Ferramentas de Gestao

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010 1
NEP -MA - NCLEO DA EXCELNCIA PBLICA NO MARANHO - O

Ncleo do Programa GESPBLICA no Maranho foi homologado pela
Resoluo 02, de 27 de maro de 2006, do MPOG

A ADESO - Podem aderir ao GESPBLICA - Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao as organizaes pblicas brasileiras,
ou suas unidades, dos nveis federal, estadual e municipal, dos Poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio. A formalizao da adeso ao
Programa dever ser feita por meio do Termo de Compromisso da
Organizao Adesa, firmado pelo dirigente maior da organizao e
enviado ao Ncleo Estadual do Programa. As organizaes que
pertencem a uma regio, cuja coordenao do Programa est delegada a
um ncleo, devero ligar-se diretamente a esse ncleo.
SERVIO PBLICO RELEVANTE - O DECRETO N 5.378 DE 23 DE
FEVEREIRO DE 2005, que instituiu o GESPBLICA - Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao estabeleceu em seu artigo 11,
que a participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos
grupos de trabalho do programa ser considerada servio pblico
relevante, no remunerado.
CONTATO - Endereo: Avenida Senador Vitorino Freire, 29 - Sala 202 -
Edifcio Cesrio - Anel Virio - So Lus - Maranho - CEP 65.010-650
FONE - 98 3214 5278
E-MAIL - gespublica.nep.ma@gmail.com
Equipe Responsvel pela Pesquisa, Elaborao e Diagramao da
cartilha:
Bruno Saulnier de Pierreleve Vilaa
Leidismar Fernandes Nalasco
Rosa Graa Lima Barreto Domingues
CARTILHA CARTILHA
FERRAMENTAS FERRAMENTAS
DE GESTO DE GESTO
GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
SUMRIO
1. Os Conceitos da Qualidade.
2. Ferramentas para identificao da cauda de raiz dos problemas:
PDCA
rain !tormin" ou #empestade de $deias%
Dia"rama de $s&i'a(a )tamb*m con&ecido por Dia"rama de
Causa+,feito-%
A .r/ore dos Por0u1s )ou t*cnica de (&2+(&2-%
Dia"rama de Pareto%
Cartas e "r3ficos de Controle%
Flu4o"rama
5isto"rama
Dia"rama de Disperso
6. Ferramentas para solu7es e "erenciamento da 0ualidade
8925
A!$CO
Dia"rama de Afinidades
Dia"rama de :ela7es
Dia"rama de setas
Dia"rama em ;atriz de priorizao
#*cnicas de Priorizao
Dia"rama PDPC
Dia"rama da :ede de Ati/idades
APRESENTAO
As ferramentas da qualidade so tcnicas utilizadas nos processos de
Gesto da Qualidade que permitem anlises de fatos e tomada de
deciso com base em dados, dando a certeza de que a deciso
realmente a mais indicada.
Pretende-se apresentar metodologias que se baseiam na integrao de
tcnicas e ferramentas que contribuem para anlises apropriadas
identificando o caminho correto para a resoluo efetiva dos problemas,
com intuito de auxiliar na tomada de deciso baseada em fatos; e, na
melhoria contnua dos processos e os respectivos resultados.
CONCEITOS IMPORTANTES
CONCEITOS DE QUALIDADE
Qualidad ! O termo vem do latim qualitate.
Qualidad "la#i$%ada a$& &"'i($& )$u *"$du+$& d u,a
$"-a%i.a(/$ *01li#a - o termo geralmente significa excelncia do
servio e/ou produto.
Qualidad - Grau de satisfao dos requisitos relativos a um conjunto
de caractersticas inerentes ao Produto.
Ou+"$& &i-%i2i#ad$& *a"a a 3ualidad4
1) fazer certo primeira vez
2) relao custo/benefcio
3) conformidade com as exigncias dos clientes
4) adequao ao uso
5) servio eficiente, eficaz e com efetividade
A definio de qualidade adotada pela Sociedade Americana para o
Controle da Qualidade (ASQC - American Society for Quality Control)
tambm implica num grau ou nvel de atendimento "Qualidade definida
como a totalidade de caractersticas e atributos de um produto ou
servio que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade.
