Museologia

Plano Diretor

Roteiros Prticos

PLANO DIRETOR

Bibliografia / 3

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Reitor Vice-reitor

Jacques Marcovitch Adolpho Jos Melfi

EDITORA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Presidente Comisso Editorial

Plinio Martins Filho (Pro-tempore) Plinio Martins Filho (Presidente) Jos Mindlin Laura de Mello e Souza Murillo Marx Oswaldo Paulo Forattini Silvana Biral Eliana Urabayashi Renato Calbucci Joo Bandeira

Diretora Editorial Diretora Comercial Diretor Administrativo Editor-assistente

4 / Elaborando um Plano Diretor para o Museu

PLANO DIRETOR

Stuart Davies

Bibliografia / 5

Ttulo do original ingls: Producing a Forward Plan Copyright 2001 by Museums & Galleries Commission

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Davies, Stuart Plano Diretor / Stuart Davies; traduo de Maria Luiza Pacheco Fernandes. So Paulo: Editora da Universidade de So Paulo; Fundao Vitae, 2001. (Srie Museologia, 1) Ttulo original: Producing a Forward Plan Bibliografia. ISBN 85-314-0645-5 1. Museologia 2. Museus Administrao 3. Museus Planejamento I. Ttulo. II. Srie. 01-3192 ndices para catlogo sistemtico: 1. Museologia 069 CDD-069

Direitos em lngua portuguesa reservados Edusp Editora da Universidade de So Paulo Av. Prof. Luciano Gualberto, Travessa J, 374 6 andar Ed. da Antiga Reitoria Cidade Universitria 05508-900 So Paulo SP Brasil Fax (0XX 11) 3818-4151 Tel. (0XX 11) 3818-4008 / 3818-4150 www.usp.br/edusp e-mail: edusp@edu.usp.br Printed in Brazil 2001

Foi feito o depsito legal

6 / Elaborando um Plano Diretor para o Museu

SUMRIO

Apresentao .............................................................................

Introduo ................................................................................. 1 1 Museums & Galleries Commission ......................................... 1 3 1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. As Vantagens do Plano Diretor .............................................. 1 5 Introduo ................................................................................. 1 5 Definio de plano diretor .................................................. 1 5 Por que importante planejar ............................................... 1 6 Como Comear a Planejar ........................................................ 2 1 Qual deve ser o formato do seu plano diretor? .................. 2 1 Introduzindo o processo de elaborao do plano diretor 25 Obtendo o envolvimento das pessoas ................................... 2 7 Elaborando o Plano Diretor .................................................... 3 1 O processo de elaborao do plano diretor ........................ 3 1 Redigindo o plano diretor ....................................................... 4 8 Fazendo o Plano Funcionar .................................................... 5 3 Implantao ............................................................................... 53 Avaliando seu desempenho .................................................... 5 4 Dicas dos especialistas ....................................................... 5 5 Bibliografia ................................................................................ 5 7

A P R E S E N TA O

T ornar disponveis em lngua portuguesa publicaes de interesse para a rea de museologia, a partir de originais publicados no Reino Unido pela Museums & Galleries Commission (MGC)/(Comisso de Museus e Galerias), constitui um marco em nosso pas para o acesso literatura especializada nessa rea do conhecimento. Em vista da carncia de publicaes sobre o assunto, esperamos que essa iniciativa seja o primeiro passo para que se possa ampliar esse esforo, to necessrio para a formao e atualizao de profissionais. T emos muito que agradecer generosidade da Museums & Galleries Commission de possibilitar essa iniciativa, com a integral cesso de direitos autorais para a presente publicao e tiragens subseqentes, consolidando a misso educacional dessa instituio dentro e fora do Reino Unido.

Regina Weinberg
DIRETORA EXECUTIVA /V ITAE - APOIO C ULTURA , EDUCAO E PROMOO SOCIAL

Apresentao / 9

INTRODUO

Esta publicao foi originalmente editada pela Museums & Galleries Commission (MGC), um rgo britnico criado em 1931. A MGC presta consultoria especializada ao governo e aos museus da Gr-Bretanha, com o objetivo de promover o aprimoramento das instituies museolgicas e a preservao do patrimnio cultural. Com essa finalidade, a MGC desenvolve processos de discusso visando ao estabelecimento de parmetros relativos conservao e preservao dos acervos, s pesquisas e aos programas para visitantes; estimula e ajuda os museus a adotar esses parmetros, assegurando verbas para esses fins e concedendo fundos para o aperfeioamento das suas atividades. Plano Diretor integra uma srie de publicaes denominada Guidelines for a Good Pratice (Diretrizes para uma Boa Prtica ), destinada a orientar administradores e profissionais de museus que desejam implantar e desenvolver, em suas instituies, servios de alta qualidade. Todos os nmeros foram produzidos com a assessoria de especialistas com grande experincia na rea museal. O presente nmero destinado aos profissionais de museus que pretendem elaborar e implantar planos de gesto museolgica visando ao equilbrio entre os diferentes setores da instituio, eficincia das diversas responsabilidades tcnico-cientficas ligadas salvaguarda e comunicao dos acervos, e eficcia das atividade s administrativas e de marketing. importante salientar que o sucesso dessa proposta metodolgica depende de uma viso processual da cadeia operatria da Museologia, que possa permitir uma estruturao cientfica de planos de gesto para museus. A publicao deste volume das Diretrizes para uma Boa Prtica no Brasil constitui uma saudvel contribuio para o

Introduo / 11

fortalecimento das instituies museolgicas, dos cursos de formao profissional e das polticas governamentais. Para os museus, oferece uma orientao metodolgica til tanto para a correo de rumos quanto para a projeo de novas aes. Para os cursos de formao, apresenta uma abertura de horizontes no que se refere ao universo de aplicao da Museologia. E, finalmente, para as autoridades e agncias de fomento, indica parmetros valiosos para a formulao de polticas e para a avaliao do desempenho das instituies. Cabe finalizar registrando que essa prtica j vem sendo implantada no contexto museolgico brasileiro mais recente como, para citar apenas alguns casos, o Museu Paraense Emlio Goeldi em Belm (PA), do Ministrio da Cincia e T ecnologia; o Museu Arqueolgico do Sambaqui de Joinville (SC), rgo da Fundao Cultural daquela cidade e o Museu Histrico da Universidade Estadual de Londrina (PR) , e discutida em eventos cientficos como a I Semana de Museus da Universidade de So Paulo em 1997. So experincias que se encontram sistematizadas e/ou publicadas, e que podem ampliar o escopo desta publicao. Marcelo Mattos Araujo Maria Cristina Oliveira Bruno

M ARCELO MATTOS ARAUJO muselogo, doutorando pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da USP, professor do Curso de Especializao em Museologia do Museu de Arqueologia e Etnologia da USP e, desde 1997, um dos diretores do Museu Lasar Segall - IPHAN/MinC, So Paulo. M ARIA C RISTINA OLIVEIRA BRUNO museloga, doutora em Arqueologia pela USP , coordenadora e professora do Curso de Especializao em Museologia do Museu de Arqueologia e Etnologia da USP e docente da Diviso de Difuso Cultural da mesma instituio.

