CMMI Visao Geral

SENAC CENTRO UNIVERSITRIO PS GRADUAO E PESQUISA
CMMI
Uma Viso Geral

Aluno: Carlos Jos Locoselli

Professor: Joo Carlos Neto

02/12/2010

Artigo baseado no CMMI-DEV 1.3 de nov/10, apresenta as razes do modelo, mostra sua
histria e descreve a estrutura do modelo e mostra o futuro das representaes do modelo.
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pg. 1
Sumrio
Introduo ..................................................................................................................................... 3
Sobre a Melhoria de Processos ................................................................................................. 4
Sobre os Modelos de Capacidade e Maturidade ...................................................................... 5
Evoluo do CMMI .................................................................................................................... 6
CMMI Framework ..................................................................................................................... 7
CMMI para o Desenvolvimento ................................................................................................ 8
Componentes das reas de Processo ........................................................................................... 8
reas de Processo Principal e modelos CMMI .......................................................................... 8
Componentes Obrigatrios, Esperados e Informativos ............................................................ 9
Componentes Requeridos ..................................................................................................... 9
Componentes Esperados ....................................................................................................... 9
Componentes Informativo .................................................................................................... 9
Associao dos Componentes ............................................................................................. 10
reas de Processo ............................................................................................................... 10
Declaraes de Propsito .................................................................................................... 11
Notas introdutrias ............................................................................................................. 11
reas de Processo relacionadas .......................................................................................... 11
Objetivos Especficos ........................................................................................................... 11
Objetivos Genricos ............................................................................................................ 12
Sumrio de Objetivo e Prtica Especfico ............................................................................ 12
Prticas Especficas .............................................................................................................. 12
Exemplo de Produtos de Trabalho ...................................................................................... 13
Subprticas .......................................................................................................................... 13
Prticas Genricas ............................................................................................................... 13
Elaboraes de Prtica Genrica ......................................................................................... 13
Adies ................................................................................................................................ 14
Componentes Informativos de Suporte .............................................................................. 14
Notas ................................................................................................................................... 14
Exemplos ............................................................................................................................. 14
Referncias .......................................................................................................................... 15
Esquema de numerao .......................................................................................................... 15
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Convenes tipogrficas ......................................................................................................... 16
Viso Integrada ........................................................................................................................... 20
Entendendo os Nveis .................................................................................................................. 20
Estruturas das Representaes Contnua e Estagiada ............................................................ 21
Compreendendo nveis de capacidade ................................................................................... 23
Nvel de Capacidade 0: Incompleto ..................................................................................... 23
Nvel de Capacidade 1: Executado ...................................................................................... 24
Nvel de Capacidade 2: Gerenciado .................................................................................... 24
Nvel de Capacidade 3: Definido ......................................................................................... 24
Avanar atravs dos nveis de capacidade .......................................................................... 25
Entendendo os Nveis de Maturidade ..................................................................................... 26
Nvel de Maturidade 1: Inicial ............................................................................................. 27
Nvel de Maturidade 2: Gerenciado .................................................................................... 27
Nvel de Maturidade 3: Definido ......................................................................................... 27
Maturidade Nvel 4: Quantitativamente gerenciado .......................................................... 28
Maturity Level 5: Otimizao .............................................................................................. 29
Avanar atravs dos nveis de maturidade ......................................................................... 29
reas de Processo ................................................................................................................... 31
Equivalncia de Estgio ........................................................................................................... 34
Alcanar Alta Maturidade ....................................................................................................... 37
Representaes do CMMI: Passado e Futuro ......................................................................... 37
Bibliografia .................................................................................................................................. 42

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Introduo
Agora, mais do que nunca, as empresas querem oferecer produtos e servios
melhores, mais rpidos e mais baratos. Ao mesmo tempo, no ambiente de alta
tecnologia do sculo XXI, quase todas as organizaes viram-se consolidando
cada vez mais produtos e servios complexos. raro hoje uma nica
organizao a desenvolver todos os componentes que compem um complexo
produto ou servio. Mais comumente, alguns componentes so criados em
casa e algums so adquiridos, em seguida, todos os componentes esto
integrados no produto ou servio final. As organizaes devem ser capazes de
gerir e controlar esse processo complexo e de manuteno.

Os problemas que isto enderea s organizaes de hoje envolvem solues
empresariais que exigem uma abordagem integrada. Uma gesto eficaz dos
ativos da organizao fundamental para o sucesso do negcio. Em essncia,
essas organizaes so os desenvolvedores de produtos e servios que
necessitam de uma forma de gerenciar suas atividades de desenvolvimento,
para alcanar os seus objectivos de negcio.

No mercado atual, existem modelos de maturidade, normas, metodologias e
diretrizes que podem ajudar uma organizao a melhorar a forma como ela faz
negcios. Contudo, as abordagens de melhoria disponveis focam parte
especfica do negcio e no tem uma abordagem sistmica para os problemas
que a maioria das organizaes esto enfrentando. Com foco na melhoria de
uma rea de uma empresa, estes modelos, infelizmente, perpetuam os feudos
e as barreiras que existem nas organizaes.

O CMMI for Development (CMMI-DEV) oferece uma oportunidade para evitar
ou eliminar estes feudos e barreiras. O CMMI para o Desenvolvimento
constitudo das melhores prticas que as atividades de desenvolvimento
endeream aplicadas a produtos e servios. Aborda as prticas que abrangem
o ciclo de vida do produto desde a concepo at a entrega e manuteno. A
nfase sobre o trabalho necessrio para construir e manter o produto total.
CMMI-DEV abrange 22 reas de processo. Dessas reas de processos, 16 so
reas de processo principal, 1 uma rea de processo comum, e 5 so reas
de processo especficas do desenvolvimento*.

Todas as prticas do modelo CMMI-DEV focam as atividades da organizao
desenvolvedora. Cinco reas de processo focam prticas especficas para o
desenvolvimento: a abordagem dos requisitos para o desenvolvimento, soluo
tcnica, integrao do produto, verificao e validao.

* rea de processo principal uma rea de processo que comum a todos os modelos CMMI.
Uma rea de processo comum compartilhada por pelo menos dois modelos CMMI, mas no
todos eles.
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Sobre a Melhoria de Processos
Em sua pesquisa para ajudar as organizaes a desenvolver e manter
produtos e servios de qualidade, o Software Engineering Institute (SEI) tem
encontrado diversas dimenses que uma organizao pode se concentrar em
melhorar seus negcios. Figura 1.1 ilustra as trs dimenses crticas que as
organizaes geralmente se concentram em: pessoas, processos e mtodos,
ferramentas e equipamentos.

Figura 1.1: As trs dimenses crticas

O que mantm tudo junto? o processo utilizado na sua organizao.
Processos permitem alinhar a maneira de fazer negcios. Eles permitem que
voc enderece escalabilidade e fornecem uma maneira de incorporar o
conhecimento de como fazer melhor as coisas. Processos permitem alavancar
seus recursos e examinar as tendncias de negcios.

Isso no quer dizer que as pessoas e a tecnologia no so importantes.
Estamos vivendo em um mundo onde a tecnologia est mudando em uma
velocidade incrvel. Da mesma forma, as pessoas normalmente trabalham para
muitas empresas ao longo das suas carreiras. Vivemos em um mundo
dinmico. Um foco no processo fornece a infra-estrutura e estabilidade
necessrias para lidar com um mundo em constante mudana e para
maximizar a produtividade das pessoas e do uso da tecnologia para ser
competitivo.

Procedures and methods
defining the relationship of
tasks
Tools and
equipment
People
with skills,
training, and
motivation
A
B
C
D
PROCESS
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A indstria h muito reconheceu a importncia da eficcia e eficincia dos
processos. Hoje, muitas organizaes em indstrias de manufatura e servios
reconhecem a importncia da qualidade dos processos. O processo ajuda os
trabalhadores de uma organizao atingir os objetivos de negcios, ajudando-
os a trabalhar de maneira agil, e no trabalhar mais, com maior consistncia.
Processos eficazes tambm fornecem um meio para a introduo e utilizao
de novas tecnologias de uma forma que melhor atenda aos objetivos de
negcio da organizao.

Sobre os Modelos de Capacidade e Maturidade
O Capability Maturity Model (CMM ), incluindo CMMI, uma representao
simplificada do mundo. Os CMMs contem os elementos essenciais de
processos efetivos. Estes elementos so baseados nos conceitos
desenvolvidos por Crosby, Deming, Juran e Humphrey.

Em 1930, Walter Shewhart comeou a trabalhar na melhoria de processos com
seus princpios de estatstica de controle de qualidade [Shewhart 1931]. Estes
princpios foram refinados por W. Edwards Deming [Deming 1986], Phillip
Crosby [Crosby 1979], e Joseph Juran [Juran 1988]. Watts Humphrey, Ron
Radice e outros estenderam esses princpios, e comeou a aplic-las para o
software em seu trabalho na IBM (International Business Machines) e do SEI
[Humphrey 1989]. O livro de Humphrey, Managing the Software Process,
fornece uma descrio dos princpios e conceitos bsicos sobre os quais muito
do Capability Maturity Models (CMM ) se baseia.

O SEI tem levado a premissa de gesto de processos, "a qualidade de um
sistema ou produto altamente influenciado pela qualidade do processo
utilizado para desenvolv-lo e mant-lo", e definiu CMMs que encarnam essa
premissa. A crena nessa premissa vista no mundo inteiro em movimentos
de qualidade, como evidenciado pel corpo de normas da International
Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission
(ISO / IEC).

Os CMMs focam a melhoria dos processos de uma organizao. Eles contm
os elementos essenciais de processos efetivos para uma ou mais disciplinas e
descrevem um caminho de melhoria evolutiva de processos de ad hoc,
imaturos para disciplinado, processos maduros com melhor qualidade e
eficcia.

Como outros CMMs, os modelos CMMI fornecem orientaes para quando
usar os processos de desenvolvimento. Os modelos CMMI no so processos
ou descries de processos. Os processos reais usados em uma organizao
depende de muitos fatores, incluindo os domnios da aplicao e estrutura e
dimenso da organizao. Em particular, as reas de processo do modelo
CMMI geralmente no mapeiam biunivocamente os processos usados na sua
organizao.
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O SEI criou o primeiro CMM projetado para organizaes de software e
publicou em um livro, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving
the Software Process [SEI 1995].

Hoje, o CMMI uma aplicao dos princpios introduzidos h quase um sculo
a este ciclo interminvel de melhoria de processos. O valor desta abordagem
de melhoria de processos foi confirmado ao longo do tempo. As organizaes
tm experimentado aumento de produtividade e qualidade, melhoria do tempo
do ciclo, e planejamentos e oramentos mais precisos e previsveis [Gibson,
2006].

Evoluo do CMMI
O projeto CMM Integration foi criado para resolver o problema do uso de
CMMs mltiplos. A combinao dos modelos selecionados em um nico
framework de melhoria foi destinado ao uso por organizaes na busca de
melhoria de processos corporativos.

Desenvolver um conjunto de modelos integrados envolveu mais do que
simplesmente a combinao de materiais do modelo existente. O uso de
processos que promovam o consenso, o CMMI Product Team construiu um
framework que acomoda mltiplas constelaes.

O primeiro modelo a ser desenvolvido foi o modelo CMMI para o
Desenvolvimento (ento chamado simplesmente de "CMMI"). Figura 1.2 ilustra
os modelos que levou ao CMMI verso 1.3.

Figura 1.2: A Histria dos CMMs *

* EIA 731 SECM padro 731 da Electronic Industries Alliance, ou Systems Engineering Capability
Model. INCOSE SECAM Engineering Capability Assessment Model do International Council on Systems
Engineering Systems [EIA, 2002a].
v1.02 (2000) V1.02 (2000)
v1.1 (2002) V1.1 (2002)
History of CMMs
CMM for Software
V1.1 (1993)
Systems Engineering
CMM V1.1 (1995)
EIA 731 SECM
(1998)
INCOSE SECAM
(1996)
Integrated Product
Development CMM
(1997)
Software CMM
V2, draft C (1997)
CMMI for Development
V1.2 (2006)
CMMI for Acquisition
V1.2 (2007)
Software Acquisition
CMM V1.03 (2002)
V1.2 (2009)
CMMI for Services
CMMI for Acquisition
V1.3 (2010)
CMMI for Development
V1.3 (2010)
CMMI for Services
V1.3 (2010)
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Inicialmente, o CMMI um modelo que combinava trs modelos de origem: o
Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, o Systems
Engineering Capability Model (SECM) [EIA, 2002a], e o Integrated Product
Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98.

Estes trs modelos origenais foram escolhidos devido a sua adoo bem
sucedida ou uma abordagem promissora para melhorar os processos em uma
organizao.

O primeiro modelo CMMI (V1.02) foi projetado para uso por organizaes de
desenvolvimento na busca de melhoria de processos corporativos. Foi lanado
em 2000. Dois anos depois, a verso 1.1 foi lanada e quatro anos depois, a
verso 1.2.

Quando a verso 1.2 foi lanada, dois outros modelos CMMI estavam sendo
planejados. Devido a essa expanso planejada, o nome do primeiro modelo
CMMI teve que mudar para se tornar CMMI para o Desenvolvimento e o
conceito de constelaes foi criado.

O modelo CMMI para aquisio foi lanado em 2007. Uma vez que foi
construido sobre o modelo CMMI para o Desenvolvimento verso 1.2, tambm
foi denominado verso 1.2. Dois anos depois o modelo CMMI para Servios foi
lanado. Como baseou-se nos outros dois modelos, tambm foi recebeu a
denominao de verso 1.2.

Em 2008 foram elaborados planos para comear a desenvolver verso 1.3, que
possa assegurar a coerncia entre os trs modelos e melhorar o material de
alta maturidade em todos os modelos. A verso 1.3 do CMMI para Aquisio
[Gallagher 2011, 2010B SEI], CMMI para o Desenvolvimento [Chrissis 2011],
CMMI e dos Servios [Forrester 2011, SEI 2010a] foram lanados em
novembro de 2010.

CMMI Framework
O quadro CMMI fornece a estrutura necessria para produzir os modelos
CMMI, treinamento e componentes de avaliao. Para permitir o uso de
mltiplos modelos CMMI no quadro, os componentes do modelo so
classificados como comuns a todos os modelos CMMI ou aplicvel a um
modelo especfico. O material comum chamado de "Modelo CMMI Fundao"
ou "recorrente".

Os componentes da CMF fazem parte de cada modelo gerado a partir do
quadro CMMI. Esses componentes so combinados com material aplicvel a
uma rea de interesse (por exemplo, a aquisio, desenvolvimento, servios)
para produzir um modelo.
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A "constelao" definido como uma coleo de componentes do CMMI que
so usados para construir modelos, materiais de treinamento, e documentos de
avaliao relacionado para uma rea de interesse (por exemplo, aquisio,
desenvolvimento, servios). O modelo da constelao de desenvolvimento
chamado de "CMMI para o desenvolvimento" ou "CMMI-DEV."
CMMI para o Desenvolvimento
CMMI para o Desenvolvimento um modelo de referncia que cobre as
actividades de desenvolvimento de produtos e servios. Organizaes de
mltiplas indstrias, incluindo aeroespacial, servios bancrios, hardware,
software, defesa, indstria automobilstica e de telecomunicaes, usam o
CMMI para o Desenvolvimento.

O CMMI para o Desenvolvimento contm prticas que abrangem gesto de
projetos, gesto de processos, engenharia de sistemas, engenharia de
hardware, engenharia de software, e outros processos de apoio utilizados no
desenvolvimento e manuteno.

Use julgamento profissional e bom senso para interpretar o modelo para sua
organizao. Ou seja, embora as reas de processo descritas neste modelo
retratam comportamentos considerados como melhores prticas para a maioria
dos usurios, as reas de processos e prticas devem ser interpretados com
um conhecimento aprofundado do CMMI-DEV, suas limitaes organizacionais
e seu ambiente de negcios.
Componentes das reas de Processo
Este item descreve os componentes encontrados em cada rea de processo,
nos objetivos genricos e nas prticas genricas. A compreenso desses
componentes essencial para utilizar o CMMI de forma eficaz.

reas de Processo Principal e modelos CMMI
Todos os modelos CMMI so produzidos a partir do framework CMMI. Este
framework contm todas as metas e prticas que so utilizadas para produzir
modelos CMMI que pertencem s constelaes CMMI.

Todos os modelos CMMI abrangem 16 reas de processo principal. Estas
reas de processo abrangem conceitos bsicos que so fundamentais para o
processo de melhoria em qualquer rea de interesse (ou seja, aquisio,
desenvolvimento, servios). Alguns dos materiais nas reas de processo
principal so os mesmos em todas as constelaes. Outros materiais podem
ser adaptados para atender uma rea de interesse especfica.

Conseqentemente, o material nas reas de processo principal pode no ser
exatamente o mesmo.

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Componentes Obrigatrios, Esperados e Informativos
Os componentes do modelo so agrupados em trs categorias-requerido,
esperado e informativas que refletem como interpret-los.

Componentes Requeridos
Os componentes requeridos so componentes do CMMI que so essenciais
para a realizao de melhoria de processo em uma determinada rea de
processo. Esses componentes devem estar visivelmente implementados nos
processos de uma organizao. Os componentes requeridos no CMMI so os
objetivos especficos e genricos. A satisfao do objetivo utilizada em
avaliaes como a base para decidir se uma rea de processo foi satisfeita.

Componentes Esperados
Os componentes esperados so componentes do CMMI, que descrevem
atividades importantes na obteno de um componente requerido. Estes
componentes esperados guiam os componentes requeridos para implementar
melhorias ou realizar avaliaes. Os componentes esperados do CMMI so
prticas especficas e genricas.

Os objetivos podem ser considerados satisfeitos, quando suas prticas, tal
como descrito, ou alternativas aceitveis a elas, estejam presentes nos
processos planejados e implementados da organizao.
Componentes Informativo
Os componentes informativos so componentes do CMMI que ajudam os
usurios do modelo compreender os componentes necessrios e esperados.
Esses componentes podem ser, por exemplo caixas, explicaes detalhadas,
ou outras informaes teis. Subprticas, notas, referncias, ttulos dos
objetivos, ttulos das prticas, as fontes, os exemplos dos produtos de trabalho,
elaboraes de prticas genricas so componentes informativos do modelo.

O material informativo desempenha um papel importante na compreenso do
modelo. Muitas vezes, impossvel descrever adequadamente o
comportamento exigido ou esperado de uma organizao, utilizando apenas
uma declarao de objetivo ou de prtica. O material informativo do modelo
fornece as informaes necessrias para a correta compreenso dos objetivos
e prticas e, portanto, no pode ser ignorado.

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Associao dos Componentes
As associaes dos componentes do modelo esto resumidas na Figura 2.1
para ilustrar suas relaes.

Figura 2.1 Componentes do Modelo CMMI

As sees seguintes fornecem uma descrio detalhada dos componentes do
modelo CMMI.

reas de Processo
A rea de processo um conjunto de prticas relacionadas em uma rea que,
quando implementadas coletivamente, satisfazem um conjunto de objetivos
considerados importantes para a tomada de melhoria nessa rea.

As 22 reas de processo so apresentados em ordem alfabtica de sigla:
Anlise e Resoluo Causal (CAR)
Gerenciamento da Configurao (CM)
Anlise de Deciso e Resoluo (DAR)
Gesto Integrada de Projetos (IPM)
Medio e Anlise (MA)
Definio do Processo Organizacional (OPD)
Foco no Processo Organizacional (OPF)
Gesto do Desempenho Organizacional (OPM)
Desempenho do Processo Organizacional (OPP)
Treinamento Organizacional (OT)
Integrao de Produto (PI)
Monitoramento do Projeto e Controle (PMC)

Process Area
Generic Practices Generic Practices
Generic Goals Generic Goals
Expected Informative Informative Required
KEY:
Purpose
Statement
Introductory
Notes
Related
Process Areas
Subpractices Subpractices
Specific Goals
Specific Goals
Specific Practices Specific Practices
Typical Work
Products
Example Work
Products
Subpractices Subpractices Subpractices
Generic Practice
Elaborations
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Planejamento de Projeto (PP)
Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (PPQA)
Gerenciamento Quantitativo de Projetos (QPM)
Desenvolvimento de Requisitos (RD)
Gerenciamento de Requisitos (REQM)
Gesto de Risco (RSKM)
Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (SAM)
Soluo Tcnica (TS)
Validao (VAL)
Verificao (VER)

Declaraes de Propsito
A declarao de propsito descreve o objetivo da rea de processo e um
componente informativo.

Por exemplo, a declarao de propsito da rea de processo Definio do
Processo Organizacional "O propsito da definio dos processos
organizacionais (OPD) estabelecer e manter um conjunto utilizvel de ativos
de processos organizacionais, as normas do ambiente de trabalho, regras e
orientaes para as equipes."

Notas introdutrias
A seo de notas introdutrias da rea de processo descreve os principais
conceitos abrangidos na rea de processo e um componente informativo.

Um exemplo de nota introdutria da rea de processo de Monitoramento e
Controle de Projeto "Quando o estado real se desvia significativamente dos
valores esperados, aes corretivas so tomadas de forma adequada."

reas de Processo relacionadas
A seo reas de Processo relacionadas lista referncias para as reas de
processo relacionadas e reflete as relaes de alto nvel entre as reas de
processo. A seo reas de Processo relacionadas um componente
informativo.

Um exemplo de uma referncia encontrada na seo reas de Processo
relacionadas da rea de processo Planejamento do Projeto "Consulte a rea
de processo de Gesto de Risco para obter mais informaes sobre como
identificar e analisar os riscos e mitigao de riscos."
Objetivos Especficos
Um objetivo especfico descreve as caractersticas nicas que devem estar
presentes para satisfazer a rea de processo. Um objetivo especfico um
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componente requerido do modelo e usado nas avaliaes para ajudar a
determinar se uma rea de processo est satisfeita.

Por exemplo, um objetivo especfico da rea de processo Gerenciamento da
Configurao a "integridade das baselines estabelecida e mantida."
Somente a declarao do objetivo especfico um componente requerido do
modelo. O ttulo de um objetivo especfico (precedido pelo nmero do objetivo)
e notas associadas com o objetivo so considerados componentes informativos
do modelo.

Objetivos Genricos
Os objectivos genricos so chamados de "genricos" porque a declarao de
objetivo do mesmo vlida para mltiplas reas de processo. Um objetivo
genrico descreve as caractersticas que devem estar presentes para
institucionalizar processos que implementam uma rea de processo. Um
objetivo genrico um componente requerido de modelo e utilizado em
avaliaes para determinar se uma rea de processo est satisfeita.

Um exemplo de um objetivo genrico "O processo institucionalizado como
um processo definido."

Somente a declarao do objetivo genrico um componente requerido do
modelo. O ttulo de um objetivo genrico (precedido pelo nmero da meta) e
notas associadas com o objetivo so considerados componentes informativos
do modelo.

Sumrio de Objetivo e Prtica Especfico
O sumrio de objetivo e prtica especfico fornece um resumo de alto nvel, dos
objetivos especficos e prticas especficas. O sumrio de objetivo e prtica
especfico um componente informativo.

Prticas Especficas
Uma prtica especfica a descrio de uma atividade que considerada
importante para alcanar o objetivo especfico associado. As prticas
especficas descrevem as atividades que devero resultar na conquista dos
objetivos especficos de uma rea de processo. Uma prtica especfica um
componente esperado do modelo.

Por exemplo, uma prtica especfica da rea de monitoramento e controle do
projeto o processo de "Monitorar compromissos contra os identificados no
plano de projeto."

Apenas a declarao da prtica especfica um componente esperado do
modelo. O ttulo de uma prtica especfica (precedida pelo nmero prtica) e
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notas associadas com a prtica especfica so considerados componentes
informativos do modelo.

Exemplo de Produtos de Trabalho
O exemplo das seces de produtos de trabalho lista as sadas de amostra de
uma prtica especfica. Um exemplo de produto de trabalho um componente
informativo do modelo.

Por exemplo, um exemplo de produto de trabalho para a prtica especfica
"Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto" no acompanhamento do
projeto e rea de processo de controle "Registros de desvios significativos".

Subprticas
A subprtica uma descrio detalhada que fornece orientao para a
interpretao e implementao de uma prtica especfica ou genrica.
Subprticas podem ser redigidas como se prescreve, mas na verdade so um
componente informativo destinado somente para fornecer idias que podem
ser teis para a melhoria de processos.
Por exemplo, uma subprtica para a prtica especfica "Tome Ao Corretiva"
na rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto "Determinar e
documentar as aes apropriadas necessrias para enfrentar os problemas
identificados".

Prticas Genricas
As prticas genricas so chamadas de "genricas" porque a mesma prtica
se aplica a vrias reas de processo. As prticas genricas associadas com
um objetivo genrico descrever as atividades que so consideradas
importantes na realizao do objectivo genrico e contribui para a
institucionalizao dos processos associados a uma rea de processo. Uma
prtica genrica um componente esperado do modelo.

Por exemplo, uma prtica genrica para o objetivo genrico "O processo
institucionalizado como um processo gerenciado" "Disponibilizar recursos
adequados para a execuo do processo, o desenvolvimento dos produtos de
trabalho e fornecimento dos servios do processo."

Apenas a declarao da prtica genrica um componente esperado do
modelo. O ttulo de uma prtica genrica (precedido pela prtica nmero) e
notas associadas com a prtica so considerados componentes informativos
do modelo.

Elaboraes de Prtica Genrica
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As elaboraes de prticas genricas aparecem depois prticas genricas para
fornecer orientaes sobre como as prticas genricas podem ser aplicadas
excepcionalmente s reas de processo. A elaborao prtica genrica um
componente informativo do modelo.
Por exemplo, uma elaborao prtica genrica aps a prtica genrica
"Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e
execuo do processo" para a rea de processo Planejamento do Projeto
"Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para estimar os
parmetros de planejamento, assumir compromissos internos e externos, e
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto."
Adies
Adies so marcas claras nos componentes do modelo que contm
informaes de interesse aos usurios em particular. Uma adio pode ser de
material informativo, uma prtica especfica, um objetivo especfico, ou toda
uma rea o processo que amplia o mbito de um modelo ou enfatiza um
aspecto particular da sua utilizao. No h adies no modelo CMMI-DEV.
Componentes Informativos de Suporte
Em muitos lugares, no modelo, so necessrias mais informao para
descrever um conceito. Este material informativo fornecido na forma dos
seguintes componentes:
Notas
Exemplos
Referncias

Notas
Uma nota um texto que pode acompanhar praticamente qualquer outro
componente do modelo. Pode fornecer detalhes, background, ou racional. Uma
nota um componente informativo do modelo.
Por exemplo, uma nota que acompanha a prtica especfica "Implementar
Propostas de Ao" na rea de processo Anlise e Resoluo Causal
"Somente as alteraes que se revelem de valor devem ser consideradas para
implementao em larga escala."

Exemplos
Um exemplo um componente composto de texto e, muitas vezes de uma lista
de itens, geralmente em uma caixa, que pode acompanhar quase qualquer
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outro componente e fornece um ou mais exemplos para esclarecer um conceito
ou atividade descrita. Um exemplo um componente informativo do modelo.

Este um exemplo que acompanha a subprtica "documentar questes de no
conformidades quando no podem ser resolvidos no projeto", sob a prtica
especfica "Comunicar e assegurar a resoluo de questes de no
conformidades" na rea de processo Garantia da Qualidade do Processo e do
Produto.

Referncias
Uma referncia um ponteiro para informaes adicionais ou mais detalhadas
em reas de processo relacionadas e podem acompanhar quase qualquer
outro componente do modelo. Uma referncia um componente informativo do
modelo.

Por exemplo, uma referncia que acompanha a prtica especfica "Compor o
Processo Definido" na rea de processo Gerenciamento Quantitativo de
Projetos "Consulte a rea de processo Definio do Processo Organizacional
para obter mais informaes sobre a criao de ativos de processos
organizacionais".

Esquema de numerao
Os objetivos especficos e genricos so numerados sequencialmente. Cada
objetivo especfico comea com o prefixo "SG" (por exemplo, SG 1). Cada
objectivo genrico comea com o prefixo "GG" (por exemplo, GG 2).
prticas especficas e genricas tambm so numerados sequencialmente.
Cada prtica especfica comea com o prefixo "SP", seguido de um nmero no
formato "XY" (eg, SP 1.1). O x o mesmo nmero como o do objetivo no mapa
da prtica especfica. O y o nmero de seqncia da prtica especfica no
objetivo especfico.

Um exemplo de numerao de prtica especfica na rea de processo
Planejamento do Projeto. A primeira prtica especfica numerada SP 1.1 e o
segundo o SP 1.2.
Exemplos de formas de resolver no conformidades do projeto incluem o
seguinte:
Fixao da no conformidade
Alterar as descries de processo, normas ou procedimentos que foram
violados
Obter uma iseno para cobrir a no conformidade

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Cada prtica genrica comea com o prefixo "GP", seguido de um nmero no
formato "XY" (por exemplo, GP 1.1).

O x corresponde ao nmero do objetivo genrico. O y o nmero de sequncia
da prtica genrica no mbito do objetivo genrico. Por exemplo, a primeira
prtica genrica associada ao GG 2 numerada GP 2.1 e a segunda a GP
2.2.

Convenes tipogrficas
As convenes tipogrficas utilizadas no modelo foram projetadas para que se
possa facilmente identificar e selecionar os componentes do modelo,
apresentando-os em formatos que permitem encontr-los rapidamente na
pgina.

Figuras 2.2, 2.3 e 2.4 so pginas de amostra de reas de processo, elas
mostram os diferentes componentes do processo da rea, marcados para que
se possa identific-los. Observe que os componentes diferem tipograficamente,
para que se possa facilmente identificar cada um.

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Figura 2.2: Exemplo de pgina de Anlise e Resoluo de Deciso
Process Area Name
Process Area Category
Maturity Level
Purpose Statement
Introductory Notes
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Figura 2.3: Exemplo de pgina de Anlise e Resoluo Causal
Reference
Subpractice
Example Work Product
Specific Goal
Specific Practice
Example Box
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Figura 2.4: Exemplo de pgina na Objetivos Genricos e Prticas Genricas

Generic Practice
Generic Goal
Generic Practice
Elaboration
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Viso Integrada
Agora que j foi apresentado aos componentes dos modelos CMMI, preciso
entender como eles se encaixam para atender s suas necessidades de
melhoria de processos. Esta seco introduz o conceito de nveis e mostra
como as reas de processo so organizadas e utilizadas.

O CMMI-DEV no especifica que um projeto ou organizao deve seguir um
fluxo de processo especfico ou que um certo nmero de produtos seja
desenvolvido por dia ou uma meta de desempenho especfico seja alcanada.
O modelo especifica que um projeto ou uma organizao deve ter processos
que abordem prticas relacionadas com o desenvolvimento. Para determinar
se estes processos esto no lugar, mapeia os processos do projeto ou da
organizao para as reas de processo do modelo.

O mapeamento dos processos para as reas de processo habilita a
organizao acompanhar o progresso em relao ao modelo CMMI-DEV e
como so atualizados ou criados processos. No espere que cada rea de
processo do CMMI-DEV mapeie biunivocamente os processos do projeto ou da
organizao.

Entendendo os Nveis
Os nveis so utilizados no CMMI-DEV para descrever o caminho evolutivo
recomendado para uma organizao que pretende melhorar os processos que
utiliza para desenvolver produtos ou servios. Os nveis tambm podem ser o
resultado de avaliaes. As avaliaes podem ser aplicadas em organizaes
inteiras ou grupos menores, como um grupo de projectos ou uma diviso.

O CMMI suporta dois caminhos de melhoria usando os nveis. Um caminho
permite que as organizaes gradativamente melhorarem os processos
correspondentes a uma rea de processo especfica (ou grupo de reas de
processo), selecionados pela organizao. O outro caminho permite que as
organizaes melhorarem um conjunto de processos relacionados por abordar
de forma incremental conjuntos sucessivos de reas de processo.

Estes dois caminhos de melhoria esto associados com os dois tipos de nveis:
nveis de capacidade e nveis de maturidade. Estes nveis correspondem s
duas abordagens de melhoria de processos chamadas de "representaes". As
duas representaes so chamadas de "contnua" e "estagiada". Usando a
representao contnua permite atingir "nveis de capacidade". Usando a
representao estagiada permite atingir "nveis de maturidade".

Para alcanar um determinado nvel, a organizao deve satisfazer todos os
objetivos da rea de processo ou conjunto de reas de processo que so alvos
da melhoria, independentemente de se tratar de um nvel de capacidade ou um
nvel de maturidade.
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pg. 21
Ambas as representaes fornecem meios para melhorar os processos para
alcanar os objetivos de negcios, e ambas oferecem o mesmo contedo
essencial e usam componentes do mesmo modelo.

Estruturas das Representaes Contnua e Estagiada
A Figura 3.1 ilustra as estruturas das representaes contnua e estagiada. As
diferenas entre as estruturas so sutis, mas significativas. A representao
estagiada usa nveis de maturidade para caracterizar o estado geral dos
processos da organizao relativos ao modelo como um todo, enquanto a
representao contnua utiliza nveis de capacidade para caracterizar o estado
dos processos da organizao relativos a uma rea de processo especfica.

Figura 3.1: Estrutura das Representaes Contnua e Estagiada
Process Areas
Capability Levels
Continuous Representation
Generic Practices
Generic Goals Specific Goals
Specific Practices
Maturity Levels
Staged Representation
Generic Practices
Generic Goals Specific Goals
Specific Practices
Process Areas
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Ao comparar as duas representaes destaca-se sua semelhana. Ambas tm
muitos dos mesmos componentes (por exemplo, reas de processo, metas
especficas, prticas especficas), e esses componentes tm a mesma
hierarquia e configurao.

O que no facilmente perceptvel a partir da viso de alto nvel na Figura 3.1
que a representao contnua foca a capacidade da rea de processo
medida pelos nveis de capacidade e a representao estagiada foca a
maturidade geral medida pelos nveis de maturidade. Esta dimenso (dimenso
capacidade / maturidade) do CMMI usada para aferir e estabelecer atividades
de avaliao, bem como orientar os esforos de melhoria de uma organizao.

Os nveis de capacidade so aplicveis a realizao de melhoria de processos
em reas de processo especficas em uma organizao. Estes nveis so um
meio para melhorar incrementalmente os processos correspondentes a
determinada rea de processo. Os quatro nveis de capacidade so numeradas
de 0 a 3.

Os nveis de maturidade se aplicam a realizao de melhoria de processos de
uma organizao em mltiplas reas de processos. Estes nveis so uma
forma de melhorar os processos correspondentes a um determinado conjunto
de reas de processo (ou seja, o nvel de maturidade). Os cinco nveis de
maturidade so numerados de 1 a 5.

A Tabela 3.1 compara os quatro nveis de capacidade com os cinco nveis de
maturidade. Observe que os nomes de dois dos nveis so os mesmos em
ambas as representaes (isto , gerenciado e definido). A diferena que no
existe um nvel de maturidade 0 e no existem nveis de capacidade de 4 e 5.
Os nomes utilizados para o nvel 1 de capacidade e nvel de maturidade de um
so diferentes.

Tabela de Comparao de 3,1 nveis de capacidade e maturidade

Nvel Representao Contnua
Nveis de Capacidade
Representao Estagiada
Nveis de Maturidade
Nvel 0 Incompleto
Nvel 1 Executado Inicial
Nvel 2 Gerenciado Gerenciado
Nvel 3 Definido Definido
Nvel 4 Gerenciado
Quantitativamente
Nvel 5 Otimizao
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A representao contnua est preocupada com a seleo tanto com a rea de
processo especfica a melhorar a capacidade quanto com o nvel desejado
para essa rea de processo. Neste contexto, se um processo executado ou
incompleto importante. Portanto, o nome de "Incompleto" dado como ponto
de partida representao contnua.

A representao estagiada est preocupada com a seleo de mltiplas reas
de processo a melhorar dentro de um nvel de maturidade, se os processos
individualmente so realizados ou incompletos no o foco principal. Portanto,
o nome "inicial" dado como ponto de partida representao estagiada.

Ambos os nveis de capacidade e nveis de maturidade fornecem uma maneira
de melhorar os processos de uma organizao e medir o quo bem as
organizaes podem e devem melhorar seus processos. No entanto, o mtodo
associado melhoria do processo diferente.

Compreendendo nveis de capacidade
Para apoiar aqueles que usam a representao contnua, todos os modelos
CMMI refletem nveis de capacidade em sua concepo e contedo.

Os quatro nveis de capacidade, cada camada na base para melhoria contnua
de processos, so designadas por nmeros de 0 a 3:

0. Incompleto

1. Executado

2. Gerenciado

3. Definido

Um nvel de capacidade para uma rea de processo alcanado quando todos
os objetivos genricos so satisfeitos at esse nvel. O fato de que os nveis de
capacidade 2 e 3 utilizam os mesmos termos, como objectivos genricos 2 e 3
intencional, porque cada um desses objetivos e prticas genricos refletem o
significado dos nveis de capacidade dos objetivos e prticas. Segue uma
breve descrio de cada nvel de capacidade.

Nvel de Capacidade 0: Incompleto
Um processo incompleto um processo que no executado ou
parcialmente executado. Um ou mais dos objetivos especficos da rea de
processo no est satisfeito e no existem metas genricas para este nvel,
pois no h razo para institucionalizar um processo parcialmente executado.

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Nvel de Capacidade 1: Executado
A capacidade do nvel 1 do processo caracterizada como um processo
executado. Um processo executado um processo que realiza o trabalho
necessrio para produzir os produtos de trabalho; os objetivos especficos da
rea de processo esto satisfeitos.

Embora o nvel 1 de capacidade resulte em melhorias importantes, essas
melhorias podem ser perdidas ao longo do tempo, se eles no esto
institucionalizados. A aplicao da institucionalizao (das prticas genricas
do CMMI em nveis de capacidade 2 e 3) ajuda a garantir que as melhorias
sejam mantidas.

Nvel de Capacidade 2: Gerenciado
Um processo de nvel de capacidade 2 caracterizado como um processo
gerenciado. Um processo gerenciado um processo realizado que planejado
e executado em conformidade com a poltica, emprega pessoas qualificadas
com recursos adequados para produzir sadas controladas; envolve as partes
interessadas; monitorado, controlado e revisto, e avaliado quanto sua
aderncia descrio do processo.

A disciplina do processo refletida pelo nvel de capacidade 2 ajuda a garantir
que as prticas existentes so mantidas durante os perodos de stress.

Nvel de Capacidade 3: Definido
Um processo de nvel de capacidade 3 caracterizado como um processo
definido. Um processo definido um processo gerenciado que adaptado ao
conjunto de processos padronizados da organizao de acordo com as
diretrizes de customizao da organizao; tem uma descrio do processo
mantida; experincias com o processo e contribuies para o mesmo relatadas
nos ativos de processos organizacionais.

Uma distino fundamental entre os nveis de capacidade 2 e 3 o escopo dos
padres, descries de processos e procedimentos. No nvel da capacidade de
2, os padres, descries de processos e procedimentos pode ser
completamente diferente em cada instncia especfica do processo (por
exemplo, em um projeto especfico). No nvel de capacidade 3, os padres,
descries de processos e procedimentos para um projeto so feitos a partir do
conjunto de processos padro da organizao para atender um determinado
projeto ou unidade organizacional e, portanto, so mais consistentes, exceto
pelas diferenas permitidas pelas diretrizes de customizao.

Outra distino importante que processos do nvel de capacidade 3 so
geralmente descritos com mais rigor do que os do nvel de capacidade 2. Um
processo definido estabelece claramente o objetivo, entradas, critrios de
entrada, atividades, papis, medidas, medidas de verificao, sadas e critrios
de sada. No nvel de capacidade 3, os processos so geridos de forma mais
CMMI
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pr-ativa usando uma compreenso das inter-relaes das atividades do
processo e medidas detalhadas do processo e seus produtos de trabalho.

Avanar atravs dos nveis de capacidade
Os nveis de capacidade de uma rea de processo so atingidos atravs da
aplicao de prticas genricas ou alternativas adequadas para os processos
associados a essa rea de processo.

Alcanar o nvel de capacidade 1 para uma rea de processo equivalente a
dizer que os processos associados a essa rea de processo so processos
executados.

Alcanar nvel de capacidade 2 para uma rea de processo equivalente a
dizer que existe uma poltica que indica que voc ir executar o processo.
Existe um plano para execut-lo, os recursos so fornecidos, as
responsabilidades so atribudas, treinamento para execut-lo fornecido, os
produtos de trabalho selecionados relacionados para executar o processo so
controlados, e assim por diante. Em outras palavras, um processo de nvel de
capacidade 2 pode ser planejado e controlado, tal como qualquer projeto ou
atividade de apoio.

Atingindo o nvel de capacidade 3 para uma rea de processo equivalente a
dizer que um processo organizacional padro existe associado a essa rea de
processo, que pode ser adaptado s necessidades do projeto. Os processos da
organizao so agora mais definidos e aplicados de forma consistente, porque
so baseados em processos organizacionais padro.

Depois de uma organizao atingir o nvel de capacidade 3 nas reas de
processo que selecionou para a melhoria, ela pode continuar o seu trajeto de
melhoria, tratando de reas de alta maturidade do processo (Desempenho do
Processo Organizacional, Gesto Quantitativa de Projetos, Anlise e
Resoluo Causal, e Gerenciamento do Desempenho Organizacional).

As reas do processo de alta maturidade foca a melhoria do desempenho dos
processos j implementados. As reas de processo de alta maturidade
descrevem o uso de tcnicas estatsticas e quantitativas para melhorar os
processos organizacionais e de projeto para melhor alcanar os objetivos de
negcios.

Ao continuar a sua jornada de melhoria deste modo, uma organizao pode
tirar melhor proveito, selecionando primeiro as reas de processo OPP e QPM,
e trazendo essas reas de processo aos nveis de capacidade 1, 2 e 3. Ao
faz-lo, projetos e organizaes alinham a seleo e anlise dos processos
mais estreitamente com os seus objectivos de negcio.

Aps a organizao alcanar o nvel de capacidade 3 nas reas de processo
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pg. 26
OPP e QPM, a organizao pode continuar seu caminho de melhoria atravs
da seleco das reas de processo CAR e OPM. Ao faz-lo, a organizao
analisa o desempenho de negcios usando tcnicas estatsticas e quantitativas
para determinar a queda de desempenho, e identifica e implanta melhorias de
processos e tecnologias que contribuam para reunir os objectivos de qualidade
e desempenho do processo. Os projetos e a organizao usam a anlise
causal para identificar e resolver problemas que afetam o desempenho e
promover a divulgao das melhores prticas.

Entendendo os Nveis de Maturidade
Para apoiar aqueles que usam a representao estagiada, todos os modelos
CMMI refletem nveis de maturidade na sua concepo e contedo. Um nvel
de maturidade consiste de prticas especficas e genricas relacionadas com
um conjunto predefinido de reas de processos que melhorem o desempenho
global da organizao.

O nvel de maturidade de uma organizao fornece uma maneira de
caracterizar o seu desempenho. A experincia tem mostrado que as
organizaes fazem seu melhor quando concentram seus esforos no
processo de melhoria de um nmero razovel de reas de processo de cada
vez e que estas reas necessitam de maior sofisticao na medida que a
organizao melhora.

Um nvel de maturidade um patamar de evoluo definido para a melhoria de
processos organizacionais. Cada nvel de maturidade amadurece um
importante subconjunto dos processos da organizao, preparando-a para
passar para o nvel de maturidade seguinte. Os nveis de maturidade so
medidos pela realizao dos objetivos especficos e genricos associados a
cada conjunto predefinido de reas de processo.

Os cinco nveis de maturidade, cada um uma camada na base para melhoria
contnua de processos, so designados por nmeros de 1 a 5:

1. Inicial

2. Gerenciado

3. Definido

4. Quantitativamente gerenciado

5. Otimizao

Lembre-se que os nveis de maturidade 2 e 3 utilizam os mesmos termos dos
nveis de capacidade de 2 e 3. Essa consistncia da terminologia foi
CMMI
Uma Viso Geral

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intencional, porque os conceitos de nveis de maturidade e os nveis de
capacidade so complementares. Os nveis de maturidade so utilizados para
caracterizar melhoria organizacional em relao a um conjunto de reas de
processo, e os nveis de capacidade de caracterizar melhoria organizacional
em relao a uma rea de processo individual.

Nvel de Maturidade 1: Inicial
No nvel de maturidade 1, os processos so geralmente ad hoc e caticos. A
organizao geralmente no fornece um ambiente estvel para apoiar os
processos. O sucesso nestas organizaes depende da competncia e
herosmo das pessoas e no da utilizao de processos comprovados. Apesar
deste caos, o nvel de maturidade 1 das organizaes, muitas vezes produz
produtos e servios que funcionam, mas muitas vezes excedem o oramento e
o prazo documentados nos seus planos.

As organizaes de nvel de maturidade 1 so caracterizadas por uma
tendncia a se comprometer alm de sua capacidade de realizao, abandonar
os seus processos em tempo de crise, e ser incapaz de repetir seus sucessos.

Nvel de Maturidade 2: Gerenciado
No nvel de maturidade 2, os projetos tm garantido que os processos so
planejados e executados de acordo com a poltica, os projetos contratam
pessoas qualificadas que tenham recursos adequados para produzir sadas
controladas; envolve as partes interessadas; so monitorados, controlados e
revisados, e so avaliados quanto a aderncia s descries de seu processo.
A disciplina do processo refletida pelo nvel de maturidade 2 ajuda a garantir
que as prticas existentes so mantidas durante os perodos de stress. Quando
estas prticas esto no lugar, os projetos so executados e geridos de acordo
com seus planos documentados.

Tambm no nvel 2 de maturidade, o status dos produtos de trabalho so
visveis a gerncia em pontos definidos (por exemplo, nos marcos principais, a
concluso das tarefas mais importantes). Compromissos so estabelecidos
entre as partes interessadas e so revistos, conforme necessrio. Os produtos
de trabalho so controlados adequadamente. Os produtos de trabalho e
servios satisfazem as descries de processo especificadas, padres e
procedimentos.

Nvel de Maturidade 3: Definido
No nvel de maturidade 3, processos so bem caracterizados e compreendidos,
e esto descritos em normas, procedimentos, ferramentas e mtodos. O
conjunto de processos padro da organizao, que a base para o nvel de
maturidade 3, estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Estes processos
padro so utilizados para estabelecer a coerncia em toda a organizao.
CMMI
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pg. 28
Projetos estabelecem seus processos definidos pela customizao do conjunto
de processos padro da organizao de acordo com as diretrizes de
customizao.

Uma distino fundamental entre os nveis de maturidade 2 e 3 o escopo dos
padres, descries de processos e procedimentos. No nvel de maturidade 2,
os padres, descries de processos e procedimentos pode ser
completamente diferente em cada instncia especfica do processo (por
exemplo, em um projeto especfico). No nvel de maturidade 3, os padres,
descries de processos e procedimentos para um projeto so customizados a
partir do conjunto de processos padro da organizao para atender um
determinado projeto ou unidade organizacional e, portanto, so mais
consistentes exceto os casos permitidos pelas diretrizes de customizao.

Outra distino importante que no nvel de maturidade 3, os processos so
normalmente descritos de forma mais rigorosa do que no nvel de maturidade
2. O objetivo do processo claramente definido, entradas, critrios de entrada,
atividades, papis, medidas, medidas de verificao, sadas e critrios de
sada. No nvel de maturidade 3, os processos so geridos de forma mais ativa
com a compreenso das inter-relaes das atividades do processo e medidas
detalhadas do processo, os produtos do seu trabalho, e seus servios.

No nvel de maturidade 3, a organizao melhora ainda mais seus processos
que esto relacionados s reas de processo do nvel de maturidade 2. As
prticas genricas associadas com o objetivo genrico de 3 que no foram
abordadas no nvel 2 de maturidade so aplicadas para atingir o nvel de
maturidade 3.

Maturidade Nvel 4: Quantitativamente gerenciado
No nvel 4, a organizao e projetos estabelecem objetivos quantitativos para a
qualidade e o desempenho do processo e utiliz-os como critrios na gesto de
projetos. Objetivos quantitativos so baseados nas necessidades do cliente, os
usurios finais, a organizao e implementao do processo. Qualidade e
desempenho do processo so entendidos em termos estatsticos, e so
administrados ao longo da vida dos projetos.

Para subprocessos selecionados, as medidas especficas do desempenho do
processo so coletadas e analisadas estatisticamente. Ao selecionar
subprocessos para anlises, crtico compreender as relaes entre diferentes
subprocessos e seu impacto na consecuo dos objetivos para qualidade e
desempenho do processo. Essa abordagem ajuda a garantir que o
acompanhamento do subprocesso usando estatstica e outras tcnicas
quantitativas aplicado onde tem maior valor global para o negcio. As
baselines de desempenho de processos e modelos podem ser usados para
ajudar a definir a qualidade e os objetivos de desempenho do processo que
ajudam a alcanar objetivos de negcio.

CMMI
Uma Viso Geral

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Uma distino fundamental entre os nveis de maturidade 3 e 4 a
previsibilidade do desempenho do processo. No nvel 4, o desempenho dos
projetos e subprocessos selecionados controlado usando tcnicas
estatsticas e quantitativas, e as previses so baseadas, em parte, em uma
anlise estatstica dos dados detalhados do processo.

Maturity Level 5: Otimizao
No nvel de maturidade 5, uma organizao melhora continuamente seus
processos com base em uma anlise quantitativa dos seus objetivos de
negcio e as necessidades de desempenho. A organizao utiliza uma
abordagem quantitativa para entender a variao inerente ao processo e as
causas dos resultados do processo.

O nvel de maturidade 5 foca em melhorar continuamente o desempenho do
processo atravs de melhorias incrementais e inovadoras de processos e
tecnolgias. A qualidade e os objetivos de desempenho do processo da
organizao so estabelecidos, continuamente revisados para refletir as
mudanas nos objetivos de negcios e desempenho organizacional, que so
utilizados como critrios na gesto de melhoria de processos. Os efeitos da
melhoria dos processos implantados so medidos atravs de tcnicas
estatsticas e quantitativas, e comparadas com os objetivos de desempenho de
qualidade e processo. Os processos definidos do projeto, o conjunto processos
padro da organizao e a tecnologia de suporte so alvos de aes de
melhoria mensurvel.

Uma distino fundamental entre os nveis de maturidade 4 e 5 o foco na
gesto e melhoria do desempenho organizacional. No nvel 4, o foco da
organizao e projetos est na compreenso e controle do desempenho no
nvel de subprocessos e em usar os resultados para gerenciar projetos. No
nvel de maturidade 5, a organizao est preocupada com o desempenho
global da organizao usando dados coletados de vrios projetos. A anlise
dos dados identifica as falhas ou lacunas no desempenho. Essas lacunas so
usadas para conduzir a melhoria do processo organizacional, que gera
melhoria mensurvel no desempenho.

Avanar atravs dos nveis de maturidade
As organizaes podem atingir melhorias progressivas em sua maturidade,
conseguindo primeiro o controle no nvel de projeto, continuando para o mais
avanado nvel de gerenciamento de desempenho em toda a organizao e
melhoria contnua dos processos, usando dados qualitativos e quantitativos
para tomar decises.

A melhoria da maturidade organizacional est associada melhora na faixa de
resultados esperados que podem ser alcanados por uma organizao,
maturidade uma forma de prever os resultados gerais do prximo projeto da
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Uma Viso Geral

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organizao. Por exemplo, no nvel de maturidade 2, a organizao foi elevada
de ad hoc para disciplinada atravs da criao de um bom gerenciamento de
projetos. Como a organizao atinge metas genricas e especficas para o
conjunto de reas de processo em um nvel de maturidade, aumenta a sua
maturidade organizacional e colhe os benefcios da melhoria de processos.
Porque cada nvel de maturidade representa uma base necessria para o
prximo nvel, tentar pular nveis de maturidade normalmente
contraproducente.

Ao mesmo tempo, reconhece que os esforos de melhoria de processo deve se
concentrar nas necessidades da organizao no contexto de seu ambiente de
negcios e que as reas de processo em nveis mais altos de maturidade
podem satisfazer as necessidades atuais e futuras de uma organizao ou
projeto.

Por exemplo, as organizaes que pretendam mudar de nvel de maturidade 1
para o nvel de maturidade 2 so freqentemente incentivadas a criar um grupo
de processos, que tratado pela rea de processo Foco no Processo
Organizacional no nvel de maturidade 3. Embora um grupo de processos no
uma caracterstica necessria para uma organizao de nvel de maturidade
2, pode ser uma boa deciso da abordagem da organizao para alcanar o
nvel de maturidade 2.

Esta situao , por vezes, caracterizada como o estabelecimento de nvel de
maturidade 1 do grupo de processos para uma organizao iniciar um processo
de evoluo do nvel de maturidade 1 para o nvel de maturidade 2. A melhoria
das atividades dos processos no nvel de maturidade 1 pode depender
principalmente da viso e competncia do grupo de processos at que uma
infra-estrutura para apoiar a melhoria mais disciplinada e ampla exista.

As organizaes podem instituir melhorias no processo a qualquer momento
que escolher, mesmo antes de serem preparados para avanar para o nvel de
maturidade em que a prtica especfica recomendada. Em tais situaes, no
entanto, as organizaes devem compreender que o sucesso destas melhorias
est em risco porque o fundamento para a sua institucionalizao com sucesso
no tenha sido concludo. Processos sem base apropriada pode falhar no
momento em que eles so mais necessrios, sob estresse.

Um processo definido, que caracterstico de uma organizao de nvel de
maturidade 3 pode ser colocado em grande risco se prticas de gesto do nvel
de maturidade 2 so deficientes. Por exemplo, a administrao pode se
comprometer com um calendrio mal planejado ou no conseguem controlar as
mudanas nos baselines de requisitos. Da mesma forma, muitas organizaes
prematuramente recolhem dados detalhados de caractersticas do nvel de
maturidade 4 e s encontra dados no interpretveis por causa de
inconsistncias nos processos e definies de medio.
CMMI
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pg. 31
Outro exemplo de utilizao de processos associados a reas de processo de
maior nvel de maturidade est na construo de produtos. Certamente, seria
de esperar um nvel de maturidade das organizaes para realizar anlise de
requisitos, projeto, integrao de produtos e verificao. No entanto, estas
atividades no esto descritas at o nvel de maturidade 3, onde so definidos
de forma coerente, bem integrados aos processos de engenharia. Os
processos de engenharia do nvel de maturidade 3 complementa uma
capacidade de maturidade de gesto do projeto posto em prtica para que as
melhorias de engenharia no sejam perdidos por um processo de gesto ad
hoc.
reas de Processo
As reas de processo so vistas de forma diferente nas duas representaes.
A Figura 3.2 compara as vises de como as reas de processo so utilizadas
na representao contnua e a representao estagiada.

Figura 3.2: reas de Processo do contnuo e escalonados Representaes
Process Area 1
Process Area 2
Process Area 3
Process Area 4
Process Area N
CL1 CL2 CL3
S
e
l
e
c
t
e
d

P
r
o
c
e
s
s

A
r
e
a
s
Targeted Capability Levels
Continuous
Target Profile
= Groups of process areas chosen for process improvement to achieve maturity level 3
Maturity Level 5
Maturity Level 4
Maturity Level 3
Maturity Level 2
MA
PP
PPQA
PMC
REQM
SAM
CM
Staged
Selected Maturity Level
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pg. 32
A representao contnua permite que a organizao a escolha o foco de seus
esforos de melhoria de processo, escolhendo as reas de processo, ou
conjuntos de reas de processos inter-relacionados, que melhor a beneficie e
aos seus objetivos de negcio. Embora existam alguns limites para uma
organizao por causa das dependncias entre as reas de processo, a
organizao tem liberdade suficiente na sua seleo.

Para apoiar aqueles que usam a representao contnua, as reas de processo
so organizadas em quatro categorias: Gesto de Processos, Gesto de
Projetos, Engenharia e Suporte. Estas categorias destacam algumas das
relaes fundamentais que existem entre as reas de processo.

s vezes, um grupo informal de reas de processo citado: reas de processo
de alta maturidade. As quatro reas de processo de alta maturidade so:
Desempenho do Processo Organizacional, Gerenciamento Quantitativo de
Projetos, Gerenciamento do Desempenho Organizacional e Anlise e
Resoluo Causal. Estas reas de processo focam a melhoria do desempenho
dos processos de execuo que mais se relacionam com os objetivos de
negcio da organizao.

Depois de selecionar as reas de processo, deve-se selecionar tambm o
quanto gostaria de maturidade nos processos associados com as reas de
processo (ou seja, selecionar o nvel de capacidade adequada). nveis de
capacidade, objetivos genricos e as prticas de apoio melhoria dos
processos associados com reas de processo individuais. Por exemplo, uma
organizao pode desejar alcanar o nvel da capacidade 2 em uma rea de
processo e nvel de capacidade 3 em outra. Na medida que a organizao
atinge um nvel de capacidade, ela volta suas atenes para o prximo nvel de
capacidade para uma destas reas de processo ou decide ampliar a sua viso
e responder a um maior nmero de reas de processo. Uma vez atingido o
nvel de capacidade 3, na maioria das reas de processo, a organizao pode
desviar a sua ateno para as reas de processo de alta maturidade e pode
acompanhar a capacidade de cada um atravs de nvel de capacidade 3.

A seleco de um conjunto de reas de processo e nveis de capacidade
tipicamente descrita em um "perfil-alvo." Um perfil-alvo define todas as reas
de processo a serem abordadas e orientadas no nvel de capacidade para cada
uma. Este perfil, que orienta as metas e as prticas da organizao ir
determinar seus esforos de melhoria de processos.

A maioria das organizaes, no mnimo, almejam o nvel de capacidade de 1
para as reas de processo que seleciona, isto exige que todos os objetivos
dessas reas de processo especficas sejam alcanados. No entanto, as
organizaes que almejem nveis de capacidade superiores ao 1 devem se
concentrar na institucionalizao dos processos selecionados na organizao
atravs da implementao de metas e prticas genricas.
CMMI
Uma Viso Geral

pg. 33
A representao estagiada fornece um caminho de melhoria do nvel de
maturidade de 1 ao nvel de maturidade 5 que envolve a realizao dos
objetivos das reas de processo em cada nvel de maturidade. Para apoiar
aqueles que usam a representao estagiada, as reas de processo so
agrupadas por nvel de maturidade, indicando quais reas de processo
implementar para atingir cada nvel de maturidade.

Por exemplo, no nvel de maturidade 2, h um conjunto de reas de processo
que uma organizao poderia usar para orientar o seu processo de melhoria
at que pudesse atingir todas as metas de todas estas reas de processo.
Depois do nvel de maturidade 2 ser alcanado, a organizao concentra seus
esforos nas reas de processos do nvel de maturidade 3, e assim por diante.
Os objectivos genricos que se aplicam a cada rea de processo tambm so
pr-determinados. O objetivo genrico 2 aplica-se ao nvel de maturidade 2 e
objetivo genrico 3 aplica-se aos nveis de maturidade de 3 a 5.

A Tabela 3.2 fornece uma lista das reas de processo do CMMI-DEV, suas
categorias e nveis de maturidade.

Tabela 3.2 reas de Processo, Categorias e Nveis de Maturidade

rea de Processo Categoria Nvel de
Maturidade
Anlise e Resoluo Causal (CAR)

Suporte

5
Gerenciamento de Configurao (CM)

Suporte

2
Anlise e Resoluo de Deciso (DAR)

Suporte

3
Gerenciamento de Projeto Integrado
(IPM)

Gerenciamento
de Projeto
3
Medio e Anlise (MA)

Suporte

2
Definio de Processo Organizacional
(OPD)

Gerenciamento
de Processo
3
Foco do Processo Organizacional
(OPF)

Gerenciamento
de Processo
3
Gerenciamento do Desempenho
Organizacional (OPM)

Gerenciamento
de Processo
5
Desempenho do Processo
Organizacional (OPP)

Gerenciamento
de Processo
4
Treinamento Organizacional (OT)

Gerenciamento
de Processo
3
Integrao do Produto (PI) Engenharia

3
CMMI
Uma Viso Geral

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Monitoramento e Controle

de Projeto
(PMC)

Gerenciamento
de Projeto
2
Planejamento de Projeto (PP)

Gerenciamento
de Projeto
2
Garantia da Qualidade do Processo e
Produto (PPQA)
Suporte 2
Gerenciamento Quantitativo de Projeto
(QPM)
Gerenciamento
de Projeto
4
Desenvolvimento de Requisitos (RD) Engenharia

3
Gerenciamento de Requisitos (REQM) Gerenciamento
de Projeto
2
Gesto de Risco (RSKM)

Gerenciamento
de Projeto
3
Gesto de Contrato com Fornecedor
(SAM)
Gerenciamento
de Projeto
2
Soluo Tcnica (TS)

Engenharia

3
Validao (VAL)

Engenharia

3
Verificao (VER) Engenharia

3
Equivalncia de Estgio
A equivalncia de estgio uma forma de comparar os resultados da utilizao
da representao contnua com os resultados do uso da representao
estagiada. Em essncia, se voc medir a melhoria em relao a reas de
processo selecionadas usando os nveis de capacidade da representao
contnua, como voc traduzir esse trabalho em nveis de maturidade? esta a
traduo possvel?

At este ponto, ns no discutimos detalhes das avaliaes de processo. O
mtodo SCAMPI utilizado para avaliar as organizaes que utilizam o CMMI,
e um resultado de uma avaliao uma classificao [SEI 2011A, Ahern 2005].
Se a representao contnua utilizada para a avaliao, a avaliao um
"perfil de nvel de capacidade". Se a representao estagiada utilizada para a
avaliao, a avaliao uma "classificao de nvel de maturidade" (por
exemplo, o nvel de maturidade 3).

Um perfil de nvel de capacidade uma lista de reas de processo e o nvel de
capacidade correspondente alcanado para cada um. Este perfil permite que
uma organizao controlar o seu nvel de capacidade por rea de processo. O
perfil chamado de "perfil de sucesso" quando se representa um progresso
real da organizao em cada rea de processo. Alternativamente, o perfil
chamado de "perfil-alvo" quando representa os objetivos da organizao
previstos para melhoria de processo.
CMMI
Uma Viso Geral

pg. 35
Figura 3.3 ilustra uma combinao de perfil-alvo e perfil-realizado. A parte cinza
da barra representa o que foi alcanado. A parte sem sombra representa o que
falta ser feito para atingir o perfil almejado.

Figura 3.3: Exemplo de combinao perfil-alvo e perfil-realizado

Um perfi-realizado, quando comparado com um perfil-alvo, permite que uma
organizao planejar e acompanhar seu progresso para cada rea de processo
selecionado. Manter perfis de nvel de capacidade aconselhvel quando se
utiliza a representao contnua.

O estgio alvo uma seqncia de perfis-alvo que descreve o caminho da
melhoria do processo a ser seguido pela organizao. Quando da construo
de perfis-alvo, a organizao deve prestar ateno s dependncias entre as
prticas genricas e reas de processo. Se uma prtica genrica depende de
uma rea de processo, seja para realizar a prtica genrica ou para fornecer
um produto de trabalho pr-requisito, a prtica genrica pode ser muito menos
eficaz quando a rea de processo no est implementada.

Embora as razes para usar a representao contnua sejam muitas, as
classificaes consistindo perfis de nvel de capacidade se limitada na
capacidade de possibilitar s organizaes de uma maneira geral, se comparar
com outras organizaes. Os perfis de nvel de capacidade podem ser usados
se cada organizao seleciona as mesmas reas de processo, porm, os
nveis de maturidade tm sido utilizados para comparar as organizaes por
anos e j oferecem conjuntos predefinidos de reas de processo.

Devido a esta situao, a equivalncia de estgio foi criada. A equivalncia de
estgio permite a uma organizao com a representao contnua converter
Requirements Management
Project Planning
Project Monitoring
and Control
Measurement and Analysis
Process and Product
Quality Assurance
Configuration Management
Capability
Level 1
Capability
Level 2
Capability
Level 3
Supplier Agreement
Management
CMMI
Uma Viso Geral

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um perfil de nvel de capacidade para a classificao associada ao nvel de
maturidade.

A maneira mais eficaz de retratar equivalncia de estgio fornecer uma
seqncia de perfis-alvo, cada uma das quais equivalente a uma
classificao de nvel de maturidade da representao estagiada refletido nas
reas de processos listadas no perfil-alvo. O resultado um estgio-alvo que
equivalente aos nveis de maturidade da representao estagiada.

A Figura 3.4 mostra um resumo dos perfis-alvo que deve ser alcanados
quando se utiliza a representao contnua para ser equivalente aos nveis de
maturidade de 2 a 5. Cada rea sombreada nas colunas nvel de capacidade
representa um perfil-alvo, que equivalente a um nvel de maturidade.

Nome Abreviao ML CL1 CL2 CL3
Gerenciamento de Configurao CM 2
Perfil-Alvo
2

Medio e Anlise MA 2
Monitoramento e Controle de Projeto PMC 2
Planejamento de Proejto PP 2
Garantia de Qualidade do Processo e
Produto
PPQA 2
Gerenciamento de Requisitos REQM 2
Gerenciamento de Contratos com
Fornecedores
SAM 2
Anlise e Resoluo de Deciso DAR 3
Gerenciamento de Projeto Integrado IPM 3 Perfil-Alvo 3
Definio do Processo Organizacional OPD 3
Foco do Processo Organizacional OPF 3
Treinamento Organizacional OT 3
Integrao de Produto PI 3
Desenvolvimento de Requisitos RD 3
Gerenciamento de Risco RSKM 3
Soluo Tcnica TS 3
Validao VAL 3
Verificao VER 3
Desempenho do Processo Organizacional OPP 4
Perfil-Alvo 4
Gerenciamento Quantitativo de Projeto QPM 4
Anlise e Resoluo Causal CAR 5
Perfil-Alvo 5
Gerenciameneto do Desempenho
Organizacional
OPM 5
Figura 3.4: Perfis de destino e Estadiamento Equivalente

CMMI
Uma Viso Geral

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As seguintes regras resumem a equivalncia de estgio:

Para atingir o nvel de maturidade 2, todas as reas de processo atribudo ao
nvel 2 de maturidade deve atingir nvel de capacidade de 2 ou 3.

Para atingir o nvel de maturidade 3, todas as reas de processo atribudo a
nveis de maturidade 2 e 3 devem atingir o nvel 3 de capacidade.

Para atingir o nvel de maturidade 4, todas as reas de processo atribudo a
nveis de maturidade 2, 3 e 4 devem atingir o nvel 3 de capacidade.

Para atingir o nvel de maturidade 5, todas as reas de processo deve atingir
o nvel 3 de capacidade.

Alcanar Alta Maturidade
Ao usar a representao estagiada, a alta maturidade alcanada quando se
atinge o nvel de maturidade 4 ou 5. Atingir o nvel de maturidade 4 envolve a
execuo de todas as reas de processo dos nveis de maturidade 2, 3 e 4. Da
mesma forma, alcanar o nvel de maturidade 5 envolve a execuo de todas
as reas de processo dos nveis de maturidade 2, 3, 4 e 5.

Ao usar a representao contnua, se atinge alta maturidade, utilizando o
conceito de equivalncia de estgio. Alta maturidade que equivalente ao nvel
de maturidade 4 na representao estagiada, usando a equivalncia de estgio
atingido quando atingir o nvel 3 de capacidade para todas as reas, exceto
para as reas de processo Gerenciamento do Desempenho Organizacional
(OPM) e Anlise e Resoluo Causal (CAR). A alta maturidade que
equivalente ao nvel de maturidade 5 na representao estagiada usando a
equivalncia de estgio atingida quando atingir o nvel 3 de capacidade para
todas as reas de processo.

Representaes do CMMI: Passado e Futuro

Em artigo no CMMI in Focus (SEI) de 30/07/10, pouco antes do lanamento do
CMMI verso 1.3, o convidado especial Mike Phillips declara, o seguinte:

Os modelos CMMI verso 1.3 sero lanados em novembro de

2010. Esta
ltima verso dos modelos CMMI inclui alteraes nao material de alta
maturidade e outras melhorias que iro atender melhor s necessidades das
organizaes que usam modelos CMMI.

Voc deve se lembrar que as duas reas de melhoria que ns, no CMMI
Product Development Team temos buscado oferecer com esta atualizao
foram melhorar a harmonizao e esclarecer o entendimento sobre a alta
maturidade. Uma mudana importante que ser includa nos modelos verso
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Uma Viso Geral

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1.3 ir contribuir para que esses dois objetivos: a eliminao dos objetivos
genricos nos nveis 4 e 5.

Como a equipe de desenvolvimento comeou a trabalhar na verso 1.3, uma
prioridade alta era esclarecer a alta maturidade. Constitumos uma Equipe de
Alta Maturidade com a representao da maioria dos participantes da indstria
para garantir que as melhorias representasse as melhores prticas na
comunidade.

medida que o trabalho progredia na verso 1.3, a equipe constatou que a
descrio na verso 1.2 utilizando a representao contnua falha. A
representao contnua define a alta maturidade como a aplicao de objetivos
genricos 4 e 5 (descrito em quatro breves prticas genricas) para reas de
processo da mesma forma que quatro reas de processo de alta maturidade
so utilizadas na representao estagiada. Como a equipe trabalhou para
esclarecer o contedo das quatro reas de processo de alta maturidade para
v1.3, ficou claro que as mudanas precisavam ser feitas para melhorar o
alinhamento a harmonizao dos esforos de alta maturidade nas duas
representaes.

Desde o esclarecimento das atividades de alta maturidade afetando muitas
prticas nas quatro reas de processo associadas, ficou claro que o uso atual
dos objetivos genricos 4 e 5 associadas com a representao contnua eram
insuficientes para fornecer as orientaes correspondentes. Em vez disso, o
nvel 4 implicaria aplicar duas reas de processo para o esforo. Para usar a
representao contnua para concentrar a ateno da alta maturidade para as
reas de interesse, tais como a verificao e validao integrada, o processo
torna-se: em primeiro lugar, trazer as duas reas de processo (VER e VAL) at
o nvel de capacidade 3. Em seguida, selecionar e trazer as reas de processo
Desempenho do Processo Organizacional (OPP) e Gerenciamento Quantitativo
de Projetos (QPM) at o nvel de capacidade 3 para atingir o nvel
quantitativamente gerenciado. Estas atividades iro garantir que a capacidade
de aprimoramento da rea de interesse tem a mesma ateno que as prticas
do ML 4 d na representao estagiada. Ento, trouxe as reas de processo
Anlise e Resoluo Causal (CAR) e Gerenciamento do Desempenho
Organizacional (OPM) at o nvel de capacidade 3 para atingir o nvel de
otimizao.

Uma resposta que poderia ter aproximado a valiosa cobertura das quatro reas
de processo de alta maturidade teria sido para acrescentar mais prticas das
reas de processo de alta maturidade para os objetivos genricos, mas a
adio de um nmero significativo de prticas genricas parecia aumentar as
duplicaes e complexidade.

Ns investigamos o impacto dessa mudana, revendo a coleo de avaliaes
de alta capacidade existentes na base de dados de avaliao do SEI. Das
cerca de 1.000 avaliaes que investigou alta capacidade ou maturidade,
CMMI
Uma Viso Geral

pg. 39
apenas uma dzia identificou capacidades alm CL3. Vrios desses resultados
de avaliao foram focados em investigaes dos processos ou grupos de
processos. Por exemplo, recentes discusses sobre a necessidade de proteger
essas opes de processos mencionadas como "Verificao e Validao
Independente", como o foco da melhoria na organizao, ento usei no
exemplo inicial. A Equipe de Desenvolvimento do Produto CMMI est
empenhada em garantir que estes tipos de investigao ainda possa continuar.
Alm disso, a equipe reconhece o valor de normas como a ISO 15504 e que
fazer o CMMI o mais compatvel possvel com estas abordagens desejvel.

As mudanas na verso 1.3 no iro eliminar a representao contnua ou a
representao estagiada. A Equipe de Desenvolvimento do Produto considera
que o melhor caminho implantar totalmente a representao contnua para os
nveis de 0 a 3. Na verdade, a maior clareza que os nveis de capacidade de
fornece para distinguir reas de processo, como elas se movem a partir de
insatisfeito (nvel 0) at bem definido (nvel 3) descrevendo os mritos em
todas as avaliaes SCAMPI A. Portanto, a partir da verso 1.3, todas as reas
de processo sero descritos nas avaliaes em relao aos nveis de
capacidade.

Desde que comeou a exibir resultados da avaliao no Site Resultados
Publicamente Disponveis (PARS), usamos o termo "satisfeito" para o sucesso
nas reas de processo avaliadas em avaliaes estagiadas, mas retratada sua
capacidade em avaliaes utilizando a representao contnua. A
representao dos nveis de capacidade fornece informaes teis e elimina
uma diferena desnecessrias em todas as nossas avaliaes, assim com o
lanamento da V1.3, vamos eliminar a distino entre declarar uma rea de
processo como "satisfeitos" e que a medida equivalente de que as metas
genricas que corresponder aos nveis de maturidade so satisfeitos.

Esta abordagem para as avaliaes tem uma vantagem de longo alcance.
medida que exploramos as avaliaes que utilizam reas de processo de
mltiplas constelaes, a abordagem contnua para as avaliaes proporciona
oportunidades de usar apenas as reas de processo que melhor apoiam os
esforos do processo de melhoria das organizaes multi-disciplinares de hoje.
Em vrias discusses que tive com pessoas em vrios cursos aqui no SEI, as
linhas de diviso entre os modelos no so teis para as atividades de
melhoria de processo. Por exemplo, quantas empresas poderiam se beneficiar
de investigar o valor do CMMI para capacidades de servio e rea de processo
de gerenciamento de disponibilidade, mesmo que a sua principal rea de
interesse o desenvolvimento ou aquisio?

Aqueles de vocs que so muito novos no CMMI Product Suite mais provvel
terem visto as discusses sobre as duas representaes do modelo, estagiado
e contnua, bem como o modelo de duas classificaes, os nveis de
maturidade e de nveis de capacidade.
CMMI
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pg. 40

Uma representao uma lente atravs da qual voc v o contedo do modelo
CMMI. Uma representao (estagiada) enfatiza uma abordagem estruturada e
global ao processo de melhoria. Esta viso do modelo estagiado de melhoria
pelo agrupamento de processos numa base ou estgio a ser utilizado para
melhoria de processos. Para avanar, a organizao acrescenta mais
processos para alcanar um outro estgio de melhoria organizacional, at os
quatro estgios de melhoria foram definidos e alcanados. Finalmente, a
organizao est posicionada para identificar e buscar oportunidades de
melhoria de processos que possam surgir.

A outra representao (contnua) enfatiza uma abordagem mais focada e
flexvel melhoria de processos. Este ponto de vista do modelo envolve
mapeamento de processos de importncia fundamental para o modelo CMMI e
selecionando uma rea de processo (por exemplo, Gerenciamento de
Requisitos) a ser utilizado para a melhoria. Para avanar, a organizao
acrescenta mais objetivos genricos para atingir um outro nvel de melhoria da
capacidade at que os trs nveis de melhoria so atingidos. Para avanar
ainda mais, a organizao seleciona mais reas de processo at que
finalmente conseguiu os trs nveis de capacidade para todas as reas de
processo do CMMI. A organizao est ento posicionada para identificar e
buscar oportunidades de melhoria de processos que possam surgir.

Muitos de vocs devem saber que nos primeiros dias de CMMI, os debates
giravam em torno de qual representao iria ganhar, como se os dois
estivessem em concorrncia pela ateno dos usurios do modelo CMMI. Nos
primeiros dias, tivemos documentos de modelos separados para cada uma das
duas representaes. Uma das contribuies significativas dos trs autores do
livro CMMI textbook da Addison-Wesley era encontrar uma maneira de
combinar as duas representaes em um documento de modelo nico. Essa
conquista levou, por sua vez, a uma consolidao de cursos de Introduo ao
CMMI a partir de dois cursos de representao especfica em uma nica
verso.

O conceito de representao se mantm, mas a nfase do conceito tem
reduzido significativamente. Agora o lugar mais reconhecido, onde
representaes so notadas durante as avaliaes. As organizaes podem
ser avaliadas usando qualquer representao. No entanto, independentemente
da representao utilizada, as etapas da avaliao so bastante semelhantes.
Alm disso, as organizaes que optam por utilizar a representao contnua
para as suas atividades de melhoria de processo ainda pode alcanar
classificaes de nvel de maturidade utilizando teste equivalente, se eles
tiverem realmente satisfeito as reas de processos relevantes para os vrios
estgios na outra representao.

Estas mudanas continuam na simplificao de elementos e mtodos do
modelo CMMI ao ampliar o suporte do processo de melhoria de interesse para
CMMI
Uma Viso Geral

pg. 41
a comunidade em constante expanso. Com o lanamento do CMMI V1.3, a
distino entre as avaliaes contnua e estagiada reduzida se no for
eliminada. Todas as reas de processo que so avaliadas o so da mesma
forma para assegurar CL 1, 2 ou 3. As colees de reas de processo, ento,
definem o nvel de maturidade (por exemplo, CMMI-ACQ ML3) para os grupos
que perseguem sua maturidade organizacional.

A deciso de melhorar a cobertura de alta maturidade foi central para a
atualizao da verso 1.3. A deciso de eliminar o sistema de objetivos de alta
capacidade agrega valor para a melhoria de processos mais do que
simplesmente manter a abordagem convencional. Alguns vo achar essas
mudanas um desafio, no entanto, a maioria ver que as vantagens de um
ambiente multi-constelao superam os riscos que existem em qualquer
mudana.

CMMI
Uma Viso Geral

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SEI 2010a
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SEI 2010b
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2010.
SEI 2010c
Caralli, Richard; Allen, Julia; Curtis, Pamela; White, David; and
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Resilience Management Model, Version

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SEI 2011b
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Shewhart 1931
Shewhart, Walter A. Economic Control of Quality of
Manufactured Product. New York: Van Nostrand, 1931.

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