Chiavenato Administracao Nos Novos Tempos

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Resumo do Livro Administrao nos Novos

Tempos, Autor Idalberto Chiavenato Captulos 03,
07, 08, 09, 10, 11 e 12
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
CURSO: CINCIAS POLTICAS E ECONMICAS
GESTO CONTEMPORNEA
Resumo do Livro Administrao nos Novos Tempos, Autor Idalberto Chiavenato
Aluno: Bruno Wajntraub

Professor: Francisco Neto
Rio de Janeiro, 13 de Abril de 2009
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ndice:
1- Captulo 03 O Ambiente das Organizaes
2- Captulo 07 Fundamentos do Planejamento
3- Captulo 08 Formulao de Objetivos
4- Captulo 09 Tomada de Deciso
5- Captulo 10 Fundamentos da Organizao
6- Captulo 11 Desenho Departamental
7- Captulo 12 Desenho Organizacional
1) Captulo 03 - O Ambiente das Organizaes:
.
As Organizaes no existem no vcuo. E nem esto sozinhas ou isoladas no mundo. Elas
vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de nicho. Na verdade, as organizaes
retiram insumos do ambiente que retornam a ele como produto ou servios atravs de
atividade organizacional. Elas funcionam como conjuntos integrados de atividades que
agregam valor, criam riqueza e servem a sociedade.
Conceito de Sistema:
Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, intima e dinamicamente
relacionadas, que desenvolve uma atividade ou funo e destinado a atingir um objetivo
especfico. Todo sistema faz parte de um sistema maior (supra-sistemas) e constitudos de
sistemas menores (subsistemas).
Todo o sistema apresenta fluxos e intercmbios de informao, materiais e energia que

procedem do ambiente como entradas (inputs), passam por processos de transformao
dentro do sistema (processamento) e saem como sadas ou resultados (outputs).
Classificao dos sistemas:
Sistemas fsicos e concretos. So compostos de equipamentos, instalaes e de objetos e

coisas reais. Recebem o nome de hardware e so constitudos de coisas fsicas e materiais,
como as maquinas e equipamentos. So descritos em termos quantitativos de desempenho.
Sistemas abstratos e conceituais. So compostos de conceitos, abstraes, hipteses e idias.

Recebem o nome de software e so constitudos de aspectos no-fsicos.
Classificao da natureza dos sistemas:
Sistemas fechados. So os sistemas cujo as entradas e sadas e pequeno e conhecido. No
existe sistemas totalmente fechados, mas sim sistemas hermticos as influncias ambientais.
So chamados tambm de sistemas mecnicos, como mquinas e equipamentos.
Sistemas abertos. So os sistemas que apresentam intensas relaes de intercmbios com o

ambiente, atravs de mltiplas entradas e sadas. So probabilsticos, flexveis e chamados
sistemas orgnicos como todos os organismos vivos e as organizaes. Esse sistema apresenta
uma caracterstica fundamental chamada de sinergia (resultado multiplicador). A sinergia
produz na verdade um efeito amplificado, graas a ela (1+1+1) e maior do que 3, pois ela
funciona muitas vezes como multiplicador no qual o todo maior que a soma de suas partes.
Mas o resultado pode ser menor que 3 se houver entropia (desintegrao do sistema devido
perda de energia quando a rede de comunicao no funciona bem).
Principais caractersticas sistmicas so totalidade ou globalismo e abordagem teolgica.
Definimos como totalidade ou globalismo, todo o sistema (conjunto que prevalece sobre viso
analtica). Nesse caso, a abordagem sistmica significa a viso do todo, do conjunto.
Definimos como abordagem teolgica o objetivo ou propsitos que o sistema tem a alcanar.
Conceito de Ambiente:
Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao ou tudo o que esta alem
das fronteiras ou limites da organizao. O ambiente e vasto impossibilitando de apreend-lo e
compreend-lo na sua totalidade. Ele segmentado em ambiente geral (macroambiente) e
especfico (microambiente).
Ambiente geral:
Ambiente geral o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as naes,
organizaes, empresas, comunidades etc. Assim as organizaes esto sujeitas ao seu
impacto, que generalizado e amplo e repercute intensamente nas decises administrativas.
Na realidade, o ambiente genrico constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os
fenmenos ou condies econmicas (parte do ambiente geral que define como os recursos
esto sendo distribudos e usados dentro do ambiente), tecnolgicos (Parte do ambiente geral
que inclui novas abordagens para a produo de bens e servios), sociais (parte do ambiente
geral que descreve as caractersticas da sociedade na qual a organizao existe), legais (parte
do ambiente geral que contem os cdigos legais vigentes), culturais (parte do ambiente geral
que contem os elementos relacionados com os valores socioculturais prevalecentes na
sociedade), polticos (parte do ambiente geral que contm os elementos relacionados com
assuntos governamentais), demogrficos (caractersticas estatsticas de uma populao) e
ecolgicas (estado geral da natureza e condio do ambiente fsico e natural, preocupao
com meio ambiente).
Todas as variveis acima especificadas, formam um dinmico e intenso ampo de forca que se
juntam e se repelem, que se unem e se chocam, se multiplicam e se anulam formando varias
direes. Da, a incerteza sobre os desdobramentos do macroambiente.
Ambiente Especfico:
O ambiente especfico, ambiente de tarefa ou microambiente, se refere ao ambiente mais

prximo e imediato de cada organizao, aonde essa organizao desenvolve suas operaes e
de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e servios. Isso significa que no ambiente
de tarefa esto os mercados utilizados e os mercados servidos pela organizao.
Os elementos que compe o ambiente especifico so:
1- Fornecedores: So os elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de

recursos, energia, servios e informao organizao.
2- Clientes: So os elementos que compram ou adquirem os produtos ou servios, ou seja,

absorvem as sadas e resultados da organizao.
3- Concorrentes: So os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as

mesmas sadas (clientes) da organizao.
4- Agencias Reguladoras: So os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou
fiscalizam as aes da organizao.
Dinamismo do Ambiente:
O ambiente funciona como um campo dinmico com forcas interagindo entre si provocando
mudanas nas organizaes. Essas procuram aproveitar as influencias positivas, embarcando
nas oportunidades que surgem, e procuram amortecer e absorver as influencias negativas ou
se adaptar. Assim, o ambiente uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organizao
extrai os insumos necessrios ao seu funcionamento e subsistncia. Mas tambm uma fonte
de restries, limitaes, coaes, problemas, ameaas e contingncias para sua
sobrevivncia. Por essa razo o mapeamento ambiental ganhou muita importncia para as
organizaes que desejam ser bem sucedidas no aproveitamento de oportunidades e
vantagens e no jogo de cintura para se livrar das ameaas e restries ambientais.
Homogeneidade e heterogeneidade ambiental:
Quando uma organizao tem, em uma ponta, fornecedores homogneos, na outra, clientes
homogneos e, no mercado, concorrentes igualmente homogneos, dizemos que ela atua em
uma ambiente homogneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais
apresentam as mesmas caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades.
Ao contrario, quando a organizao tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e

heterogneos, na outra clientes diferenciados e heterogneos e, no mercado concorrentes
diferenciados e heterogneo, dizemos que ela atua em ambiente heterogneo. A
heterogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam diferentes
caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades especificas. Em funo dessa
complexidade ambiental, so necessrios vrios departamentos diferentes para cuidar, cada
qual, de um particular segmento do elemento ambiental.
Estabilidade e instabilidade ambiental:
Quando os elementos ambientar de uma organizao so estveis, conservadores, previsveis
e pouco mudam suas aes e decises, dizemos que ela opera em um ambiente estvel,
esttico, rotineiro e previsvel. Para tratar um ambiente estvel, a organizao adota
caractersticas mecansticas ou burocrticas.
No entanto, quando os elementos ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e

