REDES DE COOPERAO PRODUTIVA: UMA ESTRATGIA DE COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA PARA PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

Maria Elena Len Olave Joo Amato Neto

Departamento de Engenharia de Produo Universidade de So Paulo Av. Professor Almeida Prado No. 128, Travessa 2, Sala 229 CEP 05508-900 E-mails: melena@usp.br, amato@usp.br

v.8, n.3, p.289-303, dez. 2001 Resumo

Uma das principais caractersticas do atual ambiente organizacional a necessidade das empresas atuarem de forma conjunta e associada. Desta forma, surge como possibilidade concreta para o desenvolvimento empresarial, os modelos organizacionais baseados na associao, na complementaridade, no compartilhamento, na troca e na ajuda mtua, tomando como referncia o conceito de redes advindo, principalmente da Sociologia. As redes de empresas representam uma forma inovativa de obter competitividade e sobreviver no mundo globalizado. Este artigo tenta analisar as redes de cooperao produtiva sobre a perspectiva de vrios autores e refora o conceito de colaborao mtua a fim de que as empresas possam sobreviver e se manterem competitivas no mercado internacional. Palavras-chave: redes, redes de cooperao produtiva, pequenas e mdias empresas (PMEs), competitividade. nais de qualidade e produtividade. Devido a esse fato, as organizaes adotam novas formas de gesto de trabalho, nos seus produtos e nos seus processos de produo, inovando na preocupao de se ajustar com as exigncias mundiais. lgico pensar que o uso da tecnologia tm significativas implicaes nos processos produtivos e

1. Apresentao

partir do crescimento da internacionalizao da economia intensificou-se a necessidade da reorganizao dos fatores produtivos e os modos de gesto empresarial com a finalidade de compatibilizar a organizao com padres internacio-

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condicionam as empresas na adoo de novas estratgias. Entre essas estratgias encontram-se a formao de redes entre empresas, uma prtica atual que pretende garantir a sobrevivncia e competitividade principalmente das pequenas e mdias empresas, criando desta forma, uma nova arquitetura organizacional e inovando na formao de relacionamento entre empresas. Neste artigo, caracterizado como terico e exploratrio, no qual assumiu-se uma perspectiva crtica de anlise sobre o tema redes de cooperao entre organizaes, pretende-se avanar no sentido de um maior entendimento dos vrios tipos de redes e a importncia da cooperao resultantes de processos de reorganizao das empresas e da intensificao dos vnculos interempresas e sua influncia sobre a difuso das inovaes organizacionais, focalizando as diferentes abordagens existentes na literatura que explicam o fenmeno das redes de empresas. 2. Introduo

O intenso ritmo das mudanas tecnolgicas que acelera a obsolescncia tcnica de equipamentos, processos e produtos; As crescentes flutuaes dos mercados; A diluio de suas fronteiras e o aumento das condies de incerteza e de risco em que devem ser tomadas as decises dos agentes econmicos; As empresas em muitos pases defrontam-se com crescentes tenses nas reas polticas, trabalhistas e de legislao. Frente a este novo cenrio, as relaes de cooperao so incrementadas visando reduzir justamente as dificuldades que se traduzem como custos de transao para as empresas, isto , os custos que vo alm dos custos de produo. A cooperao oferece a possibilidade de dispor de tecnologias e reduzir os custos de transao relativos ao processo de inovao, aumentado a eficincia econmica e, por conseqncia, aumentando a competitividade. 3. As Teorias sobre Cooperao

ma das novas tendncias que vem se solidificando no processo de reestruturao industrial a que se refere s formas de relaes intra e interempresas. Os movimentos de reestruturao, conduziram reformulao das estratgias das grandes empresas. Partindo dessa reformulao, as articulaes entre os agentes econmicos ganham novos contornos e passam a integrar o rol dos condicionantes do aumento da competitividade industrial (COUTINHO, 1992; DE SOUZA, 1993; YOGUEL et al., 1990). No mbito mundial, esse movimento de mudanas nas relaes industriais vem se intensificando nas duas ltimas dcadas medida em que se acumulam e consolidam as transformaes tcnicas, organizacionais e econmicas. Todas essas mudanas provocam alteraes na forma de produzir, de administrar, de distribuir e etc. Essas alteraes criam novas relaes entre empresas, entre empresas e trabalhadores e entre empresas e instituies. De acordo com DE SOUZA (1993) trata-se de um momento de transio, no qual cabe ressaltar:

mbora a composio de redes, alianas e de novas formas organizacionais esteja sendo vista como uma estratgia dos dirigentes das firmas face turbulncia e complexidade do ambiente organizacional, no existe uniformidade de conceitos para defini-las. aceito que sua operacionalizao se d por meio de colaborao e esta tem variadas explicaes tericas para justificar sua existncia. GRAY & WOOD (1991) definem colaborao e sua ocorrncia da seguinte forma: Colaborao um processo atravs do qual, diferentes partes, vendo diferentes aspectos de um problema podem, construtivamente, explorar suas diferenas e, procurar limitadas vises. Colaborao ocorre quando um grupo de autonomous stakeholders com domnio de um problema, se envolvem em um processo interativo, usando diviso de papis, normas e estruturas, para agir ou decidir questes relacionados ao problema.

