Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 323-335, maio-ago.

2007
Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): anlise crtica e estudo de caso
Miguel Sugai
Richard Ian McIntosh
Olvio Novaski
Resumo
A metodologia de Shigeo Shingo (SMED single minute exchange of die) foi
publicada pela primeira vez no Ocidente em 1985, e referncia principal quando
se trata de reduo dos tempos de setup de mquinas. A metodologia enfatiza a
separao e a transferncia de elementos do setup interno para o setup externo. As
diversas aplicaes industriais e os artigos existentes indicam a relevncia do tema
e da metodologia. Este artigo prope-se a analisar criticamente o SMED revelando
as lacunas da metodologia. Particularmente, discutem-se os problemas associados
aos perodos de desacelerao e acelerao relacionados s atividades de setup,
vericando-se que a separao e a converso de tarefas no so sucientes. Para
tanto, apresenta-se um estudo de caso em uma linha de produo.
Palavras-chave: Virada de produo. Setup. Perodo de acelerao. Sistema Toyota de
Produo.
1 Introduo
O sistema Toyota de produo (STP), criado por
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno na dcada de 1950, ganhou
seus primeiros contornos na literatura acadmica com o
professor Yasuhiro Monden. Com o STP busca-se, princi-
palmente, a eliminao de desperdcios, e para tal, foram
criadas tcnicas como: a produo em pequenos lotes,
reduo de estoques, alto foco na qualidade, manuteno
preventiva, entre outras. A produo em pequenos lotes
e a reduo de estoques incentivam enormemente aes
no sentido da reduo do tempo de setup, um capacitador
da produo puxada, de acordo com Godinho Filho e
Fernandes (2004).
As tcnicas aplicadas na Toyota foram todas desenvol-
vidas internamente, com exceo do SMED, sistema para
reduo de tempo de setup de mquinas, elaborado em
colaborao com o consultor Shigeo Shingo (WOMACK;
JONES, 1998). Ao realizar as primeiras anlises sobre o
STP, Monden (1984) apontava que o sistema de Shingo,
alm de ser um conceito inovador genuinamente japons,
seria tambm uma teoria muito comum cuja prtica seria
difundida na engenharia industrial em todo o mundo.
Cusumano (1989), porm, comentava que o setup rpido
originrio dos Estados Unidos. Conforme este autor,
Ohno conheceu em meados dos anos 1950 as prensas de
setup rpido da Danly Machine em Chicago e descobriu a
grande soluo que a reduo do tempo de setup oferecia
para a produo em pequenos lotes e reduo de esto-
ques. Contratou Shingo para desenvolver a metodologia
na Toyota.
Os estudos sistemticos realizados por Shingo
foram descritos em seu livro SMED revolution in
manufacturing que apresenta uma breve estrutura
conceitual, descreve algumas tcnicas que auxiliam na
metodologia e oferece diversos exemplos de aplicaes
do SMED em empresas. Ao apresentar a metodologia,
o autor procura estimular o leitor a aplicar o SMED por
meio de exemplos e com transcrio de depoimentos de
gerentes industriais de diversas empresas.
A primeira publicao do SMED no Ocidente foi em
1985, mas o conceito de reduo de tempos de setup
promovido pelos japoneses j provocava uma reper-
cusso tanto em publicaes (HALL, 1983; PLOSSL,
1985; HAY, 1992) como em aplicaes industriais, na
qual a metodologia SMED citada em revistas especia-
lizadas (JOHANSEN; McGUIRE, 1986; QUINLAN,
1987; SEPEHRI, 1987; NOAKER, 1991).
Este artigo prope-se a realizar uma anlise crtica do
SMED, concentrando-se em alguns detalhes da metodo-
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logia. Para isso, no item 2 apresentam-se aspectos gerais
do SMED, como sua elaborao e sua difuso no Brasil;
no item 3 so feitas as anlises crticas do SMED, em seus
diversos aspectos; no item 4 apresentam-se os aspectos do
setup no considerados no SMED; no item 5 apresenta-se
um estudo de caso em uma empresa metal-mecnica; no
item 6 encontram-se as concluses do artigo; nalmente,
no item 6 encontram-se as concluses do artigo.
2 SMED Single minute exchange of die
2.1 Elaborao do SMED
No relato da criao do SMED, Shingo distingue trs
etapas para o desenvolvimento da metodologia que foi
concebida ao longo de 19 anos (SHINGO, 1985).
A primeira etapa ocorreu na planta da Mazda Toyo
Kogyo em 1950, na cidade de Hiroshima. Ao analisar as
atividades de troca de matrizes de uma prensa, Shingo
identicou e classicou como setup interno o conjunto
de atividades realizadas com a mquina parada, e setup
externo como o conjunto de operaes realizadas com
mquina em funcionamento.
A segunda etapa foi no estaleiro da Mitsubishi Heavy
Industries, em Hiroshima no ano de 1957, na qual foi
realizada a duplicao de ferramentas para que o setup
fosse feito separadamente, gerando aumento de 40% na
produo. Conforme relato do autor, apesar da euforia
com o resultado, esta etapa de trabalho no contribuiu
diretamente para formar o corpo da metodologia.
Por m, a terceira e ltima etapa ocorreu em 1969 na
Toyota Motors Company, em que cada operao de setup
de uma prensa de 1.000 toneladas exigia quatro horas de
trabalho, enquanto que uma prensa similar na Volkswagen
exigia apenas duas horas. Em uma primeira fase de seu
trabalho de consultoria, Shingo conseguiu uma reduo
desse tempo para 90 minutos. Aps exigncia da diretoria
da Toyota, aplicaram-se mais esforos na reduo do
tempo, gerando o conceito de converso de setup interno
em setup externo, isto , a transferncia de algumas
atividades com a mquina parada para o momento que
esta estivesse em funcionamento. Dessa forma, houve
uma considervel reduo do tempo da mquina parada
para apenas trs minutos. Dessa forma, Shingo criou sua
metodologia, que na verso em ingls recebeu a sigla
SMED, iniciais de single-minute exchange of die. Esta
sigla traz aglutinado um conceito e uma meta de tempo:
troca de matrizes em menos de dez minutos.
Na Figura 1, apresenta-se a representao gurada do
SMED contendo os estgios conceituais e suas respec-
tivas tcnicas. A partir da gura, percebe-se que h dois
nveis distintos no SMED, que so os estgios conceituais
Estgio 1
Separando
setup externo e
interno
Estgio 2
Convertendo
setup interno em
externo
Estgio 3
Racionalizando
todos os aspectos
da operao de setup
Estgios
Estgios
conceituais
Tcnicas
prticas correspondentes
aos estgios conceituais
Utilizao de
check-list
Verificao das
condies de
funcionamento
Melhoria de
transporte de
matrizes
Preparao
antecipada das
condies
operacionais
Padronizao
das funes
Utilizao de
guias
intermedirias
Melhoria na
estocagem e
no transporte
de navalhas,
matrizes, guias,
batentes, etc.
Implementao de
operaes em
paralelo
Mecanizao
Sistema de
mnimo mltiplo
comum
Eliminao de
ajustes
Uso de fixadores
funcionais
Estgio preliminar
Setup externo e
interno no diferenciados
setup externo
setup interno
Figura 1. SMED (Fonte: SHINGO, 2000).
325 Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): anlise crtica e estudo de caso
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e as tcnicas correspondentes aos estgios conceituais. Os
estgios conceituais esto ordenados da seguinte forma.
2.1.1 Estgio preliminar: setup interno e
externo no se distinguem
O estgio preliminar oferece apenas os parmetros
de tempo inicial das atividades realizadas no setup. Para
obter os tempos das atividades, Shingo (1985) indica
a possibilidade do uso do cronmetro, do estudo do
mtodo, de entrevista com operadores ou da anlise da
lmagem da operao. O autor tambm indica que [...]
observaes e discusses informais com os trabalhadores
geralmente so sucientes. (SHINGO, 1985).
2.1.2 Estgio 1: separando setup
interno e externo
Esta fase corresponde organizao das atividades,
classicando-as e separando-as como setup interno,
aquelas realizadas com a mquina parada e setup externo
como sendo atividades realizadas com a mquina em
funcionamento. A respeito disso, Shingo comentava:
[...] se for feito um esforo cientco para
realizar o mximo possvel da operao de setup
como setup externo, ento, o tempo necessrio
para o interno pode ser reduzido de 30 a 50%.
Controlar a separao entre setup interno e
externo o passaporte para atingir o SMED.
(SHINGO, 1985).
2.1.3 Estgio 2: converso do setup interno
em setup externo
A reduo de tempo do setup interno promovida pelo
estgio 1 ainda no suciente para atingir a meta de
tempo proposta pelo SMED. Ainda necessrio um
reexame das operaes para vericar se alguma operao
tenha sido erroneamente alocada e para fazer um esforo
para converter estas atividades em setup externo.
2.1.4 Estgio 3: melhoria sistemtica de cada
operao bsica do setup interno e externo
O nome escolhido por Shingo (1985) para intitular
este estgio no muito fcil de traduzir. No original em
ingls est nomeado como streamlining all aspects of
the setup operation e a traduo para o portugus do
seu livro cou como racionalizando todos os aspectos
do setup (SHINGO, 2000). Dentro do contexto da meto-
dologia, a palavra racionalizao no a mais adequada,
pois pode induzir a considerar esta fase como xao de
mtodos ou procedimentos.
Ao considerar a losoa SMED em um outro livro,
Shingo (1988) oferece outra denio ao seu terceiro
estgio conceitual: Melhoria sistemtica de cada
operao bsica do setup interno e externo. Esta abor-
dagem apresenta uma compreenso melhor do alcance
do estgio e permite visualizar o SMED como melhoria
contnua.
A busca do single-minute (dgito nico) pode no
ser alcanada nos estgios anteriores, sendo necessria
a melhoria contnua de cada elemento, tanto do setup
interno como externo. Shingo (1985) estabelece, portanto,
tcnicas tanto para o setup externo como para o interno,
que seguem na Tabela 1.
2.2 Observaes quanto originalidade
do SMED
A forma reconhecida para identicar a originalidade
de uma produo, seja um produto ou processo, veri-
car o momento em que foi gerada a patente ou a data da
publicao do artigo ou livro.
Conforme Smith (2005), uma equipe da Toyota foi
treinada na Danly em 1959 na busca da reduo de tempo
de setup. Uma dcada depois, Shingo criou o SMED
evitando infringir a marca registrada da Danly.
Pode-se ento armar, que o SMED no o primeiro
sistema de reduo do tempo de setup, e tambm no
o nico (McINTOSH et al., 2001). Sua fama impulsio-
nada com a divulgao do sistema Toyota de produo e
do trabalho de Womack e Jones (1998) ao denominarem
o STP como manufatura enxuta (lean manufacturing).
Segue-se agora a anlise da difuso do SMED.
2.3 Difuso do SMED no Brasil
A verso brasileira do livro de Shingo foi publicada
no ano de 2000, com o ttulo Sistema de Troca Rpida
de Ferramentas (SHINGO, 2000). Algumas aplicaes
no pas conrmaram o SMED como referncia concei-
tual quando se trata da reduo do tempo gasto em setup.
Silva e Duran (1998) apresentam um estudo de caso da
reduo dos tempos de preparao em tornos CNC de
uma fbrica de freios, utilizando como princpio alguns
Tabela 1. Estgios conceituais do SMED e as tcnicas associadas.
Estgio conceitual Tcnicas associadas
Estgio 1 Utilizao de um check-list;
Vericao das condies de
funcionamento; e
Melhoria no transporte de matrizes.
Estgio 2 Preparao antecipada das condies
operacionais;
Padronizao de funes; e
Utilizao de guias intermedirias.
Estgio 3 Melhoria na estocagem e no transporte de
navalhas, matrizes, guias, batentes, etc;
Implementao de operaes em paralelo;
Uso de xadores funcionais;
Eliminao de ajustes;
Sistema de mnimo mltiplo comum; e
Mecanizao.
Fonte: Shingo (1985).
326 Sugai et al.
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 323-335, maio-ago. 2007
dos estgios conceituais do SMED. Calarge e Calado
(2003) fazem uso da metodologia SMED em uma linha
de conformao de tubos e chapas em um fabricante
de eletrodomsticos. Costa et al. (2004) desenvolvem
aplicao do SMED em mquinas CNC com estudo de
retorno sobre o investimento em projeto de reduo de
tempo de preparao, que envolveu a aquisio de dispo-
sitivos que agilizavam a troca de ferramentas.
No Brasil difundiu-se o uso da sigla TRF, iniciais de
troca rpida de ferramentas, como traduo do SMED.
Para este artigo ser utilizada a prpria sigla SMED, uma
vez que reconhecida no referenciamento internacional.
H tambm razes de ordem conceitual para se preferir o
uso da sigla SMED.
Conforme apresentado na Tabela 2, o conceito de troca
de ferramentas gera confuses no ambiente do processo
de fabricao, em especial na usinagem, na qual se deno-
mina troca de ferramenta, por exemplo, a simples troca
da pastilha para a produo de um mesmo produto. O
tempo para se realizar esta operao chama-se tempo
de indexao e , em geral, muito pequeno e, portanto,
considerado desprezvel dentro do tempo total de proces-
samento; por outro lado, o tempo de preparao, que
a durao do tempo para realizar as atividades para se
comear a produzir um novo produto e, portanto, pode
envolver troca de ferramentas, considerado no tempo
total de processo (NOVASKI, 1984). Ao se propor ento
uma metodologia de troca rpida de ferramentas em um
centro de usinagem, a terminologia utilizada pode causar
confuso, pois neste caso setup seria o tempo de prepa-
rao para se iniciar a produo de determinado produto.
No caso de processos de fabricao de estamparia e
injeo, h uma identicao entre troca de ferramentas
e setup.
Portanto, a primeira observao a ser feita nesta
anlise crtica que a sigla TRF, embora tenha alguns
traos semelhantes, no se identica totalmente com o
SMED. Por isso, preferiu-se nesse artigo o uso da sigla
SMED ao invs do TRF.
3 Anlise crtica ao SMED
Contribuies importantes na avaliao do SMED e de
outros temas relacionados s melhorias em reduo dos
tempos de setup tm sido feitas pela equipe Design and
Manufacturing Group, do Departamento de Engenharia
Mecnica da Universidade de Bath, Inglaterra, que desen-
volve trabalhos neste tema desde 1991. Esta equipe editou
o livro Improving Changeover Performance (McINTOSH
et al., 2001) e publicou diversos artigos, sendo que alguns
deles sero citados oportunamente neste trabalho. Esse
item divide-se em duas partes: na primeira apresenta-se
uma anlise da denio do SMED dada pelo prprio
Shingo, e em seguida, apresenta-se a avaliao das de-
nies de outros autores e de usurios da metodologia.
3.1 Anlise da denio do SMED
dada por Shingo
Shingo realizou um trabalho de criao do SMED
que durou 19 anos, e a evoluo do sistema Toyota
de produo o impulsionou. Em seu livro ele dene o
SMED da seguinte forma: [...] abordagem cientca
para reduo do setup, que pode ser aplicada em qualquer
fbrica ou equipamento (SHINGO, 1985).
Esta denio requer alguns cuidados e a anlise da
mesma pode ser realizada em dois aspectos. A primeira
observao quanto ao adjetivo cientco atribudo
ao SMED, o que passvel de muitas discusses. fato
que o SMED tenha nascido da prtica industrial, mas
deve-se salientar que os dados apresentados no livro no
receberam um devido tratamento estatstico. O livro de
Shingo traz diversas taxas de reduo de tempo asso-
ciadas s tcnicas aplicadas no SMED. Todavia, no h
distino entre o que generalizao do que realmente
ganho especco de cada tcnica. Fica, portanto, a dvida
de como Shingo chegou aos resultados apresentados.
A segunda observao a ser feita sobre a denio feita
por Shingo quanto sua aplicao ampla e irrestrita em
qualquer fbrica ou qualquer mquina. A implantao
do SMED pode no ser possvel por razes tcnicas,
econmicas ou organizacionais. Rech (2004) apresenta
uma pesquisa-ao em uma empresa metalrgica em
que houve falhas no processo de implantao do SMED,
destacando-se os problemas organizacionais: negligncia
durante o estgio estratgico de preparao para o SMED,
falta de reunies peridicas, e insuciente treinamento da
metodologia para os operadores.
Portanto, a denio dada por Shingo no transmite
adequadamente o signicado proposto pelo sistema que
criou. Buscam-se, ento, denies dadas por outros
autores.
Tabela 2. Diferentes compreenses sobre troca de ferramentas e setup.
Processo de fabricao O que se entende como troca de ferramentas O que se entende por setup?
Usinagem Troca de pastilhas ou suportes para o mesmo produto Preparao da mquina para fabricar novo produto
Estamparia Troca de matriz (produtos diferentes) Troca de matriz (produtos diferentes)
Injeo Troca de molde (produtos diferentes) Troca de molde (produtos diferentes)
Fonte: Os autores.
327 Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): anlise crtica e estudo de caso
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3.2 Anlise da denio do SMED a partir
de outros autores
Para a denio do SMED pode ser utilizada uma
distino apresentada em McIntosh et al. (2000): SMED
como conceito, SMED como metodologia, e SMED
como programa de melhoria.
Dentro da primeira distino, o SMED um
conceito, entende-se o SMED pelo enunciado dos seus
estgios conceituais na busca da reduo do tempo de
setup ou tempo de preparao com uma meta e uma apli-
cao especca.
Na segunda distino, o SMED uma metodologia
com a qual os quatro estgios conceituais integrados
em um modo de uxograma possibilitam atingir a meta
proposta.
Na terceira distino, o SMED programa de
melhoria em que, com a busca da melhoria contnua,
pode-se aprimorar o mtodo de trabalho realizado na
operao de setup. Neste programa de melhoria incluem-
se melhorias tanto de processo como em equipamentos,
formao de times e denio de responsabilidades.
Embora a grande variedade de denies para SMED
seja possvel, a percepo dos operadores a respeito do
SMED centraliza-se na questo da tomada do tempo. A
preocupao com o tempo destaca-se quando se pergunta
aos operadores qual o signicado do SMED.
Em um seminrio apresentado por um dos autores
sobre o SMED em uma empresa metal-mecnica, duas
denies para a metodologia de Shingo foram apresen-
tadas como resposta. A primeira foi SMED reduo
de tempo de setup, e a segunda foi SMED troca de
matriz em um dgito de minuto, isto , uma simples
traduo do signicado da sigla SMED. Podem-se fazer
algumas observaes com relao a estas respostas.
A principal preocupao trazida pelo SMED foi
alcanar uma meta de tempo em um dgito de minuto ou
o menor tempo possvel (ESROCK, 1985). Esta meta de
tempo acabou por resgatar o uso da cronometragem no
cho de fbrica e, em alguns casos, o estudo do mtodo
de trabalho. A obsesso com a reduo do tempo de setup
tem-se tornado uma competio no Japo. Conforme Liker
(2004), em uma fbrica de um fornecedor da Mazda no
Japo, operadores que realizaram o setup de uma prensa
em apenas 54 segundos ganharam um prmio nacional
em uma operao que mais parecia um rodeio.
Autores apontam a necessidade dos prossionais
envolvidos na reduo de tempo de setup de rever os
conceitos de engenharia industrial, em especial, dos
estudos de tempos e movimentos, para poder realizar o
seu trabalho (SCHONBERGER, 1988; HALL, 1983;
PATEL et al., 2001). Neste mesmo contexto, Noaker
(1991) observou que Shingo, ao recomendar a anlise do
mtodo de cada operao de setup com uso de gravaes
em vdeo, ressuscitara uma ferramenta de engenharia
industrial criada por Frank G. Gilbreth.
Com relao ao enfoque que est contido na prpria
sigla SMED, Harmon e Peterson (1991) criticaram que o
autor tenha focalizado sua obra para prensas e injetoras.
De fato, embora os estgios conceituais possam ser apli-
cados para diversos setores industriais, seu livro tem um
forte direcionamento para o setor metal-mecnico. Essa
crtica tambm surgiu em casos de aplicaes no Brasil.
Em uma visita a uma empresa farmacutica na regio
de Campinas feita pelos autores deste trabalho, havia
uma busca da reduo do tempo gasto com setup e optou-
se pelo uso do SMED utilizando o livro do Shingo. Este
livro auxiliou na distino dos elementos internos e
externos do setup e na converso de elementos internos
para externos. Todavia, os especialistas em setup no
avanaram com a aplicao da metodologia a partir deste
ponto, pois eles no conseguiam aplicar na empresa
farmacutica as tcnicas e exemplos do SMED, prprios
da indstria metal-mecnica. No setup desta empresa
farmacutica, muitas atividades de limpeza de mquinas
e assepsia de instrumentos e dispositivos na mudana de
produtos so regulamentadas pelos rgos de vigilncia
sanitria e so realizadas em muito mais de dez minutos.
Naturalmente, algumas tcnicas apresentadas na Tabela 1
no se aplicavam nesta empresa.
3.3 Anlise crtica de cada estgio da
metodologia SMED
Segue agora a avaliao da metodologia criada por
Shingo, com uma anlise de cada estgio conceitual e
as tcnicas atribudas. Inicialmente, a metodologia ser
vista em conjunto, e em seguida ser dada ateno ao
grupo formado pelos estgios conceituais 1 e 2. O estgio
3 ser visto separadamente.
3.3.1 Metodologia SMED vista em conjunto
O SMED uma metodologia consolidada e outros
autores propuseram-se a agregar outros estgios buscando
seu aprimoramento (BLACK, 1998; MOXHAM;
GREATBANKS, 2001). A metodologia tambm pode
ser considerada dentro da estrutura organizacional da
empresa adaptando-a com estgios na rea estratgica
de empresas (FOGLIATTO; FAGUNDES 2003). Outros
autores e consultorias sugerem o uso de lmagem como
estgio da metodologia (CLAUNCH 1996; SMED/SR
2005), associao com as tcnicas de controle visual
(RECH, 2004) ou associado com desenvolvimento de
fornecedores (NEUMANN; RIBEIRO, 2004).
Ao observar a metodologia criada por Shingo
(Figura 1) distinguem-se dois mbitos:
estgios conceituais estabelecidos em seqncia; e
conjunto de tcnicas associadas a esses estgios
conceituais.
a)
b)
328 Sugai et al.
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Shingo (1985) apontava que o sucesso de uma reduo
de setup est vinculado correta aplicao das tcnicas
dentro da seqncia dos estgios conceituais. Esta
exigncia no precisava ser to rigorosa, o que se pode
observar em estudos prticos.
Em uma pesquisa-ao, utilizou-se o SMED como
metodologia de reduo de tempo de setup (GILMORE;
SMITH, 1996). Neste trabalho deu-se maior nfase na
distino entre atividades de setup interno e externo,
e a partir de um trabalho em equipe realizou-se a apli-
cao do SMED fora da seqncia prevista por Shingo.
Por exemplo, tcnicas de implementao de atividades
paralelas e mecanizao foram indicadas para serem
aplicadas logo no incio, apesar de serem tcnicas indi-
cadas no estgio 3. Os resultados da pesquisa foram
satisfatrios, alcanando padro exvel de manufatura,
maior variedade de produtos, menor lead-time e menor
lote de produo.
Na anlise conjunta, percebe-se que h uma repetio
de tcnicas como, por exemplo, melhoria no trans-
porte de matrizes presente nos estgios 1 e 3. A tcnica
padronizao de funes do estgio 2 tem grande simi-
laridade com a outra tcnica eliminao de ajustes do
estgio 3.
Segue a anlise dos estgios 1 e 2, vistos em
conjunto.
3.3.2 Domnio dos estgios 1 e 2
Os estgios 1 e 2 so analisados conjuntamente pois
tm grande similaridade e interdependncia. Shingo
(1985) comentava que preferiu separar em trs estgios
conceituais para melhor compreenso da metodologia,
mas a rigor, quando se faz a identicao dos elementos
internos e externos, a separao e converso so conse-
qncias diretas.
Monden (1984) considera que a distino das aes
de preparao interna e transferncia para externa o
conceito mais importante para o SMED. Os cursos e trei-
namentos reforam este ponto de vista, e muitos so os
artigos que versam sobre aplicaes prticas de reduo
de tempo de setup que citam apenas estes estgios
conceituais de Shingo. Em visitas a empresas no Brasil
realizadas pelos autores deste artigo, conrmou-se este
ponto, pois quando se questionava sobre o trabalho de
reduo de tempo de setup havia uma resposta autom-
tica; armando-se tratar de um trabalho de separar setup
interno do setup externo.
Muitas vezes a importncia destes estgios superva-
lorizada, transformando-se na prpria denio do que
a reduo do tempo de setup. Isto ocorreu no estudo de
caso de Costa et al. (2004) que aplicaram apenas os est-
gios conceituais 1 e 2. Segue abaixo a denio que estes
autores redigiram sobre reduo de tempo de setup:
[...] Em qualquer anlise de operaes de setup,
importante distinguir o trabalho que pode ser
feito enquanto a mquina est funcionando e
aquele que deve ser feito com a mquina parada.
O princpio fundamental de melhoria de setup
transformar uma operao de setup interno em
uma de setup externo. (COSTA et al., 2004).
Como conseqncia desta valorizao dos estgios 1 e
2, McIntosh et al. (2000) comentaram no ser incomum
que aplicaes do SMED no realizem o estgio concei-
tual 3.
De qualquer forma, os possveis ganhos na fase de
transformao de setup interno em setup externo so esti-
mados entre 30 e 50% por Shingo (1985) e tambm por
um estudo de Hall (1983), em que os ganhos possveis
com transferncia de operaes internas para externas
so estimados nesta mesma porcentagem. Na Figura 2
apresentam-se as etapas de um estudo de caso de reduo
de tempo de setup de prensa:
Apesar da importncia que se d transferncia de
atividades de setup interno para setup externo, colo-
cando-o como primeiro passo na reduo de tempo de
setup, Hall deixa a entender que o restante das possveis
melhorias s possvel com modicao de mquinas e
eliminao de ajustes, tcnicas pertencentes ao terceiro
estgio conceitual.
Vale ressaltar que a transferncia de atividades internas
para externas, por si s, no diminui o contedo do
trabalho e o conjunto total de tarefas a serem executadas.
Esta opinio compartilhada por McIntosh et al. (2000).
3.3.3 Estgio 3: melhoria sistemtica
A Figura 1 permite deduzir que h uma diminuio da
durao de tempo total de setup interno e externo apenas
0
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Maio J unho J ulho Agosto Setembro Outubro
T
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Mdia inicial: 90 minutos
Transferncia de elementos internos para externos
Modificao dos equipamentos para troca rpida
Introduo dos operadores ao one touch
Prtica e padronizao
Figura 2. Projeto de reduo de setup de prensa. (Fonte: HALL,
1983)
329 Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): anlise crtica e estudo de caso
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no terceiro estgio conceitual. Nos estgios anteriores
ocorre apenas a separao e transferncia de atividades,
sem reduo do tempo da soma setup interno com externo.
Alguns autores conrmam esta observao (McINTOSH
et al., 2000; LESCHKE, 1997).
Em seu livro, Shingo (1985) apresenta dados que
conferem ao estgio 3 a mesma importncia dada aos
estgios 1 e 2:
o tempo despendido com ajustes e corrida de testes
representa mais de 50% do tempo total de setup; e
o uso da tcnica implementao de operaes para-
lelas, isto , duas pessoas na realizao do setup,
pode reduzir o tempo de setup em mais de 50%.
As porcentagens indicadas possibilitam armar que
tcnicas isoladas podem oferecer benefcios equivalentes
aos estgios 1 e 2, mas o estgio 3 e suas tcnicas tm
recebido menos ateno nas aplicaes industriais. Ao
estabelecer uma hierarquia entre tcnicas de reduo
do tempo de setup, Hay (1987) indica por meio de um
grco de Pareto uma grande importncia eliminao
de ajuste e do uso de xadores funcionais.
McIntosh et al. (2000) armam que importantes
opes de melhorias podem surgir no estgio 3 e podem
ser mais relevantes na reduo do tempo de setup. Estes
autores sugerem que, em alguns casos, tcnicas do estgio
conceitual 3, especialmente as que se referem melhoria
de equipamentos e dispositivos, realmente deveriam ser
realizadas antes das etapas 1 e 2. Isto porque o trabalho
pode tornar-se ineciente, pelo fato de se ter ferramentas
ou dispositivos inadequados.
4 Aspectos importantes do setup no
considerados no SMED
Em sua obra, Shingo (1985) no esgotou a reso-
luo de todos os problemas existentes nas operaes
de reduo de setup. Naturalmente, esta no era a sua
proposta quando elaborou sua metodologia. Este item do
artigo apresenta alguns aspectos relevantes da atividade
de setup que inuenciam no processo produtivo e que
no foram apontados no SMED.
4.1 Interferncia da seqncia de peas
Quando uma equipe dene o tempo de setup de uma
mquina, seja qual for a metodologia adotada, deve
estar atenta realidade das diferentes transies poss-
veis entre os produtos a serem feitos nesta mquina.
Conforme Flynn (1987), o tempo necessrio para o
setup tem relao direta com o grau de similaridade
entre duas tarefas processadas sucessivamente em uma
mesma mquina. Portanto, se duas tarefas processadas
em seqncia so similares, o tempo requerido para o
setup ser relativamente pequeno. Entretanto, se forem
completamente diferentes, o tempo ser proporcional-
a)
b)
mente maior. Shingo (1985) no orienta ou alerta sobre
a importncia da seqncia, correndo o risco de xar um
tempo generalizado para quaisquer tipos de setup.
Este problema consta no artigo de Allahverdi et al.
(1999), um survey que alerta que grande parte das pesquisas
em programao de produo considera os tempos de
setup como no relevantes ou de pequena variabilidade.
Seguindo caminho inverso, Barros e Mocellin (2004)
apresentaram um mtodo heurstico para o seqencia-
mento dos produtos tendo em conta os tempos de setup
assimtricos e dependentes da seqncia. Haddad (2004)
orienta que nos casos em que o setup, alm de relevante
dependente da seqncia, uma boa opo a agregao
dos itens em famlias para reduzir grandes oscilaes do
tempo de setup.
4.2 Perdas durante os perodos de
desacelerao e acelerao
A denio convencional de tempo de setup o tempo
que leva da produo de um produto A at a produo de
um produto B com qualidade. A partir desta denio,
considera-se a perda de produo conforme o tempo de
setup calculado no intervalo entre lotes de produo com
qualidade. Alguns autores reconhecem que a recuperao
da capacidade produtiva no plena exatamente ao m
das atividades de setup e nem mesmo aps a produo da
primeira pea boa do lote seguinte (McINTOSH et al.,
2001; HIGGINS, 2001). O mesmo raciocnio se aplica
durante a fase de desacelerao da produo, na qual a
perda de produo ocorre, apesar de ser muitas vezes
imperceptvel. Uma representao que ilustra este ponto
de vista segue na Figura 3.
4.3 Melhorias em projeto
(design for changeover)
As potenciais melhorias em um ambiente de manu-
fatura podem ser identicadas como organizacionais
ou de projeto, conforme McIntosh et al. (2000). Por
melhorias organizacionais entende-se o conjunto de
prticas de manufatura originrias do Japo, que enfa-
tizam o trabalho em equipe na busca contnua de reduo
de custos e melhoria gradativa na prtica do trabalho.
Estas prticas so comumente conhecidas como kaizen
(IMAI, 1994). Alguns autores zeram uso de alguns
aspectos do kaizen em aplicaes de tcnicas de reduo
de tempo de setup, e por envolver pessoas de diversas
reas, reforaram a importncia da formao de times de
trabalho (LEE, 1986; HAY, 1987).
As melhorias em projeto de mquinas, equipamentos
e dispositivos para melhorar a atividade de reduo do
tempo de setup, embora mais demorado e com custo
maior, podem simplicar, acelerar ou eliminar as ativi-
dades de ajustes durante o setup. Estas melhorias so
objetos de aprofundamento de estudo pela equipe Design
330 Sugai et al.
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 323-335, maio-ago. 2007
and Manufacturing Group que gerou o conceito de
projeto para reduo de setup (design for changeover).
Os autores apontam dois benefcios de destaque com o
design for changeover (McINTOSH et al., 2005); em
primeiro lugar, a possibilidade de reduzir o impacto
restritivo do perodo de acelerao na capacidade produ-
tiva, e em segundo lugar, garantir maior estabilidade nos
tempos de setup no longo prazo.
Com relao ao SMED, McIntosh et al. (2000)
comentam que a metodologia de Shingo busca, a priori,
melhorias organizacionais denidas nos estgios 1 e 2,
para depois realizar mudanas em projeto, possveis no
estgio 3.
5 Estudo de caso
Para vericar o fenmeno do perodo de acelerao e
de desacelerao (um dos aspectos no considerados na
metodologia de Shingo), realizou-se um estudo de caso
em uma empresa metal-mecnica da regio de Campinas.
Trata-se de uma multinacional cuja unidade em Campinas
a sede da empresa para a Amrica Latina. Nesta unidade
fabril, os conceitos de reduo de tempo de setup esto
sendo disseminados por uma equipe de engenharia indus-
trial a todos os funcionrios operacionais. So realizados
treinamentos dos conceitos SMED com pequenos ajustes
s circunstncias da empresa, utilizando-se linguagem
mais didtica para os operadores.
5.1 Metodologia
O estudo foi realizado em trs fases: a primeira consistiu
de uma apresentao terica para a equipe de Engenharia
Industrial a respeito de uma anlise crtica do SMED
desenvolvida com base nos estudos de McIntosh et al.
(2000) como forma de nivelar conhecimentos. A partir
de ento, estabeleceu-se um plano de coleta de dados de
tempo de sada de produtos desta linha de produo.
A segunda etapa consistiu, portanto, da tomada de
tempo de sada de cada pea desta linha durante mais de
trs horas de produo. Durante este perodo, encerrou-se
a produo de uma pea A, realizaram-se as atividades de
setup, e em seguida, iniciou-se a produo da pea B, de
outra famlia de produtos.
A terceira e ltima etapa consistiu da tabulao de
dados, composio de grcos, e anlise e discusso
dos resultados entre os membros da equipe. Nesta fase
nal, foram tiradas concluses associadas ao desem-
penho e relacionadas aos perodos relacionados ao setup,
e gerou-se um primeiro modelo de classicao de setup
conforme a sua inuncia na capacidade produtiva.
Momento em que
cessa a manufatura de
um produto A
Momento de incio da
manufatura de um
produto B
Momento em que se alcana a
manufatura de um produto B com
taxa esperada de produo e
qualidade aceitvel
Produo perdida
durante fase de
acelerao
Produo perdida
durante fase de
setup
Produo perdida
durante desacelerao
Tempo
Tempo externo
Perodo de
acelerao externo
Tempo total de troca
D
e
s
a
c
e
l
e
r
a

o
P
e
r

o
d
o

d
e

s
e
t
u
p
Sada da
linha
Figura 3. Perdas de produo durante perodos de desacelerao e acelerao (Fonte: McINTOSH et al., 2001).
331 Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): anlise crtica e estudo de caso
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 323-335, maio-ago. 2007
5.2 Coleta e tabulao de dados
A linha de produo analisada caracterizava-se pelo seu
alto grau de automatizao, com mais de 20 processos de
fabricao integrados e eram acompanhados por apenas
4 operadores. O transporte das peas entre as mquinas
era feito por linha transfer controlado por computador.
Podem-se citar duas razes para que a linha fosse
to automatizada. Em primeiro lugar, o produto nal
atuava diretamente com materiais combustveis e no
poderia falhar durante seu funcionamento. O controle
de qualidade era muito rigoroso e realizado a cada etapa
de fabricao, e era evitado o manuseio por parte do
operador. A segunda razo porque o valor agregado do
produto era alto e interessava que sua produo tivesse
baixa ociosidade. Por este segundo motivo, compre-
endia-se a necessidade e exigncia de rpidos setups para
ter maior taxa de ocupao da linha.
Nesta linha j tinha sido aplicada a metodologia SMED,
e conforme previsto aps aplicao da metodologia, o
tempo esperado para cada setup era de 15 minutos. A
gerncia acreditava este ser o tempo de linha parada e,
portanto, de perda real de produo a cada atividade de
setup na linha, antes desta pesquisa ser realizada.
Uma equipe com membros da engenharia industrial e
de pesquisadores da universidade acompanhou as ativi-
dades de virada de produo desta linha. O nico material
especial utilizado para este trabalho foi um cronmetro
com nove memrias e com registro de minutos centesi-
mais. Este aparelho foi utilizado por um cronoanalista
treinado para este tipo de tarefa.
A coleta de dados consistia de cronometragem do tempo
de sada de cada pea e a tomada de tempos iniciou-se
dez minutos antes do setup da primeira mquina da linha
de produo. Quando comeou o setup da linha, 99 peas
A haviam sido produzidas e a linha operava em capa-
11 peas/minuto
pea A pea B setup
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103109115121127133139145151157163169175181187
P
e

a
s
Figura 4. Nmero de peas por minuto durante o perodo analisado.
Quadro 1. Principais dados da linha de produo analisada.
Tempo entre a ltima pea A e a primeira pea B = 30 minutos
Total de peas produzidas = 1.243 peas
Mdia na desacelerao = 8,87 (desvio = 4,52)
Mdia na acelerao = 6,98 (desvio = 5,19)
cidade produtiva tima. At a parada total de produo,
684 peas remanescentes A ainda saram da linha.
Aps trinta minutos sem sada de produtos da linha, o
primeiro produto B comeou a ser entregue pela linha e
os tempos de sada seriam cronometrados ainda por mais
87 minutos.
No total, a equipe permaneceu durante 190 minutos
acompanhando a virada de linha da produo. Ao nal
deste perodo, acreditava-se que a linha j estaria com
capacidade de produo estabilizada. Para a primeira
tabulao de dados, realizou-se a contagem de produtos
por minuto. O resultado desta primeira anlise gerou a
Figura 4 que est associada com o Quadro 1.
Observando-se as mdias e desvios apresentados no
quadro 1, pode-se concluir que h uma oscilao muito
grande na produo em duas situaes: na primeira,
aps o 10 minuto quando se iniciou o setup da linha; na
segunda, durante o perodo de acelerao na produo da
pea B notou-se a marcante presena de muitos minutos
sem produo, somando-se um total de 14 minutos,
mesmo aps 30 minutos de setup.
O clculo de perda real parte do ndice histrico de
produtividade da linha. Tendo em conta que a mdia
de tempo para cada pea de 4,63 segundos, podem-
se calcular quantas peas deveriam ter sido produzidas
durante a anlise realizada (190 minutos):
[(190 x 60) 4,63] x 85% = 2.092 peas (1)
332 Sugai et al.
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 323-335, maio-ago. 2007
A taxa de 85% refere-se ao ndice OEE para fabricao
de classe mundial, conforme estabelecido por Nakajima
(1998), utilizado nesta empresa como ndice de ajuste de
clculo de capacidade de produo.
Tendo em conta que a produo foi de apenas
1.243 peas, calculou-se a diferena de peas que espe-
rava ser produzida e o tempo sem produo:
(2.092 1.243) x 4,63 = 3.930 s ou 65,5 min (2)
Conforme o Quadro 1, o tempo sem sada de produto
foi de 30 minutos e a perda total nos perodos de desa-
celerao, tempo de setup e acelerao igualou-se a
65,5 minutos de linha parada. Estes nmeros so muito
maiores do que os 15 minutos previstos pela gerncia de
produo.
A linha tracejada da Figura 4 refere-se quantidade
ideal para um minuto de produo, e utilizou-se a frmula
(1) com apenas 60 segundos:
[60 4,63] x 85% = 11 peas (3)
Deve-se destacar que as mdias nos dois perodos,
conforme apontados no Quadro 1, foram muito aqum
da meta, o que signica grande perda de capacidade de
produo.
No caso apresentado, deve-se notar a diculdade
para estabelecer o momento nal do perodo de acele-
rao. Aparentemente, calculando-se o nmero de peas
por minuto, poderia-se considerar o minuto 112 como
o momento em que se encerraria o perodo de acele-
rao e as atividades de virada de linha, por atingir a
meta de produo. Mas, pelo grco, percebe-se que h
ainda muitos perodos de falta de produo, provocados
pelos ajustes e testes. Tais oscilaes demonstram que
a produo no conseguiu sua estabilizao, por conta
principalmente das atividades de ajustes de algumas
mquinas.
Para observar o problema da recuperao de capaci-
dade com outros parmetros, experimentou-se calcular a
quantidade de peas produzidas nos intervalos de tempo
de 10 minutos. A taxa de produo esperada para este
intervalo de tempo calculada da seguinte forma:
[(10 x 60) 4,63] x 85% = 110 peas (4)
Na Figura 5 esto representadas colunas de quantidade
de peas produzidas em espaos de 10 minutos. Realizou-
se a contagem de peas produzidas neste intervalo de
tempo, e conforme a Equao 4, a meta de produo no
perodo de tempo desta linha era de 110 peas. Curio-
samente nesta organizao dos dados, aps mais de
70 minutos de produo e aps o setup, o nvel esperado
de capacidade produtiva no havia sido alcanado. Com
isso, os perodos de falta de produo so associados no
tempo mais extenso, e a perda de capacidade de produo
cou mais patente.
20
40
60
80
100
120
140
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
10 minutos
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

p
e

a
s
110 peas/10 minutos
Figura 5. Perodos de desacelerao e acelerao em intervalo de
10 minutos. (Fonte: prprios autores).
Pelo fato de no ter atingido a meta de 110 peas por
10 minutos, permanece a dvida de quanto tempo a mais
seria necessrio calcular a sada de peas para que se
descobrisse o trmino do perodo de acelerao. Percebe-
se, portanto, a diculdade em denir o m do perodo de
acelerao, assim como a inuncia negativa das ativi-
dades de setup na capacidade de produo.
5.3 Anlise dos resultados
Os resultados alcanados com o estudo de caso
levam a uma reexo a respeito da inuncia do setup
na capacidade produtiva, assim como a correlao das
caractersticas do sistema produtivo e sua exibilidade
quanto ao setup.
O desempenho e recuperao do sistema produtivo
aps a ocorrncia do setup podem oscilar muito, e
possvel realizar muitas pesquisas para aprofundar as
causas destas variaes. Por tratar-se de perda de produ-
tividade, torna-se um ponto de destaque nas pesquisas de
Engenharia Industrial.
O estudo de caso tambm ilustra um aspecto que
a metodologia de Shingo no se aprofunda muito: o
problema real de perda de capacidade. Embora a meto-
dologia do SMED postule que basta eliminar ajustes para
conseguir o single-minute, percebeu-se no caso apre-
sentado, que apenas a aplicao do SMED no garantia
de produtividade, principalmente na perda de capacidade
de produo antes e aps a realizao do setup.
Sugai et al. (2006) apresentam maiores anlises sobre
o perodo de acelerao, exibindo uma proposta de classi-
cao desta fase levando em considerao os elementos
caractersticos e elementos causadores. A anlise destes
autores iniciou-se com a avaliao e classicao das
caractersticas possveis do perodo de acelerao,
conforme alguns elementos principais e inuncia na
capacidade produtiva.
Com o estudo de caso tambm foi possvel discernir
que maiores estudos relacionados reduo de tempo de
333 Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): anlise crtica e estudo de caso
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 323-335, maio-ago. 2007
setup podem ser realizados. A compreenso dos porme-
nores do perodo de acelerao e desacelerao possibilita
melhorias reais em produtividade. Maiores estudos em
desempenhos diferenciados de sistemas produtivos,
estudos de causas do perodo de acelerao e desacele-
rao e solues para minimizar perdas de produtividade
podem surgir a partir deste trabalho apresentado.
6 Concluses
Este trabalho oferece a possibilidade de compreender
as limitaes do SMED e os fatores ignorados pela meto-
dologia. Com isso, podem-se ajustar adequadamente
as expectativas a respeito do potencial da metodologia,
e a partir deste estudo, desenvolver novos trabalhos e
pesquisas.
Shigeo Shingo inquestionavelmente realizou contri-
buies substanciais quando se trata de melhorias em
tempo de setup. A sua metodologia concentra trs est-
gios conceituais de fcil compreenso e rpida aplicao.
Pode-se armar que o SMED oferece melhorias a baixo
custo, especialmente quando se trata de aspectos organi-
zacionais. Nesta anlise crtica, procurou-se apontar os
pontos em que a metodologia no aborda e que poderiam
ser objetos de futuros aprofundamentos. Como forma de
sntese, apresentamos brevemente estes pontos:
A seqncia de lotes de peas diferentes inui na
preparao da linha de produo, e de forma espe-
cial, no seu setup. Esta realidade no considerada
pelo SMED;
A forte nfase na transferncia de atividades internas
para atividades externas torna a metodologia pouco
enftica quanto importncia das melhorias em
projeto de mquinas. O SMED uma metodologia
que reduz setup com solues simples, chamadas
tambm de melhorias organizacionais. H situaes
em que estas solues j no so aplicveis, sendo
necessrios ajustes no projeto de mquinas;
Para manter os tempos de setup ao longo de um largo
perodo faz-se necessrio um rigor e controle dos
especialistas. A xao de um mtodo ou a reali-
zao de auditorias de tempos e mtodos poderia ser
uma soluo para a manuteno destes tempos de
setup; e
O perodo de desacelerao, que antecede o setup,
e o perodo de acelerao, ps-setup, podem ter um
desempenho muito aqum da meta de produo.
Esta perda no considerada na metodologia de
Shingo, e trata-se de um fenmeno muito prprio
em alguns tipos de linhas de produo. Esta reali-
dade foi objeto do estudo de caso apresentado neste
artigo. Maiores aprofundamentos esto previstos
em novos trabalhos.
a)
b)
c)
d)
Shingos methodology (SMED): critical evaluation and case study
Abstract
Shingos SMED (single minute exchange of die) methodology was rst published in the West in 1985 and is today
widely used by companies to reduce changeover times. The methodology, which emphasizes the separation and conver-
sion of internal setup to external setup, is likewise favourably viewed within academia. This article analyzes SMED,
indicates some gaps in the methodology and proposes how potential shortcomings might be overcome. In particular
it discusses problems associated with both the run-down and run-up phases of a changeover, and describes how an
over-reliance on techniques to separate and convert changeover tasks can be misplaced.
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Sobre os autores
Miguel Sugai
Olvio Novaski
Departamento de Engenharia de Fabricao, Faculdade de Engenharia Mecnica,
Universidade Estadual de Campinas Unicamp,
Cidade Universitria Zeferino Vaz, CEP 13083-970, Baro Geraldo, Campinas, SP, Brasil,
e-mails: sugai@fem.unicamp.br; novaski@fem.unicamp.br
Richard Ian McIntosh
Design and Manufacturing Group, Department of Mechanical Engineering,
University of Bath Inglaterra,
e-mail: r.i.mcintosh@bath.ac.uk
Agradecimentos: Aos referees por seu trabalho de reviso e preciosas sugestes de modicao, as quais contriburam sensivelmente
para a melhoria do artigo. Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientco e Tecnolgico (CNPq).
Recebido em 24/2/2006
Aceito em 25/5/2007