mudam constantemente suas aes e decises, dizemos que a organizao atua em um
ambiente instvel, mutvel, dinmico e turbulento. Para tratar esse tipo de ambiente e
adotado caractersticas orgnicas e adaptativas.
Relaes entre Organizao e seu Ambiente:
As organizaes so muito preocupadas com ambiente, devido ao mesmo criar incertezas para
os administradores. Na maior parte dos casos os administradores trabalham com certeza e
previsibilidade. No contrario quando a incerteza, fica difcil o trabalho, pois a incerteza significa
que o administrador no tem informao para compreender e predizer mudanas e
necessidades.
Adaptao ambiental:
As organizaes que enfrentam alto grau de incerteza com relao aos concorrentes, clientes,
fornecedores ou agencias reguladoras costumam utilizar varias estratgias para adaptar-se a
essas mudanas, como previso e planejamento (atividades tpicas de grandes organizaes
para se adaptar ao mutvel ambiente. Elas criam departamentos de planejamento quando a
incerteza elevada), estruturas flexvel (uma estrutura organizacional gil e flexvel pode
funcionar como um meio de responder eficazmente as rpidas mudanas externas), papeis de
fronteira (os rgos com papeis de fronteira ligam e coordenam a organizao com os
elementos-chave do seu ambiente externo. As ligaes de fronteira servem a dois propsitos:
detectam e processam informao sobre mudanas no ambiente e representam os interesses
da organizao no ambiente) e fuses e empreendimentos (a fuso ocorre quando duas ou
mais organizaes se juntam em uma s).
Influenciao do ambiente:
A outra estratgia para lidar com a incerteza ambiental passar por cima e tentar modificar os
elementos ambientais que causam problemas.
As estratgias mais utilizadas so:
1- Propaganda e relaes pblicas: A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para

administrar a demanda de produtos ou servios de uma organizao. Elas gasto grandes
somas de dinheiro para influenciar o consumidor. O objetivo das relaes pblicas (RP)
influenciar a opinio publica sobre a organizao em si.
2- Atividade poltica: A atividade poltica representa uma ao organizacional para influenciar a

legislao e regulao do governo. Muitas organizaes utilizam lobistas a seu favor.
3- Associaes de organizaes: Muitas organizaes se juntam a outras com interesses

similares para constituir associaes de interesses prprios. Nesse sentido, as organizaes
trabalham juntas para influenciar o ambiente e tentar alterar a legislao e regulaes no nvel
federal, estadual e municipal.
2) Captulo 07 - Fundamentos do Planejamento :
Fundamentos do Planejamento
O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa

extrapolar o imediato e se projetar para frente, tomando decises estratgicas alm de
planejar o futuro da sua organizao.
O planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e

tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Como principal decorrncia do
planejamento esto os planos. Os planos facilitam a organizao no alcance de suas metas e
objetivos, alm de serem balizadores nos aspectos de definio de recursos para alcanar os
objetivos organizacional, servem tambm para integrar os vrios objetivos a serem alcanados,
permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com objetivos
definidos e permite o monitoramento e a avaliao em relao a certos padres dos objetivos,
a fim de permitir a certos.
Objetivo so resultados especficos que se pretende atingir, ele o primeiro passo do

planejamento. Eles so estabelecidos para cada subunidade da organizao.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que devera ser feito.
Como todo o planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de
filosofia do planejamento:
1- Planejamento conservador. Voltado para estabilidade e para a manuteno da situao

existente.
2- Planejamento otimizante. Voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao.
3- Planejamento adaptativo. Voltado para as contigencias e para o futuro da organizao.
Podemos observar, que em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de

decises.
O processo de planejamento constitudo de uma serie sequencial de seis passos, sendo o

primeiro, estabelecer o alcance dos objetivos, segundo, verificar qual situao atual em
relao aos objetivos, ou seja, aonde se est e o que precisa ser feito, terceiro, desenvolver
premissas quanto as condies futuras, quarto, analisar as alternativas de ao, quinto,
escolher um uso de ao entre as varias alternativas para alcanar os objetivos e sexto,
implementar o plano e avaliar os resultados para assegurar o alcance dos objetivos.
Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores
crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucessos so os
elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Para identificar os fatores
crticos em qualquer negocio, se faz a seguinte pergunta: O que se deve fazer para ser bem
sucedido?
Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos, a primeira e dissecar os recursos

organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os seguimentos que so
mais decisivos e importantes. A segunda e descobrir o que distingue as organizaes bemsucedidas das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o
benchmarking.
Benchmarking o processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produto, servios e

processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como lideres empresarias ou
como representantes das melhores prticas entre empresas para identificar o melhor do
melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
As organizaes se defrontam como uma variedade de presses provinda de muitas fontes.

Essas organizaes precisam do planejamento que oferece uma serie de vantagens nessas
circunstancias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo.
As vantagens do planejamento se dividem em, foco e flexibilidade (foco, ponto de
convergncia dos esforos e flexibilidade facilidade de sofrer adaptaes), melhoria na
coordenao (diferentes subsistemas e grupos nas organizaes em que cada qual persegue
um objetivo em um perodo de tempo), melhoria do controle (medio e avaliao dos
resultados e a tomada de medidas corretivas quando necessrio) e administrao do tempo.
O planejamento feito atravs de planos. Estes podem incluir perodos longo a curto prazo,
como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma
tarefa. Ele envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos
dizer que toda organizao est sempre planejando. Os diferentes nveis planejam da seguinte
forma: O nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel
intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os
planos operacionais.
Os planos podem abranger diferente horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem
um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos longo prazo abrangem
cinco ou mais anos. Os objetivos de planejamento devem ser mais especficos no curto prazo e
mais abertos no longo prazo. O administrador do nvel institucional est voltado para planos
de longo prazo que atinjam toda a organizao, criando um senso de direo para o futuro
para os demais administradores.
Como o administrador pode trabalhar por vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em
funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento do supervisor e de trs
meses, um gerente pode lidar com perodo de u ano e um diretor com perodo de trs a cinco
anos.
O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs

da aprovao, tomada de deciso a avaliao.
O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:
1- Est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, est voltado

para as relaes entre as organizaes e seu ambiente de tarefa.
2- orientado para o futuro, seu horizonte de tempo de longo prazo.
3- compreensivo, ele envolve a organizao como uma totalidade.
4- um processo de construo de consenso.
5- uma forma de aprendizagem organizacional, constituindo a uma tentativa de sempre

aprender ajustar-se a um ambiente complexo.
O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores

ambientais externos e os fatores organizacionais internos.
Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico

envolve uma determinada unidade organizacional (um departamento ou diviso), ele se
estende pelo mdio prazo, geralmente um ano e desenvolvido pelo nvel intermedirio. Os
planejamentos tticos envolvem geralmente, planos de produo (mtodos e tecnologias
necessrias para pessoas em seu trabalho), planos financeiros (captao e aplicao do
dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao), planos de marketing
(vender, distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente) e planos de recursos
humanos (recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas varias atividades da
organizao). As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias
gerais de ao. Elas definem limites dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises.
O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
individualmente. Preocupa-se com o como e o que fazer, so realizados pelo nvel operacional.
Os planos operacionais esto voltados para eficincia. Eles so heterogneos e diversificados e
podem ser classificados em quatro tipos, procedimentos (mtodo de execuo de um plano,
eles so transformados em fluxogramas (grficos que representam o fluxo) vertical, retrata a
sequencia da rotina por meios de linhas e colunas, de blocos que se baseia em uma sequencia
de blocos e lista de verificao procedimento rotinizado no nvel operacional), oramentos
(so planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de
temo tambm chamado de budgets), programas (constituem programaes de planos
operacionais relacionados com o tempo. Eles podem ser de vrios tipos, os mais importantes
so o cronograma, o grfico de Gantt e o Pert. Cronograma, um grfico de duplas entrada em
que as linhas configuram as atividades e as colunas definem o perodo. Grfico de Gantt, plano
operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em
semanas. PERT, sistema lgico baseado em cinco elementos principais rede bsica, alocao de
recursos, consideraes de tempo e de espao, rede de caminhos e o caminho crtico) e
regulamentos (comportamento solicitados as pessoas).
3) Captulo 08 - Formulao de Objetivos:
Formulao de Objetivos
Falar de planejar falar do futuro. E falar do futuro falar de objetivos a serem alcanados. Os
objetivos constituem a mola mestra da administrao e o foco para onde devem convergir
todos os esforos da organizao. Eles dependem da misso organizacional e da viso de
futuro da organizao. A misso a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e
para o que ela deve servir. A definio de misso responde trs perguntas: quem somos ns?
O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? Para que seja eficaz , a formulao da
misso deve, descrever clara e concisamente o propsito fundamental do negcio, descrever
as necessidades bsicas a que o negocio deve atender e como atend-las, informar quem o
cliente, informar o papel e contribuio da organizao a sociedade, descrever as
competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver, informar os
compromissos e os valores e crenas centrais que aliceram o negcio, mostrar como criar o
contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o planejamento
na organizao.
Viso a imagem que organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Em geral a
viso voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que ela realmente . A falta de
uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus
membros quanto s suas prioridades em um ambiente mutvel e fortemente competitivo.
Objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de

tempo.
Um dos grandes dilemas da administrao tem sido a congruncia entre objetivos

organizacionais ( Estado desejado que a organizao, pretende alcanar e que orienta seu
comportamento em relao ao futuro) e objetivos individuais (situao desejada que cada
pessoa deseja alcanar).
H algumas dcadas, Barnard j visualizava o dilema entre objetivo organizacional e individual.

