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A Mandala da lnformac;ao no
Universe Corporative
Claudio Starec"·

Resumo
Em urn mercado cada dia mais competitivo, organizac;oes e instituic;oes publi-
cas e privadas s6 irao sobreviver se tiverem a habilidade de processar dados para
transforma-los em informac;ao que podeni gerar conhecimentos para a tomada
de decisao. Informac;ao, para ser estrategica, precisa ser coerente e util, isto e,
precisa ser relevante para o planejamento estrategico e, principalmente, estar
disponivel a tempo ou em tempo real. Sem uma politica de informac;ao definida,
o resultado imediato e uma sobrecarga de dados. Acredito que informac;ao e urn
bern perecivel que tern seu tempo de vida util determinado pelo conhecimento
e pelas decisoes que a propria informac;ao pode gerar. Ao mesmo tempo que a
informac;ao impulsiona o mundo atual, gera uma serie de contrastes: acredita-se
que a riqueza da informac;ao gera a pobreza da informac;ao; mais que em qual-
quer outra era, e preciso conhecer a relevancia da informac;ao e as barreiras que
impedem a comunicac;ao da informac;ao nas organizac;oes. E impossivel tomar
boas decisoes sem boas informac;oes. Nosso desafio e levar a informac;ao certa,
para a pessoa certa, no momento certo e no formato mais adequado.

~ Claudio Starec e Douto r em Ciencia da Informa~iio UFF-IBICT, Mestre em Ciencia da Informa~iio pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro, em parceria com o IBICT, Especialisra em Marketing pela FGV,
em lnteligencia Competitiva pela UFRJIIBICT/Universidade Marseille III e em Administra~iio Escolar pelo
Senac Rio e jornalista, graduado em Comunica'fiiO Social pela UniverCidade. E professor dos prograrnas
de p6s-gra dua~iio do IBMEC e da Funda~iio Getlilio Vargas. Idealizador e coordenador do livro Gestiio
Estrategica da Informa~iio e lnteligencia Competitiva. Diretor de marketing e de campi da universidad~
Estacio de Sa. Coordenador geral dos livros de p6s-gradua~ao na area de Gesrao da Estacio. Organiz.adi>:
e coautor do livro Gestiio da InforrnafiiO e Inteligencia Cornpetitiva {Editora Saraiva, 2005), coautm eo
livro Gestiio da Educa fiiO Corporativa {Editora Pearson, 2006) e autor de EducafiiO Corpor~':2 ~
Xeque - ate que ponto treinarnento e urn born neg6cio para as organizafoes (Editora Senac R.'O, 201 I
Tambem e consultor de empresas, diretor geral da Faculdade de Tecnologia Senac Rio e gere:r:r g;s;d '
grupo de produtos educacionais em Gestao, Tecnologia da Informas:ao e da Comunica9io e ~ r
Gas do Senac Rio. Ocupou o cargo de Diretor Regional, Comercial e de Novos negocos 6. \.':"~=c::m.
Atualmente e CEO da Comunicare Educa ~iio Corporativa.
Parte 1 • A Questao da lnforma~ao na Sociedade de Conhecimento

lntroduc;ao
0 admiravel mundo em que vivemos traz uma serie de novos desafios. 0
maior de todos, sem duvida, ainda e: como lidar com a informa~ao de forma
estrategica? Como separar realmente o que e relevante do lixo informacional?
Como recuperar a informa~ao relevante em urn oceano de informa~oes e no
meio de urn monte de dados? E tudo isso a tempo de tamar decisoes cada dia
mais complexas.
Para o gestor moderno, nada provoca maior angustia que nao ter a informa-
~ao necessaria quando precisa tomar decisoes e saber que, muitas vezes, estas
mesmas informa~oes estao dentro da propria organiza<;ao, mas nao sao com-
partilhadas a tempo de minimizar os riscos do processo de tomada de decisao 1•
A informa<;ao, algumas vezes, e considerada uma "commodity"; outras, urn
artigo de luxo e valiosfssima. Na pratica, ela se transformou na materia-prima
mais cobi<;ada da Sociedade do Conhecimento. Ja existe urn consenso acerca
do fato de que nao basta ter informa<;oes sobre o mercado, sabre o ambiente
competitive ou sabre os concorrentes sem antes conhecer a propria organiza-
<;ao, seus pontes fortes e fracos, suas oportunidades e amea~as. Na pratica, o
que se pode perceber e que sao pouqufssimas as organiza~oes que realmente se
conhecem.
Em urn mercado cada dia mais competitive, organiza~oes e institui~oes pu-
blicas e privadas so irao sobreviver se tiverem a habilidade de processar dados
para transforma-los em informa<;ao que podera gerar conhecimentos para a to-
mada de decisao. Davenport (2001) lista os motivos para pensar a informa<;ao
estrategicamente:

os ambientes informacionais, na maioria das empresas, sao urn desastre;

os recursos informacionais sempre podem ser melhor alocados;
as estrategias de informa'rao ajudam as empresas a se adaptarem as mudan~as e auxi-
liam na recupera~ao da informa'riio relevante e prioritaria.

