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Anlise do Processo de Recrutamento e Seleo em Varejos: um

estudo em duas empresas de Trs Lagoas MS
RESUMO
O crescimento das organizaes e as mudanas aceleradas que esto ocorrendo mundialmente fazem
com que a competitividade entre as empresas faam-nas optar cada vez mais por inovao, qualidade
e recursos humanos que fazem a diferena em suas empresas para que consigam satisfazer as
exigncias dos clientes. Com base neste contexto, surge a Administrao de Recursos Humanos, que
objetiva integrar o trabalhador no contexto da organizao e aumentar sua produtividade e tambm
os processos de recrutamento e seleo que so a base para o sucesso empresarial. O recrutamento
envolve prticas e processos utilizados para atrair candidatos para as vagas existentes. J o
processo de seleo tem como principal tarefa escolher e classificar entre os candidatos recrutados,
os que tm condies de se adequar vaga. As empresas pesquisadas sabem da importncia que os
recursos humanos tm em um mercado to competitivo. Para escolher seus colaboradores, elas
utilizam as tcnicas de recrutamento mais comuns que so triagem de currculos e indicao e
quanto ao processo de seleo, utilizam a entrevista e prova situacional para contratar a pessoa com
o perfil exigido pelo cargo.
Palavras Chave: Recrutamento. Seleo. Pessoas. Organizao. Mercado Competitivo.

1. INTRODUO
O mundo vem passando por mudanas aceleradas de ordem econmica, poltica e
social, onde a competitividade acirrada entre as empresas faz com que os empresrios mais e
mais optem por inovao, qualidade e tambm recursos humanos capacitados e talentosos o
suficiente para dar conta a essa nova equao do mercado. De acordo com Toledo (1992), o
rgo de Recursos Humanos, como setor definido da administrao das empresas, teve seu
aparecimento no incio deste sculo, tendo tido sua evoluo acelerada na dcada de 20, com
o fortalecimento do movimento sindical, provocados pela Revoluo Industrial, que auxiliou
grandemente a institucionalizao dos rgos de pessoal nas organizaes. A carncia de
mo-de-obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que contribuiu para o
reforo dos rgos de Recursos Humanos.
Sendo assim, uma boa administrao de recursos humanos desempenha papel decisivo
nas organizaes. Nesse contexto, o processo de recrutamento e seleo surge como a base de
sustentao do sucesso empresarial. A funo de recrutamento e seleo tem por objetivo
captar pessoas que iro desempenhar funes fundamentais na empresa, pois o candidato que
mais se adequar vaga a ser preenchida, devolver com mais responsabilidade a tarefa que lhe
proposta, portanto h importncia de se conhecer melhor sobre seus tipos, processos e
tcnicas de recrutamento e seleo utilizadas pelas empresas. Ainda Chiavenato (2002, p.223)
fala que o recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas
fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao.
O objetivo geral analisar o processo de Recrutamento e Seleo de duas empresas
para constatar se apresentam resultados satisfatrios. O processo de Recrutamento e Seleo
nas empresas geralmente ocorre com a verificao dos currculos que so entregues
diariamente, em seguida feito uma entrevista pelo gerente e pela pessoa responsvel pelo
setor, que desempenham a funo de selecionador. O perfil e o comportamento do

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entrevistado so fatores importantes a serem considerados na hora da entrevista. Tendo como

base s tcnicas que estas empresas utilizam, torna-se importante descrever como ocorre o
processo de recrutamento e seleo na empresas Alpha e Beta (nomes fictcios)?
2. A IMPORTNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA AS ORGANIZAES
Em decorrncia do crescimento das organizaes e do aumento da complexidade das
tarefas de gesto de pessoal, surge a Administrao de Recursos Humanos, que tem como
objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua
produtividade, j que a empresa um sistema onde todas as unidades componentes so
interdependentes, portanto no lgico consider-la como partes isoladas e no entrosadas
com o sistema total (GIL, 1994).
Neste sentido, Toledo (1992), diz que a misso inicial do rgo de Recursos Humanos
que era servir de amortecedor das insatisfaes de pessoal passa a ser encarada como
atividade contribuidora para a modernizao constante das organizaes como um todo.
Como so as pessoas que formam as organizaes, nada mais adequado do que se investigar
os processos de Recrutamento e Seleo dentro da rea de Recursos Humanos, visto que essa
apresenta fundamental importncia para a vida de toda e qualquer empresa, pois a rea tem
como objetivo o bem-estar completo dos funcionrios e a sua adaptao ao mundo do
empregador.
Para Werther Jr. e Davis (1983), o objetivo da Administrao de pessoal prover as
organizaes com uma fora efetiva de trabalho. Neste sentido, Chiavenato (1992), define a
Administrao de Recursos Humanos como um meio para alcanar a eficcia e a eficincia
das organizaes atravs das pessoas, permitindo condies favorveis para que alcancem
seus objetivos pessoais. A integrao das reas da empresa permite que haja uma maior
coordenao dos esforos necessrios para a realizao dos objetivos propostos, mas sem
pessoas eficazes, simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir estes objetivos.
Por isso, o lado humano nas empresas merece ser tratado com ateno especfica.
Da vem necessidade de uma rea de Recursos Humanos que tenha meios e tcnicas
que apresentem resultados favorveis para a empresa, pois deve exercer, fundamentalmente,
um papel de coordenao entre os interesses da empresa e os da mo-de-obra, tendo em vista
seu equilbrio, para que encontre o candidato que se aproxime ao mximo possvel do perfil
desejado pela empresa para a vaga pr-determinada, evitando assim que haja custos para a
empresa relacionados rotatividade de funcionrios. Ento, uma boa administrao de
recursos humanos desempenha papel decisivo nas organizaes, tanto que as organizaes
bem sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados. Nesse contexto, o processo de recrutamento e
seleo surge como a base de sustentao do sucesso empresarial (CHIAVENATO, 1999).
2.1. DEFININDO RECRUTAMENTO E SELEO
2.1.1. DEFINIO DE RECRUTAMENTO:
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.244) o recrutamento abrange o conjunto
de prticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais.
Neste sentido, Chiavenato (2002, p.173) define recrutamento como um conjunto de
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organizao.