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Para estes autores, todas as teorias organizacionais enfatizam que a complexidade ambiental, incerteza e turbulncia esto entre os problemas enfrentados por uma organizao e uma das suas principais tarefas reduzir tais problemas a propores controlveis. Os autores argumentam que para algumas teorias as organizaes colaboram para reduzir e controlar os problemas, mas que nenhuma oferece um compreensivo modelo de colaborao. Algumas teorias como: Dependncia de Recurso, Microeconomia, Administrao Estratgica e Ecologia Social (Resource Dependence, Microeconomics e Strategic Management / Social Ecology) identificam as precondies para colaborao. As teorias Poltica, Economia Institucional, Institucional e Negociao (Political, Institutional Economics e Institutional / Negotiated Order) do explicaes sobre os processos de colaborao e sobre afinidades entre dirigentes e seus ambientes. De acordo com GRAY & WOOD (1991), das seis teorias acima mencionadas, somente trs delas explicam o processo colaborativo. Enquanto na teoria da Microeconomia as precondies estruturais so usadas apenas para predizer resultados, na teoria da Dependncia de Recursos apresenta-se precondies para a colaborao, para a subseqente distribuio de recursos e finalmente precondies para a dependncia dos dirigentes para com os resultados de sua troca colaborativa. 3.1 Entendendo a Cultura de Cooperao atravs do Dilema Do Prisioneiro Partindo do que hoje se conhece como Teoria dos Jogos e, muito mais do que simplesmente mapear conflitos, de acordo com KREPS (1990) esta teoria serve para ajudar a entender e prever o que ir acontecer em contextos econmicos. Vejamos, ento, o que a teoria dos jogos. Os jogos, geralmente, envolvem perdedores e ganhadores. Existe um nmero de jogadores, com um nmero de estratgias possveis e payoffs (positivos para uns, negativos para outros)

atingveis. Neste tipo de jogo, chamado de soma zero, pois o que um ganha o outro perde, s possvel determinar o resultado aps o jogo ou por estudo de probabilidade. Este mecanismo de jogo , portanto, pouco til para tratar de estratgias e, por isso, pouco til para tratar de cooperao. Uma forma igualmente simples o uso de outro jogo chamado o Dilema do Prisioneiro. O dilema do prisioneiro, diferentemente do par ou mpar, no um jogo de soma zero, o que abre a possibilidade de ganhos mtuos em uma rodada de jogo. A histria dos dois prisioneiros assim descrita por KREPS (1990): A polcia capturou dois indivduos suspeitos de um crime (e que de fato o cometeram juntos). Mas a polcia no possui a prova necessria para conden-los, devendo libertar os dois prisioneiros, a menos que um deles providencie tal prova contra o outro. Ela (a polcia) os tem em celas separadas e faz a seguinte oferta: acuse seu colega. Se nenhum de vocs acusar ao outro e no for acusado, ns libertaremos o primeiro e levaremos o segundo para o juiz que dar a pena mxima permitida por lei. Se vocs se acusarem mutuamente, ambos iro presos, mas o juiz ser piedoso em funo de sua cooperao com as autoridades. Fazendo uma analogia com o mundo econmico, pode-se imaginar duas organizaes lutando pelo mesmo mercado onde, a partir dos mesmos ganhos, se poderia supor que a melhor alternativa dividir o mercado. A opo das empresas pela estratgia de cooperao, baseada em lealdade, compromisso, preo justo ou outros motivos, reduz o risco. Robert Axelrod, no seu livro A Evoluo da Cooperao, prope, justamente, que dois jogadores tenderiam a decidir por cooperar, e no cooperar, depois de n rodadas de um jogo. A alternativa de cooperar, mesmo no sendo a melhor, surgiria como a melhor n vezes depois. Para provar sua tese, AXEROLD (1984) demonstrou os resultados de torneios de computadores para simular interaes recorrentes entre dois

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jogadores, segundo o padro proposto pelo dilema do prisioneiro. Existem outras teorias que tentam ressaltar as culturas de cooperao (Olson Mancur; Robert D. Putnam). Na teoria de MANCUR (1965) comum a idia de que empresrios almejem lucros maiores, trabalhadores desejem salrios mais elevados e consumidores procurem preos mais vantajosos. No entanto, esta lgica no verossmil quando se trata de aes coletivas. Segundo o autor, mesmo que racionalmente desejem a maximizao de seu bem-estar social, os indivduos de um grupo no agem em prol de seu objetivo comum, a menos que haja alguma coero que os force a tanto. MANCUR (1965) desenvolveu uma teoria, desmitificando, portanto, a idia de que uma vez parte de um grupo, indivduos agem voluntariamente visando alcanar seus interesses comuns, assim como tambm o fazem em relao a seus interesses particulares. O autor critica a teoria das classes sociais de Marx e aponta a incoerncia lgica da teoria dos grupos sociais utilizada por muitos cientistas polticos. J em seu trabalho Fazendo a Democracia Funcionar ROBERT D. PUTNAM (1996) afirma que as pessoas, nos EUA e em outras democracias, gostam cada vez menos dos governos e das instituies pblicas que as regem e a eles devotam confiana cada vez menor. Dessa forma desenvolveu a idia de que as instituies pblicas democrticas funcionam melhor onde h alto nvel de engajamento cvico, onde a populao participa por meio de representaes sociais locais (cooperao entre todas as instituies). Em resumo, comprova a importncia da Comunidade Cvica para o desenvolvimento de Instituies Eficientes. 4. O Contexto da Integrao entre empresas e acordo com as caractersticas mencionadas por DE SOUZA (1993) relativas ao momento de transio da economia, deve-se considerar que a intensificao das relaes e da cooperao interempresas est vinculada a uma