5""a,%+a& d 6&+/$ - So instrumentos metodolgicos da Prtica
Administrativa, que tm como objetivo atingir a eficincia e/ou eficcia
na realizao de uma determinada Tarefa ou Processo.
O 3u &/$ a& 2""a,%+a& da 3ualidad - so tcnicas utilizadas
com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor solues para os
problemas de gerenciamento organizacional.
OB7ETIVOS4
Tomada de decises baseada em Fatos
Estmulo participao de todos os colaboradores
Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe
Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual
Foco na busca e na eliminao da causa dos problemas
TIPOS DE 5ERRAMENTAS4
Diagnstico dos Problemas: Ferramentas Bsicas
Planejamento da Qualidade: Ferramentas Gerenciais
I - DIA6N8STICO DOS PROBLEMAS4
5ERRAMENTAS BSICAS
1. PDCA
2. rain !tormin" ou #empestade de $deias%
3. Dia"rama de $s&i'a(a )tamb*m con&ecido por
Dia"rama de Causa+,feito-%
<. A .r/ore dos Por0u1s )ou t*cnica de (&2+(&2-%
8. Dia"rama de Pareto%
=. Cartas e "r3ficos de Controle%
>. Flu4o"rama
?. 5isto"rama
@. Dia"rama de Disperso
PDCA
O Ciclo de Deming (Plan+Do+C&ec'+Act) uma ferramenta de
inquestionvel utilidade no domnio da Gesto da Qualidade.
Planejar (Plan): analisar as causas dos problemas e definir os
programas de aes corretivas e preventivas para fazer face aos
problemas detectados;
Fazer (Do): implementar as aes planeadas modificando o
processos;
Verificar (C&ec'): medir o impacto comprovando a eficcia do
plano de acordo com os objetivos definidos e com as medidas dos
indicadores obtidas;
Agir (Act): melhorar, alterando o plano de ao, at se alcanar
os objetivos.
O 3u 9
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.
U& *a"a
Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou
correes. A aplicao do Ciclo de Deming pressupe a utilizao de
diversas ferramentas tais como as Ferramentas para identificao da
cauda de raiz dos problemas:
Brain Storming ou Tempestade de Ideias;
Diagrama de Causa-Efeito (tambm conhecido por Diagrama de
Ishikawa);
A rvore dos Porqus (ou tcnica de why-why);
Diagrama de Pareto;
Cartas e grficos de Controle;
Fluxograma
Histograma
Diagrama de Disperso
BRAINSTORMING
O 3u 9 : - O Brainstorming uma tcnica de gerao de idias em
grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes.
Solues criativas e inovadoras para os problemas.
O"i-,4 Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em
Ingls, quer dizer "tempestade cerebral.
Qu, $ u+ili.a: A aplicao do Brainstorming pode ser utilizada por
todos os colaboradores.
Qua%d$: O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de
idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa
do processo de soluo de problemas, assegurando qualidade nas
decises tomadas pelo grupo, devido ao maior comprometimento com a
busca de solues.
P$" 3u;: Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do
problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma
situao ou de sua melhoria. Serve com "lubrificante num processo de
soluo de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so
aparentes.
Ti*$& d B"ai%&+$",i%-
- &+"u+u"ad$4 Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma
idia a cada rodada ou "passar at que chegue sua prxima vez. Isso
geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm
criar certa presso sobre a pessoa.
- %/$-&+"u+u"ad$4 Nessa forma, os membros do grupo simplesmente
do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar
uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao
pelos participantes mais extrovertidos.
R-"a& d$ B"ai%&+$",i%-
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios,
elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de "dizer
bobagem. As idias consideradas "loucas podem oferecer conexes
para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idias, por mais "malucas que possam parecer;
5. "Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
),spin&a de Pei4e ou Dia"rama de $s&i'a(a-
O 3u 94 O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma
tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as
possveis causas que podem estar contribuindo
para que ele ocorra.
O"i-,4 Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo
professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as
opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem
problemas de qualidade.
U& Pa"a4 Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de
um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema,
enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar
processos em busca de melhorias.
C$,$ C$%&+"ui"4 Estabelea claramente o problema (efeito) a ser
analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e
escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da
seta.