Para ele as organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao entre as pessoas e elas
so existem quando ocorrem simultaneamente trs condies, integrao entre duas ou mais
pessoas, desejo e disposio para cooperar e finalidade de alcanar objetivos comuns.
A cooperao o elemento essencial da organizao, varia de pessoa para pessoa. Quando a

organizao composta de poucas pessoas, os objetivos organizacionais confunde-se com os
objetivos individuas de cada uma delas. Mas se um grupo de pessoas se renem para fazer um
empreendimento e esse comea a crescer e requer um volume maior de atividades e,
consequentemente, de pessoas, torna-se necessria uma maior diviso do trabalho e um
desdobramento da hierarquia. Assim os objetivos organizacionais permanecem comuns aos
objetivos pessoais dos que criaram a organizao e que esto na cpula da hierarquia, mas se
distanciam dos objetivos pessoais dos nveis mais baixos da hierarquia.
De um modo geral, as organizaes so entidades que perseguem objetivos, buscando

melhorar a si mesmas atravs do tempo e de varias e diferente maneiras. Os objetivos tem um
importncia muito grande devido s mensagens internas e externas que enviam as pessoas.
Elas proporcionam benefcios para a organizao, atraves dos seguintes aspectos.
1- Legitimao, os objetos organizacionais descrevem o que a organizao pretende.
2- Fonte de motivao e envolvimento, o estabelecimento de objetivos descreve os propsitos
da organizao ou de suas subunidades aos funcionrios.
3- Guias para ao, os objetivos proporcionam um senso de rumo e de direo.
4- Racionalidade para as decises, atravs do estabelecimento de objetivos e do

planejamento, os administradores podem aprender como a organizao est tentando atingilos.
5- Padres de desempenho, como os objetivos definem os resultados desejados para a

organizao, eles tambm servem como critrios de desempenho, pois proporcionam um
padro de execuo.
Para serem teis, os objetivos devem ser , mensurveis (capazes de definir quando so ou no
atingidos), realsticos (possam ser alcanados no perodo de tempo estabelecido e com os
recursos disponveis), desafiadores (requeiram esforo), definidos no tempo (que exijam um
lapso de tempo para sua consecuo), relevantes (que cubram as principais reas de
resultados da organizao) e motivadores (que estejam ligados a recompensas pessoais pelo
seu alcance).
As organizaes procuram alcanar simultaneamente vrios e diferentes objetivos e precisam

estabelecer graus de importncias e prioridade para evitar possveis conflitos e criar condies
de sinergia entre eles. As organizaes quase sempre utiliza hierarquias de objetivos, na qual
os objetivos organizacionais se dividem em objetivos divisionais, estes em objetivos
departamentais e, por fim, em objetivos individuais.
Na realidade existe trs nveis de objetivos organizacionais, so eles:
1- Objetivos estratgicos so globais e amplos da organizao e definidos no longo prazo. Em

algumas circunstancias ele desdobrado em objetivos tticos e objetivos operacionais. O
desdobramento se torna necessrio para permitir a implementao atravs de planos tticos e
operacionais.
Obs: Quase sempre as organizaes procuram cumprir trs grandes objetivos bsicos e
fundamentais. Servir a uma sociedade especifica da sociedade do mercado ou do cliente, gerar
riqueza, distribuir a riqueza gerada.
2- Objetivos tticos so executados no mdio prazo e abrangem cada unidade especifica da

organizao.
3- Objetivos operacionais so especficos e de curto prazo voltados para a execuo das

operaes quotidianas da organizao.
A administrao por objetivos (APO) um estilo de administrao que enfatiza o

estabelecimento conjunto de objetivos tangveis, verificveis e mensurveis.
De um ponto de vista global a APO apresenta a seguinte sequencia:
1- preparao da organizao para a APO, o foco esta na formulao de objetivos

organizacionais pela alta administrao e treinamento de todo o pessoal com nfase
especialmente na reformulao e esclarecimento dos objetivos estratgicos da organizao. A
utilizao de T-Groups facilita o desenvolvimento de um clima propcio.
2- Estabelecimento e reviso constante de objetivos gerais, quanto mais os administradores do

nvel institucional se tornam familiares com a APO, tanto mais os subordinados estaro
engajados no programa. Neste estagio se inicia a institucionalizao do APO.
3- Integrao inicial do sistema, aonde comea a amarrao dos objetivos organizacionais,

divisionais e departamentais nos sistemas administrativos e as tentativas de articulao,
coordenao e integrao, atravs da modificao e ajustamento entre os diversos objetivos
para que se compatibilizem com os objetivos mais amplos da organizao.
4- Estabelecimento de objetivos em todos os nveis da organizao, a gradual formulao dos

objetivos nos nveis mais baixos feita atravs do efeito cascata.
OBS: Antes, a administrao se preocupava com os meios para chegar aos fins. Agora, ela se
preocupa com os fins para estabelecer os meios apropriados para chegar l.
Existem vrios sistemas de APO. Os principais elementos encontrados nesses sistemas so:
1- estabelecimentos de conjunto de objetivos entre o administrador e o seu superior, atravs

de uma intensa negociao.
2- Estabelecimento de objetivos de cada departamento atravs de uma hierarquia de objetivos

em cascata.
3- Interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergticos.
4- Reviso peridica e constante com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados
esperados.
5- nfase na mensurao, quantificao dos resultados e no controle dos resultados.
Os Benficos da APO, permitem a converso dos objetivos organizacionais em objetivos

especficos para as unidades organizacionais e para os membros individuais.
Existem varias maneiras de se compatibilizar diferentes objetivos. O Balanced Scorecard (BSC)

uma ferramenta administrativa que permite integrar sinergia entre eles.
O BSC busca o alcance equilibrado dos objetivos organizacionais atravs de quatro

perspectivas, financeira (analisa o negocio do ponto de vista financeiro), clientes (analisa do
ponto de vista do cliente), processos internos (analisa o negocio do ponto de vista do
funcionamento interna da organizao) e aprendizagem o crescimento organizacional (analisa
o negocio do ponto de vista do que bsico para alcanar o futuro com sucesso.
Alm disso, esse conceito de BSC foi ampliado para criar organizaes focadas na estratgia.
Alinhamento (coerncia e consistncia da organizao) e foco (concentrao e convergncia)
so palavras de ordem.
No fundo o BSC se baseia em cinco princpios, so eles:
1- Mobilizao dos lderes, eles devem estar totalmente envolvidos no projeto.
2- Levantamento de objetivos, os horizontes devem ser ampliados, pois o BSC uma

ferramenta estratgica.
3- Alinhamento das unidades de negcio, todas devem estar alinhadas para se obter sinergia
no processo.
4- Comprometimento dos funcionrios no processo, eles devem ser motivados para que
possam implementar o processo.
5- Monitoramento da implementao das metas, avaliaes devem ser peridicas para saber
se a estratgias esto sendo seguidas por todos e se alguns ajustes sero necessrios.
4) Captulo 09 - Tomada de Deciso:
Em nossas vidas, e a todo momento, estamos sempre tomando decises. Tomar de decises
identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair
vantagens em uma oportunidade.
No nvel individual, todas as pessoas esto continuamente percebendo e analisando situaes

e tomando decises a respeito delas. No nvel organizacional, a situao e diferente, pois todos
os administradores esto tomando decises nos vrios nveis organizacionais e incentivando as
pessoas a tambm tomarem decises a respeito de suas tarefas a realizar e de metas a
alcanar.
A racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessrios para atingir os

objetivos que se pretende. Ela constitui a adequao dos meios aos fins que se deseja
alcanar.
Os demais aspectos da situao que no so percebidos ou conhecidos pelas pessoas, e no

interferem em suas decises, so chamados de racionalidade limitada.
Para aumentar a racionalidade do processo decisrio, deve-se incluir:
1- A busca de toda informao relevante para o assunto a ser decidido.
2- A capacidade de determinar preferncias utilizando algum tipo de mensurao (dinheiro).
3- A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de deciso

