo do Livro de Josu, versculos 1 e 2. Frei Lucas Pacciolo, que formulou em 1494 os fundamentos bsicos da Contabilidade Moderna.

1.1.3

Idade Moderna

Em consonncia com a Idade Mdia a Igreja continuou a utilizar a Inteligncia Competitiva na Idade Moderna. De acordo com Cardoso (2003), a atividade de Inteligncia passou a ser amplamente utilizada nesse perodo, sendo a Inglaterra pioneira nessa prtica por meio de Sir Francis Walsingham3. Contudo, foi por meio do Cardeal Richelieu4, durante o reinado de Lus XIII, por volta de 1600, que essa prtica foi aperfeioada com o objetivo de lutar contra os Protestantes, a Nobreza e a Casa Dustria. Desta forma, a inteligncia passou a ser sistematizada, a fim de garantir o domnio do poder na Era Moderna. 1.1.4 Idade Contempornea

Todavia, foi durante o advento da contemporaneidade que a Inteligncia Competitiva passou por profundas transformaes e aperfeioamento, que a tornaram, definitivamente, um instrumento de poder em planejamento estratgico. A base terica de Inteligncia Competitiva, segundo Marcial (2006), [...] tem origem na atividade de inteligncia militar e de Estado, adaptada para a realidade das organizaes. Desta forma, foi durante a ecloso das Guerras Mundiais, no incio do Sculo XX, que se deu a estruturao do planejamento estratgico moderno, baseado nas prticas de Inteligncia Militar. Inicialmente, como j fora citado, somente a Inglaterra possua um servio de Inteligncia Estratgica o que acabou lhe conferindo vantagem sobre seus adversrios. Em conseqncia disso, as demais naes iniciaram seus servios de inteligncia a fim de aperfeioarem seu potencial de guerra, complementando, assim, as operaes militares. Com o trmino da Segunda Grande Guerra, uma nova forma de batalha iniciou-se. Esta, por sua vez, veio consolidar a Inteligncia Competitiva, visto que uma batalha at ento fsica passou a ser ideolgica em busca do pleno controle sobre as demais naes, que viviam em um mundo bipolar.

Sir Francis Walsingham foi Secretrio de Estado e Chefe do Servio de Espionagem da Rainha Elizabeth I e criou o primeiro Servio de Inteligncia organizado de que se tem notcia, em 1568. 4 Cardeal Richelieu, Ministro de Lus XIII. Sua poltica teve repercusso em toda Europa no perodo de 1595 a 1610, quando foi assassinado.

Nesse perodo ps-guerra, instauraram-se as Guerras Fria e Psicolgica que se baseavam no confronto essencialmente ideolgico e de informaes. Um momento de insegurana militar e poltica, no qual a utilizao estratgica das informaes tornou-se imprescindvel. O desenvolvimento da indstria blica foi significativo; aumentou a criao de armas utilizando a alta tecnologia, pelas naes envolvidas no conflito. Diante disso, a demanda por novas tecnologias que suprissem as necessidades das prticas de Inteligncia tambm aumentou. A partir de ento passam a evoluir juntamente com a Inteligncia Competitiva Moderna as Tecnologias da Informao (TIs). Desta forma, poder-se-ia abalar o inimigo ao valer-se das informaes disponveis sobre o mesmo. A tecnologia tornou-se, ento, um instrumento eficaz de captao de informaes em tempo real e auxilia, a cada dia, no processo de tomada de decises. Nas ltimas dcadas, a World Wide Web, ou a comumente chamada Internet, trouxe inmeros benefcios para a gesto da informao e para a veiculao e monitoramento do fluxo de dados. Essa ferramenta tambm proveniente de atividades militares - era necessrio viabilizar o fluxo de informaes entre os responsveis pelas estratgias a serem aplicadas e que isso ocorresse em tempo real. Surgiu nesse contexto, a rede mundial de computadores. 1.2 SISTEMAS DE INFORMAO DE MARKETING Para estar em sintonia com o contexto de mercado atual, o marketing teve que agregar novos conceitos e vises que auxiliassem nos processos de gesto, otimizando as atividades direcionadas ao mercado, bem como, aos processos internos. Assim, as aes de Marketing deixaram de ser apenas uma funo de um setor especfico da estrutura de uma organizao, para se converterem em uma postura inerente aos diversos nveis organizacionais, visto que todos trabalham em prol do estabelecimento de relaes fortes e lucrativas com os clientes. Bretzke (2000) afirma que:
O desafio do Marketing decodificar o modo de pensar, de compreender e de lidar com a realidade, oferecendo as informaes necessrias para que os executivos possam tomar decises com base no conhecimento do ponto de vista do cliente.

Em consonncia a isso, a gesto estratgica das informaes tornou-se uma das ferramentas mais eficazes para o Marketing. Sua relevncia tornou-se indiscutvel para a prospeco de novos horizontes - sejam estes clientes e o concorrente em busca de alianas ou aquisies. Diante disso, destacou-se a utilizao dos chamados Sistemas de Informao de Marketing que so definidos, segundo Kotler (1998) como um conjunto de [...] pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informaes de Marketing que sejam necessrias, oportunas e precisas para tomadores de decises em Marketing. Esses sistemas so constitudos pelos seguintes subsistemas: Sistemas de informaes Internas de Marketing; Sistemas de Pesquisa de Marketing; Sistemas de Inteligncia Competitiva.

Figura 1: Sistema de Informaes de Marketing; fonte: Kotler (2000).

A utilizao desses sistemas provm da quantidade e da complexidade dos relacionamentos nos negcios (Bretzke, 2000), os quais geram um enorme crescimento de dados sobre clientes, mercados e, especialmente, sobre as aes da concorrncia. importante ressaltar que nos estudos relacionados a informao e conhecimento, ocorre uma diferenciao entre dados e informaes. De acordo com

Oliveira (2004, apud Arajo e Oliveira, 2004), dado : [...] qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. J a informao, segundo McGee e Prusack (1994, apud Beal, 2004), [...] consiste em dados coletados, organizados, orientados, aos quais so atribudos significados e contexto. Os Sistemas de Informaes Internas de Marketing so responsveis por compilar os dados gerados no mbito interno de uma organizao. Dentre os vrios aspectos observados esto: as vendas, os preos praticados, os estoques, as finanas e os vrios outros dados relevantes tomada de decises. A observao desses dados proporciona um maior controle sobre o ambiente organizacional e a realizao de negcios. Os valores contabilizados, os resultados de investimentos e todas as aes financeiras registradas mostraro ao responsvel pelo levantamento de informaes qual o Market Share5 dessa empresa diante do mercado no que tange ao aspecto financeiro. Os Sistemas de Informao Internas so conseqncia de uma articulao organizada de transmisso de dados, cujos processos geradores vo transparecer as reais condies e potencial de competitividade de uma empresa, visto que sua condio funcional bsica ir influenciar na competio no mercado. Juntamente com os Sistemas de Informao Internas, encontra-se o Sistema de Pesquisa de Marketing. Com objetivo de compreender as situaes e comportamentos de determinados mercados e de Marketing, em geral, esse subsistema atua por meio de intervenes especficas, as quais objetivam a identificao de ameaas e/ou oportunidades em um mercado alvo. Logo, o Sistema de Pesquisa de Marketing utiliza de mtodos, predominantemente, descritivos e, em geral, quantitativos, possibilitando descrever o comportamento do consumidor no que concerne s suas particularidades. O sistema de pesquisa de Marketing dir s empresas quais as expectativas de um grupo de clientes em relao a um produto e/ou servio ofertado no
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Market Share: Por quantidade: Pesquisa que mostra a parcela de mercado (Market Share) de cada empresa em relao quantidade de itens vendidos. um importante indicador de como os esforos combinados das empresas esto sendo processados pelo mercado; Por receita: Idntico ao anterior, s que baseado nas receitas de vendas, e no nas quantidades de produtos vendidos (Desafio Sebrae 2005. Rota de Navegao).

mercado. Normalmente, tambm se busca detectar novos segmentos de mercado que possam vir a integrar o portflio de clientes de uma empresa. Os Sistemas de Pesquisa de Marketing utilizam ferramentas para levantamento de dados como: questionrios, entrevistas e pesquisas de dados, que passam por tabulaes e, com rigor, transformam-se em grficos, tabelas, percentuais fundamentadores de decises tticas. Percebe-se que cada um desses subsistemas tem por finalidade a obteno e o trato da informao para o auxlio na tomada de deciso pelos executivos. Os Sistemas de Informaes Internas relacionam-se com o nvel operacional de funcionamento. Os Sistemas de Pesquisa de Marketing esto associados ao nvel ttico, enquanto que o terceiro subsistema, o Sistema de Inteligncia Competitiva, responsvel por monitorar e detectar o ambiente empresarial e fornecer informaes correntes e, frequentemente em tempo real sobre as aes da concorrncia. De acordo, ainda, com Kotler (1998), Os Sistemas de Inteligncia Competitiva um conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter informaes dirias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de Marketing. Pode-se acrescentar, ainda, ao conceito de Kotler que:
[...] a Inteligncia Competitiva ir disponibilizar informaes concretas e relevantes para melhor direcionar seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento, tcnicas de Marketing, novos produtos e servios ou qualquer outro aspecto que diga respeito estratgia de sua empresa (Braga e Gomes).