12 / Plano Diretor

MUSEUMS

& GALLERIES

COMMISSION

A Museums & Galleries Commission (MGC) foi criada em 1931 e reconhecida por Royal Charter. Presta servios de consultoria ao governo sobre assuntos relacionados a museus com o objetivo principal de promover os interesses de museus e acervos e de elevar os padres dos museus. Em busca desse objetivo a MGC busca proteger os interesses dos museus britnicos: Oferecendo consultoria especializada e imparcial ao governo e aos museus, de forma individual e coletiva. Desenvolvendo normas relativas a conservao e cuidados com as colees, bolsas de estudo e ateno aos visitantes e estimulando e ajudando os museus a adotar essas normas e garantir verbas para tais fins. Elevando os padres dos museus por meio de esquemas eficazes de doaes e alocao altamente seletiva de verbas. O presidente e os quinze conselheiros so indicados pelo primeiro-ministro. Atuam de acordo com sua capacidade pessoal e no so remunerados. A pequena equipe profissional da MGC chefiada pelo diretor que, como diretor de contabilidade, responsvel perante o Parlamento pelas verbas recebidas do Department of National Heritage (Departamento do Patrimnio Histrico Nacional).

Museums & Galleries Commission / 13

1.

A S VA N TA G E N S D O P L A N O D I R E T O R

1.1. I N T R O D U O

Planos nada so; planejar tudo.

(P RESIDENTE E ISENHOWER)

O Plano Diretor de vital importncia para a boa administrao e a segurana de museus. um processo que pode guiar os museus, ao longo dos tempos difceis que muitos deles esto enfrentando atualmente, resultando em melhores servios e maior eficincia, bem como em um documento til. Muitos rgos financiadores agora exigem provas de que um museu tenha passado por um processo de planejamento e a Museums & Galleries Commission recomenda o plano diretor como uma das caractersticas essenciais de um museu bem administrado. Estas diretrizes tm o intuito de servir de introduo simples e direta s vantagens e ao processo de elaborao de um plano diretor.

1.2. D E F I N I O
DE

Ser que poderemos apresentar uma definio de plano diretor que ajude a orientar nossas idias? Voc ir constatar que as definies que j existem no so poucas, mas ns sugerimos esta: Estabelecer uma viso clara a respeito de para onde se dirige o museu e como chegar at l. Esta definio incorpora trs princpios bsicos de planejamento: 1. Estabelecer uma viso clara... O processo inclui consultas dentro e fora do museu para se alcanar um consenso entre todas as partes interessadas (equipe e parceiros externos) a respeito do futuro do museu. Esta parte essencial, porque chegar a um acordo quanto viso global aumenta consideravelmente as probabilidades de implantao bem-sucedida, mais tarde, de objetivos detalhados. Esse enfoque consensual pode ser expresso

PLANO

DIRETOR

As Vantagens do Plano Diretor / 15

em termos de uma viso, uma misso e propsitos estratgicos. 2. Para onde se dirige o museu... Obtido um acordo a respeito do futuro do museu, importante estabelecer alguns marcos, ou metas, ao longo do caminho. Trata-se de objetivos que podem normalmente ser alcanados dentro de um prazo especfico. So precedidos por alvos, ou seja, tarefas de curto prazo que esto ligadas a pequenas equipes ou a uma s pessoa. 3. Como chegar at l. Plano Diretor no tem a ver somente com uma viso e marcos ao longo do caminho. Inclui tambm estratgia ou como o museu ir atingir seus objetivos. Isso significa considerar a destinao e aplicao de recursos pessoal, dinheiro e outros itens como prdios e equipamento. A no ser que o processo de elaborao do plano diretor defina claramente como o museu ir realizar o que decidiu fazer, as probabilidades de realizar alguma coisa estaro gravemente reduzidas. O como tambm inclui a gesto do desempenho um modo de ajudar a enxergar se e como o museu est progredindo na direo certa para atingir suas metas. Isto um plano diretor. Mas, alm de manter os rgos financiadores e os burocratas satisfeitos, por que que voc precisaria preocupar-se com isso? 1.3. P O R Q U E

No so poucas as razes alegadas por conselheiros, diretores e profissionais de museus para explicar por que no se dedicam a planejar o futuro do museu:

I M P O R TA N T E PLANEJAR

16 / Plano Diretor

R AZES

PARA NO PLANEJAR

No vim trabalhar em museu para gastar meu tempo planejando. Estamos ocupados demais lidando com nossos problemas do dia-a-dia. No temos tempo. Somos somente um museu pequeno. Tenho tudo isso na minha cabea. Todos sabem para onde vamos. No sabemos como faz-lo. As coisas esto mudando depressa demais. Afinal de contas, nada est acontecendo. No temos dinheiro algum; no vale a pena. Comeamos, mas ficamos atolados e desanimamos. Ningum nos pediu para faz-lo. (Lista cedida por Michael Day.) Trata-se, na maior parte, de respostas imediatistas. A elaborao de um plano diretor no um processo rpido; refere-se a planejamento de longo prazo e exige investimento de tempo (e dedicao). Afinal, os museus tm objetivos de longo prazo, como a preservao do acervo para as geraes futuras, objetivos estes com freqncia concretizados com recursos mnimos, que tm que ser usados de forma eficiente e eficaz. Sob essas circunstncias, o bom senso deve convencer-nos de que o planejamento a longo prazo essencial.

Entretanto, os benefcios do plano diretor tambm podero ser vistos no dia-a-dia, dentro do museu, simplesmente tornandoo capaz de funcionar melhor:

As Vantagens do Plano Diretor / 17

VANTAGENS

DE SE PLANEJAR

Ajuda a assegurar no longo prazo a salvaguarda do acervo. Todos (dentro e fora do museu) enxergam mais claramente o que se est querendo realizar. Todos que a trabalham sabem como se encaixam nas metas e objetivos do museu. Conduz ao uso mais eficaz dos recursos. Integra todos os aspectos do funcionamento do museu em um mesmo processo de administrao. Oferece uma estrutura bsica dentro da qual podem ser tomadas decises estratgicas. Produz um plano que atua como ponto de referncia para todos os interessados. preciso salientar que, embora um planejamento a longo prazo possa produza um plano diretor, este no , necessariamente, seu resultado mais importante. O processo de reflexo propriamente dito, sobre o que o museu est tentando realizar e como est procurando faz-lo pode, na realidade, ser bem mais valioso. Planejar o futuro obriga as pessoas a pensarem a respeito da finalidade do museu e como esta poder ser alcanada com sucesso. O plano diretor uma maneira conveniente de resumir os resultados dessa reflexo e de apresentar uma declarao ao mundo exterior a respeito do propsito e dos objetivos do museu. Poderamos argumentar que o processo de elaborao de um plano diretor , no mnimo, equivalente em importncia a qualquer documento formal que se possa produzir. Mas, na realidade, ter um documento escrito ainda muito importante, porque viabiliza o raciocnio estratgico e a tomada de decises, sendo prova tangvel dos processos pelos quais voc passou e, espera-se, pelos quais continuar a passar. Alm disso,

18 / Plano Diretor

ajuda o seu museu a demonstrar credibilidade perante rgos externos que possam estar considerando se iro ou no oferecer-lhe ajuda financeira.