tendncia crescente da diviso de trabalho entre as empresas. Em alguns casos como a Itlia, por exemplo, as decises de desverticalizao representam, em parte, uma forma de defesa das empresas aos problemas enfrentados na esfera das relaes trabalhistas. Ademais, a configurao dos relacionamentos entre empresas expressa tambm a posio no processo de transio em que se encontram as diferentes economias. Quanto mais avanada em direo ao novo padro industrial, mais consolidadas tendem a ser as ligaes entre empresas. 4.1 Alianas Estratgicas entre Empresas De acordo com RIBAULT et al. (1995), existe um grande nmero de tipos de alianas estratgicas entre empresas grandes, mdias e pequenas. So em geral constitudas para atacar mercados precisos com o objetivo de se apossarem de partes de mercados em detrimento de concorrentes que se encontram em desvantagem face s empresas ligadas por alianas estratgicas. A estratgia subjaze em vrios objetivos: a dimenso crtica a partir da qual se pode ocupar uma posio dominante no mercado; o reforo das redes de distribuio, para reforar ainda mais esse domnio de mercados; a colocao em comum de atividades complementares de pesquisa e desenvolvimento por vezes chamada de cross fertilization. Dentre os vrios e possveis tipos de alianas, KANTER (1990) cita os seguintes: a) Alianas Multi-Organizacionais de Servios ou Consrcios: neste tipo de alianas, organizaes (empresas) que tenham uma necessidade similar (freqentemente empresas de um mesmo setor industrial) juntam-se para criar uma nova entidade que venha a preencher aquela necessidade delas todas. Como exemplo, a autora cita a organizao de um consrcio de 6 empresas norte-americanas para viabilizar as pesquisas sobre fibras ticas na Battelle Memorial Institute em Columbus, Ohio.

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b) Alianas Oportunsticas ou Joint Venture: as organizaes vem uma oportunidade para obterem algum tipo de vantagem competitiva imediata (ainda que talvez temporria), por meio de uma aliana que as levem para a constituio de um novo negcio ou para a ampliao de algum j existente. Tais tipos de alianas so freqentemente utilizadas, por exemplo, em atividades de pesquisa & desenvolvimento entre empresas de vrios pases. c) Alianas de Parceria, envolvendo Fornecedores, Consumidores e Funcionrios: neste tipo de aliana h o envolvimento de vrios parceiros (stakeholders) no processo de negcio (business process) em seus diferentes estgios de criao de valor. Os parceiros, neste caso, so os vrios tipos de agentes dos quais a organizao depende, incluindo seus fornecedores, seus clientes e seus funcionrios. 5. As Redes de Empresas e acordo com LEON (1998), as redes de empresas so formadas inicialmente com o objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando atividades econmicas a partir da coordenao e cooperao entre empresas. Na formao de redes entre empresas (PMEs) existe a possibilidade destas configurarem-se como redes flexveis de pequenas e mdias empresas, como clusters de empresas (agrupamentos), ou como redes de cooperao, geralmente como organizaes virtuais, ou ainda como as chamadas supply chain management ou gerenciamento da cadeia de suprimentos. Segundo POWELL (1990), muitos autores tm concordado que existe uma nova forma de organizao econmica; outros admitem que est emergindo uma nova forma de organizao social. Para ele, as trocas econmicas esto envoltas em um contexto particular de estrutura social, dependentes de conexes, interesses mtuos e reputao e pouco guiadas por uma estrutura formal de autoridade.

Para RIBAULT et al. (1995) a sociedade de empresas, por vezes chamada rede de empresas, um modo de agrupamento de empresas destinado a favorecer a atividade de cada uma delas sem que estas tenham forosamente laos financeiros entre si. As empresas em rede complementam-se umas s outras nos planos tcnicos (meios produtivos) e comerciais (redes de distribuio) e decidem apoiar-se mutuamente em prioridade; mas a constituio em rede pode tambm traduzir-se, por exemplo, pela criao de uma central de compras comum s empresas da rede. Trata-se, pois, de um modo de associao por afinidade de natureza informal e que deixa cada uma das empresas responsvel pelo seu prprio desenvolvimento. uma escolha de estrutura bem adaptada s PMEs para quem este tipo de associao uma maneira de concretizar o lema a unio faz a fora . 5.1 Vantagens e Grau de Exclusividade de uma Rede de Empresas Considerando a diversidade de formas que pode tomar a rede de empresas, no existe uma regra nica com respeito s vantagens da constituio em rede. Em contrapartida, no existe modificao no grau de exclusividade que cada uma das empresas da rede tem sobre a sua atividade ou sobre a sua parte de atividade. De fato, as relaes estabelecidas entre as empresas que tm um objetivo nitidamente mais comercial do que tcnico, no esto ligadas por clusulas de acesso cruzados s tecnologias ou aos processos de cada uma delas. De acordo com RIBAULT et al. (1995), as principais vantagens so: Cada uma das empresas de uma rede pode aprofundar uma especializao. ao nvel do conjunto de rede que se faz a perenidade de todo o know how das atividades. As empresas de uma rede podem deste modo tornar-se o reflexo da atividade econmica dessa rede. Esta uma maneira de pr em prtica o modelo da cadeia de valor de Porter.