C$,$ la1$"a"4 O procedimento para a construo de um diagrama
causa efeito:
Faa um brainstormin" (veja na pgina 01 deste Guia) para
identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar
contribuindo para gerar o problema, perguntando "Por que isto
est acontecendo?.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de
agrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais
(mas voc poder agrupar como achar melhor).
Elaborar o diagrama: as causas principais so ligadas diretamente
linha horizontal, as causas secundrias so ligadas diretamente
s causas principais e assim sucessivamente;
Elaborar um plano de anlise das causas: com o intuito de
verificar quais so as causas mais influentes no processo,
estabelece-se um plano de coleta e anlise de dados
E<,*l$ d u, dia-"a,a &*i%=a d *i< d u, &i&+,a d M>3ui%a d R#i#la-,
A RVORE DOS PORQUS
O 3u 94 Trata-se do "Mtodo dos 5 Por qus?, que atravs de
perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas
nos levam s causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando
que se fique, como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os
sintomas dos problemas e no em sua soluo e bloqueio.
Esta tcnica consiste em colocar um conjunto de questes aos problemas
e possveis solues. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada
quando deixa de ser possvel encontrar respostas para as questes que
se colocam.
Tal como na tcnica do rainstormin", tambm na rvore dos Porqus
existe um facilitador (algum que coordena o processo) gere a
interveno das diferentes partes interessadas.
1) Quando deixa de ser possvel encontrar outra causa para explicar
uma cadeia de acontecimentos, quando deixa de ser possvel
encontrar respostas para as perguntas "porqu?;
2) O facilitador deve questionar sobre a existncia de outra causa do
problema e comea uma nova cadeia de acontecimentos.
Al-u,a& %$+a& &$1" $ 5a#ili+ad$"4 A funo do Facilitador de
apoiar o lder e o restante da equipe no sentido de se conseguir o
eficiente funcionamento do grupo. Este papel exige o conhecimento das
ferramentas que podem ser teis para os processos a melhorar e a
colaborao com a equipe de modo a proporcionar uma boa
comunicao durante as reunies. O Facilitador deve, ainda, possuir os
conhecimentos necessrios para identificar problemas quando surjam e
assegurar que todos os membros da equipe cumpram o cdigo da
conduta.
A ,+$d$l$-ia d #$%2#(/$ 9 a &-ui%+4
Definir o objetivo principal: estabelecer com simplicidade e
clareza o objetivo bsico.
Listar os meios para se atingir o objetivo: coletar idias para
alcanar os objetivos.
Selecionar os meios e tarefas: analisar cada idia definida
anteriormente e avaliar as viabilidades de execuo. Organizar os
meios e tarefas selecionados: identificar a ordem de colocao
dos meios e tarefas selecionados no diagrama. Segundo
MOU[93], parte-se da pergunta: "Para atingir o objetivo bsico,
quais so os meios e tarefas mais necessrios?" As respostas
esta pergunta formam o segundo nvel do diagrama. O terceiro
nvel encontrado fazendo-se a mesma pergunta ao segundo
nvel, e assim por diante.
Confirmar a ordem dos procedimentos: verificar se a ordem
estabelecida corresponde s reais relaes de causa e efeito entre
cada objetivo e meio.
DIAGRAMA DE PARETO
O diagrama de Pareto permite separar os problemas em poucos "vitais
e muitos "triviais, facilitando a identificao dos aspectos prioritrios
aos quais devem incidir os esforos de melhoria. Trata-se duma
ferramenta de anlise de dados que se apresenta em grficos de barras
verticais.
Aps a construo do diagrama de Pareto comum considerar-se que as
causas a atacar so aquelas que contribuem, em conjunto, para cerca de
80% do problema.
P"$#di,%+$ *a"a a #$%&+"u(/$ du, dia-"a,a d Pa"+$4
Selecionar as categorias lgicas;
Reunir os dados;
Ordenar os dados segundo a ordem da maior a menor categoria;
Totalizar os dados para todas as categorias;
Calcular a percentagem de total que cada categoria representa;
A la1$"a(/$ d u,a a%>li& d Pa"+$ &-u a& &-ui%+& 2a&&?
&-u%d$ CAM@ABC4
$dentificao do problema: definir qual o problema que ser
abordado, quais os dados que sero coletados e como ser feita a
coleta.