UM

PLANO DIRETOR LHE PERMITIR ...

Registrar sistematicamente as decises j tomadas no seu prprio processo de elaborao. Melhor monitorar o progresso, ao procurar alcanar as metas e objetivos acordados. Utiliz-lo como uma plataforma para continuar a desenvolver um raciocnio estratgico e a tomar decises relativas ao futuro de seu museu. Demonstrar aos outros que seu museu passou pelo processo de elaborao de um plano diretor e tomou decises. Demonstrar a credibilidade e viabilidade de seu museu. Junt-lo a projetos visando obter recursos adicionais, patrocnio, etc. Satisfazer as exigncias dos rgos financiadores que insistem em que sua instituio tenha um plano diretor. Existem tambm algumas outras vantagens mais amplas para o museu, que decorrem da existncia de um plano diretor. Ele responde (para os mais diretamente envolvidos com o museu) a questes essenciais relativas instituio, sem o qu ela poderia no ter condies de funcionar com eficincia.

As Vantagens do Plano Diretor / 19

DEFININDO O MUSEU
Um plano diretor proporcionar ao museu e a seu pessoal: Uma idia de finalidade. Uma idia de pblico. Uma idia de direo. Uma estratgia. Uma idia de avaliao. (Para que estamos aqui?) (Para quem estamos aqui?) (Para onde estamos indo?) (Como vamos chegar l?) (Como estamos progredindo?)

Uma plataforma financeira. (Como vamos pagar por isto?)

20 / Plano Diretor

2. COMO
2.1. Q U A L

COMEAR A PLANEJAR

DEVE

Uma vez que se tenha decidido redigir um plano diretor, necessrio decidir como ser redigido, o que dever ser includo e qual dever ser o seu formato. No existem regras rgidas e precisas referentes ao plano diretor. Inclusive, voc ver que ele poder receber nomes diferentes, tais como plano de negcios, plano estratgico, plano de desenvolvimento etc. Esses termos podem, em geral, ser usados indiferentemente, embora a nfase de abordagem seja diferente. Contedos, estrutura e aparncia dependero das necessidades especficas do seu museu. No existe a maneira certa para preparar um plano diretor, mas aqui estamos recomendando um modelo que inclui as melhores prticas, que nos foram, por sua vez, recomendadas por pessoas ligadas a museus que tm (e usam) planos diretores.

SER O F O R M AT O DO S E U P L A N O D I R E T O R?

QUE

PARTES VOC ESPERARIA ENCONTRAR EM UM PLANO

DIRETOR BEM ESTRUTURADO?

1. Definio da misso. 2. Diagnstico da situao atual. 3. Metas estratgicas. 4. Objetivos atuais. 5. Indicadores de desempenho. 6. Apndices (quando absolutamente necessrios). Entretanto, simplesmente assegurar que conste alguma coisa escrita sob cada um desses ttulos no vai garantir, por si s, que o plano foi bem feito. E o que o garantir, ento? Um plano diretor bem feito ... Estratgico. Integrador. ... e dever ser: Identificar objetivos atuais e estratgias. Identificar claramente os recursos.

Como Comear a Planejar / 21

 Sucinto. Realizvel. Coerente.

Alocar claramente as responsabilidades. Incluir um cronograma de implantao. Incluir indicadores de desempenho.

1. Deve ser estratgico. O plano diretor deve sempre focalizar as questes estratgicas essenciais; os fatores que realmente importam para o sucesso e harmonia do museu, no longo prazo. Por esse motivo, importante que a viso, misso e metas estratgicas estejam claramente expressas. Estas iro determinar a tnica para tudo o que vir depois no plano e para aquilo que o museu estiver, no momento, procurando alcanar. 2. Deve integrar. T odas as atividades essenciais do museu devem ser includas em um nico plano diretor. Deve-se resistir tentao de produzir uma poro de planos, como um para cada seo ou unidade, ou estabelecer estratgias funcionais isoladas (p. ex., para a rea de marketing), se isso representar uma alternativa a um nico documento integrado. 3. Deve ser, de preferncia, sinttico. H dois pontos de vista potencialmente conflitantes a respeito da extenso e do contedo de um plano diretor. O primeiro que este deve ser um trabalho de referncia muito detalhado, contendo uma quantidade aprecivel de dados e informaes, descrevendo o que a instituio faz e o que tenciona fazer. Com freqncia tambm incluir um registro dos processos de consulta e anlise, que fazem parte do processo de planejamento a longo prazo, bem como as concluses da derivadas. O segundo que deve ser um documento breve, concentrado somente nas questes

22 / Plano Diretor

essenciais e reproduzindo apenas os resultados obtidos aps debates e anlise detalhada. Embora a primeira opo tenha seu lugar e, sem dvida alguma, os detalhes devam estar prontamente acessveis para consultas dentro da instituio, acreditamos que a segunda mais apropriada, porque: a. Um plano mais sinttico tem mais probabilidade de ser usado internamente como documento de trabalho em todos os nveis da instituio. b. Um plano diretor deve, de forma sucinta, comunicar as intenes e aspiraes do museu aos seus parceiros. c. Um plano mais resumido tem mais probabilidade de ser lido. Os resultados dos processos analticos podero constituir um apndice optativo, ou serem mantidos simplesmente para consultas internas. 4. Deve definir claramente os objetivos para o ano em curso e como estes sero alcanados. O que o museu tenciona realizar durante este ano deve constituir o ncleo central do plano. Cada objetivo deve estar relacionado a uma das metas do museu e deve ser precedido por informaes referentes aos seguintes pontos: a Como ser alcanado, ou seja, a estratgia. b. Quais os recursos disponveis para sua concretizao. c. Quem responsvel por sua concretizao. d. Qual o prazo para sua concretizao. e. Que indicadores/medidas ajudaro a monitorar o progresso na direo de sua concretizao. Isso tudo deve ser transmitido de forma sucinta e apresentado de tal maneira que os cinco pontos acima sejam facilmente

Como Comear a Planejar / 23

relacionados ao objetivo a que se referem e tambm uns aos outros. Um formulrio com tabulao tem produzido bons resultados em muitos planos desse tipo. 5. O nmero de metas e objetivos deve ser limitado quilo que possa ser realizvel. O plano no deve conter um excesso de metas e objetivos sem sentido e ambiciosos demais. Deve, antes de mais nada, ser realizvel. 6. Deve ser internamente coerente. Os objetivos devem estar relacionados a um alvo identificvel e ambos devem representar uma contribuio clara para o cumprimento da misso ou finalidade do museu. 7. Deve abranger um prazo especfico. A maior parte dos planos diretores abrange um perodo entre dois e cinco anos. A durao mais apropriada ir variar de uma instituio para outra. Provavelmente, ser difcil planejar, de forma que faa sentido, mais alm do ano em curso e do prximo. A maioria dos museus mantidos com recursos pblicos, de qualquer modo, s recebe apoio financeiro com base em oramentos anuais. Entretanto, ainda possvel olhar alm do horizonte financeiro imediato, apesar de o detalhe se tornar cada vez menor medida que se avana no tempo. Recomendaramos um horizonte de dois a trs anos, mas essencial rever o plano anualmente.