(satisfao) e minimize as consequncias negativas.
A otimizao quase sempre substituda pela satisfao, at que seja alcanada a deciso
melhor possvel, pois nem sempre o tomador de deciso consegue obter todos os recursos
para atingir a otimizao.
O processo decisrio o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma
deciso. Podemos adotar um modelo genrico e prescritivo que explica o processo decisrio e
aplicvel em todos os problemas dentro do domnio organizacional. Os principais elementos
presente no processo decisrio so:
1- O estado de natureza. So as condies de incerteza, risco ou certeza que existem no

ambiente de deciso que o tomador de deciso deve enfrentar.
2- O tomador de deciso. o indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias alternativas.
3- Os objetivos. So os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja alcanar com suas
aes.
4- Preferncias. So os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha.
5- A situao. So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso.
6- Estratgia. o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os

objetivos.
7- Resultado. a consequncia ao resultante de uma determinada estratgia.
O processo decisrio complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:
1- Identificar a situao. Identificar o problema a oportunidade. Apresenta trs aspectos,

definio da situao ( sob o ponto de vista organizacional pode ajudar evitar confuso de
sintomas com problema), diagnsticos das causas ( quais as mudanas dentro ou fora da
organizao que provocaram a situao ou problema? Quais pessoas envolvidas?),
identificao dos objetivos da deciso (aps definir a situao e circunscrever suas causas,
decida a que constituir uma soluo eficaz).
2- Obter informao sobre a situao. Busca de informao sobre a situao, problema ou

oportunidade.
3- Gerar solues ou cursos alternativos de ao. o estgio de desenvolver alternativas de

soluo, sem, contudo, avali-las ou verificar sua viabilidade.
4- Avaliar as alternativas e escolher a soluo ou curso de ao preferido. As soluo so

avaliadas e comparadas alternativas de soluo so avaliadas e comparadas, a fim de se
escolher a mais adequada soluo.
5- Transformar a soluo ou curso de ao escolhido em ao efetiva. o estgio de
implementar a soluo escolhida.
6- Avaliar os resultados obtidos. Monitorao e avaliao dos resultados da soluo.
Cada deciso geralmente conduz a um curso de ao que exige outra deciso e assim por
diante, at chegar ao objetivo proposto. O resultado chamada rvore de decises, que uma
figura que mostra a sequencia do processo decisrio e o desdobramento das alternativas de
cursos de ao e as decises seguintes.
Ao tomar decises, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais
envolvem eventos futuros que so difceis de predizer. O processo decisrio nas organizaes
geralmente ocorre dentro de trs condies ou ambientes. Ambiente de certeza (existe
quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de
ao), ambiente de risco (o risco ocorre quando no se pode predizer os resultados das
alternativas com certeza, mas apenas com uma certe probabilidade) e ambiente de incerteza
(sob condies de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus
resultados).
Diferentes problemas exigem diferentes tipos de deciso. Assuntos mais rotineiros e

cotidianos, chamamos de decises programadas e as decises mais importantes, novas, para
resolver problemas excepcionais, chamamos deciso no programada.
A heurstica um mtodo de perguntas e respostas para encontrar a soluo de problemas.

Aps pesquisa feita por Tversky e Kahneman, constataram que as pessoas utilizam trs regras
heursticas que servem como guias cognitivos para pensar intuitivamente e tomar decises.
Disponibilidade ( um evento atual e julgado a partir de suas experincias em eventos
anteriores), representatividade (cada pessoa ou produto visualizado como espcie de nova
commodity e julgado de acordo com ela) e ncora e ajustamento (as pessoas no tomam
decises sem alguma referncia como base de comparao).
Thompson preocupou-se em estabelecer os tipos bsicos de deciso, oferecendo um modelo

que se baseia em duas variveis, as crenas a respeito das relaes da causa e efeito e as
preferncias sobre possveis resultados para mostrar tipos de decises. Da as quatro clulas
da possveis situaes de tomada de deciso para os administradores. Os quatro tipos de
deciso podem ser descritos como, computao (quando h certeza em relao causalidade
e aos resultados, a estratgia computacional a indicada para a tomada de deciso),
julgamento (quando as causas so incertas e discutveis, mas as preferncias com respeito aos
resultados so claras e certas, a tomada de deciso traz dificuldade e complexidade que
desafiam a anlise objetiva, compromisso ( quando a certeza s causas das alternativas
disponveis, mas ambiguidade e incerteza quanto a preferncia doa resultados esperados,
surge a estratgia pelo compromisso ou pela transigncia) e inspirao ( a situao em que
ocorre incerteza tanto em relao s causas quanto s preferncias de resultado).
A teoria clssica da administrao, hoje no adotada, pois as organizaes no dispem dos

fatores necessrias para a execuo. Hoje as organizaes procuram solues satisfatria e
no uma soluo tima, quando a desempenho cai abaixo desse nvel, nova busca de solues
ser tentada.
O processo decisrio nas organizaes se caracteriza pelos seguinte aspectos, o tomador de

decises evita incerteza e segue as regras padronizadas para as decises, ele mantm
rotineiramente as regras e as redefine somente sob presso, quando o ambiente muda
subitamente e novas situaes afloram ao processo decisrio, a organizao relativamente
lenta no ajustamento.
A necessidade de deciso ocorre quando surge um problema que provoque a necessidade de

escolha ou mudana. O processo de localizar e perceber o problema muitas vezes informal e
intuitivo.
A formao e a experincia de cada administrador influencia aquilo que ele v e percebe como
problemas e oportunidade. O administrador pode ser motivado de varias formas, valores
econmicos, pelos ambientes naturais e por orientaes polticas.
Muitas vezes, a administrador desatento precisa ser alertado para a exigncia de problemas.
Existem quatro situaes que alertam o administrador para possveis problemas. Um desvio de
experincia passada (o padro prvio do desempenho da organizao foi quebrado), um
desvio de um conjunto de planos (projees ou expectativas no esto sendo alcanadas),
problemas trazidos por outras pessoas (reclamaes de clientes sobre qualidade, diretores que
colocam novos padres de desempenho para os gerentes,) e o desempenho dos concorrentes
(pode criar novas solues. Quando uma empresa cria novo processo facilitando a operao).
O processo de soluo dos problemas no fundo um processo de tomada de decises. As

tcnicas mais importantes so: o qu? , por qu?, como?, quando?, quem? e onde?
O mtodo cartesiano do filsofo Ren Descartes se assenta em quatro princpios. Princpios da
dvida sistemtica (evidencia est acima de tudo), princpio de anlise (dividir os problemas
para resolv-los um a um), princpio da sntese (ordenamento do pensamento, do mais simples
ao mais complexo) e princpio da enumerao (fazer anotaes completas de todos os
elementos tratados).
Brainstorming, tcnica utilizada para gerar idias criativas que possam resolver problemas da
organizao, duram entre 10 a 5 minutos e envolvem 15 pessoas em media, elas ficam envolta
de uma mesa e aps a palavra base determinada dizem palavras que vem a mente. Ele se
divide em quatro princpios bsicos, quanto maior o numero de idias maior a probabilidade
de doas idias, quanto mais extravagante ou menos convencional a idia melhor, quanto
maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio e quanto menor o
senso crtico e a censura ntima, mais criativa e inovadora sero as idias.
O Brainstorming se assenta nos seguintes aspectos:
1- proibido a crticas de qualquer pessoa sobre as idias alheias.
2- Deve ser encorajada a livre criao de idias.
3- Quanto mais idias, tanto melhor.
4- Deve ser encorajada a combinao ou modificao de idia.
Kurt Lewin definiu o conceito de que todo problema existe em um campo de forcas e afetado
por dois grandes conjuntos de foras as positivas que impulsionam e mantm e as negativas
restringe e elimina.
Na anlise do campo de forcas, deve-se atacar as foras positivas que sustentam o problema e
realar as foras negativas que tendem a elimin-lo.
Vilfredo Pareto, economista, criou um princpio que recebeu o nome de regra de 80 por 20.
Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores.
O princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de

problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
O grfico de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou de causa e

