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GE B - Mapeamento de Processos - Uma Estrategia Vencedora
GE B - Mapeamento de Processos - Uma Estrategia Vencedora
o
E
q
u
i
p
e
Estabelecer Desenho do Produto
1
E
n
g
e
n
h
a
r
i
a
Definir critrios e
especificaes para
embalagem
Definir critrios e
especificaes para
manuseio e
armazenagem
Definir
parmetros de
operao de
equipamentos
Elaborar Proc
Interno
Desenvolvimento de Lote Comercial
Elaborar Inst.
Trabalho
Produzir Lote
Piloto
C
Q
Inspecionar
Produto
Avaliar
processo
produtivo
Elaborar
protocolo de
verificao
Problemas?
Corrigir processo e alterar
documentao
Controle de Documentos
SIM
NO
1
Analisar
criticamente
Problemas?
Definir aes a
serem tomadas
3
NO
SIM
Validar Produto
3
3
Principais Etapas da Gesto por Processos
Fig. 7: Etapas da gesto de Processos.
Fonte: Adaptao livre (2009).
A fig. 7, acima, ajuda a compreender o fluxo de informaes e materiais da empresa e os problemas
que prejudicam este fluxo. Com base no exposto, pode-se supor que os processos e a sua adequada gerncia
so de suma importncia para os Sistemas da Qualidade. Alm deste aspecto, a Gerncia de Processos
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tambm muito interessante para as empresas, uma vez que uma ferramenta que permite melhorar a sua
competitividade.
A GERNCIA DE PROCESSO
A Gerncia de Processo uma metodologia que nos permite maximizar a habilidade de satisfazer e
exceder os requisitos dos Clientes, alcanar o resultado esperado de maneira mais simples e pelo menor
custo, aumentar a capacidade do processo de atender as mudanas das necessidades dos Clientes e do
negcio, sem reduzir a efetividade e a eficincia do processo. Observe que a gerncia de processos o
mtodo pelo qual se podem alcanar as metas de qualidade.
, tambm, uma ferramenta poderosa que nos d, no apenas uma viso dos processos empresariais da
companhia como um todo, mas tambm todos os milhares de sub-processos de que so feitos, facilitando
assim:
O atendimento s necessidades dos Clientes.
A eliminao dos defeitos e das deficincias em tudo aquilo que se faz, baseado na anlise, nas
medidas do trabalho e registros operacionais e medio dos resultados.
A reduo do ciclo operacional atravs da diminuio das oportunidades de erros, da
eliminao dos retrabalhos, e principalmente da eliminao das tarefas que no agregam valor
ao processo.
A motivao para o envolvimento de todos desde o pessoal da linha de frente at a Alta
Direo da empresa.
A implantao de um sistema de medidas que ajudem empresa na identificao e
acompanhamento dos defeitos, avaliao dos resultados de melhoria contnua da qualidade, na
anlise de reduo do ciclo operacional e na satisfao total dos Clientes.
Hierarquia dos Processos
Todo processo tem, em sua essncia, uma hierarquia funcional vinculada aos macro-processos da
organizao, ou seja, aqueles que, por definio, representam alma do negcio, sem os quais a organizao
no cumpre o seu propsito.
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Esquematicamente, esta hierarquia representada por uma seqncia lgica de elementos
denominados: processos, sub-processos, atividades e tarefas, onde cada elemento composto pelo conjunto
do elemento que o precede.
Assim, um conjunto de tarefas forma uma atividade e da por diante, onde a tarefa representada pela
menor unidade de trabalho executada por uma pessoa ou um setor.
PROCESSOS
EMPRESARIAIS
ATIVIDADES
TAREFAS
SUB-PROCESSOS
PROCESSOS
Fig. 8: Representao dos processos numa dada empresa.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Forma-se, ento, uma cadeia lgica com caractersticas semelhantes voltadas para um determinado
resultado definidos para o processo. Observe o exemplo desta cadeia:
Toda empresa tem como objetivo fim, um determinado mercado de atuao para onde direciona seus
produtos e servios e para onde canaliza seus esforos de venda. Para alcanar seus objetivos, organiza
determinados processos que conduzem aos pontos desejados. Tem-se, neste caso, a funo marketing que
pode ser o macro-processo da organizao, pois tem a finalidade de construir e manter o mercado definido
em sua misso.