24 / Plano Diretor

2.2. I N T R O D U Z I N D O Em primeiro lugar, deve-se decidir como ser enfrentada

O PROCESS O DE ELABORAO DO PLANO DIRETOR

essa tarefa, talvez assustadora. A melhor maneira encar-la como um processo que inclui diversas etapas a serem cumpridas sistematicamente, uma aps a outra. Isso torna o processo racional e mantm um sentido de ordem. Qualquer manual de gerncia estratgica (que aquilo de que estamos falando aqui) fornecer um diagrama ou modelo para o processo de elaborao do plano diretor. Infelizmente, embora todos eles contenham praticamente os mesmos elementos, no h dois iguais e nenhum foi produzido tendo em mente um museu. Nosso modelo inclui todos os elementos essenciais para este tipo de instituio, as setas indicando a ordem em que devem ser considerados:

O PROCESSO
Diagnstico externo

DE

PLANEJAMENTO
Diagnstico interno

Misso Diagnstico da situao atual Metas estratgicas

Estratgia Questes essenciais Propostas Escolhas

Objetivos O Plano Implantao Avaliao do Desempenho

Como Comear a Planejar / 25

Este modelo apresenta todas as etapas essenciais de um processo de elaborao de plano diretor e como se relacionam umas s outras. Vamos coment-las uma a uma. Um ponto importante deve ser lembrado o tempo todo. A elaborao de um plano diretor oferece uma oportunidade real de mudar a orientao seguida por seu museu (esperamos que para melhor). Entretanto, h uma tendncia para os participantes o tratarem como um exerccio de folha em branco. Em outras palavras, agir e tomar decises sem considerar o que j existe. Isso um planejamento de fantasia! Na realidade, a maior parte do processo de elaborao de um plano diretor consiste em registrar e ratificar o que j estamos fazendo e o que j nos comprometemos a fazer. Lembrem-se de que os museus so como a maioria das organizaes: a maior parte de seus recursos j est comprometida com atividades essenciais que so muito difceis de serem deixadas de lado ou modificadas sem ameaar gravemente a misso da instituio. Assim, nos museus, por exemplo, a maior parte dos recursos est direta ou indiretamente destinada a preservao dos acervos, sua salvaguarda e comunicao aos visitantes. Se considerarmos que os acervos constituem justamente aquilo que define um museu como tal, isso pareceria ser inteiramente apropriado. Da mesma forma, a maioria dos museus se encontra ligada aos prdios existentes. Em muitos casos, at gostariam de se livrar deles, mas, na realidade, dificilmente seria possvel comear tudo outra vez. Nosso plano diretor deve, portanto, refletir aquilo que j fazemos e com que j estamos comprometidos, e todas as pessoas envolvidas precisam compreender esse ponto. Antes, porm, devemos pensar em quem dever estar envolvido no processo. Lembrem-se de que o planejamento

26 / Plano Diretor

mais eficaz aquele que leva a um compromisso por meio de consenso. Como isso poder ser alcanado? 2.3. O B T E N D O

Como princpio bsico, sugerimos que quanto maior o nmero de parceiros envolvidos, melhor. Esta no ser, necessariamente, a maneira mais fcil para se proceder. Para produzir um plano diretor rapidamente ser melhor se trabalhar com o menor nmero de pessoas possvel. Entretanto, assim no se obter consenso dentro da instituio e, consequentemente, haver maior probabilidade de o plano ser rejeitado ou ser deixado de lado, sem uso. Em qualquer das duas hipteses, todo o exerccio ter sido uma perda de tempo.

E N V O L V I M E N TO DA S P E S S O A S

PARTICIPANTES
Participantes so quaisquer pessoas, grupos ou outras organizaes que tenham um interesse legtimo no museu. Incluem conselheiros e funcionrios do museu, rgos financiadores (p. ex., representantes dos governos municipal, estadual ou federal), associaes de amigos, voluntrios, visitantes etc. Para se obter sucesso, deve-se procurar ter o maior nmero possvel de pessoas participando do processo de elaborao do plano diretor e se comprometendo com os seus resultados.

O CORPO DE

FUNCIONRIOS

T odo esforo deve ser feito para dar, a todos os membros do corpo de funcionrios, a oportunidade de contriburem para o processo de elaborao do plano diretor. Como isso ser feito vai depender do tamanho de seu museu, mas sugerimos que sejam organizadas reunies de grupos de funcionrios para

Como Comear a Planejar / 27

discutir qual a finalidade do museu, quais so as questes primordiais a serem abordadas e quais devero ser os alvos estratgicos (aquelas poucas metas essenciais, de longa durao).

PARCEIROS

EXTERNOS

Uma coisa a ser enfatizada para os funcionrios da casa envolvidos no planejamento que, embora sua contribuio seja importante, ela no a nica, devendo ser levados em conta os pontos de vista de parceiros ou colaboradores externos. Solicitar a opinio de pessoas de fora interessadas no processo e garantir que faam uma contribuio adequada mais difcil. Talvez seja melhor deixar isso para o primeiro ou segundo estgio de redao, quando j houver algo de substancial ou, pelo menos, tiver sido parcialmente elaborado e aceito internamente. Essas partes interessadas, em geral, incluiro rgos financiadores (atuais ou futuros), administradores de outras organizaes ou de reas diferentes de uma mesma organizao (p. ex., uma secretaria municipal) e possivelmente at mesmo os titulares dessas organizaes.

PROFISSIONAIS QUALIFICADOS DO MUSEU

O papel do profissional qualificado do museu, seja ele/ela administrador, pesquisador, muselogo, conservador/ restaurador, educador etc., precisa ser cuidadosamente analisado. Essa pessoa dever ter uma idia bem clara do papel que pretende desempenhar no processo de coletar opinies e formular um plano diretor de baixo para cima. Sugerimos que se estabeleam parmetros essenciais para esses exerccios. As equipes devero estar cientes dos limites dentro dos quais se espera que faam suas contribuies, e

28 / Plano Diretor

que, por exemplo, que algumas sugestes seriam politicamente inaceitveis pela direo, portanto, no precisando ser discutidas. A maioria das equipes realmente aprecia o fato de ter parmetros e limites claramente definidos, pois isso aumenta a sensao de estarem sendo tratadas profissionalmente e significa que quaisquer concluses a que chegarem tero uma probabilidade real de serem aceitas pela direo. Alm disso, sugerimos que os profissionais qualificados devem agir, dentro do possvel, como membros da equipe em igualdade de condies com os demais, ajudando a orientar o trabalho, quando necessrio, com relao a questes mais complexas. Outra contribuio desses profissionais ser uma reviso final antes de o plano ser levado ao rgo diretivo, no para alterar o contedo, mas para garantir o padro de apresentao adequado.

CONSULTORES
O papel dos consultores precisa ser discutido. Um problema em relao abordagem que estimula a participao de baixo para cima de equipes de funcionrios que essas podem carecer de direo. O papel de liderana com freqncia assumido pelo profissional mais qualificado e pode dar a impresso de que quem quer que lidere as reunies da equipe (e isso talvez inclua redigir as atas das reunies e concluses finais) no poder participar totalmente do processo. A soluo seria recorrer a um facilitador apropriado para liderar as sesses, fornecendo um elemento objetivador para a elaborao da ata e talvez realmente produzir a minuta dos documentos de acordo com os desejos da equipe. Um facilitador experiente dar uma contribuio muito positiva para o processo e facilitar as coisas para os participantes.

Como Comear a Planejar / 29

Isso, devemos salientar, no o mesmo que convidar consultores para que venham e redijam o seu plano diretor em seu lugar. No julgamos que isso seja aconselhvel, porque, embora voc possa ter como resultado um plano aparentemente muito profissional, no fim das contas, este no ser realmente propriedade da instituio. Quando estiver procurando um facilitador apropriado, sugerimos que tente achar algum que conhea muito bem essa rea, que j tenha experincia de ter feito trabalho semelhante em outro museu e, tambm, algum com quem se sinta vontade.

30 / Plano Diretor

3. E L A B O R A N D O
3.1. O
PROCESSO DE

O PLANO

Agora que j discutimos quem estar envolvido e como, vamos dar incio ao processo de elaborao do plano diretor propriamente dito.

ELABORAO DO PLANO DIRETOR

MISSO
No topo do processo est a misso do museu. Talvez, a essa altura, ela j esteja bem clara e definida e at mesmo j tenha sido redigida. No entanto, vale a pena, at certo ponto, entrar nos detalhes, porque somente dessa maneira todos tero certeza daquilo que esto tentando alcanar. Alis, enquanto tal exerccio no houver sido completado, no se poder redigir um plano diretor realmente eficaz.

Misso Diagnstico externo Diagnstico da situao atual Metas estratgicas Diagnstico interno

Estratgia Questes essenciais Propostas Escolhas

Objetivos O Plano Implantao Avaliao do Desempenho

Elaborando o Plano Diretor / 31

Idealmente, a misso de uma instituio responde a cinco perguntas-chaves e procura resumir as respostas de forma sucinta: Para que existimos (finalidade). Em que acreditamos (valores). O que queremos alcanar (metas). O que fazemos (funo). Para quem o fazemos (pblico/parceiros). A misso um conjunto de palavras que contm, de forma resumida, a finalidade, valores, metas, estratgia e o pblicoalvo de uma instituio, de uma maneira informativa e, preferivelmente, inspiradora. A misso nem sempre respeitada porque, se de um lado fcil escrever algo incuo e sem sentido, por outro muito difcil produzir uma realmente bem feita. No entanto, muito importante tentar produzi-la, pois, alm de se tratar de um bom instrumento na defesa dos interesses do museu, a misso pode oferecer um ponto de referncia til a todo o processo de elaborao do plano diretor. Como ocorre com a maioria dos aspectos do planejamento, a misso precisa ser objeto de cuidadosa reflexo e a equipe do museu precisa desenvolv-la metodicamente. Assim, vale muito a pena investir tempo e esforo nesta etapa do processo, porque, ao se tentar definir a misso, muitas perguntas cruciais tero que ser feitas e discutidas.

32 / Plano Diretor

DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL

Misso Diagnstico externo Diagnstico da situao atual Metas estratgicas Diagnstico interno

Estratgia Questes essenciais Propostas Escolhas

Objetivos O Plano Implantao Avaliao do Desempenho

Uma vez esclarecida a misso, dever ser feito um diagnstico da situao atual do museu. Levar a cabo um diagnstico da situao atual completo poder ser uma tarefa enorme, mesmo para o mais pequeno dos museus. Seria possvel investigar todos os aspectos de todas as atividades a que o museu se dedica. Essa reviso detalhada de cada atividade deve ser feita periodicamente, mas provavelmente seria difcil fazer tudo de uma vez, devido a consideraes prticas tais como quem vai faz-la? e quanto tempo levar?. Assim sendo, provavelmente, voc ter que ser seletivo a respeito de quais questes sero examinadas em detalhe.

Elaborando o Plano Diretor / 33

O diagnstico da situao incluir aspectos tanto internos como externos ao museu. Ser necessrio iniciar o diagnstico interno procurando identificar quais parecem ser os problemas bsicos que o museu enfrenta. O maior nmero possvel de pessoas dever estar envolvido nesta discusso inicial. A maneira de proceder mais comum, nesse caso, realizar uma anlise SWOT (em ingls Strengths , Weaknesses, Opportunities, Threats), ou seja, analisar os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas. Isso pode muito bem ser feito em uma reunio de grupo, na qual os participantes podero enumerar o que vem como sendo os pontos fortes e fracos do museu (i. , pontos que dizem respeito ao museu internamente) e as oportunidades e ameaas que o aguardam no mundo exterior (i. , externas ao museu). Tudo isto pode ser representado em uma grade simples:

A NLISE SWOT
Pontos fortes Oportunidades Pontos fracos Ameaas

Muitas anlises SWOT em museus no vo alm de produzir listas (e depois reproduzi-las como um apndice ao plano diretor). Entretanto, para obter o mximo benefcio desse tipo de anlise, duas outras coisas devem ser feitas. Em primeiro lugar, fazer com que as pessoas envolvidas no processo estabeleam prioridades ao elaborarem as listas, de tal forma que as questes mais importantes (ou questeschave) sejam destacadas. (Ser estratgico tem muito que ver com ser capaz de distinguir os pontos importantes dos demais.) Em segundo lugar, deve-se dedicar alguma reflexo para determinar se ser possvel casar os pontos fortes com as

34 / Plano Diretor

oportunidades, porque isso pode indicar um caminho importante a ser tomado para levar o museu adiante. De forma semelhante, quando os pontos fracos e as ameaas se juntam, preciso que recebam ateno cuidadosa. A SWOT uma ferramenta analtica poderosa que pode fazer com que toda a equipe se envolva no processo de planejamento. Alm disso, necessrio que se dedique tempo para avaliar especificamente, com mais detalhes, os resultados dessa etapa. Em geral, isso inclui examinar de modo minucioso o desempenho do museu no passado e o que ele ser capaz de fazer no futuro (diagnstico interno). Mas tambm necessrio enxergar o museu dentro de um contexto mais amplo, para avaliar como foras externas podero afet-lo no futuro. Para fins de planejamento, mais aconselhvel selecionar algumas questes estratgicas internas essenciais e examin-las detalhadamente. Cada museu precisar elaborar sua prpria lista, de acordo com sua misso e circunstncias, mas abaixo esto enumeradas algumas reas que talvez devam ser consideradas: 1. Nmero de visitantes: Qual tem sido a tendncia nos ltimos dez anos? O nmero de visitantes tem aumentado ou diminudo? 2. Finanas: Qual tem sido a tendncia nos ltimos cinco anos? O oramento do museu tem crescido, ou, em termos reais (levando em conta a inflao), est diminuindo? Voc tem como prever se os oramentos para os prximos anos sero suficientes para manter suas atividades/servios atuais?