efeito, procura a partir dos efeitos, identificar todas as possibilidades de causas que esto
provocando esses efeitos. A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de
problemas situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, mtodos (maneira de
executar), mo-de-obra (habilidades e conhecimentos para o bom desempenho das pessoas),
materiais (tipo e disponibilidade para usar no processo) e mquinas (condies e capacidades
das instalaes e recursos fsicos).
5) Captulo 10 - Fundamentos da Organizao:
Cada organizao sua maneira precisa estruturar-se e organizar-se. O sucesso da organizao

repousa em grande parte na maneira como consegue se organizar para funcionar e
proporcionar resultados. A organizao uma funo administrativa distribuda entre todos os
nveis organizacionais.
A reorganizao significa a ao de alterar a estrutura organizacional para ajust-la s novas

condies ambientais.
A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas,

organizadas e coordenadas. Existem dois caminhos para abordagem, estrutura vertical e
departamentalizao.
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais, hierarquia
administrativa, amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do
processo de tomadas de decises da organizao.
A hierarquia administrativa, refere-se ao numero de nveis de administrao que uma

organizao adota para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de seus objetivos
(estrutura alta muitos nveis hierrquicos e uma baixa poucos).
A especializao do trabalho, que recebe o nome de diviso do trabalho, o grau em que as

tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em atividades separadas.
Apesar das vantagens muitas organizaes esto abandonando esse princpio, pois com tanta
especializao, os empregados ficam isolado, fazendo apenas uma tarefa simples, provocando
fadiga psicolgica e alienao.
A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma
organizao e que mostra que se subordina a quem. Ela associada dois princpios da teoria
clssica, unidade de comando (cada empregado deve se reportar ao se subordinar apenas a
um chefe) e o princpio escalar (linhas claramente definidas desde a cpula at a base da
organizao).
Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras
pessoas, mesmo que elas resistam.
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para
alcanar objetivos organizacionais desejados. Ela apresenta trs caractersticas principais,
autoridade decorrente de uma posio organizacional, deve ser aceita pelos subordinados e
flui abaixo pela hierarquia vertical.
Atribuio o mecanismo atravs do qual a autoridade e responsabilidade so distribudas

entre as pessoas ou rgos da organizao.
Delegao, processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos
seus subordinados abaixo na hierarquia.
Autoridade de linha e staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso
primria da organizao. Um departamento staff responsvel pela assessoria e consultoria
interna dentro da organizao. O staff proporciona servios e atividades para organizao (
servios: contabilidade, compras,... / consultoria e assessoria: assistncia jurdica, mtodos e
processos / monitorao: levantamento de dados, relatrios, / planejamento e controle:
atividades anteriores e posteriores de produo, manuteno,..).
O custo administrativo a percentagem de recursos que so atribudos s atividades de linha

versus os recursos atribudos s atividades de staff. Esses custos so medidos pelo ndice de
trabalho indireto / direto (mede a proporo entre o pessoal de staff e de linha) e indicie de
administradores de topo (mede a percentagem do total de pessoas pelo nmero de
administradores de topo.
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que

se devem reportar a um administrador.
Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior nmero de subordinado para cada
administrador. Fatores como trabalhos estveis e rotineiros, tarefas similares, nica
localizao fsica, so treinados, regras e procedimentos definidos, sistema de apoio pessoal,
planejamento ou coordenao com outros departamentos e as preferncias e o estilo pessoal
do administrador, trazem amplitudes de controle que podem ser maior com menor
envolvimento do administrador.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais
administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Ela produz estruturas
organizacionais altas e alongadas.
A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua estrutura
organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura alta produz um amplitude geral estreita e
muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada
tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando
um formato horizontalizado.
Caractersticas das organizaes altas:
1- Carga de superviso menor para cada gerente

2- Mais oportunidades para promoes
3- Comunicao mais lenta e imprecisa devido aos pontos intermedirios
4- Decises mais demoradas
Caractersticas das organizaes achatadas:
1- Comunicao rpida e menos distores

2- Decises tomadas prontamente
3- Pessoas de nveis baixos se sentem mais perto da cpula
4- Pessoas mais auto-suficientes
5- Poucas oportunidades para promoes em nveis baixos
O grau de centralizao e descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar

decises est concentrada no topo ou dispersada na base da organizao.
A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao.
A descentralizao significa que autoridade para decidir esta dispersa nos nveis
organizacionais mais baixos.
Vantagens da centralizao:
1- Controle. Melhor mtodo de controlar e coordenar atividades e recursos.
2- Custos. Pode ser administrada com menos recursos devido as economias de escala.
3- Novas tecnologias. O grau de mudana tecnolgica tem sido fenomenal, e alteram o
qualquer tipo de quadro.
Vantagens da descentralizao:
1- Agilidade. Resposta mais rpida ao cliente e s condies locais.
2- Independncia. Desperta a criatividade e a independncia nas pessoas dos nveis baixos,

preparando para posies mais altas.
3- Novas tecnologias. A TI permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores,
enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real.
O processo decisrio deve estar o mais prximo possvel do local onde as aes so tomadas.
Assim, surge o dilema que toda organizao enfrenta: descentralizar para agilizar ou
centralizar para padronizar.
Alguns fatores devem ser considerados na delegao de autoridade como, durao

(consequncias futuras, quanto maior a dificuldade de reverso da deciso, a cpula quem
decide nesses casos), impacto (quanto maior o impacto, elas tem que ser tomadas pelo alto
grau hierrquico) e custos (dinheiro, pessoal).
6) Captulo 11 - Desenho Departamental:
A departamentalizao uma forma de utilizar a cadeia de comando para agrupar pessoas de

modo que executem juntas o seu trabalho. Existem cinco abordagens tradicionais, funcional (
as pessoas so agrupadas em departamentos pelas habilidades similares e atividades comuns),
divisional (se baseia em diferentes habilidades conjuntas, os departamentos so agrupados
juntos em divises separadas), matricial (as pessoas se subordinam a dois chefes), equipes (a
organizao cria equipes multifuncionais para cumprir tarefas especificas e coordenar grandes
departamentos) e redes ( a organizao torna-se um pequeno centro intermedirio, conectado
a outras organizaes que desempenham funes vitais para o negcio).
A departamentalizao funcional ou estrutura funcional o agrupamento de atividades
baseado no uso de habilidade, conhecimentos e recursos similares. Nas organizaes que
adotam essa estrutura, est presente o famoso trio: produo, comercializao e finanas.
Vantagens da estrutura funcional:
- Excelente coordenao intradepartamental. Facilita o trabalho dentro de cada departamento,

pois as pessoas compartilham o mesmo conhecimento tcnico relacionado ao trabalho.
- Especialidade tcnica. Cada unidade envolve pessoas que falam a mesma lngua e
compartilham a mesma especialidade funcional.
- Baixos custos administrativos. As pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa em conjunto e

a carga de trabalho pode ser balanceada conforme a demanda.
Limitaes da estrutura funcional:
- Viso especialista. Cada departamento faz uma parte especfica e dependo dos outros a
coordenao fica lenta e precria, podendo gerar conflitos.
- Limitaes dos administradores. Cada gerente de departamento tem autoridade limitada e

circunscrita de tomar decises.
- Subobjetivao. Cada departamento tem seus prprios objetivos tticos e departamentais

com diferente prioridades.
- Viso especfica. Cada departamento voltado para si mesmo, e os objetivos da organizao

ficam relegados.
- Especializao. Os gerentes so especialistas em um rea e no conseguem tocar a operao

inteira.
- Falta de coordenao interdepartamental. A integrao proporcionada pela hierarquia.
A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos so agrupados

juntos em divises com base nos resultados organizacionais. Por essa razo chamamos a
estrutura divisional de estruturas por produtos, por projetos ou unidades. As unidades
estratgicas de negcios (UEN) constituem uma variao da abordagem divisional. Essa
abordagem pode ser feita por produtos ou servios, clientes, rea geogrfica ou por processos.
Na estrutura baseada por produtos ou servios a organizao forma divises especificas para
cada um em particular.
Vantagens na estrutura baseada por produtos ou servios:
- Focalizao no produto ou servio. A responsabilidade de cada produto ou servio atribuda

a cada diviso.
- Melhor qualidade e inovao. A concentrao em um nico produto leva uma melhor

qualidade.
- Esprito de equipe. Se desenvolve melhor em cada linha de produto e desperta a competio