E, justamente para evitar surpresas indesejaveis por parte da concorrencia, as

organiza~oes precisam gerenciar estrategicamente a informa<;ao. Quanta maior

1
Shapiro e Varian (1999) argumentam que a Riqueza da Informa<,;ao gera a Pobreza da Atent;ao ao
classificar OS aspectos economicos d a aten<;:ao. A frase eatribulda ao premio Nobel de Economia, Herbert
Simon. A quescio central para os autores nao e o acesso a informa<;:ao, mas sua sobrecarga. 0 valor
produzido por urn fornecedor de informa<;:ao estaria em localizar, filtrar e comunicar 0 que e uri! para 0
consumidor. Albagli (2001 ) visualiza uma nova ordem informacional que comribui para moldar urn novo
padrao s6cio-tecnico-econ6mico.
 for a concorrencia, maior a necessidade de buscar diferenciais compe::!:iYOS..
Esta competitividade esta diretamente ligada a qualidade da informac;ao dispo-
nfvel.
Acreditamos que informac;ao e urn bern peredvel que tern seu tempo de ,-ida
util determinado pelo conhecimento e pelas decis6es que a propria informac;ao
pode gerar. Ao mesmo tempo, a informac;ao impulsiona o mundo atual e gera
uma serie de contrastes: como suas maiores riquezas- a abundanci~ e o acesso -
podem gerar, por mais inacreditavel que possa parecer, a pobreza da informac;ao.
Defino informac;ao como uma especie de mola-mestra do fenomeno que sus-
tenta, organiza, rege e e regido pela sociedade da informac;ao, do conhecimento
e do aprendizado. Esta em constante movimento e altera as estruturas do saber.
Informac;ao e percepc;ao, urn ponto de vista, urna perspectiva individual ou cole-
tiva, que agrega valor aforma como se interage com o mundo. Informac;ao seria
algo capaz de modificar estruturas cognitivas e mentais.
A Figura 3.1 ilustra, com urn modelo do final da decada de 1960, mas que
ainda se mostra bastante atual, a dificuldade de se recuperar a informac;ao rele-
vante. No universo informacional das organizac;6es, o gestor consegue recupe-
rar, de fato, apenas uma pequena parte da informac;ao necessaria para a tomada
de decisao.

Figura 3.1 • ln forma~ao e tomada de decisao

Info. relevante

0 que conhece
Oque pede
O que
obtem

Fonte: Adaptado de AGUILLAR, J. F. Scanning The Business. Nova York: Macmillan, 196- .

No mundo dos neg6cios, nao existe resposta certa para perguma e17""~
Isso quer dizer, simplesmente, que, sem boas informac;6es, e impossi\"cl -

-
Parte 1 • A Questao da lnforma~ao na Sociedade de Conhecimento

boas decisoes. Este e urn ponto central quando se analisa a transferencia da

informa~ao para o conhecimento como objetivo de alcan<;:ar a inteligencia or-
ganizacional. E o que chamamos de prindpio do gotejamento informacional:
levar a informa~ao certa, para a pessoa certa, no momenta certo e no formato
mais adequado, sem esquecer dos custos envolvidos neste processo. Este e urn
dos maiores desafios do profissional da informa~ao.
Ainda, para que a informa~ao esteja disponivel, para que flua naturalmente,
e necessaria uma cultura organizacional que valorize seu compartilhamento, e
nao o armazenamento e o controle, como e mais comum.
Ja que informa~ao e a materia-prima que faz mover neg6cios, e necessaria
buscar algumas defini~oes, pois se trata de urn termo com muitas e divergentes
defini~oes. Estima-se que existam mais de 400 defini~oes em diferentes campos
e culturas2 •
Na Arqueologia da Informac;ao, a palavra informa~ao vern do latim infor-
matio, o que lembra uma representa~ao, urn esboc;o, e de informare, que signi-
fica dar forma, por em ordem. No contexto da Ciencia da Informa~ao, que tern
a informac;ao como objeto de estudo primario, varios autores se dedicaram a
buscar definic;oes e a construir conceitos sobre o tema. Wersig argumenta que
"informac;;:ao e o conhecimento em ac;ao; seria produzida para reduzir incerte-
zas". No mundo dos neg6cios, a reduc;ao de incertezas e urn dos pontos que pre-
cisam ser avaliados com maior cuidado, pois impacta diretamente no processo
de tomada de decisao.
No artigo "Trac;;:ados e Limites da Ciencia da Informac;ao", de Pinheiro &
Loureiro (1995), baseado na livro de doutorado de Pinheiro, encontra-se uma
sintese da analise de especialistas sobre o termo informar;ao em diferentes areas.
Para essa pesquisa, reproduzem-se aqui duas dessas dimensoes: a informac;;:ao
como urn fa to, urn estimulo recebido por meio dos sentidos,. e sempre como
uma unidade de pensamento. A definic;ao de McKay, que afirma que recebemos
informac;ao se o que conhecemos e alterado, aproxima-se da .conceituac;ao de
Belkin, que argumenta que a informac;ao e tudo aquilo que e capaz de alterar
estruturas. Belkin conclui que "informac;ao e a materia-prima da qual deriva
conhecimento, assim como dados sao a materia-prima a partir da qual estrutu-
ram-se ou baseiam-se informac;oes".
Sem duvida, trata-se de uma questao relevante e priorit.a ria quando bus-
camas a redu~ao de incertezas sobre urn determinado estado de coisas por
intermedio de uma mensagem, ou seja, quando se busca urn determinado

2 A estirnativa foi feita por Yuexiao (1988), em urn artigo sabre as defini<;:oes sobre Ciencia da Informa~a o
e pode ser encontrada tam bern na disserta~ao de Vania Lucia da Cunha Pereira, apresemada ao Programa
de P6s-G radua~ao em Ciencia da Informac;ao, convenio CNPqnBICT-UFRj/ECO, 1994, p. 37.
 Capitulo 3 • A Mandala da lnformafi:ao no Universo Corporativo

conhecimento, uma comunica<;ao, urn informe, uma intera<;ao a respeito de

algo que agregue valor e para ajudar no processo de tomada de decis6es.
Por esta razao, antes de entrarmos na questao do mapa informacional, e
preciso definir, ou melhor, contextualizar as diferen<;as entre dados, informac;ao,
conhecimento e inteligencia. A Figura 3.2 nos permite ter uma clara dimensao
da produc;ao de informa<;ao na sociedade do conhecimento.

Figura 3.2 • Dados, lnforma~ao e Conhecimento

Producers Consumers

Resea.rch r~tatio Conversa?JPn Contemplation

re~n OrganiZ:atiOn St~tetUng Evaluation
Gatheri~ ~egration Interpretation
Discovery Retrospection

Global Local Personal

Context

Fonte: Adaptado de Nathan Shedroff.