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As empresas escolhem-se por afinidade. Podem constituir uma rede profundamente original relativamente s empresas concorrentes, conferindo a si prprias um grau elevado de exclusividade. 5.2 Inconvenientes na Formao de uma Rede de Empresas Segundo RIBAULT et al. (1995), a rede no corresponde a nenhuma forma jurdica precisa, s existe pela vontade dos dirigentes das empresas implicadas. Existe um risco de instabilidade da rede a partir do momento em que os parceiros deixam de poder respeitar entre si os compromissos informais de apoio mtuo. Um exemplo extremo o da empresa italiana Benetton: ela por vezes descrita como uma rede de redes. Com efeito, a estrutura da empresa Benetton compreende essencialmente, a nvel central, um ncleo de concepo (criao de modelos, escolha dos materiais e das cores), bem como a funo controle da gesto. Este ncleo coordena e dirige diversas redes, entre as quais esto: rede de produo, rede de venda a retalho, rede de informao, rede financeira (RIBAULT et al., 1995). Um exemplo bem diferente o das PMEs do Clube Mercure na Frana, onde h mais de dez anos que uma vintena de PMEs do setor dos materiais de bricolage no concorrentes entre si criaram uma estrutura informal de concentrao (RIBAULT et al., 1995). A motivao principal dessa unio era fazer frente coletivamente aos compradores das redes de grande distribuio, a fim de estabelecer com eles relaes mais profissionais. As aes comuns empreendidas por este clube continuam e tm-se alargado; e foi assim que as empresas participantes se puseram procura de redes de distribuio em pases vizinhos. Existem igualmente redes de empresas em nvel de uma regio, em torno de uma atividade ou federao. o caso da regio de Oyonnax na Frana que se especializou em transformao de plsticos.

5.3 As Redes de Pequenas e Mdias Empresas (PMEs) Tradicionalmente o setor das pequenas e mdias empresas considerado importante por suas capacidades de gerar empregos ou contribuir para a produo industrial. Durante os anos 80, o interesse em estudar as PMEs aumentou em razo das dificuldades das grandes em sustentar o nvel de emprego em grande parte da Europa Ocidental (SEBRAE, 1996). No caso do Brasil, apesar da incerteza econmica persistente nos ltimos anos, os nveis de emprego e produo das PMEs esto sendo mantidos e aumentados, na medida em que o setor desenvolveu uma capacidade de acumulao tecnolgica que permitiu elevar seu desempenho econmico. O fenmeno das redes de empresas no exclusivo das naes desenvolvidas, o mesmo apresenta-se nos pases de recente industrializao do Sudeste Asitico e da Amrica Latina. Desde os anos 70 verifica-se uma mudana na organizao industrial. Houve, por exemplo, a criao dos distritos industriais da chamada terceira Itlia, os sistemas produtivos locais na Frana, Alemanha e no Reino Unido, o Vale do Silcio nos EUA e as redes de empresas no Japo, Coria e Taiwan (SEBRAE, 1996). As pequenas e mdias empresas comearam a incorporar tecnologias de ponta nos processos produtivos, a modificar estruturas organizacionais internas e a buscar novos vnculos com o entorno scio-econmico, de modo a constituir uma via de reestruturao industrial que pode competir em alguns setores com as grandes empresas. Isto relaciona-se estreitamente com o carter das inovaes tecnolgicas durante os ltimos anos, em particular com a indstria eletrnica, a robtica e a informtica. As mais recentes tecnologias da informao (internet, intranets etc.) e da organizao empresarial no ocidente reforam modelos de cooperao, alianas estratgicas e redes internas e externas s empresas, como j ocorre nos keiretsu japoneses, nos chaebol sul-coreanos

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ou nos guanxi (as redes chinesas). Valoriza-se mais a empresa flexvel, em que as fronteiras da organizao ficam menos ntidas (SCHWARTZ, 1997). Para alguns autores como PIORE & SABEL (1984) e DE SOUZA (1993), as novas relaes entre as empresas representam um paradigma de vinculao flexvel, s vezes por meio de mecanismos no institucionais e com relaes de competncia em mercados regionais, mas com desenvolvimento de formas de cooperao ante mercados mais amplos, nacionais ou estrangeiros. 5.4 Redes Geradas pela Economia Regional e Distritos Industriais Segundo POWELL (1990), objetivando vantagens da aglomerao, as novas formas de colaborao entre empresas em distritos industriais ou zonas especficas uma redescoberta, ou uma revigorao dos distritos industriais do sculo dezenove. Para ele, as empresas escolhem a localizao em uma rea, dada a existncia de densa sobreposio de aglomerados de firmas, provida de mo-de-obra e infra-estrutura institucional. Ele as exemplifica da seguinte forma: * Associao de Empresas Especializadas Constituda por associao de empresas especializadas, cada qual com inigualvel percia e flexibilidade em uma particular fase ou tipo de produo. Utilizando refinadssimo sistema de produo, ligam empresas de pequeno e mdio porte com um vasto espectro de arranjos institucionais e promovem a apropriada coexistncia das indstrias, como um conjunto. No suporte de servios so includos: institutos de pesquisa industriais, centros de treinamento vocacional, firmas de consultoria e agncias de marketing. A maioria dos fabricantes so altamente especializados e o mais caracterstico que cada firma dependente do sucesso da outra firma produtora, que complementa a sua. Segundo POWELL (1990), as indstrias txteis do Sudoeste da Alemanha so exemplos deste tipo de associao.