ND d =$"a& <+"a&
,stratificao: buscar as diferentes causas que contribuem para o
aparecimento do problema,
Coleta de dados: registrar a freqncia de cada uma das causas
levantadas.
Priorizao: construir o grfico de Pareto (causas X freqncia),
este grfico representar as causas que mais contribuem para o
problema e que devem ser priorizadas;
Desdobramento: as causas priorizadas: podem ser novamente
desdobradas pela mesma metodologia conforme a necessidade de
uma anlise mais apurada. Este processo pode ser repetido
inmeras vezes.
,stabelecimento de metas: com os dados da anlise definem-se
metas para a resoluo dos problemas atacando-se sempre as
causas priorizadas em cada desdobramento.
CARTAS E GRFICOS DE CONTROLE
Os grficos de tendncias so instrumentos estatsticos extremamente
simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar ao
longo do tempo, a existncia de alteraes em seu comportamento. Os
pontos so marcados no grfico medida que estejam disponveis, e
apresentados por meio de retas, barras ou crculos. comum sua
utilizao para o acompanhamento da produtividade ou desempenho de
diversas atividades, por exemplo, quantidade de relatrios corretos
entregues pontualmente, contas pagas na data certa, nmero de peas
refugadas diariamente, etc.
O 6">2i#$ d C$%+"$l 9 u&ad$ #$, $& &-ui%+& *"$*E&i+$&:
1. Diagnstico = avaliar a estabilidade do processo;
2. Controle = determinar quando um processo necessita ser
ajustado e quando necessita ser mantido como est;
3. Confirmao = confirmar a melhoria de um processo
6R5ICO DE CONTROLE4
Cada um dos tipos de grfico de controle seguem um
procedimento especfico e frmulas diferentes so utilizadas. A
essncia da construo destes grficos :
Coletar os dados e com eles calcular: a mdia , a amplitude, os
limites de controle superior e inferior.
Marcar os pontos e traar os limites no grfico. Fazer anlise do
comportamento dos pontos em relao aos limites traados.
FLUXOGRAMA
O 3u 9 - Representao grfica da seqncia de atividades de um
processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que
realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem
do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:
- das entradas e de seus fornecedores;
- das sadas e de seus clientes;
- de pontos crticos do processo.
SF,1$l$&
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia
das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos
mais comumente utilizados so os seguintes:
Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a
executa so registrados no interior do retngulo.
Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A
questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do
losango mostram a direo do processo em funo da resposta
(geralmente as respostas so SIM e NO).
!entido do flu4o: Indica o sentido e a seqncia das etapas do
processo.
Aimites: Indica o incio e o fim do processo.
U& *a"a - Entender um processo e identificar oportunidades de
melhoria (situao atual); Desenhar um novo processo, j incorporando
as melhorias (situao desejada); Facilitara comunicao entre as
pessoas envolvidas no mesmo processo; Disseminar informaes sobre o
processo.
C$,$ u&a"4
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie
o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do
cliente.
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus
grandes blocos de atividades.
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto
pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os
produtos ou os servios que compem cada uma delas.
Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade
identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o
processo executado e faa correes, se necessrio.
HISTOGRAMA
Um histograma construdo atravs das etapas: Coletar os valores dos
dados. Listar os dados.
Calcular a amplitude (R). Obtenha o maior e o menor dos valores
listados e calcule R, onde R=(maior valor) - (menor valor).
Determinar o intervalo de classe. O intervalo de classe
determinado de forma que a amplitude calculada seja dividida em
intervalos de mesmo tamanho, Isto obtido dividindo-se a
amplitude R por 1, 2 ou 5 (ou mltiplos destes valores, como 10,
20 ou 50) de forma a obter de 5 20 intervalos de classe de igual
tamanho.
Determinar os limites das classes. Esta definio deve ser feita de
forma tal que o maior e o menor valor sejam contemplados pelas
classes. Isto deve ser feito pelo mtodo de tentativa e erro,
primeiro determina-se o limite inferior (que deve ser igual ou
menor que o menor valor observado), a este valor acrescido o
tamanho do intervalo formando assim a primeira classe e assim
por diante at que a ltima classe seja formada e esta contenha o
maior valor observado.