Elaborando o Plano Diretor / 35

3. Gerenciamento do acervo: At que ponto o acervo est documentado? As peas esto bem cuidadas, ou existem peas que correm perigo devido a ms condies ambientais ou de armazenamento? 4. Atendimento aos usurios: T odos os servios prestados (p. ex., emprstimos a escolas, identificao de peas) esto sendo utilizados em um nvel que compense os custos? Tem havido alguma mudana nos padres da demanda nos ltimos cinco anos? 5. Atividades comerciais: Esto estas produzindo um nvel satisfatrio de receita? Quais tm sido as tendncias durante os ltimos cinco anos? Como indicam os pontos acima, esta anlise trata, pelo menos em parte, de fazer uma comparao da situao atual com o que tem acontecido no decorrer dos ltimos cinco a dez anos. Sua finalidade permitir-lhe que identifique quaisquer problemas e depois decida o que fazer a respeito deles. Deve-se dar uma ateno especial anlise financeira. Um plano diretor deve indicar claramente que: a O museu dispe de um oramento de receita. b. O capital envolvido e as necessidades futuras foram discutidas. c. Mecanismos adequados de gesto financeira esto sendo operados. Diferentes tipos de museus (p.ex., os museus privados e os administrados pelos municpios) tm necessidades bem diferentes quanto a relatrios financeiros e monitoramento.

36 / Plano Diretor

Entretanto, todos precisam apresentar informaes sobre sua receita contendo: a. Padres de despesas. b. Fontes de renda. Nossa recomendao que tais informaes sejam apresentadas por um perodo de cinco anos; os gastos reais e a receita durante os ltimos dois anos, o oramento para o ano em curso e as projees para os prximos dois anos (ou pelo prazo a que se referir o plano diretor, caso este seja mais longo). Tambm importante que as informaes apresentadas sejam subdivididas em ttulos adequados ou centros de custos. Um exemplo tpico teria o seguinte aspecto:
Plano Financeiro
1999 Realizado 2000 2001 2002 Previso 2003 Previso

Realizado Oramento

Despesas Salrios/Remuneraes Custos de construo Despesas administrativas Despesas operacionais Equipamento Manuteno de equipamentos Exposies Atividades Projetos Fundo para aquisies Despesa Total Receita Verbas do governo municipal Verbas do governo federal Outras verbas Patrocnio Taxas/aluguis Doaes Comrcio Receita Total Lucro/Prejuzo

Elaborando o Plano Diretor / 37

Ser necessrio fornecer definies claras para as categorias que forem utilizadas (as quais no precisam ser necessariamente as enumeradas no exemplo acima) e talvez no seja possvel prever cifras (especialmente as que se referem renda) com preciso. O plano diretor, porm, deve oferecer prova de que existe realmente um plano digno de crdito e realista para o seu museu. As reas chaves a serem examinadas em um diagnstico externo so as seguintes: 1. Direo: Exemplos: Ser que a direo de seu museu vai ser substituda em futuro previsvel? possvel que o(s) diretor(es) substitudo(s) seja(m) reconduzido(s)? O museu gozar de maior ou menor autonomia? Que mudanas isso causar? 2. Poltica: Exemplos: Que efeito teria sobre o seu museu uma mudana de governo? At que ponto o museu depende da administrao atual para obter verbas? Que impacto teria uma mudana de poder dentro do governo local? Levaria isso tambm a uma mudana com relao prestao de servios diretos, ao apoio a grupos independentes de voluntrios, ou em relao aos tipos de servios que so considerados prioritrios? 3. Legislao: Exemplos: Existe alguma lei importante para ser aprovada que poderia ter um impacto direto sobre o que voc faz? E o que mais comum, existe alguma legislao que aparentemente nada tem que ver com isso e que poder trazer conseqncias no previstas para voc?

38 / Plano Diretor

4. Social e demogrfica: Exemplos: Voc antecipa alguma mudana social ou demogrfica que poderia ter um impacto sobre os seus servios? Quais so as principais mudanas previstas e como voc gostaria de reagir a elas, ou esperaria faz-lo? 5. Economia e planejamento: Exemplos: Existem mudanas que estejam para ocorrer na economia local que possam ter efeito sobre seus visitantes? Poder haver um deslocamento, por exemplo, dos locais de compra do centro da cidade para centros comerciais localizados fora da cidade? Que conseqncias isso poderia trazer para o museu? Existem planos para grandes mudanas em termos de reurbanizao ou zoneamento que possam afetar o museu ou das quais este gostaria de participar? 6. Mercados: Exemplos: Que oportunidades de mercado talvez se apresentem? Quais so as tendncias quanto a pblico e gerao de receita? Quem so os seus concorrentes e ser que essa concorrncia vai tornar-se mais forte? 7. Tecnologia: Exemplos: Que inovaes tecnolgicas podero afet-lo ou se tornar disponveis para o museu? 8. Padres de desempenho: Exemplos: A que padres externos voc talvez tenha que se adaptar ou venha a aspirar? T oda essa anlise poder ser demorada (e difcil), mas, quando voc juntar tudo, ter uma viso valiosa das questeschaves que atualmente afetam, ou que provavelmente viro a afetar o seu museu no futuro. Essas questes lhe indicaro

Elaborando o Plano Diretor / 39

quais so os fatores crticos de sucesso para o seu museu: aquilo que ter que fazer direito se quiser alcanar suas metas e ser considerado um sucesso. Quando isso tudo houver sido identificado, estar pronto para formular sua estratgia, ou definir como tenciona lidar com tudo aquilo que descobriu.

40 / Plano Diretor

METAS ESTRATGICAS

Misso Diagnstico externo Diagnstico da situao atual Metas estratgicas Diagnstico interno

Estratgia Questes essenciais Propostas Escolhas

Objetivos O Plano Implantao Avaliao do Desempenho

Aps o diagnstico da situao atual, precisamos chegar a um acordo quanto s metas estratgicas. H um pequeno nmero de metas essenciais que sempre iro ser importantes para o museu ou que, no mnimo, o sero em um futuro previsvel. Espera-se que, pelo menos, seja possvel reconhecer ligaes diretas entre os elementos da misso e as metas estratgicas. As metas estratgicas precisam ser alcanveis, mas no necessariamente a curto prazo. Uma das metas do museu, por exemplo, poder ser uma reforma completa em seus espaos para exposies, mas isso talvez leve dez anos. De outro lado, uma meta estratgica poder durar indefinidamente,

Elaborando o Plano Diretor / 41

como, por exemplo, buscar fazer uma contribuio valiosa para a vida cultural da cidade. Este um objetivo permanente, na qual a medida de seu alcance estar mais bem definida nos objetivos anuais.

ESTABELECENDO METAS E STRATGICAS

Devem ser poucas e verdadeiramente estratgicas. Devem ser o resultado de um consenso obtido por meio de ampla consulta dentro e fora do museu. Devem ser realistas e atingveis. Devem ser to especficas quanto possvel. Devem estar relacionadas s reas de atividades essenciais do museu. Cada meta estratgica estar, provavelmente, relacionada a uma rea de atividade essencial do museu, por exemplo: Gerenciamento do acervo. Acesso ao acervo e servios. Contribuio social/comunitria. Educao/extenso. Gesto de recursos. Satisfazer as aspiraes/interesses dos principais parceiros ou colaboradores. Em museus administrados pelo governo, importante (e representa um uso eficiente de seu tempo) assegurar concordncia entre metas estratgicas contidas no plano diretor e declaraes semelhantes includas em outros documentos, tais como polticas pblicas. A maioria das equipes que trabalha em museus tem pouca dificuldade em chegar a um acordo sobre quais so as reas de

42 / Plano Diretor

atividades essenciais ou bsicas do museu. Bem mais difcil distribuir recursos limitados entre as diversas metas e financiar a melhor maneira (ou maneiras) para atingir as metas. nesse momento que o museu precisa discutir sua estratgia (ou estratgias) para alcanar suas metas, constituindo essa a parte seguinte do processo de planejamento.