* Redes de Pequenas Empresas em Zonas Especficas So pequenas empresas agrupadas em zonas especficas de acordo com seus produtos, dando origem a distritos industriais. Neste caso, todas as firmas tm um grau de integrao vertical verdadeiramente pequeno. A produo conduzida pela extensiva distribuio de acordos colaborativos. O Distrito Industrial na Itlia envolve uma ampla classe de produtos de consumo, mquinas e componentes de engenharia. Os distritos so responsveis tambm por experimentos e tecnologias, em particular, pela emergente popularidade da diminuio de custos, pela avaliao da qualidade e pela flexibilizao tecnolgica, compatveis com as necessidades e oramentos das pequenas empresas. O acordo de descentralizao organizacional na Itlia depende de instituio social e poltica. Este possibilita a existncia de extensas redes de trabalho em famlias, proporciona relaes econmicas, com base na cooperao e confiana, facilita a busca de novos empregados, por meio de redes familiares e de amizade. Dada a capacidade de iniciativa e de detalhada produo de conhecimento, as pequenas empresas esto aptas para oferecer vastos caminhos para novos produtos. As pequenas firmas por meio de suas mltiplas redes colaborativas, so competentes para fornecer modelos para novas idias, para uma engrenagem inimaginvel em grandes empreendimentos. POWELL (1990) coloca que exemplos deste tipo de associao so encontrados no norte da Itlia. 5.5 As Redes Empresariais como uma Nova Tipologia no Paradigma Industrial GRANDORI & SODA (1995), numa compilao de diversos trabalhos, propem uma nova tipologia conhecida como Redes InterEmpresariais (Ver Figura 1). Descritos e classificados segundo seus graus de formalizao, centralizao e mecanismos de cooperao, as redes empresariais podem se apresentar como: (i) Sociais, (ii) Burocrticas e (iii) Proprietrias.

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REDES DE EMPRESAS

Redes Sociais

Redes Burocrticas

Redes Proprietrias

Simtricas

Assimtricas

Simtricas

Assimtricas

Simtricas

Assimtricas

Figura 1 Tipologia de Redes de Empresas. Fonte: GRANDORI & SODA (1995)

Redes Sociais: So redes em que o relacionamento dos integrantes no regido por nenhum tipo de contrato formal. Podemos subdividi-las em Redes Sociais Simtricas ou Redes Sociais Assimtricas. Redes Sociais Simtricas: No existe um plo detentor de poder diferenciado, isto , todos os participantes tm a mesma capacidade de influncia. Este tipo de rede aconselhada para estimular desenvolvimentos de carter mais exploratrio onde as informaes tratadas apresentam alto potencial, mas valor econmico desconhecido. til tambm para regular transaes entre parceiros quando as contribuies e performances so muito difceis de avaliar por meios contratuais ou burocrticos. Plos e Distritos Industriais de alta tecnologia (GRANDORI & SODA, 1995) so um exemplo clssico deste tipo de rede, j que por um lado a propagao e compartilhamento de informaes e conhecimentos entre as empresas dos distritos so bastantes eficientes e, por outro, a coordenao dessas trocas baseia-se em mecanismos informais. Redes Sociais Assimtricas: Caracterizam-se pela presena de um agente central. Com freqncia existem contratos formais entre as firmas deste tipo de arranjo, mas os mesmos se referem s especificaes de produtos ou servios negociados, e no organizao do relacionamento entre as empresas. Redes Burocrticas: So caracterizadas pela existncia de um contrato formal que se

destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao da rede e as condies de relacionamento entre seus membros. Redes Burocrticas Simtricas: As associaes comerciais por auxiliarem o desenvolvimento de acordos formais de relacionamento entre diversas firmas dos mesmos setores, sem que prevaleam interesses particulares, um exemplo clssico e bastante comum de redes burocrticas simtricas. Redes Burocrticas Assimtricas: Redes de agncias, licenciamento e franquias so casos tradicionalmente conhecidos deste tipo de rede. Redes Proprietrias: Caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas. Podem ser classificadas tambm em simtricas e assimtricas. Redes Proprietrias Simtricas: So os jointventures, geralmente empregadas na regulao das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), inovao tecnolgica e de sistemas de produo de alto contedo tecnolgico. Redes Proprietrias Assimtricas: So normalmente encontradas nas associaes do tipo capital ventures, que relacionam o investidor de um lado e a empresa parceira de outro. So encontradas em maior freqncia nos setores de tecnologia de ponta onde se estabelecem os mecanismos de deciso conjunta e at mesmo de transferncia de tecnologia gerencial.

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J para CASAROTTO FILHO (1999), devido crescente complexidade das tarefas dentro das organizaes, preciso procurar e estabelecer parcerias para trabalhar de forma associada entre empresas. Este autor considera que pouco provvel que uma pequena empresa consiga dominar sozinha todas as etapas de uma cadeia de produo. Pela formao de redes de cooperao percebe-se que as pequenas e mdias empresas geralmente mais geis e flexveis nos seus processos que as grandes empresas, podemse tornar igualmente competitivas se agregarem as vantagens que as grandes tem como por exemplo tecnologias, logstica e etc. De acordo com o anterior, CASAROTTO (1998) apresenta primeiramente dois tipos de redes para pequenas empresas. Um primeiro modelo de rede, denominado top-down se caracteriza pelo fato de que empresas de menor porte fornecem direta e indiretamente sua produo uma empresa-me, pelas subcontrataes, terceirizaes, parcerias e outras formas de repasse de produo. Neste caso, tanto empresa-me quanto suas dependentes competem pela liderana de custos. O segundo tipo de rede a rede flexvel de pequenas empresas, que acontece quando PMEs renem-se a partir da formao de um consrcio com objetivos comuns, com cada uma das empresas sendo responsvel por uma parte do processo de produo, ou seja, o conjunto das atividades desta empresa e a sua forma de funcionamento faria com que elas atuassem como uma grande empresa. Neste caso, as empresas conseguem competitividade por obterem boa relao entre flexibilidade e custo. Existem outros autores como WOOD JR. & ZUFFO (1998) para os quais existem trs tipos de estruturas para redes. Os autores apresentam a estrutura modular como aquela na qual a organizao mantm as atividades essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de suporte, mantendo o controle sobre as mesmas; a estrutura virtual que liga temporariamente as redes de fornecedores, clientes e ou concorrentes; e a estrutura livre de barreiras que define

