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TCC-EP-38-2013
(Walter Kostner)
RESUMO
principalmente
em
publicaes
de
Mann(2012),
Kobayashi(1995),
ABSTRACT
vii
SUMRIO
Introduo ........................................................................................................................... 1
1.1.
Justificativa .................................................................................................................. 3
1.2.
Objetivos ...................................................................................................................... 3
1.2.1.
1.2.2.
1.3.
2.
3.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.2.
2.3.
2.4.
Desenvolvimento .............................................................................................................. 25
3.1.
Metodologia ............................................................................................................... 25
3.2.
3.3.
3.3.1.
3.4.
3.5.
3.5.1.
Os indicadores .................................................................................................... 38
viii
4.
5.
3.5.2.
3.5.3.
3.5.4.
3.6.
3.7.
Consideraes ............................................................................................................ 47
Concluso ......................................................................................................................... 51
4.1.
Objetivos e Resultados............................................................................................... 51
4.2.
4.3.
Bibliografia ....................................................................................................................... 54
Apndice ................................................................................................................................... 58
ix
NDICE DE ILUSTRAES
NDICE DE QUADROS
xi
8D
Eight Disciplines Problem Solving (Mtodo de Soluo de problemas em oito Disciplinas) ...................... 11, 12
BOS
Business Operational System (Sistema Operacional de Negcio) .............................................................. 11, 14
DOE
Design of Experiments ( Projeto de Experimentos) .................................................................................... 11, 17
EPI
Equipamento de proteo individual ............................................................................................................... 33
FMEA
Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Tipo e Efeito de Falha) .................................................. 11, 16, 33
ISO
International Organization for Standardization (Organizao Internacional de Padronizao) ................. 37, 39
KPI
Key Performance Indicator (Indicador Chave de Produtividade) ..................................................................... 14
MTBF
Medium Time Betwen Failure (Tempo mdio entre falhas) ............................................................................. 33
MTTR
Medium Time to Rapair (Tempo mdio para reparo) ...................................................................................... 33
OTIF
On Time in Full (Entrega realizada no prazo e na quantidade correta) ............................................................ 42
PDCA
Plan, Do, Check, Act ( - Ciclo da melhoria contnua
Planejar, Executar, Controlar, Atuar) ................................................................................... 11, 13, 23, 44, 48
POP
Procedimento Operacional Padro ............................................................................................................ 13, 14
SMED
Single minute exchange of die (Troca de ferramenta em um dgito de minuto) ................................. 11, 15, 33
SPC
Statistical Process Control ( Controle Estatstico de Processo [CEP]) ......................................................... 11, 16
STP
Sistema Toyota de Produo ........................................................................................................................ 1, 50
TPM
Total Preventive Maintanance (Manuteno Preventiva Total) ....................................................................... 33
TQC
Total Quality Control (Controle de Qualidade Total) .......................................................................................... 1
1. INTRODUO
Diversas companhias procuram a consolidao de sua marca enquanto imersas no cenrio de
um mercado cada vez mais competitivo marcado por margens de contribuio apertadas e por
uma mo de obra escassa e de custo alto, utilizando-se de estratgias de negcio de alto
impacto direto ao consumidor, focadas em propagandas, reestruturao da poltica de vendas,
especializao ou generalizao do nicho de atuao, ou diversas outras vertentes de atuao
visando o mercado ou o cliente externo.
Em outra perspectiva, destacam-se exemplos de indstrias que, j consolidadas em seus
mercados e campos de aplicao, buscam potencializar os ganhos garantindo a excelncia no
processo de manufatura no qual so, por muitas vezes, especialistas, ou ao menos desejam ser.
De forma clara tem-se a viso de que a forte presso que a indstria vem sofrendo nos ltimos
anos, tanto da concorrncia acirrada quanto do mercado consumidor exigente, faz com que as
estratgias das companhias se adequem e, consequentemente, adequem tambm seus
processos produtivos. A busca pela diferenciao de produtos e de novas formas de operar os
negcios passou a ser tnica em muitas indstrias (ANTUNES, 2008).
As constantes transformaes das condies para a produo industrial proveem diversas
oportunidades empresa de manufatura, ao passo que os requisitos se reinventam e as
necessidades dos clientes aumentam em nmero e complexidade, a indstria tem tambm a
oportunidade de se reinventar no prprio processo produtivo, aponta-se o fato de que no
basta que se desenvolva um produto de sucesso: em um mundo onde a demanda por novos
produtos parece ser interminvel se faz necessria a habilidade em longo prazo de
desenvolver novos produtos, alm disso, requerido o conhecimento a respeito da manufatura
destes produtos para que sejam fabricados da melhor forma (BELLGRAN e SFSTEN,
2010).
Compreende-se que na busca pela adequao e sobressalncia concorrncia, empresas
imersas nesta realidade econmica encontram na estrutura de um sistema de produo
moderno a forma de permanecerem no mercado. Inserem-se nesse contexto as abordagens do
Sistema Toyota de Produo (STP), da produo enxuta, do modelo sueco de produo, do
controle de qualidade total (TQC) e muitos outros (ANTUNES, 2008). A consolidao de um
sistema de produo ponto chave para uma consequente consolidao da percepo do
cliente para com a empresa. Nesse sentido Levine (2006) destaca que a percepo que o
cliente tem da empresa que determina seu nvel de lealdade.
Um sistema de produo basicamente a alocao independente de potencial e recursos para
os propsitos produtivos, tendo em si autonomia de contabilidade bem como uma orientao
econmica, com esta viso assume-se que exista um sistema organizacional especfico, o qual
cria ligaes especficas entre os elementos de um sistema de produo a fim que se obtenha a
tima combinao de fatores para completar certa tarefa (ROGALSKI, 2011).
No inter-relacionamento dos recursos envolvidos e em suas contribuies particulares para
que exista o alinhamento das aes com os objetivos da empresa que se encontram os
desafios da gesto dos indicadores de desempenho durante a estruturao e implantao de
um sistema de produo. Verifica-se que dentre os recursos de um sistema como este est
presente um que considerado fundamental para o sucesso da estratgia: o ser humano,
compreendido individual ou coletivamente, elemento de transformao das ferramentas,
estruturadas para o melhor desenvolvimento de suas tarefas cotidianas, em uma cultura
disseminada por toda a organizao e capaz de proporcionar os resultados planejados com um
esforo gerencial cada vez menor.
Pela necessidade de permanecer em sua posio de destaque perante o mercado consumidor, a
organizao transnacional, na qual este estudo realizado, desenvolve e implanta um sistema
se produo enxuta e escolhe ferramentas para comp-lo com base no conhecimento j
existente na organizao, fomentando a aplicao de tais ferramentas nas rotinas de trabalho
de seus funcionrios, criando e aperfeioando mtodos na expectativa de que estes se tornem
prticas cotidianas e no futuro faam parte da cultura organizacional transformada a partir das
linhas produtivas.
nesse contexto que se delineiam as prximas sees deste trabalho, o qual apresenta a
formulao e a implantao, no cho de fbrica, do conceito de um sistema de produo
adaptado s estratgias de tal indstria; os desafios encontrados e os resultados de se
desenvolverem os conceitos de produo enxuta junto aos trabalhadores na linha de frente da
operao assegurando a fundamentao das solues de problemas cotidianos utilizando-se de
uma slida base de ferramentas da engenharia industrial na rotina de trabalho e constituindo
da base ao topo uma identidade corporativa globalmente mais competitiva, de melhores
margens e maior flexibilidade de adaptao s exigncias dos clientes.
1.1. JUSTIFICATIVA
Desenvolve-se este trabalho a fim de que ocorra a implantao orientada e assertiva de um
sistema de produo desenvolvido e adaptado realidade da companhia e que o mesmo tenha
seus objetivos, mtodos e ferramentas compreendidos e utilizados pelos colaboradores da
organizao, em especial pelos envolvidos diretamente no processo produtivo. Auxiliando a
futura implantao deste sistema em outras plantas fabris do grupo alocadas em outros pases,
oferecendo subsdios para a tomada de deciso dos gestores durante o processo de
disseminao, aumentando a confiabilidade dos resultados obtidos com a prtica deste sistema
e permitindo a medio e comparao do impacto cultural e financeiro de cada ao realizada.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GERAL
Implantar os princpios e ferramentas de um sistema de produo personalizado organizao
nas rotinas de trabalho dos envolvidos na operao de manufatura, considerando a cultura
local, revisando e validando a abordagem utilizada para difuso das ideias propostas,
ajustando-a de acordo com os resultados obtidos.
1.2.2. OBJETIVO ESPECFICO
Como objetivos especficos propem-se:
Quando Antunes (2008) considera um sistema como uma srie integrada de partes com uma
meta claramente definida, ponderando que cada parte do sistema tem um objetivo definvel e
que as partes so independentes, vlido afirmar que possvel entender cada parte ao ver
como a mesma se insere no sistema, mas no possvel definir o sistema observando as partes
distintamente, compreende-se o sistema a partir da concepo de seus objetivos e das
interaes e interdependncias entre as partes.
Nota-se que manufatura pode ser considerada como superior produo, pois em outras
palavras a manufatura envolve todas as atividades dentro de uma companhia, do projeto ao
marketing. Neste caso a produo abraa o processo de produo, a fabricao fsica de um
produto. Tais relaes podem ser visualmente compreendidas na observao da Figura 1.
Sistema de Manufatura
Sistema de produo de peas
Sistema de Produo
Sistema de montagem
FONTE: (BELLGRAN; SFSTEN, 2010)
Figura 1 - Uma perspectiva hierrquica no sistema de produo
2. REVISO DE LITERATURA
Para que os conceitos estudados e propostos neste trabalho sejam mais bem compreendidos,
descreve-se uma breve reviso bibliogrfica dos mesmos, iniciando com uma abordagem
geral dos Sistemas de Produo e um resumo da abordagem de Melhoria contnua, em seguida
descrevem-se Ferramentas para Melhoria Contnua e Produo Enxuta correlacionando-as A
cultura organizacional, aponta-se a importncia da Auditoria de resultados e apresentam-se
Lies aprendidas em implantaes de outros Sistemas de Produo em estudos anteriores.
2.1. SISTEMAS DE PRODUO
Antunes (2008), em sua observao do cenrio fortemente competitivo entre as empresas,
descreve a origem de uma presso competitiva que direciona as empresas para a busca de
mais eficincia em suas operaes e processos de gesto, fenmeno que ocorre nos mais
diversos setores industriais, como automotiva, a siderrgica, a txtil, a eletroeletrnica, a de
bens de consumo durveis e a de transformados plsticos, entre outras.
O mesmo autor relata que foram nestes ramos industriais que foi possvel perceber de forma
mais clara a necessidade de desenvolver com regularidade novos produtos, com grau cada vez
maior de complexidade e diversificao. Como o panorama era generalizado, ao longo do
tempo as empresas foram compelidas a trabalhar em vrias dimenses da competio, tais
como inovao, flexibilidade, prazos, qualidade e, obviamente, custos. Na sequncia, Antunes
(2008) afirma ainda que no contexto dessa nova realidade econmica que foram forjados
os ditos sistemas de produo modernos (...) um quadro fundamentalmente distinto daquele
que viabilizou a produo em massa fordista.
Na origem dos sistemas de produo encontra-se a necessidade que as empresas tm de
implantar, de forma contnua e sistemtica, meios mais flexveis e integrados, visando atender
s necessidades colocadas pelo mercado neste ambiente competitivo contemporneo, uma vez
que a eficcia de tal implantao no se limita ao desejo ou capacidade da fora de trabalho
ou pelo processo produtivo, mas limita-se pelo quo bem desenhado o sistema.
Os sistemas de produo so usados em quaisquer tipos de empresas. Um sistema de
produo utiliza os recursos para transformar as entradas em alguma sada palpvel
(CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2004).
Just-in-time
Jidoka
Envolvimento:
Membros de equipe
flexveis e motivados e que
esto continuamente
procura de um jeito melhor
Padronizao
Estabilidade
FONTE: (JAPAN MANAGEMENT ASSOCIATION, 1989)
Figura 2 - Estrutura da produo enxuta
Todo fabricante de bens de consumo que deseja sobreviver no mercado atual deve ter como
objetivo a reduo de custos. durante um perodo de pequeno crescimento econmico que
os empreendedores so desafiados a garantir sua rentabilidade mesmo em produes menores.
Faz-se necessria, portanto, a adoo de um sistema de gesto total que desenvolva a
habilidade humana e realce sua criatividade para utilizar bem instalaes e mquinas e
eliminar todo desperdcio. O sistema de produo enxuta defende tal eliminao total de
10
enxuta, por isso, nunca tem a necessidade de descansar sobre os louros porque nunca
cansa. A organizao enxuta como um corredor de longa distncia em vez de um
velocista. Lean um movimento sustentvel aerbico, alavancado atravs de
exerccio, disciplinado por meio de treinamento, mantido por momento, alimentada
por uma nutrio equilibrada e temperada por endorfinas. (SAYER e WILLIAMS,
2012)
11
Ferramentas Bsicas
Ferramentas Especficas
Ishikawa
FMEA
Cinco Porqus
DOE
Brainstorming
Diagnstico rpido
Mtodo 8D;
Sistema de sugestes
Pareto
PDCA
Sistema Andon
Balanceamento de processo
Manuteno autnoma
MSA
Kanban
Grfico de BOS
Painel de indicadores
5S
Auditoria
SMED
Manuteno Preventiva
Poka Yoke
Mapa de fluxo de valor
SPC
Quadro 1 - Ferramentas do Sistema de Produo
12
(problema) e suas causas potenciais, assegurando que uma lista de ideias provenientes
de um Brainstorming seja balanceada e organizada, classificando os fatores que
afetam o processo enquanto existem poucos dados disponveis e ajudando a
determinar, de forma imediata, a mais provvel causa real do problema contra um
sintoma, alm de tambm permitir identificar o nvel de compreenso de uma equipe
sobre o assunto abordado (SAYER e WILLIAMS, 2012).
13
14
15
Manuteno preventiva uma estratgia que permite reduzir e at mesmo para evitar
todas as quebras de mquina e manter a companhia com bons indicadores de
produtividade, mantendo a rea em bom estado sempre, sem esperar uma quebra ou
falha para tomar aes. Muitos ativos e localizaes exigem manuteno regular para
garantir a produo contnua e eficaz. atravs de um projeto prprio e estudo de
dados histricos que um programa eficiente de manuteno preventiva elaborado,
aprende-se a observar e ouvir o equipamento antes do mesmo apresentar quebras. Esta
ferramenta tambm um importante componente de qualquer plano para otimizar a
manuteno. (LANGLEY, MOEN, et al., 2009).
Poka Yoke um mtodo de pensar em projetos que tornem muito difcil ou impossvel
produzir um produto defeituoso. como uma lista de verificao embutida no
processo, uma inspeo econmica de cada item produzido para determinar se
aceitvel ou defeituoso de modo que o processo s possa ser realizado corretamente,
como um mecanismo que impede tanto um erro de ser cometido quanto torna o erro
bvio primeira vista. Um Poka Yoke ajuda a prevenir ou detectar todos os erros no
processo e confirma a ideia de que mais barato e mais eficaz prevenir erros do que
corrigi-los, permitindo a reduo de custos uma vez que anula o retrabalho necessrio
16
(ROTHER e
SHOOK, 2003).
SPC - controle estatstico de processo (CEP) mais que uma ferramenta, uma
filosofia, de certa forma uma estratgia e um conjunto de mtodos para serem
aplicados em processos de e sistemas de melhoria para render sadas mais assertivas.
baseado em dados e fundamentando na teoria da variao, permitindo a avaliao do
desempenho do processo atual, procurar por ideias de melhoria e destacar se as
mudanas produziram evidncias de melhoria. SPC inclui foco em processos,
estratificao, agrupamento racional e mtodos de previso de desempenho futuro no
tocante a estabilidade e capabilidade, incluindo medio, coleta de dados, mtodos, e
experimentao planejada. So partes chave do SPC os grficos de Shewhart, grficos
de execuo, plotagem de frequncia, anlise de Pareto, diagramas de disperso e de
fluxo (LANGLEY, MOEN, et al., 2009).
17
18
19
produtivas,
9-manuteno
de
equipamentos,
10-controle
do
tempo,
11-
Classe mundial, do termo em Ingls World Class, define-se como uma posio acima de todos os outros,
excelente, excepcional. World class. Thesaurus.com. Roget's 21st Century Thesaurus, Third Edition. Philip
Lief Group 2009. http://thesaurus.com/browse/world class (acessado em 07 de Abril de 2013).
20
Mann (2012) defende ainda que ao passo que parea ser interessante mudar tal cultura para
transformar o processo produtivo deve-se ter em mente que esta no dever ser a meta para
mudana; a partir da consolidao de um sistema de gerenciamento que se apresenta a
cultura observada, a fim de mudar a cultura deve-se mudar o sistema.
Quando Hofstede (2010) analisa as diferenas culturais em organizaes presentes em pases
distintos procura afirmar que a cultura nacional mais frequentemente uma fonte de conflito
do que de sinergia e que as diferenas culturais so, na melhor das hipteses, um incmodo e
muitas vezes um desastre para as organizaes. O que pode parecer um choque quando
superficialmente analisado, mas sintetiza em si o desafio do processo de desenvolvimento de
um sistema de produo em uma transnacional.
O mesmo autor destaca que a cultura organizacional difere do conceito de cultura nacional e
pode ser expressa em seis dimenses destacando uma polarizao entre 1-orientao ao
significado e orientao ao resultado, 2-direcionamento interno e direcionamento externo, 3disciplina laxista e uma rigorosa disciplina de trabalho, 4-local e profissional, 5-sistema
aberto e sistema fechado e ainda a dimenso que avalia a 6-orientao ao empregado e
orientao ao trabalho.
A primeira dimenso difere uma cultura orientada a meios quando analisada em relao
orientada a objetivos , entre as seis dimenses, mais estreitamente relacionada com a eficcia
da organizao. Em uma cultura orientada a meios o elemento-chave a forma em que o
trabalho tem que ser realizado, as pessoas identificam-se com o "como", percebem-se como
evitadoras de riscos e fazem apenas um esforo limitado em seus postos de trabalho, enquanto
a cada dia de trabalho praticamente o mesmo. Em uma cultura orientada a objetivos os
funcionrios so conduzidos principalmente para atingir as metas ou resultados internos
especficos, mesmo que estes envolvem riscos substanciais, as pessoas se identificam com o
"o qu.
Em outra perspectiva a ciso evidente quando se compara uma cultura internamente
dirigida, na qual funcionrios compreendem que as tarefas que desempenham para o mundo
exterior so totalmente determinadas com base na ideia de que a tica nos negcios e
honestidade so importantes e que eles so quem melhor sabe o que bom para o cliente e
para o mundo em geral; com uma cultura externamente dirigida onde a nica nfase est em
atender as necessidades do cliente, pois os resultados so mais importantes e pessoas tendem a
21
ser mais pragmticas, em vez de adotar uma atitude tica prevalecente. Esta dimenso
distinguvel da primeira, porque neste caso no so resultados impessoais que esto em jogo,
mas a satisfao do cliente, consumidor ou acionistas.
Outra anlise comparativa permite compreender a cultura organizacional como de disciplina
laxista ou uma rigorosa disciplina de trabalho: Esta dimenso refere-se ao modelo de
estruturao interna, controle e disciplina na qual a cultura laxista revela uma estrutura
internamente frouxa, possvel falta de previsibilidade e pouco controle/disciplina permitindo
muita improvisao e surpresas, enquanto uma rigorosa disciplina de trabalho revela o
contrrio com pessoas muito conscientes dos custos, tendendo a ser mais pontuais e srias.
A quarta dimenso definida por Hofstede (2010) analisa a cultura sob a perspectiva que divide
organizaes em locais, nas quais funcionrios se identificam com o chefe e/ou a unidade em
que se trabalha, ou em organizaes profissionais, onde a identidade de um empregado
determinada pela sua profisso e/ou o contedo do trabalho. A anlise em uma cultura muito
local revela empregados que so direcionados a tarefas e resultados de curto prazo, focados
internamente e havendo forte controle social que os impele a ser como todos os outros. Em
uma cultura de dimenso profissional, o inverso.
A relao entre Sistemas abertos e sistemas fechados refere-se acessibilidade de uma
organizao e definida na quinta dimenso cultural a qual classifica que em uma cultura
muito aberta os recm-chegados so imediatamente bem-vindos; aberta tanto para quem j
trabalha na organizao quanto para quem vem de fora, e acredita-se que quase todas as
pessoas se encaixam na organizao. Em uma organizao muito fechada, o inverso.
A ltima dimenso comparativa mais relacionada com a filosofia de gesto de pessoas e
trata do aspecto da orientao ao empregado e orientao ao trabalho afirmando que nas
organizaes orientadas a empregados os membros da equipe sentem que os problemas
pessoais so levados em conta e que a organizao assume a responsabilidade pelo bem-estar
de seus funcionrios, mesmo que seja custa do trabalho. Nas organizaes orientadas a
trabalho existe uma forte presso para realizar a tarefa, mesmo se isto custa de
trabalhadores.
Uma cultura envolvente vai apoiar os gestores e no gestores para realizar os objetivos da
organizao da maneira mais eficiente e eficaz possvel. O uso do modelamento da cultura
organizacional com anlise das cinco dimenses propostas em conjunto com uma avaliao
22
23
atividades e das atividades de seu grupo, possibilitando que cada um perceba de forma mais
clara o no isolamento de seu trabalho, mas a influncia de seu papel em toda a cadeia
produtiva.
Feld (2011) comenta que aps a disseminao de ferramentas da manufatura enxuta pela
aplicao sucessiva de eventos Kaizen de quatro dias, os colaboradores tornam-se mais
confiantes no uso das mesmas e tendem a agendar outros eventos Kaizen conduzidos por eles
mesmos procurando arduamente a eliminao de desperdcios e a melhoria contnua em suas
prprias atividades, ampliando a responsabilidade de cada um por toda a cadeia produtiva de
modo que no mais um nico ponto seja responsvel pela melhoria. Desta forma o time tem a
oportunidade de desenvolver pilotos que revelem as relaes reais de causa e efeito nas
situaes cotidianas, minimizando exposies desnecessrias e mitigando riscos. Tais
operadores despontam como excelentes fontes de ideias e solues medida que o projeto se
desenvolve, pois conhecem muito bem o processo, tornando-se agente de mudana e a
apoiando os demais a segui-lo nesta escolha.
necessrio um direcionamento, planejamento e sequenciamento de projeto de implantao
de um sistema de manufatura enxuta, uma abordagem rgida ao modelo previamente
elaborado deve ser considerada, mas sempre necessria a adaptao do modelo cultura
organizacional j implantada a fim de que o esforo para a consolidao das prticas de
melhoria contnua seja continuado at que um nvel esperado seja atingido e estabilizado
como previsto. A abordagem continuada e sequencial dos projetos com o auxlio do ciclo
PDCA ajuda a proporcionar um estado de estabilidade mais fundamentado de forma slida,
enquanto assegura a reduo de desperdcios no facilmente percebidos nas primeiras
anlises. (MUSLIMEN, YUSOF e ABIDIN, 2011)
Para o incio do projeto de grande valia a adoo de treinadores capacitados nas tcnicas e
ferramentas a serem utilizadas; membros diretamente envolvidos nas atividades de melhoria
contnua em tempo integral tendem a facilitar o alcance dos resultados nas situaes
inicialmente encontradas, motivando outros a alcanarem resultados em projetos cada vez
maiores. Tambm essencial que antes do incio do desenvolvimento se determinem
caractersticas do ambiente, compreendendo os maiores desperdcios e quais resultados
poderiam ser alcanados em cada projeto piloto inicial, deste modo envolve-se tambm a alta
gerncia como fomentador de inovao. (NORDIN, DEROS e WAHAB, 2010)
24
Compreende-se, portanto, que mesmo que no exista uma receita pronta para implantao de
um sistema de manufatura enxuta, no basta apenas a aplicao sistemtica de um conjunto de
tcnicas isoladas, necessrio o desenvolvimento de um sistema de negcios completo,
fundamental um agente de mudana que desenvolva desde a base da cadeia a alta gerncia e
os leve a compreender e realizar a coisa certa todas as vezes (LIKER, 2004). Mesmo que a
no existncia de um manual, fato que permite diferentes possibilidades de abordagem e
metodologias, a implantao sempre uma traduo das estratgias em tticas focadas no
negcio em cada rea do negcio (DENNIS, 2010, p. 92).
A prxima seo deste estudo apresenta como foi realizada tal traduo das estratgias em
uma formalizao de um sistema de produo enxuta em uma companhia transnacional.
25
3. DESENVOLVIMENTO
3.1. METODOLOGIA
Como definem Silva e Menezes (2005), este trabalho classificado do ponto de vista de sua
natureza como pesquisa aplicada, uma vez que visa gerar conhecimentos para aplicao
prtica e dirigidos a solues de problemas especficos, envolvendo verdades e interesses
locais, j quanto abordagem esta qualitativa, pois considera a existncia de uma relao
dinmica entre o mundo real e o sujeito, um vnculo que, muitas vezes, no pode ser traduzido
em nmeros, abordando-se principalmente o processo e seu significado pela interpretao de
fenmenos.
So encontrados traos que a definam como uma pesquisa-ao tcnica no decorrer do
desenvolvimento do trabalho, pois se constitui tambm em uma abordagem pontual na qual
uma prtica j existente em outro lugar implementada no escopo observado e a sua prtica
realiza uma melhora. (TRIPP, 2005)
Neste estudo as amostras so intencionais e no probabilsticas e, tendo como instrumento de
coleta de dados a prpria observao in loco. Tambm se destaca o estudo, segundo GIL
(1991 apud SILVA e MENEZES, 2005), como pesquisa participante do ponto de vista
tcnico, desenvolvendo-se a partir da interao do pesquisador com os membros das situaes
investigadas.
Para a elaborao do trabalho so destacadas as seguintes atividades:
26
27
28
29
Ponto Chave
Gerenciamento por objetivos
Segurana
3
4
5
6
7
8
5S
Gesto Visual
Soluo de problemas
Padro de eficincia / OME
Manuteno Preventiva
Troca Rpida
Manufatura
9
10
11
Semiacabados (WIP)
Programao de produo
Nvel de servio
Cadeia de
suprimentos
12
13
14
15
16
Sistema de qualidade
Garantia de qualidade
Controle de processo
Desenvolvimento de fornecedores
Sustentabilidade
Qualidade
17
Gerenciamento do tempo
18 Comprometimento dos membros do time
19
Sugestes
20
Habilidades Cross-funcionais
Agrupamento
Alta Gerncia
Recursos
Humanos
30
31
32
Habilidades cross-funcionais
Sugestes
Comprometimento dos membros do
Gerenciamento do tempo
Sustentabilidade
Desenvolvimento de fornecedores
Controle de processo
Garantia de qualidade
Sistema de qualidade
Nvel de servio
Programao de produo
Semi-acabados (WIP)
Troca Rpida
Manuteno Preventiva
Padro de eficincia / OME
Soluo de problemas
Gesto Visual
5S
Segurana
Gerenciamento por objetivos
0
A pontuao em cada chave indica um nvel tradicional para o primeiro ponto, nvel de
aprendizado para o segundo ponto, capacidade de conduo no terceiro, nvel de classe
mundial com quatro pontos e classifica como melhor da classe quando cinco pontos so
atingidos, tal auditoria pode ser encontrada no apndice deste documento.
Foi diagnosticada necessidade de distribuio dos valores da companhia para que as pessoas
os vissem durante suas atividades cotidianas e que metas deveriam ser definidas para o setor
produtivo, incentivando a gerncia mdia a propor objetivos por eles mesmos e os validarem
com a alta gerncia.
A necessidade de treinamento sistemtico dos novos colaboradores e o desenvolvimento de
uma abordagem que visa segurana em primeiro lugar, com documentos atualizados aps a
realizao de uma auditoria de riscos nas atividades rotineiras a fim de mitigar riscos; a falta
de checagem da eficincia de todas as aes corretivas aps um acidente; o distanciamento
das pessoas em relao aos objetivos da segurana que culmina com a despreocupao no uso
33
34
35
neste formato de negcio e abrangncia de mercado, tem em sua formao formas variadas de
transmitir seus objetivos estratgicos, entretanto estes so nicos e mesmo quando mutveis
no deixam de ser universais companhia.
A estratgia organizacional transmitida aos clientes e internamente em seus valores, suas
regras de liderana, sua misso e a pela viso de posicionamento futuro. O sistema de
produo vem como ferramenta catalisadora de resultados operacionais e deve alinhar-se aos
objetivos estratgicos da empresa, deve formar-se a partir deles e estruturar, de forma slida,
uma traduo de tais estratgias em tticas e programas.