Elaborando o Plano Diretor / 43

ESTRATGIA

Misso Diagnstico externo Diagnstico da situao atual Metas estratgicas Diagnstico interno

Estratgia Questes essenciais Propostas Escolhas

Objetivos O Plano Implantao Avaliao do Desempenho

Estratgia tem a ver com traduzir sua misso e metas estratgicas em ao bem-sucedida. s isso. Infelizmente, esta, na realidade, a parte mais difcil do processo de elaborao de um plano diretor. Isso porque no existem frmulas ou conjuntos de regras simples que garantam o sucesso. Alm do mais, ter um plano pode ajudar, mas no por si s uma garantia de sucesso. Afinal, por que ento nos preocuparmos com a parte da estratgia? A razo que isso nos ajudar a reduzir a incerteza. T odos vivemos em um mundo incerto. Os museus no so exceo. Desenvolver uma estratgia para levar a instituio

44 / Plano Diretor

do ponto em que se encontra no momento, para aquele que gostaramos que estivesse, supe que se leve em conta nossos pontos fortes e fracos, os recursos nossa disposio, bem como as oportunidades e ameaas externas. Usamos esses conhecimentos para reduzir a incerteza na busca das metas que identificamos como desejveis. Lembrem-se, no entanto, que estratgia no elimina a incerteza, s a reduz. Como j observamos, ela no pode garantir o sucesso. A primeira etapa na definio da estratgia examinar as metas estratgicas acordadas e os fatores crticos para o sucesso que foram identificados, produzindo algumas propostas sobre como proceder para atingi-las ou lidar com elas. Esta uma parte muito importante do processo e merece que lhe seja dedicado o tempo necessrio. A direo do museu, a equipe administrativa ou qualquer que seja o grupo encarregado de decidir que estratgias sero adotadas devero garantir que todas as opes sejam analisadas e discutidas. Temos visto, com muita freqncia, decises estratgicas importantes serem tomadas por museus com base em um exame muito limitado do problema, porque desde o inicio foi apresentado um nmero muito pequeno de opes de soluo. Uma vez que todas as opes estratgicas tenham sido reunidas, tero que ser feitas as escolhas. Existem alguns testes simples de escolha estratgica, que podem ser aplicados a cada opo. So teis porque ajudam a garantir que todas as opes sejam avaliadas segundo critrios semelhantes. Os trs testes mais teis so: 1. A escolha apropriada? Este o tipo de atividade que voc acha que o museu deveria estar desenvolvendo? (p. ex., recepes de casamento nos espaos destinados a exposies).

Elaborando o Plano Diretor / 45

2 aceitvel? Se voc permitisse isso, ser que o rgo diretor ou outras partes interessadas (inclusive visitantes e os veculos de comunicao) iriam aceit-lo? permitido por lei? Iria despertar hostilidade entre aqueles cujo apoio (ou pelo menos a neutralidade) voc preza? 3. vivel? Voc tem a capacidade para realmente por isso em prtica? Ser que aquilo que queremos fazer no corre o perigo de exceder nossa capacidade? Nosso pessoal est suficientemente treinado? Poderemos encontrar fora as aptides necessrias? O museu dispe dos recursos (pessoal, dinheiro, instalaes, equipamento etc.) para realmente fazer isto? Durante todo o processo de elaborao do plano diretor importante estar sempre perguntando a si mesmo se aquilo que est sendo proposto vivel. Pode ser realizado? Se no, esquea. No faz sentido organizar-se para o fracasso, ao perseguir metas inatingveis ou embarcar em estratgias que, no final das contas, iro soobrar e no o ajudaro a alcanar suas metas.

46 / Plano Diretor

OBJETIVOS

Misso Diagnstico externo Diagnstico da situao atual Diagnstico interno

Metas estratgicas

Estratgia Questes essenciais Propostas Escolhas

Objetivos O Plano Implantao Avaliao do Desempenho

Quando se houver chegado a um acordo sobre a estratgia, ou, mais provavelmente, sobre uma srie de estratgias, ser ento possvel estabelecer objetivos detalhados. Estes so alvos a curto prazo, relacionados a cada meta estratgica e que se espera sejam atingidos dentro de um prazo identificado. Para serem eficazes os objetivos devero ser especficos e mensurveis de algum modo, ao contrrio das metas estratgicas que podem ser bem amplas e talvez de longo prazo. A mesma meta estratgica poderia ser vlida para todo o perodo futuro (digamos, trs anos) abrangido por um plano, mas os objetivos normalmente envolveriam um prazo bem mais curto. Em geral, espera-se que sejam alcanados dentro de um perodo de doze meses.

Elaborando o Plano Diretor / 47

O exemplo simples que damos a seguir ilustra a relao entre metas estratgicas, estratgia e objetivos.

RELACIONANDO METAS E STRATGICAS, E STRATGIA E OBJETIVOS

Aumentar o nmero de visitantes do museu (meta estratgica). Aumentar a visibilidade do museu (uma das estratgias a serem empregadas). Dobrar a produo de folhetos publicitrios este ano (um dos objetivos). Para garantir que os objetivos fixados para o ano se encaminhem conforme o esperado, poder ser necessrio estabelecer alvos especficos a serem atingidos e relacion-los a uma determinada equipe ou grupo de pessoas. Mas essas necessidades no precisam aparecer no plano diretor. De preferncia, devero ser determinadas pela equipe gerencial do museu, como parte do processo de monitoramento do progresso obtido em direo aos objetivos.

3.2. REDIGINDO

Agora voc j deve estar pronto para juntar todas as informaes que reuniu e as decises que tomou. Tudo isso pode ser reunido e redigido para formar seu plano diretor. Sugerimos o seguinte formato como modelo:

PLANO DIRETOR

MODELO

DE

PLANO D IRETOR

1. INTRODUO
Estabelece o cenrio, descrevendo sucintamente o museu e seus servios; os prdios, acervo e pessoal de que dispe; como dirigido; tamanho do oramento; principais realizaes nos

48 / Plano Diretor

ltimos cinco anos; definio clara de quem se beneficia com os servios prestados pelo museu; que tipo de resposta tem recebido por parte do pblico e dos parceiros.