funes, papis e tarefas menos rgidas dentro da organizao. Conforme CORRA (1999) apud VERRI (2000) existem trs tipos de redes de empresas. identificada como rede estratgica aquela que se desenvolve a partir de uma empresa que controla todas as atividades. o caso, por exemplo, das montadoras de veculos e sua rede de fornecedores, ou de empresas lderes em empreendimentos imobilirios, de vesturio e calados esportivos. A rede linear existe em torno da cadeia de valor, sendo seus participantes os elos da cadeia, indo dos fornecedores de matria-prima at o cliente. Na rede dinmica existe um relacionamento intenso e varivel das empresas entre si. A liderana tambm no fixa. o modelo mais flexvel e aberto de rede, assim como o que melhor se adapta para a conformao de empresas virtuais, em que cada participante contribui com suas competncias essenciais (HAMEL & PRAHALAD, 1995) de modo que a rede apresenta vantagens competitivas significativas como um todo. Dentre as mais recentes formaes de redes entre empresas encontrados na literatura, esto os Clusters e as organizaes virtuais. O conceito de cluster, pode-se entend-lo, de modo abrangente, como concentrao setorial e geogrfica de empresas. Dentre as caractersticas mais importantes temos o ganho de eficincia coletiva, entendida como a vantagem competitiva das economias externas locais e da ao conjunta (PORTER, 1998). importante ressaltar que os clusters so formados apenas quando os aspectos setorial e geogrfico esto concentrados. Num cluster encontra-se um amplo escopo para a diviso de tarefas entre empresas, bem como para a especializao e para a inovao, elementos essenciais para a competio alm de mercados locais. De acordo com AMATO (1999), h uma grande dificuldade de caracterizao de um clusters, j que os sistemas produtivos nem sempre podem ser claramente separado nas categorias disperso ou aglomerado (Clustered). Os limites entre estas categorias nem sempre so

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Tabela 1 Tipologia de Redes de Empresas

AUTOR GRANDORI & SODA (1995) TIPOLOGIA Redes Sociais: Simtricas e Assimtricas Redes Burocrticas: Simtricas e Assimtricas Redes Proprietrias: Simtricas e Assimtricas Redes Top-Down: Subcontratao, terceirizao, parcerias Redes Flexveis: Consrcios Estrutura Modular: Cadeia de Valor e Terceirizao Atividades de Suporte. Estrutura Virtual: Liga temporariamente rede de fornecedores. Estrutura Livre: de barreiras, define funes, papis, tarefas. Rede Estratgica: Desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as atividades. Rede Linear: Cadeia de Valor ( participantes so elos). Rede Dinmica: Relacionamento intenso e varivel das empresas entre si. Cluster: Concentrao setorial e geogrfica de empresas. Caracterizado pelo ganho de Eficincia Coletiva. Empresa Virtual: Ponto de vista Institucional e Funcional. Institucional: Combinao das melhores competncias essenciais de empresas legalmente independente. Funcional: Concentrao em competncias essenciais coordenadas atravs de uma base de tecnologia da informao.

CASAROTTO & PIRES (1998) WOOD JR & ZUFFO (1998)

CORRA (1999), VERRI (2000)

PORTER (1998) BREMER (1996) GOLDMAN (1995)

Fonte: Autores

ntidos e, em alguns casos, pode haver um mix das duas formas de organizao. Convm destacar que esta dificuldade no altera em nada o fato essencial de que a aglomerao traz ganhos em eficincia coletiva e que raramente produtores separados podem atingir. Por outro lado, porm, estes ganhos em eficincia no resultam, necessariamente, da existncia de um cluster. A eficincia coletiva deve ser entendida como o resultado de processos internos das relaes interfirmas. A Tabela 1 apresenta as vrias tipologias de redes de empresas considerando os vrios autores citados. Cabe observar, tambm, que a concentrao geogrfica e setorial de PMEs so sinais evidentes da formao de um conglomerado (cluster), porm no suficientes para gerar benefcios direitos para todos os seus membros. Esses benefcios s podem ser obtidos via um conjunto de fatores facilitadores (HUMPHREY

& SCHMITZ, 1998), os quais representam o conceito de eficincia coletiva, a saber: diviso do trabalho e da especializao entre produtores; estipulao da especialidade de cada produtor; surgimento de fornecedores de matriasprimas e de mquinas; surgimento de agentes que vendam para mercados distantes; surgimento de empresas especialistas em servios tecnolgicos, financeiros e contbeis; surgimento de uma classe de trabalhadores assalariados com qualificaes e habilidades especficas; surgimento de associaes para a realizao de lobby e de tarefas especficas para o conjunto de seus membros. Embora a literatura existente apresente um vasto leque de explicaes sobre a formao e