entre as divises.
- Gesto mais ampla. Cada gerente aprende a gerir varias funes com maior independncia.
- Autonomia. Cada diviso tem maior independncia e responde melhor aos requisitos dos
clientes.
Limitaes da estrutura baseada em produtos ou servios:
- Duplicao de recursos. Recursos no so compartilhados.
- Foco e limitao. As oportunidades de carreiras so limitadas.
- Especializao no produto. Clientes que desejam mltiplos produtos e servios, recorrem a

vrias divises da organizao.
- Subobjetivao. Cada diviso defende seu prprio produto e seus objetivos divisionais.
Na departamentalizao por clientes a organizao se estrutura em unidades ao redor das

caractersticas de seus clientes ao mercado.
Vantagens de estrutura baseada em clientes:
- Focalizao no cliente. As necessidades especificas para cada cliente so mais atendidas.
- Viso extroversiva. Focalizao externa no cliente tornando a organizao mais atentas as

mudanas das necessidades.
- Retroao rpida. Decises internas rpidas tomadas atravs do retorno proporcionado pelo
cliente.
- Duplicao de recursos. Custo operacionais mais elevados, existe duplicidade para evitar
compartilhamento de recursos entre unidades.
- Complexidade organizacional. Sistemas internos so organizados de diferentes maneiras para

servir diferentes segmentos de clientes.
Na departamentalizao por localizao geogrfica, a organizao se estrutura em unidades ao
redor da localizao de seus mercados ou clientes.
Vantagens de estrutura baseada em rea geogrfica:
1- Focalizao no mercado territorial. Cada rea territorial melhor atendida.
2- Viso extroversiva. O foco no mercado torna a organizao mais atenta s mudanas de

preferncia e necessidades.
3- Retroao rpida. Percepo da reao do mercado sobre o produto e servio.
Limitaes da estrutura baseada em rea geogrfica:
1- Duplicaes de recursos. Custos operacionais mais elevados, pois h duplicidade de esforos

para evitar o compartilhamento de recursos entre as unidades.
2- Complexidade organizacional. Os sistemas internos so organizados de diferentes maneiras

para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado.
Na departamentalizao por processos, a organizao se estrutura em unidades ao longo da

sequncia de execuo de seus principais processos.
Vantagens da estrutura baseada em processos:
- Focalizao no processo. A estrutura por processos segue o fluxo natural do trabalho dentro
da organizao.
- Cadeia de valor. Cada unidade tem um fornecedor e um cliente em casa uma de suas pontas.
- Custos operacionais baixos. As pessoas trabalham focalizadas no andamento do processo em

um conjunto de departamento.
Limitaes da estrutura baseada em processos:
- Coordenao interdepartamental falha. Como a estrutura funcional, no h boa coordenao

entre as diferente unidades organizacionais.
- Fragmentao. Cada departamento executa uma frao do processo.
- Isolamento das unidades. Pouca comunicao e cooperao entre as unidades, dificultando a

criao de novas maneiras de tocar o negcio.
- Subobjetivao. Cada departamento com seus objetivos e prioridades.
- Indefinio da responsabilidade geral. A fragmentao torna difcil a responsabilidade pelos

resultados globais.
- Especializao. Cada gerente responsvel por uma parte do processo e no consegue tocar
ele todo.
A abordagem matricial denominada organizao em grade ou matriz, a combinao de

departamentalizao funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. Essa
bipolaridade introduz a duplicidade de comando. Os subordinados atendem a dois chefes um
funcional e outro divisional. Com isso ela funciona como uma tabela de dupla entrada
vertical e horizontal.
Vantagens da estrutura matricial:
- Maximizao de vantagens e minimizao de desvantagens. A estrutura em matriz permite

obter as vantagens de ambas as estruturas, enquanto procura reduzir as fraquezas delas.
- Inovao e mudanas. Permite organizao fazer pleno uso das pessoas e das suas
habilidades, enquanto mantm a especialidade tcnica nas funes criticas.
- Coordenao intensiva. Sem informao macia a estrutura matricial no sobrevive.
- Cooperao. Gerentes capazes de coordenar uns com outros e de moderar seu poder.
- Especializao com coordenao. Organizao multiprodutos ou miltisservios, permite

sobrepor gerente de produto com responsabilidade pelo lucro com gerentes funcionais que
administram os recursos de empresa atravs de seus departamentos.
Limitaes da estrutura matricial:
- Confuso. A estrutura controversa devido dualidade do comando.
- Conflito e tenso. Cada pessoa tem mais de um chefe, significa receber demandas e ordens
conflitantes.
- Disputa de recursos. Como os recursos so alocados flexivelmente, podem ocorrer disputas

pelo poder entre os gerentes.
- Antagonismo. Os subordinados podem colocar um chefe contra o outro.
- Definies claras. A responsabilidade e autoridade de cada pessoa devem ser bem definidas e
de preferncia por escrito.
A abordagem de equipes uma das mais fortes tendncias atuais na administrao. Desde a
dcada de 1990, as organizaes esto tentando encontrar meios de fazer acontecer o
empoderamento ou empowermwnt (delegar autoridade e transferir a responsabilidade para
os nveis mais baixos atravs de criao de equipes participativas capazes de obter o
comprometimento das pessoas). Ela indicada para flexibilizar ou dar rapidez no andamento de
certos projetos e obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organizao para
completar uma parte do trabalho. Nesse caso as unidades de trabalho funcionam
horizontalmente ao longo das tradicionais funes hierarquizadas que cortam e fragmentam
os processos. Existem equipes multifuncionais e permanentes.
As equipes multifuncionais ou cruzadas consistem em empregados de vrios departamentos
funcionais que so agrupados em equipe para resolverem problemas mtuos.
As equipes permanentes funcionam como um departamento formal dentro da organizao.
Nessa abordagem cada equipe proprietria do processo como um todo e responde

inteiramente por ele, j que seus membros desempenham todas as atividades necessrias ao
processo.
Vantagens da estrutura baseada em equipes:
- Focalizao externa. Focalizao e dirigida para o cliente e no para o chefe.
- Comunicaes diretas. Economia de tempo e dinheiro, pois pouca necessidade de passar

informaes para cima e para baixo dentro da hierarquia.
- Autogesto. As equipes promovem o autogerenciamento pelos funcionrios, proporcionando

maior satisfao no trabalho.
- Auto suficincia. Cada equipe ter pessoas com diferentes conhecimentos para trabalhar
juntas complementando o trabalho.
- Agilidade. Maior rapidez nas decises, proporcionando resposta pronta ao cliente.
- Menores custos administrativos. Compactao da organizao da estrutura organizacional,

eliminando cargos de custos mais elevados.
- Engajamento das pessoas. Todas as pessoas envolvidas em um processo de trabalho devem

compreender o processo total.
Limitaes da estrutura por equipes:
- Necessidade de nova mentalidade das pessoas. O redesenho para essa estrutura envolve
uma grande transformao na organizao, na cultura e na mentalidade das pessoas. O que
consome tempo, dinheiro.
- Necessidade de suporte de staff. Ela funciona melhor quando cada equipe tem dentro de si
todas as especializaes e interao das habilidades.
- Dupla subordinao. Nesse caso cada membro tem dois chefes o lder da equipe e o chefe do
departamento funcional.
A abordagem de redes ou estrutura em rede (network structure) significa que a organizao

desagrega suas principais funes em companhias separadas que so interligadas por uma
pequena organizao central. Seu organograma se assemelha a um organograma circular ou
estrelado, no centro a unidade central que interliga as demais unidades.
Vantagens da abordagem em redes:
- Competitividade global. Permite que mesmo pequenas empresa distribuam seus produtos e
servios em escala global.
- Flexibilidade da fora de trabalho. Decorre da capacidade de obter e contratar servios

quando necessrio.
- Estrutura enxuta. mais simples e enxuta, os custos so pequenos.
Limitaes da abordagem em redes:
- Falta de controle local. A administrao no tem o controle total, pois depende de contratos,
coordenao negociaes e mensagens eletrnicas para juntar as coisas.
- Risco de perdas. Existe a possibilidade de perder negcio se uma organizao subcontratada

falhar.
- Incerteza. Elevada incerteza quanto aos servios contratados de outra organizaes e que
esto fora do controle da organizao.
- Fraca lealdade dos funcionrios. Eles podem achar que poderiam ser substitudos por novos
contratos de servios.
- Necessidade de atualizao do pessoal. Capacitar continuamente seus funcionrios, pois os

produtos e o mercado mudam.
As organizaes hbridas geralmente adotadas pnizacao or grandes organizaes, significam