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De maneira bem generalizada, Lodi (1992) define o recrutamento como o processo de

procurar empregados. E ainda Werther Jr. e Davis (1983 p.145) definem como o processo
de encontrar e atrair candidatos capazes para a solicitao de emprego. Para Milkovich e
Boudreau (2000), recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo de
candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para
o emprego. De acordo com estes conceitos, o recrutamento em si, um elo entre o ambiente
externo e a organizao e funciona como o primeiro ponto de contato entre o trabalhador e a
empresa (AQUINO, 1989).
2.2. ETAPAS DO RECRUTAMENTO
De qualquer forma, complexa ou no a situao, o recrutamento envolve muitas etapas
preparatrias, pois se procura olhar para o que a companhia e o mercado tm a oferecer e para
os passos que sero dados a fim de aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente
definido. O planejamento precisa ser sistemtico e prestativo para que o incio das etapas do
recrutamento j possa apresentar possveis resultados satisfatrios durante todo o processo. A
preparao do processo de recrutamento necessita passar por fases que visam propor a escolha
da melhor forma de recrutar candidatos. Em seguida sero descritos os passos necessrios
(LODI, 1992).
Determinao de necessidades de pessoal: essa necessidade ocorre quando os
supervisores prevem com certa preciso os recursos humanos de que necessitam. Esta
previso feita de acordo com os objetivos, os oramentos ou as tendncias da empresa,
tendo em vista que o homem a chave da soluo dos problemas de qualidade e competio.
Cada empresa possui um formulrio de requisio de pessoal, que emitido pela rea que
requisita o empregado. Este formulrio deve indicar o motivo da requisio e o perfil desejado
ao empregado a ser admitido, e tambm o cargo, o horrio de trabalho, salrio previsto e data
de emisso (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Preparao da requisio de pessoal: esta preparao consiste em identificar as
fontes de recrutamento e determinar as qualificaes do candidato ideal, portanto deve ser
uma requisio minuciosa e especfica para aquela vaga, que dever tambm indicar onde
possivelmente podero ser encontrados os candidatos potenciais para a vaga. Ainda Lacombe
e Heilborn (2003) dizem que se o motivo da requisio for o aumento de quadro, o rgo de
recrutamento e seleo deve checar se esse aumento foi previsto e, caso contrrio, solicitar
que a rea requisitante consiga a autorizao. Se o motivo for substituio, deve-se verificar
quem saiu ou est saindo da empresa, qual o seu salrio e as razes da sada. Verifica-se
tambm se o formulrio conta todas as aprovaes previstas nas normas e devem estar bem
caracterizados a funo e o perfil do empregado solicitado.
Estudo do mercado de trabalho: consiste em examinar as condies do mercado,
pois existe uma interao entre mercado de trabalho e a estrutura de cargos na empresa. Caso
o mercado no esteja oferecendo candidatos com o perfil desejado pela empresa, a mesma
dever modificar a estrutura do cargo ou os requisitos de seleo.
A execuo do processo de recrutamento refere-se etapa final de sua preparao.
2.3. FONTES DE RECRUTAMENTO
Segundo Lodi, (1992) as fontes de recrutamento constituem uma bateria completa de
instrumentos ou uma variedade de lugares que devem ser familiares ao recrutador. J
Chiavenato diz que as fontes de recursos humanos so denominadas fontes de recrutamento,
pois passam a representar os alvos sobre os quais indicaro as tcnicas de recrutamento. De
acordo com as necessidades da empresa, com relao aos candidatos procurados, a mesma

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deve fazer dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna para melhor mapear
e identificar as fontes de recrutamento.
Pesquisa Externa: trata-se de uma pesquisa de mercado com segmentao para os
interesses da organizao e se o mercado tem os candidatos que a mesma procura.
Pesquisa Interna: uma pesquisa sobre as necessidades da organizao bem como as
polticas que a mesma deve adotar em relao ao seu pessoal. Chiavenato, (1992). A pesquisa
interna envolve: Elaborao das polticas de recrutamento; Organizao do recrutamento e
delegao de autoridade e responsabilidade; Listagem dos requisitos fora de trabalho;
Utilizao dos meios e tcnicas para atrair fontes de Recursos Humanos e Avaliao do
programa de recrutamento.
2.3.1. RECRUTAMENTO INTERNO
De acordo com Chiavenato (2002) o recrutamento interno quando, havendo uma
vaga, a empresa procura preench-la remanejando seus empregados, atravs de promoes
(movimentao vertical), transferncias (movimentao horizontal) ou transferncias com
promoo (movimentao diagonal). Recrutamento interno ainda inclui: programas de
desenvolvimento de pessoal e planos de encarreiramento de pessoal. Para Aquino, (1989
p.161), o recrutamento interno, constitui, sem dvida, valiosa ttica de motivao, que pode
ser explorada pela empresa, alm de ser um meio de reduo de custos e aumento da
produtividade. O recrutamento interno exige que o rgo de recrutamento esteja
constantemente coordenado e integrado aos demais rgos da empresa. O recrutamento
interno baseado em dados e informaes provenientes de outros subsistemas, ou seja, para
que o recrutamento interno funcione bem, exige grande coordenao do rgo de Recursos
Humanos com as demais reas da empresa.
Assim como todas as reas da empresa, o rgo de recrutamento precisa estar
interligado com as demais reas da empresa para que se possa obter informaes do
candidato, tais como: Resultados obtidos nos testes de seleo quando ingressou na empresa;
Resultado das avaliaes de desempenho dos programas de treinamento e aperfeioamento;
Condies de promoo do candidato interno, para saber se ele est pronto para ser
promovido e se tem substituto para ocupar seu lugar.
Vantagens do recrutamento interno:

mais econmico, pois evita despesas com anncios, honorrios com empresas de
recrutamento, custos de admisso, etc;

mais rpido porque se o candidato tiver condies imediatas de ser transferido

ou promovido, evita-se as demoras freqentes de todo o processo de recrutamento
externo;

Apresenta maior ndice de validade e de segurana, tendo em vista o fato da

empresa j possuir um volume de informaes do candidato, pois j conhecido e
avaliado constantemente;

uma fonte poderosa de motivao para os empregados, quando os mesmos vem

na empresa possibilidade de crescimento decorrente de futuras promoes;

Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal. Estes

investimentos geralmente tm seu retorno quando o funcionrio passa a ocupar
cargos mais elevados;

Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, j que as

oportunidades so oferecidas a todos que tem condies.

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Desvantagens do recrutamento interno:

Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para

poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto
sendo admitidos, e motivao suficiente para chegar l. Se a empresa no oferecer
a oportunidade no momento certo, pode frustrar os empregados e causar at
mesmo o desligamento da organizao, a fim de aproveitar as oportunidades l
fora.

Pode gerar conflito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de

crescimento dentro da organizao, tende a criar uma atitude negativa nos
empregados que, por no demonstrarem condies, no alcanarem aquelas
oportunidades;

Quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter

denomina de princpio de Peter, as empresas, ao promoverem incessantemente
seus empregados, elevam-no sempre posio onde demonstram o mximo de sua
incompetncia;

Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a se limitarem,

perdendo sua criatividade e atitude de inovao, pois as pessoas passam a
raciocinar somente dentro dos padres da cultura da organizao;

No pode ser feito em termos globais dentro da organizao, pois o recrutamento

interno s pode ser feito quando o candidato tiver condies de, no mnimo
igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante.

2.3.2. RECRUTAMENTO EXTERNO

Limongi-Frana e Arellano (apud Fleury 2002) definem o recrutamento externo como
a forma pela qual a organizao capta indivduos no mercado de trabalho ou em fontes
especficas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos na captao de indivduos por
essa modalidade. Segundo Chiavenato (2002) o recrutamento externo funciona como elo de
ligao entre a empresa e os candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao
procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas
tcnicas de recrutamento. Principais tcnicas utilizadas:

Consulta aos arquivos de candidatos;

Apresentaes de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;

Cartazes ou anncios na portaria da empresa;

Contatos com sindicatos e associaes de classe;

Contatos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios

acadmicos, centro de integrao empresa-escola;

Conferncias e palestras em universidades e escolas;

Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;

Viagens de recrutamento em outras localidades;

Anncios em jornais e revistas;

Agncias de recrutamento.

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Na maioria das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente. Os

fatores custo e tempo so importantes para escolher a tcnica mais indicada de recrutamento
externo. Geralmente, quanto menos tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar
um candidato, maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser utilizada. Quando se
desenvolve o recrutamento externo contnua e sistematicamente, a organizao pode dispor de
candidatos a um custo bem menor de processamento (CHIAVENATO, 2004).
Vantagens do recrutamento externo:

Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. Com o recrutamento

externo a empresa mantm-se atualizada com o ambiente externo, atravs dos
novos funcionrios, que trazem tambm novas idias para a organizao;

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, quando a empresa

admite pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que os j existentes na empresa;

Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos

por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Muitas empresas preferem
recrutar externamente, pagando salrios mais elevados, exatamente para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de
desempenho em curto prazo.

Desvantagens do recrutamento externo:

geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, pois o perodo

despendido desde o momento das tcnicas de recrutamento at a contratao no
pequeno, portanto os fatores tempo e urgncia no podem ser levados em conta
neste caso;

mais caro e exige inverses e despesas imediatas. A empresa ter custos com
anncios, jornais, despesas de recrutamento, etc;

Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, j que os candidatos

so desconhecidos e no tem como a empresa verificar e confirmar a exatido da
trajetria profissional do candidato;

Pode causar frustrao no pessoal que deseja crescimento profissional;

Afeta a poltica salarial da empresa e influencia as faixas salariais inteiras.

Ainda Chiavenato (2004) diz que como o recrutamento interno como o externo possui
vantagens e desvantagens, uma soluo preferida pela maioria das empresas tem sido o
recrutamento misto, que aborda tanto fontes internas como externas de recrutamento.
2.3.3. RECRUTAMENTO MISTO
Para Chiavenato (2004) existem trs tipos de recrutamento misto: Inicialmente,
recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo no apresente
resultados desejveis. A empresa prefere a entrada de recursos humanos sua transformao,
ou seja, precisa de pessoal j qualificado no curto prazo e precisa import-lo do ambiente
externo. No encontrando candidatos externos adequados, usa-se o prprio pessoal, no
considerando inicialmente os critrios sobre as qualificaes necessrias. Inicialmente
recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno no apresente
resultados desejveis. A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades
existentes, no havendo candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso onde a empresa

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se preocupa mais em preencher a vaga existente seja atravs de input ou transformao de

recursos humanos. Uma boa poltica de pessoal prioriza os candidatos internos ao invs dos
externos, caso suas condies sejam iguais. Assim, a empresa no descapitaliza seus recursos
humanos e ao mesmo tempo cria condies de sadia competio profissional.
Para o autor, de acordo com o perfil definido tem incio o processo de recrutamento,
usando-se um ou diversos mtodos anteriormente mencionados. Ao se obter um universo
relativamente amplo para escolher um bom empregado, tem incio segunda etapa do
processo de admisso: a seleo.
2.4. A FUNO DO RECRUTADOR
Habitualmente a responsabilidade pelo recrutamento do departamento de pessoal,
mas o recrutador de uma empresa pode ser algum no s do departamento de Recursos
Humanos, mas tambm supervisores, colegas do local de trabalho e at subordinados. Os
requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os mtodos do recrutador para encontrar
candidatos satisfatrio. Ele pode influenciar nas percepes dos candidatos, pois estudos
realizados demonstraram que os recrutadores percebidos como bem apessoados e
comunicativos parecem sinalizar caracterstica de trabalho e ambiente organizacional atraente
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Neste sentido, Chiavenato (1999) diz que quando os recrutadores so escolhidos e
treinados, o processo de recrutamento tem mais chances de ser bem sucedido, pois os mesmos
causam forte impresso nos candidatos podendo ser positiva ou negativa. Os recrutadores que
so percebidos como agressivos, mostram uma imagem negativa da empresa e diminuem no
candidato o desejo da vaga proposta. Outra varivel a ser considerada neste sentido a prpria
empresa, pois a mesma precisa oferecer condies para atrair os candidatos como: boa poltica
de pessoal, imagem, nome no mercado, etc. Quando a imagem da empresa negativa,
dificilmente atrai bons candidatos, do mesmo modo, a localizao da mesma tambm pode
contar como fator negativo atrao dos candidatos (AQUINO, 1989).
2.5. SELEO DE PESSOAL: O CONCEITO
Segundo Werther Jr. e Davis (1983, p 171), o processo de seleo uma srie de
passos especficos para decidir que recrutados devem ser contratados. Limongi-Frana e
Arellano (apud Fleury 2002, p.66) dizem que seleo a escolha do candidato mais
adequado para a organizao, dentre todos os recrutados, por meio de vrios instrumentos de
anlise, avaliao e comparao de dados. J Lacombe e Heilborn (2003, p.251) definem
que seleo abrange o conjunto de prticas e processos usados para escolher, dentre os
candidatos disponveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Para
Limongi-Frana e Arellano (apud Fleury 2002) recrutamento e seleo uma ferramenta
importante e integrada na estratgia de negcio da empresa. Quando a empresa precisa passar
por mudanas e renovao, necessitar de um perfil de profissional. Quando a empresa for
conservadora, o perfil do profissional necessrio ser outro.
2.6. TCNICAS DE SELEO
De acordo com Chiavenato (2002) como a seleo de recursos humanos um sistema
de comparao e de escolha, deve apoiar-se em algum padro ou critrio para ter validade. O
padro ou critrio obtido a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido. Dessa
maneira, a base para a seleo a obteno de informaes para o cargo. Ainda Chiavenato
(2002) diz que as informaes sobre o cargo a ser preenchido podem ser obtidas de cinco
maneiras. Obteno de informaes sobre o cargo:

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1) Descrio e anlise do cargo: o levantamento do contedo do cargo e dos

requisitos que o cargo exige do ocupante (fatores de especificao). Independente do mtodo
de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes sobre os requisitos e as
caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir para que o processo de seleo se
concentre neles;
2) Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: consiste em os chefes diretos anotar
sistemtica e criteriosamente os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado
que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica identifica as
caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (as que pioram o
desempenho) nos futuros candidatos. Os pontos negativos so: a tcnica a fundamentar-se no
arbtrio do chefe direto, e ser difcil definir com exatido o que o chefe direto deve considerar
comportamento desejvel ou indesejvel.
3) Requisio de empregado: consiste em verificar os dados na requisio do
empregado, que foram preenchidos pelo chefe direto e especificam os requisitos e as
caractersticas que o candidato ao cargo dever ter. Se a empresa no possui um sistema de
anlise do cargo, o formulrio de requisio de empregado dever ter campos apropriados
para o chefe direto especificar esses requisitos e caractersticas, pois esses dados sero a base
da seleo.
4) Anlise do cargo no mercado: se for um cargo novo, sobre o qual a empresa no
tem nenhuma definio inicial, nem mesmo o chefe direto, pode-se verificar em empresas
semelhantes cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus
ocupantes.
5) Hiptese de trabalho: se nenhuma das alternativas anteriores puder ser utilizada,
pode ser empregada uma hiptese de trabalho, que uma preciso aproximada do contedo do
cargo e o que ele exige de seu ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como
simulao inicial.
Ainda esse autor, coloca que as informaes que o rgo de seleo recebe sobre os
cargos e seus ocupantes so transformados em uma ficha de especificaes do cargo, ou ficha
profissiogrfica, que contm os atributos fsicos e psicolgicos necessrios ao ocupante do
cargo considerado. Com essa ficha o rgo de seleo pode escolher as tcnicas de seleo
adequadas ao caso, e tambm atravs da ficha o selecionador saber o que e quanto pesquisar
nos candidatos.
2.7. ESCOLHA DAS TCNICAS DE SELEO
As tcnicas tradicionais de coleta de informaes, como o uso de formulrios e
entrevistas, ainda so as mais amplamente utilizadas pelas empresas, por se tratar de
procedimentos simples e que podem trazer resultados satisfatrios para a empresa
(MIKOVICH; BOUDREAU, 2000). De acordo com Limongi-Frana e Arellano (apud Fleury
2002) as principais tcnicas utilizadas no processo seletivo so: entrevistas, provas de
conhecimento, testes psicolgicos, tcnicas vivenciais e avaliao de sade. A seguir as
tcnicas sero analisadas detalhadamente:
1) Entrevistas: a ferramenta mais importante do processo de seleo, e por isso,
deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal
podem interferir no processo (antipatia, atrao, rejeio, etc.). Recomenda-se que vrios
entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema. Convm lembrar que
as entrevistas so usadas em vrios momentos do processo seletivo. Para Toledo (1992), a
entrevista um instrumento fundamental na Seleo de Pessoal, basicamente uma fonte
coletora de fatos aparentes e de fatos passados.

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2) Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou especficas. As gerais procuram

avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas tm baixa correlao com o
desempenho profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do
candidato e sua atitude pessoal profissional. As provas especficas procuram avaliar os
conhecimentos profissionais que o candidato possui, indispensveis para o bom desempenho
da funo. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa
para no eliminar bons candidatos.
3) Testes Psicolgicos: so instrumentos padronizados que estimulam determinado
comportamento do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado no
que o teste revelou. Os testes psicolgicos podem ser divididos em psicomtricos e de
personalidade. Os testes psicomtricos medem as aptides individuais, determinando um
ndice comparado com escores ponderados e validado anteriormente. o caso dos testes de
inteligncia. Outros testes psicomtricos usados no processo seletivo WAIS, WISC, Cubos de
Kolis, Matrizes progressivas de Raven.
4) Tcnicas Vivenciais: exigem respostas a situaes de modo que os candidatos
interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas em: I) Provas situacionais:
relacionadas s tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitao e a operao
de uma empilhadeira; II) Dinmica de grupo: envolve jogos de grupo com situaes
estruturadas, relacionadas ou no ao cargo, onde os integrantes interagem. uma tcnica
bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento, integrao social,
liderana, etc.; III) Psicodrama: tem como base a expresso da personalidade atravs de um
papel social atribudo, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as
dimenses desse papel. Como se trata de uma representao, o candidato livre para
expressar sentimentos, valores e emoes.
5) Avaliao de Sade: o mdico deve conhecer a funo para avaliar as condies de
sade do candidato e verificar se ele est ou no apto para o desempenho. Junto com a
avaliao de sade, so feitos exames clnicos especficos, obedecendo legislao e a
poltica da empresa. Aps a escolha da tcnica, d-se incio ao processo de seleo.
2.4. O PROCESSO DE SELEO
De acordo com Chiavenato (2004) a seleo pessoal um processo com vrias etapas
ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Nas primeiras etapas esto as tcnicas
mais simples e econmicas, ficando as mais caras e sofisticadas para o final. O processo de
seleo abaixo. Como, normalmente, aplicada mais de uma tcnica de seleo, existem
vrias alternativas do processo de seleo que variam de acordo com o perfil e a
complexidade do cargo a ser preenchido:
a) Seleo de estgio nico de deciso: a abordagem na qual as decises se baseiam
no resultado de uma nica tcnica de seleo, podendo ser uma entrevista ou prova de
conhecimentos. o tipo mais simples e imperfeito de seleo.
b) Seleo seqencial de dois estgios de deciso: o processo utilizado quando as
informaes colhidas no primeiro estgio so insuficientes para decidir definitivamente
aceitar ou rejeitar um candidato. O objetivo aumentar a eficincia do programa de seleo,
atravs do plano seqencial que permite ao tomador de deciso continuar testando o candidato
atravs de outra tcnica seletiva. Essa seleo exige uma deciso terminal aps o segundo
estgio. Ainda um processo simples de seleo, sujeito a erros e distores em seu
processamento.
c) Seleo seqencial de trs estgios de deciso: um processo de seleo com uma
seqncia de trs decises tomadas com base em trs tcnicas de seleo.

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d) Seleo seqencial de quatro ou mais estgios de deciso: utiliza um maior

nmero de tcnicas seletivas. Esta seleo sempre superior em termos utilitrios, de
estgio um. A sua principal vantagem a economia e custo de obteno das informaes
sobre o candidato, realizadas separadamente segundo a necessidade de cada caso.
Recomendam-se mtodos seqenciais quando as despesas com testes so altas como, por
exemplo, nos testes que exigem aplicaes e avaliaes individualizadas.
2.5. FUNO DO SELECIONADOR
Selecionar pessoas no tarefa fcil, portanto o selecionador desempenha papel
fundamental na hora da escolha dos candidatos, pois ele ser o responsvel por escolher a
pessoa que vai preencher a vaga oferecida, mais do que isto ser responsvel por escolher o
novo membro da empresa. Para Aquino (1989), a qualidade primordial do selecionador
saber analisar as informaes transmitidas pelos candidatos, montando, ao trmino da
entrevista um quadro global do perfil do candidato, sendo assim, ele precisa evitar a
subjetividade na avaliao ou, pelo menos, amenizar as influncias dos julgamentos
estereotipados.
Segundo Toledo (1992) h alguns entrevistadores que utilizam tcnicas prprias de
julgamentos, onde uns decidem pelo olhar dos candidatos, outros pela primeira impresso,
outros pela maneira de a pessoa reagir, etc. Quando um processo de seleo bem conduzido,
mapeado o perfil de competncias para aquele cargo, planejada e realizada uma boa entrevista
comportamental e criadas atividades ou jogos que possibilitem por em prtica seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo candidato ideal.
3. METODOLOGIA
Para a elaborao do presente trabalho, foi feita uma pesquisa bibliogrfica para maior
conhecimento terico sobre o tema. De acordo com Gil, (1996 p. 48) a pesquisa bibliogrfica
desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos
cientficos.
De acordo com essas teorias, independente de qual for espcie de pesquisa, em
qualquer rea, supe e exige pesquisa bibliogrfica prvia, seja como atividade exploratria,
ou seja, para conhecer os fundamentos tericos do assunto (RUIZ, 1992). Sendo assim, a
pesquisa bibliogrfica serve de base, de fundamento para o assunto que se pretende pesquisar,
servindo tambm para se ter um maior aprofundamento terico, para comparar os argumentos
tericos com a prtica.
Com base no objetivo geral deste trabalho, a pesquisa foi do tipo descritiva, que para
Gil (1996, p 46) tem como objetivo primordial descrio das caractersticas de determinada
populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relaes entre as variveis. Para
Andrade (1997), na pesquisa descritiva, os fatos so observados, registrados, analisados,
classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles, e uma de suas principais
caractersticas refere-se padronizao da tcnica de coleta de dados, como questionrio e
observao sistemtica. Com a pesquisa descritiva, so expostos os fatos observados como
acontecem, sem interferncia, para que na interpretao dos dados coletados, haja a
comparao entre a teoria e o que acontece, sem julgamentos prprios.
Para a realizao da pesquisa em torno do problema proposto, foi feito um estudo de
caso, que para Gil (1996 p. 58): caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossvel mediante os outros delineamentos considerados. De acordo com
Vergara (2005) estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas

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como pessoa, famlia, produto, empresa. rgo pblico, comunidade ou mesmo pas. Tem
carter de profundidade e detalhamento.
Os dados foram coletados por meio de entrevista, que Vergara (2005 p. 55) define
como sendo um procedimento no qual voc faz perguntas a algum que oralmente lhe
responde. Segundo Andrade (1997 p. 126): Uma entrevista pode ter como objetivos
averiguar fatos ou fenmenos; identificar opinies sobre fatos ou fenmenos; determinar,
pelas respostas individuais, a conduta previsvel em certas circunstncias.... A entrevista
(roteiro apresentado no Apndice 1) foi realizada com a pessoa responsvel pela contratao
das pessoas em duas empresas de Trs Lagoas MS, para ver que tcnica a empresa utiliza
recrutamento e seleo e se apresenta resultados satisfatrios.
4. ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS DA PESQUISA
4.1. ESTUDO DE CASO NA LOJA ALPHA
A Alpha (nome fictcio) atua no mercado varejista h 98 anos, fruto de muito trabalho
e seriedade. Com sede na cidade de So Paulo, conta atualmente com 12 mil funcionrios e
acredita que o melhor da empresa so seus funcionrios, portanto est sempre buscando
profissionais talentosos, determinados e que tenham vontade de crescer profissionalmente. A
Alpha reconhecida em todo Pas, com lojas em sete estados (MT, MS, GO, MG, SP, PR e
SC). A unidade de Trs Lagoas - MS, conta atualmente com 31 funcionrios, alguns com mais
de 20 anos trabalhando na empresa com o objetivo de sempre atender bem.
O processo de recrutamento e seleo na empresa ocorre da seguinte forma Nosso
recrutamento feito por seleo de currculo recebido e indicaes de pessoas conhecidas,
porm em alguns casos realizado prova situacional. A seleo de currculos e a
apresentao dos candidatos por funcionrios da empresa so tcnicas utilizadas
conjuntamente, pois os fatores custo e tempo so importantes na hora de escolher a tcnica
mais adequada para a empresa. (CHIAVENATO, 2004). A pessoa responsvel pela seleo
dos candidatos, sua formao e o processo de seleo ocorre: Responsvel Gerente;
Formao Atuvel de treinamento interno; Conforme citado no item um e prova
situacional.
A empresa utiliza seleo de estgio nico de deciso: a abordagem na qual as
decises se baseiam no resultado de uma nica tcnica de seleo, podendo ser uma entrevista
ou prova de conhecimentos, o tipo mais simples de seleo (CHIAVENATO, 2004). A
responsabilidade da pessoa que realiza a seleo dos candidatos de suma importncia, pois
ser ele que vai escolher o novo membro da organizao. Poderia ter outra pessoa para
acompanhar a entrevista, para evitar distores ou julgamentos prprios na avaliao. Durante
a entrevista de seleo, o candidato avaliado e o que mais importante Para a empresa, o
Comportamento, a Comunicao e a Expresso Corporal. A linguagem corporal do
candidato pode acrescentar informaes importantes sobre como ele responde a determinadas
situaes, mas o entrevistador deve evitar julgamentos prprios, pois ele pode perder um bom
candidato por impresses erradas (WEISS apud FLEURY, 2002).
Nesta empresa a rotatividade de funcionrios e os que foram demitidos ou pediram
demisso no ano passado rotatividade foi baixa. A rotatividade de funcionrios reduzida
medida que o perfil do funcionrio contratado se encaixe com as necessidades do cargo, pois
assim ele permanecer no cargo e desenvolver com comprometimento a atividade que lhe for
proposta. Quanto eficcia do mtodo de seleo utilizado, a empresa considera que Dentro
dos recursos disponveis eficaz. De acordo com a realidade da empresa e da regio, h
necessidade de se fazer mudanas no processo de recrutamento e seleo. A empresa
considera que Sim, o mercado se torna mais competitivo, ento precisamos de

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colaboradores mais eficazes.O colaborador da empresa fator fundamental para o seu

sucesso, sendo assim, o mesmo precisa estar sempre acompanhando as tendncias do mercado
que esto cada vez mais exigentes atravs de seus clientes.
Quando h uma vaga para um cargo melhor dentro da empresa, a preferncia da
mesma Pelo tipo de recrutamento interno, pois, visa valorizar o pessoal. Com o
recrutamento interno, a empresa cria motivao para os empregados que querem crescimento
dentro da empresa decorrente de futuras promoes (CHIAVENATO 2002).
4.2. ESTUDO DE CASO NA LOJA BETA
A Organizao X, empresa que deu origem a Beta foi fundada em Campinas em 1993.
Em 1995, quando adotou a atual bandeira, a empresa comeou a se expandir. A primeira loja
com a marca Beta foi inaugurada em 1995 (nomes fictcios). A atual rede conta com 17 lojas,
distribudas em 14 cidades. Com o objetivo de satisfazer e fidelizar os clientes, as lojas Beta,
alm de vender cama, mesa, banho e decorao, hoje comercializam tambm moda masculina,
feminina e infanto-juvenil, artigos para bebs, celular, calcados infantis, material escolar e
bomboniri. A Beta tem investido em parcerias com fornecedores que garantem excelente
padro de qualidade, beleza e variedade em seus produtos.
O processo de recrutamento e seleo na empresa ocorre da seguinte forma Quando
surge vaga dentro da loja, porque cada loja faz sua prpria seleo de pessoal, rea
administrativa, credirio, caixa, atendente, etc. Solicitamos sempre que o candidato traga seu
currculo, o mesmo analisado, no necessita ter experincia porque preparamos o
funcionrio atravs de treinamento, voltado para a funo que vai exercer. A anlise dos
currculos deixados na empresa uma das tcnicas mais utilizadas e a partir da sero
chamados os candidatos que apresentarem condies de disputar a vaga oferecida. A pessoa
responsvel pela seleo dos candidatos, sua formao e o processo de seleo ocorre: O
responsvel um colaborador da loja que cuida exclusivamente do RH [Recursos Humanos],
acompanhado pelo gerente da loja. Hoje o mercado est solicitando pelo menos o segundo
grau completo. O processo feito atravs de testes e avaliao do potencial de cada
candidato.
O fato de a empresa possuir mais de uma pessoa responsvel pela escolha do
candidato bom pelo fato de poderem trocar idias a respeito do candidato e para que se evite
assim o julgamento de apenas uma pessoa. Durante a seleo, o candidato avaliado e o que
mais importante so Os testes so aplicados e os candidatos so avaliados atravs de uma
redao, clculos matemticos. Quantidade livros de conhecimento do candidato, entrevista,
fluxograma perfil de cada pessoa. No h por importncia, aquele que melhor se sobressair
atravs da entrevista e testes Para Toledo (1992), a entrevista um instrumento fundamental
na Seleo de Pessoal, basicamente uma fonte coletora de fatos aparentes e de fatos
passados. As provas de conhecimento servem para compreender melhor a atitude pessoal e
profissional do candidato.
Nesta empresa a rotatividade de funcionrios e os que foram demitidos ou pediram
demisso o ano passado. A empresa no tem grande rotatividade de funcionrios, no tenho
nmeros, mais so pequenos devido dificuldade de se manter emprego cada funcionrio
busca se dedicar ao mximo para seu desenvolvimento e manter o emprego. A busca pelo
emprego uma tarefa que se tornou parte do cotidiano das pessoas, por isso, de forma geral,
as pessoas tendem a manter o emprego conseguido, se dedicando e se atualizando
constantemente. Quanto eficcia do mtodo de seleo utilizado, a empresa considera que:
Sim. Os mtodos dos testes so aplicados de forma justa, para que todos tenham a mesma
oportunidade de disputar o cargo. Cada empresa aplica uma forma de selecionar seus
funcionrios e todos os mtodos so justos porque a oportunidade para todos. De acordo

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com Chiavenato (2002) a seleo de recursos humanos um sistema de comparao e de

escolha, ento, os testes aplicados devem oferecer a mesma oportunidade para todos os
concorrentes. De acordo com a realidade da empresa e da regio, h necessidade de se fazer
alguma mudana no processo de recrutamento. A empresa considera que No h necessidade
de mudana uma vez que todas as pessoas de hoje esto buscando seu desenvolvimento
pessoal, uma grande maioria da populao, est fazendo curso ou cursando faculdade, para
buscar seu crescimento profissional. O mercado de trabalho est bem diversificado,
oferecendo profissionais nas mais diversas reas, sendo assim, as pessoas buscam cada vez
mais seu aperfeioamento. Quando h uma vaga para um cargo melhor dentro da empresa, a
preferncia da mesma pelo tipo de recrutamento. A empresa sempre da preferncia para o
recrutamento interno, porque os funcionrios que esto na ativa dentro da empresa tm a
preferncia, caso o cargo a ser ocupado, a empresa no tenha o funcionrio adequado para a
funo busca o profissional no mercado.
Segundo Chiavenato (2004), a empresa d preferncia pelo recrutamento misto, onde,
se inicia com recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno no
apresente resultados desejveis. As empresas pesquisadas, de acordo com o nmero de
funcionrios, so classificadas como pequena empresa, que de forma geral desempenham um
importante papel para a economia do pas. A contribuio est no fato de elas serem
responsveis por grande parte do total de bens e servios produzidos, introduzir inovaes,
estimular a competio, auxiliar as grandes empresas e produzir bens e servios com
eficincia. O SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) adota o
critrio estabelecido pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) que classifica
as empresas segundo o nmero de funcionrios combinado com o setor de atuao da
empresa.
4.3. SUGESTES PARA AS EMPRESAS EM ESTUDO
De acordo com a teoria, os processos de recrutamento e seleo devem ser
considerados como uma ferramenta importante para o sucesso das empresas. A adoo das
tcnicas deve estar de acordo com a realidade, os objetivos e o porte da empresa. A sugesto
apresentada a seguir vai oferecer um parmetro para as empresas no sentido de contratar a
pessoa com o perfil mais prximo possvel do desejado pelo cargo.

Fazer a anlise e descrio do cargo, pois o selecionador precisa ter as

informaes sobre os requisitos que o ocupante do cargo dever possuir;

Fazer uma triagem dos currculos que foram entregues na empresa para aquela
vaga;

Realizar uma entrevista com o gerente da loja e outra pessoa, ou do setor que
vai contratar, ou algum da empresa ligada rea de Recursos Humanos;

Aplicar seleo seqencial de quatro ou mais estgios de deciso: utiliza um

maior nmero de tcnicas seletivas. Esta seleo sempre superior em termos
utilitrios. A sua principal vantagem a economia e custo de obteno das
informaes sobre o candidato, realizadas separadamente segundo a
necessidade de cada caso.

As utilizaes destas sugestes pelas empresas analisadas, no vo acarretar custos

para as mesmas, pois de acordo com a realidade de ambas, possvel para que melhore
continuamente o processo de recrutamento e seleo.

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5. CONSIDERAES FINAIS
As empresas analisadas neste trabalho esto no mercado atuando na rea de
confeces em geral e foram estudadas com relao realizao dos processos de
recrutamento e seleo que ambas utilizam para a contratao dos funcionrios. O tipo de
recrutamento utilizado por ambas o recrutamento misto, onde ocorre inicialmente o
recrutamento interno e caso o mesmo no apresente resultado, faz o externo, portanto, pode-se
perceber que as empresas pesquisadas adotam uma poltica de valorizao dos funcionrios.
Com relao ao processo de recrutamento, quando surge uma vaga feita uma triagem dos
currculos, recrutando os candidatos que se identificam com a vaga.
Comparando a teoria com a prtica, pode-se perceber que embora a teoria sugira um
processo bastante estruturado, na qual a rea que requisita um empregado emite um
formulrio de requisio de pessoal contendo a funo e o perfil do funcionrio solicitado,
dando incio ao processo de recrutamento, nas empresas de pequeno porte pesquisadas isto
no ocorre. O que ocorre que, quando surge vaga j do conhecimento do gerente da loja,
portanto ele j sabe qual perfil o candidato deve ter, tanto no recrutamento interno, quanto no
externo.
No caso da seleo, as tcnicas utilizadas pela empresa Alpha so a entrevista e
tcnicas vivenciais (prova situacional) j a outra empresa utiliza a seleo seqencial de trs
estgios de deciso: entrevista, provas de conhecimento e tcnicas vivenciais (prova
situacional). Aps confrontar teoria e prtica, foi constatado que nas empresas pesquisadas o
processo de recrutamento e seleo no ocorre de maneira to sistemtica como colocado
pela teoria. Levando-se em considerao que a teoria utilizada como base para este trabalho
foi desenvolvida de acordo com a realidade das grandes empresas, seria recomendvel o
desenvolvimento de ferramentas adequadas s necessidades das empresas consideradas na
pesquisa. Portanto pode-se concluir que as empresas tm preocupao em recrutar e selecionar
candidatos que tenham um bom desenvolvimento em ambas, portanto aplicam as tcnicas que
suprem as necessidades da empresa.
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