O sistema de produo estudado para a construo deste trabalho fundamenta-se, sobretudo,
nas regras de liderana e nos valores propostos pela organizao: diretrizes que destacam o
papel de cada indivduo e sua importncia no desempenho organizacional, valores que prope
relacionamentos saudveis, que desafiam e incentivam a melhoria contnua e a satisfao de
toda a cadeia produtiva.
Aproximar a estratgia corporativa ao cotidiano operacional pela implantao de tcnicas de
gesto visual foi uma das formas propostas de traduzir as estratgias em tticas. Uma das
ideias foi a construo de um quadro que causasse impacto aos operadores do cho de fbrica,
pudesse ser utilizado por eles e tambm pela diretoria local. Uma soluo prtica, adaptvel
ao ambiente fabril e administrativo simultaneamente; um expositor didtico que consolida em
si a viso da estratgia corporativa e possibilita a correlao direta destes com o trabalho
realizado localmente.
No quadro elaborado para reunies e apresentao de resultados, representado na Figura 5,
distriburam-se os itens que compe, de forma logicamente estruturada, a estrutura necessria
para que se apoie a tomada de deciso cotidiana em indicadores reais cujo atendimento das
metas contribui para a consolidao ttica e estratgica da organizao, apoiando a soluo de
desafios dirios com ferramentas da manufatura enxuta.
36
Composta de trs partes, a estrutura de quatro metros de largura e dois metros e meio de altura
construda de perfis de alumnio e chapas de madeira, compila os indicadores de desempenho,
a misso e viso da corporao e da unidade de negcio, uma foto das pessoas envolvidas,
ferramentas de soluo de problemas, resultados de avaliaes de auditorias e comunicados da
organizao.
A regio central do quadro, definida como Onde chegaremos e Como estamos, contm
como primeiro quadro uma foto das pessoas envolvidas nos indicadores apresentados, esta
correlao visual tende a estimular os indivduos a compreenderem a responsabilidade que
tm perante aos resultados e objetivos da companhia, objetivos estes que esto descritos nos
quadros mais prximos ao primeiro, descrevendo a misso, a viso, a base de valores e as
regras de liderana da organizao.
Em seguida encontra-se um espao dedicado misso da unidade de negcio, justaposta
misso da organizao, um quadro que descreve como se deve contribuir para com a
estratgia baseado no conjunto de atividades desempenhadas, obrigatoriamente escrito pelos
prprios envolvidos localmente e validado pela diretoria local.
37
38
3.5.1. OS INDICADORES
A construo de indicadores estruturados a partir da definio da misso garante a aderncia
necessria para que sejam avaliadas solues que desenvolvam os indivduos a trabalharem
em aes convergentes aos objetivos da organizao, desdobrando as metas dos mais altos
nveis de gerenciamento at o cotidiano operacional.
A contribuio potencial do sistema de produo aos objetivos estratgicos da organizao
no se d na diferenciao de design dos produtos, entretanto est atrelada e limitada a fatores
como o custo de manufatura (em seu impacto na lucratividade), ao desempenho quanto
qualidade, aos servios prestados (entrega e velocidade), aos impactos dos indivduos para a
organizao ou da empresa na motivao destes, e para o desenvolvimento de solues
ambientalmente sustentveis. Nas prximas linhas prope-se um detalhamento de como cada
fator deve ser analisado na organizao.
Consideram-se indicadores de produo todas as variveis de impacto financeiro, de
eficincia operacional ou de utilizao de equipamentos, agregando tambm todo indicador
cujo resultado impacte indiretamente na eficincia de produo.
Os indicadores de qualidade representam o atendimento, ou no, dos requisitos relacionados
ao processo desempenhado, compilando quantitativamente a satisfao dos clientes internos e
externos em relao ao produto ou servio realizado.
So definidos como indicadores de servio todos aqueles relativos ao desempenho de
atendimento a uma determinada demanda, os lead times, transportes, nveis de inventrio e
velocidade de resposta.
O envolvimento na gesto da melhoria contnua, sua segurana e assiduidade no trabalho so
compilados nos indicadores relacionados s pessoas (motivao).
A fim de que sejam controlados os impactos ambientais do processo os indicadores de
sustentabilidade agregam os nveis de consumo de recursos hdricos e energticos assim
como a quantidade de resduo gerado.
Estes cinco grupos de indicadores estruturam uma compreenso holstica da situao
apresentada, mas a simples definio de agrupamentos de indicadores no assegura a melhoria
contnua, o sistema de produo necessita de uma base padronizada para acompanhamento
39
O preenchimento dos indicadores realizado com caneta de marcao permanente com tinta
base de lcool, destacando a meta com linhas verdes, resultados de acordo com a meta em
barras azuis e resultados no atingidos em barras vermelhas. Quando uma barra vermelha
preenchida deve-se tambm escrever um breve plano de ao de ao de conteno e de
correo nas linhas disponveis.
3.5.2. DIFUSO INTERNA
40
41
Produo
Qualidade
Servio
Pessoas
Sustentabilidade
Absentesmo
71%
75,0%
0%
0,24
97%
0,10
0
100%
0%
1,5
100%
0,40
100%
90%
0,30
80%
80%
0,10
50%
0,00
Jan
2,0
100%
80%
Jan
80%
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
Regio
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
20%
0,001
0,001
0,001
1,5
0,001
1,0
0,000
Receita 2012
Nov Dec
YTD 2012
0,000
0,0
Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
30
32
FR0T
(meta)
6,4
(7)
64 (10)
N total de funcionrios
357
71.7 M
N de Montadoras
(n mont. paradas)
10 (5)
Administrativo
35
30
0,050
20
0,040
15
0,030
10
0,020
0,010
0,05
0,060
25
0,049
0
N de Mquinas
(n mq. paradas)
49 ()
Jan
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
20 Chaves
Amrica Latina
N de Injetoras
(n inj. paradas)
0,005
0,000
0,5
Jan
Segurana em 1 lugar!
70%
3,0
2,0
120%
0,001
agosto/2013
158%
90%
170%
0
3,5
40%
Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
0,001
2,5
0%
Jan
Feb Mar
Gs [m3 / Kg
60%
20%
220%
100%
100%
Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
80%
0%
200
0%
Jan
Projetos de Melhoria
2
40%
20%
0,0
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
83%
60%
1,0
0,0%
100%
Jan
2,0%
0%
60
6,0
20
4,0
3,0
42%
0%
10%
20%
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
44%
4,0%
40%
60%
2,74
6,0%
60%
0,20
70%
4,3%
95%
100%
0,000
Jan
Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
Jan
Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec YTD 2012
42
43
seo 3.5.2 nas quais os funcionrios receberiam treinamento prtico, a partir da aplicao das
ferramentas no cotidiano operacional.
Esta forma de ensinar e aprender d ao sistema de produo uma dinamicidade muito grande,
uma vez que o conhecimento no est formado e muitas vezes no poder ser aplicado
exatamente como proposto na literatura logo na primeira tentativa. Tal caracterstica
fundamenta uma renovao gradual e com reduzidos choques de mentalidade uma vez que d
a conotao de que todos esto aprendendo e ensinando ao mesmo tempo: envolvendo mais
pessoas e permitindo erros.
A cultura organizacional passa a ter em sua primeira dimenso a caracterstica de orientao a
resultados, indivduos passam a arriscar mais e conduzirem-se ao atingimento de metas,
focando em resultados e desempenhando maior esforo para resolver problemas, mesmo que
estes passem a no deperder to somente de suas atividades cotidianas. Entretanto ainda
existem aspectos de uma cultura orientada a meios que estrutura e orienta o cotidiano para que
as tarefas sejam desempenhadas da melhor forma possvel.
A prtica leva cada funcionrio a compreender seu papel fundamental na organizao e apoia
a tendncia de desenvolvimento de um pensamento coletivo voltado forma correta de
desempenhar cada funo, resultados verdadeiros do fundamentao a estratgias de
melhoria coerentes e eficazes. No se procura mais mostrar um resultado positivo apenas pelo
nmero, mas mostrar um resultado verdadeiro e que demonstre a melhoria contnua
alcanada, fatores que passam a relacionar a segunda dimenso da cultura organizacional com
o direcionamento interno, de atitudes baseadas na tica e coerncia.
Uma vez que os treinadores disseminam o conhecimento e passa-se a utilizar os indicadores
de desempenho procurando mostrar resultados reais e melhoria contnua a disciplina de
trabalho passa a ser mais rigorosa, aes refletem resultados mais previsveis, os improvisos
so reduzidos e tende-se a estabelecer-se uma corrente de pensamento que se preocupa mais
com o controle operacional.
A certeza de que existe um sistema de produo aplicado em todas as unidades do grupo ao
redor do mundo e que os resultados obtidos em cada tarefa de trabalho realizada, no mbito
local e rotineiro traro resultados no s em curto prazo e esto sendo mensurados e
analisados de forma comparativa com as demais unidades, juntamente com a compreenso de
que um indivduo que vem de fora ou de dentro da organizao sempre um candidato a ser
44
contribuinte para a melhoria contnua, faz com que a cultura local tenha uma dimenso
profissional em um sistema aberto.
A aplicao das ferramentas da manufatura enxuta no cotidiano operacional estabelece o
processo produtivo como foco da gesto de fbrica e, uma vez que os funcionrios passam a
ser ferramentas de destaque no processo de melhoria contnua deste processo, a organizao
tende a fortalecer as estratgias para garantir a qualidade de vida dos indivduos nela presente,
pois estes passam a serem ativos preciosos da companhia, estabelecendo-se portando uma
dimenso cultural orientada ao empregado.
Entretanto a aplicao das ferramentas nas rotinas de trabalho no atinge de forma homognea
o contingente operacional. Para que tal abordagem tivesse sucesso na unidade onde o estudo
foi desenvolvido, elaborou-se um programa de treinamento que contemplasse a o treinamento
terico e prtico das ferramentas de anlise e soluo de problemas.
Para a unidade fabril piloto, aps os resultados apresentados anteriormente neste trabalho,
desenvolveu-se um programa de treinamento direcionado s pessoas com perfil de
multiplicadores de conhecimento. Um programa que visa instruir os colaboradores a
compreender a estrutura do quadro de departamento encontrado em sua minirea e todas as
ferramentas presentes nele, direcionando uma linha de raciocnio que parte da estratgia
corporativa e se consolida na aplicao do ciclo PDCA, considerado o essencial do sistema de
produo.
3.5.4. IMPLANTAO DO SISTEMA DE PRODUO EM OUTRAS UNIDADES
Para a fase de implantao, parcialmente apoiada por uma companhia de consultoria parceira,
estipulou-se o cronograma de aplicao do sistema nas demais unidades de negcio.
Entretanto somente aps a validao do sistema na prtica em duas unidades fabris que a
organizao tomou o comando total do desenvolvimento do projeto e expanso a todas as
outras unidades ao redor do mundo de forma autnoma, este roteiro de desenvolvimento pode
ser observado na Figura 8.
45
46
Habilidades cross-funcionais
Sugestes
Comprometimento dos membros do
Gerenciamento do tempo
Sustentabilidade
Desenvolvimento de fornecedores
Controle de processo
Garantia de qualidade
Sistema de qualidade
Nvel de servio
Programao de produo
Semi-acabados (WIP)
Troca Rpida
Manuteno Preventiva
Padro de eficincia / OME
Soluo de problemas
Gesto Visual
5S
Segurana
Gerenciamento por objetivos
0
Os quatro primeiros pontos chave avaliados saem do nvel zero e alcanam o nvel tradicional
logo que implantados os quadros de reunies que, efetivamente mostraram auxiliar na gesto
visual e contriburam para disseminao de informaes e conscientizao quanto aos
objetivos da organizao, segurana e alerta quanto necessidade de melhoria no 5S.
47
48
reutilizao caso esta seja necessria, permitem fcil correo em caso de preenchimento
equivocado, aumentam o envolvimento das pessoas, so portteis e ao mesmo tempo
facilmente fixveis em estruturas para exibio. De visualizao facilitada e contemplando as
informaes necessrias para a tomada de deciso em nvel operacional, a utilizao destes
Quadros de Indicadores contribui para o alinhamento de objetivos e aumento de velocidade de
compreenso dos mesmos, reduzindo lead time de resposta efetiva sobre os problemas
encontrados cotidianamente.
Tratando dos indicadores destaca-se a importncia do painel de indicadores chave para
compreenso dos resultados operacionais de forma padronizada em todas as unidades do
grupo transnacional, alinhando estratgias da corporao perspectiva da manufatura,
permitindo a anlise das decorrncias das aes de melhoria em uma viso interna do sistema
de produo.
Tambm no prevista inicialmente no sistema, a composio da empresa em uma estrutura
fragmentada, de times menores e mais conscientes dos resultados gerados por eles mesmos,
destaca os pontos positivos de cada minirea da organizao. As ferramentas do sistema de
produo, quando aplicadas, passam a serem facilitadoras de benchmarking interno
permitindo um progresso mais igualitrio a fim de se alcanarem os objetivos estratgicos da
companhia.
Perante o desafio de consolidar a utilizao de um grande conjunto das ferramentas de
manufatura enxuta nas rotinas de cada um dos indivduos, tais times menores e de composio
mais homognea tendem a aplicar projetos de melhoria contnua partir de mtodos
estruturados como o PDCA e alcanar resultados mais slidos e geis utilizando menos
recursos e de forma menos dependente do nvel gerencial.
Um terceiro ponto de destaque trata da evoluo na auditoria de 20 Chaves, a qual mostrou-se
homognea. Esta observao classifica o processo de implantao como gradual e holstico,
pois impacta a organizao de forma integral e slida, tomando um passo por vez, realizando
aes planejadas, validadas e somente ento replicadas.
vlido ressaltar que o destaque ao progresso nas chaves que avaliam a manufatura e a
cadeia de suprimentos foi decorrncia de um processo de difuso que focou em primeira
instncia as reas cujas rotinas so totalmente relacionadas manufatura, para s em um
segundo momento voltar-se s reas administrativas e de suporte de informaes, nas quais o
49
progresso tende a ser melhor observado na terceira auditoria, entretanto esta no ocorreu at o
trmino deste estudo.
Como apresentado na Figura 10, pode-se compreender que o formato do sistema de produo
enxuta adotado capaz de fornecer mtodos, visando resultados eficientes direcionados s
estratgias corporativas, adaptando processos a partir da sistematizao de rotinas de trabalho
e interveno cientfica no processo de tomada de deciso no nvel operacional da
manufatura, aproximando pessoas e promovendo a prtica das ferramentas adotadas, fator que
eleva a eficincia operacional e os servios de entrega por meio da disseminao da melhoria
contnua.
50
transformao da cultura e o sistema passa a formar uma identidade organizacional que passa
a agregar valor companhia e posicion-la como melhor da classe.
Ao passo que ficam claros os traos do STP quando se analisa a aplicao das ferramentas e a
busca de solues para a reduo de desperdcio no dia-a-dia da unidade fabril, tem-se a clara
cincia de que a adoo de um conjunto de ferramentas e tcnicas j existentes em outros
sistemas de produo enxuta no uniformiza o modo de produo nas diversas fbricas de
organizaes diferentes, ao contrrio: enfatiza as caractersticas positivas peculiares
companhia e s pessoas que formam, mesmo que em pases diferentes, consolidando uma
identidade mais facilmente identificvel aps a implantao do sistema de produo.
51
4. CONCLUSO
Para a concluso deste trabalho apontam-se as consideraes comparativas entre os Objetivos
e Resultados observados, destacam-se Lies aprendidas durante o processo de
desenvolvimento e, finalmente, prope-se Trabalhos futuros relacionados que no puderam
ser realizados perante a Definio e delimitao do estudo.
4.1. OBJETIVOS E RESULTADOS
A implantao do sistema de produo aconteceu de acordo com a proposta inicial, atingindo
o escopo planejado, contribuindo, de forma direta, para a tomada de deciso em nvel
operacional na rotina de trabalho pela aplicao das ferramentas de anlise e soluo de
problemas, e, de forma indireta, pelo alinhamento da cultura organizacional e formao de
uma identidade corporativa.
O mtodo adotado para difuso das ferramentas do sistema mostrou-se eficaz em sua
abordagem de treinamento, tendo sido continuamente melhorado no decorrer do processo de
implantao. Os treinadores internalizaram as estratgias corporativas e puderam instigar nos
demais funcionrios estes propsitos organizacionais.
A padronizao de mtricas foi realizada sem dificuldade durante o desenvolvimento do
sistema tornando mais gil o comparativo de desempenho entre reas da unidade de negcio,
enquanto a implantao de um painel de indicadores padro auxilia a comparao entre
unidades de negcio; os resultados tornaram-se mais prximos dos funcionrios e estes
passaram a compreender mais facilmente o impacto de seu trabalho no resultado da
companhia, passando a controlar os indicadores locais de forma autnoma e propor aes de
melhoria contnua.
O desenvolvimento do sistema de produo enxuta modificou a cultura organizacional pelo
envolvimento e comprometimento das pessoas, a alterao da forma de gerenciamento e
delegao de responsabilidade trazida pelo sistema consolidou uma cultura caracterizada pelo
comprometimento dos funcionrios.
A auditoria de 20 chaves mostrou-se capaz de analisar a unidade de negcio de forma
detalhada e integral, o progresso observado atendeu as expectativas iniciais do planejamento
do sistema de produo e mostrou melhoria em vrios aspectos da organizao, comprovando
52
53
influncia positiva ou negativa da interferncia humana dos indivduos que se prope, ou no,
a aplic-las. A mudana na forma de trabalho tem seu impacto atenuado se apoiado por todo o
corpo gerencial e promovido por um time capaz de conduzir e incentivar mais pessoas a
envolverem-se.
4.3. TRABALHOS FUTUROS
Uma vez validada a forma de estruturao, desenvolvimento, implantao e difuso do
sistema em uma companhia marcada pela presena internacional e pelo rigor exigido do grupo
de acionistas que controlam o capital da empresa, apontam-se como possveis trabalhos
futuros:
54
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57
58
APNDICE
Nvel Item
N
Sim No
TRADICIONAL
Cada membro do time pode referenci-los e sabe suas localizaes: Operadores, Trocadores de Molde, Tcnicos de Mquina, Tcnicos de qualidade,
Lderes de produo, funcionrios temporrios ( tempo de trabalho maior que 3 meses consecutivos )
A unidade de trabalho tem objetivos pautados em Produo, Motivao, Qualidade, Servio e Sustentabilidade (PMQSS)
2
2
2
2
1
2
3
4
Lderes da unidade de trabalho tem objetivos coerentes com com objetivos da planta.
3
3
3
3
1
2
3
4
APRENDIZADO
O papel e responsabilidades de cada membro do time so definidos em uma descrio de cargos atualizada
Os membros do time sabem os objetivos PMQSS (4 empregados incluindo 2 operadores a serem auditados : 4 OK).
50% dos membros do time sabem o objetivo do Sistema de Produo e do sistema de auditoria de 20 chaves.
CONDUZINDO
Um grfico de BOS (ou equivalente) est presente em reunies planejadas para os membros do time a cada semestre.
O grfico de BOS da auditoria de 20 chaves foi validado para uma reviso do gerente de planta
75 % das Avaliaes de desempenho foram completadas e retornadas ao departamento de recursos humanos e para o empregado
(4 empregados: incluindo 2 operadores auditados : 3 OK)
CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4
1
2
3
4
Departamentos de Suporte contribuem para o atingimento dos objetivos (PDCA). Eles tm planos de ao correlacionados aos objetivos PMQSS.
Cada membro do time tem seu papel e responsabilidades revisadas ao menos uma vez ao ano.
100 % das Avaliaes de desempenho foram completadas e retornadas ao departamento de recursos humanos e para o empregado.
100%dos membros do time so capazes de explicar o grfico de BOS (ou equivalente) (4 empregados: incluindo 2 operadores auditados : 4 OK)
MELHOR DA CLASSE
5
5
1
2
Nvel Item
N
Departamentos suporte tem apresentado seus objetivos a todos os membros da unidade de trabalho em uma reunio planejada.
Os membros do time compreendem o impacto de suas prprias atividades nas mtricas de desempenho dos outros departamentos.
Os membros do time sabem o impacto econmico de seus objetivos (Ex.: Custo de um ponto de OEE, custo do refugo, custo do acidente de trabalho,
impacto de atraso na entrega)
CHAVE 2 : SEGURANA
TRADICIONAL
Membros do time so atentos segurana; Incidncias quanto segurana no so superficialmente tratadas quando ocorrem.
1
1
2
3
Sim No
59
APRENDIZADO
2
2
2
2
1
2
3
4
CONDUZINDO
Os membros do time compreendem que segurana responsabilidade deles (4 empregados: incluindo 2 operadores auditados : 4 OK)
3
3
1
2
Problemas de segurana e ergonomia na unidade de trabalho so avaliados e auditados para estarerm de acordo com o comit de segurana (ou
equivalente) antes do equipamento ser comprado.
Os Membros do time recebem treinamento regular baseado em um documento de necessidades de um treinamento de segurana (Certificao
pessoal atualizada = registro de treinamento)
Problemas de segurana so regularmente abordados em reunies programadas dos times (+ planos de ao).
O layout tem sido desenhado e/ou modificado levando em conta aspectos de segurana (ergonomia, levantamento de peso e etc.).
CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4
4
1
2
3
4
5
5
5
5
5
1
2
3
4
Membros do time anteciparam cada situao perigosa e eliminam todos os riscos possveis.
MELHOR DA CLASSE
Todas as novas estaes de trabalho so sujeitas a uma avaliao ergonmica (incluindo impacto impacto psicolgico).
Todas as estaes de trabalho (de mais de dois anos) so sujeitas a uma avaliao ergonmica (incluindo impacto impacto psicolgico).
Nenhum acidente com afastamento nos ltimos 12 meses.
Nvel Item
N
1
1
1
1
2
3
CHAVE 3 : 5S
TRADICIONAL
Ferramentas, peas e suprimentos, usados pelos membros do time, tem localizaes definidas e dedicadas.
Itens desnecessrios foram removidos da unidade de trabalho.
O local de trabalho est organizado (produo+Manuteno+area de troca+escritrios).
APRENDIZADO
2
2
1
2
SIM NO
60
2
2
3
4
A localizao de todos os itens e equipamentos no cho esto claramente marcados usando um sistema padronizado. 50% das res so etiquetadas.
50% dos membros do time so treinados em 5S.
CONDUZINDO
3
3
1
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3
4
5
CLASSE MUNDIAL
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1
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2
3
MELHOR DA CLASSE
Nvel Item
N
A unidade de trabalho se mantm limpa sem muita varrio ou limpeza (a frequncia de limpeza diminui quando comparada ao ltimo ano).
Todas as ferramentas, documentos e peas tem localizaes dedicadas.
Pontuao na auditoria de 5S > 95% da pontuao mxima.
As mtricas de de desempenho da unidade de trabalho esto dispostas para consulta no cho de fbrica. Mtricas para qualidade, Custo, Entrega,
Motivao e Sustentabilidade esto exibidas.
APRENDIZADO
2
2
2
2
1
2
3
4
As medidas de desempenho esto incorporadas no quadro de gesto visual. (Grficos, Metas, Grfico de pareto, carta de SON [BOS]).
As mesmas so atualizadas diariamente e o time pode referenci-las facilmente.
Os membros do time identificaram as principais falhas no PMQSS
50% dos membros do time sabem o nvel de mtricas bsicas. (4 auditados incluindo 2 operadores: 2 ok).
CONDUZINDO
3
3
3
1
2
3
SIM NO
61
Os membros do time usam ferramentas de acompanhamento de desempenho Grfico de 31 dias e Casrta de SON [BOS] (com tendncia
mensal ou anual).
Indicadores visuais de estado foram colocados em prtica na unidade de trabalho para todos os equipamentos estratgicos (estratgico prioridade
do dia.
4
4
4
3
4
5
CLASSE MUNDIAL
100% dos membros do time sabem o nvel bsico das mtricas. (4 auditados incluindo 2 operadores: 4 ok).
Sinais audveis ou visuais indicam quando a unidade de trabalho no atinge a produo padro.
Indicadores visuais esto no local( e so utilizados) para prover rpida avaliao da unidade de trabalho e o desempenho da mesma.
MELHOR DA CLASSE
5
O desempenho em cada PMQSS da unidade de trabalho pode ser facilmente determinada por uma pessoa externa mesmo quando a atividade est
parada (2 ok entre 3 pessoas escolhidas de fora do departamento de produo).
Nvel Item
N
1
2
2
2
1
2
3
APRENDIZADO
Ao menos um especialista treinado em soluo de problemas e aes preventivas.
H um plano de ao reativo sobre os problemas em PMQSS.
Aes corretivas so usadas (causa corrigida, no apenas o efeito). A unidade de trabalho pode mostrar dois exemplos nos ltimos 6 meses.
CONDUZINDO
3
3
3
1
2
3
33% dos membros do time foram treinados para usar ferramentas de soluo de problemas e ferramentas de ao preventiva.
50% dos problemas foram resolvidos com aes corretivas.
Solues de sucesso aos problemas so compartilhadas dentro da unidade de trabalho.
CLASSE MUNDIAL
4
4
1
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4
4
4
5
20% dos membros do time foram treinados para usar ferramentas de soluo de problemas e ferramentas de ao preventiva.
Ferramentas apropriadas so usadas rotineiramente
Plano de ao corretiva cobre 80% das perdas.
Perdas = diferena entre a medida atual e o nvel 5 nas chaves PMQSS. [13 (Qualidade), 6 (Produo), 11 (Servio), 2 (Motivao) and 16
(Sustentabilidade)].
O respeito aos prazos de finalizao no PDCA acompanhado e tem metas.
A eficincia da soluo de problemas verificada com os dados compartilhados entre empresas do grupo.
MELHOR DA CLASSE
5
5
5
1
2
3
Todos os membros do time foram treinados para usar ferramentas de soluo de problemas e ferramentas de ao preventiva.
Ferramentas apropriadas so usadas rotineiramente sem ajuda de um especialista.
Aes ligadas falta de desempenho so implementadas em menos de 30 dias.
SIM NO
62
Nvel Item
N
1
1
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3
SIM NO
TRADICIONAL
33% das unidades de trabalho tem procedimentos operacionais padro de trabalho.
OME/OEE ou eficincia medida em algumas mquinas.
Alguns membros do time sabem o prprio nvel de eficincia (OEE).
Mquinas ou moldes estratgicos* so definidos em uma lista validada pelo gerente de produo.
(*) = gargalo ; e/ou grande investimento; e/ou ramp up ; e/ou forte efeito no desempenho global; e/ou estratgica para o cliente.
APRENDIZADO
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2
2
2
1
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4
100% das unidades de trabalho tem procedimentos operacionais padro de trabalho e a relao homem/mquina exibida.
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5
5
1
2
3
CONDUZINDO
O Pareto de perda de tempo identificado e planos de ao cobrindo 50% das perdas exibido.
100% dos processos estratgicos foram submetidos a anlise de desperdcio (muda).
As metas de tempo de ciclo so exibidas (4 entre 4 operadores podem encontr-la).
O OEE (6 meses) tem um nvel superior a 76% na injeo, 65% na montagem ou 66% na injeo + decorao (exceto se existir um estudo
econmico oposto)
CLASSE MUNDIAL
75% dos planos de ao sobre o OEE so completados em um perodo contnuo de 12 meses.
Planos de ao sobre desperdcios (muda) em mquinas estratgicas mais de 75% completo em um perodo contnuo de 12 meses.
Procedimentos de trabalho padro para novos produtos/processos so criados antes da produo iniciar.
O OEE (6 meses) tem um nvel superior a 84% na injeo, 70% na montagem ou 74% na injeo + decorao (exceto se existir um estudo
econmico oposto)
MELHOR DA CLASSE
Nvel Item
N
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SIM NO
63
APRENDIZADO
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2
2
2
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5
20% das mquinas, incluindo 50% das mquinas estratgicas, tem um plano de manuteno preventiva.
Um sistema gerenciador de requisio de manuteno utilizado
Membros do time esto realizando checagens dirias e sabem a diferena entre aes preventivas e corretivas.
Pelo menos um especialista treinado em TPM.
Quebra de equipamentos representa menos de 5% na montagem e 3% na injeo do total de tempo de parada nos ltimos 6 meses.
CONDUZINDO
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50% das mquinas, incluindo todas as mquinas estratgicas, tem um plano de manuteno preventiva.
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5
80% das mquinas tem um plano de manuteno preventiva ao menos 80% completo.
5
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2
100% das mquinas tem um plano de manutano preventiva ao menos 90% completo.
5
5
4
5
O oramento da manuteno est dentro do objetivo proposto (proporcionalmente a quantidade produzida ou tempo de produo).
50% do time treinado em TPM.
Quebra de equipamentos representa menos de 4% na montagem e 2,5% na injeo do total de tempo de parada nos ltimos 6 meses.
O MTBF (Tempo mdio entre falhas) medido.
CLASSE MUNDIAL
75% do time treinado em TPM.
Quebra de equipamentos representa menos de 3% na montagem e 2% na injeo do total de tempo de parada nos ltimos 6 meses.
Um PDCA existe para melhorar MTBF e MTTR, objetivos esto definidos.
Aes de manuteno so dividadas em : < 40% corretivas ; >10% melhorias.
MELHOR DA CLASSE
90% do time treinado em TPM.
Quebra de equipamentos representa menos de 2% na montagem e 1% na injeo do total de tempo de parada nos ltimos 6 meses ou MTBF e MTTR
foram melhorados em 7% em relao ao ano anterior.
An indicator of impairment of inventories is in place with an associated action plan.
Aes de manuteno so divididas em : < 35% corretivas ; >20% melhorias.
Nvel Item
N
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2
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1
2
3
APRENDIZADO
O nmero de trocas por dia e o tempo de troca medido e exibido.
Um ou mais projetos de SMED esto em progresso.
SIM NO
64
2
2
4
5
CONDUZINDO
3
Os tempos de troca decresceram em 3% (em relao ao ltimo ano) para a unidade de trabalho ou em 35% em programas SMED (relao
antes/depois).
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90% dos membros do time forma treinados em SMED e 50% dos trocadores foram envolvidos em um projeto SMED.
CLASSE MUNDIAL
Objetivos de tempos de troca foram definidos para todas as mquinas.
Tempos de troca decresceram em 5% para a unidade de trabalho (em relao ao timo ano).
Os objetivos de tepo de troca so definidos para 75% das mquinas.
MELHOR DA CLASSE
5
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1
2
Os tempos de troca reduzidos tem facilidado a produo de lotes menores, menor nvel de inventrio e menos tempo de resposta aos clientes.
Os tempos de troca foram definidos para 100% das mquinas com um acompanhamento especfico.
Nvel Item
N
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APRENDIZADO
Os prazos de entrega (lead times) so medidos.
A taxa de entrega de fornecedores de no mnimo 85%.
CONDUZINDO
Existe um plano de ao escrito para adaptar o valor de estoques de WIP
A unidade de trabalho organizada a fim de promover flexibilidade (finais de semana, 3 turnos, horas extras). Os meios usados para faz-lo so
escritos.
A
produo de semi-acabados so calculados em valores por famlias de itens.
SIM NO
65
O trabalho de produo em andamento, produtos semi-acabados, componentes e os estoques de matrias-primas so razoveis e equivalentes
Matriz de Estoques Nvel #3.
CLASSE MUNDIAL
4
4
4
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MELHOR DA CLASSE
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Nvel Item
N
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APRENDIZADO
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4
Existe uma lista de equipamentos estratgicos (gargalos de capacidade) validada pelo setor de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
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4
Membros do time podem visualmente acompanhar o progresso dos pedidos. (grficos, TI...)
4
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2
Existe, por formato e por mquina, uma matriz para tempos de troca.
definido um estoque de segurana em produtos padro (standart)
Todas as causas de atraso na entrega devido a produo so identificadas.
CONDUZINDO
Menos de 40% das causas de atraso nas entregas so devido produo.
Estoques de segurana so revisados pelo menos uma vez ao ano.
Causas de atraso na entrega so monitorados com planos de ao cobrindo 50% deles.
CLASSE MUNDIAL
H um plano de ao cobrindo 80% das causas de atraso na entrega devido produo.
SIM NO
66
Kanban ou estoques de segurana so implementados em componentes padro e 75% dos membros do time so treinados em JIT/Kanban caso estes
sejam usados.
MELHOR DA CLASSE
Menos de 10% das causas de atraso na entrega so devido produo.
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Nvel
Item
N
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5
Todas as causas de entrega atrasada na taxa de atendimento ao cliente so monitorados e existe um plano de ao cobrindo 80% delas.
APRENDIZADO
O uso de envios expressos (apenas aqueles com custo pago pela empresa) so menos de 6% do total de entregas.
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 2 (ver referncia em anexo para esta chave).
A taxa de atendimento ao cliente superior a 90% nos ltimos 12 meses.
CONDUZINDO
O uso de envios expressos (apenas aqueles com custo pago pela empresa) so menos de 3% do total de entregas.
Existe um procedimento de gerenciamento de ordens de emergncia implementado.
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 3 (ver referncia em anexo para esta chave).
A taxa de atendimento ao cliente superior a 93% nos ltimos 12 meses em mdia e a taxa de reatividade medida.
CLASSE MUNDIAL
4
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4
4
4
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4
5
O uso de envios expressos (apenas aqueles com custo pago pela empresa) so menos de 2% do total de entregas.
Existe um comit mensal de taxa de atendimento ao cliente envolvendo vrios departamentos (Qualidade, Suprimentos, Manufatura, etc)
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 4 (ver referncia em anexo para esta chave).
A taxa de reatividade superior a 80% nos ltimos 12 meses em mdia.
A taxa de atendimento ao cliente superior a 96% nos ltimos 12 meses.
MELHOR DA CLASSE
5
5
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SIM NO
67
5
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4
5
Existe um comit bimestral de taxa de atendimento ao cliente envolvendo vrios departamentos (Qualidade, Suprimentos, Manufatura, etc)
O nvel de estoque de produtos acabados encontra-se no nvel 5 (ver referncia em anexo para esta chave).
A taxa de atendimento ao cliente superior a 98% nos ltimos 12 meses.
Nvel Item
N
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2
Um sistema de gerenciamento de documentos est em vigor. Os procedimentos e registros de qualidade esto definidos.
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5
Um time dedicado qualidade + membros da equipe receberam treinamento bsico sobre sistema de qualidade.
Algumas auditorias internas so realizadas.
Instrues de trabalho esto colocadas em estaes de trabalho.
APRENDIZADO
Todos podem mostrar um exemplo de uma no conformidade em sua unidade de trabalho tendo um impacto sobre satisfao do cliente
interno/externo.
Cada funcionrio deve ser capaz de explicar os documentos exibidos em seu / sua rea de trabalho (documentos gerenciados no sistema e aplicado
no campo).
A estratgia de certificao foi realizada. Os processos do sistema esto definidos e tm um piloto que lhes atribudo. Objetivos foram definidos.
CLASSE MUNDIAL
4
4
4
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4
5
Um processo eficaz se 75% dos seus objetivos so alcanados ou se todos os indicadores mostram melhora.
5
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5
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100% dos processos so julgados serem eficazes e 90% dos seus objetivos foram alcanados.
70% das aes corretivas e preventivas do sistema so concludas dentro do prazo alocado.
O sistema de gesto certificado ISO 9001
Reviso da gesto inclui critrios de avaliao mais amplas do que as exigidas pela ISO 9001 (20 chaves, Boas Prticas de Fabricao ...).
A proporo de aes correctivas de 50% e 50% preventiva.
MELHOR DA CLASSE
95% das aes corretivas do sistema so concludas dentro do prazo alocado.
O sistema est certificado ISO 9001, sem no conformidade maior ou menor.
SIM NO
68
Nvel Item
N
1
1
1
1
1
2
3
4
APRENDIZADO
2
2
2
3
4
Um acordo de padro de qualidade definido e disponvel para os nossos clientes e aplicado por padro no caso de no definidos os requisitos do
cliente
Problemas de qualidade dos clientes e casos de no conformidade interna so analisados: causas so identificadas, documentadas e planos de ao
so estabelecidos.
Os membros da equipe de sabem a taxa de no-conformidade e de sucata na unidade de trabalho.
Anlise do problema conduzida usando ferramentas de resoluo de problemas.
CONDUZINDO
3
95% dos membros da equipe tm credenciamento para a sua posio (formao e acreditao), confirmado por meio de entrevista anual, por
exemplo.
A taxa de reclamaes de clientes tem meta definida. Para 100% das reclamaes de qualidade enviada uma confirmao para o cliente no prazo de
48 horas.
Aes em resposta s reclamaes de clientes e no conformidades internas so em geral 70% fechadas no ano em curso.
O custo da no-qualidade interna e ao cliente e analisado e reduzido com o auxlio de planos de ao direcionados e taxa de sucata inferior a 2%
(injeo) ou 3% (montagem) nos ltimos 12 meses.
O requisito do cliente (acordo e/ou especificao) negociado e aplicado em processos internos (exemplos: processo de fabricao, controle,
embalagem e transporte).
CLASSE MUNDIAL
4
4
4
4
4
2
3
4
5
Planos de ao preventivas esto em vigor para lidar com reclamaes de clientes e no conformidades internas. A anlise de recorrncias por tipo de
falha gera aes preventivas.
Taxa de sucata inferior a 1% (injeo) ou 2% (montagem) nos ltimos 12 meses.
O tempo mdio para detectar uma no conformidade um indicador monitorado e diminui.
A taxa de reclamaes e comentrios de clientes est na meta (acumulado para o ano corrente).
Acordos e especificaes internas e/ou no cliente so lanados nas fornecedores.
MELHOR DA CLASSE
5
5
5
5
1
2
3
4
O tratamento de reclamaes de clientes e no conformidades internas evitou a repetio do problema nos meses seguintes.
O tempo mdio de deteco de no conformidade reduzido em 10% em relao ao ano anterior.
100% das especificaes internas e/ou do cliente so aprovadas em conjunto. A freqncia de reviso definida e aplicada.
Taxa de sucata inferior a 0,5% (injeo) ou 1% (montagem) nos ltimos 12 meses.
SIM NO
69
Nvel Item
N
Todos os controles so integrados na produo de recursos e so sempre validados na inicializao (eliminao de qualquer outra forma de controle
diferente de controles contratuais).
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5
Cada pessoa (Operador, Tcnico) tem uma autorizao adequada apropriada com o seu trabalho
Existe procedimentos de controle e registros dos resultados de controle
Existe alterao de formato e as instrues de operao da mquina
Funcionrios monitoram a qualidade de produo se referindo a documentao da qualidade
APRENDIZADO
Mtodo de deteco de erros (prova de erros) so usadas na unidade de trabalho (pelo menos 2 exemplos no ano passado)
Existe uma abordagem de capabilidade mdia e uma pessoa especialista que foi treinada no uso dessa ferramenta
Funcionrios da Produo aplicam para a gesto de No Conformidades de produtos
A planta tem um especialista para estudos de capacidade e FMECA
CONDUZINDO
3
3
3
3
3
1
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3
4
5
Os parmetros que influenciam o processo foram identificados e esto disponveis na estao de trabalho
Todas as novas ferramentas de produo (menos de 2 anos) passou por um estudo de capabilidade e um plano de ao de melhoria definido
quando necessrio
H uma verificao dos meios de deteco para o processo como uma medida preventiva
Modificaes dos parmetros de processo so registrados e levados em conta antes do lanamento da ordem de produo
Um plano de ao para os meios de capabilidade foi estabelecido com identificao das caractersticas crticas
CLASSE MUNDIAL
4
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5
50% dos meios de produo transferido para a Produo e menos de 2 anos de idade so capazes Cm=1
100% das caractersticas criticas do produto tem um Cpk 1 ( 3.0 s).
Atualizao sistmica do FMEA e da capabilidade existente se o recurso for modificado
Controle estatstico do Processo ou Produto (CEP) esto no local e o pessoal est treinado
MELHOR DA CLASSE
As melhores praticas na deteco de erros so compartilhadas com as outras unidades de trabalho
O FMEA so revisados sistematicamente segunda uma periocidade definida e respeitada
O plano de ao para produo por meio de capabilidade realizado com no minimo 65% alcanado
Os parmetros que influenciam o processo (recursos menores de 2 anos) so controlados pelo prprio processo
SIM NO
70
Nvel Item
N
SIM NO
TRADICIONAL
1
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1
1
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5
Todas as reclamaes de fornecedores externos so formalizadas e um pedido feito por uma ao corretiva.
APRENDIZADO
Um '' caderno de encargos'' enviado aos fornecedores.
Existe um sistema de avaliao de qualidade de fornecedores e desempenhos de logstica.
H um processo de aprovao de fornecedores (auditoria satisfatria e caderno de encargos aprovados).
A anlise e a resoluo de problemas de um componente no-compatvel comprado acionado pelo controle na entrada.
CONDUZINDO
3
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5
A abordagem Garantia de Qualidade do Produto (PQA) foi iniciada (para delegar as inspees aos fornecedores).
Fornecedores so certificados em 75% no total, com 100% de novos fornecedores (<1 ano).
H uma lista de fornecedores estratgicos aprovados por departamentos de compras e qualidade.
O desempenho de fornecedores estratgicos avaliado e registrado anualmente. Planos de melhoria so implementados.
A taxa de no-qualidade de fornecedores (SLRR) inferior a 4% em mdia nos ltimos 12 meses.
CLASSE MUNDIAL
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4
Um contrato foi assinado em geral com 80% de fornecedores ou 50% do volume comprado recebido sem controle (PQA).
O sistema de avaliao de e desempenho de qualidade, logstica, compras e desenvolvimento cobre 100% dos fornecedores.
Respostas a reclamaes envolvendo de fornecedores so obtidas dentro do tempo exigido.
A taxa de no-qualidade de fornecedores (SLRR) inferior a 2% em mdia nos ltimos 12 meses.
MELHOR DA CLASSE
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Nvel Item
N
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CHAVE 16 : SUSTENTABILIDADE
TRADICIONAL
Uma poltica ou alvar ambiental existe.
Empregados sabem com quem falar para pegar informaes sobre problemas relacionados ao meio ambiente.
SIM NO
71
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1
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60% dos resduos so reutilizados e / ou reciclados e / ou recuperados [(resduo total - peso de resduos industriais de rotina) / Peso Total].
APRENDIZADO
Um sistema de acompanhamento regulamentar e de avaliao usado para garantir que os requisitos regulamentares so cumpridos.
Implementao de mtricas, objetivos e metas comeou no local.
Procedimentos de emergncia para os problemas ambientais so escritos e conhecidos.
Incidentes ambientais so registrados.
CONDUZINDO
Os membros da equipe esto cientes dos objetivos e metas ambientais locais e ajudam a alcan-los.
Vlvulas de ar comprimido so rotineiramente desligadas em equipamentos sem uso e / ou mquinas, se tecnicamente possvel.
Projetos de melhoria ambiental so implementados (economia de energia, separao de resduos, poluio, rudo, etc ..).
Uma anlise ambiental realizada e atualizada a cada ano. Os aspectos ambientais so identificados.
CLASSE MUNDIAL
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MELHOR DA CLASSE
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4
O consumo de energia para todas as atividades e instalaes da unidade de trabalho esto abaixo de 5% ao ano (taxa de atividade).
Pelo menos 25% do consumo de energia provm de verde / renovveis.
Todos os resduos so tratados, dando preferncia a reutilizar, em seguida, reciclagem e valorizao.
Auditorias ambientais so conduzidas em nossos fornecedores e algumas aes so realizadas.
Nvel Item
N
1
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SIM NO
72
APRENDIZADO
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5
Cada reunio tem um resumo padro. O resumo informa se o tempo da reunio foi respeitado.
CONDUZINDO
90% das reunies comeam no horrio.
Um procedimento para correspondncias existe e enviado mensalmente aos usurios.
A eficincia da reunio medida (exceto as reunies de PMQSS)
Reunies por vdeo conferncia esto disponveis e os usurios sabem como us-las.
CLASSE MUNDIAL
4
4
4
1
2
3
MELHOR DA CLASSE
5
5
5
1
2
3
Nvel Item
N
1
1
1
1
2
3
APRENDIZADO
2
As datas de frias esto exibidas em um quadro que disponvel aos funcionrios suporte em um sistema de computador.
Existem alguns esforos para desenvolver o envolvimento do empregado( reunies informativas, gerenciamento de sugestes, visitas, workshops,
projetos envolvendo pessoas, etc.).
2
2
3
4
CONDUZINDO
3
3
1
2
SIM NO
73
3
3
3
4
A taxa de absentesmo de curta durao menor que 5% em mdia nos ltimos 12 meses
Duas vezes ao ano existe uma reunio informativa em todos os departamentos.
CLASSE MUNDIAL
4
4
1
2
20% dos membros do time pessoalmente implementaram uma ao (workshop, sugesto, etc.)
A taxa de absentesmo de curta durao menor que 3,5% em mdia nos ltimos 12 meses
Quando existe um plant tour o guia pede aos membros do time em suas estaes de trabalho para que expliquem e promovam sua prpria unidade
de trabalho.
Em cada turno (manh, tarde e noite) existe uma reunio informativa com um sumrio da discusso do turno anterior.
MELHOR DA CLASSE
5
5
5
1
2
3
40% dos membros do time pessoalmente implementaram uma ao (workshop, sugesto, etc.)
A taxa de absentesmo de curta durao menor que 2,5% em mdia nos ltimos 12 meses
Um evento organizado(open house, visita a outra planta, evento esportivo, exposio, etc.).
Nvel Item
N
CHAVE 19 : SUGESTES
TRADICIONAL
1
1
1
1
1
2
3
4
2
2
2
2
2
1
2
3
4
5
APRENDIZADO
Sugestes so documentadas pelos membros do time e dispostas na unidade de trabalho.
Ideias so gravadas e classificadas.
Membros do grupo de funcionrios da manufatura apresentam em mdia 3 sugestes de melhoria em um perodo de 12 meses.
50% das sugestes aprovadas so implementadas em 12 meses.
CONDUZINDO
3
3
3
3
3
1
2
3
4
5
CLASSE MUNDIAL
4
4
1
2
SIM NO
74
4
4
3
4
Membros do grupo de funcionrios da manufatura apresentam em mdia 4 sugestes de melhoria em um perodo de 12 meses.
85% das sugestes aprovadas so implementadas em 12 meses.
MELHOR DA CLASSE
5
5
5
5
5
1
2
3
4
5
Nvel Item
N
1
1
1
2
2
2
2
2
1
2
3
4
APRENDIZADO
Em mdia os membros do time receberam 10 horas de treinamento formal (interno e externo) por pessoa por ano.
15% dos membros permanentes do time so treinados de forma cruzada entre duas clulas.
Um grfico de versatilidade atualizado e exibido. Os funcionrios temporrios tambm esto incorporados.
CONDUZINDO
3
3
3
3
3
1
2
3
4
5
4
4
4
4
4
1
2
3
4
5
5
5
1
2
CLASSE MUNDIAL
O plano de treinamento cobre 20% do time.
Em mdia os membros do time receberam 15 horas de treinamento formal (interno e externo) por pessoa por ano.
Uma avaliao realizada aps vrias semanas da realizao de cada ao de treinamento e a satisfao maior que 75%.
66% dos membros permanentes do time so treinados de forma cruzada entre duas clulas. Um sistema de mentores foi iniciado.
MELHOR DA CLASSE
O plano de treinamento cobre 30% do time.
SIM NO
75
90% dos membros permanentes do time so treinados de forma cruzada entre duas clulas.
Uma avaliao realizada aps vrias semanas da realizao de cada ao de treinamento, a satisfao das pessoas maior que 75% e a eficincia
superior a 75%.
25% dos membros do time foram treinados em duas funes diferentes. (Ex.: Operadores de injeo foram treinados na montagem e etc)
76