Para Davenport (2001), dados seriam " [... ] observa<;6es sobre o estado do
mundo. Fatos brutos ou entidades quantificaveis. Da perspectiva do melhor ge-
renciamento da informa<;iio, efacil capturar, comunicar e armazenar os dados."
A ·informa<;iio, ao conrrario dos dados, exige analise e poderia, segundo o
autor, ser classificada como "dados dotados de relevancia e prop6sito". Outra
caracteristica da informa<;ao eser muito mais dificil de ser transferida com abso-
luta fidelidade. A imagem.utilizada por Davenport (2001) ea brincadeira infantil
do telefone sem fio ou, no ambito empresarial, os boatos e rumores da 'radio
corredor'. Esse ponto sera abordado na Se<;ao "da Ma Comunica<;ao".
Barreto (1999) enfatiza que o conhecimento esta ligado a assimilac;ao da
informa<;iio pelo individuo e, por ser urn processo mental, e impossivel de se
gerenciar, mas passivel de ser compartilhado pela convivencia. 0 autor diz que:

-
 Parte 1 • A Questao da Jnforma~ao na Sociedade de Conhecimento

[...] conhecimento e uma altera~ao provocada no estado cognitivo do individuo. E

organizado em estruturas mentais por meio das quais o sujeito assimila o meio. Co-
nhecer e urn ato de interpreta~ao, uma assimila~ao da informa~ao pelas estruturas
menta is do sujeito que percebe o meio. A Produ~ao ou gera~ao de conhecimento e
uma reconstru~ao das estruturas mentais do individuo atraves de sua competencia
cognitiva, ou seja, uma modifica<;ao em seu estoque mental de saber acumulado. Em
nossa argumenta<;ao, conhecimento e urn processo, urn f luxo de informa<;ao que se
potencializa. Assim, o fluxo de conhecimento se completa ou se realiza, com a assi-
mila<;ao da informa~ao pelo receptor como urn destino f inal do acontecimento do
fenomeno da informa~ao 3 •

Ja para Nonaka (1997},4 conhecimento, muitas vezes, e tacito, existe simbo-

licamente na mente humana e e dificil de explicitar. 0 conhecimento pode ser
incorporado a maquinas, mas seria de dificil categoriza\=iiO e localizac;ao.
No ultimo estagio da Figura 3.3, deveriamos encontrar a inteligencia, que
seria o conhecimento em ac;ao. Neste ponto, levanta-se a questao de como a
informac;ao e vital nos dias de hoje, seja para reduzir incertezas no meio do
caos documentario e da explosao informacional, ou mesmo para servir como
materia-prima para minimizar os riscos do processo de tomada de decisao nas
empresas, organizac;6es, instituic;6es, governos e sociedades.
Hoje, urn dos maiores problemas enfrentados pelos administradores esta
em como lidar com o excesso de informac;ao, como usar as fontes de informa-
c;ao tacitas ou informais de maneira eficaz e como priorizar o fluxo da infor-
mac;ao buscando relevancia5 em uma organizac;ao que precisa aprender a cada
momento; mais especificamente, como a informac;ao pode ser estrategica em
uma organizac;ao, seja ela publica ou privada?
Urn metodo milenar que permite mapear a informac;ao em qualquer am-
biente e a mandala tantrica tibetana usada por Paul Caro no livro A Roda
da Ciencia .. E importante salientar que nao houve a preten~ao de copiar a
Mandala da Divulgac;ao Cientifica do autor, mas de adapta-la sob o vies da
informac;ao corporariva, para que nos fornec;a uma visao holistica do fluxo
de informac;ao nas empresas com todas as areas, forc;as, barreiras e inibidores

l Essa defini~ao pode ser encontrada no texto "A Transferencia da Informa~ao para o Conhecimento". Disponivel
em: <http://extralibris.org/ci/2008/artigos-sobre-ciencia-da-info rmacaol>. Acesso em: 06 jan. 2009.
4 Davenport usou o argumento de Nonaka para ressaltar a dificuldade de se transferir conhecimento entre
pessoas ou grupos. Nonaka define agentes e propoe modelos de cria~o do conhecimento no livro Cria¢o de
Conhecimento no Empresa- como as empresas japonesas geram a dinimica da inova~o, Ed. Campus, 1997.
5 Por relevancia, entendemos a inforrna~ao que agrega valor, de grande conveniencia ou interesse, que
esta inserida no contexto da tomada de decisao como urn fator decisivo. No Novo Dicionario Aurelio,
"relevante" e aquilo que importa ou enecessaria; e 0 que ressalta, sobressai, que e saliente ou proeminente.
Na defini~ao de Barreto, "relevancia" e tudo aquilo que possui a condi<;ao de utilidade, que ea qualidade
das coisas materiais e imateriais em satisfazer necessidades.
 Capitulo 3 • A Mandala da lnformac;ao no Universo Corporative

desse fluxo por meio de urn unico diagrama que tern a vantagem de poder ser
captado em urn s6 lance de olhar, 6 como mostra a Figura.
Paul Caro (1993)7 define uma mandala como uma figura geometrica forma-
cia por quadrados e cfrculos que se desdobram de urn centro para uma periferia
em uma disposic;ao concentrica que explora tambem a simbologia do numero
por meio de uma divisao em quatro setores. Segundo Caro, pode-se entender
uma mandala como uma especie de carta geognifica, urn plano de cidade ou
urn esquema de fortaleza no qual se reconheceria urn norte, urn sul, urn leste e
urn oeste. E importante ressaltar que esse "mapa espacial ou holistico" precisa
ser olhado e entendido como urn modele aberto e dinamico, uma poderosa
metafora usada para nos ajudar a formar uma nova dimensao organizacional
da informac;ao.

Figura 3.3 • A Mandala da Divulga<;ao Cientifica.de Paul Caro

Fonte: CARO, P. A Roda das Ciencias. Portugal: Instituto Piaget, 1993.

6 Ver em CARO, P. A Roda das Ciencias. Portugal: Instituto Piaget, 1993. p. 20.
7 Ver em Caro (1993).
Parte 1 • A Questao da lnforma<;ao na Sociedade de Conhecimento

A mandala da informa<;ao
A partir do trabalho de Paul Caro, foi feito urn exercfcio pnitico para verifi-
car se era possfvel adaptar ou construir uma mandala da informa«;ao corporati-
va que fosse aberta, pais, em uma organiza~ao que precisa aprender que, a cada
instante, as mudan\=aS vao e vern a galope, a questao da informa\=aO nao deve ser
encarada de forma estanque, fixa ou imutavel, muito pelo contrario.

Figura 3.4 • A mandala da informac;ao

Barreira da miopia da
cultura organizacional

Circuito da
sociedade

Barreira da
rna comunicac;ao
Barreira da
falta de Circu ito do
competencia Treinamento aprend izado
prl:lf>Ssi'Onal
Pal'<!_erias
Servi~os Canvemos
conc<orrenmas

Barreira da
dependencia tecnol6gica

Fonte: STAREC, 2009.

Centro
0 centro da mandala da informa«;ao reflete o rnaior objetivo da sociedade da
informa\=aO, do conhecimento e do aprendizado, que e a busca pela informa\=aO
relevante, otimizada para a tomada de decisao. Como mostra a Figura 3.4, esse
e o foco, a mira, e o maior desafio encontrado nos dias de hoje ern urna orga-
niza<;ao ernpresarial, que, alem da preocupa~ao com a redu<;ao de custos e com
o aumento da rentabilidade, precisa direcionar esfor\=os para a forrna\=ao de
 Capitulo 3 • A Mandala da lnforma~ao no Universe Corporative

recursos humanos para satisfazer seus clientes. A informa<;ao e a base de todo o

processo organizacional.

As areas
A mandala e dividida em quatro grandes areas geradoras e difusoras de in-
forma<;ao: academica, administra<;ao, comunica<;ao e mercado de trabalho. E
importante registrar que esse e urn modelo aberto, experimental, que pode ser
reinventado para ser adequado a realidade de cada organiza<;ao.

Academica

0 core business, a competencia essencial, a razao da existencia de qualquer

organiza<;ao, passou a ser o aprendizado continuo. Esta e uma das areas mais
importantes, pois abrange a necessidade organizacional de aprender a cada ins-
tante, para se recriar, reinventar-se em fun<;ao das novas dinamicas do mercado
cada dia mais competitive e incerto.

Admin i stra ~ao

A area administrativa pode nao sera atividade final, mas e uma area-chave
em qualquer organiza<;ao. Por ela, circulam as tecnologias de informac;ao e co-
munica<;ao, recursos humanos, compras, telemarketing, opera<;6es, a logistica e
todos os setores administrativos, hoje, denominados servi<;os compartilhados.
Os funcionarios possuem informa<;6es relevantes que podem ser importantes
para a tomada de decisao, mas ainda nao foi adotado nenhum criteria para
recuperar essas informa<;6es, muito menos qualquer estfmulo para que eles par-
ticipem do processo decis6rio.

Comunica<;ao
A comunica<;ao e uma via de mao dupla, pois e a area responsavel por levar
e trazer as mensagens da organiza<;ao para o mercado, comunidade, imprensa,
concorrentes, governo e para a sociedade. A comunica<;ao e urn mecanisme
basico por meio do qual se constroem ou se destroem rela<;6es. A comunica<;ao
e mais que uma simples forma de contato, de liga<;ao, transmissao de ideias,
valores ou aspira<;6es.
Parte 1 ·A Questao da lnforma~ao na Sociedade de Conhecimento

A area engloba a comunica~ao interna e externa, a divulga~ao, a publici-

dade, os canais atendimento ao cliente, a internet, a intranet, a extranet (liga
a empresa a outras organiza~oes parceiras) e o marketing. 0 maior desafio de
qualquer organiza~ao e trabalhar 0 processo de comunica~ao de forma integra-
cia para divulgar as a~oes e as mensagens por meio de urn ou mais canais entre
a empresa e seus stakeholders (influenciadores ou partes interessadas). Na pni-
tica, comunica-se demais e informa-se de menos sobre o que ocorre na empresa.
Das 33 praticas educativas estudadas na pesquisa que deu origem a este livro,
em todas ficou evidente algum tipo de problema comunicacional.
Esta comunica~ao corporativa chega ao publico-alvo por meio de urn forma-
te hibrido de comunica~ao que inclui: a internet ou intranet, a propaganda e a
publicidade institucional; papelaria (cartazes, folders, flyers); internamente, nos
jornais murais (que sao colocados em locais de acesso), Servi~os de Atendimen-
to ao Cliente (SAC); pelo site da empresa, pela propaganda boca a boca e ate
pelos boletos bancarios ou carnes de pagamentos que podem levar mensagens.
0 maier desafio da area de comunica~ao e justamente trabalhar a qualidade
da comunica~ao, e tornar comum as mensagens e informes institucionais, evi-
tando, assim, os rufdos na comunica~ao da informa~ao. No dia a dia organiza-
cional, qualquer a~ao sem a devida explica~ao gera urn rufdo na comunica~ao.

Mercado- ambiente de neg6cios

Uma grande area geradora de informa~ao e o mercado (ambiente de ne-

g6cios). Na realidade, este e o objetivo maximo de qualquer organiza~ao. No
termo "ambiente" inclui-se o mercado competitive, a concorrencia, os fornece-
dores, os clientes, os competidores, os novos entrantes, os produtos substitutes
e as normatiza~6es ou regulamenta~6es especfficas de cada area de atua~ao.

Os Cfrculos

As areas da informa~ao universita.ria sao circundadas por dois grandes cfr-

culos: 0 primeiro e mais externo e 0 cfrculo da sociedade, das politicas econo-
micas e governamentais que refletem as informa~oes passadas pela sociedade
como urn todo ou repassadas para ela; e o segundo e o da recupera~ao da infor-
ma~ao e do aprendizado continuo. Este funciona como uma especie de filtro de
tudo o que chega e o que sai em termos de informa~ao da organiza~ao.
As barreiras na comunicac;ao da informac;ao
As barreiras sao problemas estruturais ou organizacionais que dificulLZ.Gi
mesmo impedem o fluxo de informa~ao. E importante salientar que as ' a:_e:-
ras da comunica~ao da informa~ao nao sao estaticas ou fixas. Na verdade. s.io
dinamicas, m6veis, perpassam todas as areas da mandala e podem ser encomra-
das de forma separada ou simultanea.

Ma comunicac;ao
A primeira das barreiras e ada rna comunica~ao. E importante registrar que
nao existe falta de comunica~ao nas organiza~oes, e, sim, rna comunica~ao.
Acredita-se que a comunica~ao se confunde com a propria vida, o ato de co-
municar, que vern do latim comunicare, tornar comum, passa a ser uma neces-
sidade basica do homem e das empresas como regra geral, por ligar as equipes
funcionais aos valores, objetivos e estrategias com a cultura organizacional.
Em 0 Corpo Fala, Weil e Tompakow8 (1998) argumentam que e impossivel
nao se comunicar. Os autores alertam que o homem se comunica o tempo todo,
principalmente, por meio da comunica~ao nao verbal, que seria responsavel por
mais de 90% da comunica~ao interpessoal. 0 processo de comunica~ao seria
formado por tres mementos simultaneos: o que voce diz, ou seja, as palavras
correspondem a 7% do impacto que voce causa; como voce diz, a maneira
como fala- seu tom de voz e sua inflexao, tern 38% de impacto; e os 55% do
impacto restante da comunicac;ao estao ligados a postura comunicacional, isso
e, o corpo fala. Se isso vale para pessoas, acredita-se que possa valer tambem
para organizac;oes.
Urn fator importante e a deficiencia encontrada pelas empresas para se co-
municar internamente. A rna comunicac;ao interna e apontada como uma das
principais falhas que ocorrem nas organizac;oes. 0 maior problema e que, quan-
do a comunicac;ao falha, a primeira vitima eo comprometimento do funciona-
rio, afinal, como ele pode "vestir a camisa" de uma organizac;ao e ajuda-la a
alcanc;ar suas metas e objetivos sem saber onde ela quer chegar? Tres pesquisas
reforc;am essa tese. A primeira, feita pelo Harris Interative9 com 23 mil em-
pregados em tempo integral de empresas americanas, nas mais diversas areas.
constatou o seguinte:

Ver em: WElL, P.; TOMPAKOW, R. 0 Corpo Fa/a. Petr6polis: Ed. Vozes, 1998.
Esta pesquisa foi recuperada do livro 0 Oitavo Htibito, de Sthephen Covey, p. 4 e 5.
Parte 1 ·A Questao da lnforma~ao na Sociedade de Conhecimento

apenas 37% dos empregados disseram entender claramente o que sua organiza~ao esta
tentando atingir e por que;
apenas urn em cada cinco estava enrusiasmado com as metas de sua equipe e de sua
organiza~ao, pois tinha uma visao clara sobre suas metas e as da empresa;
. apenas 13% deles diziam ter relac;oes de grande confian~ e intensa colabora~ao entre
os departamentos;
. apenas 17% seotiam que suas organiza~oes promoviam comunicac;oes diretas, objeti-
vas, transpareotes e abriam espa~o para o dialogo;
.... apenas 20% dos funciooarios confiavam pleoamente na organiza~o em que trabalhavam.

A consequencia disso e que os funcionarios simplesmente nao entendem as

estrategias das empresas.
E como alcan<;:ar resultados se a equipe nao sabe para onde a empresa esta
indo e por que?
A segunda pesquisa feita pelo Institute ISMA com mais de 200 empresas
brasileiras revelou que as consequencias do processo de rna comunica<;:ao nas
organiza<;:6es, alem de afetar o desempenho das equipes, pode causar efeitos
sobre a saude dos funcionarios, como revelam os Graficos 3.1 e 3.2:

Grafico 3.1 • Pesquisa ISMA sobre as consequencias da ma comunicar;ao

90%

80%

70%

60%

50% • Dor ou desconforto

• lnsatisfar;ao
40%
• Falta de motivar;ao
30% Vfcios

20% Falta de sintonia

10%

0
 Capitulo 3 ·A Mandala da lnforma~ao no Universo Corporativo

Grafico 3.2 • Pesquisa ISMA sabre o efeito da ma comunicac;:ao nas empresas

100%

90%

80% • Baixa concentrac;ao

70% • lmpach~ncia

60%
• Ansiedade
SO%
• Agressividade
Dar cr6nica
40%

30%

20%

Fonte: Jornal 0 Globo, Caderno Boa Chance, 21/01/2007.

Tentativas para melhorar a comunicac;:ao da informac;:ao sao feitas por meio

de comunicados por e-mail, da implantac;:ao da intranet e de reunioes peri6dicas
com as equipes funcionais, mas sao pouco eficazes em termos de melhoria na
comunicac;:ao interna, possivelmente pelo modelo de comunicac;:ao Top Down
(de cima para baixo) adotado pela maioria das empresas modernas. Este tipo
de comunicac;:ao nao estimula o dialogo; na pratica, promove urn mon6logo ao
divulgar urn informe do que ocorre na organizac;:ao. 0 que se percebe e uma
grande lacuna entre o que a alta gerencia quer comunicar e que o chao de fabri-
ca precisa receber de infor mac;:ao, como demonstra a Figura 3.5.

Figura 3.5 • 0 Processo de comunicac;:ao nas organizac;:6es

r~:;,,.;;~; - ~:,~r,~: -;;,[,;,--~~:,,;,;,- -;,~;~,;:,- -~1,.;;:,; --,:;,;;;~; -;:,,;;~; :

j: Chao de
I
I
fabrica
Chao de
fabrica
Chao de
fabrica
Chao de
fabrica
Chao de
fabrica
Chao de
fabrica
Chao de
fabrica
Chao de :
fabrica •T
~- --------- -- - -- - --- - ---- ---- --- ----- ---- - -- - ----- --- --- - -- -- -- ~

Fonte: STAREC, 2007.

Parte 1 • A Questao da lnformac;ao na Sociedade de Conhecimento

0 que se percebe e que o lfder se comunica basicamente com seus colabora-

dores mais pr6ximos e a informar;ao raramente chega a linha de £rente ou ao
chao de fabrica.
A falta de urn dialogo constante pode ser considerada urn dos mais graves
problemas enfrentados pelas organizar;oes de uma maneira geral. A empresa s6
comunica o que quer, deixando as necessidades dos funcionarios em segundo
plano. A linguagem, que deveria ser unica, muitas vezes, nao o e. A mensagem
interna que deveria ser clara, objetiva, coerente, exata, transparente e ter credi-
bilidade fica bastante prejudicada.
0 Grafico 3.3 revela os resultados de uma terceira pesquisa feita pela agencia
Reuters com 3.500 gerentes nos Estados Unidos 10 • A rna comunicar;ao eaponta-
da como o segundo item que mais inibe a qualidade nas empresas.