Assim, a importncia da informao para a tomada de decises torna-se evidente e ratificada pelas proposies de Las Casas (2004), o qual afirma que: [...] para estabelecer um Marketing adequado e atualizado, torna-se necessria a existncia de um fluxo de informaes que possibilite a esses administradores tomarem decises acertadas. Desta forma, os sistemas de Inteligncia Competitiva destacam-se por buscar identificar, extrair e caracterizar dados que possam descrever aes concorrenciais para neutraliz-las, bem como perceber tendncias de mercado a longo e mdio prazo. Pois fundamental que as empresas tenham um profundo conhecimento do ambiente

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externo e das oportunidades e ameaas que possam vir a emergir do contexto mercadolgico atual. De acordo com pesquisas realizadas, as empresas que mais utilizam a Inteligncia Competitiva nos negcios so as que necessitam de constante atualizao, por exemplo, as do setor de desenvolvimento de novas tecnologias. Esse setor demanda contnuo aperfeioamento em pesquisa e desenvolvimento, o qual ser responsvel por gerar inovaes tecnolgicas que iro suprir o anseio, cada vez maior, dos clientes por comodidade e qualidade de vida, proporcionadas pelas novas tecnologias. Consequentemente, a concorrncia nessa rea extremamente acirrada, visto que as empresas precisam se diferenciar pela rpida inovao e lanamento de produtos. Isso se d pelo tempo de vida de um produto ser extremamente curto no mercado, devido ao fator obsolescncia. De acordo com Bovo e Balancieri (2001, apud Cardoso, 2003), as ferramentas de anlise utilizadas em Inteligncia Competitiva so tecnologias que permitem a captura, o gerenciamento e o compartilhamento do conhecimento. Dentre essas ferramentas, destacam-se Data Mining, Data Warehousing, Workflow, DSS, Text Mining, CRM, Benchmarking, que segundo Cardoso (2003) podem ser definidas como:
- Workflow: o processo atravs do qual tarefas individuais convergem para completar uma transao um processo de negcio bem definido dentro de uma organizao. Ele consiste na automao de procedimentos e fluxo de servios onde documentos, informaes ou tarefas so passadas de uma pessoa para outra atravs de uma via controlada por regras e procedimentos. - DSS (Decision Support System): um sistema desenvolvido para auxiliar os executivos do nvel ttico das corporaes no acesso das informaes crticas do negcio, de forma rpida e segura, agilizando as questes relacionadas gesto e tornando a empresa cada vez mais competitiva. - Data Mining: processo de descobrir, de forma automtica ou semiautomtica, o conhecimento que est escondido nas grandes quantidades de dados armazenados em bancos de dados. H vrias tarefas de Data Mining, sendo que cada tarefa pode ser considerada como um tipo de problema, no qual se busca por um determinado tipo de conhecimento. A ferramenta vai muito alm de uma simples consulta a um banco de dados, no sentido de que permite aos usurios explorar e inferir sobre informaes teis a partir dos dados, descobrindo relacionamentos escondidos. - Text Mining: o processo de extrair conhecimentos de grandes volumes de texto (KDT - Knowledge Discovery in Texts), no conhecidos e de mxima abrangncia, usando-os para apoiar tomadas de deciso e/ou sumarizar textos (documentos, artigos de jornais, etc.). Esta ferramenta permite aos usurios explorar e inferir sobre grandes conjuntos de texto, descobrindo relacionamentos escondidos no universo textual.

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- Data Warehousing: o processo que consiste na coleta, organizao e armazenamento de informaes oriundas de bases de dados diferenciadas, disponibilizando-as adequadamente para outros processos de anlise. um banco de dados orientado por assuntos integrados, no voltil, porm, varivel com o tempo, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extrao, filtragem e carga dos dados, criado para apoio deciso. Segundo Machado (2000), a tecnologia de Data Warehousing considerada por todos os autores como a evoluo natural do ambiente de apoio deciso. Sua crescente utilizao pelas empresas est relacionada necessidade do domnio de informaes estratgicas para garantir respostas e aes rpidas, assegurando a competitividade de um mercado altamente disputado e mutvel. - CRM (Customer Relationship Management): um produto de software atravs do qual a empresa pode conhecer o perfil de seu cliente, e a partir da fazer um trabalho dirigido de fidelizao de clientes. Divide-se em duas frentes, a operacional e a analtica. O CRM operacional feito atravs do contato direto da empresa com o cliente (Call Center, mala direta, internet, entre outros tipos de canais). O CRM analtico feito atravs dos dados contidos nas bases gerenciais da empresa, ou seja, Data Warehouse. - Benchmarking: um processo de gesto de melhoria contnua, que mede produtos, servios e prticas tomando como referncia os lderes do segmento de negcio da organizao em anlise. Visa-se, em ltima instncia, um desempenho superior. Conhecendo e percebendo a organizao e o que os melhores fazem e como o fazem, e adaptando esses conhecimentos realidade da organizao, poder se obter a chave para atingir o sucesso.

De fato, a Inteligncia Competitiva encontra-se intimamente relacionada s novas tecnologias, sendo sua utilizao otimizada na medida em que as TIs evoluem. No obstante, o aspecto humano fundamental para que esse processo seja realizado de forma eficiente. por meio dos agentes que dos dados obtidos sero extradas as informaes relevantes ao processo de tomada de deciso.

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II O PERFIL DO PROFISSIONAL DE INTELIGNCIA COMPETITIVA A utilizao da Inteligncia Competitiva, em seu modelo contemporneo, pelas empresas considerada relativamente recente. No Brasil, o processo de construo e veiculao de conhecimento produzido nessa rea iniciou-se por volta da dcada de 1990, isso sendo demonstrado em um levantamento que utilizou a revista Cincia da Informao, do Instituto Brasileiro da Informao em Cincia e Tecnologia IBICT, como objeto de anlise. Esse levantamento correspondeu ao perodo entre 1990 e a primeira publicao do ano de 2004. Foram, ento, constatadas treze publicaes na rea de Inteligncia Competitiva, o que correspondeu a 2,19% dos 593 artigos publicados pela revista que, at o perodo, possua 32 anos de existncia (Pinheiro, 2006). Diante desse cenrio, torna-se necessrio questionar a formao do perfil profissional que atuar na rea de Inteligncia Competitiva. Ainda de acordo com Pinheiro (2006), um breve demonstrativo acerca da formao do profissional de Inteligncia Competitiva encontra-se em pesquisa desenvolvida de 2000 a 2002 sob sua coordenao. Essa pesquisa levantou a existncia de cursos de ps-graduao Stricto e Lato Sensu, MBAs (Master in Business Administration), cursos de extenso, aperfeioamento e atualizao promovidos e ministrados em Instituies de Ensino Superior Brasileiras, no perodo de 1995 a 2000, cujo cadastro consta no Frum Nacional de Pr-Reitores de Pesquisa e Ps-Graduao das Instituies Brasileiras FOPROP. Como dados da pesquisa desenvolvida por Pinheiro (2006) obteve-se:
[...]dos 158 (questionrios) enviados foram respondidos 32 (20,25%), correspondendo a amostra da pesquisa a 11 Instituies de Ensino Superior Federais (34%), 07 Estaduais (22%), 02 Municipais (6%) e particulares, em maior nmero, 12 (38%), concentradas no Sudeste e no Sul.

Percebe-se, com isso, que a viabilizao de uma formao para o agente que ir atuar em Inteligncia Competitiva ainda pequena no mbito das Instituies de Ensino Superior Brasileiras, sendo, ainda, inexistente a formao continuada desses profissionais em regies fora do mbito das grandes metrpoles nacionais. Logo o fator econmico-geogrfico tem demonstrado ser decisivo na formao de profissionais de Inteligncia Competitiva.