A partir desse macro-processo sero definidos outros processos cuja finalidade estar intrinsecamente
ligada ao processo principal, sempre respeitando o propsito, os valores e os objetivos definidos como
estratgicos para o sucesso da organizao. Assim, pode-se ter a seguinte formao:
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Macro-processo: Funo Marketing
Processo: Desenvolvimento de novos produtos
Sub-processo: Pesquisas de mercado
Atividade: Anlise de Oportunidades
Tarefa: Levantamento de Dados
importante, porm, dentro desta conceituao, destacar um ponto fundamental quando visualiza-se
um processo. a condio que ele esteja vinculado a um macro-processo da organizao, justificando o
sentido da sua existncia.
Valor Agregado
Toda tarefa somente deve ser reconhecida como parte de um processo quando a ao representa o
acrscimo de um valor ao produto ou servio. Por menor que seja a operao, quando no revestida de
elementos que adicionam algo no processo, quando no modifica a situao de entrada, significa
desperdcio de energia e aumento do custo final, alm de causar outras interferncias que podem alterar ou
comprometer as condies esperadas pelo cliente ou usurio final.
TAREFAS
COM VALOR
AGREGADO
ENTRADA
(DOS FORNECEDORES)
SADA
(PARA CLIENTES)
Fig. 9: Smbolo clssico de processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Abordagem Horizontal
Nas organizaes tradicionais, com estrutura piramidal e diversos nveis hierrquicos, os gerentes so
orientados para resultados da sua rea de atuao. Assim, o departamento de produo quando persegue suas
metas sem a viso macro da organizao, coloca em risco o prprio negcio, uma vez que pode criar
competio ao invs de cooperao dentro da empresa, j que todos competem pelos mesmos recursos.
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Esse formato tpico de uma viso estreita e limitada do negcio, uma vez que no contempla o
processo como parte de um sistema global.
A gerncia de processos busca eliminar essas deficincias atravs da aplicao de uma metodologia
sistmica, privilegiando e focando o processo e onde a estrutura hierrquica tem papel unicamente
organizacional. Os organogramas so estruturados na vertical e o atendimento ao cliente horizontal.
Fig. 10: Viso horizontal de um dado processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Importncia do Foco no Processo
A mudana do conceito para o foco no processo, justifica-se pelos seguintes aspectos:
Atendimento s necessidades do cliente
Conhecendo-se as necessidades do cliente e o estabelecimento de controles e medidas nas atividades
ao longo do processo, possvel assegurar que o resultado final esteja nas condies desejadas pelo
cliente.
Uma viso mais ampla e horizontal do negcio
Toda empresa composta de mltiplos processos, onde cada processo tem de ser definido como a
unidade a ser otimizada, sempre com a viso do todo.
Mtodo disciplinado de anlise
A metodologia estruturada de anlise o modelo mais adequado e que produz melhores resultados,
pois tem etapas bem definidas do incio ao fim do processo.
Implementao mais fcil de mudanas
Quando a viso horizontal fica mais fcil introduzir mudanas, pois, pode-se visualizar o impacto
produzido (com ou sem simulao, para no prejudicar o andamento do processo).
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Balanceamento de recursos entre as funes
A aplicao de recursos na melhoria dos processos mais facilmente identificada e,
consequentemente, implementado.
Maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis
Com um melhor entendimento do processo, as pessoas que nele atuam podem entender melhor o
impacto de seu trabalho no resto do processo e influenciar mudanas.
Princpios do Processo
Todo trabalho um processo
Todo processo uma srie de atividades repetitivas logicamente organizadas para obteno de um
resultado, assim como todo trabalho possu um modo ou mtodo de execuo com um fim
determinado.
Todos os processos tm caractersticas semelhantes
Todos os processos so semelhantes por receberem uma entrada, transformar e agregar valor,
produzindo uma sada como resultado final.
Todo processo deve ter um proprietrio
Apenas uma pessoa assume a responsabilidade de cada processo, mesmo que suas atividades
envolvam outros departamentos da empresa chefiada por outras gerncias. O proprietrio do
processo funciona como um lder da equipe para assegurar que todos, em cada etapa do processo,
estejam trabalhando para atender as necessidades dos clientes.
Para tanto, os itens abaixo podem colaborar na identificao do proprietrio de um processo: Quem faz a
maior parte do trabalho? Quem mais afetado? Quem influencia mais o processo?
IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROCESSO
Para que se tenha um melhor entendimento da implantao da metodologia de Gerncia de Processo,
sero demonstradas a seguir as etapas recomendadas:
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EXCELNCIA
DO
PROCESSO
MELHORIA
DO
PROCESSO
ANLISE
DO
PROCESSO
DEFINIO
DO
PROCESSO
MELHORIA CONTNUA
Fig. 11: Melhoria contnua com foco nas diversas vertentes do processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Definio do processo
A definio do processo descreve o desenvolvimento de cada um dos quatro passos contidos nesta
etapa, iniciando com a organizao e o planejamento dos trabalhos, seguida do entendimento de como o
processo, e os processos menores a ele subordinados, esto sendo executados. Na identificao dos clientes
dos processos, suas expectativas e necessidades e o entendimento das prioridades que devero ser seguidas,
so indicados na figura abaixo:
EXCELNCIA
DO
PROCESSO
MELHORIA
DO
PROCESSO
ANLISE
DO
PROCESSO
DEFINIO
DO
PROCESSO
MELHORIA CONTNUA
ORGANIZE O
TRABALHO
CONVERSE COM
OS CLIENTES
ENTENDA O
PROCESSO
ESTABELEA
PRIORIDADES
Fig. 12: Melhoria contnua com foco na definio do processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Recomendao: organize o trabalho
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Plano de trabalho - Definir a equipe de trabalho e o cronograma (com seus respectivos fluxogramas
operacionais), com todas as atividades, responsabilidades a datas necessrias para a execuo do
trabalho.
Escopo do processo - Nome do processo, seu proprietrio misso, limites de abrangncia e definio
dos fatores crticos de sucesso.
Inter-relaes - Reconhecimento dos Clientes, fornecedores, suas necessidades e expectativas.
Mapeamento do processo - Modelagem do processo, com representao grfica mostrando todas as
fases e o fluxo do processo, em nveis de detalhes diferenciados, caracterizando atividades de trabalho,
tarefas, operaes, responsabilidades, etc.
Converse com os Clientes
importante que se tenha total entendimento do significado da necessidade atual e potencial do
mercado e daquilo que os Clientes querem e necessitam. Deve-se estar atento s necessidades mnimas e
quais so as suas expectativas, seus requisitos (definidos na entrada do processo), para que o resultado final
assegure que cada atividade no fluxo do processo proporcione a satisfao do cliente quanto sua solicitao
inicial (note que satisfao total utopia).
Entenda o processo
Para sua despreocupao com os desdobramentos possveis, conhea bem os processos da sua empresa
e aqueles sob sua responsabilidade. Para ajud-lo a entender melhor tal recomendao, observe os tpicos
abaixo onde voc deve:
Definir, mapear e documentar o processo (fotos, vdeo, anotaes, etc.);
Descrever o que de fato acontece, quem executa cada atividade e quanto tempo o processo leva
para ser concludo (elabore fluxogramas operacionais);
Documentar o fluxo de atividades do inicio ao fim, incluindo as entradas e sadas (anote na sua
agenda ou no dirio de bordo do setor);
Registrar os problemas mais comuns, as sugestes e oportunidades de melhorias, as mudanas
planejadas, novas propostas, projetos futuros para a melhoria (adote o KAIZEN);
Incluir aquilo que depende para a execuo do processos e as inter-relaes de trabalho, entre
atividades e com outros processos.
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Estabelea prioridades
Verificar se o processo esta ou no funcionando bem sob o ponto de vista do Cliente (do processo).
Avalie periodicamente e procure no esquecer:
O que eles querem ou necessitam;
Como eles avaliaro o que fazemos;
Qual a nossa posio em relao aos nossos concorrentes;
Quais suas prioridades e o que eles acham do nosso desempenho atual.
Aps enumerar quais as prioridades, pedir para que avaliem estas prioridades, quanto a importncia
que estas tm para eles e quanto ao atual desempenho da empresa em cada uma delas.