Grafico 3.3 • Pesquisa Reuters sobre barreiras na qualidade organizacional

Sistema de
0 QUE IMPEDE A QUALIDADE? recompensas
(Pesquisa Reuters com 3.500 gerentes) Medo
Medo de mudanc;as
60 Falta de gerencia "WYT"

• Falta de visao
compartilhada
so
• Verba insuficiente

40 • Falta de lideranc;a

• quadrante
Falta de tempo/
1
30
• profunda
Falta de motivac;ao

20 • Falta de paciencia

10
•• AsPoliticagem
pessoas nao
tem poder
• Ma comunicac;ao
0
• Nao confiam na alta
.:lciminic:;~r;:w.:in

Fonte: ExpoManagement, 2001.

10
A Pesquisa fo i divulgada no Congresso Internacional de Markeringrealizado junto com a I ExpoManagemem
em Sao Paulo, entre 03 e 05 de novembro de 2001.
 Capitulo 3 • A Mandala da lnforma~ao no Universo Ccrpcc: •

Miopia da cultura organizacional

A segunda barreira e ada miopia da cultura organizacional. Em urn mun-
do hipercomunicativo, o conhecimento estrategico leva a urn comportamento
estrategico que passa a fazer parte da cultura organizacional, essencial para a
sobrevivencia nos dias da Era do Conhecimento. Esse ponto parece basico, mas
e urn dos que apresenta maiores complicac;oes. Sea cultura da organiza~ao nao
respaldar o fluxo informacional proposto, nao estimular o compartilhamento
das informa~oes, essa barreira, que representa os paradigmas organizacionais,
sera intransponfvel.
A barreira da miopia da cultura organizacional pode ser facilmente identifica-
da por meio de expressoes como, "sempre foi assim" ou "tern que ser assim por-
que 0 gestor quer desta forma" (e 0 pior e que, na maioria das vezes, 0 gestor nao
queria nada do que foi pedido; na verdade, nao tinha ideia do que era preciso).

Falta de competencia
A barreira da falta de competencia e a mais delicada e requer urn cuidado
especial. Como foi exposto anteriormente, acredita-se que as pessoas sao o prin-
cipal ativo, o recurso mais importante de qualquer organiza~ao: como diz o soci6-
logo Domenico de Masi, e a mente de obra que faz a diferenc;a 11 • Nao ha neg6cio
sem pessoas. Qualquer empresa precisa, como foi discutido anteriormente, lidar
com a questao dos Recursos Humanos. Nao sao os objetivos, nem as estrategias
que devem levar as organiza~oes para onde elas precisam ir, e, sim, as pessoas. Se
nao houver comprometimento do pessoal envolvido, poucas sao as chances de se
atingir os objetivos organizacionais. Nao ha possibilidade de fluxo informacional
sem as redes interpessoais, interdepartamentais e interdisciplinares.
'
Informac;ao e conhecimento sao criac;oes hurnanas eo homem nao sera capaz
de administra-los se nao for levado em considera~ao o fa to de que as pessoas de-
sempenham urn papel fundamental nesse processo. Nao basta ter hardware ou
software; e preciso ter "peopleware", o que, na Ecologia da Informa~ao propos-
ta por Davenport, seria uma especie de administra~ao informacional centrada
no ser humano. "0 ponto essencial e que essa abordagem devolve o homem ao
centro do mundo da informac;ao, banindo a tecnologia para o seu devido Iugar,
a periferia".

11
Domenico de Masi faz essa analogia no livro 6cio Criativo, 1999. Peter Drucker foi o primeiro a =
o termo "trabalhador do conhecimento" em artigos publicados em 1966.
!'arte 1 • A Questao da lnforma~ao na Sociedade de Conhecimento

A barreira da £alta de competencia existe tambem por falhas nos processes

de comunica<;ao e pode ser agravada pela miopia da cultura da organiza<;ao,
se esta deixar de valorizar seu pessoal. 0 que precisa ser deixado claro e que
a barreira da £alta de competencia acontece, basicamente, pela necessidade de
adequar os cargos e fun<;6es aos recursos humanos disponiveis na organiza<;ao.
E a velha hist6ria da pessoa errada para o Iugar errado.

Dependencia tecnol6gica
A quarta e ultima barreira e a da dependencia tecnol6gica. A logfstica da
organiza<;ao tern que ser pensada para que a informa<;ao possa fluir por todos
os setores envolvidos. E preciso criar uma dinamica para que as informa<;6es
circulem livremente pela organiza<;ao, para que nao haja concentra<;ao da infor-
ma<;ao e do conhecimento. E importante avaliar se a informa<;ao informal esta
colocada no mesmo nfvel que a informa<;ao formal.
As tecnologias de informa<;ao e de comunica<;ao surgiram para facilitar, mas,
por vezes, o que se percebe e que elas acabam dificultando o dia a dia nas or-
ganiza<;6es. 0 valor da tecnologia da informa<;ao depende, acima de tudo, da
informa<;ao e do papel desempenhado por ela nas organiza<;6es. As tecnologias
de informa<;ao e comunica<;ao (TIC) criam uma dependencia tal que fica dificil
trabalhar sem elas. 0 problema aqui e que nenhum sistema esta imune a falhas
e a defeitos e, quando 0 sistema fica fora do ar, para muitos, eimpossfvel traba-
lhar. Esse fenomeno pode ser classificado como dependencia tecnol6gica.
A tecnologia precisa ser encarada como uma ferramenta, urn dos componen-
tes do ambiente informacional. Nos Estados Unidos, mais de 50% do capital
vai para a tecnologia da informa<;ao. 0 gasto norte-americana em tecnologia da
informac;ao, estimado em tres trilh6es de d6lares, foi respon&avel por mais de
urn terc;o do crescimento da economia dos Estados Unidos nos ultimos quatro
anos. Mas a informa<;ao relevante ou seu uso nao cresceu na mesma propon;ao.
Charles Wang 12 , diretor-presidente da Computer Associates, afirma que urn ter-
<;o desses gastos com tecnologia- a impressionante quantia de urn trilhao de
d6lares, equivalente ao PIB brasileiro- acabou sendo desperdic;ada por utiliza-
c;ao inadequada ou pura e simples £alta de uso. 0 verdadeiro problema e supor
que a tecnologia, em si, pode resolver todos os problemas.
E importante salientar que as barreiras da comunicac;ao da informa<;ao nas
organizac;6es nao sao estaticas, fixas. Na verdade, como este e urn modelo aberto
e em constante atualizac;ao, a ideia e que cada organizac;ao tenha sua mandala.