uma mistura de formas estruturais, pois adotam diferentes tipos de departamentalizao
(funcional, divisional, matricial, etc).
As organizaes virtuais so chamadas no - territoriais ou no - fsicas pelo fato de

dispensarem escritrios convencionais, prdios e instalaes fsicas. A organizao virtual
extremamente simples, flexvel e a gil e totalmente assentada na tecnologia da informao
(TI).
7) Captulo 12 - Desenho Organizacional:
As organizaes formam conjunto de pessoas e atividades integradas para alcanar um

especfico objetivo ou propsito. Para funcionar, precisam de um aparato vertical (hierarquia)
e de um horizontal (divises ou departamentos).
Muitas organizaes mudam suas estruturas, utilizando redes internas de equipes, para
incrementar criatividade e inovao no sentido de reduzir seus ciclos operacionais, melhorar a
qualidade no atendimento ao cliente incrementar a produtividade. O administrador precisa
saber implementar mudanas e promover cooperao e colaborao entre as pessoas para
flexibilizar e agilizar sua organizao, gerar produtos e servios inovadores e garantir o
desempenho futuro.
A pesquisa feita em 1967 por Lawrence e Lorsh da universidade de Harvard, constatou que as
empresas bem sucedidas foram aquelas que se ajustaram s caractersticas e aos desafios de
seus ambientes. Os autores encontraram duas caractersticas fundamentais, a diferenciao e
a integrao.
A diferenciao a diviso da organizao em subsistemas ou departamentos, cada qual

desempenhando uma tarefa especializada para atender a um contexto ambiental tambm
especializado.
Lawrence e Lorsh identificaram quatro tipos de diferenciao entre os subsistemas.
1- Diferena em objetivos. As pessoas nas diferentes unidades desenvolvem sua prpria

perspectiva dos objetivos organizacionais e de como alcana-los.
2- Diferena na orientao de tempo. As pessoas nas vrias unidades diferem quanto

orientao de tempo.
3- Diferena de orientao interpessoal. Na produo, as pessoas precisam tomar decises

rpidas e utilizam comunicaes abruptas e respostas curtas.
4- Diferena na estrutura formal. Afetam o comportamento dos subsistemas.
A integrao o nvel de coordenao alcanado entre diversos componentes internos da

organizao.
A organizao requer coordenao. A coordenao o processo de integar as atividades dos

departamentos separados no sentido de perseguir os objetivos organizacionais eficazmente.
Os principais mecanismos de integrao so:
1- Regras e procedimentos. Especificam claramente as atividades necessrias
2- Hierarquia administrativa. Conduz os problemas ao superior comum.
3- Planejamento. Estabelece metas que as pessoas devem alcanar na mesma direo.
4- Contatos diretos. Os administradores de subunidades coordenam diretamente.
5- Papis de ligao. So os coordenadores formais para ligar as subunidades.
6- Foras tarefas. So grupos formais e temporrios para coordenar atividades e resolver

problemas.
7- Equipes. So permanentes com autonomia para coordenar e resolver problemas ao longo

do tempo.
8- Organizaes matriciais. Criam uma estrutura em malha para melhorar a integrao e

coordenao em programas especficos.
O desenho organizacional o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais

capazes de organizar e articular os recursos e servir misso e aos objetivos principais, seu
propsito colocar a estrutura a servio do ambiente, da estratgia, da tecnologia e das
pessoas da organizao. Ele varia entre dois extremos de um continuum, desde desenhos
mecansticos at desenhos orgnicos.
Os desenhos mecansticos so tpicos da abordagem de sistema fechada, eles representam um

dos extremos do continuum.
A organizao burocrtica constitui um tipo de organizao, no qual todas as dimenses

existem em elevado grau para assegurar estrutura, estabilidade e ordem.
Nas organizaes burocrticas podem existir as disfunes burocrticas que uma anomalia
de funcionamento que provoca tenses internas e mau funcionamento da organizao. As
principais disfunes so.
1- Viso estreita e mope das pessoas devido forte diviso do trabalho e especializao.
2- Falta de iniciativa das pessoas devido autocracia dos chefes.
3- Excesso de papelrio e documentao.
4- Corporativismo e introverso administrativa devido a regras, dificultando mudanas.
5- Despersonalizao do relacionamento entre as pessoas devido impessoalidade.
6- Necessidade de concurso pblico para candidatar-se a qualquer posio na organizao,

provando competncia tcnica.
O modelo burocrtico denominado teoria da mquina por tratar a organizao como se fosse
um conjunto articulado de peas mecnicas e engrenagens.
Os desenhos mecansticos so formas burocrticas de organizao que operam com uma

autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimento, uma minuciosa diviso do
trabalho, amplitude administrativas estreitas e meios formais de coordenao. Eles
apresentam geralmente uma configurao alta e piramidal, muita hierarquia, especializao,
formalizao e muitas regras e procedimentos. So utilizados quando em condies de
absoluta certeza e de regularidade, em que as atividades esto devidamente metodizadas e
estabelecidas e sem excees s regras.
Mintzberg identifica trs formas de organizao mecanstica:
1- Burocracia de mquina. comum em organizaes de produo em massa e agncias

governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas.
2- Burocracia profissionalizada. Ocorre geralmente em organizaes com grandes rgos de

staff, dotados de profissionais altamente treinados, hospitais e universidades.
3- Burocracia divisionalizada. Utiliza uma forma hbrida de departamentalizao com um

nmero de unidades internas relativamente autnomas operando dentro de um guarda-chuva
organizacional comum.
As organizaes adaptativas operam com um mnimo possvel de caractersticas burocrticas e

com culturas que encorajam a participao das pessoas e o empoderamento. Essas
organizaes funcionam com desenhos orgnicos, que proporcionam autoridade
descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca viso de trabalho, amplitudes
administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenao.
Os desenhos orgnicos podem se apresentar de formas distintas.
1- Estrutura simples. Consiste de um ou poucos gerentes de topo, poucos gerentes

intermedirios e pessoas no administrativas que executam o trabalho.
2- Adhocracias. Enfatizam as relaes laterais entre as pessoas e eliminam o papel da

hierarquia.
O desenho organizacional precisa satisfazer determinadas demandas situacionais e alocar

todos os recursos utilizados para conseguir a melhor vantagem possvel. So os chamados
fatores contingenciais. Entre eles esto: o ambiente, a estratgia, a tecnologia, o tamanho e
ciclo de vida e as pessoas.
O ambiente embora chamado de imperativo ambiental, ele quem determina a natureza do

desenho e do comportamento organizacional.
O ambiente apresenta dois tipos de abordagem:
1- Ambiente de certeza. composto de elementos ambientais (macroambiente e

microambiente) relativamente estveis e predizveis.
2- Ambiente de incerteza. Apresenta elementos ambientas (macroambiente e microambiente)
dinmicos e menos predizveis
Alm disso o ambiente pode ser homogneo (apresenta elementos ambientais, principalmente
no microambiente, com caractersticas similares) e heterogneo (apresenta elementos
ambientais, principalmente o microambiente) com caractersticas diferenciadas.
As estratgias podem se definir em dois tipos:
1- Estratgia orientada para a estabilidade e permanncia do negcio. As operaes e planos

so programados e implementados rotineiramente. utilizado alternativa mecanstica no
desenho organizacional.
2- Estratgia orientada para o crescimento ou expanso. Os objetivos operacionais incluem

inovaes e respostas flexveis para a competio no ambiente. Ela requer maior
descentralizao e organizaes adaptativas utilizando alternativas de desenho orgnico.
A tecnologia constitui a combinao de conhecimentos, equipamentos e mtodos de trabalho

utilizados para transformar insumos de recursos em resultados organizacionais.
Por volta de 1960, a sociloga inglesa Joan Woodward classificou as empresas em trs grupos
de tecnologia da produo.
1- Produo em massa ou mecanizada. Os funcionrios trabalham em linha de montagem ou

operando maquinas que podem desempenhar uma ou mais operaes sobre o produto.
2- Produo em processo ou automatizao. Ocorre quando a produo realizada atravs de

mquinas e equipamentos em que um ou poucos funcionrios monitoram um processo total
ou parcialmente automtico de produo.
3- Produo unitria ou oficina. feita por unidade ou pequenas quantidades, cada produto a
seu tempo, sendo modificado medida que feito.
A influncia da tecnologia no desenho organizacional mais sensvel nos servios ou na
manufatura. Nessa rea Thompson distingue trs tipos de tecnologia.
1- Tecnologia sequencial. Baseada na interdependncia serial das tarefas necessrias para

completar o produto.
2- Tecnologia mediadora. Baseada na intermediao entre partes para buscar um benefcio

mtuo de troca de valores.
3- Tecnologia intensiva. Focaliza os esforos conjuntos de muitas pessoas com competncias

especiais para atender s necessidades de cada cliente.
Em outra obra Thompson faz uma importante classificao binria:
1- Tecnologia fixa. Aquela cujas mquinas e equipamentos, conhecimentos tcnicos ou

matrias primas envolvidos no permitem utilizao em outros produtos ou servios.
2- Tecnologia flexvel. Aquela que permite mquinas e equipamentos, os conhecimentos

tcnicos e as matrias primas possam ser usados para outros produtos ou servios.
Alm disso Thompson prope dois tipos de produtos:
1- Produto concreto. Produto que pode ser descrito com grande preciso, identificado,
avaliado e medido.
2- Produto abstrato. Aquele que no permite descrio precisa, nem identificao e

especificao.
As decorrncias dessa abordagem para o desenho organizacional so fcies de notar. As

classificaes binrias podem ser reunidas em uma tipologia de tecnologia e de produtos
permitindo considerar as consequncias para o formato organizacional. Dessa tipologia resulta
quatro combinaes:
1- Tecnologia fixa e produto concreto. tpica de organizaes nas quais as possibilidades de

mudanas tecnolgicas so muito pequenas e mesmo difceis.
2- Tecnologia fixa e produto abstrato. tpica de das organizaes que podem fazer pequenas
mudanas, embora dentro dos limites impostos pela telefonia fixa ou inflexvel.
3- Tecnologia flexvel e produto concreto. tpica das organizaes que podem efetuar com
relativa facilidade mudanas para um produto novo ou diferente atravs de adaptaes das
maquinas e equipamentos, tcnicas, conhecimentos, etc.
4- Tecnologia flexvel e produto abstrato. Encontrada em organizaes com grande

adaptabilidade ao meio ambiente.
O tamanho uma das variveis que mais afeta o desenho organizacional. Ele geralmente
medido pelo nmero de funcionrios da organizao. As organizaes podem ser classificadas
em grandes, mdias, pequenas e microorganizaes. A evoluo ou ciclo de vida das
organizaes representa os diferentes estgios de crescimento ao longo do tempo e apesar de
varias de uma para outra, encontramos quatro estgios distintos do ciclo vital das
organizaes.
1- Estgio de nascimento. Quando a organizao fundada por um empreendedor.
2- Estgio de infncia. Quando comea a crescer rapidamente.
3- Estgio de juventude. Quando torna-se maior devido ao sucesso.
4- Estgio de maturidade. Quando se estabiliza em um tamanho grande, geralmente uma

estrutura mecanstica.
O fator contingencial mais importante do desenho organizacional so as pessoas, o elemento
fundamental que impulsiona a organizao para a ao. O desenho organizacional deve dar o
apoio e suporte que as pessoas necessitam para alcanar tanto os objetivos organizacionais
como para obter satisfao em seu trabalho. Na verdade o grau de conhecimento que as
pessoas agregam ao negcio que faz a diferena no desenho organizacional. Existem vrios
graus de envolvimentos das pessoas:
1- As pessoas apenas fornecem dados e informaes dobre seu trabalho.
2- As pessoas fazem recomendaes alta administrao.
3- As pessoas comentam e discutem as propostas de administrao.
4- As pessoas tomam decises a respeito de assuntos de estrutura organizacional.
Nas organizaes mais conservadoras, apenas o diretor ou a cpula trabalha sozinho para
desenhar e decidir qual a estrutura organizacional a ser adotada. Agora, cada vez mais, esto
criando equipes para encontrar caminhos mais competitivos, os funcionrios em todos os
nveis esto sendo solicitados a contribuir com a estrutura organizacional das empresas.
Existem alguns aspectos a serem considerados, quanto maior o envolvimento das pessoas,
maior ser o apoio intimo na realizao do trabalho, para que as idias faam sentido as
pessoas devem conhecer a situao dos negcios da organizao, deve-se escolher um
processo menos democrtico em tempos de crise.
essencial que as decises sobre o desenho organizacional beneficiem a organizao em

termos de melhoria de seus fatores crticos de sucesso e sirva aos processos de negcios.
Uma das mais fortes tendncias na administrao moderna a focalizao e concentrao no

negcio essencial da organizao (core business). O negcio essencial representa o miolo
central, a essncia ntima, a vocao da organizao. Aquilo que ela sabe fazer de melhor.

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http://brunowajntraub.blogspot.com.br/2009/04/resumo-do-livro-administracao-nosnovos.

Resumo do Livro Administrao nos Novos

Resumo do Livro Administrao nos Novos Tempos, Autor Idalberto Chiavenato

Aluno: Bruno Wajntraub

Rio de Janeiro, 13 de Abril de 2009

Todo o sistema apresenta fluxos e intercmbios de informao, materiais e energia que

Classificao dos sistemas:

Sistemas fsicos e concretos. So compostos de equipamentos, instalaes e de objetos e

Sistemas abstratos e conceituais. So compostos de conceitos, abstraes, hipteses e idias.

Classificao da natureza dos sistemas:

Sistemas abertos. So os sistemas que apresentam intensas relaes de intercmbios com o

Principais caractersticas sistmicas so totalidade ou globalismo e abordagem teolgica.

O ambiente especfico, ambiente de tarefa ou microambiente, se refere ao ambiente mais

Os elementos que compe o ambiente especifico so:

1- Fornecedores: So os elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de

2- Clientes: So os elementos que compram ou adquirem os produtos ou servios, ou seja,

3- Concorrentes: So os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as

Homogeneidade e heterogeneidade ambiental:

Ao contrario, quando a organizao tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e

Estabilidade e instabilidade ambiental:

No entanto, quando os elementos ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e

Relaes entre Organizao e seu Ambiente:

As estratgias mais utilizadas so:

1- Propaganda e relaes pblicas: A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para

2- Atividade poltica: A atividade poltica representa uma ao organizacional para influenciar a

3- Associaes de organizaes: Muitas organizaes se juntam a outras com interesses

2) Captulo 07 - Fundamentos do Planejamento :

O trabalho do administrador no se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa

O planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e

Objetivo so resultados especficos que se pretende atingir, ele o primeiro passo do

1- Planejamento conservador. Voltado para estabilidade e para a manuteno da situao

2- Planejamento otimizante. Voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao.

3- Planejamento adaptativo. Voltado para as contigencias e para o futuro da organizao.

Podemos observar, que em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de

O processo de planejamento constitudo de uma serie sequencial de seis passos, sendo o

Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos, a primeira e dissecar os recursos

Benchmarking o processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produto, servios e

As organizaes se defrontam como uma variedade de presses provinda de muitas fontes.

O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs

O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:

1- Est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, est voltado

2- orientado para o futuro, seu horizonte de tempo de longo prazo.

3- compreensivo, ele envolve a organizao como uma totalidade.

4- um processo de construo de consenso.

5- uma forma de aprendizagem organizacional, constituindo a uma tentativa de sempre

O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores

Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico

3) Captulo 08 - Formulao de Objetivos:

Objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de

Um dos grandes dilemas da administrao tem sido a congruncia entre objetivos

H algumas dcadas, Barnard j visualizava o dilema entre objetivo organizacional e individual.

A cooperao o elemento essencial da organizao, varia de pessoa para pessoa. Quando a

De um modo geral, as organizaes so entidades que perseguem objetivos, buscando

1- Legitimao, os objetos organizacionais descrevem o que a organizao pretende.

3- Guias para ao, os objetivos proporcionam um senso de rumo e de direo.

4- Racionalidade para as decises, atravs do estabelecimento de objetivos e do

5- Padres de desempenho, como os objetivos definem os resultados desejados para a

As organizaes procuram alcanar simultaneamente vrios e diferentes objetivos e precisam

Na realidade existe trs nveis de objetivos organizacionais, so eles:

1- Objetivos estratgicos so globais e amplos da organizao e definidos no longo prazo. Em

2- Objetivos tticos so executados no mdio prazo e abrangem cada unidade especifica da

3- Objetivos operacionais so especficos e de curto prazo voltados para a execuo das

A administrao por objetivos (APO) um estilo de administrao que enfatiza o

De um ponto de vista global a APO apresenta a seguinte sequencia: