Guia paraElaborao dePlanodeNegcios

EstedocumentocompilainformaessobreopreenchimentodostpicosdosroteirosdePlanodeNegciodo
softwareMakeMoneyepodeserusadocomocomplementoaoGuiadoUsurio(Manual),aoAjudaes
informaesdeapoiocontidasnoprograma.

Importante:visitefreqentementeapgina www.starta.com.brevejasehatualizaesdoprograma,cursos,dicasedemais
informaes.ParticipetambmdaAcademiaStarta.

ndice
INTRODUO_____________________________________________________________5
INFORMAESCOMPLEMENTARESI GUIAPARAOROTEIROSIMPLIFICADODEPLANODE
NEGCIOS ______________________________________________________________8
Resumo_______________________________________________________________________________8
ONegcio _____________________________________________________________________________9
IdentificaodoNegcio________________________________________________________________9
DefiniodoNegcio ___________________________________________________________________9
Equipe _____________________________________________________________________________10
MotivaoeOportunidades _____________________________________________________________11
ProdutoseServios ___________________________________________________________________12
TecnologiaeProcessos________________________________________________________________12
Benefciosevantagenscompetitivas______________________________________________________13
Preos _____________________________________________________________________________14
AnlisedoMercado____________________________________________________________________15
Setor_______________________________________________________________________________15
Clientela ____________________________________________________________________________16
Fornecedores ________________________________________________________________________18
Concorrncia ________________________________________________________________________18
PlanodeMarketing____________________________________________________________________20
Propaganda_________________________________________________________________________20
Ponto ______________________________________________________________________________21
Previsodevendas___________________________________________________________________21
EntradasdeDados ____________________________________________________________________22
Investimentos ________________________________________________________________________22
PessoaldaProduo __________________________________________________________________23
PessoaldaAdministrao______________________________________________________________24
PrestadoresdeServio________________________________________________________________25
DespesasAdministrativas______________________________________________________________26
Produtos,ServioseInsumos ___________________________________________________________28
Faturamento_________________________________________________________________________29
Impostos____________________________________________________________________________30
Financiamento_______________________________________________________________________31
OrigemeAplicaodeRecursos_________________________________________________________32
PlanoFinanceiro______________________________________________________________________33
Investimentos ________________________________________________________________________33
ProjeodosResultados _______________________________________________________________34
ProjeodeFluxodeCaixa_____________________________________________________________34
Vendas _____________________________________________________________________________35
Despesas ___________________________________________________________________________35
ModeObra_______________________________________________________________________35
DepreciaoeSeguros ______________________________________________________________36
OrigemeAplicaodeRecursos_________________________________________________________36
Financiamento_______________________________________________________________________36

INFORMAESCOMPLEMENTARESII GUIAPARAOSROTEIROSAVANADOEBSICODE
PLANODENEGCIOS _____________________________________________________37
ResumoExecutivo_____________________________________________________________________37
EnunciadodoProjeto__________________________________________________________________38
Empreendedores_____________________________________________________________________38
OsProdutos,ServioseaTecnologia_____________________________________________________39
OMercadoPotencial__________________________________________________________________39
ElementosdeDiferenciao ____________________________________________________________39
ProjeodeVendas___________________________________________________________________40
RentabilidadeeProjeesFinanceiras ____________________________________________________40
NecessidadesdeFinanciamento_________________________________________________________41
2

AEmpresa ___________________________________________________________________________41
Histrico ____________________________________________________________________________41
ProdutoseServiosExistentes________________________________________________________42
PlanejamentoEstratgico ______________________________________________________________43
Misso ___________________________________________________________________________43
Foco_____________________________________________________________________________44
Objetivos__________________________________________________________________________45
Desafios__________________________________________________________________________46
EstratgiasFuturas__________________________________________________________________47
DescrioLegal______________________________________________________________________48
EstruturaOrganizacional_______________________________________________________________48
EquipeDirigente______________________________________________________________________49
PlanodeOperaes __________________________________________________________________50
AdministraoeGestoEmpresarial ____________________________________________________51
Comercial_________________________________________________________________________52
ControledeQualidade_______________________________________________________________53
Terceirizao ______________________________________________________________________53
Parcerias__________________________________________________________________________54
ResponsabilidadeSocialeMeioAmbiente _______________________________________________55
PlanodeMarketing____________________________________________________________________56
AnlisedeMercado ___________________________________________________________________57
Setor _____________________________________________________________________________57
OportunidadeseAmeaas __________________________________________________________58
PontosForteseFracos_____________________________________________________________59
Clientela__________________________________________________________________________59
Segmentao____________________________________________________________________61
Concorrncia ______________________________________________________________________62
Fornecedores______________________________________________________________________64
EstratgiasdeMarketing _______________________________________________________________65
ProdutoseServios _________________________________________________________________66
TecnologiaeCiclodeVida __________________________________________________________66
VantagensCompetitivas____________________________________________________________67
PlanosdePesquisaeDesenvolvimento _______________________________________________68
Preo ____________________________________________________________________________69
Distribuio ________________________________________________________________________70
PromooePublicidade______________________________________________________________71
ServiosaoCliente__________________________________________________________________72
RelacionamentocomClientes_________________________________________________________73
OProjeto_____________________________________________________________________________74
PlanodeImplementao _______________________________________________________________74
Cronograma _________________________________________________________________________75
EntradasdeDados ____________________________________________________________________76
Investimentos ________________________________________________________________________76
PessoaldaProduo __________________________________________________________________78
PessoaldaAdministrao______________________________________________________________80
Terceirizao________________________________________________________________________81
Distribuiodelucros__________________________________________________________________83
DespesasAdministrativas______________________________________________________________85
InserindoDados_______________________________________________________________________85
Produtos,ServioseInsumos ___________________________________________________________87
Receitas ____________________________________________________________________________89
AlocaodeRecursos _________________________________________________________________91
ImpostoseTaxas_____________________________________________________________________91
EmprstimoseEstruturadeCapital ______________________________________________________93
Emprstimos ________________________________________________________________________95
FonteseUsos _______________________________________________________________________96
BalanoInicial _______________________________________________________________________98
PlanoFinanceiro_____________________________________________________________________100
Investimentos _______________________________________________________________________100
ProjeodosResultados ______________________________________________________________100
Despesas________________________________________________________________________100
ModeObra&Dividendos_________________________________________________________101
Investimentos,DepreciaoeSeguros _______________________________________________101
3

Compras&Insumos ______________________________________________________________102
Receitas_________________________________________________________________________102
Impostos&Taxas__________________________________________________________________102
AlocaodeRecursosporProduto____________________________________________________103
DREporProduto_________________________________________________________________103
Financiamentos_____________________________________________________________________103
AmortizaodeEmprstimos_________________________________________________________103
FonteseUsos ______________________________________________________________________103
ProjeodeFluxodeCaixa____________________________________________________________104
PontodeEquilbrio___________________________________________________________________104
AnlisedeInvestimentos ______________________________________________________________105
TcnicasdeAnlisedeinvestimentos __________________________________________________105
PayBack _______________________________________________________________________105
VPL(ValorPresenteLquido) _______________________________________________________106
TIR(TaxaInternadeRetorno)______________________________________________________106
AnlisedoBalano(indicadorescontbeis) _____________________________________________107
ProjeodeBalano _________________________________________________________________107

Introduo
OqueumPlanodeNegcios?
Estaumaperguntabastantecomumvindadeempresrios,leigos,acadmicosligadosaomundoempresarial.
OPlanodeNegcios uminstrumentodequedispemempreendedores,empresrios einstituiesparaplanejar
seusucesso epreversituaesderisco.Tratasedeumconjuntodeinformaeselaboradasdeformaorganizada
emquesovislumbradososaspectosmaisimportantesdeumempreendimento.
oestudocompletodeumempreendimentoeoplanejamentodeaes eestratgiasparafazerdeleumnegcio
bemsucedido.Mostraemdetalhesquemsoosempreendedores,qualoproduto,quaisequantossoosclientes,
qual oprocessotecnolgicodeproduo evendas,qual aestruturadegerenciamento,quais soas projees
financeirasparafluxodecaixa,receitas,despesas,custoselucros.
O Plano de Negcios ainda uma ferramenta que precisa de maior disseminao. Nos ltimos anos, a rea de
software tem sido uma das que mais se utilizam deste instrumento. O Programa Softex 2000 difundiu esta
metodologia, dando origem a cerca de 700 empresas no Pas com planos de negcios feitos. Na disciplina
EmpreendedoremInformtica,oferecidaparacercade100universidadesespalhadaspor23estadose62cidades
doBrasil,maisde2000novosalunoselaboramplanosdenegciosemsaladeaulaacadaano.
Dentro do programa REUNE (Rede de Ensino Universitrio de Empreendedorismo) vrias outras reas e cursos
foramabrangidos pelaimplementaoda disciplinaOEmpreendedor.Mais detrs milprofessores treinados e
habilitadosparadisseminaraculturaempreendedoranoBrasil.
Devidoutilidade,s informaes queagrega eimportncia nos processos decisrios oPlano deNegcios se
tornoumetodologiaaltamentedifundidaeaplicadatantoemempresasquantoforadelas.
Eporquefeito?
Porinmerosmotivos,doisemespecial:
um instrumento dediminuio deriscos. Aofazer oPlano deNegcios, o empreendedor estudaa
viabilidadedeumprodutosobtodososaspectos
tambm uma linguagem de comunicao do empreendedor com ele mesmo. um instrumento de
reflexosobreaempresa:valeapena?onegcioquesonhei?Depoisdefeito,oPlanodeNegcios
indica novos caminhos, mesmo que um deles seja adesistncia da idia. um momento em que os
errossaemmaisbaratos(opapelouateladocomputadorjqueestamosfalandodeumsoftware).
tambm uma linguagem entre o empreendedor e todos os seus parceiros: scios, empregados,
colaboradores,investidores,bancos,contadores,agnciasgovernamentaisdefinanciamentoetc..
O Plano de Negcios deve ser feito com o objetivo de identificar as possveis oportunidades e ameaas e de
facilitar as decises que o empreendedor dever tomar para se tornar bem sucedido. Permite ao empreendedor
condensarasinformaes quesoobtidasnomercado,buscandosensibilizarparceiros einvestidores.Atravs do
plano, o empreendedor poder verificar as diversas influncias ambientais incidentes sobre o novo negcio,
podendoassim,minimizaroseurisco.
As pessoas que dominam o conceito tornamse aficcionadas. No incomum hoje em dia, em certos crculos,
ouvirse:VoufazeromeuPlanodeNegciospessoal.Portanto,antesdeabrirasuaempresa,elaboreumPlano
deNegcios.Este instrumento irfacilitaroplanejamento do empreendimento,ao mesmotempo em que evitar
quevocabraumnegciobaseadoapenasnumentusiasmo,semqualquerestudoprvio.

PorquefazerumPlanodeNegcios?
O Plano de Negcios mostrase como um instrumento eficaz na relao empresamercado por se tratar de um
conjuntodeinformaeselaboradaspeloempreendedorqueoauxiliamnoconhecimentoprofundodonegcioena
tomadadedecisesestratgiasparaofuturoprximo.Dentreasinformaes,destacamse:
Aempresa:misso,metas,scios,gerenteseestratgias
Seusprodutos,servios,benefcios,mercadoeclientes
Opatrimnioeavidafinanceirarealizadaeprojetada.
OPlanodeNegciosferramentaaceitaeutilizadaemtodoomundoporgrandesepequenasorganizaes.Possui
vriasaplicaesestratgicaseoperacionaistaiscomo:

Alavancareprospectarnovosnegcios
Negociaraempresa
Obtercapitalderisco
Participardeeditais
Comunicarcomopblicointerno
Comunicar com a sociedade em geral, clientes, fornecedores, governo, instituies financeiras e
concorrentes.

OqueoMakeMoney?
OMakeMoneyumsoftwarecriadoparaconstruir,gerenciareorientaroprocessodeelaboraodeumplanode
negcios de forma fcil, rpida e consistente. Atravs da separao em tpicos contendo orientaes bem
detalhadas,possvelcriarumplanodenegciosempoucotempo.
OMakeMoney fruto deumarica experincia de ensino dePlano deNegcios parapblicos das mais variadas
origens,comoalunosdesegundograu,universitrios,empresasemoperao,novaseconsolidadas.Otrabalhode
oferecerorientaoeconsultoriaacentenasdepessoas,queplanejavamacriaodesuasempresasefaziamestudo
deviabilidadeantesdecorrerriscoselevados,demonstrouanecessidadedeseterumaferramentaquelhespudesse
servirnessastarefas.
Os aspectos didticos, a facilidade de uso e alta qualidade dos resultados que gera, do ao MakeMoney uma
excelnciaemPlanodeNegciosqueocolocacomoumaferramentareferencialnomundodosempreendedores.
OMakeMoneyfoiprojetadoporFernandoDolabela,desenvolvidopelaempresaDOCTOR SYS LTDA.eumadas
ferramentasdealtatecnologiaquecompemaMetodologiaSTARTA deEmpreendedorismo.

OqueoMakeMoneyoferece?
O MakeMoney a melhor alternativa para se construir um plano de negcios, pois oferece as principais
funcionalidades de editores detextos edeplanilhas eletrnicas numambiente integrado e extremamentefcil de
usar.
Dentreasprincipaiscaractersticasdosoftware,destacamse:
Utilizaofcileeficiente,semnecessidadedeconfiguraesespeciaisoutrabalhocommuitastelas
Voltadoparaoempreendedor,quersejaeleleigoouespecialistaemfinanas
Orientao ao usurio quanto ao contedo do plano de negcios no MakeMoney, o usurioconta
comumroteirobsicoparapreenchimentodotpicoeumaorientaomaisdetalhada.Estaorientao
contemplaaspectosfinanceiros,jurdicos,de marketingeempreendedorismo,dentreoutros
Suporte a qualquer modelo de negcios, quer seja na rea de comrcio, indstria, servios, ou
tecnologiasuporteanegciosformaiseinformais
6

 Possibilidade de exportao do plano de negcios para aplicativos de uso mais difundido como MS
Word (ediodetextos)ouMSExcel(planilhaeletrnica)
Suporteaogerenciamentodoplanodenegcio,indicando,porexemplo,ostpicospendentes
emuitomais...

Oqueprecisosaberparauslo
O MakeMoney conta com recursos avanados e atende a qualquer usurio: desde aquele que pretende abrir um
negcio(dequalquertamanhooutipoeemqualquerrea)atumaempresajconsolidada.
Enquantooespecialistaencontraneleumaferramentanica,porseusrecursos,abrangnciaeprofissionalismo,o
leigotemdisposiouminstrumentodidtico,fcildeutilizarequenoexigequalquerconhecimentoanterior.
Bastaquererabrirumaempresa.OMakeMoneyfoiconcebidoparaquepossaserutilizadoporquem leigo em
informticaeemPlanodeNegcios!
Dentro do MakeMoney, o usurio jamais se sentir sozinho: o prprio software um guia permanente. Fornece
exemploconcreto,apresentaorientaessobreostpicoseaindaofereceorecursodeajuda.
DentrodoMakeMoney,existeumlivroeletrnicosobrePlanodeNegcios,escritoemlinguagemsimpleseque
surgecomoumprofessor,resolvendodvidasconceituaismedidaemqueaparecem.
Alis,oconceito que orientouacriao doMakeMoneypodeserresumido naidia:um empresriono deseja
nem precisa ser especialista em marketing, finanasou organizao. O seu objetivo vender o seu produto ou
servio.
Isto querdizer quepessoas de qualquerformaopodemusaroMakeMoney:segundo grau,engenharia,direito,
pedagogia, arquitetura, administrao, filosofia, economia, letras etc. Enfim, o nico prrequisito para usar este
softwareemtodaasuapotencialidadequererabrirumnegcioouplanejaraempresajexistente.

ComoumplanodeNegciosnoMakeMoney
UmplanodenegciosnoMakeMoneytemaestruturabemdefinidaparafacilitaraomximosuaelaborao.
OMakeMoneybaseiasenofatodequeumatarefacomplexa(comoaelaboraodeumPlanodeNegcios)torna
semaisfcilseestruturadaempartesbemdefinidas.Porisso,aquioPlanodeNegciosestdivididoemdiversos
tpicos independentes, oquepermite que elesejaconstrudo de modoaleatriosem queumaparteprejudique o
andamentodaoutra,facilitandoemmuitootrabalho.
OstpicosnoMakeMoneyclassificamseemtrstiposbsicos:tpicosdeTextos,tpicosdeDadosFinanceirose
tpicosdePlanilhasFinanceiras.
OstpicosdeTextosconstituemconjuntodepequenostextosque,juntos,descreverodeformaclaraeconcisao
negcio.Cadatpicocontmorientaes,queexplicamdeformasimplescomodeveserseupreenchimento,eum
exemplo,elaboradopelaequipedoMakeMoney.
Os tpicos de Dados Financeiros referemse parte financeira do Plano de Negcios. Recebem os valores,
quantidades edescriesparaacriaodomodelofinanceirodonegciodaempresa.Logoapssereminseridas,
essasinformaessoautomaticamentelanadasnasPlanilhasFinanceiras.
AsPlanilhasFinanceirassotpicosapenasinformativosdoPlanodeNegcio.Mostramosresultadosdosclculos
e projees, por isso no podem ser editadas. Atravs delas, avaliase o Plano de Negcios sob vrios ngulos
diferentesdaperspectivafinanceira.

InformaesComplementaresI

Guiaparao RoteiroSimplificadodePlanode
Negcios
RESUMO
EsteoresumogeraldoPlanodeNegcioedonegcioquedesejamontar.Porisso,deveseroltimotpicoaser
feito.
Possuiduasimportantesfunes:
1)ApresentarrapidamenteosprincipaistpicosdoPlanodeNegcioseonegcioemsi
2) Permitir que, em poucos minutos, o leitor possa entender e ter uma viso geral do negcio, dos
produtos/serviosoferecidos,domercadoconsumidorparaessesprodutosedoslucrosdaempresa.
OResumooqueirchamaraatenodoleitordoplanodenegcios.oprimeirotpicoaserlidoe,senofor
bom, pode ser o nico. Por isso, d especial ateno a ele. Apresente seu empreendimento com clareza e
objetividade.Convenaoleitordequesuaidiaumbomnegcio!

ORIENTAO
Faa aqui um resumo geral do negcio que voc deseja montar. Por ser um resumo, deve ser o ltimo tpico a ser feito.
Apresente seu empreendimento com clareza e objetividade (utilize no mximo trs pginas). Prove que voc tem um bom
negcio! Escreva sobre os itens abaixo:
O objetivo do negcio;
Os produtos/servios que sero oferecidos;
Quem sero os consumidores dos produtos/servios;
Quem so os donos do negcio;
O que ser preciso fazer para o negcio comear a funcionar e crescer (equipe, ponto, organizao interna...);
Qual ser o lucro gerado pelo negcio;
As necessidades de financiamento e emprstimo. Quando e com o qu o dinheiro conseguido ser utilizado;

EXEMPLO
Atravs deste plano de negcios ser possivel entender o funcionamento da Rapidog e comprovar a viabilidade desta tima
idia. O objetivo do negcio ser a fabricao e a venda de lanches saudveis e de qualidade para estudantes universitrios.
Os produtos vendidos sero: cachorro quente, sanduiche natural, refrigerante, gua mineral, refresco, cerveja e bombons
caseiros (apenas os dois primeiros sero de fabricao prpria). A fabricao ser feita na prpria cozinha da residncia do
dono do negcio. J a venda ser em uma Towner, que ficar na porta de uma grande faculdade de Belo Horizonte nos dias
de semana e em locais prximos a eventos diversos nos finais de semana.
A pesquisa de mercado mostra a grande necessidade de uma alimentao rpida, saldvel e saborosa por parte dos jovens
que estudam noite e trabalham durante o dia. Foi comprovado que esse mercado consumidor crescer cada dia mais devido
valorizao da formao universitria, da sade e da boa alimentao em nossa sociedade.
O dono e criador da Rapidog ser o aposentado Osias Cornlio do Nascimento, que possui grande experincia no ramo de
alimentao. Os custos mensais do negcio sero baixos, principalmente porque no ele pagar impostos e no ter
funcionrios contratados em regime de CLT. O investimento que ele precisa para funcionar tambm ser relativamente
baixo:
Investimento inicial: R$ 7.985,00

Para cobrir esse investimento, a Rapidog precisar do seguinte capital:

R$ 5.000,00 (capital do dono, recebido em aposentadoria).
R$ 2.985,00 (financiados)
Com isso, a Rapidog poder alcanar um lucro lquido de R$ 4.470,00 ao final do primeiro ano de funcionamento e ter um
saldo sempre positivo em caixa (ver Plano Financeiro).

O NEGCIO
Nosprximostpicosvocfalarsobreosobjetivos donegcioquepretendeabrir,porquepretendeabrir,como
sersuaorganizaoequaisaspessoasqueirotrabalharcomvoc.

IdentificaodoNegcio
DefiniodoNegcio
Equipe
MotivaoeOportunidades
EXEMPLO

Apresentaremos nos prximos tpicos os objetivos, a estrutura e a organizao da Rapidog.

IdentificaodoNegcio
Aquivocprecisarescolheraidentidadedoseunegcio,quemoformar,comoeleser.Vejaoquevocdeve
informar:

onomedonegcioesualocalizao
onmerodoCNPJ(CadastroNacionaldePessoaJurdica),inscriesestaduaisemunicipais,seexistirem
seusdadospessoais
onegciopodeserclassificadocomomicro,pequenaoumdiaempresa?
quais os parceiros e scios do negcio? Explique quanto cada um ter na sociedade, quem sero os
diretoresequemassinardocumentosecontratosemnomedaempresa.
Serfeitaaconstituiojurdicadonegcioouserumnegcioinformal?Serumaempresaindividual,
sociedadelimitada,sociedadeannima,cooperativa,etc.?

EXEMPLO
O nico dono e responsvel pela Rapidog ser o aposentado Osias Cornlio do Nascimento, 55 anos, mineiro, casado,
residente em Belo Horizonte/MG. Para funcionar o negcio no precisar de registro ou licena do governo (ser uma
atividade informal), assim como no pagar tambm qualquer imposto. A Rapidog iniciar suas atividades a partir de
Fevereiro de 2002.
Endereo do responsvel: R. Costa Sena, 283/301 Venda Nova, Zona Norte de Belo Horizonte.

DefiniodoNegcio
Expliqueporque oseu negcio estsendocriado ecomo eleserorganizado,falesobreos tipos deprodutos ou
serviosqueserooferecidos.Emumtextoclaroesimples,faaoleitordoPlanodeNegciosentenderoqueo
seu empreendimento. Lembrese de que um negcio bem planejado e dentro da realidade garante pontos
importantesnahoradepedirumfinanciamentoouemprstimo.
9

Fale rapidamente sobre como o negcio ser montado, sua localizao, o processo de produo ou prestao de
serviosequaisasestratgiasquevoccriouparaofereceromelhorproduto/servio.
Se o negcio j existe h mais tempo, faa um resumo de sua histria, contando sobre os momentos mais
importantes, as mudanas e as conquistas. Fale sobre o crescimento nas vendas dos produtos no passado e na
atualidade.
ORIENTAO
Descreva o seu negcio, deixando bem claro para qu ele est sendo criado.
Diga resumidamente como o negcio ser montado: o local escolhido, o setor de produo ou prestao do servio, os tipos
de produtos e servios que sero oferecidos.
Se o seu negcio j existia, conte um pouco sobre a sua histria, os momentos mais difceis, os desafios, as vitrias e as
mudanas importantes. Informe tambm como a venda dos produtos que voc j tem.
Este tpico fundamental para que o leitor entenda o que o negcio e sinta que ele est bem planejado. Por isso, no
aumente nem diminua suas vantagens. A dica utilizar bom senso e ser realista. Isso mostrar que voc est preparado e
com os ps no cho para montar o empreendimento.

EXEMPLO
O objetivo da Rapidog a fabricao e a venda de lanches saudveis e de qualidade para estudantes universitrios e jovens
em geral. Os produtos principais (cachorro quente e sanduiche natural) sero preparados na prpria residncia do dono e
seguiro um rigoroso padro de higiene e qualidade. Os produtos complementares (refrigerantes, gua mineral, refresco,
cerveja e bombons caseiros) sero comprados de fornecedores confiveis. O pontodevenda ser um veculo tipo Towner,
que durante a semana ficar estacionado na entrada da FUMEC, uma grande faculdade de Belo Horizonte, a partir das 5 horas
da tarde at 11:30 da noite. Nos finais de semana, a Rapidog poder ficar nos locais onde ocorrem eventos fixos (feiras,
teatros, cinemas, boates) e eventos espordicos (shows, festas tradicionais, etc).
A Rapidog, alm de uma alimentao saudvel e saborosa, oferecer aos seus clientes lanches a um baixo custo, conforto
(mesas e cadeiras) e rapidez no atendimento.

Equipe
EstetpicobastanteimportantenumPlanodeNegcio.Comcertezaoleitordoseuplanovalorizaronegcio
quandoperceberqueaspessoasqueocomandamtmexperinciaesocompetentes.Afinal,quemirinvestirem
um negcio que liderado por pessoas sem capacidade? Bastar imaginar o risco de estar num carro em que o
motoristanosaibadirigir!
Aoescolherumscioouparceiro,lembresedequeonegcioseraimagemdeseuscriadores.Porisso,escolha
umapessoaexperiente,dedicadaeempolgada,comovoc,emfazeronegciocrescer.Tambmdeveseralgum
comquemvocpossadiscutiridiasedecises,dividirtarefaseconversarsemproblemas.Adicatambmvalena
escolhadosfuncionrios.
Enfim,oidealquevocestejasemprerodeadodepessoasmotivadas,responsveisecompetentes.Osucessoouo
fracassodonegciodependedetodaaequipe.
Fale rapidamente sobre a formao, o conhecimento e a experincia profissional dos scios e dos funcionrios
principais. Diga tambm o que cada um far dentro do negcio. Mostre aqui que sua equipe tem capacidade e
vontadedechegaraosucesso.
ORIENTAO
Fale rapidamente sobre os scios e sobre os principais funcionrios. Qual a formao, quais so os conhecimentos e as
experincias de cada um? Quais sero suas as tarefas quando o negcio comear a funcionar?
importante dizer que, para o leitor do seu plano de negcio, um negcio liderado por pessoas sem experincia e sem
capacidade no um bom negcio. Por isso, mostre o contrrio: que voc e sua equipe so capazes e tem motivao e garra
para alcanar o sucesso!

10

EXEMPLO
Segue abaixo um descrio das pessoas que trabalharo na Rapidog:
Osias Cornlio do Nascimento, 55 anos, casado, mineiro. Trabalhou 35 anos na rea de fabricao de alimentos da Sadia
(indstria alimentcia) e se aposentou por tempo de servio em 2001. Tem formao e larga experincia em conservao e
higienizao de alimentos.
Durante o dia ele cuidar da conservao, da escolha e da compra dos alimentos e ingredientes. Ficar responsavl tambm
por: comprar materiais, contatar fornecedores, organizao geral e finanas. noite ele trabalhar na venda dos produtos,
recebendo o dinheiro, gerenciando os pedidos, entregando bebidas, refrescos e sanduiches.
Ferdinanda Alves, casada com Osias do Nascimento, 42 anos, mineira. Atualmente desempregada, ela possui formao em
curso de Culinria Light e anos de experincia na cozinha. Sua funo principal ser a de cozinheira. Trabalhar de dia.
Maria Clara Simes Arajo, 17 anos, solteira, faz o 1 ano do 2 grau. J trabalhou como atendente em duas lanchonetes.
rpida, educada e organizada. Ela lidar diretamente com o pblico, "montando" o cachorro quente. Quando no estiver
ocupada com isso, poder entregar tambm bebidas, sanduiches naturais, etc.

MotivaoeOportunidades
Amotivaofundamentalparaosucessodonegcio.Sevocestabrindoumnegciosemmotivao,seugs
e sua vontade de trabalhar vo acabar logo. Um empreendedor precisa estar sempre aprendendo, enfrentando
desafios, suportando fracassos, dedicando tempo e trabalho e agentando todo o peso da responsabilidade e das
decisesnascostas.Serempreendedornotarefafcil.Exigeforadevontade,umsonho,umamotivao.
Cada pessoa possui uma motivao diferente, algo que faz com que ela decida tentar a vida como dona de um
negcioprprio:osonhodetrabalharcomalgoquegosta,umdesejoantigodeterumaempresaoumesmoporque
viuumaboaoportunidade.
Pense:deondevemasuamotivao?Porquvocescolheuiniciarumnegcioprprio?
Vocesuaequipeestoprontosparaenfrentarosdesafiosqueestoporvir?
Relatetambmporquevocconsideraoseunegcioumaboaoportunidade.Oprodutoapresentaalgumavantagem
queosoutrosnopossuem?Atendeaummercadoqueestcrescendo?
ORIENTAO
Motivao e boas oportunidades so decisivas para o sucesso de um negcio. Com certeza, quem estiver avaliando seu Plano
de Negcios estar de olho nestes itens.
Relate neste tpico de onde vem sua motivao, porque voc escolheu ser dono do prprio negcio. Essa deciso veio de um
sonho, de um desejo pessoal?
Voc e sua equipe esto motivados o suficiente para enfrentar os desafios e dificuldades que viro?
Seja realista. Fale resumidamente sobre o que faz o seu negcio ser uma boa oportunidade (como vantagens em relao a
produtos concorrentes, inovaes, boa localizao, etc.). Mostre que ele tem grandes chances de dar lucro e que voc e sua
equipe esto determinados a vencer.

EXEMPLO
Motivao
Quando era moo, sempre tive vontade de abrir meu prprio negcio, principalmente, de trabalhar sem patro. Isso combina
com meu jeito, minha personalidade: sou ativo, gosto de desafios e de responsabilidades. Mas at ento eu no tinha
enxergado nenhuma oportunidade que valesse ser trocada pelo meu emprego e nem tinha dinheiro para abrir um negcio.
Comecei a trabalhar com 20 anos na Sadia, na rea de produo de alimentos enlatados, e sempre gostei do ramo.
Quando me aposentei, h 2 meses, tive que decidir como iria usar o dinheiro que recebi na sada da empresa. Ao mesmo
tempo que necessitava complementar a renda de minha famlia, eu no queria um trabalho cansativo, que ocupasse todo o
meu tempo. Meu desejo era trabalhar com algo que eu gostasse e me deixasse livre para cuidar do meu primeiro neto, que
tem 1 ano. Ento, o que pode ser melhor que um carro de lanches? Eu continuaria no ramo de alimentao e poderia
trabalhar apenas noite.

11

A oportunidade
Em conversa com minha filha mais nova, que estuda na FUMEC, que percebi que a idia de um carro de lanches poderia ser
uma boa oportunidade. Ela reclamava dos salgados caros da cantina da faculdade e da m qualidade do cachorro quente
vendido na porta. Percebi que, como ela, milhares de estudantes no tm nenhuma opo de alimentao boa e barata. Eles
sero o alvo do meu negcio.

PRODUTOSESERVIOS
Descrevaaquiasprincipaiscaractersticasdoprodutoouservioquevociroferecer.Falerapidamentesobresua
qualidade, sobre as vantagens que ele possui em relao aos produtos dos concorrentes e sobre sua imagem no
mercado(comoeleservistopelosclientes?).
Nosprximostpicosvocinformarsobre:
TecnologiaeProcessos
Benefciosevantagenscompetitivas
Preos
EXEMPLO
Os produtos oferecidos pela Rapidog sero:
Cachorro quente: salsicha, molho de tomate, batata palha, queijo, milho, vinagrete, passas, maionese e catchup. Ser
servido pelo funcionrio, de acordo com o gosto do cliente. A maionese e o catchup estaro disponveis nas mesas.
Sanduiche natural ou light: de po integral ou po de forma, com produtos light e pouco gordurosos, nos sabores frango
com milho e cenoura, atum com ervas, vegetariano (salpico), chester com ricota.
Refrigerantes (em lata): Cocal Cola (normal e light), Kwat, Fanta (Laranja e Uva),
gua Mineral (sem gs), garrafa de 500 ml.
Refresco: natural, j adoado, nos sabores limo, laranja e caju.
Cerveja Skol em lata.
Bombons caseiros: de cco c/ leite condensado, brigadeiro e nozes.

TecnologiaeProcessos
Estetpicodevefazeroleitordoplanodenegciosentenderperfeitamentesobretudooqueenvolveseuproduto
ou servio. Faa uma descrio resumida de como ou sera fabricao do produto ou a prestao do servio,
quaissoosprocessosenvolvidos,qualatecnologiautilizada.
Seoseunegcioforumaindstria:descrevacadaetapadafabricaodoproduto,damatriaprimaatoproduto
final. Informe qual a quantidade fabricada. Fale do fornecedor, do distribuidor, dos cuidados com higiene,
seguranaequalidade.Comentesesoutilizadasmquinaseequipamentosespeciaisparafabricaroprodutoeque
vantagemelastrazem.
Se oseu negcioforumcomrcio:falesobre os produtos (oulinhas deprodutos) que voc vende, quemso os
fornecedores,porqueforamescolhidos,prazosdeentrega,preos,estoque,funcionriosenvolvidos,etc.
Seoseunegcioforumservio:expliquecomooserviofeito,desdeasolicitaodoclienteatsuafinalizao.
Diga se ele utiliza alguma tecnologia especial. Fale principalmente sobre a modeobra: quantas pessoas
trabalham,oqueelasfazem,horriosdeatendimento,transporte,preos.Enfim,informecomotudofoiorganizado
paraatenderoclientedamelhormaneirapossvel.
Se utilizada alguma tecnologia especial (mquinas, equipamentos, produtos...), importante dizer tambm de
12

ondevemessatecnologia:vemdefornecedores?fabricadaporvocsmesmos?compradaoualugada?Daquia
quantotempoelaestarultrapassada?
Esclarea se os processos de fabricao, venda ou trabalho sero renovados ou melhorados com o tempo e se
haveralgumaformade medirse estes processos esto mesmosendo os melhores edando oresultado que voc
espera.
ORIENTAO
Aqui voc deve falar sobre o processo de fabricao do seu produto ou servio e sobre a tecnologia utilizada.
Antes de tudo, informe como se d a fabricao do produto, desde a matriaprima at o produto final, que ser vendido ao
consumidor.
No caso de uma empresa de Servios, diga passoapasso como o servio ser prestado.
Se o seu negcio for Comrcio, fale sobre o processo de compra e venda de mercadorias.
D informaes sobre fornecedores, distribuidores e sobre a modeobra empregada. Diga se alguma tecnologia especial
utilizada e de onde ela vem.

EXEMPLO
O molho e a salsicha (para o cachorro quente) sero feitos de forma extremamente simples: o molho da salsicha ser bem
temperado e baseado nas receitas mais tradicionais. Sua fabricao ser diria, sendo conservado em geladeira por no
mximo um dia, para que seu sabor no seja afetado. O po ficar fechado em sacos at ser retirado para consumo. Isso far
com que ele chegue mais fresco e macio ao cliente. A salsicha e o molho sero aferventados juntos no prprio local de venda
e o cachorro quente ser servido dentro de um saquinho plstico, do tamanho do po. A prpria atendente ir colocar os
ingredientes adicionais que o cliente pedir (queijo, passas, batata palha, vinagrete e milho).
O sanduiche natural ser feito com ingredientes da linha light, com poucas calorias (po integral ou po de forma, maionese
ligth, presunto light, peito de frango, legumes). Como esses ingredientes so de fcil deteriorizao, os cuidados sero ainda
maiores: eles sero sempre mantidos em local fresco ou refrigerado. Depois de pronto, o sanduiche ser embalado em um
plstico tipo "RoloPack". No local da venda, ele ser guardado em uma caixa trmica, que conservar seu sabor e suas
propriedades.
A higiene em todo o processo ser fundamental: a cozinheira e os atendentes utilizaro luvas, touca e utenslios sempre
limpos. Na compra dos ingredientes, sero observados os prazos de validade e conservao dos ingredientes utilizados.
As bebidas (em lata ou garrafas plsticas) sero compradas na temperatura ambiente, em distribuidoras, e sero colocados
na geladeira no mnimo um dia antes de serem levados para a venda. J o refresco ser resfriado e colocado diariamente nos
gales instalados na Towner, que possuem torneiras e um refrigerador funcionando a gs.
Os bombons sero comprados da doceira Adriana Repols e j viro embalados em plstico transparente e em uma bandeja.

Benefciosevantagenscompetitivas
As vantagens competitivas so pontos de grande importncia dentro do planejamento do negcio. Aquele
empreendimentoqueconseguirsediferenciardosoutrostergrandeschancesdeconquistaromercadoealcanaro
sucesso.
Essadiferenapodeserobtidana melhoria daqualidade doproduto ouservio, nopreo mais baixo,num novo
mtododefabricao,noatendimentoaocliente.Aperguntaquevocdevesefazer:porqueoclienteescolhero
meuproduto,enoodoconcorrente?
Mas oque influencianadecisodeumapessoa?Nossas escolhas so movidas pela emoo,pelas necessidades,
desejos e tambm pela nossa condio financeira. Por isso, preciso que a vantagem competitiva do
produto/servio se encaixe nas necessidades e desejos dos consumidores. S assim eles percebero o produto e
criaroohbitodecompralo.
Provequeoseuprodutoouserviopossuivantagensequepoderganharaprefernciadosconsumidores.Informe
aquiquebenefcioseletrazeoquefazelesernico,quandocomparadocomosprodutos/serviosdaconcorrncia.
Expliqueporquevocacreditaqueosconsumidoresprocuraroporele.

13

ORIENTAO
Vantagem competitiva aquilo que o seu produto tem que os produtos dos concorrentes no tm. o que faz ele ser nico
no mercado.
Pense: por que o cliente escolher o seu produto, e no o do concorrente? Fale aqui sobre os benefcios que ele trar ao
consumidor, suas principais vantagens e caractersticas.

EXEMPLO
A principal vantagem do negcio a sua mobilidade. Se um ponto no oferecer boas condies de venda, ser fcil escolher
um outro. Outra vantagem que os gastos para iniciar a empresa sero relativamente pequenos, j que os talheres, vasilhas,
panelas e instalaes sero aproveitados da casa do dono, Osias Cornlio do Nascimento.
O que far a Rapidog ganhar a preferncia do consumidor:
Produtos saborosos e de sustncia, que valem por uma boa refeio;
Alimentos saudveis e com baixo teor de gordura;
Baixo custo;
Rapidez no atendimento (fast food);
Fcil acesso (a Towner ficar em frente porta da faculdade ou no mximo a meio quarteiro dela); Conforto (sero
colocadas duas mesinhas com cadeiras e sombrinha).
Limpeza e asseio no local da venda e na aparncia dos produtos.

Preos
Opreoumaimportantearmadoempreendedorparaaumentarsuasvendas.Empresasnascentes,quandoquerem
fazeroprodutoentrarnomercado,deixamospreosbembaixos.Egrandesempresastambmfazemissoquando
queremacabarcomaconcorrncia.Aumentaropreonoincio,paradepoisabaixar,tambmumaestratgia
utilizadaquandooprodutonovoesofisticado.
Oidealconseguirqueoconsumidorvejaseusprodutoscomoprodutosdequalidadequepossuemumbompreo
(ouomenorpreo,sepossvel).
Vejaoquevocdeveobservareanalisarantesdedarumpreoaoseuprodutoouservio:
Oscustosparasuafabricaoouprestao
Ospreosepromoesdosconcorrentes
Quantooconsumidorestdispostoapagarpeloprodutoouservioquevocoferece.
Como jdissemos,amaioriadas pessoas decidecomprarumproduto movidas pelaemoo epelo impulso.Por
isso,suaestratgiadevendadeveconseguirenvolvereconvencerosclientesdequeseuprodutoalgomuitobom
eniconomercado.Ouseja,elesdevemperceberqueoseuprodutotrarbenefciosquenenhumoutrooferece.
Durante a venda, fale sobre as caractersticas do produto que podem interessar ao consumidor e mostre como
aqueleprodutoouserviopodesertilouinteressanteparaele.
Informe neste tpico qual ser o preo do seu produto e se existir alguma promoo que o diferenciar dos
produtosdaconcorrncia.
ORIENTAO
O preo uma importante arma do empreendedor para aumentar suas vendas.
Faa uma anlise dos gastos com a produo, pesquise QUANTO as pessoas esto dispostas a pagar pelo seu produto/servio,
veja qual o preo da concorrncia. S depois d um preo ao seu produto/servio.
Diga se haver alguma vantagem sobre os preos da concorrncia. Haver alguma promoo? No futuro voc mudar o preo?

14

EXEMPLO
Os preos dos produtos da Rapidog sero os seguintes:
Cachorro quente: R$ 1,00
Sanduiche Lght: R$ 2,00
Refrigerante em lata (355ml): R$ 1,00
gua Mineral sem gs (500ml): R$ 0,80
Cerveja Skol em lata (355ml): R$ 1,20
Refresco (copo 200ml): R$ 0,50
Bombom Caseiro sortido: R$ 0,50

ANLISEDOMERCADO
Umempreendedordevesabertudosobreomercadoemqueseunegciovaientrar.Issofundamentalparaoseu
sucesso.Conhecendoomercadoeletermaisseguranaparatomardecises,criarestratgiasdevendas,melhorar
seu produto/servio e enxergar boas oportunidades e mesmo ameaas. A Anlise de Mercado serve para isso:
ajudaloaconhecerbemochoondepisa.
Mas como fazer uma pesquisa de mercado? Onde encontrar informaes? Procure em rgos e instituies
especializados (IBGE, SEBRAE,...). Em alguns casos, voc mesmo poder fazer entrevistas com clientes,
concorrentesefornecedores.Maisfrentevocvermodelosdeentrevistasparacadaumdeles.
Parapreencherosprximostpicosvocterqueconseguirinformaessobre:

Setor(ramo)
Clientela
Fornecedores
Concorrncia

Fornea dados objetivos e sempre coerentes. Esta parte do Plano de Negcio muito visada por investidores e
financiadores.
ORIENTAO
fundamental para o empreendedor saber tudo sobre o mercado em que seu negcio vai entrar. Isso o ajudar a tomar
decises, enxergar boas oportunidades e criar estratgias para vencer desafios e ameaas.
Para preencher os prximos tpicos voc ter que conseguir informaes sobre o setor (ramo), a clientela, os fornecedores e
os concorrentes.
Fornea dados objetivos e sempre coerentes. Esta parte do Plano de Negcio muito visada por investidores e financiadores.

EXEMPLO
A anlise do mercado em que a Rapidog vai atuar foi feita de maneira simples, atravs de consultas a estatsticas, de
pesquisas na porta de universidades e de entrevistas com alguns universitrios conhecidos. Veja os resultados dessa anlise.

Setor
Informeaquiastodascaractersticasdoramoemqueseunegciovaientrar.Elebomparainvestir?Porque?O
setorestemcrescimento?Existempoucosconcorrentes?Como vocviualgumaoportunidadeali?
fundamentalquevocconheatudosobreosetoremquevaiatuar:qualaimportnciadosetornaeconomiada
regio? Como a populao v e aceita o produto ou servio oferecido? Existe procura (necessidade) por este
produto?Existemmuitosnegciosnestesetor?Elessolucrativos?

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Sassimvocpoderenxergaroutrasoportunidades etambmameaasperigosasaoseunegcio.Presteateno
nasperguntasabaixo!Elaspodemserfuturasameaasevocdeveestarprontoparaenfrentalas.

Existealgumcontroledogovernosobreosprodutosouserviosquevocoferecer?
Suasvendasseroafetadasporfatoresgeogrficos,comotemperatura,estaesdoano,tempo,etc?
Existematriaprimadisposionaregioouserprecisotrazerdeoutrolugar?
Comocriseseconmicasafetaroasvendas?
Osetorestemaltaouembaixa?
Existealgumatecnologiaquepodersuperar(oujestsuperando)asua?

Muitas destas informaes podem ser conseguidas gratuitamente em rgos e institutos de pesquisas, como o
IBGE,oSEBRAE,ou mesmo nainternet.Quantoterminarapesquisa,organize estas informaes e escrevaum
textoclaroeobjetivo.
ORIENTAO
O objetivo deste tpico mostrar, com clareza, porqu vantagem abrir um negcio neste setor.
Descreva todas as caractersticas do ramo em que seu negcio vai atuar. Fale sobre sua importncia na regio, se existem
muitos concorrentes, sobre como as pessoas vem o tipo de produto/servio que voc vender, quando as pessoas procuram
por ele, etc...
Analise ainda os riscos que o setor pode apresentar. O governo faz algum tipo de controle na produo? Voc pagar algum
imposto especial pelo produto? Existe matriaprima na regio para a fabricao do produto? O setor est em baixa ou em
alta? Existe alguma tecnologia melhor do que a sua? As vendas sero afetadas por fatores geogrficos, como temperatura,
estaes do ano, tempo?

EXEMPLO
O fornecimento de alimentos na porta de faculdades uma atividade que vem crescendo muito de alguns anos para c. As
exigncias e a forte competio por emprego tm feito com que cada vez mais pessoas procurem se formar em faculdades,
que por isso vm se multiplicando em Belo Horizonte. Essas pessoas so o mercado consumidor potencial dos sanduiches da
Rapidog.
As faculdades particulares sero as mais visadas porque oferecem mais cursos noturnos do que as faculdades pblicas. Ficou
definido que os alunos que estudam noite sero o pblicoalvo do negcio porque trabalham o dia inteiro e no tem tempo
para o jantar.
Com a venda de sanduiches light, pretendese conquistar mais um mercado: o feminino. Pesquisas do IBGE e de outros rgos
mostram que em Belo Horizonte a maioria da populao feminina e que elas so maioria tambm nas faculdades. E elas
so as principais consumidoras de produtos naturais e sem gordura. A sociedade atual cultua a beleza e o fsico e por isso
existe uma "febre" por alimentos assim, alm de dietas, revistas especializadas, etc.
As vendas nos finais de semana tambm sero garantidas: Belo Horizonte uma cidade onde a vida social e noturna
agitada: bares funcionam de segunda a segunda, teatros, shows, feiras de artesanato e de roupas, boates, etc. Eventos
grandes, como feiras e shows, sero os mais visados.
importante tambm destacar a sazonalidade do negcio e o desafio que ela representa: as vendas sero bem maiores nos
perodos de aulas. Por isso, durante as frias os pontos vo variar entre casas noturnas, feiras, shows e festas populares. Para
suportar os perodos sem movimento, ser feita uma reserva de capital.

Clientela
Qualacausa,omotivodonegcioexistir?Ocliente!Porisso,nelequevocdevepensaremprimeirolugar.
Vejabem:paraconseguirvenderseuproduto/servio,precisoofereceralgoqueagradeesatisfaaoconsumidor.
Eparasabercomosatisfazelonecessrioconhecerseushbitos,desejosenecessidades.
Mostrequemsoaspessoasouasempresasqueiroconsumirseuproduto/servio.Obs:nemsempreumapessoa
que compra o produto a mesma que o consumir. Um revendedor, por exemplo, comprar seu produto e
revenderparaoutrapessoa,oconsumidorfinal.
apesquisademercadoquemostrarquemserooscompradoresouconsumidoresdeseuproduto.Procuresaber
16

qual a idade, o sexo, a condio econmica, os hbitos e as necessidades dessas pessoas. importante saber
tambm qual o tamanho do mercado consumidor, ou seja, o nmero de pessoas que mostra interesse pelo seu
produto/servio.Atravsdestesdadosvocpodercalcularoquantoirvender.
Procureinformaes eminstitutoscomooIBGE,nainternet oufaaumapesquisavocmesmo.Noprecisaser
umapesquisagrandiosa.Sepesquisarcomfamiliareseamigosvocjterboasinformaesparamelhoraroseu
produtoecriarboasestratgiasdevendas.Vejalogoabaixocomoentrevistarclientes.

COMOENTREVISTARCLIENTES?
O seu produto deve ser voltado para a satisfao do consumidor final, que quem ter a vontade e o desejo de se
beneficiar com seu produto ou servio. esse pblico final que voc deve entrevistar. muito importante conhecer
suas necessidades e desejos para elaborar o produto e toda a estratgia de venda.
Informaes a serem pesquisadas
Antes de se elaborar um questionrio, tente listar as informaes de que voc necessita, pensando no tipo de pessoas
que sero entrevistadas. Essas informaes podero ser divididas em:
Hbitos de consumo do produto - A quantidade de entrevistados que conhecem o produto, se costumam compra-lo
(ou consumi-lo), qual a freqncia de compra (ou consumo) e quanto gastam por ms com esse produto. Isso ajudar o
empreendedor a identificar se as pessoas j possuem um hbito favorvel ou no ao seu produto.
Marcas de produto Quais as marcas que os entrevistados preferem e as razes dessa preferncia Quais as marcas de
que ele menos gosta e suas razes. Deste modo voc pode descobrir o que a clientela mais valoriza e o que ela menos
valoriza nos produtos/servios..
Perfil - Caractersticas dos entrevistados. Para pessoas, pergunte sobre o sexo, idade, grau de escolaridade e renda. Para
empresas, pergunte qual o ramo de atividade, nmero de funcionrios, faturamento, tipo de atividade (indstria,
comrcio ou servio). aconselhvel que as questes de perfil sejam colocadas no final da entrevista, a fim de se evitar
mal-estar ao entrevistado, j que as perguntas so bastante pessoais.
Sugesto - Sempre pea para o entrevistado dar idias e comentar sobre o produto, a localizao (ponto), o preo, ou
at mesmo dar sugestes gerais. Voc pode aproveitar as idias para melhorar seu produto ou seu negcio.
ORIENTAO
A satisfao do cliente deve ser a razo de ser do seu negcio. E para satisfazer o cliente voc precisa primeiro conhecelo. A
Pesquisa de Mercado ajudar voc nisso. S atravs dela ser possvel criar estratgias, melhorar seu produto/servio para
agradar o cliente e calcular o quanto ir vender.
Informe aqui qual ser o consumidor do seu produto/servio. Diga onde ele est, qual o seu perfil (idade, sexo, condio
financeira e social, estilo de vida), quais so suas necessidades e comportamentos. Calcule tambm a quantidade de
possveis consumidores e seu alcance (regional, nacional...).
Mostre que existe um mercado consumidor para o seu produto ou servio e o que voc far para atendlo!
Dica: Voc pode pesquisar informaes em rgos como o IBGE, na internet, ou mesmo fazer uma pesquisa por conta prpria.
Clique no botoique fica do lado esquerdo superior da tela principal do MakeMoney e veja um modelo de questionrio
para suas pesquisas.

EXEMPLO
O principal cliente da Rapidog ser aquele universitrio que estuda noite em faculdade particular. um pblico jovem,
com idade que varia entre 18 e 25 anos, de classe mdia.
A maioria trabalha durante o dia e costuma lanchar antes de entrar para a faculdade (muitos no jantam). De acordo com as
pesquisas, esses jovens procuram um lanche reforado, para aguentar a bateria de aulas, e barato, j que o salrio que
ganham todo voltado para a faculdade.
Uma grande parte do pblico acima composta de mulheres. Muitas delas procuram alimentos menos gordurosos para
manter a forma ou reduzir o peso. E justamente para atendlas que ser vendido o sanduiche light.

17

Fornecedores
Comoonomediz,fornecedoressoaquelasempresasquefornecemomaterialparaafabricaodosprodutosouo
desenvolvimento dos servios. Podem ser tambm fornecedores de equipamentos e mquinas, de servios e de
materialdeescritrio.
Doisproblemasbastantecomunscostumamprejudicarosclientes,aimagemdaempresae,logicamente,asvendas:
afaltadematriaprimaparafabricaroproduto/servio,porculpadofornecedor
eporcausadisso,ademoranaentrega.
Antesdetudo,recolhainformaessobreosdiversosfornecedoresdomercado,asvantagensqueelesoferecem,a
qualidadedosseusprodutos,ospreos,prazosdeentrega,etc.Depoiscompareeselecioneosqueapresentammais
vantagens.Namedidadopossvel,vocdeveprocuraromelhorfornecedor,queaquelequeoferece:
Qualidade nos produtos e nos servios de entrega, acima de tudo. Bons preos. Isso tambm poder ser uma
vantagem, pois se o custo de fabricao for menor, voc poder vender seu produto por um preo mais baixo e
ganharaclientela.Confianaebomrelacionamentotico.Afinal,osucessodeseunegciotambmestnasmos
dele.
ORIENTAO
Fale sobre as empresas escolhidas para fornecer a matriaprima para a fabricao do seu produto ou para o
desenvolvimento do seu servio. Cite tambm os fornecedores de mquinas, equipamentos e outros materiais. Diga onde
estas empresas esto localizadas, porque foram escolhidas, quais os pontos fracos e fortes de cada uma, qual o nvel de
qualidade de seus produtos.
Muita ateno na escolha do fornecedor. Eles afetam diretamente na qualidade do seu produto/servio e no sucesso do seu
negcio.

EXEMPLO
Os fornecedores:
Aougue Salermo: ser o fornecedor das salsichas para o cachorro quente. O aougue tem aprovao da Vigilncia Sanitria
para funcionar e seus produtos tem preo baixo e qualidade. Fornece para diversos restaurantes da cidade. Localizado no
mesmo bairro.
Padaria Po da Praa: fornecer os pes do cachorro quente. Utiliza um deliciosa receita de po. a principal padaria da
regio do Padre Eustquio e tem tima promoo para compras maiores. Fcil acesso.
Supermercado do Povo: onde sero comprados os ingredientes dos sanduiches e do cachorro quente, refrigerante,
guardanapos, pratinhos e talheres de plstico tambm. Depois de pesquisas em armazns, distribuidoras e supermercados,
verificamos que este o que apresenta a melhor relao custo/benefcio.
Distribuidora Gois: lata de cerveja Skol. Trabalha com um timo preo e de fcil acesso. Receberemos brindes da
Ambeve (mesas e cadeiras de metal).
gua Mineral Ing: fornecedor de gua mineral. Comprando diretamente do fabricante o preo sai bem mais baixo.
Bomsuco: fabricante de refrescos e sucos, fornece para vrias lanchonetes de BH. D tambm o recipiente
Adriana Nevada: faz bombons caseiros a um bom preo. Entrega toda semana.

Concorrncia
Omodocomoaconcorrnciapoderafetaroseunegciodependedesualocalizao,tamanho,tempodemercado,
preo e benefcios que ela oferece ao cliente. E conhecer a concorrncia a nica maneira de se preparar para
enfrentarasarmadilhasqueelapodelhepregar.
Demodogeral,aconcorrnciapodeserdivididaem:
Concorrentesdiretos.Aquelesqueoferecemprodutos/serviosiguaisouparecidoscomosseus.Ex:oconcorrente
diretodealgumquepossuiumabarracadecachorroquenteseriaumoutrovendedordecachorroquentequeest
naoutraesquina.
Concorrentes indiretos. Aqueles que oferecem produtos/servios que podem atrair a ateno do consumidor e
18

fazercom que ele no compre devoc.Ex: oconcorrente indireto deumabarraquinhadecachorroquenteseria

umabarraquinhademilhoverdequeestnasredondezas,ouumalanchonete.
Comopodever,concorrenteno saquelequeofereceomesmoprodutoouservioquevoc.Pesquisequaisso
ospontosfortesefracosdosseusconcorrentes,consulteclientes,revendedoresedistribuidoresemcomum.Voc
mesmopodefazerumapesquisa(vejaummodelologoabaixo).
Com os dados em mos voc poder montar estratgias de vendas, promoes e melhorar sempre seu
produto/servio.Elembrese:nalutaparaconquistaromercado,ganhaaquelequeconseguiratenderosdesejose
necessidadesdosclientesdamelhorforma.

COMOENTREVISTARCONCORRENTES?
muito importante que o entrevistador se apresente primeiro. difcil as pessoas quererem colaborar quando no
sabem quem o pesquisador.
Na entrevista, parta de assuntos gerais para assuntos da empresa. Aps a entrevista com um revendedor, distribuidor ou
mesmo concorrente, o empreendedor ter uma viso geral da competio existente no mercado e de como a
concorrncia tenta alcanar o sucesso.
De maneira geral como voc analisaria o mercado no qual voc atua?
O mercado se encontra em qual estgio ?
|_| crescimento
|_| declnio
|_| estagnao (parado)
Porque a situao est assim?
O mercado tem ainda o que crescer? Como?
Quais as maiores dificuldades para quem quer entrar neste ramo?
De maneira geral, faa uma anlise dos seus concorrentes.
Quem so os concorrentes?
Onde esto localizados?
Qual o principal concorrente? Por qu?
Apresente as principais caractersticas de cada concorrente.
Aponte os pontos fortes e fracos dos concorrentes em relao sua empresa.
Possui idia do faturamento de algum concorrente? Quem? Quanto?
De maneira geral, como voc analisaria a sua empresa?
Quais produtos oferece?
Qual o pblico-alvo do produto?
Existe sazonalidade nas vendas ? Quando ? Como?
Qual o preo de cada produto?
Como ele distribudo?
Quais as principais promoes/propagandas utilizadas?
Quais os principais clientes? Nmero? Principais mercados atingidos?
Quais os principais fornecedores?
Quais os pontos fortes da sua empresa no mercado?
Quais os pontos fracos da sua empresa no mercado?
Qual o faturamento (lucro) da empresa na regio e o que voc esperar lucrar para os prximos dois anos?
Quando se entrevista um concorrente importante indagar sobre alguns pontos-chave, como:
Setor - descobrir se o mercado est em crescimento, estagnado ou em declnio, e as possveis razes. Essas questes
podem ser importantes porque indicam a tendncia do setor em que o empreendedor deseja entrar. Se a opinio geral
de que o setor est em baixa, de que as empresas esto tendo prejuzos, melhor o empreendedor comear a ficar
atento e a pensar se a sua escolha vale a pena.
Concorrncia descobrir quem so os principais concorrentes, seus pontos fortes e fracos, onde esto localizados, e o
lucro de cada um. Neste item o futuro empreendedor busca conseguir uma opinio da empresa entrevistada a respeito
de seus concorrentes.

19

Empresa entrevistada: o empreendedor tenta descobrir dados especficos sobre a empresa entrevistada, seus produtos
ou servios, razes de sucesso de um produto, principais formas de distribuir, tipos de promoo e propaganda
utilizadas.
ORIENTAO
No deixe seu negcio merc da concorrncia. Previnase! Informe aqui quais so os seus principais concorrentes, onde
esto localizados, quais so os pontos fortes e fracos de cada um e qual o espao que seus produtos/servios ocupam no
mercado.
Quais as vantagens e desvantagens que eles tem em relao ao produto/servio oferecido por voc? Como eles distribuem e
anunciam os produtos?
Fale tambm o que pode ser feito para superar as vantagens dos seus concorrentes.

EXEMPLO
No ponto onde a Towner vai ficar existe um vendedor de cachorro quente que vende apenas este produto e pelo mesmo
preo da Rapidog. Na esquina existe uma padaria/lanchonete. Os salgados so saborosos, mas so caros (a padaria serve ao
consumidor de classe mdiaalta e alta da regio do Mangabeiras).
Nos eventos e feiras do final de semana, os concorrentes so muitos, dependendo do local e do tipo de evento: barraquinhas
de churrasco, de milho verde, cachorroquente, carrinhos de pipoca, lanchonetes prximas, etc. Mesmo assim, aps uma
avaliao nas redondezas das principais casas de shows, teatros e feiras, foi constatado que em Belo Horizonte no existe
nenhum concorrente altura dos servios e produtos da Rapidog. A maioria deles oferece apenas cachorro quente e
refrigerante, no tm variedade e mesmo qualidade.

PLANODEMARKETING
O Plano de Marketing ajuda a empresa a enxergar amelhor forma de atingir seus objetivos. Depois de analisar
quem o cliente, o concorrente e o fornecedor, chegou a hora de voc dizer como a empresa conquistar o
consumidor, como conseguir ser melhor que o concorrente e como seu produto comeara entrar no mercado.
Enfim,vocindicaragoraocaminhoparao sucesso.OPlanodeMarketingserdivididoemtrspartes:
Propaganda
Ponto
Previsodevendas
EXEMPLO
A Rapidog implantar algumas estratgias para conquistar os clientes e aumentar suas vendas: alm do ponto estratgico, a
Towner e a sombrinha sero pintadas com o nome/marca da Rapidog e os atendentes usaro uniformes brancos e toucas de
cozinha. Essa estratgia causar surpresa e uma boa impresso ao cliente, que no espera tanta organizao e capricho de
um negcio informal, que fica na rua. Veja mais detalhes nos prximos tpicos.

Propaganda
A propaganda uma forma de divulgar o seu produto/servio e fazer o consumidor se interessar por ele. Uma
propagandabemfeitapodeajudaraaumentarasvendasemelhoraraimagemdaempresa,entreoutrasvantagens.
Existemvriasformasdedivulgarumprodutoouservio:
Annciosemrevistas,TVerdio(utilizadosgeralmenteporgrandesempresas),annciosemjornais,
catlogostelefnicos,panfletos,cartazes,etc
Conversandoedemonstrandooprodutoparaoconsumidor,pessoalmente
Oferecendoamostrasgrtisebrindes,demonstrandooproduto/servionoprpriolocalondeelevendido
Escolha a melhor propaganda de acordo com tipo de produto/servio que voc oferece e de acordo com o
consumidorquevocqueratingir.Ondemelhordivulgar?Opblicoquevaiseinteressarpelomeuprodutoest
l?Aspessoasconseguirovereentenderamensagem?

20

Planejetudo:oquantovocdeveoupodegastarcompropaganda,dequantoemquantotempoelaserfeita,onde
ser,etc.
ORIENTAO
Diga como voc divulgar seus produtos ou servios. Ou seja: como o pblico tomar conhecimento da existncia deles? O
consumidor precisa saber que o seu produto existe e que trar benefcios para ele. S assim ele decidir comprar.
A propaganda atingir o pblico que voc deseja conquistar? Diga onde ser feita a divulgao, com que freqncia (de
quanto em quanto tempo) e, ainda, qual ser o seu custo. Para escolher qual a melhor maneira de divulgao, tome como
base toda a Anlise de Mercado que voc fez.
Lembrese de que a propaganda a chave para formar uma imagem boa do seu produto ou do seu negcio e aumentar suas
vendas. Por isso, tenha cuidado ao escolher a forma de divulgar seu produto.

EXEMPLO
A divulgao ser atravs da prpria estrutura de venda: a Towner e a sombrinha "de sol" que ficar nas duas mesas sero
pintadas com a marca da Rapidog (de cores chamativas). Alm disso, os dois atendentes trabalharo com avental e touca
brancas de cozinheiro (com a marca bordada).

Ponto
Adecisosobreopontooulocalondeseunegciofuncionardeextremaimportncia.Afinal,oprodutosser
vendidoseseusconsumidorestiveremfacilidadedeconheceloedechegaratele.Paraencontraromelhorponto,
pense:quaissooshbitosdosclientes?Ondeelesesto?
Vejatambmcomoaconcorrncianolocal.Jexisteumconcorrentecomclientelafixaefiel?Eleatendebemas
necessidades das pessoas do lugar?Pense em como vocpodercompetircom ele(oferecendopreos melhores,
produtosdiferentes,maisvariedade...).
Neste tpico, informe onde e como seu produto ou servio ser oferecido. Ser em um ponto fixo ou mvel?
Porqueolocalfoiescolhido?
ORIENTAO
A deciso sobre o ponto/local onde seu negcio funcionar de extrema importncia. Afinal, o produto s ser vendido se
seus consumidores tiverem facilidade de conhecelo e de chegar at ele. Para encontrar o melhor ponto, pense: quais so os
hbitos dos clientes? Onde eles esto?
Neste tpico, informe onde e como seu produto ou servio ser oferecido. Tome como base as perguntas: Ser em um ponto
fixo ou mvel? Porque o local foi escolhido? Como a concorrncia no local? possvel superala? Como ela afetar seu
negcio?

EXEMPLO
A Towner ficar estacionada em frente FUMEC, uma faculdade que fica na regio Sul de Belo Horizonte que tem cursos em
vrias reas e cujos alunos atendem ao perfil de consumidor esperado para o negcio. Nos finais de semana, o ponto ficar
na Feira de Carros do Mineiro e na feira de Artesanato da Afonso Pena ou, ainda, prximo boates da Savassi ou casas de
Shows.

Previsodevendas
Oqueinteressanestetpicodinheiro.CombasenaAnlisedeMercadofeita(setor,clientela,concorrncia)eno
Plano Financeiro do MakeMoney, informe aqui quanto voc espera vender do seu produto ou servio. Qual o
lucro que esperar ter? Explique em que foram baseados estes nmeros, sempre com os ps no cho, sem tentar
disfarararealidade.
Mostre que o negcio pode chegar ao lucro esperado, que o produto ser procurado e despertar interesse no
consumidor.

21

EXEMPLO
Ao final do primeiro ano de funcionamento, a Rapidog ter faturamento mensal de R$ 4.950,00, sendo vendidos 1.500
cachorrosquentes e 650 sanduiches naturais a cada ms.

ENTRADASDEDADOS
Investimentos
NoMakeMoney,chamaremos de investimentotudooque gastocomacriao do negcio.Primeiro,pense na
estrutura material de que ele precisa para comear afuncionar: mveis, mquinas, veculos, utenslios, ... Alm
disso, verifique se exigido algum tipo de registro ou licena e se haver despesas com treinamento de
funcionriosoucomprofissionaisespecializados.
Adepreciaosofridapelosbens(mveis,casas,carros,mquinas...)calculadapeloMakeMoneydeacordocom
asnormasrespeitadasnoBrasil.
OqueDepreciao?
ADepreciaoumaformadecalcularodesgaste,adesvalorizaodosbensdeumaempresaaolongodotempo.
Ovalordadepreciaoaparecenasprojeesdecustosenaprojeoderesultados,masnorealmentededuzido
docaixa(porissonoaparecenoFluxodeCaixa).Elaserveapenasparalembraraoempreendedordequeeledeve
comear a separar um capital para comprar novos bens no futuro, quando os antigos j estiverem totalmente
depreciados.Paracadatipodebemcalculadoumpercentualdereservaanual,conformesuadurabilidadeevida
til.Osmaisutilizadosso:
Recurso
ObrasCivis
Instalaes
Software
Equipamentos
Mquinas
Mveis&Utenslios
Veculos

Vidatil
25a30anos
10anos
4anos
5anos
10anos
10anos
5anos

Percentual/Ano
4%
10%
25%
20%
10%
10%
20%

Percentual/Ms
0,3%
0,83%
2,08%
1,66%
0,83%
0,83%
1,66%

ORIENTAO
Para iniciar seu negcio ser preciso comprar ou reformar algum imvel (sala, andar, galpo)? Lance o valor do investimento
em Obras Civis.
Haver algum custo com instalaes eltricas, de telefones ou computadores? De quanto?
Quanto ser gasto na compra de computadores, impressoras, aparelhos de fax, secretria eletrnica, etc.? Lance os valores
em Equipamentos.
Ser preciso alguma mquina para fabricar o produto ou prestar o servio, como fornos, mquinas de costura, prensas ou
outra?
Quanto ser gasto com mveis e utenslios (armrios, mesas, cadeiras, filtro de gua, freezer, material de escritrio, etc.) ?
O negcio precisar de algum veculo? Quanto ele custar? Informe somente os veculos que sero utilizados no negcio.
Ser preciso criar um estoque inicial de produtos ou matriasprimas?
Haver compra de programas de computador (software)? Qual ser o custo?
Haver algum gasto com registros e licenas para o negcio funcionar? E com pesquisas de mercado e treinamento de
funcionrios? Algum profissional especializado ser consultado? Lance os gastos diversos em Outros.

22

InserindoDados
Lancetodosositensqueserocompradosantesdonegciocomearafuncionar,deacordocomotipodecadaum.

ObrasCivis:reformas,construo,aquisiodeloja,sala,galpo...
Instalaes:instalaeseltricas,hidrulicas,detelefonia,redesdecomputadores...
Equipamentos:computadores,aparelhosdefax,Pabx,telefones,impressoras,geladeira,freezer...
Mquinas:furadeiras,mquinasdecostura,fornos,mquinaspesadas...
Mveis&Utenslios:cadeiras,mesas,sofs,armrios,talheres,cafeteiraemateriaisdeescritrio...
Veculos:caminho,moto,carro...
Compras(estoqueinicial):produtosqueserorevendidos(comrcio)oumateriaisutilizadosnafabricao
doprodutoounaprestaodoservio.Esteestoqueinicialcontinuaromesmodurantetodootempo,j
queoMakeMoneyrepeoquefoiretiradoacadavendafeita.
Softwares:programasdecomputadoresdiversos.Atualmenteexistemmuitosqueauxiliamna
administrao,nocontroledeproduo,etc...
Outros:investimentosdiversos.
Escolhaotipodeinvestimentoquedesejalanar,depoisinformesuadescrioeototalgastocomele.Seaslinhas
disponveisnoforemsuficientesparalanartodososinvestimentos,vocpodeunirositensmaisparecidosemum
sgrupo.

PessoaldaProduo
ConsiderecomoPessoaldaProduoaquelaspessoasquetrabalhamdiretamentenodesenvolvimentodoservio
ounafabricaodoprodutodaempresa.Porexemplo:umaconfecodecamisastemcomopessoaldaproduo
suascostureirasumrestaurantetemsuascozinheiras,etc.
NoBrasil,aoassinaraCarteiradeTrabalhodeumfuncionrio,aempresaentrarnoregimedeCLT(Consolidao
dasLeis doTrabalho).Nesseregimeelaserobrigadaapagarbenefciosaofuncionrio,recolherINSSeFGTS,
pagaro13salrio,entreoutrosencargos.Porisso,aescolhadecomoseracontrataodosseusfuncionrios
uma deciso sria, que afeta diretamente no lucro que o seu negcio vai oferecer. Procure informaes sobre
encargos,multaseleistrabalhistasemrgosdogovernocomooINSSeoMinistriodoTrabalho.
ORIENTAO
Quais so as pessoas que trabalharo na rea de produo? No caso de servios, quais os funcionrios que trabalharo
diretamente na sua prestao?
Haver diviso dos funcionrios por cargos ou tarefas?
Quanto ser pago para cada cargo ou funcionrio no primeiro ms?
Haver algum encargo social (impostos, INSS, FGTS ...)? Informe qual ser a porcentagem de encargos sobre o valor total dos
salrios.
No futuro, mais funcionrios sero contratados? Os salrios aumentaro no decorrer do tempo? Na guia Projeo dos
Valores, escolha se eles sero fixos ou variveis. Se forem variveis, modifique os valores diretamente na planilha.

23

InserindoDados
Em Cargos, lance os nomes dos cargos ou profissionais da produo e o total gasto com cada um deles no
primeiromsdefuncionamento.NolugarreservadoparaEncargos,digaqualoseupercentual(%)sobreototal
dossalrios.

EmProjeodeValores,escolhaseossalriosserofixosouvariveisnosprximos12meses(tempoprojetado
pelomodeloSimplificado).Seforemvariveis,vocmesmopodermodificarosvaloresnomsdesejado.

PessoaldaAdministrao
Chamamos de Pessoal da Administrao aquelas pessoas que no esto diretamente ligadas produo ou
prestaodosservios.areadeapoio,quecuidadastarefasquedosuporteaoobjetivoprincipaldonegcio:
seuprodutoouservio.Porexemplo:emumafbrica,ogerentefinanceiro,asecretria,oofficeboyeatelefonista
sotodosconsideradospessoaldaadministrao.
ORIENTAO
Quais so as pessoas que trabalham na rea de apoio? Ou seja, quais os funcionrios que no lidam diretamente com a
produo ou a prestao do servio? Ex: secretria, officeboy, administrador, faxineira, etc.
Haver diviso por cargos ou tarefas?
Quanto ser pago para cada cargo ou funcionrio no primeiro ms?
Haver algum encargo social (impostos, INSS, FGTS ...)? Informe qual ser a porcentagem de encargos sobre o valor total dos
salrios.
No futuro, mais funcionrios sero contratados? Os salrios aumentaro no decorrer do tempo? Na guia Projeo dos
Valores, escolha se eles sero fixos ou variveis. Se forem variveis, modifique os valores diretamente na planilha.

24

InserindoDados
EmCargos,lanceosnomesdoscargos ouprofissionaisdaadministraoeototalgastocomcadaumdeles no
primeiromsdefuncionamento.NolugarreservadoparaEncargos,digaqualoseupercentual(%)sobreototal
dossalrios.

EmProjeodeValores,escolhaseossalriosserofixosouvariveisnosprximos12meses(tempoprojetado
pelomodeloSimplificado).Seforemvariveis,vocmesmopodermodificarosvaloresnomsdesejado.

PrestadoresdeServio
Muitas empresas decidemutilizaros servios de outras empresas oudeprofissionais autnomos naquelas tarefas
quenosoaatividadecentraldonegcio(entregas,limpeza,vigilncia,cobrana,contabilidade).esseemprego
damodeobradeterceirosquechamamosdeTerceirizao.Elapodeservantajosaporvriosmotivos:
Oempreendedoreseusfuncionriospassamasepreocuparapenascomaquelastarefasprincipais(queenvolvemo
produtoouoservio)econseguemdedicarmaistempoparapensaremestratgias,tomardecisesedefinirrumos.
Com os altssimos encargos pagos na contratao de funcionrios, a terceirizao pode ser uma boa sada para
diminuircustos. que vocpagaapenas peloservio executadopeloprofissional,que noternenhum vnculo
comseunegcio.
Amaioriadasempresasouprofissionaisqueprestamserviossoaltamenteespecializadoseoferecemgarantiasde
qualidade.

25

ORIENTAO
Alguma das tarefas do seu negcio ser realizada por empresas ou profissionais de fora (contabilidade, limpeza, vigilncia)?
Quais sero os custos com servios executados por terceiros no primeiro ms?
Ser preciso pagar encargos sociais para profissionais autnomos? Se sim, informe qual ser a porcentagem desses encargos
(INSS, FGTS,...) sobre o valor total dos salrios.
Os gastos com profissionais terceirizados aumentaro no decorrer do tempo? Na guia Projeo dos Valores, escolha se os
gastos sero fixos ou variveis. Se forem variveis, modifique os valores diretamente na planilha.

InserindoDados
EmCargos,lanceosnomesdosprofissionaisouserviosterceirizadospeloseunegcioeototalgastocomcada
umdelesnoprimeiromsdefuncionamento.NolugarreservadoparaEncargos,digaqualoseupercentual(%)
sobreototaldosgastos.

EmProjeodeValores,escolhaseosgastosserofixosouvariveisnosprximos12meses(tempoprojetado
pelomodeloSimplificado).Seforemvariveis,vocmesmopodermodificarosvaloresnomsdesejado.

DespesasAdministrativas
Despesas Administrativas sotodas aquelas despesas que no esto diretamenteligadas fabricaodoproduto.
Porisso,elastambmnovariam,ouvariampouco,quandoaproduocaiouaumenta.ocasodoaluguel,do
IPTU,dacontadetelefoneedeluz,dosgastoscompropaganda,dasdespesascommanutenodeequipamentose
mquinas.

26

D especial ateno ao item Seguros. Eles so de extrema importncia, pois protegem o negcio de incndios,
assaltos,enchentes,etc.Ovalordosseguros dependedobemouobjetoquevaisersegurado.Porexemplo:uma
empresadefogosdeartifciospagarumseguromuitomaiordoqueumrestaurante.
ORIENTAO
Ao inserir dados neste tpico, considere apenas as despesas que no esto ligadas fabricao do produto ou prestao do
servio. Ou seja, aquelas despesas que no variam de acordo com a produo.
Quanto ser pago em contas de energia eltrica, gua e telefone?
Haver gastos com aluguis, condomnios e IPTU? Informe o valor total desses gastos.
Como voc planeja divulgar o seu produto ou servio? Ser atravs de anncios, panfletos ou de outro modo? Quais os gastos
com material de propaganda e profissionais de marketing (se houver)?
Existe algum contrato de manuteno e conservao de imveis, mquinas e equipamentos? Qual o seu valor mensal?
Quanto seu negcio pagar de seguros (contra incndio, assaltos, seguros de vida, acidentes, etc)?
Voc ir adquirir algum bem financiado? Lance o valor mensal das prestaes.
Haver algum gasto fixo com viagens, treinamento, material de escritrio, associaes, convnios, etc? Se necessrio, utilize
as linhas vazias para incluir mais despesas.
Na guia Perfil de Crescimento, escolha se os gastos sero fixos ou variveis no decorrer dos prximos meses. Se forem
variveis, modifique os valores diretamente na planilha.

InserindoDados
EmCustoseDespesas,lanceosgastosprevistoscomcadaitemnoprimeiromsdefuncionamento.Vocpode
incluirnovasdespesas,senecessrio.

Em Perfil do Crescimento, escolha se os valores sero fixos ou variveis nos prximos 12 meses. Se forem
variveis,modifiqueosdiretonaplanilha.

27

Produtos,ServioseInsumos
Ao preencher este tpico, voc deve considerar apenas as despesas geradas pela fabricao do produto ou pela
prestao do servio. Observe que essas despesas iro variar de acordo com o nvel de produo. Ou seja, se a
produo diminui, as despesas diminuem. Se a produo aumenta, as despesas aumentam tambm. o que
acontececomosgastoscominsumosematriasprimas,porexemplo.
Chamamos deinsumotudoaquilooqueumaempresagastanafabricaodoseuprodutoounaprestaodoseu
servio.Para umaindstria,elepodeserchamadotambmde matriaprima.E mesmo naprestao deservios
podemosusarinsumos(umeletricistagastafiosefitaisolantenainstalaodeumchuveiro,porexemplo).
No ramo de comrcio no se trabalha com insumo, mas com preo de compra do produto que a empresa ir
revender.
ORIENTAO
Quais so os produtos e servios que seu negcio oferece? Qual a unidade de cada um (pacote, caixa, dia, hora, unidade)?
Qual o tipo?
Existem gastos com embalagens e fretes? Lanceos nos campos j reservados.
Se o seu negcio a fabricao de um produto ou a prestao de um servio, informe quais sos os gastos com insumos (ou
matriasprimas) para cada produto ou servio..
No caso de comrcio (revenda de produtos j fabricados), informe qual o preo de compra do produto revendido.

InserindoDados
Selecione os produtos/servios atravs das guias Produto 1, Produto 2, ... Lance o nome de cada
produto/servio,aunidadedevenda(pacote,caixa,unidade,hora...)eselecioneotipo.Informetambmqualsero
valordevenda(unitrio)doproduto/servio.
Obs: a quantidade de produtos/servios pode ser alterada no menu Plano de Negcios,
Propriedades/Configuraes.Quantidademxima:10.

Informeogastomensalcomfreteseembalagens.Nocasodeprodutosindustrializadosouservios,lanceovalor
gasto com insumos e matriasprimas para a fabricao de uma unidade do produto/servio. Se a atividade for
comercial(compraerevendademercadorias),informequal ovalordecompradeumaunidadedamercadoria.

28

Vejaoexemploabaixo:
Nome/descrio
Unidade
Tipo
Embalagens
Fretes
Custos de Produo
Preo de Venda

Camisa de Viscose
UNID
Fabricao prpria
R$ 1,20
R$ 0,00
R$ 6,70
R$ 14,90

Obs:Osgastoscominsumos,matriasprimas ecomprasserolanadosvistanaProjeodeFluxode
Caixa.

Faturamento
Vamos considerar aqui que faturamento tudo aquilo o que a empresa ganha em decorrncia de sua atividade
(fabricaoourevendadeprodutos,prestaodeservios).Paracalcularofaturamentomensal,bastamultiplicaro
preodevendadoproduto/serviopelaquantidadevendidanoms.
Aoplanejarovolumedefaturamento(oureceitas)queseunegcioter,pensenosseguintesfatores:

Existeprocurapeloseuproduto/servionomercado?
Onegcioestestruturadoparaproduzirecomercializaroproduto/servio?
Oconsumidorpoderadquiriroseuproduto/serviopelovalorvendido?
Apartirdequalvolumedevendasaempresacomearalucrar?

Comovocv,apesquisademercadopodetornaroplanejamentodasvendasmuitomaisrealeseguro.Consulteo
tpicoAnlisedeMercado.
ORIENTAO
Com base em seu plano de marketing e na pesquisa de mercado, quanto voc espera vender no primeiro ms? Escolha como
deseja indicar as vendas: em quantidade ou em valor monetrio (R$). Para isso, v ao menu Plano de Negcios/Propriedades.
Os vendedores ganharo uma comisso sobre as vendas? Se sim, lance o percentual de comisso (%) sobre o total do
faturamento.
Do total das vendas, quantas sero vista? E para 30, 60 e 90 dias? Indique o percentual em Recebimentos.
Na guia Projeo dos Valores, indique se as vendas sero fixas ou variveis no decorrer dos prximos 12 meses. Se forem
variveis, modifique os valores diretamente na planilha.

InserindoDados
EmProdutos,lanceaprojeodevendasparaoprimeiromseaporcentagemdecomissopagasobreototaldo
faturamento.
Obs:aprojeodasreceitasnoMakeMoneypoderserfeitaemquantidadedeprodutos vendidos ouem
valores monetrios (escolha com qual dos dois deseja trabalhar no menu Plano de Negcios,
Propriedades/Configuraes).

29

Na guia Recebimentos, lance como ser o recebimento das vendas, de acordo com os prazos de pagamento
oferecidos Ouseja,qualporcentagem dototal derecebimentos servista,qualserpara30,para60epara90
dias.

EmProjeodosValores,escolhaseasvendasterovaloresfixosouvariveisnosprximos12meses.Seforem
variveis,modifiqueosdiretamentenaplanilha.

Impostos
Os impostos devidos ao governo (municipal, estadual e federal) variam de acordo com o ramo do negcio e
naturezadoproduto/servio.Parasaberquais impostosseunegciodevepagaraogoverno,procureumcontador
oupeainformaesemrgosdogovernodesuacidade.Emgeral,osimpostospodemserdivididosem:

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 ImpostosSobreFaturamento:soosimpostosquerecaemsobreofaturamentototal(oureceitabruta)
geradopelaatividadedaempresaepelamovimentaodeprodutos.Podemsercobradospelogoverno
Municipal,EstadualouFederal,dependendodoramodaempresa.Ex:ISS,IPI,ICMS,...
ImpostosSobreoLucro:soosimpostosqueincidemsobreolucrogeradopelonegcio(lucro=
faturamento despesas).Ex:ImpostodeRenda.
No Brasil, sabese que o altssimo percentual de imposto cobrado pelo governo um dos fatores que mais
colaboramnaextinodaspequenasempresas.Porisso,tenhamuitaatenoaesseitem!
ORIENTAO
Com base no ramo do seu negcio, quais so os impostos a serem pagos ao governo?
Haver algum benefcio fiscal, como o SIMPLES ?
Qual o valor (em %) dos impostos calculados sobre o faturamento da empresa?E sobre o lucro?

InserindoDados
Informeaalquotatotaldosimpostos queincidemsobreofaturamento(oureceita)esobreolucroapurado.Para
calcularaalquotasobreofaturamento,faacomonoexemplo:
TotaldeImpostossobreFaturamento:R$500,00
Faturamentodoms:R$10.000
%deImpostossobreo faturamento:5%
Utilizeomesmomtodoparacalcularototaldeimpostossobreolucro.
TotaldeImpostossobrelucro:R$200,00
Faturamento:R$6.000
%deImpostossobrelucro:3,3%

Financiamento
Para cobrir os gastos com a implantao e a manuteno do negcio, todo empreendedor precisa de recursos
financeiros (dinheiro,capital).Esses recursos podem virdeum emprstimo, docapital investidopelos scios ou
mesmodocaixadaprpriaempresa(seelajexiste).
Nocasodeemprstimos,tenhaespecialatenoaos juros queserocobrados evejaseonegciosercapazde
paglos.Depreferncia,busqueemprstimosembancosdeinvestimentosquecobramjurosmenoresouem
instituiesqueapiameauxiliammicroepequenasempresascomooSEBRAE.
Cadainstituiotemsuas prpriasregras paraforneceroemprstimo eparacobrarseupagamento.As taxas ea
forma de clculo dos juros tambm variam muito. Por isso, aconselhvel pedir a ajuda de especialistas e

31

conhecedoresdoassuntoantesdeassinarqualquercontratodefinanciamento.
Uminvestidorousciocertamenteobservar,atravsdoPlanodeNegcios,seonegcioemquestodarretorno
aodinheiroqueeleinvestir.Porisso,paraconseguircapitalparaaempresa,muitoimportantequeoseunegcio
estejabemestruturadoesejalucrativo.issooqueasprojeesdoseuplanodevemmostrar.
ORIENTAO
Os scios investiro algum dinheiro (capital) na empresa? Quanto?
Haver necessidade de emprstimo? Se sim, informe seu valor, quando o dinheiro ser liberado (data de entrada), em
quantos meses ser o pagamento (amortizao), se haver perodo de carncia e qual a taxa de juros cobrada pelo banco.

InserindoDados
NocampoCapitalPrprio(dosscios)aserInvestidonaEmpresa,lanceovalorqueossciosinvestiroparaa
cobriros Investimentos Iniciais donegcio.Ocapitalinvestidopelos scios comoum emprstimofeitoparaa
empresa,masestanotemobrigaodedevolvloemqualquertempo.
Escolhasehaverounonecessidadedefinanciamento.Sehouver,dtodasasinformaessobreele(procureo
bancoouainstituioqueemprestarodinheiro).
Descrio:informequalonomedoemprstimo,suaorigemoumesmoparaqueleserusado.
Valor:ovalortotalquevocpediuemprestado.
Datadeentrada:indiquequandoainstituioirliberarodinheiro.
Amortizao:emquantosmesesvocquitaroemprstimo?
Carncia:oemprstimocomearaserpagodepoisdequantosmesesapsadatadeentrada?
Jurosnaamortizao:indiquesehaverjurossobreovalordoemprstimoeseseuclculoseguiratabelaPRICE
outabelaSAC.
Juros doEmprstimo:indiqueopercentual mensal dos juros cobrados pela instituiofinanceiraese elessero
pagosounoduranteoperododecarncia.Vocpodetransformarumataxaanualemmensalclicandonoboto
...,doladodireitodocampo.

OrigemeAplicaodeRecursos
O empreendedor precisa de uma boa quantia de dinheiro para montar a estrutura inicial do negcio, comprar
equipamentos, treinar funcionrios. Essa quantia inicial, tambm chamada de recursos, pode ser fornecida pelos
scios, financiada em bancos, doada, etc. Se o negcio j existe, podese pegar parte do dinheiro do caixa para
iniciarumnovoprojeto.
Aimportnciadestequadroqueelemostraseosrecursosqueoempreendedorpossuiconseguiroounocobrir
32

osinvestimentosnecessriosparaaaberturadonegcio.Elebastantevisadoporinvestidoresefinanciadores,j
quedizseonegciorealmenteprecisardefinanciamento.
ORIENTAO
Quais recursos sero necessrios para iniciar o funcionamento do seu negcio (emprstimos, capital dos scios, ...)?
Com quais investimentos (bens, materiais, mquinas...) esses recursos sero gastos? Verifique se os investimentos esto todos
lanados, de acordo com o que voc inseriu no tpico Investimentos.
Restar algum valor disponvel para investimentos futuros ou outras despesas?

InserindoDados
EmAOrigens,lanceovalordosrecursosqueoseunegciotemouterdisposioparainvestir.Deacordo
comaorigemdodinheiro,utilizeoscamposparafinanciamento,capitalinvestidopelosscios,caixadaempresa,
doaesououtros.
NaparteinferiordoQuadro,BInvestimentos,apareceroaquelasdespesascomcompradeimveis,mquinas,
equipamentos,ouseja,tudooqueprecisoparaonegciocomearafuncionar.Paraalterarosvaloresdacoluna
Investido,vaotpicoInvestimentoInicial,quedeondeessesvaloressoretirados.
Aplanilha mostraaindase haveralgumrecurso disponvel parainvestimentos futuros,pagamento de despesas,
etc.

PLANOFINANCEIRO
Investimentos
Estaplanilhamostraototalgastocomcadacategoriadeinvestimentos:Obras civis,mquinas,equipamentos,...
Oinvestimentoinicial ocustoqueoempreendedortemparainiciarmaterialmenteonegcio,montandotodaa
sua infraestrutura, comprando bens e materiais para o incio das operaes, registrando a firma, treinando
profissionais.
importantenotarqueos investimentos emmquinas,equipamentos,mveiseutensliossofremdepreciaono
decorrer dos meses e dos anos. A depreciao sofrida calculada pelo prprio MakeMoney. Veja o tpico
DepreciaoeSeguros.

33

ProjeodosResultados
AProjeodosResultadosutilizadaparaplanejareacompanharoresultadoobtidocomasatividadesdaempresa:
seelaterlucroouprejuzo,seasreceitascomavendadoprodutooucomaprestaodoservioserosuficientes
para cobrir os gastos com a produo e com a administrao. Enfim, ela mostra qual ser o Lucro Lquido do
negcio nos primeiros doze meses.importante observarquetantoas receitas (faturamento) quantoas despesas
aparecemnadataemquesocontratadas,enoquandosorecebidasoupagas.ParaentendermelhoraProjeo
dosResultados,conheaalgunsconceitosabordados:
Margem de Contribuio: o faturamento do ms menos os custos de produo, as comisses e os impostos
gerados pela comercializao. A Margem de Contribuio ser usada para cobrir as despesas administrativas
(aluguis,salriosdopessoaldaadministrao,...).
Lucro Bruto: a Margem de Contribuio menos as Despesas Operacionais (despesas administrativas +
depreciao).
LucroLquido:oLucroBrutomenososimpostossobreolucro(impostoderenda,...).esteolucrorealqueo
negciotemequepoderserinvestidoemmelhoriasnoproduto,nonegciooudistribudoentreosscios.
AbaixodalinhaquemostraoLucroLquidoapareceaMargemdeContribuioem%eoPontodoEquilbrio.A
MargemdeContribuiovocjconhece,masoqueoPontodeEquilbrio?

PontodeEquilbrio
Ponto de Equilbrio quando o nvel do faturamento (receitas) do negcio fica igual ao total gasto no seu
funcionamento e na suaatividade. Quando isso acontece, dizemos que o negcio no apresenta nem lucro, nem
prejuzo.Vejaogrficoabaixo:

O encontro entre a linha do custo total (custos com a produo mais custos com a administrao) e a linha do
faturamentoondeaconteceoPontodeEquilbrio.OMakeMoneymostraoPontodeEquilbrioemfaturamento.
Ouseja,mostraquantoonegcioterquefaturar(emcadaperodo)paranoterprejuzonemlucro.Seo
faturamentoformaiorqueopontodeequilbrio,significaqueoprodutoouserviolucrativo.
VejacomooMakeMoneycalculaopontodeequilbrio:

PontodeEquilbrio=100X(DespesasAdministrativas/%MargemdeContribuio)

ProjeodeFluxodeCaixa
OFluxodeCaixaumaferramentaadministrativaessencial,quefazaprevisodasituaofinanceiradonegcio
no decorrer do tempo. Com a ajuda dessa projeo, o empreendedor consegue saber quando haver dinheiro
disponvel (saldo positivo), ou ento, quando ser preciso pedir emprstimos para cobrir suas despesas (saldo
negativo). No Fluxo de Caixa,as receitas e despesas so lanadas quando realmente so recebidas ou pagas, ou
34

seja,quandoelasrealmenteentramousaemdocaixa.
Mesmo que o empreendedor no seja o responsvel pela parte financeira do negcio, ele deve conhecer bem o
fluxodecaixadesuaempresaparatomardecisesecriarestratgiasviveis.

Vendas
Esta planilha mostra o faturamento obtido com as vendas dos produtos e/ou com os servios prestados nos
primeiros doze meses de funcionamento do negcio. Esta projeo de vendas pode ser feita de duas maneiras:
lanando as vendas nas datas em que elas realmente acontecem (quando h baixa no estoque), ou lanando as
vendasquandoelassorecebidas(quandoentraroemcaixa).Justamenteparamostrarasduasformasdeentender
ofaturamentodeumnegcio,estaplanilhadivididaem:
Vendas(faturamento)
Mostraasvendasdecadaprodutonomomentoemquehouvebaixanoestoque.Ouseja,nomomentoemqueele
foivendido.Noconsideraadataemqueoclientevaipagar(seservistaouaprazo).
Recebimentos
Mostracomoserorecebimentodasvendas,msams.Umavendapodesedaremummseorecebimentodo
pagamentodoclienteemoutroms(para30,60ou90dias).
Senecessrio,revejasuapesquisademercadoeverifiqueseaprevisodevendasestdentrodarealidadeesedar
oretornoaoinvestimentofeitoporvocepelosseusscios.

Despesas
Uma das demonstraes mais importantes para qualquer negcio a planilha de despesas (ou custos). O
empreendedordeveavaliarseopreodevendadoseuproduto/serviogarantesuacompetitividadenomercadoe,
aomesmotempo,conseguesustentartodososcustosdonegcio.
Os custos so aqueles valores gastos na utilizao de bens, matriasprimas e recursos para o funcionamento de
todo o negcio (energia, insumos, aluguel, gua,...). Alm disso, pessoal da produo e pessoal da
administraotambmsoconsideradocustos(incluindoseussalrios eencargossociais).bomlembrarquea
compradebens(mquinas,utenslios,...)deveserlanadanotpicoInvestimentos.
Nosprximostpicosseroapresentadasprojees maisdetalhadadasdespesascommodeobra,depreciaoe
seguros.

ModeObra
Estaplanilhafazumaprojeodetodasasdespesascompessoaldaproduo,daadministraoecomprestadores
deservios(terceirizados).
PessoaldaProduo:todoopessoalquetrabalhanodesenvolvimentoenafabricaodo
produto/servio.Porexemplo,umafbricatxtiltemcomopessoaldaproduosuascostureiras
umaempresadoramoodontolgico(servios),seusdentistas.
PessoaldaAdministrao:aquelepessoalalocadoemreasdeapoiodaempresa,ouseja,em
reasquenoestodiretamenteligadasproduo.
PrestadoresdeServios(terceiros):soempresasouprofissionaisautnomosqueprestamservios
complementaresatividadeprincipaldaempresa,semnenhumvnculoempregatcio.Ex:um
contador,umconsultor,umaempresaqueprestaserviosdelimpeza,umeletricista,etc.
OsencargossociaisetrabalhistastambmsosomadosaessasdespesascomoEncargosSociais.importante
saberqueencargossociaisvocdevepagarecomoelesafetarooseunegcio.NoBrasil,elesgiramemtornode
35

86,20%dosalriopagoacadatrabalhadorcontratadonoregimedaCLT ConsolidaodasLeisdoTrabalho.

DepreciaoeSeguros
OscustoscomDepreciaoeSegurosestorelacionadosaosbensqueaempresairadquirirouconstruir.
Depreciao
NaseodeDepreciao,aplanilhamostraodesgastedosbensdaempresaaolongodosanos.
Seguros
Os seguros so de grande importncia para a empresa, j que so eles que protegem os bens utilizados no seu
funcionamento e na produo. Atualmente existem tipos de seguros que cobrem praticamente tudo: incndio,
roubo,transportes,fidelidade,pessoas(sade,acidentesevida).
Osvaloresdossegurossocalculadoscombasenastaxaspraticadaspelascompanhiasdesegurosqueoperamno
mercado.Astaxasmdiaspraticadasso:
Recurso
ObrasCivis
Instalaes
Equipamentos
Mquinas
Mveis&Utenslios
Veculos

Vidatil
25a30anos
10anos
5anos
10anos
10anos
5anos

Percentual/Ano
0,05%
1%
1%
1%
0,2%
7%

Percentual/Ms
0,004%
0,083%
0,083%
0,083%
0,016%
0,583%

OrigemeAplicaodeRecursos
O empreendedor precisa de uma boa quantia de dinheiro para montar a estrutura inicial do negcio, comprar
equipamentos, treinar funcionrios. Essa quantia inicial, tambm chamada de recursos, pode ser fornecida pelos
scios, financiada em bancos, doada, etc. Se o negcio j existe, podese pegar parte do dinheiro do caixa para
iniciarumnovoprojeto.
Aimportnciadestequadroqueelemostraseosrecursosqueoempreendedorpossuiconseguiroounocobrir
osinvestimentosnecessriosparaaaberturadonegcio.Elebastantevisadoporinvestidoresefinanciadores,j
quetambmdizseonegciorealmenteprecisardefinanciamento.

Financiamento
Veja como ser o pagamento do financiamento e dos juros (se existirem) durante os primeiros doze meses de
funcionamento do negcio. Cuidado com as taxas de juros! Procure instituies financeiras que trabalhem com
juros menores ou que possuam programas de incentivo s micro e pequenas empresas (Sebrae, BNDES,...).
Verifiqueseas receitas geradas pelo negcioserorealmentecapazes decobriropagamento do emprstimo em
cadams.
Obs:quandooprazodepagamentodofinanciamentoformaiorquedozemeses,asparcelasrestantessero
lanadasnaltimacolunadaplanilha,nocampoSaldoDevedor.

36

InformaesComplementaresII

Guiaparaos RoteirosAvanadoeBsicodePlano
deNegcios
OroteiroapresentadoabaixopossuiosmesmostpicosdomodeloAvanadodoMakeMoney,maspodeserusado
como materialdeapoioparaomodeloBsicotambm.OModelo Bsico umresumo doModelo Avanado a
maiordiferenaentreosdois modelos estrelacionadapartetextual,asentradasdedados eoPlanoFinanceiro
sopraticamenteiguais.

RESUMOEXECUTIVO
O Resumo Executivo a sntese do Plano de Negcios. Alm de ser um resumo geral, o momento para
recapitularidiaseconceitosesintetizlosnodocumento.Porisso,deveseroltimotpicoaserfeito.
Possuiduasimportantesfunes:
1a.) Conduzir o entendimento do Plano de Negcios ao apresentar brevemente os principais tpicos,
cenrios,empresaenegcio
2a.) Permitir que, em poucos minutos, o leitor entenda, avalie e acompanhe os planos da empresa, os
produtoseouservios,suainseronomercadoeoplanejamentofinanceiro.
OResumoExecutivooinstrumentoparaseduziraatenodoleitordoplanodenegcio.Portanto,despecial
atenoa estetpico. oprimeiroaserlido e, emalgunscasos,podeser onico,principalmentepelafaltade
mrito.aapresentaodoempreendimentoeporissodevesercapazdecomunicar,esclarecerecativaroleitor.
TrsouquatropginassoumbomtamanhoparaoSumrio.Casocontrrio,eleperderiaarazodeserepoderia
criarumaprdisposionegativaaoleitor.
Lembrese:suaidiaestemjogo.Noadiantasvocachlabrilhante.Omomentodevendlaefazercomas
pessoas possam ajudar a concretizla agora, com o Plano de Negcio. E esse tpico que carrega a
responsabilidadedeapresentaronegcio.
OResumoExecutivopossuiosseguintesitens:

EnunciadodoProjeto
Empreendedores
OsProdutos,ServioseaTecnologia
OMercadoPotencial
ElementosdeDiferenciao
ProjeodeVendas
RentabilidadeeProjeesFinanceiras
NecessidadesdeFinanciamento

Parafacilitaroentendimentoeajudlonaelaborao,apresentamosumexemploeumaorientaoparacadaitem
doPlanodeNegcios.

ORIENTAO
O Resumo Executivo a sntese do Plano de Negcios. Agora o momento para recapitular idias e conceitos e sintetizlos
no documento. Por isso, deve ser o ltimo tpico a ser feito.
Possui duas importantes funes:
1.) Conduzir o entendimento do Plano de Negcios ao apresentar brevemente os principais tpicos, cenrios, empresa e
negcio;

37

2.) Permitir que, em poucos minutos, o leitor entenda, avalie e acompanhe os planos da empresa, os produtos e ou servios,
sua insero no mercado e o planejamento financeiro.
o primeiro tpico a ser lido e, em alguns casos, pode ser o nico, principalmente pela falta de mrito. a apresentao do
empreendimento e por isso deve ser capaz de comunicar, esclarecer e cativar o leitor.

EXEMPLO
Nos prximos tpicos ser feita uma apresentao resumida da Goiabadas Maria Amlia Ltda., as atividades, a organizao,
os objetivos e metas.

EnunciadodoProjeto
Este tpico pode ser entendido como a definio, de forma sinttica, do projeto ou negcio que se pretende
desenvolvereimplantar.
Indicacomoaempresaserestruturadaparainiciarsuasatividades,osprodutoseouserviosqueserooferecidos,
as caractersticas do mercadoalmejado,bem comoas estratgias aseremadotadas paraoalcance dos objetivos.
Maslembrese,umresumo.

EXEMPLO
Este Plano de Negcio tem como objetivo apresentar os estudos e anlise de viabilidade da criao de uma indstria de
doces, a Goiabadas Maria Amlia Ltda. (GMA), que ter seu foco na produo de goiabadacasco em tabletes, um produto
inovador, que se diferencia da goiabada tradicional atravs da embalagem, forma e contedo.
A estrutura da empresa ser simples, dentro dos padres modernos de racionalizao, utilizando sempre que possvel
parcerias e terceirizao, com o objetivo de aportar know how e experincia s suas atividades nascentes.
A clientela alvo da GMA constituda por estudantes na faixa etria de 4 a 23 anos, que ser abastecida atravs de uma
distribuio diferenciada de seu produto, utilizando cantinas e lanchonetes que se situam dentro ou prximas aos principais
estabelecimentos de ensino de Belo Horizonte e Contagem, alm da distribuio nos pontos de vendas tradicionais de doces
(doarias, supermercados e padarias).

Empreendedores
Apresenteumcurrculoresumidodosempreendedores,exponhasuashabilidadeseesclareaaparticipaodecada
umnaconstruoeexecuodoprojeto.
Este tpico decisivo! O motivo simples. As pessoas apresentadas aqui so responsveis diretamente pelo
sucesso do negcio.preciso estarclaroque elas tmconhecimento e motivaoparafazerarodagirar.Tenha
certezadequeinvestidores,futurossciosouparceirosestarobastantesensveisaesteitem.

EXEMPLO
A SulTrad@ ter a participao e ser dirigida por uma equipe de pessoas em condies de aproveitar a oportunidade que se
apresenta em decorrncia das intensas atividades comerciais do Mercosul. Os seus scios fundadores, que acumularo as
funes de gerncia e execuo, tm os seguintes perfis.
Roberto Amorim.
Graduado em Engenharia Qumica na UFMG em 1981. Trabalhou durante 14 anos em Buenos Aires, na rea de propaganda,
mais especificamente na redao de textos. Autor de tradues para o espanhol de 4 livros de literatura e um livro tcnico
sobre engenharia.
Anderson Satiendra
Graduado em letras, na UFMG, professor de espanhol em diversos cursos de lnguas em Belo Horizonte. Autor publicado de
vrios livros de poesia, residiu em Montevidu durante 8 anos, como relaes internacionais de uma empresa exportadora.
Casado com a uruguaia Lvia Oviedo.

38

Moiss Trindade
Graduado em engenharia de software, com mestrado em teoria de redes na Universidade de Barcelona. Larga experincia
como empreendedor na rea de software, tendo criado e dirigido trs empresas em Belo Horizonte, das quais ainda mantm
participao acionria.

OsProdutos,ServioseaTecnologia
Este item descreve as principais caractersticas dos produtos e/ou servios oferecidos pela empresa. Exponha
tambmatecnologiaempregadae,claro,ressalteosdiferenciaisquepossamter.
Essa uma descrio sinttica, mas que deve conduzir ao completo entendimento do produto, do processo e da
tecnologiaenvolvidos.

EXEMPLO
O produto da GMA a goiabada casco em tablete, que ser comercializada em uma caixa contendo 10 tabletes de 50g cada,
com embalagem individual, que proporcionar prazo de validade maior para o produto. Os mtodos de produo tero
custos reduzidos e utilizaro a tecnologia mais avanada. Assim, o produto ter seu sabor preservado por um longo tempo,
bem maior que aquele dos concorrentes. Sero utilizadas as instalaes de uma indstria alimentcia localizada em
Contagem, incorporando a grande experincia deste parceiro no ramo ao negcio da GMA.

OMercadoPotencial
Omercadopotencialpodeserentendidocomoosegmentodapopulaoquepossuiinteresse,rendaeacessoaos
produtoseserviosoferecidospordeterminadaempresa.Oestudodascaractersticasdestemercadodeextrema
importnciaparaquesepossaconhecerasnecessidadesedesejosdosconsumidoreseatendlosdemaneiramais
eficiente.
Faaumresumodessemercadoeressalteasinformaesmaissignificativasedecisivasquecolheuemseuestudo
mercadolgico.Utilizesedepesquisasefontesparaargumentaredemonstrarconhecimentodecausa.
Prove que sua idia, modelo ou projeto, tem boas possibilidades de se tornar um produto ou servio: prove que
existeumpotencialmercadoconsumidor!

EXEMPLO
O segmento de mercado no qual a GMA pretende atuar composto basicamente por crianas e jovens estudantes, na faixa
etria de 4 a 23 anos. Este um mercado consumidor numeroso e com hbito constante de compra deste tipo de produto,
porm sem qualquer fidelidade com relao s marcas. Este fato consiste o principal desafio da GMA, o de consolidar sua
marca e tornar fiel o seu pblicoalvo.
A grande oportunidade de mercado identificada pela GMA representada pela necessidade de uma alimentao saudvel
para a grande massa de estudantes da regio de Belo Horizonte e Contagem, que possui alta densidade demogrfica. As
pesquisas de mercado demonstraram que os produtos oferecidos no satisfazem integralmente as necessidades de
alimentao deste pblico, principalmente quando ele se encontra nas escolas. Alm disso, existe uma grande demanda
reprimida, j que parte desta clientela no atingida pela oferta de produtos nesta linha. Assim as anlises demonstraram
que o pblico alvo composto por cerca de 600 mil consumidores, que representam um potencial de compra aproximado de
R$ R$1.700 mil mensais, (para todo tipo de doces ) o que representa uma grande margem de atuao para a GMA, cujo
faturamento mensal previsto de R$ 24.000,00 representa 1,4% deste valor potencial. Por outro lado, pesquisas junto a
fornecedores indicam que o mercado especfico de goiabada atinge o valor de R$ 200 mil mensais.

ElementosdeDiferenciao
Porqueosclientesescolheroseusprodutos/serviosenoosdaconcorrncia?Oselementosdediferenciaoso
aquelascaractersticasqueostornamnicosquandoconfrontadoscomoqueaconcorrnciapossui.Mostreoque
faz o produto/servio ter aquele brilho prprio que o distingue dos demais. As vantagens competitivas e as

39

estratgias de Marketing so, na maioria dos casos, os fatores mais expressivos utilizados para diferenciar uma
empresadeoutra.

EXEMPLO
Um dos principais diferenciais do produto a ser fabricado pela GMA a sua forma de comercializao. Enquanto seus
concorrentes fabricam barras de 500 a 1.000g, a GMA ir fabricar tabletes de 50g, mais prticos e fceis de serem
consumidos, j que as barras se destinam a famlias ou grupo de pessoas, e os tabletes podem ser consumidos
individualmente. Outro diferencial ser a estratgia de distribuio do produto, que ser oferecido em pontos de venda como
cantinas e lanchonetes situadas dentro e nas proximidades dos principais colgios de Belo Horizonte e Contagem. A imagem
do produto da GMA estar vinculada sade das crianas e adolescentes.

ProjeodeVendas
Oassuntoaquidinheiro.Expliciteoquantoaempresaesperavenderouganharcomoproduto/servio.Paraisso,
nofalseienemiluda.PsnochosoamelhorenicagarantiaqueoPlanodeNegciopodeoferecer.Afinal,
justamenteparaissoqueelefeito.
Sejarealistaemostreademandaqueaempresapodeter.Baseiese,entreoutrosfatores,nosegmentodemercado
pretendido,nastendnciasmercadolgicasacurto,mdioelongoprazo,nacapacidadedopblicoalvoemaceitar
eabsorveronovoprodutoe/ouservio.

EXEMPLO
De acordo com a pesquisa de mercado realizada, foi projetada uma mdia de vendas mensais em torno de R$ 24 mil, o que
representa 12% do mercado de goiabadas da regio a ser atendida pela GMA (R$ 200 mil mensais), sendo que a lucratividade
mdia do setor atinge 15 a 20%. A composio das vendas ser de 30% vista e 70% com 30 dias de prazo para pagamento
pelos distribuidores.

RentabilidadeeProjeesFinanceiras
Estes so os parmetros que mostram a habilidade do comandante em guiar o navio. So os sinais internos e
externosdealerta,radarese,ningumesperaquenuncaaconteaconsigoprprio,sinaisdeSOS.
As projees financeiras representamaprincipalfonte derefernciae controle dasolvnciado negcio.Servem
paraconduziras atividades dentro dos parmetros planejados,corrigirdistores eseadaptars novas variveis
decorrentesdemudanasnaconjuntura.
O estudo da rentabilidade do negcio e dos resultados financeiros de determinado perodo extremamente
importanteparaquesepossaavaliarodesempenhodaempresaesuacapacidadedegeraoderiqueza,tendoem
vista a comparao entre os resultados esperados e os reais. Em sntese, so a medida de avano ou recuo do
negcio.

EXEMPLO
Conforme a projeo de vendas e a composio dos custos da GMA, o produto proporcionar no s a cobertura de todos os
custos, bem como um bom retorno financeiro para a empresa, o que pode ser comprovado na Projeo dos Resultados e na
Anlise de Investimento realizada no Plano Financeiro.
O Ponto de Equilbrio foi calculado em 4.110 unidades o que representa um faturamento de R$ 6.165,00. O tempo estimado
em que a GMA ir recuperar o investimento inicial (payback) ser de 9 meses.

40

NecessidadesdeFinanciamento
Todonegcioprecisadeumainfraestruturainicial,compostadebensemateriaisquepossibilitamaarrancadaeo
inciodasoperaes.Noentanto,muitasvezesoempreendedornopossuirecursosprpriossuficientesparaarcar
comestesgastosesurgeanecessidadedefinanciamento.
Emlinhas gerais,esclareao queserpreciso e onde pretendeaplicaros recursos obtidos,ressaltandoassimsua
importnciaparaoprojeto.Conseguindofinanciamento,maistardeessasinformaesserviroderefernciapara
prestaodecontas,casosejanecessria.

EXEMPLO
Apurado o valor do Investimento Inicial, constatouse que seria necessrio buscar alguma fonte de financiamento para abrir a
indstria. Assim, para que o projeto fosse colocado em prtica, foi feita uma parceria com uma fbrica de doces localizada
em Contagem, cuja linha de produo apresenta capacidade ociosa. O acordo, no qual a GMA pagar 10% do faturamento
bruto obtido para utilizar as instalaes, com um prazo de carncia que ir ajudar a financiar o seu capital de giro,
solucionou o problema do investimento inicial.

A EMPRESA
Este o tpico para a apresentao da empresa. Devero ser relacionados desde os conceitos que definem sua
inseronomercadoatomodocomoelaseestruturaeatuaparaserbemsucedidanaquiloaqueseprope.
Vocdevesercapazdedefinireexplicarclaramente:

Histrico
PlanejamentoEstratgico
DescrioLegal
EstruturaOrganizacional
EquipeDirigente
PlanodeOperaes

EXEMPLO
Falaremos agora, mais detalhadamente, sobre como a Doctor Sys se organizar para oferecer seus servios e produtos no
exterior. Antes, foi elaborado um resumo do histrico da empresa.

Histrico
Preocupandosesemprecomclareza,concisoeobjetividadedasinformaes,faaumapanhadoretrospectivoda
vidadaempresa.Relatecomofoisuaevoluoatagora,asconquistasimportantes,prmios,alianasestratgicas,
implementaesdetcnicaseprocessosqueafizeramserreconhecidaouqueaumentaramsensivelmenteagerao
dereceitas.
Ressalte momentoschave, momentos derupturae decisivos,alm do modocomoa empresafoi conduzidapara
ultrapasslos.Issomostraronveldeamadurecimentodaequipedirigenteeoquantoaempresaestconsolidada
peranteomercado(valedizerclientes,colaboradores,parceiros,concorrentes).
Nofimdascontas,essehistricomostrarcomoaempresatemsidocoerenteconsigoprprianarealizaodesua
missoeoquantoelapodeserconfivelemerecedoradaatenoetudoomaisnecessrioquesepedeaoleitordo
PlanodeNegcio.

41

ORIENTAO
Relate como foi a evoluo da empresa at agora, as conquistas importantes, as alianas, o crescimento e as estratgias para
chegar aos objetivos propostos. Mostre como a empresa est consolidada perante o mercado e como a equipe dirigente foi
capaz de conduzila ao patamar atual.
Com clareza, objetividade e conciso, este tpico deve convencer o leitor do plano de negcio de que a empresa tem
credibilidade e merece ateno.

EXEMPLO
A Doctor Sys uma empresa que nasceu de projeto acadmico de alunos de Cincia da Computao da UFMG, durante a
disciplina Empreendimentos em Informtica que foi cursada pelos scios no segundo semestre de 1995.
Formalmente criada em janeiro de 1996, a empresa se destacou rapidamente no mercado de ferramentas para
desenvolvedores de software atravs do produto Dr.CASE, uma ferramenta CASE (Computer Aided Software Engineering) de
anlise e projeto de sistemas de banco de dados. Atualmente, a empresa possui diversos produtos prprios, presta servios
de consultoria e desenvolve software sob encomenda.

ProdutoseServiosExistentes
Relacioneoqueaempresajproduz.Sepossuirmuitosprodutos ouservios,agrupeosporlinhasdefamliaou
por alguma similaridade que os identifique. Fornea nmeros e informaes que comprovem sua insero no
mercado.
Evidencieopblicoalvo,asestratgiasadotadasparaconquistlo,osconcorrenteseosobjetivosplanejados.Com
basenisso,deixeclarooquantojconquistoueoquantoaindapodeevoluirtcnicaoucomercialmente.
Oobjetivocomprovarqueaempresaestsolidificadaouemviasdeseconsolidar,poissuasadefinanceirano
dependeestritamentedeapenasumprodutoouservio.umriscoconsidervelficarmercdeumsproduto.
DependendodequemsejaoleitordoPlanodeNegcio,estepodeserumpontosignificativo.
Seseunegcioaindanoexiste,portantoosriscossomaiores,estamaisumarazoparadesenvolverumbom
planodenegcioeprepararseadequadamente.
ORIENTAO
Apresente aqui o que a empresa j produz, fornecendo dados que comprovem sua insero no mercado. Fale resumidamente
sobre o pblicoalvo, as estratgias, os concorrentes e os objetivos traados para cada produto.
Neste tpico, mostre que a empresa est consolidada ou em vias de se consolidar. E lembrese de que, para o leitor do seu
plano de negcio, uma empresa ainda inexistente ou que esteja merc de apenas um produto um negcio arriscado.

EXEMPLO
A Doctor Sys possui produtos prprios desenvolvidos com tecnologia gerada ou compilada pela empresa. Tambm presta
servios de consultoria e desenvolvimento de sistemas sob encomenda.
MAKEMONEY
A Doctor Sys desenvolve e comercializa um software para elaborao de Planos de Negcios, o MakeMoney. O produto foi
concebido para ser ferramenta didtica em cursos de Empreendedorismo em escolas e instituies de todo o pas e para
atender a empresas e profissionais que desejam testar a viabilidade de suas empresas ou projetos atravs da elaborao de
um Plano de Negcios.
Posicionamento de Mercado:
Lder de mercado, o MakeMoney a ferramenta de apoio s atividades ligadas a empreendedorismo das principais
incubadoras e universidades do pas, sendo utilizado tambm por milhares de empreendedores e consultores.
CONSULTORIA E PROJETOS DE SISTEMAS

42

A Doctor Sys vem investindo na gerao, compilao e adequao de tecnologias e metodologias para desenvolvimento de
software que atenda aos novos paradigmas da engenharia de software. Esse trabalho visa complementar as solues que a
Doctor Sys oferece atravs de seus produtos, atendendo tambm a demanda por treinamento, consultoria e desenvolvimento
de sistemas.

DESENVOLVIMENTO DE APLICAES WEB (Internet e Intranet)

A Doctor Sys presta consultoria e desenvolve aplicaes usando arquitetura cliente/servidor para execuo em rede local,
Internet ou Intranet.
O trabalho pode ser a orientao quanto tecnologia, arquitetura ou ferramenta mais adequadas para o desenvolvimento de
um novo sistema ou adequao de sistemas existentes. Alm da consultoria, a Doctor Sys pode ainda fornecer treinamento ou
ser contratada para realizar o trabalho necessrio (outsourcing).

PlanejamentoEstratgico
Nosprximostpicosvocirdefiniradireoaserseguidapelaempresae,apartirdisso,preverdesafiosecriar
estratgiasparaalcanarseusobjetivos.
OPlanejamentoEstratgicosubdivididoem:

Misso
Foco
Objetivos
Desafios
Estratgiasfuturas

EXEMPLO
Conhea agora o caminho que a GMA ir trilhar para alcanar seus objetivos, as estratgias implementadas e os desafios a
enfrentar.

Misso
Amissopodeserentendidacomoadefiniodopropsitodeumaempresa,ouseja,suarazodeser.Elaexiste
para qu? bom que se diga, essa razo de ser vem de fora para dentro. A referncia o mercado e no as
motivaes internas do empreendedorcomo: estaempresatemcomo missopermitir que eu desenvolvatodaa
plenitudedeminhacapacidadetcnicaeaprimoremeusconhecimentos.Nadadisso.
A misso o posicionamento da empresa, da pessoa jurdica, diante do mercado. Baseiase portanto nas
necessidadesedesejosdeseusconsumidores,jqueexisteparasatisfazlos.Deoutromodo,adefiniodamisso
passapelapergunta:Oqueaempresapretendefazerparadarsuacontribuiointeligenteaomundo?Mesmoque
essemundosejaapenasomundodeseusclienteseparceiros.
A concepo e a formalizao da misso so de grande importncia, pois estabelecem, para toda a comunidade
internae externa,qual afilosofiada empresa.Definecomo o negcioserconduzido,servindo de guiapara
queaspessoastrabalhemnadireodoalcancedosobjetivosorganizacionais.
Emfunodisso,todas as decises daorganizao devotammisso ostatusdeprimeiro e mximoreferencial.
Cadaintegranteoucolaboradordaempresa,estejaelenopostohierrquicoemqueestiver,devetercompreenso
dessa filosofia da organizao e ser capaz de perceber claramente qual a contribuio de suas atividades para
alcanla.
Issos possvelsea misso forclara,concisa,resumida efacilmentereconhecidapelopblicoalvo(interno e
externo).Noentanto,eladeveproporcionarumentendimentoamploeabrangente.

43

ORIENTAO
Orientese pelas perguntas abaixo para preencher este tpico:
Qual a razo de ser da empresa ? Por que ela foi ou ser criada?
Em que ramo est a empresa? Ela existe para atender a qual pblico ou mercado? Ou seja, qual o seu negcio?
Quais so as metas a curto prazo (3 a 5 anos)? Como elas sero alcanadas?
Filosofia: Quais os principais valores e aspiraes da empresa para atender ao pblico?
Pblico externo: Qual a postura e a imagem que a empresa deve possuir na comunidade?
Pblico interno: Quais conceitos e as atitudes da empresa em relao aos colaboradores?

EXEMPLO
A misso da GMA produzir e fornecer produtos alimentcios para consumidores exigentes, preocupados com a sade e a
forma fsica. O seu pblicoalvo constitudo por estudantes de 4 a 23 anos, mas atingir tambm pessoas de qualquer idade
que se preocupem com a sade e a forma fsica e que procurem consumir produtos de alto valor nutritivo e poucas calorias.

Foco
importanteterbemntidoofocoprincipaldeseunegcio.Eleoguianabuscados objetivos edesejosque o
empreendedor possui. Mas vale dizer que deve estar orientado para os consumidores, na satisfao de suas
necessidadesedesejos.
O foco estabelece o ponto de convergncia, de ateno principal, para o qual todo o esforo gerencial e da
organizaodevemestarconcentrados.Emoutraspalavras,defineotamanhodomercadoaserprospectado,bem
comoopblicoalvoparaoqualoprodutoouserviotrarbenefcios.
Definirumfocotambmrestringirocampodeatuao.Atitudeextremamentebenficaporquetodososesforos
daempresapoderoseconcentrarnumareadeconvergnciaparaqueelaprospereali.Saiudofoco,nomais
negciodaempresa.
Estabelecerportantoareadeabrangnciadofocodecisoestratgicae seinicianaaltadireo.Elenodeveser
imediatista,massimcontemplardesdeumfuturoprximoatolongoprazo.
Cuidado para no determinar foco muito abrangente ou abstrato. Foco to amplo traz implicaes srias caso a
empresanodcontadesustentlo.Emcasosassim,pormais quesetente,asestratgiasserofalhas,asmetas
pordemaisambiciosaseondicedefrustraoalto.Porisso,devedefinirclaramenteosinteressesdaempresa,para
osquaisestovoltadosseusprodutosouservios.E,obviamente,estadefiniodeveserfacilmentecompreendida
portodososcolaboladores.
Noraroqueseconfundafococommissooumetas,objetivoeestratgias.Vejaabaixoadistinoentreeles:
Grandealvoqueonegcioalmeja
Ondeseconcentraonegcio
Comoonegcioserconduzido
ResultadosProjetadoseMensurveis
Aesespecficas

=
=
=
=
=

Objetivo
Foco
Misso
Metas
Estratgias

ORIENTAO
Informe em qual rea se concentra o negcio, para quem ele produz, vende ou presta servios, o tamanho do mercado e o
pblicoalvo que consumir seus produtos ou servios.
Lembrese de que o foco deve ser bem preciso e claro, de modo que todos na empresa o conheam.
Ele a referncia na tomada de deciso e definio de metas e estratgias. Deve dar conta de um futuro prximo e tambm
a longo prazo. No o faa abstrato, grande ou muito abrangente para que no haja o risco de a empresa perder o rumo.

44

EXEMPLO
A GMA, que estar inserida no competitivo mercado de doces, concentrar as suas atividades inicialmente na fabricao e
comercializao de goiabadacasco em tablete. Assim, o seu foco ser na alimentao rpida e nutritiva de um pblico em
idade escolar, com o qual procurar estabelecer relaes de identidade. No pretende lanar novos produtos no mercado
antes de sua consolidao, para no haver disperso. Ela pretende ser vista como uma empresa preocupada com a
alimentao do pblico estudantil.

Objetivos
Eisomomentodeestabelecer,demodoconcretoerealista,osobjetivosdoempreendimentoparaosprximosanos
eaformacomoseroalcanados,tendocomoguiaofocoprincipaldonegcio.
Estabeleaosobjetivosrelacionandoasituaoatualcomadesejada/planejadaparaosprximosanos.
Asituaodesejada,deummodogeral,contmaprojeofuturadoqueaempresapretendeser.Tratasedoponto
de partida de qualquer anlise do negcio. Uma empresa interessada, um agente financeiro ou outro terceiro
qualquerdeveconseguirverondeecomoosempreendedoresestaronofuturoaolerestetpico.
Tenha cuidado para no confundir os conceitos de Objetivo e Meta. Veja o exemplo fictcio abaixo sobre a
indstriadegoiabadasGMA:
OBJETIVO aumentaraparticipaodaempresanomercadodedocesdiversos.
METAaumentarofaturamentodaempresaem15%at31dedezembrode1998,possibilitandoqueaempresa
torneselderdomercadonestesegmento.
ESTRATGIA Desenvolver aes de marketing em escolas e supermercados, no intuito de tornar a goiabada
GMAconhecida,permitindoassimumacrscimode20%nasvendasdesteat31dedezembrode1998.
Oobjetivo,portanto,opropsitofinaledelongoalcance,enfimosonhoatondelevaraempresa.
As metas so resultados desejados, quantificveis, medidos atravs de indicadores claros. Nunca algo vago,
impreciso, no mensurvel. Exemplo de metas: atingir um faturamento de R$ 5 milhes no prximo ano
conquistar5%domercado.
Interessante notar que as metas so timos indicadores do nvel de comprometimento dos colaboradores do
negcio.Seudesempenhoporsermedidopora.
J a estratgia a ao a ser praticada para se chegar l. o conjunto de mecanismos e prticas adotadas pela
empresaembuscadoplanejadoequerespondepergunta:comovamosalcanaro objetivoeasmetas?.
ORIENTAO
Este o tpico que fala do futuro do projeto analisado pelo Plano de Negcio. Aonde pretende chegar com a empresa? Que
futuro pretende atingir?
Cuidado para no ser ingnuo a ponto de querer conquistar o mundo e mostrar armas e capacidade simplrias.
Este planejamento deve dar conta de seus sonhos. Caso contrrio, quem acreditaria em voc?
Como ser a empresa daqui a 3, 5 e 10 anos ? Descreva resumidamente as relaes com clientes, fornecedores, concorrentes,
a qualidade do que oferece e o reconhecimento.
Haver mudanas em relao ao seu incio ou ao que ela hoje ?
Qual a imagem que se pretende que o consumidor tenha da empresa no futuro?

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EXEMPLO
Para que o Plano de Marketing pudesse ser feito de maneira clara e detalhada, a GMA estabeleceu alguns objetivos a serem
alcanados a curto prazo, logo aps o incio das atividades, tomando como base a lucratividade dos concorrentes.
A principal meta conquistar 12% do mercado de goiabadas na regio de Belo Horizonte e Contagem. Para que este
percentual possa ser atingido, a GMA dever ter uma receita bruta em torno de R$ 24 mil mensais, com uma lucratividade
entre 15 e 20% para o produto.

Desafios
Definidososcaminhosqueaempresaseguir,precisovislumbrarnosasglriasmastambmospercalos.A
todoinstanteoempreendedorchamadoatomardecises,mesmoasmaisbanais.Alcanarosucessoumatarefa
diria,persistente,repletadedesafios edificuldades.Estaratento ebeminformadosobreonegcioetudoqueo
cercaomnimoqueoempreendedordevefazer.
Dependendo da natureza da empresa e de seu foco de atuao, os desafios podem surgir com mais fora ou
evidncia. Cite as dificuldades encontradas e a forma como a empresa lidou para superlas, mostrando os
benefcios que obteve. E em relao ao futuro, quais as novas barreiras que ter de enfrentar. A seguir alguns
aspectosaprestarateno:
Tecnologia: um produto ou servio pode caducar se no estiver constantemente em sintonia com os avanos
tecnolgicos.Tanto oprocesso deproduo quanto oproduto emsi estosuscetveiss mudanas tecnolgicas.
Um novo meio de produzir ou ferramentas mais modernas podem romper com os modos antigos. Se o que sua
empresafazestvinculadodiretamentetecnologiadeponta,esteumassuntoasemanteremconstanteanlise.
Nofimdoprocesso,acompetitividadedaempresaqueestaremjogo.
Mercado:constantementeomercado(clientes,fornecedores,concorrentes)emitesinaisarespeitodaempresaede
seu negcio. Ler esses sinais e interpretlos apropriadamente dar ao empreendedor uma fonte inesgotvel de
idiasouinformaesparafundamentarsuasdecises.svezes,determinadascaractersticasdopblicoalvo,por
exemplo, que so hoje um diferencial, amanh podem tornarse um entrave, uma resistncia. Uma vantagem
possuda pelo concorrente pode ser difcil de se igualar ou mesmo superar. Conquistar e aliarse a fornecedores
estratgicosoutropontochaveparaqueonegciosejabemsucedido.
Crescimentoda empresae do negcio:por mais quese queiraese esforceparaosucesso da empresa,muitas
vezes ocrescimento,quandoseinicia,trazdesafios noprevistos.Aestruturafsicaprecisardemodificaes,o
quadrofuncionalaumentar,osprocessosdeproduoseroreavaliadoseadistribuiodecargosefunesser
revista,podendoinclusivealterarorelacionamentoentreaspessoas.
Colaboradores especializados: dispor de uma equipe de alto nvel o ideal de todo empreendedor. Mas isso
implica custos e investimentos nem sempre ao alcance da empresa. Como lidar com isso? Talvez seja um dos
principaisdesafios,jqueumaequipequalificadaumdosmaisimportantesdiferenciaisdeumempreendimento.
ORIENTAO
Perceba o que ir afetar a trajetria da empresa. Tente antecipar aqueles pontos ou momentos decisivos em que os
processos internos, a produo, a tecnologia, a caracterstica de produtos ou mtodo de servios sero questionados ou
revistos. So os momentos de deciso e, talvez, de mudana de rumo. Orientese pelas questes abaixo para preencher este
tpico:
Quais os desafios relacionados ao uso da tecnolgica pela empresa? O surgimento de novos materiais ou tcnicas trar ganhos
de produtividade, aprimoramento do produto/servio? Que tipo de adaptao dever ser feito e quais as conseqncias para
a sade financeira da empresa?
A concorrncia possui alguma vantagem competitiva ou domina algum mecanismo que influencia todo o mercado? Como
superla?
Com o crescimento da empresa, que mudanas sero importantes para que ela no se perca ao reestruturarse ou
implementar novas medidas? Pode haver necessidade de investir em infraestrutura ou na contratao de novos
colaboradores?
preciso manter a equipe em constante treinamento? Rever a qualificao da equipe ser decisivo para o negcio em algum
dia?

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EXEMPLO
De acordo com os objetivos propostos, a GMA planeja conquistar um mercado ainda pouco explorado e pouco difundido: o
comrcio de goiabada casco em tablete. Projetase a conquista de 12% deste mercado, a curto prazo. As principais
estratgias para alcanar tal situao sero a forma de apresentao do produto, a projeo de sua imagem vinculada
alimentao saudvel e a sua distribuio em pontos de venda diversos.
A GMA pretende a longo prazo: ter sua sede prpria e conquistar novos mercados, mas no diversificar sua linha de produtos
para que no perca seu foco; abrir filiais e quem sabe, at mesmo exportar a goiabada casco em tablete para os pases do
primeiro mundo.

EstratgiasFuturas
Sabese aonde quer chegar, em qual mercado atuar, qual o pblicoalvo a conquistar. Muito bem, definies
prontas.MasCOMOchegarl?Quaisospassos,quaisasaesaseremrealizadasparatornarconcretooobjetivo,
valedizer,osonhodoempreendedor?
Asestratgiasdizemrespeitoaisso,omodoparaacertaroalvo.Asestratgiassoaesespecficas,previamente
traadaseimplementadaspelaempresa,nointuitodesealcanardeterminadameta.
Uma vez implantado o negcio, h vrias estratgias e medidas postas em prtica para fazer com que funcione
como o previsto e planejado. So as aes mais imediatas previstas no Plano de Marketing. Aqui, entretanto, o
momento de pensar um pouco mais frente, nas alianas estratgicas, em novas perspectivas de atuao, em
novosincrementosaonegcioparaquealcanceasmetaseobjetivosquandoasituaoestivermaisconsolidada.
Defina,ento,comopretendeconquistarnovosmercados,diferenciarosprodutosefixarsuamarca.Cite,tambm,
asmedidasparaevitarainfluncianegativadeconcorrentessobreasvendasesuaparticipaonomercado.
O estabelecimento de uma meta e as estratgias para conquistla pressupem o planejamento de uma srie de
detalheseprovidncias.
Paraserempropostas,asestratgiasdevem:
Apropriadas
Aceitveis
Exeqveis
Flexveis
Mensurveis
Motivadoras
Especficas
De fcil compreenso

estar de acordo com o negcio

decorrer de prticas usuais de mercado
ser passveis de serem alcanadas
poder ser alteradas
ser medidas e acompanhadas
ser agressivas e possibilitar progresso
Possuir alvos, prazos e responsveis
ser facilmente entendidas

ORIENTAO
Pense nas seguintes questes:
Num futuro prximo, quais sero as aes implementadas para que o negcio continue crescendo e se desenvolvendo?
Como vai chegar l no futuro sonhado para o negcio?
Quais as aes que faro as coisas acontecerem e o objetivo e as metas alcanadas?
Como pretende criar relaes com clientes, fornecedores, concorrentes?
Como a empresa pretende financiar o crescimento dos negcios? Com recursos prprios ou de terceiros?

EXEMPLO
Para implantar uma estrutura organizacional que viabilize os seus objetivos, a GMA ir incorporar a experincia de terceiros,
conquistada por parcerias e contrataes mantendo suas atividades em um nvel minimizado de custos e privilegiando a
qualidade do produto.

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O crescimento da empresa ser rigorosamente planejado, levando em conta a sua preparao para enfrentar desafios
maiores. Pretendese manter sempre uma situao financeira saudvel, com controles precisos sobre o fluxo de caixa, cujo
supervit ser a base para alavancar o crescimento da empresa. Aps a sua consolidao, que se espera alcanar em trs
anos, a GMA ir buscar o mercado externo

DescrioLegal
A descrio legal do negcio a forma de constituio da empresa segundo as possibilidades previstas na
legislaobrasileira.Complementamessetpicoaslicenaslegaisoulegislaoespecficaqueregulamentamseu
funcionamento.
Asmaneirasmaiscomunsdeconstituiodeempresasso:
EmpresaIndividual:constitudaporapenasumapessoa,sendoarazosocialonomedeseu
proprietrio,seunicoresponsvelperanteacomunidade
SociedadeCivilporcotasderesponsabilidadelimitada:constitudaentrescios,cadaqual
respondendocivilmenteatolimitedovalorcorrespondenteaonmerodecotasquepossui
CooperativaouAssociao:constitudaporcooperados,ouassociados,sendocadacooperado
responsvelpelasuacotapatrimonial.Seufuncionamentoassemelhaseaumclube,noquala
diretoriaquerepresentaaempresaeleitaentreossciosouassociadosporperodosdeterminados
SociedadeAnnima:conhecidacomoS.A.,regidapelaLei6.404,cujapropriedadee
representatividadenadiretoriadependedonmerodeaesqueoacionistapossui.AS.A.podeter
aesnegociadasembolsasdevalores,sendoconhecidacomoS.A.decapitalaberto.AS.A.que
nopossuiaesembolsasdevaloresconhecidacomodecapitalfechado,ouseja,asaesesto
nasmosdepoucaspessoas,seusproprietrioseresponsveisperanteacomunidade.

ORIENTAO
Elabore este tpico com base nas seguintes perguntas:
Qual o regime jurdico escolhido pelos scios? Qual a razo desta escolha?
O tipo de negcio, servio ou produto da empresa necessita de alguma licena especial, algum controle governamental ou
ambiental?
Existe alguma legislao especfica voltada para o negcio da empresa?
Se algum scio desejar sair da empresa: est definida a regra de sada? Como ser calculado o valor da empresa? H
preferncia para a compra de parte da empresa?

EXEMPLO
O regime jurdico da Goiabadas Maria Amlia ser sociedade por cotas de responsabilidade limitada. A GMA estar sujeita
inspeo da Vigilncia Sanitria do municpio, no existindo qualquer legislao especfica sobre o setor em que atuar.

EstruturaOrganizacional
Mostrecomoestorganizadaaempresa,seusdepartamentos,setoresouequipes.Identifiqueasresponsabilidadese
funesdecadaum.
FaaomesmoemrelaoDiretoria.Citeasatribuies,comoescolhidaesehummandatoparacadadiretore
atmesmoparaopresidente.Descreva,tambm,seexistemassessoriasprpriasouterceirizadasecomoauxiliam
nosprocessosdaempresa.

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Faaoesboodoorganograma,apresentandoospontoschave,onmerodepessoasalocadaseasatribuies de
cadauma.
Pensetambmnocrescimentodaempresacasoobtenhasucessocomoqueplaneja.Qualofuturoeaondepretende
levaraempresa.Comoseraestrutura,oqueserextintooucriado?Eapolticadecontrataodefuncionriose
formaodenovossetores,porexemplo?
ORIENTAO
Esclarea a diviso funcional da empresa. Monte uma espcie de organograma, explicite os setores e departamentos.
Diga as funes e responsabilidades de cada setor, como esto estruturados e o nmero de funcionrios ou colaboradores
envolvidos.
Faa uma previso de como a empresa ser estruturada futuramente, os departamentos que sero criados ou extintos e como
sero contratados novos funcionrios.

EXEMPLO
A GMA ter uma estrutura simples por se tratar de uma pequena empresa ainda em fase de adaptao ao mercado. No incio
de suas atividades, a sua nica proprietria ser a responsvel pela rea administrativa da empresa, tendo a ajuda de uma
estagiria para tal tarefa.
Descrio da unidade fabril
A Goiabadas Maria Amlia ter uma fbrica prpria, instalada em um galpo de 100 metros quadrados, com gua
abundante, energia eltrica, circulao adequada de ar e as seguintes condies higinicosanitrias:
piso impermeabilizado e revestido de cermica de fcil conservao e limpeza;
paredes e divisrias cobertas com cermicas de fcil lavagem e higienizao;
teto com laje em todas as dependncias, revestido de pintura clara, que permita lavagem e higienizao.
a unidade fabril deve se localizar em rea distante de odores indesejveis e de poluio de qualquer natureza. Deve se
situar em local que tenha boa capacidade de escoamento da produo e esteja prxima rede bancria e ao setor de
comrcio e servios.
O fluxo de produo abranger as seguintes etapas:
Recebimento de matriaprima
Pesagem
Prlavagem
Seleo de frutas
Descascamento
Lavagem
Corte e descaroamento
Tratamento trmico
Resfriamento
Cozimento
Pesagem
Tratamento trmico
Resfriamento
Embalagem
Estocagem

EquipeDirigente
EstetpicobastanteimportantenumPlanodeNegcio.Dependendodequemsejaoleitor,umdositensmais
visadosevalorizadosporquefaladaspessoasquecomandamonegcioeoconduzemaosucesso.Imagineorisco
quesecorreemestarnumcarroemqueomotoristanosejahabilitadotecnicamenteounoestejaemcondiesde
dirigir?
Na difcil tarefa de escolha de scios e parceiros, procure pessoas que possuam viso de mundo, necessidades,
formaoevaloressemelhantesaosseus.
Almdisso,umsciodevepossuirqualidadesquecomplementemassuas.Exemplo:sevoctemumperfiltcnico
enogostadevenderoulidarcomtarefasadministrativas,procureumscioqueencontrefacilidadeemotivao
49

emfunesdestetipo.Confianaeaceitaomtuassotambmessenciais.
Aomontaraequipe,oempreendedordeveteremmentequeaempresaseraimagemdeseusdirigentes.Trabalhar
com um time capacitado e de primeira linha j , por si, um excelente negcio.
Mostre no Plano de Negcio que sua equipe possui um nvel de excelncia muito bom capaz de alcanar, ou
mesmoultrapassar,osobjetivospropostos.
Resuma o currculo de cada um da equipe dirigente (formao, conhecimento e experincia profissional) e
relacionesuasresponsabilidadesefunesnaempresa.
ORIENTAO
Dependendo de quem for avaliar seu plano de negcio, um investidor, por exemplo, este tpico um dos mais importantes.
As pessoas so essenciais ao sucesso do empreendimento. E mostrar quem so, capacidade e formao, alm das atribuies,
argumento vital para conquistar a confiana daqueles que vo investir no negcio.
Diga como formada a Diretoria e como o processo de escolha das pessoas que a ocupam. Identifique cada diretor,
explique suas funes e relate sua experincia profissional num breve currculo.
Quais as principais atribuies de cada Diretoria?
A quem se reportam e quais so as principais atribuies dos rgos de Assessoria, Gerentes e Coordenadores?

EXEMPLO
Lusa Vianna Pinheiro, a proprietria, formada em Odontologia e tem experincia na venda a varejo de produtos
alimentcios. Adquiriu grandes conhecimentos sobre o setor de produo e comercializao de doces atravs de estudos
criteriosos desenvolvidos para suportar a anlise de viabilidade da GMA e elaborar este Plano de Negcios. Durante este
trabalho teceu uma significativa rede de relaes e conheceu as operaes relativas aos fornecedores e concorrncia.
Atravs de pesquisas pode conhecer as necessidades, preferncias e comportamentos da clientela.

PlanodeOperaes
OPlanodeOperaestratadaformacomoaempresaserorganizadaparaexecutarastarefasrotineiraseatender
aosclientesdemaneiraeficienteediferenciada.
Subdivideseem:

AdministraoeGestoEmpresarial
Comercial
ControledeQualidade
Terceirizao
Parcerias
ResponsabilidadeSocialeMeioAmbiente

EXEMPLO
A GMA elaborou um Plano de Operaes para as diversas tarefas a serem realizadas durante seu funcionamento, ciente de
que um estrutura interna organizada e bem definida um diferencial e o primeiro passo para oferecer bons produtos e
servios.

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AdministraoeGestoEmpresarial
Tenhaemmentequeaempresasconseguirsedesenvolverseestiverorganizadademodoaoperacionalizarsuas
atividades e conduzir o negcio de maneira adequada. Em outras palavras, organizao e mtodo para que os
processosdedecisoeexecuofluamsementravesoudesperdcios.Eficincianaorganizaofundamentalpara
umnegciobemsucedido.
Comoadministrar?Eisumaperguntaquemicroepequenosempresriossedesdobramnodiaadiapararesponder.
Partadoprincpio de que otipo ou modo deadministraodevesercompatvelcom o estilo epersonalidade do
lderdecadaempresa.Senohidentificaoedesenvoltura,grandessoaschancesdeumnaufrgio.
Sodoisostiposdeadministrao:centralizadaedescentralizada.
Nacentralizada,somenteosexecutivosdotopodahierarquia(presidncia,vicepresidncia,diretoria...)respondem
pelapalavrafinaldentrodaempresa.Quemdecidesoeles,porissodevemsersempreinformadoscomrelatriose
todasasdemaisinformaes gerenciais,quesoosfundamentosdesuasdecises.Enfim,onegcioestsobseu
domniopermanente.
A administrao centralizada mais comum ou mais vivel em micro e pequenas empresas, uma vez que o
empreendedorproprietrioestmuitoprximodetudooqueacontece.Eleacabatendoquesedesdobraremvrias
atividades, por no ter ainda condies de ampliar sua equipe. Tudo passa por ele, por mais simples que seja a
tarefaouadeciso.
Jnaadministraodescentralizada,apenas as decises estratgicas,aquelas que determinam e influem norumo
dos negcios, saem da alta cpula da organizao. As demais decises, como as de cunho administrativo e
operacional,sotomadaspelaspessoasque,emboraabaixonahierarquia,vivenciameconhecemmaisafundoas
atividadescorriqueirasdaempresa.
Estes indivduos,normalmente,sentiroomaiorimpactodas mudanasconseqentes das decisestomadas.Para
queestetipodeadministraodcerto,necessrioquesedesenvolvanosfuncionrioscomportamentodemaior
responsabilidadepelosatos,conscientizandoosdaimportnciadeseavaliardiversasopeseseusimpactosantes
da tomada de alguma deciso. Este um estilo de gerenciamento mais democrtico e participativo, no qual os
empregadospossuemodireitodeopinaredarsugestesdecomomelhoraraperformancedaorganizao.
Asmdiasegrandescorporaesadotamessemodelo.Setodasascoisasdependessemdoavaldosproprietriosa
empresalevariahorasoumesmodiasparaexecutarastarefasmaisbanais.Agilidadezero,competitividaderisvel.
Seriaaconcorrnciaquetodoempreendedorpediu.
Empresas deste porte possuem inmeras atividades rotineiras que necessitam de constante aprimoramento e de
respostasrpidas.Geramtambmumfluxodiriodeinformaescapazdeenlouquecerqualquerumsedesaguasse
sempre num nico ponto, na alta direo, espera de uma resposta. Definitivamente, uma administrao
centralizadaseriainvivel,nestecaso.
Aredederelaesdoempreendedortambmpoderajudarnadefiniodosmtodoseprocessosadministrativos.
Aconselhesecomempreendedoresexperientesoucolegassobreomelhorcaminhoaseguir.
Definidos comoseroos processos dedeciso, preciso implantaros procedimentos paraaprimoraragestoda
empresa.Ainformticaoprincipalrecursodeotimizaodosprocessosecontrolesdaempresa.
disposiodaempresaexistemnomercadomuitos emuitospacotes deaplicativos(programasdecomputador)
de gesto empresarial.Automatizam ogerenciamento derecursos humanos,finanas,contabilidade e, em muitas
vezes,executamcomprasevendas,produoindustrial.Socapazesdefazerocontroledeboapartedastransaes
empresariais.Ganhasecomisso,reduodegastos,rapideznabuscadeinformaes,confiabilidade.
Aevoluoeobarateamentodainformticapermitemqueamaioriadasorganizaes,independentementedeseu
tamanhoougraudecomplexidade,utilizemsoftwaresvoltadosparaogerenciamentoempresarial.

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ORIENTAO
Mostre como a empresa ser administrada, se as decises estaro a cargo da direo ou sero descentralizadas ao longo de
sua estrutura. Explique porque o tipo de administrao escolhido mais condizente com a realidade da organizao,
evidenciando suas vantagens.
Indique a quem os empregados devem se reportar, quais as principais atribuies de cada rea funcional da empresa, quais
as medidas, recursos ou instrumentos utilizados para melhorar o desempenho organizacional.
Descreva como o processo administrativo e produtivo ser ou informatizado e automatizado e de que forma essa realidade
colabora ou prejudica a rotina da empresa e a relao com os clientes.
Pense tambm:
A empresa est apta a competir em condies de igualdade com nossos concorrentes ou est atrasada tecnologicamente?
Sempre busca se atualizar quanto aos novos sistemas de gesto disponibilizados no mercado?

EXEMPLO
A empresa ter uma estrutura hierrquica composta pela gerncia e pela rea de produo. No incio das operaes a
gerncia acumular as funes principais que sero delegadas no processo de desenvolvimento da GMA.
A centralizao de funes no incio das operaes, alm de visar a reduo do custo operacional, permitir que a gerncia
adquira experincia de gesto e se prepare para o crescimento da empresa.
Com uma estrutura organizacional simplificada, a GMA ir se preocupar em implantar desde o incio de usa operaes
sistemas de controle informatizados nas reas de contabilidade, contas a pagar e receber, faturamento e estoque.
Como ir aproveitar a infraestrutura de uma indstria j consolidada, no ter desvantagens em relao concorrncia no
que diz respeito tecnologia de produo, estando apta a competir de igual para igual no mercado.

Comercial
Para que a rea comercial de uma organizao seja eficiente necessrio que ela adote estratgias de
posicionamentodoproduto nomercado,tendoemvistaopblicoalvopretendido.Almdisso,aformacomoos
produtos e servios sero disponibilizados para os clientes e como sua existncia ser divulgada so de extrema
importncia.
As decises das pessoas costumam ser motivadas pela emoo. As estratgias de vendas devem contemplar
tcnicas de convencimento e envolvimento que faam com que os clientes percebam determinada empresa e o
produtoporelaoferecidodemaneirapositiva,dandoprefernciaaelesenoconcorrncia.
Durante a venda, necessrio enfatizar aquelas caractersticas do produto que mais interessam ao cliente,
sensibilizandoo paraa possibilidade daquele atender uma necessidade sua. Obviamente, isso s possvel se a
empresa conhece seu pblicoalvo, est consciente de suas necessidades, desejos e hbitos de compra. A ser
possvel escolheros melhores pontos de vendaparaos produtos ouservios eajustarcampanhas eatividades de
divulgao.Enfim,adequartodooesforodevendaaoperfildoconsumidor.
A maioria das empresas possui vendedores,quesoresponsveis pelaefetivacomercializao dos produtos e/ou
servios oferecidos. Eles devem passar por rigorosa seleo. Um vendedor inapto e desqualificado ter boas
chances de no contribuir adequadamente ao desenvolvimento dos negcios. Programas de treinamento iro
reforarseusconceitossobreaartedevender,elhesdarpossibilidadedeconhecerahistriadaempresa,produtos
epolticas,bemcomocomascaractersticasdomercadoedosconcorrentes.
importanteperceberqueapreocupaovlidanoscomasvendasmastambmcomasatisfaodosclientes.
Atendimento adequado sempre benfico e d boa repercusso. Por isso, estabelea aes para as etapas do
chamado psvenda. Pense em como manter o relacionamento com o cliente, apresente novos servios, fornea
lhesinformaesteis,novasofertas.
Issospossvelcomaadooeaconstanteatualizaodeumcadastrodosclientes.Essaproximidadeeinterao
comelesservitalparaaempresaaprimorarseusprocessoseprodutos,poishumatrocadeinformaesedicas
bastantesignificativa.

52

ORIENTAO
Aqui devem ser relacionadas as aes do diaadia para maximizar os benefcios na rea comercial da empresa.
Ateno especial a dois pontos: insero no mercado e relacionamento com clientes.
Construa o tpico com base nas seguintes perguntas:
Quais as medidas para aprimorar os produtos e o atendimento? Como os funcionrios devem atender, no intuito de conquistar
os clientes? A empresa mantm cadastro com histrico de atendimento aos clientes?
Que aes complementares despertaro nos consumidores a preferncia pela empresa, servio ou produto, ao invs da
concorrncia?
Como o produto ser disponibilizado no mercado?
De que forma a fora de vendas deve trabalhar para alcanar os melhores resultados?
Que aes sero feitas para que a comunidade perceba a existncia de nossa empresa, de nosso servio ou produto?

EXEMPLO
No que diz respeito fora de vendas a GMA optou no incio das atividades, por utilizar uma empresa do setor alimentcio
evitando o esforo de contratao e treinamento de pessoal. Essa empresa ser remunerada com uma comisso de 10% sobre
as vendas brutas.

ControledeQualidade
Aobtenodemelhoreslucrosatravsdoaumentodopreodevendacoisadopassado.Aforteconcorrnciado
mercadoglobalizadoexigeapreocupaoconstantecomcustosedesperdcios.Issoenvolvediretamenteagarantia
dealtaqualidadedosprodutos e/ouservios oferecidos,oqueumdosrequisitos essenciaisparaapermanncia
dasempresasnomercadodeformacompetitiva.
O controle da qualidade monitora freqentemente o desempenho do produto/servio e sua adequao tcnica
satisfao dos clientes e seus anseios. O objetivo detectar e eliminar os problemas to logo sejam detectados.
Umaempresaeficientedevesercapazdegarantiraqualidadedosprodutos/servios.
Estecontroledeveseramploeabordardesdeoprocessoprodutivoatacomercializaoevenda.umprocesso
vivoecontnuonoqualtodososcolaboradoresdaempresadevemestarconscientesdeseupapelecontribuirpara
acabarcomodesperdcio,assegurandoaexcelncianaqualidadedotrabalho.Almdisso,importantequeaalta
administraodaempresasejainformada,sistematicamente,dasatividadeseresultadosdainspeodaqualidadee
dasoperaesdecontrole.
ORIENTAO
Fale sobre o nvel de qualidade dos produtos e/ou servios da empresa e como ele avaliado pelos clientes, parceiros e
concorrncia.
Diga se a qualidade dos produtos e/ou servios afetar (positiva ou negativamente) o desempenho mercadolgico da
empresa. Essa qualidade ser ou mantida e aprimorada sistematicamente?
Indique se existe algum mecanismo de controle de qualidade e se a empresa pretende ter programa de qualidade total e
certificao ISO.

EXEMPLO
A alta qualidade uma exigncia do cliente globalizado. Esta exigncia maior ainda na clientelaalvo da GMA, em que os
pais e os donos de escolas esto preocupados e atentos qualidade dos produtos consumidos pelos estudantes. Em vista disto
a GMA pretende fabricar um produto sob normas de higiene e qualidade mpares, alm de desenvolver uma nova embalagem
capaz de diminuir o nvel de perecibilidade do produto. Os controles dos processos de fabricao embalagem e distribuio
sero extremamente rigorosos de forma a garantir uma qualidade excelente.

Terceirizao
Para se concentrar no foco de atuao, algumas empresas decidem delegar parte de suas atividades a outras
organizaes.Elasdeixamdesepreocuparcomumaatividadequenofazpartedeseunegcioprincipal,podendo
dedicaresforosaatividadesquegerammaiorretorno.Normalmente,empresasterceirizadaspossuemumnvelde
53

especializaomuitograndeeporissopodemdesempenharalgumasatividadescommelhordesempenhoeeficcia
doqueaempresaconseguiriaporesforosprprios.
Dessaforma,umaempresapodedecidirsubcontrataroutraparaexecutarservios delimpezadesuasinstalaes,
porexemplo.Serviosdecontabilidadeejurdicostambmsooutrosexemplosbastantecomuns.
A deciso de terceirizar passa pelos custos. Saiba avaliar os benefcios do trabalho especializado de terceiros e
concluir se terceirizar resulta em gastos maiores ou menores do que os de manter as atividades sob
responsabilidadedaprpriaempresa.
Terceirizar alguma atividade medida bastante vlida, desde que o processo em questo no seja a atividade
principal da empresa. Seria expor demasiadamente a organizao ao mercado e concorrncia ao delegar a
terceirosasaesqueinfluirodecisivamentenoseufuturo.
ORIENTAO
Tome como base as perguntas abaixo para elaborar este tpico:
Existe alguma atividade da empresa que pode ser delegada a terceiros sem que se comprometa seu desempenho
mercadolgico?
Quais os benefcios que seriam gerados por esta terceirizao?
Quais as empresas especializadas que estariam aptas a executarem tal tarefa?
Qual o custo de se terceirizar esta atividade?
Este custo compensador, considerando que sobraria mais tempo para a empresa dedicar sua atividade principal?

EXEMPLO
A GMA utilizar intensamente da terceirizao para manter uma estrutura leve e gil. Assim, o setor de vendas ser
inteiramente terceirizado e as instalaes fabris estaro disponveis atravs de parceria. Sempre que necessria, a
terceirizao ser uma diretriz a ser seguida.

Parcerias
As parcerias, tambm chamadas de alianas estratgicas, so relacionamentos de alto nvel, importantes para o
negciodaempresa,firmadoscomoutrasorganizaesoupessoascomoobjetivodeagregarvalorequalidadeaos
servioseprodutos.
Envolvem,portanto,colaboraoaoinvs deintercmbio.Asalianas estratgicaspermitemqueasorganizaes
envolvidassefortaleamembuscadeobjetivoscomuns,gerandobenefciosparaambasaspartes.
Paraaconstituiodeumaparceriaprecisoqueestejaclaraedefinidaaextensodoacordo,principalmenteno
que se refere ao grau de lealdade esperado e s expectativas mtuas.Tornase importante tambm que haja um
sistemaobjetivoepermanentedeplanejamentoconjunto.
A forma de participao conjunta nos benefcios e custos precisa estar muito bem contratada e os dois lados da
parceriadevemterdisposioemaceitarecontornarpossveisdificuldades.
ORIENTAO
Este item tambm pode contribuir de modo significativo para o sucesso do plano de negcio. Mostra a capacidade de
articulao da empresa no mercado e sua capacidade de manterse atenta a novas oportunidades e negcios com outras
organizaes.
Indique aqui os parceiros que agregam valor nos servios ou produtos da empresa, fornecedores, distribuidores, clientes ou
parceiros de importncia estratgica para o futuro do negcio.
Diga tambm se pretende conquistar futuras parcerias ou melhorar e modificar as atuais e se a concorrncia possui parceiros
que a colocam em posio de destaque no mercado.

54

EXEMPLO
Para que o projeto da GMA pudesse ser viabilizado, devido ao alto valor do investimento inicial, foi necessrio que se
estabelecesse uma parceria com uma indstria de doces em Contagem, na qual esta indstria entrar com todo o maquinrio
(aproveitando sua ociosidade) e a GMA em troca lhe dar 10% de seu faturamento bruto. Isto fez com que o valor do
investimento sofresse uma grande reduo, alm de dispensar tambm o treinamento da modeobra que seria contratada.

ResponsabilidadeSocialeMeioAmbiente
Instigadas pela presso social e mercadolgica, no sculo XXI as empresas estaro preocupadas em definir e
esclarecermedidasticasnorelacionamentocomacomunidadeondeonegcioestinserido(pblicoalvo)ouno
trato cuidadoso do meio ambiente, caso o empreendimento dependa diretamente de aes que interfiram na
natureza.
Tenha bem claro que o papel social da empresa muito maior do que sua participao no processo de
desenvolvimentoeconmicoetecnolgico,nageraodeempregos enopagamentodeimpostos.Significa,sim,
preocupaoincansvelcomaqualidadeticadasrelaesdaempresacomseusdiversospblicos(trabalhadores,
fornecedores,clientes,comunidadesondeestoinseridasepoderpblico)paraconstruodeumasociedademais
justaeambientalmente sustentvel.
muitoimportantequeaempresa,aoelaborarestratgiasmercadolgicas,noconsidereapenasquemopblico
aseratingido,mascomoe paraqu.Eseusprodutosdevematendernoapenasaosinteressesdaempresa,masaos
doconsumidortambm.
Estabelea as medidas para a empresa atuar de forma responsvel junto comunidade. Haver algum projeto
social,programasespecficosparamelhoriadaqualidadedevidadeseuscolaboradores,parceiros,fornecedorese
clientes, participao em campanhas de cunho social, promoo de eventos com esse carter etc.? Analise
criticamenteasestratgiasdemarketingeosprodutosfornecidospelaempresa.Elessoticosecompromissados
comacomunidade?Visamolucrodaempresaouobemestardocliente?
E em relao ao meioambiente, as atividades da empresa ou seus produtos interferem de forma agressiva na
natureza?Quaisasmedidaspararemediarouminimizarosefeitos?
necessrialicenaespecialparaproduziloecomercializlo?Comopretendeauxiliarnapreservaodomeio
ambienteemelhoriadaqualidadedevidadapopulao,aindaquesejaapopulaodocrculodeconvivnciada
empresa?
ORIENTAO
H empreendimentos em que este tpico gera importantes consideraes, pois pode ser fonte de srias conseqncias e
grandes repercusses sociais. O empreendedor deve ter em mente que a funo social da empresa mais ampla do que a
participao no processo econmico ou tecnolgico.
Envolve, sim, a relao tica e responsvel da empresa com seus diversos pblicos, internos e externos, e com a
manuteno de uma sociedade ambientalmente sustentvel.
Reflita nas perguntas abaixo para preencher este tpico:
As estratgias adotadas pela empresa levam em conta o fator social e a tica?
Os produtos/servios por ela fornecidos consideram o bemestar do pblicoalvo?
A empresa possui projetos para melhoria da qualidade de vida daquelas pessoas que se relacionam com ela?
Participa de alguma campanha ou evento com finalidade social?
A atuao da empresa interfere no meioambiente? necessria alguma licena ou autorizao governamental?
Quais os projetos para minimizar o impacto ambiental resultante da atuao da empresa?

EXEMPLO
A GMA tem profundo comprometimento com a preservao do meio ambiente, por isso s usar tecnologias no poluentes e
exigir de seus fornecedores a mesma conduta.
A embalagem de todos os seus produtos, bem como todas as matrias primas usadas devem ser provenientes de fontes
renovveis e biodegradveis.

55

PLANODEMARKETING
AntesdefalaremPlanodeMarketing,precisoentenderoqueMarketing.Eisumatimadefinio:
Marketing o processo de planejamento de uma organizao que busca realizar trocas com o cliente, cada um
com interesses especficos: o cliente quer satisfazer suas necessidades uma empresa quer gerar receita.
(DOLABELA,Fernando.In OSegredodeLusa,pg.147,CulturaEditoresAssociados,SP.)
O Marketing busca detectar oportunidades (nichos mercadolgicos) de mercado ou demandas inadequadamente
satisfeitas pelaprpria empresa ou concorrncia.Percebidoum novonicho, objetivaocuplo com o mnimo de
recursosecustosoperacionaisemtrocadeumadesejvelreceita.
OPlano deMarketingser,ento,oinstrumentocomoqualaempresaseorientarparaalcanarseus objetivos
mercadolgicos.Servirde mapa,guia,bssola ou qualquer outrorecurso que oriente e indique os caminhos da
conquista.Mostrarempresaparaondeelaestindoecomovaichegarl,tornandoseumtimomecanismode
orientaoaoprocessodedeciso.
Para isso, estuda as caractersticas do mercado e trata das estratgias de marketing que devem ser adotadas no
sentido de otimizar o desempenho organizacional, seja ele estritamente comercial (vendas, relacionamentos com
clientesetc.)ouinstitucional(valorizaodonomeoumarcadaorganizao).OPlanodeMarketingidentificaas
oportunidades de negcios mais promissoras e esboacomopenetrarem mercados identificados,conquistlos e
manter posies. Estabelece metas eobjetivos da empresa e, depois, a escolha das estratgias mais viveis para
atingilos.
semprebomressaltar:metassooalvoasemiraredevemserdefinidas emtermosdevaloresquantificveis e
no por expresses vagas como aumentar, melhorar ou maximizar. Assim, podese medir o desempenho
comparadoaoproposto.Obviamente,asmetasdevemserambiciosas,masplenamenterealizveis.Transformamse
emverdadeiros desafios quedemandammuitoesforo,certo,mas queacabamportornaremseestimulantesao
trabalho.
O Plano de Marketing disciplina o planejador, levandoo a expor e estruturar idias, fatos e concluses de uma
maneiralgica.
Cadaempresa,dependendo deseus propsitos,terseu formatoparaoPlano deMarketing.Deum modo geral,
possuiosseguintestpicos:
Anlisedomercado
EstratgiasdeMarketing
ORIENTAO
O Plano de Marketing o instrumento de orientao da empresa para alcanar seus objetivos mercadolgicos, uma espcie
de mapa. Mostrar aonde o negcio est indo e como vai chegar l, tornandose um timo mecanismo de orientao ao
processo decisrio.
O Plano de Marketing disciplina o planejador, levandoo a expor e estruturar idias, fatos e concluses de uma maneira
lgica.
Cada empresa, dependendo de seus propsitos, ter seu formato para o Plano de Marketing.

EXEMPLO
A anlise do mercado em que a GMA ir atuar e as estratgias de marketing que implementar sero apresentadas logo
abaixo:

56

AnlisedeMercado
Este o momento para evidenciar que o empreendedor sabe o cho onde pisa. O empreendedor deve conhecer
profundamenteseumercado.Informaodecide,eesteomomentodemostraroquantoestatentoaomercado.
Pesquise,investigue,estudeeexponhaasinformaesdeformaorganizadaebemfundamentada.
Aanlise de mercado defundamentalimportncianabuscadosucesso deum negcio.Todo esseconjunto de
informaesserabaseparaadefiniodemtodos,estratgias,metaseprojees.Tenhacertezadequeoleitor
doPlano deNegciosaber apreciar e muito bem umaanlisede mercadoconsistente.Paramuitos, estaa
partemaisvaliosadoPlanodeNegcio.
Atravsdela,possvel:

traaroperfildeconsumidores
conhecerlimiteseamplitudedomercado
mapearconcorrentesesuasaes
perceberoportunidadeseprecaversecontraameaas
apontarpossveisalianasestratgicascomfornecedoreseparceiros
definircanaiscomerciaisdedistribuioedivulgaodosprodutos/servios

A anlise do mercado deve contemplar os itens abaixo relacionados, trazendo informaes que identifiquem
possibilidadeseriscosrelacionadasaoproduto/servio.

Setor
Clientela
Concorrncia
Fornecedores
ORIENTAO

A anlise do mercado a base de respostas para as seguintes perguntas: existe mercado para o produto, com a tecnologia
desenvolvida pela empresa? H consumidores que estariam dispostos a pagar pelos nossos servios ou produtos?
Para muitos, esta uma das partes mais importantes do Plano de Negcio. o reconhecimento de rea, mapeamento da
regio, vale dizer, mercado, onde a empresa ir atuar.
Uma anlise consistente d ao empreendedor uma slida base de informaes que sero usadas nas mais diversas decises e
momentos, principalmente nos estratgicos.
A anlise do mercado deve contemplar informaes que identifiquem possibilidades e riscos relacionados ao produto/servio.

EXEMPLO
A Anlise de Mercado do mercado em que a GMA vai atuar foi feita com base em fontes secundrias (principalmente atravs
da internet) e em pesquisas com o consumidor final e com revendedores.

Setor
Faaaradiografiadosetornoqualaempresaplanejapenetrareganharfatiasdemercado.Levantetodosaspectos
que o constituem: caractersticas demogrficas, econmicas, legais, polticas, tecnolgicas e culturais. Perceba
como o mercado, atravs de seus agentes (clientes, concorrncia, fornecedores), estruturase e reage a elas.
Identifique as caractersticas mais relevantes. preciso conheclas bem, uma vez que podem comprometer,
favoravelmente ou no, as previses e o planejamento do negcio. Da ser importante mapear oportunidades e
ameaasquepodemsurgireinfluenciarodesempenhodaempresa.

57

EXEMPLO
O setor no qual a GMA pretende ingressar bastante competitivo. O preo, a qualidade e a distribuio dos produtos so os
fatores crticos de sucesso. Esse mercado, no qual concorrem grande quantidade de produtos nacionais e importados alvo
de crticas principalmente dos profissionais da rea da sade (medicina e odontologia), que identificam na maioria dos
produtos componentes prejudiciais sade. Entretanto essas crticas no afetam significativamente as vendas, cujo principal
pblico constitudo de crianas e adolescentes. A GMA v nessas restries o seu nicho de mercado j que pretende
associar a imagem do seu produto a uma alimentao saudvel, adequada formao de crianas e adolescentes e que
fornece calorias suficientes para que o aluno possa enfrentar as atividades escolares e esportivas.

OportunidadeseAmeaas
Asoportunidadeseameaassofatoresfavorveisoudesfavorveisquepodemocorrereafetaroplanejamentodo
negcio.Decorrem,principalmente,dascaractersticaslevantadasarespeitodosetor.
Aempresadevesercapazdeidentificarnovasoportunidades demercado,sempre.Emumcenrioextremamente
competitivo, com concorrentes internacionais, no qual as informaes envelhecem rapidamente e os hbitos de
consumosofrem mutaes constantes,umaorganizaonopodese daraoluxo de depender exclusivamente de
seusprodutosemercadosatuais.Esteumgranderisco!
Aseguir,algunspontosaseconsiderarnapercepodeoportunidadeseameaas.Valemcomoasduasfaces da
mesmamoeda:oqueoportunidadepodetransformarseemriscoeviceversa.Ficarmercdegolpesdesorte
tudooqueoempreendedornodevefazer.Portanto,estejaatentoaaspectoscomo:

sazonalidade,demandaseventuaisouconcentradasnumdeterminadoperododetempo
efeitosdasituaoeconmica
controlegovernamental
graudedisponibilidadedeinsumos
ciclodevidadosetor(expanso,estagnao,retrao)
lucratividadedonegcio,potencialdelucroecrescimento
tendnciasemudanasnosetor
evoluotecnolgica
imunidadeconcorrncia
E,importante:

adequaodonegcioscaractersticasindividuaisdoempreendedor:jamaisesqueaqueaempresadeve
seraexteriorizaodoseumundointerior.
ORIENTAO
Orientese pelas questes abaixo para construir o texto deste tpico.
A pesquisa de mercado apontou caractersticas na populao e na localizao do pblicoalvo que podem auxiliar ou
atrapalhar o desenvolvimento e comercializao dos produtos/servios?
O pblico bem segmentado ou existem dificuldades em identificlo com segurana?
Existe alguma caracterstica nos hbitos do pblicoalvo que pode auxiliar ou inibir o desenvolvimento ou a comercializao
do servio ou produto?
H caractersticas na economia da cidade, do estado ou do pas onde vai atuar que podem auxiliar ou atrapalhar o
desenvolvimento e a comercializao dos produtos/servios?
Mudanas polticas ou econmicas podem interferir nos planos? Como?
O desenvolvimento e a comercializao dos produtos/servios podem ser afetados pelo poder pblico, seja ele municipal,
estadual ou federal?
H alguma caracterstica tecnolgica do servio ou produto (bem como na concorrncia) que pode auxiliar ou inibir o
desenvolvimento e o plano de comercializao?
Podem ocorrer mudanas tecnolgicas significativas no mercado nos prximos anos?
Como est o desenvolvimento tecnolgico em mercados semelhantes nos pases mais expressivos?
A comunidade est desenvolvida o suficiente para gerar demanda pelo servio e produto?
Os meios de informao utilizados pela nossa empresa conseguem se comunicar com nosso pblico?

58

EXEMPLO
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negcio destacamse: alta concentrao de jovens e adolescentes em
Belo Horizonte e Contagem; diversificao do cardpio do brasileiro aps o Plano Real; crescimento do mercado consumidor;
criao do imposto Simples para as micro e pequenas empresas; novos equipamentos disponveis a baixo custo.
Entre as principais ameaas GMA esto: grande disperso do pblicoalvo, concorrncia dos alimentos importados, altas
taxas de juros, utilizao pelas grandes empresas de equipamentos modernos que possibilitam significativos ganhos de
escala, e consumidores exigindo qualidade.

PontosForteseFracos
Agoraquevocjconhecetodos osriscos efatores externos quepodemafetaroseunegcio,chegouahorade
estudar suas foras e fraquezas internas. Este estudo importante porque fornece um panorama da situao da
empresaemostraseelaestpreparadaparaenfrentarasameaaseagarrarasoportunidadesqueexistemnosetor.
CompareospontosfortesefracosdaempresacomasinformaesobtidasnotpicoOportunidadeseAmeaas.
Verifique se os pontos fortes so compatveis com as oportunidades que voc detectou. Isso sinal de que sua
empresatemgrandeschancesdeserbemsucedida.Mas,seaocontrrio,ospontosfracospossuemligaocomos
maiores riscos, previnase com medidas urgentes para fortaleclos. A dica tambm serve paraaqueles pontos
fracosquepodemprejudicarumaboaoportunidade.
Sejasinceroaodetectarereconhecerasfraquezasdesuaempresa.Esteoprimeiropassoparacomearaelimin
las.
ORIENTAO
Chegou a hora de analisar a capacidade interna que a empresa tem para enfrentar as ameaas e aproveitar as oportunidades
do setor. Orientese pelas questes abaixo para construir o texto deste tpico.
Quais as principais pontos fortes do seu negcio? E os pontos fracos? Como eles afetaro a empresa?
No futuro, os pontos fracos podem impedir o aproveitamento de uma boa oportunidade? Os riscos identificados no setor esto
diretamente ligados aos pontos fracos? O que a empresa far para eliminlos?

EXEMPLO
Os pontos fortes da estrutura da GMA:
tima estrutura de produo e comercializao;
Terceirizao do setor comercial, pessoal de produo j treinado;
E o ponto fraco:
Estrutura administrativa pequena e centralizada (no incio), gerando certo acmulo de tarefas nas mos da empreendedora,
que ter de gerenciar a parte administrativa, o processo de produo e ainda contatar revendedores, fornecedores e
parceiros.

Clientela
EisumtpicoimportantssimodaAnlisedeMercado:suamajestade,ocliente.Emltimaanlise,ele,ocliente,
quem justifica a existncia da empresa. No h sentido em desenvolver uma boa idia e empreender aes que
viabilizemonegciosempensarnocliente.
Portanto, mostre quem so aqueles indivduos, empresas ou organizaes que iro adquirir ou consumir seu
produto/servio.Importanteperceberquenemsempreapessoaouorganizaoquecompraoprodutoamesma
queoconsumir.
As informaes sobre quem so os potenciais compradores ou consumidores de determinado produto so
fornecidasporumaeficientepesquisademercado.Combasenesserepertriodeinformaes,aempresacapaz
deajustarosrumosemelhorposicionarosprodutosnomercado.

59

Uma vez definidas as caractersticas do produto e a quem ele destinado, preciso conhecer o tamanho do
mercado potencial para o produto (nmero de consumidores que demonstram algum interesse pelo produto ou
servio)oferecidopordeterminadaempresaeassim,projetareplanejarasvendas.
Ofocodonegciodeveseconcentrarnopblicoalvo,amplamenteanalisadoemseushbitos,perfil,necessidades
e principalmente, anseios e desejos. Alm disso, necessrio quantificar este segmento, ou seja, delinear o
percentualdomercadoquepossuirendaeinteressepeloprodutoouservioemquesto.
Abaixo,serolistadosalguns tiposdeinformaesqueauxiliamnoprocessodecoletadedadossobreoperfildos
consumidoresdedeterminadoprodutoouservio:

COMOENTREVISTARCLIENTES?
importante entrevistar o consumidor final, pois a venda do produto est ligada diretamente satisfao desse
consumidor. da sua vontade em consumir o produto que se inicia o processo de demanda. Reconhecer suas
necessidades e desejos extremamente importante para a elaborao do marketing mix do produto.
Informaes a serem pesquisadas
Antes de se elaborar um questionrio, tente listar as informaes de que voc necessita, pensando no tipo de pblico
que entrevistar. Essas informaes podero ser agrupadas em:
Hbitos de consumo do produto - A quantidade de entrevistados que conhecem o produto, se costumam comprar
e/ou consum-lo, qual a frequncia de compra/consumo e quanto gastam por ms com esse produto, so informaes
importantes, na medida em que auxiliam o empreendedor a identificar se j existe no mercado um comportamento de
consumo favorvel ou no ao seu produto.
Marcas de produto - As marcas preferidas dos entrevistados e razes da preferncia as marcas que o entrevistado tem
o costume de comprar e suas razes de consumo as marcas de que o entrevistado menos gosta e suas razes. Ao se
indagar sobre preferncia e consumo de marcas e sobres as razes dessa preferncia, pode-se descobrir os atributos
mais e menos valorizados pelos compradores/consumidores.
Perfil - Caractersticas dos entrevistados. Para pessoa fsica essas questes normalmente se referem a sexo, idade, grau
de escolaridade e renda. Para pessoa jurdica tem-se ramo de atividade, porte (determinado pelo nmero de
funcionrios ou faturamento) e tipo de atividade (indstria, comrcio ou servio). importante atentar que as questes
de perfil normalmente so colocadas no final do questionrio, a fim de se evitar constrangimentos iniciais ao
entrevistado, ao abordar questes pessoais.
Sugesto - Sempre pea sugestes para o entrevistado, seja a respeito do produto, da localizao do estabelecimento, do
preo, ou at mesmo sugestes gerais. Em alguns casos, idias importantes so apresentadas pelos entrevistados e
podem representar um diferencial do seu produto ou da sua empresa.

PRINCIPAISCARACTERSTICASDOSCONSUMIDORES
Variveis intrapessoais:
Motivao - A motivao determina o que queremos. o elemento que inicia, dirige, orienta e integra o
comportamento humano. Toda pessoa motivada por necessidades e desejos.
Necessidades - So foras bsicas que motivam o indivduo a fazer alguma coisa, como a necessidade de se alimentar,
se vestir.
Desejos - So necessidades adquiridas durante a vida da pessoa. Uma necessidade (ou um desejo no satisfeito)
provocar um impulso.
Impulso - um estmulo forte, provocador de tenso, que o indivduo procura reduzir buscando maneiras de
satisfaz-lo.
Percepo - A percepo determina o que visto e sentido. Percepo a capacidade de receber e apreender um
estmulo.
Estmulo - o agente que pode mover a percepo. Quando planejamos estratgias, til saber como os clientes em
potencial percebem seus problemas, que tipo de informao esto procurando e os padres que aceitam. A propaganda
se utiliza dessas informaes para atrair a ateno de possveis compradores e provocar seus estmulos. Prestar a
ateno no processo de aprendizado do consumidor essencial ao especialista de marketing.
60

Aprendizado - O aprendizado visa o que deve ser lembrado. O processo de aprendizagem envolve muitos passos.
Basicamente, a todo impulso (estmulo forte), ocorre uma resposta (tentativa de satisfazer um impulso). A satisfao
obtida num processo estmulo-resposta provoca o desenvolvimento de um hbito.
As boas experincias podem levar a atitudes positivas diante do produto de uma empresa. As atitudes afetam o
aprendizado e, portanto, as decises de compra. As atitudes no so sinnimos de compra. Pode-se ter uma atitude
positiva em relao a um produto, sem se ter a inteno de compr-lo.
Deve-se procurar se existem atitudes positivas no mercado-alvo, se possvel modificar as atitudes existentes, ou se
devem criar novas atitudes.
Personalidade - O conceito de personalidade utilizado para designar o que diferencia os indivduos em seu modo de
reagir a uma mesma situao. Conhecer a personalidade de um indivduo pode ser uma das maneiras de prever o seu
comportamento. Na rea de marketing os pesquisadores esto interessados na personalidade, porque acreditam que ela
afeta o comportamento de compra do consumidor.
Estilo de vida - Os indicativos do estilo de vida so dadas por: atividades, interesses, opinies e aspectos
demogrficos, como idade, sexo, etc.. Quanto mais soubermos sobre o estilo de vida dos clientes em potencial, melhor
podemos planejar estratgias para atingi-los.
Atitude - a postura do indivduo em relao a um objeto, conceito ou situao.
Variveis interpessoais:
O comportamento do consumidor pode ainda ser determinado por suas relaes interpessoais.
Famlia - A maioria das decises so tomadas num quadro de referncia estabelecido pela experincia familiar. Um
indivduo pode pensar muito sobre suas prprias preferncias por produtos e servios, mas a deciso final de comprar
ser quase sempre partilhada com os outros membros da famlia.
Classe social - So divises relativamente permanentes e homogneas, dentro de uma sociedade, em que os indivduos
partilham valores, estilos de vida, interesses e comportamentos semelhantes.
Grupo de referncia - Um grupo de referncia qualquer agregao de pessoas que influencia as atitudes ou
comportamentos de um indivduo, estabelecendo referncias na avaliao desses comportamentos.
Cultura - todo o conjunto de valores, crenas, atitudes e maneiras de agir de um grupo de pessoas semelhantes.

ORIENTAO
Identifique o pblicoalvo do negcio. Mostre o potencial e a amplitude deste seu mercado consumidor.
A clientela ser formada por pessoa fsica ou jurdica? (lembrese de que aqui voc deve considerar os consumidores finais do
seu produto/servio, o pblico que ir usufruir diretamente deles e gerar demanda).
Qual seu perfil, hbitos, caractersticas, comportamentos?
Conhecer adequadamente o perfil da cliente ser a base de muitas e importantes estratgias que a empresa tomar.
Consulte pesquisas e estudos de institutos e outros rgos (muitos disponveis na internet), organize entrevistas com clientes.
Neste tpico, o texto dever conter informaes teis e condensadas, fundamentadas por estatsticas e informaes
confiveis retiradas de estudos e entrevistas.
Dica: clique no boto i para acessar mais informaes sobre o tpico e encontrar orientaes detalhadas sobre entrevistas
com a clientes.

EXEMPLO
Pesquisas dirigidas aos consumidores e revendedores tiveram os seguintes objetivos: identificar os tipos de doces que o
estabelecimento mais vende, e os tipos que menos vende; identificar o grau de conhecimento e utilizao do produto
goiabada; saber se os estabelecimentos estariam dispostos a fazer um teste do seu produto; traar o perfil do comprador,
suas opinies, sugestes.
Os resultados da pesquisa mostraram um ambiente altamente favorvel entrada da GMA no mercado, j que foi possvel
identificar inovaes e melhorias no produto que permitiro a sua diferenciao da concorrncia.

Segmentao
Segmentarsubdividiromercadoemparcelastohomogneasquantopossveis.Perceberdesejosenecessidades
semelhantesnumgrupodeclientesdemodoalhesatenderdeformasatisfatriaecomesfororeduzido.
61

Planejaraeseimplementarmedidasparaatingirpartedomercado,cujosintegrantespossuammuitasqualidades
emcomum,sermaiseficazemenoscustoso.Dessemodo,aempresaconsegueelaborarestratgiasdemarketing
emcompletasintoniacomopblicoalvo.
Vale ressaltar que a segmentao no um procedimento artificial. Ou seja, no adianta forar a barra para
agruparaclientelacujas qualidades sejamtoheterogneas aponto de nopoderemse identificarcaractersticas
emcomumatodos.
Htrsmodosbastanteusuaisdeperceberasegmentaodomercado.Atravsdasdelimitaesdecaractersticas
geogrficas,demogrficasepsicogrficas.
A segmentao geogrfica agrega os clientes em funo de sua localidade. Onde moram (pas, regio, estado,
cidade,bairro)?Aregiotemboainfraestrutura,oacessofacilitado?Oclimadolugarinfluinoproduto/servio
queaempresaoferecer?
Asegmentaodemogrficaconsistenadivisodomercadoemgrupos,combaseemvariveiscomoidade,renda,
sexo,tamanho dafamlia,ciclo de vidafamiliar,ocupao,nvel de escolaridade,religio, nacionalidade, raae
cultura.
aforma mais utilizadapelas empresas umavez quetais informaes soamplamenteproduzidas e divulgadas
porinstitutosdepesquisa,muitosdecarterpblico.ComoacessofacilitadopelaInternet,asempresasconseguem
reduzirdrasticamenteoscustoseinvestimentosparaobteroperfildeseupblicoalvo.
Asegmentaopsicogrficaprocuradividiromercadocombasenascaractersticasdosindivduoseseudiversos
aspectos,comoestilodevida,padresdecomportamento,personalidade,atitudes.