Calcular o ponto mdio da classe (PM). O PM calculado usando a
seguinte frmula: PM= (Soma dos limites superior e inferior da
classe)/2. *Preparar a tabela de freqncia. Preparar uma tabela
que contenha as classes representadas por seus limites superior e
inferior, o valor mdio de cada classe, e o nmero de dados que
pertencem aquela classe que chamada freqncia (f).
Construir o histograma. No eixo horizontal so indicadas as
classes, formando retngulos cujos limites sero os limites
superior e inferior das classes, no eixo vertical so indicadas as
freqncias que delimitam a altura de cada retngulo (classe).
DIAGRAMA DE DISPERSO
A confeco de um diagrama de disperso muito simples:
Coletar os dados. Listar os dados aos pares (x,y), sendo que x e y
pertencem cada um a um dos grupos de estudo.
Designar os eixos x e y.
Adequao da escala. Com os valores mximos e mnimos de
cada um dos grupos define-se a escala, de modo que cada um
dos eixos tenha aproximadamente o mesmo comprimento.
Marcar os pares de dados e analisar o formato das nuvens
formadas para descobrir o tipo e a intensidade da relao.
II - 5ERRAMENTAS PARA SOLUGES E
6ERENCIAMENTO DA QUALIDADE
1. 89+25
2. Dia"rama de Afinidade
6. Dia"rama de :ela7es
<. Dia"rama de setas
8. Dia"rama em ;atriz de priorizao
=. Dia"rama PDPC
>. Dia"rama da :ede de Ati/idades
?. enc&mar'in"
5""a,%+a& 6"%#iai& #$%&+i+ui-& , u, *"$#&&$ d H 2a&&4
5ASES 5ERRAMENTAS
IJ 2a&4 identificao do
problema
1. diagrama de afinidades
2. diagrama de relaes
BJ 2a&4 determinao das
aes e recursos
1. diagrama em rvore
2. diagrama em matriz
3. tcnicas de priorizao/tcnicas
de reduo

HJ 2a&4 estabelecimento de
planos contingenciais e
cronograma
1. diagrama pdpc processos
2. decision program chart -rvore
de deciso
3. diagrama da rede de
atividades/ diagrama de flechas
O Uso contnuo e sistemtico das ferramentas gerenciais permite a
anlise dos fatos e auxilia na tomada de deciso baseada em dados,
dando a certeza de que a deciso tomada foi a mais indicada para a
resoluo do problema.
5ERRAMENTA 6ERENCIAL E SUA 5INALIDADE
5ERRAMENTAS 5INALIDADES
Diagrama de Afinidade Si%++i.a"? #la&&i2i#a"? &+"u+u"a"
id9ia& *$u#$ d2i%ida&
Diagrama de Relaes D&#$1"i" a%ali&a" i%+" "la(K&
d #au&a 2i+$
Diagrama em rvore D+al=a"? d&d$1"a" &i+ua(K&
a(K& d&d $ -"al a+9 $
*a"+i#ula"
Diagrama em Matriz C$""la#i$%a" d 2$",a lE-i#a *a"a
&+uda"? a'alia" d#idi"
Tcnicas de Priorizao Di"#i$%a"? &+"i+a" 2$#ali.a"
a%>li&& +$,ada d d#i&K&
PDPC Process Decision
Program Chart - rvore de
Deciso
Id%+i2i#a"? a'alia" *la%La"
al+"%a+i'a& d a+ua(/$
Diagrama da Rede de
Atividades/ de flechas
6"%#ia" *"a.$&? *"i$"idad&
ad,i%i&+"a" "#u"&$&
FERRAMENTA 5W2H
Utilizada para auxiliar no planejamento das aes atravs do quadro
chamado 5W 2H. uma ferramenta utilizada para planejar a
implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as
questes a seguir:
O QUE4 ( WHAT) Qual ao vai ser desenvolvida?
QUANDO4 ( WHEN) Quando a ao ser realizada?
POR QUE4 (WHY) Por que foi definida esta soluo (resultado
esperado)?
ONDE4 (WHERE) Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
COMO4 ( HOW) Como a ao vai ser implementada (passos da
ao)?
QUEM4 (WHO) Quem ser o responsvel pela sua implantao?
QUANTO4 (HOW MUCH) Quanto ser gasto?
DIAGRAMA DE AFINIDADE:
O procedimento para a confeco do diagrama de atividades segue os
seguintes passos:
D2i%i" $ +,a4 estabelecer em termos amplos, o objeto de
estudo.
C$l+a d$& dad$& li%-MF&+i#a& $u '"1ai&4 coletar fatos,
opinies ou pensamentos, que sejam objetivos e relacionados
com o tema proposto. H vrias formas de coletar estes dados,
por exemplo, atravs de entrevistas, brainstorming, observaes,
pesquisas etc.
R-i&+"$ d$& dad$& , #a"+K&4 cada dado coletado deve ser
registrado em um carto individual.
A-"u*a" $& #a"+K& "la#i$%ad$&4 misturar todos os cartes e
em seguida reagrup-los por afinidades e relaes naturais.
R$+ula" a& #a"+la&4 cada grupo formado recebe um rtulo
indicando sua afinidade, este rtulo chamado de ficha afim.
Nesta etapa todos os cartes so revisados para confirmar sua
participao em um determinado grupo.
C$%2##i$%a" $ dia-"a,a d a2i%idad&4 com os cartes
devidamente agrupados e rotulados formado um quadro geral
com o tema principal e os diversos grupos, pode-se usar setas ou
outro tipo de smbolos para indicar inter-relaes entre os grupos.
DIAGRAMA DE RELAES
Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes
departamentos para a construo de uma soluo consensual.(ou
pessoas que nunca tenham efetivamente trabalhado juntas
anteriormente).
A idia bsica desta ferramenta segue as etapas:
Determinar o problema: expressar o problema de forma clara.
Coletar os dados verbais: procurar causas possveis do problema,
atravs de brainstorming, anlise, utilizao de ferramentas como
anlise de Pareto e diagrama de lshikawa.
Confeccionar o diagrama de relaes: espalhar todas as fichas e
definir as causas de primeira ordem, que so as causas que
possuem uma maior relao com o problema. A partir destas
causas encontrar as causas que influenciam as causas de primeira
ordem, e fazendo um relacionamento causa-efeito (considerando-
se as fichas que j esto no diagrama como efeitos, quais as suas
causas?) distribuir todas as fichas no diagrama e indicar os
relacionamentos com setas.
Reviso do diagrama: avaliar os relacionamentos propostos no
diagrama comprovando cada relao com a pergunta "por que?"
feita a partir do problema principal seguindo-se todas as linhas do
diagrama.
DIAGRAMA DE SETAS
A idia bsica deste diagrama est representada na seqncia:
Elaborar a listagem das tarefas necessrias: Listar as tarefas,
bem como previso de tempo para executar a tarefa e pr-
requisito para a execuo,
Anotar as tarefas em fichas: confeccionar as fichas atividades,
traando uma linha horizontal no meio da ficha, na parte superior
coloca-se a atividade, a parte inferior reservada ao tempo
necessrio para executar a tarefa.
Relacionar as fichas de tarefas: dispor as fichas de maneira que
as tarefas fiquem em seqncia de execuo, pode haver
atividades que so realizadas ao mesmo tempo, estas ficaro
dispostas em paralelo.
Formar o diagrama: posicionar as fichas no diagrama conforme
definido no item anterior, colocar as setas de indicao, bem
como a ordem de execuo das atividades e por ltimo colocar o
tempo previsto para cada atividade na parte inferior da ficha.
DIAGRAMA MATRIZ DE PRIORIZAO
Devem ser seguidas as seguintes etapas para a construo de uma
matriz de priorizao segundo o mtodo de critrios:
Estabelecer os critrios de seleo: criar uma lista de critrios
que sero utilizados para priorizao dos dados,
Priorizar os critrios: estabelecer os graus de importncia de cada
critrio.
Pontuar as opes segundo cada critrio: colocar os critrios em
uma coluna e os dados a serem analisados em uma linha e fazer
o julgamento de cada dado segundo os critrios.
Calcular as pontuaes totais: multiplica-se o peso de prioridade
dos critrios pelo valor que cada dado recebeu segundo cada
critrio.
Ma+"i. d P"i$"i.a(/$ d al-u%& "3ui&i+$& d 3ualidad.
TNCNICAS MATRIO DE PRIORIOAO4
Os passos para a utilizao do diagrama de matriz so:
Determinar os fatos e fenmenos a serem analisados: definir que
tipo de anlise est se querendo e escolher o grupo de dados que
precisam ser analisados.
Escolher o formato do grfico de matriz: esta escolha depende
fundamentalmente da quantidade de grupos que se pretende
analisar.
Determinar a disposio dos dados no diagrama: distribuir os
itens que sero analisados em linhas e colunas.
Indicar a existncia ou no do relacionamento entre os dados e se
existir verificar o grau deste relacionamento: nos pontos de
interseo de linhas e colunas so colocados smbolos que
identificam a existncia de um relacionamento, bem como do
grau de intensidade deste relacionamento. Por exemplo, na
matriz acima os smbolos utilizados tm o valor correspondente
indicado.
MATRIZ GUT
A -"a'idad o impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a
longo
prazo, caso o problema no seja resolvido.
A u"-;%#ia a relao com o tempo disponvel ou necessrio
para resolver o problema.
A +%d;%#ia o potencial de crescimento do problema, avaliao
da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do
problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da Matriz GUT, permite
classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem
atacados em melhorias de processo.
A%ali&a" P nesta fase, sero buscadas as causas fundamentais de cada
problema listado no Brainstorming. Os participantes da primeira etapa e
da segunda etapa voltam a se reunirem para tratar das causas (ou
porqus) de cada problema.
DIAGRAMA PDPC - CARTA PROGRAMA DE
PROCESSO DE DECISO
O 3u 94 Essa ferramenta usada para planejar cada possvel seqncia
/ encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou
objetivo a ser atingido no familiar ou plenamente conhecido.
5INALIDADE
- Identificar, a priori, todas as variaes e incertezas inerentes ao meio
ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direo aos
objetivos e metas;
- O Diagrama PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de
rota, mas tambm desenvolver medidas alternativas que : Previnam a
ocorrncia de desvios; Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios
de rota;
- Desenvolver planos de contingncias / planos alternativos para lidar
com as incertezas.
Recomenda-se para a construo do PDPC o acompanhamentos das
seguintes etapas:
Levantamento dos caminhos possveis: primeiro necessrio
definir os pontos de partida e de chegada, com estas informaes
traar possveis fluxos contendo atividades bsicas de maneira a
chegar no ponto desejado.
Levantamento das possveis dificuldades: de acordo com as
atividades propostas nos diversos caminhos, levantar possveis
problemas, dificuldades e preocupaes que possam surgir, com
o objetivo de prevenir resultados indesejveis.
Avaliao dos problemas: nesta etapa so avaliadas as
probabilidades de que cada um dos problemas possa ocorrer,
bem como, seu efeito e influncia sobre os resultados.
Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que
neutralizem os problemas.
Priorizao dos caminhos: os caminhos mais eficientes que
levarem ao resultado desejado com uma maior contabilidade e
com os recursos disponveis so selecionados.
Estabelecimento de uma data para reviso: conscientes das
mudanas constantes nos objetivos e da diversidade das
situaes so estabelecidas datas para reavaliao peridica dos
caminhos.
DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES
Pa"a 3u &"'4 Planejar a distribuio mais adequada das atividades
ao longo do tempo tendo em vista a execuo de qualquer
atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos.
C$,$ & 2a.4 Projeta-se a durao estimada para completar a atividade
e os tempos de incio e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas)
que garantam a aderncia/cumprimento do prazo. Essa ferramenta
utilizada quando a atividade/tarefa enfocada familiar, bem como o
tempo de durao de cada tarefa relativamente bem conhecido.
BENCHMARKING
D2i%i(/$: Mtodo para comparar desempenho de algum processo,
prtica de gesto ou produto da organizao com o de um processo,
prtica ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais
eficaz e eficiente, na prpria ou em outra organizao, entender as
razes do desempenho superior, adaptar realidade da organizao e
implementar melhorias significativas. ( Fundao Nacional da Qualidade)
Comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar
as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking
compara os processos e desempenho de produtos e servios com os de
lderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer
prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem
competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte
forma:
Determinar os itens para Benchmark = os itens devem ser as
caractersticas chaves de processos e suas sadas, e suas sadas
devem estar diretamente relacionadas s necessidades do
Cliente;
Determinar em relao a quem ser estabelecido o Benchmark =
organizaes tpicas podem ser competidores diretos e/ou no
competidores reconhecidamente lderes no item de interesse;
Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e
necessidades de Clientes podem ser obtidos atravs de contatos
diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e
peridicos tcnicos;
Organizar e analisar os dados = a anlise dirigida no sentido de
estabelecer os melhores objetivos prticos para atingir todos os
itens relevantes;
Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a
melhoria da qualidade baseada em necessidades de Clientes e no
desempenho de competidores e no-competidores.
E<i&+, 1a&i#a,%+ +";& +i*$& d 1%#=,a"Qi%-4

Benchmarking de Desempenho - Nesse tipo de benchmarking,
comparam-se alguns indicadores selecionados. Entretanto, ele no
permite que se conheam as prticas (atividades) que levam aos bons
resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo
para se realizar o benchmarking de processo, prticas de gesto ou de
produto.

Benchmarking de Processo ou Prtica de Gesto - O Comit Temtico
sobre Benchmarking da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu
que esse tipo de benchmarking a essncia dessa ferramenta. Sem o
entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior,
no h como promover melhorias substanciais por meio do
benchmarking.

Benchmarking de Produto - Foi o primeiro tipo de benchmarking que
surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto
concorrente com o intuito de conhecer sua concepo, partes e
montagem, pode ser considerada uma variao desse tipo de
benchmarking.
Adaptado de enc&mar'in": relatBrio do Comit1 #em3ticoC FDQ.
Fonte: &ttp:EE(((.numa.or".brEpbEbenc&mar'in".asp
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Trad. Elenice Mazzili e Lcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
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12. RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das
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Editora Makron Books, So Paulo, 1992.
13. SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que
Aprende. Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo
Ed. Qualitymark, 1997.
14. SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance.
Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.
15. DEMING, W. EDWARDS Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de
Janeiro: Marques Saraiva, 1982.
16. CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de
Informatizao Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a
Qualidade Total. Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.
17. SITES CONSULTADOS:
blog.institutoinovacao
blogpagseguro.com.br
talentusconsultoria.com
luizfreire.com
portaldaadministracao.org
fabricalivre.com.br
janelanaweb.com
ccquality.spaceblog.com.br
biinternational.com.br
fabricalivre.com.br
janelanaweb.com
ccquality.spaceblog.com.br
biinternational.com.br
www.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdf
www.comexito.com.br/.../7-ferramentas-da-qualidade.asp
www.marco.eng.br/qualidade/aulas/aula07-FPQ.pdf
pt.wikipedia.org/.../Sete_ferramentas_do_controle_de_qualidade
webinsider.uol.com.br/.../as-ferramentas-de-gestao-de-conteudo-parte-1/
portal.ferramentasdaqualidade.com
17. CARTILHAS CONSULTADAS:
Manual de Ferramentas da Qualidade - SEBRAE
www.scribd.com/.../Sebrae-Manual-de-Ferramentas-Da-Qualidade
Ferramentas para medir a Qualidade Universidade de Madeira
max.uma.pt/~a2015407/FQ.pdf
Ferramentas da Qualidade
www.cedet.com.br/index.php?/...Qualidade/ferramentas-da-qualidade
Ferramentas do Controle da Qualidade
Awww.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdflberto
Ferramentas Gerenciais da Qualidade Prof. W. Ramos
www.scribd.com/.../As-Sete-Ferramentas-basicas-da-Qualidade
As Novas Ferramentas da Qualidade -
www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/anexos/ane1.htm
19. PALESTRAS
Ferramentas para o Controle e a Melhoria da Qualidade - www.pro.-
poli.usp.br/.../FERRAMENTAS_GERENCIAIS_PARA_A_QUALIDADE.
pdf -
Ferramentas Bsicas de Qualidade - www.echos.ufrgs.br/.../Ferra mentasbasicas
%20_qualidade.ppt
INVISTA NO CONHECIMENTO TE8RICO-PRTICO DAS
5ERRAMENTAS DE 6ESTO RRRRR
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