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desenvolvimento dos Clusters, ela geralmente no explica o porqu Clusters especficos surgem em determinados locais. De acordo com PORTER (1998), o sucesso das firmas de uma determinada nao, atuando em um particular ramo da economia determinado por uma srie de fatores condicionantes. Estes fatores, seriam, as condies da demanda, as relacionadas indstrias de apoio, a estratgia da firma, sua estrutura e o nvel de rivalidade presente no ambiente local. Segundo AMATO (1999), h neste sentido uma srie de exemplos que comprovariam este tipo de anlise. Podem ser citados casos em que os clusters foram formados por fatores e condies locais, demanda local e indstrias relacionadas. Por exemplo, as condies naturais especficas exerceram um importante papel no desenvolvimento da Soligen, uma indstria alem de cutelaria. Ela se situa proximamente s fontes de gua, de ferro e de madeira para a fabricao de fornos. Outro exemplo o caso da Carrara na Itlia, uma indstria de trabalhos em pedras, que se situa perto das minas de mrmore. Diferentemente, foram concentraes de especialistas que figuraram como fator determinante na formao dos clusters de biotecnologia na Baa de So Francisco e Boston, e os Clusters de tica em Wetzlar e em Rochester. J o surgimento de redes de cooperao entre empresas de pequeno porte formando as organizaes virtuais d-se, principalmente, pela possibilidade de coordenao flexvel e eficiente, pelo desenvolvimento de tecnologia de informao e pela diviso de tarefas. A grande novidade trazida pelas organizaes virtuais refere-se ao fato de que, atravs dos modernos meios da informtica e da telemtica (infovias) torna-se possvel a agilizao de negcios e de transaes interempresariais em uma velocidade nunca vista antes ao longo da histria. Segundo BREMER (1996) apud GOLDMAN (1995), pode-se destacar as seguintes razes estratgicas para a adoo do modelo das organizaes e ou empresas virtuais na anlise da competitividade:

1) Compartilhar recursos, instalaes e eventualmente competncias a fim de ampliar o alcance geogrfico ou tamanho aparente que um concorrente pode oferecer a um cliente e, 2) Dividir os riscos e os custos de infra-estrutura para candidatar-se concorrncia. Uma empresa virtual pode ser entendida por meio de dois pontos de vista: um funcional e outro institucional. Do ponto de vista institucional a empresa legalmente uma combinao das melhores competncias essenciais de empresas legalmente independentes que cooperam entre si. Elas so conectadas pelo uso das modernas tecnologias da telemtica durante um perodo de tempo necessrio para a realizao de um objetivo especfico de negcio (Business Purpose), sem considerar as fronteiras das empresas independentes ou dos pases a que pertencem. Isso realizado com dificuldades do ponto de vista de mecanismos de controle governamentais. Nesta nova configurao de redes de empresas, cada membro tem acesso aos recursos existentes em toda a rede. O risco de cada empreendedor, especialmente no caso de grandes projetos, dividido entre os parceiros da rede. Do ponto de vista funcional, uma caracterstica essencial da empresa virtual a concentrao em competncias essenciais (core competence), que so coordenadas de forma dinmica e orientadas para a soluo de problemas, atravs de uma base superior da tecnologia da informao. 6. As Redes de Cooperao Interfirmas

e acordo com FENSTERSEILER et al. (1995), existe uma vasta e crescente literatura sobre redes interfirmas com as mais diversas abordagens, voltadas a diversas preocupaes, tanto de natureza terica quanto prtica. Segundo FENSTERSEILER et al. (1995), a principal abordagem para esta classe de preocupao tem sua origem no trabalho de WILLIAMSON (1975, 1985). A base deste trabalho repousa na idia de que mercado e hierarquia (firma) so modos alternativos de organizao de transaes similares. O argumento

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bsico de WILLIAMSON (1985) que transaes que envolvem incertezas sobre seus resultados so freqentes e requerem investimento em ativos especficos, por isso, tendero a ser internalizadas pela firma (hierarquia). J as transaes simples, no-repetitivas e que no requerem investimento em ativos especficos tendero a ocorrer atravs do mercado (transaes de mercado). Neste modelo, mercado e hierarquia so considerados duas estruturas particulares, cujos custos variam de acordo com a freqncia das transaes, grau de especificidade dos ativos necessrios e o grau de incerteza sobre os resultados esperados. O comportamento oportunstico e racionalidade limitada, a incapacidade dos atores de elaborar contratos que cubram todas as contingncias possveis associadas transao, so razes importantes que podem levar a firma a preferir internalizar a transao e assim evitar os custos associados transao de mercado. Quando as transaes so internalizadas torna-se menos importante prever todas as contingncias possveis, pois elas podem ser administradas pela estrutura de governana da firma. Tambm o oportunismo mitigado neste caso pelas relaes de autoridade e pela mais forte identificao que existe quando as partes envolvidas pertencem a uma mesma organizao (WILLIAMSON, 1985). Mercado e hierarquia correspondem, portanto, a formas alternativas de coordenao da atividade econmica. H formas de coordenao, no entanto, que no podem ser asseguradas nem pela firma (hierarquia) nem pelo mercado, e decorrem da cooperao entre firmas; so as redes de cooperao interfirmas. Para POWELL (1990), h uma grande variedade de situaes que do origem a arranjos em rede, e que em apenas uma minoria de situaes pode-se atribu-las ao objetivo de minimizao de custos de transao. Consideraes estratgicas como acesso a recursos crticos e conhecimentos especializados, por exemplo, tendem a ter um peso maior que custos de transao num grande nmero de situaes.

Merece meno ainda uma outra abordagem no baseada na lgica dos custos de transao, proposta por RICHARDSON (1972) apud MORVAN (1991). Os autores partem do conceito de similitude e de complementaridade para desenvolver a lgica de articulao das atividades produtivas. Segundo RICHARDSON (1972), a essncia da cooperao reside no fato de que os parceiros aceitam comprometer-se com algumas obrigaes e fornecem, em contrapartida, um certo grau de garantia quanto ao seu comportamento futuro. Na ausncia de comprometimento voltaramos ao caso da transao pura. A cooperao apresentada, portanto, como uma forma de organizao alternativa s transaes de mercado e pertinente em si (MORVAN, 1991). 7. Requisitos Essenciais Para o Nascimento e Desenvolvimento de Redes de Empresas

anto CORRA (1999) como CASAROTTO FILHO (1999) concordam que o nascimento, a sobrevivncia, em fim das redes depende da discusso e equacionamento destes trs aspectos: a cultura da confiana, a cultura da competncia e a cultura da tecnologia da informao. Ver maiores detalhes na Tabela 2. a) Cultura da Confiana: diz respeito aos aspectos ligados cooperao entre as empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas. A tica assume um papel fundamental e o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que tm interesses comuns torna-se o primeiro passo para a gerao desta cultura. Conforme CORRA (1999), o fortalecimento da confiana entre os parceiros fundamental para todo o desempenho das redes. b) Cultura da Competncia: diz respeito s questes ligadas s competncias essenciais de cada parceiro. Engloba desde aspectos materiais como as instalaes e equipamentos, at aqueles imateriais como os processos, o saber como fazer os processos (know how).

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Tabela 2 Requisitos Essenciais para o Nascimento e Desenvolvimento de Redes de Empresas TIPO DE CULTURA 1) Cultura de Confiana 2) Cultura de Competncia 3) Cultura da Tecnologia de Informao DESCRIO Aspectos ligados a cooperao entre empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse de pessoas e empresas. Diz respeito s questes ligadas s competncias essenciais de cada parceiro. Engloba aspectos materiais at aspectos imateriais como os processos. A agilizao do fluxo de informaes vital para a implantao e o desenvolvimento de redes flexveis.

Na literatura h evidncias sobre os aspectos relevantes na anlise da competncia de cada parceiro, devendo-se analisar, entre outros: Se o parceiro proporciona efetivamente um maior valor agregado ao cliente final; Se a diferenciao conseguida pelo parceiro robusta considerando-se os vrios mercados em que ser utilizada e se resistente ao dos concorrentes nestes mercados; Se flexvel, isto , se permite diferentes possibilidades de aplicao nestes mercados, se suporta variaes de volume, de mix de produo ou de prazo de entrega. c) Cultura da Tecnologia da Informao: a agilizao do fluxo de informao de vital importncia para a implementao e o desenvolvimento de redes flexveis. Aqui trata-se, portanto, de todos os aspectos ligados aos recursos computacionais para o processamento dos dados, como por exemplo: Quais as informaes transmitidas entre quais parceiros e utilizando-se de quais meios de comunicao; Onde ficaro armazenadas estas informaes e quais as condies de acesso a elas; Como vai ser gerada e distribuda a base de dados relativa operao, quais as condies de acesso a estes dados; Como podem ser utilizadas estas informaes na produo de servios e bens atuais, como a organizao pode utilizar estas

informaes no futuro, em termos de conhecimento sobre os clientes, novas perspectivas de negcios, aprendizado em equipe para as pessoas que a compem. 8. Consideraes Finais sem dvida importante ressaltar que com a crescente reestruturao produtiva e os movimentos de cooperao, as presses por reduo de custos e aumento de produtividade esto gerando a formao de novos arranjos entre as empresas, com especial nfase nas empresas que so fornecedoras das grandes companhias. Esses agrupamentos esto voltados para maior cooperao entre elas, oferecendo novos elementos para uma possvel formulao de polticas industriais. Como vimos, muitos autores consideram que esta aplicabilidade das redes existe, pois seria uma forma de empresas pequenas competirem em escala global sem terem que arcar sozinhas com os custos e incertezas vultosos que esta empreita acarreta. A associao sinrgica de competncias essenciais complementares e mesmo similares entre empresas pequenas geraria um out put em que se combinam diferenciao (devido s competncias essenciais de cada participante) com o custo reduzido de operao (devido otimizao do uso comum dos recursos como tecnologia de processo, suprimentos e habilidades pessoais e organizacionais, que a ao conjunta propicia).

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A partir de inmeros casos citados na bibliografia, parece claro que estas formas de cooperao tm efetivas possibilidades de conduzir as organizaes a um desenvolvimento sustentvel tambm no Brasil, j que sua insero em um panorama globalizado e concorrencial mostrou ser definitiva. Esta possibilidade, aparentemente factvel tambm

para a realidade das pequenas e mdias empresas (PMEs), permite vincular-lhes a estratgia a esta cooperao, visando a otimizao da gerao de valor para o cliente final da cadeia de produo. sem dvida um caminho plausvel para o desenvolvimento de empresas pequenas em uma economia globalizada, concorrencial e em busca de competitividade como a brasileira.

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PRODUCTIVE COOPERATION NETWORKS: A STRATEGY OF COMPETITIVENESS AND SURVIVAL FOR SMALL AND MEDIUM SIZED ENTERPRISES
Abstract The emergency of new types of industrial organizations, specially those relating to stimulation of more inter-firm cooperation such as alliances, clusters, cooperation productive networks, chains and virtual organization offers new elements to improve the development and participation among enterprises. The enterprises networks represent an innovative form to obtain competitiveness and survival in the world of globalization. This article intents to analyze the enterprises productive cooperation networks among small and medium enterprises. The concept of mutual collaboration as a worldwide adopted alternative for companies grew, interested in acquiring a better cooperation in order to survive and allow technology sharing. Key words: networks, enterprises networks, cooperation, small and medium firms, competitiveness.