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Contudo, com a volatilidade do mundo empresarial, a presena de profissionais com perfis que se adeqem prtica de Inteligncia Competitiva dentro das empresas cada vez mais emergente em quaisquer reas de atuao, sendo em micro, mdias ou grandes empresas. De acordo com estudiosos da rea, algumas caractersticas so consideradas primordiais para o desempenho de atividades em Inteligncia Competitiva. Essas caractersticas, segundo alguns autores, podem ser caractersticas pessoais, advindas de treinamento e de desenvolvimento, obtidas por experincia, ou ainda, por meio da orientao de um mentor. Segundo Marcial (2006), dentre as caractersticas pessoais esto: a criatividade, a persistncia, as habilidades em comunicao oral e escrita, uma mente analtica, habilidades para negcios e capacidade de auto-aprendizagem. Marcial tambm afirma que, por meio de cursos de Treinamento e Desenvolvimento, pode-se adquirir competncias para o desenvolvimento de atividades de Inteligncia Competitiva. Esse processo tambm pode ser considerado fundamental para o bom desempenho em atividades de inteligncia, visto que alm de proporcionar o desenvolvimento de habilidades e competncias, assegura o aprendizado e domnio contnuo de novas tcnicas de Inteligncia Competitiva, as quais surgem de acordo com a demanda do ambiente de negcios. O profissional de Inteligncia Competitiva tambm pode otimizar suas habilidades e competncias medida que adquire experincia nessa atividade. Todavia, como em qualquer atividade profissional, a experincia no pode tornar-se hegemnica e ser considerada como nica garantia de desempenho satisfatrio em Inteligncia Competitiva, haja visto que por ter como objetivo de atuao o manuseio de dados e informaes e tambm de tecnologias da informao como instrumento de auxlio, a Inteligncia Competitiva sofre constante atualizao de ferramentas, tornando as anteriores obsoletas. A figura de um mentor para aquisio de habilidades em aes de Inteligncia Competitiva tambm importante, pois, naturalmente, esse indivduo j desenvolveu mltiplas habilidades sejam inatas, por meio de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) ou pela experincia e conhecimento de mercado. Em contrapartida a isso, fundamental que a orientao de um mentor no se sobreponha ao desenvolvimento da

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habilidade de auto-aprendizagem. Esta, por sua vez, agrega valor ao potencial analtico de agente de Inteligncia Competitiva, tornando-o apto a lidar com fatores de mudana nos mercados. A demanda e a percepo do mercado em relao ao perfil do profissional de Inteligncia Competitiva so diversas e no h parmetro especfico para delimitar as aes em Inteligncia Competitiva dentro das empresas brasileiras. certo que as caractersticas descritas por Marcial so fundamentais. Entretanto Miller (1994, apud Vargas e Souza), utilizando a classificao de habilidades como: pessoais, tcnicas e baseadas na experincia profissional, acrescenta aspectos como: Liderana; Terminologia; Mtodos de pesquisa e instrumentos de observao; Curiosidade; Conhecimento de fontes primrias e secundrias. Alm de acrescentar esses aspectos, Miller detalha de forma mais clara o que compe cada tipo de habilidade, conforme pode observar-se na tabela 1. Tabela 1: Habilidades do profissional de Inteligncia Competitiva. Pessoais Persistncia, criatividade, curiosidade, liderana, habilidades de expresso oral e escrita. Tcnicas Conhecimento da rea de IC, terminologia, capacidade analtica, desenvolvimento de pensamento estratgico, pesquisa de mercado, habilidade de sntese, conhecimentos de fontes primrias e secundrias. Baseado na experincia profissional Conhecimentos das estruturas de poder corporativo e processos de tomada de deciso e conhecimento dos mecanismos de transmisso da informao nas empresas.

Obteve-se como resultado do levantamento, que o mercado demanda dos profissionais de Inteligncia Competitiva, as habilidades demonstradas na tabela 2. Obteve-se, tambm, como resultado da pesquisa realizada por Vargas e Souza, que 27,34% das ofertas de trabalho na rea de Inteligncia Competitiva tinham como requisito uma formao profissional em nvel de MBA. Isso demonstra o quanto se tornou necessria complementao da formao dos profissionais que trabalham ou pretendem trabalhar na rea de Inteligncia Competitiva. No entanto, vale ressaltar que

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a pesquisa no detectou a necessidade de especializao em rea relacionada Inteligncia Competitiva. Tabela 2: Habilidades reconhecidas nos profissionais de Inteligncia Competitiva em percentuais PESSOAIS Habilidade Percentual Registrado Comunicao escrita e oral 41,67% Capacidade de anlise 17,33% Liderana 11,00% Boa apresentao 10,67% Trabalho em equipe 8,67% TCNICAS Habilidade Percentual Registrado Conhecimento na rea de IC 26,00% Conhecimento de softwares especficos 23,00% Conhecimento sobre pesquisa 16,33% Conhecimento acerca de planejamento 10,00% estratgico EXPERINCIA PROFISSIONAL Habilidades Percentual Registrado Na rea de Marketing 35,00% Na utilizao da Internet 18,67% Em vendas 18,00% Em informtica 15,00% Em anlise de mercado 10,67% Em gesto de produtos 10,00% Em gesto de projetos 9,67% Em finanas 8,67% Vargas e Souza tambm verificaram a demanda por profissionais de Inteligncia Competitiva, associada aos setores especficos das empresas. Identificou-se que a rea de Marketing e vendas, com ndice de 27,00%, apresentou o maior ndice de solicitao de agentes de Inteligncia Competitiva. Posteriormente encontram-se as reas de: Sistemas de informao, com 7,99%; Administrao Geral, com 7,00% e Finanas, com ndice de 5,00%. Por meio dessas informaes, pode-se extrair uma viso ampla acerca da demanda por profissionais de Inteligncia Competitiva, assim como acerca da formao que esses agentes possuem.

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Sabe-se que o profissional de Inteligncia Competitiva dever atuar com ampla viso de mercado e profundo conhecimento das aes e condies internas da organizao, na qual est inserido, pois ir gerenciar o processo de construo de Inteligncia, o qual, de acordo com Natsui (2002), constitudo pelas seguintes etapas: 1. Planejamento; 2. Coleta de dados; 3. Processamento e anlise; 4. Disseminao e uso.

Figura 2: Ciclo de Inteligncia Competitiva; fonte: Lodi (2006) In: Starec, Gomes e Chaves, 2006.

O planejamento a etapa inicial e a que demonstrar a amplitude do trabalho do profissional de IC. Essa fase requer um conhecimento aprofundado das necessidades de informao de uma empresa. Nessa fase, o profissional de Inteligncia Competitiva dever demonstrar conhecimentos de planejamento estratgico e uma percepo bastante desenvolvida, a fim de identificar o que ser relevante para o processo de construo de Inteligncia. durante o planejamento que o agente de IC ir interagir com os tomadores de deciso para saber quais decises precisam ser tomadas. tambm durante a fase de planejamento que sero estabelecidas as fontes de coleta de dados, a estruturao e as ferramentas a serem utilizadas pelo profissional de IC. Sero tambm observados os meios mais eficazes para realizar o processamento e a anlise dos dados e como se dar a disseminao da Inteligncia gerada em todo o processo.

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Tomando como base a etapa de Planejamento, pode-se inferir que o agente de Inteligncia Competitiva dever ter domnio dos planejamentos estratgicos, ttico e operacional, para que o plano de aes em inteligncia, por ele desenvolvido, seja eficiente. Alm disso, fundamental que o agente de Inteligncia Competitiva assuma uma postura tica, tanto no que concerne captao de informaes, quanto em sua disseminao. Algumas sociedades e mercados possuem uma imagem deturpada acerca de aes de Inteligncia. H ainda quem considere as aes sistemticas de Inteligncia uma prtica ilcita, associando-as espionagem. Torna-se, portanto, essencial para a atividade de Inteligncia Competitiva a consolidao da tica profissional para os profissionais atuantes na rea, bem como os agentes intermediadores de aes em Inteligncia, com o objetivo de aumentar a visibilidade dessa prtica, assim como reiterar que ela pode ser desenvolvida de forma tica. Marcial (2006) cita dois casos ocorridos entre grandes empresas internacionais e as reaes provocadas nos mercados. Os diferentes desfechos demonstram como a postura tica dos profissionais de Inteligncia pode contribuir para as aes em mercados cada vez mais competitivos.
EXEMPLO 01:
Em 2000, um executivo da General Motors aceitou o convite de se juntar rival, Volkswagem, e levar planos de trabalho confidenciais da GM. Apoiado por outros empregados da General Motors, coletou informaes consideradas segredos industriais. Alm da questo legal envolvida pois roubo ou cpia de documentos sigilosos crime - , a VW teve m exposio de sua imagem perante seus Stakeholders quanto a sua conduta moral e tica, uma vez que tal episdio foi publicado em Janeiro de 2001 pelo jornal The Guardian. (Cook & Cook, 2000 apud Marcial, 2006).

EXEMPLO 02:
A Procter & Gamble foi acusada de espionagem contra a concorrente Unilever. Entretanto, ficou comprovado que as informaes haviam sido obtidas pelo departamento de Inteligncia Competitiva da Procter & Gamble atravs de prticas legais e ticas, visto que tais informaes haviam sido obtidas por meio de entrevistas realizadas com empregados da Unilever, sem utilizao de falsa identidade. Dirigentes da Procter & Gamble se defenderam dizendo que o trabalho de Inteligncia Competitiva constitui prtica comum nos dias atuais. O caso foi encerrado, e a Procter & Gamble ganhou prestgio no mercado por sua conduta profissional (competitiva) e tica. (Marcial et al, 2002 apud Marcial, 2006).

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1.3

A TICA E O PROFISSIONAL DE INTELIGNCIA COMPETITIVA Visando criar um padro no comportamento do profissional de Inteligncia, a

Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva (ABRAIC) desenvolveu dois cdigos para que tais profissionais pautassem suas aes com responsabilidade e respeito: o cdigo de tica e o cdigo de conduta. O cdigo de tica responsvel por determinar os valores a serem seguidos pelos profissionais. Porm, esse cdigo no garante que os valores sejam cumpridos. Da a importncia do segundo cdigo, o de conduta, pois nesse que os valores descritos no cdigo de tica so disciplinados. O profissional de Inteligncia Competitiva deve ter conscincia que um comportamento fora dos parmetros traados pela ABRAIC o levar ao desgaste e descrdito de sua imagem e ainda da empresa da qual faz parte. Embora muitos autores determinem que Inteligncia Competitiva possui estreita relao com espionagem, justamente a prtica legal de obteno de dados e de informaes que distinguem essas duas atividades. Marcial (2006) descreve os mtodos no ticos e ilegais para a obteno de informaes:
[...] o grampo telefnico e de e-mail, a compra ou roubo de informaes e documentos sigilosos de uma organizao, a mentira a respeito de sua identidade, a infiltrao de pessoas nas organizaes concorrentes, entre outros.

O cdigo de tica estabelecido pela ABRAIC focaliza oito pontos-chave que o profissional de IC deve assumir para conduzir sua carreira com dignidade. So eles:
1. Exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade. 2. Preservar sua dignidade, prerrogativas e independncia profissional. 3. Esforar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito profisso. 4. Cumprir as leis aplicveis, tanto no Pas quanto no exterior. 5. Manter sigilo sobre o que souber, em funo de sua atividade profissional. 6. Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres. 7. Assegurar as condies mnimas para o desempenho tico-profissional. 8. Emitir opinio, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informaes produzidas e da confiabilidade dos dados obtidos. (Fonte: Cdigo de tica dos Profissionais de Inteligncia Competitiva. Disponvel em URL: www.abraic.com.br).

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O cdigo de conduta rege os modos de atuao de profissionais de Inteligncia Competitiva e outros que tenham suas atividades vinculadas ao exerccio de inteligncia direta ou indiretamente. A ABRAIC esclarece essa condio no seu texto inicial:
A ABRAIC prope a adoo do seguinte instrumento como parmetro para atuao de seus associados e, num contexto mais amplo, para os profissionais que exeram funes passveis de vinculao ao domnio terico e conceitual da Inteligncia em suas diversas vertentes. (Fonte: Cdigo de Conduta dos Profissionais de Inteligncia Competitiva. Disponvel em URL: www.abraic.com.br).

Diferente do cdigo de tica, o cdigo de conduta determina penalidades a infratores. No artigo 8, Das Infraes e Sanes Disciplinares, Captulo VI, a Associao ratifica o dever de se cumprir s orientaes estipuladas: o no cumprimento das orientaes contidas neste Cdigo de Conduta considerado infrao disciplinar sujeita s penalidades previstas no Estatuto da associao. O profissional comprometido com a moral de forma alguma transgredir qualquer norma estabelecida como modelo de conduta, visto que estar comprometendo a confiabilidade dos profissionais ticos, que respeitam os limites impostos pela profisso. Desta forma, a conduta do profissional de Inteligncia Competitiva orientar a imagem dessa prtica, especialmente no contexto brasileiro, desmistificando as aes de inteligncia e as desassociando das prticas de espionagem. Com isso, a Inteligncia Competitiva passar a ser compreendida como uma prtica sistemtica de levantamento de dados e informaes sem, contudo, ter um carter desonesto.

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III O SECRETRIO EXECUTIVO: MUDANAS E NOVAS ATRIBUIES DO PERFIL PROFISSIONAL O mundo globalizado demandou nos ltimos anos que as mais diversas profisses evolussem, a fim de suprir as necessidades e desejos de mercados cada vez mais customizados e exigentes. Dentro do rol dessas profisses, est o Secretariado Executivo, o qual agregou inmeras atribuies sua atuao e, conseqentemente, desenvolveu habilidades e competncias que passaram a ser fundamentais ao novo perfil dessa profisso. 1.4 SECRETRIO EXECUTIVO: UM PERFIL GENERALISTA O processo de qualificao do profissional de Secretariado foi um dos maiores afetados pelas demandas da globalizao. Em virtude disso, surgiram no sculo XX os primeiros cursos de Secretariado Executivo em nvel de Graduao. Esses cursos buscam formar profissionais com uma viso abrangente de mercado. Azevedo e Costa (2000) evidenciam essa busca por profissionais com domnio multidisciplinar ao afirmarem que:
exigido dessa profissional conhecimentos e habilidades em reas diversificadas como Administrao, Economia, Contabilidade, Finanas, Marketing, Matemtica financeira, Legislao, Recursos Humanos, domnio de lngua portuguesa, domnio dos idiomas ingls e espanhol por influncia do Mercosul -, tecnologia da informtica, cultura geral, alm de todas as tcnicas profissionais para a execuo do seu trabalho.

Ratificando as proposies de Azevedo e Costa, Medeiros e Hernandes (2003) afirmam que:

[...] se antes os cursos de secretariado ofereciam tcnicas de organizao de escritrio, de atendimento telefnico e organizao de escritrios, hoje necessrio que os cursos de secretariado abordem administrao, marketing, comrcio exterior, contabilidade, finanas, processamento de dados (informtica), uso de equipamento de comunicao [...]

Devido a essa qualificao, o profissional de Secretariado Executivo deixou de ser apenas um executor de tarefas delegadas pelos Executivos e passou a integrar mais ativamente o nvel gerencial e o nvel estratgico, exercendo atividades de assessor e assumindo responsabilidades de gestor. No livro intitulado O trabalho das

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naes, Reich (1994) cita o Secretariado Executivo como uma das prsperas profisses e o classifica entre o seleto grupo de trabalhadores denominados analtico-simblicos, considerando seu papel atual como Executivo adjunto. De acordo com a Lei 9.261 de 10 de janeiro de 1996, considerado Secretrio Executivo o profissional portador de diploma de curso superior em Secretariado Executivo obtido no Brasil ou no exterior e revalidado na forma da lei, ou ainda o profissional portador de diploma de qualquer curso superior que, na data de incio da vigncia da lei, tenha comprovado por meio de declarao de empregadores o exerccio efetivo, durante pelo menos 36 meses, das atribuies do Secretrio Executivo. 1.5 O SECRETRIO EXECUTIVO E A ATUAO INTRA-ORGANIZACIONAL As mltiplas reas de conhecimento que compem a formao do novo perfil do Secretrio Executivo permitem que ele seja um elo entre os vrios setores das empresas, tornando-o um agente facilitador de processos e da comunicao organizacional. Em virtude de ser esse elo, a transmisso de dados e informaes, desde o nvel operacional at o nvel estratgico, ocorre por meio do Secretrio Executivo. fato que, para se tornar esse agente facilitador, o Secretrio Executivo buscou potencializar suas habilidades em comunicao oral e escrita e em gesto do tempo, alm de desenvolver continuamente a criatividade, a flexibilidade e aptido em interagir com todos os nveis de gesto, objetivando observar, compreender e gerar aes para contribuir no desempenho das empresas. De acordo com Carvalho (2001):
As empresas iro depender da capacidade e habilidade tcnica e interpessoal da Secretria, Assistente Administrativa - este Profissional ir coordenar e facilitar a comunicao entre os membros de grupos cada vez mais mveis, flexveis e dinmicos.

O conhecimento obtido pelo Secretrio, devido a essa integrao ao mbito organizacional, permite a ele perceber pontos fortes e/ou fracos nos processos internos. Por conseguinte, o Secretrio pode atuar como um consultor interno, a fim de aprimorar o fluxo de trabalho e contribuir para o aumento da produtividade. Essa postura

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caracteriza o profissional de Secretariado como empreendedor e capaz de implantar novas estratgias e aes. Isso destaca sua capacidade crtico-reflexiva e demonstra seu potencial como agente de mudanas. 1.6 O SECRETRIO EXECUTIVO E A ATUAO INTER-ORGANIZACIONAL A partir da dcada de 70, o processo de revoluo nas tecnologias da informao, a expanso das empresas transnacionais e o fortalecimento das empresas ligadas ao conhecimento proporcionaram o surgimento de uma nova lgica entre as organizaes: as organizaes em rede. O surgimento dessas empresas indicava [...] uma nova lgica de organizao, com atributos como horizontalidade, responsabilidades compartilhadas, procedimentos interativos de deciso e com parcerias de diversos atores externos (Canongia et al, 2004). Essa nova lgica de atuao demandou do Secretrio Executivo um contato cada vez maior com o ambiente externo empresa. Logo o Secretrio passou a manter contato com fornecedores, clientes, instituies financeiras, Governo, imprensa, scios / acionistas e at mesmo com os concorrentes, sejam esses nacionais ou internacionais reside a a grande necessidade de ter domnio de outros idiomas. Nesse sentido, Carvalho (2001) enfatiza dois casos em que a atuao do Secretrio Executivo foi fundamental no estabelecimento da comunicao cliente-empresa.
EXEMPLO 01:
Ela atendeu a um possvel cliente que ligou da Rssia, solicitando cotao de preo para aquisio de 2 toneladas de frango inteiro, suas partes e mido. claro que ela nem precisava saber detalhes, em ingls, das diferenas deste produto, fabricado pela sua empresa e as suas formas, ou seja, frango inteiro, congelado, resfriado, defumado ou at in natura. Existe um profissional especializado para isso um Trader Snior. Como estavam todos em intervalo para almoo, ela no teve dvidas. Apresentou o produto e seus mecanismos; pediu para que o possvel cliente enviasse fax ou e-mail da sua real necessidade, alm de inform-lo sobre o gerente responsvel para atender quele pas, com todos os dados possveis. Fez toda a diferena e a empresa ganhou no s um cliente em potencial, como tambm manteve uma profissional comprometida com a empresa onde atua.

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J o segundo exemplo ocorreu no contexto da empresa Merril Lynch, atuante em Nova York. O vice-presidente da organizao buscava contratar executivos para apresentar um projeto de Private Banking. Ao no encontrar executivos para realizar as negociaes, a secretria da empresa brasileira mostrou-se pr-ativa e apresentou, por e-mail, o projeto a todos os diretores de sua empresa, estabelecendo de forma eficaz a comunicao inter-organizacional. Em conseqncia dessas relaes, o Secretrio tornou-se um mantenedor de grandes redes de relacionamento, as quais auxiliam na solidificao de negcios, estabelecimento de parcerias, manuteno de uma boa imagem da empresa e na captao de informaes. Com base nas relaes estabelecidas pelo Secretrio Executivo, pode-se perceber que esse profissional um dos primeiros, seno o primeiro, a captar as informaes emitidas pelo mercado, sendo inicialmente o responsvel pela compreenso, filtragem e repasse dos dados e informaes que chegam empresa. Alm disso, as redes de relacionamento permitem ao Secretrio Executivo obter uma ampla viso da dinmica de mercado, reconhecendo tendncias e acompanhando de forma consciente as aes empresariais. 1.7 O SECRETRIO EXECUTIVO E AS INFORMAES A informao atualmente um dos recursos mais utilizados como garantia de vantagem competitiva. Portanto, o Secretrio, enquanto agente facilitador de processos internos e mantenedor de redes de relacionamento, no pode estar alheio a essa realidade. Pode-se afirmar, ento, que o contato constante com a informao e o trato da mesma essencial no escopo das atribuies do Secretrio Executivo. Isso ratificado pela Lei 7.377, artigo 4, de 30 de setembro de 1985, lei regulamentadora da profisso no Brasil, a qual destaca que, em relao ao trato da informao, uma das atribuies do Secretrio Executivo : III - coleta de informaes para consecuo de objetivos e metas de empresas. Alm da lei regulamentadora da profisso, no cdigo de tica, em seu captulo IV, artigo 10, item C, afirma-se que compete ao Secretrio: Atuar como figura-chave no

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fluxo de informaes, desenvolvendo e mantendo de forma dinmica e contnua os sistemas de comunicao. 1.8 TICA E SECRETARIADO EXECUTIVO Uma postura tica primordial para o exerccio de qualquer profisso. No obstante, as profisses que atuam diretamente com a informao necessitam conduzir continuamente suas aes, baseando-se nos cdigos de tica e de conduta estabelecidos pelas entidades de classe, visto que a informao pode ser um recurso poderosssimo para desenvolver ou levar uma empresa ao declnio. O Secretrio Executivo o elemento-chave na interligao entre pessoas e processos. Tal condio permite a ele ser detentor de uma ampla fonte de dados e informaes, os quais, diversas vezes, tm carter sigiloso. Por isso, uma postura tica e responsvel do Secretrio Executivo garante a confiabilidade e a valorizao para esse profissional, alm de auxiliar na vantagem competitiva das empresas. Ressalta-se, ainda, que o exerccio tico da profisso, especialmente no que concerne ao trato da informao, evita as sanes legais dispostas no cdigo de tica e, ainda, na legislao vigente no pas.

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IV O SECRETRIO EXECUTIVO E O PROFISSIONAL DE INTELIGNCIA COMPETITIVA: A INTER-RELAO ENTRE PERFIS, TCNICAS E PROCESSOS DE TRABALHO A importncia das atividades do agente de Inteligncia Competitiva e do Secretrio Executivo j est claramente estabelecida. Torna-se importante, pois, analisar a inter-relao que ocorre entre esses perfis profissionais, bem como entre os processos e tcnicas de trabalho utilizados por esses profissionais e como isso converge para a otimizao dos processos de tomada de deciso pelos executivos, visto que esses profissionais so parte do rol que tem maior acesso s informaes dentro das organizaes. 1.9 INTER-RELAO ENTRE HABILIDADES E COMPETNCIAS Liderana e relacionamentos interpessoais As atividades empresariais ocorrem essencialmente por meio de pessoas. Diante disso, o exerccio da liderana e a manuteno de relacionamentos interpessoais produtivos geram resultados eficazes nas aes de Inteligncia Competitiva. De acordo com Chiavenato (1994), pode-se definir liderana como: [...] uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Na obra O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana, de James C. Hunter, a liderana conceituada como sendo [...] a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. A liderana decorre do estabelecimento de relacionamentos interpessoais consolidados, os quais produzam um ambiente propcio ao bom desempenho corporativo. O otimizado exerccio da liderana influencia diretamente nos relacionamentos interpessoais. No contexto da Inteligncia Competitiva, a liderana e a manuteno de bons relacionamentos interferem diretamente no processo de execuo e controle das aes de captao, sistematizao e controle dos dados e informaes, pois estes sero

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manipulados por pessoas, as quais devem estar envolvidas de forma positiva na execuo das fases que compem o ciclo de inteligncia. Os dados da Tabela 2, apresentada no captulo II, que descrevem as habilidades reconhecidas nos profissionais de Inteligncia Competitiva, demonstram que a liderana constitui-se como a terceira habilidade mais requisitada pelo mercado para se atuar em Inteligncia Competitiva, atingindo 11,00% do universo amostral. Observando-se o perfil do Secretrio Executivo, constatou-se que a liderana uma das habilidades que mais precisa ser aprimorada por esse profissional, visto que ele assume cada vez mais a postura de gestor de pessoas e processos. Diante disso, o Secretrio Executivo pode ser considerado profissional hbil e apto a exercer posies de liderana, pois da natureza de suas atividades o trato direto com pessoas em situaes diversas e cabe tambm a ele a manuteno de um bom nvel de relacionamento interpessoal nas organizaes. Portanto, a liderana e os relacionamentos interpessoais integram as habilidades de ambos os profissionais Secretrio Executivo e agente de Inteligncia Competitiva -, habilidades essas que influenciam na gesto das prticas de Inteligncia Competitiva e colaboram para implementar um servio de Inteligncia com suporte humano consolidado e apto para realizar a captao, trato e disseminao de informaes para tomada de decises. 1.9.2 A Comunicao

Os aspectos comunicacionais so essenciais para as atividades em Inteligncia Competitiva. notria a presena desses aspectos durante o ciclo das atividades Secretariais e dos agentes de Inteligncia Competitiva. Dentre os aspectos comunicacionais humanos, destacam-se especialmente dois: a comunicao oral e a comunicao escrita. 1.9.2.1 A comunicao oral

mister para os profissionais de Inteligncia Competitiva e de Secretariado Executivo a habilidade em comunicao oral, visto que, muitas vezes, ser por meio

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dela que sero transmitidos os dados, informaes e sinais fracos6, que possam vir a gerar inteligncia para as empresas. Uma das maiores necessidades para esses profissionais estabelecer uma comunicao clara e objetiva, com a finalidade de aperfeioar os procedimentos a serem concretizados por seus grupos de trabalho, bem como transmitir a informao necessria tomada de deciso, eliminando ou, no mnimo, reduzindo as barreiras de comunicao. Esse cuidado deve-se busca por evitar que a mensagem a ser transmitida ao tomador de decises seja desviada de seu sentido real, apurado atravs da captao de dados e informaes. A comunicao oral desenvolvida em Secretariado Executivo e a desenvolvida em Inteligncia Competitiva esto intimamente relacionadas. Ambos os profissionais utilizam constantemente desse meio para obter os inputs tanto para suas atividades como para disseminar os resultados obtidos. 1.9.2.2 A comunicao escrita Da mesma forma que a comunicao oral, a comunicao escrita primordial para o Secretrio Executivo e para o profissional de Inteligncia Competitiva. Com freqncia, esses profissionais usam o meio escrito para estabelecer a comunicao: elaborao de documentos empresariais, pesquisas, planilhas de controle, relatrios e outros tipos de comunicao escrita. A comunicao escrita necessria para ambos, pois um meio documental e garante o registro de fatos e ocorrncias. Com o avano das TIs, surgiram novos canais para o fluxo da comunicao escrita. As empresas vm adotando softwares para comunicao interna e/ou externa, objetivando agilizar o processo comunicacional. A comunicao escrita realizada pelo Secretrio constitui elemento-chave de interao de informaes. Alm disso, as habilidades em comunicao escrita auxiliam no controle e segurana da informao, visto que ao produzir qualquer documento escrito, pode-se estar disponibilizando ao ambiente os sinais fracos ou mesmo informaes concretas sobre as empresas, muito teis no processo de inteligncia.
6

Sinais fracos: sabido que as informaes no vm naturalmente at as organizaes; contudo, o ambiente pode oferecer indcios tnues do que est realmente acontecendo, cabendo s equipes de inteligncia perceb-los e interpret-los adequadamente. (Cardoso, 2003)

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Dependendo das necessidades e fases do processo de Inteligncia Competitiva, por ser um mtodo documental, a comunicao escrita fica acessvel por tempo indeterminado, podendo ser consultada em diversas ocasies. 1.9.3 Viso holstica

No mundo empresarial da atualidade, tudo dinmico e as oportunidades e ameaas podem surgir de qualquer ambiente. Em virtude disso e da natureza generalista da profisso, o Secretrio Executivo desde sua formao necessita desenvolver uma viso ampla do contexto de sua empresa e do ambiente de mercado. Essa caracterstica tambm essencial para o agente de Inteligncia Competitiva. A funo bsica do agente de Inteligncia Competitiva detectar informaes emitidas pelo mercado e repass-las aos tomadores de deciso, para que estes tenham suporte para agir de forma antecipativa diante de ameaas, oportunidades e aes da concorrncia, em geral. Logo, desenvolver uma viso holstica pode garantir uma maior amplitude na deteco de dados e informaes e uma maior potencialidade na anlise de macro-ambientes. Ao longo de sua trajetria acadmica, o profissional de Secretariado adquire formao diversificada Marketing, Recursos Humanos, Contabilidade, Artes, Tecnologias da Informao, dentre outros o que lhe proporciona uma amplitude de conhecimentos. Pode-se, ento, perceber que a caracterstica generalista do Secretariado Executivo contribui para desenvolver profissionais competentes para o reconhecimento de sinais provenientes de reas diversas, agregando valor s aes de Inteligncia Competitiva. 1.9.4 Percepo

Possuir uma viso holstica requisito primordial para as atividades de Inteligncia e Secretariado Executivo. Porm, necessrio ter um potencial perceptivo aguado para reconhecer, dentre as mltiplas informaes dispostas no ambiente as que sero relevantes para gerar Inteligncia para a realidade de uma empresa. A quantidade de dados disponveis para observao grande, sofrendo modificaes constantes e em grande velocidade devido dinmica empresarial. Saber reconhecer

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inicialmente os dados mais relevantes pressupe uma maior otimizao do tempo e direciona o trabalho de inteligncia para os objetivos iniciais pr-estabelecidos na fase de planejamento. Para o Secretrio Executivo, a habilidade de percepo representa grande parte da excelncia de seu trabalho, pois ele, enquanto assessor, precisa agir de forma antecipativa, percebendo as aes mais viveis a serem executadas. Confrontando essa caracterstica ao profissional de Inteligncia Competitiva, vse que este tambm busca desenvolver a percepo, a fim de observar o mercado e seus sinais. importante ressaltar que as atividades de Inteligncia Competitiva poderiam e deveriam ser realizadas continuamente. Contudo, embora seu carter antecipativo, Cardoso (2003) afirma que:
Algumas poucas empresas avanadas elevaram seu pessoal de IC ao papel de prover inteligncia independentemente da demanda, i.e., eles tambm provem alertas antecipados. Porm, mesmo essas empresas rotulam IC como uma funo de servio de informaes, e seu papel primrio continua sendo atuar em projetos de informaes locais e no coordenados.

Isso demonstra a necessidade de iniciar mais veementemente a IC nas empresas. 1.9.5 Persuaso

O poder de persuaso atualmente dentro das empresas converteu-se em instrumento de oportunidade. Todavia, na prtica de Inteligncia, a persuaso mais do que um instrumento de status e poder. Em nvel estratgico, a persuaso pode garantir que a alta administrao adote o direcionamento de aes gerado pela anlise realizada no ciclo de inteligncia. O Secretrio Executivo, diante dessa caracterstica, pode ser o diferencial das prticas de Inteligncia. Isso porque sua proximidade com a alta administrao possibilita um maior acesso aos tomadores de deciso e, conseqentemente, mais oportunidades de vender as proposies desenvolvidas por meio do levantamento e anlise do ciclo de inteligncia.

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Samon et al. (1984, apud Cardoso, 2003) afirma que:

[...] comum que o analista seja ou o prprio responsvel pelas decises ou um assessor direto seu. A caracterstica mais relevante para uma boa anlise de inteligncia que os responsveis por sua execuo participem ou tenham ntima ligao com todo o processo de tomada de decises.

A realizao do processo de inteligncia pelo prprio tomador de deciso torna-se invivel diante da atual conjuntura de mercado. Contudo, a figura de um assessor direto atuando nesse processo permite a ligao direta com os executivos. Essa ligao permite a deteco das reais necessidades de informaes para a tomada de deciso, pois o assessor direto conhece e vivencia essa necessidade. Destaca-se, portanto, o posicionamento do Secretrio Executivo como figurachave de interligao entre os diversos nveis organizacionais e a conexo desse profissional com a execuo de aes estratgicas. O Secretrio Executivo agrega outra vantagem importantssima para a Inteligncia Competitiva de uma empresa: a confiabilidade. Essa confiabilidade proveniente dos relacionamentos interpessoais estabelecidos com a alta administrao e, por conseqncia, o acesso s informaes diversas, muitas vezes, sigilosas. Isso, alm da postura tica desse profissional, gera essa confiabilidade por parte da alta administrao e auxilia na disseminao da Inteligncia e na busca por implementar as proposies obtidas com as atividades de Inteligncia. 1.9.6 Sistematizao, Anlise e Sntese

Na atualidade, a prospeco, seleo e filtragem da informao visam criar uma cultura informacional / intelectual na organizao conferindo a esta maior vantagem competitiva no mercado. Nesse sentido, a coleta, tratamento, anlise e contextualizao de informao permitem a gerao de produtos de inteligncia, que facilitam e otimizam a tomada de deciso no mbito ttico e estratgico Canongia (apud Valentim, 2002). Esta nova forma de aquisio de vantagem competitiva demonstrada por Felcio (2004):

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No passado a vantagem competitiva era obtida atravs da localizao, do acesso mo-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro. Entretanto, quase sempre, a concorrncia conseguia igualar estes diferenciais competitivos. Hoje, uma das principais formas de se obter vantagem competitiva sustentvel atravs da gesto pr-ativa do conhecimento, j que este passvel de gerar retornos crescentes e dianteiras continuadas.

Desta forma as habilidades de sistematizao, anlise e sntese conferem ao agente de IC a capacidade de compreender e organizar estudos de informao incluindo desde documentos, bases e bancos de dados procedentes de fontes heterogneas, dando estruturao, sentido e utilidade aos dados aparentemente incoerentes. O agente de IC responsvel por transformar dados em informaes seguras, que auxiliem na minimizao dos riscos na hora da tomada de deciso. Segundo Davenport e Prusak (apud Valentim, 2003):
[...] informao so dados dotados de relevncia e propsito, requer unidade de anlise, exige consenso em relao ao significado e necessariamente exige a mediao humana; conhecimento a informao valiosa da mente humana, inclui reflexo, sntese e contexto, alm disso de difcil estruturao, transferncia e captura em mquinas, bem como freqentemente tcito.

O novo perfil do profissional de Secretariado Executivo demonstra que este uma alavanca impulsionadora no processo de tomada de deciso. Os conhecimentos adquiridos em sua vivncia acadmica o capacitam a prospectar e monitorar as informaes relevantes ao tomador de deciso. Dentre as disciplinas que fazem parte de seu desenho curricular, pode-se citar: Organizao, Sistemas e Mtodos, Informtica, Gerenciamento de Banco de Dados entre outras. Para Vargas e Souza (apud Natsui, 2002):
Essa nova funo pode ser ocupada tanto por um homem de negcios (bom comunicador, com amplos conhecimentos sobre sua empresa), como por um diretor (capaz de dirigir um negcio dentro do negcio, capaz de conduzir pessoas, projetos e idias), como por um profissional da informtica (com amplos conhecimentos tcnicos e com capacidades e habilidades para manterse atualizado no campo das tecnologias da informao).

Desta forma o Secretrio Executivo pode ser definido como um homem de

negcios apto para manusear dados e/ou informaes de forma tica e legal, rastreando oportunidades e ameaas, antevendo situaes e fatos comprometedores

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ao empreendimento, j que amplo conhecedor das atividades e mecanismos desenvolvidos pela empresa em que atua. 1.10 INTER-RELAO ENTRE PROCESSOS E TCNICAS DE TRABALHO Aps verificarem-se em que aspectos os perfis do profissional de Secretariado Executivo e do profissional de IC se interrelacionam, torna-se necessrio identificar quais as relaes existentes entre as tcnicas e processos de trabalho desses profissionais e como essas relaes auxiliam na execuo da IC em uma empresa. 1.10.1 Redes de relacionamento

As Redes de relacionamento, ou tambm denominadas networkings, so uma das ferramentas mais destacadas no Marketing da atualidade. Uma networking consiste em:
Um conjunto de tcnicas e atitudes cuja aplicao requer um comportamento natural de solidariedade e de ajuda recproca de todos aqueles que tomam conscincia de que estamos em permanente interdependncia nas redes de relacionamento grupo, sociedade e humanidade [...]. Fazer networking proporcionar o estabelecimento de uma rede de relaes pessoais, que permite a troca de idias, conselhos, informaes, referncias, contatos e sugestes, em que os recursos, habilidades e talentos so compartilhados e agregados. (Souza, 2003 apud Belmonte e Scandelari, 2005).

Uma vasta quantidade de informaes circula atualmente por meio de networkings. Em virtude disso, essas redes tambm se converteram em uma importante fonte de dados para a IC, agregando inmeras informaes ao processo de IC. Os agentes de Inteligncia Competitiva usufruem desse artifcio para coletar informaes de maneira informal e rpida. As redes de relacionamento estabelecidas pelos agentes de IC so constitudas por inmeros e variados componentes, os quais esto envolvidos direta ou indiretamente nos processos empresariais da empresa que se favorece da IC, dos fornecedores, dos canais de distribuio e, especialmente, da concorrncia. De acordo com Natsui (2002):
As fontes primrias so mais difceis de serem atingidas do que as secundrias, porm normalmente contm as informaes mais valiosas. Funcionrios que tm contato direto com clientes e/ou fornecedores sabem

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como ningum o que acontece no mercado, e as informaes que possuem so mais atualizadas que as de qualquer outra fonte.

Qualquer elemento extrado por meio de networkings pode caracterizar um dado, um sinal fraco ou at mesmo uma informao. Na atuao do Secretrio Executivo, as redes de relacionamento tambm esto presentes. As relaes com o cliente interno/externo, fornecedores, imprensa, relaes pblicas, entre outras, possibilitam ao Secretrio Executivo coletar as mais diversas informaes. Alm disso, o Secretrio Executivo ainda conta com a Rede de relacionamentos interna, ou seja, os prprios funcionrios da empresa, os quais tambm estabelecem suas networkings e que podem captar dados relevantes para a inteligncia da empresa. 1.10.2 Redes internas de comunicao

medida que o tempo passa, uma informao perde seu valor, pois o plano de um concorrente vai se implementando, o valor da descoberta de um dado diminui e o potencial dessa informao, para afetar de forma positiva no processo decisrio da organizao, sofre constante reduo.

Figura 3: Modelo de Redes Internas de Comunicao; fonte: Angeloni (2002 apud Angeloni, 2006). In Starec, Gomes e Chaves, 2006.

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Dessa forma, para que no haja perda de dados e informaes no decorrer do tempo, necessrio que o fluxo interno de informaes da organizao seja eficiente e apoiado nas TIs. O fluxo ser eficiente se a comunicao existente entre os diversos setores da organizao tambm o for. Cada chefia ou coordenao deve estar atento s principais atividades desenvolvidas nos vrios setores componentes ou mesmo s possveis mudanas que venha a ocorrer. O papel dos lderes trabalhar a informao antes do seu perecimento. As TIs, como mencionado anteriormente, tm sido adotadas para a facilitao do fluxo da informao, agregao de valor aos processos, produtos e servios e auxlio na tomada de deciso. Entre essas tecnologias podemos destacar: Sistemas Wireless transmisso de dados sem fio, feita a partir de ondas de rdio. Essa tecnologia possibilita que a organizao / usurio se conecte internet em qualquer lugar, sem a utilizao de coneces fsicas. O wireless relevante para que dados e informaes sejam acessados de qualquer lugar sem restries. Groupware permite o compartilhamento de informaes, facilitando a networking interna. Diversas so as vantagens desse tipo de sistema, como por exemplo, a realizao de reunies virtuais. Sistemas de gesto eletrnica de documento (GED) os GEDs gerenciam o ciclo de vida dos documentos de uma organizao, desde sua criao, passando pela aprovao, reviso, processamento, at chegar a seu armazenamento ou descarte. Dessa forma, agiliza-se a distribuio de documentos e protege-os de acessos no autorizados. Workflow esses sistemas automatizam procedimentos pelos quais documentos e informaes so distribudos na organizao. O sistema de Workflow amplamente til para automatizar tarefas rotineiras, mas no oferece suporte adequado em tarefas que exijam decises complexas. O papel de um Secretrio Executivo em uma organizao proporcionar a ligao entre os diversos setores existentes e o executivo e vice-versa. As informaes que circulam na organizao passam pelo Secretrio para, ento, serem distribudas

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aos seus destinos. Devido a isso, a networking do Secretrio Executivo deve ser bem trabalhada para que os relacionamentos fluam sem empecilhos. O bom conhecimento das TIs e o reconhecimento do valor de cada informao tambm so fundamentais para o desempenho de um Secretrio Executivo, visto que ele as utilizar constantemente em suas atividades secretariais. Assim, verifica-se que tanto o profissional de IC, como o Secretrio Executivo so agentes manipuladores de dados e informaes e precisam estar atentos aos diversos meios tecnolgicos pelos quais estes transitam e manter a rede interna de relacionamentos sempre saudvel. 1.10.3 Banco de dados e arquivo

No ciclo de Inteligncia Competitiva, a fase de armazenamento de informaes consiste em organizar sistematicamente os dados e informaes para que estes possam ser consultados de forma eficaz e, ainda, fiquem disponveis para consultas posteriores, de acordo com a necessidade de produo de inteligncia. Os bancos de dados (BDs) e os arquivos tradicionais integram uma vasta lista de tcnicas utilizadas para dar suporte ao armazenamento de informaes. Atualmente, os bancos de dados so um dos recursos poderosssimos na garantia de competitividade, na medida em que eles personalizam as relaes cliente-empresa. Na Inteligncia Competitiva, esse armazenamento garante a consulta de dados sob mltiplos aspectos: ambiente interno, clientes, concorrncia etc. Para Rezende e Abreu (2003), banco de dados :
[...] uma coleo de dados organizada como num arquivo convencional. Os bancos de dados so usados para guardar e manipular dados, visando sua transformao em informaes. Essa tecnologia est mais aplicada a determinado fim unificado e efetivo no apoio tomada de decises.

J os arquivos no esto relacionados alta tecnologia de informao como os BDs. No entanto, esse mtodo tradicional extremamente til tanto no armazenamento quanto para a coleta de dados e informaes. Os arquivos so compostos de documentos que podem gerar informaes valiosas para a empresa que produz inteligncia, bem como para a concorrncia. Alm

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disso, o material presente nos arquivos pode ser base para uma das tcnicas de obteno de informaes: o Text Mining. A importncia desses dois instrumentos BD e arquivos torna-se clara, ento, para o agente de IC. Quanto ao Secretrio Executivo, sabe-se que ele responsvel pela manuteno de vrios arquivos nas empresas. Isso o torna prximo e conhecedor das informaes contidas nos arquivos, bem como dos mtodos de organizao aplicados aos mesmos. Os BDs tambm compem as tcnicas de trabalho utilizadas pelos Secretrios Executivos, garantindo seu acesso aos dados neles inseridos e diversas vezes sendo o prprio Secretrio Executivo a inseri-los. 1.10.4 Prospeco e monitoramento informacional

Segundo Valentim e Molina (2003) prospeco e monitoramento informacional so mtodos ou tcnicas essenciais no processo de Inteligncia. A prospeco objetiva a identificao inicial de dados, informao e conhecimento relevantes para a organizao, e monitoramento o mtodo ou tcnica de observao e acompanhamento constante de dados, informaes e conhecimentos profcuos ao negcio da organizao. Para realizar a prospeco o agente de Inteligncia Competitiva deve possuir uma viso holstica da organizao, identificando eficientemente os dados, informaes e conhecimentos relevantes para a vantagem competitiva da organizao. Pois, medida que a infra-estrutura de informao das organizaes sofre maturao, cresce a necessidade de qualidade dos dados e de sistemas eficientes e eficazes de suporte a deciso. O agente de IC utiliza-se do monitoramento ao desenvolver uma atividade diria de acompanhamento de dados, informaes e conhecimento de maneira que a entrada destes seja permanente no processo de Inteligncia Competitiva. O profissional de Secretariado, em sua lei regulamentadora, artigo 4 (Lei N 7.377, de setembro de 1985) tem a coleta de informao como uma de suas atribuies:

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[...]Art. 4 So atribuies do Secretrio executivo: I - planejamento, organizao e direo de servios de secretaria; II - assistncia e assessoramento direto a executivos; III - coleta de informaes para a consecuo de objetivos e metas de empresas; IV - redao de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro; V - interpretao e sintetizao de textos e documentos [...].

Logo durante a trajetria acadmica do profissional de Secretariado Executivo, este instigado a desenvolver sua habilidade tcnica de coleta de informaes, muito teis no seu cotidiano. Vale ressaltar que por meio do mapeamento de dados que diferentes sistemas informacionais existentes na organizao so munidos / providos / alimentados. Uma nica informao utilizada de diversas maneiras, em diferentes contextos e por diferentes pessoas no decorrer do processo decisrio. Da a necessidade de se estabelecer uma dinmica na entrada dos dados, informaes e conhecimento. Segundo Tofler (apud Borges 1995):
A informao obtida pelo pessoal de venda e de marketing alimenta os engenheiros, cujas inovaes precisam ser compreendidas pelo pessoal da rea financeira, cuja capacidade de levantar capital depende da satisfao do cliente, que depende dos horrios da companhia. Ou seja, h uma mudana radical na concepo de produo, enquanto processo integrado e simultneo que no se limita ao ambiente da fbrica ou da organizao, mas o transcende.

De acordo com Bovo e Balancieri (2001, apud Cardoso 2003):

Para se chegar ao conhecimento, um longo e rduo caminho deve ser percorrido. Os dados so elementos que mantm a sua forma bruta (texto, imagens, sons, vdeos, etc.), ou seja, eles sozinhos no ajudam a compreender determinada situao, enquanto a informao o dado cuja forma e contedo so apropriados para um uso especfico. Assim, a utilizao de ferramentas para anlise de informaes estratgicas empregada para auxiliar na transformao desses dados em informao e conhecimento.

Dentre ferramentas de prospeco e monitoramento informacional destacamse: Data Mart (DM) so segmentaes do Data Warehouse (ferramenta que rene diferentes Data Mart). Os DMs, geralmente, so provenientes das necessidades

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especficas de um determinado setor da organizao. So implementados, geralmente, por colaboradores que visam desenvolver bancos de dados que supram as necessidades do setor em que esto inseridas. Data Warehouse (DW) de acordo com Valentim e Molina (2003) DW [...] um conjunto de bancos de dados (DMs) integrados, que visa subsidiar a tomada de deciso. O DW possibilita a integrao de diversos BDs; possibilita tambm armazenar, tratar e extrair dados / informaes de variados banco de dados (DMs), assim como analisar e agregar valor por meio do Online Analytical Processing (OLAP). Vale ressaltar que esse tipo de sistema apia enormemente o processo de inteligncia competitiva organizacional. Data Mining o processo de encontrar, explorar e modelar dados e informaes a partir das bases de dados. Este processo utiliza-se de anlises sofisticadas explorando e inferindo informaes relevantes, descobrindo relaes - no notadas por outros mtodos - entre os dados prospectados. Segundo Valentim e Molina (2003) [...] o Data Mining analisa os dados, descobre problemas ou oportunidades subliminares nos relacionamentos dos dados/informaes e diagnostica o comportamento dos negcios, requerendo a mnima interveno do usurio.

Figura 4: Data Mining; fonte: Valentim e Molina (2004).

Executive Information System ou Sistemas de Informaes Executivas (EIS) so sistemas que extraem dados e informaes de diversas fontes. As informaes extradas possuem alto ndice de valor agregado e visam atender s

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necessidades de todos os executivos da organizao. Nesse sentido, vale ressaltar que a estrutura dos EIS modelada de forma a considerar os diferentes nveis de conhecimento das pessoas que o acessam.

Figura 5: Sistemas de Informaes Executivas; fonte: Valentim e Molina (2004).

1.11 POLTICA

DE

CARGOS

PARA

INTELIGNCIA

COMPETITIVA

SECRETARIADO EXECUTIVO As polticas de desenho de cargos esto, cada vez mais, voltadas ao enfoque das habilidades e competncias e menos s estruturas formais de departamentalizao excessiva. As empresas buscam diminuir a burocracia e ganhar em produtividade e satisfao de clientes e colaboradores. Essa mudana no desenho de cargos deve-se necessidade de comprometimento dos colaboradores com as atividades da empresa, fazendo com que estes possam conhecer a empresa e transmitir aos clientes uma imagem de alto valor agregado. Todos, nessa nova realidade de cargos, so responsveis pelo potencial competitivo da empresa e devem agir de forma integrada para obt-lo. Chiavenato (1994) afirma que: [...] o desenho de cargo a maneira pela qual os administradores projetam e estruturam os cargos e os combinam em unidades coerentes nos departamentos e divises da empresa. Com base nas proposies de Chiavenato, o desenho de cargos responsvel por estabelecer a coerncia de atividades dentro dos sistemas empresariais. Em IC, o desenho de cargos ainda praticamente inexistente. O profissional de IC ainda alocado nos mais diversos cargos. As empresas brasileiras, em especial,

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associam a atividade de IC s atividades dos cargos relacionados informao, desatrelando essa atividade das aes de gesto estratgica e tomada de decises. Em pesquisa realizada com os associados da SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals (2001apud Natsui,2002), verifica-se as alocaes o e/ou nomenclaturas adotadas para as atividades de IC, como representado na figura 6. Contudo, o primordial perceber que a dinmica da administrao contempornea permite um aumento gradativo da hibridao das funes dentro das empresas cada um mantm sua especificidade, mas est intimamente integrada outra, trabalhando em prol da produtividade. Rezende e Abreu (2003) afirmam que:
Com a compreenso de que a empresa o maior dos sistemas, as funes empresariais devem ser integradas entre si. Essas relaes entre as funes empresariais ficam claras medida que se observa que todas geram informaes para todas e quando uma destas funes parar, pra tambm o sistema empresa.

Figura 6: Cargos ocupados por profissionais de IC; fonte: SCIP, 2001 (apud Natsui, 2002).

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Com isso, o processo de inteligncia dentro das empresas no pode ser encarado como objeto e finalidade de um nico grupo, setor ou departamento, mas sim como um meio de obteno de vantagem competitiva, o qual pode e deve receber auxlio proativo das diversas funes que compem um sistema empresarial. Assim, o Secretrio executivo pode ser til a esse processo, haja visto as possibilidades j explicitadas anteriormente redes de relacionamentos, de comunicao interna, TIs, etc. A poltica de cargos direcionada ao profissional de Secretariado Executivo deve considerar mais atentamente as caractersticas propostas para a formao desse profissional, bem como todos os recursos a ele disponibilizados para a execuo de seu trabalho, a fim de usufruir com mais freqncia e eficcia desses recursos da atividade secretarial.

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CONSIDERAES FINAIS Este trabalho abordou tpicos relacionados Inteligncia Competitiva, ao novo perfil do profissional de Secretariado Executivo e a inter-relao que h entre os perfis e os processos de trabalho de ambos. Apresentou tcnicas e ferramentas utilizadas em Inteligncia Competitiva e Secretariado Executivo, as quais asseguram vantagens competitivas para a empresa em que esses profissionais esto inseridos. A abordagem desse tema proveio da necessidade de se destacar a relevncia da atividade de Inteligncia Competitiva para as empresas do contexto local e a importncia de haver profissionais capacitados e especializados para atuar nessa atividade. Os sistemas de Inteligncia Competitiva buscam um profissional dinmico e criativo, hbil em desempenhar aes estratgicas acerca da utilizao de dados e informaes que resultem em vantagem competitiva para empresa. Esse perfil do agente de Inteligncia Competitiva est relacionado intimamente com o perfil do Secretrio Executivo. A formao do Secretrio Executivo o subsidia para atuar no competitivo mercado de trabalho em diversas funes, visto que o conhecimento adquirido em mbito acadmico bastante diversificado, tornando-o um profissional multifuncional. Por meio deste projeto, tambm buscou-se demonstrar as habilidades e a relevncia do profissional de Secretariado para o seleto mercado de trabalho, o qual ainda no conhece nem explora todas as suas potencialidades. No aspecto estratgico, o Secretrio Executivo capacitado a desenvolver atividades relacionadas ao gerenciamento, podendo, ainda, administrar informaes de carter sigiloso. Dessa forma, o objetivo principal deste trabalho, de demonstrar a competncia do Secretrio Executivo atuando em sistemas de Inteligncia Competitiva, foi alcanado, concluindo-se que esse profissional apto a desempenhar atividades em gesto estratgica da informao. Este trabalho tambm poder servir como base para a futura elaborao de uma dissertao de Mestrado, a qual poder conter estudos mais aprofundados dos tpicos descritos, assim como poder gerar anlises de uma realidade especfica, por meio de um estudo de caso, como, por exemplo, na questo tica e legal da

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Inteligncia Competitiva para o profissional de Secretariado. Outra sugesto interessante seria verificar a existncia de profissionais de Secretariado Executivo atuando em aes de Inteligncia Competitiva. Embora os objetivos deste projeto tenham sido alcanados, fato que houve dificuldades para obter bibliografias da rea de Secretariado Executivo, haja visto que o referencial terico disponvel para a formao do profissional dessa rea ainda se restringe a uma abordagem tecnicista e pouco estratgica.

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