2. MISSO 3. D IAGNSTICO
Dados Essenciais Aqui voc deve enumerar todas as informaes que possam ajudar a definir a escala de operao do museu e sua capacidade de se desenvolver no futuro. Por exemplo, Nmero de visitantes. Nmero de funcionrios/funes/categorias ou nveis. Oramento. Extenso e variedade do acervo. Nmero e localizao de prdios do museu (incluir um mapa). Pontos-chave a Serem Abordados (no mximo seis). 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fatores Crticos para o Sucesso (no mximo seis). 1. 2. 3. 4. 5. 6.
DA

SITUAO ATUAL

Elaborando o Plano Diretor / 49

PLANO F INANCEIRO (R ECEITA)

Itens Financeiros
1999 Realizado 2000 2001 2002 Previso 2003 Previso

Realizado Oramento

Despesas (R$) 1.Salrios/Remuneraes 2.Manuteno dos prdios 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Despesa Total Receita (R$) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Receita Total Lucro/Prejuzo

4. METAS ESTRATGICAS
1. 2. 3. 4. 5. 6.

50 / Plano Diretor

5. OBJETIVOS ATUAIS

Meta (tirada da lista de Metas Estratgicas): Objetivos 1. 2. 3.

Como sero alcanados Recursos disponveis Responsvel Quando dever ser alcanado Indicadores de desempenho

6. INDICADORES DE D ESEMPENHO
Indicador de Desempenho 1. 2. 3. 4. 5.
1999 Alvo 1999 Realizado 2000 Alvo 2000 Realizado 2 0 01 Alvo 2 0 01 Realizado 2 0 02 Alvo

Elaborando o Plano Diretor / 51

4. FA Z E N D O

O P L A N O F U N C I O NA R

4.1. IMPLANTAO
Diagnstico externo

Misso Diagnstico da situao atual Diagnstico interno

Metas estratgicas

Estratgia Questes essenciais Propostas Escolhas

Objetivos O Plano Implantao Avaliao do Desempenho

Decida o que quer fazer e depois assegure-se de que toda a instituio esteja fazendo a mesma coisa! O que descrevemos at aqui um sistema hierrquico de fixao de metas que vai desde a viso mais ampla possvel para todo o museu, descendo at uma meta especfica a ser alcanada por uma determinada pessoa, talvez at o final do ms! Muitas das instituies mais bem-sucedidas conseguiram assegurar que todas as etapas dessa cadeia estejam estreitamente ligadas e dependendo umas das outras, assim assegurando que a viso ampla e o propsito, definidos de comum acordo, estejam refletidos at na menor das atividades a detalhadas.

Fazendo o Plano Funcionar / 53

4.2. AVALIANDO SEU

DESEMPENHO

Misso Diagnstico externo Diagnstico da situao atual Diagnstico interno

Metas estratgicas

Estratgia Questes essenciais Propostas Escolhas

Objetivos O Plano Implantao Avaliao do Desempenho

No faz sentido produzir um plano diretor sem monitorar o seu andamento em relao consecuo das metas e dos objetivos nele previstos. Em um primeiro nvel, isso pode ser feito por meio de uma reviso peridica dos objetivos para o ano corrente, para verificar se foram ou no alcanados. Se tais objetivos no foram alcanados, as causas devem ser pesquisadas e o plano talvez requeira alteraes. Entretanto, os museus, em sua maioria, querem aplicar medidas ou indicadores especficos de desempenho que os ajudem a demonstrar credibilidade e eficincia. Existem alguns perigos em se enfatizar demais os indicadores estatsticos, se no por outro motivo, porque h uma

54 / Plano Diretor

tendncia para se medir o que fcil em vez daquilo que importante. Apesar disso tudo, os indicadores que ajudariam a aumentar a credibilidade de qualquer plano para o futuro poderiam incluir: Nmero de visitantes. Receita como porcentagem da despesa total. Nmero de escolas que programaram visitas. Nmero de peas documentadas. Cada museu deve elaborar sua prpria lista, mas recomendamos que ela seja curta. Como no caso das informaes financeiras que j comentamos, devem-se apresentar os resultados dos anos anteriores, bem como mencionar as metas para os anos vindouros.

UM PROCESSO CONTNUO
Finalmente, devemos lembrar que um plano diretor no um documento esttico. O museu deve tomar providncias para que o plano seja revisto e atualizado periodicamente (em geral uma vez por ano). Precisa ser sempre mantido como um documento atual e vivo, do contrrio rapidamente perder seu valor e relevncia.

4.3. DICAS DOS

Ao preparar estas diretrizes, lemos e recebemos um grande dedicam ativamente a planejar o futuro dos museus ofereceram inmeras dicas e acreditamos que seria til simplesmente enumerar algumas para recordar alguns pontos a serem considerados, ao se elaborar um plano diretor.

ESPECIALISTAS nmero de conselhos, na maioria muito bons. Pessoas que se

Fazendo o Plano Funcionar / 55

 No gaste tempo demais pensando em fazer; simplesmente comece. No tente produzir um plano perfeito ou muito elaborado; este deve ser um documento de trabalho e no uma obra de arte. muito importante que o diretor do museu participe e esteja totalmente envolvido no processo. Envolva o maior nmero possvel de pessoas. Deixe claro o motivo pelo qual voc est fazendo isso e para quem. Reserve tempo para o processo e mantenha-o em andamento em ritmo intenso. Aguarde fatos e verdades incmodas que podem ser revelados pelo plano diretor, criando tenses dentro do museu. Os consultores podem ser teis ao processo, mas a responsabilidade pelas decises e pelo plano toda sua. Nunca esquea quem dever ser o beneficirio final: visitantes, usurios e clientes. Lembre-se de que o plano diretor, como todos os processos gerenciais, um meio para se atingir um fim, no um fim em si mesmo.

56 / Plano Diretor

5. B I B L I O G R A F I A

Se voc quiser ler mais sobre planejamento para o futuro (e h muito mais a ser dito do que se pode condensar nestas diretrizes), podemos recomendar as seguintes publicaes: AMBROSE, Timothy e RUNYARD , Sue Runyard (orgs.). Forward Planning Handbook . London: Museums & Galleries Commission, 1993. DAVIES, Stuart. Performance Management . Museums Association Briefing Paper, 1994. HUDSON, Mike. Managing Without Profit: The Art of Managing Third-Sector Voluntary Organizations. Penguin Books, 1995. LAWRIE, Alan. The Complete Guide to Business and Strategic Planning for Voluntary Organisations . Directory of Social Change, 1994. THOMPSON, John L. Strategy in Action . Chapman and Hall, 1995. Investors in People Guidelines. Bradford, Museum Training Institute.

Bibliografia / 57

T tulo Autor Traduo Produo Projeto Grfico Capa Editorao Eletrnica Reviso Tcnica Editorao de Texto Reviso de Texto Reviso de Provas

Plano Diretor Stuart Davies Maria Luiza Pacheco Fernandes Marcelo Masuchi Neto Marcelo Masuchi Neto BC & H Design Marcelo Masuchi Neto Marcelo Mattos Araujo Maria Cristina Oliveira Bruno Alice Kyoko Miyashiro Claudia Agnelli Claudia Agnelli Tania Mano Maeta Juliana Simionato

Divulgao

Regina Brando via Yasumaru Guilherme Maffei Leo

Secretaria Editorial Formato Mancha Tipologia Papel Nmero de Pginas Tiragem Fotolito Impresso e Acabamento

Eliane Reimberg 19,5 x 26,8 cm 9 x 19,3 cm Aldine 401 BT 10/17 Carto Supremo 250 g/m2 (capa) Offset Pigmentado 90 g/m2 (miolo) 64 3000 Binhos Fotolito Lis Grfica