Anlise do processo
Anlise do Processo a utilizao e uso dos dados coletados na fase de definio das etapas a serem
vencidas. Processo para a avaliao e o desenvolvimento dos planos de melhoria do sistema gerencial.
E X C E L N C I A
D O
P R O C E S S O
M E L H O R I A
D O
P R O C E S S O
D E F I N I O
D O
P R O C E S S O
A N L I S E
D O
P R O C E S S O
M E L H O R I A C O N T N U A
O R G A N I Z E O
T R A B A L H O
C O N V E R S E C O M
O S C L I E N T E S
E N T E N D A O
P R O C E S S O
E S T A B E L E A
P R I O R I D A D E S
A V A L I E
A L T E R N A T I V A S
D E S E N V O L V A
S O L U E S
O B T E N H A
C O N C O R D N C I A
F I N A L I Z E O S
P L A N O S
Fig. 13: Melhoria contnua com foco na anlise do processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Recomendao: Avalie as alternativas
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Aps ter definido os processo, deve-se entender as necessidades do Cliente, estabelecer as prioridades
de acordo com a viso do Cliente, identificar as reas que necessitam ou tm potencial para serem
melhoradas. Devem-se avaliar as possveis alternativas para alcanar a excelncia do processo, considerando
os seguintes aspectos:
Melhoria Contnua aplique o KAIZEN (eliminar defeitos, treinar, capacitar, etc.);
Benchmarking (conhea as melhores prticas do mercado na sua rea de atuao).
Desenvolva as solues
Para esta fase oportuno o uso de ferramentas estruturadas para obteno e organizao das possveis
causas que esto relacionadas aos problemas; dentre as mais utilizadas, destacam-se as sete ferramentas da
qualidade.
OBS. As falhas ou problemas devem ser identificados segundo o ponto de vista do Cliente.
Aps anlise da causa do problema, deve ser desenvolvido um Plano de Ao Corretiva para a soluo
deste problema; neste plano deve constar:
A origem da causa;
As aes requeridas;
QUEM ser o responsvel pela soluo;
QUANDO ser resolvido o problema.
Outros planos podem ser desenvolvidos para ajudar no desenvolvimento da soluo; a saber:
Plano de melhoria;
Plano de adaptabilidade futura.
Obtenha concordncia
As solues ou os planos devem ser revistas junto as equipes do processo e qualquer outra pessoa
a quem o processo atinja, incluindo Clientes e Fornecedores, a fim de receber destas pessoas a aprovao e a
concordncia.
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Finalize os planos
A finalizao dos planos, alm da soluo, deve incluir:
Identificao da oportunidade de melhoria;
Descrio das recomendaes;
Escopo da implementao;
Responsabilidades e estabelecimentos de datas;
Implantao do sistema gerencial;
Sistema de medidas;
Recursos necessrios;
Aprovao executiva.
Melhoria do processo
A Melhoria do Processo a implantao dos Planos de Melhoria do Processo, a obteno dos
resultados e retorno (feedbacks) dos Clientes e a monitorao contnua das solues. Espera-se, com tais
medidas, a otimizao de Efetividade, Eficincia e Adaptabilidade do Processo.
EXCELNCIA
DO
PROCESSO
ANLISE
DO
PROCESSO
DEFINIO
DO
PROCESSO
MELHORIA
DO
PROCESSO
MELHORIA CONTNUA
ORGANIZE O
TRABALHO
CONVERSE COM
OS CLIENTES
ENTENDA O
PROCESSO
ESTABELEA
PRIORIDADES
AVALIE
ALTERNATIVAS
DESENVOLVA
SOLUES
OBTENHA
CONCORDNCIA
FINALIZE OS
PLANOS
TESTE A
SOLUO
GERENCIE O
PROCESSO
CUSTOS DO
PROCESSO
Fig. 14: Melhoria contnua com foco na melhoria do processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
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Recomendao: teste a soluo
Devem-se testar as mudanas recomendadas em um processo piloto e alterar conforme necessrio.