12
Essas referencias podem ser encomradas em: DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informafiio. Sao Paulo:
Furura, 2001.
 Capitulo 3 ·A Mandala da lnformac;ao no Universo Corporativo

Quanta mais customizado foro mapa informacional, maiores serao as chances

de se entender e analisar os problemas organizacionais que afetam o fluxo de
informa<;ao.
Essas quatro barreiras podem ser superadas, segundo Wersig 13 , no processo
de socializa<;ao dos usmirios: no comportamento das agencias de informa<;ao,
que devem criar oportunidades para a transferencia efetiva da informa<;ao, seja
por meio da identifica<;ao das necessidades existentes nos grupos de usuarios e
das fontes de informas;ao capazes de atende-las, seja por meio do reconhecimen-
to da analise das barreiras existentes e das estrategias capazes de superar essas
barreiras.

Os pecados in fo rmaciona is
Em torno de cada urna das grandes areas da mandala informa<;ao, que estao
em constante movimento, circulam os sete pecados capitais: avareza, gula, in-
veja, ira, luxuria, pregui<;a e soberba. Na mandala da informa<;ao, de agora em
diante, os pecados capitais ganharn a denomina<;ao de pecados informacionais.
A op<;ao pela associa<;ao aos sete pecados capitais foi feita para facilitar a
compreensao e levar a uma reflexao sabre os problemas comportamentais mais
comuns enfrentados no dia a dia das empresas. Esse modelo traz urn olhar espe-
cifico de alguem que tern a missao eo desafio de transforrnar esses pecados em
virtudes informacionais.
A ideia de usar essa rnetafora foi debater e pensar transdiciplinarmente pro-
blemas que, dentro da propria organiza<;ao, sao trabalhados simultanea ou iso-
ladamente. E. importante ressaltar que os pecados devem ser encarados como
quest6es pessoais, individuais, comportamentos ligados a intimidade de cada
ser humano e de seu grupo social.
Nao se pretende montar urn confessionario nem propor penitencias, ou as-
surnir urn mea culpa sabre esses pecados informacionais. Na analogia que e
feita, nao se objetiva entrar na discussao religiosa dos pecados, e, sim, adotar
urn conceito mais abrangente e laico para o terrno. A metafora e chamar de
"pecado" a<;6es ou falhas processuais, de conduta, atitudes negativas, desejos
exacerbados, excessos coletivos ou individuais, no sentido de serem barreiras ao
fluxo de informa<;ao.

13
Ver Freire, p.l2·13.
Parte 1 ·A Questao da lnforma~ao na Sociedade de Conhecimento

Avareza: as czares da informac;ao -simboliza a

concentrac;ao da informac;ao
Avareza, do latim avere/avaritia, retrata o apego exagerado a materia, obje-
tos e hens que se possui. A avareza, de acordo com a psicanalise, pode ser vista
como urn trac;o universal do ser humano. Esta intimamente ligada a cobic;a,
que significa a sede de possuir, de ter sempre mais. Juntas, as duas palavras
conjugam o impulso de obter, conquistar, trazer para si hens de todo o tipo e a
inclinac;ao para guarda-los, preserva-los e rete-los. Em termos de informa<;ao, e
justamente essa a falha comportamental e cultural que precisamos evitar.
0 principal problema, ou melhor, o maior desafio enfrentado, hoje, pelas
organizac;oes, pode ser resumido no seguinte pensamento de urn cientista do
Institute de Tecnologia de Massachusetts: "[ ...] a tarefa de tornar acessfvel em
grande escala urn desordenado estoque de conhecimento". 14
0 pecado da avareza informacional e urn pouco disso tudo. Quando urn
setor, departamento ou pessoa concentra as informac;oes, independente do mo-
tive, sem repassa-las ou disserninando-as tarde demais, eis urn grave problema
que precisa ser resolvido. A questao que se levanta e que a informac;ao nao
pode, nem deve ser armazenada em silos informacionais e guardada sem ser
compartilhada pelos tomadores de decisao. A informac;ao nao deve ser encara-
da simplesmente como poder, mas, sim, como poder fazer.
Poise exatamente este o problema do pecado da avareza informacional sob
a 6tica da informac;:ao: a concentrac;:ao de informac;:ao nas "maos" de deterrnina-
dos departamentos e ou pessoas que nao repassam a informac;ao e que abusam
do poder de reter a informac;:ao. A esses personagens daremos o nome de czares
informacionais.

Gula- excesso de informa<;ao que gera o

caos informacional
"Urn dos males destes tempos e a multiplicidade de livros; eles, de fato, so-
brecarregam de tal modo a gente que nao conseguimos digerir a abundancia
de materia in uti! que, todos os dias, e gerada e despejada no mundo" .15 Esta
declarac;ao, feita em 1613 por urn autor atormentado pelo excesso de infor-
mac;ao existente na epoca, reflete urn dos maiores problemas enfrentados pela

14
Ver Bush- As we may think (Como nos pensamos), aponcando os problemas decorrenres do volume e
do valor e da informa<;:ao liberada ap6s a Segunda Guerra Mundial. Ver tambem o conceiro em Barreto
(1999).
15 Meadows faz uma interessante analise da hist6ria da comunicat;:ao cienclfica.
 Capitulo 3 • A Mandala da lnformac;ao no Universo Corporative

organizar;ao moderna - o caos informacional, que diliculta a recuperar;ao da

informar;ao relevante. Se nos prim6rdios da comunica~ao cientffica, a explosao
documentaria era uma questao preocupante, hoje, devemos dar uma atenr;ao
redobrada a essa questao.
Com o surgimento da internet, estima-se que a humanidade tenha gerado
a mesma quantidade de informar;ao nos ultimos 50 anos do que nos cinco mil
anos anteriores. E possivel olhar para essa estimativa nao como verdade abso-
luta, mas como uma tendencia de que os estoques de informac;ao crescerao cada
vez mais em menos tempo.

Ira- insatisfa<;ao com a falta de informa<;ao correta,

precisa, eficaz
Em qualquer organizac;ao, nada gera maior insatisfar;ao que informac;6es
truncadas, erradas. A analogia que se faz com o pecado da ira, na verdade, se
deve ao fato de que este e 0 sentimento daqueles que ficam sujeitos as informa-
c;6es equivocadas. Boa parte dos dados que chegam as empresas nao pode ser
transformada em informar;ao devido a uma serie de fatores como duplicidade,
pouca confiabilidade, obsolescencia, utilizac;ao de diferentes tecnologias de in-
formac;ao e de comunicac;ao, falta de interatividade entre os sistemas e assim
por diante.

lnveja- problemas com a etica informacional

Tecnologias de Informac;ao e de Comunicar;ao, Sistema de Informac;ao Ge-
rencial, Sistema de Informac;ao Administrativa, Sistema de Gerenciamento de
Informac;6es, Sistema de Informac;6es para Marketing, Sistema de Relat6rios
de Acompanhamento Financeiro, Sistemas de Recursos Humanos, Sistema de
Orr;amento... Sao tantos e tao variados os sistemas geridos e utilizados hoje em
dia que, por vezes, fica dificil ate enumera-los sem esquecer algum; e, com tan-
tos sistemas "independentes "' e certo que boa parte deles nao e nem urn pouco
amigavel, isto e, literalmente nao falam a mesma lfngua informacional.
E como fica a informac;ao? Esta e a questao por tras do pecado da inveja.
Existe uma materialidade por tras da informac;ao. Esta materialidade se expres-
sa por meio dos sistemas encarregados da recuperar;ao, analise e difusao da
informar;ao pela organizac;ao. Alem da questao da materialidade dos sistemas
de informar;ao, e preciso cuidar da etica informacional, que e urn tema impor-
tantissimo, tao pouco discutido nas organizar;6es e, tambem, na academia.
Parte 1 ·A Questao da lnforma~ao na Sociedade de Conhecimento

Luxuria- problemas na estetica da comunicat;ao

A comunicac;ao esta presente em todas as relac;oes humanas. Passou a ser
encarada como divisora temporal da sociedade, como prega Negroponte. E o
"sistema nervoso" de qualquer grupo organizado, oferecendo as informac;oes
necessarias para o born funcionamento de sua atividade prirnaria. Nao existe
organizac;ao e nem sociedade sem comunicac;ao. A comunicac;ao pode ser enca-
rada como o "carro-chefe" no processo informacional.
0 pecado da luxuria se da quando ha falhas na estetica, quer dizer, quando
ha falta de clareza e transparencia na comunicac;ao da informac;ao. Nao vamos
tratar aqui das barreiras, mas, sim, dos problemas e ruidos inerentes e existen-
tes no fluxo da informac;ao. E preciso identificar os obstaculos que impedem a
comunicac;ao da informac;ao, pois, como diria o Velho Guerreiro 16: "Quem nao
se comunica ... se trumbica".

Preguit;a- a obsolescencia da informat;ao

A sociedade do conhecimento anda rapido, extremamente rapido. Nela, as
transformac;oes e inovac;oes se sucedem a cada instante, quase a velocidade da
luz, ou ainda mais rapido. Essa sociedade p6s-moderna, p6s-capitalista ou digi-
tal vive no ritmo dos nanossegundos - bilionesimos de segundos - , urn tempo
tao pequeno que Alvin Toffler 17 definiu como uma compressao de tempo quase
inimaginavel, algo como, se toda a vida util de urn profissional de, digamos,
80 mil horas pagas - duas mil horas por ano durante 40 anos - , pudesse ser
comprimida em menos de 4,8 minutos.
Uma questao crucial e que, muitas vezes, informac;oes importantes chegam
tarde demais. A obsolescencia da informac;ao e urn dos problemas, ou melhor, e
urn dos pecados que precisam ser tratados com todo o cui dado.' 0 que e relevan-
te agora pode nao o ser mais daqui a alguns instantes. A quantidade de barreiras
impedindo o fluxo de informac;ao e enorme. Nao basta ter a informac;ao certa,
e preciso te-la na hora certa para que possa ser usada no momenta certo, pela
pessoa certa.

Soberba- dificuldades culturais em usar determinadas Fon-

tes de informat;ao
E justamente o poder de possuir a informac;ao que leva ao pecado informa-
cional da soberba. Este orgulho excessivo pode causar serios danos ao fluxo

16 Essa frase e atribuida a Chacrinha, urn dos rnaiores cornunicadores da televisao brasileira.
17 Alvin Tofler e urn dos rnais respeitados "gurus" da adrninis tra~ao nos Esrados Unidos.
 Capitulo 3 • A Mandala da lnformac;ao no Universo Corporc:'::Ti'O

informacional na empresa. Nao se precisa de urn esfor~o muito grande para

que isso aconte~a; basta que diretor, gerente ou supervisor do departamento
seja contaminado pelo vfrus da arrogancia. Informa~6es informais essenciais
podem ser deixadas de lado enquanto informa~6es formais nao tao importan-
tes sao idolatradas. A presun~ao desmedida leva a exageros ou mesmo a erros
grosseiros na avalia~ao da relevancia e da prioridade da informa~ao que pode
ser sub ou superdimensionada. Nao importa, neste esta.gio, o estrago ja feito e
que pode ser irreversfvel para a tomada de decisao. Se o objetivo e lidar com
informa~ao relevante, a soberba tern que ser queimada na fogueira das vaidades
dos pecados informacionais.

Questoes para reflexao e aprendizagem

1. 0 que e gestao da informa~ao?

2. Epossfvel trabalhar a gestao da informa<;ao sem a defini~ao de uma polftica

de informa~ao?
3. Quais sao as principais barreiras da comunica~ao da informa<;ao na sua
empresa/organiza~ao?

4. Quais sao os pecados informacionais que mais afetam a sua organiza~ao?

5. 0 que voce faria para mitigar ou minimizar as barreiras e pecados infor-

macionais na sua empresa?

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