ORIENTAO
Com base na pesquisa de mercado, informe neste tpico:
O tamanho do segmento da comunidade disposto a pagar pelo servio ou produto;
A fatia segmentada de mercado que o produto pretende atender. Em outras palavras: possvel classificar o pblicoalvo por
caractersticas em comum? Quais so essas caractersticas?
Observe se possvel agrupar a clientela pela idade, sexo, escolaridade, religio (ou outro fator demogrfico), estilo de vida,
padres de comportamento, personalidade, atitudes, etc.
Analise tambm os fatores geogrficos importantes que influenciam ou podem influenciar na aquisio e consumo do
produto/servio.

EXEMPLO
A GMA decidiu atuar no segmento de mercado representado pelo pblico estudantil, na faixa etria de 4 a 23 anos, segmento
este que permite uma estrutura de divulgao enfatizando valores nutrientes na formao de crianas e adolescentes, bem
como uma estratgia dirigida de distribuio de produto.

Concorrncia
Conhecer os concorrentes prepararse para a competio e para conquistar seu espao no mercado. De modo
geral, a concorrncia composta por empresas que oferecem ou podero oferecer produtos com benefcios
semelhantesaosdesuaorganizao,mesmoqueestesseapresentemfisicamentediferentes.
A extenso dos reflexos das aes dos concorrentes depende do espao geogrfico ocupado por eles, de sua
localizaoetamanho,seutempodemercado,pontosfracosefortes,estratgiasdemarketing,bemcomopreoe
benefciosoferecidos.
Dasermuitoimportanteterumdiagnsticodaconcorrncia,poispartedasestratgiasdemarketingvirodessas
informaes coletadas. Uma empresa deve buscar oferecer produtos/servios que satisfaam os desejos e
necessidades dos consumidores de maneira mais eficiente que os concorrentes, agregando, sempre que possvel,
maisvaloraosbensofertados.
Somente assim tornase possvel a uma organizao posicionarse estrategicamente na mente dos consumidores,
impedindoqueovolumedevendassejatosensvel saes daconcorrncia.Consegueseissoprovocandonos
consumidoresaidiadequeseuproduto/servioomelhor,aomenos omelhorparaela,eporissodificilmente
substituvel.Comoconseguirisso?oquevocdiremEstratgiasdeMarketing.
No raro empreendedores encontrarem dificuldades para mapear os concorrentes e suas aes. As melhores
fontes de informao, entretanto, esto mais prximas do que se imagina: clientes, distribuidores em comum,
revendedores ou atravs de pesquisa dirigida. Esta ltima pode ser feita atravs de entrevistas, utilizandose um
62

questionriodeapoio,comoosugeridoabaixo:

COMOENTREVISTARCONCORRENTES?
muito importante que o entrevistador faa uma apresentao pessoal. Dificilmente as pessoas so colaborativas
quando no tm informaes sobre quem o pesquisador.
Na entrevista, parte-se de questes gerais para questes especficas da empresa. Ao pedir que cada empresa faa uma
auto-anlise e avalie a sua concorrncia, o empreendedor ter uma viso geral do grau de competio existente no
mercado e das principais estratgias utilizadas pela concorrncia para obter maior sucesso.
De maneira geral como voc analisaria o mercado no qual voc atua?
O mercado se encontra em qual estgio ?
|_| crescimento
|_| declnio
|_| estagnao
Que fatores condicionam tal situao?
Possui idia do potencial do mercado? Qual ?
Quais as maiores dificuldades para quem pretende entrar?
De maneira geral, faa uma anlise dos seus concorrentes.
Quem so os concorrentes?
Onde esto localizados?
Qual o principal concorrente? Por qu?
Apresente as principais caractersticas de cada concorrente.
Aponte os pontos fortes e fracos dos concorrentes em relao sua empresa.
Possui idia do faturamento de algum concorrente? Quem? Quanto?
De maneira geral como voc analisaria a sua empresa?
Quais produtos oferece?
Qual o pblico-alvo do produto?
Existe sazonalidade nas vendas ? Quando ? Como?
Qual o preo de cada produto?
Quais os principais canais de distribuio utilizados?
Quais as principais promoes/propagandas utilizadas?
Quais os principais clientes? Nmero? Principais mercados atingidos?
Quais os principais fornecedores?
Quais os pontos fortes da sua empresa no mercado?
Quais os pontos fracos da sua empresa no mercado?
Qual o faturamento e lucratividade da empresa em Belo Horizonte e Contagem, e quais as perspectivas para os
prximos dois anos?
Quando se entrevista um concorrente importante indagar sobre alguns pontos-chave, como:
Setor - descobrir se o mercado est em crescimento, estagnado ou em declnio, e as possveis razes. Essas questes
podem ser importantes porque indicam a tendncia do setor em que o empreendedor deseja entrar. Se a opinio geral
de que o setor est em declnio, de que as empresas esto apresentando prejuzos sucessivos e de que no h
perspectivas de crescimento, melhor o empreendedor comear a ficar atento e reavaliar sua escolha.
Concorrncia descobrir quem so os principais concorrentes, seus pontos fortes e fracos, onde esto localizados, o
faturamento e lucratividade estimados de cada um. Neste item o futuro empreendedor busca obter uma opinio da
empresa entrevistada a respeito de seus concorrentes.
Empresa entrevistada: o empreendedor tenta descobrir dados especficos sobre a empresa entrevistada, sobre a linha
de produtos comercializada, principal produto, razes de sucesso desse produto, principais canais de distribuio, tipos
de promoo, propaganda utilizados e seus resultados.

63

ORIENTAO
A pesquisa de mercado deve apontar claramente quem so os concorrentes que oferecem servio ou produto semelhantes aos
oferecidos pela empresa.
Indique neste tpico quais so as caractersticas dos concorrentes (localizao, tradio, porte, faturamento, etc. ), seus
pontos fracos e fortes, os benefcios dos produtos oferecidos por eles e como formaram seu diferencial. Fale tambm sobre
as estratgias de venda, distribuio e publicidade utilizadas pelos concorrentes.
Estas informaes podem ser obtidas junto a clientes, distribuidores em comum, revendedores ou atravs de pesquisa
dirigida.
Dica: clique no boto i para acessar mais informaes sobre o tpico e encontrar orientaes detalhadas sobre entrevistas
com a concorrncia.

EXEMPLO
A pesquisa de mercado indicou que existem somente trs concorrentes da GMA, todos eles pesquisados diretamente durante
a elaborao deste Plano de Negcios. Dois concorrentes eram de So Paulo (Capital e Barueri), e o terceiro de Santa Luzia
(MG). Aps a entrevista com cada um dos concorrentes, percebeuse que as principais dificuldades encontradas eram com
relao distribuio, j que os distribuidores de Contagem privilegiavam os fabricantes da regio.

Fornecedores
Comoonomediz,fornecedoressoaquelasorganizaesquefornecemosinsumoseamatriaprimanecessrios
fabricaodosprodutosoudesenvolvimentodeservios.Podeseclassificlosemfornecedoresdematriaprima,
fornecedoresdeequipamentosemaquinrio,fornecedoresdeserviosefornecedoresdematerialdeescritrio.
Duascoisasbastantecomunscostumamafetarorelacionamentocomosclientes(ferindodiretamenteasvendas)ou
mesmooposicionamento(aimagem)deumaempresanomercado:
afaltadesuprimentosparadesenvolverseuproduto/servioe
porconseqncia,ademoranaentrega.
Manter bom relacionamento com fornecedores e possuir estudos (preos, condies, entregas etc.) sobre os
disponveisnomercadosomedidasdeprevenocontraqualquereventualidadequefujaaocontroledaempresa.
Sem mencionar tambm a capacidade de negociar e pagar por preos mais competitivos e vantajosos quando se
estdepossedeinformaescomoessas.Comoconseqncia,taisbenefciospoderiamserrepassadosparaooutro
ladodobalcoafavordocliente,jque,aodiminuircustos,aempresapoderiareduzirtambmopreodevenda
dosprodutos.
ORIENTAO
Relacione aqui as empresas capacitadas a fornecer os insumos necessrios para a fabricao dos produtos ou
desenvolvimento do servio, descreva seus pontos fracos e fortes, polticas de preo e prazo praticadas e nvel de qualidade
das matriasprimas oferecidas.
Analise tambm se elas trabalham para a concorrncia e como a disputa entre os fornecedores pode trazer vantagens
empresa.

EXEMPLO
A anlise dos fornecedores indicou que os esforos de compra devero se concentrar na matriaprima/insumo goiaba, j que
os demais itens so facilmente encontrados e apresentam variaes mnimas no preo. Assim, foram listados todos os
fornecedores de goiaba (dois em Contagem e um em Igarap) e aplicada a mesma pesquisa j realizada com os concorrentes,
para se ter uma anlise do mercado na viso das empresas fornecedoras de insumos. Feitas as entrevistas percebeuse uma
grande diferena entre os fornecedores de Contagem e de Igarap, com relao qualidade do produto, prazo de entrega,
tempo de atuao no mercado, preo, entre outros itens. A GMA decidiu ento, acompanhar de perto o aspecto qualidade e
gerenciar a periodicidade de aquisio para evitar perdas dos perecveis e formao desnecessria de estoques.

64

EstratgiasdeMarketing
As estratgias de marketing so os mecanismos (meios e mtodos) que a empresa utiliza para alcanar metas e
objetivos.Maisumavez:asmetasdevemserdefinveis equantificveisdemodoquehajaumalvoasemirar.
com base nelas que o desempenho e a implementao das estratgias sero medidos e os resultados exigidos e
controlados.
Asestratgiasbaseiamsenosseguintesfundamentos:

tipodenegcioqueaempresadesejater
segmentodemercadoqueaempresaplanejacobrir
modocomoaempresaircobrirtalsegmentodemercado
tempoemqueaempresapretendeconquistaraparteescolhidadomercado.

Vocsabe,bonsnegciosdevemterprodutosadequadosapblicosdispostosapagarporeles.Todaestratgiade
marketingdeveseriniciadatestandooproduto,avaliandoqualidade,valorebenefcios.
Aprovadevalorpodeserfeitaatravsde:
Demonstraodeaplicaoprtica
Testescomgruposfocaiseavaliaodeseusefeitos
Submissoatestesdequalidade,obtendoposteriormenterelatrioseatestadosdequalidadeecapacidade
tcnica.
Aestratgiademarketingdevetornarpossveloposicionamentodoprodutonomercadodeformaasalientarseus
benefciosparaocliente.
Emlinhasgerais,aestratgiademarketingcompostapeloconsagradogrupodos4P:
Produto

Caractersticas fsicas e funcionais, logomarca

e embalagem
Principais necessidades a ser supridas
Principais
diferenciais
em
relao

concorrncia
Preo
Preo mnimo
Preo ideal
Margem de contribuio e de lucro
Ponto/Praa
Locais de venda do produto
(Distribuio)
Transporte
Entrega
Promoo
Tipo de promoo/propaganda
(Publicidade/Propaganda/Comunicao) Mdia e freqncia
Custo

ORIENTAO
As estratgias de marketing so os mecanismos (meios e mtodos) que a empresa utiliza para alcanar metas e objetivos.
Pense estrategicamente no processo de produo ou prestao do servio, nas suas caractersticas fsicas e funcionais, em
seu preo, em sua distribuio e, ainda, na divulgao e propaganda.
Em geral, as estratgias de marketing baseiamse nos seguintes fundamentos:
tipo de negcio que a empresa deseja ter;
segmento de mercado que a empresa planeja cobrir;
modo como a empresa ir cobrir tal segmento de mercado;
tempo em que a empresa pretende conquistar a parte escolhida do mercado.

65

EXEMPLO
As estratgias e diretrizes a serem seguidas pela GMA foram elaboradas com base no perfil dos clientes, nos pontos fortes e
fracos da concorrncia, nas ameaas e nas oportunidades do prprio mercado de atuao. Essas estratgias sero essenciais
na conquista do mercado e na divulgao do produto oferecido.

ProdutoseServios
Qual ser o posicionamento do produto/servio no mercado? Em outras palavras, qual a imagem que a empresa
querqueosclientestenhamdoproduto?Seromaisbonito,omaiseconmico,omaischeiroso,omaiscompleto,
omaispotente...Ouseja,definacomoosclientesidentificarooproduto/servio.
Oposicionamentodoprodutonodeveseraleatrioouserapenasumabelafrasedeefeito.Otiropodersairpela
culatrasenoestiverembasadopelascaractersticasdoprodutoeaadequaoaopblicoaquesedestina.Semo
conhecimentodopblicoalvo,seusvalores,desejosenecessidades,oposicionamentotergrandeschancesdeser
equivocado.Afinal,precisoqueoclienteoidentifiquedaformamaisclaraeeficiente,percebendovantagens e
benefcios.
Oposicionamentoclaramenteomododeaempresamarcarpresenaesedistinguirdaconcorrncia.Comoquer
queomundoreconheaaempresaouoproduto/servio,esteoposicionamento.
Uma pesquisa simples, utilizando um grupo focal (grupo de teste no qual a empresa ir focar suas estratgias),
poderdefiniroposicionamentodoproduto.
ORIENTAO
Relate as caractersticas dos produtos/servios e como a empresa deseja que eles sejam reconhecidos pelo mercado, qual
seu posicionamento. O posicionamento o modo de a empresa marcar presena e se distinguir da concorrncia.
Diga quais as medidas a tomar para que a comunidade consiga perceber a existncia da empresa, do servio ou produto.
Como a empresa deseja ser reconhecida pelo mercado? Que imagem ela deseja passar?
Pense ainda em aes complementares que podem ser desenvolvidas para os consumidores preferirem o servio/produto da
empresa em detrimento do servio/produto da concorrncia.

EXEMPLO
O produto inicial que a GMA ir fabricar e comercializar a goiabadacasco em tablete. Tratase de um produto inovador,
uma vez que ter alto valor protico e poucas calorias, sem prejuzo de um sabor apurado. Ser comercializada em tabletes
de 50 gramas, semelhantes aos chocolates, vendidas em caixas com 10 tabletes cada (sua unidade de produo). Os testes
apontaram que, apesar de industrializado o produto manter o sabor caseiro tradicional. O nome fantasia ser Goiabinha e a
logomarca ser o desenho de uma pequena goiaba estilizada.

TecnologiaeCiclodeVida
Estetpicodizrespeitotecnologiadedesenvolvimentodoprodutoeoquantoelairinterferiremseuperodode
vidatil.
Mencione se a empresa detm os direitos sobre essa tecnologia e como isso lhe d um diferencial na disputa
mercadolgica. Caso contrrio, o uso de determinada tecnologia, sua evoluo e desenvolvimento podem ser
mantidos atravs de contratos e pagamentos de royalties ou com parcerias, caso existam atividades ou empresas
complementares.
Nesta situao, como a empresa planeja diminuir ou eliminar o grau de dependncia tecnolgica em relao a
terceiros?Mesmonodetendoatecnologiadedesenvolvimentodosprodutos,aempresaprecisaprecaversecontra
asvariaeseoshumoresexternos.
Todoprodutopossuiumciclodevidacompostodequatrofases:introdutria,crescimento,maturaoedeclnio.
66

importante perceber bem claramente a fase na qual o produto se encontra para realizar projees futuras mais
apropriadas.Oconhecimentodociclodevidadoprodutoauxiliaoempreendedoraadotarestratgiasdemarketing
quevisemaganhoearesultadosimediatossem,contudo,sacrificaraperspectivaeoretornoalongoprazo.
AfaseIntrodutriadociclodevidainiciasequandooprodutocolocadovendanomercado.Nesteperodo,o
comumnamaioriadasvezes umcrescimentolento,poisaconcorrnciajestestruturada,oproduto novo e
pouco conhecido pelos consumidores. Costumase adotar margens de lucro mais altas para sustentar despesas
promocionaisededivulgaoeeventuaispesquisasmercadolgicas.
Casooproduto/serviosejacapazdecumprirsuamisso,satisfazendoasnecessidadesdomercado consumidor,ele
passarparaafasedeCrescimento.Comoprodutoaceitonomercado,aempresapercebersignificativoaumento
dasvendas.Noentanto,hboaprobabilidadedeseaumentartambmonmerodeconcorrentes,aguadospelos
resultados,oqueexigiraperfeioamentosconstantesparaquesemantenhaoprodutocompetitivo.
AfasedeMaturidadecaracterizadapeladiminuiodocrescimentodovolumedasvendas,jqueamaioriados
consumidores experimentou o produto. Boa parte das vendas composta de recompra. Neste perodo, devese
evitar a saturao do produto no mercado, ou seja, aquela situao em que todos os clientes potenciais j o
conhecemenohmaisparaaondeexpandirapenetraonomercado.
OperododeDeclniomarcadoporumareduodrsticanasvendas.Resultado:quedanoslucros.Interessante
notarqueemmuitasvezes,duranteestaetapadociclodevidadoproduto,possvelaindareverterasituao.A
empresa consegue identificar nova oportunidade de mercado e reposicionar o produto. A assimilao de nova
tecnologiatambmprovocaefeitorevigoranteaodesempenhodeumprodutoemdeclnioouaindalevloanichos
(pequenaparceladapopulaocomcaractersticassemelhantes)demercadoinexplorados.
Asfasesdesseciclodevidanoseguemumaseqnciaordenadanemtampoucoalongamseporperodosdeigual
durao.Umprodutopodeserintroduzidonomercadoedecairrapidamente,numretumbantefracasso.Pelolado
oposto,podemantersenoestgiodematuridadeporumlongoperododetempo.
ORIENTAO
Orientese pelas perguntas abaixo para elaborar o texto deste tpico:
A empresa domina ou detm a tecnologia de desenvolvimento dos produtos/servios? Ela depende de fornecedores ou
parceiros para utilizar essa tecnologia? Como isso feito: atravs de acordos, parcerias, pagamentos de royalties?
Se a tecnologia no da empresa e o produto/servio depende dessa tecnologia, como ela est preparada para diminuir ou
eliminar a dependncia em relao a terceiros?
O produto novo no mercado? Quantos anos de vida til ele ter?
Comparado concorrncia e a sua tecnologia, como ele est?
Em relao ao mercado, em qual fase de vida encontrase o produto: introdutria, crescimento, maturidade, declnio?

EXEMPLO
O processo de fabricao simples e no prejudica os nutrientes naturais do produto (goiaba, vitaminas, sais minerais e
acar). Alm disto, ser utilizada uma tcnica moderna de cozimento que permite a agregao de substancias nutrientes e
a combinao de baixas quantidades de acar com adoantes no calricos, sem prejuzo do sabor. A tecnologia empregada
na embalagem aumentar o prazo de validade do produto.
A demanda para este tipo de produto encontrase em plena ascenso, alimentada pela preocupao crescente com uma
alimentao saudvel e na o calrica, e sustentada pelos maiores gastos da populao com o item alimentao. No entanto,
o setor demonstra baixo ndice de inovao nas tcnicas de produo e vendas.

VantagensCompetitivas
As vantagenscompetitivassoospontosdemaiorrelevnciadentrodoplanejamentodaempresa.Aempresaou
empreendedorqueconseguirdesenvolverdiferencialcompetitivopodesedestacar,preencherumnichodemercado
eobterxito.
Esse diferencial pode ser obtido com oferta de valor aos consumidores, seja atravs de preos reduzidos, seja
67

atravs de reais benefcios que justifiquem preo mais elevado. Pode estar nas vantagens, no progresso, na
realizaoounasatisfaodealgumdesejoqueoconsumidorprocurenoproduto.
Se um servio/produto oferecer novo benefcio, que quebre os paradigmas dominantes e que possua boa
divulgao,provavelmenteterxito.
As vantagens competitivas contm os principais pontos de destaque do produto, da empresa e de seus
empreendedores.Essespontosfazemcomqueprodutoeempresasejamcompetitivos,acrescentandoatributos de
qualidade,dealtatecnologia,deespecializaooucaractersticasquefazemdoprodutoalgonicoeespecial.
Fazemcom queoclientepercebaalgo distinto na empresaou noproduto e que optepor eles em detrimento da
concorrncia. Estes diferenciais so, normalmente, decisivos na determinao do comportamento de compra dos
consumidores.
Devese ressaltar que as pessoas escolhem pela emoo, pelas necessidades e desejos e tambm pelos recursos
financeiros.Jfoiditoevoltaaseragora:aadequaodosatrativosebenefciosdoproduto/serviooferecidoaos
anseiosdosconsumidoresdeextremaimportnciaparaoalcancedeummelhordesempenhoorganizacional.

ORIENTAO
Os elementos de diferenciao so aquelas caractersticas que tornam nicos os produtos/servios da empresa quando
confrontados com o que a concorrncia possui. Mostre o que faz o produto/servio ter aquele brilho prprio que o distingue
dos demais no mercado. Pense nas seguintes questes:
Por que os clientes escolheriam os produtos/servios da empresa em detrimento aos dos concorrentes?
Como os servios/produtos contribuem para a satisfao e realizao dos clientes?
Quais os benefcios exclusivos dos produtos/servios oferecidos aos clientes?

EXEMPLO
A goiabada da GMA apresenta algumas vantagens em relao dos concorrentes, tais como:
a) Embalagem em tabletes de 50 gramas, semelhantes aos chocolates, em caixas de 10 unidades; com embalagem indita,
mais "amigvel" para o pblicoalvo, podendo ser comercializada e consumida facilmente em qualquer local, ao contrrio das
tradicionais, de 500 a 1.000 gramas. A embalagem ser transparente, com bordas coloridas de verde e vermelho (cores da
goiaba), permitindo a visualizao do produto por parte do consumidor. O design ter o formato de tablete, semelhante s
barras de chocolate.
b) Durabilidade do produto aumentada pela embalagem. Ser fcil de abrir, ao contrrio da maioria das embalagens da
concorrncia.
c) Produto contendo composto vitamnico e sais minerais, com verso light, (poucas calorias), tendo a sua imagem associada
alimentao saudvel para crianas e adolescentes longe de casa.

PlanosdePesquisaeDesenvolvimento
OsplanosdePesquisaeDesenvolvimentosonecessriosparaasobrevivnciadaempresa,principalmentequando
onegciolidadiretamentecomtecnologia.Oacompanhamentotecnolgicoeoinvestimentoemnovastendncias
epesquisassoexcelentesfontesdenovasoportunidades.
Ainda que a empresa no tenha recursos para criar estrutura prpria para isso, parcerias com universidades e
centrosdepesquisatmsemostradoeficientemecanismodeseobteracessoegerarconhecimentosdeponta.

ORIENTAO
Informe qual a importncia da pesquisa e do desenvolvimento tecnolgico para a evoluo do segmento de mercado no
qual compete o produto, se a empresa possui ou possuir pessoal dedicado a trabalhar nesta rea e o quanto investiu nisso.
Diga tambm se possui alguma parceria estratgica com universidades ou centros de pesquisa e quais os mecanismos que a
empresa utiliza para estar a par do mais atual conhecimento tecnolgico.

68

EXEMPLO
Novas metodologias esto sendo desenvolvidas no ramo de Engenharia de Software, e a Doctor Sys est atenta a todos os
movimentos e tendncias de seu mercado, j planejando o desenvolvimento de novas verses do Dr. CASE que sejam
compatveis com estas metodologias. Como exemplo podese citar a Orientao por Objetos.

Preo
Amais efetivaferramentadevendasqueaempresapodeterparapromoveronegcioumbompreo.Opreo
podeconstruirumaimagem,afetarademandaeajudarasegmentaromercado.
Estejaatento,eissojfoidito,asdecisesdaspessoascostumamsermotivadaspelaemoo.Portanto,aestratgia
de vendas devecontemplartcnicas deconvencimento e envolvimento quefaamcom que os clientes percebam
determinada empresa e o produto por ela oferecido de maneira positiva, dando preferncia a eles e no
concorrncia.
Duranteavenda,enfatizeascaractersticasdoprodutoquemaisinteressamaocliente,sensibilizandooparaofato
desuanecessidadeespecficaseratendidapeloproduto/servio.
Oidealconseguirconstruirumaboareputaocombonsprodutosequalidade,conseguindoumbompreoouat
mesmoomenor.
Opreodefinidoemfunodetrsfatoresbsicos:custos,consumidoreconcorrncia.Emconjunto,interferem
diretamentenapolticadepreo:
POLTICADEDESNATAMENTOCompreendeafixaodeumpreoquesejabastanteelevadoemrelaoaos
preos esperados pelopblico.Podeser mantidapor tempo indeterminado oubaixar,mais tarde,paraentrarem
novasfatiasdemercado.Odesnatamentomaiseficazquandosetratadeartigoinditooudiferentedosdemais,
principalmentenafaseinicialdeumciclodevida
POLTICADEPENETRAOLanapreobaixo com oobjetivodeconquistaraclienteladeimediato.Se o
mercado promissor, pode ser conveniente a sua utilizao, mas no se devem menosprezar os movimentos da
concorrncia
POLTICADEBLOQUEAMENTOOpreodeveseromaisbaixopossvel,mesmoacarretandoemprejuzo.
umamedidatemporria,utilizadaquandoaconcorrnciabastanteacirradaenosestgiosmaisavanadosdociclo
de vida do produto. A empresa deve ter um composto de produtos bem lucrativo para sustentar o prejuzo em
algumprodutoespecfico.
ORIENTAO
A mais efetiva ferramenta de vendas que a empresa pode ter para promover o negcio um bom preo. O preo pode
construir uma imagem, afetar a demanda e ajudar a segmentar o mercado.
A definio do preo baseiase nos custos da empresa, na poltica comercial da concorrncia e naquilo que o consumidor
entende como um preo justo a se pagar.
Pense ento:
Qual o preo adequado do produto/servio, tendo em vista os objetivos da empresa?
A poltica de preos distinguir a empresa da concorrncia?
Essa poltica flexvel e prev mudanas estratgicas aps determinados resultados? Quais so?

69

EXEMPLO
Para a determinao do preo de venda foram considerados:
os preos praticados pelos concorrentes;
o preo que os varejistas estariam dispostos a pagar;
os custos de fabricao.
De acordo com estes dados, o preo do tablete ser de R$ 0,25 a unidade de 50 gramas, ou R$ 2,50 a caixa com 10 tabletes
(para o consumidor). Deste modo manterse a equivalncia com o preo do grama de goiabada encontrado nos
concorrentes: R$ 5,00 o quilo.

Distribuio
Asestratgiasaquisoextremamenteimportantes.Soelasquedefiniroasformasmaiseficazesdedisponibilizar
produtos para que os clientes tenham acesso a eles e faam a aquisio. De nada, absolutamente de nada vai
adiantar, se o produto for o melhor do mundo, infalvel, o mais bonito, se o consumidor no tiver acesso com
facilidadeaoslocaisondevendido.
Oscanaisdedistribuiodevemserescolhidoscombasenosseguintescritrios:

Naturezadoproduto
Caractersticasdomercadoeperfildoconsumidor
Polticadaempresa
Caractersticasdaconcorrncia
Caractersticasdosintermedirios

Maisumavez,oconhecimentoquesetemarespeitodoconsumidordeterminante.Suasnecessidades,desejos e
hbitosdecomprapermitemaescolhadosmelhorespontosdevendaparaosprodutos/servios.
A distribuio em muitos casos feitaporintermedirios outerceiros.Muitos fabricantes nopossuemrecursos
suficientes para adotar sistema prprio de distribuio. Outros, mesmo os que tm condies de arcar com tais
custos, delegam essa atividade a terceiros, aplicando os recursos em seu negcio principal ou em setores que
possibilitammaioresretornos.
Alm disso, o uso de intermedirios, na maioria das vezes, justificase pelo alto grau de especializao que
possuem nesta tarefa em disponibilizar os produtos no mercado de maneiraadequada. Vrias empresas esto no
ramo h muitos anos, possuem pessoal capacitado, ampla rede de contatos, escala de operao e metodologia
prprias.
Deummodogeral,existemtrstiposdedistribuio:
IntensivaProcurasecolocaroprodutonomaiornmeropossveldepontosdevenda.utilizada
paraprodutoscomdemandaelevada,debaixopreounitrio,comprafreqenteeempequenas
quantidades.Normalmentenonecessitamserviostcnicos.Ex:cigarros,produtosalimentcios
bsicos,refrigerante.
SeletivaTipodedistribuioemqueseprocuraselecionarintermediriosqueestejamdispostose
emcondiesdevenderoproduto.Deveserutilizadaparaprodutoscomasseguintes
caractersticas:preosrelativamentealtos,demandaminvestimentoseconhecimentosespecficos
paravenda,bemcomoserviostcnicos,enecessitamdecuidadosespeciais.Ex:eletrodomsticos,
automveis,software.
ExclusivaSelecionanmerolimitadoderevendedores,querecebemodireitoexclusivode
distribuirosprodutosdaempresaemseusterritrios.Ex:grifesderoupa.
Em pases com a dimenso continental como o Brasil, a distribuio geogrfica pode tornarse um fator de
70

dificuldade e de aumento de custos empresariais. As distncias entre as cidades devem ser consideradas ao ser
definidoumadequadocanaldedistribuio.Nummundoglobalizado,essaquestotornasecrucialparaviabilizar
osnegcios.
Aescolhadocanaldevelevaremcontaooramentodaempresadestinadodistribuio.Ocanalfavorecidoser
aquele que possuir uma relao custo/benefcio mais vantajosa. Para isso, leve em conta os meios de transporte
utilizadosparalevaroprodutoaocliente,otipodeembalagem,ascaractersticasdearmazenagemealocalizao
dedepsitos.Lembresequeosservios deentrega,distribuioeatendimentoinfluenciarotambmnaimagem
que o cliente formar da empresa. Por isso, procure distribuidores compromissados e que trabalhem com alto
padrodequalidade.
Verificarcomoaconcorrncialidacomadistribuiodeseusprodutos,quaisseusparceirosumbomparmetro
de anlise de suas prprias estratgias. Evite que a empresa perca vendas (participao no mercado) por no ter
sidocapazdecolocarseuprodutonospontosadequados.
Avalieseoproduto/serviopossuialgumacaractersticasazonalquerestrinjaasvendasadeterminadaspocasou
eventosdoano.Produtosassimexigemdistribuiotambmdesigual,emconformidadecomademanda.Ex:peru
deNatalematerialescolar.

ORIENTAO
Segundo a pesquisa que definiu o perfil dos consumidores, quais seriam os meios mais adequados para disponibilizar o
servio/produto? Indique aqui quais os locais ou pontosdevenda onde os clientes tero acesso compra do produto, defina
as aes para alcanar os melhores pontos de vendas, os custo e benefcios da rede de distribuio formada. Informe
tambm se existem alternativas de distribuio, mecanismos, parcerias, canais ou pontosdevenda ainda no explorados.
Analise se a concorrncia leva alguma vantagem no que diz respeito distribuio dos seus produtos. Como superla?
Outro fator a ser considerado a sazonalidade, que pode aumentar ou diminuir significativamente o consumo do
servio/produto.

EXEMPLO
Para distribuio de seus produtos, a Doctor Sys pretende fazer parcerias com empresas que j atuam na rea com produtos
similares e complementares.
O cadastramento de revendas ser outra estratgia adotada, principalmente para favorecer vendas em outros estados.

PromooePublicidade
Promoooelementodemarketingutilizadoparagerardemandapelosbensequeobjetivainformar,persuadire
lembraropblicoqueoprodutoouserviooferecidopelaempresafoidesenvolvidoparasatisfazerasnecessidades
domercado.
As promoespodem gerarresultados positivos paraaorganizao,tais comoaumento das vendas,aumento da
participaodaempresanomercado,melhorianaimagemdamarcainstitucional,entreoutros.
Englobaosseguintestipos:
Propaganda,definidacomoqualquerformapagaeimpessoaldeapresentaoepromoodebens,servios
ouidias,porumpatrocinadoridentificado.Devidoaosaltoscustosdeproduoe,principalmente,
veiculao,apropagandaummecanismoquaseinacessvelparaomicroepequenaempresrio.
Publicidade,definidacomoqualquerformanopagaeimpessoaldedivulgaodebens,serviosouidias
edenotciascomercialmentesignificativas.Dentrodestecritrio,muitasempresascostumamusartrabalho
deassessoriadeimprensaparaconseguirdivulgaoatravsdeveiculaodereportagenssobreaempresa,
oprodutoousobrealgumassuntoemqueaempresatenhaconhecimentodecausa.

71

 Vendapessoal,definidacomoapresentaooralemumdilogocomumoumaiscompradoresem
perspectiva,comopropsitoderealizaodeumavenda.
Promoodevendas,definidascomoatividadesdemarketingdestinadasaestimular,desenvolverou
facilitaravendadeumservioouproduto.Intencionamresultadosacurtoprazo,comoestimularacompra
doproduto.Asprincipaisferramentasso:descontos,amostras,cupons,brindes,sorteios,concursos,
pacotespromocionaisedemonstraesnospontosdevenda.
Merchandising,definidocomoesforodevendaoudeapresentaodoproduto,comoporexemplo,a
utilizaodedegustadores,estandesoudisplays.
Estasaes dependemdecadaempresa,dosprodutosouserviosporelaoferecidos,dopblicoalvoedaforma
comoestescomponentesdevemserelacionar.Umitemdeterminanteelimitadordaspromoesepropagandaa
verbadestinadapelaempresaparacobrirestescustos.
ORIENTAO
Reflita e analise estrategicamente as questes abaixo para elaborar este tpico:
Como a empresa pretende divulgar o produto/servio? Far divulgao ampla que alcance vrias pessoas de vez s ou ter
aes localizadas e especficas para atingir determinado pblico?
Far promoes, exposio de demonstrao de produtos, participar de feiras e eventos?
Far propaganda em algum veculo de comunicao? Investir em divulgao atravs de press release para a imprensa?
Com os recursos que possui, possvel desenvolver aes deste tipo junto aos consumidores para incrementar as vendas?
Existe a possibilidade de promover campanhas e parcerias para aumentar o consumo do servio/ produto?

EXEMPLO
A pesquisa realizada constatou que a concorrncia perde vendas devido ao baixo conhecimento do produto pelos
revendedores. A GMA adotar como estratgia de promoo o sistema de degustao nos pontos de venda. Alm disto, far
se distribuio de panfletos informativos e de amostrasgrtis do produto. Sero oferecidos descontos por quantidade para
estimular a compra de um nmero maior de unidades a fim de se ganhar em economia de escala. Ser dado ainda um
desconto aos revendedores (que colocarem pedidos grandes) de R$0,40 por quilo, sendo a caixa com 10 tabletes vendida por
R$1,50.

ServiosaoCliente
Toda empresa deve buscar oferecer servio diferenciado e de qualidade aos clientes. Atendlos de maneira
satisfatriaeeficientequaseumaleinomundocomercial,oquenaprticanemsemprecumprido.Paraisso,os
funcionrios precisam ser prestativos, educados e, principalmente, bons ouvintes. Assim, eles se tornam capazes
perceber exatamente o que oconsumidorprocurae,ento,ressaltaras caractersticas doseuproduto/servio que
maisseadequamaoqueosclientesprocuramouesperam.
Uma empresa deve estar sempre atenta ao grau de satisfao que seus produtos/servios proporcionam aos
consumidores.Estudosdemonstramqueumconsumidorsatisfeitovoltaacomprar,forneceinformaesfavorveis
para outras pessoas, d menos ateno propaganda e publicidade do concorrente e pode at voltar a comprar
outrosprodutosdamesmamarca.Umclienteinsatisfeito,poroutrolado,compartilhasuaexperincianegativacom
conhecidosdemaneiraextremamentevelozeprejudicialimagemdaempresa.
Dessa forma, as organizaes devem criar mecanismos para encorajar clientes a apresentar suas reclamaes e
sugestes,queserootermmetroparamediraqualidade desuaperformance e melhorla.Alm disso, devem
adotarestratgiasdemanutenodosclientesatuais,buscandosempreoferecerbenefciosqueosdiferenciem.

72

ORIENTAO
Ateno para as questes abaixo, que ajudaro a determinar a satisfao dos clientes em relao ao produto e empresa.
Baseiese nelas para construir o texto deste tpico.
O que a empresa faz para oferecer um bom atendimento ao ciente? O tratamento o mesmo para o cliente que chega pela
primeira e para o que j cliente h mais tempo?
Os funcionrios recebem treinamento para aprimorar o atendimento aos consumidores?
A empresa est aberta a ouvir crticas e aceitlas como forma de proporcionar mudanas e conseqentemente, melhorias?
A organizao est adotando alguma estratgia de fidelizao e manuteno de seus clientes atuais?
Quais mecanismos a empresa utiliza ou utilizar para avaliar a satisfao dos clientes?

EXEMPLO
O principal servio complementar oferecido ao cliente ser a entrega a domiclio sem cobrana de frete. Este ser um
diferencial competitivo importante para a CoreColour, j que todos os seus concorrentes cobram um valor, s vezes elevado,
para entregarem a mercadoria no local escolhido pelo cliente.

RelacionamentocomClientes
Paramanterclienteseconquistarnovosprecisosuperarasatisfaoproporcionadapelaconcorrncia.Essadeve
ser uma preocupao constante, atrair clientes e mantlos fiis. A melhor maneira trabalhar com eficcia e
qualidade.Masnotudo.
preciso comunicarse com a comunidade e mostrarlhe que trabalha com eficcia, com qualidade e que seus
produtossomuitobons.
O desenvolvimento de um bom relacionamento com todos os clientes da empresa para obteno de divulgao
favorvel de extrema importncia para a consolidao de uma imagem positiva da organizao e dos
produtos/servios porelaoferecidos.Alm disso,permite ocontrole ouafastamento derumores ouhistrias que
possamprejudicaraimagemdaempresanomercado,afetandoassimseudesempenho.
ORIENTAO
Indique e organize aqui as aes para fidelizar os clientes. Existe algum mecanismo de comunicao direta empresacliente?
Verifique se o controle de qualidade da empresa
voltado para atender adequadamente aos clientes, se os colaboradores esto bem treinados quanto aos aspectos tcnicos e
comerciais, etc.

EXEMPLO
Atravs de seus distribuidores e revendedores a GMA manter um canal sempre aberto para sugestes e comentrios,
buscando sempre o feedback dos clientes.

73

O PROJETO
Faa o mapeamento das aes at a completa implementao do plano de negcio. Estabelea prazos e etapas.
Tenhasemprealternativas(PlanosB,C)paracontinuaraescaladarumoaosucesso.

EXEMPLO
O objetivo do projeto criar condies para comercializao do MakeMoney no mercado externo. Para tanto, necessria a
traduo e a localizao do produto, o registro da marca e a efetivao das parcerias com as empresas que cuidaro da
comercializao, treinamento e suporte ao produto nos mercados externos.

PlanodeImplementao
EstabeleatodasasetapaspelasquaispassaroempreendimentoatqueoPlanodeNegciosejacompletamente
efetivado. Se a idia lanlo em fases, preciso que esteja previsto. Organizao e mtodo ainda so boas
medidas para evitar riscos, desperdcios e conquistar a confiana daqueles que apostam ou contribuem para o
sucessodoPlanodeNegcio.
Halgumcondicionamentoouriscoantesdeserimplementado?Emoutraspalavras:spoderserimplementado
se alguma medida anterior for completamente estabelecida? Que condies so essas? H alguma estratgia
previstaparasuperarprovveisdificuldades?Esenosaircomooprevisto,qualserocaminho?
Penseemalternativascomomedidasdeseguranaparaquecontorneadversidadeseconsigadefatoimplementaro
negcio.
EXEMPLO
A estratgia deve levar em considerao as particularidades de cada pas. O empreendedorismo no mercado europeu, por
exemplo, est muito ligado a aes governamentais assim como.no Brasil, com SEBRAE, IEL, Fundaes de Amparo
Pesquisa e Universidades. Nos EUA a situao diferente.
Aps as primeiras fases, de adequao do produto, ser iniciada a comercializao do produto, incluindo vrios canais:
Catlogos internacionais de software;
entidades de apoio ao empreendedorismo e/ou suporte a abertura de empresas e fundos de capital de risco;
distribuidores e revendas locais (empresas parceiras);
homepage do MakeMoney;
A implementao do projeto foi dividida em 2 etapas: anlise do mercado e adequao do produto.
ANLISE DO MERCADO
Compreende a produo de informaes profundas e criteriosas a respeito dos mercados alvo e dos produtos concorrentes do
MakeMoney. Estas informaes so conseguidas junto s entidades de apoio a empreendedorismo, em publicaes
especializadas, na Internet e em organismos governamentais como os institutos nacionais de estatsticas.
Compreende duas atividades principais:
Pesquisa por Distribuidores/Novos Parceiros
Pesquisa por Canais de Divulgao

ADEQUAO DO PRODUTO
Alm da lngua, cada pas ou bloco econmico tem um conjunto diferente de leis que obriga a criao de roteiros e formas de
trabalho tambm diferenciados.
Compreende as seguintes tarefas:
Traduo & Localizao
Adequao tcnica
Registro de marcas e patentes
Produo

74

Cronograma
Semestabelecerdataseprazosbastantedifcillevaracabooprojeto.Daimpressodequeonegciolevado
aolu,semconduoeaosabordasorte.Perdemseinclusiveasrefernciasdemedioderesultadoseanlisede
projees.
Mostreclaramenteasfasespelasquaispassaroprojeto.Sejarealista.Senaprticaestasfasesforemantecipadas,
issopoderserconsideradoummrito,bomsinal,tudoindomelhordoqueoprevisto.Se,aocontrrio,forem
atrasadas,podeindicarmadministraoouqueascoisasnoestosaindocomoprevistas.Dopassoquepossa
alcanareplanejeumapsooutro.

EXEMPLO
Anlise do Mercado
Distribuidores e parceiros:
Canais de divulgao:
Adequao do Produto
Traduo
Localizao
Adequao tcnica
Registro de marcas e patentes
Produo

Janeiro2001
Fevereiro2001
Agosto2001
Janeiro2001 a Maio2001
Janeiro2000 a Dezembro2000
Janeiro2001
Outubro2001

75

ENTRADASDEDADOS
Investimentos
Chamamosdeinvestimentososgastosdecapitalqueoempreendedorprecisarfazerparaviabilizarmaterialmente
o seu negcio ou projeto. preciso criar uma infraestrutura, composta de bens e materiais, que possibilite a
arrancada e o incio das operaes. Para constituir a empresa, o empreendedor ter despesas tanto com licenas
(alvar,registrodemarca)quantocomaquisiodebens.
Oquecrditodeimposto?
Em alguns casos, principalmente no ramo de indstria, os impostos pagos na aquisio de um equipamento ou
matriaprimapodemserrestitudosdaseguinteforma:osimpostospagosnaoperaodecomprasocreditados
empresa e abatidos dos impostos a serem pagos na venda. No comrcio e na indstria, essa operao
extremamenteimportanteedeveserestudadacomcuidado.
Emalguns pases,todos os impostos incidentes sobreavendadeumservio ouprodutosodestacados naNota
Fiscalepodemsercreditadosempresacontratante.
Desta forma, ao fazer um Plano de Negcios, necessrio indicar quais itens de despesa ou investimento do
direitoacrditodeimpostos.
Oquedepreciao?
A Depreciao um mecanismo criado para que as empresas possam reconhecer, ao longo do tempo, a
obsolescncia e o desgaste deseus bens.Ovalorda depreciao deduzido dareceita daempresasem que esta
tenhadispndiodecaixa.Essadeduoserve,nateoria,paraformarumareservadecapital.Quandoseusbensj
estiveremtotalmentedepreciados,aempresapoderadquiriroutrosqueestejamemsintoniacomatecnologiada
poca.Paracadatipodebemestipuladoumpercentualdereservaanual,conformesuaprevisodedurabilidadee
vidatil.Osmaisutilizadosso:
Recurso
ObrasCivis
Instalaes
Software
Equipamentos
Mquinas
Mveis&Utenslios
Veculos

Vidatil
25a30anos
10anos
4anos
5anos
10anos
10anos
5anos

Percentual/Ano
4%
10%
25%
20%
10%
10%
20%

Percentual/Ms
0,3%
0,83%
2,08%
1,66%
0,83%
0,83%
1,66%

ORIENTAO
A empresa ter um estoque inicial? Quanto ela gastar em sua formao?
Ser adquirido algum imvel (sala, andar, prdio, galpo) para o funcionamento da empresa? Quanto ser gasto?
Que equipamentos a empresa dever possuir? Microcomputadores, impressoras, aparelhos de fax, secretria eletrnica, etc.?
Quanto ser gasto para adquirilos?
A atividade da empresa exige algum tipo de maquinrio? Tratores, prensas, alto fornos, etc.? Qual o valor gasto nesse tipo de
compra?
Quais os gastos com mveis e utenslios? Sero adquiridos armrios, arquivos, mesas, cadeiras, filtro de gua, cadeados,
freezer etc.?
A empresa comprar algum veculo para uso exclusivo? Qual o valor a ser pago por ele?
Quais sero as despesas com registros de marcas e patentes? E com licenas e alvar de funcionamento?
A empresa ter gastos com pesquisas de mercado para avaliar o nvel de aceitao do produto/servio oferecido?
Haver despesas com treinamento de pessoal antes do incio das atividades?
A empresa ter gastos com especialistas para desenvolvimento de marca, marketing e embalagens?
Ao adquirir um bem ou realizar um investimento, a empresa ter direito a crdito de imposto? Se sim, lance o percentual na
coluna Crdito de Imposto.

76

Qual a depreciao para cada classe de investimentos (guia Avanado)? Se os valores forem os mesmos sugeridos na
coluna Depreciao Padro, no necessrio informar nada.
Obs: para cada item adquirido, informe a data, a quantidade, o valor unitrio e se o investimento j foi realizado ou no.

InserindoDados
NaguiaInvestimentoInicialdevemserdescritosositensqueseroadquiridospelaempresa,deacordocomsua
classificao(obracivil,mquina,veculoetc.).
Compras(estoqueinicial):usarapenasparaaaquisiodoestoqueinicialouquandohouver
necessidadedeaumentaronveldoestoquemnimo.Esseestoqueinicialpermaneceromesmo
durantetodootempo,jquerepostoautomaticamentepeloMakeMoneyacadavendafeita.
Despesasproperacionais:gastoscomregistros,cartrio,pesquisasdemercado,treinamentode
funcionrios,confecodemarcaseembalagens,consultoriaemmarketingeadministrao,etc.
Equipamentos:computadores,aparelhosdefax,Pabx,telefones,impressoras,copiadoras,
geladeira,freezer...
Instalaes:instalaeseltricas,hidrulicas,detelefonia,dedados...
Mquinas:furadeiras,betoneiras,mquinasdecostura,guindastes,mquinaspesadas...
Mveis&Utenslios:cadeiras,mesas,sofs,armrios,talheres,cafeteira...
ObrasCivis:reformas,construo,aquisiodeprdio,loja,galpo...
Outros:investimentosdiversos
Softwares:softwaresdiversos,administrativos,decontroledeproduo...
Veculos:caminhes,motos...
Depoisquevocescolherotipodeinvestimentoquedesejainserir,informeaquantidade,ovalorunitrio,adatada
aquisio,eseessaaquisioaindavaiserealizar(ARealizar)oujfoirealizada(Realizado).
Se o investimento gerardireitoacrdito de impostoaserabatidonorecolhimentode impostos sobre venda
lanceopercentualasercreditadonacolunaCrditodeImposto.

Na guia Depreciao voc pode configurar os valores de depreciao para cada classe de investimento, caso
sejamdiferentesdosvaloressugeridosnacolunaDepreciaoPadro.

77

PessoaldaProduo
PessoaldaProduosoaquelesfuncionriosquetrabalhamnodesenvolvimentodeumservioounafabricao
deumprodutodaempresa.Porexemplo:umafbricatxtiltemcomopessoaldaproduosuascostureirasuma
empresadoramoodontolgico(servios)terseusdentistas,etc.
Procure saber quais so os encargos sociais e trabalhistas que insidem sobre o salrio de cada funcionrio
contratatoemregimedeCLT(INSS,FGTS,13salrio,frias,...).

ORIENTAO
Quais profissionais sero contratados para trabalhar na rea de produo da empresa? No caso de servios, quais os
funcionrios que trabalharo diretamente com sua prestao?
Haver hierarquizao na rea, ou seja, haver gerentes, tcnicos, assistentes e auxiliares de produo?
A empresa pagar o salrio de mercado? Qual ser o valor inicial gasto com salrios?
Qual ser o percentual de encargos sociais que recair sobre o valor total dos salrios?
Faa a projeo dos salrios para os demais meses e anos: se sero fixos, se crescero segundo uma taxa fixa ou se variaro
aleatoriamente. Na guia Valores voc poder modificar os valores como quiser.

InserindoDados
NaguiaCargos,lanceosnomesdoscargosdaproduoaseremcriadosnaempresa,aquantidadeeovalordo
salrio de cada funcionrio/cargo no primeiro ms de funcionamento. Lance tambm, no campo reservado para
Encargos,opercentualincidentesobreasomadossalriospagospelaempresa.

78

NaguiaCrescimento,escolhacomoseraprojeodosvaloresparaosprximosmeseseanos:senosofrero
alteraes(fixos),seterocrescimentodeacordocomumataxa(nestecaso,lanceataxadeacordocomoperodo
decrescimentoprevisto aomsouaoano)ouseterocrescimentovarivel.

Seocrescimentoforvarivel,vataguiaValoreselanceovalordecadaitemnomseanosubseqentes.

79

PessoaldaAdministrao
PessoaldaAdministraosoaquelesfuncionriosquenoestodiretamenteligadosproduoouprestao
dosservios.Estaentradadedadosrefereseaossalrios erespectivos encargossociaispagospelaempresapara
mantersuareadeapoio.Porexemplo:numafbricatxtil,ogerentefinanceiroeoofficeboysoconsiderados
pessoaldaadministrao.
Procure saber quais so os encargos sociais e trabalhistas que insidem sobre o salrio de cada funcionrio
contratato
em
regime
de
CLT
(INSS,
FGTS,
13
salrio,
frias,
...).

ORIENTAO
Sero criadas reas de Recursos Humanos, Materiais, Marketing, Finanas ou Servios Gerais (faxina, segurana, etc.)? Ou
seja, quais as reas que no estaro ligadas diretamente produo?
Que funes sero criadas, quais profissionais sero contratados? Quanto ser gasto inicialmente com cada funo?
Qual ser o percentual de encargos sociais que recair sobre o valor total dos salrios?
Faa a projeo dos salrios para os demais meses e anos: se sero fixos, se crescero segundo uma taxa fixa ou se variaro
aleatoriamente. Na guia Valores voc poder modificar os valores como quiser.

InserindoDados
NaguiaCargos,lanceosnomesdoscargosdaadministraoaseremcriadosnaempresa,aquantidadeeovalor
dosalriodecadafuncionrio/cargonoprimeiromsdefuncionamento.Lance,tambm,nocamporeservadopara
Encargos,opercentualincidentesobreasomadossalriospagospelaempresa.

NaguiaCrescimento,escolhacomoseraprojeodosvaloresparaosprximosmeseseanos:senosofrero
alteraes(fixos),seterocrescimentodeacordocomumataxa(nestecaso,lanceataxadeacordocomoperodo
decrescimentoprevisto aomsouaoano)ouseterocrescimentovarivel.

80

Seocrescimentoforvarivel,vataguiaValoreselanceovalordecadaitemnomseanosubseqentes.

Terceirizao
Para se concentrar nas atividades centrais do negcio (core business), muitas empresas utilizam servios de
terceiros (empresas ou profissionais autnomos) para realizar tarefas diversas, tais como servio de entrega,
limpeza, vigilncia, cobrana, contabilidade, etc. Desta forma, o empreendedor e seus funcionrios ficam livres
parapensaremestratgiasesededicarstarefascentraisdonegcio.
A terceirizao deve ser avaliada como alternativa para contratao de servios junto a profissionais altamente
especializadoseaumcustorelativamentebaixo.

ORIENTAO
Haver alguma funo terceirizada (contabilidade, limpeza, vigilncia, assessoria jurdica)? Quais sero? Qual o valor a ser
pago para elas no primeiro ms?
A empresa ter nus com encargos sociais de autnomos ou de contratos com outras empresas? Caso haja, lance o percentual
incidente.
Faa a projeo dos gastos para os demais meses e anos: se sero fixos, se crescero segundo uma taxa fixa ou se variaro
aleatoriamente. Na guia Valores voc poder modificar os valores como quiser.

81

InserindoDados
NaguiaCargos,lanceosnomesdosprofissionaisouserviosterceirizadospelaempresa,aquantidadeeovalor
pagoacadaumdelesnoprimeiroms defuncionamento.Lance,tambm,nocamporeservadoparaEncargos,o
percentualincidentesobreasomadoshonorriospagos(casosejamderesponsabilidadedaempresa).

NaguiaCrescimento,escolhacomoseraprojeodosvaloresparaosprximosmeseseanos:senosofrero
alteraes(fixos),seterocrescimentodeacordocomumataxa(nestecaso,lanceataxadeacordocomoperodo
decrescimentoprevisto aomsouaoano)ouseterocrescimentovarivel.

Seocrescimentoforvarivel,vataguiaValoreselanceovalordecadaitemnomseanosubseqentes.

82

Distribuiodelucros
Emgeral,aretiradaaqueosscioseacionistastmdireitovariadeacordocomolucroobtidopelaempresa.No
caso de pequenas e mdias empresas, esse valor inicialmente baixo porque o lucro obtido ainda pequeno e
geralmentereinvestidonoprprionegcio.
Adistribuiodelucrospodeserfeitaanualmenteoumesmomensalmente(attulodedistribuioantecipadade
lucros) e deveserconsideradacomoumaboaalternativapararemunerao dos scios.Consultealegislao,as
taxaseosencargosespecficosqueincidemsobreessetipoderetirada.

ORIENTAO
Inicialmente, qual ser o valor pago a cada scio ou diretor?
Qual ser o percentual de encargos sociais, taxas e impostos sobre o valor total das retiradas?
Faa a projeo desses valores para os demais meses e anos: se sero fixos, se crescero segundo uma taxa fixa ou se
variaro aleatoriamente. Na guia Valores voc poder modificar os valores como quiser.

InserindoDados
NaguiaCargos,lancenacolunaDividendososnomesdosdiretoresousciosqueteroparticipaonoslucros
da empresa e, em Valor Inicial, o total retirado por cada um no primeiro ms. Lance tambm, no campo
reservadoparaEncargos,opercentualincidentesobreasomadosvalorespagos(casosejamderesponsabilidadeda
empresa).

83

NaguiaCrescimento,escolhacomoseraprojeodosvaloresparaosprximosmeseseanos:senosofrero
alteraes(fixos),seterocrescimentodeacordocomumataxa(nestecaso,lanceataxadeacordocomoperodo
decrescimentoprevisto aomsouaoano)ouseterocrescimentovarivel.

Se o crescimento for varivel, v at a guia Valores e lance o valor de cada prlabore no ms e ano
subseqentes.

84

DespesasAdministrativas
Para efeito do Plano de Negcios, consideraremos Despesas Administrativas todas as despesas mensais que no
esto diretamente relacionadas fabricao do produto, ou que no variam proporcionalmente ao nvel de
produo. Em outras palavras, toda despesa que no for para investimentos, pagamento de pessoal, compra de
matriaprimaouestoquedeprodutosparavenda,porexemplo.
Manuteno&Conservao
Alguns bens que necessitam de manuteno, seja ela preventiva ou corretiva. Contratos com prestadoras de
servios especializadas nestes ramos costumam ser uma soluo usual adotada pelas empresas (como as
conservadorasdecondomnios,asempresasdeinformticacomassistnciatcnica,etc.).
Seguros
Os seguros so uma forma de proteger o patrimnio da empresa contra incndios, assaltos, enchentes etc.
Sopraticadosdeterminadospercentuaisdeacordocomobemaserseguradoeosriscospossveis.Porexemplo,
entreumaempresadefogosdeartifcioseumrestaurante,aalquotadosegurodaprimeirasermaior,poishum
riscodeincndioelevado,secomparadoaorestaurante.

ORIENTAO
Ao inserir dados neste tpico, considere apenas as despesas que no esto ligadas fabricao do produto ou prestao do
servio. Ou seja, aquelas despesas que no variam proporcionalmente variao do nvel de produo.
Qual o valor previsto para as contas de energia eltrica, gua e telefone no primeiro ms?
A empresa pagar aluguel sobre salas, prdios ou galpes utilizados? Quanto? Alm do aluguel, ser cobrada alguma taxa de
condomnio?
A empresa pretende fazer divulgao em mdia ou panfletagem? Lance os valores a serem gastos com publicidade e
divulgao referentes s estratgias de marketing.
A empresa ir adquirir algum bem sob a forma de financiamento? Lance o valor mensal das prestaes.
Haver algum contrato de manuteno ou seguro para os bens da empresa? O valor dos contratos ser constante ou haver
algum ndice para calcullo?
comum as empresas lanarem um percentual sobre a soma das despesas administrativas, sob a forma de outros custos, que
servem para projetar despesas no planejadas. Este percentual , em mdia, 2%. Faa uma estimativa dos gastos eventuais e
lance um percentual para calcullos.
Ao adquirir algum produto, a empresa ter direito a crdito de imposto? Se sim, lance o percentual na guia Avanado.
Faa a projeo dos gastos para os demais meses e anos: se sero fixos, se crescero segundo uma taxa fixa, ou se variaro
aleatoriamente. Na guia Valores voc poder modificar os valores como quiser.

INSERINDODADOS
NaguiaDespesasAdministrativas,lanceos gastos previstoscomcadaitemdescritonatabela(vocpodecriar
novositens,senecessrio).

85

NaguiaCrescimento,escolhacomoseraprojeodosvaloresparaosprximosmeseseanos:senosofrero
alteraes(fixos),seterocrescimentodeacordocomumataxa(nestecaso,lanceataxadeacordocomoperodo
decrescimentoprevisto aomsouaoano)ouseterocrescimentovarivel.

Seocrescimentoforvarivel,vataguiaValoreselanceovalordecadadespesanomseanosubseqentes.

86

UseaguiaAvanadoparalanaropercentualdeimpostosnoscasosemqueasdespesasdarodireitoacrdito
deimpostos.Podeserindicadoumpercentualdistintoparacadadespesa.
Parasabermaissobrecrditodeimposto,consulteaseoInvestimentosdodestePlanoFinanceiro.

Produtos,ServioseInsumos
Chamamos de insumos tudo aquilo o que a empresa gasta na fabricao do seu produto ou na prestao do seu
servio.Paraumaindstria,elepodeserchamadotambmdematriaprima.Apesardepoucousual,naprestao
deserviostambmpodemosusarinsumos(umeletricistagastafios efitaisolantenainstalaodeumchuveiro,
porexemplo).
Aopreencherestetpicovocdeveconsiderarapenasasdespesascomafabricaodeumaunidadedoprodutoou
servio(lote).
No ramo de comrcio no se trabalha com insumo, mas com o preo de compra do produto que a empresa ir
revender.Nestecaso,asvariveispreodecompraepreodevendaformaroaMargemdeLucroBruta(tambm
87

chamadadetaxademarcaoouMarkup).
MargemdeLucroBrutaovaloraseragregadosobreopreodecompradedeterminadoprodutoparasecalcular
seuvalordevenda.

%MargemdeLucroBruta=100x(PreoVendaPreoCompra)/PreoCompra

Com base neste percentual e no volume de vendas previsto pela empresa (que vai ser informado no tpico
Receitas), o MakeMoney calcula o valor das compras daquela linha de produtos e apura o resultado da
comercializao.Casooresultadoestejaaqumdoesperado,umaalternativaaumentaropercentualdaMargem
de Lucro Bruta. Para que isto seja possvel, a empresa dever, ou aumentar o preo de venda do produto, ou
diminuircustos(nestecaso,comprarmaisbaratodofornecedor).
Todos esses dados so importantes na anlise dos custos de produo, no Ponto de Equilbrio, na Projeo de
Resultados,etc.

ORIENTAO
Quais so os produtos e servios oferecidos pela empresa? Qual o tipo de cada um?
Qual o preo de venda de cada produto/servio?
Quais os insumos para a fabricao dos produtos ou para a prestao dos servios? Indique qual o valor de matriaprima
gasto para produzir uma certa quantidade do produto (lote).
No caso de comrcio, qual a Margem de Lucro Bruta praticada?
Qual ser o prazo para pagamento dos fornecedores de cada produto?
Ao adquirir um produto, a empresa ter direito a crdito de imposto? Se sim, lance o percentual no campo correspondente.

InserindoDados
Selecione os produtos/servios atravs das guias Produto 1, Produto 2, ... Informe o nome de cada
produto/servio,ovalorunitriodevendaeaunidadedevenda(pacote,caixa,unidade,hora...).
Obs:aquantidadedeprodutos/serviospodeseralteradanomenuPlanodeNegcios,Propriedades/Configuraes.
Quantidademxima:10.

Seacompradosinsumosderdireitoacrditodeimposto,informeaalquotadoimpostoasercreditadonocampo
apropriado.
88

Parasabermaissobrecrditodeimposto,consulteaseoInvestimentosdestePlanoFinanceiro.
Marque a opo que representa o tipo de produto ou servio que voc oferecer. No caso de produtos
industrializadosouservios,lanceosmateriaisusadosnasuafabricao/prestao,comosrespectivosvalores,de
acordocomolotedeunidades.
Informetambmovalorgastocomfreteseembalagensparacadalote.
Oquelote?
Lotesignificaquantasunidadesdoproduto/serviopodemserproduzidascomovalordomaterialadquirido.
Exemplo: Com R$ 100,00 de farinha de trigo ser possvel produzir 1.000 unidades de pes (lote: 1.000). Isso
tambmsignificaqueparafabricarcadapovocgastaR$0,10defarinhadetrigo.

LancenoscamposComprasaprazocomoseropagamentodosfornecedores,em%:vista,para30,60ou90
dias.
Se a atividade for comercial (compra e revenda de mercadoria) o preenchimento deste tpico ser um pouco
diferente:aoinvs deinsumos,oquedeverserinformadoaMargemdeLucroBruta.Cliquenoboto...se
desejarqueoprprioMakeMoneycalculeestecampo.

Receitas
So os recursos financeiros obtidos pela empresa em decorrncia de sua atividade operacional (venda de
produtos/servios),deaplicaesnomercadofinanceiro(fundosdeinvestimentos)emesmodedoaesdeoutras
entidadesoudogovernofederal(subsdioseincentivos).Areceitacalculadamultiplicandoseopreounitriodo
produto/serviopelaquantidadevendida.Somaseaesteresultadoovalordasdoaeseosganhosfinanceiros.
Osvolumesdereceitassoprevistoseplanejadoscombaseemalgunsfatores:

ademandadomercadorelacionadaaosprodutoseservios
aprevisodevendas
acapacidadeinstaladadaempresaparacomercializarosprodutos
oscustoseopreodevenda
oretornofinanceiroplanejadoeesperadodonegcio.

As pesquisas de mercado podem fornecer indicadores sobre demanda e possibilidades de venda, informaes
importantesnoestudodaviabilidadedonegcio.
A capacidade de produo e comercializao da empresa depende de recursos humanos, financeiros e
equipamentos. Ela pode ser alterada atravs de novas tecnologias, da mobilizao de recursos adicionais ou da
contrataodenovosvendedoreseauxiliares.

ORIENTAO
Com base no plano de marketing, qual a previso de vendas para cada produto/servio no primeiro ms? Voc pode
escolher se deseja indicar as vendas em quantidade vendida ou em valor total recebido (v ao menu Plano de
Negcios/Propriedades).
A empresa oferecer comisses sobre as vendas? Qual ser o percentual?
A estratgia de vendas da empresa possibilita vendas parceladas ou a prazo? Quanto do total das vendas ser vista? E para
30, 60 e 90 dias? Indique o percentual para cada produto na guia % de Vendas.
Faa a projeo dos gastos para os demais meses e anos: se sero fixos, se crescero segundo uma taxa fixa, ou se variaro
aleatoriamente. Na guia Valores voc poder modificar os valores como quiser.
A receita projetada atende s expectativas da empresa? Caso contrrio, reveja o Plano de Marketing e tente elaborar uma
melhor estratgia de vendas.
Existem receitas provenientes de outras fontes, como doaes, aplicaes financeiras, etc.? Se sim, informeas na guia Rec.
Adicionais.

89

InserindoDados
NaguiaProdutos,lanceaprojeodevendasparaoprimeiromseopercentualaserpagoattulodecomisso
devendasparacadaproduto/servio.
Obs:aprojeodasreceitasnoMakeMoneypoderserfeitaemquantidadedeprodutosvendidos ouemvalores
monetrios(escolhacomqualdosdoisdesejatrabalharnomenuPlanodeNegcios,Propriedades/Configuraes).

Na guia % de Vendas, lance o percentual dos prazos de pagamento oferecidos pela empresa para cada
produto/servioemseuprimeiroano(sevendersomentevistaoucom30,60ou90dias).

NaguiaCrescimento,escolhacomoseraprojeodosvaloresparaosprximosmeseseanos:senosofrero
alteraes(fixos),seterocrescimentodeacordocomumataxa(nestecaso,lanceataxadeacordocomoperodo
de crescimento previsto ao ms ou ao ano) ou se tero crescimento varivel (neste caso, v at a guia
Vendas/Faturamentoelanceovalordecadaitemnomseanosubseqentes).

Na guia Vendas/Faturamento, voc pode alterar a projeo das vendas como lhe convier. Basta clicar em
permitirediodaplanilhae,emseguida,noscamposaseremalterados.

Se houver alguma receita proveniente de outras fontes, como investimentos, doaes ou subsdios do governo,
lanceanaguiaRec.Adicionais,nomsouanoemqueelavaientrar.

90

AlocaodeRecursos
Aalocaoderecursos,ourateio,utilizadaportodasasempresas,dequalquerramodenegcio,paraaapurao
dos custos totais com cada produto/servio. Paraser realmente vivel, o produto/servio deve gerarreceitas que
cubramtantooscustosdefabricaoquantoasdespesasadministrativas,aquelasquenoestodiretamenteligadas
aele.Oqueorateiofazdistribuirosgastoscomasdespesasadministrativasentreosprodutos/servios.
O percentual de rateio para cada produto/servio pode ser baseado nas suas vendas, no tempo gasto para sua
produo/prestao(modeobra,mquinas,etc.),reatil disponibilizadaparaoproduto,consumo derecursos
humanos,etc.Issoficaacritriode cadaempresa.

ORIENTAO
Quanto cada produto ou servio gasta das despesas administrativas da empresa? Ou melhor: como as despesas administrativas
podem ser distribudas entre os produtos? Uma maneira de ajudar a separar os custos imaginar como seria se um produto
parasse de ser fabricado. Que economia (de despesas administrativas e de pessoal da administrao) poderia ser feita?
Os percentuais no precisam ser exatos. Faa apenas uma aproximao.
Importante: a soma dos valores de rateio para cada produto tem que ser igual a 100%.

InserindoDados
Paracadaprodutoouserviodaempresa,lanceopercentualderateio,sabendoqueasomadestespercentuaisdeve
seriguala100%.

ImpostoseTaxas
So os valores devidos ao governo (municipal, estadual e federal) em decorrncia da atividade operacional da
empresa e que variam de acordo com o ramo de atuao e natureza do produto comercializado ou do servio
prestado.Parasaberqualoregimefiscalquemaisseencaixanotipodeatividadeefaixadefaturamentodesua
empresa, procure assessoria contbil ou pea informaes em rgos do governo de sua cidade. Os tributos que
umaempresadevepagarpodemserdivididosem:
ImpostossobreFaturamento:soosimpostosqueincidemsobreareceitabrutadaempresa,gerada
pelamovimentaodeprodutos(vendas)oupelaprestaodeservios.Podemsercobradospelo
governoMunicipal,EstadualouFederal,dependendodoramodeatividade.Ex:ISS,IPI,ICMS,...
ImpostosobreoLucro:soosimpostosqueincidemsobreolucrodaempresa(lucro=receitas
despesas).Ex:ImpostodeRenda.
TaxasobreDespesas:sotaxascobradassobreamovimentaofinanceira(retiradas,cheques,
etc.).UmexemplodessetipodetaxacobradanoBrasiloCPMF. NoMakeMoney,elaser
debitadasemprequehouveralgumadespesa.

91

ORIENTAO
Com base na atividade da empresa, quais impostos ela ter que pagar?
H algum benefcio fiscal no local escolhido para a instalao da empresa?
Ateno ao lanar as alquotas dos impostos estaduais. Na maioria das vezes, elas variam de um estado para outro.
Verifique o faturamento da empresa e a classificao em que ela se enquadrar de acordo com normas da Receita Federal:
micro, pequena, mdia ou grande empresa. Algumas alquotas so diferenciadas para cada uma dessas classificaes.
O imposto de renda varia de acordo com o faturamento da empresa ou fixo?
H alguma taxa que incide sobre a movimentao financeira, como CMPF ou outra?

InserindoDados
NaguiaImpostossobreFaturamento,informeasalquotasdosimpostos incidentessobrecadaproduto/servio.
Casohajaincidnciadealgumimpostonodescrito,lanceonomeeaalquotadomesmonosespaosreservados.
Para facilitar a anlise, separamos os impostos de acordo com a esfera de governo: municipal, estadual (ou da
provncia)efederal.Entretanto,vocpoderadotaroutraclassificaoqualquer,inclusivezerartodasasalquotase
lanarumimpostoquerepresentetodaacargatributriasofridapeloproduto.

NaguiaImpostosobreoLucro,informeaalquotadeimpostoderenda(impostosobreolucro).

Caso haja uma alquota diferenciada para cada faixade lucro, informe os limites, a alquota correspondente e a
deduo casoexista.

92

NaguiaTaxasobreDespesas,informeataxaqueincidesobreasdespesasdaempresa.Emalgunspases,como
noBrasil,hincidnciadeumimpostosobreamovimentaofinanceira(impostodochequeouCPMF).

EmprstimoseEstruturadeCapital
comumqueumnovoprojetoouumanovaempresaprecisederecursosfinanceirosparacobrirosinvestimentos
comsuaimplantao.Essesrecursospodemvirdeumemprstimo,docapitalinvestidopelossciosoumesmodo
patrimniodaempresa.
No caso de emprstimos junto a instituies financeiras, tenha especial ateno aos juros que sero cobrados e
confronteos com a capacidade de pagamento. Sendo inevitvel, os emprstimos devem ser buscados junto a
bancosdeinvestimentosquecobramjurosmenoresoulinhasdecrditoespeciaisoferecidasporinstituiesde
apoiosmicroepequenasempresas comooSEBRAE.
Cadainstituiotemsuasprpriasregrasparaconcederecobraropagamentodofinanciamento.Algumasexigem
garantiasreaise/ouoferecemfundosdeaval(quefuncionamcomoavalistas).Astaxaseaformadeincidncia
dosjurostambmvariammuito.aconselhvelbuscarconsultoriafinanceiraantesdefirmarqualquercontratode
financiamento.
Nocasodeumaempresaexistente,osrecursosparaosinvestimentospodemvirdoseuprprio patrimniolquido
(dinheiroemcaixaebancos)oquedeveserfeitocomcautela,poisestaramosdescapitalizandoaempresa.
Aoanalisarumplanodenegcios,uminvestidorouumscioconfrontaoretornoqueonegciodaraocapitalque
ser investido com o retorno que o mercado financeiro ou outros negcios podem oferecer. Se o retorno com
93

aplicaesnomercadofinanceiroformaior,porqueeleirinvestiremsuaempresa?Ataxamnimarequerida
pararetornodoinvestimento,outaxadeatratividade,quefalaparaoinvestidorouscioqueaquelenegcio
rendermaisdoqueomercadoequevaleapenaempregarseudinheiroali.Baseieseempesquisasdemercadoe
determinevocmesmoqualamelhoremaisrealtaxaderetornoaoano.
Almdisso,todaempresadeveprojetaro capitaldegironecessrioparasuprirnecessidadesdefluxodecaixa.Ou
seja,elaprecisapreverseprecisarderecursosparacobrirdespesaseventuaisequitarseuscompromissosmensais.

ORIENTAO
De acordo com o fluxo de caixa e com a anlise do negcio, qual o valor mensal necessrio para cobrir eventuais despesas
operacionais (capital de giro)?
Os scios investiro algum capital na empresa? Quanto?
Ser feita uma reserva de capital, ou seja, ser poupado mensalmente um valor para possibilitar investimentos futuros?
H uma taxa de retorno mnima pretendida pelos scios? Seu negcio poder proporcionar um retorno sobre o investimento
maior do que o retorno oferecido por outras aplicaes do mercado?
H necessidade de emprstimos? Quantos e em que condies sero feitos?
Quais garantias sero apresentadas? Ser usado algum fundo de aval?

InserindoDados
No campo Capital Prprio a ser Investido na Empresa, lance o valor a ser desembolsado pelos scios para a
coberturadosInvestimentosIniciaisdaempresa.Lembresedequeestevalorumemprstimofeitopelosscios
paraaempresa,masqueestanotemobrigaodereembolslosemqualquertempo.
Informeonmerodeemprstimosrequisitados(aparecernatelaumformulrioparacadaemprstimo).Nocampo
referenteaoCapitaldeGiro,deveserlanado ovalordocaixainicialqueaempresaprojetaparaacoberturade
seus custos casoasreceitasprevistasnosejamsuficientes.Cliquenoboto...aoladodestecamposedesejar
queoprprioMakeMoneycalculeoCapitaldeGiro.
IndiquetambmqualvaiseraTaxaMnimaRequeridadeRetornodoInvestimento(em%).Geralmenteessataxa
igualoumaiorquelasoferecidaspelomercadofinanceiro.
Na seo de Receitas Financeiras voc pode escolher se deseja fazer aplicaes nos meses em que o caixa for
excedente.Informeapartirdequalvaloraaplicaofinanceiraserrealizadaeondicemdioqueelaretornar,ao
ms.

94

Emprstimos
Clique na guia referente ao emprstimo desejado (Emprstimo 1, Emprstimo 2, ...) e preencha os dados
solicitados.Emmuitoscasosvocprecisarobtlosnoprpriobancoouinstituioqueemprestarodinheiro.
Descrio: aidentificaodoemprstimo.Aorigempodeserumaboainformaoparaestecampo.
Valor:ovalortotaldoemprstimo.
Datadeentrada:indiqueadatadaentradadodinheiroemcaixa.
Perododecarncia:infomedepoisdequantosmesesvoccomearapagaroemprstimo
ParcelasdeAmortizao:emquantosmesesvocquitaroemprstimo?
Juros e correo monetria: indique o percentual mensal dos juros cobrados pela instituio financeira. Diga
tambm se eles sero pagos durante o perodo de carncia ou se s no perodo de amortizao. Voc pode
transformarumataxaanualemmensalclicandonoboto...,doladodireitodocampo.
Jurosdaamortizao:indiquesehaverjurossobreaamortizaaoeseseuclculoseguiratabelaPRICEoua
tabelaSAC.
Tipodeuso:paraquoemprstimofoisolicitado,oucomquetipodeinvestimentoeleserusado?
Para inserir informaes sobre as garantias que sero oferecidas ou sobre o fundo de aval, clique no boto
Garantias.

Garantias
usualqueasinstituiesfinanceiraspeamgarantiasdequeoemprstimofornecidoserpago.Essasgarantias
podemserreais(imveis,carros,jiasououtrosbens)ouoferecidasporumFundodeAval,quesecomprometea
pagarsuadvidaseelanoforquitada,cobrandoumataxasobreovaloravalizado.
Informe as garantias oferecidas por voc no momento da obteno do emprstimo. No caso de Garantias Reais,
informe o ndice exigido pela instituio sobre a garantia e o valor real de mercado do objeto (Valor Venal).
Atravs do ndice e do valor venal, o prprio MakeMoney calcular o campo Valor considerado. O valor
considerado o valor dagarantiaparaainstituio. Ex:seumcarrovaleR$10.000no mercado eainstituio
exigeumndiceiguala2,paraelaovalordocarroserdeR$5.000.

95

Se for o caso, informe os dados do Fundo de Aval contratado: o nome, o percentual do emprstimo que ser
avalizado,ataxacobradapelofundo(recaisobreovaloravalizado)ecomoseropagamento(nasparcelasou
vista).

FonteseUsos
O quadro financeiro Fontes e Usos uma ferramenta que ajuda o empreendedor a controlar e a prever a
disponibilidadederecursosparainvestimentos.Funcionatambmcomoimportanteparmetrodeavaliaoparao
investidornasoperaesdefinanciamentooudeemprstimo.
divididoemduaspartes:
FonteseUsos:mostraquaisasfontes(recursos)disponibilizadaseemquaisinvestimentos(usos)
elasforamouseroutilizadas.Aoinserirvaloresnestequadro,leveem contatodooperodode
projeodoMakeMoney.
CronogramaFsicoFinanceiro:oobjetivodestequadroinformarcomoequandoseroutilizados
osrecursosobtidosnafasedeimplantaodoprojeto(primeirosseismeses).Mostreaoleitordo
planodenegciosqueocapitalinvestidonaempresa,ouoemprstimoobtido,serutilizadode
acordocomumcronogramabemplanejadoecoerente.

96

ORIENTAO
Quais recursos (FONTES) foram/sero utilizados e para cobrir quais custos (USOS)?
Do total de recursos e custos envolvidos, quais j foram realizados e quais ainda o sero?
No quadro Cronograma FsicoFinanceiro, diga como e quando sero utilizados os recursos obtidos. (Tenha como base apenas
os valores da coluna A Realizar, de Fontes e Usos). Lance a fonte sempre no mesmo ms em que o investimento
correspondente foi realizado.
Existiro gastos com ampliaes futuras aps os 6 meses abordados? Se positivo, lanceos na coluna Ampliaes.
Para preencher os quadros Fontes e Usos e Cronograma FsicoFinanceiro, basta pensar que para cada Uso deve haver uma
Fonte de igual valor e no mesmo ms. Ao final, observe se existe saldo negativo (em vermelho). Isso significa que seus custos
so maiores que as suas fontes ou que os valores inseridos no quadro no esto coerentes com os inseridos em outros tpicos.

InserindoDados
FonteseUsos
Na parte da planilha referente s Fontes, informe os valores dos recursos de que pretende lanar mo durante
todooperododeprojeocompreendidopeloMakeMoney.
Na coluna Total, o prprio MakeMoney preenche os campos Investidos pelos Scios e Emprstimos com
basenasinformaesinseridasnasentradasdedadosEmprstimoseEstruturadeCapital.Domesmomodo,os
dados da coluna Total, em Usos, so inseridos automaticamente pelo MakeMoney a fim de espelhar as
informaesfornecidasnaentradaInvestimentoInicialedemaiscustos.
Este quadro dividido em Realizado ou A realizar. Os usos j so inseridos de acordo com o que voc
preencheuemInvestimentos(excetoocapitaldegiro).Masasfontesvocmesmoterquedistribuirentreasduas
colunas.
Obs: Considere realizado todos os gastos com a implantao da empresa ou deste projeto que j
aconteceram.EArealizar,oscustoscomaimplantaoecomocrescimentodonegcioqueaindaesto
por vir. Um detalhe importante: somente a coluna A realizar ser utilizada no quadro Cronograma
FsicoFinanceiro.

Apsopreenchimentodoscamposembranco,verifiquese:
Ascolunas"IRealizado"e"IIARealizar",somadas,equivalemaovalordacoluna"Total".
97

 Alinha"Saldo(A B)"deveserigualoumaiorquezeroemtodososperodos,oquesignificaqueos
recursosobtidoscobremosinvestimentosdaempresa.
Observeque,aofinaldecadacoluna(perodo),apresentadaasituaodaempresa,ocapitalexcedenteouqueela
aindaprecisaprovidenciarpararealizarseusinvestimentos.

CronogramaFsicoFinanceiro
Napartereferentea"Fontes",informeosrecursosnadataemqueelesforamutilizados:nosprimeirosseismeses
aps a data de implantao do projeto ou em ampliaes (tudo o que acontecer aps os seis meses). O prprio
MakeMoneyinsereos"Usos"nosmesesemqueelesforamgastos,deacordocomadatainformadanaentradade
dadosInvestimentos.Nocasodocapitaldegiro,vocmesmodeveinformarcomoeleserdistribuido.

Apsopreenchimento,estequadrofinanceirodeveapresentar:
Em"Usos",asomadosvaloreslanadosnosseismeses,maisacoluna"Ampliaes",deveserigual
coluna"InvestimentoProjetado".
AlinhaSaldo(A B)"eacoluna"Saldo"devemseriguaisoumaioresquezero,oquequerdizerqueos
recursosobtidoscobremosinvestimentosdaempresa.

BalanoInicial
PodesedizerqueoBalanoInicialumdemonstrativoorganizadoesintticodosvaloresquecompemasituao
patrimonial da empresa antes do incio do projeto abordado pelo Plano de Negcios. Portanto, somente uma
empresanascentenoprecisarpreencherestaentradadedados.
OBalanoInicialdoMakeMoneysegueomesmoprincpiodoBalanoPatrimonialcomum:utilizaomtododas
partilhasdobradas,noqualcadadbitocorrespondeaumcrdito.Porexemplo:avendadeumprodutoaumentao
Ativo Circulante (caixa, bancos ou duplicatas a receber) e tambm aumenta o Patrimnio Lquido (lucros
acumulados).
OBalanodividesebasicamenteemdoisgrupos:

1. ATIVO

2. PASSIVO+PATRIMNIOLQUIDO
98

OAtivocompostopelosbensedireitosdaempresaerepresentacomoforamaplicadososrecursos.subdividido
empartessegundoamaneiraeosprazosdeaplicaodosrecursos:
AtivoCirculante=valoresdedisponibilidadeimediataoudecurtoprazo,ouseja,podemserrealizadosatofinal
doprximoexerccio
AtivoRealizvelaLongoPrazo=valores quepoderoserrealizados somenteaps o encerramentodo exerccio
subsequente
AtivoPermanente=valoresaplicadosemrecursospermanentesdequeaempresanopretendedispor,taiscomo:
investimentos(aes),imobilizados(prdios,mquinas),diferido(despesasproperacionais,commarketing,por
exemplo) e despesas pagas antecipadamente quetrarobenefcios durante vrios exerccios (prmios deseguros,
porexemplo).
OPassivo compostopelas obrigaes da empresa,representandoas fontes derecursos deterceiros ede capital
prprioquepermitiramasaplicaesdoAtivo.Divideseem:
PassivoCirculante=soasobrigaesedvidasaserempagasatofinaldoprximoexerccio
ExigvelaLongoPrazo=soasobrigaeseasdvidasvencveisapsofinaldoexercciosubsequente
Patrimnio Lquido = representa os recursos prprios da empresa, ou seja, lucros acumulados e capital
integralizado,nosendo,portanto,passveisdeexignciasdeterceiros.
ApsotrminodoPlanodeNegcios,oempreendedortermaisumaformadeanalisaraviabilidadeeaevoluo
doseunegciocomparandooBalanoInicialcomosbalanosanuaisgeradospeloMakeMoney.

InserindoDados
Estaentradadedadossdeverserpreenchidaseonegciojeraexistenteantesdoinciodesteprojetoouplano.
Seforocaso,faaumbalanopatrimonialdoqueaempresaeraantesdoinciodasatividadesdaempresa.Como
emumbalanocomum,lanceosvalores emcadaumadaslinhasdobalano.Lembrese:ovalortotaldoAtivo
deveserigualaototaldoPassivo.

99

PLANOFINANCEIRO
Investimentos
Chamamosdeinvestimentososgastosdecapitalqueoempreendedorprecisarfazerparaviabilizarmaterialmente
o seu negcio ou projeto. preciso criar uma infraestrutura, composta de bens e materiais, que possibilite a
arrancada e o incio das operaes. Para constituir a empresa, o empreendedor ter despesas tanto com licenas
(alvar,registrode marca)quantocomaquisio debens.Estaplanilha mostraototalgastocomcadacategoria:
obrascivis,mquinas,equipamentos,despesasproperacionais,...
Osinvestimentosemmquinas,equipamentos,mveiseutenslios(tambmclassificadoscomoAtivoPermanente
Imobilizado)so passveisdedepreciao,quepoderservisualizadanotpicodemesmonome.

ProjeodosResultados
AProjeodeResultadosodocumentofinanceiroutilizadoparaplanejareacompanharoresultadodaempresa.
OmodeloutilizadoaquioexigidopelogovernoparaapuraodoLucroLquidodasempresasetemcomobase
um dos princpios fundamentais da contabilidade: o da competncia. Quer dizer, tanto as receitas quanto as
despesassocontabilizadasnomomentodesuaocorrncia,independentementedadataemqueserorecebidasou
pagas.
O alcance de resultados positivos deve ser uma meta com a qual todos os colaboradores devem estar
comprometidos.Mediressesresultados umadasmelhores maneirasdeavaliaronveldecomprometimentodas
pessoascomameta.Osresultadospositivosalcanadosindividualmente,certamente,traroumresultadopositivo
coletivo.
Ogerentedeveconheceroscustosoradoseosresultadosplanejadosparageriradequadamenteosrecursosdasua
rea,visandoalcanarouat mesmosuperarasmetas.
UmconceitoimportanteemadministraofinanceiraodeMargemdeContribuio,sendoestaovalorqueresta
empresa,apsdeduzidosdareceitaoscustosvariveis,ascomisseseosimpostosgeradospelacomercializao
deum produto/servioessevalorserusadoparaacoberturadesuasdespesasfixas,taiscomoaluguisesalrios
dopessoaldaadministrao.
NoMakeMoney,aProjeodeResultadosmensalnosprimeirosdozemeseseanualapartirdosegundoano.

Despesas
Umadasdemonstraes mais importantes numaempresa,atualmente,aplanilhadedespesas(custos).Comoos
preos de venda so determinados pelo mercado e no mais pelas empresas, a confeco correta desta planilha
permiteavisualizaodaspossibilidadesdaempresaemconcorrernestemercado.
A anlise dos custos uma ferramenta que possibilita empresa reconhecer qual o volume mnimo de vendas
necessrio para sua permanncia no mercado. O volume mnimo de vendas aquele atravs do qual a empresa
consegue somente cobrir suas despesas, trabalhando em um limite muito perigoso, sujeito a prejuzo caso haja
quedanacomercializaodosprodutos.Essaanlisetambmpermitevisualizarumnveldesejveldevendas,que
aqueleque,almdacoberturadoscustos,propiciaumretornofinanceirosatisfatrioparaaempresa.
Entendeseporcustos os valores monetrios gastos nautilizaodebensematriasprimasparaatransformao
destas, no que resulta o produto da empresa. Alm disso, a modeobra tambm considerada custo, j que
possibilita a produo e o funcionamento geral da empresa. Isto inclui: salrios, encargos sociais, energia
consumida,matriaprima,alugueldasalaougalpo,etc.bomlembrarqueaaquisiodebens,utilizadospara
possibilitar(ouaumentar)aproduodeumprodutoouservio,consideradaInvestimento.Nasplanilhasabaixo
vocpodervisualizarmaisdetalhessobre:
100

 ModeObra&Dividendos
Investimentos,depreciaoeseguros
Compras&Insumos

ModeObra&Dividendos
Estaplanilhafazumaprojeodetodasasdespesascompessoaldaproduoedaadministrao,terceirizao e
distribuio de lucros (dividendos).Lembrando que,noMakeMoney,essaprojeo mensalnos primeiros doze
meseseanualapartirdo segundoano.
PessoaldaProduo:todoopessoalquetrabalhanodesenvolvimentoefabricaodoproduto/servioda
empresa.Porexemplo,umafbricatxtiltemcomopessoaldaproduosuascostureirasumaempresado
ramoodontolgico(servios)tem seusdentistas.
PessoaldaAdministrao:aquelepessoalalocadoemreasdeapoiodaempresa,ouseja,emreasque
noestejamdiretamenteligadasproduo.
Terceirizao:soempresasouprofissionaisautnomosqueprestamservioscomplementaresatividade
principaldaempresa,semnenhumvnculoempregatcio.Ex:umcontador,umconsultor,umaempresaque
prestaserviosdelimpeza,umeletricista,etc.
Dividendos:relacionaasretiradasfeitasporscios,diretoresouqualqueroutrapessoaquetenhadireitoa
participaonoslucrosdaempresa.
Os encargos sociais etrabalhistas correspondentes ao pagamento depessoalsosomados a estas despesas como
Encargos Sociais. Os encargos sociais no Brasil so muito relevantes na apurao dos custos, pois giram em
torno de 86,20% do salrio pago a cada trabalhador contratado no regime da CLT Consolidao das Leis do
Trabalho.

Investimentos,DepreciaoeSeguros
OsvaloresreferentesaDepreciao,SeguroseInvestimentossodecorrentesdasaquisiesqueaempresarealiza
embensmveiseimveis,quersejamparaareadeproduo,quersejamparaasreasdeapoio.Sodecorrentes
dainfraestruturaqueaempresairconstruir.
Investimentos
NaseoInvestimentosaparecemtodososgastosfeitosnamontagemdainfraestruturadonegcio,deacordocom
aentradadedadosInvestimentos.
Depreciao
Na seo Depreciao, a planilha mostra a obsolescncia e o desgaste dos bens da empresa ao longo dos anos.
CliqueaquiparasabermaissobreDepreciao.
Seguros
Ossegurossodesumaimportnciaparaaempresa,jquesoeles queprotegemosrecursosdequeelaprecisa
parafuncionar.Porisso,sobastantevisadosporbancosefinanciadores.Atualmenteexistemtiposdesegurosque
cobrempraticamentetudo.Aempresadevecontratarseguros desderamoselementares,comoriscos deincndio,
lucros cessantes, transportes, fidelidade, at riscos mais sofisticados como sade, acidentes pessoais e vida para
seusdiretoresecolaboradores.
Os valores relativos aos seguros so calculados com base nas taxas praticadas pelas companhias de seguros que
operamnomercado.Estasempresasfazemasdistribuiesderesseguros,ascoberturasinternacionais,aliquidao
desinistrosemantmreservastcnicassupervisionadaspeloBancoCentral.
Astaxasmdiaspraticadaspelascompanhiasdesegurosso:
101

Recurso
ObrasCivis
Instalaes
Equipamentos
Mquinas
Mveis&Utenslios
Veculos

Vidatil
25a30anos
10anos
5anos
10anos
10anos
5anos

Percentual/Ano
0,05%
1%
1%
1%
0,2%
7%

Percentual/Ms
0,004%
0,083%
0,083%
0,083%
0,016%
0,583%

Compras&Insumos
Os principais custos variveis, para uma indstria, so as matriasprimas e a modeobra necessrias para a
fabricaodoproduto.Nocasodeumaempresadeservios,oprincipalcomponentedeseuscustosvariveisa
modeobrautilizadanasuaprestao,omesmoocorrendoemempresasdetecnologia.Nocaso decomrcio,o
principal custo varivel o valor de compra de cada mercadoria, pois este valor o parmetro usado para o
estabelecimentodoseupreodevenda,eadeterminaodesuamargemdelucro.

Receitas
Asreceitassooriginadasdasvendasdeprodutoseserviosprestados.Contabilmente,asreceitassoconhecidas
quando aempresarealizaavenda(baixaemestoque),ouquandoosserviossoefetivamenteprestados,notendo,
necessariamente,quereceberopagamentovista.Mashumaoutraformaderepresentarasreceitas:mostrando
quando elas entraro em caixa, ou quando sero efetivamente recebidas. Para englobar estas duas maneiras de
entenderasreceitasdeumaempresa,estaplanilhadivididaem:
Vendas(faturamento)
Mostraasvendasdecadaprodutonomomentoemquehouvebaixanoestoque.Ouseja,nomomentoemqueele
foivendido.Noconsideraadataderecebimentodasreceitas.
Recebimentos
Mostracomoserorecebimentodasvendas,msams.Umavendapodesedaremummseorecebimentodo
pagamentodoclienteemoutroms(para30,60ou90dias).

Nesta planilha, as receitas advindas de outras fontes (rendimentos de aplicaes, auxlios, bolsas) tambm so
somadassreceitasgeradaspelavendadoprodutooupelaprestaodoservio.
Revejasuapesquisademercadoeverifiquesesuaprevisodevendasestdentrodarealidadeedeacordocoma
demanda do mercado, se a empresa tem capacidade instalada para comercializar os produtos e se eles daro o
retornofinanceiroplanejadoeesperado.

Impostos&Taxas
So os valores devidos ao governo (municipal, estadual e federal) em decorrncia da atividade operacional da
empresa.
Osimpostoseastaxasincidentessobastantesrelevantes,poisafetamdiretamentenalucratividadedoproduto.No
Brasil, sabese que a pesada carga tributria um dos fatores que mais colaboram na extino das pequenas
empresas.Porisso,tenhamuitaatenoaesteitem!

102

AlocaodeRecursosporProduto
Estemtodoutilizadoportodasasempresas,dequalquerramodenegcio,paraaapuraodoscustostotaiscom
cadaproduto/servio.Paraserrealmentevivel,oproduto/serviodevegerarreceitasquecubramtantooscustos
defabricaoquantoasdespesasadministrativas,aquelasquenoestodiretamenteligadasaele.Oqueorateio
fazdistribuirosgastoscomasdespesasadministrativasentreosprodutos/servios,oqueafetardiretamentena
anliseenaviabilidadedecadaumdeles.ConsulteoDRE(ProjeodeResultados)decadaproduto/servio.

DREporProduto
Estaplanilhacontemplaoresultadodacomercializaodecadaproduto/servioeajudaoempreendedoraavaliar
se sua produo realmente vivel. Ou seja, se o preo pago pelo mercado cobre os custos de produo e
funcionamentodaempresa.
Seficarconstatadoqueopreodemercadodoprodutonosuficienteparacobrirsuasnecessidadesfinanceiras,a
empresadevereplanejarsuareadeproduo,seuquadrodepessoal,jornadadetrabalho,etc.

Financiamentos
Nestaplanilhapossvelvisualizarumresumodecadaemprstimorequisitado.Prazosdeamortizao,carncia,
juros,fundodeavalegarantias.
Aprojeodopagamentodosemprstimos,dosjurosedofundodeavalpodeservisualizadanaprximaplanilha,
chamada de Amortizao de Emprstimos. Ela contempla os prximos cinco anos, sendo que o primeiro ano
analisadomensalmenteeosquatroanosseguintes,anualmente.

AmortizaodeEmprstimos
Verifiquecomoseropagamentodos emprstimos,dosjuros edofundodeaval(sehouver)nosprximos anos.
Cuidado com as taxas de juros! Procure instituies financeiras que ofeream emprstimos a juros menores ou
possuam programas de incentivo s micro e pequenas empresas (Sebrae, BNDES, ...). Certifiquese de que as
receitasgeradaspelonegcioserorealmentecapazesde cobriropagamentodoemprstimoemtempohbil.
Obs:quandooprazoparaamortizao(pagamento)doemprstimoformaiordoqueoperodoabordado
pelasprojees doMakeMoney,asparcelasrestantes ficaroregistradasnaltimacolunadaplanilha,no
campoSaldoDevedor.

FonteseUsos
O quadro financeiro Fontes e Usos uma ferramenta que ajuda o empreendedor a controlar e a prever a
disponibidade de recursos para investimentos. Funciona tambm como importante parmetro de avaliao do
investidornasoperaesdefinanciamentooudeemprstimo.
divididoemduaspartes:
FonteseUsos:mostraquaisrecursosaempresaterdisposio(fontes)eemquelairinvestlos
(usos).Paramostrarqueaempresatercomoinvestir,ototaldasfontesdevesermaiorouigualaototal
dosusos.EmRealizadodeveestartudooquejfoiinvestidoeemARealizarosinvestimentosque
aindaserofeitos.
CronogramaFsicoFinanceiro(Arealizar):informacomoequandoseroutilizadososrecursosobtidos
(financiamento,capitaldescios,...)nafasedeimplantaodoprojeto(seisprimeirosmeses).Seu
objetivomostraraoleitordoplanodenegciosqueocapitalinvestidonaempresaouoemprstimo
obtidoserutilizadodeacordocomumcronogramabemplanejadoecoerente.

103

ProjeodeFluxodeCaixa
OFluxodeCaixaumaferramentaadministrativaessencial,quefazaprevisodasituaofinanceiradonegcio
nodecorrerdotempo.Elecontemplaasreceitaseasdespesasprevistasparaaempresaquandoelasrealmenteso
recebidas oupagas,ouseja,quando elas entramousaem docaixa.AProjeodeFluxo deCaixapermite que o
empreendedorprevejaquandoaempresaterrecursosdisponveis(sereceitas>despesas),ouento,quandoser
necessrioprovidenciardinheiroparacobrirumpossvelsaldodevedor(sedespesas>receitas).
Mesmo que o empreendedor no seja o responsvel pela parte financeira da empresa, ele deve conhecer o
funcionamentodoscontrolesfinanceirosbsicos.OFluxodeCaixaumdessescontroles,sendoumaferramenta
simples, j que apresenta, em uma linha de tempo, todas as receitas e despesas previstas pela empresa. Sua
importnciaestemdemonstraraliquidezdonegciodurantetodooperododeprojeooumelhor,seeleter,
ouno,saldoemcaixaparapagarsuascontas.
OrelatriodoFluxodeCaixapodeseremitidodiariamente,semanalmente,quinzenalmente,mensalmente,enfim
comafreqnciadesejadapeloempreendedor.

PontodeEquilbrio
DenominasePontodeEquilbrioContbilaigualdadeentreareceitaobtidapelaempresaeoscustos geradosna
fabricaodosprodutos,fazendocomqueaempresanoapresentenemlucroreal,nemprejuzo.
Comosesabe,nacomposiodoscustostotaisdaempresatemosaquelesqueseformamdeacordocomonvelda
produo (ex.: matriaprima), e aqueles que, mesmo com a paralisao da produo, continuam com valores
constantes(ex.:alugueldesalasougalpesparaaproduo).Aseguir,arepresentaogrficadoscustos:

Do outrolado,temos as receitas,que,porsuavez,originamse davendados produtos fabricados.Ogrfico das

receitaspodeserdesenhadodaseguintemaneira:

Seagruparmosemumsgrficoasretascorrespondentesreceitatotaleaoscustostotais,veremosqueelastm
um ponto de interseo. Este ponto revela quantos produtos devem ser vendidos para que a empresa no tenha
prejuzo,mastambmnotenhalucro.opontoondeasreceitasseigualamaoscustos,oquechamadodePonto
deEquilbrioContbil,podendoserdescritodaseguintemaneira:

104

NoMakeMoney,oPontodeEquilbriocalculadoemvalores monetrios,indicandooquantonecessrio
venderparaqueosprodutosnoofereamnemlucronemprejuzo.
Conhecendo o Ponto de Equilbrio, possvel comparlo com a previso de vendas dada pela pesquisa de
marketinge,sepreciso,criarnovasestratgiasdevendas.
ConheatambmasduasfrmulasqueoMakeMoneyutilizaparacalcularoPontodeEquilbrio:

MargemdeContribuioGlobal
100x(ReceitaBruta)(Desp.deproduo)(Comissos/vendas)(Impostos/vendas)
ReceitaBrutaTotal

PontodeEquilbrioContbil=100X DespesasAdministrativas(CustosFixos)
MargemdeContribuioGlobal

AnlisedeInvestimentos
Omercadofinanceiro,compostoporagentesfinanceirosdediversasnaturezas,comobancos,financeiras,agentes
defomento,capitalistasderiscoseinvestidores,utilizaasinformaesdoPlanodeNegciosparadiversostiposde
anlises,afimdeconcederemprstimos,linhasdecrdito,financiamentos,etc...
Estaplanilhaapresentaastcnicasdeanliseeosindicadorescontbeismaisutilizadosnoestudodaviabilidadede
umempreendimento.

TcnicasdeAnlisedeinvestimentos
Astcnicasdeanlisedeinvestimentosmostramqualseroretornodoinvestimentofeitocomparandoocomo
retorno oferecido pelo mercado. As estimativas feitas so baseadas nos saldos do fluxo de caixa e na taxa de
atratividade do negcio. As tcnicas utilizadas pelo MakeMoney so o Payback (ou tempo de retorno do
investimento),oVPL(ValorPresenteLquido)eaTIR(TaxaInternadeRetorno).

PayBack
Payback otempoque onegcioleva pararetornaro investimentoinicialfeito. Atcnicadepayback,alm de
fcil e intuitiva,bastanteprecisa,pois utilizaoFluxodeCaixa,diferentemente detcnicas deretornocontbil.
JuntamentecomoVPLeaTIR,aferramentamaisimportanteparaanlisedenegcios,aprimeiraaserconferida
105

porinvestidores.Portanto,ateno:quantomenoro payback,maisatraenteoempreendimento.
Suaprincipaldesvantagemadenoconsiderarovalordodinheironotempo,ouseja,nodescontarosvalores
futuros do fluxo de caixa, sendo simplesmente um perodo de tempo mximo aceitvel, determinado
subjetivamente.Outradesvantagemadequeopaybacknoreconhececomoseroperodoapsarecuperao
docapital.Aempresapodecontinuarcrescendo,mastambmpodecomearadecresceresetornarinvivelaps
umcertotempo.Issoo paybacknoconsegueprever.
Comocalculado:
OMakeMoneydesconta,dosaldodoperododaplanilhaProjeodeFluxodeCaixa,oslanamentosreferentes
aemprstimos,amortizaes,capitalinvestidopelossciosouqualqueroutrareceitaproperacional.Noprimeiro
msemqueesteresultadoformaiorqueo investimento,esteseroms/anodePayBack.
Obs:oMakeMoneyconsiderainvestimentoasomadoinvestimentoinicialedocapitaldegiro.

VPL(ValorPresenteLquido)
Estaconsideradaumasofisticadatcnicadeanlisedeoramentodecapital,exatamenteporconsiderarovalordo
dinheironotempo.Oobjetivo dessatcnica verificarseosaldo defluxo decaixafuturorealmentelucrativo
quando trazido para valores atuais. Tanto as entradas quanto as sadas de caixa so traduzidas para valores
monetriosatuais,podendo,assim,sercomparadasaoinvestimentoinicial.
Para fazer esta estimativa, a Taxa Requerida de Retorno, tambm chamada de taxa de desconto, custo de
oportunidade ou custo de capital, descontada dos saldos futuros do Fluxo de Caixa. Do resultado subtrado
aindaovalordosinvestimentos(investimentoinicial+capitaldegiro).OVPLindicaoretornomnimoquedeve
serobtidopeloprojetoparaqueseuvalordemercadonosejaalterado.
Ocritriousadoparaaaceitaoounodedeterminadoprojetooseguinte:seoVPLformaiorquezero,aceita
se o projeto se o VPL for menor que zero, rejeitase o projeto. O VPL maior que zero significa que a empresa
obter um retorno maior do que seu custo de capital. Isso aumentaria o valor de mercado da empresa e,
consequentemente,ariquezadosseusproprietrios.
Comocalculado:
OclculodoVPL,porsercomplexo,requerousodecalculadorescientficasouplanilhaseletrnicas.Porisso,o
MakeMoneycalculaoVPLatravsdefrmulasespecficasparaisso,jexistentesnoMicrosoftExcel.

TIR(TaxaInternadeRetorno)
Determinaorendimentoproporcionadopelonegcioemdeterminadoperodo(mensalouanual).consideradaa
tcnicamaisusadaparaaavaliaodealternativasdeinvestimentos.
UmdoscritriosusadosparaadefiniodaaceitaoounodoprojetocompararaTIRcomaTaxaRequerida
deRetorno(outaxadeatratividade)donegcio.Seaprimeiraformaiorqueasegunda,aceitaseoprojetosefor
menor,rejeitaseoprojeto.Essecritriogarantequeaempresaestejaobtendo,pelomenos,suataxarequeridade
retorno. Investidores podem comparar a TIR tambm com a taxa de retorno que outras aplicaes do mercado
oferecem.
Comocalculada:
AindamaiscomplexaqueoVPL,afrmuladaTIRusadanoMakeMoneyamesmadoMicrosoftExcel.

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AnlisedoBalano(indicadorescontbeis)
Oquadro AnlisedoBalanotrazoquechamamosdeindicadorescontbeis.ApartirdasinformaesdaProjeo
deResultadosedaProjeodeBalano,eleindicaseaempresasercapazdehonrarseuscompromissoseatender
aosobjetivosdosacionistaseinvestidores.Conseqentemente,serumapartedoplanomuitovisadaporeles.
LiquidezGeral=(AtivoCirc.+RealizvelLongoPrazo)/(PassivoCirc.+ExigvelLongoPrazo)
LiquidezCorrente=Ativocirculante/Passivocirculante
EndividamentoGeral=(PassivoTotalPatrimnioLquido)/AtivoTotal
ImobilizaodoPatrimnioLquido=AtivoPermanente/PatrimnioLquido
MargemLquida=LucroLquido/Vendas
RentabilidadedoAtivo=LucroLquido/AtivoTotal
RentabilidadedoPatrimnioLquido=LucroLquido/PatrimnioLquido

ProjeodeBalano
Comojfoivisto,oPlanodeNegcios umconjuntodeinformaes estratgicas,mercadolgicasefinanceiras
quepossuicomoobjetivoprincipalacomunicaodaempresacomcolaboladoresinternos,clientes,fornecedores,
instituiesdecrdito,agentesdefomentoebancos.
Visando principalmente atender aos dois ltimos grupos de interessados, o Plano de Negcios deve ser
complementadocomdocumentosquepubliqueminformaessobreopatrimnioeasadefinanceiradaempresa.
SoosDemonstrativosContbeis.
O principal demonstrativo contbil o Balano Patrimonial. Podemos dizer que o Balano Patrimonial um
demonstrativo organizado e sinttico dos valores que compem a situao patrimonial da empresa, em um
determinado momento. Que pode ser mensal, semestral, mas obrigatrio no final de cada "exerccio", ou "ano
fiscal".Paraagrandemaioriadasempresas,oanofiscalseiniciaem1 dejaneiroeterminaem31dedezembro,
mas isso no regra.Compareasituao daempresaantes doprojeto comasituao eocrescimento dosanos
seguintes.
O princpio contbil bsico o do mtodo das partilhas dobradas, onde para cada dbito existe um crdito. Por
exemplo: a venda de um produto aumenta o Ativo Circulante (caixa, bancos ou duplicatas a receber) e tambm
aumentaoPatrimnioLquido(lucrosacumulados).
OBalanoPatrimonialsedividebasicamenteemdoisgrupos:

1. ATIVO

2.

PASSIVO

PATRIMNIO

LQUIDO

O Ativo composto pelos bens e direitos da empresa, representando como foram aplicados os recursos.
subdivididoempartessegundoamaneiraeosprazosdeaplicaodosrecursos:
AtivoCirculante=valoresdedisponibilidadeimediataoudecurtoprazo,ouseja,podemserrealizadosatofinal
doprximoexerccio
AtivoRealizvelaLongoPrazo=valores quepoderoserrealizados somenteaps o encerramentodo exerccio
subseqente

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AtivoPermanente=valoresaplicadosemrecursospermanentesdequeaempresanopretendedispor,taiscomo:
investimentos(aes),imobilizados(prdios,mquinas),diferido(despesasproperacionais,commarketing,por
exemplo)edespesaspagasantecipadamente,quetrarobenefcios durantevrios exerccios(prmios deseguros,
porexemplo).
OPassivo compostopelas obrigaes da empresa,representandoas fontes derecursos deterceiros ede capital
prprioquepermitiramasaplicaesdoAtivo.Divideseem:
PassivoCirculante=soasobrigaesedvidasaserempagasatofinaldoprximoexerccio
ExigvelaLongoPrazo=soasobrigaeseasdvidasvencveisapsofinaldoexercciosubseqente
Patrimnio Lquido = representa os recursos prprios da empresa, ou seja, lucros acumulados e capital
integralizado,nosendo,portanto,passveisdeexignciasdeterceiros.

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