Documentar a experincia a fim de que se possa garantir a implementao da soluo. Avaliar se as
modificaes esto sendo bem sucedidas e, caso o piloto no esteja obtendo o resultado desejado, determinar
o problema e sua causa (utilize as ferramentas bsicas da qualidade). Deve-se, ainda, revisar o plano e
implementar as mudanas que se fizerem necessrias.
Obs. Somente passar fase seguinte aps obter o resultado desejado.
Gerencie o processo
Com o plano piloto concludo o momento de distribuir manuais de instrues e formulrios de
avaliao e implementar a soluo em ampla escala. Volta-se ao incio da metodologia de gerenciamento de
processo e adota-se, tal metodologia, no novo processo. importante continuar a monitorar o desempenho
de todos os processos que j estejam em andamento.
Custos do processo
Esta uma fase relativamente recente dentro da gerncia de processo, sendo utilizada em muitos
casos a metodologia da curva ABC (Activity Based Costing Atividade Baseada no Custo), como
ferramenta de apoio. Metodologias de anlises de valores devem ser usadas como complemento para ajudar a
avaliar esta fase.
Excelncia do processo
A Excelncia do Processo significa o mais elevado grau de desempenho global do processo na sua
Efetividade, Eficincia e Adaptabilidade, quando comparado, avaliado e reconhecido ser superior aos seus
similares disponveis no mercado (procure saber as prticas das empresas mais bem sucedidas).
Benchmarking
o processo contnuo de anlise das melhores prticas de negcios do mundo e seus resultados com
a finalidade de estabelecer e validar metas e objetivos para os nossos Processos. Deve-se assegurar de manter
esta prtica em nvel constante.
Fases deste processo:
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Organizao e planejamento;
Coleta de dados;
Anlise;
Ao / Prtica.
Meios para obter a Melhoria Contnua
MELHORIA
DO
PROCESSO
ANL ISE
DO
PROCESSO
DEFINIO
DO
PROC ESSO
EXCELNCIA
DO
PROCESSO
MELHORI A CONTNUA
ORGANIZE O
TRABALHO
CONVERSE COM
OS CLIENTES
ENTENDA O
PROCESSO
ESTABELEA
PRIORIDADES
AVALIE
ALTERNATIVAS
DESENVOLVA
SOLUES
OBTENHA
CONCORDNCIA
FINALIZE OS
PLANOS
TESTE A
SOLUO
GERENCIE O
PROCESSO
CUSTOS DO
PROCESSO
BENCHMARKING
AVALIE O
PROCESSO
Fig. 15: Melhoria contnua com foco na excelncia do processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
Avaliao do processo
Pode ser feito pelo processo de auto-avaliao, devendo ser aberto em categorias e itens de
avaliao, semelhante ao mtodo adotado pelo PNQ (Prmio Nacional da Qualidade), usando para avaliar o
andamento um sistema (pontuando cada item analisado).
CASO PRTICO
Abaixo, um caso real de aplicao da Gerncia de Processos, para fins de certificao ISO 9001:2008,
numa dada empresa de treinamento e cursos especializados.
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Definio do Fluxo do Processo
PLANEJA-
MENTO
DESENVOLVI-
MENTO
CONVOCAO
AVALIAO
DISPONIBILI-
ZAO
CLIENTES
FLUXO DOS PROCESSOS
EXECUO
GERNCIA DE PROCESSO GERNCIA DE PROCESSO
Fig. 16: Organograma do Processo
Fonte: Adaptao livre (2009).
EXEMPLO
CLIENTES (EMPREGADOS DA CIA E OUTROS)
EQUIPE
GERENCIAL
PLANEJAMENTO
DESENVOLVIMENTO
CONVOCAO
EXECUO
APOIO
AVALIAO
DISPONIBILI-
ZAO
SISTEMAS INFORMATIZADOS
ORGANOGRAMA E PROCESSOS
GERNCIA DE PROCESSO GERNCIA DE PROCESSO
Fig. 17: Melhoria contnua pela Gerncia de processo.
Fonte: Adaptao livre (2009).
TREINAMENTO/CAPACITAO
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At o momento, a maioria das instituies de ensino tem disseminado o conhecimento visando
capacitar as pessoas para desenvolver a capacidade tcnica de conhecer, compreender e aplicar (ver
Taxionomia de Benjamin Bloon). Diante do ambiente competitivo atual, torna-se imprescindvel desenvolver
tambm as habilidades de analisar, sintetizar e avaliar o conhecimento. Isto se torna necessrio, tendo em
vista que as empresas esto organizadas em sistemas integrados que relacionam a evoluo tecnolgica com
mtodos de gerncia que se apiam em valores decorrentes das relaes interpessoais.
Nota: necessrio que as organizaes preocupadas com o Mapeamento de Processos estabeleam
programas de treinamento voltados tambm para o desenvolvimento das habilidades humanas.
Treinamentos para a Implantao da Gerncia de Processo
A adoo da Gerncia de Processos representa uma mudana cultural e, para se trabalhar
com a tal mudana, deve-se ter um programa de TREINAMENTO TCNICO e principalmente
COMPORTAMENTAL muito forte, com apoio total da Alta Direo da empresa.
Abaixo, alguns exemplos de treinamentos tcnicos e/ou comportamentais que podem colaborar na
implantao da Gerncia de Processo (recomenda-se ver a NBR ISO 10015:2001 Gesto da Qualidade
Diretrizes para Treinamento).
Treinamento Tcnico:
- Gerncia de Processo
- Definies de processos;
- Mapeamento de processos;
- Anlise de processos - medio e avaliao;
- Prioridades;
- Desenvolvimento, teste e implantao de melhoria de processos.
- Quality Function Deployment - QFD
- Conceituao da voz do cliente;
- A casa da Qualidade;
- Estudo de caso.
- Benchmarking
- Histrico e conceituao do Benchmarking;
- Gerncia de processos e Benchmarking;
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- Processo de conduo de Benchmarking;
- Estudo de caso.
Treinamentos Comportamentais
- O papel do gerente e sua importncia para o sucesso das organizaes
- O ambiente de mudanas;
- O processo de mudanas;
- A viso e o ambiente de trabalho em mudanas;
- O processo da comunicao humana.
- Anlise de problemas e tomada de deciso
- Identificao de problema;
- Anlise da causa raiz;
- Identificao de solues;
- Priorizao de solues;
- Tomada de decises.
- Gerncia do trabalho em equipe
- Pressupostos do trabalho em equipe;
- Conceito: formao do eu e do ns, quanto ao trabalho de equipe;
- Facilitadores do trabalho em equipe;
- Como e por que intervir no trabalho de uma equipe.
ANLISE / CONSIDERAES
Como pode ser observado, a Gerncia de Processo uma metodologia muito interessante
para a os Sistemas da Qualidade. Do ponto de vista sistmico, pode-se dizer que esta metodologia
facilita a compreenso da organizao como um todo, pois, destaca os processos que realmente
agregam valor ao negcio e coloca o Cliente como parte integrante do processo.
Como a tcnica enfoca o processo e no as reas da organizao so necessrias o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas da organizao que participam do processo.
Assim, fundamental o apoio da Alta Administrao para que esta mudana cultural ocorra. A
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Gerencia de Processo se baseia tambm no total envolvimento das pessoas, tanto no momento de
redefinio dos processos, como tambm na melhoria contnua dos mesmos.
Sendo uma metodologia que se vale do trabalho em grupo, com o seu emprego, h um
substancial aumento na motivao dos colaboradores, pois, estes ficam sabendo da sua importncia
para os processos da organizao. A metodologia de Gerncia de Processo apresentada se aplica a
todo tipo de organizao. Ela visa ressaltar a importncia de se conhecer e gerenciar os processos
para que sejam executadas somente as atividades que agreguem valor ao processo e, em ultima
anlise, ao produto oferecido ao cliente. Conforme apresentado, verifica-se que os processos e a sua
adequada gerncia so de grande importncia para sucesso do Sistema da Qualidade em qualquer
tipo de organizao.
A utilizao da metodologia de Gerncia de Processo apresentada contribui em muito para a
Gesto do Sistema da Qualidade. Com a aplicao de uma metodologia baseada no Mapeamento
dos Processos, pode-se obter a melhoria dos sistemas em geral. Esta tcnica orientada para a
melhoria dos processos.
Para futuros estudos, recomenda-se especial ateno na contratao de pessoal qualificado.
No basta dispor de elementos referentes formao do candidato, apenas; hoje preciso mais.
Vejam, por exemplo, a situao de um candidato cuja atuao ser gerenciar uma equipe tcnica e
ele, o Gestor, no dispe da habilidade fundamental para essa funo: saber lidar com pessoas. Sem
contar com o fato que, em muitas ocasies, as empresas perdem um excelente tcnico
(promovendo-o) e ganham um pssimo Gestor.
A forma de contratar pessoas requer algumas etapas. No se pretende mudar tal formato com
tais recomendaes, mas alertar para as conseqncias de uma contratao errada que pode colocar
tudo a perder. Recomenda-se, para contratar um dado profissional, dar especial ateno aos
Requisitos do cargo; aos requisitos Legais (registro em conselhos da classe e demais documentos
obrigatrios), hierarquia (a quem se reportar e quais sero os cargos sob sua responsabilidade) e,
principalmente, ao perfil ocupacional. Deve-se dar especial ateno ao perfil psicolgico do
candidato.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALCOFORADO, F. Globalizao. So Paulo: Nobel, 1997.
CONNELAN, T. K. Nos bastidores da Disney: os segredos do sucesso da mais poderosa empresa
de diverses do mundo. So Paulo: Futura, 1998.
DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992
GIANESI, I. G. N.; CORRA, H. L. Administrao estratgica de servios: operaes para a
satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.
ISHIKAWA, K. TQC Total Quality Control: estratgia e administrao da qualidade. So
Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativo, 1986.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em
produtos e servios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
___________. Juran planejando para a qualidade. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1995.
MARSHALL JR. et al. Gesto da qualidade. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
MONKS, J G. Administrao da produo. So Paulo: McGraw-Hill, 1987.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
TAYLOR, F.W. Princpios da administrao cientfica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990.
FPNQ Fundo para o Prmio Nacional da Qualidade. So Paulo. Modelo de Excelncia do PNQ.
Disponvel em <http://www.pnq.org.br/>. Acessado em 16 de Maio 2009.
Famlia de normas NBR ISO 9000:2008.
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CURSO: MAPEAMENTO DE PROCESSOS tcnica aplicada com base na competncia
OBJETIVO: esclarecer os principais conceitos envolvidos com o tema e propiciar aos participantes
uma viso geral, em nvel macro, sobre o funcionamento dos processos nas organizaes que
utilizam tal conceito para obter resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Considera-se, para
a realizao deste workshop, que no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem
a ocorrncia de um processo; logo, toda empresa dispes de inmeros processos que so executados
todos os dias. Resta saber se eles so conhecidos e documentados (ou mapeados) em detalhes; o
fato que eles existem e so executados. Este curso est alinhado com as exigncias da NBR ISO
9001:2008; ou seja, viso por processos.
PBLICO ALVO: Diretores Industriais, Gerentes Operacionais, Supervisores, Engenheiros de
Processo supervisores e outros agentes de mudanas que atuam com processos de mltiplas etapas.
METODOLOGIA: O curso ser ministrado em 1 (um) mdulo de 8 (oito) horas/aula. A didtica
do curso consiste em exposies tericas apoiadas em recursos multimdia e exerccios de fixao.
Cada representante receber uma apostila que incluir todos os contedos abordados durante o
curso. O mdulo ser estruturado da seguinte maneira:
PROGRAMA
Conceito de Processo;
Viso tradicional x viso por processos;
Principais etapas da gesto por processos (GP);
Mecanismos usuais para mapear um processo;
Macro fluxo de um processo;
As principais mudanas com a utilizao do conceito em questo;
Permeabilidade dos processos;
Integrao da GP com o sistema de gesto;
Utilizao da GP no dia-a-dia;
A GP e os sistemas normativos (NBR ISO, OHSAs, SA e PNQ)
Palestrante
Jorge de Paiva Campos: atua em Engenharia de Produo h mais de vinte anos, tem Mestrado em
Gesto da Qualidade Total (FEM / UNICAMP), possui Especializao em TPM (Total Productive
Maintenance) e em Ferramentas Bsicas da Qualidade. Professor Universitrio, Pedagogo,
Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o Programa Rumo ISO
e Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial.